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Planeación de las comunicaciones del proyecto


Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Introducción del curso........................................... curso..............................................................3 ...................3 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1 Plan para la administración de las comunicaciones...4 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2 Administrar la información………………..…....……..18 información ………………..…....……..18 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

comunicaciones ………......……….32 Tema 3 Control de las comunicaciones………......……….32 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……......................................................49 curso……........... ...........................................49 -Conclusión del curso



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Introducción del curso La Gestión de las comunicaciones del proyecto debe basarse en la generación oportuna de información y reportes de desempeño, que permitan cumplir con una distribución eficiente de la información a las personas indicadas.

Objetivo del curso 

Realizar una correcta y oportuna Planeación, distribución y control de la comunicación de la información a los involucrados involucrados dentro de un proyecto.

Contenido del curso El curso está estructurado de la siguiente manera:

Tema 1. Plan para la administración de las comunicaciones Tema 2. Administrar la información Tema 3. Control de las comunicaciones

Antecedentes del curso El éxito de un administrador de proyectos está ligado directamente al éxito del proyecto, y éste a su vez depende de la satisfacción del cliente o de los involucrados clave. La única forma en la que es posible lograr esta satisfacción es a través del involucramiento de los interesados y de la administración de la comunicación. A través de la comprensión por parte del participante de estos temas, es posible lograr la implementación del proceso de planeación para administrar las comunicaciones tanto dentro del proyecto, como de todas aquellas que se generan a partir de éste.



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Tema 1. Plan comunicaciones

para

la

administración

de

las

Introducción del tema El Plan para la administración de las comunicaciones es muy importante para la administración de proyectos ya que contribuye en la determinación de la información y comunicación entre sus participantes. En este tema se verán los elementos necesarios para conocer quién necesita cuál información, cuándo la necesita, con qué periodicidad y cómo le será proporcionada. Todo con la finalidad de que el proceso de comunicación funcione adecuadamente, de manera productiva y favorezca el éxito del proyecto.

Objetivo del tema 

Determinar la administración, distribución distribución y control de la información información del proyecto.

Temario 1. Medio ambiente del proyecto. 2. Análisis del requerimiento de comunicaciones. 3. Plan de las comunicaciones.

Antecedentes del tema Se encuentra Pedro tratando de administrar el proyecto a su cargo pero simplemente no es posible, no encuentra tiempo. A toda hora su teléfono suena y suena, su correo electrónico está saturado de mensajes y de requerimientos de información, todo el tiempo está entrando y saliendo de juntas en donde nunca está seguro para qué sirven o cuál es el Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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objetivo de sostenerlas, todos opinan, nadie concreta y todos se quejan de que están mal enterados y mal comunicados. Son las 20:00 hrs. de un miércoles y está Pedro en su oficina cuando recibe una llamada de su jefe Eduardo…

Pedro: ¿Bueno?, ¿quién habla? Eduardo: Soy Eduardo, acabo de recibir una llamada del cliente del proyecto. ¿Qué está pasando Pedro? Pedro: Disculpa Eduardo, no sé de qué me estás hablando. Eduardo: ¡Pues deberías!, ¿no eres el administrador del proyecto?... ¿cómo es posible que estés tan desconectado de lo que está sucediendo que ni estás enterado de la queja del Cliente? Pedro, necesitas meterte más al proyecto. Pedro: ¿Meterme más?, mira Eduardo, no encuentro la puerta para hacer lo que debería hacer, todo el tiempo se me va en juntas, llamadas y correos, no hay tiempo para hacer lo que necesito hacer… Eduardo: Mira Pedro, recuerda que me la jugué contigo al nombrarte administrador del proyecto, no puedes quedarme mal o no estar a la altura del compromiso. Un buen administrador de proyectos siempre encuentra tiempo para hacer su trabajo y no te confundas, las juntas, los correos y las llamadas ¡son tú trabajo y tu responsabilidad!... ¿no puedes con el paquete? Pedro: ¡Claro que puedo!, lo que pasa es que…

Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Eduardo: Lo que pasa es que tienes que aprender a administrar tu tiempo, a ser eficiente y a no buscar más excusas, tienes que aprender a hacer tiempo y a hacer magia para que el proyecto camine y mañana a las 8:00 a.m. necesito que asistas a una junta que estoy convocando con el cliente para que nos expliques cómo vas a resolver los problemas que le preocupan. Pedro: Disculpa Eduardo, pero mañana a las 8 tengo ya algunos compromisos que… Eduardo: ¿Qué parte de mi mensaje no comprendiste?, no es una invitación, si tienes que reprogramar pendientes no es mi problema, esto es prioritario para el proyecto y tienes que estar presente, ¿Me explico? Pedro: Completamente, nos vemos mañana a las 8….¡buenas noches! Eduardo: Buenas noches. Pedro cuelga el teléfono y se queda pensando: “ Sin comunicación es imposible lograr nada, no es cuestión de dar gritos y exigir ciegamente… en mal momento acepté liderar este proyecto, ahora empiezo a comprender a Juan, no es que sea negativo, su experiencia le ha enseñado a que no basta con buenas intenciones, es necesario crear la infraestructura necesaria para poder tener una base sólida en proyectos y esto requiere tiempo, conocimiento del entorno, de los involucrados y reglas claras… ¿de qué se va a tratar la junta?, ¿en dónde va a ser?,…. Ni hablar, ¡mañana me enteraré como siempre!.....

Desarrollo del tema 1. Medio ambiente del proyecto Una vez identificados los involucrados principales en un proyecto, es crítico elaborar el plan de comunicaciones, el cual es un plan subsidiario del plan de administración de proyectos. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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*El plan de comunicaciones es el proceso para determinar qué información requieren o necesitan los involucrados y cuál será el enfoque de la comunicación. En esencia el plan de comunicación responde a las necesidades de información y comunicación de los involucrados. En un proyecto que involucra a una gran diversidad de personas de varios departamentos, varias ubicaciones geográficas e incluso de diferentes empresas, la posibilidad y la oportunidad de intercambiar ideas puede ser realmente un reto o, por lo menos, un dolor de cabeza. Debido a lo anterior, todo proyecto debe contar con una infraestructura de comunicación. Sin ella, los involucrados en un proyecto no serán capaces de coordinar sus esfuerzos, resolver sus problemas, ni alcanzar las metas o entregables mayores del proyecto. Se debe considerar que todos los proyectos comparten la necesidad de información y de comunicación, sin embargo, cada proyecto es en esencia diferente y es importante determinar: ¿Qué necesidades específicas de información tiene? ¿Cuáles serán los métodos de distribución a implantar? “El proceso Plan para la administración de las comunicaciones responde a las necesidades de información y comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será proporcionada y por quién.” (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 217).

El PMI identifica en su PMBOK ® Guide que el proceso de planeación de la comunicación involucra las siguientes: Entradas Plan de administración del proyecto. Registro de interesados. Factores de medio ambiente de la empresa. Activos de procesos organizacionales.    



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Herramientas y Técnicas. Análisis de requerimientos de comunicación. Tecnología. Modelos de comunicación. Métodos de comunicación. Reuniones.     

Resultados Plan de administración de comunicaciones. Actualización de los documentos de proyecto.  

2. Análisis del requerimiento de comunicaciones Este proceso permite identificar las necesidades específicas de comunicación mediante la combinación del tipo y el formato de la información requerida, con un análisis de su valor. El administrador de proyectos y su equipo deben: 



Jerarquizar qué información realmente contribuye al éxito del proyecto y cuál no. La raíz principal es saber que la información debe ser controlada y asegurada, no puede transmitirse indiscriminadamente a todos los involucrados. Controlar el flujo de las comunicaciones.

El número de canales potenciales de comunicación puede ser calculado a partir de la siguiente ecuación:

Número total de canales de comunicación potenciales = n(n-1) / 2 Donde n representa al número de involucrados. Es importante poder conocer e influir en el proceso de comunicación a través del conocimiento del modelo de comunicación:



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Este modelo ayuda a comprender cómo funciona la comunicación. Muestra las barreras que existen en la comunicación y que están originadas en nuestra cultura, nuestras percepciones, nuestras actitudes, nuestras emociones y nuestros pre-juicios.

¿Por qué ocurren las barreras de percepción? Las barreras de percepción ocurren porque los individuos pueden ver el mismo mensaje en formas diferentes. Las barreras de personalidad representan lo que a un individuo le gusta o no, o que les interesa o no y que afectan a la comunicación. Una de las habilidades más importantes a dominar por el administrador de proyectos y que inciden directamente en el éxito o fracaso final del proyecto, es definitivamente el dominio de la comunicación eficaz entre los diferentes involucrados en el proyecto.

3. Plan de las comunicaciones El administrador de proyectos no debe olvidar en ningún momento que la comunicación se establece entre personas y no entre procesos. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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El cabal entendimiento del modelo de comunicación es básico, sobre todo en lo relacionado a la administración y atención a los diferentes filtros y obstáculos. Así como los involucrados varían y son diferentes entre sí, así sus requerimientos, deseos y expectativas también difieren, por lo que el lograr que los mensajes y comunicaciones sean codificados y de-codificados adecuadamente es de primordial importancia. Para esto, se requiere que no sólo se hayan identificado adecuadamente los involucrados claves, sino que se “comprenda” a los mismos y se satisfagan sus requerimientos de información adecuadamente; reciban la información necesaria, puntualmente, en la forma requerida y en el tiempo necesario; que esta comunicación se realice utilizando el medio o conducto adecuado. De tal suerte que se puedan establecer ciclos adecuados de “retroalimentación” o retorno, que permitan la toma de decisiones y el avance del proyecto. Se pueden utilizar varios métodos para compartir la información entre los diferentes involucrados, entre ellos la administración del uso, principalmente de: Reuniones Correspondencia Sitios de Intranet Video conferencias Reportes Memorándums Correos electrónicos

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Los principales métodos que se pueden utilizar pueden ser de tres tipos: 1. Comunicación Interactiva: Se realiza entre dos o más partes mediante la realización de un intercambio multidireccional de información. Esta es la forma más eficiente de asegurar un entendimiento común entre los diferentes involucrados y participantes en el proyecto sobre tópicos específicos. En este método se pueden utilizar, entre otros: Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Juntas o Reuniones. Llamadas telefónicas. Video-Conferencias. Comunicación informal.

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2. Empujar la información: Este método de comunicación consiste en enviar la información que necesitan conocer ciertos receptores específicos. Se asegura que la información sea distribuida pero no asegura que ésta alcance o sea entendida por el receptor. En este método se puede utilizar, entre otros: Memorándums. Reportes. Cartas. Correos electrónicos. Faxes. Notas de prensa.

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3. Buscar la información: En el caso de que el volumen de información o el volumen de receptores sean muy grandes, se puede utilizar este método. En este esquema se requiere que los receptores bajo su propia discreción busquen u obtengan el contenido de la comunicación. En este método se puede utilizar, entre otros:   

Sitios de Internet. Repositorios de conocimiento. Aprendizaje electrónico, (“e-learning”).

Una de las herramientas más importantes para lograr una comunicación efectiva son las reuniones, en donde se debe intercambiar la información y donde debe suceder también una escucha activa. Existen guías generales que el líder de proyecto puede y debe seguir para poder sostener reuniones efectivas, a saber: Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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1.Inicie a tiempo. 2.Desarrolle una agenda en donde se identifiquen los objetivos de la reunión. 3.Mantenga la disciplina de tratar un punto a la vez. 4.Permita que cada participante de la junta actúe en su propio estilo. 5.Busque opiniones, el silencio no significa consenso. 6.Involucre a las participantes “callados” y controle a los participantes demasiado “participativos”. 7.Logre decisiones y acuerdos tan pronto como sea posible. 8.Asigne roles y responsabilidades claras a los participantes. 9.Identifique compromisos de seguimiento a los acuerdos celebrados durante la reunión. 10. Identifique cuál deberá ser el próximo paso a seguir después de la reunión. 11. Establezca un compromiso para celebrar la próxima reunión. 12. Termine a tiempo. 13. Evalúe la efectividad de la reunión y la efectividad del equipo. ¿se celebró adecuadamente?, ¿realmente fue necesaria la reunión?, ¿valió la pena y el costo de sostenerla? Otro consejo valioso para el administrador de proyectos es recordar que las reuniones efectivas no sólo suceden, se administran. Para administrar apropiadamente las reuniones es indispensable realizar acciones:

1. Antes de la reunión:    



Definir el objetivo de la reunión. Definir quién debe participar para poder lograr alcanzar el objetivo. Definir roles y responsabilidades a asignar durante la reunión. Asigne tiempos suficientes para poder resolver cada uno de los asuntos a tratar en cada punto de acuerdo a alcanzar. Elabore y distribuya una agenda de la reunión e invite a los participantes con la suficiente antelación.

2. Durante la reunión: 

Repase las reglas básicas de la reunión, (“ground rules”).



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





 

Asegúrese que todos los participantes conozcan los objetivos de la junta y confirme su disposición y capacidad de alcanzar acuerdos. Conduzca la reunión en base a la agenda y a las recomendaciones para conducir una reunión efectiva. Establezca acuerdos y determine: ¿Qué debe hacerse?, ¿Quién lo debe de hacer? Y ¿cuándo lo debe de hacer? Elabore una minuta de la reunión. Lea a los asistentes el listado de acuerdos alcanzado y obtenga la firma de todos los participantes.

3. Después de la reunión:  

Distribuya la minuta de la reunión a los participantes. Dele seguimiento a los acuerdos de la reunión.

Una vez definido el Plan para la administración de las comunicaciones , es posible elaborar una matriz de comunicación en donde se identifica a los involucrados, relacionados con sus respectivos roles de proyecto, los tipos de comunicados a elaborar y la periodicidad de los mismos, así como el medio a utilizar. Este tipo de matrices de comunicación permiten un entendimiento funcional del plan de comunicaciones al hacerlo transparente y objetivo para todos los diferentes miembros del equipo de proyectos y para todos los involucrados. Ejemplo de matriz de comunicación



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Pedro está muy confundido por no poder controlar el proyecto. Entre más trata de establecer orden, más requerimientos de información recibe y Eduardo está cada vez más impaciente y más desesperado. Caminando Pedro por la oficina se encuentra en el pasillo con Juan, el administrador de proyectos experimentado pero “negativo” y decide abordarlo.

Pedro: Hola Juan. Juan: Hola Pedro. Pedro: Disculpa Juan, me imagino que estás muy ocupado pero realmente necesito un buen consejo, ¿puedo molestarte?



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Juan: Encantado, ¿en qué puedo ayudarte? Pedro: Mira, ya ves que me asignaron como líder de un proyecto (se apena), desde el principio me dijeron que me lo asignaban por mi proactividad, mi juventud y mi deseo de hacer bien las cosas, algo así como una oportunidad para mejorar y… Juan: (lo interrumpe)… jajaja, ¿y para no dármelo a mí que soy tan poco proactivo, negativo y falto de sinergia? Pedro: No quise decirlo así, ¡pero sí!, algo hay de eso…(Más apenado e incómodo aún) Juan: No te preocupes ni te apenes Pedro. Desgraciadamente, no han entendido que una cosa es la proactividad y el deseo de hacer las cosas bien y otra cosa muy diferente son los sueños “guajiros”. Mira, lo que no funciona en papel, menos funciona en la realidad. Si no puedes poner algo en blanco y negro, ¡no lo conoces!, y si no lo conoces, ¡no lo puedes administrar!... y nuestro trabajo es precisamente administrar proyectos y no es un negocio de buenas intenciones, es un negocio de hechos.

Pedro: ¿Qué puedo hacer? Juan: Bueno, no te desesperes. El primer paso, el más importante lo has dado ya: ¡Pedir ayuda!, ¡reconocer que tienes un problema! Platícame la situación… (Pedro le explica a Juan todo lo que ha sucedido en el proyecto y lo pone en antecedentes)

Juan: Perfecto Pedro, el caso está claro, ¡tenemos que empezar por el principio! Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Pedro: Seguiré tus recomendaciones, ¿por dónde? Juan: El proyecto ya inició, pero es necesario poder identificar rápidamente a los involucrados o “stakeholders” principales, especialmente a los clientes tanto internos como externos, el patrocinador, los usuarios y todo tu equipo de proyectos. Pedro: Enterado, por lo menos ahora tengo una idea de quiénes son los que más me demandan información y, por cierto, ése fue un punto en donde me llevé muchas sorpresas porque me di cuenta que había requerimientos, expectativas y necesidades que nadie había contemplado en un inicio. Juan: Típico, de hecho ésa es una de las principales causas de fracaso en los proyectos. Pedro: ¡Ya me di cuenta! Juan: Una vez que contemos con esta lista básica, debemos de elaborar un plan de comunicaciones… Pedro: ¿Qué es eso?, ¿planear mejor el tiempo para poder responderle a todos?, te advierto que ya he tratado de hacer tiempo para poder contestar todas las llamadas, leer todos los correos y enviar toda la información que me piden cuando se les ocurre y ¡no es posible!, ¡no tengo tiempo! Juan: Tranquilo Pedro, no pierdas la calma… el plan de comunicación no es otra cosa que definir: Quién debe o necesita saber qué, cuándo, con qué periodicidad y por qué medio se lo harás llegar … jaja… de hecho el no tenerlo es lo que te hace ser tan ineficiente y no poder responder a todo…. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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El secreto es que no eres botica, no le tienes que dar todo a todos y cuando se les antoje, sino simplemente todo aquello que propicia el éxito del proyecto o, en su defecto, que si no lo haces ocasionará el fracaso del proyecto. Recuerda: ¡la información es poder!, pero también: ¡la información es peligrosa!

Pedro: No sabes cuánto me has ayudado con estos consejos, déjame ponerme a trabajar. Debo de confesar que pensaba que eras una persona cerrada y negativa, pero veo que eres todo lo contrario. Juan: Muchas gracias Pedro por tu sinceridad y no te preocupes, desafortunadamente decir que sí no es difícil y la gente quisiera hacer todo sin disciplina y sin orden, el activismo no es actividad, es sólo correr sin dirección y sin objetivo. ¡Ánimo Pedro!, lo peor que puede pasar es que empieces a controlar tu proyecto y empieces a exigir información y orden y, poco a poco, te empieces a transformar en un buen administrador de proyectos, de esos que somos poco sinérgicos y proactivos pero que damos resultados… jaja… ¡Ánimo!

Conclusión del tema Una vez definido el Plan para la administración de las comunicaciones participantes en un proyecto no se puede conocer quién necesita cuál información, cuándo la necesita, con qué periodicidad y cómo le será proporcionada. Sin esta información entonces el Plan para la administración de las comunicaciones funciona “accidentalmente” y, por lo tanto, es un proceso improductivo que no puede ser administrado, redundando seguramente en el fracaso del proyecto.



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Tema 2. Administrar la información Introducción del tema El éxito de cualquier proyecto depende en gran medida de lo que se lleve a cabo en el proceso de Administrar la información el cual es muy importante para lograr una correcta comunicación y una oportuna generación de reportes. Es necesario que el administrador del proyecto encuentre las herramientas y habilidades de comunicación necesarias para tener el conocimiento sobre el tipo de información que está disponible para cada quien dentro del equipo; así como también maneje los distintos métodos de distribución de la información y los tipos de reportes que existen con este fin.


Identificar las habilidades necesarias y los tipos de reportes utilizados en un proyecto.

Temario 1. Habilidades de comunicación 2. Métodos de distribución de información 3. Reportes de proyecto

Antecedentes del tema Pedro es seleccionado dentro de la empresa donde trabaja como líder de un nuevo proyecto a pesar de ser un elemento muy joven y de poca experiencia, sobre todo, por encima de Juan que es un elemento sumamente experimentado pero que es considerado como una persona difícil y negativa dado que siempre que se le asigna un proyecto insiste en sostener juntas con los principales involucrados para realizar planeaciones y evaluaciones que requieren demasiado tiempo y distraen muchos recursos.



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Su jefe le notifica de esta promoción y le expone cuáles son los objetivos, entregables y requerimientos del proyecto, así como cuál es el tiempo disponible para su terminación y el presupuesto asignado. A Pedro se le solicita que realice su mejor esfuerzo para demostrar que es digno de la confianza que se le tiene al designarlo líder de este proyecto. Conforme el proyecto avanza, las cosas no suceden como se esperaba y empiezan a aflorar muchos conflictos por lo que Pedro busca la asesoría de Juan y éste le empieza a explicar el porqué de la necesidad de contar con una adecuada administración de las comunicaciones, empezando por la identificación de los involucrados clave, de sus requerimientos y necesidades, y la elaboración de un plan de la administración de las comunicaciones dentro del proyecto. Una vez que Pedro puso en práctica los consejos de Juan, poco a poco las cosas comenzaron a cobrar sentido, empezó a notar un orden y mucha más eficiencia en el funcionar de su equipo y sobretodo, en la toma de decisiones. Poco a poco fueron comprendiendo cuáles eran las verdaderas expectativas de los involucrados clave y entendieron que había de entrada una desalineación entre lo que los involucrados claves y lo que Pedro entendían, comprendían y esperaban . Pedro fue comprendiendo que antes de contar con el plan de administración de las comunicaciones del proyecto, lo único que existía era un “diálogo de sordos” y por lo menos, ahora podía dar prioridades, tenía claro qué información era importante, para quién y en qué momento es que éste la necesitaba para poder tomar decisiones. Aprendió también a identificar la información que no era prioritaria y que por lo tanto no debía ser comunicada. Sin embargo, aunque al principio vio la luz y comprendió sus errores, también empezó a notar que el proceso no funcionaba con la eficiencia requerida , las decisiones no se tomaban a tiempo y los resultados esperados no se materializaban adecuadamente y generalmente, aunque se atacaban los puntos o decisiones más importantes, ciertos asuntos no planeados se empezaban a transformar súbitamente en necesidades críticas y empezaban a generar problemas o retrasos. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Con el fin de pedir asesoría sobre la situación en el proyecto del cual es líder, Pedro invitó a comer a Juan y le comentó sus observaciones y opiniones, estableciéndose este diálogo:

Pedro: Muchas gracias por todos tus consejos Juan, nos han ayudado muchísimo y realmente vemos cambios y avances, pero por lo que te comenté, veo que las cosas no fluyen del todo y sigo teniendo muchas sorpresas porque asuntos supuestamente no críticos se vuelven críticos. ¿Qué opinas? Juan: Primero que nada, ¡felicidades por el esfuerzo!, no ha sido fácil ni para ti, ni para tu equipo, generar estos cambios con un proyecto en marcha y en contra de la anticultura, en donde se espera que las cosas funcionen adecuadamente sin definiciones ni planeaciones previas. Pedro: Realmente no fue fácil, pero es mucho más difícil y frustrante tratar de administrar un proyecto sin planeación. En realidad, nunca se trata de administración sino de reacción a los imprevistos y acontecimientos del proyecto y desperdicio de oportunidades. Ahora lo comprendo claramente. Juan: Bueno, regresando a tu proyecto. ¿Estás seguro que tu plan de administración de las comunicaciones está bien hecho? Pedro: Creo honestamente que es perfectible, pero tenemos muy claro qué necesita quién, cuándo lo necesita y cómo le deberá ser entregado. Juan: Perfecto, entonces si el problema no está en la elaboración del plan, entonces es necesario revisar su implantación.



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¿A qué se refiere revisar la implantación del plan? Es necesario confirmar que la información esté oportunamente disponible para quien la necesita, dentro del proceso de Administración de la información. Incluso hay que revisar la forma como se está respondiendo a los nuevos requerimientos de información, aquellos que son inesperados, o están fuera del plan original de comunicación.

Juan: Haciendo una analogía, imagínate que estamos en el ejército, y tú estás coordinando una misión de un equipo de fuerzas especiales. Es obvio pensar en qué tipo de información se requiere y quién la requiere. Tú tendrías que contar con informes de inteligencia en donde se identificaran los objetivos específicos, mapas de ubicación, estimación de las fuerzas a confrontar, información sobre puntos de entrada y de extracción, información logística, fotografías y planos del área, fotografías de los blancos, etc… ¿me sigues? Pedro: ¡Wow!, me gusta el ejemplo, nunca lo había visto así, pero me gusta la analogía. Toda esta información es indispensable para que el equipo logre su objetivo. Juan: Sí y No. Toda la información que te dije sirve para la planeación de la misión en sí, pero no para coordinarla. Obviamente sabemos que, una vez iniciado el proyecto o la misión, habrá diferencias, desviaciones, imprevistos o cambios que será necesario ajustar. Si el equipo de fuerzas especiales no confirma cómo se está desarrollando la misión, y cuál es la información alrededor de la misma, obviamente fracasará. Ellos tienen una visión bastante parcial de lo que está sucediendo, tú sigues siendo responsable de proveer aquella información necesaria para darle “ojos” y “oídos” al equipo en tierra. Siguen dependiendo de tu “inteligencia” y de tu información. Pedro: Sí, lo comprendo. Por eso ellos cuentan con seguimiento de satélite, agentes infiltrados, cámaras, aviones de reconocimiento y demás.



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Juan: ¡Así es!, Si originalmente un equipo de tierra tenía que liberar un paso hacia el objetivo para que el equipo de fuerzas especiales pudiera tener acceso, el administrador de la misión, es decir: tú, tienes que comunicarle al líder del equipo cuando esto esté realizado y el paso esté libre. Si originalmente el equipo tenía que encontrar al blanco en el edificio “X”, y de último momento, éste es trasladado al edificio “Z”, pues entonces tú tienes que saberlo anticipadamente y comunicar la nueva ubicación al equipo con OPORTUNIDAD, antes de que sea demasiado tarde. Pedro: ¡Wow!, ¡nunca pensé que esto de la administración de proyectos pudiera ser tan interesante!... Ahora comprendo, ¡el mejor plan sin una adecuada implantación no sirve de nada!... Después de la charla con Juan, ¿Pedro ve de forma diferente los problemas que enfrenta su proyecto? Completamente, porque se ha enfocado en administrar los tiempos y el dinero pero no se ha concentrado en la implantación y seguimiento del plan de administración de las comunicaciones. Ahora comprende que muchas veces cuando una decisión no es tomada a tiempo, coincide con que alguna parte no había recibido una parte importante de información, o no se le había podido transmitir la urgencia o importancia de tomar una decisión antes de “x” tiempo o “deadline”. Muchas veces hay reportes o mensajes que no son entregados a tiempo o en la forma convenida. Pedro se quedó pensando cuando Juan se retiró, ¡Qué equivocado estaba él sobre la imagen original de Juan!, siempre pensó que era una persona demasiado negativa y cerrada, aunque en realidad era todo lo contrario. Definitivamente había muchas cosas que aprender al finalizar el proyecto. Todo mundo siempre habla sobre la comunicación y sobre lo importante que es, sin embargo, cuán poco se comprende lo que es ésta y lo indispensable que resulta administrarla adecuadamente para poder alcanzar las metas tanto personales como empresariales.



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Desarrollo del tema 1.1 Habilidades de comunicación Las relaciones fuertes requieren de dos ingredientes principales: Compromiso y Comunicación de ambas partes En ningún lugar es más cierto que en la implantación de proyectos. No es suficiente con generar la información que alimentará el proceso de comunicación dentro y fuera del proyecto, esta información debe de estar disponible para los involucrados del proyecto en forma oportuna y de acuerdo a lo convenido en el plan de administración de las comunicaciones.

El proceso de Administrar la información: 



Incluye la implantación del plan de administración de las comunicaciones. Se ocupa de responder a los requerimientos inesperados o no planeados de información durante el ciclo de vida del proyecto.

Cuando se habla de la administración de la comunicación, realmente se establece el enfoque de la administración del involucramiento de los interesados . El poder poner en acción el plan de administración de las comunicaciones, pondrá a prueba las habilidades como administrador de las relaciones. Poder documentar las expectativas, las intenciones y los requerimientos es una cosa, pero otra muy diferente es hacer que éstas sucedan. De acuerdo al PMBOK ® Guide, el proceso de Administrar la información está compuesto por una serie de: Entradas



1. El plan de administración de las comunicaciones. 2. Reportes de desempeño. 3. Factores de medio ambiente de la empresa. 4. Aspectos de los procesos de la empresa. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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

Herramientas y Técnicas

1. 2. 3. 4. 5.

Habilidades de comunicación. Sistemas de consolidación y extracción de información. Métodos de distribución de información. Proceso de lecciones aprendidas. Informes de rendimiento

Salidas



1. 2. 3. 4.

Comunicación del proyecto. Actualizaciones al plan de administración de la información. Actualización a documentos del proyecto. Actualizaciones a los procesos de la organización.

El administrador de las comunicaciones debe asegurarse de que: 

Los involucrados comprendan y acepten sus compromisos.



No se “desconecten” durante el ciclo de vida del proyecto.

Lo último que el proyecto puede permitirse es “perder” a involucrados, principalmente a los clave, durante la fase de implantación del proyecto. De aquí que es una de las razones por las que una comunicación consistente es tan importante. El plan de administración de las comunicaciones es en realidad “ el mejor estimado” de lo que realmente sucederá. Representa un conjunto de acciones que se cree o se espera generen un resultado exitoso. En realidad, los tiempos asociados a cada tarea son estimados con base en la experiencia y en un conjunto de condiciones consideradas bajo ciertos marcos de referencia, pero se sabe que siempre hay variaciones que redundan en adelantos o retrasos que modifican la red de sucesión de eventos, y que demandan “ajustes” continuos al plan, tantos como sea necesario. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Además, no sólo existen modificaciones en los tiempos estimados, sino también en las demás variables, como son: Nuevos requerimientos Calidad Recursos Humanos Abastecimientos

   

Una vez que se haya elaborado y autorizado un plan, depende del administrador de proyectos y de su equipo, así como de todos los involucrados, lograr que funcione a pesar de todos los retos mencionados.

Todo este proceso de administración de la implantación está fundamentado en el proceso de administrar la información. Una de las mayores habilidades de un administrador de proyectos exitoso es precisamente su habilidad de comunicación efectiva, la cual incluye: Asegurar que las personas adecuadas reciban la información correcta en el tiempo preciso, tal y como se define en el plan de administración de las comunicaciones. 



Administrar los requerimientos de los involucrados.

En el curso: “ Administración de los Interesados (Stakeholders)” se analizó el Modelo de Comunicación, el cual se presenta a continuación:



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El Proceso de Comunicación tiene 2 elementos principales: 1. Emisor o fuente El emisor es responsable de transmitir una comunicación clara y completa, de tal forma que el receptor la pueda recibir correctamente, así como de confirmar que ésta fue adecuadamente comprendida. 2. Receptor El receptor es responsable de asegurarse de haber recibido íntegramente el mensaje y de haberlo comprendido correctamente.

Tanto el emisor como el receptor son responsables de la calidad de la comunicación entre ellos. Sin el compromiso de ambas partes, la comunicación es meramente un proceso de intercambio de información ineficaz, que no contribuye en forma alguna al éxito del proyecto, sino que genera un círculo vicioso de “desinformación” que contribuye al caos del proyecto y por ende, al fracaso del mismo. Es importante considerar que la comunicación ocurre en muchas dimensiones y que por lo tanto, debe poder administrarse en diferentes formas, principalmente: Escrita.  Auditiva.  Oral.  Interna, (dentro del proyecto).  Externa, (clientes, público en general, medios).  Formal, (reportes y juntas).  Informal, (memorándums, conversaciones).  Vertical, (hacia arriba y abajo en la organización).  Horizontal, (entre miembros del equipo o pares). 

En todos los proyectos se manejan distintas combinaciones de las dimensiones de la comunicación, como en los siguientes dos ejemplos:

1. Un proyecto en donde toda la información es manejada en forma Escrita, Formal y Vertical. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Se convierte en un proyecto burocrático, en donde generalmente la información siempre llega tarde, o se generan parálisis ocasionadas porque el documento formal tarda demasiado en llegar y no es recibido oportunamente por quien tiene que tomar una decisión. Generalmente ocasiona desconfianzas entre los miembros, y no propicia una adecuada comunicación entre los pares o miembros del equipo, por lo que las relaciones tienen a ser malas o ineficaces.

2. Un proyecto en donde toda la información es manejada en forma Oral, Informal y Horizontal. Se convierte en un proyecto en donde nada está adecuadamente fundamentado o autorizado, se pierde el contacto con los involucrados clave y por lo tanto, se pierde la capacidad de administrar los requerimientos de los involucrados, y nadie se compromete, porque no existe la formalidad necesaria en los temas importantes, así como tampoco existe documentación de acuerdos, lo que genera escenarios de falta de compromiso y desinterés, en donde no es posible documentar las lecciones aprendidas porque no existe registro de nada. El administrador de proyectos y su equipo deben de poder propiciar todas las diferentes dimensiones de la comunicación para poder implantar adecuadamente el plan de administración de las comunicaciones. Dadas las diferentes dimensiones de la comunicación dentro y fuera de un proyecto, es indispensable que se definan sistemas tanto de reunión como de extracción de la información a comunicar , entre ellos: Bases de datos electrónicas.  Formatos para llenado manual.  Software de administración de proyectos. proyecto.  Sistemas de Acceso a información técnica del  Sistemas de captura de compromisos establecidos en reuniones.  Sistemas de acceso a bases de datos de lecciones aprendidas en proyectos anteriores o paralelos. 

1.2 Métodos de distribución de información Otros elementos indispensables para poder implantar el plan de administración de las comunicaciones, es contar con métodos de distribución de la información, que Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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son la colección, compartición y distribución de la información a los involucrados del proyecto, en una forma oportuna a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta información puede ser distribuida mediante el uso de una amplia variedad de métodos, entre ellos: Herramientas electrónicas para la administración de proyectos tales como: Herramientas colaborativas de administración de trabajos. Interfases Web. Interfases para software de administración de proyectos. Interfases para software de calendarización. Software de soporte para la realización de juntas virtuales. Software para el soporte de oficinas virtuales de proyectos. Portales.       

Herramientas de comunicación electrónica y de conferencias: Faxes. Correo electrónico. Correos de voz. Teléfono. Equipos para video conferencias. Equipos para conferencias por Internet. Publicación Web.       

Tradicionales: Juntas de proyecto. Juntas de equipo. Distribución de documentos impresos, (copias duras). Sistemas manuales de archivo. Bases de datos electrónicas de acceso compartido.     

Es muy importante que el administrador de proyectos entienda que la función de comunicación no únicamente involucra la distribución de información en tiempo real, sino también la documentación de las lecciones aprendidas durante el desarrollo del mismo. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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De tal manera que se genere una base de datos que permita ir incrementando el capital intelectual tanto del equipo de administración de proyectos, como de la organización que desarrolla el proyecto y de todos los involucrados claves. Para lo anterior, es importante que también se desarrolle y administre un proceso de aprendizaje de lecciones que se enfoque en identificar todos los éxitos y fracasos cometidos durante el proyecto, incluso la documentación de todas las recomendaciones para poder mejorar el desempeño futuro en la administración de proyectos. Es importante que durante todo el ciclo de vida del proyecto tanto el equipo de proyectos, como los involucrados claves, puedan identificar todas las lecciones aprendidas en relación a los diferentes aspectos del proyecto, tales como aspectos técnicos, administrativos y de procesos. El proceso proceso de Administrar la información genera una base sólida que permite la adecuada implantación del plan de la administración de las comunicaciones. Genera una base de datos y documentación primordial para el éxito de proyectos futuros. Su incidencia afecta directamente al incremento de los activos de los procesos organizacionales de la empresa, (“ Organizational Process Assets”).

Los productos o resultados directos del proceso de distribución de la información son: 



La generación de la documentación de las lecciones aprendidas, en donde ésta se transforma en una base de datos histórica tanto del proyecto como de la organización que lo desarrolló, en donde se documentan todos los asuntos importantes, las acciones correctivas o de contingencia seleccionadas, así como la documentación de las razones o el raciocinio detrás de la toma de decisiones con relación a la distribución del proceso de administrar la información. La consolidación de todos los registros del proyecto, principalmente de los reportes y presentaciones del proyecto, de la retroalimentación de los involucrados y de las notificaciones hacia los involucrados.



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1.3

Reportes de proyecto

Los registros del proyecto deben de ser lo suficientemente extensos y apropiados, mantenidos en una forma adecuada y ortodoxa. Dentro de los registros del proyecto se cuenta con: 1. 2. 3. 4. 5.

Bitácoras Correspondencia Archivos de correos electrónicos Memorándums Documentos que describan el proyecto: Requerimientos Especificaciones Información técnica

   

Charters

Planes



Entre los reportes del proyecto se deben de consolidar tanto los reportes formales como los informales, por ejemplo:      

Reportes del estado del proyecto. Cronología del proyecto. Reporte fotográfico del avance del proyecto. Lecciones aprendidas. Reportes de cierres de proyecto tanto parciales como finales. Reportes de todas las diferentes áreas del proyecto.

Durante el ciclo de vida del proyecto, la información es transmitida a las diferentes audiencias y generalmente mediante el uso de presentaciones adecuadas para cada tipo de audiencia. Estas presentaciones forman parte importante del acervo resultante de la comunicación. Entre ellas se encuentran: Presentaciones de avance de proyecto. Presentaciones de resultados o de estado a los involucrados. Presentaciones de estado al equipo del proyecto.   



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

Juntas semanales del equipo de proyectos.

Es importante también que se consolide y conserve toda la información recibida de los involucrados con relación al funcionamiento y/o desempeño del proyecto, para realizar los ajustes o actualizaciones necesarias al plan de administración de las comunicaciones, así como para administrar los requerimientos de los involucrados principales y mejorar el desempeño futuro del proyecto. Otro punto muy importante consiste en consolidar la documentación de todas las respuestas o retroalimentaciones transmitidas hacia los involucrados principales, en donde se administren las comunicaciones dentro del proyecto, entre otros:     

Respuestas a dudas del proyecto. Notificación de resolución de pendientes. Información sobre el estado general del proyecto. Seguimiento al cumplimiento de acuerdos. Notificación de cambios aprobados.

Si durante el proceso se detectan requerimientos de cambios al proceso de Administrar la información, éstos generarán a su vez requerimientos de cambios tanto al plan de administración de las comunicaciones, como al plan de administración del proyecto. Mismos que deberán ser administrados dentro del proceso integrado de control de cambios del proyecto en general.

Conclusión del tema Como se observa con base en la información presentada, el proceso de Administrar la información, es indispensable, no únicamente para las comunicaciones, sino también en el proceso de administración de las relaciones con los involucrados para mantener su nivel de involucramiento y compromiso hacia el resultado final del proyecto.



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El adecuado manejo de las comunicaciones requiere del uso de las diferentes dimensiones en que las interacciones e intercambios de información ocurren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Oral Interna Externa Formal Informal Vertical Horizontal Auditiva Escrita

Un administrador de proyectos exitoso debe de poder desarrollar sus habilidades para poder manejar e influir en todas las dimensiones de la comunicación que se presenten o se requieran, incluyendo el manejo de las dimensiones virtual y presencial. De sus habilidades depende en mucho la aplicación de su autoridad, de su liderazgo y de su poder de influencia.

Tema 3. Control de las comunicaciones Introducción del tema Los reportes de desempeño son una herramienta fundamental para que un proyecto se desarrolle correctamente y sobre todo para que se cumpla con los resultados requeridos. Para esto es necesario que el administrador de Proyectos utilice de forma eficiente su habilidad comunicativa en todos sentidos, además de que sea capaz de poner en contexto la información y los datos que lleguen a él y que es necesario transmitir.



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Identificar cuál es la información que debe ser colectada y distribuida a los involucrados de un proyecto.

Temario 1. Reunión y documentación de la información de desempeño. 2. Juntas de seguimiento.

Antecedentes del tema Pedro inicia la administración del proceso de la comunicación en su proyecto y comprende su funcionamiento, poco a poco la información fluye y las decisiones comienzan a ser tomadas. La gente directamente involucrada en el día a día empieza a generar información y toda es almacenada en el sitio acordado en la Intranet. Hasta se utilizó un repositorio diseñado por la empresa en donde es posible encontrar toda la información generada por todas las personas de la organización, con base en un sistema de autorizaciones o de libranzas, ahí cada persona puede acceder únicamente a aquella información a la que está autorizada y Pedro empieza poco a poco a sentirse en control. Sin embargo, transcurrida la primera mitad del proyecto, Pedro empieza a notar que resurgen los conflictos, poco a poco empiezan a ocurrir los malos entendidos y las cosas empiezan a detenerse nuevamente. Pedro se reúne con dos de los miembros de su equipo; Ana responsable de abastecimientos y César, responsable de las instalaciones de servicio en una de las nuevas líneas de producción a instalar; estableciéndose este diálogo:

Pedro: Ana y César, gracias por venir a esta reunión. Me gustaría comentar con ustedes algunos puntos que me están preocupando sobre el desarrollo del proyecto. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Quisiera saber, en su opinión, ¿qué está pasando?, ¿por qué nos estamos saliendo del plan?

Ana: Gracias por invitarnos Pedro, yo también estoy muy preocupada. En realidad, también estoy muy molesta porque César no está cumpliendo con sus compromisos y nos estamos atrasando demasiado por asuntos insignificantes y descuidos. César: Un momento Ana, asuntos insignificantes y descuidos ¡sí!, pero no míos, sino de abastecimientos, y en lo particular, tuyos. Ana: ¿A qué te refieres, César?, una cosa es que no cumplan con los procesos, con los tiempos y con sus obligaciones, y otra cosa muy diferente es tratar de echarnos la culpa a nosotros que bien sabe todo mundo que hemos hecho esfuerzos heroicos por tratar de corregir y arreglar los problemas. Pedro: Un momento, no estamos aquí para perder tiempo buscando culpables o jugando el triste juego de “culpar al otro”… ¡ estamos aquí para resolver problemas! César: Entonces, ¿cómo propones resolver este problema? Estoy de acuerdo contigo pero si quieres resolver los problemas, ¡resuelve los problemas internos de abastecimientos! Ana: ¿Los problemas de abastecimientos? y ¿qué con los problemas de instalaciones?, si ustedes hicieran su parte adecuadamente, ¡nosotros no tendríamos ningún problema! Pedro: Un segundo, volvemos a caer en el mismo pozo. La única manera de resolver cualquier problema es primero definirlo y luego buscar una solución , no al revés. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Ana: ¡Tienes razón!, una disculpa a ambos, pero es que estoy desesperada. César: Disculpas también, yo también estoy molesto y desesperado porque el trabajo se acumula y no llegamos a ningún lado, más bien parece que nos atrasamos más. Pedro: Bueno, éste sí es el primer paso hacia la solución. ¡ Dos partes queriendo resolver un problema en común y buscando comunicarse de forma honesta!, ¡Gracias a ambos! ¿Quién quiere explicarme qué está pasando, en forma objetiva? César: Lo que pasa es que los abastecimientos siempre llegan tarde y nos retrasan a nosotros, yo siento que el problema es la burocracia dentro del departamento de Abastecimientos. Toda la información la presentamos anticipadamente y la tiene la gente de Abastecimientos desde el inicio del proyecto. ¡No entiendo por qué dicen que no cuentan con ella! Lo que pasa es que la gente de Abastecimientos no está pendiente del avance de las cosas y de los trabajos , cualquier recién graduado puede ver los requerimientos tan sólo con visitar la obra y hablar con mis supervisores… digo, ¡es sentido común! Ana: Abastecimientos siempre tiene todas las miradas encima y tenemos que cumplir escrupulosamente con todos los procedimientos para no generar suspicacias de ningún tipo, hacia fuera nuestras acciones son burocráticas, pero todo tiene un porqué. Nuestros tiempos de respuesta no son lo expeditos que quisiéramos, o como nuestros clientes internos desean, por lo que dependemos de que todos los requerimientos lleguen en tiempo y forma para que nosotros podamos abastecer en tiempo. Como ejemplo está la Orden de Compra AZ15690 con respecto al suministro de material de baja tensión para la línea que está montando César. Originalmente el contrato se realizó con entregas múltiples con base en el avance del proyecto, para poder aprovechar el mantener un almacén en consignación en donde Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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nosotros no tenemos que pagar por materiales que no serán instalados de forma inmediata, buscando nuestra estrategia de “Cero inventarios de proyecto”. En este contrato en particular, siempre estamos corriendo porque la gente de César nos llama siempre al “cuarto para la una” para decirnos que ya no tienen material y que están parados y que necesitan que “urgentemente” el proveedor suministre el material para minimizar los retrasos. Como no tenemos un aviso oportuno, cuando presionamos al proveedor siempre nos recalca la negociación del contrato en donde nos obligamos a requerir nuevos suministros con una anticipación mínima de 48 horas hábiles, y que en caso contrario, nos carga un 25% de sobrecosto por entrega acelerada. Es responsabilidad de César el mantenernos enterados de su avance o de sus planes, ¡no es nuestro único cliente!, ¡de hecho no es siquiera nuestro único proyecto activo!... es imposible que se nos pida que seamos nosotros los que estemos pendientes de sus cosas… Pedro escucha los alegatos de ambos y empieza a entender cuál es realmente el problema no solo de Ana y César, sino de todo el proyecto y de todo lo que ha estado observando:

Pedro: Un segundo, creo que no estamos viendo el bosque, solo vemos nuestros propios problemas, pero no tenemos una visión global. Ana: ¿A qué te refieres? Pedro: El proyecto nos está ganando y sólo tenemos una visión parcial de la realidad, pero no estamos compartiendo “una sola fotografía del proyecto”. César: No te entiendo.



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Pedro: No estamos generando reportes de avances reales comparados contra el plan o la línea base, por lo que entonces no estamos analizando las diferencias positivas o negativas de nuestros avances, y mucho menos estamos pronosticando hacia dónde vamos y cuál será el impacto no sólo para nosotros, sino para el resto del equipo, de tal forma que, en esta visión compartida, podamos tomar decisiones como un equipo integrado. Simplemente no sabemos: ¿cómo vamos?, ¿qué tan bien vamos?, ¿qué tan mal estamos?, ¿hacia dónde vamos?, ¿cómo vamos a salir?, ¿qué tenemos qué hacer para corregirlo?, ¿es necesario corregir algo?, ¿qué?, ¿qué no?, etc.

Ana: ¡Ahora entiendo!... ¡Estamos perdidos! Pedro: Así es. Sabemos información únicamente de cuánto hemos hecho y qué no hemos hecho, pero no la estamos contextualizando ni compartiendo, por lo que son datos y nunca información útil. ¡No sirve de nada! El objetivo de la comunicación no es transmitir información sin sentido sólo por transmiti rla… ¡tiene que tener un objetivo claro y debe, por lo tanto, tener un propósito definido! Ana: Entonces, ¿qué podemos hacer? Pedro: ¿Te gustan los reportes? Ana: ¡Claro que no!, ¡solo quitan tiempo y sirven para mantener al jefe y al cliente contentos! Pedro: Los reportes en realidad son para nosotros y nos sirven a nosotros. Lo que necesitamos es reportar nuestro desempeño en tres tiempos:



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Pasado ¿Qué dijimos que íbamos a hacer? 

Presente ¿Cómo vamos con respecto al plan? ¿Dónde estamos? ¿Dónde deberíamos de estar de acuerdo al plan? 

Futuro Si seguimos así, ¿dónde y cómo vamos a terminar? 

Desarrollo del tema 2.1 Reunión y documentación de la información de desempeño La administración de un proyecto no es unidimensional, no puede desarrollarse correctamente sin información adecuada de referencia y sólo considerando el avance de las diferentes actividades en curso. La correcta administración de proyectos requiere poder contar con información sobre:  

 

El plan o “línea de base”. La comparación de ambas medidas para poder analizar las diferencias o desviaciones entre ellas. El avance real de las diferentes actividades. Una suerte de predicción del futuro o pronóstico, para poder “saber” qué sucederá al final del proyecto, de continuar con las tendencias apreciadas.

El reporte del desempeño es el proceso de colectar y de distribuir toda la información relativa al desempeño de un proyecto, e incluye: los reportes de estado (“status”), mediciones de avance, pronósticos. De hecho, el proceso de reportar el desempeño involucra la colección periódica y el análisis de toda la información generada en el proyecto contra la línea de base de los datos reales, para poder entender y comunicar el avance del proyecto y su desempeño, así como para poder pronosticar los resultados finales esperados del proyecto, con base en el análisis de tendencias. Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Obviamente, el proyecto tiene diferentes involucrados con necesidades específicas respecto a la comunicación de la información, existen grupos de involucrados que están interesados principalmente en el aspecto económico y financiero del proyecto, y no están interesados en los aspectos técnicos del mismo, mientras que hay grupos que están interesados en los aspectos técnicos y no en los financieros ni en los económicos, por citar un par de ejemplos. Los reportes de desempeño deben adecuarse a las diferentes necesidades de sus involucrados, deben ser lo suficientemente directos y claros para que nadie reciba información que no requiere, o que no le sirva o no pueda procesar, por lo que existen diferentes tipos de reportes de desempeño del proyecto, entre otros: Reportes de avance. o Reportes de estado. o Reportes del estado de los riesgos. o Reportes sobre trabajos pendientes por realizar. o Reportes de trabajos próximos a ser terminados. o Reportes de trabajos próximos a ser iniciados. o Reportes de cambios autorizados o aprobados en un periodo determinado o Reportes de estado financiero. etc. o

De acuerdo al PMBOK ® Guide, el proceso de Control de las comunicaciones está constituido por: 1. 2. 3. 4. 5. 

Entradas Plan general del proyecto Datos de desempeño y desarrollo de la ejecución Activos y procesos de la organización Registro de incidentes de la ejecución Comunicación del proyecto

Herramientas y Técnicas 1. Sistemas de consolidación y extracción de información 2. Reuniones 3. Juicio experto 



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

1. 2. 3. 4.

Salidas o productos Activos de procesos organizacionales. Cambios requeridos Informe de desempeño Actualizaciones al plan general de proyecto y documentación general del proyecto

2.2 Juntas de seguimiento El administrador de proyectos es responsable de controlar el proyecto y de tomar las acciones necesarias para asegurar que se logren los objetivos y alcances esperados. La única forma en que esto pueda suceder, es teniendo muy claro lo que realmente está sucediendo y comunicarlo al resto del equipo de proyecto e involucrados. Es importante que el administrador de proyectos reúna a su equipo regularmente, (preferentemente en forma presencial) y revise con ellos los avances logrados vs. el avance pronosticado. En estas reuniones es importante que el administrador de proyectos y su equipo ataquen de inmediato todos los asuntos emergentes o materializados por la aparición de los diferentes riesgos de proyecto que se detecten. Los avances deben ser registrados, documentados y referenciados, tanto al programa de tiempos como al presupuesto, y principalmente deben determinar:  



 

Actividades terminadas. Pronóstico de fechas de terminación para las actividades en progreso o para aquellas que aún no han comenzado. Análisis de las diferencias o desviaciones entre los avances reales y pronosticados contra los avances planeados o de línea de base. Reporte de los gastos erogados a la fecha. Pronóstico de los costos estimados para terminar las actividades en proceso en lo particular y del proyecto en lo general.

Sin embargo, no debemos olvidar que el administrador de proyectos no sólo debe asegurarse de administrar las comunicaciones dentro de su equipo, sino también hacia todos los involucrados, principalmente los involucrados clave. No Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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debe perderse de vista que las decisiones importantes y la administración del éxito del proyecto depende de la administración del involucramiento de los interesados clave y de la satisfacción final del cliente. Para los involucrados clave es necesario preparar reportes de desempeño diferentes a los elaborados para el equipo del proyecto. Hay que elaborar un reporte escrito y conciso que incluya principalmente, la siguiente información:

Objetivos de negocio Dado que muchos involucrados clave no están familiarizados con el manejo interno o administrativo del proyecto, o con las actividades específicas del mismo, en este tipo de reporte el administrador de proyectos debe de resumir: 1. 2.

Los objetivos de negocio que el proyecto satisfará, La forma como el proyecto apoya o soporta la estrategia de negocio.

Este punto refuerza y mantiene el foco en la importancia del todo y su prioridad hacia los involucrados, por lo que facilita la toma de decisiones y el apoyo de los mismos.

Resumen y visión Se describe brevemente aquí el avance del proyecto tanto en términos de los logros alcanzados a la fecha, como del desempeño esperado en el futuro. Es importante que en este rubro se explique para cada desviación significativa en tiempo o en costo lo siguiente: La razón. o Su impacto. o Cualquier acción correctiva que se haya tomado. o

Aspectos financieros En este punto se debe de proveer un resumen de las finanzas del proyecto en términos de sus beneficios esperados, el presupuesto erogado a la fecha, y el gasto total esperado al final del proyecto, comparado con el presupuesto planeado o de línea base.



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Ejemplo: Erogado este mes

Real a la fecha

Previo a esta fecha

Estimado para terminar

Pronóstico al terminar

Presupuesto

20

920

900

370

1290

1180

20

480

460

40

1400

1360

150 0 70 590

630 0 70 1990

520 100 200 2000

Costos honorarios Compras Reservas Contingencias TOTAL:

Metas intermedias (“milestones”)

Se deben listar las metas intermedias más importantes. Para cada una de ellas se debe aclarar: o o

Fechas de línea de base tanto original como actual. Fecha real alcanzada o pronosticada.

Ejemplo:

Investigación inicial Investigación detallada Desarrollo Pruebas Listo para servicio Liberación Proyecto terminado

Fecha original

Fecha de línea de base actual

Fecha proposticada actual

Fecha lograda

Nivel de confianza

31 jul 2010

31 jul 2010

31 jul 2010

31 jul 2010

A/M/B

01 sep 2010

01 sep 2010

01 sep 2010

01 sep 2010

01 oct 2010 24 oct 2010 31 oct 2010

01 oct 2010 24 oct 2010 31 oct 2010

01 oct 2010 24 oct 2010 31 oct 2010

01 oct 2010 24 oct 2010 31 oct 2010

01 dic 2010 02 ene 2011

01 dic 2010 15 ene 2011

18 dic 2010 08 feb 2011

Alto Medio

Asuntos importantes/críticos Describe los asuntos críticos que deben ser atendidos o escalados más allá del administrador de proyectos. Para ellos debe de aclararse: 

La naturaleza e impacto del asunto.



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

Las acciones que se propone o se están tomando para resolver el asunto y quién es responsable de realizarlo.

Riesgos y oportunidades Se resumen los mayores riesgos y las mayores áreas de oportunidad que han aparecido a la fecha del reporte. Se debe aclarar para cada una:  

La naturaleza e impacto de cada riesgo u oportunidad. Las acciones que se han tomado para administrar los riesgos u oportunidades y quién es responsable.

Cambios Se listan todos los cambios importantes cuya autorización está más allá de la autoridad del administrador de proyectos. Para cada uno se debe presentar:   

La razón del cambio. El impacto del cambio. La persona responsable de autorizar el cambio.

Acciones correctivas Es importante considerar la importancia o valor de anexar al reporte de desempeño la siguiente información de referencia:     

Reporte de costos. Diagrama de Gantt de seguimiento. Cuadro de análisis de riesgos. Listados de tareas por realizar. Reporte de cambios.

Los reportes de desempeño deben ser activos, a través de ellos el administrador de proyectos comunica a los involucrados clave, lo que necesitan saber en la forma más concisa posible. Dentro de las herramientas y técnicas que el PMI recomienda dentro de su PMBOK® Guide, se pueden también considerar otras opciones de reportes para comunicar el desempeño del proyecto que pudieran ser de utilidad, por ejemplo: Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Análisis de varianzas Principalmente se realiza después de que ha sucedido el evento y consiste en analizar qué generó o causó una diferencia entre la línea de base y la realidad o avance real. Generalmente, este análisis considera primero reunir y consolidar toda la información necesaria y suficiente para considerarse completa y no parcial. El segundo paso consiste en calcular las variaciones o diferencias entre lo planeado en la línea de base y lo observado en la realidad. El tercer y último paso consiste en determinar el impacto de estas diferencias en el proyecto. Métodos de Pronóstico Estos métodos pueden dividirse en diferentes categorías dependiendo de la forma que se utilice para predecir desempeños futuros, tomando como base los desempeños actuales. Pueden clasificarse en: a. Métodos de Serie de Tiempo: en estos métodos se utiliza la información histórica como base de la estimación futura. Entre ellos se encuentra el método del valor ganado, (“earned value”), las extrapolaciones, la predicción lineal, la estimación de tendencias y las curvas de crecimiento. b. Métodos causales/econométricos: estos métodos se basan en la suposición de que es posible identificar los factores ocultos que pueden influenciar a la variable pronosticada, indirectamente. Si se entienden las causas, entonces se pueden pronosticar el cambio en las variables que influyen y éstas se pueden utilizar como pronóstico. Entre éstos métodos se encuentran los métodos de análisis de regresiones lineales o no lineales y los métodos econométricos. c. Métodos de juicio: estos métodos incorporan juicios intuitivos, de opiniones o estimados de probabilidad. Entre ellos se encuentra el método Delphi, la construcción de escenarios y el pronóstico por analogía. d. Otros métodos: simulaciones, pronósticos probabilísticos y el de ensambles. Métodos de Comunicación Entre los diferentes métodos que existen para transmitir y compartir la información entre y con los diferentes involucrados del proyecto, se puede contar con:



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a. Comunicación interactiva: se considera la forma más eficiente para confirmar un entendimiento común por todos los participantes y sucede cuando se desarrolla un intercambio de información multidireccional entre dos o más partes. b. Comunicación empujada: es la forma más conveniente para asegurar que la información es distribuida aunque no certifica que alcance o sea comprendida por la audiencia esperada. Consiste en enviar la información a los receptores específicos que deben de conocerla. c. Comunicación jalada: este método consiste en “ir” por la información requerida y se utiliza cuando se requiere obtener grandes cantidades de información, o distribuir información para grupos muy grandes, por lo que el receptor tiene que acceder al contenido de la información bajo su propia discreción.

Sistemas de reporte Un sistema de reporte sirve al administrador de proyectos para poder capturar, guardar y distribuir la información a los involucrados en el proyecto. Se recomienda que se utilicen formatos estandarizados, de tal forma que se pueda asegurar que los reportes estén completos y que ayuden al receptor suministrándole un formato familiar, estándar y consistente. El administrador de proyectos debe de asegurarse de que sus reportes sean:    

Honestos y abiertos (que no disminuyan la confianza). Enfocados en asuntos clave. Un balance entre buenas y malas noticias. Que reconozcan los logros de cada equipo en particular.

Un ejemplo de reporte de desempeño es el uso de una Matriz del “Desglose Estructurado del Costo” o DEC de un proyecto:



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El formato presentado se utiliza para reportar el desempeño del costo del proyecto 

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La primera columna muestra el código estructurado del DET o EDT. La segunda columna muestra la descripción o nombre del concepto de la EDT. En este ejemplo se presentan en diferentes colores los diversos niveles de la EDT para que visualmente sea más fácil su comprensión. La primera fila de la matriz representa al primer nivel o sumador del proyecto, (En este caso el proyecto se llama “Laminador”). Las filas dos y tres muestra el análisis de variación tanto porcentual como en cantidad del costo. En el ejemplo, la partida 1.1 representa a una partida de segundo nivel, mientras que las partidas 111 y 112 corresponderían a partidas del tercer nivel de la EDT. Las partidas: 121, 123 y 135 representan partidas que se absorbieron en otros conceptos por lo que no representan reportes de costo.



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La tercera columna representa a la línea de base o presupuesto base a enero, y aclara el tipo de cambio considerado para su conversión a moneda nacional. La cuarta columna representa a los importes ya “comprometidos” y que amparan las cantidades que tal vez no se han erogado por completo pero ya han sido contratadas o convenidas, por lo que deben de ser consideradas como compromisos pendientes de ser erogados. La quinta columna representa a los importes “erogados a la fecha”. Esta columna ampara a todos los importes que ya han sido erogados del presupuesto del proyecto. La sexta columna ampara a los importes “Estimados para terminar”, es decir, son los importes pronosticados como pendientes para terminar la actividad al 100%, pero no son la diferencia entre la línea de base y lo erogado, sino el importe en el que se está estimando terminar la actividad al final del proyecto. La séptima columna representa al importe “Total” a la terminación del proyecto y que es la suma de lo “erogado a la fecha” más el “estimado para terminar” . El cálculo de los pronósticos de desviación de costo tanto porcentual como en importe, se calculan encontrando la diferencia o desviación del pronóstico de costo total a la terminación del proyecto, menos la línea de base.

El uso de estos reportes de desempeño proporciona al administrador de proyectos: 1. La posibilidad de conocer la situación del proyecto o estado con respecto a la situación actual o real. 2. La situación del proyecto en comparación con la situación planeada o de línea de base. 3. La posibilidad de conocer el pronóstico de impacto al final del proyecto. Le permite compartir esta información con los involucrados clave para poder generar un ciclo de comunicación y deja que todos compartan la misma información en forma concisa, precisa y transparente para la toma de decisiones, no sólo en el presente, sino considerando su impacto hacia el final del proyecto, Los materiales utilizados en el curso Planeación de las comunicacioens del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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compartiendo la responsabilidad y el compromiso tanto de la decisión, como de sus impactos. Cuando los reportes de desempeño comunican la misma información para las variables de control del proyecto, tales como:

Tiempo Costo Riesgos Abastecimientos Recursos humanos Alcance Calidad

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No sólo se pueden conocer los impactos puntuales sino referenciados o interdependientes, lo que permite la generación de escenarios alternativos que soportan a todos los demás procesos de la administración de proyectos.

Conclusión del tema Para poder mantener el desarrollo de un proyecto coherente y asegurar que se alcancen los resultados esperados de él, es necesario que el administrador de proyectos y su equipo hagan fluir la comunicación en todos los sentidos y hacia todos los involucrados, a través de reportes de desempeño que se ocupen de transmitir la realidad en la que el proyecto se encuentra a la fecha del reporte. Es importante que transmitan cuál es el avance contextualizándolo con respecto a la línea de base, y/o el plan que permita medir las diferencias a favor o en contra, conjuntamente con alguna suerte de pronóstico que logre disparar la toma de decisiones pertinentes con base en impactos, causas, efectos y prioridades reales.



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MODULO 6 HP433 Version_imprimible

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