MODULO 1 HP407_VI_Mayo2013.pdf

Fundamentos de la administración de proyectos


Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

1


Índice Inicio ......................................... .................................................................. ............................................ ................... 3 - Introducción - Objetivo - Contenido - Antecedentes

Tema 1. El marco de la administración de proyectos ............ 5 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 2. Procesos y áreas de conocimiento de la administración de proyectos ............................................... ................................................. 23 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Conclusión final del curso .................................................... .................................................... 32



2


Inicio ¡Bienvenido al curso! Fundamentos de administración de proyectos Actualmente Actualmente las organizaciones organizaciones han reconocido la importancia de realizar proyectos con la finalidad de aprovechar las oportunidades que se les presentan, para lograr ventajas competitivas, resolver problemas o satisfacer las necesidades en su operación. operación. Por esto, en ocasiones, los empleados sobresalientes en el trabajo que desarrollan, son asignados como administradores, líderes o coordinadores de dichos proyectos, tomando en consideración principalmente las necesidades organizacionales, más que por una elección personal realizada con el entendimiento y el conocimiento de la disciplina. proyectos es la aplicación de conocimientos, herramientas, La *administración de proyectos habilidades y técnicas, para lograr los requerimientos, las diferentes necesidades y expectativas que los interesados –Stakeholders- tienen sobre el proyecto; esto involucra el balance entre demandas competentes que se presentan en el alcance, la calidad, el programa, el presupuesto, los recursos y el riesgo del proyecto. proyectos, debe no sólo Para desarrollar proyectos exitosos, el administrador de proyectos, distinguir las características y áreas de conocimiento de la disciplina propia de cada proyecto, sino dominar las herramientas y técnicas que debe de utilizar durante las etapas de cada uno de ellos.

Objetivo Al término de este curso el participante podrá distinguir las características características de los proyectos, su diferencia con el trabajo operativo y las responsabilidades del administrador de proyectos para la obtención del producto, servicio o resultado que satisface las necesidades y expectativas de los interesados.



3


El participante, conocerá las áreas de conocimiento y los grupos de procesos que establece el Project Management Institute como mejores prácticas para administrar las actividades del proyecto en sus diferentes etapas.

Contenido Tema 1. El marco de la administración de proyectos Tema 2. Procesos y áreas de conocimiento de la administración de proyectos.

Antecedentes Hace seis meses, la dirección general de la empresa anunció que sería instalado un nuevo sistema para la administración de la operación de sus funciones. Este sistema es conocido como E n t e r p r i s e R e s o u r c e P l a n n i n g (ERP), por sus siglas en inglés. Se informó también que el proveedor del ERP estaría interactuando con toda el área de sistemas durante el proceso de implantación, y serían creados nuevos proyectos como apoyo al proceso. Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de sistemas de información, entablaron la siguiente conversación: Lorena: Me enteré de que fuiste asignado como responsable de un nuevo proyecto para apoyar el proceso de implantación del ERP. ¿Cuál es el objetivo del proyecto? José Luis: Sí… soy el responsable de atender tod os los problemas que están presentando los usuarios para realizar sus funciones en el nuevo sistema, en ocasiones son problemas con la compatibilidad de los datos con el nuevo sistema, otras veces es simplemente ¡Que no saben usar el sistema! Lorena: Yo también tengo un nuevo proyecto, soy la coordinadora de la instalación del módulo de viajes en 307 computadoras. Estoy trabajando con cuatro personas que me fueron asignadas y estamos a la mitad del proyecto. ¡Llevamos 158 instalaciones exitosas en dos meses!, y si seguimos así, vamos a terminar justamente en los cuatro meses que fueron planeados para el proyecto. Considero que este resultado ha sido por la programación adecuada de las actividades del proyecto y que controlamos todo lo que hacemos, anticipando los problemas que se puedan presentar.

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


4


José Luis: Pues…. Yo no puedo decir lo mismo, en mi proyecto somos tres personas y no hemos atendido muchas peticiones en los mismos dos meses, además, ni siquiera sé cuándo terminará el proyecto. ¿Cómo podría programar y controlar las actividades de mi proyecto? Lorena: Mmm... ¡Pues me parece que lo que están haciendo no es un proyecto!

Tema 1. El marco de la administración de proyectos Introducción del tema Cuando las organizaciones reconocen una necesidad, problema u oportunidad, identifican proyectos prospecto que puedan desarrollar independientemente del trabajo operativo que realizan. Todo proyecto consume recursos en forma de tiempo, dinero, mano de obra y materiales. Cuando una entidad está dispuesta a ofrecer éstos recursos, se inicia un proyecto que cumple con los objetivos estratégicos de la organización, mismo que se integrará a un portafolio de proyectos. Un proyecto inicia con el acuerdo de los interesados en el mismo; organizaciones o personas que pueden afectar o verse afectadas positiva o negativamente por el producto, servicio o resultado que se producirá. El proyecto será administrado, liderado o coordinado por un responsable que debe poseer conocimiento, experiencia y habilidades interpersonales para así asegurar el éxito de éste.

Objetivo 

Comprender los conceptos básicos relacionados con los proyectos y los grupos de procesos involucrados en su administración.

Temario 1. Proyecto y administración de operaciones 2. Administración de proyectos 3. Administración del portafolio de proyectos Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


5


4. 5. 6. 7.

Administración de programas Responsabilidades del administrador de proyectos El libro de conocimientos sobre la administración de proyectos ( PMBOK ® Guide) Elementos del medio ambiente del negocio ( Enterprise Environmental Factors )

1. Proyecto y administración de operaciones Según el Project Management Institute, “Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único”. Un proyecto puede crear:

Un producto que puede ser un componente de otro producto, la mejora de un producto o un producto en sí. •

Un servicio o la capacidad de ofrecer un servicio, por ejemplo, la distribución de los productos de una empresa •

Una mejora para las líneas existentes de productos o servicios, por ejemplo, la mejora en los tiempos de entrega de los productos de la empresa •

Un resultado, por ejemplo, un documento Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK ® Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, page 4.

Se considera un esfuerzo temporal porque cada proyecto tiene un inicio y un fin; éste último se presenta cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando no pueden lograrse o cuando ya no existe la necesidad que lo sustentaba. El que sea un esfuerzo temporal, no significa que se realice en un período corto de tiempo, o que el producto, servicio o resultado tenga una breve duración. Cada proyecto se estructura como un conjunto de actividades que requieren un esfuerzo único, complejo y no rutinario, con limitaciones en tiempo, costo y recursos para cumplir con objetivos claros. En cada uno de éstos, se hace algo no realizado anteriormente, es decir, cada proyecto es diferente y por lo tanto, único. Por ejemplo, aun cuando en un proyecto para construir un conjunto habitacional se utilicen los mismos planos y características para todas las casas, las fechas de construcción, el equipo de trabajadores, las condiciones climatológicas y el terreno, entre otros, hacen que cada una de éstas sea un proyecto único dentro del mismo programa. La elaboración progresiva de los proyectos para crear el producto, servicio o resultado único, implican un desarrollo mediante incrementos con base en los procedimientos existentes de la organización, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un plan administrativo y actualizarlo con más detalle a medida que avance el proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


6


Existen algunas consideraciones importantes de los proyectos, las cuales son: Especificaciones claras y precisas. Cada proyecto se desarrolla mediante especificaciones claras y precisas que cumplen con los requerimientos de los interesados o stakeholders . Administradores de proyecto y equipo. Los proyectos son realizados por los administradores de éste y un equipo de personas. Calidad y cumplimiento de los factores de éxito. El administrador o administradores del proyecto aseguran la calidad y el cumplimiento de todos los factores de éxito, que básicamente son el tiempo, el costo y la calidad en los productos, servicios y resultados que se generan. Recursos propios de la empresa. Cuando el proyecto se realiza con recursos propios de la empresa, involucra varias áreas, departamentos y profesionistas con diferentes especializaciones. Grado de incertidumbre. Todos los proyectos incluyen un grado de incertidumbre, ya que la programación del proyecto se basa en supuestos y estimados. El avance en el desarrollo de éste, soluciona la incertidumbre y permite estimados más exactos a través del tiempo. Se considera que un proyecto es exitoso si:   

Cumple con los requerimientos de los interesados o stakeholders en cuanto al producto, servicio o resultados. Se realiza de acuerdo a los presupuestos de tiempo y costo establecidos en los diferentes estimados del proyecto. Permite el crecimiento del equipo de trabajo y su satisfacción al término del proyecto.

Administración de Operaciones Las operaciones son funciones organizacionales que se realizan mediante la ejecución continua de actividades que producen el mismo producto o un servicio repetitivo ; por ejemplo, la producción, la manufactura o la contabilidad de la empresa. Para administrar las operaciones de la organización, se utilizan disciplinas como la administración de procesos o la administración de operaciones; mientras que para realizar proyectos exitosos se utiliza la administración de proyectos, y con éstos, se realizan las iniciativas estratégicas que no se logran en la operación normal de la organización. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


7


La administración de operaciones consiste en la administración del trabajo continuo para lograr un conjunto de objetivos. Los proyectos y el trabajo operativo comparten las características siguientes:   

Son realizados por personas. Son restringidos por recursos limitados. Se planean, ejecutan y controlan con estrategias particulares para cada uno.

Los proyectos y las operaciones del negocio se intersectan en algunos momentos del ciclo de vida de éstos; por ejemplo, cuando:    

Se cierra cada fase. Se desarrolla un nuevo producto o se actualiza un producto existente. Se mejoran las operaciones del negocio. Se revierten las operaciones al final del ciclo de vida de algún producto.

Estas situaciones hacen que se transfieran los productos, servicios o resultados y el conocimiento entre el proyecto y las operaciones del negocio para su integración. Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalación de un sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Al finalizar la implantación, el servicio se integra a las funciones del negocio para su operación. 2. Administración de proyectos ¿Qué es la administración de proyectos? “La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades,

herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para cumplir sus requerimientos. Se considera como ciencia y arte” (PMI, 2008).

La administración de proyectos se considera una ciencia, debido a que se fundamenta en el uso de procesos y técnicas validados mediante su aplicación repetitiva, y difundidos en múltiples libros y documentos sobre las mejores prácticas de la disciplina que favorecen el éxito de los proyectos. También se considera a ésta un arte, porque requiere de habilidades para la administración de las personas que participan en los proyectos y que se basan en la intuición y otros rasgos distintivos del administrador de proyectos. En general, se considera que para desarrollar la administración de un proyecto se necesita lo siguiente: 

La identificación de requerimientos.



8






La planeación y el logro de las necesidades, intereses y expectativas de los diversos interesados o stakeholders del proyecto. El balance de las restricciones competentes, entre las que se encuentran, principalmente:      

El alcance La calidad El programa El presupuesto Los recursos El riesgo

El administrador deberá enfocarse a las restricciones más importantes del proyecto que administre en un momento dado. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK ® Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, page 6.

Es importante reconocer que las restricciones tienen un efecto de liga, es decir, si alguna de ellas cambia, afectará al menos uno de los factores restantes. Por ejemplo, en caso de que se requiera reducir el tiempo del programa, el costo del proyecto se verá afectado, ya que se requieren nuevos recursos con su consecuente costo, para lograr las nuevas fechas establecidas. En caso de que no se puedan agregar más recursos al proyecto, se verán afectados el alcance o la calidad del proyecto para entregar un producto en el tiempo y presupuesto acordado. El logro del balance incluye evaluar la situación y balancear las demandas para que el proyecto sea exitoso. La administración de proyectos considera diversas estrategias: 



 

 

Dividir el proyecto en paquetes de trabajo que permitan su mejor administración. Crear productos intermedios que pueden ser evaluados, y que son llamados Hitos o Milestones . Definir puntos específicos de revisión durante el desarrollo del proyecto. Analizar y establecer pruebas de aceptación. Asignar responsabilidades. Controlar los cambios y efectos que se tienen en el tiempo, costo y calidad del producto, servicio o resultado.



9


La naturaleza cambiante de los proyectos obliga al administrador de éstos a desarrollar un plan administrativo en forma iterativa, que se elabora progresivamente a través del ciclo de vida del proyecto, de tal manera que se detalla y mejora continuamente a medida que se tienen disponibles estimados más exactos. En las organizaciones que han obtenido una cierta madurez en la administración de proyectos, ésta se lleva a cabo en un contexto de gobernabilidad por medio de la administración de programas y la administración del portafolio de proyectos. Administración/programas/portafolio Observa las interacciones entre la administración de los proyectos, programas y el portafolio de proyectos.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 1.1, página 8. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


10


La planeación organizacional impacta a los proyectos mediante su jerarquización basada en los riesgos, los fondos y su plan estratégico. Para asignar los fondos se consideran además, las líneas de negocios, o el apoyo a proyectos de tipo general como la infraestructura y la mejora de procesos. Observa la tabla presentada por el Project Management Institute , donde se compara la administración de proyectos, de programas y el portafolio de proyectos en función del alcance, los cambios, la planeación, la administración, el éxito y el seguimiento.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Tabla 1.1, página 8.

3. Administración del portafolio de proyectos Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


11


Los proyectos se realizan como un medio para lograr el plan estratégico de las organizaciones, son normalmente autorizados como resultado de diversas consideraciones que a continuación se revisarán. Mercadotecnia

Oportunidades o necesidades estratégicas Necesidad social

Aspectos del medio ambiente Requerimientos del cliente Innovación tecnológica Requerimientos legales

Por ejemplo, un negocio puede autorizar el que se realice un proyecto para ofrecer sus productos a nuevos mercados meta, utilizando la tecnología para obtener nuevos clientes a través del Internet Como en el caso de instituciones bancarias que autorizan nuevos proyectos para ofrecer y administrar productos y servicios a los clientes, utilizando formatos novedosos.

Como una organización no gubernamental de un país en desarrollo que autoriza un proyecto para abastecer sistemas de agua potable, letrinas y educación sanitaria para la comunidad. Como una compañía pública que autoriza un proyecto para crear un nuevo servicio de transporte que no contamine. Como la construcción de nuevas tiendas de conveniencia en diversos puntos de la ciudad no atendidos previamente. Como el desarrollo de un nuevo teléfono móvil que incluya la tecnología actual. Que requieren proyectos para incluir nuevos requisitos gubernamentales, como la actualización de todos los sistemas computacionales para considerar un incremento en los impuestos.

El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas o trabajo relacionados que son agrupados para facilitar su administración y con ello, lograr los objetivos estratégicos del negocio. La administración del portafolio de proyectos se relaciona con la administración y organización de los proyectos y los programas en un portafolio de inversiones que contribuyan al éxito en las estrategias del negocio; mientras que la administración de proyectos se enfoca al éxito en el desarrollo de los proyectos seleccionados para el portafolio de inversión del negocio. El portafolio de proyectos se administra de manera centralizada y pueden existir uno o más portafolios de proyectos. Sus principales actividades incluyen la identificación, jerarquización, administración y el control de proyectos, programas y trabajo relacionado. En los negocios, la cantidad de proyectos prospecto que se generan mediante el proceso de planeación estratégica o por las ideas de los empleados, superan el presupuesto que puede ser asignado para su desarrollo, por lo que la asignación de los recursos debe ser cuidadosamente administrada y analizada mediante un proceso de selección y Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


12


jerarquización de los proyectos que formarán el portafolio de inversiones para un tiempo determinado. El portafolio, contiene proyectos o programas que no necesariamente están directamente relacionados o son interdependientes; por ejemplo, una empresa que tenga como objetivo estratégico mejorar el servicio al cliente, puede tener un portafolio que incluya proyectos de actualización tecnológica, de capacitación de los empleados y del uso de la tecnología para atender a sus clientes en línea, entre otros. Los administradores del portafolio de proyectos apoyan a las organizaciones en la toma de decisiones sobre la inversión para seleccionar proyectos desde una perspectiva estratégica. Las habilidades que los administradores del portafolio de proyectos deben tener, son principalmente en las áreas financieras y analíticas, para entender qué proyectos y programas contribuyen de la mejor manera a los objetivos estratégicos de la organización. El enfoque del administrador del portafolio de proyectos del negocio se relaciona con las cuestiones siguientes:   

¿Se realizan los proyectos correctos? ¿Se invierte en las áreas correctas? ¿Se asignan los recursos correctos para ser competitivos?

Con esto se busca asegurar que los proyectos y programas son revisados para asignar los recursos de acuerdo a prioridades y que la administración sea consistente y alineada a las estrategias organizacionales. Los proyectos del portafolio de proyectos deben ser categorizados para que la alta administración pueda tener una vista centralizada a nivel de todo el negocio; algunos ejemplos de categorías pueden ser las siguientes: 





Estratégicos: Son proyectos que apoyan la transformación del negocio y ofrecen una ventaja competitiva. De crecimiento: Son proyectos dirigidos al crecimiento del negocio mediante la generación de ingresos. Básicos: Estos proyectos deben realizarse para obtener mejoras en la operación del negocio.

Dentro de estas categorías, también se analiza el riesgo, el tiempo que requieren y otros factores que varían en función de cada proyecto, en comparación con el valor Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


13


que ofrecen para el negocio, de tal manera que las inversiones en el portafolio tengan un balance en todos los aspectos. La inversión en los proyectos del portafolio del negocio depende del tipo de proyecto que se analice, por ejemplo, para los proyectos básicos, no se tiene opción, se debe de invertir en ellos porque son fundamentales para la mejora en la operación del negocio. Los proyectos estratégicos o de crecimiento, requieren un análisis y juicio para tomar la decisión sobre la inversión. 4. Administración de programas ¿Qué es un programa? Un programa es un grupo de proyectos relacionados, o un proyecto grande dividido en pequeños. Estos proyectos se administran en conjunto porque utilizan los mismos recursos y la coordinación conjunta reduce el riesgo, produce economías de escala y mejora la administración al incluirse en un mismo programa. Un conjunto de proyectos dentro de un programa, se administra de una manera coordinada para obtener los beneficios y el control que no puede lograrse de manera independiente. La administración del programa se realiza en forma centralizada para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa, ya que todos sus proyectos están relacionados por una capacidad colectiva. Es importante aclarar que si las relaciones entre los proyectos de un programa son solamente compartir el cliente, el vendedor, la tecnología o los recursos, deben ser administrados como un portafolio y no como un programa. Debido a que la administración de programas se enfoca en las dependencias entre los proyectos para determinar el enfoque más conveniente para su administración, se deben revisar las interdependencias entre éstos, para resolver situaciones como las siguientes:   



La asignación de recursos restringidos. La solución de conflictos que impactan a varios proyectos. La alineación o dirección organizacional o estratégica que afectan las metas y objetivos del programa. La solución de eventos o la administración de los cambios dentro de una estructura que establece la gobernabilidad que aplica a todos los proyectos.

El administrador de un programa provee liderazgo y dirección para los administradores de proyectos, de tal manera que se coordinen los esfuerzos del equipo de trabajo, los grupos funcionales, los proveedores y el equipo de operaciones para Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


14


asegurar que los productos y procesos se implementen para obtener los mayores beneficios. Un proyecto puede ser o no parte de un programa, sin embargo, los programas siempre contienen proyectos. Los administradores de programas son responsables de la entrega de los resultados del proyecto y actúan como agentes de cambio para el éxito de los productos y procesos durante el desarrollo de proyectos. Los programas pueden ser parte del portafolio de proyectos, por ejemplo, en una empresa que tenga como objetivo estratégico mejorar el servicio al cliente, puede tener un portafolio que incluya proyectos de actualización tecnológica, de capacitación de los empleados y del uso de la tecnología para atender a sus clientes en línea, entre otros. Estos proyectos pueden ser agrupados en portafolios relacionados con tecnología y capacitación. La oficina para la administración de proyectos, P r o j e c t M a n a g e m e n t O f f i c e (PMO), es una unidad organizacional que centraliza y coordina la administración de los proyectos bajo su dominio. Sus responsabilidades pueden variar desde el apoyo en las funciones para la administración de proyectos, hasta la dirección de la misma, realizando diferentes acciones como las siguientes: 1. Proveer las políticas, metodologías y plantillas para administrar los proyectos dentro de la organización. 2. Proveer apoyo y guía al personal de la organización sobre cómo administrar proyectos, ofreciendo entrenamiento o software y apoyando con herramientas específicas para la administración de proyectos. 3. Proveer administradores de proyecto para diferentes proyectos tomando la responsabilidad de ellos. Los proyectos apoyados o administrados por la oficina de proyectos pueden no estar relacionados o pueden ser administrados en conjunto, ya que su forma específica, funciones y estructura depende de las necesidades de la organización. La oficina de proyectos, puede ser asignada para actuar como un involucrado o s t a k e h o l d e r que tome decisiones clave durante el inicio de cada proyecto, que haga recomendaciones, que concluya proyectos o que tome las acciones requeridas para asegurar la consistencia de los objetivos de la organización. Además, puede involucrarse en la selección, administración y entrega de recursos compartidos o dedicados a los proyectos. La función principal de la oficina de proyectos es apoyar a los administradores de proyectos en una variedad de funciones, entre las que se incluyen: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


15


   





 

Coordinar y compartir recursos de todos los proyectos que administra. Identificar y desarrollar una metodología, las mejores prácticas y estándares. Ofrecer entrenamiento, guía y acompañamiento - Coaching Desarrollar y administrar las políticas, procedimientos, plantillas y documentos compartidos. Administrar y asegurar la aplicación de las políticas, procedimientos, plantillas y documentos compartidos. Administración centralizada de: o Los proyectos. o Las herramientas de software. o La comunicación entre los proyectos. o Los tiempos y presupuestos de los proyectos. Ofrecer una plataforma para el monitoreo de los administradores de proyecto. Coordinar los estándares de calidad del proyecto entre el administrador del proyecto y las organizaciones o personas certificadoras, internas o externas.

Tanto los administradores de proyectos como las oficinas de proyectos persiguen diferentes objetivos, sin embargo, ambos están alineados a las necesidades estratégicas de la organización. Organizaciones basadas en proyectos. Las organizaciones basadas en proyectos (PBOs por sus siglas en inglés) estructuran formas organizacionales temporales con las que llevan a cabo su trabajo. Las PBOs se crean bajo diferentes tipos de organizaciones (funcional, matricial o por proyectos) con el fin de minimizar la jerarquía y burocracia dentro de la organización, midiendo el éxito mediante los resultados finales del trabajo. Las PBOs realizan la mayor parte de su trabajo en forma de proyectos y puede ser un término que se utilice para una empresa (como en telecomunicaciones o construcción, entre otras), en un consorcio multi-empresa o en una red de empresas. También se utiliza en algunas organizaciones grandes basadas en proyectos con áreas funcionales de soporte o que la PBO esté anidada dentro de divisiones de corporaciones grandes. 5. Responsabilidades del administrador de proyectos 



Administrador de proyectos: persona designada por la organización que realizará el proyecto para que desarrolle el trabajo necesario y logre sus objetivos. Administrador funcional: persona enfocada en administrar un área del negocio.



16




Administrador de operaciones: persona enfocada en una faceta de la producción del negocio, es decir, de las actividades que son la razón de ser del mismo.

Dependiendo de la estructura organizacional, un administrador de proyectos podría reportar sus actividades a un administrador funcional o pertenecer al grupo de administradores que reportan sus actividades a un administrador del portafolio o del programa de proyectos de la organización. De acuerdo a sus responsabilidades, el administrador de proyectos puede ser referido como líder de proyecto, coordinador de proyecto o inclusive P r o j e c t M a n a g er por su traducción al inglés. En el presente diplomado, se utilizarán los términos de forma equivalente en todos los cursos que lo integran. Una gran cantidad de las de las herramientas y técnicas para administrar los proyectos son específicas para la disciplina, sin embargo, el entendimiento, la aplicación de conocimiento, herramientas y técnicas que son reconocidos como mejores prácticas no son suficientes para la administración efectiva de los proyectos. Además de las habilidades específicas en el área y en la administración general, los administradores efectivos de proyectos requieren las habilidades siguientes:  



Conocimiento sobre la administración de proyectos. Desempeño durante el desarrollo, es decir, la habilidad para aplicar su conocimiento sobre la administración de proyectos para lograr los objetivos. Personal, que se refiere al comportamiento de la administración de proyectos cuando desarrolla el proyecto o las actividades relacionadas. La efectividad personal se refiere a actitudes, características personales y liderazgo, habilidad que consiste en guiar al equipo del proyecto para el logro de los objetivos del mismo y el balance de las restricciones del proyecto.

El administrador del proyecto realiza actividades de coordinación de un equipo multidisciplinario que proviene de varias áreas de la organización y que en ocasiones se encuentra físicamente disperso, trabajando en varios proyectos a la vez; por lo que debe de mantenerlos informados sobre los puntos que a continuación se presentan. Los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto, seleccionándolos de los grupos de procesos de la administración de proyectos ( Project Management Process Groups). El enfoque predefinido para las especificaciones del producto y los planes para lograr los requerimientos de éste y del proyecto.







17


El cumplimiento con los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los interesados o stakeholders . Las bases para lograr un balance entre las demandas competentes del proyecto, en el desarrollo de un producto de calidad son: o Alcance o Tiempo o Costo o Calidad o Recursos o Riesgo





Además del equipo de desarrollo del proyecto, el administrador de éste tiene bajo su coordinación a otros interesados o s t a k e h o l d e r s ; éstos son individuos u organizaciones que están activamente relacionados con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución o terminación del mismo. Se incluyen en el grupo de s t a k e h o l d e r s al administrador del proyecto, al cliente, a la organización que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos, a los usuarios finales, a los proveedores y contratistas, y a las personas o grupos que no están relacionados con el producto pero por su posición en la organización o fuera de ella, podrían ejercer influencia en sus resultados. Los administradores de proyectos deben desarrollar habilidades interpersonales y ser capaces de aplicarlas en diferentes situaciones. Algunas de las habilidades interpersonales del administrador de proyectos, son las siguientes: Liderazgo Construcción de equipos Motivación Comunicación Influencia Toma de decisiones Conciencia política y cultural Negociación Creación de confianza Administración de conflictos Coacheo

          



18


Las diferencias entre el rol de los administradores de proyecto y la oficina de administración de proyectos incluyen los aspectos siguientes: 





Los administradores de proyecto se enfocan en los objetivos específicos del proyecto, mientras que los administradores de la oficina de proyecto administran los cambios en el alcance como una oportunidad potencial para lograr de mejor manera los objetivos del negocio. El administrador del proyecto controla a los recursos asignados al proyecto, mientras que los administradores de la oficina de proyectos optimizan el uso compartido de los recursos organizacionales en todos los proyectos. El administrador del proyecto administra las restricciones del proyecto, mientras que los administradores de la oficina de proyectos administra las metodologías, estándares, riesgo, oportunidades e interdependencias entre los proyectos, a nivel de toda la empresa.

6. El libro de conocimientos sobre la administración de proyectos ( P M B O K ® G u i d e ) El P r o j e c t M a n a g e m e n t I n s t i t u t e es una organización mundial no lucrativa enfocada a la profesión de la administración de proyectos, líder en su área, que define estándares para las organizaciones y los administradores de proyectos en los que se describen prácticas y otorga credenciales que verifican el conocimiento y experiencia de los practicantes de la disciplina. Además, ofrece recursos para el desarrollo profesional y la creación de redes y comunidades. Esta organización ofrece membresías y actualmente tiene más de un millón de miembros en 185 países, quienes obtienen como beneficios:    

Estándares reconocidos mundialmente. Certificación mediante credenciales. Programas de investigación. Desarrollo profesional.

Por cerca de 40 años, el PMI ha abogado a favor de la profesión de la administración de proyectos en el mundo, permitiendo a los individuos hablar en un lenguaje común sin importar la industria, la geografía o si ellos administran proyectos, programas o portafolios. Este lenguaje común, fortalece a las organizaciones para lograr resultados predecibles y que pueden repetirse en futuros proyectos. Los productos y servicios son la base del reconocimiento y aceptación del papel exitoso de la administración de proyectos en el gobierno, organizaciones, instituciones educativas e industrias. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


19


La guía del cuerpo de conocimiento de la administración de proyectos A G u i d e t o t h e ® P r o j e c t M an a g e m e n t B o d y o f K n o w l e d g e (P M B O K G u i d e ) se considera un estándar reconocido en la profesión de la administración de proyectos. El P M B O K ® G u i d e , es un documento formal que establece normas, métodos, procesos y prácticas que evolucionaron de las mejores prácticas de quienes han contribuido al desarrollo del estándar. “Generalmente reconocidos” significa que el conocimiento y las prácticas descrit as en la

guía son aplicables en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo y corresponden a un consenso sobre su valor y utilidad. El término “ mejores prácticas” significa que hay un acuerdo general de que la aplicación

de esas habilidades, herramientas y técnicas pueden fortalecer la oportunidad de éxito en un amplio rango de proyectos. Esto no significa que el conocimiento debe aplicarse uniformemente en todos éstos, ya que la organización y el administrador son responsables de determinar lo que es apropiado para uno. Las diferencias propias de los proyectos que se realizan en diferentes países, industrias y ambientes culturales, entre otras, influyen en el uso de herramientas, técnicas y métodos que no se describen o no coinciden con las definiciones del PMBOK ® Guide pero que son adecuadas y resultan exitosas en el contexto de su sector o cultura. El objetivo de los cursos del presente diplomado es desarrollar el conocimiento y las habilidades del administrador de proyectos de acuerdo a los que se llevan a cabo en nuestro ambiente, que difieren en diversas situaciones a los presentados por los Estados Unidos de América. Además, el participante podrá demostrar el conocimiento, habilidades y experiencia al obtener su credencial PMP ® El PMBOK ® Guide también ofrece un vocabulario común en la profesión de la administración de proyectos, que puede ser utilizado para la escritura, discusión y aplicación de los conceptos de la administración de proyectos. El Project Management Institute , considera al PMBOK ® Guide como una referencia fundamental sobre la administración de proyectos y para el desarrollo de sus programas y certificaciones, definiéndolo como una guía y no como una metodología. Además de la guía para la administración de proyectos, el Project Managment Institute ofrece una guía llamada P r o j e c t M a n a g e m e n t I n s t i t u t e C o d e o f E t h i c s a n d Professional Conduct para los practicantes de la administración de proyectos, que describe las expectativas que deben tener los practicantes de sí mismos y de otros. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


20


Especifica las obligaciones básicas en cuanto a responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. El código de ética requiere que los practicantes demuestren un compromiso con la conducta ética y profesional, respetando la obligación de cumplir con las leyes, reglamentos, políticas profesionales y organizacionales. Los practicantes de la disciplina provienen de diferentes áreas y culturas, por lo que el código de ética aplica en forma global comprometiéndolos con acuerdos honestos y respetuosos. El código de ética completo puede consultarse en el sitio: ww.pmi.org; conocerlo y aceptarlo es un requerimiento para cualquier certificación ofrecida por el PMI. En los primeros meses del año 2013 fue presentada la quinta edición de la Guía de la Administración de proyectos: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fifth Edition que presenta los siguientes cambios significativos: 



Para mejorar la consistencia y claridad de los planes subsidiarios fueron agregados cuatro procesos de planeación: Administración del plan del alcance, Administración del plan del cronograma, Administración del plan de costos y Administración del plan de los involucrados. La sección 10 fue separada en dos áreas de conocimiento distintas: Administración de las comunicaciones del proyecto y Administración de los involucrados en el proyecto.

Los procesos administrativos del proyecto que se relacionan con la administración de los involucrados incluyen ahora: o o o o

Identificar a los involucrados Desarrollar el plan administrativo de los involucrados Administrar el compromiso de los involucrados Controlar el compromiso de los involucrados.

7. Elementos del medio ambiente del negocio ( E n t e r p r i s e E n v i r o n m e n t a l Fa c t o r s ) Los elementos o factores del medio ambiente del negocio, tanto externos como internos, rodean o ejercen influencias sobre el éxito del proyecto y pueden provenir de cualquiera o de todas las empresas involucradas en el proyecto. Los factores del medio ambiente de la empresa, pueden fortalecer o restringir las opciones para la administración de proyectos y tener una influencia positiva o negativa en los resultados. Los elementos del medio ambiente de la empresa son considerados como entrada en la mayoría de los procesos de planeación, se incluyen, entre otros, los siguientes: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


21


 

 



     



La cultura, estructura y procesos de la organización. Los estándares de la industria y del gobierno, como códigos de conducta, estándares de productos y de calidad. La infraestructura, como instalaciones y equipo. Los recursos humanos existentes que incluyen habilidades, disciplinas y conocimiento sobre diseños, desarrollos, leyes, contratos y compras. La administración de personal que incluye guías para contratación y retención del personal, revisiones del desempeño de los empleados, registros de entrenamiento, políticas de horas extra y seguimiento del tiempo. Los sistemas de autorización del trabajo. Las condiciones del mercado. La tolerancia al riesgo de los interesados o s t a k e h o l d e r s . El clima político. Los canales de comunicación establecidos en la organización. Las bases de datos comerciales, por ejemplo datos para la estimación estandarizada de costos e información sobre algún estudio de riesgos en la industria. Los sistemas de información sobre la administración de proyectos, como el software para la administración de proyectos, sistemas de administración de la configuración, sistemas para la recolección y distribución de la información, o interfaces de sistemas automatizados en línea.

Conclusión del tema En las organizaciones se realiza diariamente trabajo operativo para producir productos o servicios que ofrecen a sus clientes y representan la razón de ser del negocio. Estas actividades son repetitivas y rutinarias. Para algunas organizaciones, el producto o servicio que se ofrece a los clientes es el resultado de proyectos específicos, como ocurre en la industria de la construcción. Cuando una empresa no desarrolla proyectos para atender a sus clientes, durante su operación se pueden presentar oportunidades para mejorar sus procesos, aprovechar una ventaja competitiva o para incrementar sus ingresos mediante proyectos orientados al crecimiento. Debido a que la administración del trabajo operativo y la administración de los proyectos se realizan en forma diferente, la organización debe de tener muy clara la naturaleza temporal y única de los proyectos y establecer una organización apropiada para el éxito de los mismos. La participación del administrador de proyectos y el conocimiento de la disciplina fundamentada en la Guía para la Administración de Proyectos que ofrece el PMBOK ® Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


22

Fundamentos de la administración de proyectos Guide brindará a la organización una serie de mejores prácticas que le permitirán

mayores oportunidades de éxito. El PMBOK ® Guide describe la disciplina en la forma de áreas de conocimiento y grupos de procesos que podrán ser aplicados en la planeación y coordinación del trabajo requerido, para obtener el producto, servicio o resultado que satisface los requerimientos para los que fue creado cada proyecto en particular.

Tema 2. Procesos y áreas de conocimiento de la administración de proyectos Introducción del tema En el tema anterior, comprendiste cuáles son los conceptos básicos relacionados con los proyectos y los grupos de procesos interesados en su administración. Durante este tema, conocerás la función de cada una de las áreas de conocimiento de la administración de proyectos y los procesos que se llevan a cabo durante el desarrollo de los mismos.

Objetivos 

Conocer la función de cada una de las áreas de conocimiento de la administración de proyectos, y los procesos que se llevan a cabo durante el desarrollo de los mismos.

Temario 1. Áreas de conocimiento de la administración de proyectos. 2. Grupos de procesos para la administración de proyectos.

Contenido 1. Áreas de conocimiento de la administración de proyectos. La administración de proyectos es una disciplina que difiere de la administración general y de la administración de operaciones, por lo tanto, debe fundamentarse en una estructura de mejores prácticas que sirvan como guía para seleccionar y adecuar las actividades que son requeridas en cada proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


23


Las mejores prácticas de la administración de proyectos se fundamentan en diez áreas de conocimiento sugeridas por el PMBOK ® Guide -Project Management Body of Knowledgeen las que se describen los procesos siguientes: 4. Administración de la Integración del proyecto 5. Administración del Alcance del proyecto 6. Administración del Tiempo del proyecto 7. Administración del Costo del proyecto 8. Administración de la Calidad del proyecto 9. Administración de los Recursos Humanos del proyecto 10. Administración de las Comunicaciones del proyecto 11. Administración del Riesgo del proyecto 12. Administración de las Adquisiciones del proyecto 13. Administración de los Interesados del proyecto La numeración coincide con los capítulos del PMBOK Guide en los que se detalla cada área de conocimiento. Los grupos de procesos de la administración de proyectos se llevan a cabo en forma progresiva desde la iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre del proyecto. Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante entradas, herramientas y técnicas, y salidas. En este tema, se enfatizarán los procesos de las áreas de conocimiento que se llevan a cabo en cada una de las etapas o fases del proyecto. El PMBOK ®Guide reconoce diversas áreas de conocimiento que describen las actividades de la disciplina, las cuales se mencionan a continuación, utilizando la numeración asociada y descrita en el idioma inglés para favorecer la relación con la descripción original del PMBOK ® Guide. 

Administración de la Integración

Administración de la Integración -Project Integration ManagementDescribe los procesos y actividades para integrar la administración de proyectos. Incluye: 4.1 Desarrollar la carta del proyecto, Develop Project Charter . 4.2 Desarrollar el plan del proyecto, Develop Project Management Plan . 4.3 Dirigir y administrar el trabajo del proyecto, Direct and Manage Project Work. 4.4 Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto, Monitor and Control Project Work. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


24


4.5 Desarrollar un control integrado de cambios, Perform Integrated Change Control. 4.6 Cerrar la fase o el proyecto, Close Project or Phase. 

Administración del alcance

Administración del alcance -Project Scope ManagementDescribe los procesos relacionados con el aseguramiento de que el proyecto incluye todo el trabajo requerido - y sólo el trabajo requerido- para completar el proyecto exitosamente. Incluye: 5.1 Planear la administración del alcance, Plan Scope Management 5.2 Recolectar los requerimientos del proyecto, Collect Requirements 5.3 Definir el alcance, Define Scope 5.4 Crear la estructura de desglose del trabajo, Create WBS 5.5 Validar el alcance, Validate Scope 5.6 Controlar el alcance , Control Scope 

Administración del tiempo

Administración del tiempo -Project Time ManagementDescribe los procesos relacionados con la terminación a tiempo del proyecto. Incluye: 6.1 Planear la administración del cronograma, Plan Schedule Management 6.2 Definir las actividades, Define Activities 6.3 Secuenciar las actividades, Sequence Activities 6.4 Estimar los recursos de las actividades , Estimate Activitiy Resources 6.5 Estimar la duración de las actividades , Estimate Activity Durations 6.6 Desarrollar el coronograma, Develop Schedule 6.7 Controlar el cronograma, Control Schedule 

Administración del costo

Administración del costo -Project Cost ManagementDescribe los procesos relacionados con la planeación, estimación, presupuestación y control del costo para que el proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. Incluye: 7.1 Planear la administración de los costos, Plan Cost Management 7.2 Estimar los costos, Estimate Costs Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


25


7.3 Determinar el presupuesto, Determine Budget 7.4 Controlar los costos, Control Costs 

Administración de la Calidad

Administración de la Calidad -Project Quality ManagementDescribe los procesos relacionados con el aseguramiento de que el proyecto será satisfactorio de acuerdo a los objetivos planteados. Incluye: 8.1 Planear la administración de la calidad , Plan QualityManagement 8.2 Desarrollar el aseguramiento de la calidad, Perform Quality Assurance 8.3 Controlar la calidad, Control Quality 

Administración de los Recursos Humanos

Administración de los Recursos Humanos -Project Human Resource ManagementDescribe los procesos para organizar y administrar al equipo del proyecto. Incluye: 9.1 Planear la administración de los recursos humanos, Plan Human Resource Management

9.2 Conseguir al equipo del proyecto, Acquire Project Team 9.3 Desarrollar al equipo del proyecto, Develop Project Team 9.4 Administrar al equipo del proyecto, Manage Project Team 

Administración de las comunicaciones

Administración de la Comunicación -Project Communications ManagementDescribe los procesos relacionados con la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y entrega de la información del proyecto a los interesados o stakeholders. Incluye: 10.1 Planear la administración de las comunicaciones,

Plan

Communications

Management

10.2 Administrar las comunicaciones, Manage Communications 10.3 Controlar las comunicaciones, Control Communications Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


26




Administración del Riesgo

Administración del Riesgo -Project Risk ManagementDescribe los procesos relacionados con la administración del riesgo en el proyecto. Incluye: 11.1 Planear la administración del riesgo, Plan Risk Management . 11.2 Identificar el riesgo, Identify Risks. 11.3 Desarrollar un análisis cualitativo del riesgo, Perform Qualitative Risk Analysis. 11.4 Desarrollar un análisis cuantitativo del riesgo, Perform Quantitative Risk Analysis . 11.5 Planear las respuestas al riesgo, Plan Risk Responses . 11.6 Controlar los riesgos, Control Risks. 

Administración de los abastecimientos

Administración de los abastecimientos -Project Procurement ManagementDescribe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como la administración de contratos Incluye: 12.1 Planear la administración de los abastecimientos, Plan Procurement Management 12.2 Conducir los abastecimientos, Conduct Procurements 12.3 Controlar los abastecimientos, Control Procurements 12.4 Cerrar los abastecimientos , Close Procurements 

Administración de los interesados

13.1 Identificar a los interesados, Identify Stakeholders 13.2 Planear la administración de los interesados, Plan Stakeholder Management 13.3 Administrar el compromiso de los interesados, Manage Stakeholder Engagement 13.4 Controlar el compromiso de los interesados , Control Stakeholder Engagement La Triple Restricción “Triple constraint”

La triple restricción incluye los factores que el administrador de proyectos debe de considerar para el éxito del mismo. Consisten en el alcance, tiempo y costo; sin embargo, la definición más avanzada incluye además la calidad, el riesgo y la satisfacción del cliente, tal como se muestra en la figura siguiente. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


27


Costo

Alcance

Tiempo

Riesgo

Calidad Satisfacción del cliente

2. Grupos de procesos para la administración de proyectos. ¿Qué es un proceso? Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que son llevadas a cabo para lograr un producto, servicio o resultado predefinido. La administración de proyectos se realiza mediante procesos definidos como estándar que utilizan entradas (inputs ) y producen salidas ( outputs ). Los procesos describen las acciones y actividades que se deben de realizar para lograr el producto, servicio o resultado para el que se planteó el proyecto. Cuando se realiza éste, el equipo de trabajo debe conocer cuáles son los procesos que se aplicarán para lograr los objetivos, dicha selección se realiza con la colaboración del equipo de trabajo y el administrador del proyecto. La Administración de proyectos establece procesos que están organizados en cinco grupos. Se revisará a continuación cada uno de éstos. Iniciación



Initiating Process Group: Define y autoriza el proyecto o la fase del proyecto.



28


Para iniciar un proyecto o su siguiente fase, alguien debe de identificar las necesidades del negocio, alguien debe patrocinarlo y alguien debe ser asignado como administrador del proyecto. Estas acciones se llevan a cabo al término de cada fase del proyecto para iniciar la siguiente, tanto el administrador de proyectos, como el equipo del proyecto deben reexaminar en cada una de éstas las necesidades del negocio, para validar si el proyecto debe continuar. Al final del proyecto, también se debe asegurar que el equipo del proyecto terminó todo el trabajo, documentar las lecciones aprendidas, reasignar los recursos del proyecto y obtener la aprobación del cliente. Planeación



Planning Process Group: Define los objetivos y planea las acciones que se requieren para

lograrlos y el alcance del proyecto.

En este proceso se define un esquema o programa para asegurar que se cumplan las necesidades de la organización en un formato llamado Plan del proyecto. El plan administrativo del proyecto y los documentos desarrollados incluyen aspectos relacionados con lo siguiente: Alcance Tiempo Costo Calidad Comunicaciones Recursos humanos Riesgos Abastecimientos Compromiso de los interesados Plan administrativo de la calidad Plan administrativo de la mejora de procesos Plan administrativo de los recursos humanos Plan administrativo de las comunicaciones Plan administrativo del riesgo Plan administrativo de los abastecimientos               

Todos o algunos de los planes subsidiarios del plan del proyecto, se incluyen y detallan de acuerdo a las necesidades del proyecto específico. Ejecución





29


Executing Process Group : Integra a las personas y otros recursos para lograr el plan del proyecto (Project management plan ).

Este proceso incluye la coordinación de las personas y otros recursos para desarrollar las actividades detalladas en los planes y producir el producto, servicio o resultado de la fase del proyecto o del proyecto mismo. Esta fase requiere el mayor esfuerzo del proyecto. 

Monitoreo y Control

Monitoring and Controlling Process Group : Mide y revisa el avance del proyecto en forma

regular, para identificar varianzas con el plan y tomar las acciones correctivas necesarias para lograr los objetivos del proyecto. Cierre



Closing Process Group : Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado.

De acuerdo al Project Management Institute, los cinco grupos de procesos poseen las características siguientes:     

Tienen dependencias claras. Se realizan en la misma secuencia en todos los proyectos. Son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los proyectos. Se aplican en todas las industrias. Describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto.

El administrador del proyecto, en conjunto con el equipo de trabajo, debe de determinar cuáles son los procesos apropiados para el proyecto, además del rigor con el que deben de ser aplicados. Este proceso se conoce como adecuación –Tailoring -. Para determinar los procesos que deben de utilizarse para lograr los objetivos de un proyecto, el administrador del proyecto y el equipo de trabajo analizan:         

La complejidad del proyecto. El riesgo durante su desarrollo. El tamaño del proyecto. El tiempo requerido para el desarrollo. La experiencia del equipo del proyecto en proyectos similares. El acceso a los recursos de acuerdo a su disponibilidad. La cantidad de información histórica y bases de datos de conocimiento. El nivel de madurez de la administración de proyectos en la organización. La industria y el área de aplicación en la que se desarrolla el proyecto.



30


En estos grupos, se incluyen 47 procesos integrados lógicamente, para desarrollar las funciones de la Administración de Proyectos.

Conclusión del tema Una organización requiere de tiempo para establecer una cultura y estándares en el desarrollo de sus proyectos, por lo que sus administradores de proyecto deben tener conocimientos sobre la administración de éstos; la habilidad para aplicar su experiencia en los proyectos que desarrollan, así como actitudes, características personales y liderazgo para guiar al equipo del proyecto para el logro de los objetivos y el balance entre las restricciones del proyecto. El conocimiento sobre la administración de proyectos se fundamenta en la Guía para la administración de proyectos: PMBOK ® Guide que clasifica las mejores prácticas de la disciplina en nueve áreas de conocimiento: La administración de la integración, del alcance, del tiempo, del costo, de la calidad, de los recursos humanos, de las comunicaciones, del riesgo y de los abastecimientos. Al mismo tiempo, los procesos descritos en las áreas de conocimiento se realizan en los diferentes momentos del proyecto: Iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre del proyecto. Los grupos de procesos se llevan a cabo en todos los proyectos o fases de proyectos, sin embargo, el administrador del proyecto y el equipo de trabajo deben decidir cuáles son los procesos que se deben de llevar a cabo en un proyecto en particular.

Conclusión final del curso Todas las organizaciones requieren realizar proyectos, ya sea porque sus productos o servicios se desarrollan mediante la planeación y ejecución de éstos, o porque además de producir productos o servicios en forma continua, necesitan aprovechar las oportunidades de competitividad, mejorar sus procesos o incrementar sus ingresos mediante el crecimiento. Actualmente, se ha reconocido que el potencial de éxito de los proyectos se incrementa mediante el uso de procesos estructurados y mejores prácticas de la industria, sin embargo, no en todos los intentos se obtienen los resultados esperados. Es importante enfatizar que la administración de proyectos requiere de una disciplina para lograr los estándares que favorecen el éxito y sobre todo, del conocimiento de los Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


31

MODULO 1 HP407_VI_Mayo2013.pdf

Recommend Documents