Nike Final

2001 Nike và thị trường Trung Quốc

NGUYỄN THỊ HỒNG ANH PHAN HỒ HOÀNG BẢO TRẦN HỒ THÚY HẰNG ĐỖ KIỀU BÍCH NGỌC PHẠM TẤN PHÁT NGUYỄN ĐĂNG TOẢN

– TC1 – TC1 – TC2 – TC2 – TC2 – TC2

[Nike và thị trƣờng Trung Quốc]

MỤC LỤC: Trang

SƠ LƢỢC

02

ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƢỜNG MỚI NỔI - TRUNG QUỐC

05

A. Mô hình doanh nghiệp

B. Những thay đổi trong chiến lƣợc

PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

C. Sản Xuất D. Phân phối và bán lẻ E. Quảng cáo và khách hàng F. Dự báo G. Phát triển bền vững

A.1 Sự lủng củng trong quản lý A.2 Mô hình phù hợp cho World Shoe

07 07

B.1 Định vị B.2 Định giá B.3 Tiêu chuẩn để đánh giá thành công B.4 Xây dựng quan hệ với đối tác mới B.5 Xây dựng nguồn nhân sự C.1 Mô hình sản xuất hiện tại

09 09 10 10 11 13

C.2 Đề xuất mô hình sản xuất

13

D.1 Mô hình phân phối hiện tại D.2 Phân phối trong thị trường mới nổi D.3 Quan hệ với nhà bán lẻ E.1 Mô hình quảng cáo hiện tại E.2 Đề xuất chiến dịch quảng cáo mới

15 15 17 18 18

F.1 Doanh thu hay doanh số?

20

F.2 Các cơ sở cho dự báo

20

F.3 Dự báo

20

G.1 World Shoe và triple bottom line G.2 Phát triển bền vững

21 22

KẾT LUẬN

23

CÁC CÂU TRẢ LỜI

24

[Trang1/25]


SƠ LƢỢC Các thử thách World Shoe đang phải đối mặt: Sau nhiều năm tăng trưởng ấn tượng đầu thập kỷ 90, doanh thu bán hàng của Nike đã sụt giảm liên tiếp trong hai năm 1999 và 2000. Những thành quả tăng trưởng mạnh mẽ đã giúp Nike trở thành nhà sản suất và thương hiệu số một trong ngành giày thể thao dành cho phân khúc trung – cao cấp. Nhưng sự tăng trưởng đó cũng đã đến điểm bão hòa. Để duy trì đà tăng trưởng doanh thu, Nike đã khởi động một chiến dịch có tên “World Shoe”, nhằm mở rộng đến những thị trường mới nổi tiềm năng. Trung Quốc là trung tâm chú ý của chiến dịch World Shoe. Năm 1996, một nhóm nghiên cứu nhỏ, còn gọi là Emerging Market Task Force, đã được thành lập để xây dựng kế hoạch xâm nhập các thị trường mới nổi của Nike. Kế hoạch được đề ra cụ thể cho Trung Quốc bao gồm: Quốc nội hóa sản xuất: các nhà máy của Nike sẽ mua nguyên vật liệu từ thị trường nước sở tại, bằng đồng tiền sở tại để sản xuất và sau đó sản phẩm cũng được bán ra ở thị trường của nước sở tại. Thiết kế sản xuất: Thay vì phải tốn nhiều chi phí điều chỉnh dây chuyền sản xuất để đáp ứng các yêu cầu thiết kế của dòng giày cao cấp; World Shoe được thiết kế đơn giản hơn để thuận tiện cho việc sản xuất đại trà; nhằm giảm thiểu chi phí. Định vị thị trƣờng: Thị trường được chia thành 5 phân khúc. Trong đó phân khúc 4, 5 không được xác định qua thu nhập mà qua các đặc điểm về tự nhiên hoặc xã hội. Các phân khúc 1, 2, 3 được xác định dựa trên quy mô dân số và thu nhập. Phân khúc 3 (gồm Trung Quốc, Ấn Độ) là các nước có khoảng một tỷ dân, thu nhập bình quân đầu người trên 2000 USD/ năm. Đây chính là phân khúc mà Nike nhắm tới. Dự báo: Nike kỳ vọng năm 2000 doanh thu tăng 10 lần và tăng gấp đôi trong năm 2001, đạt 356 triệu USD và sản lượng cũng đạt đến mốc 930,000 đôi giày trong năm đó. Gross margin dự tính trung bình 40%. Phân phối: Sử dụng hệ thống phân phối sẵn có, vốn giành cho dòng sản phẩm trung cao cấp. Trong đó, Trung Tâm Phân Phối Thượng Hải đảm nhận trách nhiệm phân phối chính cho tất cả các dòng sản phẩm. Kênh phân phối chủ yếu tập trung ở 3 thành phố lớn là Thượng Hải, Bắc Kinh và Quảng Châu. Năm 1998, Tom Hartge, với kinh nghiệm ở thị trường các nước Mỹ Latin, được chọn làm người lãnh đạo cho chiến dịch thâm nhập phân khúc giày thể thao đại chúng ở Trung Quốc, World Shoe chính thức ra đời. Năm 1990, các sản phẩm dòng World Shoe bắt đầu xuất hiện trên quầy bán lẻ của Nike. Các sản phẩm này có giá từ 15 đến 45 USD và được đặt bên cạnh dòng sản phẩm cao cấp Air Max có giá ít nhất 150 USD. Nike không mở rộng thêm kênh phân phối của mình và cũng không mở một chiến dịch quảng cáo riêng biệt nào cho dòng World Shoe. Tháng 1 năm 2001, 2 năm kể từ ngày bắt đầu chiến dịch, Nike chỉ bán được 400,000 sản phẩm World Shoe trên toàn Trung Quốc. Tom Hartge phải gặp và thuyết phục Tổng giám đốc Phil Knight về triển vọng và các giải pháp cho dòng sản phẩm World Shoe. [Trang2/25]


Các thử thách World Shoe đang phải đối mặt: Giá cả: Hoạt động và thành công mạnh mẽ trong phân khúc cao cấp của các nước phát triển, ban lãnh đạo Nike dường như xa lạ với đặc điểm của các thị trường mới nổi như Trung Quốc. Chỉ tiêu Grosss Margin tối thiểu (khoảng 40%) bị áp đặt ở mức cao khiến World Shoe dù ở mức giá 15 USD vẫn không đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh: Li Ning được xác định là đối thủ cạnh tranh chính trong phân khúc của World Shoe. Giá giày thể thao của Li Ning và các nhà sản xuất trong nước dao động từ 3 đến 30USD. Tổng doanh thu toàn cầu của cả Nike, Adidas và Reebok cộng lại chỉ bằng 56% doanh thu của Li Ning. Ngoài ra, Li Ning còn sử dụng một chiến lược quảng cáo được đầu tư công phu cho thương hiệu của mình. Hàng nhái: Theo ước tính của Nike, có khoảng 2,250,000 đôi giày nhái Nike được bán ra ở thị trường Trung Quốc trong năm 1998 với doanh thu đạt khoảng 70 triệu USD. Phân phối và bán lẻ: Nike có tổng cộng 388 điểm bán lẻ, trong đó đến 132 điểm (34%) là ở 3 thành phố trung tâm; trong khi Li Ning có 800 điểm bán lẻ nhưng chỉ có 65 điểm (8%) ở 3 thành phố trung tâm. Worls Shoe, một sản phẩm đại chúng, lại được đặt trong các cửa hàng cao cấp, bên cạnh dòng Air Max sang trọng, gây khó hiểu cho khách hàng. Các cuộc khảo sát về thị trường Trung Quốc cho thấy đại đa số người dân mua sắm trong các cửa hàng bán lẻ (9 triệu điểm trên toàn quốc); World Shoe lại không có mặt ở các cửa hàng đó. Vận chuyển và kho bãi: hiện tại, có khoảng 9 triệu cửa hàng bán lẻ nằm rải rác khắp Trung Quốc. Tuy nhiên, khả năng kho bãi nhỏ hẹp của các cửa hàng này không thể phù hợp với phương thức phân phối Nike đang sử dụng. Sản xuất: hiện Nike có 30 nhà máy ở Trung Quốc, tất cả đều tập trung sản xuất dòng sản phẩm cao cấp. Để thực hiện dự án World Shoe; 2 nhà máy đã được nâng cấp và chuyển đổi thành dạng hybrid để sản xuất kết hợp dòng World Shoe bên cạnh dòng cao cấp. Nếu nhu cầu trong tương lai tăng cao; hệ thống nhà máy hiện tại có thể sẽ không đủ khả năng đáp ứng cho tăng trưởng. Quy trình đặt hàng: Hàng tháng, các giám đốc của nước sở tại phải gửi kế hoạch sản xuất 3 tháng kế tiếp cho Nhóm Quản lý Hàng Tồn kho ở công ty mẹ, Oregon, Mỹ. Sản lượng của mỗi tháng bị giới hạn trong phạm vi 2,000 đến 10,000 đôi cho mỗi series giày thuộc các dòng. Kế hoạch sản xuất này nếu đã được duyệt thì sẽ không thể thay đổi cho đến khi có kế hoạch mới được nộp vào tháng sau. Chính cơ chế cứng nhắc này khiến cho Nike không thể phản ứng một cách linh hoạt trước những gia tăng đột ngột trong nhu cầu giày. Tết năm 1999, tổng số đơn đặt hàng của series 400 thuộc dòng World Shoe đạt đến con số 40,000 đôi. Đương nhiên với cơ chế như vậy, Nike đã không thể đáp ứng các đơn hàng đó. Quảng cáo: phương thức quảng cáo truyền thống vốn gắn liền với dòng sản phẩm cao cấp không thể áp dụng cho dòng World Shoe. Tuy nhiên, mọi quyền hành về quảng cáo lại nằm trong tay Giám đốc vùng; người không quan tâm đến quảng cáo bằng việc nâng cao gross margin. Trong khi đó, Trung Quốc là nơi mà chủ các cửa hàng bán lẻ cũng chính là lực lượng bán hàng hiệu quả nhất đối với các sản phẩm đại chúng; mà Nike lại [Trang3/25]


không có đủ nguồn nhân sự đề thiết lập mối quan hệ với lực lượng bán hàng đông đảo này. Thƣơng hiệu: có ý kiến cho rằng nếu thông điệp của sản phẩm không được truyền đạt hiệu quả; World Shoe có thể gây tổn hại cho hình ảnh của Nike vì người tiêu dùng rất dễ đặt ra câu hỏi “Sản phẩm có giá rẻ phải chăng là vì chất lượng thấp?”. Các câu hỏi: 1. Mô hình hiện tại của World Shoe dường như hoạt động không hiệu quả; liệu mô hình nào sẽ mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho dòng World Shoe của Nike? 2. Hartge phải làm gì để thuyết phục ban quản lý thay đổi kỳ vọng của họ về gross margin? 3. Mục tiêu doanh thu, sản lượng và lợi nhuận nào sẽ phù hợp cho World Shoe? 4. Dòng sản phẩm World Shoe phải được định vị như thế nào trong điều kiện cạnh tranh hiện tại? 5. Chính sách triple-bottom line có thể được dùng để bảo vệ cho World Shoe?

[Trang4/25]


ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƢỜNG MỚI NỔI – TRUNG QUỐC Trung Quốc thuộc phân khúc thứ ba trong các phân khúc thị trường mà Nike xây dựng dựa trên dân số và thu nhập. Một thị trường mới nổi có các đặc điểm sau: i. Thu nhập thấp: Phân khúc thị trường: Nếu như ở các nước phát triển xà phòng được phân thành: xà phòng thơm, xà phòng thiên nhiên, xà phòng có tác dụng dưỡng gia, xà phòng có đặc tính trị bệnh…, thì ở những thị trường mới nổi xà phòng chỉ gồm xà phòng bình dân và xà phòng cao cấp. Định vị sản phẩm trong một thị trường mới nổi hoàn toàn khác so với thị trường phát triển. Đa phần dân số với thu nhập thấp sẽ chỉ chú ý đến giá cả và chất lượng sản phẩm: độ bền, công năng, sự tiện dụng… Định giá sản phẩm cần được tiến hành trên đồng bản tệ thay vì phải quy đổi theo tỷ giá. Bia Nam Phi (South African Brewers) trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ 3 Trung Quốc vào những năm 90 nhờ chiến lược định giá trên đồng bản tệ theo đó giá của Bia Nam Phi thấp hơn 70% giá của các hãng bia đa quốc gia. ii. Sự đa dạng khách hàng và cơ sở hạ tầng Sự cách biệt hạ tầng khiến thói quen mua sắm giữa thành thị và nông thôn có nhiều khác biệt. Dân cư nông thôn (chiếm đa phần dân số) sống rải rác về mặt địa lý; có thói quen mua sắm ở các cửa hàng nhỏ. Các công ty đa quốc gia mà điển hình là Nike cần nhiều nỗ lực để đưa hàng hóa của mình lên kệ các cửa hàng rải rác khắp quốc gia. Thói quen tiêu dùng dễ thay đổi do thu nhập không ổn định: Ở những nước phát triển, người dân có thu nhập ổn định và họ thường đi mua sắm hàng tuần. Trong khi ở những nước đang phát triển, một phần lớn dân cư có thu nhập không ổn định, họ mua sắm hàng ngày ở các tiệm tạp hóa. Nói cách khác, dân cư ở những nước phát triển có 52 cơ hội (52 tuần) thay đổi nhãn hiệu mà họ đang dùng; trong khi ở các thị trường mới nổi, người ta có đến 365 cơ hội (365 ngày). Điều này là thuận lợi và cũng là khó khăn khi tiếp cận các thị trường này. Các hệ thống thông tin không cập nhật đồng đều khiến các nỗ lực quảng cáo đại chúng khó thành công. Bất cứ một công ty đa quốc gia nào cũng phải cân nhắc đến các đặc điểm trên khi bắt đầu thiết kế một mô hình kinh doanh phù hợp.

[Trang5/25]


PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

Hình 1: Các vấn đề chủ yếu: Chiến lược và các tiêu chuẩn

Các nhân tố cần quan tâm khi phân tích: Đặc điểm thị trường mới nổi - Trung Quốc

Mô hình doanh nghiệp

Quảng cáo và khách hàng

Tăng trưởng doanh thu

Sản xuất

Cạnh tranh

Triple bottom line Các cơ chế hoạt động

Phân phối và bán lẽ

Tăng trưởng doanh thu là yêu cầu và cũng là động lực lớn nhất hiện nay của World Shoe. Để tăng trưởng doanh thu, các vấn đề được đề cập trong hình một nhất thiết phải được giải quyết. Phân tích riêng lẻ các vấn đề sẽ gây trùng lặp, khó hiểu (bởi các vấn đề đều ít nhiều liên quan đến nhau). Chúng tôi chọn cách phân tích từ nguồn gốc của vấn đề là mô hình hoạt động của doanh nghiệp. Sau đó từ những thay đổi trong mô hình, bài viết sẽ tiếp tục phân tích các vấn đề khác như: chiến lược và các chỉ tiêu quan trọng về doanh thu, sản xuất, phân phối…trong tương quan với các yếu tố cần quan tâm. “Vấn đề quan trọng nhất đối với tăng trưởng doanh thu không gì khác ngoài chính nội bộ công ty” Tom Hartge đã nói trong một bài phỏng vấn về chiến dịch World Shoe.Với tình hình hiện tại, việc tìm ra một mô hình hoạt động phù hợp sẽ là bắt đầu cho mọi sự thay đổi. Những thay đổi đó đến lượt mình sẽ tác động đến các yếu tố quan trọng khác nhằm đạt được mục tiêu doanh thu tăng trưởng bền vững.

[Trang6/25]


A. Mô hình doanh nghiệp cho thị trƣờng mới nổi: Tiếp cận với thị trường mới nổi; các công ty đa quốc gia có xu hướng rập khuôn công thức đã tạo nên sự thành công của họ ở các thị trường phát triển. “Những công thức đó thường là công thức của thất bại.”i A.1 Sự lủng củng trong quản lý Đối với Nike, tình hình có vẻ trầm trọng hơn. Nike đang áp dụng cấu trúc ma trận (matrix structure) trong quản lý và điều hành. Mô hình quản lý của Nike được xây dựng theo 2 “chiều”: địa lý và sản phẩm. Điều này tạo nên sự phức tạp trong quản lý, hạn chế khả năng phản ứng một cách linh hoạt trước các biến đổi bất ngờ. Tom Hartge sẽ phải đồng thời báo cáo cho một giám đốc khu vực và một giám đốc sản phẩm mà họ lại “ít có liên kết với nhau”. Trong những thị trường như Trung Quốc, chính sự phức tạp này hạn chế thành công của World Shoe. Các nỗ lực gia tăng doanh thu gắn liền với marketing nằm trong quyền hạn của giám đốc khu vực; trong khi các vấn đề sản xuất, định giá lại thuộc quyền quyết định của giám đốc sản phẩm. Hơn nữa, những quy trình phức tạp và chậm chạp như của Nike hiện tại hoàn toàn không thích hợp cho một nền kinh tế năng động, đang tăng trưởng như Trung Quốc. Điển hình là quy trình đặt hàng sản xuất với mức sản lượng tối đa cho một đợt mà World Shoe có thể thực hiện là 30,000 đôi/mẫu (với điều kiện 2 tháng liền kề trước đó không có bán hàng). Điều này là vô cùng phi lý đối với một thị trường 1.2 tỷ dân như Trung Quốc. Để thâm nhập được vào các thị trường mới nổi, ban lãnh đạo cần bỏ đi những khái niệm quen thuộc đã giúp họ thành công ở các thị trường phát triển. Chỉ khi nào công ty thực sự hiểu rõ đặc điểm của các thị trường này; họ mới có thể xâm nhập hiệu quả vào thị trường. A.2 Một mô hình phù hợp cho World Shoe Theo nhận định của nhóm, Nike sẽ phải tiêu tốn một khoảng chi phí khổng lồ nếu muốn tái cấu trúc toàn bộ hệ thống để World Shoe phát triển. Điều đó đương nhiên không thể. Nhưng nếu ban lãnh đạo nhận thấy được tầm quan trọng và tiềm năng của thị trường Trung Quốc, có lẽ họ sẽ cân nhắc việc xây dựng một cơ chế hoạt động riêng biệt cho World Shoe. a. Thành lập công ty mới: Nike có thể nghĩ đến việc thành lập một công ty khác. Công ty này cần được thiết kế để có một bộ máy tinh gọn, có khả năng phản ứng nhanh với thị trường. Cấu trúc mà chúng tôi đề nghị cho công ty này là mô hình doanh nghiệp “phẳng” (flat); với một Tổng giám đốc trực tiếp quản lý các phòng chức năng. Riêng bộ phận bán hàng có thể được thiết kế đặc biệt nhẳm phù hợp với điều kiện địa lý và quy mô dân số Trung Quốc. Ví dụ: World Shoe chọn cách tiếp thị và phân phối sản phẩm bằng chiến dịch “Nike bus”, sử dụng các xe bus để bán hàng trong toàn bộ phạm vi lãnh thổ. b. Mua lại công ty con: [Trang7/25]


Nike hoàn toàn có thể nghĩ đến việc mua lại một công ty đối thủ đang hoạt động hiệu quả và tận dụng hệ thống phân phối có sẵn của nó. Các công ty bản địa Trung Quốc có thể là đối tượng mua lại, song những vấn đề về chất lượng sản phẩm, nhân công, môi trường… có thể làm ảnh hưởng đến hình ảnh của Nike. Ngoài ra, Nike cũng có thể cân nhắc việc mua lại một thương hiệu đa quốc gia khác có nguồn gốc châu Á, như Bata chẳng hạn. Bất kể phương pháp nào được chọn; điều cốt lõi cần quan tâm là World Shoe có được sự độc lập hơn từ hệ thống hiện tại của Nike. Sự độc lập này là cần thiết bởi phân khúc thị trường mà World Shoe hướng tới có nhiều đặc điểm khác biệt so với thị trường truyền thống của Nike. Một mô hình doanh nghiệp “phẳng” (flat) có thể sẽ là sự lựa chọn tối ưu cho World Shoe tại Trung Quốc. Những phân tích khác để hoàn thiện mô hình doanh nghiệp này sẽ được đề cập trong các phần sau.

[Trang8/25]


B. Những thay đổi trong chiến lƣợc Sự thay đổi trong quan lý đi đôi với những thay đổi trong chiến lược.Để World Shoe thành công không chỉ những tiêu chuẩn đánh giá hoạt động phải được thiết kế lại, mà cả những nhận thức về thị trường, nội bộ của doanh nghiệp cũng cần phải được thay đổi. B.1 Định vị Như đã phân tích trong phần Đặc điểm thị trường mới nổi – Trung Quốc, phân khúc này có nhiều điểm khác biệt hoàn toàn so với thị trường phát triển. Nếu trong một thị trường phát triển, giày có thể được phân loại thành các sản phẩm chuyên dụng như: giày chạy bộ, giày tennis, giày đá banh… hoặc phân theo mùa như: giày mùa đông, giày mùa hè; thì ở Trung Quốc, có vẻ như người tiêu dùng chỉ có 3 loại giày trong nhận thức: giày “thường”, giày chuyên dụng và “giày cao cấp”. Nike nhận thức được một phần của vấn đề và đề ra kế hoạch sản xuất World Shoe như một dòng giày “thường” với tuổi thọ và chất lượng ổn định, dùng được cho mọi mùa trong năm. Nhưng có vẻ nhận thức này chưa được hoàn thiện. Việc tạo ra dòng sản phẩm World Shoe Series 400 với “nguyên liệu cao cấp” và “kỹ thuật bọt đệm midsole”, cùng với gross margin 50%ii dường nhưng không phù hợp với một sản phẩm đại chúng. Giá thành của Series 400 vào khoảng US$ 40 đến US$ 45, hoàn toàn không thuộc 78% thị phần (từ US$ 1 đến US$ 30) mà World Shoe muốn hướng tới. Hầu hết người tiêu dùng mục tiêu của World Shoe chỉ dùng giày cho nhu cầu thể thao cơ bản và đi lại sẽ thắc mắc tại sao họ phải trả mức giá cao hơn cho Series 400, trong khi những lợi ích nó mang đến không thể hiện rõ ràng trong sản phẩm. World Shoe cần chiếm lĩnh thị trường bằng những đặc tính cơ bản nhất của một sản phẩm đại chúng: mẫu mã đơn giản, chất lượng tốt, độ bền cao, tiện dụng, giá cả hợp lý và là một sản phẩm của thương hiệu Nike. B.2 Định giá Thành công ở thị phần cao cấp, Nike đòi hỏi một giá trị gia tăng cao trong sản phẩm của mình, hay nói cách khác, một gross margin - tỷ lệ lợi nhuận biên tế - cao. Dữ liệu lịch sử của Nike cho thấy trong suốt 10 năm hoạt động từ 1990 – 2000, gross margin luôn được ấn định ở mức rất cao – từ 37% đến 40%iii. Và tỷ lệ này cũng được áp dụng cho World Shoe, Nike điện đang định giá Series 100 với gross margin 35% và Series 400 với 50%. Kế hoạch cho dòng sản phẩm này cho hai năm 2000 và 2011 cũng ước tính gross margin đạt 36 – 39%. Với gross margin cao như vậy, không có gì ngạc nhiên khi World Shoe bị định giá cao hơn các sản phẩm cạnh tranh. Phân tích thành phần chi phí Series 100 cho thấy giá xuất xưởng (US$ 5.19) chỉ chiếm khoảng 1/3 giá bán lẻ (US$ 15)iv. Trong bài viết “Nghĩ lại về chiến lược Marketing trong thị trường mới nổi” của Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay - Học ViệnWilliam Davidson, các tác giả đã đề cập đến sự quan trọng của việc định giá sản phẩm trong thị trường mới nổi.Theo đó, để thành công, margin cao là điều không tưởng.Tác giả dẫn chứng Uniliver với LifeBouy như một ví dụ điển hình cho việc thành công nhờ chiến lược định giá đúng. Tính theo sản lượng bán ra, Lifebouy là thương hiệu xà phòng lớn nhất thế giới. Bài viết kết luận, với doanh số lớn, một chiến lược định giá thấp vẫn mạng lại lợi nhuận vô cùng lớn. [Trang9/25]


Nike không thể đòi hỏi một margin quá cao cho dòng sản phẩm World Shoe. Tom Hartge cần giải thích cho họ biết World Shoe khác biệt như thế nào so với các dòng sản phẩm khác của Nike. Cuối cùng, giá cả chi phối mọi nỗ lực tiếp thị, phân phối trong những thị trường mới nổi. Chúng tôi cho rằng giá của Series 100 có thể được giảm bớt 30%. Với mức giá khoảng US$10, Nike sẽ dễ tiếp cận phân khúc mà họ nhắm tới hơn. B.3 Các tiêu chuẩn đánh giá thành công Như đã phân tích, nhân sự cấp cao của Nike có vẽ như vẫn mong muốn một tỷ lệ margin cao như phân khúc truyền thống của họ. Thực tế hai năm hoat động với doanh thu đáng thất vọng của dòng World Shoe là hồi chuông cảnh báo cho chiến lược sai lầm này. Khi được hỏi phải làm sao để đánh giá mức độ thành công của Nike, trong một đoạn video về World Shoe được thực hiện năm 2001, Tom Hartge cho rằng doanh số là tiêu chí thích hợp nhất. Các bài viết học thuật tổng hợp kinh nghiệm kinh doanh ở thị trường mới nổi cũng ủng hộ nhận định nàyv. So sánh cho thấy ROCE của những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong thị trường mới nổi luôn cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp trong thị trường phát triểnvi. Bí quyết của sự thành công nằm ở chỗ doanh số lớn và hiệu quả sử dụng vốn cao. Với những phân tích đó, chúng tôi cho rằng Nike cần thay đổi quan điểm của mình về margin. Tiêu chí hàng đầu cho hoạt động của World Shoe phải là doanh số bán hàng. Bên cạnh doanh số, các tiêu chí đánh giá hoạt động như: ROE, ROCE, vòng quay tài sản, vòng quay hàng tồn kho… cũng cần được cân nhắc. B. 4 Xây dựng quan hệ với các đối tác mới: Hoạt động ở một thị trường như Trung Quốc nói riêng, và các thị trường mới nổi nói chung, Nike cần học cách mở rộng mạng lưới quan hệ của mình. a. Nhà phân phối mới: Để World Shoe thành công, Nike phải mở rộng mạng lưới phân phối của mình trên toàn lãnh thổ Trung Quốc. Với hơn 9 triệu cửa hàng bán lẻ tư nhân trên cả nước , việc thiết lập quan hệ tốt đẹp với những người sẽ giới thiệu sản phẩm đến người mua là rất quan trọng. Bên cạnh đó, Nike có thể lựa chọn mở rộng các kênh phân phối khác như chợ đầu mối, các khu thương mại tập trung; nơi mà hàng hóa được phân phối lại cho các cửa hàng nhỏ. Cuối cùng, Nike có thể chọn lựa thêm những nhà phân phối có kinh nghiệm ở khu vực nông thôn. Tận dụng kênh phân phối này sẽ tiết kiệm nhiều chi phí cho Nike.

[Trang10/25]


b. Cơ quan chính quyền: Nike phải tuân thủ nhiều quy định của chính phủ để World Shoe có thể sản xuất và bán hàng trong nước. Các cơ quan chính quyền thường chỉ quan tâm đến lợi ích của đại chúng, và đôi lúc những chúng mâu thuẫn với lợi ích công ty. Mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính quyền sẽ đảm bảo hoạt động của Nike có được sự ủng hộ nhất định. c. Hợp tác với các công ty nội địa/ nƣớc ngoài cùng ngành: Hiểu rõ các công ty đối thủ sẽ đem lại cho Nike nhiều lợi ích như tận dụng kênh phân phối sẵn có của, mua ngoài các dịch vụ sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng cao bất ngờ hay đơn giản là học từ họ các phương thức hoạt động hiệu quả trong thị trường hiện tại. B.5 Xây dựng nguồn nhân sự: a. Tuyển dụng các giám đốc ngƣời Trung Quốc Việc tuyển dụng một giám đốc bản địa có thể đem lại nhiều thuận lợi cho World Shoe. Người Trung Quốc, cũng như nhiều dân tộc phương Đông khác, vốn có tinh thần đoàn kết dân tộc rất cao và không cởi mở lắm với phương Tây. Giám đốc bản địa và sự am hiểu của họ về văn hóa tiêu dùng và môi trường kinh doanh của nước sở tại sẽ giúp cho Nike có những nhận định đúng đắn hơn về thị trường Trung Quốc. Thêm nữa, Nike sẽ tiết kiệm được một khoản tiền không nhỏ vì các khoản lương, thưởng, phụ cấp, chi phí dành cho các giám đốc bản địa thấp hơn rất nhiều so với việc đưa một giám đốc của Nike sang Trung Quốc làm việc. Tận dụng các môn quan hệ sẵn có của các giám đốc người Trung Quốc này cũng là một thuận lợi lớn cho việc mở rộng các kênh phân phối cần thiết của Nike. Song song với các giám đốc bản địa này, chúng tôi vẫn đề xuất Nike giữ lại một số nhân sự chủ chốt cũ vốn am hiểu rõ hơn về Nike và những giá trị mà Nike theo đuổi. Sự kết hợp giữa hai nguồn nhân sự này sẽ giúp Nike và dòng sản phẩm World Shoe xâm nhập tốt hơn vào thị trường Trung Quốc. b. Tập trung đào tạo đội ngũ bán hàng Hiện tại, Nike vẫn chưa chú trọng lắm đến việc phát triển lực lượng bán hàng của mình bởi các sản phẩm của công ty vẫn đang được bày bán trong những cửa hàng sang trọng, với quan niệm “khách hàng sẽ tìm đến Nike”. Tuy nhiên, đặc điểm của sản phẩm đại chúng cùng môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như Trung Quốc đòi hỏi Nike phải nhiều nỗ lực và sự chủ động hơn trong chính sách bán hàng của mình. Nếu Nike muốn thâm nhập thị trường thông qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ tư nhân, công ty cần đào tạo một đội ngũ bán hàng am hiểu về sản phẩm World Shoe và có mối quan hệ tốt với các chủ cửa hàng. Các nhân viên này sẽ trực tiếp liên hệ với từng điểm bán lẻ để nắm bắt tình hình tiêu thụ sản phẩm của từng điểm, giải quyết những thắc mắc và yêu cầu hỗ trợ của chủ cửa hàng, đồng thời kiêm luôn nhiệm vụ phân phối hàng và thu tiền hàng đối với những điểm có doanh số nhỏ (dưới 100 đôi/ tháng). Tùy vào doanh số của từng cửa hàng, mỗi nhân viên có thể quản lý từ 10 – 20 điểm bán lẻ.

[Trang11/25]


c. Bộ phận PR chuyên nghiệp Bộ phận PR cần phải phối hợp tốt với bộ phận bán hàng để đảm bảo mọi chương trình khuyến mãi, chiến dịch quảng cáo được triển khai phải được thông tin đầy đủ đến tất cả các điểm bán hàng. Đồng thời, chúng tôi cho rằng Nike nên cố gắng chiêu mộ lưc lượng PR người bản địa đã từng làm việc cho các công ty đối thủ như Li Ning bởi lẽ chỉ có họ mới hiểu rõ sở thích tiêu dùng cũng như những mối bận tâm về mặt văn hóa, xã hội, môi trường… của người Trung Quốc và họ còn am hiểu luôn cả chiến lược PR của các đối thủ cạnh tranh của Nike.

[Trang12/25]


C. Sản xuất: C.1 Mô hình sản xuất hiện tại: World Shoe đang lệ thuộc hoàn toàn vào hệ thống nhà máy của Nike. Chỉ có 2 nhà máy được chuyển đổi thành dạng hybrid, vừa sản xuất dòng sản phẩm cao cấp, vừa sản xuất dòng World Shoe. Với số lượng sản xuất hạn chế như vậy, World Shoe khó lòng đáp ứng được nhu cầu tăng cao của thị trường. Đồng thời, các nhà máy của Nike vốn được xây dựng để đáp ứng những yêu cầu khắc khe của dòng sản phẩm cao cấp; nên giải pháp chuyển các nhà máy sang dạng hybrid chỉ là tạm thời, không mang lại lợi thế kinh tế theo quy mô. Chúng tôi cho rằng World Shoe cần có những nhà máy local-for-local riêng cho mình. Những dây chuyền sản xuất mới này không cần thiết kế phức tạp để đáp ứng các nhu cầu đa dạng. Điều quan trọng nhất đối với các dây chuyền này là phải đem lại năng suất cao. C.2 Đề xuất mô hình sản xuất đáp ứng nhu cầu a. Chuyển đổi 02 nhà máy từ dạng hybrid về hẳn local-for-local Giải pháp trước mắt cho World Shoe có lẽ là chuyển hẳn 2 nhà máy đang hoạt động bằng mô hình hybrid về local-for-local. Điều này sẽ tiết kiệm được chi phí và đáp ứng được nhu cầu trong hiện tại. Hơn nữa việc thí điểm chuyển đổi hai nhà máy này sẽ có nhiều lợi ích cho Nike khi thúc tiến xây dựng các nhà máy riêng biệt cho dòng World Shoe. Những kinh nghiệm từ hoạt động hiện tại sẽ là thông tin quý giá để thiết kế các dây chuyền mới. b. Xây dựng mới hệ thống nhà máy Việc xây dựng mới các nhà máy sẽ tiêu tốn của Nike một khoản đầu tư đáng kể; nhưng lợi ích nó mang đến cũng không hề nhỏ. Thứ nhất, như đã đề cập, các dây chuyền mới này sẽ được thiết kế để có năng suất cao và đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô. Thứ hai, xây dựng thêm các nhà máy nghĩa là Nike có thể phân tán được các địa điểm sản xuất của mình trên khắp lãnh thổ đất nước. Điều này sẽ giúp công ty ở gần các khách hàng tiềm năng của mình hơn, tiết kiệm nhiều chi phí phân phối và bán hàng. Thứ ba, xây dựng mới các nhà máy sẽ tạo thêm nhiều việc làm cho người dân, nâng cao đời sống cũng như thu nhập của họ. Chi tiết này sẽ được phân tích kỹ hơn trong phần G (Phát triển bền vững).

[Trang13/25]


c. Mua ngoài dịch vụ sản xuất – outsource một phần nhu cầu Trong điều kiện hiện tại của World Shoe, một khi chiến dịch phân phối và quảng cáo mới huy tác dụng, Nike hoàn toàn không đủ khả năng sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Việc outsource một phần nhu cầu sẽ là một giải pháp khả thi. Tuy nhiên, lựa chọn một nhà máy thích hợp với các tiêu chuẩn lao động xã hội của Nike là một điều kiện quan trọng. Tóm lại, ngoại trừ 2 nhà máy đang hoạt động, chúng tôi cho rằng Nike cần xây mới các nhà máy cho dòng World Shoe. Các nhà máy này phải có những dây chuyền được thiết kế nhằm tối đa năng suất cho Nike. Và nếu khả thi, Nike cần phân tán các nhà máy theo địa lý để thuận tiện hơn trong phân phối.

[Trang14/25]


D. Phân phối và bán lẻ D.1 Mô hình phân phối hiện tại: World Shoe hiện lệ thuôc vào kênh phân phối cũ của Nike cho dòng sản phẩm cao cấp. Cụ thể, hầu hết các điểm bán lẻ hiện tại của Nike là các trung tâm mua sắm, các cửa hàng trưng bày, cửa hàng thể thao chuyên dụng; các sản phẩm của Nike chỉ tập tại các thành phố lớn như Thượng Hải, Bắc Kinh, Quảng Châu thông qua nhà phân phối duy nhất là Trung Tâm Phân Phối Thượng Hải. Vì vậy mà dòng World Shoe (giá chỉ từ US$ 15) được bày bán cùng các sản phẩm cao cấp như Air Max (có giá đến US$150). Nghịch lý này đôi lúc được biện minh bằng sự đa dạng lựa chọn cho khác hàng. Nhưng đối với những khách hàng dòng cao cấp, mua sắm tại kênh phân phối này, đó có vẻ là một sự khó hiểu, gây tổn hại đến hình ảnh Nike, hơn là sự đa dạng lựa chọn. Nghiên cứu thị trường cho thấy, hệ thống trung tâm thương mại (phần quan trọng trong hệ thống phân phối hiện tại của Nike) chỉ chiếm 3% doanh thu toàn ngành bán lẻ ở Trung Quốcvii. Đa phần người Trung Quốc mua hàng tại những cửa hàng nhỏ lẻ gần nhà (có khoảng 9 triệu cửa hàng), diện tích dưới 90 mét vuôngviii. Khả năng kho bãi của những cửa hàng này rất nhỏ, nên việc phân phối hàng theo chu kỳ là không khả thi. Đồng thời, vì sự rải rác của chúng về mặt địa lý, cần một nỗ lực rất lớn để tiếp cận các cửa hàng này. Việc xây dựng thêm các nhà máy rải rác sẽ giúp Nike chủ động một phần trong phân phối. Bên cạnh đó, xây dựng thêm các điểm bán lẻ là vấn đề không cần phải bàn cãi. Song, chìa khóa thành công cho World Shoe vẫn là xâm nhập hệ thống 9 triệu cửa hàng bán lẻ tư nhân trên toàn quốc. D.2 Phân phối hàng hóa trong thị trƣờng mới nổi: Với một thị trường có đặc điểm địa lý rộng lớn như Trung Quốc, việc xây dựng hệ thống phân phối kiểu mạng nhện với một trung tâm phân phối tập trung và mạng lưới chân rết đi kèm là điều không tưởng. Chúng tôi cho rằng mô hình phân phối theo cụm sẽ phù hợp hơn nếu Nike muốn cải thiện kết quả bán hàng của mình. Theo như mô hình này, mỗi vùng địa lý sẽ có một trung tâm phân phối, kết hợp kho hàng riêng. Các trung tâm phân phối này có thể là chính các nhà máy xây mới cho dòng World Shoe. Dựa vào bản đồ các đơn vị hành chính của Trung Quốc, chúng tôi đề xuất 4 cụm phân phối như sau:  Cụm 1: khu vực Đông Bắc. Trung tâm phân phối chính sẽ đặt tại tỉnh Hà Bắc, chủ yếu phân phối hàng đến các khu vực như Bắc Kinh, Liêu Ninh, Sơn Đông, Sơn Tây, Khu tự trị Nội Mông Cổ.  Cụm 2: khu vực Đông Nam. Trung tâm phân phối chính đặt tại tỉnh Triết Giang, chủ yếu phân phối hàng đến các khu vực như Thượng Hải, Phúc Kiến, Quảng Đông, Giang Tây, An Huy  Cụm 3: khu vực trung tâm lục địa. Trung tâm phân phối chính đặt tại Trùng Khánh, chủ yếu phân phối hàng đến các khu vực như Vân Nam, Hồ Bắc, Hồ Nam, Tứ Xuyên, Thiểm Tây, Quý Châu  Cụm 4: Khu vực Tây Bắc. Trung tâm phân phối chính đặt tại Thanh Hải, chủ yếu phân phối hàng đến các Khu tự trị và tỉnh Cam Túc. Để chi phí phân phối và bán hàng không trở thành một gánh nặng khổng lồ cho dự án World Shoe, Nike có thể sử dụng các nhà máy xây mới rác rác theo địa lý làm trung tâm [Trang15/25]


phân phối. Đồng thời, Nike cũng có thể tận dụng tối đa các nhà phân phối có sẵn, hiện đang phục vụ cho các hang sản xuất giày nội địa.Trong đó phải đặc biệt chú ý đến mối quan hệ với các cửa hàng bán lẻ tư nhân, như đã đề cập ở phần.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng muốn đề xuất một giải pháp để sản phẩm World Shoe đến được tất cả các vùng miền của Trung Quốc là Nike bus. Các xe bus lưu động này sẽ thường xuyên vận chuyển hàng đến các vùng xa xôi để bán hàng trực tiếp cho người dân. Đây là một chiến lược không mới nhưng theo nhận định của nhóm thì sẽ rất phù hợp với điều kiện địa lý và dân cư của Trung Quốc.

[Trang16/25]


D.3 Quan hệ với nhà bán lẻ: Để đảm bảo mối quan hệ lâu dài với các nhà bán lẻ, Nike cần xây dựng một chính sách hoa hồng, chiết khấu phù hợp. Một mức chiết khấu cao là không hợp lý đối với sản phẩm đại chúng; tuy nhiên, chiết khấu quá thấp sẽ làm mất động lực của người bán hàng. Chúng tôi cho rằng Nike nên xây dựng một chính sách chiết khấu theo dạng bậc thang, nghĩa là doanh số bán ra cao hơn sẽ được hưởng mức chiết khấu cao hơn tương ứng. Bên cạnh đó, Nike cũng nên tổ chức những chương trình như „Đại lý bán lẻ tốt nhất của năm‟ nhằm vinh danh các cửa hàng có mức doanh số cao nhất của mỗi khu vực. Tuy nhiên, việc chi ra một khoản kinh phí khổng lồ chỉ để đánh bong cho chương trình này là hoàn toàn không cần thiết.Thay vì tổ chức những buổi hội thảo, nghi lễ tốn kém, Nike có thể sử dụng một dạng newsletter gửi đến toàn hệ thống công ty để thông báo về những đại lý bán lẻ tốt nhất. Đây là một cách làm rất tiết kiệm mà vẫn không làm giảm đi sự trang trọng của chương trình. Đồng thời, chúng tôi cũng đề xuất Nike cân nhắc việc tổ chức định những buổi workshop „Kỹ năng bán hàng‟ tại từng khu vực phân phối, dự kiến khoảng 2 năm/ lần. Nội dung của workshop không chỉ tập trung vào việc nâng cao kỹ năng bán hàng, mà còn phải kết hợp mở rộng thêm các đại lý mới và giúp họ hiểu rõ hơn về sản phẩm mà họ đang bán.

[Trang17/25]


E. Quảng cáo và khách hàng: E.1 Mô hình quảng cáo hiện tại: World Shoe hoàn toàn không có một chiến dịch quảng cáo riêng cho mình. Chiến lược quảng cáo cho dòng sản phẩm cao cấp của Nike không mang lại nhiều lợi ích cho tiêu thụ của World Shoe. Sự hiện diện của World Shoe trong các gian hàng cao cấp của Nike chỉ làm người tiêu dùng hiểu lầm. Ban quản trị cũng lo lắng World Shoe có thể làm tổn hại đến giá trị thương hiệu của Nike. Tóm lại, World Shoe cần một chiến dịch quảng cáo riêng cho mình để người tiêu dùng hiểu rõ về sản phẩm. Chiến dịch quảng cáo này cũng là động lực không thể thiếu cho sự gia tăng tiêu thụ kỳ vọng của World Shoe. Song, các nỗ lực quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng thường không đem lại nhiều hiệu quả ở thị trường mới nổiix. Chúng tôi cho rằng để World Shoe thành công, chiến dịch quảng cáo mới này phải chú trọng đến việc quảng cáo trực tiếp thông qua các kênh bán lẻ. E.2 Đề xuất chƣơng trình quảng cáo mới: Nike cần xây dựng một chiến dịch quảng cáo riêng cho dòng World Shoe, bởi chiến dịch họ đang sử dụng cho dòng giày thể thao trung và cao cấp hoàn toàn không phù hợp với những thông điệp mà World Shoe muốn truyền tải. Là một sản phẩm đại chúng, đối tượng khách hàng mà World Shoe nhắm đến khá rộng, từ trẻ em cho đến người già, với sở thích và nhu cầu khá phổ biến, tương đồng nhau. Họ thường quan tâm đến giá cả, chất lượng, độ tiện dụng của sản phẩm trước khi nghĩ đến các yếu tố như thời trang, đẳng cấp, tính độc nhất vô nhị. Thế nhưng, chiến dịch quảng cáo hiện tại của Nike lại đang nhắm đến một số ít những khách hàng cao cấp như vận động viên, nghệ sĩ, doanh nhân…, vốn có nhiều yêu cầu đặc biệt đối với sản phẩm. Chúng tôi cho rằng chiến dịch quảng cáo của nhãn hàng Biti‟s (Việt Nam) là một trong những chiến dịch rất thành công dành cho dòng sản phẩm giày đại chúng và Nike nên học tập từ họ, đặc biệt là ở những điểm sau: 

Quảng cáo đại chúng: bất chấp những nhận định thiếu khả quan về hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo qua kênh truyền thông lớn như tivi, chúng tôi vẫn cho rằng đây là một kênh không thể thiếu bởi nó giúp tác động đến phần lớn đối tượng khác hàng mục tiêu và có hiệu quả tức thì.



Quảng cáo thông qua kênh bán lẻ: Như chúng tôi đã phân tích sức mạnh của nhà bán lẻ trong hệ thống phân phối của World Shoe bên trên, việc truyền tải được thông điệp của World Shoe đến các nhà phân phối là tối quan trọng bởi sau đó họ chính là người chuyển tiếp thông điệp này đến các khách hàng.



Các hình thức quảng cáo khác: World Shoe có thể trở thành dòng sản phẩm mang tính xã hội cao của Nike. Thay vì tập trung quảng cáo vào các vận động viên, người nổi tiếng, chúng tôi cho rằng World Shoe cần thực hiện tài trợ cho học sinh, sinh viên, trao các học bổng khuyến học, tài trợ cho các cuộc thi thể thao mang tính cộng đồng…

[Trang18/25]


Các nội dung khác cần chú ý: World Shoe có thể tận dụng các yếu tố văn hóa, lịch sử Trung Quốc làm nền tảng cho các chiến dịch quảng cáo của mình. Ví dụ: hình ảnh giày World Shoe đi trên Vạn Lý Trường Thành, hình ảnh cô dâu tặng giày cho chồng ngày đầu về nhà chồng (theo phong tục của một số vùng ở Trung Quốc, trong ngày đầu về nhà chồng cô dâu phải tặng cho chồng các món quà gồm giày, thắt lưng và ví tiền)

[Trang19/25]


F. Dự báo F.1 Doanh thu hay doanh số? Chúng tôi cho rằng các dự báo về doanh số (thay vì doanh thu) sẽ phù hợp hơn đối với World Shoe. Trong giai đoạn đầu đầy bất trắc này, Nike sẽ phải thực hiện nhiều thay đổi trong quản lý và vận hành, các yếu tố không chắc chắn này sẽ tác động nhiều đến doanh thu. Đồng thời, việc lựa chọn doanh số làm tiêu chí dự báo sẽ cho thấy được tác dụng rõ ràng của chiến lược giảm margin các sản phẩm. F.2 Các cơ sở dự báo: Các giả định: - Nike thực hiện chuyển đổi hoàn toàn 2 nhà máy hybrid sang local-for-local - Nike xúc tiến xây dựng các nhà máy mới ngay khi doanh số có dấu hiệu khả quan - World Shoe có thể outsource một phần nhu cầu - Nike thực hiện các chiến lược về quản trị, định giá, phân phối, quảng cáo đã được đề ra Cơ sở dự báo: - Doanh số các sản phẩm hàng nhái Nike năm 1998 là: 2.25 triệu đôi - Tổng thị phần giày thể thao (nói riêng) là 42 triệu đôi/nămx - Tổng số người tiêu dùng có nhu cầu về giày là 1 tỷ ngườixi F.3 Dự báo: Chúng tôi cho rằng mọi dự báo dựa vào tình hình hiện tại của World Shoe sẽ ít đem lại ý nghĩa thực tiễn. Thay vào đó, chúng tôi sẽ đề xuất những mục tiêu mà World Shoe phải đạt được. Những mục tiêu “cứng” như vậy sẽ là động lực thúc đẩy nhân sự quản lý World Shoe thay đổi mô hình, thay đổi các chiến lược nhằm tận dụng hữu hiệu tất cả các nguồn lực có thể để hoàn thành mục tiêu.

2001

2002

2003

2004

2005

Doanh số

2.5 triệu đôi

5 triệu đôi

10 triệu đôi

20 triệu đôi

25 triệu đôi

Giải thích

Giành lại thị phần của các sản phẩm nhái

Tăng gấp đôi doanh số



Giành một nửa thị phần giày thể thao trong phân khúc giá dưới US$ 30

[Trang20/25]


G. Phát triển bền vững Ở Nike, phát triển nghĩa là phát triển bền vững. Nike luôn đi đầu trong các nỗ lực bảo vệ môi trường và xã hội song song với hoạt động kinh doanh của mình. Các sản phẩm của Nike luôn được sản xuất với phế phẩm thấp nhất. Đồng thời, Nike cũng là nhà sản xuất tiên phong trong việc cải thiện các chính sách đối với lao động ở các nước đang phát triển. Trong nội bộ Nike, khái niệm phát triển bền vững được truyền tải hiệu quả đến các nhân viên. Nike thành lập hẳn một bộ phận Trách Nhiệm Doanh Nghiệp để giúp nhân viên hiểu về mô hình “triple bottom line”, bao gồm: Economy bottom line – nhấn mạnh các hiệu quả về kinh tế, Social bottom line – nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với nước sở tại mà nó hoạt động và Environment bottom line – nhấn mạnh trách nhiệm của doanh nghiệp đối với môi trườngxii.

Hình 1: Three bottom line

G.1 World Shoe và Triple Bottom Line Ngay từ khi bắt đầu chiến dịch World Shoe, Tom Hartge đã nhận biết được tầm quan trọng của các yếu tố môi trường, xã hội đối với sự phát triển của dòng sản phẩm này. Chiến lược quan trọng của World Shoe: local-for-local, nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (social bottom line) đối với sự phát triển của quốc gia sở tại mà nó đang hoạt động:

[Trang21/25]




Local sourcing: World Shoe sử dụng chính nguồn nguyên liệu trong nước, chính lao động trong nước để tạo ra các sản phẩm mà sau đó sẽ được bán lại trong nước.



Labor standards: các chuẩn mực lao động, chính sách nhân viên mà Nike sử dụng là khuôn mẫu cho các công ty đa quốc gia khác đang hoạt động sản xuất tại các thị trường đang phát triển.



Rural development: nếu Nike thực hiện xây dựng mới các kế hoạch rải rác ở các vùng nông thôn, các nhà máy này sẽ đóng góp một phần không nhỏ cho sự phát triền của các vùng nông thôn này.

World Shoe nhấn mạnh các hiệu quả của hoạt động kinh tế (economy bottom line): 

Durability, functionality: Các sản phẩm dòng World Shoe được thiết kế để có độ bền cao, phù hợp với tất cả các mùa trong năm.



Job/ Economic development: Sự phát triển của World Shoe sẽ tạo được nhiều việc làm, thu nhập làm gia tăng động lực phát triển cho kinh tế Trung Quốc.

World Shoe phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường (Economy bottom line): 

Elimination of solvents, waste reduction: Sản phẩm dòng World Shoe ứng dụng công nghệ “pillar cushioning” không phế phẩm, thân thiện với môi trường. Hơn nữa, Nike thay thế các hộp cạc-tông truyền thống ít có giá trị tái sử dụng bằng bao dây rút thuận lợi. Bao dây rút là một sản phẩm gia tăng, có thể được tái sử dụng hàng ngày cho các nhu cầu khác của khách hàng.

G.2 Phát triển bền vững Ngoại trừ những phân tích trên, thị trường mới nổi còn là môi trường cho những sự sáng tạo, đột phá… để từ đó quay lại đóng góp cho sự tiến bộ trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở các thị trường phát triển. Trong cuốn “The Fortune at the Bottom of Pyramid”, Prahalad đã đưa ra ví dụ thực tế về việc nước Mỹ đã phải học tập Peru như thế nào để phát triển hệ thống sức khỏe ở các vùng hẻo lánh. Trường hợp của Nike, trong quá trình phát triển sản phẩm cho World Shoe, kỹ sư Gajowskyj đã khám phá ra kỹ thuật tessellation, mang giá trị ứng dụng thực tế cao không chỉ cho dòng World Shoe mà còn cho cả dòng sản phẩm cao cấp của Nike. Giá trị của chiến dịch World Shoe vì vậy mà không chỉ gói gọn trong các lợi ích kinh tế. Dự án World Shoe sẽ là môi trường cho những ý tưởng độc đáo, sáng tạo được thực hiện; từ đó giúp cải tiến các hoạt động hiện tại của World Shoe nói riêng và toàn bộ hệ thống Nike nói chung.

[Trang22/25]


KẾT LUẬN Chúng tôi phân tích rất nhiều kía cạnh của vấn đề World Shoe, song câu trả lời cho sự thành công của World Shoe, như chúng tôi đã trình bày, không gì khác là một sự thay đổi trong quan niệm của dàn nhân sự quản lý. Dưới đây chúng tôi xin trích lại nhận định của chính nhân vật chính của câu chuyện trong một bài phỏng vấn về World Shoe được thực hiện vào năm 2001 – Tom Hartge: “Vấn đề quan trọng nhất đối với tăng trưởng doanh thu không gì khác ngoài chính nội bộ công ty” Sự thay đổi về quản lý, bản thân nó sẽ đem đến những thay đổi chiến lược khác và theo đó là sự thành công của World Shoe.

[Trang23/25]


CÁC CÂU TRẢ LỜI: STT

Câu hỏi

Trả lời

1.

Mô hình hiện tại của World Shoe dường như hoạt động không hiệu quả; liệu mô hình nào sẽ mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho dòng World Shoe của Nike?

A.1; A.2

2.

Hartge phải làm gì để thuyết phục ban quản lý thay đổi kỳ vọng của họ về gross margin?

B.2

3.

Mục tiêu doanh thu, sản lượng và lợi nhuận nào sẽ phù hợp cho World Shoe?

F

4.

Dòng sản phẩm World Shoe phải được định vị như thế nào trong điều kiện cạnh tranh hiện tại?

B.1

5.

Chính sách triple-bottom line có thể được dùng để bảo vệ cho World Shoe?

G.1

[Trang24/25]


Chú thích: i

“The Fortune at the Bottom of the Pyramid” by C.K Prahalad Tình huống Nike iii Exhibit 1 – Tình huống Nike iv Table 2 – Tình Huống Nike v “Rethinking Marketting programs in emerging countries” by Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay, William Davidson Insitution – Đã đề cập trong phần B.2 Định giá vi Table3.1 Economic value creation at BOP - “The Fortune at the Bottom of the Pyramid” by C.K Prahalad vii “Rethinking Marketting programs in emerging countries” by Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay, William DavidsonInsitution viii Tình huống Nike ix Rethinking Marketting programs in emerging countries” by Niraj Dawar và Amitava Chattopadhyay, William DavidsonInsitution x Exhibit 6 – Tình huống Nike xi Tình huống Nike xii Tình huống Nike – Tài liệu công ty Nike ii

[Trang25/25]

Nike Final

Recommend Documents