Monografia La Quinta Disciplina

Año del buen servicio al ciudadano

“

CURSO:

Administración de la Calidad

LIBRO:

LA QUINTA DISCIPLINA

PROFESOR:

Mg. JAIME FERNANDEZ GARAY

ALUMNO: 

CICLO:

Núñez Casilla Mathius Joseph

OCTAVO

AÑO:

”

Administración de la Calidad, La Quinta Disciplina

ADMINISTRACION Y NEG. INTERNAC.

INDICE PRIMERA PARTE: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA “Dadme una palanca y moveré el mundo" …………………………………………………...… 5

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? …………………………………………… 12 ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? ……………………... 13

SEGUNDA PARTE: LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Las leyes de la quinta disciplina …………………………………………………………… . 19 Un cambio de enfoque ………………………………………………………………………… 22 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos ……………………… .... 25 El principio de la palanca …………………………………………………………………… . 29 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque ……………………………………… ...… 31

TERCERA PARTE: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Dominio personal ……………………………………………………………………………. .. 33 Modelos mentales ………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………... …... 35 Visión compartida …………………………………………………………………………… . 37 Aprendizaje en equipo ………………………………………………………………………… 42

CUARTA PARTE: PROTOTIPOS Apertura ……………………………………………………………………………………… . 45 Localismo …………………………………………………………………………………….. . 50 El tiempo de un manager ……………………………………………………………………… 52 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia …………………………………………… . 54 Micro mundos: La tecnología de la organización inteligente ………………………………… 56 La nueva función del líder …………………………………………………………………… 60

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INDICE PRIMERA PARTE: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA “Dadme una palanca y moveré el mundo" …………………………………………………...… 5

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? …………………………………………… 12 ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? ……………………... 13

SEGUNDA PARTE: LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Las leyes de la quinta disciplina …………………………………………………………… . 19 Un cambio de enfoque ………………………………………………………………………… 22 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos ……………………… .... 25 El principio de la palanca …………………………………………………………………… . 29 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque ……………………………………… ...… 31

TERCERA PARTE: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Dominio personal ……………………………………………………………………………. .. 33 Modelos mentales ………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………... …... 35 Visión compartida …………………………………………………………………………… . 37 Aprendizaje en equipo ………………………………………………………………………… 42

CUARTA PARTE: PROTOTIPOS Apertura ……………………………………………………………………………………… . 45 Localismo …………………………………………………………………………………….. . 50 El tiempo de un manager ……………………………………………………………………… 52 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia …………………………………………… . 54 Micro mundos: La tecnología de la organización inteligente ………………………………… 56 La nueva función del líder …………………………………………………………………… 60


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QUINTA PARTE: CODA ¿Una sexta disciplina? ………………………………………………………………………... . 63 Reescribiendo el código ……………………………………………………………………… 64 La totalidad indivisible ……………………………………………………………………...… 66


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INTRODUCCION

En el pasado las organizaciones podían ser competentes con tan sólo una buena dirección por parte de los directivos, el resto de los trabajadores solo eran indispensables para realizar el desgaste físico. Ahora la competitividad entre las empresas exige que se haga un cambio en ese paradigma ya que la organización que no esté abierta al aprendizaje se verá en serias dificultades por omitir la ventaja que día con día da la experiencia individual de sus trabajadores.

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PRIMERA PARTE NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD…

Y PUEDEN

CAMBIARLA


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CAPITULO I

1. DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO . En este capítulo podemos comprender cuales son las herramientas para ver el mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra en forma desfragmentada o que está compuesto por fuerzas separas y desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma separada, esto se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo, ya que todas sus partes tienen una conexión, cuando se logra desechar el pensamiento de un mundo desfragmentado, se da el surgimiento de las organizaciones inteligentes, en estas organizaciones la gente aprende a aprender por medio de la vista, los sentidos son guiados por los ejemplos vividos en el transcurso de sus vidas, la existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en el fondo todos y cada una de las personas somos aprendices, así mismo las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra naturaleza, llamamos esa acción de aprender, es por ello que las personas que trabajan en alguna organización están dispuestas a aprender o reaprender nuevas conductas, aptitudes y actitudes. Para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer la capacidad de las personas en cada uno de los escalafones de la organización, algo básico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales, es el dominio de ciertas disciplinas básicas, es por ello que son de vital importancia las disciplinas de la organización inteligente.


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2. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Se habla de innovación cuando existe una idea y esta deja de ser invención y da el siguiente paso en este proceso convergen ciertos componentes derivados de diversas áreas de investigación las cuales se disponen como un conjunto para alcanzar el éxito, esto lo podemos transcender a la siguiente reflexión, cuando se inventa algo y da el siguiente paso se logra la innovación, este logro está en la combinación de diferentes áreas o disciplinas, en la actualidad se hace uso de 5 disciplinas que se concentran para lograr la innovación en las organizaciones inteligentes, estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero cada una de ellas son decisivas para el éxito de las demás como debe ser cualquier conjunto, la existencia de cada una es vital para el conjunto de todas las disciplinas y en las organizaciones inteligentes, el resultado que estas alcancen están en función de la aplicación que se le da a cada una de las disciplinas.

2.1. Pensamiento sistémico. -

El pensamiento sistémico es la actividad realizada por la mente con el fin de comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten sus propiedades emergentes. Es un modo de pensamiento holístico que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas.

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El pensamiento sistémico integra el pensamiento creativo, el estratégico y el control para lograr que los proyectos se lleven a la práctica. El pensamiento sistémico va más allá de lo que se muestra como un incidente aislado, para llegar a comprensiones más profundas de los sucesos. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los


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protagonizan, permitiéndonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para poder influir o interactuar con ellos.

2.2. Dominio Personal. El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica: -

Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros.

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Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo. La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características: -

Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.

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Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.

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Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente.

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Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma, pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad.

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Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.


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Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada".

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Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.

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Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.

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Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.

2.3. Modelos Mentales. Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio". En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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actuar. La necesidad de la jerarquía es un claro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación". La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima. Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

2.4. Construcción de una visión compartida . La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.


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2.5. Aprendizaje en equipo. El Aprendizaje en Equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo, los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. 3. La quinta disciplina. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pensamiento a sistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión.

4. Metanoia, un cambio de enfoque. Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su totalidad, de modo holista. Respecto a esta última palabra, es interesante resaltar su origen en inglés: las palabras Whole (total), Holy (sagrado) y Health (salud) derivan de la misma raíz: hale (sano). En griego viene de hólos: entero. Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje". No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.


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CAPITULO II ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

1.1. Yo soy mi puesto. Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el trabajo, ya que, mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en todas sus facultades.

1.2. Enemigo externo. Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el mundo real

1.3. La ilusión de hacerse cargo. Para tomar unas decisiones indispensables la información sobre cualquier intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

1.4. La fijación en los hechos. Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimientos que se están suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

1.5. La parábola de la rana hervida. Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.


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CAPITULO III ¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento? Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, con problemas básico resultado de pensamientos e interacciones comunes. La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la cerveza”. En éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fábrica de cerveza. La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada uno de los jugadores en turno.

1.1. Minorista No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local. La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas después de haberlo solicitado. Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte, pero si constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes. De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén. En las siguientes semanas se acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir un poco más de cerveza. El minorista está intrigado sobre el porqué del repentino crecimiento de la cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.

En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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grande, pero recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no le queda otra más que esperar.

En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se vende rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho más grades de lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.

En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada hubiera llegado semanas atrás.

En las semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes son de 0 cervezas. Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente. Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.

En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás. Por lo que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin antes vender la cerveza almacenada.

1.2. Mayorista Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus pedidos no son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva. Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.

En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe qué hacer entra en pánico y usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía respecto a ésta cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer todas las demandas.

En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de las próximas semanas.

En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas están en cero. Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la demanda por parte de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas. La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda tranquilo. Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden. En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores les otorga bonos de producción. Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir tanta demanda así que decide contratar más personal. Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de 0. Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena, costos altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera sostener. Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen llenas sus bodegas de producto rezagado. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Para sorpresa de todos, la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.

1.3. Lecciones del juego de la cerveza. 

La estructura influye sobre la conducta. Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultado. En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista para que cumpliera sus encargos. El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la fábrica que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes rezagadas. La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y capacitó nuevo personal con las expectativas de incrementar sus productividades y agilizar el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos. El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y enojados con el resultado final y los consumidores.

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Estructura de los sistemas humanos. Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema, Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una organización están plantadas en las políticas.


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Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la planeación. 

El punto de apalancamiento Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste sistema o en su caso hacen uso del mismo.


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SEGUNDA PARTE LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE


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CAPITULO IV Las leyes de la quinta disciplina. 1. Los problemas de hoy derivan de las

“soluciones” de

ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, que no se limita a los “sistemas grandes”, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3. La conducta mejora antes de empeorar La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se necesita un martillo más grande”.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6. Lo más rápido es lo más lento Es la vieja historia: la tortuga es más lenta, pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien” — los

competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno —

nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.


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CAPITULO V Un cambio de enfoque. 1. Ver el mundo de nuevo El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas” estáticas.

Es un conjunto de principios generales destilados a lo

largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de

“realimentación”

“servomecanismo”,

de

la

cibernética

y

la

teoría

del

procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo

diecinueve. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de “fallos sistémicos”, problemas como el calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una causa simple y local. Análogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de la calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de sistemas” se concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinámica; Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente el “pensamiento sistémico” significa “combatir la complejidad con la complejidad”, diseñando soluciones cada vez más “complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada vez más “complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En última instancia, simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

2. Círculos de causalidad. La realidad está constituida por círculos, pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto – verbo – objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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La gente se confunde con el término feedback o “realimentación” porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. “Dame algún

feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pareció

mi modo de encararla?” En ese contexto, “feedback positivo” significa comentarios alentadores y “feedback negativo” significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a todo flujo recíproco de influencia. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.

3. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora, la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más. La “meta” puede ser un objetivo explícito, como cuando una firma procura determinada participación en el mercado, o implícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.


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CAPITULO VI Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

1. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO 1.1. Definición. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito, pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

1.2. Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.

1.3. Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

1.4. Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

1.5. Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e investigadores. Finalmente, este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos

1.6. Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo.

2. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA 2.1. Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

2.2. Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

2.3. Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.

2.4. Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.

2.5. Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.


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CAPITULO VII El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El pensamiento a sistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo. Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.

1. La opción entre crecimiento auto limitado y crecimiento auto sostenido La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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dificulta o imposibilita la inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si miramos con atención, también veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la compañía o de la industria, en la “calidad”. (Por

calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente, como

calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. (“Inversión” puede significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.) Los clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad.


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CAPITULO VIII El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque. “Pensamiento

sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla,

organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera”


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TERCERA PARTE Las disciplinas centrales: construyendo una organización con capacidad de aprendizaje


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CAPITULO IX DOMINIO PERSONAL 1. Dominio personal. La base de una organización inteligente es el aprendizaje individual. Las personas que practican y transmiten incesablemente su capacidad de mejorar los sistemas incitan a la organización desde sus raíces pues son las personas que trabajan en ella las que dan vida y forma. Sin embargo, esto no significa que por contar con aprendizaje individual se tenga una organización inteligente. Las personas que alcanzan un alto nivel de dominio personal ven las cosas desde un punto de vista creativo, no ven el trabajo como una necesidad sino como una parte integral de sus vidas y es por eso que tratan de mejorar continuamente dentro de la organización; están dispuestas a prender con mayor ímpetu ya que son conscientes de sus zonas de crecimiento.

2. La disciplina del domino personal El practicarla día con día como si fuera cualquier otra disciplina es vital para poder tenerla. Se tiene que tener una visión personal de cómo queremos que sean las cosas en nuestra vida, no basta con tener metas, se tiene que tener la capacidad de concentrarse en cumplir las metas intrínsecas con mayor relevancia en la vida. Una tensión creativa puede ser un tanto des animadora por el hecho de pensar que nuestro presente no es igual a nuestra visión de las cosas, aunque también es el motor que nos impulsa al cambio.

3. Conflicto estructurar: el poder de la impotencia El auto sabotaje llega cuando somos nosotros mismos los que pensamos que no podemos hacer cambiar las cosas a nuestro favor ya sea por apatía o por omisión. Ponemos más atención en nuestras limitantes que las capacidades, se tiene que encontrar un equilibrio entre el estar conscientes de los límites y el no caer en temores al intentar hacer las cosas

4. Compromiso con la verdad No significa la búsqueda de la verdad, significa el poner especial atención a encontrar las causas por las cuales nos limitamos.


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5. Usando el subconsciente, o: no es necesario entenderlo todo. Es a través del subcontinente que afrontamos la complejidad, pues no “dominamos” algo hasta que lo hacemos de manera subconsciente, de esta menara nos concentramos en el resultado deseado y no en el proceso.

6. Integración de razón e intuición. Poco a poco se va afirmando la creencia de que la intuición es algo tangible en el mundo de la organización pues muchos directivos siguen a sus corazonadas en situaciones difíciles. La intuición tiene que ir acompañada de la razón para que puedan guiar por buen camino.

7. Alentando el dominio personal en una organización. Todo cambio tiene que ser previamente aceptado por el individuo de lo contrario puede tener efectos adversos. Entonces para lograr implementar un cambio es necesario trabajar en el clima laboral para que este permita e induzca al individuo a acercarse al cambio de forma voluntaria. Una estrategia que no puede faltar es el predicar con el ejemplo.


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CAPITULO X MODELOS MENTALES 1. Porque fracasan las mejores ideas. Así mismo los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las personas. Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las mejores ideas y el éxito de la organización. Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar ideas, siempre acompañado de una disciplina – tanto personal como también aptitudes empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas. Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles acciones a tomar.

2. Las “enfermedades básicas de la jerarquía ” “En la

organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y

controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables

serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía” UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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3. La disciplina de los modelos mentales El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes. La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los modelos mentales en una organización Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos” para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.

4. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales a) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. b) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. c) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. d) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. e) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. f) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. g) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

5. Los modelos mentales y la quinta disciplina. El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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CAPITULO XI VISION COMPARTIDA 1. Un interés común . La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”. Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.

2. Cómo construir una visión compartida Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa). UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:

Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.

Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas.

Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

3. Alistamiento, compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: -

Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.

-

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

-

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

-

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.

-

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

-

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.

-

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?

Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad, aunque no fuera el límite legal. En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.

4. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: 

No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.





No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.

5. Ideas rectoras Responden a tres preguntas:

¿Qué? La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.

¿Por qué? Es el propósito o la misión. El porqué de la existencia de una organización.


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¿Cómo? Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.

6. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios aspectos: 

La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir)



Esconden un mensaje de impotencia.



Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)

7. El proceso visionario Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.


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CAPITULO XII APRENDIZAJE EN EQUIPO 1. La capacidad de un equipo. En este capítulo necesariamente se tiene que hablar de los equipos y de cómo estos han tenido un cambio de enfoque, ya que, en la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen. Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una dirección en común y la energía individual se armoniza, y así logra un propósito en común y una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas). De ahí la importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su éxito para cumplimiento en las metas de la misma.


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CUARTA PARTE PROTOTIPOS


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CAPITULO XIII APERTURA 1. ¿Cómo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones tradicionales? El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella. Un “ámbito político” es aquel donde el “quién” es más importante que el “qué”. Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y “perdedores”. Gente que acumula poder y gente que pierde poder. Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. El manejo del poder arbitrario sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en este sentido un ámbito político es un ámbito autoritario, aunque quienes posean el poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad. La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo, pero un clima no político también exige “apertura”,

que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de

importancia, también es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda apertura reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayoría de las organizaciones. La visión y apertura constituyen los antídotos contra las maniobras políticas internas.


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2. Visión compartida: cómo construir un ámbito donde no predomine el interés personal. Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer sus sueños ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción de visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las personas en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo que realmente les importa. Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas las organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son compartidas no logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquería interna, no hacen nada para crear un ámbito neutral. Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una vez que una visión compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visión. La organización no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a construir una visión compartida. Si una visión se introduce en un ámbito muy politizado, degenera fácilmente en objetivo político: “¿Quién concibió esta visión, a fin de cuentas?” Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mérito intrínseco de una visión. Se necesita apertura para desaprender los hábitos de la politiquería interna. Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.

3. Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión es el aspecto más aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del “management” participativo, que permite mayor participación en las dediciones, goza de amplia difusión. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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En algunas organizaciones es casi una religión: se transforma en compañías de “management” participativo.

Yo expreso mi opinión. Tú expresas tu opinión.

Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo hay poco aprendizaje. La apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. En términos de dominio personal se concentra en los “medios” o

procesos de interacción, no en los “resultados” de esa interacción.

Por ejemplo, la gente dice: “Fue una magnifica reunión. Todos pudieron expresar su punto de vista”. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management participativo. “La apertura participativa” induce

a la gente a hablar, “la apertura reflexiva”

induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho afecto que le profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: “quizá yo esté equivocado y la otra

persona esté en lo cierto”. No se trata sólo de

analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento. Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarlas, y la mayoría de los managers no han oído hablar de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y no sólo en buenas intenciones.

4. Apertura y Complejidad. La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la r espuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento. Pero la “disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cuando se aborda la complejidad. Por esta

razón, la apertura

y el pensamiento están estrechamente relacionados. Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca será UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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suficiente. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que “conocemos las respuestas ” es libre de aflorar. Se disuelve el temor a “Yo no sé,

pero quizás otra persona sí” o “No sé, pero debería saber”. No nos molesta saber que no sabemos. Como dijo Einstein “Lo más bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es la fuente de todo arte y ciencia verdaderos”.

5. El espíritu de apertura. La apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la cálida personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de práctica y aptitudes. Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: “Soy una persona abierta”. La misma persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con las otras. La apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de otro. Están dispuestos a compartir los pensamientos y a dejarse influir por el otro. El impulso hacia la apertura es “el espíritu del amor”, no se refiere al amor romántico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman ágape tiene poco que ver con las emociones. En cambio, tiene mucho que ver con las intenciones: el compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable en el contexto de ese servicio. La mejor definición del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno e incondicional con la realización de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que puede y desea ser.

6. La Libertad. Cuando decimos “Soy libre de hacer lo que quiero”, queremos decir: “Tengo libertad de acción. Nadie me dice qué hacer: nadie me impide actuar a mi antojo. Pero la “libertad”, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser un trofeo hueco. La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es prisionera de una forma de dominación más profunda e insidiosa, tiene una sola manera de mirar el mundo. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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La “libertad para” (en contraste con la libertad respecto de”) es la libertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal. Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.


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CAPITULO XIV LOCALISMO 1. ¿Cómo se controla sin controlar? El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l jerarquía el diseño de unidades donde, en mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.

2. La ilusión de ejercer el control. Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistirá de cualquier cosa menos del control. Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración central. La comprensión de que es casi imposible controlar una organización compleja desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el control.

3. Control sin control. El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.

4. Tolerancia. Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdón auténtico incluye el perdón y el olvido. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no creceremos a menos que usted corra riesgos. Las organizaciones inteligentes practica el perdón porque “cometer el error ya es suficiente castigo”.


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CAPITULO XV EL TIEMPO DE UN MANAGER 1. ¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender? En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio, se considera que está pensando, por lo contrario, en las empresas americanas se entiende que no está haciendo nada importante. ¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente? Se considera que el impulso hacia la acción inmediata parece originarse en la escuela, donde se desalienta el tiempo para la reflexión, asunto más marcado en función de grupos numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinónimo de absorber la información presentada y los alumnos se mueven de prisa para asimilar lo más posible. En las instituciones educativas se considera que la información es presentada por un “experto”, el docente. En una organización, el “experto” es el manager, donde los profesionales deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, donde hay pausas para reflexionar sobre los resultados y pausas para desarrollar hipótesis y para generar nuevas estrategias. A lo anterior se le llama “reflexión en la acción” y se le considera como una característica de los profesionales que saben aprender. Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos, adoptan una estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas, sin examinar el porqué de la falla o fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. El aprendizaje requiere de tiempo y se requiere de madurez para configurar perspectivas más sistémicas de cierta problemática. La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva. En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son los problemas complejos que generan dilemas. A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial, pero lo anterior se posibilita si hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas complejos. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a dominar las aptitudes de reflexión e indagación, propias de las disciplinas de los modelos mentales y a aplicarlas a sus cuestiones más estratégicas. El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del compromiso con el aprendizaje.


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CAPITULO XVI FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE TRABAJO Y FAMILIA 1. ¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar? Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas. En muchos programas de aprendizaje, se trata “el equilibrio entre mi familia y el trabajo”

como primera prioridad. Muchas

veces

las

organizaciones organizaciones

tradicionales alientan este desequilibrio, a veces conscientemente: conscientemente: “si Ud. quiere

progresar, debe

estar

dispuesto

a

sacrificios”.

A

veces

inconscientemente inconscientemente a través de viajes, cenas, desayunos de trabajo o jornadas prolongadas. prolongadas. La organización inteligente no puede impulsar una visión compartida sin invocar visiones personales. El arquetipo sistémico “éxito para quién tiene éxito” se ejemplifica en este cuadro y se resume de la siguiente forma: en la parte superior se muestra el proceso reforzador reforzador en el trabajo - más tiempo lleva a mayor éxito, lo cual lleva a oportunidades más interesantes y más deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual lleva a mayor tiempo en el trabajo -; en la parte inferior el proceso reforzador de la familia: - más tiempo en el hogar lleva a mejores relaciones familiares (hijos sanos, diversión, etc.) lo que induce a mayor deseo de pasar tiempo en el hogar -. Pero estos dos procesos están conectados, y el mayor tiempo en uno conlleva a un menor tiempo en el otro. Una vez que se desplaza hacia un lado, el proceso se acentúa y en general se manifiesta hacia el trabajo. Primero está la cuestión de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los ingresos bajan y obliga a dedicar más tiempo, esto lleva a menor tiempo en el hogar, lo que genera relaciones insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos laborales pasan a ser la excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde nos espera un cónyuge desdichado e hijos problemáticos. Para muchos UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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profesionales exitosos, la presión externa del tiempo laboral es mayor a la familiar. Entonces ¿qué hacer?

2. El papel del individuo Lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que estamos haciendo, para ello: · Identifique lo que realmente le importa a usted. · Haga una elección y comprométase a cumplirla. · No oculte a los demás su decisión. · No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o respaldo superficial.

3. El papel de la organización Las organizaciones deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas, pero la más importante es reconocer que es imposible construir organizaciones inteligentes a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas. El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en su organización los transmite a su ambiente familiar. ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima de un hijo cuando está acostumbrado a destruir la de sus empleados? El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en el hogar y el trabajo.


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CAPITULO XVII MICROMUNDOS: LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 1. ¿Cómo podemos redescubrir el niño curioso que llevamos dentro? Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y error (a caminar, a manejar, etc.) Pero esto es así, cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. En un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas. Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los micro-mundos comprimen el tiempo y el espacio) Los niños tienen sus propios micro mundos en los juegos. Aprenden a través de “objetos transicionales”. Estos micro-mundos también se presentan en los adultos (simuladores de vuelo, etc.) Pero los micro-mundos para managers son limitados. Pocos micro-mundos desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Las computadoras se presentan como un nuevo campo de entrenamiento, donde los managers meditan, exponen, verifican y mejoran sus modelos mentales. Arie de Geus de Schell dice que el aprendizaje organizacional se manifiesta de tres maneras: a) a través de la enseñanza, b) a través de “cambios en las reglas de juego” (como la apertura y el localismo), c) a través del juego, siendo esta la más rara o potencialmente más poderosa. Algunos de estos micro-mundos se describen seguidamente:

A. Micro-mundo 1: Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una estrategia. Trata la situación de una empresa que se propone duplicar sus ventas en un período dado sin identificar que para alcanzar esos objetivos debe tener un importante crecimiento del personal de ventas; y aquí surge la distinción entre el personal experimentado (los veteranos) y los novatos. Así surge que este esquema les traería mayor presión a los veteranos. Si UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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se combina esto con las distracciones y frustraciones que los veteranos sufrirán por ayudar a los nuevos, podría acarrear la renuncia de veteranos y menor productividad entre los que queden, formando un círculo vicioso. Muchos veteranos ingresaron a la empresa desde la competencia escapando a estas situaciones. El haber trabajado en un micro-mundo le permitió a la empresa detectar este tipo de situaciones y que en la reunión aflorarán temas ocultos.

A. Micro mundo 2: Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las preferencias de la clientela. Trata el caso de una empresa donde sus dos dueños discuten sobre el valor agregado de un buen servicio. “A” dice que la clave está en tener buenos productos con precios competitivos, y “B” dice que la calidad del servicio influye para que los clientes escojan. “A” no niega esto, pero no justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en que los vendedores permanentemente manifestaban que si no ofrecían mejores descuentos no podrían competir. Por otra parte cuando “B” planteaba la oferta de servicios a sus clientes estos le decían: Si, muy lindo, pero más me interesa un descuento especial. Decidieron armar un micro-mundo para ver a futuro como responderían los mercados. Finalmente experimentaron que una política basada en sucesivos descuentos, no haría aumentar los niveles de facturación y por el contrario se reducirían los márgenes, esto haría bajar el nivel de inversión y la calidad del servicio lo que llevaría a menores ingresos. En el segundo caso se observaba que la situación mejoraba a mediano plazo, una vez que los clientes experimentaban el mejor servicio. En definitiva, los dos tenían razón. “A” al sostener que el servicio importaba menos que el precio (lo que era

verdad a corto plazo) sobre todo porque la competencia ofrecía servicios de baja calidad (el mercado no estaba acostumbrado a recibir servicio especial) por lo que resultaban escépticos cuando alguien les hablaba de “mejor servicio”. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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“B” demostraba que el servicio era un arma


competitiva a mediano plazo.

Una vez que los clientes hubieran experimentado ese mejor servicio para poder valorarlo.

B. Micro-mundo 3: Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las empresas de servicios Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situación en la que a medida que crecen las demandas de los clientes se insume mayor tiempo en la atención de reclamos y baja el costo de atención de reclamos quitando tiempo para que los encargados de contratación de seguros realicen esta gestión, se contrata nuevo personal no capacitado con lo que baja el nivel de servicio y por lo tanto aumentan las demandas de los clientes y así sucesivamente. Una de las conclusiones es que la administración de la calidad en una empresa de servicios es todo un desafío. Este tipo de empresas no produce “cosas” cuya calidad se puede medir, pesar y verificar. La calidad se determina mediante transacciones individuales entre “servidores” y

clientes, las cuales se producen miles de veces por día en

una organización grande. La calidad del servicio es subjetiva y personal. Depende de la relación entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el trabajo. Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar lo más tangible (cantidad de clientes, costos del servicio, ingresos generados) pero el énfasis en lo fácil de medir conduce a “lucir bien sin ser bueno”, a poseer indicadores mensurables que son aceptables, pero no brindan servicio de calidad. El trabajo se hace, pero según criterios de calidad cada vez más pobres, y los servidores trabajan cada vez más, cobran cada vez menos reciben cada vez menos estima.

C. Los micro-mundos y el aprendizaje organizacional Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro-mundos: 

Integración con el mundo real.



Aceleración y desaceleración del tiempo.


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

Compresión del espacio.



Aislamiento de variables.



Experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)



Espacio para reflexionar.



Estrategia sobre bases teóricas.



Genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro-mundos)

En la organización inteligente del futuro, los micro-mundos serán tan comunes como hoy lo son las reuniones de negocios. Y, así como estas reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad actual, los micromundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.


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CAPITULO XVIII LA NUEVA FUNCION DEL LIDER 1. ¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente? La perspectiva tradicional de líder como aquel que marca un rumbo, toma las decisiones cruciales. La nueva visión del liderazgo se centra en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son los responsables del aprendizaje en las organizaciones.

2. El líder como diseñador Si su organización es un barco y Ud. el líder, ¿cuál sería su rol? Ante esta pregunta las respuestas suelen ser: el capitán, el navegante que fija el curso, el jefe de máquinas; pero nadie tiene mayor influencia que el diseñador del barco. Lao - tzu nos dice que el diseño es una dimensión olvidada del liderazgo, el diseñador recibe pocos elogios, porque su trabajo rara vez es visible. La esencia del diseño es ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo. La mayoría de los cambios en las empresas son reacciones parciales ante problemas. Los verdaderos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades. La tarea de los líderes de las organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales; es decir la integración de las disciplinas del aprendizaje. La función del líder es el diseño de los procesos de aprendizaje por los cuales la gente aborda productivamente situaciones críticas y desarrolla su dominio en las disciplinas del aprendizaje. Muchas veces los líderes olvidan la primera regla del aprendizaje “la gente aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender”

3. El líder como mayordomo De algunas conversaciones que el autor realiza con líderes de empresas surge esta distinción de ver al líder como un mayordomo de la visión. Las organizaciones tradicionales están diseñadas para mantener a la gente cómoda y para inhibir el afán de correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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proceso continuo de experimentación. No se experimenta sin correr riesgos. Hoy día los directivos solo corren riesgos donde tienen altas posibilidades de obtener éxitos. El desafío esencial del líder es aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como grupal. Comprometer a todos; aquí está el potencial desaprovechado de las organizaciones.

4. El líder como maestro La “realidad de las empresas” para la mayoría de la gente significa las presiones que deben sufrir, las crisis ante las que hay que reaccionar y las limitaciones que hay que aceptar. Distinta es la actitud de los artistas ante la realidad (aunque deban trabajar con muchas limitaciones) Para que los líderes logren que la gente vea la realidad como la ven los artistas, utilizan los hechos, patrones de conducta, estructuras sistémicas y una historia de propósito. Los líderes actuales se concentran en hechos y patrones de conducta. Por eso las organizaciones son ante todo reactivas, a lo sumo reflexivas, pero nunca generativas. Los líderes de las organizaciones inteligentes se basan en los cuatro niveles. La estructura sistémica es el dominio del pensamiento sistémico y los modelos mentales (los líderes ayudan a ver “el todo”, el impacto amplio y a largo plazo de las acciones del presente. La “historia de propósito” (porqué existe la organización y adónde se dirige) ofrece la llamada “explicación teleológica (telos: finalidad o propósito) Cuando los integrantes de una organización comparten este propósito, están unidos en un destino común (los caballeros de la mesa redonda). El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión. Es alguien que alienta el aprendizaje.


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QUINTA PARTE CODA


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CAPITULO XIX ¿UNA SEXTA DISCIPLINA? Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crítica. Transforman la construcción de organizaciones inteligentes en una empresa sistemática en vez de dejarla librada al azar. Es posible que un par de nuevos desarrollos que emerjan en lugares improbables nos conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera vislumbramos. La tarea inmediata consiste en dominar las posibilidades que presentan las actuales disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos del futuro.


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CAPITULO XX REESCRIBIENDO EL CODIGO El pensamiento sistémico enseña: “La complejidad de los detalles”, con muchas variables y la “complejidad dinámica”, donde la causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados. Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la complejidad dinámica. Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del todo. No obstante, podemos aguzar nuestro dominio de complejidad. Nuestros circuitos de procesamiento de información consciente se sobrecargan fácilmente ante la complejidad de detalles, obligándonos a utilizar una heurística simplificadora para comprender las cosas. Las tareas de inmensa complejidad, que exigen de reconocimiento y respuesta inmediata, más aún cuando dominamos estas tareas, las realizamos con escasa o ninguna “atención consciente”. Un aspecto de nuestra mente está denominado para reaccionar ante la complejidad de los detalles es denominado subconsciente. Lo importante es reconocer que tenemos una enorme capacidad para afrontar la complejidad de detalles a nivel subconsciente. Podemos “entrenar” el subconsciente. Todo aprendizaje supone una interacción entre la mente consciente y el subconsciente. Gradualmente, el subconsciente se “hace cargo” de la tarea: el cambio de velocidades se vuelve “automático”. Esto libera la mente consciente. Hay muchas maneras de programar el subconsciente. Las creencias programan al subconsciente, afectan la percepción. Más sutilmente el lenguaje programa el subconsciente, no afecta tanto el contenido como el modo en que el subconsciente organiza y estructura. Es muy engorroso describir procesos circulares de realimentación en el lenguaje verbal normal. Si sólo contamos con un lenguaje lineal y percibimos el mundo linealmente, como una concatenación de hechos. Nos resulta imposible aprehender la magnitud de las consecuencias, pero sabemos que son inmensas. Al dominar un lenguaje sistémico, el subconsciente es sutilmente reeducado para estructurar datos en círculos. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Cuando se activa subconscientemente, uno queda transformado para siempre en un pensador sistémico. El subconsciente revela como soluciones ciertas propuestas que son imposibles de ver linealmente. Lo sistémico se transforma en un modo de pensar (casi en un modo de ser) y no solo en una metodología para resolver problemas. Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva son desarrollos lentos y graduales que surgen de procesos complejos tanto en los detalles como en la dinámica. Dada la influencia de las organizaciones en el mundo actual, quizás ésta constituya una de las medidas más contundentes para ayudarnos a “reescribir el código”, alterando no sólo lo que pensamos sino nuestro modo de pensar. Las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no sólo para la evolución de las organizaciones, sino para la evolución de la inteligencia.


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CAPITULO XXI LA TOTALIDAD INDIVISIBLE Cuando yo era joven deseaba ser astronauta. Y sentí un enorme interés cuando al fin tuve la oportunidad de conocer al astronauta Rusty Schweickart. En el verano de 1974, fue invitado a hablar ante una reunión sobre “Cultura planetaria”. Tras examinar y desechar muchos modos de exponer su experiencia, comprendió que no podía contarla como su propia historia. Porque la historia era nuestra. Comprendió que él y los demás astronautas representaban una “extensión del aparato sensorial de la especie humana.” Al comprender esto, decidió describir la experiencia como si los demás estuvieran allí. Damos vueltas de una hora y media, una y otra vez. Despertamos habitualmente por la mañana. Mientras desayunamos, pensamos en toda la historia que podemos ver al mirar esa escena.

Y allá va Nueva Orleans, y al sur la península de Florida. Y

sobrevolamos el atlántico y de nuevo África. Miramos allá abajo y no podemos imaginar cuántas fronteras y límites hemos cruzado una y otra vez. Al despertar vemos el Oriente medio y sabemos que cientos de personas se matan por una línea imaginaria que no podemos ver. Toda la historia y la música, y la poesía el arte y la guerra y la muerte y el renacimiento y el amor, todo está en ese puntito que podemos tapar con el pulgar. Y con esa perspectiva comprendemos que hemos cambiado, que hay algo nuevo allá. La relación ya no es como antes. Luego evocamos el momento en que flotábamos fuera de la capsula, y recordamos el espectáculo que se exhibía ante nuestros ojos. Porque ya no estamos dentro de una cosa con una ventanilla mirando la imagen externa, sino que estamos afuera y lo que tenemos alrededor de la cabeza es una pecera y no hay límites. Flotando en el espacio Rusty descubrió los primeros principios del pensamiento sistémico. Pero los descubrió con la experiencia directa. La tierra es una totalidad indivisible, tal como cada uno de nosotros lo es. Todos los límites (incluidas las fronteras) son fundamentalmente arbitrarios. Los inventamos y luego, irónicamente, nos hallamos atrapados dentro de ellas. Años después de esa charla en Lindisfarne. Rusty enfrentó una serie de nuevas percepciones y cambios personales. Comenzó a involucrarse en actividades que parecían coherentes con su nueva comprensión. Según Rusty había experimentado la UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÒN Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

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Monografia La Quinta Disciplina

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