MODULO 5 6. Control de Riesgos

Control de riesgos

Control de riesgos

Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Control de riesgos

Índice Introducción del curso........................................... curso..............................................................3 ...................3 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1 Control de riesgos de proyectos …………………...15 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2 Herramientas computacionales y su aplicación en administración de riesgos ……………………….……....……..31 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……........... ...........................................60 -Conclusión del curso



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Control de riesgos

Introducción del curso ¿Qué es el control de los riesgos? La experiencia de asegurarse que en el día a día se verifique el plan de administración del proyecto, y en particular el plan de respuesta a los riesgos, detectando si se anticiparon o no los posibles riesgos al inicio del proyecto se llama monitoreo. Y cuando se toman las medidas correspondientes para cancelar su aparición o mitigar los efectos de los riesgos, se está haciendo referencia al control. Los consideraremos como solamente control, pues en su sentido amplio, el control implica monitoreo, no se puede controlar sin monitorear un proceso y compararlo con lo deseado. Una vez revisados los conceptos anteriores, a nteriores, se abordará una aproximación al a l tema del uso de herramientas computacionales para reconocer de manera general sus capacidades y la conveniencia de utilizarlas en los procesos de análisis y administración de riesgos.

Objetivo del curso Al finalizar el estudio de este curso, serás capaz de: Reconocer en qué consiste el proceso de monitoreo y control de riesgos en los proyectos, incluyendo entradas, salidas, técnicas y herramientas, así como brindar un panorama general del poder y las bases de operación de los paquetes computacionales existentes en el mercado para propósitos de análisis y administración de riesgos en los proyectos.

Temario Tema 1. Control de riesgos de proyectos Tema 2. Herramientas computacionales y su aplicación en administración de riesgos



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Control de riesgos

Antecedentes del curso Línea de tiempo de la tragedia del “Horizonte en Aguas Profundas”

Los acontecimientos que llevaron al d errame 2008

2009

2010

Marzo 2008 Los derechos mineros a extraer petróleo fueron comprados por BP en la venta de Manejo de Minerales del Servicio de Arrendamiento # 206, que se celebró en el estadio Superdome de Luisiana en Nueva Orleans. Febrero 2009 BP presenta en 52 páginas un plan de exploración y de impacto ambiental del pozo Macondo, localizado en el Cañón del Mississippi del bloque 252 en el sector estadounidense del Golfo de México, cerca de 41 millas (66 km) de la costa de Luisiana, con el Servicio de Manejo de Minerales (MMS), un brazo del Departamento del Interior de Estados Unidos que supervisa la perforación mar adentro. Según el plan, era "poco probable que un derrame accidental de petróleo superficial o subterráneo ocurriera a raíz de las actividades propuestas". En el caso de un accidente se llevaría a cabo el plan indicado que, debido a que el pozo está a 48 millas (77 km) de la costa y a que se cuenta con la capacidad de respuesta necesaria, no se esperarían impactos adversos significativos. El Departamento de Interior eximió a la operación de perforación del Golfo de México de BP de un estudio de impacto ambiental detallado después de con cluir que un derrame masivo de petróleo era poco probable. Junio 22, 2009 Mark E. Hafle, un ingeniero veterano de perforación de BP, advierte que la parte metálica de la BOP podría colapsar debido a alta presión. "Esto ciertamente sería el peor de los casos... sin embargo, hemos visto suceder lo que sabemos puede ocurrir”.

Octubre 7, 2009 BP comienza la perforación del pozo Macondo con la plataforma "Marianas". Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Noviembre 9, 2009 El huracán Ida daña la plataforma lo suficiente como para tener que ser reemplazada. Febrero 2010 Equipo de perforación Horizonte en Aguas Profundas, propiedad de Transocean, comienza la perforación en una profundidad de agua de aproximadamente 5,000 pies (1,500 m) en la perspectiva Macondo. El pozo planificado iba a ser taladrado a 18,000 pies (5,500 m) por debajo del nivel del mar, y se pretendía conectarlo y suspenderlo para su posterior explotación submarina. Marzo 2010 Fecha prevista para la terminación del pozo que se había presupuestado un costo de $ 96 millones. 

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Un accidente daña una junta sobre el mecanismo de Prevención Reventón (BOP) en la plataforma. Jefe de BP, Tony Hayward, vende un tercio de sus acciones de BP (223,288 acciones). La venta recibe mucha publicidad a raíz del accidente. No hay n inguna indicación de cualquier acto indebido, sólo se considera increíble la sincronización de eventos. El precio de cierre de BP el 17 de marzo en la Bolsa de Nueva York es 58,15.

Abril 2010 Marvin Volek, empleado de Halliburton advierte que el uso de BP de cemento "estaba en contra de nuestras mejores prácticas." 

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El Servicio de Manejo de Minerales expide la autorización de BP para el pozo con la notación. "Ser prudentes al perforar debido a la indicación de gas presente y posible flujo de agua". BP perfora la última sección del pozo 18,360 pies (5,564 metros) bajo el nivel del mar, pero los últimos 1,192 metros necesitan ser envueltos. Halliburton recomienda una cubierta carcasa Alineadora / Abrazadera que proporcionan 4

Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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barreras redundantes al flujo. BP elige hacer una sola línea con menos barreras que es más rápido de instalar y de $7 a $10 millones más barato. 

Brian Morel, un miembro del equipo de perforación de BP envía correo electrónico a un colega diciendo "esto ha sido un pozo pesadilla y que tiene a todos en todos lados.”

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Morel informa a Jesse Gagliano ejecutivo de Halliburton, que tienen previsto utilizar 6 centralizadores. Gagliano dice que debe usar 21. Morel responde en un correo electrónico, "es demasiado tarde para cualquier producto más en la plataforma, nuestra única opción es la de reorganizar la colocación de estos centralizadores". Gagliano también recomienda hacer circular el lodo de perforación desde el fondo del pozo hasta el final de la superficie para eliminar bolsas de aire y los desechos que pueden contaminar el cemento. Dijo en un correo electrónico, por lo menos "una circular en la parte inferior hasta antes de hacerse un trabajo de cemento”. A pesar de esta recomendación, BP circula de

sólo 261 barriles de lodo, una pequeña fracción del total de lodo usada en e l pozo. Brett Cocales, Ingeniero de Operaciones de Perforación de BP, envía un correo electrónico a Morel donde confirma la estrategia de centralizadores.

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Horizonte en Aguas Profundas completa su perforación y el pozo está preparado para ser cementado a fin de que otro equipo de perforación extraiga el petróleo. El Preventor de Reventón (BOP) se ha probado y declarado ser "funcional". Los informes Gagliano denuncian que el sólo uso de centralizadores "probablemente daría como resultado la canalización y un fracaso de la tarea de cemento”.

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El informe de Gagliano dice que "se considera que el pozo tiene un problema de flujo de gas SEVERO". Schlumberger opera con una tripulación para llevar

a cabo un registro de adherencia del cemento para determinar si el cemento se ha asociado a la cubierta y las formaciones alrededor de ella. "Esto es requerido

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en las normas”. 

Halliburton completa la cementación del resorte de la carcasa para la producción final.



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Destrucción del Horizonte en Aguas Profundas Abril 2010 

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BP cancela la prueba de adherencia del cemento normalmente recomendada. La realización de la prueba hubiera tomado 9.12 horas y costado $ 128,000. Al cancelar la prueba de cemento BP pagó sólo $10,000. La tripulación se retira a las 11:15 am y funcionarios de BP se reúnen en la plataforma para celebrar siete años sin una lesión en el equipo de perforación. El precio de las acciones de BP al cierre es de 59,48. El movimiento previsto del Horizonte en Aguas Profundas a otro lugar tuvo 43 días de mora y ésta había costado a BP $ 21 millones. El Horizonte de Aguas Profundas se suponía que sólo iba a establecer el pozo y luego sellarlo para que la perforación final fuera desarrollada por otro equipo de perforación. Horizonte en Aguas Profundas se incendia. La explosión mata a 11 trabajadores de la plataforma y hiere a otros 17. Mientras que otras 98 personas sobrevivieron sin sufrir lesiones físicas graves. Mary Landry es nombrada Coordinador Federal en Escena. La plataforma se hunde. CNN cita al suboficial de la Guardia Costera Ashley Butler diciendo que "el petróleo se escapa de la plataforma a razón de unos 8,000 barriles (340,000 galones de los EE.UU.; 1,3 millones de litros) de crudo por día". 100,000 litros de dispersantes son pre-autorizados por la EPA y se coloca en posición a pesar de que no hay indicios de una fuga.

Respuesta al derrame Abril 2010 

Mary Landry, contraalmirante de la Guardia Costera, dice a la CBS "En este momento, no hay crudo resultante de la citada boca de pozo en la superficie del océano, eh, en el fondo del mar... Tampoco se está emanando petróleo de algún tubo”. El Comando Unificado comienza a operar fuera del Centro de

Entrenamiento y Conferencias Shell Robert, en Luisiana. Se suspende la búsqueda y rescate a las 5 p.m. Murieron 11 de las 126 personas en la plataforma. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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BP reporta una fuga de 1,000 barriles (42,000 galones de los EE.UU.; 160 mil litros) al día.

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Un brillo de aceite se ve que cubre 580 millas cuadradas (1,500 km2) y está a 70 kilómetros al sur de las costas de Mississippi y Alabama y fue de 31 millas (50 kilómetros) de las Islas Chandeleur de alta sensibilidad ecológica. BP inicia el proceso para crear dos pozos de alivio. Se reporta que la mancha de petróleo llega a 36 kilómetros al sureste de Luisiana. Se han creado barreras para impedir la llegada de petróleo a tierra. Una cámara de contención se mueve a la subsidiaria de Control de Pozos Superior Energy Services en Port Fourchon, Luisiana. Slick crece a 100 millas de ancho y 20 millas de la costa de Luisiana. La Administración Nacional Oceánica y Atmosférica estima que la fuga era probablemente de 5,000 barriles (210,000 galones de los EE.UU.; 790 mil litros) al día. BP anuncia que la prueba controlada para quemar petróleo de la superficie ha funcionado correctamente. El petróleo está 20 millas al este de la desembocadura del río Mississippi. El gobernador de Luisiana, Bobby Jindal, declara el estado de emergencia. Fueron desplegados 100,000 pies (30 km) de barreras de contención a lo largo de la costa. Al día siguiente, esto casi se duplicó a 180,000 pies (55 km) desplegados, con un adicional de 300,000 pies (91 km) que se realizaron o que se instalaron. El 2 de mayo, los fuertes vientos y olas volvieron la recolección de petróleo una actividad en gran medida ineficaz. El petróleo llega a tierra en Venecia, Luisiana. El presidente Barack Obama suspende nuevas perforaciones en alta mar a menos que se tengan todas las garantías.

La guardia costera expide citatorio para Transocean "para que se mantenga el mecanismo de Prevención Reventón y no se permita que nadie ni nada lo altere" sin el permiso de la Guardia.

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Mayo 2010 

BP dice que pagará costos de limpieza y propone instalar una cúpula de contención. Las zonas de pesca permanecen cerradas.

BP anunció que la más pequeña de las tres fugas conocida había sido limitada. Esto no redujo la cantidad de petróleo que fluía hacia fuera, pero se permitió que el grupo de reparación centrara sus esfuerzos en las dos fugas restantes.

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Mancha del petróleo descubierto en el extremo sur de Chandeleur.

Una cúpula de contención de 125 toneladas (280,000 libras) de desciende hacia la mayor de las fugas, comienza la perforación de un pozo de alivio.

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BP reporta que el metano se hiela en la parte superior de la cúpula por lo que es ineficaz.

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Se informa sobre la aparición de bolas de alquitrán sobre la Isla Dauphin en Alabama.

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Después de no contención de la cúpula, BP anuncia planes para aplicar un metro de diámetro en el colector de contención apodado sombrero de copa. BP anuncia nueva estrategia de tratar de empujar la mezcla y los residuos a través del tubo para tapar. La estrategia se conoce como "tiro basura". Funcionarios de BP, Transocean y Haliburton testifican ante el Congreso culpándose mutuamente por el incidente. BP hace público el primer video de la fuga y otros dicen que la filtración es significativamente mayor que lo que BP ha estado diciendo. Seg ún una estimación, dice que podría ser 20,000-100,000 barriles (840,000-4, 200,000 galones de los EE.UU.; 3, 200,000-16, 000,000 litros) al día. Tony Hayward llama al derrame de petróleo "relativamente pequeño" en comparación con el tamaño del océano. Transocean solicita ante el Tribunal de Distrito de EE.UU. para el Distrito Sur de Texas a limitar su responsabilidad bajo la de Ley de limitación de responsabilidad de los propietarios de naves a sólo su



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interés en el Horizonte en Aguas Profundas que la estima en 26, 764,083 dólares. Transocean dijo que se habían presentado 100 demandas contra ella. 

BP amplia inserción vertical de 4 pulgadas en el tubo de explosión de 21 pulgadas de ancho. Al principio, se desprendió cuando un robot submarino colisionó con el tubo.

Un nuevo tubo es insertado en la tubería y un poco de petróleo se bombea a otro buque de superficie. La tasa de recolección diaria varía entre 1,000 y 5,000 barriles (42,000 y 210,000 galones de los EE.UU.; 160,000 y 790,000 litros), la media es de 2,000 barriles (84,000 galones de los EE.UU.; 320,000 litros) por día, a partir del 21 de mayo.

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Transocean's GSF Development Driller II comenzó la perforación del segundo pozo de alivio. BP comienza a quemar gas con el Discoverer Enterprise. BP dice que dará a conocer un video en vivo del derrame a horas de recibir una solicitud del congresista Edward Markey. Apoyando su postura está también Steve Wereley de Purdue University, quien dice que la fuga puede ser de 70,000 barriles al día. El presidente de BP América, Lamar McKay defiende los 5,000 barriles estimados por la compañía tomando nota que las valoraciones más altas son "teóricamente posibles... pero no creo que nadie que haya estado trabajando en esto piense que es tan alta". Chris Oynes, Director Regional para la Plataforma Continental Exterior del Golfo de México, anuncia su retiro prematuro del Minerals Management Service. El petróleo llega a la parte continental de Luisiana.

La EPA le pide a BP encontrar un dispersante para reemplazar Corexit EC9500A y Corexit EC9527A afirmando que son comparables a 10 a 20 veces más tóxico que otros 12 dispersantes en la lista aprobada de la EPA. BP ha solicitado 650,000 galones de la sustancia química que rompe el derrame de petróleo. Desde que comenzó Corexit es fabricado por Nalco Holding Company, que tiene lazos con BP y Exxon.

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BP comienza transmisiones en vivo del video bajo el agua de la fuga. Obama firma una orden ejecutiva que establece la Comisión Nacional bipartita sobre el derrame de petróleo y perforación mar adentro de Horizonte en Aguas Profundas de BP, con el ex Gobernador de la Florida, el senador Bob Graham y el ex administrador de la Agencia de Protección Ambiental de William K. Reilly como co-presidentes. El propósito de la comisión es "considerar las causas de la catástrofe y ofrecer opciones en materia de seguridad y las precauciones ambientales". BP desaira a la EPA respecto a cambiar su dispersante. BP dice que si el petróleo llega a la costa, haría un daño ambiental mucho mayor que si se encontraban dispersos lejos de la costa. Hace notar que Corexit es el único producto que está disponible en cantidades suficientes para hacer frente a la marea negra. Además de que BP ha desplegado un tercio del suministro dispersante del mundo contra el derrame. Dijo que alternativas muy atrevidas (o aun detallando las sustancias químicas que componen corexit) pondrían en peligro la información comercial confidencial que legalmente pueden mantener en privado. BP dice que actualmente no tiene planes de utilizar explosivos en el pozo. También niega rotundamente tener considerado el uso de una bomba nuclear en el pozo como algunos sugirieron.

Un oficial de BP dice que a BP le gustaría recuperar las 325 toneladas de equipo del Horizonte en Aguas Profundas hundidas con él en el accidente.

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BP anuncia el plan para forzar que barro pesado avance con el barreno en un proyecto llamado "matar arriba".

Obama anuncia una moratoria de seis meses en permisos para la perforación de nuevos yacimientos de petróleo en aguas profundas en 500 pies (152 m) de agua o más. La moratoria afectará a 31 pozos. Las plataformas en aguas profundas cobran arrendamientos de entre $ 250,000 y $ 500,000 por día y emplean entre 800 y 1,400 durante la perforación inicial. Según los cálculos, el flujo de petróleo por Grupo Técnico del Caudal, el gobierno de Estados Unidos aumentó su estimación a entre 12,000 y 19,000 barriles (500,000 a 800,000 galones de los

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EE.UU.; 1, 900,000 a 3, 000,000 litros) por día. Elizabeth Birnbaum dimite de MMS. Obama visita Luisiana de nuevo. En una presentación ante los reguladores, BP afirma haber gastado un total de $ 930 millones.

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BP declara a “matar arriba” como un fracaso y se mueve a su opción de

contingencia siguiente, el Paquete Elevador Marino Bajo (LMRP) un Sistema de Contención desde arriba. El plan operativo consiste primero en cortar y luego retirar el elevador dañado de la parte superior de la BOP para dejar una tubería de corte limpio en la parte superior de la BOP de LMRP. La tapa está diseñada para ser conectada a un elevador desde el buque de perforación de Discoverer Enterprise y se coloca sobre el LMRP con la intención de capturar la mayor parte del petróleo y el gas que fluye del pozo. Durante el corte de la tubería, la hoja de sierra de diamante se atascó, pero fue liberado finalmente. BP tuvo que usar tijeras y cortar el lugar "irregular", es decir, la tapa será más difícil de encajar. 

BP anuncia el plan para cortar el tubo de escape, poniendo un tope en ella y canalizar el petróleo a la superficie de los buques. Robert Reich escribe una columna en el Huffington Post diciendo que el gobierno de Estados Unidos temporalmente debe tomar el control de BP como hizo con AIG y General Motors. Señala que el gobierno tiene actualmente una capacidad mínima para hacer que BP haga lo que el gobierno quiere o incluso informar con precisión sobre sus acciones.

Desarrollo Driller II en el sitio Junio 2010 

El fiscal general de Estados Unidos, Eric Holder dijo que su oficina iba a investigar el posible procesamiento criminal. Específicamente dijo que están investigando Ley de Agua Limpia, Ley de Contaminación por Petróleo de 1990, Tratado de Aves Migratorias, así como la Ley de Especies Amenazadas. Mary Landry contralmirante de la Guardia Costera se retira como Coordinador Federal en el lugar del siniestro y es sucedida por su ayudante James A. Watson. La temporada 2010 de huracanes del Atlántico comienza.



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Se avista petróleo a nueve millas de Pensacola, playa de Florida. La gobernadora de Luisiana, Bobby Jindal, envía una carta a Obama donde se oponen a la moratoria de seis meses en las plataformas en aguas profundas nuevas. La Casa Blanca aprueba la construcción de cinco muros de contención de arena nueva, además de la aprobada la semana antes de enviar el cobro de $ 360 millones para BP. Los muros de contención con arena del suelo del Golfo actuarán como barrera de islas.

BP comienza a transmitir un anuncio, que cuenta con Tony Hayward y tiene el lema "Vamos a hacer esto. Haremos esto bien." Fue preparado por Purple Strategies, consultores de Washington, DC, de los políticos demócrata Steve McMahon y el republicano Alex Castellanos. Cuenta con un presupuesto estimado de $ 50 millones. Moody's estima que la pérdida asegurada en el derrame ser á de entre $ 1.4 mil millones y 3,5 mil millones dólares. Moody's señala que la pérdida de asegurados de BP habría sido más si no se asegura con su compañía de seguros cautiva Júpiter Seguros de Guernsey. Júpiter ha establecido una reserva para pérdidas de $ 700 millones. AM Best plantea perspectivas de Júpiter de negativo a estable. Los depósitos más allá de los daños asegurados tendrían que ser absorbidos por diferentes actores, incluidos sus tres propietarios (BP: 65%; Anadarko: 25% y Mitsui Oil Exploration Co. (MOECO) subsidiaria de Mitsui: 10%).

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Bolas de alquitrán llegan a las playas de Pensacola, Florida. Sin embargo, funcionarios del condado de Escambia, Florida no cierran las playas. Mississippi tampoco ha cerrado sus playas (con la excepción de Isla Petit Bois y la Isla de Hornos). Alabama advierte a los visitantes a permanecer fuera del agua en todas las playas de su costa. BP dice que ha pagado $ 84 millones de reembolso a personas por pérdida de ingresos. Cierre BP el precio de la acción en 37,16. La Universidad Estatal de Luisiana dice que han descubierto una columna bajo el agua 75 millas al noroeste del pozo. Obama en su tercer viaje a Luisiana desde que el desastre comenzó, visita Grand Isle, Luisiana por segunda vez en dos semanas y critica a BP por el pago de $ 50 millones para la publicidad televisiva y la planificación a pagar de $ 10,5 mil millones en dividendos trimestrales. Obama en su discurso semanal por radio, dijo que 20,000 personas están involucradas, se ha autorizado el despliegue de 17,500 soldados de la Guardia Nacional, que 1,900 barcos estaban trabajando en el derrame y 4,3 millones de pies (1,303 km) de boyas se habían desplegado. Thad



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W. Allen dice que un aspirador con la intención de capturar el petró leo y bombearlo a la superficie es de unos 1,000 barriles (42,000 galones de los EE.UU.; 160,000 litros) al día. BP afirma que el aspirador atrapó 6,077 barriles (255,200 galones de los EE.UU.; 966,200 litros) en su primer día. 

El NOAA-“Sin Fronteras al Pescado "se extiende 78,603 millas cuadradas, equivalentes al 33% de las aguas federales en el Golfo de México y cubre un área aproximadamente de Dry Tortugas, Florida, en el sur de la ciudad de Panamá, Florida en el noreste y Morgan City, Luisiana en el noroeste. BP confirma que compró la búsqueda de términos y de palabras clave como el derrame de petróleo de Google, Yahoo y Bing para que el enlace patrocinado en la parte superior de la página vaya a una página de BP. La etiqueta en el enlace patrocinado de "derrame de petróleo", dice "Información sobre el Golfo de México derrames saber más sobre cómo BP está ayudando.”

Tanto la Guardia Costera como BP dicen que el aspirador captura 10 mil barriles (420,000 galones de los EE.UU.; 1,6 millones de litros) al día. The Daily Mail publicó en un artículo: "Tuve suerte si hice $ 1,000 al mes antes del derrame. BP Ahora me paga 1,200 dólares al día ": los pescadores sacan el mayor provecho del vertido de petróleo del Golfo" lo cual detalla cómo algunos locales como los pescadores se están beneficiando de la catástrofe, señalando que en la industria pesquera del Golfo han estado disminuyendo antes del derrame. El documento también informa que los registros del gobierno indican que han sido 491 las aves muertas, 227 tortugas muertas y 31 mamíferos muertos, entre ellos delfines. A diferencia de The New York Times que informa en un artículo titulado "BP paga los

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reclamos, pero la satisfacción no está incluida“. BP cuenta con 25 oficinas de

reclamaciones a través del Golfo y ha pagado $ 46 millones a 17,500 residentes. BP dijo que todavía está procesando otras 17,500 reclamaciones más. BP está pagando a capitanes de barcos de pesca 5,000 dólares / mes y a marineros de cubierta de 2,500 dólares. El gobernador de Mississippi, Haley Barbour, le dice a "Fox News Sunday" que "no hemos tenido prácticamente ningún aceite". Acaban en la costa de Mississippi. Hayward dice a la BBC que no ha hablado directamente con Obama desde que el derrame comenzó. Hayward dice que los científicos de BP no tienen "ninguna evidencia" de plumas.



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Desarrollo del curso Tema 1. Control de riesgos de proyectos Introducción del tema Se puede reconocer un esfuerzo de preparación para enfrentar los riesgos cuando se cuenta con un plan de respuesta ante ellos. El paso lógico que sigue es estar alerta y aplicar las respuestas o acciones de control conforme avanza el proyecto y los riesgos se van materializando.

*Controlar los riesgos es el proceso por el cual se implementan los planes de respuesta a los riesgos y su despliegue es el culmen de los esfuerzos realizados durante las fases previas de la administración de riesgos. Mediante este proceso se mantiene seguimiento a los riesgos identificados , se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

Objetivo del tema

Al finalizar el estudio de este tema, serás capaz de: Identificar el proceso de control de riesgos (entradas, salidas, procesos, herramientas y técnicas) para realizar correctamente el seguimiento a los riesgos de los proyectos.

Subtemas 1. 2. 3. 4. 5.

El proceso de control de riesgos del proyecto Entradas para controlar los riesgos Herramientas y técnicas para controlar los riesgos Salidas de controlar los riesgos Listas de verificación



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Control de riesgos

6. Documentación de riesgos

Desarrollo del tema El proceso de control de riesgos del proyecto

1.1

En el proceso de control de riesgos se hace especial énfasis en el análisis de variación y de tendencias, además se verifica si los supuestos se mantienen como válidos o deben modificarse, se detecta si las políticas y procedimientos de la administración de riesgos se están cumpliendo, si los riesgos han caducado o si nuevos riesgos están por surgir. Este proceso mejora la eficiencia del enfoque de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto y así optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos. Es por lo anterior que el administrador de riesgos del proyecto debe estar continuamente monitoreando los riesgos para ser capaz de detectar nuevos y descartar los que seguramente dejaron de representar un peligro. El plan de respuesta a los riesgos genera menús de respuestas alternativas según las condiciones de riesgo que se presenten, su probabilidad de impacto. El proceso de control de riesgos selecciona de estos menús la estrategia que más convenga a una situación dada, aplicando planes de contingencia y generando las acciones correctivas y preventivas aplicables para ajustar el plan de administración del proyecto a la realidad que el proyecto enfrenta.

¿Para este proceso qué elemento es fundamental? La comunicación es fundamental y es necesario que quienes sean responsables de cada respuesta al riesgo, de acuerdo al tipo de riesgo y a su rol en el proyecto, informen al administrador del proyecto acerca de: -

Qué tan bien está resultando el plan propuesto, Qué nuevas circunstancias, oportunidades o peligros aparecen en el entorno, y Qué efectos no anticipados están surgiendo, así como sugerencias sobre qué hacer para retomar el control del proyecto.



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Control de riesgos

El proceso también implica el actualizar el capital intelectual de la organización, sus activos, bases de datos con lecciones aprendidas y elementos de administración que faciliten la administración de riesgos y el logro de los objetivos del proyecto.

Diagrama de flujo de datos del proceso monitorear y controlar los riesgos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-21, page 349.

Mediante el proceso de controlar los riesgos se implantan los planes de contingencia y se toma nota de las variables del riesgo y sus niveles. Éste proceso se desarrolla de manera continua durante el ciclo de vida del proyecto, puesto que los riesgos van mutando conforme se cumplen las etapas del mismo y nuevos roles o funciones son desempeñadas por los agentes de la organización que desarrolla el proyecto. La correcta realización del proceso brinda como subproducto:



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Control de riesgos

Contar con información clave para la toma de decisiones bajo condiciones de riesgo. Es por esto, que la estrecha comunicación entre los responsables de cada riesgo y el administrador de proyectos, es clave para el control.

Controlar un riesgo implica activar planes de contingencia, corregir los efectos del riesgo, e incluso, cambiar el proyecto mismo. La comunicación formal e informal , así como la evaluación por evento o periódica de los niveles de riesgo, son actividades que se desarrollan en este proceso.

¿Qué otras actividades son importantes? 

La validación de supuestos.

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La respuesta obtenida de la aplicación de planes de contingencia.

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La efectividad de las acciones dentro de ese plan.

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El apego mismo al plan.

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1.2

Los niveles de riesgo actuales y su posible dinámica en función del entorno que se vive.

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La presencia de disparadores de riesgos.

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La detección de focos de riesgo o nuevos riesgos.

Entradas para monitorear y controlar los riesgos

Plan para la administración del proyecto: Contiene al plan de administración de riesgos, contemplando dentro de éste qué tanto se tolerará el riesgo, los niveles de escalamiento ante una contingencia, quién interviene primero, con qué recursos Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

y con qué responsabilidades, y si no funciona, quién acude a reforzar y así, hasta contener o controlar el riesgo. Cualquier secuencia de acciones dentro del proyecto como consecuencia del riesgo, todos los cambios en objetivos y alcances, así como lo relacionado con la detección, caracterización y análisis de riesgos adicionales debe quedar plasmado en las actualizaciones del plan para la administración del proyecto. Durante la ejecución del proyecto se observan las variables que se relacionan con el desempeño del mismo. El monitoreo y control de riesgos permite detectar riesgos que al inicio no habían sido considerados o juzgados como probables. Para estos riesgos recién definidos hay que aplicar toda la metodología del análisis de riesgos y en consecuencia, delinear sus respectivos planes de respuesta al mismo. Todo lo anterior se plasma en cada actualización del plan de administración del proyecto.

Registro de riesgos: Incluye:     

 

Información sobre riesgos detectados y caracterizados. Quiénes deben enfrentarlos y cómo. El uso de métodos o recursos especiales y su detalle. Qué disparadores o síntomas hay de la presencia del riesgo. Cómo enfrentar riesgos posteriores al riesgo primario (riesgos residuales o riesgos secundarios). Cómo enfrentar a riesgos menores o de bajo impacto. Las reservas para contingencias aplicables a cada riesgo, que son un punto también importante a considerar.

Información sobre el desempeño del trabajo: Da cuenta, entre otras cosas, del estado de los entregables, del avance del programa, de los costos incurridos, de la bitácora de problemas, de las advertencias de peligro, de las notificaciones de escalamiento, de las listas de acciones y casos de contingencia. Informes de desempeño: Comprenden todas las mediciones del desempeño del proyecto y su análisis, incluyendo el análisis de variación, el valor ganado y las proyecciones a futuro para las variables de medición del proyecto. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

Estos datos pueden ser afectados por las tareas para controlar el desempeño.

Herramientas y técnicas para controlar los riesgos

1.3

-

Reevaluación de los riesgos: Mientras se realiza el proceso de controlar los riesgos, la importancia y clasificación de cada riesgo varía. Es por este carácter dinámico de la evaluación de los riesgos que se deben reevaluar , ya sea con base en el tiempo (alguna periodicidad), o ya sea con base a eventos que definen la reclasificación de un riesgo y su cambio en la ponderación de su posible impacto o probabilidad. Todas las reuniones de equipo deben tener como tema principal el analizar el riesgo del proyecto. Por otro lado, los cambios conllevan a ulteriores análisis cualitativos y cuantitativos bajo los nuevos escenarios planteados. Es importante que el detalle de esta evaluación, así como la frecuencia o los detonadores de la reevaluación, vayan de acuerdo a la dinámica de los riesgos del proyecto al avanzar en el intento por alcanzar sus objetivos.

-

Auditorías de los riesgos: Durante la ejecución del proyecto es necesario realizar auditorías, las cuales permiten: 

Determinar con certeza la efectividad de las respuestas a los riesgos.



Las causas de su surgimiento.



Documentar esta información.



Documentar y verificar cómo influyen los agentes que participan en la administración de los riesgos y su aportación al proceso.

El administrador del proyecto es el responsable de asegurar que las auditorías de riesgos se realicen con una frecuencia apropiada, según se haya definido en el plan de administración de riesgos; y que se realicen durante el ciclo de vida del proyecto para controlar los riesgos.



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Control de riesgos

Lo que es importante es que el equipo debe tener claro cómo se hará y cuáles son los objetivos de las auditorías de riesgos del proyecto. -

Análisis de variación y de tendencias: Es importante que los resultados obtenidos se comparen con los propuestos para el proyecto, para ello, conviene desplegar los análisis de variación. Al analizar la información del desempeño del proyecto, se verifica el valor ganado en cada etapa del mismo, sus tendencias y las de las variables del proyecto (costos, recursos invertidos, tiempos, exposición al riesgo), como parte del monitoreo del proyecto. Los análisis pueden concluir en que se presentarán con cierta probabilidad desviaciones a los resultados esperados del proyecto a su término. Esto implica cambios en cuanto al planteamiento originalmente propuesto para tiempos, costos y recursos invertidos para el proyecto.

-

Medición del desempeño técnico: Esta medición es exclusivamente técnica y mide el desempeño de logros técnicos contra los originalmente planeados en el plan para la administración del proyecto. Una necesidad para ejecutarlo es el establecimiento de medidas cuantificables de desempeño técnico para la comparación de resultados contra los planes desde el punto de vista técnico. Ejemplos de estos son: 



Tiempos, calidad de producción. Capacidades de procesamiento de equipos o sistemas desarrollados, entre otros.

Toda desviación con respecto a los planes son pistas que indican qué tan cerca se está de las metas inicialmente propuestas desde el punto de vista técnico. -

Análisis de reserva: Los riesgos tienen siempre una consecuencia en las reservas que se hicieron para enfrentar contingencias. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

El análisis de reserva indica qué tan solvente es la organización para enfrentar el riesgo a lo largo del proyecto, considerando las contingencias posibles que restan al proyecto antes de finalizarlo. -

Reuniones sobre el estado del proyecto: Cada reunión sobre el estado del proyecto debe aprovecharse para incluir un tiempo de análisis y toma de decisiones relacionadas con la administración de los riesgos del proyecto. De acuerdo a los riesgos identificados, su importancia y naturaleza, será el énfasis de este proceso de análisis y el tiempo otorgado al mismo. La habilidad de dar seguimiento y responder a los riesgos es algo que mejora con la práctica. Al analizar el estado del proyecto, el equipo debe participar en los siguientes puntos relacionados con la administración de riesgos:

-

Análisis de valor ganado: El valor ganado se usa para controlar el desempeño del proyecto como un todo contra el plan inicial de base y corresponde al tema de comunicación en proyectos. Los resultados del análisis de valor ganado pueden indicar desviaciones potenciales del plan inicial a su término con respecto a sus metas de tiempos y costos. Cuando un proyecto se desvía significativamente de su plan inicial, se debe llevar al cabo una identificación y análisis más actual.

-

Planeación de respuestas a riesgos adicionales: Si un riesgo surge sin haberse anticipado en el plan de respuesta a los riesgos , o si su impacto en los objetivos resulta mayor que lo esperado, puede ser que la respuesta planeada no sea la adecuada y será necesario realizar una planeación de respuestas adicionales para controlar el riesgo. Las actividades de manejo de riesgos incluyen: 

Monitoreo de riesgos.



Asignación de recursos para mitigarlos.



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Control de riesgos

El trabajo del administrador de riesgos es asegurar que el proceso de reducción de riesgos tenga un cierre y que exista un curso claro de acción que lleve a una solución de bajo riesgo. Las características del proyecto pueden hacer necesario el desarrollo de planes de contingencia que permitan tomar decisiones prudentes al suceder eventos inesperados. El control de riesgos puede realizarse de manera efectiva mediante la aplicación de listas de verificación. Más adelante en el tema, se mostrarán varias listas como modelo para monitorear la existencia de condiciones de riesgo. No son exhaustivas, sino solamente una referencia útil.

Salidas de control de riesgos

1.4

Información del Desempeño del Trabajo: La información del desempeño del trabajo, como salida del Control de Riesgos, provee un mecanismo para comunicar y apoyar la toma de decisiones del proyecto. -

Solicitudes de cambio: Siempre que ocurren situaciones que implican desviaciones al curso normal del proyecto, se generan solicitudes de cambio que pueden incluir acciones, como: •

Acciones correctivas recomendadas. Incluyen los planes de contingencia y los planes para soluciones alternativas. Estos últimos son respuestas que no se planearon inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos que surgen y que no habían sido identificados previamente o habían sido aceptados de manera pasiva. Las soluciones alternativas deben ser incorporadas en el plan del proyecto y en el plan de respuesta a los riesgos previo a su adecuada documentación.

•

Acciones preventivas recomendadas. Se utilizan para asegurar que el proyecto vaya de acuerdo con el plan para la administración del proyecto.



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Control de riesgos

Actualizaciones al plan para la administración del proyecto: Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre los procesos de administración de riesgos, los documentos relacionados a los componentes del plan para la administración del proyecto deben revisarse y actualizarse para reflejar los cambios aprobados. Los riesgos deben ser documentados y evaluados, ya que la incertidumbre es inherente a ellos. El desarrollar y aplicar controles de riesgo puede llevar a reducir el impacto o la probabilidad de los riesgos identificados. La clasificación de riesgos debe ser reevaluada de tal forma que los riesgos nuevos y los importantes puedan ser controlados apropiadamente. Los riesgos que no ocurren también deben ser documentados y cerrados en el plan de respuesta a los riesgos para que el proceso de reflexión relacionado con los riesgos sea útil para proyectos futuros. -

Actualizaciones a los documentos del proyecto: Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso monitorear y controlar los riesgos son los mismos que los del proceso planear la respuesta a los riesgos. Ejemplos de éstos son las listas de verificación de identificación de riesgos . Todas las listas generadas pueden ser de gran utilidad como bagaje de la organización a la hora de desarrollar proyectos en el futuro.

-

Contiene los siguientes puntos: 



Reevaluación, auditoría o revisión de los riesgos. Desde la identificación de nuevas situaciones o eventos de riesgo hasta las estimaciones modificadas de probabilidad e impacto, prioridad, nuevos planes de respuesta al riesgo, entre otros.

Incluye desde la adición de nuevos riesgos hasta la eliminación de riesgos que finalmente no aplican, y su consecuente ajuste en sus respectivas reservas.



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Control de riesgos



Resultados de los riesgos y de las acciones de respuesta a estos, se convierten en parte de las lecciones aprendidas y del cuerpo de conocimientos de la organización, útiles para proyectos a ser realizados posteriormente.

La organización tiene siempre la oportunidad de beneficiarse con la experiencia adquirida. Una manera de formalizarla es mediante la creación y el mantenimiento de la base de datos de los riesgos en la que se puede recolectar, mantener, y analizar toda la información relacionada con los procesos de administración de riesgos de la organización. Este es un activo, un capital intelectual de gran valor para la organización que realiza proyectos y le permite tener mayores probabilidades de éxito a lo largo del tiempo al administrar correctamente el conocimiento que va generando y adquiriendo.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización: Todos los procesos de la administración de riesgos generan conocimiento que es útil no sólo para el proyecto en cuestión, sino también para proyectos futuros. A consecuencia, se crean herramientas que pueden aplicarse a diversos proyectos, por ejemplo: 





Formatos y plantillas para la construcción del plan de administración de riesgos (matriz de probabilidad e impacto y el registro de riesgos). La estructura de desglose de riesgos. Las lecciones aprendidas procedentes de las actividades de administración de los riesgos del proyecto.

En cada momento que resulte conveniente deben actualizarse estos documentos, y debe hacerse un cierre con su actualización cuando el proyecto se da por terminado.



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Control de riesgos

Al cierre del proyecto se generan las versiones finales del registro de riesgos y de los formatos del plan de administración de riesgos, sus respectivas listas de control y la estructura de desglose de riesgos

Listas de verificación

1.5

A continuación se proponen una serie de preguntas que son oportunas en la reflexión acerca de los riesgos, y que pueden ser aplicadas cuando se está en el proceso de control de los riesgos. Estas listas tienen la intención de orientar hacia la reflexión sobre qué es importante cuando se observa el riesgo de un proyecto y cómo podemos dimensionar esa importancia. -

Lista de verificación de riesgos ¿Tiene un enfoque completo, planeado y documentado para la administración de riesgos? ¿Se ven representadas todas las principales áreas/disciplinas en su equipo de administración del riesgo?











¿El director de proyecto tiene experiencia con proyectos semejantes? ¿Los implicados apoyan métodos disciplinados del desarrollo que incorporan la planificación adecuada, el análisis de requerimientos, el diseño y pruebas? ¿Está dedicado el director de proyecto a este proyecto, y no dividiendo su tiempo con otros esfuerzos?



¿Aplica una metodología de desarrollo probada?



¿Son los requisitos sólidos, entendibles y bien definidos?







¿Tiene bien definido un proceso de requerimientos de cambio efectivo y lo usa? ¿El plan de proyecto dispara requerimientos para rastrear/dar seguimiento a todas fases del proyecto? ¿Aplica tecnología probada?



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Control de riesgos















¿Los proveedores son estables? ¿Se tienen múltiples fuentes para el hardware y el equipo? ¿Están todos los elementos necesarios listos para el esfuerzo de desarrollo en un tiempo corto de entrega? ¿Están bien definidas todas las interfases externas e internas para el sistema? ¿Se tienen todos los puestos del proyecto cubiertos con personal calificado y motivado? ¿Son experimentados los desarrolladores y se entrenan en sus disciplinas respectivas de desarrollo (por ejemplo, ingeniería de sistemas, ingeniería de software, lenguajes, plataformas, herramientas, etc.)? ¿Tienen experiencia o están familiarizados los desarrolladores con la tecnología y el ambiente del desarrollo? ¿El personal clave es estable y es probable que se mantenga en sus puestos a lo largo del proyecto?



¿El financiamiento del proyecto es estable y seguro?



¿Se conocen todos los costos asociados al proyecto?



¿Se cuenta con las herramientas de desarrollo y el equipo es de lo más moderno, fiable y disponible en la cantidad suficiente para el proyecto? ¿Están los desarrolladores familiarizados con las herramientas?



¿Las estimaciones del programa están libres de incógnitas o dudas?



¿El programa es realista y puede soportar un nivel aceptable del riesgo?



¿El proyecto está libre de limitaciones o requisitos ambientales especiales?





¿El enfoque a prueba es posible y apropiado para los componentes y el sistema? ¿Se han establecido los criterios de aceptación para todos los requisitos y éstos han sido acordados por todos los involucrados?



¿Se tiene el equipo suficiente y adecuado para integración y pruebas?



¿Se planeó tiempo suficiente para integrar y probar el sistema?



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Control de riesgos



¿Se puede probar el software sin equipo de prueba complejo o especial?



¿El sistema es desarrollado por un solo grupo en un solo lugar?



¿Los subcontratistas son seguros y probados?







¿Todo el trabajo del proyecto está hecho por grupos sobre los que se tiene el control? ¿Los equipos del desarrollo y apoyo están ubicados todos en un solo sitio? ¿Está acostumbrado el equipo del proyecto a trabajar en un esfuerzo de este tamaño (ni más grande ni más pequeño)?

Lista de verificación para el modelo de riesgo 













¿Existen evidencias de una buena cultura de planeación, caracterizada por apertura en la comunicación e involucramiento continuo del equipo del proyecto? ¿El plan del cual ha salido el modelo de riesgo es derivado de un juicio sólido? ¿La red utilizada para el modelo incluye las áreas clave del riesgo del programa sin llegar a demasiado nivel de detalle? ¿La lógica de la red es confiable? ¿Está libre de restricciones de fechas fijas? ¿El modelo de riesgo incluye riesgos discretos, y si así es, se obtuvieron éstos de un registro de buena calidad? ¿Será posible que el proyecto haga uso frecuente de los resultados para mejorar su control? ¿Cuáles son los supuestos clave implícitos en el modelo de riesgo? ¿Han sido éstos explicados en reportes que incluyan los resultados?

Lista de verificación para las estimaciones de riesgo 

¿Por qué se hizo el análisis? Si el análisis intenta probar un aspecto político o comercial, ¿se utilizó una fuente independiente para hacerlo?



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Control de riesgos











¿Qué medidas se han tomado para asegurar que las estimaciones son objetivas? ¿La gente que hace las estimaciones es reconocida por los expertos en el área? ¿Se les hará responsables de los resultados de su estimación? ¿Con qué experiencia cuentan los estimadores para establecer valoraciones de riesgo? ¿Existen patrones en estimaciones de tres puntos que acusen un descuido en su generación?, ¿Son todas las distribuciones probabilísticas simétricas o están ancladas en duraciones preestablecidas por omisión? Normalmente se dispone de mucha más información para actividades que se realizarán más cerca del arranque, ¿se refleja esto en la estimación del riesgo?

Distribución de riesgos entre los implicados en la administración de riesgos Todos los riesgos del proyecto

Tomados por la propia compañía

Transferidos a socios del proyecto o a los clientes

Transferidos a terceros Subcontratistas

Riesgo residual

Seguros

Documentación de riesgos

1.6

La documentación de riesgos consiste en registrar, mantener y reportar los planes de administración de riesgos, evaluaciones y transmisión de la información. Dicha documentación debe incluir: 

Planes de administración de riesgos.



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Control de riesgos



Métricos del proyecto a ser usados en la administración de riesgos.



Riesgos identificados y su descripción.









Probabilidad, severidad del impacto y priorización de todos los riesgos conocidos. Descripción de las opciones de manejo de riesgo elegidas para la implementación. Resultados de la evaluación del desempeño del proyecto, incluyendo desviaciones de los planes de base. Un registro de todos los cambios a la documentación anterior, incluyendo riesgos identificados recientemente, cambios en los planes, etc.

Conclusión del tema Controlar los riesgos El control de riesgos de proyectos es un proceso que cierra el ciclo de la administración de riesgos en su fase de ejecución. Todo lo anteriormente identificado, analizado y planeado, es aquí donde es puesto en práctica. Más aún, se mantiene estrecha vigilancia sobre los procesos internos y el entorno del proyecto para anticipar posibles desviaciones a los objetivos, planes o procesos inicialmente formulados para el proyecto. Este proceso da sentido útil y práctico a la administración de los riesgos, ya que tiene por objeto el asegurar que las contingencias o imprevistos tengan un efecto nulo o mínimo en el desarrollo del proyecto y que los objetivos que se habían propuesto para el mismo puedan ser alcanzados y, en caso óptimo, superados.



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Control de riesgos

Tema 2. Herramientas computacionales y su aplicación en administración de riesgos Introducción del tema En la búsqueda de medios para facilitar el control de los riesgos, y en general, medios para administrar integralmente los riesgos de un proyecto, las tecnologías de información se han convertido en un aliado indispensable para la administración de riesgos. En esta sección se hablará en general de los paquetes computacionales, de la capacidad que tienen para apoyar en los procesos de administración de riesgos. Los paquetes comerciales de administración de proyectos tales como: - MS Project Manager ® - Primavera® Por mencionar algunos de los más populares, incluyen entre sus funciones la determinación de ruta crítica y la aplicación del método PERT. La intención de este tema, es brindar una visión general de cómo los paquetes computacionales pueden ser de utilidad simplificando y profundizando las tareas de análisis para la toma de decisiones con aplicación específica en la administración de los riesgos.

Objetivo del tema Al finalizar el estudio de este tema, serás capaz de: Identificar los principios y usos generales de los sistemas y aplicaciones computacionales utilizados en al área de administración de riesgos.

Subtemas 1. Aplicaciones de las herramientas computacionales en la administración de riesgos Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

2. Entorno de simulación GoldSim®

Desarrollo del tema 2.1

Aplicaciones de las herramientas computacionales en la administración de riesgos

Uno de los riesgos más comunes en la administración de los proyectos es no terminar a tiempo las actividades programadas . Por ello es importante contar con los medios para adelantarse a esta posibilidad e implicar las consecuencias de demorar actividades y su impacto en los costos. El análisis de riesgos apoyado por un programa computacional permitirá determinar mayor asignación de recursos para contar con una elevada probabilidad de terminar a tiempo, o bien, definir si se debe negociar con el cliente una prórroga en la entrega del proyecto. Cabe mencionar que este curso no recomienda ningún software en particular, sino que se mencionan algunos de manera específica como ilustración del poder que han desarrollado y cómo podrían ser aplicados tanto en el análisis de riesgos como en el proceso de administración de riesgos. Entre las herramientas de computación que se encuentran en el mercado, existen algunas que incluyen al análisis de riesgos como un módulo dentro de un sistema completo de administración de proyectos. Dentro de estas categorías se encuentran las aplicaciones: -

MS Project Manager ® Primavera®, entre otros.

Generalmente, en estos casos, la orientación de estos módulos se relaciona con tiempos y con costos, basados en estimaciones de distribución probabilística de eventos, sin analizar en particular la naturaleza de los eventos considerados.



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Control de riesgos

Existe otro grupo de herramientas computacionales que se enfocan, para su análisis, a tratar el riesgo como si dependiera de eventos aleatorios con variables que siguen alguna distribución de probabilidad y se basan en simulación tipo Monte Carlo.

¿Cuáles son estas aplicaciones y cómo funcionan? Se consideran parte de este grupo a: -

@Risk ® Oracle Crystal Ball ® Vanguard System ® RENO ® GoldSim ®

Estos sistemas, en su forma más básica incorporan variables aleatorias al proceso. Y en sus formas más sofisticadas incluyen reglas de comportamiento de variables, enlazan factores internos y externos en los procesos, además de generar escenarios completos mediante la simulación, con opción a alcanzar un nivel de optimización en el análisis de escenarios. De aquí su utilidad e importancia en el análisis y administración de riesgos. Un grupo adicional de herramientas, se enfocan a: 

La administración de apego a normas.

Consecuentemente consideran al riesgo como la posibilidad de no cumplir con normas y las repercusiones que esto trae consigo, tanto en daños tangibles como intangibles, a instalaciones, personas, imagen, etc. En este grupo se encuentran sistemas tales como Stature Enterprise® . Otro grupo se enfoca a la administración del riesgo como una función integral, enlazada a la operación de la empresa. Como ejemplo encontramos a Enterprise Risk Register ® . Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

Este estilo de herramientas toma a la administración de riesgos desde diferentes ángulos, desde el punto de vista de una función operativa y desde la administración de desviaciones y contingencias. Una tendencia creciente en el mercado actual es la venta de sistemas SaaS (software as a service que significa el software como un servicio). En estos sistemas, toda la instalación de aplicaciones y el procesamiento de la información se realizan en un servidor remoto al que se tiene acceso vía Internet y que está facultado para responder a las demandas de los clientes. De esta forma, brinda un entorno de trabajo sumamente flexible, sin el riesgo ni complicación de contar con hardware muy costoso y con propósitos muy específicos. Además, presenta de manera permanente el riesgo de la obsolescencia, que puede llevar a una empresa a la ruina si su competidor se encuentra mejor soportado. Dado que el campo es muy extenso, y con la idea de dar un vistazo que aclare la aplicación de las herramientas computacionales, solo se expondrá la descripción de un sistema computacional de apoyo al análisis de riesgos. La exposición de la herramienta es con fines puramente ilustrativos, no implica el recomendar en absoluto un producto sobre otro, simplemente se expone como ejemplo de un producto que ha tenido aplicación en entornos muy diversos y en proyectos de alto riesgo tal como misiones espaciales, llamado GoldSim ® . Para saber más…

En la bibliografía se han incluido sitios de Internet que describen varios de los sistemas aquí mencionados, y hay referencia a sitios que contienen ligas a diversos proveedores de software.

2.2

Entorno de simulación GoldSim®

El entorno de simulación GoldSim ® es muy gráfico, totalmente orientado a objetos y crea modelos mediante la manipulación de objetos gráficos como los que se muestran a continuación: Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

Los objetos representan las características, procesos y acontecimientos que controlan el sistema que está simulando. En cierto sentido, GoldSim ® es como una hoja de cálculo "visual" que le permite crear y manipular los datos y ecuaciones de forma muy gráfica. Como puede verse en el ejemplo anterior basado en cómo los distintos objetos en el modelo están relacionados, de forma automática indica GoldSim ® sus influencias e interdependencias conectándolas visualmente de una manera apropiada.



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Control de riesgos

Elementos GoldSim ® Los diferentes objetos con los que un modelo GoldSim ® se construye se denominan elementos y representan un pilar fundamental del modelo. Tiene un símbolo o imagen gráfica particular (que se puede personalizar) representada en la pantalla y por lo general, cada elemento tiene su propio nombre por el que se hace referencia (por ejemplo, “X”, ingresos, precipitaciones, tasa de

descuento), acepta datos de entrada y a su vez, produce datos de salida. ® ofrece una gran variedad de elementos incorporados, algunos llamados GoldSim

elementos de entrada, que proporcionan un mecanismo para que el usuario introduzca las entradas en el modelo. Hay tres tipos de elementos de entrada: 

Los datos.



Las series de tiempo.



Los elementos estocásticos

Elementos de datos: Permiten especificar un solo valor escalar (por ejemplo, la tasa de descuento) o una matriz de valores relacionados (por ejemplo, los salarios de cada individuo en un grupo). Elementos de series de tiempo: Especifican una serie de tiempo de un valor , por ejemplo: 

Las tasas mensuales de precipitación.



Flujos de caja trimestral.

Elementos estocásticos: Permiten precisar que un determinado insumo es incierto al definirlo como una distribución de probabilidad. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

Como se verá más adelante, puede vincular estos objetos para hojas de cálculo y bases de datos a fin de importar datos.

Elementos de función Existen otros elementos de GoldSim ® que representan funciones, llamados elementos de función, que calculan los resultados basándose en las entradas definidas. Requieren una o varias entradas para realizar un cálculo con éstas y generan una o más salidas. ® ofrece una gran variedad de elementos de función, por ejemplo: el más GoldSim

simple y más general elemento función es una expresión como la siguiente:

Las expresiones producen una sola salida mediante el cálculo de fórmulas especificadas por el usuario, tales como:



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Control de riesgos

En forma similar, en una celda de una hoja de cálculo cuando se define una expresión, se pueden utilizar una amplia variedad de operadores y funciones matemáticas. Incluso emplear operadores condicionales como: >, <, = y "si, entonces". Ejemplo:

Otros elementos función tienen predefinida su funcionalidad, por ejemplo:

Tabla de búsqueda: define una superficie de respuesta que especifica cómo una salida varía en función de hasta tres entradas. Esto quiere decir que la superficie de respuesta puede tener 1, 2 ó 3 dimensiones. La superficie de respuesta se define por un número determinado de puntos y ® GoldSim interpola en la tabla para calcular el resultado de cualquier combinación de valores de entrada.

Elementos de stock y de demora ¿Qué son los elementos stock y de demora? Son elementos función especializados con la propiedad única de que sus resultados están influenciados por lo que ha sucedido en el pasado. A diferencia de los elementos de función estándar, cuyos resultados en un momento dado se calculan en base únicamente en los valores de sus entradas actuales (instantáneos), las salidas de elementos dinámicos están determinadas por los valores anteriores de sus entradas. Estos elementos acumulan los acontecimientos pasados y ofrecen sistemas con inercia y memoria, y por lo tanto, son responsables de generar internamente el comportamiento dinámico de un sistema. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Ejemplo 1: Embalse Un ejemplo de un elemento de acción es el embalse, el cual acumula materiales, siendo útil para representar cosas tales como cuentas bancarias y cantidades de materiales o artículos. Por ejemplo, el agua, el suelo, salmón, etc. En su forma más simple, un embalse requiere como insumos un valor inicial, una velocidad de adición y una tasa de retiro, generando un valor actual utilizando la siguiente ecuación:

Ejemplo 2: Retraso del material Un ejemplo de un elemento de retardo es el retraso del material. Los retrasos permiten representar procesos en los que la salida está demorada respecto a la entrada. El retraso del material acepta como entrada de un flujo de material, por ejemplo: litros / día, $ / año, reproductores / hr. Y se mueve a través de una cinta transportadora o conducto y luego el flujo de salidas. Este elemento puede utilizarse para representar proce sos tales como el movimiento del agua a través del suelo o el movimiento de las piezas sobre una cinta transportadora.

La construcción de un modelo en GoldSim ® Los modelos GoldSim ® se construyen mediante la conexión de las salidas de uno (o más) elementos a las entradas de otros elementos.

Estas conexiones se conocen como enlaces y las flechas que representan los vínculos se llaman influencias. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Control de riesgos

Un modelo complejo GoldSim ® puede tener varios cientos, y en algunos casos, miles de elementos y enlaces. A continuación se muestra un ejemplo:

Un modelo simple GoldSim ® La forma más fácil de entender GoldSim ® es examinar un ejemplo muy simple. Se recomienda revisar la demostración en línea que ilustra cómo esta herramienta se emplea para llevar a cabo una simple simulación dinámica, calculando el volumen de agua en un estanque como una función del tiempo. La demostración se realiza a través de la secuencia s ecuencia de pasos necesarios para crear cr ear los distintos elementos, establecer conexiones entre ellos y ver los resultados. Estos pasos se presentan a través de una animación en inglés, que puede verse en: Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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GoldSim (2010, septiembre). Disponible en: http://www.goldsim.com/Content.asp?PageID=178 Dimensiones y unidades Cuando los elementos se han creado y los datos se han ingresado en GoldSim ® , las dimensiones y las unidades han sido especificadas, ya que una de las características más potentes de esta herramienta es que el programa es dimensionalmente consciente. Posee una extensa base de datos interna de unidades y factores de conversión. Puede introducir datos y mostrar los resultados en cualquier unidad e incluso, definir sus propias unidades. Cuando los elementos están relacionados, GoldSim ® garantiza la coherencia dimensional y realiza las conversiones de unidades internamente de forma automática, por tal motivo, no es necesario que para llevar a cabo conversiones de unidades haya preocupación acerca de la consistencia dimensional.

Modelado jerárquico de arriba abajo Los modelos complejos GoldSim ® pueden tener cientos o miles de elementos y con el fin de gestionar, organizar y ver un modelo, es esencial agrupar los elementos en subsistemas. Un subsistema es simplemente una colección de elementos y con esta he rramienta los subsistemas se crean mediante la colocación de elementos en los contenedores.

Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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¿Qué es un contenedor? Un contenedor es simplemente un elemento en el que otros elementos han sido colocados, como un "archivo" o una "caja". Pueden ser colocados dentro de otros contenedores y se puede crear cualquier número de capas de confinamiento. Esta capacidad de organizar los elementos del modelo en una jerarquía crea una poderosa herramienta para crear "modelos de arriba hacia abajo", en la que aumenta el nivel de detalle a medida que "profundiza" el modelo. Hasta se puede "bloquear" un contenedor con una contraseña, lo que permite a otras personas ver y usar su contenido, pero les impide modificar los contenidos. La capacidad de crear subsistemas utilizando los contenedores y proteger el contenido, proporciona una capacidad de gran alcance como lo es: la reutilización de los subsistemas. Un usuario puede crear un subsistema complejo, lo documenta y guarda, de tal manera que un usuario posterior simplemente podría usar el subsistema en un nuevo modelo. Esto facilita la creación de una biblioteca de subsistemas documentada y verificada, que se puede utilizar dentro de una organización de manera rápida y eficiente para construir modelos complejos. Por ejemplo:



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La construcción de un sistema jerárquico utilizando contenedores Para entender mejor el uso de contenedores, revise el modelo que se muestra a continuación donde al más alto nivel, este modelo contiene tres subsistemas : "ingresos", "gastos" y "las ganancias". Se puede observar que GoldSim ® proporciona una vista del navegador del sistema que se está modelando, de modo que la jerarquía del sistema puede ser visto como un árbol:

Se puede "profundizar " a otro nivel de detalle por mirar dentro de un contenedor al hacer clic en el símbolo del contenedor. En este ejemplo, el interior del contenedor "Ingresos" tiene el siguiente aspecto:



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Manipulación de vectores y matrices En muchos sistemas, es posible que se desee crear y manipular elementos que representan las colecciones de datos, en lugar de objetos sueltos. Por ejemplo, crear un elemento que representa los ingresos de la empresa para cada uno de los últimos cinco años, o un elemento que represente la población de salmones en cada uno de 20 arroyos. Para hacer frente a este tipo de problemas, GoldSim ® permite crear y manipular vectores y matrices (denominadas colectivamente como matrices). El ejemplo que a continuación se muestra es una matriz que representa la población de salmones en cada uno de los 20 arroyos considerados, por un período de 5 años.



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Además de agregar los datos en forma de vectores y matrices, se pueden manipular estos conjuntos en las ecuaciones. Por ejemplo, se puede crear un elemento de expresión, definida como:

El resultado de la expresión sería una matriz, idéntica a la matriz Salmon_Population, excepto que cada elemento de la matriz sería de dos veces mayor. Si es necesario, se puede acceder a un elemento determinado de la matriz en una ecuación. Por ejemplo,

Y hace referencia a un solo valor que representa la población de salmones en Bear Creek en 1996. ® también ofrece una gran variedad de GoldSim

operadores especiales que le

permiten manipular las matrices. Por ejemplo, la siguiente expresión da lugar a un vector que representa la suma de todos los elementos de cada columna de la matriz: Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Para este ejemplo, esto convertiría la matriz (una matriz 2-D) a un vector (una matriz de 1-D), que representa la población de salmones total (agregado para todas las corrientes) para cada año.

Creando vínculos a hojas de cálculo y bases de datos ® permite GoldSim

enlazar dinámicamente una hoja de cálculo directamente en

su modelo. La hoja de cálculo se puede emplear como origen de datos e incluso como elemento personalizado (con funcionalidad específica). Es decir, se pueden enviar datos de forma dinámica a partir de GoldSim ® a una hoja de cálculo, forzando a la hoja de cálculo a recalcular y posteriormente recuperar los datos actualizados para usarse de nuevo en GoldSim ® durante una simulación (por ejemplo, cada etapa del tiempo).

® proporciona potentes capacidades para importar fácilmente GoldSim

tablas de búsqueda y series de datos de tiempos desde hojas de cálculo a la herramienta misma, e inclusive exportar fácilmente los resultados de ésta herramienta a las hojas de cálculo. En cuanto a bases de datos, permite también que los elementos de entrada sean vinculados directamente a una base de datos compatibles con ODBC (Open Data Base Connectivity, por sus siglas en inglés).



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Control de riesgos

Una vez definido el vínculo, se podrá instruir a GoldSim ® para que descargue los datos en cualquier momento e internamente registre la hora y fecha en que ocurrió la descarga. Esta información se almacena con los resultados del modelo, proporcionando un control de calidad muy fuerte y defendible sobre los datos de entrada del modelo.

Enlazando a modelos externos Si los elementos GoldSim ® incluidos o si los elementos dinámicamente relacionados a él desde una hoja de cálculo, no son suficientes para representar un aspecto particular de un modelo, se puede vincular de forma dinámica un programa de computadora externo (añadir un archivo DLL) directamente a ésta herramienta computacional.

especificar los parámetros (salidas de los actuales elementos) que desea enviar al programa externo, y los parámetros del programa externo deben volver y ponerse a disposición en el interior de ésta herramienta. ® GoldSim debe

En la mayoría de los casos, se requiere hacer sólo pequeñas modificaciones en el código del programa externo al que se desea vincular a fin de que éste se comunique con GoldSim ® . Debe tenerse en cuenta que esta capacidad aumenta en gran medida el poder y la flexibilidad de la herramienta empleada, lo que permite que casi cualquier programa pueda vincularse dinámicamente con GoldSim ® .

Modelado de eventos discretos capacidades para superponer la ocurrencia y efectos de las discontinuidades y eventos discretos en los sistemas de variación continua. ® GoldSim proporciona potentes

Esto permite la simulación realista de eventos discretos, como las transacciones financieras, accidentes, fallos del sistema, las tormentas, huelgas y demandas judiciales. Eventos como éstos pueden tener efectos importantes en el Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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desempeño de muchos sistemas, por lo que es importante representarlos de manera realista. Por ejemplo:

Conforme avanza el proyecto, se va recabando más información y comienza a estructurarse. Es por esto que GoldSim ® proporciona varios elementos especializados para la simulación de la ocurrencia y las consecuencias de eventos discretos.

¿Qué tipo de eventos se pueden generar? Los eventos pueden ser generados: 

De forma regular : "ocurre exactamente una vez al año el 1 de enero".



Al azar : "ocurren, en promedio, una vez al año".



Basado en una serie de condiciones: "cuando A es mayor que B y el valor de C ha cambiado".



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Un evento puede desencadenar una o más consecuencias, como cambiar el estado de algo en el modelo ("esta tarea se ha completado"), logrando una etapa intermedia indicada o hacer un cambio discreto en cierta cantidad en su modelo ("agregar $ 1000 a la cuenta").

Construcción y mantenimiento de modelos grandes y complejos Además de la capacidad de construir modelos jerárquicos utilizando contenedores, ® también proporciona un número de otras características para facilitar la GoldSim construcción, mantenimiento, así como la presentación de modelos muy grandes y realistas, por lo tanto, a menudo complejos. Esto incluye:

1. La capacidad para localizar subsistemas en el modelo de manera que los nombres de las variables se puedan repetir sin causar conflictos. Particularmente útil cuando el modelo contiene numerosos sistemas paralelos (por ejemplo, las distintas divisiones de una empresa), en el que muchas de las ecuaciones y nombres de las variables serían idénticos. También permite que varias personas trabajen en distintos subsistemas en un modelo sin preocuparse por los nombres de variables en conflicto.

2. La capacidad de registro de versiones (revisiones) de un archivo de determinado modelo, de modo que se puedan identificar las diferencias entre las distintas versiones del archivo y las actualizaciones en el modelo. Por ejemplo: elementos que han cambiado, ¿cuáles fueron los elementos eliminados?, elementos que se han añadido, entre otras cosas.

3. La capacidad de hacer de su modelo de subsistemas condicional (por ejemplo, contenedores). La condicionalidad permite hacer un contenedor y ver todos los contenidos inactivos a menos que ocurran eventos específicos y/o condiciones que se cumplan. Esta es una característica muy poderosa y puede ser utilizada para: Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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



Temporalmente "apagar" ciertas partes de su modelo, por ejemplo, durante una fase de prueba. Simular procesos o características, que a su vez sólo existen o se mantienen activos durante ciertas partes de su simulación.

4. La capacidad de fijar el equivalente de los "puntos de ruptura" en el modelo mediante el elemento de interrupción. Esta capacidad permite probar y depurar fácilmente los modelos grandes y complejos. Permite también establecer una condición de activación (por ejemplo, "X <0 o Y <0") que hace que el modelo pueda hacer una pausa y mostrar un mensaje definido por el usuario, posteriormente se puede explorar y ver el resultado hasta la fecha.

Realización iterativa de cálculos (bucles) ¿A qué se refiere la realización de cálculos (bucles)? En algunos modelos, es posible que se desee llevar a cabo un cálculo iterativo en cada intervalo de tiempo. ® permite crear un GoldSim

contenedor de bucle en el que los elementos interiores se actualizan en cada intervalo de tiempo iterativamente hasta que una condición especificada se cumpla, como se muestra a continuación en la imagen.



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Control de riesgos

Este tipo de cálculo se ve facilitado por el hecho de que la herramienta también incluye un elemento especializado que le permite hacer referencia el valor previo de cualquier variable en el modelo.

Controlando el intervalo de tiempo algoritmo que va de intervalo en intervalo de tiempo y que le permite representar la dinámica de un sistema con gran precisión. ® GoldSim proporciona un potente

Esto incluye:

1. Puede aumentar o disminuir la longitud del intervalo de tiempo de acuerdo con un calendario establecido durante una simulación. Por ejemplo, comenzando con un intervalo de tiempo pequeño y luego saltar a un intervalo de tiempo más grande. Esto puede ser útil si se conocen los principios de la simulación, los parámetros que cambian rápidamente, y por lo tanto, necesita un intervalo de tiempo más pequeño.

2. Se puede ajustar de forma dinámica el intervalo de tiempo durante una simulación basada en los valores de los parámetros especificados en el modelo. Por ejemplo, se podría preparar GoldSim ® para que utilice un intervalo de tiempo de 1 día si “X” es mayor que “Y”, y de 10 días si “X” es inferior o igual a “Y” . Del mismo modo, se podría preparar a la herramienta para utilizar un intervalo corto de tiempo durante un período de 10 días, después se produce u n evento en particular, y luego regresar al intervalo de tiempo predeterminado.

3. Pueden aplicarse a contenedores específicos los intervalos de tiempo dinámicos adaptivos. Esto permite, especificar intervalos de tiempo diferentes en diversas partes (como contenedores) en su modelo. Por ejemplo, si una parte del modelo presenta una dinámica de cambio muy rápida (lo que requiere una intervalo de tiempo de 1 día), mientras que el resto del modelo representado cambia lentamente (lo que requiere una intervalo de Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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tiempo de 10 días), se puede asignar un intervalo de tiempo de 10 días al modelo global y un intervalo de tiempo de un día en el contenedor que representa el subsistema que cambia rápidamente.

4. Para algunos tipos especiales de sistemas, GoldSim ® proporciona algoritmos de intervalos de tiempo dinámicos adicionales para resolver con mayor precisión estas ecuaciones y muy diferentes a los descritos anteriormente. Como muestra, un módulo de transporte de contaminantes utiliza el ajuste de intervalo de tiempo dinámico para resolver con precisión las ecuaciones diferenciales asociadas con la masa y el transporte de calor.

Optimización de modelos ® proporciona la capacidad de llevar a cabo un GoldSim

tipo especial de ejecución

para facilitar la optimización de su modelo. Para este tipo de corridas, se especifica una función objetivo (un resultado específico que se desea minimizar o maximizar), una restricción opcional (una condición que debe cumplirse), y una o más variables de optimización (variables en el modelo que tienen control sobre ellos). La herramienta computacional ejecuta el modelo varias veces de forma sistemática, seleccionando las combinaciones de valores para cada una de las variables de optimización. De esta manera, GoldSim ® puede determinar los valores de las variables de optimización que mejoran (minimizar o maximizar) la función objetivo, cumpliendo con la restricción especificada.



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Optimización de modelos

Usos típicos de la optimización Los usos típicos de la optimización incluyen: 





Encontrar los mejores datos de entrada para un modelo de valores, a fin de coincidir con los datos observados históricos (calibración). Al seleccionar la “mejor” opción entre varias alternativas. “Mejor” podría significar más seguro, más barato, más confiable o cualquier otra medida apropiada. Optimizar el tiempo de las acciones o los cambios de política en el curso de un simulación.



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Llevando a cabo análisis de sensibilidad tipo especial de ejecución para facilitar el análisis de sensibilidad. Para este tipo de recorridos, se especifica el resultado que interesa y una o más variables que desea analizar (estocástico o elementos de datos). ® GoldSim proporciona la capacidad para llevar a cabo un

Posteriormente, la herramienta ejecuta el modelo varias veces y de forma sistemática aplica el muestreo de cada variable sobre un intervalo especificado, mientras se mantienen todas las demás variables constantes. Esto permite a GoldSim ® producir gráficos de sensibilidad (gráfico de tornado y gráficos función “X-Y”) para ayudarle a identificar gráficamente las variables en el modelo para las que el resultado sea más sensible.

Análisis de sensibilidad



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Control de riesgos ® también ofrece un segundo tipo de análisis de sensibilidad en el cual las GoldSim

medidas estadísticas de sensibilidad se calculan mediante el análisis de los resultados de múltiples realizaciones del modelo, en el que todas las variables estocásticas son muestreadas al mismo tiempo cada realización. Resultados de la presentación y el análisis gráficos de gran alcance y las funciones de visualización le permiten graficar y ver sus datos de muchas maneras. ® GoldSim tiene

Se pueden: 

Trazar historias de tiempo de los resultados.



Ver las distribuciones de probabilidad.



Crear gráficos de dispersión.



Ver las matrices de correlación y sus respectivas tablas.



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También permite exportar todos los resultados de la simulación (en un archivo ASCII, un archivo binario, o una base de datos), desde donde puede ser fácilmente cargado en un post-procesador de estadística o un paquete de gráficos avanzados.

Capacidades de presentación ® GoldSim fue diseñado específicamente para:

1. Permitir que el documento explique y presente modelos añadiendo texto, imágenes y otros objetos gráficos directamente al modelo. 2. Sustituir con imágenes propias cualesquiera de las imágenes. 3. Agregar hipervínculos desde la misma herramienta a otros documentos (por ejemplo, un sitio web o un informe) donde al hacer clic en el hipervínculo se abre dicho documento. 4. Adjuntar una nota a cada elemento en su modelo. Las notas (que se almacenan como parte del archivo del modelo) pueden incluir hipervínculos a otros documentos. Mediante el uso de estas capacidades, se da presentación y organización al modelo de una manera lógica y jerárquica . En consecuencia, es fácil de presentar y explicar a un nivel apropiado de detalle a los múltiples grupos destinatarios. Observe el siguiente ejemplo:



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Creación de cuadros de mando y reproductor de archivos ® proporciona un módulo especializado que permite a un modelador el GoldSim diseñar y construir un “tablero de instrumentos" para los modelos de interfaz.

Las interfaces pueden ser diseñadas para parecerse a: "cuadros de mando" o "paneles de control", con botones, medidores, reguladores y paneles de visualización. De esta forma el autor puede encajar instrucciones, consejos y herramientas gráficas para proporcionar instrucciones sobre el uso del modelo. La interfaz permite que el modelo sea utilizado fácilmente por alguien sin que tenga que estar familiarizado tanto con el entorno de modelado GoldSim ® o los detalles del modelo específico.



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En efecto, la interfaz de autoría le permite al autor utilizar GoldSim ® como un lenguaje de programación de alto nivel para crear aplicaciones personalizadas de simulación para la distribución a usuarios finales que no necesariamente puede ser modeladores. Los usuarios no necesitan tener una versión con licencia de esta herramienta computacional para ver y ejecutar un modelo tipo "tablero de control", simplemente es necesario descargar el reproductor gratuito GoldSim ® .

Módulos especializados GoldSim ® Aunque las características estándar incorporadas en GoldSim ® se pueden utilizar para construir modelos potentes y complejos, en algunas situaciones son necesarias capacidades especializadas para modelar algunos tipos de sistemas. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Como resultado, esta herramienta está específicamente diseñada para facilitar la incorporación de módulos adicionales (extensiones del programa) para que el programa haga frente a problemas específicos.

¿Cuáles son los módulos adicionales? Los módulos actuales GoldSim ® se enumeran a continuación: 









El módulo financiero hace que sea fácil de representar a los aspectos financieros y los componentes de sus modelos, así como realizar an áli s is d e . riesgos para las empresas y sistemas financieros El módulo de confiabilidad facilita el análisis d e riesgo y de c on fiabilidad de sistemas complejos de ingeniería. El módulo de transporte de contaminantes permite simular el transp orte en el medio ambiente. de contaminantes El módulo de procesamiento distribuido permite trabajar de manera más ® eficiente mediante la ejecución d e mo delos Gold Sim en varios equipos de una red. El panel de autoría de módulo permite dis eñ ar y co ns tru ir un " tablero de . mando " interfaz para sus m odelos

Estos módulos pueden añadir nuevos elementos con funciones especializadas, o añadir nuevas funciones que aumenten los modelos de tal forma en que se puedan ejecutar o visualizar.

Conclusión del tema Analizando detalladamente lo visto en este tema, es conveniente revisar lo siguiente:

¿Qué permiten las herramientas computacionales? Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Las herramientas computacionales permiten alcanzar niveles muy avanzados de precisión en el análisis de escenarios en los que intervienen variables que a su vez pueden tener comportamientos probabilísticos, o bien, basados en reglas lógicas o interrelacionados ya sea entre variables internas o asociándose e interactuando con variables o condiciones externas.

¿Cuáles son las ventajas de estas herramientas? Estas herramientas tienen dos ventajas significativas:

1. Permiten con mayor agilidad determinar las consecuencias de una situación ya caracterizada mediante un modelo y el comportamiento de sus elementos, así como de las variables. 2. Formalizan mediante la modelación las interrelaciones entre los elementos del modelo, permitiendo cuestionar (ratificar o rechazar) supuestos, precisar interrelaciones, dimensionar parámetros y variables, entender mejor el sistema que se modela y con ello generar una mejor comprensión de los procesos. ¿Cuál es el reto de representar el mundo real en un ambiente virtual? Siempre que se trata de representar en un ambiente virtual lo que ocurre o podría ocurrir en el mundo real, se presenta el reto de que ese modelo que se construye refleje, en sus características más importantes y en relación con el objetivo que se persigue en el análisis, al sistema. Si ese reto no se logra, no tiene sentido útil sino al contrario, es perjudicial utilizar el modelo para representar al sistema.

Conclusión del curso Uno de los grandes retos de cualquier administrador de proyectos y en particular, un responsable de la administración de los riesgos, es proceder a la ejecución de los proyectos. Los materiales utilizados en el curso Control de riesgos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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MODULO 5 6. Control de Riesgos

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