Motivação nas Organizações Públicas

MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: ESTUDO DE CASO NA JUSTIÇA FEDERAL NO MARANHÃO (JF/MA) Antonio Jorge Serra da Silva*

RESUMO Este Este trabal trabalho ho abo aborda rda a mo motiva tivação ção de em empre pregad gados os nas organizaç organizações ões públicas públicas federais e, em particular, na Justiça Federal no Maranhão (JF/MA). Tem como objeti obj etivo vo ide identi ntific ficar ar as açõ ações es usa usadas das com comoo ferram ferrament entas as para a mot motiva ivaçã çãoo de funcionári funcionários os da JF/MA, JF/MA, com comparan parando-as do-as com as principais teorias da motivação humana; expor as dificuldades específicas dos gestores públicos, em decorrência de um modelo ultrapassado de gestão e; apresentar sugestões que possam contribuir  para a elaboração de uma proposta de revisão do modelo de gestão de pessoas atualmente praticado no setor. setor. A metodologia utilizada inclui pesquisa pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso no âmbito da Justiça Federal no Maranhão. Os resultados revelaram a prática de algumas ações direcionadas à melhoria da qualidade de vida dos empregados e como estes se sentem em relação a elas.

PALAVRAS ALAVRAS – CHAVE: CHAVE: Mot Motiva ivação ção.. Necess Necessida idades des hu human manas. as. Loc Local al de trabal trabalho. ho. Eficiência.

1 INTRODUÇÃO As orga rganiz nizaç açõões púb úbliliccas e priv rivad adas as têm têm se preoc reocup upad adoo com as conseqüências de mudanças profundas, ocorridas com uma rapidez cada vez mais assustadora, causadas, principalmente, pela globalização. As responsabilidades e as to toma mada dass de de deci cisõ sões es,, an ante tess priv privililég égio io ou ob obri riga gaçã çãoo de algu alguns ns,, ag agor oraa sã sãoo compartilhadas por todos para a consecução de um objetivo comum. Entre essas conseq con seqüên üência ciass est estáá a mu mudan dança ça de com compor portam tament entoo do client clientee qu que, e, com ma maior  ior  consciência de seus direitos e um mercado globalizado, torna-se cada vez mais exigente. Daí, a necessidade de utilização de ferramentas no sentido de racionalizar  *Engenheiro agrônomo, formado pela UEMA Técnico Judiciário do Tribunal Regional Federal – 1ª Região (Justiça Federal) Aluno do curso de pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas- FAMA E-mail: E-mail: [email protected] 

2

os recursos disponíveis. Nesse processo é indispensável se contar com empregados motivados. Sempre foi um sonho dos dirigentes, a criação de algo como uma mola propulsora que mantivesses o homem motivado para trabalhar com eficiência e objetividade. No início do século passado, teóricos e administradores, principalmente os adeptos da Administração Administração Científica, também conhecida como taylorismo, em alusão ao seu criador Frederick W. Taylor Taylor (1911), não incluíam a motivação entre os fatores importantes para o desempenho eficiente do empregado. Para eles, as condições do ambiente físico sim, eram importantes. Dessa forma, o foco eram as condições ambientais, como iluminação, arejamento dos espaços e as condições de higiene das fábricas ou dos bairros operários. A estes fatores somavam-se a remuneração em função da produção, a seleção científica e aperfeiçoamento dos trabalhadores at atra ravé véss de trei treina name ment ntoo e de dese senv nvol olvi vime ment ntoo cien cientí tífifico co do trab trabal alho ho,, além além da cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores, como forma de anular a existência da luta de classe no trabalho (RAGO, MOREIRA, 2003, p. 2282). Com as mudanças no cenário mundial, a motivação de empregados passou a ser fundamental em qualquer organização, pública ou privada, como forma de se obter eficiência. Definir motivação, entretanto, não é tarefa das mais fáceis. Como o próprio nome sugere, significa motivo para ação. Considerando a etimologia da palavra, significa movimento, já que se origina do latim movere, isto é, mover. Assim, são as emoç em oçõe õess qu quee im impu puls lsio iona nam m as pe pess ssoa oass em dire direçã çãoo a su suas as me meta tass (MAC (MACED EDO, O, RODRIGUES, JOHANN, CUNHA, 2006, p. 92). Motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade também interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, orig origin inaa um estad estadoo en ener ergiz gizado adorr que impul impulsi siona ona o organ organis ismo mo à atividade, atividade, iniciando, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta me ta (obj (objet etiv ivo, o, ince incenti ntivo vo)) seja seja cons consegu eguid idaa ou a resp respos osta ta será será bloqueada (SOTO, 2002, p. 118).

Nas organizações públicas e, em particular, no Poder Judiciário, é grande a desp de spro ropo porç rção ão en entre tre o cres cresci cime ment ntoo na nass de dema mand ndas as e a es estru trutu tura ra de pe pess ssoa oall atualmente existente, situação agravada principalmente pelas especificidades do seto se torr, en entr tree elas elas o proc proces esso so de recr recrut utam amen ento to,, se sele leçã çãoo e ma manu nute tenç nção ão de

3

empr em preg egad ados os,, tu tudo do te tend ndoo de se segu guir ir proc proced edim imen ento toss prev previs isto toss em lei, lei, além além de peculiaridades políticas. Como a estrutura funcional é estabelecida por lei e, praticamente, imutável em curto prazo, a solução é investir na motivação dos empregados e capacitá-los. Diante desta realidade, quais os instrumentos estão sendo utilizados na política de motivação e capacitação de funcionários, objetivando dar maior eficiência e celeridade aos serviços prestados pela Justiça Federal no Maranhão? O clima organizacional, diferente e complexo, ensejou a realização deste trabalho que tem como objetivo identificar as ações usadas como ferramentas para a motitiva mo vaçã çãoo de fu func ncio ioná nári rios os,, po porr me meio io da dass qu quai aiss se bu busc scaa a mo motitiva vaçã çãoo de empregados na JF/MA e as teorias das motivações humanas mais conhecidas tomadas como paradigmas; expor as dificuldades específicas dos gestores públicos e apresentar sugestões para a elaboração de uma proposta de revisão do modelo de gestão de pessoas atualmente praticado na Justiça Federal no Maranhão. A est estrut rutura ura do trabal trabalho ho con consis siste te em em:: refere referenci ncial al teó teóric rico; o; me metod todolo ologia gia;; referencial prático; considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Motivação Sem Sempre pre se bus usco cou, u, de man anei eira ra dire ireta ou indi indire reta ta,, cons nsccien iente ou incons inc onscie ciente nte a sat satisf isfaçã açãoo de alg algum umaa nec necess essida idade, de, se semp mpre re preced precedida ida po porr um umaa espécie de mola propulsora que impeliam o indivíduo à satisfação desta ou daquela necess nec essida idade. de. Lo Logo go as organi organizaç zações ões se de deram ram co conta nta de qu quee nec necess essita itavam vam de trabalhadores motivados no ambiente de trabalho e, como indivíduos complexos que são,, têm nec são necess essida idades des dif difere erente ntess e precis precisam am de est estím ímulo uloss dif difere erente ntess para para se motivar à consecução da missão das organizações a que pertencem. Assi Assim, m, as dife difere rent ntes es rela relaçõ ções es ex exis iste tent ntes es en entr tree ca capi pita tall e tra traba balh lhoo desenvolveram formas contraditórias que limitaram as posições ocupadas pelos homens no ambiente de trabalho (OLIVEIRA, 2000, p. 143). Mery Parker Follet, na década de 1920, já publicava estudos e fazia palestras sobre liderança, motivação, a forma adequada de lidar com as pessoas e a importância da coesão do grupo. A importância da motivação na produtividade ficou caracterizada a partir das experiências da Western Elétric em Hawthorne. Foi nessa

4

época épo ca que que,, em ent entrevi revista stas, s, trabal trabalhad hadore oress se qu queix eixava avam m de um se senti ntimen mento to de identidade, levando Mayo a estabelecer uma série de hipóteses sobre a natureza humana, diferentes das de Taylor sobre o homem racional econômico (LACOMBE, 2005, p. 129).

2.2 Teoria das motivações humanas Motivação é o resultado da combinação de fatores que impelem as pessoas à determinada ação. Portanto, fator preponderante e indispensável nas relações de trabalho dentro de uma organização, pública ou privada, por estar, normalmente, associada à produtividade e desempenh desempenho. o. Várias são as teorias das motivações humanas, que asseveram ser estas forças dinâmicas e relacionadas com as necessidades humanas. Dentre as teorias mais conhecidas citamos as de Maslow, Herzberg e Vrom, sobre as quais são feitas concisas referências. 2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow Talvez a mais conhecida dentre as teorias sobre motivação, a de Abraham Maslow se baseia no princípio de que os motivos que impelem o indivíduo à prática de determinada ação está no próprio indivíduo. Os enfoques sustentam que a motivação surge com o desejo de satisfazer uma necessidade. Uma necessidade é uma sensação pessoal de carência em algum aspecto da vida de uma pessoa, a qual qu al ge gera ra um umaa te tens nsão ão de desa sagr grad adáv ável el.. Lo Logo go,, o qu quee mo motiv tivaa as pe pess ssoa oass sã sãoo as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer suas necessidades. Maslow sustenta que os indivíduos possuem uma complexa série de cinco categorias de necessidades e as arranjou em ordem de importância: fisiológicas; de segurança; de associação, de estima e de auto-realização, e que há uma tendência, na maioria das pessoas, para procurar satisfazer as fisiológicas e, a seguir, as de segurança, as de associação, as de status e as de auto-realização, nesta ordem, (Figura 1). Entretanto, as necessidades de cada pessoa variam no tempo, não só em função de sua satisfação, como em função das alterações na hierarquia dos valo va lore ress de ca cada da indiv indivíd íduo uo.. Port Portan anto to,, a hier hierar arqu quia ia de Ma Masl slow ow repr repres esen enta ta um umaa tendência média e não deve ser encarada como uma escala rígida (LACOMBE, 2005, p.131).

5

Fonte: SOTO, 2002 Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow Maslow nunca pretendeu que a sua hierarquia se constituísse em uma ordem rígida e imutável, aplicável a todas as pessoas por igual. Acreditava que os indivíduos indivíduos se sentem motiv motivados ados para satisfazer satisfazer as suas necessidades necessidades imperativas imperativas em um período específico específico de suas vidas. A intensidade de uma necessidade em particular depende do grau em que tanto esta como todas as necessidades de nível inferior  tenham sido satisfeitas. (SOTO, 2002, p.145).

As pesquisas confirmaram a hierarquia de Maslow, embora as evidências, quase sempre, discordem da seqüência definida.

Necessidades fisiológicas - como já comentado, são as mais básicas do ser humano. Quando satisfeitas, o indivíduo tende a buscar a satisfação de outras de um nível mais elevado. Dessa forma, ao satisfazer às necessidades básicas, as pessoas são impelidas à satisfação das necessidades de segurança e, depois destas, as sociais, de estima e, por último, de auto-realização. São exemplos de necessidades básicas as relacionadas à alimentação, à sede, ao sono e ao repouso. Exigem satisfação contínua e são responsáveis pela sobrevivência.

Necessida Necessidades des de seguranç segurançaa - no norm rmal alme ment ntee sã sãoo sa satitisf sfei eita tass ap após ós as básicas e são referentes ao desejo de abrigar-se, de proteger-se de todo tipo de perigo.

6

Necessidades sociais - é o terceiro nível das necessidades, normalmente satisfeitas após as de segurança e as fisiológicas. Referem-se à associatividade, participação em eventos sociais e afeição.

Necessidades de estima - relacionam-se a valores pessoais, prestígio, auto-avaliação, poder. poder. Sua satisfação leva a pessoa à autoconfiança.

Necessidades de auto-realização - localizadas no topo da pirâmide, são as mais elevadas. Referem-se ao sentimento de realização por si mesmo, por meio de suas habilidades pessoais. É o desejo do sucesso profissional. 2.2.2 2.2 .2 A teor teoria ia dos dos dois dois fat fatore oress de Herzb Herzberg erg Teoria baseada no ambiente externo e no trabalho. Herzberg diz que a motiva mot ivação ção dos ind indivíd ivíduos uos dep depend endee de fat fatore oress hig higiên iênico icoss e mo motiv tivaci acion onais ais,, apó apóss examinar inicialmente a relação entre satisfação no trabalho tr abalho e produtividade.

Fatore Fatoress hig higiên iênico icoss: Qu Quan ando do pres resen ente tess no loc local de trab trabal alhho, não proporcionam grande satisfação às pessoas que ali desempenham suas atividades prof profis issi sion onai ais, s, po poré rém, m, sua au ausê sênc ncia ia é resp respon onsá sáve vell pe pela la insa insatitisf sfaç ação ão do doss trabalhadores. São as condições de trabalho, salário, segurança, relacionamento interpessoal, administração da organização e conforto, entre outros.

Fatores motivacionais - estes, ao contrário dos higiênicos, proporcionam às pessoas intensa satisfação no trabalho, com influência direta na produtividade. São eles: o reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento e delegação de autoridade para os subordinados, também conhecido como empowerment. 2.2.3 A Teoria da motivação de Vroom É a teoria voltada exclusivamente para a motivação para produzir. Leva em consideração as diferenças individuais. Esta teoria compreende:

Objetivos pessoais - incluem dinheiro, segurança no trabalho, aceitação social.

Rela Relaçã ção o en entr tree sati satisf sfaç ação ão do doss ob obje jetiv tivos os e a alta alta prod produt utiv ivid idad adee dependem dos objetivos que cada trabalhador elege como importante. Varia, assim, de pessoa para pessoa.

7

Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade - se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido não tem relação com o resultado, provavelmente não se esforçará muito.

2.3 Motivação no serviço público São muitas as dificuldades, no que diz respeito a uma gestão de pessoas, em virtude da falta de direcionamento estratégico nos moldes da que ocorre nas organizações privadas. Mesmo assim, já é possível identificar sinais de melhoria em alguns setores da administração pública. Apesar de o gestor público ter pouco poder  de decisão com base na competência daquele a quem gerencia, é necessário com co mpreen reende derr o pap apel el da ad adm minis inistr traç ação ão pú púbblica lica e sa sabber lid lidar co com m suas peculiaridades. Como observa Vergara (2007), um dos caminhos para superar esses obstáculos é capacitar as pessoas que compõem o quadro funcional. (MELHORgestão de pessoas, outubro 2007, p. 63). De modo geral, as dificuldades peculiares ao serviço público, tais como escassez de recursos financeiros, descontinuidade na gestão e salários nem sempre atrativos, se constituem em fatores de desestímulo ao candidato a ingressar nos quadro qua dross da dass organi organizaç zações ões púb públic licas. as. Entreta Entretanto nto,, já são bas bastan tante te co conhe nhecid cidos os os exemplos que caracterizam uma reversão deste cenário. Exemplos como o do Poder  Judiciário Federal, que além da oferta de bons salários, plano de cargos e salários e esta es tabi bilid lidad adee no se servi rviço ço,, de dese senv nvol olve ve po polít lític icas as qu quee bu busc scam am a sa satitisf sfaç ação ão da dass necessidades do servidor, servidor, cuja motivação tem reflexos r eflexos no aumento de produtividade, tão necessária, nos dias atuais, para o alcance do objetivo que é a prestação de serviços com qualidade, celeridade e eficiência, diante de um cliente cada vez mais consciente de seus direitos, portanto, mais exigente.

Estabilidade no serviço público Muito criticada, a estabilidade do funcionário público é um assunto polêmico. Há muito, criou-se uma espécie de mito em torno do assunto. Entretanto, ao contrário do que se ouve falar, a estabilidade funcional não tem como objetivo perpetuar, no cargo público, aquele que, de alguma forma, não está preparado para exercê-lo. É, antes de tudo, um dispositivo constitucional que garante ao bom servidor continuar a prestar serviços como agente público, mesmo que isso contrarie

8

a interesses políticos ou a vontade pessoal de dirigentes. A Constituição Federal, atualmente em vigor, em seu artigo 41 diz o seguinte: “São estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores no nome mead ados os pa para ra o carg cargoo de prov provim imen ento to ef efet etiv ivoo em virt virtud udee de concurso público”.

Como se observa, é exigência indispensável à estabilidade do servidor o prazo de três anos e que tenha sido nomeado em virtude de concurso público e, ainda, que o cargo seja de provimento efetivo. Logo, não se trata de uma regra absoluta.

3 METODOLOGIA Buscando atingir os objetivos a que se propôs, este trabalho utilizou-se dos tipos de métodos de pesquisa, abaixo apresentados, tomando-se por base a taxonomia sugerida por Verga (2007): - Quanto aos fins – fins – o tipo de investigação adotado foi a pesquisa descritiva. A pe pesq squi uisa sa des descr crititiv ivaa expõe expõe cara caract cter erís ístitica cass de det deter ermi minad nadaa população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer  corr correl elaç açõe õess en entr tree vari variáv ávei eiss e de defifini nirr sua sua na natu ture reza za.. Nã Nãoo te tem m compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2007, p. 47).

- Quanto aos meios – três foram os tipos de pesquisa considerados: a) Pesquisa documental – realizada em documentos junto à Justiça Federal, tais como Relatórios do Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho; Plano de Cargos e Salários e Fichas de Avaliação Avaliação de Desempenho; Desempenho; b) Pesquisa bibliográfica – consulta a livros, revistas e sites especializados no assunto, bem como conteúdos de artigos relacionados ao tema; c) Estudo de caso – procedeu-se a investigação no âmbito da Justiça Federal no Maranhão, onde foram levantados os dados aqui apresentados. Uma observação: os tipos de pesquisa, como você, certamente, já percebeu, não são mutuamente excludentes. Por Por ex exem empl plo: o: um umaa pe pesq squi uisa sa po pode de se serr, ao me mesm smoo temp tempo, o, bibl biblio iogr gráf áfic ica, a, do docu cume ment ntal al,, de ca camp mpoo e es estu tudo do de ca caso so.. (VERGARA, 2007, p.49).

9

4 JUSTIÇA FEDERAL NO MARANHÃO 4.1 Competência A Justiça Federal é o órgão do Poder Judiciário competente para julgar as caus ca usas as em qu quee a Un Uniã ião, o, au auta tarq rqui uias as e em empr pres esas as pú públ blic icas as fede federa rais is se seja jam m interessadas, na condição de autoras, rés, assistentes ou oponentes. Também cabe à Justiça Federal julgar os crimes praticados em detrimento de bens, serviços ou interesses da União e suas entidades autárquicas ou empresas públicas. Além dos previstos em tratados ou convenções internacionais, crimes cont co ntra ra a orga organi niza zaçã çãoo do trab trabal alho ho ou co cont ntra ra o sist sistem emaa fina financ ncei eiro ro e a orde ordem m econômico-financeira e aqueles cometidos a bordo de navios ou aeronaves. É, ainda, da sua alçada o julgamento da disputa sobre direitos indígenas, entre outras competências detalhadas na nossa Constituição.

4.2 Um pouco de história No Estado do Maranhão a Justiça Federal teve sua instalação definitiva em 06 de maio de 1968, em São Luís. A Seção Seção Jud Judici iciári áriaa do Maranh Maranhão ão es está tá vin vincul culada ada ao Tribuna ribunall Reg Region ional al Federal da 1ª Região (TRF-1) junto com mais doze estados e o Distrito Federal. O

TRF-1, cuja sede fica em Brasília, é formado pelos seguintes estados, além do Distrito Federal: Acre, Amapá, Amazonas, Bahia, Goiás, Maranhão , Mato Grosso, Minas Gerais, Pará, Piauí, Rondônia, Roraima e Tocantins. A jurisdição jurisdição deste tribunal abrange, portanto, cerca de 80% do território nacional. A JF/MA, com sede em São Luís, conta com sete varas, sendo uma o Juizado Especial Federal - JEF (7ª vara), onde se concentram o maior número de processos. Hoje a JF/MA, além da Seção Judiciária localizada em São Luís, na Avenida Avenida Vitorino Freire, n° 300-Areinha, São Luís-Ma, conta ainda com duas subseções. Uma no município de Imperatriz e outra em Caxias. Só para se ter idéia da importância da Justiça Federal no Maranhão, em 1986, mais de 2.000 (dois mil) processos foram autuados e mais de 1.600 (mil e seiscentas) sentenças foram dadas. Números insignificantes se comparados com os

10

atuais. Em 2007, por exemplo, foram distribuídos mais de 50.000 (cinqüenta mil) processos e prolatadas mais de 40.000 sentenças, só em São Luís.

4.3 Motivação na JF/MA Várias são as ações que compõem a política de motivação desenvolvida pela área de recursos humanos – Rh, algumas delas a seguir apresentadas: 4.3.1 Plano de Cargos, Carreiras e Salários - PCCS Aprovado em 2006, é apontado como um dos grandes responsáveis pela satisf sat isfaçã açãoo do fun funcio cionár nário, io, con confor forme me inf inform ormaçõ ações es obt obtida idass atravé atravéss de ent entrev revist istas as individuais, pois oferece ao empregado a possibilidade de crescimento profissional. O PCCS prevê, entre outras formas de recompensa, o incentivo ao desenvolvimento de conhecimentos dentro de sua área de atuação com a instituição de Adicional de Qualificação (AQ), destinado aos servidores em razão dos conhecimentos adicionais adquiridos em ações de treinamento, títulos, diplomas ou certificados de cursos de pós-graduação em áreas de interesse da administração, na forma apresentada na figura 2:

INCISO I II II I IV

% 12,5 10,0 7,5 De 1,0 a 3,0

REFERÊNCIA Título de Doutor   Título de Mestre Certificado de Especialização Conjunto de aç ações de tr treinamento que que tot totalize pel pelo menos 120 horas

Planoo de Ca Carg rgos os e Salá Salári rios os do Pode Poderr Judi Judici ciár ário io da Un Uniã iãoo – art. art. 15 da Le Leii Fonte: Plan 11.406/2006. Figura 2 – Adicional de Qualificaçã Qualificaçãoo do Plano de Cargos e Salários Salários do Poder Judiciário Judiciário da União.

4.3.2 Capacitação A) Programa Permanente de Capacitação dos Servidores da JF - PNC É um Programa que compreende as diretrizes, princípios e objetivos que norteiam o desenvolvimento das competências necessárias à atuação profissional

11

dos servid rvidoores, por intermé rmédio da form formaação e do aperfei feiçoamento e, consequentemente, consequentemente, aprimoramento institucional. Tem com comoo mis missão são imp implem lement entar ar uma pol polític íticaa de ap aperf erfeiç eiçoam oament entoo para para servidores da Justiça Federal como forma de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços judiciários através de alinhamento das ações de desenvolvimento e aperfei ape rfeiçoa çoame mento nto profis profissio sional nal co com m as co compe mpetên tência ciass organi organizac zacion ionais ais da Justiç Justiçaa Fede Federa ral.l. E, co como mo ob obje jetiv tivos os,, fo form rmar ar um umaa rede rede na naci cion onal al dinâ dinâmi mica ca e co cont ntín ínua ua,, consid con sidera erando ndo as esp especi ecific ficida idades des do doss dif difere erente ntess órgãos órgãos que int integr egram am a Justiç Justiçaa Federal; fortalecer as áreas de treinamento e desenvolvimento para atuarem de forma autônoma, crítica e inovadora, constituindo uma rede nacional de formação de profissionais dessas áreas. No ano de 2007 ocorreram 57 eventos de capacitação em São Luís, 20 em Caxias e 13 em Imperatriz. Todos ministrados com objetivo voltado à aquisição de conhecimentos e habilidades necessários ao desenvolvimento de novas atividades. A 1 Escola de Administração Pública – ENAP É um umaa fu fund ndaç ação ão pú públ blic icaa vinc vincul ulad adaa ao Mi Mini nist stér ério io do Plan Planej ejam amen ento to,, Orçam Orçament entoo e Gestão Gestão.. Sua mis missão são é des desenv envolv olver er com compet petênc ências ias de servid servidore oress públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão das políticas públicas. A ENAP ENAP ve vem m co cont ntri ribu buin indo do,, ca cada da ve vezz ma mais is,, pa para ra a ca capa paci cita taçã çãoo do doss funcionários públicos em todo o país, principalmente tendo em vista a necessidade de vincular a capacitação aos objetivos estratégicos do governo e das instituições. A ENAP desenvolve cursos de curta e longa duração, presenciais e à distância, de formação e aperfeiçoamento de carreiras e especializações. A 2 Universidade Corporativa da Justiça Federal da 1ª Região –UniCorp Inaugurada em novembro de 2007, representa mais um passo rumo ao aprimoramento da qualificação do corpo funcional da Instituição. A UniCorp tem por  finalidade planejar, implantar, implantar, consolidar e expandir o sistema integrado de educação corporativa. É um modelo que se apresenta como solução de excelência há mais de umaa dé um déca cada da na Amér Améric icaa e na Euro Europa pa pa para ra a pe perf rfei eita ta co comb mbin inaç ação ão en entr tree a aprendizagem contínua e as necessidades das organizações. Ferramentas como Wikipédia, o correio eletrônico, a internet e o sistema de videoconferências já são utilizados para levar conhecimento a longas distâncias e a baixo custo.

12

B) Processo de Gestão de Desempenho Desempenho dos Servidores da JF - PROGED Inclui os instrumentos do Processo de Gestão de Desempenho, tais como: Ficha de Avaliação de Desempenho e Ficha de Levantamento e Resolução de Problemas. Este processo de avaliação permite que o avaliado conheça a opinião de sua chefia sobre sua situação. Por ocasião da avaliação o funcionário e sua chefia terão oportunidade de juntos analisarem a qualidade dos trabalhos que vêm sendo realizados pelo servidor bem como sua contribuição para o alcance dos objetivos da organização. Pontos fortes e dificuldades são observados e soluções sugeridas para melhoria da utilização da capacidade e habilidade do servidor em avaliação. O processo permite, ainda, o acompanhamento contínuo dos servidores e a identi ide ntific ficaçã açãoo daq daquel ueles es apt aptos os à progre progressã ssãoo fun funcio cional nal já referi referida da nes neste te trabal trabalho. ho. Entre Entreta tant nto, o, o PROG PROGED ED é co cons nsid ider erad adoo pe pelo loss func funcio ioná nário rioss mu muititoo vu vuln lner eráv ável el à subjetividade do avaliador, por ocasião da avaliação a valiação de desempenho. C) Benefícios sociais Os funcionários públicos da JF contam com benefícios sociais voltados para as necessidades básicas suas e de suas famílias, tais como: C1 Plano de Saúde/Odontológico – composto de dois planos de saúde, sendo um próprio (o Pró-Social) e outro mediante parceria com uma empresa particular. Os funcionários contam, ainda, com a presença diária de um médico e um odontólogo no local de trabalho; C2 Auxílio-alimentação – remuneração indireta, em espécie e igual para todos; C3 Auxílio-creche – para os filhos e dependentes em fase escolar até seis anos de idade. D) Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho Trabalho – PGQVT Prog Progra rama ma qu quee ve vem m se send ndoo de dese senv nvol olvi vido do de desd sdee 20 2001 01,, tem tem po porr mi miss ssão ão promov promover er o cresci crescime mento nto ind indivi ividua duall e co cole letitivo vo do doss ma magi gist stra rado doss e se serv rvid idor ores es,, buscando equilíbrio entre o trabalho e qualidade de vida, para que possam prestar à sociedade um atendimento humanitário, ágil e efetivo.

13

O PGQVT tem como objetivo proporcionar aos servidores um sistema integrado e contínuo de ações voltadas para a melhoria da qualidade de vida e promoção de ambiente satisfatório de trabalho, com vistas ao pleno desenvolvimento do exercício de suas funções. Dentre os principais resultados alcançados desde sua implantação estão os apresentados na figura 3: Evento

Atividades realizadas

1. AÇÃO II – JUSTIÇA - Seminário de SOLIDÁRIA Responsabilidade Social; - Cursos de português e inclusão digital para terceirizados e seus filhos ministrados pelos servidores público.

2. AÇÃO XII – CAMPANHAS ODONTOLÓGICAS

-Campanha Odontológica Infantil (abertura com vídeos, bate-papo, teatro e lanche);

Resultados alcançados a) Integração entre os servidores e prestadores de serviços; b) Os participantes adquiriram conhecimentos de introdução à informática, internet, word, excel, língua portuguesa e arquivo; c) Aproximadamente 20% já conseguiram emprego. a) Atendimento de 40 crianças; b) Atendimento de 60 servidores.

-Campanha entre os servidores. 3. AÇÃO XIII MANUTENÇÃ O DAS AULAS DE YOGA CAMINHADA DE BEM COM A VIDA •

•

a) Melhor condicionamento físico; b) Prevenção de doenças; -Dança de salão (as aulas de c) Maior concentração mental e dança de salão substituíram as disposição física aulas de yoga).

-Aulas de Yoga;

4. AÇÃO XIV – FEIRA -Palestras; DE SAÚDE -Estandes; -Oficinas; -Apresentações culturais.

5. AÇÃO XV – PROJETO VIVA MELHOR

-Reuniões, -Palestra sobre a Memória; -Lançamento de livros de aposentados.

a) Nº. de participantes nas palestras foi de aproximadamente 30 por  palestras; b) Houve queda na participação. a) Maior participação nas atividades da Seccional; b) Satisfação pelo sentimento de valorização.

14

Fonte: Relatórios do Programa de Gestão em Qualidade de Vida e Trabalho na Justiça Federal/Ma. Figura 3: Principais atividades e resultados alcançados - PGQVT/JF/MA 2001/2007.

E) Ambiente Físico É dever de toda organização oferecer um ambiente físico agradável, com instal ins talaçõ ações es ad adequ equada adas, s, co com m pou pouca ca ou ne nenhu nhuma ma int interf erferê erênci nciaa de ruídos ruídos,, sal salas as clim climat atiz izad adas as,, en enfifim, m, qu quee se ma mant nten enha ham m as co cond ndiç içõe õess mí míni nima mass de higi higien enee e segurança. Na JF, parte dessas condições é observada em níveis que vão de razoável a bom. Todas Todas as salas são climatizadas, com preocupação voltada para a oferta de conforto com relação a máquinas e equipamentos. Entret Entretant anto, o, seg segund undoo parte parte dos en entrev trevist istado ados, s, fun funcio cionár nários ios e client clientes, es, consideram que o espaço físico ico, em São Luís, já não vem atendendo satisfatoriamente às suas necessidades, levando-se em consideração os fatores de segurança e bem estar.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Tomando-se por base as teorias de Maslow e Herzberg e a política de motivação desenvolvida na JF/MA, temos as considerações abaixo: Os benefícios proporcionados pela capacitação, refletidos diretamente no bem estar do servidor, sob forma de incremento salarial, os benefícios sociais e as condições do ambiente físico, por si só, já são responsáveis pela satisfação de grande grande parte parte da dass sua suass nec necess essida idades des fisiol (as du duas as fisiológi ógicas cas e de segura segurança nça (as necess nec essida idades des ma mais is bás básica icass ou ele elemen mentar tares es da pirâm pirâmide ide de Mas Maslow low), ), con confor forme me depoimentos de servidores entrevistados. Segundo Herzberg, concomitantemente à satisfação dos fatores higiênicos, é imprescindível uma política voltada para os fatores motivacionais, relacionados ao conteúdo do trabalho realizado e que têm o poder de gerar um verdadeiro estado de satisfação, como, por exemplo: desafios, reconhecimento, grau de autonomia e auto-realização. Na JF/MA,  já se percebe algo nesse sentido, onde as grandes idéias, o desempenho e a dedicação são reconhecidos através de elogios individuais

15

pelos magistrados e Diretor do Foro àquele funcionário que faz por merecer. Quase que por unanimidade, é apontado entre os funcionários como ponto positivo. O PGQVT, através da realização de eventos já comentados neste trabalho, proporciona momentos que estimulam a auto-estima, que corresponde à quarta necessidade na hierarquia proposta por Maslow. Maslow. A grande

novidade

em

termos

de

capacitação

na

JF/MA

e,

conseq con sequen uentem tement ente, e, de mot motiva ivaçã çãoo no am ambie biente nte de trabal trabalho, ho, fica fica por con conta ta da Universidade Corporativa – UniCorp. Uma experiência que já deu certo em outros países e já é adotada em organizações privadas no Brasil. Por fim, apresentamos, ainda, as seguintes considerações: •

JF,, como ocorre em todo setor público, carece de maior autonomia, A JF em virt virtud udee de su suas as es espe peci cific ficid idad ades es (lei (lei). ). Por Por isso isso é ne nece cess ssár ário io repensar a forma de organização e funcionamento do Estado;

•

É ne neccessár ssária ia um umaa rev revisão isão no siste istem ma de av aval alia iaçção de desemp des empenh enho, o, cap capaz az de dim diminu inuir ir a inf influê luênci nciaa da sub subjet jetivid ividade ade do avaliador.

Para fazer face às demandas atuais da sociedade, a administração pública precisa, ainda, passar por modificações na forma de organização e funcionamento do Estado que propicie, aos gestores públicos, maior autonomia e flexibilidade, inclusive para a delegação de autoridade; melhor racionalidade no uso dos recursos públicos disponíveis; simplificação dos processos de trabalho; rever o excesso de regras, administração voltada para resultados; revisão do sistema de recrutamento, seleção e manutenção de pessoas. Pelo exposto no presente trabalho, já é possível observar, na JF/MA, alguns resultados decorrentes de utilização de ferramentas que estimulam a motivação e, consequentemente, consequentemente, contribuem para a eficiência na prestação dos serviços. Entre os fatores responsáveis pela motivação dos funcionários da JF/MA, destacam-se a remuneração, a estabilidade e os benefícios sociais. Vale lembrar, entretanto, que esta ainda não é a regra geral do que ocorre no serviço público brasileiro, mas é uma boa exceção. No poder executivo é onde estão situados os maiores problemas relacionados à motivação de funcionários, como a baixa remuneração, por exemplo.

16

Estes problemas são agravados, principalmente, na esfera estadual e municipal, onde as injunções políticas são mais graves e trazem conseqüências negativas mais profundas, com reflexos no comportamento do funcionário e, na maioria das vezes, levam a um comprometimento da eficiência na prestação de serviços.

MOTIVATION IN PUBLIC ORGANIZATIONS: CASE STUDY IN JUSTICE IN THE FEDERAL MARANHÃO-JF/MA Antonio Jorge Serra da Silva

ABSTRACT The present study analyzes the motivation of employees in public organizations, particularly in Justice in the Federal Maranhao (JF/MA). Aims to identify methods that are use usedd in motiv motivating ating JF/MA employees employees,, com comparin paringg them to the main theories theories of  human motivation; expose the specific difficulties of public administrators, as a result of an ou outd tdat ated ed mo mode dell of ma mana nage geme ment nt;; an andd sh show ow su sugg gges estio tions ns to co cont ntrib ribut utee to development of a proposed revision of the management model for people currently prac practitice cedd in th thee pu publ blic ic se sect ctor or.. The The metho ethodo dolo logy gy incl includ udes es lite litera ratu ture re se sear arch ch,, documentary research and case study in Justice in the Federal Maranhao. The results revealed the practice of some actions directed at improving the quality of life of employees and how they feel for them.

KEYWORDS: Motivation. Human needs. Workplace. Efficiency. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. rev., rev., atual. Rio de Janeiro: Campos/Elsevier, 2005.

Constituição da República Federativa do Brasil – 11. ed. rev., atual. e ampl., 2006. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.

17

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MACEDO, Ivanildo Izaias de; RODRIGUES, Denize Ferreira; JOHANN, Maria Elizabeth Pupe; CUNHA, Neisa Maria Martins da. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas . 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, FGV, 2006. MELHOR- gestão de pessoas – São Paulo. Ed. Segmento, n.239, jun.2007. p.63-66. Especial. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das Organizações: uma análise do homem e das empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Pioneira, 2000. RAGO, Luiza Margareth; MOREIRA, Eduardo F.P. O que é taylorismo. São Paulo: Brasiliense, 2003. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional : o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, 2002. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração . São Paulo: Atlas, 2007.