ÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO” “A ÑO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
CARRERA: CONTABILIDAD CURSO:DISEÑO CURSO:DISEÑO DE ORGANIZACIÓN Y PROCESOS PROFESOR: LOPEZ KITANO ALDO CICLO: III TURNO : NOCHE INTEGRANTES:
Cano cruz, Edwin Alfredo Gerónimo Ayra, Gerónimo Castro cruz, Laura Sulca Espinoza, José Carlos
DEDICATORIA Dios por ser nuestra fuerza, nuestra vida y el Padre que siempre suplirá cada una de nuestras necesidades. Gracias por ese enorme amor Dios, por ti somos lo que somos.
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OBJETIVO: Elaborar una metodología para la creación de una estructura potencial que la empresa de reciente creación pueda utilizarla desde sus inicios al mismo tiempo que establece las bases para encaminarla a su crecimiento mediante una herramienta que facilite su elaboración.
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Índice
Introducción . . . . . . . . . . . . .
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Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . .
Tipos de Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 o o
Estructura Formal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Estructura Informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Departamentalización . . . . . . . . . . . . .
o o
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Estructura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Estructura Divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Estructura Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
¿Por qué defieren las estructuras? . . . . . . . . . . . . .
Conclusión . . . . . . . . . . . . .
Bibliografía . . . . . . . . . . . . .
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Recomendaciones . . . . . . . . . . . . .
............................... 9
Importancia de una buena Estructura Organizacional o
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INTRODUCCIÓN Los seres humanos pasamos más de la tercera parte del día en un centro laboral, por lo que este espacio se instituye como esencial para la evaluación y autoevaluación de la consecución de las metas propuestas; las relaciones de interdependencia que se establecen sobre la base del funcionamiento del individuo en diferentes contextos, conlleva a que las dificultades en el área laboral tengan una gran influencia en el nivel individual y grupal (área familiar, comunitaria, de las relaciones informales o amigos, las relaciones de pareja). Por otra parte, reconocer la organización como un espacio para la autorrealización del individuo, aumenta las exigencias para las personas que desempeñan el rol de directivo al desempeñarse como conductores de procesos que facilitarán o entorpecerán el desarrollo personológico de sus miembros. En la actualidad asistimos, no solo en un país, sino a nivel internacional, a un incremento de la atención sobre los temas relacionados con la dirección empresarial, una referencia directa nos remite a programas formativos on-line que prometen "multiplicar" las habilidades para administrar, que responden a una creciente demanda de las personas por conocer estos temas. El incremento en las instituciones de profesionales egresados de programas académicos relacionados, directa o indirectamente, con la gestión empresarial, da fundamento a la consideración de esta área del saber cómo esencial, influyente en los resultados de la actividad laboral. Uno de los temas ampliamente revisado se centra en la influencia de la organización de las entidades en los resultados obtenidos, ya sea en la producción y/o los servicios o en las transformaciones que logra producir en el capital humano que le da vida y sentido. Ante los procesos de cambio que se llevan a cabo en nuestro país, en aras de perfeccionar el funcionamiento organizacional. A tono con lo anterior, resulta indispensable reconocer las bases teóricas fundamentales que permitirán diseñar un estudio de la estructura organizativa, lo que implica una mirada transdisciplinar, un área en la que necesariamente se han de imbricar disciplinas provenientes de las ciencias sociales, económicas y empresariales, fundamentalmente. No en balde se reconocen ingenieros y psicólogos en la paternidad de la administración empresarial, y en su posterior desarrollo epistemológico. El presente trabajo, con un corte eminentemente teórico, tiene como objetivo general caracterizar las dimensiones de la estructura organizacional, en aras de arrojar luz sobre los elementos conceptuales que tipifican dichas dimensiones y permiten mostrar una vía a las investigaciones en esta área del saber.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Conceptos Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los siguientes: Organización: proviene del latín órgano que significa órgano como elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre e llas”. Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra procede del latín estructura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse. Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la organización por lo que podemos definir lo siguiente: La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.
La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formal e informal. Antecedentes Enfoque sociológico: Estructuralismo Enfoque construido por sociólogos, donde se relaciona el análisis de la organización social hasta cualquier tipo de institución. En el estructuralismo se manejan conceptos básicos como el concepto de estructura como la ordenación de la organización de todas sus partes y la relación que tienen entre ellas
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Max Weber Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres conceptos importantes: 1. El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia organizativa.
2. Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre otras personas.
3. Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.
Tipos de estructura organizacional La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de manera espontánea de la interacción entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formal e informal.
Estructura formal Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal está integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está regida la estructura formal de la organización.
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Estructura formal de las organizaciones
Estructura informal Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura. La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública.
Estructura informal de las organizaciones
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LA DEPARTAMENTAL DEP ARTAMENTALIZACIÓN IZACIÓN La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente. El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:
División por jerarquía jerarquía División por funciones División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto, etc.)
La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende, en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión de la organización y de la estrategia a seguir.
Es la división y el agrupamiento agrupami ento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, departamentalizar, es conveniente conveniente observar observar la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas según un orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
Especificar Especific ar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación de comunicación e interrelación entre los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de departamentalización departamentalización más usuales son:
de
cada
empresa,
los
tipos
1. Funcional. Es común en las empresas las empresas industriales; industriales ; consiste en agrupar las actividades análogas según su función f unción principal. ¨
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2. Por producto Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3 Geográfica o por Territorios. Se entiende por departamentalización territorial o regional por ubicación geográfica, la sectorización de actividades de producción en atención a la operatividad para efectuar la venta de productos generados en determinada ubicación geográfica.
4 Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5 Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
6 Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.
IMPORTANCIA DE UNA BUENA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una estructura para crecer y ser rentables. El diseño de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el talento que necesita ser añadido a la empresa. La planificación de la estructura asegura que haya suficientes recursos humanos dentro de la empresa para lograr las metas establecidas en el plan anual de la compañía. También es importante que las responsabilidades estén claramente definidas. Cada persona tiene una descripción de las funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia posición en el organigrama de la empresa.
Comunicación La comunicación es esencial para el éxito de una organización. debe estar diseñada para asegurar que los individuos y departamentos que necesitan coordinar sus esfuerzos tengan líneas de comunicación que estén integradas en la estructura. Reporte de relaciones Los informes de las relaciones deben ser claras para que todos los miembros de la organización comprendan cuáles son sus responsabilidades y sepan a quién deben rendir cuentas. Estas relaciones claras hacen que sea más fácil para los gerentes supervisar los niveles de organización inferiores. Cada uno de los empleados se benefician sabiendo a quien pueden acudir en busca de orientación o ayuda. Además,
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los directivos son conscientes de que está fuera del alcance de su autoridad, por lo que no sobrepasarán sus límites e interferirán con las responsabilidades de otro gerente.
Crecimiento y expansión Las empresas que crecen rápidamente son las que hacen el mejor uso de sus recursos, incluyendo la gestión del talento. Una estructura organizacional garantiza que la empresa cuente con las personas adecuadas en los puestos adecuados. La estructura puede sugerir puntos débiles o deficiencias en el equipo directivo de la compañía actual. A medida que la empresa crece, la estructura de la organización debe evolucionar con ella. Muchas veces más niveles de administración son creados, cuando un jefe de departamento tenga también muchas personas dependientes de él a la vez para dar a cada empleado la atención y la orientación necesaria para que el empleado tenga éxito.
Terminación de las tareas Una estructura organizacional bien diseñada facilita la realización de los proyectos. Los gerentes de proyecto pueden identificar mejor los recursos humanos disponibles para ellos si el alcance de la responsabilidad de cada departamento, y las capacidades de cada miembro del equipo, son claras. Un proyecto para desarrollar un nuevo producto requeriría una investigación de mercado. El gerente de proyecto debe saber que la organización puede proporcionar esta investigación, y cuyo permiso se debe obtener de la investigación por hacer.
Ajuste a las necesidades de la compañía Las compañías en diferentes industrias requieren diferentes combinaciones de talento y un énfasis relativamente mayor en ciertas tareas de mantenimiento. Una compañía de software suele tener un gran equipo de desarrollo. La estructuración de las relaciones de subordinación dentro del equipo de desarrollo para la creatividad y la productividad del sistema, y los plazos se cumplen, es vital para el éxito de este tipo de empresa. Las empresas a menudo tienen que pasar por una fase de reorganización en la que las posiciones individuales o departamentos enteros incluso se vuelven a colocar en el organigrama con el fin de utilizar mejor los recursos humanos de la empresa y hacer que la operación funcione mejor.
Lo que puede salir mal Las organizaciones mal estructuradas encuentran que los plazos críticos no se cumplen porque no hay suficientes recursos humanos en cada departamento para llevar a cabo todas las partes de una tarea determinada, o porque no estaba claro de quién era la responsabilidad final del proyecto. Si las personas no están seguras de a quién reportan, pueden encontrarse con que se les asignan tareas en conflicto entre dos o más gerentes por encima de ellos.
Elementos básicos de la estructura organizacional La estructura organizacional depende de la empresa y o del proyecto. La estructura ayuda a definir los roles y las responsabilidades de los miembros del departamento, grupo de trabajo u organización. En general, es un sistema de tareas y políticas de entrega de información en el lugar de trabajo para darles a los miembros del grupo una dirección cuando intentan completar proyectos. Una buena estructura organizacional
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les permite a las personas y a los grupos trabajar juntos de manera efectiva mientras se desarrolla una ética y actitudes de trabajo duro. Los cuatro tipos generales de estructura organizativa son la funcional, la divisional, la matricial y la basada en proyectos.
1 Estructura funcional Las personas que hacen tareas similares, tienen habilidades y / o puestos de trabajo similares en una organización se agrupan en una estructura funcional. Entre las ventajas de este tipo de estructura se encuentra la toma de decisión rápida, ya que los miembros del grupo son capaces de comunicarse fácilmente entre sí. Las personas en las estructuras funcionales pueden aprender el uno del otro de modo más fácil porque ya poseen conjuntos similares de habilidades e intereses. Aspectos de una estructura funcional Delegación de cargos a personas idóneas capaces de desarrollarse en el área que manejan (subordinados). Se centra más en la especialización de cada persona solo a su campo, lo que permite mejor supervisión y especialización. La comunicación es más directa, sin intermediarios. Ventajas Una mejor especialización de cada área. Comunicación más directa, más rápida. Cada área hace lo específico a ellos. Desventajas Podrían presentarse casos de “equivocación de cargos”. Pérdida de autoridad de mando. “Autoridad parcial”, se va perdiendo la exigencia de obediencia e imposición
de disciplina que impone una autoridad de mando. Competencia y rivalidad entre especialidades. Posible división de personal. Tensiones en el área de trabajo.
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ESTRUCTURA DIVISIONAL La Estructura Divisional es un tipo de estructura organizacional y consiste en la utilización de criterios de unidades autónomas o divisiones para la división del trabajo. Cada una de estas divisiones corresponde a una unidad autónoma en la política a seguir para conseguir os objetivos fijados por la Dirección General, poseyendo un mercado propio a explorar y los medios necesarios para esa exploración. Este tipo de estructura se caracteriza por la existencia de una Dirección General (que orienta las políticas de largo plazo de todo el conjunto y asegura el control de gestión y arbitra los conflictos) y un Staff Central (que estudia proyectos a largo plazo, perfecciona métodos de control de gestión y recoge informaciones diversas para presentación a la Dirección General y las Divisiones).
Definición Una estructura organizacional divisional por lo general se compone de varios equipos paralelos centrados en una sola línea de producto o servicio. Ejemplos de una línea de productos son las marcas de coches diferentes en General Motors o las plataformas de software de Microsoft. Un ejemplo de una línea de servicio son los brazos de la gestión del comercio minorista, comercial, inversión y activos del Bank of America. A diferencia de los departamentos, las divisiones son más autónomas, cada una con su propio ejecutivo superior -a menudo uno de los vicepresidentes- y suelen gestionar sus propias contrataciones, presupuestos, y publicidad. Aunque las pequeñas empresas rara vez utilizan una estructura divisional, pueden trabajar para empresas como agencias de publicidad que han dedicado recursos humanos y presupuestos que se centran en los principales clientes o industrias.
Ventajas Las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo centrarse en un solo producto o servicio, con una estructura de liderazgo que apoya sus objetivos estratégicos más importantes. Tener su propio presidente o vicepresidente hace más probable que la división reciba los recursos que necesita de la compañía. Además, el enfoque de una división le permite construir una cultura y espíritu común que contribuye tanto a una moral más alta como a un mejor conocimiento del portafolio de la división. Esto es mucho mejor que tener su producto o servicio disperso entre varios departamentos a través de la organización.
Desventajas Una estructura divisional también tiene sus debilidades. Una compañía compuesta por las divisiones que compiten puede permitir que la política en la oficina en lugar del pensamiento estratégico afecte su punto de vista sobre asuntos como la asignación de recursos de la empresa. Por lo tanto, una división a veces actúa para socavar otra. Además, las divisiones pueden atraer la compartimentación, que puede llevar a incompatibilidades. Por ejemplo, la división de software de negocios de Microsoft desarrolló el Social Conector de Microsoft Office Outlook 2010. No fueron capaces de integrar Microsoft SharePoint y Windows Live hasta meses después de que Social Conector pudo interactuar con MySpace y LinkedIn. Algunos expertos sugirieron que la estructura divisional de Microsoft contribuyó a una situación en la que sus productos no eran compatibles en todas las unidades de negocio internas.
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ESTRUCTURA MATRICIAL Las estructuras matriciales son más complejas en el sentido de que agrupan a las personas de dos maneras diferentes: por la función que realizan y por el equipo de producto en el que se está trabajando. En una estructura de matriz a los miembros del equipo se les da más autonomía y se espera que asuman una mayor responsabilidad por su trabajo. Esto aumenta la productividad del equipo, fomenta una mayor innovación y creatividad, y permite a los administradores resolver cooperativamente los problemas de tomar decisiones a través de la interacción grupal.
Coordinación de recursos La estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus áreas de especialización. Los supervisores funcionales se centran en la contratación, formación y gestión de los empleados en su campo, mientras que los supervisores de proyectos pueden centrarse en la consecución de los objetivos de sus proyectos o productos específicos.
Especialización La colocación de los trabajadores en las áreas funcionales les permite especializarse en un campo particular. En lugar de ser buenos en una variedad de tareas, los empleados especializados pueden sobresalir en tareas en sus respectivos campos de concentración.
Amplitud de habilidad Cuando se encuentran aislados en un área funcional, los empleados pueden tener más dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias de las personas en otras áreas. En una estructura de matriz, los empleados tienen contacto constante con los miembros de otras áreas funcionales a través de su pertenencia a los equipos de proyecto. A través del equipo del proyecto, los empleados tienen la
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oportunidad de desarrollar un conjunto más amplio de habilidades que lo que harían en una estructura puramente funcional.
Comunicación Dado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las diferentes áreas funcionales, la estructura matricial permite que la información y los recursos viajen de forma más fluida entre las áreas funcionales. La colaboración entre las áreas funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.
Flexibilidad La estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos de manera flexible a través de diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.
Ventajas de una estructural matricial Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto. El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Desventajas de una estructura matricial. Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos. Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia. Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.
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4 Estructura de organización por proyecto En una estructura organizacional de proyectos, los equipos se juntan en función del número de miembros necesarios para producir el producto o realizar el proyecto. El número de los significantes diferentes tipos de tareas se tienen en cuenta cuando se estructura un proyecto de esta manera, asegurando que los miembros adecuados sean elegidos para participar en el proyecto. En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organización madre o ser la organización en sí. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar, la mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia autoridad, con unidades llamadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto.
Ventajas de la organización por proyectos El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto. Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de respuesta al cliente. Mayor nivel de compromiso y motivación. Existe unidad de mando. Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación. Mejora la dirección integrada del proyecto
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Principios de una estructura organizacional Una estructura organizacional es el marco por el cual una empresa se comunica, desarrolla metas y luego trabaja para lograr esos objetivos. En el marco de la estructura organizativa están los principios por los cuales esa estructura opera. Los principios de una estructura de organizacional son los métodos mediante los cuales la organización sostiene que la estructura, y los procesos que utiliza para mantener la estructura eficientemente.
Jerarquía de mando Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarquía de mando. El respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una línea funcional de comunicación. Las instrucciones y los decretos dados por el grado superior son validados por la creencia en la estructura jerárquica de la organización. Todos en la empresa pueden seguir el rastro de la responsabilidad de los proyectos, y los empleados comprenden que ellos informan y cómo afectan a la estructura administrativa de sus puestos de trabajo.
Definición de roles De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa eficiente ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una definición clara de las responsabilidades y la posición de cada persona dentro de la empresa crea una comprensión de lo que se espera de cada individuo, y cómo el rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organización.
Evaluación de resultados La corporación RAND indica que el seguimiento de los resultados de los distintos proyectos, así como la evaluación continua del rendimiento de los empleados, ayuda a determinar los puntos fuertes y los puntos débiles en una estructura organizacional. Las debilidades pueden ser tratadas a través de la capacitación y reasignación de los activos de la empresa, como equipos, o la eliminación de empleados ineficaces o aquellos que realizan tareas duplicadas. Los puntos fuertes de una organización 13
pueden ser amplificados para ayudar a identificar los futuros directivos de la empresa, determinar los procesos exitosos que se pueden utilizar en futuros proyectos, y mejorar los procesos utilizados para alcanzar los objetivos futuros de la empresa.
La alteración de la estructura organizativa Uno de los principios clave de una estructura organizacional es la capacidad de seguir siendo dinámica y cambiar en función de las necesidades de la empresa. Algunos de los elementos que hacen necesario el cambio en una estructura organizativa incluyen las necesidades cambiantes de los clientes, un cambio en la administración empresarial, nuevas tecnologías, y reaccionar a las actividades de su competencia.
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¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS? En las secciones anteriores se describieron varios diseños organizacionales que van de la burocracia muy estructurada y estandarizada, a la organización sin frontera laxa y amorfa. Los otros diseños que estudiamos se encuentran en algún punto entre esos dos extremos. La figura de abajo reorganiza los análisis anteriores por medios dos modelos extremos de diseño organizacional. Un extremo es lo llamaremos modelo mecanicista. En general es sinónimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada (sobre todo comunicación hacia abajo), y poca participación de los miembros de los escalones inferiores en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico. Este se parece mucho a la organización sin fronteras. Es plano, usa jerarquías cruzadas y equipos de varias funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva (utiliza la comunicación lateral y hacia arriba tanto como la que es hacia abajo), e involucra mucha participación en la toma de decisiones.
Modelo Mecanicista: En general, corresponde a la burocracia, tiene una extensa departamentalización, mucha formalización, una red limitada de información (comunicación descendente) y poca
Modelo Orgánico: Que se asemeja a la organización sin fronteras. Es una estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, una red extensa de información (comunicación lateral y ascendente, aparte de la descendente) y una gran participación en la toma de decisiones.
DIFIEREN 1) Por la estrategia La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administra alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la empresa, es lógico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de cerca. Dicho manera más específica, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia para la organización, la estructura necesitará ser modificada para dar acomodo y apoyo a este cambio. Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones -innovación, minimización de costos e imitación- y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.
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¿En qué grado una organización introduce productos o servicios nuevos e importantes? Una estrategia de innovación no es sólo para hacer cambios sencillos o cosméticos a otras anteriores, sino para tener innovaciones significativas y únicas. Obviamente, no todas las empresas persiguen la innovación. Una organización que siga la estrategia de minimización de costos controla éstos de manera estrecha, se abstiene de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing, y recorta sus precios de venta de un producto básico. Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de obtener utilidades. Su estrategia es avanzar hacia productos o mercados nuevos sólo después de que los innovadores han demostrado su viabilidad. Toman las ideas exitosas y las copian. Los fabricantes de artículos de moda dirigidos a mercados masivos que son derivaciones de estilos de diseño siguen la estrategia de imitación.
2) Tamaño de la organización Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes -aquellas que emplean 2,000 personas o más- tienden a tener más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más y regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura con una tasa decreciente. El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una organización se expande. ¿Por qué es así? En esencia, una vez que una organización tiene alrededor 2000 empleados, ya es muy mecanicista.
3) TECNOLOGIA El término tecnología se refiere al modo en que una organización transforma sus insumos en productos. Toda organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos, en productos o servicios. Por ejemplo, Ford Motor Co., usa sobre todo un proceso de línea de montaje para fabricar sus productos. Por otro lado, quienes son colegas tal vez usen cierto número de tecnologías de enseñanza: el método siempre popular y formal de la conferencia, el análisis de casos, trabajo en equipo, aprendizaje programado, etc. El tema común que diferencia a las tecnologías es su g rado de rutina. Esto se refiere si las tecnologías se dirigen a actividades rutinarias o no rutinarias, Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la restauración de mobiliario, fabricación de zapatos personalizados y la investigación genérica. ¿Qué relaciones se han encontrado entre la tecnología y la estructura? Aunque no son de una intensidad abrumadora, se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras más alargadas y más departamentalizadas. Sin embargo, la relación entre tecnología y formalización es más fuerte. Los estudios demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentación formalizada. Por último, se ha descubierto una relación interesante entre la tecnología y la centralización. Parecería
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lógico que las tecnologías de rutina se asociaran con una estructura centralizada, mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el conocimiento de los especialistas, estarían caracterizadas por la delegación de autoridad para tomar decisiones. Esta posición tiene algún apoyo. No obstante, una conclusión más general es que la relación entre la tecnología y la centralización está moderada por el grado de formalización. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizadas son dos mecanismos de control y la dirección puede sustituir uno por otro. Las tecnologías de rutina se asocian con el control centralizado si hay un mínimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalización es mucha, la tecnología rutinaria va acompañada por la descentralización. Entonces, se pronostica que la tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si la formalización es poca.
4) ENTORNO El entorno de una organización, variable no controlable, está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño. Abarca generalmente proveedores, clientes, competencias, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos políticos de presión, etc. Se puede disminuir la incertidumbre ajustando la estructura: La capacidad de un entorno es el grado en el que puede sostener un crecimiento. Los entornos ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que sirve como amortiguador para la organización en épocas de escasez relativa. Dimensión de volatilidad: grado de inestabilidad de un entorno y con afronta los cambios. Complejidad del entorno, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente, los entornos simples son homogéneos y concentrados.
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CONCLUSIÓN Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las necesidades del mercado. La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto de la departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de carácter similar se logra obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los empleados estén más cómodos por que pueden alternar con compañeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carácter similar son llamadas funciones. La estructura productos/medios puede estar enfocada en uno de tres patrones; el primero es por producto que se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; la segunda por territorio se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura; y la tercera por clientes la base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. La estructura matricial consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
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RECOMENDACIONES En función de los resultados y conclusiones que se obtuvieron con esta investigación, se recomiendan las siguientes acciones a La Empresas. 1. Darle a conocer a cada trabajador de La Empresa, la descripción de su cargo, haciendo uso del Manual de Organización propuesto con el fin de que tenga conocimiento de cuál es su posición, jerarquía, deberes y responsabilidades dentro de la organización. 2. La estructura organizativa de La Empresa se debe mantener en un continuo proceso de adaptación y mejoramiento que le permita adecuarse a las nuevas tendencias y tecnologías que son fruto de un mercado netamente cambiante y futurista. 3. Realizar un estudio de factibilidad para la implementación de la nueva Estructura Organizativa, en cuanto a la creación de los departamentos y la contratación de mano de obra que ocupen los nuevos cargos propuestos en La Empresa. 4. Realizar periódicamente un estudio que le permita a La Empresa conocer la opinión de los trabajadores y cualquier sugerencia que puedan aportar para el mejoramiento continuo del proceso productivo, así como la ubicación de las áreas de trabajos, equipos y maquinaria utilizada en el mismo. 5. Implantar la distribución física propuesta en el estudio, ya que mediante la reubicación de las áreas de trabajo se logra aumentar la eficiencia de la planta y se obtiene un mejor flujo del proceso. 6. La Empresa debe continuar con su política de mejoramiento continuo y para ello se recomienda llevar a cabo estudios de tiempo y movimientos para los procesos que allí se ejecutan, así como también la implantación y ejecución de estudios realizados anteriormente en La Empresa.
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BIBLIOGRAFÍA
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