NEGOCIAR CON EXITO Técnicas y estrategias para una buena negociación Jane Hodgson
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Folio This edition of Jane Hodgson «THINKING ON YOUR FEET IN NEGOTIATIONS» is published by arrangement with Pitman Publishing, London. © Jane Hodgson Edita: Ediciones Folio, S.A. Muntaner, 371-373 08021 Barcelona Colección dirigida por Víctor Pou, profesor del IESE Revisión técnica: J. M.° Fontdecaba, MBA (IESE) © Ediciones Folio, S.A. 1995 ISBN (obra completa) 84-413-0075-5 ISBN (volumen 15) 84-413-0090-9 Traducción y realización editorial: Canon Editorial, S.L. Mallorca, 114, Entlo. 2.1 C 08029 Barcelona Impresión: Printer Industria Gráfica. 7 septiembre 1995 D.L.: 13-27.106-1995 Printed in Spain
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Sumario Agradecimientos Prefacio 1 NEGOCIAR: UN HECHO DIARIO 2 UN ENFOQUE POSITIVO 3 APRENDIENDO A PENSAR FIRMEMENTE 4 SACAR MEJOR PROVECHO DE TU PODER 5 EXPONER TUS ARGUMENTOS CON EFICACIA 6 TÉCNICA Y ESTRATEGIAS PARA REACCIONAR CON RAPIDEZ 7 FUNDAMENTOS DEL REGATEO 8 TÁCTICAS, TRUCOS Y AMENAZAS 9 ESCUCHAR: HACERSE LA IDEA GLOBAL 10 FORMULAR LAS PREGUNTAS CORRECTAS 11 PENSAR: DESARROLLAR UN MECANISMO RÁPIDO DE RESPUESTA 12 TRATAR CON LO INESPERADO 13 EVITAR LOS CALLEJONES SIN SALIDA 14 MANEJAR CONFLICTOS 15 MEJORAR EN TODO MOMENTO Bibliografía
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Agradecimientos Quisiera dar las gracias a quienes me ayudaron a escribir este libro. En primer lugar, a Vanesa Helps, quien me sugirió que lo escribiera. También a Susan Leeming, Jackie Kereszteny, Deirdre Tidy y Tricia Boyle, quienes leyeron varios borradores e hicieron sugerencias y comentarios. Catherine Trew hizo las ilustraciones y preparó pacientemente las últimas correcciones y añadidos. Por último, a Phil, Joanna y Peter, quienes me dieron apoyo, ánimo y tiempo cuando lo necesitaba.
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Prefacio Creo que poca gente lee libros sobre habilidades en los negocios de la primera a la última hoja. Consecuentemente, aunque el libro se pueda leer desde el principio al fin, y esté estructurado de esta manera, espero que también sea fácil seleccionar puntualmente la información necesaria en el momento que se necesita. He utilizado "él" y "le", "ella" y "la" por igual a lo largo del libro, sin hacer capítulos donde predominen "ellos" y otros en los que predominen "ellas". Por favor, leer "ella" en lugar de "él" y "él" en lugar de "ella" donde convenga.
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1 Negociar: un hecho diario Uno se pasa la vida negociando, incluso en esa edad en la que discutes con tus padres sobre si te vas a comer la coliflor o no. Todos negociamos cada día con nuestros compañeros de trabajo, familiares, hijos, amigos y conocidos. La mayoría de las veces ni nos damos cuenta de que lo hacemos, porque forma parte de nuestros actos cotidianos. Pero, ¿qué es negociar?; ¿qué diferencia hay entre negociar y otras formas de relacionarse o comunicarse? Lo definiremos. Negociar implica algo de comercio o trato, el intercambio de un recurso valioso por otro, que permita a ambas partes conseguir un resultado satisfactorio. A menudo, nos damos cuenta de que muchas de las transacciones que hacemos a diario son una forma de negociación. Algunas son fijas y no se nos ocurre tratar de negociar, como por ejemplo, a la hora de comprar un bote de zumo de manzana en el supermercado. En otras situaciones similares, tratamos de negociar. Si en una tienda escogemos unos pantalones a los que les falta un botón, posiblemente pediremos descuento. Si estuviéramos comprando unos pantalones similares a un sastre en Hong Kong, seguramente no pediríamos descuento, pero regatearíamos antes de acordar un precio. Otras de las negociaciones que hacemos a diario, tal vez sin darnos cuenta, pueden ser acordar con un compañero qué parte del trabajo debe hacer cada uno, fijar una fecha para hacer otra reunión en grupo, o decidir quién recoge hoy a los niños del colegio. De hecho, mucha gente prefiere negociar. No les gusta pedir favores, sin hacer o dar nada a cambio; tampoco les gusta tener la sensación de que hacen algo por nada. Si pides a los vecinos que vigilen tu casa mientras estás de vacaciones, te sientes en deuda con ellos. A lo mejor les llevas un regalo cuando vuelves, pero no sienten que has pagado tu deuda hasta que te piden el mismo favor. El sentido de "juego limpio" a menudo está presente en nuestras relaciones informales. Entonces, ¿cuál es el problema? Si lo has estado haciendo todo el tiempo, ¿por qué te preocupa ?; ¿por qué no es fácil? La razón por la que no siempre es fácil, el porqué algunas veces parece que vaya a haber algún problema, es que, desde el momento que se inician las negociaciones sobre el repollo, la hora de acostarse, la hora de llegada a casa, el tiempo que se presta el coche o el tiempo necesario para acabar el informe, seguramente no siempre se obtiene un buen resultado. No siempre se gana. A veces, al contrario, se siente que siempre se pierde. Para algunas personas, el hecho de saber que la operación que realizan se denomina "negociación" hace que se pongan nerviosos y se preocupen. Este libro pretende que sea más fácil, tratar la negociación como un hecho cotidiano. Hacer que la negociación sea más fácil y conseguir un resultado que te satisfaga a ti y a las demás personas implicadas. Pág.6
¿QUE HACE UN BUEN NEGOCIANTE? Una noche, antes de dormirme, oí a un periodista en la radio que decía: «Los chinos son los antiguos maestros de la negociación, son ingeniosos, pacientes y despiadados». ¿Debemos ser como los chinos para ser negociantes con éxito? Ingeniosos y pacientes, seguro, pero ¿despiadados? Creo que los buenos negociantes no son despiadados, porque ser despiadado implica que no haces caso de las necesidades de la otra parte e intentas satisfacer sólo las tuyas. Sustituyendo esa palabra por persistente, determinado o firme, se obtiene una buena descripción de lo que es un buen negociante. Para ser un negociador hábil y con éxito, se necesita: INGENIOSIDAD PACIENCIA FIRMEZA INGENIOSIDAD. Los buenos negociantes deben saber manejar constantemente información e incertidumbre. Decidir cosas y establecerlas directamente no es modo de conseguir salir de la situación, así que es aconsejable tener la habilidad de compartir y avanzar en situaciones que no se sabe bien lo que pasará. Aquí es importante tener habilidad para pensar y responder con rapidez. PACIENCIA. Los hombres de negocios necesitan ser pacientes principalmente porque la táctica obtusa utilizada en la negociación suele tener un efecto limitado y de corto término. Presionando o intimidando a la otra parte hacia una solución puede hacer que se ponga más terco o inamovible en su propuesta. Conducirles hacia la solución puede implicar más tiempo, más tolerancia y persistencia, pero se consigue un resultado satisfactorio y duradero. FIRMEZA. Los negociadores necesitan ser firmes, porque tienen que mantener sus fundamentos contra otros negociadores agresivos o de estilo obtuso. Es importante estar seguro del resultado deseado y de las concesiones qué debes hacer para conseguirlo. También necesitas saber hasta qué punto vas a llegar, el punto en el que inflexibilizarás tu postura de no aceptar los términos que se piden. EL PROCESO DE LA NEGOCIACION El proceso básico de la negociación se expresa de manera sencilla en la Figura 1.1. Se trata de una representación que no sólo supone las motivaciones, necesidades y habilidades de la gente de los grupos que participan, sino que también incluye una gama amplia de asuntos relacionados, como son el equilibrio de poder, el contexto y la cultura en que la negociación se lleva a cabo, así como cualquier historial previo de contacto, conflicto o expectativa. En la Figura 1.2 se puede ver una representación más realista del proceso. Cuando se negocia suceden muchas cosas a la vez, tienes que hacer frente a las consideraciones de la otra parte y Pág.7
exponer tus necesidades propias, al mismo tiempo que captas las señales directas e indirectas y los matices que originan las personas con las que negocias. Tienes que estar seguro de entender todo lo que ellos dicen, de que puedes traducirlo a lo que posiblemente significa para ti, y así reaccionar rápido y con coherencia. La gente que no se plantea un problema no se preocupa por él.
Figura 1.1. El proceso de la negociación.
DESARROLLAR UN MECANISMO RAPIDO DE RESPUESTA Para hacer frente a la cantidad de información que se procesará y responderá en la negociación es preciso un mecanismo rápido de respuesta, es decir, la habilidad para clasificar y dar prioridad a la información y reaccionar ante ella de una manera efectiva y apropiada. Desafortunadamente, la adquisición de tal mecanismo no se consigue diciendo: «Por favor, tomaré uno de esos», tomándolo del estante.
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Figura 1.2. Coacciones e influencias en el proceso de la negociación.
Tampoco es cuestión de aprender una habilidad en particular. Si así fuera, negociar sería fácil y no habría necesidad de escribir libros ni impartir cursos. Sin embargo, es posible adquirir un mecanismo rápido de respuesta reuniendo cierto número de habilidades y ampliando conocimientos. Un mecanismo de este tipo se basa en varios fundamentos y requiere ciertas habilidades esenciales que se muestran en la Tabla 1.1. Puedes entrenarte para responder rápida y efectivamente en las negociaciones. Para ello debes de asegurarte de que tus fundamentos son ciertos y de que tus habilidades básicas están perfeccionadas.
Tabla 1.1. Fundamentos y habilidades La Figura 1.3. es una representación del proceso de negociación una vez las habilidades, el enfoque Pág.9
y la confianza de un mecanismo de respuesta rápida empiezan a influirlo. OBSTACULOS EN EL DESARROLLO DE UN MECANISMO DE RESPUESTA RAPIDA Modelos Las negociaciones en las que hayas podido participar anteriormente pueden haber seguido un modelo. Las organizaciones tienden a establecer normas aceptadas para negociar, no ya sobre quién está autorizado a negociar con quién, sino el modo en que se va a negociar. Los negociadores noveles aprenden de los más experimentados, sea mediante la observación, sea de oídas. Las negociaciones que aparecen en los medios de comunicación también parecen tener un modelo que, a veces, incluye la interrupción de las negociaciones en un momento dado.
Figura 1.3. Construcción de un mecanismo de respuesta rápida. Muchas personas, por lo tanto, al observar el comportamiento de negociadores más experimentados, reconocen los modelos, los estudian, los utilizan y los incorporan a sus comportamientos habituales. Para convertirse en un mejor negociador y con una capacidad de reacción más rápida, es posible que se deba despojar de algunas de las costumbres y modelos adquiridos hasta ahora. Aun en el caso de considerarse un negociador completamente novicio, ya se habrán absorbido modelos. ¿Recuerda el tema del día-a-día? Pág.10
Normas culturales al negociar Algunas culturas tienen distintas expectativas sobre los negociadores. El ejemplo más obvio es la diferencia que existe entre comprar en un país en donde el regateo es considerado parte de la diversión implícita de la compra, y comprar en un país en donde los precios del mercado son los que estás dispuesto a pagar. Esto es también válido para distintas organizaciones. En una organización se esperará que los directores negocien sin ofrecer ni esperar ninguna consideración. En otra, se adoptará una actitud más "caballeresca" y los directores deberán estar preparados para obtener menos de lo que les gustaría obtener. Proceder de una manera que no encaja con las normas culturales, puede conducir a situaciones desquiciadas y malhumoradas. APRENDIENDO A NEGOCIAR Pregúntate a ti mismo: ¿por qué estoy negociando? (y, ¿por qué están negociando conmigo?) ¿Por qué estás negociando en vez de lanzarte y hacer lo que realmente quieres? Es bueno formularse esta pregunta, porque contribuye a poner de manifiesto las tácticas y las estrategias. Quizás haya un buen número de muy buenas razones para negociar, pero éstas pueden variar de un caso a otro. He aquí algunas de ellas: Careces del poder para dejarte de consideraciones e imponerte. No quieres aparecer como un dictador. La colaboración de otras personas es necesaria para llegar a buen fin, y estas personas disfrutan del mismo poder y de opiniones tan sólidas como las tuyas. Prefieres que tu estilo directivo incluya algunas dosis de democracia. Quieres dar un buen ejemplo. Quieres acumular crédito para el futuro. Sabes que, para conseguir lo que quieres, vas a tener que desprenderte de algo. Sea cual sea tu motivo para negociar, vale la pena ser consciente de ello, porque esta es la base de todo el proceso. Conocer la razón por la que se negocia es una de las bases sobre las que descansará el resultado apetecido y es, además, una parte esencial de tu preparación. Constituye, asimismo, una gran ayuda si en algún momento es necesario adoptar la decisión de interrumpir las negociaciones. Existen situaciones en las que la negociación constituye la manera más apropiada de solucionar un problema y es importante ser capaz de reconocerlas, a fin de poder tomar la decisión de no negociar Pág.11
o de interrumpir una negociación en los demás casos. Extensión del cerebro Manejar bien una negociación consistente en ser capaz de procesar todos los datos de un modo coherente, para luego reaccionar convenientemente. ¿De qué manera puede un libro ser útil para este fin? ¿No hará falta una extensión de cerebro? Este libro te ayudará a instalar tu propia extensión de cerebro y a desarrollar un mecanismo rápido de respuesta al estudiar distintos modos de mejorar tu pensamiento y ampliarlo hacia nuevas e interesantes direcciones, con el propósito de aumentar tu capacidad de reacción haciéndola rápida y efectiva. Puede ser que las ideas negociadoras que hay en él no sean innovadoras, pero ofrecerán nuevas y distintas maneras de pensar con creatividad en el proceso negociador. «El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en visitar nuevas tierras sino en verlas con miradas nuevas» (Proust). Este libro va a estudiar algunos de los temas relacionados con la negociación, utilizando métodos reconocidos y rodados. Sin embargo, algunos temas serán tratados con un nuevo enfoque para averiguar cómo se puede romper con las costumbres adquiridas para incluir maneras de pensar y reaccionar adicionales. Esto no significa un cambio en el modo de pensar, sino una ampliación del mismo. Algunos de los temas específicos que se van a estudiar, son: 1 Examen de la preparación, para estar seguros de que no sólo pensamos que estamos preparados, sino que realmente lo estamos. Esto implica examinar la política negociadora y el resultado esperado; pensar en lo que se quiere y en cómo conseguirlo. 2 Estudio de cómo lograr un buen ambiente de maneras sencillas que quizá no se te hayan ocurrido. 3 Identificación de las formas de aumentar tu confianza como negociador, y examen de cómo se filtra esa confianza en tu manera de presentar tu postura y de reaccionar a la de los demás, así como la forma en que afecta al resultado de la negociación. 4 Estudio del equilibrio de poder implícito en la negociación y cómo puedes aprovechar al máximo el tuyo. 5 Identificación de las estrategias y tácticas más útiles o más apropiadas para tu caso. 6 Identificación de habilidades negociadoras esenciales y cómo utilizarlas de la manera más efectiva. 7 Estudio del modo en que se puede mejorar tu forma de preguntar, escuchar y pensar, para convertirlas en instrumentos de reacción rápida. 8 Estudio de la manera de reaccionar ante un punto muerto o una situación inesperada. Aprendizaje de maneras de reaccionar tranquila y eficazmente en esas situaciones, evitando reacciones poco Pág.12
meditadas o bruscas. 9 Estudio del antagonismo y de su relación con la necesidad de la negociación y el proceso negociador. 10 Análisis de las maneras de extraer lecciones positivas y valiosas de tus experiencias negociadoras, con el propósito de ponerlas en práctica y mejorar continuamente. APRENDIENDO A SER UN MEJOR NEGOCIADOR Al emprender el camino que nos debe llevar a convertirnos en unos negociadores mejores de lo que somos, es preciso adquirir, mejorar y practicar ciertas habilidades básicas, tales como la manera de escuchar, preguntar y pensar. Otras habilidades especializadas, como la preparación, presentación del caso, el regateo y el cierre, pueden aprenderse. Algunas de estas habilidades son esenciales para conseguir un resultado incluso mediocre; para conseguir un buen resultado, todas son necesarias. Los elementos periféricos, como el poder, el antagonismo, etc., deben ser tenidos en cuenta, de modo que se funcione de una manera que sea acorde con el entorno. Pero lo primero que se debe considerar en cualquier negociación, la condición que marca el escenario y que determina la atmósfera durante todo el evento, es tu enfoque. Empecemos estudiando el enfoque. 2 Un enfoque positivo Elisabeth y su padre se dedican al negocio de la construcción. Cuando le comenté a Elisabeth que escribía este libro, me habló del enfoque que seguía su padre para negociar. Siempre intenta sacar lo máximo posible de la otra parte. Utiliza un enfoque muy agresivo e intenta ofrecer lo menos posible, mientras que acorrala a la otra persona de tal manera que le da lo que él quiere. Eso implica que, algunas veces, acaben con un trato injusto. Esto tiene su importancia en el negocio, porque generalmente acabas tratando con la misma persona más de una vez. La segunda vez que tratas con ella es mucho menos cooperativa y más precavida a la hora de hacer negocios contigo. Le dije que debía intentar dar un enfoque menos agresivo, pero no quiere atender, cree que hay que ser duro para negociar con éxito. Si preguntas a un grupo de gente que te digan palabras que asocian a la negociación, muchas de las respuestas estarán relacionadas con la competencia, y algunas tendrán un cierto aire de lucha o guerra. Predomina el concepto de lucha. Muchas de las negociaciones que se hacen públicas parecen tener un factor agresivo común, con ambas partes afianzadas en sus posiciones aparentemente inalterables. Existe otro camino. En lugar de mirar la negociación como dos partes opuestas que necesitan defender su camino para llegar a un compromiso, se debe contemplar como dos grupos de gente, cada uno con sus problemas, y que necesitan resolverlos.
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Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican la negociación posicional como una de las causas que lleva a su ruptura. Cuando la gente se mantiene en su posición, a menudo prestan menos atención a sus necesidades reales que a conseguir una solución lo más cercana posible a su posición inicial. Diferencia entre solucionar un problema y el enfoque de resolución de problemas Utilizar un enfoque de resolución de problemas para la negociación no implica tratar cada negociación como un ejercicio de solución de problemas. ¿Cuál es la diferencia? SOLUCIONAR UN PROBLEMA Si sólo intentas resolver un problema, al principio expones todas las dificultades, posibilidades e ideas, y esperas que tu compañero haga lo mismo. Si no lo haces de manera apropiada, cuando los objetivos de la otra parte sean diferentes al tuyo, te encontrarás que ellos lo consiguen y tú no. Imaginemos tres departamentos en los que se tenga que reducir un 10% del personal. Dos de los directores de los departamentos van a la reunión dispuestos a negociar. El tercer director quiere solucionar el problema. Sugiere que cada uno recorte su personal complementario en un 10%, y da la información del personal que piensa recortar. Los otros dos prefieren invertir el tiempo ayudándole a hacer recortes en su personal complementario, ya que él puede hacer frente a esa situación, al tiempo que se reafirman en mantener el máximo posible de su propio personal. ENFOQUE PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA Cuando utilizas un enfoque de resolución de problemas en la negociación, estás preparado para negociar, pero tu enfoque debe ser aquel que te ayude a conseguir una solución tan satisfactoria como sea posible para las dos partes, y no un enfoque que te ayude a mantener lo máximo posible tu posición original. Los puntos clave para seguir un enfoque de resolución de problemas, son: Crear un clima de colaboración más que de competitividad. Debes mirarlo como un problema a resolver, no como una batalla que ganar. Te propones que las dos partes trabajen juntas para solucionar el problema. Conseguir un resultado en el que ambas partes salgan ganando (gana-gana). Las habilidades y estrategias que se explorarán en este libro se pueden utilizar con mayor efectividad en el enfoque de resolución de problemas. Aunque es posible utilizar muchas de ellas de manera agresiva y manipuladora, podrás conseguir la mayor parte de lo que quieres, y lograr resultados duraderos, si utilizas un enfoque de resolución de problemas.
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POR LA LINEA DURA ¿Puedes seguir un enfoque de resolución de problemas sin parecer blando o, peor aún, incauto? Si te ocupas de ayudar a tu oponente a solucionar sus problemas, no significará que él o ella te manipulen para que les des lo que quieren. ¿Significaría eso que te ofreces para que te pisotee? No necesariamente. Utilizar un enfoque de resolución de problemas no significa que tengas que ser blando. Significa que tienes que saber qué resultado deseas y cuál puede ser tu motivación detrás de este resultado, pero puedes ser tan duro como quieras. Una solución al problema significará que has conseguido, sino todo, bastante de lo que quieres, ¿y qué pasa si has sido suave? ¿Por qué es importante el enfoque de resolución de problemas? Cuando pienses en el enfoque que debes seguir en la negociación que vas a llevar a cabo, y en las estrategias que debes utilizar para conseguir lo que quieres, acuérdate de estos apartados importantes: Probablemente tendrás que vivir con esa persona, o trabajar con ese grupo, o tratar otra vez con ese cliente La gente tiene mucha memoria, especialmente si sienten que no se les ha tratado justamente. Mucha gente, que se siente engañada, o humillada, o estafada, adopta, consciente o inconscientemente, la actitud de «ya te cogeré algún día por esto» o «me debes una y me voy a asegurar de que la próxima vez no consigas lo mejor de mí». Así, si John consigue el éxito en una negociación, pero Sally siente que no se ha hecho con justicia, o que ha sido engañada o humillada, o que ha dejado que John se llevara la mayor parte del pastel, la próxima vez que traten juntos ella tratará de "recuperar lo suyo". Que ella lo haga o no, dependerá de sus habilidades y, posiblemente, de lo escrupulosa que sea; es posible que se vaya pensando con satisfacción que ha conseguido lo que quería, o sintiéndose aún más ofendida y resentida. La otra persona implicada tiene deseos, necesidades y quiere conseguir un buen resultado de la negociación Cuando dos personas van a negociar, los dos generalmente piensan que tienen un buen argumento y quieren conseguir el mejor trato que puedan de la reunión. Cada persona piensa que está en lo cierto y que tiene un buen argumento para conseguir sus propuestas o peticiones. Así, si Sally se concentra sólo en el resultado que ella quiere, ignorando y olvidando el resultado que quiere John, correrá el riesgo de crear más conflicto que el necesario en estas situaciones, puede ocurrir que lo asedie con más agresividad. La alternativa es la de renunciar a la negociación. Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro
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Independientemente de cómo reaccione John, se acordará de que Sally sólo se preocupó de su resultado, y si han de negociar otra vez, él podrá sentir la necesidad de manipular la situación aún más, o de ser más agresivo en su estilo. Justo o duro, suave o agresivo. La manera de comportarse es a lo que la gente se prepara para la próxima vez, y vendrá preparada para ello. Si volvemos al caso del padre de Elisabeth, su enfoque agresivo hace que sus proveedores y clientes se vuelvan muy precavidos ante él como negociador. Lo que puede pasar es que el proveedor y el cliente sientan que tienen que igualar la dureza del estilo que predomina en las reuniones, lo que incrementará las discrepancias y hará que todo fracase. Tres resultados diferentes Mucha gente está familiarizada con los tres resultados que pueden obtenerse en las negociaciones. Se pueden expresar en términos sencillos como: GANAR-GANAR GANAR-PERDER PERDER-PERDER GANAR-GANAR Sugiere que las dos partes consiguen lo que quieren. En realidad, probablemente signifique que las dos partes se sienten satisfechas con el resultado obtenido en la reunión. Seguramente no consiguen todo lo que pedían al principio, pero los dos tienen algo. Ninguno se siente estafado o robado. GANAR-PERDER Esta es la primera etapa del peor escenario. Si hay un vencedor, por definición tiene que haber un perdedor. Este es el enfoque que la gente a menudo da a las negociaciones. «Voy directo a lo que quiero, y al diablo con el perdedor!» o bien, «Nuestro argumento es justo y su argumento en injusto, por eso nosotros tenemos razón y no vamos a terminar hasta que nos den lo que queremos.»
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GANAR-PERDER corresponde a la clásica postura inicial de muchas disputas industriales e internacionales. PERDER-PERDER Si las dos partes determinan no dejar que el otro gane, pueden acabar no consiguiendo sus objetivos. Sucede, a menudo, cuando las dos partes adoptan un enfoque ganar-perder y desean resultados muy ajustados, determinando no hacer concesiones. PERDER-PERDER puede ser también una actitud que tomen ambas partes en una discusión. «Si no podemos conseguir lo que queremos, nos vamos a asegurar de que ellos tampoco consigan lo que quieren.» o bien, «Como ella no me va a dar lo que quiero, voy a hacer que le sea tan desagradable y caro como pueda.» Los términos GANAR-GANAR, GANAR-PERDER y PERDER-PERDER se pueden aplicar tanto al enfoque adoptado como a los resultados obtenidos en la negociación. La conexión que hacen los negociadores es que el enfoque adoptado afecta, generalmente, al resultado. Si se empieza con un enfoque de GANAR-GANAR el resultado estará más cerca del GANAR-GANAR. Si empiezas con un enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER, el resultado lo reflejará. Conseguir GANAR-GANAR Existen una serie de puntos que pueden ayudarte a conseguir un enfoque de GANAR-GANAR. 1 Separar la personalidad de lo que es el problema. 2 Ampliar tus horizontes. No asumas que hay una solución única. 3 Buscar una solución, no una batalla. 4 Haz que sea constructivo. SEPARAR LA PERSONALIDAD DE LO QUE ES EL PROBLEMA A lo mejor, has negociado antes con esa persona y sabes que es una rata, y que no desearías pasar el día con ella. La última vez que negociaste con él fue desagradable y no estaba dispuesto a ceder en ninguno de los asuntos que tú creías importantes. Pág.17
Olvídalo. Empieza de nuevo. Fíjate en el problema más que en la persona que te viene con el problema. Tu reto consiste en cómo solucionar el problema satisfactoriamente para los dos; no en cómo sabotear las aspiraciones y la carrera del canalla que está sentado enfrente tuyo. AMPLIAR TUS HORIZONTES NO ASUMAS QUE SOLO EXISTE UNA SOLUCIÓN La idea de que hay un pastel que tiene que repartirse entre dos personas puede limitar la capacidad para solucionar un problema por parte de buenos negociadores. La gente posee el hábito de pensar en la mejor solución, o en una gama de soluciones que incorporan un número fijo de variables. Mira dos niños discutiendo sobre quién debe escoger entre los últimos dos pasteles del plato. Aunque haya dos pasteles, naturalmente quieren el mismo. Su punto de vista se restringe a los dos pasteles. Si son astutos, verán la posibilidad de cortar cada pastel en dos y compartirlos. Pero existen otras posibilidades. El tamaño del plato de los pasteles se puede aumentar metafóricamente. Si hoy se le da la oportunidad a un niño, tal vez mañana se le dé al otro, así se ha añadido un nuevo elemento a la ecuación. Si dos personas no se ponen de acuerdo sobre el dinero que debe pagar uno de ellos por una mercancía que el otro le quiere vender, se puede ampliar el tamaño del pastel ofreciendo un descuento por suministro rápido o penalizarlo por suministro retrasado, o un crédito, o pagarlo al momento. BUSCAR UNA SOLUCIÓN, NO UNA LUCHA Enfocar una negociación con el punto de vista de que hay un problema que solucionar más que una batalla que ganar, puede tener un efecto inicial en el proceso. La gente se aferra a la idea de que las negociaciones son un proceso en el que se ganan tantos puntos como se pueda, mientras que se ofrece lo menos posible (obviamente, no quieres dar demasiado sin recibir algo a cambio, y la táctica por la que intentas obtener una igualdad en el intercambio se discute en el capítulo 7). Si entablas una negociación pensando en las líneas para defender tu rincón, o asegurándote en conseguir lo máximo posible del pastel, te empiezas a considerar como un protagonista y, a los otros implicados, como protagonistas rivales. Este podría ser el contexto de un enfoque ganar-perder. Si, por el contrario, te consideras a ti y a los demás implicados como partes iguales en hallar una solución a un problema común, entonces te dirigirás hacia un enfoque GANAR-GANAR. Si cada persona implicada tiene necesidades diferentes, entonces su percepción inicial del mejor camino para solucionar el problema será diferente, pero si los dos grupos trabajan para conseguir una solución más que una victoria, cada uno tendrá más posibilidades de conseguir más de lo que necesitan.
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Por ejemplo, piensa en el juego del Monopolio. En este juego, cada uno intenta conseguir la mayor cantidad de propiedades que pueda; así, se recogen las ventas de los demás jugadores y, eventualmente, se les lleva a la bancarrota y pierden el juego. Se podría encontrar una solución al Monopolio, donde todos los jugadores pudieran colocar todas sus propiedades al mismo valor, o idear un sistema para devolver lo menos posible, para que todos los jugadores puedan continuar jugando (¡probablemente más tiempo del que desearían!). El Monopolio es un juego, y el objetivo es ganarlo. En la vida real, muchas personas negocian como si fuera un juego, con el objetivo de ganar. De todas maneras, es más apropiado que en la vida real se busque una solución que permita a todos los jugadores conseguir un resultado equitativo, y continuar trabajando con efectividad. Muchos negociantes que empiezan con la idea de conseguir un compromiso, luchan por ella. Intentan conseguir el mejor resultado para ellos en lo que consideran un área difícil, en vez de mirar la situación como dos personas o grupos, cada uno con problemas que resolver. Puede que algunos problemas sean causados por la otra persona o grupo, o que la respuesta al problema se base en el control del otro grupo. Veamos un ejemplo. Frances, Anne y Jake trabajan en el departamento de publicidad de una empresa de turismo. Los folletos y los póster se producen durante todo el año y se distribuyen a las oficinas y al público que los reclama. Frances proporciona el trabajo artístico y las fotografías al departamento publicitario. Trabaja junto con Jake, que es quien escribe el guión, y Anne, responsable del producto final. Tienen que acordar la fecha límite para la producción de cada folleto. Frances siempre discute con Anne sobre la fecha límite. A Frances le parece como si Anne quisiera el trabajo artístico "para ayer', y Anne no puede entender por qué Frances siempre se retrasa, cuando Jake parece tener suficiente tiempo para acabar el guión. Tanto Anne como Frances enfocan la negociación sobre la fecha límite con gran diferencia entre ellos y, a la larga, llegan a un acuerdo intermedio que no satisface a nadie. Si lo miramos desde cada uno de sus puntos de vista, la resolución del problema se ve distinta. El problema de Frances es que tiene que suministrar tanto dibujos de calidad como fotografías para ilustrar la historia. Es difícil saber qué suministrar hasta que no se conoce el guión. Aunque Jake le da una idea aproximada de lo que incluirá, y confeccionan conjuntamente la carpeta de trabajos de arte que son adecuados, hasta que no ve el trabajo totalmente terminado no puede escoger las mejores imágenes. Algunas veces se trata de variar un dibujo o de escoger otra fotografía para que la historia se ilustre de la mejor manera. El problema de Anne es que tiene que entregar los folletos en una fecha determinada. Necesita tener el artículo terminado para pasarlo a imprenta con tiempo, por si surge algún problema o re traso. Pág.19
Algunas veces, los impresores no ayudan cuando vas con prisa en los trabajos. Algunas veces, hay muchos errores en las pruebas, y hay que corregirlos. En el pasado, Anne y Frances siempre han negociado y se han comprometido en el tiempo. Los problemas de Anne han dominado en las discusiones y Frances también ha visto el tiempo como su único problema (Anne nunca le deja el suficiente para hacer el trabajo de forma adecuada). Si en lugar de tratar de recortar más tiempo para cada una ya desde el principio, buscasen cuál es el problema de cada una, descubrirían una perspectiva diferente y podrían trabajar juntas para conseguir una solución constructiva. Por ejemplo, necesitarían ver la manera de cómo programar un calendario de trabajo, de manera, que la historia escrita por Jake les llegue antes. (De esta manera también podrán evitar algunas de las batallas que se producen entre Frances y Jake.) O será posible negociar un acuerdo diferente con los impresores sobre cuándo y cómo les llegará el trabajo artístico. Cualquiera que sea la solución acordada, las dos partes tendrán una idea clara de lo que le corresponde a cada una, lo que permitirá que las negociaciones futuras se lleven con un mejor enfoque de resolución de problemas. HACER QUE SEA CONSTRUCTIVO ¿Cómo lo puedes hacer? ¿Cómo puedes hacer que la negociación tenga, desde el inicio, una atmósfera constructiva y positiva? ¿Qué puedes hacer para que parezca que os ayudáis a conseguir lo que queréis en lugar de pelearos? Paso 1. Al principio de la reunión, resumir las propuestas en términos positivos. ¿Por qué estáis allí los dos? «Hoy nos reunimos para llegar a un acuerdo sobre nuevas formas de pago / cuanto pagamos de mantenimiento / donde vamos de vacaciones / la fecha límite del trabajo / etc.» Evita las palabras como "tratar de (llegar a un acuerdo)". Pa rece como si llegar a un acuerdo fuera prever un resultado. Paso 2. Deja claro que utilizas un enfoque para solucionar el problema. Haz preguntas sobre sus necesidades, de manera que muestres que tienen derecho a lo que piden, a sus opiniones y demandas. Diles en qué forma te puede eso plantear problemas a ti y pregúntales cómo empezar a solucionarlo. «Dices que ahora necesitas saber una fecha fija, ¿podría ver hasta que punto es necesario para el programa?» «Dices que X no es posible en este marco. Mi problema es que será muy difícil obtener Y sin X. Me pregunto si podemos tomar otro camino.» Pág.20
Paso 3. Implícales en el proceso para alcanzar la solución. No es sólo tu problema; es un problema conjunto. Inclúyelos como compañeros para solucionar el problema que tenéis. Utiliza frases que contengan palabras como "nosotros". «¿Cómo podemos...?» «Nuestro problema parece ser...» o «Si enfocamos esto...» Pregúntales cómo creen que se puede solucionar el problema para que ambas partes obtengáis lo mejor. Paso 4. Muéstrales tu buena voluntad para aceptar su punto de vista. No te limites a utilizar la empatía, demuéstrales que la utilizas. Utiliza frases como «Puedo ver...», «Te mantienes...» o «Parece como si ...». ¿Llega a ser siempre realista el enfoque GANAR-PERDER? Desde luego, debe haber situaciones donde el resultado GANAR-GANAR no es apropiado. En mayo de 1993, un hombre armado tomó a seis niñas pequeñas y a su profesor como rehenes en un aula de Francia. Su rescate incluía millones de francos y un vehículo para escapar. No hubiera sido apropiado dejar que el hombre armado consiguiera ni una pequeña parte de sus peticiones, ya que hubiera incitado a otras personas a planear crímenes similares. De todos modos, el enfoque de la policía francesa fue GANARGANAR. Le dieron algo de dinero y el vehículo que pidió. Hicieron frente a sus peticiones dándole comida y una cámara de vídeo. Abandonaron este enfoque cuando no pudieron negociar sobre su exigencia final, la de llevarse un niño con él. La oferta de llevarse al padre del niño no fue aceptada. En ese momento su enfoque cambió y cesaron las negociaciones por completo. En algún momento, el secuestrador se durmió (tal vez por efecto de alguna droga) y la policía, que había introducido una cámara de vídeo en la comida, pudo entrar en el edificio. Mataron al hombre de un disparo. En este caso, el hombre tenía que perder. Si hubiese seguido negociando y hubiera aceptado cambiar al niño por el adulto, la situación se hubiera alargado y hubiera acabado de manera diferente, pero el resultado debería haber sido el mismo. Los gobiernos no pueden permitir que se recompense al terrorismo. Así, cuando se secuestra un avión, o Saddam Hussein utiliza una avión lleno de gente como "escudo humano", hay que ser inflexible. Debe haber muchos asuntos en tu vida, y en el trabajo, que son tan importantes que tienes que ganarlos y ser visto como ganador. Situaciones en las que necesitas defender tus derechos y renunciar a la negociación. Esperemos que sean menos traumáticas y amenazadoras que los ejemplos que he puesto aquí. PERDER-PERDER
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«GANAR-GANAR está muy bien si los dos jugáis con las mismas reglas, pero algunas de las personas con las que he negociado nunca han oído hablar de ello. Siempre juegan a GANAR-PERDER, y si no ganan, se aseguran de que sea PERDER-PERDER para todos.» ¿Por qué la gente adopta un enfoque de PERDER-PERDER? Dos de las razones más usadas son: 1 Empiezan con un enfoque GANAR-PERDER y se mantienen en él. 2 Piensan que de todas maneras pierden y se aseguran que las otras personas no ganen. NO QUERER CAMBIAR Sucede cuando a pesar de tus mejores intentos, tu enfoque GANAR-GANAR para solucionar el problema llega a oídos sordos, y la persona con la que negocias se mantiene firmemente en una posición de GANAR-PERDER. Una de las razones que pueden llevar a ganar es que "perder", por ejemplo dar más de lo que quieren o no conseguir tanto como quieren, supondría una pérdida de imagen, una pérdida de credibilidad ante sus compañeros, familia u oponentes. Tampoco tiene que ser una pérdida real de imagen, es suficiente con la simple idea de que será así. Ayudarles a salvar la imagen En abril de 1993, muchos trabajadores de la Alemania oriental fueron a la huelga. Se perdieron cientos de miles de libras por el parón en la producción. Fueron a la huelga porque querían un acuerdo que equiparase los salarios de Alemania oriental con los de la occidental. La patronal dijo que no podía hacer frente al pago del 26% de aumento porque invertían todo su capital y beneficios en el desarrollo empresarial. Conceder el aumento hubiera supuesto el cierre de las empresas. Este era un caso típico de PERDER-PERDER. Los trabajadores perdían dinero, las organizaciones perdían cientos de miles de libras de producción. Cuanto más tiempo durara la huelga, más dinero perdía la empresa; cuanto más estuviesen sin producir más parados engrosarían las filas del desempleo. Para el principal sindicato implicado, el problema parecía ser más de principios que de dinero. Acordaron salarios que permitieran alcanzar los niveles de Alemania occidental en 1994. Si esto no sucedía, el sindicato perdería credibilidad y los contratos de trabajo dejarían de tener ningún sentido. La disputa se cerró con un pequeño aumento en comparación con lo pedido, pero con una nueva fecha para la equiparación con los sueldos de Alemania occidental. Fue un ejercicio para salvaguardarse, las dos partes pueden decir que han conseguido una cierta victoria. SENTIRSE PERDEDOR Pág.22
Cuando la gente siente que, de cualquier manera, pierde, la reacción natural es intentar que la otra persona no gane mucho. Un buen ejemplo de ello es la acritud que parece acompañar a muchos casos de divorcio. Tal vez una de las partes se siente fuerte por varias razones. Se sienten algo vengativos hacia la otra parte. En estas circunstancias, deben tratar de sacarle el máximo posible, aunque realmente no lo quieran o necesiten. Reclaman el máximo dolor y angustia para la otra persona, como castigo por el dolor y la angustia que ha causado. Esta reacción no sólo se restringe al divorcio. Puede pasar en casa, en la oficina, en la empresa, en el edificio en construcción. Cuando una o más gente quieren causarse tantos problemas como sea posible, por la razón que sea, llegaran a un resultado de PERDER-PERDER. Negociar con un GANADOR-PERDEDOR o PERDEDOR-PERDEDOR confirmado En ocasiones, aunque adoptes un enfoque de GANAR-GANAR y utilices todas las técnicas y tácticas tratadas en este capítulo para hacer que tu oponente adopte un enfoque de GANARGANAR, debes sobrepasar a alguien que utiliza un enfoque de GANAR-PERDER o PERDERPERDER. Esta puede ser una experiencia irritante, frustrante e improductiva. ¿Qué puedes hacer? Evitar la irritación Podrías darte cuenta de que te irritas con su actitud. Este podría ser un problema, porque la irritación puede empezar a afectar tu habilidad para reaccionar racionalmente. Calma tu irritación reconociendo que la sientes. El primer paso para poner las cosas en su lugar, es darte cuenta de que estás irritado. Aparta mentalmente tu irritación y déjala aflorar en el momento oportuno. Canaliza tu energía para practicar conscientemente tus habilidades en la formulación de preguntas que te den más información sobre los hechos. Aceptar su actitud Si no puedes cambiar su actitud, acepta que ése es el enfoque que van a seguir. El siguiente paso es saber qué vas a hacer con la situación. Acuérdate de que todo comportamiento tiene una intención positiva. Aun cuando parece que la gente se comporte totalmente de manera antisocial y amoral, existen unas bases positivas. Puede que les haga sentir que han conseguido algo, o que les haga sentirse importantes, pero existe una intención positiva. ¿Qué intención positiva debe haber detrás de la insistencia del sujeto negociador para utilizar un enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER? Con un poco de perspicacia, podrás modificar tu enfoque para darles lo que necesitan, lo que podría implicar que adopten una actitud menos beligerante. Aquí se expone un ejemplo de cómo un director utilizaba un enfoque de Pág.23
resolución de problemas para zanjar una potencial discusión con satisfacción de todas las partes implicadas. Sandra era la directora de una línea de productos de una organización de servicios. Se le pidió que se trasladara a un nuevo departamento y se hiciera cargo del producto de Simon, al cual se le trasladó a un nuevo equipo. Hacerse cargo del producto de Simon (producto X) le llevó algún tiempo, pues tenía mucho que aprender. Simon había tenido una actitud muy cuidadosa en su trabajo y se preocupaba de que la persona que le sustituyera fuera tan experta y dedicada como él mismo. Una vez que Sandra se hizo con el producto X, su jefe le pidió que se dedicara a dirigir el equipo responsable para desarrollar un producto afín más avanzado (proyecto W). Por aquel entonces, Simon se había trasladado. Sandra era la experta del área que abarcaba el producto X y el producto W. Ella era capaz y eficiente, y dirigía bien los dos trabajos. Era un área particular, de mucho interés, en la que Sandra llevaba dieciocho meses dirigiendo el producto X. Tenía a tres personas que se habían unido a ella para trabajar. Su jefe le pidió que asumiera la responsabilidad de establecer y desarrollar un tercer producto, diferente de los otros dos que dirigía, pero con cierta afinidad (proyecto Z). En este momento, un trasfondo de insatisfacción se empezó a notar en el departamento. Algunas de las personas que trabajaban con Sandra empezaron a sentir que ella tenía demasiado poder. Ganaba la mayor parte del dinero que daba el producto X y le habían pedido que se responsabilizara de los posibles productos de alto nivel en los proyectos W y Z. Alison, que trabajaba para Sandra, no estaba particularmente satisfecha. Se sentía con la capacidad y jerarquía suficientes como para dirigir uno de esos productos, en vez de trabajar en los tres. Chamika no quería dirigir un producto en concreto, pero quería ser responsable de algo. Colin se había incorporado recientemente y estaba contenta por trabajar en todos. Sandra sufrió un duro golpe por los comentarios que oía. Había hecho un trabajo con éxito, competente y bueno, haciéndose cargo y desarrollando un producto difícil al que dirigía muy bien. Se hallaba en el proceso de desarrollo de productos afines que no estaban, bajo ningún concepto, tan bien establecidos a nivel de demanda como el producto X. El jefe de departamento convocó a todo el mundo a una reunión donde cada uno pudiera hablar. Sandra sabía que si ella decía que quería mantener el estatus que poseía, tendría el apoyo de su jefe. Sabía que haciendo eso aumentaría el nivel de satisfacción entre su personal. Alison buscaba pelea. Sandra decidió que para ella había tres asuntos de igual importancia. 1 Asegurarse de que el producto se mantenía en su sitio. 2 Asegurarse que las necesidades del cliente estaban cubiertas. 3 Mantener buenas relaciones con sus compañeros.
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Estos tres puntos tenían más importancia que mantener la responsabilidad de todos los productos. Decidió escoger un enfoque de solución del problema, aunque sabía, por los comentarios de otras personas, que Alison había decidido tomar el control de uno de los tres productos. Fue a la reunión y pudo mantener la calma, a pesar de los constantes y desagradables comentarios de Alison. Sandra pidió a todas las personas de la reunión que dijeran qué nivel de responsabilidad querían. Entonces, ella expuso sus puntos de vista. En esencia, dijo que aunque quería mantener la responsabilidad que tenía, también quería asegurarse de que tantas personas como fuera posible tenían la responsabilidad que querían. Hizo muchas preguntas y pudo conservar la calma frente al antagonismo de Alison. Llegaron al siguiente acuerdo: Alison sería responsable del día a día del producto X, manteniendo Sandra la responsabilidad nominal durante un período de seis meses. Chamika compartiría alguna responsabilidad con Alison, siendo responsable de un aspecto particular del producto. Sandra seguiría teniendo la responsabilidad total para desarrollar los productos W y Z, con todo el personal trabajando en ellos. Después de seis meses, si todo fuera bien, Alison dirigiría el producto X, con Chamika haciéndose responsable de su área particular. ¿Qué hizo que Sandra sintiera que había sido un resultado de GANAR-GANAR? Aunque no hubiera mantenido la responsabilidad del producto X, por el cual sentía un gran cariño y al que le apenaba dejar, sabía que había ganado buenas relaciones laborales con sus compañeros. Había logrado mantener el control durante un período de seis meses, con lo que se aseguraba que Alison estaba cómoda y era competente llevando este producto, difícil y de alto nivel. Sintió que cada uno se había ido de la reunión consiguiendo algo de lo que querían. Se sintió particularmente satisfecha por ello, porque cuando empezó la reunión, había sido la única que adoptó un enfoque de GANAR-GANAR. El resto de las personas habían determinado luchar para defender sus intereses y ganar tanto como pudieran. Sandra sintió que había estado preparada para adoptar un enfoque de resolución del problema, diferenciando el problema de cada persona y las emociones presentes, siendo capaz de dejar a un lado sus propios sentimientos en interés de lograr una solución aceptable para todos. Sandra volvió a revisar estos acontecimientos ocho meses después de que sucedieran. Ahora, Alison tiene la plena responsabilidad del producto X, y aunque hubo cosas que Sandra hubiera hecho de otra manera, el producto X se dirigía de modo satisfactorio. Chamika era feliz con su responsabilidad, y Colin adquirió mayor confianza y jugaba un papel más completo en el equipo. Sandra participaba en un número de pequeños productos, sólo como algo excitante, aunque no tan importantes y de tan alto nivel como el producto X, y mantenía la responsabilidad de los productos W y Z. RESUMEN Es poco probable que muchas de las personas con las que empiezas a negociar adopten un enfoque de resolución de problemas desde el inicio. Mucha gente está convencida de que negociar es ganar, con lo que se tarda un tiempo en eliminar ese hábito.
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Tomar la iniciativa de seguir un enfoque de resolución de problemas suele arrastrar a las otras personas a que negocian contigo, bajo el mismo enfoque, cambiando el suyo y haciendo que vean la situación de manera diferente. Puntos clave para recordar 1 Probablemente tendrás que vivir o trabajar con esa persona otra vez. 2 La otra persona implicada tiene necesidades y desea conseguir un buen resultado de la negociación. 3 Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro. Pasos a seguir utilizando un enfoque de resolución de problemas para lograr un resultado GANARGANAR 1 Separar la personalidad del problema. 2 Ampliar tus horizontes. No asumir que sólo existe una solución. 3 Buscar una solución, no una lucha. 4 Hacer que la reunión sea constructiva: a) Resumiendo la razón de la reunión b) Dejando claro que utilizas un enfoque de resolución de problemas c) Implicándoles para conseguir una solución d) Mostrando tu buena voluntad para aceptar sus puntos de vista 5 Si los otros adoptan un enfoque GANAR-PERDER O PERDERPERDER: a) Ayúdales a cambiar b) Deja de lado tu irritación c) Reconoce la intención positiva que hay detrás de la acción. 3 Aprendiendo a pensar firmemente La preparación es importante para manejar las negociaciones. Recuerda algunas de estas, formales o casuales, en las que te hayas visto implicado y en las que hayas sido capaz de reaccionar rápida y efectivamente. Las oportunidades aparecían siempre en los casos en los que conocías bien la historia y también la materia. Seguramente conocías bien a la oposición y tenías buena idea de sus inversiones y responsabilidades. Probablemente tenías plena conciencia y te sentías cómodo con el equilibrio de poder entre ambas partes.
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Las ocasiones en las que manejar una negociación no es tan sencillo, son aquellas que te sorprenden desprevenido, sin darte tiempo siquiera a pensar en ellas. Alguien sale con una propuesta totalmente inesperada. No has tenido tiempo de pensar en lo que la propuesta supone para ti o para tu departamento. No sabes que hay detrás de esa propuesta, sus motivos, los puntos ocultos. No has tenido tiempo de pensar en los intercambios posibles. Mucha gente libera la adrenalina que tienen cuando están bajo esta clase de presión. ¡Otra gente, no! Es fácil manejar la negociación si vas con confianza, o si tienes suficiente conocimiento de la situación y si has pensado suficientemente lo que quieres conseguir. Ocasionalmente, es fácil pensar que conoces bien el tema y que no necesitas hacer ninguna preparación especial. Esto es algo que debes olvidar. El problema surge si la persona con la que negocias lo ha preparado adecuadamente. Debes saber que, aunque conozcas bien el tema, no estás lo suficientemente preparado para asegurar que sus propósitos o peticiones sean buenas para conseguir un buen trato. Este capítulo trata de los enfoques convencionales y menos convencionales para prepararte a reaccionar con rapidez y eficiencia una vez has entrado en la lucha.
Tabla 3.1. Saber qué resultado deseas. SABER QUE RESULTADO DESEAS «Si no sabes adónde vas, seguramente acabarás en otro lugar.» Esta frase tan irritante es verdad, en cierta medida, cuando se prepara una negociación con éxito. De todas maneras, aunque sepas con certeza dónde vas, el lugar al que te diriges puede cambiar y no ser tan bueno como pensabas que sería. Si te hubieras parado a considerarlos, es posible que haya otros lugares que, incluso, sean mejores que los pensados. Lo contrario de nuestra irritante frase podría ser: «Si sabes con certeza dónde vas, y no estás dispuesto a ir a otro lugar, no debes de acabar, de ningún modo, yendo a cualquier sitio.» Cualquier texto convencional de negocios te dirá que, si quieres tener alguna oportunidad de éxito, debes saber qué resultado deseas antes de empezar. Es verdad. Es importante saber lo que quieres. Pág.27
Algunas veces, el resultado que deseas será obvio y claro, y otras veces será más oscuro y turbio. Puede haber ocasiones en las que sea difícil saber realmente lo que quieres. Otras veces, puedes pensar que sabes lo que quieres y entonces empezar a preguntarte si otro resultado hubiera sido tan bueno o incluso aún mejor. Los resultados tienen que ser específicos, pero no limitados. Necesitas saber qué es lo que quieres con precisión, pero si el resultado es muy limitado, puede restringir tus medios para conseguirlo. ¿Cómo decides cuál es el resultado que deseas? ¿Cómo puedes garantizar que tu resultado es específico, pero no limitado? CUATRO PUNTOS A SEGUIR PARA DECIDIR EL RESULTADO QUE DESEAS 1 Saber lo que quieres lograr. 2 Pensar en sentido amplio. 3 Saber por qué lo quieres. 4 Asegúrate de que tu resultado es positivo. SABER QUE QUIERES CONSEGUIR ¿Qué pasaría si empezases a negociar sin tener idea de lo que quieres? a) Podrías irte con muchos regalos - sino sabías lo que querías, cualquier cosa que consiguieras sería un regalo. b) Podrías ser estafado - podrías acabar concediendo asuntos de valor mientras recibieras concesiones de poco valor para ti. Por eso debes tener una idea clara de lo que quieres al final. Pero tienes que ir con cuidado en este punto - si tienes una idea fija y no puede someterse a ligeros ajustes, entonces te estás perjudicando tú mismo. Si estás sediento y sólo quieres un vaso de agua pero lo único que hay es limonada, al rechazar la limonada por no ser agua perjudicas tu propio interés. PENSAR EN SENTIDO AMPLIO Pensar en sentido amplio sobre tu resultado significa pensar en el resultado final que quieres conseguir, más que en un objetivo específico. Ampliar tu pensamiento de esta manera puede ayudarte a encontrar otros caminos para conseguir el resultado deseado. Existen dos preguntas que puedes hacerte a ti mismo para pensar en sentido amplio sobre el resultado. a) ¿Qué puede pasar si no consigo el resultado que quiero?
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b) ¿Existe un sólo camino para llegar al resultado que quiero? ¿Qué harías si no consigues tu resultado? ¿Cuál sería la peor cosa que podría pasar? A lo mejor tu resultado final es saciar tu sed. Si no conseguiste tu resultado, continuarás sediento y, dependiendo del entorno, podrá, o no, ser importante. Tal vez lo peor que podría pasar es que te sintieras incómodo durante media hora más. Pero si estuvieras en el desierto, podrías morir por deshidratación. Cuando empiezas a pensar así, por ejemplo, tu resultado final es saciar tu sed, podrías ver que hay varios caminos para conseguir el resultado que quieres. Así, cuando vas de viaje a un lugar específico, existen muchos caminos para llegar a él; en la negociación, puede haber más de un camino para conseguir tu resultado. Cuando planeas un viaje a un lugar específico, puede haber un camino lógico y obvio para ir. De todas maneras, por una u otra razón, si la ruta no es fácil -la carretera puede estar en obras, o sufrir atascos en determinadas horas- entonces es posible escoger algún otro camino un poco más largo o que requiera más habilidad para conducir. El resultado final es que consigues ir donde quieres. SABER POR QUE LO QUIERES Mira la razón por la que pretendes conseguir el resultado. Imaginemos que el resultado es pasar las vacaciones en Francia. Tienes que negociarlo con tu compañero de vacaciones. Antes de que trates de influir a tu compañero para que sea Francia, piensa en lo que hay detrás del resultado. Quieres ir a Francia de vacaciones porque: a) Quieres comer cocina francesa. b) Quieres beber mucho vino a buen precio. c) Quieres disfrutar de las vistas y la música de Francia. d) Quieres practicar francés. e) Resulta realmente barato ir allí. f) Te gusta como viven los franceses. g) Lo pasaste muy bien en alguna otra ocasión. h) No has estado de vacaciones en ningún otro sitio y no quieres cambiar. i) El tiempo suele ser mejor que en tu ciudad de origen. Saber las razones por las que quieres ir a Francia te puede ayudar a conseguirlo. Aunque éstas no sean las razones que tengas conscientemente en cuenta, deben ser las razones que estén detrás del resultado.
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Supón que sueles ir de vacaciones con otras tres personas. Tus compañeros de vacaciones se aburren en Francia porque han estado yendo durante los últimos diez años. Han decidido cambiar de destino, pero dos de ellos no tienen claro dónde podrían ir, el tercero quiere ir a un sitio un poco exótico. Saber las razones por las que quieres ir a Francia puede ayudarte a establecer un acuerdo de adónde ir, aunque no sea Francia. Por ejemplo, si tu principal razón para ir a Francia es practicar francés, pueden haber otros lugares en el mundo que te den esa oportunidad, como, por ejemplo, Martinica o algunas zonas de Canadá. Si tu principal razón es tener mucho vino a buen precio, tanto España como Portugal pueden ofrecértelo. Si hay varias buenas razones para perseverar con Francia como destino, tal vez debas acordar ir a Córcega, donde los riesgos peligrosos pueden hacerlo sentir más exótico para tus compañeros. Así, antes de decidir tu objetivo, piensa qué quieres conseguir, y qué hay detrás de ello. ¿Hay más de un camino para conseguir el resultado que deseas o realmente tienes un objetivo muy limitado? ASEGURATE DE QUE EL RESULTADO ES POSITIVO Algunas veces, el resultado aparece por la vía de la negación. Los individuos saben lo que no quieren. Pueden no querer trabajar para esa organización, hacer el ridículo, enfermar... etc. ¡Es difícil trabajar por algo que evitas! Es más fácil conseguir un resultado que se establece de manera positiva. Existe una manera fácil de cambiar resultados negativos a positivos sólo con hacerte una simple pregunta. Eso es lo que tú/yo no quiero, ¿qué quieres/quiero? Aquí hay algunos ejemplos de resultados establecidos en forma negativa, que pueden ser cambiados a positivos mediante esa pregunta. 1 «No quiero tratar de nuevo con ese hombre.» Eso es lo que no quiero. ¿Qué quiero? «Quiero tratar con gente que negocie con integridad.» 2 «No quiero trabajar en este proyecto.» Eso es lo que no quieres. ¿Qué quieres? «Quiero trabajar en proyectos que sean relevantes/interesantesl «que me satisfagan, etc.» Hacerte esta pregunta «eso es lo que no quiero, ¿qué quiero?, puede ser un camino importante para clarificar lo que quieres conseguir. CONOCER TUS PRIORIDADES Es poco corriente que en una negociación se trate un único asunto. Si se trata de dar y tomar, Pág.30
tendrás que ceder en algo para poder avanzar en otro asunto. Aunque a primera vista parezca que el asunto es uno solo, por lo general también hay implícito algún otro tema. Toma el ejemplo de las negociaciones del pago de dinero. El tema implícito es cuánto dinero más van a conseguir, del jefe, los trabajadores para este año. Parece fácil. Generalmente no lo es. Otros temas implicados en las negociaciones pueden ser las pagas por productividad, teniendo un acuerdo que dure más de un año o estableciendo una fórmula para las futuras negociaciones de las pagas. Cuando conoces tu objetivo por completo, necesitas desmenuzarlo en partes y dar prioridades. Si estás negociando un convenio salarial, ¿cuál es tu primera, segunda y tercera prioridad? ¿Qué sería más importante para ti: conseguir el máximo aumento este año o conseguir un aumento más pequeño este año que te garantice el mismo aumento el año que viene? ¿Preferirías negociar uno nuevo cada año o establecer una fórmula? ¿Estarías preparado a aceptar una paga de productividad si se te concediera algo que quieres a cambio? Las preguntas esenciales que debes hacerte a ti mismo son: ¿qué es lo que más me importa?; ¿cuáles son las prioridades en el resultado que deseo? SABER LO QUE NO QUIERES Otra pregunta útil que debes hacerte es, ¿qué sería totalmente inaceptable para mí? Es posible que haya condiciones o peticiones que no estés dispuesto a aceptar a ningún precio. Podría ser que no valiera la pena quedar por debajo de cierto punto, o que comprometiera a tus compañeros, o tu honestidad e integridad. Mucha gente tiene un límite cuando negocia, pero otra mucha no ha analizado con detenimiento ese límite. CONOCER TUS LIMITES Una de las cosas más útiles que puedes hacer cuando prepares una negociación es identificar tus límites. Saber el punto en el que vas a parar la negociación y a decir no, o ser inflexible, o marcharte, significa que puedes pensar lo que harías si este punto se alcanzase. También pensar lo que pasaría si no consiguieras lo que quieres. ¿Cuál sería la mejor alternativa? Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican una técnica útil para prepararse a negociar. Sugieren que es bueno tener una MAAN (una Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). Eso significa que hay algo planeado por si se intenta sobrepasar tu límite inferior, y eso te da la confianza para retirarte. Una pareja joven quería comprar un coche y fue a varios concesionarios. En uno de ellos vieron el que querían. Cumplía con los criterios de precio, años y kilometraje. Decidieron mirar más antes de comprárselo, y en el siguiente establecimiento encontraron un coche que era perfecto para ellos. Era el modelo adecuado, más nuevo de lo que esperaban conseguir, no tenía demasiados kilómetros y, además, les gustaba el color. Pero -y era un gran pero costaba más de lo que podían pagar. Pág.31
Negociaron con el vendedor. Negociaron durante un tiempo, pero el precio que pedía el vendedor estaba por encima del límite superior que ellos podían pagar. Fueron a dar un paseo para pensarlo. Decidieron que el coche que habían visto en el primer garaje se adecuaba a sus necesidades. A su vuelta, le dijeron al vendedor que les era imposible comprar el coche a ese precio y que habían visto otro coche que podían pagar y llevárselo inmediatamente. Para su sorpresa, el vendedor les llamó cuando salían y les dijo que podrían comprar el coche al precio que pedían. La joven pareja contaba con una Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado. Sabían que no podían sobrepasar un determinado precio y estaban dispuestos a prescindir del coche ideal porque no podían negociar un precio aceptable. Si no hubieran visto otro coche, su mejor alternativa hubiera sido llevar a reparar su coche viejo. Así que, si negocias una promoción con tu jefe, ¿cuál puede ser tu MAAN si no consigues lo que quieres? ¿Buscar una salida? ¿Hacer menos horas extras? Si estás negociando una venta importante con un cliente y no quieren comprar al precio que estableces, ¿cuál puede ser tu MAAN? ¿Vender a su precio y obtener un beneficio más pequeño? ¿Buscar otro cliente? Tu Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado dependerá, desde luego, de tus prioridades. Esto vendrá después de pensar en tus resultados y prioridades. POSICION IDEAL, REALISTA Y ACEPTABLE Cuando sabes qué quieres, qué no quieres, y lo que es importante para ti, puedes empezar a trabajar en tu posición ideal, realista y aceptable. Estas posiciones sirven para formalizar tu pensamiento sobre los resultados que quieres conseguir y las limitaciones que tienes. Te ayudará el escribirlas. ¿Cuál puede ser un buen objetivo en la forma en que te implicas? ¿Cuál puede ser un objetivo satisfactorio? ¿Qué puede ser aceptable? Tu posición ideal es lo que realmente te gustaría tener. Es lo que quieres, y lo que conseguirías en un mundo ideal. Cuando empiezas a negociar y estableces tu posición, y lo que quieres conseguir, estarás ofreciendo tu posición ideal. Tu posición real es lo que realmente esperas conseguir, dado que tienes que negociar con alguien que seguramente quiere resultados diferentes de los tuyos. Tu posición aceptable es tu límite inferior. No bajarás de este punto. Es el punto en el que interrumpes la negociación y te vas. De todos modos, puede haber problemas con las posiciones ideales, realistas y aceptables. Pág.32
Problema uno: castillos en el aire La posición ideal es un castillo en el aire. Mucha gente cree que si pide una idea bastante inflada de lo que les gustaría tener, tienen más oportunidades de conseguir lo que realmente quieren. No siempre funciona, porque, a menudo, la otra parte se da cuenta de lo abusivo y lo demuestran con una primera oferta igualmente abusiva. Tu posición ideal ya tendrá oportunidad de aparecer. Problema dos: elasticidad La posición realista es demasiado optimista, demasiado pesimista o demasiado firme/inflexible. Tu posición real necesita estar dentro de unos márgenes, dependiendo de lo que quieres conseguir, y por qué lo quieres conseguir. A veces, cuando las posiciones ideales son castillos en el aire, su puesto lo ocupan las posiciones reales, que terminan por dar un pequeño margen sobre el que negociar. Problema tres: parar a la mitad La posición aceptable está situada a un alto nivel. Es importante que, cuando pienses en tu posición aceptable, te asegures de que realmente es tu último nivel. Si la has puesto a un nivel demasiado alto y sientes presión de la otra parte y tienes que bajarlo, perderás credibilidad. Perjudicarás tu propia estima y empezarás a sentir que eres un fracaso como negociante o causarás problemas a la gente a cuyo favor habías estado negociando. Cada año, los departamentos de una gran organización nacional necesitan hacer las propuestas de presupuestos para el año siguiente. Cada año es como jugar a la lotería, ya que nadie está seguro de cuánto dinero hay disponible en el presupuesto. En 1991, un nuevo jefe de departamento, que no tenía experiencia en esta lotería del presupuesto anual, se hizo cargo del departamento de publicaciones. Decidió que, aunque pidieran mucho dinero, conseguirían mucho menos, con lo que pidió dos veces más de la cantidad que el departamento necesitaba, pensando que eso le permitiría negociar a la baja. Para su asombro, se aceptó sin ninguna pregunta la suma que pidió. Significaba que el departamento tenía dos veces la cantidad de dinero que necesitaba para trabajar durante el año siguiente. Eso les causó serios problemas, ya que se quedaron por debajo del gasto previsto a final del año, lo que significaba un compromiso para la oferta de 1993. EL ESCENARIO DE LA NEGOCIACION Lo mismo que tú tienes una posición real y aceptable, la persona con la que estás negociando también la tiene. El escenario de la negociación es donde tus posiciones y las suyas se superponen. Si no se solapan en nada, es poco probable que se consiga un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Una vez Pág.33
establecida tu posición ideal, realista y aceptable, puedes empezar a preparar tus estrategias para la negociación. Una de las más importantes es esta pregunta: ¿QUE CONCESIONES PUEDO HACER? Negociar es como comerciar. Si vas a negociar, y no a pedir, tendrás que estar dispuesto a ofrecer algo para conseguir un acuerdo. Ya sabes qué es lo que quieres conseguir. Ahora es el momento de pensar qué concederías para conseguir tus resultados. Significa volver a tu lista de prioridades. Pregúntate: a) ¿Qué debo tener? ¿Qué es tan importante que no estoy dispuesto a ceder ni un ápice en ello? b) ¿Qué es menos importante para mí? ¿Qué es lo que prefiero mantener intacto, pero con lo que negociaré si me veo en la obligación? c) ¿Qué es lo que tengo para cambiar? ¿Qué tengo que no sea muy importante para mí, o qué tengo en gran cantidad y estoy dispuesto a darlo para conseguir lo que quiero? Piensa cuando negocias con los niños la hora de irse a dormir. Podría ser importante para ti que se fueran a la cama a las 7, con la cara y los dientes lavados. Piensa en que ellos no quieren. Generalmente se van a la cama a las 7,30. Entonces negociáis. Si para ti es importante que ellos duerman más, y tienes tiempo para leerles un cuento, deberías negociar con ellos la oferta de leerles una historia más para dormirse. Si tu prioridad es que se vayan porque viene un cliente importante a cenar, entonces les puedes dar la opción de que se queden mañana hasta más tarde o de que vean una película en el vídeo antes de irse a dormir. Tus prioridades establecen las cosas que estás dispuesto a dar y las que no son negociables.
Figura 3.1. El escenario de la negociación. CONOCER TUS PUNTOS FUERTES Y DEBILES Las concesiones que puedes hacer y los asuntos que puedes negociar dependen de tus puntos fuertes y débiles. Supongamos una situación familiar para todos nosotros, la de cambiar de casa.
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Adrián y María encontraron la casa que querían en una buena zona. Se sentaron y determinaron sus puntos fuertes. 1 Debían de cambiar rápido de casa porque habían vendido la suya. También habían acordado, en principio, un préstamo con una sociedad constructora. 2 No les preocupaba si le comprarían o no las cortinas y alfombras al actual propietario. Si se incluían a un precio razonable, estarían contentos hasta que pudieran cambiarlas por otras de su elección o, si no, las comprarían de segunda mano. 3 Aunque era la casa que más les había gustado en la zona, no era la única en el mercado. ¿Y sus puntos débiles? 1 La principal debilidad está en su primera fortaleza - ya tienen un comprador que les presiona para que se marchen. 2 Adrián había empezado un nuevo trabajo en la zona y tenía que recorrer un largo trayecto hacia y desde el trabajo cada día. Se querían cambiar rápido. Estos puntos fuertes y débiles, enfrentados a los de los vendedores, influirán en si las partes llegan, o no, a un acuerdo satisfactorio para todos sobre el precio, la fecha de traslado, etc. Si utilizamos el ejemplo de la compra de la casa para comparar las necesidades de las dos partes en una negociación, podemos ver que lo que podrían ser puntos fuertes en un ejemplo, podrían ser débiles en otro, dependiendo de las circunstancias. Así que, como Adrián y María, si tienes un punto fuerte que se puede convertir en lo contrario, deja que la otra parte lo vea, pero no le muestres tu debilidad hasta que tengas que hacerlo. Negociar despacio si se tienen necesidades parecidas El nivel de solapamiento de vuestras necesidades y deseos, determina las posibilidades de conseguir un acuerdo. Si una de las partes quiere cambiar rápido de casa, y la otro quiere tener tiempo para venderla, será más difícil llegar a un acuerdo que si ambas partes tenéis necesidades parecidas. CONOCER EL EQUILIBRIO DE PODER Sé consciente del poder que tienes en una situación particular en la que se está negociando, y asegúrate de que no te subestimas. Mira el capítulo para asegurarte que realmente lo haces. Comprueba que la persona con la que negocias tiene el poder de tomar decisiones. Si alguien está representando a otros, sin haberle dado el poder de tomar decisiones por ellos, la negociación puede ser una experiencia larga y frustrante. Tienen que irse y consultar con sus superiores. Esto no sólo puede representar retrasos, sino también preguntas y sugerencias cuando vuelven a la negociación. Pág.35
PENSAR EN ELLOS Cuando estás preparado, no sólo piensas en lo que quieres y en tus necesidades, sino también en qué quiere y qué necesidades podría tener la otra parte. Ponte en su lugar. Si estuvieras en su posición, ¿qué querrías?; ¿por qué lo querrías?; ¿qué sería importante para ti?; ¿cuáles serían tus prioridades?; ¿cuáles serían las cosas por las que no estarías dispuesto a cambiar?; ¿cuál sería el peor resultado para ti? Llévalo un poco más allá, juegas un poco. Ponte en tu lugar y piensa en las ofertas que les harías, ahora ponte en el suyo y piensa en lo que significarían para ellos. Aquí es donde empieza un juego de adivinanzas, aunque, generalmente, tus suposiciones pueden estar bien fundadas. Tu conocimiento de la situación puede darte un buen punto de partida. Deberías conocer un poco a la persona que negocia contigo. Si lo conoces personalmente, conocerás su estilo habitual. Si conoces el departamento del que proviene, conocerás la clase de concesión que busca. Si proviene de otra organización, debes tener una idea clara del resultado que busca. ¿En qué asuntos está implicado y cuáles deben ser sus prioridades?; ¿cuál debe ser su posición ideal, real y aceptable?; ¿cuál debe ser su MAAN?; ¿cuáles son sus puntos fuertes y débiles?; ¿qué clase de cosas están dispuestos a negociar?; ¿qué podrían perder? - ¿dinero?; ¿reputación? ¿imagen? ¿qué importancia debe tener para ellos un acuerdo de trabajo? Es obvio que no vas a poder responder a todas estas preguntas con precisión, pero haber pensado en ellas e intentado adivinarlas implica que estás mejor preparado para enfrentarte a la otra parte. Una advertencia. Deja que tus suposiciones sean hipótesis y acepta que puedes equivocarte. No conviertas una suposición en algo más concreto sin tener alguna evidencia. Cuanto más sepas de lo que tu adversario quiere conseguir, mejor situado estás para determinar el tipo de negociación que puedes utilizar, que será aquella que te permita darles algo de lo que quieren, mientras consigues la mayoría de lo que quieres. Todo esto puede parecer un proceso interminable. No lo es. Debes poder hacer todo este trabajo en poco tiempo. Cuanto más habituado estés a pensar y a prepararte en este sentido, se te hará más fácil y natural. Es importante, porque estar preparado para negociar implica que eres capaz de pensar adecuadamente, de reaccionar con rapidez y efectividad a las ideas, preguntas, demandas o sugerencias que te hagan durante la reunión. Preguntas que debes hacerte antes de empezar 1 ¿Qué quiero?; ¿qué resultado deseo? 2 ¿Qué es lo peor que podría pasar si no consigo el resultado que deseo? 3 ¿Existe más de un camino para conseguir mi resultado? Pág.36
4 ¿Por qué quiero este resultado? ¿Qué me dará? 5 ¿Es mi resultado positivo? 6 ¿Qué es lo que no quiero? y ¿por qué no lo quiero? 7 ¿Cuáles son mis límites? ¿Dónde seré inflexible? 8 ¿Qué concesiones puedo hacer? - ¿qué es importante para mí? 9 ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles? 10 ¿Cómo puedo mostrar mis fortalezas sin enseñar mis debilidades? 11 ¿Qué puede ser un buen acuerdo? 12 ¿Qué puede ser un acuerdo satisfactorio? 13 ¿Qué sería un acuerdo aceptable? 14 ¿Tengo poder para negociar con ellos? 15 ¿Tienen poder para negociar conmigo? 16 ¿Qué creo que quieren y por qué lo quieren? 17 ¿Qué asuntos les implican? 18 ¿Cuáles son sus puntos fuertes/débiles/estratégicos? 19 ¿Cuánto les importa? ¿Qué perderían si no llegan a un acuerdo? 20 ¿Cómo puede afectar cualquier negociación previa? 21 ¿Cómo las prácticas habituales en la zona pueden influir en mí o en ellos? 22 ¿Qué restricciones legales, fácticas u operacionales hay que tener en cuenta? 4 Sacar el mejor provecho de tu poder «El poder puede corromper, aunque el poder absoluto es absolutamente maravilloso.» Anónimo Uno de los elementos más interesantes y cruciales de una negociación es el equilibrio de poder entre los intereses implicados. Si las dos o más partes tienen diferente poder, y lo saben, ya hay implicada una desigualdad, no empiezan desde el mismo punto, ¡no es justo! Cuando imparto seminarios sobre las habilidades para la negociación, una de las preguntas que hago al grupo es: «¿Cuáles son los asuntos que influyen en el resultado de cualquier negociación?» Una de las respuestas que aparece entre las primeras de la lista es PODER. El poder es importante en las negociaciones porque: 1 La gente cree que es importante. 2 Puede afectar a la capacidad del negociador para tomar decisiones. Pág.37
3 Puede afectar el resultado de la negociación. La persona con más poder, real o aparente, probablemente conseguirá más. 4 Puede influir en la manera de desenvolverse la negociación. La persona que tiene mucho poder puede decidirse por imponer una solución. En las compañías, las personas se dan cuenta abiertamente del poder. Es algo que tiene que ver con su comportamiento diario, y tiene influencia en a quién hablan y con quién negocian día a día. No es algo de lo que se hable o a lo que se haga referencia directa, pero sabes si estás tratando con el director o el presidente del Consejo, y existe diferencia entre cómo te diriges a ellos y a un compañero del mismo nivel o a un subordinado, aunque lo que digas sea lo mismo. Fuera de las compañías, el poder también puede ser tangible. Si construyes un anexo en tu casa, el inspector de urbanismo puede venir a inspeccionar tu propiedad y a decirte que pongas mayor aislamiento en algún lugar o un extractor en el baño. Los funcionarios de muchos gobiernos o las Administraciones locales tienen el poder exasperante de retener tus peticiones o la información que necesitas por no saber cuál es la pregunta correcta que debes hacer. La policía puede pararte mientras conduces tranquilamente por la calle y preguntarte dónde has estado o qué has estado haciendo. CONCIENCIA DEL PODER Intentamos pensar en el poder refiriéndonos a la cantidad que tienen los demás. Intentamos darnos más cuenta del poder de la gente que del nuestro. La conciencia del poder depende, hasta cierto punto, de lo que quieres. Si eres un asesor independiente que trabajas para un centro de dirección de empresas, el poder que tengan varios profesores o directores te concierne muy poco hasta el momento en que tengan interés en contratarte como empleado o quieras influirles de alguna manera para que te contraten. Efectos del entorno En un entorno en el que lo corriente sea tener poder según el estatus, generalmente utilizado para coaccionar o recompensar, es improbable que la habilidad tenga mucha influencia. En los en tornos donde la cooperación es la norma en la que se basa el poder, se evalúan más la habilidad, la información y el poder personal. En los hospitales, el poder de los especialistas está mucho más valorado que el poder de los administradores del hospital. Efectos de la situación Tanto cuando tratas de influir sobre alguien, como cuando negocias con ellos, tienes que pensar en la importancia de tu poder. El poder se tiene que adecuar a la situación. El antiguo ministro de Justicia tenía poder de decisión en casos que implicaban a la policía y los tribunales a un alto nivel. Pero cuando lo detuvieron mientras paseaba tranquilamente por la calle no pudo utilizar su poder como ministro. El agente de policía tenía más poder en esa situación. Pág.38
Los directores regionales y de departamento tienen más poder que las secretarias u otros trabajadores de oficina en la misma empresa, pero si uno de ellos quiere una cita con el director general, su secretaria tendrá que concertarle la cita o encontrar un hueco en la agenda del director. En esa situación, la secretaria tiene más poder que ellos. El director de una empresa tiene poder para contratar y despedir a los trabajadores. Si los trabajadores deciden ir a la huelga, tienen algo de poder sobre la dirección, ya que la pérdida de producción implica pérdida de beneficios. Individualmente tienen poco poder. En la situación en la que se juntan para formar un grupo más grande, aumentan su poder lo suficiente como para igualar o superar el de la dirección. Efectos de percepción «Si eres poderoso, aparéntalo» HORNE TOOKE, 1736-1812 Recuerda que la cantidad de poder que tengas depende de la gente que lo recibe y de cómo lo perciben. También dependerá del contexto particular en el que te muevas. El poder sólo es efectivo si la gente cree que lo tienes. Lo que cuenta es el poder aparente más que el poder real. En muchos casos, ambos son iguales, pero cuando no es así, el aparente suele ser más importante. Lo que genera esa diferencia no es sólo la manera en que la gente percibe tu poder, es aún más importante el cómo lo percibas tú. Si crees que tu poder es inferior al de la persona con la que negocias, te estás poniendo realmente en desventaja. No es usual que la gente diga «tiene todas las cartas» o «aquí me aventaja». A veces, si empiezas a pensar de esa manera puedes llegar a convencerte de que no tienes ningún poder en esta situación. Fuentes de poder El poder proviene de numerosas fuentes, algunas son externas -aquellas que nos da la gente o la sociedad- y otras son internas, somos nosotros mismos. Repasemos estas fuentes de poder antes de hacer una autoevaluación de cuánto poder podrías tener en distintas situaciones. PODER EXTERNO El poder externo es esa clase de poder que nos llega de fuera. Franch y Raven identificaron cinco clases diferentes de poder en «Las Bases del Poder Social» (1959). Poder legítimo Esta es la clase de poder que proviene de tener una posición reconocida o autoridad. Algunas veces se le llama poder de posición. Él poder legítimo proviene de ser el director de un departamento o sección, y de tener autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo ciertas acciones. Es el poder que Pág.39
tiene el policía para pedirte tu carnet de conducir, el poder que tiene el conductor de autobús para pedirte que te bajes del autobús si no tienes dinero para pagar el billete. Es poder porque la gente reconoce tu posición como legítima y por eso reconoce tu derecho para hacer ciertas cosas. El poder legítimo se aplica en las áreas donde se reconoce como válido; por ejemplo, podrás ser el terror para la gente que trabaja para ti, pero una vez sales del área de autoridad, tu poder deja de existir. Poder de recompensa Si puedes dar o negar algo a alguien que lo quiere, tienes poder de recompensa. Cada vez que un padre soborna a su hijo, cada vez que un director asciende a un miembro de su personal, cuando un capataz permite que alguien salga antes o cuando una nación rica manda ayuda a otra pobre, están utilizando su poder de recompensa. Tener poder de recompensa implica que puedes dar o negar algo que quiere o desea el que recibe. El poder de recompensa puede ser muy efectivo y útil, pero puede incluso resultar negativo si no se piensa con cuidado. El poder de recompensa necesita ser importante para el que lo recibe. Si tu poder para recompensar implica que puedes ofrecer algo que tenía valor en el pasado pero que ahora está al alcance, o algo que tiene valor para mucha gente pero no para la persona en concreto, entonces no es de utilidad. Si un profesor tiene muchos adhesivos de dinosaurios y los da como recompensa, su poder se verá reducido cuando los dinosaurios dejen de ser un premio y los de los jugadores de fútbol, estrellas del pop o veintisiete tipos diferentes de patines sean la última moda. Poder de coacción Si el poder de recompensa es el de un padre sobornando a un niño con una tableta de chocolate, el poder de coacción es el del hijo gritando continuamente en el supermercado para que le den la tableta de chocolate. Tener poder de coacción implica ser capaz de amenazar sobre lo que pasará si tus deseos/demandas/ necesidades no se cumplen y que esas amenazas sean creídas. La persona a la que amenazas sabe que guardas algo desagradable que no te molestaría utilizar si te provocan. Otra vez el elemento crucial del poder de coacción es aquel por el que a quién tú amenazas cree que tienes los medios para llevarla a cabo. A menudo, el poder de recompensa y el poder de coacción van de la mano, aunque no siempre. La patronal tiene poder de recompensa, los sindicatos tienen poder de coacción. Los padres tienen tanto poder de recompensa como de coacción (igual que los hijos). Anne Jackson es una madre trabajadora que recoge a su hija pequeña de la guardería cada viernes Pág.40
por la noche y se pasa por el supermercado de camino a casa. A las cinco de la tarde del viernes el supermercado está lleno, y el único lugar para dejar a una niña de dos años es en el carrito. A Lucy no le gusta estar sentada en el carrito, le gusta ayudar. Anne está generalmente cansada al final de la semana, y la niña está cansada al final del día. La niña tiene siempre un poco de malhumor cuando la va a buscar: Anne, a menudo piensa de que es como si la niña tratara de castigarla por no estar con ella en todo el día. En una ocasión, cuando Lucy estaba lloriqueando, Anne le dio un paquete de caramelos para que se callara mientras compraba los embutidos. La siguiente ocasión que fueron al supermercado, Lucy quería caramelos otra vez. Anne se lo negó diciéndole que le daría algunos después de tomar el té. En ese momento, Lucy empezó una terrible rabieta, una de esas que seguramente habéis presenciado alguna vez. A medio camino, Anne no podía aguantar más y le dio los caramelos. Los caramelos son ya algo habitual de las noches del viernes comprando en el supermercado. No hay más ejemplos del poder de recompensa de Anne, pero sí del poder de coacción de Lucy. La misma historia se puede repetir muchas veces y de cien maneras diferentes. Una recompensa puede llegar a ser un derecho si se aplica el poder de coacción si no se lleva a cabo. El director de una empresa de galletas permite, extraoficialmente, a los trabajadores del turno de noche, acabar antes si se consiguen los objetivos de la producción. Durante tiempo, los trabajadores asumían que siempre conseguían los objetivos de la producción en un tiempo que les permitía acabar una hora antes de que el turno acabara oficialmente. Cuando un nuevo director del turno de noche intentó introducir objetivos de producción más altos, que ponían en peligro el acabar antes, los trabajadores amenazaron con una huelga. Poder experto Está es, quizá, la clase de poder más aceptable. El poder experto se concibe como algo para lo que has estado trabajando: sólo consigues ser experto si tienes experiencia o conocimiento. Es la clase de poder que hace sentir bien tanto a quienes tienen el poder como a los que han experimentado su uso. Cualquiera que sepa más de un objetivo que los que hay alrededor tiene poder experto. La gente lo acepta de buen grado como válido. La cantidad de poder experto que tengas depende de la gente con la que trabajas: un arqueólogo tendrá menos poder experto sobre otro arqueólogo que sobre un grupo de gente no especializada en la materia. El poder experto puede ser también intimidante. Es el caso de alguien que tiene un gran conocimiento técnico y aconseja a alguien que no lo tiene. Llevas el coche al taller para repararlo y la recepcionista te llama a media mañana para decirte que alguna cosa técnica y complicada no funciona bien y que necesita reparación. Probablemente, ella nombre la cosa que está estropeada en el motor, pero automáticamente tú no lo procesas en tu cabeza porque no lo entiendes. Necesitas tu coche para hacer un viaje importante mañana. ¿Qué harás?
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En esta clase de situación, te sientes sin poder y sin ayuda. Sientes que casi no tienes otra alternativa que la de decir al taller que haga la reparación, con lo que te pasará una. factura- más alta de la que hubieras negociado. La pericia del mecánico del taller es mayor que tu poder como cliente que pagas, aunque se debe saber que en una situación donde uno tiene el poder para comprar y el otro ofrece su servicio, el poder recae en el comprador. Poder referente o carismático Algunas personas tienen poder simplemente por la clase de personas que son. Seguramente conoces a alguien en tu trabajo, o socialmente, que parece ser capaz de arrastrar a la gente con poco esfuerzo. Generalmente, tienen algo que la otra gente admira o quiere emular. Los jóvenes de cualquier generación están desconcertados y fascinados por la clase de poder e influencia que tienen sobre ellos las estrellas de pop mal vestidas y desarregladas. Las estrellas de pop pueden tener desde poder referente hasta poder de posición -su récord en la lista de éxitos- o poder de recompensa (la capacidad para dar regalos a sus fans). Otras clases de poder no identificados por French y Raven, pero que se reconocen tanto fuera como dentro del ámbito laboral, son: Poder de conexión Esta clase de poder tiene que ver con quien tú conoces, la influencia que puedes tener en los círculos que te conciernen. Si eres amigo de alguien o estás relacionado con alguien que tiene poder e influencia, la gente de tu entorno posiblemente creerá que tienes poder de conexión; (que hablas con el director general o con el presidente del Consejo). El poder de conexión ha sido, generalmente, la manera en la que los niños seguían profesionalmente a sus padres. Por ejemplo, un abogado que recomienda a su hijo a un antiguo amigo del colegio. Poder de información Cuando se percibe que una persona tiene información que los otros desean, se dice que tiene poder de información. A menudo la gente con poder legítimo tiene poder de información, pero también es una forma de poder que pueden poseer aquellos que no tienen ningún poder formal en una organización. Tal es el caso de la secretaria del director, que conoce su agenda, y es la que siempre sabe el último chisme de lo que pasa en la sala de juntas. Es la persona de tu organización que siempre parece saber antes que nadie qué es lo que pasa. Desde luego, el poder de información tiene su parte más seria. Pertenece a aquellas personas que saben con exactitud cuánta gente hay que despedir, dónde y cuándo. Es de aquellos que saben cuándo se deben hacer cambios críticos en la organización y quién será, seguramente, el más afectado por ellos. Una vez más, de hecho, no necesitas tener la información en todo momento, sólo Pág.42
hace falta que los demás crean que la tienes. Poder físico Esta es la clase de poder más básica -y tal vez- más obvia. Los países lo utilizan para hacer la guerra o los tratados de paz; es el que emplean los matones, las bandas que aterrorizan a los barrios o el más antiguo, el de los padres sobre los hijos pequeños. Es muy efectivo y puede ser una clase de poder muy intimidadora. A menudo, pero no exclusivamente, se utiliza como coacción. Se puede utilizar beneficiosamente, por ejemplo cuando un padre regaña a un hijo por correr por la acera, o cuando una persona fuerte ayuda a otra más débil a conseguir un objetivo. Poder negativo Es el poder de acabar con las cosas, de perturbarlas o retrasarlas. Generalmente se utiliza con coacción, pero también se puede usar de forma pasiva. Cuando, en 1930, Gandhi comenzó su campaña civil de desobediencia para tratar de conseguir la independencia de India, ni él ni los campesinos indios parecían tener poder alguno. Gandhi no incitó a sus seguidores al levantamiento contra los ingleses. Les pidió que, en vez de perturbar el poder del Imperio por medio de objetivos negativos, se sentaran en las líneas del tren para cortar las comunicaciones, que no cooperasen con el gobierno. El poder negativo está latente. No es aparente hasta que alguien lo utiliza. Por ejemplo, la persona que abre y clasifica el correo de una oficina tiene muy poco poder. Sin embargo, si llega el día en que se siente ofendida por algún motivo, y esconde o distribuye equivocadamente el correo, su poder negativo tendrá repercusión en toda la oficina. Un conductor de autobús tiene muy poco poder manifiesto. Su poder negativo se puede expresar llevando a un grupo de gente más allá de la parada en una noche de lluvia porque pensaba en sus cosas, o porque había tenido una discusión con su jefe o con su compañera. CREANDO EL MAXIMO DE TU PODER EXTERNO 1 Reconócelo utilizando el cuestionario que hay al final del capítulo. 2 Aumenta tu conciencia de ello. Admite que tienes este tipo de poder. 3 Piensa cómo debes usarlo para obtener la mayor ventaja, cómo puedes demostrar que sabes que tienes esta clase de poder. 4 Asegúrate de que la otra gente sabe que tienes el poder. 5 Demuestra tus habilidades y tu voluntad para utilizarlo; a lo mejor, si piensas en el pasado, te das cuenta de que ya lo has hecho. PODER INTERNO O PERSONAL Pág.43
Cuando pensamos en el poder, tratamos de pensar en nuestro poder externo, el poder de posición, fuerza, recompensa, castigo o pericia. Una clase de poder en la que pensamos menos es en nuestro propio poder interno, el poder que tenemos dentro de nosotros. La cantidad de poder interno que tenemos depende en gran medida de lo poderosos que nos permitamos ser. Hay otros niveles de poder interno, como la confianza, la autoestima o la independencia. Puede ser también una determinación, una convicción o un sentido de propuesta. Cualquiera que sea el nivel, la cantidad de poder interno que se tenga influirá en la cantidad de poder que los demás piensan que tienes. COMO LIMITAMOS NUESTRO PROPIO PODER Mucha gente limita su propio poder. Lo hacen de dos maneras: a) Reduciendo ante sí mismos la cantidad de poder que tienen. b) Dando el poder a otra gente. Legitimando y reconociendo el poder de los demás. Lo interesante del poder es que no hace falta emplearlo. El hecho de que la gente piense que alguien lo tiene, es suficiente. Mientras esto puede ir en tu favor cuando la gente piense que tienes poder, también puede ser un factor limitante cuando pienses que la otra gente tiene más poder que tú. Aunque los otros tengan más poder que tú, existe la tendencia de concederles más poder del que realmente tienen. La directora de una empresa de software tiene pleno poder legítimo. De todos modos, tiene más poder cuando está dentro de la organización que cuando está fuera. Debido a que está segura de su propio poder, los demás se le dirigen de tal forma que legitimizan y refuerzan ese poder a la vez que disminuyen el propio. Poder y convicción La clase de convicciones que tengamos sobre nuestro poder y el de los demás puede tener un impacto enorme en lo poderosos que seamos. Fiona y Alison trabajan para el mismo jefe. Durante el transcurso de un mes, un período de mucho trabajo para ese departamento, tanto Fiona como Alison necesitaban tomar dos días de vacaciones por razones personales. Cuando Fiona fue a hablar con su jefe tenía pocas esperanzas de que le dieran el tiempo que necesitaba. Sabía que tenía poco poder para manifestar su decisión, y sintió que estaba en mala posición para pedir los dos días, pues se trataba de un período de mucho trabajo. Así que se sintió violenta y no los pidió. Cuando Alison fue, además de saber que el jefe tenía poder para tomar la decisión, también sabía que su opinión tenía peso como miembro del personal y tenía confianza en su habilidad para convencer al jefe de que haría el trabajo cuando volviera.
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Ninguna de estas mujeres tenía mejores razones que la otra para que le dejaran salir. Las dos eran vitales para que funcionara bien el departamento. El hecho de que el jefe dejara salir a Alison, y no a Fiona, se basa en diversas causas pero tuvo mucha importancia la consecuencia de lo poderosas que se sentían cada una de ellas en esa situación. Para algunas personas, pensar en la negociación genera nerviosismo, indisposición o pérdida de confianza en su capacidad para hacer su parte del trabajo muy bien. Y no sólo en el trabajo. Si la persona A sabe que tiene que llegar a un acuerdo con la persona B sobre un tema, ambas con enfoques diferentes, y el tema es suficientemente importante como para discutirlo formalmente, la persona A puede sentirse nerviosa o menos confiada en su habilidad. Los sentimientos pueden manifestarse en forma de nervios, ansiedad, indisposición, miedo al fracaso y una falta general de confianza. Algo que no les divierte es sentir que no tienen ninguna experiencia para dirigir. SENTIRSE MAS CONFIADO - EL PODER DE CONVICCION ¿De dónde vienen estos todos sentimientos? ¿Por qué en algunas situaciones nos sentimos indispuestos, tenemos miedo al fracaso, o estamos seguros de que la otra gente lo hará mejor que nosotros? Los sentimientos surgen a partir de lo que creemos sobre nosotros mismos. En la cima se encuentra la confianza en uno mismo, el poder interno que puedes utilizar para aumentar tu influencia. Debajo de ella se encuentra la autoestima, lo positivo que eres y la habilidad para tratar con problemas. Por debajo de éstas se encuentran las creencias que tienes sobre ti mismo, que se han construido y reforzado desde que eras pequeño, a través del colegio y en la vida laboral. Creencias que se han engendrado a partir de las reacciones de la otra gente hacia ti, por la actitud de tus padres, compañeros, profesores, supervisores y por tus propios éxitos y fracasos.
Figura 4.1. Cubeta de creencias. Las creencias sobre ti mismo afectan a tu comportamiento y, en consecuencia, influyen en cómo te perciben los demás. Afecta a su comportamiento hacia ti, lo que refuerza tu opinión sobre ellos. La Pág.45
Figura 4.2 ilustra la situación como un círculo de creencias.
Figura 4.2. Círculo de creencias. AUMENTANDO TU PODER PERSONAL Hay caminos para aumentar tu poder personal: Estar seguro de tu poder Utilizar la voz interior Pensar en el resultado positivo, no en el negativo Acordarse de que pueden necesitar algo de ti Estar seguro de tu poder Reconoce y admite tu poder externo en cada situación. Habrá pocas situaciones en las que seas absolutamente poderoso. Enfócalo hacia el éxito que tuviste en el pasado, en situaciones similares. Es fácil acordarse de las veces que estropeas las cosas, ésas las sueles guardar en tu cabeza y sólo afloran aquellas en las que tuviste éxito y fuiste competente. No necesitas ser modesto, sólo acordarte de lo bueno que eres. Asegúrate de qué es lo que puedes ofrecer. ¿Tienes alguna habilidad, algún conocimiento, algo que pueda añadir valor al problema, a la negociación o al proceso de decisión? Utilizando tu voz interior Espero que estés familiarizado con tu propia voz interior, esa que dice: «Has formado un verdadero Pág.46
lío, ¿qué esperabas conseguir de algo que no habías considerado en primer lugar?». Todos tenemos una voz interior. Algunas veces nos empuja a ir y hacer algo diferente, o a felicitarnos cuando conseguimos algo. A menudo es una voz negativa, señalando todas nuestras faltas y defectos despiadadamente, pero haciendo lo mismo con los éxitos y logros. Todos necesitamos una voz que nos advierta para asegurarnos de no sobreconfiarnos o de hacer cosas peligrosas; pero si tu voz de advertencia se desanima, se vuelve negativa, tendrás que comprobar la realidad. Las voces negativas a menudo hablan de manera absoluta; siempre lo desordenas, nunca actúas con confianza, todo el mundo te criticará, lo has hecho todo mal. Una comprobación real permite tomar las riendas de tu voz interior y cambiar lo absoluto por algo más relativo. ¿Te haces siempre un lío? Puedes convertir tu voz interior en algo ventajoso que te ayude a sentirte menos nervioso y hacer más positivo tu resultado. Piensa en tu voz interior como una ayuda, animándote. Algunas frases serían: «Vas a conseguir el éxito. Sabes más que nadie de eso. Eres el experto. Tienes mucha experiencia en el tema. Eres capaz de negociar con esta persona. Te has preparado rigurosamente y ahora puedes hacerle frente. Has hecho cosa más difíciles que ésta en tu vida. Esto parece no ser fácil, pero lo puedes hacer bien.» Pensar en el resultado positivo, no en el negativo Mucha gente ha pasado por alguna experiencia en la que se ha sentido nervioso. Teniendo que dar las gracias a un orador o hacer tú mismo una presentación, pedir a alguien más mayor que tú que haga algo por ti, presentando un informe en una reunión. En todas las ocasiones de este tipo, y en muchas otras, es cuando empiezas a sentir cosquilleos en el estómago. Antes del suceso, es fácil imaginar lo que puede ir mal. Algunas veces, nuestra voz interior no para de preguntar: «¿qué pasará si me quedo sin voz o si no me encuentro bien? Seguramente olvidaré lo que tengo que decir o perderé mis notas, ¿qué pasará si mi cabeza se queda completamente en blanco? A lo mejor me hago un lío con las palabras, como ese vicario que dijo Brides y Gownies en lugar de Guides y Brownies, y todo el mundo se reirá de mí. Seguro que me pongo rojo y todo el mundo sabrá que estoy nervioso y avergonzado. Seguro que ellos tienen un argumento mejor que el mío. Han conseguido más experiencia de la que yo tengo»... El problema de saber muy bien sólo lo que puede ir mal es que empieza a mermar tu confianza. Estarás menos seguro de tenerlo todo bien atado y empezarás a dudar de tu propia capa cidad para llevar a cabo la presentación o dirigir la negociación. Piensa de manera positiva. Piensa: «Puedo hacerlo. Me he preparado, tengo el conocimiento que necesito. Cada una de estas razones me llevan a un resultado exitoso. Irá bien...», y más cosas en este tono. Parece inverosímil, pero funciona. Acuérdate de que pueden necesitar algo de ti Cuando negocias, a pesar de lo fuerte y poderosa que pueda ser la otra parte, recuerda que no Pág.47
estarían negociando contigo a menos de que quieran algo de ti. Puede ser dinero, tiempo, conocimiento, habilidad o conceptos más ambiguos como cooperación, colaboración o falta de oposición. Sea lo que sea, cuando negocias, tienes algo de poder. Si no has identificado qué poder es o de dónde viene, hazlo, porque es uno de los caminos para aumentarlo. El poder forma parte de cualquier negociación. Puedes aumentar las oportunidades de utilizar el que tienes a tu disposición admitiéndolo y preparándote a usar tu poder externo, revisando tus creencias y mirando cómo afectan a tu comportamiento y a tu poder interno. Utiliza el siguiente cuestionario para identificar tu poder externo y aumentar tu poder interno. Estudiar la situación Acuérdate que el poder depende de la situación en la que te encuentres y de la gente con la que estés. Formula estas preguntas en cada situación, en vez de utilizarlas sólo como un test de medida. Las preguntas se refieren a organizaciones, pero se pueden hacer a otros grupos. 1 ¿Eres experto en la materia? 2 ¿Representas a alguien, o tienes una posición oficial? 3 ¿Tienes algún conocimiento? 4 ¿Conoces a alguien que pueda interferir en el resultado? 5 ¿Posees la clase de personalidad que puede atraer? 6 ¿Puedes aplicar alguna sanción o algún otro tipo de presión? IDENTIFICAR TUS FUENTES EXTERNAS DE PODER Poder legítimo o de posición 1 ¿Tienes autoridad formal y reconocida en tu trabajo? (por ejemplo, nivel de autoridad en tu perfil de trabajo). 2 ¿Tienes que dar tu aprobación antes de que los otros actúen? 3 ¿Tienes el derecho formal de tomar decisiones? 4 ¿Supervisas a otra gente? Poder de recompensa 1 ¿Tienes control sobre fuentes de valor en tu compañía? a) ¿dinero? b) ¿ascensos? Pág.48
c) ¿acceso a superiores? d) ¿horas de trabajo? e) ¿vacaciones? f) ¿oportunidades de formación y presupuestos? g) ¿gastos? h) ¿otros beneficios del trabajo? 2 ¿Puedes premiar a la gente por haber hecho bien el trabajo? Poder de coacción 1 ¿Podrías utilizar tu control, sobre cualquiera de los puntos mencionados en el Poder de recompensa, como sanción o castigo? 2 ¿Te permite tu posición criticar o culpar sin alternativa? Poder experto 1 ¿Tienes conocimiento de un tema concreto o un aspecto del trabajo? 2 ¿Te lleva mucho tiempo aprender para hacer tu trabajo? 3 ¿Necesitas algún título para poder practicar tus conocimientos o habilidades? 4 ¿Es poco frecuente que haya alguien en tu compañía con tus conocimientos o habilidades? 5 ¿Se valora en la compañía tu especialidad? 6 ¿Con qué frecuencia te preguntan sobre tu especialidad? 7 ¿Te preguntan los superiores sobre el área en la que eres experto? Poder carismático 1 ¿Hace la gente de tu mismo nivel lo que les pides sin tener que presionar mucho? 2 ¿Pide la gente tu opinión en temas de sociedad? ¿Te piden consejo? 3 ¿Se te muestran serviciales tus subordinados? 4 ¿Eres conocido? Poder de conexión 1 ¿Eres amigo de alguien a quien se considera poderoso?
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2 ¿Conoces a gente que utilice su influencia en tu defensa? Poder de información 1 ¿Tienes acceso a información de valor en la compañía antes que la demás gente? 2 ¿Tienes una red de personal que te mantiene informado de lo que pasa? 3 ¿Tienes información específica acerca de cambios potenciales o iniciativas antes que otra gente? 4 ¿Te buscan los demás para saber la última noticia o chisme? Poder físico 1 ¿Eres más fuerte que los que te rodean? 2 ¿Te piden ayuda para hacer tareas físicas? Poder negativo 1 ¿Tus acciones pueden hacer la vida imposible a un grupo particular de gente? 2 ¿Tu falta de acción puede hacer la vida imposible a un grupo de gente? 3 ¿Tu comportamiento puede alterar suficientemente la vida para que lo otros no quieran negociar contigo? 4 ¿Tienes la motivación y la capacidad de provocar acciones negativas, pasivas o perjudiciales? 5 ¿Estarías dispuesto a amenazar para hacerlo? Cuantos más «Sí» hayas contestado en cada una de las secciones anteriores, más clase de ese poder tendrás. En algunas situaciones tendrás poder legítimo, mientras que en otras tendrás poder experto o de recompensa. En algunas ocasiones, tendrás más de un tipo de poder. AUMENTAR TU PODER INTERNO 1 ¿Qué creencias tienes sobre ti mismo que limitan tu poder interno? 2 ¿Qué cosas evidentes puedes encontrar para que estas creencias dejen de ser verdad? 3 ¿Has comprobado si estás emitiendo continuamente algún mensaje negativo? 4 ¿Cómo puedes cambiar tu voz interior para que pase de ser una crítica a ser una animadora? 5 ¿Has empezado a pensar positivamente sobre el resultado? 6 ¿Qué quieren de ti? 7 ¿Estás dándoles más poder del que realmente tienen? Pág.50
5 Exponer tus argumentos con eficacia La primera parte de una negociación es cuando expones tus argumentos, cuando dices lo que esperas conseguir y, quizá, cómo lo esperas conseguir. Uno de los fundamentos de una buena negociación, previo a tu capacidad para regatear o tu eficacia táctica, es tu habilidad para exponer tus argumentos con eficacia. La impresión que des, en este momento, como negociador, influirá en la manera como la otra persona te perciba. Estas primeras impresiones serán las bases sobre las que se establecerá su actitud hacia ti y, según sea ésta, puede hacer las cosas más fáciles o más difíciles. Hay tres elementos clave a la hora de exponer tus argumentos con eficacia Dar la impresión de seguridad Ser firme Crear un clima de entendimiento. Da la impresión de confianza en ti mismo Una imagen de seguridad tiene validez en muchas situaciones. Si das esa impresión la gente creerá que realmente estás seguro tendrá una mejor predisposición a considerarte competente y si alguien te trata como si fueras competente empezarás a ganar confianza en ti mismo. Siempre que nos encontramos con alguien por primera vez, nos hacemos un juicio sobre él, y basamos nuestras reacciones iniciales en esos juicios. Algunas veces cambiamos de impresión con rapidez, pero otras tardamos un poco más. Las investigaciones de los fisonomistas sugieren que: el 55% de la impresión que le causas a alguien viene dada por lo que VE. Esto incluye el color, el sexo, la apariencia, la postura, las expresiones faciales, los gestos y el vestido. el 38% depende de lo que ESCUCHA, incluyendo el tono de voz, el acento, la velocidad y el timbre de voz, así como la claridad del habla. el 7% restante depende de las PALABRAS que empleas. Así, es más probable que alguien se vea influido por lo seguro que parezcas o suenes, antes que por Pág.51
las palabras que emplees. Esto sugiere que, por muy bien que hayas preparado tus argumentos o los hayas estudiado, por muy buenas que sean tus técnicas de resolución de problemas o tus habilidades negociadoras, si tu apariencia no es de seguridad respecto a lo que estás haciendo, no vas a tener muchas oportunidades de llegar a un resultado satisfactorio. VESTIR PARA EL EXITO No es fácil que nadie se sienta seguro cuando va a una reunión de negocios con la ropa de limpiar la basura del jardín o de hacer sábado en el apartamento. La mayor parte de la gente tiene una serie de ropa que considera adecuada para determinadas situaciones, y se sentirá más a gusto si se viste con ellas. Hay ocasiones que no están bien definidas y en las que puedes dar una imagen de seguridad según vayas vestido. Tengo una amiga que trata con directivos cada día y viste con traje, pero cuando tiene que ir al colegio de sus hijos viste de manera mucho más informal. En una ocasión tuvo una discusión con el director, que le parecía que la trataba de forma paternal. A la siguiente reunión asistió con las "ropas de trabajo". Sintió que el director la trataba entonces con más respeto. Resulta difícil averiguar quién es el que estaba influido por el vestido que llevaba ella, si era el director que la veía de otro modo, o era ella que se comportaba de manera distinta porque se sentía más segura de sí misma con esa vestimenta. Es posible que fueran las dos cosas. Se han escrito muchos libros sobre la imagen y sobre cómo cambiarla mediante el vestido. Sin duda, la vestimenta es una parte muy importante de la imagen. Richard Branson, el director de Virgin Atlantic, es muy famoso por su manera de vestir con sueter y pantalones de sport. En la disputa que mantuvieron entre 1992 y 1993 las compañías British Airways y Virgin Atlantic, en la que ésta última salió vencedora, Lord King, que era el gerente de British Airways, dijo que se hubiera tomado más en serio a Richard Branson ¡si éste hubiera llevado traje! Richard Branson es lo suficientemente rico, lo suficientemente poderoso o tiene la suficiente confianza en sí mismo, como para sentirse a gusto con una imagen que no es la habitualmente aceptada en el entorno en él que se mueve. La mayoría de la gente, sin embargo, se siente más cómoda si viste de la forma en la que se espera que lo haga. Los que visten de manera clara mente distinta a las normas suelen hacerlo porque quieren llamar la atención por un motivo u otro. Muchos quinceañeros parece que atraviesan por fases de las que la primera es el sentimiento de terror si tienen que vestir algo diferente a lo que llevan los de su cuadrilla, y visten lo que a las generaciones anteriores les parecen unas ropas llamativas e incómodas. Elige una imagen con la que te sientas cómodo y busca las ropas que te permitan adquirir esa imagen. Si te sientes más cómodo con las ropas habituales en tu entorno, mira a ver cuáles son. Si, por el contrario, te sientes más seguro vistiendo ropas que te sean cómodas, y pasas del resto de la gente, ¡entonces, hazlo! FORMAS PRACTICAS DE QUE TU VOZ SUENE MAS SEGURA
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Una vez que alguien se forma una imagen sobre ti por el modo en el que te ve, la querrá confirmar analizando la forma en la que suena tu voz. Seguramente no podrás hacer demasiado con respecto al acento, y es posible que no quieras asistir a las pesadas y caras clases de locución para mejorar tu tono y timbre de voz. Vamos a echar un vistazo a lo que puedes hacer para que tu voz suene más segura. 1 Disminuye tu timbre de voz. Un timbre de voz bajo es más atractivo y parece más autoritario. Es probable que te hayas dado cuenta, por tu propia experiencia, que cuando estás nervioso el timbre de tu voz suele subir, de manera que si le rebajas conscientemente un tono, el resultante será el normal. 2 Mantén tu cabeza alta y pronuncia claramente las palabras. Es posible que hayas visto a alguien hablando seriamente con su tarjeta de embarque, o al directivo que le habla a su agenda, e incluso al niño que habla con la comida. En todos estos casos, las palabras se pierden en la tarjeta de embarque, la agenda o el plato de espagueti. SENTIRSE MAS SEGURO Dar la apariencia de estar seguro, y que tu voz suene segura, son dos cosas que te ayudarán a sentirte mejor. La tercera parte del conjunto son tus impresiones sobre ti mismo. Se exploran de manera más profunda en el capítulo sobre el poder. Tu opinión sobre ti mismo afecta a tu comportamiento y a las impresiones que la demás gente recibe de ti. En consecuencia, también lo hará a su comportamiento contigo. Esto, de rebote, puede afectar a tu confianza en ti mismo, y si crees que vas a fallar, es más fácil que eso ocurra de verdad. El creer que vas a tener éxito no te garantiza su obtención, pero te ayuda a lograrlo. Ayúdate a ti mismo a creer que lo puedes conseguir: se consciente de tu poder se consciente de tus habilidades y conocimientos piensa de manera positiva, no negativa se consciente de lo que puedes ofrecer. Se firme Enfoque agresivo, pasivo o firme. En el parecer y sonar seguro también influye la manera en la que expongas tus argumentos. Muchos negociadores piensan que a menos que parezcan "duros", la parte contraria sacará partido de su Pág.53
"blandura". En algunos casos, la "dureza" implica un enfoque agresivo de la situación. UN ENFOQUE AGRESIVO No siempre se trata de la mejor opción. ¿Cuáles pueden ser los pros y los contras de emplear esta técnica? Pros A veces puedes hacer valer tu opinión La gente se da cuenta de que existes No te rindes con facilidad Te muestras como alguien a tener en cuenta Contras Puedes dar mala impresión La gente puede no querer trabajar más contigo Puedes crear antagonismos Puedes lograr lo que te propones por esta vez, pero
alertar a la gente sobre ti
Los demás también se pueden volver agresivos, conduciendo a un callejón sin salida en la negociación Un enfoque agresivo tiende a enfrentar a la gente y a estimular los comportamientos agresivos. UN ENFOQUE PASIVO Si no quieres adoptar una postura agresiva, otra opción es la de tomar una posición pasiva y acomodaticia. Si no tienes confianza en tus argumentos, o en tu poder, o en tu capacidad de manejar la situación, puedes terminar por adoptar esta postura, y dejar paso a otra persona. El enfoque "blando" tiende a ceder el paso, a ser amable con la otra gente, diciendo que harás lo que quieren o que tendrán lo que desean. Aquí van algunos de los pros y los contras de este tipo de enfoque de la situación: Entre el enfoque duro y el blando se encuentra el firme. El término Firme se suele malinterpretar y, a menudo, se emplea para designar al agresivo. Existe varias diferencias entre ellos. Vamos a ver algunas.
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Pros Apareces como alguien amable y conciliador Cediendo en esta ocasión puedes lograr más en la próxima Se termina la reunión de manera rápida Contras Puede ser que obtengas muy pocas de las cosas que te habías propuesto Puedes dar la impresión de ser muy blando, y la próxima vez vendrán preparados para sacar aún más de ti Puedes dar la impresión de poca seguridad como negociador Puedes ceder más de lo que deberías. Agresividad Definición: Mantienes tus derechos sin tener en cuenta los de los demás. Propósito: Ganar. Lograr tu objetivo sin importar nada ni nadie. Comportamiento: Ignorar las necesidades, los deseos y las opiniones del resto de gente. Decir lo que necesitas, o lo que quieres, de forma inadecuada. Poner mucho énfasis en el «Yo». Lo que yo quiero, yo necesito, yo creo. Voz grave, tono abrupto, retos más que cuestiones. Interrumpes con frecuencia, no escuchas. Firmeza Definición: Mantienes tus derechos, pero tienes en cuenta los de los demás. Propósito: Lograr lo que te propones, pero respetando lo que la demás gente quiere e intentando llegar a una solución válida para todos. Comportamiento: Tener en cuenta las opiniones, los deseos y las necesidades de los demás. Decir lo que piensas, lo que deseas o lo que necesitas, de manera clara y directa. Preguntar a los demás lo que necesitan, quieren u opinan. Pronunciar el «Yo» sin un énfasis especial. Tono de voz reposado, haces preguntas, no lanzas desafíos. La agresividad implica dos partes opuestas, una de las cuales debe alzarse con la victoria. La firmeza, por el contrario, trata de trabajar de manera conjunta para lograr la solución que convenga a ambas partes. La popular imagen de la firmeza es la de conseguir lo que te propones cueste lo que cueste. De Pág.55
hecho, esto corresponde con un comportamiento agresivo; la verdadera firmeza significa el conseguir lo que pretendes siempre que sea posible, pero respetando las necesidades de los demás. EMPLEAR LA FIRMEZA EN LAS NEGOCIACIONES Situarse en un marco mental de firmeza te puede ayudar a sentirte más seguro y a exponer tus argumentos de manera más eficaz. Así que, ¿cómo se consigue esa mentalización? Conociendo tus derechos en la situación. Hacer valer tus derechos en la negociación Has elegido -o te han elegido- para llevar adelante la negociación. Por tanto, debes saber que: Tienes derecho a estar allí. Tienes derecho a ser tratado con respeto. Tienes derecho a ser informado. Tienes derecho a decir lo que quieres, lo que necesitas o lo que opinas. Tienes derecho a estar en desacuerdo. Tienes derecho a cambiar de opinión. Tienes derecho a ser escuchado. Tienes derecho a pensar antes de reaccionar. La firmeza representa un enfoque directo y abierto, esto es, el decir lo que quieres de una manera directa, abierta y clara. Pero no hace falta revelar todos los secretos de una vez. Saber lo que quieres Es mucho más fácil ser firme cuando sabes lo que quieres. Si te diriges a tu superior en la empresa para pedirle que te de un puesto más interesante que el que tienes ahora, te será mucho más fácil ser firme si antes has estudiado a fondo lo que deseas. Imogen trabajaba en una empresa de construcción. Su trabajo consistía en procesar toda la correspondencia que se dirigía a los clientes y toda la de los gestores, además de los informes. Le gustaba su trabajo pero, al mismo tiempo, le apetecía hacer algo distinto. Sabía que no quería pasarse el resto de su vida haciendo lo mismo que hacía ahora, y buscaba la oportunidad de cambiar. Si Imogen hubiera ido a su director a decirle que quería un cambio, que no quería pasar su vida escribiendo cartas, esta historia hubiera tenido un final distinto. Pero no lo hizo. Se paró a pensar Pág.56
antes de dirigirse a él, y decidió que le gustaría poder trabajar de cara al público. Como sabía que no iba a ser fácil, ya que existían convenios de plantilla, planteó su petición de manera que pareciese que había estado estudiando algunos de los problemas existentes y había encontrado algunas soluciones posibles. Estaba segura de lo que quería y de los problemas con los que se podía encontrar para lograrlo, y fue capaz de seF firme a la hora de definir su petición. Una voz firme La principal diferencia entre ser agresivo y ser firme no estriba en lo que dices sino en cómo lo dices. Por ejemplo, la frase «Creo que debemos hacerlo así», se puede enunciar de manera agresiva, firme y pasiva, dependiendo del tono de voz con el que se pronuncia y del énfasis que se pone en las palabras. «Yo creo que debemos hacerlo así» dicho con una voz grave, con mucho énfasis en las palabras que he escrito en cursiva, sonará como algo agresivo. La misma frase, pronunciada con voz tranquila, con ligero énfasis en las cursivas, sonaría firme. Dicha en tono bajito y sin ningún énfasis, sería pasiva (será difícil que alguien la tenga en cuenta). DECIR «NO» CON EFICACIA Cualquiera de los textos comunes sobre la firmeza te enseñará a decir que no de un modo directo, abierto y honesto. Cuando estás negociando también necesitas ser abierto, directo y honesto, pero es posible que tengas que suavizar un poco el enfoque. El grupo Huthwaite que ha comparado el comportamiento de los negociadores exitosos con el de los mediocres, ha encontrado que los primeros explicaban las razones de su desacuerdo o de su negativa antes de pronunciarse en esos términos, esto es, antes de decir el no. Así, por ejemplo, en vez de decir: «No estoy de acuerdo, creo que deberíamos celebrar la reunión esta semana para concretar los hechos lo antes posible», dirías: «Puesto que necesitamos concretar los hechos lo antes posible, no estoy de acuerdo en posponer la reunión hasta el lunes próximo.» En vez de decir: Pág.57
«No, no quiero que asistas al seminario, porque te necesito para terminar los datos mensuales», dirías: «Como te necesito para terminar los datos mensuales, no quiero que asistas al seminario.» Crear un clima de entendimiento ¿Qué es exactamente el entendimiento?, y ¿por qué es tan importante? El entendimiento es la base de una buena comunicación. Sin entendimiento, puedes conseguir que las cosas se hagan. Con entendimiento, puedes conseguir que se haga exactamente lo que quieres que se haga y, seguramente, mejor y más rápido. Alcanzar el clima de entendimiento significa establecer un cierto clima de amabilidad con la otra persona; estáis en la "misma onda", y ello hace posible el desarrollo de la comprensión mutua. Para conseguirlo, no es necesario que te guste la otra persona. COMO CREARLO Hay muchas maneras de lograrlo, y la mayor parte son intuitivas e inconscientes. En la mayoría de las situaciones y con casi todo el mundo, esas estrategias intuitivas e inconscientes funcionan muy bien y te pueden ser de gran ayuda. Existen situaciones y personas con las que eso es más difícil, pero hay trucos que puedes aprender y que permiten que alcances ese clima de entendimiento con un número mayor de personas, tanto si te gustan como si no. HACER EL ESPEJO "Hacer el espejo" significa imitar algunos comportamientos de la otra persona. Esto suena, a la vez, muy simple y muy peligroso. Simple, porque parece fácil, y peligroso porque el otro se puede dar cuenta de que le estás imitando y se puede ofender o sorprender. Si se emplea con tiento, es una técnica extraordinariamente eficaz, y la otra persona no se da cuenta de ella. Tono y timbre de la voz Imitar el tono de voz, la velocidad del habla y el timbre es la forma más fácil de iniciar el camino hacia el entendimiento en un marco laboral. Si estás hablando con alguien cuya velocidad de pronunciación, su tono o su timbre, son muy diferentes a los tuyos, intenta igualarlos lo más posible y verás cómo la comunicación se hace más sencilla. Mira estos patrones opuestos de voz y piensa sobre cómo tiene que chocar la gente que los emplea, incluso antes de conocer el contenido del Pág.58
mensaje. Utilización rápida
con
Uso deliberadamente lento
de las palabras Tono grave y agresivo Voz alta Uso claro y preciso
de las palabras con
Tono suave y tranquilo
con con
Voz profunda Palabras entrecortadas y
de las palabras
susurradas
Enunciación rápida y ágil con
Enunciación lenta y pausada
Tempo y tono entusiasta
Tempo y tono aburrido y tedioso
con
Si alguien está empleando una velocidad, un tono o un timbre muy diferentes a los tuyos, no intentes hablar exactamente igual que él, tan sólo debes variar ligeramente tu habla en su dirección. Si te adaptas a su voz durante un rato, te darás cuenta de que puedes llevarlo a él hacia tu campo. Posturas corporales y movimientos La próxima vez que vayas a un restaurante mira a tu alrededor, a las parejas que haya, y trata de distinguir entre las que están en armonía y las que están en conflicto. Los componentes de las primeras, seguramente, mantendrán posturas muy parecidas entre sí. No iguales, pero sí similares. Esto no sólo se restringe a las parejas, la misma regla se puede aplicar a los grupos. Si miras a tu alrededor en alguna de las reuniones a las que asistes, o en un grupo que esté discutiendo un problema serio, cuenta cuántos de los participantes están sentados en una postura similar y diviértete. Observa los grupos de gente en el bar, en la máquina del café, en la puerta del colegio. Es fácil señalar a los que no forman parte del grupo. Cuando lo observas más detenidamente, te das cuenta que aquellos entre los que existe entendimiento adoptan posturas y movimientos similares. A veces, los matrimonios ancianos se parecen mucho. En realidad, eso no es cierto, pero ocurre que sus formas de moverse, sus maneras de estar de pie, de sentarse o de hablar, se han acompasado de tal manera durante los años que, a los ojos del resto de la gente, resultan muy parecidos. Cuando intentas lograr el clima de entendimiento mediante la utilización de las posturas y de los movimientos corporales, debes tener cuidado de no dar la impresión de que te estás burlando de la otra persona. Tu reflejo debe ser sutil, y debe imitar en términos generales, no de manera exacta. Así, por ejemplo, si Ana cruza sus piernas, espera un poco antes de cruzar las tuyas, o en vez de eso, Pág.59
cruza tus pies. Si ella apoya su cabeza en sus manos, mueve una de las tuyas para apoyar tu barbilla. Si, de repente, Ana se pone rígida como un palo en su asiento, acércate un poco al borde de tu silla. Si empieza a tamborilear en la mesa, coloca tus manos encima, ¡pero no tamborilees tú también! Antes de intentar esta técnica en una negociación, ponla en práctica en algunas situaciones en las que no te juegues nada. Inténtalo en una fiesta, en el tren, en el bar, y asegúrate de que no supone ningún riesgo el hacerlo. Además, asegúrate de que estás en la onda adecuada para que los desconocidos se dirijan a ti. Resulta sencillo si posees un poco de experiencia, y pronto se convierte en algo que puedes hacer sin siquiera ser consciente de ello. Sin embargo, para emplearla con eficacia, es preciso que te sientas capaz y cómodo con ella. Cuándo romper el clima de entendimiento en una negociación Establecer y mantener el clima de entendimiento puede hacer que tu negociación avance mucho más tranquilamente de lo que ocurriría de otro modo. Si ambas partes habéis establecido ese clima y habéis definido el acuerdo, puede ser útil el romper ese clima de entendimiento justo antes de resumir el acuerdo y terminar. De esa manera te aseguras de que aun sin ese clima, sigues estando de acuerdo con el trato que has alcanzado. Puedes romper el clima de entendimiento levantándote, mirando repetidamente el reloj, sacudiéndote, o cambiando deliberadamente el tono de tu voz o la velocidad de tu discurso. Entonces puedes sugerir dar un repaso a las acciones o concesiones que habéis acordado entre las partes. RESUMEN Los tres elementos para presentar tus argumentos con eficacia son: 1 Dar la impresión de seguridad. 2 Ser firme. 3 Crear un clima de entendimiento. 1 Dar la impresión de seguridad a) vistiendo según la imagen que quieres dar b) bajando el timbre de voz c) manteniendo la cabeza alta y pronunciando claramente 2 Ser firme a) teniendo conciencia de tus derechos
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b) sabiendo lo que quieres c) empleando una voz firme d) diciendo no con eficacia 3 Establecer un clima de entendimiento a) igualando el tono y timbre de la voz b) imitando (sutilmente) las posturas corporales. 6 Técnicas y estrategias para reaccionar con rapidez Las técnicas implicadas en las negociaciones son las que te ayudan a construir un puente entre la otra parte y tú, de manera que podéis coincidir en mitad del mismo. No siempre resulta sencillo el construir ese puente. A veces, en el intento, las cosas no van todo lo bien que se esperaba, o el método termina por no funcionar. Es posible que los materiales empleados no sean buenos, o que se haya descuidado algún elemento clave. Para construir un buen puente, el ingeniero debe tener, en primer lugar, un cierto nivel de conocimiento y habilidad. Es posible que el primer puente que construya no sea perfecto, pero a medida que va construyendo más puentes, adquiere más pericia y sus puentes son cada vez mejores. La negociación es como construir puentes. En este capítulo vamos a ver algunas de las habilidades que hay que desarrollar para que el negociador se convierta en un experto constructor de puentes, y algunas de las tácticas que pueden impulsar a la otra persona a moverse a su encuentro a través de ese puente. Puesto que no todos los negociadores están por la labor de construir puentes, de hecho existen algunos que parecen tener como único fin en sus vidas el dinamitar, no sólo tu puente, sino también tu orilla del río, veremos también algunas de las tácticas que puede emplear la gente para lograr su objetivo. Los puntos principales del capítulo son: comenzar de manera adecuada tomarse tiempo para pensar la utilización de las preguntas causar impacto estrategias empleadas por negociadores hábiles valorar las ofertas. Pág.61
Comenzar de manera adecuada Al principio de cualquier negociación es preferible conocer la agenda de ambas partes. Un enfoque de las negociaciones es que se desarrolle punto por punto, pasando al siguiente sólo cuando el anterior está zanjado de manera satisfactoria. No lo hagas. No sólo inutilizará tu estrategia de regateo, sino que te enfrentará al otro negociador. Lo que hay que intentar es equilibrar la necesidad de definir un orden del día para que ambas partes conozcan los principales objetivos y los resultados deseados, con la de preservar algunas cartas estratégicas en la manga. Para empezar el proceso de acercamiento de las posturas, ambas partes necesitan una excusa inicial. La mejor manera de empezar es preguntando a tus oponentes lo que desean lograr. A veces, esto puede parecer un truco del que pregunta para aprovecharse de la respuesta del otro. He visto a dos grupos de personas intentar que los oponentes establecieran sus objetivos en la conversación con tan poco tacto, que la conversación ha sido algo como esto. «¿Desean decirnos lo que desean?» «No, primero nos gustaría saber lo que desean Uds.» «Preferiríamos saber lo que desean Uds.» «No, nosotros pensamos que deben definir su postura.» Para empezar, esto no conduce a unas buenas relaciones durante el resto de la negociación. Así que hay que empezar preguntando a la otra parte, pero si no está preparada para responder en este momento, entonces hay que empezar por definir nuestros propios objetivos en términos muy generales, como por ejemplo, lo que nos gustaría lograr. LOS CUATRO PASOS PRELIMINARES PARA UN ENFOQUE CONJUNTO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS Paso 1: Di lo que tú crees que estáis negociando. Resume el motivo por el que crees que estáis reunidos, diciendo lo que crees que intentáis conseguir de manera conjunta. Este es un punto crucial para guiar la negociación por el camino correcto, y el tipo de enfoque y el lenguaje que emplees tendrá efectos mucho más allá de los primeros minutos. Emplea frases como: «Tal y como yo lo veo, nuestro propósito es...» «...tratar sobre lo que nosotros intentamos lograr...» «...nuestro problema...»
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Paso 2: Pregunta qué es lo que ellos piensan que estáis negociando. En este punto no estás intentando que te cuenten propuestas detalladas para construir una autopista de tres carriles en el jardín de tu casa, lo que quieres es un resumen general, el tipo de co sas sobre las que quieren alcanzar un acuerdo. Así que lanza tu pregunta en términos generales como: «¿Cómo veis el propósito de nuestra reunión de hoy?» «¿Qué esperáis conseguir de nuestras reuniones?» Paso 3: Pregunta por su postura inicial. Hazlo de manera que centres el problema que vais a resolver en vez de propiciar la aparición de requerimientos conflictivos y temas opuestos. Por ejemplo: «¿Queréis plantear cómo veis el problema?» «¿Podéis trazar las líneas básicas desde vuestro punto de vista?» Paso 4: Define tu posición inicial. No te extiendas mucho en este punto, pero exprésate de manera directa y objetiva. Di lo que pretendes. Asegúrate de que haces referencia a lo que va a ocurrir, más que a lo que ha ocurrido en el pasado. Tu propósito debería ser el de centrar ambas partes en 4a búsqueda de un futuro resultado positivo. Tomarse tiempo para pensar Estar atento no significa, necesariamente, que haya que reaccionar instantáneamente ante cualquier pregunta, afirmación, hecho, propuesta o cualquier otra cosa que provenga de la otra parte. Permítete a ti mismo un poco de tiempo para pensar siempre que lo necesites. Tómate el tiempo necesario para imaginar cuál sería el resultado final si se siguiera la sugerencia que acaban de hacer. Haz una pausa si crees que te hace falta para que tu mente sea capaz de decidir una reacción apropiada, que no tiene por qué ser una reacción rápida. Es obvio que no deseas que se produzcan esos silencios tensos cada vez que te toque reaccionar, ni ser tan lento que no te de tiempo a decir ni una palabra, ni ganarte una reputación de estupidez bovina. Tomarte tu tiempo quiere decir que reaccionas más despacio ante las cosas, pero que piensas antes de hablar. A veces resulta fácil tener preparada la respuesta y no esperar a que la otra persona termine de hablar para emitirla. Esto sucede, sobre todo, si te sientes fuerte y seguro con respecto a un punto concreto y sabes que lo que vas a decir vale la pena o es importante. Hacer esto también puede significar que no vas a poder escuchar adecuadamente la última parte de los deseos del interlocutor, y que si te tomas tiempo para pensar, tu reacción podría ser más apropiada y eficaz. Pág.63
Así que, para ganar un valioso tiempo para pensar y mostrar que estás preparando la respuesta: espera a que la otra persona haya terminado de hablar antes de hacerlo tú si es preciso, pide un tiempo para pensarlo emite sonidos no verbales, tales como "Hmmm", para demostrar que estás reflexionando sobre el tema y que no te has quedado dormido ni estás en babia emplea frases de relleno tales como «Sí, veo por dónde vas», o «Es un tema interesante» repite con tus propias palabras algo que la otra parte haya dicho, «Así que lo que quieres decir es que...». La utilización de las preguntas Hacer las preguntas adecuadas en el momento oportuno puede ser una de las más -cuando no la más- importantes de las técnicas empleadas por un hábil negociador. Las cuestiones, y su empleo, son tan importantes que les vamos a dedicar un capítulo entero en este mismo libro. Cuando alguien realice una afirmación intenta no verla como algo que se da por hecho, ni reaccionar (con enfado, a la defensiva, con creatividad, etc.) de manera inmediata, sino preguntarte lo que se esconde detrás de ella. ¿Hay alguna pregunta que puedas hacerle? Si alguien hace una propuesta, no construyas sobre ella ni la eches por tierra inmediatamente. Tómate tiempo, pregunta algo. Si necesitas información, pregunta. Si alguien está enfadado o emocionado, no empeores la situación devolviéndole el mismo tono de voz; pregúntale algo. Resulta difícil mantener la emoción en el mismo nivel si se está respondiendo a una pregunta sobre hechos concretos. El empleo de las preguntas es, realmente, una de las habilidades clave en las negociaciones, y te recomiendo que te tomes la molestia de leer el capítulo de este libro que dedicamos a aprender a usarlas de manera más eficaz. Causar impacto Cuando, durante una negociación, hablas, quieres que los demás te escuchen. El saber escuchar es una de las cosas más difíciles, sobre todo cuando uno tiene en la cabeza lo que va a decir a continuación. Por tanto, hace falta que lo que estás diciendo cause impacto en los demás, es preciso que sea algo fácil de escuchar por los demás. ACAPARAR LA ATENCION No tendrás la atención de toda la gente hasta que no hayan pasado unos segundos desde que empezaste a hablar; puede ser porque están metidos en sus propios pensamientos, o porque no se han centrado en ti, sobre todo en una reunión. Así que llama su atención con frases como: «Me Pág.64
gustaría apuntar algo», «Me gustaría hacer algunas propuestas», o «Me gustaría definir nuestra postura». Hay una excepción para esto, y son las situaciones en las que te sientes inclinado a discrepar de alguna afirmación que se acaba de hacer. Discrepancia suave Cuando no estás de acuerdo con algo que se ha dicho, adopta el enfoque más suave. Supón que estás manteniendo una conversación con una amiga y que ella dice que la mantequilla no te conviene porque hace que aumente tu nivel de colesterol y te puede acarrear un infarto. No estás de acuerdo con ella porque acabas de leer un artículo en el que se decía que las personas que sólo comen margarina de girasol poseen un índice de mortalidad superior al de los que comen mantequilla. ¿Cuál sería la respuesta que mejor aceptaría tu amiga? «No estoy de acuerdo. He leído un artículo en el que se decía que ...», o «He leído un artículo según el que ... así que no estoy de acuerdo contigo en eso.» El «No estoy de acuerdo» es una sentencia demasiado brusca. Supone una contradicción inmediata a lo que alguien ha dicho. Hay muchas posibilidades de que después de escuchar el «No estoy de acuerdo» se pierda en sus propios pensamientos y no preste atención a las buenas razones que tienes para discrepar. EXPLICA TUS RAZONES Antes de decir lo que quieres, explica brevemente el porqué lo quieres. Hay que ser capaz de exponer tus razones con el detalle suficiente como para que tus peticiones suenen razonables, pero sin hacer un discurso tan largo que, cuando llegue el momento de emitirlas, la gente ya haya desconectado. La mayor parte de la gente ha sido víctima del jefe al que le gusta oírse a sí mismo, o que necesita justificar su posición con tanta insistencia que habla y habla durante tanto tiempo que, cuando llega lo importante, es demasiado tarde porque ya nadie le escucha. Así que, expón tus razones de forma breve y concisa. SE POSITIVO Habla de ti, no de ellos Cuando estés exponiendo los motivos de tus demandas, etc., hazlo en primera persona, no en segunda, si es que es posible. Si tratas sobre tus impresiones respecto a la otra parte, lo pueden interpretar como algo negativo, hiriente u ofensivo, aunque no lo sea. Así que, en lugar de decir «Como no puedes reunirte hasta el viernes...», di «Puesto que necesito reunirme contigo lo antes Pág.65
posible...». No culpabilices Si tienes que referirte a ellos para plasmar correctamente la situación, no emplees frases o palabras que tengan connotaciones negativas como : «El problema surge porque no has terminado el trabajo a tiempo», o «Esa desafortunada omisión por tu parte ha hecho que el contrato se lo den a Harris & Co.». En vez de eso, intenta buscar referencias tan neutras como te sea posible, por ejemplo: «Como el trabajo no se terminó a tiempo...», o «Cuando Harris & Co se hizo con el contrato...». Cuando hagas referencia al pasado, intenta hacerlo en términos de nosotros: «No alcanzamos el punto muerto», o «La última vez que nos reunimos no conseguimos un acuerdo sobre el pago». Estrategias empleadas por negociadores hábiles Neil Rackham y sus colegas del grupo de investigación Huthwaite, llevaron a cabo algunos estudios sobre las habilidades y los métodos empleados por los negociadores. Querían demostrar si existía alguna técnica en particular que marcase la diferencia en el éxito logrado en las negociaciones. Su criterio para definir los negociadores hábiles era que pudieran ser catalogados como eficaces en dos sentidos, deberían poseer un significativo respaldo de éxitos alcanzados, y tenían poca influencia en los fracasos obtenidos. Hay que darse cuenta de que no existe una diferenciación entre buenos y malos, sino entre medios y hábiles. Así que los negociadores hábiles eran mejores que los medios. Hallaron que había varias técnicas y métodos que eran empleados con más frecuencia por los hábiles que por los demás, y otros que eran menos empleados por ellos. De su trabajo podemos extraer una lista de síes y noes para mejorar tu capacidad de negociación. ENFOQUES QUE DEBES EVITAR (NOES) Irritantes Llamamos así a las frases que implican algo negativo o despreciativo sobre la otra parte, sea de manera intencionada o no. Si dices: «Creemos que somos muy razonables al ...», realmente estás diciendo que la otra parte no es razonable. Ya hemos tratado algo de esto en aquellas frases en las que se dicen cosas negativas sobre la otra parte, como "fallaste", "no has", "insististe". Los irritantes son también las palabras y frases que aparentemente poseen un significado, pero que se interpretan con otro distinto. Por ejemplo: «Con todo mi respeto...» se suele interpretar como «Eres idiota» Pág.66
«Con mis mayores respetos» se entiende como «Eres estúpido e idiota» «He oído lo que dices» se interpreta como «No me importa lo que piensas». Contrapropuestas Sally y Michael están reunidos para decidir la mejor manera de organizar la contribución de su empresa a una celebración benéfica local, un carnaval. Sus órdenes son combinar la mejor publicidad para la empresa con la captación de la mayor cantidad de dinero posible para los propósitos benéficos. Michael sugiere una carroza seguida de una caseta de tómbola. Tan pronto como se interrumpe para tomar aire, Sally sugiere alquilar un castillo hinchable. ¿Cómo se sentirá Michael en ese momento? Es probable que un poco molesto. Sally ha tenido una idea que cree que es mejor que la de Michael, y va y la dice. Ella no se ha molestado en estudiar la propuesta de él, ni siquiera en aparentar que lo hacía. ¿Qué ocurrirá ahora? ¿Considerará Michael los pros y contras de la idea de Sally, o retomará la suya y tratará de defenderla? Siendo como somos, existen muchas posibilidades de que Michael se sienta más inclinado a defender su idea contra viento y marea. ¿Qué debería haber hecho Sally? Tendría que haberle preguntado a Michael algunas cosas respecto a sus ideas -qué tipo de carroza debería ser, o qué tipo de tómbola había pensado- pero sin entrar, de momento, en más detalles. Lo justo para aclarar un poco su idea. Esto le daría a él la posibilidad de explicar las cosas positivas de su propuesta (y, además, de darse cuenta de las cosas negativas). Ella podría, entonces, lanzar su propuesta. «Otra posibilidad es...» o, «¿Qué te parecería si ...?». Espiral de ataques y defensas Tony, de contabilidad, y Richard, de compras, están discutiendo algunas facturas recientes. Ton¡ hace un comentario sobre compras, que Richard interpreta como una crítica. No importa si se trataba o no de una crítica, lo que importa es que se interpretó así. Los seres humanos tenemos la misma respuesta primitiva a una amenaza que cualquier otro animal. Se conoce como la reacción de lucha o huye, y significa que el cuerpo genera adrenalina para dar energía para correr y escapar, o para darse la vuelta y plantar cara a la amenaza. Como animales sofisticados que somos, esta respuesta no se reduce sólo a las amenazas físicas, los ataques verbales desencadenan el mismo mecanismo. La crítica es una forma de ataque. Cuando Richard es criticado por Tony, podría "huir", esto es, podría decir que sí, que era fallo suyo y que no volvería a suceder. Por otra parte, y quizá como respuesta más probable, se podría enfrentar, podría "luchar", por ejemplo, defendiéndose de la crítica. La defensa es más importante que el ataque. Cuando los guerreros están defendiendo una ciudad asediada tienden a lanzar a los atacantes cualquier cosa que caiga en sus manos. Así, cuando Richard defiende al departamento de compras, puede hacer lo mismo negando la acusación o comentando cualquier situación irritante para el departamento de contabilidad que le venga a la Pág.67
memoria en ese momento. De esta manera, la percepción de una crítica que no es aceptada, o que se refuta haciendo referencia a algo desagradable, puede conducir a una espiral de ataques, defensa/ataque, defensalataque, y así sucesivamente. ¿Cómo evitar esto?
Figura 6.1. La espiral defensa/ataque
1 Pregúntate a ti mismo si la crítica tiene validez o no la tiene. 2 Si es una crítica válida, acéptala, pero distínguela de la discusión real que estáis manteniendo, si eso es posible. «Admito que no terminamos el trabajo a tiempo. Me gustaría ver cómo nos aseguramos de que los dos nos pongamos de acuerdo esta vez.» 3 Si la crítica no tiene sentido, recházala con calma, pero no te dejes arrastrar y mantente dentro del tema en el que estáis discutiendo. «No estoy de acuerdo con eso de que nunca terminamos el trabajo a tiempo, pero vamos a ver lo que tenemos que conseguir esta vez.» 4 Si la crítica es válida parcialmente, quizás algo exagerada, muestra tu conformidad con lo que tiene de cierto y tu disconformidad con el resto, pero continúa con el asunto que os ocupa. «Estoy de acuerdo en que la última vez no terminamos a tiempo. No lo estoy con eso de que siempre nos pasa lo mismo. Vamos a ver lo que tenemos que hacer esta vez.» Al hacer esto, estás evitando nuevos argumentos mientras continuas conservando tu integridad. Cede, sé que es más fácil decirlo que hacerlo, pero es una habilidad que vale la pena practicar. Dilución de argumentos
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Una de las frases de uso común en los juzgados es «el peso de las pruebas». Cuando buscamos pruebas que apoyen una idea, o que respalden una causa, tendemos a pensar en la cantidad que podemos juntar. Buscamos las razones por la que no se debería haber construido el desvío, por las que no se debería haber cerrado la escuela, o por las que tenemos un derecho inalienable a disponer de tres semanas de vacaciones en agosto. Ahora piensa en esas pruebas si las tuvieras que presentar ante un jurado. Si un criminal está acusado de un delito, ¿qué tiene más peso para condenarlo, una buena prueba, como el ser atrapado con las manos en la masa, o muchas pruebas menores y menos claras? Es más eficaz una prueba buena y clara. De igual forma, una buena razón es más útil que un montón de razones débiles. Rackham y sus colaboradores hallaron que los buenos negociadores emplean sólo uno o dos argumentos de peso, y sólo si no son suficientes, aportan otros de menor importancia. Si los empleas todos desde el principio minimizarás el impacto de los verdaderamente poderosos. Hace un par de años estábamos planeando ampliar nuestra casa. Queríamos ampliar los laterales, hacia el garaje, y aunque muchas de las otras casas del vecindario ya habían sido ampliadas, éramos los primeros que queríamos hacerlo en esa dirección. Mirada desde la carretera, la modificación haría que nuestra casa pareciera más grande que el resto. Uno de nuestros vecinos puso objeciones a nuestro plan. Fue muy explícito sobre el tema, y vino y nos explicó que no estaba de acuerdo y porque. Su objeción principal era que la ampliación propuesta que nuestra casa pareciera más grande que las del resto, y otros vecinos querrían, también, ampliar sus casas igual que nosotros. El opinaba que eso alteraría "el carácter de la calle". Más adelante, nos enseñó la carta que había enviado al comité de urbanismo con sus objeciones a nuestros planes. La carta constaba de cuatro folios y contenía treinta razones distintas que objetar. Entre ellas se incluía el que la ampliación nos obligaría a aparcar en la calle, y que nos sería muy difícil -caso de conseguirlo- que el color de los ladrillos nuevos fuera igual al de los viejos. Otras muchas de las razones aducidas eran tan triviales, o más, que éstas. Nuestro vecino cometió el error de trivializar su argumento principal, que posiblemente fuera cierto, al enumerar cualquier cosa que se le ocurría. Las cosas más insignificantes impidieron que se pudiera tomar en serio a las demás, por lo que el comité de urbanismo desechó su demanda. Desde hace tres años nuestra casa está ampliada y conjunta muy bien con el resto de las casas de la calle. Es cierto que parece un poco más grande que las demás, si se mira frontalmente, pero cada una de las casas difiere de las otras en algo. Aún estamos hablando con nuestro vecino sobre el tema. ENFOQUES RECOMENDADOS (SIES) El grupo Huthwaite encontró que los buenos negociadores empleaban algunas técnicas con más frecuencia que los negociadores medios.
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Anunciar lo que se va a hacer Antes de hacer alguna observación, preguntar algo, hacer alguna propuesta, aclarar algo, resumirlo, etc., di lo que vas a hacer. Esto sirve para tres cosas: a) centra la atención sobre ti, de manera que todos tienen, al menos, la oportunidad de escucharte; b) les permite escuchar completamente la parte importante del mensaje que quieres hacerles llegar. A veces, es fácil perderse las primeras palabras de la gente; c) te permite formular tus comentarios de manera más coherente o, si estás haciendo alguna pregunta, permite que la otra persona se prepare mentalmente. Algunos ejemplos, son: «Me gustaría hacer una puntualización. Creo que...» «Me gustaría sugerir algo. Si fuéramos...» «Me gustaría formular un pregunta. ¿Qué...» «Me gustaría aclarar algo. ¿Por qué razón...» «Me gustaría resumir hasta donde creo que hemos llegado.» Comprobando el nivel de comprensión Los buenos negociadores llevan a cabo la comprobación de que han comprendido perfectamente lo que se dice. Se trata de una técnica extremadamente útil, puesto que sirve para diversos propósitos. a) te permite comprobar que has captado lo importante de la conversación b) asegura que todos los presentes también lo han entendido c) te permite plantear el problema con tus propias palabras, y eso te ayuda a clarificar lo que significa para ti d) actúa como un mecanismo de ralentización y permite disponer de un poco de tiempo para pensar. Emplea frases como: «Entonces... ¿está diciendo que la cinta transportadora número tres no estará disponible durante otra semana?» «Permítame asegurarme de haberlo entendido completamente... su principal preocupación es que los recambios de esta bicicleta no se pueden encontrar en esta parte de Alemania.» «Permítame verificar los hechos... usted desea tomar vacaciones desde el 22 de diciembre al 9 de enero y tiene los suficientes días acumulados como para cubrirlo.» Pág.70
Decir cómo te sientes Si estás confundido sobre lo que se está desarrollando, sospechas que la persona con la que estás negociando no está poniendo las cartas sobre la mesa, o crees que estáis dando continuas vueltas a lo mismo, entonces dilo (cuidando el modo de expresarte). Esos sentimientos te impedirán tener la claridad y agudeza mental necesaria, de manera que es mejor que los muestres. Existen maneras buenas y no tan buenas de hacerlo: a) equivocada «Esto no está claro.» b) correcta «Estoy un poco confuso al respecto.» a) equivocada «Estoy seguro de que hay algo más. ¿Qué está escondiendo usted?» b) correcta «Tengo la impresión de que esto no es todo. ¿Existe alguna otra cosa importante?» a) equivocada «No estamos avanzando en absoluto.» b) correcta «Tengo la sensación de que nos hemos atascado en este punto.» En todos los ejemplos anteriores, a) es el modo incorrecto, puesto que expresas tus sentimientos de forma que la otra persona lo puede interpretar como una acusación. Puede creer que le estás acusando de no ser claro, de ocultar algo o de retrasar las cosas. Se lo puede tomar como una crítica, y ya hemos visto el desarrollo de la espiral de defensa y ataque. Si empleas la opción b) estás exponiendo cómo te siente sobre lo que está ocurriendo. Resulta mucho menos amenazador, y nadie te puede rebatir un sentimiento. Resumir Resumir es una de las claves de cualquier entrevista, reunión o negociación. Existen dos tipos de resumen que son útiles: 1 Resúmenes intermedios. Resumen hasta dónde crees que se ha llegado o lo que consideras que se ha acordado, en lo que lleváis de discusión. Es útil porque: a) asegura que todo el mundo está de acuerdo con el resumen, y permite a la gente añadir cosas importantes que consideren que no se han tenido en cuenta en el mismo; b) es una forma elegante de zanjar una discusión sobre un punto, y pasar al siguiente; c) puede servir de puente entre un tema y otro; d) proporciona una sucinta recapitulación de los puntos en los que se ha alcanzado un acuerdo entre las partes y, a menudo, brinda la posibilidad de firmarlos. Pág.71
2 Resumen del acuerdo. Cuando se llega al final de la negociación y habéis acordado firmar algunos puntos, dejar otros para el próximo encuentro, o consultarlos con otro estamento, resúmelos. Cuando terminas una negociación, sales sabiendo qué es lo que habéis acordado, y la otra persona sale igual que tú. ¿Pero salís los dos sabiendo lo mismo? Uno de los errores más frecuentes cometidos por los negociadores inexpertos es asumir que ambas partes se van con la misma idea sobre lo que se ha acordado y sobre lo que ocurrirá en el futuro en base a esos acuerdos. Así que, cuando termines una negociación, RESUME: a) las acciones que hay que llevar a cabo y el encargado de hacerlo; b) los temas que no se han concluido y quién es que deben ser consultados; c) el lugar y el momento de la próxima cita, si es necesario; d) el calendario de actuaciones; e) asegúrate de que no existan ambigüedades. Valorar las ofertas Una negociación es un tira y afloja. Hemos estado comentando cómo dar, cómo realizar ofertas que se centren en la solución del problema. También es necesario echar un vistazo a la manera de valorar las ofertas que se te plantean y a cómo decidir si pueden ser productivas, adecuadas o simplemente inútiles. COMPARAR LAS OFERTAS CON TU POSTURA IDEAL, REALISTA Y ACEPTABLE ¿Cómo encaja la oferta en tu esquema de lo que sería el resultado Ideal, el Realista o el Aceptable? ¿Encaja en tu esquema? Si lo hace, ¿qué posibilidades hay de que sea la oferta final?; ¿te sientes capaz de negociar algunos cambios para conseguir algo más favorable a tus intereses? Si una oferta entra dentro de tu campo de posiciones IRA, la situación es muy simple. Puedes ser capaz, o no, de negociar algún ligero cambio, pero, al menos, ya hay una base para el acuerdo. Necesitas valorar: ¿Es este el mejor trato que puedes lograr en este punto? ¿Es realmente la mejor oferta que están dispuestos a hacer? ¿Qué posibilidades de variación existen? ¿Es esta la mejor forma de alcanzar el acuerdo? ¿Puedes reforzar tu posición y conseguir un trato mejor si lo presentas de manera distinta? Si la oferta no cae dentro de tus posiciones IRA, el asunto es un poco más complicado, y hay que Pág.72
trabajar más. Pero no está todo perdido. ¿Está en el mapa? Si piensas en la negociación como en un mapa de cómo llegar a un punto en concreto, ¿se encuentra esta oferta en ese mapa? ¿Puede formar parte de alguna ruta alternativa hacia el mismo destino? En otras palabras, aunque por ahora la oferta no encaje en tus posiciones IRA, es posible que mediante ligeras modificaciones o con un poco de imaginación, pueda conducir al acuerdo por otro camino. Incluso aunque no sea útil por el momento, debe ser posible convertirla en algo utilizable. ¿Es la última? Cuando alguien te hace una oferta está comenzando a andar por el puente que os comunica a ambos. Es posible persuadirlo de que se acerque un poco más incrementando o mejorando la oferta, para hacerla más aceptable por tu parte. Esto quiere decir que, por tu parte, deberás realizar alguna concesión, algún movimiento en el mismo sentido. LA FALSA OFERTA FINAL Algunos negociadores intentan forzar la situación mediante ofertas "únicas" o "finales". Tu tarea es deducir hasta qué punto esas ofertas son realmente únicas o finales. Algunas preguntas como: «¿Qué pasaría si no aceptásemos esa oferta?»; «¿Cómo llegó usted a ese punto concreto?», o «¿Qué debería suceder para que usted pudiera mejorar su oferta?», te pueden ayudar en la valoración. MANTEN LA OBJETIVIDAD No siempre es fácil valorar las ofertas con imparcialidad. Tu objetividad se puede ver influida por: la urgencia del asunto el punto hasta el que se implican tus valores tu confianza o desconfianza respecto a los demás implicados el tiempo que haya durado la negociación. Algunas negociaciones duran mucho tiempo, o son muy duras, o tienen un aparente desequilibrio de fuerzas entre las partes. En tales ocasiones, puede parecer que cualquier oferta es mejor que nada. En otras ocasiones, tu fortaleza o tu sentimiento acerca de la justicia de tus argumentos, o la motivación de la otra parte, pueden hacer que sospeches de cualquier cosa que proponga la otra parte. Te puede ser útil para mantener tu objetividad, el valorar el VCP. ¿Hasta qué punto es Valiosa la oferta? Pág.73
¿Hasta qué punto será fácil Cumplirla? ¿Qué Precio tendrás que pagar por ella? Valor ¿Hasta qué punto es importante para ti lo que te están ofreciendo? Puede ser algo que estabas buscando o algo que no te esperabas. Puede; además, tratarse de algo que no te importe lo más mínimo. Así que pregúntate a ti mismo: «¿Qué valor tiene para mí?» «¿En qué forma me ayuda a alcanzar el objetivo que quiero?» «¿Cómo encaja en mis posiciones IRA?» «¿Puede tratarse de un paso en la dirección correcta, o no posee el más mínimo interés?» Cumplimiento Ninguna oferta vale un céntimo si no se puede cumplir. En consecuencia, necesitas valorar tanto su sinceridad como su realismo. Es posible que tengas que formular unas cuantas preguntas sobre algunos detalles de la misma para poder valorar si la persona que te está haciendo la oferta es capaz, y tiene la voluntad, de cumplirla; la escala temporal en la que puede suceder, y qué cláusulas de control se pueden aplicar. La valoración real de una negociación depende de lo bien que se cumplen los puntos acordados. Comprobar la viabilidad y la autenticidad de cualquier oferta es una parte esencial de asegurar su cumplimiento. Precio Hay muy pocos negociadores tan cándidos como para hacer concesiones sin esperar nada a cambio. Es preciso realizar una comparación rápida entre el valor de la oferta y el coste de la misma. Pregúntate a ti mismo: «Si la acepto, ¿qué estoy dispuesto a dar a cambio?» «Qué valor le doy a la contraprestación que tengo que dar por su oferta?» «¿Es un buen intercambio?» «¿Vale la pena?» La valoración de las ofertas debe ser desapasionada, y mantener criterios objetivos te puede resultar muy útil para hacerlo de una forma rápida. RESUMEN
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1 Comenzar de manera adecuada: di lo que piensas sobre el asunto que estáis tratando pregunta lo que opina sobre el asunto pregunta por su postura clara define tu postura clara 2 Tomarse tiempo para pensar: espera hasta que termine de definirse para hacer tú lo mismo si es necesario, pide tiempo da señales no verbales para dar la impresión de atención emplea frases de apoyo haz el espejo 3 La utilización de las preguntas: comprueba las afirmaciones examina las propuestas busca información evita la emotividad 4 Causar impacto: centra la atención discrepa suavemente muestra tus argumentos mantén el clima positivo: a) haciendo referencias a ti y no a ellos; b) evitando la ofensa. 5 Estrategias empleadas por los buenos negociadores: no emplear irritantes no emitir contrapropuestas inmediatas no entrar en espirales de defensa/ataque no diluir tus argumentos anunciar lo que vas a hacer comprobar el nivel de comprensión decir cómo te sientes resumir con regularidad resumir el acuerdo Pág.75
6 Valorar las ofertas: comparar las ofertas con tus posiciones Ideal, Realista y Aceptable comprobar la finalidad de las ofertas mantener la objetividad calculando el Valor, el Cumplimiento y el Precio. 7 Fundamentos del regateo Una de las partes esenciales del enfoque de resolución de problemas es la voluntad de intentarlo. En el regateo es dónde este movimiento comienza realmente. Cuando las dos partes implicadas en una negociación llegan a la etapa de regateo, comienzan a cruzarse ofertas, concesiones, cambios de postura y compromisos. Este es el punto en el que la capacidad para pensar de forma rápida e imaginativa se convierte en un verdadero valor. Existen cuatro habilidades esenciales en el regateo: el emitir y captar señales el imaginarse cómo podría ser el saber tratar el agrupar los temas Emitir y captar señales Una característica fundamental del pensamiento eficaz y rápido en las negociaciones es la habilidad, tanto para enviar señales sobre la disposición a variar tu postura inicial, como para captar las señales emitidas por la otra persona sobre la suya. El problema es que si cuando se inicia una negociación comienzas a agitar tus brazos y dices «estoy dispuesto a ceder hasta aquí», estás invitando abiertamente al otro a que intente conseguir que cedas todo lo posible. Pese a que hay que construir un puente, la parte que está agitando los brazos puede encontrarse con que es ella la que atraviesa totalmente el recorrido y cae completamente en el terreno del contrario. Así que hace falta buscar algo un poco más sutil. Tienes que ser capaz de enviar señales de que estás dispuesto a ceder, a la vez que captas las señales enviadas por la parte contraria sobre el mismo tema. Generalmente, ambas partes emitiréis señales en las que se diga que estáis dispuestos a variar vuestras posiciones a un precio (el movimiento debe ser mutuo). Puedes estar dispuesto a ceder hasta un punto en determinadas circunstancias, y esas circunstancias pueden incluir un importante cambio de posición de la otra parte. COMUNICACION NO VERBAL Pág.76
La gente emite señales de forma consciente e inconsciente. Las señales inconscientes es posible que las emitas mediante los movimientos corporales o mediante el tono de voz. No quiero aquí asimilar unos movimientos determinados a unos significados concretos, puesto que el lenguaje corporal es algo mucho más sutil. De hecho, somos extraordinariamente hábiles para detectar las señales corporales del resto de la gente, incluso aunque no lo sepamos. ¿Puedes darte cuenta de cuándo la gente se encuentra a disgusto? ¿Serías capaz de decir si tus compañeros de trabajo están de buen o mal humo, antes incluso de hablar con ellos? De manera inconsciente, eres capaz de captar señales de la gente continuamente. Tus opiniones, decisiones y reacciones no las basas sólo en lo que la gente dice. Las basas también en sus cambios de postura corporal, su expresión facial, sus movimientos y su tono de voz. En concreto, las basas en una combinación de esos tres factores. Para mejorar la capacidad de captar y emitir señales de este tipo, centra tu atención en el lenguaje corporal. Estas son algunas de las cosas en las que conviene fijarse. Tensión Diferencias en el grado de tensión corporal de alguien. Si la persona con la que estás tratando se pone tensa, es posible que sea porque se está tratando algo importante para ella. La tensión no sólo se muestra por la postura corporal, sino por la movilidad general y la contracción de los músculos. Por el contrario, cuando la gente se relaja, puede ser porque ha logrado algo, porque haya decidido ir a la suya, o porque el asunto no le importa lo más mínimo. Postura Postura corporal. Inclinarse hacia adelante (aunque en lo que respecta al lenguaje corporal no existe la certeza absoluta), puede significar que la persona se siente más implicada o interesada en esa parte de la discusión. En combinación con las diferencias en el tono de voz y las expresiones faciales, puede indicar urgencia, agresión o profundo interés. Tono de voz Es éste un tipo de comportamiento no verbal en el que puedes poseer ya una gran habilidad. No se trata de lo que dices, sino de cómo lo dices. Piensa en la cantidad de significados distintos que le puedes dar a la afirmación: «Realmente, ha sido un gran día». Puede ser que realmente te haya gustado el día o que haya sido un día mucho peor de lo que podías esperar. Es posible que haya sido positivo de verdad, pero tienes horribles presagios para el resto de la semana, etc. Puedes emplear tu pericia en el uso del tono de voz para dar sutiles significados a las palabras cuando quieres enviar señales a los demás. Cuando estés intentando captar señales emitidas por la otra parte, fíjate en la inflexión y el tono de voz tanto como en las palabras del mensaje.
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Señales inconscientes Recuerda que, con toda probabilidad, tu cuerpo estará emitiendo señales de forma inconsciente para ti. Respecto a muchas de ellas no puedes hacer nada y es mejor no preocuparte, puesto que cuanto más preocupado estés por las señales que pueda emitir tu cuerpo, menos atento estarás a la consecución de tus objetivos. Sin embargo, no olvides que inclinarte hacia adelante con aspecto de gran concentración en tu rostro, justo cuando se va a tratar el tema que consideras más importante para tus intereses, puede tener ligeras repercusiones negativas. COMPROBANDO LA CONGRUENCIA Cuando estés emitiendo señales, o captando las de los demás, contrasta la congruencia entre el mensaje verbal y el no verbal. Si tienes la sensación de que alguien está emitiendo mensajes no compatibles, compruébalo con preguntas como: «No pareces muy seguro respecto a esto último...» «No estoy seguro de haberte entendido correctamente...» «Eso es lo que dices... pero me pregunto si no hay algo más.» Ten en cuenta de que todo el mundo es capaz, en cierta medida, de discernir si alguien quiere decir realmente lo que dice, o no. En consecuencia, cuida de que tus mensajes verbal y no verbal sean congruentes. COMUNICACION VERBAL A veces, es fácil perder las señales que la gente emite de forma verbal aunque se les esté escuchando. Emplea y está atento a frases como éstas: «De momento no podemos ofrecer ningún descuento.» «En estas circunstancias, no resulta posible.» «Sería posible cambiar el tamaño de las salchichas si...» «Tal como están las cosas, no podemos alterar el calendario de entregas.» «Podríamos tener en cuenta sus peticiones si...» Practica el empleo de señales por ti mismo, indicando tu predisposición a variar tu postura inicial, pero sin revelar todas tus bazas de una vez.
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Imaginar cómo podría ser Para que tu oponente comience a atravesar el puente que has construido, es posible que te ayude la capacidad para hacerle ver cómo sería la vida en la orilla opuesta, en la tuya. El ofrecer una visión de cómo serían las cosas si ocurrieran ciertos supuestos, puede facilitar el desarrollo de la negociación. En este punto, emplea frases que no os comprometan ni a ti ni a los demás a nada en concreto, pero que tracen algunas de las vías posibles para alcanzar vuestro objetivo. Supongamos que nosotros...(o supongamos que tú...) Esta es una frase más tentadora que la de si entonces (que veremos más adelante), porque realmente no está sugiriendo ningún trato, sino que ofrece sugerencias sobre cómo se podría encauzar el tema. Se puede emplear para sugerir el cambio de postura de ambas partes. También se puede emplear para alentar a la otra parte a contribuir al avance, como en el ejemplo a) que se presenta a continuación. Relatando lo que podría ocurrir, se está definiendo el contexto global, o una parte de él, si se adopta una posible solución. «Supongamos que hubiéramos acordado la entrega para final de mes... a) ¿cómo cambiarían las cosas?», o b) ¿serías capaz de cumplir el plazo?», o c) ¿cómo afectaría a tu pedido?» «Supongamos que tuvieras que trabajar en Norwich durante la semana próxima... a) y a cambio te diéramos más vacaciones», o b) y pudiéramos darle el trabajo de Action a John», o c) ¿Qué te haría falta para que no se detuvieran tus otros trabajos?» ¿Qué pasaría si...? Esta frase se emplea de forma muy parecida a la de «Supongamos que nosotros...». También proporciona una imagen de cómo sería el futuro caso de tomar una determinación concreta. No supone ninguna amenaza y es tentadora. No se hace ninguna oferta, pero existe la posibilidad. La diferencia es que la fórmula «¿Qué pasaría si ...?» es más que una simple pregunta para la otra parte. Se le está preguntando sobre cómo serían las cosas en caso de que se siguiera un propuesta de acción concreta. Es preferible emplearla para sugerir un cambio de postura por tu parte o un acercamiento mutuo. «¿Qué pasaría si... a) decidiera ampliar la fecha tope en una semana?», o Pág.79
b) te fueras a Norwich la próxima semana y John se encargase de tu trabajo en Action?», o c) usted rebajase el precio y nosotros incrementásemos sustancialmente nuestro pedido?» El saber tratar Cuando has mostrado tu predisposición a cambiar tu postura y has ofrecido la imagen de lo que podría ocurrir, el siguiente paso es el trato. El acercamiento de ambas partes suele indicar algún tipo de trato. Si el resultado tiene que ser que ambas partes salgan ganando, la negociación debe ser un proceso de dar y recibir. Cualquier sesgo en uno de los dos sentidos dará como resultado un desequilibrio y, en consecuencia, un ganador y un perdedor. Existen algunas reglas que te pueden ayudar a decidir instantáneamente si de verdad estás realizando un trato o te estás enterrando. REGLAS DEL TRATO 1 Regala cosas que tengan poco valor para ti. 2 Intenta conseguir cosas de valor a cambio de las que das. 3 Ofrece sólo aquello que estés seguro de poder ofrecer. 4 Asegúrate de que no te arrepentirás más adelante. 5 No des nada sin pedir algo a cambio. No tiene de tratarse de algo concreto, puede ser tan intangible como la buena voluntad o un ambiente de trabajo agradable. También podría tratarse de algo que quieras. Cuando los escolares cambian sus cosas, siempre exigen algo a cambio. La sofisticación del intercambio varía con la edad del niño, tanto en años como en experiencia, pero, por lo general, incluso a una muy corta edad, sólo cambian cosas suyas por otras que consideran de un valor similar. A veces, cuando vuelven a casa y les cuentan a sus padres que han cambiado una chocolatina por dos castañas pilongas, los padres pueden tener la impresión de que el trato no ha sido muy bueno. En el caso del chocolate y las pilongas, los padres ya no pueden poner remedio a la operación, puesto que una de las partes habrá hecho desaparecer de inmediato su ganancia, pero cuando tres videojuegos se han cambiado por un balón de fútbol, no es raro que los padres deshagan el entuerto y dejen las cosas en su sitio. Dos niños de siete años se llaman Henry y Mark. Henry ha llevado a la escuela su viejo balón de fútbol y está chutando a la pared. Otros niños están haciendo lo mismo. Mark no ha llevado su balón a la escuela, pero sí tiene, pese a las reglas y prohibiciones, tres juegos de Game Boy en la mochila. Mark quiere jugar al fútbol, así que le ofrece a Henry sus juegos a cambio de su balón. Para un niño de siete años, de momento, el balón es más valioso que los videojuegos. Si Henry está harto de darle patadas al balón, hay muchas posibilidades de que esté de acuerdo con el cambio. Ambos estarán seguros de haber hecho un buen trato. Para Mark, es un buen trato, porque los juegos de Game Boy tienen poca utilidad en la escuela, pues no puede jugar con ellos. Para Henry, porque se había cansado de jugar al fútbol y siempre había querido algún juego de Game Boy. Puesto que ambos tiene siete años, ni Mark piensa en que no podrá jugar con su consola por la tarde en casa, ni Henry cae en que él no tiene videoconsola Game Boy para jugar con los juegos que Pág.80
acaba de conseguir. Un caso típico de telefonazo entre los padres. Si dejamos de lado el hecho de que se trata de un trato muy desigual, y de que alguno de ellos, si no ambos, acabarían por arrepentirse después, Henry y Mark, en realidad, han cumplido algunas de las bases de toda buena negociación. Han seguido las dos primeras reglas, han ofrecido algo que, para ellos, tenía poco valor, a cambio de algo que valoraban mucho. Sin embargo, no se trataba de un buen trato, porque no se cumplían las reglas tercera y cuarta, no eran conscientes de que Mark estaba ofreciendo algo que no podía ofrecer, y ambos se hubieran arrepentido más tarde. EL MANUAL DE FRASES DEL TRATANTE Cuando estás en esa parte de la negociación en la que tienes que intercambiar concesiones con la otra parte, ofrecer algo en este punto a cambio de algo en aquel otro, hay algunas frases que poseen un extraordinario valor negociador. Si-, -entonces Seguramente se trata de la frase más empleada. «Si aceptas trabajar hasta las seis, entonces puedes librar dos horas por la mañana.» «Si acepto esto, entonces tú debes aceptar aquello.» «Si rebajas el precio en tres céntimos, entonces mi pedido será el doble.» «Si estás de acuerdo en rebajar el precio, entonces yo podría incrementar mi pedido.» «Si no puedes hacen ninguna concesión en cuanto a las fechas de entrega, entonces tendremos serias dificultades para encontrar una solución al problema.» La construcción Si-entonces muestra la predisposición a modificar la postura inicial. Al principio de la sesión, los "síes" y los "entonces" se suelen pronunciar de una manera más vaga y general, como en el caso anterior de «Si estás de acuerdo en rebajar el precio, entonces yo podría incrementar mi pedido». Más adelante, se vuelven mucho más específicos y concretos: «Si rebajas el precio en tres céntimos, entonces mi pedido será el doble». Hmm - y La construcción Hmm-y es una alternativa eficaz y positiva a la de sí-pero. La mayor parte de la gente se ha encontrado alguna vez en una situación, desde cuándo celebrar la fiesta de la oficina hasta qué vestido debe ponerse su madre para la ocasión del año, en la que ha hecho un montón de sugerencias y todas han sido recibidas con el odioso sí-pero. Cuando estás de acuerdo con parte de lo que dice la otra persona, o quieres poner de manifiesto alguna otra cosa que también hay que tener en cuenta, intenta emplear el Hmm-y en vez del sí-pero.
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«El proyecto debe estar terminado en la última semana de septiembre.» «Hmm-y debemos tener en cuenta el hecho de que no dispondremos de la mitad de la información hasta esa última semana de septiembre.» «Nuestro departamento tiene el doble de personal que el vuestro, así que necesitamos más superficie de local para movernos.» «Hmm-y también hay que tener en cuenta que nuestro departamento precisa de algunas salas de entrevistas y de un almacén para cosas voluminosas.» Agrupar los temas ¿TODO JUNTO O PASO POR PASO? A veces, algunos grupos de personas que están aprendiendo a negociar me preguntan si es mejor plantear todas tus demandas desde el principio, o ir negociando una por una. La historia de Carolina, Fenella y el inquilino, sirve para ilustrar una de las posibles respuestas a esta cuestión. Carolina tenía una casa que quería alquilar, así que se dirigió a un agente, Fenella. Hallar un inquilino costó un poco más de lo que esperaba, pero, al fin, Fenella encontró a un hombre joven que quería instalarse lo antes posible. El único problema era que él quería una ducha, y el cuarto de baño de la casa sólo tenía bañera. Ofreció pagar tres meses por adelantado siempre que Carolina instalase ducha. El problema de Carolina era que, aunque hacía poco que había decorado el cuarto de baño, no tenía azulejos, y como era posible instalar una bomba de agua, podía disponer de una excelente ducha. Decidió hacerlo para poder tener un inquilino definitivo que fuera cuidadoso con la casa, puesto que Fenella le había dicho que no encontraría a nadie mejor que aquel. El paseo de casa de Carolina tenía un bordillo alto cerca de la calle. La siguiente llamada telefónica que recibió de la agente fue para decirle que el nuevo inquilino quería que rebajasen el bordillo para poder entrar el coche. Carolina ya había hecho algo sobre el tema, pero se dio cuenta de que el joven tenía un coche deportivo muy bajo, de hecho, tan bajo, que haría falta eliminar el bordillo casi por completo. En ese momento comenzó a tener la sensación de que se estaban pasando con ella, y que la agente, en vez de representar sus intereses, que es lo que debería hacer, lo único que hacía era complacer al inquilino. Carolina comenzó a darse cuenta de que aceptar los tres meses de adelanto a cambio de instalar la ducha no le había salido tan bien como pensaba. No era un problema de dinero, disponía del suficiente como para instalar la ducha, pero no tenía unas ganas especiales de gastarlo. Esta nueva petición le hizo pensar si no sería mejor buscar un nuevo inquilino que estuviera conforme con cómo, estaba la casa. Pág.82
La reacción ante la nueva petición sobre el bordillo fue decirle a Fenella que le gustaría que el inquilino lo pagase de su bolsillo, lo mismo que cualquier otra incidencia que surgiera por ese motivo, como por ejemplo, cualquier variación del trazado de las conducciones de agua o de gas a causa del rebaje del bordillo. ¿Cuál era la táctica del inquilino? Intentaba conseguir un extra (la ducha) y ofrecía pagar tres meses por adelantado. Muy bien. Hizo una oferta que consideró adecuada por lo que quería a cambio. El error que cometió fue el de esperar a que se le concediera esta petición antes de pedir lo siguiente. Lo pudo haber hecho de manera deliberada, o porque no se le había ocurrido antes. Fuera cual fuera su motivo, el resultado fue el enfurecer a Carolina, que empezaba a sentir que le querían arrancar una concesión tras otra. La táctica de Carolina tampoco fue tan buena. Aceptó la primera petición sin tener en cuenta qué otras opciones tenía. El resultado fue que consiguió rápidamente un inquilino. No se paró a pensar en las elecciones posibles para obtener el mismo resultado. Una era aceptar la petición del inquilino, otra hubiera sido el permitir que el inquilino instalase la ducha por su cuenta, u ofrecer la posibilidad de pagar los gastos a medias. Incluso podría haber buscado otra agencia que le ofreciera más confianza. Una vez conseguida su primera petición, el inquilino pudo pensar que era fácil presionarla, y pudo animarse a hacerlo con más y más peticiones para aceptar su condición de inquilino. Si Carolina no hubiera firmado cuando lo hizo, las demandas habrían ido apareciendo una por una. Como se ha visto en este ejemplo, una de las razones para presentar las peticiones todas juntas es que, si lo haces de una en una, puedes terminar irritando a la otra parte. A la gente le gusta pensar que ha negociado y ha llegado a un acuerdo. Cuando parece que existen más temas sobre los que ponerse de acuerdo, después de que parecía que todo estaba ya zanjado, la reacción no suele ser buena. AGRUPAR LAS PROPUESTAS La ventaja de agrupar los temas que tienes que resolver en un sólo problema negociable, son: Te da flexibilidad para ceder en unos aspectos y ganar en otros. No tienes que llegar a un compromiso de acuerdo respecto a cada uno de los puntos concretos. Es posible que el número de entregas diarias no tenga importancia para ti, pero sí la tenga para la otra parte. Si puedes concederle lo que desea en un tema, podrás alcanzar un trato mejor en un tema que sea importante para ti. Significa que puedes valorar el conjunto, evaluar las concesiones que ha hecho la otra parte respecto a las demandas que ha presentado. Si todos los temas a tratar se ponen sobre la mesa desde el principio, se facilita la resolución de los Pág.83
problemas y se reducen las posibilidades de enfado. RESUMEN Y LISTADO Las cuatro características fundamentales del trato, son: el emitir y captar señales el imaginarse cómo podría ser el saber tratar el agrupar los temas La forma de mejorar tu pericia en estos temas, es: 1 Dar y captar señales a) Estar atento a las señales no verbales que emite la otra parte mediante la tensión de su cuerpo, su postura y su tono de voz. b) Asegúrate de que las señales que envías mediante tu expresión corporal y tu voz son congruentes con lo que estás diciendo. c) Emplea frases que indiquen tu disposición a modificar tu posición sin que realmente te comprometan a ello. Por ejemplo, de momento, en determinadas circunstancias, tal y como están las cosas. 2 Mostrar una imagen de lo que podría ser a) Sugiere algunas vías por las que podríais alcanzar el objetivo mediante frases como «Supongamos que nosotros...» y «Qué pasaría si....» 3 Tratar. Seguir las reglas del trato a) Haz concesiones que sean poco importantes para ti b) Intenta conseguir cosas que sean valiosas a cambio de lo que ofreces. c) Ofrece sólo aquello que realmente puedas ofrecer. d) Asegúrate de que no te arrepentirás después. e) No des nada sin recibir algo a cambio. f) Emplea frases del manual del tratante: si...entonces, Hmm-y. g) No emplees el desagradable si-pero. 4 Agrupar los temas a) Asegúrate de que todas las necesidades están incluidas en el trato, no reserves ninguna como una Pág.84
desagradable sorpresa para más adelante. b) Gana flexibilidad cediendo parcialmente en unos temas mientras avanzas en otros. c) Evalúa la situación como un problema en su conjunto, no como una multitud de temas independientes.
8 Tácticas, trucos y amenazas Táctica: sistema especial que se emplea disimulada y hábilmente para conseguir un fin. Diccionario de la lengua española. Real Academia Española. El empleo de las tácticas está implícito en cualquier juego o competición. Un corredor marca su propio ritmo durante un tiempo antes de lanzar el sprint final, y los jugadores de ajedrez mueven determinadas piezas antes que otras. Puesto que la negociación se puede tomar en términos de juego o competición, la noción de táctica es algo que habitualmente la acompaña. Si se adopta el enfoque de resolución de problemas en la negociación, te será menos necesario emplear tácticas para conseguir lo que deseas. Sin embargo, existen algunas que vale la pena emplear en las negociaciones y que ayudan a alcanzar conclusiones positivas. Para algunas personas la táctica posee connotaciones de truco, de no jugar limpio. Debido a esto, se sienten incómodos con este concepto. Realmente, una táctica es tan sólo una manera de alcanzar una posición y de conducir al otro contigo. Existen muchas y variadas formas, si bien es verdad que, entre ellas, existen diferencias en cuanto a ética y eficacia. Algunas de las que se emplean en las negociaciones incorporan elementos de picaresca. Las citaremos aquí para ayudarte a identificarlas y que seas capaz de emplearlas si alguien intenta hacerlo contigo. Las amenazas son una forma muy concreta de táctica, que se tratarán separadamente. Cualquiera que sea tu táctica, lo importante es recordar que es posible que tengas que trabajar o vivir con esas personas en el futuro. La gente tiene mucha memoria, sobre todo para las cosas o las ocasiones en las que considera que ha sido tratada de manera poco adecuada, y la máxima del ojo por ojo está muy arraigada en nuestro subconsciente, eso si es que no lo está también en el consciente. Explicado de manera más simple, si esta vez juegas sucio, prepárate para la próxima vez que tengas que tratar con esa misma persona. Tácticas APLAZAMIENTOS El aplazamiento es, quizá, la única táctica que es posible calificar incondicionalmente de útil. No siempre te va a hacer falta un aplazamiento en una negociación, pero conviene tener presente que puedes hacerlo. Los aplazamientos se emplean, o incluso se predeterminan, en algunas Pág.85
negociaciones formales, pero se emplean muy poco en las negociaciones de cada día. ¿Qué son? Un aplazamiento es una ruptura en las negociaciones acordada por ambas partes. Puede ser por un período de tiempo corto o largo. A menudo pensamos en esta táctica como algo que sucede en las negociaciones formales, tales como las que se dan entre los sindicatos y la patronal, pero también pueden ser útiles y adecuadas en la mayor parte de las negociaciones informales. ¿Cuándo emplearlos? Si estás negociando como parte de un equipo, es probable que necesites al menos un aplazamiento en el curso de la reunión para estudiar las diferentes ofertas y contraofertas que se hayan presentado. Si se te presenta la posibilidad de un acuerdo atractivo o sugerente, es probable que necesites discutir su adaptación al resultado que habíais acordado antes de empezar. Si estás negociando por ti mismo, y necesitas un poco de tiempo para pensar, pide un pequeño aplazamiento para tomar un café, etc., mientras piensas sobre el alcance del tema sugerido. El estar atento en las negociaciones se refiere parcialmente a ser capaz de pensar con rapidez, pero también a estar preparado para determinar cuándo necesitas un tiempo para pensar, para comprobar la calidad de tu pensamiento rápido. Cómo emplearlos manifiesta tu necesidad de un aplazamiento y los motivos por los que lo pides. No necesitas tener ninguna razón mejor que el tomar algo de aire o una taza de café sugiere, y acuerda, su duración retoma la negociación haciendo un breve resumen de lo que se había dicho hasta entonces evita el introducir nuevos temas en la discusión nada más reiniciarla. Si es inevitable el hacerlo, retrásalo hasta que hayáis entrado de lleno otra vez en materia. Para qué emplearlos Empléalos para: comprobar que has tratado todo lo que tenías previsto tratar valorar las ofertas que has recibido frente a tus necesidades reales valorar las ofertas que has hecho, ¿estás obteniendo un buen trato? aprovechar la oportunidad para introducir la nueva información de que ahora dispones en el Pág.86
contexto general de cómo conseguir el resultado deseado. ¿Te abre esta información algunas vías nuevas para lograrlo? relajarte y permitir a los demás que se relajen contactar subrepticiamente con el jefe/colega/amigo para que te aconseje. LIMITES Puede ser de ayuda el establecer unos límites dentro de los que se debe desarrollar la negociación. No tiene por qué ser una fecha o una hora rígida e inamovible, pero el tener un plazo en mente incrementa las probabilidades de resolver los temas. POSTURAS PREVIAS A todos nos resultan familiares las declaraciones de sindicalistas y cargos de la patronal ante los medios de comunicación sobre lo que ocurriría, o dejaría de ocurrir, en el caso de que las negociaciones que van a entablar no lleguen a un buen acuerdo. Las recientes conversaciones sobre el GATT son un ejemplo de negociaciones que parecen interminables. Las rondas solían terminar sin acuerdos. En una ocasión, el acuerdo sobre un punto en concreto se alcanzó después de que Estados Unidos amenazase con imponer sanciones unilaterales a menos que se llegase a un acuerdo. En otra ocasión, la delegación francesa dijo que no estaba conforme con el acuerdo sobre agricultura, y lo demostraron mostrando imágenes de televisión en las que aparecían los agricultores franceses bloqueando las avenidas y calles de París con estiércol y neumáticos incendiados. Todo eso se hizo públicamente, fuera de la sala de negociaciones. Este tipo de posturas previas no son exclusivas de las negociaciones en las que se establecen las pautas generales. Se corrió el rumor por la oficina de que Kate quería las tres semanas en agosto, y que si no lo conseguía le haría la vida imposible a cualquiera de la manera en que sólo ella sabía hacerlo. Puede ser útil, en ocasiones, hacer público tu deseo. Si la persona, o el grupo de personas, con quien debes negociar está al corriente de tus necesidades, pueden tener la oportunidad de ir pensando cómo negociar para ayudarte a conseguir el resultado que deseas. Por ejemplo, si vas a decirle a tu jefe que quieres hacer un máster y que quieres negociar el hacerlo a tiempo parcial, en el trabajo, renunciando a parte de tus vacaciones y trabajando en algunos proyectos, sería bueno que tu jefe tuviera idea de lo que pretendes antes de que te reúnas con él. Por otra parte, si vas a ser una de las víctimas del enfoque de «si Kate no consigue las vacaciones que desea», necesitas conocer la amenaza implícita y el modo de tratarla. Puedes elegir entre dos enfoques con este tipo de postura prenegociación. a) Simular que no sabes nada y llevar la negociación en el mismo estilo de solución de problemas que hubieras llevado en cualquier otro caso. b) Enfrentarte a la postura de manera directa, firme y sin miedo, diciendo algo así como: «He oído muchos rumores acerca de lo mucho que deseas un período concreto de vacaciones. Podemos empezar por el principio y ver todos los aspectos que debemos considerar. Dime exactamente lo que Pág.87
quieres.» FAROLEAR El falso mínimo Una táctica empleada por bastantes negociadores es decir que han llegado hasta donde les es posible llegar, cuando, de hecho, no es cierto. Es una táctica que sólo da resultado cuando estás muy seguro de que has alcanzado un precio adecuado y la otra parte está a punto de ceder. Cuando mis hijos tenían cinco y siete años pasamos unos meses en Pakistán. Uno de los sistemas menos peligrosos de transporte en Karachi era el carruaje de caballos. Algunos de ellos se congregaban junto al hotel cerca del lugar en el que vivíamos nosotros. Habiendo encontrado una buena guía para conseguir el precio adecuado por este tipo de transporte, afrontaba el regateo sabiendo hasta dónde tenía que subir. La primera vez fue un desastre. No logré pactar un precio razonable y me di la vuelta de forma ostensible sabiendo que el precio que había ofrecido era la tarifa habitual. Habrían aceptado si me hubieran visto retirarme un poco más lejos. Pero, desafortunadamente, no les había explicado a mis hijos la manera de funcionar en Karachi, y como les había prometido que daríamos un paseo en una de esas carretas, en cuanto creyeron que no lo iba a cumplir comenzaron a lloriquear. Por esa vez pagué más de lo que era habitual. Esa tarde les expliqué lo que era echar un farol. Cuando echas un farol, debes recordar que tienes que ser capaz de llevarlo hasta el final si no quieres que se descubra. Si quieres tener éxito en esto debes tener una idea muy clara de lo que harás si no da resultado. Imagínate que el conductor del carruaje no quiere aceptar el precio que le ofreces, ¿serías capaz de encontrar otro medio de transporte? Pedir más de lo que realmente quieres Existe una cierta creencia en torno a las negociaciones que dice que si quieres 10.000 debes pedir 20.000. Algo parecido aprendí en los bazares orientales: el precio inicial que te piden por cualquier cosa es el doble -si no el triple- de su valor real. Esto es un tipo distinto de farol, y a veces puede jugar en tu contra, pues te pueden tomar la primera oferta y negarse a negociar nada más sobre la base de que les resulta más que imposible el llegar a un acuerdo contigo. En los tiempos en que los precios de la vivienda eran relativamente estables y no estaban sometidos a bruscas subidas y bajadas, una colega vio una casa que le gustaba y que estaba ligeramente por encima de sus posibilidades. Hizo una oferta, sin esperar que se la aceptasen, de manera que no sufrió ningún desengaño cuando fue rechazada. El agente dijo que los propietarios no se podían permitir el venderla por menos del precio marcado. Mi colega vio otra casa en la misma zona, una a la que sí llegaba económicamente, e hizo una oferta. Al día siguiente, el agente anterior la llamó por teléfono y le preguntó si había reconsiderado su oferta inicial. Ella le dijo que realmente no podía pagar más de la cantidad ofertada y mencionó que había ofertado también por otra casa. Pág.88
Inmediatamente, el agente acordó venderle la casa que quería al precio que había ofrecido originalmente. Descubrir los faroles No siempre es fácil decir cuándo alguien está echando un farol. Sin embargo, existen algunos criterios que te pueden ayudar a decidirlo: a) ¿Es muy diferente su posición de la que tú considerarías normal en su caso? b) ¿Cómo ha venido actuando hasta ahora? ¿Cuántas ofertas definitivas o finales ha concretado? c) ¿Cómo concuerdan sus mensajes verbales y no verbales? Cuando decides descubrir el farol de alguien estás corriendo un riesgo, pero ese riesgo debes compararlo con lo que perderías en caso de aceptar una oferta menor o de pagar un precio superior al que desearías. Existirán muchos aspectos de la situación que tendrás que considerar, y estos pueden ser algunos: ¿Qué puedo perder si acepto su postura? ¿Qué podría ganar descubriendo que es un farol? ¿Qué podría perder descubriendo que es un farol? ¿Qué nivel de seguridad tengo de que se trata de un farol y de que puedo obtener un trato más ventajoso? ¿Cuánta credibilidad puedo perder si cedo demasiado pronto? EMPLEAR LA EMOCION Hablando en términos generales, deberías evitar el implicarte emocionalmente cuando estás negociando. Si tus emociones se mezclan en lo que quieres conseguir, resulta difícil ser objetivo, lógico, abierto a las sugerencias, y luego cambiar. Sin embargo, existen momentos y ocasiones en los que una declaración sincera puede llevar a la gente a tener en cuenta acciones que de otra forma nunca hubiera considerado, quizá por no ser conscientes de la profundidad de los sentimientos que estaban implicados. Valora la imparcialidad y la emotividad de los que tienes de oponentes en una negociación. Céntrate en el problema, no en la gente; en cómo lograr un acuerdo que sea equitativo y satisfactorio para ambas partes. LA POSTURA INFLEXIBLE Algunas personas se vanaglorian de ser unos negociadores "inflexibles". Este tipo de negociadores suele creer que, mediante peticiones elevadas y posturas de fuerza, pueden allanar su camino frente Pág.89
a negociadores menos poderosos o menos experimentados. Creen que cuanto más inflexibles sean, más éxito tendrán. Desafortunadamente, a menudo tienen razón en que se allana con la intimidación, y aquellos que se sorprenden o se dejan intimidar mediante esta táctica hacen que ganen confianza en ella. El "matón" suele olvidar uno de los preceptos de la negociación: «Tienes que trabajar o convivir con el otro», y la persona de la que se han aprovechado puede que la próxima vez esté menos predispuesta a dejarse intimidar. La gente que se consideran a sí mismos como unos poderosos negociadores, tiene elevadas expectativas. Si les concedes las peticiones antes de lo que esperan, comenzarán a verte como alguien flojo, e intentarán empujarte más y más para conseguir sacarte todo lo que desean. Recuerda que no se trata de una guerra, ni siquiera de una batalla. Tu propósito es resolver un problema y te gustaría que se implicasen en esa tarea en la mayor medida posible. Pero si dicen: «No, no vamos a dar un sólo paso en esa dirección a menos que obtengamos importantes ventajas por tu parte», no empieces a buscar algo con lo que contentarlos. Insiste en el tema, de otra forma acabarás con la sensación de haber perdido, pues habrás cedido en muchos puntos y no habrás logrado prácticamente nada de lo que esperabas. Un negociador inflexible empleará, seguramente, un lenguaje corporal que refuerce su imagen. Esta es una oportunidad ideal para probar nuestra habilidad a la hora de emplear la comunicación no verbal. Si está utilizando un estilo enérgico, imítalo. Si adopta la postura relajada en la que parece que está diciendo que no puedes evitar el negociar con él, imítalo. Mediante las señales no verbales darás la imagen de que controlas la situación y estás preparado para emplear los mismos trucos. Trucos Los trucos son unas de esas tácticas poco agradables que suele emplear la gente. Vale la pena darles un repaso para saber cómo tratar con ellos. EL SITIO Una táctica con la que la mayoría de la gente está familiarizada, ya sea por experiencia o de oídas, es la de que el anfitrión coloca siempre al invitado en una posición desfavorable, por ejemplo, de cara a la luz o en un sitio incómodo. La idea es conseguir que la otra persona no se sienta cómoda y que, de alguna forma, eso le haga estar en desventaja o disminuya su poder. Jim y su colega eran portavoces de una asociación de empleados. Siempre que se reunían con los gestores para discutir, lo tenían que hacer en el despacho del director gerente. Era un despacho amplio, con una gran mesa y una imponente silla giratoria. La silla de las visitas, situada al otro lado de la mesa, era parecida. En un rincón de la estancia había una pequeña zona con sillas bajas alrededor de una mesa de café.
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Cada vez que se reunían, Jim y su colega eran recibidos con formas agradables y se les ofrecían sitios cómodos en los que sentarse. El gerente solía correr su silla al otro lado de la mesa de manera que quedaban todos frente a frente, y su colega se sentaba en la silla de las visitas. Esto llevaba implícito que «Vosotros poseéis las sillas cómodas», pero la realidad era que tanto Jim como su compañero tenían que mirar hacia arriba al gerente y a su acompañante. Jim estaba muy al corriente de que el efecto de esto era hacerlos sentirse más pequeños y menos poderosos que el gerente, pero no estaba muy seguro de lo que debía hacer al respecto. Sentía que se encontraba en desventaja, pero que hacer referencia a ello podría generar un ambiente incómodo. No estaba seguro de si se trataba de una táctica premeditada o no. Lo que debería haber hecho Jim es decir de una manera clara, amable y sincera, que se sentían incómodos teniendo que mirar hacia arriba para discutir, y pedir que se colocasen todos al mismo nivel. El sacar a la luz las tácticas de la otra persona suele dar como resultado el que deje de emplearla. Una vez que le has demostrado que te has dado cuenta de la táctica que emplea, ésta pierde valor. Si la diferenciación entre los niveles de los asientos hubiera sido totalmente inconsciente, la respuesta le hubiera servido al gerente para darse cuenta de la importancia de este factor y valorarlo en las siguientes reuniones con otras personas. TIEMPO «Ah, Janet, me alegro de encontrarte. ¿Tienes un momento para hablar sobre quién va a organizar la conferencia/sobre quién se va a encargar de los recortes en el presupuesto de producción/etc.?» Algunos encuentros como éste son inocentes, equilibrados y útiles, pero un negociador sin escrúpulos puede emplear esta táctica para asegurarse que está más preparado que tú. Cuando te pillan así, es muy posible que no tengas tiempo ni de aclarar tu posición sobre el tema, sobre lo que puedes ceder, sobre cuáles son tus posiciones ideal, realista o aceptable, etc. Si eres consciente de que no te encuentras preparado para afrontar tal negociación, dilo. Sugiere que os podéis reunir en otro momento. Si se trata de un tema sin importancia, es posible que sea suficiente con que te des un respiro corto, tal como el ir a tu mesa a por algunos papeles, o el ir a la máquina del café. Si se trata de algo más complicado o importante, acordar la celebración de una reunión específica sobre el asunto en vez de tratarlo de sopetón. EL TRUCO DE LA FALTA DE AUTORIDAD Habéis llegado al punto en el que casi se ha alcanzado el acuerdo y, de repente, la otra persona dice que sólo tiene autoridad para llegar a acuerdo sobre algunos temas, pero que no puede ir más allá. Casi con total seguridad, el nivel hasta el que él puede tomar decisiones será siempre inferior al de los acuerdos que tú quieres alcanzar. Esta táctica la emplean algunos negociadores cuando creen que han cedido más de lo que deberían. ¿Acordarás un nivel inferior? Comprobar las credenciales de autoridad Pág.91
Tanto si es real como ficticia, la falta de autoridad puede ser un serio problema. Si sospechas que se trata de algo real, es una buena idea el comprobar el nivel de decisión al que puede llegar tu oponente antes de comenzar la negociación. Esto también se puede emplear como táctica cuando la otra persona está acorralada. AMENAZAS La amenaza es, probablemente, la mejor manera de conducir una negociación hacia una disputa, y una disputa hacia un punto muerto. Por lo que se oye, las amenazas son algo muy empleado en las negociaciones. Cuando las noticias sobre una posible disputa industrial aparecen en los titulares de prensa suele ser porque alguna de las partes ha lanzado alguna amenaza a la otra. Por ejemplo: «Si no nos aumentan los salarios, iremos a la huelga.» «Si no hacen lo que queremos, aplicaremos sanciones.» «Si no readmiten a esas dos personas, haremos un paro el jueves.» «Si no aceptan una reducción salarial, los despediremos a todos.» Las amenazas son una expresión de poder, pero también lo son de la falta de poder. En efecto, el que amenaza está diciendo: «No conozco otra manera de conseguir que hagas lo que yo quiero». Piensa en cuando eras niño y desobedecías a tus padres. Te amenazaban con que, o arreglabas tu habitación o no te dejarían comprar caramelos. La amenaza es una expresión de su poder, pues te pueden impedir el comprar caramelos, pero también es una expresión de su impotencia, puesto que todas las demás formas de convencerte para que ordenes la habitación han fracasado. Algunas personas emplean las amenazas como principal y único medio para conseguir que la gente haga algo. Esto implica que no han dedicado el suficiente tiempo a buscar otras maneras de conseguirlo. Tu oportunidad como negociador que pretende solucionar problemas no es el responder a la amenaza, sino el ayudarles a pensar en el asunto y a encontrar otras maneras de resolverlo. La regla de oro cuando se es receptor de una amenaza es: No cedas ante las amenazas, ni ante las descaradas ni ante las implícitas, a menos que no te quede otra alternativa. A veces, es necesario emplear las amenazas como último recurso cuando todo lo demás ha fracasado. Serán más eficaces si las empleas de este modo que si lo haces habitualmente y como forma normal de comunicación. La amenaza es mucho más eficaz y posee más significado si no se emplea con demasiada frecuencia. Todos conocemos la moraleja del cuento del pastor que gritaba Pág.92
«¡Que viene el lobo!». Si te pasas el día lanzando amenazas, nadie te creerá; pero si sólo lo haces una vez al año, la gente se lo tomará mucho más en serio. Las amenazas pueden ser de muchas maneras, pueden ser abiertas y descaradas, o más sutiles e indirectas. Si las empleas como táctica, lo debes hacer con mucho cuidado, puesto que te puede salir el tiro por la culata. Puede ser una táctica difícil de reconocer, puesto que a veces se ocultan bajo un manto de deseo de ofrecer ayuda e incluso de cooperación. Se suelen emplear por diferentes motivos. como recordatorio del equilibrio de poder como intento de intimidación como muestra de falta de respeto o de consideración hacia la otra parte. Su efectividad depende de: a) la credibilidad del que la realiza respecto a su intención de cumplirla b) la capacidad de perjudicar a la otra parte. TIPOS DE AMENAZAS Existen varios tipos. Las amenazas de sumisión advierten de lo que ocurrirá en caso de que no te sometas a una petición, a una sugerencia o a un ultimátum: «Si no haces los deberes, no verás la televisión.» «Si no terminas el edificio antes del 1 de mayo, tendrás que pagas una penalización.» «Si no mejoras en tu trabajo, tendré que castigarte.» Las amenazas disuasorias advierten sobre las consecuencias, negativas para ti, de llevar a cabo determinadas acciones. «Si aparcas aquí el coche, se lo llevará la grúa.» «Si continúas llegando tarde, tendrás que ver al supervisor.» «Si no cumples la ley, serás castigado.» Un buen ejemplo de la diferencia entre ambos tipos de amenaza es el secuestro. El secuestrador emplea la amenaza de sumisión para extorsionar. «Si liberáis a algunos acusados de terrorismo, nosotros liberaremos a los rehenes del avión.» Mientras que la amenaza disuasoria sería un artículo Pág.93
de la ley en el que se dice que el secuestro de un avión puede acarrear la cadena perpetua. COSAS A RECORDAR RESPECTO A LAS AMENAZAS Cumplir una amenaza puede suponer un coste para el que la ha lanzado Si un comprador amenaza con no comprar a menos que se reduzca el precio, corre el riesgo de perder mucho tiempo y de encontrarse con problemas para conseguir otro proveedor que ofrezca la misma calidad y el mismo precio. Las amenazas deben ser creíbles Si una directora amenaza continuamente con despedir al personal a su cargo por cualquier tontería, como puede ser un retraso ocasional o un trabajo mal presentado, sólo la tomará en serio el empleado más novato o el más ingenuo. Hay que cumplir las amenazas si se quiere conservar la credibilidad Un maestro que amenace con castigar a la clase a quedarse una hora más cada día durante una semana, y no lo cumple porque resultaría muy difícil explicar los motivos a los padres, pierde rápidamente la credibilidad ante los alumnos. A veces, las amenazas dan como resultado que el que las recibe tome una posición más beligerante y responda con más amenazas por su parte ¿Te acuerdas de cuando jugabas en el parque? «Se lo voy a decir a mi padre... »; a lo que se contestaba, «El mío es más fuerte que el tuyo». El mismo tipo de intercambio se da diariamente en las negociaciones. A la amenaza de «Mi país impondrá sanciones comerciales al tuyo», se responde con la de que «Bueno, el mío se las impondrá al tuyo, y serán más duras». El lenguaje que he empleado es, quizás, un poco simple, pero el contenido del mensaje es exacto. Las amenazas son una expresión de poder A menudo se lanzan amenazas para demostrar que si haces, o dejas de hacer, alguna cosa, el otro es capaz de hacer que te ocurra algo desagradable. Una cuestión que te debes responder a ti mismo es: «Si resulta que la otra persona es tan poderosa, ¿por qué está negociando contigo? ¿Por qué no hace Pág.94
lo que le da la gana sin pedir el acuerdo de los demás?» Generalmente, la respuesta será que, pese a que él es poderoso en un campo, tú lo eres en otro. Es posible que necesite trabajar contigo, lo que te dota a ti de un mayor poder. En la mayoría de las ocasiones, si somos vulnerables a las amenazas, también lo es nuestro oponente No hay duda de que las amenazas generan contraamenazas. Una amenaza es una forma de ataque, que a menudo es repelido por un contraataque. Si alguien es capaz de provocar que te suceda algo desagradable a ti o a tu organización, es muy probable que también tú tengas la capacidad de provocar algo distinto, pero igualmente desagradable, a él o a la suya. AMENAZAS IMPLICITAS Son aquellas que realmente no se pronuncian como tales. Están escondidas bajo la superficie, esperando aparecer como amenazas reales en caso necesario. «Tendrás que hacerlo mejor», implica que si no lo haces así, no cerrarás el trato. Por ejemplo, «¿Sabes que Walker y Quick están fabricando lo mismo que tú?» «Aquí todos solemos trabajar hasta las siete de la tarde.» «Estoy seguro de que eres consciente de que puede haber dificultades si el informe no es bien recibido.» Uno de los más terribles contraataques frente a una amenaza, sobre todo frente a las implícitas, es el no preocuparte por si se cumple o no. En el caso de las amenazas explícitas, puede ser una respuesta directa, pero cuando se trata de una amenaza implícita, la respuesta más efectiva es hacer como que no se le da importancia. «Sí, sé lo de Walter y Quick. Claro que nuestros productos poseen un amplio mercado.» AMENAZAS NO INTENCIONADAS Determinadas puntualizaciones pueden interpretarse como amenazas y generan un desafío. Si haces el comentario de «¿Sabes que Walker y Quick están fabricando lo mismo que tú?», de manera totalmente inocente, sin ningún interés especial, puedes originar una respuesta totalmente inesperada. Si dices algo sin intención, pero es interpretado como una amenaza y provoca una respuesta desagradable o una reacción defensiva, intenta evitar el «Yo sólo quería...». Suena a defensa. Sin embargo, tampoco le eches la culpa de la mala interpretación. Pide perdón por haber dicho algo que resultaba fácil de malinterpretar, y exprésalo, de nuevo, en la manera correcta. Pág.95
RESUMEN Y LISTADO Las tácticas, trucos y amenazas suelen tomar parte en las negociaciones. Puede elegir la opción de ser muy selectivo en su utilización, pero necesitas reconocerlas cuando las emplean los demás. 1 Tácticas a) Los aplazamientos son útiles para: comprobar que estás abarcando todo lo que debes . valorar y comparar ofertas revisar la información . relajarte pedir consejo tomar un descanso b) los plazos incitan a resolver los asuntos sin retrasos innecesarios c) elige entre ignorar, enfrentarte o emplear la postura de la prenegociación d) prepárate para lanzar tus faroles o detectar los de los demás e) intenta evitar las implicaciones emocionales y valora objetivamente las de los demás f) no te dejes apabullar por los negociadores que mantienen una postura "inflexible". Prepárate para mantenerte firme si es preciso 2 Trucos a) enfréntate a la gente que pretende colocarte en una situación de desventaja con el sitio o el momento elegido para negociar b) comprueba las credenciales de autoridad antes de comenzar para no caer en la trampa de la "falta de autoridad" 3 Amenazas a) no cedas a las amenazas a menos que no te quede más remedio b) la efectividad de las amenazas depende de la credibilidad respecto a la intención de cumplirlas y del daño que puedan acarrear al que las recibe c) cumplir una amenaza puede suponer un coste para el que la ha lanzado d) si se quiere mantener la credibilidad, hay que cumplir las amenazas e) las amenazas pueden incitar a la agresión y pueden provocar contraataques f) las amenazas son una expresión de poder g) las amenazas implícitas pueden ser tan poderosas como las explícitas. Pág.96
9 Escuchar: hacerse la idea global ¿Por qué es importante el saber escuchar en una negociación? Eso viene a ser como preguntar el por qué hay que echarle gasolina al coche. No puedes negociar sin escuchar. Puedes pedir, presionar, coaccionar y conceder, pero si no estás preparado para escuchar lo que tiene que decir la otra parte, no podrás negociar. Pero, ¿por qué le dedicamos un capítulo entero a escuchar? Para los que tenemos la fortuna de poder oír, el hacerlo es algo que se hace sin pensar. Y en eso, precisamente, radica el problema. Porque el oír sin darse cuenta de lo que se oye, no es eficaz. Escuchar eficazmente significa no sólo el oír lo que alguien dice, sino entenderlo y archivarlo mentalmente. Si realmente has escuchado lo que ha dicho la otra persona, podrás decidir si vale la pena olvidarse de ello, archivarlo en tu memoria o hacer algunas preguntas al respecto. Aún es mejor si no sólo entiendes las palabras, sino también lo que quiere decir con ellas la persona que las ha pronunciado. Puedes llegar a saber el contenido y el contexto de lo que está diciendo alguien, así como sus sentimientos al hacerlo, atendiendo tanto a sus señales verbales como a las no verbales. Es algo parecido a "meterte en la mente" de la gente y ver las cosas desde otra perspectiva, dejando tus prejuicios y opiniones a un lado mientras intentas entender los suyos. El escuchar de manera eficaz es una de las partes más importantes del buen hacer negociador. Sin eso, nunca podrás estar seguro de: que estás al corriente de cuántos factores sobre el caso te va a contar el otro negociador que eres capaz de separar el grano de la paja en lo que te dice el contrario de que entiendes completamente las implicaciones de una propuesta de que comprendes los sentimientos y los motivos del otro negociador. Pero escuchar adecuadamente, no es fácil. Cuando imparto cursos a directivos sobre la dirección de reuniones, grabo las que han presidido ellos y reponemos momentos importantes durante la sesión de estudio. Más de la mitad de ellos se dan cuenta de que no han escuchado algunas de las opiniones de los participantes. La reacción más común es «No me di cuenta de que habías dicho eso». Todos reconocían lo difícil que había sido presidir la reunión y, al mismo tiempo, escuchar lo que se estaba diciendo en ella. MALOS HABITOS DE ESCUCHAR Una de las razones por las que nos resulta tan difícil el escuchar bien es la falta de cuidado que ponemos en ello en nuestra vida diaria. Pág.97
Tapones mentales en los oídos Existe una gran diferencia entre escuchar y oír, y resulta difícil escuchar adecuadamente cuando existe demasiado ruido en el ambiente. El ruido que nos rodea tiene una enorme y negativa influencia en la incapacidad o dificultad para escuchar correctamente. Puesto que estamos rodeados por ruido durante la mayor parte del tiempo, ya sea en la oficina, en el bar, o en casa, con la radio o la televisión, hemos aprendido a desconectar. Hemos desarrollado la capacidad de pensar en nuestras cosas, de desarrollar nuestras propias ideas, sin que nos influya el ruido que existe a nuestro alrededor. Hemos sido capaces de ponernos tapones mentales en los oídos, de oír los ruidos de nuestro alrededor, pero de no escucharlos. Realmente, hemos aprendido a no escuchar. También tenemos tendencia a desconectar cuando nos concentramos en algo. Hablar con tus colegas cuando están absorbidos por un problema puede tener el mismo efecto que dirigirte a tu pareja cuando está inmersa en un libro o en un programa de televisión. La persona en cuestión te habla y parece que te está contestando a la pregunta que le haces, pero si un poco después le preguntas sobre lo mismo, te dirá que no se ha dado cuenta de que habéis hablado. Esta capacidad de oír sin escuchar se puede convertir en un problema cuando se trata de escuchar para entender. Interpretación superficial La forma en que empleamos el lenguaje deja grandes vacíos que deben ser cubiertos por la experiencia y la comprensión del que nos escucha. Así, se puede decir que escuchar es también interpretar. Cuando escuchamos, interpretamos lo que la otra persona quiere decir con lo que dice. Las conversaciones de cada día nos enseñan a ser poco rigurosos ya que, la mayor parte de las veces, no importa demasiado si captas el significado real de lo que está diciendo la otra persona. Quedarse con la idea general de lo que se escucha suele ser suficiente para vivir y trabajar de manera adecuada. Escuchar de manera superficial La gente escucha de forma superficial; primero oye la primera parte de lo que dice el que habla, y luego desconecta durante el resto del discurso. Cuando tus amigos comienzan a contarte sus vacaciones en Florida no les prestas toda tu atención, pues estás esperando que paren un momento a tomar aire para comenzar tú a contarles las tuyas en los Grandes Lagos. Esto es verdad, sobre todo cuando la gente cree que no va a estar de acuerdo con la que está hablando. Así, cuando Joe abre la boca para empezar a enumerar las razones por las que el sindicato pide un incremento del 10 % y tres días más de vacaciones, la patronal puede estar más preocupada esperando a contar las razones por las que el incremento debe ser sólo de un 2 % ligado a la productividad, que intentando entender los motivos aducidos por Joe. MENTES OCUPADAS
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Cuando se está llevando a cabo una tarea tan exigente como una negociación, la presidencia de un congreso, o una entrevista, te puede parecer que estás escuchando, pero tu mente está en demasiadas cosas. Estás pensando en cuál deberá ser el próximo punto a tratar, en qué vas a responder a eso, en si puedes dar esto para conseguir aquello, o en cómo discrepas de las opiniones de tal o cual persona. Eso, por supuesto, impide que seas capaz de captar todo lo que realmente se está diciendo allí. Cuando la concentración se establece sobre preocupaciones internas, el cerebro sabe eliminar lo que está diciendo la otra persona. FALLOS EN LA ESCUCHA Los errores a la hora de escuchar adecuadamente son una de las principales causas de malos entendidos y de fricciones en el mundo. Considerando sólo el nivel doméstico y familiar, habrá muy pocos hogares en los que no haya tenido lugar una conversación como ésta: «Nunca me dijiste que...» «Sí que te lo dije, pero no me estabas escuchando.» En el ámbito casero, esto puede traer más o menos cola, dependiendo de la importancia del tema y de la relativa amigabilidad de la relación de los participantes. A un nivel más global, si estamos hablando de relaciones de trabajo, de tratos comerciales, o de malentendidos internacionales, un error de este tipo puede tener consecuencias devastadoras. Escuchar con todos los sentidos El escuchar de forma eficaz, total y activa, implica escuchar con los cinco sentidos. No sólo con el oído, sino también con los ojos, con el cuerpo entero, con la voz y con las emo ciones. Esto quiere decir que debes entender no sólo las palabras que alguien está diciendo, sino también el mensaje que se esconde tras ellas. APRENDER A ESCUCHAR Una parte del aprendizaje de cualquier técnica es el darse cuenta de que existe y de que es necesario que mejores tu pericia en ella. El ejemplo de competencia inconsciente a consciente viene bien para ilustrar esto. Incompetencia inconsciente Nunca he conducido un coche, así que no sé lo difícil que puede ser. Incompetencia consciente La primera vez que tomé un coche me di cuenta de lo malo que era conduciendo. Pág.99
Competencia consciente Cuando obtengo el carnet soy un conductor competente, y aún me doy cuenta de lo que estoy haciendo. Competencia inconsciente Después de unos cuantos años conduciendo, lo hago con cuidado, pero no tengo que pensar en lo que tengo que hacer en cada momento. Si has leído la mayor parte de este capítulo estarás en la etapa de incompetencia consciente. El resto del capítulo pretende ayudarte a alcanzar, al menos, el de competencia consciente, caso de que estés dispuesto a ponerlo en práctica. ESCUCHAR ACTIVAMENTE Es posible aprender a escuchar con eficacia. A esto se le suele llamar "escuchar activamente", y es una habilidad muy absorbente, puesto que: a) Te tienes que concentrar y prestarle toda tu atención al que habla, tanto a sus palabras como a las señales no verbales y a su tono de voz. b) Tienes que ser capaz de responder tranquilamente, con paciencia y empatía, incluso cuando alguien está diciendo cosas que tú consideras erróneas, ilógicas o totalmente equivocadas. IMITAR Imitar es una de las formas más naturales y eficaces de aprender a escuchar. Todos los niños emplean la imitación para aprender los modelos de comportamiento de sus padres y amigos. Cuando la gente está aprendiendo alguna habilidad mecánica, suele hacerlo mediante la copia (imitación) de alguien que es experto en el tema. Cuando quieres aprender una técnica nueva, una de las formas de hacerlo es copiar conscientemente el comportamiento de alguien que sea bueno en ella. ¿Qué es exactamente lo que hace? ¿Cuáles son sus patrones de comportamiento no verbal? ¿Cuáles son sus patrones de habla?¿Qué esta pensando y sintiendo para lograr el resultado que consigue? Intentemos aplicar la imitación para lograr escuchar de manera eficaz. Piensa en alguien que conozcas y que sea un buen "escuchador". Intenta recordar claramente la última vez que escuchó. ¿Qué hacía? ¿Qué notaste en su manera de escuchar para que lo catalogases como un "buen escuchador"? Es muy probable que posea, al menos, alguna de las siguientes características: postura atenta constantemente está reposado y no garabatea un papel, ni nada parecido siempre mira al que habla asiente de vez en cuando
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realiza gestos de acompañamiento, por ejemplo, sonríe da la impresión de entender lo que siente el que está hablando utiliza un tono de voz apropiado formula preguntas pertinentes dice algunas cosas para animar al que habla a que continúe haciéndolo en ocasiones, repite con sus propias palabras lo que ha dicho el que está hablando. SEÑALES NO VERBALES La comunicación no verbal es la forma más básica y primitiva de transmitir un mensaje. Tendemos a creer que nuestros antepasados se comunicaban mediante gruñidos antes de que se desarrollase el lenguaje, y la mayor parte de los programas de televisión no dejan la menor duda de que los animales se comunican unos con otros sin la necesidad de hablar. Cuando las personas nos encontramos en algún país en el que no sabemos comunicarnos mediante el lenguaje hablado, la comunicación no verbal, en la que predominan las señas, es una buena manera de conseguir las necesidades fundamentales y básicas para vivir. Muchos de los mensajes no verbales que emitimos día a día son mensajes inconscientes, y su comprensión e interpretación la hacen los receptores de los mismos también de manera inconsciente. Una de las mejores maneras de mejorar tu habilidad para escuchar es incrementar tu capacidad para captar e interpretar las señales no verbales que emiten los demás. De igual forma, la comunicación no verbal es una de las mejores maneras de enviar el mensaje de «Sí, te estoy escuchando». El incorporar tus señales no verbales al plano de la conciencia comporta un gran peligro. Estás tan preocupado enviando mensajes no verbales de manera consciente que, en lugar de prestar atención al que está hablándote, te la dedicas a ti mismo. Así que, para ver las señales no verbales que envías, nos vamos a centrar en las más sencillas de poner en práctica. MOVIMIENTOS CORPORALES Muestra tu atención mediante una cierta quietud y no hagas movimientos nerviosos. Los únicos movimientos deben ser aquellos que ayuden a escuchar mejor. Estos pueden ser ligeros movimientos de cabeza que indican asentimiento o interés en que continúe el discurso, y aquellos que ayuden a mantener un buen clima, y que suelen estar en el campo de la imitación de las posturas del que habla. Contacto visual El contacto visual es una de las formas de decir al que habla que le estamos escuchando. Ese es el motivo por lo que resulta tan desagradable y frustrante el hablar con alguien que no te está mirando. Cuando le hablas a una persona que está escribiendo, viendo la televisión, buscando en un archivo o removiendo las cosas del cajón de su mesa, aunque te diga: «Sigue, sigue. Te escucho», no estás convencido de que te esté prestando atención. Tenemos un viejo amigo que vino un día con una nueva novia. Cuando se marcharon, decidimos que no había pasado el examen. En un análisis Pág.101
posterior, nos dimos cuenta de que cuando nos dirigimos a ella, o ella a nosotros, no mantenía su mirada sobre la nuestra ni dos segundos. El contacto visual más largo de cualquiera de nosotros con ella había sido algún cruce de miradas fortuito. Puesto que no podíamos considerarla taimada, interpretamos su comportamiento como una muestra de desagrado, desaprobación o falta de interés hacia nosotros. Un ejercicio que se suele realizar en grupos se llama "sabotaje". Se forman parejas y se insta a uno de los componentes a que le hable al otro. A éste se le dan instrucciones de que intente demostrar que no está atendiendo a lo que le dicen, y que elija, para ello, cualquier medio a su alcance. Los "escuchadores" suelen ponerse a mirar por la ventana, a toquetearse las uñas, a rebuscar sus bolsillos, etc. Lo interesante del ejercicio es que incluso aunque los que están hablando saben las reglas del juego, suelen tener ciertos sentimientos de irritación, frustración e, incluso, enfado. Cuando mantenemos una conversación, tenemos unos ciertos comportamientos y expectativas inconscientes sobre el contacto visual. Existe un patrón del que habla y un patrón del que escucha. Fíjate en el contacto visual que tienes durante tu próxima conversación y encontrarás algo parecido a esto. La persona que está hablando mira al que escucha durante la mayor parte, pero no la totalidad, del tiempo. Puede echar cortos vistazos a los papeles, al techo o a la ventana para buscar inspiración y, después, vuelve a mirar al que le está escuchando. Pero cuando vuelve a mirar al que le escucha, espera que éste le esté mirando a él. Uno no espera que el que escucha esté mirando por la ventana, sino que mire al que le habla. Cuando llega el turno de hablar al que hasta ahora ha estado escuchando, el que hablaba lo mira con expectación. El que va a hablar mirará ligeramente al vacío y entonces entrará en el patrón del contacto visual. Mirar constantemente a la persona a la que estás escuchando es una de las mejores formas de centrar tu atención en ella y de comenzar a progresar eficazmente en la capacidad de escuchar. El escuchar en "amplia banda" significa tener en cuenta las señales no verbales de los demás.
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Figura 9.1. Amplia banda de escucha. Contacto visual superior Emplea tus ojos para captar señales del comportamiento no verbal del orador. La forma de sentarse, los movimientos que hace, los cambios en la tensión muscular, los cambios en la coloración de su piel y el ritmo respiratorio, son componentes del mensaje no hablado que acompañan al hablado. Si pones la suficiente atención en la persona que está hablando, podrás captar sin dificultades los mensajes conscientes e inconscientes. No te preocupes por interpretarlos aisladamente, puesto que la voz y las palabras conforman el total. Observar activamente las señales no verbales de la persona a la que estás escuchando ayuda a centrar toda tu atención en ella. Apartes Emplea tus oídos para estar al tanto de los cambios en el tono, el timbre, la velocidad y la continuidad de la voz del que habla. El contenido verbal del mensaje puede se reafirmado o cambiado mediante las dudas y los silencios, los cambios de énfasis, las inflexiones y las cosas que se dicen. Todo esto te da las claves de los significados y las emociones que subyacen a las palabras. Piensa acerca de las diferentes formas que es posible darle a la frase «Me encanta que hayáis venido». Esto puede querer decir: «Me encanta que hayáis venido; siento que hayáis venido; me encanta que tú hayas venido, pero me molestan los que han venido contigo; estoy encantado de que hayas venido, aunque no te haya acompañado nadie más.» De igual manera, cuando una colega entra en la sala y dice: «He sido elegido para presentar el proyecto de Africa a la junta directiva», es probable que, por su tono de voz, puedas deducir si le parece una oportunidad excitante o la más horrible de las pesadillas. Comprobar la interpretación y aclarar los puntos El comprobar si has entendido las cosas te puede venir bien desde dos puntos de vista: a) Te asegura que has entendido los hechos de manera correcta. b) Te demuestra que has entendido lo que ha dicho el orador. Entender los hechos de manera correcta es una de las bases de la escucha activa. Es esencial asegurarte que estás recibiendo el mensaje que crees recibir. La manera más sencilla de conseguirlo es repetir lo que el que habla acaba de decir, pero hacerlo con tus propias palabras. De esa manera sabrás si lo has oído y entendido con precisión. Emplea frases como: «Una comprobación, lo que acabas de decir es...» «Según entiendo, lo que estás proponiendo es...» Pág.103
«Así que eres de la opinión...» «Déjame ver si lo he entendido correctamente, lo que necesitas es...» Reflejar Escuchar de manera eficaz quiere decir entender los sentimientos y las emociones que van unidas a los hechos, así como los propios hechos, y asegurarse de que el que está hablando se da cuenta de que lo estás entendiendo. El reflejar significa captar e interpretar lo que la gente dice, y devolverle tu interpretación. De esa manera les demuestras que entiendes el significado de sus palabras, además de los mensajes no verbales que te han enviado. Por ejemplo: «Dices que te gustaría conseguir este trabajo, pero no pareces muy seguro de ello.» «Parece que tienes muy claro que la entrega tiene que ir incluida como parte del pedido.» «Dices que necesitas mantener el presupuesto por debajo de las 50 libras por kilo, pero no estoy seguro de lo definido que está ese criterio.» Cuestionar Las preguntas pueden tener muchos usos -de hecho, tantos, que se les dedica un capítulo completo a ellas solas- pero una de sus funciones es demostrar e intensificar la escucha. Hacer preguntas puede parecer una extraña manera de escuchar, pero formular preguntas con sentido, que tengan que ver con lo que la gente está diciendo y que les animen a llevar el tema en la dirección adecuada, es una de las habilidades fundamentales del buen escuchador. Esta habilidad es especialmente importante en las negociaciones, una vez que has captado lo que crees que puede ser el tema principal, para animar al que está hablando a explicarse más ampliamente o a desarrollar el tema. Por ejemplo: «Has mencionado la fatiga de los materiales, ¿hasta qué punto es eso importante?» «Cuando dices que hay que avanzar rápido en ese tema, ¿a qué te refieres?» «¿Qué problema concreto hay con el viaje?» Resumir Resumir es algo tan útil que no se puede dejar para el final de la negociación. Esto demuestra que has escuchado y entendido, además de ofrecer otros tres claros puntos beneficiosos: 1 Aclara y refuerza el contenido del mensaje, tanto para el que lo ha escuchado como para el que lo ha emitido. 2 Brinda al emisor la oportunidad de corregir al que lo ha escuchado, si es necesario. 3 Deja a un lado un tema en concreto, dando la oportunidad de pasar al siguiente. Pág.104
«Así que el principal problema parece ser el de que la red informática no está disponible antes de las seis.» «Así que hemos quedado en que tú llevarás la investigación sobre las almejas, mientras yo investigo la necesidad de instrumentos de selección.» «Tal y como yo lo he entendido, tu propuesta es que nuestra empresa debería cargar con el coste de este equipamiento. He sugerido que podríamos hacerlo así durante los primeros doce meses y que, posteriormente, habría que llegar a un nuevo acuerdo. En contraprestación...» ESCUCHAR PARA AYUDARTE A TI MISMO Está muy bien escuchar lo que dicen los demás, pero, después de todo, éste es un libro sobre las negociaciones, no sobre sicología. Así pues, ¿qué hay del problema que se plantea cuando, por ejemplo, los directivos se comportan de la manera que comentábamos en el ejemplo inicial de este capítulo, que intentan escuchar mientras quieren asegurarse que van a poder realizar su propia contribución al tema? Escuchar las necesidades vale la pena, y beneficia al que las escucha, al menos tanto como al que las dice. No estaría mal tener presente lo siguiente: a) es muy difícil pensar y escuchar a la vez b) es posible concentrarse tanto en escuchar, que no te enteres de una sola palabra de lo que se está diciendo c) el entendimiento completo de lo que dice alguien significa que posees una información de mayor calidad sobre la que basar tu próximo movimiento. Negociar no es más fácil que presidir reuniones. Tienes mucho en que pensar, muchas cuestiones en el aire a la vez. Pensar y escuchar a la vez es casi imposible para la mayoría de los mortales. La capacidad de escuchar bien debe ir, por tanto, acompañada de la capacidad de pensar rápidamente después de haber terminado de escuchar. La Figura 9.2 ilustra las cosas que suelen ocurrir mientras escuchamos. El escuchar está rodeado, y a menudo engullido, por el pensar. Ese pensar puede ser respecto a lo siguiente que vas a decir, o puede tener que ver con «ahora tengo que hacer un resumen para demostrar que he entendido lo que está diciendo».
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Figura 9.2. El escuchar está rodeado, y puede ser engullido, por el pensar. La Figura 9.3 ilustra una manera distinta de operar. El escuchar, al centrar la atención en el emisor, no se ve interferido o diluido por el pensar. Mantén los pensamientos como una parte disponible de tu cerebro, pero aparte, y conéctalos cuando lo creas oportuno. Al igual que con las habilidades, cuanto más practiques, más diestro te haces. Lo bueno de las técnicas de escuchar bien es que no tienes que esperar hasta que te encuentres en una negociación vital para practicar. Lo puedes hacer cada día con tus compañeros de trabajo, con tus amigos, con tu pareja y con los niños. Mientras practicas, date cuenta de si es fácil o difícil, y asegúrate de volver a practicar las partes difíciles.
Figura 9.3. El escuchar y el pensar se mantienen separados, pero es fácil pasar de uno a otro. RESUMEN Y LISTADO Escuchar es una de las técnicas fundamentales de una buena negociación, y puede haber una gran diferencia en cuanto a la calidad de la información que captas y que, en consecuencia, puede afectar al resultado de la negociación. Te puedes ayudar a escuchar mejor si: 1 Tienes cuidado de evitar los malos hábitos en la escucha, en los que es tan fácil caer: Pág.106
. oír sin escuchar . no interpretar lo que estás escuchando . escuchar de manera superficial 2 Entender esto cuando tu cerebro está ocupado con otras tareas suele hacer que el escuchar quede en un segundo plano. Aprende a escuchar de manera eficaz: 3 Concentrándote, prestando toda tu atención al que habla. 4 Imitando a alguien a quien consideres un excelente escuchador. 5 Empleando señales no verbales para indicar que estás escuchando. 6 Comprobando si has entendido y aclarando las cosas. 7 Reflejando los sentimientos y las emociones de la otra persona. 8 Formulando preguntas que animen a la gente a desarrollar los temas en la dirección adecuada. 9 Resumiendo con regularidad a lo largo de la discusión. 10 Escuchando en "amplia banda" para ayudarte a realizar tu trabajo de manera más adecuada. 10 Formular las preguntas correctas Tengo seis fieles servidores (Que me cuentan todo lo que sé); Sus nombres son Qué, Por qué y Cuándo Y Cómo, Dónde y Quién. Rudyard Kipling El Niño Elefante, en las historias Tal cual, sabía de lo que estaba hablando. La habilidad para preguntar es, quizá, la herramienta de gestión más infrautilizada y más fácil de aprender, practicar y mejorar. Las preguntas son una de las herramientas clave del negociador eficaz. Se pueden emplear para evitar los callejones sin salida, para distender la situación, para ganar tiempo de pensar, para estimular el pensamiento creativo, para conocer las motivaciones y opiniones de la gente, así como para recabar y clarificar la información. La lista de utilidades de las preguntas no acabaría nunca. A lo largo de este libro hemos abogado por el uso de las preguntas. En este capítulo las contemplamos con mayor detalle que en los anteriores. Estos usos van más allá de lo que hayas podido aprender para las entrevistas de selección o las técnicas de comunicación. Pág.107
Vamos a ver: por qué son una parte vital del proceso de comunicación algunas técnicas básicas algunas técnicas menos conocidas usos creativos de cuestiones y negociaciones entre los que se incluyen: hacerse la idea general salir de callejones sin salida aclarar detalles estimular a pensar conseguir el compromiso lograr reacciones para lanzar ideas cuestiones que hay que evitar el empleo de las preguntas en la conversación cuestiones como respuestas a conflictos. ¿Por qué las preguntas son tan vitales? OMISIONES, DISTORSIONES Y GENERALIZACIONES AMBIGÜEDAD
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DAR
SENTIDO A LA
El lenguaje que empleamos corrientemente no siempre refleja con exactitud lo que queremos decir. La mayor parte de las veces es suficiente con cubrir el sentido general del mensaje. La conversación sería muy tediosa y amplia si siempre intentásemos explicar nuestros mensajes de una manera exacta y específica. Por ejemplo, a finales de octubre, le puedes decir a un amigo: «Hoy he viajado a través de Burnham Beeches y los árboles estaban preciosos.» Tu amigo, como ya sabe que los árboles cambian de color en el otoño, entenderá el contexto y el contenido de lo que estás diciendo. En este caso, no es necesario ser más preciso. Pero si tu amigo fuera un nativo de una isla tropical o de un territorio ártico, es posible que le tuvieras que explicar algo más. En tal caso, deberías ampliar tus comentarios y no decir simplemente que las hojas de los árboles cambian de color en el otoño antes de caer, sino siendo aún más específico. ¿Cómo se puede describir lo que sucede a alguien que no posee la experiencia necesaria para que entienda lo que queremos decir? «Las hojas de los árboles cambian de color gradualmente, del verde al naranja, al rojo y al marrón. No todas las hojas del mismo árbol cambian a la vez, de manera que en un mismo ejemplar pueden darse varios colores distintos. Es posible que en un grupo de árboles, cada uno de ellos posea una tonalidad distinta, sobre todo si el grupo está compuesto por ejemplares de diferentes especies que, además, tengan diferente grado de variación de color. Algunas variedades de árboles adquieren tonalidades más llamativas que otras...etc.» ¡No cabe duda de que omitimos contenidos y generalizamos bastante cuando nos comunicamos con los demás! De hecho, cuando la gente da explicaciones, describe cosas o cuenta sucesos, los que los Pág.108
escuchan es poco probable que se den cuenta de que sus mensajes están llenos de omisiones y generalizaciones. Cuando emitimos un mensaje hablado, las palabras que empleamos describen un contexto mucho más amplio. Cuando alguien oye ese mensaje, lo entiende al ponerlo en su contexto propio. El diagrama muestra cómo funciona esto. La mayor parte del tiempo este método funciona muy bien, pero puede plantear problemas si los contextos del emisor y del receptor son muy distintos. Cuando es importante que sepas con cierta exactitud lo que alguien quiere decir, como ocurre en una negociación, entonces es posible que sea preciso aclarar las suposiciones o las partes del mensaje que han sido omitidas o dejadas al sentido común. Las preguntas son las herramientas que puedes emplear para diseccionar y desmenuzar lo que alguien quiere decir, especialmente cuando se ha supuesto que lo entenderías sin necesidad de explicación. LEER EL PENSAMIENTO La lectura del pensamiento que emplea la gente en la vida diaria no es la de los trucos de magia, como, por ejemplo, «Coge una carta y te diré cuál es», sino esa que te permite saber lo que alguien te va a decir incluso antes de que el otro haya abierto la boca. Puedes saber, incluso (o pensar que sabes) lo que alguien está pensando, cuando aún no ha dicho ni una palabra sobre el tema. Este tipo de lectura del pensamiento es una respuesta intuitiva a un conjunto de claves no verbales. Las más obvias de todas son las expresiones faciales o el tono de voz, pero también se pueden incluir en este conjunto el tono de la piel, los movi mientos, el ritmo del habla y el timbre de voz. El leer el pensamiento puede ser algo muy exacto o una completa alucinación, o incluso una expresión de lo que nosotros pensaríamos o diríamos en una situación similar. Tenemos la capacidad de proyectar nuestros propios pensamientos y sentimientos para experimentarlos procedentes de otra persona.
Figura 10.1. Enviar y recibir mensajes. En según que casos, esta habilidad puede ser muy útil, por ejemplo si dos personas están trabajando juntas "en la misma onda". Puede ser algo estimulante y productivo el ser capaz de comunicar las ideas de forma rápida porque la otra persona es capaz de interpretarlas aun cuando estén dichas a medias. En otros casos puede ser algo peligroso, pues da pie a numerosas y graves malas Pág.109
interpretaciones de lo que una persona piensa o siente. Por ejemplo, cuando por Navidad la tía Mabel le regala a Mark, un quinceañero, un gorro con una borla, es relativamente fácil interpretar la reacción del muchacho. Sin embargo, es demasiado fácil aplicar esta habilidad para interpretar reacciones a situaciones inadecuadas. Si, durante una negociación, haces una propuesta y la otra persona se mantiene en silencio, puedes pensar: «No le ha gustado, está pensando la manera de sabotearla/ la manera de contradecirme de forma elegante/los motivos por los que no funcionaría/, etc.». En este caso, puedes llegar a conclusiones peligrosas que te pueden llevar a corregir o mejorar tu proposición antes de darle opción al otro a pronunciarse sobre la propuesta original. LO ABSTRACTO Y LO CONCRETO Laborde, en «Influir con Integridad» (1983), distingue entre "palabras gordas" y "palabras flacas". Las primeras son abstractas, no específicas, que pueden significar cosas distintas según el receptor del mensaje. Son, por ejemplo, palabras como integridad, respeto, productividad o dificultad. Las pa'-:oras flacas, por el contrario, son concretas, específicas, y es mucho más fácil que se interpreten de la misma forma sea cual sea el receptor y el contexto en el que se encuentre. Plátano es una de estas palabras, lo mismo que mesa o silla. Sí, es cierto que existen variedades de plátanos, de sillas y de mesas, pero la probabilidad de que se malinterpreten los conceptos es muy pequeña. Las palabras gordas son útiles por ser generales; la audiencia puede estar de acuerdo con su propia interpretación de la palabra. Se emplean para conseguir acuerdo. Las palabras flacas, por su parte, son necesarias para realizar los trabajos y tomar las decisiones. Las gordas son útiles cuando se acuerda una base sobre la que negociar, puesto que es más fácil alcanzar un resultado compartido cuando no es específico. Las flacas, son esenciales en otras partes de la negociación, cuando estáis llegando a acuerdos sobre las decisiones, las concesiones o los resultados. Cuando estás negociando puede hacerte falta traducir los conceptos representados por las palabras gordas a palabras flacas reales o, al revés, cambiar las flacas por gordas. Las preguntas son un medio para hallar las ambigüedades o lo abstracto de la otra persona, 'y convertirlo en propuestas y decisiones concretas. Técnicas básicas de formulación de preguntas Algunas preguntas son más eficientes y proporcionan más información que otras. A mucha gente le será familiar la distinción entre preguntas concretas y preguntas abstractas.
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Figura 10.2. Preguntas abiertas y cerradas. Las preguntas abiertas ponen un tema sobre la mesa. Animan a la gente a responderlas con frases largas y a contar la historia. Las preguntas cerradas son mejores para dar por zanjado un tema. Animan a responder con monosílabos para confirmarlas o negarlas. Las preguntas abiertas comienzan con las siguientes palabras o frases. La mayor parte de ellas son palabras que comienzan por Q,C o D: ¿Qué ... (es lo que te ofrece tu proveedor actual?) ¿Quién ... (más está implicado?) ¿Por qué ... (es tan importante para ti este punto)? ¿Cómo ... (llevas el trabajo?) ¿Dónde ... (puedo encontrar esta información?) ¿Cuándo ... (es la fecha tope para tomar esta decisión?) Y una que no se ha copiado del poema de Kipling (y no es exactamente una pregunta): Cuéntame... (los temas importantes para el proyecto). Las preguntas abiertas son buenas para hacer que la gente hable. También lo son para lograr una respuesta que no quedó del todo clara en la primera ronda. Las preguntas cerradas comienzan con las siguientes palabras o frases: Pág.111
¿Era ... (algo importante?) ¿Fuisteis ... (capaces de terminar a tiempo?) ¿Estáis ... (decididos?) ¿Es ... (algo perjudicial?) ¿Podría...? y ¿Debería...? caen dentro de la misma categoría. Estas preguntas cerradas pueden ser muy útiles. Por ejemplo, si quieres saber si alguien fuma o no, es mucho más efectivo preguntar «¿Fumas?», que «¿Qué opinas sobre el fumar?», o «¿Cuál es tu opinión sobre el fumar?». Sin embargo, si quieres que alguien te hable sobre sus ideas o sobre sus sentimientos, las preguntas abiertas son mucho más eficaces al principio. Es cierto que te puedes encontrar con personas a las que si les preguntas «¿Fumas?», te contestan con un discurso largo y tendido sobre sus ideas sobre el tema y sobre los temas de lógica, ética y salud asociados al hábito de fumar, pero no es lo corriente. Como regla general, puede valer la de que te será más útil emplear preguntas abiertas cuando quieras que alguien te cuente algo sobre un tema, y preguntas cerradas cuando sólo pretendes que te contesten con un sí o un no. Un buen ejemplo de esto es el concurso de las "Veinte Preguntas". En él se les pregunta a gente famosa cosas sobre ellos mismos a las que sólo deben responder «sí» o «no». Unas veces, el concursante adivina quiénes son, y otras veces, no. Si se permitiese preguntar cuestiones como «¿A qué te dedicas?» y «¿Por qué eres famoso?», se descubriría al personaje mucho más rápido, y eso arruinaría el interés del concurso. Todas las preguntas son abiertas o cerradas. Veamos la manera de emplear unas u otras para que nos sean útiles en las negociaciones. Técnicas menos convencionales de formulación de preguntas RECOMPONER O DESCOMPONER Cuando formulas una pregunta esperas una respuesta. Es posible que necesites alguna aclaración sobre ella. Es posible, también, que sea necesario que conozcas las motivaciones o consideraciones que subyacen a esa respuesta. Incluso es posible que necesites saber detalladamente lo que le ronda por la mente a la persona que te contesta. Según la pregunta que formules, así será la respuesta que obtengas. Cuando clasificamos o almacenamos información, tenemos tendencia a hacerlo en porciones, tanto si lo hacemos física como mentalmente. Cuando le das a alguien tu número de teléfono, es probable que lo hagas mediante grupos de números más manejables que una larga cadena de cifras. Recomponer significa, en este caso, ir de lo específico a lo general, y descomponer es todo lo contrario, esto es, ir desde lo general a lo específico, o a lo más específico. Cuando estás negociando, no siempre querrás aceptar tal cual las afirmaciones o los comentarios de la otra persona. Es posible que quieras saber más respecto a los fundamentos de su postura, por qué Pág.112
quiere lo que quiere, qué es lo que hay en eso que sea de valor para él o para su organización. A esto es a lo que te puede ayudar el recomponer. Lo contrario te puede venir muy bien cuando precises conocer los hechos, la información detallada, para entender totalmente el significado de una afirmación. RECOMPONER A los cuatro años parece que los niños sólo sepan decir «¿Por qué?». La curva de la carretera en la que le conté a mi hija algo sobre un toro que se había escapado del cercado aún me trae re cuerdos de la pregunta que, con una tremenda frecuencia, salió de su boca durante los siguientes cuatro días. Un niño no pregunta «¿Por qué?» sólo para obtener información, sino como medio paia relacionar las cosas que va entendiendo, unas con otras. «¿Por qué?» es una pregunta que intenta explicar una idea, de manera que puedes ver fácilmente lo que esconde detrás. Si preguntas «¿Por qué?», sueles obtener una réplica referida más al contexto general que a los detalles. Por ejemplo, la pregunta «¿Por qué quieres tomarte un año de vacaciones para viajar?», es muy posible que obtenga una respuesta del estilo de: «Para ver mundo/encontrarme a mí mismo como persona/pasármelo bien».
Figura 10.3. Recomponer y descomponer. Sin embargo, «¿Por qué?» es una pregunta a la que mucha gente responde con «No lo sé» o «Porque sí». Alrededor de esto hay dos vías. Pág.113
1: Mantenerse en silencio mientras la otra persona busca la respuesta. En un reciente programa de radio le preguntaron a un joven que por qué había decidido llevar un diario de sus experiencias durante un período de importantes cambios en su vida. Su respuesta vino a ser algo así: «No lo sé. Realmente, no lo sé», (silencio). «No lo sé. Supongo que porque creo que el paso que estoy dando es importante y quiero que la gente vea lo que implica.» El joven no había articulado con anterioridad las razones para participar. No tenía conciencia de cuáles eran. A medida que iba hablando, se le iban ocurriendo. Era como si hablase consigo mismo. Esa pudo ser, o no, la razón real, pero fue la pregunta, y el silencio que siguió, lo que le estimuló a planteársela. 2: Formular una pregunta más adecuada «¿Qué significa para ti el hacer esto?» o «¿Qué te supondría eso?», son preguntas que ayudan a que el que las tiene que responder articule el verdadero «Porque» de un modo más directo y claro. Si al joven del programa de radio se le hubiera preguntado: «¿Qué significará que tu diario sea escuchado por millones de personas?», hubiera podido expresar sus razones de una manera en la que diera indicaciones más claras sobre sus verdaderos sentimientos al respecto. Si preguntas: «Qué significaría X para ti?», y obtienes una respuesta, puedes seguir recomponiendo respuestas mediante preguntas del mismo tipo. Volvamos a nuestro ejemplo sobre la vuelta al mundo. «¿Qué representa, para ti, el viajar durante un año?» «La posibilidad de ver muchos países diferentes.» «¿Y qué representa ver diferentes países?» «Podré experimentar muchas culturas diferentes y ver cosas que aún no he visto.» «¿Y qué te supone el ver muchas culturas distintas?» Es posible comprobar cómo esta conversación podría ir por derroteros muy diferentes con cada una de las respuestas. El que pregunta está recomponiendo, está yendo a las razones que se esconden tras la afirmación. Esta técnica puede ser importante en las negociaciones, puesto que hacerte la pregunta a ti mismo, te puede ayudar a aclarar las razones reales por las que quieres obtener tal o cual resultado. Si preguntas a la gente con la que estás negociando, les ayudas a centrarse con mayor claridad en lo que desean, y tanto a él como a ti mismo, os permite buscar nuevas formas de intentar llegar a un acuerdo satisfactorio conjuntamente. Puesto que el «¿Por qué?» puede ser muy molesto cuando se pregunta con insistencia, es preciso tener cuidado con él y no parecer repetitivos cuando empleemos esta técnica. Conviene alternar las preguntas: «¿Qué supondrá esto para ti?» «Y eso, ¿qué significa?» Pág.114
«¿De qué manera te afectará?» de esta forma se evita que la persona a la que le estás preguntando se sienta agobiada o interrogada. DESCOMPONER Si quieres conocer los detalles sobre el año de viaje, tendrás que formular preguntas específicas, por ejemplo: «¿Qué quieres lograr?» «¿Qué quieres ver?» «¿Cuáles son tus razones para hacerlo?», etc. Descomponer significa acceder al detalle, dejar las generalizaciones, las distorsiones o las omisiones que aparecen en las conversaciones diarias. Este tipo de preguntas ponen de manifiesto precisamente cuál podría ser la fuente del problema, e intenta aclararlo. «Me prepararé para la reunión.» «En concreto, ¿cómo te vas a preparar para la reunión?.» «Necesito una importante reducción antes de dar mi conformidad» «Exactamente, ¿cómo debe ser esa reducción?» «Debes hacer algunas concesiones antes de que alcancemos el acuerdo.» «¿En qué concesiones estás pensando?» PREGUNTAS (QUE DESAFIAN A LAS SUPOSICIONES Algunas de las palabras más desagradables en nuestro idioma son las que limitan la libertad de la gente. Palabras o frases como "no puede" o "debe" son autolimitantes; otras, como "podría" o "debería", tienen el valor de un juicio y nos ponen la soga al cuello. Tú puedes enfrentarte a estas desagradables frases con una simple pregunta: «¿Qué pasaría si lo hiciera/as/áis/mos/(o no hiciera/as/áis/mos)?» «No puedo encontrar tiempo extra para este trabajo.» «¿Qué pasaría si lo hicieras?» «Debemos llegar a tiempo.» «¿Qué pasaría si no llegásemos?» «No deberías pedir favores a la gente.» «¿Qué pasaría si lo hiciera?» «Todo el mundo tiene que ser puntual.» «¿Qué pasaría si no lo fuera?»
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La respuesta a estas cuestiones puede ser algo real, pero puede ser una cuestión que obligue a la otra persona a tomar una pausa para pensar antes de responder. Si haces un trabajo extra, puedes ganar consideración, promoción, interés, o puedes conseguir algo que no te puedes perder. Si no llegas a tiempo es posible que te pierdas el partido o que no ocurra nada terrible. Si no todo el mundo tuviera que llegar a su hora, a lo mejor estarían más motivados y tendrían más autorregulación. PREGUNTAS PARA TRATAR LAS GENERALIZACIONES Es muy probable que, en una negociación, tengas que tratar con generalizaciones. Se trata de que cuando alguien tuvo una mala experiencia en alguna circunstancia, no quiere que se vuelva a repetir. Un único fallo en una carrera se convierte en «Todo el mundo puede ser más rápido que yo». Un fallo en no entregar un informe a tiempo, en «Harold nunca entrega sus informes a tiempo». Una simple mención a un trabajo que no se realizó adecuadamente, se convierte en «El jefe siempre me está pinchando». En nuestra vida cotidiana las generalizaciones pueden ser irritantes, pero no tienen la más mínima importancia. En las negociaciones, sin embargo, pueden ser un obstáculo real para el progreso, puesto que pueden distorsionar las percepciones lo suficiente como para que cambien las actitudes o se inflexibilicen las posturas. Nos podemos enfrentar a las generalizaciones de una forma muy sencilla, y es repitiendo la generalización con un tono de voz interrogante. «¿Todo el mundo puede correr más que tú?» «¿Nunca entrega los informes a tiempo?» «¿Siempre?» Como en el último ejemplo, repetir una sola palabra puede ser un antídoto efectivo contra las generalizaciones. El uso creativo de las preguntas en las negociaciones PREGUNTAS PARA ESTABLECER LA IDEA GLOBAL Establecer la idea global significa ver lo que se esconde detrás del objetivo de conseguir un mejor resultado. ¿Por qué quiere A conseguir el resultado B? ¿Cuáles son sus motivos? ¿Qué se esconde tras esa aparente intransigencia respecto a que es B y sólo B lo que necesita? Recomponer es la forma más sencilla de establecer esta idea global de la situación, puesto que el tipo de preguntas que implica te pueden ayudar a comprender las motivaciones. ¿Cuáles son las razones de John para querer comprar un bulldog? ¿Qué significa para él? ¿Qué representa, para el gerente, abrir una nueva sucursal en Rotterdam? PREGUNTAS PARA SALIR DE LOS CALLEJONES SIN SALIDA Cuando te encuentras en un punto muerto, las preguntas de recomposición son las que te abrirán el camino. Además de que te permitirán comprender las motivaciones, te pueden ayudar a descubrir Pág.116
las preocupaciones reales de alguien que no está dispuesto a conducir hasta Cardiff un viernes. Preguntar «¿Qué representa para ti conducir hasta Cardiff en viernes?», puede hacer que afloren todo tipo de ansiedades, intereses o problemas de los que no tenías ni idea. Las preguntas del tipo de "Y si ...", son otra táctica útil en estos casos. Puedes emplearlas para sugerir otra visión del futuro, para ayudar a otra persona a ver lo que se podría conseguir si pudiera -o quisiera- hacer lo que estás diciendo. Si le pides a Nancy que conduzca hasta Cardiff el viernes y se resiste por diferentes motivos, pregúntale "Y si ...", para explicarle lo que podría lograr si lo hiciera, en vez de concentrarte en las razones por las que no quiere ir. Un punto muerto es un bloqueo muy efectivo. Algunas preguntas pueden ayudarte a dar un rodeo en los casos en los que el bloqueo en sí sea inamovible. En estos casos, intenta deducir qué debería ocurrir para que el bloqueo no supusiera un problema. «¿Qué tendría que pasar para que la fecha de entrega no supusiera un problema?» «¿Qué debería ocurrir para que Alex estuviera de acuerdo con este plan?» «¿Que debería ocurrir para que considerases que éste es un modo seguro de proceder?» PREGUNTAS PARA ACLARAR DETALLES A menudo se llaman preguntas "prueba", y son el tipo de preguntas que debes formular cuando quieres obtener respuestas más detalladas que las que has conseguido al principio. «¿Cuánto dinero hace falta?» «¿Qué te parece el viaje?» «¿Qué quieres decir con eso de que sería una imprudencia?» «¿Cómo dices?» «¿De qué forma?» «¿Podrías explicarlo con un poco más de detalle?» En este caso, también son útiles las preguntas de descomposición. «¿Cómo de específico lo quieres?» «¿Qué quiere decir eso exactamente?» «¿Con qué nivel de exactitud quieres trabajar?» PREGUNTAS QUE ESTIMULAN A PENSAR O A VARIAR DE VISION Las preguntas se pueden emplear para estimular a la gente -o a ti mismo- a pensar sobre un tema. Las que incitan a pensar o que amplían el rango de las ideas son aquellas que introducen algún Pág.117
elemento de imaginación o visualización. Por ejemplo: «¿Y si presentásemos un sistema completamente nuevo?» «¿Qué pasaría si decidiéramos buscar una ruta distinta?» PREGUNTAS PARA OBTENER EL COMPROMISO En la etapa de resumen, o cuando intentes llegar a un acuerdo, las preguntas suelen ser más aceptables que las peticiones o las afirmaciones llanas y simples. En las conversaciones de nuestra vida diaria empleamos las preguntas como una forma elegante de hacer peticiones y sugerencias. ¿Por qué perder la elegancia en las negociaciones? A la pregunta «¿Me podrías conseguir ese archivo, por favor?», es poco probable que se le responda con «No, no quiero», y es más aceptable que «Tráeme ese archivo, por favor». Por ejemplo: «¿Podríamos asegurar que nuestros directores están completamente de acuerdo con esto?» «¿Estás de acuerdo en que se trata de un tema clave?» «Así que, ¿te alegraría hacerlo si yo estuviera conforme?» Se puede observar que este último ejemplo no es estrictamente una pregunta, pero es una afirmación interrogativa gracias al tono de voz con que se pronuncia. PREGUNTAS PARA LOGRAR REACCIONES Algunas preguntas útiles cuando se pretenden conocer las reacciones respecto a algo que has dicho o hecho, son: «¿Qué opinas?» «¿Cómo lo ves?» «¿Te parece bien que...?» PREGUNTAS PARA LANZAR IDEAS Si no estás seguro de como van a reaccionar ante una sugerencia, puedes lanzarla en forma de interrogante. Por ejemplo: «¿Cómo reaccionarías ante la posibilidad de fusionar nuestros dos equipos?» «¿Y si empezásemos a tratar X antes de meternos con Y?» Preguntas que hay que evitar Realmente, hay sólo un tipo de preguntas a evitar cuando estás negociando, son las preguntas dirigidas. Una pregunta dirigida conduce al que tiene que responder a que te dé la respuesta que Pág.118
esperas obtener. Debes evitarlas por tres razones: 1 Puede significar que obtienes la respuesta obvia, no la verdadera. 2 Puedes perderte una gran cantidad de información que hubieras logrado si hubieras formulado una pregunta más directa. 3 Te hace vulnerable a la manipulación por parte de los negociadores sin escrúpulos. 4 Puede parecer paternalista y arrogante, y puede favorecer el antagonismo de la otra persona. Algunos ejemplos de preguntas dirigidas son: «Estoy seguro de que estás de acuerdo en que el tema más importante es la calidad, ¿no?» «Por supuesto, controlas todos los envíos.» «Puedes cumplir con nuestros plazos, ¿no?» Conversar con preguntas Se trata del arte de formular preguntas de manera que parezca una conversación y no un interrogatorio. El arte radica, en parte, en el comportamiento no verbal del interrogador, en su tono de voz y su expresión facial, pero también en la capacidad y habilidad para escuchar, para emplear el tipo de preguntas que reflejan un hecho o un sentimiento enunciado por el que contesta y que le anima a seguir hablando. Suavizar tus preguntas puede hacer que no parezca tanto una pregunta. Frases como «Me sería muy útil saber...», «¿Le importaría decirme...?», o «Me pregunto qué pasaría si ... », son formas de suavizar las preguntas y de hacerlas menos chocantes. La habilidad para formular preguntas en una conversación es una forma de hacer más elegantes las negociaciones. No tienes por qué esperar a que estés en una negociación. Puedes practicar la próxima vez que tengas que conversar con alguien en una función o en una reunión de negocios. Intenta emplear estas preguntas con los diversos propósitos descritos en este capítulo y sorpréndete con la calidad y la cantidad de información que serás capaz de recopilar. Preguntas como respuesta a conflictos Si alguien entra de malos modos en tu despacho, echando truenos y centellas sobre tus deficiencias, las del departamento, o las de la organización en general, puedes elegir varias maneras de responderle. a) Puedes responderle de la misma manera airada, permitiendo que su estado de ánimo se te contagie. Esto es muy tentador cuando eres la diana de sus exabruptos. Suele conducir a una intensificación del tema a todos los niveles. b) Puedes adoptar un enfoque suave y calmado, intentando convertir las aguas turbulentas en una balsa de aceite. «Cálmate, John», le puedes decir. Esto conlleva el riesgo de que John cambie el Pág.119
destinatario de las maldiciones y tú seas el nuevo, por ser tan poco comprensivo con su enfado. c) Puedes distraer su enfado con preguntas como «¿Cuál es el problema?», o «¿Qué ha pasado?». Es difícil seguir gritando mientras se contestan preguntas de este tipo. Una vez que la gente comienza a establecer los hechos al responder a las preguntas, se empieza a calmar. El simple hecho de dejar de gritar para responder a las preguntas, hace que descienda el nivel de adrenalina. Es muy importante formular preguntas no amenazadoras, objetivas, inocuas, pensadas para dilucidar los detalles de lo que ha propiciado el enfado. La distracción del enfado supone que se evita el riesgo de que el enfado respecto a un tema menor se convierta, por escalada, en un enfado mucho más serio. RESUMEN Las preguntas son tan extraordinariamente útiles en una negociación, desde el inicio hasta el final, que deberían gozar de un mayor nivel de reconocimiento por parte de los negociadores. Una vez que hayas aprendido las técnicas básicas de la formulación de preguntas, puedes conseguir el detalle que desees, descubrir los motivos que se esconden tras las afirmaciones, animar al pensamiento creativo, deshacer las situaciones sin salida, lanzar ideas y conseguir compromisos. Estas son, realmente, algunas ideas para el empleo de las preguntas. Cuando te sientas cómodo usándolas, seguro que encuentras más maneras de hacerlo. Emplea el siguiente listado para ampliar tu uso de las preguntas. Listado 1 Fíjate en las omisiones, las distorsiones y las generalizaciones que abundan en las conversaciones diarias. 2 Evita un exceso de lectura de pensamientos. 3 Emplea las preguntas abiertas para abrir un tema, y, las cerradas, para obtener un sí o un no como respuesta. 4 Recompón para conseguir las motivaciones o las ideas que hay tras una afirmación. 5 Descompón para lograr información más detallada o entender completamente el sentido de una afirmación. 6 Emplea las preguntas para desafiar suposiciones como «no puede», «debe», «debería», etc., y generalizaciones como «todos» y «siempre». 7 Emplea las preguntas de forma creativa en las negociaciones para: descubrir lo que se esconde tras los objetivos definidos salir de callejones sin salida aclarar detalles estimular a pensar
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conseguir el compromiso lograr reacciones lanzar ideas 8 Evita las preguntas dirigidas, sólo te acarrearán problemas o falta de información. 9 Adopta un enfoque coloquial de tal forma que el conjunto de preguntas no parezca un interrogatorio. 10 Emplea las preguntas para distraer enfados y evitar conflictos. 11 Pensar: desarrollar un mecanismo rápido de respuesta ¿Te has encontrado alguna vez en una situación en la que has resuelto un problema, has pasado un obstáculo, o has salido de un apuro con habilidad, sin estar seguro de que la respuesta que dabas fuera la mejor? Más tarde, alguien hace un comentario o a ti se te ocurre algo que responde mejor a la situación, y entonces piensas «¡Se me tendría que haber ocurrido entonces!». Tendemos a caer en hábitos de pensamiento, patrones que influyen en nuestra manera de valorar las ideas y de tomar decisiones. Algo de eso hace falta a la hora de tomar las decisiones de menor importancia, tales como si vamos a desayunar cereales o una tostada, pero a veces esos hábitos pueden suponer un verdadero inconveniente cuando se trata de resolver un problema real. Si tienes que ser capaz de pensar rápidamente durante la negociación, deberás hacer algunos ajustes en la forma de usar el pensamiento, de tal manera que puedas idear cosas nuevas con más facilidad y creatividad. Este capítulo tratará de la forma de abandonar algunos de tus hábitos de pensar y romper los moldes que pueden inhibir tu creatividad natural. Veremos: El pensamiento creativo y analítico Las barreras al pensamiento creativo y la forma de superarlas Las técnicas del pensamiento creativo: - reencuadrar - visualizar - enfoque de la peor consecuencia. El pensamiento creativo y analítico Algunos de nuestros pensamientos se nos ocurren de forma natural. Pensamos sin propósito alguno y nuestros pensamientos no tienen por qué ir uno tras otro con un determinado orden, pues van apareciendo como quieren. Un pensamiento puede irrumpir en otro y ambos estar totalmente Pág.121
desconectados. Cuando soñamos, nuestros sueños suelen ser inconsistentes y absurdos. Sin embargo, cuando razonamos un problema, los pensamientos tienden a hacerse más lógicos, a conducir desde los hechos a las conclusiones de una forma más lógica. EL PENSAMIENTO ANALITICO Cuando los niños van al colegio, se les enseña a pensar de manera lógica. En la mayoría de las asignaturas, pero especialmente en matemáticas y ciencias, se les enseña a pensar desde los hechos a las conclusiones. Este tipo de pensamiento se llama "pensamiento analítico". Es un pensamiento convergente desde el momento en que capta unos cuantos hechos y, mediante la eliminación de opciones, conduce las ideas hacia una solución. El proceso del pensamiento lógico conduce a unas pocas respuestas únicas. También se le llama pensamiento vertical, porque existe una ruta lógica que conduce a la respuesta correcta. Esto se ilustra en la Figura 11.1. Este pensamiento convergente, vertical y analítico implica una profunda y estricta investigación para identificar todos los aspectos del problema que deben ser considerados o eliminados. EL PENSAMIENTO CREATIVO El pensamiento creativo, por otra parte, no está directamente relacionado con la búsqueda de soluciones. En lugar de eso, busca ideas que pueden dar lugar a posibles soluciones. El pensamiento creativo es divergente, puesto que busca en distintas direcciones para hallar posibilidades y, lateral, porque puede tomar direcciones que parezcan rodear al problema en vez de afrontarlo directamente. Este pensamiento creativo, lateral y divergente, supone un examen de amplio rango de todas las opciones posibles, entre las que a menudo se encuentran algunas barbaridades, o disparates, y otras que parecen no tener relación directa con el problema. Mucha gente tiende a pensar de forma analítica mejor que de forma creativa, sobre todo cuando se trata de resolver algún problema, puesto que ése es el enfoque que se les ha enseñado que deben seguir. Después de todo, parece ser un enfoque más razonable y sensato. Sin embargo, todos somos capaces de desarrollar nuestro pensamiento creativo. Hay ocasiones en las que es más eficaz adoptar el enfoque lateral y divergente, para evitar que las restricciones del pensamiento analítico nos hagan creer que sólo existe una solución. En una negociación es posible que lleguemos a la conclusión de que "la respuesta" no satisface a nadie y que puede haber llegado el momento de adoptar un enfoque más creativo.
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Figura 11.1. El pensamiento analítico es convergente y vertical. Un buen ejemplo del pensamiento creativo es la reacción del Servicio Geográfico cuando sus planes para eliminar los vértices geodésicos provocaron la protesta masiva de los senderistas, que eran fans de estos puntos estratégicos en sus recorridos. Su idea brillante fue la de permitir que todo aquel que estuviera interesado pudiera "adoptar" uno de estos puntos. El adoptante se hacía responsable del mantenimiento en buenas condiciones del hito (eso sí, siguiendo ciertas reglas para evitar un exceso de personalización en su mantenimiento). En lugar de disensiones y enfados, han obtenido una respuesta entusiasta por parte de los senderistas, que estaban ansiosos por asumir su responsabilidad. Además, los vértices continúan perteneciendo al Servicio Geográfico.
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Figura 11.2.. El pensamiento creativo es divergente y lateral BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO A menudo, estas barreras son tan sutiles que ni nos damos cuenta de que existen. Para ser más eficaces en nuestro pensamiento creativo, tenemos que ser capaces de identificar estas barreras y hallar la forma de rodearlas o saltarlas. Lo que estamos buscando, son: patrones miedo al ridículo ideas dominantes ataduras tendencias polarizadoras límites suposiciones PATRONES A la gente nos gustan los modelos y patrones. Tendemos a adoptar patrones, tales como el meter primero una pierna en los pantalones o sentarnos en el mismo vagón del tren cada día. ¿No te ha pasado nunca, al salir, dirigirte hacia algún lugar con la cabeza llena de ideas y planes y, cuando te das cuenta, te diriges tranquilamente en coche hacia tu trabajo? «El coche conoce el camino», dices, pero lo que quieres decir es que si dejas libre a tu inconsciente, éste adopta el modelo que has establecido con la rutina. El tener un patrón no necesariamente implica que hagas las mismas cosas una y otra vez, pero sí que sabes qué es lo que va a suceder. Es muy posible que una cosa conduzca a otra, la predicción es la norma. Un sistema basado en los patrones es muy útil, puesto que te permite maniobrar adecuadamente en tu entorno habitual. Te permite etiquetar las cosas. Por ejemplo, puedes pensar que John es un trabajador fiable. John ha establecido un patrón, de manera que en el futuro tú sabes a lo que te refieres cuando dices lo de fiable, y sabes si esa etiqueta le va bien a John o a Joe. De la misma manera que la gente tiene patrones de comportamiento y de habla, tiene patrones de solucionar problemas. La mayor parte de las veces esos patrones funcionan con mucha fiabilidad. Sin embargo, cuando hace falta el pensamiento creativo para solucionar algún problema, entonces los familiares y tradicionales patrones establecidos pueden suponer un verdadero obstáculo en la búsqueda de nuevos modelos. Los patrones que te pueden impedir desarrollar tu creatividad, son: Esperar lo obvio Pág.124
Uno de los ejemplos básicos que siempre se proponen cuando se habla del pensamiento creativo es el buscar la solución al 1+1. La mayoría de nosotros, sin pensarlo (puesto que la respuesta es obvia), diremos que 1+1=2. Imagínate que no está permitido dar la respuesta obvia. ¿Cuál sería entonces la respuesta? Búscalas al final del capítulo. De forma similar, si quieres una nueva cámara de vídeo y no dispones del suficiente dinero, la respuesta parece obvia. La diferencia estriba en que esa respuesta obvia puede ser distinta para diferentes personas (para unos será obvio el comprarla a plazos, para otros el pasar sin ella, para otros, incluso, el hacerse con una que pertenezca a otra persona). Esta tendencia a buscar la respuesta obvia es una de las razones por las que el pensamiento creativo puede ser esencial para encontrar soluciones que, en las negociaciones, puedan suscribir ambas partes. Si estoy negociando contigo y mi respuesta obvia es una y la tuya es otra, es posible que haya llegado el momento de empezar a buscar otra respuesta al 1+1. Cuando parece que la solución a un problema es obvia, es tentador el adoptar esa solución sin dedicarle más tiempo. Tener la solución parece ser lo importante, y a menudo existe cierta negativa a comprobar si la respuesta más obvia es la mejor. Conformidad Cuando las organizaciones poseen patrones, hay mucha gente a la que le da miedo el salirse de ellos. Los patrones de comportamiento están establecidos, y la regla nunca dicha es que la gente debe adecuarse a ellos. También existen patrones preestablecidos sobre cómo influir y negociar. Es posible que las "Normas de la Casa" nunca se hayan expresado, pero realmente existen. Actualmente estos patrones se reconocen y se les suele dar el nombre de cultura de la empresa. El no automático Una nueva idea puede ser rechazada automáticamente aun sin pensar sobre ella. Esto puede ser porque provenga de algún miembro poco experimentado de la empresa, o de otro departamento, o de alguien de fuera del equipo. Esto es especialmente claro en las negociaciones, puesto que te sientes tentado a decir «no» a cualquier idea que no proceda de algún miembro de tu propio equipo. Así, si tienes una idea sobre la manera de avanzar, y ésta implica que la otra parte debe variar su enfoque al problema, recuerda que tienes que ayudarle a ver la idea por sí mismo. Si lanzas tu idea para ayudarles a resolver su problema, te puedes encontrar con el no automático. Relacionado con esto, está: «¿Por qué no ...? Esta pregunta invita realmente a decir que no de manera automática. Está preguntando las razones por las que algo no se hace y, por lo general, consigue esa respuesta en numerosas ocasiones. Pág.125
Evaluar demasiado rápido Todos tenemos capacidad de evaluar ideas y de tomar decisiones, y esa capacidad la empleamos de manera instintiva cuando se emite alguna idea. Uno de los problemas que pueden surgir en esto es el hacerlo con demasiada rapidez. La idea «¿Qué os parece si traemos algunas de nuestras provisiones en barco a través del canal?», puede generar respuestas como: «¡Vaya tontería!», «Ya lo hemos intentado», o «No funciona». El sistema de evaluación establecido desestima la idea sin considerarla adecuadamente. La idea y su evaluación son casi simultáneas, y es incluso posible que aún no se haya terminado de emitir la idea cuando ya se ha rechazado sin siquiera darle la más mínima oportunidad. ¿Cómo podemos evitar el caer en esta trampa? Un método es el de diferenciar claramente entre las ideas y su valoración, es un proceso que se conoce como tormenta de ideas o brainstorming. Cuando se realiza de forma adecuada, es imprescindible el no evaluar ninguna idea. Todas se escriben, por muy tontas, insignificantes, aburridas o incluso ilegales, que parezcan. Cuando por fin se ha agotado el flujo de ideas es cuando se procede a su evaluación. Otra forma de evitar la evaluación instantánea es mediante preguntas como «¿Cuál sería la ventaja de transportar parte de nuestras provisiones en barco por el canal?»; «¿Cómo se haría?», etc. MIEDO AL RIDICULO A los actores profesionales les gusta que la gente ría con sus bromas, pero cuando sus asuntos personales aparecen en titulares de prensa y se convierten en objeto de burla por parte de otra gente, la cosa cambia. El niño de dos años puede comportarse deliberadamente de manera que sus abuelos se rían y lo califiquen de listo, pero si se ríen cuando está intentando algo serio, se enfadará y frustrará. A nadie le gusta que se rían de él, a menos que él lo pretenda. El miedo al ridículo es una de las barreras que impide que la gente lance ideas que cree que es posible que sean tomadas por locas o tontas. Existen, también, poderosas barreras que impiden el ir contra la cultura de la empresa y contra sus modos de actuar. Muchos directores tienden a ser muy conservadores y no se deciden a desafiar las opiniones y prácticas aceptadas universalmente. Edward de Bono, uno de los más conocidos apologetas del pensamiento lateral, sugirió otras cinco barreras a la resolución creativa de problemas en «Pensamiento Lateral para la Gestión» (1971). LAS IDEAS DOMINANTES «Lo hemos intentado todo para negociar con él, pero parecía que estuviera hablando un lenguaje distinto.» Una idea dominante organiza el enfoque al problema de la misma forma que una persona dominante organiza un grupo. Por ejemplo, al discutir el problema de la congestión de las autopistas, la idea Pág.126
dominante puede ser la necesidad de mantener un creciente número de camiones y coches circulando a una velocidad razonable. Puesto que ésta es la idea dominante, se han propuesto diversas soluciones, como la construcción de carriles extras, la eliminación de los cruces o la creación de las autopistas de peaje. La idea dominante es la de facilitar el viaje para grandes cantidades de vehículos, y las soluciones se deben adaptar a ella. Otros grupos menos poderosos pueden tener, por supuesto, otras ideas dominantes más radicales sobre el tema. Entre ellas se incluyen la de reducir el número de coches o la de imponer severas restricciones de velocidad. Sus ideas dominantes, en consecuencia, producen diferentes tipos de soluciones. Está bien el tener una idea dominante siempre que se sepa reconocer como tal. También es posible que necesites reconocer que otra gente puede no estar de acuerdo con tus ideas. Cuando estás negociando, el poseer una idea dominante diferente a la de tu oponente, significa que puedes partir de premisas absolutamente distintas. En esas ocasiones es en las que se suele decir eso de: «Parece que hablamos idiomas distintos». No es que los demás hablen inglés, francés o ruso, sino que su idea dominante es diferente a la tuya y, en consecuencia, su enfoque al problema es completamente distinto. Factores implícitos Un factor implícito es algo que siempre va en el enfoque de un problema; por ejemplo, que cuanto más arriba estés en la escala de dirección, más cobrarás. O que si utilizas mucho el teléfono, el gas o la luz, pagarás más por ellos. El Partido Conservador Británico tuvo serios problemas cuando intentó aplicar un nuevo factor a los impuestos locales. El factor implícito que todo el mundo asumía era que cuanto más rico eres, más impuestos debes pagar. Esto se medía por el tamaño de la casa en la que vivías, de manera que cuanto mayor fuera tu casa, más contribución debías pagar. Con la mayoría de los partidos de acuerdo en que el sistema impositivo no era satisfactorio, intentaron abordar su modificación. Sin embargo, no se limitaron a cambiar el sistema, quisieron cambiar los factores implícitos. Emplearon el factor de que todo el mundo debería pagar lo mismo por los servicios que empleaba, tales como la recogida de basuras, la limpieza, la educación, etc. El resultado fue la conocida "Poli Tax", tan denostado y odiado que fue una de las primeras cosas que el nuevo líder del partido estuvo ansioso por modificar, sobre todo durante la preparación de las elecciones generales. Lo que sucede es que tanto si crees que la "Poli Tax" era un buen sistema, como si no lo crees, fue una forma de enfocar el problema distinta a la que se había venido empleando desde hacía mucho tiempo. Cuando negocias, si dejas claro que estás variando los factores implícitos, o animas a los demás a reconocer los suyos propios, estás facilitando el acercamiento de las posiciones. Una vez que estos factores se han eliminado o reconocido, aparecerán muchas más posibilidades de enfocar los problemas. TENDENCIAS POLARIZADORAS Una tendencia polarizadora es la que ve las cosas o blancas o negras. Podemos hacerlo así o así. En Pág.127
las negociaciones, esto siempre se transforma en algo así como, lo podemos hacer a mi manera o a la tuya. Es limitante, puesto que sugiere la elección entre dos extremos. LIMITES Los límites son los que marcan el contexto en el que se considera generalmente el problema. Siempre existen circunstancias que determinan la forma de trabajar o las condiciones en las que tenemos que hacerlo. Por lo general, se ven los problemas dentro de los límites marcados por circunstancias como el tiempo, el número de personas implicadas, la importancia de las tareas, etc. A veces, esos límites son vagos y poco definidos, y los podemos cuestionar, pero incluso cuando parecen estar bien definidos y establecidos, puede ser útil el cuestionarlos: «¿Qué pasaría si no existieran esos límites? ¿Qué diferencia existiría en nuestro enfoque al problema?». Los efectos de este cuestionamiento son los siguientes: te permite hallar una manera de ampliar los límites te permite aclarar más lo que realmente quieres te permite encontrar vías alternativas para lograr tu objetivo sin variar los límites te incita a plantearte la cuestión de si ese límite es real o es ficticio e innecesario. SUPOSICIONES Las suposiciones son una parte necesaria de nuestra vida. No podemos desarrollar la vida diaria sin realizar suposiciones continuamente. Suponemos que las tiendas abrirán cuando dicen que lo harán, que los trenes funcionarán con normalidad -con puntualidad-, que si trabajamos de manera razonable cobraremos a final de mes, etc. Pero el realizar suposiciones puede ser peligroso cuando se está negociando. Ya hemos visto algo de esto en los capítulos precedentes, y aquí lo que vamos a ver es cómo las suposiciones pueden ser un impedimento a tu pensamiento creativo. Algunas suposiciones son válidas, pero otras, no. Cuando intentas pensar de manera creativa y supones algo, lo importante es que te des cuenta de que lo estás haciendo, de que estás suponiendo algo. Así, por ejemplo, si supones que la junta te ha expuesto las razones por las que desea levantar la carretera que pasa junto a tu despacho, justo el día en el que acabas de acordar el trasladarte a otra oficina que está más arriba, por la misma carretera, está bien, pero ten en cuenta que estás haciendo una suposición. Compruébala, es posible que exista algo que desconoces y que te puede ayudar a dar un rodeo al problema. El principal peligro de las suposiciones es que no les prestamos atención. No nos damos cuenta de que las estamos haciendo. Es fácil suponer que otra empresa calcula sus beneficios de la misma forma que la nuestra. Es fácil suponer que la gente no quiere trabajar el domingo. Cuando haces suposiciones, estás dando por sentado que todo el mundo posee la misma escala de valores que tú. El darte cuenta de que no es así, puede liberar tu pensamiento y te puede permitir encontrar respuestas que, de otra manera, no se te hubieran ocurrido.
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Tácticas para pensar de modo más creativo El pensar de manera creativa no significa demostrar que las ideas existentes están equivocadas o son inadecuadas y que, por tanto, hay que buscar ideas nuevas. Quiere decir que hay que generar ideas distintas para ver si pueden ofrecer soluciones alternativas. MOVER LAS BARRERAS O SALTARLAS La forma más sencilla de comenzar a pensar de modo creativo es tener conciencia de las barreras que hemos detectado. Puedes emplear diferentes frases o preguntas para estimularte a ti mismo a evitar las líneas de pensamiento que te han restringido en el pasado. Si lo haces en voz alta, es posible que estimules a otra gente a ampliar su pensamiento. Algunas de las cuestiones que puedes plantearte tú mismo, o a los demás, son: «Olvida por un momento que...» «¿Qué otras formas de enfocarlo pueden existir?» «¿Qué otras opciones existen?» «¿Qué haríamos si no hubiera restricciones?» «Eso es una suposición. ¿Qué pasaría si no la tuviéramos en cuenta?» «¿Es necesario que adoptemos alguna de esas posturas?» «Es posible que eso sea cierto, pero supón que no.» REENCUADRAR Se trata de una técnica de pensamiento creativo que se ha extendido mucho en los últimos tiempos. Su origen se debe a la programación neurolingüística, pero se ha venido empleando con frecuencia creciente en la resolución de problemas de gestión. Es posible que la hayas empleado incluso sin saberlo, puesto que no siempre lleva la etiqueta de "reencuadrar". Uno de los ejemplos clásicos adoptados por los gestores es el de «No se trata de una problema, sino de una oportunidad». ¿Qué es reencuadrar? Si tienes un cuadro que está en un marco, sueles verlo en él. Estás familiarizado con él, sabes qué aspecto tiene, sabes lo que esperas ver en él. Si tomas el lienzo y lo pones en un marco distinto, puedes obtener una perspectiva diferente de la misma pintura. Puedes descubrir cosas que antes no habías visto, puesto que lo estás viendo de modo distinto. Un ejemplo común del reencuadre, empleado por mucha gente sin darse cuenta, es el ver la lluvia que estropea el partido de cricket o la fiesta del colegio, y decir: «Bueno, va bien para el jardín». Lo que está haciendo es extraer la lluvia del contexto y verla desde un ángulo distinto. En el caso del patio del colegio, reencuadrarlo no ayuda para nada, pero es posible que te venga bien para hacerte Pág.129
sentir un poco más positiva hacia la lluvia. Puedes emplear la misma técnica con los problemas. Cuando reencuadras un problema o una afirmación, estás eliminando el enfoque anterior y estás buscando una perspectiva nueva y más positiva. El reencuadrar no te proporcionará necesariamente la solución al problema, pero el verlo desde otro punto de vista te puede dar la idea de que es posible hacer algo más que sufrirlo. Problema: El nuevo curso sobre liderazgo en la gestión fue un completo desastre. Los participantes se fueron descontentos y obtuvieron unas puntuaciones espectacularmente bajas. Reencuadre: Hemos aprendido lo que no les gusta a los delegados con esta formación. Hemos descubierto lo que les parece poco interesante y poseemos una buena base sobre la que reelaborar el programa. Problema: No hay suficiente espacio en la oficina. Reencuadre: El hecho de que necesitemos más espacio quiere decir que hemos crecido/tenemos más éxito/podemos comprar más equipamiento. Reencuadrar en las negociaciones Cuando estás negociando, el reencuadre te puede ayudar a salir de las situaciones estancadas. Si te encuentras en una posición en la que no puedes llegar a ningún acuerdo respecto a varios temas, reencuádralos mirando los temas en los que sí puedes alcanzar acuerdo, o comprobando lo bien que lo habéis hecho para sortear un problema tan complicado. Problema: Mi empresa necesita cobrar más de 30 libras por tonelada de producto para que sea rentable. Tu empresa no puede pagar más de 28 libras. Reencuadre: Nuestras empresas poseen limitaciones de caja, lo que ya nos da un punto en común. Este reencuadre proporciona un punto inicial desde el que dirigir la búsqueda de soluciones y nuevas vías por las que ambas empresas puedan ahorrar dinero. ¿Puede ofrecer el comprador algún servicio que no le cueste dinero a él, pero que compense al vendedor por la rebaja en el precio de la tonelada? ¿Puede aprovechar el vendedor algún consejo del comprador sobre la forma de reducir costes? El proceso de reencuadre indica la predisposición para buscar soluciones alternativas al problema. Es una de las maneras de comenzar el proceso de pensamiento creativo. Mira las siguientes afirmaciones y plantea tantos reencuadres como seas capaz para cada una de ellas. Al final del capítulo encontrarás algunas sugerencias, pero, por supuesto, no son las únicas posibles. 1 El colegio de gestión no produce beneficios 2 El árbol da sombra a la habitación y la hace oscura. Pág.130
3 No hay suficiente trabajo para toda la gente empleada en la fábrica. 4 Nadie quiere hacer horas extras. 5 El precio es demasiado alto. Algunos de los reencuadres pueden servir de punto de partida para nuevos enfoques del problema. Por ejemplo, «Nadie quiere hacer horas extras», se puede transformar en «Todo el personal está dispuesto a trabajar durante la jornada reglamentaria» y puede ser el punto de partida para ver la manera de lograr la misma productividad durante la jornada reglamentaria que la que esperabas obtener gracias a las horas extras. Es posible que sea mejor ofrecer bonificaciones por productividad o, caso de que tu personal le dé mucho valor a las vacaciones, ofrecer días extras por una mayor productividad. EL ENFOQUE DE LA PEOR CONSECUENCIA Esta es otra manera de reencuadrar un problema o una solución. Es más útil cuando se comparan diferentes opciones y no estás seguro de cuál de ellas es la adecuada, cuando dudas entre hacer algo o no hacerlo porque tienes miedo de equivocarte. La cuestión que hay que plantearse es: «¿Qué sería lo peor que podría ocurrir?». Una vez identificado eso, la siguiente pregunta es: «¿Tiene importancia?». A menudo, la respuesta es «no». En caso contrario, la pregunta siguiente es: «¿Que haría entonces?». Cuando la gente piensa sobre las peores consecuencias, suele pensar en lo que haría si se llegase a ese extremo y, en muchas ocasiones, llega a una solución aceptable, algo con lo que se puede enfrentar al problema. Esta es una de las maneras de ver el coste de no alcanzar ningún acuerdo en una negociación. ¿Qué sería lo peor que podría pasar si no alcanzas un acuerdo con la persona con la que estás negociando? Es también un buen punto de partida para pensar sobre cómo alcanzar tu MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). En una oficina de un agente de seguros escuché una conversación entre el agente y una vendedora de una empresa de seguros particular. El agente se estaba quejando de que la compañía en cuestión había incrementado sus primas del seguro de vivienda en un 5 %. Un cliente tenía dos propiedades y había renovado la póliza de una antes de que se produjera la subida del 5 %. Ahora rehusaba pagar un precio superior por el seguro de la otra. El agente quería lograr un mejor trato por parte de la vendedora. Pensaba que el 5 % era un precio demasiado elevado si se comparaba con las ofertas de otras empresas de seguros sobre el mismo tipo de póliza, y rechazaba el hacer nuevos tratos con ella a menos que redujera la tasa. La mujer estaba en una situación difícil, puesto que el 5 % había sido impuesto por la central y ella no tenía capacidad de decisión. Dejó una situación muy poco satisfactoria, ya que dijo que tenía que consultar con X y que después volvería a comentarle el resultado al agente. Hablando más tarde con el agente, parecía bastante claro que estaba muy convencido de no hacer Pág.131
más tratos con aquella compañía si no cambiaba su política de incremento de precios. Había pensado en las repercusiones de tal decisión. Se había preguntado: «¿Qué es lo peor que puede pasar si dejo de hacer negocios con ellos?». La respuesta fue que debería convencer a algunos de sus clientes habituales para que cambiaran de compañía de seguros cuando les cumpliese su contrato con la anterior. Esto implicaría un trabajo extra para su plantilla. Además, es posible que algunos de los clientes es no estuvieran dispuestos a cambiar, y perdería sus cuentas. Considerando esta posibilidad, decidió que podía afrontar los problemas derivados de su decisión de abandonar a la empresa con la que mantenía el conflicto de intereses por lograr unas mejores condiciones para sus clientes. Preguntarse uno mismo, «¿Qué es lo peor que podría pasar?», es una buena forma de preparar una negociación, puesto que te permite tener claro lo que estás dispuesto a aceptar. También puede resultar útil en la negociación real. Puedes preguntar eso: a ti mismo, al preparar la negociación a ti mismo, cuando la otra parte te hace una proposición que, a primera vista, no parece factible a la otra parte, cuando se empecina en un punto concreto: «¿Que sería lo peor que podría pasar si lo hacemos así?». a todas las partes, cuando se entra en un punto muerto: «¿Qué sería lo peor que podría pasar si no alcanzamos un acuerdo?». VISUALIZACION Esto significa imaginar lo que pasaría en caso de llevar a cabo alguna acción concreta. Cómo sería la situación si tomásemos esta decisión, realizásemos tal acción o evitásemos ese tema. Requiere preguntarse: «¿Cómo sería si ... (hiciéramos/no hiciéramos, pudiéramos/no pudiéramos, etc.).» Mirando las consecuencias poco probables La visualización se puede emplear para observar de manera constructiva las posibles consecuencias de acciones que, de otra manera, podrías no tener en cuenta, o para ayudar a otras personas a hacerlo. Afirmación: «No podemos considerar una subida del precio de nuestros productos a nuestros clientes.» Pregunta: «¿Qué pasaría si lo hiciéramos?» La respuesta a esto puede ser muy variada, pero algunos ejemplos podrían ser:
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la gente seguiría comprando, porque les gusta una parte de los clientes cambiarían de marca los clientes esperarían una mejor calidad o una mayor cantidad habría que hacer publicidad sobre el porqué nuestro producto es mejor los clientes esperarán algo distinto la gente puede pensar que es de mejor calidad por ser más caro la mayor parte de la gente lo seguiría comprando, porque no encontraría nada parecido por ese precio depende de lo mucho que subiéramos el precio, etc. Cuando contemplas y pronuncias las posibles consecuencias, algunas de ellas no parecen tan insignificantes como lo parecían al principio. ¿Importa que alguien cambie de marca? (Depende de la cantidad que englobes en ese "alguien") ¿Sería posible ofrecer a los clientes algo distinto, o emitir publicidad poniendo énfasis en la calidad? ¿Qué podría incitar a la gente a comprarlo pese -o debido- al incremento del precio? Elegir la opción adecuada La visualización se puede emplear para comparar varias opciones y elegir la más adecuada. Problema: Estás negociando la fecha tope para terminar un proyecto. El líder del equipo te ha dicho que necesita un mes más. Tienes que decidir si se lo concedes o insistes sobre la fecha de finalización (y, en caso de que no se cumpla, sería penalizada). ¿Cómo sería si le concedieras un mes más? Las respuestas pueden ser: sería un trabajo mucho mejor le daría tiempo a comprobar todos los demás factores podría pensar que eres blando y nunca te entregaría un trabajo a tiempo tendría en cuenta tu capacidad para ser flexible ¿Cómo sería si no se lo concedes? Entre las posibles respuestas, están: la calidad final no sería buena que él tendría que trabajar más duro para cumplir con el calendario que no se terminaría en el nivel requerido que no se terminaría que podría tener problemas de trabajo con el equipo en un futuro.
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Estas respuestas son sólo algunas de las muchas posibles. Cuando te encuentres en una situación como ésta, y te pregunte ¿Cómo sería si...?, dispones de una buena oportunidad de valorar cuidadosamente las consecuencias. Incluso aunque no lo hagas, has ampliado tu idea respecto al problema, lo que te ha puesto en el camino hacia la consecución de una solución aceptable. Romper los hábitos de toda una vida Romper con los hábitos del pensamiento analítico y vertical, y comenzar a pensar de una manera más creativa, es el primer paso para ser más eficaz en las negociaciones. Vale la pena olvidar los viejos hábitos del análisis de los problemas y aprender los nuevos de mirar fuera y alrededor de los mismos tanto como de una forma directa. Así que vale la pena practicar el pensamiento creativo cualquiera que sea el problema a resolver, y no sólo cuando se trata de negociar. Practica el reencuadre, la visualización, y el enfoque de la peor consecuencia. Practica el cuestionarte las barreras que puedes estar levantando de manera inconsciente. Piensa con perspectiva amplia, no seas estrecho de miras. De todas formas, no abandones bajo ningún concepto el pensamiento analítico (a veces es muy necesario), pero añádele el pensamiento creativo a tu repertorio de enfoques en las tomas de decisiones y la resolución de problemas. Emplea este listado para ayudarte a salvar algunas de las barreras al pensamiento creativo y comienza a desarrollar un mecanismo rápido de respuesta. 1 Comprueba si posees algún patrón de pensamiento. - ¿Esperas lo obvio? - ¿Te conformas con las formas establecidas de hacer las cosas? - ¿Empleas la negación automática? - ¿Evalúas demasiado rápido? 2 ¿Te recortas tú mismo las posibilidades de pensar creativamente por miedo a ser poco ortodoxo o a hacer el ridículo? 3 ¿Haces concesiones a las ideas dominantes de la otra gente? ¿Aceptas que puedan enfocar el problema de forma absolutamente diferente a como lo enfocas tú? 4 ¿Has identificado los factores implícitos, esos que se "dan por supuestos", y que pueden limitar tu capacidad para dar un enfoque absolutamente distinto al problema? 5 Comprueba los límites del problema. ¿Están realmente donde parecen estar? ¿Son los que parecen ser?
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6 Comprueba tus suposiciones. ¿Sabes si las haces y si son válidas? 7 Formula preguntas para conocer las ideas dominantes de los demás, sus patrones, sus factores implícitos, sus límites y sus suposiciones. 8 Replantea los problemas siempre que puedas. Echales un vistazo a los problemas desde una perspectiva completamente distinta y comprueba si resulta diferente. 9 Imagina lo peor que podría ocurrir. ¿Qué pasaría si eso sucede? 10 Visualiza las diferentes consecuencias de los problemas. Pregunta «¿Qué pasaría si ...?», «¿Cómo sería si ...?», para ayudarte a ti mismo y a los demás a valorar y aclarar las distintas opciones y consecuencias. Respuestas al puzzle del pensamiento creativo 1+1=11 o X o L oV o T ó=ó >ó< empleando todos los símbolos, incluidos él + y él =, pueden darse otras muchas respuestas. Sugerencias para el reencuadre 1 El colegio de gestión no produce beneficios Reencuadres: a) Le da al personal una visión sobre cómo se siente un gestor en una organización amenazada o poco provechosa b) es la oportunidad perfecta para examinar las prácticas actuales y ver lo que hay que cambiar c) es una oportunidad de ver cómo reducir costes ahora y en el futuro d) significa que hay que darle un buen repaso al por qué el negocio no es todo lo bueno que podría ser. Deberían mejorar sus productos y servicios. 2 El árbol da sombra a la habitación y la hace oscura. Reencuadres: a) es un árbol muy bonito b) hace la habitación fresca y con sombra Pág.135
c) la habitación necesita más iluminación (esto redirige la atención desde el árbol hacia la habitación) d) impide que los extraños miran a través de las ventanas que dan a la calle. 3 No hay suficiente trabajo para toda la gente empleada en la fábrica. Reencuadres: a) Tenemos suficiente gente como para aceptar más trabajo b) Aún hay trabajo para alguien en la fábrica. 4 Nadie quiere hacer horas extras. Reencuadres: a) Todos están dispuestos a trabajar durante la jornada normal b) Tenemos la oportunidad de contratar gente a tiempo parcial. 5 El precio es demasiado alto. Reencuadres: a) El precio es elevado, y eso es porque alguien está dispuesto a pagarlo b) No quiero/no puedo pagar tanto c) Puesto que el precio es tan elevado, ¿desconozco algo respecto a la calidad del producto? 12 Tratar con lo inesperado ¿No sería agradable que todo estuviera planificado, que la persona que está en el otro extremo de la mesa hubiera leído el mismo manual de negociación que tú y que supiera exactamente lo que intentas conseguir tú y cómo te debe responder él? ¿No sería estupendo que pudieras garantizar que la gente va a responder de la manera que esperas que lo haga? Por desgracia, las cosas no son así. Pese a tus mejores intenciones, a veces ocurren cosas inesperadas. Tienes que enfrentarte a situaciones en las que no habías pensado. A veces, la gente no sigue las reglas de tu juego, sigue las suyas propias, y es muy posible que tú no las conozcas. En situaciones imprevistas es donde más importancia tiene el estar atento en las negociaciones. Tienes que ser capaz de reaccionar de forma rápida y eficaz. En este capítulo veremos algunos fenómenos inesperados que pueden aparecer en el curso de las negociaciones, así como las maneras de enfrentarte a ellas con confianza y éxito. Veremos: Pág.136
miedo a lo imprevisto oposición inesperada ideas o propuestas inesperadas cooperación inesperada situaciones de negociación imprevistas Miedo a lo imprevisto Cuando estás nervioso antes de comenzar una negociación, antes de dar una conferencia, o en los instantes previos a hacer cualquier cosa que no hayas hecho antes, las cosquillas que sientes en el estómago se deben a dos motivos. No sabes lo que va a pasar Y/o Tienes miedo de fracasar en alguna forma. Las dos están íntimamente ligadas, pues si no sabes lo que va a ocurrir, no sabes si vas a ser capaz de manejar la situación o no. Incluso aunque sepas lo que va a ocurrir -vas a estar de pie dando una conferencia- la hayas pronunciado anteriormente, y lo hagas de una forma más o menos perfecta, es posible que tengas miedo de que algo que no te esperas provoque algún desastre (que te quedes sin voz o que te caigas al subir al estrado). Por tanto, el miedo a lo desconocido y el miedo al fracaso están íntimamente unidos. Esto quiere decir que, cuando sucede algo imprevisto, nos obliga a pensar con menos claridad de la habitual, puesto que hay un descenso en la capacidad mental provocado por ese extraño temor. Susan Jefferson, en su excelente libro «Siente el miedo y hazlo de todos modos», sugiere que el único miedo que importa es el de no ser capaz de manejar cualquier situación que se presente. Si estás convencido de que, ocurra lo que ocurra, vas a poder manejarlo, entonces eres capaz de afrontar cualquier situación, por imprevista que sea, que te plantee la vida diaria o tu oponente en la negociación. Así, que el primer paso es controlar el lío que está comenzando a formarse en tu cerebro, mediante la pronunciación para ti de «Puedo manejarlo». EL CRITICO (QUE VA EN TU HOMBRO Si entrenas a tu voz interior para que te envíe mensajes positivos, serás capaz de afrontar cualquier tipo de problemas con mayor facilidad. Esto se debe a que podrás alcanzar el estado de ánimo adecuado para hacerlo. ¿Qué tipo de cambios hay que hacer?
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Cambia
«Nunca podré afrontar eso»
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«Soy capaz de afrontar cualquier cosa en la que me empeñe» Cambia
«Esta vez te has metido en un lío»
por
«Puedes salir del lío por ti mismo» Cambia
«Estúpido, mira lo que has hecho»
por
«¿Cómo te las vas a apañar para salir de ésta?» Es posible que estés acostumbrado a los mensajes de tu voz interior. Piensa de qué manera puedes cambiarlos para hacerlos más positivos. Convierte al crítico que llevas en el hombro, en tu mentor y amigo, y date cuenta del cambio. Tener una voz interior preparada y amistosa es particularmente útil cuando te enfrentas a una oposición imprevista. Si tu voz interior te dice: «Bueno, no te lo esperabas, pero puedes afrontarlo», reaccionarás de manera mucho más positiva que si te dice que eso es el colmo y que lo mejor será que recojas tus cosas y te vayas a casa. Cuando te en cuentres con una oposición inesperada en una negociación, deja que tu voz interior te diga: «No te asustes, haz alguna pregunta». Oposición inesperada 1 Estás explicándole a alguna de tus colegas los planes que hay para repartir algunos trabajos. Crees que has realizado una distribución correcta al repartir por igual el trabajo más interesante y el menos. Pero, de repente, te dice: «No, yo no quiero hacer eso». 2 Has negociado durante mucho rato y de forma muy intensa, y estás en una vía que te parece que va a conducir a un acuerdo. Tu oponente ha sido razonable y ha estado dispuesto a acercarse a tu postura siempre, claro está, con una contraprestación por tu parte. Os queda un punto final por tratar, es pequeño pero importante. En ese momento, tu oponente se niega a variar su postura ni un ápice. 3 Te diriges a tu directora para que te firme una aprobación para asistir a un curso de entrenamiento. Esperas que lo haga y que te desee suerte. No te deja ir. 4 En una negociación sobre los presupuestos, que mantienes con otro departamento, propones algo que te parece perfectamente razonable. En lugar de responder positivamente, su representante dice, «Espero que te lo pienses, eso (personal, marketing, ventas, etc.) es todo». MANTENER LA CABEZA FRIA La oposición inesperada se puede tomar como una amenaza. Y ante ellas solemos reaccionar defensivamente o con enfado, lo que, en la mayoría de los casos, no nos beneficia en nada. Si te pones a la defensiva, la otra persona lo puede tomar como un ataque y adoptar una postura agresiva. Si estás enfadado puedes ser menos eficaz a la hora de expresar tus opiniones y sentimientos. Así que necesitas mantener la cabeza fría. Hazlo de esta forma: 1 Lo típico, cuenta hasta diez. Pág.138
2 Piensa en cómo te gustaría estar. ¿Cómo te gustaría sentirte? ¿Calmado? ¿Relajado? ¿Capaz de afrontar cualquier cosa? Recuerda la sensación de sentirse así. Entonces, di para tus adentros, «Quiero estar calmado». 3 Piensa en un replanteamiento, esto puede hacerte olvidar el enfado. Reencuadre Reencuadrar es una técnica que hemos tratado con más detalle en el capítulo dedicado a pensar. En resumen, te permite ver el problema desde un nuevo punto de vista. Así, a menudo se obtiene una visión nueva y más positiva que te permite adaptar tu enfoque en lugar de limitarlo. Afirmación original
Reencuadre
«No quiere ceder en este punto»
«Es posible que tenga otra idea»
«No cederá»
«Ya ha cedido bastante»
«No me permite asistir»
«Me está dando la oportunidad de negociar»
«Está atacando a mi departamento»
«Es una oportunidad de averiguar lo que piensa realmente sobre mi departamento»
GANAR TIEMPO Cuando te encuentras con una oposición inesperada, es posible que tu primera reacción sea la sorpresa. Puede ser tan breve que dudarías en llamarla así, pero se produce un parón momentáneo en tu capacidad de reacción que te impedirá ser capaz de responder de forma inmediata. La dureza del choque dependerá de lo inesperado y de la firmeza de la oposición. Algunas de las frases que empleamos para expresar nuestra reacción a los sucesos imprevistos demuestran que los consideramos como algo que tiene el poder de detener nuestra marcha. «Me hubieras tumbado de un soplido.» «Me dejó atónito.» «Me quedé petrificado del horror.» Puesto que el choque posee el efecto de anular momentáneamente nuestras respuestas, lo primero que debemos hacer es ganar tiempo. Es posible que quieras intentar algo de esto: 1 Expresar el hecho de que no te esperabas esa oposición, y que necesitas tiempo para pensar: «No me esperaba que discrepases, necesito un momento para pensar sobre eso», o «Me resulta un poco sorprendente. No se bien lo que decir, déjame que lo piense antes de responderte». Pág.139
2 Repítele su afirmación de desacuerdo: «Dices que no quieres hacerlo». Esto tiene tres ventajas: a) Cuando repites su afirmación no empleas tu cerebro para reaccionar, estás ganando algo de tiempo al dar una respuesta que no necesita ser pensada, puesto que empleas sus propias palabras y, a la vez, confirmas que has entendido lo que ha dicho. b) Puedes responder de forma directa, «Está bien». De momento te permites algo de tiempo para comenzar a reaccionar a su afirmación. Si no, puedes comentar lo inesperado de su afirmación. c) A veces, la repetición de la frase actúa como una pregunta, de manera que es posible que te den una explicación de los motivos por los que no quiere hacer eso. Esto te permite disponer de más tiempo para pensar y de más información en la que basar tu reacción. PREGUNTAS Nuestras viejas amigas las preguntas van a ser, de nuevo, nuestras aliadas para tratar con la oposición inesperada durante la negociación. Es posible que la que nos venga inmediatamente a la cabeza, para formularla con un tono de voz de indignación y enfado sea: «¿Qué quiere con eso de que (no puedo asistir al curso/no estás preparado para negociar eso/no estás de acuerdo con mis planes)?». Esto no siempre tiene el efecto deseado. La pregunta, y sus derivaciones, son un reflejo de tu enfado o de tu sorpresa. Esto, a veces, puede provocar una explicación racional y razonada, pero es posible que destape la parte defensiva de la otra persona. ¿Qué es lo que realmente quieres saber al respecto? Quieres conocer las razones de su rechazo a hacer lo que tú habías previsto. Por tanto, la pregunta obvia es: «¿Por qué motivo?» Puedes formular esta frase de diferentes maneras según las circunstancias, pero se trata de la información que estás intentando conseguir. Al formular la pregunta también estás restableciendo el diálogo entre ambos, comenzando el proceso de negociación sobre ese punto en concreto. A partir de ahí puedes ir formulando otras preguntas -de las que ya hemos tratado en otros capítulos- tales como «¿Y si ...?», «¿Cómo...?», «¿Qué pasaría si ...?», etc. La cuestión inicial «¿Por qué motivo?» te conducirá otra vez desde la sorpresa inicial a la Pág.140
negociación. Propuestas o ideas inesperadas Cuando preparas una negociación, te sientas y determinas lo que quieres y cómo conseguirlo. También piensas sobre lo que te imaginas que la otra persona quiere y sobre lo preparada que estará para negociar. Generalmente, no te sueles equivocar demasiado, aunque tus previsiones sobre su agenda nunca sean exactas del todo. En ocasiones, sin embargo, alguien puede aparecer con una idea o una proposición que está absolutamente fuera de cualquier marco que hubieras podido imaginar. Esto puede ser poco convencional o sorprendente, o puede, simplemente, ampliar el marco de la discusión más allá de lo previsto por ti. Los seres humanos tenemos un sistema muy fino de valoración y evaluación, que tiende a favorecer a lo conocido y familiar, y a rechazar lo desconocido o poco común. Así, si alguien hace una propuesta "ultrajante", la respuesta automática tiende a ser «no». Este no automático también estamos inclinados a aplicarlo a cualquier idea que provenga de otra persona. Si un amigo te pide consejo y se lo das, es muy probable que tengas que oír un «Sí, pero...». Funciona así: «El dinero no me llega a fin de mes, ¿qué puedo hacer?» «Puedes buscar otro trabajo para las tardes.» «Sí, pero estoy muy cansada después del trabajo normal.» «Podrías alquilar la habitación que tienes vacía.» «Sí, pero no me gusta tener gente a mi alrededor y...» «Podrías vender tu apartamento e irte a otro más barato.» «Sí, pero...», etc. Es posible que las sugerencias que le hacías no fueran muy brillantes. Eran ideas que venían de fuera de la persona que tenía el problema. La persona afectada gasta sus energías en buscar las razones por las que no trabajaría, en lugar de hacerlo en pensar ideas que le fueran bien. ¿Cómo puedes evitar el caer en esta trampa? ¿Cómo puedes pararte a pensar cuando alguien viene con una idea que no te parece que sea la solución a tus plegarias, si no es diciendo «Eso no funcionará»? APLICAR LA CURIOSIDAD De pequeños somos curiosos por naturaleza. Queremos saber por qué ruedan las ruedas, qué es lo que hay en ese armario, o qué pareceríamos si nos cortásemos todo el pelo. Poco a poco aprendemos a controlar esta curiosidad natural. «Es de mala educación», Pág.141
«No molestes», «Deja de preguntar tonterías». Cuando te topes con una idea o una propuesta inesperada, desempolva tu curiosidad infantil y sácala del armario. Pregúntate a ti mismo y a los demás: «¿Qué pasaría si lo hiciéramos?» «¿Qué ocurriría si decidiéramos eso?» «¿Cómo iría?» Al hacerlo, te estás dando la oportunidad de visualizar y escuchar las posibles consecuencias de aplicar una idea. Es posible que puedas tener la sensación de lo que pasaría si desarrollases esa idea. Aplicar la curiosidad te impide el rechazar las ideas de un manotazo. Significa que estás preparado para tener en cuenta las ideas de otras personas incluso aunque, a primera vista, puedan parecer ridículas e inviables. BUSCAR LAS PRUEBAS Aplicar la curiosidad es el primer paso. A partir de ahí, necesitas encontrar nuevas pruebas. Recuerda que tienes que comprobar que has entendido lo que han dicho los demás. Nunca supongas que tu interpretación de lo que ha dicho John es la misma que la suya. Toma una de sus frases. Puedes tener una idea bastante buena de lo que ha pretendido decir, puesto que sabes la experiencia en la que se apoya, pero mira a ver en cuántos sitios pueden aparecer malentendidos si no compruebas tu comprensión de su significado pidiéndole que sea más específico sobre su intención. «Sugiero que definamos algunos grupos de proyecto para que se responsabilicen de los distintos componentes de este esquema. » algunos
- ¿Cuántos crees tú? -¿Es la misma cantidad que ha pensado él?
grupos de proyecto - «¿Qué entiendes por eso?» responsabilidad
«¿Es lo mismo que entiende él?»
- «¿Cómo interpretas tú esta palabra?» -
«¿La interpreta él de la misma manera?»
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distintos
- «¿Cuáles crees tú que son los componentes?»
componentes
- «¿Cuáles son los que cree John?»
este esquema
- «¿Tenéis ambos la misma idea sobre el esquema?»
Así que vamos a ver otra vez la frase de John. «Sugiero que definamos algunos grupos de trabajo para que se responsabilicen de los distintos componentes de este esquema.» Primero vamos a aplicar la curiosidad. ¿Qué pasaría si lo hicieérais? Al hacer esto, compruebas tu propia interpretación de la frase de John. Por tanto, el paso siguiente es el de pedirle que explique su idea con mayor detalle para poder hacerte una idea de cuál cree él que sería el resultado. Entonces tendrás que llevar a cabo alguna investigación. ¿Qué quiere decir exactamente con eso de los grupos de proyecto? ¿Qué responsabilidades concretas sugiere que deben tener? ¿Qué partes específicas del sistema controlarían? Al hacer esto, no sólo estás aclarando la idea de John, sino que, además, estás comprobando cuánto ha pensado sobre ella. Si se trata de una idea que se le acaba de ocurrir, le puedes ayudar a comprobar si podría, o no, funcionar. SER FIRME Si alguna crítica es inesperada, inadecuada según las circunstancias en las que se emita, o inoportuna, sugiere firmemente que en medio de una negociación puede no ser el mejor momento para tratar el tema. Propón otra ocasión en la que el asunto se pueda discutir en mayor profundidad. Cooperación inesperada Lo inesperado no tiene por qué ser siempre desagradable. A veces, uno se lleva agradables sorpresas, incluso en las negociaciones. En ocasiones, es posible que te prepares para un enfrentamiento, sino una lucha, y te quedes desconcertado cuando la persona que esperabas que se te opusiera, te recibe con los brazos abiertos o, al menos, cede sin entablar una guerra. ACEPTAR EL REGALO ABIERTAMENTE Algunas cooperaciones inesperadas son verdaderas, claras y sinceras. Cuando se trata simplemente de que la otra persona acepta tu queja, tu opinión, o tu propuesta, porque considera que es válida o necesaria, acepta y agradece su colaboración. No caigas en la trampa de decir: «¿Estás seguro?». Si lo haces, te puedes encontrar con que, de repente, no está seguro. CUANDO NO ACEPTARLO ABIERTAMENTE
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A veces, la situación no está tan clara. Es posible que tengas muy buenas razones para suponer que necesitas negociar dura y largamente sobre un determinado asunto, y que te resulte difícil entender el porqué la otra persona ha decidido cooperar contigo de manera inesperada. Puede resultar complicado el decidir cuándo rechazar su cooperación o acuerdo. Por una parte, es posible que no quieras recordarle algún asunto que puede haber olvidado y, por la otra, si aceptas sin más su predisposición a colaborar, puedes terminar la reunión con cierta incomodidad respecto al resultado, por varios motivos. 1 Sospecha. Puedes sospechar respecto a sus motivaciones. ¿Por qué razón hace lo que tú quieres? ¿Sabe algo que tú desconoces? Este tipo de preguntas te vienen a la mente durante la noche, cuando te preguntas por qué habrá sido todo tan fácil. 2 Etica. Si tu intención era el alcanzar el mejor resultado para ambas partes, es posible que no te sientas del todo satisfecho con un resultado en el que consigues todo lo que quieres, pero que no parece que sea beneficioso para la otra parte. 3 Perfeccionismo. Si logras un resultado que te satisface, es posible que te preguntes si es el mejor de los resultados que hubieras podido obtener. Es posible que si hubieras negociado y discutido más el asunto hubieras podido mejorarlo (tanto para ti como para la otra persona). COMPROBAR LA CONGRUENCIA Emplea tus habilidades para determinar la verdad que hay en esa cooperación. Observa cualquier ligero cambio en el tono muscular. Comprueba su postura y su tono de voz. Escucha, mira, percibe las incongruencias. ¿Coincide lo que dicen sus palabras con lo que dice su cuerpo? Si no es así, di: «Parece que estás de acuerdo conmigo, pero no estoy del todo seguro de que realmente sea así». EXPRESAR TUS SENTIMIENTOS Si decides que quieres una total apertura, de manera que se eviten sospechas y preocupaciones sobre el nivel ético del resultado, expresar tus sentimientos te ayudará a aclarar tus ideas. Muéstrate abierto sobre el hecho de que te ha sorprendido, agradado o chocado su cooperación. Ten cuidado de hacerlo de manera que no parezca una puntilla ni un signo de victoria por tu parte. Comprueba internamente tus motivos (¿Quieres evitar sospechas, lograr el mejor resultado, o tan sólo comprobar que has entendido correctamente?). Di algo como: «Me alegro. Esperaba conseguirlo con un poco más de resistencia por tu parte...» «Me alegro de que hayamos llegado a un acuerdo. Tan sólo quiero comprobar...» Pág.144
«Me alegro de haberlo acordado tan rápido. Sin embargo, me ha sorprendido un poco el que...» «Me alegro de que estés de acuerdo. Antes de cerrar el tema me gustaría preguntar, tan sólo,...» COMPROBAR TU COMPRENSION Y RESUMIR EL ACUERDO Cuando la cooperación es inesperada, comprueba que conoces todos los hechos. Comprueba que realmente has captado el verdadero sentido de lo que han dicho. Si no es así, te arriesgas a posteriores acusaciones y recriminaciones. La razón para un acuerdo inesperado puede ser simplemente que ambas partes tenéis interpretaciones distintas de los mismos hechos, o que has malinterpretado su enfoque. Por tanto, comprueba que has entendido todo y resume tu idea de lo que se ha acordado diciendo algo como: «¿Puedo repasar lo que hemos acordado y comprobar que ambos tenemos las cosas claras?» «Me gustaría asegurarme de que ambos estamos conformes con lo acordado...» La negociación imprevista Imagínate el cuadro: 1 Vas por el pasillo, tu mente está bullendo de datos sobre las ventas del mes de enero, y Claudia te para y te dice que quiere hablar contigo ahora sobre el proyecto "Análogo" de la semana próxima. 2 Estás segando tranquilamente el césped del jardín y, de repente, tu vecino se asoma a la puerta y te dice que le tienes que pagar la reparación por los desperfectos que el balón de tu hijo ha provocado en su invernadero. 3 Estás trabajando y de repente viene el jefe y te dice que, puesto que estás al día de todos los datos sobre xyz, y Nigel se ha puesto enfermo hoy, quiere que vayas tú a negociar con el proveedor. Habrá muchas ocasiones en el trabajo, y fuera de él, en las que te puedes encontrar, de repente, en una situación en la que es preciso emplear las habilidades negociadoras. En algunas de estas ocasiones es posible que dispongas de algo de tiempo para prepararte, pero en otras te tendrás que enfrentar al asunto de forma inmediata. Al principio de este libro hemos tratado la preparación como uno de los requisitos previos a cualquier negociación con éxito. Por tanto, ¿cómo lo vas a hacer si no dispones de tiempo para prepararte? ¿Quiere esto decir que vas a fracasar? No necesariamente, aunque negociar en estas condiciones nunca resulta sencillo y los resultados a los que se llega no suelen ser tan buenos como cuando dispones de un tiempo previo de preparación.
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GANAR ALGO DE TIEMPO Siempre que te sea posible intenta conseguir algo de tiempo extra. Es posible que no sea mucho, pero un poco de tiempo para pensar es mejor que nada. Es posible que logres posponer el encuentro durante una hora si dices: «¿Me das una hora para pensar en ello?». O, a lo mejor, tienes que ser un poco más sutil, «Déjame (guardar estos papeles/parar la segadora/cerrar esta ventana) antes de empezar». Cuando todo eso falla, vete al lavabo. Nadie te negará el tiempo que necesites para ir a él, nadie, excepto tus más íntimos y queridos, te preguntarán el porqué has tardado tanto en salir. DEFINE UN PROPOSITO MOMENTANEO Y LIMITADO En cualquier negociación es importante saber lo que quieres conseguir. Cuando te enfrentas a una situación en la que tienes que negociar inesperadamente, no dispondrás de demasiado tiempo para pensar sobre las consecuencias ni sobre las ramificaciones que podría tener el tomar esa decisión. ¿Cómo puedes asegurar que el resultado que obtienes es bueno aunque no dispongas del tiempo suficiente para pensar sobre él? Delimita tus horizontes. Pregúntate: «¿Qué quiero conseguir en esta reunión?». El resultado puede ser únicamente mostrar tu disposición a negociar y, después, posponer la negociación hasta que te hayas preparado un poco más. Por ejemplo, en los casos que citamos antes: 1 Tu intención en este caso puede ser la de descubrir por qué Claudia quiere abandonar el proyecto "Análogo". Después, es posible que ella acepte discutirlo más tarde. 2 Quizá tu intención momentánea sea mantener las buenas relaciones con tu vecino, o saber qué fue lo que pasó con el invernadero y por qué cree que tu hijo tiene algo que ver en ello. 3 En este tercer caso podríamos hablar de dos negociaciones. Una, es con tu jefe, respecto a si puedes, o no, ocupar el puesto de Nigel; la otra, es con el proveedor. Al negociar con tu superior, el propósito inicial debe ser el de conseguir algo de tiempo, algo de ayuda, o alguna información suplementaria. En la negociación con el proveedor será de un tipo distinto. Es posible que te limites a negociar una determinada parte de los temas que era imprescindible negociar hoy, y acordar que el resto se negociarán más adelante. OBTENER EL MARCO GENERAL
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Cuando te encuentras inmerso en una situación en la que hay que negociar, es preciso que tu habilidad para formular preguntas se destape y muestre su validez real. Es especialmente importante el formular las suficientes preguntas como para que te quede claro el contexto y las circunstancias generales. Necesitas disponer de una visión clara de las ideas que posee la otra parte. ¿Qué pretende? ¿Por qué es tan importante hablar del tema en este preciso momento? ¿Qué cosa concreta quiere conseguir? ¿Hasta qué punto lo desea? ¿Cuáles son, para él, los temas más importantes? ¿Cuáles son los temas que, aun siendo importantes, son menos relevantes? Si has sido arrastrado a la negociación sin avisarte, es razonable que se te permita formular unas cuantas preguntas antes de pedirte que des tu opinión. Puedes preparar las preguntas diciendo algo como: «Te habrás dado cuenta de que no he tenido mucho tiempo para pensar sobre el tema, de manera que me gustaría poder hacer una o dos preguntas, de momento, para aclarar un poco mis ideas al respecto». RESUMEN Y LISTADO En este capítulo hemos visto la manera de afrontar lo inesperado cuando estás negociando. Coloca tu mecanismo rápido de respuesta en funcionamiento en lugar de asustarte, y hazlo venciendo a tu miedo a lo imprevisto y dándote cuenta de que eres capaz de hacerlo. Asegúrate de que tu voz interior te anima en lugar de criticarte. Comienza a manejar las situaciones imprevistas con confianza y competencia mediante el listado que aparece a continuación. 1 Cuando te encuentres con una oposición inesperada: a) Mantén la calma - contando hasta diez - controlando tu estado emocional - reencuadrando la situación b) Gana tiempo - pidiéndolo directamente - repitiendo lo que te dice la otra parte Pág.147
c) Pregunta cosas objetivas, no busques la confrontación. 2 Cuando te encuentres con propuestas o ideas inesperadas: a) Evita la trampa del «No» sistemático mediante: - la curiosidad - buscando pruebas 3 Cuando te encuentres con una cooperación inesperada: a) Acepta el regalo con agradecimiento b) No lo aceptes sin preguntar si: - sospechas de sus motivos - no te satisface el resultado desde el punto de vista ético - no es el mejor resultado al que se podía llegar c) Comprueba la congruencia entre los signos verbales y no verbales d) Expresa tus sentimientos de sorpresa, placer, etc. e) Comprueba que entiendes el acuerdo y resúmelo. 4 Cuando te encuentres con una negociación imprevista: a) Gana algo de tiempo - posponla durante una hora - busca una excusa tonta (por ejemplo, abrir una ventana, etc. ) - si todo eso falla, vete al lavabo b) Define un propósito momentáneo y limitado, limita tus horizontes c) Hazte la idea del contexto general.
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13 Evitar los callejones sin salida Jack estaba negociando con su vecino sobre el cambio de la valla que separaba sus dos propiedades. La que había se encontraba en muy mal estado y, a través de ella, el perro de Jack se escapaba para correr sus aventuras. La valla era realmente de Jack, pero debido al diseño de los jardines, su vecino la veía más que él mismo, puesto que Jack tiene un cobertizo y un invernadero en esa zona del jardín. A Jack le gustaba la idea de colocar una cerca de malla metálica, ya que era barata, era a prueba de perros y no necesitaba mantenimiento (hubiera sido muy duro el pasar detrás del cobertizo y del invernadero para colocar un protector a la vieja valla de madera). Al vecino de Jack no le gustaba la idea de que la valla fuera de malla metálica, puesto que le parecía fea. Tampoco le gustaba la vieja valla actual, porque estaba llena de plantas trepadoras que colgaban hacia su propiedad. Si había que cambiar la valla quería que fuera por otra del mismo tipo, de manera que pudiera hacer crecer las plantas por ella mediante un emparrado. El coste de una valla de este tipo era, al menos, doble que el de una valla de malla metálica, y Jack le propuso pagarla a medias. Su vecino opinaba que pagar la mitad era demasiado, mientras que Jack, por su parte, consideraba que pagar más de lo que pagaría de la otra manera, sólo para que su vecino estuviera contento, no era una solución aceptable. ¿Qué haces cuando has cedido todo lo que crees que puedes ceder y, sin embargo, la otra parte no se baja del burro? Los callejones sin salida parecen bastante comunes en las negociaciones públicas. De hecho, la mayor parte de las negociaciones sobre temas nacionales o internacionales se convierten en noticias debido, precisamente, a que llegan a este tipo de situaciones. En 1993, cada vez que ponías las noticias, era para saber que se había roto alguna negociación, los pescadores franceses no estaban de acuerdo con la sobrepesca británica; los maestros discrepaban del gobierno en el tema de los exámenes a los niños de 14 años; los trabajadores del ferrocarril no podían llegar a un acuerdo con la empresa sobre la base de los posibles despidos, y expresaron su disconformidad convocando varias huelgas; etc. Y lo más terrible de todo, las dos facciones contendientes en la antigua Yugoslavia no firmaron el acuerdo de paz presentado por Owen-Vance. El listado es sólo una corta selección de las negociaciones que llegaron a la luz pública y que se "vinieron abajo", llegaron a un punto en el que las partes implicadas no eran capaces de acercar sus posturas lo suficiente como para alcanzar un acuerdo. Cuando ejemplos como éstos parecen ser la norma en las negociaciones, no es extraño que mucha gente sienta preocupación al pensar en lo que supone una negociación (que se entiende como algo que es muy posible que termine en enfrentamiento). Ya hemos visto cómo puedes prepararte para lograr soluciones en lugar de puntos muertos, y las estrategias y tácticas que debes emplear para evitarlos. Sin embargo, si pese a tus esfuerzos, la negociación que estás llevando a cabo te parece que toma el camino de entrar en un punto muerto, hay algunas cosas que puedes hacer para que no se pare.
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EVITA QUE UN PUNTO MUERTO SE CONVIERTA EN UN CALLEJON SIN SALIDA En las negociaciones, un punto muerto se da cuando nadie es capaz de ofrecer ninguna idea, ni vías alternativas, ni concesiones, ni nada, que permita que ambas partes lleguen a un acuerdo. Un callejón sin salida, por otra parte, aparece cuando ninguna de las partes está preparada para variar su posición bajo ningún. concepto; de hecho, la simple idea de hacer cualquier trato con el oponente les comienza a resultar repugnante. Es necesario, en esos casos, emplear toda la habilidad y la imaginación para salir del punto muerto tan rápido como sea posible. Pero, ¿cómo conseguir el necesario cambio de postura si ambas partes parecen haber cedido todo lo que podían ceder? En este capítulo veremos algunas de las técnicas para evitar que los puntos muertos desemboquen en un callejón sin salida, y para reincorporarse rápidamente desde ellos a la negociación. Existen tres etapas: primeras reacciones evaluación formas creativas de avanzar. ALGO IMPORTANTE SOBRE ESTO En todas estas etapas resulta importantísima la habilidad para formular preguntas. El punto muerto aparece siempre cuando las partes se quedan estancadas, cuando no pueden variar sus posiciones sobre la base de los datos de que disponen en ese momento. Por tanto, hacen falta nuevos datos para liberarlas de nuevo. La mayoría de los pasos y de las técnicas explicadas en este capítulo implican el preciso y hábil manejo de las preguntas para ampliar el área que debe ser explorada si se quiere encontrar una salida. Primeras reacciones mantener la cabeza fría cambiar tus pensamientos buscar terrenos comunes. MANTENER LA CABEZA FRIA Para evitar que un punto muerto se convierta en un callejón sin salida, el primer paso es tomárselo Pág.150
con calma y echar un vistazo a la situación actual y a cómo se ha llegado hasta ella. 1 Trabaja tus emociones. Protégete de cualquier sentimiento de irritación, desacuerdo o enfado que haya podido producirte el estar en tal situación. 2 Extrae los motivos por los que se ha llegado al punto muerto, que pueden ser más de uno. ¿Tienen que ver con tus oponentes, contigo, o con ambos? CAMBIAR TUS PENSAMIENTOS Una vez que has trabajado con tus emociones sobre el tema y con la cabeza fría, tu contexto mental puede ser muy diferente. La manera en la que razona tu voz interior marca la diferencia entre el continuar con el tema o romper la comunicación. Si empiezas a pensar: «Nunca funcionará.» «De verdad que es una vieja intransigente.» «Nunca llegaremos a un acuerdo en eso.» «No veo cómo puedo hacer que ceda algo en este punto.» «Esto parece el final del trayecto.» «Así no vamos a ninguna parte.» no haces más que confirmarte a ti mismo que la negociación ha llegado a su fin -al menos por lo que a ti respecta- y el siguiente paso es el de entrar en conflicto o rendirse. Pero hay otro camino. No resulta tan natural, y al principio puede ser difícil, pero si puedes cambiar tu voz interior y hacer que sea positiva, habrás conseguido dar el primer paso para evitar caer en un callejón sin salida. Esta vez tus pensamientos serán algo parecido a: «Podemos hacerlo.» «¿Por qué se obstina en esto?» «¿Cómo podemos alcanzar un acuerdo sobre este punto?» «¿Cómo podemos escapar de este terreno movedizo?» «¿Hacia dónde nos lleva esto?» BUSCAR TERRENOS COMUNES Uno de los primeros pasos para resolver situaciones estancadas es el buscar terrenos comunes. ¿Qué acuerdos habéis alcanzado hasta este momento? O, caso de que no hayáis acordado nada, ¿Qué Pág.151
tenéis en común? Si ambas partes habéis decidido negociar, será porque tenéis algo en común, aunque sólo sea el saber que existe un problema. Evaluación resumir los acuerdos alcanzados hasta el momento buscar el lado positivo trabajar de forma conjunta para encontrar la salida mirar bajo la superficie RESUMIR 1 Qué habéis acordado hasta ahora. 2 Las respectivas posturas iniciales. 3 Los motivos originales para la negociación. El resumir los acuerdos a los que habéis llegado hasta el momento, desde dónde venís, o el progreso que habéis hecho, posee varios efectos. Refresca vuestra memoria, recuerda a la otra persona qué es lo que se ha discutido y pone la situación sobre la mesa para darle una nueva mirada que permita aclarar algún punto por el que retomar el asunto. Mirar nuevamente las razones por las que estáis negociando. A veces, en el calor de la discusión resulta fácil perder de vista el propósito general -el porqué estás en esto- y la negociación se convierte en un juego en el que ambas partes quieren ganar. ¿Qué quieres conseguir? ¿Qué quiere conseguir tu oponente? El hacer que estas preguntas aparezcan de nuevo en las mentes de los negociadores, puede ayudar a retomar la marcha. Una organización abandonó el edificio en el que tenía sus despachos tras veinte años de tenencia. Cuando firmaron el primer contrato de arrendamiento, también firmaron un documento por el que se comprometían a devolver el edificio en sus condiciones originales al cumplirse el plazo establecido. De hecho, habían hecho algunas reformas en el edificio, tales como poner dobles techos y aire acondicionado. Ahora estaban ya a punto de quedar inutilizados. Sin embargo, el edificio tenía ya veinticinco años y parecía obvio que antes de volverlo a alquilar, el dueño querría acondicionarlo de nuevo. El propietario sabía que haría falta una restauración completa y quería que el inquilino le pagase una fuerte suma de dinero por ella. Como estrategia de negociación se había preparado para insistir en que si no le pagaban el dinero, el edificio debería volver a su estado original. Las negociaciones se calentaron y ninguna de las partes estaba dispuesta a ceder. El representante de los inquilinos creía que ellos tenían el derecho moral, cuando no legal, de sugerir que, como de todas maneras, el propietario lo tenía que arreglar, ellos no tenían por qué contribuir económicamente. El representante del propietario insistía en que o le pagaban las 200.000 libras, o lo deberían arreglar por sí mismos. Pág.152
Las dos partes necesitaban echar un vistazo retrospectivo para ver lo que tenían en común y lo que querían lograr. Se encontraron con que: a) La base común era que necesitaban encontrar una solución al problema. b) El propietario quería una importante contribución a la reforma del edificio y el cumplimiento con el documento original firmado por el inquilino. c) El inquilino quería lograr una vía más económica de cubrir sus obligaciones legales y el reconocimiento de la base aparentemente lógica y moral de su petición. Una vez que ambas partes reconocieron, en esta etapa tardía, que tenían unas bases comunes sobre las que trabajar, y que el resultado deseado por cada uno podía lograrse mediante un acuerdo, fueron capaces de comenzar a acercar sus posturas. Lo hicieron analizando los diferentes cálculos que cada una de las partes había realizado sobre el coste de las reformas y las rebajas que se podrían conseguir. Finalmente, llegaron al acuerdo de que el inquilino contribuiría con 80.000 libras a la reforma. Visto desde fuera, una solución de este tipo puede parecer obvia. Sin embargo, en el calor de esos momentos, no siempre resulta fácil separar entre los derechos morales y legales hasta que no se hace la pregunta de: «¿Qué es, realmente, lo que quieren conseguir ambas partes? ¿Cómo pueden hacer que cada una de ellas consiga, al menos, una parte de lo que desea?». En el caso anterior, el acuerdo sobre la cuenta se perdía entre los argumentos sobre lo correcto e incorrecto de la situación hasta que, al resumir, las dos partes pudieron ver, de nuevo, lo que realmente deseaban conseguir. BUSCAR EL LADO POSITIVO Se trata de buscar el lado positivo de la postura mantenida por la otra persona, y de animar al oponente a que busque el lado positivo de la tuya. Hay que centrarse en lo que tenéis en común, en lo que habéis acordado hasta el momento. Decirle a la persona con la que estás negociando lo que creéis que tenéis en común, al menos, seguro que coincidís en que hay que alcanzar un acuerdo. Además, decirle lo que pensáis que habéis logrado hasta el momento, y lo que habéis acordado. Entonces, consigue que tu oponente te diga las cosas positivas que es capaz de identificar. Para lograrlo, emplea preguntas como: «¿Cuáles crees que son las áreas de acuerdo hasta el momento?» «¿Cuál crees que es la base común que tenemos ambos?» Si se mantiene en sus trece, es posible que debas ser más directo y específico a la hora de formular las preguntas: «¿Estás de acuerdo en que tenemos que resolverlo antes del martes?» «¿Estás de acuerdo en que el calendario de entregas es uno de los puntos más importantes?» Pág.153
Cada vez que te responde «Sí», es un paso más hacia una postura positiva. El sí es una palabra positiva. TRABAJAR DE FORMA CONJUNTA PARA ENCONTRAR LA SALIDA ¡No lo tienes que hacer sólo! Puedes realizar una suposición. Si George está negociando contigo, es muy posible que tenga alguna razón para hacerlo. Necesitará sacar algo de la negocia ción. Así que, en vez de intentar salir tú sólo del punto muerto, implica a George en ello. Uno de los temas que puedes introducir es: ¿Qué pasará si no consigues un acuerdo? Expón claramente lo que ganarías tú si llegaseis a un acuerdo, y da un repaso a lo que pasaría si no lo consigues. Si has planeado, de antemano, lo que harías en caso de no alcanzar un acuerdo, expónlo. Expón, asimismo, el porqué preferirías alcanzar un acuerdo negociado. Pregúntale lo que haría él si no lo lográis. A menudo te encontrarás con que no lo había pensado, por lo que el darse cuenta le dará unas mejores razones para alcanzar el acuerdo. ¿QUE HAY BAJO LA SUPERFICIE? Descubre sus preocupaciones Busca las motivaciones de la otra persona para no querer variar su postura. Averigua cuáles son sus preocupaciones, necesidades o miedos. Andrew era un aprendiz en un departamento de pensiones. Sabía que existía una política de la organización que permitía al personal tomarse un día libre para obtener una cualificación que fuera útil en su trabajo. El siguió los canales adecuados para conseguir días libres que le permitieran obtener un diploma de gestión. Su director se lo tiró por tierra al decirle que esa cualificación no estaba directamente relacionada con el trabajo que estaba haciendo. Andrew quería, realmente, conseguir esa cualificación, de manera que volvió a hablar con el director y le expuso lo que tanto él como el departamento ganarían si le permitían hacerlo. El director le contestó que no estaba convencido de que eso fuera un beneficio, teniendo en cuenta el tiempo que Andrew debería dedicar a la realización de los estudios y que, en su opinión, sería preferible que mejorase en su trabajo y lograse el reconocimiento y la promoción por esa vía. En ese momento, Andrew tenía tres elecciones: 1 Podía rendirse y aceptar la idea de no hacer el curso, al menos por este año. Pág.154
2 Podía luchar, reclamar ante una asociación de personal o ante un sindicato y trasladar su petición a instancias superiores. 3 Podía intentar salir del punto muerto en el que se encontraban, mirando las razones y motivaciones profundas que llevaban a su director a rechazar su petición. El tipo de preguntas que debería formular, son: a) «¿Qué problema plantearía el que yo hiciera el curso?» b) «¿Qué ventajas concretas podría Ud. obtener del hecho de que yo estuviera aprendiendo en mi trabajo en lugar de que hiciera el curso?» c) «¿Existe alguna razón en concreto por la que no quiera que haga ese curso?» d) «¿Qué más información necesita para convencerse de que este curso es muy útil para mi formación?» De hecho, Andrew tomó la tercera vía, buscar las razones por las que se rechazaba su propuesta, y descubrió que a su director le preocupaban dos cosas. En primer lugar, le preocupaba que Andrew se creyera que ya lo sabía todo y que quisiera enseñar a sus superiores cómo debían hacer las cosas. La segunda razón era cómo cubrir el puesto de Andrew un día a la semana durante el tiempo del curso. Andrew pudo sugerir que se atrevía a completar el curso de una vez puesto que estaba convencido de que su motivación y la posible hora extra le permitiría realizar el trabajo (se ofreció a realizar una hora extra durante tres días a la semana si era necesario). La preocupación del director sobre que Andrew adquiriese cierta prepotencia no fue ningún problema, él mismo se dio cuenta de la posibilidad y permitió a su jefe que le llamase la atención si consideraba que podía convertirse en un problema real. ¿Por qué se atascan? A veces se llega a un punto muerto porque la persona que tienes enfrente no está capacitada para tomar decisiones. Si es este el caso, es preciso darse cuenta lo antes posible para intentar ponerle remedio. Las preguntas son, de nuevo, tus mejores aliadas: «¿Qué te impide avanzar más en este tema?». Si el problema es la falta de autoridad, la respuesta será negociar con alguien que sí tenga la capacidad de hacerlo. Puedes intentar esto de manera que el negociador con el que estabas discutiendo no quede en evidencia, puesto que es posible que no le guste admitir que tiene que pedirle permiso a nadie para hacer algo. ¿Se trata de una táctica? ¿Se detienen porque esperan conseguir un resultado mejor aduciendo su imposibilidad a avanzar más, cuando no es cierto? Esto hay que averiguarlo muy rápidamente. Algunas de las preguntas que puedes formular para descubrir esta táctica son: «¿Hasta dónde llegan tus atribuciones?» «Creí entender que tenías autoridad suficiente para negociar este tema. ¿Qué es lo que ha Pág.155
cambiado?» Es posible que tengas que hacer un recordatorio general de las consecuencias de no alcanzar un acuerdo. El comentar las consecuencias negativas de un desacuerdo puede ser un poderoso medio para salir de un punto muerto en una negociación. Los seres humanos somos mucho más rápidos huyendo del miedo que yendo hacia el placer. Cuando eliges tu comida en un restaurante, pones más cuidado en no elegir los alimentos que te sientan mal que en elegir los que te gustan. Eres más rápido retirando la mano del fuego que acercándola hacia algo placentero. Sin embargo, si tu estilo de negociar está plagado de amenazas y ultimátum, añadir uno más puede ser menos efectivo que si tu enfoque ha sido positivo y cooperante. Formas creativas de avanzar observar el contexto más amplio ver los toros desde la barrera ponerse en su lugar hacer pensar. OBSERVAR EL CONTEXTO MAS AMPLIO Recomponer y descomponer Se trata de utilizar la información para, por una parte, lograr una visión más general del asunto (recomponer) y, por otra, desmenuzarla hasta alcanzar los mínimos detalles (descomponer). El recomponer es una técnica especialmente útil para salir de los puntos muertos, buscando cuál es el marco general en el que se sitúan los objetivos. Vamos a tomar el ejemplo de los dos directores que intentan conseguir un miembro más para su plantilla durante los próximos seis meses. Ambos pueden aducir buenas y aparentes razones para aumentar su equipo. Y ninguno está dispuesto a ceder. En tal caso, el director de personal debe tomar la decisión de a cuál de los dos equipos le permite incorporar una persona más. Les pregunta a cada uno de los directores: «¿Qué representaría para ti el disponer de un empleado más?». La directora A responde que le ayudaría a liberar a su equipo de la presión a la que está sometido, a la que ya empieza a dar señales de no poder soportar por mucho tiempo. Cuando le preguntaron: «¿Y eso, qué significa para ti?», dijo que eso quería decir que harían mejor su trabajo e incrementarían la eficiencia del departamento. El director B respondió que podría terminar el proyecto X en las fechas acordadas. A la pregunta de: «¿Qué significa eso para ti?», respondió que eso le reportaría el reconocimiento personal a su manera de dirigir su departamento. En el ejemplo se puede ver que se puede formular la misma pregunta varias veces para conocer las motivaciones reales de cada uno. Por supuesto, hay que formular las preguntas con cuidado, porque si das la impresión de que estás llevando a cabo un interrogatorio, te puedes encontrar con una fuerte reacción defensiva. Algunos ejemplos de cómo recomponer:
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«No me gusta, en absoluto, variar nuestras premisas.» Pregunta: «¿Qué significaría, para ti, mantener las premisas actuales? «Es fundamental que se incremente el precio.» Pregunta: «¿Qué significaría, para ti, que se incremente el precio?» Las respuestas a esas cuestiones te pueden reportar cierta información que te permita ver otros caminos de proseguir con la negociación. Se te puede presentar la oportunidad de incrementar el tamaño de la tarta al introducir ingredientes extras, en vez de recortar la existente. Rodear el obstáculo Puedes emplear las preguntas para ayudar a la gente a que rodee los obstáculos que ellos mismos han creado. De nuevo, estás intentando averiguar lo que constituye el contexto general, hallar sus motivaciones, y lo que es importante para ellos. Existen dos preguntas muy útiles: «¿Qué tendría que pasar para que esto no fuera un problema?» y «¿Bajo qué condiciones estarías dispuesto a seguir avanzando?». Ambas ayudan, al que las recibe, a ampliar su visión del problema, le animan a pensar sobre algunos aspectos que, hasta ahora, no había tenido en cuenta. VER LOS TOROS DESDE LA BARRERA A veces, cuando te encuentras inmerso en alguna situación, no es fácil ver las cosas tan claras como cuando las ves desde fuera. Si piensas en las veces que has podido ver enfrentamientos entre otras personas, te darás cuenta de que, en muchas ocasiones, fuiste capaz de entender totalmente el porqué de su discusión, puesto que podías ver los motivos reales. Es posible, incluso, que vieras claramente ambos lados de la discusión y que te resultase difícil mantenerte al margen de ella. Ahora piensa en el último desacuerdo que hayas tenido. En esos momentos, ¿eras capaz de ver la otra parte? ¿Eras capaz de entender por qué había surgido el desacuerdo? ¿Eras capaz de analizar los hechos de forma racional? Para la mayor parte de la gente, es muy posible que la respuesta a esas tres preguntas sea que «no». Esto también pasa cuando estás negociando. A veces, estás tan inmerso en la discusión que te resulta difícil ver otro camino que el que has propuesto y por el que estás luchando durante toda la mañana. Como un caballo con anteojeras, sólo posees una estrecha visión hacia adelante. Para deshacer la situación, uno de los primeros pasos es eliminar esas anteojeras y, para eso, lo mejor es quedarte un poco al margen, no implicarte tanto durante un tiempo. Ponlo en la televisión Prueba esta técnica antes en alguna situación en la que estés implicado, pero en la que el resultado no sea demasiado importante. Pág.157
Regresa mentalmente unos pasos. Imagina que estás viendo la situación en una televisión que hay en un rincón de la sala y que puedes ver lo que está pasando sin implicarte en ello. La pantalla es en blanco y negro y no tiene sonido. Ahora, mira lo que ocurre. Desde esta distancia, ¿qué dirías que pasa? ¿Qué es lo que intentan conseguir los negociadores? ¿Qué es lo que les impide alcanzar el acuerdo? Incluso aunque no consigas averiguar nada sobre estas cuestiones, al poner la situación en la televisión, te estás dando la oportunidad de distanciarte de ella y verla con una nueva perspectiva. Al separarte mentalmente, te brindas la oportunidad de entender los hechos sin que intervengan las emociones. Ahora que ya te has retirado, echa una mirada mejor a la televisión. Vuelve a pasar el vídeo de lo que ha ocurrido hasta el momento y míralo desde esta distancia. Analízalo. Puedes ver dónde iban bien las cosas y dónde comenzaron a torcerse, lo que funcionó y lo que no. Puedes incluso entender con mayor profundidad de dónde viene la otra persona y cuál es su verdadera intención (distinta, quizá, de la que dice). En este estado, buscas dos cosas: a) el contexto general b) el punto de vista de la otra persona. Ahora puedes buscar otras dos cosas: c) ¿Qué harías si no estuvieras implicado? d) ¿Cuál sería el resultado de algunas propuestas diferentes/estrategias de avance? Desde tu confortable sillón, desde la barrera, echa un vistazo a lo que harías si no estuvieras implicado. ¿Cuál sería el siguiente paso, tu siguiente propuesta, o tu siguiente estrategia para avanzar? Ahora avanza el vídeo y mira lo que hubiera ocurrido si hubieras desarrollado el plan A, el plan B o el plan C. Resulta obvio que no puedes saber lo que ocurriría, pero en base a lo que te conoces a ti mismo y a las reacciones de la otra persona, es posible hacer una buena predicción. En este momento, es útil disponer de varias estrategias alternativas, de manera que no te quedes atascado en "el camino correcto" hacia el éxito. No existe tal camino, cada vez puede ser uno ligeramente distinto al anterior. PONERSE EN SU LUGAR Mientras te preparas para una negociación, intenta situarte en la posición de la persona con la que vas a negociar, y pensar sobre lo que desea, sobre sus necesidades, sobre lo que estaría dispuesto a ceder. En el caso de que la negociación llegue a un punto muerto, esto te permitirá disponer de una mayor cantidad de información. Es, además, otra oportunidad para colocarte en la piel de tu Pág.158
contrario y entender el problema desde su punto de vista. Para esto puede resultar útil pedir un aplazamiento, pues el hacer esto de manera eficaz implica el sentarse y ponerse a pensar durante un rato. Esto es lo que puedes hacer: 1 Imagina que la persona con la que estás negociando está sentada en una silla frente a ti. Obsérvala, oye su voz. 2 Ponte en su silla por un rato. Conviértete en esa persona. No te digas, «Creo que Janet pensaría...»; di, «Soy Janet y pienso...». 3 Una vez que te has convertido en Janet, da tu opinión sobre: - la posición en la que te encuentras en este momento; - cómo ha ido la negociación hasta ahora; - la persona con la que estás negociando (es decir, tú); - cuáles son tus preocupaciones; - qué esperas que ocurra a partir de ahora. 4 Vuelve a tu silla y piensa sobre lo que has descubierto antes de reiniciar la negociación. Al convertirte en Janet, ¿has sido capaz de ver la situación con sus ojos y de comprender mejor su postura? HACER PENSAR Existen poderosos medios para liberar las mentes de su ceguera y de su estrechez de miras, y hacer que sean capaces de explorar terrenos nuevos e impensados. ¿Y si...? el reencuadre el enfoque de las peores consecuencias el uso de las metáforas el empleo de ejemplos contrarios. Algunos de estos enfoques ya se han tratado en otros capítulos, pero vale la pena resumirlos. ¿Y si...? Es una manera de ayudar a la gente a que visualice las consecuencias de algo. Cuando la gente negocia suele sentarse a la mesa con una idea de lo que quiere conseguir. Es posible que no tenga tan clara la existencia de resultados alternativos, pese a que sean bastante razonables. Puede creer que, mediante un determinado curso de las acciones, podrá alcanzar un resultado concreto, deseado o no, y le sea difícil olvidar esa creencia sin un poco de ayuda. El empleo del ¿Y si ...?, en una pregunta puede abrir las opciones. El tipo de pregunta que debes formular es:
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¿Qué pasaría si lo hicieras?» «¿Y si, a pesar de los problemas, abriéramos una nueva sucursal?» «¿Qué ocurriría si anulásemos el pedido?» Reencuadre Esto quiere decir el tomar un tema, extraerlo de su contexto habitual, y ver si parece distinto, más prometedor o menos amenazador. Toma, por ejemplo, un perro al que veas descansando, sin motivaciones aparentes, y al que parezca que sólo le interesa el comer y el dormir. Toma ese mismo perro, ponlo en el almacén de consigna de un aeropuerto para que detecte drogas, y tendrás una idea totalmente distinta del mismo animal, porque lo estás viendo en un contexto distinto. Busca los reencuadres de tu propio enfoque y ayuda a la otra gente a hacer lo propio con los suyos. Enfoque de las peores consecuencias Viendo lo peor que podría suceder si: a) no se alcanza el acuerdo, o b) se sigue un camino distinto, es otra forma de reencuadrar el problema. Cuando preparas una negociación, deberías mirar las peores consecuencias que acarrearía la no consecución de un acuerdo, y averiguar cual es tu MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). Revisándolas y ayudando a tu oponente a hacerlo, puede: a) Recordarte que tienes un plan previsto para el caso de no llegar a un acuerdo, con lo que reduces la tensión y el estrés al que estás sometido b) Centrar la mente de la otra gente en los motivos concretos por los que quieren lograr un acuerdo contigo. Si se aplica el enfoque de la peor consecuencia a la decisión de dar un paso hacia adelante aparentemente arriesgado, puede ayudar a todos a ver que es posible que lo peor que pudiera pasar no sea algo tan terrible, o que no tuviera unos efectos tan devastadores como los que en principio se imaginaron. «Realmente, no podemos pagar más de 10.000 libras.» «¿Qué pasaría si lo hiciéramos?» «No seríamos capaces de afrontar ninguna otra tarea de renovación.» «Y, ¿qué efecto tendría esto?» Esta conversación ayuda a aclarar las razones por las que se ha llegado al punto muerto y anima a los implicados a reexaminar los temas en los que tenían ideas fijas. Quizá no sea tan importante el llevar a cabo ese otro trabajo de renovación como el alcanzar un acuerdo en este tema. Cuando conoces el resto del problema, es posible que puedas sugerir otras formas de resolverlo. Una vez más estás añadiendo ingredientes y ampliando el tamaño del pastel. Pág.160
El uso de metáforas Las metáforas son una poderosa herramienta para emitir un mensaje. Cuando utilizas una de ellas estás ilustrando tu punto de vista mediante una historia. A la gente le gustan las historias y responde a ellas. Es posible comprender una historia de manera inconsciente y aplicar el mensaje que deseas. Quienquiera que fuese el que contó por primera vez la historia del pastorcillo que gritaba: «¡Que viene el lobo!», ha tenido que prestar su metáfora en infinidad de ocasiones desde entonces, pues es un modo simple, pero eficaz, de demostrar que las falsas alarmas pueden hacer que se ignoren las verdaderas. Puedes emplear una metáfora para ti mismo si comienzas a sentirte deprimido al no convertirte en un negociador tan bueno como desearías a la velocidad que esperabas. Cuando los bebés empiezan a andar, no se levantan de repente del suelo y echan a caminar por la habitación. Primero practican la forma de mantenerse de pie agarrados a la mesa o a la pierna de papá. Después, lo hacen sin apoyarse. Lo siguiente es dar sus primeros y dubitativos pasos. Su caminar mejora rápidamente pero, al principio, se caen en numerosas ocasiones, e incluso cuando ya caminan bastante bien, se caen de vez en cuando. El empleo de ejemplos contrarios Todos tenemos creencias muy arraigadas. Si el resultado que alguien desea está basado en sus creencias y valores, es muy difícil hacerle cambiar de idea. Si has llegado a un punto muerto debido a que el sistema de valores de la otra persona se vería violado si intentase acercarse a tu postura, el empleo de un ejemplo contrario puede servirte para continuar avanzando. Laborde emplea el ejemplo de la convicción de que matar nunca soluciona el problema, pero si la única forma de parar a un pistolero que apunta con su pistola a la cabeza de tu hijo de dos años es matarlo a él, de repente, el matar se convierte en una solución. Un ejemplo contrario no destroza la escala de valores de nadie, pero puede ayudar a retomar el avance en la negociación. SI TODO ESO FRACASA, VUELVE A TU MAAN Cuando preparabas la negociación decidiste cual sería tu Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, y cómo vivirías con ella. Te puedes encontrar con que si los demás crean que estás determinado a abandonar se sientan, de repente, con ganas de llegar a un acuerdo sea como sea, y que desaparezca cualquier farol que pudieran haberse echado. Sin embargo, no confíes en eso. El interés real de tener una MAAN es que estés preparado a adoptarla. No es ningún farol. RESUMEN Cuando negocias, es posible que, de vez en cuando, llegues a un punto en el que ni tú puedas ceder más, ni la otra persona quiera hacerlo. Este capítulo ha estado dedicado a las formas de tratar estas situaciones. Utiliza el listado siguiente para asegurar que mantienes un enfoque positivo y de Pág.161
resolución de problemas, incluso en los momentos en los que parece que has llegado a un punto muerto. Listado 1 Primeras reacciones: a) Mantén la cabeza fría controlando las emociones y concretando las razones por las que se ha llegado al punto muerto. b) Dispón tus pensamientos de manera que tu voz interior sea positiva. c) Busca las bases comunes a ambos. 2 Evaluación: a) Resume para disponer de una visión clara de la que partir: qué es lo que habéis acordado hasta el momento cuáles eran vuestras posturas iniciales, cuáles eran vuestras razones para negociar b) Buscar los aspectos positivos de la postura del contrario y animarlo a hacer lo mismo con la tuya. c) Trabajar juntos en la búsqueda de la salida; el otro también está en esto. Contemplad la consecuencia posible caso de no llegar a un acuerdo d) Averigua cuáles son los motivos subyacentes a su negativa al avance: averigua sus preocupaciones halla el porqué está atascado 3 Maneras creativas de avanzar: a) Observa el contexto general mediante preguntas que te permitan conocer las motivaciones de la gente y sus ideas sobre las circunstancias en las que estaría dispuesta a avanzar. b) Mira los toros desde la barrera, eso te ayudará a ver las cosas con más claridad. c) Haz pensar mediante el enfoque del ¿Y si ...?, el reencuadre, el enfoque de las peores consecuencias, las metáforas y los ejemplos contrarios, de manera que podáis explorar nuevas y creativas salidas al estancamiento de la situación. 4 Si todo lo anterior fracasa, recurre a tu Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, y da por terminada la negociación con ella. 14 Manejar conflictos Dos vaqueros bajan la calle despacio mientras se acercan uno a otro, observados desde la puerta de Pág.162
la cantina o desde detrás de un montón de leña por los habitantes del pueblo. Se paran, desenfundan y disparan. Uno de ellos cae al suelo trágicamente. Esta manera de resolver conflictos es común en los libros y en las películas. Parece ser una buena forma final de resolverlos pero, de hecho, la única parte que puede lograr una satisfacción duradera es el que queda con vida. El enfrentamiento duro y corto -o el disparo- no lleva a una paz duradera. El enemigo eliminado hoy puede resucitar en otras personas que defiendan lo mismo. ¿Qué parte de los conflictos que aparecen en un libro tienen que ver con una negociación? Ante todo, todas las negociaciones tienen su fundamento inicial en algún tipo de conflicto. Puede ser un conflicto de intereses, de necesidades o de opiniones. Es posible que sea tan poco destacable y tan amistoso que la palabra conflicto ni siquiera se pase por la mente en relación a él, pero si no hubiera conflicto, no habría necesidad de negociación. Si estáis de acuerdo en todo, ¿para qué negociar? En segundo lugar, la negociación es uno de los métodos más empleados en la resolución de conflictos. Pero ni es el único, ni siempre resulta con éxito. En este capítulo veremos varias de las razones y de los temas que rodean a un conflicto, y examinaremos la manera de que las negociaciones que los acompañan sean más fructíferas y constructivas. Motivos de conflicto en las organizaciones Un director de producción estaba preocupado sobre la reducción de costes y en que su planta funcionase de la forma más eficaz. Esto implicaba desarrollar el menor número de líneas posibles, puesto que la diversificación representa que las máquinas estarían paradas mientras se adaptaban a la siguiente línea de producción. El director de ventas de la misma organización quería maximizar sus ingresos. Para ello quería disponer de un amplio abanico de productos que ofrecer a sus clientes. El conflicto resultante entre los dos directores condujo a una pérdida de producción y casi supone el cese de las operaciones de la empresa. Este ejemplo, citado por Taylor (1986), sirve para ilustrar los efectos que pueden acarrear los conflictos internos de las organizaciones si no se gestionan o manejan de forma constructiva. Salaman (1978) sugería que las organizaciones tendían a aparecer como estructuras armoniosas y cooperativas, como "familias felices", en las que los conflictos eran algo excepcional que solía surgir de choques personales o malentendidos. El mantenía que, por el contrario, las organizaciones son el escenario donde tienen lugar los conflictos, individuales o de grupos, por los que la gente lucha por unos recursos limitados, el progreso en sus carreras, los privilegios, los valores profesionales y otro tipo de recompensas. La descripción de Salaman refleja lo que se podría llamar una visión sencilla y realista de la importancia y extensión de los conflictos dentro de las organizaciones. Es agradable pensar que el grupo en el que estás trabajando es una "familia feliz" en la que los únicos conflictos son de tipo personal. Pensando de forma realista, es posible que existan conflictos de intereses dentro de un grupo, y es más probable que los conflictos aparezcan entre uno y otro grupo dentro de la misma Pág.163
organización. Pese a que todos los grupos persiguen el mismo fin -los objetivos de la organizaciónlos hechos demuestran que cada uno de ellos posee sus objetivos parciales y que éstos pueden, o no, ser compatibles con los de los demás grupos. El conflicto entre los grupos es muy común, tanto dentro de las organizaciones como fuera del terreno laboral. Piensa por un momento en el montón de grupos que se crean en un lugar de trabajo relativamente pequeño. Toma, como ejemplo, una oficina que tenga que tratar con el público. Está el personal de atención al público y el que no trata con éste. Existe personal de gestión y de administración, estarán la dirección y los sindicatos, los antiguos y los nuevos, los más preparados y los menos preparados. Pueden existir equipos para desarrollar las diferentes tareas. En cualquier lugar en el que se formen grupos, existen conflictos potenciales. Handy (1983) cita un experimento en el que se dividieron a los chicos que no se conocían con anterioridad en dos grupos y se les asignó a cada grupo un dormitorio distinto y unas tareas diferentes. Los investigadores hallaron que la "saludable" competencia entre ambos grupos acabó degenerando, muy rápidamente, en un conflicto. Cuando deshicieron los grupos e intentaron integrarlos de nuevo tras el experimento, les resultó muy difícil eliminar el conflicto y, de hecho, nunca lo lograron. El conflicto surgió simplemente porque se trataba de dos grupos distintos. Cuando se les pregunta a los directores sobre las causas de los conflictos laborales, algunas de las respuestas más comunes son: competencia por recursos limitados diferencias en los objetivos malos entendidos choques de personalidad disputas respecto a la autoridad o responsabilidad en determinadas áreas desacuerdos sobre los métodos falta de cooperación pobres realizaciones fallos en el cumplimiento de las reglas o de las políticas. Resulta fácil ver que muchas de las razones anteriores pueden conducir a diferencias de opinión, competencia o temas para la negociación. Pero, ¿por qué convertir un tema que se puede resolver de forma amistosa en un conflicto? CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS Recientemente, las ideas sobre los conflictos constructivos se han hecho muy populares. La opinión de que el conflicto es algo inevitable que va en detrimento de los objetivos empresariales va cambiando a la de que el conflicto es ineludible y puede ser el catalizador del cambio. No sólo es ineludible, sino que puede ser útil si se maneja de manera constructiva. El conflicto puede ser algo positivo cuando ayuda a abrir la discusión sobre un tema o provoca la resolución de un problema. Esto puede incrementar el nivel de implicación individual y el interés sobre un tema, a la vez que ayuda a la gente a descubrir sus habilidades. Pág.164
Handy (1983) distingue entre tres tipos diferentes de conflictos. Los describe como tres tipos de diferencias dentro de las organizaciones, y les llama discusión, competencia y conflicto. Sugiere que la discusión y la competencia son potencialmente fructíferos y beneficiosos, mientras que el conflicto es perjudicial. Si se manejan mal, tanto la discusión como la competencia pueden desembocar en conflictos. Describe la discusión como la resolución de diferencias mediante la argumentación, en la que la contribución de muchas opiniones diferentes puede conducir a una mejor solución, y propone dos pre-requisitos para una discusión productiva y constructiva. 1 El grupo debería tener el liderazgo compartido y debería existir confianza entre ellos. Los miembros del grupo deben poder expresar tanto los sentimientos como los hechos. 2 Los temas tienen que ser tratados de manera que los objetivos sean claros y que la discusión se centre en los hechos conocidos, los objetivos que se persiguen y los métodos a emplear. Handy sugiere que la competencia es otra manera positiva de manejar las diferencias. Puede aportar las bases para unas mejores realizaciones, y puede animar al personal a producir más y con un mejor nivel de calidad. Sugiere que la competencia sólo será fructífera si es abierta. La competencia encubierta, por ejemplo cuando una persona gana algo si otra pierde, puede desembocar en un conflicto destructivo, mientras que la abierta, por ejemplo cuando las bonificaciones dependen de la productividad, puede incrementar la producción de manera constructiva. Uno de los elementos fundamentales no es el hecho de que la competencia sea abierta o encubierta, sino la manera en que la perciba la gente. Este podría ser el motivo por el que muchos planes de pagar por realización, que se incorporan con las mejores intenciones de establecer un sistema más justo de remuneración, se vienen abajo. La plantilla los contempla como algo que beneficia a unos pocos y que penaliza a la mayoría. Incluso a pesar de que el sistema está pensado y diseñado para ser abierto y claro, se percibe como turbulento y poco claro. La mayor parte de los conflictos que aparecen dentro o fuera de las organizaciones no son ni discusiones productivas o constructivas, ni competiciones abiertas. Algunas de las razones más habituales, son: falta de confianza diferentes perspectivas enfoques individuales en el manejo de los conflictos. FALTA DE CONFIANZA Un ejercicio de entrenamiento muy empleado es uno en el que se conforman dos grupos y se les dice que si uno elige el color rojo y el otro también, ambos ganan, y que si ambos eligen el azul, ambos pierden. Sin embargo, si un grupo elige el rojo y el otro elige el azul, gana este último y pierde el primero. El objetivo del ejercicio, claro está, es ganar una buena puntuación. No es el de ganar más puntos que el contrario.
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Lo que se hace inmediatamente aparente es la falta de confianza entre ambos grupos. Nadie confía en que el otro elija el rojo. Esto suele desembocar en que ambos elegirán el azul. Se crea una mentalidad del "nosotros" y el "ellos". Durante el ejercicio se les da la oportunidad de negociar entre ellos, pero eso no siempre conduce a un incremento de la confianza. La falta de confianza suele conducir a ambos grupos a fracasar en su intento de lograr el objetivo. Esta falta de confianza entre los grupos también suele darse en el entorno laboral. Puesto que los diferentes grupos desconocen las opiniones y los objetivos respectivos, desconfían entre sí. En septiembre de 1993, el mundo quedó sorprendido por la declaración de paz entre Israel y la OLP. Entre las especulaciones de los medios de comunicación sobre lo que esto significaba, lo que duraría, etc., un periodista le preguntó a un componente de la delegación noruega que había sido anfitriona de las conferencias de paz que cómo había sucedido, qué había cambiado. El representante noruego dijo que habían estado juntos durante un par de semanas, habían desayunado juntos, comido juntos, cenado juntos, paseado juntos por el jardín y que, al final, habían comenzado a confiar unos en los otros. La confianza fue lo que marcó la diferencia. DIFERENTES PERSPECTIVAS La gente puede tener perspectivas diferentes no sólo unos de otros, sino del conflicto en sí mismo, dependiendo de sus puntos de partida y de las opiniones que representen. No importa si sus opiniones son acertadas o no. Lo importante es que son distintas. En una disputa entre los sindicatos y la dirección, o entre el personal de cara al público y el de despacho, cada una de las partes tiene sus propios deseos, necesidades, creencias y valores. El fracaso de una de las partes en el reconocimiento de que cualquiera de estas cosas puede intensificar el conflicto. ENFOQUES INDIVIDUALES EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Elias H. Poner (1973) sugería que los individuos se comportan de forma distinta frente a los conflictos porque tienen diferentes motivaciones. Sugería la existencia de tres tipos principales, y que la mayor parte de los individuos mostrarían una mezcla de las tres con predominancia de una u otra en cada caso. A cada uno de los tres tipos les dio el nombre de un color, pero nosotros les daremos los nombres de dinámico, colaborador y calculador, para que sea más sencillo entender las diferencias entre ellos. El dinámico es el tipo de persona que quiere que las cosas se hagan. Es firme y entusiasta a la hora de lanzar ideas. No necesariamente quiere estar al frente de la historia, pero si se le pone una meta y se le da autoridad para intentar conseguirla, se sentirá feliz. Su énfasis lo pone en la acción, en el movimiento y en el cumplimiento de las tareas. El colaborador quiere que su comportamiento beneficie a los demás. Se preocupa de que se tenga en cuenta a la gente cuando se tiene que realizar alguna tarea. Colaborará siempre que crea que Pág.166
beneficiará a la gente; si considera que será mejor para la gente el que él se quede al margen y que ellos aprendan de sus propios errores, lo hará así. El calculador está preocupado por el orden y la lógica. Le gusta disponer de datos en los que basar sus decisiones y le preocupa menos la realización de los trabajos o la gente que el estar seguro de que todo es correcto desde el punto de vista lógico. Puede ser dinámica o colaboradora si lo considera necesario para disponer de todos los datos que le hagan falta. Es muy probable que puedas reconocer partes de los tres personajes en ti mismo. Le ocurre a la mayoría de la gente. Sin embargo, si eres sincero, verás que te inclinas más hacia uno de los tres tipos que hacia los otros dos. Porter sugiere que, típicamente, cuando aparece una situación conflictiva, el individuo tiende a refugiarse en el tipo de comportamiento con el que se encuentra más cómodo. La primera respuesta del dinámico puede ser algún tipo de reto o desafío con el que desarmar a la oposición. La del colaborador será el deseo de suavizar las cosas, aunque para ello tenga que desviarse de su camino y satisfacer las necesidades de la otra parte. El calculador es probable que se refugie en la reiteración de los hechos, las reglas y la lógica de los argumentos. Cuando el conflicto se lleva hasta límites extremos es posible que el dinámico lleve su lucha hasta un desagradable final. El colaborador, en último extremo, cederá. El calculador se retirará y romperá cualquier tipo de contacto. Conflicto destructivo Un conflicto puede ser destructivo cuando: La gente comienza a sentirse disgustada, contrariada o insatisfecha. Se convierte en algo más importante de lo que es el trabajo que hay que realizar y la gente se olvida de las cosas importantes. Lleva a situaciones en las que la gente se aísla y no coopera con los demás. Es posible que sea necesario que trates con el conflicto: a) como un individuo enfrentado a otro individuo o grupo b) como miembro de un grupo enfrentado a otro grupo o grupos c) como un director o líder en. funciones de árbitro o moderador. Dentro de cualquier organización, tanto si se trata de una multinacional como si es el comité de la escuela local de enfermería, existen ciertas prácticas muy relacionadas con los conflictos.
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Algunas de ellas son: la aplicación de las reglas existentes el diseño o formalización de procedimientos disciplinarios o de queja - confrontación - negociaciones formales - negociaciones informales - separación de los contendientes. Puesto que no siempre se es eficaz en todas ellas, no siempre se resuelven los conflictos. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DEL CONFLICTO ¿Cómo es posible que una mínima diferencia de opinión entre dos personas, o dos grupos, pueda llevar a un conflicto hostil y destructivo? Un modelo que describe los diferentes niveles del conflicto facilita la comprensión de la escalada del mismo. Niveles de conflicto Nivel 1. Discusión racional, abierta, objetiva. Nivel 2. Debate. En esta etapa, la gente puede empezar a hacer generalizaciones y a buscar patrones de comportamiento. Pueden aparecer ligeras distorsiones de los otros participantes. El grado de objetividad disminuye. Nivel 3. Actos. Las partes muestran falta de confianza en la manera de tratarse mutuamente. Nivel 4. Estereotipos. Se establece una imagen preconcebida de la otra parte. Se muestra poca objetividad y las posiciones se fijan e inflexibilizan. Nivel 5. Pérdida de imagen. Resulta difícil que cualquiera de las partes ceda, porque se considera una pérdida de imagen. Nivel 6. Estrategias. La comunicación queda restringida a amenazas, demandas y recriminaciones. Nivel 7. Inhumanidad. Comienza el comportamiento destructivo. Los grupos comienzan a contemplarse mutuamente como seres inferiores. Comienzan a aparecer los sentimientos asesinos. Nivel 8. Ataque de nervios. La supervivencia es la única motivación. Los individuos y los grupos se preparan para atacar y ser atacados. Nivel 9. Ataque total. No existe otro camino que el de que haya un ganador y un perdedor. No se dan treguas. Es fácil aplicar el modelo a diferentes tipos de conflictos, desde las guerras internacionales hasta una disputa sobre la limpieza de la habitación de tu hija, pasando por los conflictos entre la patronal y los sindicatos. Cuanto más elevado es el nivel que ha alcanzado un conflicto, más difícil resulta solucionarlo. Si el conflicto se ignora o se reprime, aumentará de nivel. Si se llevan a cabo acciones Pág.168
constructivas y adecuadas, se podrá resolver y acabará convertido en una positiva fuerza de cambio. DIRIGIR UN CONFLICTO Una vez que le preguntaron a un director sobre sus métodos en el manejo de los conflictos dijo: «O lo dejáis o entraréis en conflicto conmigo, y no creo que os guste esto último». Esto, si se piensa fríamente, no parece la mejor manera de dirigir ni de resolver eficazmente ningún conflicto. Si te implicas tú mismo en un conflicto, es más difícil que puedas actuar de forma razonable. Los pasos siguientes pueden seguirse, tanto si uno decide implicarse en el conflicto como si decide adoptar la postura de mediador. 1 Muestra los hechos a) ¿Cuál es el tema real? b) ¿Cuál es la historia? c) ¿Qué es lo que está pasando realmente? d) ¿Quiénes son los que están realmente implicados? 2 Identifica las necesidades de ambas partes a) Muestra tus propios sentimientos (tanto si estás implicado como si no). b) ¿Qué es lo que quiere realmente la gente que está implicada? c) ¿Por qué lo quieren? 3 Valóralo a) ¿Es de un tamaño manejable? Si no es así, sepáralo en temas más pequeños para tratarlos individualmente. b) ¿Qué nivel ha alcanzado el conflicto? Si ha superado el nivel 3, es posible que haya implicado más de un tema, de manera que es posible que debas dividirlo en asuntos parciales para tratarlos de forma separada. c) ¿Puedes hacer algo? Si te implicas, ¿podrás seguir manteniendo una cierta distancia? 4 Busca las soluciones
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a) Ayuda a los grupos a aclararse y comprueba su grado de entendimiento. b) Muestra el estado de las necesidades y de los resultados deseados. c) Intenta negociar hacia el acuerdo. 5 Pacta las acciones a) Comprueba que ambas partes tengan la misma percepción respecto al resultado. b) Desarrolla las acciones acordadas. ESTILOS DE MANEJO DE LOS CONFLICTOS Thomas y Kilmann (1974) sugirieron que ciertos estilos de manejar los conflictos podían ser adecuados, dependiendo de las circunstancias y del resultado deseado. Diferenciaban entre un enfoque de confrontación y no confrontación, por un lado, y uno cooperativo y no cooperativo, por el otro.
Colaborar Sugerían que un estilo de confrontación y cooperativo resulta adecuado cuando es importante encontrar una solución en la que las preocupaciones de ambas partes sean demasiado importantes como para comprometerlas, o cuando sea necesario obtener el compromiso mediante la incorporación de diversas opiniones a la toma de decisiones. Este estilo lleva su tiempo y mucho esfuerzo, por lo que no es adecuado para situaciones poco importantes o triviales. Es el estilo que más se ajusta al enfoque de resolución de problemas en la negociación. Pág.170
Enfrentarse Un estilo de confrontación y no cooperativo puede resultar adecuado cuando es precisa una acción decisiva como, por ejemplo, en las emergencias o en temas importantes en los que uno haya que llevar a cabo acción impopular (tal como una directiva desde el poder) y no haya cabida para más opiniones. Aceptar Un estilo de no confrontación y cooperativo será adecuado cuando te des cuenta de que estás equivocado, o de que el tema es mucho más importante para la otra persona que para ti, o cuando quieras ganar puntos para el futuro. Esto significa ceder ante las demandas, los deseos o las necesidades del oponente y, aunque es un estilo muy apropiado en algunas ocasiones, tiende a ser demasiado empleado por unos y muy poco por otros. Evitar Un estilo de no confrontación y no cooperación va bien cuando el tema es trivial o cuando el beneficio que reportaría el enfrentamiento podría ser mayor que el de resolverlo. También es adecuado si se trata de un asunto en el que puedes hacer poco y no ves posibilidad de satisfacer tus preocupaciones ni de cambiar las cosas, como en algunos temas nacionales o empresariales, o en asuntos de idiosincrasia personal. Comprometer Este estilo se sitúa en el centro de los demás y posee elementos de todos ellos. Es adecuado cuando los objetivos son de una importancia moderada, pero no vitales como para emplear otros métodos de confrontación, o cuando las presiones respecto al tiempo te obligan a alcanzar una solución expeditiva. Esto puede suponer que ninguna de las partes termine del todo satisfecha con la solución alcanzada, pero esté dispuesta a sobrellevarla. A pesar de que este estilo implica algo de negociación y regateo, puede darse un rápido intercambio de concesiones en vez de adoptar una vía que lleve a una solución más satisfactoria para ambas partes. Todos estos estilos son adecuados en determinadas situaciones, pero cualquiera se estará limitando la capacidad de manejar conflictos si sólo conoce bien uno o dos de ellos. La capacidad de adoptar el estilo más adecuado a una situación, significa que el conflicto debe ser tratado con rapidez y efectividad. Negociar alrededor del conflicto
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SER CONSCIENTE DE LAS DIFICULTADES Si estás negociando poco después de o durante un conflicto, puedes emplear las habilidades y estrategias que emplearías normalmente en una negociación, pero ciertas cosas pueden resultar más complicadas. Puede ser difícil adoptar un enfoque de resolución de problemas (es posible que aún permanezca en tu mente la idea de ganar). También puede resultar más difícil obtener una visión racional de lo que la otra persona desea (resulta muy fácil que las cosas se distorsionen). El único enfoque que te facilitará la consecución de una solución negociada aceptable, cuando has estado implicado en un conflicto, es el más difícil de adoptar y el más vital. Ser consciente de lo que te puede resultar más difícil te puede ayudar a afrontarlo, a pesar de tus sentimientos antagónicos respecto a la otra parte. SEIS PASOS POSITIVOS 1 Adopta el enfoque de resolución de problemas. Recuerda que si la otra parte puede conseguir algo de lo que desea, tú también lo conseguirás con mayor facilidad. 2 Escucha. Sí, escucha lo que dicen. No te quedes allí sentado pensando en lo que vas a decir tú. 3 Pregunta. Formula preguntas para saber más cosas sobre su opinión o sus propuestas. Formula preguntas para aclarar los temas y comprobar tu comprensión de los mismos. 4 Mantén la mente abierta. Formúlate a ti mismo preguntas del tipo de ¿Y si ...? Formúlaselas también a los demás para conocer sus opiniones. 5 Recuerda que el movimiento es la única manera de progresar. Te corresponde encontrar la forma de acercarte a ellos y de animarlos a que se acerquen a ti. 6 Aísla el problema de la gente implicada. Concéntrate en negociar una solución y olvídate de la personalidad de la gente con la que estás tratando. Negociar con quien ya lo has hecho antes La última vez que Howard y John negociaron, no les resultó una experiencia agradable. Ambos estaban convencidos de tener la razón de su parte, y no estaban dispuestos a ceder ni un ápice. La batalla fue dura y sangrienta. Cuando se rompieron las negociaciones con insatisfacción por ambas partes, el asunto fue retomado por la dirección superior y no se llegó a ningún acuerdo satisfactorio para ambas partes. Ambos se habían propuesto ganar y, al final, ambos se sintieron perdedores. En casos similares, aunque quizá no tan extremos, en los que la gente tiene que negociar con Pág.172
personas a las que ya considera intransigentes y testarudas, puede resultar difícil el adoptar un enfoque racional de resolución de problemas. Las emociones tiñen tu visión del problema, la importancia del tema, la gente implicada, tu actitud, etc. Piensa en gris, despacio y con tranquilidad La respuesta a esto es pensar en gris, despacio y con tranquilidad. Cuando piensas en la última vez que trataste con la persona en cuestión, es inevitable que te formes una imagen mental de lo ocurrido. Pasa esa imagen a tu lado consciente y mírala a través de la pantalla del televisor. Es posible que posea mucho color, mucho movimiento y mucho ruido. Puede, incluso, que esté cubierto por un manto rojo. Cuando todo eso ocurra, piensa en gris (quita el color y ponlo en blanco y negro). Piensa despacio (ponlo todo a cámara lenta). Piensa con tranquilidad (reduce el sonido hasta que casi no lo oigas). Esta técnica te ayudará a separar las emociones implícitas en tus tratos y a centrarte en los Seis Pasos Positivos que den lugar a una negociación eficaz. RESUMEN Los conflictos tienden a aderezar cualquier negociación. Incluso cuando no es especialmente aparente, el potencial para la fricción y el enfrentamiento existe. En las negociaciones, es útil ser consciente de las razones y motivos por los que se entra en conflicto, y familiarizarse con los diferentes enfoques en su manejo. El conflicto puede ser constructivo, pero el conflicto destructivo puede causar efectos muy perjudiciales. El conflicto destructivo puede venir causado por la falta de confianza, o por las diferentes perspectivas para la resolución de un problema, y se puede exacerbar por las diferencias en cuanto a la manera de manejarlo. Una pequeña diferencia de opinión puede derivar hacia un conflicto si no se controla adecuadamente. Emplea la siguiente lista como ayuda en la valoración del mejor modo de llevar un conflicto. Listado 1 Expón los hechos; los asuntos reales, la historia, los participantes. 2 Identifica las necesidades de ambas partes; descubre lo que realmente quieren y por qué lo quieren. 3 Valora la magnitud y el nivel del conflicto. ¿Hace falta subdividirlo? ¿Puedes hacer algo al respecto? 4 Busca soluciones; ayuda a las partes a clarificar los temas y comprueba la comprensión. Facilita la expresión de las necesidades y de los resultados deseados. Ayúdales a negociar hacia un acuerdo. 5 La manera más adecuada de manejar un conflicto depende del tipo del mismo y de las circunstancias que lo rodean. Mira a ver si es adecuado un enfoque de colaboración, competición, acuerdo, evasión o compromiso. 6 Cuando estás negociando durante un conflicto o poco después de uno, adopta los Seis Pasos Positivos para facilitar la consecución de una solución aceptable. a) Adopta un enfoque de resolución de problemas. Recuerda que si ellos pueden conseguir algo de Pág.173
lo que se proponían, es más fácil que tú hagas lo mismo. b) Escúchalos de manera consciente y activa. c) Formula preguntas para obtener más información, aclarar conceptos y comprobar la comprensión. d) Mantén tu mente abierta. Pregúntate, ¿Y si ...?, para facilitar la búsqueda de otras opciones. e) Recuerda que el movimiento es la única manera de progresar. f) Aísla el problema de la gente implicada. Concéntrate en negociar una solución y olvídate de la personalidad de la gente con la que estás tratando. 7 Cuando negocies con alguien con quien ya te has peleado antes, piensa en gris, despacio y con tranquilidad, para que puedas eliminar las emociones y concentrarte en el tema que llevas entre manos. 15 Mejorar en todo momento Mejora por momentos... ...y lo estoy haciendo lo mejor que puedo admito que está mejorando va un poco mejor cada momento. The Beatles ¿Puedes asegurar que tus negociaciones mejoran cada vez? ¿Que cada vez que negocias lo haces mejor que la anterior? Negociar, como muchas cosas, mejora con la práctica, pero la práctica no conduce, necesariamente, a la perfección (aunque puede ayudar). Si intentas mejorar en cada momento en tus negociaciones, debes aprender de las experiencias, de los errores, de las revisiones y de la comprensión de lo que ha ido bien y de lo que ha ido mal. En este capítulo, vamos a ver: la maximización del aprendizaje la concreción de tus propios ejercicios prácticos un resumen de los elementos claves para negociar con seguridad. Maximizar tu aprendizaje Está muy bien eso de decir que se aprende de la experiencia, pero algunas de las cosas que aprendemos de ese modo, las aplicamos mal y de manera poco adecuada. Los primeros hombres aprendieron que el fuego quema. Si eso hubiera significado el que huyeran de él y lo evitasen porque era algo peligroso, el desarrollo
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de la humanidad hubiera tomado otros derroteros. Puesto que los primeros hombres fueron capaces de modificar inteligentemente el uso del fuego en beneficio propio, el aprendizaje del hecho de que el fuego quema dio un excelente resultado. Kolb (1984) sugirió que existe un ciclo de aprendizaje. El aprendizaje conecta las experiencias vividas con el pensamiento sobre ellas y su revisión, y con la reflexión y la deducción de algunos conceptos y principios. Finalmente, comprobamos los conceptos en nuevas situaciones y los modificamos para que se adapten a nuestras necesidades actuales. El ciclo se puede simplificar hasta llegar al ejemplo de la Figura 15.1. Honey y Mumford, mediante un modelo similar, sugirieron que diferentes personas aprendían mejor de distintos modos. Algunos individuos aprenden mejor pasando ellos mismos por las experiencias; otros, prefieren revisarlas y aprender de ello. Hay quien prefiere aprender con modelos y teorías, y quien lo hace de aplicando las teorías a la práctica. El aprendizaje es más eficaz cuando se pasa por todas estas etapas. Si tienes preferencia por aprender de una manera u otra, trata de incorporar todas estas etapas al ciclo cuando pretendas mejorar tu habilidad en las negociaciones.
EXPERIENCIA Inténtalo. Pon en práctica las teorías. Si tu director no está dispuesto a que seas tú el que negocie sobre el futuro de la empresa o del presupuesto del departamento, pon algunas ideas en práctica cuando negocies con los amigos sobre el lugar adónde ir a comer. Cuanto más practicas una técnica, más cómodo te sientes con ella. Cuando la gente monta en bicicleta por primera vez, la mayoría vacilan y muchos se caen. Esto desanima a algunos, que nunca más volverán a montar en bicicleta. Otros vuelven a intentarlo; poco a poco, las vacilaciones se terminan y van mejorando. Es cierto que algunos lo harán mejor que otros (mientras que la mayoría pueden ser buenos aficionados, muy pocos podrán convertirse en profesionales, en la elite que es capaz de competir en las Olimpiadas o en el Tour de Francia) y, por supuesto, habrá unos pocos que siempre vacilarán ligeramente, pero que serán capaces de llegar enteros a su destino.
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REVISAR Piensa sobre ello. Cuando una cierta cantidad de gente aprende cualquier habilidad, aquellos que la aprenden con mayor rapidez piensan en cómo lo hicieron la última vez y en cuál fue el resultado. ¿Qué fue bien y qué fue mal? ¿Se desarrolló la cosa como esperabas o te quedaste sorprendido o paralizado por algo? ¿Lograste un resultado satisfactorio? ¿En qué momentos se te tambaleó la bicicleta y cuándo te caíste? Algunas preguntas útiles para formularte en esta etapa del ciclo pueden ser: 1 ¿Qué fue bien? 2 ¿Qué fue mal (si es que hubo algo que fuera mal)? 3 ¿Que cosa podría haber hecho de diferente manera? 4 ¿Qué es lo que podría haber hecho mejor? 5 ¿Se desarrollaron las cosas tal y como las planeé? 6 ¿Qué nivel de satisfacción me produjo el resultado obtenido? 7 ¿Fue un resultado muy diferente al que me hubiera gustado lograr? 8 ¿Qué afectó de manera positiva o negativa al resultado? 9 ¿Fue algo que hice yo o que hicieron ellos? 10 ¿Cuánto me alejé de mi postura inicial? 11 ¿Cuánto creo que lo hicieron ellos? 12 ¿En qué proporción logré el resultado que quería? 13 ¿Fue una negociación de GANA-GANA? REFLEXION Siguiendo con el ejemplo de la bicicleta, pensemos ahora en las razones para vacilar y las causas de la caída. ¿Te caíste porque la bicicleta se tambaleó tanto que no pudiste mantener el control, o porque te la pegaste contra un pedrusco? ¿Se tambaleó por doblar una esquina, por perder el equilibrio o por miedo? Una vez visto lo que fue bien y mal en la etapa anterior, ha llegado el momento de deducir las razones por las que fue así. ¿Qué pasó? ¿Qué relación ves entre los motivos y el conocimiento que posees sobre las habilidades y las teorías de las negociaciones? Algunas cuestiones útiles son: 1 Si fue una negociación GANA-GANA, ¿qué hizo que fuera así? 2 Si no lo fue, ¿por qué no lo fue? 3 ¿Qué hice yo que condujera hacia una conclusión positiva? 4 ¿Qué les animó a ceder? 5 ¿Qué parcelas de mi preparación funcionaron bien y cuáles no? 6 ¿Qué otras técnicas de escucha activa podría haber empleado? Pág.176
7 ¿Qué otras cosas podría haber preguntado? 8 ¿Cómo podría haber ampliado mi pensamiento para ayudar a la otra persona a ampliar el suyo? 9 ¿Podría haber empleado algunas de las técnicas del regateo, tales como la del Hmmm-y? 10 ¿Qué habría pasado si hubiera hecho algo de eso? 11 ¿En qué parcela de conocimiento he notado más debilidad? 12 ¿Qué otras estrategias, tácticas o técnicas, podría haber empleado? MODIFICACION Una vez revisado tu comportamiento y reflexionado sobre lo que pasó y las razones por las que pasó, se llega a la etapa de preguntarse a uno mismo lo que podía haber hecho de otra manera para mejorar los resultados. La cuestión crucial es, ¿cómo lo puedo variar para la próxima vez? Algunas personas se sorprenden en esta etapa porque "la próxima vez" en algo como las negociaciones, puede implicar a otra gente, otras circunstancias, otro entorno, etc. Y preguntan: ¿cómo puedo aprender de una situación, y aplicar lo que he aprendido, a otra distinta? 1 Puedes planear cómo hacerlo de otra manera la próxima vez. Preparar algunas otras cosas, reconocer las estrategias más adecuadas, o ver la forma de tratar las tácticas con las que se enfrenta a ti, te pueden ayudar a llevar la negociación con más suavidad en la siguiente ocasión. 2 El hecho de revisar y reflexionar sobre las negociaciones anteriores, hará que reacciones con mayor rapidez y confianza la próxima vez. El reconocer que una cuestión particular no funciona en determinadas circunstancias, puede hacer que, si te vuelves a encontrar en esas circunstancias, preguntes otra cosa o formules la misma pregunta de forma distinta. Darse cuenta que la última vez te precipitaste en alcanzar el acuerdo, puede significar que estás preparado para permitir a los demás que se tomen un poco más de tiempo. 3 Si te preguntas, «¿qué más podría haber hecho?», es posible que seas capaz de aplicar ese «¿qué más...?» en la nueva situación. Reflexionar sobre qué otras habilidades podrías haber empleado, significa que las tienes en mente para emplearlas en otra ocasión. Existen varias cosas que puedes hacer para emplear este modelo del modo más eficaz. 1 Prepárate a correr ciertos riesgos. 2 Busca respuesta en los demás. 3 Vuelve a poner el vídeo. 4 Observa y analiza otras negociaciones.
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Correr riesgos Aprender a hacer alguna cosa algo mejor implica correr ciertos riesgos. Si uno no se arriesga, nunca podrá hacer nada nuevo ni excitante. Los riesgos que tienes que correr no tienen por qué ser tremendos. Pueden ser el experimentar con técnicas que no hayas empleado en otras ocasiones, o el estar dispuesto a negociar en áreas en las que nunca antes lo has hecho. Si eso te preocupa, recuerda: «¿Qué es lo peor que podría pasar?» Respuesta La respuesta de los demás puede suponer una estupenda fuente de aprendizaje. La gente suele ofrecer diferentes perspectivas o maneras de entender las situaciones, que nos pueden ayudar a decidir cuáles serán los comportamientos que funcionen correctamente y cuáles deberían modificarse en el futuro. No siempre resulta posible buscar una respuesta cuando se está negociando, pero si estás trabajando en equipo, otras personas te han observado, o estás negociando con alguien con el que las relaciones te lo permiten, corre el riesgo de buscar una respuesta. La respuesta que pretende ser constructiva es de más ayuda, pero incluso cuando la respuesta no se ha pedido o es negativa, puedes tomarla como una oportunidad para mejorar tu habilidad (y a menudo desconcertar al que te la ha dado) al formular preguntas que dirijan la respuesta hacia un comportamiento determinado. Algunas de las preguntas que puedes formular son: «¿Qué es lo que crees que podría haberse mejorado concretamente?» «Cuando dices que "fue un pequeño desastre", ¿cuál consideras que fue el problema?» «¿En qué punto concreto crees que adoptamos el enfoque erróneo?» «¿En qué te basas para decir eso?» «¿Me lo puedes explicar más detalladamente?» Volver a poner el vídeo Si no tienes la oportunidad o el atrevimiento de pedir una respuesta, intenta la visualización para revisar la negociación con más profundidad que el simple pensar en ella. Imagínate que dispones de un vídeo de toda la negociación. Repasa las escenas en tu cabeza como si las vieras y las escucharas en una televisión que estuviera en el rincón de la habitación. Esto te puede dar una base más clara para revisar lo ocurrido. Cuando veas algún punto en el que las cosas no parezcan ir tan suaves como habías pensado, ralentiza la cinta y observa y escucha exactamente lo ocurrido. Ahora sustituye el comportamiento que crees es el causante del problema por el que crees que hubiera sido el adecuado. Vuelve a pasar la cinta mentalmente para comprobar las diferencias que existirían si hubieras hecho lo que ahora piensas. Esta es una técnica excelente para ayudarte en el movimiento a través del ciclo de revisar, reflexionar y modificar. Te permite practicar mentalmente las diferentes variaciones y pensar sobre Pág.178
los efectos que podrían tener en la situación original. Esto, por tanto, te permite adivinar el efecto que puedes conseguir en el futuro. Observar y analizar otras negociaciones Observar a otras personas puede ser útil si te lo tomas como una oportunidad para pensar sobre las técnicas que ellas emplean, las cuestiones que formulan, y para analizar el efecto de eso en el curso y en el resultado de la negociación más que en su propio contenido. Concretar tus propios ejercicios prácticos Si prefieres practicar antes de celebrar una "importante" negociación, puedes realizar algunos ejercicios. TRABAJAR CON OTROS Acuerda con algunos colegas que te permitan practicar. Si es posible, escoge algo real aunque sin importancia, para negociar sobre ello. Algunos temas pueden ser: quién asiste a una reunión poco agradable; quién debería traer la próxima ronda de café; a qué obra de beneficencia hay que entregar el dinero que lleváis en el bolsillo; la fecha de la próxima reunión o del próximo informe, etc. La negociación debería tomarse en serio, como si el tema fuera vital. Piensa sobre el resultado que deseas y sobre tus posturas ideal, realista y aceptable. Practica a exponer tus argumentos con firmeza y a emplear las técnicas de regateo más adecuadas. Sé consciente de los trucos y las amenazas, y emplea las técnicas de la formulación de preguntas y de escuchar lo mejor que puedas. Comprueba que te has asegurado el cumplimiento. Entonces, con tus colegas, revisa y reflexiona sobre lo que ha pasado y sobre lo que debería mejorarse. Ofreceros respuestas sobre las áreas bien manejadas y las que deberían manejarse mejor. Ayudaros a pensar sobre cómo modificar el comportamiento, las habilidades y las técnicas para mejorar la próxima vez. TRABAJAR SOLO Si no puedes, no dispones de tiempo o no posees colegas adecuados para los ejercicios, lo puedes hacer solo. Esto significa que tendrás que pensar diariamente en las áreas que puedes negociar, y prepararte tu mismo para tratarlas tal y como se hace en una negociación, en vez de hacerlo como un simple intercambio de opiniones. No es tan fácil el revisar, reflexionar y modificar cuando lo haces sin colegas que te den algunas respuestas y otras opiniones, pero esto significa que tienes la Pág.179
oportunidad de practicarlo de forma más segura. PRACTICAR ALGUNAS TECNICAS ESPECIFICAS Muchas de las técnicas y de las habilidades discutidas en este libro se pueden emplear y practicar fuera de las negociaciones. Las técnicas específicas se mencionan en detalle en los capítulos correspondientes, pero algunas de las cosas que puedes hacer en las situaciones diarias son: sé consciente de tu poder externo e interno compórtate con firmeza crea el clima adecuado, sobre todo mediante la técnica de "hacer el espejo" y de la imitación resume suaviza el desacuerdo evita el echar la culpa, las contrapropuestas, las irritaciones, la dilución de los argumentos comprueba el entendimiento fíjate en el lenguaje no verbal imagina cómo podría ser hmm-y reconoce las amenazas aplica las técnicas de escucha activa aplica las técnicas de formulación de preguntas piensa creativamente y reconoce las barreras que te impiden hacerlo aplica la curiosidad a las nuevas ideas adopta el enfoque de mirar los toros desde la barrera reencuadra emplea el ciclo de aprendizaje Elementos clave para negociar con seguridad ENFOQUE Adoptar un enfoque de resolución de problemas significa el considerar la negociación como un problema a resolver, en lugar de hacerlo como una batalla a ganar. Puesto que a menudo tienes que seguir viviendo y trabajando con las personas con las que negocias, este enfoque establece las bases para que los posteriores contactos y negociaciones sean productivos y positivos. No necesita ser un enfoque unilateral, puesto que el adoptarlo suele animar a la otra parte a hacerlo también. Incluso aunque sea unilateral, es más probable que consigas el resultado que deseas si buscas la solución al problema en vez de entrar en un conflicto: diferencia entre el problema y las personas no supongas una única solución busca una solución, no una contienda intenta ser constructivo resumiendo, preguntando y mostrando tu disposición a aceptar sus puntos de vista aleja a la gente de los enfoques del tipo gana-pierde y pierde-pierde. Pág.180
Preparación Estar adecuadamente preparado para una negociación implica pensar sobre el resultado que deseas obtener y sobre tus necesidades, además de pensar las necesidades, las demandas y los resultados de la otra parte. Esta es una parte esencial de la negociación, y puede ser tan larga, o incluso más, que la propia negociación: conoce el resultado que deseas. ¿Qué quieres? ¿Por qué? ¿Hay un único modo de lograrlo? conoce tus prioridades y tus límites establece tus posiciones ideal, realista y aceptable. Calcula el campo de regateo conoce las concesiones que puedes hacer y los intercambios conoce tus punto fuertes y tus debilidades, así como el equilibrio de poder formula suposiciones sobre sus prioridades, límites, puntos fuertes, puntos débiles y resultados. Estima sus posiciones ideal, realista y aceptable. Poder El equilibrio de poder entre las partes de una negociación puede determinar el resultado de la misma. El entorno, la situación y las percepciones de los implicados, pueden afectar y alterar ese equilibrio de poder. Conseguir el máximo de poder en una negociación ayuda a darse cuenta del poder externo e interno, y a tener una idea realista del poder de tu adversario en una situación concreta. Exponer tus razones de forma eficaz Esto implica el emitir tu mensaje de una forma firme y confiada, pero manteniendo siempre el clima de entendimiento. Parecer y sonar confiado, ayuda a la otra persona a creer en tu capacidad. Mientras que los enfoques agresivos o pasivos tienen poco futuro, el enfoque firme es más efectivo a la hora de alcanzar los objetivos. El construir y mantener el clima de entendimiento significa que estás en mejores condiciones para conseguir lo que deseas de forma más rápida y mejor: comprueba cómo suenas y qué apariencia das comprueba que sabes lo que quieres y que eres capaz de decir "no" con eficacia crea un clima de entendimiento imitando las posturas y la voz. Técnicas y estrategias Las técnicas y las estrategias empleadas en las negociaciones con éxito ayudan en el proceso de construcción del puente entre las partes opuestas y conducen a una conclusión más satisfactoria. El nivel de destreza y el tipo de estrategia empleada marcan la diferencia entre una negociación larga, tediosa, y que te pone de mal humor, y otra que conduce rápidamente a una conclusión amistosa: Pág.181
comienza de manera positiva, establece tus objetivos y pregunta por los suyos pregunta por su posición inicial y establece la tuya tómate tiempo para pensar formula las preguntas de manera adecuada acapara su atención y mantén la atmósfera positiva evita las cosas irritantes, las contrapropuestas, la dilución de los argumentos y el entrar en las espirales de ataque/defensa marca los comportamientos, comprueba la comprensión, di lo que sientes, y resume confronta las ofertas con tus posiciones realista, idealista y aceptable valora las ofertas en términos de valor, cumplimiento y precio. Regateo El regateo y el trato diferencian a la negociación de cualquier otra transacción entre dos o más partes. El proceso del regateo facilita el acercamiento de las partes, y vale la pena pulir las habilidades para regatear, dar y recibir señales, imaginar el contexto, tratar y agrupar: afina tu habilidad para captar las señales emitidas por los demás, tanto las verbales como las no verbales ten en cuenta que estás emitiendo señales, tanto consciente como inconscientemente emplea frases como «Supón que...» y «¿Qué pasaría si...?», para dar una visión de las posibles consecuencias. cumple las reglas del trato para asegurar que das tanto como recibes emplea la frase del libro de hmm-y, y si ... entonces agrupa las demandas y las propuestas para poder ceder en un punto mientras ganas en otro. Tácticas, trucos y amenazas Todas estas cosas forman parte de muchas negociaciones, pese a que no siempre lo hacen de una manera constructiva. Algunas tácticas son útiles, otras necesitan ser consideradas y manejadas adecuadamente. Las amenazas deben usarse con cuidado y responder a ellas con destreza y cuidado. los aplazamientos son una táctica muy útil. Empléalos para valorar las ofertas, ganar tiempo para pensar o enfriar la situación, comprobar los hechos y consultar a los colegas márcate algún farol siempre y cuando estés preparado para llevarlo hasta las últimas consecuencias. Prepárate para ser capaz de correr el riesgo de sacar a relucir los faroles de los demás no te intimides por las posturas inflexibles. Defiende tus derechos y manténte firme en tu enfoque de resolver los problemas prepárate para desafiar las tácticas que te parezcan un truco no cedas a las amenazas, a menos que Pág.182
no tengas más remedio recuerda que si haces alguna amenaza debe ser creíble, que cumplirla te puede suponer algún coste a ti mismo, que debes cumplirlas para que sean creíbles, y que es muy probable que provoquen una escalada de enfrentamiento. Escuchar Escuchar lo que tiene que decir la otra persona es una necesidad obvia en cualquier negociación. Es sorprendente la cantidad de negociadores que no aprovechan su capacidad para escuchar. En vez de eso, hacen suposiciones, oyen lo que esperan oír y hablan demasiado. Una manera buena y activa de escuchar puede marcar la diferencia en cuanto a la calidad de la información que obtengas y, en consecuencia, en el resultado de la negociación. Es relativamente sencillo mejorar tu habilidad para escuchar practicando las técnicas adecuadas en las conversaciones diarias: emplea la comunicación no verbal y el contacto visual para mostrar a la gente que estás escuchando comprueba tu comprensión y aclara significados refleja los sentimientos y formula preguntas adecuadas resume. Preguntar Las preguntas son una herramienta muy versátil y de una importancia vital en el proceso de negociación, puesto que te permiten establecer un marco más amplio para la misma, hallar las salidas en los puntos muertos, aclarar detalles, estimular el pensamiento, lograr el compromiso y lanzar ideas. Mejorar tu habilidad en el empleo de las técnicas básicas que conoce todo el mundo, y en algunas de las más avanzadas, puede añadir versatilidad a tus negociaciones: emplea las preguntas abiertas para animar a la gente a hablar, y las cerradas para obtener respuestas cortas del tipo "si' o "no" emplea cuestiones de recomposición tales como «¿Qué te supondría el tener x?», para conocer los motivos por los que se hacen o se quieren las cosas emplea cuestiones de descomposición como «Exactamente, ¿por qué?», para conseguir los detalles y huir de las generalizaciones. desafía a las suposiciones preguntando: «¿Qué pasaría si lo hicieras/no hicieras?» no admitas las afirmaciones por las buenas. Emplea las preguntas para conseguir más detalles estimula el pensamiento preguntando: «¿Y si ...?» o «¿Qué pasaría si ...?» consigue el compromiso haciendo sugerencias que parezcan preguntas emplea las preguntas de manera que eviten la agresión y apacigüen los conflictos. Pensar
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Pensar rápidamente parece que sea pensar según unos patrones y unos moldes determinados, de manera que se considera que el pensamiento rápido no puede proceder de ninguna respuesta nueva o creativa. El emplear más a menudo el pensamiento creativo, puede incrementar la velocidad y la habilidad del cerebro para dar respuestas nuevas, diferentes y, a veces, mejores, a los problemas. Aprender a pensar de manera creativa significa reconocer las barreras que lo impiden y saltárselas conscientemente. reconoce las barreras al pensamiento creativo tales como los patrones, el miedo al ridículo, las ideas dominantes, las tendencias polarizadoras, los factores limitantes, los límites y las suposiciones entrénate en el empleo de las preguntas para desafiar las suposiciones y estimular tu propio pensamiento. Por ejemplo, «¿De qué otra forma...?»; «¿Lo necesito realmente?»; «Supón que no fuera cierto» aprende a reencuadrar los problemas para verlos desde otra perspectiva adopta el enfoque de la peor consecuencia. ¿Qué sería lo peor que podría pasar? ¿Qué importancia tiene? Tratar con lo inesperado Las cosas no siempre suceden de la manera prevista. Circunstancias, reacciones, demandas o propuestas imprevistas tienen la capacidad de desequilibrarnos, o significan que manejamos la situación con menos competencia de lo que deberíamos. Aprender a activar el mecanismo rápido de respuesta cuando surge un imprevisto, puede aumentar tu capacidad para afrontarlos con confianza. reduce el miedo a lo inesperado concentrando tu habilidad en manejar la situación y dándote mensajes positivos mantén la calma como te sea más fácil. Puede ser imaginándote en calma, contando hasta diez, o reencuadrando el problema. gana tiempo expresando tu sorpresa o repitiendo lo que acaban de decir. Formula preguntas para clarificar el resultado aplica tu curiosidad natural, busca las pruebas en vez de aplicar el "no" sistemático a las ideas o proposiciones inesperadas acepta la colaboración imprevista con agrado si estás seguro de que no hay trampa. Expresa tu sorpresa y placer, pero no temas formular preguntas y comprobar la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace si tienes que negociar inesperadamente, intenta ganar algo de tiempo para pensar, y busca un resultado concreto y limitado. Haz muchas preguntas de manera que puedas obtener tanta información como te sea posible, y lograr una imagen más completa del asunto. Puntos muertos
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Los puntos muertos parecen ser algo inevitable en las negociaciones que llegan a los titulares de prensa. La ruptura de las conversaciones, las recriminaciones y la culpabilización pública parecen ser elementos indisolubles de la mayoría de las notas de prensa. Cuando una negociación llega a un punto desde el que parece imposible progresar, se encuentra en un punto muerto. Si no se hace nada, las partes implicadas se afianzarán más y más en sus posturas, hasta que se llegue a un callejón sin salida y comiencen los ataques mutuos. emplea las preguntas para sacar a relucir nueva información que pueda ayudar a las partes a salir de las posiciones en las que se han refugiado mantén la mente fría para evitar que entres en una dinámica de irritación y enfado, mientras diriges tus pensamientos de manera positiva a la búsqueda de las bases comunes resume ambas posturas y recuerda las consecuencias de no alcanzar el acuerdo busca sus preocupaciones y el porqué del atascamiento busca manera creativas de avanzar, recompón o descompón la situación mediante las preguntas para rodear el obstáculo, adoptar el enfoque de ver los toros desde la barrera o ponerte mentalmente en su lugar conecta tu pensamiento y emplea el «¿Y si ...?», el reencuadre, el enfoque de las peores consecuencias, las metáforas o los ejemplos contrarios para estimular el suyo si todo eso fracasa, vuelve a tu MAAN. Conflictos Los diferentes enfoques de un conflicto forman la base de toda negociación. Entender las diferentes razones de un conflicto, y las distintas formas de reaccionar ante él, pueden ayudarte a valorar cuál será la mejor reacción en cada una de las situaciones. Los enfoques individuales a la hora de manejar los conflictos y el nivel alcanzado por el mismo, pueden influir en la mejor manera de manejarlo. dirige el conflicto mostrando los hechos, identificando las necesidades de ambas partes, valorando su tamaño y su nivel, buscando soluciones y acordando las acciones identifica tu propio estilo de manejar los conflictos y valora si eres lo suficientemente flexible para adaptar tu estilo a las situaciones, o si tiendes a reaccionar siempre de manera similar adopta los Seis Puntos Positivos para negociar durante o poco después de un conflicto: adopta el enfoque de resolución de problemas, escucha, pregunta, mantén la mente abierta, busca vías de avance y aísla el problema de la gente implicada. Aprender de la experiencia Emplea el bucle de aprendizaje para asegurarte de que aprendes algo más cada vez que pones en práctica tus habilidades y tu técnica. Experimenta, revisa, reflexiona y modifica tu comportamiento para maximizar tu aprendizaje. Si tienes ocasión de practicar con colegas o amigos, y animaros mutuamente, hazlo. Si eso no te resulta posible, aprovecha cualquier oportunidad para poner en práctica tus habilidades y técnicas, de tal manera que te sientas cómodo y familiarizado con ellas Pág.185
cuando las emplees en una negociación. Negociar es divertido. Sal y disfruta.
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