casos prácticos de benchmarking aplicada en una empresa
Descripción: EL BENCHMARKING
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tipos de BenchmarkingDescripción completa
benchmarking ejemplo práctico
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmaring. Aun&ue durante esta etapa de benchmaring a#ud a las empresas a me%orar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la e"olucin de benchmaring, sino &ue despu's se comprendi &ue la comparacin con la competencia aparte de ser dif$cil, por la dificultad de conseguir # compartir informacin, slo nos a#udar$a a igualarlos, pero %am(s a superarlos # a ser m(s competiti"os. ue por lo anterior &ue se busc una nue"a forma de hacer benchmaring, &ue permitiera ser superiores, por lo &ue se lleg a la reconocer &ue benchmaring representa descubrir las me%ores pr(cticas donde &uiera &ue existan. En -:;0, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin # desarrollo organizacional de la Corporacin ?erox donde se utiliz la expresin benchmaring competiti"o en la discusin sobre la inmensa diferencia &ue ?erox hab$a identificado entre el desempealcolm )aldrige. El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente 9eagan el 0F de agosto de -:;@. El propsito de este premio es promo"er los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compa<$as estadounidenses # hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su "ez anima a considerar la propia calidad en relacin con la de las otras organizaciones &ue son consideradas como “las me%ores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescrib$a ning6n m'todo para hacer esto hasta -::-, cuando se le hizo una adicin &ue dice “describa el criterio de la compa<$a en la seleccin de comparaciones competiti"as relacionada con la calidad # los tipos de benchmaring de clase mundial &ue sir"en de apo#o a la planificacin de la calidad, a la e"aluacin # a las me%oras”. El otro e"ento significati"o tu"o lugar en -:;:. 9obert Camp, de ?erox, un ingeniero experto en log$stica, escribi el libro “)enchmaring The Search for Hndustr# )est *ractices that 8ead to Superior *erformance”, en el cual describe en forma detallada sus siete a
benchmaring en ?erox. Esta fue la primera descripcin detallada del benchmaring en accin, disponible para el comercio en general. El mismo a
organizacin, progresa a tra"'s de "isitas # entre"istas sistematizadas a las empresas identificadas, # conclu#e con el an(lisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implantacin del conocimiento ad&uirido.”
CAPÍTULO 2: 9U; ES BENCHMARKING< 2.1 DEFINICIÓN El benchmaring es una t'cnica o herramienta de gestin &ue consiste en tomar como referencia los me%ores aspectos o pr(cticas de otras empresas, #a sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector I#, en algunos casos, de otras (reas de la propia empresaJ, # adaptarlos a la propia empresa agreg(ndoles me%oras. El benchmaring consiste en tomar +comparadores+ o benchmars a a&uellos productos, ser"icios # procesos de traba%o &ue pertenezcan a organizaciones &ue e"idencien las me%ores pr(cticas sobre el (rea de inter's, con el propsito de transferir el conocimiento de las me%ores pr(cticas # su aplicacin. Seg6n Casades6s I 0FFMJ, +es una t'cnica para buscar las me%ores pr(cticas &ue se pueden encontrar fuera o a "eces dentro de la empresa, en relacin con los m'todos, procesos de cual&uier tipo, productos o ser"icios, siempre encaminada a la me%ora continua # orientada fundamentalmente a los clientes+. El benchmaring implica aprender de lo &ue est( haciendo el otro # entonces adaptar sus propias pr(cticas seg6n lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena pr(ctica, sino &ue debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias # caracter$sticas propias. El benchmaring, tambi'n llamado comparacin referencial, es una de las pr(cticas de negocios m(s populares # efecti"os, # no se limita a ning6n (rea en especial ni a un cierto tama
2.2 CONCEPTO DE VARIOS AUTORES SOBRE EL BENCHMARKING o# por ho# no existe una definicin uni"ersal de lo &ue ser$a el t'rmino )enchmaring. Cada autor crea una definicin acorde a sus percepciones, conocimientos e in&uietudes, siempre teniendo como referencia la experiencia tenida por la empresa ?erox. *ara el siguiente traba%o monogr(fico hemos recopilado las definiciones # conceptos m(s importantes # resaltantes de di"ersos autores contempor(neos
“*roceso de in"estigacin industrial &ue permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compa<$as sobre procesos # pr(cticas &ue permitan identificar lo “me%or de lo me%or” # obtener con ello un ni"el de superioridad # "enta%a competiti"a” ICamp. -:;:J.
“)enchmaring es la acti"idad de comparar los propios procesos contra la me%or acti"idad similar &ue se conozca, de forma &ue se establezcan ob%eti"os desafiantes, "erdaderos retos, pero alcanzables, # se implemente un curso de accin &ue permita a la organizacin de forma eficiente con"ertirse # mantenerse como el me%or” I)alm, -::OJ.
“)enchmaring es el proceso continuo de medir productos, ser"icios # pr(cticas contra los competidores reconocidos como l$deres en su sector”Ia"id T. Nearns, irector General de ?erox CorporationJ
“)enchmaring es el proceso de comparar # medir las operaciones de una organizacin o sus procesos internosPexternos contra los de un reconocido l$der de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia”
“)enchmaring ” o estudios de desempe
“)enchmaring significa generar me%ores soluciones, sobre la base del conocimiento empresarial. =o es copiar al me%or” Iarrington, -::OJ.
“)enchmaring es el proceso de b6s&ueda consciente de nue"as formas de hacer las cosas es la esencia de la me%ora de la producti"idad # del proceso mismo de aprendiza%e” Iinnigan . *., -::@J.
Se trata de la capacidad para comprender por &u' otros hacen las cosas de manera m(s eficiente # eficaz. Seg6n S. Codling I-::;J “el benchmaring es una metodolog$a &ue permite descubrir me%ores pr(cticas, # aprender de otros indi"iduos, organizaciones # culturas. 8uego se est( con"irtiendo en una de las formas m(s eficaces de transmisin de conocimiento # nue"as ideas a tra"'s de # entre las empresas. )a%o este enfo&ue, los aspectos relacionados con los "alores, la cultura # los sistemas cogniti"os de la empresa ad&uieren gran rele"ancia”.
Seg6n Ahmed # 9afi& I-::;J” la esencia del benchmaring es el aprendiza%e de cmo me%orar acti"idades, procesos # gestin organizati"a. Sin embargo, el proceso no culmina con el aprendiza%e organizacional, sino con la implementacin de un plan de accin &ue logre con"ertir el conocimiento acerca de las pr(cticas excelentes en me%oras para la empresa”
“)enchmaring es la b6s&ueda de las me%ores pr(cticas de la industria &ue conducen a un desempe
Seg6n Notler “e depender de me%orar uno mismo se puede estudiar cu(les son los me%ores de la clase en todo el mundo # se adoptan las me%ores pr(cticas.”
“)enchmaring es el continuo # sistem(tico proceso de identificar, analizar # adaptar las me%ores pr(cticas de la industria &ue puedan a la organizacin a un ni"el de desempe
“El benchmaring es un proceso formal &ue comienza con la exhausti"a b6s&ueda e identificacin de las organizaciones con las me%ores pr(cticas, contin6a con un estudio detallado de las pr(cticas # la performance de la propia organizacin, progresa a tra"'s de "isitas # entre"istas sistematizadas a las empresas identificadas, # conclu#e con el an(lisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implementacin del conocimiento ad&uirido sobre la me%or pr(ctica” IGar"in, -::4J.
“)enchmaring es un proceso sistem(tico # continuo para e"aluar los productos, ser"icios # procesos de traba%o de las organizaciones &ue
son reconocidas como representantes de las me%orares pr(cticas, con el propsito de realizar me%oras organizacionales”
“El benchmaring es una herramienta &ue implica un proceso continuo con el fin de analizar los productos, ser"icios # procesos de traba%o de las compa<$as &ue son reconocidas como las me%ores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa # de esa manera encaminarse a realizar me%oras en la organizacin”
“Es la pr(ctica de ser suficientemente humilde para admitir &ue alguien siempre puede ser me%or en algo # a la "ez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir # poder superarlo” IAmerican *roducti"it# and 2ualit# Center, -::4J
“Es una herramienta dirigida a la accin o cambio, &ue implica aprendiza%e, gestin del conocimiento # adaptacin de pr(cticas excelentes. =o consiste en copiar las me%ores pr(cticas, sino en aprenderlas # aplicarlas mediante la adaptacin, creacin # redise
*or mi parte me inclino a la siguiente definicin “Es el proceso continuo de medicin de datos sobre productos, ser"icios # procesos propios con respecto a los competidores &ue est(n reconocidos como l$deres en a&uello &ue se desee emular # &ue contribu#a a la me%ora continua de los resultados # organizacin empresarial.”
2.= CARACT;RISTICAS DEL BENCHMARKING B B
B B
B
Es un proceso, #a &ue consiste en una acti"idad &ue transcurre # se desarrolla Es un proceso continuo, #a &ue no es una acti"idad e"entual &ue se haga se ol"ide despu's. Consiste en la b6s&ueda constante de las me%ores pr(cticas, # esta b6s&ueda no conclu#e nunca, #a &ue dicho proceso re&uiere de una actualizacin constante Es un proceso sistem(tico # estructurado #a &ue existe una metodolog$a a seguir para e%ecutarlo Est( basado en medir # comparar nuestra manera de actuar con las pr(cticas de las me%ores empresas de nuestro sector #Po de otros sectores. 8a medicin constitu#e la esencia del benchmaring Se realiza para aprender me%ores formas de operar, me%ores procedimientos, me%ores recursos, me%ores tecnolog$as, me%ores pr(cticas, en definiti"a para reingeniar los procesos de forma &ue
se logre la consecucin de los ob%eti"os, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada "ez &ue se conclu#a un ciclo de benchmaring, para &ue el siguiente ciclo suponga una superacin del anterior # , de esta forma, el benchmaring suponga una herramienta de me%ora continua imprescindible para obtener el 'xito empresarial.
2.> LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING El benchmaring consiste en comparar las m'tricas cla"e de un (rea de tu empresa o negocio contra las de tus competidores. 8a importancia del benchmaring radica en &ue nos ofrece un contexto de comparacin inmediato con respecto a nuestros iguales Icompetidores directos e indirectosJ permiti'ndonos saber si estamos haciendo bien las cosas o bien tenemos margen para me%orarlas. Adem(s supone un e%ercicio perfecto para detectar oportunidades, amenazas as$ como debilidades # fortalezas &ue pro"ienen de nuestro entorno de competidores. e esta forma el benchmaring es perfecto para extraer informacin "ital sobre nuestra situacin, nuestros competidores # conocer a fondo sus estrategias.
L$ %&'()*$+,%$ -/ +,&$)%+3 + /$ I+*/%3+,%$ ,(&'*%*%4$ El benchmaring es una herramienta perfecta para gestionar me%or los esfuerzos de una empresa. El an(lisis de las me%ores pr(cticas permite identificar r(pidamente al me%or competidor en el mercado en diferentes (reas. Gracias a Hnternet podemos controlar perfectamente
8os resultados financieros de cada entidad
8os resultados del mareting digital de un competidor
8os resultados de la HQ Iin"estigacin # desarrolloJ
E incluso los resultados de su pol$tica de contratacin
*ara cada una de estas (reas el benchmaring nos indicar( cuales son los puntos d'biles de tu competencia &ue puedes intentar explotar # m(s importante cuales son los tu#os. e esta forma usando bien esta informacin podr(s tomar decisiones para in"ertir me%or tus esfuerzos # despu's medir los resultados.
*ara ello es "ital &ue definas bien tus N*HRs Ie# performance indicator, conocido tambi'n como indicador cla"e o medidor de desempe
KPI5 / ,)*( - 7+ 7+ +,&$)%+3 El secreto me%or guardado sobre cmo hacer un buen benchmaring esta en elegir bien el (rea en la &ue nos "amos a fi%ar para realizar las comparaciones con nuestros competidores. *ero sobre todo, en asignar al (rea elegida los indicadores cla"e &ue "amos a medir es decir los N*HRs. A cada (rea Ifinanciera, mareting, HQ, produccin etcJ le corresponden unos N*HRs diferentes. *uedes realizar un benchmaring para cada una de las (reas pero para cada negocio u organizacin existen (reas m(s importantes &ue otras. Si eres una Start up con gran presencia en Hnternet es m(s &ue probable &ue te interese empezar por realizar un an(lisis de las me%ores pr(cticas en temas de mareting digital o Hnno"aciones. Es "ital crear unos buenos N*HRs. *ara ello debemos tener dos cosas en mente
Dn N*HRs debe ser f(cilmente medible # rele"ante
8a informacin para crear el N*H debe estar disponible
Afortunadamente la informacin para crear un an(lisis de me%ores pr(cticas est( mu# accesible. *odemos realizar # automatizar el an(lisis de la competencia para alimentar los N*HRs # as$ hacer un traba%o eficiente # producti"o. El benchmaring en una empresa a#uda mucho en los siguientes puntos Encontrar nue"as oportunidades identificar canales o t(cticas donde tus competidores est(n obteniendo resultados e identificar nue"os canales donde el potencial puede ser ele"ado /ptimizar tu estrategia o t(cticas espu's de identificar los puntos d'biles de tus competidores puedes desarrollar una estrategia coherente # aplicarla para "er los resultados. (cilmente reportar # compartir crear a partir de los N*HRs definidos # de la informacin obtenida informes es mucho m(s sencillo # mane%able. e esta forma la informacin puede circular # compartirse de forma estandarizada facilitando su aplicacin # &ue llegue a los directores para tomar decisiones. El an(lisis de las me%ores pr(cticas permite tener un conocimiento m(s profundo de las acti"idades de tu competencia, entender me%or como tus
esfuerzos se traducen en resultados, # descubrir las me%ores formas de incrementar tus resultados respecto de la competencia. En esencia esta es la importancia del benchmaring permitirte capitalizar el 'xito de tus competidores # e"itar tus fallos.
2.? EL PROCESO DEL BENCHMARKING >uchas organizaciones usan las t'cnicas de )enchmaring cuando &uieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de est(ndares de calidad # me%ores pr(cticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las inno"aciones # me%oras permanentes en los procesos tecnolgicos # de ser"icios, condiciona &ue el )enchmaring se constitu#a en una pr(ctica de permanente e"olucin # alcances inacabados. El )enchmaring tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendiza%e, adaptacin e incorporacin de las me%ores pr(cticas disponibles. El benchmaring es un proceso sistem(tico # continuo para e"aluar los productos, ser"icios # procesos de traba%o de las organizaciones &ue son reconocidas como representantes de las me%ores pr(cticas, con el propsito de realizar me%oras organizacionales. El proceso de benchmaring se puede describir como un proceso estructurado. 8a estructura del proceso de benchmaring suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Dn proceso estructurado no debe agregar comple%idad a una idea simple. la estructura no debe interponerse en el camino del procesoU por e%emplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace &ue el proceso falle necesariamente. *or 6ltimo, un modelo de proceso no tiene por &u' ser 6nico considerando &ue los primeros modelos de benchmaring lle"an menos de dos d'cadas de existencia. 8os modelos de proceso tienen dos atributos b(sicos &ue los hacen 6tiles cuando se utiliza apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura # un lengua%e com6n. Cada compa<$a puede implementar un proceso propio para la realizacin de un estudio de benchmaring, sin embargo, las m(s eficaces han cumplido con los siguientes re&uisitos o 8a compa<$a ten$a &ue emplear alg6n tipo de proceso organizado para benchmaring. o El proceso de benchmaring ten$a &ue estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. o El proceso deb$a estar bastante extendido en toda la organizacin. =o se enfocaba en un proceso &ue solo unas cuantas personas de la organizacin entend$an # aplicaban.
o
o
8a compa<$a ten$a &ue haber demostrado &ue hab$a empleado con 'xito el proceso Ies decir, &ue hab$a satisfecho sus necesidades de informacinJ. 8a organizacin deb$a estar dispuesta a compartir con otras compa<$as el resultado de los esfuerzos del proceso.
8os principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos 8ograr un ma#or entendimiento de la din(mica de los productos # ser"icios ob%eto de an(lisis. 8ograr un ma#or entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores Iusuarios P clientesJ # sus expectati"as frente al ser"icio. >aximizar nuestros ob%eti"os # ni"eles de desempe
2.?.1 DESARROLLO DEL PROCESO DE BENCHMARKING 9e&uisitos para un modelo exitoso de benchmaring Emergen cuatro l$neas de conducta generales -. Seguir una sencilla secuencia de acti"idades >antenga el modelo de proceso lo m(s b(sico posible. =o le agregue pasos al proceso por amor a la “superioridad num'rica”. Catorce pasos no son necesariamente me%ores &ue seis. Si bien cada una de estas compa<$as ten$a modelos de procesos con un n6mero "ariable de pasos o fases, un an(lisis b(sico de sus modelos arro% resultados no mu# sorprendentes. 8a ma#or$a de los comportamientos # acciones propuestas por estos modelos eran pr(cticamente intercambiables. El mensa%e fundamental a&u$ no es acerca de los t'rminos o pasos o fases o del n6mero de pasos o fases sino de la claridad. Tal "ez la me%or manera de medir el ni"el de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describ$rselo a otras personas, inclu#endo la habilidad de
explicar por &u' es importante cada parte del proceso para el usuario. /tro aspecto del criterio de claridad, es la habilidad del &ue escucha para entender el proceso # traducirlo en accin. 0. *onga un "igoroso 'nfasis en planificacin # en organizacin. El segundo re&uisito es un "igoroso 'nfasis en la planificacin # la organizacin de las acti"idades &ue se realizan antes de cual&uier "erdadero contacto con el socio de )enchmaring. 8as clases de acti"idades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del “cliente” del benchmaring Icliente se refiere al usuario e"entual de la informacin de benchmaringJ, obtencin de recursos apropiados Ipor e%emplo, de tiempo, de personal, financiacinJ para &ue el e&uipo de benchmaring pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del e&uipo de benchmaring e instrucciones a ese e&uipo, utilizacin de herramientas # t'cnicas para una planificacin eficaz del pro#ecto, desarrollo de instrumentos espec$ficos para reunir informacin antes de la "erdadera recopilacin de datos, e implantacin de protocolos apropiados &ue definan comportamientos esperados con los socios del benchmaring. 4. Emplee benchmaring enfocado en el cliente. El benchmaring es un proceso &ue, como producto, trae informacin. 8as organizaciones &ue lo utilizan con 'xito consideran el producto de informacin de benchmaring como cual&uier otra clase de producto. El producto tiene &ue satisfacer las necesidades del cliente para &ue sea aceptado # usado. En este sentido todo producto de benchmaring tiene un cliente o un con%unto de clientes. En algunos casos el cliente es la persona o el e&uipo &ue realmente realiza el an(lisis de benchmaring. *ero cada cliente tiene un con%unto de necesidades o expectati"as acerca de la informacin &ue necesita. Dn proceso de benchmaring enfocado en el cliente pone un fuerte 'nfasis en establecer contacto con los clientes de benchmaring # en usar alg6n tipo de proceso formal para identificar las necesidades espec$ficas de los clientes, acerca del proceso, del protocolo # de la informacin misma. Es necesario &ue este contacto se establezca mu# tempranamente. Dna de las "enta%as cla"e del proceso enfocado en el cliente es &ue proporciona direccin # crea un con%unto de expectati"as acerca de la forma en &ue la informacin se debe reunir, comunicar # utilizar. Esta direccin les a#uda a &uienes lo hacen a e"itar &ue se malgasten sus esfuerzos I# los esfuerzos de sus sociosJ durante el lapso de in"estigacin. 5. Con"i'rtalo en un proceso gen'rico. Esto significa &ue el proceso de benchmaring debe ser coherente en una organizacin. Aun&ue debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto ni"el de "ariacin Irecuerde el e%emplo de la estructura de la casaJ, no ha# necesidad de un modelo exclusi"o de benchmaring para cada departamento, di"isin o seccin de una organizacin. >uchas
organizaciones se &ue%an de guerras internas de modelos. Cuando diferentes partes del compa<$a tratan de desarrollar su propia "ersin “me%orada” del proceso, suelen crear barreras entre s$, sin darse cuenta, el resultado es un distanciamiento de un lengua%e com6n organizacional de benchmaring. 8as organizaciones har$an bien en considerar el desarrollo de un modelo com6n de proceso antes &ue se pierda en control de la situacin. Sin una orientacin o direccin espec$fica a cargo de una funcin corporati"a o de alg6n tipo de comit' interno, los empleados &ue se encargar(n indi"idualmente de iniciar el proceso por s$ mismos. Aun&ue esta iniciati"a les permite a los indi"iduos, a los departamentos # a las di"isiones o secciones comenzar el proceso, al final habr( falta de coordinacin # posiblemente confusin entre los empleados # los socios del benchmaring. 8as organizaciones &ue han pasado por esta experiencia Io est(n pasandoJ instan enf(ticamente a las organizaciones &ue son nue"as en benchmaring a &ue desarrollen un modelo de proceso &ue sea coherente # gen'rico. Adem(s, las acti"idades de comunicacin interna sobre el tema de benchmaring, el apo#o para capacitacin # facilitacin # el mane%o de bases de datos tambi'n deben ser coordinados siempre &ue se pueda.
CAPÍTULO =: TIPOS DE BENCHMARKING Existen "arios tipos de acti"idades de benchmaring, cada uno de los cuales se define como “ob%eti"o” u “ob%eto” de la acti"idad de benchmaring. El proceso de benchmaring es el mismo en todos los tipos. ebido a la dimensin &ue es capaz de abarcar esta herramienta, es lgico pensar &ue no existe un patrn est(ndar # com6n el cual sea aplicable de igual manera a todas las empresas. e este modo, aceptada la con"eniencia # necesidad de aplicar un )enchmaring por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicar( de manera personalizada # a%ust(ndose a los par(metros # caracteres necesarios, para realizar la comparati"a en la medida &ue proporcione unos resultados satisfactorios # el cumplimiento de los ob%eti"os pre"iamente marcados. A6n # as$, el )enchmaring se puede clasificar en cuatro grandes categor$as &ue abarcar$an las posibles opciones a aplicar por las diferentes empresas =.1 B+,&$)%+3 I+*)+( Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la me%or pr(ctica de manera uniforme # a un ni"el global en la empresa, mediante la comparacin de todas las operaciones &ue se lle"an a cabo en la misma. En las grandes empresas, con m6ltiples di"isiones # departamentos, se lle"an a cabo funciones similares en diferentes unidades de operacin. 8a in"estigacin de comparar la realizacin de dichas actuaciones nos lle"ar( a determinar si 'stas se realizan de la misma manera en las diferentes (reas donde se aplican. En el caso &ue no se produzca, se analizar( por &u' # cu(l de ellas es la &ue ofrece un me%or resultado # eficiencia para extrapolarlo al resto de operaciones obteniendo as$ una homogeneizacin # estandarizacin del proceso &ue garantice una optimizacin en todos los (mbitos de aplicacin. 8as "enta%as &ue ofrece esta primera categor$a son la facilidad de obtener datos e informacin # la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de implantacin puesto &ue supone poco esfuerzo en t'rminos de recursos # tiempo # el descubrimiento de diferencias de inter's &ue indicar(n el camino a seguir para un posterior an(lisis de los aspectos cr$ticos. *or contra, slo representa un ob%eti"o de est(ndar interno # su alcance es limitado. ebido a esta limitacin, las me%oras realizadas, resultar(n insuficientes si somos exigentes en nuestro an(lisis por&ue no representar(n la consecucin de implantar las best practice.
=.2 B+,&$)%+3 C(&'*%*%4( Se basa en la realizacin de una comparati"a de modelos espec$ficos o funciones con los principales competidores. Esto es contra &uienes resulta m(s ob"io lle"ar a cabo el )enchmaring, obteniendo as$ la posicin en la cual se encuentra nuestra empresa respecto a ellos. e esta manera, el an(lisis de las "enta%as # des"enta%as obtenidas, facilitar( la toma de decisiones a emprender, # en &u' medida, las mismas contribuir(n a una optimizacin de productos, procesos, recursos # costes. 8a principal des"enta%a &ue presenta, es la dificultad existente de obtener informacin relati"a en cuanto a la forma en la &ue se lle"an a cabo los procesos, llegando incluso a la imposibilidad de dicha obtencin, debido por e%emplo, a patentes Isiendo 'sta la base de la "enta%a competiti"a de nuestro competidorJ. /tro aspecto a resaltar es &ue a6n # siendo nuestra posicin de inferioridad respecto a la competencia, ello no implica &ue mediante la aplicacin de un )enchmaring competiti"o se "a#a a obtener las “me%ores pr(cticas”, puesto &ue es posible &ue las empresas con &uien se realiz la comparati"a no lo sean. =.= B+,&$)%+3 F7+,%(+$/ =o es necesario concentrarse 6nicamente en los competidores directos de productos. Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o l$deres de la industria para utilizarlos en el benchmaring incluso si se encuentran en industrias diferentes. Este tipo de benchmaring ha demostrado ser producti"o, #a &ue fomenta el inter's por la in"estigacin # los datos compartidos, debido a &ue no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas, sino &ue tambi'n existe un inter's natural para comprender las pr(cticas en otro lugar. *or otra parte en este tipo de in"estigacin se supera el s$ndrome del +no fue in"entado a&u$+ &ue se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmaring con la misma industria.
=.> B+,&$)%+3 G+@)%,( Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia de las industrias, por e%emplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmaring, la m(s pura, es &ue se pueden descubrir pr(cticas # m'todos &ue no se implementan en la industria propia del in"estigador. Este tipo de in"estigacin tiene la posibilidad de re"elar la me%or de las me%ores pr(cticas. 8a ma#or necesidad es de ob%eti"idad # recepti"idad por parte del in"estigador. 2ue me%or prueba de la
posibilidad de ponerlo en pr(ctica, &ue el hecho de &ue la tecnolog$a #a se ha probado # se encuentra en uso en todas partes.
CAPÍTULO >: ETAPAS DE BENCHMARKING El ob%eto de establecer un proceso, es considerar los elementos comunes de los diferentes modelos utilizados en di"ersas empresas e identificar las fases &ue deber$an formar un proceso sencillo # gen'rico. Es decir &ue se pudiese acoplar a cual&uier tipo de organizacin. El proceso de benchmaring se compone de las siguientes etapas
PRIMERA ETAPA DETERMINAR A U; SE LE VA A HACER BENCHMARKING 8a primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmaring # sus necesidades. definir los asuntos espec$ficos a los cuales se les "a hacer el benchmaring. a. 12u' cosas someter al proceso de benchmaring3 *r(cticamente cual&uier cosa &ue se pueda obser"ar o medir puede ser ob%eto de benchmaring. Anteriormente las in"estigaciones se limitaban a estudiar
(reas estructurales o relacionadas con productos. Sin embargo la comple%idad de las empresas ho# en d$a proporciona una gran gama de elementos &ue pueden ser estudiados. entro de los aspectos importantes a estudiar tenemos
b. eterminar &ui'n es el cliente del benchmaring 8a primera etapa comienza con una pregunta fundamental 12ui'n es el cliente para la informacin del benchmaring3 Cliente, en ese contexto significa usuario. Dna "ez &ue se comprendan las necesidades b(sicas del usuario se puede iniciar el proceso de desarrollo. Es importante tomar en cuenta &ue para lograr eficiencia en la obtencin de informacin se debe tomar en cuenta los siguientes puntos
L$ ')%$ ')(-7, -'%/$))( + +,&$)%+3: puesto &ue las empresas sufren de ansiedad por utilizar el proceso. su apresuramiento por utilizar el nue"o proceso pro"oca &ue fracasen en "arias (reas cla"es en establecer una misin o propsito claro. allan en asegurarse de &ue sus propios procesos sean suficientemente comprendidos # documentados o bien no in"estigan suficientemente a las compa<$as &ue representan las me%ores pr(cticas.
E/ (*%4( -&$%$-( 3)$+-: =o se debe analizar un proceso o producto completo, simplemente por&ue no puede hacerse. Adem(s se deben crear medidas &ue sean lo m(s concretas posible. Es decir, se debe ser lo m(s espec$fico # delimitar el tipo de informacin &ue se re&uiere para e"itar acumular demasiada informacin &ue pueda no sea 6til. *ara identificar al cliente para la informacin de benchmaring, mu# sencillamente se debe establecer &ui'n "a a solicitar la informacin # &ui'n lo usar(. c. 8a identificacin de los clientes
Esto inclu#e la identificacin de indi"iduos # grupos espec$ficos &ue usar(n la informacin de benchmaring. Estos clientes pueden ser el gerente, los miembros del e&uipo de benchmaring # otros usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de benchmaring. a. eterminar las necesidades de informacin de benchmaring de los
clientes 8as necesidades de informacin de los clientes de benchmaring deben ser expl$citamente definidas antes de iniciar el proceso. 8a cla"e a&u$ es la especificidad. *ersonas con experiencia en benchmaring afirman &ue una total comprensin de las necesidades del cliente a#uda a e"itar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin 6til. b. Hnformacin
Dna "ez definido &ui'n o &ui'nes ser(n los clientes de benchmaring, # luego establecer el tipo de estudio a realizar, se procede a identificar los siguientes aspectos
T%'( - %+()&$,%+: puesto &ue el benchmaring es un proceso de traba%o intenso # prolongado. Es aconse%able traba%ar con el cliente para desarrollar un ob%eti"o de medida espec$fico. Dn informe mu# grande, producir( un con%unto general de hallazgos &ue por s$ mismos no permitir(n hacer recomendaciones espec$ficas. U( - /$ %+()&$,%+: El uso &ue se piensa hacer de la informacin de benchmaring incide en la cantidad de esfuerzo necesario para identificar # recopilar esa informacin. Hgualmente el uso afecta significati"amente la eleccin &ue usted haga de los socios del benchmaring # el tipo de preguntas &ue usted les haga a ellos. *or e%emplo si la informacin se utilizar( para el desarrollo de un sistema de distribucin a ni"el nacional, tendr( una comple%idad mucho ma#or &ue si se buscara informacin para la creacin de un nue"o dise
c. Expectati"as de informes En la ma#or parte de los informes se intenta captar la parte principal de los datos de benchmaring en forma condensada, # se concentra la ma#or parte de la atencin en los res6menes # en secciones de recomendaciones. 8a ma#or$a de compa<$as no recomiendan la produccin de informes extensos.
SEGUNDA ETAPA FORMAR UN EUIPO DE BENCHMARKING En esta etapa se definen &u' clase de personas "an a lle"ar a cabo la acti"idad de benchmaring # cu(ntas "an a tomar parte. Dna in"estigacin de benchmaring bien dise
desarrollar una di"isin e&uitati"a de la labor, a fin de realizar una in"estigacin a conciencia # con sentido.
1. T%'( - 7%'(: $. G)7'( 7+,%(+$/ - *)$$(: Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, # todos los miembros del grupo son subalternos de un director com6n, &uien en la ma#or$a de los casos desempeuchas organizaciones han creado un ambiente &ue trata de estimular # recompensar al personal por in"olucrarse en acti"idades de este tipo. 2. 97%@+ '$)*%,%'$+ + / ')(,( - +,&$)%+3< E*)7,*7)$ *'%,$ - 7+ 7%'( - +,&$)%+3:
=. C$/+-$)%( ')/%&%+$) -/ ')(,*(: En cuanto se cree un e&uipo de benchmaring, el gerente debe empezar a aplicar las t'cnicas b(sicas de administracin del pro#ecto a fin de asegurar &ue las acti"idades # tareas del e&uipo sean claramente identificadas # comprendidas por todos los miembros del e&uipo. En este punto l a planificacin # la organizacin son cr$ticas para la eficiencia # eficacia del e&uipo. A continuacin se le presenta un e%emplo del calendario de planificacin del pro#ecto
5.
C u a d r o
de diagnstico de la segunda etapa antes de pasar a la etapa 4, re"ise si cumple con los siguientes puntos Se identific el tipo de e&uipo a organizar Ie&uipos de traba%o funcionales, e&uipos de tarea o e&uipos ad hocJ. Se consiguieron recursos suficientes para apo#ar la puesta en marcha de los e&uipos de benchmaring.
8a alta administracin fue informada respecto a su papel de apo#o a los esfuerzos de benchmaring.
8os miembros del e&uipo de benchmaring fueron seleccionados sobre los criterios de habilidad # moti"acin.
Se identificaron e informaron a los miembros del personal de apo#o.
El personal integrante del e&uipo de traba%o ha sido capacitado # ha planificado el proceso de estudio mediante herramientas administrati"as.
TERCERA ETAPA IDENTIFICAR A LOS SOCIOS DE BENCHMARKING Dn socio de benchmaring es cual&uier persona u organizacin &ue le da a la empresa informacin relacionada con la in"estigacin de benchmaring. El t'rmino socio implica tener “aliados” o bien formar una asociacin con otro ente. -. /b%eti"o El punto central de esta etapa es la informacin. Ad&uirida por medio de las personas empleados Iexternos internosJ, expertos, analistas, asesores, in"estigadores, etc. E informacin &ue dan las organizaciones su organizacin, otras organizaciones, gobierno, uni"ersidades, asociaciones comerciales #
profesionales etc. Es decir, &ue todas estas fuentes son socios potenciales de benchmaring. 0. Hdentificacin de recursos de informacin En general, las empresas buscan obtener informacin de calidad, acerca de otra persona u organizacin. *or lo &ue antes de comenzar una in"estigacin de benchmaring es necesario contestar a lo siguiente
a. 1nde est(n las fuentes confiables # "(lidas de informacin de benchmaring3 8as fuentes "(lidas tienden a ser fuentes autorizadas Ipor e%emplo uni"ersidadesJ, oficiales IgobiernoJ, # formales Iperidicos, re"istas, etc.J. b. 1A &u' fuentes de informacin de benchmaring tengo acceso3 Dna de las dificultades del benchmaring es asegurar “dedicacin” de las fuentes de informacin. Es decir &ue puedan brindar respuestas satisfactoras. *or lo &ue se recomeinda establecer una red de informacin tomando en cuenta slo a&uellas fuentes confiables # "(lidas, &ue se han mostrado comprensi"as, a#udando a satisfacer las necesidades de informacin. 4. )6s&ueda de las me%ores pr(cticas Se deben identificar las acti"idades industriales, funcionales o de resultados &ue se puedan considerar como los me%ores de su clase o los me%ores del mundo. / bien &ue representen las me%ores pr(cticas. 8a premisa b(sica del benchmaring es aprender algo de "alor de alguien o de otro sitio, algo &ue pueda a#udar a actuar con m(s eficiencia # eficacia. 5. uentes confiables de las me%ores pr(cticas buscar con"ergencia. =o es f(cil identificar este tipo de fuentes, Sin embargo podemos mencionar seis fuentes de informacin utilizadas com6nmente para identificar las me%ores pr(cticas a. >enciones # premios especiales. /rganizaciones &ue obtienen premios espec$ficos otorgados por grupos industriales, asociaciones de comercio, grupos oficiales, asociaciones de profesionales. b. Atencin de los medios de comunicacin Asociaciones mencionadas frecuentemente por los medios de comunicacin, especialmente por la prensa popular # prensa de negocios. c. Asociaciones profesionales En la ma#or$a de los casos estas asociaciones proporcionan excelentes referencias, sea o no sea su organizacin miembro de la asociacin. d. Hnformes independientes Hnformes especiales preparados por organizaciones profesionales o comerciales, organizaciones de
consumidores, analistas, agencias de gobierno, institutos especializados # uni"ersidades. e. Comentarios profesionales urante conferencias profesionales, con"enciones, seminarios # talleres. f. Asesores 8as compa<$as asesoras acreditadas, est(n comenzando a especializarse en ser"icios de benchmaring &ue inclu#en identificacin de las compa<$as de me%ores pr(cticas. M. Efecto A8/ Es una expresin psicolgica &ue describe una falla caracter$stica en las escalas de clasificacin clasificar a los indi"iduos demasiado arriba o demasiado aba%o sobre la base de un rasgo mu# sobresaliente. *or e%emplo a indi"iduos &ue son sumamente inteligentes a menudo se les atribu#en otros rasgos, como &ue son mu# calmados o reser"ados. a. alo positi"o Cuando una organizacin se gana la reputacin de hacer una cosa particularmente bien, como resultado muchos dan por sentado &ue la compa<$a hace bien otras cosas o la ma#or$a de cosas. b. alo negati"o Cuando se consideran compa<$as cu#o desempe
CUARTA ETAPA
RECOPILAR " ANALI!AR LA INFORMACIÓN Suponiendo &ue #a se identificaron los clientes de benchmaring, las necesidades de 'stos, los CE espec$ficos, se seleccionaron # capacitaron a los miembros del e&uipo de benchmaring # se identific la lista inicial de los socios de benchmaring. Se procede a recopilas # analizar la i nformacin. *ara muchas organizaciones esta es la parte esencial del estudio, donde se "isitan otras organizaciones # se interact6a con ellas. su 'xito depender( de la eficiencia # eficacia de las fases anteriores. -. Conocerse a s$ mismos una de las reglas del benchmaring es conocer uno sus propios procesos, productos # ser"icios antes de intentar comprender los procesos, productos o ser"icios de otra empresa. *or lo &ue antes de intentar recopilar informacin externa, se debe hacer un an(lisis interno de la empresa, esto por tres razones identificar fortalezas # oportunidades internas, identificar factores de debilidad # prepararse para el intercambio de informacin con las empresas socias de benchmaring. 0. 9ecopilar informacin Se deben considerar los m'todos de recopilacin de informacin a utilizar
Entre"istas, personales o telefnicas. Encuestas. *ublicaciones # medios de comunicacin. Hn"estigacin en archi"os.
4. Establezca un protocolo de benchmaring este t'rmino se refiere a la eti&ueta profesional o a ciertas normas de comportamiento al momento de realizar las "isitas para recopilacin de informacin *lanifi&ue pre"iamente, programe su "isita de manera realista. *repare un resumen de su pro#ecto. 9ealice solicitudes de informacin &ue refle%en respeto hacia los intereses # programas de traba%o de los socios de benchmaring. Establecer contacto desde los puestos m(s altos %er(r&uicamente, para recopilar informacin e ir descendiendo ni"eles hasta llegar a las personas o puestos &ue considere necesarios. 9ealice un bos&ue%o Ipara entre"istasJ. 8imite el tama
M. 9esumen de datos Adem(s de ho%as de resumenU se podr(n incluir descripciones &ue den detalles adicionales del proceso de recopilacin de
datos, de las fuentes &ue fueron utilizadas, de los problemas &ue se presentaron, # otra informacin &ue considere pertinente. ebe presentarse un documento con un formato est(ndar. O. An(lisis de informacin Se deben considerar los siguientes puntos !erifi&ue para saber si ha# informacin errnea. Hdentifi&ue patrones, formas b(sicas de an(lisis para detectar patrones o tendencias generales. Hdentificar omisiones # desplazamientos I lo &ue no est( presente cuando usted ha completado su an(lisisJ Hnformacin fuera de lugar. @. Elaboracin de conclusiones 8a meta final del benchmaring es entender me%or las acti"idades pertinentes de otras organizaciones # utilizar esa informacin para me%orar el desempe
ocumentar los propios procesos internos. Conocer sus propias fortalezas o debilidades. eterminar las diferencias en el desempe
a. b. c. d.
Se identificaron las metodolog$as para recopilar informacin. Se desarroll un protocolo de recopilacin de informacin. Se prepararon bos&ue%os de entre"istas estructuradas. Dsted recopil informacin interna de benchmaring antes de comenzar el proceso externo. e. Se prepar un resumen para utilizarlo con los socios potenciales. f. Su e&uipo e"alu la informacin recopilada. g. Se transforman los resultados a un sistema num'rico, para su an(lisis e interpretacin por medio de cifras # promedios, entre otros.
UINTA ETAPA ACTUAR Aun&ue el benchmaring es un proceso de in"estigacin, la moti"acin para iniciarlo es en primer lugar estimular # apo#ar el cambio. 8as siguientes acciones son las &ue tipifican la actuacin del estudio de benchmaring
1. C(+*+-%-( -/ %+()&: Cada organizacin puede establecer el modelo o bos&ue%o de un informe, sin embargo los temas globales &ue deber$a incluir son a. eclaracin de necesidadPpropsito del estudio. b. efinicin de los clientes del pro#ecto. c. =ecesidades del cliente. d. E&uipo del pro#ecto. e. *roceso del e&uipo. f. Calendario del pro#ecto. g. Temas para hacer el benchmaring. h. uentes de informacin. i. >etodolog$a. %. 9esultadosPresumen. . 9elatos. l. An(lisis del estudio. m. 9esultados. n. *rximos pasos del proceso de benchmaring. 2. P)+*$,%+ - )7/*$-(: Es un resumen del pro#ecto, regularmente realizado en forma oral, sin embargo en algunas organizaciones los solicitan tambi'n de manera escrita. Es el momento en donde se puede recompensar el esfuerzo del e&uipo de benchmaring. As$ mismo es una oportunidad para intercambiar informacin con otras personas &ue se pueden beneficiar con los resultados # recomendaciones. =. I-+*%%,$,%+ - &()$ - ')(-7,*( ')(,(: Es una de las acti"idades cla"es del estudio, pues se identifican las alternati"as de solucin para problemas de la organizacin. 9egularmente es el punto de partida para nue"os estudios.
>. R7/*$-( - &()$: 8os estudios de benchmaring regularmente producen uno o m(s de los siguientes resultados o o o o
>e%oramiento de productosPprocesos. Aprender. ormar redes funcionales. 9eciclar esfuerzos.
?. D%$3+*%,( - /$ 7%+*$ *$'$: a. 1Se produ%o un informe o resumen de benchmaring3 b. 8os clientes de su in"estigacin de benchmaring recibieron un an(lisisPinforme de su in"estigacin. c. Se realizaron los esfuerzos para capitalizar los resultados de las me%oras. B >e%oras espec$ficas de productosPprocesos. B /portunidades para aprender. B ormacin de redes funcionales. d. Dsted o su e&uipo fomentan esfuerzos por reciclar. B >e%ora del proceso mismo del benchmaring. B >e%ora continua del proceso de traba%o.
CASO APLICATIVO COCA COLA VS PEPSI COLA Dn claro e%emplo de benchmaring son las empresas competidoras CocaBCola # *epsi, &ue siempre est(n al tanto de los cambios. 8a ri"alidad entre CocaBCola # *epsi es legendaria. Aun&ue la guerra entre ambas marcas no alcanz su punto (lgido hasta -:@M, cuando *epsi lanz el denominado “desaf$o *epsi” # gan a CocaBCola en un test ciego de sabores, las dos compa<$as lle"an luchando desde hace m(s de un siglo. El nacimiento de *epsi en -;:4 supuso el ma#or problema de competencia para la compa<$a m(s refrescante de los EE.DD., Coca Cola. Aun&ue los inicios para *epsi no fueron nada positi"os, tras dos &uiebras consecuti"as la empresa fue ad&uirida por un distribuidor de Coca Cola, &ue consigui plantar cara a su anterior empresa. Sin embargo una subida de precios del az6car le lle" a ofrecer la compa<$a a su eterno ri"al desde entonces, Coca Cola, &ue lo rechaz. Gra"e error &ue dar$a lugar a una guerra sin cuartel entre ambas compa<$as. *epsi inici una actitud agresi"a, aumentando las cantidades de producto # reduciendo los precios respecto a Coca Cola, aumentando sus "entas. *ero una nue"a subida de los precios del az6car complic la existencia a *epsi, cu#a imagen era la de +la cola de los pobres+. Sin embargo su resurgir "ino de la propia Coca Cola, su "icepresidente se hizo cargo de la compa<$a
con una actitud m(s agresi"a &ue la &ue le permit$an en su anterior empresa. *epsi consigui recuperar cuota cambiando su posicionamiento gracias a unificar su sabor # a una agresi"a estrategia publicitaria. Sin embargo el poder de Coca Cola segu$a imperando en EE.DD., # en estados como el de Texas la cuota de *epsi apenas superaba el @V. Dn spot con un test ciego en un supermercado donde una ancianita se sorprend$a de haber elegido el sabor de *epsi lle" a un importante incremento de las "entas, # a la preocupacin de Coca Cola, &ue tras muchas in"estigaciones lanz la =e7 Coe, producto considerado el ma#or error de >areting de la historia. *epsi apro"ech el error para lanzar una campa
DATOS GENERALES DE LA EMPRESAS DE COCA COLA The
