MODULO 5 5. La Respuesta a Los Riesgos

La respuesta a los riesgos


Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Introducción del curso........................................... curso..............................................................3 ...................3 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1 La respuesta a los riesgos ………...………………….11 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2 Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales ……………………………….………....……..26 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……........... ...........................................48 -Conclusión del curso



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Introducción del curso Una vez realizados los análisis cuantitativos y cualitativos, se tienen todos los elementos para definir el plan de respuesta a los riesgos. En este plan se deben proveer las directrices para los casos en los que el riesgo se materialice y se define quién hace qué, cómo, cuándo y hasta dónde debe llegar su esfuerzo. El plan incluye el caso extremo de abortar un proyecto, con claridad en cuanto a qué condiciones deben cumplirse para tomar esa decisión. Es necesario contemplar los riesgos que pueden considerarse normales, como los extraordinarios, de tal modo que no se tengan sorpresas so rpresas o que éstas sean mínimas. Este curso detalla el proceso de planeación de respuesta a los riesgos y proporciona, además una propuesta de modelo para llevarlo a cabo, considerando entre sus elementos de reflexión sucesos recientes como el de la crisis hipotecaria que se dio en los Estados Unidos pero que tuvo afectaciones a nivel mundial.

Objetivo del curso 

El curso tiene como objetivo dar una visión al participante de qué es lo que se debe definir previo a la aparición del riesgo para que cuando éste se materialice, se tenga un plan claro y específico de qué se debe hacer, quién lo debe hacer, cómo debe hacerse, cuándo se debe hacer y hasta dónde emplear esfuerzos, tiempo y recursos para sacar adelante un proyecto, considerando entre las posibilidades el abortar un proyecto.

Contenido: Tema 1. La respuesta a los riesgos Tema 2. Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales



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Antecedentes del curso Revise a continuación el siguiente caso de la explosión ocurrida en la plataforma Horizonte en Aguas Profundas. El artículo, art ículo, es la segunda parte de una investigación del The Wall Street Journal. “Nadie estaba a cargo”

Después de la explosión, la plataforma flotante Horizonte en Aguas Profundas fue averiada por una compleja cadena de mando, una joven de 23 años de edad irrumpe en la radio solicitando Auxilio. Esta es la segunda parte de una investigación del The Wall Street Journal (WSJ) (WSJ) que concluye que la plataforma petrolera arruinada no estaba preparada para un desastre, afectado por una compleja cadena de mando y una estructura reacia a tomar decisiones. Andrea Fleytas, una trabajadora de 23 años de edad, quien ayudaba a operar la sofisticada maquinaria de navegación de la plataforma, de repente notó un descuido evidente: nadie había emitido una señal de auxilio al resto del mundo, recuerda en una entrevista. La Srta. Fleytas agarró la radio y comenzó a llamar a través de una señal de control por la Guardia Costera y otras embarcaciones. "Auxilio, Auxilio. Se trata de Horizonte en Aguas Profundas. Tenemos un incendi o incontrolable.” Cuando el capitán Kuchta se dio cuenta de lo que había hecho, le reprendió, dice. "Yo no te autoricé hacer eso", dijo, de acuerdo a la Srta. Fleytas, quien respondió: "Lo siento". Un examen realizado por WSJ de lo que ocurrió a bordo del Horizonte en Aguas Profundas, justo antes y después de las explosiones sugiere que la plataforma no estaba preparada para el tipo de desastre que le afectó y la sobrepasó completamente. Los acontecimientos en el puente plantean preguntas sobre si los líderes de la plataforma estaban preparados para el manejo de esta emergencia con rapidez y para la evacuación de la plataforma y, más ampliamente, si EE.UU. tiene reglas de seguridad suficientes para tales operaciones de perforación complejas en aguas muy profundas. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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La cadena de mando se rompió en ocasiones durante la crisis, de acuerdo con muchos miembros de la tripulación. Ellos informan que había desorden en el puente y un pandemonio en el área de los botes salvavidas, donde algunas personas saltaron por la borda y otras exigieron partir en balsas que se alejaron de la plataforma, sólo parcialmente llenas. Los procedimientos de seguridad documentados para la plataforma móvil parecen haber hecho difícil el responder a un desastre que se intensificó con rapidez y a lo vertiginoso de los acontecimientos del 20 de abril. Por ejemplo, las directrices requieren que un trabajador de plataforma intentando contener una emergencia de gas de la plataforma tuviera que llamar a dos funcionarios superiores, antes de decidir qué hacer. Uno de ellos estaba en la ducha durante los minutos críticos, de acuerdo con varios miembros de la tripulación. Los procedimientos por escrito requerían que varias personas participaran para tomar decisiones sobre cómo responder a los niveles "peligrosos" de gas, un término que no se ha definido con precisión, y algunos miembros de la tripulación no tenían claro quién tenía autoridad para iniciar una paralización de emergencia del pozo. Este recuento de lo que ocurrió a bordo de la plataforma en el momento de las explosiones, que mataron a 11 personas, se basa en entrevistas con los sobrevivientes, sus testimonios por escrito, un testimonio de la Guardia Costera y los documentos internos del operador de la plataforma Transocean Ltd. y el propietario del pozo BP PLC ( Public Limited Company ). En respuestas escritas al WSJ, Transocean dijo que el tiempo entre la primera señal de problemas y la catastrófica explosión fue demasiado co rto para que la tripulación pudiera hacer algo para prevenir eficazmente o minimizar el desastre. La compañía también dijo que la cadena de mando de la plataforma estaba en su lugar y "no limitó o puso en peligro el tiempo o actividad de respuesta.”

En una audiencia de la Guardia Costera el jueves Jimmy Wayne Harrell, alto ejecutivo de Transocean en la plataforma, reconoció al ser interrogado que una cadena de mando dividido en la plataforma podría llevar a "confusión", pero no impidió la respuesta de emergencia. En la misma audiencia, el capitán Kuchta dijo que las comunicaciones no habían sido un problema. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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En los minutos antes de que el Horizonte en Aguas Profundas explotara, casi nadie a bordo se dio cuenta de que se estaban gestando problemas graves, excepto unos pocos hombres en el piso de perforación, la parte más alta de los tres niveles de la estructura masiva. A eso de las 21:47, los trabajadores de la plataforma oyeron un silbido repentino de gas metano. El metano a menudo está presente en el suelo y en los depósitos cercanos de petróleo crudo, y administrar las amenazas es parte normal de los trabajos de perforación. Los registros de perforación indican que en dos minutos, la presión causada por el gas en la tubería del pozo se había incrementado de manera espectacular y un torrente de gas metano sacudió la plataforma dejándola sin energía eléctrica. "Todo empezó a saltar y balancearse", dijo Kevin Senegal, de 45 años, un limpiador del depósito, en una entrevista. Arriba en la grúa, el Sr. Sandell vio a otro trabajador en la cubierta, ayudante perforista Donald Clark quien era un antiguo agricultor de soya de 48 años de edad proveniente de Newellton, Luisiana, desplazarse por las escaleras que conducen a la zona donde los trabajadores luchaban por controlar el pozo. La Srta. Fleytas, una de las sólo tres trabajadoras de la tripulación de 126 miembros, estaba en el puente monitoreando la estabilidad y la ubicación exacta del equipo de perforación. En pocas palabras, todo el equipo se puso negro y luego una batería de reserva saltó. Ella y sus compañeros de trabajo comprobaron sus monitores, que indicaron que no había motores o hélices en funcionamiento. Las múltiples alarmas de gas sonaban. Uno de los seis motores enormes que mantiene estable la plataforma flotante se estaba acelerando violentamente. No se había detectado metano en el Horizonte en Aguas Profundas antes de la sacudida de gas masiva. Así que no hubo notificación de emergencia de gas de "Nivel 1", que es la clasificación que de acuerdo con las normas de seguridad Transocean, debe darse cuando son detectados niveles de gas "peligrosos" en el pozo, según miembros de la tripulación. Eso significaba que la tripulación no había recibido ninguna alerta general para prepararse para un problema, ni hubo solicitud de cerrar cualquier cosa que pudiera incendiar el gas. Las regulaciones de la plataforma establecen que en el caso de este tipo de emergencia, los dos más altos directivos –el 20 de abril eran un alto directivo de Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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BP en la plataforma, Donald Vidrine, y el gerente de instalación de Transocean, el Sr. Harrell- debían ir al piso de perforación y evaluar la situación de manera conjunta. Pero una vez que el gas de golpeó, ninguno fue capa z de llegar a la zona. Cuando la presión en el pozo se incrementó de repente y en forma aguda, el equipo de perforación tenía opciones limitadas y poco tiempo para actuar. Jason Anderson, de 35 años de edad "herramientero", que estaba supervisando la tripulación en el piso de perforación de la plataforma petrolera, trató de desviar el gas fuera de la plataforma mediante el cierre de la “bolsa," una gruesa membrana que rodea una

parte clave del mecanismo de perforación pero no funcionó. Se hicieron cuatro llamadas de emergencia desde el piso de la torre a los miembros de la tripulación de alto nivel en los momentos previos a la explosión, según un documento de BP revisado por el WSJ. Una era para el Sr. Vidrine, de acuerdo con notas sobre una declaración que dio a la Guardia Costera que fueron revisados por el diario. El trabajador de equipo de perforación, quien no se identifica en las notas, le dijo que el equipo de perforación estaba "recibiendo de regreso el lodo", una señal de que el gas estaba inundando el pozo. En ese momento, el Sr. Vidrine corrió para el piso de perforación, pero ya "el lodo estaba en todas partes", dijo la Guardia Costera. Dos trabajadores de la plataforma que más tarde discutieron el asunto con el Sr. Ezell dijeron que a él le habían mencionado que el Sr. Anderson iba a activar el mecanismo de prevención reventón (BOP), un dispositivo de 450 toneladas diseñado para cortar la tubería de perforación en el fondo del mar y sellar el pozo en menos de un minuto. Si se hubiera activado a tiempo, podría haber sido suficiente para prevenir las explosiones, o al menos limitar la magnitud del desastre, dicen algunos expertos de perforación. El Sr. Ezell se preparó para ir al piso de perforación, de acuerdo con su declaración. Segundos más tarde, el metano prendió fuego posiblemente encendido por el motor en marcha. Eso desencadenó una explosión que destrozó y arrojó secciones críticas del Horizonte en Aguas Profundas, destrozó por lo menos un motor, encendió un gran fuego en la plataforma y arrojó al mar grandes cantidades de petróleo. Una serie de detonaciones seguidas, la sala de motores estaba deshecha. Las puertas de acero volaron arrancadas de sus goznes. La rueda de una puerta salió Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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volando y golpeó a un trabajador. Miembros de la tripulación fueron arrojados a través de las habitaciones, dejando a muchos con huesos rotos, heridas y quemaduras graves. Desde el puente, el Oficial en Jefe, David Young salió corriendo para investigar y vestirse para combatir incendios. Después de que se encontró con sólo un miembro de la tripulación listo, volvió al puente. Los miembros de la tripulación dicen que no se llevaron a cabo esfuerzos significativos de lucha contra incendios. "No teníamos las bombas contra incendio. No había nada que hacer más que abandonar el barco", dijo el capitán Kuchta, en un testimonio en una investigación de la Guardia Costera el jueves. De acuerdo a muchos trabajadores, la mayoría de los miembros de la tripulación no tuvieron durante varios minutos órdenes claras desde el puente sobre qué hacer. Por último, el sistema de megafonía comenzó a sonar: "Fuego. Fuego. Fuego. Fuego en el piso de la torre. Este no es un simulacro". Muchos miembros de la tripulación no pudieron llegar a sus zonas designadas de concentración. En lugar de eso la gente se arremolinaba hacia los dos únicos botes salvavidas accesibles, que colgaban de los cables a 22 metros sobre el agua en un lado de la plataforma. Cada embarcación cerrada y motorizada podía contener cerca de 75 pasajeros. "La escena era muy caótica", dijo el trabajador Carlos Ramos en una entrevista. "La gente estaba en un estado de pánico". Las llamas salían del agujero del pozo hasta una altura de 76 metros o más. Los escombros fueron cayendo. Una grúa pluma en la plataforma fue derretida y doblada por el calor. Los trabajadores lesionados estaban esparcidos por la cubierta. Otros gritaban que la plataforma iba a explotar. "No hubo ninguna cadena de mando. Nadie a cargo", dijo Ramos. "La gente estaba saliendo de la nada y tratando de subir a los botes salvavidas", dijo Darin Rupinski, uno de los operadores del sistema de posicionamiento de la plataforma, en una entrevista. "Un tipo estaba literalmente colgando de la barandilla... la gente decía que teníamos que salir de allí.”

En un momento dado, un ejecutivo de Transocean estaba de pie en el bote salvavidas, en parte ayudando a los trabajadores lesionados de la plataforma y Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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diciéndole al Sr. Rupinski que no bajara el bote todavía. Los trabajadores del equipo de perforación gritaban para que él bajara el bote. "Debió haber al menos 50 personas en el barco, gritando y gritando que se bajara el barco", recordó el Sr. Rupinski. Y hay alguien diciendo: "Tenemos que esperar". Aterrorizados, los trabajadores comenzaron a saltar directamente al mar, un salto de 23 metros en la oscuridad. El Sr. Rupinski habló por radio al puente informando que los trabajadores estaban tirándose por la borda. El capitán Kuchta y cerca de otros 10 ejecutivos y miembros de la tripulación, incluyendo a la Srta. Fleytas, se reunieron en el puente que aún no estaba amenazado por el fuego. Cuando la noticia de que los trabajadores estaban saltando llegó al puente, un supervisor de la Srta. Fleytas emitió una llamado de "hombre al agua". La desconexión de emergencia, que rompería la tubería de perforación y cerraría el pozo, no se había disparado con éxito. Algunos miembros de la tripulación en el puente dijeron que la desconexión era necesaria, y un ger ente de alto rango ordenó realizarla, según un informe presentado a la Guardia Costera. Luego, otro miembro de la tripulación dijo que el corte no podía ser llevado a cabo sin el permiso del señor Harrell, quien dio el visto bueno. A las 9:56 p.m., el botón finalmente fue empujado, sin ningún efecto aparente, según un documento interno de la BP. El Sr. Young, el primer oficial que había abandonado el puente para vigilar el fuego, dijo al capitán Kuchta que el incendio era "incontrolable", y que era necesario que todos abandonaran la plataforma de inmediato, de acuerdo a dos trabajadores en el puente. Bajo las normas de seguridad de Transocean, la decisión de evacuar iba a ser hecha por el capitán Kuchta y el señor Harrell. El capitán Kuchta no dio de inmediato la orden de evacuación, a pesar de que al menos un bote salvavidas había zarpado ya, de acuerdo a varias personas en el puente. En la audiencia del jueves en la Guardia Costera, varios miembros de la tripulación dijeron que no estaban seguros de que se había emitido o no la orden de abandonar la nave. El capitán Kuchta no devolvió las llamadas en busca de comentarios, pero en su testimonio dijo que era obvio para todos en ese momento que la tripulación debía ser evacuada. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Alarmada por la situación, la Srta. Fleytas recordó en la entrevista, que se volvió hacia el sistema de megafonía y dijo: "Vamos a abandonar la plataforma." El capitán Kuchta dijo a todos los que se quedaron en el puente que se dirigieran a los botes salvavidas, según una persona que estaba allí. Un bote hacía tiempo se había ido. Cuando llegaron a la zona de embarque, el segundo bote se estaba a lejando, según varios testigos. Diez personas fueron abandonadas en la plataforma, entre ellos el Sr. Wheeler, el herramentalista herido, que yacía en una camilla. La cubierta latía con el calor, el aire estaba lleno de humo y la superficie de agua debajo de la plataforma se veía cubierta con petróleo y gas en llamas. Miembros de la tripulación agregaron una tabla de salvación de 7.5 metros a una grúa, la columpiaron sobre una barandilla y la inflaron. El Sr. Wheeler fue levantado y otros subieron con él. Mientras comenzaba a descender la balsa, la Srta. Fleytas saltó. La gente que quedó en la plataforma, incluyendo el capitán Kuchta, saltó hacia el mar. Una vez que la balsa salvavidas bajó al mar, no se movió, mientras tanto el fuego se propagaba por el agua. Algunos que se aferraban a sus lados pensaron que el calor de la plataforma estaba creando una succión que arrastraba la balsa hacia la plataforma. Aterrorizada, la Srta. Fleytas salió rodando de la balsa hacia el agua impregnada de petróleo. "Todo lo que vi era humo y fuego", recordó. "Nadé alejándome de la plataforma para salvar mi vida." Minutos más tarde, el bote de rescate de la Bankston sacó a la Srta. Fleytas y a otros del agua. La tripulación del pequeño barco vio que una línea conectada a la balsa salvavidas estaba unida a la plataforma en llamas. "Corta la línea", gritó un miembro de la tripulación Bankston. Otro pasó un cuchillo, la balsa fue liberada y los últimos sobrevivientes fueron alejados del fuego. En total, el Bankston rescató a 115 personas, incluyendo 16 que fueron heridas de gravedad. Un portavoz de Transocean dice que el hecho de que tantos hayan sobrevivido "es un testimonio del liderazgo, entrenamiento y acciones heroicas" de los miembros de la tripulación. La tripulación del Horizonte en Aguas Profundas, vieron desde la cubierta de la Bankston cómo la plataforma de perforación ardía durante toda la noche. Más de 24 horas después, se hundió. Jason Womack, Ben Casselman, Russell Gold, Jennifer Levitz, Bustillo Miguel y Jeffrey Ball contribuyeron a este artículo. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Desarrollo del curso

Tema 1. La respuesta a los riesgos Introducción del tema Un trabajo correcto que anticipa a la ejecución de un proyecto incluye el análisis de los riesgos, la estimación de la probabilidad de los mismos y el impacto que tendrán sobre los objetivos del proyecto. El siguiente paso es definir quién se encargará de qué actividades y con qué recursos enfrentará los riesgos en la etapa de su ejecución. El plan de administración de riesgos , dentro de sus procesos y herramientas, debe permitir la obtención de los siguientes elementos: 1. Resultados de la identificación y estimación de riesgos. 2. Respuestas planeadas (preventivas o de contingencia) para cada riesgo. 3. Responsables de cada área de riesgo. 4. Estimación de un fondo de contingencia. 5. Determinación de los posibles imprevistos. 6. Estimación de reserva para enfrentar los imprevistos posibles. Algunos de estos elementos quedan satisfechos con los análisis cualitativo y cuantitativo, el resto serán el resultado de una correcta planeación de la respuesta a los riesgos.

Objetivo del tema 

Conocer el proceso de respuesta a los riesgos (entradas, salidas, procesos, herramientas y técnicas) para el diseño de respuesta a riesgos.

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Temario 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planeación de la respuesta a los riesgos. Entradas para planear la respuesta a los riesgos. Herramientas y técnicas para planear la respuesta a los riesgos. Salidas de planear la respuesta a los riesgos. Controlar el plan de acción de respuesta a los riesgos. Responsabilidades en todo el proceso.

Desarrollo del tema 1. Planeación de la respuesta a los riesgos. *El proceso Planeación de la respuesta a los riesgos consiste en el desarrollo de opciones y acciones para enfrentar todos los riesgos del proyecto, sean éstos amenazas u oportunidades a los mismos. Este proceso se efectúa después de los procesos de realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos (en el caso de que éste último se aplique). Cada respuesta a los riesgos requiere la comprensión del mecanismo por el cual se atenderá el riesgo. Esto servirá para analizar si el plan de respuesta al riesgo está teniendo el efecto deseado. Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”) que será quien asuma la responsabilidad de cada respuesta a los

riesgos acordada y financiada. El proceso Planear la respuesta a los riesgos toma en cuenta la prioridad de los riesgos y en función de ésta, les asigna recursos y actividades según se requiera.

De acuerdo a la importancia de los riesgos es que se definen las respuestas correspondientes. Estas deben tener una adecuada relación costo-beneficio con relación al reto por enfrentar, ser realistas dentro del contexto del proyecto, y contar con el acuerdo de las partes involucradas. Finalmente, deben estar a cargo de una persona responsable. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Con frecuencia se debe seleccionar una respuesta a los riesgos entre varias opciones y es necesario elegir la que mejor se adapte a la situación enfrentada. El proceso de planear la respuesta a los riesgos asegura que los riesgos identificados van a ser atendidos apropiadamente. La efectividad de la planeación de la respuesta determinará si los riesgos del proyecto se incrementarán o decrecerán. Una vez que se han identificado y evaluado los riesgos, se deberá desarrollar el plan de administración de riesgos que acompañará al plan general del proyecto para que sea comunicado a todos los integrantes del equipo administrativo del proyecto.

2. Entradas para planear la respuesta a los riesgos A. Plan de administración de riesgos Dentro del plan de administración de riesgos se definen los roles y las responsabilidades de los agentes participantes, las implicaciones del análisis de riesgos, la frecuencia con que se realizarán las revisiones a los riesgos y los umbrales de riesgo para todos los riesgos cualquiera que sea su naturaleza, probabilidad e impacto. La definición de umbrales de riesgo permite establecer en qué momento debe actuarse con relación a cada riesgo específico. Dentro de esta visión a detalle de los riesgos se incluye el análisis probabilístico del proyecto.

B. Registro de riesgos La caracterización de los riesgos queda documentada en el registro de riesgos. Este registro incluye los riesgos identificados, sus causas, la lista de respuestas potenciales, tanto para los riesgos individuales como para grupos de riesgos, y los propietarios de los riesgos. Los propietarios del riesgo deben ser involucrados en el desarrollo de las respuestas al riesgo. Los registros deben incluir los síntomas y señales de Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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advertencia, la calificación relativa o lista de prioridad es de los riesgos, la definición de riesgos que requieren respuesta a corto plazo, los riesgos que demandan un análisis adicional y una respuesta, las tendencias de los resultados del análisis cualitativo y una lista de monitoreo a los riesgos de baja prioridad. Para poder administrar mejor los riesgos es conveniente contar con información sobre las causas comunes de riesgo y las tendencias en resultados de análisis de riesgo cuantitativo y cualitativo.

Causas comunes de riesgo Varios riesgos pueden ser generados por una causa común. Esta situación puede revelar oportunidades para mitigar dos o más riesgos de proyectos con una respuesta genérica. 



Tendencias en resultados de análisis de riesgo cuantitativo y cualitativo

Ya fueron descritas anteriormente; las tendencias en los resultados pueden hacer que la respuesta al riesgo o el análisis posterior pueda volverse más o volverse menos urgente o importante. Los elementos clave a considerar en la evaluación del riesgo son : ¿Qué tan alta es la exposición al riesgo?, ¿Cuál es la probabilidad de o currencia?, ¿Cuál será su impacto, en caso de ocurrir?, ¿Cómo se expresará en el tiempo?, ¿En cuánto tiempo respondería a una acción?

En cuanto a las acciones que se derivan de la administración del riesgo, es necesario responder a las preguntas: ¿Cómo se manejará el riesgo?, ¿Quién es responsable?, ¿Qué mecanismos de reporteo son necesarios? Impacto del riesgo Existen tres niveles de impacto del riesgo; a continuación se explica en qué consiste cada uno. Alto

Moderado

Impacto significativo en costo, programa y/o desempeño. Requiere acciones radicales y atención de alta prioridad de parte de la administración. Impacto moderado. Requiere atención especial y necesita alguna atención adicional de la gerencia.



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Bajo

Impacto mínimo. Con monitoreo normal puede mantenerse el riesgo bajo.

3. Herramientas y técnicas para planear la respuesta a los riesgos Para cada riesgo identificado, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de estrategias de respuesta a los riesgos con mayor probabilidad de éxito. Las herramientas de análisis de riesgos, como por ejemplo, el análisis mediante árbol de decisiones o la simulación pueden utilizarse para seleccionar las respuestas más apropiadas. La implementación de la estrategia o respuesta seleccionada implica la planeación y desarrollo de acciones específicas; dichas acciones pueden considerarse como parte de las estrategias principales o de las estrategias de refuerzo. Además, puede ser conveniente desarrollar un plan de contingencia o reserva, que se implementará en el caso en el que la estrategia aplicada no resulte completamente efectiva o si se produce un riesgo adicional. También deben revisarse los posibles riesgos secundarios, que son los riesgos provocados por las estrategias. Con frecuencia se crea una reserva para contingencias de tiempo o costo. Para estos casos, es conveniente que el plan incluya la identificación de las condiciones que determinan su utilización.

A. Estrategias para riesgos negativos o amenazas. De las estrategias descritas a continuación, “las tres primeras aplican a las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto, y la cuarta estrategia, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades ”. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, pages 334-345).

Evitar Evitar implica hacer los ajustes necesarios para eliminar por completo la amenaza. Al detectar el riesgo, el administrador del proyecto debe buscar blindar los objetivos del proyecto con relación a los riesgos o modificar los objetivos que se encuentran en peligro de no ser alcanzados. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Entre las respuestas incluidas en esta estrategia están la ampliación del programa, el cambio de métodos de operación o la reducción del alcance. La estrategia extrema en esta clasificación consiste en anular por completo el proyecto. El mejorar la comunicación y la calidad de la información en los proyectos son estrategias que van en la línea de evitar los riesgos; otras estrategias adicionales en la misma línea son agregar recursos o tiempo al proyecto, así como usar métodos y recursos ya probados y conocidos en lugar de probar nuevos.

Transferir Transferir implica trasladar a un tercero el impacto negativo de una amenaza en forma parcial o total , así como la manera en que éste responderá; esto es, traslada completamente la responsabilidad de la administración del riesgo. Su uso más frecuente es en los riesgos financieros. Transferir no significa deshacerse del riesgo heredándolo a un proyecto posterior, o pasándolo a cargo de otra persona sin su conocimiento o aprobación. Normalmente el transferir el riesgo implica el pago de una prima de riesgo a quien asume éste. Ejemplos de esto son los seguros, las garantías, las fianzas, etc. Los contratos son medios para transferir responsabilidad de riesgos a terceros. Estos pueden usarse por parte de compradores o de vendedores para protegerse de posibles riesgos. Los contratos a precio fijo transfieren riesgos a los vendedores, mientras que los de margen sobre el costo lo transfieren a los compradores en un proyecto. La idea es protegerse, aunque en ocasiones puede implicar costos adicionales.

Mitigar Mitigar el riesgo implica reducir a un nivel aceptable la probabilidad de ocurrencia de un evento adverso o sus consecuencias. Es mejor prevenir que reparar. La simplificación de los procesos, la búsqueda de proveedores confiables, el ensayo de opciones, las pruebas piloto, son medios que caen en este tipo de estrategia. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Un enfoque es reducir la probabilidad del riesgo, por ejemplo incrementando los recursos aplicados a reducir su probabilidad, incrementando los controles, generando elementos con funciones redundantes, haciendo verificaciones dobles. Si no se puede reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, al menos se intenta reducir sus consecuencias. Es importante hacer notar que lo que se invierta en esta estrategia debe ser compatible con el nivel de riesgo que se intenta mitigar.

Aceptar Aceptar implica no alterar el plan de administración del proyecto para eliminar o reducir un riesgo . Esto puede ser consecuencia de que no se ha podido identificar una respuesta mejor para enfrentar un riesgo. La aceptación del riesgo puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva implica no hacer absolutamente nada, salvo documentar la estrategia, y revisar periódicamente las amenazas para asegurarse de que no cambian significativamente. La aceptación activa prepara planes de contingencia, define reservas para contingencias, tanto de tiempo, dinero y recursos para enfrentar el riesgo. Es de esperarse que la aceptación implique una correcta estimación de probabilidad e impacto del riesgo, de tal forma que sea razonable el uso de esta estrategia. Contar con un plan de contingencia puede hacer que el enfrentar los riesgos sea relativamente menos costoso. Observar el comportamiento de los disparadores de riesgo, o sea, variables o situaciones que advierten la presencia del riesgo, por ejemplo el no cumplir una fecha definida, o rebasar el presupuesto en alguna compra o período del proyecto, son disparadores claros del riesgo. Para los riesgos de alto impacto deben desarrollarse planes de emergencia que pueden incluir generar opciones alternativas al objetivo original o un cambio en alcance u objetivos del proyecto. Las estrategias de mitigar o evitar son usualmente buenas estrategias para los riesgos críticos con alto impacto, mientras que la aceptación y transferencia son buenas estrategias para amenazas que son menos críticas y que tienen un bajo impacto global. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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B. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades Los riesgos positivos u oportunidades permiten mejorar o ampliar los objetivos de un proyecto. Las estrategias que aplican a este tipo de riesgos son: explotar, compartir, mejorar o aceptar. La cuarta estrategia, aceptar, es común también a los riesgos negativos.

Explotar Esta estrategia se aplica cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad. Su enfoque es eliminar la incertidumbre, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Ejemplos de esta estrategia son el allegarse talento a la organización, el adquirir tecnología de punta para actividades críticas del proyecto y mejorar el posicionamiento ante el mercado o algún cliente en particular. Mejorar Al mejorar, lo que se busca es elevar la probabilidad o el impacto positivo de una oportunidad. Estar alerta ante las condiciones ambientales de un proyecto es lo que permite detectar las posibilidades de mejora, y la estrategia lleva a actuar en consecuencia. Compartir Compartir implica “asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto”. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, page 345-346).

Entre los casos más citados se encuentran los “ joint venture” o empresas de

asociación, en las que dos empresas que complementan capacidade s se unen para desarrollar un proyecto o crear una empresa.

Aceptar “ Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa”. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, page 345-346).



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C. Estrategias de respuesta para contingencias Las estrategias de respuesta para contingencias se elaboran siempre que pueda definirse un patrón de comportamiento en el proyecto que anticipe la inminencia de un riesgo, o aún el caso en el que sin anticipación, un riesgo previsible aparezca. Lo que buscan estas estrategias es contar con una respuesta de aplicación inmediata que minimice el impacto del riesgo ya materializado, de una manera efectiva en tiempo, costo y uso de recursos. Las respuestas a riesgos identificados que usan esta técnica se denominan frecuentemente planes de contingencia o planes de resguardo e incluyen la definición de eventos que disparan la activación de los planes diseñados.

En el momento en el que los disparadores de riesgo definan su inminencia, se desatará la estrategia de respuesta a las contingencias. Fondos de contingencia Estos fondos son reservas que se deberán sumar a la estimación de los costos de las actividades (que resultan con mayor frecuencia) para mantener la probabilidad de exceder el presupuesto en un límite aceptable. Los métodos recomendados para estimar el fondo de contingencia de costos son: 



Sumas estadísticas. Simulación, basada en el método Monte Carlo, que considera las distribuciones de probabilidad de las variables sujetas a riesgo.

Los métodos recomendados para la estimación de la reserva de tiempo son: PERT Simulación

 

*Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos”



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Los fondos de contingencia incluyen compensaciones a los recursos originalmente asignados para cubrir imprevistos, tales como cambios en: el costo de los materiales, en el rendimiento de los materiales y equipos, en la productividad de la mano de obra, en el diseño, que no sean cambios en el alcance, errores y omisiones en el diseño cuando éste está incluido en el contrato, retrasos en la programación (ingeniería, entrega de material, ejecución), problemas en la ejecución, incluyendo problemas de clima dentro de lo previsible, e inexactitudes en la estimación entre otros. Los fondos de contingencia no incluyen compensaciones para cubrir desperdicios, cambios en el alcance, eventos catastróficos, huelgas, entre otros. Esto es, con los fondos de contingencia se cubren situaciones inciertas pero previsibles, no son para situaciones completamente imprevisibles. D. Juicio de expertos Existen muchos campos del conocimiento que son de difícil acceso a la mayoría por su complejidad, dificultad técnica, difícil conceptualización teórica, o porque simplemente requieren de gran experiencia y discernimiento. En estos campos, el juicio de expertos permite definir las “acciones que deben tomarse en el caso de un riesgo específico y definido. El juicio de expertos es proporcionado por un grupo o hasta por una sola persona con una formación especializada que cuente con los conocimientos, habilidades, experiencias o capacidades en la elaboración de respuestas a los riesgos ”. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, page 346).

Como se ha visto con anterioridad, ante los riesgos podemos ejercer acciones preventivas, aplicadas para que el riesgo no suceda; acciones correctivas, que son medidas no planeadas aplicadas cuando el riesgo sucede; y acciones contingentes, que son medidas planeadas para ser aplicadas cuando el riesgo sucede.

4. Salidas de planear la respuesta a los riesgos A. Actualizaciones al registro de riesgos



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El registro de riesgos debe ser escrito a un nivel de detalle que corresponde a la importancia de la respuesta planeada. Normalmente se describen en detalle los riesgos moderados y altos. Los riesgos considerados como de baja prioridad se incluyen en una “lista de supervisión”

para su monitoreo periódico.

Las actualizaciones al registro de riesgos pueden incluir, entre otros a: 



















Propietarios de riesgos y sus responsabilidades asignadas. Estrategias de respuesta acordadas. Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida. Condiciones de disparo, síntomas y señales de alerta para la ocurrencia de riesgos. Presupuesto y actividades programadas requeridas para la implantación de respuestas elegidas. Planes de contingencia y disparadores que los llevan a su ejecución. Planes de respaldo para ser usados como reacción a un riesgo que se ha materializado y cuando se demuestra que la respuesta inicial no fue la adecuada. Riesgos residuales que se espera continúen después de que las respuestas planeadas hayan sido aplicadas, así como aquéllos que hayan sido deliberadamente aceptados. Riesgos secundarios que surgen como salida directa de implementar respuesta a los riesgos, y Reservas de contingencia que son calculadas con base en el análisis de riesgo cuantitativo del proyecto y dentro de los umbrales de riesgo aceptados por la organización.

(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, page 348).

B. Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos Los acuerdos para transferencia de riesgos, tales como seguros, servicios y contratos apoyan para reducir el impacto de los riesgos. Estas decisiones constituyen entradas para el proceso de planear las adquisiciones.

Los acuerdos mediante contrato permiten definir la responsabilidad de cada parte en cada riesgo específico en caso de que ocurra.



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C. Actualizaciones al plan para la administración del proyecto A continuación, se mencionan los planes que deben ser actualizados.

Línea base del programa Como consecuencia de la creación o eliminación de actividades, así como de las respuestas a los riesgos, la línea base del programa puede actualizarse pa ra reflejar estos cambios. Plan de administración del programa La intención es reflejar los cambios en el proceso y en la práctica, como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye actividades de asignación de cargas de trabajo, reevaluación de la tolerancia al riesgo y actualizaciones al programa en sí. Plan de administración de costos Su actualización mostrará los cambios en el proceso y en la práctica como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye actividades relacionadas a la contabilidad de los costos, el seguimiento y los informes, así como actualizaciones al presupuesto, reevaluación de la tolerancia al riesgo y a la utilización de las reservas para contingencias. Plan de administración de calidad Su actualización es para reflejar los cambios en el proceso y en la práctica, como consecuencia a las respuestas a los riesgos. Incluye cambios que afectan la tolerancia al riesgo o el comportamiento de la organización en relación con los requisitos, el aseguramiento o el control de calidad, así como actualizaciones a la documentación de requisitos. Plan de administración de las adquisiciones Su actualización se realiza para reflejar cambios a nivel de la estrategia. Incluye decisiones de comprar o hacer, definiciones de qué tipos de contratos se harán con clientes y proveedores, todo en función de las respuestas establecidas para enfrentar los riesgos.



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Plan de administración de los recursos humanos Su actualización se realiza para reflejar cambios a nivel de la estrategia. Incluye decisiones de comprar o hacer, definiciones de qué tipos de contratos se harán con clientes y proveedores, todo en función de las respuestas establecidas para enfrentar los riesgos. Línea base del alcance Como consecuencia de cambios en las cargas de trabajo, generados por las respuestas a los riesgos, la línea base del alcance debe actualizarse para reflejar esos cambios. Línea base de costos Como consecuencia de la creación o eliminación de actividades, así como de las respuestas a los riesgos, la línea base del programa puede actualizarse pa ra reflejar estos cambios. D. Actualizaciones a los documentos del proyecto Otros documentos a actualizar son los siguientes:

Actualizaciones al registro de supuestos Al irse recopilando información adicional que surge de la aplicación de las respuestas a los riesgos, los supuestos consecuentemente cambiarán. Esto implica que el registro de supuestos debe revisarse para cambiarlo en función de esta nueva información. Los nuevos supuestos pueden ser parte del enunciado del alcance o documentarse en un registro de supuestos separado. Actualizaciones a la documentación técnica Al irse recopilando información adicional que surge de la aplicación de las respuestas a los riesgos, los métodos usados en el proyecto y los entregables pueden cambiar. Toda la documentación debe actualizarse en función de esta nueva información. Solicitudes de cambios La planeación para posibles respuestas a los riesgos puede resultar frecuentemente en recomendaciones para hacer cambios a los recursos, a las actividades, a los Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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estimados de costos y otros rubros que se hayan identificado durante otros procesos de planeación. Cuando tales recomendaciones se hayan identificado, se generan solicitudes de cambios y se procesan a través del proceso Ejecutar el Control de Cambios Integrado.

5. Controlar el plan de acciones de respuesta a los riesgos Control de las respuestas al riesgo

Proceso de control de los fondos de contingencia

Dentro de las recomendaciones para el control de las respuestas al riesgo se encuentra tener siempre a la mano los planes de contingencia y asegurarse de la capacidad de implementarlos. Además, debe llevarse un estricto control de fondos de contingencia, las acciones correctivas deben ser adecuadamente diseñadas y ejecutadas considerando el carácter dinámico del ambiente de los proyectos, y finalmente, se debe llevar un registro de lecciones aprendidas. En cuanto al proceso de control de los fondos de contingencia, es conveniente señalar que cada peso no utilizado del fondo de contingencia de costos es un peso adicional de utilidad, y que cada día no utilizado de la reserva de tiempo es un día de ahorro de costos indirectos.

Para controlar el fondo de contingencia en lo referente al dinero , se pueden concentrar los fondos en una sola cuenta para todo el proyecto, o distribuirla en cuentas correspondientes al desglose de los riesgos identificados. En caso de tener el fondo en una sola cuenta , se tiene la tendencia de usarla en las primeras variaciones de costo negativas y agotarla mucho antes de terminar el proyecto, lo cual es peligroso. Normalmente, cae la responsabilidad de su administración sobre una sola persona, el administrador del proyecto, el cual tiene a su cargo otras muchas responsabilidades ocasionando con frecuencia que no se administre correctamente. Si el fondo se deposita en varias cuentas, la idea es que éste se distribuya entre las actividades de acuerdo al riesgo de su desempeño. En este caso, los responsables de la ejecución de cada actividad son responsables del buen uso del fondo correspondiente. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Los excedentes de contingencia a la fecha, pueden cubrirse faltantes de contingencia en cuentas actuales o pasadas en función del desempeño en las diferentes áreas y proyectos. Si hay faltantes de contingencia a la fecha, se deberán realizar pronósticos y reasignaciones del fondo de contingencia. En lo referente a tiempos, la reserva de duración se puede usar como una holgura global del proyecto o bien, como holguras asignadas a las metas intermedias (hitos o milestones).

Se recomienda que el equipo involucrado esté al tanto del manejo de esta reserva debido al impacto que puede tener el cambio en la programación de una actividad sobre el resto del proyecto. En caso de fallar en la administración de riesgos, a lo que se llega cuando un riesgo se materializa y para el cual no se tiene ninguna protección, es a la administración de crisis, la cual es intensiva en recursos, tiene un conjunto de opciones reducidas exclusivamente a lo que los eventos permitan, y es reactiva por naturaleza.

6 Responsabilidades en todo el proceso A continuación se presenta una tabla con los roles de los diferentes puestos relacionados con los procesos de administración de riesgos

Leyenda: R = Responsable, P = Apoyo, A = Autorización. Matriz de responsabilidades relacionadas a los procesos de “Administración de riesgos”. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Conclusión del tema Planear la respuesta al riesgo es un proceso que se enlaza con los demás procesos de administración de riesgos para formar un todo coherente. El plan de respuesta al riesgo debe considerar todas las alternativas posibles y anticipar las situaciones previsibles, así como especificar qué riesgos serán respondidos, en q ué medida, con qué recursos, cuándo, y quién se hará responsable de cada respuesta, y de la conducción de este proceso. Como todo proceso, tiene sus entradas, salidas, técnicas y herramientas; y debe usarse con una metodología consistente, robusta y considerando las situaciones específicas por las que un proyecto pasa en un momento dado. Aunque no implica contar con recetas, sí implica seguir lineamientos generales que permiten minimizar la pérdida en caso de que ocurra, o maximizar la ganancia en el caso opuesto.

Tema 2. Ejemplo de modelo de respuesta a riesgos en proyectos reales Introducción del tema En este tema se presentará un esquema que ilustra varios casos de riesgos en los proyectos y una metodología propuesta por Sandip Sen para la planeación de respuesta a los riesgos. La clave de la propuesta se encuentra en la definición de los ciclos de tiempo (a ser definidos más adelante) para medir los riesgos y definir una respuesta a los mismos.

Objetivo del tema 

En este tema, se darán ejemplos ilustrativos de cómo empresas reales han enfrentado los riesgos, mediante el uso de metodologías especial izadas para la administración de riesgos en proyectos.

Temario 1. Elementos básicos en el ciclo de tiempo Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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2. El rol del administrador de riesgos 3. Las oportunidades también crean amenazas 4. Protegiendo el riesgo operativo

Desarrollo del tema 1. Elementos básicos en el ciclo de tiempo ¿Es posible decir “manejaré con cuidado cada viernes por la mañana”? No,

porque puede ser que ocurra un accidente antes del viernes. Por consecuencia, el control de riesgos es una actividad de cada día, e integrar el control de riesgos en el plan de los procesos diarios es una necesidad ineludible. El llevar un buen control de los riesgos no necesariamente incrementa el costo, a menos que el tomador de decisiones se proponga comprar una caja negra generadora de salidas aleatorias sumamente complejas y exóticas, o que sea el proveedor de software quien conduzca los procesos, o que el consultor de riesgos sea quien genere las opciones posibles.

Los consultores externos y los proveedores de software pueden asistir en los esfuerzos relacionados con los riesgos, pero no deben dirigir estos esfuerzos. Los consultores y los expertos, sean nacionales o internacionales, ayudan a hacer que las tecnologías acerca del riesgo sean a fáciles de manejar, incluso por quienes no las dominan. Los proveedores de tecnologías de información colaboran en estrecha colaboración a la retroalimentación de datos y a la integración de procesos. Todos ellos son importantes y de mucha ayuda, mientras el tomador de decisiones sea el administrador de riesgos. El administrador de riesgos debe ser una persona experimentada, responsable, y con poder para actuar. Él, en cuanto a los riesgos puede considerarse como el director de operaciones, quien tiene todo el poder al actuar, pero que se verá afectado si los proyectos fracasan. En cuanto a los riesgos se refiere, también es el director de finanzas, aquél o aquélla quien estará en apuros si el banco comienza a presentar dificultades y deberá tener autoridad total para intervenir y controlar. Él es quien sonará primero Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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la alarma, quien podrá sacar tarjeta roja o amarilla a los jugadores, pudiendo parar el juego temporal o permanentemente. Administrar el riesgo bien puede significar ganar pocas batallas, pero el hacerlo bien también significa no perder ninguna. Aunque el riesgo implica incertidumbre se puede estimar la probabilidad de una oportunidad o amenaza.

Riesgo sistémico Un riesgo sistémico es el riesgo a todo un sistema . Por ejemplo, en los mercados financieros que están completamente entrelazados. Sucede cuando se tienen fallas múltiples individuales que se ignoran durante un período de tiempo y se permite que las amenazas crezcan hasta que el sistema colapse. Un ejemplo de esto son los créditos sobre derivados que conllevaron un riesgo sistémico al permitir que los inversionistas mostraran su crédito de manera eficiente y flexible y mitigaran su riesgo en el crédito esparciéndolo sobre un grupo más amplio de inversionistas. El problema fue que las mismas circunstancias amplificaron el riesgo sistémico, especialmente dada la dificultad de identificar las contrapartes y definir con claridad en qué casos los riesgos al crédito eran realmente graves.

¿Cómo puede ser posible que un riesgo sistémico pueda causar un colapso en los mercados financieros? La respuesta es simple: a) Debido a defectos en los modelos de riesgo que se están usando. b) Debido a la incompetencia de los agentes reguladores o a su complicidad. c) Debido a que existe apoyo político a inflar el producto interno bruto para poder presupuestar mayor deuda a nivel nacional. ¿Cómo se puede evitar el riesgo sistémico? 

Grupo de análisis y toma de decisiones



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Nombrando un grupo de análisis y toma de decisiones alrededor del riesgo sistémico, que se convertiría en una autoridad reguladora s obre varios reguladores, de tal modo que el sistema trabaje sin manipulación o fraude.

Sistema de monitoreo multinacional Eligiendo un sistema de monitoreo multinacional como el consejo de riesgo sistémico de la Unión Europea, de tal manera que se tenga total transparencia. 

Herramientas analíticas de modelación de riesgos / mecanismos de rastreo Controlando la volatilidad o varianza contra el mapa de ruta, usando herramientas analíticas de modelación de riesgos y definiendo mecanismos de rastreo. 

Modelos dinámicos de predicción Castigando a los jugadores al estar éstos incrementando sus riesgos. Usando modelos dinámicos de predicción para frenar a los tomadores de riesgo en exceso de tal manera que el ciudadano común no tenga que pagar las consecuencias aun cuando una empresa que por su tamaño no debe fracasar, requiera asistencia para sobrevivir. 

El factor tiempo La administración de riesgos es una actividad que se desarrolla en el tiempo, debido a que las causas son siempre dinámicas y a que las variables lineales y complejas afectan la volatilidad y la varianza de vez en cuando. Si no se aprovechan las oportunidades en su momento, pueden perderse. De igual manera, si no se atajan los riesgos con prontitud, se puede tornar el proyecto en un fracaso total. Así que cuando se realiza el mapa de ruta se debe tener presente actualizarlo a intervalos de tiempo regulares. Establecer el mapa de la ruta basado en datos históricos resulta relativamente fácil, mientras que el actualizar el mapa de ruta incorporando los efectos de las variables es relativamente complejo. Es el administrador de riesgos quien debe actualizar periódicamente el mapa de la ruta. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Para los riesgos basados en el mercado y en los créditos , ésta actualización debe realizarse en intervalos de tiempo regulares. Para estos mismos riesgos, la actualización debe contar con monitoreo de variables y establecimiento de límites para las mismas, de tal modo que se responda antes de que se tenga ya una emergencia. Tratando de actualizar los riesgos operativos, éstos deben actualizarse bajo un esquema de intervalos predefinidos para algunas variables y con monitoreo continuo para otras. Tanto para los riesgos operativos, como los relacionados con tecnología o infraestructura, debe considerarse que pueden suceder en cualquier momento. Por esta razón los riesgos operativos son más complejos y difíciles de manejar . Esto implica que deben utilizarse sistemas de análisis predictivos en los proyectos en lugar de los métodos clásicos de tablas de control de variaciones para asegurar menores incidencias de falla o fracaso.

Riesgo implica variación o volatilidad En el ciclo de tiempo, la causa de un riesgo se clasifica en “esperado” o “no esperado”, donde ambas clasificaciones resultan en varianza. Varianza es la medida de dispersión, la variabilidad alrededor del promedio; es la medida del riesgo. Ya que ésta sucede todo el tiempo, el riesgo en ciclo de tiempo es una condición real que debe ser medida continuamente, monitoreada y controlada.

La clave es identificar los predictores relevantes Para monitorear y controlar la varianza o el riesgo, los factores variables, los que pueden influir en la conducta futura o los resultados del proyecto, deben separarse. Esta separación y depuración se hace para reducir el número de variables a unos pocos predictores relevantes basados en los cuales el modelo de respuesta al riesgo se formula con base en la varianza observada en la causa de riesgo identificada. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Estos modelos de predicción basados en la varianza, pueden estar basados en una simple ecuación lineal, o una red neuronal compleja. Este modelo se valida o revisa periódicamente basado en el período del ciclo de tiempo, el cual puede ir de semanas a días a horas según se trate del proyecto y su etapa. Los análisis predictivos para administrar el riesgo en ciclo de tiempo se usan en mercadotecnia, seguridad de sistemas, planeación de tráfico, entre otros. Éstos se basan en el tiempo y en incidencias. Se predicen con base en precios en el mercado, en los acontecimientos actuales y las entradas de créditos, así como en indicadores operativos y no operativos y en varianzas con respecto al mapa de la ruta. Para hacer una definición de la presencia o inminencia de un riesgo, se deben definir las condiciones de frontera variables críticas para un proceso o proyecto. Éstas se definen con base en la lista más amplia de todos los riesgos, tanto los esperados como los no esperados. La lista corta de condiciones a monitorear la elabora el administrador del proyecto o el administrador de riesgos, quien es el experto del proyecto. Esta función no debe delegarse a consultores externos.

Fronteras de operación Las condiciones de frontera establecen los métricos de contención para los predictores en los análisis a realizarse. Los métricos de contención se ajustan con el tiempo; pueden ser diferentes en una fase de mercados en expansión que en una fase de contracción, de aquí que el desarrollo de condiciones frontera sea basado en el tiempo y éstas sean sujetas a las condiciones del entorno. El desarrollo de condiciones frontera resulta de las listas de verificación de los proyectos, a nivel de infantería. En un proceso de definición de los límites frontera en el ciclo de tiempo definido para la administración del riesgo.

Definiendo los límites frontera en el ciclo de tiempo Las condiciones frontera pueden permitir un límite de riesgo de un valor x de 3 si la pendiente de su relación es mayor que de 1 a 30, pero si la pendiente es menor, Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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entonces el valor permisible de x puede ser de solamente 1.1 en el ciclo de tiempo definido para la administración del riesgo de esta variable. La definición del ciclo de tiempo para la administración del riesgo (una semana, un mes, una hora) está influenciada fuertemente por las circunstancias y es la unidad de tiempo en la cual cualquier actividad mayor se divide en bloques para racionalizar los módulos de trabajo y lograr una utilización de recursos óptima.

El ciclo de tiempo para los límites frontera dependerá de qué se desea proteger, cómo se desea proteger, el mapa de la ruta, la segmentación y las condiciones frontera. Si el riesgo es cambio genético (de origen), el ciclo de tiempo de las observaciones debe ser del nivel de nano segundos, ya que éste es el proceso que afectará el ciclo de tiempo de lo que se desea proteger. Por ejemplo, las condiciones bajo cero en un proyecto de criogenia o tiempos de ciclo a alta presión en un proyecto de metalurgia, tecnología o científico. Podrían ser las estaciones y la ubicación de la oferta y la demanda un fac tor de guía en los productos genéricos o los mercados de granos.

La protección del riesgo es un asunto de necesidad, valor presupuesto y muchos otros factores. La forma más antigua de administración del riesgo ha sido retener a un veterano de la industria para que supervise. Este profesional experimentado utiliza todas sus habilidades para crear un sistema de administración de riesgos basado en una lista de verificación tomada de su experiencia en la práctica, de tal modo que pudiera dar seguridad en su giro y poder trabajar así por años. Cuando los objetivos se alcanzaban y los ingresos eran altos, sin ser demasiado ambiciosos, se administraba el riesgo al costo más bajo utilizando siempre el sentido común, el estar alerta, ser diligente y aplicar la experiencia. Los proyectos grandes implican realizar auditorías ya sea una vez al año o cada trimestre. Quienes no se guían por períodos de tiempo, las llevan a cabo cuando se incrementan los accidentes. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Muchas empresas públicas, bancos e instituciones financieras compran cajas negras muy caras que generan salidas aleatorias para liberar a los administradores del riesgo de involucramiento cerebral; sin embargo cada vez se sabe más que estos métodos fallan cuando más se necesitan y disparan situaciones de colapso ante riesgos sistémicos. No obstante, otros lo incluyen dentro de sus procesos y arrancan con proyectos de minas de datos ( data mining ), filtración colaborativa o análisis de redes neuronales, análisis de enjambre (cluster analysis) u opiniones de los mercados; todos ramificándose de sistemas de análisis basados en la varianza, muestreando datos de salida e integrando variables de entrada. Pocos mapas de ruta requieren monitoreo diario, los demás trabajan con períodos funcionales que pueden ser semanales o mensuales. Finalmente los hay que trabajan con base en el monitoreo de alarmas preestablecidas que se activan como en un control de procesos.

La segmentación y el ciclo de tiempo del riesgo La segmentación, como patrones, asociaciones, jerarquía, clases, intensidad o cualquier otro métrico seleccionado, se forma basada en elementos comunes. En ocasiones estas tendencias son estacionales, como en los mercados de genéricos, o pueden estar basados en patrones a lo largo del día, como en el monitoreo de compras en tiendas departamentales o en las horas pico de tráfico en un sistema de control vehicular .

2. El rol del administrador de riesgos El administrador de riesgos debe tener conocimiento medular del proyecto. Los análisis predictivos pueden ser modelos estadísticos complejos o solamente con base en listas de verificación, en ambos casos basados en la experiencia del usuario. En cualquier caso, el análisis predictivo debe tener tanto experiencia del usuario como conocimiento de los hechos desde adentro de los sucesos que están ocurriendo en la organización.



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En ambos casos el modelo usa los mismos principios medulares de descomponer variables complejas en ecuaciones lineales simples, medir la desviación de la media, investigar la causa del riesgo y planear la respuesta al riesgo. Por ejemplo, en seguros, el sexo, edad, ocupación, educación, gustos y el historial como conductor, son predictores relevantes que permitirían anticipar el riesgo y definir lo que está en peligro en cualquier póliza de seguros. El administrador de riesgos debe ser alguien con experiencia y autoridad, no necesita ser un experto en estadística. La administración de riesgos debe realizarse como una actividad rutinaria del proyecto , no como una verificación al inicio o en algún momento, sino que debe incluir interacción con los participantes del proyecto en una base diaria.

Los sistemas de administración de riesgos deben ser tanto dinámicos como adaptables, nunca estáticos. Tanto los modelos usados, como sus predictores, deben ser validados de manera periódica. La administración del riesgo, así como los análisis de varianza y predictivos, han sido usados aún antes de la llegada de la era de la tecnología de la información y el descubrimiento de las herramientas estadísticas, utilizando principios básicos, experiencia y juicio. Los principios básicos consisten en: Establecer el marco de referencia. Identificar las condiciones límite y las entradas requeridas para el análisis. Definir el tiempo de evaluación y verificación. Especificar los aspectos cualitativos y los términos de referencia de la varianza aceptable. Identificar los predictores relevantes. Investigar la causa del riesgo. Medir el riesgo y determinar qué es lo que está en riesgo. Formular la respuesta al riesgo. Establecer los márgenes aceptables de riesgo y mecanismos de transferencia de riesgos.

   

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

Establecer las estrategias de mitigación de riesgo y sacrificio de oportunidades.

3. Las oportunidades crean también amenazas La administración de riesgos es como jugar al ajedrez o al fútbol. Para cada oportunidad que se toma se genera una amenaza. La amenaza puede ser debido a un bien planeado contra ataque o debido a una falla defensiva. La administración de riesgos mitiga las amenazas creando un muro defensivo y en ocasiones sacrificando las oportunidades para defenderse mejor. Riesgo en mercados y créditos Los riesgos (tanto las oportunidades como las amenazas) pueden estar basadas en el mercado, en el crédito o en la operación. Ya que el riesgo en el ciclo de tiempo (el efecto del riesgo en la teoría clásica de riesgo) es una varianza o volatilidad, el identificar el riesgo del mercado es lo más fácil, ya que siempre se basa en datos disponibles del mercado. El riesgo del mercado es la volatilidad de los precios del mercado, observados durante un período de tiempo. La volatilidad es una combinación de variables dependientes o independientes considerando su relación uno a uno, su punto de intersección y su coeficiente de caída. La crisis de créditos de 2008 es tal vez un caso relevante de la falla cometida por los reguladores de los Estados Unidos de detectar y actuar sobre los riesgos basados en el mercado y los créditos. El marco de referencia Kindlebergers sobre burbujas en activos, identifica siete etapas de los riesgos comunes a todas las burbujas de activos, de las cuales cuatro eran claramente identificables en la crisis de créditos de 2008.

Variaciones respecto al marco de referencia Kindlebergers 

Desplazamiento respecto a las expectativas establecidas. Las expectativas de los retornos futuros de los activos fueron indebidamente inflados al hacer más fácil el tener acceso a los créditos reduciendo requisitos



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a familias de situación de marginación y la entrada a las bolsas de intercambio de crédito derivado para créditos de segunda clasificación (subprime). Esto creó riesgos por omisión. 



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Expansión de los créditos. Contratando instituciones financieras especializadas para encauzar fondos hacia las residencias, tales como Freddie & Fannie, los cuales ofrecieron tasas de interés preferenciales e incrementaron sus compras de las deudas calificadas como AAA y los derivados de segundo nivel por parte de la banca de inversión. Esto provocó riesgos por omisión. Sobre intercambio, rechazo y descrédito. Los cambios hechos en las leyes para el tratamiento contable de los derivados en 2002 aceleraron la emisión privada de títulos subprime por parte de los bancos de inversión. La carrera por los derivados tuvo como consecuencia que se dieran créditos aún s in que se hubieran completado y revisado los respectivos documentos por parte de los bancos de inversión en su búsqueda de obtener utilidades. Como consecuencia, se generaron riesgos por manipulación. Fraudes. Una gran mayoría de las transacciones que se reportaron como cerradas sin el apropiado registro de rastreo y con ausencia de un sistema de registro electrónico que estaba siendo establecido en el período de 2002 a 2006 y la demanda sin precedentes y documentación en “mercados completamente no regulad os y sin ataduras”, incrementaron la posibilidad de

transacciones y fijación de precios de manera fraudulenta. Como resultado se crearon oportunidades de riesgo por fraude.

Identificando qué proteger El mercado es un lugar donde suceden las cosas. ¿Qué hay que administrar en cuanto al riesgo para tener un control efectivo? Obviamente los movimientos y variaciones del mercado. La varianza crea tendencias. Las tendencias crean predictores. Los predictores ayudan a desarrollar análisis de predictores para administrar los riesgos.



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Así que el primer objetivo es definir las condiciones de frontera de los instrumentos de altos volúmenes de comercialización y varianza inusual; ambos hacia el crecimiento o caída, los cuales hacen emerger a los predictores.

Identificación de cómo proteger Los pasos a seguir en esta etapa son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Graficar el mapa de la ruta y la dispersión Hacer la segmentación Definir las condiciones frontera Dibujar los límites de la frontera Medir la varianza Registrar las tendencias poco usuales, descubrir los patrones que anteriormente no habían sido detectados. 7. Investigar las relaciones en los datos y realizar detección de anomalías para llegar a las posibles causas de riesgo 8. Pronosticar y sugerir lineamientos de protección

Extrayendo el mapa de ruta Para lograr su desarrollo, se deben revisar los datos históricos, la participación en el mercado, segmento del mercado, los datos de los competidores, los perfiles de compradores y las variables complementarias poniéndolas en una tabla de acuerdo al tipo de restricción que representan: alcance, tiempo, calidad y costo. Esto no sólo nos ayuda al definir el mapa de ruta sino también en la segmentación. Todas las variables se adaptarán al mapa de ruta y las proyecciones finales se realizarán integrando los datos históricos de datos recolectados con las variables dependientes, independientes, lineales y complejas que intervienen. Los pasos para generarlo se resumen en: 1. Graficar los mapas de la ruta que delinearán las referencias de las tendencias históricas. 2. Generar inferencias a partir de las variables que afectan la ruta, tanto desde un punto de vista lineal como complejo. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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3. Descomponer las variables presentes en el mapa de ruta. 4. Hacer proyecciones finales mediante la integración de los datos de encuestas con las variables dependientes e independientes. El mapa de ruta será dinámico y adaptable. No será una representación estática de datos históricos.

Realizando la segmentación Desarrollar segmentos significativos requiere una experiencia amplia y una capacidad de ver todo “a vuelo de pájaro”.

Las bases de datos se parten de acuerdo a métricos selectos, ya sea para seleccionar o para agrupar. Asociaciones, patrones, jerarquías, clases, composición, demografía, sexo, estilo de vida, actitudes, preferencias políticas, grupo étnico, tecnología, madurez, interacciones, empatía con la marca, datos ambientales y perfiles, son algunos de los segmentos o grupos más populares. La segmentación debe ser seguida por recorte de datos a considerar. Esto ayuda a deshacerse de datos y tendencias irrelevantes y que hacen confuso el análisis de riesgos.

Estableciendo las condiciones frontera En esta edad de la información, demasiados datos son con frecuencia la causa de no hacer nada. Por ejemplo, siempre que la expansión de las deudas hipotecarias con respecto a la construcción de casas pueda ser relevante, los números de la expansión del crédito total puede ser redundante mientras se estudia la crisis de vivienda. Creando las condiciones de frontera resulta muy necesario pues permite la creación de métricos de contención para los predictores usados para este tipo de análisis. Éstas ayudan a deshacerse de datos irrelevantes y esto puede ser validado y actualizado periódicamente. Las condiciones de frontera dependen del objeto o del parámetro a ser monitoreado y debe ser establecido exclusivamente por un usuario experimentado. No debe Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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delegarse a compañías externas de tecnología de información o partes subcontratadas la definición de las condiciones frontera.

Estableciendo los límites frontera Los límites frontera están basados en las condiciones de frontera. Pueden ser validados y actualizados periódicamente para mayor adaptabilidad. Son límites matemáticos que definen la frontera para el modelado de propensión en cualquier pronóstico. En el caso de asociaciones o análisis de canasta, los límites frontera deben ponerse en cada variable independiente de manera periódica. Por ejemplo, una canasta de lácteos, carne y frutas tendrá diferentes límites para cada uno a diferentes momentos del año. Una tonelada de carne puede ser un indicador de buenas ventas en el verano, pero muy malo si se toma como resultado en el invierno para un almacén en particular.

Medir la volatilidad Hay varios métodos para medir la volatilidad, cada uno dependiendo del parámetro a ser medido y la preferencia del usuario. Sin embargo, es importante que se use la misma medida todo el tiempo. La varianza en el ciclo de tiempo mide la variabilidad (volatilidad) del mapa de ruta. El mapa de ruta es el objetivo del proyecto deseado adaptado de los datos de encuesta históricos. La medida de la volatilidad relativa del instrumento sobre su mapa de ruta es su beta. Por ejemplo, un instrumento con un valor beta de 1.2 se ha movido históricamente 120% por cada movimiento en la referencia, que es en este caso el mapa de ruta.



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Registro de tendencias inusuales

Participación de las ganancias por hipoteca de acuerdo a los seguros de la Agencia Federal de Vivienda, contra los préstamos hipotecarios entre acreedores con ingresos marginales. Esta tendencia inusual se observó en el caso de los derivados subprime e hipotecas aseguradas durante los años 2002 al 2007. Como se observa claramente, el ascenso súbito en hipotecas subprime (esencialmente para familias marginadas) se realizó durante el mismo período en el que la Agencia Federal de la Vivienda que aseguró hipotecas se vino abajo de manera repentina. Esto significó que durante la así llamada expansión de 2002 al 2007, el comprador normal no consideró el comprar casas como una opción atractiva mientras que las familias marginadas sí lo consideraron. ¡Demasiado raro! Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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La figura que ilustra esta situación se tomó del reporte de mayo de 2008 hecho por el congresista Jim Saxton al congreso de los Estados Unidos sobre la burbuja de la vivienda. El paso obvio siguiente es investigar las relaciones, esto puede describirse en los siguientes pasos:    

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

Investigar correlaciones o relaciones entre los datos Detectar anomalías Concluir en posibles causas de riesgo El incremento repentino en la expedición de hipotecas de alto riesgo y la caída repentina en la Agencia Federal de Vivienda para el segmento asegurado durante el mismo período Correlacionar con el incremento repentino en las hipotecas de vivienda Correlacionar la falta de registros electrónicos apropiados para su escrutinio Correlacionar con el incremento en volumen del trabajo de escrutinio manual Contemplar la posibilidad de que las viviendas normales puedan ser usadas para beneficiar a las familias marginadas lo que significaría la reducción del riesgo total, ya que las familias medias tienen mejor capacidad de pagar sus compromisos Considerar la posibilidad de fraudes que toman ventaja de la ausencia de registros electrónicos registrando y creando muchas transacciones fraudulentas, lo que significa el incremento del riesgo total.

Como ya se mencionó con anterioridad, la varianza cuantifica la volatilidad, y la varianza “beta” muestra el nivel en el cual la volatilidad se comp ara al mapa de ruta. La función de la correlación es la de ayudar a mapear las tendencias en una plataforma uniforme y sacar inferencias de la situación. El análisis predictivo permite pronosticar los posibles riesgos y por ende, generar señales oportunas de advertencia. Además, registra y reporta las tendencias y predice causas de riesgos, recomendando soluciones a los controladores y reguladores, lo que hace que las posibilidades de una amenaza contra una oportunidad dada sea alta.



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4. Protegiendo el riesgo operativo A diferencia de los riesgos basados en el mercado en los créditos, un riesgo operacional como en cualquier riesgo de proyectos, es más complejo de predecir y en consecuencia, más difícil de mitigar. No obstante entidades como la NASA, FEDEX, FIAT y RELIANCE reportan pocas fallas. La razón es que la administración interna de los riesgos y su control los hace medir el riesgo y sacrificar oportunidades en un evento en el que se perciben amenazas a través de un proceso llamado transferencia del riesgo. En el caso de estudio que se revisará a continuación, el “lanzamiento de la bebida gaseosa en el mercado”, existe no sólo una amenaza debido a un descuido

defensivo, sino también una amenaza debido a un contraataque inesperado de un rival para esta marca de bebidas.

Ejemplo A continuación se ilustra el lanzamiento de una refresquera para ilustrar cómo se usan esos principios en la administración de riesgos. Caso Nombre del Proyecto Dominio Entregable Medio Asociación Campaña Calidad del producto

Costo del proyecto

Medición del riesgo para el lanzamiento de un producto en una bebida carbonatada. Zaphyr Mercadotecnia y administración Lanzamiento de marca de una nueva bebida gaseosa. Asociación con sabor y nombre de marca. Sabor ácido en la punta de la lengua. Campaña promocional para empatar el sabor inolvidable y burbujeante que genere la bebida Zephyr. Una bebida burbujeante mezclada con una sal que es ligeramente picante y cosquilleante, irrita la punta de la lengua por pocos minutos. La campaña promocional intentará relacionarlo con la sensación. Costo de lanzamiento $45M USD



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Tiempo del proyecto Riesgo

Terminar en 20 semanas Respuesta indiferente del mercado

Riesgo operativo complejo con alto impacto en el riesgo Una respuesta indiferente del mercado es un riesgo amenazador , tanto al alcance como a las restricciones de calidad del proyecto. Si la respuesta del mercado es indiferente, tanto el proyecto como el producto habrán fracasado. Ésta es la categoría de riesgo más alta , equivale en su dominio a una caída del mercado, al colapso de un puente o un reclamo de pérdida total en un accidente. Una respuesta indiferente del mercado es aparentemente un riesgo no cuantificable. No tiene relación directa a las variables o entradas del proyecto, esto aparentemente, más adelante se verá que no es del todo cierto y que el riesgo pierde su misterio y puede ser medido, así como sus causas serán también investigadas. Las variables deberán identificarse y adaptarlas a un mapa de ruta, realizar la segmentación, establecer las condiciones de frontera. Se identificarán a continuación las variables que influyen en e l caso del lanzamiento de la bebida gaseosa en el mercado, así como las acciones necesarias para adaptar el mapa de ruta.

Identificando las variables  

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Restricciones de alcance y calidad Atributos de gusto: Gaseoso, ácido, picante, dulce, ligero, con cuerpo, agudo, suave, terrible, etc. Atributos de promoción: Áspero, ordinario, potencial, bueno, estable, elegante, prendedor, explosivo, etc.

Adaptando el mapa de ruta Crear muestras estándar, ya sea de lo disponible en el mercado o lo desarrollado en el laboratorio para cada atributo de gusto y calificarlo. 



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Crear hojas con historias de éxito en su promoción de los registros de encuesta de la marca para los productos similares. Agregar nuevos determinantes: “más chispeante que” o “más popular entre

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

adolescentes” para hacer los datos históricos adaptables a las necesidades

actuales.

Al realizar la segmentación de este caso se puede mencionar lo siguiente: Composición fisicoquímica Sabor chispeante Sabor ácido Picor Dulce Alimonado     

Recordación de marca La promoción dice demasiado La promoción no resulta atractiva visualmente La promoción dice demasiado poco La promoción es demasiado vaga La promoción tiene atractivo a solamente un nicho     

Encuesta de mercado 

El rival tiene una mejor segmentación de mercado

Inteligencia de negocios 

El rival planea lanzar un producto similar

Establecer las condiciones de frontera La construcción de condiciones frontera la realiza el administrador del proyecto o el administrador de riesgos en el proyecto, el cual es el usuario experimentado y se actualiza periódicamente. Es una tarea crucial que llevará a la selección de datos, descarte de datos irrelevantes y finalización de predictores para los análisis. No debe delegarse a Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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ningún proveedor de servicios, compañía consultora o de Tecnología de Información esta función que es crítica para el análisis de riesgos.

Condiciones de frontera seleccionadas    

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Atributos de gusto: Burbujeante. Atributos de gusto: Ácido. Atributos de gusto: Picante. Los atributos críticos son difíciles de mantener de acuerdo a la experiencia del gerente técnico. La promoción dice demasiado. La promoción no tiene recordación. Los atributos críticos son difíciles de controlar de acuerdo a la experiencia del gerente de promoción. Un rival lanza un producto similar. Posible movimiento de acuerdo al gerente de estrategia.

Para los atributos de gusto, se deben identificar las variables con la ayuda de pruebas químicas y físicas. Los límites deben ser establecidos para las pruebas químicas y físicas. Esto depende además de la retroalimentación recibida de las degustaciones del producto en un tamaño de muestra y definiendo la ubicación del grupo de muestra. Mientras más lejos se esté del mapa de ruta durante la fase de pruebas, mayor será el número de pruebas de muestra que se requiera desarrollar.

Para asegurar que el riesgo se administra en el ciclo de tiempo, no se requiere buscar un tercero que nos lo asegure. Lo que se requiere es simplemente asignar más recursos a esta actividad para asegurarla contra errores. Para minimizar los riesgos se puede incrementar el tamaño de la muestra o tener 3 o 4 grupos de degustadores separados. Sin embargo, los costos y el tiempo de las pruebas se incrementarán en proporción a los tamaños de las muestras. Solamente cuando se hace el análisis de riesgo de todas las actividades, se podrá saber cuánto es razonable gastar en recursos para maximizar el efecto deseado. Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Ejemplo Cuando los EUA pelearon la guerra de Vietnam, se apoyaron en bombardeo alfombra. Tenían un exceso de recursos y poder de fuego para usar y pensaron que esta era la ruta más fácil y corta hacia la victoria. Mientras tanto, China peleó la guerra en representación de Vietnam desarrollando tácticas de guerra de guerrillas. Aquí cada soldado enemigo era perseguido de uno por uno en los bosques y matado por sorpresa en ataques individuales. Los recursos utilizados eran menores pero el esfuerzo y las habilidades de rastreo necesarias fueron tremendas. El análisis de riesgo en el ciclo de tiempo es como la guerra de guerrillas. 1 2 3

Se establece el mapa de ruta hacia la meta. Diligentemente se rastrea y analizan a los enemigos (la varianza) en el entorno. Se asignan luego recursos para aniquilar las variaciones (volatilidad).

Existe por supuesto siempre la posibilidad de utilizar la estrategia estadounidense del bombardeo alfombra: comprar un generador de salidas aleatorias. No requiere más que una mínima habilidad humana, aunque es muy caro y por supuesto se puede terminar haciendo un desorden mediante el uso de fuego aleatorio y quedar herido, como acaba de suceder en la crisis de vivienda reciente. Para los atributos de promoción las variables deben ser identificadas con la ayuda de recordación de marca y encuestas de mercado.

Pruebas de Las pruebas de recordación de marca pueden ser simulacros recordación para que grupos de ensayo envíen casos de estudio a fin de determinar la recordación. El ciclo de tiempo para su realización de marca puede establecerse en intervalos definidos. Encuestas Las encuestas de mercado son conducidas sobre grupos de de mercado clientes aleatorios para obtener retroalimentación sobre los productos bajo desarrollo. El ciclo de tiempo para esto depende de Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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las etapas de desarrollo de producto y puede ser una o dos veces durante la etapa de pre lanzamiento.

Establecer el ciclo de tiempo para la estrategia Establecer el ciclo de tiempo para la estrategia es tanto crítico como difícil. Es un elemento clave en la decisión por quien está a cargo de la operación, después de observar y analizar las condiciones base y su varianza. Este es un riesgo operacional de la más alta importancia y es crítico al procedimiento de administración de riesgo del ciclo de tiempo. El riesgo de estrategia operacional puede ser tanto esperado como inesperado. Establecer el ciclo de tiempo para la estrategia está basado en una lista de verificación e incluye tanto las variables lineales como las complejas y las entradas que pueden afectar a las salidas. También incluye las salidas diarias, los análisis de volatilidad y varianza del mapa de ruta hasta el período actual. El administrador de riesgo debe monitorear individualmente el riesgo de la estrategia y decidir qué hacer en función de los méritos de la información con que cuenta. En consecuencia, el período de tiempo de evaluación del riesgo de negocio depende del mapa de ruta, la segmentación y las condiciones de frontera. Las condiciones de frontera se establecen de acuerdo a las variaciones aceptables en calidad dentro del ciclo de tiempo. De aquí que después de que el ciclo de tiempo se haya decidido, se puede proseguir a encontrar los límites de calidad sobre un período de tiempo.

Conclusión del tema Un eje fundamental en la planeación de la respuesta al riesgo es la definición de los intervalos de tiempo sobre los que se realiza el monitoreo y se da la respuesta, así como lo que está en juego y sus tiempos de proceso. La varianza de las variables del proyecto van en relación directa al riesgo y lo importante es contar con un administrador de riesgos capaz y experimentado Los materiales utilizados en el curso La respuesta a los riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body o f Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Ed ition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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que pueda dar seguimiento al proceso propuesto que consiste en definir qué variables generan el riesgo y separarlas de las demás, definir los predictores relevantes sobre los que se fundamentará el plan de respuesta al riesgo, las condiciones frontera de las variables críticas consideradas, los métricos de contención para los predictores (considerando que son variables dinámicas), y de ahí, establecer los límites frontera y los ciclos de tiempo para la aplicación de la estrategia de respuesta al riesgo elegida.

Conclusión del curso No es recomendable, sabiendo que existen riesgos, esperar a que estos se conviertan en una situación apremiante para intentar definir cómo enfrentarlos. Es por tanto necesario, generar un plan de respuesta a los riesgos. En el plan de respuesta a los riesgos, se define lo que se debe hacer en el caso de un riesgo, quién lo hará, cómo lo hará, cuándo lo hará, qué recursos usará, en qué cantidades, así como los niveles de esfuerzo, tiempo y recursos ad ecuados para la solución del problema que representa el riesgo.

La respuesta a los riesgos es un proceso que se genera después de haber realizado los análisis cuantitativos y cualitativos de los riesgos. Para enfrentar los riesgos, debe acudirse al registro de los mismos, al plan de administración de riesgos y al estudio de impacto de éstos. Se debe tener en claro si se trata de una amenaza o de una oportunidad y es necesario definir planes de contingencia con sus respectivos fondos (los anteriores, definidos con base en análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos). El resultado de un plan bien formulado consiste en actualizaciones al registro de riesgos, generación de acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, actualizaciones al plan para la administración del proyecto y actualizaciones a los documentos de éste. En un ambiente práctico, el tiempo es el factor clave para la detección del riesgo y la definición de la respuesta al mismo. Por otro lado, es importante distinguir los



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MODULO 5 5. La Respuesta a Los Riesgos

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