MODULO 01 Logistica Ugt

EXPERTO EN EL TRANSPORTE Y LÓGÍSTICA DE VIAJEROS POR CARRETERA

Módulo 1 Procesos logísticos, clientes, compras y aprovisionamiento

Autor: Método Estudios Consultores, S.L.U. Edita: Método Estudios Consultores, S.L.U. “Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del editor, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos”.

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Módulo 1. Procesos logísticos, clientes, compras y aprovisionamiento

Índice 1. PROCESOS LOGÍSTICOS................................................................................................ 4 1.1. La cadena de suministro: fases y actividades asociadas. .................................................... 4 1.1.1. Actores: proveedores, empresa, clientes, empresas de transporte, almacenes en tránsito, centrales de compra y distribución. .......................................................................... 4 1.1.2. Relaciones y sinergias. ...................................................................................................... 5 1.1.3. Elementos organizativos, materiales, tecnológicos e informáticos. .........................7 1.2. Flujos en la cadena de suministro: flujo físico de materiales y flujo de información. ..... 8 1.3. El flujo de información: en tiempo real, fiable, seguro, fácil de interpretar y manejar. 10 1.4. Flujo de materiales: seguro, eficaz y con calidad. Diagrama de flujos interconexionados. .......................................................................................................................... 12 1.5. Cadena logística: objetivos. ..................................................................................................... 14 1.5.1. Ventajas de la integración logística frente a tratamientos aislados. ..................... 14 1.5.2. La cadena de valor añadido. ........................................................................................... 16 1.5.3. El servicio al cliente.......................................................................................................... 17 1.6. Logística y calidad ............................................................................................................... 18 1.6.1. Factores y puntos críticos en el proceso logístico desde el punto de vista de la calidad........................................................................................................................................... 19 1.6.2. Medición de la no-calidad logística. .............................................................................. 20 1.6.3. Calidad preventiva. .......................................................................................................... 21 1.6.4. Medición del costo de la no calidad............................................................................... 21 1.7. Proceso de compras en la logística interna. ......................................................................... 22 1.7.1. Importancia de la función de compras en la logística interna de la empresa......... 23 1.7.2. Plan de compras y programa de necesidades. ............................................................ 30 1.7.3. Secuencia del ciclo de compras para la empresa. ....................................................... 34 1.7.4. Descripción y especificación de la compra para la empresa. .................................... 40 1.7.5. Petición de ofertas y pliego de condiciones de aprovisionamiento. ....................... 46 1.7.6. El acuerdo y contrato de compraventa/suministro. .................................................. 48 1.7.7. Documentación de la compra. ........................................................................................ 61 1.8. Logística inversa. ...................................................................................................................... 72 1.8.1. Devoluciones y logística inversa ................................................................................... 72 1.8.2. Posibles límites a la logística inversa ........................................................................... 75 1.8.3. Causas de la aparición de la logística inversa .............................................................. 76 1.8.4. Política de devolución de productos ............................................................................ 81 2. LOGÍSTICA Y CLIENTES. ............................................................................................. 82 2.1. Incidencias, imprevistos y errores humanos en el proceso de distribución. .................. 82 2.2. Puntos críticos del proceso. Importancia cualitativa y monetaria de las mismas. ......... 83 2.2. Análisis de determinados procesos críticos. ........................................................................ 85 2.4. Seguimiento y localización física de la mercancía en el proceso de distribución. ......... 92 2.5. Sistemas informáticos y tecnología aplicada: GPS, satélite, radiofrecuencia. .............. 93 2.6. Acceso del cliente a la información. ...................................................................................... 94 2.7. Determinación de responsabilidades en una incidencia.................................................... 95 2.8. En diversos supuestos prácticos, cómo actuar en una incidencia. .................................. 97 2.9. Incidencias y su tratamiento informático. .......................................................................... 102

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3. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO. ....................................................................... 103 3.1. Identificación de fuentes de suministro y búsqueda de proveedores. ........................ 104 3.2. Competencia perfecta e imperfecta.................................................................................... 107 3.3. Criterios de selección de proveedores ............................................................................... 108 3.4. Homologación de proveedores. ........................................................................................... 114 3.5. Categorización de proveedores. .......................................................................................... 116 3.6. Registro de proveedores: el fichero de proveedores. ...................................................... 118 3.7. Sistemas de aseguramiento de calidad de proveedores. ................................................ 120 3.8. Técnicas de negociación con proveedores. ....................................................................... 121 3.8.1. Resolución de conflictos y litigios con proveedores: posibilidades de actuación. ..................................................................................................................................................... 123 3.8.2. Cualidades del negociador: comunicación, persuasión y habilidades. ................. 125 3.8.3. Estilos/Formas de negociación. .................................................................................. 127 3.8.4. Tipos de negociación. ................................................................................................... 128 3.8.5. Preparación de la negociación: Estrategias y tácticas. ........................................... 131 3.8.6. Etapas del proceso de negociación. ........................................................................... 133 3.8.7. Actitud y comportamiento en la negociación. .......................................................... 135 3.8.8. Puntos críticos de la negociación. .............................................................................. 137 3.8.9. Posiciones de las partes en la negociación: poder de negociación. ...................... 139 3.8.10. Estrategia ante situaciones especiales: monopolio, proveedores exclusivos y otras. ........................................................................................................................................... 141 3.8.11. Arbitraje y mediación en conflictos con proveedores. .......................................... 143

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1. PROCESOS LOGÍSTICOS. En esta apartado vamos a analizar qué es la cadena logística y la importancia de cada una de sus fases e integrantes así como la coordinación necesaria entre cada uno de ellos para conseguir un producto de alto valor añadido para el cliente y/o consumidor final. 1.1. La cadena de suministro: fases y actividades asociadas. Se denomina cadena de suministro (en inglés, supply chain) al conjunto de procesos y operaciones implicados en el ciclo de vida de los productos, desde el proceso de fabricación, a partir de las materias primas o productos semitransformados hasta el consumo, incluyendo la logística de retorno o logística inversa que incluye la devolución o retorno de mercancía a la fábrica. Debido a la complejidad de la cadena de suministro, es inevitable que en ella intervengan una gran cantidad de elementos que se van integrando como procesos a lo largo de dicha cadena: empresas, proveedores, almacenes… todos ellos conforman un sistema en donde se relacionan, interactúan y comparten negocios y actividades. En un mundo cada vez más globalizado, las fuentes de materia prima, las fábricas, almacenes, distribuidores y puntos de venta no suelen estar ubicados en los mismos lugares, por lo que para conseguir una cadena logística relativamente ágil es imprescindible una perfecta coordinación de cada una de las actividades que la componen. Aunque el término más utilizado en la actualidad para referirse a la cadena logística es cadena de suministro, en muchas publicaciones y libros que tratan sobre estos temas también utilizan redes de valor, corrientes de valor o logística ágil para describir lo mismo. En definitiva, la cadena de suministro es una filosofía de trabajo integradora y relativamente nueva, cuyo fin es gestionar todos los flujos de los canales o fases de distribución, desde los proveedores, pasando por los clientes, hasta los consumidores finales, en tiempo manera y forma para conseguir un producto terminado con un valor añadido para el consumidor. 1.1.1. Actores: proveedores, empresa, clientes, empresas de transporte, almacenes en tránsito, centrales de compra y distribución. Los actores de la cadena de suministro son los proveedores, la propia empresa, sus clientes, las empresas de transporte que distribuyen el producto, los almacenes de tránsito y las centrales de compra y distribución. Una correcta gestión de la cadena de suministro requiere tener una visión global de los intervinientes o elementos de la misma y particular para cada empresa, operación o proceso. A través de esta interrelación de los distintos actores se añade un valor al producto que deriva en una mejor prestación de servicios a los clientes. De esta forma, la cadena de suministro incluye áreas funcionales que pueden ser tanto internas como externas y que, dependiendo del sector, serán más o menos complejas. Esto quiere decir que los actores no

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son simplemente los proveedores o clientes de una determinada empresa sino también los proveedores de los clientes, de forma que la cadena de suministro abarque todo el proceso de transformación del producto: •

Proveedores: Son el elemento inicial de la cadena de suministro y se definen como las personas físicas u organizaciones que ofrecen, distribuyen, venden o conceden el uso o disfrute de bienes, productos y servicios a otras empresas.

Una gran parte de los costes de las empresas corresponden a la compra de materias primas, módulos y componentes a proveedores. Por lo tanto, la correcta selección y evaluación de proveedores es una actividad de gran importancia dentro de la cadena logística, ya que la selección de un proveedor inadecuado puede afectar al resto de los intervinientes aguas abajo de la cadena. •

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Empresa: Se denomina empresa a toda entidad con ánimo de lucro que tiene como principal fin la comercialización, distribución o elaboración de servicios y/o productos para venta. Es el núcleo central sobre el que se desarrollan cada uno de los procesos y acciones realizadas, tanto aguas arriba como aguas abajo de la cadena logística. Cliente: Es la persona u organización que adquiere, realiza o disfruta de bienes, productos o servicios a partir de un pago por los mismos. Parte principal y principal foco de atención de la cadena de suministro, debido a que es la razón de ser del negocio. Empresas de transporte: Empresas encargadas de distribuir la mercancía (tanto materias primas o componentes como producto o servicio terminado) a lo largo de cada uno de los procesos que componen la cadena de suministro. Como veremos, la distribución de mercancía puede realizarla la propia empresa o subcontratarla. Almacenes en tránsito: Almacenes, normalmente naves industriales, encargadas de almacenar la mercancía en los diferentes puntos de la cadena de suministro con el objetivo de agilizar y optimizar los procesos que la componen, reduciendo los tiempos de entrega de los pedidos realizados por los clientes. Centrales de compra: Empresas a través de la cuales se canalizan las compras de varias empresas, normalmente del mismo sector. De esta forma pueden conseguir ventajas más favorables frente a los proveedores puesto que el volumen de compras es superior. Centrales de distribución: Organizaciones encargadas de distribuir los productos o servicios terminados en los puntos de venta que tienen contacto con el consumidor final. Es una parte vital de la cadena de abastecimiento, debido a que una inadecuada manipulación del producto o servicio puede anular todo el proceso de calidad realizado en la fábrica.

1.1.2. Relaciones y sinergias. En una economía cada vez más globalizada, para ser competitivo es necesario que las cadenas de suministro estén estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los fabricantes de productos o servicios (tanto intermedios como finales), los distribuidores y los consumidores finales.

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Teniendo en cuenta que el producto, a medida que va avanzando en cada una de sus fases o procesos, va adquiriendo valor añadido hasta llegar al consumidor final, es imprescindible una optimización de la cadena de suministro de forma que tanto la red de proveedores como de distribución promuevan una coordinación y colaboración entre ellas, llegando incluso a una integración vertical. La integración vertical consiste en alinear las actividades de negocio de cada empresa con las de sus proveedores o clientes. Dependiendo de esta alineación, la integración puede ser: • •

Integración hacia delante o “aguas arriba”: Alineación con clientes, distribuidores o clientes finales empresariales. Integración hacia atrás o “aguas abajo”: Alineación con proveedores en una relación que puede llegar a ser exclusiva.

Para medir el grado de integración entre los distintos agentes que participan en la cadena logística son necesarios una serie de indicadores, tales como: la intensidad de la comunicación, la coordinación de actividades, la creación de equipos de trabajo conjuntos, la eliminación de fronteras rígidas entre las actividades logísticas de las empresas y las de los proveedores o clientes, así como la toma de decisiones conjuntas o el intercambio de información. Gracias a esta integración se consigue una mayor eficiencia en los costes logísticos, fiabilidad de entrega de los productos/servicios y una mayor flexibilidad ante variaciones de demanda o imprevistos. Además, está comprobado que las empresas que consiguen esta integración obtienen una ventaja competitiva y, con ella, mejores resultados. Debido a la influencia que la integración externa ha tenido sobre los resultados de las actividades logísticas, se han llevado a cabo diferentes estudios que justifican los motivos por lo que la integración supone un ahorro en los costes: 1. Reducción del inventario: La relación con proveedores hace posible acuerdos de entrega de materias primas con mayor frecuencia que favorecen la reducción de stock. 2. Disminución de los costes de la transacción: Al mejorar la información entre empresas se reduce la incertidumbre en cuanto a la previsión de la demanda y del aprovisionamiento, por lo que se minimizan las solicitudes de pedidos urgentes que aumentan considerablemente los costes. Sin embargo, aunque la cooperación y alineación de intereses comunes mejora la competitividad de las empresas, hay que tener en cuenta las leyes de libre mercado existentes que impiden acaparar todo un sector o mercado, para asegurar la libre competencia y la adaptación de los precios según la oferta y la demanda existentes.

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1.1.3. Elementos organizativos, materiales, tecnológicos e informáticos. Para mejorar la prestación del servicio ofrecido al cliente, reducir los costes y crear un mayor valor añadido al producto, las empresas que componen la cadena de suministro deben apoyarse en una serie de elementos que facilitarán en gran medida estos objetivos: •

Elementos organizativos: Es imprescindible establecer pautas de trabajo común entre las diferentes empresas que forman parte de la cadena (proveedores, clientes, transportistas…) de forma que se agilicen al máximo las conexiones entre ellas de forma que permitan disminuir los tiempos, mejorar la calidad del producto/servicio y reducir costes.

Para conseguir unas pautas de trabajo común se suelen utilizar estándares organizativos internacionales basados en protocolos y procedimientos normalizados propuestos por organizaciones como ISO (International Organization for Standardization) o AENOR (Asociación Española de Normalización) que favorecen la interpretación de los estándares de trabajo utilizados. Entre los protocolos o procedimientos normalizados más utilizados en la actualidad destacan la norma de gestión de calidad ISO 9001 o de medioambiente ISO 14001. Según AENOR, la primera de ellas promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, basado a su vez en el ciclo de mejora continua PDCA (Plan - planificar, Do - hacer, Check - comprobar, Act actuar) mientras que la segunda ofrece la posibilidad de sistematizar, de manera sencilla, los aspectos ambientales que se generan en cada una de las actividades que se desarrollan en la organización, además de promover la protección ambiental y la prevención de la contaminación desde un punto de vista de equilibrio con los aspectos socioeconómicos. Estas normas son herramientas organizativas que no solo ayudan a mejorar una empresa y la cadena logística en la que está inmersa sino que también permiten cumplir con clientes que, cada vez más, requieren proveedores certificados, incrementando sus ventas a nivel mundial. •

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Elementos materiales: Disponer de equipos y sistemas de comunicación interconectados entre sí permite reducir errores de manipulación de mercancía y de almacenamiento, reduciendo notablemente los tiempos de tránsito y de coordinación de procesos. Elementos tecnológicos: El uso de sistemas conjuntos de seguimiento de mercancía permite mejorar notablemente la comunicación y la coordinación de flujos de material e información a través de la cadena de suministro. Elementos informáticos: La utilización de sistemas de gestión informatizados, compatibles y seguros agiliza y mejora las comunicaciones entre los diferentes agentes de la cadena de suministro.

En definitiva, el equipo material compatible y la coordinación de los procesos organizativos de cada una de las empresas que componen la cadena de suministro son básicos para el ágil

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movimiento tanto de la mercancía como de la información que hará reducir los costes, los despilfarros, las obsolescencias y creará valor en cada fase del producto/servicio. El equipo tecnológico e informático facilita en gran medida este movimiento. 1.2. Flujos en la cadena de suministro: flujo físico de materiales y flujo de información. Los flujos, entendidos como movimientos a través de cada uno de los procesos y actores que intervienen a lo largo de la cadena de suministro, pueden ser físicos o de información y permiten la gestión de las actividades llevadas a cabo. •

Flujo de información: Es el registro y comunicación a través de la cadena que permite responder a la demanda real de los productos y planificar los procesos, así como hacer frente a los imprevistos que puedan surgir en algún punto de la cadena. El flujo de información se dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros; por eso se denomina flujo ascendente. Los sistemas que le dan soporte constituyen una parte esencial de la organización, ya que proporcionan los elementos de valoración requeridos para el proceso de toma de decisiones, coordinación y control y posibilitan, con una gestión rápida y eficaz, la integración correcta de todos los intervinientes de la cadena logística. Para poder realizar una gestión eficaz del flujo de información este debe ser: 1. Actualizado en tiempo real o aproximarse lo máximo posible: La toma de decisiones debe realizarse en base a una información actualizada para evitar posibles desviaciones o errores debidos a una información desactualizada que no corresponde a la realidad. 2. Fácil de interpretar y analizar: Es imprescindible la simplificación máxima de la información recibida para evitar cualquier tipo de error. 3. Fiable y seguro: En función de la información obtenida se toman las decisiones correspondientes para la mejora de nuestra empresa. Si esta información no es totalmente fiable, las decisiones que se hayan tomado pueden ser las equivocadas, lo que afectará a nuestro negocio e, incluso, a la imagen proporcionada al cliente.

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Flujo físico de materiales: Es el movimiento realizado por los productos desde la compra de materias primas hasta su venta al consumidor final. El diagrama de la cadena de valor (VSM, Value Stream Mapping) en donde están representados los proveedores, fábricas, almacenes, puntos de venta y clientes, indica el movimiento al que están sometidas las mercancías a comercializar. El gráfico mostrado a continuación es un ejemplo de ello:


Fuente: www.leansolutions.co El flujo de materiales no está en constante movimiento y es precisamente en los puntos en que intervienen los actores de la cadena logística (proveedores, fábricas, almacenes…) donde el flujo de productos se detiene temporalmente. Es necesario tener en cuenta que el flujo físico de materiales se produce, a diferencia del flujo de información, en el sentido del suministro de la demanda, dirigido al consumidor, por lo que se denomina flujo descendente. Para una correcta gestión de la cadena de suministro, este flujo debe realizarse de forma: •

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Segura: Es fundamental que todos los integrantes de la cadena logística realicen sus actividades de forma segura cumpliendo con los requisitos establecidos y los plazos de entrega acordados. Eficaz: El flujo físico debe permitir optimizar los niveles de inventario o existencias de producto/servicio en cada fase, la cantidad de producto/servicio a producir y la capacidad necesaria de cada uno de los intervinientes para abastecer la demanda. Con calidad: La mercancía transportada debe cumplir unos requisitos de calidad preestablecidos y verificados en cada una de las fases de acuerdo a las exigencias del cliente.

El éxito del sistema logístico total resulta de la combinación de ambos flujos, por lo que es imprescindible que ambos estén interconectados en todo momento para agilizar al máximo las actividades intermedias que no añaden valor al producto/servicio. Un proceso de aprovisionamientos va desde que el cliente lanza una orden de pedido hasta que este se recibe en el almacén de producto/servicio terminado, en donde se ejemplifica el flujo de información y de materiales existentes a lo largo de la cadena de suministro. 1. Lanzamiento orden de pedido: A partir del lanzamiento de una orden de pedido por parte del cliente, vía email o a través del propio sistema informático (en el caso de

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que cliente y fabricante estén interconectados automáticamente), el fabricante la gestiona y emite una orden a sus proveedores con los materiales necesarios para poder atender al cliente. Extracción de Materias Primas: Una vez recibida la orden por parte de la empresa, el proveedor procede a la extracción de las materias primas necesarias (en este caso, a la tala de árboles). Una vez realizado, enviará la información necesaria (cantidad, tamaño, fecha y hora de recogida) a la empresa distribuidora correspondiente Distribución de Materias Primas en fábrica: La materia prima es cargada en el camión (o medio de transporte estipulado) y se transporta hacia el fabricante, previo aviso de fecha y hora de llegada de la mercancía correspondiente. Fabricación del producto: Una vez recibida la materia prima y verificado el cumplimiento de los requisitos acordados con el proveedor, se procede a la fabricación del producto solicitado por el cliente. En función del tipo de fabricación realizado por la empresa (por lotes o bajo pedido) se almacenará o no parte de la mercancía. Posteriormente, se avisa al cliente de que el pedido está listo y se acuerda una fecha y hora de entrega. Almacenaje del producto: Si para la optimización del proceso de fabricación se ha fabricado más cantidad de la solicitada por el cliente, esta se almacenará en el almacén correspondiente. En caso de trabajar bajo pedido y fabricar únicamente lo solicitado por el cliente, no se almacenará nada. Transporte al punto de venta: En función de la hora y fecha acordadas con el cliente, se solicita a la empresa distribuidora la recogida de la mercancía en las instalaciones del fabricante. Almacenaje del producto: En este ejemplo, se considera que el cliente es una tienda, por lo que almacenará parte de la mercancía recibida para asegurar la venta del producto. Pedido y facturación al fabricante: Finalmente, una vez entregada la mercancía por parte del distribuidor y confirmada la adecuación de los productos con el pedido de compra realizado por el cliente, el fabricante emite una factura al cliente.

1.3. El flujo de información: en tiempo real, fiable, seguro, fácil de interpretar y manejar. Como hemos visto en el apartado anterior, la gestión del flujo de información permite planificar y responder a la demanda de los clientes. Para ser competitivos hoy en día, el flujo de información debe realizarse a gran velocidad utilizando nuevas tecnologías que complementen los sistemas tradicionales de recepción de pedidos o entregas de mercancía. Para ello, las características que debe tener el flujo de información de una empresa son: •

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Actualización de la información en tiempo real: Es imprescindible que la información que se reciba del producto/servicio esté lo más actualizada posible para tomar decisiones correctas en función de la información obtenida. Por ejemplo, si la mercancía ha salido ya del almacén debería existir un registro de esta salida, o de una posible entrada de forma que se pueda agilizar y facilitar la toma de decisiones en caso de imprevistos y fluctuaciones inesperadas de demanda.


En la actualidad existen sistemas de gestión empresariales que permiten conocer las ventas en tiempo real de cada uno de los productos comercializados y ayudan, por ejemplo, a decidir un aumento de la producción de aquellos productos más vendidos. •

Fiable y seguro: Lógicamente, la información registrada a lo largo de los procesos de la cadena de suministro debe ser fiable en cada una de las etapas. Se debe garantizar en todo momento la trazabilidad del producto/servicio para poder conocer qué procesos de transformación, de almacenamiento y/o distribución se han llevado a cabo e identificar posibles errores de forma rápida y fiable.

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Fácil de interpretar y manejar: El sistema de información utilizado debe poder interpretarse fácilmente por todos los actores que intervienen en la cadena de suministro. Para ello, la información debe estar normalizada. Actualmente, se utiliza frecuentemente el código EAN reconocido internacionalmente en la identificación de productos (ver imagen inferior) o los sistemas de radiofrecuencia RFID que almacenan una gran cantidad de datos a través de sus etiquetas.

Por otro lado, lo ideal es la utilización de un cuadro de mando integral en donde se represente toda la información necesaria de manera sencilla y clara, mediante el uso de gráficos y datos clave que describan la situación actual de nuestro negocio.

Ejemplo de cuadro de mando

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1.4. Flujo de materiales: seguro, eficaz y con calidad. Diagrama de flujos interconexionados. Tal y como hemos visto, la gestión del flujo físico de materiales comprende desde la obtención de materias primas hasta la entrega del producto/servicio terminado al consumidor final, incluido el ciclo inverso de retorno de mercancía en caso de devoluciones o productos defectuosos denominado logística inversa. Para asegurar un correcto movimiento de mercancía es imprescindible que este sea: •

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Seguro: Toda la mercancía que se distribuya de unos actores a otros a lo largo del proceso de abastecimiento debe realizarse de acuerdo a unas medidas de seguridad y de manipulación preestablecidas de acuerdo a las características específicas del producto/servicio, puesto que un error o retraso en cualquier punto de la cadena puede repercutir en las demás fases de la misma. Eficaz: La eficacia del flujo de productos se mide en base a unos indicadores preestablecidos, tales como % de pedidos entregados a tiempo, tiempo de espera del cliente, nº de productos recibidos… Unos valores inadecuados repercuten en la eficacia de la cadena y dificultan en gran medida la optimización logística de la misma. De calidad: El establecimiento de unos requisitos mínimos de calidad es imprescindible para valorar la cadena logística en cada una de sus fases. Se debe exigir un cumplimiento por parte de cada uno de los intervinientes establecido en un contrato previo conforme se comprometen a enviar los productos con la calidad y requisitos preestablecidos.

Para optimizar al máximo el flujo de mercancía es necesaria una cadena de suministro integrada en la que todas las fases estén interconectadas entre sí de forma que se eviten listas de espera o embotellamientos que retrasen la entrega de mercancía al cliente. Esto se puede controlar mediante la gestión y rediseño de los distintos procesos de forma que se puedan autoajustar en función de la demanda y evitar sobreproducciones o déficit de actividad en cualquiera de sus fases. Un diagrama de flujo es una representación gráfica que muestra todas las actividades de un proceso y permite ver la relación y secuencia lógica entre las fases y actividades de la cadena. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Los símbolos utilizados y aceptados internacionalmente para la representación de los diagramas de flujo son los siguientes:

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Además de un diagrama de flujo existen otras muchas formas de representar la cadena de suministro. En función del tipo de actividad y complejidad de la propia cadena es más recomendable el uso de uno u otro tipo de diagrama. A continuación se muestran algunos ejemplos:

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Los diagramas de flujo son importantes porque nos facilitan la manera de entender visualmente el flujo de productos e información, realizando un análisis de los procesos o procedimientos que se requieren para realizar un programa o un objetivo concreto. 1.5. Cadena logística: objetivos. El principal objetivo de toda cadena logística es integrar y coordinar cada una de las fases o procesos que la componen, compartiendo información, limitaciones y capacidades necesarias para encontrar un equilibrio óptimo entre los costes y el servicio ofrecido al cliente. Esta optimización de los costes y del valor ofrecido implica una gestión eficaz tanto del flujo de información como del flujo de materiales a lo largo de la cadena. Por ello, es necesario que se cumplan los siguientes requisitos u objetivos en toda cadena logística: 1. La cadena de suministro debe ser rentable: Se debe asegurar que cada una de las actividades cumpla con los costes acordados y, a la vez, se deben buscar ahorros sostenibles en el tiempo que beneficien a toda la cadena. 2. Se debe buscar la especialización: Es importante contar con expertos en cada tramo de la cadena que sean capaces de visualizar globalmente las repercusiones de las acciones llevadas a cabo en dicho tramo. 3. La cadena de suministro debe ser sensible a los cambios: Debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse rápidamente a los cambios, buscando en todo momento satisfacer las necesidades de los consumidores. 4. Visibilidad: Es necesario saber lo que ocurre en todo momento dentro de los procesos de la cadena logística desde que el cliente realiza un pedido y poseer toda la información necesaria para conocer lo que ocurre en las operaciones realizadas. 5. Buscar sinergias: Es decir, se debe buscar su integridad, unir todas las actividades en un único concepto de eficiencia en el desempeño de la cadena de suministro, evitando el sesgo y buscando la integración de todos los procesos. 6. Debe posibilitar a los diferentes actores la toma de decisiones: Con el fin de que puedan cumplir con los resultados presupuestos, los distintos proveedores deben conocer los beneficios y consecuencias de alcanzar o no los objetivos preestablecidos; se les deben proporcionar los elementos de autogestión necesarios para poder cumplir con dichos objetivos. 7. Debe ser sostenible: Como veremos en profundidad en el siguiente capítulo, hoy en día la racionalización de los recursos naturales comienza a ser un problema de ámbito mundial, por lo que se deben potenciar las actividades que contribuyan a proteger y conservar el medio ambiente. 1.5.1. Ventajas de la integración logística frente a tratamientos aislados. La globalización ha favorecido el distanciamiento entre centros de producción y de consumo hasta tal punto que un producto/servicio puede ser fabricado en una parte del mundo y consumido en la otra. Para que esto pueda ser rentable es necesaria una integración de la logística adaptada a las nuevas relaciones comerciales que facilite la toma de decisiones, tratando a la cadena como un sistema conjunto.

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La principal función de la integración logística es conectar las funciones y procesos de cada una de las empresas que componen una cadena logística para conseguir un alto rendimiento. Representa un intento por desarrollar un proceso unificado a través del cual los productos y/o servicios deben ser producidos para la venta y consumo de los clientes de la forma más eficiente. Inicialmente, el término de cadena de suministro se aplicaba exclusivamente a las funciones de transporte y almacenamiento de forma que la coordinación y la gestión del flujo logístico se limitaba a la optimización aislada de esta parte de la cadena. Debido a las grandes limitaciones que esto conllevaba (retrasos en las entregas, altos costes, no adecuación de la calidad exigida, descoordinación con proveedores…) fueron incorporándose de forma progresiva las funciones de producción y comercialización tanto dentro como fuera de la empresa. Esto permitió: •

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Mayor control de los procesos: Gracias a la coordinación y comunicación con todos los intervinientes a lo largo de la cadena de suministro, existe un mayor control de las actividades desarrolladas y de las posibles incidencias que puedan ocurrir. Esto está estrechamente ligado con uno de los principales objetivos de la cadena logística vistos en el apartado 1.5: gracias a la integración logística conseguimos una visibilidad global de lo que ocurre en la cadena. Reducción de los costes asociados: Según diversas fuentes consultadas, se estima un ahorro del 30% con la integración de los procesos respecto a la individualización inicial. Esto es debido principalmente a la reducción de errores provocados por la descoordinación existente y al uso de tecnología común que facilita la gestión de los productos a comercializar. Reducción de los plazos: Los plazos de entrega disminuyen considerablemente gracias a la preparación de los procesos previa a la llegada del producto/servicio de forma que se eviten cuellos de botella o periodos de espera en las diferentes fases. Además, el conocimiento global de la cadena permite aumentar la fiabilidad de cada uno de sus procesos debido a una mayor concienciación y control de cada uno de los intervinientes. Mejora de la calidad: Al utilizar estándares de calidad en la fabricación, manipulación y/o transporte de mercancía, se asegura la correcta conservación del producto/servicio y se reducen los errores y fallos que se puedan producir a lo largo de la cadena. Mejora de la satisfacción al cliente: Como consecuencia de los cuatro puntos anteriores, la integración logística fomenta una mejora de la imagen ofrecida al cliente que se verá repercutida en un aumento de las ventas de los productos comercializados.

Basados en las grandes ventajas que tenía la integración logística frente a la tradicional individualización de los procesos, nacieron los operadores logísticos, empresas dedicadas específicamente a prestar servicios logísticos a todo tipo de empresas. Como veremos a lo largo del capítulo 4, pueden llegar a gestionar la cadena de suministro en su totalidad,

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incluida la gestión con proveedores y clientes, aunque habitualmente se especializan en la distribución física de la mercancía. En definitiva, frente a los tratamientos aislados, la gestión integrada de la cadena de abastecimiento es una oportunidad para minimizar costes, aumentando la competitividad y la rentabilidad empresarial. 1.5.2. La cadena de valor añadido. La gestión integrada de las fases y actividades que componen la cadena de suministro permite a las empresas, a los actores intervinientes, generar valor en cada una de las etapas. La rentabilidad y eficiencia de este valor añadido se puede medir a partir del tamaño de la inversión necesaria para hacer frente a las necesidades del cliente así como a las variaciones de demanda. De esta forma, la cadena de valor más eficiente es aquella que permite el abastecimiento continuo del producto/servicio sin los costes de almacenaje (los cuales no generan valor añadido). Esto es lo que los japoneses de la empresa Toyota denominaron JIT (Just In Time, justo a tiempo). Pero realmente esta metodología extrema no es aplicable a una gran cantidad de productos que deben adaptarse a otro tipo de cadenas de valor añadido basadas en la compartición de los costes y riesgos implícitos entre los distintos intervinientes, así como de la información de los pedidos, haciendo que la cadena sea lo más fiable, precisa y eficiente posible. En definitiva, se trata de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que este acepta pagar y los costes incurridos por la empresa. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias diferenciales que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja en el mercado significa tener una rentabilidad relativa superior a los rivales contra los que se compite, la cual tiene que ser sostenible en el tiempo. Para conseguir esta rentabilidad, cada actividad que realiza la empresa debe ser capaz de generar el mayor ingreso posible. En caso contrario, debe costar lo mínimo posible. El modelo de la cadena de valor considera a los procesos que la componen como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y/o servicios de una empresa: las actividades primarias están relacionadas con la producción y distribución de los productos y/o servicios de la empresa que crean valor para el cliente (servicio ofrecido, fabricación del producto, calidad exigida,…) mientras que las actividades de apoyo consisten en la infraestructura necesario (recursos humanos, administración, tecnología…) En el siguiente gráfico se puede ver una representación del valor añadido al producto/servicio frente a su coste:

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Valor añadido


Stock almacén Producto acabado En tránsito

Producto a disposición del cliente

Materia Prima stock Producción

Coste añadido Para conseguir optimizar la creación de valor añadido sobre el producto/servicio, la cadena debe cumplir los siguientes requisitos: • • • • •

Garantía y fiabilidad del suministro. Capacidad de respuesta ante la demanda del cliente. Plazos de entrega reducidos. Flexibilidad ante las variaciones de demanda o imprevistos. Prestación en tiempo real de información acerca del estado del producto/servicio por cada uno de los intervinientes en el proceso.

1.5.3. El servicio al cliente. El cliente es el último eslabón de la cadena de suministro pero es la parte esencial de la misma, pues de su satisfacción o insatisfacción depende la supervivencia de la empresa. Para conseguirla es necesario que el cliente pueda adquirir el producto/servicio en las condiciones acordadas y sin ningún tipo de incidencia ni antes ni después de la compra. Se denomina servicio al cliente al conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente adquiera el producto/servicio en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Para conseguir un buen servicio al cliente debemos reconocer qué servicios requieren los clientes: es necesario detectar la cantidad, calidad y características que ellos desean en los productos comercializados. Para saberlo, se suele recurrir a estudios de mercado o encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios o características a ofrecer y el grado de importancia que le da el consumidor a cada uno de ellos.

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Al margen de una posible optimización de nuestros productos enfocada al consumidor, un buen servicio al cliente debe cumplir siempre los siguientes requisitos: •

•

Ciclo de pedido: Facilidad para realizar los pedidos, rapidez en su tramitación y entrega del producto/servicio en el plazo fijado. Para conseguirlo, es esencial la coordinación de cada una de las fases del pedido, que permita cumplir con unos estándares de tiempo preestablecidos y pactados con el cliente. Grado de disponibilidad: Disponibilidad máxima de la mercancía para que esta sea entregada en el momento y lugar acordados. Es imprescindible evitar las roturas de stock, ya que dan una mala imagen frente al cliente y se pierden ventas potenciales.

Rotura de stock = Ausencia de mercancía en el lugar de consumo por una mala previsión de la demanda o errores en el suministro de mercancía que impiden la venta del producto. • •

Cumplimiento de las condiciones pactadas: Ausencia de errores en la entrega de los pedidos realizados y fiabilidad en el plazo de entrega estipulado. Servicio postventa: Existencia de un servicio postventa adecuado que garantice la reparación, devolución, reclamaciones… de cualquier compra realizada por parte del cliente.

1.6. Logística y calidad Como hemos visto, la logística es el conjunto de operaciones realizadas a lo largo de la cadena de suministro, desde la explotación de materias primas hasta su entrega al consumidor (incluida la logística de retorno). Teniendo en cuenta que para la optimización de la cadena de suministro (y, en consecuencia, de la logística de una empresa) es necesaria la satisfacción del cliente, la gestión de la calidad total enfocada al cliente debe incluirse implícitamente en la gestión de toda la empresa, tanto a nivel de calidad del producto/servicio como de costes de calidad. Para conseguir optimizar cada una de las actividades que componen la logística es necesario incluir mecanismos de control y gestión que permitan dar respuesta a posibles desviaciones o imprevistos que puedan ocurrir. El uso de sistemas de gestión de calidad basados en normas internacionales como la ISO9000 permite establecer procedimientos e indicadores para fabricantes, proveedores y empresas que facilitan en gran medida el control de la cadena logística. Incluso, en muchos casos, las empresas exigen a fabricantes y/o proveedores estar certificados con estas normas de calidad para llevar a cabo acuerdos empresariales. Toda empresa debe conocer la importancia de cumplir con los requisitos de los clientes ya que si estos no están satisfechos, el negocio corre peligro. Para ello, hay que tener en cuenta las siguientes acciones: 1. Identificar requisitos del cliente: Si el cliente recibe menos de lo que espera se encontrará insatisfecho, pero si recibe más de lo que necesita no estará dispuesto a

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pagar por ello. Por eso es importante identificar qué es lo que el cliente valora de forma clara y precisa. Identificar problemas: Si la empresa encuentra alguna dificultad para cumplir con las exigencias del cliente es necesario analizar las causas que originan dichos problemas para poder solucionarlos. Registros y mediciones: Para tomar decisiones adecuadas son necesarios indicadores que midan el grado de cumplimiento de los requisitos del cliente, tales como devoluciones, análisis de quejas… Planificar actividades: La empresa debe realizar una correcta planificación de las actividades para prevenir problemas potenciales y definir qué acciones son necesarias para mejorar el grado de cumplimiento de los requisitos. Verificar resultados: Una vez aplicadas las acciones de mejora consideradas, es necesario comprobar si se han conseguido los resultados previstos y, en el caso de haber desviaciones, corregirlas.

1.6.1. Factores y puntos críticos en el proceso logístico desde el punto de vista de la calidad. Dependiendo de las características del proceso logístico, los factores y puntos críticos serán diferentes, por lo que es necesario medir y controlar cada una de las actividades mediante el uso de indicadores para la mejora de la calidad de la cadena de suministro. Los indicadores de gestión logística se denominan KPI (Key Performance Indicator) y los más habituales son aquellos utilizados para medir los puntos críticos del proceso más comunes: •

•

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Tiempo de entrega de la mercancía al consumidor final: Tiempo que se tarda en poner a disposición del cliente, en el lugar y fecha pactados, un producto/servicio desde que este ha sido solicitado. También conocido como lead-time (visto en detalle en el apartado 1.5.2). o Entrega de la mercancía en perfecto estado: Medido a partir del indicador % recepciones de pedidos adecuados indica la cantidad de mercancía que ha cumplido con los requisitos establecidos por el cliente y previamente acordados. o Entrega de mercancía en plazo: Este indicador mide el porcentaje de mercancía entregada correctamente en el plazo acordado (ni antes ni después) con el objetivo de valorar el grado de fiabilidad de nuestros pedidos. o Disminución plazos de entrega: Reducción de plazos de entrega mediante la optimización de la cadena logística y la coordinación entre los intervinientes. o Gestión de las devoluciones: Agilidad y eficacia en las devoluciones de pedidos por parte de los clientes, ya sean artículos defectuosos o que no cumplen con las necesidades de dicho cliente. Como veremos en el capítulo 2, con una correcta gestión de las devoluciones se consigue aumentar la fidelización de los clientes. Reducción de stock: Una reducción de los errores, de artículos defectuosos o posibles imprevistos (en definitiva, un aumento de la calidad del producto/servicio y de la gestión) permite reducir el stock necesario para hacer frente a esta problemática.


1.6.2. Medición de la no-calidad logística. La no calidad logística implica costes y clientes insatisfechos que pueden incluso cambiar de proveedor haciendo perder a la empresa las consiguientes ventas. Por ejemplo, si un pedido llega con excesivo retraso puede implicar la interrupción de la cadena de montaje. Esto puede ocasionar la pérdida del cliente mientras está esperando a que su pedido sea recibido. Para poder controlar estos problemas se utilizan los KPI que, en su conjunto, forman un cuadro de mando que permite la identificación de puntos críticos, cuellos de botella o despilfarros existentes para poder establecer medidas correctivas que permitan ahorrar recursos o mejorar el servicio al cliente y las ventas. La medición de la no-calidad se basa fundamentalmente en tres principios: 1. El proceso de prestación del servicio, 2. El producto/servicio o resultado y 3. La satisfacción del cliente. Por lo tanto, para medir la no-calidad en el proceso logístico se debe tener en cuenta la opinión de los clientes (tanto internos como externos) que son los que realmente estarán satisfechos o no con el proceso logístico. Para medir la no-calidad existen muchas técnicas de evaluación, tales como cuestionarios de calidad a los clientes o auditorías externas o internas, pero el más utilizado en la actualidad y el que mejores resultados da es el método SERVQUAL o método de discrepancias, desarrollado en 1988 en EEUU. Esta herramienta mide la calidad del servicio ofrecido en una organización mediante un cuestionario de 22 preguntas utilizadas para medir las expectativas y las percepciones de los clientes. Estas preguntas tienen respuestas múltiples para comprender las expectativas de los clientes respecto al servicio ofrecido. Primero se evalúan las expectativas del servicio y después las percepciones sobre el mismo, de forma que si las percepciones son más bajas que las expectativas, la calidad será mala. En definitiva, el método SERVQUAL mide lo que el cliente espera de la organización en comparación con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio:

Medición de la no-calidad = Percepciones del cliente - expectativa del servicio ofrecido

Los datos obtenidos en el cuestionario permiten analizar las cinco brechas más importantes para determinar el grado de satisfacción de los clientes. Las brechas que propone este método se basan en las diferencias existentes entre los aspectos importantes de un servicio con respecto a los requerimientos de los clientes: 1. Diferencias entre las expectativas del cliente y la percepción que el propio personal tiene de estas. Es fundamental reconocer esta brecha y garantizar una

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correcta comunicación con el personal que está en contacto directo con el cliente para que este puede identificar correctamente sus actitudes y compromisos. Diferencias entre la percepción que la dirección tiene de las expectativas del cliente, las normas y los procedimientos. Es muy importante para poder analizar los protocolos de calidad en los diferentes departamentos que componen la organización. Diferencia entre lo especificado en las normas y el servicio prestado. Crucial para comprobar que lo ofrecido es realmente lo aplicado. Diferencia entre lo prometido al cliente y lo ofrecido: Ocurre cuando se hace publicidad engañosa y crea desconfianza en los futuros clientes. Diferencia entre las expectativas del cliente y la percepción real que adquiere una vez recibido el producto/servicio.

1.6.3. Calidad preventiva. Según la norma UNE - EN ISO 9001:2008, se entiende por acción preventiva toda acción llevada a cabo para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. A diferencia de una acción correctiva, no necesita que se haya producido una incidencia para llevarla a cabo. Por lo tanto, se entiende como calidad preventiva aquella gestión que permite ahorrar costes a largo plazo y establecer medidas para satisfacer a los clientes, para adelantarse a posibles incidencias y no tener que subsanarlas a posteriori. Una de las técnicas más utilizadas en la calidad preventiva es la herramienta AMFE (Análisis modal de fallos y efectos) que permite detectar fallos potenciales antes de la producción, es decir, durante la planificación, el desarrollo y el diseño del producto/servicio. La detección temprana de puntos débiles y la introducción de las medidas preventivas adecuadas previenen fallos potenciales aguas arriba en la cadena de suministro. De esta forma, se consigue que la seguridad y la fiabilidad de los productos aumenten. Es posible medir el coste de prevención de errores mediante la suma de todos los costes invertidos para prevenir defectos, identificar la causa del defecto, poner en práctica la medida correctiva, capacitar al personal, rediseñar el producto o proceso y/o comprar equipos nuevos. 1.6.4. Medición del costo de la no calidad. Se consideran costes de no-calidad aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. También se incluyen los costes por ausencia de un adecuado servicio al cliente: posventa, garantía, reparaciones, devoluciones… que provocan una insatisfacción en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales.

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Los costes de no-calidad tienen el inconveniente de que son difíciles de evaluar. Existen una serie de costes evidentes de no-calidad que representan solo una pequeña parte de los problemas y que se identifican fácilmente, pero por debajo de ellos existen otros costes como consecuencia de los problemas de no-calidad, de difícil control, normalmente intangibles y por ello difíciles de reconocer, pero que es necesario tener en cuenta. Los costes intangibles son siempre complicados de evaluar, y obligan a la aplicación de nuevos criterios con el objeto de poder cuantificar de alguna forma su impacto para tenerlos en cuenta en el cálculo total. Ejemplos típicos de costes intangibles son los provocados por la desmotivación de la plantilla o la pérdida de buena imagen por parte del cliente. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios contables y suponen un coste a desembolsar o una pérdida cuantificada de ventas por falta de stock. Una forma relativamente sencilla que permite un cálculo aproximado de los costes de nocalidad es: 1. Determinar las consecuencias negativas de un error o fallo. 2. Estimar los costes unitarios de cada una de las consecuencias: tiempos y recursos empleados en repetir el proceso, la pérdida de clientes actuales y potenciales, tiempo y recursos empleados en inspecciones… 3. Estimar la probabilidad de que vuelvan a ocurrir estos fallos. 4. Calcular el coste esperado total de no-calidad: multiplicando el coste unitario de cada una de las consecuencias por la probabilidad de su ocurrencia y sumando el coste total esperado de todas las consecuencias. 5. Calcular el coste total: Resultado de multiplicar el nº de errores anuales por el coste esperado total. Coste de la no-calidad = nº errores * ∑ (Coste unitario consecuencias no-calidad * Probabilidad ocurrencia Lógicamente, es un cálculo aproximado, pero permite valorar el peso que tienen los problemas de calidad sobre el total de los costes de una empresa y poder actuar en caso necesario para mejorar y reducir al máximo posible los errores y fallos cometidos a lo largo del proceso logístico. 1.7. Proceso de compras en la logística interna. El concepto de logística relaciona los flujos de materiales e información, con el objetivo de que estos fluyan de manera coordinada para alcanzar unos determinados objetivos empresariales. La logística interna se define como la gestión de las actividades que dirigen los flujos antes descritos, con el objetivo de coordinar la demanda, los recursos y el proceso de compra. El proceso de compra quedaría englobado dentro del concepto de logística interna y se definiría, de manera específica, como el conjunto de actividades encaminadas a garantizar el

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suministro de los bienes y servicios que la empresa necesita para satisfacer las necesidades de sus clientes. 1.7.1. Importancia de la función de compras en la logística interna de la empresa. Ninguna empresa puede realizar su actividad sin adquirir bienes o servicios de otras empresas; es decir, todas las empresas necesitan comprar. La compra es una función que varía con la naturaleza de cada empresa, aunque en todas ellas es una actividad imprescindible para la correcta gestión de los materiales y servicios con los que la empresa elabora su producto y desarrolla su negocio. Toda decisión tomada en el departamento de compras tiene su impacto en el correcto funcionamiento de la empresa. La constante globalización de la economía y el mayor acceso a los mercados mundiales está convirtiendo, además, al proceso de compras en una actividad estratégica de la empresa. Comprar no es solamente buscar de manera sistemática los precios más económicos. Hay otros aspectos que influyen en el proceso de compra, como la calidad del producto, el nivel de servicio o la atención al cliente por parte del proveedor, aspectos que deben ser incorporados al proceso de toma de decisiones. Es por ello que las compras deben considerarse como una función estratégica dentro de la cadena de suministro, en la que se aglutinan distintos intereses que muchas veces pueden llegar a entrar en conflicto: alta calidad y bajo precio, flexibilidad en la entrega y bajos costes de transporte, etc. El responsable de compras, en definitiva, debe saber gestionar todos esos intereses internos de la empresa, a veces dispares, y ofrecer alternativas que permitan tomar una decisión óptima para el negocio. En un departamento de compras acaban desembocando todas las necesidades internas de la empresa relacionadas con el suministro. Todo esto hace que la relación del responsable de Compras con el resto de departamentos sea importante para conseguir un clima adecuado de colaboración, y su función como coordinador sea vital para que el proceso fluya de manera rápida y eficaz. Se trata de conseguir, en resumen, que las peticiones sean claras, precisas y a tiempo. Un responsable de compras no solo interactúa internamente, sino que es la imagen de la empresa de cara al exterior. Desde el momento en que inicia una relación comercial con un proveedor, debe saber manejar los recursos con eficacia y de manera inteligente, teniendo presente que el proveedor es un recurso más de la empresa que tiene una capacidad de respuesta limitada, al que no se le puede exigir de manera indiscriminada; una comunicación precisa y eficaz con él facilitará su fidelización y compromiso con nuestras necesidades. Desde el momento en que un responsable de compras compromete un pedido con el proveedor, está comprometiendo una parte de los recursos de la empresa, ya que a partir de ese momento estará activando una serie de procesos externos e internos (fabricación por parte del proveedor, transporte, recepción, control de calidad, fabricación, facturación) que afectarán a la productividad y situación financiera de la empresa. Es por ello que tiene que asegurarse de que las necesidades de la compra quedan perfectamente reflejadas en el pedido, y este es comprendido y aceptado por el proveedor. Cualquier error u omisión en la fase de lanzamiento del pedido es crítica, ya que las consecuencias pueden quedar ocultas y

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ser difícilmente detectables hasta que el pedido se ha recibido, momento en el que posiblemente se haya incurrido en costes irreversibles para el proveedor y para la propia empresa. El responsable de compras es el primero en tener conocimiento real del gasto comprometido por la empresa. Por lo tanto, su labor de control sobre la evolución de los gastos de la empresa es clave, ya que puede actuar como un “cortafuegos” eficaz en el caso de detectar desviaciones anómalas en el gasto de la empresa. En definitiva, la función compras es una actividad estratégica que tiene implicaciones en todos los departamentos de la empresa. La labor del responsable de compras es fundamental como elemento de coordinación entre las necesidades internas y los proveedores externos que satisfacen dichas necesidades. Cuanto mejor engranado esté ese mecanismo, más efectivo será el proceso de compras y mayor valor añadido aportará a la actividad de la empresa.

Funciones del departamento de compras. La función básica del departamento de compras es asegurar el suministro de todos los bienes y servicios necesarios para lograr los objetivos empresariales. En otras palabras, garantizar que el suministro de la empresa se realiza en la cantidad necesaria, calidad justa, coste y momento adecuados para garantizar que la empresa pueda satisfacer las necesidades de sus clientes con el mayor beneficio posible. Muchos de los parámetros que influyen en las compras deben ser aportados por otros departamentos de la empresa. La compra no es un hecho aislado que concierne únicamente al propio departamento, sino que es un proceso en el que participan el resto de departamentos dependiendo del bien o servicio que se desea comprar. Un claro ejemplo de esto es la calidad del material a comprar, parámetro que correspondería definir a un departamento técnico, de calidad o de producción, y que lógicamente condicionará el precio de compra. Otro ejemplo es 24


la cantidad a comprar, variable que puede estar influenciada no solo por las necesidades de fabricación, sino también por aspectos como el nivel de stock, que a su vez puede venir impuesto por una política general de stocks definida por la empresa. Desde un punto de vista del coste del producto, las cantidades grandes disminuyen el precio unitario de compra, por lo que interesa ir hacia volúmenes grandes de compra. Sin embargo, esta tendencia puede producir elevados costes de inventario. Un análisis financiero podría ser necesario para llegar a un compromiso adecuado que esté en línea con los objetivos de la empresa. Por lo tanto, vemos que no se trata solamente de conseguir los materiales y servicios al menor coste posible, sino de comprar en línea con la estrategia de la empresa y que el producto final sea lo más rentable posible. Por lo tanto, podemos resumir diciendo que para conseguir ese objetivo general, un departamento de compras debe realizar las siguientes funciones: • • • • •

Mantener buena comunicación con los departamentos internos, Mantener una buena comunicación con los proveedores, Garantizar el suministro, Buscar fuentes de suministro alternativas, Disponer de procedimientos de trabajo y de un sistema de documentación.

Mantener buena comunicación con los departamentos internos Es importante que el responsable de compras mantenga una buena comunicación con los departamentos internos de los que recibe las peticiones de compra. Pero una buena comunicación no solo significa que la información fluya entre departamentos de forma rápida, sino que el responsable de compras también tiene que saber transmitir y concienciar a todas las áreas de la empresa de que una buena compra requiere una buena planificación. Cuanto antes detectemos nuestras necesidades, mejor, y a un menor coste, podremos satisfacerlas desde el departamento de compras. De igual modo, el responsable de compras necesita que el resto de departamentos le aporten sus requerimientos de forma clara y comprensible, para que el proveedor pueda satisfacer todos los requisitos del suministro sin incidencias. Así, por ejemplo, es imprescindible que el departamento de planificación aporte estimaciones correctas de los planes de fabricación para poder calcular, a partir de ellas, las necesidades de compra de materiales. El responsable de almacén tendrá que comunicar las restricciones en cuanto al tamaño de las paletizaciones, de los materiales retráctiles a utilizar, de las dimensiones de los bultos, etc. El responsable de Producción aportará los requerimientos que comprometen su proceso (por poner un ejemplo: la obligatoriedad de utilizar palés de plástico para evitar emisiones de partículas en suspensión procedentes de la madera, si el proceso así lo exige, etc.). El responsable de Calidad indicará los parámetros mínimos exigibles para aceptar el producto y así, sucesivamente, se irán agrupando todas las especificaciones de la empresa en un documento que el responsable de compras debe coordinar para que el proveedor satisfaga correctamente todas las necesidades del suministro.

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Mantener una buena comunicación con los proveedores El responsable de compras, además de negociar con el proveedor precios y plazos de entrega, y de enviarle formalmente el pedido de compra, debe comunicarle los requerimientos que tiene que cumplir para poder realizar el suministro. Estos requerimientos son las especificaciones que la empresa ha definido como el estándar que garantiza que todo material que se reciba estará en condiciones de formar parte de su proceso productivo. Esta fase es crucial, ya que, además de asegurar la calidad del suministro, si el responsable de compras obtiene un compromiso formal y por escrito de aceptación y cumplimiento de los requerimientos de la empresa, cualquier incidencia posterior se podrá resolver más fácilmente. Estos requerimientos o especificaciones, como dijimos anteriormente, son un compendio de las necesidades internas que cada departamento ha definido como exigibles para que el material suministrado sea aceptado. Deben componer un todo coherente que represente el estándar de calidad exigido por la empresa para el proceso de suministro. Es evidente que el proveedor debe ser una extensión más del proceso productivo de la empresa. Cuanto más y mejor involucrado esté con las necesidades de la empresa, más eficaz y rentable será el suministro. El contacto visual y telefónico también es importante. Poner cara y voz a una persona facilita la comunicación con ella, por lo que no debemos dejar de lado este aspecto y, cuando haya que aclarar una situación que consideremos importante, dedicar un poco de nuestro tiempo a realizar una llamada telefónica o una videoconferencia que refuerce la comunicación con el proveedor. Para todo lo anterior, el responsable de compras debe mantener una relación estrecha de colaboración con el proveedor, buscando sinergias y puntos comunes que redunden en un beneficio mutuo. Esto reforzará la posición de la empresa a la hora de negociar y obtener mejores condiciones en situaciones especiales, como escasez de materiales, subidas del precio, aumento del coste de la energía, etc. Hay que pensar también que un proveedor es un experto en su materia y, por lo tanto, es un buen asesor para nuestra empresa a la hora mantenernos informados de las novedades y mejoras tecnológicas que afectan a sus productos y que, incorporadas a nuestro proceso productivo, pueden redundar en una mejora competitiva. La comunicación con el proveedor, por lo tanto, es una herramienta crítica que el responsable de compras debe manejar con eficacia. Una comunicación clara y concisa evitará malentendidos y errores futuros. Todo esto adquiere una especial importancia en situaciones donde se produzcan “cambios”, entendiendo por cambio aquella situación nueva que se va a realizar por primera vez. Ejemplos de esto pueden ser la compra de un producto nuevo que el proveedor no nos había suministrado con anterioridad o, como gran ejemplo de manual, la incorporación de un proveedor nuevo a nuestra estructura de suministro,

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situación especialmente crítica en la que el responsable de compras tiene que asegurarse de que toda la información necesaria le ha llegado al proveedor y que este la ha entendido y aceptado. Siempre será preferible dedicar un poco más de tiempo y recursos a que la información intercambiada sea clara y concisa “a la primera”, que tener que realizar aclaraciones y revisiones posteriores de la información inicial. Ahí es donde estarán las potenciales causas de error. Ejemplos sencillos de esto, pero muy eficaces, pueden ser: Referenciar la documentación con códigos que permitan realizar posteriormente buscas rápidas en carpetas, buzones de correo, sistemas informáticos etc. Indicar dichas referencias en el asunto de los emails y en las cabeceras de los documentos. Aportar cuando sea posible información gráfica que refuerce el input visual y procurar, en resumen, que los documentos intercambiados sean “amigables” para el receptor de los mismos. Cualquier intercambio de información conlleva, siempre, un error potencial que hay que tratar de minimizar con medidas como las descritas anteriormente. Garantizar el suministro El responsable de compras tiene que garantizar el mejor suministro posible para la empresa. Debe hacer un seguimiento de la situación del suministro desde el momento en que compromete un pedido con el proveedor, para asegurar que las entregas se realizarán según lo previsto y en cumplimiento con el plan de producción. Para ello, tiene que desarrollar un sistema rápido y eficaz de seguimiento de pedidos, que le permita conocer de manera ágil la situación de las entregas e informar internamente en caso de incidencias, retrasos, extravíos, etc… El seguimiento no es más que un intercambio de información que compromete recursos de nuestra empresa y también del proveedor. Por ello, como dijimos anteriormente, se hace fundamental la necesidad de mantener una comunicación clara y concisa con los proveedores, que nos permita mantenernos informados a bajo coste y con la mayor antelación posible ante cualquier eventualidad. Cuanto antes conozcamos un problema, antes podremos buscar una solución. Buscar fuentes de suministro alternativas Es importante que el departamento de compras se mantenga activo en la búsqueda de fuentes alternativas de suministro. Disponer de varias alternativas ante un suministro nos permitirá tener una ventaja competitiva porque aumentamos la capacidad de negociación y estaremos en condiciones de elegir precios más competitivos y responder mejor a las emergencias. También nos permitirá tener una visión global del mercado y conocer la posición de nuestro proveedor dentro del mismo, para tratar incluso de mejorar sus puntos débiles y conseguir que siga alineado con los objetivos de la empresa, si consideramos que es interesante seguir trabajando con él.

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No es necesario insistir en el hecho de que la dependencia de una única fuente de suministro expone a nuestra empresa a riesgos que deben ser evaluados y expuestos con claridad para que la empresa tenga, por lo menos, conocimiento de las posibles consecuencias que se derivan de concentrar toda nuestra fuente de suministro en un único proveedor. No quiere decir esto que tengamos que disponer de múltiples proveedores para todos los productos de nuestro proceso productivo, ya que gestionar múltiples proveedores también ocasiona un gasto mayor para la empresa (mayor número de interlocutores, de llamadas, de pedidos, de albaranes, de facturas, etc.) , sino que tendremos que decidir qué productos son críticos para la empresa desde el punto de vista del suministro por su complejidad, plazos de entrega, etc., y en qué situaciones podemos plantearnos trabajar con un único proveedor, aprovechando en esos casos la posibilidad de concentrar mayores volúmenes de compras y obtener mejores precios. El responsable de compras debe tener capacidad de análisis y ser capaz de definir una metodología para realizar comparativas entre distintos proveedores y tomar la decisión más beneficiosa para la empresa. Disponer de procedimientos de trabajo y de un sistema de documentación El responsable de compras debe elaborar procedimientos de trabajo que describan con claridad las actividades desarrolladas por su departamento. Este requisito es básico en cualquier sistema de calidad exigido hoy en día, como en la ISO 9001. Pero además de esto, un buen procedimiento facilita la gestión y la comprensión del proceso de compras por parte del personal implicado en el propio departamento. Como en casi todo lo relacionado con los procesos de gestión, no hay una metodología única para abordar un procedimiento. Dependerá del tipo de empresa, sector en el que esté inmersa, su tamaño, etc. En definitiva, el grado de detalle y profundidad con el que elaboremos nuestros procedimientos es una decisión compleja que muchas veces la experiencia irá corrigiendo y adaptando. Pero además de tener sistematizado el proceso de compras con un procedimiento, el responsable de compras debe diseñar un sistema de recopilación de datos y elaboración de informes de compras (nº de pedidos realizados, precios, cantidades, fechas, etc.), dirigidos a la gestión interna y a la evaluación de los proveedores. Los sistemas ERP (“Enterprise Resource Planning” o sistemas de planificación de recursos empresariales) facilitan hoy en día el acceso a una gran variedad de datos. Lo importante es sacar provecho de esos datos y convertirlos en información útil para la toma de decisiones. Esa es la tarea fundamental del responsable de compras. En cuanto a los informes de gestión de compras, deben ser sencillos de interpretar, ya que suelen ser requeridos por todas las áreas de la empresa además de la dirección general. Con toda seguridad, un responsable de Producción, Mantenimiento o Almacén querrá saber la situación de las compras que afectan a su departamento para hacer un seguimiento y tomar

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decisiones. Es por ello que cuanto más estandarizados sean estos informes y faciliten una visión más global de las compras, más provecho se les podrá sacar. El seguimiento de proveedores a través de informes periódicos de evaluación es una de las herramientas más útiles para la negociación y para la toma de decisiones relacionadas con el suministro. Los informes deben reproducir información objetiva y comprensible por ambas partes (proveedor y empresa). Por ejemplo: • • • • •

Precios, Porcentaje de entregas con retraso, Porcentaje de lotes defectuosos, Desviación de la cantidad entregada frente a la cantidad pedida, Tiempo de respuesta ante una reclamación, ante una llamada, email, etc.

Esta información nos dará una visión de la calidad del suministro y nos permitirá realizar con mayor facilidad comparaciones entre proveedores y justificar nuestras decisiones ante la dirección y ante el propio proveedor. Como ocurre con todo, podemos diseñar un sistema de documentación tan completo como queramos. La clave estará en saber compensar los recursos dedicados frente al beneficio obtenido. Hay que tener siempre muy presente que el proceso de documentación adquiere su verdadero valor si es sostenible en el tiempo. Por ello, es mucho más valioso un sistema de documentación sencillo pero fácil de sostener, que arriesgarse con informes complejos que al cabo del tiempo sean costosos de mantener y acabemos abandonando. En definitiva, cada empresa debe elegir los criterios que considera importante medir de un proveedor, tratando siempre de objetivar, si es posible con cifras, la evaluación de cada uno de esos indicadores de desempeño. Un sistema de documentación mantenido en el tiempo proporciona una radiografía permanente del estado de “salud” de la gestión de compras y de los proveedores, y lo que es más importante, permite evaluar la eficacia de las decisiones tomadas en el pasado y diseñar acciones correctivas y planes de mejora. Resumen del sistema de documentación del departamento de compras: • • • •

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Procedimientos de trabajo Informes de compras dirigidos a: Evaluación de la gestión interna Evaluación de proveedores


FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

1.7.2. Plan de compras y programa de necesidades. Un plan de compras no es más que formular de manera anticipada una serie de preguntas del tipo: ¿qué comprar?, ¿cuánto?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿a quién?… Y en general, dar respuesta a todos aquellos interrogantes relacionados con el suministro y cuya solución añada valor a la empresa. Para ello, debemos saber formular las preguntas correctas, que tengan sentido en nuestra situación particular. El jefe de compras no tiene por qué tener todas las respuestas a las preguntas anteriores, pero sí será su responsabilidad localizar a las personas adecuadas que le faciliten dicha información. Las compras en una empresa pueden representar un porcentaje importante de sus costes, por lo que definir un buen plan de compras permite tener una idea anticipada de los gastos de la empresa y de su incidencia en la cuenta de resultados. Pero también hay otro factor no menos importante que es la calidad. Una buena planificación de las compras, es decir, unas buenas respuestas a las preguntas formuladas anteriormente, marcarán la diferencia entre hacer una buena o mala negociación de nuestras necesidades y encontrarnos, o no, problemas con el suministro que impidan recibir materiales en perfectas condiciones para pasar al proceso productivo.

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Por ambas razones, es necesario realizar un plan de compras que nos dé una visión general de cómo se va a desarrollar la actividad de compra en un periodo de tiempo determinado (generalmente un año), cuyo detalle, profundidad y alcance dependerán, como siempre, del tipo de empresa, tamaño, sector, etc. En líneas generales, hay unas preguntas básicas que forman parte de todo plan de compras: qué comprar, cuándo se necesita y en qué cantidad. Las respuestas a estos interrogantes nos las dará el plan de producción; es decir, debemos comprar aquello que necesitamos para iniciar el proceso productivo, en la cantidad necesaria y recibirlo en el momento justo para fabricar cumpliendo las fechas de entrega. Por lo tanto, vemos que un plan de compras no tiene entidad en sí mismo si no da respuesta a las necesidades de fabricación, que a su vez, darán respuesta a las peticiones de nuestros clientes. •

Interacción entre los departamentos de la empresa.

Como vemos, hay una serie de interacciones entre departamentos que son las que permiten definir un plan de compras. Se pone de manifiesto aquí la importancia de mantener una buena comunicación interna para que la información se transmita eficazmente. Es importante diseñar procesos que hagan esa comunicación fluida y fácil para ambas partes. Podemos distinguir las siguientes etapas: El departamento comercial, de ventas, marketing, de desarrollo de negocio o su equivalente en cada empresa, tiene que facilitar un plan de ventas, es decir, responder con mayor o menor precisión a la pregunta clave de qué es lo que vamos a vender, y organizar dichas previsiones de venta en el tiempo. Este plan debe ser aceptado y reconocido por todos los departamentos, ya que será un documento maestro del que nacerán otros planes y documentos que serán, a su vez, clave para la organización empresarial, como por ejemplo: ocupación de las máquinas, necesidades de personal, inversiones en nuevos equipos. El departamento de planificación recoge las previsiones de ventas y las traduce en campañas de fabricación que den respuesta a las ventas previstas. Esta planificación también tiene que desarrollarse en el tiempo. En este punto conviene mencionar que la planificación de la producción también puede estar sujeta a una política de stocks definida por la empresa. Nuevamente, y dependiendo del sector, hay empresas que trabajan contra stock y otras contra pedido. En el primer caso, una política de stocks es necesaria mientras que en el segundo caso ya no sería aplicable. Por último, el responsable de compras tiene que traducir las campañas de fabricación en necesidades de compra con las que abastecer el proceso productivo en las cantidades y fechas previstas. A esta información se le añade el coste estimado o real (si se conoce) de la compra que se va a efectuar, y se obtiene un plan completo de compras perfectamente diferido en el tiempo. Esta información es lo que se llamaría un presupuesto de compras,

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que nos permitirá llevar un control de las desviaciones de la compra real frente a la presupuestada. También es una información imprescindible para otros departamentos como el financiero, puesto que le permitirá hacer, por ejemplo, una planificación de los pagos a proveedores. Como vemos, el recorrido es siempre hacia atrás. Se parte de las ventas y se avanza en sentido inverso haciendo el despliegue de necesidades hasta llegar a las compras. •

Planificación de la producción y planificación de compras.

El plan de compras, por lo tanto, se alimenta del plan de producción, del cual emanan las necesidades de compra. Se trata de un documento cuyo objetivo es ofrecer una visión general, a largo plazo, y predecir cómo se va a desarrollar la actividad de compras en un periodo de tiempo determinado. Generalmente, los sistemas MRP automatizan el cálculo de la lista de necesidades partiendo de un plan previo de fabricación, el cual, en muchos casos, también se obtiene del MRP a partir de un plan de ventas que iniciaría el proceso. La relación del plan de producción con el plan de compras queda claramente de manifiesto: uno es el origen del otro. Conviene señalar que, aunque todas las compras dependen en último término de la fabricación, hay una serie de ellas que no están relacionadas de manera directa con la cantidad a fabricar. Se trata de gastos indirectos de la empresa que son necesarios para el proceso productivo, pero que no varían sustancialmente con el nivel de actividad. Ejemplos de este tipo de gastos podrían ser: • • • •

Subcontratación de mantenimientos: calderas, calefacciones, sistemas contra incendios, etc., Vigilancia o seguridad, Calibraciones periódicas de equipos, Limpieza.

Esta serie de gastos suelen responder a actividades no directamente vinculadas con el proceso productivo y que se repiten con cierta periodicidad (los mantenimientos suelen ser mensuales, trimestrales, la limpieza diaria o semanal, etc.). Como es lógico, también hay que planificar en el tiempo estos gastos y deben formar parte del plan de compras. En este caso, la información necesaria para planificarlos ya no se obtiene del plan de producción, por lo que es necesario que, junto al resto de departamentos, se haga una evaluación de las necesidades de este tipo de bienes y servicios. Para aclararlo con un ejemplo, supongamos el mantenimiento de un sistema contra incendios que se lleva subcontratando durante años, por lo que disponemos de una serie de datos

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históricos que nos permiten tener una idea inicial del gasto y hacer una primera estimación. Puesto que este gasto no procede directamente del plan de producción, el responsable de compras debe reunirse con el responsable del departamento de ingeniería para compartir esta información y confirmar si el mantenimiento previsto para el próximo año se va a realizar en las mismas condiciones que el actual y, en definitiva, para llegar a una confirmación final del gasto que se estima realizar y de las condiciones del servicio. Esta información deberá quedar recogida por el departamento de compras dentro de su sistema de documentación, ya que será la que justifique el porqué del gasto propuesto y la negociación posterior con el proveedor de dicho servicio. Por lo tanto, vemos que el departamento de compras no solo traduce el plan de producción en necesidades de compra, sino que también aglutina las necesidades del resto de departamentos que no están directamente vinculadas con el nivel de producción (gastos indirectos), y las recoge en un documento conjunto que será el plan general de compras. De nuevo, la labor del responsable de compras interactuando con el resto de departamentos es fundamental para una correcta coordinación del proceso.

PLAN DE COMPRAS Y PROGRAMA DE NECESIDADES DPTO. COMERCIAL CLIENTES ACTUALES

CLIENTES POTENCIALES

PLAN DE VENTAS

DPTO. PLAN. PRODUCCIÓN

PLAN PRODUCCIÓN

RESTO DPTOS.

PREVISIÓN NECESIDADES

DPTO. COMPRAS

PLAN DE COMPRAS

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1.7.3. Secuencia del ciclo de compras para la empresa. Hemos visto el papel que desempeña el departamento de compras dentro de la empresa y cuáles son sus principales funciones. Entre ellas, la elaboración del plan de compras que, como hemos visto, es un documento fundamental en el que se planifican de manera anticipada las compras necesarias para satisfacer el plan de producción. El plan de compras ofrece una visión general y a largo plazo del proceso de compras. Sirve, por lo tanto, como una guía o referencia contra la que contrastar la materialización efectiva de las compras que se van realizando en el día a día de la empresa. Esta materialización real del proceso de compras tiene varias etapas que vamos a ver a continuación. •

Detección de necesidades y requerimientos de bienes/servicios.

La primera etapa del proceso de compras es la detección de las necesidades de los bienes o servicios a comprar. Estas necesidades pueden proceder de dos vías: De la materialización efectiva, con cantidades y fechas, de una orden de fabricación que procede de un compromiso, o acuerdo, con nuestro cliente. De peticiones internas no vinculadas directamente a la fabricación (un mantenimiento, un recambio, etc.), procedentes de otros departamentos (lo que hemos llamado gastos indirectos). Necesidades de compras en pedidos de fabricación La necesidad de compra de un material de fabricación se detecta en el momento en que uno de nuestros clientes realiza un pedido de ventas, el cual generará una orden interna de fabricación con unas cantidades a fabricar y unas fechas de entrega. Podría darse el caso de que nuestra empresa trabajase contra stock, con lo que dicha petición se podría atender con el material almacenado en nuestro almacén. En cualquier caso, la idea fundamental es que las peticiones de nuestros clientes son las que acaban, de una manera o de otra, activando una orden de fabricación. Por lo tanto, el proceso sería el siguiente: • •

•

•

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Se recibe una petición de nuestro cliente (pedido de ventas). El departamento de planificación genera una orden de fabricación para atender dicha petición, fijando unas cantidades a fabricar y unas fechas de inicio y de finalización acordes con la fecha de entrega comprometida con el cliente. La orden de fabricación de traduce en una lista de materiales a comprar (explosión de materiales) y unas fechas de entrega de dichos materiales. Este proceso suele estar automatizado en los sistemas MRP actuales. El departamento de compras recibe la lista de materiales para iniciar el proceso de compra.


Como vemos, las necesidades de compra proceden de una orden objetiva de fabricación que, a su vez, procede de un pedido de ventas. Es importante destacar este punto, ya que es una garantía de buenas prácticas, al asegurar una correcta segregación de funciones. El responsable de compras no es quien determina la cantidad a comprar, sino que esta procede de una orden de fabricación que ha sido lanzada por el departamento de planificación. Necesidades de compras en pedidos de gastos Si la necesidad de compra procede de un departamento interno, el responsable de dicho departamento deberá enviar una solicitud al responsable de compras con los materiales a comprar, características, cantidades, fecha de entrega y demás información relevante para la compra. Esta solicitud (que puede ser un email, formulario, etc.) deberá permanecer custodiada en el sistema de documentación del departamento de compras como documento justificativo. Algunos sistemas informáticos MRP incorporan sistemas de liberación informática por control de usuarios que permiten automatizar el proceso con las debidas garantías de trazabilidad y segregación de funciones. En este caso el proceso sería el siguiente: El responsable del departamento solicitante envía una solicitud al departamento de compras con los materiales a comprar, cantidades y características. El departamento de compras recibe la petición, la guarda en su sistema de documentación e inicia el proceso de compra. •

Selección de proveedores.

Una vez detectada la necesidad de comprar, el siguiente paso consiste en determinar quién será el suministrador del bien o servicio demandado por nuestra empresa. Este proceso debe realizarse considerando todos los aspectos relevantes para el proceso productivo, no solo el precio de compra, sino también la calidad y fecha de entrega, entre otros. Normalmente, el proceso de búsqueda de proveedores se realiza en el departamento de compras, especialmente si se trata de materiales de fabricación. El responsable de compras suele tener los conocimientos mínimos necesarios sobre estos materiales y debe estar familiarizado con ellos. No obstante, hay que recordar que el responsable de compras es un gestor cuyo objetivo fundamental es asegurar el suministro de la empresa para que pueda satisfacer las necesidades de sus clientes con el mayor beneficio posible. Es por ello que en muchas ocasiones, si el producto a comprar tiene unas características técnicas muy específicas (por ejemplo, equipos con un alto componente tecnológico), es necesario que un técnico de otro departamento colabore en el proceso de búsqueda y negociación.

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Las etapas del proceso y los aspectos a considerar para la selección de proveedores son los siguientes: •

•

•

•

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Búsqueda de proveedores. Lo primero que tenemos que plantearnos es localizar proveedores que ofrezcan el producto que necesitamos. Hoy en día, el acceso a la búsqueda de proveedores se realiza fácilmente a través de internet, revistas digitales, asociaciones profesionales, bases de datos de administraciones públicas, etc. Solicitud de ofertas y envío de requerimientos. Una vez hecha una primera selección de aquellos proveedores que pueden satisfacer nuestras necesidades, procedemos a enviarles una petición de oferta, en la cual debemos indicar con claridad el producto que necesitamos, las características técnicas, certificaciones de calidad disponibles, certificados de cumplimiento con la administración y demás requerimientos que la empresa considere necesarios y que deberán estar recogidos en un documento de especificaciones. Esta petición suele hacerse vía email, adjuntando el archivo de especificaciones. Es importante referenciar la oferta con un número o un código, para facilitar las posteriores búsquedas y tener una buena trazabilidad de la oferta. Comparativa. Una vez recibidas las ofertas, se debe estructurar la información para poder hacer una comparativa. Se suele realizar una tabla donde la información de cada proveedor se ordena por conceptos. Pueden eliminarse en una primera criba aquellos proveedores que de entrada no cumplan algunos de los requerimientos exigidos. Por ejemplo, el no tener una ISO 9000 si la empresa así lo ha requerido, o no estar al corriente de las obligaciones con la administración, etc. Siempre que sea posible, hay que tratar de objetivar los conceptos otorgando una valoración a cada uno de ellos de forma que se pueda ponderar y llegar a una puntuación definitiva. En cualquier caso, la empresa tiene que definir un sistema que considere adecuado para sus necesidades y que le permita tomar la mejor decisión para su negocio. Como ejemplo de aspectos a tener en cuenta, podemos citar: o Precio, o Condiciones de pago, o Plazo de entrega, o Calidad de los productos ofertados o adecuación a nuestras especificaciones, o Capacidad productiva del proveedor, situación en el mercado, principales clientes, o Certificaciones de calidad del proveedor, o Atención al cliente y nivel de servicio. Aplicable cuando el proveedor sea habitual y tengamos una experiencia de trabajo con él. En el caso de un proveedor nuevo, no dispondremos de esta información pero también podría ser un aspecto a valorar por parte de la empresa. Documentación y archivo. Es importante que la comparativa permanezca archivada en el sistema de documentación del departamento de compras como justificación de la decisión tomada, pensando en posibles auditorías de calidad, y también como dato histórico para futuros procesos. Como siempre hemos insistido en este aspecto, el sistema de documentación debe ser suficientemente robusto y a la vez sencillo como para garantizar su continuidad en el tiempo.


•

Seguimiento y recepción de los pedidos.

Una vez que el departamento de compras ha seleccionado al proveedor más beneficioso para su proceso productivo, el responsable del departamento formaliza la compra con el envío de un pedido en el que se recogen todas las condiciones pactadas previamente en el proceso de selección y negociación (precios, fecha entrega, condiciones de pago, especificaciones). Es importante que los aspectos críticos queden perfectamente detallados en el pedido de compras, bien como referencia a un pliego de especificaciones técnicas (que deberá estar perfectamente codificado) o como indicaciones expresas en el propio pedido. También, naturalmente, las condiciones comerciales deberán figurar en el pedido al tratarse de una especificación más de la empresa. El pedido tiene que estar perfectamente codificado, de manera unívoca. Los sistemas MRP asignan automáticamente dicha codificación al crear el pedido en el sistema. Es habitual que el envío del pedido se realice por email solicitando un acuse de recibo y aceptación por escrito de las condiciones comerciales y especificaciones técnicas. El seguimiento de pedidos es una tarea de la gestión de compras que tiene como finalidad asegurar que el material comprado se va a recibir en la cantidad solicitada y en el plazo requerido. En principio, deberíamos fiarnos de la fecha de entrega pactada al formalizar el pedido; sin embargo, la experiencia nos aconseja realizar algunos puntos de control para tener la certeza de que el proceso de compra sigue los planes previstos y no alterará el plan de producción. Un retraso en la entrega de un material puede suponer un retraso en la fabricación y un retraso en la entrega del producto final a nuestro cliente. Un buen proveedor debe mantenernos siempre informados ante cualquier eventualidad, real o potencial, que haya detectado en su proceso productivo y que pueda afectar a nuestros pedidos. La información a tiempo en estas situaciones es de vital valor porque nos permite buscar alternativas que eliminen total o parcialmente las consecuencias de un retraso en las entregas. Por ejemplo, si un proveedor nos comunica a tiempo que vamos a sufrir un retraso en la entrega de nuestro pedido, quizás estemos a tiempo de replanificar nuestras campañas de fabricación, retrasando el inicio de la orden de fabricación para la cual se espera el retraso y cubriendo ese hueco con otra orden distinta. De esta manera, evitaremos parar la fabricación y a lo mejor también podremos tomar otras decisiones para garantizar la entrega en fecha a nuestro cliente, como por ejemplo, subcontratar parte del proceso u organizar un turno extra para recuperar el tiempo perdido. Si el proveedor espera al día de la entrega para comunicarnos el retraso, nuestra capacidad de reacción ya no será la misma y seguramente, además de parar la producción, también retrasaremos nuestra entrega. Todo lo anterior pone de manifiesto que en el proceso de evaluación de proveedores, también hay que considerar aspectos como el nivel de servicio y atención al cliente, que en

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muchos casos son de difícil cuantificación, pero que debemos incorporar al proceso de toma de decisiones, porque un proveedor que cumpla en las entregas nos estará ahorrando un trabajo ingente de seguimientos, llamadas, mensajes, etc. Aunque es difícil establecer criterios generales, algunas pautas básicas en el seguimiento de pedidos son: Solicitar confirmación de la recepción del pedido y del cumplimiento de la fecha de entrega en el momento del lanzamiento y envío del pedido. Preferiblemente por escrito, vía email, y haciendo constar siempre en el asunto los datos clave que faciliten la gestión al proveedor, que son: nombre de nuestra empresa y nº de pedido. En función de la experiencia que tengamos con el proveedor, debemos fijar otro hito de seguimiento a modo de recordatorio, con una antelación suficiente que nos permita buscar una alternativa en el caso de que se produzca un retraso. La recepción de pedidos es el conjunto de tareas que se realizan desde la llegada de los pedidos hasta su almacenamiento. La recepción es una actividad crítica por los siguientes motivos: Se produce el traspaso de la propiedad y custodia de la mercancía del proveedor al cliente. Es un foco potencial de incidencias, ya que estamos aceptando un producto que no ha estado sujeto a nuestro controles y del cual debemos asegurarnos que cumple todos nuestros requerimientos para poder ser almacenado y posteriormente utilizado en el proceso productivo. La recepción se divide en las siguientes fases: Llegada del producto y verificación de la documentación, para asegurar que los materiales que indica el pedido de compras coinciden con los que indica el proveedor en su nota de entrega o albarán. Devolución de aquellos que no formen parte del material solicitado en el pedido. Los materiales recepcionados deberán estar perfectamente identificados con una rotulación o etiqueta, de tal forma que en todo momento podamos conocer su trazabilidad. Cuando por el tamaño de la mercancía, sus características, etc., deba ubicarse en una zona concreta del almacén, se le asignará un código de almacenamiento específico que deberá indicarse en las etiquetas de identificación y ser accesible visualmente, para facilitar el control y asegurar el almacenamiento en las condiciones correctas. Una vez recibidos e identificados los productos, se procede a la inspección y al control de calidad de los mismos, para comprobar si se ajustan a las especificaciones de la empresa pactadas en el pedido de compra. Este paso requiere muchas veces la presencia del personal de calidad, o un análisis posterior, por lo que el producto puede quedar recepcionado pero en

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cuarentena, a expensas de que el resultado del control sea conforme y el material pueda liberarse para forma parte del proceso productivo. En estas situaciones, el material debe permanecer en una zona perfectamente segregada del resto de materiales hasta su liberación. •

Almacenamiento y registro de las compras.

El almacenamiento es la actividad que consiste en ubicar la mercancía en una zona física específica y debidamente acondicionada para el mantenimiento de la misma en condiciones adecuadas hasta su entrada en el proceso productivo. Evidentemente cada empresa tiene sus requerimientos y condiciones específicas de almacenamiento para sus mercancías, que varían enormemente de un sector a otro. Pensemos sin más en los requerimientos de la industria alimentaria o farmacéutica, donde existen controles de temperatura y humedad, frente a otros sectores como naval o construcción, donde el hecho de almacenar consiste simplemente en depositar la mercancía en el primer lugar disponible e incluso a la intemperie. El almacenamiento no añade valor al producto y en algunos casos conlleva un riesgo de obsolescencia del producto, por lo que es una actividad que debe minimizarse. Implica unos costes que en muchos casos pueden llegar a ser importantes: • • • • • •

Maquinaria de transporte y elevación, Estanterías, Los terrenos y la nave del almacén, mantenimiento, seguros, etc., Obsolescencia de los productos, Personal de almacén, El stock.

El registro de la compra debe realizarse en el momento en el que el albarán ha sido revisado y es conforme. El albarán, una vez aceptado tras la recepción física de la mercancía, debe ser recepcionado en el sistema informático. No puede haber diferencias entre el albarán y los datos del pedido. El albarán sí puede reflejar una entrega parcial de un pedido, pero nunca podrá reflejar más cantidad o materiales distintos a los del pedido. Si así ocurriera, deberá documentarse la incidencia y buscar las causas que la han originado. En el albarán aceptado debe figurar un sello o una firma del personal de recepción que lo ha visado. Como buena práctica, la persona que realiza el pedido no debe ser la misma que la persona que hace la recepción y firma el albarán. El registro de albarán en el sistema informático cierra formalmente el proceso de compra. El departamento de contabilidad deberá también confirmar que la factura emitida por el proveedor coincide con lo reflejado en el albarán. El albarán debe ser archivado por el departamento de compras o de administración.

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ESQUEMA DEL CICLO DE COMPRAS PROVEEDORES

SOLICITUD DE PRECIO Y CONDICIONES

NECESIDADES DE COMPRA

SEGUIMIENTO DEL PEDIDO SELECCIÓN MEJOR OFERTA

RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO

COMPRA 1.7.4. Descripción y especificación de la compra para la empresa. Toda compra debe apoyarse en dos requisitos básicos para garantizar su correcta ejecución: una descripción adecuada del objeto a comprar, es decir, una descripción que permita, tanto al personal de la empresa como al proveedor, reconocer sin ambigüedad qué tipo de producto estamos demandando, y una especificación que complemente la descripción anterior cuando sea necesario, dónde se indiquen las características concretas que tiene que cumplir dicho bien, para que el suministro se pueda realizar con absolutas garantías de calidad. Descripción y especificación suelen ir acompañadas. La especificación es un documento más general que puede aplicarse a varios productos, como veremos en los siguientes apartados, mientras que la descripción es única y exclusiva del producto a comprar, y suele estar formada por un código alfanumérico y un texto explicativo. El código alfanumérico se utiliza precisamente para que la descripción sea unívoca, ya que el texto explicativo suele ser más general y a veces hasta común a varios productos, aunque esto no es lo más frecuente. En ocasiones, dependiendo de la tipología del producto, la descripción resulta suficientemente explicativa y no es necesario acompañarla de una especificación complementaria. Un ejemplo puede ser un tubo de acero: indicando un código, los diámetros exterior e interior, y la calidad del material, ya se podría definir correctamente como: “cód.12500-Tubo-250x200-F112”.

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Es habitual que las empresas tengan un procedimiento en el que se detalle la manera de elaborar la descripción y codificación de los productos, puesto que constituye un aspecto crítico que afecta al funcionamiento de la organización en su conjunto. El departamento de calidad debe mantener un registro en el que se asocie la descripción de cada producto con su correspondiente especificación. Dicho documento tiene que estar a disposición del departamento de compras para garantizar la correcta ejecución del proceso de suministro. Este documento es fundamental para un correcto funcionamiento de la empresa y del proceso de compras en particular. Veamos ahora otro ejemplo: pensemos en el suministro de cajas de cartón para el envasado de productos de cosmética. Supongamos que tenemos dos productos, “producto A” y “producto B”, que se envasan en una caja de idénticas dimensiones y del mismo material, pero con diferentes diseños impresos. Ambas cajas son suministradas por un proveedor externo. Los códigos y las descripciones de las cajas son diferentes, pero la especificación es común a ambas: • • •

Código 15000-caja producto A Código 16000-caja producto B Especificación común: caja de 100x100x50 mm, material cartoncillo tipo folding GC1 con acabado barniz, gramaje 250 g/m2 y espesor 400 micras.

Al hilo de este ejemplo, supongamos ahora que es necesario cambiar el tamaño de la caja del producto A, modificando, en consecuencia, su especificación a 150x100x50 mm. Una pregunta frecuente es si debemos cambiar su descripción creando un nuevo código. Siendo rigurosos, podemos afirmar que no sería necesario, puesto que la nueva especificación permitiría diferenciar el tamaño inicial del tamaño nuevo, evitando que el proveedor pudiera cometer un error. Sin embargo, la opción de asociar un nuevo código, por ejemplo el 17000, a la nueva caja del producto A, tampoco sería mala idea, puesto que ayudaría a reforzar, aún más, el mensaje de cambio y acotaría la posibilidad de que se cometiesen errores. ¿Qué decisión tomar? Evidentemente no existe una única respuesta y debemos valorar, en cada situación concreta, las ventajas e inconvenientes. Por un lado, crear un nuevo código permite asegurar la calidad, pero también genera un trabajo interno adicional (altas en sistemas informáticos, modificación de guías de fabricación, etc.) no exento de riesgos. En cualquier caso, la idea de este ejemplo es hacernos reflexionar sobre la importancia que tiene sobre cualquier proceso de la empresa la manera de realizar la descripción y especificación de los productos, y que cualquier cambio que afecte a uno de estos dos aspectos, debe ser tratado con el máximo cuidado, pues tiene implicaciones desde el punto de vista de la calidad y el suministro. Descripción y especificación son aspectos críticos para la organización interna y para el aseguramiento de la calidad en cualquier empresa. Desde el punto de las compras, son los dos puntos de partida que sirven para establecer los factores de compra que veremos a continuación. Su correcta definición y elaboración son aspectos clave para evitar errores y minimizar los riesgos asociados al proceso de compra.

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DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE LA COMPRA

PROVEEDOR

DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS + ESPECIFICACIONES

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

PROCESO DE COMPRA

PRECIO, PLAZO DE ENTREGA y CONDICIONES COMERIALES

•

Factores de compra.

Los factores generales que afectan a toda compra son: • • • •

Precio. Plazo o fecha de entrega. Condiciones comerciales, como las condiciones de pago, garantías, incoterms, etc. Especificaciones del producto a comprar.

La norma ISO 9001 menciona en su apartado 7.4, relativo al proceso de compras, que toda empresa tiene que establecer y mantener procedimientos documentados para asegurar que los productos que compra cumplen con los requisitos especificados. Toda compra debe tener una especificación asociada en la que se recogerán las características que debe cumplir el material que se desea comprar para que sea válido en nuestro proceso productivo. Esta especificación se enviará previamente al proveedor para su estudio y aceptación. El grado de detalle de la especificación dependerá del material a comprar, pero en cualquier caso, tiene que contener una descripción clara del producto y debe ser suficientemente completa para que el proveedor tenga pleno conocimiento de los requerimientos que tiene que satisfacer. Una especificación bien hecha facilita el trabajo al proveedor y a la propia empresa, y evitará confusiones e incidencias en el futuro, por lo que su elaboración debe ser suficientemente rigurosa.

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Como ya hemos mencionado en anteriores apartados, el proceso de elaboración de una especificación no es exclusivo del departamento de compras, sino que en él deben participar todos aquellos departamentos cuyas necesidades se vean afectadas por el proceso de compra. El responsable de compras deberá coordinar el proceso interno de elaboración de la especificación y asegurarse de que el proveedor la recibe, la comprende y finalmente la acepta. Para aclararlo con un ejemplo, pensemos en posibles requerimientos que afectan a distintos departamentos de una empresa: •

•

Almacén: Dependiendo de las características de nuestro almacén, podría darse el caso de que todas nuestras ubicaciones no superan 1,5 metros de altura, por lo que cualquier envío de mercancía paletizada con alturas superiores nos generará un problema cuya solución pasará por tener que desmontar el palé inicial y dividir la mercancía en dos palés más pequeños. Esto no solamente tiene sus implicaciones en el hecho de dedicar tiempo y recursos a una tarea improductiva, sino también en el control de la mercancía, ya que estaremos haciendo una manipulación que conlleva un posible riesgo de daños o pérdidas. Si se produjera una incidencia durante esta manipulación, quizás encontraríamos problemas por parte del proveedor para aceptar el coste en el que se ha incurrido por tener que realizar una manipulación innecesaria. Si este aspecto queda bien reflejado en la especificación, evitaremos esta incidencia. Producción: Supongamos una empresa de alimentación o farmacéutica con salas blancas, donde el aire que circula debe estar controlado en todo momento y exento de partículas en suspensión que puedan alterar o contaminar el producto. Es habitual que los palés que se utilizan en el interior de dichas salas sean de materiales como el plástico que no tienen riesgo de emisión de partículas, al contrario de lo que ocurre con la madera. Si en nuestra especificación no hacemos constar este hecho y se recibe el material en palés de madera, no podremos pasarlos a la zona de producción y tendremos nuevamente que dedicar tiempo y recursos a cambiar el producto a palés de plástico con el consiguiente riesgo de que una de esas manipulaciones pueda dañarlo.

Como vemos, las especificaciones son imprescindibles para asegurar la calidad de una compra, por lo que debemos dedicar tiempo y recursos a garantizar que cubren todas nuestras necesidades. Su cumplimiento garantizará que el material recibido del proveedor está en las condiciones adecuadas para pasar a la fase de producción. Podemos resumir el proceso de elaboración y envío de especificaciones de compras en las siguientes etapas: •

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El responsable de compras recibe de cada departamento los requerimientos específicos de su área. Es habitual mantener una reunión previa con los departamentos implicados (calidad, seguridad, producción, almacén, compras) para coordinar el proceso. Así, por ejemplo, se evitan duplicidades, ya que un mismo


•

• • •

requerimiento podría afectar a dos o más departamentos de una empresa (por ejemplo la paletización, que puede afectar a almacén y producción). También es necesario unificar los formatos, para que cada departamento elabore sus requerimientos siguiendo una misma línea o un diseño que facilite su agrupación en un documento único. La especificación debe contener los siguientes apartados: o Una descripción clara del producto que se quiere comprar. Se procurará buscar denominaciones y códigos que estén estandarizados o normalizados. o Es conveniente asociar al producto un código interno de la empresa que sea unívoco. o Se indicarán las características que definen con mayor precisión el producto y lo diferencian del resto, como por ejemplo, concentraciones, gramajes, dimensiones, composición química, etc. o Se indicará el tipo de etiquetado y la información que debe contener (código del material de la empresa, nº de pedido, nº albarán, peso, etc.) o Se indicarán, si procede, las condiciones del envase o de los embalajes utilizados, la ausencia de manchas, de suciedad, la entrega de palés sin astillas y sin puntas, así como si deben estar fumigados, etc. o Se indicará el tipo de paletización requerida, como dimensiones, peso máximo, altura máxima permitida, tipo de retráctil a utilizar, etc. o También se pueden hacer constar otro tipo de requerimientos como la necesidad de indicar en albaranes y facturas los nº de pedidos, códigos internos de la empresa, etc. Una vez elaborada y aceptada por los departamentos implicados, se le asigna una codificación y pasa a formar parte del sistema de calidad de la empresa. El responsable de compras la envía al proveedor, generalmente por email, solicitando una conformidad por escrito. En el pedido de compra, es una buena práctica hacer referencia al código de la especificación, para dejar constancia de la obligatoriedad de su cumplimiento.

Muchas veces, hay requerimientos que son aplicables a todos los productos, por lo que se suelen agrupar en una única especificación general y se evita el tener que repetirlos en cada especificación individual del material. Estas situaciones habrá que resolverlas en cada caso concreto dependiendo de las circunstancias particulares de la empresa. En resumen, el diseño de una especificación debe cubrir las necesidades que nuestra empresa considera necesarias para que el producto y el suministro en su conjunto sean conformes y se realicen sin incidencias. Esas necesidades las comunica cada departamento, ya que la compra es un proceso que afecta a toda la logística interna. Al mismo tiempo, se debe intentar que la especificación contenga la información imprescindible, que sea fácil de entender y que la información esté visualmente bien estructurada. Por último, las condiciones comerciales también deben considerarse dentro de las especificaciones generales de la empresa, como un subconjunto más. Suelen afectar por igual a todos los productos y se gestionan de manera independiente a las especificaciones de producto, que también se suelen conocer habitualmente como especificaciones técnicas. El responsable de

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compras tiene que coordinar todos estos factores que afectan a la compra y comunicarlos al proveedor, obteniendo de él una aceptación por escrito de su cumplimiento. •

El riesgo asociado a la compra.

Toda compra conlleva un riesgo inherente asociado a la posibilidad de equivocarnos o de que el proveedor se equivoque. Parte de ese riesgo puede minimizarse con unas buenas descripciones y especificaciones de compra, que garanticen que la información intercambiada con el proveedor sea clara y precisa. Otra causa de riesgo existe simplemente por el hecho de nuestra propia condición humana y por la naturaleza aleatoria de ciertos sucesos, que generan situaciones de riesgo a pesar de haber hecho correctamente nuestras tareas; por ejemplo, cuando una máquina sufre una avería repentina causada por un suceso aleatorio no predecible (una subida de presión en una tubería de la red de abastecimiento que produce una rotura, una sobrecarga eléctrica producida por una tormenta, etc.) Ahora bien, el riesgo también está asociado a causas objetivas que no se pueden contemplar en la descripción o especificación de un producto, pero sobre las que sí podremos ejercer cierto control y tomar medidas preventivas para tratar de minimizar sus efectos. Estos factores son básicamente dos: •

•

El importe de la compra. Es un indicador objetivo que debe mantenernos alertados. Una compra de elevado importe tendrá necesariamente un mayor riesgo para nuestra empresa que una compra de poco valor. ¿Podremos eliminar los riesgos en estos casos? Naturalmente que no, pero lo que sí podemos hacer es reforzar las medidas de prevención, como, por ejemplo, incrementar el número de proveedores a considerar en el proceso de selección de dicho producto para tratar de buscar mejores precios, solicitar información adicional de otras ventas similares realizas con anterioridad a otras empresas, etc. El impacto del material comprado sobre nuestro proceso y nuestro producto. El cumplimiento de la entrega en tiempo y forma es otro de los indicadores objetivos del riesgo, ya que si un componente, a pesar de no ser excesivamente caro, es imprescindible (no sustituible) para la fabricación de nuestro producto, el riesgo lo percibiremos no ya en el valor del mismo, sino en la dependencia que tendremos del buen cumplimiento de nuestro proveedor. Otro ejemplo de estas situaciones son las compras que realizamos con plazos de entrega muy ajustados, en los que un retraso supone una demora en el cumplimiento con nuestro cliente. En estos casos donde los plazos de entrega son largos y es difícil atender una urgencia, quizás podría ser interesante disponer de un pequeño stock de seguridad para cubrirnos ante posibles eventualidades por parte nuestra y por parte del proveedor.

Los procedimientos de trabajo de nuestra empresa y los de compras en particular son herramientas para tratar de evitar que se produzcan situaciones de riesgo para nuestra empresa. Deben, por lo tanto, tener en consideración estas circunstancias y contener acciones preventivas para minimizar su impacto.

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1.7.5. Petición de ofertas y pliego de condiciones de aprovisionamiento. La petición de ofertas es el primer paso a realizar de manera exclusiva por el departamento de compras. Con anterioridad, habremos tenido que dar respuesta a algunas de las preguntas que planteábamos al principio: ¿qué comprar?, ¿cuánto comprar?, ¿cuándo se necesita? Respuestas que también habíamos visto que no correspondía resolver necesariamente al departamento de compras, sino al departamento de planificación o a los departamentos internos solicitantes de dichos materiales o servicios. La siguiente pregunta que nos tenemos que plantear es ¿quién nos lo puede suministrar?, pregunta que da comienzo al proceso de petición de ofertas. Si el producto a comprar tiene unos requerimientos técnicos complejos, puede ser necesaria la colaboración del departamento técnico para definir una primera lista de proveedores potencialmente válidos. Una vez que se ha dado respuesta a las preguntas anteriores, el departamento de compras debe solicitar al resto de departamentos las especificaciones con las que elaborar el pliego general de requerimientos de la empresa para el correcto suministro del material o servicio requerido. Entre los departamentos que participan en la elaboración de las especificaciones, también debe de estar el departamento de administración o financiero, para incluir los requerimientos comerciales fijados por la empresa, y no solo los técnicos. Ejemplo de estos podrían ser: condiciones de pago, incoterms, certificados de cumplimiento con las administraciones, periodicidad de la facturación (mensual, trimestral), etc. A veces, es habitual dividir las especificaciones en dos documentos: • •

especificaciones técnicas y especificaciones comerciales.

Esta decisión se basa en el origen de cada requerimiento. Los requerimientos técnicos están definidos habitualmente por un departamento de calidad que integra los requisitos de producción e incluso almacén. En otras situaciones, calidad se centra exclusivamente en especificar los requisitos del producto y los aspectos de tipo logístico (paletizaciones, embalajes, etc.) quedan bajo el dominio de almacén y producción. La casuística puede ser tan variada como los tipos de empresas existentes. Lo importante es incidir en el hecho de que, independientemente de cuál sea la organización interna, las especificaciones deben ser un trabajo colectivo coordinado por compras, ya que el destinatario de las mismas es el proveedor, cuyo interlocutor general con la empresa será el responsable de compras. Por último, comentar que el concepto de pliego de condiciones suele estar asociado a negociaciones importantes donde los importes son elevados para la empresa, como grandes inversiones que se producen en ocasiones muy puntuales, o la negociación de un suministro de gran volumen durante un periodo largo de tiempo. En esas situaciones, las negociaciones

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no son iguales que cuando la empresa negocia el suministro de un material de papelería, por poner un ejemplo. En ambos casos el concepto tiene que ser el mismo: la empresa tiene que disponer de unas especificaciones generales. Habrá clausulas específicas que tengamos que añadir en una situación puntual mientras que en la mayor parte de las restantes no sean aplicables. Lo importante es insistir en el hecho de que la especificación tiene que ser un instrumento de uso habitual para la empresa. En situaciones de pedidos de repetición donde optemos por elegir entre proveedores habituales, posiblemente nos podamos centrar únicamente en el precio ofertado, pero eso será debido a que el resto de las especificaciones ya han sido aceptadas con anterioridad y nuestra experiencia con estos proveedores nos permitirá agilizar la gestión diaria con él. Hablaremos con más detalle de ello en la homologación de proveedores.

ESPECIFICACIONES Y PETICIÓN DE OFERTAS PROVEEDORES

ELABORACIÓN DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y COMERCIALES

NECESIDADES A COMPRAR

DPTO. CALIDAD DPTO. PRODUCC.

ACEPTACIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES

PETICIÓN Y ENVÍO DE OFERTAS

DPTO. ALMACÉN DPTO. FINANCIERO

DPTO. COMPRAS

•

Procesos de licitación y concurso de proveedores.

La licitación es una invitación para que distintos proveedores puedan optar a suministrar un bien o servicio. La empresa sería el licitante (entidad que fija los requerimientos para optar al suministro). Los oferentes (proveedores) presentan las propuestas (ofertas) a la empresa y esta, por medio de un concurso, las evalúa y selecciona la que considera más adecuada para sus objetivos. Esta terminología es propia de las administraciones públicas. Mediante la licitación se inicia un proceso de concurso entre proveedores para optar a la contratación de un bien o un servicio requerido por una administración pública. El proceso es

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abierto a la participación de cualquier proveedor que cumpla los requisitos solicitados por el licitante. La licitación privada, a diferencia de la pública, es un proceso de concurso para adjudicarse el contrato de un bien o servicio requerido por una organización. En este caso, sin embargo, solo compiten los proveedores que han sido invitados. La licitación se divide en una serie de etapas: • • • • • • •

Definición de las necesidades Elaboración de unas bases de participación. Es habitual dividirlas en un pliego de condiciones técnicas y otro de condiciones económicas. Periodo de consultas y de recepción de ofertas. Evaluación de las ofertas y adjudicación. Formalización del contrato Ejecución del contrato Evaluación del proveedor.

1.7.6. El acuerdo y contrato de compraventa/suministro. El contrato de compraventa y el tratamiento de la documentación asociada quizás sean los conceptos que más fácilmente identifiquemos con el proceso de la compra. En cierto modo, podemos considerar que el resto de actividades de la gestión de compras están destinadas a garantizar un objetivo último, que no es otro que llegar al mejor acuerdo posible con un proveedor; acuerdo que se formaliza en un contrato. Una primera aclaración que nos gustaría realizar es que el pedido de compras no deja de ser un contrato en el que comprador y vendedor libremente se obligan a cumplir una serie de condiciones. •

Concepto

Se define el contrato de compraventa como un acuerdo entre dos partes: una de ellas denominada “comprador” y otra “vendedor”. En dicho acuerdo el vendedor se obliga a entregar a la otra parte, es decir, al comprador, una “cosa o derecho” a cambio de una cantidad de dinero, llamada “precio”. Por lo tanto, el contrato de compraventa es un acuerdo libre entre ambas partes, en el que se establecen y regulan las condiciones de un intercambio. En esta definición de contrato de compraventa, el término “cosa” se refiere al objeto de las relaciones jurídicas, a diferencia de las “personas”, que serían los sujetos de esas relaciones. En la mayor parte de las situaciones, esa “cosa o derecho” serán los bienes o servicios que las empresas necesitan adquirir para desarrollar sus actividades comerciales.

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•

Normativa reguladora.

El contrato de compraventa está regulado por el Código Civil y por el Código de Comercio. El Código Civil, en su artículo 1415, define el contrato de compra venta como: “Por el contrato de compra venta uno de los contratantes se obliga a entregar una cosa determinada y el otro a pagar por ella un precio cierto, en dinero o signo que lo represente”. En el Código de Comercio, la definición que encontramos en su artículo 325 es la siguiente: “Será mercantil la compraventa de cosas muebles para revenderlas, bien en la misma forma que se compraron, o bien otra diferente, con ánimo de lucrarse en la reventa”. En el artículo 326 se detallan las excepciones: “No se reputarán mercantiles: 1. º Las compras de efectos destinados al consumo del comprador o de la persona por cuyo encargo se adquirieren. 2. º Las ventas que hicieren los propietarios y los labradores o ganaderos, de los frutos o productos de sus cosechas o ganados, o de las especies en que se les paguen las rentas. 3. º Las ventas que, de los objetos construidos o fabricados por los artesanos, hicieren estos en sus talleres. 4. º La reventa que haga cualquier persona no comerciante del resto de los acopios que hizo para su consumo. •

Elementos del contrato.

Los elementos que intervienen en el contrato de compraventa son los siguientes: •

•

• •

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Personales. Son el vendedor y comprador, que pueden ser personas físicas o jurídicas. En ambos casos tienen que tener la capacidad legal para contraer derechos y obligaciones. Es decir: o Personas físicas. La capacidad se adquiere con la mayoría de edad o la emancipación y no estar discapacitado. o Personas jurídicas. El contrato se celebrará a través de la persona física que la represente o a través de sus órganos de dirección y gestión. Elementos formales. o El bien o servicio que se va a entregar. o El precio que se va a pagar por ese bien o servicio. Consentimiento. Es la expresión de la libre voluntad de ambas partes para formalizar el acuerdo. Causa. Son las motivaciones que llevan a vendedor y comprador a formalizar un acuerdo. En el caso de comprador sería la necesidad de adquirir un bien o servicio para su proceso productivo, para satisfacer a un cliente, etc. Y en el caso del vendedor, la causa sería el dinero obtenido a cambio del bien o servicio entregado.


•

•

•

El bien mueble. Es el objeto a entregar para la posterior reventa, bien en su misma forma o en forma diferente (por ejemplo, una materia prima que se procesa para dar lugar a un producto terminado). Los bienes muebles pueden ser de dos tipos: o Corporales. Son los bienes muebles tangibles, bienes físicos, que se pueden ver y tocar. o No corporales. Son los bienes intangibles, como derechos, servicios tipo asesoría, alquileres, etc. El precio. Es el valor que se paga por la cosa adquirida. Se establece en dinero o en un signo que lo represente, o también en ambos a la vez: es decir, se puede pagar en dinero, cheques, pagarés, letras de cambio, etc. Clases de contrato

Los contratos de compraventa se pueden clasificar atendiendo a múltiples criterios, dependiendo de las circunstancias o características especiales que se den en ellos. Sin embargo, hay una primera clasificación general, aplicable a todos, que consiste en diferenciar entre contratos de compraventa civil y contratos de compraventa mercantil. Contratos de compraventa civil. Se considera civil cuando se dan algunas (no necesariamente todas) de las siguientes características: • • •

•

Al menos una de las partes actúa en condición de no empresario, por lo que los bienes son adquiridos para su uso o consumo propio. Se trata de objetos fabricados por artesanos y vendidos por ellos mismos en sus talleres. Las ventas son realizadas por agricultores y ganaderos, y se trata de los frutos o productos de sus cosechas o ganado, aunque el comprador los adquiera para su reventa. Las ventas son realizadas por personas no comerciantes, y su objeto es el sobrante de los bienes que compraron para su consumo.

Como vemos, estos cuatro puntos coinciden con las excepciones descritas en el artículo 326 del Código de Comercio. A mayores, hay un quinto supuesto de especial importancia y aplicación para las empresas y, consecuentemente, para el responsable de compras: Las compras son realizadas por la empresa para su consumo, o se trata de maquinaria adquirida para la explotación (es decir, de maquinaria que se compra para ser utilizada en el proceso de transformación de otros materiales y no para ser revendida). •

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Contratos de compraventa mercantil. Se considera mercantil aquella compraventa en la que se dan todos y cada uno de los siguientes supuestos: o Bien mueble. Que la cosa objeto de la compra sea un bien mueble o que, en el caso de que se trate de un bien inmueble, la compra se realice para su posterior reventa con ánimo de lucro. Por ejemplo, si una empresa promotora compra un piso para su posterior reventa con ánimo de lucro, se considera la venta como mercantil. Si el comprador la adquiere para su uso propio, se considera civil.


o

o

Reventa. Que se realice con intención de reventa, tanto si se somete a transformación como si se vende en las mismas condiciones físicas en las que se adquirió (un claro ejemplo de esto puede ser una ferretería, que vende suministros y accesorios sin haberlos sometido a ningún tipo de transformación. Compra a un fabricante, almacena y vende en las mismas condiciones físicas). Ánimo de lucro. Que la reventa se realice con ánimo de lucro, es decir, con la intención de obtener un beneficio.

CONTRATO DE COMPRAVENTA CONCEPTO COMPRADOR

VENDEDOR ACUERDO VOLUNTARIO “COSA” U OBJETO A INTERCAMBIAR PRECIO Y CONDICIONES

CONTRATO COMPRAVENTA

CONTRATO COMPRAVENTA CIVIL

CONTRATO COMPRAVENTA MERCANTIL = Bien mueble + Reventa + Ánimo lucro

Como decíamos anteriormente, podemos hacer una clasificación de los contratos de compraventa atendiendo a sus características o circunstancias especiales, que hacen, en algunos casos, que se regulen con sus normas específicas. Esta clasificación es complementaria a la expuesta anteriormente. Entre los que pueden resultar de mayor aplicación en la gestión de compras, citamos como ejemplos: Compraventa a plazos. Es un tipo de contrato regulado por la ley 28/1998 de venta a plazos de bienes muebles. Es una situación que el responsable de compras puede encontrar, por ejemplo, cuando desea adquirir un bien que necesita para su proceso productivo y que, por su elevado coste, la empresa desea pagar a plazos. Según esta ley: “se entenderá por venta a plazos el contrato mediante el cual una de las partes entrega a la otra una cosa mueble corporal y esta se obliga a pagar por ella un precio cierto de forma total o parcialmente aplazada en tiempo superior a tres meses desde la perfección del mismo. También se entenderán comprendidos en esta Ley los actos o contratos, cualquiera que sea

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su forma jurídica o la denominación que las partes les asignen, mediante las cuales las partes se propongan conseguir los mismos fines económicos que con la venta a plazos”. El ámbito de aplicación recoge los bienes muebles corporales no consumibles e identificables, entendiéndose por identificables “aquellos en los que conste marca y nº de serie o fabricación de forma indeleble o inseparable en una o varias de sus partes fundamentales, o que tengan alguna característica distintiva que excluya razonablemente su confusión con otros bienes”. Algunas de las características del contrato de compraventa a plazos son: • • •

• •

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Se debe realizar necesariamente por escrito. Los plazos aplazados se realizarán por un periodo superior a tres meses. Reserva de dominio. La prohibición de enajenar o de realizar cualquier otro acto de disposición en tanto no se haya pagado la totalidad del precio o reembolsado el préstamo, sin la autorización por escrito del vendedor. La posibilidad de pactar el pago de un interés por aplazamiento, en cuyo caso deberá indicarse el tanto aplicado. Para que estas clausulas sean aplicables, los contratos deben registrarse en el Registro de Ventas de Bienes Muebles de la provincia donde se formaliza el contrato. Contrato de suministro. Es aquel en el que una parte, denominada “suministrador”, se compromete a realizar a favor de la otra, denominada “suministrado”, entregas sucesivas y periódicas de una determinada mercancía a cambio de un precio. Este tipo de contrato es uno de los de mayor aplicación en la gestión de compras y se puede adaptar a las necesidades de la empresa suministrada en función del sector, producto, etc. Por ejemplo, se pueden fijar cláusulas para renegociar el precio de venta en función del coste del petróleo, de la electricidad, etc. Tampoco es necesario fijar con detalle las cantidades y fechas de entrega, sino que puede establecerse un marco general de trabajo (cantidades estimadas a comprar en un año, por ejemplo) y especificar las entregas mediante pedido con una antelación de 15 días, 1 mes, etc.

Estos contratos suelen denominarse de adhesión, ya que el suministrador debe aceptar las condiciones impuestas por el suministrado. Si no quiere aceptarlas, renuncia al contrato. Esta característica, sin más, podría llevarnos a que el suministrado imponga cláusulas que causen perjuicios o desequilibrios importantes en las obligaciones del suministrador, es decir, que se alejen de lo que se entiende como condiciones generales y puedan considerarse abusivas. Por lo tanto, parece lógico que se redacten unas condiciones generales de contratación que sean claras, conocidas y, sobre todo, que no sean abusivas. Estas condiciones generales, que debe cumplir todo contrato de adhesión, se regulan por la Ley 7/1998 sobre Condiciones Generales de la Contratación. Los ejemplos más usuales de este tipo de contrato son los contratos de suministro eléctrico, gas, electricidad, agua, etc., en los que el suministrado debe aceptar las condiciones impuestas o renunciar. Los precios se suelen establecer para un determinado periodo de tiempo y también suelen incluir cláusulas de permanencia.

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Desde el punto de vista de la gestión de compras, además de los contratos anteriores de suministro de servicios, también suelen ser objeto de este tipo de contratos de adhesión los bienes muebles como piezas o trabajos que subcontratamos fuera y que los suministradores deben proporcionar para garantizar el proceso productivo de nuestra empresa. En estos casos, la labor del responsable de compras adquiere, si cabe, mayor importancia, ya que está en situación de fijar las condiciones que considera más beneficiosas para la empresa. Ejemplos de estos contratos podrían ser los establecidos con las auxiliares de la automoción o del naval, que deben proporcionar piezas al ritmo de la cadencia que marque la línea de montaje o el astillero. •

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•

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Compraventa sobre muestras. La compraventa se realiza mostrando previamente una prueba, sobre la que se formaliza el contrato. Este comienza a tener efecto en el momento en que el comprador acepte la mercancía, si esta se ajusta a la muestra entregada. De no ser así, el contrato se cancela. Suele ser habitual en los mercados en que un agente, por medio de un muestrario, exhibe los productos que posteriormente recibirá el comprador. Venta a prueba. En este tipo de contrato el comprador recibe los bienes y tiene la potestad de rescindir el contrato durante un tiempo determinado. En ese plazo, podrá decidir si continúa con el contrato, teniendo derecho a la devolución de las cantidades pagadas hasta ese momento. No es obligatorio que el comprador muestre defectos o vicios ocultos en la mercancía; es suficiente con que manifieste su deseo de no llevar a término el contrato. Si concluye el plazo de prueba sin que el comprador manifieste su desistimiento, el contrato se formalizaría plenamente. Contrato de plaza a plaza. Incoterms. Es un tipo de contrato muy frecuente en la gestión de compras, ya que se caracteriza porque los bienes tienen que ser transportados de un punto geográfico a otro. Normalmente se utiliza en el comercio internacional, cuando las distancias suponen costes importantes, tanto en la logística como derechos portuarios, seguros, manipulación, etc. En este tipo de contrato se utiliza una nomenclatura internacional denominada incoterms, que son los términos internacionales de comercio. Los incoterms establecen las condiciones de entrega y, por lo tanto, hasta qué lugar se hace cargo de los gastos el vendedor. A partir de ese punto, es el comprador el que corre con los gastos. Obligaciones de las partes.

En todo contrato de compraventa, comprador y vendedor están obligados a cumplir una serie de compromisos. Las principales obligaciones de ambas partes son: Obligaciones del vendedor: • •

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Conservar la cosa vendida en perfecto estado y asumir la responsabilidad de los daños o deterioros sufridos hasta que se produzca la entrega. Responsabilizarse de hacer la entrega en el lugar y fecha acordados. Si el lugar no se ha especificado, se entenderá que la entrega debe hacerse en el domicilio del vendedor. Si la fecha tampoco se especifica, se entenderá como plazo de entrega las


•

24 horas siguientes a la formalización del contrato. Si la entrega se realiza fuera del plazo convenido, el comprador podrá considerar la opción de rescindir el contrato y optar a una indemnización por los perjuicios ocasionados, o bien, concluir la compraventa. Garantizar que la cosa vendida se transfiere al comprador libre de cargas y derechos por parte de un tercero.

Asegurar que la cosa vendida se transfiere al comprador sin daños ni vicios ocultos. Si el bien es aceptado en el momento de la entrega por el comprador, pero este detecta algún daño o defecto posterior no ocasionados por él, será el vendedor el que responda ante dichos desperfectos. Si el comprador tiene conocimiento de los daños en el momento de la entrega, el vendedor no está obligado a responder ante ellos. Obligaciones del comprador: •

• •

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Pagar el precio pactado. Si no se ha especificado un lugar de pago, se entenderá que este debe hacerse en el momento de la recepción del bien en el domicilio del vendedor. Si el comprador se retrasa en el pago del precio, estará obligado al pago de intereses por demora. Recibir la cosa comprada. Si en el momento de la entrega el comprador se negase a la recepción de cosa comprada, el vendedor podrá anular el contrato de compraventa y reclamar una indemnización al comprador por el perjuicio causado. El comprador no está obligado a recibir la cosa comprada en entregas parciales salvo que así lo hubiesen estipulado. El comprador se hará cargo de los gastos que se produzcan con posterioridad a la entrega del bien, salvo que se hubiese pactado lo contrario. Forma de los contratos

El contrato de compraventa es un acuerdo de voluntades que podrá formalizarse de forma expresa, es decir, por escrito; o de forma tácita, es decir, verbalmente. Lo más habitual en la gestión de compras de las empresas, es que los contratos de compraventa se realicen de forma explícita. •

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El contrato verbal es aquel que se celebra de palabra. Será válido en cualquier tipo de compraventa, salvo en las que se exija una formalización por escrito, como ocurre, por ejemplo, con la compraventa de bienes inmuebles. El contrato escrito queda reflejado en un documento físico. Toda condición no incluida en el contrato escrito se regulará como acuerdo verbal.

La compraventa verbal tiene el grave inconveniente de que no existe un documento que deje constancia y pruebe las condiciones, cláusulas, así como las obligaciones que se han pactado por ambas partes. De esta forma, si llegase a haber algún problema en la compraventa, no habría forma, o sería muy difícil al no existir una traza del acuerdo, determinar la forma de

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proceder ni las obligaciones o derechos que tendrían las partes en esa situación. Esto hace que casi la totalidad de los contratos de compraventa, ya sea por evitar problemas como por cumplir la ley, se formalicen por escrito. •

Cláusulas del contrato.

Las condiciones o cláusulas de un contrato deben ajustarse a lo previsto en la ley sobre condiciones de contratación 7/1998. Esta ley establece un marco de trabajo básico dentro del cual deben acogerse los acuerdos establecidos en el contrato de compraventa. Son principios que buscan evitar que se produzcan situaciones de desequilibrio o abusivas entre comprador y vendedor. Como principios o normas destacables, citamos: Artículo 1. Ámbito objetivo. 1. Son condiciones generales de la contratación las cláusulas predispuestas cuya incorporación al contrato sea impuesta por una de las partes, con independencia de la autoría material de las mismas, de su apariencia externa, de su extensión y de cualesquiera otras circunstancias, habiendo sido redactadas con la finalidad de ser incorporadas a una pluralidad de contratos. 2. El hecho de que ciertos elementos de una cláusula o que una o varias cláusulas aisladas se hayan negociado individualmente no excluirá la aplicación de esta Ley al resto del contrato si la apreciación global lleva a la conclusión de que se trata de un contrato de adhesión. Artículo 5. Requisitos de incorporación. 1. Las condiciones generales pasarán a formar parte del contrato cuando se acepte por el adherente su incorporación al mismo y sea firmado por todos los contratantes. Todo contrato deberá hacer referencia a las condiciones generales incorporadas. No podrá entenderse que ha habido aceptación de la incorporación de las condiciones generales al contrato cuando el predisponente no haya informado expresamente al adherente acerca de su existencia y no le haya facilitado un ejemplar de las mismas. […] 5. La redacción de las cláusulas generales deberá ajustarse a los criterios de transparencia, claridad, concreción y sencillez. Es importante tratar de que las cláusulas sean fácilmente medibles u objetivables, ya que en el caso de litigios o desacuerdos, su resolución será siempre mucho más fácil. Por ejemplo, si se añaden cláusulas que sancionen el retraso en la entrega, es bueno establecer cifras concretas, como 3 días, una semana, etc. Otro ejemplo pueden ser las cantidades entregadas de productos a granel. Es bueno establecer unos límites cuantificables sobre las cantidades pedidas. Por ejemplo: se aceptarán entregas con un exceso sobre la cantidad indicada en el pedido de hasta un 5%.

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Dentro de los contratos de compraventa que nos encontramos habitualmente en una empresa, no existe un modelo o formato único pero, no obstante, la práctica ha llevado a que existan ciertas cláusulas básicas, que siempre, o casi siempre, se incluyen formalmente en la confección del contrato de compraventa, y que le confieren la legalidad necesaria. Estas son: • • • • • • •

Lugar y fecha de celebración del contrato. Quién participa en representación de ambas partes. Expresión libre y voluntaria por ambas partes. Es necesario también que ambas partes demuestren capacidad. Exposición de una causa y un objeto lícito. Un precio. Unas cláusulas o acuerdos adicionales que regulen las condiciones en las que se entrega la cosa adquirida, que serán función de las características del bien o servicio a comprar y de las particularidades del comprador y del vendedor.

A modo de ejemplo de contrato por escrito, indicamos el siguiente formato. En la ciudad de ______________ a día (se indica el lugar y fecha de celebración del contrato) REUNIDOS: (Se indicarán los nombres, apellidos y nº de DNI de los representantes, así como las empresas a las que representan) De una parte, Don/Doña ______________, mayor de edad, con domicilio en ______________, en representación de la empresa ______________, en adelante la parte VENDEDORA. Y de otra, Don/Doña ______________, mayor de edad, con domicilio en ______________, en representación de la empresa ______________, en adelante la parte COMPRADORA. Ambas partes reconocen capacidad legal suficiente para otorgar el presente CONTRATO DE COMPRAVENTA MERCANTIL. EXPONEN: Que la parte vendedora es la propietaria de los bienes objeto de este contrato. Que la parte compradora está interesada en adquirir dichos bienes; por lo tanto, ACUERDAN: Celebrar el presente contrato de compraventa mercantil sujeto a las siguientes

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CLAUSULAS: Primera: El objeto del contrato es el siguiente material (se detallarían las características que permiten identificarlo, como: nombre, dimensiones, color, material, etc.) Segunda: El precio del bien asciende a _____ euros más el IVA que corresponda. Tercera: La mercancía se entregará en (se indicaría el lugar de la entrega) Cuarta: La parte vendedora se compromete a entregar la mercancía en el plazo de (se indicaría una fecha o un periodo de tiempo en el que se prevé hacer la entrega, como: semana 14, mes de febrero, 21 de mayo, etc.) Quinta: En caso de que se produzcan retrasos, la parte vendedora deberá rebajar el precio en _____ (se indicaría un % o una penalización, si se considera necesario). Sexta: El pago se realizará un 30% con la firma del presente contrato y el 70% restante ______________ (se fijarían las condiciones de pago) Séptima: El comprador se reserva el derecho de comprobar que los bienes recibidos cumplen lo especificado en la especificación nº xxxxx, que el vendedor se compromete a cumplir. En caso de que no se cumpla dicha especificación, la parte compradora se reserva el derecho a rescindir este contrato, recibiendo las cantidades abonadas en este acto, ______________ Octava: El vendedor renuncia a su fuero propio y se somete a los tribunales y juzgados de la ciudad de ______________. Y en conformidad con lo expuesto, firman ambas partes el contrato de compraventa por duplicado, en el lugar y fechas arriba indicados.

Fdo. Parte vendedora

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Fdo. Parte compradora

Incumplimientos: resolución de conflictos con proveedores.

Una vez que se formaliza el contrato de compraventa y se firma por ambas partes, se ratifica el acuerdo y comienza la aplicación de las obligaciones adquiridas por ambas partes. Lo normal y lo mejor es que un contrato se cumpla en los términos acordados. Sin embargo, no siempre sucede esto y se pueden producir diferentes situaciones. Por lo tanto, la resolución de los contratos de compraventa se puede producir por las siguientes casusas: •

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Cumplimiento. La mejor de las causas que puede dar fin al contrato de compraventa es el cumplimiento del mismo. Esto quiere decir que la compraventa de la cosa se ha realizado satisfactoriamente y que se ha cumplido todo lo pactado en el contrato; es decir, por una parte, el vendedor ha entregado el bien al comprador en el lugar y momento pactados, estando el bien vendido en perfectas condiciones; y por otra parte, el comprador ha recibido el bien de forma pacífica y ha entregado al vendedor el precio convenido íntegramente. Las obligaciones se extinguen, puesto que se han cumplido. Esto pone también de manifiesto que dicho contrato de compraventa era


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adecuado para los fines de la empresa y que el proceso de compra se ha llevado a término de forma correcta, sin costes ni imprevistos adicionales, lo cual sirve de precedente para futuros contratos y permite disponer de un punto de partida que ya ha sido comprobado, cuestión importante para el responsable de compras, porque dispone de una herramienta de trabajo que ha experimentado y le ha sido útil para su proceso y para la empresa. Novación. Las partes acuerdan anular el contrato, celebrando otro sustitutorio o novatorio. A veces ocurre esto cuando un proyecto ha sido sometido a una revisión que obliga a reformular partes importantes del mismo. Por ejemplo, en el diseño de maquinaria pueden surgir nuevas necesidades o requerimientos que se tengan que cumplir porque se quiere aumentar la funcionalidad de la máquina. Esto suele conllevar un impacto sobre el precio de venta y sobre los plazos, lo cual puede aconsejar celebrar un nuevo acuerdo. También pueden darse situaciones en las que una legislación entra en vigor durante la ejecución de un proyecto y obliga a cumplir unos requerimientos (por ejemplo medioambientales) no contemplados inicialmente, lo cual puede aconsejar elaborar un nuevo texto. El nuevo contrato sustituye al anterior, quedando el primitivo anulado. Rescisión. Si una de las dos partes se siente perjudicada por el incumplimiento de algún acuerdo, tiene derecho a solicitar la extinción del contrato. La extinción supone la devolución de la cosa objeto del contrato y la petición de la indemnización que corresponda, salvo que existiese un pacto que expresamente indicase lo contrario. Resolución unilateral. Si una de las dos partes no ha cumplido las obligaciones recogidas en el acuerdo, la otra parte puede optar por resolver unilateralmente el contrato. Para ello, las causas que fuerzan dicha resolución deben estar recogidas en las cláusulas del contrato. Condonación. La condonación se produce cuando una de las dos partes libera a la otra del cumplimiento de alguna de las obligaciones del contrato, renunciando a posteriores reclamaciones.

En el caso de que surja un conflicto con un proveedor, el primer mecanismo de defensa que tendrá nuestra empresa serán las propias cláusulas del contrato. Por ello, el responsable de compras tendrá que tratar de redactar unas cláusulas claras y fácilmente medibles, para que la evaluación del cumplimiento de las mismas sea lo más objetiva posible. En segundo lugar, hay que evaluar el impacto que dicho conflicto tiene para nuestra empresa (económico, estratégico). En la medida de lo posible, hay que tratar de llegar a un acuerdo con el proveedor, evitando la mediación de terceras partes. Si esto no sucede, la relación con el proveedor quedará posiblemente muy debilitada y, además de incurrir en el coste que supone la resolución de la incidencia, hemos de pensar en los recursos que necesitaremos posteriormente para sustituirlo por otro (búsqueda, negociaciones, auditorías, periodo de prueba, etc.) Por último, si a pesar de disponer de unas cláusulas bien redactadas y de haber agotado la vía negociadora con nuestro proveedor, el conflicto no se resuelve, debemos valorar si nos interesa continuar por la vía jurídica o, por el contrario, renunciamos a ella y optamos por finalizar nuestra relación comercial con el suministrador.

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Subcontratación

El proceso de compras es una actividad estratégica cuya función fundamental es asegurar el suministro de los bienes y servicios necesarios para el proceso productivo y en las mejores condiciones para la empresa. La importancia del proceso de compras, y de su responsable en particular, no se está limitando, sin embargo, a la de ser un mero gestor de un proceso logístico externo e interno. Las compras están cobrando cada vez mayor importancia dentro de la organización empresarial, y su influencia en el proceso de toma de decisiones a nivel de gerencia está ganando un terreno creciente. El motivo de que esta tendencia se esté consolidando se debe fundamentalmente a las siguientes razones: • • •

Al incremento de la competencia a nivel mundial, A la mayor especialización de las empresas y de los mercados, A la globalización de las comunicaciones, que hace posible el acceso casi inmediato a todo tipo de mercados.

Frente a esta situación, ¿qué posicionamiento están adoptando las empresas? La clave de la decisión consiste en concentrar sus recursos en aquellas actividades que aportan valor, que les permiten competir con fortaleza y las diferencian claramente del resto, buscando alternativas que sustituyan al resto de procesos a un menor coste o con mayor productividad. ¿Cuáles son esas alternativas? Pues la tendencia actual está orientada cada vez más a la subcontratación de todos aquellos procesos que, siendo necesarios para la actividad de la empresa, pueda realizar un tercero a un menor coste que teniéndolo internalizado. Es decir, a buscar proveedores externos de bienes o servicios para los procesos que anteriormente se proveían dentro de la compañía. Esta decisión es vital para la estrategia de la empresa, ya que modifica su posicionamiento y su manera de producir. A veces, la decisión es muy clara, como, por ejemplo, con el mantenimiento de instalaciones, tipo calefacción, o con la limpieza. En estos casos ya no hablamos de externalizar porque ni nos planteamos realizar internamente dichas actividades. Hay empresas especializadas en ofrecer esos servicios al resto de clientes y, por lo tanto, ni dudamos en contratar sus servicios. En otras situaciones, sin embargo, surge la duda ¿Producimos o compramos? ¿Dónde está el límite? Cada empresa debe saber hasta dónde le interesa llegar. Llevando al extremo esta idea, podríamos decir que una empresa debe tener una idea y un cliente que la quiera comprar. Todo lo que está en el medio de esa línea que une ambos extremos (desarrollo, fabricación, logística, etc.), podría subcontratarse. Evidentemente, con las ideas podemos ser radicales, no así con su materialización; pero lo que nos interesa resaltar aquí es el concepto oculto detrás de esa metáfora.

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Las grandes compañías solían integrar en el seno de la organización todas las tareas dedicadas al abastecimiento de sus necesidades. Esto producía una multiplicidad de actividades que se desarrollaban alrededor de la actividad principal de la empresa. Hoy en día la filosofía empresarial es muy distinta, pues quiere definir muy claramente la actividad principal de la organización y se aleja de todas aquellas actividades “satélite” que tiende a subcontratar. La idea de “adquirir fuera” gana terreno. Esta estrategia de actuación ha dado como resultado un crecimiento exponencial del proceso de compra; no solo cuantitativamente, sino también cualitativamente. La posibilidad de adquirir las necesidades de la empresa en un mercado global, sin límites geográficos, ha dado al departamento de compras una responsabilidad destacada y una posición estratégica dentro de las organizaciones. El pensamiento en este sentido sigue cambiando tan radicalmente en los últimos años, que pensamos que la labor del responsable de compras está adquiriendo cada vez más matices y un mayor valor para una organización. Ya no es un mero gestor, es un activo que aporta información clave para la toma de decisiones al más alto nivel dentro de una organización. Aspectos y etapas del proceso de subcontratación: •

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Se deben tener claras cuáles son las actividades que aportan valor para nuestra empresa y en las que debemos dedicar nuestros recursos, porque nos permiten diferenciarnos de la competencia y competir con mayor fortaleza. Por ejemplo, si un acabado superficial es valorado por nuestro cliente como un valor añadido de nuestro producto frente al resto, tenemos que mantenerlo bajo nuestro control y no subcontratarlo salvo razones de peso, ya que pondremos en riesgo nuestro prestigio frente al cliente y, además, también estaremos dando una oportunidad a la empresa subcontratada de conocer aspectos de nuestra producción y de nuestros procedimientos de trabajo. Se subcontratan aquellas actividades que la empresa puede realizar internamente pero que, por economía o por carga de trabajo, es necesario que las realice un tercero. Aclaremos con un ejemplo que el contrato de suministro de un determinado bien, como puede ser el azúcar, necesario para fabricar jarabes, no es una subcontratación, ya que nuestra empresa no tiene capacidad ni medios para elaborar la materia prima azúcar partiendo de la caña. Otra cuestión sería si nuestra empresa elabora el jarabe, lo envasa y etiqueta los frascos, y en un momento dado decidimos que el proceso de etiquetaje de los frascos lo realice un tercero. En ese caso, abandonamos parte de un proceso que veníamos haciendo y para el que sí tenemos capacidad, por una subcontratación con un tercero. Se debe valorar la conveniencia de subcontratar, contrastando el precio ofrecido por el proveedor frente a las horas y recursos empleados internamente. También es posible que se subcontrate por exceso de carga de trabajo y no quede otra alternativa que sacar trabajo fuera para poder cumplir nuestros compromisos con el cliente. La decisión económica en ese caso sería la del coste de la subcontratación frente al


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coste de la ampliación de nuestra capacidad con la adquisición de maquinaria o de más personal. Una vez valoradas las alternativas y elegido el proveedor, se debe establecer un contrato con él por el cual nos suministra un servicio, o un bien, a un precio y con unas condiciones determinadas (las famosas especificaciones), fechas de entrega, etc.

1.7.7. Documentación de la compra. Toda actividad empresarial lleva asociada una documentación de apoyo que facilita su desarrollo y el posterior registro. La compra, no solo no es ajena a esta situación, sino que es un claro ejemplo en el que la existencia de una documentación que sirva de apoyo al proceso resulta imprescindible. En algunos casos, la propia legislación obliga a la creación y mantenimiento de documentos como pueden ser las facturas. Al margen de estas excepciones, las exigencias de calidad y las características intrínsecas del proceso, justifican por sí solas la existencia de una documentación con la que comunicarse con los proveedores y gestionar correctamente las actividades del proceso de compra. •

Orden de compra

Cuando necesitamos adquirir un bien o servicio, el departamento de compras debe realizar una orden de compra. Este documento es emitido por el comprador, es decir, por nuestra empresa, para pedir mercaderías al vendedor, es decir, a nuestro proveedor. Por lo tanto, la orden de compra debe entregarse al proveedor y el responsable de su emisión y envío es el departamento de compras. Con toda seguridad, la orden de compra es el documento más frecuente en el trabajo diario del departamento de compras. Suele ser habitual que, antes de emitir una orden de compra, el departamento de compras reciba una solicitud de compra, que es un documento previo que emite internamente la empresa, en el que el departamento solicitante le comunica al departamento de compras el bien o servicio que necesita comprar. Para los materiales de fabricación, las solicitudes de compra las emite el departamento de planificación en base a un cálculo de necesidades. De esta forma, también se garantizará, documentalmente, que el solicitante de la compra no es el mismo que el que la gestiona, con lo que aseguramos la limpieza y buena práctica del proceso. Una vez que el departamento de compras recibe la solicitud, se inicia la tramitación de la orden de compra. Es importante indicar que una orden de compra no deja de ser un contrato, en donde se establecen unas partes interesadas, un fin, un precio, un lugar de entrega, una fecha y el resto de elementos necesarios para formalizar la correcta adquisición del bien. Por lo general, el contrato de compraventa establece las condiciones para la compra de un bien, pero su ejecución real se realiza a través de una o varias órdenes de compra. Esto suele

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ser así porque la orden de compra concreta el momento en el que debe realizarse el suministro, es decir, activa el proceso de entrega. Tiene una codificación que facilita su trazabilidad con el resto de documentos, como albaranes y facturas. El contrato suele fijar un marco más amplio de trabajo, como un periodo de tiempo, los precios durante ese periodo y los plazos de entrega. En las órdenes de compra se suele hacer referencia al contrato, cuando este existe. En caso contrario, se hace mención a las condiciones acordadas previamente a través de una oferta. No es lo más frecuente que a través de un contrato de suministro con nuestro proveedor se le detalle el momento concreto de la entrega y las cantidades a entregar, especialmente si se trata de un suministro diferido en el tiempo a través de varias entregas. Lo normal es fijar por contrato la calidad del producto, el precio y el plazo de fabricación, concretando, a través de órdenes de compra posteriores, las fechas de entrega y las cantidades. Por ejemplo, cuando una empresa trabaja contra stock, la cantidad a comprar se va ajustando en función de las ventas reales y de la evolución del stock, por lo que no es posible fijar con antelación un patrón concreto de entregas, sino que, dependiendo de cómo evolucionen las ventas, se concretan las cantidades y fechas de entrega a través de órdenes de compra. Al igual que ocurre con el contrato de compraventa, la formalización de la orden de compra requiere de unos datos mínimos que le den una validez contractual. No están establecidos en ninguna norma legal, pero estos suelen ser: • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

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Datos de identificación del comprador: nombre, domicilio, NIF, etc. Datos de identificación del vendedor: nombre, domicilio, NIF, etc. Número de pedido; es decir, asignarle una codificación única e irrepetible, para garantizar una correcta trazabilidad. Fecha de emisión. Lugar de entrega. Fecha de entrega. Descripción de las mercancías solicitadas. Unidades o cantidades solicitadas. Precio unitario. Referencia de la oferta presentada por el proveedor con los precios. Descuentos. Importe total. Impuestos. Condiciones de pago. Incoterms. La referencia de las especificaciones a cumplir. Comentario u observaciones. Firma del representante de la empresa. En el reverso o en la última página suelen añadirse unas condiciones generales del estilo de las siguientes: o “Solo se aceptarán aquellos materiales que se ajusten a nuestras especificaciones, reservándonos el derecho de devolver los que no se ajusten a las mismas”.


o o o o o

o

“Los precios se entienden fijos y sin opción a revisión hasta la cumplimentación del pedido”. “La confirmación del pedido deberá recibirse en un plazo máximo de 7 días a partir de la fecha, transcurridos los cuales se considerará aceptado”. “El albarán, factura y mercancía deberán venir identificados con el número de pedido”. “Todo el material se entregará debidamente embalado y protegido”. “La documentación intercambiada (especificaciones, planos, etc.) con el suministrador es propiedad de la empresa compradora y no podrá ser reproducido ni intercambiado con terceros”. “Cualquier litigio que hubiera sobre este pedido queda sometido a la competencia de los tribunales de XXXXXX, con renuncia expresa del fuero propio si fuera distinto”.

Como vemos, la información contenida en una orden de compra lo convierte en un contrato de suministro, ya que responde al esquema, ya comentado anteriormente, de acuerdo entre dos partes con una causa, objeto, precio, fechas, clausulas, etc. Muchas de estas condiciones posiblemente ya se hayan acordado previamente en un contrato, con lo que en el pedido no sería necesario repetirlas, sino tan solo hacer referencia a la obligación de cumplir dicho contrato. En otras ocasiones, el contrato puede hacer referencia tan solo a una serie de cláusulas específicas, como por ejemplo los contratos de calidad concertada, donde se especifican aspectos exclusivos de la calidad del producto a suministrar, quedando el resto de condiciones concretadas en la orden de compra.

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INDUSTRIASA, S.A.

ORDEN DE COMPRA

Avda. del Mar, 43 36000 VIGO Tel: 986.00.21.45 www.industriasa.com CIF: A-YYYYYYYY

(PURCHASE ORDER)

PROVEEDOR Metales Bajamar, S.L. Polígono Buena Empresa, 21 Barcelona NIF: B-XXXXXXXX

NÚMERO DE PEDIDO: 8400157 FECHA PEDIDO: 12/02/15 FECHA DE ENTREGA : 25/02/15 S/oferta nº : A-7002, de 10/02/15 CONCEPTO

CANTIDAD

ARTÍCULO A ARTÍCULO B ARTÍCULO C

10 5 20

PRECIO 12,75 10,50 7,50

T O T A L .......................

IMPORTE 127,5 52,5 150,0

330,00

CONDICIONES DE ENTREGA: Portes: pagados / Mercancía en europalet / Peso máx. 850 Kg / Altura máx. = 1,2 mts DEBERÁN CUMPLIR CONDICIONES COMERCIALES Y ESPECIFICACIONES OBSERVACIONES: Indicar nº de pedido en albarán. PEDIDO ENVIADO POR EMAIL EL 12/02/15

FIRMA:

Ejemplo de modelo de orden de compra. •

Orden de pedido.

La orden de pedido es el documento que utilizan las empresas para que, a través de él, los clientes soliciten los artículos deseados. También puede denominarse orden de venta. Este documento es emitido por la empresa, con fines de control interno dentro de su negocio. Lo más habitual es que el cliente nos envíe su propia orden de compra con su formato establecido, y la empresa, internamente, genere una orden de pedido con la que da inicio a las acciones encaminadas a satisfacer el pedido del cliente. Se extienden por duplicado o triplicado, según las necesidades de la empresa; el original queda para la empresa y la copia se entrega a nuestro cliente para que pueda controlar su pedido. En este documento se indica la cantidad, calidad, precio unitario y condiciones en que se satisfará el pedido del cliente en calidad de venta. A afectos del responsable de compras, la orden de pedido, u orden de venta, es el documento que da inicio al cálculo de las necesidades de compra que tendremos que atender para abastecer nuestro proceso productivo y satisfacer el pedido de nuestro cliente.

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•

Orden de pago.

Una orden de pago es, como su nombre indica, una orden que, como titulares de una cuenta bancaria, damos a la entidad financiera para que proceda a retirar fondos de la cuenta de la que somos titulares y se los abone a una persona o conjunto de personas, bien mediante abono en la cuenta del beneficiario (lo que se conoce como transferencia) o bien para que este pase a retirar los fondos en una determinada entidad y sucursal. El banco emisor lo puede hacer de forma directa o utilizando los servicios de otra entidad. En una orden de pago participan: • • • •

El ordenante, que es quien ordena al banco emisor que emita la orden. El banco emisor, que emite la orden y la paga, u ordena a otra entidad que la pague. El beneficiario, que recibe la cantidad pactada. El banco pagador, que puede corresponder con el emisor o con un corresponsal de este.

Para tramitar una orden de pago, se tienen que aportar los siguientes datos: • • • • •

• •

•

Identificación del ordenante (pagador). Identificación del beneficiario (cobrador). Importe de la transferencia en números y letras. Divisa en que se hace la transferencia. Identificación del banco pagador: o Nombre y plaza del banco donde tiene cuenta el beneficiario de la transferencia. o Código SWIFT o BIC. (Código bancario internacional). La gran mayoría de los bancos del mundo trabaja con el sistema de comunicaciones SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), y tiene asignado un código identificativo llamado código SWIFT. Está formado por 8 u 11 dígitos alfanuméricos que contienen la identificación del nombre y oficina del banco y el país donde se encuentra. Número de cuenta bancaria del beneficiario. Debe contener los números identificativos del banco y sucursal donde se destina el dinero. IBAN (número de cuenta internacional). Los dos primeros dígitos son los identificativos del país (ES es España), los dos siguientes son de control, y el resto es el número de cuenta completo que incluye información del nombre del banco, de la oficina, y el número de cuenta particular. Código estadístico o concepto de la transferencia, obligatorio en pagos superiores a 12.500 euros. Es requerido para justificar ante el Banco de España la salida de fondos del país.

Emisión de la transferencia: •

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El banco emisor, si considera suficientes los datos de la solicitud de la orden de pago, acepta la misma y emite la transferencia (orden de pago);


• •

Efectuará el cargo en la cuenta del ordenante, por el importe en euros o en el contravalor de la divisa, más las comisiones cuando proceda; El banco pagador recibe los fondos de la transferencia y los ingresa, descontando las comisiones cuando corresponda, en la cuenta de su cliente beneficiario de la transferencia.

Desde el punto de vista del comprador, la orden de pago puede efectuarse antes de la entrega de la mercancía, en el mismo momento, o después. Lo más habitual es que, para primeras compras, el proveedor, que no ha tenido experiencia previa con nuestra empresa, nos solicite el pago por adelantado, bien del total o de una parte del valor de la mercancía. Si se trata de un proveedor habitual con el que tenemos una relación consolidada, se suelen negociar condiciones de pago a 60 días fecha factura, con lo cual la orden de pago se realiza con posterioridad a la entrega de la mercancía. Los pagos mediante transferencia bancaria son los más utilizados hoy en día por su rapidez y su bajo coste para la empresa. Además, ofrecen mayor seguridad que otros medios como el cheque bancario. •

Factura y albarán

EL albarán o nota de entrega es un documento expedido por el vendedor, para enviarlo junto a las mercancías que entrega al comprador, para que este último lo devuelva firmado una vez que haya recibido el envío. El albarán sirve como justificante de la entrega de la mercancía, dejando constancia de que se ha recibido en las condiciones requeridas, cantidades y características, permitiendo al vendedor la expedición de la correspondiente factura. Generalmente se emite un original y una copia. El original lo firma el comprador tras recibir la mercancía y lo devuelve al vendedor. La copia del albarán queda en poder del comprador, para verificar que la cantidad facturada coindice con la recibida. No existe una norma legal que regule la expedición del albarán, aunque su contenido debe ser el siguiente: • • • • • • • • • •

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Datos de identificación del comprador: nombre, domicilio, NIF, etc. Datos de identificación del vendedor: nombre, domicilio, NIF, etc. Número de albarán; es decir, asignarle una codificación única e irrepetible, para garantizar una correcta trazabilidad. Fecha de emisión. Nº de pedido asociado. Descripción de las mercancías solicitadas. Unidades o cantidades entregadas. Forma de envío, indicando las condiciones y datos del transporte. Comentario u observaciones. Espacio para firmar el recibí donde se confirma la recepción de la mercancía.


Es importante que, antes de la firma del albarán, la persona verifique los datos expresados coinciden con lo realmente recibido, ya que está haciendo una declaración de conformidad que servirá de base para que el vendedor emita la factura. Una vez firmado, el comprador no podrá reclamar fallos o defectos en la entrega. Puesto que el objetivo del albarán es certificar la entrega de una mercancía, las condiciones económicas no tienen por qué quedar reflejadas en él, y de hecho lo más normal es que ni tan siquiera los precios figuren en el albarán. El motivo de esto se debe también a que las entregas las suelen realizar empresas de transporte ajenas al comprador y al vendedor, por lo que no es conveniente que tengan acceso a información confidencial como los precios de la mercancía. No obstante, como esto es únicamente una recomendación, en la práctica nos encontramos con dos tipos de albaranes: • •

Albaranes valorados en los que se indican los precios y cuya aceptación supone también la aceptación de los precios indicados. Albaranes no valorados. Son los más comunes en el mundo empresarial. Se omiten los precios, ya que las mercancías van a ser transportadas por terceras personas.

Metales Bajamar, S.L. Polígono Buena Empresa, 21 Barcelona NIF: B-XXXXXXXX ALBARÁN Nº : A-153 FECHA : 26/02/15 Nº PEDIDO CLIENTE: 8400157 NÚMERO DE BULTOS: 7

ALBARÁN

(DELIVERY NOTE) CLIENTE

INDUSTRIASA, S.A. Avda. del Mar, 43 36000 VIGO Tel: 986.00.21.45 CIF: A-YYYYYYYY

ARTÍCULO

CANTIDAD

REF 1- ARTÍCULO A REF 2-ARTÍCULO B REF 3- ARTÍCULO C

10 UNDS 5 MTS 20 UNDS

OBSERVACIONES: Portes: pagados

FIRMA:

Ejemplo de albarán

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La factura, a diferencia del albarán, es un documento regulado por el Real Decreto 1619/2012, de 30 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento por el que se regulan las obligaciones de facturación. La factura es un documento cuya finalidad es dejar constancia de la operación realizada entre comprador y vendedor. En ella se describe todo lo que se ha comprado y el precio pagado; es decir, este tipo de factura debe recoger toda la información necesaria sobre dicha operación. La factura es un documento obligatorio que, además de servir como prueba documental de una operación comercial, se utiliza también para fines tributarios. Hay varios tipos de facturas. La de uso más frecuente es la factura ordinaria, o simplemente factura. Existen otros tipos de facturas diferentes a la factura ordinaria, como la factura reducida y la factura rectificativa, aunque, con gran diferencia, la factura ordinaria es la más utilizada y la que nos encontraremos en la práctica totalidad de situaciones. La factura reducida no contiene toda la información requerida para ser una factura completa, o simplemente factura. Este tipo de factura solo puede ser emitida a elección del emisor, cuando el importe no supere los 400 euros o, para importes no superiores a 3.000 euros (IVA incluido) en actividades como, por ejemplo: ventas al por menor, servicios de lavandería, aparcamiento y estacionamiento de vehículos, etc. Una factura ordinaria, como todo documento, puede contener errores. Para solucionarlos se emite una factura rectificativa, que corrige los defectos de la original. También se emplea cuando se produce la devolución de una mercancía que no ha sido aceptada. Es necesario que se aclare explícitamente en el documento que se trata de una factura rectificativa y a qué documento está rectificando, así como el tipo impositivo y el importe. Por sus características especiales, es necesario que la codificación de este documento sea específica, para diferenciarla de las facturas ordinarias. Las condiciones de una factura están reguladas por la normativa española anteriormente citada, en la que se detallan los supuestos y las condiciones de facturación. Como norma general, podemos decir que los empresarios o profesionales están obligados a expedir factura y copia de esta por las entregas de bienes y prestaciones de servicios que realicen en el desarrollo de su actividad. Al emitir facturas el comerciante se obliga al pago de impuestos por el importe facturado. Si el comprador no abona la factura en el tiempo establecido en ella, el vendedor puede recurrir a la vía judicial para reclamar el pago. A su vez, el comprador también puede usar la factura para reclamar por la cantidad o la calidad de los productos entregados, aunque en este caso es más utilizado el albarán. Una vez que se canceló la deuda se debe emitir el recibo de pago correspondiente. A efectos de la función de compras, es interesante conocer el formato y la documentación que deber quedar recogida en una factura, la cual se resume a continuación:

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• • • • • •

• • • •

Número y serie de la factura: la numeración debe ser correlativa, aunque pueden establecerse series distintas. Lugar y fecha de emisión de la factura. Nombre y apellidos o razón social y número de identificación fiscal (NIF) del proveedor. Nombre y apellidos o razón social y número de identificación fiscal (NIF) del comprador. Descripción de la operación de compraventa: denominación detallada y cantidad de la mercancía. Precio unitario e importe total de la operación o contraprestación; deben constar en la factura los gastos de embalaje, transporte e intereses de pagos aplazados complementarios a la operación principal. Tipo tributario y cuota (o sea, tipo de IVA aplicado). Condiciones de pago. Sello de la entidad vendedora conforme ese documento es original y válido; en caso de que el documento sea copia, pondrá COPIA DE FACTURA. En las facturas de operaciones internacionales, debe figurar el incoterm o término de entrega que se aplica.

FACTURA

Mi Empresa Domicilio

Número: Fecha:

Ciudad NIF

Cliente: Domicilio:

Comentarios

Ciudad: N.I.F.: Código

Forma de pago

Unidades Precio Un. Subtotal 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Subtotal 0,00 € Descuento Base Imponible I.V.A. 21,00% 0,00 € 0,00 € 0,00 € Recargo Equivalencia

Artículo

TOTAL FACTURA Ejemplo de modelo de factura 69

% IVA

Total con IVA

0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

0,00 €


•

Las compras en mercados internacionales: globalización de la cadena de suministro.

En el comercio internacional comprador y vendedor se encuentran en diferentes entornos económicos y legales, por lo que, para que dichas operaciones lleguen a buen término, se necesitan una serie de documentos comerciales específicos. Estos documentos variarán en función de diferentes aspectos: operación intracomunitaria o extracomunitaria, medio de transporte, características de la mercancía, etc. En líneas generales, podríamos dividirlos en cuatro categorías como sigue: a) Documentos comerciales: El importador precisa los documentos comerciales para acreditar la propiedad de la mercancía. Es decir, estos documentos transmiten la propiedad de las mercancías del exportador al importador. • Factura pro forma: o Factura provisional en la que se informa al comprador de las condiciones en que el vendedor está dispuesto a realizar la venta. o Debe incluir la mención de pro forma para diferenciarla de la factura definitiva. o En ella se incluyen las condiciones de entrega (Incoterms) y de pago. • Factura comercial: o Es necesaria para el despacho de importación en la aduana. También puede exigirla el banco, Cámara de Comercio, etc. o Confeccionada por el exportador, en ella se detallan todas las características de la mercancía, así como las condiciones definitivas de la venta. b) Documentos de transporte: En estos documentos se especifican las condiciones del transporte, el origen de la mercancía y el destinatario de la misma. Su finalidad es documentar las condiciones por las que se rige el transporte de la mercancía. Demuestra que la mercancía ha sido entregada al transportista y permite la retirada de la misma. Estos documentos varían en función del medio de transporte seleccionado: • Marítimo: “Conocimiento de embarque marítimo” (Bill of Lading B/L). Este documento es especialmente relevante dentro de la documentación internacional, ya que: o Acredita la titularidad de la mercancía. o Prueba que la mercancía fue puesta a bordo. o Es prueba fiel del contrato de transporte. o Es un verdadero título de crédito, ya que es transmisible por endoso. • Terrestre: “Carta de porte”. Se utiliza para el transporte por carretera y ferrocarril. Prueba la existencia de un contrato de transporte a la vez que actúa como recibo de la mercancía por parte de la compañía de ferrocarril o del transportista. • Aéreo: “Carta de porte aérea”. Cumple las funciones de contrato de transporte y de recibo de la mercancía por parte de la compañía aérea.

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Multimodal: “Conocimiento de embarque de transporte combinado”. Indica el lugar de aceptación de la mercancía y el de entrega. Presupone que la mercancía será transbordada o bien que el medio de transporte seleccionado se cambiará a lo largo del recorrido. c) Seguros: Documento que describe el seguro contratado y define los derechos de las partes. El contratante de dicho seguro puede ser tanto el importador como el exportador, siendo el beneficiario el mismo contratante o bien una persona designada por él. d) Certificados: • De origen: o Certifica el origen de las mercancías. o Expedido por el propio exportador o por la autoridad competente. • De peso y embalaje: o Certifica el número de unidades de las que consta la partida, el peso unitario, el número de bultos, su numeración y el sistema de embalado. o Expedido por el exportador, transportista o por un organismo oficial. • De análisis: o Certifica el análisis de la mercancía exportada. o Expedido por un organismo oficial, un laboratorio privado o por el propio exportador. • De sanidad: o Certifica las características sanitarias del producto. o Expedido por la autoridad sanitaria del país. •

ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO DE COMPRAS Y DOCUMENTACIÓN ASOCIADA PROVEEDORES CLIENTE

ORDEN DE COMPRA ORDEN DE PEDIDO

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FACTURA ALBARÁN MERCANCÍA

EMPRESA ENTREGA PEDIDO

ORDEN DE PAGO


1.8. Logística inversa. La logística inversa es el proceso de retorno de la mercancía desde el consumidor hasta el fabricante o puntos de recogida para su reutilización, reciclaje o destrucción. En el siguiente esquema se puede ver en línea roja la gran cantidad de flujos diferentes que puede seguir un producto en sentido inverso, de ahí la gran importancia y repercusión que tienen hoy en día en la mayoría de las empresas.

Fuente: www.interempresas.net A lo largo de este capítulo veremos la importancia de la logística inversa y el peso cada vez mayor que está teniendo dentro de la cadena de suministro. 1.8.1. Devoluciones y logística inversa Uno de los principales motivos por los que la logística inversa ha adquirido un peso importante en el negocio de una empresa ha sido el incremento de devoluciones en los últimos años, lo cual ha impactado negativamente en su estado financiero. Esto es debido al incremento de las exigencias del cliente, más informado y con muchas más alternativas para elegir que en el pasado. Para dar respuesta a esta problemática, las empresas y las propias distribuidoras han creado sistemas de reinserción eficaz y eficiente de las devoluciones en la cadena logística,

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de forma que los productos puedan ser reparados (si procede) o integrados de nuevo en el inventario de la empresa para la próxima venta. Una rápida respuesta a las devoluciones realizadas por los clientes, especialmente cuando el producto es defectuoso, permite a las empresas obtener una ventaja competitiva respecto a la competencia y mantener la imagen ante sus clientes a pesar de los inconvenientes o fallos que pudo presentar el producto o servicio ofrecido. Los principales motivos de devolución de productos por parte del cliente son: • •

• •

•

El producto o servicio no satisface las necesidades: Las expectativas de los consumidores superan a las percepciones reales del producto. El producto o servicio presenta deterioros: La calidad acordada con el cliente no es la obtenida, el producto está dañado, no funciona o no se encuentra en el estado aceptado en la venta. Excesos de inventario: Envío y cobro de una cantidad mayor a lo acordado en la venta. Productos obsoletos: Productos recibidos fuera del plazo de entrega acordado que no ya no son requeridos por el cliente. Medio ambiente y logística inversa

Con el objetivo de reducir al máximo el impacto medioambiental, las empresas, motivadas y presionadas por los gobiernos y consumidores, están buscando continuamente una mejora de sus procesos para hacerlos medioambientalmente más sostenibles. Se han creado a nivel mundial leyes que sancionan a las empresas que dañan el entorno y existen tendencias a comprar aquellos productos que estén certificados conforme se realizan con procesos que no dañan el medio ambiente o cuyo daño es el mínimo posible, por lo que la integración de la gestión ambiental en las empresas no es solo debida a un aumento de la concienciación empresarial, sino también una estrategia de marketing obligada. La relación entre la logística inversa y el medio ambiente pasa por la gestión adecuada del producto, envases y embalajes a partir del final de la vida útil del mismo. Teniendo en cuenta la protección del medio ambiente, las empresas tienen que tratar eficientemente los productos y envases desde un punto de retorno hasta donde puedan ser procesados, reutilizados, recuperados o destruidos. Es importante no confundir la logística inversa con la logística verde (también conocida con el nombre en inglés, Green Logistics). Esta nueva tendencia se centra en buscar un método que permita un mejor uso de los recursos de logística e impulsar un desarrollo de la economía concentrándose en el uso de las materias primas, almacenaje verde, transporte ecológico, procesamiento o reciclaje de los desechos, entre otros. Lógicamente, las empresas deben ser capaces de encontrar un equilibrio entre la eficiencia económica y la eficiencia ecológica, creando un valor sostenible tanto empresarial como medioambiental.

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•

Alternativas posibles en la recuperación de productos

En la actualidad la recuperación de productos se puede realizar de diferentes maneras en función del uso que se le quiera dar a dicho producto. Existen las siguientes alternativas: •

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Reutilización: Es la alternativa de menor impacto medioambiental y consiste en recuperar todo o parte del producto para darle un nuevo uso. Su aplicación está limitada a productos determinados y es muy difícil aplicarla de forma generalizada, debido especialmente al corto ciclo de vida de los productos en la actualidad, que fomenta una rápida obsolescencia debido a la velocidad existente en los cambios tecnológicos. Un ejemplo de reutilización es el aceite que puede reutilizarse convertido en biodiesel, para ser utilizado por cualquier vehículo con motor diésel. Reparación: Se basa en poner de nuevo en funcionamiento productos usados restituyendo o aumentando su calidad original a través de sistemas de inspección, reparación y/o reemplazo de partes dañadas mediante las cuales se amplía la vida útil del producto. El cambio de pantalla rota de un ordenador es un ejemplo de reparación de un producto. Restauración: Supone el reacondicionamiento del producto usado, renovación y/o reemplazo de partes en mal estado de forma que se consiga recuperar el estado original del producto. Un ejemplo de restauración es la llevada a cabo en un mueble para intentar recuperar el estado original del mismo cuando tiene estropeada la tapicería. Refabricación: Supone la fabricación de todo o parte del producto de nuevo con el fin de lograr un reacondicionamiento y/o mejora global del producto. Un ejemplo de esta alternativa es cuando es necesario rehacer una determinada pieza de un vehículo que se ha fabricado de forma defectuosa y está dando problemas al consumidor. Reciclaje: Se basa en el reaprovechamiento de materiales para utilizarlos de nuevo como materia prima en otro proceso de fabricación diferente, normalmente asociado a productos también diferentes. Aunque es una de las alternativas más recurridas, lo cierto es que el reciclaje produce una cierta pérdida del valor del producto a causa de la mezcla de materiales o a la degradación de las propiedades de estos. A pesar de ello, los expertos aseguran que es y será una de las opciones más prometedoras para solventar el problema de los productos al final de su vida útil. Valorización energética: Consiste en extraer por combustión el contenido energético de los productos. Aunque se elimina por completo la utilidad del producto, utilizando la tecnología adecuada, estos sistemas son muy respetuosos con el medioambiente, ya que evitan la formación de nuevos vertederos y minimizan la producción de emisiones. Destrucción: Es la última alternativa que se debe utilizar ya que no recupera el producto ni parte del mismo de ninguna forma. Se basa en enviar dicho producto directamente al vertedero para su eliminación.


Importante: Uno de los principales objetivos de la logística inversa es conseguir minimizar las pérdidas asociadas a los productos devueltos por el cliente reutilizándolos y/o reubicándolos de nuevo en algún punto de la cadena logística.

•

Modificación de los patrones logísticos tradicionales

Tal y como hemos visto, la logística abarca desde la extracción de materias primas hasta la entrega del producto al consumidor final, pasando por los procesos de transporte, almacenamiento, fabricación y manipulación de mercancía. Por lo tanto, la logística inversa deberá ser capaz de dar respuesta al retorno de esta mercancía a cualquier punto de la cadena de suministro en los casos en los que sea necesario. Para conseguirlo, la logística inversa ha tenido que actualizarse en los últimos años y romper con los patrones tradicionales preestablecidos: •

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Transporte de mercancía: El transporte de mercancía ha dejado de ser únicamente un medio para llevar la mercancía del fabricante al cliente. Es imprescindible elegir el mejor transporte posible según el tipo de mercancía a mover, estableciendo unos criterios que garanticen el correcto traslado y manipulación de la misma. Cuanta más seguridad y fiabilidad tenga este transporte, menos repercusión económica tendrá en la logística inversa de la empresa. Almacenamiento de mercancía: Tradicionalmente, el único objetivo del almacenamiento de mercancía consistía en amontonar los productos hasta que estos fueran demandados por el cliente. En la actualidad, cada vez se realizan más estudios y análisis para establecer los criterios óptimos de conservación de la mercancía, en función de cómo y dónde se ubiquen dentro del propio almacén. Manipulación de mercancías: Dependiendo del producto a manipular (propiedades y fragilidad) es fundamental utilizar maquinaria y materiales que no lo dañen y reduzcan al máximo los riesgos de roturas y desperfectos que puedan ocasionar. Información: Los sistemas de información necesarios para la logística son igualmente aplicables a la logística inversa, tradicionalmente mucho más descontrolada. Deben existir una serie de documentos que permitan conocer todos los movimientos que han realizado los productos durante el tránsito de retorno de los mismos.

1.8.2. Posibles límites a la logística inversa Aunque la logística inversa sea necesaria en la actualidad en cualquier proceso logístico, no siempre es posible. Se deben cumplir una serie de criterios para que pueda llevarse a cabo, tal y como veremos a continuación. •

Diseño para el reciclaje

Para que los productos puedan ser reciclados al final de su vida útil es fundamental que en la fase de diseño del producto se incorporen una serie de características o criterios que así lo permitan. Este proceso es conocido como ecodiseño. El equilibrio entre precio y protección

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medioambiental debe estar presente a la hora de fabricar productos competitivos de forma que el impacto ambiental se vea reducido a lo largo de su ciclo de vida. La Junta de Residuos de la Generalitat de Catalunya establece unas guías para el diseño de productos reciclables. En esta guía se detallan las fases que se deben seguir para un correcto diseño: 1. Compromiso de la empresa: Obtener la aprobación del proyecto y comunicarlo a la organización. 2. Creación de un equipo de trabajo y programación del proyecto: Crear un equipo de trabajo y planificar las diversas etapas del proceso de diseño 3. Análisis general del producto: información y características del mismo, posibilidades de modificación del producto, competencia… 4. Evaluación del impacto ambiental del producto y propuesta de mejoras ambientales: análisis del ciclo de vida del producto y de los posibles impactos ambientales para la posterior identificación de posibles mejoras. 5. Implantación de las mejoras: En base a una prioridad. 6. Valoración y seguimiento de las mejoras: Medición de los resultados obtenidos en comparación con los esperados. Además, hay que tener en cuenta que muchas empresas utilizan sus productos reciclables para dar una buena imagen al cliente. Un ejemplo de ello es Opel o BMW. •

Logística inversa del envase y el embalaje

La función principal que las empresas han otorgado a los envases y embalajes (conocido como “packaging”) ha estado relacionada, tradicionalmente, con la misión de proteger satisfactoriamente los distintos productos desde los centros de producción hasta el consumidor final. Sin embargo, debido a las leyes gubernamentales de protección medioambiental, actualmente es obligatorio tener en cuenta la logística inversa también del propio envase y embalaje en el que viene el producto. Teniendo en cuenta que los envases y embalajes pueden representar aproximadamente una tercera parte del total de residuos sólidos urbanos, es imprescindible el fomento de su reutilización y reciclado. Para regular la logística inversa de envases y embalajes nace en 1.997 la ley española de Envases y Residuos de Envases, que veremos con más detalle en el apartado 2.5.1 de este capítulo. 1.8.3. Causas de la aparición de la logística inversa La logística inversa comienza en la década de los 80 a partir de numerosas protestas de grupos ecologistas por los daños causados al medio ambiente en los países más industrializados. Las grandes cadenas de distribución, alarmadas, pusieron en marcha una política de distribución de productos que no dañaran el medio ambiente complementada con una gran variedad de envases y embalajes.

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Los movimientos ecologistas, sumados a la creciente demanda de productos respetuosos con el medio ambiente, impulsaron el desarrollo de la logística inversa con el objeto de reducir daños medioambientales y disminuir la cantidad y tamaño de vertederos. Sin embargo, el interés hacia la logística inversa no solo estaba basado en la preocupación por el medioambiente sino también porque propicia un ahorro de costes y una optimización de la cadena logística. Según un artículo publicado en 2005 en la revista Forbes, alrededor del 7% de los beneficios de las empresas estaban relacionados con costes de devoluciones, mientras que las actividades de logística inversa suponían hasta un 15% del beneficio de las empresas logísticas especializadas. En definitiva, los principales motivos que propiciaron la aparición de la logística inversa son: •

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Motivos económicos: Los productos que se trata de recuperar suponen, una vez tratados, una fuente de materia prima barata. La reutilización y reciclaje de materiales (tanto envases y embalajes como productos en sí mismos) para nuevos usos abarata en gran medida el proceso de creación. Motivos relacionados con la imagen ofrecida: La logística inversa permite mejorar la imagen de la empresa en el mercado. Por un lado, permite ofrecer una diferenciación en el servicio prestado consistente en hacerse cargo de los productos usados por sus clientes y, por otro, crea una imagen “verde” medioambientalmente hablando, que es un elemento muy importante, dada la gran concienciación del consumidor actual con el calentamiento global. Motivos legales: Los gobiernos son cada vez más exigentes con la protección del medio ambiente y promulgan leyes enfocadas a la logística inversa. El ciclo de vida de los productos, la obsolescencia y la logística inversa.

El ciclo de vida del producto (CVP) es el periodo de tiempo que transcurre desde el lanzamiento del producto al mercado hasta su retirada. A lo largo de todo el periodo se distinguen cuatro fases, tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

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1. Introducción: Es la primera etapa de vida del producto, lanzado al mercado a través de un programa de mercadotecnia. Es este momento ya está a disposición de los consumidores. Esta etapa se caracteriza por los altos costes al introducir el producto en dicho mercado, que se recuperarán a lo largo de su ciclo de vida. 2. Crecimiento: Es la etapa en la que el producto es aceptado en el mercado. En caso de que el producto satisfaga las necesidades de los clientes, se aumentarán las ventas y crecerá el número de distribuidores. 3. Madurez: Etapa en la que las ventas dejan de crecer pero se siguen manteniendo estables. 4. Declive: Última fase del ciclo de vida de los productos, en la que estos se vuelven obsoletos. Se inicia cuando nuevos productos comienzan su ciclo de vida y sustituyen a los anteriores. En algunos casos, esta obsolescencia es buscada por el propio fabricante y se denomina obsolescencia programada: tras un periodo de tiempo, calculado de antemano por el fabricante o por la empresa durante la fase de diseño del producto o servicio, este se torna obsoleto, no funcional, inútil o inservible. Es en esta última etapa del ciclo de vida en donde debe actuar la logística inversa de una empresa, logrando que el producto pueda volverse a poner en circulación entero o por partes en ese mismo mercado o en otro distinto. Por ejemplo, una empresa del sector textil: el exceso de producción que no ha vendido a lo largo de la temporada, puede ser vendido en outlets asociados a otros mercados o, directamente, a otros países, consiguiendo un aumento considerable de las ventas sin costes de producción asociados. •

La logística inversa como fuente de negocio

Como consecuencia de lo expuesto en el apartado anterior, la logística inversa está causando cada vez más una importante evolución del mundo empresarial y se está convirtiendo en uno de los negocios con mayor crecimiento.

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La logística inversa aprovecha las actividades de recogida, reutilización, desmontaje, remanufactura de productos usados y sus componentes con el objetivo de maximizar el aprovechamiento de su valor y de su sostenibilidad antes de su destrucción, es decir, obtener una maximización del valor, alargando el ciclo de vida de los productos y convirtiendo lo que antes eran gastos en ingresos. Sin embargo, la optimización de la cadena logística no solo permite reducir costes y maximizar el valor de los productos comercializados sino que además contribuye a la creación de nuevos nichos de mercado en los que vender a un mejor precio aquellos productos que no han sido vendidos o no están en perfecto estado; también se pueden llegar a vender por separado algunos de sus componentes. En definitiva, se trata de volver a vender determinados productos y/o componentes en un nuevo mercado, aumentando los beneficios de la empresa a unos costes menores. El objetivo de negocio es exactamente el mismo que el de la logística directa: llegar al mercado antes que la competencia y de forma diferenciada para maximizar la rentabilidad gracias a unos reducidos costes asociados, vendiendo incluso a través de otros medios de distribución diferentes o recuperando la inversión inicial gracias a la recuperación de materiales o al reciclaje de productos. Sin embargo, para conseguir optimizar estos beneficios es imprescindible la coordinación y colaboración de los diferentes agentes o intervinientes integrados en la cadena logística del producto, ya que, en muchos casos, puede ser necesaria una refabricación de todo o parte del producto comercializado para poder reincorporarlo al mercado. •

Puntos críticos en la logística inversa

A pesar de los grandes beneficios que puede reportar la logística inversa a una empresa, también existen diferentes problemáticas en su aplicación que requieren de una gestión y control minucioso: •

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Análisis previos: Se necesitan estudios previos para el establecimiento de políticas de decisión en la gestión de la logística inversa que pueden no llegar a funcionar o a no ser rentables económicamente. Posibles fallos en el proceso: La logística inversa, igual que la logística directa, no se limita al transporte y manipulación de mercancía. Es un sistema complejo en el que pueden ocurrir imprevistos e incidencias que dificultan y encarecen el proceso de retorno de la mercancía. Implicación departamental: Todos los departamentos de la empresa, incluidos los de los diferentes proveedores y agentes de la cadena logística, deben estar perfectamente coordinados para que el retorno de mercancía pueda llevarse a cabo, tarea que no es fácil y requiere de una buena gestión. Inspecciones del producto: Deben realizarse inspecciones, igual de exigentes que en los productos nuevos, de forma individual y minuciosa que aumentan los costes y tiempos invertidos en el retorno de la mercancía.


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Nuevos procesos: La logística inversa exige la inclusión de nuevos procesos en la cadena logística que no existían en la logística directa. Estos deben incorporarse de forma controlada asegurando una completa integración en la cadena logística existente. Recursos propios o subcontratados: Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades asociadas a la logística inversa con sus propios medios o si, por el contrario, es preferible solicitar los servicios de operadores logísticos especializados. Devoluciones pequeñas: Uno de los grandes problemas de la logística inversa es la capilaridad de la mercancía distribuida y las frecuentes devoluciones individuales que generan mayores costes al intentar integrarlos de nuevo en la cadena logística. Por eso, la intervención de operadores logísticos que permiten el grupaje de la mercancía, suele beneficiar en gran medida a las empresas.

Las dificultades asociadas a la logística inversa dependerán de la empresa y de la naturaleza del negocio gestionado, por lo que los factores mencionados anteriormente pueden fácilmente no aplicarse a todos los casos. •

Ventajas de incorporar los procesos de logística inversa en la logística directa

La logística inversa facilita la creación de canales de recogida selectiva de residuos y otros productos en desuso además de suponer un beneficio medioambiental y económico. Las tres grandes ventajas asociadas a la logística inversa en la actualidad son:  Coste-beneficio: La logística inversa permite diseñar productos mejores con costes de producción más bajos al poder recuperar el valor de envases, embalajes y unidades de carga reciclables. Además de mejorar la imagen ofrecida a los clientes, que generará mayores ventas gracias a una política de devolución o cambio del producto acorde a sus expectativas, también permite reducir en gran medida la cantidad de productos obsoletos en inventario (y el coste de almacenamiento y mantenimiento que llevan asociados) o expandir la empresa hacia nuevos mercados para productos reutilizados.  Exigencias legales: Derivadas de la protección de la salud y medio ambiente y de los costes asociados al procesamiento de residuos. Es imprescindible incorporar la logística inversa a los procesos empresariales para el cumplimiento de la ley y para reducir los daños medioambientales en la medida de lo posible.  Responsabilidad social: Impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que buscan cada vez productos más seguros y amigables con el medioambiente, se ha ido creando un nuevo nicho de mercado más amplio y exigente. Se demandan cada vez más productos responsables con el medioambiente, preferiblemente reciclables (con posibilidad de ser reciclados tras su vida útil) y reciclados (fabricados a partir de material reciclado) que llevan asociadas unas ventas a tener en cuenta por las empresas comercializadoras.

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1.8.4. Política de devolución de productos Contar con una política de devoluciones es una forma de ofrecer a nuestros clientes un servicio extra, con todas las ventajas que conlleva, tales como una mayor satisfacción del cliente y una mejora de la imagen ofrecida. Sin embargo, contar con una política de devoluciones podría significar que algunos clientes se aprovechen de esta y usen un producto con la idea de devolverlo. Por ello, es imprescindible que las empresas establezcan y comuniquen una serie de condiciones normativas a cumplir para aceptar dichas devoluciones. Este conjunto de normas o reglas establecidas por una empresa que recogen la posibilidad de que un cliente pueda devolver los productos adquiridos en esta a cambio de su dinero o de otro producto, así como los términos y condiciones bajo los cuales podrá hacer efectiva dicha devolución es lo que llamamos “política de devoluciones”. •

El consumo: estacionalidad, variación de la demanda, caducidad del producto, gestión de stock y su correlación con la logística inversa.

Existen diversos factores de consumo que justifican el uso de la logística inversa en cualquier empresa. Entre ellos está la estacionalidad, que consiste en la variación periódica y predecible del consumo de un producto en donde una óptima logística inversa permite la recogida de los excedentes de inventario hacia un mercado diferente en el que el consumo sea mayor. En los ámbitos de consumo actuales debemos tener en cuenta además la variación de la demanda existente propiciada no solo por la estacionalidad del propio producto (controlable en gran parte) sino también por posibles picos o valles de consumo que no siguen ningún patrón preestablecido. En estos casos es necesaria una logística inversa rápida que permita el movimiento de la mercancía hacia puntos de venta con mayores consumos al mínimo coste posible. Además, las empresas también deben incluir en la política de devoluciones aquellas normas que se consideren para la devolución de productos en función de la caducidad de los mismos, indicando la posibilidad o no de devolver productos caducados (productos no aptos para el consumo) y, en su caso, estableciendo el periodo de garantía y/o de devolución del producto correspondiente. En estos casos debe existir una logística inversa adecuada que gestione la recogida del producto en el punto acordado para su análisis, destrucción o reutilización con el fin de volver a poner en el mercado, si fuera posible, los productos devueltos. Para poder llevar a cabo una política de devolución adecuada para el cliente y económicamente rentable para la empresa, es fundamental contar con una gestión de stocks óptima que garantice el registro de todas las entradas y salidas en los diferentes almacenes de la cadena logística y que permita al mismo tiempo una ágil gestión de la mercancía para reducir al máximo los tiempos y costes invertidos en este proceso.

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Acuerdos con los clientes y proveedores para devoluciones y retornos

En la gestión comercial, las empresas deben promover sistemas y acuerdos con sus clientes para el establecimiento de una política de devoluciones y retornos adecuada de los productos. En una relación entre empresas, es necesario que dichos acuerdos se plasmen por escrito y que aparezca la voluntad de ambas partes. Para el caso de clientes particulares, se entiende que estos aceptan las condiciones de la empresa comercializadora mediante el acto de compra del producto o servicio. Para que quede constancia, se entrega un ticket de compra al cliente en donde se especifican las condiciones de devolución de la compañía. Dependiendo de la empresa, de las características del producto comercializado y de las propias exigencias del mercado, el derecho de devolución tiene que efectuarse en un plazo determinado, previamente establecido en el contrato o, en su defecto, en el ticket o recibo pertinente. En el proceso de devolución se devolverá el importe invertido a los clientes o, en su defecto, un vale por el importe correspondiente en aquellos establecimientos que acepten devoluciones económicas. En este caso, los compradores podrán canjear los vales cuando lo estimen oportuno. AECOC hace algunas recomendaciones para llevar a cabo acuerdos entre clientes y proveedores en productos de alimentación y bebidas. Indica que es importante delimitar, además de los requisitos que debe cumplir el producto, el modo de devolución del producto a origen (transporte, recogida del producto, condiciones de manipulación…). 2. LOGÍSTICA Y CLIENTES. En este capítulo veremos la importancia de saber gestionar de manera adecuada los imprevistos e incidencias que puedan ocurrir a lo largo de los diferentes puntos de la cadena logística, así como las diferentes formas de gestión existentes para minimizar el impacto de los mismos. 2.1. Incidencias, imprevistos y errores humanos en el proceso de distribución. Definimos una incidencia como una alteración en el transcurso habitual de cualquiera de las actividades que componen la cadena logística que pueda repercutir en ella, alterándola o incluso interrumpiéndola. Las incidencias pueden darse fundamentalmente por dos motivos: •

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Errores en la gestión de la cadena logística: Estos errores pueden ser de diferentes tipos pero todos ellos son debidos a una mala gestión. Un mal servicio, una incorrecta formación de los empleados, retrasos en las entregas de mercancía o errores en la distribución de los productos son algunos ejemplos. Los errores humanos también son considerados, en último término, errores en la gestión de la cadena, puesto que pueden ser provocados bien por una mala formación del


empleado o bien por errores puntuales que, en todo caso, deberían ser detectados a tiempo para impedir que afecten a dicha cadena. No existe una cadena de gestión “perfecta” y con “cero errores” pero sí deben existir diferentes controles que permitan detectar cualquier error producido en cualquier parte de la cadena y evitar que llegue a repercutir en nuestros clientes, tanto internos como externos. •

Imprevistos: La solicitud de un pedido urgente por parte de un cliente que aumente notablemente la carga de trabajo es considerada como un imprevisto relativamente inevitable y para el que es necesario readaptar las partes de la cadena logística afectadas, con el fin de conseguir dar una respuesta adecuada al cliente. Sin embargo, la mayoría de los imprevistos son evitables, ya que vienen provocados por una incorrecta previsión de la demanda, provocando incidencias en el proceso que pueden llegar a repercutir en el cliente.

En cualquier cadena logística deben existir medidas correctoras para minimizar las incidencias y evitar que se vuelvan a repetir. La detección de puntos críticos y la implantación de acciones de mejora ayudan en la consecución de este objetivo. Para ello es necesario que las empresas establezcan protocolos de actuación en caso de incidencias dentro del proceso logístico y que exista un registro de incidencias en donde se identifiquen cada una de las anomalías incurridas, así como las medidas correctoras que se han establecido para evitar que se vuelvan a producir. En la siguiente ilustración podemos ver un ejemplo de un registro de incidencias:

2.2. Puntos críticos del proceso. Importancia cualitativa y monetaria de las mismas. Para poder gestionar correctamente los diferentes procesos que componen la cadena logística es necesario analizar las incidencias registradas e identificar los puntos críticos de la misma. Aunque muchos de estos puntos críticos dependerán del sector en el que nos encontremos, lo cierto es que existen diferentes puntos comunes a cualquier actividad:

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Errores de stock: La gestión de stocks adquiere un papel fundamental en el proceso logístico, puesto que el fin último de cualquier cadena es la entrega de mercancía al cliente. Es imprescindible conocer en tiempo real el stock existente minimizando las mermas no computadas que impidan servir determinados pedidos.

Los errores de stock están normalmente asociados a errores en el momento de la entrada y salida de productos de nuestras instalaciones o a un incorrecto almacenamiento de la mercancía que propicia deterioros o pérdida de los productos. •

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Mala planificación de producción: La gestión de la producción es otro de los principales puntos críticos a tener en cuenta. Es esencial adaptar la producción a la demanda existente o prevista, evitando un sobrestockado de la mercancía en el almacén y tiempo y material invertido para su fabricación. Pedidos entregados - no entregados: Como parte del servicio al cliente, la no entrega de la mercancía en la forma y tiempo acordados repercute en la imagen ofrecida al cliente pudiendo mermar futuras ventas potenciales. De la misma forma, aquellos pedidos que no son entregados de forma completa o son realizados de forma errónea, repercutirán de la misma forma sobre nuestros clientes. Deterioro de maquinaria y medios de transporte: En menor medida, la utilización de maquinaria o medios de transporte no adaptados a las características de la mercancía a transportar puede dar lugar a errores en el proceso de distribución y almacenamiento de la mercancía, deteriorando la misma y retrasando entregas a clientes. Tiempos perdidos: A lo largo de todo el proceso logístico existen normalmente muchos tiempos muertos (transporte, esperas, cambios de máquinas, movimientos operarios…) que no añaden valor al producto y conllevan costes asociados que se podrían minimizar con una correcta y ágil gestión de cada uno de los procesos.

Es de gran importancia identificar cada uno de los puntos críticos de la cadena logística, ya que cualquier incidencia puede tener una serie de pérdidas para la organización, tanto de carácter cuantitativo (valorable económicamente) como cualitativo. Hablamos de pérdida de tipo cualitativo en aquellos casos en los que se han producido retrasos en la cadena que pueden repercutir en el cliente así como en el prestigio de la empresa. A menudo, las pérdidas cualitativas se convierten con el tiempo en cuantitativas. Por otro lado, hablamos de pérdidas cuantitativas cada vez que existe cualquier pérdida de tiempo en la cadena (fácilmente cuantificable económicamente a partir del salario de los trabajadores afectados) o cualquier refabricación de mercancía por errores de planificación o mermas. La repercusión de los puntos críticos en el proceso tanto cualitativa como cuantitativamente tiene una gran importancia en la mayoría de las cadenas de suministro, ya que pueden alcanzar un importante sobrecoste en los diferentes procesos. Por ello, es imprescindible identificar cuáles son los puntos críticos que propician la aparición de incidencias para conseguir minimizarlos y controlaros con el objetivo de reducir al máximo este coste.

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2.2. Análisis de determinados procesos críticos. Tal y como hemos visto en los anteriores apartados de este capítulo, es necesario analizar los distintos puntos críticos que pueden verse repercutidos por alguna incidencia provocada a lo largo de la cadena. Para analizarlos e intentar controlarlos, hay que identificar dónde, cuándo y cómo se producen. En este apartado vamos a explicar los procesos más críticos y las medidas que se pueden utilizar para gestionarlos correctamente. •

Carga y descarga de mercancía.

Tanto en los puntos de venta como en los almacenes y centros logísticos, deben existir zonas de recepción y expedición de mercancía que permitan la descarga y carga de mercancía en las instalaciones. Para poder detectar ineficiencias y evitar que ocurran las incidencias, es necesario conocer y analizar en profundidad lo que ocurre durante este proceso. Gestionar correctamente este proceso consiste en planificar las llegadas y salidas de camiones y asignar los recursos necesarios para llevarlas a cabo en las mejores condiciones posibles, así como programar el trabajo asociado de control, etiquetado, asignación de ubicación y almacenamiento. Cada una de las actividades que componen el proceso de carga y descarga de mercancía requiere de una correcta organización interna para una optimización del trabajo realizado. Estas son las principales actividades llevadas a cabo: 1. Llegada - salida de mercancía: La llegada y/o salida de mercancía en un almacén debe realizarse a partir de una correcta previsión de entradas y salidas para evitar posibles incidencias asociadas a retrasos o adelantos de mercancía que afecten aguas arriba a la cadena logística. Para evitarlo, es necesario que esta previsión informe sobre los horarios, cantidades, tipo de unidades de carga, medios de manipulación necesaria y tiempos destinados a cada una de las próximas salidas o entradas de mercancía en el almacén. Esta organización de la actividad se denomina ventana horaria y permite minimizar un gran número de incidencias. Además, para reducir al máximo el riesgo de producirse incidencias, se suele utilizar una herramienta informática que ayude al control de estas llegadas y salidas de mercancía en tiempo real, en donde se reflejen los datos necesarios descritos anteriormente así como la situación de cada una de las cargas y descargas, además de la ubicación de la mercancía transportada próxima a su entrega, localizada mediante sistemas GPS.En la siguiente imagen se puede ver un ejemplo de esta herramienta informática en donde se muestra la previsión de llegadas de mercancía al almacén:

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Cuando llega el momento de la carga o descarga de mercancía, se debe controlar la mercancía enviada y recibida mediante el uso de documentación en la que queden perfectamente reflejadas y definidas las referencias y cantidades que entran o salen del almacén en ese momento. Este documento se denomina albarán o packing y debe ir acompañado de una orden de compra en donde se indica la cantidad total del pedido (independientemente de la cantidad enviada en un determinado envío). De esta forma, se puede controlar tanto la mercancía saliente en ese momento como las cantidades que están pendientes de enviar, mejorando el control del stock y evitando posibles incidencias asociadas a errores en las mercancías enviadas o recibidas. Además, en el propio albarán deben quedar reflejadas todas las incidencias que hayan podido ocurrir (deterioro de mercancía, error en las cantidades físicas entregas, mercancía errónea, retrasos, problemas de embalaje…) de forma que quede constancia de lo ocurrido y se pueda realizar un seguimiento de las incidencias para evitar que estas se vuelvan a producir. 2. Control de mercancía: A pesar del tiempo invertido en una actividad que no añade valor al producto como es el control de la mercancía, este resulta imprescindible para detectar posibles incidencias. Este control debe ser, en primera instancia, cualitativo (comprobación del número de bultos con los indicados en el albarán y estado de los mismos) para posteriormente efectuar un control mucho más riguroso de forma cuantitativa para cada una de las unidades recibidas. Para ello se utilizarán básculas, patrones, moldes y demás material que permita medir y asegurar la calidad de la mercancía para evitar cualquier tipo de incidencia futura que pueda repercutir en la cadena logística. 3. Registro de mercancía: Una vez comprobada la mercancía, deberá registrarse en el sistema. Para ello, lo óptimo es utilizar herramientas informáticas que permitan realizar esta actividad de forma rápida y segura mediante el uso de detectores de mercancía que minimizan las posibles incidencias asociadas a errores de stock. Sin embargo, en la actualidad, muchas de las empresas realizan esta actividad de forma manual invirtiendo una gran cantidad de tiempo y produciéndose errores de stock que a menudo repercuten en los clientes, provocando pedidos no entregados o incompletos.

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4. Etiquetado de mercancía: Únicamente en el caso de entrada de mercancía en el almacén, es necesario un correcto etiquetado de la misma que permita una gestión del stock más sencilla y rápida conociendo en todo momento la ubicación exacta de la mercancía gracias a la codificación empleada. Esto permite minimizar el riesgo de pérdida de mercancía o deterioro de la misma por no respetar las prioridades de salida de mercancía o de almacenaje.

Como vemos, la entrada y salida de mercancía está compuesta por diferentes pasos que requieren una gran coordinación entre sí. Las operaciones de carga y descarga son fundamentales para garantizar la entrega de los productos en perfecto estado y en el tiempo indicado. Por eso, es necesario tener perfectamente planificado este proceso para evitar que una incidencia en este punto pueda afectar a toda la cadena logística y resulta de vital importancia que sea automatizado en la medida de lo posible para eliminar o minimizar las intervenciones del personal y el papeleo que no añaden valor al producto. •

Transporte y entrega.

Otro de los procesos críticos en la cadena logística es el transporte y la entrega de mercancía al cliente. Se deben realizar los estudios y análisis pertinentes que garanticen la entrega del material en el tiempo estimado y en las condiciones pactadas, minimizando los fallos que puedan existir. Una vez cargada la mercancía en el medio de transporte adecuado, esta debe ser transportada hasta su lugar de entrega. A menudo este proceso se subcontrata, de forma que el control sobre el mismo suele ser menor y más complicado que en otros procesos. Por ello es

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necesario establecer medidas de control que permitan asegurar la entrega y reducir las incidencias que puedan darse. Una de las formas más utilizadas para el transporte de los productos y para que pueda garantizarse el buen estado de la mercancía es la paletización, que presenta las siguientes ventajas: • •

Menor manipulación de la mercancía a lo largo de todo el proceso que minimiza el deterioro de la mercancía y, en definitiva, de las incidencias que puedan ocurrir. Facilidad para el transporte de mercancía e intercambio de la misma entre diferentes distribuidores (fundamental en los viajes cortos).

En cuanto a la entrega del producto al cliente, esta debe realizarse en la fecha y hora acordados. Para ello es necesaria una adecuada planificación de cada uno de los procesos anteriores de forma que ninguno de ellos retrase los sucesivos. Se debe analizar el grado de satisfacción del cliente durante este proceso, ya que es el punto en donde se puede obtener un mejor feedback de nuestro servicio. •

Incidencias más frecuentes.

Algunas de las incidencias más frecuentes y comunes que pueden tener lugar en la cadena logística son: •

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Problemas en la gestión de información: Una mala comunicación de la información entre clientes y proveedores puede provocar malentendidos en la fecha y forma de recogida de pedidos que afecten a nuestro cliente. Además, una incorrecta gestión documental puede provocar la pérdida de documentación imprescindible (albaranes, órdenes de compra…) para el transporte y entrega de mercancías. Confiablidad de los proveedores que establecen los plazos de entrega: Uno de los requisitos de toda cadena logística debe ser la implicación de proveedores fiables y seguros que cumplan con los plazos establecidos para evitar cualquier retraso en la cadena logística aguas abajo. Problemas en el software de gestión: Aunque la gestión automática de la mercancía y de nuestros pedidos sea mucho más eficaz que una gestión manual, puede ocurrir que la supeditación total de nuestros procesos a una herramienta informática provoque incidencias. La caída del sistema, o cualquier fallo en el mismo, puede repercutir notablemente en nuestro servicio. Interrupciones en las operaciones de planta por problemas técnicos: Los tiempos de espera provocados por una mala planificación de la producción son incidencias muy frecuentes que repercuten en la eficacia de la cadena. Estas interrupciones pueden ser provocadas, por cambios en el tipo de máquina o esperas a la finalización de un proceso para poder comenzar otro, por ejemplo. Merma, robo o desperfectos de mercancía: Un mal control y/o almacenamiento de la mercancía propicia errores de stock debidos a mermas hurtos o deterioros de la propia mercancía. Por ello es fundamental controlar el stock y realizar inventarios


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cada cierto periodo de tiempo que aseguren que el stock real coincide con el informático. Fallo de maquinaria: Es necesario un mantenimiento preventivo de la maquinaria utilizada en fábrica para minimizar posibles fallos que esta pueda dar, evitando una parada de la producción y la pérdida de pedidos por no poder atenderlos. Camiones no completos: Para minimizar los costes unitarios de transporte es importante que los camiones puedan ir lo más llenos posible para minimizar recorridos innecesarios. El transporte de mercancía en camiones incompletos se debe considerar una incidencia que es necesario medir y minimizar, ya que aumenta notablemente los costes de transporte. Problemas meteorológicos: Este tipo de incidencias son consideradas imprevistos, ya que no dependen de la gestión de la cadena logística. Sin embargo, sí es necesario establecer las medidas de seguridad necesarias para intentar minimizar los peligros que pueda ocasionar el transporte de mercancía bajo una meteorología adversa. Ausencias y/o bajas del personal: Por último, los recursos humanos son imprescindibles en toda cadena logística. Una baja o ausencias imprevistas del personal pueden retrasar la producción y provocar retrasos en las fechas de entrega. Por ello, es necesario establecer medidas de prevención adecuadas en función del tipo de trabajo desempeñado que minimicen los riesgos y aseguren el cumplimiento de las condiciones de trabajo en todos los empleados. Además, también es conveniente el establecimiento de relaciones con empresas de trabajo temporal fiables y seguras que permitan la incorporación inmediata de personal en caso de producirse bajas o ausencias importantes. Estrategias de detección, seguimiento y corrección.

Para evitar este tipo de incidencias durante el proceso logístico es necesario establecer una serie de estrategias de detección, seguimiento y corrección que permitan asegurar la correcta gestión de cada una de las actividades que componen la cadena logística. En el gráfico mostrado a continuación se pueden ver las diferentes fases que deben realizarse para poder llevarlas a cabo.

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Identificar actividades – procesos a controlar Medir actividad – proceso a controlar

Analizar valores obtenidos Establecer rango de valores aceptables

Establecer periodicidad en la medición de los indicadores

Medir periódicamente actividad – proceso a controlar Analizar valores obtenidos Detectar posibles desviaciones (si procede) Establecer acciones correctivas (si procede)

La estrategia de detección de errores se basa principalmente en la aplicación de dos herramientas. Por un lado, la utilización de indicadores y, por otro, los sistemas de detección existentes en el mercado: •

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Indicadores: Los indicadores permiten detectar incidencias y desviaciones en los procesos. Su uso ayuda a la detección de errores que ya se han producido pero no evitan que estos se produzcan. Sistemas de detección de mercancía: A diferencia de los indicadores, estos sistemas paran el proceso en el que se encuentre la mercancía tan pronto se detecta un error impidiendo que este se arrastre al resto de la cadena logística. Estos dispositivos son denominados Poka-Yokes y consisten en: o Un sistema de detección, que dependerá de la característica del producto o maquinaria que se quiera controlar. o Un sistema de alarma (visual y sonora): En caso de producirse un error se para el proceso y se avisa al trabajador para que lo subsane.

Un ejemplo de sistema de detección podrían ser los distintos dispositivos pick to light que en caso de recoger un producto equivocado avisa de la acción errónea mediante una luz ubicada en el hueco donde hemos recogido el producto. Esto permite detectar muchos de los errores producidos a lo largo de la cadena logística y solventarlos antes de que puedan repercutir al cliente, minimizando la gravedad de la incidencia ocurrida. A pesar de todas estas medidas para la detección de incidencias, puede ocurrir que se minimicen pero no desaparezcan del todo. Por ello es necesario establecer un plan de tratamiento y seguimiento de estas incidencias que permita medir dichas incidencias, controlarlas periódicamente y analizar por qué han ocurrido y establecer las acciones correctivas pertinentes para evitar que vuelvan a ocurrir.

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En definitiva, para una correcta gestión de las incidencias es necesario seguir los siguientes pasos: 1. Detectar y medir incidencias: Según la criticidad del proceso o actividad desarrollada y su posible repercusión en el cliente, se deberán detectar las incidencias y ser medidas cada cierto periodo de tiempo (diaria, semanal o mensualmente). Para poder considerar la aparición de una incidencia o no, es necesario establecer un rango de valores considerado aceptable. 2. Controlar incidencias: Todos aquellos valores obtenidos fuera del rango preestablecido deberán controlarse mediante sistemas de alarmas e indicadores. 3. Analizar incidencias: Las incidencias obtenidas deberán analizarse hasta conocer realmente la problemática existente y las causas por las que se han producido. 4. Implantar acciones: Por último, una vez analizados los motivos por los que se han producido las incidencias, se establecerán las medidas de mejora oportunas a implantar en el proceso que impidan que vuelvan a ocurrir, realizando un seguimiento periódico para asegurar su validez. Este ciclo se repetirá de forma continua cada vez que ocurra una incidencia. •

Indicadores de gestión (KPI).

Los indicadores de gestión o KPI (Key Perfomance Indicator), son cifras, porcentajes y/o fórmulas que indican la utilización, la cantidad, la calidad, la eficiencia y la efectividad de las actividades que realizamos, de aquello que producimos y/o de los servicios que ofrecemos. Como hemos visto en el apartado anterior, se utilizan para medir y detectar cualquier tipo de incidencia producida a lo largo de cualquier proceso logístico, independientemente del sector en el que nos encontremos. A la hora de implantar y utilizar KPI en la cadena logística es esencial establecer los puntos críticos que se quieren controlar, con independencia de la facilidad o dificultad con la que podamos obtener dichos indicadores. De nada vale tener indicadores que midan algo que no es importante para el desarrollo de nuestro negocio. Debido a la gran variedad de procesos y actividades críticas que nos podemos encontrar en cualquier cadena logística, existen también una gran variedad de indicadores que se pueden utilizar para medirlos. A continuación veremos los más utilizados en la actualidad: •

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Indicadores de tiempo: Son uno de los indicadores más utilizados y permiten conocer y controlar el tiempo invertido para llevar a cabo una actividad o proceso, así como las esperas y tiempos muertos que pueden producirse a lo largo de la cadena de suministro. Algunos de estos indicadores son: o Tiempo de entrega de mercancía: Tiempo transcurrido desde que se solicita un material o producto al proveedor hasta que es entregado en nuestras instalaciones. o Tiempo de cambio: Tiempo de espera necesario para modificar los parámetros de determinadas maquinarias para la producción de un nuevo producto.


Ciclo total de un pedido (lead-time): Tiempo transcurrido desde que el cliente realiza un pedido hasta que el producto es entregado. o Tiempo de tránsito de mercancías: Intervalo de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías. Indicadores de calidad: Muestran la eficiencia con la cual se realiza una actividad o proceso, valorando el nivel del servicio ofrecido. Algunos de ellos son: o Índice de roturas: Mide el nº de pedidos no servidos sobre el total de pedidos. o Fiabilidad del proveedor: Mide el % de pedidos recibidos correctamente (en cantidades y en tiempo) por el proveedor. o Retraso medio: Mide el nº medio de días de retraso en el transporte y entrega de mercancía. o % clientes satisfechos: Mide el nº de clientes satisfechos con el servicio ofrecido sobre el total de clientes. o % de maquinaria averiada: Mide a lo largo de un periodo de tiempo, normalmente un año, la cantidad de averías producidas en un determinado proceso. o % devoluciones: Mide el nº de devoluciones producidas sobre el total de pedidos entregados. Indicadores de productividad: Reflejan la capacidad productiva de diferentes recursos (mano de obra, maquinaria, almacenes…). Algunos de estos indicadores son: o Número medio de piezas o productos fabricados: Indica la cantidad de productos fabricados. Se suele medir por operario, por máquina o por día. o Número medio de pedidos diarios realizados: Nº de pedidos diarios promedio realizados por persona. o Número de unidades almacenadas por metro cuadrado: Nº de unidades totales almacenadas por cada metro cuadrado de almacenaje. o Rotación de mercancía: Mide el consumo anual de cada mercancía frente a su stock medio almacenado. o Coste medio de transporte por envío: Mide los costes medios por envío asociados en cada pedido para conocer el grado de optimización de envíos. o OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Global del Proceso): mide el grado de eficiencia de una determinada máquina, teniendo en cuenta la disponibilidad de la misma (está funcionando o está parada), el rendimiento (si está fabricando a su máxima capacidad) y la calidad (si está fabricando en base a su especificación técnica). o

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2.4. Seguimiento y localización física de la mercancía en el proceso de distribución. Las diferentes tecnologías de la información existentes que han sido desarrolladas y mejoradas en los últimos años han propiciado la utilización de herramientas más precisas que facilitan la obtención, acceso, procesamiento y análisis de la información, permitiendo a sus usuarios monitorear y localizar la mercancía en tiempo real durante el proceso de distribución de la misma. El principal papel de la tecnología dentro del proceso de distribución ha sido la mejora de la comunicación, control y seguridad de cada una de sus actividades, representado en

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diferentes sistemas de información y herramientas que facilitan la trazabilidad y seguimiento de los vehículos de transporte de mercancías. Algunas de las ventajas que permiten las nuevas tecnologías aplicadas al proceso de distribución son: controlar las expediciones desde la recogida hasta la entrega, realizar un seguimiento informático e individualizado mediante el uso de códigos de barras, GPS o radiofrecuencia, detectar incidencias y minimizar errores. Además, permiten ejercer mayor control sobre los recursos de la compañía y su integración con toda la cadena de valor. El seguimiento y localización de la mercancía en tiempo real permite al cliente contar con un servicio de transporte más fiable y eficiente, conociendo en todo momento dónde se encuentra su mercancía. Pero, además, también permite a la propia empresa: • • •

Mayor agilidad y eficiencia en la búsqueda y asignación de vehículos para dar respuesta a una solicitud de servicio. Conocer en tiempo real la ubicación y ocupación de sus vehículos, permitiendo un mayor control sobre sus operaciones, así como un uso más eficiente de su flota. Evidenciar problemas en tiempo real gracias al monitoreo permanente de la operación de transporte y el registro de su información asociada.

2.5. Sistemas informáticos y tecnología aplicada: GPS, satélite, radiofrecuencia. Tal y como hemos visto en el anterior apartado, hoy en día es imprescindible el uso de la tecnología para una correcta gestión del proceso de distribución de mercancía. Las herramientas más utilizadas en la actualidad son los sistemas GPS, satélite y radiofrecuencia. Un sistema GPS (Global Positioning System, Sistema de posicionamiento global) es una herramienta que permite determinar en cualquier parte del mundo la posición de un objeto, una persona o un vehículo con una gran precisión (hasta de centímetros, aunque lo habitual son unos pocos metros de precisión). En su aplicabilidad a las flotas de vehículos de las empresas de distribución de mercancía, mediante una especie de “caja negra” instalada en los vehículos, recoge información sobre su localización y la transmite vía GPRS. La información se recibe en el sistema de la empresa y/o cliente, mostrándose en tiempo real sobre cartografía para controlar y gestionar la flota al minuto, y se guarda en una base de datos que permite consultas posteriores. Las principales ventajas del uso de este sistema son: • • •

Incremento de la productividad de la flota con el consiguiente beneficio empresarial. Ahorro en comunicaciones. Optimización de kilometraje por vehículo gracias a una gestión de rutas más eficaz

Los sistemas por satélite, GNSS (Global Navigation Satellite System), son sistemas de navegación que utilizan las señalas emitidas por satélites para el posicionamiento y localización en cualquier parte del globo terrestre, ya sea en tierra, mar o aire. Las principales ventajas del uso de este sistema son:

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• • •

Capaz de determinar la posición de un objeto en cuatro dimensiones. Mayor alcance y mejor comunicación. Todos los usuarios trabajan en un marco de coordenadas global, permitiendo un cálculo de la posición de manera precisa y constante y evitando problemas de coherencia entre sistemas de coordenadas particulares.

Y, por último, tenemos el sistema RFID (Radio Frequency Identification, Identificación por Radiofrecuencia). Es una tecnología de transmisión de datos automática que utiliza la radiofrecuencia para comunicar información entre un lector y una etiqueta electrónica (tag), situada en cada uno de los objetos transportados, utilizando ondas electromagnéticas para enviar la información desde la etiqueta al lector, sin necesidad de que exista una línea de visión directa entre lector y etiqueta. Cuando el lector lee el código, transmite los datos capturados al sistema de información que los necesite. Etiqueta, lector y sistema de información son los componentes básicos de un sistema RFID. En cuanto a las grandes ventajas de este sistema aplicado al proceso de distribución de mercancía, se encuentran: •

• • •

Posibilidad de identificar vehículo en los diferentes estados en los que se encuentre, a través de diferentes puntos de lectura ubicados estratégicamente en centros de carga, destinos o estaciones intermedias. Minimización errores en la información sobre los productos u objetos identificados. Aumento de la exactitud en el registro del ingreso o salida de los objetos identificados en puntos estratégicos. Conexión de las fases de la cadena de suministro entre sí en tiempo real, mejorando la trazabilidad y la calidad de los procesos, haciendo más eficiente la entrega de mercancía y minimizando los costes de gestión y operatividad.

En definitiva, este tipo de sistema permite integrar operaciones, antes fragmentadas, a través de toda la cadena logística, favorece el intercambio y fiabilidad de la información asociada, facilitando la integración de todas las actividades, principal objetivo de la cadena logística. Con ello, mejora también la identificación de incidencias, la toma de decisiones y la implantación de acciones coordinadas entre los intervinientes de la cadena para que esta pueda ser más eficiente. 2.6. Acceso del cliente a la información. Dentro del proceso logístico los clientes deberían poder conocer el estado de la mercancía en cualquier momento para saber dónde está ubicada y el tiempo que tardará en ser entregada. Para ello, muchas empresas han implantado sistemas que, apoyados en determinadas aplicaciones tecnológicas, garantizan saber dónde está ubicada la mercancía en cualquier momento así como los procesos a los que ha sido sometida, basándose en los principios generales de la trazabilidad.

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Para asegurar la trazabilidad de nuestros productos esta no debe limitarse al control de los procesos a los que son sometidos durante su paso por nuestra empresa, sino que debe ampliarse hasta el inicio de la cadena logística, desde la extracción de las materias primas, y hasta el final de la misma, en donde es entregado al consumidor final. Para conseguirlo, es imprescindible la coordinación de todos los integrantes de la cadena y una codificación del producto adecuada, que permita conocer y trazar cada una de las acciones de transformación que haya sufrido el producto, de forma que el cliente pueda estar completamente informado de todas ellas. El cliente demanda cada vez más información sobre los productos que compra, no solo acerca del estado del producto durante el proceso logístico sino también sobre qué actividades se han realizado, cómo y dónde. Por ello es necesario, por un lado, el uso de sistemas de localización como los que hemos visto en el apartado anterior y, por otro, una trazabilidad a lo largo de toda la cadena logística que permita al cliente conocer toda la información deseada. En la actualidad esto es un elemento que puede resultar diferenciador con respecto a la competencia, por lo que muchas empresas focalizan sus esfuerzos en mostrarse transparentes y facilitar al cliente toda la información que requiera. Algunas empresas, por ejemplo, establecen sistemas a través de internet y de su propia página web, que permiten a sus clientes ubicar la mercancía. El cliente simplemente tiene que introducir el número de registro correspondiente a su envío para obtener toda la información. 2.7. Determinación de responsabilidades en una incidencia. Cuando ocurre una incidencia lo primero que se debe hacer es solucionarla para evitar que pueda repercutir en el cliente. Sin embargo, una vez solucionada, se deben analizar las causas que la han producido y los responsables (tanto agentes como procesos) de que se haya producido. En este apartado veremos cómo actuar en esta fase de la gestión de una incidencia. •

Detección del punto físico y momento temporal en que se produce (fase del proceso logístico).

Para poder detectar el punto y momento de la cadena logística en donde se ha producido una incidencia es imprescindible la trazabilidad de la mercancía. Por ello, es de gran importancia realizar una correcta codificación y etiquetado de la mercancía, comprobando los datos de identificación y localización, utilizando el equipo y herramientas específicas de etiquetado y marcaje, que facilitan en todo momento la localización de la mercancía y su trazabilidad. Una vez conocida la fase del procedimiento logístico en donde se ha detectado la incidencia, se podrá actuar con mayor facilidad comprobando cada una de las actividades que se han desempeñado en dicha fase así como los distintos documentos que aprueban cada una de estas operaciones. Normalmente, las fases en las que se producen mayor número de incidencias son:

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•

•

•

•

•

Manipulación de la mercancía: debido al uso de medios de manipulación inadecuados para la mercancía a manipular, a menudo se producen daños irreparables en la mercancía que pueden llegar hasta el cliente provocando una mala imagen. Preparación de pedidos (picking): En esta fase también es frecuente que se produzcan incidencias y se envíe mercancía errónea o en las cantidades incorrectas. Gracias a la aplicación de nueva tecnología en este proceso, cada vez las incidencias producidas son menores. Recepción y expedición de mercancía: Tal y como hemos visto en el apartado 5.3, este es uno de los puntos críticos de la cadena logística. Por ello, cada vez son más las empresas que deciden automatizar esta fase y minimizar así las posibles incidencias. Transporte de mercancía: Al subcontratar en la mayoría de los casos el transporte de mercancía, se pierde una gran parte del control de la misma, propiciando la aparición de incidencias y retrasos en las entregas de los productos que pueden afectar a nuestros clientes. Solución

Una vez detectado el punto y momento en donde se ha producido la incidencia así como los responsables de la misma, es necesario establecer y planificar las acciones que se van a llevar a cabo para evitar que se vuelvan a producir. Para ello es imprescindible analizar exhaustivamente las causas de la incidencia y, una vez estén claras, proponer una solución que evite la repetición de la incidencia. Esta solución debe ser consensuada y aceptada por cada uno de los intervinientes de la fase en donde se ha producido dicha incidencia. Una vez implantada, esta solución o acción de mejora debe ser comprobada y controlada para asegurarse de que cumple con los resultados previstos. En caso contrario, deberán volver a reunirse todas las partes implicadas y analizar y proponer una nueva solución. Las soluciones más utilizadas para el tratamiento de incidencias son: •

•

•

•

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Tratamiento de la información generada en cada fase consultado a través de la herramienta de gestión que permita al cliente - usuario final hacer uso de ella donde, cuando y como lo desee. Establecer sistemas y procedimientos para guiar y gestionar la preparación de mercancías así como el trabajo del personal, minimizando recorridos y optimizando el servicio al cliente Disponer un sistema de comunicación de diferentes niveles en función de las necesidades de cada usuario de forma que puedan conocer en todo momento y en tiempo real la información necesaria para la toma de determinadas decisiones. Integración de cada una de las actividades realizadas a lo largo de la cadena logística en un software de gestión común que permita mejorar la coordinación y comunicación de la información a los diferentes intervinientes del proceso de suministro.


Actitud proactiva ante incidencias por parte de los actores de la cadena de suministro.

•

En el seguimiento del funcionamiento y de las fases de la cadena logística es importante realizar un seguimiento del personal. Para que puedan obtenerse resultados positivos, es fundamental un compromiso de mejora continua por parte de los trabajadores. Para conseguirlo es muy importante que la implicación en la detección y seguimiento de las incidencias venga desde la dirección y que esta adquiera un compromiso de mejora de la cadena logística, analizando los errores y aciertos en los trabajos realizados. Una vez analizados estos posibles errores, se deben intentar corregir aplicando diferentes acciones de mejora o correctivas. Si, pasado un tiempo prudencial y previamente establecido, se han conseguido corregir estos errores, es fundamental afianzar y resaltar los métodos positivos que han dado buenos resultados. Además, también es función de la dirección fomentar esta mejora continua estableciendo reuniones periódicas para analizar las acciones de mejora en curso, sus puntos débiles y sus puntos fuertes, facilitando la posibilidad de nuevas propuestas y minimizando, al fin y al cabo, posibles incidencias potenciales. Es muy importante que tanto los trabajadores internos como otros actores externos estén concienciados y formados para la detección y gestión de incidencias, ya que es necesario el compromiso de todos los empleados para que las incidencias puedan ser correctamente tratadas y minimizadas. 2.8. En diversos supuestos prácticos, cómo actuar en una incidencia. En este apartado veremos cómo actuar ante una incidencia en cada una de las fases que componen la cadena logística, principalmente en aquellos puntos donde es más frecuente la aparición de una incidencia. Actuaciones diferentes según el tipo y el momento de la misma: en el control de recepción, en la manipulación, en la preparación de pedidos, en el transporte.

•

En función de la fase de la cadena logística en la que se produzca la incidencia, la actuación para atajarla deberá ser diferente, ya que el grado de probabilidad de que dicha incidencia pueda repercutir en el cliente varía en función del tipo de incidencia y del momento en que se produzca. A continuación vamos a analizar los distintos procesos en los que se puede producir una incidencia y cuál es la forma más óptima de actuación: o

En el control de la recepción: Cuando la mercancía llega al almacén, la primera tarea que se realiza es la recepción, que consiste en acogerla, identificarla, verificarla e inspeccionarla, con el objeto de comprobar que se ajusta a nuestro pedido.

En el caso de producirse algún error (por ejemplo, que las cajas vengan deterioradas o que las cantidades no se correspondan a lo acordado) se abrirá un parte de incidencias para registrar estas no conformidades. Dependiendo del grado de error y de los

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requisitos establecidos, se acepta o no la mercancía. En ambos casos, se entrega al transportista una copia del parte de incidencias firmado. Si la mercancía no ha sido recibida es necesario realizar una reclamación por escrito que se remitirá a los proveedores con copia de la hoja de pedido. En la siguiente ilustración se puede ver este proceso de forma gráfica:

2. Control de bultos según albarán

1. Comprobación orden de compra

4. Parte de incidencias (si no conforme) 3. Sellado albarán (si conforme)

5. Desembalaje y pesado

o

En la manipulación de mercancía: La mercancía es manipulada varias veces a lo largo de la cadena de suministro (carga-descarga de mercancía, almacenamiento, movimientos en almacén…) y es de gran importancia que se utilicen los medios de manipulación adecuados en función del tipo de mercancía a manipular evitando que pueda sufrir daños.

Una de las principales incidencias en este proceso es que la mercancía sufra desperfectos. Por ejemplo, el uso de medios de manipulación que requieran el apilamiento de mercancía puede provocar el daño de aquella ubicada en la primera fila de dicho apilamiento. Si esto ocurre, se debe dar de baja como “disponible” en el sistema de gestión y dar de alta como “artículos dañados” para saber que no se puede contar con ella y evitar errores de stock que puedan repercutir en el cliente. Otra de las posibles incidencias asociadas a este proceso es que la maquinaria utilizada sufra alguna avería e impida que se puedan realizar las labores de manipulación de la mercancía. En estos casos, se debe llamar a los servicios de mantenimiento contratados con la máxima rapidez para que solucionen el problema y se puedan reanudar las tareas de manipulación lo antes posible. o

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En la preparación de pedidos: La preparación de pedidos consiste en localizar y recoger la mercancía solicitada por el cliente en la ubicación de almacenamiento. En el caso de que el cliente no solicite la unidad de carga completa, la extracción de la mercancía se denomina “picking”. Durante este proceso se manipula mucha de la


mercancía para consolidar cargas y preparar los pedidos en función de las necesidades de los clientes. En este caso, la mercancía puede sufrir daños provocados por una incorrecta manipulación de la mercancía y tendrá que darse de baja en el sistema tal y como vimos en el caso anterior. Sin embargo, la incidencia más importante y frecuente en este proceso es la preparación incorrecta de pedidos: referencias erróneas, cantidades en exceso o en defecto, mercancía dañada… son algunos de los supuestos en los que esto puede ocurrir. Cuando esto se produce, dependiendo del grado de verificación y comprobación posteriores, lo más habitual es que sea el propio cliente el que detecte dicho error. Para subsanarlo, es necesario agilizar y enviar cuanto antes el pedido correcto, para causar los menores trastornos posibles al cliente, con los costes que ello conlleva. Para evitar este tipo de errores, que además de suponer un coste añadido crean una mala imagen ante el cliente, cada vez más empresas utilizan diferentes tecnologías, como el “picking por voz” o el “picking to light”, que ayudan a minimizar este tipo de errores. •

En el transporte de mercancía: Es en este proceso donde más incidencias pueden producirse, y pueden darse por las siguientes circunstancias: o Retrasos por el deterioro o avería del transporte: En este caso es necesario llamar al servicio técnico o al seguro pertinente para que pueda darnos una solución alternativa y minimizar los retrasos en las entregas. o Daños en la mercancía: Debido a una mala fijación y protección de la mercancía, esta pueda verse dañada durante el transporte. En este caso debe devolverse al almacén y ser sustituida. o Retrasos por mal tiempo u otros daños no relacionados con la gestión de la cadena logística: Es una de las principales incidencias y a menudo cuesta justificarlas y preverlas. Para ello, es necesario planificar las rutas y las entregas con un margen de seguridad mínimo que permita asegurar la entrega en la fecha estipulada.

•

A quiénes se debe informar y contenido de la información.

En caso de producirse una incidencia, se debe informar a: 1) Responsables de mantenimiento (si procede), 2) Responsable de la fase logística en la que se produzca la incidencia y 3) Departamento de calidad. o

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Responsable de mantenimiento: Cuando la incidencia es provocada por una avería en la maquinaria o en los medios de transporte utilizados, se deberá avisar en primer lugar al responsable de mantenimiento informándole de la gravedad de la incidencia para que puedan solucionar el problema y continuar con el proceso. Por ejemplo, si durante la producción de una determinada pieza se estropea la máquina que la está fabricando, deberá pararse la misma e informar al responsable de mantenimiento para que pueda reparar la avería.


o

o

Responsable de la fase logística: Posteriormente, se avisará al responsable de la fase logística en la que se haya producido la incidencia para que esté al tanto y pueda gestionar la incidencia de forma adecuada. Por ejemplo, si la incidencia es producida por el retraso en la entrega de una determinada mercancía por parte del proveedor, es necesario avisar inmediatamente al responsable logístico correspondiente (en este caso, como no es una avería, no habrá que avisar al responsable de mantenimiento). Departamento de calidad: Este departamento es el encargado de gestionar las incidencias de la empresa y dar solución a las diferentes problemáticas existentes. Por ello, cuando se produzca una incidencia también es necesario avisarlos para que puedan establecer y analizar medidas correctivas para evitar que se vuelva a producir.

En caso de que la incidencia pueda dañar seriamente el funcionamiento de la cadena logística y sea posible que se produzcan retrasos, también será necesario informar a los clientes y/o distribuidores de la mercancía. La información sobre una incidencia debe contener: •

•

• • • •

El número de incidencia: Todas las incidencias deben estar correctamente codificadas para poder seguir una trazabilidad que ayude a una correcta gestión de las mismas. Día y hora de la incidencia: Con el fin de saber las circunstancias en las que se produce, es necesario que quede por escrito la fecha y la hora en las que tiene lugar la incidencia. El tipo de incidencia: Las incidencias deben clasificarse en función de su tipología (maquinaria, producción, personal, transporte…) y gravedad. Las consecuencias de la incidencia: Problemática provocada por la aparición de dicha incidencia. La solución de la incidencia: Explicación detallada de la solución a la incidencia, indicando cuantitativa y cualitativamente el resultado de la solución acordada. El responsable de la incidencia: Persona/s encargada/s de la gestión de la incidencia.

En la siguiente ilustración podemos ver un ejemplo de la documentación generada para el caso de una incidencia en la llegada de mercancía al almacén:

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Número de incidencia:

Día y hora incidencia:

INC-001239 Tipo de incidencia:

ENTREGA DE MERCANCÍA

22/04/2015 18:45h Gravedad:

NORMAL

Consecuencias de la incidencia

Errores de stock en el almacén debido a no corresponder el stock físico entregado con lo señalado en el albarán Nº 14769. Existen 5 Unidades menos de la referencia 42ABWI896. Solución de la incidencia

Ajustar informáticamente el stock registrado para igualar el stock físico real con el stock informático de la referencia 42ABWI896. Proponer lectura automática de las entradas de mercancía. Pendientes de resolución de propuesta. Responsable de la incidencia

Departamento de datos  Responsable del ajuste de stock Dirección de operaciones  Responsable propuesta lectura automática •

Propuesta de actuación correctora del caso actual y cara al futuro.

Para completar la correcta gestión de las incidencias es necesario establecer una acción correctora tanto para solventar la problemática existente como para garantizar que no vuelva a ocurrir en el futuro. Para ello, toda acción de mejora o correctiva debe estar especificada por escrito y contener los siguientes campos: • • •

•

•

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Objetivos a llevar a cabo: Para qué se lleva a cabo la mejora, qué es lo que queremos obtener y/o qué queremos evitar. Áreas implicadas: Especificación de las áreas que se verán afectadas por la acción de mejora a implantar. Acciones de seguimiento: Realización de acciones de seguimiento para comprobar que la propuesta implantada cumple con los resultados previstos y permite minimizar el riesgo de ocurrencia en el futuro. Establecer sistemas de comunicación: A través de las distintas áreas implicadas debe existir y fomentarse la comunicación para determinar si las acciones implantadas tiene repercusión (buena o mala) en otras áreas. Evaluación continua: Es necesario evaluar de forma periódica la mejora implantada mediante el uso de indicadores, para garantizar su correcta aplicabilidad en el proceso.  Establecimiento de hitos: Para poder controlar y gestionar las incidencias es imprescindible que exista un marco cronológico que permita seguir la trayectoria de cada una de las acciones.


Continuando con el caso práctico de apartado anterior, en la siguiente imagen podemos ver un ejemplo de la documentación asociada a una acción correctiva: N úmero Acción de mejora: AC-07788 Fecha apertura: 24.04.15 Fecha cierre: 00.00.00 Área/s | Departamento/s afectado/s: Almacén y Transporte Proceso/s | Procedimiento/s asociados: P01_ Llegada de mercancía Motivo de la Apertura | Problemática detectada: Errores de stock en la referencia 42ABW I896 con 5 unidades físicas menos que las cantidades reflejadas en el sistema informático. Causas de la Problemática detectada: No coincidencia del albarán con la mercancía entregada. Mercancía no cotejada de forma unitaria y actualizado el stock informático con las unidades reflejadas en el albarán. Objetivo Acción de Mejora: Establecimiento de una medición automática y unitaria de la mercancía mediante arcos de RFID situados en la zona de entrada de mercancía en el almacén de forma que actualicen el stock informático de forma automática a partir de las referencias físicas que han entrado en el almacén, con independencia de lo reflejado en el albarán Fases de la Acción de Mejora: Acciones

H itos

Plazos

Dpto. Datos

Indicadores de gestión establecidos

28.04.15

2_ Cuantificar posibles repercusiones de est os errores en la cadena logística y tiempos invertidos en el registro de entrada de mercancía

Dpto. Almacén

Incidencia cuantificada y tiempos inver tidos cuantificados

02.05.15

3_ Analizar inversión necesaria para establecer los arcos RFID en almacén

Dpto. Almacén

Inversión cuantificada

08.05.15

4_Valorar propuesta de mejora frente a inversión necesaria

Dpto. Almacén y Dirección Operaciones

Límit es aceptables y valores estándar definidos

15.05.15

1_ Establecer indicadores de gestión que midan las cantidades y frecuencia de repetición de esta incidencia

Responsables

2.9. Incidencias y su tratamiento informático. Para la gestión informática de las incidencias es necesario contar con aplicaciones informáticas que garanticen la gestión documental de las mismas y que permitan realizar las siguientes funciones: •

•

•

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Grabación de datos: Los datos deben quedar registrados en el sistema conteniendo toda aquella información relativa a la incidencia necesaria. Además, es importante garantizar que cualquiera de los datos pueda ser recuperado con facilidad y seguir una trazabilidad de las acciones y resultados llevados a cabo para la solución de la incidencia. Información mínima de la documentación: Tal y como hemos visto en el apartado anterior, todo registro de una incidencia debe al menos contener los siguientes datos: nº incidencia, fecha, tipo, consecuencias, solución y responsable. Además, debe incluir una estimación del coste que ha causado dicha incidencia a la empresa así como los costes que puedan llevar asociadas las acciones de mejora a implantar. Clasificación según tipo: Para un adecuado registro de las incidencias, estas se deben poder clasificar en función de su tipología. Dependiendo de las características


•

•

•

•

de la empresa esta tipología puede ser muy variable y debe ser clasificada en función de los procesos que componen sus actividades y subclasificadas en base a la gravedad en leves, graves y muy graves. Seguimiento y solución dada: Toda incidencia debe llevar asociada una solución y es imprescindible que dicha asociación quede perfectamente registrada y definida en el sistema, así como el seguimiento que se ha llevado de la propia incidencia para prevenir su reaparición en un futuro. Coste real o estimado: Se debe registrar la pérdida real que ha supuesto la incidencia en la cadena logística o, en caso de que sea imposible su cuantificación, una pérdida estimativa. Normalmente, las aplicaciones informáticas contienen unos filtros y unas bases de cálculo para poder incorporar la información necesaria que nos ayude a realizar el cálculo real. Cliente afectado o proveedores involucrados: En caso de que la incidencia haya repercutido en el cliente o en un proveedor, debe quedar constancia de ello en la propia aplicación. Normalmente, se podrán vincular los datos de la base de datos de clientes y vendedores a la aplicación informática de las incidencias. Punto de la cadena en que se produjo: Para poder conocer mejor lo ocurrido es necesario saber con certeza en qué parte de la cadena logística se ha producido la incidencia. Por ello, es muy recomendable que las aplicaciones informáticas contengan un diagrama de flujo de la cadena logística en donde se pueda determinar el lugar concreto de la incidencia.

3. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO. Para poder iniciar su actividad, las empresas necesitan adquirir bienes y servicios con los que realizar su proceso productivo. Estos bienes y servicios son suministrados, a su vez, por otras empresas, que se convierten en proveedores de la nuestra. Todas las empresas necesitan proveedores para poder desarrollar su actividad, por lo que se hace necesario disponer de un proceso de búsqueda y selección de los suministradores más adecuados para nuestras necesidades, proceso que se realiza en el departamento de Compras. La norma ISO 9001 dedica su apartado 7.4 al proceso de compras, indicando lo siguiente: •

Toda empresa tiene que establecer y mantener procedimientos documentados para asegurar que los producto que compra, cumplen con los requisitos especificados.

Pero donde realmente la ISO hace un especial énfasis es en el proceso de selección de proveedores, al considerarlo una actividad crítica de la empresa, que debe: • •

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Evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su aptitud para cumplir con los requisitos del contrato, incluidos los requisitos del sistema de calidad. Definir el tipo y el alcance del control al que deberá someterse el proveedor en función del tipo de producto y de su impacto sobre la calidad de los productos de la empresa.


•

Establecer y conservar registros de calidad de los proveedores aceptables.

Por lo tanto, el proceso de selección de proveedores es una actividad que el responsable de compras tendrá que tener perfectamente definida, ya que será objeto principal de revisión y auditoría. La norma ISO 9001 no especifica el “cómo” hacer las cosas, sino “qué” cosas hay que hacer o disponer. El modo en el que llevemos a cabo las acciones será una decisión de la empresa, en la que el responsable de compras desempeñará un papel fundamental como principal conocedor del proceso. Conviene matizar que en ocasiones no solo participa Compras en la búsqueda y selección de proveedores, sino que se hace necesaria la colaboración de otros departamentos con conocimientos técnicos específicos en el bien o servicio que se desea adquirir y que, conjuntamente con Compras, formarán un equipo de selección de proveedores. Desde el punto de vista de la calidad del proceso, es siempre interesante formar un equipo de trabajo interdepartamental, especialmente cuando se trata de importantes cantidades de dinero o de bienes críticos para la empresa. Además, desde el punto de vista de auditoría y de la robustez del proceso, se considera una buena práctica que en los procesos de selección de proveedores aporten sus opiniones personas de distintos departamentos. El proceso de selección de proveedores se resuma en las siguientes etapas:

ESQUEMA PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES BÚSQUEDA DE PROVEEDORES

PROVEEDORES

SOLICITUD DE INFORMACIÓN

EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN

SELECCIÓN

3.1. Identificación de fuentes de suministro y búsqueda de proveedores. Antes de iniciar el proceso de selección, la empresa debe tener claro qué productos necesita adquirir, lo críticos que van a ser para nuestros procesos y las características que deben tener.

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También es importante tener una estimación, aunque sea aproximada, de la cantidad que se necesitará en un periodo de tiempo determinado. Una vez definida esta información, el primer paso que debe hacer un responsable de compras es localizar posibles suministradores de los bienes o servicios que necesita la empresa. Todos los medios son buenos en esta primera etapa y no debemos escatimar ninguno. Sin embargo, es cierto que hoy en día internet se consolida como el medio más efectivo, rápido y económico de acceso a la información, además de que toda empresa que quiera acceder a un mercado, tiene que tener hoy en día presencia en la red. Podemos esquematizar las etapas de identificación y búsqueda de proveedores en los siguientes puntos: •

•

•

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Identificar las fuentes que nos pueden facilitar información sobre potenciales proveedores. Estas fuentes, básicamente, son las siguientes: o Revistas y prensa especializadas. o Publicaciones de organismos públicos. o Ferias y exposiciones comerciales. o Asociaciones empresariales. o Universidades. o Fuentes internas de la empresa, como compañeros especializados en la materia que quizás hayan trabajado o desarrollado experiencia profesional en otras compañías y puedan aportarnos su opinión al respecto. o Buscadores de internet. Destacamos de manera especial esta fuente de información, ya que las anteriores, en último término, se van a encontrar siempre publicadas en la red. Además, toda empresa importante o que se precie, tiene hoy en día presencia en la red con una amplia información, no solo de contacto, sino también de sus procesos, de su sistema de calidad, de sus principales clientes, etc. En definitiva, los portales web de las empresas, sin ser definitivos, constituyen, no solo una primera fuente de acceso, sino también un primer filtro de selección de candidatos. Tras una propuesta inicial de proveedores, más o menos numerosa, debemos filtrar la información elaborando una lista reducida de proveedores que puedan suministrar el bien o servicio que necesitamos. Para ello, en esta etapa podemos contar con la ayuda de algún departamento técnico que nos permita realizar un primer filtro y centrar la búsqueda en aquellos proveedores que se perfilen como más adecuados. Es necesario diseñar un cuestionario de petición de información, que entregaremos al proveedor para que nos devuelva debidamente cubierto. Hay aspectos que suelen ser comunes en las peticiones de información de los proveedores. Aunque es una decisión que dependerá de lo crítico del material a comprar, de la empresa, sector industrial, etc., podemos considerar como habituales las siguientes cuestiones: o Calidad del producto y fiabilidad del proveedor: calidad de los productos y características técnicas, servicio postventa, garantía, certificaciones disponibles por la empresa y entidades que las han otorgado (ISO 9001, 14001, GMP,…),


•

•

•

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planes de contingencia para garantizar el suministro en caso de una avería o accidente excepcional, principales clientes o sectores para los que trabajan, etc. o Económicas: precio, descuentos, condiciones del envío, coste del transporte, forma de pago, etc. o Nivel de servicio: plazo de entrega, condiciones del servicio de atención al cliente, paletización, embalajes, etc. Una vez afinada la lista de potenciales proveedores, debemos establecer un primer contacto para explicarles cuáles son nuestras necesidades y preguntarles si tienen capacidad para dar respuesta a ellas y en qué condiciones pueden atenderlas. Les remitiríamos el cuestionario con la solicitud de información. En cuanto a las posibles formas de contactar con el proveedor, mencionamos las siguientes: o Presencial, a través de una visita del proveedor a nuestra empresa. Es un medio muy efectivo para empatizar con el proveedor y sensibilizarlo con nuestras necesidades. Constituye una fuente muy valiosa de información porque la interacción es personal y directa. Es muy importante en estos casos mantener buenas relaciones con los proveedores y en especial una actitud amable y franca. Tiene el gran inconveniente del elevado tiempo que suelen requerir estas reuniones, sobre todo si recibimos a muchos proveedores, ya que generalmente son los primeros interesados en conocernos personalmente o a través de su representante comercial. Es una buena opción, pero no para esta fase incipiente del proceso, sino una vez que el proveedor ha sido seleccionado entre los candidatos definitivos y, a través de la visita presencial, podemos tomar una decisión definitiva. o Contacto telefónico. Al igual que el anterior método, permite acercar posturas más fácilmente, además de ser económico y no estar limitado a un ámbito geográfico más o menos próximo. El inconveniente es que no deja registro de la información intercambiada y suele ser necesario posteriormente intercambiar un email con un sumario de lo acordado. Por ese motivo, es quizás más conveniente dejar el contacto telefónico para una segunda fase, una vez que se ha realizado un primer filtro y la lista de proveedores potenciales se ha reducido. o Contacto vía email. Es, desde nuestro punto de vista, el medio más efectivo, rápido y económico para contactar con un proveedor y presentarle nuestras necesidades. Es versátil porque permite intercambiar todo tipo de información de apoyo (gráfica, audiovisual) que facilite la comprensión de nuestras necesidades. Pero para que este medio sea realmente efectivo, hay que utilizarlo de manera estructurada y siguiendo una serie de pautas: Estructurar la información. La información solicitada al proveedor a través de un email debe estar bien estructurada y responder a nuestras necesidades. Es aconsejable utilizar una misma metodología en el envío de emails (mismo asunto, cabeceras, etc.). Referenciar los mensajes / Sistema de documentación. Es importante diseñar un sistema de codificación de las peticiones de oferta y de la información en general, para facilitar las búsquedas y para que el almacenamiento y consulta posterior de la documentación sea efectiva y rápida. Como hemos dicho en otros apartados, el sistema de documentación en el área de compras es fundamental porque estaremos


interactuando con muchos proveedores a un tiempo, por lo que necesitaremos refrescar información continuamente, y más aún en un proceso de selección. 3.2. Competencia perfecta e imperfecta Por competencia perfecta se entiende aquella situación en la que conviven un gran número de proveedores y de empresas demandantes. Ninguna empresa tiene capacidad para ejercer un control sobre las demás, ni tampoco puede influir sobre el precio de los productos. El peso relativo de cada empresa sobre el volumen total de negocio es muy pequeño y el acceso al mercado de nuevos competidores, o de nuevos productos, se puede realizar sin barreras de entrada. Tampoco existen diferencias significativas entre los productos ofertados por distintos proveedores, por lo que las empresas disponen de alternativas que se pueden considerar homogéneas. El acceso es libre y las empresas desarrollan su actividad económica en base a los precios existentes en el mercado. En una situación como esta, el mercado alcanza por sí solo un punto de equilibro en base a la interacción entre oferta y demanda, y el precio de compra no se encuentra influenciado por la acción individual de ningún comprador ni vendedor. Las empresas aceptan el precio de mercado y este se convierte en una variable exógena frente a la que no pueden ejercer ninguna influencia. Desde el punto de vista económico, se dice que la curva de demanda es perfectamente elástica y que se alcanza el máximo beneficio social, ya que se produce la cantidad que la sociedad demanda, y la búsqueda de ventajas competitivas para las empresas se limita al desarrollo tecnológico y a una mejor eficiencia. Un detalle que conviene aclarar es el hecho de que una situación de competencia perfecta, no significa que no exista rivalidad entre empresas. Lo que quiere decir este término es que el “poder” se encuentra disperso o repartido entre una multitud de agentes económicos, por lo que la capacidad de ejercer influencia resulta menos eficaz. Una situación de competencia perfecta es, evidentemente, un ideal teórico que pocos mercados alcanzan. Por competencia imperfecta se entienda toda situación contraria a la anterior. La empresa sí tiene poder para influir sobre el precio de los productos y sobre las cantidades ofrecidas. Existen barreras de entrada y, por lo tanto, el acceso a los mercados no es libre. El “poder” se concentra en unos pocos agentes económicos que influyen sobre el mercado. Desde un punto de vista técnico, la curva de demanda deja de ser elástica, ya que se encuentra influenciada por la cantidad de producto ofertado. El beneficio social deja de ser óptimo, pues no se ofrece todo lo que la sociedad demanda, sino solo la cantidad que interesa a las empresas que ejercen el control del mercado. En el extremo de este análisis se encuentra el monopolio. El monopolista se asegura de la existencia de un bien para ejercer el control sobre su precio de venta. Al controlar la cantidad del producto que ofrecerá al mercado, se convierte en un oferente de precios. El monopolista no tiene competencia, puesto que existen barreras de entrada para otros productores. Estas barreras de entrada pueden ser legales, tecnológicas o financieras, pero

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constituyen un gran obstáculo para posibles nuevos productores. Por ejemplo, en muchos países, y durante años, existió un solo proveedor de energía eléctrica, de agua o telefonía. El monopolista produce aquella cantidad que maximiza su beneficio, provocando la reducción del excedente del consumidor. Además, desde el punto de vista del suministro, los monopolios traen grandes problemas para el avance tecnológico de los países, puesto que, al tener pleno control en el mercado, no tienen ningún incentivo para mejorar su forma de producción e incorporar tecnología, que es lo que se obtiene a través de la competencia, por lo que la calidad de los productos bajo monopolio es siempre menor. Una situación de competencia imperfecta más común que los monopolios son los oligopolios. Este caso se da cuando un número pequeño de empresas de un mismo sector domina y controla el mercado. Estas empresas pueden producir bienes o servicios similares (productos como el acero, cemento, detergentes o electrodomésticos). En este caso el poder del mercado no se concentra en un solo productor, sino en un puñado de productores. Pero cada uno, al tener una porción significativa del total, ejerce un control importante sobre el mercado, lo que le da poder para intervenir y manipular los precios y las cantidades del producto. En este caso aparecen los mismos problemas y limitaciones que impone el monopolio. 3.3. Criterios de selección de proveedores Una vez que hemos buscado una relación de posibles proveedores y disponemos de información acerca de ellos, debemos iniciar un proceso de selección que nos permita elegir al más adecuado para nuestra empresa, o a un número limitado de ellos, con los que deseemos trabajar. La primera pregunta que podemos plantearnos es: ¿cuántos proveedores queremos incorporar a nuestra estructura de suministro? La opción de decantarnos por seleccionar un único proveedor o varios es una de las decisiones empresariales que más controversia y opiniones ha generado dentro de la gestión de compras. No hay una respuesta única y, en ambos casos, como ocurre casi siempre, hay elementos a favor y argumentos en contra. Los principales argumentos a favor de seleccionar un único proveedor son los siguientes: •

•

•

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La concentración de todo el suministro en una única fuente, con lo cual la presión que podemos ejercer es mayor a la hora de negociar mejores precios, ya que ofrecemos un mayor volumen de compra; La enorme simplificación de los procesos, ya que, al tener un único proveedor y no varios, reducimos el nº de pedidos, el nº de facturas, el nº de controles de calidad en la recepción, el número de auditorías, etc.; Una mayor facilidad para estandarizar el proceso de suministro, ya que todas las entregas seguirán siempre un mismo criterio, es decir: mismo transportista, mismo sistema de paletización, mismo modelo de albarán, mismo modelo de etiquetado, etc.


•

Esto se traduce en una mejora de la eficiencia de los procesos de recepción y almacenamiento; Más fácil implantación de cualquier cambio en el sistema de suministro que queramos introducir.

El principal inconveniente de concentrar el suministro en una única fuente es el mayor riesgo que estamos asumiendo al depender de un único proveedor, en caso de que este sufra un problema de abastecimiento o un accidente grave que le obligue a interrumpir su actividad durante un periodo de tiempo. En cuanto a la opción de decantarnos por múltiples proveedores, los argumentos favorables a disponer de varias fuentes de suministro suelen referirse al hecho de contar con una alternativa en caso de que alguno falle, y así disponer de una mayor seguridad frente a un riesgo de desabastecimiento. El principal argumento en contra de mantener varios proveedores es la menor capacidad que tenemos de negociar mejores precios, al repartir un mismo volumen de compra entre varios suministradores, además de la mayor complejidad de la gestión de los procesos, según hemos detallado arriba. Como vemos, la decisión de elegir uno o varios proveedores tiene argumentos a favor y en contra. En último caso, dependerá de cada empresa, de las características específicas del producto, del suministro y de la información recibida de los proveedores. Por ejemplo, si la calidad exigida solo la aporta un proveedor, o si hay mucha diferencia en precios o en plazos de entrega, la decisión la tendremos más o menos clara. Independientemente de las consideraciones anteriores, lo primero que tenemos que hacer es recopilar la información que hemos recibido de cada proveedor de manera estructurada, para poder hacer una comparativa. Por ejemplo, agrupando la información por conceptos en un formulario, tabla o similar. Los conceptos que se evalúan habitualmente en el proceso de selección de proveedores son los mismos que hemos planteado en el cuestionario de solicitud de información y que detallamos a continuación. •

Precios y condiciones de pago.

La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos por volumen de compra, los costes de transporte (si están incluidos o no en el precio, los incoterms aplicables) y las condiciones de pago. Evidentemente, si nos atenemos solo a este criterio, el proveedor cuyo precio sea más bajo sería el más favorable. Sin embargo, hay que considerar también en resto de criterios que comentaremos a continuación y tomar una decisión que los englobe conjuntamente.

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•

Plazos de entrega

Dentro de los criterios que consideramos en este apartado, quizás el más importante sea el plazo de entrega. Muchas veces, puede ser un criterio decisivo, incluso por encima del precio. Por ejemplo, si el plazo de un componente condiciona la entrega del producto terminado a nuestro cliente, quizás nos interese trabajar con el proveedor que nos ofrezca un menor plazo y nos asegure un margen suficiente para finalizar el trabajo y entregar a tiempo nuestro producto, a pesar de tener que pagar un poco más. Esta decisión, como vemos, dependerá de lo importante que sea para nosotros nuestro cliente, del importe del producto que nos ha comprado o de otras consideraciones específicas de nuestra empresa. Otros criterios que podemos considerar dentro del nivel de servicio son las condiciones de entrega del material (tipo de embalajes, envases, paletización, etc.), la capacidad de respuesta ante una urgencia y el servicio ofrecido hasta la entrega de la mercancía, lo que se conoce habitualmente como seguimiento del pedido. En relación con este último, es evidente que todo proveedor está en condiciones de informar sobre la situación de un pedido, pero pueden existir matices que diferencien a un proveedor de otro. Por ejemplo, si un proveedor dispone de un departamento específico de atención al cliente, o si dispone de un sistema automatizado de seguimiento vía web o a través de mensajes automáticos a un buzón de correo. Este aspecto puede ser importante porque nos puede ahorrar un tiempo importante dedicado a llamadas, envíos de mensajes de confirmación, etc. •

Calidad de los productos.

Los criterios de calidad cobran mayor importancia dependiendo de lo crítico que sea el producto para nuestro proceso productivo. En ocasiones, puede ser necesario solicitar unas muestras al proveedor, que nos permitirán hacer un análisis más preciso de las características técnicas del producto ofertado. Generalmente, los proveedores suelen disponer de catálogos muy completos en los que se ofrece una información perfectamente detallada de las características del producto ofertado. A veces, también pueden ofrecer lotes pequeños para hacer pruebas sin coste para la empresa. Como resumen, la empresa tiene que evaluar lo adecuado del material ofrecido a nuestras especificaciones y, sobre todo, tener claro que la calidad ofertada debe ser la necesaria para nuestro proceso, por lo que no sería correcto valorar más a un proveedor que tiene un producto de mayor calidad que la que realmente se necesita para nuestro proceso, pues no aportará un mayor valor añadido a nuestro producto final. •

Fiabilidad.

La fiabilidad del proveedor es otro criterio de valoración importante, que habrá que medir si no se ha tenido una experiencia previa de suministro, y que debemos considerar en el proceso de selección. La forma habitual de incorporar este concepto es a través de los siguientes criterios:

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o

o

o

o

o

•

Certificaciones de calidad de la empresa y organismos que las han otorgado. Por ejemplo, cumplimiento de normativas ISO 9001, ISO 14001, certificaciones de entidades de clasificación, etc. Hoy en día es prácticamente imposible encontrar una empresa que compita en el mercado sin una certificación de calidad; la mayoría suelen tener, al menos, la ISO 9001. Existen, no obstante, otras certificaciones que otorgan entidades clasificadores (Bureau Veritas, FDA, ABS, DNV, LLoyds…) para un proceso productivo o para la fabricación de un determinado producto, que complementan la imagen de la empresa y nos pueden ofrecer una idea más concreta de la fiabilidad de sus procesos. Auditorias presenciales a las instalaciones del proveedor, en las que por medio de un formulario previamente diseñado por la empresa, se evalúan una serie de parámetros in situ, asignándole al proveedor una puntuación en la que se determinará si es aceptado o rechazado. Es un proceso muy efectivo pero costoso, y no siempre es necesario. La decisión dependerá de lo crítico que sea el producto para nuestra empresa. Históricos de calidad y suministro. Esta información solo sería aplicable a aquellos proveedores con los ya hemos trabajado anteriormente y de los que, por lo tanto, disponemos de datos históricos de calidad, de servicio, plazo de entrega y, en definitiva, de la fiabilidad del suministro. En el caso de disponer de esta información, las empresas suelen otorgarle una gran importancia, ya que no hay mejor indicador de fiabilidad que el haberse enfrentado a una experiencia real y, en general, la tendencia habitual de toda empresa es la de ser reacios al cambio salvo que este esté debidamente justificado, puesto que los cambios conllevan siempre costes adicionales y potenciales riesgos. Principales clientes y proyectos con los que ha trabajado el proveedor. Es un parámetro indicativo de la fiabilidad del proveedor, ya que si no hemos tenido experiencia previa con él, nos ofrece una idea de a qué tipo de empresas ha suministrado y en qué proyectos. Evidentemente, si una empresa es suministradora de una multinacional o una firma importante, se presupone que tiene una capacidad y fiabilidad reconocidas. Además, también nos permitiría contactar con los clientes de ese proveedor y obtener directamente de ellos una segunda opinión. Por último, otra fuente de información útil para evaluar la fiabilidad de un proveedor, puede ser un organigrama de la empresa con el número de empleados y su organización interna, así como un balance financiero o una cuenta de resultados que nos aportará una visión de la calidad de la gestión realizada por el proveedor en los últimos años y de su situación financiera. Posibilidades futuras de evolución.

Las posibilidades futuras de evolución de un proveedor pueden ser interesantes porque nos dan la perspectiva de lo que el proveedor puede llegar a ofrecernos y, en segundo lugar, de sus planes o perspectivas a largo-medio plazo. Desde el primer punto de vista, puede ser importante, por ejemplo, conocer si el proveedor estará en condiciones de suministrarnos, en un plazo de tiempo determinado, no solo nuestra necesidad actual, sino también otro producto o tecnología que actualmente no nos ofrece,

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pero que en un futuro podría incorporar a su proceso y ser interesante para nosotros. Esta posibilidad puede resultar interesante, ya que se trataría de un proveedor que, una vez homologado, tendría un potencial de ampliación y con el que las gestiones ya estarían iniciadas. Si nos ceñimos a un proveedor con un proceso muy concreto y sin planes de desarrollo, estaremos condicionados a trabajar con él exclusivamente en una situación muy concreta y sin margen de maniobra. Desde el segundo punto de vista, el hecho de que un proveedor tenga unas buenas perspectivas de futuro, con planes de crecimiento, inversión, etc., nos da una idea de la gestión y calidad de sus procesos y de su equipo humano. La manera de medir o evaluar este parámetro sería a través de los planes de expansión y desarrollo que el propio proveedor se encargará de comunicarnos. En ocasiones, este tipo de informaciones, como ampliaciones de capital, inversiones, fusiones, etc., suelen tener su repercusión en los medios especializados del sector, disponibles casis siempre a través de internet.

Domicilio

PROV. 1

PROV. 2

Localidad Teléfono DATOS GENERALES DEL PROVEEDOR NIF Email / web Persona de contacto Precio CRITERIOS ECONÓMICOS

Descuentos por volumen compra Forma de pago Condiciones entrega y transporte

NIVEL DE SERVICIO

Plazo de entrega Seguimiento Garantía

CALIDAD DEL PRODUCTO FIABILIDAD OTROS

Especificaciones técnicas del producto Certificaciones de calidad Principales clientes Observaciones

Tabla comparativa de selección de proveedores

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PROV. 3


Para la selección de los proveedores hay que dar una valoración a cada uno de los criterios solicitados y tratar de obtener una puntuación global que represente la calificación que nuestra empresa otorga a cada proveedor. Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa. En cualquier caso, al margen del sistema de puntuación elegido, la elección final debe estar razonada y justificada en base a la información obtenida de los proveedores. Es una buena práctica que no solo participe el departamento de compras en la evaluación de los proveedores, sino también que otro departamento con implicación en el producto suministrado, como producción o calidad, aporten sus opiniones y colaboren en la decisión final. Quizás no sea operativo convocar un equipo de evaluación de proveedores de manera sistemática, pero sí es una buena idea hacerlo en función de criterios como el importe de la compra realizada y lo crítico que resulte el producto para nuestro proceso productivo. Por ejemplo, si las compras no superan un determinado valor, el departamento de compras podría justificar la elección de un proveedor de manera unilateral en base a la información obtenida. Si el importe, por el contrario, superase un determinado valor, fijado en una política de empresa, sería preciso convocar un equipo de evaluación que tomase una decisión sobre el proveedor más conveniente para las necesidades de la empresa. De esta forma, el proceso no queda en manos solamente de una persona y se presenta más abierto, justo y objetivo. En cualquier caso, el responsable de compras tiene una labor principal como coordinador de todo este proceso. Sobra decir que también será el responsable de elaborar un procedimiento escrito donde se definan las acciones del proceso de evaluación y selección, así como de mantener un registro con la información relativa a la evaluación de los proveedores. Esta información es de gran utilidad para la toma de decisiones, tanto actuales como futuras, y debe ser conservada por la empresa, no solo pensando en sucesivos procesos de selección, sino también como cumplimiento de las exigencias de la ISO 9001.

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ESQUEMA PROCESO DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DETERMINAR NECESIDADES DE COMPRA Y ESPECIFICACIONES

PROVEEDORES

BÚSQUEDA Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

PROCESO DE COMPRA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES

3.4. Homologación de proveedores. La homologación consiste en un reconocimiento de la conformidad de un producto, de un proceso o de una empresa en general. La homologación de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios. Por lo tanto, la homologación consiste en un proceso de evaluación similar al descrito anteriormente, salvo en los aspectos económicos. El objetivo es determinar si un proveedor cumple con los requisitos técnicos y de calidad necesarios para ser suministrador de nuestra empresa. Al igual que en el proceso de evaluación anterior, la manera de obtener la información y evaluarlos es a través de los siguientes medios: • • •

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Cuestionario. Auditoría presencial. Históricos.


ESQUEMA PROCESO HOMOLOGACIÓN PROVEEDORES BÚSQUEDA DE PROVEEDORES

DE DE

PROVEEDORES


EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR

CERTIFICACIÓN

En el proceso de homologación de proveedores deben participar representantes de los departamentos de la empresa afectados: el responsable de compras, el responsable de calidad y el responsable del departamento usuario del producto comprado (por ejemplo: producción, si son materias primas o auxiliares; almacén, si es el transporte). El proceso de homologación da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista debe ser difundida a todas las personas de la empresa que intervengan en el proceso de compra de productos o servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que no estén incluidos en la lista. Si se encuentra un proveedor nuevo que puede resultar interesante para la empresa pero que no esté homologado, deberá iniciarse el proceso de homologación antes de realizar la compra, mediante uno de los métodos expuestos arriba: cuestionario o auditoría. El hecho de que un proveedor esté homologado no supone que la empresa esté obligada a comprar sus productos; significa que la empresa puede comprarlos. La selección de los proveedores a los que vamos finalmente a comprar se realiza a través del sistema de evaluación de ofertas, en el que se consideran también los aspectos económicos. A partir del momento en que realicemos la compra, dispondremos de información para evaluar el desempeño del proveedor, y esa información deberá registrarse, ya que recoge la experiencia real de la empresa con ese proveedor, lo cual será de gran utilidad para la toma de decisiones futuras. Incluso para descartar a un proveedor que previamente había sido homologado pero que finalmente no ha cumplido con las exigencias de la empresa, lo cual, sin ser frecuente, puede ocurrir.

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Recordemos que un proveedor no puede permanecer homologado de manera indefinida en el tiempo. Como dice la ISO 9001: Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Es decir, la empresa debe fijar unos criterios que indiquen cuándo hay que volver a homologar a un proveedor, bien a través de otro cuestionario, auditoria, etc. En este punto es muy interesante destacar que un proveedor, por muy homologado que esté, siempre tendrá puntos de mejora que incidan en el desempeño con nuestra empresa. Las reevaluaciones sirven, entre otras cosas, para verificar si aquellos aspectos objeto de mejora, se han solucionado y qué medidas se han puesto en marcha para mejorarlos.

RELACIÓN PROCESO HOMOLOGACIÓN PROVEEDORES Y COMPRA BÚSQUEDA DE PROVEEDORES

DE DE

PROVEEDORES


EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR

LISTA DE PROVEEDORES CERTIFICADOS


PRECIOS Y CONDICIONES ECONÓMICAS

SELECCIÓN MEJOR OFERTA

COMPRA 3.5. Categorización de proveedores. Toda empresa necesita trabajar con proveedores que, de alguna u otra forma, estén homologados. Ahora bien, no todos los proveedores homologados son igual de importantes para una empresa, ya que no todos los productos que nos suministran tienen el mismo

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impacto sobre nuestro producto final. Por lo tanto, se entiende fácilmente que no todos los proveedores deben recibir el mismo tratamiento atendiendo a lo crítico que sea el producto que nos suministran. En términos generales, la consideración de crítico o no crítico va condicionada por el riesgo que para el buen funcionamiento de la empresa supone el suministro o el servicio. Si pone en peligro la calidad del servicio o su continuidad, un suministro o servicio se considera crítico (ejemplos habituales pueden ser: el suministro de reactivos, principios activos farmacéuticos, los servicios de mantenimiento de sistemas informáticos de gestión, los servicios de impresión de facturas…). En caso contrario, se considera no crítico (ejemplos habituales pueden ser: el suministro de material de oficina, los servicios de limpieza de oficinas…). Por otra parte, también debemos considerar el valor de la compra realizada a un determinado proveedor. Puede haber materiales que, sin resultar críticos para nuestro proceso productivo, sean de un elevado valor, lo cual requerirá que les prestemos una atención especial, ya que, aunque el impacto sobre la calidad de nuestro producto no sea decisivo, sí pueden tener influencia en los resultados financieros de la empresa. Si cruzamos estas dos variables, obtenemos un criterio habitualmente utilizado por las empresas para categorizar a sus proveedores. Pasaríamos de un nivel inferior en importancia, en el que un proveedor nos suministra material sin impacto en nuestro proceso y de poco valor (ejemplo habitual puede ser el material de oficina), al extremo opuesto, en el que un proveedor tendría la catalogación de crítico para nuestra empresa por suministrarnos un producto con un elevado impacto en nuestro producto o proceso, y de un elevado valor (un ejemplo podrían ser los principios activos farmacéuticos). Entre ambos extremos tendríamos dos zonas intermedias que, dependiendo de los criterios aplicados por la empresa, podrían considerarse como una sola, quedando por lo tanto categorizados los proveedores en tres grandes grupos: Proveedores tipo A, B y C. Generalmente, suele existir una relación directa entre categorización y grado de dificultad para encontrar un proveedor alternativo. Los proveedores tipo A suelen ser más difíciles de sustituir que los tipo C, y las empresas también suelen ser más reacias a sustituirlos, salvo que existan razones muy justificadas, por el elevado riesgo y coste de homologación que conlleva incorporar uno nuevo. Por contra, los proveedores tipo A, son aquellos en los que resulta más conveniente disponer de una alternativa de suministro.

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+ VALOR

- CRÍTICO

+ CRÍTICO

- VALOR Resumiendo, podemos decir que la empresa debe clasificar a sus proveedores según la importancia que tengan para su proceso productivo. Dicha importancia se suele medir en función del impacto que tenga el producto suministrado y del valor de dicho producto. La clasificación de los proveedores es una herramienta muy útil para la empresa porque permite saber en qué proveedores debe concentrar sus recursos y justificar el diferente tratamiento a aplicar a cada uno de ellos. El proceso de homologación, en consecuencia, no puede ser el mismo para un proveedor tipo A que para uno tipo C. Por ejemplo, la información, o el cuestionario, solicitado a un proveedor de material de oficina podrían consistir simplemente en una petición formal de sus datos fiscales y un catálogo de productos. Con esos datos, la empresa podría tener información suficiente al no tratarse de un material crítico. La empresa debe saber manejar estos aspectos con inteligencia para optimizar sus recursos y gestionar con eficacia y seguridad su estructura de proveedores. 3.6. Registro de proveedores: el fichero de proveedores. Como habíamos dicho en anteriores apartados, el proceso de evaluación y homologación de proveedores tiene como objetivos: • •

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La elaboración de una lista de proveedores homologados. La categorización de cada proveedor en función de una clasificación que permita diferenciarlos entre críticos y no críticos, o tipo A, B y C, según prefiera la empresa.


Una vez homologado el proveedor, es necesario hacer un seguimiento para asegurar que las expectativas iniciales se mantienen en el tiempo. De esta manera, deberá efectuarse una evaluación continuada del desempeño del proveedor para asegurarse de que cumple los requisitos establecidos o para detectar posibles derivas y definir las acciones preventivas o de mejora que procedan. Esta información deberá quedar recogida en un fichero de proveedores, que debe contener: • • • • • •

•

Los datos básicos del proveedor (nombre, actividad, contactos) El producto suministrado La clasificación asignada a dicho proveedor Criterios para dicha clasificación (auditoria, cuestionario, etc.) La fecha de la siguiente reevaluación Registro de desempeño del proveedor durante un periodo de tiempo, donde se indicarán los resultados obtenidos por el proveedor tras evaluar los parámetros de desempeño representativos de los criterios de evaluación fijados por la empresa (nº entregas sin incidencias, nº total de entregas, ratios, entregas en fecha, nº de urgencias atendidas, flexibilidad, etc.) Puntuación global (apto, no apto, numérica, etc.) que indique si el proveedor sigue estando homologado o las acciones a desarrollar para mantener su homologación.

Es evidente que la situación de un proveedor es cambiante a lo largo del tiempo y su clasificación, por lo tanto, también puede cambiar. El fichero con la evolución del desempeño de los proveedores deberá ser compartido con el propio proveedor periódicamente para establecer acciones de mejora. Es conveniente que figure la evolución que ha tenido el proveedor respecto a los anteriores periodos. El registro de proveedores debe estar a disposición de todo el personal que tenga implicación en el proceso de compras y serán los responsables de su elaboración, al menos, el departamento de compras y el de calidad. Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue: 1. Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad. 2. Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus suministros, su fiabilidad, flexibilidad y precios. Por último, aclarar que todo proveedor al que le hayamos realizado una compra es, por definición, un proveedor homologado, ya que le habremos comprado un bien o servicio que cumple los requerimientos de nuestra empresa. En ocasiones, sin embargo, las empresas se refieren a homologados solo como a aquellos proveedores que son críticos para su proceso, y que suelen reducirse a unos pocos del total. Con estos proveedores la empresa realiza acciones específicas que no considera necesarias hacer con el resto, como por ejemplo, auditorías presenciales. Por lo tanto, lo normal es definir políticas de evaluación y

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seguimiento de proveedores diferentes en función del impacto o la importancia que se le asigne a cada proveedor.

EL FICHERO DEL PROVEEDOR


PROVEEDORES

ORDEN DE COMPRA

SELECCIÓN PROVEEDOR

ENTREGA DEL BIEN O SERVICIO

EVALUACIÓN

FICHERO PROVEEDORES

3.7. Sistemas de aseguramiento de calidad de proveedores. El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para garantizar que un producto o servicio satisface los requerimientos de calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes. Un sistema de aseguramiento de la calidad de proveedores debe garantizar que el suministro que recibe la empresa de sus proveedores cumple todos los requisitos necesarios para ser incorporado al sistema productivo de la empresa. Esta garantía tiene que ser permanente, es decir, tiene que cumplirse en cualquier momento. Por lo tanto, un sistema de aseguramiento de la calidad no será efectivo si se limita a definir unas acciones concretas en un momento dado y no se preocupa de establecer una metodología que permita asegurar que la calidad del suministro está garantizada a lo largo del tiempo (como especifica, por ejemplo, la ISO 9001). Esto significa vigilar que, a lo largo de todo el proceso de suministro, se cumplan los requerimientos y las especificaciones de la empresa. Un sistema de aseguramiento de calidad de proveedores debe contener los siguientes procedimientos y documentos, que deben reflejar todas las acciones planificadas y sistemáticas que garantizan el cumplimiento del proveedor con los requisitos de la empresa:

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Procedimiento de búsqueda, evaluación y selección de proveedores, que incluya los cuestionarios de petición de información, formato de auditorías y todos los documentos relevantes del proceso de selección. Procedimiento de clasificación y homologación de proveedores. Procedimiento de manejo y aceptación de especificaciones técnicas y requerimientos entre empresa y proveedor. Procedimiento de seguimiento y evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor, con el consiguiente registro de dicha evaluación en el fichero de proveedores. Sistema documental en el que se reflejen los procedimientos anteriores, con sus fechas de revisión y personal responsable. Por último, mencionar que cuando esta metodología se hace efectiva, con aquellos proveedores que mejor puntuación hayan obtenido en el proceso de evaluación, la empresa puede realizar acuerdos de calidad concertada para el aseguramiento de la calidad. Estos acuerdos suponen para la empresa un menor coste en los controles de recepción, ya que permiten disminuir progresivamente dichos controles mediante la confianza en el sistema de calidad de dichos proveedores. 3.8. Técnicas de negociación con proveedores. Negociar es una forma de conseguir lo que se requiere de otras empresas o personas, utilizando para ello la comunicación como herramienta para llegar a un acuerdo. La mejor negociación, sin lugar a dudas, es la que favorece a ambas partes. Cuando un proveedor fuerza hasta límites insostenibles para optar a un suministro, debemos tener claro que dicha situación no podrá sostenerse en el tiempo, por lo que dicho proveedor difícilmente será un aliado a medio plazo para la entrega. La elección de proveedores es un aspecto fundamental para el futuro de la empresa, pero una buena elección conlleva también una buena negociación. Muchas veces, la negociación puede suponer simplemente un intercambio ordenado de información entre empresa y proveedor. Si la información intercambiada satisface los intereses de ambas partes, la negociación puede cerrarse de manera inmediata y el proceso será óptimo, pues habremos alcanzado un acuerdo con un consumo mínimo de recursos. En otras ocasiones, sin embargo, es necesario prolongar el proceso de negociación porque las posturas están alejadas, bien porque la información intercambiada ha sido escasa y genera lagunas, bien porque, sin ser escasa, hay dudas que es necesario aclarar o bien porque, aun estando todo claro, queremos influir sobre el proveedor (o el proveedor sobre nosotros) para modificar algunos de los puntos de la negociación inicial (por ejemplo, solicitando un descuento del 5% sobre los precios iniciales).

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Los conceptos o elementos clave de la negociación son los siguientes: • • • • •

Sujetos. Son el negociante y el negociador, personas entre las cuales se establece una comunicación y un intercambio de información. Objeto de la negociación. Es el bien o servicio que origina el motivo de la negociación. Influencia. Es la capacidad de cada uno de los sujetos de influir con sus argumentos sobre el otro. Respuesta. Es la capacidad de cada uno de los sujetos de contrarrestar o responder a los argumentos del otro. Acuerdo. Es el punto de encuentro final que da por terminada la negociación.

NEGOCIACIÓN. CONCEPTOS CLAVE SUJETOS NEGOCIACIÓN NEGOCIANTE

NEGOCIADOR OBJETO NEGOCIACIÓN

INFLUENCIA

CAPACIDAD RESPUESTA

ACUERDO

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3.8.1. Resolución de conflictos y litigios con proveedores: posibilidades de actuación. Los conflictos entre empresas van a estar siempre presentes en el desarrollo de cualquier actividad económica. Pueden darse entre empresas y proveedores, con nuestros clientes o entre departamentos y filiales de una misma empresa. Son inherentes a la condición humana y se producen por la diferencia de caracteres, de opiniones y de circunstancias que rodean a las personas. Es una realidad que debemos aceptar desde el momento en que las personas interactúan; ahora bien, podemos actuar internamente para controlar su crecimiento y expansión. Es evidente que los conflictos nunca son deseables; no solo porque suponen una clara improductividad para la empresa, sino porque, en ocasiones, las secuelas que dejan pueden ser más perniciosas para el futuro que el propio conflicto en sí en el presente (relaciones personales que quedan dañadas y que siempre son difíciles de reponer). La mejor decisión siempre será prevenirlos y, para ello, aunque no existen fórmulas definitivas, se pueden tomar algunas medidas por parte de la empresa. Una de ellas es elaborar un código ético que defina los valores de comportamiento que desea cumplir la empresa, estableciendo como objetivo principal el respeto por los demás y la tolerancia hacia las personas. Un código ético de ese estilo marcará unas pautas básicas que los empleados deberán conocer y será un punto de referencia al que poder acudir en el caso de que surjan conflictos, no solo internos, sino también con proveedores y clientes. Otra recomendación se basa en fortalecer y revisar nuestro sistema de calidad para que la documentación y los procedimientos de trabajo (tanto internos como con proveedores y clientes) sean claros, precisos y concretos, lo cual ayudará a que los roles y las responsabilidades de los empleados estén perfectamente definidas, eliminando ambigüedades y zonas de interferencia. Un procedimiento claro será un buen punto de partida para intentar solucionar un conflicto, ya que si nuestros empleados se han ceñido a él y han dejado evidencia de ello, tendremos un primer paso avanzado a la hora de entablar una conversación con nuestro proveedor. En cuanto a los conflictos con proveedores, los más frecuentes suelen tener su origen en discrepancias sobre alguno de los siguientes temas: o

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La calidad del producto entregado es uno de los motivos más habituales de discrepancia entre empresa y proveedor. Cuando la empresa rechaza el producto obliga al proveedor a su recogida y reposición, lo cual supone un coste añadido que intentará defender. Nuevamente, reiteramos nuestra insistencia en disponer de procedimientos robustos: si la especificación es clara y el proceso de comunicación, entrega y aceptación de especificaciones ha sido correcto y tenemos evidencia de ello (a través de emails, documentos de aceptación de condiciones, etc.), el proveedor poco podrá alegar ante un rechazo por parte de nuestra empresa.


o

o

Estaremos limitando el crecimiento del conflicto con argumentos objetivos y medibles por ambas partes. El incumplimiento de plazos de entrega es otra de las grandes causas de conflictos entre empresa y proveedor. De nuevo, disponer de una documentación correcta y bien cumplimentada (orden de compra y especificaciones) ayudará a solucionar el conflicto y nos dará argumentos para reclamar daños y penalizaciones por incumplimiento en las entregas. Los retrasos en el pago son los conflictos menos frecuentes si la relación con un proveedor es estable, pero también son los más graves y de más difícil solución, pues afectan directamente a la tesorería del proveedor.

Si finalmente surge un conflicto con un proveedor, independientemente de la causa que lo provoque, las posibles vías de actuación serían: 1. Resolverlo por la vía amistosa es lo más eficaz y efectivo, a través de un diálogo que desemboque en acuerdo mutuo. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: • Elaborar un informe de investigación que busque las posibles causas que han originado el conflicto. • Proponer unas acciones correctoras para evitar que se repitan en el futuro. • Abordar el conflicto con naturalidad y, sobre todo, con franqueza, tratando siempre de buscar soluciones. 2. Resolverlo a través de un arbitraje o mediación entre empresa y proveedor. Es una vía legal perfectamente definida que se detallará en el apartado 3.12. 3. Resolver el litigio por la vía judicial. Es la última alternativa que debemos considerar, ya que implica: • Mayores costes de tramitación. • Mayor tiempo para su resolución. • Las relaciones con el proveedor quedan muy deterioradas, a veces incluso más allá del terreno profesional, y en la mayor parte de las ocasiones debemos valorar que durante un periodo muy largo de tiempo, no podremos contar con sus servicios como suministrador de nuestra empresa.

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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS CON PROVEEDORES

COSTE

MEDIDAS PREVENTIVAS

VÍA JUDICIAL

ARBITRAJE MEDIACIÓN

VÍA AMISTOSA

INICIO CONFLICTO

TIEMPO

3.8.2. Cualidades del negociador: comunicación, persuasión y habilidades. Negociar es interactuar con otra persona, a través de una comunicación, para persuadirla y conseguir unos objetivos. Persuasión no significa hacer creer a una persona algo que no es cierto – lo que sería engañar – sino hacerle comprender los beneficios que puede obtener por llegar a un determinado acuerdo. La negociación es una situación a la que nos enfrentaremos generalmente en solitario, sin más herramientas que nuestras propias cualidades y capacidades personales. Aunque las características de un negociador se asocian comúnmente a cualidades que parecen innatas de las personas, también es cierto que se pueden aprender y mejorar con experiencia y dedicación. En realidad, no estamos diciendo nada diferente a lo que podemos decir de cualquier otra profesión. Un médico, abogado o ingeniero pueden tener cualidades innatas que les hagan destacar en su profesión, pero es evidente que sin un proceso de formación y estudio, nunca lograrían llegar a ejercer como tales. Entre las principales cualidades que todo responsable de compras, o ejecutivo, debe tener para ser un buen negociador, podemos enumerar las siguientes: •

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Valores. Ser respetuoso y honesto. Es la condición indispensable para poder interactuar con otra persona. De nada sirven el resto de cualidades si no respetamos la opinión de nuestro interlocutor y, mucho menos, si no somos honestos con él,


•

•

•

•

•

cayendo en engaños que solo nos llevarán a dañar nuestra propia imagen y la de nuestra empresa. Tener la mejor formación y conocimientos posibles sobre el asunto a tratar. Conocer en profundidad la materia a tratar es la mejor manera de sentirse seguro, ya que tendremos la certeza de manejar todos los aspectos de la negociación y nos ayudará a estar más relajados y convencidos de las decisiones que tomemos. La otra parte percibirá una gran profesionalidad y conseguiremos que nuestras opiniones sean tenidas en consideración. Es siempre mucho mejor abordar una negociación reconociendo un desconocimiento en ciertas materias que arriesgarse a equivocarnos y transmitir inseguridad, ya que esto generará desconfianza hacia nosotros y pérdida de credibilidad. Saber escuchar y observar. Es muy importante saber escuchar a la otra parte, para comprender bien cuáles son sus intereses y objetivos, e incluso para deducir hasta dónde está dispuesto a llegar. Escuchar con atención a nuestro interlocutor es también un síntoma de respeto hacia él que hará que se sienta comprendido, evitando una postura defensiva por su parte. Paciente. Para saber escuchar y observar, hay que tener paciencia. No debemos nunca interrumpir a nuestro interlocutor ni tener ansiedad por llegar a un acuerdo. Siempre habrá que esperar a que finalice su argumentación, para disponer de una información completa antes de emitir nuestra respuesta u opinión. Si nos adelantamos, estaremos respondiendo sin conocer toda la información que posiblemente el interlocutor estaba en condiciones de ofrecer y, es más; le facilitaremos datos que quizás podrían condicionar aquello que inicialmente tenía previsto decir. Profesionalidad y buena preparación de la negociación. Es importante ser cuidadoso con los detalles y evitar la improvisación. Preparar un esquema de los puntos clave de la negociación facilita la posterior comunicación y ayudará a responder con rapidez y buenos razonamientos a las argumentaciones de la otra parte. Es bueno llevar un esquema y una libreta donde tomar notas a la reunión. Imaginación y creatividad. Debemos siempre tener claros los límites hasta los que podemos llegar en una negociación, pero también debemos dejar volar nuestra imaginación para buscar soluciones originales y creativas a problemas surgidos de una negociación. A veces, las famosas “líneas rojas” de una negociación nos bloquean mucho antes de llegar a ellas y evitan la posibilidad de que afloren sinergias o puntos en común que pueden favorecer a ambas partes. Si nos centramos exclusivamente en observar nuestro problema, posiblemente perdamos la oportunidad de considerar otras alternativas no visibles desde nuestro punto de partida inicial.

Todo este conjunto de características potencian, en definitiva, la capacidad de comunicar y de persuadir. No se trata exclusivamente de cualidades innatas, sino de aspectos que se pueden aprender y mejorar y que deben ser sumados, lógicamente, a la propia personalidad del negociador.

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CUALIDADES DEL NEGOCIADOR RESPETO Y HONESTIDAD FORMACIÓN Y CONOCIMIENTCOS ESCUCHAR Y OBSERVAR PACIENCIA PROFESIONALIDAD IMAGINACIÓN

COMUNICACIÓN

PERSUASIÓN

BUEN NEGOCIADOR

3.8.3. Estilos/Formas de negociación. Los estilos de negociación son las formas de establecer los requerimientos y argumentos que los participantes tienen en el proceso de negociación. Están directamente relacionados con la manera en la que nos comunicamos con los demás y muchas veces son innatos a la personalidad de los individuos y difícilmente modificables. El que conoce ante qué situación se encuentra puede anticipar los puntos débiles y fuertes de su interlocutor y establecer las técnicas más adecuadas para cada circunstancia. El perfil de un buen negociador debe identificarse, por lo tanto, con una persona capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones cambiantes por las que transcurre cualquier proceso de negociación. Para ello, es necesario interpretar correctamente cada momento y elegir el estilo más adecuado a cada circunstancia. Saber identificar la forma de negociar requiere reconocer el estilo que mejor puede adaptarse al desarrollo que está tomando una conversación. Evidentemente, no es un proceso fácil y, en el transcurso de una negociación, esta puede evolucionar y desarrollarse de diferentes formas. Algunos de los estilos que pueden identificarse en una negociación son los siguientes:

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•

•

•

•

Estratégico. Es un estilo que se caracteriza porque el interlocutor prioriza la generación de propuestas que generalmente implican la necesidad de tomar una decisión de alto nivel para que se puedan llevar a cabo. Suelen manifestarse con predisposición a escuchar opiniones y también ofrecen varias alternativas de solución frente a un mismo problema. Sus argumentaciones suelen apoyarse en el carácter estratégico de las propuestas planteadas. Tratan de situar la negociación en un nivel de rango superior. Diplomático. Se caracteriza porque la manera de negociar es cuidada en las formas y busca alcanzar un alto grado de elocuencia en el discurso con el que envolver la conversación. La presentación es importante y la negociación suele estar acompañada de múltiples argumentaciones que giran alrededor de la postura que se pretende defender, y que en ocasiones pueden llegar a desviarnos del punto principal de la negociación. Incisivo. El punto de vista se expresa con claridad y de manera muy directa, sin distanciarse del objetivo ni dar concesiones a que surjan otros puntos de vista complementarios. Son posturas agresivas, fácilmente reconocibles, en las que el interlocutor pretende alcanzar una decisión de manera rápida, manifestando claramente su disconformidad ante cualquier argumentación contraria a su planteamiento inicial, que considera casi como la única solución viable. Suelen mostrarse muy pragmáticos en sus análisis y en su modo de actuación, prefiriendo abandonar y no dedicar más tiempo a una negociación si no perciben claramente que pueden alcanzar sus objetivos. Defensivos. Mantienen posturas firmes e inflexibles, sin hacer grandes concesiones durante el transcurso de la negociación. Se manifiestan con neutralidad frente a los intereses de la otra parte. Defienden un planteamiento inicial con paciencia, sin mostrar inquietud por llegar a un acuerdo y sin asumir riesgos ni mostrar predisposición a realizar concesiones a corto plazo.

3.8.4. Tipos de negociación. El tipo de negociación depende del entorno y del ámbito en el que se desarrollen las relaciones comerciales. Las negociaciones pueden ser personales, comerciales, empresariales, locales, nacionales, internacionales, formales e informales. Sin embargo, dentro de cada una de estas clasificaciones, las negociaciones pueden dividirse, a su vez, en dos grandes grupos que son los más ampliamente reconocidos y en los que generalmente se maneja una empresa u organización: la negociación competitiva y la negociación colaborativa. •

Competitiva.

Es un tipo de negociación en la que lo que prima es la orientación a conseguir un objetivo a expensas de los intereses de la otra parte. Las relaciones personales, en estos casos, interesan poco, ya que por encima de todo prima la obtención de un resultado para nuestra empresa, al margen del proveedor.

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La primera pregunta que nos podemos plantear es cuándo y por qué debemos utilizar este tipo de negociación ya que, como todo, es un posicionamiento que tiene sus pros y contras. Podemos decir que este tipo de negociación se recomienda utilizar en las siguientes situaciones: •

•

•

•

•

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Cuando no se dispone de tiempo y hay que tomar una decisión critica para nuestra organización sin posibilidad de encontrar más alternativas. En esos casos, la posibilidad de llegar a un consenso se reduce, ya que nuestro margen de actuación es reducido o nulo. Ejemplos de estas situaciones pueden darse cuando se necesita con urgencia adelantar la entrega de un material para nuestro proceso productivo y no pueden producirse retrasos. En ese caso, hay que mantener con firmeza la posición de la empresa y convencer al proveedor de lo necesario que resulta su esfuerzo para conseguir la entrega en la fecha necesaria. Es evidente que debemos manejar razones de peso para solicitar al proveedor un adelanto inesperado que posiblemente le obligue a incurrir en costes extraordinarios. En cuestiones importantes para la empresa y específicas. Por ejemplo, en una negociación de precios, podemos exigir a nuestro proveedor una rebaja puntual de las tarifas explicándole la importancia que tiene dicho coste para conseguir un proyecto concreto al que queremos optar. En situaciones en las que disponemos de argumentos muy contundentes que avalan nuestra decisión. Por ejemplo, presentándole al proveedor otras ofertas que mejorarían la suya, lo cual vendría a probar que los precios ofertados por él se situarían fuera de un mercado objetivo y reforzarían la firmeza de nuestra posición. Como mecanismo de defensa de los intereses de nuestra empresa frente a otras personas que puedan aprovecharse de utilizar otros tipos de negociación más colaborativos o que no nos susciten demasiada confianza. Cuando detectamos que nuestro interlocutor no desea ceder en su posicionamiento, sino de tratar de influirnos para imponer sus condiciones, o detectamos que sus argumentos son poco fiables o entra en contradicciones, debemos ser firmes por encima de todo en la defensa de nuestros intereses si la oferta presentada no tiene ventajas evidentes para nosotros, y fijar unas reglas muy claras para que, en el caso de llegar a acuerdos, estos sean suficientemente seguros para evitar asumir riesgos incontrolados. Por supuesto, si detectamos un riesgo que no podemos controlar, debemos ser firmes en la decisión de no querer negociar. Cuando la relación con el proveedor no se prevé a largo plazo y no se considere necesario fidelizar o estrechar lazos, podemos arriesgarnos a ser más firmes en nuestra posición.


TIPO DE NEGOCIACIÓN COMPETITIVA

POSICIONAMIENTO

PARTE 1

PARTE 2

TIEMPO

Colaborativa o cooperativa.

•

En la negociación colaborativa se procura alcanzar un bienestar y el beneficio para ambas partes. Se basa en la intención de comprender la manera de pensar de la otra parte y no solo centrarse en la nuestra, buscando soluciones que se consideren justas en el sentido que beneficie a ambos. El diálogo es una pieza fundamental de este tipo de negociación, al contrario que en la competitiva, en la que prima el monólogo de una parte sobre la otra. Las circunstancias en las que conviene adoptar esta actitud son las siguientes: •

• •

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Cuando ambas partes negociadoras, como resultado de la negociación, obtengan beneficios comunes, es decir, que los beneficios de una parte redundarán de algún modo también en la otra. Por ejemplo, un caso habitual es cuando una empresa presenta una oferta por un suministro importante y negocia con su proveedor unas condiciones que le permitan participar en la puja en una mejor situación. El proveedor, a cambio, sabe que en el caso de que la empresa gane el concurso, se verá beneficiado al convertirse en su suministrador. Cuando nos interesa mantener buenas relaciones con la otra parte teniendo en cuenta el futuro potencial del proveedor. Cuando el acuerdo de la negociación sea por un periodo largo de tiempo, interesa crear un clima de colaboración porque la relación con el proveedor se prevé duradera. No hay urgencia por llegar a un acuerdo y puesto que este tiene que ser duradero, es siempre recomendable generar un clima de confianza mutua


buscando sinergias y zonas comunes en las que apoyarnos durante ese largo trayecto.

TIPO DE NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

POSICIONAMIENTO

PARTE 1

PARTE 2

TIEMPO

3.8.5. Preparación de la negociación: Estrategias y tácticas. Negociar no siempre es fácil y tampoco resulta sencillo conseguir las mejores condiciones para nuestra empresa: mejores precios, condiciones de pago, exclusividades, etc. Los interlocutores, o sujetos de la negociación, en su condición de personas, están sujetos de manera inherente a su propia personalidad y a la manera particular en la que se expresan y se comunican con los demás. Por otra parte, cuando iniciamos una negociación, tenemos que tener en cuenta que estamos defendiendo los intereses de nuestra empresa y nos convertimos en la imagen de la misma; por lo tanto, la negociación conlleva una responsabilidad de representación que nos obligará a prepararla adecuadamente. Algunas de las estrategias y consejos para afrontar una negociación son los siguientes: •

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Estar informado: antes de comenzar una negociación debemos informarnos siempre de los diferentes proveedores que hay, los tipos de productos que ofertan, precios, servicios que facilitan a los clientes, etc.


Debemos tener claros los objetivos que queremos alcanzar, cuantificarlos antes de sentarnos a negociar y determinar qué queremos, por qué lo queremos y qué podemos asumir. Preparar una presentación de nuestra empresa y nuestros proyectos. Es muy importante que el proveedor conozca nuestra empresa y nuestros proyectos, así como los sectores para los que trabajamos y nuestro potencial futuro. Siempre hay que contar la verdad, aunque esto no significa que tengamos que contar todos los detalles, solo aquellos que no comprometan nuestro negocio pero que ofrezcan una visión amplia y lo más atractiva posible de nuestra empresa. Un proveedor puede sentirse atraído por suministrarnos, no solo por nuestro volumen de compra, sino por el prestigio que puede suponer para él trabajar para una empresa con reconocimiento o buenos resultados. No hay ningún inconveniente en nombrar a la competencia o reconocer que hemos contactado con otros proveedores. Es más, el hecho de mencionar a otros proveedores indica que sabemos y tenemos claro lo que queremos, lo cual le hará entender mejor al proveedor que nuestra intención de compra es clara y debe esforzarse por ofrecernos lo mejor. Podemos mencionar aspectos de otros proveedores que nos hayan parecido más favorables, siempre con la debida reserva de no facilitar datos confidenciales, pero sí aspectos generales que permitan al proveedor mejorar su oferta y fortalecer sus debilidades. No se trata de amenazar al proveedor, ya que este debe ser siempre nuestro aliado, pero sí debemos ser claros con él y no debemos tener inconveniente en preguntar directamente por incentivos que mejoren las ofertas que ya hemos recibido. Comenzar por los aspectos donde más fácilmente se pueda llegar a un acuerdo facilita la comunicación y la fluidez de la negociación y predispone al proveedor más favorablemente a alcanzar nuestros objetivos. Generalmente suelen ser los aspectos técnicos del producto donde más fácilmente encontremos un primer acuerdo con el proveedor. Si este advierte que ha avanzado un primer paso, su disposición a ceder en los puntos críticos será mayor, pues verá más cerca la posibilidad de vender y su resistencia se atenuará, con lo que estaremos mejor situados para negociar con él un precio o plazo de entrega más acorde con nuestras necesidades. No debemos precipitarnos ni tomar una decisión apresurada. Es siempre mucho mejor pensar y tomarse el tiempo necesario, que aceptar apresuradamente una propuesta y tener que desdecirnos después. Por supuesto, si tenemos claro que algo no nos interesa, debemos decirlo con franqueza y seguir buscando. Una vez que encontramos un acuerdo satisfactorio, debemos dejar registradas todas las condiciones por escrito, antes de formalizar un contrato. Es conveniente que después de la negociación intercambiemos un sencillo email, a modo de resumen o acta de la reunión, con los acuerdos alcanzados, como constatación de que nos hemos reunido tal día y a tal hora, llegando a las siguientes conclusiones y quedando pendientes las siguientes tareas. Esto también será una manera de justificar el trabajo realizado frente a nuestros superiores y de mantener un registro histórico que quizás en el futuro pueda resultar de interés consultar.

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3.8.6. Etapas del proceso de negociación. Como hemos visto, hay muchos factores que intervienen en una negociación, y cada proceso negociador es diferente. Independientemente del tipo de negociación en el que nos encontremos y de la actitud que decidamos adoptar, tenemos que tener presente que la negociación avanza en diferentes fases. En general, podemos distinguir cuatro grandes etapas en todo proceso negociador: inicio, conocimiento, argumentaciones y objeciones, y cierre. En los puntos siguientes las vemos con más detalle. 1) Inicio Es el momento en el que ambas partes entran en contacto y se suele aprovechar este primer acercamiento para realizar una breve presentación y conocer en detalle los sectores de actividad en los que trabajan ambas empresas, quiénes son sus principales clientes y, en definitiva, ofrecer una imagen general de la situación y de las características más importantes de ambas partes. Suele ser habitual utilizar presentaciones estándar de apoyo a las explicaciones, algunas disponibles en la propia página web corporativa, o específicamente preparadas para la ocasión en otros soportes informáticos (como por ejemplo PowerPoint). La información intercambiada es general, no específica del producto objeto de la negociación. Es una etapa cuyo objetivo fundamental es ofrecer una sensación de marca y generar un clima favorable a la negociación, tras el primer contacto visual con la persona que va a ser el interlocutor de nuestras negociaciones. 2) Conocimiento Tras una presentación de carácter general, en la segunda etapa se avanza un paso más profundizando en los aspectos concretos que rodean al producto objeto de la negociación. No se dan todavía cifras y datos concretos de la oferta. Frases más o menos contundentes, conciliadoras o ambiguas pueden ser las primeras señales del enfoque que quiere tomar el proveedor y deben ser correctamente interpretadas. El proveedor suele centrarse en los aspectos más importantes que tienen impacto sobre el producto que va a ofertar y su posicionamiento es una primera nota de atención que nos facilitará pistas sobre los aspectos a tener en consideración posteriormente, cuando nos adentremos en la fase de argumentación y objeciones. Suele realizar un preámbulo justificativo de la oferta que va a presentar, haciendo énfasis en aquellos puntos que explicarán el porqué de su propuesta posterior. Por ejemplo, si el proveedor menciona la importancia del coste del transporte o de la influencia del precio de la energía en su proceso de fabricación, tratará de adelantarnos información sobre ambos sectores que le sirva de apoyo en su propuesta posterior. Podemos resumir diciendo que en esta etapa la información aportada está encaminada a ofrecer un conocimiento detallado de los aspectos que giran alrededor del producto e influyen de manera decisiva sobre la oferta.

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3) Argumentación y objeciones. Puede considerarse la esencia de la negociación, pues en esta etapa es donde se desciende a un mayor grado de detalle y se exponen propuestas concretas por ambas partes. El proveedor realizará una propuesta concreta, con cifras y fechas, y en base a ella se entablarán las discusiones y objeciones que consideremos. Posiblemente el proveedor, al inicio, no presente propuestas demasiado arriesgadas, dejando algo de margen de actuación, por lo que podemos considerar la opción de mejorar su oferta, siempre, por supuesto, con argumentaciones que justifiquen nuestra petición. Podemos realizar concesiones, pero siempre teniendo muy presente que debemos obtener a cambio algún beneficio y el proveedor debe tenerlo claro. Al cabo de unos cuantos ajustes las partes habrán renunciado a algunos de sus intereses para obtener lo que desean. 4) Cierre. Una vez efectuados todos los intercambios de argumentaciones y objeciones, y teniendo siempre muy claro que hemos obtenido un beneficio de la negociación, debe hacerse un resumen de todos los acuerdos y concesiones hechos por ambas partes, y proceder a firmar el acuerdo alcanzado. En el caso de que no hayamos conseguido los objetivos propuestos y no veamos un claro beneficio de la negociación, debemos cerrar la reunión sin haber llegado a ningún compromiso y explicando los motivos por los que las propuestas del proveedor no han sido adecuadas para nuestra empresa. El proveedor podrá reconsiderar su oferta en otro momento o desistir. Para concluir, hay que recordar que el objetivo de toda negociación no es solo llegar a un acuerdo, sino construir el mejor y más beneficioso de los acuerdos posibles.

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ETAPAS NEGOCIACIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

CIERRE

ARGUMENTACIÓN Y OBJECIONES

CONOCIMIENTO

PRESENTACIÓN

TIEMPO

3.8.7. Actitud y comportamiento en la negociación. Antes de iniciar un proceso de negociación, debemos tener claras las circunstancias que permiten que este se produzca y las situaciones que nos vamos a encontrar: •

•

Existen intereses comunes. Es evidente que si no existiesen intereses comunes entre comprador y proveedor difícilmente se llegaría a iniciar un proceso de negociación. Uno quiere vender y la empresa comprar. Ambos quieren obtener beneficio de la negociación y, si este no se produjera para ambas partes, el acuerdo no se alcanzaría. Se plantean puntos de vista diferentes. En toda negociación con proveedores, aunque existe un interés común por ambas partes (uno quiere comprar y el otro vender), siempre van a existir puntos de vista diferentes para alcanzar dicho objetivo. La manera en la que el proveedor desea llegar a un acuerdo no va a coincidir con la forma en la que nos interesa a nosotros.

Una de las partes tiene más poder que la otra, pero este no es absoluto. Suele ser una premisa a nuestro favor, es decir, a favor del comprador, salvo en situaciones muy especiales en las que el proveedor tiene una exclusividad sobre un producto que necesitamos y no podemos sustituir por otro. Debemos conocer en qué posición nos encontramos antes de negociar; si es un mercado muy exclusivo o si las posibilidades de encontrar alternativas son

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reales y accesibles para nuestra empresa, y cuáles son los límites en el caso de tener una posición dominante. Los desacuerdos traen más pérdidas que ganancias. Toda negociación que no llegue a un acuerdo trae consigo la pérdida del tiempo y de los recursos dedicados a ella. Por lo tanto, debemos valorar la complejidad de la negociación que nos vamos a encontrar y sopesar correctamente la decisión de no llegar a un acuerdo y tener que partir nuevamente de cero. Por lo tanto, antes de iniciar una gestión negociadora, debemos tener en cuenta los factores anteriores, estar lo mejor informados posible y mantener una actitud abierta al diálogo desde el principio, flexible, con disposición para hacer ajustes y cambios, conociendo claramente los límites hasta los que podemos llegar y expresando con franqueza los motivos por los que no podemos aceptar una propuesta realizada por la otra parte. Debemos mostrar interés y comprensión por los problemas e inconvenientes planteados por el proveedor, que en muchas ocasiones serán similares a los nuestros, y hasta pueden ser una oportunidad para aprender la manera en la que la otra parte los ha enfocado y solucionado. Hay que tener en cuenta que una negociación es un intercambio de opiniones, ideas y conocimiento. Es, por lo tanto, una ventana abierta a nuevos puntos de vista que debemos aprovechar al margen del resultado final de la negociación. Un proveedor también puede ser una buena fuente de aprendizaje. Es importante actuar con naturalidad, alejándose de estereotipos impostados y clichés establecidos. El objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo beneficioso, no impresionar ni amenazar al proveedor, ni mucho menos dar una imagen falseada de nuestra empresa y de nosotros mismos. Debemos reconocer nuestros errores. Es una actitud positiva que manifiesta honestidad, valentía y seguridad en uno mismo. Nadie está exento de cometer errores y, por lo tanto, ante una negociación, el hecho de manifestar con franqueza una posible equivocación y no buscar excusas enrevesadas, hará que nuestro interlocutor se sienta seguro y confíe en nosotros y en nuestros argumentos. Decir la verdad nos llevará a ganar la confianza y el respeto de los demás, y eso ayuda a que la negociación sea más efectiva, porque la comunicación será más fluida y eficaz. Llegaremos al objetivo en menos tiempo y consumiendo muchos menos recursos. Al margen de la importancia del acuerdo o del proveedor con el que estemos tratando, deberemos dispensar un excelente trato a la otra parte. Por encima de todo, nos relacionamos con personas, en un marco de normas cívicas y de convivencia que son las que, en definitiva, hacen que una sociedad se comunique y progrese. Un buen trato, deja siempre un buen recuerdo y, en el caso de no llegar a un acuerdo, las puertas quedan abiertas para retomar la negociación en otro momento o cuando las circunstancias sean más favorables para ambas partes. Incluso se dan situaciones en las que un proveedor que no puede suministrar uno de los productos que necesitamos, sea quien nos sugiera una tercera empresa a la que acudir, e incluso nos facilite algún contacto. Por ejemplo, un proveedor que nos suministra tubos de diámetros pequeño quizás no trabaje la gama de diámetros grandes,

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pero seguramente conocerá quién puede suministrarlos y estará dispuesto a ayudarnos. Para que se produzcan este tipo de situaciones, es imprescindible que el trato con el proveedor sea correcto, ya que él posiblemente no gane nada de esta gestión, salvo el dejar las “puertas abiertas” para que lo tengamos en consideración como un buen profesional en situaciones futuras.

ACTITUD Y COMPORTAMIENTO EN LA NEGOCIACIÓN DIALOGANTE FLEXIBLE INTERÉS NATURALIDAD HONESTIDAD BUEN TRATO

EMPRESA

PROVEEDOR

3.8.8. Puntos críticos de la negociación. En toda negociación con proveedores siempre aparecen una serie de puntos críticos. Es importante conocerlos en profundidad y manejarlos con soltura, para llegar al mejor acuerdo posible para nuestra empresa. Precios: es el punto crítico por excelencia de cualquier negociación, hasta tal punto que muchas veces se utiliza como sinónimo de la propia negociación. Esto es así porque el precio es el parámetro más objetivo de cualquier acuerdo y, sobre todo, el que tiene un reflejo más claro e inmediato sobre la cuenta de resultados. El precio, por decirlo de alguna manera, se expresa en un lenguaje universal que no necesita muchas veces mayores explicaciones.

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Por lo general, los aspectos que más influyen en los precios del proveedor suelen ser la cantidad a comprar y el transporte. La manera de negociar en estos casos suele ser ofreciendo un volumen de compra durante un periodo de tiempo determinado, generalmente un año, y diseñando, en base a ese marco de trabajo, unas condiciones de entrega (mensuales, trimestrales, etc.) que permitan al proveedor ajustar sus costes de transporte y organizar internamente su producción (planeando sus acopios de materia prima, suministros, etc.). Cuanto mejor planifiquemos nuestras necesidades de compra, mejor podrá organizarse el proveedor y en mejor posición estaremos de influir sobre los precios ofertados. Otra manera de negociar los precios, cuando disponemos de menos información, suele ser a base de establecer rappels o descuentos por volumen de compra, a aplicar cuando finalice un periodo de tiempo determinado, generalmente un año. En estos casos, al finalizar el periodo de tiempo fijado, se evalúa el volumen de compra real y, en base a las cantidades establecidas en los rappels aceptados, el proveedor nos reingresa un porcentaje de la compra o, si nos interesa, nos descuenta dicho rappel en las siguientes compras. En estas situaciones es donde la empresa suele estar en mejor situación de influir sobre el precio del proveedor, ya que ofrece un marco de trabajo más o menos estable a medio plazo, que suele ser muy atractivo para los proveedores. Cuando, por el contrario, nuestra necesidad es puntual, perdemos esa capacidad de negociar en base a la estabilidad del suministro y debemos basarnos en el valor de la compra, la fidelización del proveedor, la posibilidad de repetir en un futuro, etc., como argumentos para influir en la negociación. En cualquiera de los dos supuestos planteados, no debemos olvidar que siempre tendremos que utilizar las ofertas de otros proveedores como argumento con el objetivo de mejorar las condiciones ofrecidas. Plazos de entrega: es otro de los aspectos clave que aparecen en toda negociación. Es un aspecto que valorará especialmente el departamento de planificación de la producción, pero sobre el que nos resultará más o menos complicado establecer una valoración objetiva que compense el precio ofertado. Si el plazo de entrega tiene una influencia decisiva sobre la entrega a nuestro cliente, es evidente que cobrará una especial importancia en nuestra negociación. Generalmente las empresas tienden a compensar este aspecto, cuando el precio ofertado es muy interesante, estudiando la posibilidad de hacer mantener un stock. Nuevamente, si ofrecemos un volumen de compra durante un periodo de tiempo más o menos amplio, podremos influir sobre el proveedor, pidiéndole que nos mantenga un stock en sus instalaciones con el que responder de manera inmediata a nuestras necesidades. Flexibilidad y nivel de servicio: es otro de los puntos críticos de la negociación, ligado a los plazos de entrega que acabamos de ver. Es la capacidad del proveedor de adaptarse a nuestras urgencias, modificaciones, adelantos o retrasos en las entregas. Es muy importante hacerle entender al proveedor que la flexibilidad y la adaptación a los cambios es una consecuencia del sector y de los clientes a los que debe satisfacer nuestra empresa, y no una consecuencia de falta de organización interna.

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Condiciones de pago: es un aspecto que cada vez adquiere mayor importancia, pues supone un esfuerzo importante para el proveedor y para la empresa al incidir directamente sobre sus costes financieros. Siempre nos interesará dilatar al máximo el plazo de entrega, para tratar de que el tiempo transcurrido entre nuestra venta y nuestra compra sea el mínimo posible y no necesitemos financiar tanto. Lo habitual hoy en día es abordar un plazo de 30 o 60 días. La ley 15/2010 establece el periodo máximo de pago de 60 días como una de las medidas para la lucha contra la morosidad.

PUNTOS CRÍTICOS DE LA NEGOCIACIÓN

PRECIOS PLAZO ENTREGA SERVICIO EMPRESA

CONDICIONES PAGO

PROVEEDOR

3.8.9. Posiciones de las partes en la negociación: poder de negociación. Es importante conocer la posición de la contraparte para determinar el tipo de actitud y comportamiento para negociar. Cuanto más sepamos del proveedor con el que vamos a negociar, mejor podremos prepararnos para afrontar esa negociación. Desde el punto de vista de una empresa que se sienta a negociar, el “poder de negociación” de un proveedor se entiende como aquella amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos obtienen por distintas circunstancias. Pueden suponer un impacto importante sobre los costes y rentabilidad de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, cuyos volúmenes de compra suele ser reducidos. Algunos de los contextos que ponen el “poder” del lado de los proveedores suelen ser: •

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La concentración del suministro en pocos proveedores. El proveedor apenas tiene competidores en el mercado. En estas situaciones el proveedor puede decidir


•

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cuándo, cómo y a qué precio nos va a ofrecer el producto. Si la situación es de monopolio, la dependencia se agrava todavía más y podemos encontrar serias dificultades para negociar, o incluso llegar a que no exista esa posibilidad. El proveedor establece unas condiciones y debemos adherirnos a ellas o renunciar. Existen alternativas al proveedor actual, pero con precios superiores o peor calidad/servicio. En ese caso, estaremos trabajando con la mejor alternativa considerando que es el óptimo entre todos los proveedores disponibles, pero no obstante, nuestra capacidad de negociación será muy limitada porque el cambio de proveedor tampoco nos interesa, aunque el hecho de que existan alternativas, será, al menos, un freno para que nuestro suministrador actual tenga la intención de subirnos los precios o empeorarnos las condiciones. El poder de la marca o exclusividad del producto suministrado. Puede ser un condicionante, especialmente cuando nuestro cliente nos exige que, por el prestigio de una marca, debamos utilizar los materiales de la misma para la fabricación del producto que nos ha demandado. Es frecuente, por ejemplo, en farmacia o alimentación, que ciertos productos clave como principios activos, tengan un origen definido por contrato y no podamos optar a otra fuente de suministro. En otras ocasiones, si no nos imponen condicionantes o el material es estándar, podremos optar por investigar otras alternativas de suministro que quizás nos resulten más convenientes. El sector económico de los proveedores. En ocasiones, es frecuente que, aunque existan alternativas al suministro de un proveedor, el propio sector en el que esté inmerso condicione una subida de precios. El caso más claro se produce con el coste de la energía: todos los proveedores con una alta dependencia del precio de la energía, tendrán problemas si sube el precio del petróleo, ya que es una variable exógena frente a la que no van a poder tomar alternativas. Así, por ejemplo, si nuestra empresa necesita materiales plásticos (muy dependientes del petróleo), una subida del precio muy posiblemente obligará a todas las empresas del sector a revisar sus costes, por lo que, aunque podamos trabajar con proveedores alternativos al actual, todos ellos van a experimentar el mismo problema y nuestro poder de negociación se verá reducido. Otros sectores como los servicios (especialmente informáticos) son mucho menos sensibles a este tipo de fluctuaciones. Nuestra empresa o nuestro sector no representa un grupo importante de clientes para los proveedores, o no es considerada como un cliente estratégico. Es otro de los aspectos que favorecen la posición del proveedor y ocurre, por ejemplo, cuando demandamos un producto que también se suministra en otros sectores y con volúmenes mucho mayores. El proveedor tiende a concentrarse en pocos clientes importantes a los que les ofrece las mejores condiciones, dejando en un segundo lugar otros sectores que no le resultan tan beneficiosos y, por lo tanto, no puede suministrar y atender en las mismas condiciones. A veces, incluso dentro de una misma gama de productos, que se fabrican con la misma maquinaria, materiales y medios, el proveedor se concentra solo en un grupo reducido y, aunque disponga de capacidad técnica para fabricar el resto, decide no hacerlo para evitar cambios de formato de máquinas, gestión de nuevos pedidos, etc. Un ejemplo podría ser el suministro de envases o embalajes, que requieren cambios de troqueles y de utillajes, lo cual condiciona el formato y la cantidad mínima ofertada. Si nuestra empresa


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necesita unos embalajes específicos alejados de los más habitualmente fabricados por el proveedor, estaremos en desventaja. Nuestro sector es importante para los proveedores, pero nuestra empresa es fácilmente sustituible por otros clientes. Si nuestra empresa tiene muchos competidores equivalentes, el proveedor tendrá más potenciales clientes y nuestra fuerza se verá amenazada. Una posible alternativa podría ser asociarse con otros compradores para hacer compras conjuntas de mayor volumen, aunque también es cierto que son negociaciones generalmente más complejas. El coste de un cambio para nuestra empresa. Se refiere a los costes en que incurre un comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costes debidos a un cambio puede dar un relativo poder a los proveedores. Pueden deberse a que el producto es muy crítico para nuestro proceso y cambiarlo supone realizar auditorías, validaciones del proceso, documentación, etc., lo cual favorece la posición del proveedor.

PODER DE LA NEGOCIACIÓN.FACTORES PROVEEDOR SITUACIÓN DE MONOPOLIO COMPETIDORES INFERIORES MARCA DE PRESTIGIO SECTOR ECONÓMICO IMPORTANCIA DE NUESTRA EMPRESA EXISTENCIA DE OTROS CLIENTES COSTE DEL CAMBIO

EMPRESA

3.8.10. Estrategia ante situaciones especiales: monopolio, proveedores exclusivos y otras. La importancia de un proveedor para una empresa depende de varios factores, pero por encima de todos ellos, podemos decir que, básicamente, el poder de un proveedor lo marca la existencia de otros equivalentes dentro de su misma línea de negocio; es decir, lo marca el número de competidores que el proveedor tenga y a los que nuestra empresa pueda tener acceso.

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Ante situaciones especiales como monopolios o concentración de un suministro en proveedores exclusivos, nuestra capacidad de negociar se va a encontrar muy limitada y, en ocasiones, hasta será nula, por lo que las estrategias pasan, no ya por la negociación directa con el proveedor, que a veces será inexistente, sino por la toma de otras decisiones más a nivel estratégico de empresa y a largo plazo, como puede ser concentrar el volumen de compra con otros potenciales compradores. A veces, a través de alianzas o asociaciones de profesionales de un sector, a las que se unen las empresas del ramo, se organizan negociaciones conjuntas que beneficien a todas ellas. Por ejemplo, en el caso de los derivados de la pasta de papel, los fabricantes de pasta son muy pocos a nivel mundial, y las empresas del sector litográfico (sus clientes) se agrupan y negocian volúmenes de compra conjuntos. Otra opción sería la de estandarizar productos para hacerlos accesibles a otros proveedores. Es una decisión más a largo plazo y cuyo alcance va más allá del área de compras. Depende del tipo de producto que necesitemos y de cómo influya sobre nuestro proceso. Otra decisión estratégica sería integrarnos hacia atrás y proveer nuestros propios materiales. Esto tiene sentido siempre que nuestro producto final tenga un gran valor añadido o el material que nos suministren sea compatible con nuestra producción. Por ejemplo, no parece razonable pensar en una empresa de piezas de fundición que se plantee fabricar sus propias pinturas, aunque sí, por ejemplo, otros elementos como piezas mecánicas para las cuales disponga de una infraestructura mínima. Por otra parte, si el producto que fabricamos está muy diferenciado y tiene un gran valor añadido, quizás podamos repercutir los costes de fabricar un componente, o materia prima, si la fuente de suministro está concentrada en muy pocos proveedores que ejercen un monopolio que pueda poner en riesgo nuestro negocio.

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ESTRATEGIAS ANTES MONOPOLIO Y OTRAS SITUACIONES EXCLUSIVAS EMPRESA CONCENTRAR VOLUMEN COMPRA ESTANDARIZAR PRODUCTOS INTEGRACION HACIA ATRÁS PROVEER SUS NECESIDADES

PROVEEDOR

3.8.11. Arbitraje y mediación en conflictos con proveedores. Cuando se desencadenan los conflictos con un proveedor, lo más saludable y eficaz es afrontarlos con naturalidad, diálogo y espíritu constructivo, aportando soluciones. Si a pesar de los intentos por agotar la vía del diálogo el conflicto no se resuelve, existen otras fórmulas legalmente establecidas que, normalmente, evitan llegar a la costosa y lenta solución judicial, permitiendo a las partes realizar una negociación más cercana, libre y satisfactoria: el arbitraje y la mediación. El arbitraje es un sistema en el que las dos partes involucradas se acogen voluntariamente a la tutela de un tercero, denominado árbitro, para buscar una solución, o laudo, al conflicto. Es un procedimiento privado en el que el árbitro escucha las posiciones de ambas partes y toma una decisión que resuelva el conflicto. Para poder acogerse a este procedimiento las dos partes deben firmar un sometimiento voluntario y el compromiso de aceptar el laudo. Este compromiso puede formar parte de una de las cláusulas del contrato establecido entre comprador y vendedor, o bien puede firmarse con posterioridad, una vez que haya surgido el conflicto entre las partes. En ambos casos debe quedar recogido por escrito.

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El arbitraje puede realizarse en equidad o en derecho. En el primer caso el árbitro toma como referencia para resolver el conflicto los hábitos y costumbres aceptadas en el ámbito empresarial en el que se desarrolla la relación comercial entre comprador y vendedor. En el segundo caso, el árbitro es un abogado en ejercicio y resuelve en base a derecho. El arbitraje tiene una serie de limitaciones que restringen su ámbito de aplicación. No es posible aplicarlo en todas las circunstancias en las que surja un conflicto entre dos partes, como aquellos conflictos que se hayan resuelto previamente por la vía judicial y tengan sentencia en firme, ni en los conflictos en los que intervenga en Ministerio Fiscal. Tampoco podrán ser objeto del procedimiento de arbitraje los conflictos relacionados con asuntos laborales ni, por supuesto, aquellos en los que las partes no tengan plenos poderes de disposición. En aquellas situaciones en las que el arbitraje puede aplicarse, es un procedimiento en el que se reconocen las siguientes ventajas: • • •

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Menor coste que la jurisdicción ordinaria. Proceso flexible. Permite que las partes involucradas puedan elegir la fecha y el lugar de celebración que les resulte más conveniente, e incluso el número de árbitros. Rapidez. Una vez acordado el procedimiento por ambas partes, se puede celebrar la primera audiencia a los 10 días de iniciado el proceso. El árbitro tiene un plazo máximo de 6 meses para emitir el laudo, o solución. Garantiza la imparcialidad. Es un requisito fundamental de este procedimiento. Se garantiza permitiendo a las dos partes la posibilidad de impugnar al árbitro si entienden que este no ha sido imparcial. Los motivos de recusación que se pueden aplicar al árbitro son los mismos que para los jueces. Legalidad. Una vez resuelto el arbitraje, el laudo emitido tiene la misma fuerza legal que una sentencia judicial en firme. El único recurso que se permite emitir contra el laudo es el recurso de revisión.

Cuando surge un conflicto y las dos partes manifiestan una clara decisión de llegar a un acuerdo, estas pueden acogerse a una fórmula denominada mediación. La mediación es un procedimiento en el que el grado de conflicto no llega al nivel de las situaciones de arbitraje, puesto que la intención de partida es alcanzar una solución beneficiosa para ambas partes. En el proceso de mediación también interviene una tercera parte que se denomina “mediador”. El mediador es elegido por las dos partes de mutuo acuerdo y su función principal es la de ayudar a que cada una de las partes comprenda las motivaciones y los problemas de la otra, facilitando la fluidez de la comunicación, orientando y buscando, en definitiva, que ambas lleguen a una solución por voluntad propia y que dicha solución sea duradera y se ajuste lo mejor posible a las necesidades de las dos partes en conflicto. Para iniciar el proceso de mediación, ambas partes deben expresarlo por escrito. El desarrollo del procedimiento no está sujeto a un formalismo estricto y se permite cierta flexibilidad en su organización y desarrollo.

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Generalmente el mediador convoca a las partes a participar en unas reuniones presenciales. Si se considera más conveniente, las sesiones pueden celebrarse en privado y de manera individual con el mediador. Este ejercería de intermediario y comunicador de los dos intereses. También pueden recurrir a un asesoramiento externo. El proceso de mediación no es finalista, es decir, no está sujeto a una decisión final que resuelva el conflicto en un sentido o en otro. El procedimiento se detiene cuando se llega a un acuerdo, o bien por voluntad expresa de abandono de alguna de las dos partes. También es posible finalizarlo si el mediador entiende que las posturas no son reconciliables y el proceso de mediación no va a resultar eficaz.

ARBITRAJE Y MEDIACIÓN CONFLICTO EMPRESA

PROVEEDOR VIA AMISTOSA

ÁRBITRO O MEDIADOR

JUEZ

SOLUCION

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MODULO 01 Logistica Ugt

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