MODULO 6 Hp432 Vi Completo

Administración de los interesados (Stakeholders)


Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Project Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Introducción del curso........................................... curso..............................................................4 ...................4 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1 Identificar a los interesados ……………...………........5 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2 Plan para la administración de los interesados………………………………………..……....……..16 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 3 Administrar Administrar el compromiso de los interesados………………………………………………….…...32 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fifth Edition, Project Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Tema 4 Controlar el involucramiento de los interesados……………….………………….……....…………..41 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……........... ...........................................53 -Conclusión del curso



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Introducción del curso Una aseveración obvia es que uno de los objetivos comunes a todos los proyectos y para todos los equipos de trabajo es el poder alcanzar el éxito al final del camino. Sin embargo, aunque el deseo es común y permanente, la definición de éxito no es igual para todos los interesados en el proyecto. Valdría la pena aclarar primeramente que los resultados positivos o negativos de un proyecto afectan positivamente o negativamente a diferentes individuos u organizaciones, en formas particulares y características para cada uno de ellos. Es de vital importancia el poder identificar, lo más tempranamente posible, a estos interesados o “stakeholders” y así poder desarrollar una planeación “a la medida”

sobre la forma como deberá administrarse el involucramiento y el interés de cada interesado, para garantizar que ésta sea más efectiva, eficiente y permita alcanzar el tan deseado éxito al final del proyecto.

Objetivo general 



Conocer la forma de de identificar a los interesados (stakeholders) claves en un proyecto. Realizar la planeación de administración y control de los interesados, identificando el grado de interés, poder e influencia de cada uno de ellos y las acciones para hacer más favorable su participación en el proyecto.

Contenido del curso El curso está estructurado de la siguiente manera: Tema 1. Identificar a los interesados Tema 2. Plan Plan para la administración de los interesados interesados Tema 3. Administrar el compromiso de los interesados Tema 4. Controlar el involucramiento de los interesados



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Mapa conceptual

Desarrollo del curso Tema 1: Identificar a los interesados Introducción del tema En la administración de proyectos es muy importante contar con una adecuada ne cesario identificar administración de sus comunicaciones. Para lograr ésta, es necesario a los involucrados claves y poder determinar sus necesidades específicas y requerimientos, y sobre ellos cimentar la planeación detallada de la comunicación. Por lo tanto, en el presente tema se verá la importancia de definir a los involucrados claves en la definición y conformación de un proyecto, así como los métodos para poder clasificarlos y diferenciarlos, de tal forma que se logre obtener de ellos el máximo apoyo y el mínimo de impactos negativos.



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Objetivo del tema Identificar la diferencia entre los involucrados generales y los involucrados claves de un proyecto.



Temario 1. Interesados 2. Interesados clave

Antecedentes del tema Pedro es seleccionado dentro de la empresa donde trabaja como líder de un nuevo proyecto. Su jefe le notifica de esta promoción y le expone cuáles son los objetivos, entregables y requerimientos del mismo, así como cuál es el tiempo disponible para su terminación y cuál es el presupuesto asignado. Pedro se siente abrumado con la noticia y trata de conseguir más información. En este punto se suscita esta conversación entre Pedro y Eduardo, su jefe:

Pedro: Primero que nada, Eduardo, muchas gracias por la confianza. Eduardo: Te hemos estado observando y creemos que eres la persona indicada para este puesto por tu juventud, tu empuje y porque eres una persona proactiva. Originalmente habíamos pensado en Juan, pero ya ves que es una persona negativa y siempre busca el cómo no, y no el cómo sí. Pedro: Sin embargo, Juan es quien tiene más experiencia como administrador de proyectos, ya vez que hasta está certificado. Eduardo: Ni me digas, entre más aprendes más negativo te vuelves. Por eso tomamos la decisión de escogerte a ti, porque eres muy positivo y quieres crecer y aprender. Definitivamente eres material gerencial. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Pedro: Nuevamente, muchas gracias por la confianza y por tenerme en e se concepto, y ya verás que no te voy a defraudar. ¿Con quién puedo hablar para poder conseguir el paquete del proyecto? Eduardo: ¿Cuál paquete? Pedro: Bueno, las ingenierías, las especificaciones, la documentación de los requerimientos del cliente, los programas y el presupuesto. Eduardo: Ay Pedro, ¿pues para qué crees que te nombramos administrador del proyecto?, tú eres el responsable de definir toda esa información. Es más, ¡ya vas tarde!, hoy es viernes y el lunes tenemos una reunión con los jefes en donde debes de presentar ya todo el plan del proyecto, incluso viene el cliente para enterarse y poder opinar. Pedro: Pero… me acabas de decir que ya existe una fecha de terminación y un presupuesto

tope.

Eduardo: Claro, el proyecto está ya definido y ya fue autorizado por el comité y por Finanzas y, de hecho, no es broma, ¡ya vas tarde! El proyecto tiene una duración de 6 meses y debe terminarse el 30 de septiembre. Pedro: Pero, estamos en abril, seis meses se cumplirían en octubre, sin considerar los fines de semana, ¿son seis meses calendario o hábiles?... Eduardo: Por eso te digo que vamos tarde, cuando ingresamos los proyectos para su autorización en diciembre del año pasado, pensábamos poder iniciar en febrero pero hubo cambios de opiniones en el cliente, luego hubo cambios en la tecnología a utilizar y ya sabes, faltaron firmas, problemas con el tipo de cambio y Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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el flujo de efectivo…. En fin, lo mismo de siempre, ¡así que hay que ponerse a

trabajar!

Pedro: Bueno, me gustaría que me ayudes a poder planear una junta con el Cliente y con el equipo del proyecto, para poder establecer lo básico y así tener con qué definir los alcances del proyecto y los entregables principales para…

Eduardo: Perdón Pedro, pero creo que no entiendes claramente la palabra “urgente”, ya te

dije cuáles son las expectativas y requerimientos, no pierdas tiempo y ponte a trabajar en la presentación para el lunes y en el plan del proyecto, no te compliques con pequeñeces o con detalles que irás desarrollando a su debido tiempo. Lo que necesitamos de ti son respuestas y no preguntas. ¿Entendido?

Pedro: Entendido Eduardo, me pondré a trabajar de inmediato y no te preocupes, la presentación estará lista a tiempo.

Eduardo: ¡Así me gusta!, recuerda que tu objetivo es simple, “ Alcanzar el éxito”…

Pedro: ¡Así será!, vamos a echarle todas las ganas y a trabajar al 120% y vamos a alcanzar el éxito que nos pides…

Eduardo se retira y Pedro queda pensativo y preocupado, ¿cómo se pu ede resolver un problema que no se conoce?, ¿cómo se puede conocer un problema si no se conoce a la gente involucrada en él?, ¿cómo poder formarse una imagen clara del todo si no se conoce a las partes?, ¿cómo trabajar en equipo si no existe una comunicación efectiva?, ¿Cómo compartir un objetivo común sin saber cómo y con quién hablar y escuchar?.... Pedro nunca había sentido que una palabra tan fuerte e importante, tan inspiradora, tan difundida como: ¡Éxito! fuera una palabra tan vacía y tan sin sentido…. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Desarrollo del tema 1. Interesados Uno de los elementos fundamentales en la administración de un proyecto es la identificación de los interesados en el mismo. Es indispensable llevar a cabo este esfuerzo que se desarrolla mediante el trabajo coordinado de un sinnúmero de personas y/u organizaciones de muchas índoles, en ocasiones tan diferentes que hasta parecen opuestas. En un proyecto coinciden entidades tales como: 

Clientes internos y clientes externos



“Sponsors”



      

 

 

 

  



Equipos de proyecto Proveedores Campeones Vendedores Usuarios Diseñadores Especificadores Usuarios finales Mercados Instituciones financieras Evaluadores Detractores u opositores Ambientalistas Dependencias gubernamentales Legislaturas Departamentos empresariales Miembros del equipo Afectados

Dada la amplia variedad de entidades involucradas, es indispensable reconocer que todos ellos tienen o pueden tener un impacto particular no sólo en la definición Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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del resultado final del proyecto, sino en sus objetivos, alcances, entregables, marco normativo, etc., por lo que deben de ser considerados desde el inicio en el ciclo de vida del proyecto. *Un interesado, (“stakeholder ” en inglés), es todo aquel afectado por el resultado de un proyecto. También es cualquiera que juzgará el resultado del proyecto como un éxito o fracaso. Una forma sencilla de identificar a los involucrados en un proyecto, es poner atención a las siguientes características, a saber: Los individuos que serán afectados positiva o negativamente por las actividades o los resultados de su proyecto. Los proveedores de recursos al proyecto, incluyendo gen te, espacio, tiempo,  dinero, herramientas y equipo. Los usuarios y/o beneficiarios del resultado del proyecto.  

Todos y cada uno de los anteriores son “ s t a k e h o l d e r s ” del proyecto.

*La identificación de los interesados es por lo tanto, el proceso de identificar a toda la gente y organizaciones implicadas en el proyecto y de documentar toda la información relevante con respecto a sus intereses, involucramiento e impacto en relación al éxito del proyecto. Es imposible poder considerar a todos los interesados, por eso es crítico poder identificar cuáles de ellos son claves para poder definir y alcanzar el éxito o el fracaso final del proyecto. Es de vital importancia poder analizar los niveles de interés, expectativas, importancia e influencia de los diferentes interesados y enfocarse en aquellos que generen mayor influencia sobre el proyecto y sus entregables. A estos interesados se les llamará: “interesados claves”, (“k e y inglés).

” en stakeholders

Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Una vez determinados los interesados claves, lo más temprano posible en la vida del proyecto, es crítico poder determinar cuáles son sus asuntos nucleares. Aquellos que definen el “núcleo” del proyecto. Generalmente, permitiendo que estos involucrados claves respondan a preguntas tan significativas como: 1.¿Cuál es la necesidad o propósito que se percibe de lo que se está tratando de hacer? 2.¿Por qué la gente ve esto como un problema que necesita ser solucionado? 3.¿Quién está interesado o involucrado en el resultado? 4.¿Cómo difieren entre sí cada una de las metas y/u objetivos del proyecto?, ¿cómo difieren las propias de las de otros involucrados? 5.¿Qué criterios se usarán para juzgar el éxito o el fracaso al final del proyecto? Para poder desarrollar una adecuada identificación de los Involucrados el administrador de proyectos debe: Utilizar todas las fuentes de información disponibles. Aplicar técnicas o criterios para poder reconocer qué involucrados son claves y cuáles no.





Generar un registro de los involucrados claves, así como una estrategia que determine cómo administrarlos.

De acuerdo al PMBOK ®, (“Project Management Body of Knowledge ”), el proceso para la identificación de stakeholders tiene las siguientes: Entradas o

“Charter ” del proyecto.

Documentación de los abastecimientos. o Factores de medio ambiente de la empresa. Activos de procesos organizacionales. o Herramientas y Técnicas Análisis de los interesados. o o Juicio experto. o



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Reuniones.

o

Resultados o

Registro de involucrados.

2. Interesados claves A) Insumos: El primer paso consiste en elaborar un listado de todos los interesados en el proyecto. El segundo paso requiere filtrar y clasificar a los stakeholders en: Interesados claves e Interesados generales.

Fuentes para la identificación de los interesados: Documento Charter del proyecto En este documento debe de encontrarse información que identifique a las entidades tanto internas como externas, que podrán ser impactadas por los resultados o el desarrollo del proyecto, ya que éste debe de identificar entre otros: al cliente o clientes, miembros del equipo, “ sponsor ”, y departa mentos funcionales involucrados; principalmente. (*Para profundizar más sobre este tema se sugiere 

consultar el curso “Administración de la integración”).

Contratos Fuentes para la identificación de los involucrados: 

Otra fuente factible son los contratos generados durante el proceso de abastecimientos y contratación. En este proceso se elaboran los contratos de trabajo que proporcionan información esencial para la identificación de involucrados claves al proyecto. En los contratos se puede obtener información sobre proveedores, acuerdos, requerimientos, y de hecho, todas las partes mencionadas o relacionadas por los contratos pueden ser considerados como involucrados clave en el proyecto.



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En este proceso es importante considerar: La estructura y cultura organizacional de la empresa que desarrollará el proyecto. El marco regulatorio y normativo de la empresa tanto gubernamental, como de la industria. Es imposible considerar que un proyecto no tiene repercusiones a nivel empresarial, social o gubernamental. La información de proyectos anteriores, ya sea en la forma de lecciones aprendidas, así como de la documentación de los involucrados considerados en ellos. Al final se contará con un listado tentativo de interesados a considerar en el proyecto y muy posiblemente, será un listado demasiado extenso para ser útil, porque se encontrará que existen incluso involucrados cuyos intereses se contraponen entre sí, o que son prácticamente imposibles de cumplir.

B) Análisis de los interesados: Para poder realizar un análisis adecuado del listado de interesados en el proyecto, se deben conjuntar: 

Juicio experto



Método de análisis, tanto cuantitativo como cualitativo que permita un filtrado o “pesado” del objetivo

Reuniones



Generalmente el proceso de análisis puede ser dividido en tres pasos principales: 1. Listar a los interesados posibles del proyecto. 2. Identificar el impacto y apoyo potencial de cada interesado hacia el proyecto para poder clasificarlos.



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3. Evaluar las posibles reacciones o respuestas de los interesados bajo distintos escenarios. En la identificación de los interesados potenciales es Importante no sólo listar los nombres de individuos u organizaciones sino también información con respecto a sus:

        

Roles Intereses Departamentos Funciones Expectativas Requerimientos Experiencias Experticia Resultados deseados

Una vez conocida esta información, es posible iniciar un proceso de clasificación de los interesados. Un método eficiente para poder identificar el impacto o apoyo de cada interesado es el uso de una matriz de poder-interés, cuyo uso es bastante simple, pero la clasificación derivada de su utilización, permite identificar grupos de interesados, así como definir estrategias para su administración. La siguiente figura muestra un ejemplo de una matriz de poder-interés.



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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edtion, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 10-4, Page 216.

Una vez que los grupos de interesados han sido discriminados, es importante realizar una evaluación de cómo esperamos que cada grupo reaccione o responda a diferentes situaciones de proyecto, como base para poder obtener el máximo apoyo de éstos grupos y mitigar los posibles impactos negativos que puedan generar.

C) Resultados: Como resultado de la identificación de los interesados se obtiene:

Registro de Interesados, que es la documentación del proceso en donde se identifican los datos de: Nombre Posición Roles Información general Necesidades Requerimientos Ubicación       



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Influencia Potencia clasificación

  

Conclusión del tema Al terminar este tema el participante puede comprender la importancia de definir a los interesados claves en la definición y conformación de un proyecto, así como los métodos para poder clasificarlos y diferenciarlos, de tal forma que se logre obtener de ellos el máximo apoyo y el mínimo de impactos negativos, en una forma tanto cualitativa como cuantitativa.

Tema 2. Plan para la administración de los interesados Introducción del curso Un administrador de proyectos se enfrenta a tener que mantener el interés y la influencia favorable de los interesados clave y los no clave a lo largo de todo el proyecto, así como a la necesidad de manejar los diferentes intereses que pudieran tener en que se logren o no los resultados. Durante este tema se analizará cómo un plan de administración de los interesados ayuda a cumplir con esta difícil tarea y a mantener las expectativas de los interesados favorables al proyecto.

Objetivo del tema 

Reconocer la necesidad de tener un plan para la administración de los interesados y saberlo armar.

Contenido 1. Utilidad del plan para la administración de los interesados 2. Plan de administración de los interesados



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1. Utilidad del plan para la administración de los interesados Juan: ¡Hola Pedro!, te veo preocupado, ¿no pudiste identificar a todos los interesados? Pedro: Fíjate que gracias a lo que platicamos esa parte ya quedó muy bien, ya tengo quiénes son; qué rol tienen y qué tipo de involucramiento con respecto al proyecto podrían representar; sin embargo, si te soy sincero no tengo muy claro que debo hacer con toda esa información, ¿qué me recomiendas? Juan: Mmmm … si lo que me dices es correcto, tienes completa la fase de identificación de interesados y ya sabes quiénes son tus interesados clave y quiénes no. Esta es una información por demás importante. Pedro: Sí, pero aun que sé quiénes pueden influir en el proyecto y no me queda claro qué hacer con ellos. Juan: Lo que sigue es, como bien dices, saber qué hacer con ellos, y con las expectativas que tienen del proyecto, sabemos lo que queremos lograr… “que

apoyen favorablemente al proyecto y que, incluso alguna vez, intercedan con su influencia a favor del mismo”… pero la cuestión es ¿cómo?

Pedro: Exacto la cuestión es ¿cómo? No me dirás que tienes otra herramienta para eso o ¿sí? Juan: Exactamente, lo que requieres ahora es armar el plan para administración de los interesados, el cual, en palabras sencillas, es qué tenemos que hacer para mantenerlos interesados a lo largo del proyecto y cómo lograr su apoyo en caso necesario. Te explico…

Recordemos algunos puntos básicos para entender la administración de los

interesados o s t a k e h o l d e r s : 1. Son todas aquellas personas o grupos que podrían ser afectados por el proyecto. 2. Por tanto, pueden ganar o perder por el éxito o fracaso del proyecto. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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3. Tienen diferentes niveles de autoridad, y afectarán al proyecto y a sus entregables de diferentes formas posibles. 4. Hay interesados clave y normales. Los interesados o stakeholders siempre influyen positiva o negativamente en

un proyecto según sus propios intereses y su nivel de influencia en los resultados del mismo. Poder contar con el apoyo de los que pueden inclinar la balanza de la toma de decisiones a favor del proyecto o minimizar la influencia de quienes podrían afectarlo es un factor determinante para el éxito del proyecto. Actuar sin información de quiénes son, qué rol tienen, qué influencia tienen, puede resultar contraproducente y cambiar a un interesado clave apoyador en uno resistente. El plan ayuda a la correcta identificación de estos puntos y a la correcta selección de acciones para su mantenimiento y mejoramiento de las relaciones que pudieran afectar favorablemente o negativamente al proyecto. Pero para poder lograr esto con cierta certidumbre, es importante que los interesados que podrían apoyar al proyecto, lo conozcan y estén al tanto de las necesidades, pero sobre todo un buen administrador de proyectos alimenta sus redes de contactos y relaciones, que le dan la fuerza y el apoyo cuando es necesario. Por tanto, el administrador del proyecto está obligado a tratar de

contrarrestar o disminuir el impacto de las posiciones negativas hacia el proyecto, y esto lo logra equilibrando las expectativas de los interesados y su interés. Algunas ventajas de contar con un buen plan para la administración de los

interesados son las siguientes: Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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

Se puede moldear el proyecto en etapas tempranas al utilizar las opiniones de los interesados más poderosos. Esto no solo hará más probable lograr su apoyo, sino que además la información que se obtenga mejorará el proyecto.



Se pueden prever posibles reacciones positivas o negativas e incluir en el plan acciones específicas para conseguir el apoyo y las aprobaciones necesarias.



Obtener el apoyo de los interesados clave ayuda a conseguir más recursos, lo que aumenta la probabilidad de éxito.



Se puede asegurar que los interesados comprendan completamente el trabajo a realizar y los beneficios del proyecto, y lo apoyen activamente por medio de una comunicación oportuna, frecuente, veraz y eficaz.

De acuerdo al PMBOK (Proyect Management Body of Knowledge) el proceso de plan para la administración de los interesados ayuda a conocer, entre otras cosas, las siguientes: 1. El nivel de involucramiento de los interesados clave. 2. Sus expectativas. 3. Su alcance e impacto potencial en el proyecto. 4. Ayuda a identificar las relaciones y los posibles intereses contrapunteados. 5. El nivel de comunicación necesario con cada interesado en cada fase del proyecto. 6. La forma en que se le dará la comunicación, lenguaje, tecnología, formato, contenido y nivel. 7. La razón por la que se le da esa comunicación y lo que se desea lograr con ello. 8. El tiempo y la frecuencia de la distribución de la información.



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9. Los métodos de actualización del plan para la administración de los interesados conforme el proyecto avance. Toda la información que se genera en el plan es muy sensible ya que contiene nombres y la posición identificada de esa persona con el proyecto; por ejemplo, saber quiénes se oponen o se oponían al proyecto, podría cuando menos afectar el clima laboral de la empresa. El administrador de proyectos debe mantener celosamente la información y administrarla con sumo tacto y cuidado para evitar lastimar o divulgar hechos que pudieran afectar a terceros, más allá de las fronteras propias del proyecto. Por lo que es posible que se manejen claves de identificación de los interesados o simplemente no se incluya toda la información en la documentación histórica del proyecto; debe cuestionarse, su oportunidad, relevancia y utilidad. Se requiere tacto, sensibilidad y cuidado en el manejo de esta información. Cuanto más alto en la pirámide de interés esté una expectativa o un interesado, más valor tendrá, ya sea positivo o negativo, el impacto que el proyecto tenga sobre ese interesado, por lo que es importante identificar el nivel de interés

que podría tener y si éste es positivo o negativo.

Aunque los beneficios de administrar las expectativas de los interesados son muchos es posible que no sean tangibles; sin embargo, algunos de los beneficios de utilizar este tipo de técnicas son los siguientes: 

Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos para moldear el proyecto adecuadamente en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará la calidad del proyecto.



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Administración de los interesados (Stakeholders) 





Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más recursos, esto aumentará la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos. Mediante una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede asegurar que comprendan completamente el trabajo a realizar y los beneficios del proyecto, esto significa que pueden apoyarlo activamente cuando sea necesario. Se pueden anticipar las posibles reacciones al proyecto e incluir en el plan las acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario.

De acuerdo al PMBOK (Proyect Management Body of Knowledge) el proceso de

plan para la administración de los interesados tiene: Entradas: 1. Plan de administración del proyecto. 2. Registro de interesados. 3. Medio ambiente de la empresa. 4. Lineamientos organizacionales para los procesos. Herramientas: 1. Juicio de expertos. 2. Reuniones de trabajo. 3. Técnicas analíticas. Salidas: 1. Plan para la administración de los interesados. 2. Actualizaciones a los documentos del proyecto. Como vemos el punto de partida es precisamente el registro de los interesados o stakeholders, en el cual encontraremos información importante como:

1. El registro de los interesados. 2. La identificación del apoyo potencial de cada interesado para el proyecto. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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3. La evaluación de las posibles respuestas o reacciones de cada uno bajo distintos escenarios. Utilizando el registro de los interesados como punto de partida se puede construir la primera matriz de análisis en donde se plasme el tipo de involucramiento actual y el involucramiento deseado para cada interesado. Una de las técnicas analíticas para obtener el plan para la administración de los interesados es la matriz de tipo de influencia en el proyecto. Observa el siguiente ejemplo: Interesad

Inconscient

Se

Neutra Apoy

Definitivament

o

e del

resiste

l

e impulsa el

proyecto

al

éxito del

proyect

proyecto

a

o PEDRO JUAN

A

D A

D

PABLO

A

ELÍAS

AD

D

Donde: A = indica a qué nivel está interesado actualmente en el proyecto. D = indica qué se desea se involucre en el proyecto (el equipo de administración del proyecto debe identificar a los que se desean involucrar lo más pronto posible con la información con que se cuenta en esta fase del proyecto).



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Algunas conclusiones de este ejemplo son las siguientes: 





Pedro y Juan requerirán de un esfuerzo especial para llevarlos al nivel de interés deseado, sobre todo el interesado 2 quien es obvio pensar que es necesario para el éxito del proyecto; Sin embargo, en contraste no hay que hacer ninguna acción especial para Elías ya que está en el nivel deseado. Pero esto no quiere que se le descuide pues es necesario mantenerlo en el nivel actual.

2. Plan para la administración de los interesados



Es necesario saber cuánto esfuerzo podemos dedicarle de manera responsable a cambiar, moldear o mantener la postura de un interesado, ya que un esfuerzo mayor lleva más trabajo y, por lo tanto, requiere de más tiempo, lo que significa al final de cuentas mayor costo.



Para saber cuánto esfuerzo vale la pena emplear responsablemente se debe cruzar la información obtenida con la gráfica de identificación de poder vs interés que se elaboró en el proceso “Identificación de interesados”.



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En la gráfica se agrupan a los interesados según el cuadrante que ocupen y con base en él se estará en posición de tener un primer conjunto de actividades necesarias para satisfacer o controlar sus expectativas del proyecto. Entre más poder y más interés tengan los interesados es mucho más relevante para el proyecto, ya que se obtiene el apoyo de ese interesado y, por tanto, el esfuerzo para lograrlo debe ser mayor.

Además en el plan de comunicación podemos establecer el tipo de comunicación, formato, etc. que conviene hacer para ese cuadrante y para todos los que estén en él. Observa el siguiente ejemplo:

Pasos: 1. Ubicamos a cada interesado en la matriz, según su poder y su interés. 2. Calcificamos por colores su posición respecto al proyecto a. Utilizando rojo para los detractores del proyecto. b. Naranja para los neutrales. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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c. Verde para los que lo apoyan. 3. Identificamos los nombres que quedaron en cada cuadrante o grupo. Con el ejemplo de la gráfica anterior se concluye lo siguiente: 1. Será necesario trabajar y comunicar muy de cerca con Juan para lograr cambiar su perspectiva del proyecto y que por lo menos si no lo apoya, no lo afecte negativamente. 2. Pablo y Elías deberán mantenerse informados y administrados de cerca pero sin un trabajo especial de concientización. Pedro, en cambio, no representa en realidad un problema pero es recomendable hacer esfuerzos administrados para cambiar su perspectiva, sin desgastar el tiempo o los recursos ya que su poder e interés son bajos. Gracias a la información de la matriz de interés y la gráfica de poder – interés podemos armar un plan de acción que nos permita lograr los siguientes objetivos para cada uno de los interesados: 1. Mantenerlos interesados en el proyecto. 2. Lograr el mayor apoyo posible al proyecto. 3. Contrarrestar cualquier fuerza contraria a los intereses del proyecto. 4. Identificar y administrar el esfuerzo necesario para cada interesado. Es importante señalar que no se debe descuidar a ningún interesado no

importando su nivel o poder , y que todos deben ser atendidos en la medida de lo razonable y en beneficio del proyecto. Una forma de presentar el plan (sin que sea la única) es una matriz que resulta de completar la que resultó como entregable en el proceso de identificación de los Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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interesados, en donde además del registro de interesados también se reflejen los resultados de los análisis que se realizaron para esbozar el plan. Un ejemplo de los campos que podría contener las columnas del plan de

administración de los interesados sería el siguiente, pero (sin limitarse exclusivamente a estas columnas ya que en cada proyecto podría interesar información diferente). Las columnas de la matriz serían las siguientes: 1. Nombre del Interesado

8. Expectativas principales

2. Empresa

9. Nivel de influencia (matriz poder – interés)

3. Puesto 4. Localización

10. Tipo de interesado (clave / normal)

5. Rol

11. Tipo de interesado interno -externo

6. Requerimientos de su interés para el proyecto

12. Tipo de apoyo (neutral, opositor, apoyador, etc.)

7. Etapa o etapas de mayor interés del proyecto

13. Actividades a desarrollar para hacer más favorable su postura 14. Comentarios Esta matriz es un documento que en el proceso de control se irá actualizando según los resultados y cambios que vayan surgiendo. Es importante identificar la actividad o actividades más adec uadas para cada caso en particular, tomando en cuenta la personalidad y toda la información del interesado en cuestión; esta selección dependerá, en gran medida, de la experiencia y habilidades del equipo administrador del proyecto. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Algunas actividades que se pueden realizar para mejorar la postura de un

interesado son las siguientes: 1. Pláticas informales sobre lo que se quiere lograr. 2. Identificar los puntos que preocupan al interesado para saber si pueden eliminarse. 3. Informar con detalle los aspectos más preocupantes para el interesado en cada etapa del proyecto. 4. Buscar el apoyo informal o formal de un interesado de mayor nivel o poder. 5. Gestionar alguna opción de cambio sobre un punto en particular que pudiera eliminar la preocupación central. 6. Lograr el reconocimiento público de la importancia del proyecto. 7. Realizar reportes con las características necesarias para cada grupo de interesados. 8. Reconocer que cada grupo o interesado es diferente, pero que con buenas relaciones y diplomacia se logra más que con fuerza. 9. Dar una pequeña charla sobre el efecto de la madurez en gestión de proyectos, en la performance de tiempo y costo de los proyectos. 10. Si el interesado es de alto poder y alto interés hay que involucrarlo en el proceso de planeación del proyecto. Observa el siguiente ejemplo de la matriz (recortada a las columnas agregadas por el plan para la administración de los interesados). Con este ejemplo se ve claramente los diferentes niveles de acciones por emprender y el tiempo y esfuerzo que se está dispuesto a realizar para lograr el apoyo o cuando menos reducir la resistencia al proyecto. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Es importante mencionar que durante el proceso de control de los interesados se irán registrando los cambios en las actitudes y en las acciones a emprender para cada interesado, de tal suerte que se tenga la conciencia de que a través del tiempo será necesario mantener el interés en el proyecto y las expectativas del mismo. Siempre maximizando el apoyo y minimizando la resistencia bajo los

diferentes escenarios. Es importante hacer notar que no es una actividad por interesado sino el conjunto de actividades seleccionadas que buscan lograr el efecto planeado sobre su postura con el proyecto.

Al haber identificado a los interesados, haberlos clasificado, conocer su postura con el proyecto bajo diversos escenarios se pudo moldear el proyecto desde sus etapas más tempranas para garantizar se reduzca al resistencia al mismo y se Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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logre un mayor apoyo de los interesados clave para alcanzar el éxito en una forma más directa. Pero también prepara el terreno para contar con valiosos aliados para conseguir las autorizaciones sobre recursos y cambios que el proyecto pudiera requerir más delante. Las relaciones dan la fuerza de negociación necesaria al administrador del proyecto y el peso específico para lograr que las cosas sucedan, y ésta es una de las funciones principales del administrador de proyectos. Lograr por tanto que todos los interesados estén presentes a lo largo del proyecto en las fases que les corresponden o en todo el proyecto, y lograr el apoyo al mismo no es una casualidad sino es resultado del trabajo de planeación y ejecución de un plan para administración de los interesados, sin el cual no se puede garantizar que los problemas por falta de involucramiento o apoyo de los stakeholders puedan ser contenidos o evitados.

La formación del plan para la administración de los interesados es resultado de una serie de análisis y recopilación de información que por su naturaleza es delicada y la mayor parte de ella confidencial. En cada proyecto el nivel de análisis puede variar, pero los pasos para el armado

del plan para la administración de los interesados son los siguientes: 1. Recabar información. 2. Analizar en qué nivel deseamos a cada interesado. 3. Analizar las posibles posturas de cada interesado en diferentes escenarios. 4. Planear las acciones pertinentes y lo que se desea lograr con ello. 5. Escribir el plan. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Como resultado de la interacción para obtener información y para elaborar el

plan para la administración de los interesados es necesario efectuar actualizaciones y lanzar solicitudes de cambio por medio del proceso de control de cambios. Hay cambios muy delicados y por ello siempre se deberá tener cuidado en hacerlos, cumpliendo el proceso de control de cambios con mayor rigor; los cambios a los que nos referimos son aquellos referentes al alcance y/o a los objetivos del proyecto, ya que estos cambios podrían disparar un proyecto totalmente diferente al que inició. Normalmente se tendrán ajustes en el calendario de actividades del plan y en

el registro de interesados , ya que son precisamente esos los temas que se revisan con mayor detalle al ver lo que le interesa a cada interesado, sin embargo no es limitativo a estos cambios. El plan para la administración de los interesados debe contener cuando menos lo siguiente: 1. Nombre del interesado 2. Status 3. Rol 4. Tipo de interesado (externo / interno; clave / normal) 5. Nivel de influencia – interés 6. Posición en cuanto al proyecto (apoyo, neutral, resistente) 7. Nivel de apoyo actual 8. Nivel de apoyo deseado 9. Acciones a emprender 10. Comentarios generales Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Por último, la importancia y delicadeza de la información manejada en este proceso obliga al administrador del proyecto tanto durante el proyecto como en su fase de documentación histórica a preguntarse lo siguiente: 1. ¿Qué tan relevante es dar a conocer esta información? 2. ¿Qué tan oportuno puede ser? 3. ¿Es real y comprobable?

¿Tiene algún valor histórico o valor para la administración del conocimiento? El equipo de administración de proyectos debe siempre buscar no dañar a

terceros, y ser ético y cabal para que pueda gozar de la confianza y apoyo de la institución, de otro modo su trabajo se vería seriamente afectado así como su credibilidad y posición. Liberar la información como hemos dicho debe revisarse con cuidado, mediante los siguientes cuestionamientos:       

¿Es importante decirlo? ¿Es verdad? ¿Es prudente? ¿Es conducente? ¿Cambia en algo la situación? ¿Es útil? ¿Si no se dice que afecta?

Cuidar del proyecto es igual de importante que cuidar de todos los interesados tanto de administración, ejecución, dirección, proveedores y cualquiera otro interesado.



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La moral y la ética profesional siempre serán el sello de un buen administrador de proyectos. Si hay que informar se informa si no se omite.

Conclusión del tema Como resultado de armar el plan para la administración de interesados se obtendrá, al final, la lista de los interesados, sus detalles y las acciones a realizar, pero no hay que perder de vista que también puede ser que se haya encontrado algún interesado nuevo o algo que arroje cambios en los documentos existentes del proyecto, mismos que deberán ser actualizados para mantener la coherencia a lo largo del proyecto.

La formación de este plan es resultado de una serie de análisis y recopilación de información que por su naturaleza es delicada y la mayor parte de ella confidencial.

Tema 3: Administrar el compromiso de los invteresados Introducción del tema El proceso de administración de las expectativas de los involucrados coincide con el objetivo de administrar las relaciones en el proyecto y buscar maximizar las posibilidades de lograr el éxito al final del mismo, mediante la satisfacción de los involucrados clave, dado que es el *proceso de comunicar y trabajar con los involucrados para cubrir sus necesidades y manejar todos los asuntos conforme van apareciendo. La administración de las expectativas de los involucrados comprende las actividades de la comunicación dirigidas hacia los involucrados para poder influenciar sus expectativas, manejar sus preocupaciones y resolver diversos asuntos o temas.



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Conocer cómo administrar las expectativas para satisfacer las necesidades y/o requerimientos de los involucrados en forma adecuada y oportuna.

Temario 1. Seguimiento al control de cambios 2. Actualización a la planeación de comunicaciones

Desarrollo del tema 3.1 Administrar las expectativas de los involucrados De acuerdo al PMBOK ® Guide del PMI, el proceso de Administrar las expectativas de los involucrados está constituido por: Entradas 1. Plan para la administración de los stakeholders. 2. Plan de comunicaciones. 3. Registro de cambios. 4. Activos de los procesos organizacionales o capital intelectual de la empresa.







Herramientas y Técnicas 1. Métodos de Comunicación. 2. Habilidades interpersonales. 3. Habilidades administrativas. Salidas o productos 1. Registros de temas nuevos, resueltos o pendientes del proyecto. 2. Registros de cambio. 3. Actualizaciones al plan de proyecto. 4. Actualizaciones a documentos del proyecto. 5. Actualizaciones a los activos de los procesos organizacionales o capital intelectual de la empresa.



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Generalmente el equipo de administración de proyectos tiende a enfocarse en los aspectos técnicos del proyecto y a partir de un supuesto: “Si logramos resolver todos los problemas técnicos del proyecto y entregar el

resultado del mismo, ya sea: producto, servicio o resultado, en tiempo, costo y calidad, entonces la satisfacción del cliente es automática y por lo tanto, garantizamos el éxito del proyecto”.

Pero nada más lejano a la realidad. Todos los administradores de proyectos con la suficiente experiencia pueden confirmar que el supuesto anterior es falso, o por lo menos, no totalmente cierto. El éxito del proyecto definitivamente está ligado a la satisfacción de sus interesados clave, no sólo del cliente. Esta satisfacción tiene requerimientos no únicamente técnicos, sino mucho más diversos y profundos. En el proceso de la administración de la comunicación, hasta el momento se ha centrado la atención en: 1. Identificación de los interesados. Identificar quiénes son las personas u organizaciones con mayor influencia en la definición del proyecto y por lo tanto, definir sus requerimientos, necesidades y expectativas. 2. Planeación de las comunicaciones. Realizar un plan que determine qué información necesita saber cada interesrado, en qué momento necesita contar con ella, con qué periodicidad y cómo le debe ser entregada. 3. Distribución de la información. Buscar la forma óptima de lograr que la información o las comunicaciones sean físicamente distribuidas de acuerdo al plan. 4. Reporte del desempeño. Reportar en forma significativa no sólo el avance del proyecto, sino su desviación con respecto a la línea de base y al pronóstico de las expectativas al cierre o finalización del proyecto, para que esta información pueda ser utilizada por todos los involucrados del proyecto. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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El proceso de la administración de las expectativas de los involucrados incluye en sí, el asegurar que todo lo anterior realmente sirva para lograr o asegurar el éxito final del proyecto. El administrador del proyecto no puede caer en la tentación de convertirse en el “cliente” del proyecto, debe siempre recordar que su función principal es influir en las relaciones hacia dentro y desde el proyecto, principalmente con los interesados clave, para asegurar el éxito de éstos, y con ello, el éxito del proyecto. Poder realizar la transición de “administrador de proyectos técnicamente capacitado” a “administrador de proyectos profesional” requiere mucho más que

sólo entregar resultados. Requiere del entendimiento de las necesidades de los involucrados clave tanto implícitas, como explícitas. Todo producto o servicio es el resultado del “ desempeño técnico” del equipo de pr oyectos, estos resultados explícitos del proyecto representan: El “Qué” se había

acordado producir como resultado del proyecto. El “desempeño del servicio” del equipo de proyectos representa: La forma en “Cómo” se entrega el resultado del proyecto. Lo que reproduce la dimensión implícita del proyecto, y refleja el “Cómo” de la entrega.

Mediante la administración de las comunicaciones del proyecto, el administrador se responsabiliza de la administración de las relaciones dentro y fuera del mismo. Es importante reflexionar: “los involucrados en el proyecto recordarán el cómo se desempeñó y se realizó el servicio de la administración del proyecto , mucho más allá de la entrega de los resultados del proyecto”. Para poder garantizar la administración de las relaciones a través de la comunicación, el administrador de proyectos debe de manejar cuatro aspectos principales, interdependientes entre sí:

Intrapersonal La dimensión intrapersonal representa el grado en que el administrador de proyectos percibe su estilo personal y sus preferencias. Lo importante es Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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comprender cómo su personalidad afecta el cómo trabaja, cómo se relaciona con otros miembros del equipo de proyectos, y qué disfruta de su trabajo o función. En este punto es importante que el administrador de proyectos comprenda cómo su comportamiento, su conocimiento y sus creencias impactan a otros.

Interpersonal La administración de las relaciones interpersonales, la segunda dimensión, se ocupa de analizar y comprender a los otros involucrados, en las relaciones y con quienes se establece el proceso de comunicación, el enfoque es: “poder tratar a los demás como ELLOS desean ser tratados”, es comprender: “¿Cómo realizar el trabajo CON los involucrados clave, y no POR o PARA ellos?”

Dinámica del equipo La dinámica del equipo se ocupa de comprender cómo desarrollar relaciones interdependientes; le permite al administrador de proyectos recordar que siempre que interactúe con un involucrado clave del proyecto, en ese momento está interactuando con un cliente y que debe ser tratado como la per sona más importante en el proyecto en ese preciso momento. Dado que los equipos deben siempre tener una misma meta, es preciso desarrollar relaciones interpersonales entre los diferentes involucrados en el mismo, para poder alcanzar eficiente y efectivamente la meta común del proyecto. En la administración de las dinámicas del equipo, el administrador de proyectos tiene la capacidad de atacar varios aspectos del proyecto a través de la comunicación, permitiendo que todo el proceso fluya y se logre u n trabajo integrado y conjunto. Algunos de los puntos principales que se deben considerar dentro de la administración de las dinámicas del equipo son: 

 

 

Definir todos los intercambios de información claramente, especificando tiempos, y en forma documentada. Definir claramente y comunicar los roles individuales. Revisar que las juntas se lleven a cabo con la gente adecuada y asegurándose que sean manejadas eficientemente. Tomar en cuenta las relaciones Cliente/Proveedor. Asegurar que los conflictos se externen y se resuelvan adecuadamente.



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Cultura / Operación La cuarta dimensión en la administración de las relaciones y de la comunicación corresponde a las consideraciones culturales y de operación, tanto de la organización que está desarrollando el proyecto, como de los interesados clave. El punto más importante es comprender que la cultura o las diferencias culturales afectan las interacciones entre los involucrados en muchas formas, pero principalmente se deben considerar:   

Códigos de conducta implícitos y explícitos. Protocolo de comunicación, formal e informal. Administración de la imagen.

El manejo de estos cuatro aspectos de la administración de las relaciones, tiene influencia directa en el manejo de la implantación del plan de administración de las comunicaciones, particularmente desde el punto de vista de garantizar la administración de las expectativas de los involucrados principales.

3.2 Actualización a la planeación de comunicaciones Uno de los grandes secretos de la administración de las expectativas de los involucrados y de la administración de las relaciones a través del proceso de administración de las comunicaciones, es comprender que una de las formas en que la cultura impacta las relaciones es a través de la implantación de las reglas no escritas. Una premisa importante a considerar es el hecho de que la administración de las expectativas de los involucrados es o debe ser un proceso activo y no pasivo, en donde el administrador de proyectos influye en las condiciones suficientes y necesarias para lograr que los involucrados clave resulten satisfechos con los resultados, servicios o productos finales del proyecto. Para lograrlo, el administrador debe manejar los conceptos de:

Control El administrador de proyectos puede ejercer el mayor grado de CONTROL sobre su propio comportamiento, tanto en la forma en la que se conduce a sí mismo, como en la forma de responder a las preferencias de los involucrados. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Influencia El administrador puede INFLUENCIAR la eficiencia dentro de su equipo, dado que el nivel de cooperación, respuesta y contribución, tienen gran impacto en los resultados del proyecto y la satisfacción de los involucrados. Adherencia Dado que el administrador de proyectos rara vez cuenta con autoridad formal, requiere de ADHERIRSE a las reglas culturales de la mayoría. Comprendiendo a profundidad el objetivo del proceso de administración de las comunicaciones dentro de un proyecto, se puede encontrar que cada interacción entre: 

Los diferentes miembros del equipo del proyecto.



Sus involucrados claves.



El mismo administrador de proyectos.

Representa un punto de verdad u oportunidad para acercarse o alejarse de la satisfacción final, es decir, del éxito del proyecto. Es importante que un buen administrador de proyectos se concentre en entender que el proceso de comunicación: No es sólo un proceso que intenta transmitir datos de una parte a otra. No consiste únicamente en elaborar o definir formatos estándares de transmisión formal o informal de información. No reside en sólo asegurarse de la elaboración y de la distribución de reportes técnicos de los resultados parciales o finales del proyecto. El objetivo principal de un administrador de proyectos es asegurar el éxito final del mismo, mediante la administración de las relaciones y las expectativas dentro de él, principalmente entre y con los interesados clave.



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Todo el proceso de la administración de la comunicación por lo tanto y de acuerdo a lo estudiado en este curso, consiste en pasos concretos, así como sus respectivos productos, tales como:

Identificar a los interesados Registro de involucrados. Estrategia de administración de interesados.  

Planear las comunicaciones Plan de administración de comunicaciones. Actualización de los documentos de proyecto.  

Distribuir la información Actualización de los activos organizacionales. 

Reportar el desempeño Reportes de desempeño. Actualización de los activos organizacionales. Requerimientos de cambio.   

Administrar las expectativas de los interesados. Actualización de los activos organizacionales. Requerimientos de cambio. Actualización del plan de administración del proyecto. Actualización de los documentos del proyecto.    

A final de cuentas es un proceso en donde concretamente se encuentran las respuestas a preguntas específicas, principalmente: 1.

¿Quién es quién?

2.

¿Qué necesita saber quién?

3.

¿Cuándo lo necesita saber?

4.

¿Con qué periodicidad?



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5.

¿Cómo le deberá de ser entregada la información?

6.

¿Cómo nos aseguraremos de administrar la comunicación?

Uno de los eventos críticos en la administración de las expectativas de los involucrados es el “ intercambio de información” (“hand-off ” en inglés). Estos intercambios suceden cuando se realiza la entrega programada de un elemento definido entre un proveedor y un cliente en un lugar acordado. Es el mejor punto en donde se conjuntan el QUÉ se hace, (desempeño técnico), con el CÓMO se hace, (el desempeño de servicio), para lograr la satisfacción del cliente a través de la administración de las expectativas de los involucrados. Por lo tanto, el manejo de los intercambios resulta ser un componente crucial para lograr mantener la confianza entre las partes del proyecto. La importancia de administrar las expectativas de los involucrado s es mantenerlos comunicados y “dentro” del proyecto. Consiguiendo crear compromisos e interdependencias fuertes, que se incrementen a lo largo de la vida del proyecto y logren maximizar las posibilidades de que al finalizar:

Aprobarán los resultados obtenidos en un esfuerzo en el que participaron y en el que fueron tomados en cuenta, conforme a sus propias necesidades y expectativas. Algo que no puede soportar un proyecto es que sus interesados clave se vayan “desconectando” del proyecto hacia el final del mismo, generando animadversión, percepciones negativas del equipo de proyecto, y poca o ninguna satisfacción hacia el resultado final del mismo.

Conclusión del tema El éxito del proyecto está directamente relacionado con el adecuado manejo de las relaciones de todos los involucrados en él y la mejor manera de lograrlo es a través de una buena administración de la comunicación en todos los procesos de l proyecto. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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El punto más importante a comprender por parte del administrador de proyectos y su equipo es que la administración de la comunicación no es o debe ser un proceso burocrático, sino un proceso crítico a controlar y para desarrollar todas las habilidades de trabajo en equipo, de liderazgo y de administración por objetivos.

Tema 4 Controlar el involucramiento de los interesados Introducción del tema El hecho de contar con un plan, no necesariamente quiere decir que se ejecutará en la forma prevista y que se obtendrán los resultados planeados, por esto es necesario un mecanismo que le permita al equipo administrador del proyecto conocer la calidad de la ejecución del plan y los resultados reales obtenidos con la finalidad de poder hacer ajustes lo más temprano posible. Durante el desarrollo de este tema se verá cómo un proceso de control del involucramiento de los interesados es la respuesta a estas necesidades, así como la importancia de su correcta implementación.


Reconocer y fortalecer la metodología para la aplicación del proceso de control del involucramiento de los interesados de un proyecto, administrando sus componentes para lograr mantener dentro de lo deseado, la ejecución del plan para la administración de los interesados y sus resultados.

Contenido del tema 1. El proceso de control del involucramiento de los interesados 2. Las acciones correctivas y los entregables del proceso

Desarrollo del tema 1. El proceso de control del involucramiento de los interesados Juan: ¡Hola Pedro! ¿Cómo te fue con el plan para la administración de los interesados? Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Pedro: ¡Súper bien! Ya sabemos lo que hay que hacer y cómo queremos hacerlo. Juan: Pues ¡Felicidades! ¿Y cómo va todo, te está funcionando el plan no? Pedro: Pues por eso precisamente te estaba buscando; fíjate que, como ya te dije, tenemos el plan y lo estamos haciendo bien, según creo, pero a veces siento que sí avanzamos y a veces que no. Juan: ¿Cómo que sientes? No creo que sea cosa de sentir. Pedro: Pues sí siento, ¿qué tiene de malo...? Juan: Recuerdas que te decía que un plan es para disminuir la incertidumbre y provocar los cambios de actitud. Pedro: Sí, lo recuerdo. Juan: Pues déjame platicarte que lo que te falta ahora es el control del involucramiento de los interesados. Es decir, monitorear, ejecutar y conocer los resultados de esas acciones para hacer los ajustes pertinentes. Pedro: ¡Claro! Ya lo hicimos. Juan: Pero esto es una actividad que se hace a todo lo largo del ciclo de proyecto, desde su planeación hasta su cierre. Déjame te cuento… El control es una serie de acciones encaminadas a la verificación de resultados de un plan, después de efectuar alguna o algunas tareas así como también revisar la aplicación de los gastos, ambas cosas contrastadas con la línea base descrita en la planeación correspondiente. Por lo anterior, se define al control como un instrumento para corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto. Tiene como razón de ser el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito del proyecto. Es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan

factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Entonces de acuerdo al PMBOK (Proyect Management Body of Knowledge), el proceso de control del involucramiento de los interesados es el proceso mediante el cual se monitorea el desarrollo de las relaciones y posturas de los interesados, ajustando las estrategias y planes para cada uno. En este proceso podemos identificar entradas, herramientas y técnicas así como salidas o resultados del mismo. De acuerdo al PMBOK (Proyect Management Body of Knowledge) el proceso de control del involucramiento de los interesados tiene los siguientes elementos:

Entradas: 1. Plan de administración del proyecto 2. Registro de incidentes 3. Datos de desempeño del proyecto 4. Documentos del proyecto

Herramientas: 1. Sistemas de información 2. Reuniones de trabajo 3. Juicio de expertos

Salidas: 1. Reportes de desempeño del proyecto 2. Solicitudes cambio 3. Actualizaciones al plan de administración del proyecto 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto 5. Lineamientos organizacionales para los procesos El proceso de control tiene las entradas (materia prima del proceso) que se transforma con las herramientas y se obtienen los resultados, las salidas.



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Las estrategias están definidas en el plan para la administración de los

interesados, en dicho plan está detallado, a nivel de actividad, lo que se quiere lograr con cada esfuerzo. Sin embargo, este detalle de actividades no garantiza que se alcancen los objetivos o si las condiciones de alguna parte no hayan cambiado, por lo que hay que ir ajustando estos planes según se van dando los resultados positivos o negativos, e incluso monitoreando la forma en que se ejecuta el plan para la administración de los interesados. Es importante recordar que existe un registro de incidentes (Issue log ) en el cual

se reportan los incidentes que se van presentando en el proyecto; este documento es una de las entradas más importantes del proceso ya que contiene información relevante para efectuar los ajustes necesarios. A continuación observa la siguiente figura, la cual define el llamado Círculo

Deming o Círculo de Mejora.



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Este círculo podría representar el espíritu del control para el involucramiento de los interesados.

Donde: Planear: Representa lo que definimos que íbamos a hacer. Hacer: Hacer lo que se dijo que haríamos. Verificar: Control; revisar que se haga lo que se digo que se haría, que se haya logrado lo que se dijo que se lograría y que se haya hecho en el tiempo en que se dijo que se haría. Actuar: Si algo en la verificación no resultó como se planeó, es necesario efectuar correcciones; para el caso es necesario documentar los resultados y darlos a conocer a quienes corresponda, para que se pueda regresar a la etapa de planeación y lograr los objetivos que no se hayan logrado aún. Las últimas dos actividades del círculo de mejora: Verificar y Actuar, en el sentido descrito anteriormente, forman los objetivos del proceso de control del involucramiento de los interesados. Es decir, el proceso tiene como objetivo verificar que las cosas se hayan hecho como se planeó, cuando se planearon y con los resultados que se buscaban o en su lugar realizar los ajustes pertinentes. El objetivo mayor del proceso es: Verificar que se dé el impacto positivo, la

eficacia y eficiencia del compromiso de los interesados y detectar los cambios que se identifiquen como necesarios. De esta forma el diagrama del proceso de control del involucramiento de los interesados queda de la siguiente forma:



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Debe notarse que este proceso no genera un plan ni acciones encaminadas a conocer dónde va el proyecto, sino que revisa dónde está el proyecto, cómo se llegó ahí, si se ejecutó el plan de administración de los interesados correctamente y qué resultados se obtuvieron. Identifica las brechas entre los resultados obtenidos contra los planeados y pide acciones concretas para cerrar las brechas detectadas. Este proceso de control se corre muchas veces a lo largo del proyecto, cuantas veces sean necesario y debe mantenerse el monitoreo constante a lo largo de toda la vida del proyecto para garantizar que no existan brechas o que éstas se estén cerrando. Por lo general, los procesos de control viven a lo largo del

proyecto y terminan con el proceso de cierre del proyecto. 2. Las acciones correctivas y los entregables del proceso La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño

La corrección de una brecha debe acompañarse de una responsabilidad fija e individual, para lograr mayor efectividad , hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr el resultado esperado. Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas, debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. Una acción correctiva es una o todo un conjunto de acciones a ejecutar para cerrar las diferencias entre un estado deseado y el estado actual. Por lo anterior, es muy importante tener conciencia que no se trata de resolver cualquier problema sino el problema que nos provoca la brecha, por eso los procesos de identificación de causas toman relevancia en la definición de las acciones correctivas. No es objetivo de este curso saber identificar una causa verdadera o causa raíz; sin embargo, es importante mencionar que saber lo que realmente provoca un

problema o una brecha es tan importante como resolver la brecha. Revisa los siguientes ejemplos de herramientas para la identificación de

causas raíz: 1. Diagrama causa – efecto o de Ishicawa, también llamado de pescado 2. Diagramas de Pareto 3. Histogramas En el caso de la administración del involucramiento de los interesados es muy común poder identificar las causas raíz a través de conversaciones con el

interesado, que permitan conocer sus temores o sus razones. Por lo que el análisis de la causa raíz es a través de reuniones o juicio de expertos. Las acciones correctivas pueden incluir desde buscar el apoyo de un interesado de mayor nivel hasta un cambio en el plan de comunicaciones del proyecto, haciéndole llegar la información que le permitiría estar más tranquilo y a favor del proyecto.



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Las ventajas del proceso de control del involucramiento de los interesados son las siguientes: 1. Darse cuenta del apoyo real que tiene el proyecto. 2. Propiciar el apoyo de algún interesado cuando haga falta. 3. Favorecer al proyecto disminuyendo la resistencia. 4. Conocer y aplicar a tiempo acciones correctivas. 5. Evitar impactos negativos en el proyecto. Los procesos de control, en general, buscan… 1. Amenazas: Evitarlas, mitigarlas, compartirlas, trasladarlas, e incluso, a veces aceptarlas con conocimiento de causa. 2. Oportunidades: Aumentarlas, provocarlas, aceptarlas. 3. Tolerancia: Es importante marcar un margen de tolerancia. De las salidas que produce el proceso de control del involucramiento de los interesados las siguientes dos son propiamente el resultado del trabajo.

Información del desempeño Este resultado alimenta con datos de desempeño el estado de “salud” del proyecto; junto con otros procesos de control recolectan datos de todo el proceso y se ponen en contexto, resultando una “foto” del desempeño del proyecto y de sus trabajos de ejecución, así como del estado de desviaciones en relación a la línea base del proyecto.

Solicitudes de cambio Como resultado del análisis de brechas y el involucramiento de las expectativas de los interesados, es importante notar que surgirán cambios importantes o no al



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proyecto. Esto sobre todo si el interesado tiene el poder y la influencia suficientes para detonarlos. Por esto, el administrador de proyecto debe identificar esta situación lo más temprano posible ya que entre más etapas avance el proyecto más caro será realizar cualquier cambio. Estas solicitudes entrarán al proceso de control de cambios formal del proyecto. Y las otras tres salidas son consecuencia del proceso de… 1. Actualizaciones al plan general del proyecto. 2. Actualizaciones a los documentos del proyecto 3. Actualizaciones a los activos y procesos de la institución.

La importancia de la comunicación La comunicación en un proyecto es el corazón que bombea la información

necesaria para operar, entender, cambiar, registrar y mantener bajo control a los diferentes interesados. Definir los tipos de reporte, la información a quién se le entregará, el nivel de cada reporte y detalle, en resumen todo lo expuesto en el plan de comunicación va de la mano con el plan de administración de los interesados, la experiencia indica que la mayoría de las acciones correctivas más efectivas se resuelven manteniendo informados a los interesados (stakeholders) en el proyecto.



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Una recomendación válida es que antes de decidir si hay un problema es necesario verificar si el interesado está bien informado de lo que es el proyecto, su alcance y el modo en que se hará.

Recopilando: Haz clic en los botones para ver los puntos más importantes de las acciones

correctivas y los entregables del proceso. 1. Los interesados influyen en el proyecto según sus propios intereses. 2. La influencia y poder del interesado marcarán qué tan probable es que afecten o apoyen efectivamente al proyecto. 3. Identificar a todos los interesados evitará que se tengan muchas solicitudes de cambio, ya que serán tomados en cuenta en el momento de la planeación, 4. Las ideas y solicitudes de cambio deben someterse al proceso de control de cambios. 5. El registro de los interesados (stakeholders) incluirá, entre otras cosas, lo siguiente: a. Nombre b. Ubicación c. Rol d. Tipo de interesado e. Apoyo o resistencia f. Nivel de influencia o poder 6. El plan de administración de los interesados incluirá para cada interesado lo siguiente: a. Acciones a ejecutar b. Resultado esperado 7. El proceso de control del involucramiento de los interesados incluye lo siguiente: a. Nombre del interesado b. Acción ejecutada c. Resultado deseado Los materiales utilizados en el curso Administración de los interesados (Staekholders) están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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d. e. f. g.

Resultado realmente obtenido Brecha Acción correctiva en caso necesario Fechas y formas de monitoreo

En el anterior resumen se reiteró que los procesos del área de conocimiento de interesados o stakeholders están íntimamente relacionados entre sí, al igual que todas las demás partes del proyecto. Los interesados y todo lo referente a ellos es una de las partes más importantes de un proyecto. Hay que recordar que un proyecto es planeado y ejecutado por humanos y, por lo tanto, la parte humana es esencial; conocer los intereses de todos lo más pronto posible e identificar a todos los interesados es trabajo pesado pero que reditúa en tranquilidad y fuerza en el proyecto. El tiempo invertido en lograr que un interesado clave apoye al proyecto será

tiempo muy valioso para la ejecución del proyecto ya que permita integrar tanto el apoyo para conseguir más recursos, en caso necesario, hasta y para la confrontación no deseada con otro interesado. Por todo lo anteriormente expuesto, es importante administrar a los interesados de un proyecto porque… a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Se minimizan los riesgos Se minimizan los cambios por falta de inclusión Se controlan las falsas expectativas de los interesados Se define mucho mejor el alcance del proyecto Se definen mucho mejor los objetivos del proyecto Se logra un mayor apoyo para las iniciativas del proyecto Se mantiene el recurso asignado Se pueden obtener en caso necesario mayores recursos más fácilmente Se logran mayores resultados Se logra mayor proyección y visualización del proyecto



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La implementación del proceso de control es responsabilidad del administrador del proyecto, y es importante diferenciar lo que los planes de control describen, lo cual es lo siguiente: a) b) c) d) e) f) g) h)

La periodicidad de la revisión Lo que se va a verificar La línea base que se utilizará para calificar el resultado Los resultados deseados que se tomarán como válidos Tolerancias y margen de error permitido Forma de dar a conocer los resultados Quién hará las revisiones Qué métodos se usarán para las verificaciones

Y lo que los procesos de control hacen es lo siguiente: a) b) c) d)

Ejecutan el plan de control Las brechas detectadas Los resultados reales del desempeño del trabajo y generan los reportes

Toda esa información regresa a la etapa de planeación donde se planean los ajustes necesarios y las actualizaciones al plan, para que se corra de nuevo el proceso; así es durante toda la vida del proyecto.

Conclusión del tema El proceso de control es muy importante pues nos permite conocer el estatus

real del proyecto con relación a lo planeado con anterioridad y lanzar la necesidad de acciones correctivas de forma oportuna, evitando mayores complicaciones para el proyecto. Sin un adecuado control se corren mayores riesgos de los necesarios pues no se sabe con certeza si el plan fue ejecutado correctamente y si sus resultados fueron los deseados.



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MODULO 6 Hp432 Vi Completo

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