ISO 9004 HISTORIA En 1987, la Organización Internacional de Normalización (ISO) ( ISO) publicó una serie de normas sobre sistemas de gestión de calidad. Estas normas formaron la familia ISO 9000 de las normas. El desarrollo de estas normas se inició en la década de 1950 con colaboración entre los departamentos de defensa de los Estados Unidos y el Reino Unido para reducir las evaluaciones subjetivas realizadas por los productores y compradores de bienes y servicios. Con los años, las normas ISO, también han sido adoptadas por las empresas.
sistema de gestión y el cumplimiento del contrato. La norma ISO 19011 proporciona los requisitos de auditoría para los sistemas ambientales y de calidad. La función anterior de la norma ISO 9004 fue trazar los criterios relativamente generales sobre los requisitos de expansión del sistema ISO 9001.
Desarrollo de la ISO 9004 A través de su historia, las normas ISO 9004 cubren la orientación al cliente, la prevención de defectos, control de costos, el enfoque del proceso, la documentación, compras, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, la capacitación y motivación de los empleados. Estas directrices se han desarrollado a través de cuatro revisiones que comienzan con la norma ISO 9004: 1987, la norma ISO 9004: 1994, ISO 9004: 2000 e ISO 9004: 2009. Hasta la revisión de 2009, el objetivo de la norma ISO 9004 ha sido el apoyo a la norma ISO 9001, con especial atención en el pasado, lo que indica la manera de cumplir o superar los requisitos de la norma ISO 9001.
La norma ISO 9004: 2009 La norma ISO 9004: 2009 rompe el énfasis del pasado, dejando de centrarse en la producción de bienes y servicios para la supervivencia económica a largo plazo de una empresa. La revisión de 2009 es similar a otras revisiones de la ISO con su orientación sobre un enfoque sistemático para la supervivencia a largo plazo. Un elemento clave en las normas son las evaluaciones internas de liderazgo, estrategia, recursos y procesos. Perspectivas para el futuro
sistema de gestión y el cumplimiento del contrato. La norma ISO 19011 proporciona los requisitos de auditoría para los sistemas ambientales y de calidad. La función anterior de la norma ISO 9004 fue trazar los criterios relativamente generales sobre los requisitos de expansión del sistema ISO 9001.
Desarrollo de la ISO 9004 A través de su historia, las normas ISO 9004 cubren la orientación al cliente, la prevención de defectos, control de costos, el enfoque del proceso, la documentación, compras, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, la capacitación y motivación de los empleados. Estas directrices se han desarrollado a través de cuatro revisiones que comienzan con la norma ISO 9004: 1987, la norma ISO 9004: 1994, ISO 9004: 2000 e ISO 9004: 2009. Hasta la revisión de 2009, el objetivo de la norma ISO 9004 ha sido el apoyo a la norma ISO 9001, con especial atención en el pasado, lo que indica la manera de cumplir o superar los requisitos de la norma ISO 9001.
La norma ISO 9004: 2009 La norma ISO 9004: 2009 rompe el énfasis del pasado, dejando de centrarse en la producción de bienes y servicios para la supervivencia económica a largo plazo de una empresa. La revisión de 2009 es similar a otras revisiones de la ISO con su orientación sobre un enfoque sistemático para la supervivencia a largo plazo. Un elemento clave en las normas son las evaluaciones internas de liderazgo, estrategia, recursos y procesos. Perspectivas para el futuro
delacalidadbasado delacalidadbasado en procesos queincorporalos elementos delas normas ISO9001e ISO9004. Esta Norma Internacional se ha desarrollado para mantener la coherencia con la Norma ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de sistemas de gestión. Dichas normas se complementan entre sí, pero también se pueden utilizar de manera independiente. El Anexo A proporciona una herramienta para que una organización autoevalúe sus fortalezas y debilidades, para determinar su nivel de madurez y para identificar las oportunidades de mejora e innovación. El Anexo B proporciona una descripción de los principios de la gestión de la calidad que son la base de las normas sobre gestión de la calidad preparadas por el Comité ISO/TC 176. El Anexo C muestra la correspondencia capítulo a capítulo entre la Norma ISO 9001:2008 y esta Norma Internacional. ¿Qué es el Éxito Sostenido? De acuerdo con la la norma ISO 9004, el éxito sostenido es el resultado de la capacidad capacidad de una organización para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.
realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la organización, tificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos ndividuales ⎯ potenciales sobre el desempeño de la organización, así como determinar la manera de satisfacer sus necesidades y expectativas de modo equilibrado, te a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca de las ⎯ actividades y planes de la organización, ⎯
interesadas, luyendo la negociación y la mediación, para equilibrar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a menudo están en competencia, ⎯
⎯
organización para mitigarlos, ⎯
personas), ⎯
que son capaces de responder rápidamente a las circunstancias cambiantes, ⎯
acciones correctivas y preventivas apropiadas,
¿Qué beneficios trae su implementación? El implementar la norma ISO 9004 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo personal, propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto. BENEFICIOS SON: Cubrimiento a todos los procesos de su empresa. Fortalecimiento de la satisfacción del cliente y de los puntos de vista de las otras partes interesadas en el éxito de la empresa. Destaque del potencial de mejora, por el modelo de valoración. Orientación hacia los factores clave de éxito para incrementar la calidad y la eficiencia. Facilidad para integrar los elementos adicionales de gestión como: medio ambiente, riesgo, seguridad y salud ocupacional entre otros.
0.4
Compatibilidad conotrossistemas de gestión
EstaNormaInternacionalnoincluyeorientaciones específicas deotrossistemasdegestión,talescomoaquellos particularesparala gestiónambiental,gestióndelaseguridad y saludocupacional,gestiónfinancieraogestiónde riesgos.Sinembargo,estaNormaInternacionalpermiteaunaorganizaciónintegraroalinearsupropiosis temade gestióndelacalidadconotrossistemasdegestiónrelacionados.Esposibleparaunaorganización adaptarsu(s) sistema(s)degestiónexistente(s) conlafinalidaddeestablecerunsistemadegestióndelacalidadquesigalas directricesdeestaNormaInternacional. Sistemasdegestióndela calidad—Directricesparalamejoradel desempeño 1 Objetoycampodeaplicación EstaNormaInternacionalproporcionadirectricesquevanmásalládelosrequisitosestablecidosenlaNo rma ISO9001,conel fin deconsiderartantolaeficacia comolaeficienciadeunsistema degestióndelacalidadypor lotantoelpotencialdemejoradeldesempeñodelaorganización. SisecomparaconlaNormaISO9001,los objetivosrelativosalasatisfaccióndelclienteyalacalidaddelproductoseextiendenparaincluirlasatisfa cción delaspartesinteresadasyeldesempeñodelaorganización. EstaNormaInternacional
eficienciadel desempeñode la organizaciónmediantela consideraciónde las necesidadesdelas partesinteresadas.Gestionaruna organizaciónincluye gestionarla calidadentreotras disciplinasde gestión. La altadireccióndeberíaestablecerunaorganizaciónorientadaalcliente a) medianteladefinicióndesistemasyprocesosclaramentecomprensibles,gestionablesymejorabl es,enlo queaeficaciayeficienciaserefiere,y b) asegurándosedeunaeficazy eficienteoperación y controldelosprocesos,asícomodelasmedidasy datos utilizadosparadeterminareldesempeñosatisfactoriode la organización. En losanexosAyBse dan,respectivamente,ejemplosdeautoevaluaciónyde procesosdemejoracontinua. Requisitosgenerales Laorganizacióndebeestablecer,documentar,implementarymantenerunsistemadegestióndelacalida dy mejorarcontinuamentesueficaciade acuerdoconlosrequisitosde estaNormaInternacional.
NOTA Losprocesosnecesariosparaelsistemadegestióndelacalidadalosquesehahechoreferencia anteriormente deberíanincluirlosprocesosparalasactividadesde gestión,laprovisiónderecursos,larealizacióndelproductoylas mediciones. Ventajas del sistema de gestión de la calidad
Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad son: · Desde el punto de vista externo: 1. Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos. 2. Asegura la calidad en las relaciones comerciales. 3. Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior. · Desde el punto de vista interno: · Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para diferentes funciones de la organización. · Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de calidad en
b)
Liderazgo
Loslíderesestablecenlaunidaddepropósitoylaorientación delaorganización. Ellosdeberíancreary mantenerunambienteinterno,enelcualelpersonalpuedallegarainvolucrarsetotalmenteen ellogro de losobjetivosde la organización. c)
Participacióndelpersonal
Elpersonal,atodoslosniveles,eslaesenciadeunaorganizaciónysutotalcompromiso sushabilidadesseanusadasparael beneficiode laorganización. d)
posibilitaque
Enfoquebasadoenprocesos
Un resultadodeseadosealcanza máseficientementecuandolasactividadesylosrecursos relacionados segestionancomounproceso. Enfoquedesistemaparalagestión e) Identificar, entenderygestionarlosprocesosinterrelacionadoscomounsistema,contribuyealaeficacia yeficienciade unaorganizaciónenellogrodesus objetivos.
proveerlaestructuraylosrecursosnecesariosparaapoyarlosplanesestratégicosdela organización 5.1.2 Aspectosaconsiderar comprensiónde lasnecesidadesyexpectativasactualesyfuturasdelcliente,ademásdelosrequisitos; lapromoción depolíticasy objetivos paraincrementarlaconciencia,lamotivaciónylaparticipación activade laspersonasde la organización; elestablecimientode lamejoracontinuacomounobjetivode losprocesosde la organización; laplanificacióndelfuturode la organizaciónylagestióndelcambio; elestablecimientoycomunicacióndeunmarcodereferenciaparaellogrodelasatisfaccióndelaspar tes interesadas. 5.2 Necesidadesyexpectativasdelaspartesinteresada s 5.2.1 Generalidades
Clientes Propietarios / accionistas Personal enla organización Proveedores y socios Sociedad
Calidad,precio ydesempeño enlaentrega Rentabilidadsostenida Transparencia Buenambientedetrabajo Seguridaddel trabajo Reconocimientoyrecompensa Beneficiosmutuos ycontinuidad Protección ambiental Comportamientoético
5.3 Políticadelacalidad Lapolíticadelacalidaddelaorganizacióndeberíatenerunaconsideraciónigual,ysercoherenteconlaso tras políticasyestrategiasglobalesde laorganización. Al establecerlapolíticade altadireccióndeberíaconsiderar
lacalidad,la
elnivel ytipodemejorasfuturasnecesariasparael éxitode la organización,
Requisitos: Laaltadireccióndebeasegurarsede quelapolíticadelacalidad a)
es
adecuadaal
propósitode la organización, b) incluyeuncompromisodecumplirconlosrequisitosydemejorarcontinuamentelaeficaciadelsis temade gestióndelacalidad, c)
proporcionaunmarcodereferenciaparaestableceryrevisarlosobjetivosdela
calidad, d) escomunicadayentendidadentrode laorganización,y e) esrevisadaparasucontinuaadecuación.
lasestrategiasde la organización, losobjetivosdefinidosde la organización, lasnecesidadesyexpectativasdefinidasdelosclientesydeotraspartesinter esadas, laevaluaciónde losrequisitoslegales yreglamentarios, laevaluaciónde los datosdedesempeñode los productos,
laevaluaciónde
datosdedesempeñode
los
los procesos,
lasleccionesaprendidasde experienciasprevias, lasoportunidadesdemejoraseñaladas,y losdatosrelacionadosconlaevaluaciónde losriesgos ylaatenuaciónde losmismos.
5.5.2 Representantede ladirección Laaltadirección debedesignarunmiembro deladirecciónquien,conindependencia deotrasresponsabilidades, debetenerlaresponsabilidadyautoridadqueincluya a) asegurarsedequeseestablecen,implementanymantienenlosprocesosnecesariosparaelsistem ade gestióndelacalidad, b) informaralaaltadirecciónsobreeldesempeñodelsistema necesidad demejora,y
degestióndelacalidadydecualquier
c) asegurarsedequesepromuevalatomadeconcienciadelosrequisitosdelclienteentodoslosnivel esdela organización. NOTA Laresponsabilidaddelrepresentantedeladirecciónpuedeincluirrelacionesconpartesexter nassobreasuntos relacionadosconelsistemadegestióndelacalidad.
6 Gestióndelosrecursos 6.1 Orientacióngene ral 6.1.1 Introduc ción La
alta
direccióndeberíaasegurarsede
que
los
recursos
esencialestanto
para
la
implementaciónde las estrategiascomoparaellogrodelosobjetivos delaorganizaciónseidentificanyseencuentrandisponibles.Esto debería incluirlosrecursos paralaoperacióny mejoradelsistemadegestióndelacalidad,asícomoparala satisfacción delosclientesydeotraspartesinteresadas. Losrecursospuedenserpersonas,infraestructuras, ambientedetrabajo,información,proveedoresyaliadosde negocios,recursosnaturalesyrecursosfinancieros.
6.2. Recursos financieros La alta dirección de la organización debería determinar las necesidades financieras de la organización y establecer los recursos financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras. Los recursos financieros pueden ser de muy distintas formas, tales como dinero en efectivo, títulos, créditos u otros instrumentos financieros. 6.2 Perso nal 6.2.1 Participacióndelper sonal La organización debería establecer procesos que otorguen autoridad al personal para: - traducir los objetivos estratégicos y de proceso de la organización a objetivos de trabajo individuales, y establecer planes para su logro, - identificar las limitaciones de su desempeño, - asumir los problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos, evaluar el desempeño del personal frente a objetivos de trabajo individuales, - buscar de manera activa oportunidades para aumentar su competencia y experiencia, - promover el trabajo en equipo y fomentar la sinergia entre el personal, y
- compartir la información, conocimiento y la experiencia dentro de la organización.
6.3.3 Participación y motivación del personal La organización debería motivar a su personal para que comprenda la relevancia y la importancia de sus responsabilidades y sus actividades en relación con la creación y provisión de valor para los clientes y otras partes interesadas. Para aumentar la participación y motivación de su personal, la organización debería considerar actividades tales como: - desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar la competencia de su personal, por ejemplo, un esquema para recopilar ideas para la mejora, - introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado, basado en evaluaciones individuales de los logros del personal, establecer un sistema de calificación de habilidades y planes de carrera para promover el desarrollo del personal, - revisar de manera continua el nivel de satisfacción y las necesidades y expectativas del personal, y - proporcionar oportunidades para que haya tutores y preparadores. 6.4 Ambientedetrab ajo Ladireccióndeberíaasegurarse dequeelambientedetrabajotieneunainfluenciapositivaenlamotivación, satisfacciónydesempeñodelpersonal conelfindemejorareldesempeñodelaorganización.Lacreacióndeun ambientedetrabajoadecuado,comocombinacióndefactoreshumanosy tomarenconsideración losiguiente
físicos,debería
metodologíasdetrabajocreativasyoportunidadesdeaumentarlaparticipaciónactivaparaquesep ongade manifiestoelpotencialdelpersonal, reglasyorientacionesdeseguridad,incluyendoelusodeequiposdeprot ección, ergonomía, laubicacióndellugardetrabajo, interacciónsocial, instalacionesparaelpersonalen
la
organización, calor,humedad,luz,flujode aire,e higiene,limpieza,ruido,vibracionesycontaminación
7 Realizacióndelproduct o 7.1 Planificacióndelarealizacióndelproduc to La organizacióndebe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planificaciónde la realizacióndelproductodebe ser coherenteconlosrequisitosdelosotrosprocesosdel sistema degestiónde la calidad.
Durantelaplanificacióndelarealizacióndelproducto,laorganizacióndebedeterminar,cuandoseaapr opiado,lo siguiente: a) losobjetivosde la calidadylosrequisitosparael producto; b) b) lanecesidaddeestablecerprocesos,documentosydeproporcionarrecursosespecíficospara elproducto; c) c) lasactividadesrequeridasdeverificación,validación,seguimiento,inspecciónyensayo/prueba específicas paraelproductoasícomoloscriteriosparala aceptacióndelmismo; d) losregistrosqueseannecesariosparaproporcionarevidenciadequelosprocesosderealizaciónyel productoresultantecumplenlosrequisitos. e) Elresultadodeestaplanificacióndebepresentarsedeformaadecuada paralametodologíadeoperacióndela organización.
7.3 Responsabilidad y autoridad del proceso La dirección debería asegurarse de que se reconocen en la organización las responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso, y de que el personal asociado a los procesos individuales tiene las competencias necesarias para las tareas y actividades involucradas. 8. Seguimiento, medición, análisis y revisión Para lograr el éxito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organización realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su desempeño. 8.1 Seguimiento La alta dirección debería establecer y mantener procesos para realizar el seguimiento del entorno de la organización, y para recopilar y gestionar la información necesaria para: - identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes interesadas pertinentes, - evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, - determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos, - evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes, - anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos legales y reglamentarios, - comprender el mercado de trabajo y su efecto en la lealtad del personal de la organización, - comprender las tendencias sociales, económicas y ecológicas, y los aspectos culturales locales pertinentes para las actividades de la organización, - determinar la necesidad de recursos naturales, y su protección a largo plazo.
8.2 Análisis El análisis de la información reunida debería permitir la toma de decisiones objetivas en materia de estrategia y política, tales como: - los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y expectativas de las partes interesadas, - aquellos productos y actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor valor a las partes interesadas, - aquellos productos y procesos que la organización podría necesitar realizar en el futuro para satisfacer las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas, - la evolución de la demanda de los productos de la organización a largo plazo, - la influencia de tecnologías emergentes sobre la organización, - las nuevas competencias que podrían necesitarse, y - los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en el mercado laboral y en otros mercados de recursos, que podrían afectar a la organización. Anexo A (informati vo)
Directricesparalaautoevaluación A.1Introducció n La autoevaluaciónesunaevaluacióncuidadosamenteconsideradaque resultaen unaopiniónojuiciorespectode laeficaciayeficienciadelaorganizaciónydela madurezdelsistemadegestióndelacalidad.Laautoevaluación normalmentela lleva a cabo la propia
dirección de la organización.El propósito de la autoevaluaciónes proporcionar directricesbasadasenhechosparalaorganización,conrespectoadóndeinvertirlosrecursospara lamejora. Tambiénpuedeserútilparamedirelprogresofrentealosobjetivos,y paravolveraevaluarlacontinuarelevancia dedichosobjetivos. Actualmente existenmuchosmodelosparalaautoevaluación delasorganizacionesrespectodeloscriteriosdel sistemade gestiónde la calidad. Losmodelosmásampliamentereconocidosyempleadossonlosmodelosdelos premiosdecalidadnacionalesyregionales, tambiénconocidoscomomodelosdeexcelencia paralas organizaciones. Lametodología deautoevaluacióndescritaenesteanexoestáprevistaparaproveerunenfoquesimple,fácilde usar,paradeterminar elgradorelativodemadurezdelsistemadegestióndelacalidaddeunaorganizacióne identificarlasprincipalesáreasde mejora. Lascaracterísticasespecíficasdelenfoquede
autoevaluaciónde
laNormaISO9004sonquepuede lacalidadcompletooaunapartede
aplicarsealsistemadegestiónde ésteoacualquierproceso,
aplicarseala
organizacióncompletaoaunapartede esta, realizarseen unperíododetiempocortoconrecursosinternos, realizarseporunequipocompuestoporrepresentantesdediversasseccionesoporunapersonaenl a organización,cuandoéstacuentaconelapoyode laaltadirección, formarunelementodeentradaparaunprocesodeautoevaluacióndelsistemadegestióndelacalida
dmás comprensivo, identificaryfacilitarlaasignaciónde prioridadde las oportunidadesparamejora,y facilitarlamadurezdelsistemadegestióndelacalidadhacianivelesdedesempeñodeclasemundial. Laestructuradelenfoquedeautoevaluación delaNormaISO9004esparaevaluarlamadurezdelsistemade gestión delacalidadparacadacapítulo principaldelaNormaISO9004enunaescala quefluctúade1(sinun sistemaformal)hasta5 (lamejor clase de desempeño).Este anexoproporcionadirectricesen formadepreguntas típicasquelaorganización deberíaplantearse paraevaluarsudesempeñofrenteacadaunodeloscapítulos principalesde la NormaISO9004. Otraventaja paraelusodeesteenfoqueesquepuedeemplearseelseguimiento delosresultadosalolargodel tiempoparaevaluarlamadurezdeunaorganización. Esteenfoquedeautoevaluaciónnoesni unsustituto delaauditoríainternadel sistemadegestióndelacalidadni estáconcebidoparautilizarseconlosmodelosdelospremiosdecalidadexistentes.
A.2Nivelesdemadurezdeldesempeño LosnivelesdemadurezdeldesempeñoutilizadosenesteenfoquedeautoevaluaciónsemuestranenlaTa bla A.1. TablaA.1—Nivelesde madurezdeldesempeño
Niveld e 1
2
3
4
5
Niveldedesempeño
Orientació
No hay una aproximación sistemática evidente;sinresultados,resultados obr Aproximación sistemáticabasadaenel Aproximaciónreactiva problemaoenla revención;mínimosdatos Aproximación sistemáticabasadaenel Aproximación del sistema proceso, etapa temprana de mejoras sistemáticas; formal estable datosdisponiblessobrela Sin aproximaciónformal
Proceso de mejora en uso; buenos resultadosytendencia mantenidaala me ora. Proceso demejoraampliamente Desempeñode“mejorensuclase integrado; Resultados demostrados de“mejorensu ” clase” ormediodeestudios Enfasisen lamejoracontinua
A.4 Documentacióndelosresultadosdelaautoevaluación Existenmuchasmanerasparaestructurarpreguntasdeautoevaluaciónparaevaluareldesempeño,par
aindicar escalasde madurezypararegistrarposiblesaccionesdemejora.UnenfoquesemuestraenlaTablaA.2. TablaA.2— Ejemplodetablaparael registrode resultadosde autoevaluación
Apartad Pregunta Observacionesrealesdeldesempe Escala AccióndeMejora Nº o ño Nuestroprocesoesmejorquecualqu 5.2 5 4a) Ningunarequerida ier otroprocesoen elmundo araeste artículo Necesidaddeestructurarun 4b) Notenemossistemaparaesteartículo 5.2 1 procesoparaconsiderareste aspecto–porQUIÉNyCUÁNDO
Anexo B (Informativo) B.1 Generalidades Este anexo describe los ocho principios de gestión de la calidad que forman la base de las normas de gestión de la calidad elaboradas por el Comité Técnico ISO/TC 176. La alta dirección puede utilizar estos principios como un marco de trabajo para guiar a sus organizaciones hacia la mejora del desempeño. B.2 Principio 1: Enfoque basado en el cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. a) Beneficios clave: - Aumento de los ingresos y de la cuota del mercado obtenido mediante respuestas flexibles y rápidas a las oportunidades del mercado. - Aumento en la eficacia en la utilización de los recursos de la organización para mejorar la satisfacción del cliente. - Mejora de la fidelidad del cliente que conduce a la continuidad del negocio. b) Aplicar el principio del enfoque basado en el cliente conduce generalmente a: - Investigar y comprender las necesidades y expectativas del cliente. - Asegurarse de que los objetivos de la organización están relacionados con las necesidades y expectativas del cliente. - Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a través de la organización. - Medir la satisfacción del cliente y actuar según los resultados. - Gestionar de manera sistemática las relaciones con el cliente. - Asegurarse de que sea un enfoque equilibrado entre la satisfacción de los clientes y la de otras partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad como un todo).
B.3 Principio 2: Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. a) Beneficios clave: - El personal comprenderá las metas y los objetivos de la organización y estará motivado hacia ellos. - Las actividades se evalúan, se alinean y se implementan de un modo unificado. - Se minimizará la mala comunicación entre niveles de una organización b) Aplicar el principio del liderazgo conduce generalmente a: - Considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo los clientes, los propietarios, los empleados, los proveedores, los financieros, las comunidades locales y la sociedad como un todo. - Establecer una visión clara del futuro de la organización. - Establecer fines y metas desafiantes. - Crear y mantener unos valores compartidos, imparcialidad y modelos de funciones éticos en todos los niveles de la organización. - Establecer la confianza y eliminar el miedo. - Proporcionar al personal los recursos, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad requerida. - Inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones del personal.
B.4 Principio 3: Participación del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. a) Beneficios clave: - Personal motivado, comprometido e implicado. - Innovación y creatividad al promover los objetivos de la organización. - Personal responsable de su propio desempeño. - Personal deseoso de participar y contribuir en la mejora continua. b) Aplicar el principio de la participación del personal conduce generalmente a: - Personal que comprende la importancia de su contribución y función en la organización. - Personal que identifica limitaciones de su desempeño. - Personal que acepta el hecho de ser dueño de problemas y su responsabilidad para resolverlos. - Personal que evalúa su desempeño frente a sus metas y sus objetivos personales. - Personal que busca de manera activa oportunidades para aumentar sus competencias, conocimientos y experiencia. - Personal que comparte libremente conocimientos y experiencia. - Personal que habla abiertamente sobre problemas y cuestiones.
B.5 Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. a) Beneficios clave: - Costos más bajos y tiempos cíclicos más cortos a través del uso eficaz de los recursos. - Resultados mejorados, coherentes y predecibles. - Objetivos de mejora centradas y priorizadas b) Aplicar el principio del enfoque basado en procesos conduce generalmente a: - Definir de manera sistemática las actividades necesarias para obtener un resultado deseado. - Establecer una responsabilidad clara para gestionar las actividades clave. - Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. - Identificar las interfaces de las actividades dentro de las funciones de la organización y entre dichas funciones. - Centrarse en factores tales como los recursos, los métodos y los materiales susceptibles de mejorar las actividades clave de la organización. - Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas.
B.6 Principio 5: Enfoque de sistemas para la gestión Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. a) Beneficios clave: - Integración y alineación de los procesos que permitan obtener en las mejores condiciones los resultados deseados. - Capacidad para centrar el esfuerzo en los procesos clave. - Proporcionar confianza a las partes interesadas con respecto a la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la organización. b) Aplicar el principio del enfoque de sistemas para la gestión conduce generalmente a: - Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización del modo más eficaz y eficiente posible. - Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema. - Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos del sistema. - Mejorar la comprensión de las funciones y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos comunes, y por tanto para reducir los obstáculos entre funciones cruzadas. - Comprender las capacidades de la organización y establecer limitaciones de recursos antes de actuar. - Centrar y definir cómo deberían operar actividades específicas dentro de un sistema. - Mejorar de manera continua el sistema mediante la medición y la evaluación.
B.7 Principio 6: Mejora continua La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. a) Beneficios clave: - Ventaja en el desempeño gracias a la mejora de las capacidades de la organización. - Alineación de las actividades de mejora en todos los niveles con los fines estratégicos de la organización. - Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades b) Aplicar el principio de la mejora continua conduce generalmente a: ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido Un enfoque de gestión de la calidad Versión no oficial
- Aplicar un enfoque coherente en toda la organización para la mejora continua del desempeño de la organización. - Proporcionar al personal formación en los métodos y herramientas de mejora continua. - Hacer de la mejora continua de productos, proceso y sistemas un objetivo para cada individuo de la organización. - Establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para trazarla. - Admitir y reconocer las mejoras
B.8 Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información. a) Beneficios clave: - Decisiones informadas. - Una capacidad aumentada para demostrar la eficacia de las decisiones pasadas por referencia a registro de los hechos. - Capacidad aumentada para revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones. b) Aplicar el principio del enfoque basado en hechos para la toma de decisión conduce generalmente a: - Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente exactos y fiables. - Hacer los datos accesibles para aquellos que los necesiten. - Analizar los datos y la información usando métodos válidos.
- Tomar decisiones y emprender acciones basados en el análisis de los hechos, en equilibrio con la experiencia y la intuición.
B.9 Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. a) Beneficios clave: - Capacidad incrementada de crear valor por ambas partes. - Flexibilidad y rapidez de respuesta conjuntas al mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente. - Optimización de costos y de recursos. b) Aplicar el principio de las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores conduce generalmente a: - Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. - Aunar experiencia y recursos con los socios. - Identificar y seleccionar los proveedores clave. - Practicar una comunicación clara y abierta. - Compartir información y planes futuros. - Establecer actividades conjuntas de desarrollo y de mejora. - Inspirar, fomentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores
Anexo C Correspondencia entre la Norma ISO 9004:2009 y la Norma ISO 9001:2008 La tabla C.1 proporciona la correspondencia entre la norma ISO 9001:2008 y esta norma internacional, y muestra como estas dos normas internacionales se complementan mutuamente. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales, y se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente. Esta norma internacional proporciona orientación para organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, para tratar las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción, mediante la mejora sistemática y continua del desempeño de la organización. 6.6 Ambientede trabajo. 6.7Conocimientos 6.8Recursos naturales.
6.4 Ambientede trabajo. 4.1 (Sistema de gestión de la calidad) 7.1(Gestióndelos procesos) Requisitosgenerales. 7.1 Planificacióndelarealizacióndel 7.2 Planificaciónycontroldelos procesos. producto. 7.3responsabilidadyautoridaddelproces 8.1(Seguimiento,medición,análisis revisión) Generalidades. 8.2Seguimiento.
5.5 Responsabilidad, autoridad comunicación. 8.1Generalidades
y
y 7.6Controldelosdispositivosdeseguimie nto y medición. 8.2.3 Seguimientoymedicióndelosprocesos.
