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Control y cierre de abastecimientos


Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Introducción del curso........................................... curso..............................................................3 ...................3 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1 Técnicas para seleccionar los proveedores…………..7 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2 Control de contratos ……..………………..…....……..11 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 3 Herramientas y técnicas para el cierre del abastecimiento.…………………………….…......……….23 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……........... ...........................................36 -Conclusión del curso

Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Introducción del curso Es indispensable para el correcto desarrollo de un proyecto que se definan técnicas transparentes y óptimas tanto para la selección de los mejores proveedores de bienes y servicios, como para el oportuno control de los contratos generados durante el proceso de abastecimientos, de tal forma, que permitan un adecuado cierre contractual del proyecto.

Objetivo del curso 

Definir tanto el proceso requerido para monitorear y controlar el cumplimiento de los acuerdos y/u obligaciones contractuales, como el proceso para verificar que todo el trabajo y los entregables contratados sean recibidos aceptablemente al final del proyecto; asimismo, identificar las mejores técnicas para la selección de proveedores.

Contenido del curso El curso está estructurado de la siguiente manera:

Tema 1: Técnicas para seleccionar los proveedores Tema 2: Control de contratos Tema 3: Herramientas y técnicas para el cierre del abastecimiento

Antecedentes del curso Realizar una adecuada administración de proyectos no consiste únicamente en la administración de la ejecución de los trabajos o del control de la calidad de los productos del trabajo. La administración profesional y eficiente de proyectos está íntimamente ligada a la selección adecuada de proveedores y al control y cierre de contratos. Se presenta el caso de una empresa hipotética, en donde Mario es el responsable del equipo de administración del proyecto “XY79” y en donde Karla, es la directora del departamento de abastecimiento corporativo y quien preside el comité de asignaciones de contratos para dicho proyecto. Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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En la junta del comité de asignaciones del proyecto “XY79” se encuentra en

discusión la asignación del contrato del suministro, instalación y puesta en marcha de una nueva línea de extrusión de plástico. Se encuentra reunido el mencionado comité de asignaciones y Mario participará en el proceso de toma de decisiones sobre a qué concursante asignar el contrato. Mario presenta al comité una tabla comparativa económica y una tabla comparativa subjetiva, así como su recomendación sobre quién considera que debería ser el contratista seleccionado con base en estas dos tablas. Anexo a las mismas, se presentan todos los paquetes de licitación íntegros, recibidos en la apertura y analizados para la elaboración de las tablas comparativas. Aparte de Karla y de Mario, se encuentran como parte del comité: el gerente de finanzas de la empresa contratante, el gerente de operación de la planta, el representante del departamento legal de la empresa, el gerente de calidad de la planta y el responsable de logística y almacenes. Se presenta el siguiente diálogo: Mario Estimado comité, a continuación sírvanse recibir para su análisis, las tablas comparativas tanto económica-financiera, como subjetiva, de la licitación “XY79 00123” para poder proceder a la asignación del contratista ganador.

Karla Mario, ¿Cuál es el resultado de ambas tablas comparativas? Mario En esta licitación fueron convocados 5 proponentes de los cuales uno se disculpó y sólo 4 presentaron una propuesta. De acuerdo a la tabla comparativa económicofinanciera, se obtiene la siguiente información: Contratista A B C D E BASE

Propuesta presentada $1´564,679.00 Se disculpó $2´004,560.00 $2´157,367.00 $2´356,402.00 $2´123,456.00

Propuesta revisada $1´645,236.00 Se disculpó $2´004,560.00 $2´157,367.00 $2´356,402.00 $2´123,456.00

Lugar relativo 1 2 3 4 -

Variación porcentual 0% +28.11% +37.88% +50.60% +35.71%

Contratista -17.92% 0% +7.62% +17.55% +5.93

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Nota: En esta tabla la variación porcentual se calcula como la diferencia entre la propuesta analizada y la propuesta considerada como el mejor lugar e indica qué tanto, porcentualmente, es mayor esta propuesta contra la propue sta base. En el caso del “Ajuste a la variación porcentual” ésta se calcula considerando a la “mejor” alternativa (”C” en este caso) como la cantidad base de referencia.

Y de acuerdo a la tabla comparativa subjetiva se obtuvo lo siguiente:

Karla ¿Cuál es la recomendación entonces de la administración de proyectos?

Mario Con base en ambas tablas, consideramos que la mejor opción para el proyecto es el proveedor “D”.

Karla ¿Cómo que “D”?, si resulta obvio que la mejor opción es el proveedor “A”.

Mario No estoy de acuerdo, “A” es la alternativa más baja, pero no podemos considerarla

como la mejor opción. Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Karla Mario, pero si esta opción está un 28.11 % más baja que la opción “C” y un 37.88% más baja que la opción “D” que recomiendas, no entiend o en qué te basas.

Mario En realidad esto es válido considerando únicamente la tabla comparativa económico-financiera, pero tampoco podemos considerarla confiable. Nosotros siempre realizamos un presupuesto base que sirve como referencia a las propuestas de los concursantes, como una base de comparación, y la propuesta “A”

está un 17.92 % por debajo de esta base. Por lo que mi equipo y yo consideramos que esta propuesta está demasiado baja con respecto al mercado. Si consideramos la propuest a “C” como referencia al ser la propuesta confiable más baja, entonces la alternativa “D” está solo un 7.62% por encima de la propuesta más baja.

Karla Yo creo que estamos viendo información muy diferente en las mismas tablas. Si se realizó una licitación en igualdad de circunstancias, entonces todas las propuestas son válidas y deben de ser consideradas así. Mario Ésa es también la razón de realizar una tabla comparativa subjetiva y si la revisamos, la mejor alternativa es la opción “D”, mientras que la opción “A” es el cuarto lugar de la tabla. Karla Mira Mario, éstas son épocas muy difíciles para la empresa y tenemos que ahorrar lo más posible en todos los rubros, no puedo considerar tus argumentos como válidos. Yo recomiendo asignar este contrato al concursante “A”. Mario No estoy de acuerdo, la opción “A” es la opción más riesgosa para el proyecto

ypodemos esperar que, a final del proyecto, ésta se transforme en la pr opuesta más Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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cara y menos confiable, lo que redundará en un impacto muchísimo mayor al aparente ahorro que se aprecia en la tabla comparativa económica.

Karla Precisamente ésa es la labor del equipo de administración de p royectos, asegurarse que las cosas se realicen dentro de la calidad, del tiempo y del costo contratados, no es momento para empezar a dar excusas cuando no hemos ni empezado los trabajos. Recomiendo al comité asignar a la opción “A”, ¿cuál es la opinión del comité? Comité Estamos de acuerdo con Karla, se asigna al proveedor “A”.

Mario ¿¿¿¿¿????? Desafortunadamente, este caso ficticio es muchas veces realidad para una gran cantidad de proyectos reales. No realizar adecuadamente la selección de proveedores puede generar una serie de conflictos latentes que impidan una adecuada administración de contratos, un adecuado cierre contractual y una eficiente administración de proyectos.

Tema 1: Técnicas para seleccionar los proveedores Introducción del tema El proceso de selección de proveedores recibe las propuestas o licitaciones y utiliza los criterios de evaluación que sean aplicables, para seleccionar uno o más proveedores que sean tanto calificados como aceptables.

Objetivo del tema 

Identificar las técnicas más adecuadas para la evaluación de propuestas y la asignación de proveedores.



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Temario 1. Consideraciones económicas 2. Consideraciones técnicas y comerciales 3. Criterios de evaluación y de calificación de propuestas

Desarrollo del tema 1.1 Consideraciones económicas En el proceso de selección de proveedores se pueden considerar varios factores a evaluar , como son: 







Precio o costo Propuesta técnica Propuesta comercial Fuentes de suministro

El proceso de elaboración y entrega de propuestas o de licitaciones, requiere de un esfuerzo considerable por parte de los concursantes para poder completarlas y entregarlas en las fechas requeridas. Este proceso es crítico para el correcto cumplimiento de todos los requerimientos del proyecto, tanto técnicos como de calidad, tiempo, costo, alcance, entre otros.

1.2 Consideraciones técnicas y comerciales Si los concursantes no ponen el cuidado necesario en la preparación de la propuesta, puede redundar en que no se le asigne el contrato , en el mejor de los casos, así como también puede ocasionarle una pérdida financiera en la terminación de los trabajos asignados. Lo que generalmente redunda también en impactos para el contratante.

1.3 Criterios de evaluación y de calificación de propuestas Los criterios que el concursante debe considerar para la planeación y elaboración de los paquetes de licitación; la selección de los posibles proveedores o contratistas que deben ser considerados para participar en el proceso de licitación; y la definición Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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de los criterios de evaluación que se utilizarán para tomar la decisión de asignación y otorgamiento del contrato, forman parte del proceso de selección de proveedores, el cual se enfoca en la implantación del proceso de evaluación técnica y administrativa. Para prof undizar en este tema, se sugiere consultar el curso “Planear y con ducir los abastecimientos”

Con base en lo anterior, el proceso de evaluación involucra mucho más que el otorgamiento de un contrato al proveedor que presente la propuesta con el menor precio o costo. Se busca encontrar a aquellos proveedores que sean capaces de cumplir con los requerimientos tanto técnicos como administrativos de la licitación o propuesta. Si los procesos de planeación de los abastecimientos y adquisiciones, planeación de la contratación y solicitud de la respuesta de los proveedores se realizaron correctamente, todos los concursantes o proponentes deben ser capaces de cumplir con los requerimientos , tanto técnicos como administrativos de la licitación o propuesta, pero esto no significa que son igualmente capaces de realizarlos. Estas capacidades tanto técnicas como administrativas, se manifiestan y demuestran en sus respuestas reflejadas tanto en sus propuestas, como en las juntas o interacciones previas a la asignación del contrato. Resulta de suma importancia comprender que el propósito del proceso de evaluación técnica y administrativa de las propuestas es, por lo tanto, determinar las fortalezas relativas de los concursantes o proponentes. Una vez aplicados los criterios de evaluación de propuestas , se debe tomar una decisión sobre a qué concursante o proponente se le otorgará el contrato. Se procede a notificarle al proponente ganador de la decisión del contratante o dueño y se prepara un contrato para la firma tanto del dueño o contratante, como del proveedor o contratista. Aunque los criterios de asignación o de selección de proveedores son sumamente diferentes para cada organización y para cada contrato, se pueden considerar los Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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siguientes como criterios generales que pueden ser utilizados para lograr una decisión final: Para contratos de ingeniería o de suministro de equipos que involucren requerimientos técnicos complejos, generalmente se asignan a los concursantes con la más alta evaluación técnica. En este tipo de contratos se busca al proveedor o proponente técnicamente más calificado. Para contratos a precios fijos o unitarios , generalmente se selecciona a los proponentes con los menores precios en la evaluación de costos. Siempre y cuando no existan requerimientos técnicos complejos. Sin embargo, no significa que se otorgue al proponente con el menor costo o precio; bajas calificaciones en áreas administrativas tales como calidad o tiempo, pueden influir en que se asigne el contrato a la segunda menor propuesta. Para contratos reembolsables que no involucren requerimientos técnicos complejos, se suelen asignar a los proponentes con las calificaciones más altas en capacidades administrativas, en áreas tales como: calidad, tiempo y control de costos.

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



Conclusión del tema El otorgamiento de contratos es un proceso que permite conseguir las mejores opciones para el desarrollo y cumplimiento de determinados objetivos del proyecto a través de la selección de la mejor propuesta desde el punto de vista: económico, técnico, de calidad, de seguridad y de confianza, principalmente. La confiabilidad de este proceso depende de la calidad con que se hayan desarrollado los procesos anteriores de elaboración de los paquetes de licitación, en la selección de los proveedores a invitar a participar en las licitaciones, de la calidad con que se hayan definido los criterios de calificación de propuestas, tanto objetiva como subjetivamente y de la experiencia del equipo de revisión, análisis y asignación de contratos.



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Tema 2: Control de contratos Introducción del tema En el control de contratos, ambas partes, contratante y contratado, deben asegurar el cumplimiento de la otra parte en las obligaciones contractuales, así como proteger sus propios derechos legales, de aquí la necesidad de la administración de contratos. La administración de contratos permite tanto al contratante como al contratado, dar seguimiento al desarrollo de los trabajos contratados de acuerdo a las especificaciones de calidad, tiempo, costo, desarrollo técnico y tecnológico; y presentar una base clara para la estimación y autorización de los pagos o remuneraciones financieras. Un deficiente control de contratos redundará en un mal desarrollo de la ejecución de los trabajos y perderá la oportunidad de proporcionar una base para la administración de conflictos o la prevención de los mismos, lo que pudiera generar que éstos se escalen a asuntos legales a ser desahogados en instancias externas al proyecto, incluso en tribunales.


Analizar las generalidades legales con relación a los contratos e identificar las mejores prácticas para el control de contratos.

Temario 1. Consideraciones legales 2. Evaluación del desempeño 3. Manejo de riesgos contractuales

Desarrollo del tema 2.1 Consideraciones legales Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Uno de los errores más comunes para un administrador de proyectos o para el equipo de administración de proyectos es considerar que su trabajo se limita a la administración de las actividades propias del proyecto, a la coordinación del programa de tiempos y del control de los costos. Es común encontrar equipos de proyectos que no participan en los procesos de abastecimientos, desde la formación de los paquetes de licitación, hasta la definición de los requerimientos y especificaciones. No únicamente de los trabajos, sino del proveedor futuro de esos trabajos, del proceso de evaluación de licitaciones e incluso en la participación activa en el análisis de las propuestas recibidas. Con el fin de emitir una calificación cuantitativa y cualitativa de todas las propuestas, para poder participar en el proceso de selección del proveedor y/o contratista. Más aún, es muy común que el administrador de proyectos y su equipo no lean y analicen cuidadosamente los contratos celebrados entre la empresa contratante y el proveedor o contratista seleccionado para la realización de determinado alcance de proyecto. Estos vicios en la comprensión integral de la administración de proyectos son causas raíz de: 



El incumplimiento de las obligaciones contractuales La falta de protección y cumplimiento de los derechos legales de todas las partes involucradas y ligadas legalmente a través del contrato.

El control de contratos es indispensable para poder alcanzar el éxito final de un proyecto, de ahí la importancia de desarrollarla clara, concienzuda y prolijamente por el equipo de administración de proyectos. El control de contratos incluye la aplicación de procesos administrativos apropiados a todas las relaciones contractuales y a la administración de los resultados de dichos procesos durante toda la administración del proyecto. Entre los procesos de administración de proyectos que se pueden considerar aplicar en el control de contratos, se pueden incluir principalmente: Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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1. Dirección y administración de la ejecución del proyecto para validar y autorizar el cumplimiento y realización del trabajo desarrollado por el contratista de acuerdo a los requerimientos contractuales, en forma oportuna y apropiada. 2. Realizar reportes de desempeño para monitorear el desempeño de los costos, programa de tiempos y cumplimiento técnico. 3. Realizar el control de calidad para revisar y verificar que los productos del contratista cumplen con los requerimientos contractuales y especificaciones. 4. Realizar y mantener el control integrado de cambios, para asegurar que éstos sean propiamente aprobados y de que todos los que deban de estarlo, estén enterados de los mismos y de sus impactos, y de asegurar que se está consciente de los cambios hacia el proyecto y sus productos finales. 5. Realizar el monitoreo y control de los riesgos para asegurar que éstos sean debidamente administrados, manejados y moderados. Sin embargo, es importante considerar que el control de contactos involucra aspectos no únicamente circunscritos a la administración de proyectos, sino que tiene un aspecto legal, así como un aspecto financiero muy importantes, lo que obliga a que otras partes o equipos de la organización contratante y/o del comprador también se vean involucradas y que representen la necesidad de un trabajo coordinado e integral. Existen tres requerimientos principales para un control exitoso de contratos: 1. Contratos que definan los requerimientos técnicos y administrativos del trabajo contratado. 2. Un proveedor o contratista que esté calificado para cumplir los requerimientos técnicos y administrativos en el contrato. 3. Un programa efectivo de control de contratos que incluya exitosamente los requerimientos técnicos y administrativos dentro de un contrato. Un contrato debidamente estructurado es indispensable para poder asegurar una adecuada administración del mismo, por ambas partes involucradas.



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Este contrato debe definir todas las actividades específicas de trabajo que deberá realizar un proveedor o contratista, así como el detalle de cómo deberá de ser controlada la calidad, el cronograma y el costo de dichos trabajos. El control de contratos generalmente también involucra el monitoreo de los pagos que la organización realiza a los proveedores y/o contratistas con base en los términos de pago estipulados en el contrato , además permite ligar el progreso del proveedor o contratista con las condiciones de contrato y con el pago del mismo. De acuerdo al PMBOK ® Guide, el proceso de control de contratos se compone de las siguientes:

Entradas Plan de administración del proyecto Paquete de documentos del plan de abastecimientos Contratos y acuerdos Requerimientos de cambio aprobados Reportes del desempeño de los trabajos contratados Datos del desempeño      

Herramientas y Técnicas Sistema de control de cambios a contratos Revisiones de desempeño conducidas por el comprador Inspecciones y auditorías Reporteo de desempeño Sistemas de pagos Administración de reclamaciones Sistema de administración de registros       

Salidas Documentación de contratos Requerimientos de cambio Acciones correctivas recomendadas Actualizaciones a los activos de los procesos organizacionales    



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

Actualizaciones al plan de proyecto:

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paquete de documentos de adquisiciones línea base de calendarizaciones línea base de costos requerimientos de cambio de aprobados



Actualizaciones a documentos del proyecto:

  



paquete de documentos de abastecimiento entre otros

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Actualizaciones a los procesos de la organización:



mensajería  requerimientos y calendarización de pagos  documentos de evaluación de proveedores 

2.2 Evaluación del desempeño No se debe olvidar que el proyecto está definido por los objetivos que debe de cumplir . Bajo este enfoque, un proyecto termina cuando cumple con los objetivos por los que fue creado y autorizado. Estos objetivos son de diferente índole: calidad, costo, desempeño, tiempo y operativos. A través del proceso de contratación y de control de contratos es que se administra la consecución de dichos objetivos, si los contratos no definen claramente la forma cómo la calidad, programa y costo del trabajo serán controlados, el desempeño del contratista o proveedor será generalmente menor que el requerido para alcanzar los objetivos del proyecto.

Responsabilidades del contratante El contratante es responsable de asegurar que el proveedor cumpla con los compromisos contractuales. Hay principalmente cuatro áreas de desempeño del contrato que son importantes de considerar por el contratante:



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a. Desempeño técnico El contratante es responsable de proporcionar al proveedor la información técnica requerida para realizar su trabajo y asegurar que el proveedor cumpla con los requerimientos especificados en el contrato. b. Desempeño de calidad El contratante es responsable de realizar la supervisión e inspecciones suficientes de los trabajos, materiales y equipos para asegurar que cumplan con los requerimientos tanto técnicos, como de calidad contractuales. c. Desempeño de tiempos El contratante es responsable de monitorear el desempeño y cumplimiento de los programas de tiempos del proveedor, de tal forma que la entrega de los trabajos, de los materiales y de los equipos sea oportuna y de acuerdo a los requerimientos contractuales. d. Desempeño de costos y comerciales El contratante es responsable de monitorear el desempeño comercial y de costos del proveedor, de tal forma que se minimice el costo del contrato sin omitir el cumplimiento de los requerimientos de calidad o de programa. En pocas palabras, el contratante debe coordinar efectivamente las actividades del control de contratos para asegurar que se le brinde una correcta dirección al proveedor , dado que es responsabilidad del contratante y no del proveedor el resolver cualquier diferencia interna que surja en las prioridades del contrato. Dada la naturaleza tanto legal como de control y aseguramiento del cumplimiento de los acuerdos contractuales, el equipo de administración de proyectos debe hacerse responsable de comprender al 100% los contratos celebrados para poder conocer, entre otros: 





Personalidad legal de las partes, así como la definición puntual de sus representantes legalmente definidos. Tipo de contrato celebrado entre las partes para poder considerar las particularidades de los derechos y obligaciones de ambos, así como el tipo de vínculo contraído y la relación de transferencia de riesgo entre las partes. Alcance de los trabajos contratados.



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Monto o importe contratado entre las partes. Requerimientos de administración y de control por parte del contratista o proveedor. Duración o fecha de terminación o expiración del contrato. Cláusulas de seguros y fianzas a celebrarse entre las partes. Cláusulas sobre multas o penas por incumplimientos parciales o totales. Cláusulas de terminación anticipada de contrato. Formas o procedimientos para la comunicación entre las partes. Consideraciones y procedimientos para poner al día cualquier retraso en fechas de entrega parcial o final del proyecto. Procedimientos y formatos de reporteo del avance de cumplimiento del contrato. Protocolos y procedimientos para la recepción parcial y/o total de los entregables del proyecto. Criterios a seguir para ordenar la corrección de errores y/u omisiones. Direcciones, personalidades y formas para la notificación legal entre las partes. Esquemas y formatos para la evaluación de avances durante el proyecto y de medición del desempeño. Esquemas y formato para la estimación de avance en la ejecución de los trabajos para elaborar estimaciones de cobro. Esquemas y formato o procedimiento de pago. Obligaciones de las partes en términos de cumplimiento de obligaciones, tales como el pago de impuestos, seguridad social, entre otros. Deslinde de responsabilidad entre las partes en términos tales como: laboral, fiscal, judicial, entre otros. Criterios para la solución de conflictos. Requerimientos técnicos principalmente en forma de anexo al contrato, en donde se especifiquen con detalle y precisión todos aquellos que apliquen. Detalle de ingenierías o de información técnica que ampara la propuesta del contratista, generalmente como un anexo al contrato. Requerimientos de tiempo, generalmente a través de la presentación de un cronograma autorizado de proyecto y como anexo al contrato. Requerimientos de costos y financieros, generalmente representados por una copia de la propuesta ganadora y seleccionada para la celebración de este contrato y en donde se identifiquen todos los costos del proyecto, así como los flujos de efectivo, detalle de costos, de insumos, entre otros.



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

Detalle de normas, especificaciones o requerimientos de calidad a cumplir en los trabajos a celebrar y motivo de este contrato.

En caso de que estos puntos no estén considerados dentro del contrato celebrado y firmado entre las partes, o no sean conocidos por el equipo de control de contratos en lo particular y de administración de proyectos en lo general, será prácticamente imposible poder contar con acuerdos entre las partes. Por lo tanto, será imposible realizar la evaluación de desempeños con entendimiento y consenso entre las partes. El control de contratos se convertirá en una lucha de poderes y de posiciones en donde lo menos importante será el alcanzar los objetivos del proyecto, sino más bien el conflicto entre las partes para determinar:    

Cuánto trabajo se ha desarrollado. Cómo medir el desempeño de los diferentes parámetros del proyecto. Cuánto dinero poder cobrar. Cuánto dinero se puede autorizar para pagar.

En este medio ambiente de conflicto, el proyecto sufrirá falta de calidad y de seguimiento que redundará en retrasos en tiempos y en aumento de costos. Si el equipo de control de contratos está claro en los aspectos contractuales y tanto el contratante como el contratista o proveedor, están de acuerdo en la forma de medir los desempeños en el cumplimiento del contrato y en la entrega parcial y final de sus principales entregables, el proceso de control de contratos es meramente un trámite administrativo y regular. En caso contrario, puede ser un verdadero problema. A final de cuentas el control de contratos se reduce a implantar un sistema de control de cambios a contratos : 









Revisiones del desempeño por parte del contratante. Realización de inspecciones y auditorías. Reporteo de desempeños. Administración del sistema de pagos. Administración de las posibles reclamaciones que pudieran surgir.



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

Implantar un sistema de administración de registros (documentación).

Dentro de los elementos más importantes en el control de contratos, se encuentran la realización de inspecciones y de auditorías a los trabajos realizados por el contratista; y la realización de reportes de desempeño como una práctica rutinaria y calendarizada entre las partes. No desde el punto de vista unilateral de fiscalización o pu nitivo, sino desde un punto de vista colaborativo, en donde la función del administrador de contratos y del administrador de proyectos sea “facilitar” la percepción y visión de todos los involucrados en el proyecto, en la búsqueda del cumplimiento de las necesidades del cliente y de cumplir o exceder sus expectativas en el logro de los objetivos del proyecto. Si esta función es vista colaborativamente, todas las partes podrán entenderla como de conveniencia mutua y será un proceso abierto y proactivo que generará sinergias. El contratista puede entender que le conviene también para: 1. 2. 3. 4.

Medir su desempeño. Encontrar las áreas de oportunidad en donde es necesario tomar acción. Definir las acciones preventivas, correctivas o de contingencia posibles. Evaluar las mejores alternativas desde el punto de vista del proyecto y del producto final del mismo, a través de los impactos de cada una de ellas. 5. Obtener la aprobación, el consenso y el compromiso de todas las partes, manteniendo una idea integral del proyecto a lo largo de su ciclo de vida, que se pueda transformar o cristalizar en la satisfacción final de todos los involucrados clave. Existen muchas formas de realizar los reportes de desempeño, a final de cuentas lo más importante es que éstos cumplan con los requerimientos o protocolos estipulados como aceptables en el contrato que se está administrando, pero los elementos principales de estos reportes son: 







Número de control o referencia del reporte. Nombre del contratista. Contrato reportado. Paquete de trabajo analizado.



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



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



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



Período del reporte. Cumplimiento del trabajo vs. los parámetros: o Técnicos. De calidad. o De tiempo. o o De costo Diferencias vs. los estándares o parámetros contratados. Posibles medidas preventivas, correctivas o de contingencia a implantar. Análisis de los impactos y de costo-beneficio de cada medida. Recomendaciones. Generalidades. Aprobaciones.

Mediante el control regular y periódico de los contratos , el equipo de administración de proyectos puede generar como resultados: 1. 2. 3. 4. 5.

Documentación de contratos. Requerimientos de cambio. Acciones correctivas recomendadas. Actualizaciones a los activos de los procesos organizacionales. Actualizaciones al plan de administración del proyecto, abastecimientos y del control de contratos.

de

los

De esta forma, se logra que todos los involucrados clave, el equipo de administración de proyectos y el contratista mantengan una visión integral del proyecto, de sus objetivos finales, del avance y del desempeño de los trabajos realizados, permitiendo que la administración del proyecto se realice con tres perspectivas complementarias entre sí: 1. Situación real presente 2. Estado o diferencia entre la situación actual real y la situación planeada o deseada 3. Situación pronosticada hacia la terminación del proyecto Con esta visión común e integrada, la toma de decisiones es más simple, así como el poder mantener una visión proactiva del proyecto. Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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2.3 Manejo de riesgos contractuales El concepto principal en el control y cierre de contratos es tener en mente que se están documentando acuerdos para la administración de riesgos durante la realización de los trabajos contratados. Como se ha visto anteriormente, los diferentes modelos de contrato manejan en forma diferente la administración de los riesgos. A continuación se presentan los principales tipos de contratos utilizados, así como sus ventajas y desventajas.

Costo + Utilidad (Cost Plus )

Ventajas Desventajas Brinda máxima flexibilidad No hay aseguramiento del al dueño. costo final real. Minimiza las utilidades del No existe incentivo financiero contratista. para minimizar el tiempo y el Minimiza las negociaciones costo. y la especificación Permite la especificación de preliminar de costos. accesorios de alto costo por Permite inicios más el staff del dueño. rápidos, terminación más Permite cambios excesivos temprana. de diseño por el staff del Permite la contratación del dueño, redundando en el contratista mejor calificado, incremento de tiempo y de no la propuesta más baja. costos. Permite el uso del mismo contratista desde la consulta hasta la terminación, incrementando generalmente la calidad y la eficiencia. Proporciona un Requiere una auditoría aseguramiento firme del completa por el staff del dueño. 

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Máximos Ahorros

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Compartidos Garantizados (Reimbursable with guaranteed m áx im u m shared savings )

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Precio alzado (Fixed price )

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costo último en las fechas más tempranas posibles. Asegura el pronto aviso del dueño de los retrasos y de los costos adicionales resultantes de los cambios. Brinda incentivos para una terminación más rápida. El dueño y el contratista comparten el riesgo financiero y tienen incentivos mutuos para buscar los ahorros posibles. Contrato ideal para establecer una cooperación dueñocontratista a lo largo de la ejecución del proyecto. Brinda un firme aseguramiento del costo último. Asegura el aviso pronto al dueño de los retrasos y del costo adicional resultado de los cambios. Requiere el máximo seguimiento del trabajo por parte del cliente. Provee el máximo incentivo para la más pronta terminación al menor costo. Involucra la mínima auditoría por parte del staff del dueño.

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Requiere la terminación de la ingeniería definitiva antes de la negociación del contrato.

Requiere un conocimiento exacto de lo que se requiere antes de la adjudicación del contrato. Requiere un tiempo y costo sustancial para desarrollar la investigación de especificaciones, consideraciones y evaluar las propuestas. Retrasa la terminación de 3-4 meses. Los altos costos de concurso y los altos riesgos pueden reducir el número de concursantes calificados. El costo puede incrementarse debido a las excesivas contingencias en las



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Precio alzado para servicios, materiales y mano de obra (Fixed price for m aterial, services and labor )

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Esencialmente las mismas que en el contrato de costo más utilidad. Fija un porcentaje ligeramente mayor de costo total. Elimina la revisión y la verificación de los servicios del contratista.

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propuestas para cubrir el alto riesgo del trabajo. Puede animar la reducción de estudios económicos y los detalles en dibujos, produce más altos costos de operación y mantenimiento. Otras desventajas similares a las del contrato de Costo más utilidad.

Conclusión del tema En los procesos de control y cierre de contratos, se revisan y documentan la forma en la que los proveedores están desempeñando los trabajos y alcances con base a los diferentes contratos y establecen las acciones correctivas cuando así se requiere. Este seguimiento permite medir objetivamente el desempeño y las competencias de los proveedores para considerarlos en proyectos futuros, formando parte integral de las lecciones aprendidas. Este proceso también permite no sólo monitorear, controlar y documentar los trabajos realizados, sino también aspectos legales, financieros, de calidad, riesgos e incluso el control de cambios.

Tema 3: Herramientas y técnicas para el cierre del abastecimiento Introducción del tema Para asegurar el cumplimiento de los acuerdos Contractuales, es necesario realizar un adecuado y preciso cierre contractual para fundamentar la terminación Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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de los trabajos y el cumplimiento de todos los requerimientos de terminación, así como documentarlo legalmente, ya que pueden surgir diferencias y conflictos que deban de ser atendidos para minimizar retrasos y costos adicionales al proyecto.


Identificar las mejores técnicas para el correcto cierre contractual del proyecto y documentar las lecciones aprendidas del proceso.

Temario 1. Cierre contractual 2. Gestión de diferencias

Antecedentes del tema En el desarrollo del proyecto “Phoenix” de la empresa XYZ ha transcurrido el tiempo y los trabajos se han ido terminando, incluso algunos de los equipos ya se encuentran en pruebas o corridas de operación; el departamento de operación se está haciendo cargo del uso de algunos de ellos, los contratistas están empezando a retirar al personal que ya no está desarrollando trabajos y ya se están presentando las facturas de cobro para poder proceder a retirarse del proyecto. Dado que se trata de una instalación industrial y que la nueva línea de producción entre más pronto inicie la operación, tendrá más posibilidad de ingresos para la empresa, Pedro, el gerente de Operación, presiona a Eduardo a que termine el proyecto, para finalizarlo y poder proceder a tomar el control completo de las nuevas instalaciones. Precisamente en esta situación Pedro cita a Eduardo en su oficina para ponerse de acuerdo:

Pedro Eduardo, muchas gracias por venir. Dado que la línea de producción ya se encuentra en pruebas, es importante que demos por terminado el proyecto para que podamos tener la libertad y el control total de su operación. ¿Podemos considerar que esta misma semana se retiren tanto los contratistas, como tu equipo de las instalaciones? Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Eduardo No Pedro, no es posible. Pedro Disculpa Eduardo, ¿Por qué no?, ya todo el trabajo está terminado y no hay impedimento. Eduardo Una disculpa Pedro pero no está terminado, falta todavía realizar el cierre contractual de los últimos contratos para asegurar que todo se concluya adecuadamente y también poder proceder al cierre final del proyecto. A la fecha ya contamos con los cierres contractuales de los contratos que se terminaron hace tiempo, pero los contratos principales que incluyen a la línea de producción, no se han cerrado, estamos en ese proceso. Pedro ¿Pero cómo es posible que retrasemos la puesta en marcha de la línea por pura burocracia? Eduardo Disculpa Pedro, pero no es burocracia. Es parte esencial del trabajo mismo. Tenemos que asegurarnos que se cumplan todas las cláusulas contractuales en su totalidad y tenemos que realizar todos los protocolos de entrega-recepción, así como documentar este cumplimiento y la entrega de todas las actas, constancias, seguros, garantías, manuales y demás condiciones de entrega, para poder dar por terminado el contrato y poder transmitírtelo plenamente a ti y soltarlo nosotros. Pedro Bueno, pero esos son meros tecnicismos y formalidades, la línea ya es operable, podríamos ya estar produciendo incluso corridas de prueba, además, la línea antigua tuvo problemas y necesito empezar a utilizar la nueva para suplir un backlog de producción. Eduardo Te entiendo Pedro, pero no es posible. Si empezamos a utilizar el equipo y a disponer de él sin formalizar su entrega, corremos el riesgo de perder las garantías Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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o recibir tácitamente algo que no está completo o no se terminó completamente, no únicamente desde el punto de vista operativo.

Pedro Pero no sé si estés enterado, ya se están realizando corridas en la línea de producción por parte del proveedor, en esas corridas podríamos estar produciendo el déficit que traemos. Eduardo Precisamente esas corridas de prueba están estipuladas en el contrato como parte de los protocolos de entrega-recepción, no son corridas aleatorias sino son parte del cierre contractual para documentar el desempeño operativo de los equipos y el cumplimiento de los requerimientos técnicos, pero, de acuerdo a nuestro programa de entregas, estamos a 10 días de poder entregarte las líneas ya liberadas. Pedro Pues no es mi problema, yo empezaré a producir en esas líneas porque el trabajo está terminado. Eduardo Dadas las implicaciones legales del contrato que surgen de no realizar un adecuado cierre contractual, te recomiendo que entonces vayas con el Director de operaciones y con el Director legal de la empresa y les externes tu decisión y te hagas responsable de las consecuencias de tu acción, yo no puedo ayudarte. Pero te recomiendo que lo pienses bien Pedro, ¿estás dispuesto a responsabilizarte por cualquier problema que pueda surgir de este arrebato?, ¿estás dispuesto a quedarte sin las fianzas, sin las garantías, sin los seguros y sin la cobertura del proveedor?, ¿estás dispuesto a comprometer el éxito del proyecto por no realizar un cierre adecuado de los contratos, que permita un cierre apropiado del proyecto? Pedro Pensándolo bien… ¡No!... es mejor cerrar bien las cosas.

Eduardo ¡Muchas gracias por tu comprensión!, buscaré cómo agilizar el cierre contractual e involucrarte a ti y a tu gente para que puedas recibir el proyecto funcional a la mayor brevedad posible. Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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3.1 Cierre contractual El proceso del cierre contractual soporta al proceso de cierre del proyecto dado que involucra: 

La verificación de que todos los trabajos y los entregables hayan sido aceptados.

Las actividades administrativas, tales como la actualización de los registros para reflejar los resultados finales y poder aprovechar esta información para su uso futuro.

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Es de suma importancia considerar dentro de las cláusulas contractuales que se identifique y detalle el procedimiento para realizar el cierre contractual del mismo, de tal forma que éste sea transparente para ambas partes. “La terminación anticipada de un contrato es un caso especial de cierre contractual que puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de alguna de ellas. Los derechos y responsabilidades de las partes en el evento de una terminación anticipada, deben también estar contenidas en las cláusulas de terminación del contrato ”. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 290).

De acuerdo al PMBOK ® Guide, el proceso de cierre contractual se compone de las siguientes:

Entradas Plan de administración de los abastecimientos Plan de administración de contratos Documentación de contratos Procedimiento de cierre contractual    

Herramientas y Técnicas Auditorías de abastecimientos Sistema de administración de registros  

Salidas Contratos cerrados 



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Actualizaciones a los activos de procesos organizacionales

Es importante tomar en cuenta que el proceso de cierre contractual no es un proceso que se realiza hasta terminar los trabajos amparados por un contrato determinado, sino que en realidad inicia cuando empiezan los trabajos y evoluciona, finiquitándose cuando los trabajos han sido terminados. De la calidad con que se haya elaborado el contrato depende la calidad del cierre contractual, dado que entre más y mejor información se haya considerado para documentar los trabajos y el proceso de cierre, más transparente es para el contratante y el contratado dicho proceso. Para poder realizar el cierre contractual se requiere el uso de la información y planeación contenida en: Plan de administración de los abastecimientos Plan de administración de contratos Documentación de contratos Procedimiento de cierre contractual

   

Del plan de administración de los abastecimientos, el plan de administración de contratos, la documentación de contratos y el procedimiento de cierre contractual se obtiene, principalmente, la siguiente información: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definición del entregable final del contrato. Definición de los entregables parciales del contrato (entregas intermedias). Criterios de salida o de “entrega/recepción” de cada uno de los entregables.

Calendario de entregas de los diferentes productos, resultados o servicios amparados por el contrato. Definición de los protocolos a seguir para la entrega/recepción de los diferentes productos, servicios o resultados. Criterios para realizar las pruebas o certificaciones de calidad a los productos, resultados o servicios motivos del contrato. Formatos y/o documentos a utilizar p ara realizar la “entrega-recepción”. Criterios para la recepción parcial y total de los productos, resultados o servicios.



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9. Métricas a utilizar para evaluar el cumplimiento de los productos, resultados o servicios. 10. Consideraciones a recibir para complementar la entrega de los resultados, productos o servicios, tales como: Fianzas, garantías, seguros, pólizas, criterios de prueba de funcionalidad, certificaciones de operación, entre otras. 11. Consideraciones sobre quién, cuándo o cómo se autoriza a realizar las auditorías de calidad y de abastecimientos a lo largo de la vida del contrato y que ampararán el proceso de “entrega -recepción”. 12. Consideraciones sobre cómo reaccionar para cumplir con los objetivos del contrato en caso de retrasos parciales y/o totales. 13. Consideraciones para realizar la terminación anticipada del contrato. 14. Consideraciones del proceso de notificación de avances o incumplimiento entre las partes. Mediante la definición de estos parámetros, el equipo de control de contratos va documentando el desempeño del contrato a través del monitoreo de los entregables, tanto parciales como totales y del cumplimiento de las condiciones de “entrega-recepción” de los mismos, notificando los avances y resultados a las diferentes partes, hasta llegar a la documentación de la terminación de los trabajos considerados dentro del alcance del contrato y cumpliendo con las diferentes cláusulas contractuales específicas a la entrega recepción. Debe de tomarse en cuenta que tanto el proceso de control de contratos como el proceso del cierre contractual, tienen implicaciones legales y, por lo tanto, deben de ser manejados escrupulosamente. Si el cierre contractual no es elaborado precisa y adecuadamente, esto puede generar problemas de inconformidad entre las partes que pudieran desencadenar problemas legales que generen desviaciones en el costo, tiempo y calidad de los productos, resultados o servicios amparados por el contrato.

3.2 Gestión de diferencias Dados los intereses involucrados en la ejecución y control de contratos, es de esperar que existan diferencias entre las partes que generan requerimientos de cambios, disputas y conflictos. El apropiado manejo de las relaciones y el evitar las disputas innecesarias brinda la oportunidad a las empresas para ganar una ventaja competitiva significativa sobre aquellos que no lo hacen. Aunque es Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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importante recalcar, que la rivalidad es inherente en muchas áreas del trabajo y no puede ser siempre evitada por todos. Dado el costo de los conflictos, éstos pueden responderse principalmente desde dos puntos de vista diferentes: 1. Las disputas representan el desperdicio de los recursos de la empresa, y por lo tanto deben ser evitadas siempre que sea posible. Cuando no sea posible, las disputas deben minimizarse y cualquiera que ocurra debe ser resuelta tan eficientemente como sea posible. Dado que las disputas generan que se realicen actividades adicionales para poder atenderlas y resolverlas, éstas siempre consumen recursos tanto humanos, como no-humanos que no estaban considerados dentro de la planeación original. Estos recursos involucran: tiempo, dinero, esfuerzo, participación de mediadores, negociadores, árbitros, abogados, entre otros. 2. Los conflictos son inevitables en las relaciones laborales y deben ser manejados apropiadamente. Por lo tanto, bajo ciertas circunstancias, las disputas deben de ser evitadas, mientras que en otras circunstancias, no es deseable evitarlas. Este punto de vista considera que las disputas existentes deber ser resueltas tan efectivamente como sea posible, para maximizar los objetivos del negocio. Es importante considerar que la idea de que el conflicto debe de ser evitado a toda costa, representa una visión miope, debido a que no necesariamente logra realizar los objetivos del negocio. La meta última debe de ser la maximización de los objetivos del negocio. La minimización de conflictos o de la propagación de conflictos son simplemente medios alternos para este fin y deben ser considerados debidamente en el contexto de la relación trans accional gobernante. Los conflictos siguen un proceso de escalación que es importante tomar en cuenta y administrar adecuadamente. Se puede considerar la siguiente figura:



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Es importante notar que en cada paso existe un rompimiento o falla en los intereses de las partes, y el conflicto se escala. El proceso empieza con un problema o asunto, en el que se refleja una diferencia de opinión o de puntos de vista entre las partes. A menos de que la diferencia sea resuelta, el desacuerdo continúa y se establece un conflicto. Dado que la elaboración de un contrato requiere, como uno de sus principios fundamentales, que existan acuerdos, los conflictos se relacionan con asuntos que, por lo menos para una de las partes, se consideran que sobrepasan el alcance del contrato y por lo tanto, no es posible llegar a un acuerdo. El reconocimiento del desacuerdo es formalizado mediante la presentación de una reclamación de una parte a otra. Las reclamaciones tienen consecuencias materiales y usualmente comprometen la entrega de detalles por escrito, requiriendo consideraciones extra-contractuales. Es el punto en el proceso de conflicto en donde las disputas pueden ocurrir o ser prevenidas. Cada reclamación demanda una decisión sobre su validez, la cual el solicitante tiene la oportunidad de aceptar o rechazar. Refutar una decisión es el disputar su mérito y éste el punto de inicio de todas las disputas. Una disputa se da sólo cuando las posiciones de las partes en una reclamación en proceso son irreconciliables y los desacuerdos se entrampan. En el caso de que se presenten diferencias en el cierre del contrato y de que surja algún conflicto o disputa, se puede proceder a seguir un proceso de resolución de disputas.



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La resolución de disputas se refiere a los métodos utilizados para llegar a un acuerdo en una disputa entre dos partes dentro de un contrato. Se pueden identificar cuatro categorías comunes de métodos para la resolución de disputas: 1. 2. 3. 4.

Resolución por acuerdo Resolución por intervención Resolución por determinación de un tercero Resolución a través de litigio

Resolución por acuerdo ¿Cómo se lleva a cabo la resolución por acuerdo? La resolución por acuerdo es quizá la forma regularmente más practicada en la resolución de disputas y la menos conocida. Es la menos formal, la que menos tiempo consume, la menos cara e indudablemente el método más exitoso. Esto sucede a pesar de que la mayoría no lo considera como parte del proceso de resolución de disputas. Sin embargo, es recomendable que el punto de inicio en todas las disputas sea el intento de llegar a una solución a través de la negociación y de los acuerdos. No existen medios definidos para alcanzar una solución a través de este método más que la discusión y los acuerdos entre las partes del contrato; es suficiente negociar hasta el punto en que se logre llegar a un acuerdo. Generalmente las partes se concentran demasiado rápido en “atrincherarse” en sus

respectivos argumentos, lo que tiende a convertirse en un asunto personal para las partes en disputa. Los méritos y beneficios de los acuerdos negociados se basan en su pragmatismo. Para aquellos que buscan un resultado “exacto”, y que no están preparados para llegar a un compromiso rápido y conveniente, estas ventajas pueden aparecer como desventajas.

Resolución por intervención Tradicionalmente, cuando las partes en disputa alcanzaban un impase o punto muerto en sus discusiones, o cuando las negociaciones fallaban y ambos “bandos” Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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se atrincheraban, la única forma de proceder era ir a la corte o por medio de un arbitraje. Sin embargo, el advenimiento de la Resolución Alternativa de Disputas (ADR), reconoce que hay pasos intermedios entre la negociación y el litigio y el arbitraje. A este paso se le reconoce como una “amigable resolución de disputas”, cuando

las partes tienen la opción de acordar una solución entre ellos antes de tomar una acción legal. A continuación, se examinan los mecanismos de la mediación y de la conciliación como extensiones del proceso de negociación, empleando una tercera parte neutral que intervenga y facilite la discusión y la resolución, (a estos pro cesos también se les conoce como “negociación asistida”).

Frecuentemente se confunde la mediación y la conciliación, pero no son lo mismo. La diferencia descansa en la profundidad con que la tercera parte interviene con sus argumentos evaluativos: el mediador meramente facilita la discusión y el conciliador aporta a las partes sus recomendaciones basadas en sus propias opiniones de la disputa. En el proceso de mediación, las partes se reúnen tanto juntas, como en reuniones privadas separadas que duran hasta dos días, y en las cuales el mediador se mueve entre ellas tratando de alcanzar un acuerdo. Debido a la velocidad del proceso, los costos asociados son despreciables, se acostumbra que las partes paguen por todos los costos y por los honorarios del mediador . Debe hacerse hincapié en que la mediación es un ejercicio totalmente voluntario, una vez iniciado, no necesariamente s e debe continuar hasta alcanzar el acuerdo si alguna de las partes decide retirarse.

Resolución por determinación de una tercera parte Cuando la disputa se prolonga demasiado, las partes generalmente pierden la habilidad de aceptar el punto de vista del otro, a medida que el propio se atrinchera. La posibilidad de una solución amigable y/o de un compromiso, decrece. Si las partes han intentado resolver la disputa a través de la negociación facilitadora y ésta ha fallado, es muy poco probable que puedan llegar a una Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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solución por acuerdo. E l “siguiente paso” requiere que una tercera parte presida los asuntos y que pronuncie un juicio propio , esto para prevenir que la disputa llegue a los tribunales. Este es el punto en que el proceso de resolución empieza a asumir vida propia y las partes pierden control del resultado, otros decidirán cómo debe resolverse la disputa. La adjudicación y el arbitraje son los dos procesos de resolución de disputas más utilizados. Aunque sus mecanismos son muy diferentes, sus principios, en esencia, son bastante similares: las partes acuerdan quién debe desempeñar el papel judicial, presentar sus casos y recibir un juicio . Un adjudicador es quien resuelve una cuestión y, por lo tanto, es alguien que desempeña una “función” judicial. Sin embargo, existe mucha conf usión entre adjudicación y arbitraje. Una de las principales diferencias es que el arbitraje está consagrado en los principios de la ley estatutaria y tiene características específicas (esenciales), que lo definen. Este sustento estatutario significa que aun cuando en el contrato se refiera por nombre a la resolución por adjudicación, los principios que guían al proceso son esencialmente de arbitraje, el proceso es de hecho un arbitraje gobernado por los Actos de Arbitraje. El uso de la palabra “adjudicación” no es

decisivo en el proceso de resolución a adoptar. Esencialmente, las diferencias entre adjudicación y arbitraje recaen en la forma como son conducidos los procedimientos y/o reuniones del proceso y la naturaleza del juicio. El Adjudicador toma una decisión, (que puede o no ser vinculante), después de examinar la evidencia y de realizar cualquier interrogatorio necesario, él es un experto usando sus propias habilidades y experiencias para juzgar. Por el contrario, el Árbitro hace una asignación, (la cuál es definitiva y vinculante), después de recibir las presentaciones y defensa de las partes en el curso de la justicia natural. El uso del arbitraje como una alternativa pragmática y eficaz antes de ir a la Corte puede ser considerada bajo los rubros de “velocidad y costo”, “finalidad” y de la “justicia natural”.

Resolución por litigio Generalmente, cualquier disputa puede ser llevada a las Cortes para ser resuelta, a menos de que exista una cláusula de arbitraje en la documentación del contrato, la cual, de acuerdo a un acuerdo previo de las partes, debe de realizarse, Los materiales utilizados en el curso Control y cierre de abastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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renunciando por tanto al derecho de proceso judicial. Este proceso es conocido como litigio. Normalmente la amenaza de prolongar la batalla legal apresurará a las partes para acordar una solución “en los escalones de entrada a los Tribunales”. El proceso de audiencia se desarrolla usualmente frente a un juez y, algunas veces, ante “asesores” que ofrecen una guía técnica en las particularidades del caso. Existen diferentes cortes en las que el caso puede ser presentado dependiendo de la naturaleza de la disputa. Aunque el litigio es usualmente considerado como la última instancia para la materia disputada, las partes insatisfechas pueden desafiar el veredicto y llevar el caso a una Corte de apelaciones y recurrir a diferentes instancias. Si se toma este curso de acción, pueden pasar varios años antes de que la disputa pueda ser resuelta. Como es de esperarse, el juicio es una confrontación y el veredicto es terminante y vinculante para las partes. En el veredicto, se definen las responsabilidades y se hacen asignaciones económicas, esto generalmente involucra tanto los adeudos más los costos del procedimiento de resolución del ganador. No es raro que los costos legales excedan a los adeudos. Es importante considerar que la intención de establecer una relación de negocios es buscar el beneficio de ambas partes. En condiciones normales, las empresas no buscan obtener ingresos a través de demandas o proce sos legales, sino a través de los beneficios y del valor agregado que genere el proyecto contratado.

Conclusión del tema No es suficiente que se asegure la terminación de todos los trabajos contratados ni que se haga un correcto control de los contratos para darle seguimiento al cumplimiento de los acuerdos contractuales a través de una adecuada administración de contratos. Es necesario realizar un adecuado y preciso cierre contractual para documentar la terminación de los trabajos y el cumplimiento de todos los requerimientos de terminación, así como documentarlo legalmente.



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MODULO 6 HP435version_imprimible

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