A Evolução da Psicologia Organizacional
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Brasília-DF,, 2010. Brasília-DF 201 0. Direito Reservado ao PosEAD.
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Elaboração:
Rita Brum Produção:
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
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Sumário
Apresentação........................................................................................................................................
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................
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Organização da Disciplina ...................................................................................................................
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Introdução ............................................................................................................................................
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Unidade I – Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional ................................................
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Capítulo 1 – Evolução Histórica do Comportamento Organizacional.............................................
09
Capítulo 2 – Novas Formas de Comunicação Empresarial ............................................................
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Unidade II – Necessidades Humanas ..................................................................................................
15
Capítulo 3 – Correlações com as Organizações ...........................................................................
15
Unidade III – O Profissional de Recursos Humanos e a Organização ...............................................
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Capítulo 4 – O Profissional de Recursos Humanos ......................................................................
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Unidade IV – Estruturas Organizacionais ...........................................................................................
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Capítulo 5 – Conceitos ...............................................................................................................
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Capítulo 6 – Novas Estruturas Organizacionais ...........................................................................
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Capítulo 7 – Necessidades a Serem Supridas pela Organização ...................................................
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Capítulo 8 – A Interação das Metas e sua Coordenação .............................................................
29
Capítulo 9 – Influências Culturais ...............................................................................................
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Unidade V – O Planejamento Estratégico ...........................................................................................
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Capítulo 10 – Conceitos ...............................................................................................................
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Para (não) Finalizar ..............................................................................................................................
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Referências ...........................................................................................................................................
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Apresentação
Caro aluno, Bem-vindo ao estudo da disciplina A Evolução da Psicologia Organizacional. Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos. Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horária desta disciplina é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão do curso, incluindo a apresentação ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas. Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos. A Coordenação do PosEAD
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD. Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e carga horária das unidades. Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importância desta para
a sua formação acadêmica. Ícones utilizados no material didático: Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina. Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionários, exemplos e sugestões, para apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico. Sintetizando e enriquecendo nossas informações : Espaço para você fazer uma síntese dos textos
e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal. Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer
o processo de aprendizagem. Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir na reflexão.
Referências: Bibliografia citada na elaboração da disciplina.
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Organização da Disciplina
Ementa: Visão clássica da psicologia organizacional: história e desdobramentos. Principais sistemas, processos e técnicas da psicologia organizacional. Evolução do papel do especialista de Recursos Humanos. Temas e questões atuais da psicologia organizacional.
Objetivos: • Ter conhecimentos atualizados sobre os conceitos de Psicologia Organizacional. • Identificar diferentes situações dentro de uma empresa. • Constatar a existência de necessidades a serem supridas pelas organizações, determinantes para o desenvolvimento e a capacitação humana.
Unidade I – Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional Carga horária: 10 horas Conteúdo
Evolução Histórica do Comportamento Organizacional Novas Formas de Comunicação Empresarial
Capítulo
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Unidade II – Necessidades Humanas Carga horária: 5 horas Conteúdo
Correlações com as Organizações
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Capítulo
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Unidade III – O Profissional de Recursos Humanos e a Organização Carga horária: 5 horas Conteúdo
O Profissional de Recursos Humanos
Capítulo
4
Unidade IV – Estruturas Organizacionais Carga horária: 15 horas Conteúdo
Conceitos Novas Estruturas Organizacionais Necessidades a Serem Supridas pela Organização A Interação das Metas e sua Coordenação As Influências Culturais
Capítulo
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Organização da Disciplina
Unidade V – O Planejamento Estratégico Carga horária: 5 horas Conteúdo
Conceitos
Capítulo
10
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Introdução/Provocação
Nessa disciplina estudaremos a evolução das organizações ao longo dos tempos até os dias atuais. Vamos refletir sobre as teorias existentes acerca do tema, sobre a história e também sobre as formas de comunicação empresarial nos dias de hoje. Trataremos ainda do papel do profissional de recursos humanos na organização e ainda sobre as estruturas organizacionais, finalizando com o planejamento estratégico. Abordaremos assim, no decorrer da disciplina, temas e questões atuais da psicologia organizacional.
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Unidade I
Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional Capítulo 1 – Evolução Histórica do Comportamento Organizacional
O reconhecimento do comportamento organizacional deu-se na década de 1960, recebendo diversas conceituações e, a partir de então, as organizações vêm recebendo novos desafios à medida que envolvem mais pessoas e mais recursos. Por isso se faz necessário compreender o comportamento do ser humano no que se refere às organizações nas quais trabalha. Há 40 anos, o comportamento organizacional vem adquirindo solidez, por meio de diversas publicações, que procuram divulgar nos meios científicos e acadêmicos as suas bases teóricas. Frederick Winslow Taylor deu inicio à forma “científica” de tratar os problemas ligados ao ambiente de trabalho. Taylor separou seu pensamento em torno de três eixos principais: distribuição das tarefas, com o estabelecimento de diversos escalões entre a direção da empresa e o operário; o tempo gasto para realizar as tarefas; e as máquinas necessárias ao processo produtivo. Todos objetivando o máximo de rendimento. Ao mesmo tempo, na França, surgiram os estudos de Henry Fayol, que estudou a empresa com enfoque na sua estrutura organizacional, iniciando pelo mais alto posto. Essas concepções partem do princípio de que o comportamento do homem no trabalho é guiado pelo interesse material e, para que ele se adapte ao trabalho, é necessário que seja incentivado, mediante aumento salarial ou melhoria nas condições de trabalho. Outras definições também surgiram na década de 1960, quando Pugh (1966; 1969) definiu-o como o estudo da estrutura e do funcionamento de organizações e do comportamento de grupos e indivíduos dentro delas, defendendo a ideia de tratar-se de uma ciência emergente e quase independente, apoiada em outras disciplinas, como Psicologia, Sociologia e Economia, tendo presente a multidisciplinariedade e a interdisciplinariedade na sua formação. Estudiosos do tema queriam diferenciar o comportamento organizacional da psicologia industrial, argumentando que as atividades organizacionais constituíam um objeto de estudo e não um contexto para onde conhecimentos psicológicos seriam transferidos. Os estudiosos ingleses Payne e Pugh (1971) apresentaram um dos primeiros esquemas conceituais para o comportamento organizacional. Influenciados pela visão sistêmica de Katz e Kahn (1966; 1978) sobre as organizações, eles estruturaram a dinâmica de relações entre as variáveis de cada um dos quatro níveis de análises e os organizaram em quatro categorias: ambiente, objetivos-recursos, estrutura-processos e comportamento avaliado. A partir de 1979, a Annual Review of Psychology passou a publicar revisões sobre os temas de interesse do comportamento organizacional. Em revisão publicada em 1984, Staw (1984) definiu o comportamento organizacional como “um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivíduos dentro de ambientes organizacionais, como também a estrutura e o comportamento das próprias organizações” (p. 628). Staw, nessa revisão, identificou duas áreas para o comportamento organizacional: macro e micro. A macro teria suas raízes na Sociologia, Ciência Política e Economia e ocupar-se-ia de questões sobre a estrutura, o design e as ações das organizações dentro de contextos socioeconômicos. A micro, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos individuais, bem como os processos por meio
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Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional
Unidade I
dos quais estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas organizacionais. Atualmente persistem divergências quanto à conceituação do comportamento organizacional. Para Robbins (1999), trata-se de uma área de investigação sobre a influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional exercem sobre o comportamento dentro das organizações. Já Wagner III e Hollenbeck (1999) entendem-no como uma disciplina que busca prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no ambiente do trabalho. Além da controvérsia quanto à sua definição, as proposições acerca da estrutura do tema em questão também revelam divergências entre os teóricos. Iniciada sua estruturação como campo de investigação independente assentado em quatro níveis de análises representados por subsistemas (Payne & Pugh, 1971), passando pela proposição de dois níveis – micro e macro – (Staw, 1984), observa-se, ao final da década de 1990 outra proposta de configuração em três níveis: micro, meso e macro (WAGNER III & HOLLENBECK, 1999). O primeiro nível de análise tem contribuições teóricas acentuadas da Psicologia e focaliza os aspectos psicossociais do indivíduo e as dimensões de sua atuação no contexto organizacional. O segundo volta-se para questões relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreensão teórica é oferecida por postulados da Antropologia, Sociologia e Psicologia Social. O terceiro nível de análise, com marcantes contribuições da Antropologia, Ciência Política e Sociologia, dá ênfase ao entendimento da organização como um todo (WAGNER III & HOLLENBECK, 1999).
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Partindo de três níveis de análise – individual, grupal e organizacional –, Robbins (1999) propôs um modelo para os estudos do comportamento organizacional, especificando quais variáveis seriam temas de interesse de cada um. Para as análises em nível individual, o autor utiliza variáveis biográficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os processos psicológicos de percepção, motivação e aprendizagens individuais que, por sua vez, afetam o processo de tomada de decisão individual. As análises sobre grupos e equipes de trabalho é representada no modelo por interações bidirecionais entre os processos de tomada de decisão grupal, comunicação, liderança, conflito, poder, política, estrutura de grupo e equipes de trabalho. Em nível de análises sobre a organização como um todo, Robbins (1999) relaciona temas como cultura, políticas e práticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organização, bem como tecnologia e dimensionamento do trabalho. Como variáveis de resultados do modelo, o autor aponta produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. Estes seriam os produtos da interdependência existente entre todas as variáveis incluídas nos três níveis de análises. Portanto, o modelo proposto por Robbins (1999) para o comportamento organizacional estaria superpondo o campo de investigação da Psicologia Industrial – Organizacional. No decorrer dos anos 1990, com crescente número ao final dessa década, publicações, especialmente em formato de livros (BOWDITCH & BUONO, 1992; Robbins, 1999; WAGNER III & HOLLENBECK, 1999), passaram a ter títulos nos quais a expressão comportamento organizacional se tornou largamente utilizada. Essas obras tratam, em sua grande maioria, de um largo leque de temas que antes compunham obras sobre Administração de Recursos Humanos, Psicologia Aplicada à Administração ou Psicologia Organizacional. Isso tende a criar dificuldades para a determinação do objetivo do tema estudado, aumentando os obstáculos para compreensão de seus limites como disciplina. Qual seria, então, o objeto de interesse desta nova disciplina denominada comportamento organizacional? Mesmo sem uma revisão acerca de seu objeto de estudo e de sua normalização para avaliação das variáveis contidas no tema, o comportamento organizacional representa, na atualidade, uma ainda difusa área de conhecimentos em ciências do comportamento. Isto nos leva a crer que necessitamos de estudos mais profundos acerca dos comportamentos que ocorrem dentro das organizações contemporâneas. O comportamento organizacional é fortemente influenciado pela forma como a organização se comunica, bem como pelos seus meios de comunicação. Diante desse fenômeno, trataremos agora dessa outra dimensão que será abordada no próximo capítulo.
Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional
Unidade I
Você S/A – O cronômetro do Taylor, publicado na edição 134 de agosto de 2009. http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/ cronometro-taylor-491223.shtml
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Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional
Unidade I
Capítulo 2 – Novas Formas de Comunicação Empresarial
Sabemos que as empresas passam por mudanças que estão relacionadas à evolução das diversas áreas que a compõem. A comunicação facilita a compreensão nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento. Clegg (2004, p. 126) diz que “a comunicação tem uma função essencial: é a ferramenta que possibilita não só a produção e a distribuição de informações internas e externas, mas também a recepção de informações internas e externas”. Teóricos de comunicação começaram a estudar as organizações em um momento em que outras ciências sociais e comportamentais já possuíam uma longa história dentro da pesquisa organizacional. A comunicação empresarial serve de conteúdo para a formação de opiniões, sendo um processo pelo qual as decisões são transmitidas entre os membros da organização e, principalmente, para formar a sua imagem. Robbins (1981, p. 434) afirma que “a comunicação deveria ocupar um lugar central numa teoria completa da organização, porque a estrutura, a extensão e o alcance das organizações são quase que inteiramente determinados pelas técnicas de comunicação”. Como aspectos atuais da comunicação organizacional, podemos destacar a comunicação interna – considerada um dos instrumentos mais importantes que uma empresa possui para melhorar as relações com seus funcionários; a comunicação externa – relacionada à divulgação de produtos e serviços; e a comunicação institucional – administrada de forma continuada, sendo composta de itens como: missão, valores, filosofia etc. Os meios mais comum de comunicação no ambiente organizacional são memorandos, comunicados, quadros de avisos, reuniões, treinamentos, cursos, folders, banners, rádios, jornais e, como novas formas de comunicação, podemos citar e-mails, internet , intranet , sites, orkut , entre outros. A comunicação nas organizações tem como propósitos o controle de atividades e tarefas, esclarecimentos aos funcionários acerca do que deve ser feito, expressão de sentimentos e transmissão de informações a pessoas e grupos. s o t e j o r P r o p l o a ã n t o s i e c G a z a i d n a o g ã r ç O a t a i n e g o m l e o l c i p s m I P e a d o ã o ç ã a ç z u i l n o a v g E r O A
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Existe ainda a comunicação não verbal, a linguagem corporal, que vai além do que é falado e a qual precisamos ficar muito atentos. A comunicação não verbal é parte significativa de qualquer comunicação face a face e soma-se à verbal, geralmente, complicando-a, pois pode haver contradições entre elas (ROBBINS, 2002). No Brasil são utilizados também os termos “comunicação organizacional” e “comunicação corporativa” para se referir ao trabalho de comunicação feito pelas organizações em geral. Na década de 1970 as empresas eram mais voltadas para a comunicação interna; na década de 1980 houve um crescimento da área e a mesma foi caracterizada como uma atividade profissional; na década de 1990 a comunicação empresarial passou a ser um campo estratégico. Importante se faz ainda compreender a referência ao termo “comunicação estratégica” pensando-se no alinhamento do processo de comunicação com objetivos e estratégias do negócio e da gestão, o que contribui para o alcance dos resultados organizacionais. O planejamento do processo de comunicação estratégica tem que estar respaldado pelo planejamento estratégico da organização, por levantamento de demandas das áreas internas e por pesquisas de percepção dos empregados, considerando-se, ainda, as pesquisas de clima organizacional e pesquisas de mercado. Além dos profissionais de comunicação, profissionais das outras áreas da organização precisam estar envolvidos na elaboração das estratégias de comunicação. Esse envolvimento é fundamental para contemplar diferentes visões e experiências acerca da organização.
Teorias sobre a Evolução da Psicologia Organizacional
Unidade I
Além disso, acompanhar as inovações é uma necessidade e, atualmente, a mudança é um processo constante dentro das empresas. Para se atingir as metas estabelecidas e manter o nível de competitividade, é preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planejamento da empresa. O ciclo de vida de uma organização também pode ter influência na forma como se gerencia a comunicação, sendo que, em estruturas mais reduzidas, a comunicação tende automaticamente a fluir de forma mais espontânea. Além da necessidade de comunicação, a empresa é composta por pessoas, e essas pessoas possuem suas necessidades individuais, com vistas a obter uma visão sistêmica das organizações. Trataremos, na próxima unidade, das necessidades humanas, bem como suas correlações com as organizações.
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Unidade II
Necessidades Humanas Capítulo 3 – Correlações com as Organizações
Alcançando as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização, os seres humanos obtêm satisfação indispensável para desempenharem melhor as suas atividades. Maslow, psicólogo e pesquisador do comportamento humano, concebeu a teoria da motivação humana baseada na hierarquia das necessidades humanas básicas. Essa teoria parte do princípio de que todo ser humano tem necessidades comuns que motivam seu comportamento no sentido de satisfazê-las, associando-as a uma hierarquia. O ser humano, como está sempre buscando satisfação, quando experimenta alguma satisfação em um dado nível, logo se desloca para o próximo e, assim, sucessivamente. Maslow classifica, hierarquicamente, as necessidades em cinco níveis.
No primeiro nível estão as necessidades básicas ou fisiológicas: aquelas diretamente relacionadas à existência e a sobrevivência do ser humano, estando nesse grupo as necessidades de alimento, água, vestuário, sexo e saneamento. Para o autor, as necessidades fisiológicas são o ponto de partida para a teoria, pois elas são primordiais. Uma pessoa dominada por tal necessidade tende a perceber apenas os estímulos que visam satisfazê-las, sua visão de futuro fica limitada e determinada por tal necessidade. Como segundo nível, ele classifica as necessidades de segurança, estando nesse grupo as necessidades relacionadas à proteção individual contra perigos e ameaças, como, por exemplo, a necessidade de saúde, trabalho, seguro, previdência social e ordem social. Maslow ressalta que a necessidade de segurança permite o indivíduo dar preferência pelas coisas familiares, tender por uma religião ou filosofia de vida e pelas rotinas do dia a dia. Porém, a necessidade de segurança só pode ser considerada um motivador ativo e dominante, caso se encontre em momentos de urgência. Maslow classifica, como terceiro nível, as necessidades sociais, que estão relacionadas à vida em sociedade, englobando necessidades de convívio, amizade, respeito amor, lazer e participação. Essas são as necessidades de convívio social ligadas às necessidades de afeto das pessoas que convivemos, tais como; amigos, noiva, esposa e filhos. O ser humano tenderá a construir relacionamentos afetivos com o intuito de se sentir integrado, parte de um grupo em sociedade. No quarto nível estão as necessidades do ego (estima), que guardam relação com a autossatisfação, caracterizando-se como necessidades de independência, apreciação, dignidade, reconhecimento, igualdade subjetiva, respeito e oportunidades. Elas expressam as necessidades ou os desejos das pessoas de alcançarem uma autoavaliação estável, bem como uma autoestima firmemente baseada em sua personalidade. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, capacidade, suficiência e utilidade ao mundo. Classificadas no quinto nível estão as necessidades de autorrealização, que expressam o mais alto nível das necessidades, estando diretamente relacionadas à realização integral do indivíduo. Nesse grupo estão as necessidades de utilização plena das potencialidades, de capacidade e da existência de ideologias. São necessidades de crescimento,
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Necessidades Humanas
Unidade II
revelando uma tendência de todo ser humano para realizar plenamente o seu potencial. Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a se superar. Quanto maior for a satisfação experimentada, ainda maior e mais importante parecerá a necessidade. O surgimento claro dessa necessidade descansa na satisfação anterior das necessidades fisiológicas, de segurança, de amor e estima. Além das cinco necessidades citadas, vem o desejo de todo ser humano de conhecimento. Com isso, existe uma necessidade natural de buscar o sentido das coisas, de forma a organizar o mundo em que vive. São as necessidades cognitivas, que incluem os desejos de saber, compreender, sistematizar, organizar, analisar e procurar relações e sentidos nas coisas. Essas necessidades viriam antes da autorrealização. A necessidade de ajudar os outros a se desenvolver e a realizar seu potencial foi denominada como transcendente e viria posteriormente à autorrealização. Para Maslow, o comportamento é motivado por necessidades a que ele deu o nome de necessidades fundamentais, classificadas em necessidades superiores e necessidades inferiores que se orientam sob a base do principio de potência relativa. Podemos, então, descrever que as necessidades inferiores dependem de condições internas do próprio indivíduo. As necessidades superiores requerem condições externas favoráveis que estejam mais acessíveis à satisfação. São menos numerosas e menos perceptíveis, além de menos controláveis; desenvolvem consequências cívicas e sociais importantes e produzem melhores resultados subjetivos tendo, como exemplo, a felicidade e a serenidade. A teoria acima referenciada não é a única que explica o comportamento humano, pois nem todo comportamento é determinado pelas necessidades. Analisando-se a relação entre as organizações e as necessidades humanas, percebe-se que o homem se utiliza da organização para solucionar os diversos problemas inerentes à sua sobrevivência de modo coletivo. Dessa forma, podese afirmar que as organizações se formam e existem devido ao homem, que se dedica a alguma atividade em grupo com determinado fim, portanto, entre as pessoas e a organização existe uma forte relação de reciprocidade.
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A organização espera que as pessoas tragam contribuições e para tal concedem incentivos e recompensas para incentivá-los a aumentar suas contribuições. Do lado inverso, as pessoas proporcionam contribuições e esperam incentivos e recompensas em troca.
As organizações atendem às necessidades também da sociedade, pois, devido à complexidade que circunda a vida das pessoas, principalmente daqueles que habitam as grandes cidades, é inquestionável o papel desempenhado pelas instituições sociais, sob vários aspectos, seja saúde, educação, transporte, geração de empregos, lazer, dentre outros serviços que as mesmas prestam. Objetivando um maior aprofundamento, na próxima unidade, trataremos da relação do profissional de recursos humanos com a organização.
Unidade III
O Profissional de Recursos Humanos e a Organização Capítulo 4 – O Profissional de Recursos Humanos
De acordo com a Classificação Brasileira de Ocupações, a descrição do cargo do profissional de recursos humanos compreende: administrar pessoal e plano de cargos e salários; promover ações de treinamento e de desenvolvimento de pessoal; efetuar processo de recrutamento e de seleção; gerar plano de benefícios e promover ações de qualidade de vida e assistência aos empregados; administrar relações de trabalho e coordenar sistemas de avaliação de desempenho. Hoje o desempenho do profissional de RH é a sua ferramenta de comando. É um profissional curioso, mais independente em relação à estrutura organizacional. Sua função está diretamente relacionada à estratégia organizacional, sendo que seu conhecimento é fruto da aplicação prática da teoria. Além disso, ele caminha no sentido de ser um facilitador de processos, tendo uma visão global, sistêmica da organização. Sua remuneração é conquistada pelo resultado do seu trabalho e do trabalho de sua equipe e seu conhecimento, fruto de aprendizado contínuo.
Atividades Desenvolvidas Entre as várias atividades do profissional de RH estão incluídas as atividades a seguir. • Planejar, elaborar e avaliar análises de trabalho, para descrição e análise de cargos e funções, com o objetivo de subsidiar ou assessorar as diversas ações da organização. • Participar do recrutamento e da seleção de pessoal, utilizando métodos e técnicas, com objetivo de assessorar as chefias a identificar os candidatos mais adequados ao desempenho das funções. • Elaborar, executar e avaliar programas de treinamento, visando à otimização de recursos humanos. • Participar de processos de avaliação de pessoal, objetivando subsidiar decisões com promoções, movimentação de pessoal, planos de carreira etc. • Participar de programas na área de segurança do trabalho. • Participar e assessorar estudos, programas e projetos relativos à organização do trabalho e à definição de papéis ocupacionais. • Promover estudos para identificação das necessidades humanas em face da construção de projetos e equipamentos de trabalho.
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O Profissional de Recursos Humanos e a Organização
Unidade III
• Participar de programas educacionais, culturais, recreativos, com vistas a assegurar a qualidade de vida do trabalhador. • Emitir pareceres e elaborar projetos de desenvolvimento e de mudanças na organização. • Assessorar na formação e na implantação da política de recursos humanos da organização. • Participar do processo de desligamento de funcionários, no que se refere à demissão e ao preparo para a aposentadoria, visando à elaboração de novos projetos de vida. • Participar do desenvolvimento da organização, facilitando processos nos diferentes níveis hierárquicos das estruturas formais. Além das atividades citadas, o profissional de RH precisa de conhecimento técnico, de atitude e, principalmente, precisa gostar da área. O perfil deste novo profissional, em nível gerencial ou de direção, deve incluir atividades de Planejamento e Administração de Carreira, Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento do Capital Humano; Avaliação de Desempenho, Competências e Potencial; Desenvolvimento Gerencial; Remuneração, envolvendo salários e benefícios; Relações Trabalhistas e Administração de Pessoal; Clima Organizacional, entre outras. Vamos tratar de algumas das atividades para representar o que de mais instigante vem acontecendo nos atuais modelos de Gestão de Pessoas. Inicialmente, vamos falar de Gestão por Competências, que é um programa que se implanta em uma empresa, por meio de diversos itens de intervenção que acontecem simultaneamente, sempre em busca da melhoria do desenvolvimento humano da empresa. Pelo do modelo de Gestão por Competências,deve-se praticar ações gerenciais, como conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada cargo existente tem peculiaridades e deve ser ocupado por profissionais competentes. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o desenvolvimento e a aquisição de novas competências ao demais , acreditando que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências. Para que a Gestão por Competências seja uma gestão de sucesso, faz-se necessário o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração, buscando o comprometimento, que deve fazer parte da estratégia inicial ao processo. s o t e j o r P r o p l o a ã n t o s i e c G a z a i d n a o g ã r ç O a t a i n e g o m l e o l c i p s m I P e a d o ã o ç ã a ç z u i l n o a v g E r O A
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A sensibilização ocorre de formas variadas, com atividades como: promoção de reuniões de apresentação do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa; fóruns de discussão para detectar prováveis falhas do modelo; seminários para gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça todo o processo e os resultados esperados; convite à participação em palestras de sensibilização que abordem o tema; utilização da comunicação interna para divulgar matérias e artigos publicados na mídia; estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão; envolvimento dos membros da alta direção da empresa, como porta-vozes da área de Gestão de Pessoas. O trabalho de sensibilização é muito importante para vender a ideia à direção da empresa. Depois que o projeto foi aprovado pela alta direção, a próxima fase é a coleta de dados, e algumas ações são fundamentais nessa fase, como: verificar se as missões setoriais estão compatíveis com a missão da empresa, caso contrário, promover seminários para o realinhamento; verificar se a descrição dos cargos das unidades está objetiva; avaliar e discutir os riscos do projeto, tais como custos, possíveis insucessos etc.; definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los; negociar responsabilidades, participação direta e apoio da direção, deixando bem claro que o papel da Gestão de Pessoas é de facilitador do processo. O próximo passo consiste em definir as competências necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis. Definidos os perfis, é necessário atribuir pesos, de acordo com as exigências de cada área. Esse momento exige alto comprometimento e participação de profissionais internos, aqueles que detêm informações sobre a empresa.
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Unidade III
Feito isto, a próxima etapa é a de avaliação de potencial, com vistas à formação de banco de talentos por meio da realização de entrevistas, dinâmicas de grupo e outras técnicas que serão definidas em conjunto. Com a formação do banco de talentos, podemos identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas, e desenhar um plano individual de capacitação por competências, caso se faça necessário, resultando em significativa redução de custos. Disponibilizar feedback sobre o potencial individual, preparar as pessoas para a avaliação de desempenho, bem como tomar decisões sobre promoções e remanejamentos. Passamos, então, para a fase do plano de capacitação por competências, que é o produto das fases anteriormente descr itas. Para tal, classificamos as pessoas em diferentes grupos: talentos – corresponde ao esperado e ainda possui grande potencial para desenvolvimento; futuros talentos – grande potencial de alavancagem, porém com desempenho ainda abaixo do esperado; mantenedores – bom desempenho e potencial abaixo do esperado, e críticos – mau desempenho e baixo potencial de alavancagem. Conhecendo os grupos, o desenvolvimento tem objetivos de acordo com cada necessidade. Como a grande riqueza da organização está nos seus talentos, para mantê-los, faz-se necessário aproveitar seus potenciais. Nesse grupo podem estar os sucessores para os mais altos cargos e, por isso, precisa ser cuidado com muita atenção. Os futuros talentos requerem um diagnóstico específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Para o grupo dos mantenedores é necessário a elaboração de programas de desenvolvimento que favoreçam a ampliação de competências e um acompanhamento de resultados mais de perto; toda empresa precisa de pessoas com esse perfil. Em relação à área crítica, é necessário investigar os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adaptam em outras funções na empresa e fornecer feedback sobre a atual situação. Estes são comportamentos gerenciais que antecedem a futuras decisões de demissão. Após mapear e definir perfis, verificar performances, montar o banco de talentos e capacitar, é chegado o momento de avaliar os resultados fazendo uso de ferramentas e metodologias específicas. A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis que só podem ser observadas no cotidiano de trabalho. A forma de mensuração deve possuir indicadores que facilitem a verificação. Para a implantação desse processo, é necessário preparar a empresa para a cultura do feedback . Agora falaremos de clima organizacional, que é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, boa ou ruim, de acordo com a interpretação de cada colaborador. O clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, e com isso influencia também na qualidade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas conhece r o clima organizacional. Por meio da pesquisa de clima a empresa tem respostas que auxiliam na identificação de oportunidades de melhoria. Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organizacional é a questão da imagem da empresa. Antes de conquistar o mercado, as empresas precisam conquistar seus funcionários, pois não adianta uma empresa fazer uma campanha para os clientes externos, se seus clientes internos não estão satisfeitos com as condições de trabalho. O clima organizacional pode ser mensurado, ainda, por meio de algumas observações: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de trabalho; os funcionários sentem-se seguros e predominam atitudes positivas. Quando o clima é ruim, existe tensão, desinteresse, erros constantes e alto índice de absenteísmo (ausência ao trabalho). No entanto, somente a investigação da qualidade do clima não é uma ferramenta de Gestão de Pessoas e desenvolvimento organizacional. Ela se torna uma ferramenta quando o gerenciamento do clima organizacional é sistêmico, e continua ao longo do tempo. Para implementar um programa bem-sucedido de gestão do clima, é necessário qualidade nas informações fornecidas pela investigação realizada, pois é necessário um diagnóstico que traduza, da forma mais real possível, a maneira pela qual o ambiente organizacional é percebido pelos seus componentes. Esse diagnóstico é fundamental para a estruturação de ações eficazes com vistas a melhoria do clima organizacional, porque permite a identificação dos pontos que necessitam de intervenção.
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Gerenciar o clima é uma tarefa muito complexa. O próximo ciclo inicia-se pela replicação da pesquisa. O novo diagnóstico permitirá avaliar se as ações realizadas resultaram nas mudanças esperadas, possibilitando averiguar se realmente houve melhoria nos itens avaliados insatisfatoriamente no período anterior. De acordo com Idalberto Chiavenato: O clima de trabalho é resultante de várias dimensões. [...] Se conhecemos a natureza interdependente das variáveis em jogo, as mudanças devem ser planejadas, considerando-se a totalidade da organização e não somente os indivíduos que são parte desta. Assim, o gestor do clima deverá centrar seus esforços em ações que produzam uma transformação profunda e duradoura no ambiente de trabalho. Adicionalmente, deverá considerar os possíveis efeitos multiplicadores que determinada mudança poderá ter sobre outras dimensões. [...] Não existem fórmulas pré-fabricadas, o programa de intervenção deverá estar de acordo com a vontade das pessoas do lugar, com o estado dos componentes do clima da organização e com os objetivos que se queira alcançar.
Como podemos perceber, Gestão de Pessoas é um termo moderno que redefine o papel dos Recursos Humanos. A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com pessoas nas organizações. Muitas pessoas se inserem na área por necessidade financeira, mas não se identificam, isso é prejudicial tanto à área quanto à empresa, pois esse profissional pode ficar acomodado e com uma visão errônea dos processos e, principalmente, de sua posição estratégica. Por isso se faz necessário ter inquietude, no sentindo de estar sempre buscando mudanças, melhoria para os processos internos. Coragem no sentido de não se deixar frustrar facilmente e nem se abater com críticas, pois essas fazem parte do trabalho.
Sua Importância Dentro de uma Organização
Qual é a importância do profissional de Recursos Humanos?
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A área de Recursos Humanos nas empresas vem passando por transformações significativas e assumindo desafios importantes, voltados a atrair, reter e desenvolver talentos, e já faz algum tempo que passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformações na organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas. A empresa que opta por adotar ideias novas em Gestão de Pessoas certamente obterá resultados benéficos para sua saúde organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos empregados. Atualmente, o profissional de Recursos Humanos atua diretamente ligado à estratégia organizacional ou investimentos em Recursos Humanos precisam gerar resultados tangíveis para a organização, precisam gerar lucro. Com isso, este profissional passou a ter uma posição estratégica e de destaque dentro das organizações e a participar ativamente sobre as ações de investimento das organizações, havendo um significativo aumento de credibilidade em relação à sua atuação. Assim, possui novas competências que convergem para o desenvolvimento e a reciclagem das pessoas dentro da organização, com vistas a prepará-las para atuar num mundo mais competitivo e com maior nível de qualificação. Num futuro próximo, a área de Recursos Humanos deverá ter, ainda, uma importância mais significativa no gerenciamento das pessoas dentro das organizações. O profissional deverá assumir o papel de facilitador entre as diversas áreas da
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Unidade III
empresa, proporcionando aos talentos condições de desenvolvimento profissional, tornando a organização cada vez mais competitiva e avançada. O profissional de RH está inserido numa área extremamente sensível à mentalidade que prevalece nas organizações e sua atuação depende muito da cultura que predomina em cada organização e também da estrutura organizacional adotada por cada empresa. Depende das características do ambiente, do negócio da organização, das políticas internas e externas adotadas pela organização, das suas funções e dos seus processos e de uma gama enorme de outras variáveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cada empresa. Em momentos repletos de incertezas, restrições, problemas, ameaças, pressões e dificuldades de toda sorte, que aumentam a inflação, a recessão e o desemprego, os desafios financeiros, materiais ou físicos, mercadológicos e administrativos do profissional de Recursos Humanos tornam-se cada vez mais difíceis e complexos. Principalmente nesses momentos de crises, as empresas são obrigadas a adotar programas severos de reduções de despesas e de gastos e, para muitos administradores precipitados e muitas vezes inconsequentes, os cortes de despesas passam primeiramente e necessariamente sobre a folha de salários de seus empregados ou colaboradores, passando inclusive pelos cortes de benefícios concedidos a seus empregados, todas essas questões precisam ser mediadas pelo gestor de RH. Assim, o profissional de Recursos Humanos, em épocas de crises e de “vacas magras”, sem sombra de dúvida passa a ser exigido: tem que tomar decisões sem que para tal tenha havido um mínimo de planejamento do empresário. Muitas vezes essas medidas recaem na redução de salários e benefícios de seus empregados. Representam economias e resultados financeiros em curto prazo, mas comprometem seriamente a saúde organizacional, pondo em risco seus resultados em médio e longo prazo. Tentar desarticular essa visão com a alta direção é função do gestor de RH. Essa estratégia de “cortar pessoas” e benefícios adotada pela maioria das empresas pode caminhar exatamente na contramão da verdadeira, da moderna e da boa relação que sempre deverá existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas passarem a enxergar as pessoas como pessoas e não simplesmente como meros recursos produtivos. Mais uma vez, precisamos mencionar que o que realmente nos anima e nos dá novos alentos, é que a área de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e por importantes inovações, de modo especial neste novo milênio, em que, com a crescente globalização dos negócios e com a tão acirrada concorrência mundial, as palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente, produtividade, qualidade, eficiência e competitividade. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução de seus problemas. As pessoas passam a ser o diferencial para que as organizações possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio. Para ter profissionais engajados na organização, esta precisa ter estruturas e metas, claras, assunto que abordaremos na unidade a seguir.
Link MTE
http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/ ResultadoFamiliaDescricao.jsf
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Unidade IV
Estruturas Organizacionais Capítulo 5 – Conceitos
Podemos definir estrutura como um conjunto integrado de elementos suportes que formam um organismo, representado pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e via hierárquica existente, assim como as vinculações que devem ser representadas por meio do organograma. A estrutura organizacional abrange as partes físicas da empresa, relacionadas com o espaço e os equipamentos que são pertinentes a uma organização, bem como os elementos do trabalho, os processos e os sistemas da organização. Além disso, ela não se restringe às unidades que a compõem, mas também aos colaboradores e às relações existentes entre os mesmos. Existem vários tipos de estruturas organizacionais. A estrutura linear pode ser representada por uma pirâmide que demonstra claramente a forma de comando e tende à burocracia. A autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico até atingir os agentes localizados em nível mais baixo e ainda hoje está presente nos exércitos. Todo o mecanismo da organização repousa na autoridade e na energia de um único chefe, tendo como vantagens a disciplina rígida e a facilidade de funcionamento do comando. As desvantagens estão na sobrecarga da direção e no aumento da burocracia. Falando-se de estrutura funcional, nela não se verifica choque de autoridade, pois cada chefe só transmite aos chefes de seção ordens ou instruções relativas aos assuntos que correspondem à sua especialização. Isso também acontece com os chefes de seção em relação aos seus subordinados. Nessa estrutura as vantagens são a promoção do aperfeiçoamento e da especialização e a promoção da cooperação e do trabalho em equipe. As desvantagens estão na resistência dos subordinados à cooperação e na dificuldade em apurar responsabilidades. A estrutura de linha/staff segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando desta basicamente pela existência de staff , a qual é acionada pelos diretores e chefes sempre que necessário. Tem como vantagens a flexibilidade e a facilidade de comando e a divisão de responsabilidades pelos chefes. Como desvantagens, a possibilidade de conflitos entre staff e chefes de linha e a redução do espírito de iniciativa dos chefes de linha. A estrutura comissional ou coligada é utilizada nas grandes empresas. Caracteriza-se por uma chefia coligada que divide as responsabilidades e toma as decisões de grande porte. Tem como vantagens a ponderação nas decisões e a preparação do executivo com visão global e, como desvantagens, decisões mais lentas e responsabilidade fracionada. Já a estrutura com base em projeto implica a utilização de pessoal tecnicamente qualificado, devido ao nível de exigência das demandas de cada projeto. Todos os recursos para obtenção do objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados numa unidade independente, chefiada por um gerente de projeto que tem sob sua orientação todos os especialistas alocados no projeto. Tem como vantagem a unidade de direção voltada para um objetivo único, que é o desenvolvimento do projeto, e como desvantagens o fato de não serem bem aceitas pela organização permanente por seu caráter temporário e também pelo fato de que, ao se afastar para o projeto, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente.
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Estruturas Organizacionais
Unidade IV
A estrutura matricial proporciona à empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender às suas próprias dinâmicas, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processos de trabalho para consecução dos objetivos previamente estabelecidos. Esse tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve diversas e complexas tecnologias. Tem como vantagens a grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade e o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe. Como desvantagem, o possível insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um único chefe. De acordo com Chiavenato (1997), as organizações podem ser caracterizadas por meio de quatro princípios: adivisão do trabalho, a especialização, a hierarquia e a distribuição da responsabilidade. Vasconcellos e Hemsley (1986) enxergam a estrutura organizacional como resultado da interação entre a escolha dos critérios de departamentalização, definição quanto à centralização ou descentralização de áreas de apo io, localização de assessorias, decisão quanto à amplitude de controle, definição do nível de descentralização da autoridade, comunicação empresarial e definição quanto ao grau de formalização. Oliveira (1994) acredita que a estrutura formal é aquela que é deliberadamente planejada mas formalmente representada pelo organograma. Mintzberg (1995) separa a organização em cinco partes: o núcleo operacional – os operadores; a cúpula estratégica – assegura o cumprimento da missão de forma eficaz; a linha intermediária – gerentes com autoridade formal; a tecnoestrutura – prestam serviços atuando sobre as tarefas de outros; e assessoria de apoio – unidades especializadas. Para aprofundar mais o tema estruturas organizacionais, no próximo capítulo abordaremos as novas estruturas.
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Unidade IV
Capítulo 6 – Novas Estruturas Organizacionais
Nos dias de hoje a pergunta é: como é a organização na Era do Conhecimento? É importante saber identificar quais os fatores que mais contribuíram para alavancar as mudanças ocorridas?
Por algum ângulo, necessita-se abordar o problema, pois é uma questão de adaptação e de sobrevivência da própria espécie humana. Eis um momento para se pensar sobre inúmeros aspectos de transição e transformação das estruturas organizacionais, enfatizando a saúde e a segurança no trabalho. Ao se pensar na colocação de Hirschman (1979), o novo surgiu da transformação do velho, então há interrogação de como se processa essa transformação (mudança) do ser humano, que afeta diretamente nas estruturas organizacionais existentes. O pensamento de Wren (1979) sintetiza que, enquanto persistirem os valores dominantes, não existe uma mudança de paradigma. Compete às pessoas entenderem quais os valores a serem preservados, estimulados ou mudados. Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivência humana no que se refere ao campo biosférico. Em outras palavras, a autodestruição, isto é, a não preservação do habitat , resulta que não haverá amanhã. Enquanto o homem não se conhecer dentro de suas limitações sociais, políticas e biológicas será muito difícil evitar a autodestruição (no sentido de inutilizar-se). Os estudos psicológicos efetuados por Katz e Kahn (1970) possibilitam uma visão sobre as influências externas e internas que o ser humano absorve; pode-se também direcioná-las para as estruturas organizacionais e suas dinâmicas. No pensamento de Senge (1990) pode-se dizer que as organizações estão se tornando isonômicas. Assim, revendo uma série de autores que repensam a condição brasileira, é necessário resgatar a pertinência de autores, tais como Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt (1989), Frankl (1991) e Follet (1997) no entendimento de como o ser humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitações – resgate das dimensões esquecidas (CHANLAT, 1992), mais real será sua relação com as mudanças de valores. Portanto, a essência está centrada na questão de como o ser humano interage em seu meio (compromisso, responsabilidade coletiva), como ocorre sua alienação e, principalmente, a dignidade do trabalho. Os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas e os símbolos constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organização. A cultura é para a sociedade ou para a organização o que a memória é para os indivíduos. A cultura inclui todas aquelas soluções que funcionam no passado e são adaptadas ao cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuições ficam e transformam-se em componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenças ou de modelos de comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos compartilhados que constituem os produtos para perceber, pensar, agir e comunicar. A sociedade e as organizações transmitem aos seus membros, por meio de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma organização expressam a estrutura básica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e de suas crenças.
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Os componentes principais das organizações são os valores, os papéis e as normas. Estes definem e norteiam o funcionamento da organização. Os papéis são elementos discriminadores; diferenciam os indivíduos a partir dos cargos e das funções a eles atribuídos na organização. As normas e os valores são elementos integradores. Compreender principalmente a ação dos valores em uma organização é sobretudo estar consciente de sua influência e poder de provocar mudanças. A fonte dos valores em geral são as exigências universais do ser humano. Essas exigências são basicamente de três tipos: necessidades biológicas do organismo, necessidades sociais relativas à regulação das interações interpessoais e necessidades socioinstitucionais referentes à sobrevivência e bem-estar dos grupos. O indivíduo, conforme coloca Dejours (1992), para poder dar conta da realidade, tem que conhecer essas necessidades e planejar, criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação, porém, deve acontece r por meio de formas aceitáveis para o coletivo como um todo. Essa dinâmica exige, então, uma permanente análise das mudanças de valores produzidas em determinado contexto cultural-político e social. Como resultado, emerge uma nova sociedade. Em se tratando de novas estruturas organizacionais, são crescentes as especulações sobre a configuração das organizações do futuro. Os organogramas são elaborados de forma cada vez menos ortodoxa e, em geral, essas novas formas se apoiam no trabalho em equipe. A liderança muda conforme as necessidades dos projetos; as equipes mudam sua configuração muito rapidamente e profissionais com diversas formações trabalham em diversos projetos ao mesmo tempo. Nas novas estruturas, a hierarquia é mais achatada. As responsabilidades das equipes envolvem decisões que antes eram tomadas unicamente pelos gerentes. A grande maioria dos componentes da equipe deve possuir competências múltiplas. Há a necessidade de transferência e acesso rápido ao conhecimento acumulado pela empresa .Os objetiv os de desempenho são determinados para cada processo e os mesmos precisam ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. O sistema de avaliação de desempenho é realizado levando em conta a av aliação de cada uma das pessoas com as quais o profissional trabalhou e não somente seu chefe. Novas necessidades surgem e a expectativa é que as mesmas sejam supridas pela organização, tema que será abordado no próximo capítulo.
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Capítulo 7 – Necessidades a Serem Supridas pela Organização
Como características de organizações que suprem as necessidades humanas, podemos enfatizar organizações que equilibram os interesses de todos os envolvidos, dentre eles: clientes, funcionários, fornecedores, comunidade e acionistas. Nenhum grupo em particular deve dominar o pensamento da gerência. Essa gerência se concentra nas pessoas, não nos processos. Os líderes possuem a crença de que os funcionários podem aprender, por isso valorizam a aprendizagem e a mudança. Os processos devem ser moldados às pessoas, não o contrário. Existe neles a crença de que é possível mudar o ambiente. As pessoas acreditam em suas capacidades de mudar o seu ambiente e serem donas do seu próprio destino. Existe tempo para a aprendizagem. Certo tempo de folga é permitido e desejado para o atendimento das necessidades. Abordagem holística na solução de problemas. As pessoas creem que os problemas internos e externos à organização são oriundos de uma interconexão de acontecimentos econômicos, políticos e socioculturais. O compromisso das pessoas é o de pensar e aprender sistemicamente, compreender como as coisas funcionam e quais as consequências de suas ações ao longo do tempo. Estímulo à comunicação aberta. Os gerentes e os funcionários comprometem-se com a comunicação aberta e total. A organização providencia os meios para que as pessoas compartilhem um vocabulário que permita uma comunicação livre de ruídos. O compromisso assumido entre os participantes da organização é com a verdade. O trabalho em equipe também é uma necessidade a ser suprida pela organização. As pessoas acreditam que a confiança, o trabalho em equipe e a cooperação são imprescindíveis ao sucesso. Os líderes reconhecem os seus pontos frágeis e suas dúvidas. Atuam como professores que defendem as mudanças. A cultura que propicia o suprimento das necessidades humanas também propicia ao desenvolvimento do comprometimento dos funcionários. A cultura molda as atitudes e os comportamentos das pessoas ao mesmo tempo em que influencia decisivamente o modo como a organização interage com o seu ambiente. A partir dessas considerações, podemos criar alguns valores que vão nortear as ações dos dirigentes e líderes, a fim de facilitar o suprimento das necessidades humanas. Tomando como princípio a teoria de Maslow, mencionada anteriormente, para que a organização supra as necessidades dos indivíduos, a liderança deve trabalhar com alguns grupos de necessidades:Necessidade de Segurança Psicológica e Necessidade de Reconhecimento. Essas necessidades poderão ser supridas muitas vezes com o uso adequado de alguns motivadores psicológicos utilizados pelo líder. Assim, podemos entender que, no ambiente de trabalho, a ação do gestor gera, pela sua interação e influência pessoal, estímulos. Estes devem ser produzidos de uma forma adequada para as necessidades dos funcionários. Como é inevitável uma organização funcionar sem uma uniformidade mínima de comportamento dos seus membros, sobretudo quando se aumenta a sua complexidade e sofisticação em função da divisão do trabalho, o papel do líder é imprescindível para que os indivíduos executem as tarefas organizacionais. A obediência aos chefes ou superiores na vida organizacional é correspondida quando seus participantes reconhecem o poder legítimo, do qual esses superiores estão investidos e quando sentem que suas necessidades estão sendo supridas pela organização. O papel do líder é aceito, bem como seu exercício da autoridade é aceito, porque estes têm o poder de influência. Entretant o, para que haja influência e suprimento de necessidades, o líder deve trabalhar a autoestima, bem como desenvolver a empatia e a afetividade, visando aqui suprir as necessidades de segurança psicológica, bem como as necessidades de reconhecimento.
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A autoestima supre com mais ênfase as necessidades de reconhecimento dos indivíduos e supre também suas necessidades de segurança psicológica. Quando o gestor trabalha a autoestima do funcionário elogiando seu trabalho, isso gera mais reconhecimento, dando-lhe também maior segurança psicológica, pois este se sente aceito e útil. A empatia supre com mais ênfase as necessidades de segurança dos indivíduos e supre também as necessidades de reconhecimento. Quando o gestor procura entender as dificuldades que o seu funcionário enfrenta, ge ra mais segurança psicológica pela compreensão demonstrada, como também reconhecimento, pois ele se sente estimado e considerado. A afetividade supre indistintamente as necessidades de segurança e de reconhecimento dos indivíduos, pois, se o indivíduo busca segurança na relação interpessoal, a afetividade do gestor faz com que ele se sinta mais seguro psicologicamente. Se o indivíduo busca reconhecimento, a afetividade faz com que ele se sinta mais aceito e mais estimado. Quando o gestor se aproxima, conversa, interage, orienta e respeita os funcionários ele está agindo de forma afetiva. Provavelmente sejam essas as bases para a construção de um ambiente propício ao suprimento das necessidades humanas: autoestima, empatia e afetividade. As metas estabelecidas, bem como sua coordenação também impactam na forma como as pessoas percebem a organização. A interação dessas metas é o tema abordado no próximo capítulo.
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Capítulo 8 – A Interação das Metas e sua Coordenação
As metas são propósito e técnicas competitivas que distinguem umas empresas de outras e definem o contexto das operações e o relacionamento com funcionários, clientes e concorrentes. Sua coordenação se faz necessária para designar os fins procurados por meio de procedimentos operacionais, descrever resultados mensuráveis e específicos, proporcionar orientação para decisões do dia a dia. Hoje, no processo de evolução das organizações, uma das características mais acentuadas que se pode observar é a conscientização dos especialistas quanto à importância dos aspectos relacionados com as metas. De fato, provavelmente as falhas organizacionais mais comuns se encontrem na área de metas, papéis e comunicações, que se interrelacionam. A falta de clareza na metas pode causar desorganização, ineficiência e ineficácia. A tentativa de coordenar, avaliar e mensurar as metas organizacionais vem sendo tema sempre presente na literatura e na prática empresarial. As abordagens adotadas anteriormente buscavam avaliar e quantificar o impacto que a força de trabalho poderia ter no alcance das metas organizacionais. É muito importante que as metas organizacionais estejam integradas e sejam coordenadas de forma clara, objetiva, sabendo exatamente aquilo que quer alcançar, especificando todos os detalhes possíveis, valores, quantidades, se for o caso, estabelecer datas com dia, mês e ano. Assim a organização estará planejando seu tempo para entrar em ação e conquistar seus objetivos. As metas podem ser estabelecidas por etapas, dessa forma é imprescindível possuir um indicador de desempenho para acompanhar cada uma delas e saber se está indo pelo caminho certo. Devem ter um significado, devem ser importantes, algo que desafie e que seja uma conquista para todos os membros da organização. Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos – dinheiro e pessoas, necessários para alcançar os resultados perseguidos. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização e devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar à meta. É preciso que ela esteja interada com todo o contexto organizacional. Geralmente são associadas a números e datas, assim é mais fácil avaliar se uma meta foi alcançada no tempo pré-determinado. Para a definição de metas, podemos seguir alguns princípios, como determinar quem na empresa participará da definição das metas, sendo que este grupo deve ser formado por responsáveis por todas as principais áreas e atividades da empresa. As metas precisam ser monitoradas regularmente, devem ser revisadas e reformuladas sempre que houver alguma mudança significativa no contexto organizacional. As metas devem estar claras e devem permitir a flexibilidade e a criatividade, devendo estar interadas com a missão da empresa. A visão ideal que todos os membros devem ter de uma mesma organização é a busca da melhoria constante nas atividades e nos processos, com o máximo de qualidade, dedicação, disciplina, atenção, aperfeiçoamento, comunicação, integração, sem contudo perder o foco nas metas, nas pessoas e nos objetivos traçados pela empresa, conhecendo a real participação de cada um nos processos e sua importância nos resultados finais. No próximo capítulo abordaremos as influências culturais que afetam o contexto organizacional.
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Capítulo 9 – Influências Culturais
A verdadeira dimensão da importância influência da Cultura Organizacional talvez só possa ser perfeitamente compreendida pelas pessoas que a experimentam. A cultura organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento das pessoas dentro da empresa. Sentir sua influência e perceber sua forte pressão social é uma experiência única.
E única também são as suas características, fazendo-se diferenciar as empresas da mesma maneira que os seres humanos diferenciam-se por meio de suas características individuais, sua personalidade. Aliás, por razões didáticas, compara-se a cultura organizacional das empresas com as características de personalidade das pessoas. É como se a cultura organizacional fosse a personalidade da empresa. Não há empresa, de qualquer segmento ou porte, que não tenha suas características de personalidade. E essa comparação vai longe. Por exemplo, no processo terapêutico dedicado às pessoas não se objetiva modificar a personalidade do paciente. Não se pode despersonalizar as pessoas. Da mesma forma, nos processos de mudança cultural, algumas vezes chamados também de Desenvolvimento Organizacional, não se pode esperar que o objetivo seja o de despersonalizar a empresa.
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É fundamental reconhecer suas características e principalmente seus elementos de formação. A cultura organizacional forma-se da confluência de alguns fatores que têm sua origem ou no fundador da empresa, típico das empresas nacionais, ou na matriz da empresa, característico de empresas multinacionais. Os valores, as crenças e as experiências são os primeiros fatores para formação da cultura, complementados pelos costumes éticos e étnicos. Os costumes éticos fundamentam-se na escala de valores da sociedade em que se insere a empresa e regem os procedimentos do negócio. Os costumes étnicos fundamentam-se nas características da raça de origem, o país ou cultura da empresa, e interferem nos procedimentos da organização até com mais força que os costumes éticos, pois os costumes éticos são adaptados quando da mudança de local da empresa, ao passo que, os costumes étnicos não sofrem alteração. Outro aspecto importante na formação da cultura organizacional e que influencia muito na organização re laciona-se com o nível de competitividade. Segmentos competitivos geram empresas organizadas e mais modernas. Segmentos pouco competitivos tornam as empresas mais acomodadas e menos desenvolvidas. São esses fatores que criam a cultura organizacional que, por sua vez, influencia como vai ser a característica de gestão predominante na empresa. A característica de gestão predominante determina como será o comportamento organizacional, isto é, como vão comportar-se os profissionais dentro da empresa. Entender como este processo de formação da cultura influencia a organização como um todo e aprofundar a compreensão e a prática das organizações é fator de sucesso nos processos de mudança organizacional A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a integridade e a personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
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A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, quando falamos de influências culturais podemos dar ênfase ao clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização; a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. Encerraremos esta disciplina abordando o tema planejamento estratégico, que será explanado na próxima unidade.
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Estruturas Organizacionais
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O Planejamento Estratégico Capítulo 10 – Conceitos
Existem muitas definições de planejamento estratégico e muitos autores que escr evem sobre o tema. A maioria parte do tema estratégia para explicar o tema planejamento estratégico. Para começar, vamos refletir sobre alguns conceitos de planejamento estratégico, no entanto, antes disso, pensaremos um pouco nos dois conceitos separados – Planejamento e Estratégia. Definiremos planejamento como a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais esse futuro será alcançado. Atividade realizada anteriormente à ação e necessária quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões (ACKOFF, 1981, p. 1-3). Estratégias são ações ofensivas e defensivas da empresa para enfrentar com sucesso as forças ambientais, visando defender-se em seu setor de atuação e assim aumentar o retorno sobre seus investimentos (PORTER, 1986). Vasconcelos Filho (1978) conceituou planejamento estratégico como uma metodologia de pensamento participativo utilizada para definir a direção que a empresa deve seguir. Há três aspectos em que podemos pensar o planejamento estratégico: a arquitetura, o processo e a condução do planejamento. A arquitetura do planejamento define qual o nível da organização em que o planejamento será feito. Ele poderá ser pensado para a organização como um todo ou para cada uma das diferentes unidades, se a organização for assim constituída, ou ainda com foco para apenas uma área funcional. O objetivo do planejamento influencia muito nas ferramentas e nos itens a serem avaliados durante o processo e o método. O processo do planejamento estratégico pode se valer de diversos modelos, com sequências e quantidades de passos diferentes, sendo alguns mais flexíveis e outros definindo mais o ponto de início, obrigatoriamente numa determinada atividade com pouca variação. O processo de planejamento estratégico envolve alguns conceitos como visão, missão, análise externa, análise interna, objetivos e metas, definidos a seguir. • Visão: aspectos intangíveis, mas que orientam os gestores em suas ações e decisões. • Missão: motivo da existência da empresa, sua razão de ser. • Análise externa: verificação de como as forças do ambiente externo poderão afetar a empresa, gerando
oportunidades e ameaças à sua sobrevivência. • Análise interna: identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos.
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• Objetivos e metas: alvos desejáveis, para os quais os gestores direcionam as ações da empresa. • Estratégias e planos: estratégias são decisões e ações formuladas para orientar os gestores sobre como
cumprir a missão da organização e atingir seus objetivos; planos são os conjuntos de metas, atividades e recursos a serem utilizados para implementar um determinado conjunto de ações. • Implementação de estratégias: conjunto de atividades voltadas para as operações, envolvendo gerenciamento
de pessoas e processos de negócio, que transformam a estratégia em ação. • Controle estratégico: instrumento que mede e avalia, por meio de padrões estabelecidos anteriormente, até
que ponto as estratégias implementadas estão satisfazendo os objetivos e as metas da organização. Geralmente as organizações definem suas estratégias pela mediação de um consultor que coordena a discussão e as conclusões de uma equipe interna de planejamento. O moderador pode ser alguém de fora da organização ou uma pessoa da equipe que tenha sido previamente treinada para essa finalidade. É muito importante escolher o nível correto de intensidade para as questões de planejamento, pois não é muito sensato aplicar um processo extensivo quando a organização requer apenas um planejamento leve ou moderado. O erro na mensuração desse tipo de planejamento pode levar a uma interrupção do mesmo e até deixar as pessoas frustradas, ao invés de motivadas. Mintzbert, Ahlstrand e Lampel (2000) sistematizaram o que chamaram de as principais escolas de estratégia e são elas: do design, do planejamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural, ambiental e da configuração. Cada escola concebe a estratégia de uma forma diferente e possui origem diferente. Detalharemos a seguir essas escolas, entendendo como a descrição de um tipo ideal e não como uma descrição de processos reais de planejamento estratégico.
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A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia buscando adequar-se entre as capacidades internas e as possibilidades externas, tendo como premissa que a formação da estratégia deve ser um processo deliberado, devendo fluir da razão. A responsabilidade pelo controle deve ser do executivo principal, sendo ele o estrategista. O modelo deve ser simples; as estratégias devem ser únicas, sendo o importante a situação específica e não as variáveis genéricas. O processo de design completa-se quando as estratégias parecem totalmente formuladas e, por ser simples, permite a continuação da formulação mesmo depois da implementação. As estratégias devem ser explícitas. A escola do planejamento propõe a formação de estratégia como um processo formal, tendo como premissa que as estratégias devem resultar de um processo controlado, com etapas delineadas. A responsabilidade do processo é do executivo principal; as estratégias surgem prontas desse processo e devem ser explicitadas para que possam ser implementadas. A escola do posicionamento tem a formação de estratégia como um processo analítico. Tem como premissa que as estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado; o contexto é econômico e competitivo. O processo de formação de estratégia seleciona posições genéricas com base em cálculos analíticos; os analistas desempenham um papel importante no processo e passam seus cálculos aos gerentes; as estratégias saem desse processo prontas para a implementação. A escola empreendedora vê a formação de estratégia como um processo visionário, criado ou ao menos expresso na cabeça do líder. Tem como premissa a existência na cabeça do líder – visão do futuro; sua formação é, na melhor das hipóteses, semiconsciente. O líder promove a visão com decisão, controlando pessoalmente e reformulando, se necessário; é maleável. A organização tem uma estrutura simples e tende a assumir a forma de nicho para proteger-se contra forças de concorrência direta.
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A escola cognitiva tem a formação de estratégia como um processo mental, os estrategistas são autodidatas. A estratégia localiza-se na mente do estrategista; emergem na forma de conceitos; o mundo visto pode ser emoldurado e construído; são difíceis de realizar e quando se realizam ficam abaixo do ponto ótimo. A escola do aprendizado tem a formação de estratégia como um processo emergente, os estrategistas aprendem ao longo do tempo. Em geral é o sistema coletivo que aprende – estrategistas em potencial. As estratégias podem surgir em qualquer lugar. A liderança tem o papel de gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber. A escola do poder tem a formação de estratégia como um processo de negociação e como um processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e da política para favorecer determinados interesses. O poder micro barganha, confronta na forma de jogos políticos e coalizões inconstantes que não se sustentam por muito tempo. O poder macro vê a organização como promovendo o bem-estar próprio, formando redes e alianças. A escola cultural tem a formação de estratégia como um processo coletivo, juntando uma coleção de indivíduos e chamando-os de organização. A formação de estratégia é um processo de interação social baseado em crenças comuns. Os membros podem descrever de forma parcial as crenças que sustentam sua cultura e as verdadeiras origens podem ficar obscuras. Com isso a estratégia assume a forma de uma perspectiva. A escola ambiental tem a formação de estratégia como um processo reativo, que passa o tempo reagindo em um ambiente previamente estabelecido. O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia; a liderança torna-se um elemento passivo, adaptando-se de forma adequada. Agrupam em nichos até que os recursos se tornem escassos e morram. A escola da configuração tem a formação de estratégia como um processo de transformação. Para um determinado período de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura que melhor se adapta ao contexto. Os períodos de estabilidade eventualmente são interrompidos por algum processo de transformação. Com isso a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade. Após menção das dez diferentes escolas, falaremos agora sobre contribuições e críticas ao planejamento estratégico. Como contribuições do planejamento estratégico, podemos citar que ele auxilia a unificar os objetivos e as direções corporativas; auxilia o gestor a desenvolver um pensamento em longo prazo, evitando que o mesmo gaste todo o seu tempo em questões operacionais, faz com que o gestor pense nos pontos fortes e nos pontos fracos da empresa. Como crítica ao planejamento estratégico, de acordo com Mintzberg (1994), podemos citar o fato de que ele foi concebido para ser “a melhor maneira” de se elaborar estratégias, conforme instituía o taylorismo, e significou a separação entre aqueles que formulam e aqueles que devem implantar as estratégias. O planejamento estratégico não significa pensamento estratégico, porque a maioria das estratégias bem-sucedidas são visões e não planos. O planejamento estratégico é a operacionalização de estratégias ou visões que já existem. As críticas ao planejamento estratégico levam a crer que tal ferramenta deve ser utilizada com parcimônia pelas empresas.
A Visão Holística A maneira holística enxerga a estratégia como um processo contínuo e dinâmico, caracterizando-se pela responsabilidade por tomada de decisões, pela terminologia clara e por um processo integrado forte, que compreende o financeiro, os clientes, a administração de processos e o desenvolvimento de pessoal. A visão holística defende que o planejamento estratégico ocorra simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima, com a participação dos empregados, e ataca ambos: o desenvolvimento estratégico enfatizando o que deve ser atingido e a implementação estratégica enfatizando como atingir.
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De acordo com a visão holística, podemos utilizar a seguinte definição: “Estratégia é um processo contínuo e dinâmico, que mostra o que você quer, e como fazer para conquistar” e envolve alguns processos, como alinhamento da equipe e motivação. Atualmente, a principal fonte de diferenciação competitiva na maioria das organizações caminha porta adentro todas as manhãs. É muito difícil encontrar boas pessoas e mais difícil ainda é mantê-las. Engajar as pessoas-chave no diálogo estratégico de sua organização, independentemente de seus papéis, é a maior fonte possível de satisfação deles para com a empresa. Seus stakeholders – clientes, parceiros, fornecedores, corpos regulatórios, e até mesmo concorrentes – são o elo entre sua organização e seu ambiente, portanto, entender e responder às preocupações e às ações desses grupos é crítico para seu sucesso em longo prazo.
Com boas análises estratégicas, as organizações podem regularmente identificar e rapidamente agir diante das melhores oportunidades de negócio. Um bom esquema estratégico também assegura que os recursos serão eficientemente utilizados, e os projetos e iniciativas serão efetivamente administrados.
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Para (não) Finalizar
Tivemos uma introdução em relação à visão clássica da psicologia organizacional, trazendo algo da história e seus desdobramentos, passando pelos principais sistemas, processos e algumas técnicas e ferramentas. Mencionamos ainda como vem evoluindo o papel do especialista de recursos humanos e tratamos, ainda, de temas atuais da psicologia organizacional. Convidamos você a buscar, por meio da pesquisa, mais informações sobre o assunto estudado. Certamente elas enriquecerão seus conhecimentos referentes à evolução da Psicologia Organizacional, disciplina importante em nosso convívio empresarial. Mãos à obra!
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Referências
BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresa: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1992. BOCK, A. M. B. E C. Psicologias: a introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo: Saraiva, 2000. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000. DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001. FLEURY, M. T. L. O desvendar da cultura de uma organização – uma discussão metodológica. In: Cultura e poder nas organizações. São Paulo : Atlas, 1989. JERUSALINSKY, A.; MERLO, A. R. C.; GIONGO, A. L. et al. Valor simbólico do trabalho e o sujeito contemporâneo. São Paulo: Artes e ofícios, 2000. KATZ, Daniel; KAHN, Katz. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1976. KRUMM, Diane. Psicologia do Trabalho. São Paulo: LTC, 2005. MORGAN, G. Imagens das Organizações. São Paulo: Atlas 1996. PAZ, M. G. T. A subjetividade da cultura organizacional: uma comprovação empírica. Texto não publicado, 2005. SCHEIN, E. H. Psicologia Organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982. SIQUEIRA, M. M. M.; GOMIDE J, S. Vínculos do indivíduo com o trabalho e com a Organização. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, p. 300-330, 2004. TAMAYO, Álvaro (Org.). Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: Artmed, 2004. s o t e j o r P r o p l o a ã n t o s i e c G a z a i d n a o g ã r ç O a t a i n e g o m l e o l c i p s m I P e a d o ã o ç ã a ç z u i l n o a v g E r O A
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Sites para Pesquisa www.scielo.br www.google.com/scholar www.capes.gov.br/periodicos
Referências
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