MANUAL PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE IDEAS DE NEGOCIOS Adaptado de los Programas “Emprendimientos para Productores Rurales y Pueblos Indígenas y Genere e Inicie su Negocio de la OIT”
MÓDULO 2
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS INNOVADORES
AUTORES: SILVIA MORENO ROQUE Y RENÉ APAZA AÑAMURO
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MÓDULO 2 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS INNOVADORES INDICE COMPETENCIA CAPACIDADES INTRODUCCIÓN 1. CAMPO TEMÁTICO: TEMÁTICO: IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE LA REALIDAD REALIDAD Y CONTEXTO PARA ELABORAR UN DIAGNÓSTICO Y ENCONTRAR IDEAS DE NEGOCIOSO PROYECTOS INNOVADORES Introducción Análisis del contexto local, regional, nacional e internacional Elaboración y aplicación de instrumentos para el recojo de la información y diagnóstico de la realidad socio económica de su zona, valorando los recursos naturales de la misma. Recojo y síntesis de variedad de emprendimientos que se desarrollan en su territorios tomando en cuenta los problemas, los retos y las aspiraciones en el campo ciudadano, ambiental, cultural, artístico, tecnológico y económico tanto la de los pueblos originarios como las de las comunidades rurales y urbanas.
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Actividad 2.1: “Dibujando la realidad actual y deseada” “Revisando la información existente y Buscando más información”.
análisis y síntesis de documentos y lecturas obligatorias (Planes de Desarrollo Estratégico, local, Regional, Planes de Desarrollo Económico Local, Regional, FENTUR, FONDEP, etc.) Analizar nuevos desafíos de emprendimiento y disposición para el cambio permanente. Elaborar y aplicar instrumentos para el recojo de la información y diagnóstico de la realidad socio económica de su zona, valorando los recursos naturales de la misma. Actividad 2.2: Que negocios hay en mi localidad Mapeo de los negocios/proyectos hay en mi localidad”. “Revisando la información existente”, “Buscando más información” Lectura: “Más herramientas para hacer un buen diagnóstico” Lectura: “Desarrollo con identidad”
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2. CAMPO TEMÁTICO: GENERACIÓN DE IDEAS INNOVADORAS Introducción ¿Qué es la creatividad e innovación? El emprendimiento en el Perú. Emprendedores peruanos de éxito Recojo y síntesis de variedad de emprendimientos que se desarrollan en su territorio El emprendimiento en la educación y otros contextos del distrito, la región y el Perú. Emprendedores peruanos de éxito. Cómo encontrar ideas de negocios o proyectos innovadores Pautas para generar ideas de negocios o proyectos. Identificación de buenas ideas de negocios o proyectos Generación de nuestras ideas de negocios o proyectos
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Actividad 2.3 Ponencia didáctica “Qué es innovación y qué se entiende por un negocio o proyecto innovador” ACTIVIDAD 2.4: “IDENTIFICANDO UNA IDEA DE NEGOCIO INNOVADOR. Estudios de caso “La Panadería de Rosa”, “El caso de la señora Beatriz”
Lectura: ¿Cómo hacer para descubrir una idea de negocios? Lectura: “Las 6 fuerzas que influyen en un emprendimiento” Actividad 2.5: “Visita a empresarios exitosos y testimonios de empresarios de éxito”
Experiencias exitosas de emprendimientos económicos y proyectos sociales y culturales en el Perú. Actividad 2.6: “Elaboración de la lista de ideas de negoc ios (individual o de grupo)”
3. CAMPO TEMÁTICO: ANALISIS DE IDEAS DE NEGOCIOS O PROYECTOS Y SELECCIONAR EL MEJOR
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Introducción Análisis y selección de la mejor idea de negocio o proyecto Preparación del perfil de negocio o proyecto. Como utilizar las herramientas de gestión empresarial en la vida diaria. Modelos de evaluación de alternativas Permiten desarrollar en los y las estudiantes un pensamiento fundamentado que lo ayudan a tener una percepción más clara de su entorno y de los problemas que pretenden encarar, así como considerar mejores alternativas al ternativas para dar propuestas Actividad 2.7: “Depuración de la lista y selección de la idea” - SONDEO DE MERCADO
Actividad 2.8: “Análisis FODA de la idea seleccionada” Actividad 2.9: “Dándole forma a la idea de negocio: el Perfil de su i dea” Llenado del perfil de negocio con información de calidad y efectiva”.
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Como utilizar las herramientas de gestión empresarial en la vida diaria.
PARA SABER MÁS…: BIBLIOGRAFÍA
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MÓDULO 2 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS O PROYECTOS INNOVADORES COMPETENCIA Propone creativamente ideas, soluciones, proyectos ante desafíos y problemas. Implica el desarrollo de capacidades Exige a la persona, movilizar sus recursos y aprovechar las oportunidades que su contexto le ofrece, aun siendo estas adversas, y dar respuestas y soluciones satisfactorias. CAPACIDADES 1. Emite juicios de valor sobre las diferentes experiencias innovadoras y/o emprendedoras exitosas, tanto de los pueblos originarios como las de las comunidades rurales, urbanas y de migrantes. 2. Propone ideas creativas de manera argumentada. 3. Desarrolla una visión que enmarque su manera de enfocar y resolver el problema. 4. Comprende la naturaleza y la dinámica de los problemas o del campo en que se sitúa el desafío. 5. Identifica una propuesta de desarrollo y/o una idea de negocio viable y factible. 6. Elabora y diseña estrategias para la gestión de una idea de negocio y/o proyecto de desarrollo.
INTRODUCCIÓN En zona de selva y el medio rural de Junín y peruano existen oportunidades para realizar negocios, identificando actividades económicas que pueden generar empleo. Lamentablemente, por múltiples razones entre ellas la limitada formación, acceso a oportunidades y la presencia de programas y proyectos asistencialistas, la población rural está sumida en la pobreza material; sin embargo tiene potencialidades y ventajas comparativas. Una de las limitaciones de las familias rurales es no contar con herramientas de gestión para salir de su situación de pobreza económica. Además, como vimos en el módulo 1, tienen limitada autoestima e identidad cultural. ¿Será posible superar esta situación?, creemos que sí. Para desarrollar una cultura emprendedora en Satipo y Pangoa, la selva peruana y en nuestro país necesitamos dotar a la población de: -
Competencias para generar e identificar ideas de negocios viables. Capacidad para identificar nuevas formas de progreso y desarrollo. Habilidad para encontrar soluciones con innovación y creatividad. Deseo y decisión de ejecutar de poner en marcha las ideas de negocios o proyectos. Capacidad para mantener una actitud continua y perseverante con visión de futuro. 4
Educar en el espíritu emprendedor exige formar a las PERSONAS con responsabilidad, compromiso, esfuerzo, dedicación, perseverancia y espíritu de trabajo . Es decir no a la dependencia. Un buen número de jóvenes que salen de los colegios, institutos y universidades, no encuentran un empleo dependiente al terminar sus estudios, lo cual los decepciona mucho, pero esto era previsible antes de que comiencen a estudiar. Un elevado porcentaje de jóvenes están desempleados y tienen muchas dificultades para encontrar alternativas viables que resuelvan la carencia de empleo, uno de los principales problemas del Perú. Iniciando a los jóvenes desde el colegio en el desarrollo de competencias emprendedoras y ser menos dependientes, más creativos e innovadores, probando y ensayando con iniciativas privadas o proyectos grupales conociendo herramientas que permitan encontrar ideas de negocios o proyectos viables y sostenibles; permitirá que puedan utilizar estas herramientas una vez fuera del colegio y generar sus propios emprendimientos. La mayor parte de los emprendimientos económicos (80 %) que se inician, fracasan antes de cumplir un año de funcionamiento. Los estudios e investigaciones demuestran que quienes fracasaron generalmente no realizaron una buena identificación y selección de ideas de negocios o proyecto, ni hicieron un sondeo, análisis y estudio de mercado, sino bien se dejaron guiar por la intuición. A esta situación hay que añadir:
las limitadas políticas nacionales que promueven el desarrollo rural y empresarial; las debilidades de los gobiernos locales para promover el desarrollo económico local; La existencia de proyectos de cooperación externa o con recursos estatales que fomentan el asistencialismo y la dependencia extrema.
Una de las principales demandas de los jóvenes, las mujeres y los varones adultos es cómo acceder al uso de instrumentos orientadores para la generación e identificación de ideas de negocios / empresas que ayuden a evitar el fracaso posterior de los emprendimientos económicos. Por estas razones, en esté módulo, se propone y recomienda realizar trabajo de campo, además de las actividades individuales y grupales en clase. En particular: visitas a emprendimientos exitosos, investigación del entorno y de los negocios existentes en la zona de influencia de los futuros negocios y sondeo de mercado de las ideas de negocios seleccionadas.
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1. CAMPO TEMÁTICO: IDENTIFICACIÓN DE LA REALIDAD Y CONTEXTO PARA ELABORAR UN DIAGNÓSTICO Y ENCONTRAR IDEAS DE NEGOCIOSO PROYECTOS INNOVADORES
Introducción En esta sesión trataremos acerca de cómo elaborar de manera sencilla y participativa el diagnóstico de la problemática y las potencialidades de sus localidades, región y país. Con la finalidad de conocer el entorno sus potencialidades y los problemas sociales y económicos que en él prevalecen. También tendremos que revisar y sintetizar documentos ya existentes como Planes de Desarrollo Estratégico, local, Regional, Planes de Desarrollo Económico Local, Regional, FENTUR, FONDEP, etc. Además se recogerá y sintetizará la variedad de emprendimientos que se desarrollan en su territorios tomando en cuenta los problemas, los retos y las aspiraciones en el campo ciudadano, ambiental, cultural, artístico, tecnológico y económico tanto la de los pueblos originarios como las de las comunidades rurales y urbanas.
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ACTIVIDAD 2.1: “DIBUJANDO LA REALIDAD ACTUAL Y DESEADA ”
HOJA DEL FACILITADOR:
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Reconstruir la forma como ven hombres y mujeres de diferentes edades la realidad de su localidad y determinar qué es lo que se puede hacer de manera conjunta para mejorarla.
Instrucciones: Para realizar el diagnóstico es necesario contar con la información detallada de la realidad en la cual viven determinada localidad, esta realidad tiene que ser construida tal como la ven los hombres y mujeres de todas la edades. De esa manera se tendrá una buena mirada de lo que tenemos y de los que se puede hacer de manera conjunta, para pensar en el desarrollo económico y social. Mensaje clave: comprender profundamente el entorno propio es un requisito indispensable para actuar adecuadamente en diferentes situaciones. Como facilitador también debe preparar una ponencia de máximo 15 minutos para brindar las potencialidades, vocaciones territoriales, existencia de capital social, análisis de tendencias, de fortalezas y debilidades de la región. Esta ponencia debe ser brindada luego de la presentación de los trabajos, como un complemento. Utilice todo material que le sea útil, por ej. Planes estratégicos, planes de desarrollo concertado, planes educativos, etc. 1. Motive a los participantes para que utilizando el conocimiento que poseen sobre su localidad, provincia, departamento, determinen sus principales problemas, potencialidades y oportunidades, para la generación de oportunidades económicas productivas. 2. Forme grupos de 5 personas los cuales deben nombrar un moderador y ponerle el nombre al grupo la tarea que tendrán que resolver es elaborar un dibujo (puede ser mapas) que represente el presente y el futuro de la localidad. Utilice las siguientes preguntas motivadoras.
¿Cómo fue antes mi localidad? ¿Cómo es hoy mi localidad? Pueden tomar en cuenta los temas de infraestructura productiva, vías de acceso, terrenos, especies forestales, agua, salud, educación, vivienda, energía, etc. Y luego: 7
¿Cómo queremos verla en el futuro?, Dibujar el futuro deseado de nuestra localidad, departamento, país, etc.
3. Una vez terminado el trabajo de los grupos, se presentan en plenaria Preguntas clave:
¿Cuáles son las características específicas de su localidad? ¿Existe algo que falta en los mapas que pudiera indicar una oportunidad de un proyecto o negocio? ¿Qué factores del entorno percibe como positivos o negativos? ¿Cómo debe reaccionar ante factores positivos (negativos)? ¿Qué debe hacer si usted sabe que carece de contactos (o conocimientos) con respecto a algunos factores del entorno? ¿Qué hay en el entorno aparte de lo que ustedes han dibujado? ¿Cómo evalúa la necesidad de un emprendedor de observar y analizar su entorno, periódicamente?
Preguntas específicas para negocios:
¿Ve alguna posibilidad de marketing / abastecimiento o alguna amenaza potencial? ¿Cuáles? ¿Cómo evalúa la situación con respecto a la competencia, su ubicación y los productos que ofrecen? ¿Qué conclusiones se pueden extraer de eso? ¿Existe algún lugar de interés que usted debiera conocer para poder hacer una planificación más integral? ¿Dónde viven sus clientes potenciales, cuáles sus ingresos, sus hábitos de consumo, sus demandas, etc. ¿La existencia de competencia y los deseos de los clientes pueden cambiar su idea del producto?
Tiempo: 1 hora y 30 minutos.
Para saber más…:
Lea detenidamente las siguientes lecturas y utilícelas como marco teórico.
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ANEXO 1
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PROVINCIA DE SATIPO
Catarata de Satipo
Gallito de las rocas
HISTORIA Los primeros habitantes que ocuparon los territorios de Satipo fueron los Asháninkas, cuyos orígenes se remontan a 3000 años de antigüedad. En los tiempos pre incas, los señores de estos territorios fueron los Asháninka. El inicio de esta cultura viene de cuando los Arawak Maiporano fueron desplazados a las zonas inundables de las cabeceras del río Ucayali, refugiándose así en las tierras altas interfluviales, tomando posesión de los ríos Tambo, Perené, Ene y el río Satipo; es en este terreno donde nacen las grandes familias y tribus Asháninka, quienes permanentemente se desplazaban buscando mejores tierras sembrío, además nuevas zonas de caza y pesca. Con el pasar de los tiempos, los Asháninka empiezan a establecer relaciones comerciales con los cusqueños. 10
La llegada de los españoles significaría un rompimiento en su orden de vida. En 1539, cuando se da el primer choque de culturas, los españoles se impusieron y fundaron la misión de San Juan de la Frontera. A parte de esta irrupción en la religión de la cultura Asháninka, los españoles los desprestigiaron con la finalidad de evitar que los demás grupos étnicos se subleven. Sin embargo, la fiebre de oro que tenían los europeos hizo que éstos no pusieran atención en los selváticos ni en las bondades del valle de Satipo. La etapa más tranquila para los Asháninka fue la colonia. Con el paso de los años, cuando esta etapa de la historia culmina, los españoles empiezan a tener interés por la zona de la selva, y amparados de la Cruz y la biblia entran en los territorios amazónicos con la intención de “evangelizar”. El punto de partida era el convento de Santa Rosa de Ocopa: desde ahí
ingresaron por la parte actual de Llaylla, pasaron por Mazamari y finalmente sometieron a los lugareños en Puerto Ocopa. En 1898 ingresa el primer colono a Satipo. Su nombre es Augusto Hilser. En 1912 ingresa monseñor Irazola, y con él llega la nueva ruta de colonización. Para 1919 ya el valle estaba ocupado, y para 1926 los primeros 14 colonos de Yauyos se asentaban en Paratushali. Con la colonización llegaron también las carreteras. En 1922 se inició la construcción de la carretera Concepción-Satipo por la ruta de Comas, y con ella, en 1927, llega el primer grupo de colonos para explotar los recursos naturales de la zona, en especial el caucho. Se iniciaría la etapa de explotación desmedida y de esclavización de hombres nativos. El 18 de setiembre de 1940, mediante ley 9171, el Presidente Manuel Prado crea el distrito de Satipo como parte de la provincia de Jauja. 7 años después, un fuerte terremoto causa desastres e inundaciones en la ciudad, la cual inició su reconstrucción en 1951 con la rehabilitación de la carretera LimaConcepción-Satipo-Río Negro. Los colonos seguían llegando. Durante el gobierno de Presidente Fernando Beláunde Terry, Satipo adquiere la categoría de provincia mediante Ley 15481 (26 de marzo de 1965), contando con 8 distritos. Por esos tiempos el terror del terrorismo azotó la zona, propicia para ser refugio por sus terrenos inhóspitos y la falta de atención del gobierno. Como consecuencia, una larga lista de muerte, desolación y traumas quedó en espera de justicia. Desde el 2003, los representantes de los 8 distritos de Satipo vienen trabajando en el mega proyecto “Formación de una Identidad Propia”, que tiene como objetivo defender los intereses de la zona y luchar por un desarrollo sostenible. División política Tiene una superficie de 19 431 092 kilómetros cuadrados, alrededor de 93 685 habitantes, ocho distritos, 446 anexos y / o centros poblados y más de 200 comunidades nativas. Representa el 43,48% del territorio del departamento. Límites
Por el norte: Atalaya - Ucayali y Oxapampa – Pasco. Por el sur: Concepción - Cuzco, Huanta – Ayacucho. Por el este: Concepción – Cuzco. Por el oeste: Chanchamayo, Jauja, Concepción y Huancay.o
Satipo: su capital es Satipo, su territorio es de 732,02 kilómetros cuadrados y está a 632 m.s.n.m. Coviriali: capital Coviriali, 145,13 kilómetros cuadrados de extensión y está a 780 m.s.n.m. Llaylla: capital Mazamari, 2219,63 kilómetros cuadrados y está a 700 m.s.n.m.
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Pampa Hermosa: Mariposa, 566,82 kilómetros cuadrados de extensión y 1400 m.s.n.m. de altura. Pangoa: capital San Martín de Pangoa, 4300,61 kilómetros cuadrados de extensión y está a 500 m.s.n.m. Río Negro: capital Río Negro, 714,98 kilómetros cuadrados de extensión, 800 m.s.n.m. de altitud. Río Tambo: Puerto Prado, 10349,90 kilómetros cuadrados, está a 400 m.s.n.m.
GEOGRAFIA Altitud 632 m.s.n.m. Morfología La cordillera Vilcanota atraviesa la provincia por el distrito de Río Tambo.
Valle de Satipo:
Nace en los contrafuertes del lado norte de la provincia de Concepción, a una altitud promedio de 4000 m.s.n.m. El valle tiene una dirección de sur a noroeste llegando hasta el valle de Pangoa.
Valle de Pangoa
También se inicia en los contrafuertes andinos, cerca de Concepción y Huancayo. La altitud promedio es de 4000 m.s.n.m y el valle se proyecta a Puerto Ocopa.
Valle del Ene:
Nace en las confluencias de los ríos Mantaro y Apurimac, al sur este de la Región Junín. Se encuentra con el valle del Perené en Puerto Prado.
Valle del Tambo
Se inicia en las confluencias del río Ene y Perené, y se prolonga hasta su confluencia con el Urubamba. Aquí los geógrafos hacen notar una singularidad en el curso del Río Tambo, al mencionar el famoso "Codo del Tambo", que es un cambio brusco del recorrido en la desembocadura del río Poyeni, iniciándose desde allí su penetración en el Llano Amazónico. HIDROGRAFÍA
Río Satipo
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Cuenta con 58 ríos que representan un potencial hidrográfico e industrial incomparable. Principales ríos:
Río Perené
Nace en la unión de los ríos Paucartambo y Chanchamayo. Su recorrido comprende 140 kilómetros, de los cuales 58 Kilómetros se encuentran en Satipo, donde confluye con el río Ene. Antes de dar sus aguas al Ene, recibe por su margen derecha las aguas del río Pangá, el mismo que se forma por la unión de los ríos Mazamari y Satipo. En Puerto Ocopa, la descarga en estiaje es de 250 m3/seg. y en corriente es de 3,500 m3/seg. Este río fue una importante ruta de penetración utilizada por los misioneros que salían del Convento de Ocopa.
Río Pangoa
Tiene un recorrido de 30 Km. Nace en la unión de los ríos Sonomoro y Mazamari y termina con la confluencia del río Satipo formando el rio Pangá. Su descarga es de 50 m3/seg. durante las épocas de creciente.
Río Satipo
Nace en la confluencia del río Pampa Hermosa y Ancayo. Entre sus principales afluentes están los ríos de Coviriali, Rio Negro, Marankiari, Sondoveni, Sanibeni y Casantobeni.
Río Ene
Se origina en la confluencia de los ríos Apurimac y Mantaro, cuyo recorrido es de 167 Km. Tiene como afluentes a los ríos de Anapati, Sanibeni, Cutivireni, Quempiri, Meteni y Cashingari. Reporta una descarga de 350 m3/seg. en estiaje y 7,500 m3/seg.
Río Tambo
Es el más rico de la provincia, no sólo por albergar en sus orillas las principales comunidades nativas de la provincia, sino también por toda la riqueza animal y vegetal que conserva. Se origina en la confluencia de los ríos Perené y Ene. Sus afluentes son: Mayapo, Poyeni y otros. Su recorrido es de 150km. Tiene una descarga en estiaje de 650 m3/seg. y el máximo caudal está por 11,500 m3/seg.
Río Mazamari
Nace en las alturas del distrito de Andamarca. Recorre los valles de Llaylla y Mazamari y termina en la unión con el río Sonomoro.
Río Sonomoro
Nace en la confluencia de los ríos Pucutá y Cubantía. Sus principales afluentes son: río San Ramón, río Kiatari, río Miñaro, termina en la confluencia del río Mazamari.
Río Ipoki
Nace en la altura de Runatullo y se desplaza en dirección de oeste a este, recorriendo los valles de Colonia Huanca e Ipoki. Entre sus principales afluentes se cuentan los ríos Huahuari, Ambitarini, Shimashiro y Cheni. En Satipo también destancan los Pongos, sitios ideales para la construcción de hidroeléctricas. Dos pongos importantes:
Pongo Paquipachango
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Se encuentra a una altitud de 450 m.s.n.m. Se encuentra en el río Ene, entre las desembocaduras de los ríos Ipachiari y Meteni, en el distrito de Río Tambo.
Pongo Utica o Tambo
Está a 500 m.s.n.m. aproximadamente, y se encuentra en el río Tambo, al noroeste del centro poblado Matías, entre el río Ongoneni y la quebrada Choreni en el distrito de Río Tambo. CLIMA Clima típico de selva baja, húmedo y cálido, caracterizándose por presentar una temperatura media anual de 24.8ºC con variaciones de 23.4°C en julio y 25.6ºC en noviembre y diciembre. La temperatura máxima media mensual varía entre 32.9ºC a 34.4ºC, y la mínima entre 13.1ºC y 16.3ºC, observándose mucha uniformidad en la distribución de la temperatura mensual. La estación de verano, entre abril y octubre es la época ideal para el turismo. Días de sol y altas temperaturas, a menudo superiores a los 35°C, en estos meses los ríos disminuyen su caudal y las carreteras son fácilmente transitables. Las condiciones climáticas se dan según altitud. Satipo posee 4 de estas condiciones:
Húmedo cálido
Temperaturas de 20ºC a 32ºC, con precipitaciones que están en el rango de 2,000 a 3,000 m.m. (Puerto Ocopa y Puerto Prado).
Húmedo y semi cálido
Temperatura máxima de 32ºC a 34ºC. Temperatura mínima de 24ºC a 26ºC (Satipo, Mazamari, Pangoa y Rio Negro).
Muy húmedo y cálido
Temperatura promedio de 25ºC y precipitaciones de 2,600 m.m. No hay estación seca definida (Rio Tambo, cerca al valle del Urubamba).
Muy húmedo y semi cálido
Temperatura promedio de 22ºC. Precipitación de 2300 m.m. (Santa Cruz y Gran Pajonal). BIODIVERSIDAD Flora Bosques. Especies de árboles resaltantes:
Chimicua (Pseudolmedia laevigata) Moena (Nectandra sp.) Shimbillo (Inga ruiziana) Quinilla (Pouteria sp.) Requia (Guarea sp.) Zapotillo (Quaribea bicolo) Cumala (Virola peruviana)
Otros árboles: Carahuasca (Guatteria sp.), mashonaste (Clarisia racemosa), caimitillo (Pouteria sp.), ubos (Spondias monbin), pashaco (Macrolobim sp.), uchumullaca (Trichilia sp.), renaco (Ficus sp.), hualaja (Zanthoxylum risianum), espintana (Osandra sp.), manchinga (Brosimun 14
allicastrum), pumaquiro (Aspidosperma macrocarpon). También destacan plantas medicinales como: Cuiriqui: flor empleada para calmar picaduras de insectos y arácnidos. Tabaco: utilizado en picaduras de insectos. Mucura: usada en el momento del baño para darle "suerte" a los bebés. Pucharoqui: dilatador de vagina para los momentos antes de dar a luz. Hierba-luisa y orégano: para cólicos. Piri-piri: usada para dolores de cabeza, cólicos, buena digestión. Chuchuhuasi: para reumatismo y resfríos. Sanango: como la anterior, para reumatismos y resfríos. Ajo-sacha: para reumatismo y problemas con los pulmones. Jagua: ideal para la tos. Incira: utilizada para curaciones dentales. Catahua: para el control de parásitos intestinales. Ojé: empleada para el control de parásitos intestinales. Guayaba: para aliviar fracturas óseas. Uña de gato: usada continuamente genera mayor expectativa de vida, mejora problemas causados por dolencias y úlceras, cáncer, etc. Fauna
Valores estimados:
Aves: 115 especies, pertenecientes a 28 familias. Destacan el gallito de las rocas y el águila arpía. Reptiles: 13 especies. Mamíferos: mono maquisapa, mono lanudo, tití pigmeo, oso hormiguero, oso de anteojos, ocelote, margay, entre otros.
TURISMO
Mujeres asháninkas tejiendo Ecoturismo, turismo vivencial y cultural, caminatas, rapel, observación paisajística y de aves. 15
ATRACTIVOS TURÍSTICOS
Museo Callegari
Ubicado en la ciudad de Satipo. Exhibe restos antropológicos, tallados en madera, plantas exóticas, artesanías (cushmas, collares, arcos, flechas, etc.), insectos, mariposas, reptiles y aves disecadas.
Río Tambo
En este distrito se encuentra la Misión de Puerto Ocopa, fundada en 1918 por los misioneros franciscanos. Destaca una construcción con amplios arcos y ventanas, y en su iglesia resaltan las imágenes de Cristo en la Cruz y la Virgen María vestida con cushma. También destacan las aguas sulfurosas del río Panga, la catarata y tobogán de Meretari, la piscina natural de Betania, las cataratas de Pirijaro, Hectariato y Shiriapo.
Puerto Chata y Puerto Ocopa
Lugares típicos y de naturaleza fluvial, de casas ecológicas a base de material orgánico de la selva, comidas típicas a base de pescado de río y carne de monte, paseos en botes, observación de aves, caminatas, observación de aves(birdwatching), observación de mariposas, y visita a comunidades nativas.
Río Negro
Este distrito está ubicado a 1,5 kilómetros de la ciudad de Satipo. Su plaza principal e iglesia con moderna construcción de estilo virreinal, rodeada de plantas nativas (crotos), son los principales atractivos.
Pampa Hermosa
A 38 kilómetros de la ciudad de Satipo, se encuentran ahí las cataratas de Gallito de las Rocas, de 20 m de altura; al lado derecho se aprecian cuevas donde viven los gallitos de las rocas. Otras cataratas son las de Pascamayo o Cristal, con dos saltos de agua cristalina y fría (de 100 y 30 metros). Las caídas de agua forman una piscina natural.
Fundo Verde
Se encuentra en el kilómetro 8 de la vía Satipo-Mazamari, a 15 minutos de la ciudad de Satipo, y es el lugar de cultivo de frutas como naranjas, mandarinas, tangelos, cocos y otras. Indicado para realizar agroturismo, turismo vivencial (vida cotidiana) y trekking.
Bosque Verde
Área de Conservación Privada, está dentro de los dominios del Fundo Verde. Es adecuado para la exploración, observación de aves silvestres, animales, insectos, observación de mariposas y actividades de turismo educativo en entomología.
San Martin de Pangoa
Se encuentran comunidades nativas y lugares de esparcimiento natural a orillas del río.
Reserva Comunal Asháninka
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Ubicado en el distrito de Río Tambo, alberga la más importante población Asháninka del país. Está administrado y protegido por los mismos Asháninka y por el Estado a través del Ministerio de Agricultura y el INC.
Parque Nacional Otishi
Al igual que la Reserva Comunal Asháninka, Otishi también forma parte del distrito de Río Tambo y es administrado por el Ministerio de Agricultura a través del Instituto Nacional de Recursos naturales (INRENA).
Lugares arqueológicos
Petroglifos de Huanacaure (Pampa Hermosa).
Petroglifos de Paratushali (Pampa Hermosa).
Petroglifos de Canuja (Río Tambo).
Petroglifos de Sanquenaronto (Río Tambo).
Festividades La ciudad de Satipo celebra su Fiesta de creación Política el 26 de marzo. Fiestas patronales:
Satipo : 04 de octubre, en honor a San Francisco de Asís. Mazamari: 24 de junio. Pangoa: 06 de mayo.
Gastronomía
Cecina con tacacho. Juanes. Parrilas de pescados de río.
Bebidas
Masato Rc (rompe calzón)
La principal actividad de la provincia de Satipo es la agricultura, y consiste en la producción de café, cacao y diversos frutales, como el plátano, la papaya y principalmente la naranja, siendo considerados como los de mejor calidad del Perú.
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POTENCIALIDADES DE LA PROVINCIA DE SATIPO JUNÍN
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LECTURA MÁS HERRAMIENTAS PARA HACER UN BUEN DIAGNÓSTICO 1: En esta parte se desarrolla las principales preguntas que deberán responderse para tener un buen diagnóstico. El resultado de analizar esta información nos indicará los problemas que debemos afrontar y potencialidades que debemos desarrollar. Debemos determinar las causas y efectos que nos permitirán tener alternativas de solución. Estas alternativas a su vez nos van a permitir eliminar deficiencias, efectuar modificaciones para mejorar la situación actual. CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN
¿Cuántos somos y cómo estamos distribuidos? Clasificar po r edades, género, empleo e ingresos. ¿Cuál era la población hace unos años y cuál es ahora? ¿Cuántos nacen y cuántos mueren cada año? En el caso de los fallecidos ¿cuántos son niños y niñas y de qué edad? ¿Cuántos pobladores migran cada año y porqué?; ¿adónde migran principalmente? ¿Hay mujeres embarazadas sin atención?; ¿hay niños sin atención (en particular, menores de 3 años)?; ¿hay niños que no han sido registrados?; ¿cuál es la situación de los adultos mayores? ¿Cuáles son las necesidades básicas insatisfechas (nutrición, salud, educación, saneamiento básico y vivienda) en nuestra comunidad, municipio? Es necesario ubicar los grupos y lugares donde se encuentra la población, identificando aquellos que tienen condiciones de vida más precarias. ¿Con qué bienes y servicios contamos en nuestro municipio que permiten atender las diferentes necesidades?; ¿cuál es la situación por ejemplo de los servicios de agua y saneamiento en nuestra localidad? ¿Cuáles son los principales problemas de cobertura y calidad que tenemos en los diferentes servicios y programas sociales? Poner énfasis (localización, cobertura, estado actual) en los establecimientos educativos y de salud. ¿De dónde provienen los recursos para atender esos servicios y programas?; ¿qué futuro tienen estos servicios?; ¿existen planes de expansión de los servicios de agua y desagüe o electricidad, por ejemplo?
Elaborar uno o más croquis o mapas de nuestras comunidades y municipios ubicando a la población según sus características es una gran ayuda. Debemos hacer esto considerando a la población más alejada o en mayor riesgo, o menos atendida por los servicios y programas sociales.
ACTIVIDADES ECONÓMICAS
1 Fuente:
¿Cuáles son los principales bienes y servicios que producimos en la localidad?; ¿cuánto producimos?; ¿es este volumen significativo para la economía local?; ¿es competitiva esta producción? Para saber si nuestra producción es competitiva podemos preguntarnos si esta tiene demanda, si el precio de venta es bueno y accesible, si la calidad de lo producido es buena, ¿por qué nadie más lo hace?, ¿puede nuestra producción ser mejorada?
Instructivo para elaborar diagnósticos y la formulación de Presupuestos Participativos, 2006, Perú.
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¿Quiénes y cuántos son los principales agentes económicos (productores, comerciantes) de la localidad?; ¿están organizados en empresas o asociaciones?; ¿son estos principalmente individuales?, ¿cuál es su nivel de participación en el empleo? Listar el número de empleos permanentes y temporales por cada actividad, ¿cuál es el nivel tecnológico de su producción?; ¿cuáles son los insumos que se utilizan y de dónde proceden? ¿Cómo están organizadas las unidades productivas?; ¿existen relaciones entre las unidades productivas dentro de la localidad?, ¿y fuera de ella? ¿Cómo se comercializan los productos?, ¿quién los compra mayormente?; ¿se consumen dentro de la localidad o salen de ella? En el caso de que la producción se comercialice fuera de nuestra localidad ¿para qué mercados se destina (dentro de la provincia, en el departamento, a la capital de la república, al extranjero)?, ¿cuáles son los costos de llevar nuestra producción hacia otros mercados fuera de nuestra localidad?, ¿es caro o aceptable este costo? ¿Cuáles son los principales problemas que tienen los agentes económicos (productores, comerciantes) locales o sus actividades?, ¿Qué otros productos y servicios puede ofrecer nuestra localidad? ¿Qué bienes o servicios producen las localidades vecinas?, ¿en qué nos podemos complementar?
TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE Es necesario también describir la situación de nuestras comunidades y municipios en lo que respecta a vías de comunicación, energía, medio ambiente y los riesgos o amenazas que nos hacen vulnerables. Para esto, nos podría ayudar responder las siguientes preguntas:
¿Con qué recursos naturales contamos (mineros, suelo, bosques, agua, flora y fauna, paisajes, arqueológicos u otros)?; ¿en qué situación se encuentran?; ¿Están siendo aprovechados, controlados o están siendo depredados? ¿Cuál es el patrimonio cultural (tradiciones, valores, folklore, arqueología u otros) con el que cuenta nuestra localidad?; ¿cuál es la situación en cuanto a su conservación, la identificación de la población con el mismo y sus potencialidades de aprovechamiento sostenible? ¿Qué vías de comunicación existen en la localidad (vial, fluvial, aérea)?; ¿se encuentran en buen estado?, ¿reciben mantenimiento? ¿Existen servicios de transporte y/o sistemas de comunicaciones (radio, telefonía y telecomunicaciones)? ¿Qué tipo de energía se usa en la localidad?, ¿existen posibilidades de mejorar el acceso y los costos de esa energía?; ¿existen alternativas mejores? ¿Estamos expuestos a desastres naturales como inundaciones, sequías, aludes? Ubicar donde exactamente ¿Son éstos originados por la naturaleza o por la acción humana?, ¿son manejables estos riesgos? ¿Actualmente existen en nuestro municipio mecanismos de protección ambiental?, ¿podemos implementarlos para proteger y conservar nuestro medio ambiente? ¿Estamos siendo afectados por problemas de contaminación ambiental producto de las actividades económicas (explotación petrolífera, gas o la acción social como por ejemplo la urbanización? Ubicar donde exactamente; ¿a cuántas personas afectan estos problemas?, ¿tenemos información para contabilizar objetivamente estos problemas?, ¿existen a nuestro alcance formas de reducir estos problemas?
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Aquí vuelve a ser útil el recurrir a croquis o mapas en los cuales se grafique la localización de los recursos naturales, las redes de infraestructura, los sitios ambientalmente vulnerables y toda la información necesaria para facilitar el análisis y la obtención de conclusiones. INSTITUCIONALIDAD Y ACTORES LOCALES
¿Con qué capacidades humanas e institucionales contamos?, ¿qué líderes, organizaciones e instituciones tenemos en la localidad (tradicionales, urbanas, rurales, productivas, gremiales, culturales u otras)?, ¿cuál es su representatividad social y territorial? Una vez identificados los líderes, organizaciones e instituciones, ¿están éstos comprometidos con el desarrollo de nuestra localidad?, ¿participan en la búsqueda de soluciones para los problemas sociales?, ¿podemos involucrarlos en el desarrollo de nuestra localidad?, ¿qué potencialidades tienen que podamos usar? ¿Existe sentido de identidad y compromiso con nuestra comunidad, municipio entre nuestros pobladores? ¿Qué sectores de la población no cuentan con organizaciones que los representen?, ¿qué podemos hacer para que sus problemas y expectativas estén presentes en nuestro diagnóstico?, ¿qué podemos hacer para que estén representados en el proceso de Planeamiento Concertado y desarrollo de nuestras comunidades y municipios?
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DESARROLLO DE UN TERRITORIO CON IDENTIDAD 2 El desarrollo de productos y territorios con identidad depende en buena medida de la disposición de las organizaciones locales de darse un nombre, de “colocarse en el mapa” y de
buscar aportar con sus diferencias. No requiere de una determinación vertical del gobierno central sino de saber construir a partir de lo que existe: mejores bienes, servicios, organizaciones y normas que valorizar los talentos y recursos locales, vehiculicen el desarrollo. Parte de las potencialidades de las personas pobres de las zonas rurales y de sus recursos culturales y naturales poco desarrollados y aprovechados tiene buenas posibilidades de lograr resultados distintos. Un desarrollo de esta naturaleza requiere de conceptos, definiciones e instrumentos distintos a los que actualmente usamos y, en particular, requiere que se ataque a la pobreza: a) valorizando el patrimonio tangible e intangible de las personas pobres de zonas rurales; b) promoviendo productos y servicios con ventaja absoluta y comparativa; c) invirtiendo en el desarrollo de los mercados de servicios relevantes para las personas pobres: los relativos a sus tierras, aguas, viviendas, servicios no financieros y financieros) pues es en los mercados donde cobran valor los bienes y servicios que poseen y/o producen los pobres; d) invirtiendo en cultura, identidad, autoestima, ciudadanía y justicia; e) entendiendo y adaptándose a las diferentes demandas de mercados muy segmentados y específicos y producir para ellos diversidad con alta calidad; f) redefiniendo el rol de la inversión pública para que, de ser centralizada y focalizada en obras, servicios, regalía de alimentos, etc.; se convierta en una acción de apoyo a las iniciativas locales ciudadanas generadoras de bienestar general acompañadas por las instituciones democráticas locales (alcaldías, etc.); es decir, que alcance un papel de co-financiamiento; g) incorporando a nuevos actores como los migrantes urbanos y en el exterior, quienes con gran identidad cultural y territorial mantienen fuertes intereses sobre el territorio, lo que les confiere un papel en el desarrollo local. En el impulso del “desarrollo con identidad en un territorio”, algunas claves del trabajo organizativo inicial pueden ser: a) Definición de los actores: talentos individuales, empresas, cooperativas, familias, organizaciones (de migrantes en las ciudades y el exterior, etc.), alcaldías, etc.; sus potencialidades especificas, sus raíces e intereses en el territorio Lo que identifica a los diferentes actores son sus intereses en un territorio específico 3.
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PRODUCTOS CON IDENTIDAD TERRITORIAL. Roberto Haudry de Soucy. Gerente Operaciones FIDA para Bolivia, Colombia, Ecuador, Panamá y Perú. (Documento preparado para el Foro nacional de políticas de Estado para el desarrollo Rural, Latacunga, Ecuador, junio 2003) 3
Las personas y las instituciones hacen cosas porque tienen intereses en ellas. Ya sean con o sin fines de lucro, lo crucial es que estos intereses se expliciten para que el conjunto de los actores de un territorio desarrollen sus opciones y propuestas con toda transparencia y conocimiento de las contrapartes.
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b) Establecimiento de requisitos: la historia de productos y servicios debe estar sistematizada, así como las razones de determinadas especificidades en la calidad de los mismos y las ventajas absolutas en una región. c) Recuperación de las experiencias previas: identificar recursos ya existentes competitivos y con identidad a potenciar, reconstruyendo lazos que agreguen valor, seguridad o disminuyan conflictos. d) Promoción de la identidad: los actores deben saber responder con claridad ¿qué nos distingue, quiénes y porqué demandan nuestros productos y cómo podemos atenderles mejor? (paisanos residentes en ciudades, turistas extranjeros, empresas compradoras, etc.). e) Preparación de un inventario de conocimientos y conocedores así como de sus propuestas para aumentar el tamaño y/o la calidad de sus actividades. Para ello es conveniente identificar los productos, servicios e imágenes que distinguen un territorio:
f)
Patrimonio arquitectónico: edificios, sitios, monumentos, etc. Paisaje: geografía, geología, ríos, flora, fauna, etc. Personas e imágenes: personajes locales (artistas, deportistas, otros(, vestimenta, particularidades lingüísticas (modismos, acentos), emblemas, etc. Activos culturales: idiomas, música, danza, artistas, culinaria típica. Servicios: alojamiento, comunicaciones, transporte, excursiones guiadas, tratamiento de basuras, salud pública, seguridad ciudadana, etc. Atractivos culturales únicos: hechos históricos, festividades, medicina natural, etc. Artesanía: objetos decorativos y utilitarios tradicionales (cerámica, madera).
Normas, instrumentos e instituciones de cautela de la especificidad y la calidad de los productos con nombre propio: gremios, denominaciones de origen controlado u otras.
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EJEMPLO DE ANÁLISIS DEL CONTEXTO Región Huancavelica (7 provincias) Elevadas tasas de fecundidad, mortalidad infantil, embarazo en adolescentes y necesidades básicas insatisfechas.
Datos que nos permitan reconocer nuestro territorio, por ejemplo, pisos ecológicos y sus potencialidades (diferentes esferas, capital humano, productos agropecuarios, hidroeléctrica de Santiago Antunez de Manolo, recurso hídrico, Ica sobrevive gracias a nuestro recurso). Vida actual Electrificación rural
Municipios y desarrollo, su nuevo rol
Otras costumbres
Cómo está la red vial, conectividad
Compromiso del Gobierno Regional y local
Educación no acorde a la realidad
Avances tecnológicos: nuevos equipos, asesoría, celulares, internet Conformismo, limitada organización
Incremento de tasas de desempleo
Lo que está viniendo Tratados de Libre Comercio
Escasez de recurso hídrico
Las mineras
Calidad y competitividad Hay avances: mejora de los procesos productivos y de comercialización, agrorural, agrobanco, otros ministerios
Estamos preparados o preparándonos
Ya no es sólo producir
Transformación de productos
Necesidad de gente capacitada
Calidad, valor agregado Nuestra visión: Una vida mejor, de calidad
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ACTIVIDAD 2.2: “Q UÉ NEGOCIOS HAY EN MI LOCALIDAD ”
HOJA DEL FACILITADOR:
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Elaboren una lista de los negocios que existen en su localidad, es trabajo de campo, un mapeo de una zona determinada que será presentada de manera sintetizada según ficha.
Instrucciones: 1. Este es un trabajo individual, pero puede ser grupal si los participantes viven cerca, la tarea debe ser hecha y sirve para reconocer que negocios se repiten más o son similares, que negocios no hay y podrían tener éxito. 2. Una vez de regreso en clase, en plenaria, solicite a los participantes que compartan la información obtenida, el análisis y sus conclusiones.
Algunos aprendizajes posibles:
Hay que dedicarle un tiempo razonable a la identificación de ideas de negocio.
Si hacemos una inadecuada identificación de una idea de negocio, es posible que fracasemos.
Tiempo: usar el tiempo necesario para el trabajo de campo (se aconseja que los participantes tengan un máximo de 3 días disposición), 30 minutos para la finalización de la actividad en clase y la discusión sobre lo aprendido.
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TRABAJO DE CAMPO
Trabajo de campo individual o grupal: 1. Visite su localidad, provincia o departamento. Utilice el Cuadro 1 para listar, según el tipo, los diferentes negocios que están funcionando. Por ejemplo, indique (precisando el numero) los kioskos, tiendas, bodegas, restaurantes, alojamientos, servicios de transporte, atención a turistas, estaciones de gasolina, bancos, talleres de confecciones, talleres de artesanía, almacenes de distribución, granjas de crianza de animales, negocios que realizan en domicilios particulares. Cuadro 1: Los negocios de su localidad/provincia/departamento PRODUCCIÓN PRIMARIA Y TRANSFORMACIÓN
DISTRIBUIDORES MINORISTAS
DISTRIBUIDORES MAYORISTAS
PROVEEDORES DE SERVICIOS
2. Estudie su Cuadro 1 y trate de encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de negocios hay en abundancia? ¿Cuáles son escasos? ¿Puede usted explicar porqué? ¿Qué ha descubierto sobre la manera en que las personas gastan su dinero en su localidad? Describa por lo menos cinco observaciones sobre su mercado local. ¿Hay lugar para más negocios? ¿Piensa que hay una oportunidad de negocios para usted?
3. En el Cuadro 2, indique algunos negocios que no se presentan en su localidad y que representan una oportunidad empresarial para usted.
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Cuadro 2 Oportunidades de negocio en su localidad/provincia/departamento PRODUCCIÓN PRIMARIA Y TRANSFORMACIÓN
DISTRIBUIDORES MINORISTAS
DISTRIBUIDORES MAYORISTAS
PROVEEDORES DE SERVICIOS
4. Entre los negocios listados en el Cuadro 2, identifique aquellos que usted podría realizar, según sus conocimientos y experiencias previas.
5. Compare los negocios seleccionados como factibles por usted en el Cuadro 2 con las ideas de negocio redactada a través de la lluvia de ideas al principio de esta actividad. ¿Hay negocios presentes en ambos listados? ¿Cuáles?
6. Junte las ideas del Cuadro 2 a las de la lista de la lluvia de ideas y prepare un solo listado que contenga todas las ideas de negocio identificadas: sobre la base de esta lista, usted deberá decidir qué negocio quiere iniciar (en la próxima actividad).
7. Comparta con sus compañeros que ha aprendido durante la preparación de un listado de ideas de negocio.
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2. CAMPO TEMÁTICO: GENERACIÓN DE IDEAS INNOVADORAS
Introducción En este tema utilizaremos instrumentos orientadores para la generación e identificación de ideas de negocios innovadores que ayuden a evitar el fracaso posterior de los emprendimientos (sociales, culturales y económicos). También se propone y recomienda realizar trabajo de campo, además de las actividades individuales y grupales. Reconoceremos cuáles son las características de una buena idea de negocios y de cómo encontrar posibles buenas ideas. Para ello, analizaremos casos de negocios y proyectos exitosos y fracasados. Visitaremos unidades productivas y negocios exitosos. Podremos así reflexionar sobre cuáles son los factores que hacen que un negocio funcione bien y brinde beneficios a su(s) empresario(s). Durante las visitas, utilizaremos Fichas de Análisis, para sistematizar las informaciones sobre cómo surgieron los negocios o unidades económicas productivas, empresas y como han ido mejorando. El confrontar con realidades positivas y buenas prácticas nos ayudará a aprender cuales son los pasos a cumplir y los objetivos a alcanzar.
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Actividad 2.3: “PONENCIA DIDÁCTICA ACERCA DE QUÉ ENTENDEMOS POR INNOVACIÓN Y AMBIENTE INNOVADOR”
HOJA DEL FACILITADOR
Objetivos del facililtador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Conozcan sobre innovación
Reconozcan la importancia de contar con un ambiente innovador para generara y desarrollar negocios sostenibles
Instrucciones: 1.
Pregunte a los participantes que digan lo que saben sobre innovación y emprendimientos innovadores, escriba sus respuestas, cuando estas se han agotado complemente con una ponencia didáctica sobre el tema.
2.
Preparen una lista de ejemplos de oportunidades de negocios innovadores que se vienen dando en Perú y en el mundo, pero que se relacionen a la realidad de los participantes y al contexto, saldrá la necesidad de formarse más para hacer frente a este reto.
2. Con la información obtenida, el análisis y sus conclusiones.
Tiempo: 30 minutos
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INNOVACIÓN Y AMBIENTE INNOVADOR Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado a través de la difusión. En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su «teoría de las innovaciones» en la que lo define como el establecimiento de una nueva función de producción. La economía y la sociedad cambian cuando los factores de producción se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los emprendedores. También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de solución, suponen curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto. La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado . Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino también, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En palabras del empresario español Eudald Domènech: “La innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil”.
El crecimiento económico que experimenta el Perú desde el año 2001 ha permitido a los emprendedores con ideas innovadoras, plasmar estas, con éxito, en un mercado que en el pasado se caracterizó por tener productos y/o servicios buenos, bonitos y baratos, pero no necesariamente novedosos. Baruva, por ejemplo, es una empresa peruana que ofrece un servicio bastante innovador: Prepara nuevas bebidas a base de pisco y frutas peruanas exóticas (tuna, lúcuma, sandía, etc.) en una barra móvil a cargo de bármanes capacitados, quienes atienden y preparan los cócteles al momento, brindando así una bebida totalmente fresca. La barra móvil de Baruva es única en el mercado y ha sido debidamente diseñada, acondicionada y decorada por los emprendedores que dirigen esta innovadora empresa. Además, es fácil de transportar e instalar en cualquier evento social. Otra empresa peruana que ofrece un servicio sumamente innovador es Clientes Anónimos, que se dedica a evaluar el servicio que brindan los diferentes negocios a sus clientes. Lo novedoso es que esta investigación la realizan bajo la modalidad del ‘cliente misterioso’
(investigadores encubiertos), que permite evaluar la atención que brindan los establecimientos sin que el personal se dé cuenta. Gracias a Clientes Anónimos, esta herramienta, utilizada por las grandes empresas del mundo, está al alcance de las empresas peruanas, brindándoles la oportunidad de conocer y optimizar
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el servicio que brindan a sus clientes, logrando así una mayor competitividad frente a otras empresas similares. Devos INC. es también una empresa peruana que ha introducido al mercado nacional un servicio bastante innovador: Taximart, una página web que gestiona el servicio de taxi en el Perú. A través de ella se pueden solicitar unidades y obtener información precisa sobre los proveedores, sus costos y el tiempo que demoran en dar el servicio. De esta manera, Taximart facilita la comunicación entre clientes y empresas de taxi. Además, los primeros podrán estar seguros de que no serán víctimas de un asalto y las segundas podrán enterarse de que tan bien están trabajando sus empleados. Farlop Sur SAC. es otra empresa peruana que ha innovado, al introducir un producto como D’ Frutta en Flor, que es el primer y único snack, 100% natural, de pera de agua deshidratada. En la actualidad, D’ Frutta en Flor se vende con éxito en el mini -market Los Tres Chanchitos, en la tienda Airshop (ubicada en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez), en los hoteles Meliá Lima y Roosevelt, en el supermercado Vivanda, entre otros más. Futuras innovaciones Otras empresas peruanas interesadas en la innovación son Diseño Uno, que lanzará al mercado prendas de vestir con diseños que fusionen la iconografía andina y la contemporánea; Runaq, que fabricará papel artesanal con fibras vegetales recicladas; Yogood, que producirá yogurt de maca, kiwicha y otros productos andinos; y Panoramas, que diseñará una página web que le permitirá a sus usuarios hacer recorridos virtuales por los diversos destinos que ofrece el Perú, iniciativa que promoverá el turismo y el crecimiento de varios negocios. Financiamiento y asesoría Casi todas estas empresas, si es que no todas, han sido financiadas por fondos concursables nacionales, como el de Innóvate Perú, o internacionales, como el del Banco Mundial. Para encontrar más información sobre este tipo de fondos uno puede ingresar a la Red de Información de Fondos y Organizaciones Cooperantes del Perú (Redinfoc) o a la Red Iberoamericana de Gestión de la Evaluación, Seguimiento e Introducción de resultados de la Ciencia, la Tecnología y de la Innovación Tecnológica para incrementar su impacto en el Desarrollo Económico Social (Resirdes). Asimismo, estas empresas han sido asesoradas por los centros de innovación y desarrollo que existen en algunas universidades nacionales. Uno de estos es el Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor de la Pontificia Universidad Católica del Perú (CIDE-PUCP), que se dedica a promover la cultura emprendedora dentro y fuera de la comunidad universitaria. “El centro cuenta con una incubadora de empresas, que tiene por objetivo acoger nuevos
emprendimientos y potenciarlos para que ingresen de manera cimentada al mercado. Todos los emprendedores que se presentan son evaluados y, luego de ser aceptados, pasan a gozar de los beneficios que ofrece la incubadora, que son: Asistencia gerencial, facilidades para obtener financiamiento y para acceder al mercado, asesoría en aspectos críticos de tecnología o negocios, entre otros”, dice Jenny Bobadilla, coordinadora del área de Incubación de
Empresas del CIDE-PUCP.
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Dicho esto, sólo falta que los emprendedores allá afuera se arriesguen y sigan el ejemplo de los fundadores de Baruva, de Clientes Anónimos, de Devo INC. y de Farlop Sur SAC., que se atrevieron y la hicieron.
NEGOCIOS INNOVADORES “El peruano es un emprendedor innovador, pero le cuesta convertir la innovación en un negocio”
Diario Gestión, Viernes, 08 de noviembre del 2013 La investigadora de la UP, Karen Weinberger, destacó que tener estrategia es clave para consolidar una empresa sostenible en el tiempo. Resaltó la importancia de la colaboración en el ecosistema emprendedor.
Ser emprendedor está de moda. Y ser un emprendedor innovador es lo que se exige para tener éxito en los negocios. Sin embargo, para Karen Weinberger, profesora de la Universidad del Pacífico, la innovación por sí sola no garantiza el éxito de una iniciativa; tampoco su sostenibilidad. “El empresario peruano es un emprendedor innovador, pero le cuesta convertir esa innovación
en un negocio. La innovación es fundamental, pero tan fundamental son las estrategias que te permitan llegar adecuadamente al mercado en las cantidades que quiere”, sostuvo.
Entonces, el gran reto para los emprendedores peruanos radica en convertir su idea o proyecto innovador en un negocio rentable y, sobre todo, sostenible en el tiempo. Si no se convierte la idea en empresa -advirtió-, cualquier otro se la puede llevar. “Tenemos que distinguir a los emprendedores de los empresarios. Yo puedo emprender un
negocio, pero lo que el Perú necesita es que se emprendan empresas sostenibles en el tiempo, altamente competitivas. Hay que mezclar emprendimiento, con empresa y con desarrollo de largo plazo”, afirmó.
Desafíos para el desarrollo Existen varios obstáculos que un emprendedor debe sortear. Entre ellos destaca una desventaja para atraer capital humano talentoso, pues al principio no se puede pagar los altos salarios que ofrecen empresas grandes a sus colaboradores. Además, la experta en emprendedurismo observó que hay temas como los costos de la tecnología y tener las habilidades clave para el tipo de negocio que quieres hacer. Sin embargo, tampoco es cuestión de especializarse en un solo tema. La idea es ser multidisciplinarios y “saber un poco de todo”.
Entonces, ¿cómo abordar estos factores que ralentizan el desarrollo de los emprendedores? La clave, explicó, radica en lo que se llama el ecosistema emprendedor. Este concepto consiste en incluir todos los aspectos relacionados con al emprendedurismo y tratarlos todos juntos. 33
“A veces surgen algunos problemas porque hay competencia, lo que debemos evitar en el
ecosistema emprendedor es la competencia. Tenemos que colaborar porque es la única forma de hacerlo crecer. En otros países es más grande porque hay más colaboración y es algo que debemos promover todos”, dijo.
Fortaleciendo el ecosistema emprendedor Para establecer y enriquecer las relaciones entre los emprendedores, los proveedores de venture capital y demás actores en el sector del emprendedurismo, existen eventos organizados por las universidades. Un ejemplo de esta iniciativa es la Semana Internacional del Emprendimiento, a desarrollarse a partir del lunes 11 en la Universidad del Pacífico, cuyo objetivo es dar a conocer a todos los actores que participan en esta actividad cada vez más difundida. “Una de las dificultades en el ecosistema emprendedor peruano es que nadie sabe lo que hay.
El estado tiene un montón de programas que nadie conoce. Hay concursos de financiamiento que nadie conoce. Hay capital semilla que se puede regalar y la gente ni siquiera sabe que existe”, indicó. Gobierno financiará con hasta S/. 150,000 ideas de negocios innovadores Lima, nov. 29 de 2013 (ANDINA). El Ministerio de la Producción (Produce) informó hoy que el Gobierno financiará con un capital semilla no reembolsable de hasta 150,000 nuevos soles a los emprendimientos innovadores y tecnológicos, que tienen un alto potencial para crecer y generar empleo. La titular de Produce, Gladys Triveño, explicó que ese financiamiento se hará a través del programa Startup Perú, que fue lanzado hoy y cuya convocatoria se iniciará a fines de diciembre. Remarcó que el Estado apoyará a emprendimientos que tienen un potencial de crecimiento rápido, que son innovadores y desarrollan tecnología para agregar valor a sus productos, servicios o formas de comercialización. "Startup Perú busca cambiar el actual tejido empresarial del país a uno de mayor valor agregado, donde los nuevos emprendimientos no sean sólo de subsistencia, sino que nazcan con los elementos suficientes para diferenciarse, sobrevivir, crecer y expandirse en el tiempo", anotó. La asignación de los fondos para apoyar estos emprendimientos será a través de concursos, cuyos ganadores recibirán hasta 150,000 soles para impulsar sus ideas de negocio.
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Están convocados a participar las empresas jóvenes, los emprendedores con productos o servicios innovadores, los estudiantes, los académicos, los profesionales y todos los peruanos en general con espíritu emprendedor e ideas de negocio basadas en tecnología e innovación. Dentro de las empresas y los equipos beneficiarios se podrá incluir a peruanos que viven en el exterior y extranjeros, con el fin de aprovechar la experiencia o conocimiento foráneo en los temas de emprendimiento innovador y de mejorar las opciones de internacionalización del negocio. También se busca repatriar a los peruanos talentosos que viven en el exterior, que han desarrollado competencias en tecnología e innovación, según Produce. El capital proviene del Fondo Marco para la Innovación, Ciencia y Tecnología (Fomitec), de 50 millones de soles, creado mediante Ley del Presupuesto 2013. Startup Perú contará también con recursos ordinarios de Produce y con Fondos del Proyecto de Innovación para la Competitividad (Fincyt). Las bases de los concursos de capital semilla están disponibles desde hoy en el portal webhttp://www.start-up.pe y en abril de 2014 se prevé tener a los primeros beneficiarios de la iniciativa.
El Perú es un país lleno de jóvenes emprendedores que buscan una oportunidad para triunfar. Si usted forma parte de ese grupo, debe tener claro cómo empezar. La directora del área de Emprendimiento de la UPC, Jacqueline Barrantes, señala que lo primero es tener claro en qué rubro trabajará. Barrantes también sugiere aprovechar la expansión de Internet para dedicarse a la creación de páginas web o redes sociales especializadas, como por ejemplo para los chefs. Además, aconseja invertir en las combis sangucheras y en las juguerías. “Estos negocios son rentables y, a pesar de que vemos a varia s personas en este rubro, siempre podemos presentar una idea innovadora”, asegura.
CONOZCA PRIMERO La experta recomienda no aventurarse en un sector que no conoce porque eso solo lo llevará al fracaso. Para evitarlo, aconseja realizar una autoevaluación para saber cuáles son sus fortalezas. Una vez que las identifique, elabore un estudio de mercado que le permita conocer la competencia y qué aspectos faltan atender.
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“Una idea que hay que tener siempre en mente es que hacemos un negocio no solo por necesidad, también por oportunidad”, asegura.
Destaca la importancia de continuar con los estudios, capacitaciones y talleres que le permitan brindar un mejor servicio o producto y atraer más clientes. EJEMPLOS DE NEGOCIOS INNOVADORES
Decoración Estancias ecoamigables: Apuesta por la ola verde decorando espacios con materiales ecológicos que fomenten las prácticas éticas de negocios
Eco-negocios Servicio de Marketing ecológico: Cada día más consumidores eligen empresas socialmente responsables. Crea publicidad verde que demuestre su compromiso social-ambiental
Eco-negocios Cápsulas para reforestación: Apuesta por la ola verde vendiendo bolsas biodegradables (de fécula de maíz, caña y bambú) para reforestar los espacios sin contaminar
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Eco-negocios Juguetes armables de cartón: Apuesta por crear divertidos juguetes a partir de cartón corrugado, una opción ecológica que estimula el aprendizaje de los niños
Eco-negocios Productos de limpieza biodegradables: Si te interesa el movimiento verde, apuesta por vender limpiadores sin fosfatos ni colorantes. Ganarás sin contaminar el planeta
Eco-negocios Gestión de residuos: Apuesta por un negocio verde y ofrece a las empresas la gestión de su basura, de manera que puedas reciclarla o reutilizarla
Decoración Mobiliario de cartón: Si tienes experiencia en diseño o decoración de interiores, apuesta por crear adornos de este material reciclado y de bajo costo
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Agro-negocios Composta para huertos orgánicos: Perú ha mostrado un incremento en el cultivo orgánico, por lo que ofrecer abono es una buena opción de negocio de baja inversión
Agro-negocios Cultivo de hierbas: Cada día más personas usan productos naturales como una alternativa de alimentación, cuidado personal y salud. Instala un huerto para su cultivo
Eco-negocios Centros de mesa naturales: Cada día más novios buscan opciones no contaminantes para celebrar su matrimonio. Sorpréndelos con bellos adornos ecológicos.
Línea de alimentos para diabéticos: comidas saludables, bien balanceadas, baja en grasas y calorías, que utilicen pollo, pescado, menestras, legumbres. Postres y jugos de frutas que utilicen edulcorantes naturales como la stevia. Uso de hierbas para aliviar diferentes males, previo estudio y comprobación, que tenga marca registrada. Negocios vía internet, venta al minoreo de productos específicos.
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EMPRESAS STAR UP INNOVADORAS La experiencia internacional demuestra que es necesario el apoyo de los Gobiernos en la generación de condiciones propicias para la creación y desarrollo de nuevas empresas innovadoras y de rápido crecimiento, pues son éstas las que tienen mayores posibilidades de entrar exitosamente al mercado, generar crecimientos en ventas en los primeros años y empleos de calidad y captar inversiones, dinamizando de esta forma la economía de los países. De hecho, estudios recientes 4 evidencian que existe una relación fuertemente positiva entre las condiciones sistémicas para el emprendedurismo y el grado de desarrollo de un país. El Perú es uno de los países con mayor actividad emprendedora en el mundo, sin embargo tiene también las tasas más altas de mortalidad de empresas antes del primer año de gestación, debido principalmente a que el tipo de emprendimiento predominante es el de necesidad y subsistencia enfocado principalmente al sector servicios, así como a las limitadas condiciones favorables al emprendimiento sostenible. En general, en América Latina el flujo de proyectos que llegan a convertirse en nuevas empresas innovadoras es reducido debido a que existen deficiencias en el proceso de generación de conocimiento científico y tecnológico con potencial comercial y en su conexión con el mundo emprendedor y con el mercado 5. Por ello, se torna prioritario promover la gestación de emprendimientos por oportunidad, que logren importantes factores de diferenciación basados en innovaciones y haciendo uso de la tecnología, jugando las incubadoras un papel fundamental en captar, potenciar y acompañar este tipo de emprendimientos para un ingreso sostenible en el mercado. Para apoyar este objetivo, el presente concurso busca facilitar el desarrollo y mantenimiento de capacidades de alta especialización dedicadas a la provisión de servicios de incubación a los emprendedores y empresas de reciente creación en el país. Según la OECD “una Incubadora de Empresas es una organización que tiene como propósito
generar ambientes y escenarios que promuevan y faciliten la formación de empresas exitosas, inteligentes, sostenibles y con altos niveles de cooperación y trabajo en red, capaces de generar empleo y desarrollo en su entorno. La Incubadora consume, genera y desarrolla conceptos, mecanismos y estrategias de vanguardia pensando en las necesidades de los clientes para convertir a los emprendedores en gerentes y a las ideas en empresas. La combinación de estos elementos genera un efecto sinérgico que desencadena en resultados favorables para la vida de la nueva empresa. El objetivo es que las incubadoras potencien a la comunidad emprendedora, proveyéndola de nuevos servicios, de capacitación, de entrenamiento, de soporte financiero, de marketing, de intermediación; estimulando el contacto de los emprendedores con las empresas de la localidad”.
4 Kantis 2012. Políticas de Fomento al Emprendedurismo Dinámico en América Latina. 5 Kantis 2008. Aportes para el diseño de políticas de desarrollo emprendedor en América Latina.
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STAR UP Una compañía startup, compañía de arranque, compañía incipiente o, simplemente, startup o incipiente es una empresa con una historia de funcionamiento limitado, que se distingue por su perfil de riesgo / recompensa y sus grandes posibilidades de crecimiento (escalabilidad). Generalmente son empresas asociadas a la innovación, al desarrollo de tecnologías, al diseño web o desarrollo web; son empresas de capital-riesgo. Las incipientes por lo general comienzan como una idea de negocio creativo, y el paso inmediato es agregar diferenciación a dicha idea a través de la innovación, para finalmente emprender el negocio. Una startup es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla productos o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su diseño y comercialización están orientados completamente al cliente. Esta estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen exponencialmente, mantiene una comunicación continua y abierta con los clientes, y se orienta a la masificación de las ventas, aprovechando la comunicación que nos brinda Internet y sus diversas plataformas. Claramente los negocios de acelerado crecimiento son un componente fundamental de las startups. Dichas pequeñas empresas atraen a inversores ángeles con capital monetario e inteligente a sus nuevas compañías con inversiones no muy altas en comparación a grandes proyectos. Las startups se distinguen por su riesgo y también por ofrecer o esperar grandes recompensas, gracias a la escalabilidad exponencial de su negocio. Es decir, tienen o suelen tener un bajo costo de implementación, un riesgo más alto, y una retroalimentación de la inversión potencial más atractiva. He aquí el negocio de los business angels, que es apostar pequeñas inversiones en varias compañías start-up, aludiendo a que existe una probabilidad muy alta de que alguno de los pujantes negocios se desmarque del resto y pueda escalar exponencialmente. Luego, las startups que alcanzaron sus primeros logros en poco tiempo y superaron el "valle de la muerte", son típicamente más escalables que un negocio establecido, en el sentido que tienen una potencialidad de crecer rápidamente con una inversión limitada de capital, del trabajo, y/o de las condiciones medioambientales, ya que navegan nichos de negocios poco explorados, y su diferenciación con el resto del mercado será relevante. Para alcanzar la alta escalabilidad es necesario crear un alto retorno de la inversión. Es por ello que dichas compañías tienen que tomar en cuenta distintas condiciones de su entorno y de proyección futura, así como estrategias que permitan que sus innovadores negocios pongan barreras de entrada a la potencial competencia y así dar mayor certidumbre a los inversionistas. Es importante destacar que se crea un vinculo fecundo entre emprendedor e inversionista, que se basa en la confianza entre ambos. Por lo mismo, es bueno propiciar las instancias de diálogo que incrementen la relación con vínculos de sinceridad y respeto entre las partes, desde el inicio, con el Elevador, hasta el momento culminante de ingresar en el mercado con el nuevo negocio. Modelos de redes de apoyo En general, las startups no son compañías muy orientadas a los servicios, sino que más bien se centran en crear productos, para asociarlos quizás a las grandes compañías orientadas a servicios, y para que dichos productos puedan escalar más rápidamente. El modelo aludido es 40
muy recurrente en la región de Asia Pacífico, en donde emprendedores se asocian con grandes compañías. En Europa, la tendencia es un modelo público - privado en donde el Estado intervenga y genere condiciones más adecuadas para el desarrollo y competencia de dichas empresas, entendiendo que sólo requieren condiciones especiales al principio de su emprendimiento, pues luego son más que autosustentables, creadoras de riquezas de los países en que se fundaron, y compitiendo fuertemente en el mundo global. Y como tercera tendencia está el modelo norteamericano donde gozan de varias opciones para financiar sus emprendimientos. Dicho modelo es muy seguido en distintos lugares del mundo; incluso en los dos modelos anteriores rescatan algunas de sus tendencias. Se asocia fuertemente al mundo privado a través de las firmas del capital de riesgo y los inversionistas ángeles, que pueden ayudar a las compañías de lanzamiento a comenzar sus operaciones, involucrando capital en dinero y capital inteligente en etapas muy tempranas del emprendimiento, intercambiando el efectivo por una parte de la compañía. Entonces, esos recursos necesarios son alineados con los financiados inicialmente por los fundadores con mucho esfuerzo de los mismos, ya que por lo general los emprendedores tienen más capital inteligente que monetario. Fin de la startup[ Una compañía puede dejar de ser una startup por un sinfín de situaciones que pueden ocurrir debido a su desarrollo, tales como llegar a ser muy rentable, pasar a la bolsa de valores, o el dejar de existir como entidad independiente vía una fusión o una adquisición. Marek Fodor va un poco más lejos, y propone los siguientes criterios, para definir que una startup ha dejado de serlo:
La empresa ha alcanzado jornada completa. La mayoría de personas en la empresa no trabaja más de 8,5 horas diarias. La fuente principal de inspiración ya son las ideas lanzadas por la competencia. Los fundadores ya tienen despachos separados del resto del equipo. La empresa tiene más de 2 años de vida. Los fundadores pueden no estar en la oficina durante varios días, y la empresa sigue funcionando igual (o mejor) que con ellos presentes.
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ACTIVIDAD 2.4: “IDENTIFICANDO UNA IDEA DE NEGOCIO VIABLE”
HOJA DEL FACILITADOR
Objetivos: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Reconozcan las características de una buena idea de negocios. Analicen casos de negocios exitosos y fracasados.
Materiales: 1. Fotocopias de testimonios de casos exitosos y fracasados (La panadería de Rosa y La experiencia de Beatriz Ramos). 2. La arqueología de proyectos en el Perú (Plantas de procesamiento de lácteos y que no funcionan, asociaciones sin fines de lucro que realizan actividades empresariales (confusión de roles), plantan de transformación en las cuales sus miembros no aportaron nada, termina el proyecto y dejar de funcionar, sistemas de riego que no operan por abandono de los usuarios, escuelas sin alumnos, parque del árbitro, asilo de ancianos en el valle del Colca, etc.)
Instrucciones: 1. Es importante contar con información sobre las características económicas, socioculturales y políticas de la zona de donde provienen los participantes (diagnóstico previo); así como tener información sobre los planes de Desarrollo Económico Local (DEL) de los gobiernos locales y de los gobiernos locales. 2. Pida a los participantes que respondan a las preguntas con mucha sinceridad, recuérdeles que todas las opiniones serán escuchadas y valoradas.
“Queremos tener nuestro propio negocio, pero no sabemos qué hacer”
“Nos preguntamos ¿qué clase de negocio podría tener éxito?”
¿Cuál es nuestra motivación para buscar ideas de negocios? Luego de encontrarlas ¿Qué haremos con ellas, nos dedicaremos a ellas todo el año y luego qué? ¿Cómo les gustaría conducir sus negocios?, ¿de manera individual o asociativa?
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3. Anote los aportes y comentarios de los participantes y, en base a ellos, complemente los conceptos y brinde ejemplos. 4. Muestre a los participantes el gráfico que están en el anexo 1 y pida comentarios, escríbalos en otro papelote. 5. Entregue las fotocopias a los participantes para el análisis de casos de actividades económicas o negocios exitosos y fracasados. Si es posible, invite a emprendedores de éxito para que cuenten sus experiencias y brinden sus testimonios. 6. Encuentre, conjuntamente con los participantes, las características típicas de un negocio que funciona con éxito. Haga lo mismo cuando se trate de identificar las características típicas de una buena idea de negocio. 7. Utilice el anexo 2 para sacar ideas fuerza
Tiempo: 15 minutos para el dialogo, 15 minutos para el trabajo de grupos y 30 minutos para la discusión sobre lo aprendido. El tiempo del trabajo de campo dependerá de cómo éste se estructurará y de los diferentes contextos en los ámbitos donde radican los clientes productores rurales.
Para saber más…:
Lea detenidamente Los anexos 3, 4 , utilícelos como marco teórico.
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ANEXO 1 “Queremos tener nuestro propio negocio, pero no sabemos qué hacer” “Nos preguntamos ¿qué clase de negocio grupal o proyecto podría tener éxito?”
Presente la siguiente figura y pregunte a los participantes ¿Qué vemos?
Información
Encontrar una buena idea de negocios o proyecto sin contar con la información necesaria y suficiente, es como saltar de un trampolín a una piscina sin saber si tiene agua, ni cuál es su profundidad, ¡Es demasiado riesgo!; si lo comparamos con iniciar un negocio o proyecto, representaría, la investigación de mercado que necesitamos hacer para saber si nuestras ideas tendrán mercado.
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PRESENTAR EN ESTE MOMENTO UN CASO FRACASADO Y UN CASO EXITOSO.
LA PANADERÍA DE ROSA La señora Rosa vio que a la panadería de la señora Juana le iba muy bien y dijo: “yo también tendré una panadería: parece que es un buen negocio, y si a mi comadre la va bien, a mi también tiene que irme bien”. Entonc es, se empeñó en conseguir dinero de la familia, pidió un préstamo al banco y en un dos por tres compró los equipos de panadería y un horno eléctrico con capacidad para hacer 3,000 panes por hora. Rosa pensó: “de paso que le ganaré a mi comadre Juana”.
Compró sacos de harina, manteca, sal y contrató obreros. Inmediatamente, empezó a elaborar panes. En tres horas tenía 9,000 panes, en cuatro horas 12,000 panes… y los clientes
no llegaban, algunos por curiosidad se acercaba para saber cómo era la panadería, otros sólo compraban unos cuanto panes para comparar con los panes de Doña Juana. Rosa no comprendía por qué no vendía sus panes, que además eran parecidos a los de la capital: la gente seguía comprando panes en la panadería de Juana. Al cabo de tres meses, La nueva panadería de Rosa sólo podía vender 2,000 panes por día y seguía bajando sus ventas. ¿Qué había pasado? Rosa no hizo una investigación de mercado; sólo se basó en su intuición. Si Rosa hubiera estudiado el mercado, seguramente se hubiera dado cuenta que la demanda estaba suficientemente atendida por la panadería de Juana. Además, los clientes ya se habían acostumbrado a los panes hechos con hornos a leña, que tienen un sabor especial. La gente no estaba acostumbrada a los “panes modernos” a l estilo de las grandes ciudades, ni menos a los panes hechos en hornos eléctricos, que de un solo bocado desaparecen en la boca.
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LA EXPERIENCIA DE LA SEÑORA BEATRIZ RAMOS La señora Ramos deseaba iniciarse en los negocios para aumentar los ingresos de la familia. Su esposo tenía una ferretería exitosa y le ofreció ser su socio capitalista, aportando fondos y compartiendo utilidades pero dejándola a ella en libertad de manejar su negocio. A la señora Ramos le gustaba mucho elaborar canastas y colgadores de pared que muchos de sus amigos admiraban, por lo que al principio ella pensó en abrir una tienda de adornos para el hogar donde pudiera venderlos. Pero después de conversar con varios dueños de tiendas locales, ella averiguo que habría muy pocos clientes en su vecindario como para que su negocio llegue a ser rentable. Luego la señora Ramos pensó entrar en el negocio de confecciones, pero averiguo que había muchos confeccionistas en su área. El hombre de la funeraria local dijo que había una gran demanda por flores para los funerales. La señora Ramos nunca había cultivado flores y ella tenía un pequeño jardín pero decidió obtener más información. Mientras que aún estaba buscando una buena idea para su negocio, la señora Ramos trataba de encontrar un lugar para su hijo en una guardería local. Ella sabía que cuando ella iniciará su negocio no tendría tiempo para atender a su hijo en su hogar, y que era recomendable iniciar temprano su educación. Sin embargo, todas las guarderías cercanas no tenían vacantes y la mayoría tenía listas de espera. Varias de las mujeres que ella conocía se quejaban que no había suficientes guarderías infantiles en el área. La señora Ramos se dio cuenta que había la necesidad de una guardería infantil y decidió formar una ella misma. Hoy día, su guardería es un negocio rentable y tiene una lista de espera larga. La señora Ramos no tenía experiencia operando una guardería, pero ella pudo identificar un vacío en el mercado, que representaba a la vez una buena oportunidad de negocios. Ella visitó algunas guarderías y conversó con las personas que los dirigían. Ella hablo con amigos y vecinos con hijos pequeños para averiguar lo que ellos deseaban de una guardería. Luego, con el apoyo financiero de su esposo, ella alquiló un local y contrató una profesora titulada para que la ayude como Directora. Aunque ella misma no tenía ningún entrenamiento, la señora Ramos utilizó sus fortalezas y activos. Ella usó sus contactos con otras madres jóvenes para investigar la naturaleza y tamaño de la demanda por una guardería. También usó el negocio de su esposo para obtener financiamiento y finalmente empleó su propia experiencia como cliente.
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ANEXO 2
Objetivo ¿Qué observamos en esta figura
A los emprendedores podemos compararlos con los ingenieros EMPRENDEDOR = INGENIERO
“Hacerlo Bien!
Obras duraderas en el tiempo EMPRENDEDORES PROFESIONALES Ya que los ingenieros deben elaborar buenos cimientos para que una casa se construya con solidez y resistencia, deben ser profesionales en lo que hacen.
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Igual los emprendedores, deben cimentar sus empresas o proyectos con buenas ideas para que las estas sean sólidas y se mantengan en el mercado, tengan éxito, además necesitan de una preparación constante, actualización e investigación, es decir ser PROFESIONALES. Emprendedor:
Se orienta a resultados Planifica Es capaz de enfrentar riesgos moderados: nunca es fácil Tiene visión de futuro, planifica, tiene metas Estudia el mercado Respeta sus compromisos, honra su palabra Tiene tolerancia hacia la ambigüedad Es persistente Esta comprometido con el negocio Conoce la actividad Tiene completa dedicación a su negocio
Iniciar un negocio no es tarea fácil. Toma bastante trabajo y muchos buenos planes. El esfuerzo y el dinero que toma iniciar un negocio puede perderse si usted inicia el negocio inapropiado. El negocio apropiado empieza con una buena idea de negocios
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PROYECTOS FRACASADOS Existen numerosos ejemplos de la cooperación internacional fracasados como aquel que se inicio en 1998, para la siembra de flores para la exportación en las pampas Illpa a 3812 metros de altura en pleno altiplano puneño. Para ello se instalaron fitotoldos, clima no apropiado, sin estudio de mercado, que no involucró a las familias de la zona, se distorsionó el proyecto, se detectó corrupción. Este proyecto pudo haberse ejecutado en zonas con mejor clima y siempre buscando la participación de familias y autoridades de la zona. Actualmente de este proyecto sólo quedan los restos de fitotoldos y la curiosidad de la gente ¿qué se quería lograr? Hay muchos otros ejemplos como la remodelación de un parque en el cual se colocó una enorme ojota, es el parque de la ojota a la salida de la ciudad de Chivay. En los inicios del trabajo de una entidad de cooperación en Caylloma en el año 1990, se preguntó a la población que querían y ellos pidieron un molino hidráulico y lo instalaron en el poblado de Pinchollo – distrito de Cabanaconde, solo funcionó el día de la inauguración porque no se hizo estudio de mercado, no se sabía el volumen de producción de granos del valle del Colca, si la gente estaba dispuesta a moler sus granos allí y hubo una sobreestimación de la capacidad instalada.
Nota.- Pedir a los participantes que puedan identificar en su ámbito experiencias de negocios y proyectos fracasados y el por qué fracasaron.
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PROYECTOS EXITOSOS
EL MERCADO DEL CAFÉ El café es el principal producto agrícola de exportación del Perú. Es un cultivo permanente que se desarrolla en toda la vertiente oriental de los Andes, y solo en el departamento de Piura en la vertiente occidental. El 83 % de la superficie cultivada corresponde a los departamentos de Junín, Cajamarca, Cusco, San Martín y Amazonas. El cultivo del café involucra a cerca de 136,059 familias. El 85 % de los productores tiene entre 0.5 a 5 hectareas; el 10 % entre 5 y 20 ha.; el 4 % entre 20 y 100 ha. Y sólo el 1 % posee de 100 a 280 ha. La producción directa de café genera unos 150 mil empleos permanentes y alrededor de 41 millon de jornales al año (según la Junta nacional del Café)
La variedad arábiga es de mayor calidad, más difícil de producir, resiste menos las plagas, pero su precio es más alto. Según estudio de Gresser y Tickell 6, los cultivadores de café reciben un 1 % del precio de una taza de café vendido en una cafetería y sólo hasta el 6 % del valor de un paquete de café tostado comprado en un supermercado.
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Ch. Gresser y S. Tickel, Pobreza en tu taza. La verdad sobre el el negocio del café, Oxfam International, 202
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LA EXPORTACIÓN DEL CAFÉ DE LAS COOPERATIVAS Y ASOCIACIONES Las organizaciones de productores permiten:
Inversiones de envergadura al servicio del productor, almacenes, equipos poscosecha, trilladoras, infraestructura vial (puentes, trochas de acceso) y certificaciones. La adopción y aplicación de normas de calidad Asistencia técnica: ingenieros de alto nivel, técnicos agropecuarios y cientos de promotores técnicos que dan asistencia a sus asociados. Acceso al mercado de cafés especiales, cafés orgánicos, cafés sotenibles, cafés gourmet, entre otros. Gestión empresarial: mercadeo, diversificación productiva, transparencia y competitividad
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COOPERATIVA AGRARIA CAFETALERA LA FLORIDA La Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida, se encuentra en el departamento de Junín, en la provincia de Chanchamayo. Su área productiva se halla en el distrito de Perené, en los valles que forman los ríos Ubiriki y Yurinaqui. Su radio de acción es de 36 localidades, con una población aproximada de 14 mil habitantes. La cooperativa cuenta con más de 1500 socios de los cuales alrededor de 700 son socios activos. El local principal se halla en en la capital de la provincia, La Merced y tiene otro local en San Ramón, donde se ubica un centro de acopio y una planta de secado, con dos grandes y modernas plantas de beneficio húmedo. La Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida, fundada el 30 de octubre de 1966, es una organización social, con visión empresarial, cuyo fin es mejorar las condiciones socioeconómicas de sus productores socios. Tiene como objetivo principal, la producción y comercialización de café de sus socios a los diferentes mercados del mundo. Su actividad principal es la producción de café y en menor escala otros cultivos como: piña, plátanos, maracuyá, y cultivos de pan llevar; otra de sus actividades productivas son la ganadería, apicultura y piscicultura, además, promueven el ecoturismo. El café que produce La Florida son de la variedad arábiga, cultivados bajo sistemas agroforestales, en armonía con el medio ambiente y con responsabilidad social. Ciro Quezada Azañero, Presidente. Cesar Rivas Peña - Gerente General Dirección: Av. Perú 430 – 432, Pampa del Carmen, La Merced, Chanchamayo, Junín. Teléfono 064-531193 / Fax: 064-531190/ OF. Lima 4299981 / 4299982. E mail
[email protected] Esta cooperativa tuvo tiempos difíciles durante la época de Sendero y el MRTA, junto con la caída del precio del café, el número de socios se redujo y antes que hacer crecer a la cooperativa había que mantenerla viva, aunque con muchas deudas. Es durante los años 93 y 94, ingresan al mercado de comercio justo y tienen la incorporación de jóvenes líderes, estudiantes y profesionales que reflotan la cooperativa, dando nuevas ideas, capacitación asesoría, reingeniería de la cooperativa y una nueva estructura. Se inicia la recuperación de infraestructura y equipos, asociadas a nuevos requerimientos calidad y manejo de tecnologías limpias, nuevas inversiones. Actualmente la Florida es la más grande, sobre todo en volumen de operaciones. Es decir que para lograrlo la primera gran modificación que tuvieron que hacer fue separar claramente la dinámica gremial, enfocada en el bienestar de los productores, de la dinámica empresarial, centrada en la producción, la comercialización y el manejo financiero (1997). El gerente no ha cambiado por más de 10 años lo que ha permitido continuidad en políticas y relación con los clientes. Tanto los cuadros gerenciales y técnicos, no solo son producto de la inversión de sus padres campesinos en su educación. Valiéndose de su familiaridad con el producto, con la zona y con las empresas de sus padres han ido aprendiendo y capacitándose para la gestión.
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Muy importante también juega la capacitación a través del comité de educación (personal contratado), quienes tienen a su cargo las tareas de información y comunicación a los socios, realizan giras informativas, preparan un boletín informativo para informar cómo va el trabajo de comercialización y las diversas tareas de administración. La misión de la Cooperativa Agraria Cafetalera “La Florida” para el 2013 es ser una empresa líder en comercialización de café; sostenible, solidaria y competitiva, una organización empresarial eficiente y auto sostenida, responsable del desarrollo social de sus asociados.
ESTRUCTURA SOCIAL Asamblea General de Socios Consejo de Administración: Está integrado por cinco miembros Titulares y Dos Suplentes, elegidos por la Asamblea General. Consejo de Vigilancia: Está integrado por tres miembros Titulares y un Suplente, elegidos por la Asamblea General. Comité de Educación: Está integrado por tres miembros Titulares: dos elegidos por la Asamblea General, el VicePresidente del Consejo de Administración, y un Suplente. Comité de Desarrollo Familiar CODEFAM Está integrada por cuatro miembros titulares, elegidas en su Asamblea. Su finalidad es la búsqueda de participación activa de las mujeres en el desarrollo social y empresarial, y también fortalecer el núcleo familiar de los asociados. Comité Electoral. Está integrado por tres titulares y un suplente, elegidos en la Asamblea general de Socios.
JUNTA DIRECTIVA 2011/2012 ESTRUCTURA EMPRESARIAL La base del funcionamiento empresarial se sustenta en tres ejes principales: Gerencia General Responsable de la Dirección Integral, como también de la planificación de todas las operaciones Comerciales y financieras. Administrador General: Responsable del manejo de recursos humanos, productivos y financieros. Departamento Agropecuario: Responsable de la Administración del programa de cafés especiales y la asistencia técnica. Asesores: Apoyo en temas especializados relacionados a aspectos legales, tributarios, y desarrollo de proyectos. PERSONAL EJECUTIVO Gerente General
Sr. Cesar Rivas Peña 53
Administrador General
Ing. Pablo Vargas Chávez
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO AGROPECUARIO: Ing. Rogger Gonzales Rojas RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD: Srta. Ada Gabriela Vilcarromero
DESARROLLO SOCIAL La organización actual de la Cooperativa sigue en la búsqueda del Desarrollo Social de los asociados, asumiendo el rol de gestor de obras de infraestructura orientadas a satisfacer las necesidades de la población afincada en el área de influencia de la Cooperativa.
AREA EDUCATIVA Para La Florida, la educación es una de las principales preocupaciones, por ello hay todo un plan de participación activa, en el desarrollo educativo de sus socios y las comunidades de nuestra área de influencia. CENTRO EDUCATIVO TÉCNICO PRODUCTIVO LA FLORIDA "CETPROP". La Florida apostando en la formación y capacitación de los jóvenes, futuros empresarios agrarios, ha tomado la decisión de profesionalizar esta área, para ello ha Creado el Centro Educativo Técnico Productivo La Florida, cuyas siglas son: “CETPROP LA FLORIDA”. Su objetivo es formar técnicos agropecuarios, productores, dirigentes y extensionistas agropecuarios, con criterios y habilidades para administrar en forma eficiente sus fincas y organizaciones, acorde con las exigencias del desarrollo integral promovida por la cooperativa. Con esto logramos que los jóvenes cooperativistas tengan acceso al servicio de educación superior en su propia zona, y no tengan que trasladarse a otras regiones. Con esta herramienta buscamos independizar a los jóvenes a fin de que sean actores de su propio desarrollo. El financiamiento de este programa, proviene de las utilidades generadas en la Comercialización de café y el PLUS que se logra por las ventas a Comercio Justo, bajo los estándares de FLO y también el apoyo del CCFD de Francia. LO QUE QUEREMOS LOGRAR Desarrollar competencias para administrar eficazmente sus fincas y organizaciones. • Planificar y dirigir el proceso productivo en sus diferentes modalidades. • Estimular la creación científica, tecnológica, ecológica y humanística en la actividad • agropecuaria. Retomar y aplicar los principios del cooperativismo. • Asumir la responsabilidad ética y valorativa de la actividad agropecuaria. • PROGRAMA DE ÚTILES ESCOLARES Para La Florida es una preocupación constante, los niños en la Educación Primaria, por ello a través del Departamento de Educación, se promueve la asistencia de los niños a las escuelas dotando con útiles escolares, a aquellos que carecen de recursos económicos especialmente de las comunidades nativas. Así mismo, LA FLORIDA implementa las bibliotecas de las escuelas, los huertos escolares y uniformes para las prácticas deportivas. 54
El financiamiento de estos programas se financia con las utilidades logradas gracias al eficiente sistema de Comercialización y el Plus que se obtiene por la venta bajo el sistema de Comercio Justo FLO. AREA DE DESARROLLO COMUNITARIO. A través de esta área se gestiona y ejecuta la construcción de los servicios básicos para las comunidades, tales como agua potable, puentes, carreteras, colegios y postas médicas. AREA DE SALUD Se trabaja con fines de prevención y en el tratamiento de los primeros auxilios, contando con el apoyo de los promotores de salud comunales capacitados en el CETPROP; así mismo se tiene apoyo constante a través de un especialista en el área asistencia social. COMITÉ DE DESARROLLO FAMILIAR - CODEFAM Se trabaja con fines de revalorar a la esposa del asociado, e involucrarla en la vida política y empresarial, capacitándolo en la buena administración de la chacra, en trabajos de organización micro-empresarial, planificación familiar, preparación de buenas dietas alimenticias, gestión empresarial, liderazgo y manejo de créditos. AREA DE PREVISIÓN SOCIAL Para casos sociales graves, la organización ha creado fondos con los cuales puede atender emergencias como: accidentes, enfermedades o fallecimiento del a sociado, para este objetivo, se destina anualmente el 10% de las utilidades generadas. SERVICIOS: COMERCIALIZACION: Tenemos nuestro propio canal de Comercialización, a través de ella colocamos directamente en el mercado internacional uno de los mejores cafés del mundo. ASISTENCIA TECNICA: La responsabilidad de este servicio está a cargo del Departamento Agropecuario, cuyos ejes de apoyo a los socios son el Servicio de Certificación bajo estándares de calidad, ambientales y Sociales, dirigidos por los Profesionales especializados y los Extensionistas Zonales. Objetivos: Mejorar los niveles de Producción y Productividad Fomentar la diversificación: Agrícola, Pecuaria y Forestal Fomentar la diversificación de otras actividades: Agro-turismo y Artesanía. Mejorar la calidad de los productos. Promover y fortalecer a las organizaciones de base (Comités de Desarrollo Integral). Propiciar la cohesión familiar. Propiciar los valores. Mejorar el manejo de los registros (Bitácoras).
PRODUCTOS TERMINADOS Tenemos los siguientes productos: Café tostado para pasar Miel de abejas Licor de Café Crema de Café
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INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Local donde se encuentra nuestra Sede Principal, Av. Perú No. 430-432, Pampa del Carmen La Merced – Chanchamayo oficinas administrativas y la atención a los socios. Planta de acopio de café tradicional: Local de Salsipuedes San Ramón – La Merced –Chanchamayo, donde se ubica los modernos Almacenes de acopio para Cafés Especiales. PLANTA DE SECADO Y LABORATORIO PLANTAS DE BENEFICIO HUMEDO Para lograr la concentración del café desde las distintas fincas para su proceso homogéneo y mantener la calidad de nuestro café, se cuenta con dos Plantas de Beneficio en Húmedo "LA FLORIDA", ubicado en el Centro Poblado La Florida, distrito Perené en la provincia Chanchamayo, Región Junín y la Planta de beneficio en húmedo Eneñas, Ubicado en el Centro Poblado de San Miguel de Eneñas, distrito de Villa Rica provincia de Oxapampa Región Pasco. La primera beneficia a La Florida, Alto la Florida, Chincarmas, Miguel Grau, José Olaya, las Palmas, José Galvez, Alto Incariado, Buenos Aires, Alto Yurinaki, Los Zorzales y Sancachari; mientras que la segunda a los socios del comité de Desarrollo Integral Eneñas. INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA Viveros de café, en La Florida, de donde se distribuye a nuestros asociados plantones mejorados de café, a fin de incrementar la productividad.
Planta de Lombricultura en La Florida, insumos orgánicos preparados con la pulpa de café proveniente de la planta de beneficio. PROCESAMIENTO DEL CAFÉ
COSECHA: La recolección manual de los granos maduros se realiza descartando los granos mohos, secos, vanos y sobre maduros, para garantizar este proceso el departamento 56
técnico se encarga del monitoreo y control mediante charlas en las fincas de nuestros socios involucrando la participación de los trabajadores. SELECCIÓN DE FLOTE: Una vez cosechados los granos del café son trasladados a las plantas de beneficio para su proceso, iniciándose el control de peso y el primer control de calidad mediante el flote del café desperfecto. DESPULPADO: Se realizan con maquinas tecnológicamente adecuadas, previamente inspeccionadas por el personal técnico; estas maquinas realizan la clasificación de los granos perfectos empleando bajos niveles de agua limpia, los residuos ricos en nutrientes son almacenados adecuadamente, para luego convertirlos en abono o rgánico (humus). FERMENTADO: Se realiza durante 13 a 17 horas, dependiendo del nivel de temperatura ambiente. Cabe indicar que el tiempo de fermentación es solo una referencia dado que nuestro personal evalúa permanentemente este proceso, clave para lograr un café de calidad. LAVADO: El lavado de los granos se realiza con el uso de agua limpia y cristalina, tomadas de los mejores manantiales, trasladada mediante ductos de PVC hasta la planta para garantizar su pureza. SECADO: Una vez lavado, los granos de café son llevados a los tendales de concreto o parihuelas de madera, para su secado por el calor natural hasta obtener una humedad uniforme del 12%. ALMACENADO: Los almacenes de nuestro café están debidamente acondicionados con la finalidad de evitar la alteración de las características de grano.
PRODUCCION ORGANICA Es política de nuestra empresa promover la agricultura en armonía con la naturaleza, conservando los suelos y cuidando el medio ambiente, pues el 70 % de producción, es café orgánico certificado por agencias internacionales de reconocido prestigio, supervisadas por IFOAM. CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE Dentro del programa de cafés especiales de "LA FLORIDA" se vienen ejecutando actividades que ayudan a conservar el medioambiente. Para tal efecto se brindan charlas de orientación técnica a los socios, enmarcado en los lineamientos de la agricultura ecológica. Para respaldar nuestro compromiso con el cuidado del medioambiente, somos poseedores de los sellos de café tipo "bird friendly" o café bajo sombra. Con la producción de este tipo de café se protege al suelo de la erosión, se retiene la humedad, se restablece la fertilidad del suelo y se conserva el hábitat de insectos, aves y animales. Dentro de las plantaciones de café certificadas como amigable con las aves, se tienen especies forestales naturales, como también los de sombra plantada, con especies en su mayoría del género inga. Las certificadoras exigen que más del 70% del bosque sea de esta misma especie, esto se hace con el propósito de mantener la biodiversidad y que la población de aves migratorias se vean beneficiadas del ecosistema.
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COOPERATIVA AGRARIA CAFETALERA Y CACAOTERA SATIPO LTDA. SELVA CENTRAL JUNÍN PERÚ VISIÓN Una organización con valores, líder regional en producción, industrialización y comercialización de productos diversificados de calidad, posicionada en mercados especiales, con bases auto sostenibles, respetuosa del medio ambiente y de las costumbres culturales. MISIÓN Somos una organización de productores de café y cacao de alta calidad producidas en armonía con la naturaleza, con servicios eficientes en asistencia técnica, gestión de insumos, créditos agrícolas, ejecución de proyectos y comercialización de productos agrícolas, para mejorar la calidad de vida de las familias socias y la comunidad. CERTIFICADORAS UNIÓN EUROPEA: Hamburg Coffee Company Bernhard benecke coffee Inter American Coffee GmbH EEUU: Panamerican Coffee Trading Co. S.A. Armenia Coffee Corporation Paragon coffee Organic product trading MERCADO DE CACO Pronatec Cacao en Suiza.
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¿Q UÉ ES UNA IDEA DE NEGOCIOS ? Una idea de negocios es una descripción breve y clara de las operaciones básicas de un negocio que se desea poner en marcha. Un buen negocio empieza con una buena idea de negocio. Antes de empezar un buen negocio, es necesario tener una idea precisa de la clase de negocio que se desea emprender. A continuación algunos ejemplos de necesidades detectadas en el mercado:
Los turistas demandan un contacto personalizado, oportunidad de disfrutar del entorno físico y humano de las zonas rurales y, en la medida de lo posible, de participar en las actividades, tradiciones y estilos de la vida de la población local. Además requieren nuevos destinos que sean económicos y de calidad
Cada año se incrementa el número de personas con diabetes en los países de América Latina y en el mundo, este grupo poblacional necesita alimentos sanos, nutritivos, naturales, ecológicos, bajos en grasas, que usen edulcorantes naturales.
El mercado está solicitando cuyes de 800 gr. Pelados, sin cabeza ni patas y empaquetados al vacío.
El mercado demanda de manera creciente y sostenida leche y sus derivados (queso, yogurt) de calidad, de distintas variedades y a buen precio.
Que caracteriza una buena idea de negocios? Una buena idea de negocios es la que se basa en:
Un producto o servicio que la clientela desea Un producto o servicio que usted puede vender a un precio que la clientela pueda pagar y que le permita obtener utilidades El conocimiento y habilidades que usted tiene o espera obtener para la producción, venta de un Producto o servicio ( conoce, maneja, domina, tiene contactos) El dinero y otros que usted puede invertir. Saber a quienes le venderán el producto (tipo específico de clientes, área determinada Saber la manera de vender el producto Considerar el cuidado y protección del medio ambiente
Todos los buenos negocios empiezan con una buena idea que ha sido bien examinada. Necesitamos encontrar buenas ideas, analizarlas y seleccionar aquella que sea rentable y se adecue a su situación. ¿Cómo se ha considerado el cuidado del ambiente? Existen áreas donde las actividades económicas, pueden contribuir al deterioro significativo del ambiente. Las actividades productivas que implican la transformación de insumos y uso de energía, usualmente reportan mayores riesgos a la salud humana y al medio ambiente. Esto ocurre con la explotación de la madera, los bosques, el petróleo, industria textil, curtiembre, metal-mecánica y elaboración de alimentos.
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Por lo general, los daños a la salud humana y al ambiente que de estas originan, no se aprecian en el corto plazo, pero se percibe en el mediano y largo plazo. Estos efectos ya se notan en la actualidad. Los tres principios del Pacto Global de Naciones Unidas referidas al tema del medio ambiente son los siguientes: 1) apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales, 2) adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental y 3) alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente. Es más urgente su implementación en las zonas donde predominan las industrias extractivas. Las unidades productivas y empresas deben tener como objetivos el cuidado, respeto y conservación del medio ambiente en cada uno de sus actividades, proyectos, procesos y productos. Algunos ejemplos de políticas de cuidado del medio ambiente:
Innovar la cadena productiva buscando tecnologías más amigables con el entorno. Fomentar entre el personal una actitud de liderazgo Pro-Seguridad y Pro-Medio Ambiente. Capacitar constantemente al personal en técnicas para proteger la salud, la seguridad y el entorno que le rodea. Cumplir con las normas establecidas por las autoridades. Buscar áreas de oportunidad en cada proceso, para mantener la eficiencia operativa y el uso adecuado de los recursos y generar indicadores de desempeño. Cuidado y uso responsable del agua Ahorro de energía Reciclaje Aire limpio Reforestación Certificaciones de calidad Uso de mascarillas y protectores de la vista, en metal-mecánica y carpintería Instalación de recipientes para la basura y el tratamiento de residuos sólidos. Instalación de recipientes para el material reciclado y su comercialización.
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ANEXO 3 FORMULACIÓN DE LA IDEA Es necesario tener muy claro de qué forma la idea de negocio o proyecto va a contribuir a lograr lo que usted desea. Cuando piense en su idea hágase las siguientes preguntas para que sepa qué fue lo que realmente motivó su idea.
¿Es un interés personal? ¿Observo alguna tendencia en el mercado?
¿Percibió una necesidad insatisfecha? ¿Cuál es su idea?
¿Descubrió nuevos usos para cosas ordinarias?
¿Observo deficiencias en productos o servicios existentes? ¿Detecto carencias que aún no han sido satisfechas
A. PERCIBIO UNA NECESIDAD INSATISFECHA? Una necesidad insatisfecha es por ejemplo que en su barrio o comunidad no hay panadería y usted sabe que puede ofrecerles este servicio con muy buena calidad y que sus amigos y vecinos acudirán a usted y consumirán el producto. Esto puede ser el comienzo de un negocio próspero. Si este es su caso es importante que tenga en cuenta:
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Defina con exactitud la necesidad insatisfecha que percibió, con respecto de quienes son las personas beneficiadas si usted satisface la necesidad y cómo piensa satisfacerla. Investigue si realmente no se ha satisfecho esta necesidad y qué productos y/o servicios en el mercado, satisfacen esta necesidad. Identifique en ellos las necesidades y las fortalezas. Aproveche su idea y cerciórese de asesorarse de personal de confianza para que su idea no sea plagiada Investigue la forma como otras personas han satisfecho esta necesidad por ejemplo en otro barrio de la ciudad y como puede usted aprovechar el saber esto.
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B. ¿ES UN INTERÉS PERSONAL? Ejemplo: Debido a que usted sabe hacer panes, desea montar una panadería. Si este es su caso, es importante que: - Determine honestamente si su interés personal es realmente una idea de negocio, teniendo en cuenta que su idea debe ser la de un negocio próspero, a largo plazo y exitoso en el mercado. - No se apresure por una necesidad personal insatisfecha, recuerde que su necesidad personal puede no ser la necesidad insatisfecha de un mercado de consumidores. - Si su idea hace parte de una serie de ideas de trayectoria familiar, asegúrese de conocer el curso de esos negocios y asesórese de las personas que poseen mayor experiencia. - Es importante que usted aproveche al máximo lo que usted sabe hacer: zapatos, costura, panadería, pero analice muy bien si en realidad en su barrio, comunidad o ciudad, existe la necesidad de que usted monte una microempresa para esto C. ¿OBSERVÓ ALGUNA TENDENCIA EN ALGUN SECTOR DE CONSUMIDORES DEL MERCADO? Ejemplo: En muchas ocasiones la moda hace que negocios como tiendas de ropa y grandes almacenes tengan un auge y usted decida montar un negocio de este tipo, orientado a cierto grupo de personas. Usted desea montar un almacén exclusivamente para jóvenes, porque se están abriendo otros almacenes similares que aparentemente han tenido buena acogida. Si este es su caso, es importante que: - Identifique claramente cuál es la nueva tendencia, en términos de: cambios de hábitos, moda, edades, estratos. - Recuerde que la moda es pasajera y lo que usted quiere es un negocio que perdure en el tiempo
ANALISIS DEL ENTORNO. El análisis del entorno, le permitirá darse cuenta del contexto en el cual su negocio estaría funcionando y si le favorece o no a su idea de negocio. Por eso es importante, que se tome el tiempo necesario para identificar los siguientes factores de su empresa y su entorno antes de materializar su idea. No olvide que usted no es una isla y que todos vivimos en un mundo lleno de intereses. Tipo de tecnología utilizada uentes de financiamiento y asesoría
Condiciones sociales y económicos
Interacciones con el entorno
Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
Limitaciones económicas, sociales y demográficas
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¿Conoce usted las condiciones económicas y sociales del entorno, tanto internas como externas?
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Es importante que se ubique en la ciudad y región donde usted desea montar su negocio. En Ayacucho hay una gran variedad de geografías, climas, grupos étnicos, costumbres y condiciones económicas que usted debe identificar como variables importantes para su negocio. En este punto concéntrese en su producto, las características generales del mismo e identifique los factores relacionados anteriormente para definir las condiciones económicas y sociales externas del entorno. Estas son las condiciones que usted no puede controlar, por ejemplo: clima propio de la región, modos de vestir, platos típicos, costumbres familiares, etc. Una vez allí identificado esto, pregúntese: ¿Es este el contexto externo favorable para mi negocio? En cuanto a sus condiciones económicas y sociales internas, deténgase y piense en usted: ¿Con cuánto dinero cuenta para comenzar su negocio?, ¿Qué fuentes de ingreso tiene actualmente?, ¿Quiénes más dependen de estos ingresos?, ¿Está arriesgando totalmente sus ingresos para montar este negocio?, ¿Quién más puede asociarse con usted en el caso que desee tener socios?, ¿Qué tanto riesgo desea asumir?, ¿Identificó sus características y debilidades como emprendedor de un negocio? Recuerde que usted no necesita ser millonario para emprender un negocio, necesita una idea clara y concreta y la identificación y análisis de sus debilidades y fortalezas. Es importante que identifique las debilidades que posee como persona y como puede mejorarlas para convertirlas en oportunidades. Si usted identifica claramente el entorno interno y externo, ya tendrá una idea clara de las herramientas con las que cuenta y las que necesita para comenzar su negocio.
¿Qué limitaciones económicas, sociales, demográficas percibe en su entorno? Es importante identificar las limitaciones económicas, sociales y demográficas que presenta el entorno, ya que esto permitirá tener claro restricciones que son importantes como: Lo que no puedo cambiar y lo que tengo que aprender a controlar. Por eso tenga siempre en mente estas restricciones en el momento de la creación del negocio, por ejemplo, la acidez del suelo Caldense ya que resulta un factor determinante en el momento de producir alimentos con ciertas características. Una vez se identifiquen estas limitaciones, manténgalas siempre presentes tratando de buscar creativamente alternativas y soluciones. Recuerde que su negocio se moverá en este entorno. Cuando usted identifique las características de su entorno que no le favorezcan al negocio, planifique acciones que le permitan minimizar estos efectos. De acuerdo con este análisis, ¿Qué debilidades, oportunidades, Fortalezas y amenazas presenta su idea o su negocio? Usted debe estar en la capacidad de aprovechar al máximo sus debilidades y amenazas y sacarle el mejor provecho a sus oportunidades y fortalezas. OPORTUNIDADES: Realice un análisis externo tanto suyo como de su negocio. ¿Le favorecen las condiciones económicas de su entorno?, ¿Conoce a su competencia?, ¿Conoce a sus
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posibles clientes?, ¿Está utilizando tecnología en su negocio?, ¿Piensa utilizarla?, ¿Puede usted aprovechar las oportunidades de exención tributaria que le ofrece el gobierno? FORTALEZAS: Este análisis interno le permitirá identificar lo que usted y su negocio poseen por naturaleza, por ejemplo: Flexibilidad, habilidades profesionales y personales. DEBILIDADES: Realice un análisis interno tanto suyo como de su negocio. ¿Es usted flexible ante los cambios?, ¿Sus productos serán de la más alta calidad?, ¿Serán los costos muy altos? AMENAZAS: Las amenazas se convierten en aspectos externos a su control que eventualmente podrán sacarlo del mercado o hacerle tambalear su negocio. Es importante que usted las identifique porque tendrá que vivir con ellas. Por ejemplo: Condiciones económicas desfavorables del país, la violencia, el desempleo. La pérdida de poder adquisitivo del dinero.
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ANEXO 4 Las 6 fuerzas que influyen en el desarrollo de su emprendimiento | 7 Enero 08 | www.mujeresdeempresa.com/ Resulta claro que la empresa no está sola en su intento de crear negocio y desarrollarse. Los clientes pueden influir decisivamente en la forma que va a tener la empresa. Los clientes tienen un poder de influencia más allá incluso, de lo que la mayoría de los emprendedores quieren reconocer. Es cierto que también son una fuente de oportunidades. Es en esta doble "personalidad" del cliente es donde la nueva empresa debe encontrar su lugar y su futuro. Pero para desgracia del emprendedor o emprendedora, los clientes no son los únicos agentes que van a influir en la empresa. Hay otras fuerzas, a veces muy poderosas, que debemos conocer. Existe un modelo denominado de las cinco fuerzas competitivas de un sector, que trata de representar estas influencias para determinar lo atractivo que puede resultar un determinado sector o industria. Independientemente que resulten ser cinco o más las fuerzas que influyen en una empresa de un determinado sector, conviene tenerlas presentes antes de tomar determinadas decisiones. Decisiones incluso como la de cerrar una empresa o quizás, decidir no crear la empresa que pensábamos poner en marcha. Después de todo es más conveniente y económico fracasar en el papel que con el emprendimiento funcionando. Estas fuerzas principales que influyen en el desarrollo de su empresa son:
los clientes los proveedores los competidores directos los competidores potenciales los productos substitutivos y, la marcha de la economía
Cada uno de estos agentes puede influir en un sector, y por tanto en la empresa que trabaje en el. Las diversas influencias que ejercen los unos respecto de los otros hacen que determinados sectores sean más interesantes que otros. Así, por poner un ejemplo, el comercio de diamantes es un sector muy distinto al de la medicina privada. El emprendedor debe tener esto en cuenta a la hora de elegir el negocio donde va a invertir una parte de su vida. También la estructura del sector será un determinante del tipo de empresa en la cual deberá moverse. Una emprendedora de carrera, tranquila, deseosa de explotar sus conocimientos, no debería entrar en el negocio de los ordenadores donde cada seis meses la mayoría de los productos cambian. Las distintas fuerzas presentes en el sector influirán en la empresa creando amenazas y oportunidades que hay que aprender a anticipar y a superar . Muchos emprendedores tiene cierta facilidad para detectar oportunidades en un sector -hay quien dice que los 65
emprendedores son auténticos "detectores de oportunidades"- pero no resultan tan habilidosos en detectar amenazas sobre su empresa o sobre el sector. Los clientes Los clientes influyen en el sector y en la empresa, evidentemente, a través de sus necesidades. De ahí que un cambio en esas necesidades sea una buena fuente de oportunidades y, atención, de amenazas. Si los clientes dejan de pronto de querer comer pizzas a domicilio, todo un conjunto de empresas deben ponerse en alerta. Y desde luego, en este ejemplo, no será una buena idea decidir lanzarse a servir pizzas a domicilio. El ejemplo puede parecer irreal y parece difícil que algo así pase en un futuro inmediato, pero ¿no dejaron un día los clientes de llevar sombrero? o, ¿no estamos empezando, en el mundo occidental, a dejar de fumar?. Si bien estos procesos suelen ser lentos, hoy en día en sectores de alta tecnología los cambios son tan rudos que incluso parecen bruscos. ¿Quién diría que el ordenador personal apenas tiene poco más de 10 años? Y ¿qué pasa con el fenómeno Internet? Los clientes también pueden influir a través de requerimientos adicionales al producto. Los consumidores se han vuelvo más informados y exigen de las empresas información concreta y detallada sobre la composición de los productos, su influencia en el medio ambiente, sus características técnicas, etc. En definitiva, el emprendedor o la emprendedora deben estar pendientes de los cambios en el comportamiento de los clientes. El conocimiento del mercado y del comportamiento del cliente es esencial para el éxito de un proyecto empresarial. Los proveedores Que los clientes son decisivos para una nueva empresa es algo que ya sabemos. Pero también los proveedores influyen en el desarrollo de una empresa. Aparte de las relaciones comerciales más o menos buenas que el emprendedor pueda desarrollar con sus proveedores y de las ventajas o inconvenientes que esto le signifique, debe estar atento a cambios en el propio sector de los proveedores. En un entorno dinámico como en el que se mueven la mayoría de los negocios, los proveedores pueden verse obligados a -o simplemente tomar la decisión de, por ejemplo, comercializar directamente sus productos sin necesidad de intermediarios. Si el fabricante de ropa para chicos, que usted tenía pensado iba a suministrarle todo el material para su tienda, empieza a abrir sus propios establecimientos para vender directamente al público, su empresa tiene un problema. Bien sea un cambio en un proveedor concreto o una modificación en la estructura de todo un sector, los proveedores pueden resultar una fuente de amenazas para el emprendedor. Aunque también una fuente de oportunidades. ¿Y si en lugar de comprar a los proveedores de toda la vida, usted decide ser el primero en su sector en importar esos artículos directamente y saltarse un paso en la cadena de distribución?. La competencia Resulta, además que como en el ajedrez, su empresa no juega sola. No basta con conocer a los clientes y tener un ojo puesto en cómo funcionan los proveedores. Existe todo un ejército de 66
empresas que han decidido vender el mismo producto que su empresa y a los mismos clientes. Es la competencia. Las empresas de la competencia están continuamente tratando de robarle clientes. Bien sea directamente, bien sea ofreciendo alternativas diferenciadas. Pero además se van a tomar muy mal que su nueva empresa trate de quitarles clientes. Muchos proyectos han fracasado por menospreciar las reacciones de la competencia. Si usted introduce una innovación en el mercado y esta funciona, los competidores no van a estar mucho tiempo sin reaccionar. Y lo más probable es que reaccionen copiando la innovación con lo que ahora usted se encuentra de la noche a la mañana haciendo lo mismo que los demás -aunque fuese la primer empresa en hacerlo- pero normalmente sin los recursos de una empresa establecida. Competidores indirectos Sin embargo, los problemas del emprendedor no han terminado después de conocer a sus clientes, confiar en sus proveedores y tener bajo control a la competencia. Puede suceder que exista una competencia indirecta que el emprendedor no acierte ni a imaginar. Como la mayor de las veces el dinero disponible por los clientes es limitado, estos deben elegir en que gastarlo. Y así sin saberlo, usted entra a competir por la renta de sus clientes contra todo un conjunto de competidores que no había previsto. Nuestro emprendedor del ejemplo que estaba dispuesto a servir pizzas a domicilio debe competir ahora, no sólo con otras empresas de servicio de pizzas a domicilio, sino también contra las que sirven comida china, empanadas, paellas u otras variantes. Y no solo eso, compite con los restaurantes tradicionales, con las salas de baile, etc . Esta es una amenaza que hace que en tiempos de recesión muchos negocios florecientes dejen de ser rentables. Los clientes deciden que aquella necesidad por la que estaban dispuestos a pagar, ahora es un lujo para su economía particular. Los productos substitutivos Una de las amenazas a las que se ve sometida una empresa, de hecho todo un sector, es la llegada de productos substitutivos. Un producto substitutivo es un otro producto que pasa a realizar una función que tradicionalmente ejercía otro. A veces se trata del desarrollo de un nuevo producto en el mismo o en otro sector, a veces es el cambio en el uso que se hace de uno existente lo que provoca una substitución en las preferencias de los clientes. Un ejemplo es el uso creciente del correo electrónico para sustituir, no ya al correo tradicional, sino al fax. Como el envío de correo electrónico evita la manipulación de papel y cumple las mismas funciones que el fax -a parte de muchas otras-, los fabricantes de faxes deben buscar cómo defenderse de esta competencia que amenaza liquidar su negocio. Sin caer en la obsesión de estar viendo productos substitutivos por todas partes, es necesario estar atenta/o a los cambios que se producen en la sociedad para detectar posibles amenazas. Como siempre, también existe la oportunidad de que alguno de los productos que ofrecemos, con alguna modificación en el diseño o en el uso, pueda convertirse en substitutivo de otro. También conviene explorar esta posibilidad. 67
En definitiva, cuanta más información tenga respecto al sector en el que va a desarrollar sus actividades la nueva empresa, tanto mejor. Lo importante es mantener siempre los ojos bien abiertos en todo aquello que puede influir en el desarrollo de la empresa . La marcha de la economía. Ciclos de crecimiento y de recesión Conocer la marcha de la economía puede resultar muy útil para anticiparse a posibles oportunidades o amenazas. Todo el mundo parece saber que la economía se mueve por ciclos. Ciclos con periodos de crecimiento y periodos de recesión. Lo curioso es que pocos emprendedores tienen en cuenta los ciclos para elegir el momento de lanzar su negocio. Esto no quiere decir que haya que crear empresas necesariamente al inicio de un ciclo de crecimiento y abstenerse de ello al iniciarse una recesión. Habrá negocios que deban ponerse en marcha cuando se inicie una recesión, o cuando esté bien asentada y no sea vea el final, y otros que solamente serán viables en un entorno de euforia económica general. Por qué comparar su crecimiento con el del sector También es importante conocer el desarrollo económico del sector en el que se trabaja o pretende trabajar. En muchas ocasiones ocurre que la nueva empresa comienza bien y crece. El emprendedor o emprendedora está satisfecho porque las cosas salen adelante. Lo que tal vez no sepa ese emprendedor o emprendedora es que toda la economía marcha bien y su 10% de aumento de ventas en ese segundo año de existencia, es menor al aumento de ventas del 25% que ha experimentado ese sector en particular. O sea que creció un 10% cuando debería haber crecido un 25%. Por lo que podemos decir que no va tan bien como cree…
Cada persona debe evaluar con detenimiento el mejor momento para ponerse en mar cha. Y, si no puede esperar a que llegue el momento oportuno, entre otras cosas porque no se sabe cuando cambian los ciclos, al menos debe saber cuáles son las debilidades de su nueva empresa en el entorno económico en que se desarrolle.
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Actividad 2.5: “Conozcamos las experiencias de negocios exitosos”
HOJA DEL FACILITADOR:
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Analicen experiencias de emprendedores exitosos. Aprendan de las experiencias experiencias de otros, identificando similitudes y diferencias en los diferentes casos y su realidad.
Materiales:
Fotocopias de la Ficha de Trabajo y de la Ficha de Análisis de “Cómo surgió la actividad económica productiva o negocio”.
Instrucciones: Esta actividad implica entrevistar a emprendedores exitosos de su localidad. P ara ello, deberán contactar a emprendedores de su comunidad, pueblo, o departamento que tengan un proyecto o negocio que funciona de manera satisfactoria. Organicen las citas necesarias, prepárense para hacer las preguntas más adecuadas y definan como las informaciones serán procesadas.
1. Motive a los participantes sobre la importancia de aprender de las experiencias exitosas. Destaque que: Los negocios que funcionan bien son los de emprendedores que optaron por dedicarse a ellos. Ser emprendedor económico es como el ingeniero constructor de puentes que debe asegurarse de “hacerlo bien”, para que la obra sea fuerte, dure varios años y
además sea bonita. 2. Sugiera a los participantes que piensen en las personas que tienen emprendimientos económicos interesantes en su localidad, cuyos productos o servicios cubren las necesidades de los clientes. 3. Organice a los participantes en pequeños grupos (3 a 5 personas). Cada grupo deberá realizar por lo menos tres entrevistas. Si alguno de los emprendedores no está disponible o no quiere ser entrevistado, busquen inmediatamente otro emprendedor.
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4. Sugiera a los participantes que expliquen a los emprendedores (a ser entrevistados), que (los entrevistadores) están participando en un curso o taller sobre emprendimientos económicos y que ellos (los emprendedores) han sido seleccionados por ser productores de de éxito a nivel individual o comunitario y ser ejemplo en la comunidad. 5. Recomiende a los participantes que antes de iniciar la entrevista, generen un ambiente de confianza con el entrevistado. Escuchen atentamente y tomen notas (si al emprendedor no le molesta) o utilicen una pequeña grabadora. 6. Para recoger y sistematizar sistematizar la información, deben utilizar las Fichas de Análisis sobre cómo surgió la unidad productiva, el negocio o la empresa. Si es posible, memoricen el contenido de la Ficha – para no crear un ambiente de tensión al emprendedor y hacer que la entrevista sea parecida a una conversación - y completen la Ficha sólo una vez terminada la conversación. 7. Una vez de regreso al aula, organice una plenaria para que los grupos presenten sus resultados. 8. Discuta con los participantes sobre qué han aprendido durante la actividad.
Tiempo: 15 minutos para la exposición de los resultados del trabajo de de cada grupo y 30 minutos para la discusión sobre lo aprendido.
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FICHA DE TRABAJO 1.
Identifiquen tres unidades económicas productivas o negocios en su localidad que q ue ustedes crean que tengan éxito y que tengan por lo menos tres años de antigüedad. Escriban en los espacios de abajo el nombre de cada negocio y los productos o servicios que ellos venden.
........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................
2.
Organicen una cita con los emprendedores identificados y vayan a conversar con ellos. Averigüen si los emprendedores están de acuerdo con ustedes acerca del éxito de sus unidades productivas o negocios. Pregúnteles como decidieron entrar en ese negocio: ¿Identificaron una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha? ¿Tuvieron alguna experiencia o contactos que les sirvieran como base? ¿Conocían alguien más en su ramo de negocio? ¿Es este su primer negocio? Escriban en el espacio de abajo cualquier otra pregunta que ustedes consideren relevantes y que quieren utilizas en sus entrevistas.
........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ 3.
Después de que terminen las entrevistas, completen, por cada uno de los empresarios, un Ficha de Análisis de “Cómo surgió la unidad económica productiva o negocio”, incluyendo tantos detalles
como sea posible. 4.
Piensen en todos los factores que han hecho que la idea de negocio sea buena y definan porqué, según ustedes, ha llegado a ser un negocio de éxito. Encuentren respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué lecciones pueden obtener de la experiencia del emprendedor? ¿Qué errores piensan ustedes que haya cometido? ¿Cómo pueden evitar cometer los mismos errores? ¿Qué factores han contribuido al éxito de la actividad económica ol negocio?
Tomen nota de sus respuestas.
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FICHA DE ANÁLISIS DE CÓMO SURGIÓ LA UNIDAD ECONÓMICA PRODUCTIVA O NEGOCIO 1. Nombre de la actividad económica productiva o negocio: ................................................................................................................. 2. Servicios que ofrece o vende: ................................................................................................................. 3. Principales clientes: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... 4. Cuándo y por qué el emprendedor decidió iniciar esta actividad económica o negocio o: ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................
5. ¿Por qué el emprendedor piensa que fue una buena idea iniciar esa clase de actividad económica o negocio? ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ 6. ¿Cómo averiguó el emprendedor lo que la gente de la localidad deseaba? ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................
7. ¿Qué fortalezas usó el emprendedor para iniciar esta actividad económica productiva o negocio? (por ejemplo : experiencia previa, entrenamiento, antecedentes familiares, comunitarios, contactos personales, aficiones) : ................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................. 8. ¿Qué problemas tuvo que enfrentar el emprendedor al iniciar la actividad económica o el negocio? : ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ .......................................................................................................................................................................
9. ¿Ha cambiado de actividad económica productiva o servicio del negocio en el transcurso del tiempo? : ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ Notas: ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................
Actividad 2.6:
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Actividad 2.6: “ELABORACIÓN DE LA LISTA DE IDEAS (INDIVIDUAL O DE GRUPO)”
HOJA DEL FACILITADOR:
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Elaboren una lista de ideas para su negocio que incluya todas (o la mayoría de) las posibilidades existentes para ellos. Materiales:
Una foto, figura de recorte de periódico Papelografos, Marcadores Colores Crayolas Lápices Tarjetas
Instrucciones:
1. Forme grupos de trabajo y entrégueles la foto o figura por sorteo. sorteo. 2. Pida que luego de observarla, observarla, generen la mayor cantidad de de necesidades que puede tener el grupo con respecto a la foto o figura, ganará el grupo que entregue el mayor mayor número de necesidades. Sería importante especificar qué es una necesidad, pero a veces esto puede trabar la lluvia de ideas, tal vez al final hacer un recuento de ello. 3. La tarea será hecha en 10 minutos y presentada en papelografos en plenaria. 4. Realice una plenaria dando 3 minutos a cada grupo, pida comentarios y brinde aclaraciones de ser necesario. 5. Presente la lámina de cuáles son las características de una idea de negocio para recordar y pida a los participantes que sobre la base de las necesidades encontradas ahora genere el mayor número de negocios. 6. Los mismos grupos determinan cuales de las necesidades tienen más potencial para poder ser una adecuada idea de negocio y generan un listado de ideas de negocio. Tiempo 10 minutos 7. Se presentan los trabajos y se comentan los resultados en plenaria.
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Algunos aprendizajes posibles:
La tarea luego será hacer lo mismo cada uno, sea en familia o en grupo de emprendedores. Hay que dedicarle un tiempo razonable a la identificación de actividades económicas productivas o ideas de negocio. Si hacemos una inadecuada identificación de una idea de negocio, es posible que fracasemos.
Tiempo: Tiempo: 1 hora
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3. CAMPO TEMÁTICO: ANALISIS DE SELECCIONAR EL MEJOR
IDEAS DE NEGOCIOS O PROYECTOS Y
Introducción En este tema se hará la depuración depuración de su lista de ideas de negocio en base a un formato que servirá de filtro para poder reconocer cuanto conocemos de nuestra idea y que experiencia tenemos, una vez filtradas las ideas se realizará un trabajo de campo (sondeo de mercado de las ideas de negocios seleccionadas). Luego se aplicará el análisis FODA para analizar las ideas de negocio que consideran más oportunas y seleccionarán la idea que tiene mayor posibilidad de éxito. Sobre la base de la idea con mayor posibilidad se llenará el formato de perfil de idea de negocio, seguramente habrán algunos vacios, se dará unos días para buscar la información que falta.
Análisis y selección de la mejor idea de negocio o proyecto Preparación del perfil de negocio o proyecto. Como utilizar las herramientas de gestión empresarial en la vida diaria. Modelos de evaluación de alternativas
Permiten desarrollar en los y las estudiantes un pensamiento fundamentado que lo ayudan a tener una percepción más clara de su entorno y de los problemas que pretenden encarar, así como considerar mejores alternativas para dar propuestas
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ACTIVIDAD 2.7 “DEPURACIÓN DE LA LISTA Y SELECCIÓN DE LA IDEA”
HOJA DEL FACILITADOR:
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Depuren la lista de ideas de negocios e identifiquen tres ideas como las más apropiadas. Se preparen el trabajo (de campo) de búsqueda de información y verificación. Coleccionen información desde sus clientes potenciales, informantes claves, proveedores, distribuidores y competidores con respecto a las tres ideas de negocios seleccionadas. Decidan qué negocio deberían iniciar para tener éxito.
Instrucciones: 1. Este es un trabajo grupal, dependiendo de cómo los participantes hayan trabajado en la actividad anterior de preparación de la lista de ideas.
2. Pida a los participantes que analicen las ideas previamente identificadas sobre la base de las siguientes preguntas:
¿Qué necesidad de sus clientes atenderá? ¿Qué producto o servicio venderá? ¿A quién le venderá? ¿Cómo venderá sus productos o servicios? ¿Cómo se beneficiará usted y sus socios?
1.Explique a los participantes que deben seleccionar las tres ideas de negocio que les parecen más adecuadas, sobre la base de las respuestas que darán a las preguntas propuestas y que deberán utilizar como líneas guías durante la selección. 2. Explique cómo preparar y realizar el trabajo de campo, utilizando los cuadros propuestos. 3. Una vez terminado el trabajo de campo, pida a los participantes de presentar la idea seleccionada y el negocio que van a iniciar, explicando por qué ha(n) tomado esa decisión y está(n) convencido(s) que tendrá(n) éxito. 4. Si es necesario, ayude a cada participante en la selección de la idea de negocio más adecuada.
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5. Durante las presentaciones de los negocios que se van a iniciar, haga preguntas para comprobar que efectivamente la idea seleccionada sea la más adecuada.
Tiempo: 45 minutos para el trabajo en clase, el tiempo necesario para el trabajo de campo (aconsejamos un máximo de 5 días), 45 minutos para la finalización de la actividad y la presentación de los negocios que se iniciarán.
Recuerde que… Una buena idea de negocio se basa en las necesidades de su clientela. Si un negocio ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, el negocio será un fracaso. Se pueden extraer ideas de negocios de todas partes, pero éstas deben estar de acuerdo con lo que la clientela desea y puede pagar.
Las personas que podrían estar interesadas en comprar un producto o servicio se definen como el mercado posible para dicho producto . “
”
Toda buena idea de negocio está basada en el conocimiento de los deseos del mercado. El mercado varía de lugar según quiénes viven en el área, de cómo viven y en qué gastan su dinero. Cuando usted conoce las necesidades e intereses de las personas, puede encontrar muchas ideas de negocios que podrían resultar de éxito.
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Instrucciones para los participantes: Trabajo grupal: 1. Analice(n) cada una de las ideas de negocio identificadas durante la actividad anterior, contestando a las preguntas del Cuadro 1. 2. Una vez completado el Cuadro revise(n) sus respuestas, por cada una de sus ideas. Si la mayor parte de las preguntas tienen una respuesta positiva, y ha(n) llenado la sección de anotaciones adecuadamente, significa que la idea es conveniente y el negocio podría ser realizado con éxito. 3. Defina, sobre la base de sus respuestas, cuáles son las tres ideas de negocio más convenientes para ser realizadas por usted. Trabajo de campo: Realice(n) un sondeo de mercado con las tres ideas de negocio seleccionadas. Utilice(n) el Anexo 3 para preparar la investigación y el Anexo 4 como guía para realizar el trabajo. Por cada idea, reúna información con respecto a:
sus clientes y sus informantes clave, proveedores, y distribuidores.
Una vez reunida toda la información con respecto a las tres ideas de negocio, examine(n) los datos coleccionados y decida(n) cuál es el negocio que debería(n) empezar para tener éxito. Explique(n) a sus compañeros sobre qué negocio va iniciar, explicando por qué ha(n) tomado esa decisión y está(n) convencido(s) que tendrá(n) éxito.
Noten que… … al hacer esta investigación de campo, ustedes están empezando a actuar como
emprendedores y los contactos que hagan durante estas visitas también les serán de utilidad cuando empiecen sus negocios. Tiempo: 45 minutos para el trabajo en clase, el tiempo necesario para el trabajo de campo, 45 minutos para la finalización de la actividad y la presentación de los negocios que se iniciarán.
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CUADRO 1 Pregunta ¿Conoce los productos y /o servicios para este negocio?
Si
No
Anotaciones Descríbalos:
¿Tiene experiencia que pueda ayudarle a poner en marcha este negocio?
Describa su experiencia:
¿Tiene habilidades para operar este negocio?
Describa sus habilidades:
¿Puede obtener información y asesoría para este negocio?
Dónde y cuál:
¿Tiene contactos tiene para lograr posicionar el nego cio en el mercado?
Mencione sus contactos:
¿Tiene información acerca de si habrá suficientes clientes? ¿Tiene información acerca de cuánto está dispuesta la client ela a pagar por los productos o servicios? ¿Será este el único negocio de su tipo en la localidad, territorio, país? ¿Hay otros negocios o empresas similares?
Mencione su información: ¿Cuánto?
¿Podrá proporcionar la calidad de productos y servicios que la clientela del negocio o empresa desea? ¿Piensa que el negocio será rentable?
¿Cómo?
¿Necesita este negocio equipo, local, personal calificado?
¿Cuál?
¿Necesita financiamiento para comprar lo que se requiere?
¿Por qué?
¿De dónde obtendrá los recursos que se necesitan para iniciar el negocio?
Menciónelos
¿Puede imaginarse a usted mismos operando el negocio dentro de 10 años?
¿Cómo?
¿Este negocio se adapta a sus características y habil idades personales o de grupo?
¿Cómo?
¿Cómo competirá con éxito?:
¿Por qué?:
¿Dedicará gran cantidad de tiempo y esfuerzo a este negocio a fin de lograr su éxito?
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Ficha de Investigación
FICHA DE INVESTIGACIÓN IDEA DE NEGOCIOS: ________________ Lo que necesitamos averiguar: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Con quién o quiénes hablaremos: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Preguntas que podemos hacer: __________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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INSTRUCCIONES PARA EL TRABAJO DE CAMPO. Realice(n) un sondeo de mercado con las 3 ideas de negocio seleccionadas. Por cada una ellas, reúna información con respecto a: sus clientes y sus informantes clave, proveedores, y distribuidores. 1. Sus clientes: identifique y consulte, a través de entrevistas, charlas informales, observaciones y/o otros métodos, sus potenciales clientes, para averiguar si ya acceden a los productos y/o servicios que usted piensa proveer en futuro y qué opinan con respecto a ellos. En particular: Si el producto pudiera ser comprado por cualquier persona, hable con personas de
-
ambos sexos y diferentes edades: jóvenes, adultos, mujeres y ancianos, unos de posición más acomodada y otros de menos. Si tiene un grupo meta definido, por ejemplo mujeres de mediana edad, trate de
-
encontrar diferencias dentro de este grupo (diferentes grupos étnicos, culturas, diferentes profesiones y diversos centros poblados) y consulte representantes de los diferentes sub-grupos. Se recomienda hablar por lo menos con 10 posibles clientes, y no olvidar anotar sus
diferencias particulares (edad, sexo, promedio de ingresos, fechas de compra, preferencias, etc.) 1.1 Preguntas para sus clientes:
¿Ya accede al producto o servicio?
¿Dónde acostumbra comprar el producto o recibir el servicio?
¿Por qué lo compra allí?
¿Con qué frecuencia lo compra?
¿Qué precio acostumbra pagar?
¿Qué opinión tiene sobre la calidad del producto o servicio?
¿Qué piensa sobre el precio?
¿Hay alguna manera de mejorar el producto o el servicio? (Calidad, estilo, empaque, trato personalizado, atención).
¿Conoce a alguien más que esté vendiendo productos similares o servicios similares o esté proyectando ofrecer este producto / servicio en el mercado local y nacional?
Si el producto / servicio es nuevo pregunte a sus potenciales clientes:
si les gustaría comprarlo y con qué frecuencia;
cuánto estarían dispuestos a pagar por ese producto o servicio;
81
qué
calidad,
estilo,
empaque,
tipo
de
atención
esperarían
que
el
producto/servicio tuviera;
2.
dónde esperarían ubicar el punto de venta del producto o servicio; cómo esperarían que el producto o servicio fuera promovido y les fuera entregado. Sus informantes clave, proveedores, distribuidores y competidores : Identifiquen y consulten, a través de entrevistas, charlas informales, observaciones y/o otros métodos sus futuros informantes clave, proveedores, distribuidores y competidores.
Los informantes clave son: líderes de
opinión, autoridades locales, funcionarios del sector económico, productivo y financiero. Éstas son personas que conocen muy bien el negocio que ustedes desean iniciar y también sus posibles clientes. 2.1 Preguntas para los informantes clave:
¿Serviría
el
negocio
que
quiero
empezar
a
las
personas
de
mi
comunidad/pueblo/región?
¿Qué habría que valorar para que la gente compre (calidad, estilo, precio, confiabilidad, etc.)?
¿Podría este negocio crecer con el tiempo? ¿Cuáles son las tendencias?
¿Las personas necesitan este producto/servicio todo el tiempo, o la demanda varía a través del año?
¿Hay algunos aspectos del producto /servicio que les gusta a los clientes pero que son difíciles de obtener o que no les son muy accesibles?
2.2 Preguntas para los proveedores:
¿Con qué facilidad podrían obtener los productos/servicios?
¿Están siempre disponibles los productos/servicios?
¿De qué calidades son los productos/servicios que están disponibles?
¿A qué precio están?
¿Qué clase de almacenaje o embalaje es necesario?
2.3 Preguntas para los distribuidores:
¿Qué tan confiable sería el abastecimiento?
¿Quién más provee estos materiales?
¿Con qué medio se distribuirán mis materiales?
2.4 Preguntas para los competidores A los competidores puede visitarlos en el papel de sus clientes y pedirles cotizaciones o precios por sus productos o servicios.
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Sintetice los resultados encontrados en la siguiente hoja. Recuerde si tiene varios productos o servicios debe llenar una hoja por cada uno de ellos. Clientes para la empresa Características ¿Quiénes serán sus clientes: individual, familiar, otras empresas, para uso doméstico o relacionados al trabajo? Edad: adultos, personas mayores, adolescentes, padres de niños Género: principalmente femenino, masculino o ambos Ubicación: donde viven, trabajan cerca o lejos Estimar promedio de ingresos: alto, mediano, bajo Número de clientes ¿Cuándo comprarán este producto o servicio: diario, semanal, mensual, una vez a la año, en época de temporada Futura dimensión del mercado: aumentarán los clientes, disminuirán o permanecerán lo mismo ¿Porqué los clientes necesitan este producto o servicio? Cualidades requeridas por los clientes: talla, color, precio, señas particulares
Perfil
Identifique 3 ó más empresas existentes que serán competidores de su negocio. Visítelos y reúna la siguiente información. Características del competidor Nombre Clase de producto o servicio Precios Calidad de bienes o servicios Equipo Calidad de personal/ remuneración Ubicación Promoción, publicidad empleada Servicios al cliente Otros Mayores fortalezas
A
B
C
Mayores debilidades
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HAGA UN RESUMEN DEL SONDEO REALIZADO: IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO Perfil potencial de los clientes (demanda):
Perfil de los competidores (oferta):
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ACTIVIDAD 2.8: “ANÁLISIS FODA DE LA IDEA SELECCIONADA”
HOJA DEL FACILITADOR
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Realicen el análisis FODA de la idea de negocio que han seleccionado como la más apropiada para tener éxito.
Instrucciones: 1. Pregunte a los participantes si conocen el análisis FODA, su significado y utilidad. Con la ayuda de algunos participantes, si posible, explique las características esenciales del método de análisis FODA (qué es y para qué sirve). Haga referencia a ejemplos ilustrativos y prácticos del entorno de los participantes. 2. Acompañe a cada uno de los participantes durante la aplicación del análisis FODA.
Tiempo: 15 minutos para la explicación, y los comentarios acerca del análisis FODA, 30 minutos para el trabajo de grupos, 5 minutos para la presentación de cada persona o grupo y 20 minutos para la plenaria.
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Anexo 1: ¿Qué es el análisis FODA?
ANÁLISIS FODA FORTALEZAS Aspectos positivos específicos internos que darán al negocio una ventaja competitiva sobre otros similares y competidores.
OPORTUNIDADES Circunstancias externas favorables - potenciales y en proceso - que se presentan en el entorno y que serán muy buenos para el negocio.
Ej.: Venta de un producto de mayor calidad; local más accesible a su clientela.
Ej.: Recién incremento de la demanda por servicios turísticos.
DEBILIDADES Aspectos específicos internos en los cuales el negocio tiene limitaciones.
AMENAZAS Eventos probables que pueden afectar desde afuera al negocio negativamente.
Ej.: Costos altos de producción y/distribución, porque el negocio está ubicado lejos de los proveedores y tendrá que pagar más por el transporte.
Ej.: Inicio de otros negocios similares en la misma localidad, posibilidad de reducción de la demanda.
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Anexo 2: Instrucciones para el análisis FODA
Aplique(n) el análisis FODA a la idea que usted(es) ha(n) seleccionado. 1.
Piense con cuidado sobre las fortalezas y debilidades al interior del negocio que piensa iniciar. Éstas pueden ser, por ejemplo: sus características personales y de sus familia(s), aspectos financieros, aspectos de mercadeo relacionados con el producto, la ubicación del negocio, el precio o el costo de promoción. Anote las fortalezas y las debilidades identificadas.
2.
Piense(n) en el entorno externo para su futuro negocio ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas en su ambiente empresarial? Anótelas.
3.
Revise(n) lo que ha(n) escrito y marque con una (*) todos los puntos que piense(n) son muy importantes y tendrán un gran impacto en el negocio.
4.
Conteste(n) a las preguntas listadas en el cuadro del análisis FODA (Anexo 3).
5.
Pregúntese así mismo(s):
¿Puedo /podemos aprovechar las oportunidades y fortalezas para este negocio? ¿Puedo /podemos superar las debilidades y evitar las amenazas para este negocio?
Anote(n) sus decisiones y respuestas en el formato de análisis FODA. 6.
Decida(n) si efectivamente la idea de negocio seleccionada tiene posibilidad de éxito o si es necesario que vuelva(n) a considerar las otras dos ideas, seleccionadas previamente. Si así fuera, aplique(n) el método de análisis FODA también a aquellas.
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Anexo 3: El análisis FODA de su idea de negocio
Idea de Negocio: ...............................................
Al interior del Negocio
FORTALEZAS
OPORTUNIDAD
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Al exterior del Negocio
DEBILIDADES
AMENAZAS
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ¿Hay más fortalezas que debilidades? Sí No ¿Hay más oportunidades que amenazas?
Sí
No
¿Cómo aprovecharé las oportunidades? ____________________________________________________________________________ ¿Cómo incrementaré mis fortalezas? ____________________________________________________________________________ ¿Cómo superaré las debilidades? ____________________________________________________________________________ ¿Cómo evitaré las amenazas?
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ACTIVIDAD 2.9: “DÁNDOLE FORMA A LA IDEA DE NEGOCIO: EL PERFIL DE LA IDEA”
HOJA DEL FACILITADOR:
Objetivos del facilitador: Con esta actividad permitirá que los participantes:
Identifiquen y definan como encontrar la información que necesitan.
Elaboren el Perfil de su idea de negocio.
Instrucciones: 1. Brinde una explicación detallada de cómo llenar el Perfil de idea de negocio. 2. Proporcione ejemplos para cada componente del formato del Perfil. Utilice ejemplos ilustrativos y prácticos del contexto de los participantes. 3. Invite los participantes a completar el formato a mano, o a la computadora, si posible. 4. Acompañe a cada uno de los participantes durante la elaboración del Perfil, si posible, trabaje con algunos asistentes. 5. Durante la plenaria, facilite las presentaciones de los Perfiles y de retroalimentación constructiva para ayudar los participantes a mejorar su Perfil, también sobre la base de lo que presenten los compañeros. Procure que los participantes vayan comparando los diferentes perfiles presentados para identificar posibles aspectos a incorporar en su trabajo. 6. Recuerde: Utilice esta última actividad como el momento de evaluación de aprendizaje del módulo. Los participantes no deben necesariamente saber que les está evaluando, sin embargo, la actividad le permitirá determinar el nivel de aprendizaje de los diferentes contenidos y detectar posibles necesidades de apoyo a satisfacer antes de empezar el módulo sucesivo.
Tiempo: 30 minutos para la explicación y comentarios acerca de cómo completar el Perfil. 40 minutos para que cada uno elabore el Perfil de su idea, 10 minutos para la presentación de cada persona o grupo y 20 minutos para la plenaria.
PARA SABER MÁS…: REVISE EL TEXTO QUE ESTÁ AL FINAL DE LA ACTIVIDAD 89
ANEXO 1: EL PERFIL DE SU IDEA DE NEGOCIO EMPRENDEDOR(ES) NOMBRES
APELLIDOS
¿Cuál es la idea de negocio? ___________________________________________________________ ¿Qué nombre le pondrán al negocio? ___________________________________________________________ I. Producto(s) / Servicio(s): ¿Qué va a producir su negocio? Describa las características de sus productos o servicios Producto / servicio Características
II.
Clientes
¿A quiénes va a vender sus productos o servicios? Cliente
Características
III. Clientes/productos o servicios ¿Qué brindaran a sus clientes sus productos o servicios?
IV. Promoción ¿Cómo logrará que sus productos o servicios sean conocidos entre sus clientes? Producto / servicio
Mecanismos y materiales de promoción
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V.
Costos
¿A cuánto venderán sus productos o servicios? Producto / servicio
Unidad
Precio de venta en US $
VI. Lugar de distribución ¿Dónde se ubicaría el negocio? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
VII. Competencia ¿Quiénes son vuestros competidores, qué saben de ellos? Nombre
Productos o servicios
Características. Fortalezas y debilidades
VIII ¿Cómo promueven y ofrecen sus productos o servicios los competidores? Producto o servicio
Sistema de promoción
Sistema de distribución
IX. Administración: ¿Qué puestos o cargos crees que van a hacer los más importantes en tu negocio? ¿Qué actividades implicarán? Puesto
Actividades a realizar
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X: Inversión a hacer:
CAPITAL INICIAL REQUERIDO Gastos de pre inversión
Infraestructura
TOTAL
Equipo
TOTAL
Formalización Licencias y permisos Asesoría legal y profesional Impresión de Boletas de venta TOTAL CAPITAL DE TRABAJO Alquiler Compra de inventario Teléfono Útiles de oficina, etc. Amortización del préstamo Remuneraciones Sueldos y salarios Servicio de agua TOTAL TOTAL CAPITAL INICIAL Gastos de pre inversión + capital de trabajo =
XI. Financiamiento: Capital propio /aporte comunal : Préstamos familiares Crédito bancario Otros
: : :
92
Fuentes del capital inicial Patrimonio del propietario Préstamos de familiares Crédito bancario Otros Total
Garantía (si se solicita un préstamo) Una casa y terreno.
Cantidad con la que se cuenta para invertir $. .........................
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¿Cuánto dinero necesita para iniciar su negocio? Cuando empiece a establecer su nuevo negocio necesitará pagar diversos gastos antes de que pueda vender algo a sus clientes. Cuánto dinero necesitará dependerá del tipo de negocio que está iniciando. En cualquier caso deben ser considerados dos tipos de pagos:
Gastos de pre inversión
Capital de trabajo
Gastos de Pre inversión Son los montos que tendrá que pagar antes de que su negocio pueda iniciar sus actividades. Ellos pueden incluir pagos por alquileres, muebles y equipos, maquinaria, honorarios legales, cargos por conexión eléctrica, servicios de teléfono, etc. Capital de trabajo Son los montos que tendrá que pagar durante los primeros meses de operación de su negocio. Debe tener suficiente liquidez para cubrir gastos hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados por sus ventas. Estos gastos pueden incluir su propio sueldo, así como los de su personal, alquiler, publicidad, fletes, cuentas mensuales de teléfono, luz, agua, pago de intereses, amortización de préstamo, otros. Estime el capital inicial que necesitará
Para pagos de pre inversión: Prepare una lista de todos los pagos de pre inversión que estime realizar, analice cuales serán las necesidades de su negocio. Visite negocios similares y vea con que recursos cuentan. Estime cuidadosamente el costo de cada rubro y consulte con diferentes empresas para ubicar el mejor proveedor. Para capital de trabajo o gastos operativos: deberá calcular cuánto tiempo le tomará antes de que pueda solventar sus egresos, con los ingresos generados por las ventas. Generalmente esto toma los tres primeros meses para un nuevo negocio. Se debe tener suficiente capital para pagar sus costos operativos durante este periodo.
Fuentes de capital inicial Las fuentes principales de fondos para iniciar un negocio son:
Sus ahorros personales
Préstamos de sus amigos, familiares que desean invertir en sus negocios
Préstamos de los bancos u otras entidades financieras
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Préstamos de fondos especiales del Gobierno, si su negocio reúne los requisitos para un préstamo especial.
Obtener efectivo para iniciar un negocio se requiere persistencia y determinación. Al iniciar un negocio tendrá que hacer un esfuerzo y explorar diferentes fuentes, antes de encontrar el capital inicial que necesita. Algunas veces tendrá que combinar financiación de fuentes diversas. Antes de comprometerse con un préstamo, es conveniente analizar el mercado financiero, considerando los criterios de evaluación siguientes:
La tasa de interés, comisiones y otros gastos
Los plazos de repago de la deuda
La forma de pago de la cuota
Las garantías
El plazo de gracia
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ANEXO EXPERIENCIAS DE PROYECTOS EXITOSOS DE ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS, INSTITUCIONES SOCIALES, CULTURALES Y DE EMPRENDIMIENTOS ECONÓMICOS. COLEGIOS FE Y ALEGRÍA, UN MODELO A ESTUDIAR Según Juan Enrique Cuquerella, director nacional de Fe y Alegría, el rendimiento de los colegios Fe y Alegría están muy por encima de todos los estatales y "en el mediano superior de los colegios privados". Pero, no se trata de medir la evaluación solo en términos de aprendizaje de contenidos; de ahí la importancia de su empeño por saber "qué pasa con nuestros alumnos en cuanto a su inserción como ciudadanos". Según la mirada de Juan Cuquerella, hace falta un balance más equilibrado de la educación pública. Adoleciendo de graves deficiencias en la transmisión de conocimientos, no se debe ignorar que muchos egresados de la escuela peruana "son jóvenes con mucho emprendimiento". Con este constructivo ánimo, el director de Fe y Alegría clava al sistema tres banderillas que permitirán una beneficiosa reforma de la educación. La primera es que el Proyecto Educativo Nacional sea asumido por el Gobierno con absoluta seriedad, pues "todavía no hay una política que convierta todo eso en una realidad". La segunda es que el magisterio sea considerado un factor clave; que las acciones de evaluación, por ejemplo, no tengan como propósito "castigarlo porque no sabe". Más aun, considera que "el paso que no se ha dado" es el esfuerzo por involucrar al magisterio y entusiasmarlo con la tarea educativa. La tercera es la exigencia de direccionalidad en el proceso de cambio educativo, es decir, "saber hacia dónde vamos y que caminemos todos juntos. (.) Eso no existe en el Perú. Seguimos pensando que el líder es el teniente coronel del Ejército, que de él emanan las decisiones y que todos vamos detrás". Cerrando sus reflexiones, el director de Fe y Alegría considera críticamente que, para los medios de comunicación, el sistema educativo está, sí, en el candelero, pero no "por la falta de direccionalidad" ni porque las instituciones educativas estén restringidas por un aparato estatal "obsoleto, corrupto y burocrático". "De eso no se habla", afirma. "De lo único que se habla es de que el maestro es el gran culpable". Si el Gobierno quiere una reforma de la educación que comprometa a los ciudadanos y a la comunidad educativa en particular, debe asumir claramente los objetivos del Proyecto Educativo Nacional, difundirlos, precisar un cronograma de ejecución y tomar en cuenta experiencias exitosas como los colegios de Fe y Alegría. COLEGIO FE Y ALEGRIA San Martín Somos un colegio que pertenece a la red de Fe y Alegría; nacimos en el año 1966 en Condevilla San Martín de Porres y contamos con más de 1700 alumnos en los tres niveles de Educación Básica Regular. Buscamos que los niños y jóvenes de las zonas populares tengan la oportunidad de tener una buena educación.
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Preparamos a nuestros estudiantes para la vida, que sean capaces de crear bienes comunes para el desarrollo humano. Valoramos la tecnología y la ciencia que incluimos en el currículo a través de los talleres. Se desarrollan capacidades para pensar creativamente, para relacionarse, para realizarse como personas y ciudadanos en todas las esferas de la vida. Nuestra aspiración es contribuir con la educación al nacimiento de una sociedad donde los pobres y marginados tengan su lugar propio. Pertenecemos a la red de colegios de Fe y Alegría, movimiento fundado por el Padre José María Vélaz en Venezuela, con la idea de dar a los niños y jóvenes de las zonas populares la oportunidad de una buena educación. El colegio se inicia en el año 1966 por iniciativa de un grupo de pobladores de Condevilla S.M.P., liderados por el Sr. Leopoldo Ramos. La Congregación de las Hermanas del Amor de Dios lo ha dirigido desde entonces, aportando su carisma y espiritualidad propios, como son la dedicación al trabajo escolar y el trato afectivo familiar. En el presente, el colegio ha logrado avances significativos tanto en el desarrollo de los docentes como en los aprendizajes de los alumnos, caracterizándose por ser una comunidad que aprende de su propia práctica en constante reflexión, habiendo incorporando la tecnología al trabajo diario como un recurso más para enseñar y aprender. Los padres de familia han sido, a pesar de muchas y variadas dificultades, actores imprescindibles tanto por su aporte económico (cuota de APAFA) y trabajo como por el ánimo que infunden para emprender acciones creativas y novedosas que han dado resultados insospechosos. Nuestro símbolo, el corazón conteniendo tres niños tomados de la mano, representa el afecto y dedicación que la institución pone de manifiesto en su labor en los sectores más necesitados, con el afán de formar personas que se desarrollen de manera integral al servicio de su comunidad y del país.
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ESCUELA COMUNITARIA JUVENIL RURAL ITINERANTE PRODUCTIVA – ESCOJER Mayo 2008 Antecedentes La baja calidad educativa existente en todos los niveles de la educación rural en el Perú, que no está adecuada a la realidad de las diversas culturas costeñas, andinas y amazónicas, ha generado el desinterés de los jóvenes y sus padres, pues la pobreza percibida a lo largo de sus vidas y la no rentabilidad en sus labores agropecuarias, sea por técnicas inadecuadas o por falta de capital para mejorar su producción, ha obligado a muchos a migrar a las ciudades. Oportunidad Con la migración se están perdiendo las oportunidades de transferencia tecnológica que programas del gobierno promueven en las zonas rurales debido al crecimiento del sector agroexportador por el alza del precio internacional de alimentos y una mayor recaudación de impuestos en el Perú por regalías mineras; pues una visión rural pesimista quiere comparar la vida urbana con la del campo, asumamos que somos diferentes y entendámoslo así más bien aprovechemos las diferencias para mejorar y desarrollarnos, ag rupándonos. Experiencias de gestión Al empezar a tocar puertas y comparar otras experiencias de desarrollo, nos encontramos con que la mayoría están dirigidas a niños, mujeres y productores con determinado éxito y no a nuevos proyectos, pues dicen que no ensayan en cosas nuevas, que debemos aprender de lo que está funcionando y al no haber recursos financieros tenemos que aprovechar adecuadamente los existentes. Como d icen “hay que saber buscar” Manos a la obra Dijimos “manos a la obra”, y encontramos organizaciones que nos querían ayudar y
empezamos a armar de acuerdo a nuestras posibilidades y necesidades la estructura. Primero asegurar fondos para la Gestión con nuestros amigos de CIDSE que aun no confirman aprobación. Luego definir los temas a trabajar de la escuela productiva rural de liderazgo socio político. Finalmente los recursos para financiar la producción y las acciones participativas y socio políticas. La gestión Lo principal es tener un equipo de trabajo que esté convencido y dispuesto a compartir sus logros y ayudar a los demás, a pesar de las dificultades que puedan presentarse, luego articular grupos distantes en todo el país a través de sedes regionales que sean confiables donde se impartan conocimientos e información adecuada para desarrollar sus proyectos productivos y equiparlos a través de gestiones y alianzas con organizaciones del lugar, que serán acciones permanente del proyecto Primeros resultados Se pensó inicialmente en un curso de 4 fases: intrapersonal, interpersonal, ciudadanía y política y producción rural, con un público objetivo inicial de 14 a 18 años que vimos no daría resultados en el corto plazo, por lo que decidimos reducirlo a una fase y dirigirlo a jóvenes mayores de 18 años ciudadanos de acuerdo a las leyes peruanas que puedan asociarse y acceder a créditos, lo que hace interesante el proyecto a mas organizaciones. 98
Alianzas y sinergias Hemos firmado convenio con ACS Calandria para el desarrollo comunicacional y proyectos conjuntos. También con la ONG Probide de la Univ. San Ignacio de Loyola para capacitar en gestión empresarial y guiar proyectos en todas las regiones. •
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•
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•
Tenemos Sinergia con CEDRO para la promoción de jóvenes periodistas, también con ONG Prisma para micro créditos y desarrollo agropecuario en algunas regiones La Asociación de Jóvenes Cooperativistas nos capacitara y asesorará en creación y desarrollo de cooperativas juveniles Estamos por firmar un Convenio con el INIA para capacitación técnica agropecuaria y con el Centro Internacional de la Papa estamos coordinando actividades, además tenemos apoyo de la Dirección de Promoción Agraria del MINAG y la Asoc. Nacional de Productores ecológicos, nos falta concretar con institutos tecnológicos y universidades acciones especificas en cada región. La Plataforma Nacional de Juventudes es un aliado estratégico interesante espacio donde somos representantes del sector rural en el Perú, participando en eventos internacionales representando al país. Asimismo estamos participando con la Red Nacional de Actores Políticos Jóvenes y E-Quipu de la PUCP
Qué queremos Ante la diversidad cultural, el bajo nivel educativo, la brecha social, económica, las pocas oportunidades, gestiones logradas y estructuras débiles pero existentes; buscamos potenciarlas mejorando la capacidad del joven para el trabajo en su comunidad, con acciones productivas, mejorando lo ya conocido, asociándolos o promoviendo emprendimientos individuales con responsabilidad social y ambiental, aprovechando las oportunidades de mercado que promueven ciertos espacios, principalmente los de economía solidaria, ecológicos y de valor agregado. Primeras reacciones A muchos no les pareció buena la idea pues dicen que nos convertiríamos en una ONG, para las organizaciones que nos apoyan es interesante trabajar a partir de resultados concretos, con una dinámica de la sana competencia pues otros jóvenes fuera de la organización y otros lugares se verán beneficiados. A muchos sacerdotes no les parece bueno pues dedican menos tiempo a los sacramentos. Tenemos que aprender a compartir nuestra fe y el trabajo. Estructura de la escuela Dirección Central: Diseña la política educativa de acuerdo al mercado. •
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Área Educativa: Capacita en agropecuaria, afines y gestión en alianza con INIA, CIP, RNJCoop. Univ. e Inst. técnolog. Área Proyectos: Desarrolla proyectos productivos viables y sostenibles en alianza con ONG Probide, ONG Prisma, MINAG y financieras de crédito. Área de participación: Participación local y regional en acciones ciudadanas y políticas en alianza con plataforma de Juventudes, RENAJP y Congreso de la República 99
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Sedes Regionales: Definen los lugares y temas según evaluación a grupos y articulación con organizaciones del lugar.
¿Cómo funciona la escuela? Los dirigentes regionales identificaran a 30 jóvenes de una comunidad piloto y escogerán un producto especifico, se realizará una evaluación inicial y según lo evaluado se dará una capacitación según las expectativas del joven con teoría a distancia y practica, al final de los talleres se promoverán en asociación o individual proyectos productivos de acuerdo a sus características aprovechando las alianzas vigentes para lograr el éxito de las mismas. Concluidos los talleres se le certificara como agricultor o criador en la especialidad que hizo su proyecto y luego se empezara con otros grupos en otras comunidades. ¿Qué otros beneficios dará? Paralelamente se harán actividades de integración y promoción cultural de su comunidad, participando en su gobierno local y regional, retribuyendo lo aprendido con jornadas para adolescentes y niños en autoestima, cooperación, derechos fundamentales, organizaciones de su comunidad y país, promoción agropecuaria, etc. que beneficia al joven de la escuela mejorando su autoestima y haciéndolo líder y referente de su comunidad. •
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Se aprovecharan espacios locales y regionales, así como nacionales para intercambios y eventos en las redes de la Plataforma Nacional de Juventudes, Red de Actores Políticos, InterQuorum y otros en que nos integremos pues no estamos solos y organizaciones afines están dispuestas a sumar esfuerzos. Se promoverá pasantías y becas sobre experiencias juveniles productivas y políticas exitosas Se fortalecerán las capacidades de los funcionarios de la escuela y de los dirigentes de la JARC para optimizar resultados en los objetivos propuestos y seguir gestionando alianzas con organizaciones afines que ayuden al desarrollo de la Escuela, hasta ser un referente en Escuelas de Agropecuarios del país, logrando asociar al resto que existen y liderar una promoción de organizaciones para el desarrollo laboral agropecuario. Tenemos todo casi listo, solo nos falta recursos económicos para impulsar este sueño, incluso las tecnologías de información y comunicación juegan un papel articulador importante…y eso es todo, colabora con nosotros
Juventud Agraria Rural Católica del Perú
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BIBLIOGRAFÍA
Manual Inicie su Negocio. Organización Internacional del Trabajo. Primera Edición 1997 Anne Deruyttere, Pueblos indígenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportunidades en tiempos de globalización. Jefa de la Unidad de Pueblos Indígenas y Desarrollo Comunitario del Departamento de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo. Manual de plan de negocios: la carta de navegación para el éxito. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo – Perú. Lima, 2005. Manual de Preparación de un Plan de Negocio. Ideas 2007. Abril, 2007 Jaime Harris, Manual Diseño y Elaboración de Planes de Negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales. Programa de Apoyo a la Microempresa Rural de América Latina y El Caribe PROMER. Serie de instrumentos técnicos para la microempresa rural. Santiago de Chile, mayo de 2003 Desarrollo de una cultura emprendedora desde el colegio. Junior Achievement Worldwide, Perú Manual CEFE, módulo CEPs, 1999. GTZ, CEFE International Para chicas y chicos emprendedores. Instituto de Fomento de una Educación de Calidad – EDUCA. Lima 1998
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PARA SABER MÁS…: REVISE LOS ANEXOS HERRAMIENTAS PARA LA ENSEÑANZA DEL EMPRENDIMIENTO Existen tres herramientas que se han utilizado con éxito en los programas de capacitación para emprendedores. Una de ellos es la elaboración de un plan de empresas, otro es el contacto con la realidad y la interpretación de ésta que hacen los estudiantes y la tercera son los casos. Describiremos a continuación estas herramientas brevemente.
1. El plan de empresas Un plan de empresas es un mapa de lo que se percibe que será el camino a seguir desde un punto de partida hasta la meta fijada. La mayoría de los programas de emprendimiento siguen el modelo Timmons para desarrollar un plan de empresas. Con la preparación de un plan de empresas no solo se aprende a fijar objetivos y la manera de alcanzarlos, sino también como desarrollar un proceso capaz de generar riqueza y distribuirla. Es un instrumento de autoevaluación indispensable para medir las expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. Es dinámico, por lo tanto puede cambiar y debe esperarse que cambie, incorporando lo aprendido a lo largo de la continua exploración del mercado y la práctica del negocio. La mayoría de los planes de empresas se realizan con la finalidad de captar recursos, comúnmente en forma de capital. Por esto, la parte operativa de la empresa no debe ser divulgada a inversionistas, salvo aquella que represente un punto de apoyo para generar credibilidad. Sin un plan de empresas es poco probable conseguir financiamiento y mucho menos medir el éxito de las actividades. Escribir un plan de empresas es una labor tediosa pero fascinante, sobretodo en países con grandes asimetrías de información, como Chile. Exige una gran dedicación a los detalles a la vez que ejercita la creatividad a la solución de los problemas detectados. Es aceptado que la realización de un plan de empresas constituye un enlace con la realidad que fomenta el pensamiento emprendedor y acostumbra a los estudiantes a generar planes de contingencia antes de realizar las acciones, disminuyendo por lo tanto, las barreras percibidas para la toma de decisiones. Al realizar un plan de empresas, y considerando el modelo Timmons, los estudiantes se ven forzados a pasar de un papel de espectadores a actores, y a enlazar su realidad con la oportunidad que perciben. Esta herramienta debe ser utilizada con patrones de exigencia que permitan a los individuos desarrollar una capacidad de generar información útil y aplicarla a su empresa. Según Edward Roberts, existe la dificultad para el profesor de exigir una suficiente profundización de la información, de “añadir substancia”, lo que puede ser solventad o al presentar los planes de empresas ante paneles de inversionistas o de empresarios de la región para la calificación conjunta7. 7
Edward Roberts. 1999. MIT. Comunicación personal.
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2. El contacto con la realidad y su interpretación. La participación de los estudiantes en investigaciones o actividades que involucren el trabajo directo con emprendedores y su posterior análisis es una experiencia maravillosa para estudiantes y profesores por igual. “No podría culminar estas observaciones sin considerar el beneficio único que hacer una
entrevista representa para los alumnos. El contacto con la realidad es una gran herramienta pues si bien algunos más afortunados aprenden viendo o escuchando, todos aprendemos haciendo. El espíritu emprendedor puede desarrollarse en condiciones favorables o adversas, como descubrieron estos jóvenes. Para algunos de ellos representa un estímulo que ojala puedan llevar a sus trabajos y a su vida futura pues no todos desean o deberían desear ser empresarios. Para aquellos empresarios/as que tuvieron apoyo familiar y social, esto representó un aliciente para alcanzar sus metas, pero para aquellos que no tuvieron dicho apoyo, el aliciente se presentó igual en forma de desafío. Creo que la mejor descripción de este ejercicio pueden darla los mismos estudiantes: Lo que más me gustó fue que al salir de ahí me encontraba llena de energías. Conocer a personas como él sin duda que transmite energías, dan ganas de ponerse a trabajar y emprender. ..darme cuenta de que muchas veces una amenaza entrega un aliciente fundamental para atreverse a lograr algo .. no lo sabe, pero su ejemplo consigue extraer de uno un espíritu emprendedor muchas veces desconocido. … los obstáculos existen para superarlos y la energía se alimenta de la necesidad y el espíritu de superación… Y finalmente siempre hay que pensar: Todo es posible, pero nada es fácil “ 8
3. Los casos Los casos se refieren a análisis de situaciones presentadas para ilustrar una condición particular y fortalecer la toma de decisiones y el análisis. Reconocidos como una manera de promover el pensamiento estratégico, los casos fueron desarrollados inicialmente por el Harvard Business School para explicar la aplicación práctica de sus clases. Los casos generalmente se complementan con lecturas de teorías para permitir una discusión nutritiva y promover el pensamiento estratégico. Existen 4 metodologías de aplicación de casos 9, de ellas la que mejor aplicación tiene a la enseñanza del emprendimiento es la denominada coreografía de casos. En esta, el instructor guía a los estudiantes hacia los aspectos cruciales de conceptos y decisiones sin necesariamente prejuzgar si las intervenciones de los estudiantes son correctas o no. El caso constituye entonces un instrumento para estimular la discusión creativa y el pensamiento estratégico mediante el debate saludable de ideas 10. La clase culmina con una reflexión de lo 8
Alicia Castillo Holley. 1998. Universidad Adolfo Ibañez. Working paper. V. Kasturi Rangan. 1996. Choreographing a case class. 10 Idem 9
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