“UN MODELO PARA LA MEDICION DE CLIMA ORGANIZACIONAL, INTELIGENCIA EMOCIONAL, CAPITAL CONOCIMIENTO E IMAGEN EMPRESARIAL COMO VALORES OCULTOS DE UNA EMPRESA” Por: NUBIA ISOLINA PATARROYO DURAN Enero de 2001
RESUMEN De la idea de desarrollar un proyecto que mostrara y fundamentara la importancia de invertir en el factor humano, se detectó que las organizaciones presentan interés por el buen ambiente laboral, la presencia de líderes, la preparación preparación que posee el trabajador y el goodwill. Por ello el propósito del proyecto proyecto fue diseñar un modelo de medición de valores ocultos ligados a los intereses de las organizaciones, utilizando un patrón de medida de igual naturaleza, común a todo el recurso humano, haciendo uso de un leguaje formal representativo para los accionistas accionistas o directivos empresariales empresariales .
El producto resultante, es una herramienta que permite tener un panorama general del clima social, ya que, refleja la percepción que tienen los empleados en cuanto a su situación de trabajo y de su inserción en la empresa. Esto hace posible orientar a la administración, administración, en la definición de políticas políticas sociales con énfasis en las condiciones de calidad de vida de los trabajadores.
PALABRAS CLAVES Valor Oculto, Clima Organizacional, Inteligencia Emocional, Capital Conocimiento, Imagen Empresarial, Necesidades Humanas, Eigenwelt, Mitwelt, Mitwelt, Unwelt, Necesidades Necesidades de Tipo Higiénico y Procesos Sinérgicos.
INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES El comportamiento organizacional 1 dice que las organizaciones deben tener personas y los individuos que tratan de alcanzar una meta deben pertenecer a una organización. Las organizaciones son un ente económico por su objetivo de rentabilidad, pero además, son un ente social porque es constituida por personas, sus procesos son llevados a cabo por personas y sus beneficiarios son personas o grupos sociales; es más, las personas, seres vivientes, pensantes y con sentimientos crearon la organización, y ésta existe para alcanzar objetivos. Sin embargo, es triste reconocer que las organizaciones en su afán por obtener los últimos avances, han dejado de lado el más importante y sensible de sus recursos, "EL FACTOR HUMANO", que es capaz de desarrollar una ventaja competitiva, un verdadero valor agregado; los trabajadores, tienen un poder intangible que fluye a través de los procesos; pues gracias a sus interacciones dan origen a las propiedades emergentes 2 del sistema, las cuales difieren de las de sus integrantes, es decir, “el todo es más que la suma de sus partes” 3. Esta ceguera de las entidades, tiene como consecuencia inmediata la no valoración de la totalidad de activos , pues, los valores ocultos no se reflejan en los balances financieros; esto no es lo grave, lo frustrante es que, 1 DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. México: Comportamiento organizacional organizacional humano en el trabajo: Comportamiento. Mac Graw Hill, 1996. 2 CAPRA, Fritjof. Barcelona, España: La trama de la vida: una nueva perspectiva de los sistemas vivos. Editorial Anagrama S.A. 1998. 3 Ibid.
como los valores ocultos no tienen una representación en dinero para ser registrado en los libros, las directivas de las organizaciones han optado por no invertir en el incremento de estos activos, que se derivan directamente del factor humano , olvidando así que el hombre, requiere ser respetado e impulsar
permanentemente su desarrollo como persona. Al preguntar por qué las empresas no invierten en el factor humano, se hallaron respuestas como: el valor generado por los empleados de una organización es impalpable, las organizaciones no miden la totalidad de sus valores, cuando miden los valores impalpables lo hacen a través de modelos que utilizan como patrón de medida una unidad monetaria, no obstante, el traducir algo impalpable en términos tangibles, tal vez no es la metodología más adecuada, quizás lo mejor sería usar un patrón de medida de igual naturaleza, es decir, utilizar una unidad intangible representativa para la gerencia.
MARCO TEÓRICO Se puede decir que las organizaciones son grupos de individuos, donde cada uno está motivado en sus acciones por un conjunto de deseos, y la organización es un dispositivo construido para la eficiente búsqueda de deseos individuales, por lo tanto, las organizaciones son conjuntos de individuos que cooperan para satisfacer deseos individuales y colectivos 4. Entonces puede decirse que al gerente le compete percatarse de las diferentes necesidades y deseos existentes e integrarlas con eficiencia, buscando relacionar a las personas con labores que exigen e inspiran sus motivos y capacidades, planteándoles tareas que encaren las demandas y oportunidades del medio5. Al estudiar la temática de las necesidades humanas planteadas por Schumager, 6 donde se afirma que las necesidades no sólo son carencias sino también potencialidades humanas y colectivas, pueden llegar a ser recursos, incluso, pueden ser definidas como atributos esenciales, que se relacionan con la evolución de la humanidad; por ello es preciso examinar en que medida el medio reprime, tolera o estimula las posibilidades disponibles para cubrir los requerimientos del talento humano.
Lo anterior abrió la posibilidad de usar, “Las necesidades humanas” como patrón de medida para el modelo de medición de valores ocultos. Para lo cual se tomaron los lineamientos de las teorías de Herzberg 7 sugiere lo que él llama la teoría bifactorial de la motivación y Max Neef 8 con el “Desarrollo a Escala Humana”9 para ser utilizados en el modelo. Max Neef propone 2 clases de necesidades humanas fundamentales: 1. Criterio ontológico o existencial, en que distingue las necesidades de ser, tener, hacer y estar, entendiendo el estar en un tiempo y en un lugar. A éstas le denominan satisfactores o deseos 10. 2. Criterio axiológico o de valores, distinguen nueve necesidades humanas fundamentales a saber: subsistencia, seguridad, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad. Afirma que está culturalmente determinado no son las necesidades humanas fundamentales, sino sus satisfactores. El fin próximo de una acción es el satisfactor y el remoto es la necesidad 11. Ver tabla 1.
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KAPLAN, Robert. NORTON, David: The balanced scorecard. Harvard Business School Press. 1997. DAVIS, Op. cit. 6 SCHUMAGER, Ernest Friendrich. Madrid, España: Lo pequeño es hermoso . Editorial Hermann Blume. 1984.. 7 HERZBERG, Frederic. New York: The Motivation Work. John & Sons. 1962. 8 MAX NEEF, Manfred. Medellín, Colombia: Desarrollo a escala humana: una opción para el futuro. Editorial Cepaur. 1997. 9 MAX NEEF, Op. cit. 10 ELIZALDE Antonio. Santafe de Bogotá: ¿Calidad de vida para todos?. Ediciones Uniandes, 1998. 11 MERLANO, Alberto. Motivación y productividad. En : Administración de personal. Medellín. Vol. 3, Nº 8. 5
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TABLA 1
DIFERENCIA ENTRE NECESIDAD Y SATISFACTOR S A T I S F A C T O R E S
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Son finitas, pocas. Son universales. Van impresas en nuestra naturaleza. Son objetivas, se viven subjetivamente. No se pueden eliminar mientras no se satisfagan.
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Pueden ser infinitos. Son resultado del estímulo externo. Son educables, controlables. Son manipulables por el consumo. Se pueden crear, se pueden e liminar. Satisfacerlos no siempre es calidad de vida.
Cada necesidad puede satisfacerse a niveles diferentes y con distintas intensidades. Mas aún, se satisfacen en tres contextos 12: en relación con uno mismo (Eigenwelt), en relación con el grupo social (Mitwelt), en relación con el medio ambiente (Unwelt). La calidad e intensidad tanto en los niveles como en los contextos dependerá de tiempo, lugar y circunstancia. La medición de los valores ocultos se hace en términos de satisfacción de las necesidades humanas definidas por Max Neef, donde las necesidades de subsistencia y seguridad son de tipo higiénico según los lineamientos de Herzberg. Los resultados del modelo de valoración se presentan en una escala porcentual de uno a cien, que indica la intensidad o grado de satisfacción de las necesidades de acuerdo con unas categorías, ver tabla 2; la calidad dependerá del cubrimiento de las necesidades de tipo higiénico. TABLA 2
CATEGORIZACION DE PORCENTAJES CATEGORIA
ALTA MEDIA BAJA VULNERABLE
PUNTAJE 75.00 % - 100 % 60.00 % - 74.99% 20.00 % - 59.99 % 0.00 % - 19.99 %
La escala de categorías presentada anteriormente, aplica para la valoración de todas las necesidades, a excepción de las de seguridad y subsistencia, que son de tipo higiénico pues, su existencia no satisface, pero, su inexistencia afecta bastante la satisfacción de los individuos; éstas se darán en las categorías de aceptable o vulnerable; debido a que las personas en lo que refiere a los factores higiénicos, dicen estar satisfechas sólo cuando su cubrimiento es alto en comparación con las otras necesidades 13, por ello se asigna un peso mínimo de 80 % para la categoría aceptable.
MODELO DE MEDICIÓN PROPUESTO El modelo propuesto dictaminará un diagnóstico parcial para cada uno de los valores ocultos, éstos al ser consolidados conformarán, el diagnóstico organizacional. La temática para la formulación del diagnóstico se establece mediante la relación de 3 elementos, los planteados por Max Neef como necesidades existenciales, ver figura 1.
12
MAX NEEF, Op. cit.. ELIZALDE, Op. Cit.
13
3
Es primordial dejar claro que un valor oculto es una propiedad emergente del sistema social empresarial, que permite caracterizar la organización, aumentando su valor y otorgándole ventajas competitivas, éstos valores son una fuerza impalpable, originada por los aportes individuales de los trabajadores y su interacción, que favorece u obstaculiza el logro de las finalidades de la organización. En este proyecto se distinguen 4 valores ocultos, los cuales cubren los tres contextos de satisfacción de necesidades planteados por la economía descalza, así:
CLIMA ORGANIZACIONAL INTELIGENCIA EMOCIONAL CAPITAL CONOCIMIENTO IMAGEN EMPRESARIAL
MITWELT – En relación con el grupo social. EIGENWELT – En relación con uno mismo EIGENWELT – En relación con uno mismo UNWELT – En relación con el medio ambiente.
Los tres primeros conforman una triada estructural, que a través de su interrelación soporta el cuarto valor oculto, como es posible apreciarlo en la figura 2.
O T N E I M I C O N O C L T A I P A C
C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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La definición de cada uno de los valores ocultos es:
Clima organizacional14: Refiere a la manera como las personas actúan dentro de las organizaciones, encierra el impacto de los individuos, grupos y estructuras, de él depende la cohesión del sistema social..
Inteligencia emocional15: Refiere a la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder de la agudeza de las emociones como una fuente de energía humana, información, conexión e influencia
Capital conocimiento: Comprende la posesión de formación académica y experiencia aplicada de los funcionarios; no es propiedad de una empresa, sino que es contratado mediante el uso de su fuerza laboral.
Imagen empresarial: Es patrimonio de la entidad, es la propiedad emergente de la triada estructural integrada por los valores ocultos mencionados anteriormente; es percibida por los clientes a través del servicio recibido.
La inteligencia emocional describe actitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades cognitivas medidas por el capital conocimiento. al moldear la inteligencia emocional, se puede crear determinado clima laboral. El clima organizacional, la inteligencia emocional y el capital conocimiento forman una trenza, interrelacionándose entre sí,; de dicha mezcla se origina, la imagen empresarial. La medición para cada valor oculto se efectúa a través del uso de una herramienta especifica, llevando acabo etapas de preparación y de aplicación, posteriormente se analizan los resultados, los cuales se conectan con el postulado establecido para cada valor oculto y por último se construye el diagnóstico. Así, se obtienen los diagnósticos parciales, los cuales al ser consolidados conforman el diagnóstico global de dichos activos en una empresa; es indiferente el orden de medición de estos valores. En la figura 3 se puede ver como el modelo de medición se asemeja a un cilindro.
CLIMA ORGANIZACIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
CAPITAL CONOCIMIENTO
IMAGEN EMPRESARIAL
PREPARATIVOS USO HTA
APLICACIÓN PRUEBA ”T E C L A ”
ANALISIS RESULTADOS Y CONEXIÓN A POSTULADO
DIAGNOSTICO PARCIAL C L IM A O R G .
PREPARATIVOS USO HTA
APLICACIÓN PRUEBA ” I N T E L I G E N C IA EMOCIONAL”
ANALISIS RESULTADOS Y CONEXIÓN A POSTULADO
DIAGNOSTICO PARCIAL INTELIGENCIA.
PREPARATIVOS USO HTA
APLICACIÓN ENCUESTA ANALISIS RESULTADOS Y CONEXIÓN A POSTULADO ”CONOCIMIENTO ”
DIAGNOSTICO PARCIAL CONOCIMIENTO
PREPARATIVOS USO HTA
APLICACIÓN ENCUESTA ANALISIS RESULTADOS Y ” I M A G E N E M P R E S A R I A L ”C O N E X I Ó N A P O S T U L A D O
DIAGNOSTICO PARCIAL IMAGEN EMP.
14
STEPHEN Robbins. México: Comportamiento Organizacional. Mac Graw Hill. 1999. COOPER, Robert. SAWAF, Ayman. Bogotá, Colombia: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Editorial norma. 1998. 15
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El desarrollo orientado hacia la satisfacción de necesidades puede estructurarse como un proceso, no puede imponerse por ley, ni decreto, sólo puede emanar directamente de las acciones, aspiraciones, y conciencia creativa y crítica de los propios actores sociales, que de ser objetos de desarrollo pasan a asumir el rol de sujetos; la empresa puede asumir un rol estimulador de procesos sinérgicos 16, a partir de espacios de participación que incentiven las acciones necesarias que promuevan el cubrimiento de necesidades humanas y el cumplimiento del propósito, la visión y la misión de la entidad. El hecho de que los valores ocultos se puedan desarrollar y moldear, abre luces a la posibilidad de que como activos, aumenten o disminuyan, 17 de ahí, la idea de desarrollar la empresa a partir de la gente y sus habilidades, aprendiendo de ellos y valorando sus propuestas, con ésta actitud, las personas de la compañía cambian, de una lealtad laboral de obediencia a una lealtad de convicción por su participación en la gestión y en el resultado. Teniendo en cuenta que las organizaciones son redes 18 de participación, 19 la clave del éxito esta en inyectar entusiasmo y compromiso, los directivos pueden influir significativamente sobre el clima de motivación de la empresa mediante su conducta, la política, procedimientos y sistemas de recompensas, así como la estructura que creen. Por lo tanto, la empresa debe proporcionar incentivos, teniendo muy en claro que "el cubrimiento de las necesidades no es la meta, sino el motor del desarrollo" . Por ello se diseñó un modelo integrador de medición de valores ocultos, el cual se basa en los siguiente lineamientos que presenta la figura 4: INCENTIVOS
IMPULSAN Y PROMUEVEN
D I S E Ñ A R VALORES OCULTOS
SATISFACTORES
A F E C T A N SE REFLEJAN EN LOS
NECESIDADES
Como puede verse, los valores ocultos variaran de acuerdo con la satisfacción de las necesidades, éstas serán impulsadas por el logro de los satisfactores deseados por las personas y la empresa debe procurar impulsar y promoverlos con la programación y proporción de incentivos adecuados. Así, es posible orientar a la administración, en la definición de políticas sociales, en pro del mejoramiento del ambiente de trabajo, a través del énfasis en la calidad de vida de los trabajadores. Lo anterior soporta el diseño del modelo integrador de medición de valores ocultos , éste se comporta como un ciclo, requiere ser alimentado de información y es posible verlo en forma de plano (figura. 5), donde la primera etapa esta conformada por la medición de los valores ocultos, la segunda refiere a la determinación de una mezcla de valores deseada por la empresa o establecida por sus directivos, estas dos informaciones deben 16
Satisfacen una necesidad determinada, estimulando y contribuyendo a la satisfacción simultánea de otras necesidades. COOPER, Op. cit. 18 El trabajo es una conversación que ocurre en una red de personas que hablan y personas que escuchan. El escuchar compartido y acordado sobre compromisos, posibilidades y condiciones de satisfacción constituye la clave para completar el trabajo. En la red de ayuda se toman acciones, se hacen juicios y se abren y cierran posibilidades; los problemas recurrentes se resuelven con estructuras permanentes de ayuda. 19 FLORES, Fernando. Santiago de Chile: Creando organizaciones para el futuro. Dolmen ediciones. 1996. 17
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ser traslapadas para determinar los correctivos ha realizar, con estos datos se planea un programa de incentivos para implantar dentro de la empresa.
El modelo integrador que se ve en plano, en la vida real es dinámico, se porta como un espiral (ver figura 6), en el cual se va ascendiendo por cada etapa partiendo de la fase uno, es decir la primera medición realizada en el sistema; al hacer la implantación del programa de incentivos se generan mecanismos de seguimiento al programa, posteriormente se inicia la fase dos que refiere a la medición de los valores en otro tiempo y otras características comenzando así un nuevo ciclo.
7
Los valores ocultos, 20 serán evaluados, mediante pruebas, encuestas o entrevistas; los resultados obtenidos serán traslaparlos a una escala de satisfacción de las necesidades humanas. Es muy importante preparar el recurso humano para la aplicación de las herramientas a utilizar, es decir, se les debe informar el propósito y el beneficio. A continuación se presentan las herramientas de medición de los valores ocultos, sus características, resultados a obtener y los postulados que servirán como directriz para su valoración. TABLA 3 VALOR OCULTO
L A N O I A C M I A L Z I C N A G R O
A I L C A N N E O I G I C L O E T M E N I
HERRAMIENTAS DE MEDICION DE CADA UNO DE LOS VALORES OCULTOS
PRUEBA Y SUS CARACTERÍSTICAS
RESULTADOS
POSTULADO
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“TECLA” :
Los presenta a través de la valoración de las Para poder medir los valores ocultos a través de las necesidades como 22 dimensiones del clima organizacional patrón de medida, se requiere definir una escala para cada uno de los Test estandarizado, fácil 23 consideradas por Litwin y Stinger , éstas son: valores, en concordancia con los resultados arrojados por las pruebas. manejo, levantado dentro de 1. SUBSISTENCIA:100 % Salario la cultura Colombiana, tiene CONFORMIDAD 2. SEGURIDAD:100 % Seguridad un límite máximo de RESPONSABILDAD 3. IDENTIDAD: 100 % Excelencia aplicación de 5000 EXCELENCIA RECOMPENSA 4. ENTENDIMIENTO: 50 % Recompensa y 50 % Claridad personas. CLARIDAD 5. LIBERTAD: 65 % Responsabilidad y 35 % Conformidad ESPIRITU DE GRUPO 6. AFECTO: 100 % Espíritu de grupo SEGURIDAD: 7. PARTICIPACIÓN: 100 % Espíritu de grupo SALARIO 8. CREACIÓN: 100 % Conformidad 9. OCIO: 33.33 % Responsabilidad, 33.33 % Conformidad y 33.33 % Espíritu de grupo Mide 23 habilidades medidas que determinan Las necesidades afectadas por la Inteligencia Emocional y la relación “Prueba de la inteligencia intrapersonal e interpersonal existente entre éstas y las habilidades medidas por la prueba es la Inteligencia Detecta problemas de comportamiento y da siguiente: 24 Emocional” : luces sobre sus posibles causas 1. SUBSISTENCIA: 100 % escala 1 adicional Test elaborado en y para el 2. OCIO: 60 % escala 2 adicional medio Colombiano. Consta 3. LIBERTAD: 40 % escala 2 adicional de 23 escalas. Tiene 2 4. SEGURIDAD: Habilidades 1, 4 y 19 escalas adicionales 5. IDENTIDAD: Habilidades 7, 17 y 21 6. CREACIÓN: Habilidades 6, 17 y 20 7. AFECTO: Habilidades 9, 12, 13, 18, 22 y 23 8. PARTICIPACIÓN: Habilidades 9, 12, 13, 18 y 22 9. ENTENDIMIENTO GLOBAL: Habilidades 19, 16, 11 y 10 Entendimiento Intra: Habilidades 2, 14, 15, 20 y 23 Entendimiento Inter: Habilidades 3, 4, 8 y 9 El peso de las habilidades que influyen en una necesidad es equitativo. El resultado que se utiliza para el postulado es el CCR y el “Prueba de Capital Genera 3 resultados: * Capital conocimiento potencial (CCP): relacionamiento entre el valor y las necesidades es el siguiente: Conocimiento” conocimiento que posee cada empleado tanto 1. SEGURIDAD: 30 % del CCR Entrevista que utiliza la a nivel informacional como operacional 2. SUBSISTENCIA: 30 % del CCR metodología de evaluación * Capital conocimiento real (CCR): 3. IDENTIDAD: 10 % del CCR 25 de desempeño de 360º . Se verdaderamente utilizado dentro de la empresa 4. ENTENDIMIENTO: 10 % del CCR realizan 4 preguntas básicas * Desaprovechado de recursos de 5. PARTICIPACIÓN: 10 % del CCR que buscan valorar conocimiento del empleado (DRC): diferencia 6. CREACION: 10 % del CCR formación académica, entre los dos valores anteriores experiencia laboral y Para la obtención de los resultados se aprovechamiento del determina una categoría de formación conocimiento individual por académica y un factor multiplicador por el la empresa. avance de la misma • •
O T L N I A E T I M P I A C C O N O C
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Las personas, son quienes son productivas, por tanto existe interrelación entre la productividad humana y organizacional. Al unirse los aportes individuales se convierten en fuerza o propiedad impalpable de gran importancia, que favorecen u obstaculizan el logro de las finalidades de la organización. 21 SUDARSKY, John. Santafe de Bogotá: Un modelo de diagnóstico e intervención en desarrollo organizacional: La medición del clima organizacional. Ediciones Uniandes. 1976. 22 RODRÍGUEZ, Carlos. Bogotá: Nuevas Dimensiones en el instrumento para medir clima organizacional. Ingeniería Industrial, Uniandes. 1974. 23 SUDARSKY, Op. cit. 24 DUQUE, Aura Victoria. Manizales, Colombia: Ad portas de la inteligencia emocional: otro paradigma. Universidad de Manizales. 1997. 25 CHIAVENATO, Idalberto. Bogotá, Colombia: Administración del Recurso Humano . Mc Graw Hill. 2000.
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L A I N R E A G S A E R M I P M E
“Prueba de Imagen Empresarial”: Está conformada por una encuesta a una muestra de los clientes vigentes y una entrevista a la unidad de comercial.
En la encuesta se determina que opinión tienen los clientes acerca de los servicios que recibe y en la entrevista se investigan las quejas o problemas reportados en la línea 9800. También se detectan el perfil del cliente, tipo de comunicación y modalidades de publicidad y promoción usada. El valor de la Imagen Empresarial es el promedio del nivel de servicio.
De la concordancia entre los resultados y la satisfacción de necesidades tiene que: 1. SUBSISTENCIA: 45 % del valor de Imagen Empresarial 2. SEGURIDAD 45 % del valor de Imagen Empresarial 3. IDENTIDAD 10 % del valor de Imagen Empresarial
APLICACION DEL MODELO El modelo fue llevado a la práctica en el fondo financiero de proyectos de desarrollo, FONADE, es una empresa industrial y comercial del estado, de carácter financiero, vinculado al Departamento Nacional de Planeación, vigilada por la Superbancaria. La consolidación de los resultados obtenidos en cuanto a la satisfacción de necesidades, se presenta en la siguiente tabla: TABLA 4
CONSOLIDACION DE VALORES OCULTOS DE FONADE
NECESIDAD
CLIMA INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL EMOCIONAL
SUBSISTENCIA (HIG) SEGURIDAD (HIG) IDENTIDAD ENTENDIMIENTO LIBERTAD AFECTO PARTICIPACION CREACION OCIO
51.75 % 56.45 % 74.38 % 52.59 % 54.76 % 76.23 % 76.23 % 58.91 % 62.55 %
66.66 % 65.95 % 75.79 % 71.94 % 38.99 % 71.99 % 72.85 % 72.32 % 61.11 %
CAPITAL CONOCIMIENTO
IMAGEN EMPRESARIAL
41.45 % 41.45 % 41.45 % 41.45 %
72.4 % 72.4 % 72.4 %
41.45 % 41.45 %
RESULTADOS PARCIALES PORCENTAJE 62.84 % 63.51 % 68.16 % 55.36 % 46.74 % 74.14 % 63.53 % 57.63 % 61.83 %
CATEGORIA VULNERABLE* VULNERABLE* MEDIA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA MEDIA
De la tabla 4, se puede establecer como diagnóstico general de FONADE que: 1. Las necesidades higiénicas no son cubiertas de forma adecuada y esto puede estar causando insatisfacción general, produciéndose así una desvalorización de los valores ocultos. 2. Las necesidades más y menos favorecidas respectivamente son: el afecto y la libertad. 3. Cuatro necesidades se encuentran en un nivel medio de satisfacción y tres en nivel bajo. Sin embargo, el nivel de riesgo mayor es la insatisfacción de las necesidades higiénicas. 4. La libertad, el entendimiento y la creación que se encuentran en nivel bajo, probablemente se debe a la naturaleza de la organización, pues, ésta se encuentra supeditada a las ordenes de la Presidencia de la República y del Departamento de Planeación Nacional, lo que no le permite tener una completa autonomía de sus acciones.
CONCLUSIONES GENERALES
El clima organizacional, el capital conocimiento, la inteligencia emocional y la imagen empresarial, denominados “valores ocultos” en ésta tesis, son propiedades emergentes de un sistema social, por que surgen en y de las múltiples interrelaciones del factor humano que lo integra. Los valores ocultos de una empresa se pueden moldear para satisfacer de una forma más adecuada las necesidades del recurso humano, aumentando así la productividad al generar grados de bienestar, ya sea 9
interviniendo el clima organizacional, la inteligencia emocional o el capital conocimiento de los trabajadores. Paradójicamente a las organizaciones no les conviene poseer todos los valores ocultos en niveles altos, ésta decisión depende del propósito de la entidad; por ejemplo, a los empleados de una clínica les conviene tener una inteligencia emocional, donde la intuición sea alta, pero la sensibilidad no, pues de no ser así, tendrían tendencia a la depresión, influyendo así en su propio bienestar y por ende perjudicaría su productividad laboral, mientras que en un colegio sus empleados requieren una mezcla de intuición y sensibilidad altas para percatarse de las diferentes etapas o situaciones por las que están pasando los alumnos de la institución. Los sistemas sociales pueden determinar una mezcla de valores ocultos que perciban como favorable al tener en cuenta las necesidades individuales del recurso humano. Si se fomenta la integración de las necesidades de los trabajadores con los fines de la empresa, los empleados actuaran por satisfacer sus necesidades individuales, logrando fácilmente los objetivos colectivos y el propósito de la organización.
ESPECÍFICAS
Se construyó un modelo en el que los valores ocultos forman una tríada que se comporta de forma topológica, siendo muy sensible a las variaciones internas y que puede resultar poco maleable a las perturbaciones del entorno si no se llevan acabo procesos de sensibilización al cambio dirigidos a todo el personal. Con el modelo integrador presentado fue posible establecer la mezcla actual de valores ocultos que posee la empresa y a través del cumplimiento de necesidades humanas moldear una mezcla acorde al propósito de la organización, manejando programas de incentivos que impulsen los satisfactores. El proceso que requiere el modelo integrador para el levantamiento de información aumenta la motivación de los trabajadores, ya que perciben la importancia de su presencia en la organización, como personas integrales y no sólo por la labor que ejercen día a día; ello desencadena sentimientos de afiliación, arraigo e identidad con la empresa, lo cual produce con el tiempo que los empleados asuman una lealtad por convicción gracias a que perciben que han sido participes y han sido tenidos en cuenta para todos los procesos. La imagen empresarial es el reflejo de la mezcla de clima organizacional, inteligencia emocional y capital conocimiento, en otras palabras, es la propiedad emergente que surge de la interrelación de la tríada estructural de los valores ocultos antes mencionados. Se puede decir que el modelo de medición de valores ocultos de un sistema social es una fotografía de los mismos en determinado momento y el modelo integrador permite la modelación de dichos valores a largo plazo según los requerimientos de los empleados y la organización. El modelo fue de utilidad para FONADE porque: 1. Con sus resultados fue posible estructurar el programa de capacitación del personal. 2. Se detectaron cuellos de botella humanos, es decir: Trabajadores con baja disposición hacia el trabajo. Empleados creadores de discordia dentro de los equipos de trabajo. Personas problemáticas que impiden la cohesión entre las unidades de la entidad. 3. Se establecieron como factores de desmotivación hacia el trabajo los siguientes: Inestabilidad laboral. Falta de promoción profesional dentro de la empresa. Familiaridad con la inercia laboral que caracteriza las entidades oficiales. 4. Se hallaron funcionarios con problemas individuales de consideración, a los cuales se les brindó una primera orientación para que vieran y aceptaran la realidad en que se encuentran y se les indicó a que tipo de ayuda profesional acudir. De otro lado aquellas personas que no ameritaban asistencia de un tercero, se les proporcionaron pautas y ejercicios para el manejo de la situación. Se realizó seguimiento a estos trabajadores durante tres meses con avances y resultados positivos en todos los casos.
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5. Se aumentaron los niveles de motivación dentro del personal al desarrollar cada una de las etapas que requiere la aplicación del modelo, esto fue muy valioso, ya que la entidad acababa de pasar por un proceso traumático donde se esperaba la fusión o liquidación de la misma.
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE EL MODELO
El modelo de medición de valores ocultos se puede aplicar a entidades públicas o privadas, hasta un tamaño de 5000 empleados, por restricción de la prueba “TECLA”. El modelo propuesto puede ser utilizado en Latinoamérica, realizando algunos ajustes en los lineamientos de capital conocimiento de acuerdo con las categorías de formación académica que se presenten en el lugar, con el fin de que este capital pueda ser correctamente valorado. Cabe resaltar que las categorías determinadas en esta tesis son las que se presentan en el medio colombiano. Es esencial hacer uso de mecanismos de control en la etapa de retroalimentación del modelo integrador, ya que facilitaría la evaluación del impacto de los incentivos y las herramientas utilizadas para ello. Es fundamental que el modelo de medición de valores ocultos sea complementado con el modelo integrador, ya que estos modelos permiten la intervención y el diseño de los valores ocultos en beneficio de las personas, lo que se refleja en ventajas para las empresas. Si el modelo va a ser utilizado en empresas de origen no Latino y como las herramientas de medición utilizadas en él fueron diseñadas específicamente para el medio Latino o Colombiano se debe emprender las siguientes acciones: 1. Diseñar el módulo de inteligencia emocional de acuerdo al emocionar de la cultura, ya que de ésta depende el actuar emocional de las personas inmersas en ella. 2. Realizar los ajustes en los lineamientos de capital conocimiento en cuanto a las categorías de formación académica a que haya lugar. 3. Determinar e implementar los correctivos requeridos en la prueba de clima organizacional según el comportamiento cultural de las personas, donde se van ha medir los valores ocultos. Se recomienda que la medición de los valores ocultos se haga con una periodicidad mínima de 4 a 6 meses, pues es importante que los incentivos o estrategias que posteriormente se hayan implantado para su intervención, dispongan de un tiempo prudencial para ser absorbidas por el factor humano. Este rango de tiempo es el estándar adoptado por la ciencia del Comportamiento Organizacional 26 para la generación de cambios.
APORTES DEL PROYECTO
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La presentación de un modelo estructural de interrelación entre los valores ocultos, donde la Inteligencia Emocional y el Capital Conocimiento complementarios entre sí, tienen origen en las habilidades propias de una persona, quien al ser insertado dentro de un equipo de trabajo, en su tarea de comunicarse con los otros miembros del grupo, construyen entre todos un Clima Organizacional; en el sistema social al conjugarse estos tres valores generados por el factor humano, se produce la imagen empresarial de dicho sistema la cual lo caracteriza dentro de un medio. La creación de un modelo para la medición de los valores ocultos de una empresa, donde el bien a medir y el patrón de medida comparten la misma naturaleza, es decir, los dos son intangibles. Dicho modelo utiliza la satisfacción de las necesidades humanas expresada en una escala de porcentaje como patrón de medida. La construcción de un modelo para la medición de los valores ocultos de una empresa, utilizando como fundamento toda la temática de la llamada economía descalza, teniendo en cuenta las necesidades humanas establecidas, su clasificación y los tres contextos de cubrimiento planteados.
DAVIS, Op. cit.
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FUTURAS INVESTIGACIONES
Con el propósito de tener un mecanismo de control en la etapa de retroalimentación del modelo integrador propuesto, se puede enlazar o complementar con herramientas que generen indicadores de gestión y productividad del factor humano , tanto a nivel individual como colectivo. Con el fin de investigar los beneficios proporcionados a la empresa por la metodología del modelo de medición es conveniente diseñar una evaluación del impacto y retorno de la inversión destinada al desarrollo del programa de incentivos del modelo integrador propuesto. De acuerdo con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, establecer las diferentes disposiciones emocionales que se generan dentro del recurso humano y sus respectivas consecuencias .
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