EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL CONCEPTUAL PARA LA NUEVA ECONOMÍA Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II
El Modelo Delta abarca un conjunto de marcos conceptuales y metodologías metodologías que hemos hemos ido desarrollando en el curso de los años para ayudar a los gerentes en la articulación e implementación de estrategias corporativas y empresariales eficientes. Surgió de nuestra convicción que el mundo de los negocios ha estado experimentando transformaciones de tanta magnitud que invalidan o hacen incompletos todos los marcos conceptuales de gerencia previos. Más aún, el surgimiento de la Internet con su potencial nunca antes imaginado de comunicación y de las tecnologías relacionadas con el comercio electrónico y negocios electrónicos (e-businees y ecommerce) permiten contar con instrumentos nuevos muy poderosos que hacen posible una orientación totalmente diferente en los negocios.
aportes fundamentales del Modelo Delta al pensamiento estratégico, sería conveniente plantearse dos preguntas: ¿Cuál es el objetivo central de la estrategia? estrat egia? y ¿Cuáles son los mecanismos mecanismos básicos para lograrlo? lograr lo? En nuestra nuestra opinión, se puede responder brevemente a estas interrogantes con los tres postulados básicos de la estrategia (véase la Figura 1); el primero define el objetivo estratégico y los otros dos indican las formas de lograrlo. Postulado Nº 1: Creación de Valor Económico: Objetivo central de la estrategia Por largo tiempo se ha aceptado que la empresa en su conjunto y las actividades comerciales individuales de la empresa tienen como objetivo fundamental lograr un desempeño desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de rentabilidad de largo plazo.
Los tres postulados básicos de la estrategia Antes de introducirnos en una descripción de los
Figura 1: Los tres postulados básicos de la estrategia Primero: Creación de valor económico Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de rentabilidad de largo plazo. Segundo: Segundo: Vinculación con clientes apoyada apoyada por una una propuesta propuesta exclusiva de valor para el cliente Atraer, satisfacer y retener al cliente. Tercero: Creación del "Espíritu "Espíritu de Éxito” Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacado destacados. s.
Existen tres grandes desafíos implícitos en esta frase. En primer lugar, el desempeño financiero debe ser de nivel superior, vale decir que usted debe controlaruna controlaru na posición de liderazgo importante. Por lo tanto la empresa debe desarrollar un sentido de creatividad, de originalidad y exclusividad que la
hagan digna de compensaciones especialmente atractivas atr activas.. Jamás podrá lograrlo simplemente simplemente imitando o siguiendo los pasos de sus competidores "la igualdad jamás lleva a la grandeza".
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En segundo lugar, este desempeño financiero superior debe ser sustentable, vale decir que no sólo debe descansar sobre una posición sólida de liderazgo, sino que esta posición debe ser prolongada, prolongada, irrebatible y capaz capa z de soportar los inevitables cambios que se produzcan en el ambiente. Se hace necesario adaptarse flexiblemente a circunstancias nuevas y estar dispuestos y ser capaces de transformar continuamente a la organización. Debemos mirar hacia adelante y no hacia atrás. atrá s. Jamás debemos debemos caer en la complacencia. Debemos experimentar e involucrarnos en un proceso de aprendizaje permanente que, más que rechazarlo, abrace el cambio. Y, en tercer lugar, este desempeño financiero superior y sustentable debe poder medirse en términos de rentabilidad de largo plazo, lo que implica una solución de compromiso crítica entre resultados resulta dos de de corto y de largo plazo. Es otro principio fundamental que cuesta menos enunciar que practicar pra cticar.. El futuro ofrece incertidumbres y riesgos. Existe tanta presión por obtener obtener resultados de corto plazo que es difícil mantenerse sólidamente comprometido con un futuro plagado de sorpresas. Y sin embargo, eso es lo que se espera hoy de los gerentes. La Creación de Valor Económico es el objetivo central de la estrategia, pero es solamente el resultado, el producto de un trabajo bien hecho. ¿Cómo podemos podemos lograrlo? La respuesta clave se encuentra en nuestros dos siguientes postulados:
de los clientes clientes que estamos atendiendo (o al menos a los más importantes) y podemos ofrecerles una propuesta económica de valor superior y exclusiva. Esto suena bastante trivial y sumamente convencional, pero una y otra vez observamos que muchas empresas, incluso aquellas de sectores de servicio al cliente, no tienen ese conocimiento íntimo de sus clientes que les permitiría abordar adecuadamente este tema, o están tan absorbidas por una mentalidad centrada en el producto que no parecen conectarse con este tipo de pensamiento estratégico. Existen variadas razones que contribuyen para no concentrarse intensamente en el cliente. cliente. Una de las más importantes es la barrera que levantan los canales de distribución y que suelen cerrar el paso de la empresa empresa hacia sus clientes finales. Michael Dell pensaba en reducir costos cuando decidió saltarse los canales de mayoristas y minoristas y vender directamente a sus clientes. Lo que hemos descubierto, sin embargo, es que este nuevo modelo comercial abrió un mundo de inteligencia e información que pudo utilizar para ofrecer soluciones personalizadas a sus clientes clave que no podrían haber surgido bajo el antiguo esquema de distribución. Otra razón r azón para la falta de concentración concentración en el cliente es la mentalidad de "silo" de productos que suele permear a muchas organizaciones comerciales. Las empresas tienen la tendencia a tratar a los clientes en bulto, ofreciéndoles productos en serie por canales de distribución masiva y no hacen ningún esfuerzo por comprender y satisfacer las necesidades de los clientes considerados individualmente. El contacto clásico con la organización del cliente lo hace un equipo convencional de ventas con el departamento departa mento de adquisiciones adquisiciones del cliente. Con esto la relación se da en condiciones de paridad que no permiten alimentar ni desarrollar un conocimiento profundo. Por último la propuesta de valor exclusivo para el cliente debiera incluir la cartera de negocios y capacidad funcional completa de la empresa. En otras palabras, palabra s, esta propuesta pr opuesta exige exige contar con una estrategia corporativa integral que sea lo contrario de una estrategia comercial comercial aislada basada en productos individuales.
Postulado Postula do Nº 2: Creación de la Propuesta Exclusiva de Valor para el Cliente - Vinculación con el cliente, base para la creación de valor económico Una empresa se debe a sus clientes. clientes. Son el depósito de todas todas las actividades de la firma. En el corazón de la gerencia y ciertamente en el corazón de la estrategia estrat egia está está el cliente. cliente. Debemos atender al cliente de manera muy especial si realmente queremos mostrar un desempeño desempeño superior. La regla del juego es atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer un lazo irrompible y una relación estrecha que llamamos vinculación vinculación con el cliente. Esta vinculación implica otro desafío fundamental, porque sólo puede establecerse si hemos logrado adquirir un conocimiento y comprensión profundos de cada uno 2
El cliente en el centro del Modelo Delta y su producto básico es una propuesta de valor diferenciado.
cualquiera cualquiera sea la naturaleza de sus estados financieros actuales, deberá enfrentar en muy corto plazo apremios importantes. Llamamos "espíritu del éxito" a la naturaleza deseada de un ambiente laboral vigorizador, energizante, que confía en crear las capacidades colectivas para llegar a ser la organización líder en la que todos esperamos trabajar.
Postulado Postula do Nº 3: Creación del "Espíritu del Éxito" El flujo neto de talento como indicador clave de desempeño desempeño estratégico estra tégico El último postulado básico se relaciona con nuestra capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento. Como nunca antes es tan válido esto hoy, lo que se debe parcialmente a la floreciente economía de los Estados Unidos que ha creado oportunidades laborales sin precedentes en nuestra historia reciente. Más aún, la nueva economía ofrece dos oportunidades invaluables para profesionales jóvenes y talentosos: un clima empresarial que impulsa lo más avanzado del arte de gerenciar y las respectivas compensaciones financieras. Todas las empresas e ven enfrentadas al inmenso desafío de superar la atracción magnética de las empresas "punto.com" y ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan excitante como el que parecen tener las empresas punto.com. Por eso un indicador importante de la salud estratégica de una empresa es ese flujo neto de talento1. Si es positivo significa que usted no tendrá tendrá problemas problemas para par a atraer at raer y reten r etener er a su personal personal clave. Si es negativo negativo vale lo contrario. contrar io. Es la evidencia evidencia indesmentible que su organización,
El Modelo Delta: Breve Descripción Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones. Tomado integralmente, integralmente, el modelo modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestión estratégica. Revisaremos las cuatro contribuciones: el Triángulo, los Procesos Adaptativos, la Medición, y la Experimentación y Retroalimentación (Ver la Figura 2). El Triángulo: Abramos la mente mente a un nuevo conjunto de opciones estratégicas La primera reflexión que surge normalmente en el proceso de definición de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratégico correspondiente. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminología, la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente. Reconocemos tres alternativas estratégicas diferentes que presentan criterios muy distintos para lograr ese afianzamiento afianza miento del cliente. Los hemos hemos descrito gráficamente con un triángulo, tal como se muestra en la Figura 3. Elegimos el Triángulo Triá ngulo para presentar pr esentar las distintas posiciones estratégicas
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Agradecemos Agradecemos a nuestro nuestr o estimado colega, el Profesor William F. Pounds de la Sloan School of Management del MIT, por la creación de este concepto concepto tan significativo.
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Figura 2: Contribuciones del Modelo Delta
El Triángulo
Abrir la mente a nuevas posiciones estratégicas
No siempre gana el Mejor Producto
Tres alternativas estratégicas diferentes: Mejor Producto Soluciones Totales al Cliente Lock-In de Sistema La Ejecución se capta mediante Tres La ejecución no es el Procesos Adaptativos: problema, vincularla Eficiencia operativa con la estrategia sí lo es Apuntar al cliente Innovación cuyos roles cambian a medida que apoyan una alternativa estratégica estratégica diferente. La gestión por promedios Las mediciones de desempeño están lleva a obtener también alineadas con las alternativas y desempeños bajo el procesos estratégicos. La medición en en promedio detalle nos permite concentrarnos, concentrarnos, medir la variabilidad, v ariabilidad, detectar las fuentes de variabilidad, aprender, mejorar, innovar. No se hacen los planes Una transformación trascendental de la para seguirlos. empresa sólo se implementará sabiamente con una experimentación, aprendizaje y extensión cuidadosos. Los mecanismos inteligentes de retro alimentación son fundamentales para la adaptación adaptación y cambios flexibles. • • •
El Proceso Adaptativo
Cómo vincular realmente la Estrategia con la Ejecución
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La Medición
No basta con la Medición Global que debe complementarse con la Medición detallada.
La Experimentación y Retroalimentación
La experimentación y retroalimentación son mecanismos adaptativos fundamentales
no simplemente por ser un icono visual muy fácil de memorizar, sino porque también representa a la letra Delta, que significa transformación. El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la fórmula clásica de la competencia. competencia. El cliente es atraído por las características cara cterísticas inherente inherentess del propio producto, ya sea por bajos costos que le dan una ventaja de precios que puede transferirse parcialmente al cliente, o por la diferenciación que introduce características exclusivas que valora el cliente y por las que está dispuesto a pagar un precio superior. El producto tiende a ser estándar y desagregado. El cliente es algo genérico, genérico, masivo y sin rostro. La atención se centra centra principalmente principa lmente en la competencia que intentamos igualar o superar. Sus fuerzas impulsoras son la economía del producto y la cadena interna de distribución que mueven una producción eficiente eficiente del producto. La innovación se centra en el proceso interno de desarrollo de productos. La mayor limitación limitación de este enfoque enfoque
radica en que llega al mínimo de relaciones con el cliente y de allí que las empresas involucradas se vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos. Su preocupación obsesiva por la competencia suele llevarlas a la imitación y a la guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de todos los negocios. negocios. A pesar de las las limitaciones intrínsecas de esta posición estratégica, es lejos la más adoptada y la posición por descarte de todas aquellas empresas que no han estudiado deliberadamente otras alternativas estratégicas. La Solución Total al Cliente es la situación completamente inversa al criterio anterior del Mejor Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto, bulto, buscamos comprender y relacionarnos íntima y profundamente con el cliente, con lo cual podemos crear propuestas valiosas que nos relacionen con cada cliente en particular part icular.. En lugar de desarrollar desarrolla r y vender productos uniformes y aislados, buscamos entregar una gama coherente de productos y 4
servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear crea r su propio valor económico. económico. En lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra propia cadena de suministro, buscamos desarrollar una cadena de suministro integrada que nos vincula con los proveedores y clientes clave. En lugar de centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos las formas de captar y atender a los clientes aunando
todas las capacidades corporativas, complementadas con servicios externos adecuados que perfeccionan nuestra oferta de productos. Nos orientamos orientamos hacia afuera, afuera , nos guía la economía economía del del cliente. La estrategia no consiste en una guerra contra nuestros competidores, sino en querer a nuestros clientes. ¿Que prefieren hacer, la guerra o el amor?
Figura 3: Modelo comercial: Tres alternativas alternativa s estra estratégicas tégicas distintas Competencia basada en la Economía de Sistemas: Complementador adentro, competidor no ingresa, estándar propietario
Sistema cerrado (lock-in)
Soluciones Totales al Cliente
Mejor Producto
Competencia basada en Economía del Cliente:
Competencia basada en la economía del producto:
Reducir costos del cliente o aumentar sus utilidades
Bajo costo o un producto de posición diferenciada
El proceso de innovación no está orientado al diseño de productos estandarizados sino que apunta a iniciativas con nuestros clientes más importantes para desarrollar en conjunto productos exclusivos. La alternativa estratégica de Lock-In del Sistema (Sistema Cerrado) es de alcance más amplio,
incluyendo a la empresa extensa - la firma, los clientes, los proveedores y, lo más importante, a los complementadores complementadores clave. Un complemen complementador tador es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia línea de productos y servicios. Resulta fundamental en esta alternativa identificar, 5
atraer y nutrir a estos complementadores que generalmente son empresas externas pero que pueden también pertenecer a la corporación, sobre todo en el caso de organizaciones grandes y diversificadas. Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos complementadores y es por eso que una estrategia de lock-in del sistema debe comenzar con un alcance corporativo global, no sólo para un producto o negocio, y continuar con la identificación e incorporación de todos los actores externos básicos que pueden transformarse tra nsformarse en complementadores. complementadores. El cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos ampliado al máximo máximo la empresa. Tomamos en en cuenta la cadena completa de suministros y no únicamente la cadena de suministro para nuestro producto y aprovechamos la innovación infiltrándonos por todo el el sistema. La riqueza y profundidad de su producto o servicio encierra a su producto en el interior del sistema y lo cierra a la competencia. Esto fuerza al cliente a comprar comprar su oferta y construye relaciones con el cliente. cliente. Una forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una empresa desarrolle y se apodere de las normas industriales. Así lo hicieron en en el siglo pasado Microsoft e Intel, un grupo mágico de complementadores que dio lugar a la más exitosa aventura comercial jamás vista. Otro elemento elemento clave para este posicionamiento es la propiedad de canales de distribución exclusivos que limiten el acceso a los competidores externos. externos. Una empresa empresa que logre crear un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un tremendo poder. No siempre es posible estar estar en condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que existe una condición condición previa. La adopción masiva masiva del producto en sí misma debe ampliar considerablemente el valor del producto percibido por el cliente. Es la naturaleza natur aleza autoreforzadora autoreforza dora de la propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puede tomar cuerpo ya sea adueñándose de un estándar propietario, como en el caso del sistema operativo Windows de Microsoft, o controlando el canal de distribución. Esta posición presenta el doble desafío de mantenerla y ejercer este poder de manera ética sin caer en los excesos de una conducta monopólica.
En la Figura 4 se presenta un resumen compacto de las diferencias entre los tres posicionamientos estratégicos del Triángulo, en la línea de algunas dimensiones dimensiones important importantes es de gestión. Nos gusta usar este gráfico para demostrar claramente las consecuencias de adoptar sin demasiada reflexión el posicionamiento del Mejor Producto que desencadena una mentalidad "centrada en el producto". No estamos estamos sugiriendo que la la estrategia del Mejor Producto no no sea sea la más más apropiada. apropia da. De hecho, existen compañías excelentes que muestran un desempeño extraordinario en todas las dimensiones concebibles y que se ubican en ese vértice del del Triángulo. Queremos sí advertir sobre la adopción irreflexiva y por descarte de esta estrategia, sin pensar pensar en otras alternativas. alter nativas. En el el pasado se nos predicaba una y otra vez sobre los peligros de los "silos funcionales". El hecho es que las funciones no son silos y se supone que ejercen un alto grado de sinergia dentro de una organización, por su propia naturaleza. Si en una empresa empresa estructurada funcionalmente está usted a cargo de la división de Investigación y Desarrollo, se asume que usted está a cargo de todos los aspectos de innovación de todos los productos en su empresa. Lo mismo mismo vale si usted es responsable de cualquier otra función importante como finanzas, recursos humanos, fabricación, etc. Lo que más nos preocupa es la mentalidad "centrada en el producto" que puede generar "silos" por estrechez de miras, impidiendo que una empresa utilice inteligentemente todas sus capacidades y atienda con la mayor eficiencia posible a sus clientes. Si observa la Figura 4, bajo la columna "Mejor Producto" usted podrá visualizar inmediatamente la estrecha estrecha cascada casca da de respuestas asociadas con esta opción. El foco estratégico estrat égico es un producto único; los puntos de referencia (benchmarks) son los competidores, la propuesta de valor para el cliente está dictada por la economía interna del producto; es una oferta estándar de productos; la cadena de suministros correspondiente es interna; los canales son genéricos y de orientación masiva; la orientación del producto lleva a una explosión de marcas sin conexión; el proceso de innovación es autocentrado; el papel de Tecnología Informática que es tan fundamental para la moderna gerencia está internalizado. Al fin de cuentas todo esto produce un nivel muy débil de vinculaciones con el consumidor y
Las diversas dimensiones del Triángulo - Cuidado con la mentalidad centrada en el producto
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una visión bastante convencional de la empresa que puede ser limitante limitante para la creatividad. Es
básicamente una estrategia de orientación hacia adentro con una visión externa
Figura 4: Las diversas dimensiones dimensiones del Triángulo Triá ngulo POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Enfoq foque Estratégico
Producto: El negocio, su Sector y sus Competidores.
SOLUCIONES TO TOTALES PARA EL CLIENTE Corporación: La Firma, sus Clientes y sus Proveedores
LOCK-IN DEL SISTEMA La Empresa Extensa: La firma, sus clientes, sus proveedores y sus complementadores.
Benchmarking
Competencia
Clientes
Complementadores
La propuesta de valor para Cliente
Centrada en Producto: Economía del producto
Centrada en Cliente: Economía del Cliente
Centrada en Sistemas Economía del sistema
Oferta de productos
Productos estándar
Composición personalizada de productos y servicios
Cartera de productos y servicios ampliada por Complementadores
Cadena de suministro correspondiente
Cadena Cadena interna interna de suministr suministroo Cadena Cadena integr integrada ada de de suministro: Proveedores, la Firma y los Clientes.
Cadena de suministro de sistema: Los proveedores, la Firma, los clientes, los Complementadores.
Cana Canale less corr corres espo pond ndie ient ntes es
Cana Canale less gené genéric ricos os,, distribución masiva.
Canal directo a grupo objetivo
Canal directo masivo
Impac Impacto to sob sobre re las las marc marcas as
Orie Orient ntac ació iónn al al prod produc ucto to:: Explosión de marcas
Marcas armonizadas en torno al Sistema Integración de marcas
Enfoq foque de inn innovac vación
Desarrollo llo inte intern rnoo de productos
Marcas armonizadas en torno al Cliente: Cartera coherente de marcas. Innovación de productos en conjunto con el Cliente
Papel de Tecnología Informática
Soporte interno: Por ejemplo Soporte de Clientes y SAP. Proveedores. Comercio electrónico (ebusiness y e-commerce Escaso, depende Potencialmente Potencialmente alto exclusivamente de las reforzado por la características del producto. personalización y aprendizajes mutuos.
Grado de vinculación con Clientes
MEJOR PR PRODUCTO
centrada en la la competencia. competencia. Teniendo esta perspectiva en mente podrá darse cuenta que es completamente incompatible con la economía economía Internet basada en redes. Contrastemos la opción del Mejor Producto con la posición de Soluciones Integrales para el Cliente.
Arquitectura abierta, los complementadores como innovadores clave. Soporte total de red: Ejemplo, e-system. Potencialmente el más alto reforzado por el cierre (lockout) al competidor y encierro (lock-in) del complementador.
Nuevamente podrá ver cómo se enriquece enormemente su alcance y contenido que se maximizan cuando adoptamos el posicionamiento estratégico estrat égico del Lock-In del sistema. La Figura 4 contrasta de manera bastante explícita estas tres alternativas. 7
Creemos que se debe destacar dos dimensiones, tanto por su importancia crítica como porque reciben distinto tratamiento tra tamiento en cada opción. Estas Esta s dimensiones son el papel de los canales de distribución y el papel de la tecnología informática. En general una estrategia del Mejor Producto depende de canales masivos genéricos para su distribución, como supermercados, tiendas de
comidas, etc. Se dan dos problemas asociados con con esta selección de canales. La primera y principal es que el canal cerrará el paso de la empresa hacia el consumidor final, lo cual limita esa comprensión íntima que es tan esencial para desarrollar una estrategia estrat egia de de orientación orientación al cliente. cliente. En segundo segundo lugar, los canales masivos sólo son buenos para
Figura 5: Papel de los canales de distribución en las tres alternativas alternativa s estratégicas Canales Masivo Directo (el caso del mercado D y E de Hindustan Lever) Sistema Cerrado (lock-in)
Soluciones Soluciones Totales al Cliente
Mejor Producto
Objetivo Directo (el caso del mercado de segmento alto de Unilever de México)
Canal genérico/Distribución genérico/Distribución masiva
consumidores masivos y excluyen de un adecuado tratamiento a los dos extremos que son los muy pobres y los muy ricos. Por eso los gigantes de la producción de bienes de consumo como Unilever deben concentrar sus esfuerzos en crear canales directos que respondan a estos segmentos. Tomemos el caso de Unilever Unilever y el segmento segmento de la pobreza extrema. Una de las mejores empresas de Unilever es su compañía india, la Hindustan Lever. El mercado masivo masivo de India es muy grande, formado por alrededor de 800 millones
de personas que viven en condiciones condiciones de extrema ext rema pobreza. Sería inimaginable que Unilever Unilever descart descartase ase este mercado, simplemente porque sus productos y canales de distribución actuales no son adecuados para abordarlo. Normalmente Normalmente se clasifica clasifica a este grupo demográfico como el segmento D y E, el nivel más bajo de ingresos y poder adquisitivo, en un extremo del espectro bajo los segmentos más ricos A, B y C. Las personas dentro de este este segmento segmento no tienen un ingreso regular y no pueden pagar una caja de detergente detergente o un frasco fras co de shampoo. No van a los 8
canales de distribución distribuc ión masiva. ¿Qué hizo hizo Hindustan Lever? Es aquí cuando la creatividad y tecnología entran a jugar un papel fundamental. Hindustan Lever aplicó su mejor tecnología para producir productos sumamente sumamente baratos para el mercado D y E. Desarrolló Desarr olló un nuevo tipo de detergente que se vende en un envase con una u na medida suficiente para una sola carga de lavado y un shampoo con la cantidad suficiente para un lavado de pelo. Además, canaliza estos productos a través de cuatro millones de negocios de los cuales Hindustan administra directamente un millón y los otros tres millones están cubiertos por distribuidores exclusivos. Todos están están conectados con TI administrada centralmente por Hindustan Lever. También existe la posibilidad de utilizar bancos como complementadores que dan créditos a los distribuidores y consumidores. consumidores. Este canal directo y exclusivo de distribución masiva, combinado con una gama de complementadores que trabajan exclusivamente con la distribución de Unilever establece un lock-in de sistema clarísimo, con márgenes sumamente rentables. Unilever Unilever está extendiendo este método para cubrir grandes mercados D y E como Brasil.
En el segmento más rico r ico nuevamente podemos podemos analizar el caso de Unilever, esta vez Unilever de México como un ejemplo. ejemplo. Su recién designado designado presidente, Tom Stephens, está desarrollando una estrategia de Soluciones Integrales para el Cliente que se dirige a los clientes más importantes y ricos, como los hoteles cinco estrellas de los balnearios mexicanos. La idea es producir un paquete personalizado de todos los productos y servicios disponibles de Unilever ampliados con otros complementadores clave como Kimberly Clark y luego entregarlos directamente a través de sus canales de distribución propios. Nuevamente la Tecnología Informática es crítica aquí, haciendo el seguimiento seguimiento de inventarios inventar ios del cliente, reposición, r eposición, despacho de pedidos, facturación, uso de perfiles, etc. La Tecnología Informática es en verdad verdad la segunda dimensión que deseamos analizar con más detalle. La estrategia del Mejor Producto tiene como objetivo básico desarrollar desarrollar una infraestructura y cadena de suministro internas muy ligeras que le da ese soporte de bajo costo que es fundamental para el éxito de su posicionamiento.
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Figura 6: El papel de la la TI en las tres alternativas estratégicas estratégicas Papel de la TI Soporte total de red (Ejemplo: e-system) e-system) Sistema Cerrado (lock-in)
Soluciones Soluciones Totales al Cliente
Mejor Producto
Soporte al cliente, la firma y los proveedores (por ejemplo ebusiness, business, comercio electrónico)
Soporte interno (por ejemplo SAP)
No es una sorpresa que el sistema de TI más recurrido por quienes siguen esta estrategia sea la instalación instala ción de de SAP. En especial en en estos estos tres últimos años con el pánico creado por el monstruo del año 2000, en todo el mundo las empresas corrían a implementar implementar SAP. Este sistema efectivamente consolida los datos internos de una firma, pero es complicado, excesivamente caro, demasiado rígido y orientado hacia adentro. Después de gastar millones de dólares, muchas veces una empresa no logra ganar ninguna ventaja competitiva. ¿Por qué? Porque todo el mundo ha implementado el SAP o un sistema similar, empatando el juego pero a un nuevo nivel muchísimo más caro. Además, el SAP soluciona algunos problemas pero trae su propio bagaje de problemas, ya que puede ser difícil de usar como sistema integrado para unir fácilmente a la empresa con sus proveedores proveedores y clientes. Las empresas basadas en la opción del Mejor Producto se han beneficiado con el SAP, pero no es el sistema ideal para soportar las estrategias de Soluciones Integrales o de Lock-in de de Sistemas. Para Par a estas opciones, como lo hemos visto con el ejemplo de Unilever, la Internet, el comercio electrónico y las
tecnologías e-system tienen un papel mucho más eficaz. De hecho, hecho, la disponibilidad disponibilidad de estas tecnologías nuevas es lo que hace tan atractivas, relevantes y factibles a estas opciones estratégicas. Los Procesos Adaptativos - Cómo Unir Verdaderamente la Estrategia y la Ejecución El Triángulo nos ofrece directrices sobre cómo iniciar el diálogo de formación de la estrategia. El Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posición estratégica a un alto nivel de excelencia en la ejecución. Cada posicionamiento estratégico del Triángulo genera un conjunto de tareas y actividades diferente. Estas diferencias las hemos abordado en términos amplios y conceptuales. Ahora, debemos analizar estas diferencias diferencias a partir de un programa enfocado en la acción. Para lograrlo, hemos identificado tres procesos de negocio que en nuestra opinión capturan muy concretamente la naturaleza del trabajo gerencial. Estos son: 1. Efectividad Operacional (EO) - la producción y entrega de bienes y servicios.
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2. "Targeting" de Clientes (TC) - la gestión de las interfaces con el cliente 3. Innovación (I) – el proceso de desarrollo de nuevos productos. Colectivamente hablando, los llamamos procesos adaptativos con el propósito de resaltar la naturaleza cambiante de las tareas. La Figura 7 representa las interacciones existentes entre el Triángulo - el cual es fundamental en definir el papel cambiante de cada proceso adaptativo - y
entre los procesos en sí mismos - ya que cada uno de ellos tiene gran influencia sobre los demás. En lugar de disponer que la estrategia y la ejecución deben ser congruentes entre sí y calzar en forma consistente, hemos dado un paso aún mayor al discutir detalladamente el papel del proceso adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres posicionamientos estratégicos del Triángulo. La Figura 8 nos presenta una visión resumida de estos roles.
Figura 7: Los Procesos Adapta Adaptativos: tivos: Uniendo Uniendo la Estrategia a la Ejecución Modelo de Negocios
Innovación
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El proceso de desarrollo de nuevos productos Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para así mantener la viabilidad futura de la empresa
Efectividad Operacional Operacional
"Targeting" de Clientes
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La gestión de la interfaz con el cliente Identificación y selección selección de clientes atractivos y el aumento del rendimiento de los clientes Debe establecer la mejor infraestructura de ingresos para la empresa
Algo que nos intriga muy particularmente es que la mayoría de los gerentes definen naturalmente cada proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad Operacional Operacional busca establecer establecer una infraestructura de costos internamente eficiente; el "Targeting" de Clientes busca el cubrimiento a través de canales de
La producción y entrga de productos y servicios al cliente Debe producir la infraestructura más efectiva de costos y activos para apoyar la posición estratégica elegida de la empresa
distribución; y la Innovación persigue el mejor desarrollo de los productos de la empresa con la ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos muestra que la situación es bien diferente cuando el proceso adaptativo apoya las opciones estratégicas TCS y SLI. 11
En la estrategia TCS, TCS , la Efectividad Efectividad Operacional Operacional tiene como objetivo básico la maximización del valor al cliente y está está apoyada por la cadena de valor de la empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de Clientes es desarrollar lazos con los clientes individuales aumentando la inteligencia de marketing y la interfaz con el cliente. La innovación está
dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de una mezcla de productos personalizados. En la posición estratégica SLI, el rol de cada proceso continúa variando. Aquí, la Efectividad Operacional busca aumentar el rendimiento general del sistema a través de la consolidación de alianzas con complementadores. El "Targeting" de Clientes busca
Figura 8: Rol del del Proceso Adaptativo Adaptat ivo al Apoyar las Opciones Estratégicas del Triángulo Posicionamiento Estratégico Mejor Producto Efectividad Operacional
Targeting de Clientes o v i t a t p a d A o s e c o r P
Costo del Mejor producto Identificar motores de costo de producto Mejorar costo "stand along" del producto
Soluciones Totales al Cliente
Beneficios del Mejor Cliente Mejorar la economía del cliente Mejorar los vínculos horizontales en los componentes de soluciones totales Identificar Canales de Identificar “paquetes” para los Distribución Clientes Maximizar la cobertura a Identificar y explotar través de canales múltiples oportunidades de agregar valor a clientes clave Lograr bajos costos de empaquetando soluciones y distribución personalización Identificar y aumentar la Aumentar el valor al cliente y rentabilidad de cada producto posibles alianzas para por canal agrupar soluciones Seleccionar mercados verticales clave Examinar opciones de propiedad de canales Inno Innovac vació iónn de prod produc ucto toss Innovación en el Servicio al Cliente Desarrollar una familia de productos sobre la base de Identificar y explotar el una plataforma común desarrollo conjunto asociado con la cadena de valor al Flujo de productos primeros cliente en el mercado o seguidores cercanos Aumentar la oferta a la cadena de valor al cliente para mejorar la economía del cliente Integrar e innovar f unciones unciones de atención al cliente Aumentar el afianzamien afi anzamiento to del cliente a través de la personalización y el aprendizaje •
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Inno Innovac vació iónn
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Lock-in del Sistema Rendimiento del Mejor Sistema Mejorar los generadores de rendimiento del sistema Integración de complementadores para mejorar rendimiento del sistema Identificar Arquitectura del Sistema Identificar complementadores complementadores principales del sistema Consolidar una posición de lock-in con los complementadores Aumentar el número y variedad de complementadores En lo posible, lograr propiedad de canales de distribución directa •
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Innovación del Sistema Crear lock-in del cliente y sistema y un lock-out competitivo Diseñar un estándar propietario con arquitectura abierta: Interfaces complejas Evolución rápida Compatibilidad hacia atrás •
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de consolidar una arquitectura armónica del sistema a través de una red de complementadores e interfaces de complementadores. La meta máxima en cuanto a innovación es el desarrollo de un estándar apropiado para la industria, manejando el ancho y el rango de aplicaciones y sus interfaces. Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar una mentalidad centrada en el producto y expandir las alternativas abiertas a la empresa. empresa. La rivalidad y la competencia bien pueden pueden no ser las estrategias estrat egias ganadoras.
métrica granulada con parámetros específicos para lograr un entendimiento profundo de su comportamiento. La métrica agregada propuesta está asociada con el proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos procesos son los instrumentos de para ejecutar cada opción estratégica, sirven igualmente como directrices para definir el rendimiento de la estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de métricas genéricas escogidas según procesos adaptativos y opciones estratégicas. Por supuesto que las métricas hechas a la medida específica podrían y de hecho deberían introducirse en cada situación de negocio. No incorporamos métricas financieras normalmente asociadas con el rendimiento rendimiento general del negocio debido debido a que tienen un carácter mas estandarizado. Es importante notar que los diferentes procesos avanzan con su empuje normal: La Efectividad Operacional es el depósito de los impulsores de costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de rentabilidad; y, la Innovación de los impulsores de Renovación. También se debe anotar que la opción BP está orientada hacia el producto; TCS está orientada hacia el cliente; y, SLI está orientada hacia el sistema.
La Métrica – Se necesita tanto la métrica agregada como la granular, y además en concordancia con la estrategia Las medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables cuantifica bles son fundamentales para el desarrollo, ejecución, y monitoreo de la estrategia deseada. El Modelo Delta alinea la métrica del rendimiento con las opciones estratégicas elegidas y reconoce que esta métrica será fundamentalmente diferente dependiendo de la posición estratégica que intenta apoyar. Reconocemos dos tipos de métrica. Primero, necesitamos métrica agregada para obtener una visión general e integrada del negocio y del rendimiento rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos necesitamos
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Figura 9: Métrica de rendimiento para los Impulsores de Negocio del Modelo Delta Mejor Producto Efectividad Operacional
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Rendimiento de costos Costo unitario Costo de vida útil Costo variable y total Impulsores del costo Rendimiento de la calidad Nivel de diferenciación
Soluciones Totales al Cliente •
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(Impulsores de Costo)
−
− −
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Cadena de valor al cliente Costo total Ingreso y rentabilidad total Impulsores de economía del cliente Impacto sobre la rentabilidad del cliente por nuestro servicio vs. el de la competencia
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Lock-in del Sistema •
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"Targeting" de Clientes (Impulsores de Rentabilidad)
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Participación del producto en el mercado Costo de canales Rentabilidad del producto Por tipo de producto por oferta - por canal Impulsores de rentabilidad −
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−
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Innovación (Impulsores de Renovación)
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Tasa de introducción del producto Tiempo en llegar al mercado Porcentaje de ventas de nuevos productos Costo de desarrollo del producto I&D como % de las ventas
Participación de clientes Retención de clientes Nuestra rentabilidad por cliente individual y por segmento segmento Establecimiento de lazos con clientes - costos de rotación
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Involucramiento relativo en la cadena de valor del cliente Porcentaje del desarrollo del producto A partir del desarrollo conjunto conjunto Personalizado Grado de alcance del producto "Bundling" actual vs. potencial − −
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Descripción de la Inf raestructura del Sistema Costos/Ingresos Costos/Ingresos totales del sistema Inversiones y ganancias de los complementadores Costos del complementador para adherirse al estándar Impulsores de rendimiento del sistema Participación del sistema en el mercado Nuestra participación de complementadores % de inversiones amarradas a nuestro estándar de propiedad Nuestra ganancia por complementador Transferencia de costos para complementadores y para clientes Tasa de desarrollo del producto Costo para los competidores de imitar estándares estándares
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La lógica es evidente y sin embargo aún observamos que la mayoría de las empresas sólo se concentran en oportunidades relacionadas con el producto. Esto es otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada en el producto. La métrica agregada, tal como las otras que hemos discutido, son esenciales para reproducir la imagen completa del rendimiento general. y sin embargo no bastan. Deben ser complementadas con métrica granular individual con el fin de entender la inherente variabilidad del comportamiento de algunos parámetros críticos como costos del producto, rentabilidad del cliente, productividad de los empleados, etc. Ineludiblemente, Ineludiblemente, el comportamiento c omportamiento de estos parámetros es no lineal. Esta regla denominada 80/20 es universal en el sentido que un pequeño porcentaje de ítems (digamos 20% de clientes) son responsables de una cantidad desproporcionada de resultado (digamos un 80% de las utilidades). Debemos medir esta variabilidad para determinar la
raíz de sus causas. Con este conocimiento podemos empezar a aprender como mejorar el rendimiento tomando acciones correctivas o asumiendo soluciones innovadoras. Debido a restricciones de espacio no daremos ejemplos ejemplos específicos. Experimentación y Retroalimentación - Los Mecanismos Adaptativos Clave La última contribución del Modelo Delta aborda los temas de experimentación y retroalimentación. La experimentación es la clave para llevar a cabo una transformación sustancial de la empresa responsablemente. Específicamente, cuando queremos cambiar de una posición estratégica a otra, (por ejemplo, de una solución de Mejor Producto a una de Cliente Total), nos vemos forzados a entrar en terreno desconocido, sin comprensión c omprensión completa del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar 14
este desafío es diseñar un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores conocimientos conocimientos antes ant es de comprometernos con un esfuerzo organizacional a gran escala. Sólo bastan algunos experimentos simples. Por ejemplo, en un intento para lograr que todas las empresas Siemens de los EE.UU. adoptaran una estrategia total de soluciones al cliente, simplemente les solicitamos que identificaran tres clientes críticos. No necesariamente debían ser los clientes Más importables, rentables o más grandes, sino clientes favorables a nosotros, dispuestos dispuestos a participar en una actividad conjunta capaz de generar considerables beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que podrían aportar leccione leccioness válidas para ser aplicadas en la comunidad de todos los clientes. Hemos identificado cinco necesidades de alta prioridad para cada cliente en lo referente a requerimientos de productos y servicios. Investigamos minuciosamente la economía del cliente y las ofertas de la competencia. El resultado crítico era desarrollar una propuesta única de valor para cada cliente en la identificación del grado de valor económico agregado para el cliente y para Siemens, implementar y validar estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el enfoque más exitoso al resto de la base de clientes. El punto final es la retroalimentación. ¿Qué podemos decir sobre el futuro? Quizás dos cosas: no podremos predecirlo, y nos sorprenderá. Por consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este concepto en la estrategia. Con relación a este tema, en la Figura 2 decimos de forma casi odiosa que "los planes no están hechos para que se cumplan". Con esto no pretendemos negar la importancia de identificar un propósito central de la empresa y del negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Triángulo supuestamente nos debe ayudar a establecer. No
estamos insinuando que se deban imponer la improvisación y las medidas reaccionarias. El proceso adaptativo y la métrica relevante nos permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez hecho todo esto, debemos ser conscientes de que será necesario modificar los cursos de acción elegidos y el plan estratégico resultante para poder adaptarnos adaptar nos en caso de cambios inesperados en nuestras hipótesis básicas. Por este motivo necesitamos retroalimentación. Medir, monitorear y hacer seguimiento seguimiento al a l rendimiento, construyendo la suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial, estructuras organizacionales y recursos que permitan os cambios necesarios. Reinterpretando el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta: Pensando por fuera del Cajón Uno de los marcos estratégicos más influyentes ha sido el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Basado en principios económico-industriales aceptados, Porter dice que el grado de atractivo de una industria está definido por cinco fuerzas que afectan los valores económicos creados por la actividad industrial Estas fuerzas son: la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de nuevos actores potenciales, la amenaza de posibles sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. (Ver Figura 10).La interpretación convencional del marco de Porter hace énfasis en la rivalidad y la competencia como los componentes clave de la estrategia. Comenzamos analizando la industria en la cual nos encontramos, o sea aquella moldeada por nuestros competidores. No solo nos conciernen las empresas incumbentes, sino también aquellas que podrían ingresar directa o indirectamente a través de sustitutos.
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Figura 10: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Nuevo Actor
Amenaza de Nuevos Actores
Competidores de la Industria
Proveedores
Poder Negociador de los Proveedores
Intensidad de la Rivalidad
Poder negociador de los Compradores
Compradores
Amenaza de Sustitutos
Nuevo Actor
Además, nos concierne la cantidad de riqueza que puede ser apropiada por nuestros compradores o proveedores. El enfoque estratégico es interno, el clima reinante es a fricción, la forma de triunfar es derrotando y superando en inteligencia a aquellos que tengan pretensiones sobre la riqueza de la industria. Haya sido o no la intención de Porter, el legado ha sido una mentalidad centrada en el producto; la estrategia es la guerra. Pongamos a trabajar las lecciones aprendidas del Modelo Modelo Delta para reinterpretar reinterpretar las Cinco Fuerzas de Porter en una forma fundamentalmente nueva que nos saque del posicionamiento de Mejor Producto del Triángulo hacia las Soluciones Totales al Cliente y hacia la opción de Sistema Cerrado (System LockIn) (figura 11). El secreto está en no considerar esta
industria como dada. Hay que ver las cinco fuerzas como una manera de identificar acciones que conducirán a un posicionamiento muy extraño para nosotros y nuestros socios más importantes: clientes, proveedores y complementadores. Este es el proceso de transformación tra nsformación de negocios que podemos acometer. 1. Búsqueda de la Fuerza 10X Andy Grove, el Presidente de Intel, en su maravilloso libro Sólo los Paranoicos Sobreviven, introduce un nuevo y poderoso concepto: la Fuerza 10X. No se trata tra ta simplemente simplemente de un producto sustituto sustit uto en una determinada industria, sino
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Figura 11: Reinterpretando Reinterpreta ndo las 5 Fuerzas de Porter Mediante Mediante el Modelo Delta Nuevos Actores (Barreras al Ingreso)
2
Complementadores
5
6 3 Proveedores
Rivalidad entre competidores
Compradores
4
1 Sustitutos
1.2.3.4.5.6.-
Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la competencia, una mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia. Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en una profunda segmentación de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor. No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que guía sus acciones estratégicas. Las industrias clave en las cuales cua les debemos debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y complementadores. complementadores. La estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes, proveedores, consumidores y complementadores. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el poder de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente. Agregue un actor act or nuevo: Los complementadores. complementadores. Busque el apoyo y la inversión de los complementadores. complementadores. Conviértalos en socios clave en la búsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Amplíe la propuesta única de valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in de los complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema. Si los clientes, proveedores y complementadores son numerosos y se encuentran fragmentados, también es posible ofrecerles prácticas gerenciales de vanguardia y una gran riqueza de información e inteligencia que de otra forma sería casi imposible obtener. De esta forma, el lock-in se vería admirablemente mejorado.
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un cambio de tal magnitud que definitivamente cambiará las reglas de competencia y el campo de juego en general. Él lo llama una Fuerza 10X porque es una fuerza cuyo orden de magnitud es mayor que el de las fuerzas existentes en la industria. Encontramos este concepto muy intrigante y en ocasiones, bastante práctico. Simplemente sugiere que debemos acometer la reflexión con una mente totalmente abierta. Rechace el estereotipo de la industria, no emule, no dé nada por descontado, y, sobre todo, rechace la mentalidad centrada en el producto y acomodaticia. Hemos discutido el enfoque de Hindustan Lever en cuanto al segmento de mercado D&E. Escuchamos una historia similar sobre Frito Lay La y en Brasil, aunque con resultados totalmente distintos. En Brasil al igual que en la India, un gran porcentaje de la población pertenece al segmento de bajos ingresos. Frito Lay decidió que este segmento estaba demasiado alejado para ellos. La gente pobre no tenía el hábito del "snack" y sus "chips", o fritos eran totalmente ajenos a este segmento y tampoco contaban con los canales de distribución para llegar a la gente pobre. En consecuencia, dejaron la distribución a pequeños distribuidores obteniendo un rendimiento mediocre. Hay que contrastar esto con la decisión de Hindustan Lever de desarrollar el producto y establecer establecer canales ca nales directos directos para capturar el mercado logrando un lock-in significativo.
valor económico al cliente, que es la fuente de las barreras aludidas. Vale la pena nota que no es el conocimiento de la propia industria lo esencial para lograr este estado de relaciones con el cliente. La industria de los clientes es lo verdaderamente relevante. Es importante tener un conocimiento profundo de los impulsores de utilidad y costos de los clientes para que las nuestras destrezas, habilidades y oferta de productos y servicios contribuyan a aumentar el rendimiento de los clientes. 3. Los competidores no son "benchmarks" relevantes Esto podría ser visto como una herejía. Después de todo, la competencia es el centro de las Cinco Fuerzas de Porter. No estamos sugiriendo que se ignore a la competencia, sino estudiarla intensamente. Es posible aprender como no hacer las cosas. También es posible lograr un nivel de excelencia tal que nos podemos dar el lujo de ignorarlos porque si los usamos como "benchmarks", nuestros estándares declinarían. Merck hacía esto. Recopilaban inteligencia muy detallada sobre los competidores, pero no con el propósito de seguirlos o imitarlos. Como mencionamos antes, imitar a la competencia solo conduce al acomodo y a la congruencia y esto es lo opuesto del liderazgo. Lo más relevante no es la propia industria al buscar una estrategia TCS o SLC. Las industrias claves que debemos comprender son las de nuestros clientes, proveedores y complementadores. Lo crítico es el sistema gerencial en general y como influenciarlo.
2. Generar barreras alrededor de los clientes No debemos considerar las barreras de entrada como aquellas fuerzas que evitan que alguien de afuera penetre la industria en general. Es mejor pensar en construir barreras alrededor de los clientes clave para así establecer una alta rotación de costos costos y un lock-in del cliente. Esto no está fundamentado en un comportamiento abusivo, sino por el contrario, está construido sobre una relación tan fuerte y tan mutuamente benéfica que ninguna de las dos partes se separará. La clave para lograr esta posición es es obtener una profunda comprensión del cliente y del consumidor mediante una cuidadosa segmentación y "targeting". Con este conocimiento es posible ir más allá y desarrollar la proverbial propuesta propuesta única de
4. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor Los clientes y proveedores son nuestros socios naturales que deben ser cultivados alrededor de la propuesta de valor al cliente conjuntamente estructurada. Estas relaciones pueden ser acrecentadas mediante el uso del e-business y el ecommerce. La cadena de interrelaciones a menudo va más allá del cliente hasta llegar al consumidor final.
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Proveedores
Clientes
La Empresa
Si no se llega al consumidor directamente, hay que hacer un esfuerzo concertado concertado para tratar tra tar de lograr la máxima comprensión posible del consumidor. El consumidor, usuario final, el que finalmente paga en la cadena es absolutamente crítico. Con la tecnología moderna es posible individualizar cada consumidor y adaptar sus necesidades de una forma muy personalizada.
Consumidor
crear una entidad virtual que aproveche las economías de escala que de lo contrario estarían reservadas a los actores principales. Igualmente, podemos ofrecerles capacidades gerenciales de vanguardia que serían imposibles de adquirir en las circunstancias antiguas. (Por ejemplo, La Industria Brasileña de la Salud, ICA, Staples, Home Depot). Los Recursos y Capacidades Requeridos por el Modelo Delta
5. Agregar un nuevo actor: los complementadores ¿Por qué Microsoft ha tenido tanto éxito? Porque Bill Gates cuenta con un ejército de personas trabajando para él y que no están en su nómina. Estos son los complementadores: productores de software, desarrolladores de CD ROM y un conjunto de profesionales cuyo trabajo es aumentar la utilidad del sistema operativo Windows. Los proveedores y los clientes son fundamentales para lograr el lock-in del cliente. Los complementadores van aún más lejos; son los instrumentos para lograr el lock-out de la competencia y el lock-in del sistema. Identifiquemos Identifiquemos los complementadores complementadores potenciales p otenciales clave. A propósito, muchos de ellos podrían estar en nuestro propio patio. Son otros negocios en la cartera de nuestra empresa que no han sido integrados en una estrategia corporativa (no de negocios) bien concebida. Hagamos de los complementadores nuestros socios más leales ofreciéndoles una propuesta de valor mutuamente atractiva. Hagamos que inviertan en nuestra empresa para que la relación sea estable y duradera. duradera.
Además del marco conceptual de Porter, la otra escuela de pensamiento influyente en la estrategia ha sido la Visión Basada en los Recursos de la Empresa. Esta establece que que las empresas disfrutan altas utilid ut ilidades ades no por las características intrínsecas de la industria en la cual compiten, sino gracias a los recursos y capacidades que pueden lograr. Las inquietudes que esta escuela de pensamiento nos ha provocado se refieren a que no se ha dicho claramente cuales deben ser estos recursos y capacidades. Después de reflexionar sobre el potencial que brinda el Modelo Delta para la obtención de un posicionamiento estratégico fuerte, podemos sugerir una breve lista de capacidades deseables que le permitirán a la empresa desarrollar un nuevo modelo de negocios más afín con los desafíos de hoy. 1. Ante todo, es necesario tener una profunda comprensión del cliente y del consumidor mediante una segmentación detallada y apoyada por métricas agregadas y granulares. 2. Esta comprensión debe extenderse hasta los proveedores y complementadores críticos. Es importante no vernos atrapados en nuestras propias tendencias de identidad. 3. La implementación del nuevo modelo de negocios es posible principalmente debido a los potenciales y oportunidades que brinda la Internet y sus tecnologías conexas: e-business, e-commerce, esystems. Es fundamental adquirir estas destrezas. 4. Hay que crear un ambiente dinámico y empresarial que permita tomar riesgos y
6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes oportunidades Si nuestros clientes, proveedores y complementadores son numerosos, fragmentados y de alguna manera "ignorados" por los principales actores de la industria, esta podría ser una oportunidad oportunidad dorada para reestructurar r eestructurar la industria y emerger como un líder poderoso clave. Lo bueno de las nuevas tecnologías es que podemos tener acceso directo a los actores fragmentados y
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compartir las recompensas como resultado de los desafíos profesionales asociados a estas "nuevas tecnologías". 5. El máximo producto será el desarrollo e implementación implementación de singulares singula res y emocionantes emocionantes propuestas de valor para todos los actores clave: clientes, consumidores, proveedores y complementadores. La ventaja que brinda "pegar primero" es abrumadora. Hay que moverse rápido.
Obviamente debemos complementar complementar estas capacidades con todas las destrezas tradicionales y convencionales asociadas a la buena gerencia. Intencionalmente hemos enfatizado solo aquellas requeridas por este modelo de negocios. Si lo pensamos detenidamente, son las necesarias para el cumplimiento de los tres postulados que abordamos al comienzo. Hemos cerrado el círculo.
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