Una introducción a las negociaciones y otra otr as forma form as de soluci so lución ón de conflictos
Cesar Armando Ar mando Romero
Proyecto Proy ecto PROAPA PROAPA – GTZ GTZ
CONTENIDO Página Introducción
CAPITULO I LAS NECESIDADES Y EL ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
Objetivos del presente capítulo: ....................................................................................... Introducción.......................................................................................................................6 1. Breve Análisis Análisis de la Teoría de las las Necesidades Necesidades ¿Que es la necesidad?............................................................................... necesidad?......................................................................................... .......... Clasificación de las Necesidades:........................................................................ Necesidades:........................................................................ 2. Principales Leyes de las Necesidades...................................................................... Necesidades...................................................................... 3. La Jerarquía Jerarquía de las Necesidades Necesidades de Maslow........................................ Maslow............................................................ .................... 4. Reconocimiento de las Necesidades a) Lenguaje Verbal .......................................................................... ................................................................................................... ......................... b) Lenguaje No Verbal (señas)................................................ (señas)................................................................................. ................................. 5. Tareas del presente capítulo......................... capítulo..................................................................................... ............................................................ • •
CAPITULO II EL CONFLICTO Y LOS MEDIOS DE SOLUCIÓN
Objetivos del presente capítulo: 1. Naturaleza y Causas del Conflicto........................... Conflicto............................................................................. .................................................. 2. Formas de Conflictos a) Conflictos Colectivos............................ Colectivos............................................................................................ ................................................................ b) Conflictos Individuales y la actitud de su enfrentamiento................................... enfrentamiento................................... 3. Tareas del presente capítulo......................... capítulo...................................................................................... .............................................................
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CAPITULO III MEDIOS DE SOLUCION DE LOS CONFLICTOS
Objetivos del presente capítulo 1. Solución Primaria o Primitiva........................................... Primitiva..................................................................................... .......................................... 2. Solución secundaria o de poder.............................................. poder................................................................................ .................................. 3. Solución terciaria o superior.. Descripción de las técnicas de solución superior...................................................... a) La negociación..................................................................................... negociación...................................................................................................... ................. b) La mediación mediación y conciliación conciliación (negociación administrada) Características específicas de la mediación:................................................... mediación:................................................... Características específicas de la conciliación ................................................. La mediación y la conciliación en el Perú......................................................... c) El arbitraje Características generales ................................................................................. ....................................................................................... ...... El arbitraje en el Perú.............................................................................................. La solución de conflictos laborales en el Perú.................................................. Perú........................................................ ...... 4. Tareas del presente capítulo...................... capítulo....................................................................................... ................................................................. • • •
CAPITULO IV ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
Objetivos del presente capítulo 1. Principales razones para negociar.............................. negociar............................................................................... ................................................. 2. Entonces, ¿qué es la negociación?............................................................................. negociación?............................................................................. 3. Condiciones para que exista una negociación............................................................. negociación............................................................. 4. Cuando una negociación será positiva...................................... positiva......................................................................... ................................... 5. Tareas del presente capítulo..................... capítulo........................................................................................ ...................................................................
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CONTENIDO Página Introducción
CAPITULO I LAS NECESIDADES Y EL ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
Objetivos del presente capítulo: ....................................................................................... Introducción.......................................................................................................................6 1. Breve Análisis Análisis de la Teoría de las las Necesidades Necesidades ¿Que es la necesidad?............................................................................... necesidad?......................................................................................... .......... Clasificación de las Necesidades:........................................................................ Necesidades:........................................................................ 2. Principales Leyes de las Necesidades...................................................................... Necesidades...................................................................... 3. La Jerarquía Jerarquía de las Necesidades Necesidades de Maslow........................................ Maslow............................................................ .................... 4. Reconocimiento de las Necesidades a) Lenguaje Verbal .......................................................................... ................................................................................................... ......................... b) Lenguaje No Verbal (señas)................................................ (señas)................................................................................. ................................. 5. Tareas del presente capítulo......................... capítulo..................................................................................... ............................................................ • •
CAPITULO II EL CONFLICTO Y LOS MEDIOS DE SOLUCIÓN
Objetivos del presente capítulo: 1. Naturaleza y Causas del Conflicto........................... Conflicto............................................................................. .................................................. 2. Formas de Conflictos a) Conflictos Colectivos............................ Colectivos............................................................................................ ................................................................ b) Conflictos Individuales y la actitud de su enfrentamiento................................... enfrentamiento................................... 3. Tareas del presente capítulo......................... capítulo...................................................................................... .............................................................
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CAPITULO III MEDIOS DE SOLUCION DE LOS CONFLICTOS
Objetivos del presente capítulo 1. Solución Primaria o Primitiva........................................... Primitiva..................................................................................... .......................................... 2. Solución secundaria o de poder.............................................. poder................................................................................ .................................. 3. Solución terciaria o superior.. Descripción de las técnicas de solución superior...................................................... a) La negociación..................................................................................... negociación...................................................................................................... ................. b) La mediación mediación y conciliación conciliación (negociación administrada) Características específicas de la mediación:................................................... mediación:................................................... Características específicas de la conciliación ................................................. La mediación y la conciliación en el Perú......................................................... c) El arbitraje Características generales ................................................................................. ....................................................................................... ...... El arbitraje en el Perú.............................................................................................. La solución de conflictos laborales en el Perú.................................................. Perú........................................................ ...... 4. Tareas del presente capítulo...................... capítulo....................................................................................... ................................................................. • • •
CAPITULO IV ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
Objetivos del presente capítulo 1. Principales razones para negociar.............................. negociar............................................................................... ................................................. 2. Entonces, ¿qué es la negociación?............................................................................. negociación?............................................................................. 3. Condiciones para que exista una negociación............................................................. negociación............................................................. 4. Cuando una negociación será positiva...................................... positiva......................................................................... ................................... 5. Tareas del presente capítulo..................... capítulo........................................................................................ ...................................................................
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CAPITULO V ENFOQUES O FORMAS DE NEGOCIACION Objetivos del presente Capitulo: 1. Espectro de una negociación..................................................................................... negociación..................................................................................... 2. Comparación de las principales características de dos enfoques enfoques de negociación................................................................................................................ 3. Factores determinantes determinantes de la ubicación de una una negociación.................................... negociación.................................... 4. Selección del enfoque apropiado............................................................................... apropiado............................................................................... a. Cuando utilizar el enfoque distributivo.................................................................... distributivo.................................................................... b. Cuando utilizar el enfoque cooperativo................................................................... c. Como plantear una negociación cooperativa.......................................................... 5. Tareas del presente capítulo: Caso de Negociación Nº 1: “Contrato Editorial..................................................... Editorial..................................................... Apéndice 1: “Temas de negociación en un contrato de compraventa de bebidas”.................. • •
CAPITULO VI UNA INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE LOS JUEGOS Objetivos del presente Capitulo: 1. Elementos de la Teoría Teoría de de los los Juegos................................................................... Juegos........................................................................ ..... 2. Clasificación y descripción descripción de los Juegos:.............................. Juegos:.................................................................. .................................... 3. El dilema del prisionero............................................................................................... prisionero............................................................................................... 4. La teoría teoría de los jueg juegos os y las negociaciones................. negociaciones................................................................ ............................................... 5. Tareas del presente capítulo: Caso de Negociación Nº 2: “Ejercicio sobre Fijación de Precios”........................ Apéndice 2: “Estrategias y Tácticas de Negociación” (Lectura)............................................... (Lectura)............................................... Control de Lectura..................................... Lectura................................................................................................ ........................................................... • •
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CAPITULO VII EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN Objetivos del presente capítulo......................................................................................... capítulo......................................................................................... El modelo de tres tr es fases..................................................................................................... fases..................................................................................................... 1. Ubicación de la negociación........................................................................... negociación....................................................................................... ............ 2. Preparación de la negociación................................................................................... negociación................................................................................... 3. La negociación propiamente dicha............................... dicha........................................................................... ............................................ 4. Revisión de las negociaciones......................................................................... negociaciones.................................................................................. ......... 5. Tareas del presente capítulo:........................ capítulo:.................................................................................... ............................................................ Desarrollo de una negociación de compraventa de maquinaria......................... maquinaria......................... Caso de Negociación Nº 3: “Colchones Andinos”............................................... Andinos”............................................... Apéndice Nº 3: “Comportamiento “Comportamiento en la mesa de negociaciones” (Lectura)................................ • • •
CAPITULO VIII LAS FUERZAS FUERZAS BASICAS B ASICAS EN TODA NEGOCIACION NEGOCIACION Objetivo del presente capítulo.......................................................................................... capítulo.......................................................................................... 1. El Poder..................................... Poder.................................................................................................................... ................................................................................. 2. El Tiempo..................................................................................................... Tiempo.................................................................................................................. ............. 3. La Información...................... Información.......................................................................................................... .................................................................................... 4. Tareas del presente capítulo: .................................................................................. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................ BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................
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INTRODUCCIÓN
En estos últimos años se puede apreciar en el Perú, una mayor difusión de temas ligados a la solución de conflictos, con énfasis en las negociaciones, como uno de los medios más eficaces para solucionar las controversias que cada día las personas, representando intereses individuales o colectivos, enfrentan en un entorno de convivencia social. Place observar en el medio una mayor difusión de estos temas, a través de las cortas y de paso costosas visitas de expertos conferencistas internacionales, a cuyas presentaciones acceden un limitado y selecto número de personas, regularmente altos funcionarios de entidades públicas o privadas; ó mediante la incorporación en las currículas de algunas universidades, al nivel de pre-grado ó post-grado, de cursos de técnicas de negociaciones comerciales y otras formas de solución de conflictos, lo cual consideramos una medida acertada, por lo que debo felicitar a sus impulsores. Nuestra sociedad ha priorizado la solución de sus conflictos a través de los procedimientos judiciales, viviendo de espaldas a otros medios o mecanismos alternativos de solución, como la “mediación” o la “conciliación”, complementada por el “arbitraje” ó la misma “negociación”, en cuya base, la comunicación y la confianza son los elementos esenciales para alcanzar resultados mucho más beneficiosos para todas las partes No cabe duda que el desarrollo de estos procedimientos alternativos y su incorporación a los usos y costumbres de nuestra sociedad peruana serán muy lentos; si se tiene en cuenta la idiosincrasia nacional, que ha creado una clase social de magistrados, abogados y tinterillos, que data desde la llegada de los conquistadores españoles al Perú, cuya limitación en su predominancia y su reemplazo por otros medios va ofrecer ciertas resistencias, por lo que prevemos una adecuación muy lenta de las otras formas de solución de conflictos. Sin embargo esperamos que los resultados que se alcancen serán muy beneficiosos para este país, tan desconfiado y acostumbrado a vivir en permanente conflicto, pero cuyas resoluciones no han sido necesariamente las más adecuadas y justas, precisamente por la saturación del poder judicial ó por la adopción de medios más violentos, de alto costo social y económico y que se reflejan en ingentes gastos de tiempo, dinero, e incluso de violencia física y material. En ese sentido, somos concientes que estamos en una etapa inicial de difusión y concientización de la importancia de estos medios alternativos, pero en la medida que se vayan difundiendo y el pueblo los vaya asimilando, estaremos avanzando hacia etapas superiores de relaciones sociales, desterrando la cultura del vivo, del criollo, de la desconfianza y la violencia, y reemplazándola por la cultura de la no-violencia, de la comunicación, de la solución conjunta de los problemas y el apoyo mutuo. Con relación al presente texto, se ha tratado de darle una estructura, de acuerdo a los requerimientos que he tenido para poder enseñar este curso en el Programa de Especialización de “Comercio Internacional” en la Pontificia Universidad Católica del Perú y en otros programas de especialización en la Universidad Nacional Agraria de “La Molina”, y en una nueva y dinámica entidad privada “Juris Aduana”, que difunde la enseñanza del comercio internacional por todo el Perú.
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El principal aporte que este modesto trabajo pretende, respecto a la bibliografía existente, es el tratar de sistematizar u ordenar los diversos tópicos que normalmente son tratados en forma casuística, a veces sin una secuencia y coherencia adecuada, por lo que nos hemos esforzado en desarrollar un documento que sirva de base para dictar un curso de formación, especialmente en el campo de las técnicas de negociación. En cuanto al contenido de este manual, en el primer capítulo tratamos de introducirnos en uno de los más controversiales y poco difundidos temas, que considero de vital importancia su discusión y desarrollo; es decir el analizar el origen o las causas de los conflictos, cuyo entendimiento nos debe permitir entender mejor el manejo de un conflicto. Enseguida, buscamos identificar las diversas formas de solución de conflictos: primarias, secundarias y terciarias o superiores, siendo esta última desagregada a fin de tener una mejor visión de las diversas formas modernas de solución de conflictos: negociación, mediación, conciliación y arbitraje, medios alternativos al tradicional procedimiento judicial. Estas serán tratadas ligeramente, ya que el énfasis del presente documento va estar centrado en las técnicas de negociación, esperando desarrollar mas adelante los otros temas. A partir del capítulo tercero, nos expandimos en el campo de la “negociación”, como un medio de solución de conflictos, las condiciones para que exista negociación, los enfoques o formas de negociación vigentes, tratando brevemente sobre la teoría de los juegos y su aplicación en las negociaciones y cerramos con el desarrollo de las etapas que contiene un proceso de negociación, cuya utilidad radica, no en tener que aplicar meticulosamente lo indicado en dicho capítulo, sino que nos va mostrar en forma metodológica cuales son los pasos que se deben tener en cuenta para poder preparar una negociación y la forma como debe plantearse, acorde con las circunstancias que no necesariamente pueden ser las mismas en cada caso, y las acciones que se deben de efectuar después de la conclusión de una negociación. A fin de complementar lo expuesto incluimos un capítulo adicional, que señala los elementos que van estar presentes en toda negociación: poder, tiempo e información. Se ha tratado de acompañar cada capítulo relacionado con las negociaciones con un caso de negociación en particular, y a fin de complementar lo aquí presentado adjuntamos extractos de lecturas debidamente seleccionadas tomadas de otras obras clásicas, solo para uso en el programa de capacitación, con el propósito de mejorar la comprensión de los temas que aquí tratamos de exponer. Nuestro respeto y homenaje a la obra del Dr. Pinkas Flint, uno de los pocos peruanos investigadores y difusores de la teoría de los conflictos, que desde hace muchos años viene difundiendo estos temas y cuyo trabajo nos ha servido de referencia, especialmente lo relacionado con las estrategias y tácticas de negociación. Deseo agradecer en forma especial al Dr. Alonso Moreno jefe del Proyecto Proapa-GTZ, por promover la publicación de esta obra; así como a la Dra. Vilma Gómez Directora del Programa de Post Grado en Agro-negocios de la Universidad Nacional Agraria de la Molina. También agradecer a mis colaboradores, Gloria Morón, Luz Puelles, Marcia Portilla y César Eliazar Romero, por su apoyo desinteresado.
César Armando Romero
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CAPITULO I
LAS NECESIDADES Y EL ORIGEN DE LOS CONFLICTOS Objetivos del presente capítulo: En este primer capítulo se explica brevemente cuales son, las razones del comportamiento de las personas, a partir de un análisis de la teoría de las necesidades, en el entendido que la búsqueda de la satisfacción de las necesidades es la que genera los diversos tipos de conflicto. Posteriormente se explica las formas de identificar dichas necesidades, través del lenguaje verbal y del lenguaje no verbal. Consideramos sumamente importante este tema e invitamos a profundizar su estudio, por cuanto todo comportamiento humano, individual o colectivo, estará motivado en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades y está será la que modele determinados comportamientos en una negociación, u otra forma de solución de conflictos.
Introducción El hombre es un ser social por naturaleza, depende del “ MUNDO EXTERIOR”, es decir del entorno, tanto para conservar su vida; así como para elevar el nivel de ésta. Dicha dependencia del “Mundo Exterior” es la que se va traducir en sensaciones de “apetencia”, de “angustia”, “de anhelo”, “carencia”, “pena”, etc. que el hombre siente y lo impulsa a buscar la ayuda de los medios externos y la realización de determinadas actividades a fin de alcanzar su satisfacción. Estas sensaciones de “APETENCIA” serán conocidas como “NECESIDADES” y cuando se identifique el objeto o medio capaz de satisfacer tales necesidades se denominará “DESEO”. Entonces ¿Qué son las necesidades? :
Las necesidades son el motivo y el móvil de toda activid ad humana, las que modelen la conduc ta humana. Las que impul san al hombre a crear y destruir civilizaciones; están en el origen de todos los acontecimientos.
Desde el punto de vista económico, la satisfacción de tales necesidades tendrá que ver con la utilización de medios externos escasos; es decir bienes y servicios de disponibilidad limitada. Por lo tanto, en un mundo donde los bienes y servicios que busquen satisfacer tales necesidades o deseos de las personas, empresas, comunidades, regiones, naciones, etc. son menores o infinitamente menores, esa diferencia será una de las principales causas que origine que los individuos o sociedades organizadas enfrenten permanentes y diversas formas de conflicto.
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Detrás de toda acción se encuentra inmerso una necesidad que se quiere satisfacer. En ese sentido, queremos introducir algunos tópicos ligados a la teoría de las necesidades, porque consideramos que el origen de cualquier conflicto se encuentra reflejado en la existencia de las necesidades insatisfechas ó en la búsqueda de su satisfacción.
Si existiese equili brio entr e la oferta de bienes y servicios, respecto a la d emanda de bienes y servicios p ara la satisfacción de las necesidades, no habría conflictos.
En estos tiempos modernos, ya no va ser común que la fuerza bruta del poderoso sea el que tenga la razón, es la época del diálogo, del trato y la comunicación, instrumentos que nos van a permitir identificar aquellas necesidades que mueven a las personas a comportarse de una determinada manera y si es posible a solucionarlas de una manera que todos queden satisfechos, o sin que sean afectados negativamente. Un cambio de esta naturaleza será un gran paso de la sociedad peruana, un paso para consolidar la democracia y la paz social, que tanto necesita nuestro pueblo. A continuación, trataremos algunos temas importantes, cuyo conocimiento y buen manejo serán un poderoso instrumento para la solución de cualquier tipo de conflicto.
1. Breve Análisis de la Teoría de las Necesidades •
¿Que es la necesidad? Generalmente se entiende por necesidad, la sensación de carencia de algo y el deseo de satisfacerlas. Esta proviene de exigencias de orden biológico, social, histórico, etc. Los seres humanos que viven y desarrollan sus actividades dentro de una determinada civilización histórica, sienten diversas necesidades, como las de alimentación, vestido, educación, vivienda, prestigio social, manifestaciones de sentimientos religiosos, nacionales, políticos, etc. Ellas deben ser satisfechas para la conservación de la especie humana, tanto en su orden biológico individual, como en su vida de relación dentro de los conglomerados humanos. Pero, por ser el producto de la existencia biológica, social, histórica, de los seres humanos, las necesidades se modifican o bien surgen otras, con la sola alteración de algunos de los elementos que le dan nacimiento. Entonces, como definimos a la necesidad: 1
La necesidad es la sensación de apetencia, de angusti a, de anhelo, inquietud , carencia o pena, que el hombre siente y que lo impulsa a buscar una satisfacción realizando determinadas activi dades. Es una sensación desagradable que debe ser calmada o satisfecha de in mediato
En ese sentido la necesidad será una expresión o un acto que nace de lo más profundo de la persona humana, como se dijo, a fin de conservar y elevar el nivel de su vida •
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Cuando la “ necesidad” se convierte en “ deseo” :
Tomado de “Para aprender economía mediante preguntas”, por Regina Jiménez
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La “Necesidad” es la sensación de que nos falta algo, cuando ignoramos todavía el objeto capaz de satisfacerla; pero cuando conocemos dicho objeto, entonces esta necesidad se convierte en “Deseo” y nos aprestamos a conseguirlo. o
o
o
Toda “Necesidad” engendra un “Deseo” y, por lo tanto, genera un esfuerzo, una acción para aplacar dicha “Necesidad”. El “deseo” es de carácter psicológico y la “necesidad” puede ser fisiológica o psicológica. El deseo es originado por la necesidad, y desaparece tan pronto es satisfecha aquella necesidad. Algunos ejemplos que nos muestran esta situación:
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Necesidad
Hambre
Carácter fisiológico
Deseo
Comer arroz con pato
Carácter fisiológico
Necesidad
Sed
Carácter fisiológico
Deseo
Tomar una “Inka Cola”
Carácter fisiológico
Necesidad
Conocimiento
Carácter psicológico
Deseo
Leer a Garcilazo de la Vega
Carácter psicológico
Necesidad
Tener compañía
Carácter fisiológico
Deseo
Salir con Gloria
Carácter psicológico
Etapas de la Satisfacción de una Necesidad
De acuerdo a lo indicado anteriormente para alcanzar la plena satisfacción de la necesidad, primero se pasa por la etapa de la sensación de apetencia es decir de la necesidad misma, esta se refleja en algo específico, es decir en el deseo de aquello que puede satisfacernos, enseguida el individuo hará el esfuerzo necesario para alcanzar lo deseado y finalmente se alcanzará la etapa de la satisfacción de la apetencia mediante el consumo del bien deseado y conseguido. Cabe señalar, que será en la tercera etapa en la que se generan los conflictos, en ese esfuerzo por conseguir satisfacer la necesidad transformada en deseo, como podemos apreciar en el diagrama que presentamos a continuación: 1ª. Etapa: Sensación de Apetencia (Necesidad)
2ª. Deseo de aquello que puede satisfacernos
3ª. Esfuerzo para alcanzar lo deseado (etapa de conflicto)
4ª. Satisfacción de la apetencia
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Clasificación de las Necesidades: a) Necesidades Individuales: Serán las que se produzcan en el individuo o la persona humana. Ahora bien, el individuo puede generar necesidades en dos aspectos distintos: En cuanto a su sostenimiento físico: necesidades naturales (también conocidas como primarias), como comer, dormir, vestir, etc. ; y en cuanto a las atenciones que le impone el sostenimiento de la posición que el individuo ha recibido o ha conquistado: necesidades sociales del individuo , como vestir de acuerdo con las exigencias del medio en que se desenvuelve, y con los usos establecidos en todo orden en ese ambiente. Tene cuidado de no confundir las necesidades superfluas de los otros tipos de necesidades. b) Necesidades colectivas: Serán las que se originen en los grupos organizados como tales. Estas necesidades serán privadas y públicas. Necesidades privadas Las que surjan en las entidades sociales privadas, tales como las empresas en ese objetivo de consolidarse, expandirse y reportar ganancias, las asociaciones de vivienda, de residentes, de trabajadores, de defensa, etc. cada uno con sus necesidades particulares. Por ejemplo: La necesidad que un pueblo puede tener de estar comunicado con los centros comerciales y de promover el turismo para su desarrollo local generará el deseo de construir una pista asfaltada, no solo una carretera afirmada, no, una pista asfaltada. La necesidad de una comunidad o asociación de vivienda de contar con los servicios básicos de agua y desagüe, provocará el interés de la Asociación de buscar los medios para financiar su construcción. La necesidad de parte de los pequeños agricultores productores de cebollas, del valle de Huarmey, de pedir mejores precios a los comercializadores o broker, los obliga a organizarse a fin tener una mejor capacidad negociadora. −
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Necesidades púb licas Las que se originen en el Estado y organismos de el dependientes. Las necesidades públicas, se subdividirán a su vez en divisibles e indivisibles. Divisibles serán aquellas en que cabe individualizar, es decir determinar la persona o personas que se benefician de los bienes aportados por el Estado: El servicio de correos, educación gratuita, campañas de salud y de vacunación, por ejemplo. Indivisibles , por el contrario, cuando no es posible individualizar el beneficio como es el caso del orden público, la estabilidad social y económica, la defensa del medio ambiente, la consolidación de la democracia, etc. cuyos efectos se extiende a todos por igual. Individuales Necesidades Colectivas
Naturales Sociales Privadas
Divisibles
Públicas
Indivisibles
c) Otras clasific aciones de necesidades 9
De acuerdo al apremio con que deben ser satisfechas se clasifican en: Primarias: Que deben ser satisfechas para la conservación de la vida human: denominadas también básicas, vitales, biológicas o naturales. Entre éstas tenemos al hambre, la sed, protegerse de la intemperie. Secundarias: importantes para el desarrollo del hombre, para elevar el nivel de la vida de los individuos. Pueden no ser satisfechas sin riesgo directo para su existencia. También se conocen como generales o de existencia social; por ejemplo la educación, la información, el arte, teatro, etc. Terciarias, suntu arias, o de lujo: su insatisfacción no afecta de modo alguno a las personas. Resultarán de la estratificación social y la desigualdad en cuanto a la distribución de la renta, existiendo para cada individuo y para cada capa social cierto nivel de necesidades. Si alguna de sus necesidades superase este nivel, se denominarán “Necesidades Suntuarias o Superfluas” , y se presentará por vanidad o capricho personal. Para comprender mejor este tipo de necesidades vayamos al siguiente ejemplo: Orlando Huamaní es una persona por ahora sin mayores compromisos, de condición relativamente humilde, que necesita movilizarse diariamente a su trabajo, y con ingresos mensuales de S/. 2,500 Nuevos Soles. Su necesidad es movilizarse cómodamente, sin tener que estar apurado en tomar el colectivo, viajar apretujado, etc. Esta situación es la que le crea la necesidad de adquirir un mejor medio de transporte, su economía solo le permite adquirir un Volswagen (de esos viejitos del 75). Si bajo estas circunstancias decidiera endeudarse para adquirir un Toyota del año, que lo obligaría a pagar 500 dólares mensuales, posiblemente ese compromiso le acarree múltiples problemas para su pago, dado sus niveles de ingreso. Con esta acción estará cubriendo una necesidad, pero bajo estas circunstancias este tipo de necesidad será superfluo, al desear movilizarse en un medio de lujo, para su estatus económico que no le permite adquirir dicho automóvil. Necesidad Secundaria
Transporte
Necesidad Superflua
Transporte
En un VOLSWAGEN del ‘75 En un TOYOTA del año
Tomando el ejemplo anterior, la calificación de necesidad de superflua no necesariamente podría darse en el caso de otra persona solvente, con un ingreso mensual por ejemplo de S/. 20 mil soles mensuales, el adquirir ese mismo vehículo será la satisfacción de una necesidad, pero no será superflua por la capacidad de ingresos que tiene.
Estos detalles serán muy importantes en los procesos de negociación u otros medios de solución de conflictos, en la medida que una cosa es negociar con una persona de limitados recursos y otra con una persona de abundantes recursos, dado que las prioridades de ambos serán distintos.
Desde Adam Smit h, se consi dera a las necesidades como la fuerza dinámica de la econom ía.
2. Principales Leyes de las Necesidades a) Son ilimit adas en su número 10
Varían infinitamente de lugar a lugar y de época a época. Se incrementan las necesidades a medida que el hombre avanza hacia formas de vida modernas y cada vez más sofisticadas. Es pues, imposible fijar o determinar el número de necesidades que pueden existir. “La satisfacción de una necesidad trae consigo nuevas necesidades” b) Son limitadas en su capacidad (Ley de la saturación) El organismo tiene un límite para la satisfacción de las necesidades, el cual no es posible pasar sin poner en peligro la salud, aún la vida. El deseo decrece en la medida que se satisface la necesidad. Se puede llegar a un nivel de “saturación” de la sensación de carencia. Por ejemplo, para un hombre perdido durante tres días en el desierto, un vaso de agua será una delicia, posiblemente sea capaz de dar todo el oro que tuviese por un poco de agua. Algo similar podría dar por dos vasos de agua, que aún seguirán siendo una delicia; el tercer vaso será muy agradable, al cuarto vaso ya estará tranquilo y probablemente satisfecho, el quinto vaso todavía podrá aceptarlo con agrado, al sexto vaso de agua ya tendrá duda en tomarlo, al sétimo u octavo vaso ya estará llegando a un nivel que le llaman “Saturación”, no obstante que momentos antes era capaz de hacer cualquier cosa por un vaso de agua. Si por cosas del destino a esta persona se le quisiera seguir dando más agua, cada vaso adicional ya podría afectar su salud, ya se convertiría en tortura, posiblemente a los ochenta vasos esté a punto de perder el conocimiento y más agua podría poner en riesgo su vida. Este ejemplo de saturación lo pueden relacionar con cualquier otra necesidad. c) Las necesidades son complementarias o concurrentes Según que la aparición de una necesidad traiga aparejada la aparición simultánea de otra, de modo que la satisfacción sea simultánea o bien que la satisfacción de una excluya o haga innecesaria la satisfacción de otra u otras. Una misma necesidad puede ser satisfecha en diferentes formas. Puede haber sustitución o desplazamiento de una forma de satisfacción por otra. Una necesidad nueva generalmente desplaza a otra antigua. Esta simultaneidad, en el sentido de que es posible que se presenten al mismo tiempo dos o más necesidades, puede dar lugar a que estas se consideren como: •
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Necesidades compl ementarias La satisfacción de una necesidad exige la satisfacción simultánea de otras necesidades. Por ejemplo, la necesidad de querer calor puede reflejarse en la necesidad de adquirir una ropa gruesa, posiblemente de contar con una habitación mas abrigada, de buscar adquirir adicionalmente una estufa, etc. Necesidades sustit ucionales La misma necesidad puede ser satisfecha con diferentes bienes o servicios. Por ejemplo, la necesidad de calmar mi sed, podría satisfacerla mediante un vaso de agua, una bebida gaseosa, un vaso de jugo de frutas, un vaso de leche, etc. Necesidades Independientes Cuando al mismo tiempo se aparecen dos necesidades toptalmente distinta.
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Por ejemplo, la necesidad de escuchar música y leer al mismo tiempo, ó la necesidad de hacer ejercicios y bailar. d) Son de diversa intensidad En el sentido que para un mismo individuo, una necesidad dada será más sentida que otra, sin que ello implique en cuanto es más sentida. Para establecer estas diferencias de intensidad, es suficiente que sea posible percibir un orden de carácter cualitativo, que nos permitirá afirmar que una es más sentida que otra. Podríamos clasificar a las necesidades en una escala de graduación. Así se puede distinguir a las necesidades primarias, secundarias, terciarias, según que el grado de intensidad sea mayor o menor. Tal clasificación permite establecer una prioridad en la satisfacción de las necesidades, en forma que un individuo atienda en primer término a la satisfacción de las necesidades primarias para luego atender a las secundarias y así sucesivamente, tal como observaremos más adelante en la clasificación del psicólogo Abraham Maslow, conocida como la “Pirámide de Maslow” 2 e) Tiende a fijarse Especialmente los llamados “vicios”, se pueden convertir en hábitos, usos y costumbres sociales que resisten a la sustitución; es decir, a ser reemplazadas por nuevas formas de necesidades. Por ejemplo, fumar tabaco, cocaína, tomar café, tomar licor, juego de cartas, billas, etc. f) La necesidad varía en su intensid ad de acuerdo al momento en que se dé dicha necesidad. Las mismas necesidades se presentan en diversas circunstancias con mayor o menor urgencia, la urgencia se determina de acuerdo al momento en que se dé dicha necesidad. 5 horas sin comer Hambre
24 horas sin comer 48 horas sin comer
g) Las necesidades pueden ser presentes y futur as (Temporalidad) Necesidades presentes. se refieren a las que contemporáneamente, se presentan en un momento dado. Necesidades fu turas: son aquellas que se prevén han de presentarse en el futuro, interviniendo, en consecuencia, la variable tiempo. Al intervalo de tiempo comprendido entre la previsión actual y la satisfacción futura, puede llamársele: periodo de la necesidad. Este periodo puede ser más o menos largo, teniendo como límite lo que se denomina el “horizonte económico” . El intervalo de tiempo futuro, en que es posible realizar valuaciones de las expectativas, con un alto grado de certeza, es diferente para uno u otro individuo.
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Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review; Vol. 50, 1943, pag. 370-396
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Las necesidades tanto presentes como futuras, pueden ser clasificadas de acuerdo a un determinado orden. Para las necesidades presentes, este orden se llevaría a cabo según la urgencia que haya en satisfacerlas. Por ejemplo las necesidades biológicas o primarias (comer, vestirse) requieren una satisfacción previa a las necesidades de otro origen. Las necesidades secundarias (estudio) serán aquellas cuya satisfacción es posterior a las primeras y así sucesivamente. En cuanto a las necesidades futuras, el orden se establecerá de acuerdo a diferentes instantes de tiempo futuro. Aquí debemos recalcar la diferencia que hay entre el tiempo futuro para un individuo y para una comunidad. En el primer caso debe tenerse en cuenta el tiempo, desde un punto de vista de la escala humana, cuya longitud será necesariamente diferente al tiempo para una comunidad. Por ejemplo para un individuo el tiempo que le corresponde es su expectativa de vida, que en el mejor de los casos, solo podrá llegar a los 70 ó 80 años, siempre que la mortalidad infantil sea baja. En cambio la vida de una nación (indefinida) excede en mucho a la longitud de tiempo que corresponde a la expectativa de vida de un individuo. Todas estas características deben ser tomadas en cuenta en la adopción de las decisiones que tiendan a la satisfacción de las necesidades individuales o colectivas.
3. La Jerarqu ía de las Necesidades de Maslow Al ser preguntado acerca de lo que querían los sindicatos, un líder sindical muy conocido, respondió: “Quieren más”. Hoy es probable que casi todos nosotros hubiésemos dicho “Quieren mucho más”. Nuestras necesidades y deseos son ilimitados, aunque nuestros recursos no lo sean. En consecuencia resulta ineludible establecer prioridades. Según Maslow, los seres humanos son animales perpetuamente deseantes, cuyas necesidades son psicológicas y sociales. Las necesidades tienen una cierta prioridad. Una vez que las necesidades básicas están satisfechas, la persona dirige su atención a otras necesidades de nivel superior. Si las necesidades básicas no quedan satisfechas, reclaman prioridad; y entonces, deben posponerse los esfuerzos por satisfacer las necesidades de nivel superior. La “Jerarquía de las Necesidades de Maslow” muestra el orden de sucesión en que los hombres intentan satisfacer sus necesidades. Se distribuyen según una jerarquía de niveles sucesivos a partir de las necesidades básicas, es decir desde las necesidades fisiológicas, hasta las necesidades sociales y espirituales, de la “autorrealización” (psicológicas). Las necesidades están ligadas unas a las otras en una sucesión de dependencias. Las del primer nivel deben satisfacerse para que puedan manifestarse las del segundo nivel; las del tercer nivel solo aparecerán si son satisfechas estas últimas, y así sucesivamente. Por otro lado cada ser humano, único por si mismo, otorga una atención que le es propia a la intensidad de satisfacción que requiere cada nivel. Para un monje, la satisfacción de las necesidades fisiológicas es mínima, mientras que algunos hombres parecen limitar sus preocupaciones a este tipo de necesidades. Gráfico: La Jerarquía de las Necesidades de Maslow Necesidad de autorrealización, de satisfacer por 13
sí mismo todas las aspiraciones. Necesidad de estima y de posición social, prestigio, buena fama y respeto de uno m ismo Pertenencia a un grupo y activi dad social, necesidad de amor, afecto y aceptación d el grupo Necesidad de seguridad y garantía contra la penuria, protección, orden y estabilidad familiar Necesidades f isiológ icas básicas de alimentos, bebidas, sexo y morada
Las necesidades fisi ológicas y materiales (1ª a la 2ª etapa): Ocupan el nivel básico, son necesarias para el mantenimiento de la vida de cada individuo y para su reproducción: beber, comer, reproducirse, vestirse, y protegerse en un primer momento; luego, en un segundo nivel, mejorar la calidad y la seguridad de vida mediante mejores productos de consumo y una adecuada protección contra los peligros y las privaciones. Las necesidades psicológicas y sociales (3ª a la 5ª etapa): Todos experimentamos la necesidad de estar integrados en un grupo, de participar en su actividad en función de nuestras competencias y de ejercer en él una responsabilidad personal. Es así como se consigue la consideración indispensable para nuestro equilibrio en el seno del grupo. Pero queremos seguir siendo hombres libres y, una vez conseguida la pertenencia al grupo, reivindicamos una cierta independencia respecto a él. Por otro lado, esperamos que el grupo reconozca y recompense nuestras aportaciones. Tenemos necesidad de justicia. Tampoco formaríamos parte de una organización en la cual no tuviéramos confianza. Confianza que se cristaliza sobre la persona del jefe. Después como no nos contentamos sólo con una experiencia, es necesario aumentar nuestras posibilidades y nuestro potencial realizando un crecimiento de nuestra personalidad, nos encaminamos hacia la realización de uno mismo. Noción que no tiene realidad de por sí puesto que es inaccesible, es un proceso evolutivo que no conoce término, y que puede sublimarse en la búsqueda de un ideal bajo aspectos muy diversos: sacrificio por una causa, solidaridad, generosidad, devoción, santidad. En esta segunda parte, las necesidades y la manera como las satisfacemos son puramente subjetivas. Allí donde una personalidad madura se considera provista relativamente de sus propios valores, otra personalidad más exigente continuará su búsqueda. Y naturalmente en el plano social, las marcas del éxito son una cosa, la satisfacción de la necesidad es otra. La necesidad de consideración y reconocimiento puede reducirse a la adjudicación de una medalla o de una condecoración. Demasiados ciudadanos reivindican tales honores otorgando a dicho sistema de recompensas simbólicas un profundo significado. En resumen, las personas que se hallan en el nivel de subsistencia no se interesarán por lujos, ni auto-realizaciones; lo que buscan es sobrevivir. Una persona que ha estado largo rato con la cabeza sumergida en el agua no quiere un abrigo de visón ni un coche, sino aire, necesidad puramente fisiológica. Solo después de haberla satisfecho, el individuo se encuentra libre para pensar en el nivel siguiente de necesidades.
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León Tolstoy dijo en una ocasión que es difícil que un saco vacío se mantenga en pie. Las personas que pasan hambre no asisten a conciertos ni a exposiciones de arte. Lo mismo se puede decir de una persona o cliente marginal al que se le pide que considere la compra de un artículo de lujo. He aquí por que, por ejemplo, muchos de los clientes no demandan lo que se quiere vender. Ellos adquieren únicamente en razón de sus necesidades, y, con frecuencia, sin tomar en cuenta lo que el vendedor pueda sugerir. Por lo tanto, es muy importante reconocer cuáles son las necesidades actuales de la otra parte dentro de sus propias jerarquías de necesidades personales, de modo que se pueda exponer los argumentos de persuasión. Si pone la mira muy alto o muy bajo errara por completo el blanco. La estructura de las necesidades de una persona no es estática. Una vez satisfecha una necesidad inferior, no se la puede olvidar para siempre. Las personas se mueven arriba y abajo en la escala de necesidades, dependiendo siempre de las circunstancias; cualquier pequeño incidente es capaz de causar un desplazamiento rápido hacia el fondo de la escala. Veamos un ejemplo:
Carlos es un profesional experimentado que trabaja para el Gobierno (para un Ministerio) bajo ese injusto sistema de contrato conocido como “Servicios no Personales”, lo cual permite a los jefes dejar de renovar el contrato de sus subordinados si no se les cae bien un profesional, así pudiera ser eficiente, pudiendo quedarse en la calle en cualquier momento. Este tipo de trabajadores no pueden reclamar ninguna retribución especial, ni estabilidad, ni vacaciones, etc. porque así lo estipula el contrato. Bajo esta modalidad a Carlos le renuevan su contrato cada tres meses e incluso mensualmente. Carlos viene sirviendo al Gobierno ya cuatro años y se ha especializado en una labor que difícilmente podría encontrar en el sector privado, sin embargo se ha consolidado en ese puesto de trabajo en el que es casi imprescindible su presencia por su experiencia y conocimiento, lo cual le ha permitido recibir una adecuada retribución, ha desarrollado una destacada relación social, sus hijos vienen estudiando en colegios privados y ha asumido una serie de compromisos con la banca privada a fin de adquirir una vivienda y un automóvil, en fin Carlos es una persona diríamos casi realizada. Sin embargo, los vaivenes políticos han originado el cambio de Gobierno, un nuevo Presidente de la República, nuevos ministros, sus funcionarios de confianza posiblemente lleven a revisar los contratos de los trabajadores como Carlos. Se viene especulando en los pasillos del Ministerio que el nuevo Director revisará todos los contratos y posiblemente traiga personal de su entera confianza, Esta noticia de último minuto ha sorprendido a todos, de repente Carlos se ve preocupado por la posibilidad que este sea el último mes de trabajo en este Ministerio en el caso no le renueven su contrato. De repente su preocupación no es por su auto-realización, sino un poco más abajo en la pirámide, la preocupación de no poder seguir siendo socio de un club privado como “El Bosque”, es decir por sus necesidades de estima y de posición social. Qué pensarán sus amigos del entorno social y laboral, el banco que le ha dado una línea de crédito para la compra de su casa y automóvil; sus hijos en el colegio, si al no tener ingresos no pueda pagar los compromisos asumidos. Si no dispone de ingresos posiblemente le embarguen su casa y automóvil, sus hijos tendrán que dejar de estudiar en colegios privados. Posiblemente pierda
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las amistades de su actual entorno social, Carlos ahora se inquieta por sus propiedades y por sus actividades sociales, ahora se encuentra al nivel de las necesidades de seguridad. En esta situación, se reúne con las nuevas autoridades para tratar su situación laboral, está sumamente nervioso y preocupado. En solo unas pocas horas, una persona casi totalmente auto-realizada ha descendido hasta el fondo de la estructura de las necesidades y ha alcanzado el nivel fisiológico primario.
Debido a que los niv eles de las necesidades humanas fluc túan sin cesar, descubri r en cada momento dond e se encuentra ubicadas las de la otra parte, dentro de la escala de Maslow, forma parte del t rabajo de un solucionador de conflictos.
4. Reconocimi ento de las Necesidades La forma como puede reconocerse las necesidades, intereses, aspiraciones de las personas con quienes no toca relacionarnos en este mundo cada vez más interrelacionado es a través de la comunicación. Esta acción puede darse con o sin conversación, a través de algunos movimientos físicos, ausencia de expresión ó con la conversación directa pero la que no necesariamente puede reflejar lo que se expresa, son formas de comunicación permanente y corriente que nos toca cada día enfrentar. a) Lenguaje Verbal
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Además de preguntas y declaraciones, para reconocer las necesidades de la otra parte, un método es considerar detenidamente las palabras que utiliza, su forma de construir las frases, la elección de las expresiones, modismos del discurso y tono de voz, todo lo cual se le conoce como METALENGUAJE. Para ello es necesario ESCUCHAR BIEN o escuchar con atención. Todo mensaje puede tener hasta tres niveles de contenido (significado): − −
−
Lo que parecen querer comunicarnos El mensaje que podemos inferir del modo de hablar y de las palabras usadas. El significado para nosotros, según el modo de acercarse al asunto.
Escuchar es una técnica tan persuasiva como hablar. El que escucha con éxito debe mantener una mente abierta y liberarse de sesgos y de nociones preconcebidas. En toda comunicación es importante tener en cuenta lo que Nierenberg denomina el METALENGUAJE; es decir aquellas expresiones que en realidad tienen un significado profundo, tienen también un significado psicológico, pues dan la pista de lo que realmente pueda estar pasando en la mente de la otra parte. Por ello es necesario estar atentos cuando éste realiza una declaración y estar alertas hacia los motivos y necesidades ocultos revelados por frases recurrentes de aparente inocencia. 4
Esta primera parte tiene como base el libro “El Negociador Completo” de Gerard Nierenberg. Edic. en Castellano. Estudio Cariola Sanz.1993. Pag. 145-153.
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Por ejemplo: Oímos frecuentemente la expresión “Por cierto ...” el que habla quiere dar la impresión de que lo que esta a punto de decir se le ha ocurrido de repente. Pero nueve de cada diez veces lo que va decir es muy importante y solo la otra parte está haciendo una representación, a manera de una frase introductoria casual. Cuando la gente empieza sus frases con expresiones como “Para ser honrado... ”, “A decir verdad...”, “Francamente... ” u “Honradamente...”, hay probabilidades de que no sean sinceras ni honradas, Tales expresiones se usan con frecuencia como máscaras. “Antes de que se me olvide” es realmente una frase sin sentido, Si la gente va olvidar algo, nunca lo dirá, porque estará fuera de su mente. Pero si no lo ha olvidado y va decirlo, ¿Por qué introducir el asunto con dicha frase? . Se trata de expresión similar a “Por cierto” y en ambos casos se pretende que lo que sigue no tiene importancia. Pero en realidad es muy importante para el que habla y su miedo a olvidarlo es fingido. A veces se puede observar un cambio de actitud de la otra persona, NO POR LO QUE DICE, sino por COMO LO DICE. En ese sentido, lo relevante no será lo que dice, sino como lo dice. Niveles de Conciencia en la Comunicación y la Interacción entre dos Partes 5 YO OCULTO
2
YO ABIERTO
1
YO DESCONOCIDO
4
YO CIEGO
3
En el presente cuadro se pueden observar los diferentes niveles de conciencia de una persona, quien en una comunicación podría emitir más de dos mensajes, reflejando incluso una parte o faceta de la que no es consciente. El Cuadrante 1, representa al área de la persona de la cual ella misma es consciente y esta deseosa de compartir con otras, es el Yo Abierto. El Cuadrante 2, representa aquella parte de sí misma de la que es consciente pero que consciente y deliberadamente trata de ocultar a otros. En esta área se hallan sentimientos e impulsos que avergüenzan a la persona, inseguridades, recuerdos de eventos dolorosos, sentimientos y reacciones hacia otras personas que considera descortés o dañino revelar. En esta área podemos incluir sentimientos de culpa de diferente origen (infidelidades, malos manejos administrativos, etc.). El Cuadrante 3, es sumamente importante, es el área Ciega del Yo. Se refiere a aquellas cosas que nosotros inconscientemente escondemos de nosotros mismos pero que, sin embargo son parte de nosotros y son comunicados a otros. 5
“Principios y Técnicas de la Negociación Internacional” de Pinkas Flint. ALACCI-1990. Pag. 126131
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Ejemplo: El Gerente duro y sin sentimientos, pero muy cariñoso y solícito en su casa. El empleado muy tímido e incluso parecería cobarde en el centro de trabajo, pero que en su ambiente íntimo es muy desprejuiciado, extrovertido e incluso ofensivo. En el Cuadrante 4, se 4, se concentra aquella parte de la persona de la cual él ni los demás son conscientes y aquí encontramos los complejos, las fobias, las represiones. Para nuestro estudio esta área no es relevante y es objeto de estudio de otras disciplinas como la sicología. Que sucede cuando dos negociadores se encuentran en plena interacción (Comunicación). A continuación vamos juntar los niveles de conciencia de dos personas a fin de observar dicha interacción: C A
YO OCULTO 2
YO ABIERTO 1
YO ABIERT AB IERTO O 1
YO OCULTO 2
YO CIEGO 3
YO DESCONOCIDO 4
B YO DESCONOCIDO 4
YO CIEGO 3
Leyenda: A = Comunicación abierta B = Revelaciones involuntarias
D C = Confidencias D = Contagio emocional
La mayoría de las comunicaciones ocurren en el cuadrante abierto abierto de la persona. Aquí es donde se concentran la mayoría de los analistas en comunicaciones. comunicaciones. •
•
•
Un segundo nivel de comunicación ocurre cuando captamos una señal o significado del lado ciego de la otra parte, señal cuyo envío no es consciente. Un tercer nivel se da cuando intencionalmente intencionalmente revelamos algo que ocultamos. El cuarto nivel, de nivel, de contagio emocional, emocional, en virtud del cual cual en un nivel inconsciente inconsciente se transmite el mensaje: Por ejemplo, cuando nos ponemos tensos y no sabemos porque. Luego nos percatamos que es porque ha entrado alguien que ha electrificado el ambiente.
En ese sentido, el ser consciente de los niveles de comunicación que manejamos, nos permitirá adecuarnos a estos. Por último, en la comunicación no todo se expresa libremente como debiera ser, todo lo contrario aparecen una serie de filtros, tanto a nivel del EMISOR, como del RECEPTOR, que usan filtros para seleccionar lo que van a enviar y aquello que va recibir. Lo que se señala no es censura consciente sino la selección de LO QUE DECIMOS, de COMO LO DECIMOS y CUANDO LO DECIMOS, en términos de un
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complejo conjunto de reglas de decisión que aprendemos a lo largo de nuestras vidas y que reflejan y responden a factores específicos, tales como: Auto imagen (concepto de sí mismo, autoestima, auto aprecio) Imagen de terceros. terceros. los los roles roles (percepciones (percepciones sobre roles de las las partes). partes). Otros filtros: motivos, sentimientos, intenciones, actitudes, etc. Expectativas (basadas en preconcepciones o prejuicios) “ no se escucha sino lo que se quiere oír”
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b) Lenguaje No No Verbal Verbal (señas) (señas) Además de escuchar atentamente a la otra parte intentando conocer sus deseos y necesidades, se debe observar atentamente sus gestos u otras expresiones que posiblemente digan más de lo que se puede expresar mediante el lenguaje verbal. El Lenguaje no verbal va desde aquellos que hacen señas para subir a un carro hasta aquellas que emplean los sordos para comunicarse. Las señas empleadas son ancestrales: proceden de nuestros antepasados prehistóricos y surgieron antes que el lenguaje verbal. Muchas personas no se dan cuenta de lo que su cuerpo está comunicando; comunicando; pero aun así se puede “leer” sus señales inconscientes. Las expresiones faciales: Muchas veces, ante un posible cliente que guarda silencio, usted lee la respuesta en su expresión: tensa, impaciente; o agradable, sonriente y relajada. Aunque algunas expresiones del rostro pueden dar lugar a equivocaciones. Por ejemplo aquellas personas que fruncen fruncen el ceño cuando se sienten sienten conmovidos emocionalmente, emocionalmente, para, para, así, ocultar su “punto débil”. •
La postu ra del cuerpo (conocido también como la CINE CINESI SICA) CA):: Tenso o relajado, amenazador o atrayente, el lenguaje del cuerpo es un área de la comunicación no verbal que se ha estudiado en estos últimos años y aparece en muchas publicaciones. publicaciones. Por ejemplo el movimiento de los hombros: da a entender: no sé, no interesa, tengo dudas, que puedo hacer, etc. Las manos unidas por las yemas de los dedos, como en actitud de rezar, denota confianza o al menos un deseo de hacer creer al que escucha que uno se siente seguro. El cruzar o entrecruzar las piernas, se han intentado leer con ello muchos mensajes. Los pies, cuando se dan golpecitos o tiemblan pueden ser delatores, la persona esta intentando ocultar cierta información o actitud pero sin conseguirlo completamente. Los mo vimientos de cabeza cabeza:: Muestra asentimiento. asentimiento. Es muy útil cuando no se conoce el idioma de la otra parte. Ayuda a que la conversación sea más ágil, si se usa incorrectamente puede afectar negativamente negativamen te nuestra relación con la otra persona. •
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Los movimientos de cabeza se usan como marcador del diálogo, se le denomina “eco gestual”. El mantener la cabeza alta y ligeramente inclinada hacia atrás se origina, generalmente, por una actitud altanera e incluso puede ser agresiva (si va acompañada de una mirada fija, una mueca de desprecio y un enrojecimiento o palidez inusual). El llevar la cabeza baja suele interpretarse como sumisión, humildad e incluso depresión (si va acompañado de escasa comunicación verbal). •
Los gestos: 19
Los gestos expresan un grado de expresividad y sutileza que no es posible lograr en otras áreas de la comunicación no verbal. Para la mayoría de la gente, la comunicación no verbal consiste en hacer uso de los gestos para transmitir un significado. Se pueden utilizar para expresar una amplia variedad de actitudes, emociones y otros mensajes. Por ejemplo gestos como amenazar con lo puños para indicar enfado, frotarse las manos en anticipación de algo, aplaudir en señal de aprobación, levantar una mano para suscitar atención, bostezar de aburrimiento, frotarse el estomago en señal de hambre, etc. Nierenberg afirma que los gestos se usan para expresar, entre otras cosas, franquezas, reparo, buena disposición, tranquilidad, frustración, confianza, nerviosismo, etc. Incluso se utilizan cuando no se ven las personas, por ejemplo cuando se habla por teléfono. En los sets de televisión, en las bolsas de valores, etc. etc. •
La Proxémica:
El uso de la distancia frente a la otra parte. − − −
−
Zona intima: De 0 a 0.5 mt mt (posible (posible contacto físico) Zona personal: De 0.5 a 1.2 mt.(se pueden pueden estrechar las manos) manos) Zona social: social: De 1.2 a 3 mt (de uso más frecuente, de naturaleza naturaleza social y profesional) Zona pública: A partir de 3 mt.
La proximidad tiene una variante, cual es la ubicación para sentarnos: Frente a frente, normalmente es de enfrentamiento ó de competencia. Al lado de otra persona, se entiende como de ayuda o colaboración. colaboración. 6. Tareas del presente capítulo: 1. Señale Señale dos ejemplos de necesidad necesidad y deseo. deseo. Uno Uno fisi ológic o-psicológ ico y otro psicológico-psicológico 2. En el el Paraíso, Paraíso, lugar simbólico en casi todas las religiones, a la que deben deben llegar las personas de comportamiento ejemplar en la tierra, porque se supone que nos exist exist e conflicto . 3. Señale Señale dos ejempl ejempl os de necesidades superfl uas. 4. Explique cual será la utilidad de la Pirámide de Maslow Maslow en una negociación.
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CAPITULO II EL CONFLICTO Y LOS MEDIOS DE SOLUCIÓN Objetivos del presente capítulo: En este segundo capítulo se pretende explicar brevemente que es el conflicto, mostrar que en si el conflicto no es negativo, todo lo contrario, la existencia del conflicto va ser la causa, el origen de los cambios y la evolución de las personas y sociedades, pero especificando que la causa de los conflictos va estar centrado en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades, que ya hemos estudiado anteriormente. Asimismo trataremos sobre los conflictos colectivos e individuales, acentuando en el conflicto individual y la forma de enfrentarla, sea con una actitud mental positiva o negativa y sus consecuencias sobre las partes y su entorno. 1. Naturaleza y Causas del Conflicto Las necesidades se satisfacen mediante el empleo de objetos adecuados que se denominan BIENES, por ejemplo: alimentos, tierras, minerales, madera, petróleo, ganado, edificios, barcos, ferrocarriles, maquinarias, etc., y con SERVICIOS: transporte, enseñanza, música, teatro, préstamos, etc. Estos bienes y servicios constituyen los recursos o medios que los seres humanos emplean en la satisfacción de sus necesidades individuales y colectivas, ya sea en forma directa o indirecta. Como se dijo anteriormente el móvil de toda actividad humana es la búsqueda de la satisfacción de las necesidades mediante la adquisición de bienes y servicios. En un mundo donde la “Demanda” de aquellos bienes y servicios es ampliamente superior respecto a la “Oferta” de tales bienes y servicios (en términos económicos limitado o escaso) esa diferencia, es la que va generar dificultades y limitaciones para alcanzar dichos bienes escasos, traduciéndose en conflictos en el ámbito de los individuos o sociedades organizadas, lo cual los va llevar a procesos de competencia y enfrentamiento permanente. Este análisis tal vez demasiado simple, no fue entendido así, pues hasta mediados de la década de los ’60 se consideraba al conflicto como algo intrínsicamente malo. Cuya presencia denotaba que algo no funcionaba bien, por lo que se debiera eliminar el conflicto. Que aquellos que originan los conflictos tienen problemas emocionales. Por lo que para superar los conflictos debiera de separar a las personas conflictivas o tratarlas médicamente. Este enfoque ha sido superado totalmente a partir de la década de los 70’, de manera tal que actualmente se considera que el conflicto es algo inevitable y no necesariamente dañino. Algunas clases de conflicto pueden contribuir enormemente a la salud y al bienestar de las organizaciones. Por ejemplo, al estimular la competencia productiva, de manera tal que sin importar cuál sea el conflicto, se le puede administrar de manera que se minimicen las pérdidas y se maximice la ganancia. La antigua concepción de dependía en gran medida del supuesto de que el conflicto era de alguna manera extraño a la conducta de los humanos con un buen desarrollo social. En otras palabras se consideraba al conflicto como una manifestación de ignorancia y descontrol. El enfoque actual señala que el conflicto es inevitable en ciertas circunstancias que surgen dentro de todas los grupos organizados o personas individuales. De manera tal que no será posible que exista una organización, sin que exista un conflicto. Así, el conflicto no solo no es anormal sino más bien es un fenómeno cuya ausencia sería anormal. 21
Antes de seguir adelante, puntualicemos ciertas definiciones del conflicto en el diccionario y otras definiciones que se refieren en forma específica al conflicto dentro de las organizaciones. En los términos más generales, el Diccionario de la Lengua Española, editado por Ediciones Océano- Éxito S.A. (1981) define al sustantivo conflicto de la siguiente manera: Colisión u oposi ción de intereses, derechos, pretension es, etc. Lo más recio de un c ombate. Punto en que aparece incierto el resultado d e la pelea. Fig. angus tia interior . Fig. apuro, situ ación desgraciada o de difícil salida.
Estas definiciones, dan la connotación de que el conflicto es algo irresoluble sin combate, y promueven el supuesto de que el conflicto es algo malo en sí, que es perjudicial por sí mismo. Sin embargo, a continuación observemos algunas definiciones, que plantean ciertos psicólogos o experto en solución de conflictos, tales como: “Conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles” 6 “Pugna expresada al menos entre dos partes interdependientes, que persiguen recursos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la obtención de sus objetivos”. 7
Otra definición para poder analizar no proporciona Robeth C. Norton, indicando: Surge un conflicto cuando dos ó más personas o grupos bu scan poseer el mismo objeto, ocupar el mismo espacio con la misma posición exclusiva, jugar papeles incompatib les, mantener metas incompatib les o emprender medios mutuamente incompatibles de lograr sus pro pósitos
Estos conceptos refinados y aplicados al tipo de conflictos que se observan con mayor frecuencia en las organizaciones, consiste en “Una disputa con respecto a valores...(o con respecto a) reclamaciones referentes a posiciones, poder y recursos escasos”. El propósito de los oponentes en esta lucha es “neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales”. 8 Analizando para el caso nuestro, una lucha de valores...(o con respecto a) demandas sobre posiciones , poder y recursos escasos:
Entenderíamos como, que las partes en conflicto están compitiendo. Dicha competencia puede ser respecto a los valores de quién habrá de prevalecer: por ejemplo, entre los miembros del Directorio de una conocida empresa azucarera, una facción puede estar a favor de programas innovadores diseñados para hacer competitiva internacionalmente a la empresa, otra facción puede buscar la preservación de la situación tradicional. En una competencia con respecto a valores, una ideología no puede prevalecer si no es a costa de la otra. En otras palabras, por definición, la empresa no puede al mismo tiempo cambiar y seguir siendo la misma. 6
Deutsch, M. (1973). The Resolution of Conflict: Constructive and restrictive processes. New Haven, CT:Yale University Press. 7 Hocker, J. Y Wilmot, W (1991)Interpersonal Conflict (3ª Edic.) Dubuque, IA: W. C. Brown 8 Lewis Coser, The Functions of Social Conflict (New York The Free Press, 1956)
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Las empresas de un producto sustituto, compiten en un mercado con miras a ganar la mayor porción de la misma, si no es de todo el mercado. Sin embargo este mercado no es infinitamente grande, es limitado, escaso. Si analizamos la segunda parte de esta definición: Los propósitos de los oponentes son “neutralizar, dañar, o eliminar a sus rivales.
Si solo uno de nosotros puede poseer un determinado objeto, usted y yo debemos hacer algo para evitar que el otro lo obtenga. De la misma manera, si 30 personas están compitiendo por cinco jefaturas de departamento, los cinco victoriosos estarán conformados por aquellos que hayan encontrado una forma de superar a los veinticinco restantes. Por supuesto que no será necesario eliminarlos, lastimarlos. Es posible neutralizar a un competidor, organizándose, trabajando mediante alianzas estratégicas y participando en combate buscando algo deseable, de la cual no hay suficiente para todos. Si obtenemos lo que deseamos, posiblemente los otros no obtendrán lo que desean. Aunque aplicando las nuevas técnicas de solución de conflictos, de repente al oponente podemos convertirlo en nuestro socio, de manera que con ideas innovadoras podamos aumentar la disponibilidad del bien escaso deseado, sin que necesariamente al momento de partirse la nueva riqueza sea en porciones iguales, sino acorde con el poder de negociación de las partes. El conflicto no será un impedimento para el funcionamiento eficiente y la operación exitosa de una organización; es o puede ser, un espolón que favorezca la excelencia y el logro. Sin importar qué tipo de organización sea (iglesia, escuela, hospital, negocio pequeño o grande, etc.) el conflicto puede ser valioso. El conflicto si se administra en forma apropiada, es esencial para el crecimiento. Evitar los conflictos puede resultar aún más costoso para la organización que un conflicto amplio y descontrolado. Si se quita el conflicto, posiblemente se quite también el incentivo para progresar, para sobresalir. La situación ideal será aquella en la exista un nivel saludable de conflicto controlado y restringido. A manera de conclusión de esta parte, podemos afirmar que la existencia del conflicto será la causal de los cambios positivos o negativos de las personas, las empresas, gobiernos, regiones, países. Pero, no debemos dejar de destacar que detrás de ese conflicto, la esencia, el combustible, la semilla que genere dicho conflicto será la existencia de las necesidades, estudiadas anteriormente y cuya búsqueda de satisfacción será la causante de los conflictos.
- En la medida que los ByS son escasos Agudización del Conflict o
- En la medida que la necesidad se torna más elemental - En la medida que las necesidades son ilimitadas
El origen de los confli ctos se genera cuando se quieren satisfacer las necesidades.
2. Formas de Conflictos
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a) Conflicto s Colectivos Como hemos mencionado líneas arriba, el conflicto como fenómeno social estará presente en cualquier interrelación en el ámbito de individuos o grupos organizados, sean conglomerados empresariales, países, regiones o sus combinaciones. En general toda sociedad organizada genera conflictos y, en alguna medida, la salud relativa de dicha sociedad puede ser medida por el número y naturaleza de los conflictos, y por la eficiencia y justicia con que son resueltos. Si una sociedad goza de buena salud, se observará un reducido número de conflictos, de naturaleza benigna, conflictos de resolución eficiente, ágil y transparente. En cambio, la resolución de los conflictos en las sociedades primitivas serán muy violentas, en la mayor parte de los casos injustas, a favor de aquellos que detentan el poder y sin contar con alternativas de solución de tales conflictos. Este ejemplo no solo podremos encontrar en algunas tribus lejanas del continente Africano, sino aquí mismo en el Perú, como aquel caso que nos sorprendió a todos los peruanos, cuando los periódicos informaban que el 17 de enero del 2002 una tribu de Aguarunas desalojó a unos colonos que fundaron un pueblito llamado Flor de la Frontera en las tierras de esta tribu y dado que las autoridades judiciales, del Ministerio Público y la Policía de la Provincia de San Ignacio, en el Departamento de Cajamarca, no lograron hacer cumplir los derechos que legítimamente les correspondía a los nativos, apoyando de esa manera a los colonos, ante esta situación los Aguarunas optaron por hacer cumplir sus derechos pero bajo sus propias leyes, la cual pasaba por la muerte de los invasores, en este caso fueron masacrados a balazos y machetazos, abriéndoles el pecho para arrancarles el corazón, tal como ordenan sus rituales de guerra, luego quemaron varios cadáveres al costado de sus viviendas, para posteriormente perderse en la enmarañada selva, la que consideran suya desde tiempos inmemoriales. Fíjense la forma de solución de un conflicto, totalmente violento con resultados de destrucción y muerte.
No cabe duda que históricamente el mecanismo de la fuerza ha sido la forma predominante de solución de disputas, pero ha medida que las civilizaciones se han desarrollado, han venido empleándose otros métodos de solución de conflictos, en los que el principal instrumento es la comunicación, el diálogo, es decir la negociación. En ese sentido, las sociedades occidentales en general resuelven sus conflictos bajo métodos más democráticos, en la medida que han alcanzado mayores niveles de desarrollo económico y social, y se basan en la comunicación permanente, con múltiples alternativas de solución y donde las partes en conflicto detentan directamente ó con el respaldo de instituciones políticas democráticas, el mismo poder de negociación. El conflicto se manifiesta en diferentes esferas de una sociedad, abarcando los campos político, militar, económico, social, tecnológico, laboral, diplomático, familiar, etc. Como ejemplo de conflictos colectivos, entre naciones, tenemos el antiquísimo entre el pueblo Palestino y la nación Judía. El pueblo Palestino, enfrentado en ese deseo de ser reconocido como una nación soberana e independiente. El Estado Judío, buscando impedir su creación, o alargar dicha creación y de concretarse el anhelo palestino, que esta no sea un riesgo para la estabilidad geopolítica de la nación israelí. Otro ejemplo de conflictos colectivos, tenemos entre pobladores de una región del Perú y el Gobierno nacional. Podemos observar en el sur del Perú, a pobladores de Cusco, Arequipa, Tacna y Puno, organizados en un frente de defensa de los intereses regionales, que pretenden impedir, mediante diversas
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acciones, la privatización de varias empresas estatales, entre ellas las empresa eléctricas del Sur, argumentando que dicha acción lo único que va generar es el despido masivo de trabajadores, elevación de las tarifas y ningún beneficio para la región. Por otra parte el Gobierno, que tiene previsto la privatización de las empresas estatales, con esta acción pretende canalizar inversión extranjera, a fin de expandir dichas empresas privatizadas, generando, según argumenta, mayor empleo y riqueza para la región, haciéndola más eficiente y competitiva; asimismo con los recursos obtenidos por las ventas de las empresas parte podría servir para la reactivación económica del sur del país, a través de nuevas inversiones; así como utilizar la otra parte en financiar el presupuesto público para el año, y que de no concretarse podría generar la paralización de una serie de proyectos y con ello acentuar la de por sí, difícil situación del país.
b) Conflicto s Individuales y la actitud de su enfrentamiento Como en cualquier situación el nivel de las necesidades individuales es la que propiamente va definir la intensidad de los conflictos individuales. Sea cual fuere el nivel de la intensidad de tales conflictos, enfrentar con éxito cualquier tipo de conflicto dependerá de la “Actitud Mental” con que se enfrente tal situación. Una “Actitud mental Negativa” (mal orientada) destruirá amistades, familias, empresas, países, etc. Una Actitud Mental Positiva (bien orientada) reportará beneficios a las partes. Para que se dé cualquiera de las dos situaciones, las partes en conflicto o al menos una de ellas, en el momento de tratar el problema decidirán mentalmente si dicho conflicto lo enfrentan positiva o negativamente. Manifestarlo negativamente implicará una LUCHA DE CONTRARIOS; es decir de ideas y posiciones opuestas, dentro de un clima destructivo, en un proceso inicial de enfrentamiento entre las partes, a la postre llevará a un desgaste recíproco y al final la destrucción o aniquilamiento de estas. Con resultados de una tensión inicial, para generar una frustración de una o ambas partes y por último la agresión y destrucción de cualquier proyecto conjunto. El conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de ideas o intereses opuestos o más que ello un sereno intercambio de puntos de vista, que dada la buena voluntad de los partes permitirá crear un clima de CREATIVIDAD en la que se buscará la mejor solución que beneficie a las dos partes. Abarcará etapas de encuentro e identificación de posiciones y unificación de intereses, obteniéndose entre las partes una serenidad para el desarrollo de sus compromisos, satisfacción para las dos partes, ganancia o enriquecimiento por los resultados positivos alcanzados por estos, y evolución de su estado actual a etapas superiores. En la persona, la Actitud Mental dependerá del “Yo energético”, que es un campo de energía resultante de la interacción humana y que puede ser positivo y negativo. El Valor (Valencia) de esta energía dependerá de la cantidad e intensidad de pensamientos, emociones, sentimientos, palabras, actitudes y conductas generados por cada uno de las partes que intervengan. El conflicto estará presente estemos o no conscientes de él; es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente hostil, algunas veces puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situación alarmante, destructiva, negativa; pero es cierto que el éxito dependerá en gran parte de la ACTITUD que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo.
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El éxito o el fracaso en cualqu ier empresa se basa en la actitu d mental, más aún qu e por las capacidades mentales” . (Walter Scott)
Cuando es manejable un conflicto Es manejable en la medida en que ambas partes o al menos una de ellas tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser así resultará una polémica sin solución, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable. Ejemplo.Un ejemplo de la vida diaria y que de seguro muchos de ustedes han experimentado son algunos problemas con la policía de tránsito. Aquí va un caso: En la mañana de un día lunes, estaba saliendo a mi trabajo, no sin antes haber dado gracias a Dios por darme la oportunidad de seguir en la brega, para bien de mis seres queridos: Estaba alegre, con muchas ganas de trabajar, con una actitud muy positiva hacia las demás personas. Normalmente soy muy respetuoso de las normas de tránsito por lo que no tengo este tipo de problemas. Tomé mi vehículo con destino hacia el trabajo que está en Jesús María, no sin antes haber encendido la radio y escuchar por RPP los comentarios sobre el paro regional que se había dado en el sur del país. Estaba transitando por la Av. Alfonso Ugarte y al llegar al cruce con la Av. Venezuela paré por que el semáforo estaba en rojo, las noticias sobre el paro eran muy interesantes, así como las encuestas sobre la gestión del gobierno. Observe el cambio del semáforo a color verde y seguí mi camino hacia el trabajo, no sin antes sortear algunos vehículos que seguían bajando por la Av. Venezuela. Estaba entrando a la plaza Francisco Bolognesi, cuando un policía en una veloz moto me da el alcance y me pide que me estacione a un costado. Así fue, y le pregunto “...señor policía que es lo que ha pasado...”, con el rostro ligeramente molesto el policía me indica “...ha violado una norma de tránsito, usted no ha respetado la orden de la policía que estaba dirigiendo el tránsito que había indicado que aún no podía seguir, ha arriesgado su vida y la vida de otras personas al haber cruzado la AV. Venezuela en forma irresponsable, por lo que le pondré una papeleta...”. Pensé un segundo, para analizar el estado de la situación y verificar como debía enfrentar esta situación. Como estaba de muy buen ánimo, lo primero que hice fue pedirle disculpas por la falta cometida, y manifestarle que yo era una persona muy respetuosa de las normas de tránsito, que incluso ahora pensaba que no había cometido ninguna falta, porque no me percaté de la presencia de una policía de tránsito, ya que era bastante bajita, y me deje llevar por las señales del semáforo, había cruzado la Av. Venezuela cuando estaba de color verde. De muy buen grado, nuevamente pedí disculpas, le dije que tenía razón, que respetaba su decisión y si consideraba que debía ponerme la papeleta, con una multa como de 100 de dólares, así debía ser, pero que realmente esa multa afectaría mi situación económica. No sé si el policía esperaba esa respuesta, ya que normalmente se escuchan palabras acaloradas e incluso violentas, pero lo noté sorprendido por mi actitud, serenidad y respeto, de manera tal que me dijo, “...vea lamento que no se haya percatado de la policía, claro como es bajita no lo pudo notar, lo entiendo y le pido que tenga más atención y que tenga un buen día...”. Se retiró con un saludo militar y a mi se me vino el espíritu al cuerpo, ya que una multa de 100 dólares me había sido difícil de pagar. No cabe duda que la actitud mental positiva, permitió actuar de una manera positiva y superar una difícil situación, que tenía todas las de perder.
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De haber enfrentado esta situación, como la gran mayoría, con una actitud mental negativa, habría insistido en haber cruzado la avenida cuando el semáforo estaba en verde, que no tenía la culpa, no había cometido ninguna falta, que si me aplicaba la multa me quejaría por abuso de poder ante sus jefes y que tengo parientes oficiales ante quienes también me quejaría. No cabe duda que me aplicarían no una multa, sino hasta dos multas, con efectos desastrosos para mi economía y mi relación con la policía. También habría echado a perder todo el día, posiblemente habría llegado lleno de bilis y sin ganas de hablar con los demás compañeros de la oficina y así sucesivamente, efectos colaterales negativos.
3. Tareas del presente capítulo: 1. Efectué un ejercicio de definició n de confl icto. 2. Señale los conflictos más sonados que en esta última semana haya presenciado ó en la que haya participado ó escuchado. 3. Usted cree que el conflic to es algo inherente solo al hombre ó podría extenderse a los animales. Porque. 4. Identif icar algún conf licto person al que lo haya manejado con una actit ud mental positiv a y otra con una actitud m ental negativa.
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CAPITULO III
MEDIOS DE SOLUCION DE LOS CONFLICTOS Objetivos del presente capítulo El objetivo del presente capitulo es hacer un breve análisis de las características más saltantes de las formas de solución de los conflictos que se pueden observar. Tratando de hacer un esfuerzo metodológico, se clasifican hasta en tres las formas de solución de los conflictos que se vienen aplicando en el mundo actual, cada una muy diferente, resultado de la existencia o ausencia de la comunicación, como móvil de acercamiento o diferencia entre las partes en conflicto. Siendo estas formas de solución, las siguientes: La primaria o primitiva, que se caracteriza por la utilización de la fuerza bruta, con resultados de destrucción y muerte, para ambas partes, donde difícilmente se puede encontrar un ganador. La secundaria o de poder, si bien no se observa consecuencias materiales de destrucción, sin embargo estará basada en la imposición del más fuerte, sin que existan mayores relaciones de comunicación o trato equitativo. La Terciaria o superior, forma de solución de conflictos cuya característica esencial es la utilización de la palabra, la comunicación, como instrumento de solución de los conflictos, en la que se observarán hasta cuatro técnicas de solución superior, conocidas como: negociación, arbitraje, mediación y proceso o adjudicación judicial. Consideramos que estas técnicas o instrumentos de solución superior estarán basados en la interrupción del proceso de negociación, como técnica de solución inicial, para cuyo restablecimiento se podrá utilizar la mediación ó la conciliación, de no ser así podrá recurrirse al arbitraje o adjudicación judicial, técnicas de solución donde una parte pierde y la otra gana.
1. Solució n Primaria o Primit iva Antigua forma de solución, aún aplicada en situaciones extremas ó en sociedades primitivas, se caracteriza en general por la utilización de la violencia, la fuerza bruta. Sus resultados, así resuelvan dicho conflicto, traerán consigo muerte, destrucción y enormes costos económicos y sociales. Este tipo de soluciones rompe los esquemas o el orden imperante en una sociedad buscando satisfacer ciertas aspiraciones. Un claro ejemplo de esta forma de solución se puede observar repasando la historia y trayendo a la memoria la infausta “Guerra del Pacífico” o también conocida como “Guerra del Salitre”. Este enfrentamiento originado por intereses privados del vecino país del Sur, propugnó el estallido de la guerra en 1879 y durante cuatro años estuvo presente la desgracia, la muerte y destrucción en general en todos los pueblos peruano-bolivianos. Al final, el país del Sur alcanzó sus objetivos al anexar el departamento costero boliviano de Atacama, así como el departamento de Tarapacá y los ricos yacimiento de guano y salitre ubicados en ambas regiones .
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En realidad, detrás de cualquier motivo superfluo para el estallido de la guerra, se encontraban claramente identificados intereses o necesidades de aprovechamiento de los ricos yacimientos salitreros. Otro ejemplo podría ser el caso de la “Guerra del Golfo” en 1990, como consecuencia de la invasión de Kuwait por parte de Irak y la toma de los grandes yacimientos petrolíferos. Se origina por la necesidad de Irak de disponer de estratégicas reservas energéticas, inducidas por el deterioro de su infraestructura petrolera como consecuencia de su larga guerra con Irán (1980-88). Como todos sabemos, este conflicto fue solucionado con otro conflicto, incluso más violento, mediante el durísimo y efectivo ataque de la Coalición Internacional, encabezada por los EE.UU. que obligó al retiro de las tropas iraquíes de Kuwait a partir del 28 de febrero de 1991, dejando como saldo destrucción y miles de muertos que a la fecha siguen sufriendo las consecuencias. No cabe duda que esta forma de solución de conflictos también estará presente en el comportamiento individuadle las personas, que ante determinadas situaciones conflictivas, optarán por el medio más primitivo de solución, de ahí las trágicas noticias de asesinatos, hurtos, saqueos, secuestros, invasiones, etc. tan cotidianos en nuestra sociedad.
2. Solució n secundaria o de poder Basada en el poder de una de las Partes en conflicto, sin que necesariamente tenga las características de la “forma primaria”. Una de las Partes capitulará, es decir aceptará la imposición de las condiciones del más fuerte, sean éstas justas ó injustas. En esta clase de solución de conflictos, la otra parte simplemente capitulará ante el poder y la imposición de los intereses, entiéndase necesidades, de la otra parte. La diferencia frente al modo de solución primario se dará en la medida que no ocurran violencias que reflejen destrucción y muerte, sin embargo el resultado final afectará de tal manera a una de las partes que tendrá que resignarse y aceptar integralmente los puntos de vista de la otra, provocando una gran frustración. En la medida que se mantenga esta situación se irán acumulando las necesidades, sus expectativas y contradicciones, que de no tener una adecuada solución para todas las partes (solución terciaria) se acentuarán las contradicciones internas hasta que explote en algún momento para dar paso a acciones mucha más violentas y onerosas para ambas partes. Ejemplos típicos, tenemos en aquellos casos, como después de una guerra la forma como se obliga a la parte vencida a capitular y las condiciones que tiene que aceptar el vencido, véase el caso de Irak después de la Guerra del Golfo. En el ámbito empresarial, la posición de dominio o monopolio que mantienen algunas empresas en un mercado y su relacionamiento con pequeñas empresas proveedoras. Por ejemplo, hemos escuchado mucho el reclamo que hacen los pequeños productores de leche en las cuencas del sur del país (Arequipa) ó del norte (Cajamarca) señalan que reciben como pago del suministro que efectúan a las dos grandes empresas procesadoras de leche, que estas les compran a un precio por demás irrisorio y como individualmente no tienen capacidad negociadora, y carecen de otras alternativas, tienen que aceptar los precios que son fijados arbitrariamente por las mismas empresas procesadoras. Se dice con frecuencia, “...si tengo dinero suficiente soluciono todos los problemas”, pero ello no es tan cierto. Es sabido que el poder del dinero puede imponer condiciones, pero es importante reiterar y resaltar que las personas que estén con nosotros no estarán por convicción o lealtad. Estarán obligados a capitular tal vez 29
por necesidad ó por interés aceptando mis condiciones. Los manejaré pero no me respetarán y tan pronto como les dé la espalda, liberarán su enfado, la cólera provocada por mi actitud. Seré un jefe, empresario temido, pero no respetado; adulado, pero no venerado; con autoridad pero sin poder; seré un gerente pero no un líder. Si queremos evitar situaciones como las descritas, entonces debemos tratar con habilidad, con inteligencia, incluso con sagacidad, pero con respeto por la otra parte. Si se negocia con integridad y honestidad estaremos rodeados de proveedores y clientes satisfechos de tratar con nosotros, con deseos de volvernos a comprar o a vender y de subalternos que nos valoren y respeten. Lo contrario solo nos permitirá acumular nuevos enemigos.
3. Solució n terciaria o superior Será utilizada permanentemente por las sociedades que han evolucionado hacia una forma de organización social basada en la Ley y el derecho, donde la solución de conflictos pasan a ejercitarse de una manera pacífica y ordenada, con resultados satisfactorios para las partes en conflicto, en algunos casos incluso mejores que los previstos. Siendo el medio o instrumento responsable, la comunicación y la confianza de las partes e conflicto. Entre las técnicas o formas de solución de conflictos de nivel superior utilizadas en el mundo moderno podemos encontrar a las siguientes: Negociación, Mediación, Conciliación, Arbitraje y Procedimiento judicial.
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Generalmente, la MEDIACION, la CONCILIACION y el ARBITRAJE, serán de aplicación posterior a la negociación; es decir se utilizarán a la interrupción, bloqueo o fracaso de una NEGOCIACIÓN. Asimismo, ante el incumplimiento o malas interpretaciones de cualquier forma de contrato o de relación contractual en la que se hayan plasmados compromisos asumidos a la conclusión de una negociación. En estos últimos tiempos, la eficiencia del Sistema Judicial ha venido siendo cuestionado permanentemente (por su carencia de rapidez en la solución, imparcialidad, igualdad de acceso, manipulación, excesivo costo, etc.) ante esta situación, en los últimos años han surgido movimientos en favor de la modernización de la justicia y la introducción de mecanismos alternativos, que permitan descongestionar el agudo empantanamiento en el que se encuentra el poder judicial. Descripción de las técnicas de solución superior A continuación explicaremos las formas superiores de solución de conflictos cuyo denominador común para su éxito es la COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES y la participación de una TERCERA PERSONA, excepto en el caso de la Negociación en la cual el trato es directo y justamente cuando esta se vea interrumpida se podrán utilizar mecanismos complementarios o alternativos, que a continuación vamos explicar. a) La negociación
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Este es un instrumento muy importante de solución de conflictos, vigente… desde siempre, sin embargo su análisis sistemático, data apenas de los años setenta. Algunos teóricos lo definen como “el proceso dinámico en el cual, dos partes que desean obtener cada uno algo de la otra, llegan a Acuerdos sobre la base de aceptar una tercera posición, sin que ninguna imponga nada a la otra, como resultado de una expresión libre de la voluntad”. Definición que podría aplicarse para los conflictos entre países, entre comunidades, a nivel de empresas, en el plano privado entre comerciantes, entre cónyuges, , etc. Tratando de entender mejor esta definición, nos preguntamos: ¿Por que se Negocia? Esta inquietud será respondida recordando que el hombre es el único ser del reino animal que negocia. Como ser requiere el espacio vital, unas posiciones mínimas, satisfacer unas necesidades… (es decir utilizar los medios externos); pero no puede poseer todo. Debe trabajar con otros; debe confiar en otros; otros deben confiar en él. Por su naturaleza social el hombre debe mantener una interrelación con otros seres humanos, la negociación se impone como una interdependencia, que nace en el seno del propio hogar, se extiende al mundo de los negocios; se aplica entre gobernantes y gobernados y aún entre países. Querámoslo o no, vivimos en permanente proceso de negociación. Se negocia para intercambiar beneficios y satisfacer necesidades que van desde las básicas del ser humano, hasta las que buscan el crecimiento del mercado para una empresa ó las negociaciones entre países. El factor fundamental de la negociación no necesariamente podrá ser el dinero. El adolescente negocia su autonomía personal, se negocian muchos compromisos en casa entre padres e hijos, entre los cónyuges; en un contrato de compra-venta, no solo se negocia el precio, también la calidad de un producto, el tiempo de entrega, la forma de pago, apoyo técnico, garantías, la promoción del producto, etc. Por exitoso que sea un negocio tendrá competidores y clientes y deberá negociar con ellos permanentemente. Si no negocia usted directamente, otros lo harán por usted. El éxito en el mundo moderno está íntimamente ligado a la capacidad de negociar. Si se quiere lograr una mejora en el estilo y nivel de vida, se tiene que negociar. En el mundo millones de negociaciones se realizan sin un contacto directo personal; sin embargo, las negociaciones verdaderamente importantes se basan en el conocimiento personal y en la confianza mutua. Cuando negociar y com o negociar Se dice que la negociación es un arte, otros dicen que es una técnica. Sin embargo, si una negociación se manejara como un arte y se tuviese la formación para aplicar técnicas de negociación, los resultados serían mejores. En ese sentido, el CUANDO y COMO NEGOCIAR requieren de una serie de elementos y condiciones que deben de desarrollarse mediante una adecuada 31
preparación y una permanente práctica a fin de perfeccionar su capacidad de negociación y que más adelante desarrollaremos. b)
La mediación y conciliación (negociación administr ada)
A continuación vamos analizar dos formas adicionales de “Solución de Conflictos”, de características parecidas pero no similares, conocidas como “Mediación” y “Conciliación”. En un inicio, ambos términos posiblemente tenían el mismo significado por representar las mismas acciones; sin embargo en la medida que se fue acentuando la sistematización de las técnicas y estrategias empleadas en cada una de ellas, los desarrollos teóricos producidos por los expertos en estos campos los han ido diferenciando. En la práctica estas se utilizarán (la mediación y la conciliación) como consecuencia de la interrupción de un proceso de negociación, es decir de la interrupción de la comunicación entre las partes, sea por una alta emotividad de las partes u otro impedimento que pueda poner en riesgo una solución negociada. Su invocación es voluntaria y se puede aplicar siempre y cuando se tenga el consentimiento e interés de las dos Partes. La MEDIACION y la CONCILIACION constituirán una variante del proceso de negociación, donde no obstante aplicar las mismas reglas generales se diferenciarán de la negociación por la participación de una TERCERA PERSONA denominado “MEDIADOR” ó “CONCILIADOR” respectivamente. Esta persona será neutral y ajena a las partes, sin poder de decisión, su función será ponerse en medio de las partes en conflicto para ayudarlos a restablecer la comunicación, es decir a restablecer el proceso de negociación. Algunas características comunes de estos dos mecanismos serán: a. La confidencialidad del proceso, es decir lo que se diga en el proceso no puede ser usado como prueba en un juicio en contra de alguna de las partes. b. El control directo sobre todo el proceso, c. A la conclusión del proceso, la continuidad de sus relaciones personales y comerciales, d. El menor costo respecto a otras formas de solución de conflictos, ya que no se requiere pagar muchos abogados y es de corta duración. e. Su aplicación puede darse sobre cualquier tipo de conflicto, susceptibles de ser negociados entre dos o más partes, excepto aquellos casos de carácter penal. Características específicas d e la mediación : Un proceso pacífico, estructurado en etapas, confidencial, en el cual el MEDIADOR ayuda a las Partes a negociar cuestiones no necesariamente jurídicas, para llegar a resultados mutuamente aceptables. Constituye un esfuerzo sistematizado para facilitar la COMUNICACIÓN entre las partes, mediante la utilización de técnicas específicas y despliegue de habilidades aprendidas. El MEDIADOR no actúa como juez, pues no puede imponer una decisión, es un 32
facilitador y conductor del procedimiento que permite identificar los puntos en controversia, descubrir los intereses y explorar las posibles vías de solución y acuerdo. Plantea la relación en términos de cooperación, con enfoque de futuro y con un resultado en el cual todos ganan. La “MEDIACION” es un término utilizado mas a menudo en los países anglosajones y en nuestro medio viene perdiendo vigencia. Un ejemplo de mediación que muy a menudo se lee en los periódicos es la fue llevada a cabo por el Sr. Dennis Ross, funcionario del Gobierno de los Estados Unidos, quién participó como “Mediador” en múltiples conflictos internacionales, en este caso un histórico conflicto que tiene avances y retrocesos, dependiendo del gobernante de turno en Israel, nos referimos a las relaciones entre los pueblos de Israel y Palestina, por la independencia de esta última. El motivo es que estando a mediados de 1998, hacía más de año y medio (desde abril de 1997) se habían interrumpido las negociaciones entre los funcionarios del Gobierno de Israel y la Autoridad Palestina de Yasser Arafat que tenían por propósito implementar los Acuerdos de Oslo (1933 y 1995) a fin de regular el retiro de las fuerzas militares israelíes de la Ribera Occidental del Jordán, definir la situación de los residentes judíos y el tránsito de los palestinos en las áreas autónomas de Gaza y la Ribera Occidental. Hasta el primer trimestre de 19898, el Gobierno de los Estados Unidos estuvo tratando de Mediar (en el sentido estricto de la palabra) entre las dos Partes e inclusive en el mes de septiembre de 1998 las partes acordaron reiniciar las negociaciones, sin embargo, por diversos motivos fracaso este Acuerdo. Ante esta situación, el Gob. Norteamericano ha adoptado un papel más activo y directo, proponiendo un “Plan de Paz” a fin de desbloquear esta situación y poder continuar con las negociaciones (la Autoridad Palestina apoya la propuesta de los EE.UU. y el Gobierno de Israel exige ciertas modificaciones). Con este nuevo papel los EE.UU. asumen un rol más directo, típico de un “Conciliador” como veremos más adelante.
La mediación representa un proceso pacífico estr uctu rado, en etapas secuenciales, en el que el Mediador (neutral) cond uce la negociació n entre las Partes, dirig e el procedimi ento, se abstiene de asesorar, emitir opinión o proponer fórmulas de arreglo.
Características específicas de la conc iliación En el derecho anglosajón se llama “CONCILIACION” al acuerdo o convenio al que se arriba en una disputa de una manera amistosa, no antagónica. Se usa la Conciliación en los Tribunales antes del juicio, con miras a evitarlo; en cuestiones laborales precede al arbitraje. El Tribunal de Conciliación tiene por función proponer fórmulas de arreglo para evitar el litigio. En el derecho Romano, suele aparecer regulado con carácter previo al proceso judicial. El Conciliador suele ser un funcionario, un órgano judicial o administrativo. El Conciliador, generalmente esta facultado para proponer fórmulas que compongan la disputa, por ello en el caso de los jueces que luego van ha decidir el conflicto, se establece que la mera proposición de fórmulas conciliatorias no debe implicar prejuzgamiento.
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En los países Latinoamericanos, la conciliación se encuentra normada y su significado es el mismo, siendo su aplicación previa al proceso judicial ó en pleno proceso judicial.
La “ Conciliación” significará la acción de un tercero, que por la facultad otorg ada por la Partes, por las normas o por las costum bres, dará no solo su opinión sob re la solución justa de la disputa, sino también propondrá fórmulas con ciliatoria
LA MEDIACION Y LA CONCILIACION EN EL PERU En realidad la Mediación como modalidad de solución de conflictos no ha tenido mayor desarrollo en el Perú, en la medida en que no se han difundido sus ventajas. La mediación no ha sido regulada por norma alguna que permita ordenar su aplicación en nuestro país. Sin embargo, encontramos un antecedente en el Reglamento Interno del Centro de Arbitraje y Conciliación Comercial del Perú (CEARCO), elaborado en 1985, en el Literal b) del Art. 2° señala como una de sus funciones el designar árbitros, conciliadores y “amigables componedores”, cuando no hayan sido nombrados por las Partes. Entiéndase que el papel del Mediador es justamente ser un “amigable componedor”. En ese sentido, los miembros de CEARCO posiblemente hayan participado en más de una “Mediación” privada, o en acciones previas a un arbitraje que no han sido difundida por su calidad de confidencial . Con relación a la Conciliación , esta técnica de solución de conflicto quizá es la que se ha institucionalizado en nuestro medio y en los últimos años se ha venido perfeccionando, a la espera de convertirse en el instrumento alternativo ó de apoyo al Procedimiento Judicial, y de descongestionamiento de la caótica situación de la Administración de Justicia. En ese sentido, el antecedente más cercano se encuentra en el Campo Laboral, que como parte del proceso de negociación colectiva es la que mejor ha avanzado en aquellos temas ligados a la mediación y al arbitraje. En cuanto a la Conciliación en general, en la que podemos incluir la comercial, ha sido contemplada por la “Ley de Conciliación” N° 26872 del 29 de octubre de 1997, Reglamentada mediante Decreto Supremo N° 001-98-JUS del 13 de enero de 1998. En esta Ley se define a la Conciliación como “un mecanismo extra-judicial alternativo en la solución de conflictos individuales o multi-personales de carácter básicamente patrimonial; es decir se pueden someter a Conciliación extra-judicial todo tipo de controversias excepto los delitos de carácter penal; asimismo los relativos a reparación civil derivada de la comisión del delito, en cuanto no este fijada por Resolución Judicial.” Si al principio, se había previsto que la obligatoriedad de la Conciliación extrajudicial regiría a partir del 14 de enero del año 2000, en aquellas materias que sean conciliables, mediante Ley Nº 27218, publicada el 12 de diciembre de 1999, se prorrogó su entrada en vigencia, al 14 de enero de 2001. Aunque con esta disposición
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se facultó al Poder Ejecutivo para que pueda disponer su implementación antes del 14 de enero de 200, de manera progresiva en determinados distritos judiciales. Mediante Decreto Supremo Nº 007-2000-JUS, publicado el 22 de septiembre de 2000, se dispuso la implementación, a manera de plan piloto, de la obligatoriedad de la Conciliación extrajudicial, en los Distritos Conciliatorios de Trujillo y Arequipa y en el Distrito Judicial del Cono Norte de Lima, para su aplicación excepcional a los asuntos laborales y de familia. Circunscribiendo la implementación del plan piloto a los Centros de Conciliación; es decir, solo estos serán los encargados de llevar a cabo los procedimientos conciliatorios y suspendiendo la participación de los Jueces de Paz Letrados, a fin de limitar la carga de trabajo que estos ya tienen. Posteriormente, mediante la Ley Nº 27398, publicada el 13 de enero de 2001, se dispuso la entrada en vigencia de la obligatoriedad de la Conciliación extrajudicial en el Distrito Conciliatorio de Lima y Callao a partir del 1 de marzo de 2001. Asimismo se ha establecido su obligatoriedad de cumplimiento previo a un proceso judicial, en todos los demás distritos conciliatorios PROCEDIMIENTO DE CONCILIACIÓN La ley señala, que puede ser solicitada por cualquiera de las Partes ó por ambos a la vez, ante un Centro de Conciliación Oficial (anteriormente también podía ser ante un Juzgado de Paz Letrado), para nombrar a una tercera persona conocido como “Conciliador” quién será la persona que apoye en la solución consensual de un conflicto (aceptación de todas las partes) sobre determinado conflicto de interés. La Audiencia de Conciliación es única y puede comprender una o varias sesiones, su plazo es de 30 días naturales. La conclusión del Procedimiento de Conciliación se refleja en el Acta de Conciliación, que expresa la voluntad de las Partes. En esta se puede plasmar el Acuerdo Conciliatorio total o parcial, ó la Falta de Acuerdo ó la Inasistencia de las Partes. Este documento constituye Título de Ejecución (cosa juzgada). Los deberes y obligaciones que consten en dicha Acta serán exigibles a través de Resoluciones Judiciales. De acuerdo con la Ley, los Centros de Conciliación , son entidades que tienen por objeto ejercer función conciliadora, pueden constituir las personas jurídicas públicas o privadas sin fines de lucro, cuentan con un equipo de profesionales expertos en la materia de conflicto acreditados por el Ministerio de Justicia. Recientemente hemos visto aparecer muchos centros de conciliación, esperando que estos se vayan esparciendo rápidamente por el país. Centros de Concili ación En cuanto a los Centros de conciliación, hasta hace pocos años atrás, había muy pocos centros de esta naturaleza, estas son tenemos a dos respetables entidades jurídicas de derecho privado que han ofrecido sus durante muchas décadas y vale un reconocimiento, estos son: El “Centro de Arbitraje y Conciliación Comercial el Perú” (CEARCO) que es la sección Peruana de la Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial y físicamente se encuentran en las instalaciones de la SNI.
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Asimismo, tenemos al “Centro de Conciliación y Arbitraje Nacional e Internacional”, ubicado en la Cámara de Comercio de Lima, que viene difundiendo muy activamente los diversos mecanismos de solución de conflictos. Asimismo, en el marco de un Convenio de Cooperación entre el BID y la Asociación Peruana de Negociación, Arbitraje y Conciliación (APENAC) se ha suscrito un Convenio de difusión de los mecanismo alternativos. También podemos sumar la activa participación que ha iniciado el Ministerio de Justicia, a través de la Secretaría Técnica de Conciliación de dicho Ministerio en convenio con otras entidades de cooperación, tales como el USAID, a fin de lograrla institucionalización de la Conciliación extrajudicial. Conciliación en equidad: El Art. 61 del reglamento de Conciliación contempla la denominada “Conciliación en Equidad”, que tiene por propósito el aprovechamiento de la experiencia, la solvencia moral e idoneidad de una persona para dirigir el procedimiento conciliatorio a un grupo de pobladores o en su comunidad. Para ellos debe ser postulado por una Comunidad Campesina o Nativa, un Asentamiento Humano, Urbanización Popular, Comunidad Religiosa u organización cívica, gremial ó sindical. La designación de la “Conciliación en Equidad” debe realizarlo el Ministerio de Justicia. Existen ciertas limitaciones a la actuación del “Conciliador en Equidad”, como es el caso que si la pretensión es apreciable en dinero, solo podrán ejercer su función cuando la cuantía no exceda de 10 URP (Unidad Remunerativa Pública) Es importante señalar, que a casi más de un año de su obligatoriedad en el país, se ha podido observar ciertas limitaciones para su incorporación en la sociedad peruana. Entre estas se destaca la falta de difusión de sus características y ventajas, lo cual se ha reflejado en una alta inasistencia de las personas involucradas y una mas ordenada y eficiente capacitación de los conciliadores. c) El arbitraje Características generales Es un medio alternativo que se utiliza, generalmente, cuando han fracasado otros medios de solución tales como la negociación, la mediación ó la conciliación. El Arbitraje en un medio más estricto y elaborado que la negociación, la mediación e incluso la conciliación. con reglas formales preestablecidas, en la que aparece una tercera persona denominado arbitro, que es una persona especializada en el tema en conflicto y con un bagaje de experiencias que establecen precedentes al asunto en conflicto. Parecido el Procedimiento Judicial, diferirá de éste por estar constituido por un Tribunal Arbitral, conformado por industriales, comerciantes, ingenieros, brockers, etc. Será usual que apliquen normas de equidad, de sentido comercial y técnico, antes que preceptos eminentemente jurídicos. En el mundo de los negocios es común recurrir al ARBITRAJE como forma de solución de problemas, por ello normalmente se contempla en los CONTRATOS una CLAUSULA DE CONVENIO ARBITRAL o de no haberse considerado se puede incluir bajo la forma de un ACUERDO INDEPENDIENTE.
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En la etapa del PROCESO ARBITRAL las partes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita, aportan pruebas, testigos y peritajes ante el Tribunal Arbitral, quien en un plazo razonable (entre uno a tres meses) emitirá un veredicto denominado LAUDO, otorgando la razón a una de las Partes. Diferencias con l a mediación y la conc iliación: a) En el ARBITRAJE los Árbitros tienen poder para administrar justicia, en las otras formas no. b) El ARBITRAJE tiene por objeto solucionar un litigio existente, en los otros se trata de evitar. c) En el ARBITRAJE el LAUDO obliga a la Parte contra la cual se dicto, a su cumplimiento, en las otra formas las Partes no están obligadas a aceptar el arreglo que proponga el CONCILIADOR o el MEDIADOR. d) En el ARBITRAJE una de la Partes gana y la otra pierde, pudiendo quedar dañada la relación establecida. En las otras formas ambas partes ganan, incluso se puede fortificar dicha relación. El ARBITRAJE, como medio alternativo de solución de conflictos, ofrece a los empresarios soluciones ágiles, en ese sentido algunas características que resaltan y las diferencian principalmente del PROCESO JUDICIAL son: a) Celeridad De acción inmediata, dedicado a la solución expresa de un solo conflicto, se demoran entre uno y tres meses. b) Economía El ARBITRAJE, la MEDIACION y la CONCILIACION tienen una tarifa establecida por los Centros de Arbitraje y Conciliación, de acuerdo a un porcentaje del valor o cuantía en litigio; pero la rapidez con que se solucionan los conflictos permiten ahorro de tiempo y dinero para las empresas. c) Privacidad El Arbitraje se desarrolla en ambientes privados. Las declaraciones de las Partes, de los testigos, los dictámenes de los peritos y el LAUDO se mantienen en total reserva. d) Especialidad Lo normal es que las controversias que se dilucidan mediante el ARBITRAJE son complejas, el procedimiento arbitral permite a las partes la designación de ARBITROS con conocimientos técnicos indispensables para la solución de los conflictos; así como Árbitros particularmente calificados en derecho, según la naturaleza de las divergencias. En cambio el JUEZ es el funcionario que no necesariamente tiene conocimientos de los negocios. e) Buena fe Desde el instante que las Partes exteriorizan su voluntad de someter sus conflictos a la decisión de los Árbitros, se presume que actúan con honestidad y con ánimo de encontrar soluciones rápidas, económicas y pacíficas. f) Equidad Es decir prevalece lo justo sobre lo legal.
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Asimismo, los LAUDOS dictados por el Tribunal Arbitral producen los mismos efectos que una SENTENCIA JUDICIAL; es decir tienen la validez de COSA JUZGADA. El arbitraje en el Perú El Arbitraje en el Perú data de los primeros años de la República, se le encuentra en el Código Civil de 1852, en el Código de Procedimientos Civiles de 1912, sin independizarse normativamente es regulada por el Código Civil de 1984. Con la publicación del Decreto Ley N°25935, conocido como la “LEY GENERAL DE ARBITRAJE” (LGA), el 10 de diciembre de 1992, se deroga el Título XI del Código Civil y busca regular el Arbitraje mediante una Ley Especial con el objeto de desligarlo del Poder Judicial, asimismo, facilitar e incentivar su aplicación. Esta Ley es perfeccionada y modernizada mediante la Ley N° 26572, nueva “LEY GENERAL DE ARBITRAJE”, publicada el 5 de enero de 1996, introduce innovaciones sustanciales y procedimentales; asimismo consigna principios generales que deben regir todo el proceso arbitral. La moderna Ley General de Arbitraje (LGA) es orgánica y flexible, reduce la intervención del poder judicial al máximo, descongestionando de esa manera las recargadas labores del Poder Judicial. La Ley General de Arbitraje se encuentra divida en dos grandes partes, la Sección Primera que comprende al arbitraje nacional y la sección segunda que contempla al arbitraje internacional. En general, los temas que pueden ser resueltos por la LGA son principalmente de contenido patrimonial; es decir situaciones de conflicto entre socios de una empresa, malas interpretaciones de un contrato, responsabilidad ante incumplimientos de acuerdos, responsabilidad civil (accidentes y cálculo del daño causado y el monto, etc.). La “LGA” comprende dos tipos de arbitraje: a) Arbitraje de Derecho: Es decir cuando los árbitros resuelven el conflicto de acuerdo con las leyes vigentes y es manejado por los abogados. b) Arbitraje de Conciencia: Cuando resuelven conforme a sus conocimientos, leal saber y entender. Cualquier persona puede resolver el caso, bajo una motivación razonada. Salvo que las partes hayan pactado expresamente que el arbitraje será de DERECHO, el arbitraje se entenderá que es de CONCIENCIA. De acuerdo con la información proporcionada por un Centro de Arbitraje, la mayoría de los arbitrajes son de conciencia, asimismo de una sola instancia y con un solo árbitro. Cabe señalar que en los Laudos de Conciencia no procede el recurso de apelación, porque son definitivos e irrevisables. En tanto que los Laudos de Derecho se pueden apelar ante una Segunda Instancia Arbitral ó ante el Poder Judicial (a fin de revisar el Laudo) y se resuelve confirmando o revocando total o parcialmente el LAUDO. Los laudos de conciencia y de derecho son sujetos de recurso de nulidad, a fin de revisar la validez del laudo, pero sin tocar los temas de fondo. 38
La actual LGA ha introducido el concepto de “Arbitraje de Estado”, otorgando total autonomía al Estado a recurrir al Arbitraje sea de Derecho o de Conciencia y sin permisos previos en aquellas controversias derivadas de contratos que el Estado Peruano y personas de derecho público celebren con nacionales y extranjeros domiciliados en el país. Un detalle importante en la actual LGA es el Art. 41 que estipula que los árbitros podrán promover en todo momento la CONCILIACION, previo a la expedición del Laudo y de conciliar las partes, los árbitros dictarán una orden de conclusión del procedimiento adquiriendo lo acordado la autoridad de “Cosa Juzgada” y si las partes lo solicitan, se puede registrar como un Laudo arbitral. Entre los Centros de arbitraje vigentes en el país tenemos: •
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el “Centro de Arbitraje y Conciliación Comercial del Perú” (CEARCO) que es la sección peruana de la Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial, sus instalaciones se encuentran en el local de la SIN, funciona desde 1985; Asimismo, el “Centro de Conciliación y Arbitraje Nacional e Internacional”, de la Cámara de Comercio de Lima, funciona desde 1993; y Por último la creada por la CAPECO.
Un ejemplo de arbitraje muy difundido en el medio peruano se realizó en la última semana de noviembre de 2001, cuando un Tribunal Arbitral, declaró fundada dos de las cinco pretensiones de Edelnor S.A. en el conflicto surgido con la SUNAT. Con relación a las normas tributarias que están estabilizadas en su convenio de estabilidad jurídica y en las cuales se basa para pagar un menor monto por concepto de impuesto a la Renta. El LAUDO fue emitido por unanimidad por el Tribunal Arbitral presidido por el conocido jurista Dr. Jorge Avendaño e integrado por Baldo Kresalja y Carlos Cárdenas. Cabe señalar que los tres miembros del Tribunal fueron nombrados por acuerdo de Edelnor y el Ministerio de Energía y Minas (MEM) por ser el suscriptor de dicho Convenio por parte del Estado Peruano. Es importante mencionar que el Convenio de Estabilidad suscrito entre Edelnor y el MEM estipulaba que cualquier litigio, controversia o reclamación relativa a la interpretación, ejecución o validez del referido convenio sería resuelto mediante Arbitraje de Derecho, de acuerdo a lo dispuesto en la Ley General de Arbitraje del Perú.
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LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES EN EL PERÚ En el campo laboral la solución de conflictos se encuentra normada por el Decreto Ley Nº 25593 de fecha 26 de junio de 1992, “LEY DE RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO” a través de la cual se regula en un solo texto normativo las tres instituciones básicas del Derecho Colectivo del Trabajo: la libertad sindical, la negociación colectiva y la huelga. Con relación a la negociación colectiva, esta norma la contempla desde el Art. 51 hasta el Art. 71. En cuyos articulados se contempla el “Trato Directo”, la negociación, conci liación, el arbitraje e incluso l a huelga. Proceso de negociación colectiva 1. La Negociación Colectiva se inicia con la presentación de un pliego de reclamos del sindicato a la empresa 2. Una copia de este Pliego es remitida a la Autoridad Administrativa de Trabajo (AAT). 3. La AAT notifica a las partes para que inicien las negociaciones (trato directo) en un plazo no mayor a 10 días 4. Se inicia el proceso de negociación, el cual no tiene plazos de conclusión, esta puede concluir si una de las Partes lo da por terminado. (fin del trato directo) 5. Una o ambas partes podrán informar a la AAT el fin del trato directo y solicitar que cite a las partes a la etapa de “conciliación” (dos días) 6. La AAT notificará a las partes para que concurran al Ministerio de Trabajo (una semana) a fin de definir si nombran a un “Cuerpo Técnico Especializado del M.T.” ó encomendar a terceras personas. 7. Se establece la etapa de conciliación con la ayuda de la AAT, se llegue o no a un Acuerdo este se reflejará en una “Acta de Conciliación”. Esta etapa no tiene plazo, puede interrumpirse a la solicitud de una de las Partes. Si hay Acuerdo también se levanta un Acta, siendo su cumplimiento obligatorio, con carácter de cosa juzgada. 8. Si fracasa la Conciliación pueden surgir dos alternativas: El arbitraje, ó La huelga • •
9. Cualquiera de la Partes puede solicitar el arbitraje. 10. La AAT convocará a la partes para efectos de la suscripción de la “Acta de compromiso arbitral” (en el que se consideran los plazos del arbitraje, modalidad de arbitraje, integrantes, designación de los árbitros, etc.). el tribunal arbitral puede ser unipersonal, ad-hoc, institución representativa, la propia AAT, u otra persona que constará en el acta de compromiso arbitral. 11. En término aproximado de 30 días se emitirá el LAUDO, que es inapelable y tiene carácter imperativo para ambas Partes. A manera de conclusión, podemos indicar que somos conscientes que en el Perú, durante siglos, hemos estado condenados, por intereses particulares, a la utilización 40
de una sola forma de solución de conflictos: “el Procedimiento Judicial”. Sin embargo, en la medida que la modernidad y el concepto de la globalización han llegado hasta estos rincones, hemos visto aparecer formas alternativas de solución de tales conflictos, cada una con sus características particulares.
En tanto avancemos en el entendimiento de la import ancia y la funci onalidad de los mecanismos alternativos, dispondr emos de valiosos instrumentos no convencion ales, cuya utilización debe ser parte de la solución a la ahora caótica administración de justic ia, y deben apuntalar a la mejora de las relaciones indi viduales y col ectivas de nuestra sociedad, y con ello al desarrollo económi co y so cial de nuestro país.
4. Tareas d el presente capítulo : 1. Hemos estudiado hasta tres grandes formas de soluc ión de conflict os, usted cr ee que la solución primaria ya fue superada ó podrían darse estas formas de solución en un solo gran conflicto. 2. Descri ba casos de solución secund aria que pueda usted haber observado o en las que haya participado. 3. Por qué cree que la mediación como t écnica de soluc ión superior d e confl ictos , no ha logrado inst ituci onalizarse en el medio. 4. Al margen de la negociación, cual cree que puede ser el medio alternativo superior de solución de conflictos que podría desarrollarse en el Perú. Tendrá algo o nada que ver la cultura, las costumbres e idiosincrasia del peruano en su avance.
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CAPITULO IV
ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN Objetivos de este capítulo El presente capítulo tiene por objetivo explicar los motivos que llevan a las personas individualmente o colectivamente a negociar, que no necesariamente puede ser exclusivamente por el interés de conseguir dinero, sino que pueden ser otros los motivos, otras prioridades. Asimismo, se buscará definir que es la negociación, teniendo en cuenta el punto de vista de los diversos autores, de esa manera analizar que se entiende por negociación, identificar la terminología común, como proceso, intereses comunes e intereses conflictivos. Asimismo, trataremos de desentrañar cuales son las condiciones para que exista negociación, porque no todo proceso puede ser considerado negociación, para ello se requiere de ciertas condiciones mínimas. Por último concluiremos resaltando las características que pueden acompañar a una negociación que se puede calificar de positiva, porque a la conclusión de una negociación, no obstante se alcance un acuerdo, puede necesariamente ser calificada de positiva.
1. Principales razones para negociar El hombre como ser social, es el único del reino animal que negocia desde que apareció en la tierra. Como ser, requiere un espacio vital, unas posesiones mínimas, satisfacer unas necesidades... y no puede poseerlo todo. Debe trabajar con otros, debe confiar en otros y otros deben confiar en él. En tal sentido, dicho acto que se traduce en un fenómeno social, se manifiesta en todo tipo de transacciones, los que surgen del simple trato cotidiano informal, hasta las vinculadas a situaciones de extrema importancia en la vida pública social, como un acuerdo comercial, económico, político, laboral o militar. Si bien se puede pensar que un negociador es alguien que representa a una empresa o a una nación, lo cierto es que en cada momento de la vida todos somos negociadores: por ejemplo cuando se busca un empleo, cuando se quiere comprar una casa, vender un terreno, o convencer a un amigo o una amiga para ir a una reunión, también cuando efectúas las compras en el mercado, cuando quieres hacer un contrato con un albañil para que te construya la casa, podemos estar negociando. Como existe una interrelación entre los seres humanos, la negociación se impone como una interdependencia que nace en el seno del propio hogar, se extiende al mundo de los negocios, se aplica entre gobernantes y gobernados y aun entre países. Querámoslo o no, vivimos en permanente proceso de negociación. Se negocia para intercambiar beneficios y satisfacer necesidades que van desde las básicas o primarias, hasta las que buscan el crecimiento del mercado en una empresa, pasando por la que se dan entre gobernantes y gobernados. No todo lo que se negocia es el dinero, el muchacho negocia su autonomía personal, se negocia el tipo de comida que se preparará en casa el domingo, el lugar al que podrían ir de paseo, quién se quedará cuidando la casa; los vendedores
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negocian con los compradores los años de garantía de un producto, tiempos de entrega, la calidad del producto, etc.
La vida es un constante proceso de negociaci ón, si no negocias directamente otros negociarán por ti. Por eso, hay que estar preparados para negociar
Por más exitoso que sea un negocio, se tendrá competidores y clientes y deberá negociar con ellos permanentemente, quiéralo o no. Si no negocia directamente otros lo harán por ti. Tiene que negociar con el policía de tránsito dispuesto a ponerte una papeleta o con el representante de la Agencia de prestamos para financiar tu campaña de cosecha. En ese sentido, el éxito en los actuales tiempos esta muy ligado a la capacidad de negociar, de manera tal que si uno quiere una mejora en su nivel de vida, tiene que saber negociar. Los ejemplos no se acaban, si quieres cambiar los hábitos de la alimentación en tu familia, tienes que negociar y convencerlos de que los cambien. Si buscas un aumento de salario, tienes que negociar. Un humilde encargado de la limpieza de la planta, de repente negocia por un mejor horario para efectuar sus tareas. En fin, se negocia porque se requiere tener una relación estable, pero para ello se necesita crear un ambiente de confianza. Miles de negociaciones se realizan sin un contacto directo personal; sin embargo, las negociaciones verdaderamente importantes se basan en el conocimiento personal y en la confianza mutua 9 No obstante lo indicado, existen en la sociedad algunas personas a quienes no les gusta negociar. Les gusta comprar pero no negociar. Son personas que simplemente imponen su autoridad, o su capacidad de pago, frenando con ello la evolución de sus familias, de sus empresas, de sus ciudades y países. No negocian porque no quieren cambiar su entorno. Sacrifican el progreso porque no quieren correr el riesgo de destruir las bases que sostienen su estatus quo, su modo de vida o su propia tranquilidad. Cuando no aceptan ninguna negociación con el hijo o la hija que desea ir a una reunión social cortan sus posibilidades de desarrollo y responsabilidad; es decir, les recortan el derecho a una actividad social, cultural o recreativa. Personas que no negocian, no solucionan problemas, no contemplan la posibilidad de ceder. No consideran el concepto de equidad y del derecho ajeno, imponen su criterio y autoridad, hasta que ocurre algo así como una revuelta, y son abandonados por las personas más cercanas, se queda en la soledad ó los hijos se rebelan y fugan de casa ó cuando aparece alguien con similar poder, pero con distinto trato, a él le siguen y a la otra persona lo abandonan. Comportamientos como el descrito anteriormente, nos llenarán de infelicidad, tendremos hijos sometidos, pero no nos respetarán; empleados que cumplirán el horario establecido pero que no sudarán la camiseta con motivación y mística por la empresa. Es cierto es que con el dinero se puede imponer condiciones, pero cabe reiterar que entonces quien nos rodea, no estará con nosotros por convicción, o amistad, menos por amor. Le habremos obligado a capitular y por necesidad, o interés aceptarán mis condiciones. Los manejaré, pero no me respetarán y tan pronto les de la espalda, expresarán su descontento que les provoca mi actitud. Seré un padre o empresario temido, pero no respetado; de repente adulado, pero no venerado; con autoridad, pero sin poder, seré un gerente, pero no un líder. Si queremos evitar situaciones como las descritas, entonces debemos negociar. Con habilidad, con inteligencia, con sagacidad, y con respeto hacia la otra parte.
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Si negociamos con integridad y honestidad estaremos rodeados de proveedores, clientes, socios, satisfechos de tratar con nosotros, con deseos establecer una relación de largo plazo y de subalternos que nos valoren y respeten. En casos extremos, cuando sienta que no tengo más opciones que el litigio, la guerra, el enfrentamiento, o las vías de hecho, debo agotar a conciencia una intensa etapa de negociaciones, en la cual exprese mi máximo nivel de concesiones posibles, para así sentir la tranquilidad moral, espiritual y el convencimiento de que escogí la vía del litigio o la confrontación armada porque ya no había otra alternativa o porque no me dieron otra alternativa. Por lo tanto ayer, hoy y mañana; en la peor o mejor de las situaciones, siempre tendremos que negociar.
2. Entonces, ¿qué es la negociación ? Muchos señalan que etimológicamente, negociación se deriva de la palabra latina NEGOTIARI, que se empleaba en el Lazio (Italia) hace 3,000 años A. C. Con el sentido de “comerciar, traficar”. Otros indican que se deriva de la palabra NEGOTIUM que es un compuesto de NEC y OTIUM: No ocio. NEGOCTIUM pues significa ocupación, empleo, asunto. Por lo que negociar en siglos pasados solo se entendía por realizar alguna transacción. Actualmente el alcance de esta palabra se ha ampliado, como veremos más adelante, pero que en esencia refleja la presencia de dos negociadores que parten de dos puntos El progreso d e la distintos para llegar a otro punto diferente, a humanidad brot a de las raíces través de un “tira y afloja” que los expertos de la oposició n y se gesta en el denominan “proceso dialéctico”. esfuerzo de los indi viduos Existen múltiples definiciones con mayor o insatisfechos con el estatus menor grado de rigurosidad y conforme puntos de quo. Es decir de personas vista que se identifican con el enfoque ó estilo de inquietas, negociadores negociación que predominan en estos expertos, entusiastas, empedernidos e que más adelante explicaremos. En ese sentido tenemos algunas definiciones, tales como el del argentino Juan Luis Colaícovo (1994) que bajo un enfoque de negociación cooperativo, define a la negociación como: “... un proceso durante el cual dos o más partes con un problema común, mediante el empleo de técnicas de comunicación interpersonal, buscan obtener resultados o soluciones acorde a sus objetivos, intereses, necesidades y aspiraciones”.
Gerard Nierenberg (1994) define la negociación como: “... una actividad de cooperación y en la que deben lograrse intereses comunes; se trata de proceso de comportamiento, no de un juego. En una buena negociación todos salen ganado algo”.
El peruano Pinkas Flint señala como: “... un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican metas comunes, así como diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio a ambas partes”.
El norteamericano Alan Schoonmaker define como: “un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos.
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Método, significa una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. En tanto que elementos cooperativos resultarán del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente. conveniente. Los elementos competitivos, se derivaran del deseo de cada uno de las partes de lograr el mejor resultado para si mismo. Lo difícil será encontrar el “Justo Medio”.
Fred Ikle nos dice que: “Es un proceso en el cual se presentan propuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo en un intercambio, o en la búsqueda de un interés común donde intereses conflictivos estén presentes”.
Otro importante expertos de la teoría de las negociaciones, Jamison Selvy define como: “Proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. Proceso conduce a la solución en forma pacífica de problemas de interés común (cooperativos) (cooperativos) y de problemas problemas de de interés opuestos e inconexos inconexos o divergentes, por medio del debate y la mutua adaptación”. adaptación”.
En cambio otros autores definen la negociación desde un enfoque más conflictivo o distributivo, entre ellos tenemos al norteamericano norteamericano Herb Cohen que dice: “... es la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”.
De las diferentes definiciones que se han trascrito se puede deducir que existen algunos elementos comunes que pueden ser esenciales en una negociación. En primer lugar, la negociación constituye un PROCESO, independiente de los resultados que se obtengan, se llegue a no a un acuerdo. Se entiende por PROCESO, en general a una serie de etapas que presenta la negociación, en cierto orden, como veremos más adelante (preparación de la negociación, negociación y la revisión de los acuerdos) y en forma específica a un fenómeno que muestra alteraciones continuas, una serie de acciones que conducen a un fin, en el que las conversaciones constituyen el proceso, y la recolección de información es el elemento que permite seguir adelante. Proceso en el que, a medida que se avanza, se van produciendo resultados, ninguno de los cuales es definitivo hasta llegar al momento del acuerdo. En segundo lugar, al analizar la esencia de toda negociación, podemos encontrar también ciertas características básicas, como son: a) La existencia de puntos puntos o temas de negociación negociación de interés común común para las partes, cuyo deseo de solución conjunta debe reportar beneficios para todas las partes. Sin este interés de ambas partes partes no se se podría establecer establecer un proceso de negociación. negociación. b) La presencia de temas de negociación negociación competitiva competitiva o conflictiva, conflictiva, consecuencia consecuencia del interés particular de cada una de las partes, de buscar el mejor de los resultados para si mismo. La ganancia de uno será a costa de la pérdida de la otra parte, por lo que sin la existencia de intereses opuestos aunque fuera parcial no habría necesidad de negociar, porque no habría conflicto. c) La posibilidad de transacción, transacción, que permita un intercambio, intercambio, para alcanzar alcanzar un acuerdo; es decir por más que los términos de la disputa puedan ser opuestos. Entre ellos deben haber algunos elementos que sean intercambiables de manera que exista la posibilidad de alcanzar una transacción y que esta sea
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considerada por las partes como un acuerdo justo con beneficio para todas las partes. De no ser así no habrán terminados los problemas, no se podrá hablar en sentido estricto de un acuerdo y se estaría ante una negociación frustrada. De lo observado, podemos señalar que en cualquier negociación se presentarán comportamientos cooperativos en general y dentro de este un esfuerzo de las partes para maximizar el interés propio, que a veces puede ser un esfuerzo cooperativo de solución de problemas y a veces uno competitivo de satisfacer los propios. Dar demasiado énfasis a cualquiera de ellos puede ser contraproducente. Priorizar la negociación competitiva puede causar problemas, restricciones a una negociación más fluida, pérdida de mercados, pedidos, huelgas, confrontaciones. Darle mayor prioridad a la negociación eminentemente cooperativa puede llevar a convenios tan negativos para su empresa que puede perder dinero o irse a la quiebra, en todo caso el énfasis que se le de será acorde con las circunstancias especificas que presenta cada negociación. En ese sentido, cada proceso de negociación es particular, tiene sus características propias, propias, pero que conllevan factores factores distributivos o conflictivos, conflictivos, es algo que no podemos ignorar.
3. CONDICIONES CONDICIONES PARA QUE EXISTA EXISTA UNA NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN En términos vulgares, entendemos por “negociación” a una variedad de transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijas, sino que evolucionan a medida que dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio. Sin embargo, existirán ciertas condiciones mínimas para que pueda darse un proceso de negociación, entre estas tenemos: a. Que no exist exista a un precio precio fijo Es decir cuando un precio señalado puede estar sujeto a modificación; por ejemplo en la venta de una casa, la suscripción de un contrato de venta de minerales a largo plazo, la venta de un tractor o una “combi” importada de segunda mano, etc. En estos casos el comprador y el vendedor deberán de llegar a un acuerdo para definir las condiciones que han de regir el intercambio, entre ellas el precio. Por el contrario, no existirá negociación si el precio es fijo, inamovible, como usualmente sucede en un gran almacén como SAGA, Metro ó Tiendas Wong, donde los compradores y vendedores no negocian entre si, sino los compradores sencillamente deciden si aceptar el precio indicado en la mercadería o irse a otro lugar; es decir lo tomas o lo dejas porque allí no habrá regateo para bajar el precio. b. Debe Debe existir confli cto de intereses Si no hay conflicto o diferencias de intereses no habrá necesidad de negociar. Podemos ser los mejores amigos, ex-compañeros de estudios, socios en otros negocios, pero puede darse el caso que en una transacción particular pueden existir intereses opuestos, al menos parcialmente, como por ejemplo en el caso del alquiler de una cosechadora y el interés de una de las partes de pagar por el alquiler el precio mas bajo posible y el otro buscar el más alto, o la posibilidad de recuperar ese INTERESES: INTERESES: Son l as precio bajo a través de otras alternativas, como necesidades, deseos, pudiera ser la de encargar el mantenimiento de la aspiraciones y resultados únicos que las partes, en en máquina al que alquila el tractor e inclusive a una negociación, tratan de través del pago al tractorista, de manera tal que satisfacer
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en el fondo cada uno tratará de ganar algo más que la otra parte. Otro ejemplo se observa cuando usted requiere que le entreguen las herramientas o los fertilizantes a la brevedad posible, la otra parte no esté en condiciones de cumplir en ese plazo, por lo que tendrá que hacer un esfuerzo especial, lo cual posiblemente se refleje en un precio más alto, etc. CONFLICTO DE INTERESES
VENDEDOR
COMPRADOR
Cotizaciones (precio)
Más alto posible
Más bajo posible
Forma de pago
Al contado
A plazos
Plazo de entrega
Pre determinado
Condiciones de entrega (Incoterms)
Ex work En fábrica
Inmediato DDP Entregado Derechos Pagados
c. Debe Debe existi existi r una necesidad necesidad a satisf satisf acer acer en cada lado que no se comparte con los demás. En una negociación las partes estarán presentes en la medida que perciban que en este proceso van encontrar el medio para satisfacer una o varias de sus necesidades; necesidades; si no percibiesen percibiesen esta situación no tendrían el mínimo interés interés en participar en una negociación. Por ejemplo, un caso muy notorio es la relación que se presenta entre un banquero o prestamista y un agricultor o empresario. Este último busca al prestamista para solicitar un crédito para capital de trabajo, es decir la necesidad de este pasa por buscar un financiamiento para la compra de semillas, abonos, el alquiler de sembradoras, pago a los peones, etc.; el banquero o prestamista opera en función de los depósitos que recibe por los que tiene que pagar un interés pasivo, y la necesidad que tiene de colocar dichos fondos, mediante préstamos de las que debe obtener un interés activo el mas alto posible, de manera tal que pueda alcanzar la más alta ganancia. En ese sentido, el objetivo no necesariamente puede ser vender al precio más alto, pueda ser que mi necesidad sea disponer de liquidez, por lo que mi objetivo en esta negociación pudiera ser que me paguen contra entrega, para ello mi incentivo pudiera ser ofrecerle una mercancía a un precio con un interesante descuento, lo cual si mi percepción es correcta pudiera ser el objetivo de la otra parte, así se llegaría a un acuerdo beneficioso para las dos partes. NECESIDADES A SATISFACER EN AMBAS PARTES
NEGOCIADOR 1
NEGOCIADOR 2
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Dinero Necesidad Contrato Necesidad
Alquiler de un tractor Necesidad
Empresario Banquero Liquidez para capital Colocar para ganar de trabajo intereses Futbolista Ganar dinero y reconocimiento
Club S. Cristal Alcanzar el campeonato
Campesino Abrir una zanja para canal de regadío
Maquinista (dueño) Tener ingresos y que su máquina este operativo
d. Debe haber algún grado de ambigüedad acerca de la sol ución correcta de un
problema Hay negociaciones muy sencillas, porque contienen pocos elementos o temas de negociación; sin embargo existen negociaciones sumamente complicadas o confusas que requieren de una atención muy especial. Normalmente se enrumba en el camino de la negociación en la medida que los temas a tratar sean muy confusos o complicados, de manera tal que si la solución fuese clara y sencilla no habría razón de negociar. Se debe evitar que la falta de claridad se refleje incluso en los contratos finales de compraventa internacional u otros contratos comunes y corrientes pero que contienen muchas cláusulas, a veces no muy entendibles, lo cual debe estar totalmente aclarado o especificado a fin que no pueda generar mas tarde malas interpretaciones y posteriores denuncias de incumplimiento de contrato. Existen contratos que pueden contener entre cincuenta o sesenta cláusulas y con anexos que contienen especificaciones técnicas. En estos casos debe estar claramente señalado las responsabilidades de cada una de las partes, en caso de eventualidades el rol que le compete a cada uno, de manera tal que la elaboración de un contrato de esta naturaleza que es el resultado de una complicada negociación debe estar claramente estipulado en el acuerdo final. Se han dado casos en que en un contrato de compraventa internacional, a veces no se ha tenido muy claro a quien le corresponde asumir por ejemplo el costo de mover la mercancía del costado hasta el buque de carga. e. Debe haber la voluntad de las partes para llegar a un acuerdo mediante el otorgamiento recíproco de concesiones Dado que uno participa en una negociación con el propósito de conseguir algo en particular, para conseguir ese algo también se debe estar dispuesto a otorgar concesiones que busquen cubrir las necesidades y aspiraciones de la otra parte. Esta condición resulta esencial, porque es la base de un eventual acuerdo. Como en el ejemplo anterior, en el que se negocia el alquiler de una cosechadora, no obstante que mi objetivo pueda estar en cobrar por el alquiler un precio bastante alto, sin embargo ante la insistencia del parcelero o campesino de hacerle un fuerte descuento, de repente no me es favorable ceder tanto; sin embargo si mi cliente es antiguo y me es conveniente mantener esa relación podría acceder a un adecuado descuento, pero podría proponer otras alternativas que busquen equilibrar esa rebaja, como por ejemplo proponiendo que el mantenimiento de la máquina sea por cuenta del cliente ó que el pago sea adelantado, de manera tal que al final ambas partes se sientan satisfechos de haber conseguido un buen acuerdo. f. Deben intervenir dos o más partes
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Para que exista una negociación deben haber dos o más partes interesadas, o grupos de personas. Sin embargo, cuando más personas participen en una negociación, será mas complicado llegar a un acuerdo aceptable para todas las partes. No podemos olvidar que cada negociador tiene ciertas características particulares, aspiraciones, percepciones, escala de valores, etc. Que pueden diferir de otros negociadores, lo cual podría dificultar el alcanzar rápidamente un acuerdo. Es común observar en las negociaciones la participación de dos personas, pero también se presentan casos en que participan muchas personas, como es el caso de una negociación entre los productores de maíz amarillo y los avicultores, para ponerse de acuerdo en la producción y la garantía de ser comprada la cosecha de maíz amarillo a un precio preestablecido, o las negociaciones en los grandes foros comerciales, como por ejemplo en el marco del Acuerdo de Libre Comercio de las Américas (ALCA) donde participan 34 países, con el propósito de formar una zona de libre comercio en toda América, ó las negociaciones entre la Comunidad Andina y el MERCOSUR, en la que se encuentran comprometidos 9 países, para formar un acuerdo de libre comercio en América del Sur, entre otros, y en la participan muchos negociadores representando a cada país, aunque no necesariamente todos puedan hablar al mismo tiempo, lo normal es que se designe a un coordinador o vocero quien representará a los grupos de países, el cual estará respaldado y contará con las sugerencias que le puedan alcanzar los demás miembros de la delegación.
4. CUANDO UNA NEGOCIACIÓN SERA POSITIVA A manera de conclusión de esta parte, vale la pena preguntarse, cuando una negociación podría considerarse positiva. De acuerdo con la apreciación de Alan Schoonmaker, cuando se producen dos tipos de resultados deseables: • •
Resultados de carácter objetivo o material, y Resultados psicológicos o subjetivos
a) Entendemos por buenos resultados objetivos, cuando el convenio o acuerdo a la que hayan arribado las partes es sensato, se ajusta a las prioridades de las das o más partes, de manera tal que obtienen lo que realmente necesitan, aunque para ello cada uno haya tenido inclusive que ceder en sus pretensiones extremas. Es el ejemplo indicado anteriormente. Otro ejemplo, es el caso de un agricultor de la sierra que requiere comprar semillas urgentemente, dado que los sembríos están sujetos al riego por lluvias y si es que no siembran en la fecha adecuada corren el riesgo de perder dichos sembríos, de manera tal que para este señor la prioridad crítica será el tiempo de entrega de las semillas, en cambio para el vendedor pudiera ser el precio, un buen acuerdo consideraría una entrega oportuna de las semillas y un precio alto. Por el contrario, un mal acuerdo será un precio de las semillas, con descuentos y una entrega tardía. Este tipo de acuerdo se observa muy a menudo. El agricultor puede ocultar las presiones que tiene con relación al período de las cosechas (tiempo) y negociar duramente el precio. Alcanzado un precio rebajado, el vendedor difícilmente pueda o quiera, hacer la entrega inmediata. Por lo tanto ese regateo del agricultor realmente fue inconveniente para ambas partes. Les hubiera convenido un precio más alto y una pronta entrega. Otro ejemplo de un buen acuerdo, es el descrito anteriormente, suponiendo usted sea dueño de un pequeño fundo y necesite
Al gu nas de l as t areas esenciales en una negociació n son decidir cuales son nuestras prio ridades máximas, averiguar cuales son las prio ridades de la otra parte, y después orientarse hacia un 49 acuerdo q ue satisfaga las prioridades de todos .
dinero urgentemente. A menos que consiga US$ 20 mil dólares para el día miércoles podrían embargarle dicho fundo y posteriormente iniciar el proceso de remate, perdiendo con ello todos los bienes que son la herencia de la familia y en la que durante muchas generaciones han trabajado y vivido de esta. Para complicar más la situación la agencia de prestamos que pudiera atenderle le ha fijado un límite de crédito, lo cual dificulta dicho préstamo. Un buen acuerdo sería que le dieran al dueño del fundo dicho dinero antes del miércoles, aunque el interés a cobrar sea alto. Un mal acuerdo será que le presten solo US$ 15 mil dólares (5 mil menos de lo que requiere con urgencia), con una demora de tres semanas, y un ahorro en la cuota de pago y en los intereses. A usted no le importa el precio del dinero, sino el dinero y el tiempo . Un prestamista flexible y creativo le dará lo que necesita y obtendrá una buena ganancia. b) En cambio los buenos resultados psicológicos o subjetivos, se reflejarán en una satisfacción con respecto al acuerdo y algo más importante al proceso por medio del cual se ha logrado dicho acuerdo. Es decir en esta todos ganan, y nadie queda mal. A quien le gusta un mal acuerdo, a nadie, pero hasta un buen acuerdo desde el punto de vista objetivo puede causar resentimiento si se logra de manera incorrecta. Por ejemplo, ¿Cómo se sentiría usted con un acuerdo objetivamente aceptable, si la otra parte demasiado dominante le obliga a aceptar?. Esa persona manejó todo el proceso de negociación , le interrogó, no le escuchó, no le respondió y después le dio una alternativa razonable, pero con un tono amenazador: “O lo tomas o lo dejas”. Ello podría crear malestar en la otra parte y posiblemente ese acuerdo no tenga futuro. Otro ejemplo, observamos aquellos casos en que una de las partes acepta una propuesta con demasiada facilidad lo cual podría crear malos entendidos. Sea por ejemplo una casa que está en venta, cuyo valor real es de alrededor de US$ 30 mil dólares, sin embargo el vendedor ha fijado como precio inicial de venta US$ 35 mil dólares. Un comprador interesado por esa hermosa casa que tanto había soñado poseer, estima que podría pagar aproximadamente US$ 32 mil dólares, pero a fin de tener un margen de regateo propone US$ 30 mil dólares, el vendedor ni corto ni perezoso acepta inmediatamente la propuesta. El que ha comprado la casa, inicialmente podrá estar contento o se pondrá a meditar antes de comprar dicha casa, podría iniciar una reflexión que podría llevarlo a un ataque de “remordimiento” si es que ya compró la casa o se preguntara si es que la casa tiene algo en particular, está embargada, embrujada, está construida sin base, o si ofreció demasiado por ella. Si el vendedor hubiera regateado un poco, posiblemente el precio hubiera sido algo más alto y el comprador se hubiera sentido anímicamente mejor.
5. Tareas para el presente capítu lo: 1. Analizando las dist intas definic iones mencion adas en el documento, prepare una definición sobre el concepto de negociación. 2. Seleccione las ideas centrales contenidas en dicha definición. 3. De cinco ejemplos de actividades que no son negociación . 4. Mencione cinco ejemplos de negociación realizados por usted en estos últimos días.
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CAPITULO V
ENFOQUES O FORMAS DE NEGOCIACION Objetivos del presente Capitul o: Este es un capítulo sumamente importante, que tiene por propósito explicar los dos enfoques o formas de negociación extremos o puros con que puede enfrentarse todo proceso de negociación, conocidos como de “Puro Regateo” o “Conflictivo” y de “Solución Conjunta de Problemas” o “Cooperativo”. A fin de tener una idea más clara sobre las sensibles diferencias que existen entre ambos enfoques presentaremos en una matriz y en forma comparativa las características de ambos enfoques. Cabe señalar que, en las negociaciones diarias, en realidad, no se va encontrar a un negociador que utilice uno de estos estilos de negociación puros, sino que le dará un mayor énfasis al enfoque conflictivo ó cooperativo, y no dejará de utilizar tácticas cooperativas o conflictivas, respectivamente, por lo que en un espectro de negociación va estar en la porción derecha ó izquierda, de acuerdo al énfasis que quiera dársele a la negociación, pero siempre combinando ambos estilos de negociación, en una mayor o menor proporción. Para que una negociación sea llevada bajo un determinado enfoque van tenerse cuenta ciertos factores que van ser los que determinarán la ubicación de la negociación. Asimismo, trataremos de identificar los criterios que deben darse para utilizar un determinado enfoque como forma general de negociación.
1. Espectro de una negociación Ahora que tenemos más claro y sabemos que es una negociación; así como en que circunstancias debemos negociar, nos toca tratar de establecer la mejor manera de negociar. En general, hay dos enfoques de negociación diametralmente opuestos, que muestran las dos grandes formas o enfoques de negociación: el puro regateo o negociación conflictiva y el cooperativo, también conocido como de solución conjunta de problemas (SCP). El puro regateo, nos muestra una de las maneras de enfrentar una negociación, en esta alguien obtiene una mayor porción de la torta pero también alguien va dejar de percibir esa porción mayor de la otra o va recibir menos, es decir alguien se enriquece a costa de la(s) otra(s) parte(s). En cambio mediante la negociación cooperativa o SCP lo primero que se busca es agrandar o buscar hacer crecer la torta o el pan, de modo que al momento de partir, la porción que le corresponde a cada uno sea mas grande. En ese sentido, la SCP será una forma de negociación superior, de modo que convendrá concentrarnos en analizar esta forma de negociación. ESPECTRO DE UNA NEGOCIACION NEGOCIADOR A
EQUILIBRIO
CONFLICTO REGATO ABSOLUTO CONFLICTO - MAYOR - COOPERACIÓN
NEGOCIADOR B COOPERACION COOPERACIÓN ABSOLUTA ABSOLUTA
- MAYOR - CONFLICTO =COOPERACIÓN AREA COOPERACION
AREA CONFLICTO Si observamos el gráfico, que le denominaremos “Espectro de Negociación”, este nos muestra dos grandes áreas o espacios claramente definidos, 51
un espacio en el que predomina el enfoque de negociación de Regateo o Conflictivo y en el otro el de la Solución Conjunta de Problemas o Cooperativo, ambos tipos también conocido por otros nombres de acuerdo al autor que trate estos temas. 10 En cada una de estas áreas se observan en los extremos, formas absolutas o puras de negociación cuyas prácticas, definitivamente no podrán ser favorables para los intereses de las empresas a las que representan o de sus propios intereses, como veremos más adelante. En el extremo izquierdo se observa el enfoque de PURO REGATEO ó DISTRIBUTIVO ABSOLUTO con su principal característica de ser una forma de negociación eminentemente conflictiva. Un tipo negociador de esta extrema naturaleza lo podremos encontrar muy raras veces, es de aquellos negociadores que ven el proceso de negociación como un enfrentamiento, una batalla en la que no encuentran puntos medios, siendo su único objetivo ganar, cueste lo que cueste, sin importar los medios que fueran necesarios y ven en las concesiones o búsqueda de alternativas conciliatorias propuestas por otros negociadores, signos de debilidad y fracaso. Consideramos que este tipo de negociadores podrán ser ganadores solo en el corto plazo, cuando no exista interés en mantener una relación permanente, sorprendiendo a muchos incautos o poco experimentados negociadores, inclusive podrán sacar ventaja de los negociadores que enfrenten y que éstos utilizan el enfoque SCP o Integrativo, sacando el máximo provecho de esa negociación. Pero en el largo plazo difícilmente podrán encontrar socios con quienes trabajar, porque estos entenderán que han sido sorprendidos o engañados y no habrá la suficiente confianza para entablar nuevos procesos de negociación. En el otro extremo del espectro se aprecia el enfoque de negociación de SOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS o INTEGRATIVO, con su principal característica de ser eminentemente cooperativo. Tampoco será común encontrar un tipo extremo negociador de esta naturaleza, siendo su cualidad o debilidad, como se le quiera ver el rehuir al enfrentamiento, el preferir otorgar una serie de concesiones a la otra parte con tal de evitarse mayores conflictos. Es decir será un negociador que por evitar el conflicto o la violencia puede poner en riesgo los intereses e incluso la estabilidad de la empresa que representa o de sus propios intereses. Alcanzará buenos resultados encontrándose con otro negociador de esta naturaleza o logrando convencer a la otra parte de negociar bajo ese enfoque, en la que predomina la confianza y la lluvia de ideas. Sin embargo, entre estos dos extremos se aprecia una combinación de estas dos formas de negociación, que es lo que normalmente sucede en la vida real. Habrá negociadores que plantearán una negociación con un mayor sesgo REGATEADOR y en otros casos con un predominante enfoque COOPERATIVO, aunque en todas las formas de negociación estarán presentes tanto intereses opuestos como intereses comunes, tanto la confianza como el poder, a diferencia de los enfoques extremos que solamente incluyen a uno de ellos. Asimismo se observará en dicho espectro un punto medio donde teóricamente se combinan proporcionalmente ambas formas de negociación. Cabe señalar que todos los enfoques requerirán de algo de poder y algo de confianza. El Puro Regateo se basa en el poder, en el enfrentamiento, pero no puede 10 •
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Regateo, también conocido como conflictivo, distributivo, competitivo, toma de posición, suma cero, ganador perdedor. Solución Conjunta de problemas, conocido también como: cooperativa, integrativa, suma aumentada, principista, ganador-ganador, negociación del valor añadido.
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tener éxito sin algún elemento de confianza. Como mínimo ambas partes deben creer que la otra parte cumplirá el acuerdo. Sin un mínimo de confianza las personas declararán la guerra o tomarán otra alternativa de solución de carácter distributivo como es una huelga o la denuncia judicial. Lo contrario se observará en la negociación Integrativa o SCP que se basa en la confianza, pero sin algunos intereses opuestos no habría necesidad de negociar, a menos que una de las partes tenga tanto poder de obligará a la otra parte a capitular. A continuación vamos efectuar una comparación de las principales características de estos dos enfoques de negociación: 2. COMPARACIÓN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DOS ENFOQUES DE NEGOCIACIÓN REGATEO O DISTRIBUTIVO
SCP O INTEGRATIVO
GANE – PIERDA Ó SUMA CERO Significa ganancia para una de las partes y pérdida para la otra. Esta situación se grafica en la repartición de un pastel, el que tenga mayor poder presionará para llevarse un mayor pedazo de la torta a costa de una menor porción para la otra.
GANE-GANE O SUMA VARIABLE: En este caso, no obstante existir diferencias o conflictos de intereses por lo cual están en un proceso de negociación, ambas partes intencionalmente combinarán esfuerzos a fin de lograr un buen acuerdo, que permita obtener mayores beneficios para las dos partes. En el caso del pastel, se buscará aumentar su tamaño y al momento de la repartición tal vez una de ellas reciba una mayor porción, no obstante ello la parte que reciba la menor porción, estará en mejor situación que antes.
A
B
Por ejemplo si vendo un automóvil por 500 dólares demás, el comprador tiene 500 dólares menos. La pérdida de uno es igual a la ganancia del otro. El resultado neto para ambas partes es cero. Las negociaciones sobre precios son todos casi de puro intercambio, dólar que uno gana lo pierde el otro. Los países menos avanzados lamentablemente ponen énfasis en este enfoque, alcanzando pobres resultados. Gastan energía y tiempo tratando de llevarse una mayor porción de la torta, que no es lo suficientemente grande. Los conflictos de clase, tribales, religiosos y otros demandan la mayor parte del tiempo y energía. La “Confianza” es mínima, la objetividad y la franqueza son escasos e incluso despreciados. El beneficio tiende a ser solo para una de las partes. Ejm. El fracaso de todos los procesos de integración económica y comercial de los países en desarrollo, incluso de la Comunidad Andina. Ejm. Los conflictos de límites distritales en la que se encuentran enfrascados desde hace muchos años, por ejemplo, los distritos de San Martín, Los Olivos e independencia, por la zona Industrial, en esta alguien ganará y los otros perderán, al considerar que les será mutilado su territorio distrital.
A
B
Las sociedades avanzadas solucionan sus conflictos a menudo de la forma cooperante, ello se refleja en su riqueza alcanzada y se encuentran ligadas a valores como el análisis objetivo de la información, comunicaciones abiertas y con énfasis en la “confianza”. Ejm. El éxito del proceso de integración económica de los países europeos, que ya iniciaron la etapa de la consolidación de la gran Unión Económica Europea reemplazando las monedas individuales por una sola moneda: “El Euro”. Ejm. La alianza estratégica entre EE.UU. y Rusia para avanzar en la conquista del espacio. Ejm. El acuerdo alcanzado en mayo de 2002 entre EE.UU. y Rusia para la reducción de sus arsenales nucleares en dos terceras partes de las existentes, mediante la firma de un Tratado, que inicialmente EE.UU. había preferido sea un acuerdo informal, pero que Rusia condicionó a que sea formal. Comentando el Presidente Ruso Vladimir Putin, haber alcanzado un acuerdo de beneficio mutuo.
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IMPLICA INTERESES OPUESTOS IMPLICA INTERESES COMUNES Intereses encontrados en la cual el beneficio Objetivos que pueden beneficiar a todas las de uno afectará a la otra parte. partes generando una mayor riqueza. Por ejemplo: Por ejemplo: En una negociación colectiva de trabajo, En una negociación colectiva de trabajo, si esta se centrase en el tema salarial y se enfocado en forma cooperativa, permitirá enfocase en forma distributiva, el a las partes definir que el objetivo común empresario buscará de mantener o reducir es la fortaleza y la vigencia de la empresa, el salario del trabajador a fin de mantener para ello ambas partes deberán ceder en o aumentar sus ganancias, y el trabajador sus aspiraciones extremas, harán el buscará obtener un mayor salario incluso máximo de los esfuerzos para darle a costa de la estabilidad de la empresa. competitividad y una mayor ganancia a la empresa, los resultados deben reflejarse Las negociaciones tradicionales para en mayores beneficios económicos para poner fin a una guerra limítrofe entre dos todas las partes. países significará para una parte la pérdida de un pedazo de su territorio y El nuevo enfoque, de desarrollo fronterizo para la otra agrandar su tamaño. Esto lo conjunto, utilizado en el Acuerdo de Paz hemos observado en los conflictos Perú-Ecuador ha permitido la anteriores entre Perú-Ecuador, Perúconsolidación de la paz y la búsqueda de Colombia y Perú-Chile. un mayor desarrollo a través proyectos conjuntos con el aval del Banco Mundial y Lo que anteriormente acabamos de el BID; así como el adelanto de la comentar, el conflicto limítrofe entre los eliminación de aranceles a fin de distritos San Miguel y Magdalena, San promover un mayor intercambio comercial. Isidro con Magdalena, Breña con Pueblo Libre, Chaclacayo con Chosica, San Martín con Independencia y los Olivos, etc. •
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ES UN PROCESO COMPETITIVO Ambas partes ven la negociación como un enfrentamiento en el cual gana aquel que saca mejor provecho a costa de los intereses de la otra parte.
ES UN PROCESO COOPERATIVO Los intereses comunes incentivan a trabajar de mutuo acuerdo a fin de generar una mayor riqueza, un nuevo valor agregado, desarrollando la mejor solución conjunta y a fin de obtener los mayores beneficios para las dos partes.
SE BASA EN EL PODER Dados los intereses antagónicos, difícilmente se podría convencer que la otra parte pierda para beneficio de uno, pero sí se podría obligar a otorgar concesiones utilizando el poder de negociación, siempre y cuando la tenga. Se tendrá poder si se dispone de varias alternativas de solución y la otra no. Teniendo información comprometedora para chantajear. Conociendo las prioridades de la otra parte. Teniendo contactos poderosos a fin de presionar a la otra parte. Teniendo la variable tiempo a su favor, etc.
SE BASA EN LA CONFIANZA Y LA INFORMACIÓN Este tipo de negociaciones se basa en la confianza que se gana a través de la comunicación abierta y sincera. La confianza permitirá intercambiar información sobre sus limitaciones, necesidades, prioridades, que permitan alcanzar acuerdos justos y de beneficio mutuo.
CADA PARTE TIENE SOLO UNA PROPUESTA Cada una de las partes considera que la razón es suya. En la mesa de negociaciones solo habrá dos alternativas o propuestas de
SE PLANTEAN VARIAS ALTERNATIVAS. Dentro de un ambiente creativo se plantearán múltiples alternativas de solución (lluvia de ideas) se escogerá la mejor alternativa que beneficie a todas las partes.
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solución a un problema, el de cada una de las partes. PROCESO DE NEGOCIACIÓN ES DE OFERTAS Y CONTRAOFERTAS. Se observan posiciones extremas hasta llegar un punto no necesariamente medio pero adecuado para una de las partes, en un proceso eminentemente de regateo, en la que saca un mejor partido aquel que tiene un mayor poder de negociación.
SE ENCUENTRA APOYADO POR LA IRRACIONALIDAD Y L AS EMOCIONES Es característica de este tipo de negociadores la agresividad personal, el pensamiento rápido y el manejo de información interna. La irracionalidad junto con la ira pueden dar mucho poder. La otra parte puede hacer concesiones porque teme que los trabajadores se vayan a la huelga, que tomen las oficinas o la planta de la empresa. Actuar en forma iracunda en la jerga diplomática le llaman la “Ventaja del loco”,. Forma de negociación de líderes como: Hitler, Estalin, Gadhafi, Hussein, Fujimori, ahora último al Presidente Chávez de Venezuela, etc. Pueden sacar provecho de sus actitudes violentas, presionar o chantajear y obligar a la otra parte a conceder ventajas. Actitudes de esta naturaleza pueden ser: Sentirse ofendido para que los demás se sientan culpables. Mostrar limitaciones, para que los demás le tengan lastima. Iracundo, fuera de sí, para asustar a la la otra parte. Actitudes que le permitirán sacar ventajas del negociador Cooperante o SCP. Por ejemplo, pedir propina en las esquinas con una piedra en la mano podría ser muy convincente. La toma de rehenes en la Embajada del Japón y la forma de negociación que se llevó a cabo era eminentemente conflictiva, en la medida que quienes tenía el fusil en la cabeza de los rehenes eran los del MRTA y podían plantear reivindicaciones incluso inmanejables para el gobierno.
SE CENTRA EN BUSCAR UN MAYOR VALOR O GANANCIA. Cuanto más se aporta con ideas, alternativas y se ayuda a la otra parte o se ayudan mutuamente, se obtendrán mejores resultados del acuerdo. Surge la cualidad de la empresa conjunta. El trabajo conjunto y de apoyo mutuo permitirá superar diversas limitaciones que individualmente serian difícil enfrentarlas, esto creara un mayor valor, el cual debe reflejarse en beneficio adicionales. LA IRRACIONALIDAD Y LAS EMOCIONES AFECTAN AL NEGOCIADOR SCP. La actitud racional del SCP puede ser bloqueada o limitada en su acción con el comportamiento del Regateador. Esta actitud restringirá la comunicación y la confianza, con ello el proceso de negociación. Un negociador sereno y abierto al diálogo se verá afectado por comportamientos ofensivos de la otra parte. En una negociación en que las partes utilizan enfoques distintos de negociación, será muy peligroso para los intereses del negociador cooperativo seguir adelante a menos que se convenza a la otra parte a negociar bajo ese enfoque.
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SE APOYA EN LAS COMUNICACIONES DISTORSIONADAS. Pueden modificar, retener la información, fingir o incluso mentir, a fin de sacar ventajas de una negociación.. El negociador distributivo considera estas acciones como algo natural, dada su forma de
LAS DISTORSIONADAS NEGOCIADOR SCP.
COMUNICACIONES AFECTAN AL
Reducen su confianza y limitan el intercambio de información, considerando a la mentira como una actitud desleal e inmoral.
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ver las negociaciones, COMO UNA GUERRA. “Piensan que la honestidad es un signo de Recomendación: debilidad y que deben aprovecharse de esta Mientras no se conozcan los estilos y los valores de la otra parte, el negociador SCP situación”. o Integrativo deberá de precaver y evitar los extremos de la comunicación abierta.
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3. FACTORES DETERMINANTES DE LA UBICACIÓN DE UNA NEGOCIACION En principio dependerá de la habilidad de los negociadores y del enfoque que utilicen en la negociación. Sin embargo, también influirán otros factores externos tales como: a) Índole de los temas a tratar •
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Se dará el Regateo, cuando el tema a tratar sea único y los términos de transacción fijos; es decir cuando una negociación es simple y en la que se negocia una sola variable o es mínima la combinación de estas. Por ejemplo, como se va al mercado del pueblo y deseas comprar una arroba de papa ó un saco de maíz, ahí no hay mucho que negociar, es el precio acorde con la calidad del producto y punto. Si el negocio se da en la gran ciudad, la venta de un automóvil ó de una motocicleta de segunda mano importada de Japón o Corea, solo podría negociarse el precio al contado, teniendo en cuenta el año de fabricación y que este en buen estado. Se dará la negociación Cooperativa cuando los temas sean múltiples, de creciente complejidad y en la que se otorguen concesiones recíprocas y mutuamente beneficiosas de acuerdo a las prioridades que ambas partes tengan, de manera tal que ambas partes salgan ganando. Por ejemplo, en el caso de la venta de una máquina piladora de arroz, ahí no solo se va negociar la variable precio, estará en juego dado el valor del producto y la complejidad que pueda tener, se pueden negociar variables tales como la instalación de la máquina quién va asumir el costo, el mantenimiento de la máquina por un tiempo, la capacitación a los trabajadores de la empresa compradora, la forma de pago, dado el alto valor, a plazos con un interés de que tipo, etc.
b) Relación entre las partes negociadoras Se dará el regateo cuando exista una alta independencia de las partes, es decir cuando no sea necesario establecer una relación permanente dada la simplicidad del acuerdo. En ese caso las partes interesadas posiblemente se encuentren por primera vez y una vez efectuada la operación quizá no vuelvan a encontrarse. Se pueden ver ejemplos de este tipo cuando se leen avisos de venta o remate por viaje de algún artefacto o muebles y las partes que van negociar tal vez sea la primera vez que se encuentren y una vez concluida la transacción cada uno se irá por su lado. •
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En cambio se negociará en forma cooperativa cuando se desea establecer una relación de largo plazo. Para establecer una relación en el tiempo será necesario primero que nada establecer una gran confianza entre estas y si existe confianza será muy natural que se desee negociar en forma cooperativa. Por ejemplo al haber vendido la maquina piladora, además de la complejidad que pueda generar este tipo de contratos, la relación se mantendrá en el tiempo en la medida que se acuerde otorgar mantenimiento a la máquina o por las facilidades que se den para su pago, lo cual como es comprensible deberá de hacerse en el mediano – largo plazo.
c) Por los tipos de partes participantes En cualquiera de las formas de negociación (Regateo ó cooperación), existe una gran influencia del factor humano (debilidades, sentimientos, caprichos, percepciones, actitudes, creencias, valores, etc.). Lo cual nos lleva a reflexionar que cada negociador tiene determinadas características personales, unos COOPERADORES, otros CONFLICTIVOS, otros GENEROSOS, y otros más dispuestos solo a recibir concesiones, etc. 57
Algunas investigaciones han podido constatar que existe un espacio (Espectro) de tipos negociadores que se distribuyen en rangos, desde los extremos que corresponden a los COOPERADORES (OTORGANTES) Y CONFLICTIVOS NETOS (RECIBIDORES) y un medio que combina ambas características y en la que se encuentran la mayoría de los negociadores.
ESPECTRO DE LAS CARACTERISTICAS INDIVIDUALES
D
D-C
C
DADORES (D): Cederán ante exigencias, son gente cooperante, idealista, no aptos para el negocio, que pueden llevar a la quiebra a la empresa que representan. CONFLICTIVOS (C) : Regateadores, pueden triunfar en el negocio de corto plazo, son dominantes. Puede ser recomendable su imitación en algunas circunstancias. Por ejm. cuando compras un automóvil. DADORES – REGATEADORES (D-C): La mayoría de las personas tienen estas características, son personas dispuestas a cooperar y otorgar concesiones cuando sea preciso y enfrentar situaciones de conflicto cuando sea conveniente para sus intereses y obtener algo a cambio. Por lo tanto, en una negociación siempre estarán presentes cuatro elementos en menor o mayor grado: COOPERACION, CONFLICTO, ENTREGA, TOMA. d) Tiempo disponib le para la negociación El tiempo es una variable sumamente importante, pero que a menudo no le hemos tomado la debida atención, el mismo que manejado adecuadamente puede influir en los resultados de una negociación. La negociación se desarrollará en forma cooperativa cuando las partes dispongan de suficiente tiempo, de manera tal que en forma creativa y con el propósito de buscar mayores beneficios a éstas, les permita explorar nuevas soluciones (nuevas alternativas) y alcanzar acuerdos creativos y constructivos que beneficien a las dos partes Se dará el regateo, cuando el tiempo es breve y se va acercando el plazo de culminación de una negociación, serán los REGATEADORES los que sacarán provecho, forzando los acuerdos (fechas límites).
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Ejm. Si no aceptas mi propuesta el Lunes nos contactaremos con la otra empresa, que también ha mostrado interés en establecer negocios con mi empresa. Ejm. En un par de horas parte tu avión, no creo que hayas venido de tan lejos para nada, lo tomas o lo dejas. e) El equilibrio del poder. Si una parte es más poderosa o se considera poderosa y haya hecho percibir esta posición, adoptará una actitud más regateadora, sin cuidar el equilibrio y la cooperación. En caso existir igualdad inconstante ó un poder que se ejerce sobre distintos elementos de la relación existente, hay una mayor tendencia hacia la Cooperación (SCP). Es peligroso aplicar el poder cuando es temporal. Sugerimos leer el Capítulo VIII, en el que se desarrolla el tema del “Poder”, Como parte de las Fuerzas Básicas en Toda Negociación.
4. SELECCIÓN DEL ENFOQUE APROPIADO De acuerdo con las características de los enfoques de negociación mencionados (Regateo ó Cooperativo) podemos señalar que ambos enfoques poseen características opuestas entre sí; quizá el negociador tenga una preferencia por negociar en forma conflictiva, sin embargo un buen negociador deberá de prescindir de sus preferencias y adoptar el enfoque de negociación que se adecue a las circunstancias presentes, ya que toda negociación tiene características muy particulares por los intereses que pueden estar en mesa y por las prioridades que cada una de las partes pueda otorgarle, de manera tal que sería casi imposible haber dos negociaciones similares. A veces se podrá usar un solo enfoque en el curso de una negociación o posiblemente se combine ambos estilos, de acuerdo con las prioridades que se le otorgue a cada tema en negociación. Por ejemplo, en una negociación de compraventa de fertilizantes para su comercialización al menudeo, además del precio puede que entren en juego, la calidad del insumo, plazo de entrega, forma de pago, promoción del producto, presentación, etc. Si mi prioridad es conseguir la entrega de los fertilizantes en el más breve plazo, ese será el tema en el que tenga que negociar en forma incluso conflictiva, aunque en los demás temas pueda actuar en forma cooperativa. Sin embargo, la elección del enfoque estará influenciada principalmente por el enfoque que la otra parte emplee, buscando en todo caso alentar a la otra parte a utilizar el enfoque cooperativo, que es el que permite generar mayores beneficios para las Partes. Si no fuese posible convencer a la otra parte, es decir si no se pudiese afectar a la otra parte, entonces por estrategia se deberá adoptar el enfoque que la otra parte utilice. No hay que olvidar que una mala correspondencia suele dañar una relación de largo plazo. Si las características de la negociación indicasen no haber una relación de largo plazo, entonces no será necesario negociar en forma cooperativa, como se indicó anteriormente. a) CUANDO UTILIZAR EL ENFOQUE DISTRIBUTIVO Debe enfatizarse esta forma de negociación cuando:
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1. Sus intereses y los de la otra parte están en conflicto. 2. Usted tiene mucho poder. 3. Usted no tiene, ni necesita una relación armoniosa de largo plazo. 4. No confía en la otra parte (no hay comunicación) 5. El Acuerdo es fácil de ejecutar (En la 1ª etapa de una negociación, el conflictodesconfianza- ha sido superado, inmediatamente) 6. Cuando la otra parte está regateando. Es importante indicar que los elementos competitivos del negociador regateador podrán ocultarse por medio de gestos, tales como expresiones de amistad bien disimuladas, invitación a diversiones extra-negociaciones, exquisitas comidas o agendas informales, invitaciones a peñas, etc. Sin embargo, en el fondo estarán a la expectativa para sacar provecho de su posición, no obstante esforzarse en crear un ambiente cordial. Al utilizar el enfoque distributivo o de regateo mi interés estará centrado en ganar lo mas que sea posible, puede darse este caso en el marco de simples transacciones de montos mínimos o de millones de dólares en compras de aviones, edificios, empresas, etc. Por ejemplo, si estuviese tratando de efectuar la venta de una mezcladora de cemento de segunda mano a un cliente desconocido y si se hubiesen presentado dos clientes mas, pues tendré la oportunidad de regatear lo más que se pueda a fin de alcanzar el precio más alto, ya que si no llego a ningún acuerdo me será indiferente, dado que tendré la posibilidad de negociar con los otros clientes en espera. Si las condiciones variasen y no hubiese mas que un solo cliente y si a ello se sumase la necesidad de disponer de dinero para pagar una deuda al banco, no cabe duda que tendré que estar dispuesto a otorgar rebajas, más aún si la otra parte percibe que no tengo mayores alternativas, incluso la otra Parte podría regatear, de manera que si mantengo una posición inflexible podría perder la venta, y con la agravante de ser denunciado por la deuda pendiente de pago. En resumen en la posición inicial tendré el poder de negociación y en ese sentido la posibilidad de regatear (varios interesados) y en la segunda será la otra parte quién tenga ese poder, siempre y cuando este conciente de ello o al menos lo perciba (un solo interesado). Muchas personas ponen énfasis en el regateo, aunque les hubiese sido mejor negociar en forma cooperativa, regatean en casi todos los casos, incluso cuando se observan intereses comunes, porque el poder es más tangible y menos frágil que la confianza. Utilizar el poder les crea sensaciones de seguridad, en tanto que la confianza piensan que les puede crear problemas y la otra parte aprovecharse de esta situación. b) CUANDO UTILIZAR EL ENFOQUE COOPERATIVO En este caso la posición de una negociación estará influenciada por las siguientes características: 1. Existen intereses comunes 2. Cuando se es más débil o el poder de ambas partes es aproximadamente igual. 60
3. Cuando usted requiere de una relación armoniosa de largo plazo. (Ejm. Alianza estratégica para enfrentar cualquier circunstancia, el matrimonio). 4. Cuando usted confía en la otra parte. 5. Cuando la ejecución del acuerdo es difícil o confuso. 6. Cuando la otra parte se encuentra utilizando el enfoque cooperativo. c) COMO PLANTEAR UNA NEGOCIACION COOPERATIVA En la mayoría de las negociaciones los intereses son antagónicos, es muy raro que estas sean del comienzo equilibradas, que permitan alcanzar un acuerdo equitativo. Por eso la tendencia espontánea de las personas será utilizar el enfoque distributivo o de regateo como forma de negociación. Aunque como hemos visto esta no siempre puede ser la mas aconsejable. Por el contrario puede resultar mucho más beneficioso para las Partes, y más armonioso para la relación entre los negociadores, lograr un ambiente de confianza y conseguir que se acceda cuanto antes a una negociación cooperativa o de solución conjunta de problemas. En ese sentido, un buen negociador, interesado en que un proceso de negociación sea cooperativo, deberá seguir algunas pautas, como las siguientes: 1º. Actuar con calma y lentitud Este es uno de los principio más importantes de una negociación, sin embargo es la que menos la practicamos. Pudiese esperarse que otorgando al inicio grandes concesiones y con una extrema franqueza crear un ambiente propicio y contagiar a la otra Parte a realizar acciones similares; sin embargo la otra Parte puede entender que estas acciones son una señal de debilidad, esperando mayores concesiones, de manera tal que al final en vez de convencer de ir a una negociación cooperativa, esta fracase. Cual podría ser su reacción si alguien que le está vendiendo una casa le rebajara un 15% de su valor antes que pueda lanzar su primera oferta. Posiblemente empiece a sospechar que esta casa tiene algún problema, está en juicio, no tiene cimientos, está embrujada, en fin cualquier cosa puede pensarse, incluso llegar a desanimarse por la compra. De igual manera este mismo razonamiento podría aplicarse a la información que usted da. Una excesiva franqueza, una actitud por demás amigable, podría parecer incluso fingido, creando desconfianza y hacer fracasar la negociación. Por lo tanto, un apresuramiento en las negociaciones puede crear desconfianza y una falsa imagen, de que algo anda mal. La franqueza y las grandes concesiones pueden ser entendidas como signos de debilidad.
No se apure, avance lento pero seguro y los de más percibirán seguridad y poder en usted.
2º. Buscar l a confi anza sin conceder demasiadas ventajas.
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La confianza se adquiere gradualmente, sin arriesgarse. Crear un ambiente de confianza puede lograrse por ejemplo mediante un trato cortes, en un ambiente amistoso, principalmente tendiendo el puente de la comunicación y ESCUCHANDO a la otra parte, atendiendo o resaltando sus preocupaciones. Dar información importante o hacer concesiones sustanciales inevitablemente crea riesgos que deben medirse. En estas circunstancias nuestra actitud debe ser de cautela, otorgando información y pequeñas concesiones (lo necesario) y esperando en reciprocidad un mejor o similar trato. Este proceso gradual si crea confianza poco a poco sin que ninguna de las dos partes de más de lo debido, de manera tal que una de ellas se encuentre en una posición de desventaja frente a la otra y sin crear expectativas irreales o escepticismos. 3.º Identificar temas de negociación que incluyan elementos claramente cooperativos. Como señalamos anteriormente sin temas cooperativos no habrá oportunidad para la negociación cooperativa. Si no existiesen temas comunes solo quedará regatear. Sin embargo en toda negociación siempre habrá más temas de interés común, pero que se tendrá que buscar la mejor manera de encontrarlos. Entre estos pudieran estar aquellas acciones que se pueden desarrollar en forma conjunta para enfrentar a terceros. Por ejemplo a través de una alianza estratégica para buscar consolidarse en el mercado, enfrentarse a la competencia o buscar la mejor manera de presentarse ante el ente recaudador del gobierno a fin de reducir el pago de impuestos. Otra forma de encontrar temas comunes podría ser a través de una mayor eficiencia; por ejemplo si una empresa vende una planta procesadora de arroz, moderna, computarizada. Si la empresa vendedora le ofrece todos sus conocimientos y experiencia para optimizar la productividad de la planta , ambos ganan al final, el cliente comprador gana más dinero, igual que la empresa vendedora que probablemente haga más negocios posteriormente. Es posible que no se pueda trabajar en forma cooperativa, a no ser que se identifiquen claramente los asuntos en los que sus intereses y de la otra parte coincidan, al menos parcialmente. Un ejemplo de una exitosa negociación la hemos encontrado en una nota periodística publicada en la página Economía y Negocio del Diario “El Comercio” del día domingo 19 de abril de 1998, donde se daba cuenta del Acuerdo alcanzado entre los trabajadores y la Gerencia de la Empresa BHP-Tintaya, luego de su privatización. La nueva empresa y el sindicato formaron un Comité Conjunto (4 gerentes y 6 sindicalistas) y firmaron un Convenio Colectivo para el período 19952000. Para llegar a dicho acuerdo ambas partes tuvieron que ceder en muchas de sus exageradas expectativas y buscar un punto medio. Es decir, la empresa abrió sus libros de ingresos, gastos y utilidades a los sindicatos, les enseñaron como funciona la empresa, la importancia de la gestión en la empresa, sobre las metas que debiera cumplir la empresa, etc. Asimismo, la empresa ofreció y asumió el compromiso de compartir sus ganancias con los trabajadores, en contrapartida los trabajadores se comprometieron apoyar al desarrollo del proceso productivo de la empresa. Según la nota, el Comité Conjunto es el que ahora determina las metas mensuales de producción de la empresa, que incluso se han superando. Existe una activa cooperación de los trabajadores para buscar formas de reducir los costos de producción, de buscar formas de reducir los accidentes; aportar nuevas ideas para incrementar la productividad. También señala dicha nota, que los índices de productividad del trabajador se habían incrementado de 245 Lbs./año en años anteriores, a 755 Lbs./año en 1997. 62
Todo ello incentivado por el compromiso de las “ganancias compartidas”; es decir de la aplicación de un enfoque de negociación conocida como INTEGRATIVA O COOPERATIVA. 4º. Defina su estilo o enfoque de negociación h a utilizar Es importante que el negociador interesado en iniciar un trato cooperante defina claramente el enfoque de negociación que pretende desarrollar, ya que la otra parte podría enfocar la negociación en forma contraria. Ello podría acarrear múltiples complicaciones malos entendidos (destruir relaciones). Por lo tanto, se debe tratar que los asuntos a negociar se enfoquen de la misma manera (cooperante) o tratar de llevar a la otra Parte a esta forma de negociación, tratando de hacer ver a la otra Parte sobre las ventajas que pudiera ofrecer el negociar apoyándose mutuamente. 5º. Diferenciar los temas cooperativos de los asunt os com petitivos . En las negociaciones centrales ambas partes pueden estar renuentes a utilizar el enfoque COOPERATIVO, en estas circunstancias es recomendable separar los asuntos COOPERATIVOS de los COMPETITIVOS. Dado que la negociación CONFLICTIVA se orienta hacia el poder, las partes podrían no desear utilizar técnicas COOPERATIVAS. En ese sentido, los técnicos podrían trabajar en asuntos exclusivamente Cooperativos, en tanto que los negociadores podrían abocarse a los temas críticos tales como precio, términos de contratos, etc. Ejm. Compra venta de una planta azucarera ...... 6º. En una negociación iniciar, con temas básicamente
cooperativos.
Esto permitirá crear confianza, dinamismo, en la medida que se efectúen las siguientes acciones: a) Hable en función de problemas, no de soluciones, comunicando lo que se quiere y por qué se quiere. b) Destacar lo que se quiere sin mencionar los medios exactos para lograrlo. Lo contrario podría crear un ambiente de REGATEO; es decir se iniciarían contrapropuestas c) Estimular a la contraparte para que haga lo mismo; mostrar interés en sus ideas, escuchar con atención (crea confianza y refuerza la confianza d) Aclarar y discutir las diferencias que hay en las prioridades, lo cual permitirá intercambiar concesiones recíprocas, incluso de las variables más importantes en partes proporcionales (de acuerdo al Poder de Negociación). e) Proponga varias alternativas y discuta cada una de ellas como una posibilidad y no como una solución final. Cuantas más alternativas se consideren entre ambas partes, se podrá alcanzar un mejor acuerdo, dado que: 63
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En una negociación Conflictiva habrá solo dos posiciones. En una negociación Cooperativa habrá dos o más alternativas.
f) Elija la alternativa que le satisfaga tanto a usted como a la otra parte; es decir escoja la alternativa que no necesariamente puede ser atractiva para ambas partes como lo sería la alternativa de cada uno; sin embargo, en esta puede estar reflejada al menos los intereses mayoritarios de cada uno. •
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Alternativa A: Puede gustarme por ser más económico y sencillo, pero es lento. Alternativa B: Gustar a la otra parte por ser más rápido y sofisticado, pero es caro. Alternativa C: Económico, rápido, moderno.
g) Escuche con atención y respeto, esta será la mejor manera de crear confianza y receptividad. También, permitirá aumentar su poder en la medida que reciba más información de la otra parte. Esta pudiera ser la cualidad más importante de un buen negociador se cual fuere el estilo de negociación utilizado. 5. Tareas del presente capítulo: 1. En la vida real. ¿Exist irá un negociador puramente distr ibuti vo?. 2. De los factor es determinantes para la ubicación de una negociación, diga usted, ¿Cuál de ellos cree que es el decisivo?. 3. Usted consi dera que en una negoci ación debe aplic arse preferent emente el enfoque de negociación cooperativo o no necesariamente. ¿Por qué?. 4. Respo nder a las pregun tas del Apéndice 1.
•
CASO DE NEGOCIACIÓN Nº 1: “ Contrato Edit orial Desarrolle el siguiente caso de negociación, para lo cual tendrá en cuenta las indicaciones allí señaladas.
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Apéndic e 1
TEMAS DE NEGOCIACIÓN EN UN CONTRATO DE COMPRAVENTA DE BEBIDAS
Principales Puntos de Negociación
Punto de vista del comprador
Punto de vista del proveedor
Precio del suministro, términos y Condiciones.
Buscamos estabilidad en los precios, y descuentos y ofertas especiales. Queremos conseguir el mejor precio en relación con nuestros competidores. Buscamos el máximo volumen y un alto beneficio por unidad de venta. Deseamos las mejores condiciones y factibilidades de crédito. Necesitamos que se nos informe lo antes posible de las subidas de deprecio y de otras cargas relativas al precio y a las condiciones.
Queremos obtener del comerciante el máximo precio, así como el más completo apoyo y volumen de existencias. Pretendemos controlar los términos y condiciones de la competencia, para que no consigan ventaja alguna con este comprador. Queremos garantizar que la documentación circule con fluidez.
Entrega
Necesitamos fiabilidad en las entregas, que las mercancías aparezcan debidamente identificadas en la documentación de entrega y que ésta se haga en el momento que más nos convenga. No queremos retrasos en los suministros, sino un servicio rápido y eficaz.
Debemos asegurarnos de disponer de un nivel suficiente de existencias. Debemos conocer por anticipado los problemas potenciales de existencias, para poder informar a tiempo al comprador. Tenemos un servicio de entrega eficaz, con un mínimo de interrupciones y de problemas sindicales.
Niveles de existencias
Queremos unos niveles mínimos de existencias ajustados al ritmo de las ventas. Debemos impedir todo exceso de existencias, aprovechando, sin embargo, las ventajas que pueda ofrecernos el vendedor.
Aseguramos unos volúmenes máximos de existencia, con el fin de forzar y mantener un alto nivel de distribución y existencia en zonas de venta alejadas.
Existencias defectuosas y caducadas
Queremos que las sustituciones se hagan rápidamente y que, con la participación del proveedor, queden eliminados los artículos de poca venta. Queremos un servicio rápido y eficaz en esta zona y que, si el producto no llega a venderse, podamos devolvérselo al vendedor.
Aunque ofrezcamos un servicio de cambios, debemos conseguir que el número de devoluciones sea mínimo. No queremos que se nos devuelvan existencias a menos que sea absolutamente imprescindible.
Merchandising y distribución en los establecimientos.
Debemos permitir la entrada en nuestros comercios a los merchadisers de las existencias. Esto nos ahorrara mano de obra, siempre que impongamos un control adecuado. El volumen de los suministros no debe superar en ningún caso la política de nuestra empresa en lo que se refiere a los frentes a asignar en los estantes, al material de exhibición, etc. Igualmente, la presencia de los merchandisers no debe obstaculizar de ningún modo nuestras operaciones
Se nos presenta una excelente oportunidad para hacer relaciones públicas con el jefe de sección y con el encargado del establecimiento y para estrechar nuestras relaciones con el personal subordinado. Pretendemos conseguir el máximo espacio de estantería para nuestros productos y expositores. Debemos mostrar al jefe de sección las ventajas de nuestros productos para obtener el máximo espacio de exposición en las estanterías y en otros puntos. Asimismo es una buena oportunidad para
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recabar, información sobre la competencia (por ejemplo, precios especiales de oferta, nuevos productos, etc.) Publicidad mancomunada
Contactos
Envasado y Almacenaje
Variedad de productos
Presentación de un nuevo producto / envase
Debemos obtener del proveedor el máximo apoyo posible en términos monetarios, con el fin de que nuestros precios sean competitivos y de que podamos llegar a acuerdos de publicidad y promoción mancomunada. Debemos asegurarnos de que los participantes, en nuestro proyecto de publicidad mancomunada sean marcas de primera línea cuyas ofertas especiales atraigan a los clientes a nuestros establecimientos.
Debemos maximizar nuestra participación en el programa de promoción de bebidas no alcohólicas. Nuestra empresa debe centrar su atención en los productos/marcas correctos (los más importantes y rentables). Tenemos que asegurarnos de que nuestros programas de publicidad mancomunada siguen nuestra política (que se llevan a cabo de acuerdo con nuestro plan establecido). Debemos, asimismo proporcionar la más completa ayuda directa, en forma de merchandising en los establecimientos. Necesitamos mantener la mejor relación posible con el comprador y el personal jerárquicamente mas alto, para que nuestro producto ocupe un lugar predominante en su mente y obtengamos así el máximo apoyo. Debemos asimismo estrechar nuestras relaciones dentro de cada establecimiento con el fin de obtener los mejores resultados posibles. Este contacto es una forma útil de información sobre la competencia.
Los pedidos por teléfono a la fabrica del vendedor, habrán de ser atendidos eficientemente. No queremos visitas personales, porque estamos muy ocupados. Las visitas en caso de producirse deben responder a un propósito concreto (por ejemplo para informarnos de las tendencias del sector en lo que se refiere a sabores o envasados o de los que están haciendo nuestros competidores). Debemos asegurarnos que nuestros envasados lleguen sin roturas a las zonas El envasado debe ser de tamaño y forma de venta más alejadas. cómodos, de fácil eliminación y de fácil La identificación del contenido debe ser manejo en el interior del almacén con las fácil ya que, en caso contrario, los horquillas de las carretillas elevadoras. encargados del almacén lo pasaran por Debemos minimizar las roturas y alto. derramamientos. Los paquetes deben ser Los paquetes deben ser resistentes para fácilmente identificables. El material de que lleguen a los anaqueles de los envasado tiene que ser fuertes y comercios en perfecto estado. resistente a la humedad y al calor. La presentación defectuosa espanta a los clientes.
Debemos ampliar nuestra gama de productos con el fin de conseguir todos los Debemos limitar la gama en venta al frente posibles en los estantes de mínimo de variedad y tamaños que nos exposición en detrimento de las marcas de permita alcanzar el máximo nivel de la competencia. ventas. No obstante, tenemos que tomar en consideración las tendencias de nuestros principales competidores en las categorías de productos similares. Es esencial que obtengamos la máxima colaboración desde el principio. Debemos tener cautela en la compra de Necesitamos el mayor pedido inicial para nuevos productos y obtener garantías en obtener el máximo espacio de frentes y de lo que se refiere a la venta. ¿Qué razones distribución que sea posible en los hay para que adquiramos un nuevo establecimientos. Necesitamos la producto?. Si se trata de un producto promoción de la publicidad mancomunada realmente nuevo, ¿se le ha sometido a para lograr el máximo impacto pruebas de mercado?. En caso de que se coincidiendo con el comienzo de nuestra trate de una simple imitación, ¿’ qué campaña publicitaria. puede inducirnos a adquirir existencias de Nuestro objetivo es que el comprador este producto con preferencia a otros informe pormenorizadamente a todos sus productos ya introducidos, obligándonos a puntos de venta de los detalles del nuevo reducir el espacio de exposición destinado producto y de la importancia de su a estos últimos a favor de aquel?. El lanzamiento. Debemos conseguir que el
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producto de imitación tendría que ser más nuevo producto consiga una clasificación barato que el producto ya introducido, o destacada en los establecimientos. presentar una serie de ventajas reales y precisas. Necesitamos saber cómo, donde y cuando se anunciará el producto, y cuánto durará la campaña publicitaria. Cual será el precio por compra de cantidades, así como las ofertas iniciales y su duración.
TAREA: A c on ti nu aci ón se r esu men lo s t emas más im po rt ant es que p ueden s er o bj eto de negociación en un proceso de compraventa de bebidas gaseosas u otras bebidas no alcohólicas. Estos temas posteriormente se deberán reflejar en los términos de un contrato de compraventa. Recomendamos tomar atención de los objetivos que persigue cada una de las partes y trate de identificar los objetivos esenciales y deseables que cada una de las partes pudiera adoptar y susténtelas .
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CAPITULO VI
UNA INTRODUCCIÓN A LA TEORIA DE LOS JUEGOS 11 Objetivos del presente capítulo: Este capítulo trata muy brevemente una teoría que nos señala que las acciones que realicemos con el propósito de alcanzar determinados objetivos o resultados, no solo van estar en función de tales acciones, sino también, en función de las acciones que realicen otras partes. Ello puede ser llevado al plano personal, empresarial o incluso internacional. Por lo que para alcanzar resultados favorables para las partes, al margen de convivir con los elementos conflictivos, se indica que deberá de buscarse la manera de implementar mecanismos que permitan garantizar el cumplimiento de los compromisos. Por ello se estudia rápidamente el “dilema del prisionero” el cual llevado a un juego de negociación se presenta como el “Caso de fijación de Precios” (Pepulator) que se desarrollará a continuación. Por otro lado, a fin de complementar este capítulo hemos incluido como Apéndice I la lectura “Estrategias y Tácticas de Negociación”, que muestra los elementos básicos que siempre deberán de considerarse en la preparación de una negociación, el cual ha sido tomado del libro “Negociaciones Eficaces” del Dr. Pinkas Flint, documento que presenta en forma ordenada las diversas estrategias y tácticas bajo el enfoque Cooperativo o Integrativo y las de carácter Distributivo o conocidos también como de Regateo, que diversos investigadores han planteado.
La Teoría de los Juegos, es el estudio de la capacidad de decisión correspondiente a dos ó más personas, donde su función objetivo o de pago (utilidad) depende de las decisiones que tome un negociador, así como de las decisiones que adopten los otros negociadores. La teoría de los Juegos se encarga de estudiar aquellas situaciones en las que el CONFLICTO y la COOPERACION juegan un importante papel. 12 Implican a más de un “Tomador de Decisiones” y se le conoce como “Teoría de los Juegos” porque en forma matemática tales situaciones son en muchos aspectos similares a los que se presentan en los juegos de salón que requieren una estrategia, como el “póquer”, “el bridge”, o el “ajedrez”. Esta Teoría y sus consecuencias, alcanzan los campos de la matemática, economía, política, la estrategia militar, etc. En razón de sus orígenes, una parte de su terminología se ha tomado de las situaciones de los juegos de salón, como vamos a ver a continuación:
1. Elementos de la Teoría de los Juegos Los que toman decisiones se denominan “Jugadores” y la función objetivo se llama “Función de Pago”. Los jugadores pueden ser individuos, grupos de individuos, empresas, naciones, etc. La “Función de Pago” produce “Pagos Numéricos” a cada uno de los jugadores. 11
Para la primera parte se ha tomado como referencia al libro de Michael D. Intriligator, “Optimización Matemática y Teoría Económica”. Edic. PHI. 12 Las referencias básicas en teoría de los juegos se han tomado de Von Neumann y Morgenstern (1944), Luce y Rafia (1957), Shubik, editor (1964). 68
Un “Juego” es una colección de reglas conocidas de todos los jugadores, que determinan lo que los jugadores pueden hacer y los resultados y pagos obtenidos con sus elecciones. Un “Movimiento” es un punto del juego en el cual los jugadores deben elegir entre varias alternativas y cualquier conjunto determinado de movimientos y elecciones es una “Jugada” del juego. La característica esencial de un ju ego es que el pago para cualquier jugador depende de sus propias elecci ones y de las el ecc iones del ot ro jugador”
Cada jugador debe tener en cuenta esta dependencia conjunta al seleccionar una “ESTRATEGIA”, que es un conjunto de decisiones formuladas con anticipación al juego y que señala las acciones que han de adoptarse ante cada contingencia posible. El concepto de ESTRATEGIA es capital en la teoría de los juegos, y de hecho a esta disciplina se le llama a veces “JUEGOS DE ESTRATEGIA”.
2. Clasificación y descripción de los Juegos: Existen varias formas de clasificar los juegos: por el número de jugadores; por el número de estrategias, por la naturaleza de la función de pago y por la naturaleza de las negociaciones previas al juego. a. Por el numero de jugadores Dos jugadores es el juego mínimo para que surja conflictos o cooperación. Tres jugadores ó más permitirán la posibilidad de formar coaliciones, asociando sus intereses y coordinar sus estrategias. b. Por el numero de estrategias Se clasifican en : Juegos Finitos, en el que el número de estrategias de que dispone cada jugador es finita (dos, tres, cuatro, etc.) Juegos Infinitos, son aquellos en que hay un número infinito de estrategias a disposición de uno o más jugadores. •
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c. Por la naturaleza de la función de pago (extremo) •
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Juego de suma cero, en el cual los pagos de los jugadores suman cero. Con dos jugadores, lo que un jugador gana lo pierde el otro; es decir los jugadores se hallan en conflicto directo. En el extremo opuesto al juego de suma cero, tenemos al Juego de Diferencia Constante; con dos jugadores, en el cual éstos ganan o pierden juntos, de modo que deberán cooperar racionalmente. En el caso general de los juegos de suma no cero, existen normalmente elementos tanto de Conflicto como de Cooperación.
d. Por la naturaleza de la negociación previa:
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Un juego es cooperativo, si los jugadores pueden formar una coalición para discutir su estrategia antes que el juego sea ejecutado y llegar a acuerdos para limitar sus estrategias. El juego no es cooperativo,.si los jugadores no pueden coordinar sus estrategias de esta forma.
La teoría de los juegos aplicado a los juegos de empresa, tienen por principal objetivo el entrenamiento de dirigentes en el plano más elevado, para la toma de decisiones. De esta surge el dilema del prisionero que es un ejemplo extraído de esta teoría, incluso el dilema del negociador que veremos a continuación.
3. EL DILEMA DEL PRISIONERO Una ilustración clara de la “Teoría de los Juegos” y que se basa en sus parámetros analíticos es el conocido como el “Dilema del Prisionero”. Creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill Flood. La historia del caso es un tanto artificial y adecuado a nuestro medio, es como sigue: Se desarrolla en las altura de la sierra ancashina, en un pueblo minero llamado Ticapampa, donde dos hombres ingresan en la madrugada, violentando la puerta trasera al único banco del pueblo, y abren la caja fuerte para llevarse el dinero, pero apenas tienen tiempo para huir, pues suena la alarma, estos huyen apresurados, esconden el botín con el propósito de regresar y dividirlo posteriormente. La policía que estaba muy cerca se pone de sobre aviso e inicia la persecución. En medio de la oscuridad se cruzan con dos hombres y los detienen. Ambos tienen pistolas automáticas, pero no tienen licencias para portar armas. Tampoco tienen el dinero del banco, ni documentos que los identifiquen, se les retiene en calidad de sospechosos. El Jefe del puesto de policía que los arresta carece de evidencias concretas para acusar a estos sospechosos, pero los encierra en celdas separadas sin posibilidad de comunicación con el exterior. En la mañana del día siguiente el Fiscal Provincial de la provincia de Recuay se apersona hasta este pequeño pueblo, para iniciar la investigación. Está seguro que ellos son los que han robado el banco pero no tiene pruebas contundentes para condenarlos, necesita la confesión de ambos ó al menos de uno. El Fiscal se dirige a cada uno de los presos, en forma privada y les dice que su condena dependerá no solo de si confiesan o no, sino también de lo que haga su cómplice. Esta situación les ofrecerá una serie de alternativas que se resumen en la siguiente matriz: PRESO 2 No Confesar
Confesar 2
No Confesar PRESO 1
2
1 8
8 Confesar
1
5 5
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En esta matriz que muestra la sentencia para ambos presos, el Fiscal les da a cada preso exactamente las mismas opciones: 1º) Si ninguno de los dos confiesa, se les dará una sentencia por un crimen menor (posesión ilegal de armas y sospecha de terrorismo) de dos años de cárcel. 2º) Si los dos confiesan, cada uno recibirá 5 años de cárcel. 3º) Si solo uno de los dos confiesa, el que confesó recibirá una ligera pena de un año (por cooperar), mientras que el otro recibirá la pena máxima de 8 años. •
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La mejor opción para cada preso, independientemente de lo que haga el otro, es confesar. Para el preso 1, es mejor confesar si el preso 2 no confiesa, porque un año en la cárcel es mejor que los ocho años que recibiría por no confesar. Si el Preso 2 confiesa, entonces es mejor para el Preso 1 también confesar, ya que cinco años en la cárcel son preferibles a 8 años. La misma situación se presenta para el Preso 2.
Desde el punto de vista de sus intereses individuales, la actitud racional es que ambos prisioneros confiesen. El DILEMA surge cuando los dos presos actúan racionalmente. Este resultado racional, se encuentra en la celda inferior derecha de la matriz donde los presos son sentenciados a cinco años de cárcel. Ahora bien, desde el punto de vista colectivo, esta es la peor solución, ya que el total de la pena suma 10 años de cárcel (más que en cualquier caso). Cabe anotar que el resultado en la celda superior izquierda es mucho mejor, ya que reciben 2 años de cárcel cada uno. En términos económicos este resultado es el “OPTIMO” ya que las dos partes mejoran su situación. Con ninguna otra solución es posible mejorar simultáneamente los resultados de los dos presos, por lo que la situación en la que “Nadie Confiesa” parece ser también “Racional”. Tenemos entonces dos “ Racionalidades” que parecen estar en conf licto , creándos e así un DILEMA.
Según lo anterior, el interés de los presos radica en cooperar y rehusarse a Confesar, siempre y cuando se asegure que el otro preso no cambie de opinión y abandone a su cómplice para obtener individualmente mejores resultados. Cada preso teme que el otro lo abandone, ya que en este caso el que no confiesa, acaba con 8 años de cárcel, mientras que el que confesó quedaría libre al cabo de un año. El preso liberado, incluso, podría desenterrar el botín acumulado en otros robos y marcharse con mucho dinero. Es por esta razón que la adopció n entre las opcion es de Cooperación y Conflicto, es muy complicado .
Este dilema nos presenta también la esencia de lo que llamaríamos la “Paradoja del Negociador ” o “El dilema del Negociador”; la Cooperación para producir acuerdos óptimos puede socavar la capacidad individual para ganar una mayor parte de los beneficios de un acuerdo; pero también el Conflicto sobre la distribución de los
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beneficios puede minar la posibilidad de llegar a un acuerdo OPTIMO o por lo menos a un acuerdo. Para concluir, el “Dilema del Prisionero” es un ejemplo claro del problema de los negociadores. Hay una solución cooperativa, al no confesar ninguno de los prisioneros en el que los beneficios conjuntos son los óptimos. Sin embargo también hay otra solución, individual a costa del otro, al confesar, siempre que el otro no confiese. Pero si ambos razonan igual, terminarán con el peor de los resultados. Ahora, si los dos prisioneros pudiesen comunicarse, podrían alcanzar un acuerdo cooperativo y lograr un mejor resultados para ambos, siempre y cuando ambos estén seguros que el otro no confesará. Por lo tanto, este dilema nos enseña, que toda negociación para que sea exitosa debe tener algunas características básicas, entre estas: a) Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas. b) Confianza mutua ó mecanismos que permitan verificar la validez de sus propuestas. c) Obligatoriedad en el cumplimiento. He aquí un ejemplo real, en la que es verificable la teoría de los juegos: El 13 de mayo de 2002, el Presidente de los Estados Unidos George W. Bush anunció que su país y Rusia habían acordado reducir sus actuales arsenales nucleares de su nivel actual entre 5 mil y 6 mil ojivas nucleares hasta una cantidad que oscilará entre 1,700 y 2,200 para el año 2012. Aunque hubiese preferido un acuerdo informal, a solicitud de Rusia aceptó suscribir un Tratado formal a firmarse el 24 de mayo de 2002. Este acuerdo satisface a Moscú porque se firmará un Tratado formal que tanto buscaba y a Washington la flexibilidad de almacenar algunas armas en lugar de desmantelarlas, efectuando reducciones de la forma que cada uno desee, de acuerdo a sus intereses. Desde Moscú Vladimir Putín, señaló: “estamos satisfechos por este trabajo conjunto”. No cabe duda que este es un acuerdo trascendental para los intereses de todos los países del mundo y con ello se está liquidando lo que quedaba de la guerra fría, sin embargo, como en el dilema del prisionero, que pasa si uno de ellos no cumple con su compromiso y por que yo si debo cumplir, vaya dilema. Justamente, a fin de evitar esta situación es que las partes han acordado implementar métodos de verificación para supervisar el cumplimiento del acuerdo, además se establecerá una Comisión para mejorar la “transparencia y la previsibilidad” en la implementación de las reducciones. Como punto de partida se aplicarán las reglas, los procedimientos que fueron creados bajo el START I (suscrito en 1991), que requiere inspecciones en el lugar, contar el número de ojivas, e ir a las bases de operación y observar en los silos de misiles o en los tubos de los submarinos. 13
4. LA TEORIA DE LOS JUEGOS Y LAS NEGOCIACIONES Desde el punto de vista de las negociaciones el modelo básico de negociación es una representación extremadamente simple de una negociación de dos personas (jugadores). Se asume que las partes son individuos racionales, en el sentido de que solo aceptarán acuerdos que los lleven a mejores posiciones que la ausencia de un acuerdo. 13
Tomado del Diario Gestión, del 14 de mayo de 2002. Página internacional (pag. 26) 72
En este modelo se debe enfocar el espacio de negociación dentro del cual pueden alcanzarse soluciones mutuamente aceptables. A fin de identificar el espectro de acuerdos aceptables, se requiere de la COOPERACION de las dos partes, ya que un acuerdo justo, solo puede ubicarse dentro de este espectro. El uso juicioso de “compromisos” al informar de los niveles mínimos de compromisos aceptables para las partes, puede facilitar la localización del espacio de negociación. Una vez localizado este espacio, el problema reside en ubicar el punto preciso del acuerdo. La localización de este punto se complica por la búsqueda de mayores beneficios para las partes, entonces parecería racional que cada una de las partes se muevan a lo largo del eje de la dimensión del asunto en la dirección que maximice su posición. Es aquí donde pueden ser utilizadas estrategias engañosas acerca de la posición mínima, así como amenazas y promesas. Este aspecto del REGATEO TRADICIONAL se caracteriza por un nivel sustancial de conflicto, ya que cada parte trata de maniobrar para obtener provecho personal. Sin embargo hay que tener presente que una manipulación excesiva puede resultar en un estancamiento o fracaso de las negociaciones. EL DILEMA de la negociación de REGATEO (tradicional) es que la contradicción entre tácticas cooperativas y conflictivas puede crear un proceso esquizofrénico de negociación que alterna movimientos de cooperación y choque (regateo). Los engaños al igual que el compromiso manipulado, pueden mejorar el beneficio individual a corto plazo; sin embargo, comprometen la satisfacción de ambas partes al postergar el Acuerdo. Para complementar esta parte, tomemos los comentarios de David Lax y James Sebenius, contenidos en el Libro del Dr. Pinkas Flint:, “Negociaciones Eficaces”, en el que dice. “La negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que se denomina el “dilema básico del negociador”. Afirman que hay una tensión inherente entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta (es decir agrandar las utilidades en un negocio) –y, con ello, enmarcarse en un proceso de negociación integrativa- y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra; es decir, una negociación distributiva. En otras palabras ambos estilos coexisten. La virtud consiste en asumir que la torta puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto. Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un combate en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asumamos que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica debe ser igual a cero. El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se presenta porque en toda negociación hay dos tendencias: la de crear valor en forma conjunta (negociación integrativa) y la de reclamar valor sólo para nosotros (negociación distributiva). Este dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: ¿Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?. En el siguiente gráfico podemos observar las consecuencias del dilema del negociador. Si los dos negociadores reclaman valor; es decir son conflictivos y desconfiados, ambos terminarán mal, y si cooperan terminarán bien. Pero si uno coopera y el otro no, pues este último es competitivo, al que coopera le irá muy mal y el que reclama (conflictivo) tendrá mejor suerte”.
NEGOCIADOR 1
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NEGOCIADOR 2
Crear valor Crear Valor
Excelente
Bien
Bien Reclamar Valor
Reclamar Valor
Terrible Mal
Terrible
Excelente
Mal
5. Tareas del presente capítulo: 1. Esta teoría explica la coexistencia de los enfoques de negociación, distributivo y cooperativo, ó el rechazo a presentarse en el mismo momento en todo p roceso de negociación. Explique. 2. Cuales son las enseñanzas que obtenemos del “ Dilema del Prisio nero” . 3. Comente un caso que muestre la aplic ación de la Teoría de los Ju egos.
Preguntas tomadas del Apéndice 2: (Control de lectura) a) En el documento se señala una serie de tácticas distributivas que afectan la estructura del proceso. Como cree que influyen estas tácticas en los resultados de una negociación. Explique con ejemplos concretos. b) Cree usted que al diseñar una estrategia de negociación integrativa, no vamos utilizar ó si, tácticas de negociación distributivas. Porque.
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Caso de Negociación Nº 2: “ Ejercicio sobr e Fijación de Precios”
Este es un caso muy típico dela teoría de los juegos y que esta referida a un proceso de fijación de precios de un producto conocido como ““Pepulator” en un país llamado “Conservatania”. Las indicaciones del caso se le harán llegar al momento de su desarrollo.
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Apéndice 214
LECTURA: ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A continuación vamos reproducir un texto que resume las diversas estrategias y tácticas que se utilizan en un proceso de negociación. Se presentan las estrategias y tácticas de negociación utilizadas bajo el enfoque distributivo e integrativo, por lo que habrá sustanciales diferencias en su contenido. Esta parte es un documento que va servir de complemento cuando vayamos a estudiar las estrategias y tácticas de negociación, en el próximo capítulo, el “Proceso de Negociación”.
A. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las siguientes premisas: 1.
2. 3.
Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es el último que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios a partir de mañana”. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspiración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses: “no podemos bajar de mil: va contra la política de la empresa y no tengo autoridad para ello”.
4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor frecuencia; “Ya te di quinientos de rebaja, tú también cede algo”. 5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses y es común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”. 6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas culturales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”. Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección de una imagen más acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta éste. Deseamos explorar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximo del mismo a nuestro favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, mejor” (por ejemplo, una compra – venta”. En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar un arreglo en el cual el vendedor – es decir, la contraparte – termine cerca de su punto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la mayor parte del rango de negociación, para lo cual debemos influir en la percepción de la solución que el vendedor cree probable. Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA) debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores 15 términos. En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a varios clientes nuevos; que, además, somos los dueños de un radio y amigos del dueño del canal de televisión local. En la mente del vendedor el precio comienza a bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevos clientes, referencias, etc. Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra de tres formas:
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Extractos tomados, solo para uso interno, del libro: “Negociaciones Eficaces”. Su autor: Pinkas Flint. En nuestro estudio lo conocemos como PMA ó punto mínimo-máximo acuerdo.
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1.- Por medio del intercambio de información 2.- Por medio de la persuasión 3.-Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación. La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva. Cada negociador desea descubrir información sobre la contraparte y ocultar la propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta las preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal. Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano. Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas que para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme. Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extremo no decimos “ no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”. Estoy viendo tu asunto, ojo con las señales. Para influir sobre la otra parte en lo que respecta a la percepción de nuestro rango, debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negociación que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre: 1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuánto le importa el negocio y resultado. 2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué beneficios traerá el paso del tiempo. 3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negociación: qué pasa si se cae la negociación. Si embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa . Para ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre: 1. Nuestra utilidad es un resultado particular 2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación. 3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones. Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro proposiciones básicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva. 1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que esta haga del costo que signifique para nosotros la demora o el bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad de presionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso. Una parte aumentará sus expectativas si logra que la finalización o el retraso de una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más, y ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte. 2. El Valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que signifique para ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto más necesitada esté una persona de un arreglo, más modestos serán sus límites de aceptación 3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia se vuelve más bajo y modesto a medida que la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado. 4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción que tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resistencia en ese punto – y con ello pocas probabilidades de éxito -, reduciremos nuestras expectativas. El que hacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el cuadro 4. Tareas específicas de toda negociación distri butiva ESTILO SUAVE
1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como por el costo de determinar está. a) Determinación indirecta. Determinar qué información se usará para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicaciones generales y especializadas.
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b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos básicos de la negociación.. Dentro de esta categoría están la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas. 2. Moldear las impresiones que se dé a la contraparte sobre las propias utilidades. a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada. b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información,. Selectiva, usar emociones. 3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como resultado del proceso. 4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación. a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. b) Unión con terceros c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.
B. TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar. Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición, siempre que ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades y callar información relevantes son otros aspectos de la misma figura. En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo más posible sobre la posición de la contraparte – sobre todo con referencia a su valor de reserva – para hacerla retroceder hasta ese límite, de ser posible. Es un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus posibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e, incluso, inevitables. Así pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quien usa las tácticas. Se puede – y se debe – emplear tácticas para influir sobre las alternativas de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resultado del proceso de negociación se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro de él (en la mesa de negociaciones) como por lo que ocurre fuera de la mesa. Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificarlas según el elemento de negociación que se desea afectar: a) La estructura del proceso b) Las personas. c) El entorno d) El tiempo En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de estas tácticas.
a) Tácticas que afectan la estruc tura del proceso de negociación Ancl aje La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar cierta táctica en la negociación
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distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencias a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones. Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrededor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión. Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto estimado cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuado para nosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen” creencias en la otra parte. Daniel Kahneman y Amos Tverky realizaron un experimento interesante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudiantes secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra que representa el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas. Cada grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre sí. Antes de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ruleta que sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta se detuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor que 10%. En el segundo grupo, la ruleta se detuvo en el número 45 y se les pregunto si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor que 45%. El resto de variables fue idéntico. Los estimados del primer grupo fueron asombrosamente más bajos que los del segundo: la media primero fue 18 y la del segundo fue 38. La información irrelevante que proporcionó la ruleta había anclado todas la percepciones de cada grupo, arrojando resultados totalmente diferentes. En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, por ello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiración y alteran el punto de reserva aceptable. No está de más señalar, con Kahneman y Tverky, que estas diferencias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud negativa frente al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida en conjunto. Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una posible ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción o actitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla como una posible pérdida para generar en nuestra contraparte una reacción positiva al riesgo. En otras palabras, la forma como plateemos el problema permite obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solución al conflicto que implique ganancias conjuntas. Estos también se llama encuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite referido a las trampas psicológicas. Demandas excesi vas Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el proceso sólo como táctica de negociación. Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbitantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?”, entonces bingo, la táctica esta funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es común, en especial si se refuerza mediante la repetición. Límites Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación . Veamos algunos ejemplos:
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Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar algo así, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando usted ya no esté. Limite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empresa es comprar sólo de distribuidores mayoristas. Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra. Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea. Límite Legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Los abogados afirman que viola el espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc. •
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Sin embargo, lo límites pueden alterarse, lo que implica que son negociables. Uno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No están escritos en piedra . Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos en cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, son fijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de diez mil manzanas, sí se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocurre con las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando aseguro un descuento, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compañía, la empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie de ventajas y concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles. Precedentes Con frecuencia –y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usan precedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de precedentes: a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte. Veamos un ejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pides ahora tres años?”, o “Tu gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de veinte años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”. b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sector exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si también exporta cobre?”. Mini concesiones : La técnica del salame Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que nos percatemos de la reducción; si continuamos con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las concesiones minúsculas suman. Debemos tener cuidado saber cada concesión en su contexto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de concesiones y de acuerdos logrados. Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cerveza a ver un partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y luego del primer tiempo se verá obligado a ir a la cocina por más. Si tuviera que engullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría que no es capaz de comérselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un Salame. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el precio. Luego pide incluir el seguro, también doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta, que se agreguen tres piezas más de repuestos (docena de quince), que la garantía sea por tres años, etc. Seamos conscientes de que con todas estas condiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la única defensa contra la técnica del salame es sumar y resumir. Compromisos en firme Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la habilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de la posición en la que estamos ni conceder más. Generalmente lo logramos dando la impresión –cierta o no – de que el acuerdo es sólo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que no obligue es el elemento primordial de esta persuasión. 79
Un negociador se compromete firmemente con una determinada posición cuando se auto impone públicamente la obligación de pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que su posición. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posición frente a su propio BATNA, entonces ésta se quedará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociación y la obligación de recurrir a una alternativa viable fuera de ésta. ¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles?. En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído, aun si es cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertes dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos para nosotros. El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrás. Esto nos llevará necesaria e irremediablemente a un bloqueo. Debemos, pues, ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues éstos nos restan flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genéricos para “salvar la cara” si nos vemos obligados a retroceder. Veamos un ejemplo de esta tipo de táctica. Si un negociador que representa a un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumento en su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dólares por hora dejará su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en manos de un notario, con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de 48 horas. El alto costo que significa para él perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seriamente por la gerencia. Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos cuando Estado Unidos señaló públicamente durante la crisis de los mísiles en Cuba que establecía una cuarentena o boqueo y que revisaría todo barco que se dirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro lo hundiría. Rusia dio marcha atrás y se desmantelaron las bases de mísiles de Cuba. Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado contra tácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros requerimientos para el compromiso en firme es que éste sea comunicado a la contraparte, pues en caso contrario ésta puede variar el marco original en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas originales que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar el compromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en el cual se produjo, podremos vencer la táctica del compromiso en firme. Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme enfrentamos el riesgo de que éstos nos lleven al bloqueo, sobre todo si ambas partes se comprometen en firme. Más aún, generalmente el negociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambiciosos o tenemos mala suerte, platearemos un compromiso inaceptable, lo que llevará al rompimiento de las negociaciones. Puntos Focales Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales. Así, “no menos de 1,500” o “no más de 0,60 por hora de aumento salarial”. Además de considerar por simplicidad mental números redondos, la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales como : “dividamos la diferencia en partes iguales”, cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”. Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así, como por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta razonable del comprador, centrando la atención en los números grandes. Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gramos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo puede costarnos hasta la camisa. Contraoferta El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus experimentos, encontró que el lugar donde finalizará el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está localizado dentro del rango de posible acuerdo.
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Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si creemos que la contraparte está dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10, es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor. Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá que replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitir que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencia. Primera oferta: demanda exorbitante En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera oferta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta –pero flexible-oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en la materia al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo. Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de la volatilidad: el café, el cacao o el azúcar suben y bajan, pero su mercado es certero y transparente: basta leer el periódico todos los días para saber el precio (además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestión o Síntesis, etcétera). Sin embargo hay mercados más complicados, como el cuadro pintado por mi prima, el candelabro que perteneció a mi abuela o el carro hecho a pedido. Aquí no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de incertidumbre. Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta incertidumbre. La razón es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de poco serios y se rompa el proceso. Demandas fals as Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colocan varios puntos en agenda sin que realmente se tenga interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor. Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el ocultamiento de las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas. Serrucho Está técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición de la contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria. Supongamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intenta negociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente ha visitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de prestigio diferentes y ha establecido contactos tentativos con más de un propietario, el propietario del local del centro comercial no estará seguro de lograr el cliente. Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría. Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Su uso está difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo relevante es la percepción y no la realidad en sí. Así, podemos levantarnos a la mitad de una reunión para atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importante es que nos crean. Tómalo o déjalo : la técnica del boulw areism El boulwareism se basa en la técnica y el estilo desarrollados por Lemuel Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940. La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serio estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y luego concurría a la mesa de 81
negociación con un compromiso firme e inalterable: “Esto es justo y no variaremos nuestra posición”. Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de la necesidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en sí, sintiéndose artífices del mismo. Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramos esta política de establecer precios fijos y no negociables.
b) Tácticas que afectan a las personas en la negociación Moldeo de aspiraciones Toda negociación busca lograr lo máximo posible. Sin embargo, ¿cuánto podemos buscar?. Sabemos que más es mejor, ¿pero cuánto más?. También sabemos que las estrellas son inalcanzables. ¿Cómo debemos fijar nuestro límite de aspiración?. Normalmente, a mayores aspiraciones mejores resultados. En general. La norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en función de lo que uno piensa que es posible lograr. Ello depende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo. Si deseamos más de lo que la otra parte pueda conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso. Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alternativas de la contraparte nos permite fijar el límite de nuestras aspiraciones. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuerdo tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta un exagerado, si se encuentran dos, o bien se demorarán un siglo regateando, o bien terminarán pateando el tablero. Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escuchará a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pérdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los gerentes de mando medio. Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar una impresión acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el propósito fundamental: moldear percepciones (poder, situación económica difícil, etc.) Amenazas Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puede ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si la parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor sólo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelgas, guerra, bloqueos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas o represalias comerciales. Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: sí amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no prorrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar esclavos de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perderemos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar. Rabia fingid a o real La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociación distributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una demostración convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnica para demostrar – o pretender – la seriedad de una posición, o para efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio, gobierno). Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levantar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También puede estar dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones.
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La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de lo pedidos, por la presencia de determinadas personas (“No me siento a esa mesa mientras el señor Rojas esté allí”) Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de la contraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que ella desea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lastima, ahora tiene dos trabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida de control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posición, si es justa y ética, es nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice. Agresividad Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmente logre concesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en errores frente a terceros, clientes o colegas. Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y medir el tipo de respuesta que puede originar. En principio, el uso de esta técnicas es infortunado porque la agresividad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchan y la negociación se nos va de las manos. Escuchemos al agresivo, gritar, mirémoslo con comprensión una vez que se haya botado todo el vapor, y cuando se haya calmado, volvamos al diálogo. Dualidad: el rol del bueno y el malo En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hay un policía malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión: el rol del personaje agradable y el desagradable – el duro y el blando – es común pero efectivo ante todo negociador principiante. La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y, de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías, dos ejecutivo, etcétera). Uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información relevante o dando otra impresión a la contraparte. Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una anciana viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compra-venta de artículos usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella – y considerando su difícil situación – le puede dar cien soles. Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribe con su editor un contrato. Este último no menciona nada sobre la inclusión en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casettes o software, así que si la obra es un éxito rotundo puede sacar polos, loncheras, sticker, CD o canciones sin pagar nada al autor, por que nada de eso se contempló en el contrato. Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que aquello que se calla tiene poca importancia, pero podría ser lo fundamental. Así, representantes diplomáticos de un país pueden demostrar a otros que no les resulta muy importante establecer una relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral, cuando realmente es esencial para su desarrollo o su defensa. Restarle importancia – al menos en apariencia – evita pagar o conceder mucho. Exponer la yugular Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados a usar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda según principios y ética moral. Veamos el siguiente ejemplo: “Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuesto a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo
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en los términos que ustedes planteen”, o bien: “como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que consideren justo”.
c) Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación Control de la agenda La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta se plasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y, a través de ella, el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación . ¿Cómo se logra controlar la agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos son negociables. Lo que no está en la agenda no se discutirá en la negociación. El orden es fundamental, pues ilustra la jerarquía de los temas. La agenda informa sobre las prioridades y los intereses en juego. Debemos comenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consideramos no negociables. Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglaterra sobre las islas Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos aspectos de interés común si en la agenda no se incluye el tema de la soberanía final de las islas. En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema no sólo es de contenidos: también radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes desean una Conferencia Internacional donde participe la OLP (Organización para la Liberación de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos serían representantes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participación de la OLP como una parte bilateral más, o incluso sin ella. En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino, el número de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusalén o bien el derecho de las naciones de la región a vivir dentro de fronteras seguras y reconocidas internacionalmente. En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situación que no aceptamos. Este último puede ser el caso de un gobierno que negocia en paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostraría a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos internacionales. Esta confusa situación es la que a través de treinta años de conflicto y de una zona de despeje han logrado las FARC de Colombia. En ese país el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el plano internacional. Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo. No menos relevante es el nivel del procedimiento. Este también es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situación de clara desventaja. Así, debemos determinar quiénes participan, su nivel de autoridad y el número de negociadores, tanto en nuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar con funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cada uno, con especialización en diferentes áreas tales como finanzas, costos, ingeniería y marketing. Ello nos colocaría en una situación de clara y abierta desventaja. Preguntemos y negociemos términos antes de sentarnos a la mesa. Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occidental que llegó con tres colegas a Japón para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se encontró frente a veinte personas de la empresa japonesa. Ante esta incómoda situación, sugirió la reducción del grupo anfitrión japonés. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones éste se redujo a ..doce. La situación siguió siendo difícil para la empresa occidental, que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica. .... Hecho consumado Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible. Por 84
ejemplo: se invade una isla, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexión territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.
d) Tácticas que afectan el tiempo en la negociación Tiempo El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestras ansiedad y moldear nuestras alternativas. a) Enfrentar la reducción del tiempo disponible . Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300-600 en una semana de estadía en Tokio-Japón. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa –y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es nuestro. En algunos casos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones. b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo demorar el proceso para agotarlo, o bien esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor. Postergar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o short, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia, empeora la opción de este vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador. Demanda de último minu to Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación, están por firmar el contrato final y surge una demanda pequeña y de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de un enorme consorcio de fabricantes de equipos agrícolas fue a Hungría a negociar la venta de estos equipos. Luego de varias semanas de arduas negociaciones y después de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador húngaro recibió una llamada “de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% del contrato se pagase vía “comercio compensado”. Esta táctica implica dos opciones: a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación de una trading company necesariamente implica precios menores y una comisión por desagio o intermediación. No es lo mismo que nos paguen en dinero que en productos. Estos productos deben
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revenderse a una tasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una trading company especializada que cobra por ello. Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio. Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas de último minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender). Demoras Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos. Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora en Suiza y llegamos con cinco minutos de atraso a una reunión nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de atraso, en Perú o Colombia estamos aún en hora con treinta minutos en el sector privado, y en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables. Sorpresa En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aún cuando lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situación sorpresiva conviene solicitar un receso que nos permita recopilar más información para evaluar la importancia de este nuevo elemento. e) No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el petróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos un cuarto intermedio para pensar. C. ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociación integrativa. En ésta se distinguen tres pasos fundamentales: Identificación de problemas. Generación de soluciones alternativas Evaluación y solución de alternativas • • •
1. Identificación de problemas Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente los problemas es necesario:
Definir el problema de forma mutuamente aceptable Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal, no teñido de subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los diferentes borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto final aceptable para ambas partes. No olvidemos que definir significa poner límites o fines. Es necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. Definir el problema ya es un gran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al menos conocemos la pregunta? Un problema mal enfocado o no reconocido no se puede resolver. Mantener el problema simple y claramente definido Debemos evitar complicar el problema central con problemas secundarios, aun si éstos están vinculados. Sin embargo, podemos mencionar los problemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y el problema central. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se trata de ausencias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o de la motivación general y de la falta de visión de desarrollo del personal en la empresa?
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Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo y señalar los obstáculos para lograr l a meta Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a través de pasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver el problema que se separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las soluciones brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilidades o alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restricciones (en inglés, ROC: restrictions on choice). Al final nos quedamos con lo óptimo sino con lo posible. Despersonalizar el problema No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que nuestras evaluación de la situación involucre el ego de los negociadores y, con ello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o personalidad, ajena totalmente a las medidas adecuadas para solucionar el problema en sí. Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda de soluciones No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el problema. Muchas veces la solución parece evidente y lo que hacemos es saltar a ella sin pensar seriamente en el problema. Generación de soluciones alternativas Esta etapa sueles ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han definido con claridad el problema central, deben generar múltiples alternativas como posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de opciones capaces de resolver el problema, postergando la solución para una segunda fase. Hay varios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre éstos tenemos: Grupos nominales En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo de participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de todas las posibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se reúnen en grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones. Esta técnica, aplicada en un grupo grande, puede generar un alto número de opciones. Después, un segundo analiza las opciones propuestas para desarrollar las más viables. Esta técnica puede demandar mucho tiempo y generalmente se emplea con personas que no están vinculadas con el proceso de negociación en sí. Encuesta En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo variado y numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una lista de posibles soluciones. Este proceso es más rápido, pero no existe el beneficio de la interacción y selección de ideas como el grupo nominal. Lluvia de ideas En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeños grupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un miembro del grupo, que llamaremos facilitador , toma nota de todas las ideas que se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser espontáneos, abiertos y no tener prejuicios. No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluir libremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrando el problema desde diferentes ángulos y logrando una reacción en cadena. Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, así sean descabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan decenas de ideas. También deberá separarse a la gente del problema, de modo que nadie tenga la paternidad de alguna idea específica. El proceso debe ser continuo. Está demostrado que si la lluvia de ideas
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tiene una duración prolongada (más de cuarenta minutos) las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algunos estudiosos han señalado lo siguiente: “Generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se expresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se pueden construir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en la parte final de la sesión son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o elaboración vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace llevar cuenta de muchas ideas impracticables? Éstas pueden ser evaluadas y descargadas rápidamente en el siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos que algunas ideas útiles no se pierdan”. En consecuencia, es importante consultar con personas externas al proceso que no hayan tenido vinculación alguna con el proceso en sí y, por tanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés alguno.
Evaluación y solución de alternativas La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa anterior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluación y selección, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, se requiere de una etapa de evaluación. Para arribar a una conclusión se requiere de ciertos criterios. Por ejemplo: 1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones generadas y centrarse en aquellas opciones que son más intensamente defendidas por algún negociador. 2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Cuán buena es cierta opción y qué probabilidad tiene de ser aceptada por quienes deben llevarla a cabo? 3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difícil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluación. 4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales. 5. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la medición de las alternativas. 6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pueden usarse subgrupos o comités de trabajo. 7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para tranquilizarlas. Será un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar con el hígado revuelto, pues ello nubla el cerebro. 8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se concreten todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son un paquete en el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Cerremos todo junto. 9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Llevemos la ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso. D. TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Fisher y Ury señalan las siguientes tácticas efectivas para una negociación integrativa: 1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos tácticas competitivas para defender y establecer intereses o necesidades, mas no posiciones. 2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexibles en el proceso y nuestra preocupación por los intereses de la contraparte. Señalemos que el problema de la contraparte también es nuestro; que realmente ambos nos enfrentamos a nuestro problema, por lo que estamos aquí y ahora sentados frente a frente. 3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un cambio que concilie los dos intereses. 4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemos expertos, generemos un clima de solución de problemas, no de competencia y beligerancia. 5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos las oportunidades de comunicación o de trabajo conjunto. 6. Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses fundamentales. 7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea inaceptables para la contraparte y veamos si nuestra posición es esencial o no para nuestros intereses.
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8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro, el proceso de solución de conflicto, para que unos no minen o debiliten a los otros. En realidad, lo que a menudo sucede es que, frente a un negociador inexperto, un negociador experimentado debe convertir un proceso distributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación de una serie de tácticas que pasamos a enunciar: Tácticas para convertir un proceso de negociación distr ibutivo en integrativo En el gráfico que sigue observamos que la actitud competitiva de reclamar/reclamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de una mutua desconfianza, es claramente inferior a la de crear / crear, cooperar o negociación de tipo integrativo, en la cual las partes conocen los intereses en juego y buscan creativamente satisfacerlos. Gráfico – Integración de los dos estilos de negociación
CREAR
CURVA DE EFICIENCIA
RECLAMAR
O FRONTERA DE PARETO
CREAR
NEGOCIADOR
CREAR
II
RECLAMAR RECLAMAR
RECLAMAR CREAR
NEGOCIADOR I
Repetición La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición. Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de etapas, para que se convierta en un proceso continuo con varias interacciones. Si segmentamos la negociación en partes podremos abocarnos analíticamente a la solución de los problemas. No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y represalias, olvidemos las deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo. No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe por golpe, ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y desdentados. Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contrario nuestras habilidades de grandes negociadores. Hagamos el proceso de crear / cooperar luzca mejor que el de reclamar/competir. •
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Planteamientos const ructivos •
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Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos criterios objetivos que se adecuen a nuestro planteamiento y le otorguen legitimidad. Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes. Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una atmósfera constructiva en la cual se discutan luego los temas más difíciles. 89
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Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo puedan ser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y la pretensión. Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa de prenegociación.
Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se presenta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien competitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una estructura integrativa y, además, modificar la conducta de la contraparte para que no compita sino que colabore o coopere en el aporte de soluciones conjuntas, podemos usar diversos mecanismos. Cambio de alternativas Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vinculado al poder (no olvidemos que a mayor número de alternativas más poder, y que la peor situación es ser, por ejemplo, monoproductor-monocliente ) y dar una nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo, buscar otro proveedor; estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar la fecha de entrega. También es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergar la decisión hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero, o esperar que la temporada esté por finalizar. Cambio de asunto Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso distributivo en uno integrativo es el cambio de tema. Agregar o unir temas valorados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir, crea valor al proceso y lo vuelve integrativo. También es útil deshacernos de temas que hacen peligrar el acuerdo global. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un pedido de mercadería. Esta negociación aislada no tendrá el mismo resultado que si agregamos el tema de compras permanentes y transformamos la negociación de simple compra-venta de un lote de mercadería en una negociación de suministros permanente de grandes volúmenes. Unir temas para ejercer presión se conoce como técnica de vinculación. Se pueden unir temas para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero es este último caso no se usa el mecanismo para crear valor sino para reclamar valor. Observemos cómo la complejidad y la incertidumbre son elementos que pueden envenenar la atmósfera y tengamos en cuenta nuestra percepción sobre los intereses y la de nuestra contraparte. De este modo, podemos concluir que la suma o resta de temas no sólo modifica la agenda sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndolo de distributivo en integrativo. Cambio de partes Adic ión de nuevas partes Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas: Aquellas partes con interés en el acuerdo. Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, al compartir el riesgo o por economía de escala. Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas. Aquellas partes que influyen en la contraparte. • •
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Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi proveedor. De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de línea moral intachable, ejercerá una influencia importante en mi contraparte aunque, en mi opinión, no es precisamente la madre Teresa de Calcuta pero lo pretende ser en su familia. Resta de partes Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el número de participantes o por la actitud de algunas de las partes. Por ello, en ciertas ocasiones conviene restar o eliminar la participación de alguna de las partes para reducir la complejidad o los asuntos externos o eliminar aquellos con intereses en bloquear el acuerdo. Si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemos solicitar que la negociación sea manejada por un grupo técnico, pues los arranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el problema tiende a escalar, desviándonos del tema central.
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Intercambio de intereses Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como compromisos en firme, ofertas extremas y amenazas. Sin embargo, las partes pueden manipular los temas para su beneficio mediante el descubrimiento y desarrollo de normas, conceptos compartidos sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevante para ambas es compartir intereses en cuanto a los procedimientos a seguir, autoridad, precedentes o uso de terceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analíticos para reducir el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses a satisfacer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre temas e intereses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de la situación.
Control de Lectura: Conteste en el Punto 5. dos preguntas sobre la base del presente documento que se ha adjuntado como Apéndice 2.
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CAPÍTULO VII
EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN Objetivos del presente capítulo: Este capítulo tiene por propósito explicar bajo un modelo estructurado, cuales son las etapas que tiene un proceso de negociación. Con esto se pretende desarrollar en forma metodológica las etapas de una negociación. Esto no implica que se tenga que respetar escrupulosamente los pasos ahí señalados, en realidad es referencial a efectos de tenerlo presente para su aplicación ordenada, muy técnica, en toda negociación, especialmente en aquellos casos en que se negocia cifras muy importantes y temas muy delicados, que pueden poner en riesgo la estabilidad o el futuro de una empresa, un país o la estabilidad mundial. Debemos destacar de este modelo el “Entorno o la Ubicación de la Negociación”. Asimismo, la “Preparación de la Negociación”, que indican los expertos que, si se tiene preparado adecuadamente, se prevé en un 80% que dicha negociación sea exitosa. Además de la “Negociación” misma y la “Revisión de la Negociación” se ha elaborado un caso imaginario de compraventa de maquinaria, el mismo que se va desarrollando paso a paso a fin de observar el comportamiento que unos negociadores debidamente preparados enfrentan en una mesa de negociación. Asimismo, hemos incluido como Apéndice 3, una lectura relacionada con el comportamiento metodológico, muy técnico, que un negociador lleva a cabo en la mesa de negociaciones, cuyo contenido es un elemento complementario a la segunda etapa de un proceso de negociación.
La negociación manejada técnicamente, no-solo es la reunión cara a cara entre dos o más negociadores y en la que cada uno aplica la experiencia del pasado ó el arte de la persuasión. Técnicamente deben considerarse otros elementos que van permitir desarrollar todo el proceso de negociación en forma ordenada y coherente, y con mejores posibilidades de alcanzar los objetivos previamente trazados. Se ha tomado la metodología propuesta por Alan Schoonmaker a fin de analizarla y si es necesario ampliarla a fin de mejorar su entendimiento. Para ello se ha elaborado un diagrama de flujo del proceso de negociación, el cual presenta una serie de pasos que deben darse en dicho proceso. Este flujo grama además de la “ubicación de la negociación”, que es un punto de alcance muy general y que lo señalaremos brevemente, se divide en tres etapas: la preparación, la negociación misma y la revisión de la negociación. Es importante resaltar que en las negociaciones no se le asigna la importancia que merece a la preparación y a la revisión de la negociación. La primera de ellas parece que toda persona la da por concluida con una reflexión sobre el tema de la negociación y que es lo que se pretende de la contraparte, incluyendo algunas veces hasta cuanto puede ceder respecto de lo que solicite. La preparación es un paso fundamental y en ella se tiene que acumular la mayor cantidad de información, que solo es posible lograr cuando se propone hacerlo. Con una buena preparación se tendrán elementos de juicio suficientes para tener instrucciones precisas sobre cada tema a debatir. Así como la preparación es importante, también durante la negociación es aconsejable seguir pasos y no apresurar el proceso. Conocer a la contraparte, sus
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modalidades, su personalidad y los puntos de vista sobre el tema a negociar son requisitos indispensables para llegar a un acuerdo. Todo ello se debe analizar en el comienzo de la negociación. Es común no hacer esfuerzos para imaginar o estimar cuál es la pretensión de la contraparte y cuáles sus márgenes de negociación. Sin embargo este ejercicio es necesario pues nos va disponiendo a encarar la negociación con puntos de vista razonables. Asimismo, es importante hacer un alto en el camino y reflexionar sobre lo avanzado en el proceso de negociación y sobre las dificultades encontradas. Ello permitirá enfrentar las próximas etapas de negociación con nuevas alternativas y superar las trabas existentes. La revisión final de la negociación es fundamental, pues permitirá, entre otros temas, detectar vacíos jurídicos y el modo de interpretarlos para su ejecución. Esta revisión final debe incluir una relación de los resultados de la negociación a la luz de las pretensiones iniciales o instrucciones recibidas, acción que comúnmente no se ejecuta. A continuación vamos desarrollar estas importantes etapas siguiendo un flujo grama desarrollado por Alan Schoonmaker, el cual se encuentra estructurado de una manera metodológica y cuyas partes no necesariamente se deberán cumplir estrictamente en toda negociación; sin embargo el tenerlos presentes y considerar sus elementos más importantes en toda negociación nos dará una ventaja negociadora respecto a la otra parte.
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El MODELO DE TRES FASES UBICACIÓN DE LA NEGOCIACION PREPARACION
NEGOCIACION
REVISION
Definir l os Asuntos
Fijar los Asuntos Negociar
Ejecutar Estrategia Inicial
Ejecutar el Acuerdo
Analizar Situación Otra Parte
Continuar análisis de Negocia.
Planificar Futuras Negocia.
Planificar Estrategia Negocia.
Conclusión Acuerdo
Desarrollar Habilidades
1. UBICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Es una etapa general, no considerada propiamente en el modelo de negociación, nos indica que antes de iniciar un proceso de negociación debemos tener en cuenta el entorno en el que se va desarrollar una negociación. Una de las primeras acciones que un negociador debe efectuar es evaluar el entorno en el cual va desarrollarse una negociación. Si éste no fuera favorable no será recomendable iniciar tal negociación. Esta será una variable sumamente importante, en la medida que siempre existirán factores externos que van a favorecer los resultados a una u otra parte. Sean circunstanciales o provocadas ex profesamente por una de ellas, a fin de sacar un mejor partido de la negociación. En una negociación especialmente distributiva o de regateo las condiciones externas bien aprovechadas o destacadas serán las que otorguen un mayor poder de negociación. En ese sentido, significará la posibilidad de efectuar cualquier acción, por parte del negociador, con tal de aumentar su poder. Por ejemplo ir a negociar la venta de café cuando se ha producido una plaga en Colombia ó Brasil y que va afectar el comportamiento de los precios, definitivamente que favorecerá mi posición negociadora. En otro caso, los maestros del SUTEP cuando plantean su pliego de reclamos y amenazan ir a una huelga indefinida si el Gobierno no atiende sus demandas, no lo harán a medio año ó en la época de las vacaciones (enero-marzo) que no tendría mayor impacto, en cambio si lo plantean en los meses más álgidos y que puede ser a comienzos del año escolar ó a finales de las mismas, trayendo como 94
consecuencia efectos desastrosos, de manera que una huelga indefinida realmente podría truncar el inicio o la culminación de los estudios de miles de estudiantes y con ello afectar, por ejemplo a los alumnos del 5º de secundaria que tienen que postular a las universidades y que no podrían hacerlo si es que no culminan el programa escolar a tiempo y no tienen las constancias correspondientes.
2. PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Una buena preparación puede decidir la diferencia entre el éxito y el fracaso. Muchos no se preparan con cuidado e inician las negociaciones sin tener una comprensión clara de los temas a tratar, los objetivos propios y de la contraparte, y su estrategia no tiene un sentido claro. Por eso, cuanto más completa sea nuestra preparación, mejor será el acuerdo que se alcance. En esta fase las partes individualmente desarrollan acciones de inteligencia, identificación de intereses, definición de objetivos, formación de los equipos negociadores, evaluación global de la situación, objeto de la negociación, definición de detalles de aspectos contractuales, análisis de las estrategias posibles y elaboración de instrucciones. Las negociaciones se deben iniciar con una comprensión clara de los asuntos y de los objetivos de ambas partes. De lo contrario la estrategia se convertirá, en lugar de un medio para lograr un objetivo, en una mera expresión de deseos. La preparación debe ser tanto económica como psicológica. No solo se tendrá que analizar cuidadosamente los costos y los beneficios de los eventuales acuerdos sino que será imprescindible dedicar tiempo a efectos de un adecuado conocimiento y comprensión de la forma en que la contraparte analiza la situación, a la creación de un ambiente adecuado a la estrategia que la otra parte seguirá y a los efectos que pueden derivarse de ambas estrategias. En la preparación de la negociaciones es fundamental tener en cuenta la influencia que ejerce el poder. El poder de un individuo o de una organización está representado por el grado de capacidad para influir, inducir o dominar una situación. Puede existir por un lado el poder potencial de atributos concretos y objetivos y por otro el poder percibido como una pauta de comportamiento. Ante una situación de poder explicito, las partes asumen una actitud determinada. Por ello a veces se considera el poder percibido como más importante que el poder potencial. La persona puede ser poderosa pero si la otra parte no lo percibe como tal, no tendrá mayor influencia sobre la otra parte. El pode debe analizarse en forma relativa y no en forma absoluta y siempre debe referirse específicamente a cada negociación. Una de las partes puede ser normalmente más poderosa que la otra pero puede estar en una posición relativamente más débil en una negociación específica. En la fase de la preparación se toman las decisiones y estas pueden ser más racionales que las que se toman durante las negociaciones. Se tiene más tiempo para pensar, se puede interrumpir para obtener mayor cantidad de información o para obtener asesoramiento y no se está bajo la presión psicológica que tener que responder inmediatamente. Esta primera etapa comprenden las siguiente acciones: a) b) c) d)
Definir los asuntos o temas a tratar. Fijar los objetivos de la negociación. Analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte. Planificar la estrategia para lograr los objetivos trazados.
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a) DEFINIR LOS ASUNTOS A TRATAR Lo primero es saber exactamente cuál es el objeto del negocio, el valor del acuerdo y detectar y priorizar todos los asuntos que pudieran surgir en la mesa de negociaciones, es decir todos los intereses. Haga una lista de todos los asunt os a tratarse Para ellos lo primero que se debe hacer es una lista de todos los temas que podrían tratarse en una negociación y que lo pudiera presentar cualquiera de las partes. Por ejemplo en una negociación entre un sindicato y una empresa podría incluirse los siguientes asuntos: Aumento general de salarios. Reconocimiento del trabajo de ocho horas y más allá de esta con una remuneración extra. Salarios diferenciales para cargos calificados o no calificados. Salarios diferenciales para trabajo nocturno, trabajo en fines de semana y feriados. Reconocimiento del período de vacaciones para trabajadores contratados a plazo indefinido. Licencias de maternidad/paternidad. Licencia por enfermedad, con o sin goce de haber. Contribuciones al Seguro Social de Pensiones. Cambios en los procedimientos de la presentación de reclamos. Formas de mejorar la productividad de la empresa. Primas por costo de vida. Reglas para pasar de cargos con salarios bajos a cargos con salarios altos. Antigüedad y ascensos. Despidos. Empleo de subcontratistas o services. Seguridad del trabajador. Conservación de las máquinas y equipos. Uniformes para el personal, etc.
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Agrupe los asuntos Como se puede observar, existen muchos temas o asuntos que pudieran tratarse en una negociación específica como la anterior. Cuanto más larga sea la lista, entonces mayor será la conveniencia de categorizarlas, por ejemplo por prioridades: alta, media y baja. Si esta categorización pudiese hacerse desde el punto de vista de las dos partes, se podría encontrar que algunas de estas prioridades por ejemplo altas, no necesariamente serían para la otra parte y viceversa. No olvidemos que toda diferencia en las prioridades puede crear una oportunidad para un intercambio provechoso, es decir se podría sacrificar algo para ganar una concesión más importante. Supongamos que el aumento de la productividad o el rendimiento de los trabajadores es sumamente importante para la empresa; en tanto que para el sindicato pudiera ser el de las licencias por enfermedad con goce de haber y no tendrían mayor objeción a ciertas modificaciones laborales para aumentar la
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productividad de la empresa. Un intercambio provechoso sería una modificación de los reglamentos de trabajo para aumentar la productividad a cambio de regular y hacer efectivas las licencias por enfermedad y con goce de haber. Compare los asuntos a negociar con las relaciones generales A veces se concentran tanto en ganar una negociación que podrían dañar una relación importante y de largo plazo; o al contrario, se pueden concentrar en mantener una relación y aceptar un acuerdo no beneficioso. Para evitar estos errores, tome distancia y mire detalladamente los asuntos y la relación, teniendo en cuenta la importancia de los asuntos de la negociación, el nivel de conflicto que pudieran generar estos asuntos y valore la relación con la otra parte. La real importancia de los asuntos a negociar es con frecuencia difícil de determinar, especialmente cuando las partes están en conflicto. Los asuntos sustancialmente triviales con frecuencia se convierten en importantes “asuntos de principios” constituyéndose en cuestión de estado, en torno al cual las partes pudiera actuar torpemente. Por ello se debe ser muy objetivo, tratando de medir la real importancia de los asuntos a negociar, dejando de lado los sentimientos que pudiera tenerse sobre el tema. Si los asuntos son muy importantes (dinero de por medio), si hay mucho conflicto y si la relación no tiene importancia, probablemente se deba negociar en forma conflictiva o de regateo. Caso contrario, si los asuntos no son importantes o existe muy bajo conflicto de intereses y la relación a largo plazo es importante, no será conveniente regatear, todo lo contrario se buscará negociar en forma cooperativa. Una situación más complicada se presentará cuando los asuntos y la relación son más equilibrados. Por ejemplo, que hacer cuando los asuntos son importantes, pero hay mucho conflicto y la relación es muy valiosa de mantener. b) FIJAR LOS OBJETIVOS DE NEGOCIACION Después de definir los asuntos a tratar, hay que establecer los objetivos que se pretende lograr en relación con cada tema o asunto. Se debe tener claro lo que se quiere lograr a fin que la estrategia que se desarrolle tenga sentido y dirección. Los objetivos se dividen normalmente en dos clases: • •
Objetivos esenciales, y Objetivos deseables.
Una buena negociación debe permitir alcanzar los objetivos esenciales, aunque también sería importante alcanzar los deseables a fin de mejorar los resultados de una negociación. Sin embargo, en circunstancias en que se tenga que sacrificar algunas aspiraciones o intereses, estos tendrán que ser los deseables a fin de alcanzar los esenciales. Punto Mínimo / m áximo de Ac uerdo (PMA) Para el caso de los objetivos esenciales debe fijarse algunos parámetros que indiquen los limites desde ó hasta donde se puede negociar; es decir el Punto mínimo / máximo de acuerdo (PMA). El punto mínimo (otros lo conocen por punto de retiro) no es la meta, todo lo contrario será el mínimo requisito, el peor de los acuerdos que se puede aceptar. Si no se alcanza al menos este punto no será conveniente negociar. 97
Se recomienda fijar un PMA solo para los asuntos o temas más importantes, porque si se fijan para demasiados temas podría complicar la negociación, ya que tendría que alcanzarse el PMA para todos los asuntos prioritarios lo cual difícilmente podría darse. A veces se confunde el PMA con su meta, en realidad será el extremo opuesto de la gama de negociación (la distancia entre los PMA de las partes). Su PMA es el peor acuerdo que aceptaría. Por lo general su meta debe ser el mejor acuerdo que pueda lograr. El mejor acuerdo será el PMA mínimo de la contraparte. En otras palabras, su propio PMA es su límite, mientras que el PMA de la otra parte es su meta (objetivo máximo). Un PMA debe basarse enteramente en su propia situación, su economía, sus limitaciones políticas, sus alternativas. Por el momento, no tenga en cuenta a la contraparte y hágase la pregunta clave: si no llego a un acuerdo en esta negociación, ¿qué haré?. Desde luego, su poder determina cuán ambicioso puede ser su PMA. Si se dispusiera de otras alternativas atractivas y otros tipos de poder, puede fijarse límites ambiciosos. Si está en una posición débil, debe estar dispuesto a aceptar mucho menos. El PMA (mínimo) debe ser el punto en el cual otra alternativa ya debe ser más ventajosa que ésta. No es un número arbitrario ni puede fijarse casualmente. Debe basarse en un análisis cuidadoso de su economía y de sus alternativas, y debe estar convencido que ese es el límite, más allá es preferible interrumpir una negociación y no llegar a ningún acuerdo que cerrar, lo contrario sería a costa de mis intereses, de mi empresa o de mi país. Si vemos el siguiente gráfico podemos observar lo indicado anteriormente. Una transacción cualquiera en la que podemos tener una o dos variables o asuntos prioritarios para los que es importante elaborar sus PMA correspondientes. Sea el caso de un PMA de la variable “precio” de una casa en Miraflores. Precio - $ Vendedor
Precio - $ Comprador
Espacio de Negociación 40,000
Mínimo V.
60,000
Máximo V. Máximo C.
Mínimo C.
Como podemos observar en el gráfico, el punto de mínimo acuerdo para el vendedor será de $ 40 mil dólares, por debajo de este precio ya no será rentable al vendedor llegar a una transacción. En el caso del comprador el punto de mínimo acuerdo será de $ 60 mil dólares, es decir pagar un precio por encima de éste tampoco le será conveniente, pues tendrá posiblemente otras alternativas alrededor de dicho precio, tal vez casas más atractivas o mejor ubicadas. Pero cual será el punto de máximo acuerdo (meta), para el vendedor será $ 60 mil dólares (el precio limite que podría soportar el comprador). El precio meta para comprador será de $ 40 mil dólares (precio límite para vendedor). Por lo tanto el espacio de negociación estará entre $ 40 mil y $ 60 mil dólares. Al margen del enfoque general que pudiera ser eminentemente cooperativo o de solución conjunta de problemas, en esta variable o asunto posiblemente lo que
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quede sea regatear, a fin de acercarse tanto el vendedor como el comprador al punto de máximo acuerdo. No debemos olvidar que no solo el precio puede ser un objetivo esencial, también pudiera ser por ejemplo la forma de pago, la fecha de entrega, la calidad del producto, su presentación, etc., etc. Ventajas de tener un PMA •
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Disponer de un PMA evita que se conceda demasiado a la otra parte, es decir que un negociador de una de las partes muy interesado en cerrar una negociación que pudiera haber demandado demasiado tiempo ó sintiéndose presionado por el limitado tiempo Tener un PMA disponible para la conclusión de una negociación tal evita conceder vez corra el riesgo de otorgar demasiadas concesiones demasiado, otorga y en vez de alcanzar un acuerdo mutuamente confianza, poder y facilita fijar beneficioso, tal vez suscriba un acuerdo que lleve a la prioridades. quiebra a su empresa como ha sucedido en muchos casos. Al final no solo pierde la empresa que negoció mal, también pierde el que negoció demasiado bien, al perder a un buen cliente, más aún se pensaba establecer una relación de largo plazo. Es decir, al final los dos pierden. Tener un PMA también puede proteger de no conceder lo suficiente, es decir de cometer el error de retirarse de un buen convenio. A veces se negocia tan acaloradamente y con tanta pasión que puede perderse la noción de lo que es una oferta razonable o ventajosa, incluso insistir en concesiones innecesarias por querer derrotar o hacer quedar mal a la otra parte. Disponer de un PMA aumenta el poder de negociación, al otorgar seguridad en el desempeño, ya que se sabrá en que momento retirarse si es que las concesiones no van a nuestro favor y pueden sobrepasar el límite mínimo. Darán firmeza en la negociación, de manera que la otra parte al percibir que estamos en nuestros límites posiblemente otorgue ciertas concesiones a fin de llegar a un adecuado acuerdo. El PMA aumenta la confianza, crea un sentido de propósito a las negociaciones, restringe el conflicto, y lo vuelve menos personal. No se tratará de explotar a la contraparte, simplemente se tratará de alcanzar el nivel suficiente para comprometerse o comprometer a la empresa. Dado que todos los objetivos no son igualmente La diferencia en importantes, permite fijar prioridades explicitas. ¿Qué las prioridades son objetivos son más importantes?, ¿Qué concesiones se las que crean las podrán otorgar en otros temas, para alcanzar los oportunidades de objetivos esenciales?. Hasta aquí la identificación de efectuar nuestras prioridades, también debemos de entender las intercambios prioridades de la otra parte, de manera que después de beneficiosos. fijar las nuestras, debemos concentrarnos en identificar las de la otra parte.
c) ANALIZAR LA SITUACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA OTRA PARTE Ahora que ya hemos fijado nuestros objetivos, resulta muy importante fijar nuestra atención en la otra parte, No necesariamente podemos disponer de información suficiente de la otra parte, sin embargo se debe efectuar un análisis preliminar de la situación desde el punto de vista de la otra parte, ello nos permitirá planificar mejor como obtener lo que necesitamos en el marco de una negociación.
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En ese sentido, será vital tratar de entender cuales pueden ser los objetivos, las prioridades y la posible estrategia que la otra parte pudiera seguir, lo cual se basará en la economía, la política y las percepciones que la otra parte tiene; por lo tanto debemos tratar de entender como ven ellos la No se interese tanto situación ó el proceso de negociación a iniciarse. La en su propia mayoría cuando negocian no se preocupan de la otra posición, sino parte, solo de si mismos, no toman en cuenta o se olvidan concéntrese en la que la información más importante está al otro lado, que posición de la otra parte. en la medida que la entendamos y la conozcamos permitirá mejorar nuestra posición negociadora. Esta atención hacia la otra parte debe mantenerse durante todo el proceso de negociación. Si bien este tipo de información puede ser relativamente escaso, no es imposible ir recogiendo incluso desde antes de las negociaciones. Si antes se ha negociado o tratado con dichas personas, se tendrá una idea de su forma de enfocar una negociación, de sus preocupaciones, prioridades. Tal vez terceras personas hayan negociado, clientes anteriores, ex personal de la otra empresa, secretarias, etc. ellos nos darán información muy valiosa que debemos ir ordenando y clasificando para planificar nuestra negociación. Para analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte, primero debe estudiarse los objetivos de ellos, luego las percepciones que ellos tienen de la posición de nuestra empresa o de nosotros, la actitud de ellos hacia nosotros, su nivel de autoridad y personalidad, el equilibrio del poder y estimar la posible estrategia que pudieran seguir. Identificar los ob jetivos de la otra parte Esta acción es sumamente importante esté negociándose en forma cooperativa ó en forma conflictiva (regateo). Negociar en forma cooperativa, nos permitirá alcanzar un acuerdo que realmente satisfaga a las dos partes. De regatearse, la parte que estime mejor las prioridades y los límites de los asuntos más importantes de la otra parte tendrá una mejor posición para plantear una negociación. De acuerdo con investigaciones efectuadas, se sabe que la parte que efectúa estimaciones más aproximadas a los límites de la otra parte obtiene mejores resultados en casi un 80% de los casos. Este conocimiento le permitirá hasta donde avanzar ó cuando retroceder. Conocer las prioridades de la contraparte es tan importante como conocer los límites. Cada diferencia en las prioridades crea una oportunidad para negociar en forma conjunta o cooperativa, un buen acuerdo será aquel que satisfaga las prioridades más importantes de cada una de las partes. No se podrá lograr negociar en forma cooperante, si no se comprende las prioridades de la otra parte. Por lo tanto, sea cual fuere su situación, los objetivos de usted o de su enfoque de negociación, la tarea más importante debe ser conocer los objetivos de la contraparte. Es decir responder a la pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiere la otra parte?. Desagregando esta pregunta, la entenderíamos como : ¿Qué están tratando de lograr la otra parte?. ¿Cuáles son sus prioridades?. ¿Hasta donde pueden ir en cada tema?. • • •
Posiblemente estas preguntas podría contestar la contraparte, pero lo normal va ser tratar de dar respuestas provisionales, mientras nos preparamos, y después confirmarlas o modificarlas, a medida que se adquiera nueva información durante las negociaciones.
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Verificar las alternativas de la o tra parte Las alternativas que tenga la otra parte, nos indicarán sus objetivos, y estas alternativas serán la base del nivel de su poder de negociación. Si no llegase a un acuerdo con nosotros ¿Qué harán?, ¿Qué ganarán o qué les costará?. Tal vez no hagan nada, negocien con la competencia u otro cliente o tal vez regresen a la mesa de negociaciones. Es decir será sumamente importante analizar las alternativas que pudiera tener la otra parte. ¿Qué pueden hacer?, ¿Qué quieren hacer realmente?. Hay que tener cuidado en tratar de estimar las alternativas de la otra parte, pues pudiera hacerlo intencionalmente a fin de soltar señales que permitan percibir una situación distinta, por lo que debe mirarse la situación de la manera más objetiva posible. Hay que estudiar los precios de la competencia, sus límites de tiempo, etc., podría ser que efectivamente se encuentra en una buena posición negociadora. Cuantas veces hemos observado, en nuestro mundo artístico nacional a nuestra bailarinas o vedettes, incluso a muchos jugadores, que están ad portas de concluir sus contratos declarar que están siendo requeridos por tal o cual canal de televisión o decir que están siendo pretendidos por tal ó cual club internacional. Sin embargo, en el fondo no necesariamente pudieran tener mayores alternativas. La urgencia en cerrar el acuerdo por la otra parte Tratar de estimar cuanto necesitan el acuerdo, el nivel de la urgencia. Cuanto mayor sea la urgencia posiblemente más cederán para lograr un acuerdo. Puede basarse en la situación económica en que se encuentran, la situación política que atraviesan, la ansiedad personal que tienen. Po que se debe concentrar en percibir cómo se sienten, no en como creemos debieran sentirse o en como nos sentiríamos en la misma situación. Debemos buscar responder estas preguntas: ¿Realmente quieren éste acuerdo? ¿Porqué quieren este acuerdo? ¿Preferirían negociar con otra parte? ¿Necesitan negociar de inmediato o preferirían postergarlo? ¿Están sondeando o están actuando seriamente?. • • • • •
La situación política que atraviesa la otra parte Esta situación puede afectar mucho a los objetivos de la otra parte. Quizá estén más interesados en las reacciones que pudieran tener otras personas o el entorno en el que se desenvuelven, que otros resultados de carácter económico, dado que lo anterior pudiera afectar su carrera profesional. Por lo tanto, los factores políticos pueden llevar a adoptar posiciones o estrategias aparentemente ilógicas. Muchas veces hemos observado a dirigentes sindicales adoptar posiciones por demás raras no obstante que las concesiones que la empresa pudiera estar otorgando, más que suficientes para cubrir los límites de sus PMA más importantes, pueden rechazarlas para demostrar al resto que son duros, que no son condesciendes con la patronal o no son vendidos. En ese sentido, un negociador de la empresa más avisado o enterado de esta estrategia tendrá que adoptar propuestas más extremas a fin de llegar a la concesión que pudiera habérseles otorgado sin necesidad de tener que perder tiempo, pero el dirigente sindical aparecerá como un duro negociador que ha derrotado a la patronal. También es importante tratar de identificar al negociador que tenga la capacidad de asumir compromisos y no tener que otorgar concesiones adicionales cuando después de haber tratado con un representante de la otra parte (mando
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medio) nos damos con la sorpresa que es otra la persona que tiene la decisión final, perdiendo tiempo y adelantando posiciones negociadoras. Se debe conocer en forma clara la autoridad de negociación de la otra parte. Si se la subestima, se puede perder un acuerdo; si se la sobreestima puede debilitar la posición negociadora. La percepción que la otra parte tiene de nuestra situación Es importante descubrir la percepción que la otra parte tiene de nosotros, a fin de tratar de hacerla cambiar en función a nuestros objetivos. Pudiera ser que ellos pensaban que estamos en una posición débil, posiblemente tratarán de explotar esta percepción. La reacción que tendremos será de hacerles sentir que nuestra posición es mucho más fuerte de lo que pensaban. Realmente será difícil tratar de averiguar cual es la percepción que ellos tiene de nosotros, de nuestros objetivos y de nuestra situación; sin embargo se deberá hacer un serio esfuerzo, incluso intentar adivinar, preguntar a terceras personas o a los que tratan con ellos. Como perciben que son nuestros objetivos Esta percepción es la más importante de todas, porque afectará a las acciones que la otra parte adopte. Por ejemplo si la contraparte piensa que nuestros límites son muy reducidos y no tan favorables para sus intereses, de lo que en realidad lo son. En este caso se tratará de hacerles creer a la otra parte que sus objetivos son bastantes ambiciosos, de lo que son en realidad. Pensemos que tengo una casa que la otra parte está interesada en comprarla y estima que no lo podríamos vender por debajo de $ 50 mil dólares, cuando en realidad estamos dispuesto a venderlo hasta $ 40 mil dólares. Ellos podrían creer que comprarlo a $ 51 mil dólares es un precio exitoso para ellos, cuando para nosotros es más que satisfactorio. Si la otra parte piensa que cierto tema es de la prioridad más alta para nosotros, probablemente ofrecerán diferentes propuestas que si creen que es de una prioridad baja. Por lo tanto, se debe averiguar que es lo que ellos creen que nosotros queremos, para luego hacerles creer lo que uno quiere que crean. No cabe duda que si negociamos en forma conflictiva o distributiva (regateo) queremos ocultar nuestros límites, y ocultar nuestras prioridades. Será lo contrario, si negociamos en forma cooperativa, buscaremos corregir las percepciones equivocadas de la otra parte acerca de nuestras prioridades.
La esencia de la negociación es manejar las percepciones y las expectativas de la contr aparte.
Estimar la probable estrategia de la otra parte Aunque sea parcialmente, la estrategia de la otra parte se basa en lo que ellos esperan que vamos hacer. Por lo tanto, debemos tratar de descubrir esas expectativas para reforzarlas o modificarlas Para ello debemos averiguar como perciben nuestros objetivos, nuestro poder y los demás. Debemos definir como queremos que ellos perciban nuestra situación. Planificar formas de influenciar esas percepciones en la dirección correcta. El cumplimiento de estos pasos en una importante negociación será de importancia crítica. •
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El equilib rio del poder 102
No cabe duda que el disponer de alternativas y percepciones sobre la situación ex ante o en la negociación que ambas partes dispongan va definir el equilibrio o no de poder en una negociación. ¿Quién es más fuerte? o ¿Quién se siente más fuerte?. Cuando todo está dicho y hecho. Es el manejo del poder el que hace la diferencia. Podemos ser muy corteses, buenas personas, amables; sin embargo será el poder quién determine quién gana o se lleva lo que está en la mesa de negociaciones o que se comparta e incremente el valor final de un acuerdo. El poder debe analizarse en forma relativa, no absoluta, debe ser un análisis en función a la negociación específica. Una de las partes, en general, puede ser sumamente más poderosa que la otra, sin embargo en un proceso específico de negociación no necesariamente. Si no veamos el caso del famoso doctor Vladimiro Montesinos, todo poderoso personaje del gobierno peruano de Alberto Fujimori, actualmente tras las rejas por una serie de imputaciones, aparentemente con un mínimo poder de negociación, sin embargo ha planteado una serie de condiciones para poder declarar ante el Poder Judicial y ante representantes del Congreso de la República, pareciera que habría conseguido, pues la información que tiene y que debe servir para investigar todo el proceso de corrupción existente en el gobierno anterior le da el suficiente poder de negociación, más aún si el percibe que tiene dicho poder. Es importante mencionar que el poder es parcialmente objetivo y parcialmente psicológico. Entendemos por poder objetivo cuando disponemos de varias alternativas favorables a nuestros intereses. En cambio el poder psicológico se deriva de las creencias que tengan ambas partes. Si las dos partes pensamos que tenemos el poder de negociación, pues realmente lo tenemos. Todo lo contrario, si independientemente de nuestras buenas alternativas, existe el consenso que somos débiles, será muy limitado nuestro poder de negociación, podríamos ceder con demasiada facilidad. Si la otra parte cree que somos débiles, así no lo fuera, probablemente asumirán una posición más ofensiva. En el caso peruano, un interesante ejemplo de poder natural, quiérase o no, es ser productor de hoja de coca, la cual procesada es demandada principalmente por los Estados Unidos. Esta situación de gran productor de hoja de coca, en los primero años de los noventa, permitió al Gobierno de entonces establecer una serie de medidas para su combate, entre estas mediante la sustitución de los cultivos de la coca por cultivos alternativos. Asimismo se efectuaron tratativas con los Estados Unidos, negociándose con buenos resultados y obteniendo algunos beneficios, entre éstos de la Ley de Preferencias Comerciales para la Región Andina (ATPA por las siglas en ingles) y que ha permitido facilitar el acceso de los productos exportables peruanos hacia el mercado norteamericano sin pagar aranceles, a la par de establecer fondos para el financiamiento de proyectos de desarrollo alternativo y el apoyo logístico para la erradicación y combate al tráfico de estupefacientes. Sin embargo, en la medida que se redujo la producción de dicha hoja como consecuencia del combate frontal que los gobiernos peruano y el de los demás países andinos efectuaron en las zonas cocaleras de nuestra amazonía, se fue perdiendo ese poder de negociación que quiérase o no otorgaba el ser productor de la materia prima, de manera tal que el Congreso de los Estados Unidos no le ha dado la debida prioridad a la prórroga de este mecanismo comercial, no obstante lo importante que es no solo el reducir drásticamente el cultivo de estos productos, sino darles a las economías andinas la posibilidad de desarrollar cultivos que la reemplacen e incentivar su continuidad exitosa, para en base a estos desarrollar industrias derivadas, y los productos obtenidos justamente canalizarlas hacia el mercado norteamericano bajo el ATPA. Lamentablemente se ha dejando caducar el ATPA el 04 de diciembre del 2001 y ya han pasado muchos meses pero aún se
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viene prorrogando su discusión en el pleno del Congreso de dicho país, incluso el apoyo militar que se disponía para restringir o impedir el trafico de los narcotraficantes se ha suspendido con argumentos poco convincentes si comparamos con las consecuencias que de esta se derivan. Esta situación nos lleva a la peligrosa conclusión que, en la medida que se recupere la producción y comercialización de hoja de coca, y esta se torne nuevamente en un serio problema para la sociedad norteamericana, y sean concientes de ello el pueblo y sus representantes, posiblemente el ATPA sea prorrogada más rápidamente por el Congreso de los Estados Unidos y tal vez con ventajas complementarias adicionales. Por lo que entendemos que el poder de negociación que Perú pueda tener es relativo, se mantendrá siempre que seamos importantes productores de hoja de coca y se irá diluyendo en la medida que se reduzca drásticamente dichos cultivos. Sin embargo, los peruanos debemos entender que tenemos cierta capacidad negociadora, temporal pero la tenemos, que aparentemente no la hemos valorado ni explotado, tampoco hemos sido capaces de enviar señales claras al pueblo y representantes del congreso norteamericano de las consecuencias de ser indiferentes a esta situación a fin de hacer percibir de la necesidad de negociar con nosotros, por lo que recomendamos adoptar una estrategia negociadora que permita manejar adecuadamente dicho poder de negociación. Estudiar la prob able estrategia que pudiera utili zar la ot ra parte Debemos tratar de predecir que es lo que probablemente harán. Para ello debemos tener en cuenta la forma como negociaron en el pasado, sus actitudes frente a nosotros, tratar de percibir sus objetivos; posiblemente negocien en forma cordial, con propuestas razonables, tal vez enfaticen su posición respecto al precio y la fecha de entrega de la mercancía. Si nos equivocamos y la otra parte plantea las negociaciones de otra manera, pues debemos investigar que está pasando, tal vez no les interese el acuerdo ó tal vez tienen una percepción nuestra de duros y conflictivos por lo que enfocan de esa manera la negociación, en fin, deberemos de modificar dicha percepción y llevarlos hacia un enfoque de negociación más cooperativo y si ello no funciona solo quedará regatear. Por ello es sumamente importante tratar de determinar en forma muy activa la estrategia de la otra parte. Efectuar preguntas u otras maneras de sondeo que nos permitan averiguar rápidamente de que manera piensan actuar, a fin de responder en forma eficaz. Además de las percepciones anteriores que debemos tratar de entender y que la otra parte pueda tener de nosotros, consideramos importante tener en cuenta el presupuesto que tenga la otra parte, el tiempo que dispongan para la negociación que desarrollaremos mas en extenso, la percepción que tienen de nuestra situación económica, si la actitud que presentamos a ellos es la correcta, como califican nuestra personalidad, es decir que clase de persona nos creen que somos. d) PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA NEGOCIADORA En realidad, hasta destacados especialistas en la materia confunden bastante entre lo que es una estrategia negociadora de las tácticas de negociación y con los objetivos, que incluso pueden ser de carácter cuantitativo (metas) ó cualitativos (fines).
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En ese sentido entendemos a la estrategia como un plan para alcanzar los objetivos que se ha definido anteriormente, es la decisión de que metas son las más importantes y cual es el camino que hay seguir para alcanzar los objetivos más importantes; tiene que ver con la política a seguir, otros lo entienden como un plan de juego que se utiliza para alcanzar los objetivos. En un plan de negociación, la estrategia estará conformada por los siguientes temas: • •
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Definir el enfoque de negociación a desarrollar. Definir enfoques alternos en el caso que el enfoque principal no sea el adecuado. Priorizar temas o intereses a negociar. Preparar las preguntas a realizar en la mesa de negociación. Definir la posición inicial a plantear. Definir las concesiones probables a otorgar Fijar márgenes de negociación. Cual va ser el ambiente para la negociación.
En cambio las tácticas van ser los elementos que van a permitir poner en práctica las estrategias. En este caso son los temas de discusión que están en juego. Son más de carácter operacional. Las tácticas nos dicen como proceder paso a paso en dirección hacia las metas o objetivos trazados. El negociador utilizará aquellas tácticas que finalmente garanticen el logro de las metas estratégicas de largo plazo que han sido establecidas previamente. Serán movimientos o acciones específicas, de ataques o maniobras puntuales que realizamos como respuesta a las tácticas utilizadas por la otra parte en la mesa de negociaciones. Se habla mucho de tácticas, pero normalmente se describen tácticas de carácter distributivo o conflictivo, tales como demandas excesivas, limites de negociación, técnica del salame o de las mini concesiones, hecho consumado, el bueno y el malo, no negociable, etc. En cambio las tácticas de negociación cooperativa o integrativa son la sinceridad, explicar nuestra voluntad de cooperar, establezcamos lluvias de ideas para escoger las mejores alternativas, establecer los canales de comunicación adecuados, señalemos claramente nuestros intereses, escuchemos con atención a la otra parte, lo más importantes crear un entorno de confianza. En cambio el objetivo será el punto hacia donde se quiere llegar, es lo que inicialmente definimos como los objetivos esenciales y deseables. Estos objetivos si logramos cuantificarlos, serán conocidas como “metas”. Sea por ejemplo nuestro interés en lograr colocar en esta negociación mínimo 1,000 toneladas de papa, con una aspiración máxima de 5,000 toneladas. En cambio si este objetivo se traduce en ser el proveedor más puntual , será un objetivo cualitativo es decir un “fin”. Principales componentes de una estrategia: El enfoque general: Se debe escoger el enfoque de negociación que sea adecuado a las circunstancias vigentes, sea el enfoque integrativo o cooperativo ó sea el enfoque conflictivo o también conocido de regateo. Cada enfoque es eficaz en algunas circunstancias y fracasa en otras. No debemos aplicar un enfoque único en todas nuestras negociaciones, sea buscando un enfrentamiento ó tratando de crear un •
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ambiente de cordialidad permanente, porque no está respondiendo a las exigencias estratégicas de la situación. Hay que responderse para cada negociación: ¿Cuál es el enfoque apropiado para esta situación?. Los enfoque alternos No debemos dejar de tener un enfoque alternativo, en caso que nuestro enfoque inicial no sea el adecuado para las circunstancias; es decir debemos tener en cuenta ciertos planes de contingencia a fin de neutralizar cada estrategia que ellos puedan utilizar. •
Debemos utilizar siempre la pregunta: “¿Qué pasará si ...?” Que pasará si no negocian en forma cooperativa y buscan el enfrentamiento. Que pasará si no quieren establecer una relación de largo plazo, todo lo contrario. Que pasará con las concesiones que tenía previsto ofrecer. Es importante tener en cuenta estrategias alternativas, pues nos permitirá actuar con rapidez y eficacia. Preguntas a realizar a la otra parte Al haber efectuado el análisis de la situación, posiblemente hemos hecho muchas preguntas que han quedado sin responder respecto a la otra parte. Pues debemos haberla anotado y tener un plan adecuado para conseguirla. Podríamos conseguirla planteando directamente en la mesa intercambiando información, indirectamente en conversaciones informales previas a la negociación cuando aun no es muy tensa la situación, tal vez al inicio ó cuando planteemos propuestas de sondeo muy exigentes al que podrían en principio negarse con respuestas que permitirían ir dando forma a las respuestas que necesito tener para dar forma a mi estrategia ha aplicar. No es conveniente hacer preguntas continuas o de manera que afecte a la otra parte, todo lo contrario buscando alternar con otros temas diferentes y si no hay aun una repuesta concreta volver a preguntar pero de manera diferente. Por ejemplo, si preguntase ¿Por qué desea traspasar su puesto de ventas en el mercado de Breña? Esa es una pregunta que de todas maneras un comprador la haría, pero si la respuesta fuera: “Ahora quiero dedicarme a otras actividades”, “Quiero retornar a mi tierra y hacer un negocio en ella”, “Ya logre lo que me proponía”, “Quiero estar junto con mis nietos”, etc. Aparentemente no estarían dándonos la verdadera razón, pero se podría sondear con preguntas como: “Debe ser muy difícil dejar un negocio que le está yendo bien”, “El terrorismo está volviendo en la sierra del país”, “La situación económica se está volviendo demasiada dura y muchos que han abandonado están volviendo a los negocios”, bueno esperemos cual es su reacción y tomar nota de ello. •
Definir la posición inicial En una negociación, es muy delicado y decisivo el plantear la primera oferta o una solicitud, ya que afectará a todos y porque es muy arriesgado lanzarse con ciertas propuestas dada la limitada información que se dispone, lo cual lleva a plantear propuestas aproximadas, pero no tendremos la certeza si es la oferta inicial más adecuada. Por esta situación es importante efectuar planes con anticipación para calcular las primeras ofertas, para ello se debe tener la mayor cantidad de información que me permita acercarme al punto inicial de oferta con anticipación, porque sería peligroso participar en una negociación sin tener definido cuales van a ser mis primeras ofertas. Si lanzamos una oferta demasiada generosa, quizá posteriormente se pierda mucho dinero ó hacer pensar a la otra parte que tenemos mucho margen de •
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negociación y que podemos ofrecerles mayores concesiones. Ahora, si planteásemos una oferta demasiada ambiciosa o excesiva, que posiblemente se encuentre por encima de sus máximas expectativas de la otra parte esta podría rechazar nuestra oferta de inmediato, pegar el grito en el cielo y molestarse, o simplemente romper las negociaciones. Hay que tener cuidado, a veces por tratar de cerrar rápidamente un contrato, crear un ambiente amistoso, o por evitar irritar a la otra parte se puede correr el riesgo de hacer una primera oferta demasiada generosa, lo cual a la larga nos llevará a un acuerdo con mínimas ganancias. A fin de evitar esta situación se deberá tratar que sean ellos los que lancen la primera oferta, lo cual nos podrá dar una idea aproximada de si son razonables o no. Sin embargo, a veces tendremos que efectuar la primera oferta, si así fuese tendremos que darnos un amplio margen de maniobra. Casi nunca uno obtiene más de lo que pide o se paga menos de lo que se ofrece, por lo que si se plantease una oferta generosa, posiblemente esté muy por encima del punto mínimo (PMA) de la otra parte. Estudios efectuados por muchos investigadores en solución de conflictos han llegado a la conclusión que las personas que hacen primeras ofertas generosas obtienen acuerdos peores que aquellos que hacen ofertas menos generosas. Por ello es importante planificar una oferta conservadora; aunque siempre debemos tener a la mano una salida de contingencia, en caso que la otra parte responda en forma distinta a lo previsto (estrategia alternativa). Una estrategia conservadora crea el espacio de maniobra que se necesita para llevar adelante el proceso de intercambio de concesiones alternadas. Cuidado, como dijimos en otra parte, de no iniciar lentamente las negociaciones, sin apresuramientos, que la otra En una negociación no parte sienta que lo que ha conseguido es el se obtiene más de lo resultado de un arduo proceso de negociación y que que se pide o no s e ha sido provechoso para sus intereses o para las paga menos de lo que se ofrece. Por ello dos partes. Puede ser peligroso negociar en forma nuestra primera oferta apresurada, lanzando una primera oferta demasiada debe establecer un generosa o aceptado a la primera propuesta de la amplio espacio para contraparte en forma categórica, esta actitud podría regatear. crear prejuicios, dudas, generar desconfianzas o que algo anda mal, no obstante que la negociación le haya sido beneficiosa. Esta situación podría posteriormente reflejarse en la ejecución del acuerdo o en posteriores negociaciones en el que posiblemente actúen en forma extrema o dura. Definir las concesiones prob ables a otorg ar En la etapa de la negociación lo que se trata principalmente es del tema de las concesiones. Sin embargo los expertos recomiendan que no debemos hacer concesiones, sino intercambiar concesiones. Antes de efectuar una concesión asegurarse que la otra parte va actuar en forma recíproca. “Bajaré mis pretensiones si usted sube su oferta”. Envíe el mensaje, si no se mueven podríamos hasta retractarnos de nuestra propuesta. Sin embargo en la etapa de planificación de la estrategia, debemos planificar los intercambios a realizar. Un buen intercambio beneficiará a ambas partes al crear valor. Una de las partes sacrificará algo que es menos valioso y recibirá a cambio una concesión que es más valiosa para nosotros que para la otra parte. Por ello será importantes planificar con anticipación. Es decir se debe definir claramente nuestras prioridades y posteriormente averiguar las prioridades de la otra parte. La diferencia en las prioridades es la que crea una oportunidad para el intercambio. Se podrá intercambiar una concesión que es más importante para la otra parte por otra concesión que es más importante para nosotros. •
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Para evaluar los intercambios o concesiones probables que pudieran ofrecerse deben prepararse ecuaciones de transferencia, a fin de comparar las concesiones probables en los diferentes temas de negociación. Se debe buscar valorar en forma objetiva (valorar en dólares el valor de la concesión - un día libre cuesta lo mismo que un aumento de X% de salarios) y en forma subjetiva, se buscará calcular el valor relativo de las diferentes concesiones. Por ejemplo, si requerimos un urgente financiamiento, podría concluir que por cada dólar que deje de dar en la cuota inicial tendré que pagar tres dólares más en el precio final. En ambos casos (objetivo y subjetivo) se permite la comparación expresando los costos y los valores de las concesiones en función a un valor común: dólares. Por otro lado, es importante establecer un orden en las concesiones, tratar que los puntos menos importantes se adelanten, dejando para el final los de mayor trascendencia. Ambiente a crear para la negociación Se tiene que establecer deliberadamente un ambiente que favorezca a la estrategia que se quiera aplicar. Además de la ambientación del escenario debe contemplar la imagen del negociador, la sala de reuniones, el mobiliario, facilidades logísticas, la agenda, la composición del equipo de negociadores y muchos otros factores que influyen en la ambientación del escenario. La imagen del negociador El negociador será el personaje más importante del escenario de negociación. Su forma de hablar, saludar, escuchar ademanes y todo lo que constituya su imagen. Se debe analizar que la imagen que presente sea la más natural, que se adecue a las circunstancias vigentes, si es necesario debe modificar su presentación. Si se presentase con un elegante vestido de marca, con un lenguaje financiero sofisticado posiblemente le sirva en una negociación con un alto ejecutivo del Banco de Crédito, del Continental o del Wiese. Sin embargo estará totalmente fuera de lugar si quisiera establecer negocios con un granjero del valle de Chancay o con comerciantes del mercado mayorista de la “Parada”, conocidos como el rey de la papa o del camote. •
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El escenario o ambiente Debemos verificar que el ambiente que nos rodea se adapte a la estrategia. −
-- Un ambiente cor dial o moderadamente cordial Se establecerá cuando uno desea negociar en forma cooperativa. Este tipo de ambiente puede crearse, pero lo complicado será superar la natural desconfianza inicial, el énfasis competitivo que pudiera tratar de crear la otra parte. De manera que para lograr este tipo de ambiente se debe trabajar con fuerza, aunque con mas calma, sin lanzarse de lleno a las negociaciones sino dedicar algunos minutos a conversar sobre otros asuntos distintos y de interés general, invitar un café, una bebida gaseosa, de repente una cerveza, fumar unos cigarros, etc. comunicando con nuestros gestos y palabras que las relaciones que queremos establecer son valiosas para nosotros y que esperamos llegar aun acuerdo equitativo para ambas partes. Planteando posiciones razonables y puntualizando nuestra posición flexible, expresando nuestro respeto por las posiciones de la otra parte, contestando sinceramente a sus preguntas, escuchando atentamente sus argumentos y aceptando lo que planteen en aquellos casos que tengan razón, lo cual les dará más confianza en la negociación. Sin embargo, debemos tener cuidado con los riesgos que pueden generarse al buscar negociar en un ambiente cordial, a veces puede parecer o la otra parte puede percibir, equivocadamente, que estamos en una posición 108
muy débil, inclusive crear desconfianza en aquellas personas conflictivas que no están acostumbradas a negociar bajo este enfoque. -- Un ambiente formal Será un ambiente neutro, ni cordial ni agresivo, con agendas explicitas, puestas por escrito, con un trato muy formal. Este ambiente no será difícil de crearlo al limitarse al trabajo propiamente dicho; con un mínimo de emociones o tratos de confianza, solo reduciendo nuestro trato a las comunicaciones puntuales lógicas y detalladas. Este ambiente directo, al grano, se utiliza normalmente en la mayoría de las negociaciones. Se utiliza cuando se negocia entre equipos de manera que cada equipo tendrá un vocero, a fin de no crear confusión con varios negociadores hablando a la vez, cuando se trata con personas indiferentes, cuando los temas de negociación son muy complejos, cuando las partes son hostiles mutuamente, a fin de no quebrar la negociación dado los intereses en juego, será preferible negociar de esta manera. Por ejemplo las negociaciones entre los palestinos y los israelíes; entre los de China Popular y Taiwán. Lo negativo de este enfoque será que te limita a lo que tengas en la agenda a tratar, limita la capacidad de generar nuevas alternativas de solución a un problema. -- Ambiente indi ferente Este tipo de ambiente puede crearse cuando realmente no se necesita por ahora llegar a un acuerdo, podrá aumentar el poder de negociación aparentar o mostrar ningún apuro en llegar a un acuerdo, dando a entender que ya es la tercera o cuarta persona que se viene presentando a tratar de venderle algo y que no tiene mayor interés en adquirir a no ser que haya algo que realmente pueda convencerlo. Lo importante en esta forma de presentarse es que la otra parte crea que usted realmente es indiferente a llegar a un acuerdo. Normalmente se utiliza cuando se está regateando o cuando se está convencido que tiene el poder de negociación. Si quiere llegar a un acuerdo y no tiene otras alternativas no es recomendable crear este ambiente. Conviene aplicar este método cuando la otra parte está ansiosa de llegar a un acuerdo, se puede aparentar indiferencia, que se está verificando precios en el mercado, aun cuando se necesite desesperadamente adquirir dicha mercadería, pero ello nos podrá llevar a cerrar un acuerdo ventajoso siempre y cuando no muestres desesperación en cerrar el contrato. También se utilizará este método cuan nuestros intereses estén en contradicción con las de la otra parte. -- Ambiente antagónico No quiere decir que seamos descorteses, pero si es necesario manifestarles nuestra intención de negociar como adversarios, comunicar que nuestros intereses están en pugna con las de la otra parte y que nos proponemos luchar para alcanzar un acuerdo muy ventajoso, si necesidad de ser descorteses, manifestar que tenemos el poder de negociación, que podremos emplearlo si es necesario. Especialmente se usará con una persona muy dominante o con una persona conflictiva quien desprecia una negociación cordial o formal. También si se percibe que nos están probando ó cuando se tiene el poder suficiente, aunque no se debe usarlo -- Ambiente conflictivo u hostil Será apropiado utilizar solo en situaciones especiales. A veces debe manifestarse abiertamente; usualmente debe ser muy sutil. Se utiliza cuando se debe hacer comprender a la otra parte que cambie drásticamente de percepción, por ejemplo cuando un deudor no quiere pagar o pone muchas exigencias para tratar el tema, vale la pena enfrentarlo y tratarlo como se 109
merece. Cuando la otra parte asume una posición que pareciera que esta tratando de mecernos o jugando con nosotros, por ejemplo si quiero comprar un terreno de cultivo que cuesta normalmente 10 dólares metro cuadrado, pero me ofrece a 50 dólares, la reacción que puede esperar es de violencia, furia, efectuar una reacción que muestre nuestra indignación y rechazo a tamaña ofensa. ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION METAS (Cuantitativo) OBJETIVOS
FINES (Cualitativos) TACTICAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIA: Forma o plan para alcanzar un objetivo.
Políticas
TACTICAS: Elementos que van permitir poner en práctica las estrategias. Responden a las tácticas de la contraparte.
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3. LA NEGOCIACION PROPIAMENTE DICHA En esta segunda gran etapa del proceso de negociación se presenta tres pasos a ejecutar: • •
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La aplicación de la estrategia definida en la etapa anterior. La continuación del análisis de la situación y la revisión de los planes (Aplicación del Ciclo de Feedback) La conclusión de las negociaciones
a) La ejecución de la estrategia original Se debe aplicar la estrategia originalmente establecida en la etapa de la Preparación de la Negociación; de darse las condiciones que se habían previsto en la etapa anterior la negociación será exitosa y beneficiosa para el que planificó. Sin embargo, las acciones de muchas personas son contrarias a sus planes; por ejemplo, se puede programar negociar en forma cooperativa, pero por cualquier circunstancia se puede variar dicho plan, con un comportamiento eminentemente conflictivo. Por ello será muy importante cerciorarse de las señales que se ha recibido de la otra parte y que se ha considerado en nuestra estrategia; así como de las señales que se ha enviado y se sigue enviando a la otra parte en la negociación misma, las que deben estar de acuerdo con nuestra estrategia inicial. Asimismo, la naturaleza conflictiva de las negociaciones puede volver incrédula a las personas, de manera que no obstante considerarnos razonables y flexibles, la otra parte puede calificarnos de duros, inclusive hostiles. b) La conti nuación del análisis de la negociación No cabe duda que una correcta aplicación de la estrategia y que se ha elaborado acorde con los objetivos e intereses y la percepción más cercana que se tenga de los objetivos de la otra parte será fundamental para el resultado de las negociaciones. No solo se debe aplicar al pie de la letra lo que se ha preparado previamente, sino que se debe estar atento a la evolución del proceso de negociación y a las reacciones que se observen en el comportamiento de la otra parte. Muchas veces se observan a negociadores que insisten en una estrategia equivocada, al no toma en cuenta las expresiones y señales que envía la otra parte en el momento preciso de la negociación. Se concentran tanto en sus propios intereses que se olvidan de la información que la otra parte les plantea u ofrece. Dicha estrategia equivocada, posiblemente parta del incorrecto análisis o de las falsas señales recibidas en la etapa de la preparación de la negociación; por ejemplo sobre sus prioridades e intereses. Por ello se recomienda estar muy atento al avance del proceso de negociación y a las reacciones y señales que ofrezca la otra parte en la misma negociación. Hay un pequeño instrumento que Alan Schoonmaker lo llama “Ciclo de Feeback” que nos permitirá estar atentos y aplicar las estrategias más adecuadas en cualquier negociación.
Ciclo de Feedback 111
Ejecutar la estrategia inicial
An ali zar l a situación de la Otra Parte
Continuar con el análisis de la negociación
Planificación de la estrategia negociadora
Si seguimos el diagrama del proceso de negociación, hay una línea que une desde “Continuar con el análisis de la negociación” hasta “Analizar la situación de la otra parte”. Hemos vuelto a la etapa de la Preparación de la negociación, continuando con el diagrama de flujo observamos la otra etapa “Planificación de la estrategia” y para retornar a la fase de “Ejecutar la Estrategia”. A estos cuatro elementos se le conoce como “Ciclo de Feedback”, expresión que proviene de los computadores y otros instrumentos de control, como un termostato que a medida que aumenta la temperatura, desconecta la fuente de calor y cuando la temperatura baja, nuevamente conecta el calor. Es la parte más importante en el modelo de una negociación y la que se deja de lado con mucha frecuencia, porque la mayoría de las No se interese personas no adaptan sus estrategias de negociación a las tanto en su propia exigencias de la situación que se observa en la misma posición, sino de negociación. Quizá por que no se hacen suficientes o primero to da la adecuadas preguntas, se interpreten mal las respuestas ó atención a la tal vez no se le da la debida importancia a las posición d e la otra consecuencias de la nueva información que se va parte recibiendo en el momento de la negociación. Utilizando de una u otra manera una estrategia equivocada no obstante haberse demostrado que ya no sirve. Por ello, se debe dejar de concentrarse en uno mismo, más bien concentrarse en la otra parte, buscando descubrir aquello que es lo que incentiva a la otra parte a ir a una negociación. Normalmente la mayoría de las personas quieren hablar y no escuchar, quieren convencer u obligar a la otra parte a aceptar su propia posición y olvidan que ellos también tienen intereses y objetivos que alcanzar, y no nos percatamos de su punto inicial o propuesta de partida. Debemos adoptar una actitud y una motivación que permita acercarnos a la otra parte y tratar de entenderlos. Si gastamos el tiempo hablando, estudiando los papeles y repasando mentalmente nuestros argumentos, en vez de concentramos en la otra parte habrá muchas posibilidades de que esa negociación no vaya tan bien como se quisiera. Los pasos más importantes en estas circunstancias serán:
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Adquirir información. Escuchar, observar y sondear (preguntar, probar, con delicadeza, ¿por qué..?). Interpretar esa información. ¿Qué significa? ¿Cómo cambia nuestra estimación original de los objetivos del otro, de su poder, su estrategia y demás?. Utilizar esa información para revisar nuestra propia estrategia. ¿Qué debe hacerse de manera diferente?. Pongamos en ejecución esa nueva estrategia correctamente. No importa cuán buena sea nuestra nueva estrategia; no nos servirá, a menos que se ejecute correctamente.
La diferencia más importante que hay entre un negociador eficiente y otro que no lo es, está en la utilización del “Ciclo de Feedback”. Los buenos negociadores adaptarán su estrategia a la situación vigente, corregirán su estrategia equivocada , modificarán la percepción que tienen de los objetivos e intereses de la otra parte. Los malos negociadores continuarán negociando con percepciones equivocadas, lo cual definitivamente podrá llevarlos a situaciones o resultados nada beneficiosos. Fin de las Negociaciones Toda negociación debe concluir en algún momento, se haya o no aplicado correctas estrategias, se haya o no sacado el máximo provecho, pero todo tiene un final. Además, debemos tener en cuenta que la variable tiempo también será esencial en toda negociación. A la culminación de una negociación se pueden observar varios resultados: Un Acuerdo Un fracaso Un congelamiento de las negociaciones • • •
En ese sentido, en la medida que se haya aplicado una adecuada estrategia negociadora y sabido entender los intereses u objetivos de la otra parte, y en la medida que se hayan logrado buscar las mejores soluciones que satisfagan a todas las partes, no cabe duda que se habrá logrado alcanzar un acuerdo exitoso y beneficioso para las dos partes. Sin embargo, habrán negociaciones que fracasen, aunque es difícil no alcanzar un acuerdo, especialmente cuando las ofertas de una u otra parte pudieran haber estado fuera de los espacios mínimo de negociación (PMA) al menos para las variables más importantes, lo cual estaría indicando que ambas o al menos una de las partes no logró entender a la otra parte, por lo que tampoco se puede ser condescendiente con la otra parte, si ello puede significar arriesgar los intereses personales o de la empresa a la que se representa. En tal sentido, si un proceso de negociación pudiera estar evolucionando de manera muy desfavorable para una de las partes, una forma muy sutil de romper una negociación será agregando nuevos temas de negociación o cambiando al negociador, que pudiera desconocer lo avanzado. Asimismo, debemos llamar la atención, no llegar a un acuerdo no debe significar convertirse en enemigo de la otra parte, no se debe traducir en acciones de violencia física o verbal, ya que ello pudiera frustrar cualquier negociación en el futuro. Será muy importante concluir una negociación de manera tal que se mantengan las relaciones y que permita a ambas partes, incluso, reabrir las negociaciones interrumpidas o trabajar en forma conjunta en otros acuerdos en el futuro. . 113
En cambio, cuando una negociación se congela o se estanca, es decir se interrumpe como consecuencia de la ruptura de la comunicación entre las dos partes, resultado de haber afectado de una u otra forma a la otra parte, quedarán dos formas de poder salvar dicho proceso de negociación: a través del cambio de los negociadores o al menos la parte mas interesada lo haga; recurriendo a la mediación o a la conciliación, dos formas ya estudiadas de restablecimiento de las comunicaciones interrumpidas en un proceso de negociación.
4. REVISIÓN DE LAS NEGOCIACIONES Tras una negociación a veces muy complicada o llena de tensiones, pero que permite alcanzar un acuerdo entre las Partes, los negociadores usualmente preferirán dejar ya de lado lo manejado hasta ese momento y hacer otra cosa o sencillamente descansar. Eso es exactamente lo que no se debe hacer. Debe revisarse de inmediato y con una visión de conjunto, el proceso de la negociación y el contenido del acuerdo alcanzado. Muchas personas no suelen analizar el pasado. En esencia dicen: “Se acabó y ya no hay más nada que hacer, pasemos a otro tema”. No revisar la negociación puede causar problemas en la ejecución, obstaculizar la próxima negociación con las mismas personas, e impedir que se puedan mejorar las habilidades para negociar. Una revisión bien organizada puede ayudar a cumplir con tres tareas básicas: • • •
Preparar el acuerdo para su suscripción. Planificar futuras negociaciones. Mejorar o desarrollar las habilidades para negociar.
a) Preparar el acuerdo para su suscri pción Cuando se logra un acuerdo casi siempre quedan detalles para resolver antes de formalizarlo. ¿Quién lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cómo se puede evaluar y aprobar el trabajo? La suscripción del acuerdo con frecuencia suele resultar difícil y origina muchas dificultades a causa de percepciones e intereses que están en pugna. Es más difícil ponerse de acuerdo en lo que significa un contrato, que negociar dicho contrato, ya que cada una de las partes suele considerar que actúa de buena fe y que tiene la razón. An tes de d ejar la m esa d e neg oc iac io nes , es c on ven ien te r evi sar to do s los pu ntos d el acuerdo, comparar la interpretación q ue realizan ambas partes y resolver en el propio acuerdo los c onfl ictos eventuales que puedan surg ir
Un acuerdo ambiguo puede crear innumerables problemas, difíciles de resolver. Se acostumbra oír lo que se quiere oír y es común interpretar los hechos y comentarios en función de intereses personales. Después de haberse interpretado de la misma forma el contenido del acuerdo por ambas Partes, es recomendable suscribir un memorando de comprensión y firmarlo o iniciarlo antes que las mismas se separen. De lo contrario pueden ser necesarios sucesivos contactos entre las Partes que suponen pérdida de tiempo y dificultades de entendimiento.
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Debemos insistir en que se escriba un acuerdo que pueda ser fácilmente comprendido y ejecutado. Si bien algunos contratos pueden estar muy bien escritos, no siempre alcanzan a prever las contingencias futuras. Pueden existir áreas clave que tienen que resolverse de manera permanente. Por eso, hay que acordar de antemano cómo se van resolver las controversias. Existen maneras de resolver las controversias. Algunas son formales como la presentación de quejas, arbitrajes o conciliaciones, otras son formales y legalistas, como por ejemplo una cláusula que diga que los desacuerdos se resolverán ante los tribunales. Resulta importante acordar con anterioridad que los desacuerdos se resolverán en forma amistosa e informal. Habiéndose concluido la redacción del documento, teniendo en cuenta los aspectos anteriores, se procede a iniciar o suscribir el mismo. La entrada en vigencia de este documento dependerá de lo establecido en el mismo y de los mecanismos de aprobación gubernamentales que rijan en cada una de las Parte s. b) Planificar futuras negociaciones Cuando todavía se recuerda con la debida claridad y se tiene previsto volver a negociar con el mismo grupo de personas, es importante establecer las bases para planificar nuevas negociaciones. Para algunas personas esto parece constituir una pérdida de tiempo, pero en realidad permite capitalizar las experiencias adquiridas en estas reuniones. Por ejemplo, analizar lo sucedido, los efectos que generaron la adopción de determinadas estrategias de negociación. O que se debe hacer en el futuro frente a un mismo equipo negociador. Para ello se debe escribir un breve informe, con las acciones que se efectuaron y que se quisiera recordar: ¿Debe ser más cordial, más objetivo, o más orientado hacia el poder? ¿Su primera oferta debe ser más o menos razonable? ¿Qué señales debe buscar? ¿ Qué tipo de preguntas producirá más información?. c) Mejorar o desarrollar las habilidades para negociar La experiencia de la negociación concluida puede revelar algunos puntos débiles y puntos fuertes y más si se compara con otras negociaciones ya realizadas. En estos casos es útil identificar y planificar maneras de aprovechar los puntos fuertes y de superar los puntos débiles. Es una tarea de autoanálisis y reflexión crítica. Las negociaciones son tan complejas y las exigencias tan contradictorias que nadie las domina completamente. Cada negociación es diferente porque en ella pueden intervenir personas distintas con metas y exigencias diferentes. Ningún estilo puede ser siempre el correcto. Incluso los mejores expertos pueden cometer errores costosos. Si un negociador sigue trabajando en una misma temática, debe pensar que una negociación no es el final de su trabajo, sino que es una tarea que puede continuar frente a nuevos campos de negociación. La revisión de la negociación implic a preparar el acuerdo para su suscripción, planificar futuras negociaciones y mejorar las habilidades para negociar
5. Tareas d el presente capítulo :
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1. De dos o tr es algunos ejemplos d e entorn os o de ubicación de una negociación favorable. 2. En la etapa de preparación de una negoci ación, una de las tareas que debe efectuarse es la fijación de los objetivos. Explique cual será la acción más imp ortante a desarroll arse en este contexto. 3. De un ejemplo de adopción de un enfoque general de negociación. Cual es la importancia del “ Ciclo de Feedback” . Expliq ue
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DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIÓN DE COMPRAVENTA DE MAQUINARIA (Entre dos personas adecuadamente capacitadas para la negociación ) Voy agradecer que analicen muy bien los primeros datos de este caso, porque estos son los que van a marcar todo el proceso de negociación, especialmente los objetivos e intereses que cada una de las partes tiene, a fin de verificar, al final, si han alcanzado o no sus objetivos iniciales. La situación Comercial: EL COMPRADOR. El Ing. William Arteaga es un experimentado profesional en la compraventa y trabaja para una empresa conocida como Maquinarias Pesadas S.A. Su empresa trabaja con máquinas diversas que van desde pequeñas apisonadoras de tracción mecánica para carreteras hasta maquinaria pesada para movimiento de tierras. El señor Ríos pide a un importante fabricante de bienes de equipos con el que su empresa realizó negocios en el pasado que presente una oferta para el suministro de un pedido inicial de diez máquinas para la construcción de carreteras. Sin embargo dada la importancia de dicho pedido (Precio de catálogo de cada máquina es de S/.1.150.000) el comprador invita a licitar a otros fabricantes. El señor Ríos tiene una buena formación en finanzas y técnicas de negociación y compra. EL VENDEDOR. El señor Gerardo Villanueva es un capacitado profesional especializado en la negociación de operaciones de compraventa de maquinarias y equipos de construcción, trabaja en la empresa J.L. Asociados. En el pasado reciente ya ha habido una serie de entrevistas a nivel técnico, con la otra empresa, a fin de obtener la información necesaria para preparar la oferta relativa al suministro de esas diez máquinas. Uno de los principales objetivos en esta negociación es la rentabilidad del pedido de maquinas para la construcción, antes que obtener un pedido a cualquier precio. OBJETIVOS DEL COMPRADOR Adquirir las mejores máquinas a tiempo para hacer frente a los planes financieros y de márketing de su empresa. Las máquinas que ofrece la empresa Maquinarias Pesadas S.A. son de la mejor calidad y el señor Ríos tratará de negociar su compra en las siguientes condiciones: 1. Obtener las máquinas con la garantía de que las existencias de piezas de repuestos “C”, no utilizadas serán retiradas y abonadas por el fabricante al término de un período de doce meses. 2. Conseguir que las máquinas se pinten, gratuitamente y antes de la entrega, con los nuevos distintivos de la empresa. 3. Conseguir que las máquinas se entreguen en diferentes parques, en lugar de uno solo, con el fin de evitar los subsiguientes costos de transporte. 4. Lograr que los maquinistas y los montadores que vayan a encargarse de las nuevas máquinas reciban un curso especial de capacitación gratuitamente por el fabricante. 5. Obtener por el fabricante un acuerdo escrito, por el que se garantice un precio de recompra. 6. Conseguir un descuento de un 2.5% sobre el precio cotizado de cada máquina.
OBJETIVOS DEL VENDEDOR Vender las diez nuevas máquinas al precio ofertado, S/. 1.150.000 cada unidad. 1. Conseguir que las máquinas se entreguen en Ica, al precio ofrecido en la oferta. 2. Suministrar las existencias recomendadas de piezas de repuestos, en la cantidad determinada en la oferta. 3. Conseguir que la venta de las nuevas máquinas se convierta en un importante factor de relaciones públicas, al “vender” la ayuda para la capacitación de los maquinistas o la pintura de las máquinas con los distintivos de la empresa. 4. Disponer de lo necesario para que los maquinistas de las nuevas máquinas reciban un curso de capacitación adecuado y acorde con la fecha de entrega de las máquinas.
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Datos de los costes de la transacción: 1. Precio cotizado de las máquinas: S/. 1.150.000 cada máquina: 10 x 1.150.000 = S/. 11.500.000. 2. Coste inicial de las existencias recomendadas de piezas: S/. 410.000 (valor de las piezas “C” de repuesto: S/. 280.000). 3. Coste de la pintura a pistola de cada máquina: S/. 3.500 . 4. Coste de la entrega de las diez máquinas en un solo punto (Ica) : S/. 70.000 5. Coste de la entrega en diferentes puntos: mínimo de S/. 10.000 por máquina, a una distancia máxima de 100 km. Desde las instalaciones (toda distancia superior a esta: S/. 50 por km. Adicional). 6. coste de la capacitación de maquinistas en el propio centro de la empresa: S/. 3.500 por persona. C: Comprador , V: Vendedor
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LA NEGOCIACIÓN ... Luego de las presentaciones e intercambio de pareceres en torno diversos temas, como la situación política, en el país y en el mundo, etc. optan por iniciar la negociación. Bueno señor Villanueva, por favor sentémonos para tratar lo nuestro Muy bien señor Ríos. Gracias. Como ustedes habrán examinado ya nuestra oferta, espero que podamos llegar hoy mismo a un acuerdo, porque en caso contrario, es muy probable que tengan que esperar algún tiempo debido a la fuerte demanda que están registrando estas nuevas máquinas. Yo también espero que podamos llegar a un acuerdo, pero antes quisiera tratar algunos puntos que figuran en su oferta Perfectamente. Dígame cuáles son esos puntos Para comenzar, quisiera hacer un breve repaso de los puntos en los que estamos de acuerdo. Nuestros técnicos y yo mismo nos sentimos muy satisfechos con las especificaciones técnicas y las prestaciones de la máquina. Lo que nos plantea problemas no es la máquina en si misma. Son las condiciones de la compra lo que quisiera tratar con usted. Le estoy hablando, de la entrega, de la capacitación de los maquinistas y otras cuestiones similares. Estos son los puntos que debemos tratar porque, como ya le he dicho, aunque me siento muy satisfecho con el aspecto técnico de la operación, creo que su oferta es poco competitiva en otros aspectos. Bien, vemos cuáles son esos aspectos. Quizás podríamos relacionar todos los puntos en los que no está de acuerdo y después examinar uno por uno. ¿Qué le parece? Cerco que hay algunos de la máxima importancia y otros que, en cierto modo, son accesorios. Quizás podríamos tratar primero los que consideramos fundamentales, y uno de ellos es el de las existencias recomendadas de piezas. Qué problemas encuentra en este punto?
OBSERVACIONES
El vendedor trata de cerrar la transacción en los términos y condiciones de la cotización inicial El comprador indica su deseo de llegar a un acuerdo, pero siempre que las condiciones sean aceptables El vendedor pide detalles
El comprador trata de no ser demasiado explicito, limitándose a subrayar la falta de competitividad de la oferta, con el fin de desconcertar al vendedor. El vendedor pide que se le informe de todos los puntos de desacuerdo, para tener una idea completa de lo que se va a discutir El comprador precisa un solo punto: Existencia de piezas El vendedor pide detalles
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C
Bueno, como usted sabe perfectamente, estas máquinas son nuevas, pero también son nuevos modelos y, en esta situación, creo sinceramente que las existencias de piezas que ustedes recomiendan son muy superiores en valor y volumen a las que serían normales para una máquina estándar. Esas existencias nos obligarían a un compromiso financiero muy considerable que no estoy dispuesto a aceptar en su totalidad y que usted y yo debemos tratar de reducir ahora, de un modo u otro
V
Perfectamente, ese sería el punto uno. Cuál es el siguiente?
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Perdone, pero antes quisiera saber qué me propone usted en relación con el volumen de piezas.
V
Bueno, perdone que insista, pero lo único que puedo sugerirle en este momento es que examinemos todos los puntos conjuntamente porque, después de todo, lo que estamos tratando es un paquete global de condiciones y es muy probable que podamos relacionar unas con otras.
C V C V
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V C V C
Está bien Entonces puede darme una visión global de los aspectos que debemos tratar? Bueno, ante todo creo que la cuestión de las existencias de piezas y de su valor es algo que debemos tratar con cierto detenimiento Perfectamente. No veo ningún inconveniente en ello. Una segunda cuestión es la relativa a la entrega. Cuando me entrevisté con usted la última vez, creo que hablamos de que la entrega se haría en nuestro parque de Ica. Desde entonces, hemos mantenido contacto con los directores de nuestros centros regionales y se nos ha informado de que también en ellos comienza a haber una demanda considerable de este tipo de máquinas. Por esta razón, hemos creído conveniente que estos centros dispongan de algunas para determinar con exactitud la intensidad real de la demanda en estas zonas y saber, en el caso de que decidamos comprar más máquinas en el futuro, el número que necesitaremos y el lugar donde convenga más situarlas. Bien, cómo repartiría usted las diez máquinas? Permítame consultar mis notas. Sí, esto es. Tres irían a Ica, como acordamos al principio Sí....... Necesitaremos que tres vayan a Chiclayo, dos a Arequipa, una a Trujillo y la última a Huancayo. Supongo que esta forma de entrega no les planteará a ustedes ningún problema de
El vendedor pide que se le digan cuáles son los otros puntos, antes de pasar a tratar la cuestión de las existencias de piezas El comprador trata de aclarar la cuestión de las existencias de piezas antes de revelar el resto de los puntos de desacuerdo El vendedor se niega a renunciar a su propósito inicial. Necesita una visión global para poder precisar la distancia que le separa de su interlocutor y determinar así el punto medio en el cual pueda alcanzarse un acuerdo.
El comprador revela el segundo punto de desacuerdo: La entrega
El vendedor pide detalles
El comprador trata de minimizar los problemas causados por su petición
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importancia. Bueno, la verdad es que esto no nos plantearía dificultades insuperables, pero sí ciertos costes y quizás algunos problemas de disponibilidad de transporte....pero, está bien, es algo que podemos tratar ¿Estaría dispuesto a aceptar estas forma de entrega? Lo que puedo decirles es que podemos realizar la entrega en esos puntos o, por lo menos, hacer las gestiones necesarias para que las máquinas lleguen a ellos. Estoy seguro de que no habrá problemas. Perfectamente. Otra cuestión fundamental que nos preocupa es cómo podremos deshacernos de estas máquinas cuando lleguen al final de su vida normal. Como usted sabe, nuestra política habitual en este punto es venderlas al cabo de dos años. Pero, en este caso concreto, como se trata de nuevos modelos, lo que me gustaría hacer es adoptar la política de muchos de sus propios clientes, es decir, llegar con ustedes a algún tipo de acuerdo de recompra Si Concretamente, lo que querría es que llegáramos a un acuerdo por el que ustedes se comprometieran a recomprarnos estas máquinas al cabo de dos años.
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Está bien, estos son los puntos principales, no es así?
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Sí
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El vendedor indica que está dispuesto a tratar el asunto, pero no se compromete a nada. El comprador trata de llegar a un acuerdo en este punto El vendedor se limita a afirmar que no habrá inconveniente en cambiar los puntos de entrega, pero no se compromete a que su empresa corra con los gastos.
El comprador desvela un tercer punto: Recompra
El vendedor trata de confirmar que no hay otros puntos fundamentales que deban tratarse en la entrevista
El vendedor trata de conocer esas Veamos entonces las otras cuestiones menores. otras cuestiones que el comprador Hay alguna especialmente significativa? ha calificado de accesorias No, no lo creo. Una es la relativa a los distintivos. Queremos que las máquinas se nos entreguen El comprador plantea un cuarto pintadas con los nuevos colores que hemos punto: adoptado para nuestra empresa tras un reciente Distintivos estudio de imagen. ¿El amarillo sigue siendo el color básico? No. Algunas partes irán pintadas de amarillo, pero el color predominante será el verde oliva. Eso nos obligaría a paralizar el taller de pintura y El vendedor subraya el coste del a hacer un trabajo enteramente nuevo cambio Sí, tiene razón. Pero me imagino que esto no será El comprador trata de minimizar los una novedad para ustedes inconvenientes No, desde luego Por supuesto, esto tendrá que hacerse gratuitamente. La otra cuestión que quisiera plantearle es la de la capacitación de los maquinistas. Como usted sabe, un punto habitual en este tipo de transacciones es la capacitación El comprador revela el quinto punto: del personal en el manejo de las máquinas. En Capacitación este caso concreto, queremos que se forme a dos o tres empleados por centro regional, lo que supone doce o quince personas en total. Además, consideramos necesario que también reciban un cursillo de capacitación los montadores que vayan 120
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a encargarse del mantenimiento de estas máquinas. Esto quiere decir que en total debe capacitarse a unas 20 o 25 personas. Comprendo Es un número importante, no cabe duda, pero creo que puedo facilitarle las cosas. Normalmente ustedes imparten sus cursillos a grupos numerosos. No es así? Sí, así es Y en esos grupos se mezclan empleados de diferentes empresas. Bien, esto es algo que no quiero que suceda en nuestro caso, por que nuestros competidores se enterarían de inmediato de que hemos realizado esta compra. Tampoco quiero que, en los contactos que tengan lugar con ocasión del cursillo lleguen a divulgarse nuestros medios y sistemas de mantenimiento. Por todo ello, lo que quisiera es que se organizara un cursillo exclusivamente para nuestros empleados, y creo que la mejor manera de hacerlo es que se imparta en nuestro propio centro de Ica, que está muy próximo a ustedes. Nosotros nos encargaremos del alojamiento y de todo lo demás, mientras que lo único que ustedes tendrán que hacer es facilitarnos un técnico en capacitación y una máquina para las clases prácticas Así que son cinco los puntos que debemos tratar: 1. las existencias de piezas; 2. la entrega 3. la recompra; 4. los distintivos; 5. la capacitación de sus empleados Así es. Y de ellas creo que las más importantes son las que se refieren a las existencias de piezas, a la entrega y a la recompra Muy bien. Pienso que podemos hacer mucho por usted en estos puntos. ¿Qué le parece si tratamos en primer lugar la cuestión de las existencias de piezas que, al fin y al cabo, se relaciona poco con las demás?. Cuando me habla de existencias de piezas, me imagino que se estará refiriendo a las que se utilizan con menos frecuencia, es decir, las piezas de repuesto de clase “C” no es así Sí, sí. Como usted bien sabe, las piezas de repuesto de clase “A” y “B” son comunes a otras máquinas. Las que me preocupan fundamentalmente son las de clase “C”, que son exclusivas de esta máquina. No quiero que al cabo de dos años nos encontremos con unas existencias que no necesitaremos utilizar y, por tanto, considero muy importante que ustedes accedan a retirarnos y abonarnos al término de ese período, todas las piezas de clase “C” que no hayamos empleado. Bien, creo que no hay ninguna razón por la que no podamos ayudarle en este punto. La oferta incluye
El comprador explica porqué quiere un cursillo especial de capacitación
El comprador da a entender que, como su empresa se ocupará de todos los preparativos necesarios para el cursillo, las molestias que éste pueda ocasionar al proveedor quedarán considerablemente reducidas. El vendedor pasa revista al conjunto de temas de la entrevista. En ese momento conoce ya la naturaleza y las implicaciones financieras de las peticiones del comprador y, sobre esta base, puede decidir como manejarlas, qué distancia le separa del comprador y dónde se halla el punto medio en el que deberá alcanzarse el acuerdo
El vendedor opta por tratar en primer lugar la cuestión de las existencias de piezas El vendedor pide una aclaración
El comprador explica
El vendedor está dispuesto a ser razonable y cooperar 121
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piezas de repuesto “A” y “B”, ¿no? Sí, y la verdad es que ya tenemos algunas de esas piezas Bien, mire usted. Hay algo que me preocupa ligeramente. Es evidente que ciertas piezas, por ejemplo, las chavetas, no representan ningún problema. Incluso, creo que hemos incluido estas piezas en los repuestos originales que acompañan a las máquinas. De manera que, si ustedes están dispuestos a adquirir la totalidad de las existencias de piezas recomendadas, tanto de las clases “A” y “B” como del tipo “C”, no veo ninguna razón por la que no podamos garantizarles la recompra de estas últimas al cabo de dos años...., bueno, naturalmente, a menos que, llegado ese momento, deseen conservarlas para las nuevas máquinas que, como usted me ha dicho, es probable que deseen comprar más adelante. Está bien, eso me parece justo. Si usted me garantiza que su empresa retirará y abonará al cabo de esos dos años todas las piezas “C” no utilizadas, nosotros, por nuestra parte, adquiriremos la totalidad de las piezas recomendadas que proponen ustedes en su cotización Le felicito. Permítame decirle que ha tomado usted una decisión muy acertada por que estas máquinas son nuevas, e incluso en sus partes aparentemente más insignificantes, requieren piezas que se ajusten perfectamente. Además, esto ayudará considerablemente a sus empleados a manejar los folletos de montaje y mantenimiento, ya que encontrarán una correspondencia entre los números de las piezas. Pasando a otro punto, debo decirle que me preocupa la forma de entrega de la que usted me ha hablado. Su empresa ha trabajado, quizás incluso más que nosotros, con tractores y plataformas de carga bajas, y por tanto, conoce perfectamente qué tipo de costes entrañan. Los costes originales que propusimos en nuestra cotización se basaban en que la entrega se hiciera en Ica. Sin embargo, espero que este punto no se convierta necesariamente en un problema insuperable. Podríamos solucionarlo de alguna de las dos formas siguientes. En primer lugar, ustedes podrían participar parcialmente en la operación de entrega, es decir, la plataforma que tienen en Chiclayo podría recoger tres máquinas y dejar una en Trujillo, y la de Arequipa podría recoger otras dos y entregar una en Cusco. En caso de que así lo hicieran, podríamos ofrecerles un descuento que debería ser como máximo de un 0,7%, pero, en fin, vamos a dejarlo en un 1% de nuestra cotización inicial. Como alternativa, podemos negociar una nueva tarifa para poder ajustar los precios del transporte a los cambios que usted propone. Bueno, la verdad es que, tomando en consideración las ofertas de sus competidores,
El vendedor ofrece una concesión, siempre que el comprador está dispuesto a adquirir la totalidad de las existencias recomendadas.
El vendedor refuerza la decisión del comprador
El vendedor toma la iniciativa y aborda la cuestión de la: Entrega
El vendedor ofrece dos alternativas para satisfacer las necesidades del comprador, pero, al mismo tiempo, pide una concesión recíproca por parte de este último.
El comprador decide utilizar el argumento de la competencia para
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ninguna de esas dos alternativas me parece satisfactoria. Como usted sabe, en el mercado existen varias máquinas que responden plenamente a nuestras necesidades y la única diferencia que las separa de las de ustedes es que sus fabricantes están dispuestos a entregárnoslas sin ningún coste a nuestro cargo en nuestros centros regionales. No me sorprende nada lo que me dice. De hecho, con la demanda que estamos teniendo de nuestras “787”, es lógico que ofrezcan cualquier cosa con tal de conseguir un pedido. Nuestro problema no se refiere sólo a los costos, aunque éstos sean, un factor importante. Nuestro problema es más bien de capacidad. Usted sabe perfectamente lo mucho que cuesta poner una plataforma en carretera, y nuestra cotización se calculó sobre la base de que la entrega total se haría en Ica, es decir, a una distancia relativamente corta de nuestra fábrica en el Callao. Con el cambio que usted desea, dudo que podamos dedicar todo nuestro parque de plataformas a una sola entrega inmediata en lugares tan distantes. Pero, lo que podríamos hacer es aplazar la entrega a los puntos más alejados hasta fines de enero o comienzos de febrero y cobrarles sólo un pequeño cargo sin importancia. ¿Cuánto sería?. Usted habló de un 0,7% Sí, de un 0,7% a un 1%. Incluso, quizás podría conseguir que mi empresa hiciera la entrega al precio que fijamos en la cotización inicial sin cobrarles cargo adicional alguno si ustedes están dispuestos a que la entrega se aplace durante unas seis semanas. O, mire, se me ocurre otra alternativa: si algunas de sus plataformas están viajando ahora a media carga, como me imagino que será el caso en esta época del año, podrían recoger directamente las máquinas en nuestra fábrica y nosotros, naturalmente, descontaríamos de nuestra cotización inicial el coste correspondiente al transporte. Es usted quien debe elegir, pero yo le recomendaría que opte por esto último porque, cuanto antes dispongan de estas máquinas, antes podrán hacer uso del decisivo elemento de sorpresa que estos nuevos modelos les proporcionarán Lo cierto es que, en conjunto preferiría su primera sugerencia. Si usted puede entregar las máquinas a un coste reducido del transporte en los centros que le he indicado, yo estoy dispuesto a aceptar que la entrega de algunas de ellas se aplace hasta finales de enero Bueno, me parece muy bien
conseguir que el vendedor acceda a un trato más favorable.
El vendedor subraya las dificultades que plantearía la entrega en puntos geográficos diferentes y sugiere una alternativa: sólo un pequeño cargo, a cambio de que la entrega pueda efectuarse cuando más le convenga a su propia empresa.
El vendedor ofrece una nueva alternativa: ningún coste de entrega, si el cliente recoge directamente las máquinas
El cliente alternativa
acepta
la
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Perfectamente Lo único que tendré que hacer es revisar nuestro calendario de producción, porque, lógicamente, las máquinas que usted reciba ya no serán las que
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estaba previsto fabricar para mediados de diciembre Pero se ajustarían a las especificaciones, no? Por supuesto, no dude que también serán “787”. Bueno, el siguiente punto que usted me ha planteado es el de la recompra. Normalmente, no ofrecemos un precio de recompra a las empresas que se dedican al alquiler de maquinarias y equipos. equipos. Creo que que las razones son evidentes. Algunas máquinas sufren un desgaste mucho mayor que otras, y ustedes mismos renuevan con frecuencia sus máquinas con el fin de mantener un parque moderno y en perfecto estado de funcionamiento. funcionamiento. Sin embargo, por tratarse de ustedes, estamos dispuestos a aceptar un compromiso de recompra dentro de dos años, siempre que la operación se realice sobre la base de la tasación independiente de las máquinas a su valor de mercado en ese momento. Debe comprender que si les ofreciéramos hoy un un precio precio fijo, fijo, podría podría ser injusto para ustedes ustedes y peligroso peligroso para no nosotros. sotros. Además Además hay que tener en cuenta que, si las maquinas se utilizan poco, o si son objeto de un uso y un mantenimiento mantenimien to esmerados, esmerados, dentro de dos dos años ustedes podrían conseguir un acuerdo mucho más ventajoso con cualquier otro comprador. Por todo ello, creo que a lo único que podemos comprometernos es a recomprarles las máquinas al precio que resulte de la tasación que hagamos en su momento. Comprendo lo que me dice, pero lo que debemos tener en cuenta ante todo es que las empresas de alquiler de equipos normalmente establecen acuerdos de compra con los fabricantes. En nuestra experiencia concreta, muchas veces hemos establecido este tipo de acuerdo con otras empresas, sin ni siquiera pedirlo, es algo tan absolutamente habitual que estaba seguro de que ustedes podrían garantizarnos en este mismo momento un precio de recompra basado en un determinado porcentaje del precio de compra cotizado. Naturalmente, esto es algo que podemos hacer. Pero creo que el precio que les podríamos ofrecer no sería aceptable para ustedes. ustedes. Es por esto por lo que le he sugerido que la tasación la hagamos dentro de dos años. Son tantos los factores imprevisibles que entran en juego, que resulta imposible ofrecerles un precio concreto en estos momentos. Tenga en cuenta la diversidad de condiciones a la que pueden verse sujetas las máquinas, las clases de maquinistas que pueden haberlas manejado, la situación económica, la posible introducción de nuevas máquinas, las subvenciones subvenciones oficiales y, en fin, una multiplicidad de factores que pueden alterar considerablemente considerablemente el valor de las máquinas. Estoy de acuerdo en que algunas empresas ofrecen habitualmente precios de recompra, pero
Cerrado este punto, el vendedor decide abordar un nuevo punto: la recompra.
El vendedor se muestra partidario de una tasación independiente dentro de dos años, en lugar de fijar un precio ahora.
El comprador pide que el precio se fije ahora.
El vendedor subraya los inconvenientes que puede tener para el propio cliente la fijación de un precio en estos momentos (aparentemente no habla e función de sus intereses, sino busca convencer pensando en la otra parte).
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el que estos pprecios recios sean justos justos o constituyan un descuento encubierto es, como usted puede darse cuenta, una cuestión completamente diferente. ¿Qué precio podría ofrecerme? ¿Precio de qué? Precio de recompra, naturalmente. Usted acaba de hablarme de una tasación independiente. Pues bien estaría dispuesto a aceptar que la operación de recompra se realice bien al precio que fijemos ahora, o bien con la tasación que se haga en su momento, pagándonos el precio que resulte más alto de estos dos? Bueno, la verdad es que esto no soluciona el problema. Salvaguarda sus intereses, pero no los nuestros. La tasación independiente de la que le he hablado habrá de hacerse de acuerdo con los precios vigentes en el mercado en ese momento. Usted conoce tan bien como nosotros el comportamiento del mercado, y, si actualmente existe una fuerte demanda, resulta imposible predecir si dentro de dos años se mantendrá el mismo nivel, nivel, si se habrá habrá iniciado una recesión recesión o si, por el contrario , nos encontraremos encontraremos en en unan situación estable. Mire usted, quiero que lleguemos a un acuerdo justo para los dos. Nuestro departamento de maquinaria de segunda mano vende a los mejores precios y, como es lógico, no tendría ningún inconveniente en recomprarles sus máquinas al precio que fije en ese momento el mercado. El hecho de que no obtengamos ninguna ganancia o de que incluso perdamos dinero es una cuestión que depende de los responsables de ese departamento y que a mi, personalmente, no me preocupa. Lo que de verdad me afecta es la fijación de un precio en estos momentos. Pero, estaría usted dispuesto a aceptar una tasación absolutamente independiente? Sí, por supuesto Y si pudiéramos conseguir un trato más favorable con otros compradores. Habría algún inconveniente? Desde luego que no. Nos alegraríamos mucho por ustedes. Bien, en ese caso, creo cr eo que esta cuestión queda resuelta Perfectamente. Todavía tenemos que tratar otros dos puntos que se mencionaron al principio. Usted los calificó de accesorios, pero creo sinceramente que son muy importantes y también muy complejos. El primero era el de la pintura. Desde luego, podemos hacer este trabajo y, de hecho, lo hacemos con mucha frecuencia, aunque, como es lógico, normalmente lo cobramos. Después de todo, debe comprender que exige una interrupción en el taller de pintura, limpiar las pistolas y comenzar el trabajo desde el principio. Mire usted, le voy a hacer una sugerencia. El otro día estuve conversando sobre esta cuestión con
El comprador trata de conseguir la mejor de estas dos posibilidades.
El vendedor es consciente de que la postura del comprador carece de fuerza, y, por tanto, presiona en favor de sus propios intereses
El comprador acepta la propuesta del vendedor El vendedor centra su atención en los: Distintivos En primer lugar, explica que un cambio de esa naturaleza no es tan simple como parece a primera vista.
A continuación, sugiere un intercambio: la posibilidad de que las máquinas se pinten gratuitamente con los nuevos colores, a cambio de 125
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nuestro director de publicidad y me habló de lo interesante que sería, no sólo para nosotros, sino también para su personal de relaciones públicas, si, combinando sus esfuerzo por promocionar la imagen de su empresa y nuestro deseo de convertir a esta nueva máquina en un factor de relaciones públicas, llegáremos a un acuerdo por el que ustedes nos permitieran publicar en la prensa local y nacional fotografías de las máquinas con los distintivos de su empresa. Si usted pudiera convencer a los responsables de la publicidad de su empresa para que aceptaran esta propuesta, estoy seguro de que yo, por mi parte, podría conseguir que se pintaran gratuitamente las diez máquinas Desde su punto de vista, señor Villanueva, esto puede parecerle muy simple; pero, de hecho es mucho lo que me está pidiendo, porque mi empresa, en su calidad de organización dedicada al alquiler de equipos de maquinaria, debe ser extremadamente cuidadosa en sus relaciones con los fabricantes y evitar en todo momento que pueda pensarse que estrecha excesivamente sus relaciones con alguno de ellos. No quiero de ninguna manera que mi empresa se vea en una situación en la que sea acosada por todas partes para que adquiera máquinas a cambio de publicidad gratuita. A pesar de ello, creo que este punto podría ser interesante..., y tenga en cuenta que le estoy diciendo podría ser, no que lo sea realmente. Necesitaría consultarlo con nuestro director de publicidad. Pero, en todo caso, es una posibilidad que no debemos descartar Me parece muy bien. No hace falta decir que tendríamos que ponernos de acuerdo sobre los diversos aspectos de la operación para que cada uno pueda sacar de ella el máximo provecho posible. Creo que sería una espléndida oportunidad y, si ustedes accedieran, nosotros les entregaríamos las máquinas pintadas con sus nuevos distintivos sin ningún coste a su cargo. Bueno, quisiera añadir algo. Debe comprender que, si mi empresa aceptara, eso supondría una renuncia muy importante a lo que ha sido su política habitual y por tanto, necesitaría que ustedes se comprometieran a pintarnos también gratuitamente todas las máquinas que podamos comprarles en el futuro. No veo ningún inconveniente en ello, Más difícil me parece la cuestión de capacitación. Comprendo perfectamente su postura en este punto y, de hecho, ésta es la razón por la que quería que recibiera las máquinas lo antes posible. Usted quiere que sus empleados reciban un cursillo especial sin la presencia de extraños, que el cursillo tenga lugar a principios de diciembre y que se haga con las máquinas necesarias, el equipo indispensable y técnicos especializados en
un esfuerzo conjunto de relaciones públicas.
El comprador subraya el problema que la propuesta del vendedor plantearía a su empresa, pero, la mismo tiempo, reconoce el posible valor de un acuerdo de ese tipo.
El comprador trata de conseguir una concesión a largo plazo a cambio de la operación conjunta de relaciones r elaciones públicas. El vendedor acepta El vendedor plantea la cuestión de la: Capacitación
El vendedor ofrece impartir un
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la teoría y práctica de las nuevas máquinas. Pues bien, lo que yo le ofrezco es que, como el cursillo dura dos días, envíe a sus hombres al Callao, en lugar de Ica, un fin de semana, es decir, un viernes y un sábado o un sábado y un domingo. De esta forma, puede estar seguro de que podrán disponer de todo el centro, exclusivamente parar ustedes. Nosotros les proporcionaremos las máquinas y cualquier otra cosa que puedan necesitar. Creo que ésta sería la única manera de darles un cursillo especial, sin necesidad de desplazar máquinas y sin otros inconvenientes importantes. Pero, ¿es posible que sus hombres vayan al Callao? Bueno, no creo que haya dificultades. El problema es que si los enviamos en fin de semana, querrán cobrar horas extraordinarias, o sea, un 150% el sábado y un 200% el domingo. Sin embargo, teniendo en cuenta que, en contra de lo que es habitual, nuestro cursillo tendrá lugar un fin de semana y que, por lo tanto, ustedes obtendrán de su centro de capacitación un rendimiento adicional, imagino que estarán dispuestos a llegara a algún acuerdo para hacer frente al coste del cursillo. En otras palabras, lo que quisiera es que nos concedieran alguna rebaja en el precio por asistente, que nos ayude a costear esas horas extraordinarias. Veamos, si escogemos el viernes y el sábado, los costes no serían tan altos y, además es probable que sus empleados pondrían menos inconvenientes. Si es así creo que podríamos descontarles hasta un 25%. Nosotros correríamos con los costes de nuestro personal y no les cobraríamos nada a ustedes por el trabajo extraordinario de nuestros empleados durante el fin de semana..Sí creo que podríamos hacer esto por ustedes. De acuerdo. Esas condiciones me parecen plenamente satisfactorias Perfectamente. Ahora, volviendo a la cuestión de las existencias de piezas, hemos quedado en que les suministraremos las piezas de repuesto de clase “C’ y en que las retiraremos y abonaremos al cabo de dos años si ustedes adquieren la totalidad de las existencias de piezas recomendadas de tipo “A” y “B”. En cuanto a la entrega, hemos acordado un breve aplazamiento para ajustarla a nuestra capacidad de transporte, con la garantía, en todo caso, de que la última máquina se encontrará en su poder a finales de la primera semana de febrero. Y, se nos entregarán todas las máquinas sin cobrarnos los portes ¿no? Si, sí ningún coste adicional, tal como están en nuestra fábrica. Por lo que se refiere a la recompra, dentro de dos años, y si para entonces no han cambiado ustedes de opinión, encargaremos una tasación independiente de acuerdo con los precios del mercado.
cursillo exclusivo, pero durante un fin de semana. Esto evitará tener que hacer muchos preparativos especiales y desplazar el equipo etc. fuera del centro de capacitación
El comprador pide una reducción del coste por asistente, para compensar el pago de las horas extraordinarias.
El vendedor ofrece una tarifa reducida, si el comprador accede a que el curso tenga lugar un viernes y un sábado.
El comprador accede
El vendedor pasa revista a todos los puntos tratados.
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Ambos encargaremos una tasación independiente, ¡ustedes y nosotros! De acuerdo, de acuerdo. De hecho, si ustedes cuenta con un tasador independiente, nosotros aceptaremos sus indicaciones. En cuanto a la pintura, si usted logra que el director de publicidad de su empresa acepte ese proyecto de relaciones públicas, nosotros le pintaremos gratuitamente las máquinas. Y, por último, en cuanto a la capacitación, si lo fijamos para un viernes o un sábado, a comienzos del mes de diciembre, nosotros impartiremos el cursillo a sus hombres con un descuento de un 25% sobre nuestra tarifa ordinaria. Bien, sobe estas bases creo que podríamos hacer los preparativos para seguir adelante. Como ya le dije al principio, me preocupa que, dada nuestra cartera de pedidos, puedan surgir problemas si no firmamos hoy mismo. Así que ¿cree usted que podríamos cerrar la operación? Creo que sí. Pero hay una cosa que quisiera tratar con usted antes de llegar a un compromiso final. Estas son unas máquinas totalmente nuevas y unos modelos absolutamente nuevos; es también la primera vez que dispondremos de ellas y, de hecho, la primera vez que cualquiera en el mercado podrá disponer de ellas. Por otra parte, usted ha sugerido que nos anunciemos conjuntamente. Pues bien, mire usted, yo no soy un hombre especializado en márketing y usted sabrá esto mejor que yo, pero me imagino que, si ustedes desean hacer este tipo de publicidad conjunta, la última cosa que querrán es que se quede algún cabo suelto. SI es así, creo que es importante, tanto para ustedes como para nosotros, que, además de los puntos que ya hemos acordado, se comprometan ustedes a darnos el mismo nivel de servicio que a sus clientes de primera categoría, en el caso de que cualquier cosa marche mal y nuestro personal no pueda resolverla. Con esto quiero decir que sus técnicos atiendan nuestros avisos sea de día o de noche y durante los siete días de la semana. Si usted se compromete a esto, creo que la operación podrá concluirse inmediatamente. Evidentemente, este nivel de inversiones requiere la previa aprobación del consejo de administración. Pero, si pudiéramos añadir este punto al paquete global que hemos acordado hoy, creo que todo podría arreglarse para este fin de semana. Tenga en cuenta que el director gerente de mi empresa va a examinar escrupulosamente el acuerdo y que lo más probable es que considere que podríamos conseguir mejores condiciones con otro fabricante Así que lo que usted me pide es un programa especial de apoyo técnico, ¿no es así? No, no uno especial. Sólo el nivel normal de servicio del que disfrutan sus clientes de primera
El vendedor pretende cerrar la negociación
Al comprobar el deseo del vendedor de obtener el pedido, el comprador hace una petición inesperada: Servicio
El comprador sugiere que sólo se hará el pedido, si el vendedor acepta esta petición final.
El comprador recalca que a otros clientes se les da este nivel de
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categoría Está bien, está bien. Esto es mucho más de lo que estábamos dispuestos a concederles, pero aceptamos que este pedido reciba el servicio de apoyo técnico de los clientes de primera categoría, siempre que ustedes nos confirmen la operación por escrito este fin de semana, incluyendo los acuerdos sobre las piezas de repuesto, el programa de publicidad conjunta y el curso de capacitación. Debe darse cuenta de que, al hacerles esta concesión, estoy tomando una decisión de enorme importancia en nombre de nuestro director de servicio técnico Perfectamente, señor Villanueva. Aunque todo depende de la aprobación del consejo de administración, confío en que no plantee ningún problema y, si es así, el lunes le enviaré la confirmación de este pedido y los puntos que hemos acordado.
servicios
El vendedor exagera el valor y la dificultad de este petición inesperada, a pesar de que su coste efectivo sea pequeño, y acepta aparentemente de mala gana
El trato queda cerrado
Caso de Negociación Nº 3: “ Colchones Andinos”
A continuación se va desarrollar un caso de negociación de compraventa internacional de colchones, entre una empresa peruana cuya razón social es “Empresa Colchones Andinos” y una empresa norteamericana denominada “General Bedding”. A los participantes se les entregará más adelante la información que es confidencial.
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Apéndice Nº 316
LECTURA: COMPORTAMIENTO EN LA MESA DE NEGOCIACIONES La etapa de negociación, vista anteriormente en el marco del proceso de un modelo de negociación, además de estar compuesto por la aplicación de la estrategia, la continuación del análisis y el acuerdo; puede analizarse de otra manera, mediante: El juego del Comienzo, el de la Mitad y el del Final . 1.
JUEGO DEL COMIENZO
El juego del comienzo es una instancia en la que se construyen los cimientos de la negociación. Si no se lleva a cabo de manera adecuada puede dificultar las tareas posteriores. El primer encuentro entre las dos Partes puede tener características más o menos protocolares. Con este fin los negociadores pueden reunirse en un restaurante, en la sede de una empresa (en el caso de una negociación comercial privada) en un acto social ad hoc ó en una Embajada en el caso de negociaciones entre Estados. Esta es la primera ocasión para hacer una exploración informal sobre algunos puntos de la negociación sin que nadie se sienta comprometido. Es un momento oportuno para hacer algunas preguntas generales que permitan un primer sondeo. En el juego del comienzo es conveniente dedicar a este paso el tiempo necesario, tanto en lo que concierne a la preparación como a la ejecución. Utilizar para este momento un enfoque particular que puede ser diferente del que se aplique en otros momentos y separar el juego del comienzo de los posteriores. Las principales tares del juego del comienzo son las siguientes: a. Crear el ambiente adecuado b. Comunicar la propia posición c. Averiguar la posición de la otra Parte a. Crear el ambiente adecuado Un buen negociador debe crear el ambiente más propicio para la negociación y controlar la expresión de sus sentimientos, pues en esencia los negociadores son actores. Deben ser cordiales, formales u hostiles, indiferentes o antagónicos, según lo aconseje la situación. Es preciso señalar que todo lo que sucede en el teatro de las negociaciones afecta al ambiente. Se puede crear un ambiente de cordialidad, ofreciendo café con amabilidad o conversando agradablemente. Ese ambiente podrá cambiar rápidamente si la primera oferta es demasiado exigente, si se somete a la otra Parte a un interrogatorio audaz o si se la interrumpe y no se escucha su posición. En general la confianza es frágil, en tanto que las sospechas son naturales y es necesario trabajar para reducirlas. La confianza es tan importante y al mismo tiempo tan frágil, que conviene tener en cuenta algunas recomendaciones a lo largo de toda la negociación, para evitar que se disipe y aparezca el clima de desconfianza.
Los tipos de ambiente que se pueden crear deliberadamente durante la negociación son: cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil.
El ambiente cordial. La mayoría de las personas prefieren que el ambiente de negociación sea al menos, moderadamente cordial. Un ambiente cordial es útil en la mayoría de las negociaciones. 16
Tomado, para uso interno de: “Negociaciones económicas internacionales – Teoría y práctica” de Jesús Sabrá. CEFIR Basada en la obra “Negocie y Gane”, de Alan Schonmaker. Edit. Norma. 130
El primer paso para lograrlo es, obviamente, evitar la iniciación de la negociación propiamente dicha demasiado pronto. Hay que dedicar unos minutos a las cortesías sociales:compartir una taza de café o conversar sobre temas simpáticos. Si se percibe que el tema elegido no agrada a la otra Parte, se procura cambiarlo. El comportamiento debe continuar siendo cordial durante toda la negociación, no solamente durante los primeros minutos. La comunicación verbal y gestual puede indicar que las relaciones son valiosas y que se espera conseguir un acuerdo que sea equitativo para las dos Partes. Se debe mantener un ambiente cordial cuando: • •
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Se pretende solucionar un problema Se está ante una situación de debilidad en el regateo. Cuanto más débil sea la posición menos énfasis se pone en el poder. En este supuesto, un ambiente cordial puede conseguir que una Parte no pretenda usar su poder en contra de la otra. Se negocia con una persona cordial Se quiere construir o preservar una relación a largo plazo. La importancia que se asigne a las relaciones, tanto presentes como futuras, puede influir en el ambiente que se pretende crear.
El ambiente cordial tiene sus riesgos y sus ventajas. Los riesgos pueden ser: •
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Crear desconfianza y llevar a la otra Parte a preguntarse por qué se comporta de una manera tan afable frente a temas conflictivos Parece débil una Parte frente a la otra, la cual puede hacer pensar que la cordialidad se utiliza para evitar el regateo por falta de poder. Indisponer a las personas muy dominantes que no llegan a comprender una actitud amable frente a una negociación, la cual conciben como un ámbito para medir el poder de cada Parte.
Las ventajas pueden consistir en: Favorecer los entendimientos. Eliminar malentendidos. Predisponer a la búsqueda de arreglos. Permitir pensar con tranquilidad. Incrementar las posibilidades de trabajar con la otra Parte. Disminuir la desconfianza. Crear un buen antecedente para el futuro. • • • • • • •
El ambiente formal. Así como el ambiente cordial es el que se adapta a las negociaciones cooperativas o de solución de problemas, el ambiente formal es protocolar y puede ser emocionalmente neutral. No es ni cordial ni agresivo. Para crear el ambiente formal, se debe enfatizar en el trabajo, minimizar las acciones emocionales, establecer los procedimientos formales y poner énfasis en las comunicaciones lógicas y temáticas basadas en los hechos, incluyendo las propuestas escritas. Es aceptado en general para la mayoría de las negociaciones pero especialmente en los siguientes casos: Cuando no se está seguro de lo que se debe hacer. Este ambiente permite el tiempo necesario para evaluar la situación y perfilar el estilo de negociación que se desea utilizar en un ambiente cordial, antagónico u hostil. Cuando se trata con personas indiferentes. Si una de las Partes muestra una actitud indiferente de nada vale crear un ambiente cordial ya que los sentimientos no están en juego; sólo se puede centrar la labor en el trabajo. Cuando las negociaciones son entre equipos. El hecho de ser más de una persona las que participan contribuye a dar a la negociación un tono neutro o protocolar. Cuando los asuntos son complejos. Hay dos elementos que confluyen para que exista el clima formal. Por un lado, la natural preocupación y concentración intelectual que puede imponer un carácter formal a la negociación. Por otro, la naturaleza de las dificultades que pueden mantener a las Partes en una prudente distancia de los sentimientos personales a fin de poder avanzar en los problemas. •
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Cuando las Partes son hostiles mutuamente. En este caso, a fin de no generar agresiones e interrumpir las negociaciones, las Partes buscan un entorno formal que las aísle de sus sentimientos hostiles. Ejemplo de ello se observa en las Naciones Unidas cuando negocian países con recelos extremos entre ellos.
Crear un ambiente formal puede tener los siguientes riesgos: •
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La exploración de otras alternativas puede quedar limitada por la propia formalidad del ambiente que impide una adecuada espontaneidad a la relación entre las Partes. La formalidad significa en muchos casos un freno a nuevas o mejores opciones. Un ambiente formal puede indisponer a las personas dominantes y a las amistosas. A las dominantes porque ven en este clima una barrera infranqueable a los sentimientos y al poder. A las amistosas porque el ambiente formal puede impedir explorar nuevas opciones con franqueza y espontaneidad.
Las ventajas que ofrece este ambiente se desprenden de las condiciones en que debe crearse dicho ambiente: •
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Tener el tiempo necesario para evaluar la situación y perfilar el estilo de negociación que se desea utilizar. Centrar la labor en el trabajo, no en los sentimientos. Dar a la negociación un tono protocolar. Facilitar a las Partes una prudente distancia de los sentimientos personales a fin de poder avanzar en los problemas. Buscar un entorno formal que aísle a las Partes de sus sentimientos hostiles.
El ambiente indiferente. Un ambiente indiferente puede aumentar mucho el poder percibido. Una de las Partes puede hacer concesiones a la otra porque ésta le transmite la idea de que no importa llegar a un acuerdo. Los funcionarios financieros de las grandes compañías frecuentemente tratan de crear este tipo de ambiente. El ambiente indiferente suele crearse cuando se regatea y además: •
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Cuando se tiene una actitud relativamente indiferente al resultado del acuerdo o se está en condiciones de postergar su concreción. Cuando una de las Partes está ansiosa por lograr un acuerdo. En este caso la indiferencia puede colocar en mejor posición negociadora. Cuando los intereses de ambas Partes están claramente en pugna.
En este caso la indiferencia sólo debe utilizarse en el momento límite de la negociación. El ambiente indiferente puede utilizarse positivamente como un acto de demostración de poder. Sin embargo, si bien ocasionalmente puede dar resultados a una de las Partes, es ser riesgoso ya que la otra puede desistir de la operación. Los riesgos que se asume al crear un ambiente de indiferencia son los de: • • • •
Perder el ritmo de la negociación Estimular la ansiedad de las Partes Indisponer a las personas dominantes o dependientes Perder oportunidades para negociar problemas en forma conjunta y obtener mayores beneficios.
El ambiente antagónico. Un ambiente antagónico no quiere decir necesariamente que las personas que negocian tengan entre sí un trato descortés o agresivo. El punto crítico es que las Partes comprendan que los intereses son antagónicos y que cada una trata de proteger los propios.
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Un ambiente antagónico tiene las mismas características de poder que el indiferente y las condiciones son casi las mismas. Este ambiente también ofrece riesgos: • • •
Crear resistencia y rigidez en ambas Partes. Crear problemas posteriores en la ejecución y cumplimiento del acuerdo logrado. Reducir las posibilidades de futuros acuerdos.
Por otra parte, el ambiente antagónico tiene las mismas ventajas para el negociador que adopta la actitud de indiferencia. El ambiente hostil. Este ambiente puede resultar apropiado en escasas situaciones; sin embargo genera resistencias a crearlo aun en aquellas que puede parecer apropiado. En algunas situaciones puede resultar conveniente que la hostilidad sea abiertamente manifiesta, como por ejemplo: •
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Cuando se deben cambiar radicalmente las percepciones de las Partes. Por ejemplo si una de las Partes cree que la otra recibió una instrucción de firmar un acuerdo y por lo tanto se ve forzada a hacer concesiones. Cuando una de las Partes asume una posición inaceptable para la otra. En este caso se podrá usar el ambiente hostil como último recurso para tratar de modificar el rumbo de la negociación.
Los riesgos son los mismos que los de un ambiente antagónico, pero pueden ser mucho más extremos. Por tanto debe crearse este ambiente cuando es absolutamente necesario y como último recurso. En una negociación multilateral se genera este clima cuando una de las Partes tiene instrucciones de actuar negativamente para obstruir la negociación. En el caso bilateral, ocurre cuando no se deseaba negociar pero por presiones se tuvo que aceptar la rueda de negociaciones. En síntesis, respecto a las cinco modalidades de ambiente para negociar: cordial, formal, indiferente, antagónico y hostil, la distancia entre el ambiente cordial y el formal es mucho mayor que entre el formal y el indiferente. Por otra parte, los ambientes indiferente, antagónico y hostil están muy cerca uno de otros. El ambiente cordial fortalece la confianza, en tanto que los otros, especialmente el indiferente, el antagónico y el hostil, fortalecen el poder. b. Comunicar la propia posición En el juego del comienzo, además de crear un ambiente adecuado es necesario comunicar la posición de una Parte a la otra. Esa comunicación debe ser clara, confiable y flexible a efectos de facilitar la rápida comprensión. Para ello resulta conveniente: •
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Presentar las propuestas con sencillez. Evitar las explicaciones complicadas, las frases rebuscadas, las palabras raras y los discursos largos. Hacer ofertas claras. Las ofertas son la parte más importante de la propuesta. Se debe asegurar la comprensión de lo que se ofrece. Una oferta vaga puede deteriorar la credibilidad. Formalizar la oferta. En las negociaciones complejas es habitual que la mayoría de las ofertas se hagan o se confirmen por escrito. A pesar de lo que puede creerse haber dicho, la otra Parte podría oír, entender o recordar algo diferente. De ahí la importancia de la oferta escrita.
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Comunicar las prioridades sutilmente. En general es muy útil comunicar las prioridades. Ello puede hacerse en forma sutil, adelantando señales de la posición, por ejemplo “En este punto vamos a ser firmes”. “Nos gustaría lograr....” Contestar las preguntas legítimas con franqueza y amabilidad. Las respuestas excesivas crean desconfianza y resentimiento. Si una de las Partes puede obtener información por otras vías, habrá que dársela de la forma más franca y amable. Así puede incrementarse la credibilidad entre las Partes. Utilizar un lenguaje común. El uso de un lenguaje común mejora la comunicación de las Partes. La formulación de la propuesta puede hacerse en forma pormenorizada o sintética. Lo importante es encontrar el punto de equilibrio que facilite la comprensión de la oferta y evite la confusión. Utilizar los puntos de vista con buen criterio. Se puede creer que fortalecer el punto de vista de una Parte puede tomar a la otra desprevenida. Estas situaciones deben utilizarse con buen criterio y prudencia dentro de un clima de ambiente cordial. Poner todos los asuntos sobre la mesa de negociación. Ambas Partes necesitan analizar los asuntos con una visión de conjunto. De otra manera, pueden llegar a un acuerdo sobre uno o dos asuntos y luego encontrar que están distanciados en otro asunto importante. Para acercarse necesitan hacer intercambios respecto a los asuntos ya acordados. Enviar señales de rechazo muy claras cuando una oferta no es razonable. Hay que rechazarla con claridad y energía. No se puede decir “esto es un poco difícil” sino que tendría que decirse “ni siquiera se tendrá en cuenta”. Hay que apoyar las palabras con los ademanes. “Preocupa realmente que hagan esta oferta. Creí que eran serios y que podríamos hacer la operación sobre bases razonables. Siento mucho que no sea posible” No dar ni exigir información en un solo sentido, sino con carácter reciproco. Concentrarse en las metas, no en los medios específicos para lograrlas. Dejar un espacio amplio para el regateo. Con la primera oferta se debe tener un espacio amplio para el regateo y después ir acercándose lentamente hacia la posición de la otra Parte. En estos casos hay que comunicar que se está dispuesto a moverse si es con reciprocidad. No hay que exigir un esfuerzo de convencimiento, hay que dejar a la otra Parte que ella misma se convenza. Evitar precondiciones para negociar. Las precondiciones son acciones que las Partes deben establecer antes de comenzar las negociaciones. Estimular las concesiones. En medio de la negociación hay que buscar alternativas para tentar a las Partes a hacer nuevas concesiones. No resulta conveniente preguntar opiniones sobre las ofertas ya que puede invitar a la crítica y al rechazo. También puede sugerir que no se tienen ideas claras sobre las ofertas formuladas. Una de las Partes debe procurar que la otra haga la primera oferta y tratar que pida lo que espera. Es conveniente analizar la oferta en forma detallada antes de contestar. En síntesis, para comunicar la propia posic ión es c onveniente:
Presentar las propuestas con sencillez. Hacer ofertas claras. Formalizar la oferta. Comunicar las prioridades sutilmente. Contestar las preguntas legítimas con franqueza y amabilidad. Utilizar un lenguaje común. Utilizar los puntos de vista con buen criterio. Poner todos los asuntos sobre la mesa de negociación. Enviar señales de rechazo muy claras cuando una oferta no es razonable. No dar información en un solo sentido sino con carácter recíproco. Dejar un espacio amplio para el regateo. Evitar precondiciones para negociar. Estimular las concesiones.
c. Averiguar la posi ción de la otra Parte
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En todo proceso de negociación es importante conocer la posición de la otra Parte. Para ello se deben tener en cuenta algunos aspectos de interés común: •
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Preocuparse no tanto por la propia posición, como de concentrar los esfuerzos en conocer la posición de la otra Parte. Averiguar en forma global la posición de la otra Parte, en especial su primera oferta. Saber cómo se siente la otra Parte acerca de su propia posición. Utilizar preguntas inteligentes. El modo usual para obtener información, es preguntar. Las preguntas son ventanas de la mente. En una situación normal las Partes pueden formularse preguntas, tales como: ?Qué desea de esta negociación? Qué espera de ella? Qué le gustaría conseguir? Mediante preguntas como éstas se puede llegar a descubrir las necesidades de las Partes y guiar, de acuerdo con ellas, la negociación futura.
Durante las negociaciones hay que tener presente si un país utiliza los “waivers” en materia comercial. Si no hace uso de esas reservas temporarias es posible exigirle el cumplimiento de las normas comerciales en su plenitud. Las preguntas en estos casos deben estar orientadas a conocer qué normas aplica el país. La utilización de preguntas en una negociación, como medio para conocer necesidades, implica tener claro: qué preguntas formular, cómo y cuándo hacerlas. Un parroquiano preguntó al cura de la iglesia del barrio: ¿puedo fumar mientras rezo?, el permiso para fumar fue enfáticamente denegado. En otra ocasión, acercándose al mismo superior, le preguntó: ¿Puedo rezar mientras fumo?. Planteada así la cuestión, el permiso para fumar fue conseguido. Con preguntas inteligentes se puede conseguir atención inmediata, mantener el interés por el asunto que se discute y dirigir el curso de la conversación. Con frecuencia, por medio de preguntas hechas con habilidad, una Parte puede verse llevada hacia la conclusión que la otra desea. Es necesario preparar una serie de preguntas referidas a todo el proceso de la negociación, desde el principio hasta el fin , para formularlas en el momento oportuno. Por ejemplo, al comienzo de una larga negociación se pueden hacer preguntas que despierten la atención, luego preguntas que proporcionen información, después preguntas que hagan pensar y, finalmente preguntas que lleven a una conclusión. Decidir cómo contestar las preguntas o no. En el caso que se entienda que no debe darse una contestación directa y sustantiva a una pregunta, las alternativas pueden ser: • • • •
Dejar a la otra Parte con la impresión que la pregunta ha sido contestada. Responder de modo incompleto. Responder de modo inadecuado. Lograr que la otra Parte pierda el interés de seguir preguntando.
En síntesis, el juego del comienzo en una negociación propiamente dicha, implica crear un ambiente adecuado, comunicar la propia posición y averiguar la de la otra Parte. Durante el juego del comienzo es importante continuar con la retroalimentación a efectos de verificar si el curso de la negociación y las relaciones con la otra Parte se adecuan a lo previsto en la etapa de preparación. De lo contrario habrá que revisar y ajustar las premisas iniciales o la estrategia elegida. La retroalimentación, del inglés feed-back, consiste en hacer un alto en el camino de la negociación y revisar los avances alcanzados, los aspectos en los que las posiciones se mantienen inflexibles y basándose en ello, repensar eventuales nuevas estrategias o plan de acción parar continuar la negociación. La retroalimentación requiere un cambio de actitud en los negociadores. Estos deben hacer un esfuerzo para comprender los intereses e inquietudes de la otra Parte. Por lo general, suelen hablar mucho, no escuchan y pretenden forzar posiciones sin interesarse demasiado por comprender a los demás.
Para realizar un buen proceso de retroalimentación es necesario:
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Adquirir información. Escuchar, observar y sondear. Analizar la información obtenida. Utilizar la información para revisar las estrategias elegidas.
Adquirir información . Si no se obtiene información, obviamente no se la puede interpretar o utilizar. Las técnicas para obtenerla son: escuchar, observar y sondear. La búsqueda de información requiere conocer previamente la información que se tiene y la que se desea disponer. De la comparación entre ambas surgen las carencias de información que se deben cubrir. Una de las formas de obtener la información necesaria es procurar que la otra Parte quiera comunicarse. Si esto se logra ya se tiene la mitad del camino realizado. De lo contrario, si la necesidad de información se mantiene será necesario recurrir a fuentes externas. Las conversaciones no deben realizarse en forma precipitada. La prisa suele inquietar o tornar reservada a cualquiera de las Partes. Hay que recordar que entre personas la distancia más corta entre dos puntos con frecuencia no ese una línea recta. Se necesita hacer disgresiones, comentar situaciones diferentes al objeto de la negociación ya que pueden convertirse en informaciones más importantes que las respuestas que se pueden dar a preguntas formuladas en forma directa. Tomar nota disciplina a cualquiera. Exige ordenarse, amplia la base de datos disponible e incrementa las percepciones. Si bien es conveniente solicitar a la otra Parte permiso antes de tomar nota, la misma iniciativa de solicitar amablemente ese permiso puede reducir la incomodidad que provocaría no hacerlo. Escuchar es una de las pocas acciones que ayuda tanto en la negociación conflictiva o de puro regateo como en la solución conjunta de problemas. Durante la negociación se debe ser escéptico salvo que se conozca a la contraparte, en cuyo caso habrá ya desde el comienzo, una mayor confianza entre las Partes. Es muy importante poder comunicar con claridad que uno está tratando de comprender y para ello se pueden formular preguntas como: ¿podría explicarme por favor?, ¿no estoy seguro de haber entendido...?, ¿qué quiere decir tal cosa...? Es conveniente escuchar activamente, no pasivamente, y repetir lo que se cree que la otra Parte quiere decir. Hacer resúmenes con frecuencia de lo escuchado facilita la comunicación y en especial la comprensión. Si bien escuchar y observar son técnicas valiosas y precisas, se deben complementar con otras, por ejemplo formular preguntas directas o realizar ofertas y estar a la espera de las reacciones que producen. Preguntar por ejemplo: ¿qué otras ofertas tienes?, ¿para cuándo lo necesita?, ¿cuánto quiere invertir?, puede ayudar a reducir tensiones a las personas y hacer que se converse con franqueza. Después de lo anterior hay que hacer una pausa a fin de dar tiempo a la otra Parte para responder. Entre los distintos tipos de soluciones las ofertas pueden ser útiles puesto que se ponen a prueba las reacciones de la contraparte. Por ejemplo, para averiguar si los límites de una Parte son para la otra más favorables de los que indica la situación, se puede hacer una oferta absurda. Si no se objeta enérgicamente, quizás la oferta no sea tan absurda. Puede estar más cerca del límite de lo que se esperaba. Tal vez por factores que una Parte no conozca, la otra necesite llegar a un acuerdo lo antes posible. La información no tiene valor a menos que se interprete correctamente. Para ello una de las Partes debe concentrarse en los objetivos a lograr y en la estrategia de la otra Parte, pero también tener en cuenta la personalidad y las percepciones mutuas. En esta interpretación es conveniente utilizar ciertos principios generales, como por ejemplo: establecer indicadores de actuación, buscar incoherencias, evitar acciones abiertamente irracionales, buscar pistas relativamente confiables y constantemente preguntar por qué. Las ofertas son acciones de negociación importantes y la manera de plantearlas puede ser un excelente indicio de los objetivos que persiguen. Algunos de los elementos que permiten una mejor forma de ofertar son: insistir en la propia honestidad, en que se preocupa por el bienestar, evitar el contacto visual de los papeles u otros elementos que generen incomodidad y procurar ofertas para partir diferencias. Se debe utilizar la información para revisar la estrategia elegida. Para mejorar la estrategia hay que utilizar la misma técnica que se empleó para desarrollarla originalmente, con dos diferencias:
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Existe más información nueva que en los planes originales. Las medidas que han ido tomando ambas Partes pueden reducir las propias posiciones.
En esta revisión es importante considerar globalmente los enfoques alternos, las preguntas y las concesiones. El conjunto de estos t res puntos es lo que conforma la nueva estrategia y permite desarrollar un plan detallado para lograrlo.
2. EL JUEGO DEL MEDIO Otro momento importante en la negociación propiamente dicha, es el denominado juego del medio. Así como en la etapa del juego del comienzo se crea la distancia entre las posiciones de ambas Partes. el propósito del juego del medio es acercar las posiciones, generar propuestas, mantener el ritmo de la negociación y controlarlo. a) Generar propuestas
No es posible llegar a un acuerdo sin generar propuestas. La tarea más importante del juego del medio es iniciar el movimiento de ambas Partes. Luego, a través de la inercia, las negociaciones continúan en forma normal. Cada una de las Partes quiere moverse hacia un acuerdo que satisfaga sus intereses. Los primeros movimientos pueden determinar la velocidad y la dirección del impulso. Las Partes desean progresar a medida que se desarrolla el proceso. Los progresos dependen de los movimientos sustanciales y del ambiente creado. De acuerdo con el ambiente en el que se está negociando, las Partes pueden estar satisfechas con un pequeño avance logrado o creer que nada está sucediendo a pesar de existir progresos considerables.
Las propuestas pueden iniciarse cuando ambas Partes orientan el proceso hacia intereses comunes, con la disposición a intercambiar concesiones. La cooperación es una opción muy u tilizada en las negociaciones.
El comienzo de la propuesta suele ser difícil porque cada Parte teme que el que inicie conceda demasiado o pierda imagen. En general se procura que una Parte haga el primer movimiento. El que se mueve primero puede hacer concesiones condicionales y tratar de lograr un acuerdo basado en los principios establecidos. En la mayoría de las negociaciones existen tres obstáculos: La resistencia a conceder más allá de lo razonable para los propios intereses. El temor a perder imagen. La creencia de una Parte de ser más razonable que la otra. Esta creencia se basa en la tendencia natural a considerar que la propia posición es siempre la correcta. mientras que la de la otra Parte es una posición irracional basada en obtener ventajas de regateo. Durante el juego del comienzo se debe averiguar en relación a la otra Parte: cómo se sienten ante la propia posición, su estilo de negociación, sus preocupaciones y las presiones que sufre. Esa información puede utilizarse para revisar y eventualmente corregir la propia estrategia y encarar el juego del medio. Si las prioridades de una Parte son diferentes de las expectativas de la otra, pueden proponerse intercambios que no resulten difíciles de obtener. No obstante, las concesiones deben aparecer como que resultaron difíciles de alcanzar, de manera de poder exigir reciprocidad en el avance de la negociación. Se deben evitar conflictos sobre temas de carácter simbólico, como por ejemplo el lugar donde se realizará la negociación. No se debe comprometer la marcha de la negociación en cuestiones no relevantes. Se debe insistir en que la otra Parte se mueva primero. Se pueden
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ofrecer concesiones condicionales. Las de una Parte pueden supeditarse a las prioridades de la otra. Cuando se producen estancamientos en las negociaciones habrá que dejar el tema de discusión y pasar a otros puntos. Este principio, si bien parece de sentido común, se viola con frecuencia. b) Mantener el rit mo de la negociaci ón
Conservar el ritmo de la negociación es una tarea muy compleja, especialmente en las últimas instancias del juego del medio. Las concesiones tempranas generalmente sólo eliminan aspectos accesorios; las posteriores son cada vez más difíciles. Hay dos factores que las mitigan: la inercia y la información. La inercia está vinculada más a la conservación del impulso que a su iniciación. La información que se puede adquirir acerca de la situación de la otra Parte, de sus objetivos y de su estrategia, ayuda a encontrar caminos hacia un acuerdo. Después de un plazo más o menos largo los estancamientos son difíciles de resolver. Cada Parte puede desconfiar de la otra o sentirse comprometida con su última posición. Es recomendable evitar estancamientos o procurar al menos que éstos sean breves. Hay que poner énfasis en el progreso y no en los problemas pendientes. Si frente a un temario de diez puntos se llega a un acuerdo en tres de ellos, se puede decir "estamos progresando, aunque aún nos falta mucho”. Se debe poner de relieve lo ya logrado. En el curso de las conversaciones hay que evitar palabras o acciones que puedan herir el orgullo de la otra Parte. Muchas veces se trata de ganar puntos de discusión criticando los errores y las incoherencias de la otra Parte. Puede ser que se gane el debate pero se corre peligro de perder la negociación porque la otra Parte puede sentirse mal y tornarse agresiva o inflexible. También debe evitarse una generalización prematura que debilite la credibilidad, si se ha señalado que ésta es la última oferta. Cada concesión que se otorga debe ser justificada previamente; al mismo tiempo deben evitarse las concesiones consecutivas. Es muy práctico utilizar la técnica del "escalón por escalón, también conocida como la del "salame". Se puede pedir todo de una vez, pero raramente da buen resultado. La otra Parte, puede sentirse inhibida de hacer concesiones muy grandes. En cambio, puede resultar más conveniente establecer algún mecanismo que permita analizar punto por punto las ofertas y en ese análisis solicitar en cada caso una concesión en particular. El silencio hace sentir tan incómodas a algunas personas. que hablan o incluso hacen una concesión solamente para romperlo. Nunca debe interrumpirse una oferta sino esperar que culmine el tratamiento de los temas involucrados en esa oferta. Se debe hacer un esfuerzo para que las ofertas sean explicitadas. Las concesiones vagas deben clarificarse para evitar que se entiendan mal que se modifiquen o se retiren. Si una Parte desea retirarse de la negociación, la otra Parte puede cerrar la puerta con llave. Esta actitud. sin embargo, puede resultar muy destructiva. Debe tratarse de mantener la puerta lo más abierta posible. c) Controlar el ritmo de la negociación La superposición de movimientos. es decir la velocidad relativa de las concesiones que se han otorgado y a las que se pueden llegar a otorgar, deben ser equilibradas y además exigir reciproci dad.
En la medida que se avance en las negociaciones si el movimiento es parejo esto indica que ambas Partes están acordando concesiones satisfactorias para alcanzar un acuerdo. En caso contrario, esto indica que no ha habido reciprocidad en las concesiones otorgadas por una de las Partes. Lo deseable es que ambas Partes se muevan en forma deliberada y controlada hacia un acuerdo mutuamente satisfactorio. Si, una de las Partes se mueve
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demasiado rápido. puede conceder demasiado. Si se mueve demasiado despacio, puede desaparecer el impulso y por lo tanto disipar la posibilidad de un acuerdo. Si hay poco impulso o este no existe. se está como en una guerra de trincheras. Si en cambio ese impulso es mutuo y controlado, se estará en una situación ideal. Si el impulso es excesivo o demasiado rápido, se puede asemejar a una especie de rendición. En general se deben evitar las calles de una sola vía. Un ejemplo de una negociación de este tipo se tiene en las exigencias tradicionales de los sindicatos en materia de salarios, prestaciones y condiciones laborales. Cuando las empresas plantean exigencias serias a estos sindicatos, los mismos reaccionan expresando que existe mala fe por parte de la patronal. Hay que evitar las calles unidireccionales aunque parezcan ir en la dirección deseada. Si las Partes confían entre sí y tienen interés en una mutua compresión, pueden establecer vías abiertas de comunicación. Se deben evitar movimientos hasta que se aproxime la fuerza limite y luego cerrar el vacío moviéndose demasiado rápido. Parece ser que existe un largo periodo de coqueteo durante el cual no sucede casi nada. Lentamente la velocidad va en aumento pero puede resultar muy peligroso. Para minimizar los problemas que pueden surgir al tener que dar concesiones apuradas a último momento, hay que empezar a moverse tempranamente y continuar moviéndose durante los juegos de la mitad y del final. Por tanto, hay que evitar hacer la primera concesión aunque esto no es una condición irreversible. Se recomienda rechazar las ofertas que resulten inaceptables; aclarar las propias ofertas y exigir reciprocidad. Así como al final del juego del comienzo se hizo una revisión de la marcha de la negociación, en este momento también es importante continuar el proceso de la retroalimentación.
En síntesis, el juego del medio en una negociación propiamente dicha implica, acercar las posiciones, generando propuestas, conservando el ritmo de la negociación y controlándolo adecuadamente.
3. EL JUEGO DEL FINAL El juego del final es de los tres momentos de la negociación propiamente dicha, el más tensionante. Es la fase de mayor interacción directa entre las Partes, y por consiguiente la que mayor ansiedad y estrés suele provocar. El negociador que no disponga de mecanismos para repeler los factores causantes de ansiedad, podrá sentirse interiormente presionado para una rápida solución y hacer concesiones innecesarias que provoquen un arrepentimiento futuro. Un comportamiento honesto es fundamental para mantener un clima de confianza y un potencial de continuidad de los negocios. Estos requisitos resultan imprescindibles cuando una determinada gestión representa un eslabón en una cadena de negociaciones. A medida que avanza la negociación, las concesiones se consideran más sensibles y la tensión se intensifica en las fechas limites. Con frecuencia las Partes no tienen tiempo suficiente para pensar cuidadosamente o para corregir sus errores a raíz de la tensión. Generalmente las personas responden a sus emociones y no a las exigencias de la situación. Se requiere tener en dichas situaciones "nervios de acero". Para minimizar los efectos de estas tensiones se necesita tener en cuenta los siguientes aspectos: La preparación psicológica. El negociador debe estar preparado psicológicamente para las tensiones y las exigencias. No puede darse el lujo de estar cansado o con la mente confusa. Es aconsejable dormir temprano el día anterior, tener cuidado con el alcohol, levantarse temprano para llegar al lugar sin las preocupaciones por el tránsito o los retrasos. También eliminar para ese día los otros compromisos de la agenda. La disponibilidad de información. El negociador debe tener un cuadro bastante claro de los objetivos, el poder, la estrategia y otros elementos que utiliza la otra Parte. Si no se cuenta con esa información antes de entrar en el juego del final, no se podrá desarrollar una buena negociación. Si se dispone de dicha información, es conveniente analizarla con personas de confianza. El conocimiento de la propia ubicación. El negociador debe tener clara su propia posición. Si se da cuenta que no está bien preparado para esta etapa, lo más
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aconsejable es salirse del juego final y tratar de conseguir una prórroga de la fecha limite de manera de obtener información, ideas y opiniones hasta la nueva fecha del encuentro. Para iniciar el juego del final, se debe prestar atención a estas cinco tareas: a. Poner a prueba los límites. b. Comunicar la finalización de la negociación. c. Utilizar la presión de la fecha límite d. Permitir a la otra Parte proteger su propia imagen. e. Alcanzar el acuerdo .
a) Poner a prueba los límites Durante toda la negociación el negociador ha tratado de averiguar los limites a que puede llegar la otra Parte. Es la oportunidad para hacer una última prueba de dichos limites. En realidad los intentos de llevar a la otra Parte a esos límites puede ser a través de sondeos. Las reacciones de la otra Parte ayudan a verificar si las estimaciones anteriores son correctas o no. Si las reacciones sugieren que la otra Parte tiene más o menos espacio del que se estimaba inicialmente, se deben revisar las previsiones y la propia estrategia. Con frecuencia las personas presionan hasta que llegan a su propio limite o un poco más y luego pasan por alto oportunidades obvias de concesiones adicionales. Pueden conformarse con los objetivos máximos, sin darse cuenta que con paciencia y sin apresurar la negociación. se pueden maximizar las metas inicialmente establecidas.
Si al presionar a la otra Parte ésta no comunica la finalización es decir, la disposición de retirarse, probablemente no ha llegado aún a sus propios límites Un buen negociador debe seguir presionando y observando hasta dónde llega la otra Parte.
En la diplomacia este enfoque se llama "el arte del precipicio", es decir, un negociador empuja a otro cada vez más cerca del precipicio observando cuidadosamente las reacciones. Si el negociador quiere obtener de la otra Parte lo máximo posible, presionando hasta que ésta intenta retirarse, es ésta la instancia para aceptar su última oferta. ¿Cómo se indica que se ha llegado al punto máximo de concesión?. Dando señales a la otra Parte que hasta allí llega. La máxima expresión es retirarse. Sin embargo, las puertas de la negociación siempre deben quedar abiertas. Es en esta oportunidad cuando se debería aceptar la última propuesta. Si se valoran las relaciones de la contraparte probablemente deba llegar a un acuerdo cuando las concesiones empiecen a doler. Si algo interesa y se está dispuesto a dar concesiones a cambio, el tema es saber hasta cuánto se está dispuesto a ofrecer. Duele cuando la concesión es superior a lo presupuestado originariamente. Este hecho se pone en evidencia en el lenguaje y las actitudes de la Parte afectada. Por ello, cuando se observa que ya la concesión comienza a doler es cuando se aproxima el momento de cerrar o concluir la negociación. Cuando se trata de una operación de compra, con frecuencia puede obtenerse un descuento por pagar en efectivo. La técnica es sencilla. Después de ponerse de acuerdo con la otra Parte en otros aspectos de la negociación, viene el pedido de descuento en efectivo. No debe solicitarse este descuento antes que se hayan convenido las otras condiciones porque el vendedor puede subir el precio para compensar el descuento. No debe una Parte ofrecer más de lo que la otra ha aceptado explícitamente. Si una Parte no cede en nada. se necesita saber si realmente llegó al límite, o si está sometiendo a prueba el límite del negociador. En este momento es aconsejable amenazar con romper las negociaciones, pero debe hacerse con gentileza. Una de las formas que puede utilizarse es buscar señales de que se ha ido demasiado lejos. Si la última oferta está dentro de lo aceptable y parece que no se va a avanzar más, entonces es el momento de aceptar la oferta. b) Comunicar la finalización de la negociación
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Otra tarea importante que el negociador tiene que realizar durante el juego del final es comunicar a la otra Parte la disposición de terminar la negociación. Si la otra Parte no cree que esos son los límites, el acuerdo puede costar una huelga, una demanda judicial o hasta una guerra. La finalización abrupta, como por ejemplo una última oferta muy firme pero inaceptable, por lo general resulta contraproducente. Un avance muy grande a último momento puede indicar que es posible avanzar mucho más. La finalización abrupta no da tiempo a contestar y puede obligar a pasar de un intercambio de concesiones a retirarse definitivamente. Cuando una Parte dice "hasta aquí llegué", no se puede seguir presionando más. En esta circunstancia probablemente se le crea que ha llegado al límite. Las amenazas amables o fuertes. y las formas para poner a prueba los límites. pueden ayudar a comunicar la finalización de la negociación. Para aceptar un acuerdo, se tiene que evaluar si lo que ofreció la otra Parte resulta conveniente y equilibrado. Este es el momento de decir "estamos conformes" con su propuesta y así dar por concluida esta etapa. Si lo que se negocia implica aceptar nuevas reglas de juego que representan un esfuerzo de transformación de la empresa o de sectores productivos nacionales, debería siempre pensarse en incluir cláusulas transitorias que permitan poner en vigencia plena dicho cambio en un período de tiempo a establecer.
Hacer las cosas oportunamente es de suma importancia, Comunicar la finalización demasiado pronto o demasiado tarde puede hacer naufragar los objetivos que se habían fijado.
c) Utili zar la presión de la fecha límite Como las últimas concesiones son las más sensibles y dolorosas, con frecuencia se dejan para último momento, antes de la fecha límite. Muchos negociadores no ceden hasta que sienten la presión de la fecha límite y pueden hacer creer que nunca harán concesiones. Cuando se dan cuenta que quizá no se llegue al acuerdo y el plazo ya esté avanzado, podrían aceptarse eventualmente los compromisos finales. La mayoría de los acuerdos se logran en la fecha límite o poco antes. A veces una de las Partes tiene fechas límites que presionan en extremo pero que para la otra no tienen mayor significado. Si es así, esta última puede presionar a la otra sin sentirse presionado. Las fechas límites producen poco efecto si las personas no creen en ellas y muchas pasan por alto estas fechas preestablecidas.
Aunque no se debe llegar a interrumpir la negociación, muchas veces es conveniente hacer un receso antes del acuerdo final. Unos pocos minutos de reflexión cuidadosa pueden evitar años de problemas. d) Permitir a la otra Parte proteger su propia imagen. Es importante que las Partes puedan preservar su propia imagen, pero particularmente durante el juego final, ya que las tensiones que se genera con frecuencia hace que los negociadores puedan reaccionar en forma desmesurada ante una ofensa insignificante. Un acuerdo mutuamente beneficioso puede perderse por las razones más tontas. La necesidad que todos parezcan ganar subyace en muchos de los rituales de las negociaciones. La mayoría de ellas contienen elementos de ganar y perder y a nadie le gusta perder. Lo ideal es que las Partes se sientan ganadoras. Al final, cuando las posiciones están muy cercanas, se puede finalizar la negociación partiendo la diferencia existente entre las Partes.
Si uno gana debe ser muy discreto. Mostrar regocijo especialmente si las negociaciones fueron tensas o antagónicas es exactamente lo que no debe hacerse. Siempre se necesita la cooperación y la buena voluntad de las Partes para lograr y suscribir un acuerdo.
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e) Alc anzar el acuerdo En función de las tareas anteriores, cuando la oferta de una de las Partes está dentro de los parámetros de aceptación de la otra, se informa expresamente la aprobación de dicha propuesta, con lo cual se alcanza el acuerdo. En síntesis, el juego del final en una negociación propiamente dicha, implica poner a prueba los limites, comunicar la finalización de la negociación, utilizar la presión de la fecha límite, permitir a las Partes proteger su propia imagen y alcanzar el acuerdo. La negociación propiamente dicha. con sus tres momentos el juego del comienzo, del medio y del final, tiene una gran importancia. Generar un ambiente adecuado, conocer la posición de las Partes. generar propuestas, mantener y controlar el ritmo de la negociación, poner a prueba los límites, comunicar la finalización de la negociación, utilizar la presión de la fecha límite, pedir a la otra Parte proteger su propia imagen y alcanzar el acuerdo, son elementos imprescindibles para que la negociación llegue a buen término.
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Capit ulo VIII
LAS FUERZAS BASICAS EN TODA NEGOCIACION Objetivos del presente capítulo Este Capitulo tiene por propósito complementar lo indicado en el Capítulo VII, cuando desarrollamos un proceso de negociación y al inicio tocamos sobre la “ubicación de la negociación” y en la que sugeríamos tener en cuenta el entorno que cubre todo proceso de negociación, de manera que este sea favorable para el éxito de la negociación o si este fuera desfavorable, también tenerla en cuenta a fin de servir de referencia para el diseño de la estrategia negociadora. En este capítulo vamos desarrollar, tres elementos que siempre van estar presentes en todo proceso de negociación, y que Herb Cohen y Jean-Francois Moubert, cada uno por su lado los van identificar como: 17 La relación de fuerza - poder, El tiempo; La información Cuando hablamos de poder, tratamos de explicar que el poder es neutro y que los resultados que se alcancen del uso del poder estarán en relación con una buena o mala utilización de dicho poder. Asimismo explicaremos cuales son las fuerzas o causas de dicho poder. En cuanto al tiempo, consideramos que esta es una variable sumamente importante, cuyas limitaciones o flexibilidad y su conocimiento por la otra Parte y su adecuado manejo en un proceso de negociación, permitirá fortalecer la posición negociadora a la Parte que sepa manejar dichas limitaciones. Respecto a la información, el conocimiento de las necesidades y los límites de la otra parte, van permitir comprender mejor el comportamiento y las exigencias en un proceso de negociación. En ese sentido, su disponibilidad otorgará una mejor capacidad negociadora a la que detente dicha información, eso no cabe duda que dará un mayor poder de negociación. Para el tratamiento de estos temas se deberá partir de un análisis de la situación, del entorno, con mucha sinceridad y realismo tratando de percibir la posición de las Partes en conflicto, teniendo en cuenta los elementos de poder, tiempo e información, cuyo adecuado manejo nos permitirá alcanzar éxitos permanentes en todo proceso de negociación. • • •
Cuando vamos a una negociación recomendamos que de entrada, debe verse el entorno tal cual es, sin emitir juicios, sin mirar en forma selectiva, sin hacer juicios morales personales. Todo lo contrario, debe tenerse la cualidad de analizar la situación completa tal cual es, para mas adelante poder moverse adecuadamente, esta actitud le dará a una de las Partes o inclusive a la otra Parte una mejor posibilidad de alcanzar el éxito buscado. Para ello, siempre uno deberá tener en cuenta como señalamos, tres importantes elementos, siempre presentes, e íntimamente ligados: el poder, el tiempo y la información, y que serán parte de una estrategia negociadora, como ya hemos visto en el Capítulo anterior. 17
Estos concepto se ha tomado de “Todo es negociable” de Herb Cohen y de “”Negociar las Claves para Triunfar” de Jean-Francois Maubert 143
Estos elementos no actúan ciegamente por sí mismas, serán los negociadores quienes las utilicen, las integren en sus estrategias y busquen hacerlas evolucionar en su provecho o en provecho común. Así, a lo largo del proceso, esas fuerzas harán variar el ámbito de una negociación y modificar sus límites. De este modo, se crea una dinámica de negociación comparable a la de la física de los sólidos. Sabemos que la aplicación de una fuerza sobre una masa determina la aceleración del cuerpo sólido. Por analogía, se puede decir que la resultante de esos elementos o también llamados por otros “fuerzas” provocará una aceleración de la negociación. En ese sentido, ahí estará el papel del buen negociador que sabrá reconocer oportunamente estos elementos para incorporarlos a su análisis estratégico, teniendo en cuenta los límites que dichos elementos le señalen y que harán mover a la otra Parte, pero como no están fijadas definitivamente se podrá en la medida de lo posible, probar de modificarlas en provecho propio. Después de estas observaciones preliminares, pasemos ahora revista a los elementos que siempre van estar presentes en toda negociación.
1. EL PODER De acuerdo con Herb Cohen, el poder es la capacidad o la habilidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, sobre los acontecimientos, sobre situaciones y sobre usted mismo. En esencia el poder no es bueno ni malo. No es moral ni inmoral. No es ético ni antiético. El poder es neutral. El poder nos permite trasladarnos de un sitios a otro. Digamos que nos encontramos en un punto “A” (situación actual y con problemas) Se quiere pasar al punto “B” (objetivo o meta). El poder nos capacita para ir del punto “A” al punto “B”, para cambiar nuestra realidad a fin lograr la meta El poder es un concepto con connotaciones desagradables. Porque implica una relación de amo-esclavo, de un dominador y un dominado. Esta acusación soterrada está alejada de la realidad de la vida. Cuando la gente se queja del poder, lo hace por una de dos razones: a. No les gusta como se está ejerciendo. Se emplea de un modo manipulador, coercitivo o dominante; es el poder sobre los demás, no para los demás. Hay un abuso de poder y la crítica es válida. b. No están de acuerdo con el objetivo de poder. Si el fin deseado es considerado como corrompido o explotador, ni siquiera los medios más apropiados pueden hacer aceptable esa finalidad. El poder jamás debe ser un objetivo en sí mismo. El poder debe ser el transporte a otro destino. Si separamos al poder de sus muchos posibles objetivos, éstos pueden ser deliciosamente “buenos” o abominablemente “malos”, pero el poder de realizarlos es una fuerza neutral como la electricidad o el viento. Sabemos perfectamente que la electricidad no es mala porque alguien haya sufrido una descarga. El aire, en forma de brisa, no es malo simplemente porque a veces se transforma en huracán. El aire entra y sale de nuestros pulmones todo el tiempo. Es indispensable para nuestras vidas. También necesitamos el poder para protegernos y asegurar un sentido de dominio de nuestras vidas. Si usted tiene mucho poder, úselo para alcanzar sensatamente los objetivos que son importantes. En esencia, el poder es neutral. Es un medio, no un fin. Resulta indispensable para la salud mental y la supervivencia pacífica y se basa en la percepción. Es decir crea usted firmemente que tiene poder y hará que los demás perciban una imagen de confianza en sí mismo. Aunque el poder, como la belleza está en el ojo del observador, comienza en uno mismo. Esta situación nos recuerda al nefasto líder Abimael Guzmán Reinoso, el líder del grupo subversivo Sendero Luminoso, pareciera que era casi un mito, cuyo nombre era 144
sinónimo de terror, violencia y desgracia, su nombre irradiaba tanto poder para sus seguidores que iban por él hasta la muerte, así como para la población en general, para la que simbolizaba la destrucción y la muerte. Es decir la percepción de las personas era de un hombre todopoderoso, inalcanzable, casi inmortal. Sin embargo, un día de esos un grupo de hábiles y muy inteligentes policías logró ubicarlo y detenerlo. Ho sorpresa, era un mortal cualquiera, con muchas enfermedades encima y debilidades como cualquier vecino. Se desnudo al mundo su verdadera careta y toda esa percepción de poder cayo por tierra. Las fuentes del poder son diversas y van desde la pura y simple coerción a la más importante, la influencia psicológica. Se apoyan sobre el incentivo de una recompensa o el temor de una sanción. Si, como veremos, la autoridad es un poder, se distingue de la coacción, porque la autoridad se refiere a una valor, mientras que la coacción está relacionada con una fuerza. La autoridad se reconoce, quienes la experimentan la aceptan como legítima. Son sus propias cualidades las que confieren autoridad a una persona, no su fuerza, ésta sólo le da poder. En materia comercial, aquel que es un interlocutor obligado, porque no tiene adversario, posee un poder importante. Este puede ser el caso de las empresas procesadoras de leche frente a los productores ó la de los molineros frente a los productores de arroz ó de los desmotadores frente a los productores de algodón, etc. cuya posición privilegiada, de los primeros, les permite fijar el precio del mercado para el o los productos en cuestión. O bien, la relación de fuerza es la resultante de las dimensiones relativas de las empresas confrontadas, que hacen que el desafío de la negociación esté desproporcionado en favor de la gran empresa. Si no veamos el caso de la gran empresa como las tiendas Wong o Metro, frente a los pequeños productores, que abastecen de productos de pan llevar, sobre los que pueden ejercer una presión considerable e imponer sus condiciones. La noción del poder no es siempre fácil de comprender por el hecho de que el poder es contingente: no existe más que en relación con una situación dada. Así, el ex -presidente Alberto Fujimori detentaba en los actos de su gestión un poder enorme que pocos hombres han tenido en el Perú. Pudo, por ejemplo, enviar miles de hombres a luchar contra la subversión, privatizar grandes empresas del Estado, ordenar atacar la embajada del Japón, con enormes implicancias si hubiese resultado un fracaso, cuando el MRTA tomó dicha embajada; pudo manejar y decidir la vida de muchísimas personas. Pero no tuvo la fuerza necesaria para impedir el escándalo y las consecuencias generadas por los videos filmados por Vladimiro Montesinos que destaparon la corrupción interna de dicho gobierno y que trajeron por tierra ese aparente poder eterno, ante el levantamiento del pueblo, teniendo que huir para evitar su furia. Lo que demuestra que el poder se aplica a una situación dada y no es permanente. No sería tampoco exacto concebir el poder únicamente como una posibilidad de reaccionar positivamente; como señala Cohen, muy a menudo sólo comporta un aspecto negativo. El poder puede también significar la capacidad de perjudicar; dicho de otro modo, ser disuasivo. La disuasión nuclear permite a una nación modesta mantener un cierto equilibrio con un enemigo más poderoso y capaz de aniquilarla, por la simple perspectiva de una respuesta suficiente para inflingir pérdidas inadmisibles. En su cálculo de pérdidas y ganancias, el estado más poderoso no puede ya considerar más la agresión como un acto generador de una ventaja neta. Sino vean el caso de Pakistán respecto a la India ó el caso de Cuba respecto a los Estados Unidos (países poderosos). La apariencia del poder no es el poder. En nuestros días, el poder sabe como ser discreto, si no para hacerse querer, al menos para no hacerse odiar. Cuando se dispone de poder, se usa, se disfruta, pero no se anuncia de una manera ostentosa. En política, está claro que cuanto más un partido o un grupo de personas detentan un poder seguro, se muestran más benévolos, atentos y humildes. Es la norma democrática la que los dueños quieren que los individuos perciban, sea cual sea la
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manera como los gobernantes interpreten sus voluntades. De igual modo, en el transcurso de la negociación, una actitud arrogante, brutal o poco conciliadora es muchas veces más una señal de debilidad que de fuerza o poder. Incluso en las posiciones más difíciles, o en las situaciones más desesperadas, no existe ejemplo donde el análisis no nos permita descubrir que exista algún poder que pueda sacar del apuro a las personas. Si no veamos el caso de algunas personas humildes, despedidas de sus centros de trabajo, en el gobierno anterior (Fujmori). Ante la falta de diálogo con las autoridades laborales optan por encadenarse o hacer huelga de hambre y llamar la atención de las autoridades para que vean su caso. Otro ejemplo, de las personas tal vez más olvidadas, aquellas personas encarceladas que pueden estar hasta mas de un año en la cárcel sin ningún proceso judicial o sentencia, estos a veces pueden optar por acciones desesperadas como tomar el centro de reclusión, un rehén, son acciones desesperadas que pueden mostrar en determinadas circunstancias signos de poder. La consideración de los poderes de las partes confrontadas determina la relación de fuerza que no es más que la suma algebraica de aquella en un contexto antagónico. Ahora bien el conflicto de intereses se quiera o no más o menos subyace siempre en la negociación. Incluso si la relación de fuerza no se expresa de forma explícita, no por ello condiciona menos el resultado, de modo que si las partes hacen un examen de ello, será sólo de forma puramente subjetiva. Y he aquí un punto importante para concluir estas observaciones. La relación de fuerza existe, pero de forma evolutiva. Cada uno prueba de cambiarla en su beneficio y sólo se puede hacer una evaluación de ella en un momento dado y de forma aproximada. La única manera de conocer la realidad de una relación de fuerza, es expresarla en un conflicto, como ocurre en una batalla. Antes de que ésta se entable, se pueden contar el número de soldados enfrentados, el número de aviones, de carros, de cañones y de armas de todo tipo: se puede evaluar la calidad de la organización y del mando de cada uno de los ejércitos, etc. Pero el vencedor solo se conocerá de forma cierta al final de la batalla. Ahora bien, por definición, la negociación existe porque no se va hasta el conflicto brutal y hasta el empleo de la relación de fuerza, porque la solución negociada es, a priori, más ventajosa para las partes que la confrontación de las fuerzas. No podemos pues conocer objetivamente esa famosa relación de fuerza. Para los negociadores se presenta de manera subjetiva y se basa en la percepción. Es de suma importancia tomar conciencia de ello para dar todo su peso a la presentación de los hechos que crea la imagen de la relación de fuerza. Poco importa entonces ser débil si el oponente está convencido de que uno es poderoso. ¿Cuáles son las f uentes del poder? La coerción
La coerción, la fuerza o la presión producen poder, pero si esos factores son los primeros que se nos ocurren, intervienen muy poco en estado bruto en las relaciones de negociación. En nuestras complejas sociedades, nos imponemos más por la autoridad que por coacción, y conocemos los límites de la fuerza. No es el temor de un castigo lo que hace que se ejecuten las órdenes de un patrón, más bien el deseo de participación que aquél ha sabido crear entre sus subordinados y la adhesión a los objetivos que ha fijado. La Autoridad Desde que se estructura un grupo de individuos, aparece una autoridad que controla y reglamenta las conductas, y esa autoridad se encarna en la jerarquía. Pero si la autoridad es una mezcla de coacción y de consenso, el segundo elemento es el determinante. El detentador de la autoridad puede imponer, pero debe su poder sólo a
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la aceptación del grupo que se lo delega. Cuanta más autoridad tiene un jefe, menos necesidad tiene de usar la coacción para obtener la obediencia de sus subordinados. Así es como se encuentran reunidas las características personales del detentador de la autoridad, capacidad o influencia, y el resultado de la estructuración del grupo, la jerarquía. Las primeras son difíciles de analizar. Qué es lo que hace que una persona sea capaz de arrastrar a otras personas, a veces hasta el punto de que esas abandonan su libre albedrío para ponerse en manos de su líder? El carisma no se decreta y no es tampoco un asunto de mérito personal. Quizá para hablar como los psicoanalistas el líder cristaliza sobre su persona los ideales del yo proyectados por sus seguidores? En cuanto a la jerarquía, ésta se impone de forma casi normal a los miembros del grupo. El detentador de una posición jerárquica superior se beneficia en cierto modo de un prejuicio tan favorable como el de que sus capacidades personales rara vez son discutidas. Parece natural que su situación en lo alto de la pirámide le confiera de entrada una competencia mayor que la de los subordinados. Desde luego, no siempre es así, pero transcurre mucho tiempo antes que se quebrante la jerarquía y la credibilidad del jefe sea discutida. El prestigio, que se otorga automáticamente a la jerarquía, es la razón por la cual las organizaciones de venta de las grandes empresas comerciales utilizan títulos ostentosos como director o Gerente sin que por ello esos títulos correspondan a responsabilidades efectivas importantes. Pero ello permite imponerse más fácilmente al cliente y discutir de igual a igual con interlocutores con altos cargos. La comp etencia El tiempo no es más que el lugar donde cada hombre culto podía tener un conocimiento a la vez amplio y con detenimiento. La evolución que las ciencias y las tecnologías han experimentado desde inicios del siglo XX ha permitido que el campo de la actividad y de los conocimientos de cada individuo se haya vuelto cada vez más estrecho, lo que ha llevado a una división del trabajo cada vez más acusada y ha favorecido la aparición de especialistas en una multitud de campos. El experto es aquel que comparte, con un reducido numero de personas, el saber y la capacidad de hacer una cosa muy precisa. En nuestra vida cotidiana, llamamos constantemente a múltiples especialistas con el fin de atender nuestras necesidades más diversas. Desde el agricultor, al panadero, el médico especializado en determinada rama, pasando por el contador, el ingeniero especializado en determinada actividad. Consumimos servicios que nosotros seríamos incapaces de hacer al margen de nuestra propia especialidad. No es sorprendente que acordemos de entrada un prejuicio favorable respecto al experto, por el hecho de que ignoramos todo sobre su campo y que, en numerosas circunstancias, estamos obligados a recurrir a él. Como los misterios que trata nos sobrepasan, lo suponemos a priori competente, infalible y único detentador de la verdad. En algunos casos, tomamos decisiones capitales para nuestro futuro, y a veces vitales, fiándonos de una persona considerada como experta. Por ejemplo, cuando el cirujano, después de haber dado su diagnóstico, anuncia que va a operarle, usted tiene la tentación de creer que es la única solución posible. Sólo con muchas vacilaciones, y a veces valor como, si llega el caso, usted se decide a consultar a otro especialista, que le explica, con argumentos de apoyo, que un simple tratamiento le solucionará el problema. Sí es verdad que, en general, el experto conoce su tema mejor que nadie, pero puede, como todo el mundo, tener algunas limitaciones y cometer errores. Cada vez más se recurre a los servicios de los expertos para obtener un aval o justificar una opinión. El principio según el cual nadie es profeta en su tierra encuentra por desgracia numerosas aplicaciones. Tiene curso legal en las empresas. Las direcciones generales de algunas empresas a veces son propensas a creer más fácilmente en las conclusiones presentadas por un asesoramiento externo que por sus 147
propios especialistas. Las sociedades de asesoramiento son en general bastante hábiles para desplegar el arsenal de su teoría, con vistas a apoyar una conclusión que muy pocas veces se aparta de los deseos del que ha mandado efectuar el estudio. En el curso de la negociación, conviene no dejarse imponer demasiado por los expertos, reales o supuestos, en el momento en que ellos exponen su verdad. La mayoría de las veces, un poco de sentido común es suficiente. Haga preguntas, ponga a prueba de lógica las propuestas que se han expuesto, no vacile en decir que no ha entendido, sobre todo cuando las afirmaciones se presentan como evidencias; obligue a precisar lo que no está claro. Ese método le permitirá, si no desenmascarar el engaño de un saber falso, al menos aprender más usted mismo, y de hacerse una mejor opinión. Además, el mejor medio de usar ese poder del experto, es convirtiéndose uno mismo en un buen experto mediante un conocimiento, con detenimiento de su materia. Con ese fin, no debe descuidarse la preparación de la negociación, es durante esa fase cuando se adquiere la información y el saber cuya carencia sería perjudicial luego. Si el tema es muy árido, o si la discusión debe entablarse en las profundidades de teorías o técnicas inaccesibles, puede hacerse asistir por expertos. Pero, entonces hay que estar atento a dos cosas: el experto debe aportar un punto de vista, justificado desde luego, pero favorable a su causa; hay que haber tratado con él una concertación previa a fin de asegurarse que sus conclusiones irán en el sentido requerido. Además, el experto no debe salirse de su función específica para evitar que el negociador adversario trate de manipular a su favor las aseveraciones del experto. La legitimidad En el curso de la historia, las querellas de legitimidad han demostrado cuan importante podía ser esta noción. Los príncipes procedentes de familias reales legítimas, adquirían así una ventaja a veces determinante sobre sus competidores. El hijo legítimo se beneficia de prerrogativas que se le niegan al hijo natural. Los mismos mecanismos que garantizan el poder de la jerarquía determinan el de la legitimidad. El derecho o la costumbre son también principios de legitimidad muy fuertes: el gobierno legítimo es aquel que se vale de la constitución o de una regla política en vigor. Se beneficia pues, por esto, de un prestigio y de una adhesión que se rehúsan a cualquier gobierno constituido al margen de las leyes existentes. En un régimen parlamentario, la oposición tiene siempre una desventaja frente al partido en el poder, pues, al contrario de este último, tiene dificultad en hacerse creíble cerca de la opinión, por el hecho de que no participa en los asuntos. El que negocia en nombre de una empresa, de una organización, o de un grupo de individuos debe, en primer lugar, asentar su legitimidad y hacerse reconocer como un interlocutor válido. Eso no siempre es evidente. Es necesario que sus mandantes lo consideren como su representante y le deleguen responsabilidades reales, lo que supone que el negociador ha sabido ganarse y conservar su confianza. Es necesario igualmente que los actores de la negociación lo consideren como tal. No se negocia con alguien que no tenga la facultad de comprometer los intereses que él representa. Con bastante frecuencia, un negociador que no puede lograr sus fines frente a otro negociador demasiado tenaz, intenta eludirlo dirigiéndose directamente a su superior o autoridad mandataria. Por ejemplo, el vendedor que no consigue convencer al comprador que tiene enfrente querrá negociar con el jefe inmediato superior de la fábrica. Es una práctica normal. Si este último consiente en tratar directamente, o se deja simplemente implicar en el proceso, corre el riesgo de poner en peligro, no sólo la autoridad de su representante sino también los intereses mismos de su empresa. En circunstancias parecidas, es grande la tentación de saltarse al jefe superior bajo
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pretexto de eficacia, o por otra razón aparentemente racional mientras que, de hecho, se cede a la tentación de ver exaltada la importancia de su propia persona. Antes de entablar la negociación, el negociador debe, por tanto, asegurarse debidamente que posee el poder de comprometerse; esto es absolutamente esencial. Cuando un negocio es importante, no toma él solo todas las responsabilidades. Es necesario contar con el apoyo y la participación de otras personas del propio “equipo”, con las cuales hay que llegar a un acuerdo antes de negociar a fin de que el poder finalmente asignado y asumido se encuentre perfectamente definido. Como resultado, se podrá utilizar la ventaja inestimable de hablar a una sola voz, sin temer ser desautorizado. Las cr eencias Las creencias varían hasta el infinito. Unas son universales, otros locales. Algunas presuponen un Dios, otras lo excluyen, ordenan nuestra vida social diariamente o nos ponen en orden con el cielo, dice por ahí algún autor. El poder está siempre asociado a las creencias. Es difícil determinar si es la causa o la consecuencia. La historia demuestra que el vencedor impone sus valores y su manera de ver las cosas eso es evidente, de tal modo que el perdedor es doblemente vencido: por la fuerza, y también por la moral que termina por imponerse y que es, claro está, la del vencedor. Si no recordemos a los Incas que en su etapa expansionista conquistaban pequeños reinos, donde buscaban desterrar a sus dioses mayores y reemplazarlos por el Dios Inti, buscaban modificar sus costumbres y creencias. También no nos es desconocido lo que posteriormente sucedió con el Imperio Incaico tras la llegada de los españoles, que trataron de barrer violentamente con todas las creencias nativas e imponer un nuevo Dios, posteriormente imponer el poder de la Santa Inquisición, del cual se valieron la iglesia y el poder reinante para controlar o manejar a cualquier personaje que quisiera liberarse del yugo reinante. Así, el poder sólo puede nacer y vivir si es el resultado de un cierto sistema de creencia, y si participa en el mantenimiento de esas creencias. Lo mismo es verdad en el poder político. Es la difusión de las ideas sobre el gobierno democrático, popularizadas por los filósofos del siglo XVIII, lo que está en el origen de los regímenes políticos que se sucedieron después de la Revolución Francesa. Esto es también cierto en muchos otros ámbitos, como por ejemplo, el del papel de la mujer en la sociedad. La evolución a la cual asistimos hoy en día es el resultado, en primer lugar, de la transformación de las ideas. Hasta época reciente, la mujer era, antes que nada, considerada como madre y ama de casa. La idea de que pudiera acceder a una carrera profesional era perfectamente ridícula o revolucionaria. Que una mujer pudiera ser primera ministro era inconcebible. De tal modo que, salvo raras excepciones, las propias mujeres no buscaban salir de ese marco que la tradición les había asignado. En el ámbito de la propia acción, sólo se puede triunfar realmente si se tiene la convicción de que se va a triunfar. Ningún campeón bate un récord sin estar seguro de él, ninguna empresa de envergadura llega a un resultado sin la convicción de ir hasta el fin, hacia y contra todos los obstáculos. Fue necesario que Cristóbal Colón creyera en la posibilidad de navegar hacia el Oeste para llegar a las Indias, obstinadamente y contra toda lógica, para descubrir América. Actuar supone también un acto de fe, la creencia en el éxito. Cuando los inversores creen en el futuro de una determinada sociedad o en la eficacia de una política económica es cuando la cotización en Bolsa de las acciones de dicha sociedad sube o los índices bursátiles se elevan en general. En ese análisis de las creencias y de los poderes, la palabra “creencias” no comporta ningún matiz peyorativo. En el extremo de las creencias se encuentran las supersticiones, pero, en el otro extremo, la ciencia más tradicional se apoya también sobre un acto de fe: aquel que puede explicar el mundo con la lógica de nuestro pensamiento. Pero no existe realidad sin creencia: la paradoja es que reconocemos
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fácilmente las creencias que nos son extrañas, pero no vemos aquellas con las cuales vivimos. La ley, el reglamento La ley se impone a todos a partir del principio de que la ignorancia de la ley no excusa su cumplimiento, incluso si, en la práctica, son muchos quienes la ignoran de buena fe. Por tanto, la ley extiende su influencia en todos los ámbitos, penal, civil, social, económico y, evidentemente, es imposible conocer los diferentes aspectos, hasta tal punto que hoy en día podríamos preguntarnos si, en algunas de las acciones naturales de la vida, o se corre el riesgo de contravenirla. El exceso de leyes es tan nefasto como el vacío; favorece igualmente la arbitrariedad. En efecto, cuando los ciudadanos se encuentran ante la necesidad de cometer alguna infracción de las leyes para satisfacer las necesidades de su existencia, la autoridad del estado no puede sancionarlos a todos, pero el poder puede siempre sancionar de manera selectiva a cualquiera. Naturalmente, actuar conforme a las leyes constituye una protección; aquel que puede alegar la ley para sostener su posición detenta un cierto poder frente a su adversario y podrá hacer respetar sus intereses llevando su causa ante un tribunal. En materia comercial, tales acciones son poco frecuentes y son de la incumbencia, en primera instancia de una conciliación, posteriormente un arbitraje ó alternativamente un tribunal judicial. Es mejor entenderse amistosamente que embrollar al juez. Sin embargo, no habría que llegar a la conclusión de que la aproximación es suficiente en la redacción de los contratos y el tratamiento de los asuntos. Al contrario, es importante dedicarse a fijar y reglamentar todos los puntos como si se fuesen a someter posteriormente al juicio de un tribunal. Es la mejor forma de evitar los litigios y, si no obstante surgieran, el único medio de solventarlos a su favor. La simple mención de la ley o del reglamento es a menudo un argumento que para en seco cualquier discusión. No se discute más el reglamento que la ley. Es casi una idea sacrílega sugerir que se puede modificar un reglamento. Frente a los monopolios del estado o los cuasi monopolios de algunas sociedades multinacionales, el comprador tiene poca elección: toma o deja el contrato que le proponen. Si se le ocurre reclamar la modificación de una de las cláusulas, el vendedor replica con firmeza que no es posible por que los procedimientos internos no se lo permiten. Modificar, por poco que sea, los términos de un contrato equivalen a reconsiderar el sistema de funcionamiento funcionamiento de la sociedad. Que locura inimaginable? Lo mismo reflejan los carteles que vemos colgados detrás de la caja de algunos comercios: no se fía. Muy a menudo, esto es suficiente para desanimar desanimar a los deudores eventuales y para evitar de facto y de una manera más eficaz cualquier tipo de explicación laboriosa laboriosa y justificada sobre los costes y los riesgos del crédito. La comp etencia etencia La competencia es la palanca esencial del comprador, su actividad consiste, para una gran parte, en crear y hacer vivir la competitividad entre sus proveedores. Porque es un motor económico eficaz que limita el poder, de unos por el de otros. Pone freno a las voluntades de hegemonía, y favorece la reconsideración de las situaciones establecidas, actúa como un poderoso factor de progreso. En cambio, cuando en un período de recesión económica los mercados se estrechan, la competencia provoca la eliminación de los menos eficaces; favorece a veces una anarquía destructora. Por esa razón, incluso para los estados adeptos del liberalismo, el “ laisser-faire”, no es un principio de gobierno. gobierno. Una reglamentación reglamentación esta establece blece los límites del ejercicio de la competencia y combate los abusos. Ocurre lo mismo sobre el plano internacional. Se tiende igualmente a organizar, la competencia en el marco de los acuerdos multilaterales, tales como las partes resolutivas de la Organización Mundial de Comercio ó en el nivel subregional el derecho de la Comunidad Andina. 150
La paradoja es que los agentes económicos intentan todos apartarse de la competencia, bien adquiriendo posiciones monopólicas, monopólicas, bien organizando sus mercados a través de convenios. Pero, después de todo, buscar una posición privilegiada es una inclinación natural, y eso remarca aún más el interés de una competencia activa entre los hombres y las organizaciones organizaciones como factor de progreso. Como veremos más adelante, al procurarse opciones, el negociador no hace otra cosa que emplear una competencia entre la negociación que lleva a cabo y la que podría hacerse por otro lado, si no llegase a un resultado satisfactorio. Esto, gracias a esa seguridad y a la tranquilidad que resulta de ello, es con frecuencia suficiente para alcanzar los objetivos fijados. Cuando usted compra una parcela de terreno, una casa, una cosechadora o cualquier otro bien, las posibilidades de la competencia son múltiples. Incluso cuando ésta juega a veces sobre los factores secundarios, la diferencia que introduce puede ser decisiva. Los bancos ofrecen, más o menos, las mismas remuneraciones de capitales o las mismas mismas condiciones condiciones para los préstamos, pero se distinguen por la agilidad de sus servicios y la calidad de los consejos o el trato personal que dispensan a su clientela. De modo general, a partir del momento en que se desprende una cierta diferenciación, la competencia se pone en juego. En ultima instancia, no es necesario que exista objetivamente al servicio del negociador ya que éste puede invocarla de forma plausible. La debilidad Es paradójico enunciar la debilidad como un elemento positivo de la relación de fuerza. Y sin embargo, si se sabe utilizar ese estado puede ser una ventaja de por sí. Estar completamente desprovisto de medios de presión no debe llevar al negociador a la desesperación desesperación por obtener obtener condiciones condiciones convenientes. convenientes. La situación de debilidad debilidad comporta dos aspectos. En primer lugar, cuando uno de los interlocutores ocupa una situación marginal con relación al otro, éste último puede ser inducido, sin correr grandes riesgos, a ir contra las reglas que habitualmente habitualmente aplica sobre sus otros interlocutores. interlocutores. Se observan semejantes comportamientos en los mercados de materias primas. Los minerales de hierro, por ejemplo, son son producidos a nivel mundial por algunas algunas decenas decenas de sociedades algunas de las cuales ocupan una posición predominante (brasileñas y australianas), con varias decenas de millones de toneladas, y otras una posición media (escandinavas, indias o peruanas). Del lado de los consumidores, ocurre lo mismo con las empresas empresas siderúrgicas siderúrgicas muy grandes que que consumen cad cada a una viarios millones de toneladas toneladas (japonesas, americanas, americanas, europeas), y con empresas medianas medianas cuyas necesidades necesidades son más más modestas. modestas. Los precios precios se fijan cada año año en el curso curso de las negociaciones negociaciones entre productores productores y consumidores. consumidores. Los interlocutores más importantes fijan así los precios base que sirven sirven a los demás demás de referencia. referencia. En semejante mercado, mercado, es difícil, para una una gran sociedad sociedad productora de mineral de hierro, tratar a sus principales principales clientes de manera discriminatoria; discriminatoria; toda ventaja ventaja suplementaria suplementar ia concedida a uno de ellos sería reivindicada y generalizada por los demás. En cambio cuando cuando se trata de un pequeño pequeño cliente consumidor consumidor de cantidades cantidades poco significativas, significativas, no es extraño que que se le haga un precio especial, especial, teniendo en cuenta la oportunidad oportunidad del momento: momento: existencias que tienen que disminuir disminuir o calidad calidad fuera de las normas que tiene que desaparecer. desaparecer. Para los observadores, observadores, ni el contrato ni el cliente son los puntos de mira, de modo que el asunto no podrá ser citado en caso de que fuese divulgado. En virtud misma de la modesta posición o capacidad de negociación que uno detente respecto del otro, puede ser útil sopesar los pequeños pesos relativos en una relación. La misma suma de dinero representa mil veces más para el pobre que para el rico. En términos términos económicos, económicos, la utilidad marginal es mayor mayor para el primero primero que para el segundo. Este es propenso a hacer una concesión concesión porque porque le cuesta relativamente poco, poco, pero que el otro la valora considerablemente. considerablemente.
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Otro aspecto de la situación de debilidad, es el hecho de que no se abusa (por lo menos no siempre) de un adversario desarmado. Está mal desde un punto de vista moral, aprovecharse del débil. Es el caso de los perros que se enzarzan en una lucha. Los perros intentan morder al adversario en un punto sensible del cuerpo, si es posible vital. Ahora bien, cuando cuando uno de los combatientes combatientes abandona el com combate bate y se rinde, tiende el cuello al vencedor, ofreciéndole al descubierto la yugular. Sin embargo, este no se aprovecha para rematarlo rematarlo con un mordisco; lo deja marchar y termina la lucha. lucha. ¿Tienen los humanos el recuerdo de esos reflejos lejanos?. Siempre el discurso del tipo: “se muy muy bien bien que no puedo puedo exigir exigir nada de usted, usted, decida usted mismo las condiciones a aplicar, aplicar, yo me remito a usted”, usted”, rara vez es mal recibido. recibido. De todas todas formas es más eficaz que el farol y la formulación formulación de exigencias desconsiderada desconsideradas. s. Otras fuentes de poder: Herb Cohen nos señala como otras fuentes de poder al “Poder del Conocimiento de las Necesidades” . Es decir, indica que en toda negociación hay dos temas que siempre se regatean: a) El asunto y demandas específicas específicas que se proclaman proclaman abiertamente. b) Las necesidades necesidades reales de la otra Parte, que rara vez se pronuncian. pronuncian. Supongamos que deseo comprar una refrigeradora en la “Tienda SAGA” y le digo al vendedor: -Mire... si me vende este modelo de US$ 550 en US$ 500 le pago al contado ahora mismo. ¿Funcionaría esta táctica en SAGA? No. La propuesta no satisface las necesidades reales reales de la organización. organización. ¿Por qué?. qué?. Es que SAGA no es un negocio negocio simple al detalle. Simplemente actúa como tal. En realidad es una institución financiera que puede preferir que se le pague su cuenta al crédito. ¿Por qué? Porque entonces se beneficia de una tasa de interés adicional por el dinero ingresado en su cuenta de crédito. Y en otros sitios, ¿daría resultado esta táctica de poner el dinero sobre la mesa? Sí, dependiendo de donde lo intenta. Si le hace la oferta a una tienda comercial del barrio que puede estar con problemas de liquidez, lo más probable es que previa consulta con el dueño de la tienda se acepte la oferta. Porque podrá tener más margen de acción con ese dinero en efectivo. Las necesidades de cada uno son diferentes. SAGA no necesita su dinero en efectivo. Si se pudiese establecer una conjetura razonable acerca de cuáles son las necesidades del otro, entonces puede predecir con gran certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona.
Nunca Debe olvidarse que detrás de toda organización o institución aparentemente despiadada e indiferente, hay gente normal que lucha con desesperación por satisfacer sus necesidades básicas. Para relacionarse con éxito con cualquier organización, lo único que tiene que hacer es determinar sus necesidades, luego satisfacerlas.
Se tendrá un mayor poder de negoc iación, en la medida que se cono zcan las necesidades de la ot ra Parte.
Otra importante fuente de poder es “El poder de la capacidad de persuasión” . Si usted desea convencerme de que crea algo, haga o compre algo, debe confiar en tres factores:
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a) Debo comprender lo que usted dice. Es imperativo que exprese sus razones con analogías relacionadas con mis experiencias y mi estilo personal. A fin de lograrlo debe entrar en mi mundo. b) Su evidencia debe ser tan abrumadora que no pueda discutirla. c) Tengo que creer que usted satisfará mis necesidades y deseos existentes. De estos tres factores, el tercero (satisfacción de mis deseos y necesidades) es, con ventaja, la más importante. ¿Por qué? Porque aun cuando me presente pruebas abrumadoras que yo entiendo, en caso que la conclusión me deprima, seguiré sin estar convencido del todo. Sus datos y su lógica pueden ser irreprochables, pero el que yo los acepte no satisface mis necesidades y deseos
Si usted q uiere convencer a la gente, muéstrele la relevancia y v alor inmediato de lo que está diciendo en términos de satisfacer sus necesidades y deseos
2. EL TIEMPO Interés de dispo ner de tiempo
El tiempo es también, de una cierta forma, uno de los elementos de la relación de fuerza, intangible e inconsistente por naturaleza, pero de una importancia capital. Merece un estudio particular. ¿Quién no sabe que el tiempo es oro? Eso bastaría casi para resumir nuestro propósito. Quien dispone de tiempo para tratar sus negocios, disfruta de un capital que le aportará diferentes ventajas. Por el contrario, la urgencia en cerrar un acuerdo obliga a concesiones que no se llevarían a cabo si fuese de otra manera. Tener tiempo es poder esperar el momento más favorable para comprar una acción mejor cotizada, es poder aprovechar la baja de los precios de las mercaderías de la temporada, es poder encontrar al cliente interesado por una oferta, es poder hacer un estudio del mercado apropiado, es poder poner en juego la competencia y colocar las opciones. Las ventajas que no puede aprovechar cuando se dispone de tiempo no son mínimas. Sin embargo, esa mercancía preciosa que es el tiempo no es fácil de obtener. Bien porque no se conocen las necesidades que se tendrán que satisfacer, bien porque no se prevén convenientemente, bien porque no se comprende la importancia de una gestión anticipada. Toda esas dificultades son el pan de cada día de los gerentes de la empresa, y de los compradores en particular. En la dirección de una negociación no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay que cerrarla antes de una fecha límite. Lo que diferencia a las partes es que ellas no tienen forzosamente las mismas fechas límite. En su desarrollo, la negociación no esta sometida al principio de linealidad del tiempo. En cierto modo, el tiempo se acelera a medida que se avanza. Al principio, uno se toma su tiempo, se intercambian informaciones, no nos comprometemos, salvo sobre puntos menores. Los negociadores parecen no tener prisa, los encuentros son espaciados, no se va directo al grano. Después, poco a poco, las discusiones se hacen más animadas, las propuestas adquieren más peso, el debate se vuelve más serio, los encuentros son más seguidos. Por último, en una última fase que no ocupa más que una pequeña porción del tiempo total objetivo, las cosas importantes se descubren, las propuestas y las concesiones se intercambian sin rodeos, en un ir y venir rápido, y el acuerdo se cierra casi de golpe. A veces, esta
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última fase se desarrolla después del plazo oficialmente impartido para la negociación y fuera de su marco habitual. Los hechos que se desarrollan en estas situaciones presentan una importancia especial. Entonces basta algo sin importancia alguna o una impresión buena o mala a veces, para hacer inclinar la balanza del lado del acuerdo o del lado de la ruptura. Es difícil no sufrir la presión del tiempo, la cual a veces llega hasta la extenuación. A veces son las circunstancias las que imponen los límites, la necesidad de disponer del lugar o del servicio a tiempo, coger un tren, echar una carta al correo. Son obligaciones que no hay que transformar en desventajas. Ocurre que el adversario, informado de ese último plazo, se dispone a dar alargar al encuentro. El programa turístico y las distracciones desbordan la reunión de trabajo, la cual queda relegada a los últimos momentos. Se negocia entonces deprisa, apresurándose para terminar y volver a tomar el avión o para llegar a la cita siguiente. El resultado, que se evalúa a destiempo es por lo general malo, pero ya es demasiado tarde para modificarlo. Táctica de utilización del tiempo El tiempo es el elemento esencial de una táctica dilatoria la cual permite contrarrestar una situación de inferioridad en la negociación. Imagine que su adversario dispone de argumentos irrebatibles y de un poder de negociación favorable. Naturalmente, él espera que usted se rinda a sus razones y acepte sus propuestas desde la primera sesión de la discusión. Usted escucha atentamente sus argumentos que no rechaza, salvo haciendo algunas precisiones implícitas como: “eso quizá es verdad”, o “las cosas no siempre son tan claras como parecen”. Puede igualmente fingir que no lo ha comprendido bien y pedir que le vuelvan a repetir la explicación. Después ante la sorpresa de su interlocutor que creía que le había convencido, usted pide un plazo de reflexión y otra cita para cerrar. La duda se instala en la mente de la otra Parte (no se puede hablar demasiado de interlocutor). Si su argumentación no ha dado en el blanco inmediatamente, es que presenta quizá un defecto, o bien algunos aspectos de la cuestión se le escapan. Durante la entrevista siguiente, está obligado a retomar su exposición, esta vez con un poco menos de seguridad. Por su parte, usted formula objeciones fundamentándose sobre las diferencias de su nuevo discurso en relación con el anterior, considerándolas contradictorias. Las explicaciones se multiplican y se enredan. A fin de cuentas, usted ha planteado, en el peor de los casos, certezas que parecían inquebrantables y, cuando usted reclama algunas concesiones para terminar, tiene toda las probabilidades de que le sean concedidas. Por su puesto, semejante juego requiere paciencia y un tacto suficiente para saber hasta donde se puede llegar, pues se desarrolla sin interrupción al borde de la ruptura y del ultimátum y se debe tener cuidado de no provocarlos. Ganar el tiempo necesario Si el tiempo es un elemento necesario en la negociación, ¿cómo hay que hacerlo para disponer de él?. La respuesta es que hay que prever con mucho tiempo de antelación suficiente, y entablar la negociación tan pronto como sea posible, teniendo en cuenta su probable duración. Cuando aquella se refiere a bienes materiales, la previsión consistirá en manejar las existencias de forma apropiada. Es decir, manteniendo las existencias a un nivel suficiente para hacer frente a su consumo durante el tiempo necesario de las discusiones, sin estar obligado a abastecerse de nuevo dirigiéndose a su proveedor para evitar que éste lo convierta en un medio de presión para obtener condiciones exageradas. En ese sentido también, las existencias son las del tiempo materializado; el tiempo que se hace disponible gracias a las existencias no es otro que la relación entre la existencia inicial y el propio 154
consumo. Pero en cambio, si la importancia de las existencias es proporcional al tiempo del cual se dispondrá, es también proporcional a las cantidades que son necesarias para constituir y mantener esa misma existencia. El costo de inmovilización del dinero, correspondiente a los costes de almacenamiento, pérdidas, merma y otros inconvenientes, aportan un límite económico para la constitución de unas existencias. El comprador debe disponer del tiempo suficiente para efectuar convenientemente las operaciones relativas al acto de compra, estudio de la necesidad, situación del mercado, consultas, comparación de ofertas, negociación, entrega del pedido y recepciones cuantitativas y cualitativas, y para tener en cuenta el plazo que se pone a disposición del proveedor. El conjunto de esos plazos constituye el plazo de suministro. Por otro lado, entre el momento en que se manifiesta una necesidad y aquel en que la necesidad deberá ser satisfecha, transcurre un período de tiempo que se denomina plazo de actualización de la necesidad. La condición de un buen abastecimiento es pues que el plazo de actualización de la necesidad sea superior al plazo de suministro. El primero depende de una buena previsión, el segundo de una buena eficacia en la ejecución de las tareas enumeradas anteriormente. Si no se respeta esa condición, se tendrá que recurrir entonces a los procedimientos de urgencia, es decir, acortar los plazos de ejecución de las operaciones comerciales y administrativas en detrimento de sus costes, o de su eficacia, o de los dos a la vez; o bien acortar los plazos de entrega del proveedor, lo que, cuando eso es posible, induce automáticamente a costes suplementarios.
3. LA INFORMACIÓN La información es útil La información es de por sí un poder para quien la detenta. Constituye a veces la fuente principal del poder jerárquico. Los sacerdotes de las sociedades teocráticas guardaban celosamente los secretos de los misterios que les ponían en comunicación con las fuerzas sobrenaturales. En algunas empresas se observa todavía una voluntad por parte de los responsables de ocultar a sus subordinados los conocimientos indispensables para el control de proceso de producción, con el único fin de mantener su preeminencia. Es inútil insistir sobre lo nocivo de semejante actitudes. Entre los factores que constituyen a situar al negociador en una posición favorable, la información de que dispone ocupa un lugar importante. En atención al costo de su recolección, la información tiene sin ninguna duda el mejor ratio de eficacia de todos los parámetros que condicionan el resultado de la negociación. Tanto más difícil y costoso es modificar una relación de fuerza, como fácil es, en general, reunir información. La imagen de la partida de cartas ilustra bastante bien la idea, aun cuando es muy conocida. Cae por su propio peso que el jugador que conoce o adivina las cartas de su adversario posee una ventaja considerable sobre él. Esa información puede compensar un reparto de cartas desfavorable en la medida en que facilita la aplicación de la estrategia y la táctica más apropiadas. Están las cartas, pero no olvidemos que está el jugador. Una buena información debe pues poner en posición de percibir la realidad, tal cual es. Esta en la base del análisis estratégico. A partir de ahí debe conducir a las decisiones apropiadas a la situación y permitir la anticipación de los movimientos de la otra Parte y las respuestas a esos movimientos. Sin embargo, en las pequeñas negociaciones cotidianas, y a veces en aquellas cuyo desafió es importante, descuidamos ese factor. Lo hacemos por pereza o desinterés, pero también por que consideramos esas negociaciones como actos 155
aislados y no repetitivos. Nos lanzamos a la negociación sin gran preparación ni control. Las verdades fáciles y sin fundamento, sobre las cuales nos apoyamos, se hunden ante el discurso opuesto, sin que tengamos la menor oportunidad de discernir entre lo verdadero y lo falso lo real y lo imaginario. La aguja imantada de nuestro juicio oscila en todas direcciones y termina por fijarse sobre el polo de atracción del razonamiento del adversario, lo que, como es de imaginar, no origina un resultado favorable.
Como infor marse La negociación no es un proceso al cual se le pueda atribuir un inicio y un final perfectamente determinados en el tiempo. Es un poco como las edades de la vida o la salud mental, no se puede fijar un límite preciso para la juventud o la locura. De lo que no hay duda es que el proceso no se limita al cara a cara. Por eso, lo mejor, entes de la fase del cara a cara, es haber empezado a recoger información. Eso es por otra parte lo más fácil ya que fuera de esta fase, la gente es en general abierta y dispuesta a revelar muchas cosas, mientras una vez entablada la discusión propiamente dicha, está sobre aviso y piensa que todo lo que van a decir puede ser utilizado en contra suya. Tampoco imaginamos, ingenuamente, que la otra Parte va a darnos todas las informaciones de las cuales dispone. Los antiguos tratantes de caballos siempre aparentaban interesarse por todos los animales y no decidían hasta el último momento el caballo o la vaca que querían comprar. Los compradores industriales nada temen tanto como la visita anodina del proveedor a los talleres. Algunas palabras aparentemente sin consecuencias con el encargado o el almacenero, y ya están informados sobre la situación de las existencias, y por lo tanto, sobre la necesidad o no de encargar un nuevo pedido rápidamente y sobre el juicio que sobre la calidad de su producto emite el usuario: “no podríamos prescindir de ello, pues no hay otro igual”, lo que arruina por adelantado cualquier presión para bajar los precios. En cuanto al vendedor, éste se esfuerza en disimular el descuento que ha consentido a un cliente privilegiado. La comunicación, como hemos visto, es un intercambio, por eso hay que dar información para recibirla. Dar lo menos posible quizá para no implicarse demasiado, pero dar la información suficiente. Este es un ejercicio de equilibrio en el cual a veces hay poca distancia entre la propuesta y la información, en especial cuando se trata de los objetivos o de los deseos. Una información puede transformarse en propuesta sin poner en guardia de un peligro. Otras veces la información es protagonista de la táctica. El hombre es por naturaleza conservador, todo aquello que cambia sus costumbres o sus opiniones le molesta. Antes de aceptar una nueva idea, tiene que habituarse a ella y madurarla suficientemente en su cabeza. Esta es la razón por la cual el hecho de comunicar una información de antemano, por ejemplo, sobre las posibilidades de solución o sobre los objetivos apuntados otorga al interlocutor todas las oportunidades al interlocutor para que se acostumbre a ello. De esta forma, cuando llega el momento de la negociación considera la idea como natural. Es también una manera de superar las relaciones de orgullo de algunas personas, las cuales no pueden aceptar las propuestas que no han sido emitidos por ellas mismas. Basta hacer las sugerencias con el tiempo suficiente por adelantado para que el trabajo de gestión se realice. Luego, se apropian de ello como si fuera su propia idea y se convierten en feroces promotores de las mismas. Otro aspecto táctico es la maniobra que consiste en proclamar las intenciones clara y públicamente, definiendo las concesiones que se rehusarán hacer. Actuando así, se introduce un desafió suplementario en la negociación, a saber, la necesidad de no perder el prestigio. Se crea una verdadera obligación que va a pesar igualmente sobre la otra Parte quien, lo quiera o no , deberá conformarse. Es verdad que formulando semejante cuestión previa, se establecen menos oportunidades al 156
compromiso, pero en cambio, el acuerdo al que se puede llegar respeta las posiciones que no se deseaban ver atacadas. ¿Qué infor mación hay que buscar con prioridad? Toda información es útil, desde luego, pero lo que siempre es de un interés capital es conocer los puntos límite del adversario. Sabiendo las concesiones últimas más allá de las cuales no irá , se adquiere de entrada una ventaja decisiva en las negociaciones que se podría desarrollar a continuación. El comprador tiene interés en conocer los costes de producción del proveedor, los precios que ha convenido con sus otros clientes, provistos, si es posible, de rebajas o de disposiciones particulares destinadas como cada uno sabe, a camuflar las condiciones reales del negocio. El vendedor tiene interés en conocer los precios que ha pagado su cliente a otros proveedores, el presupuesto de que dispone el comprador, el carácter de urgencia de la necesidad, o también la naturaleza real de la competencia oponente.
Mantener el espíritu crítico Pero en ese ejercicio capital de búsqueda de la información, el negociador debe conservar su espíritu crítico: debe saber desbaratar las maniobras de manipulación de la opinión. En su libro sobre el negocio de materias primas, Philippe Chalmin relata una maniobra parecida que la sociedad Gill & Duffus, líder del mercado mundial del cacao y cuyas previsiones son autoridad, había llevado a cabo. En 1975, esa sociedad parece ser que utilizó su notoriedad para sacar ventaja con la especulación. Contrariamente a las expectativas de los operadores, sus previsiones para el primer trimestre de la campaña 1974 – 75 anunciaron un déficit de la producción, lo que provocó un movimiento al alza del cual supo sacar partido esa sociedad para desembarazarse de una situación difícil. Después las previsiones se invirtieron para valerse de los excedentes, lo que se materializó en hechos. La bolsa es evidentemente muy sensible a ese género de intoxicación que se traduce instantáneamente por alzas o bajas intempestivas de las cotizaciones, de las cuales algunos iniciados osaban sacar provecho. Estos fenómenos han tomado en los últimos años una amplitud suficiente para que las autoridades se inquieten y para que se haya instituido el delito de información privilegiada. Sin llegar hasta ahí, las empresas o los grupos se han dado cuenta de las ventajas que pueden sacar de la difusión de algunas informaciones y de sus esfuerzos publicitarios. Algunas sociedades publican regularmente revistas que envían a su personal, a sus clientes o a líderes de opinión, con el único fin de crear una imagen positiva o de colar un punto de vista tanto más insidiosamente cuando que se presenta como una información objetiva. Sobre el plano comercial, el impacto de la publicidad es tal que ésta se ha convertido en una de las realidades familiares de nuestras sociedades. En principio la publicidad se distingue de la propaganda por el hecho de que solo anticipa argumentos exactos, lo que no le impide mentir por omisión, ocultando los defectos de lo que supuestamente elogia. Sus promotores afirman que actúan principalmente por que informan de la existencia del producto; solo se compra lo que se conoce. Algunos observadores pretenden que la publicidad sola tenga un notable efecto para las cosas que están en segundo plano de las preocupaciones de los individuos. Se elegirá con gusto el dentífrico o la comida del perro bajo la influencia de la publicidad; cuando se trata de comprar un coche o una casa no se vacila en completar la información para formarse una opinión más objetiva. A largo plazo es conveniente desconfiar de la publicidad, la cual consiste en afianzar en las mentes una imagen que termina por imponerse como una evidencia indiscutible, incluso si es falsa.
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