Dos tendencias en rápida evolución están cambiando la forma en que las empresas gestionan el talento. Si usted no presta atención, perderá su ventaja competitiva antes de darse cuenta.
No son empleados, son personas por po r Peter Pete r F. F. Drucker Drucke r
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os cambios extraordinarios han trepado dentro del mundo de los negocios sin que la mayoría de nosotros prestara mucha atención a ellos. Primero, un sorprendente número de personas que trabajan para las organizaciones ya no son empleados tradicionales de esas organizacio organizaciones. nes. Y segundo, un creciente número de empresas ha tercerizado las relaciones con sus empleados; ya no manejan aspectos importantes de sus relaciones con las personas que son sus empleados formales. Estas tendencias difícilmente se revertirán en el corto plazo. De hecho, es probable que se aceleren. Y, como veremos, están sucediendo por muy buenas razones. Dicho esto, la atenuación de las relacio-
nes entre las personas y las organizacio- Adecco, uno de los empleadores prines para las cuales trabajan representa un vados más grandes del mundo, coloca grave peligro para los negocios. Una cosa casi 700.000 trabajadores temporales a es que una empresa aproveche el talento jornada completa, de tipo administraindependiente a largo plazo o tercerice tivo, industrial y técnico, en empresas los aspectos más tediosos de su gestión de todo el mundo, quizás hasta 250.000 de recursos humanos. Otra muy distinta de ellos en Estados Unidos. Adecco es es olvidar, en el proceso, que desarrollar el gigante del sector de trabajos temel talento es la tarea más importante de porales, pero sólo tiene una pequeña la empresa, la condición sine qua non participación en un mercado global de la competencia en una economía del totalmente fragmentado. Solamente conocimiento. Si al desprenderse de sus en EE.UU., existen miles de empresas relaciones con los empleados las organi- similares que en conjunto colocan unos zaciones también pierden su capacidad 2,5 millones de trabajadores cada día. para desarrollar a la gente, efectivamente En todo el mundo, a diario se colocan habrán hecho un pacto con el diablo. al menos 8 millones, si no 10 millones, de trabajadores temporales. Y 70% de ••• Cada día laboral, la empresa suiza todos ellos trabaja a tiempo completo.
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Cuando la industria de trabajos y despidos; y planes de retiro y pagos de seguro se contradice con la forma temporales se inició hace casi 50 años, de pensiones. Las PEO se confinaron en que los departamentos de recursos proporcionaba oficinistas de nivel bajo originalmente a ocuparse de las rela- humanos fueron diseñados para funpara suplir a los contables, recepcionis- ciones laborales en empresas peque- cionar en la mayoría de las organizatas, telefonistas, taquígrafos o mecanó- ñas. Pero Exult, probablemente la PEO ciones. grafas que estaban enfermos o de va- más conocida, fue diseñada desde el caciones. Hoy existen proveedores de comienzo para ser la coempleadora de Asfixiados por la burocracia empleados temporales para todo tipo empresas globales Fortune 500. Entre La razón que habitualmente se esde trabajo, incluido el de CEO. Una sus clientes se cuentan BP Amoco, grime para la popularidad de los traempresa, por ejemplo, proporciona Unisys y Tenneco Automotive. Fun- bajadores temporales es que brindan gerentes de manufactura que pueden dada hace apenas cuatro años, ya se flexibilidad a los empleadores. Pero dirigir plantas nuevas desde su puesta abrió a la bolsa y se transa en el Nas- son demasiados los empleados temen marcha hasta que las instalacio- daq. Otra PEO, diseñada originalmente porales que trabajan para el mismo nes están en plena producción. Otra para manejar las funciones de nómina empleador por períodos de tiempo suministra profesionales de la salud de pagos de empresas con menos de prolongados –a veces durante años– altamente calificados, tales como en- 20 empleados, está a punto de asumir como para que ésa sea la única explifermeros anestesistas. la gestión de los 120.000 empleados cación. Y la flexibilidad ciertamente En un desarrollo relacionado, pero de uno de los estados más grandes de no da cuenta del surgimiento de las distintivo, las organizaciones de em- EE.UU. PEO. Una explicación más plausible pleado s profesi ona les (PEO, por sus Tanto el sector de trabajos tempora- para la popularidad de estas tendensiglas en inglés) fueron el servicio em- les como las PEO están creciendo rápi- cias es que ambos tipos de organizapresarial de más rápido crecimiento damente. Adecco se está expandiendo ciones legalmente convierten en “no en EE.UU. durante los años 90. Estas a un ritmo de 15% al año. En el segundo empleados” a las personas que trabaempresas administran a los empleados trimestre de 2001, los ingresos de Exult jan para una empresa. A mi juicio, la de sus clientes así como las relaciones crecieron 48%, de US$ 43,5 millones a fuerza motora detrás del crecimiento con esos empleados, es decir, las tareas US$ 64,3 millones. Y el sector de PEO constante de los trabajadores tempoadministrativas de recursos humanos como un todo está creciendo a una rales y de la aparición de las PEO es asociadas a la gestión de personal. tasa de 30% anual. Colectivamente, la carga cada vez mayor de normas y Las PEO eran virtualmente descono- las PEO esperan ser coempleadoras de regulaciones para los empleadores. cidas hace tan sólo diez años, pero el 10 millones de trabajadores estadouniEl solo costo de estas normas y reaño 2000 ya se habían convertido en denses en 2005. gulaciones amenaza con asfixiar a las “coempleadoras” de entre 2,5 y 3 miEl lector podría preguntarse, ¿cómo pequeñas empresas. Según la Admillones de trabajadores manuales y de puede un ejecutivo funcionar si no nistración de la Pequeña Empresa de oficina en EE.UU. Actualmente existen está a cargo de contratar, promover o EE.UU. (SBA, por sus siglas en inglés), al menos 1.800 de estas organizacio- despedir a las personas en su depar- el costo anual de las regulaciones nes; incluso tienen su propia asocia- tamento? Planteé esta pregunta a un gubernamentales, de los trámites reción gremial y su propia publicación alto ejecutivo en BP Amoco cuyos tra- queridos por el gobierno y del cumplimensual. bajadores, incluidos científicos senior, miento tributario para las empresas Las PEO, al igual que las agencias de son ahora administrados po r Exult. Su estadounidenses con menos de 500 empleos temporales, han expandido respuesta: “Exult sabe que tiene que empleados, bordeaba los US$ 5.000 enormemente su alcance en años re- satisfacerme si quiere mantener el por empleado en 1995 (el año más recientes. Las primeras PEO de finales contrato. Es cierto, ellos toman la deci- ciente para el cual se dispone de cifras de los años 80 ofrecían llevar la con- sión de despedir a alguien o de trasla- confiables). Esto equivale a un recargo tabilidad, en particular la nómina de darlo. Pero normalmente sólo porque de alrededor de 25% por sobre el costo pagos, en lugar de sus clientes. Hoy yo lo sugerí o después de consultarlo de los salarios, la atención de salud, las PEO pueden hacerse cargo de casi conmigo”. los seguros y las pensiones de los emcualquier tarea relacionada con la gesClaramente, algo está sucediendo pleados, que en 1995 bordeaba los US$ tión y las relaciones laborales: mante- en las relaciones laborales que se con- 22.500 para el empleado promedio de nimiento de registros y c umplimiento tradice con lo que todavía afirman los una empresa pequeña. Desde entonlegal; contratación, capacitación, co- libros de gestión y con lo que enseña- ces, se estima que el costo de los trálocación, promociones, exoneraciones mos en las escuelas de negoc ios. Y que mites relacionados con el empleo ha aumentado en más de 10%. Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Gestión en Muchos de estos costos pueden evi Peter F. Drucker Graduate School of Management de Claremont Graduate University, tarse del todo usando trabajadores en Claremont, California. Ha escrito más de dos docenas de artículos para HBR. temporales en lugar de empleados tra4
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dicionales. Eso explica por qué tantas ció en cerca de 60%, de 38 a 60. Todas trabajo de montaje que los a menudo empresas están recurriendo a agencias estas normas requieren que los ejecu- cuestionables ahorros en costos de de empleos temporales por trabajado- tivos entreguen múltiples informes, y mano de obra. La empresa mexicana res, aun cuando el costo por hora de todas amenazan con multas y castigos propietaria de la maquiladora actúa un trabajador temporal es a menudo por no cumplimiento, aun en caso de como coempleadora, manejando todas sustancialmente más alto que el costo que la falta no haya sido intencional. las regulaciones y actividades de emde salario más beneficios de un em- Según la SBA, el dueño de una em- pleados –que son tan complicadas en pleado formal a tiempo completo. presa pequeña o mediana pasa hasta México como en EE.UU.–, liberando Otra manera de reducir los costos bu- un cuarto de su tiempo en trámites así al propietario de la planta estadorocráticos es tercerizar las relaciones relacionados con el empleo. unidense o japonesa para enfocarse en con los empleados, en otras palabras, Luego existe la constante, y siem- el negocio. dejar que un especialista haga el pa- pre creciente, amenaza de litigios: No existe razón alguna para creer peleo. Agregar suficientes empresas entre 1991 y 2000, el número de caso que los costos o las exigencias de las pequeñas para que gestionen al menos de hostigamiento sexual presentados normas y regulaciones del empleo disa 500 empleados como una fuerza de ante la Equal Employment Oppor- minuirán en algún país desarrollado. trabajo –que es, por cierto, lo que hace tunity Comission se ha más que do- Todo lo contrario: sin importar cuán una PEO– puede reducir los costos blado, de unos 6.900 casos anuales necesaria sea para EE.UU. una ley de relacionados con el empleo en 40%, a casi 16.000 al año. Y por cada caso derechos de los pacientes, eso indusegún cifras de la SBA. presentado, diez o más son resueltos dablemente creará otra capa de agenNo sólo las pequeñas empresas pue- internamente, cada uno de ellos tras cias con las que un empleador tendrá den bajar sus costos laborales sustan- muchas horas de investigación y au- que lidiar, otro conjunto de informes cialmente al tercerizar sus relaciones diencias, así como de honorarios lega- y trámites, otra avalancha de quejas, con los empleados. Un estudio reali- les sustanciales. disputas y litigios. zado en 1997 por McKinsey concluyó No es de extrañar que los empleadoque una empresa global Fortune 500 res (especialmente las empresas más La organización –es decir, una empresa realmente pequeñas, que constituyen la abru- fragmentada grande– podría reducir sus costos la- madora mayoría) se quejen amarga- Más allá del deseo de evitar los cos borales entre 25% y 33% al hacer que mente de que no tienen tiempo para tos y distracciones de la regulación, sus relaciones laborales fueran mane- trabajar en sus productos y servicios, hay otra razón importante para el jadas por una firma externa. Este es- en sus clientes y mercados, en su cali- auge de los trabajadores temporales tudio llevó a la fundación de E xult un dad y distribución; es decir, no tienen y la aparición de las PEO: la naturaaño después. tiempo para trabajar en los resultados. leza del trabajo del conocimiento y, La tercerización de empleados y de En lugar de eso, trabajan en los proble- muy especialmente, el hecho de que las relaciones con éstos es una tenden- mas, esto es, en las regulaciones de em- los trabajadores del conocimiento cia internacional. Aunque las leyes y pleados. Ya no invocan el viejo man- son extraordinariamente especializaregulaciones de empleo varían enor- tra “Las personas son nuestro mayor dos. La mayoría de las organizaciones memente de un país a otro, los cos- activo”. En su lugar, acusan que “Las grandes basadas en el conocimiento tos que imponen sobre las empresas personas son nuestro mayor pasivo”. tienen muchos expertos; gestionarlos son altos en todas par tes en el mundo Lo que subyace al éxito de las agencias a todos ellos eficazmente un gran dedesarrollado. Por ejemplo, el mayor de empleo y al surgimiento de las PEO safío, uno que las agencias de empleos mercado de Adecco es Francia, su se- es que ambas permiten a los ejecutivos temporales y las PEO pueden ayudar gundo mercado más grande es EE.UU. enfocarse en el negocio. a abordar. y la empresa está creciendo a una tasa Este argumento, dicho sea de paso, No hace mucho tiempo, incluso de 40% anual en Japón. Exult abrió también podría explicar el éxito de las en los años 50, tanto como 90% de la un centro de gestión de empleados maquiladoras, las plantas manufactu- fuerza laboral estadounidense era claen Escocia en 2000 y tiene oficinas en reras en el lado mexicano de la fron- sificada como “no exenta”: subordinaLondres y Ginebra. tera de Estados Unidos –y, cada vez dos que hacían lo que se les decía. Los Aún más onerosas que los costos más, en México mismo– que montan “exentos” eran los supervisores que de cumplimiento de las leyes de em- piezas fabricadas en EE.UU., el Lejano daban las órdenes. La mayoría de los pleo son las enormes exigencias que Oriente o México en productos termi- empleados no exentos eran obreros las regulaciones imponen al tiempo nados para el mercado estadounidense. que tenían pocas habilidades y educa y la atención de los ejecutivos. Entre De hecho, evitar las horas de papeleo ción. Normalmente realizaban tareas 1980 y 2000, el número de leyes y re- probablemente sea un incentivo más repetitivas en el piso de fábrica o en gulaciones estadounidenses relativas poderoso para las empresas manufac- la oficina. Hoy, menos de un quinto a políticas y prácticas de empleo cre- tureras que tercerizan esta clase de de la fuerza de trabajo es manual. Los noviembre 2005
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trabajadores del conocimiento ahora siete u ocho especialistas dietéticos, dora del personal de transfusión de componen dos quintas partes de la por ejemplo, en un hospital con 275 sangre. Dentro de esta red, los espefuerza laboral, y aunque pueden tener camas. Cada grupo, sin embargo, es- cialistas de transfusión individuales un supervisor, no son subordinados. pera y requiere un tratamiento espe- tienen oportunidades de carrera: Si se Son asociados. Dentro de su área de cial. Cada uno espera –y necesita– que desempeñan bien, pueden avanzar a la especialización, se supone que ellos alguien más arriba entienda lo que administración del departamento de digan lo que hay que hacer. el grupo está haciendo, qué equipa- transfusión en un hospital más grande Sobre todo, los trabajadores del co- miento necesita y cuál debería ser y con mejores salarios, o pueden sunocimiento no son homogéneos: el co- su relación con doctores, enferme- pervisar varias unidades de transfunocimiento sólo es eficaz si es especia- ras y oficina administrativa. Además, sión dentro de la red. lizado. Esto es particularmente cierto no existen oportunidades de carrera Las grandes empresas de empleos entre el grupo de trabajadores del co- dentro del hospital para ninguno de temporales y las PEO hacen de manera nocimiento de más rápido crecimiento estos especialistas; ninguno desea ser generalizada lo que el hospital realiza –de hecho, el grupo de más rápido cre- el administrador del hospital o tiene de manera parcelada. Cada uno de sus cimiento en toda la fuerza de trabajo–, chance alguna de obtener el puesto. clientes –incluso los más grandes– calos tecnólogos del conocimiento tales Pocas empresas tienen actualmente rece de la capacidad para gestionar, como los técnicos de computadoras, los tantos especialistas como los hospitales, colocar y satisfacer eficazmente a traasistentes legales y los programadores pero están acercándose a ese nivel. Una bajadores del conocimiento altamente del software. Debido a que el trabajo cadena de tiendas por departamentos, especializados. Así, las firmas de emdel conocimiento es especializado, es un que conozco actualmente, considera 15 pleos temporales y las PEO cumplen trabajo profundamente fragmentado, ó 16 especialidades de conocimiento una función vital para los empleados incluso en organizaciones grandes. diferentes –compradores al detalle, así como para sus empleadores. Esto El mejor ejemplo es un hospital: en personal de exhibición, vendedores y explica por qué las PEO pueden sossu conjunto la organización humana grupos de promociones y publicidad, tener, y al parecer documentar, que más compleja jamás ideada, pero tam- por ejemplo– y emplea solamente un las personas de las que se han vuelto bién, en los últimos 30 ó 40 años, uno puñado de cada clase de especialista en coempleadoras indican una alta satisde los tipos de organizaciones de más una tienda determinada. En los servi- facción laboral, contradiciendo todo lo rápido crecimiento en todos los paí- cios financieros también está aumen- que la teoría de las relaciones humases desarrollados. Un hospital comu- tando la especialización entre trabaja- nas habría predicho. Un metalurgista nitario de tamaño mediano con 275 ó dores del conocimiento y disminuyendo en una empresa química de tamaño 300 camas tendrá alrededor de 3.000 las oportunidades de carrera para ellos mediano podría estar bien pagado y personas trabajando para él. Cerca de dentro de la organización. Por ejemplo, tener un trabajo interesante, pero la la mitad de ellas serán trabajadores los expertos que seleccionan los fondos empresa necesita y emplea solamente del conocimiento de un tipo u otro. mutuos que serán ofrecidos a los con- a un puñado de metalurgistas. Nadie Dos de estos grupos –las enfermeras y sumidores probablemente no se con- en la gerencia de la empresa entiende los especialistas en los departamentos vertirán en vendedores que atienden lo que el metalurgista hace, debería administrativos– son bastante nume- cuentas individuales. Y es probable que hacer o podría estar haciendo. No rosos, llegando a varios cientos de per- no estén particularmente interesados existe salvo una remota oportunidad sonas cada uno. Pero existen alrededor en gestionar nada más grande que un de que el metalurgista se convierta en de 30 especialidades paramédicas: los grupo pequeño en la firma, a lo sumo ejecutivo; eso significaría renunciar a terapeutas físicos, los técnicos de la- un puñado de colegas especialistas. lo que ha pasado años aprendiendo y boratorio, los asistentes psiquiátricos, Los hospitales en Estados Unidos que ama hacer. Una buena agencia de los técnicos oncológicos, los equipos han abordado en gran medida este pro- empleos temporales coloca al metade personas que preparan a los pacien- blema de la especialización mediante lurgista allí donde pueda realizar su tes para cirugía, la gente en la clínica la tercerización poco sistemática. En máxima contribución. Puede colocar de sueño, los técnicos del ultrasonido, muchos hospitales, cada especialidad al metalurgista exitoso en trabajos los especialistas clínicos cardíacos, y de conocimiento es manejada por un cada vez mejor remunerados. muchos, muchos más. proveedor distinto. Por ejemplo, el En un contrato de servicio integral Cada una de estas especialidades grupo que administra las transfusio- de una PEO (y muchas PEO no ofrecen tiene sus propias normas y regulacio- nes de sangre puede ser gestionado otro tipo) se establece expresamente nes, requisitos educativos y procesos por una empresa que se especializa que la PEO tiene el deber y el derecho de acreditación. Pero en cualquier en este procedimiento y que simultá- de colocar a las personas en los trabahospital dado, cada área de especiali- neamente opera los departamentos de jos y empresas que mejor se ajusten a dad consiste solamente en un puñado transfusión en varios otros hospitales. ellas. Equilibrar su doble responsabide personas; podría no haber más de Al igual que una PEO, es la coemplea- lidad –hacia el cliente corporativo y 6
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hacia el empleado– es probablemente la tarea más importante y desafiante de la PEO.
del mundo. Esta PEO también maneja- compañeros de trabajo y para todo el ría las relaciones de la multinacional sistema. En una organización basada con aquellas personas que no son em- en el conocimiento, sin embargo, es la pleados tradicionales, y su utilización. productividad del trabajador individual Las empresas no lo Con el tiempo, esta PEO interna se la que hace exitoso a todo el sistema. entienden ofrecerá como coempleadora de aque- En una fuerza de trabajo tradicional, Las políticas de recursos humanos toda- llos que trabajen para los proveedores el trabajador sirve al sistema; en una vía presumen que la mayoría, si es que y distribuidores de la multinacional y fuerza laboral del conocimiento, el sisno todas las personas que trabajan para para sus más de 200 joint ventures y tema debe servir al trabajador. una empresa, son empleados de esa em- alianzas. Existen suficientes organizaciones presa. Pero como hemos visto, eso no es basadas en el conocimiento para decierto. Algunos son trabajadores tem- Una fuente de ventaja mostrar lo que esto significa. Lo que porales y otros son empleados de los competitiva convierte a una universidad en una proveedores externos que administran, Hoy es realmente más importante para gran universidad es que atrae y desapor ejemplo, los sistemas informáticos las organizaciones prestar mayor aten- rrolla a profesores y académicos sobrede la empresa o su call center. Incluso ción a la salud y bienestar de todos sus salientes, permitiéndoles realizar una otros son trabajadores más antiguos a trabajadores que hace 50 años. Una enseñanza e investigación excepcionamedia jornada que se han jubilado an- fuerza de trabajo basada en el conoci- les. Lo mismo ocurre en una casa de ticipadamente pero todavía trabajan en miento es cualitativamente diferente ópera. Pero la institución basada en asignaciones específicas. Con toda esta que una menos calificada. Cierto, los el conocimiento que más se asemeja fragmentación, nadie queda para ver la trabajadores del conocimiento son una a una empresa basada en el conociorganización en su totalidad. minoría dentro de la fuerza laboral miento es la orquesta sinfónica, donde Las agencias de empleos temporales total y es poco probable que lleguen unos 30 instrumentistas diferentes inafirman estar vendiendo productividad a ser más que eso. Pero se han vuelto terpretan juntos la misma pieza, como –en otras palabras, estar haciendo las los principales creadores de riqueza equipo. Una gran orquesta no se comtareas de supervisión de la organización y empleo. Cada vez más, el éxito –de pone de grandes músicos, sino de múpor ella–, pero es difícil apreciar cómo hecho, la supervivencia– de toda em- sicos adecuados que producen en su pueden lograrlo. La productividad de las presa dependerá del desempeño de sus máximo nivel. Cuando un nuevo conpersonas que suministran a un cliente trabajadores del conocimiento. Y como ductor es contratado para transformar depende no sólo de cómo y dónde esos es imposible, según las leyes de la esta- una orquesta que ha padecido años trabajadores son colocados, sino tam- dística, que una organización contrate de equívocos y descuido, él no puede, bién de quién los dirige y los motiva. más que un puñado de “mejores indivi- como regla, despedir a nadie excepto a La agencia de empleos temporales no duos”, la única manera de sobresalir en unos pocos más ineptos o más anciatiene control sobre estas dos áreas. Las una economía y una sociedad basadas nos. Tampoco puede contratar a muPEO también gestionan solamente a los en el conocimiento es obteniendo más chos nuevos miembros de la orquesta. empleados formales de sus clientes, y del mismo tipo de personas, es decir, Tiene que hacer productivo lo que ha no necesariamente a los de jornada par- gestionando a sus trabajadores del co- heredado. Los conductores exitosos cial, temporales o a contrata. nocimiento para una mayor producti- hacen esto trabajando de cerca con los Esta falta de supervisión es un pro- vidad. El desafío, repitiendo un viejo miembros individuales de la orquesta blema real. Toda organización debe refrán, es “lograr que personas ordina- y con grupos de instrumentistas. Las reasumir responsabilidad sobre la ges- rias hagan cosas extraordinarias”. laciones del conductor con los empleatión de todas las personas de cuya Lo que hizo productiva a la fuerza dos están dadas; los actores son casi productividad y desempeño depende, de trabajo tradicional fue el sistema, inamovibles. De manera que son las sean temporales, de media jornada, fuera éste la “mejor manera” de Frede- habilidades personales del conductor empleados de la organización propia- rick Winslow Taylor, la línea de mon- las que hacen la diferencia. mente tal o empleados de sus provee- taje de Henry Ford o la “gestión de la Sería difícil exagerar la importancia dores externos y distribuidores. calidad total” de W. Edwards Deming. de enfocarse en la productividad de Hay indicios de que nos estamos mo- El sistema encarna el conocimiento. El los trabajadores del conocimiento. La viendo en esa dirección. Una multina- sistema es productivo porque permite característica crucial de una fuerza de cional europea fabricante de bienes de a los trabajadores individuales desem- trabajo del conocimiento es que sus consumo está a punto de escindir su peñarse sin grandes conocimientos o trabajadores no son mano de obra, respetada y amplia función de gestión habilidades. De hecho, en las líneas son capital. Y lo que es decisivo en el de empleados en una corporación se- de montaje y en las plantas de calidad rendimiento del capital no es lo que parada que actuaría como PEO para la total, un individuo altamente califi- el capital cuesta. No es cuánto capicasa matriz y sus empleados alrededor cado puede ser una amenaza para sus tal está siendo invertido, o de lo connoviembre 2005
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trario la Unión Soviética habría sido fácilmente la principal economía del mundo. Lo que es crucial es la productividad del capital. La economía de la Unión Soviética se derrumbó, en gran medida, porque la productividad de sus inversiones de capital era increí blemente baja. En muchos casos, era menos de un tercio de la de inversiones de capital en economías de mercado, y a veces era incluso negativa: considere las enormes inversiones agricultura realizadas durante los años de Brezhnev. La razón del fracaso fue simple: nadie prestó atención a la productividad del capital. Nadie tenía eso como su trabajo. Nadie era recompensado si la productividad subía. El sector privado en las economías de mercado enseña la misma lección. En sectores nuevos, el liderazgo puede obtenerse y ser mantenido por la innovación. En una industria establecida, sin embargo, lo que distingue a la empresa líder es casi siempre una excepcional productividad del capital. En la primera parte del siglo 20, General Electric, por ejemplo, compitió con rivales como Westinghouse y Siemens mediante tecnología y productos innovadores. Pero a comienzos de los años 20, al terminar la era de rápida innovación tecnológica en electromecánica, GE se concentró en la productividad del capital para alcanzar un liderazgo decisivo, y ha mantenido esa ventaja desde entonces. Similarmente, los días gloriosos de Sears entre finales de los años 20 y los años 60 no se basaron en su mercancía o en sus precios; sus rivales, tales como Montgomery Ward, lo hacían igualmente bien en ambas áreas. Sears prevaleció porque obtuvo casi el doble de trabajo por cada dólar en comparación con otros minoristas estadounidenses. Las empresas basadas en el conocimiento necesitan enfocarse de manera parecida en la productividad de su capital, esto es, en la productividad del trabajador del conocimiento.
Liberar a los ejecutivos para dirigir a la gente Los empleados temporales y especial8
mente las PEO liberan a los ejecutivos para enfocarse en el negocio más que en las normas, regulaciones y papeleo relacionado con el empleo. Dedicar hasta una cuarta parte del tiempo propio en trámites relacionados con el empleo es ciertamente un desperdicio de recursos valiosos, costosos y escasos. Es aburrido. Degrada y corrompe, y la única cosa que quizás podría enseñar es una mayor habilidad para hacer trampa. Las empresas tienen así amplias razones para intentar deshacerse de las tareas rutinarias de las relaciones laborales, ya sea sistematizando la gestión de empleados internamente o tercerizándola a trabajadores temporales o a una PEO. Pero necesitan ser cuidadosas de no dañar o destruir sus relaciones con las personas en el proceso. De hecho, el principal beneficio de disminuir el papeleo podría ser liberar más tiempo para las relaciones con las personas. Los ejecuti vos tendrán que aprender aquello que un buen jefe de departamento en la universidad o un exitoso conductor de orquesta sinfónica han sabido por mucho tiempo: la clave de la grandeza es buscar el potencial de la gente y dedicar tiempo a desarrollarlo. Desarrollar un departamento universitario excepcional requiere pasar tiempo con prometedores jóvenes posdoctorados y profesores asistentes hasta que sobresalgan en sus trabajos. Desarrollar una orquesta de clase mundial requiere ensayar el mismo pasaje en una sinfonía una y otra vez hasta que el primer clarinete lo interprete como el conductor quiere. Este papel es también el que hace que un director de investigación en un laboratorio industrial sea exitoso. Similarmente, los líderes de empresas basadas en el conocimiento deben pasar tiempo con los profesionales prometedores: conózcalos y déjes e con ocer por ell os; guí elo s y escúchelos; desafíelos y aliéntelos. Incluso si estas personas no son empleados tradicionales –léase, legales–, siguen siendo un recurso de capital para la organización y cruciales para
su desempeño de negocios. Las tareas administrativas que involucran las relaciones laborales pueden, y deberían, ser sistematizadas; y eso significa que pueden, y quizás de berían, volverse impers onales. Pero si las relaciones con los empleados están siendo tercerizadas, los ejecuti vos necesitan trabajar estrechamente con sus contrapartes en la PEO en el desarrollo profesional, la motivación, la satisfacción y la productividad de los trabajadores del conocimiento, de cuyo desempeño dependen sus propios resultados. ••• Las organizaciones modernas emergieron de la Revolución Industria l. La fábrica de algodón y el ferrocarril fueron las primeras. Pero, si bien no tenían precedentes, todavía se basaban en el trabajo manual, al igual que todo el trabajo anterior, fuera éste cultivar, fabricar, pagar cheques manualmente o registrar reclamaciones de seguro de vida en el libro mayor. Éste era el caso hace no más de 50 ó 60 años, incluso en las economías más altamente desarrolladas. El surgimiento del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento –sin mencionar su irrupción como la principal fuente de capital en nuestra sociedad y economía basadas en el conocimiento– es un cambio tan profundo como lo fue el interruptor en una economía basada en las máquinas hace todos esos años; quizás lo sea aún más. Este cambio requerirá de algo más que apenas unos cuantos nuevos programas y algunas nuevas prácticas. Requerirá nuevas mediciones, nuevos valores, nuevas metas y nuevas políticas. Probablemente pasarán varios años antes de que hayamos resuelto todo ello. Pero existen suficientes organizaciones exitosas basadas en el conocimiento para decirnos cuál debe ser el supuesto básico para gestionar a los empleados en las empresas de hoy: los empleados tal vez sean su mayor pasivo, pero las personas son su mayor oportunidad. Reimpresión r0511 l-e harvard business review
¿Cómo explica Larry Bossidy la transformación de AlliedSignal? Él nunca se desprendió de un trabajo arduo que muchos CEO simplemente delegan: encontrar y desarrollar grandes líderes.
El trabajo que ningún CEO debe delegar por Larry Bossidy
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esde cualquier punto de vista, cuando me uní a AlliedSignal en 1991, la empresa atravesaba una mala situación. La moral estaba baja, el precio de las acciones estaba deprimido, los márgenes operacionales estaban por debajo de 5% y el retorno sobre el capital era de sólo 10,5%. Pero lo que más me aproblemaba, mientras trataba de imaginarme nuestro curso hacia la recuperación, era la debilidad de nuestro equipo de ejecutivos de operaciones. No estaban a la altura de nuestros competidores y era improbable que generáramos futuros líderes, porque no teníamos ninguna reserva potente. Avancemos a 1999. Al momento en que fusionamos AlliedSignal con Honeywell, la nuestra era una empresa sólida y floreciente. Habíamos entregado un retorno para los accionistas prácticamente nueve veces mayor y habíamos triplicado nuestros márgenes operacionales. El retorno sobre el capital era cercano a 28%. Sin embargo, pienso honestamente que la mayor señal de nuestro éxito era la extraordinaria calidad de nuestro grupo de altos ejecutivos. Al final del día, son los
líderes de alto vuelo los que hacen grande a una empresa. El mejor indicador de esa calidad puede que sea la cantidad de altos ejecutivos que han sido reclutados en los últimos tres años para liderar a otras organizaciones. Paul Norris fue reclutado de nuestro negocio de productos químicos especiales para convertirse en CEO (Chief Executive Officer) de W.R. Grace, en 1998. William J. Amelio dirigía para nosotros una muy exitosa unidad de negocios automotriz antes de convertirse en director de operaciones de NCR, en el año 2000. La lista prosigue: Gregory L. Summe, CEO de PerkinElmer; Frederic M. Poses, CEO de American Standard; Daniel P. Burnham, CEO de Raytheon. No estuvimos satisfechos con ver partir a cualquiera de ellos, pero, al mismo tiempo, era un testimonio de nuestros esfuerzos en AlliedSignal. Ese nivel de excelencia no fue producto del azar. Consagré lo que algunas personas consideran una cantidad excesiva de energía emocional y tiempo –quizás entre 30% a 40% de mi día, durante mis primeros dos años– a contratar y desarrollar líderes. Se trata de un monto de
tiempo enorme para que un CEO lo dedique a una sola tarea. No fue fácil mantener esa disciplina, especialmente si se considera que yo había heredado una empresa cuyos inversionistas, analistas, proveedores, clientes y altos ejecutivos clamaban todos por que se les prestara atención. Pero yo sabía que era fundamental hacerlo. Estoy convencido de que el éxito de AlliedSignal se debe en gran parte a la cantidad de tiempo y compromiso emocional que le dediqué al desarrollo de liderazgo.
La experiencia de AlliedSignal En mis 34 años en General Electric, aprendí que prestarle atención al reclutamiento es una parte crucial del liderazgo. Así, cuando me uní a AlliedSignal como CEO, uno de mis primeros actos fue visitar las plantas, reunirme con los ejecutivos y formarme una impresión de sus capacidades. En el curso de esos encuentros, me percaté de que la falta de preocupación de la empresa por el desarrollo de liderazgo era un problema importante. Aunque estaba impresionado de mis seis
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El trabajo que ningún CEO debe delegar
subordinados directos, lo estaba mucho menos de las cabezas de nuestras unidades operacionales y de los equipos que habían construido. Desde luego, pensaba que había ejecutivos que debían quedarse. Muchos, necesitaban simplemente ganar experiencia en unas pocas asignaciones adicionales, en unos cuantos negocios diferentes. Demasiado a menudo, sin embargo, me decepcionaba de nuestro personal de operaciones. Carecían de sólidas bases de negocios, por lo que establecían las prioridades desde un punto de vista meramente funcional. No demostraban tener destrezas básicas como comprender a la competencia o desarrollar a las personas. No quiero decir que no fueran inteligentes o que no trabajaran duro. Tenían buenas ideas y sabían como presentarlas, pero no habían sido preparados para ejecutarlas. Así, tratamos de brindarles paquetes de indemnizaciones generosos y ayudarlos a pararse sobre sus propios pies. Sin em bargo, la experiencia fue dolorosa para todos los involucrados. El próximo paso fue un reclutamiento vigoroso de más personas capaces –cientos de ellas–, no sólo para dirigir nuestros negocios, sino que también para cerciorarnos de que en el futuro podríamos desarrollar líderes talentosos. El desarrollo de ejecutivos debía ser una competencia central corporativa. En GE, el 85% de los ejecutivos es promovido desde adentro, lo cual muestra lo buena que es la empresa en el desarrollo de líderes. En contraste, tuvimos que salir hacia fuera para prácticamente todas nuestras primeras contrataciones en AlliedSignal; en su mayoría a empresas que yo creía que tenían programas de desarrollo de personas al nivel de GE y Emerson Electric. Finalmente, nuestros esfuerzos fueron lo suficientemente exitosos como para poder llenar la mayoría de los cargos desde adentro, lo cual siempre había sido mi meta. Pero ello no ocurrió sin un buen monto de participación personal.
El compromiso del CEO A lo largo de mi carrera, he participado di-
rectamente en el desarrollo de líderes, lo cual comienza con entrevistar y evaluar a los candidatos. Y no sólo respecto de mis subordinados directos. He evaluado a los inferiores directos de mis reportes directos, y en ocasiones he ido incluso más abajo en la organización. Por ejemplo, en mis primeros tres años en AlliedSignal, entrevisté y evalué personalmente a muchos de los 300 MBA que contratamos, a quienes considerábamos nuestros futuros líderes. No pude entrevistar a todos, pero sabía que el estándar que había fijado sería implementado en el resto de la organización: usted contrata a una buena persona, y ellos contratarán a buenas personas. No estoy hablando de supervisar a nuestro departamento de RR.HH. y de entrevistar a los finalistas, estoy hablando de participar activamente en la contratación. Evaluar candidatos es algo más que entrevistar a candidatos. De hecho, creo firmemente que la entrevista es el proceso más defectuoso en las empresas estadounidenses. Por cierto, las hago. Y puedo descubrir algo sobre la persona que puede gustarme o disgustarme; puedo descubrir pistas sobre cómo él o ella se comportará o adaptará. Pero el hecho es que algunas personas se desempeñan bien en una entrevista y otras no. Y una persona que no lo hace bien puede ser la mejor opción para el cargo. Es por eso que es muy importante obtener información adicional sobre cada candidato. Se requiere tiempo y dedicación para hacer un examen aún más exhaustivo, pero el esfuerzo siempre vale la pena. Al evaluar candidatos, siempre veo con atención las revisiones de 360 grados de los pares y subordinados directos, para formarme una impresión sobre lo bien que lideran, motivan y desarrollan a las perso nas que los rodean. El feedback también es un índice sobre la calidad de nuestros propios procesos de desarrollo. Con candidatos externos, es fundamental hablar directamente con quienes dan referencias. Cuando llegué a AlliedSignal, revisé personalmente las referencias de docenas de candidatos. Me acuerdo de
Larry Bossidy fue presidente y CEO de AlliedSignal entre 1991 y 1999. Antes fue vice presidente de General Electric y director de operaciones de GE Capital. 4
colegas CEO que me preguntaban: “¿Por qué estás llamando?” Yo les respondía que era una preocupación personal. Si voy a contratar a alguien, no quiero que sea sólo el personal de RR.HH. el que las revise: quiero hacerlo yo mismo. Y no es que hable sólo con una y el resto se la deje a RR.HH.; trato de hablar con dos o tres, aún cuando pareciera que no existe absolutamente ningún tiempo de sobra. Nunca es demasiado el tiempo que se dedica a obtener y desarrollar a las mejores personas. Muchos CEO me dijeron que mis llamadas para preguntar por las referencias eran distintas de la mayoría, debido a cómo me concentraba en la energía, implementación y logros del candidato. ¿Cómo fija las prioridades? ¿Cómo es para incluir a las personas en la toma de decisiones? Con ese tipo de preguntas se obtiene el verdadero potencial de cada candidato. También he aprendido que cuando realizo personalmente las llamadas, la probabilidad de recibir respuestas sinceras es mayor. La persona que dio la referencia puede que incluso me conozca, y me siento seguro de que no van a filtrar lo que me digan. De hecho, después de un error de contratación particularmente doloroso, he llegado a confiar sólo en las referencias que conozco. Tuve que dejar ir a un jefe de marketing relativamente nuevo y, como parte de mi seguimiento posterior, volví a revisar sus referencias. Una de ellas dijo, “bueno, él siempre ha tenido ese problema”. La referencia, alguien a quien no conocía personalmente, pensó que no me podía hablar sobre el problema de esa persona, debido a la posible desventaja. Desde entonces, si no puede obtener una referencia de una persona que conozco, no quiero contratar al candidato. Pero si usted profundiza lo suficiente, siempre encontrará a alguien en el proceso de evaluación que tenga vínculos con alguna referencia.
Rasgos de liderazgo Todas las empresas necesitan identificar a personas talentosas que puedan ser preparadas para ser futuros líderes: los hombres y mujeres que puedan dirigir bien a las empresas y, a su vez, desarrollar a su propio personal. No siempre es fácil harvard business review
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reconocer un potencial de ese tipo, pero a continuación señalo las cuatro características que busco cuando evalúo candidatos para un empleo. La capacidad de ejecutar. Ideas, capacidad analítica y formación son una parte importante del bagaje de un líder. Pero igual de importante es la capacidad de implementarlas. Existen personas en el mundo que se sienten realizadas por expresar grandes pensamientos, pero usted verá que estará mejor atendido mediante la contratación de personas con una energía ilimitada, que puedan materializar esos pensamientos. Existe una notable correlación entre el desempeño en un lugar y el desempeño en el siguiente. Si una persona no se desempeña bien, o si exhibe deficiencias en un trabajo, es proba ble que muestre las mismas deficiencias en su empresa. Revise por si hay historias demostrables –ejemplos concretos– de cumplimiento y ejecución verdaderos. Una senda de carrera. A los buenos líderes aún les queda una gran senda en sus carreras. Me gusta contratar a alguien para este cargo y también para el siguiente, nunca para el puesto final de la persona. Busco a alguien que no esté envuelto en las minucias de un cargo. Las personas con perspectivas en sus empleos me dan una señal de que no sólo tienen el interés, sino que también la habilidad de ir más allá. Una orientación de equipo. Si alguien es capaz de trabajar a través de y con otras personas, tiene un mejor potencial que si es en esencia un contribuidor indi vidual. Recuerdo haber contratado a un ejecutivo de marketing de una empresa más pequeña, quien pensaba que estaba listo para unirse a una organización más grande. En Allied, tenía mucho tiempo para orquestar lo que deseaba hacer a través de otras personas, sin embargo todo lo hacía él mismo y se llevó todo el crédito de lo realizado. Cuando un proyecto tenía que ser hecho por otros, no manejaba eficazmente la interacción con ellos, y no era visto como alguien que contribuyera activamente, lo cual limitaba su habilidad para ejecutar. Para determinar una orientación de equipo, hablo con las personas con las que un candidato ha trabajado en conjunto, y noviembre 2005
no sólo con la gente ante la cual él o ella se ha reportado. Experiencias múltiples. He aprendido a considerar cuidadosamente las dinámicas de las experiencias de trabajo pasadas de un candidato. Las personas que vienen de áreas casi monopolísticas tienen a menudo gran dificultad para cambiarse a entornos más competitivos. Por ejemplo, algunas de nuestras contrataciones provenientes de la industria automotriz no fueron capaces de manejar unidades de negocios rentables. Usted tiene que comprender el entorno desde el cual está contratando; algunos tipos de empresas son mejores que otros en el desarrollo de líderes. Para cerciorarnos de que los líderes futuros tienen la experiencia correcta, busco candidatos que hayan operado unidades con ganancias verdaderas en dos o tres sectores o compañías diferentes. Así es como crecen los grandes líderes. Es por eso que nos aseguramos de que nuestros ejecutivos prometedores ocupen muchos puestos en su ruta a los roles de liderazgo. Cambiamos a las personas para brindarles una exposición a una gama de experiencias de negocios, con el fin de ayudarlos a construir sus destrezas.
Los errores ocurren En AlliedSignal, incluso con nuestro riguroso proceso de evaluación, hemos cometido algunos errores. Nuestra tasa de éxito fue de aproximadamente 70% –y establecimos una vara de éxito muy alta para el éxito–, de modo que es un buen porcentaje. Sin embargo, tuve que reemplazar a cierta cantidad de los ejecutivos que contraté. Algunos errores provinieron de una excesiva dependencia respecto de las entrevistas. Como lo dije antes, algunas personas pueden ser muy eficaces al presentar sus credenciales, pero simplemente no ser las correctas para el cargo. Otros errores se produjeron por haber supuesto que las personas en un entorno serían capaces de crecer en otro. Cuando usted comete un error, lo que más importa es adoptar medidas correctivas. Usted debe brindarles a todos una oportunidad justa, hablar acerca de los problemas, por ejemplo, o incorporar coach ejecutivos. Pero, si él o ella no me joran rápidamente, corrija antes de que
generen un impacto permanente en la organización. Deje ir a la persona, no tiene por qué racionalizar su decisión, a fin de cuentas, será para el bien de todos. Si usted tiene que dejar ir a una nueva contratación, reúnase con su gente clave y pregunte: “¿Cómo cometimos este error? ¿Qué fue lo que no vimos? ¿Las referencias eran incompletas? ¿Provenían de alguien a quien no conocíamos?” Hubo ocasiones en que a pesar de nuestros intentos por ser acuciosos, de alguna forma pasamos por alto ciertas pistas sobre el comportamiento de una persona. Es poco común tomarse el tiempo para aprender de esos errores, hablando abiertamente acerca de ellos, y eso es algo lamentable. Tales evaluaciones ex post se hacen para muchas otras acciones ejecutivas –perder una cuenta, no ganar una licitación–, pero no así respecto de las contrataciones. Este bucle de feedback es de lo que trata la mejora de procesos. He contratado y promovido personalmente a cerca de 1.000 líderes durante mis años en GE y AlliedSignal. Podría parecer una cantidad enorme. Y lo es. Hemos tenido contrataciones muy buenas –cuando las capacidades que evalué resultaron ser verdaderas, cuando la adaptación a nuestro entorno fue rápida, y cuando se desarrollaron en grandes líderes– y hemos cometido errores. Con los años, he mejorado mi promedio de éxitos, pero aún debo recorrer un largo camino para lograr la perfección. Contratar es como cualquier otra destreza: con la práctica usted va a mejorar. Desde luego, usted cometerá algunos errores, pero si está dispuesto a aprender de ellos, la próxima vez tomará mejores decisiones. Lo más importante que hay que recordar es que el proceso de contratación y de desarrollo tiene profundas ramificaciones para el futuro de su organización. Muchos ejecutivos han descuidado la participación personal, la responsabilización y la iniciativa en el desarrollo de líderes al interior de sus organizaciones. Pero como éste presenta muchas incertidumbres y es imprevisible, merece que usted le dedique más tiempo que a cualquier otra cosa que haga como CEO. Reimpresión r0511n-e 5
