Norma Gerencia de Proyectos de Construccion

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA

PNTP 833.931 2004

Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales Calle De La Prosa 138, San Borja (Lima 41) Apartado 145

Lima, Perú

GUIA METODOLÓGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL SECTOR CONSTRUCCIÓN

Guide methodological of management of projects for the sector construction 2004-07-01 1ª Edición

“Este documento se encuentra en etapa de estudió, sujeto a posible cambio. No debe ser usado como Norma Técnica Peruana” Precio basado en ## páginas I.C.S:621 ESTA NORMA ES RECOMENDABLE Descriptores:


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ÍNDICE

Página ÍNDICE

i

PREFACIO

ii

1.

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

10

1.1.

Generalidades

10

1.2.

Campo de aplicación

10

2.

REFERENCIAS NORMATIVAS

11

3.

TERMINOS Y DEFINICIONES

12

4.

GESTIÓN DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

31

5.

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

40

6.

GESTIÓN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

52

7.

GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

72

8.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

84

9.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

93

10.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

106

11.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

117

12.

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

136

13.

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

149

14.

GESTIÓN DE AMBIENTAL

161

15.

GESTIÓN DEL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

174

16.

GESTIÓN DE RECLAMOS DEL PROYECTO

179


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PREFACIO

A RESEÑA HISTÓRICA A.1 La presente Norma Tecnica Peruana1 fue elaborada por el Sub Comité de Calidad en el Sector de la Construcción, revisada por el Comité Técnico de Normalización Gestión y Aseguramiento de la Calidad, mediante el sistema , durante los meses de marzo 2003 al mes de julio 2004, utilizo como antecedente la norma ANSI/PMI 99-001 2000 “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. A.2 El Comité Técnico de Normalización Gestion y Aseguramiento de la Calidad, presento a la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales-CRT, con fecha , el PNTP para su revisión y aprobación; siendo sometido a la etapa de Discusión Pública el . No habiéndose presentado ninguna observación, fue oficializado como Norma Técnica Peruana NTP 833.931 Guía metodológica de gerencia de proyectos para el sector construcción. A.3 Esta Norma Técnica Peruana ha sido estructurada de acuerdo a la norma ANSI/PMI 99-001 2000. Una Guía a los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos y su Extensión para la Construcción.

B.

INSTITUCIONES QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIÓN DE LA NORMA TÉCNICA PERUANA

Secretaria

INDECOPI

PRESIDENTE

Erasmo Zorrilla

Secretaria

Susana Segovia

Coordinador Sub Comité

Rubén Gómez Sánchez Soto SENCICO

…

….


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INTRODUCCIÓN 0.1

Propósito de esta guía

El sector construcción es por excelencia un sector de la actividad económica del país que entrega sus productos como resultados de los proyectos que gerencia; por lo tanto, la necesidad de contar con un sistema estructurado para la gerencia de los proyectos es un requerimiento de todos los involucrados. En consecuencia, esta guía tiene como propósito la adopción de la norma ANSI/PMI 99-001 2000 “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Una Guía del Cuerpo de Conocimientos de la gerencia de proyectos). 0.2

¿Qué es un proyecto de construcción?

Un proyecto es una iniciativa temporaria que responde a una necesidad que es realizado para crear un producto o servicio único, y que debería generar como efecto la mejora de la calidad de vida de los usuarios beneficiados por el producto del proyecto. Temporaria significa que tiene un comienzo y termino definido. Único significa que el producto o servicio es diferente ya que responde a una necesidad específica, que evidentemente debería ser satisfecha con el producto del proyecto. Es inherente a todo proyecto que el responsable deba lograr que el producto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construcción, con lo cual se logre la mejora de la calidad de vida de los usuarios del producto del proyecto. 0.3

Tipos de proyectos en el sector construcción

En el sector construcción se han optado por diversos tipos de proyectos: •

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•

•

Proyectos EPC (Engineering Procurement and Construction, Ingeniería, Procura y Construcción), estos proyectos contemplan como parte de su alcance el desarrollo de la ingeniería a nivel básico y detallado, según sea el caso, la procura de todos las entradas requeridas para la realización del proyecto; así como, la construcción incluyendo la etapa de pruebas inherentes a la comprobación de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construcción. Proyectos EPCM (Engineering Procurement Construction and Management, Ingeniería, Procura, Construcción y Gerencia), estos proyectos contemplan la gerencia de todo el proyecto como tema adicional a los proyectos EPC. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a la comprobación de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construcción. Proyectos de desarrollo de ingeniería, aquellos que tienen como objeto y alcance el desarrollo de la ingeniería básica y detallada. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a la comprobación de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construcción. Proyectos de ejecución o de construcción, aquellos que tienen como objeto y alcance la ejecución de los proyectos, es decir, la etapa de construcción. Los suministros requeridos para el proyecto son parte del alcance. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a la


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•

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• 0.3

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comprobación de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dió origen al proyecto de construcción. Proyectos de supervisión, aquellos que tienen como objeto y alcance el proceso de seguimiento de la ejecución del proyecto, según el tipo de proyecto definido en la relación contractual. Es rol de la supervisión lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dió origen al proyecto de construcción. Proyectos de ingeniería, procura, construcción, operación y mantenimiento, estos proyectos contemplan el desarrollo de ingeniería, la procura de todas las entradas requeridas para la realización del proyecto; así como, la construcción incluyendo la etapa de pruebas inherentes a la comprobación de la performance del producto del proyecto. Adicionalmente, tienen previsto la operación y mantenimiento del producto del proyecto normalmente durante un número determinado de años. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construcción. Proyecto Fast Track, proyecto en el cual las fases de diseño, procura y construcción se ejecutan en forma simultánea. El diseño de ingeniería del proyecto de construcción es desarrollado como una fase casi paralela a la procura y construcción, este tipo de proyectos requiere de una mayor capacidad de gestión por parte del equipo del proyecto. Cualquier otra combinación de los tipos indicados constituye un proyecto para el sector construcción Involucrados con los proyectos de construcción

Los proyectos del sector construcción agrupan a una serie de involucrados cada uno de los cuales deben asumir roles específicos, con lo cual se podrá lograr que el producto del proyecto responda a la necesidad que dió origen al proyecto. El no cumplimiento a cabalidad del rol del involucrado puede generar los fracasos o suspensión de los proyectos, con lo cual no se completa el ciclo de vida de los proyectos de construcción. 0.4

Ciclo de vida de los proyectos de construcción

El ciclo de vida es el periodo de tiempo que da temporalidad a los proyectos de construcción. La figura Nº 01 muestra gráficamente las fases del ciclo de vida de los proyectos de construcción.

Involucrados Involucrados en en ciclo ciclo de de vida vida de de los los proyectos de construcción proyectos de construcción

CONCURSO Y/O LICITACION DESARROLLO DE LA INGENIERIA DEL PROYECTO CONCEPTUALIZA CION DE LA IDEA DE SOLUCION SITUACION PROBLEMATICA

EJECUCION DE OBRA

O C T IO N DU CC RO R U L P ST DE CO N IL U T DE D A TO VI E C OY PR

FASES DEL PROYECTO

SUPERVISION DE OBRA

PR O PR DU O CT YE O C DE TO L

TIEMPO TRASNCURRIDO

Figura Nº 01: Expresión gráfica del ciclo de vida de los proyectos de construcción


0.5

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¿Qué es la gerencia de proyectos?

La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de satisfacer los requerimientos del proyecto con lo que se podrá lograr la satisfacción de la necesidad y mejora de calidad de vida de la población. La gerencia de proyecto se realiza a través del uso de procesos tales como: inicio, planificación, ejecución, control y cierre. El proyecto de construcción como cualquier otro proyecto puede ser paralizado si los resultados de cualquiera de los procesos demuestran que no se han logrado las expectativas de los involucrados. 0.6

Áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos de construcción

Las áreas de conocimiento de la gerencia de proyecto son: •

•

•

• •

•

•

Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos para asegurar que los diversos elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente y se logren los resultados esperados. Los procesos incluidos son: Desarrollo del Plan del Proyecto, Ejecución del Plan del Proyecto y el Control Integrado de Cambios. Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyecto comprenda todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido, para que el proyecto resulte exitoso. Consiste en los procesos: Iniciación, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Verificaron del Alcance, Control de Cambios del Alcance. Gestión de Tiempos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto se culmine a tiempo. Requiere la definición y elaboración de secuencia de actividades para lograr que el proyecto culmine en el plazo previsto. Consiste en los procesos: Definición de Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Control del Cronograma. Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto se culmine dentro del presupuesto contratado. Consiste en los procesos: Planificación de los Recursos, Estimación de Costos, Asignación del Presupuesto y Control de Costos. Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyecto alcance la satisfacción de la necesidad que le dió origen. En un primer momento como idea de solución, luego como producto del proyecto y con esto mejorar la calidad de vida de la población, de los usuarios y/o clientes. Consiste de los procesos: Planificación de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad. Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para alcanzar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos humanos que participan en el proyecto. Es prerrequisito que el personal de la organización cumpla con las competencias apropiadas. Consiste de los procesos: Planificación de la Organización, Contratación de Personal y Desarrollo del Equipo. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que la generación, recolección, distribución, archivo y destino final de la información y data del proyecto se realice apropiadamente y que ayude al logro de la eficacia y eficiencia de la comunicación efectiva entre todos los involucrados. Consiste de los procesos: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informes de Rendimiento y Cierre Administrativo.

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•

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Gestión de Riesgo del Proyecto, describe los procesos relacionados a la identificación, análisis y definición de respuestas a los riesgos bajo los cuales se gerencia el proyecto de construcción. Considera los procesos: Planificación de la Gestion de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Plan de Respuestas a Riesgos y Supervisión y Control de Riesgos. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios a organizaciones externas al equipo del proyecto. Considera los procesos: Planificación de Adquisiciones, Planificación de la Búsqueda de Proveedores, Selección de Proveedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato. Gestión de la Seguridad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construcción se ejecute bajo las precauciones apropiadas para prevenir los accidentes que causan o que pueden ser considerados como potenciales para causar accidentes corporales o daños materiales. Los accidentes y muertes resultantes de la ejecución de los proyectos de construcción, han sido, y deben ser una preocupación importante para el sector de la construcción en términos de pérdidas humanas y costos directos e indirectos. Considera los procesos: Planificación de la Seguridad, Ejecución del Plan de Seguridad y Administración y Reportes. Gestión Ambiental del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que la ejecución del proyecto de construcción no signifique la violación de los reglamentos, normas relacionadas con al protección del medio ambiente. Considera los procesos: Planificación Ambiental del Proyecto, Aseguramiento Ambiental del Proyecto y Control Ambiental. Gestión de las Finanzas del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que los recursos financieros se administren según los flujos de caja del proyecto de construcción, lo cual significará el logro de los objetivos esperados. Considera los procesos: Planificación de las Finanzas, Control de la Finanzas y Administración y Registros. Gestión de Reclamos del Proyecto, describe los procesos requeridos para eliminar o para prevenir conflictos y de presentarse dar solución expeditiva cuando ocurran. En el sector construcción los conflictos pueden degenerar en controversias que pueden influir en los fracasos de los proyectos de construcción. Considera los procesos: Identificación de los Conflictos, Cuantificación de los Conflictos, Resolución de Conflictos.


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GERENCIA DE PROYECTOS

4. Gestión de Integración del Proyecto 4.1. Desarrollo del Plan del Proyecto 4.2. Ejecución del Plan de Proyecto 4.3. Control Integrado de Cambios

7. Gestión de Costos del Proyecto 7.1 7.2 7.3 7.4

Planificación de los Recursos Estimación de Costos Asignación del Presupuesto Control de Costos

5. Gestión de Alcance del Proyecto 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Iniciación Planificación del Alcance Definición del Alcance Verificación del Alcance Control de Cambios Alcance

del

8. Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Planificación de la Calidad 8.2 Aseguramiento de la Calidad 8.3 Control de Calidad

6. Gestión de Tiempos del Proyecto 6.1. Definición de Actividades 6.2. Secuenciamiento de Actividades 6.3. Estimación de la Duración de las Actividades 6.4. Desarrollo del Cronograma 6.5. Control del Cronograma

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 9.1 Planificación de Organización 9.2 Contratación de Personal 9.3 Desarrollo del Equipo

la

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

11. Gestión de Riesgos del Proyecto

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

10.1 Planificación de las Comunicaciones 10.2 Distribución de Información 10.3 Informes de Rendimiento 10.4 Cierre Administrativo

11.1 Planificación de la Gestion de Riesgos 11.2 Identificación de Riesgos 11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Plan de Respuestas a Riesgos 11.6 Supervisión y Control de Riesgos

12.1 Planificación de Adquisiciones 12.2 Planificación de la Búsqueda de Proveedores 12.3 Búsqueda de Proveedores 12.4 Selección de Proveedores 12.5 Administración del Contrato 12.6 Cierre del Contrato

13. Gestión de Seguridad del Proyecto

14. Gestión Ambiental del Proyecto

15. Gestión de Finanzas del Proyecto

13.1 Planificación de la Seguridad 13.2 Ejecución del Plan de Seguridad 13.3 Administración y Reportes

16. Gestión de Reclamos del Proyecto 16.1 Identificación de los Conflictos 16.2 Cuantificación de Conflictos 16.3 Prevención de los Conflictos 16.4 Resolución de conflictos

14.1 Planificación Ambiental del Proyecto 14.2 Aseguramiento Ambiental del Proyecto 14.3 Control Ambiental

15.1 Planificación de las Finanzas 15.2 Control de las Finanzas 15.3 Administración y Registros


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0.7 El contexto de la gerencia de proyectos de construcción La gerencia de proyectos de construcción no es el único medio que permite generar las condiciones necesarias para el éxito de los proyectos de construcción, el gerente requiere de conocimientos y herramientas complementarias para cumplir con esta condición. Las personas que se dediquen a la gerencia de proyectos de construcción requieren la complementación de conocimientos y formación en los siguientes campos de las ciencias: • • • • •

Gestión de calidad Trabajo en equipo Uso de software aplicativos Uso de las herramientas de la calidad Permeabilidad para asimilar las experiencias y aportes de los miembros del equipo de proyectos y de cualquier otro involucrado.

0.8 La gerencia de proyectos y el sector de la construcción La gerencia de proyectos para el sector construcción es una metodología de primer orden, ya que contempla una serie de áreas de conocimiento y procesos que representan medidas preventivas para alcanzar las condiciones más favorables para incrementar las probabilidades de proyectos exitosos. ---oooOooo---


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GUÍA METODOLÓGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL SECTOR CONSTRUCCIÓN

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1.

Generalidades

Esta Norma Técnica Peruana establece los elementos básicos para la gerencia de proyectos para el sector construcción, cuando una organización: a. b. c.

1.2.

Necesita mejorar su capacidad de gerencia de proyectos en el sector construcción para lo cual define lineamientos metodológicos básicos, y Aspira a aumentar las probabilidades de lograr que los proyectos dirigidos por la organización se califiquen como exitosos, y Tiene el compromiso de lograr que toda inversión en los proyectos de construcción alcance el resultado que los usuarios esperan. Campo de Aplicación

Todos los lineamientos detallados en la presente Norma Técnica Peruana son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño, producto suministrado y que forme parte del sector construcción en forma directa o indirecta.


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2.

REFERENCIAS NORMATIVAS

2.1.

Normas Técnicas Peruanas

2.1.1.

Norma ANSI/PMI 99-001 2000 “Una Guía a los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos” (PMBOK Guide)


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3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES Acción Correctiva / Corrective Action. Cambios que se hacen para que el futuro rendimiento esperado del proyecto se ajuste al plan. Aceptación del Riesgo / Risk Acceptance. Técnica del proceso de planificación de la respuesta a riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan del proyecto para hacer frente a un riesgo, o bien que no puede identificar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. Acta / Charter. Véase acta del proyecto. Acta del Proyecto / Project Charter. Documento emitido por la gerencia superior que define formalmente la existencia de un proyecto y confiere autorización al gerente de/ proyecto para aplicar los recursos de la organización para las actividades del proyecto. Actividad / Activity. Trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto. La actividad tiene normalmente duración, costo y recursos requeridos ya previstos. Las actividades se pueden subdividir en tareas. Actividad Casi Crítica / Near-Critical Activity. Actividad que tiene una reducida holgura total. Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad de un camino crítico. Se determina más comúnmente con el método del camino crítico. Aunque algunas actividades son “críticas” en su sentido literal, sin estar en el camino crítico, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto. Actividad en el Nodo (AON) / Activity-On-Node (AON). Véase método de diagramación por precedencia. Actividad en la Flecha (AOA) / Activity-On-Arrow (AOA). Véase método de diagramación con flechas. Actividad Ficticia / Dummy Activity. Actividad de duración nula que se utiliza para mostrar una relación lógica en el método de diagramación con flechas. Las actividades ficticias se utilizan cuando las relaciones lógicas no pueden describirse completa o correctamente con flechas de actividades normales. Las actividades ficticias se representan gráficamente como una línea de rayas con punta de flecha. Actividad Predecesora / Predecessor Activity. (1) En el método de diagramación con flechas, la actividad que entra en un nodo. (2) En el método de diagramación por precedencia la actividad "de procedencia". Actividad Sucesora / Successor Activity. (1) En el método de diagramación con flechas, la actividad que parte de un nodo. (2) En el método de diagramación por precedencia la actividad "de destino". Adelanto / Lead. Modificación de la relación lógica que posibilita la aceleración de una tarea posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un adelanto de 10 días, la actividad posterior puede empezar 10 días antes de que haya terminado la actividad anterior. Véase también desfase. Administración del Contrato / Contract Administration. Gestión de la relación con el proveedor. Agrupamiento de Actividades / Hammock. Actividad que resume a varias (un grupo de actividades afines aparece en conjunto y se informa de manera resumida). El agrupamiento de actividades puede tener una secuencia interna, o no. Véase también subproyecto y subred.


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Alcance / Scope. La suma de los productos y servicios que se proporcionarán como proyecto. Véase alcance del proyecto y alcance del producto. Alcance del Producto / Product Scope. Características y funciones que caracterizan a un producto o servicio. Alcance del Proyecto / Project Scope. Labor que debe realizarse para entregar un producto con las características y funciones especificadas. Análisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. Realización de un análisis no numérico de riesgos y condiciones para asignar prioridades al efecto que tendrán sobre los objetivos del proyecto. Conlleva la evaluación de las probabilidades y el impacto del riesgo o de los riesgos del proyecto y el empleo de métodos, la matriz de probabilidades e impacto por ejemplo, para clasificar los riesgos como altos, moderados y bajos con objeto de realizar una planificación de la respuesta a riesgos con prioridades. Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. Medición de las probabilidades y consecuencias de los riesgos y el cálculo de sus implicaciones para los objetivos del proyecto. Los riesgos se caracterizan por las distribuciones de probabilidades de los resultados posibles. Este proceso utiliza técnicas cuantitativas como la simulación y el análisis del árbol de decisiones. Análisis de Hipótesis / Assumptions Analysis. Técnica que analiza la exactitud de las hipótesis e identifica los riesgos del proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o incompleto de las mismas. Análisis de la Red / Network Analysis. El proceso de identificar las fechas tempranas y tardías de inicio y de finalización para las partes incompletas de las actividades del proyecto. Véase también método del camino crítico, técnica de evaluación y revisión del programa y técnica de evaluación y revisión gráfica. Análisis del Árbol de Decisiones / Decision-Tree Analysis. El árbol de decisiones es un diagrama que describe una decisión que se está considerando y las consecuencias de seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Incorpora las probabilidades o riesgos y los costos o las recompensas de cada camino lógico de hechos y decisiones futuras. Análisis del Cronograma / Schedule Analysis. Véase análisis de redes. Análisis del Valor Ganado / Earned Value Analysis. Véase la definición (1) que aparece en valor ganado. Análisis Matemático / Mathematical Analysis. Véase análisis de redes. Análisis de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Técnica que realiza una simulación del proyecto en forma reiterada con el objeto de calcular una distribución de los resultados probables. Véase simulación. Área de Aplicación / Application Area. Categoría de proyectos con elementos comunes que no se encuentran en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen generalmente basándose en el producto del proyecto (es decir, por tecnologías o sectores de industrias similares) o en el tipo de cliente (por Ej., interno o externo, gubernamental o comercial). A menudo se superponen las áreas de aplicación. Aseguramiento de la Calidad (QA) / Quality Assurance (QA). (1) El proceso de evaluar periódicamente el rendimiento de todo el proyecto para asegurar que el proyecto cumplirá con las normas de calidad pertinentes. (2) La unidad de la organización a la que se asigna la responsabilidad de asegurar la calidad.


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Asignación del Presupuesto de Costos / Cost Budgeting. Distribución de los costos estimados a las distintas actividades del proyecto. Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase reserva. Base de Datos de Riesgos / Risk Database. Banco de información que permite la recopilación, el mantenimiento y análisis de los datos recopilados y utilizados en el proceso de gestión del riesgo. Un programa de lecciones aprendidas utiliza la base de datos de riesgos. Se trata de un resultado del proceso de supervisión y control de riesgos. Búsqueda de Proveedores / Solicitation. Obtención de cotizaciones, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. Cálculo de Costos del Ciclo de Vida / Life-cycle Costing. El concepto de incluir los costos de adquisición, operación y eliminación al evaluar diversas alternativas. Cambio del Alcance / Change in Scope. Véase modificación del alcance. Camino / Path. Conjunto de actividades relacionadas secuencialmente en un diagrama de redes del proyecto. Camino Acelerado / Fast Tracking. Compresión del cronograma del proyecto mediante la superposición de las actividades que normalmente se harían en secuencia, por ejemplo, el diseño y la construcción. A veces se confunde con ingeniería concurrente. Camino Crítico / Critical Path. Serie de actividades que determina la duración del proyecto. En un modelo determinista, el camino crítico se define generalmente corno las actividades con una holgura menor o igual a un valor especificado, a menudo cero. Es el camino más largo del proyecto. Véase método del camino crítico. Camino de Red / Network Path. Toda serie continua de actividades conectadas en un diagrama de redes del proyecto. Categoría de Riesgo / Risk Category. Fuente de riesgo potencial que refleja los aspectos técnicos, de gerencia del proyecto, organizacionales o de fuentes externas. Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Conjunto de fases del proyecto, que por lo general siguen un orden secuencial, cuyo nombre y cantidad están determinados por las necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Cierre Administrativo / Administrative Closure. Generación, recopilación y diseminación de información para formalizar la finalización de un proyecto o fase. Cierre del Contrato / Contract Close-out. Conclusión y liquidación del contrato, incluyendo la resolución de todos los asuntos pendientes. Código de Cuentas / Code of Accounts. Todo sistema de numeración que se utilice para identificar de forma única cada uno de los elementos de la estructura de descomposición del trabajo. Véase también plan de cuentas. Comité de Control de Cambios (CCB) / Change Control Board (OCS). Grupo de personas interesadas en el proyecto, constituido formalmente y responsable de aprobar o rechazar los cambios a los planes del proyecto. Componente / Component. Parte constituyente, elemento. Compresión / Crashing. Adopción de medidas para reducir la duración total del proyecto después de analizar varias alternativas para determinar cómo obtener una compresión máxima de la duración por el mínimo costo.


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Compresión de la Duración / Duration Compression. Reducción del cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Esta compresión de la duración no siempre es posible y frecuentemente requiere un aumento del costo del proyecto. Compresión del Cronograma / Schedule Compression. Véase compresión de la duración. Contingencias / Contingencies. Véase reserva y planificación de contingencias. Contratación de Personal / Staff Acquisition. Obtención de los recursos humanos necesarios asignados al proyecto y que trabajen en él. Contrato / Contract. Un contrato es un acuerdo mutuo y vinculante que obliga al proveedor a entregar el producto especificado y al comprador a pagar por él. Generalmente, los contratos corresponden a una de las siguientes categorías generales: § Contratos por precio fijo o de suma global: esta categoría de contrato implica un precio total fijo por un producto bien definido. Los contratos de precio fijo también pueden incluir incentivos por cumplir o superar determinados objetivos del proyecto, por ejemplo, los objetivos de planificación. § Contratos de costos reembolsables: esta categoría de contrato implica el pago (reembolso) al contratista por sus costos reales. Generalmente, los costos se clasifican en: directos (costos incurridos directamente por el proyecto, por ejemplo, salarios de los miembros del equipo del proyecto) e indirectos (costos asignados al proyecto por la organización ejecutora como costos de las operaciones, como por ejemplo los salarios de los ejecutivos de la empresa). Generalmente, los costos indirectos se calculan como un porcentaje de los costos directos. Los contratos de costos reembolsables frecuentemente incluyen incentivos por cumplir o superar determinados objetivos del proyecto, por ejemplo, los objetivos de planificación o el costo total. § Contratos por tiempo y materiales: estos contratos constituyen un tipo híbrido de acuerdo contractual que contienen aspectos de los acuerdos de costos reembolsables así como de los de tipo de precio fijo. Los contratos por tiempo y materiales se asemejan a los acuerdos de tipo de costos en que son modificables, porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la firma del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos reembolsables. Por otra parte, los acuerdos por tiempo y materiales se parecen también a los acuerdos de unidades fijas cuando, por ejemplo, las tarifas por unidad son preestablecidas por el comprador y el proveedor, como en el caso de que ambas partes convengan la remuneración por la categoría de los "ingenieros principales". Contrato de Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF) / Cost-Plus-incentiveFee (CPIF) Contract. Un tipo de contrato en el que el comprador reembolsa al proveedor los costos permitidos (según la correspondiente definición del contrato) y el proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos. Contrato de Costo más Honorarios Fijos (CPFF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Un tipo de contrato en el que el comprador reembolsa al proveedor los costos permitidos (según la correspondiente definición del contrato) más una cantidad fija de ganancias (pago fijo). Contrato por Precio Fijo / Fixed-Price Contract. Véase contrato por precio fijo absoluto.


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Contrato por Precio Fijo Absoluto (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract. Tipo de contrato en que el comprador paga al proveedor una cantidad establecida (según se define en el contrato) independientemente de los costos del proveedor. Contrato por Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF) / Fixed-PriceIncentive-Fee (FPIF) Contract. Tipo de contrato en que el comprador paga al proveedor una cantidad establecida (según se define en el contrato) y el proveedor puede ganar una cantidad adicional si cumple los criterios de rendimiento definidos. Control / Control. Proceso de comparar el rendimiento efectivo con el rendimiento planificado, analizar las variaciones, evaluar las alternativas posibles y tomar las acciones correctivas que correspondan y según sea necesario. Control de Calidad (QC) / Quality Control (QC). (1) El proceso de supervisar los resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen las normas de calidad pertinentes e identificar formas de eliminar las causas del rendimiento insatisfactorio. (2) La unidad de la organización a la que se asigne la responsabilidad del control de calidad. Control de Cambios del Alcance / Scope Change Control. Control de las modificaciones del alcance del proyecto. Control de Cambios Integrado / lntegrated Change Control. Coordinación de los cambios en todo el proyecto. Control de Costos / Cost Control. Control de los cambios en el presupuesto del proyecto. Control de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Control. Respuesta a los cambios en materia de riesgos durante el transcurso del proyecto. Control del Cronograma / Schedule Control. Control de los cambios del cronograma del proyecto. Control Global de los Cambios / Overall Change Control. Coordinación de las modificaciones en todo el proyecto. Convergencia de Caminos / Path Convergence. El nodo del plan donde confluyen o se unen los caminos paralelos. En ese nodo, las demoras o el alargamiento de cualquier camino convergente pueden retrasar el proyecto. En el análisis cuantitativo de riesgos de un plan, puede producirse un riesgo importante en este punto. Costo de la Calidad / Cost of Quailty. Los costos en los que se incurre para garantizar la calidad. El costo de la calidad incluye la planificación de la calidad, el control de calidad y el aseguramiento de la calidad, así como la readaptación. Costo Final Proyectado / Forecast Final Cost. Véase estimación al término. Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Este término ha sido sustituido por el término valor planificado. Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) / Budgeted Cost of Work Por- formed (BCWP). Este término ha sido sustituido por el término valor ganado. Costo Real (AC) / Actual Cost (AC). Los costos totales incurridos que deben estar relacionados con los que se hayan presupuestado dentro del valor planificado y del valor ganado (que a veces pueden ser sólo las horas de mano de obra directa, sólo los costos directos o todos los costos incluyendo los indirectos) en la realización del trabajo durante un período dado. Véase también valor ganado.


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Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP) / Actual Cost of Work Performed (ACWP). Término que ha sido sustituido por el término costo real. Cronograma / Schedule. Véase cronograma del proyecto. Cronograma de Eventos Principales / Key Event Schedule. Véase cronograma maestro. Cronograma de Hitos / Milestone Schedule. Cronograma resumido que identifica los hitos principales. Véase también cronograma maestro. Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las actividades y cumplir los hitos. Cronograma Maestro / Master Schedule. Cronograma resumido que identifica las actividades principales y los hitos clave del proyecto. Véase también cronograma de hitos. Cronograma Planificado / Target Schedule. Véase plan de referencia. Cuantificación de Riesgos / Risk Quantification. Evaluación de la probabilidad de ocurrencia y efecto de un evento de riesgo. Curva S / S-Curve. Representación gráfica de costos acumulativos, horas de mano de obra, porcentaje de trabajo u otras cantidades, trazadas en función del tiempo. El nombre proviene de la forma de S que tiene la curva (más plana al principio y al final, y con una pendiente más pronunciada en el centro) producida en un proyecto que empieza lentamente, acelera y luego desacelera. También es una expresión para la distribución de probabilidad acumulativa que se deriva de la simulación, una herramienta del análisis cuantitativo de riesgos. Definición de Actividades / Activity Definition. Identificación de las actividades específicas que deben realizarse con objeto de producir los diferentes entregables del proyecto. Definición del Alcance / Scope Definition. Subdivisión de los principales entregables en componentes más pequeños y manejables para ejercer un mayor control. Dependencia / Dependency. Véase relación lógica. Desarrollo de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Development. Definición de las medidas tendientes a acrecentar las oportunidades y a reducir las amenazas. Desarrollo del Cronograma / Schedule Development. Análisis del orden lógico de las actividades, de su duración y de las necesidades de recursos para elaborar el cronograma del proyecto. Desarrollo del Equipo / Team Development. Desarrollo de competencias individuales y grupales para mejorar el rendimiento o la ejecución del proyecto. Desarrollo del Plan del Proyecto / Project Plan Development. Integración y coordinación de todos los planes del proyecto para crear un documento uniforme y coherente. Descripción de la Actividad (AD) / Activity Description (AD). Frase o denominación breve que se utiliza en un diagrama de redes del proyecto. Normalmente, la descripción de actividad explica el alcance del trabajo de la actividad. Desfase / Lag. Modificación de la relación lógica que dirige un retraso en la tarea posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un desfase de 10 días, la actividad posterior no puede empezar hasta 10 días después de que haya terminado la actividad anterior. Véase también adelanto.


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Diagrama de Barras / Bar Chart. Representación gráfica de la información relacionada con la planificación. En un diagrama de barras típico, las actividades y otros elementos del proyecto se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior y la duración de las actividades se muestran corno barras horizontales colocadas por fecha. También se conoce como diagrama de Gantt. Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras. Diagrama de Lógica / Logic Diagram. Véase diagrama de redes del proyecto. Diagrama de Pareto / Pareto Diagram. Un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos resultados se han generado por cada causa identificada. Diagrama de PERT / PERT Chart. Término que se utiliza comúnmente para referirse a un diagrama de redes del proyecto. Véase técnica de evaluación y revisión del programa para obtener la definición tradicional de PERT. Diagrama de Redes con Escala de Tiempo / Time-Scaled Network Diagram. Todo diagrama de redes del proyecto trazado de tal manera que el posicionamiento y la longitud de la actividad representen su duración. Esencialmente, es un diagrama de barras que incluye lógica de redes. Diagrama de Redes del Proyecto / Project Network Diagram. Toda representación esquemática de las relaciones lógicas de las actividades del proyecto. Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología del proyecto. A menudo se lo llama incorrectamente "diagrama de PERT". Diagrama de Responsabilidades / Responsiblilty Chart. Véase matriz de asignación de responsabilidades. Diagramas de Control / Control Charts. Los diagramas de control son una representación gráfica de los resultados de un proceso con el transcurso del tiempo comparados con los límites de control establecidos. Se utilizan para determinar si el proceso está "bajo control" o si necesita algún ajuste. Disparadores / Triggers. A veces se denominan síntomas o señales de advertencia del riesgo y son indicaciones de que se ha producido un riesgo, o que está a punto de producirse. Las alertas a disparadores pueden descubrirse en el proceso de identificación de riesgos y ser verificados en el proceso de supervisión y control de riesgos. Distribución de la Información / lnformation Distribution. Poner la información necesaria a disposición de las personas interesadas en el proyecto de forma oportuna. Duración (DU) / Duration (DU). Cantidad de períodos de trabajo (sin incluir los días festivos u otros períodos de inactividad) necesarios para concluir una actividad u otro elemento del proyecto. Generalmente, se expresa como jornadas o semanas laborales. A veces se equipara incorrectamente a tiempo transcurrido. Véase también esfuerzo. Duración Restante (RDU) / Remaining Duration (RDU). El tiempo necesario para finalizar una actividad. Ejecución del Plan del Proyecto / Project Plan Execution. Ejecución del plan del proyecto mediante la realización de las actividades incluidas en dicho plan. Elemento / Element. Una de las partes, sustancias o principios que integran un conjunto complejo o compuesto.


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Elemento del Trabajo / Work item. Este término ya no se utiliza. Es sinónimo de actividad. Véase actividad. Enlace / link. Véase relación lógica. Entregable / Deliverable. Todo producto, resultado o elemento mensurable, tangible y verificable que deba entregarse para finalizar un proyecto, o parte de un proyecto. A menudo se utiliza más específicamente en referencia a un producto entregable externo, es decir algo que está sujeto a la aprobación del patrocinador o del cliente del proyecto. Enunciación del Alcance / Scope Statement. La enunciación del alcance proporciona una base documentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto y para que las personas interesadas confirmen o tengan conocimiento general de su alcance. A medida que avance el proyecto, es probable que sea necesario refinar o cambiar la enunciación del alcance con el fin de reflejar las modificaciones aprobadas que se realicen en el alcance del mismo. Enunciación del Trabajo (SO) / Statement of Work (SO). Descripción narrativa de los productos o servicios que han de suministrarse bajo el contrato. Equipo de Gerencia del Proyecto / Project Management Team. Miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de gerencia del mismo. En los proyectos más pequeños, el equipo de gerencia del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. Esfuerzo / Effort. Cantidad de unidades laborales necesarias para completar una actividad u otro elemento del proyecto. Generalmente, se expresa como horas, días o semanas de trabajo del personal. No debe confundirse con duración. Estimación al Término (EAC) / Estimate at Completion (EAC). Costo total previsto de una actividad, de un grupo de actividades o del proyecto cuando se ha concluido todo el alcance del trabajo definido. La mayoría de las técnicas para predecir la EAC incluyen algún ajuste de la estimación del costo original, basándose en el rendimiento del proyecto a la fecha. También se indica como “estimado al término”. A menudo se indica como EAC = costos reales a la fecha + ETC. Véase también valor ganado y estimación para terminar. Estimación de Costos / Cost Estimating. Cálculo de una cantidad aproximada (estimado) del costo de los recursos necesarios para finalizar las actividades del proyecto. Estimación de la Duración de las Actividades / Activity Duration Estimating. Estimación del número de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales. Estimación de lo que Debería Costar / Should-Cost Estimates. Estimado del costo de un producto o servicio que se utiliza para proporcionar una evaluación del carácter razonable del costo propuesto por un posible contratista. Estimación Definitiva / Definitive Estímate. Véase Estimado. Estimación del Orden de Magnitud / Order-of-Magnitude Estímate. Véase Estimado. Estimación para Terminar (ETC) / Estimate to Complete (ETC). Costo restante previsto y necesario para concluir una actividad, un grupo de actividades o el proyecto. La mayoría de las técnicas para predecir el ETC incluyen algún ajuste del estimado original, basándose en el rendimiento del proyecto a la fecha. También


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denominado "estimado para completar". Véase también valor ganado y estimación al término. Estimación Paramétrica / Parametric Estimating. Técnica de estimación que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en construcción, líneas de código en el desarrollo de software) para calcular un valor estimado. Estimado / Estimate. Evaluación del resultado cuantitativo probable. Normalmente, se aplica a los costos y la duración del proyecto y debe incluir siempre alguna indicación de precisión (por Ej., ± x por ciento). Generalmente, se utiliza con un modificador (por Ej., preliminar, conceptual, de viabilidad). Algunas áreas de aplicación tienen modificadores específicos que implican intervalos concretos de precisión (por Ej., estimación del orden de magnitud, estimación del presupuesto y estimación definitiva en proyectos de ingeniería y construcción). Estructura Detallada de la Organización (OBS) / Organizational Breakdown Structure (OBS). Una representación de la organización del proyecto, dispuesta de forma que relacione los paquetes de trabajo con las unidades de la organización. Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS) / Work Breakdown Structure (WBS). Agrupamiento de los elementos del proyecto orientado hacia los entregables, que organiza y define el alcance total del trabajo del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del mismo. Evento de Riesgo / Risk Event. Hecho aislado que puede afectar al proyecto de forma positiva o negativa. Evento en el Nodo / Event-on-Node. Técnica de diagramas de redes utilizada para representar los hechos mediante recuadros (o nodos) conectados por flechas para Indicar el orden lógico en que se producirán los mismos. Se utiliza en la técnica de evaluación y revisión del programa original. Evitación del Riesgo / Risk Avoidance. Modificación del plan del proyecto para eliminar el riesgo o proteger los objetivos contra su impacto. Es una herramienta del proceso de planificación de la respuesta a riesgos. Fase / Phase. Véase fase del proyecto. Fase del Proyecto / Project Phase. Colección de actividades del proyecto relacionadas lógicamente, que generalmente culminan con la finalización de un entregable principal. Fecha de Conclusión Objetivo (TC) / Target Completion Date (TC). Una fecha impuesta que restringe o modifica de alguna otra forma el análisis de redes. Fecha de Finalización / Finish Date. Momento relacionado con la finalización de una actividad. Generalmente, se califica con uno de los términos siguientes: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, de referencia, objetivo, o actual. Fecha de Finalización Actual / Current Finish Date. Estimado actual del momento en que se finalizará una actividad. Fecha de Finalización de Referencia / Baseline Finish Date. Véase fecha de finalización programada. Fecha de Finalización Planificada (PF) / Planned Finish Date (PF). Véase fecha de finalización programada.


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Fecha de Finalización Programada (SF) / Scheduled Finish Date (SF). El momento en que estaba planificado finalizar el trabajo de una actividad. La fecha de finalización programada se encuentra normalmente dentro del periodo delimitado por la fecha de finalización temprana y la fecha de finalización tardía. Puede reflejar la nivelación o escasez de recursos. Fecha de Finalización Objetivo (TF) / Target Finish Date (TF). La fecha en la que está previsto (se pretende) concluir el trabajo de una actividad. Fecha de Finalización Real (AF) / Actual Finish Date (AF). Momento en que se finalizó el trabajo de una actividad. (Nota: en algunas áreas de aplicación, la actividad se considera "finalizada" cuando el trabajo se ha "concluido sustancialmente"). Fecha de Finalización Tardía (LF) / Late Finish Date (LF). En el método del camino crítico, lo más tarde posible que una actividad puede finalizarse sin retrasar un determinado hito del proyecto (por lo general, la fecha de finalización del proyecto). Fecha de Finalización Temprana (EF) / Early Finish Date (EF). En el método del camino crítico, lo antes posible que las partes incompletas de una actividad (o del proyecto) pueden finalizar, basándose en la lógica de la red y en todas las restricciones de la planificación. Las fechas de finalización tempranas pueden cambiar a medida que avanza el proyecto y que se hacen cambios en el plan del proyecto. Fecha de Inicio / Start Date. Momento relacionado con el inicio de una actividad, calificado generalmente por una de las palabras siguientes: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, objetivo, de referencia o actual. Fecha de Inicio Actual / Current Start Date. Estimado actual del momento en que empezará una actividad. Fecha de Inicio Objetivo (TS) / Target Start Date (TS). La fecha en la que está planificada (objetivo) comenzar el trabajo en una actividad. Fecha de Inicio Planificada (PS) / Planned Start Date (PS). Véase fecha de inicio programada. Fecha de Inicio Programada (SS) / Scheduled Start Date (SS). El momento en que estaba previsto comenzar el trabajo de una actividad. La fecha de inicio programada concertada se encuentra normalmente dentro del periodo delimitado por la fecha de inicio temprana y la fecha de inicio tardía. Puede reflejar la nivelación o escasez de recursos. Fecha de Inicio de Referencia / Baseline Start Date. Véase fecha de inicio programada. Fecha de Inicio Real (AS) / Actual Start Date (AS). Momento en que comenzó el trabajo de una actividad. Fecha de Inicio Tardía (LS) / Late Start Date (LS). En el método del camino crítico, lo más tarde posible en que una actividad puede comenzar sin retrasar un determinado hito (por lo general, la fecha de finalización del proyecto). Fecha de Inicio Temprana (ES) / Early Start Date (ES). En el método del camino crítico, lo antes posible que las partes incompletas de una actividad (o del proyecto) pueden empezar, basándose en la lógica de la red y en todas las restricciones de la planificación. Las fechas de inicio tempranas pueden cambiar a medida que avanza el proyecto y que se efectúan cambios al plan del mismo.


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Fecha de los Datos (DD) / Data Date (DD). Fecha en la que, o hasta la que el sistema de informes del proyecto ha proporcionado el estado actual y los logros. También se conoce como a la fecha de. Final a Final (FF) / Finish-to-Finish (FF). Véase relación lógica. Final a inicio (FS) / Finish-to-Start (FS). Véase relación lógica. Flecha / Arrow. Representación gráfica de una actividad. Véase también todo de diagramación con flechas. Flotación / Float. Tiempo que una actividad puede atrasarse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. La flotación es un cálculo matemático y puede cambiar a medida que avance el proyecto y se produzcan cambios en el plan del proyecto. También se llama "holgura”, flotación total y flotación del camino. Véase también flotación libre. Flotación del Camino / Path Float. Véase flotación. Flotación Libre (FF) / Free Float (FF). Tiempo que una actividad puede atrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquiera de las actividades sucesoras. Véase también flotación. Flotación Total (TF) / Total Float (TF). Véase flotación. Fondo para Contingencias / Buffer. Véase reserva. Fragmento de Red / Fragnet. Véase subred. Fundamentos de la Gerencia de Proyectos (PMBOK) / Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la profesión de gerencia de proyectos. Al igual que con otras profesiones, como derecho, medicina y contabilidad, los conocimientos residen en los profesionales y académicos que lo aplican y contribuyen a su progreso. El PMBOK" abarca prácticas tradicionales comprobadas que se aplican ampliamente, así como prácticas innovadoras y avanzadas que han tenido un uso más limitado. Gerencia de Proyectos (PM) / Project Management (PM). Aplicación de conocimientos teóricos y prácticos, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con objeto de cumplir sus requisitos. Gerencia Moderna de Proyectos (MPM) / Modern Project Management (MPM). Expresión que se utiliza para distinguir el amplio alcance actual de la gestión de proyectos (alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.) respecto al uso tradicional y más limitado que se concentraba en el costo y el tiempo. Gerente del Proyecto (PM) / Project Manager (PM). Persona responsable de la gerencia del proyecto. Gerente de Línea / Line Manager. (1) Gerente de cualquier grupo que fabrique un producto o preste un servicio. (2) Un gerente funcional. Gerente Funcional / Functional Manager. (1) Gerente responsable de las actividades de un departamento especializado o función especializada (por Ej., ingeniería, fabricación o mercadeo). Gestión de Costos del Proyecto / Project Cost Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto finalice dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, asignación del presupuesto de costos y el control de costos.


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Gestión de Tiempos del Proyecto / Project Time Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar su finalización en término. Consiste en la definición de las actividades, secuenciamiento de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control del cronograma. Gestión de la Calidad del Proyecto / Project Quality Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales se emprendió. Consiste en la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el control de calidad. Gestión de la Integración del Proyecto / Project lntegration Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que los distintos elementos del proyecto se coordinen debidamente. Consiste en desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y control de cambios integrado. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto / Project Procurement Management. Sub- conjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios externos a la organización ejecutara con el fin de lograr el alcance del proyecto. Consiste en la planificación de las adquisiciones, la planificación de la búsqueda de proveedores, la búsqueda de proveedores, la selección de proveedores, la administración del contrato y el cierre del contrato. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto / Project Communications Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y entrega final y apropiada de la información del proyecto. Consiste en la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, informes de rendimiento y cierre administrativo. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto / Project Human Resource Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para emplear a las personas que participan en el proyecto de la forma más eficaz posible. Consiste en la planificación de la organización, contratación de personal y desarrollo del equipo. Gestión de Riesgos del Proyecto / Project Risk Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos sistemáticos de identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de los eventos positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de los eventos adversos para los objetivos del proyecto. Consiste en la planificación de la gestión de riesgos, la identificación de riesgos, el análisis cualitativo de riesgos, el análisis cuantitativo de riesgos, el plan de respuesta a riesgos y la supervisión y control de riesgos. Gestión del Alcance del Proyecto / Project Scope Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todas las actividades necesarias, y solamente ellas, para finalizar el proyecto con éxito, Consiste en la iniciación, la planificación del alcance, la definición del alcance, la verificación del alcance y el control de cambios del alcance. Gestión del Valor Ganado (EVM) / Earned Value Management (EVM). Método para integrar el alcance, la planificación y los recursos, así como para medir el grado de rendimiento del proyecto. Compara la cantidad de trabajo programada con la


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realizada y el dinero presupuestado con el que se gastó realmente para determinar si lo realizado se ajusta a lo planificado. Gestión por Calidad Total (TQM) / Total Quality Management (TQM). Método común que se emplea para implementar un programa de mejoramiento de la calidad en una organización. Grado / Grade. Categoría o rango que se utiliza para distinguir elementos que tengan el mismo uso funcional (por Ej. “martillo”) pero que no comparten los mismos requisitos de calidad (por Ej. distintos martillos pueden tener que resistir distintos grados de fuerza). Hipótesis / Assumptions. Factores que se consideran verdaderos, reales o ciertos a efectos de la planificación. Las hipótesis afectan a todos los aspectos de la planificación del proyecto y son parte de la elaboración gradual del proyecto. Frecuentemente, los equipos del proyecto identifican, documentan y convalidan las hipótesis corno parte de su proceso de planificación. Generalmente, las hipótesis conllevan un grado de riesgo. Hito / Milestone. Hecho o evento importante del proyecto, normalmente la finalización de algún producto entregable principal. Holgura / Slack. Término utilizado en el método de diagramación con fechas para significar flotación. Identificación de Riesgos / Risk ldentification. Determinación de los riesgos que podrían afectar al proyecto y documentación de sus características. Las herramientas utilizadas incluyen la tormenta de ideas y las listas de verificación. Índice de Rendimiento de Costos (CPI) / Cost Perfomance lndex (CPI). Relación de eficiencia entre el valor ganado y los costos reales. El CPI se utiliza frecuentemente para predecir la magnitud de un posible sobrecosto usando la fórmula siguiente: BA/CPI = proyección del costo final. CPI = EW/AC. Índice de Rendimiento de Tiempos (SPI) / Schedule Performance Index (SPI). Relación de eficiencia entre el valor ganado y el valor planificado. EL SPI describe qué parte del cronograma planificado se realizó realmente. SPI = EV / PV Informes de Rendimiento / Performance Reporting. Recopilación y distribución de la información sobre el grado de rendimiento del proyecto, que incluye informes de situación, medición de los avances y pronósticos o proyecciones. Informe por Excepción / Exception Report. Documento que incluye solamente las variaciones importantes respecto al plan (en lugar de todas las variaciones). Ingeniería Concurrente / Concurrent Engineering. Método para dotar de personal a un proyecto que, en su forma más general, requiere la participación de los encargados de la implementación en la fase de diseño. A veces se confunde con camino acelerado. Ingeniería del Valor / Value Engineering. Se trata de un método creativo que se utiliza para optimizar los costos del ciclo de vida, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el mercado, resolver problemas y/o utilizar los recursos de forma más eficaz. Iniciación / lnitiation. Autorización del proyecto o de la fase. Inicio a Fin / Start-to-Finisb. Véase relación lógica. Inicio a Inicio / Start-to-Start. Véase relación lógica.


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Interesados (as) / Stakeholder. Personas y organizaciones que están involucradas activamente en el proyecto o cuyos intereses puedan resultar afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución o la finalización del mismo. También pueden ejercer influencia en el proyecto y sus resultados. Interrupción Lógica / Hanger. Interrupción involuntaria de un camino de redes. Por lo general, son causados por actividades o relaciones lógicas que faltan. Lazo / Loop. Camino de redes que pasa dos veces por el mismo nodo. Los lazos o bucles no pueden analizarse con las técnicas tradicionales de análisis de redes, como el método del camino crítico y las técnicas de evaluación y revisión del programa. Los bucles están permitidos en la técnica de evaluación y revisión gráfica. Lecciones Aprendidas / Lessons learned. Lo que se aprende del proceso de ejecución del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento. También se consideran un registro del proyecto. Listas de Verificación / Checklist. Listas de los riesgos posibles que pueden producirse en un proyecto. Se utilizan como herramientas en el proceso de identificación de riesgos. Las listas de verificación son amplias e incluyen los distintos tipos de riesgos que se han encontrado en proyectos anteriores. Línea Base / Baseline. Ver Plan de Referencia. Llamada a Licitación (IFB) / lnvitation for Bid (IFB). Normalmente, esta expresión es equivalente a solicitud de propuesta. Sin embargo, en algunas áreas de aplicación, puede tener un significado más concreto o específico. Lógica / Logic. Véase lógica de redes. Lógica de Redes / Network Logic. Colección de dependencias de las actividades que compone un diagrama de redes del proyecto. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Estructura que relaciona la estructura de organización del proyecto con la estructura de descomposición del trabajo para ayudar a garantizar que cada elemento del alcance del proyecto se asigne una persona responsable. Matriz de Probabilidades e Impacto / Probability and lmpact Matrix. Forma común de determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto, mediante la combinación de los dos aspectos de un riesgo, su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos en caso de que se produzca. Matriz de Obligaciones / Accountability Matrix. Véase matriz de asignación de responsabilidades. Matriz de Responsabilidades / Responsibility Matrix. Véase matriz de asignación de responsabilidades. Medición del Rendimiento Técnico / Technical Performance Measurement. Esta medición compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con los logros técnicos del cronograma del proyecto. Método de Diagramación con Flechas (ADM) / Arrow Diagramming Method (ADM). Técnica de diagramación de redes en la que se representan las actividades con flechas. La cola de la flecha es el inicio y la punta es el final de la actividad (la longitud de la flecha no representa la duración esperada de la actividad). Las actividades se conectan en puntos llamados nodos (que generalmente se dibujan en forma de pequeños círculos) para ilustrar el orden lógico previsto para realizarlas. Véase también método de diagramación por precedencia.


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Método de Diagramación por Precedencia (PDM) / Precedence Diagramming Method (PDM). Técnica de diagramas de redes en que las actividades se representan mediante cuadros (o nodos). Las actividades se enlazan mediante relaciones de precedencia para indicar la secuencia en que se realizarán. Método del Camino Crítico (CPM) / Critical Path Method (CPM). Una técnica de análisis de redes que se utiliza para predecir la duración del proyecto mediante el análisis del orden lógico de las actividades (el camino) que tenga el menor grado de flexibilidad de planificación (la menor Potación), Las fechas tempranas se calculan por medio de un recorrido hacia adelante y se utiliza una fecha de inicio específica. Las fechas tardías se calculan por medio de un recorrido hacia atrás a partir de la fecha de conclusión especificada (generalmente, la fecha de finalización temprana del proyecto calculada con el recorrido hacia adelante). Miembros del Equipo / Team Members. Véase miembros del equipo del proyecto. Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas que informan directa o indirectamente al gerente del proyecto. Mitigación / Mitigation. Véase mitigación de riesgos. Mitigación de Riesgos / Risk Mitigation. La mitigación del riesgo procura reducir tanto las probabilidades como el impacto de un riesgo a un grado aceptable. Modificación del Alcance / Scope Change. Todo cambio en el alcance del proyecto. Este tipo de cambio casi siempre exige un ajuste en los costos o el cronograma del proyecto. Nivel de Esfuerzo (LOE) / Level of Effort (LOE). Actividad de tipo auxiliar (por Ej., contactos con el proveedor o cliente) que no se presta fácilmente a una medición de logro discreto. Por lo general, se caracteriza por tener un ritmo uniforme de actividad a lo largo de un determinado período de tiempo. Nivelación / Leveling. Véase nivelación de recursos. Nivelación de Recursos / Resource Leveling. Todo forma de análisis de redes en que las decisiones de planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos relativos a la gestión de los recursos (por Ej., disponibilidad de recursos limitados o cambios de difícil gestión en los niveles de recursos). Nodo / Node. Uno de los puntos que definen una red; punto de confluencia unido a algunas de las demás líneas de dependencia o a todas, Véase también método de diagramación con fechas y método de diagramación por procedencia. Organización Ejecutante / Performing Organization. Empresa cuyos empleados tienen una participación más directa en la ejecución de las actividades del proyecto. Organización Funcional / Functional Organization. Estructura de la organización en que el personal está agrupado jerárquicamente, por especialidad (por Ej. producción, mercadotecnia, ingeniería y contabilidad en el nivel superior; subdividiéndose ingeniería en mecánica, eléctrica y otras). Organización Matricial / Matrix Organization. Toda estructura de la organización en que el gerente del proyecto comparta responsabilidades con los gerentes funcionales para asignar prioridades y dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto. Organización Proyectizada / Projectized Organization. Toda estructura organizativa en la que el gerente del proyecto tenga autoridad plena para asignar prioridades y dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.


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Paquete de Trabajo / Work Package. Entregable en el nivel más bajo de la estructura de descomposición del trabajo. Puede obtenerse mediante el uso de un subproyecto en donde el paquete de trabajo puede subdividirse en actividades. Plan de Cuentas / Chart of Accounts. Todo sistema de numeración que se utilice para supervisar los costos del proyecto por categoría (por Ej., mano de obra, suministros y materiales). El plan de cuentas del proyecto se basa generalmente en el plan empresarial de cuentas de la organización ejecutante principal. Véase también código de cuentas. Plan de Cuentas de Control (CAP) / Control Act Plan (CAP). Antes se llamaba Plan de Cuentas de Costos. El CAP es un punto de control de gestión donde se produce la integración del alcance, el presupuesto y el cronograma del proyecto, y donde se lleva a cabo la medida del grado de rendimiento del mismo. Los CAP se colocan en determinados puntos de gestión de la estructura detallada del trabajo. Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan. Documenta cómo se llevarán a cabo los procesos relacionados con el riesgo durante el proyecto. Es el resultado de la planificación de la gestión de riesgos. Plan de Referencia / Baseline. El plan original (de un proyecto, un paquete de trabajo o una actividad) con los cambios aprobados o sin ellos. Generalmente, se utiliza con un modificador (por Ej., costos del plan de referencia, planificación básica, plan de referencia para la medición del rendimiento, etc.). Plan de Referencia del Alcance / Scope Baseline. Véase plan de referencia. Plan de Referencia para la Medición del Rendimiento / Performance Measurement Baseline. Plan aprobado con el que se comparan las desviaciones para controlar la gestión. Plan de Respuesta a Riesgos / Risk Response Plan. Documento en que se detallan todos los riesgos identificados, incluso la descripción, causa, probabilidad de ocurrencia, impacto o impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables y condición actual. Se conoce también como registro de riesgos. Plan del Proyecto / Project Plan. Documento formal aprobado que se utiliza para guiar tanto la ejecución como el control del proyecto. Los usos principales del plan del proyecto son documentar las hipótesis y decisiones de planificación, facilitar la comunicación entre las personas implicadas e interesadas en el proyecto y documentar los planes de referencia aprobados en materia de alcance, costos y planificación. El plan del proyecto puede ser resumido o detallado. Planificación de Contingencias / Contingency Planning. El desarrollo de un plan de gestión que identifique las estrategias alternativas que deben utilizarse para garantizar el éxito del proyecto si se producen determinadas situaciones de riesgo. Planificación de la Búsqueda de Proveedores / Solicitation Planning. Documentación de los requisitos de los productos e identificación de las posibles fuentes de adquisición. Planificación de la Calidad / Quality Planning. Identificación de las normas de calidad que correspondan al proyecto y la decisión de cómo cumplirlas. Planificación de la Gestión de Riesgos / Risk Management Planning. Decisión de cómo enfocar y planificar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. Planificación de la Organización / Organizational Planning. Identificación, documentación y asignación de funciones, responsabilidades y relaciones de reporte.


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Planificación de la Respuesta a Riesgos / Risk Response Planning. Desarrollo de procedimientos y técnicas para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Las herramientas incluyen prevención, mitigación, transferencia y aceptación. Planificación de las Adquisiciones / Procurementent Planning. Determinación de qué adquirir y cuándo hacerlo Planificación de las Comunicaciones / Communications Planning. Determinación de las necesidades de información y comunicación de las personas interesadas en el proyecto: quiénes necesitan información, cuándo la necesitarán y cómo la obtendrán. Planificación de Recursos / Resource Planning. Determinación de los recursos (personas, equipos y materiales) que se necesitan, y en qué cantidades, para realizar las actividades del proyecto. Planificación del Alcance / Scope Planning. Proceso de elaboración gradual del trabajo del proyecto, que incluye el desarrollo de una enunciación del alcance por escrito que contiene justificación, entregables principales y objetivos del proyecto. Planificación del Proyecto / Project Planning. El desarrollo y mantenimiento del plan del proyecto. Planificación Limitada por los Recursos / Resource-Limited Schedule. Una planificación del proyecto cuyas fechas de inicio y finalización reflejan la disponibilidad esperada de los recursos. La planificación final del proyecto siempre debe estar limitada por los recursos. Porcentaje Terminado (PC) / Percent Complete (PC). Estimado porcentual de la cantidad de trabajo concluido en una actividad o grupo de actividades. Presupuesto al Término (BAC) / Budget At Completion (BAC). Suma de los presupuestos totales de un proyecto. Presupuesto Estimado / Budget Estimate. Véase estimado. Profesional en la Gerencia de Proyectos (PMP©) / Project Management Professional (PMP©). Persona certificada como tal por el Project Management Institute (PMI©, Instituto de Gerencia de Proyectos). Programa / Program. Grupo de proyectos relacionados y gestionados de forma coordinada. Por lo general, los programas incluyen un elemento de actividad continuada. Proyecto / Project. Emprendimiento temporal destinado a crear un producto, servicio o resultado único. Recorrido Hacia Adelante / Forward Pass. Cálculo de las fechas tempranas de inicio y de finalización para las partes incompletas de todas las actividades de redes. Véase también análisis de redes y recorrido hacia atrás. Recorrido Hacia Atrás / Backward Pass. Cálculo de fechas de finalización o inicio tardías para las partes incompletas de todas las actividades de las redes. Se determina yendo hacia atrás en la lógica de las redes a partir de la fecha de conclusión del proyecto, la que puede calcularse en un recorrido hacía adelante o ser establecida por el cliente o patrocinador. Véase también análisis de redes. Red / Network. Véase diagrama de redes del proyecto. Registro de Riesgos / Risk Register. Véase plan de respuesta a riesgos. Relación de Precedencia / Precedence Relationship. Expresión que se utiliza en el método de diagramación por precedencia para una relación lógica, Sin embargo, en


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el uso actual, la relación de precedencia, la relación lógica y cualquier dependencia se utilizan mucho de forma intercambiable, independientemente del método de diagramación que se empleo. Relación Lógica / Logical Relationship. Dependencia entre dos actividades del proyecto o entre una actividad y un hito del proyecto. Véase también relación de precedencia. Los cuatro tipos posibles de relaciones lógicas son: • Final a inicio: la iniciación del trabajo posterior depende de la finalización del trabajo anterior. § Final a final: la finalización del trabajo posterior no puede producirse hasta la finalización del trabajo anterior. § Inicio a inicio: la iniciación del trabajo posterior depende de la iniciación del trabajo anterior. • Inicio a final: la finalización del trabajo posterior depende de la iniciación del trabajo anterior. Reportes Integrados de Costos y Tiempos / lntegrated Cost/Schedule Reporting. Véase valor ganado. Reproceso / Rework. Medida tomada para que un producto defectuoso o que no responda a los requisitos o especificaciones los cumpla. Reserva / Reserve. Provisión de fondos en el plan del proyecto para mitigar el riesgo de costos o planificación, o de ambos. Se utiliza a menudo con un modificador (por Ej., reserva de gestión, reserva para contingencias) con objeto de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar. El significado específico del término modificado varía por área de aplicación. Reserva de Gestión / Management Reserve. Cantidad planificada por separado que se utiliza para cubrir situaciones futuras que sean imposibles de predecir (a veces se le llama 'incógnitas desconocidas"). Las reservas de gestión pueden involucrar costo o tiempo. Las reservas de gestión tienen como finalidad reducir el riesgo de incumplimiento de los objetivos de costos o de tiempos. El uso de la reserva de gestión requiere un cambio de la línea base de los costos del proyecto, Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. Fondos o tiempo necesarios, además del estimado, para reducir el riesgo de sobre costos del proyecto a un nivel aceptable para la organización. Restricción / Constraint. Restricción aplicable que afectará el rendimiento del proyecto. Cualquier factor que afecte el momento de planificación de una actividad. Retención / Retainage. Parte del pago de un contrato que se retiene hasta su conclusión con objeto de garantizar el pleno rendimiento de los términos del contrato. Riesgo / Risk. Hecho o evento incierto o una condición que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto. Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas al riesgo. Riesgo Secundario / Secondary Risk. Riesgo que se deriva directamente de la implementación de una respuesta al riesgo. Secuenciamiento do Actividades / Activity Sequencing. Identificación y documentación de las relaciones lógicas de interacción. Selección de Proveedores / Source Solection. Selección entre los posibles contratistas.


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Simulación / Simulation. La simulación utiliza un modelo de proyecto que convierte las incertidumbres específicas con un nivel detallado en el posible impacto que tendrán sobre los objetivos expresados al nivel del proyecto en su totalidad. Las simulaciones del proyecto utilizan modelos informáticos y cálculos del riesgo a nivel detallado y, por lo general, se realizan utilizando la técnica de Monte Carlo. Software para la Gerencia de Proyectos / Project Management Software. Tipo de aplicaciones informáticas diseñadas específicamente a ayudar con la planificación y el control de los costos y los planes del proyecto. Solicitud de Cotización (RFQ) / Request for Quotation (RFQ). Expresión que por lo general es equivalente a solicitud de propuesta. Sin embargo, en algunas áreas de aplicación puede tener un significado más concreto o más específico. Solicitud de Propuesta (RFP) / Request for Proposal (RFP). Tipo de documento de licitación que se utiliza para solicitar propuestas de probables proveedores de productos o servicios. En algunas áreas de aplicación puede tener un significado más concreto o más específico. Solución Alternativa / Workaround. Respuesta a un evento de riesgo negativo. A diferencia de la planificación de contingencias, la solución alternativa no se planifica con antelación a que se produzca el evento de riesgo. Subproyecto / Subproject. Porción más pequeña del proyecto total. Subred / Subnet. Subdivisión de un diagrama de redes del proyecto que generalmente representa alguna forma de subproyecto. Subsistema de red / Subnetwork. Véase subred. Superposición / Overlap. Véase adelanto. Supervisión / Monitoring. Captación, análisis y elaboración de informes del rendimiento del proyecto, normalmente en comparación con el plan. Supervisión y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. Supervisión de los riesgos residuales, identificación de nuevos riesgos mediante los planes de reducción de riesgos y evaluación de su eficacia durante todo el ciclo de vida del proyecto. Tarea / Task. Término genérico para aquel trabajo que no está incluido en la estructura de descomposición del trabajo, pero que potencialmente podría ser un trabajo adicional que detallaran las personas responsables de esa labor. También, el nivel de esfuerzo más bajo de un proyecto. Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT) / Program Evaluation and Review Technique (PERT). Una técnica de análisis de redes orientada hacia los hechos o eventos que se utiliza para estimar la duración del programa cuando haya incertidumbre en las estimaciones de la duración de las actividades individuales. La técnica PERT aplica el método del camino crítico que utiliza duraciones que se computan con una media ponderada de estimaciones de duración optimista, pesimista y más probable. La técnica PERT calcula la desviación estándar de la fecha de conclusión a partir de aquellas duraciones de las actividades del camino. Se conoce también como Método del análisis de momentos. Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT) / Graphical Evaluation and Review Technique (GERT). Técnica de análisis de redes que permite el tratamiento condicional y probabilística de las relaciones lógicas (es decir, es probable que algunas actividades no se realicen). Tormenta de Ideas / Brainstorming. Técnica de creatividad general que puede usarse para identificar riesgos que usa a un grupo formado por los miembros del equipo o


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especialistas en la materia. Generalmente, una sesión de tormenta de ideas consiste en registrar las opiniones de cada participante para su posterior análisis. Es una herramienta del proceso de identificación de riesgos. Transferencia / Transferonce. Véase transferencia de riesgos. Transferencia de Riesgos / Risk Transference. La transferencia de riesgos consiste en pasar a terceros el impacto de un riesgo junto con la responsabilidad de la respuesta, Unidad de Calendario / Calendar Unit. La unidad de tiempo más pequeña utilizada en la planificación del proyecto. Generalmente, las unidades de calendario son horas, días o semanas, pero también pueden ser turnos o minutos. Se utiliza principalmente en relación con el software para la gerencia de proyectos. Valor Ganado (EV) / Earned Value (EV). El presupuesto autorizado del trabajo físico realizado. La suma de los estimados de costos aprobados (puede incluir la asignación de gastos generales) para actividades (o partes de actividades) finalizadas durante un período dado (generalmente de proyecto a la fecha). Antes se denominaba costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) para una actividad o grupo de actividades. Valor Monetario Esperado / Expected Monetary Value. Producto de la probabilidad de que ocurra un hecho y la ganancia o pérdida que producirá. Por ejemplo, si hay un 50 por ciento de probabilidad de que llueva y la lluvia causará una pérdida de 100 dólares, el valor monetario esperado del hecho de que llueva es de 50 dólares (0,5 x $ 100). Valor Planificado (PV) / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado para realizar el trabajo físico planificado. Anteriormente, se denominaba costo presupuestado del trabajo programado (BCWS en inglés). Variación del Costo (CV) / Cost Variance (CV). (1) Cualquier diferencia entre el costo presupuestado de una actividad y su costo real. (2) En valor ganado, (CV = EV - AC). Variación de Tiempos (SV) / Schedule Variance (SV). (1) Toda diferencia entre la finalización planificada de una actividad y la finalización real de esa actividad. (2) En valor ganado, (SV = EV - PV). Vendedor / Seller. Proveedor de bienes o servicios a una organización. Verificación del Alcance / Scope Verification. Formalización de la aceptación del alcance del proyecto.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA 4.

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GESTIÓN DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Este capítulo mediante tres procesos principales (primarios) trata de asegurar que los elementos y etapas de un proyecto sean coordinados eficazmente. Para ello se deben identificar los objetivos y alternativas para el nivel del ciclo de vida a que pertenece el Proyecto. Los procesos principales, desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y control integrado de cambios, interactúan con los procesos de otras áreas del conocimiento, por eso deben ser perfectamente identificadas las entradas y salidas de los diferentes procesos. Para medir la gestión de un proyecto es recomendable que se disponga de un software especializado, actualmente en el mercado existen varias alternativas y algunas de ellas cumplen con los requerimientos del usuario casi al 100%. Técnicas como el Valor Ganado (EVM) pueden ordenar y facilitar la gestión del monitoreo del Proyecto. 4.1

Desarrollo del Plan del Proyecto

En éste proceso se crea el plan del proyecto, documento que guiará la ejecución y control del proyecto. Este plan es iterativo, de acuerdo a la velocidad requerida y la información disponible, se tendrán versiones sucesivas en el tiempo, cada cual sera mejorada según avance las nuevas versiones. Por ejemplo, en la etapa de construcción dentro del C.V.P1., el plan del proyecto dependerá de la modalidad de contratación y de los plazos de ejecución, no será lo mismo elaborar el plan de un proyecto Fast Track con un plazo muy pequeño que un contrato a suma alzada con un plazo regular y con un proyecto de diseño terminado. La primera opción tendrá tantas versiones como entregas parciales existan, y las iteraciones serán las que defina el gerente de proyectos para el monitoreo respectivo. Es necesario utilizar una estructura de descomposición del trabajo (WBS2), la planificación, estimación, programación y autorizaciones deben ser definidas de acuerdo al alcance del proyecto. En cualquiera de los niveles del ciclo de vida de los proyectos se requerirá tener un plan. Con éste documento se puede medir de una manera ordenada y eficaz el progreso y desarrollo del mismo así como la comunicación entre los interesados, la validación de cada nivel de la planificación generará cambios en las diversas versiones del documento. 4.1.1 .1

1 2

Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto Otras Salidas de la Planificación. Involucra procesos centrales definidos como, alcance, tiempo, costo, riesgo, y los procesos facilitadores, calidad, RRHH, adquisiciones, comunicaciones y riesgos. Todos estos procesos interactúan entre sí antes de la planificación y de acuerdo a los requerimientos pueden cambiar

C. V. P.: ciclo de vida de los proyectos. WBS (Work Breakdown Structure) Estructura de Descomposición del Trabajo


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resultados y estrategias de los proyectos y/o redefinirlas. Se pueden incluir datos como Flujo de Caja (Tiempos de Pago), financiamiento del proyecto, WBS, etc. .2

Información Histórica. de acuerdo al nivel del CVP podrán ser datos captados de bases de datos de entidades privadas o públicas o información de la organización, en el segundo caso será relevante el orden y calidad de la información retroalimentada a las bases.

.3

Políticas de la Organización. Generalmente están enmarcadas en las áreas de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, RRHH, Finanzas. Esta entrada deberá considerar un análisis del cliente, tomar en cuenta la satisfacción en costo y plazo del mismo, revertirá directamente hacia un valor agregado a la organización en el rubro de imagen institucional y fidelización.

.4

Restricciones. La información de entrada será la correspondiente a aranceles, cláusulas contractuales, presupuestos con tope, problemas sindicales, terrorismo, transporte, clima, etc. Todos estos factores alteran la utilización de los recursos así como la eficacia y eficiencia.

.5

Supuestos. Estas pertenecen a las diversas etapas y sectores de la planificación, durante la ejecución del proyecto se validarán progresivamente. Es importante tener disponible el sustento de las hipótesis, el grado de incertidumbre es directamente proporcional al buen criterio de aplicación de hipótesis.

4.1.2 .1

Técnicas y herramientas para el Desarrollo del Plan del Proyecto Metodología de Planificación del Proyecto. Se pueden diferenciar dos metodologías: q

q

Reuniones Iniciales (blandas), muy importantes para la transmisión efectiva de los criterios con los cuales se ha planificado el proyecto, el equipo de planificación tendrá que sustentar y explicar el criterio de diseño al equipo de ejecución, luego dentro del área de ejecución deberá validarse la planificación inicial. En ésta validación generalmente se toma en cuenta el cambio del tipo de recursos por sustitutos más eficaces y/o eficientes. Utilización de Software (duras), actualmente en el mercado existen diversas alternativas de software para la gerencia de Proyectos.

Lo aconsejable es combinar las metodologías de acuerdo al requerimiento del proyecto. .2

Conocimiento y Habilidades de los Interesados. El desarrollo del individuo es crítico para el equipo, pero el desarrollo del equipo es básico para el proyecto. Bajo ésta premisa el perfil de cada involucrado deberá encajar en la demanda del proyecto y producto, también es importante mencionar que éste conocimiento no debe quedar restringido por el tipo o estructura organizacional.


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Existen proyectos de construcción donde los involucrados por las características del producto deben ser multifuncionales, lo cual no excluye a los expertos para determinadas áreas. .3

Sistema de Información de Gerencia de Proyectos (PMIS). Para los proyectos de construcción crear un flujo de secuencia de procesos podrá integrar y distribuir las salidas de los diferentes procesos. Este flujo debe considerar como mínimo tres etapas: Inicio, ejecución y entrega, a la vez estos tres momentos serán diferentes para cada nivel del CVP.

.4

Gestion del Valor Ganado (EVM). Considera el monitoreo de tres variables: Valor Planeado (Estimación prevista) Valor del trabajo realizado o valor ganado (Físico real), Costo real. Las relaciones entre éstas variables expresarán ratios de avance y de eficiencia. Generalmente en ésta gestión se debe comparar el Costo real versus el costo que debió suceder para ese escenario utilizando la base de datos. Generalmente en ésta gestión se utilizan herramientas duras (Software).

4.1.3

Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto

.1

Plan del Proyecto. Es el documento final con el cual se va a gerenciar el proyecto, se diferencia de los planes de referencia de medición en éstos sólo cambian con una variación del alcance del trabajo o de un entregable. El plan del proyecto es un documento dinámico el cual variará con el tiempo de ejecución. Esta salida debe incluir la información básica para dar inicio al proceso de ejecución del proyecto, es necesario que incluya las métricas para medir la performance de la ejecución. La relación mínima de puntos o del contenido del documento es detallado tratados en el ítem 4.1.3.1 del PMBOK. Se deben almacenar como originales las versiones 00 que serían los planes de referencia para los diversos rubros y/o etapas del proyecto, la comparación de la línea base con las diversas versiones será una información que luego pertenecerá a la información histórica de éste tipo de proyectos. (Retroalimentación)

.2

Detalle de Respaldo. Como respaldo al Plan del Proyecto se pueden anexar: otras salidas de procesos, información posterior (Ej. Consultas y absoluciones a las consultas emitidas durante los procesos de concurso y/o licitación del proyecto), especificaciones principales, normas, reglamentos relevantes, alternativas al plan y productos sustitutos. Se deben considerar en el caso de operaciones, todos los planteamientos de ejecución y consideraciones de diseños constructivos (Ejemplos: encofrados especiales, montajes atípicos, equipos sustitutos, planos de distribución (layout), etc.), movilización de equipos y herramientas a corto plazo, equipos de seguridad inicial, otros.

4.2

Ejecución del Plan del Proyecto

En éste proceso se crea el producto, por lo tanto es la etapa donde se monitorea realmente el rendimiento versus el resultado real progresivo con la finalidad de prever y rectificar procesos si fuera el caso. El control de la performance de la ejecución del


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proyecto de construcción están relacionadas directamente con el control de las actividades de costo, tiempo y calidad. 4.2.1

Entradas a la Ejecución del Plan del Proyecto

.1

Plan del Proyecto. El plan del proyecto es el documento básico y que tendrá que ser tomado en cuenta durante la ejecución del proyecto de construcción, la descripción del documento es desarrollado en la sección 4.1.3.1. El plan debe ser complementado por los planes complementarios orientados al control de la performance de la ejecución del proyecto.

.2

Detalle de Respaldo. Es detallado en la sección 4.1.3.2.

.3

Políticas de la Organización. Es detallado en la sección 4.1.3.2. El gerente del proyecto debe informarse de las políticas de la organización responsable de la ejecución del proyecto, no hacerlo puede traer consecuencias graves en los resultados del proyecto.

.4

Acción Preventiva. Es una acción preventiva aquella que es realizada con la finalidad de evitar consecuencias potenciales de eventos de riesgos que atentarían a los resultados del proyecto de construcción.

.5

Acción Correctiva. Se ejecuta ante la detección de eventos que no cumplen con las métricas previstas, de esta forma se busca que la performance del proyecto se efectúe dentro de las previsiones establecidas, con lo cual se mantendrá la ejecución del proyecto bajo pleno criterios de eficacia y eficiencia. Sistema de Control de Cambios.- Son los pasos o procedimientos que se deben seguir a fin de cambiar el expediente técnico o documento equivalente inicial del proyecto. Se debe tener cuidado en definir los procedimientos La integración de las diversas actividades y objetivos de retroalimentación generan la mejora continua global del proyecto. El objetivo principal debe estar orientado a lograr o mejorar la planificación prevista y satisfacer los requerimientos del proyecto. Para la etapa del CVP correspondiente a la ejecución de la construcción del Producto, se cuenta con una serie de herramientas que van desde software de control de productividad hasta la aplicación ordenada de estudios de movimientos contributivos y no Contributivos, los movimientos no contributivos generalmente son vicios ocultos de mano de obra no previstos en la planificación pero que reflejan un alto costo negativo en este rubro.

4.2.2 .1

Técnicas y Herramientas para la Ejecución del Plan del Proyecto Habilidades de Gestión en General. Están relacionadas a las habilidades de los involucrados (organización y responsable del proyecto) cuyas decisiones tienen altas probabilidades de impactar los resultados del proyecto. Es muy importante la decisión del responsable del proyecto de seleccionar adecuadamente al equipo de trabajo, los papeles (liderazgo, comunicación, negociación, solucionador de problemas, influencia) que tendrá que cumplir cada miembro debe satisfacer los requerimientos del cargo y proyecto.


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Existen actualmente diversas herramientas para seleccionar el perfil que deben tener los involucrados, el Gerente de Proyectos debe tener un determinado perfil para un tipo de Proyecto, el perfil no es una constante. Las intensidades y distribución de los papeles predominantes por naturaleza y formación que tiene el Responsable del Proyecto, tienen un peso fundamental para el resultado positivo del mismo. Es importante mencionar que fuera de los papeles teóricos determinados por los “Gurús del cambio” se deben tener en cuenta en Construcción dos papeles adicionales: “Amortiguador de Impactos y/o problemas” (Ej. Problemas sindicales en zonas difíciles, Medio ambiente social, etc.) y “Carismático”, no debemos pensar solamente en el papel negociador. Este punto tiene dependencia directa con la Política de la Organización y las Habilidades de la misma. .2

Conocimiento y Habilidades sobre el Producto. En todos los niveles del CVP será importante determinar los recursos físicos, (personal) esta determinación no sólo debe enfocarse a cuántos, cómo y en qué momento sino al conocimiento y experiencia del personal sobre el producto. Los recursos disponibles deben asegurar los requerimientos del proyecto. En las diversas etapas del CVC los procedimientos para proyectos especiales serán determinantes en la calidad esperada del producto del proyecto, si fuera el caso debe estar costeado el asesoramiento de un especialista durante el tiempo necesario y en la oportunidad determinada como acción preventiva.

.3

Sistema de Autorización del Trabajo. Este proceso consiste en una autorización escrita, verbal u otro medio para el inicio de una actividad o paquete de trabajo, el sistema debe estar en relación al costo previsto del control planificado. En las organizaciones flexibles éstas autorizaciones son verbales, confían y se apoyan en el recurso humano (en éste caso son generalmente multifuncionales). Involucra la planificación, costo y control de tiempos para realizar la autorización, de acuerdo a las partidas de control puede realizarse por paquetes o por etapas, el inicio o desplazamiento de una autorización también dependerá de la estrategia determinada del estudió y evaluación de los riesgos involucrados. En algunos proyectos la construcción de elementos importantes se ejecutan por etapas que son previamente “LIBERADOS” por responsables de la especialidad y detalle, liberar una etapa, es verificar en forma documentada la calidad del proceso y producto así como registrar a los involucrados. Con el V°B° se procederá a la etapa siguiente.

.4

Reuniones de Revisión de Estado. Estas reuniones son utilizadas para intercambiar información sobre el proyecto, generalmente se realizan entre los involucrados, la frecuencia de las reuniones dependerá del tipo de contrato, complejidad del proyecto, ubicación física del proyecto y requerimientos del cliente. Según se determine los involucrados pueden coordinar según un cronograma de manera de realizar las reuniones en forma dinámica. La tendencia es optimizar técnica y económicamente al proyecto y/o verificar la buena ejecución dentro del CVP.

.5

Sistema de Información de Gerencia del Proyecto. Es detallado en la sección 4.1.2.3


.6

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Procedimientos de la Organización. De acuerdo a las políticas de la organización se tendrán procedimientos formales e informales, la tendencia actual es tener procedimientos estandarizados para etapas relevantes, luego de estas etapas se derivan procedimientos específicos. Los procedimientos se refieren a temas de gestión, operaciones, diseño, etc.

4.2.2 .1

Salidas de la Ejecución del Plan del Proyecto Resultados del trabajo. En el caso del sector construcción dependiendo del tipo de proyecto y del CVP los entregables pueden ser: −

Ingeniería del proyecto,

−

Expediente Técnico, Producto de Construcción (obra propiamente dicha), Dossier3 del proyecto o de la obra, Informes de supervisión del proyecto u obra, Actas de observaciones de ejecución del proyecto u obra,

− − − −

Pero dentro de estos Ciclos de Vida del Proyecto también se tienen otros entregables, como son: − − − − − − −

Resultados Económicos, Índices de Calidad de resultados, Informes de resultados de plazos reales de ejecución, Resultados de la capacitación del equipo del proyecto (Intangibles) Índices de gestión de pérdidas por la no calidad incurrida en el proyecto, Incremento de la base de conocimiento de organización, Lecciones aprendidas del proyecto ejecutado,

Son los productos de las actividades realizadas para ejecutar el Proyecto. .2

Requerimientos de cambio. En general se puede decir que dentro del sector construcción es donde se producen la mayor cantidad de cambios al proyecto, la construcción de grandes almacenes, tiendas ancla, fábricas o edificios multifamiliares, obligan a los involucrados a generar cambios que afectan los plazos, costos, volúmenes, licencias, etc. De los proyectos originales, la motivación principal es cumplir con las necesidades del cliente final, que se trasladará en un servicio o renta. (Parte del CPV) Es relevante por el tema de costos, plazo y calidad realizar un seguimiento minucioso del control de cambios, la estandarización y actualización de documentos, existen empresas transnacionales que gerencian proyectos MEPC, EPC, etc., y similares que tienen software para la administración de los cambios a los proyectos.

4.3 3

Control Integrado de Cambios

Dossier de proyecto o de la obra, es el conjunto de registros que demuestran que los procesos ejecutados en la obra cumplieron con los requisitos de calidad aplicables.


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El alcance del proyecto original debe ser actualizado adecuadamente por una gestión de cambios que involucre la información y operación en las áreas del conocimiento involucradas, de esta manera el alcance será el real al momento. Este proceso constituye un factor clave para el éxito del proyecto. El fundamento de esta afirmación es que el control de los cambios obedece a un control sistemático, basado en los reportes de rendimiento y en la comparación con las metas establecidas, las diferencias encontradas permitirán hacer los reajustes oportunos. El modelo del control integrado de cambios se muestra en la figura N° 2. Comunicaciones

Integración

10.3 Informes de rendimiento

4.3 Control Integrado de Cambios

Control de Cambios Complementario • • • • • • •

Control de Cambios del Alcance Control de Cambios del Cronograma Control de Cambios de Costos Control de Calidad Control de Cambios de Riesgos Administración del Contrato Control de Costos de Calidad

Figura N° 2: Coordinación de cambios a través de la ejecución del proyecto Los cambios al producto no son los mismos que los cambios al proyecto. 4.3.1

Entradas al Control Integrado de Cambios

.1

Plan del proyecto. Este documento proporciona la línea para el control de los cambios al proyecto. (Ver sección 4.1.3.1)

.2

Informes de Rendimiento. Básicamente incluyen la recolección y distribución de información del rendimiento sobre como se están usando los recursos versus los objetivos del proyecto. Se verifican tres escenarios: situación, rendimiento y pronósticos.

.3

Requerimientos de cambio. Los requerimientos de cambio se generan de varias formas en verbal, escrito, directos, indirectos, iniciados por los involucrados del proyecto y pueden sustentarse en aspectos legales.

4.3.2

.1

Técnicas y Herramientas para el Control Integrado de Cambios

Sistema de control de cambios. Son los pasos o procedimientos que se deben seguir a fin de cambiar el Expediente Técnico o Equivalente Inicial del Proyecto. Se debe tener cuidado de monitorear la ruta, es decir aprobaciones, fechas, implicancias, etc.


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Existen softwares para el seguimiento de cambios, pero es necesario tener el Comité debidamente conformado por personal que sepa el rol de funciones, éste comité decidirá si se aprueba o se rechazan los cambios. Ante un cambio es importante que el responsable muestre las implicancias, pueden ser en plazo, costo, calidad, forma, comodidad, etc. .2

Gestión de la Configuración. Realmente es el proceso en el cual se revisará la performance del sistema actual y la compatibilidad del sistema luego del cambio, considera el registro del cambio y el resultado. En nuestro caso se deberá tener sumo cuidado con las incongruencias que pudiera generar el cambio en las diversas especialidades del proyecto, podemos tener incompatibilidades de arquitectura, estructurales, de pendientes hidráulicas, etc.

.3

Medición del Rendimiento. Se deben definir técnicas de medición del rendimiento para comprobar la performance de la ejecución del proyecto. (Ver sección 10.3.2.4)

.4

Planificación Adicional. Consiste en actualizar la planificación a nivel de plazos, costos, volúmenes, rendimientos, etc. En general todos los impactos que entrelaza el cambio en estudió.

.5

Sistema Integrado de Gerencia del Proyecto. (Ver sección 4.1.2.3)

4.3.3

Salidas del Control Integrado de Cambios

.1

Actualizaciones al Plan del Proyecto. Son el Producto de las modificaciones del Plan del Proyecto y/o a los detalles de respaldo. Esta modificación del Plan debe ser comunicado a los involucrados relacionados al cambio.

.2

Acción Correctiva. (Ver sección 4.2.1.5)

.3

Lecciones Aprendidas. Quizás es unos de los procesos más importantes, viene a ser la retroalimentación, esto permite que la empresa incremente su base de conocimiento respecto de la gerencia de proyectos, tome en cuenta los resultados de acciones correctivas, conforma la base histórica para proyectos futuros. Debe recordarse que para el Plan del Proyecto la base histórica es uno de los primeros pasos. En el medio existe la resistencia de algunos profesionales a ocultar resultados que no han sido óptimos, es necesario romper tales paradigmas, ya que hacer explícitos los resultados de los proyectos es sinónimo de aprender de los errores.


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GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La gestión del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya estrictamente el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito. Estas actividades se relacionan con el quehacer del gerente de proyectos para determinar explícitamente lo que está o no esta incluido en el proyecto. Los procesos de esta área de conocimiento son: 4.1

Iniciación

Iniciación es el proceso que autoriza un proyecto nuevo o la continuación de un proyecto existente a su fase siguiente. Este comienzo formal conecta el proyecto con los trabajos que debe realizar el involucrado responsable del proyecto de construcción. En algunas organizaciones, un proyecto no se inicia formalmente hasta no haber completado una evaluación de necesidades, una estimación de factibilidad, un plan preliminar o alguna otra forma equivalente de análisis que, como tal, ha sido comenzada separadamente. En lo correspondiente a los proyectos de construcción esta fase puede requerir de la revisión de la identificación de la idea de proyecto, particularmente los órganos de cooperación multilateral exigen metodologías aplicables para la identificación del proyecto mediante el modelo del marco lógico. En algunos tipos de proyectos, estos son autorizados generalmente como resultado de una o más de las siguientes causas: •

Una demanda del mercado (por ejemplo, una empresa involucrada con el sector construcción requiere implementar nuevas metodologías para la construcción).

•

Requerimiento del cliente (por ejemplo, una planta hidroeléctrica para generar un proyecto de desarrollo integrado, no solo satisfacer la necesidad de energía eléctrica sino que generará desarrollo de otros aspectos del ciclo de vida económico).

•

Una necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un país en desarrollo autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas y educación sanitaria para comunidades de bajos ingresos que sufren de altos índices de cólera). Estos estímulos pueden también denominarse problemas, oportunidades o requerimientos de negocio. Lo fundamental de todos estos términos es que la gerencia empresaria suele tener que tomar una decisión sobre cómo responder.

5.1.1

Entradas para la Iniciación

1.

Descripción del producto. La descripción del producto documenta las características del producto o servicio que el proyecto debe crear. Generalmente, la descripción del producto se realizará con menor detalle en las fases iniciales y con más detalle en las siguientes, según se va desarrollando el proyecto de construcción.

2.

Plan estratégico. Todos los proyectos deberían formar parte de los objetivos estratégicos de la organización responsable. El proyecto debe apoyar los objetivos de la organización responsable.


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3.

Criterios de selección del proyecto. Los criterios de selección del proyecto de construcción dependerán de las metodologías requeridas por las fuentes de financiamiento o las fuentes de inversión, entre las principales se tienen el Tesoro Publico o fuentes privadas. De tratarse de fuentes multilaterales de cooperación se empleará en la identificación el modelo del marco lógico.

4.

Información histórica. Si se dispone de información histórica referente a los resultados de las decisiones tomadas en anteriores selecciones de proyectos y del rendimiento de esos proyectos, ésta debe analizarse hasta donde sea posible. Cuando la iniciación implica la aprobación para llevar a cabo la siguiente fase de un proyecto, la información sobre los resultados de las fases previas suele ser crítica.

5.1.2 .1

Herramientas y Técnicas para la Iniciación Métodos de selección de proyectos. Los métodos de selección de proyectos comprenden la medición del valor aportado hacia el propietario del proyecto. Los métodos de selección de proyectos emplearan criterios claros y explícitos los cuales toman en cuenta el beneficio directo hacia los usuarios finales del proyecto. Dentro de este ámbito se debe iniciar la selección por los criterios definido por la entidad que administra el proyecto en cualquier de sus etapas. Como aspecto importante es necesario que el gerente de proyecto defina tales criterios suficientemente, en forma clara, ya que es el inicio o partida de nacimiento del proyecto. Lo importante es que los métodos de selección sean de amplio conocimiento de los involucrados muy particularmente del propietario y del gerente de proyecto. Es necesario que al término del proyecto éste aspecto sea parte de las lecciones aprendidas, entregable 5.5.3.3

.2

Juicio de expertos. El gerente de proyectos debe tener la competencia necesaria y el grado de autonomía tal que le permita identificar la necesidad de la participación de expertos en los momentos apropiados, la finalidad es enriquecer e incrementar las probabilidades de éxito del proyecto. Los expertos no necesariamente están fuera de la organización del equipo de proyecto, por este motivo es necesario disponer de la información de las potencialidades de los miembros de las organizaciones de los involucrados con el proyecto. Como posibles representantes de expertos se tiene: • • • • • •

5.1.3 .1

Otras unidades pertenecientes a la organización responsable. Consultores. Interesados en el proyecto, incluyendo clientes. Asociaciones profesionales y técnicas. Grupos industriales. Sociedad organizada Salidas de la Iniciación

Acta del proyecto. El acta del proyecto es un documento que autoriza formalmente un proyecto. Ésta debería incluir, en forma directa o bien por referencia a otros documentos y/o premisas: •

La necesidad de negocio que debe ser satisfecha por el proyecto y como


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efecto se debe lograr la mejora de la calidad de vida. •

La descripción del producto (descrita en la sección 5.1.1.1).

El acta del proyecto debería ser emitida por un gerente no directamente involucrado en el proyecto y a un nivel adecuado a las necesidades del proyecto. Ésta otorga al gerente del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, el contrato firmado constituye el acta del proyecto. .2

Gerente de proyecto identificado / asignado. En general, el gerente del proyecto debe ser identificado y asignado al proyecto tan pronto como sea posible. El gerente del proyecto debe ser asignado siempre antes del comienzo de la ejecución del plan del proyecto (descrito en la sección 4.2) y preferentemente antes de que se haya avanzado en la planificación del proyecto.

.3

Restricciones. Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de gerencia del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy probablemente limite las opciones del equipo del proyecto en cuanto a su alcance, asignación de personal, cronograma y otros factores que limitaran el desarrollo del proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, generalmente las disposiciones contractuales actuarán como restricciones. Otro ejemplo es un requerimiento de que el producto del proyecto sea social, económica y ambientalmente sustentable, lo cual tendrá también efecto sobre el alcance, la asignación de personal y el cronograma del proyecto.

.4 5.2

Supuestos. Ver la sección 4.1.1.5. Planificación del Alcance

La planificación del alcance es el proceso progresivo de elaborar y documentar el trabajo del proyecto (alcance del proyecto), que da origen al producto del proyecto. La planificación del alcance del proyecto comienza con las entradas iniciales de la descripción del producto, el acta del proyecto y la definición inicial de restricciones y supuestos. Nótese que la descripción del producto incorpora requerimientos del producto que reflejan necesidades acordadas con el cliente y la organización responsable de la gerencia del proyecto. Las salidas de la planificación del alcance son la descripción del alcance y el plan de gestión del alcance, con el detalle de respaldo necesario. La enunciación del alcance constituye la base para un acuerdo entre el proyecto y el cliente del proyecto, ésta permite identificar los objetivos como los entregables del proyecto. Los equipos de proyecto desarrollan múltiples enunciados del alcance cada uno adecuado al nivel de la estructura del trabajo comprendido como parte del proyecto. 5.2.1

Entradas a la Planificación del Alcance

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA .1 .2 .3 .4

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Descripción del producto. La descripción del producto es tratada en la sección 5.1.1.1. Acta del proyecto. El acta del proyecto es tratada en la sección 5.1.3.1. Restricciones. Las restricciones son tratadas en la sección 5.1.3.3. Supuestos. Los supuestos son tratados en la sección 4.1.1.5.

5.2.2

Técnicas y Herramientas para la Planificación del Alcance

.1

Análisis del producto. El análisis del producto supone desarrollar una mejor comprensión del producto del proyecto. Incluye técnicas tales como ingeniería de sistemas de análisis de la estructura detallada del producto, ingeniería del valor, análisis del valor, análisis funcional y la utilización de la función de calidad. El gerente de proyecto y su equipo deben entender plenamente en que consiste el producto del proyecto de construcción, sus beneficios a la sociedad, clientes, usuarios directos, de esta forma se logrará la proactividad necesario a fin de trabajar hacia el éxito del proyecto.

.2

Análisis costo/beneficio. Los análisis costo/beneficio comprende la estimación de los costos tangibles e intangibles (inversión) y de los beneficios (ingresos) de diferentes proyectos y productos alternativos, para luego, utilizando mediciones financieras tales como tasa interna de retorno o período de repago, evaluar la conveniencia relativa de las alternativas identificadas. El gerente de proyecto debe emplear los indicadores apropiados a la naturaleza del proyecto de construcción que esta gerenciando.

.3

Identificación de alternativas. Este es un término general para cualquier técnica utilizada para generar diferentes alternativas de solución para el proyecto. Hay una gran variedad de técnicas de gestión general que se usan frecuentemente; entre las más comunes están la tormenta de ideas y el pensamiento lateral.

.4

Juicio experto. El juicio experto se describe en la sección 5.1.2.2.

5.2.3 .1

Salidas de la Planificación del Alcance Enunciación del Alcance. El enunciado del alcance provee una base documentada para la toma de decisiones futuras en el proyecto y para confirmar o desarrollar entre las personas interesadas en el proyecto un entendimiento común del alcance del mismo (stakeholders). A medida que progresa el proyecto, puede ser necesario revisar o refinar el enunciado del alcance para reflejar los cambios aprobados en el alcance del proyecto, esto como parte del control integrado de cambios (ver proceso 4.3.). La enunciación del alcance debe incluir, directamente o por referencia a otros documentos: •

Justificación del proyecto.- La necesidad o problema que debe ser solucionada por el proyecto. La justificación del proyecto provee la base para la evaluación de futuras coordinaciones durante el desarrollo del proyecto.

•

Producto del proyecto.- Un breve resumen de la descripción del producto (la descripción del producto se describe en la sección 5.1.1.1).


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•

Entregables del Proyecto.- Una lista a modo de resumen de los subproductos cuya entrega total y satisfactoria marcara la finalización del proyecto.

•

Objetivos del proyecto.- Los criterios cuantificables que deben alcanzarse para que el proyecto se considere como un éxito. Los objetivos del proyecto deberían incluir, al menos, medidas de costos, tiempo y calidad. Los objetivos del proyecto deben tener un atributo (por ejemplo, costo), una unidad de medida (por ejemplo, moneda nacional) y un valor absoluto o relativo (por ejemplo, menos de 1.5 millones). Los objetivos no cuantificables (por ejemplo, “satisfacción del cliente”) conllevan un elevado riesgo para su efectivo cumplimiento.

.2

Detalles de respaldo. Los detalles de respaldo de la descripción del alcance deben organizarse y documentarse según se necesiten para facilitar su uso en otros procesos de la gerencia de proyectos. Los detalles de respaldo siempre deberían incluir la documentación de todas las restricciones y supuestos identificados. La cantidad de detalle adicional puede variar según el área de aplicación.

.3

Plan de gestión del alcance. Este documento describe cómo será gestionado el alcance y cómo los cambios del alcance se integrarán en el proyecto. El sector construcción es por excelencia un sector donde este entregable aporta un valor enorme al proyecto, en especial en los proyectos EPC, MEPC, Fast Track y otros, es necesario que el equipo del proyecto de el tiempo necesario para el análisis detallado de este documento, ya que el impacto de un documento inconsistente incidirá fuertemente en los resultados, performance del producto del proyecto y en la calificación como proyecto exitoso. En el sector construcción este documento tendría que ser formal, es decir, documentado y discutido por todos los miembros del equipo del proyecto y por los involucrados.

5.3

Definición del Alcance

La definición del alcance abarca la subdivisión de los principales entregables del proyecto (identificados en la enunciación del alcance, en la sección 5.2.3.1) en componentes más pequeños y manejables con el fin de: •

Mejorar la precisión de las estimaciones de costos, tiempos y recursos.

•

Definir la línea base para la medición del rendimiento y control del proyecto.

•

Facilitar una clara asignación de responsabilidades.

La adecuada definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. “Cuando hay una pobre definición del alcance, se puede esperar que se eleven los costos finales del proyecto debido a los inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reprocesos, aumentan los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral de la fuerza laboral”.


5.3.1

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Entradas a la Definición de Alcance

.1

La enunciación del alcance. El enunciado del alcance se describe en la sección 5.2.3.1.

.2

Restricciones. Las restricciones se describen en la sección 5.1.3.3. Cuando se realiza un proyecto bajo contrato, las restricciones definidas por las provisiones contractuales son frecuentemente consideraciones importantes que deben ser revisadas durante la definición del alcance.

.3

Supuestos. Los supuestos se describen en la sección 4.1.1.5.

.4

Otras salidas de los procesos de planificación. Se deberían revisar las salidas procedentes de procesos de otras áreas de conocimiento para ver su posible impacto en la definición del alcance del proyecto.

.5

Información histórica. Durante la definición del alcance debería considerarse la información histórica sobre proyectos similares previos. La información sobre errores y omisiones en proyectos previos debería resultar especialmente útil.

5.3.2 .1

Técnicas y Herramientas para la Definición del Alcance Plantillas de Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). Una estructura de descomposición del trabajo (WBS, descrita en la sección 5.3.3.1) de un proyecto puede utilizarse a menudo como modelo para un nuevo proyecto. Aunque cada proyecto es único, las WBS pueden a menudo ser “reutilizadas”, ya que la mayoría de los proyectos se parecen a otros, al menos en parte. Por ejemplo, la mayoría de los proyectos dentro de una organización determinada tendrán el mismo o similar ciclo de vida y tendrán, además, los mismos o similares entregables requeridos en cada fase. El criterio técnico para construir un WBS es el siguiente: •

La base grafica es tipo un organigrama el casillero principal lleva el nombre del proyecto.

•

En la primera fila se colocan tantos casilleros como fases o etapas tenga el proyecto, como ejemplo se cita un proyecto de construcción: Diseño de una central hidroeléctrica, en este caso particular las fases o etapas del proyecto serian las siguientes: o

Organización del equipo del proyecto

o

Planificación del proyecto

o

Trabajos de campo a efectos del levantamiento de información de campo

o

Estudios de impacto ambiental


•

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o

Revisión de concesión del área de influencia del proyecto

o

Diseño y cálculos de las especialidades, en este caso se definirán tantos casilleros como especialidades interviene en la etapa de diseño del proyecto

o

Identificación de suministradores

o

Elaboración de especificaciones técnicas generales y especificas

o

Elaboración de metrádos y presupuestos

o

Revisión general de los entregables

En cada casillero se debe anotar tantos casilleros, en el sentido vertical, como actividades se debe realizar hasta culminar la fase y como entregables identificados. En la figura Nº 5.1., se muestra la representación explicada de la estructura del proyecto, la importancia de esta representación es que refleja el alcance del proyecto y permite disponer de una herramienta para el control del total de entregables del proyecto.

Nombre del Proyecto

Fases Previas

Fases Posteriores

Se colocan tantos cuadros como etapas o fases tenga el proyecto, las fases o etapas deben permitir visualizar el proyecto integralmente

Se colocan tantos cuadros como actividades deban realizarse para concluir la fase o etapa. Las actividades indicadas deben generar entregables específicos.

Figura Nº 5.1.: Forma conceptual de elaborar el WBS de los proyectos Según el ejemplo señalado el WBS parcial seria el mostrado en la figura Nº 5.2., se han completado los casilleros correspondientes a la primera fase del proyecto a manera de ejemplo.


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PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA .2

5.3.3 .1

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Descomposición. La descomposición comprende la subdivisión de los principales entregables del proyecto en otros más pequeños y manejables, de forma tal que los entregables sean definidos con suficiente detalle para responder a las futuras actividades del proyecto (planificación, ejecución, control y cierre). La descomposición comprende los siguientes pasos principales: (1)

Identificar los principales entregables del proyecto, incluyendo la gestión del proyecto. Los principales entregables siempre se deben definir en términos de cómo el proyecto será realmente organizado.

(2)

Decidir si se pueden realizar estimaciones adecuadas de duración y costos a este nivel de detalle para cada entregable. El significado de adecuadas puede variar a lo largo del proyecto (puede no ser posible la descomposición de un resultado que se producirá muy lejos en el tiempo). Para cada entregable, hay que pasar al paso siguiente si se ha logrado el detalle adecuado y al paso anterior si no es así (esto quiere decir que los diferentes entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición).

(3)

Identificar los elementos constituyentes de un entregable. Los elementos constituyentes se deberían describir en términos de entregables que sean verificables y tangibles para facilitar la medición del rendimiento. Tal como se hace con los elementos principales, los elementos constituyentes del proyecto deben definirse en términos de cómo se realizará realmente el trabajo del proyecto.

(4)

Verificar la exactitud de la descomposición: •

¿Son necesarios y suficientes los elementos en el nivel inferior para completar el elemento descompuesto? Si no es así, se deben modificar los elementos constituyentes (añadir, eliminar o redefinir).

•

¿Está cada elemento clara y completamente definido? Si no es así, se deben revisar o ampliar las descripciones.

•

¿Se puede planificar apropiadamente cada elemento? ¿Presupuestar? ¿Asignar a una unidad específica de la organización (por ejemplo, un departamento, equipo o individuo) que aceptará la responsabilidad de concluir satisfactoriamente el elemento? Si no fuera así, se requieren revisiones que permitan un adecuado control de gestión. Salidas de la Definición de Alcance

Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). Una estructura de descomposición del trabajo es una agrupación de elementos del proyecto orientada a los entregables del mismo, que organiza y define el alcance completo del proyecto: trabajos que no estén en la WBS quedan fuera del proyecto. Como con la descripción del alcance, la WBS se utiliza a menudo para desarrollar o confirmar un entendimiento común del alcance del proyecto. Cada nivel inferior representa una descripción cada vez más detallada de los trabajos conformantes del proyecto. La sección 5.3.2.2 describe el enfoque más usual para desarrollar una WBS. Una WBS se representa normalmente en forma de diagrama como se


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muestra en la figura Nº 5.2., sin embargo, la WBS no se debería confundir con el método de representación, dibujar una lista no estructurada de actividades en forma de diagrama no la convierte en una WBS. .2

1.4.

Actualizaciones de la enunciación del alcance. Incluye cualquier modificación de los contenidos del enunciado del alcance (descrita en la sección 5.2.3.1). Según sea necesario, deberá notificarse a los interesados que corresponda. Verificación del Alcance

La verificación del alcance del proyecto es el proceso para obtener la aceptación formal del alcance del proyecto por parte de los interesados en el proyecto (patrocinador, cliente, usuarios, etc.). Requiere la revisión de los entregables y de los resultados del trabajo del proyecto para asegurarse que todo se ha completado correcta y satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance debería establecer y documentar el nivel y extensión de lo completado. La verificación del alcance del proyecto se diferencia del control de la calidad (descrito en la sección 8.3) en que está ante todo interesado en la aceptación de los entregables del trabajo, mientras que el control de la calidad está ante todo interesado en que los entregables del trabajo cumplan los requerimientos del cliente. Estos procesos son generalmente realizados en paralelo para asegurar tanto la calidad como la aceptación. 1.4.1.

Entradas a la Verificación del Alcance

.1

Resultados del trabajo: Los resultados del trabajo qué entregables han sido total o parcialmente cumplidos son una salida de la ejecución del plan del proyecto (descrito en la sección 4.2).

.2

Documentación del producto: Los documentos producidos para describir los productos del proyecto deben estar disponibles para su revisión. Los términos utilizados para describir esta documentación (planos, especificaciones, documentación técnica, dibujos, etc.) varía según el área de aplicación.

.3

Estructura de descomposición del trabajo: La WBS ayuda en la definición del alcance y deberá ser utilizada para verificar el trabajo del proyecto.

.4

Enunciación del alcance: La enunciación del alcance define el alcance con cierto detalle y debería ser verificado.

.5

Plan del proyecto. El plan del proyecto se describe en la sección 4.1.3.1.

1.4.2. .1

Técnicas y Herramientas para la Verificación del Alcance Inspección: La inspección incluye actividades tales como medición, examen y pruebas que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los requerimientos. Las inspecciones pueden denominarse revisiones, revisiones de producto, auditorias y pruebas de funcionamiento; en algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados específicos y concretos.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA 1.4.3. 1.

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Salidas de la Verificación del Alcance Aceptación formal. Debe elaborarse y distribuirse la documentación que acredite que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto de la fase del proyecto o sus principales entregables. Tal aceptación puede ser condicional, especialmente al final de una fase. En el medio tales aceptables se formalizan como Actas de Recepción de Obra y Actas de Conformidad de Servicios.

1.5.

Control de Cambios del Alcance

El control de cambios del alcance está relacionado con: a) Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios sean acordados. b) Determinar cuándo se ha producido un cambio del alcance. c) Administrar los cambios reales cuando ocurren, si es que ocurren. El control de cambios del alcance debe estar íntimamente integrado con los otros procesos de control (control de tiempos, control de costos, control de calidad y otros que se describieron en la sección 4.3). 1.5.1.

Entradas al Control de Cambios del Alcance

.1

Estructura de Descomposición del trabajo. La WBS se describe en la sección 5.3.3.1., ésta define la línea base para el alcance del proyecto.

.2

Informes de rendimiento. Los informes de rendimiento del proyecto, descritos en la sección 10.3.3.1, dan información sobre el desarrollo del alcance, como cuáles entregables intermedios se han completado y cuáles no. Los informes de rendimiento también pueden alertar el equipo del proyecto sobre qué aspectos pueden causar problemas en el futuro.

.3

Requerimientos de cambio. Los requerimientos de cambio pueden suceder de muchas maneras: verbalmente o por escrito, directa o indirectamente, originadas interna o externamente, por imperativo legal u opcionalmente. Los cambios pueden requerir extender el alcance o puede permitir reducirlo. La mayoría de los requerimientos para realizar cambios son el resultado de: •

Un evento externo (por ejemplo, el cambio de un reglamento, ley, etc.)

•

Un error u omisión al definir el alcance del producto (por ejemplo, la no inclusión de una característica requerida en el diseño de una central hidroeléctrica).

•

Un error u omisión al definir el alcance del proyecto (por ejemplo, utilizar una lista de materiales en lugar de una estructura detallada del proyecto).

•

Un cambio en el valor agregado (por ejemplo, el estudió de impacto ambiental puede originar un cambio en el proyecto debido a un análisis incompleto de la legislación aplicable al medio ambiente).

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA • .4 1.5.2.

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La implementación de un plan de contingencia o una solución alternativa en respuesta a un riesgo, como se describe en la sección 11.6.3.3.

Plan de Gestión del alcance: El plan de gestión del alcance es descrito en la sección 5.2.3.3. Técnicas y Herramientas para el Control de Cambios del Alcance

.1

Control de cambios del alcance: El control de cambios del alcance define los procedimientos mediante los cuales se puede cambiar el alcance del proyecto. Incluye formatos, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El control de cambios del alcance debe estar integrado en el control global de cambios descrito en la sección 4.3 y, en particular, en cualquier sistema o sistemas implementados para controlar el alcance del producto. El sector construcción en particular por el tipo de proyectos descritos en el numeral 0.4. requiere de un estricto control de cambios en el alcance ya que la falta de control generara muchas veces gestar proyectos que podrían ser catalogados como proyectos fracasados.

.2

Medición del rendimiento. Las técnicas para medir el rendimiento, descritas en la sección 10.3.2, ayudan a evaluar la magnitud de cualquier variación que se produzca. Una parte importante del control de cambios del alcance del proyecto es determinar qué origina la variación relativa a la línea base y decidir si esta variación requiere alguna acción correctiva.

.3

Planificación adicional. Pocos proyectos se desarrollan exactamente según el plan inicial. Los futuros cambios del alcance del proyecto pueden requerir modificaciones de la WBS o el análisis de enfoques alternativos (véanse las secciones 5.3.3.1 y 5.2.2.3 respectivamente).

1.5.3. .1

Salidas del Control de Cambios del Alcance Cambios del alcance. Un cambio del alcance es una modificación en el alcance del proyecto acordado al definir la WBS aprobada. Los cambios del alcance a menudo necesitan ajustes de costos, plazos, calidad u otros objetivos del proyecto. Los cambios de alcance se realimentan durante el proceso de planificación. Los documentos técnicos y de planificación son actualizados según sea necesario y los interesados en el proyecto deben ser informados apropiadamente.

.2

Es cualquier tipo de acción tomada al detectarse Acción correctiva. desviaciones, realizada para lograr que el desarrollo y/o ejecución del proyecto sea compatible con las previsiones asumidas en la etapa de planificación del proyecto.

.3

Lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, los razonamientos que sustentan las acciones correctivas adoptadas y otros tipos de lecciones aprendidas sobre el control de cambios del alcance del proyecto deberán ser documentadas para posibilitar que esta información se convierta en parte de una base de datos histórica para éste y otros proyectos de la organización ejecutora.


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En el sector construcción se requiere que se implemente un sistema de información que permita recuperar las lecciones aprendidas de los resultados de los proyecto de construcción ejecutados mediante el historial de estos. Como ejemplo se tendría las siguientes expectativas: a. Lecciones aprendidas de los proyectos exitosos de determinado Subsector ejemplo transportes, carreteras. b. Lecciones aprendidas de los proyectos fracasados de determinado Subsector ejemplo transportes, carreteras. En esta caso, si para los nuevos proyectos es consultada el historial de tales proyectos, entonces evidentemente que los nuevos proyectos deberán tomar en cuenta las bondades o fallas de los proyectos similares. .4

Línea base ajustada. Dependiendo de la naturaleza de los cambios, el correspondiente documento de la línea base puede ser revisado y reemitido para reflejar el cambio aprobado y ser así la nueva línea base para futuros cambios.


GESTIÓN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

6.1

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

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La definición de actividades en el caso de Proyectos de Ingeniería, Supervisión o Construcción es uno de los principales procesos que permitirá identificar las actividades que serán ejecutadas para obtener cada uno de los entregables del servicio, identificados en el WBS y de esta forma lograr los objetivos y alcances del Proyecto. 6.1.1

Entradas a la Definición de Actividades

.1

Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). La WBS, debe definirse de tal manera que exista compatibilidad, entre las partidas del presupuesto y las del cronograma de trabajo, dado que ambos provienen del análisis de los recursos y sus rendimientos.

.2

Enunciado del Alcance. Es importante resaltar que el enunciado del alcance debe quedar claramente definido, sobre todo por que, muchas veces, tales proyectos son de carácter multidisciplinario y se requiere que todos los involucrados tengan un entendimiento común sobre los objetivos del Proyecto.

.3

Información Histórica. La data o información histórica, basada en la experiencia y problemática que dicha información presente sobre proyectos similares, debe servir de referencia para futuros Proyectos. Es fundamental promover la cultura de generar, procesar y guardar la data necesaria para tales fines.

.4

Restricciones. Las restricciones, tales como fecha final de plazo, o fecha de recepción de equipos de terceros, son comunes y se definen generalmente al inicio del proyecto, también el presupuesto del proyecto es una restricción que afecta a los rendimientos y duraciones del proyecto, en el medio las restricciones vienen definidas en las cláusulas contractuales.

.5

Supuestos. Son factores que para los propósitos de definir las actividades se consideran ciertos al inicio del Proyecto. Dentro del análisis de riesgo que todo proyecto requiere, se establecen hipótesis tales como escenarios de trabajo (épocas de lluvias, posibilidades de huelgas laborales, etc.), que permiten planificar la asignación adecuada de recursos.

.6

Juicio de expertos. Este tema es tratado en los puntos 5.1.2.2 y 6.3.2.1.

6.1.2 .1

Técnicas y Herramientas para la Definición de Actividades Descomposición. Consiste en descomponer el proyecto en sus partes integrantes, a diversos niveles de detalle según las necesidades del mismo. En proyectos, que cuentan con muchas actividades, debe tenerse cuidado de no disgregar el proyecto en demasiadas componentes, a fin de evitar que el nivel de detalle sea incontrolable. Si bien en el aspecto de costos el nivel de descomposición se hace con mucho detalle, para el caso de tiempos, se debe buscar una descomposición que refleje el accionar del Proyecto, pero que sea


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compatible con la disgregación de costos en algún nivel de agregación de los mismos. .2

Plantillas. Las plantillas utilizadas en proyectos similares anteriores, puede ser utilizada en nuevos proyectos; estas plantillas adicionalmente a la definición de actividades, pueden reflejar la asignación de recursos, los entregables esperados etc. En el sector construcción la plantilla para definir las actividades es muy conocida y tienen un formato casi estándar, mayormente presente en los softwares especializados, como por ejemplo el diagrama Gantt.

.3

Ingeniería Concurrente. Esta técnica se basa en un análisis de constructabilidad, es decir, efectuar el diseño pensando en mejorar los métodos de construcción, con lo cual se alcanzaran los mejores resultados, que se medirán en base a índices de eficacia y eficiencia. Esto requiere que expertos en las diferentes especialidades decidan sobre alternativas de métodos o técnicas de trabajo, materiales de construcción, etc. uno de los objetivos de esta técnica consiste en obtener diseños que den como resultados, procesos de construcción más baratos, más rápidos, más fáciles de construir y que satisfagan los requerimientos del contrato. Entre otros, debe tomarse en cuenta el uso de materiales y procedimientos de construcción típicos de la zona.

6.1.3

Salidas de la Definición de Actividades

.1

Lista de actividades. Esta lista debe incluir todas las actividades a ser ejecutadas durante el desarrollo del proyecto, y también debe incluir la descripción de dichas actividades a fin de que los miembros del equipo del proyecto, conozcan y entiendan adecuadamente el alcance del proyecto.

.2

Detalle de respaldo. El respaldo de la lista de actividades debe estar organizado y documentado, de tal manera que permita su uso en otros procesos de la gerencia de proyectos, debe incluir información sobre supuestos y restricciones identificadas.

.3

Actualización de la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). Las actualizaciones deben incluir una revisión de los costos y de la estructura de la organización, estas actualizaciones se requieren cuando surgen cambios sustanciales en el alcance de los trabajos, sea por razones de la naturaleza, por requerimientos adicionales del propietario, por las realidades que se detectan en campo etc.

6.2

Secuenciamiento de Actividades

La secuencia de actividades es muy necesaria para cualquier tipo de proyectos de construcción, pues permiten dar a conocer cual es la lógica o estrategia de ejecución o desarrollo que el gerente de proyecto ha decidido adoptar para el desarrollo del proyecto, implica identificar, documentadamente las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto, para estos casos, localmente se usan mucho los softwares de gerencia de proyectos como el MS Project y el P3 Primavera Project Planner y cualquier otro similar con los mismos fines.


6.2.1

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Entradas

.1

Lista de actividades. Ver sección 6.1.3.1

.2

Descripción del Producto. Debe documentarse las características y requerimientos del producto o servicio que el proyecto debe crear, debe contener el suficiente nivel de detalle que permita respaldar la planificación del proyecto. En nuestro medio esta descripción se plasma en los términos de referencia de los contratos, memorias descriptivas de los proyectos y/o las especificaciones técnicas del proyecto.

.3

Dependencias obligatorias. Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado, tal es caso por ejemplo el de una columna que no puede ser construida sin que se haya construido la cimentación.

.4

Dependencias discrecionales. Son las definidas por el equipo del proyecto, por ejemplo construir un grupo de columnas a continuación de otras, cuando pueden ser construidos en forma paralela, es decir, se implementa una secuencia específica, aún cuando exista otras secuencias aceptables. En algunos casos estas decisiones se hacen basadas en conceptos de análisis de seguridad o de riesgos.

.5

Dependencias externas. Son aquellas en las que se aprecia una dependencia entre actividades que son del proyecto y otras que nos son propias del proyecto; por ejemplo, el montaje de un equipo depende de la llegada del suministro a cargo del propietario.

.6

Hitos. Los hitos representan eventos que requieren fijarse en cuanto a tiempo y naturaleza, de esta forma se podrá asegurar que se cumplan con los requerimientos necesarios para alcanzar las metas del proyecto.

6.2.2 .1

Técnicas y Herramientas para el Secuenciamiento de Actividades Método de diagramación de precedencias. Es un método para construir diagramas de red, en el cual las actividades están en los nodos y las mismas se conectan mediante flechas que son las que demuestran las dependencias, es el método más usado en los softwares de gerencia de proyectos, es usado por el MS Project y el P3 Primavera Project Planner u otro software similar. Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: -

Fin - Inicio: la actividad inicial debe terminar antes de que la actividad sucesora pueda comenzar. Fin - Fin: La finalización del trabajo de la actividad sucesora, depende de la finalización del trabajo de la actividad predecesora. Inicio - Inicio: El inicio del trabajo de la actividad sucesora, depende del inicio del trabajo de la actividad predecesora. Inicio - Fin: La finalización del trabajo de la actividad sucesora, depende del inicio del trabajo de la actividad predecesora.


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En el método del diagrama de precedencias, el tipo más habitual de relación lógica es el fin - inicio. Este método es el más usado, sea de manera manual o mediante softwares especializados .2

Diagramas de Flechas. Es un método de elaboración de un diagrama en red del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades y las conecta a nodos que muestran las dependencias. Esta técnica utiliza solamente dependencias terminación-a-comienzo y puede necesitar el uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Esta técnica no es usada comúnmente en el medio.

.3

Métodos de diagramas condicionales. Técnica tal como el GERT (Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica), permiten tratar actividades no secuenciales tales como lazos (por ejemplo, una actualización del diseño que sea solamente necesaria si la inspección detecta errores). Esta técnica no es usada comúnmente en el medio.

.4

Plantillas de Redes. Se pueden utilizar plantillas normalizadas de redes, para facilitar la preparación de los diagramas en red del proyecto. Estas plantillas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él (Subredes). Estas son especialmente útiles cuando un proyecto incluye varias partes idénticas o casi idénticas, como sería el ejemplo de las subredes de las diversas plantas de un edificio alto de oficinas.

6.2.3

Salidas del Secuenciamiento de Actividades

.1

Diagramas de red del proyecto.- Es la representación esquemática de las actividades del proyecto y de las relaciones lógicas (dependencias) entre ellas. Los diagramas de redes del proyecto, tienen un uso muy frecuente en el medio, son motivo de requerimientos contractuales y permiten al Contratista dar a conocer su plan de trabajo, inclusive son considerados dentro de los requerimientos de las normas públicas relativas al control de las obras: Lo que falta en el medio es considerar la exigencia de su actualización a lo largo del desarrollo del Proyecto, pues solo se exige su actualización (reprogramación) cuando se presentan determinados porcentajes de desviación negativos.

.2

Actualización de la lista de actividades.- De la misma manera que el proceso de definición de las actividades puede generar actualizaciones de la WBS, la definición de la secuencia de las actividades o preparación del diagrama en red del proyecto puede dar lugar a una redefinición o subdivisión de actividades, para que la secuencia de las mismas sea esquematizada correctamente. El examen de los diagramas de red, por parte de los expertos, puede dar lugar a este tipo de actualización.

6.3

Estimación de la Duración de las Actividades


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La estimación de la duración de las actividades, en el caso de Proyectos de Ingeniería, Supervisión o Construcción, implica la estimación del número de jornadas de trabajo que, probablemente, serán necesarias para realizar cada actividad del proyecto, incluyendo los tiempos muertos: por ejemplo, si el curado del hormigón requiere cuatro días, éste puede requerir de dos a cuatro jornadas de trabajo dependiendo de: a. En que día de la semana comienza y b. Si los fines de semana se contabilizan como laborables c. Si se planifica trabajar jornadas extras o no d. La existencia de períodos restrictivos: como son las épocas de lluvia en ciertas regiones del país. La mayoría del software de gerencia de proyectos trata este problema de forma automática, mediante el uso de alternativas de calendarios laborales. La aprobación de esta actividad debe correr a cargo del personal del equipo que esta más familiarizada con cada actividad. La duración total del proyecto también puede ser estimada con las herramientas y técnicas aquí descritas, pero es más adecuado calcularla como un resultado del desarrollo del programa (descrito en la sección 6.4). 6.3.1

Entradas a la Estimación de la Duración de Actividades

.1

Lista de actividades. La lista de actividades es describe en la sección 6.1.3.1

.2

Restricciones. Las restricciones son descritas en la sección 6.1.1.4

.3

Supuestos. Los supuestos son descritos en la sección 6.1.1.5

.4

Necesidades de recursos. En todo proyecto, la duración de la mayoría de las actividades está directamente relacionada a los recursos que se les asignen y al rendimiento de dichos recursos, a mayor cantidad de recursos o mayor rendimiento de los mismos, es menor la duración de las actividades.

.5

Capacidades de los recursos. Existen actividades, en este tipo de proyectos, tales como en la fase de ingeniería, en las cuales la duración de las actividades está condicionada significativamente por las capacidades de las personas y recursos materiales asignados a ellas. Por ejemplo, puede esperarse que un Ingeniero diseñador Senior, con el equipo de soporte necesario, culmine cierto diseño, en un menor tiempo que un Ingeniero diseñador Junior.

.6

Información histórica. Para estos proyectos y especialmente en el caso de la ingeniería civil, la información histórica y estadística no es abundante en el medio, en cuanto a duraciones de actividades, sin embargo si existe abundante data en lo referente a rendimiento de personal y equipos necesarios para desarrollar las actividades y por lo tanto pueden definirse las duraciones estimadas, no en base histórica sino en base al uso de los recursos, está última información está disponible en:

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Informes de proyectos: algunas empresas, preparan informes finales, con las estadísticas necesarias al culminar los proyectos (lecciones aprendidas). Bases de datos comerciales: Existen publicaciones especializadas donde se consigan esta información, en el medio tenemos “½ de construcción “, “Costos”, etc.

Conocimiento del equipo del proyecto: los miembros del equipo del proyecto pueden recordar duraciones reales o estimadas de anteriores proyectos similares.

6.3.2

Técnicas y Herramientas para la Estimación de la Duración de Actividades

.1

Juicio experto. Los expertos, sobre todo en programación y construcción, pueden darnos a conocer estimados de duraciones de diversos tipos de actividades. En el medio no es muy abundante la cantidad de especialistas que se dedican a programar o construir y guardar estadísticas sobre experiencias anteriores. Las empresas dedicadas al rubro de la construcción deben promover este tipo de actividades estadísticas

.2

Estimación análoga. En una forma de juicio de expertos, que consiste en utilizar información de duraciones de actividades, derivadas de proyectos similares o análogos al actualmente en ejecución y usarla como base de estimación, ésta es fiable cuando las actividades anteriores son realmente similares y no sólo en apariencia.

.3

Duraciones calculadas cuantitativamente. Consiste en estimar la duración de las actividades, en base a la cantidad de recursos utilizados y a sus rendimientos. Una cuadrilla típica, con un rendimiento dado podrá ejecutar una actividad en el período determinado por la cantidad de unidades de trabajo entre el rendimiento de dicha cuadrilla; esa duración podrá ser incrementada o reducida, si se asignan menos o mas recursos a la cuadrilla: por ejemplo para el caso de vaciado de concreto, una cuadrilla con un rendimiento de 30 m3/día, ejecutará el vaciado de 10,000 m3 en 333 días, si se duplican los recursos por mayor personal o doble jornada de trabajo se podrá obtener un rendimiento de 60 m3/día y una duración de 166 días de la actividad, igualmente si se trabaja con una sola cuadrilla, pero si se logra incrementar el rendimiento de la misma por mejor uso de equipos o mejoras tácticas de construcción, se podrá reducir el tiempo de duración de la actividad.

.4

Contingencias (Tiempo de reserva). Muchas veces de acuerdo a la experiencia de los responsables de definir la duración de las actividades, se establecen unos colchones de tiempo o períodos de reserva, expresados en días o en porcentajes de duraciones) estas reservas de tiempo, pueden ser adicionadas a todas las actividades, a la actividad de cierre o sólo a algunas actividades consideradas críticas. Esta técnica se basa en un análisis de riesgos que hace el responsable sobre el cronograma, más adelante cuando se va desarrollando el proyecto y existe mayor información, estos tiempos de reserva pueden disminuirse o desaparecer. En el medio es más común que las empresas contratistas hagan uso de estas


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contingencias relacionadas con la duración total del proyecto, sin hacer un análisis por duración de actividades críticas, lo que podría dar lugar a menores porcentajes de contingencia de duración de tiempos. 6.3.3 .1

Salidas de la Estimación de la Duración de Actividades Estimación de la duración de las actividades. Consiste en estimar el número de jornadas de trabajo más probable que se necesita para completar una cierta actividad. Esta información es la que presenta los reportes de programas informáticos de gerencia de proyectos, en los denominados diagramas de barras, son de uso común en nuestro medio y ha devenido que su presentación sea una exigencia de los clientes sobre los postores que ofrecen sus servicios. Esta estimación puede incluir rango de las posibles duraciones. Por ejemplo: -

10 días ± 2 días (para indicar que la actividad durará, al menos, ocho días, y como máximo doce). 15 por ciento de probabilidad que supere una cierta duración para indicar que hay una elevada probabilidad (85 por ciento) de que la actividad se desarrolle en menor tiempo.

Esta estimación de rangos, no es usada comúnmente en nuestro medio. .2

Bases de estimación. Se espera que los supuestos (hipótesis) realizados para el desarrollo de las estimaciones deben estar documentados.

.3

Actualizaciones de la lista de actividades. La actualización de la lista de actividades se describe en la sección 6.2.3.2.

6.4

Desarrollo del Cronograma

Como en otros casos, en este tipo de Proyectos de la Ingeniería, Supervisión o Construcción, el desarrollo del cronograma supone la determinación de las fechas de inicio y culminación de las diferentes actividades del proyecto. En este tipo de proyectos, si bien es muy importante desarrollar un cronograma de trabajo, es tan o más importante el actualizar permanentemente el cronograma durante su desarrollo, para mantener un Plan de Trabajo actualizado, contra el cual comparar la performance del Proyecto, es decir poder determinar si las metas del proyecto se están o no cumpliendo. Es prácticamente imposible que el cronograma original se mantenga en este tipo de proyectos, lo normal es que se den una serie de cambios por las realidades detectadas insitu, por mejor conocimiento del proyecto conforme se va desarrollando el mismo, por posibilidades de error en las fases originales del mismo, o por nuevas necesidades del cliente durante este desarrollo. 6.4.1

Entradas al Desarrollo del Cronograma

.1

Diagrama en red del proyecto. Tratado en la sección 6.2.3.1

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Estimación de la duración de las actividades. Tratado en la sección 6.3.3.1


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.3

Necesidades de recursos. Tratado en la sección 6.3.1.4

.4

Descripción del conjunto de recursos. Para el desarrollo del cronograma es necesario conocer de qué tipo y cantidad de conjuntos de recursos podremos disponer, en qué momentos y en qué condiciones, este conocimiento se va logrando por etapas, por ejemplo para el desarrollo del cronograma preliminar de un proyecto de consultoría sólo será necesario saber que va a haber disponibles equipos de consultores especialistas en el aspecto técnico propio del proyecto, en el aspecto económico y en el aspecto de medio ambiente en un el periodo de tiempo determinado. El programa final para el proyecto, sin embargo, debe identificar cuantos y que consultores estarán disponibles. En este caso de conjuntos de recursos, es bueno recordar que se presenta el caso de recurso compartido, es decir un equipo de especialistas puede estar trabajando en dos proyectos paralelos a la vez.

.5

Calendario. Es muy importante tener definido desde un inicio, el calendario laboral del proyecto: por ejemplo, en algunos proyectos se trabajará solamente durante el horario normal de oficinas, mientras que en otros se trabajará en tres turnos, en algunos proyectos se trabaja 5 días a la semana en otros 6 y en otros específicos se trabaja durante toda la semana. Este calendario viene impuesto por los requerimientos del Cliente o por usos de la industria de la construcción en sí.

.6

Restricciones. Las restricciones se describen en la sección 6.1.1.4. Hay dos categorías principales de restricciones que deben considerarse en este tipo de proyectos: -

-

Fechas impuestas: En este caso las mismas son fijadas contractualmente y constituyen un requerimiento básico del Cliente, su no cumplimiento puede dar lugar a multas o penalidades, ejemplo fecha de entrega de informes o estudios etc. Acontecimientos clave o hitos principales: También son restricciones fijadas por el cliente en los contratos respectivos, ejemplo; fecha de entrega de equipos al proyecto por parte del cliente, fecha de culminación del proyecto, fecha de recepción provisional y/o entrega del proyecto al cliente: definen la culminación de las actividades del contratista, quedando como remanentes solo aspectos relacionados con garantías contractuales. Una vez fijadas en el contrato y en la programación, estas fechas se convierten en fechas esperadas y frecuentemente sólo pueden ser modificadas con gran dificultad (ordenes de cambio, adendas contractuales etc.)

.7

Supuestos.- Los supuestos se describen en la sección 6.1.1.5

.8

Adelantos y retrasos. Algunas actividades pueden requerir definiciones de dependencia que impliquen la especificación de un adelanto un retraso, con el fin de definir con exactitud dicha relación de dependencia (por ejemplo, deberá haber un retraso de dos meses entre el pedido de equipo y su montaje en campo).


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.9

Plan de Gerencia de Riesgos. Consiste en evaluar cualitativa y cuantitativamente los posibles riesgos que pueden presentarse durante el desarrollo del proyecto, comprende la identificación, control y respuesta a dichos riesgos. Esta es una actividad que con raras excepciones, se desarrolla en el medio. Más que una evaluación de posibles riesgos y planificación de actividades de prevención y contingencia, en el medio, este tema es más afrontado, mediante la toma de seguros contra diversos tipos de riesgos.

.10

Atributos de la actividad. Entre otros comprende: los responsables de la actividad, tipo de actividad a desarrollarse, su peso relativo o absoluto dentro de un proyecto, su codificación o clasificación dentro de la WBS, esta última ayuda a su ordenamiento y procesamiento

6.4.2

Técnicas y Herramientas para el Desarrollo del Cronograma

.1

Análisis matemático. El análisis matemático comprende el cálculo teórico para definir el comienzo y terminación (tempranos o tardíos), de todas las actividades del proyecto. sin tener en cuenta las limitaciones de recursos. Las técnicas de análisis matemático más ampliamente conocidas son: -

.2

Método del Camino (CPM): Calcula las fechas más tempranas y más tardías para cada actividad basándose en relaciones lógicas y en tiempos estimados o más probables (Valor Esperado) de las mismas, permite definir márgenes u holguras para cada actividad, a fin de determinar cuales tienen menor flexibilidad de programación, llegando a definir aquellas que no tienen ninguna flexibilidad (márgenes cero), las cuales constituyen la llamada Ruta Crítica y son las que definen la duración del Proyecto. Es la Técnica más usada en el medio y en los programas informáticos de gerencia de proyectos.

-

Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT): permite el tratamiento probabilístico tanto de las relaciones lógicas como de las estimaciones de la duración de las actividades (por ejemplo, algunas actividades pueden no desarrollarse, otras se pueden desarrollar solamente en parte y otras pueden desarrollarse más de una vez). No es empleada en el medio.

-

Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT): Al igual que el CPM, utiliza relaciones lógicas, pero a diferencia con éste, para calcular la duración de las actividades, utiliza una media ponderada derivada de una distribución Beta, que considera un valor pesimista (VP), un valor optimista (VO), así como un valor esperado (VE). Siendo el Valor de la Media Ponderada = (VP+4 VE+VO) / 6. Algunos programas informáticos de gerencia de proyectos, también utilizan esta técnica, principalmente cuando se quiere hacer un mayor análisis de los tiempos de duración de las actividades y para el caso de proyectos de envergadura Compresión de plazos. Es un caso especial que busca la manera de reducir la duración del proyecto sin alterar su alcance. Incluye técnicas tales como:

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA -

-

-

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Compresión: En este tipo de proyectos de construcción, es común buscar la reducción de la duración del proyecto, mediante el incremento de los recursos o de las jornadas de trabajo, sin embargo está sujeta a ciertas restricciones, como condiciones de trabajo y de seguridad en campo, regulaciones gubernamentales o acuerdos sindicales etc. Camino acelerado: consiste en realizar actividades en paralelo que normalmente se realizaría en serie (por ejemplo, comenzar a construir las cimentaciones para una refinería de petróleo con tan solo un avance del 25% de la ingeniería, esta técnica conduce a repetir tareas y frecuentemente incrementa el riesgo. Pre-fabricados: De acuerdo a las condiciones del trabajo, a veces es conveniente y permitido ejecutar algunas partes de la construcción, bajo el sistema de elementos o conjuntos prefabricados, los cuales son montados por partes en el campo. Estos prefabricados se realizan en ambientes, fuera o dentro del sitio de la obra, donde puede haber mayor control. También minimiza las interferencias con otras actividades

.3

Simulación. La simulación implica desarrollar el programa, utilizando el cálculo de múltiples duraciones del proyecto y con diferentes hipótesis sobre la ocurrencia de las actividades. La Técnica más común es la del Análisis de Monte Carlo, mediante la cual se define una distribución de resultados probables para cada actividad del proyecto, la misma que es usada para definir una distribución de resultados probables para todo el proyecto. También pueden hacerse análisis de “Que pasa si...”, para simular diferentes escenarios: tales como la ocurrencia de desastres naturales o una huelga etc. Existen softwares de gerencia de proyectos, que llevan a cabo este tipo de análisis, tenemos por ejemplo el módulo “Monte Carlo” de Primavera y el Subsidiario “Risk Plus” que trabaja con el Ms Project.

.4

Método heurístico de nivelación de recursos. Esta nivelación trata de minimizar distribuciones de recursos no uniformes; mediante su reasignación. Esto se logra reasignándose inicialmente los recursos disponibles en las actividades críticas y luego en aquellas que no lo son. Cuando los recursos son ilimitados, no existe problemas de redistribución, sin embargo cuando los recursos son limitados, en algunos casos la reasignación no puede hacerse sin evitar el desfase de la culminación del Proyecto. El software Primavera y MS Project, actualmente contemplan, la opción de nivelar recursos, esta es una actividad que no es frecuente en el medio, pero que debe difundirse, pues permite lograr sustanciales ahorros por un mejor uso de los recursos. Existen otras técnicas como las de programar considerando que los recursos son limitados, y se basa en la teoría de las Restricciones (Referencia “Theory of Constraints” – Dr. Eliyahu Goldratt: La Meta, El Camino Crítico etc.)”. Plantea que teniendo en cuenta que los recursos son limitados, se pueden originar una ruta crítica, “por carencias de recursos”, diferente a la que pueda surgir por dependencias y tiempos (CPM). Esta nueva ruta es denominada la “Cadena Crítica”, y puede dar lugar a la posibilidad de que la criticidad de un proyecto pueda cambiar. Cuando no existe restricción de recursos la cadena crítica coincide con la ruta crítica. Esta técnica con muchos seguidores a nivel internacional, recién se está abriendo paso en el medio.


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Existen softwares especiales de Gerencia de Proyectos, que utilizan esta teoría, ejemplo: el “PS8” .5

Software para la gerencia de proyectos. Los software para la gerencia de proyectos se utilizan para ayudar al desarrollo del cronograma del proyecto. Estos productos automatizan los cálculos del análisis matemático y, además permiten la consideración rápida de muchas alternativas del programa, tienen la capacidad de contrastar las fechas planificadas con las fechas reales y predecir los efectos de cambios en la programación, reales o potenciales. Se utilizan también para mostrar los resultados del desarrollo del programa. Los más conocidos son el P3 Primavera Project Planner, el Ms Project, a nivel local el S10 Empresarial, a nivel internacional existe una gran cantidad de estos softwares tales como el KIDASA, el Plan View, Artemis y para el caso de teoría de restricciones se utiliza el PS8 de Sciforma Corporation.

.6

Estructura de Codificación. Es recomendable sobre todo en proyectos de Ingeniería, Supervisión o Construcción, que las actividades, tengan una estructura de codificación, que permita clasificarlas dentro de la WBS, por responsable, por especialidad (arquitectura, estructuras, instalaciones etc.) por área geográfica etc. Esta estructura de codificación puede ser de multipropósito, que sirva para codificación de documentos, identificación de entregables, definición de responsables etc.

6.4.3 .1

.2

Salidas del Desarrollo del Cronograma Cronograma del proyecto. Incluye las fechas de comienzo y fin para cada actividad. Es frecuente presentarlo gráficamente utilizando uno o más de los siguientes formatos: -

Diagramas en red del proyecto: muestran las actividades, su duración y la lógica del mismo, así como las actividades del camino crítico del proyecto.

-

Diagramas de barras, también llamados diagramas Gantt: Muestran las actividades del proyecto, sus fechas tempranas o tardías de comienzo y fin así como sus duraciones esperadas, normalmente no muestran las dependencias, Son las más usadas en el medio para reportes ante el Cliente o la Gerencia.

-

Diagramas de Hitos: Similares a los diagramas de barras, pero identifican las fechas de las principales entregables, restricciones y eventos contractuales importantes.

Detalle de sustento. Incluye, al menos, la documentación de todos los supuestos y restricciones identificados. Por ejemplo: -

En un proyecto de construcción, probablemente incluirá elementos como histogramas de recursos, estimaciones de flujos de caja y programa de pedidos y entregas.


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La información suministrada frecuentemente como complementaria incluye, pero no se limita a: -

Requerimientos de recursos por períodos de tiempo, frecuentemente en forma de histograma de recursos.

-

Programas alternativos (por ejemplo, el caso más favorable y el más desfavorable, con recursos nivelados o no, con o si fechas impuestas).

-

Contingencias o análisis de riesgo del programa.

En el medio, si bien es requerido la presentación de un programa o plan de trabajo, en la fase de presentación de las propuestas, contractualmente es poco frecuente que se demande que el ejecutor sustente frente a los demás involucrados el desarrollo de su programa. Sin embargo esto debe ser un requisito básico en las reuniones iniciales de un proyecto y permitirían por ejemplo, al ejecutor explicar su estrategia para ejecutar el proyecto, ante el Supervisor y el Cliente, lo que posibilitaría un mejor conocimiento del Proyecto y un mejor control por parte de todos los involucrados. .2

Plan de gerencia de tiempos. Principalmente define cómo se van a gerenciar los cambios en el cronograma. Es muy necesario en este tipo de Proyectos, en los cuales muy pocas veces se cumplen el cronograma y en los cuales ocurren diversos cambios, por necesidades del campo, por requerimientos del cliente por procesos constructivos etc.

.3

Actualización de las necesidades de recursos. Durante el desarrollo del proyecto, es necesario, comparar el uso real de los recursos con los recursos que realmente se asigna para el desarrollo del proyecto y que posibilitan los avances reales del proyecto, puede detectarse la necesidad de actualizar los mismos, ya sea mediante un mayor uso de ellos o mediante la nivelación de los mismos.

6.5

Control del Cronograma

El control del Programa del Proyecto, es muy importante pues permite apreciar si el proyecto está desarrollándose o no de acuerdo al programa original, principalmente dentro de sus parámetros de costo, tiempo y calidad de acuerdo a los requerimientos originales. Dentro de este control se determina: a. Sobre que factores influir, para que los cambios que se produzcan sean en beneficio del desarrollo del programa b. Definir cuando se producen dichos cambios y dejar evidencia formal de los mismos, por ejemplo a través de adendas contractuales etc. y c. Gestionar los cambios cuándo estos se producen, es decir gestionar los recursos y otros necesarios para el desarrollo del proyecto. 6.5.1 .1

Entradas al Control del Cronograma Cronograma del proyecto.- Tratado en la sección 6.4.3.1 Es el reporte o documento de base para medir el rendimiento o avance del proyecto.


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.2

Informes de rendimiento.- Constituyen los reportes claves, que permiten apreciar si el proyecto se va desarrollando o no de acuerdo a lo programado, que desviaciones se han producido, que actividades se han visto afectadas, cuáles de las fechas planificadas se han cumplido y cuáles no, dan lugar a medidas correctivas para minimizar o anular las desviaciones negativas, a medidas preventivas sobre futuras metas y sobre todo pueden alertar al equipo del proyecto sobre problemas en el futuro, algunos softwares como el P3 Primavera Project Planner, permiten proyectar las desviaciones de las actividades y por lo tanto tomar acciones preventivas, para que las desviaciones no ocurran: por ejemplo una mayor asignación de recursos, más personal o mayores jornadas de trabajo.

.3

Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio, que muchas veces son necesarias para cumplir los objetivos del proyecto, se pueden realizar de muchas maneras: verbalmente o por escrito, directa o indirectamente, originadas interna o externamente, y por imperativo legal u opcionalmente. Lo recomendable es que exista una solicitud, una aprobación formal y escrita al respecto, sobre todo por que los mismos pueden dar lugar a extensiones en los programas originales o mayores costos.

.4

Plan de gerencia de Tiempos. Tratado en la sección 6.4.3.3

.5

Curvas de monitoreo del progreso. A tratarse más adelante en el numeral 6.8. Estas curvas de avance permiten comparar la curva S de avance programado vs la curva S de avance real y determinar desviaciones entre ambas curvas que permitan evaluar la performance del proyecto: si esta atrasado o adelantado etc. Estas curvas se forman a través de la recopilación de registros periódicos (de acuerdo a la necesidad del proyecto) de avances programados y sus registros mensuales de avances reales, en ambos casos en una base acumulada

6.5.2

Técnicas y Herramientas para el Control del Cronograma

1.

Sistema de control de cambios del cronograma.- Define los procedimientos mediante los cuales el cronograma del proyecto puede ser cambiado. Incluye los formularios o documentos (adendas contractuales, ordenes de cambio etc.), los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar dichos cambios.

2.

Medición del rendimiento.- Existen diversas técnicas, tales como : el análisis de desviaciones; análisis de tendencias; análisis del valor ganado, etc., todas estas explicadas en el numeral 10.3.2, ayudan a cuantificar la magnitud de las desviación que ocurra y a definir indicadores de gestión, que permiten apreciar si el proyecto va desarrollándose eficientemente. Una parte importante del control es decidir si las desviaciones del programa necesitan acciones correctivas o no. Por ejemplo, un retraso importante en una actividad no crítica puede tener un efecto pequeño sobre el proyecto general, mientras que un retraso mucho más pequeño es una actividad crítica o subcrítica puede necesitar una intervención inmediata. En otros casos un indicador fuera de sus rangos esperados me permite determinar si la obra está o no atrasada y si existe o no una pérdida económica.


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3.

Planificación adicional.- Muy pocos proyecto se desarrollan exactamente según lo planificado. Los posibles cambios pueden requerir estimaciones nuevas o revisadas de la duración de las actividades, secuencias de actividades modificadas o el análisis de programas alternativos, es decir pueden requerir un proceso de planificación adicional.

4.

Software para la gerencia de proyectos.- Tratado en la sección 6.4.2.5.

5.

Análisis de Desviaciones.- Este es un análisis es muy importante, y en base a detectar las diferencias entre los registros programados y los registros reales en campo, permite tomar acciones correctivas. Existen varios tipos de desviaciones, desde la comparación entre las fechas de inicio y fin programadas contra las fechas reales, pasando por la comparación de las holguras programadas y las reales (permite analizar las actividades críticas y subcríticas es decir evaluar aquellas que pueden pasar a ser críticas), hasta la comparación entre avances programados y avances reales. En nuestro medio se utiliza con frecuencia esta última comparación de curvas S y su medida es considerada un factor para la toma obligatoria según contrato de acciones correctivas o para la necesidad de reprogramar el programa del Proyecto, por ejemplo si existe un atraso mayor del 10% deberá reprogramarse la obra.

6.5.3

Salidas del Control del Cronograma

.1

Actualizaciones del Cronograma. Una actualización del cronograma es un cambio en la información de éste, que se utiliza para desarrollar el proyecto. Las modificaciones se deben notificar formalmente a todos los involucradas, tanto para fines de conocimiento, desarrollo del proyecto, como para su control (de nada serviría compara los registros reales de avance del proyecto contra los registros de un programa obsoleto). Es recomendable, llevar el control de las actualizaciones, mediante un control de Nº de revisiones, claro está que variaciones menores, pueden no ser consideradas revisiones.

.2

Acciones correctivas. Son aquellas que permiten minimizar o eliminar las desviaciones, es decir ajustar el desarrollo futuro del programa al plan del proyecto. La acción correctiva puede implicar compresiones del programa, aceleraciones, mayor asignación de recursos etc.

.3

Lecciones aprendidas. El registro formal de las desviaciones, sus causas, las acciones correctivas tomadas etc., pasan a formar las lecciones aprendidas del proyecto, y son parte de una base de datos histórica para este y otros proyectos similares a desarrollarse por la organización. En el medio, no es común, salvo excepciones, que los contratistas dejen estos registros, si es frecuente más bien para el caso de supervisores, quienes en sus Informes Finales dejan las constancias del caso.

.4

Actualización de Curvas de Progreso. Estas surgen cuando se originan reprogramaciones, cambios en el alcance, en la WBS etc., Todo los involucrados deben ser notificados formalmente sobre estas actualizaciones, pues sino los


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informes de rendimiento pueden estar siendo elaborados con curvas obsoletas y los controles pueden no tener ningún sentido. 6.6

Definición de Pesos de Actividades

La ponderación de actividades es muy útil en el caso de Proyectos de Ingeniería, Supervisión o Construcción, pues permiten conocer cómo el avance en la ejecución de una actividad dada, contribuye con el avance de la ejecución de todo el Proyecto. 6.6.1

Entradas de la Definición de Pesos de Actividades

.1

Estructura de Descomposición del Trabajo – WBS. La ponderación de las actividades se aplica a aquellas definidas en la WBS. En este tipo de Proyectos, la definición de las actividades debe ser hecha de tal manera que exista compatibilidad entre las partidas del presupuesto, las del cronograma de trabajo y la definición de responsabilidades.

.2

Atributos de la actividad. Se entiende por atributos: las características comunes que nos permitan establecer relaciones entre las actividades, las mismas pueden ser duraciones, costos, horas hombre, etc. En este tipo de proyectos, los costos, las duraciones, así como la cantidad de uso de recursos, son conceptos que, entre otros, pueden ser usados más fácilmente para determinar los pesos de las actividades.

6.6.2

Técnicas y Herramientas de la Definición de Pesos de Actividades

.1

Juicio de Expertos.- En base a experiencias anteriores los expertos pueden definir cual de los atributos, puede ser el más conveniente para determinar la ponderación de las actividades para cada nivel de la WBS. Una vez definido un atributo que generalmente en el 1er nivel de la WBS puede ser el atributo de costos, el experto puede determinar que en otro nivel del detalle de las actividades existe otros atributo común, que pueda ser utilizado para determinar las ponderaciones, como es el caso por ejemplo de las duraciones de las actividades u Horas Hombre consumidas en las mismas. Para el caso de construcción, los atributos generalmente se definen por costos o duraciones. Para el caso de estudios o suministros, los atributos pueden establecerse por porcentaje de consecución de los entregables, sean estos por ejemplo la entrega de partes de un expediente técnico, el expediente técnico final o los entregables expresados como un porcentaje de la adquisición de un suministro (fabricación, pruebas, transporte etc.)

.2

Cálculo de Porcentajes.- Basándose en el atributo escogido, se debe proceder a hallar la ponderación de cada actividad a nivel de entregables o al nivel al cual se desea definir las ponderaciones. Para lo cual se suman los atributos comunes y se halla luego el porcentaje de participación o de ponderación de cada actividad con respecto al total del Proyecto.

6.6.3

Salidas de la Definición de Pesos de Actividades


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.1

Pesos Relativos. Consiste en atribuir dicho peso relativo a cada una de las actividades descompuestas de la WBS y representan la contribución o peso de cada una de las actividades con respecto al peso total del Proyecto.

.2

Pesos Absolutos. Estos se calculan multiplicando los pesos relativos a la cantidad de producción de cada actividad (estimada en costos, duraciones o avances, consumo de horas hombre, etc.) y representan la contribución en productividad de cada actividad en relación con la productividad de todo el Proyecto.

6.7

Desarrollo de Curvas de Progreso

En el caso de Proyectos de Ingeniería, Supervisión o Construcción, las curvas de progreso se crean en función a una base de progreso programado de costos o avances. Luego, durante el desarrollo del proyecto se elabora la curva de costos o avances reales. La comparación entre ambas curvas permite detectar desviaciones y la toma de acciones correctivas de así requerirlo. Existen técnicas para elaborar proyecciones de estas curvas, las que son muy útiles para la toma de acciones preventivas. 6.7.1

Entradas del Desarrollo de Curvas de Progreso

.1

Pesos relativos. Concepto visto en párrafo 6.6.3.1.

.2

Pesos absolutos. Concepto visto en párrafo 6.6.3.2.

.3

Cronograma de Proyecto. En este tipo de Proyectos, el cronograma del Proyecto determina las fechas de inicio y fin de cada actividad y por lo tanto permite distribuir las ponderaciones de cada actividad en el tiempo de duración de la misma.

.4

Curvas estándares de distribución de los pesos. La distribución de los pesos de cada actividad a lo largo del tiempo depende de la actividad del atributo, por ejemplo: en ciertas actividades de estudios y diseños, esta distribución es lineal, en otros casos como en la ejecución de construcciones, se da una distribución normal, beta, exponencial, etc. En el medio y dentro de la industria de la construcción, las distribuciones más utilizadas son la Lineal y la Normal.

6.7.2 .1

Técnicas y Herramientas para el Desarrollo de Curvas de Progreso Análisis Matemático. El análisis matemático es usado para calcular la distribución de pesos de cada actividad a lo largo de su periodo de duración. Puede darse el caso que cada actividad tenga una distribución basada en una curva estándar diferente. El análisis permite computar los pesos completados por cada actividad en un periodo de tiempo y por acumulación con el de otras actividades, computar el peso completado para todo el proyecto en ese periodo. Si se repite el análisis para todos los períodos del proyecto, obtendremos la curva de progreso (programada o real) de todo el proyecto. En el medio es más


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común atribuir un comportamiento de distribución lineal o en todo caso normal, para todas las actividades del Proyecto. .2

Softwares de Gerencia de Proyectos. Estos softwares son utilizados para automatizar el análisis matemático señalado en el párrafo anterior, en el medio entre los más conocidos mencionamos al MS Project, el P3 Primavera Project Planner, etc, este último permite asignar diferentes curvas de distribución a las actividades del Proyecto.

6.7.3 .1

Salidas del Desarrollo de Curvas de Progreso Curva de Progreso. Estas curvas son la representación gráfica del avance del Proyecto y puede ser representada, para: -

.2

6.8

Períodos acumulados: En este caso las gráficas representan avances acumulados. Análisis temprano o tardío: Dependiendo si se utilizan los tiempos de inicio y final más tempranos o los más tardíos. Total o Parcial: Se pueden obtener curvas de progreso de todo el proyecto o de cada fase o componente del mismo. En este tipo de proyectos es muy usado ambos tipos de reportes pues permiten el monitoreo por fases (especialidades, áreas, etc.) o responsables.

Plan para gerenciar las curvas de progreso. Este plan describe como medir y monitorear el cálculo del progreso real, también describe como se monitorean los cambios en las curvas de progreso. Este plan puede ser abundante o reducido de acuerdo a las necesidades del proyecto. En el medio este monitoreo de curvas de progreso se hace apreciando los Reportes de Curvas S de Progreso Programado vs Curvas S de Progreso Real, los que se obtienen de los softwares de gerencia de proyectos, tales como son el MS Project o el P3 Primavera, claro está que también pueden ser obtenidas utilizando hojas de cálculo de Excel y sus salidas gráficas. Monitoreo del Progreso

En el caso de Proyectos de Ingeniería, Supervisión o Construcción, el monitoreo consiste en comparar las curvas de progreso programadas vs las curvas de progreso real, lo que permitirá detectar desviaciones y tomar las acciones correctivas pertinentes. 6.8.1

Entradas del Monitoreo del Progreso

.1

Curvas de Progreso. Son usadas como base de comparación.

.2

Resultados del Trabajo. Es el trabajo llevado a cabo hasta el momento en que se implementa el informe de progreso. Es factible y deseable implementar informes de progreso periódicos a lo largo del desarrollo del Proyecto.

.3

Monitoreo del Cronograma de Proyecto. Los datos de fecha de inicio y de finalización de las actividades, así como la cantidad de productividad de cada


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actividad, son la base para el cálculo del progreso actual y total de todo el Proyecto. 6.8.2

Técnicas y Herramientas para Monitoreo del Progreso

.1

Herramientas y Técnicas, para el desarrollo de las curvas de progreso. Concepto visto en párrafos 6.7.2.1 anterior.

.2

Criterios de medida del progreso. Son métodos para determinar cuanto progreso es obtenido por cada una de las actividades conformantes del Proyecto, expresadas en la WBS, algunos métodos comunes son: -

-

.3

6.8.3

0%-100%: El peso de la actividad se incorpora en los cálculos de progreso, sólo cuando el 100% de progreso es obtenido, no antes. Se aplica para actividades de corta duración: Estudios específicos, compras de algunos equipos, etc. 20%-80%.etc.: Se considera que al inicio de la actividad, algún progreso es obtenido, generalmente 20% es usado como una medida de progreso inicial, para el cálculo del progreso, luego cuando se culmina la actividad se considera el 100% del progreso; pero en el intermedió pueden asignarse % de avance parciales como 30%, 70% o 50%-50% u otros porcentajes cuya suma de 100%. Se aplica por ejemplo para el caso de adquisición de suministros: 20% de progreso cuando se emite la orden de compra, 50% de progreso acumulado cuando se han efectuado las pruebas en fábrica, 70% cuando el equipo está en puerto de embarque, 90% de progreso cuando el equipo está en puerto de llegada y 100% de progreso cuando el equipo está en el sitio de la obra.

Análisis de la curva de progreso. Este análisis involucra evaluar el progreso real actual obtenido, contra el progreso actual programado, es decir permite efectuar comparaciones, detectar desviaciones y tomar las acciones correctivas, para que los progresos programados se cumplan. Este análisis incluye examinar las actividades involucradas y sus características y debe efectuarse a lo largo del desarrollo del proyecto. En el medio, el porcentaje de desviación negativa que da lugar a reprogramaciones se pacta en los contratos. Salidas del Monitoreo del Progreso

.1

Progreso actual. El progreso actual es la suma de los pesos absolutos, basados en un criterio de medida de progreso preestablecido, progreso llevado a cabo en el período de análisis o en forma acumulativa hasta el período de análisis.

.2

Curvas de monitoreo del progreso. Son la representación gráfica del progreso acumulado actual obtenido en el período, y usualmente comparado con el progreso acumulado programado. Vienen a constituir las denominadas “Curva S de Avance Programado” y “Curva S de Avance Real”.

.3

Actualización del Cronograma. Esta actualización deviene de la observación que las metas de progreso no son alcanzadas consistentemente a lo largo del desarrollo del Proyecto. En este caso, la actualización del cronograma es una


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consecuencia de los cambios en la duración de las actividades y en las bases de las estimaciones, esto ocurre generalmente en este tipo de proyectos, los rendimientos reales muchas veces son menores a los rendimientos propuestos, muchas veces por condiciones del trabajo, otras veces por fallas en la productividad del personal, etc. .4

Acciones Correctivas. Son acciones tomadas para ajustar la performance actual con respecto al plan original. Entre otras, tenemos mayor asignación de recursos humanos (sea mayor personal o mayores horarios de trabajo), mayor asignación de equipos de construcción (como sería dos camiones en lugar de uno), mejoras en las técnicas de diseño o construcción, mejoras en el tipo de equipo usado, (como puede ser un software de diseño con mayores opciones y por lo tanto mayor productividad, uso de teodolitos de última generación), etc.

.5

Lecciones aprendidas. Las causas de las desviaciones, las razones detrás de las acciones correctivas llevadas a cabo y las acciones correctivas en sí, etc., deben ser documentadas para que sean parte de las lecciones aprendidas y formen parte de la base de datos histórica de este proyecto y otros similares que la organización lleve a cabo. En nuestro medio muchas de estas lecciones aprendidas forman parte de los informes periódicos que implementan los supervisores de las obras. Es deseable y necesario que todas las organizaciones formen su banco de datos de lecciones aprendidas para su uso en futuros proyectos similares.


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GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

La Gestión de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete sin exceder el presupuesto aprobado. Comprende los siguientes procesos mayores. 7.1. Planificación de Recursos – determinación de qué recursos (personal, equipos, materiales, financiamiento, conocimientos) y qué cantidades de cada uno serán necesarios para realizar las actividades del proyecto. 7.2. Estimación de Costos – desarrollo de una aproximación (estimación) de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.3. Asignación de Costos – asignación de la estimación de costos a las actividades individuales. 7.4. Control de Costos – control de variaciones en el presupuesto del proyecto. Estos procesos interactúan recíprocamente entre si y también con los procesos en las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos, según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica puede solaparse y actuar entres sí de manera no detallada aquí. Las interacciones entre procesos son tratadas en detalle en el capítulo 3. La gestión de costos del proyecto se ocupa principalmente de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la gestión de costos del proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones de proyecto sobre los costos de uso del producto del proyecto. Por ejemplo, una limitación del número de revisiones de diseño puede reducir el costo del proyecto a expensas de un incremento en los costos operativos del cliente. Esta visión amplia de la gestión de costos en proyectos se denomina frecuentemente cálculo de costos del ciclo de vida. El cálculo de costos del ciclo de vida juntamente con técnicas de ingeniería del valor se utiliza para reducir costos y tiempos, mejorar la calidad y el rendimiento y optimizar la toma de decisiones. En muchas áreas de aplicación, el pronóstico y análisis de los resultados financieros prospectivos del proyecto se efectúan fuera del mismo. En otras, la gestión de costos de proyecto también incluye este trabajo. Cuando estos pronósticos y análisis están incluidos, la gestión de costos de proyectos incluirá procesos adicionales y numerosas técnicas generales de dirección financiera tales como los cálculos de la tasa interna de retorno el valor actual neto, los estados de ganancias y pérdidas y la sensibilización de los diferentes escenarios posibles de nuestro proyecto., así como otros indicadores económicos financieros. La gestión de costos del proyecto debería considerar también las necesidades de información de los interesados – diferentes interesados pueden medir los costos del proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, los costos de una adquisición pueden computarse en el momento en que se decide la compra, cuando se encarga el producto, cuando el producto es entregado, cuando el pago es efectuado o cuando el pago se registra contablemente.


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Cuando los costos del proyecto se utilizan como parte de un sistema de recompensas y reconocimientos, (tratado en la sección 9.3.2.3), los costos controlables y los no controlables deberían ser estimados, presupuestados y controlados separadamente para asegurar que las recompensas y reconocimientos reflejen el rendimiento real. En algunos proyectos, especialmente en los de poca magnitud, la planificación de recursos, estimación de costos y asignación del presupuesto de costos están tan estrechamente vinculadas que se las ve como un único proceso (por ejemplo, puede ser realizado por un solo individuo en un lapso relativamente breve). Estos procesos se presentan aquí separadamente porque las herramientas y técnicas para cada uno de ellos son diferentes. Es muy importante incorporar en esta etapa el concepto de Constructabilidad el cual nos dice que la capacidad de influenciar sobre los costos es mayor en las primeras etapas del proyecto y por ello es crítica una temprana definición del alcance, así como una exhaustiva identificación de requerimientos y la ejecución de un plan seguro. 7.1.

Planificación de Recursos

La planificación de recursos implica la determinación de qué recursos (personal, equipo, materiales, financiamiento, conocimientos), qué cantidades de cada uno de ellos y en qué momento serán necesarias para realizar las actividades del proyecto. Debe estar estrechamente coordinada con la estimación de costos (descrita en la sección 7.2) Por ejemplo: •

El equipo de un proyecto de construcción necesitará conocer los reglamentos y códigos de construcción locales. Este conocimiento está frecuentemente disponible a través de los proveedores locales. Sin embargo, si el equipo local de trabajo carece de la experiencia necesaria para el uso de técnicas de construcción inusual o especializada, el costo adicional de un consultor puede ser la manera más efectiva de asegurar familiaridad con los códigos de construcción locales.

•

Un equipo de diseño de un edificio inteligente debe conocer las nuevas tecnologías y sistemas disponibles en el mercado. Este conocimiento puede obtenerse contratando un consultor, enviando un diseñador a un seminario de domótica o incluyendo a alguna persona del departamento de producción como miembro del equipo.

7.1.1.

Entradas a la Planificación de Recursos

1.

Estructura de Descomposición del trabajo. La estructura de descomposición del trabajo (WBS, descrita en la sección 5.3.3.1) identifica los entregables del proyecto y los procesos que necesitarán recursos, y, por lo tanto, es la entrada primaria para la planificación de recursos. Cualesquiera salidas relevantes de otros procesos de planificación deben ser provistos a través de la WBS para asegurar un control adecuado.

2.

Información histórica. Si estuviere disponible, debe utilizarse la información histórica referente a qué tipos de recursos fueron necesarios para trabajos similares en proyectos previos.


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3.

Enunciación del alcance. La enunciación del alcance (descrita en la sección 5.2.3.1) contiene la justificación y los objetivos del proyecto. Ambos deben ser considerados explícitamente durante la planificación de recursos.

4.

Descripción del conjunto de recursos. El conocimiento de qué recursos (personas, equipos, materiales, financiamiento, conocimientos) estarán disponibles es necesario para la planificación de recursos. El nivel de detalle y la especificidad de la descripción del conjunto de recursos es variable. Por ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseño de ingeniería, el conjunto de recursos puede incluir “ingenieros jóvenes e ingenieros experimentados” en gran número. Durante fases posteriores del mismo proyecto, sin embargo, el conjunto puede estar limitado a aquellos individuos con mayores conocimientos sobre el proyecto como resultado de haber trabajado en el mismo desde las fases tempranas.

5.

Políticas organizacionales. Durante la planificación de recursos, deben considerarse las políticas de la organización ejecutante sobre incorporación de personal y alquiler o adquisición de equipamientos.

6.

Estimaciones de duración de actividades. Tiempo de duración de actividades (descritos en la sección 6.3.3.2).

7.1.2. Técnicas y Herramientas para la Planificación de Recursos 1.

Juicio de expertos. El juicio de expertos se utiliza frecuentemente para evaluar las entradas de este proceso. Este conocimiento puede ser provisto por cualquier individuo o grupo con conocimiento especializado o capacitación y esta disponible de diversas fuentes, incluyendo: •

Otras unidades dentro de la organización ejecutante.

•

Consultores.

•

Asociaciones técnicas y profesionales.

•

Grupos de la industria.

•

Socios de Benchmarking

2.

Identificación de alternativas. La identificación de alternativas se trata en la sección 5.2.2.3.

3.

Software de gestión de proyectos. El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a organizar grupos de recursos. Dependiendo de la complejidad del software, es posible definir disponibilidad y porcentajes, así como calendarios de recursos.

7.1.3. Salidas de la Planificación de Recursos 1.

Requerimientos de recursos. La salida del proceso de planificación de recursos es una descripción de qué tipos de recursos son requeridos y en qué cantidades para cada elemento en el nivel mas bajo de la WBS. Los requerimientos de recursos para niveles superiores dentro de la WBS pueden calcularse basándose en los valores de los niveles inferiores. Estos recursos se obtienen o bien a través de la adquisición de personal (descrita en la sección 9.2) o a través de adquisiciones (descritas en el capítulo 12).


7.2.

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Estimación de Costos

La estimación de costos implica el desarrollo de una aproximación (estimación) de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Al estimar costos, el estimador debe considerar las causas de las variaciones de la estimación final para poder realizar mejor la gestión del proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, debe tenerse cuidado en distinguir entre estimación de costo y fijación del precio. La estimación de costos implica evaluación del resultado cuantitativo - ¿Cuánto le costara a la organización ejecutante proveer el producto o servicio comprometido? La fijación del precio es una decisión de negocios cuánto cobrara la organización ejecutante por el producto o servicio – que utiliza la estimación de costos como una consideración entre muchas otras. La estimación de costos incluye la identificación y consideración de varias alternativas de costos. Por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación, se considera que el trabajo adicional durante la fase de diseño puede potencialmente reducir el costo de la fase de producción. El proceso de estimación de costos debe considerar si el costo del trabajo adicional de diseño será compensado por las reducciones de costos esperadas. 7.2.1

Entradas para la estimación de Costos

1

Estructura de Descomposición del Trabajo: La WBS esta descrita en la sección 5.3.3.1. se utiliza para organizar las estimaciones de costo y para asegurar que todo el trabajo identificado ha sido estimado.

2

Requerimientos de recursos: Los requerimientos de recursos de describen en la sección 7.1.3.1.

3

Costo de los recursos: El individuo u grupo que prepara las estimaciones debe conocer los costos unitarios (por ejemplo, los sueldos del personal empleado, los costos de las horas hombre de las diferentes categorías del personal obrero, las aportaciones y leyes laborales, los rendimientos, la composición de las cuadrillas, los precios de los materiales volumen, los costos de amortización de los equipos propios o los costos de alquiler de los mismos, etc.) de cada recurso para poder calcular los costos del proyecto. Si los costos reales no se conocieran estos deberán ser estimados.

4.

Existe frecuentemente información sobre los costos de muchas categorías de recursos disponibles en una o más de las siguientes fuentes: •

Archivo de proyectos – una o mas de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos suficientemente detallados como para servir de ayuda en el desarrollo de estimaciones de costos. En algunas áreas de aplicación, son miembros individuales del equipo quienes mantienen tales registros.

•

Bases de datos comerciales de estimaciones de costos – frecuentemente hay información comercialmente disponible

•

Experiencia del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar costos reales o estimaciones anteriores. Si bien tales experiencias pueden ser muy útiles, generalmente son menos confiables que los resultados documentados.


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5.

Estimaciones de duración de actividades: Las estimaciones de duración de actividades (descritas en la sección 6.3.3.1) contemplarán holguras las cuales pueden afectar las estimaciones de costos del proyecto (por ejemplo los cargos por intereses o multas por entrega fuera de plazo.).

6.

Plan de cuentas. Un plan de cuentas describe la estructura de codificación utilizada por la organización ejecutante para reportar información financiera en los libros contables. Las estimaciones de los costos del proyecto deben ser asignadas al centro de costos apropiado.

7.

Riesgos. El equipo del proyecto debe considerar la información sobre riesgos (véase sección 11.2.3.1) cuando esté estimando costos, puesto que los riesgos (sean estos amenazas u oportunidades) pueden tener un impacto significativo sobre los costos. El equipo del proyecto debe considerar en que medida el efecto del riesgo debe incluirse en las estimaciones de costos para cada actividad.

7.2.2 1.

2.

3.

Técnicas y herramientas de la Estimación de Costos Estimación por analogía. Una estimación por analogía, también llamada una estimación de arriba hacia abajo, significa utilizar los costos de un proyecto previo similar como base para estimar los costos del presente proyecto. Se utiliza frecuentemente para estimar costos totales del proyecto cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en fases tempranas). La estimación por analogía es una forma de juicio de expertos (descrito en la sección 7.1.2.1) Una estimación por analogía es en general menos costosa que otras técnicas, pero es generalmente menos precisa. Es más confiable cuando a) los proyectos previos son similares en los hechos y no solo en apariencia y b) las personas o grupos que preparan la estimación tienen los conocimientos y experiencia adecuados. Modelos paramétricos. Los modelos paramétricos implican el uso de determinadas características (parámetros) del proyecto dentro de un modelo matemático para predecir los costos del proyecto. Los modelos pueden ser simples (por ejemplo el costo por metro cuadrado de área techada en viviendas o complejos (por ejemplo un modelo de costos de desarrollo de un software). Tanto el costo como la precisión de los modelos paramétricos varían ampliamente. Es más probable que los resultados sean mas confiables cuando a) la información histórica utilizada para desarrollar el modelo es precisa, b) los parámetros utilizados en el modelo son cuantificables y c) el modelo es estable (es decir, funciona bien tanto para un proyecto muy grande como para uno muy pequeño). Estimación de abajo hacia arriba. Esta técnica implica la estimación del costo de las actividades individuales o paquetes de trabajo y luego la integración de las estimaciones individuales para obtener el costo total. El costo y la precisión de la estimación de abajo hacia arriba están determinados por el tamaño y complejidad de las actividades individuales o paquetes de trabajos; actividades más pequeñas incrementarán tanto la precisión como el costo del proceso de estimación. El equipo de dirección del proyecto debe sopesar el beneficio de la precisión adicional contra el costo adicional.


4.

5.

7.2.3 1.

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Herramientas de computación. Las herramientas de computación, tales como un software de gestión de proyectos, las hojas de cálculo y las herramientas de simulación y estadísticas, son ampliamente utilizadas para asistir en proceso de estimación de costos. Tales productos pueden simplificar el uso de de las otras herramientas descritas más arriba y por lo tanto facilitar una rápida consideración de muchas alternativas de costos. Otros métodos de estimación de costos. Por ejemplo, estudió de presupuestos base y análisis de propuestas para licitaciones. Salidas de la Estimación de costos Estimaciones de costos. Son estimaciones cuantitativas de los costos probables de los recursos requeridos para completar las actividades de proyecto. Ellos pueden ser presentados en resumen o en detalle. Estos costos deben contemplar las estimaciones para todos los recursos que serán cargados al proyecto. Esto incluye, pero no está limitado a mano de obra, materiales, equipos, herramientas, provisiones y categorías especiales, tales como margen inflacionario o reserva de costo. Las estimaciones de costo son generalmente expresados en unidades monetarias para facilitar comparaciones tanto dentro como a través de los proyectos. En algunos casos, la estimación (presupuestado) puede usar unidades de medida para calcular el costo, tales como horas de personal o días de personal, junto con sus estimaciones de costos para facilitar el control de gerencia. Generalmente la estimación de costos incluye considerar la planificación de respuesta de riesgo apropiado, así como los planes de contingencia. Las estimaciones de costos pueden beneficiarse de ser mejorados durante el curso del proyecto para reflejar el detalle disponible adicional. En algunas áreas de aplicación, hay pautas para cuando tales mejoramientos deberían hacerse y que grado de exactitud es esperado. Por ejemplo, la Asociación para el Fomento de la Ingeniería de Costo (AACE – Association for the Advancement of Cost Engineering) Internacional ha identificado una progresión de cinco tipos de estimaciones de costos de construcción durante la ingeniería: orden de magnitud, conceptual, preliminar, definitivo y de control.

2.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para las estimaciones de costos debería incluir: • Una descripción del alcance del trabajo de estimación, Esto es a menudo proveído por una referencia a la estructura de descomposición del trabajo. • Documentación de la base para la estimación, es decir, como fue desarrollado. • Documentación de cualesquiera suposiciones o hipótesis hechas. • Una indicación del rango de resultados posibles, por ejemplo, $10,000 dólares +- $1,000 dólares para indicar que el artículo que cuesta entre 9,000 dólares a 11,000 dólares.


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La cantidad y el tipo de detalle adicional varían por área de aplicación. Reteniendo aun notas preliminares (borradores de cálculos) puede tener valor al proporcionar un entendimiento mejor de cómo se desarrolló la estimación. 3.

7.3.

El plan de gerencia de costos. El plan de gerencia de costos describe como el costo o la variación de costo serán manejados (por ejemplo, respuestas diferentes a problemas mayores, que a problemas menores). Un plan de gerencia de costos puede ser formal o informal, altamente detallado o genéricamente formulado, basado en las necesidades de los involucrados (stake-holders) del proyecto. Esto es un elemento subsidiario del plan de proyecto (discutido en la sección 4.1.3.1).

Asignación de Costos (Presupuestos)

La asignación de costos involucra asignar las estimaciones de costo totales a actividades individuales para establecer una de costos para medir la performance del proyecto. La realidad puede determinar que las estimaciones se hagan después de que el presupuesto ha sido aprobado, las estimaciones deberían hacerse en lo posible antes del requerimiento del presupuesto. 7.3.1

Entradas para la asignación de costos

1.

Estimaciones de costos. Descritas en la sección 7.2.3.1.

2.

Estructura de descomposición del trabajo. La estructura de descomposición del trabajo (descrita en la sección 5.3.3.1) identifica los elementos del proyecto donde los costos serán asignados.

3.

El cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto (descrito en la sección 6.4.3.1) incluye las fechas de inicio planificadas y de término esperadas para los componentes del proyecto donde los costos serán asignados. Esta información se necesita para asignar costos al período de tiempo en que el costo será incurrido.

4.

Plan de gerencia del riesgo. El plan de gerencia del riesgo es discutido en la sección 11.1.3. En adición a esto, el plan de gerencia del riesgo a menudo incluye la contingencia de costos, que puede determinarse sobre las bases de la precisión esperada de la estimación.

7.3.2. 1.

7.3.3-

Herramientas y técnicas para la asignación de costos Herramientas y técnicas para la asignación de costos. Las herramientas y técnicas descritas en la sección 7.2.2. para desarrollar las estimaciones de costos del proyecto son usadas para desarrollar presupuestos para actividades o también paquetes de trabajo. Salidas de la asignación de costos.


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Línea base de costos. La línea base de costos en un presupuesto distribuido en el tiempo que será usado para medir y monitorear la performance de costos en el proyecto. Esto se desarrolla al sumar costos calculados por períodos y es generalmente exhibido en forma de una curva S. Muchos proyectos, especialmente los más grandes, pueden tener múltiples líneas base de costos para medir aspectos diferentes de la performance del costo. Por ejemplo, un plan de gasto o una predicción de flujo de gastos que es parte de un flujo de caja es una línea base de costos para medir desembolsos.

7.4.

Control de Costos

El control de costos tiene que ver con (a) influenciar los factores que crean cambios en la línea base de costos para asegurar que los cambios estén acordados, (b) determinar que la línea base de costos ha cambiado, y (c) administrar los cambios cuando y conforme ocurran. El control de costos incluye: • • • • •

Monitorear la performance de costos para detectar y entender las variaciones del plan. Asegurar que todos los cambios apropiados sean registrados exactamente en la línea base de costos. Prever que se incluyan cambios incorrectos, inapropiados, o no autorizados, en la línea base de costos. Informar a los involucrados (stakeholders) de los cambios autorizados. Actuar para tener costos esperados dentro de los límites aceptables.

El control de costos incluye la búsqueda de los “por qué” de las variaciones, tanto positivas como negativas. Debe estar completamente integrado con los otros procesos de control (control de cambios del alcance, control del cronograma, control de calidad, y otros, como se discutieron en la sección 4.3). Por ejemplo, respuestas inapropiadas a las variaciones de costos pueden causar problemas de calidad o de programación, o producir más adelante un nivel inaceptable de riesgos en el proyecto. 7.4.1.

Entradas para el control de costos

1.

Línea base de costos. La línea base de costos está descrito en la Sección 7.3.3.1.

2.

Reportes de performance. Los reportes de performance (discutidos en la Sección 10.3.3.1.) proveen información sobre el alcance del proyecto y la performance de costos, tales como cuales presupuestos se han cumplido y cuales no. Los reportes de performance pueden, también alertar al equipo de proyecto de las ocurrencias que pueden causar problemas a futuro.

3.

Pedidos de cambio. Los pedidos de cambio pueden ocurrir de muchas formas oral o escrita, directa o indirecta, externa o internamente iniciada, y legalmente impuesta u opcional. Los cambios pueden requerir un aumento del presupuesto o pueden permitir disminuirlo.


7.4.2.

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Plan de gerencia de costo. El plan de gerencia de costo está descrito en la Sección 7.2.3.3.

Herramientas y Técnicas para el Control de Costos

1.

Sistema de control de cambios de costo. Define los procedimientos por los cuales la línea base de costos puede ser modificado. Incluye los formatos, sistemas de rastreos y los niveles de aprobación necesarios para autorizar las variaciones o cambios. El sistema de control de cambios de costo debería estar integrado con el sistema integrado de control de cambios, discutido en la Sección 4.3.

2.

Medidas de performance. Las técnicas de medidas de performance, descritas en la Sección 10.3.2. ayudan a determinar la magnitud de cualquier variación que ocurra. La Gerencia del Valor Ganado (Earned Value Management EVM), descrita en las secciones 7.4.2.3. y 10.3.2.4. es especialmente útil para el control de costos. Una parte importante de esto es determinar que está causando la variación y decidir si la variación requiere acción correctiva.

3.

Gerencia del Valor Ganado (Earned Value Management – EVM). Todos los planes de Control de Cuentas EVM (EVM Control Account plans [CAPS]), deben continuamente medir la performance del proyecto mediante 3 variables independientes: 1) El Valor Planificado (Planned Value), el trabajo físico planificado a llevarse a cabo, incluyendo la estimación del valor de este trabajo (llamado previamente el Budgeted Costs for Work Scheduled [BCWS]), comparado contra el 2) El Valor Ganado (Earned Value), trabajo físico actualmente cumplido incluyendo la estimación de valor de este trabajo (llamado previamente el Budgeted Costs for Work Performed [BCWP] ) y los 3) Costos Actuales incurridos para lograr el Valor Ganado. La relación de 2) Valor Ganado menos 1) Valor Planificado constituye la Variación del Programa (Schedule Variante [SV]). La relación de 2) Valor Ganado menos 3) Costos Actuales constituye la Variación de Costo (Cost Variance [CV]) para el proyecto. Ver además la Sección 10.3.2.4.

4.

Planificación adicional. Pocos proyectos funcionan exactamente de acuerdo al plan. Perspectivas de cambios pueden requerir una estimación nueva o una revisión de costo o exigir análisis de enfoques alternativos.

5.

Herramientas computarizadas. Las herramientas computarizadas, tales como software de gerencia de proyectos y planillas (spreadsheet), se usan frecuentemente para rastrear los costos planificados versus los costos reales, y para predecir los efectos de los cambios a los costos.

7.4.3. 1.

Salidas de Control de Costos Estimaciones de costo revisados. Las estimaciones de costos revisados, son modificaciones a la información de costo usados para gerenciar el proyecto. Los involucrados (Stakeholders) apropiados deben ser notificados, si es necesario.


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Las estimaciones de costos revisados pueden o no requerir ajustes a otros aspectos del plan general del proyecto. 2.

Actualizaciones del presupuesto. Las actualizaciones del presupuesto son una categoría especial de estimaciones de costos revisados. Las actualizaciones del presupuesto son cambios a una línea de base de costos aprobados. Estos números generalmente se revisan como respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las variaciones de costos pueden ser tan severas que se requiere el cambio de línea de base (rebaselinig) para proveer una medida realista de la performance.

3

Acción correctiva. Una acción correctiva es cualquier acción llevada a cabo para traer la performance futura esperada del proyecto en la línea con el plan de proyecto.

4

Estimación de la culminación. (Estimate at Completion EAC). Una estimación de la culminación (EAC) es una predicción de los costos totales más probables del proyecto, basados en la performance del proyecto y riesgos cuantificados, descritos en la Sección 11.4.3. Las técnicas más comunes de predicción son algunas variantes de: •

EAC = Costos reales a la fecha más una nueva estimación para todo el trabajo restante. Este enfoque es usado frecuentemente cuando la performance pasada muestra que las suposiciones originales estimadas estaban fundamentalmente equivocadas, que ya no son relevantes, debido a cambios en las condiciones. Fórmula: EAC = AC + ETC.

•

EAC = Costos reales a la fecha, más el presupuesto restante (BAC- EV). Este enfoque es usado cuando las variaciones actuales son vistas como atípicas y la expectativa del equipo de gerencia del proyecto es que las variaciones similares no se repetirán en el futuro Fórmula: EAC = AC+BAC-EV.

•

EAC = Costos actuales a la fecha, más el presupuesto restante de proyecto (BAC – EV), modificado por un factor de performance que frecuentemente indica la performance de costo (Cost Performance Index - CPI). Este enfoque se usa cuando las variaciones actuales son vistas como típicas para variaciones futuras. Fórmula: EAC = (AC+(BAC-EV) / CPI ). – este CPI es el CPI acumulado.

Cada uno de estos enfoques puede ser el correcto para cualquier proyecto y proporcionaría al equipo de gerencia del proyecto una señalización que le permitiría ver si los EAC previstos están dentro de las tolerancias aceptables. 5.

Cierre del proyecto. Se deben implementar procesos y procedimientos para el cierre o la cancelación del proyecto. Por ejemplo, el Informe de Procedimientos (SOP98-1 emitido por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados – AICPA ) requiere que todos los costos para un proyecto de


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información tecnológica no concluido sean asumidos en el trimestre en el cual el proyecto haya sido cancelado. 6.

Lecciones aprendidas. Las causas de variaciones, el razonamiento detrás de la acción correctiva escogida, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de costos deberían ser documentadas para que sean parte de la base de datos históricos a ser utilizadas tanto para este proyecto como para otros proyectos de organización. (Ver sección 4.3.3.3.)


GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

8.1

Planificación de la Calidad

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Se debe identificar qué requisitos (estándares de calidad, códigos, reglamentos) son relevantes para el proyecto y determinar como satisfacerlos. Es uno de los procesos facilitadores clave durante la planificación del proyecto y debería ser realizado regularmente y en paralelo con los demás procesos del proyecto. En el sector construcción, esto consiste en asegurar que las especificaciones del proyecto, en términos de producto(s) y procesos, son satisfechas dentro del cronograma y presupuestos programadas. Nota: En el sector construcción, los estándares de calidad se refieren usualmente a las especificaciones del proyecto, las cuales consisten en los requerimientos del cliente y todo lo establecido en los requerimientos regulatorios. Para realizar una efectiva planificación de la calidad se debe conocer perfectamente cuáles son los requisitos del cliente a satisfacer (responder a las preguntas: ¿en qué consiste el proyecto?, ¿qué se debe hacer?). Por ejemplo, un edificio de oficinas puede ser de Alta Calidad (áreas apropiadas, ausencia de filtraciones, funcionamiento de los sistemas mecánicos y eléctricos) y Bajo Grado (no hay adornos de madera o pisos de mármol) o Baja Calidad (espacios difíciles de utilizar, filtraciones en el techo, inapropiados sistemas de calefacción y ventilación) y Alto Grado (adornos de madera y pisos de mármol). Posteriormente, la pregunta de rigor que se debe contestar es: ¿Cómo se debe hacer? Aquí identificaremos los procesos de mayor importancia del proyecto, de tal forma que nos permita reconocer con qué recursos contamos para ejecutar el mismo. La pregunta que toca responder a continuación es: ¿Cuándo se va a hacer? Un cronograma detallado de las actividades nos ayudará a saber en qué momento se ejecutarán las actividades previamente identificadas. Esta herramienta es de vital importancia ya que permite planificar la Gestión de Calidad del Proyecto (Planificación, Aseguramiento y Control de la Calidad). 8.1.1 .1

Entradas a la Planificación de la Calidad Política de la Calidad. Es la Declaración de Compromisos de la Organización, en la cual la Alta Dirección establece formalmente los propósitos, principios y objetivos relacionados con la calidad. La Política de la Calidad será efectiva en la medida de que sea difundida, entendida e implementada en los proyectos y que cada persona de la organización tome plena conciencia de la importancia del cumplimiento de la misma. En algunos casos el cliente puede imponer el cumplimiento de su propia Política de la Calidad como parte de las especificaciones del proyecto. Adicionalmente para un proyecto de naturaleza excepcional, es recomendable desarrollar en forma conjunta, una visión común del proyecto y una Política de la Calidad entre


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la organización (es) ejecutora (s), el cliente y otros principales participantes del proyecto. .2

Enunciación del Alcance. Es vital para la empresa ejecutora del proyecto, conocer plenamente los alcances del mismo; ya que permite identificar los principales procesos a desarrollar y planificar de una manera eficaz y eficiente la Gestión de la Calidad. En el sector construcción, las especificaciones del proyecto proporcionadas por el cliente incluyen la declaración del alcance del proyecto, la descripción del producto y hacen también referencia a todos los estándares y regulaciones aplicables.

.3

Descripción del Producto. Conocer perfectamente, no sólo el alcance, sino las características del proyecto, de tal forma que evitemos repetir la ejecución de actividades por desconocimiento de las características propias del producto a desarrollar, como también evitar realizar actividades que, según las características del producto, no eran necesarias. El producto o servicio debe satisfacer las necesidades reales. Si bien los elementos de la descripción del producto pueden estar contenidos en la enunciación del alcance, a menudo la descripción del producto contiene detalles de aspecto técnico y otras cuestiones que pueden afectar al proyecto.

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Estándares y Regulaciones. Los estándares o regulaciones aplicables al proyecto deben ser bien conocidos ya que el cumplimiento de éstos incide en el resultado final del proyecto. En todo caso, de existir alguna duda al momento de ejecutar alguna actividad, debe definirse con el cliente (o con quien lo represente en la supervisión del proyecto), qué estándar o regulación es aplicable. En el sector construcción, los estándares de construcción usualmente incluyen códigos de construcción local, regional y nacional, estándares de ingeniería, nacional e internacional, regulaciones de seguridad nacional e internacional así como las regulaciones ambientales locales, regionales, nacionales e internacionales. Algunos proyectos de construcción pueden tener requerimientos adicionales debido a su naturaleza, como por ejemplo la industria nuclear.

.5

Otras salidas de Procesos. Adicionalmente a la enunciación del alcance y a la descripción del producto, los procesos de otras Áreas del Conocimiento pueden producir resultados que deberían ser considerados como parte de la planificación de la calidad. Por ejemplo: • • • • • • •

Etapa de Ingeniería y Planificación de la Ejecución del Proyecto. Plan de Ejecución de las Adquisiciones. Selección de Proveedores. Ingeniería y Planeamiento del Proyecto. Sub contratos Ejecución del Proyecto Pruebas


8.1.2 .1

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Técnicas y Herramientas para la Planificación de la Calidad Análisis Costo/Beneficio. El proceso de planificación de la calidad debe considerar las relaciones costo/beneficio. El beneficio principal de cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de las partes interesadas. El costo primario de cumplir los requisitos de calidad son los gastos asociados con las actividades de gestión de la calidad en el proyecto. Un axioma de la disciplina de la Gestión de la Calidad, es que los beneficios superan a los costos.

.2

Estudios comparativos (Benchmarking). Cotejar prácticas de proyecto, reales o planificadas, con aquellas de otros proyectos para generar ideas de mejora y proveer un estándar con el cual medir el desempeño. Estos otros proyectos pueden ser de la organización ejecutora del proyecto o externos a ella, y pueden ser dentro de la misma área de aplicación o de otra distinta. Una buena práctica son los Talleres de Información en los cuales los Gerentes de Proyectos exponen los puntos resaltantes de su gestión y la forma como éstos han sido manejados. De este intercambio de experiencias se aprende a identificar los problemas suscitados y las soluciones que se tomaron, de tal forma que se pueda prevenir para proyectos futuros.

.3

Diagrama de Flujo. El diagrama de flujo es un diagrama que muestra como se interrelacionan los procesos de un sistema. El diagrama de flujo sirve, en la ejecución del proyecto, para identificar cuáles pueden ser y donde pueden ocurrir problemas de calidad, de tal forma que se pueda anticipar a que estos sucedan y/o poder dar soluciones para su tratamiento. El diagrama de flujo, también puede ser utilizado para el mejor entendimiento de un procedimiento o de una instrucción específica de una actividad a desarrollar, de tal forma que quede claramente establecido quienes son las entidades que intervienen y cuales son las responsabilidades de cada uno de ellos. Las técnicas de diagrama de flujo comúnmente usadas en la Gestión de la Calidad, incluyen:

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a)

Diagrama causa – efecto, también llamado Diagrama Ishikawa o diagrama de espina de pescado, que muestra como varios factores pueden vincularse a potenciales problemas o efectos.

b)

Diagrama de flujo del sistema o proceso, que muestra como se relacionan varios elementos de un sistema.

Diseño de experimentos. Es un método estadístico que permite identificar qué factores pueden influenciar sobre determinadas variables. Esta técnica se aplica


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más frecuentemente al producto del proyecto. Sin embargo también puede aplicarse a aspectos de la dirección de proyectos, tales como los intercambios de costo y tiempo. Un diseño de “experimento” apropiado permitirá a menudo establecer una solución óptima a partir de un número relativamente limitado de casos. .5

Costo de la Calidad. Es el costo total de todos los esfuerzos para lograr la calidad del producto / servicio e incluye todos los trabajos para asegurar la conformidad con los requerimientos, así como también todo trabajo resultante por las no-conformidades con los requerimientos. Priorizar la prevención sobre la inspección, el costo de prevenir errores es siempre menor al costo de corregirlos. Existen tres tipos de costos en que se incurre: costos de prevención, costos de evaluación y costos por fallas, este último subdivididos en costos internos y externos.

.6

8.1.3 .1

Ingeniería del valor. Se refiere a procesos creativos buscando identificar la mejor alternativa en términos de métodos, materiales, procesos, con el fin de optimizar la construcción del producto final; tomando en consideración eventos tales como los costos de operación a largo plazo y uso. La Calidad no es la única aplicación para la Ingeniería del valor.

Salidas de la Planificación de la Calidad Plan de Gestión de Calidad. Es el plan donde se describe cómo el gerente de proyecto implementará la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad de la Organización. Asimismo, en el Plan de Gestión de Calidad debe quedar claramente definido el Organigrama del Equipo Ejecutor del Proyecto, de tal manera que queden perfectamente establecidos los cargos y funciones del mismo (estructura organizativa), responsabilidades, procedimientos, instrucciones, identificación de procesos y recursos necesarios para implementar la Gestión de la Calidad. El Plan de Gestión de Calidad provee una entrada al Plan General del Proyecto y debe enfocar el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora continua en el proyecto.

.2

Definiciones Operativas. Definen muy específicamente en qué consiste un ítem determinado y cómo es medido por el proceso de control de calidad. Las definiciones operativas son también designadas como métricas en algunas áreas de aplicación.

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Listas de Verificación: La lista de verificación es una herramienta estructurada, utilizada para comprobar que un grupo de pasos requeridos ha sido llevado a cabo.


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Estas Listas de Verificación (Check List) son herramientas de gran utilidad ya que permiten, en forma concreta a manera de resolución de un cuestionario, identificar todos los pasos que deben realizarse en determinada actividad y verificar el cumplimiento de los mismos. Muchas organizaciones han estandarizado las listas de verificación, de modo de asegurar consistencia y ordenamiento en tareas llevadas a cabo frecuentemente. En algunos casos la Lista de Verificación ya se ha convertido en una Instrucción Particular a cumplir. .4

8.2

Entradas a otros procesos. El proceso de planificación de la calidad puede significar un requisito de entrada de alguna actividad adicional en otra área del proyecto.

Aseguramiento de la Calidad

El Aseguramiento de la Calidad consiste en ejecutar todas las actividades planificadas y sistemáticas, implementadas en el marco del Sistema de Gestión de Calidad, requeridas para brindar confianza en que el proyecto va a satisfacer los estándares de calidad relevantes cumpliendo con los requerimientos y expectativas de los clientes, expresados en los términos contractuales. El Aseguramiento de la Calidad es generalmente provisto por un Departamento de Calidad o algún sector de la organización denominado en forma similar. Este aseguramiento debe ser brindado al: -

Equipo de Dirección del Proyecto. Nivel Gerencial de la organización ejecutante del proyecto (aseguramiento de calidad interno). Cliente y a otros entes que no están activamente involucrados en el trabajo del proyecto (aseguramiento de calidad externo).

En un proyecto de construcción, el Aseguramiento de la Calidad es responsabilidad de todos (Equipo de Gestión de la Calidad, Gerente de Construcción, Superintendente, Supervisores, Capataces, etc.). El Aseguramiento de la Calidad será proporcionado al Equipo de Gestión de la Calidad y a la Gerencia de la Organización ejecutora; así como también al cliente y otras entidades no involucradas activamente en la ejecución del proyecto. 8.2.1

Entradas al Aseguramiento de la Calidad

.1

Plan de Gestión de Calidad. El Plan de Gestión de Calidad es analizado en el ítem 1 de Salidas de la Planificación de la Calidad.

.2

Resultados de las mediciones del control de calidad. Las mediciones de control de calidad son registros de ensayos y mediciones de control de calidad en un formato útil para comparaciones y análisis.

.3

Definiciones Operativas. Las definiciones operativas son analizadas en el ítem 2 de Salidas de la Planificación de la Calidad.


.4

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Manual de Procedimientos. Compendió de procedimientos donde se presenta la respuesta a cómo, cuándo, quién, y dónde se realizan las actividades. La puesta en práctica de equipos disciplinarios para el desarrollo de los procedimientos documentados aportará mucho, en la medida que muchas actividades en la organización generalmente son desarrolladas por un grupo de funciones. Los medios más utilizados en la elaboración de los procedimientos son los de la descripción escrita y el flujograma con texto asociado.

8.2.2

Técnicas y Herramientas para el Aseguramiento de la Calidad

1.

Técnicas y herramientas de la Planificación de la Calidad. Las técnicas y herramientas analizadas en la sección Planificación de la Calidad pueden ser usadas también para el aseguramiento de la calidad.

2.

Auditorías de Calidad. Una auditoria de calidad es una revisión estructurada de otras actividades de Gestión de la Calidad en la ejecución del proyecto. El objetivo de una auditoria de calidad es fijar la relevancia y efectividad de los procesos y procedimientos establecidos, evaluar el cumplimiento de los procesos y procedimientos aplicables, identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar el desempeño del proyecto actual o de otros proyectos de la organización ejecutante, así como definir las acciones correctivas para las noconformidades encontradas e identificar acciones preventivas para mejorar la calidad del proyecto. Las auditorías de calidad pueden ser planificadas o aleatorias y pueden ser realizadas por auditores internos adecuadamente capacitados o por terceras partes, tales como los organismos de certificación de sistemas de calidad.

8.2.3 1.

Salidas del Aseguramiento de la Calidad Mejora de la Calidad. Como resultado de las Auditorías de Calidad y del control permanente de todos los miembros de la organización, se identifican los puntos (procesos, documentos, actividades, etc.) que no cumplen con los requerimientos de calidad establecidos. La Mejora de la Calidad implica tomar acciones para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para brindar beneficios adicionales a los interesados en el proyecto. En muchos casos, la Mejora de la Calidad exigirá preparar requerimientos de cambio que conlleven a la realización de Acciones Correctivas; cambios que deben quedar registrados y documentados según los procedimientos de control de cambios establecidos.

8.3

Control de Calidad

El Control de Calidad implica verificar los resultados específicos del proyecto para determinar si éstos cumplen con los estándares de calidad relevantes, previamente establecidos por el cliente en las especificaciones técnicas y alcances contractuales; e


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identificar maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. El Control de Calidad debe ser realizado permanentemente durante todo el proyecto. Los resultados del proyecto incluyen tanto los referidos al Producto del Proyecto tales como los entregables; y a los referidos a la Dirección del Proyecto tales como los referidos a los controles de costos y cronograma. El Control de Calidad es, a menudo, llevado a cabo por un departamento de control de calidad o por un sector de la organización con una denominación similar. El equipo de dirección del proyecto debe tener un conocimiento práctico de control estadístico de calidad, especialmente muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar los resultados del control de calidad. Entre otros aspectos, al equipo puede serle útil conocer las diferencias entre: -

-

8.3.1

Prevención (mantener los errores fuera del proceso) e inspección (evitar que los errores sean advertidos por el cliente). Muestreo por atributos (los resultados conforman o no) y muestreo por variables (los resultados son clasificados según una escala continua que mide el grado de conformidad). Causas especiales (sucesos inesperados) y causas aleatorias (variación normal del proceso). Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado por la tolerancia) y límites de control (el proceso está bajo control si los resultados caen dentro de los límites de control). Entradas al Control de Calidad

1.

Resultados de los Trabajos. Los resultados de los trabajos incluyen tanto los resultados del proceso como los resultados del producto. La información acerca de los resultados planificados o esperados (por el plan del proyecto) debe estar disponible junto con la información de los resultados reales.

2.

Plan de Gestión de Calidad. El Plan de Gestión de Calidad es analizado en el ítem 1 de Salidas de la Planificación de la Calidad.

5.

Definiciones Operativas. Las definiciones operativas son analizadas en el ítem 2 de Salidas de la Planificación de la Calidad.

4.

Listas de Verificación (Check Lists). Las Listas de Verificación son descritas en la sección 8.1.3

8.3.2 1.

Técnicas y Herramientas para el Control de Calidad Inspección. La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y ensayar, que se realizan para determinar si los resultados son conformes a los requerimientos. Las inspecciones pueden llevarse a cabo en cualquier nivel (resultado de actividades o el producto final del proyecto). Las inspecciones son denominadas de


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varias maneras, tales como revisiones, revisiones de producto, auditorías y revisiones generales. Algunas inspecciones usuales en construcción incluyen modelos de construcción y pruebas no destructivas, tales como ultrasonido y rayos X. Asimismo, los resultados de tales inspecciones, durante la fase final del proyecto, son documentadas en los formatos denominados check lists. 2.

Gráficos de Control. Los Gráficos de Control son representaciones gráficas de los resultados de un proceso a lo largo del tiempo. Se utilizan para establecer si un proceso se encuentra “bajo control”. Cuando un proceso está bajo control, éste no deberá ser ajustado. Un proceso debe ser cambiado para proveer mejoras; pero no deberá ser ajustado si está bajo control. Los gráficos de control pueden ser usados para controlar cualquier tipo de variable de salida. Si bien su mayor aplicación es para actividades repetitivas, tales como lotes de producción, los gráficos de producción pueden usarse también para supervisar las variaciones de costo y cronograma, los volúmenes y frecuencia de las modificaciones del alcance, los errores en los documentos del proyecto u otros resultados de gestión que permitan establecer si el proceso de dirección del proyecto está bajo control.

3.

Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un histograma, ordenado por la frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por cada tipo o categoría de una causa identificada. El ordenamiento por categoría es usado como guía para la acción correctiva. Los diagramas de Pareto están conceptualmente relacionados con la Ley de Pareto, que sostiene que un número relativamente menor de causas provocará generalmente el mayor número de los problemas o defectos. Esto se conoce como el principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe al 20 por ciento de las causas.

4.

Muestreo Estadístico. El muestreo estadístico implica elegir parte de una población que se desea inspeccionar. Un muestreo apropiado, a menudo, puede reducir el costo de control de calidad. Esta técnica es usada en proyectos de construcción. Probablemente el uso más común sean las muestras de concreto para control de resistencia; existiendo también otras aplicaciones de muestras.

6.

Diagramas de Flujo. Los diagramas de flujo son usados en control de calidad para ayudar a analizar como ocurren los problemas.

7.

Análisis de Tendencias. El Análisis de Tendencias implica el uso de técnicas matemáticas para predecir resultados futuros sobre la base de resultados históricos. En los proyectos de construcción, raras veces es usado este método como herramienta de control de calidad.

8.3.3

Salidas de Control de Calidad


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1.

Mejora de Calidad. La Mejora de Calidad se describe en la sección 8.2.3

2.

Decisiones de Aceptación. Consiste en tomar la decisión de aceptar o rechazar (procesos o productos finales del proyecto), después de haber sido inspeccionados.

3.

Reporte de No Conformidad. Los ítems que son inspeccionados y son hallados No Conformes con respecto a los requerimientos, deben quedar registrados en un Reporte de No Conformidades, en los cuales se indicará las deficiencias identificadas. El reporte debe indicar también la acción correctiva requerida para que dichos ítems sean conformes.

4.

Reproceso. El reproceso es la acción llevada a cabo para lograr que un artículo defectuoso o no conforme cumpla los requerimientos o especificaciones. El reproceso, especialmente el reproceso imprevisto, es una de las causas frecuentes de sobrecosteos en el proyecto. A menudo la causa del reproceso es el deficiente equipo o material proporcionado por el proveedor. Esta clase de deficiencia puede ser prevista o minimizada mediante la imposición de un programa de control de calidad aprobado en la planta del proveedor.

5.

Listas de Verificación completadas. Cuando se usan listas de verificación, éstas al ser completadas deberán constituirse en parte de los registros del proyecto.

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Ajustes del Proceso. Los ajustes del proceso implican acciones correctivas o preventivas inmediatas, como resultado de las mediciones de control de calidad.


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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos necesarios para realizar el uso más efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos los interesados en el proyecto (clientes, propietarios, patrocinadores, constructores, trabajadores de construcción civil, proveedores, subcontratistas, órganos de control y fiscalización, etc.) descritos en la sección 2.2. En los proyectos de construcción, la fuerza de trabajo del proyecto puede ser divididos en: gerencial y laboral. En las actividades de construcción, la fuerza laboral es el gran componente y está presente en mayor cantidad que la fuerza gerencial. Una de las características que distinguen a la gestión de recursos humanos en un proyecto de construcción es el hecho que casi siempre el ambiente del proyecto es diferente y no es el acostumbrado. Es decir, el equipo del proyecto no está trabajando en el ambiente conocido de su oficina; sino es un ambiente distinto como es el de la obra. A un cierto grado, la lealtad se transfiere necesariamente desde el "hogar" a la obra, su gerencia temporal, reglas y lo que otros efectos culturales y geográficos pudieran aplicar. La contratación de personal para un proyecto de construcción puede variar perceptiblemente en diversas partes del mundo, y los Gerentes de Proyectos necesitan estar muy alertas a las condiciones y a las costumbres locales. Hay gran cantidad de literatura sobre la conducción de personas en un contexto operativo funcional. Algunos de los muchos temas pueden ser: • • • •

Liderazgo, comunicación, negociación y otros, habilidades clave de gestión en general. Delegación, motivación, capacitación, tutelaje y otros temas relacionados con la conducción de individuos. Desarrollo de equipos, resolución de conflictos y otros temas relacionados con la conducción de grupos. Evaluación del desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones sobre seguridad y salud ocupacional y otros temas relacionados con la función de administración de recursos humanos.

La mayor parte de este material es directamente aplicable al liderazgo y a la conducción de personas en proyectos y el Gerente del Proyecto y el Equipo de Gerencia del Proyecto deben estar familiarizados con estos conceptos. Sin embargo, deben también ser sensibles a la forma en que estos conocimientos son aplicados al proyecto. Por ejemplo: •

•

La naturaleza temporal de los Proyectos de Construcción implica que las relaciones personales y organizacionales serán generalmente temporales y nuevas bajo las modalidades de contratación por Servicios No Personales o Locación de Servicios. El Equipo de Gerencia del Proyecto debe ser cuidadoso en seleccionar técnicas que sean apropiadas para estas relaciones transitorias. La naturaleza y el número de interesados en el proyecto usualmente cambiarán según el proyecto vaya atravesando las distintas fases de su ciclo de vida. Como consecuencia, técnicas que son efectivas en una fase determinada, pueden no serlo


•

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en otra. El Equipo de Gerencia del Proyecto debe seleccionar cuidadosamente las técnicas apropiadas para las necesidades presentes del mismo. Las actividades administrativas de recursos humanos generalmente son de responsabilidad directa del Equipo de Gerencia del Proyecto. Por lo que, el equipo debe conocer los requerimientos administrativos lo suficientemente como para asegurar su cumplimiento. Nota: los Gerentes del Proyecto pueden además tener responsabilidades respecto de la liberación y renuncia de los recursos humanos.

9.1

Planificación de la los Recursos Humanos

La planificación de los recursos humanos comprende la identificación, documentación y asignación de roles, responsabilidades y líneas de reporte dentro del equipo encargado de la gerencia del proyecto. Los roles, las responsabilidades y las líneas de reporte pueden ser asignadas a personas o a grupos que pueden formar parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externos a ella como los subcontratistas de construcción o los consorcios. Los grupos internos están frecuentemente asociados a un departamento funcional específico, tales como: ingeniería, administración de contratos, frentes de ejecución, administración, almacenes, etc. En la mayoría de los proyectos de construcción, la mayor parte de la planificación de la organización se realiza como parte de las fases iniciales del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser revisados a tiempos planificados durante lo largo del proyecto para asegurar su vigencia. Si la organización inicial deja de ser efectiva, debería ser revisada inmediatamente. La planificación de los recursos humanos está con frecuencia íntimamente relacionada con la planificación de las comunicaciones (descrita en la sección 10.1), ya que la estructura de las organizaciones del proyecto en la que desempeñan los recursos humanos tendrá un impacto importante sobre los requerimientos de comunicaciones del proyecto. 9.1.1 .1

Entradas a la Planificación de los Recursos Humanos Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto generalmente se encuadran en una de las siguientes tres categorías: •

Interfaces organizativas: Son relaciones de reporte formal e informal entre diferentes unidades de la organización. Las interfaces organizativas para la mayoría de los proyectos de diseño y de construcción está generalmente bien definida como resultado de la amplia experiencia con este proceso: dueño, diseñador, contratista, subcontratistas, finanzas y entes reguladores y, en algún caso el público en general. La interfaz primaria, por supuesto, es generalmente entre el dueño, el diseñador y el(los) contratista(s). Las interfaces organizativas pueden llegar a ser críticos en la eficacia de manejo de ciertas formas del contrato por ejemplo en la gestión de diseño y construcción. Los roles y responsabilidades de los interesados deben estar claramente identificados en el inicio del proyecto.


•

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Interfaces técnicas: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre diferentes disciplinas técnicas. Las interfaces técnicas ocurren tanto dentro de las fases del proyecto (por ejemplo, el diseño desarrollado por los ingenieros civiles debe ser compatible con la superestructura desarrollada por los ingenieros estructurales), como entre fases del proyecto (por ejemplo, cuando un equipo de diseño de estructuras metálicas pasa los resultados de su trabajo al equipo de procura que debe construir las líneas de fabricación y montaje). Interfaces interpersonales: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre las diferentes personas que trabajan en el proyecto. En este aspecto, el gerente de proyecto debe asegurase de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño de los trabajadores con el fin de mejorar el desempeño del proyecto. Estas interfaces frecuentemente ocurren simultáneamente, como cuando un arquitecto empleado en un estudió de arquitectura explica las consideraciones clave del diseño al Equipo de Gerencia del Proyecto de un contratista de construcción no relacionado con el estudió.

.2

Requisitos de Personal. Los requerimientos del personal definen las competencias que se requieren para cada tipo de trabajador o grupos de trabajadores y en qué periodos de tiempo. El personal debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia. Los requisitos del personal son un subconjunto de los requisitos generales de todos los recursos, identificados durante la planificación de los recursos (descrita en la sección 7.1).

.3

Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto en las que se van a desempeñar los REHA pueden estar condicionadas de muchas maneras. Factores habituales que pueden restringir la forma en que está organizado el equipo, pueden ser, aunque no se limitan, a los siguientes: •

La estructura de la organización ejecutora: Una organización cuya estructura básica es una matriz fuerte implica una función de gerente de proyecto mucho más fuerte que una cuya estructura básica es una matriz débil (véase las sección 2.3.3 para una descripción más detallada de las estructuras organizacionales).

•

Convenios colectivos: Los acuerdos contractuales con grupos organizados de trabajadores pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte (en esencia el grupo organizado de trabajadores es un interesado más en el proyecto). Generalmente en los convenios colectivos, se debe negociar con estos grupos organizados aspectos como la contratación de un porcentaje de trabajadores de la zona, las licencias sindicales, los rendimientos o estándares de avance de obra, etc.

•

Preferencias del equipo de gerencia de proyecto: Si los miembros del equipo de gerencia de proyecto han obtenido éxitos con ciertos esquemas en el pasado, probablemente abogarán por esquemas similares en el futuro.


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Además, los dueños tienen a menudo preferencias por transacción con la fuerza sindical de la construcción, ciertos proveedores y contratistas debido a las relaciones comerciales. Éstas obligan a considerar alternativas que se deben considerar en el plan del proyecto (4.1), así como, la gestión de recursos humanos del proyecto. A menudo el dueño (o el cliente) aprueba porciones del plan organizacional (o en la oferta o en el contrato) y puede ser difícil de cambiar más adelante la estructura sin la aprobación del dueño.

9.1.2

•

Asignaciones de personal esperadas: La forma en que se organiza un proyecto está frecuentemente influenciada por las competencias de personas específicas.

•

Fuentes de financiamiento: Pueden ser de ayuda internacional o de otras organizaciones; y, que pueden tener requisitos específicos referentes al uso de la fuerza de trabajo local.

•

Gobiernos regionales y locales: Pueden dictar que determinadas compañías o individuos deben ser empleados en varias actividades para los proyectos públicos. Herramientas y Técnicas para la Planificación de los Recursos Humanos

.1

Plantillas. Sobre la base de la experiencia de este proceso y al hecho de que la mayoría de los proyectos de construcción se puede decir que éstos se reducirán a un número relativamente limitado de tipos de proyectos. Hay gran abundancia de información que se obtendrá de otros proyectos similares hechos por la organización de ejecución o por sus competidores. Utilizar las asignaciones de funciones y responsabilidades, así como las relaciones de reporte de proyectos similares, puede ayudar a acelerar el proceso de planificación de los recursos humanos. Por ejemplo se puede tener plantillas para la secuencia de programación de obras como túneles, canales, centrales hidroeléctricas, etc.

.2

Práctica de Recursos Humanos. Muchas organizaciones de construcción, particularmente las grandes, tienen una variedad de políticas, guías y procedimientos que pueden ayudar al equipo de gerencia del proyecto en varios aspectos de la planificación de los recursos humanos. Estos documentos pueden ser Manuales de Organización y Funciones, Políticas de Recursos Humanos, Criterios de Selección de Personal, etc.

.3

Teoría de la Organización. Existe literatura especializada que describe cómo se pueden y deben estructurar las organizaciones. El equipo de gerencia de proyecto debe estar familiarizado en forma general con la teoría organizacional, de modo de estar mejor preparado para responder a los requerimientos del proyecto.

.4

Análisis de los Interesado. La identificación de los Interesados en el proyecto así como sus necesidades, deben ser analizadas para asegurar que estas necesidades se satisfagan. La sección 10.1.2.1 describe con más detalle el análisis de los interesados en el proyecto.


9.1.3

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Salidas de la Planificación de los Recursos Humanos

.1

Asignación de roles y responsabilidades. Los roles (quién hace qué) y las responsabilidades (quién decide qué) del proyecto deben asignarse a los interesados que corresponda; y, éstos deberían estar directamente relacionados a la definición del alcance del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden variar a lo largo del tiempo. La mayoría de los roles y responsabilidades serán asignados a los interesados que estén activamente comprometidos en el trabajo del proyecto, tales como el gerente de proyecto, otros miembros del equipo de gerencia del proyecto y los contribuyentes individuales al proyecto.

.2

Plan de Gestión del Personal. El plan de gestión del personal describe cuándo y cómo los recursos humanos se incorporarán y se desvincularán del equipo del proyecto. Este documento es un elemento clave de trabajo para la ejecución del proyecto de construcción, y, es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (véase la sección 4.1., Desarrollo del plan de proyecto). Este plan está relacionado con el alcance del trabajo y al cronograma; si alguno o ambos varían por consiguiente los planes de gestión de personal deben ajustarse. Los planes de gestión de personal de los proyectos de construcción deberá contemplar el Cuadro de Asignación de Personal (CAP) y al personal adicional bajo otras modalidades de contratación. Así también, deberá contemplar contingencias para acontecimientos que imposibiliten contar con el personal planificado como por ejemplo en caso de un proyecto ejecutado en un lugar distinto a la localidad de origen de la organización, esta situación puede convertirse en una situación muy seria y costosa para resolver. Se debe prestar especial atención a la forma en que los miembros del equipo de proyecto (personas o grupos) serán relevados de sus funciones cuando ya no sean necesarios en el proyecto. Los procedimientos de reasignación adecuados pueden: •

Reducir costos, reduciendo o eliminando la tendencia a "inventar trabajo" para llenar el tiempo entre una asignación y la siguiente.

•

Mejorar la moral, reduciendo o eliminando la incertidumbre sobre las futuras oportunidades de empleo.

.3

Organigrama. Es una representación gráfica de las relaciones de reporte en el proyecto. Puede ser formal e informal, muy detallado o simplemente bosquejado, de acuerdo con las necesidades del proyecto. Por ejemplo, el organigrama para un proyecto de servicio interno compuesto por tres o cuatro personas, probablemente no tendrá el mismo rigor y detalle que el correspondiente a un equipo que gerencia un proyecto de construcción en el cual intervendrán un número muy importante de personas.

.4

Detalles de Respaldo. El detalle de respaldo para la planificación de los recursos humanos varía según el área de aplicación y el tamaño del proyecto. La


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información frecuentemente suministrada como detalle de respaldo incluye, pero no se limita a:

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9.2

•

Impacto organizativo: qué alternativas se excluyen al organizar de esta forma.

•

Descripciones de trabajo: documentos escritos por cargo, de las competencias, responsabilidades, autoridad, ambiente físico y otras características relacionadas con la ejecución de un determinado trabajo. También denominado Descripción del Puesto de Trabajo. Particularmente es importante en un proyecto de construcción, que cada miembro del Equipo tenga una comprensión clara de su rol y competencia con el fin de asegurar una interfaz interpersonal más asequible.

•

Necesidades de formación: si se prevé que el personal por ser asignado no tenga las competencias necesarias para el proyecto, dichas competencias deberán ser desarrolladas como parte del proyecto. Si no es posible o probable proporcionar tal formación, se deberá incidir con supervisión adicional y relevante para contrarrestar esta deficiencia.

Nivelación de la Mano de Obra. Se sabe que los proyectos de construcción pueden tener una gran cantidad de fuerza laboral y que su éxito financiero se puede relacionar a la productividad, la nivelación de la mano de obra se utiliza a menudo para mantener la fuerza laboral tan productiva como sea posible. La nivelación de la mano de obra asigna la fuerza laboral necesaria en cada ítem del cronograma del proyecto, estimando el total de empleados en una base de tiempo. La salida de esta actividad puede indicar una variación inaceptable en la fuerza total o en algunos de los componentes. En la mayoría de los casos, la mano de obra no puede ser empleada sobre una base regular sin afectar la productividad del proyecto ni incrementar los costos, debido a la reorientación y al entrenamiento excesivo. Los ítems no críticos de la ruta se deben ajustar para nivelar la mano de obra requerida a un nivel aceptable. Reclutamiento y Asignación de Personal

El reclutamiento y asignación de personal comprende la obtención de los recursos humanos necesarios (individuos o grupos) asignados y trabajando en el proyecto. En la mayoría de los entornos puede suceder que los "mejores" recursos no estén disponibles. El equipo de gerencia de proyecto debe prestar especial atención en asegurar que los recursos disponibles lograrán alcanzar los requerimientos del proyecto. Frecuentemente el personal de la construcción viene de la contratista, provista en lo posible por trabajadores de la localidad donde se desarrolla la obra. Sin embargo, en el caso de un joint venture, el personal del proyecto puede ser una mezcla del personal de la firma auspiciadora y de otras firmas de la joint venture. 9.2.1 .1

Entradas al Reclutamiento y Asignación de Personal Plan de gestión del personal. El plan de gestión del personal se describe en la sección 9.1.3.2.


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Este plan incluye los requerimientos de personal del proyecto, tal como se describe en la sección 9.1.1.2 .2

Descripción del personal disponible. Cuando el equipo de gerencia de proyecto puede influir o dirigir la asignación de personal, debe considerar las competencias del personal potencialmente disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se limitan a: •

Experiencia previa - ¿los individuos o grupos han realizado anteriormente trabajos similares o relacionados? ¿La experiencia es verificable a través de certificados, constancias u otros?

•

Intereses personales - ¿los individuos o grupos están interesados en trabajar en este proyecto?

•

Características personales - ¿es probable que los individuos o grupos trabajen bien juntos, como equipo?

•

Disponibilidad - estarán los individuos o grupos deseados disponibles en el período de tiempo necesario.

•

Aptitudes y habilidades - ¿qué aptitudes y en qué nivel son requeridas?

•

Salud – ¿los individuos o grupos están física y emocionalmente aptos para desarrollar las actividades que depara el proyecto? ¿Han pasado exámenes médicos certificados?

También es preciso considerar los problemas personales de los trabajadores (necesidades familiares y conyugales y otras) que pueden afectar la voluntad y facultad de ejecutar la asignación. .3

Prácticas de Reclutamiento. Una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas, guías o procedimientos que rigen la asignación de personal. Cuando los mismos existen, tales prácticas actúan como una restricción sobre el proceso de reclutamiento de personal. Esta modalidad deberá estar de acuerdo a la normativa aplicable emitida por los organismos competentes. Los gobiernos regionales y locales y ciertas agencias de financiamiento pueden requerir el empleo de mano de obra local (o un porcentaje); se corre el riesgo que esta mano de obra pueda no poseer las habilidades requeridas para realizar las tareas asignadas afectando la productividad o calidad.

.4

Cultura del Lugar de Trabajo. La cultura de trabajo, práctica y ética de la fuerza de trabajo local deberán ser conocidas por adelantado. La productividad, la ejecución y la comisión pueden variar dramáticamente. Tales factores afectarían la composición de los equipos y el número de trabajadores requeridos para una tarea específica.


9.2.2

.1

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Acuerdos Colectivos. Los acuerdos se deben revisar con respecto a fechas de renovación, a provisiones del pago y a las restricciones del lugar de trabajo. El Equipo de Gerencia debe tomar las medidas preventivas ante eventos que originen paradas de trabajo resultantes de violaciones a acuerdos colectivos o contratos. (Ver Acuerdos Colectivos en la sección 9.1.1.3 Restricciones) Herramientas y Técnicas para el Reclutamiento y Asignación de Personal Negociaciones. La asignación de personal debe ser negociada en la mayoría de los proyectos. Puesto que en muchos casos, el personal para un proyecto de construcción puede venir de la misma organización, estas negociaciones ocurren entre el proyecto y otras divisiones o departamentos para obtener al personal necesario. También, otros proyectos de construcción pueden competir por el personal. Además, otras negociaciones contemplan las perspectivas del personal relacionada a las restricciones de la sección 9.2.1.2, así como con el sueldo, beneficios complementarios, responsabilidades y factores relacionados. Estas negociaciones ocurren internamente o con los nuevos contratados inicialmente externos a la firma que construye. La mano de obra es usualmente obtenida a través de la contratación de grupo organizado de trabajadores de la zona. El contratista puede negociar con el grupo organizado de trabajadores sobre el número y tipo de trabajadores así como la escala salarial y los beneficios para proyectos más grandes (usualmente a través de procesos de negociación colectiva). Los resultados de la negociación pueden variar dependiendo del estado de la economía de la construcción y del nivel del empleo de los miembros del grupo organizado de trabajadores. Generalmente, en proyectos no sindicales es responsabilidad del contratista adquirir a la mano de obra localmente o a partir de base de datos de la mano de obra del contratista.

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Preasignación. En algunos casos, el personal puede ser preasignado al proyecto (inclusive el equipo de gerencia). Éste es, a menudo, el caso cuando el proyecto es el resultado de un concurso y las asignaciones específicas del personal fueron propuestas como parte de la oferta.

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Reclutamiento. La gestión de adquisiciones del proyecto (descrita en el capítulo 12) puede usarse para reclutar y contratar los servicios de individuos o grupos de individuos específicos para desarrollar actividades del proyecto; esto es realizado generalmente por una Consultora de Recursos Humanos o por el Departamento de Personal de la Organización. Se recurre a contrataciones temporales cuando la organización ejecutora carece del personal propio necesario para completar el proyecto (por ejemplo, debido a una decisión consciente de no contratar esos individuos como empleados de dedicación completa por tener todo el personal con la calificación adecuada previamente asignado a otros proyectos o como resultado de otras circunstancias). Cuando surge la necesidad de incrementar el personal de la obra se contrata a trabajadores del lugar, esta contratación es realizado generalmente por el personal de la obra a quienes se le asignó la responsabilidad de recursos humanos.


.4

9.2.3

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Subcontrata. En los casos de proyectos donde se requiere una gran cantidad de una mano de obra, el contratista puede subcontratar con empresas o personas naturales que reúnan los requisitos según lo dispuesto en la sección 9.2.1.3. Las formas de subcontratación deberán ajustarse a la normativa aplicable según sea el caso (público, privado, convenios, entre otros). Salidas del Reclutamiento y Asignación de Personal

.1

Personal asignado al proyecto. El proyecto de construcción está dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido realmente asignadas para trabajar en el mismo. El personal puede ser asignado con dedicación completa o con dedicación parcial o variable, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

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Directorio del equipo del proyecto. Un directorio del equipo del proyecto es un listado que incluye a todos los miembros del equipo del proyecto y a otros interesados en el proyecto. El directorio puede ser formal o informal, muy detallado o simplemente bosquejado, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

9.3

Desarrollo de los Recursos Humanos

El Desarrollo de los Recursos Humanos comprende tanto la mejora de las habilidades de los interesados en el proyecto para contribuir individualmente como la mejora de las habilidades del equipo para funcionar como tal. El desarrollo individual (técnico y de gestión) es la base necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo como equipo es crítico para que el proyecto de construcción consiga alcanzar sus objetivos. Mientras para otros tipos de proyectos, el desarrollo del equipo en un proyecto se complica con frecuencia cuando los miembros individuales del equipo están subordinados tanto a un gerente funcional como al Gerente del Proyecto, esto no es frecuentemente cierto en los proyectos de construcción por su autonomía relativa; sin embargo, podría existir una autoridad superior detrás del Gerente del Proyecto para desarrollar, en forma particular, funciones de seguridad y de calidad en la obra. Durante la ejecución del proyecto se requiere la participación de diferentes equipos de trabajo. Por ejemplo, el personal para el llenado de los cimientos es distinto al personal involucrado en la aprobación y programación final. Por lo tanto, es frecuentemente difícil aplicar estrategias para el desarrollo del equipo en el sentido tradicional del desarrollo de su trabajo. Una vez identificada la especialización del equipo, es difícil de cambiar dentro del contexto del proyecto sin afectar los plazos del mismo. El desarrollo del equipo puede se aplicado como un esfuerzo global dentro de la organización hacia el conjunto de proyectos. 9.3.1 .1

Entradas al Desarrollo de los Recursos Humanos Personal del Proyecto. La asignación del personal del proyecto de construcción se describe en la sección 9.2.3.1. La asignación de personal define implícitamente las competencias individuales y de equipo, requeridas para el desarrollo del equipo.


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.2

Plan del Proyecto. El plan del proyecto de construcción se describe en la sección 4.1.3.1. El plan del proyecto describe el contexto técnico dentro del cual opera el equipo.

.3

Plan de Gestión del Personal. El plan de gestión del personal se describe en la sección 9.1.3.2

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Informes de Rendimiento. Los informes de rendimiento (descritos en la sección 10.3.3.1) proporcionan información al equipo del proyecto sobre el rendimiento comparado con el plan del proyecto. También, se constituyen como la base para la evaluación del rendimiento individual, lo que se convierte en parte de los legajos del personal y soporta los incrementos salariales y promociones. En proyectos con múltiples tareas repetitivas, la fuerza laboral con el Equipo Gerencial continuamente pueden mejorar la eficiencia y calidad, y esto produce un rendimiento positivo. Donde la fuerza laboral es proveída por subcontratistas, el subcontratista sobretodo debe clasificar y registrar el rendimiento para su futuro uso.

.5

Retroalimentación Externa. El equipo del proyecto debe medirse y compararse periódicamente con las expectativas de aquellos que están fuera del proyecto de construcción. La retroalimentación externa para un proyecto de construcción debería incluir otras metas contractuales que la programación usual y costos objetivos. Por ejemplo, el incentivo económico pactado por el rendimiento del equipo es medido periódicamente (a veces trimestral) en base a aspectos como calidad, seguridad, comunicación efectiva, etc., y el ratio obtenido determina una parte del pago contractual del periodo.

9.3.2

.1

Técnicas y Herramientas para el Desarrollo de los Recursos Humanos Actividades para la conformación-integración del equipo. Abarcan las acciones individuales y de gestión tomadas, específica y primariamente, para mejorar el funcionamiento del equipo. Muchas acciones (tales como incluir a miembros no directivos del equipo en el proceso de planificación o el establecimiento de reglas básicas para explicitar y resolver los conflictos) pueden, como efecto secundario, mejorar el funcionamiento del equipo. Las actividades para el desarrollo del equipo pueden variar desde una agenda periódica de encuentros breves para la revisión del estado del proyecto de construcción, hasta una experiencia más extensa, externa y profesionalmente organizada, diseñada para mejorar las relaciones interpersonales entre los interesados clave. Hay otras actividades que también proveen un ambiente que promueve la formación y competencia del equipo que frecuentemente se emplean durante los Proyectos de Construcción como las competencias deportivas, paseos en días feriados, jornadas de diversión y cenas que propician un ambiente para promover la formación y competencia del equipo.

.2

Habilidades de gestión en general. Las habilidades de gestión en general (descritas en la sección 2.4) son de particular importancia para el desarrollo del equipo.


.3

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Sistemas de recompensa y reconocimiento. Los sistemas de recompensa y reconocimiento son acciones formales de gestión que promuevan o refuerzan el comportamiento deseado. Para que sean efectivos, tales sistemas deben establecer el vínculo entre el rendimiento del Proyecto de Construcción y la recompensa de forma clara, explícita y alcanzable. Los Proyectos de Construcción deben tener sus propios sistemas de recompensa y reconocimiento, ya que los sistemas de la organización ejecutora pueden no ser apropiados. Por ejemplo, la disposición de trabajar horas extras para cumplir con un cronograma agresivo debería ser recompensada o reconocida; la necesidad de trabajar horas extras a causa de una mala planificación, no debería recompensarse. Los sistemas de recompensa y reconocimiento deben considerar también las diferencias culturales. Por ejemplo, es muy difícil desarrollar un mecanismo apropiado para recompensar un equipo en una cultura que estimula el individualismo. Una forma de recompensa por alcanzar o exceder las metas de seguridad del proyecto el staff y algunas veces también los obreros son recompensados en almuerzos o cenas de gala donde se les entrega algún presente por el logro.

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Ubicación conjunta. Consiste en ubicar a todos, o casi todos, los miembros del equipo del Proyecto en el mismo lugar físico, para mejorar su capacidad de trabajar como equipo. Virtualmente para un proyecto de construcción todos los miembros del equipo están agrupados pero un miembro importante del equipo de proyecto no – el proyectista. De igual forma, en proyectos muy largos, solamente una parte del equipo proyectista podría esta en el lugar de la obra pero generalmente limitados en su tiempo. Como alternativa puede ser programar frecuentes reuniones cara a cara para fomentar la interacción entre los miembros o dar mayor énfasis a la comunicación efectiva.

.5

Instrucción: Comprende todas las actividades diseñadas para la mejora de la formación básica del personal con la finalidad de desarrollar sus cualidades y su entendimiento a las directivas formuladas relacionadas con el proyecto.

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Entrenamiento. Comprende todas las actividades diseñadas para aumentar las capacidades del equipo del Proyecto de Construcción. El entrenamiento puede ser formal (por ejemplo, formación de aulas basada en computadoras, etc.) o informal (por ejemplo, los comentarios provenientes de la experiencia de otros miembros del equipo o el entrenamiento en el trabajo).

.7

Capacitación. Comprende todas las actividades diseñadas para la transmisión de conocimientos, motivación y sensibilización con las actividades del proyecto.

9.3.3

Salidas de Desarrollo de los Recursos Humanos


.2

9.4

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Mejoras en el rendimiento. Las mejoras del rendimiento del equipo pueden provenir de diversas fuentes y pueden afectar a muchas áreas del rendimiento del proyecto de construcción, por ejemplo: •

Mejoras en las aptitudes individuales pueden permitir que una persona determinada desarrolle más efectivamente las actividades asignadas.

•

Mejoras en el comportamiento del equipo (por ejemplo, explicitar y resolver conflictos) pueden permitir que los miembros del equipo del proyecto dediquen un mayor porcentaje de su esfuerzo a actividades técnicas.

•

Mejoras, tanto en la aptitud individual como en la capacidad del equipo, pueden facilitar la identificación y el desarrollo de mejores métodos para realizar el trabajo del proyecto.

•

Mejoras en la comunicación que tiene un efecto medible en el rendimiento del proyecto.

Entradas para evaluaciones del desempeño. Generalmente el personal de proyecto de construcción debería proporcionar datos para la evaluación de cualquier miembro del proyecto con el que ellos interactúan de forma significativa.

Término y Disolución del Equipo

El término y disolución del equipo de proyecto es la principal consideración de un proyecto de construcción. Usualmente el equipo completo no permanecerá junto hasta el final del proyecto. Cuando las principales responsabilidades están completas, los miembros del equipo están facultados para: a) retornar a sus departamentos de origen; b) ser asignados a otros proyectos de construcción; u, c) ofrecerse al mercado laboral Cuando el proyecto está completo, todos los miembros restantes del equipo, incluyendo el Gerente del Proyecto siguen este proceso. Como el proyecto termina, algunos miembros tienden a buscar su siguiente empleo antes del termino del proyecto; o sino dilatan el tiempo para concretar sus asignaciones, lo cual puede causar considerable dificultad para el Gerente del Proyecto si es que no prevé esta situación. 9.4.1

Salidas del Cierre del Proyecto

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Personal Gerencial del Proyecto. Ver la Sección 9.1.3.2.

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Plan del Proyecto. Ver la Sección 4.1.

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Requerimientos de Personal a Contratar. Algunas veces en los proyectos de construcción de capital extranjero, las plazas de personal es cubierto a través de


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personal contratado con el cual se pacta el salario, las comodidades de vivienda, el pago de impuestos y los términos de repatriación. Al término del proyecto, estas necesidades contractuales son honradas y requieren de mayor atención del gerente del proyecto y del Departamento de Personal. .4

9.4.2

Políticas y Procedimientos de la Compañía. Para otros, aunque no haya personal contratado involucrado, la política de la compañía puede establecer como el personal puede salir del proyecto y cuales son los procedimientos a ser seguidos. Herramientas y Técnicas para el Término y Disolución del Equipo

.1

Entrevistas de Salida al Personal. Como el proyecto tiene que concluir y el personal será cesado, una buena práctica es sostener una entrevista de salida con cada miembro del staff. Durante esta entrevista, se obtiene información acerca de cualquier actividad en curso que aún no ha sido concluida, documentación relevante y otro tipo de información que pueda ser necesaria para el proyecto, así también se discute sobre las funciones del equipo de proyecto y que lecciones han sido aprendidas que podrían contribuir a la mejora del rendimiento futuro.

.2

Evaluación al Personal. Si las evaluaciones de rendimiento periódico no han sido realizadas, entonces deberán ser hechas durante el periodo de término. El personal merece conocer que tan bien se han desempeñado y que tipo de recomendación (carta/certificado) recibirán como resultado de su trabajo en el proyecto.

.3

Incentivos. En algunos casos los miembros del staff ven la proximidad del término de sus asignaciones y empiezan a buscar su siguiente empleo en otra parte, pudiendo dejar el proyecto a la deriva en sus fases críticas del proceso de cierre del proyecto. Una forma de compensar este problema es ofrecer bonos por permanecer hasta el cierre del proyecto. Obviamente, el Gerente del Proyecto debe tener cuidado en el uso de esta táctica por que de lo contrario todos reclamaran estar en esa posición no haciéndolo aplicable. Sin embargo, esto ha sido probado ser útil en aquellas veces donde la situación se da. Así también, puede incluirse dentro de las políticas de personal de la organización, las relacionadas al reconocimiento monetario o no monetario al personal.

9.4.3

Salidas del Término y Disolución del Equipo

.1

Rotación del Equipo de Proyecto. El equipo ha abandonado completamente la obra y la futura disposición ha sido establecida para cada miembro.

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Registros de Personal. Al término del proyecto, todos los registros del personal deberán ser revisados para ser completados y ser remitidos al Departamento de Personal de la organización quien mantiene el legajo de todo el personal.


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10.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

10.1

Planificación de las Comunicaciones

La Planificación de las Comunicaciones considera que las comunicaciones efectivas son un factor crítico del éxito de los proyectos de construcción, para lo cual se requiere que todo el personal se encuentre comprometido con los objetivos del proyecto. Para lograr esta condición debe existir una excelente comunicación que permita alcanzar el compromiso de los involucrados. En tal sentido deberá establecerse las necesidades de información y comunicación del personal, la información que necesita cada uno, cuando realmente la necesitará, y la manera como le será entregada y por quien. La identificación de las necesidades de información de los interesados en el proyecto y la determinación de un medio conveniente para alcanzar esas necesidades son factores importantes para el éxito del proyecto. En la mayoría de los proyectos, lo más importante de la planificación de las comunicaciones se hace como parte de las fases iniciales del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proyecto deben revisarse regularmente durante su desarrollo y ejecución, estableciendo mecanismos de control que permitan verificar permanentemente el buen desarrollo de las comunicaciones y la vigencia de las mismas. Para que esta planificación alcance el éxito esperado será necesario que ella describa los procesos necesarios a seguir respecto a la generación, captura, distribución, almacenamiento y presentación de la información; las mismas que deberán ser hechas de forma adecuada y en el tiempo adecuado. Se describirá la información a distribuir, formatos, contenidos, niveles de detalle y definiciones utilizadas, enunciándose sin ser limitativo los siguientes: • • • •

Programas detallados de emisión de informes Formas y niveles de acceso a la información Método de actualización y ajuste del plan de comunicaciones a medida que el proyecto se vaya desarrollando. Formas de medición de la eficiencia de las comunicaciones

La planificación de las comunicaciones está a menudo fuertemente asociada con la planificación de la organización ejecutora del proyecto, esto debido a que la estructura de la organización del proyecto tiene un efecto importante en los requerimientos de comunicaciones del proyecto. Es importante tener en cuenta que el plan deberá ser emitido de manera: formal, detallado o en términos generales, basado en las necesidades del proyecto; pudiendo las comunicaciones propiamente dichas ser emitidas de manera formal o informal, dependiendo de la particularidad y necesidades de la información involucrada.

10.1

Entradas a la Planificación de las Comunicaciones


.1

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Requerimientos de comunicaciones. Estos requerimientos son la suma de las necesidades de información de los interesados (Stakeholder) en el proyecto. Los requerimientos se definen combinando el tipo y formato de la información requerida con un análisis del valor de esa información. Deben invertirse recursos sólo en la información que contribuya al éxito del proyecto o donde una falta de comunicación pueda llevar al fracaso. La información típicamente exigida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluye:

.2

•

Las relaciones entre las diferentes funciones de la organización del proyecto y los interesados en el mismo.

•

Las disciplinas, secciones y especialidades involucradas en el proyecto.

•

La logística de cuántos individuos estarán involucrados en el proyecto y en qué ubicaciones.

•

Necesidades de información externa (por ejemplo, comunicaciones con los medios).

Tecnología de comunicaciones.- Las tecnologías o métodos utilizados para transferir la información de un lado a otro entre los interesados en el proyecto puede variar significativamente desde breves conversaciones a extensas reuniones, desde simples documentos o notas escritos a cronogramas y bases de datos accesibles inmediatamente en línea. Entre los factores de tecnología de comunicaciones que pueden afectar al proyecto se incluyen:

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•

La urgencia de la necesidad de información ¿el éxito del proyecto depende de tener información frecuentemente actualizada disponible al momento, o será suficiente emitir regularmente informes escritos?.

•

La disponibilidad de la tecnología ¿Son apropiados los sistemas que ya están instalados, o las necesidades del proyecto justifican un cambio?.

•

El personal previsto para el proyecto ¿Son los sistemas de comunicaciones propuestos compatibles con la experiencia y especialización de los participantes del proyecto, o se requerirá un extenso entrenamiento y aprendizaje?.

•

La duración del proyecto ¿Es probable que la tecnología disponible cambie antes de que el proyecto haya terminado?.

Restricciones.- Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de gestión del proyecto. Por ejemplo, si el trabajo se ejecuta en Asociación o si se sub contrata con otra empresa o persona una importante


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cantidad de recursos del proyecto, se necesitará dar más importancia al manejo de información de esta participación (Asociación) o de los sub contratos. Cuando un proyecto es realizado bajo contrato, hay a menudo disposiciones contractuales específicas que afectan la planificación de las comunicaciones. .4

Supuestos.- Las hipótesis que se consideren en la planificación de comunicaciones son parte de la elaboración progresiva del proyecto. Complementariamente de presentarse una actualización y/o ajuste al plan del proyecto, estos darían resultados que deberán ser considerados en la actualización y ajuste como parte de la planificación de las comunicaciones; como por ejemplo, actualizaciones a: • • • • •

10.1.2 .1

Plan del proyecto Detalles del respaldo Políticas de organización Acción preventiva Acción correctiva. Técnicas y Herramientas para la Planificación de las Comunicaciones

Análisis de los interesados en el Proyecto.- Se deben analizar las necesidades de información de los diferentes interesados (Stakeholders) en el proyecto para desarrollar una visión metódica y lógica de dichas necesidades y de las fuentes de información para satisfacer las mismas; en tal sentido deberá identificarse a los interesados clave, principalmente a: • • • • • •

Gerente del Proyecto.- Persona responsable de la gerencia del proyecto Cliente.- Propietario de la Obra Contratista (Organización ejecutante).- Empresa que ejecuta la obra y cuyos empleados están más directamente involucrados en la ejecución de la obra. Miembros del equipo de gerencia del proyecto.- grupo que ejecuta el trabajo del proyecto. Patrocinador.- El individuo o institución que proporciona directa o indirectamente los recursos financieros para el proyecto. Supervisor.- Empresa o Profesional encargado de verificar el cumplimiento del contrato

El análisis debe considerar métodos y tecnologías apropiados para el proyecto que proporcionará la información necesaria. Debe tenerse cuidado de evitar gastar recursos en información innecesaria o en tecnología inapropiada.

10.1.3 .1

Salidas de la Planificación de las Comunicaciones Plan de gestión de las comunicaciones. – Es el que describe como es que la gerencia de proyectos implementará la gestión de las comunicaciones, identificando a los interesados (Stakeholders) clave involucrados en el proyecto, de quienes depende en suma el éxito del proyecto; y donde quede claramente


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establecido como es que se genera y recibe las comunicaciones, quedando claramente identificado y establecido el flujo de información dentro de la Organización. Este plan es un documento que proporciona la siguiente información: Una estructura de recolección y archivo que detalla qué métodos se usarán para obtener y almacenar los distintos tipos de información. Los procedimientos deben cubrir también la recolección y distribución de actualizaciones y correcciones del material distribuido anteriormente. •

Una estructura de distribución que detalle a quién se entregará la información (informes de situación, datos, cronogramas, documentación técnica, etc.) y qué métodos (informes escritos, reuniones, etc.) se usarán para distribuir distintos tipos de información. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de reporte descritas por el organigrama del proyecto.

•

Una descripción de la información a ser distribuida, incluyendo el formato, el volumen nivel de detalle y convenciones / definiciones a ser usadas.

•

El cronograma de producción, mostrando cuándo será llevado a cabo cada tipo de comunicación.

•

Métodos para acceder a la información entre comunicaciones ya prefijadas.

•

Un método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.

El plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o simplemente bosquejado, según las necesidades del proyecto. Es un componente subsidiario del plan general del proyecto, respecto a: • • • • 10.2

Guiar la ejecución del proyecto Documentar las decisiones de la planificación del proyecto Facilitar la comunicación entre los involucrados en el Proyecto Revisiones clave de la gestión y producción de planos del proyecto Distribución de la Información

La distribución de información consiste en ejecutar todas las actividades planificadas que implementen y permitan que los interesados (Stakeholders) dispongan de manera oportuna de la información necesaria del proyecto. Incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, como así también responder a requerimientos inesperados de información. 10.2.1

Entradas a la Distribución de Información


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Resultados del trabajo.- Los resultados del trabajo corresponde a la información producto de los entregables ejecutados y no ejecutados, hasta que punto se están cumpliendo las normas de calidad, en que costos se ha incurrido o que costos se han comprometido, etc.; se recopila como parte de la ejecución del plan del proyecto y alimenta los procesos de informes de rendimiento.

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Plan de gestión de las comunicaciones. - El plan de gestión de las comunicaciones se describe en la sección 10.1.3.1.

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Plan del proyecto.- El plan del proyecto es un documento formal aprobado que se utiliza para administrar la ejecución del proyecto é incluye el respectivo Cronograma de actividades del proyecto, en el cual se lista las fechas planeadas para realizar las actividades y alcanzar los hitos identificados en el plan del proyecto é incluye mínimo las fechas de inicio y finalización esperada para cada actividad. El plan y el respectivo cronograma del proyecto deberán distribuirse a los interesados (Stakeholders) de manera oportuna, incluyendo aquella información que responda a requerimientos inesperados de información.

10.2.2 .1

Técnicas y Herramientas para la Distribución de Información Habilidades de Comunicación.- Las habilidades de comunicaciones se usan para distribuir e intercambiar la información del proyecto. El emisor es responsable de que la información sea clara, inequívoca y completa para que el receptor pueda recibirla correctamente y por confirmar que es apropiadamente entendida. El receptor es responsable de comprobar que la información sea recibida en forma completa y entendida correctamente. La comunicación tiene varias dimensiones. • • • •

Escrita y oral, escuchar y hablar. Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, los medios de comunicación, el público, etc.). Formal (informes, resúmenes, etc.) e informal (memorandos, conversaciones ad-hoc, notas, etc.). Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y horizontal (con los compañeros)

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Sistemas de gestión de la información.- La información puede ser compartida por miembros del equipo e interesados en el proyecto a través de una variedad de métodos que incluyen los sistemas manuales de archivo, bases de datos electrónicas, software de gestión del proyecto y sistemas que permiten el acceso a documentación técnica como dibujos de ingeniería, especificaciones de diseño, planes de prueba, etc.

.3

Métodos de distribución de la información.- La información del proyecto puede distribuirse usando una variedad de métodos que incluyen: simple entrega a la mano de documentos impresos, reuniones con los interesados del proyecto para explicar los alcances del documento que se hace entrega, acceso compartido a bases de datos electrónicos conectadas a una red de computadoras, envío de


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facsímile, correo electrónico, correo de voz, videoconferencias y una Intranet del proyecto. 10.2.3 .1

Salidas de la Distribución de Información. Registros del Proyecto.- Los registros del proyecto incluirán la documentación, correspondencia y memoranda del proyecto. Esta información deberá mantenerse de manera organizada. Los miembros del equipo de proyecto pueden a menudo mantener archivos personales en un diario del proyecto. Estos registros son los que determine el área de calidad, los mismos que serán adecuadamente comunicados a los interesados (Stakeholders), que sin ser limitativos serán los siguientes: • • • • • • • • • • • • • • •

Reuniones del Comité de Supervisión del Proyecto Verificación de información – entrada y salida de correspondencia Inspección Plan de calidad – Cronograma del proyecto Reuniones de grupo de trabajo Evaluación de Profesionales Aprobación de las Actividades del proyecto Control interno de cambios de diseño Control de documentación externa del proyecto Encuesta de evaluación de satisfacción del Cliente Control de documentación emitida del proyecto Contrato de Obra Especificaciones Técnicas de construcción de la obra Cartas Fianza Copias del Cuaderno de Obra - Actas

.2

Informes del Proyecto.- Corresponde a Informes formales del proyecto sobre el estado del mismo, entregables, y/o aspectos importantes.

.3

Presentaciones del proyecto.- El equipo del proyecto proporciona información, formal o informalmente, a algunos o a todos los interesados en el proyecto. La información es relevante a las necesidades de la audiencia y el método de presentación es el apropiado.

10.3

Informes de Rendimiento

Los informes de rendimiento implica distribuir a los interesados (Stakeholders) del proyecto la información de rendimientos del proceso de desarrollo del proyecto tanto desde el punto de vista técnico como económico, é incluye información sobre como están usándose los recursos a fin de lograr los objetivos del proyecto. Este proceso incluye: •

Informes de situación.- Estos informes describen el estado de situación en que se encuentra el proyecto al momento o fecha del informe. Por ejemplo el estado de avance en porcentaje (%), del Cronograma del proyecto y del presupuesto.


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•

Informes de rendimiento.- Estos informes describen lo que el equipo del proyecto ha efectuado y logrado en términos de rendimiento. Por ejemplo, porcentaje del cronograma de obra total avanzado respecto a la obra total programada, porcentaje de avance por actividades comparadas con lo programado para cada una de ellas; se tomará mayor énfasis en el estado de situación de la ruta critica de la obra. En el caso de atraso de la obra se tendrá en cuenta lo determinado por la gerencia del proyecto respecto a la forma de recuperación del este atraso.

•

- Pronóstico.- Este ítem se refiere al contenido del plan respecto a predicciones sobre el estado y avance futuros del proyecto.

Los informes de rendimiento generalmente deben proporcionar información sobre el avance de Cronograma del proyecto en términos de % respecto a la meta total, sobre los alcances contractuales, los costos y la calidad; también sobre el riesgo y las adquisiciones. Los informes se prepararán sobre todo el proyecto y sobre aspectos específicos del mismo.

10.3.1 .1

Entradas a los Informes de Rendimiento Plan de proyecto.- El plan del proyecto se utiliza para administrar la ejecución del proyecto, el que incluye el Cronograma que contiene las fechas de inicio y de finalización esperadas para cada una de las tareas. Deberá tomarse en cuenta que el plan del proyecto usa las salidas de los otros procesos de la planificación para crear un documento coherente y consistente para la ejecución y control del proyecto; proceso que es iterativo. La suma de todos lo planes de control de la gestión integrada constituirá el alcance total del proyecto. Este plan así concebido y el respectivo Cronograma del proyecto deberá distribuirse conforme a lo establecido en la planificación de las comunicaciones. El plan del proyecto contiene los planes de referencia que se usarán para evaluar el rendimiento del proyecto.

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Resultados del trabajo.- Los resultados en el desarrollo del proyecto incluyen tanto los resultados del proceso como los resultados del producto y el respectivo control comparado con lo planificado. En tal sentido los resultados total o parcial acerca de los entregables, incluyendo los respectivos costos y recursos utilizados, son una salida de la ejecución del plan del proyecto. Los resultados del trabajo se deben informar dentro del esquema proporcionado por el plan de gestión de las comunicaciones. Es esencial contar con información exacta y uniforme sobre los resultados del trabajo para que los informes de rendimiento sean útiles.

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10.3.2

Otros registros del proyecto.- Complementariamente a lo señalado en la sección 10.2.3.1, aquí se trata de aquellos registros del proyecto que contienen a menudo información que perteneciendo al contexto del proyecto debe ser tomada en cuenta al evaluar el rendimiento del mismo. Técnicas y Herramientas para los Informes de Rendimiento


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.1

Revisiones de rendimiento.- Estas revisiones del rendimiento del equipo en el desarrollo del trabajo se llevan a cabo por lo general en “Reuniones de Comité de Supervisión del proyecto”, donde el objetivo central es evaluar el estado y/o progreso del proyecto. Las revisiones del rendimiento se usan típicamente junto con una o más de las técnicas de informes de rendimiento que se describen más abajo.

.2

Análisis de variación.- Este análisis se lleva a cabo con el fin de evaluar el por qué de la variación del proyecto respecto a lo programado; lo que implica comparar los resultados reales del proyecto con los resultados planificados o esperados. Las variaciones de costo y cronograma son las más frecuentemente analizadas, pero a menudo las variaciones respecto al plan en las áreas de alcance, recursos, calidad y riesgo son de igual o mayor importancia.

.3

Análisis de tendencias.- Este análisis se lleva a partir de los resultados alcanzados por el proyecto a una determinada fecha, é implica examinar los resultados del proyecto con el fin de determinar si los rendimientos están mejorando o al contrario están deteriorándose.

.4

Análisis del valor ganado.- El análisis del valor ganado se efectúa en sus varias formas con el fin de medir el rendimiento del equipo de trabajo que desarrolla el proyecto. Es el método más comúnmente usado para medir el rendimiento. Integra el alcance, el costo (o el recurso) y las mediciones del cronograma para ayudar al equipo de gestión del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. El valor ganado (EV) implica calcular tres valores clave por cada actividad: •

El valor planeado (PV), anteriormente llamado costo presupuestado del trabajo programado (BCWS), es aquella porción de la estimación del costo aprobado que se planea será gastada en la actividad durante un período dado.

•

El costo real (AC), anteriormente llamado costo real del trabajo realizado (ACWP), es el total de los costos incurridos para ejecutar el trabajo en la actividad durante un periodo dado. Este costo real debe corresponderse con lo que fue presupuestado para el PV y el EV (ejemplo: sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos incluidos los costos indirectos).

•

El EV, anteriormente llamado costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP), es el valor del trabajo realmente completado. Estos tres valores se usan combinados para proporcionar medidas de si el trabajo está siendo o no cumplido como se planificó. Las medidas que más usualmente se usan son la variación del costo (CV) (CV=EV – AC) y la variación del cronograma (SV) (SV=EV-PV). Estos dos valores, el CV y SV, pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el rendimiento del costo y del cronograma de cualquier proyecto. El índice de rendimiento de costos (CPI = EV/AC) es el indicador de eficiencia del costo más comúnmente usado. El CPI acumulado (la suma de todos los presupuestos individuales de EV dividido por la suma de todos los AC individuales) es ampliamente usado para pronosticar los costos del proyecto en su conclusión. También el índice de


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rendimiento del cronograma (SPI = EV/ PV) es usado a veces junto con el CPI para pronosticar las estimaciones de conclusión del proyecto. .5

10.3.3 .1

Herramientas y técnicas de distribución de información.- Los informes de rendimiento son distribuidos usando las herramientas y técnicas descritas en la sección 10.2.2. Salidas de Informes de Rendimiento Informes de rendimiento.- Estos informes proporcionarán claramente información sobre el rendimiento del proyecto, y también deberían alertar al equipo del proyecto sobre temas que puedan causar problemas a futuro. Estos informes de rendimiento deberán organizar y resumir la información recogida y presentar los resultados del análisis efectuado en la “Reunión del Comité de Supervisión del Proyecto” que es quien genera y documenta este resultado. Los informes deben proporcionar el tipo de información y el nivel de detalle requeridos por los diversos interesados en el proyecto, tal como lo documenta el plan de gestión de las comunicaciones Los formatos comunes para los informes de rendimiento incluyen diagramas de barras (también llamados diagramas Gantt), curvas S, histogramas y tablas. La figura 10.1., usa una curva S para mostrar los datos acumulados de un análisis del valor ganado (EV), mientras que la figura 10.2., muestra un conjunto diferente de datos de EV en forma tabular.

Figura Nº 10.1.: informe de rendimiento expresado en forma grafica


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Figura Nº 10.2: Ejemplo de calculo del informe de rendimiento del proyecto .2

Pedidos de cambio.- Con motivo del análisis del rendimiento del proyecto, los requerimientos de cambio pueden suceder de varias maneras: verbalmente, o por escrito, directa o indirectamente, originadas interna o externamente; lo que genera a menudo un requerimiento para el cambio de algún aspecto del mismo. Estos requerimientos de cambio deberán ser manejados en su integración por el Gerente del Proyecto y estarán supeditados también a un control integrado de cambios tal como lo establece el Área de “Gestión de la Integración del Proyecto”. Esta información de cambios será adecuadamente organizada y deberá distribuirse conforme a lo establecido en la planificación de las comunicaciones.

10.4

Cierre Administrativo

El proyecto o la fase, después de lograr sus objetivos o concluir por otras razones, requiere un cierre. El cierre administrativo consiste en documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por parte del patrocinador o del cierre. Incluye la recolección de los registros del proyecto; asegurar que ellos reflejan las especificaciones finales; analizar el éxito del proyecto, la efectividad y las lecciones aprendidas; y archivar tal información para un uso futuro. Las actividades del cierre administrativo no deben demorarse hasta la finalización del proyecto. Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada para asegurar que no se pierda información importante y útil. Además, deben actualizarse las habilidades adquiridas por los empleados en la base de datos del personal, para reflejar las nuevas habilidades y mayores capacidades obtenidas.

10.4.1 .1

Entradas al Cierre Administrativo Documentación de medición del rendimiento.- Toda la documentación producida para registrar y analizar el rendimiento del proyecto, incluyendo los documentos de la planificación que establecieron el esquema para la medición del rendimiento, debe estar disponible para su revisión durante el cierre administrativo.


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.2

Documentación del producto.- Los documentos producidos para describir el producto del proyecto (planes, especificaciones, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos, etc. La terminología varía por área de aplicación) también deben estar disponibles para la revisión durante el cierre administrativo.

.3

Otros registros del proyecto.- Los registros del proyecto son tratados en la sección 10.2.3.1.

10.4.2

Técnicas y Herramientas para el Cierre Administrativo

.1

Herramientas y Técnicas para el informe del rendimiento.- Las herramientas y técnicas para el informe de rendimiento son tratadas en la sección 10.3.2.

.2

Informes del proyecto.- Véase la sección 10.2.3.3

10.4.3 Salidas del Cierre Administrativo .1

Archivos del proyecto.- Debe prepararse un juego completo de registros indexados del proyecto para que sea archivado por las personas apropiadas. Debe actualizarse cualquier otra base de datos histórica específica del proyecto o general del programa. Cuando se hacen proyectos bajo contrato, o cuando involucran una cantidad importante de adquisiciones, debe prestarse particular atención en archivar los registros financieros.

.2

Cierre del proyecto.- Es la confirmación de que el proyecto ha alcanzado todos los requerimientos del cliente para el producto del proyecto (el cierre ha aceptado formalmente los productos y los entregables del proyecto) y los requerimientos de la organización ejecutora por ejemplo, las evaluaciones del personal, informes de presupuesto, lecciones aprendidas, etc.

.3

Lecciones aprendidas.- Las causas que originaron las variaciones y modificaciones, el razonamiento detrás de la acción correctiva seleccionada y otro tipo de lecciones aprendidas deberán documentarse de manera que pasen a formar parte de la base de datos histórica del proyecto. Esta base de datos es también la base para una administración del conocimiento.


11.

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GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

La Gestión de Riesgos es el proceso sistemático de identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Ello incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de sucesos positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a los objetivos del proyecto. El sector construcción conlleva diversos eventos que significan determinados riesgos que podrían generar factores de frenaje al desarrollo del proyecto de construcción. Esta área de conocimiento tiene por objeto complementar las competencias del gerente de proyecto con lo cual se espera mejorar las probabilidad de lograr que las inversiones en los proyectos de construcción logren los beneficios esperados y por lo tanto sean catalogados como proyectos exitosos. Cada uno de los procesos considerados en esta área de conocimiento se orienta a establecer las consideraciones de actuación para responder preventivamente a cualquier evento que represente un riesgo al proyecto. El riesgo en un proyecto es un evento o una condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del mismo. Un riesgo tiene: una causa y, si ocurre, una consecuencia. Por ejemplo, una causa puede ser una solicitud de permiso o tener un número limitado de personal asignado al proyecto. El suceso de riesgo es que esto puede requerir más tiempo que lo planificado o que el personal puede no ser el adecuado para realizar las tareas. Si cualquiera de estos eventos ocurre, habrá una consecuencia en el costo, tiempo o calidad del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto que pueden contribuir a los riesgos del mismo, tales como pobres prácticas de gerencia del proyecto o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados Para el caso de la construcción, estos procesos pueden ejecutarse desde el principio del proyecto, ayudan a evaluar las contingencias y permiten considerar estos aspectos en las premisas de planificación del proyecto. Los riesgos del proyecto incluyen tanto las amenazas a sus objetivos como las oportunidades de mejora a dichos objetivos. Esto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados y que sobre los que no es posible planificar. Los riesgos desconocidos no pueden ser manejados, aunque los gerentes de proyecto pueden tenerlos en cuenta mediante la constitución de una contingencia general basada en experiencias pasadas con proyectos similares. Las organizaciones perciben los riesgos por su relación con las amenazas al éxito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si están equilibrados con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlos. Por ejemplo, la adopción de un esquema de un cronograma acelerado para lograr una terminación adelantada es un riesgo que se toma, que puede ocasionar un mayor costo que el previsto. Los riesgos que son oportunidades pueden ser activamente seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto. Para lograr el éxito, la organización debe estar comprometida a aplicar la gestión de riesgos en todo el proyecto. Una medida del compromiso de la organización está dada por


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su dedicación y constancia en la recolección de datos de alta calidad, tanto de los riesgos como de sus características.

11.1

Planificación de la Gestión de Riesgos

La planificación de la gestión de riesgos es el proceso de decidir cómo enfrentar y planificar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Es importante planificar los procesos de gestión del riesgo, para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos estén en proporción tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. 11.1.1

Entradas a la Planificación de la Gestión de Riesgos

.1

Acta del proyecto. El acta del proyecto es tratada en la sección 5.1.3.1... En el sector construcción la documentación técnica que acompaña al contrato es un factor de riesgo, es decir, la falta de algún documento da inicio a la gestión de riesgos citada en este apartado.

.2

Políticas de gestión de riesgos de la organización. Algunas organizaciones pueden tener enfoques predefinidos de cómo encarar el análisis y la respuesta a los riesgos, los cuales deben ser adaptados a un proyecto en particular. Debería ser considerado como una debilidad de las organizaciones el no fijar este tipo de políticas siendo aplicable en proyecto de manejo como organización independiente o como Consorcio.

.3

Roles y responsabilidades definidos. Los roles, responsabilidades y niveles de autoridad predefinidos para la toma de decisiones influenciaran la planificación.

.4

Tolerancia al riesgo de los interesados en el proyecto. Diferentes organizaciones e individuos tienen disímiles tolerancias al riesgo. Esto puede ser expresado a través de la enunciación de políticas o manifestado en acciones concretas.

.5

Formularios para el plan de gestión del riesgo de la organización. Algunas organizaciones han desarrollado plantillas (o formularios estándares) para ser usados por el equipo del proyecto. La organización, basándose en su aplicabilidad y utilidad en el proyecto, mejorará continuamente dichos formularios. Cuando el proyecto es realizado por un consorcio, las plantillas de todas las compañías, pueden ser consideradas para el desarrollo de una plantilla para el proyecto, o el proyecto puede decidir usar uno especial descartando el de las empresas.

.6

Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS). La WBS es tratada en la sección 5.3.3.1

.7

Aspectos contractuales. El contrato puede contener cláusulas u otros aspectos contractuales que enmarcan las obligaciones del responsable de la gerencia del proyecto de construcción.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA 11.1.2

.1

Técnicas y Herramientas para la Planificación de la Gestión de Riesgos Reuniones de planificación. Los equipos de proyectos realizan reuniones para elaborar el plan de gestión de riesgo. Los asistentes incluyen al gerente del proyecto, a los líderes del equipo del proyecto y a cualquiera en la organización con responsabilidad de gestionar las actividades de planificación y ejecución de riesgos, a los interesados clave del proyecto y a otros de acuerdo a la necesidad. Según sea apropiado, usan formularios de gestión de riesgo y otras entradas.

11.1.3 .1

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Salidas de la Planificación de la Gestión de Riesgos Plan de gestión del riesgo. El plan de gestión de riesgo describe cómo se estructura y se lleva a cabo la identificación, el análisis cualitativo y cuantitativo. La planificación de la respuesta, la supervisión y el control de los riesgos durante el ciclo de vida del proyecto. El plan de gestión del riesgo no trata respuestas a riesgos individuales -esto es realizado en el plan de respuesta al riesgo, descrito en la sección 11.5.3.1. El plan de gestión del riesgo puede incluir lo siguiente: •

Metodología. Define los métodos, herramientas y fuentes de información que pueden ser usados para realizar la gestión del riesgo en el proyecto. Dependiendo de la etapa del proyecto, de la cantidad de información disponible y de la flexibilidad remanente en la gestión del riesgo, diferentes tipos de evaluaciones pueden ser adecuados. La metodología se define como las fases y los temas a realizar. La gestión de riesgo individual en cada etapa se procesa y sus salidas se unirán a la gestión de riesgo del proyecto global. Por ejemplo, en un proyecto MEPC, EPC, la gestión de riesgos puede procesarse individualmente en las diferentes etapas, mientras la procura y fases de gestión puede tratarse juntos. También la gestión de riesgo de la seguridad y el medioambiente (vea las Secciones 13 y 14) actuará recíprocamente con la gestión de riesgo de la construcción en un plan global que incluirán a los subcontratistas.

•

Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión del riesgo, para cada tipo de acción del plan de gestión del riesgo. Los equipos de gestión del riesgo, organizados en forma externa a la oficina de proyecto, pueden ser capaces de lograr un análisis más independiente e imparcial del proyecto que el del equipo patrocinante del proyecto.

•

Asignación de presupuesto. -Establece un presupuesto para la gestión del riesgo del proyecto, que debe ser por lo menos el considerado en la oferta.

•

Periodicidad. Define con qué frecuencia el proceso de gestión del riesgo será realizado a través de todo el ciclo de vida del proyecto. Los resultados deberían ser elaborados en forma suficientemente temprana como para poder ser tomados en cuenta en las decisiones, Éstas deberían ser revisadas periódicamente durante la ejecución del proyecto.


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Puntaje e interpretación. Los métodos de puntuación e interpretación apropiados para el tipo y frecuencia del análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos que se está realizando. Los métodos y el puntaje deben ser determinados con anticipación para asegurar consistencia. Para la seguridad y la planificación medioambiental, puede considerarse los estándares, locales, normas y leyes que regulan el puntaje y los métodos de interpretación.

11.2

•

Umbrales. El criterio de umbrales para el tratamiento de los riesgos, incluyendo quién y de que forma los tratará. El dueño del proyecto, el cliente o el patrocinante pueden tener diferentes umbrales de riesgo. El umbral aceptado constituye el objetivo contra el cual el equipo del proyecto mide la eficacia de la ejecución del plan de respuesta al riesgo.

•

Formatos de reporte. Describen el contenido y formato del plan de respuesta al riesgo reseñado en la sección 11.5.3.1. Definen cómo los resultados de los procesos de gestión de riesgos serán documentados, analizados y comunicados al equipo del proyecto, a los interesados, internos y externos a la organización, a los patrocinantes y a otros.

•

Seguimiento. Documenta cómo todas las facetas de las actividades de riesgo serán registradas para beneficio del proyecto en curso, para futuras necesidades y para las lecciones aprendidas. Documenta si serán auditados los procesos de riesgo y cómo.

Identificación de Riesgos

La identificación de riesgos implica determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus características. Quienes generalmente participan en la identificación de riesgos son: el equipo de proyecto, el equipo de gestión de riesgos, expertos en la materia provenientes de otras áreas de la compañía, clientes, usuarios finales, otros gerentes de proyectos, interesados en el proyecto y expertos externos. La identificación de riesgos es un proceso iterativo. La primera iteración puede ser realizada por una parte del equipo del proyecto o por el equipo de gestión de riesgos. El equipo del proyecto en su totalidad y los principales interesados en el proyecto pueden realizar una segunda iteración. Para lograr un análisis imparcial, la iteración final podría ser realizada por personas que no están involucradas en el proyecto. A menudo, tan pronto como el riesgo es identificado, pueden ser desarrolladas e inclusive implementadas respuestas simples y efectivas. Para los proyectos de la construcción las iteraciones mencionadas anteriormente pueden ser realizadas como parte de las negociaciones del contrato. 11.2.1

Entradas a Identificación de Riesgos


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.1

Plan de gestión del riesgo. Este plan se describe en la sección 11.1.3.

.2

Salidas de planificación del proyecto. La identificación de riesgos requiere el entendimiento de la misión, del alcance y de los objetivos del dueño, del patrocinante y de interesados en el proyecto. Las salidas de otros procesos deberían ser revisadas para identificar posibles riesgos a través de todo el proyecto. Éstos pueden incluir, pero no están limitados a: • • • • • • •

.3

Categorías de riesgos. Los riesgos que pueden afectar al proyecto, de manera favorable o adversa pueden ser identificados y organizados en categorías. Las categorías de riesgo deberían estar bien definidas y deberían reflejar fuentes comunes de riesgo para el área o industria de aplicación. Las categorías incluyen siguiente: •

• •

•

.4

Acta del proyecto. WBS. Descripción del producto. Estimaciones de tiempos y costos Plan de recursos. Plan de adquisiciones. Listas de supuestos y restricciones.

Riesgos técnicos, de calidad o ejecución -tales como confiabilidad de una tecnología compleja o método de trabajo aún no muy comprobado, objetivos de ejecución no realistas, cambios a la tecnología usada o a los estándares de la industria durante el proyecto. Riesgos de gestión del proyecto- tales como deficiente asignación de tiempos y recursos, calidad inadecuada del plan del proyecto y pobre uso de las disciplinas de gestión del proyecto. Riesgos de la organización – tales como objetivo de costo, tiempo y alcance que son internamente inconsistentes, falta de priorización de proyectos, financiación inadecuada o interrumpida y conflictos de recursos con otros proyectos de la organización. Riesgos externos – tales como entorno legal o regulatorio cambiante, cuestiones laborales, prioridades cambiantes del dueño, riesgo del país y clima meteorológico. Riesgos de fuerza mayor, tales como terremotos, inundaciones e intranquilidad social requieren generalmente más que gestión del riesgo, acciones de recuperación ante desastres.

Información histórica, Las siguientes fuentes pueden proveer información de proyectos anteriores. •

Archivos de proyectos de una o más áreas de la organización involucradas en el proyecto pueden mantener registros de los resultados de otros proyectos, los que pueden ser usados para identificar riesgos, Éstos pueden ser reportes finales de proyecto o planes de respuestas al riesgo, Pueden incluir lecciones aprendidas organizadas, que describen los problemas y sus soluciones o estar disponibles a través de la experiencia de los interesados en el proyecto, u otros de la organización.


11.2.2

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Información publicada -la información para muchas áreas de aplicación puede encontrarse en bases de datos comerciales, estudios académicos, evaluaciones comparativas y otros estudios publicados, Técnicas y Herramientas para la Identificación de Riesgos

.1

Revisión de documentos. En general, lo que inicialmente hacen los equipos de proyecto es una revisión estructurada de los planes de proyecto e hipótesis, tanto a nivel total del proyecto como de detalle a través de los niveles del alcance, de los archivos de proyectos anteriores y de otras informaciones.

.2

Técnicas de recopilación de información, La tormenta de ideas, la técnica Delphi, las entrevistas y los análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas pueden ser ejemplos de técnicas de recopilación de información usadas en la identificación de riesgo •

•

• •

•

•

.3

Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es probablemente la técnica más frecuentemente usada en identificación de riesgos. El objetivo es obtener una lista exhaustiva de riesgos, que pueda ser examinada más tarde en los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo. El equipo del proyecto emplea usualmente esta técnica, aunque también puede ser usada por un conjunto multidisciplinario de expertos. Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto. Durante la reunión se identifica una amplia gama de fuentes de riesgo, las que luego quedan disponibles para ser analizadas. Los riesgos son luego categorizados por tipo de riesgo y sus definiciones son ajustadas. La técnica Delphi. La técnica Delphi es una forma de alcanzar consenso entre un grupo de expertos acerca de un tema tal como los riesgos de un proyecto. Los expertos son identificados, pero su participación es anónima. Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas recibidas son luego enviadas a los expertos para comentarios adicionales. El consenso acerca de los riesgos principales del proyecto puede ser obtenido luego de algunas vueltas de este proceso. La técnica Delphi ayuda a reducir ciertos prejuicios relacionados con los datos y evita que algunas personas ejerzan influencias impropias en el resultado. Entrevistas. Los riesgos pueden ser identificados entrevistando a gerentes de proyectos experimentados o a expertos en el tema. La persona responsable para la identificación de riesgos individualiza a las personas correspondientes, les da un breve informe del proyecto y les suministra información tal como la estructura de descomposición del trabajo y la lista de hipótesis. Los entrevistados identifican riesgos en el proyecto basándose en su experiencia, en la información del proyecto y en otras fuentes que ellos consideren útiles. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT). Asegura un examen del proyecto desde cada una de las perspectivas del SWOT para incrementar el espectro de los riesgos considerados.

Listas de verificación. Listas de verificación para identificación de riesgos pueden ser desarrolladas basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos previos similares y de otras


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fuentes de información. Una ventaja del uso de una lista de verificación es que la identificación de riesgos es rápida y simple. Una desventaja es la imposibilidad de construir una lista de verificación exhaustiva de riesgos y que el usuario se limite exclusivamente a las categorías del listado. Debe tenerse especial cuidado en explorar temas que no aparecen en la lista de verificación estándar si se considera que ellos son relevantes al proyecto específico. La lista de verificación debería pormenorizar todos los tipos de riesgos posibles al proyecto. Es importante revisar la lista como un paso formal de cada procedimiento de cierre de proyecto, para mejorar la lista de los riesgos potenciales y la descripción de los riesgos. .4

Análisis de hipótesis. Cada proyecto es concebido y desarrollado sobre la base de un conjunto de hipótesis, escenarios o supuestos. El análisis de hipótesis es una técnica que explora la validez de las mismas. Identifica riesgos al proyecto originados en la inexactitud, la inconsistencia o la imperfección de las hipótesis.

.5

Técnicas de diagramación. Ellas pueden incluir: • • •

11.2.3

Diagramas de causa y efecto (también conocidos como de Ishikawa o de espina de pescado) -útiles para identificar causas de riesgos (descritos en sección 8.1.2.3). Diagramas de flujo de sistemas o procesos -muestra cómo se relacionan diferentes elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad (descritos en sección 8.1.2.3). Diagramas de Influencia -una representación grafica de un problema mostrando las influencias causales, el orden en el tiempo de los sucesos y otras relaciones entre las variables y los resultados. Salidas de la Identificación de Riesgos

.1

Riesgos. Un riesgo es un suceso o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto.

.2

Disparadores. También llamados síntomas o señales de advertencia de riesgos, son indicios que un riesgo ha ocurrido o está por ocurrir. Por ejemplo, el fracaso en cumplir hitos intermedios puede ser una señal de advertencia anticipada de un inminente atraso de tiempo.

.3

Entradas de otros procesos. La identificación de riesgos puede mostrar una necesidad de acciones adicionales en otra área. Por ejemplo, la WBS puede no tener suficiente detalle para permitir una identificación adecuada de riesgos o la programación de tiempos puede ser incompleta o no enteramente lógica.

11.3

Análisis Cualitativo de Riesgos

El análisis cualitativo de riesgos es el proceso de evaluar el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados. Este proceso otorga prioridades a los riegos de acuerdo con su efecto potencial en os objetivos del proyecto. El análisis cualitativo de riesgos es una forma de determinar la importancia de tratar riesgos específicos y guiar las respuestas a los mismos. La criticidad de los tiempos relacionados con riesgos puede aumentar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la información disponible


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también ayuda a modificar la evaluación del riesgo. El análisis cualitativo de riesgos requiere que la probabilidad y consecuencias de los riesgos sean evaluadas usando métodos y herramientas establecidos de análisis cualitativo. Cuando el análisis cualitativo es repetido, las tendencias en los resultados pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de riesgos. El uso de estas herramientas ayuda a corregir subjetividades que están siempre presentes en un plan de proyecto. El análisis cualitativo de riesgos debería ser continuamente revisado durante el ciclo de vida del proyecto para estar actualizado con los cambios en los riesgos del mismo. Este proceso puede conducir a un análisis adicional en el análisis cuantitativo de riesgos (11.4) o directamente a la planificación de respuesta a al riesgo (11.5).

11.3.1 .1 .2 .3

.4

Entradas al Análisis Cualitativo de Riesgos Plan de gestión del riesgo. Este plan es descrito en la sección 11.1.3 Riesgos identificados. Los riesgos descubiertos durante el proceso de identificación de riesgos son evaluados junto con su potencial impacto en el proyecto. Estado del proyecto. La incertidumbre de un riesgo depende a menudo del progreso del proyecto a través de su ciclo de vida. Al inicio del proyecto, muchos riesgos aún no se han manifestado; el diseño del proyecto es inmaduro y pueden ocurrir cambios, haciendo todo esto posible que luego puedan descubrirse más riesgos. Tipo de proyecto. En los proyectos de tipo MEPC, EPC, o similares puede comprenderse mejor la probabilidad de ocurrencia de sucesos de riesgo y sus consecuencias. Los proyectos que usan tecnología de punta o primera en su clase o proyectos altamente complejos -tienden a tener mayor incertidumbre.

.5

Precisión de los datos. La precisión describe la medida en que se conoce y entiende un riesgo. Ella mide la magnitud de información disponible y la confiabilidad de la misma. La fuente de información que fue usada para identificar el riesgo debe ser evaluada.

.6

Escalas de probabilidad e impacto. Estas escalas, tal como son descritas en la sección 11.3.2.2. serán usadas en la evaluación de dos dimensiones claves del riesgo, tratadas en la sección 11.3.2.1.

.7

Supuestos. Los supuestos identificados durante el proceso de identificación de riesgos son evaluadas como potenciales riesgos (véanse las secciones 4.1.1.5 y 11.2.2.4).

11.3.2 .1

Técnicas y Herramientas para el Análisis Cualitativo de Riesgos Probabilidad e impacto del riesgo. La probabilidad y las consecuencias de los riesgos pueden ser descritas en términos cualitativos tales como muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. Probabilidad del riesgo, es la posibilidad de que un riesgo pueda ocurrir. Consecuencia del riesgo, es el efecto en los objetivos del proyecto si el suceso de riesgo ocurre.


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Estas dos dimensiones del riesgo son aplicadas a sucesos específicos de riesgo, no al proyecto en su conjunto. El análisis de riesgos usando la probabilidad y las consecuencias ayuda a identificar aquellos riesgos que deben ser tratados agresivamente. .2

Matriz de evaluación de probabilidad e impacto del riesgo. Se puede construir una matriz para asignar calificaciones de riesgo (muy bajo, bajo, moderado, alto y muy alto) a riesgos o condiciones basándose en la combinación de escalas de probabilidad e impacto. Riesgos con alta probabilidad y alto impacto probablemente requieran un análisis adicional, incluyendo la cuantificación y una gestión de riesgos agresiva. Una escala de probabilidad de riesgos, naturalmente cae entre 0.0 (no existe probabilidad) y 1.0 (certeza). Evaluar la probabilidad de un riesgo puede ser dificultoso ya que normalmente se usa un juicio basado en la experiencia, el cual a menudo no tiene el beneficio de la información histórica. Se puede usar una escala ordinal, que representa valores relativos de probabilidad desde muy improbable hasta casi seguro. Alternativamente, probabilidades específicas pueden ser asignadas usando una escala general (por ejemplo: .1/ .3 / .5/ .7/ .9). La escala de impacto de riesgos refleja la severidad de sus efectos en los objetivos del proyecto. El impacto puede ser ordinal o cardinal, dependiendo de los hábitos de la organización que realiza el análisis. Las escalas ordinales son simplemente valores ordenados por rango, tales como muy bajo, bajo, moderado, alto y muy alto. Las escalas cardinales asignan valores a estas repercusiones. Estos valores son usualmente lineales (por ejemplo, .1 / .3/ .5/ .7/ .9), pero también muchas veces son no lineales (por ejemplo, .05/ .1 / .2/ .4/ .8), reflejando el deseo de la organización de evitar riesgos de alto impacto. El propósito de ambos enfoques, si el riesgo en cuestión ocurre, es asignar valores relativos al impacto en los objetivos del proyecto. Escalas claramente definidas, ya sean ordinales o cardinales, pueden ser desarrolladas usando definiciones acordadas por la organización. Estas definiciones mejoran la calidad de la información y hacen que el proceso sea más repetible. La figura 11-2 es un ejemplo de evaluación de los impactos de riesgo por objetivos del proyecto. Ella ilustra su uso tanto para un enfoque ordinal como cardinal. Estas descripciones en escalas de impactos relativos deberían ser preparadas por la organización antes de que el proyecto comience. La figura 11-3 es una matriz de probabilidad-impacto (P-I). Ella ilustra la simple multiplicación de los valores de la escala asignados a estimaciones de probabilidad e impacto, siendo ésta una forma común de combinar las dos dimensiones para determinar si un riesgo es considerado bajo, moderado o alto. Esta figura presenta una escala no lineal como un ejemplo de aversión a riesgos de alto impacto, aunque también a menudo se usan escalas lineales. Alternativamente, la matriz P-I puede ser desarrollada usando escalas ordinales. La organización debe determinar qué combinación de probabilidad e impacto hace que un riesgo sea clasificado como alto (estado rojo), moderado (estado amarillo) o bajo (estado verde) en cada caso. La calificación del riesgo ayuda a poner al mismo en una categoría que servirá de guía para las acciones de respuesta al riesgo.


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.3

Comprobación de las hipótesis del proyecto. Las hipótesis identificadas deben ser comprobadas sobre la base de dos criterios: estabilidad de la hipótesis y consecuencias para el proyecto si la suposición resultara falsa. Durante el proceso de análisis cualitativo de riesgos deberían identificarse las hipótesis alternativas que pueden ser ciertas y comprobarse sus consecuencias en los objetivos del Proyecto.

.4

Clasificación de la precisión de los datos. El análisis cualitativo de riesgos requiere información precisa y no tendenciosa para que sea útil a la gestión del proyecto. La clasificación de la precisión de la información es una técnica para evaluar el grado con el cual la información acerca de los riesgos es útil para la gestión de los mismos, Ello implica examinar: • • • •

El grado de conocimiento del riesgo. La información disponible acerca del riesgo. La calidad de la información. Confiabilidad e integridad de la información

El uso de información de baja precisión -por ejemplo, si un riesgo no es bien entendido -puede llevar a un análisis cualitativo de poco valor para el gerente del proyecto. Si la clasificación de la precisión de la información es inaceptable, se hace necesario recolectar mejor información. 11.3.3

Salidas al Análisis Cualitativo de Riesgos

1

Clasificación general del riesgo del proyecto. La clasificación del riesgo puede indicar la posición general de riesgo en un proyecto en relación a otros proyectos por medio de la comparación de sus calificaciones de riesgo. Esto puede ser usado para asignar personal u otros recursos a proyectos con diferentes calificaciones de riesgo, para tomar una decisión acerca del proyecto basada en un análisis de costobeneficio o para respaldar una recomendación de iniciación, continuación o cancelación del proyecto.

2

Lista de riesgos ordenados por prioridad. Los riesgos y las condiciones pueden ser ordenados por prioridad según diferentes criterios. Esto incluye calificación o nivel (alto, moderado y bajo) de la WBS. Los riesgos pueden ser agrupados en riesgos que requieren respuesta inmediata y riesgos que pueden ser tratados más adelante. Los riesgos que afectan costo, tiempo, funcionalidad y calidad deber ser evaluados separadamente con diferentes calificaciones. Los riesgos críticos deben tener una descripción de los fundamentos con los que se evaluaron la probabilidad y el impacto.

3

Lista de riesgos para análisis y gestión adicional. Los riesgos clasificados como altos o moderados son los primeros candidatos para un mayor análisis, incluyendo un análisis cuantitativo. y acciones de gestión de riesgos.

4

Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos. A medida que se repite el análisis, se puede apreciar una tendencia en los resultados y se puede tomar más o menos urgente e importante encontrar respuestas a los riesgos o efectuar un análisis adicional de los mismos.


11.4

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Análisis Cuantitativo de Riesgos

El proceso de análisis cuantitativo de riesgos tiene por finalidad analizar numéricamente la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los objetivos del proyecto, como así también la magnitud del riesgo total del proyecto. Este proceso usa técnicas tales como la simulación Monte Carlo y el análisis de decisiones para: • • • •

Determinar la probabilidad de lograr un objetivo específico del proyecto. Cuantificar la exposición al riesgo del proyecto y determinar el tamaño de las reservas de contingencia de costo y tiempo necesarias. Identificar los riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo del proyecto; Identificar objetivos de costo, tiempo y alcance, realistas y alcanzables.

El análisis cuantitativo generalmente sigue al análisis cualitativo de riesgos. Aquél requiere la identificación del riesgo. Los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo de riesgo pueden ser realizados juntos o separados. Consideraciones de disponibilidad de tiempo y presupuesto y la necesidad de enunciados cualitativos y cuantitativos acerca de los riesgos y sus impactos determinarán los métodos a ser usados. Cuando el análisis cuantitativo es repetido, las tendencias en los resultados pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de riesgos. 11.4.1

Entradas

1

Plan de gestión de riesgos. Este plan es descrito en la sección 11.1.3.

2

Riesgos identificados. Éstos son descritos en la sección 11.2.3.1.

3

Lista de riesgos ordenados por prioridad. Descrita en la sección 11.3.3.2.

4

Lista de riesgos para análisis y gestión adicional. Descrita en la sección 11.3.3.3.

5

Información histórica. Información de proyectos anteriores similares ya completados, estudios de proyectos similares por especialistas de riesgo y bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles, originadas en fuentes de la industria o del propietario (véase la sección 11.2.1.4)

6

Juicio de expertos. La información puede provenir del equipo del proyecto o de otros expertos en la materia que están dentro o fuera de la organización. Otras fuentes de información incluyen expertos en ingeniería o en estadísticas (véase la sección 5.1.2.2).

7

Otras salidas de planificación. Las salidas más útiles de planificación son la lógica del proyecto y las estimaciones de duración usadas en determinar los cronogramas, el listado de la estructura de descomposición del trabajo (WBS) con el detalle de todos los elementos de costo, con las estimaciones de costos y modelos de los objetivos técnicos del proyecto.

11.4.2 1

Técnicas y Herramientas para el Análisis Cuantitativo de Riesgos Entrevistas. Las técnicas de entrevista son usadas para cuantificar la probabilidad y las consecuencias del riesgo en los objetivos del proyecto. Una entrevista de


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riesgos con los interesados en el proyecto y con expertos especialistas en la materia puede ser el primer paso en la cuantificación de riesgos. La información necesaria depende del tipo de distribución de probabilidad que será usada. Por ejemplo, si se usan distribuciones triangulares, la información se podría recolectar agrupándola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables o en media y desviación estándar para distribuciones normal y logarítmica normal. Ejemplos de estimaciones de tres valores para una evaluación de costos son mostrados en la figura 11-4, Las distribuciones continuas de probabilidad se usan usualmente en el análisis cuantitativo de riesgos, Las distribuciones representan la probabilidad y las consecuencias del componente del proyecto. Los tipos de distribución común incluyen la uniforme, normal, triangular, beta y logarítmica normal. Dos ejemplos de estas distribuciones son mostrados en la figura 11-5 (donde el eje vertical representa la probabilidad y el horizontal el impacto). La documentación que fundamenta los rangos de riesgo es un componente importante de las entrevistas de riesgos, ya que puede conducir a implementar estrategias efectivas para 13 respuestas al riesgo en el proceso de planificación de respuestas al mismo, descrito en la sección 11.5,

Estimación de Costos y Rangos del Proyecto Elemento de la Bajo WBS

Más probable

Alto

Diseño

4

6

10

Construcción

16

20

35

Prueba

11

15

23

41 Proyecto Total Figura 11-4 Estimación de costos y rangos de la Entrevista de Riesgo La entrevista de riesgo determina la estimación de tres valores para cada elemento de la WBS. La estimación tradicional de $41, determinada por la suma de los costos más probables, es realmente improbable, como se muestra en la figura 11-7 2

Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor potencial de impacto en el proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado cuando todos los demás elementos inciertos son mantenidos en sus valores básicos.

3

Análisis del árbol de decisiones. Un análisis de decisiones es usualmente estructurado como un árbol de decisiones. Éste es un diagrama que describe una decisión bajo consideración y las implicancias de elegir una u otra de las alternativas disponibles. Incorpora probabilidades de riesgos y los costos o


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beneficios de cada camino lógico de sucesos y decisiones futuras. La resolución del árbol de decisión permite ver cuál decisión produce el mayor valor esperado al tomador de decisión, cuando todas las implicancias inciertas, costos beneficios y decisiones inciertas subsecuentes son cuantificadas. Un árbol de decisiones es mostrado en la figura 11-6. 4

Simulación. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado en su impacto potencial en los objetivos que están expresados al nivel de todo el proyecto. Las simulaciones de proyecto son generalmente realizadas usando la técnica Monte Carlo. Para un análisis de riesgos de costos, la simulación puede usar la tradicional WBS del proyecto como su modelo. Para un análisis de riesgos de tiempo se usa el método del diagrama de precedencia (MDP) (véase la sección 6.2.2.1). Un resultado de una simulación de riesgos de costos se muestra en la figura 117.

11.4.3

Salidas del Análisis Cuantitativo de Riesgos

1

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye: aquellos que conllevan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad al proyecto conjuntamente con la medida de su impacto.

2

Análisis probabilístico del proyecto. Pronósticos de resultados; potenciales de tiempos y costos del proyecto, listando las fechas posibles de terminación o la duración y el costo del proyecto con sus niveles asociados de confianza.

3

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. La probabilidad de lograr los objetivos del proyecto en el plan en curso y con el conocimiento actual de los riesgos que enfrenta el proyecto puede ser estimada usando análisis de riesgo cuantitativo

4

Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos A medida que el análisis es repetido, se puede manifestar una tendencia en los resultados.

11.5

Planificación de la Respuesta a Riesgos

La planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Ello incluye la identificación y asignación de individuos o sectores para tomar la responsabilidad de cada una de 1ás respuestas al riesgo acordadas. Este proceso asegura que los riesgos identificados son tratados apropiadamente. La eficacia de la planificación de las respuestas determinará directamente si el riesgo del proyecto aumenta o disminuye. La planificación de la respuesta al riesgo debe ser congruente con la severidad del riesgo, con un costo efectivo en relación al desafío, aplicada a tiempo para ser exitosa, realista dentro del contexto del proyecto, acordada por todas las partes involucradas y


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debe estar a cargo de una persona responsable. A menudo se requiere seleccionar, entre varias opciones, la mejor respuesta al riesgo. 11.5.1

Entradas a la Planificación de la Respuesta a Riesgos

.1

Plan de gestión del riesgo. Este plan es descrito en la sección 11.1.3.

.2

Lista de riesgos priorizados. Esta lista, proveniente del análisis cualitativo de riesgos, es descrita en la sección 11.3.3.2.

.3

Clasificación general del riesgo del proyecto. Esto es descrito en la sección 11.3.3.1.

.4

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista proveniente del análisis cuantitativo de riesgos es descrita en la sección 11.4.3.1.

.5

Análisis probabilístico del proyecto. Esto es descrito en la sección 11.4.3.2.

.6

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. Esto es descrito en la sección 11.4.3.3.

.7

Lista de respuestas potenciales. En el proceso de identificación pueden haber identificado acciones que respondan a riesgos individuales o a categorías de riesgos.

.8

Límites de riesgo. El umbral de riesgo que es aceptable a la organización influenciará la planificación de la respuesta al riesgo (véase la sección 11.1.3).

.9

Responsables del riesgo. Una lista de los interesados en el proyecto capaces de actuar como responsables de las respuestas al riesgo. Estos deberían estar involucrados en el desarrollo de dichas respuestas.

.10

Causas comunes de riesgos. Diferentes riesgos pueden ser generados por una causa común. Esta situación puede poner al descubierto oportunidades para mitigar dos o más riesgos del proyecto con una única respuesta genérica.

.11

Tendencias en los resultados del análisis cualitativo y cuantitativo y de riesgos. Esto es descrito en las secciones 11.3.3.4 Y 11.4.3.4. Las tendencias en los resultados pueden hacer más o menos urgente e importante una respuesta o un análisis adicional del riesgo

11.5.2

Técnicas y Herramientas para la Planificación de la Respuesta a Riesgos

Diferentes estrategias de respuesta a los riesgos están disponibles. Para cada riesgo debería ser seleccionada aquella estrategia con mayor probabilidad de éxito. Luego se deberían desarrollar acciones especificas para implementar dicha estrategia. Pueden ser seleccionadas estrategias primarias y de respaldo. .1

Evitación. Evitar riesgos es cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o sus condiciones o para proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Aunque el equipo del proyecto no puede eliminar todos los sucesos de riesgo, algunos sucesos específicos pueden ser evitados.


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Algunos sucesos de riesgo que surgen temprano en el proyecto pueden ser gestionados por medio de la clarificación de los requerimientos, obteniendo información, mejorando la comunicación o adquiriendo experiencia. La reducción del alcance para evitar actividades de alto riesgo, la adición de recursos o tiempo, la adopción de un enfoque conocido en vez de uno innovador o abstenerse de recurrir a un contratista desconocido son algunos ejemplos de cómo evitarlos. .2

Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de un riesgo a una tercera parte conjuntamente con la responsabilidad por la respuesta. Transferir el riesgo simplemente le otorga a la otra parte la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. Transferir obligaciones por riesgos es más efectivo cuando se trata de riesgos de exposición financiera. La transferencia del riesgo casi siempre involucra el pago de una prima a la parte que toma el riesgo. Esto incluye el uso de seguros, garantías de cumplimiento, cauciones y certificados de garantía. Pueden usarse contratos para transferir a una tercera obligación por riesgos especificados. Si el diseño del proyecto es estable, el uso de contratos de precio fijo puede transferir los riesgos al proveedor.

.3

Mitigación. La mitigación busca reducir la probabilidad y/o consecuencias de sucesos adversos de riesgo a un límite aceptable. Tomar acciones tempranas para reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo o su impacto en el proyecto es más efectivo que tratar de reparar las consecuencias después de que ha ocurrido. Los costos de mitigación deberían ser adecuados a la presunta probabilidad del riesgo y sus consecuencias. La mitigación del riesgo puede tomar la forma de la implementación de un nuevo curso de acción que reducirá el problema -por ejemplo, adoptar procesos menos complejos, realizar demasiadas pruebas sísmicas o de ingeniería o elegir un proveedor más estable. Puede involucrar el cambio de condiciones de manera que la probabilidad de la ocurrencia del riesgo se reduzca por ejemplo, añadir recursos o tiempo al programa de trabajo, puede requerir el desarrollo de un prototipo para reducir el riesgo de pasar de un modelo en escala a uno de tamaño real.

.4

Donde no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de mitigación puede tratar el impacto del riesgo, tratando específicamente los elementos que determinan su severidad. Por ejemplo, diseñando redundancia en un subsistema se puede reducir el impacto que resulta de la falla del componente original. Aceptación. Esta técnica indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan del proyecto para tratar el riesgo o es incapaz de identificar cualquier otra estrategia de respuesta adecuada. La aceptación activa puede incluir el desarrollo de un plan de contingencia, para ser ejecutado si el riesgo ocurre. La aceptación pasiva no requiere acción alguna, dejando en manos del equipo del proyecto la gestión del riesgo si éste ocurre. Un plan de contingencia se aplica a riesgos identificados que surgen durante el proyecto. El desarrollo por adelantado de un plan de contingencia puede reducir en gran medida el costo de una acción a tomar si ocurre el riesgo. Los


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disparadores de riesgo, tales como no cumplir con hitos intermedios, deben ser definidos y controlados. Un plan de reserva debe ser desarrollado si el riesgo tiene un alto impacto o si la .estrategia seleccionada puede no ser completamente eficaz. Esto podría incluir la asignación de una cantidad de reserva de contingencia, el desarrollo de opciones alternativas o un cambio en el alcance del proyecto. La respuesta de aceptación a riesgos más usual es la de establecer una asignación de contingencia o reserva, incluyendo cantidades de tiempo, dinero o recursos para responder a riesgos conocidos. La asignación debería ser determinada por las repercusiones, computadas a un nivel aceptable de exposición, para los riesgos que han sido aceptados. 11.5.3 1

2

3

Salidas de la Planificación de la Respuesta a Riesgos Plan de respuesta al riesgo. El plan de respuestas al riesgo (algunas veces llamado registro de riesgos) debe ser escrito al nivel de detalle al cual las acciones serán tomada". Debe incluir alguno de o todos los siguientes puntos: •

Riesgos identificados, sus descripciones, las áreas del proyecto afectadas (por ejemplo: un elemento de la WBS), sus causas y cómo ellas pueden afectar los objetivos del proyecto.

•

Los responsables del riesgo y sus obligaciones asignadas.

•

Resultados de los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos. Respuestas acordadas incluyendo evitación, transferencia, mitigación o aceptación de cada riesgo en el plan de respuesta al riesgo.

•

El nivel de riesgo residual restante esperado después de que la estrategia es implementada.

•

Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta elegida.

•

Presupuesto y tiempos de respuesta.

•

Planes de contingencia y alternativos.

Riesgos residuales. Riesgos residuales son aquellos que aún quedan después de haber implementado respuesta de evitación, transferencia o mitigación. También incluyen riesgos menores que han sido aceptados y tratados, por ejemplo, adicionando montos de contingencia al costo o tiempo permitidos Riesgos secundarios. Los riesgos que surgen como resultado directo de implementar una respuesta a los riesgos son denominados riesgos secundarios. Los mismos deben ser identificados y sus respuestas planificadas.

4

Acuerdos contractuales. Éstos pueden ser convenidos para especificar la responsabilidad de las partes ante la ocurrencia de riesgos específicos y por seguros, servicios y otros medios, apropiados para evitar o mitigar amenazas,

5

Montos necesarios de reservas de contingencia, El análisis probabilístico del proyecto (11.4.3.2) los umbrales de riesgo (11.1.3.1) ayudan al gerente del proyecto a determinar el monto de reserva o contingencia necesario para reducir


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a un nivel aceptable para la organizaciones el riesgo de sobrepasar los objetivos del proyecto. 6

Entradas a otros procesos. La mayoría de las respuestas al riesgo involucran erogaciones adicionales de tiempo costo o recursos y requieren cambios al plan del proyecto. Las organizaciones quieren tener la seguridad de que la erogación esta justificada por el nivel de reducción del riesgos. Estrategias alternativas deben realimentar a los procesos apropiados de otras áreas del conocimiento.

7

Entradas a un plan revisado del proyecto. Los resultados del proceso de planificación de respuesta deben ser incorporados al plan del proyecto para garantizar que las acciones acordadas sean implementadas y supervisadas como parte de la ejecución del proyecto.

11.6

Supervisión y Control de Riesgos

La supervisión y el control de los riesgos es el proceso que se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisión de los riesgos residuales y de la identificación de nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes de riesgo y evaluando su eficacia en la reducción de los mismos. La supervisión y control de los riesgos registra las métricas que están asociadas con la implementación de los planes de contingencia. Éste es un proceso que se realiza continuamente durante todo el ciclo de vida del proyecto. Los riesgos cambian a medida que el proyecto madura; nuevos riesgos aparecen o riesgos previstos desaparecen. Buenos procesos de supervisión y control de los riesgos proveen información que ayuda a tomar decisiones eficaces en forma anticipada a la ocurrencia del riesgo. La comunicación a todos los interesados en el proyecto es necesaria para evaluar periódicamente la aceptación del nivel de riesgo en el proyecto. El propósito de supervisar los riesgos es determinar si: • Las respuestas a los riesgos han sido implementadas como fueron planeadas. • Las acciones de respuestas a los riesgos son tan efectivas como se esperaba o si se debe desarrollar nuevas respuestas. • Las hipótesis del proyecto son aún válidas. • La exposición a los riesgos ha cambiado desde su anterior estado, a través del análisis de tendencias. • Un disparador de riesgo ha ocurrido. • Se han seguido políticas y procedimientos apropiados. • Han aparecido u ocurrido riesgos que no habían sido previamente identificados. El control de riesgos puede involucrar la elección de estrategias alternativas, la implementación de un plan de contingencia, la toma de acciones correctivas o la replanificación del proyecto. El responsable de la respuesta al riesgo debería reportar periódicamente al gerente del proyecto y al líder de riesgo del equipo la eficacia del plan, cualquier efecto no anticipado y cualquier corrección sobre la marcha necesaria para mitigar el riesgo. 11.6.1 1.

Entradas a la Supervisión y Control del Riesgo Plan de gestión del riesgo. Éste es descrito en la sección 11.1.3.


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2.

Plan de la respuesta a riesgos. Éste es descrito en la sección 11.5.3.1.

3.

Comunicaciones del proyecto. Los resultados del trabajo y otros registros del proyecto, descritos en la sección 10.3.1, proveen información acerca del rendimiento y los riesgos del proyecto. Los reportes comúnmente usados para supervisar y controlar los riesgos incluyen registros de temas pendientes, listas de acciones, disparadores de riesgos o avisos de escalamiento.

4.

Identificación y análisis adicional de riesgos. A medida que el rendimiento de proyecto es medido y reportado pueden aparecer riesgos potenciales previamente no identificados. Para estos casos se debería implementar el ciclo de los seis procesos de gestión del riesgo.

5.

Cambios al alcance. Éstos requieren a menudo nuevos análisis de riesgos y planes de respuesta. Los cambios al alcance son descritos en la sección 5.5.3.1.

11.6.2

Técnicas y Herramientas para la Supervisión y Control del Riesgo

1.

Auditorías a las respuestas al riesgo del proyecto. Los auditores de riesgo examinan y documentan la eficacia de las respuestas de evitación, transferencia y mitigación de los riesgos como así también la eficacia del responsable del riesgo correspondiente, Las auditorias de riesgo se realizan para controlar el riesgo durante el ciclo de vida del proyecto,

2.

Revisiones periódicas de los riesgos del proyecto. Estas revisiones deben ser regularmente programadas, los riesgos del proyecto deberían estar en la agenda de todas las reuniones del equipo, la calificación y el establecimiento de prioridades pueden cambiar durante la vida del proyecto. Cualquier cambio puede requerir un análisis cualitativo y/o cuantitativo adicional

3.

Análisis del valor ganado, El valor ganado es usado para supervisar el rendimiento general del proyecto, comparándolo con la línea base inicial. Los resultados del análisis del valor ganado pueden indicar desvíos potenciales de los objetivos de costo y tiempo del proyecto a su terminación. Cuando un proyecto se desvía significativamente de su línea base inicial, debería realizarse una actualización de identificación y análisis de riesgos. El análisis del valor ganado es descrito en la sección 10.3.2.4

4.

Medición del rendimiento técnico La medición del rendimiento técnico compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con lo programado en el plan de resultados técnicos a obtener en función al tiempo. Un desvío tal como la no demostración de funcionalidad en un hito planeado, puede implicar un riesgo en el cumplimiento del alcance del proyecto.

5.

Planificación adicional de respuesta al riesgo, Si emerge un riesgo que no fue anticipado en el plan de respuesta o su impacto en los objetivos es mayor que lo esperado, la respuesta planificada podría no ser adecuada. En estos casos será necesario realizar una planificación de respuesta adicional para controlar el riesgo.

11.6.3 1.

Salidas de la Supervisión y Control del Riesgo Planes de soluciones alternativas. Éstas son respuestas no planificadas a la ocurrencia de riesgos que fueron previamente: aceptados o no identificados


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Estas soluciones alternativas deben estar adecuadamente documentadas e incorporadas al plan del proyecto y al plan de respuesta al riesgo. 2.

Acciones correctivas. Las medidas correctivas consisten en llevar a cabo el plan de contingencia o de las soluciones alternativas.

3.

Solicitudes de pedido de cambio. La implementación de planes de contingencia o soluciones alternativas derivan frecuentemente de un requerimiento de cambio al plan del proyecto para dar así respuesta al riesgo. El resultado es la emisión de un requerimiento de cambio que es gestionado por el control de cambios integrado, tal como se describe en la sección 4.3

4.

Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo. Los riesgos pueden ocurrir o no. Aquellos que ocurren deberían ser documentados y evaluados. La implementación de controles de riesgo puede reducir el impacto o la probabilidad de los riesgos identificados. La clasificación de los riesgos debe ser reevaluada de forma tal que los riesgos nuevos e importantes sean adecuadamente controlados. Los riesgos que no han ocurrido deberían ser documentados y cerrados en el plan de respuesta al riesgo.

5.

Base de datos de riesgos. Un lugar de almacenamiento que facilita la recolección, mantenimiento y análisis de la información reunida y usada en los procesos de gestión del riesgo. El uso de esta base de datos ayudará a la gestión de riesgos a través de toda la organización y a través del tiempo servirá como base del programa de lecciones aprendidas.

6.

Actualizaciones a los listados de verificación de riesgos. Estas actualizaciones, fundadas en la experiencia, ayudarán a la gestión de riesgos de futuros proyectos.


GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

12.1

Planificación de Adquisiciones

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La planificación de adquisiciones es el proceso de identificar las necesidades del proyecto, las que serán mejor cubiertas mediante la adquisición de productos y/o servicios fuera de la organización y que debería ser realizada durante la definición del alcance. Este proceso considera “si adquirir, cómo adquirir, qué adquirir, cuánto adquirir y cuando adquirir”. La planificación de adquisiciones decide normalmente cuestiona sobre qué es mejor para una organización, si hacer el trabajo internamente o adquirir a otros. La decisión es hacer o comprar. Estas decisiones tienen un profundo impacto en el éxito o fracaso del proyecto y normalmente están más vinculadas a las decisiones de planificación estratégica organizacional que toma decisiones del ámbito de una gerencia de proyectos. De este modo, la estrategia de adquisiciones del proyecto es un aspecto importante del proceso de planificación. La estrategia de adquisiciones del proyecto aborda el ámbito de trabajo a ser logrado, la forma como el trabajo sería seleccionado en paquetes discretos, la forma de identificarlos, grandes proveedores y el tiempo de su participación. También define el nivel de involucramiento durante la selección y control de los participantes de bajo nivel (contratistas, subcontratistas, vendedores) por los usuarios de las facilidades. La estrategia de adquisiciones del proyecto, normalmente es el resultado de lecciones aprendidas por la organización en el desarrollo de facilidades y está influenciada por las actuales políticas de organización, cultura y procedimientos. Aunque la estrategia de adquisiciones del proyecto no pueda ser tratada, los planes de adquisiciones del proyecto son más que un documento formal. Los planes de adquisiciones proyectadas se originan en la estrategia de adquisiciones. El plan de adquisiciones de un proyecto es un aspecto crítico del plan del proyecto que tiene una profunda influencia sobre como se controlan los costos del proyecto, inventario, calidad y funciones a ser ejercidos. Todo ello refleja la aptitud de una gerencia mayor para correr riesgos e identificar más importantes categorías de riesgos y su distribución.

12.1.1

Entradas a la Planificación de Adquisiciones

1.

Enunciado del alcance. El enunciado del alcance (ver sección 5.2.3.1 de la Guía PMBOK, edición 2000) describe los límites actuales del proyecto. Suministra información importante acerca de las necesidades y estrategias del proyecto que deben considerarse durante la planificación de las adquisiciones.

2.

Descripción del producto. La descripción de los productos es generalmente más amplia que un enunciado de trabajo. La descripción del producto provee un panorama de las facilidades requeridas para el proyecto. Ello define la ubicación del producto, condiciones de operación y existencia. Provee una descripción general de los requerimientos del usuario en términos de función, operación,


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mantenimiento, confiabilidad y tiempo de vida. Constituye una parte de la cartera de documentos del proyecto. 3.

Recursos para la adquisición. Si la organización ejecutante no tiene un grupo formal de contrataciones, entonces el equipo del proyecto deberá contar con los recursos y el conocimiento necesario para realizar las actividades de adquisición.

4.

Condiciones de mercado. El proceso de planificación de adquisiciones debe considerar qué productos y servicios están disponibles en el mercado, quién los provee y bajo qué términos y condiciones.

5.

Salidas de otros procesos de planificación. En la medida en que otras salidas de planificación estén disponibles, deben ser consideradas durante la planificación de las adquisiciones. Las salidas de otros procesos de planificación, que deben a menudo ser consideradas, incluyen estimaciones preliminares de tiempo y costo, planes de gestión de la calidad, proyecciones del flujo de ingresos y egresos, la estructura detallada del trabajo (WBS), riesgos identificados y recursos humanos planificados.

6.

Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Son ejemplos, las consideraciones sobre la programación de tiempo, preferencias de los usuarios, políticas corporativas de adquisiciones, regulaciones gubernamentales (incluyendo requerimientos de índole social), y convenios sindicales.

7.

Hipótesis. La hipótesis son factores que, a los fines de la planificación, serán considerados verdaderos, reales o ciertos.

12.1.2

Técnicas y Herramientas para la Planificación de Adquisiciones

.1

Análisis de hacer o comprar. En la industria de la construcción esto equivaldría a un trabajo ejecutado por la compañía o mediante servicios de subcontratación.

.2

Juicio de expertos. El juicio de técnicos expertos es a menudo requerido para determinar las entradas a estos procesos. Estos servicios pueden ser provistos por algún individuo o grupo con conocimiento o entrenamiento especializado y están disponibles de varias fuentes. § Otras áreas de la organización ejecutora § Consultores § Asociaciones de profesionales y técnicos § Cámaras industriales.

.3

Planificación estratégica. Es la herramienta esencial en un proyecto de planificación de adquisición. Este es el momento donde las decisiones sobre la estrategia del proyecto que afectan la adquisición del proyecto serán tomadas. Decisiones tales como el medio como se ejecutará el proyecto, el nivel de participación del propietario, el desglose de las etapas del proyecto, el número de puntos correctos e incorrectos, etc. Entre más etapas en el proyecto, más control tendrá la organización del propietario sobre los resultados del proyecto. Sin embargo, el control viene con una responsabilidad adicional y por


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consiguiente requiere más recursos. También, la secuencia e interdependencia de los paquetes de trabajo son consideradas durante la planificación de la adquisición del proyecto, por ejemplo, la adquisición de equipo pesado, servicios de topografía y servicios de diseño básico. .4

Selección alternativa. Se interesa en seleccionar la mejor estrategia para la ejecución del proyecto, incluyendo las operaciones de adquisición del proyecto. Esta herramienta es el quid de la planificación del proyecto y las decisiones hechas en este momento en gran parte afectarán el resultado del proyecto. Esta estrategia determina cuáles partes del proyecto son más apropiadas para cierto enfoque de ejecución en particular dependiendo del número de factores tales como nivel de definición, programación, y requisitos de costo y singularidad de necesidad. La selección alternativa requiere de las mismas aptitudes administrativas empleadas en la planificación estratégica corporativa. Algunas de las técnicas alternativas que podrían ser utilizadas son: • •

•

•

.5

12.1.3 1.

Llave en mano (listas para funcionar) o hechas a medida, donde la responsabilidad tanto del diseño como de la construcción viene de una única fuente. Diseño construido por licitación, donde el diseño y la construcción son realizados por distintas compañías. Este es el método de construcción tradicional donde la construcción es ejecutada vía cotización competitiva después que el diseño está fundamentalmente terminado. Administración de la construcción donde la construcción es ejecutada como un diseño construido por licitación, pero la construcción es coordinada por un administrador de construcción. Los contratistas generales operan así con sus sub.-contratistas. Fuentes únicas, no competitivo. En casos donde los requerimientos de la construcción son únicos o donde existe una sola fuente para obtener el resultado deseado, un contrato negociado con la fuente es la forma habitual de conseguirlo.

Curvas de entregas. Cuando las acciones de adquisición se han identificado, éstas pueden ser programadas como entregas a tiempo. Luego a medida que las acciones son realizadas y los pagos hechos, el avance puede ser seguido comparándolo con el plan de adquisición y programación de esta forma ofreciendo al grupo de adquisición y a la administración del proyecto una ilustración en curso del avance de la adquisición. Estas curvas también tienen un papel en la evaluación global del avance y costo del proyecto.

Salidas de la Planificación de Adquisiciones Plan de gestión de las adquisiciones: Dentro de un proyecto de obra, la empresa ejecutante deberá elaborar un plan de gestión de adquisiciones que abarque desde la búsqueda de proveedores hasta el cierre del tipo de contrato con cada proveedor escogido.


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Enunciado(s) del trabajo. Describe el contenido de cada paquete de trabajo definido por la estrategia de adquisición del proyecto. Las definiciones de los paquetes de trabajo sirve como el punto de partida la declaración de la definición de trabajo por los miembros del grupo del proyecto. Define el resultado (entregables o productos) de cada paquete de trabajo y define los límites y terrenos comunes con otros paquetes de trabajo. También son establecidas para los requerimientos de recursos que se esperan usar para ejecutar este paquete de trabajo. Especifica los criterios con los cuales medir la terminación o satisfacción del campo de trabajo.

12.2

Planificación de la Búsqueda de Proveedores

12.2.1

Entradas de la Planificación de la Búsqueda de Proveedores

.1

Plan de gestión de las adquisiciones. Dentro de un proyecto de obra, la empresa ejecutante deberá elaborar un plan de gestión para la búsqueda de proveedores que abarque la planificación de la búsqueda de éstos.

.2

Enunciado(s) del trabajo. La descripción total del insumo a adquirir estará especificado en la planificación de la búsqueda de proveedores.

.3

Otras salidas de los procesos de planificación. De suscitarse algún cambio en el cronograma del proyecto deberá ser revisados los tiempos y costos que demande la búsqueda de proveedores así como la gestión de la calidad, los posibles riesgos y el personal adecuado. Todo ello en función de los ingresos/egresos.

.4

Políticas de Organización. La planificación de la búsqueda debe considerar políticas de organización que dirigen los procedimientos de ofrecimiento.

.5

Regulaciones. A menudo las reglamentaciones chocan con el proceso ofrecido y procedimientos particulares en proyectos gubernamentales o financiados por instituciones multinacionales tales como el Banco Mundial o Naciones Unidas que pueden incluir también requisitos de responsabilidad social.

.6

Financiamiento de Proyectos. La fuente y tipo de finanzas de proyectos tienen un impacto importante en elementos de la planificación de la búsqueda tales como formatos de contrato, de origen y de calificaciones de los de licitadores, que tiene implicancia en las oficinas de ingeniería y consultoría.

12.2.2

.1

Técnicas y Herramientas para la Planificación de la Búsqueda de Proveedores Formularios estándar: Es necesario la estandarización de formularios para los diferentes contratos de la obra así como para las descripciones de productos o servicios a adquirir.


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.2

Juicio de expertos: Es necesario contar con especialistas en el campo de la construcción para determinar la viabilidad de la búsqueda de proveedores de acuerdo a las características de la obra.

.3

Selección de Contratos Tipo. Este es el nivel táctico de decisión adicionalmente al camino de la estrategia del proyecto y la selección de las alternativas El tipo de selección de los contratos es gerenciado por la definición del paquete del trabajo de proyecto, que es el resultado del proceso o del planeamiento de la consecución del proyecto. La selección de los tipos del contrato varía típicamente sobre el ciclo vital del proyecto con un modo más cíclico al principio del proyecto y a un precio más fijo al final del proyecto. Sin embargo, los siguientes son los factores que afectan el tipo de contrato seleccionado por un paquete específico: ü El nivel disponible de ciertos tipos de contrato requiere al detalle un alto nivel de la definición para ser el método que entre en contacto con más eficiencia. Por ejemplo los contratos de la suma global o los contratos fijos del contrato requieren un nivel alto de la definición del paquete del trabajo y de la especificación de requisito. Si el nivel necesario de detalle no es disponible debido al constreñimiento del tiempo o los recursos restrictos, después esos tipos deben ser eliminados. ü La urgencia de búsqueda - típica, precios fijos del contratista no son apropiados para una búsqueda urgente. ü El nivel de competencia deseada. Un número más limitado de contratistas tiene la capacidad de emprender el trabajo grande del contrato en llave en mano. La descomposición del paquete de trabajo del proyecto para más competidores en paquetes más bajos de paquete de trabajo. ü El nivel de la competencia disponible en la sola situación de la fuente, el surtidor puede incluso dedicar el tipo del contrato e incluso la forma de contrato. ü La utilidad o la tolerancia del riesgo de la organización - la cultura de la organización -, forma realmente utilidad del riesgo dentro de la organización. Las estrategias de la asignación del riesgo utilizadas por el dueño de una organización afecta altamente los contratos, la prioridad de los objetivos; de los proyectos; los costes, horarios o calidad.

12.2.3 1.

Salidas de la Planificación de la Búsqueda de Proveedores Documentos de la adquisición: Los documentos de adquisición se usan para solicitar propuestas técnicas o económicas a los potenciales proveedores. Si la propuesta es solo económica se denomina “cotización – oferta”. Si considera enfoques técnicos se denomina “propuesta” (aunque se usan indistintamente, sin especificar cual fuere el caso). Invitación a licitar, Solicitud de propuestas, Solicitud de cotización, Invitación a negociar y Respuesta inicial al contratista, son los nombres más usados para los documentos de adquisición.


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La estructura básica con la que tendría que contar los documentos para adquisición es: Descripción de los productos. Descripción del formato de respuesta deseado. Especificaciones contractuales requeridas. .2

Criterios de evaluación: La evaluación de consecuciones importantes puede suceder en dos etapas distintivas Pre-Calificación: Fuentes potenciales de la investigación establecen que una lista corta de licitadores posee la capacidad técnica y comercial requerida para realizar el paquete del trabajo. La propuesta de evaluación. La oferta técnica y comercial establece que (a) (b) (c)

el entendimiento del alcance del trabajo de los licitadores. los licitadores que proyectan actividades es apropiada para el paquete del trabajo. el valor de los licitadores del costo de ciclo vital es positivo o atractivo.

La selección de los contratistas de la construcción para realizar los paquetes específicos del trabajo se basa usualmente en gran parte en el coste a los criterios del dueño. Sin embargo, otros parámetros que se pueden considerar también por ejemplo son el plazo de expedición, el coste de administrar este contratista, y los méritos técnicos de la solución propuesta. Algunas organizaciones tienden partir la oferta en dos fases: técnico y comercial. Se le conoce como el sistema de dos pasos de hacer una oferta. La primera fase implica establecer de que todos los licitadores anticipados resuelven los requisitos técnicos mínimos. La segunda fase implica la evaluación comercial pura donde el factor coste decide cuál es el mejor licitador. En algunos casos, el precio final del contrato se ajusta para reflejar el efecto de los otros factores en el coste al dueño en comparar varias ofertas. La primera fase de la evaluación, por ejemplo, implica la evaluación de: Comprensión de la necesidad: Según lo demostrado por la oferta de los vendedores. Capacidad técnica: ¿tiene o puede el vendedor esperar adquirir razonablemente las habilidades y el conocimiento técnicos que necesita? Acercamiento de la Gerencia: ¿tiene o puede el vendedor esperar desarrollar razonablemente procesos y procedimientos de la gerencia para asegurar un proyecto acertado? Capacidad Financiera: ¿Tiene el vendedor los recursos financieros necesarios o puede esperarse razonablemente que los obtenga?


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La segunda fase de la evaluación implica la inversión de capitales que necesita ser hecha por el dueño. Esto significa que el dueño debe seleccionar al licitador incluyendo capital y costes del funcionamiento y de mantenimiento. .3

Actualizaciones del enunciado del trabajo. El enunciado del trabajo describe las instalaciones que se construirán en suficiente detalle para permitir que los licitadores del paquete del trabajo de construcción se determinen si son capaces de proporcionarlos. El "detalle suficiente" puede variar, basado en la naturaleza de las instalaciones, las necesidades del dueño, o la forma prevista del contrato. Usualmente, al dirigir un proyecto se desarrolla el enunciado del trabajo. Sin embargo, en algunos casos, éste utiliza el tipo de llave del contrato, el dueño proporciona solamente una declaración de requisitos que defina los requisitos funcionales y estéticos de las instalaciones previstas por el dueño. A veces, el enunciado del trabajo contiene las áreas donde solicita la entrada del contratista para proponer las soluciones para ciertos problemas. La declaración del trabajo debe estar tan claramente como completa, y tan sucinta como sea posible. Los postores expenden una cantidad capaz de la consideración de dinero para preparar las consecuciones importantes con una perspectiva limitada de recuperar estos costes incurridos. Por lo tanto, los documentos deben ser claros, sucintos y específico sobre los requisitos. A pesar de los mejores esfuerzos, el contrato resultante puede ser inmóvil e incluir una cierta área gris. Estas áreas grises son cubiertas generalmente por los licitadores agregando contingencias. El enunciado declaración del trabajo debe incluir una descripción de cualquier servicio colateral requerido, por ejemplo la divulgación del performance o la ayuda operacional de post - proyecto.

12.3

Búsqueda de Proveedores

12.3.1

Entradas de la Búsqueda de Proveedores

1.

Documentos de adquisición. Los documentos de adquisición se usan para solicitar propuestas técnicas o económicas a los potenciales proveedores. Si la propuesta es solo económica se denomina “cotización – oferta”. Si considera enfoques técnicos se denomina “propuesta” (aunque se usan indistintamente, sin especificar cual fuere el caso). Invitación a licitar, Solicitud de propuestas, Solicitud de cotización, Invitación a negociar y Respuesta inicial al contratista, son los nombres más usados para los documentos de adquisición. La estructura básica con la que tendría que contar los documentos para adquisición es: Descripción de los productos. Descripción del formato de respuesta deseado. Especificaciones contractuales requeridas.


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Listas de proveedores calificados. La empresa ejecutante deberá crear una propia base de datos que contenga información lo más detallada posible de los potenciales proveedores (ubicación, materiales que pueden proveer lista de precios, etc.)

12.3.2

Técnicas y Herramientas para la Búsqueda de Proveedores

.1

Conferencias de oferentes. Las empresas contratantes invitan a sus potenciales proveedores con la finalidad de asegurarse y confirmar que los productos puedan satisfacer los requerimientos del proyecto.

.2

Publicidad. Las empresas contratantes podrían publicar (requerimiento) a través de medios de comunicación escrita.

.3

Internet. Este medio puede ser utilizado como medio principal para solicitar información al proveedor en el futuro

12.3.3 .1

su

pedido

Salidas de la Búsqueda de Proveedores Propuestas. La empresa contratante requerirá respuestas y propuestas indicando las cualidades del producto que podría satisfacer los requerimientos del proyecto constructivo, con documentos preparados por los proveedores futuros sin costo alguno para el proyecto.

12.4

Selección de Proveedores

La selección de proveedores implica la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de criterios de evaluación para seleccionar un proveedor. Muchos factores dejados de lado como costos o precios necesitan ser evaluados para la decisión del proceso selectivo. Los precios baratos no necesariamente salen a cuenta. Los precios debería ser comparados contra estimaciones independientes para determinar si la comprensión del licitador del alcance del trabajo es correcta o la esta comprando el trabajo o peor si un alto potencial de las peticiones se cambiará. Considerar si se debe acceder a las altas ofertas tasadas para determinar si el costo vale pagar o no. La evaluación técnica debe revisar la propuesta del costo hecha desde una perspectiva de largo plazo más que de corto plazo. También la selección de proveedores debe ser considerada mediante los objetivos del proyecto y criterios del éxito. Hay situaciones donde la selección del trabajo vendrá de proveedores simples. Sin embargo, el sustento, la justificación para proveedores simples esta bajo las políticas y regulaciones del gobierno. Proveedores simples están permitidos en los siguientes casos: • •

El proveedor es el único calificado para proveer tal trabajo. Situaciones de emergencia

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA • •

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Proveedor familiarizado con los trabajos y la urgencia en la ejecución de los trabajos. El costo de la ejecución no es significativo para seguir un proceso que hace una oferta competitiva

12.4.1

Entradas a la Selección de Proveedores

1.

Propuestas. Las Propuestas del proveedor será presentada de la mejor manera posible indicando las cualidades del producto que podría satisfacer los requerimientos del proyecto constructivo.

2.

Criterios de Evaluación. El contratista empleará criterios para seleccionar a los proveedores. Los criterios podrán incluir muestras de los productos o servicios realizados por los proveedores. Entendimiento de la necesidad (de la obra de construcción) por parte del proveedor Costo total (precio de compra más costo de operación) Capacidad técnica del proveedor. Capacidad financiera del proveedor.

3.

Políticas de la organización. La empresa contratante de proyecto posee de manera particular o específica para la selección de las propuestas del proveedor en el proyecto constructivo.

12.4.2

Técnicas y Herramientas para la Selección de Proveedores

1.

Negociación del contrato. Entre el contratante y la empresa escogida ultimarán detalles y responsabilidades así como leyes y enfoque previos a la firma del contrato.

2.

Sistema de ponderación. Se desearía un sistema de selección donde el valor numérico a cada criterio al seleccionar para minimizar subjetividades.

3.

Sistema de selección. La empresa contratante podrá emplear un sistema de evaluación a sus potenciales vendedores con diversos criterios de selección a través de un sistema de filtros (requerimientos mínimos).

4.

Estimaciones independientes. La empresa contratante podrá preparar sus propias estimaciones para convalidar la selección de la empresa con las otras propuestas.

5.

Modelo financiero. El modelo financiero es usado algunas veces para determinar el impacto a largo plazo de las propuestas de los licitadores a través de otros licitadores desde un punto de vista del ciclo vital de la obra.

12.4.2 .1

Salidas de la Selección de Proveedores Contrato. El contrato para la selección de proveedores de un proyecto de obra determinado constituye un vínculo legal en donde se obliga el vendedor a proveer un producto específico y al comprador a pagar por él. La revisión y aprobación del contrato pueden variar en el tiempo según la complejidad de éste.


12.5

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Administración del Contrato

Es el proceso de aseguramiento en el desempeño del contratista al conocer los requerimientos contractuales. En largos proyectos con múltiples fases de trabajo y contratistas, un aspecto en la administración del contrato es la gestión de la relación entre varios proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo del proyecto esté agudamente enterado de la implicación legal de las acciones tomadas cuando administra el contrato. Los términos del pago se deben definir dentro del contrato y deben implicar una unión específica entre el progreso hecho de parte de los contratistas con la compensación pagada. Los siguientes son ejemplos de las provisiones contractuales en los procesos del trabajo del contratista: • • • • • • • • • • • • • •

El proyecto de la planificación, el contenido y nivel de detalles. Selección y aprobación entre contratistas y vendedores. Frecuencia, tipo y detalle del proyecto revisado. Aprobación de cambios. Control de cambios. Niveles de la descomposición del proyecto. Planificación del desarrollo y nivel de cobertura. Planificación y desarrollo del presupuesto. Niveles de desarrollo, certeza y probabilidad del costo estimado. Certeza y calidad del planeamiento. Decisiones del staff. Información, comunicación y distribución del proyecto. Cobertura del desempeño, estructura, contenido, nivel de detalle y frecuencia. Cierre administrativo, de los documentos. Manejo del riesgo, técnicas y herramientas. Seguridad, riesgo, subcontrato.

La administración del proyecto es manejado por el contrato, la menor flexibilidad del contratista para realizar el costo más óptimo. La necesidad de controlar el proceso de trabajo del contratista debe ser balanceado con el nivel de flexibilidad para obtener trabajo con precio óptimo. El control concedido en el suministrador por las provisiones contractuales, reflejan una cultura de organización propia y tomar actitud de riesgos. Los controles que son dictados por la propia organización no pueden ser los mejores controles en la industria o tipo de negocio. El manejo del proyecto debe de tomar en consideración los niveles de participación del dueño, los recursos disponibles, tipo de contrato, objetivos.


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Entradas a la Administración del Contrato

.1

Contrato. El contrato (el cual sirve para la administración del contrato de un proyecto de obra determinado) constituye un vínculo legal en donde se obliga el vendedor a proveer un producto específico y al comprador a pagar por él. La revisión y aprobación del contrato pueden variar en el tiempo según la complejidad de éste.

.2

Resultados del trabajo. Los resultados de trabajo del vendedor son recopilados como parte de la ejecución del plan del proyecto de obra.

.3

Pedidos de cambio. Si el resultado del trabajo no cumple exactamente con el contrato suscrito, podrá haber un pedido de cambio ya sea modificando el contrato y/o el servicio así como finalizar el contrato con el vendedor. Cuando el vendedor y el comprador están en desacuerdo se llama reclama, controversia o apelación.

.4

Facturas del vendedor. El vendedor debe presentar facturas según el cronograma de actividades del proyecto de obra para solicitar el pago del trabajo realizado. Estos son llamados pagos progresivos y representan una evaluación del trabajo realizado del período previo. Usualmente es un porcentaje acordado del valor en la descomposición de las fases del proyecto (de los artículos que el contratista ha alcanzado a la fecha del pago). A menudo los contratos requieren un porcentaje del total que sea tenido por el dueño como una retención antes del final que los pagos son hechos.

12.5.2

Técnicas y Herramientas para la Administración del Contrato

.1

Sistema de control de cambios del contrato: El contrato de un proyecto de obra determinado debe posibilitar un mecanismo de control para los posibles cambios que incluye el procedimiento en sí, su autorización, su trabajo administrativo, etc.

.2

Informe del rendimiento: En un proyecto de obra los informes del rendimiento deberán mostrar el cumplimiento de los objetivos trazados.

.3

Sistema de pago: Cada proyecto de obra contará con un sistema específico en el que diferenciarán diferentes formas de pago de acuerdo a su complejidad.

.4

Mecanismo de solución a las disputas: Ambas partes deben de proponer un mecanismo de resolución a disputas, apropiado para las dos. La industria de la construcción siempre tiene conflictos de precios, horario y asuntos de calidad.

.5

La Asociación: Recientemente un sistema de equipo de proyecto ha ganado la popularidad como un método de la administración del contrato.

12.5.3 Salida de la Administración del Contrato


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.1

Correspondencia: La comunicación entre la organización ejecutante de las obra y el vendedor debe ser fluida y/o con documentación escrita.

.2

Cambios del contrato: En un proyecto de obra todos los cambios del contrato deberán ser incorporados continuamente a los procesos de adquisición para mantener el plan central del proyecto actualizado.

3.

Solicitud de pago: En un proyecto de obra se podrá hacer solicitudes de pago usando un sistema de pagos externo o interno.

12.6

Cierre del Contrato

El PMBOK® Guide – Edición 2000 indica que el “Cierre del contrato es similar al cierre administrativo (descrito en la Sección 10.4) en el sentido que implica tanto la comprobación del producto (¿se terminó todo el trabajo correcta y satisfactoriamente?) Como la liquidación administrativa (actualización de registros para que reflejen los resultados finales y el archivo de dicha información para su uso futuro). Los términos del contrato y las condiciones pueden recomendar procedimientos específicos para la liquidación del contrato. La rescisión temprana de un contrato es un caso especial de liquidación contractual.” Aportación Herramientas y Técnicas Factores 1.Documentación del contrato 1. Auditorias de adquisición 1. Archivo del contrato 2. Lista de pendientes e 2. aceptación oficial y cierre inspección final 12.6.1 .1

12.6.2

Factores para la Liquidación del Contrato Documentación contractual. Junto con la documentación enumerada por el PMBOK® Guide – Edición 2000 existen garantías de los fabricantes y constructoras que son muy importantes para la finalización del proyecto. Herramientas y Técnicas para la Liquidación Contractual

.1

Auditorias de adquisiciones. Una auditoria de adquisiciones es una revisión estructurada del proceso de adquisición desde la planificación de la adquisición hasta la administración del contrato. El objetivo de una auditoria de adquisiciones es identificar éxitos y fracasos, que sean útiles para la adquisición de otros artículos en el mismo o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.

.2

Lista de pendientes e inspección final. Cuando un contrato está prácticamente finalizado, se prepara una lista de los puntos remanentes (a menudo llamada “lista de pendientes”) para centrarse en ellos. La constancia de una inspección final mostrando que todo el trabajo fue finalizado es obligatoria para una liquidación contractual verdadera.


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Factores de la Liquidación Contractual

.1

Archivo del contrato. Debe prepararse un conjunto completo de registros indexados para su inclusión final en los registros del proyecto (véase la sección 10.4 para una exposición más detallada del cierre administrativo y los archivos del proyecto).

.2

Aceptación oficial y cierre. La persona o la organización responsable de la administración del contrato deben entregar al vendedor un documento formal escrito indicando que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptación formal y el cierre generalmente están definidos en el contrato.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA 13

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GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

La Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construcción se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los eventos que causen o tengan el potencial de causar lesiones personales o daño a la propiedad. Una efectiva gestión de la seguridad y salud ocupacional reduce o elimina los accidentes, contribuye a la mejora de la calidad y la productividad, y baja el costo del proyecto. 13.1

Planificación de la Seguridad

Proceso que desarrolla la aproximación o enfoque para manejar las diversas amenazas a la seguridad y salud ocupacional inherentes al proyecto de construcción. 13.1.1 .1

Entradas de la Planificación de la Seguridad Normas y Regulaciones. El Proyecto en todas sus etapas deberá cumplir con la totalidad de las normas y regulaciones que sean aplicables referentes a la seguridad industrial y a la salud ocupacional vigente en el Perú, específicamente se deberá cumplir con la siguiente normativa: • • • • • •

Norma Técnica de Edificación E-120 “Seguridad durante la Construcción”, promulgada mediante Resolución Ministerial N° 427-2001-MTC / 15.04. Normas Técnicas Básicas de Higiene y Seguridad en Obras de Edificación promulgada mediante Resolución Suprema N° 021-83-TR. Título VII del Reglamento Nacional de Construcciones en lo que sea pertinente a la seguridad industrial y salud ocupacional. Normas Técnicas del Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo promulgada mediante Decreto Supremo N° 003-98-SA. Manual de Dispositivos de Control del Tránsito Automotor para Calles y Carreteras aprobado por Resolución Ministerial N° 210-2000-MTC 15.02. NTP 851.001 2004: SISTEMAS DE GESTION DE LA SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL. Especificaciones

.2

Requerimientos Contractuales. Adicionalmente a lo estipulado en el punto anterior, se deberá cumplir con los reglamentos y normas de seguridad industrial y salud ocupacional del cliente, del sector industrial al que corresponde el proyecto, de seguridad vial si se va a ejecutar obras en la vía pública, y con la normativa nacional e internacional aplicable que se estipule contractualmente.

.3

Política de Seguridad. La planificación de la seguridad debe sustentarse en una política empresarial clara y precisa donde se estipule el compromiso de la empresa con la seguridad industrial y salud ocupacional. La política debe ser avalada por la alta dirección de la empresa y contar con las firmas correspondientes.


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Deberá incluir la declaración de compromisos de la empresa en la cual la alta dirección establece formalmente los propósitos, principios y objetivos relacionados con la seguridad industrial y la salud ocupacional. La Política de la seguridad será efectiva en la medida de que sea difundida, entendida e implementada en el proyecto y que cada persona de la organización tome plena conciencia de la importancia del cumplimiento de la misma. En algunos casos el cliente puede imponer el cumplimiento de su propia política de seguridad como parte de las especificaciones del proyecto. Adicionalmente para un proyecto de naturaleza excepcional, es recomendable desarrollar en forma conjunta, una visión común del proyecto y una política de seguridad entre la organización (es) ejecutora (s), el cliente y otros principales participantes del proyecto. .4

Características del Emplazamiento. Se deberá identificar la ubicación geográfica del lugar donde se ejecutará el proyecto incluyendo sus características geológicas y topográficas, y de requerirse, efectuar la visita correspondiente a fin poder considerar todos los riesgos de entorno cuando se efectúe el análisis de peligros.

.5

Compromiso de la Gestión. En la planificación de la seguridad se deberá tomar en cuenta las metas relacionadas con la prevención de riesgos (indicadores estadísticos, calificación de desempeño, etc.) que se hayan estipulado a nivel de empresa o para el proyecto en forma específica. El grado de compromiso de la empresa constructora con la seguridad y salud ocupacional va a tener un impacto significativo en la efectividad del Plan de SSO que se implemente en el proyecto.

13.1.2 .1

Técnicas y Herramientas para la Planificación de la Seguridad Análisis de Peligros. Teniendo en cuenta que peligro es cualquier situación con potencial de generar una pérdida y que riesgo es la manera en que el peligro puede materializar la pérdida, el análisis de peligros y la evaluación de los riesgos asociados a los mismos, deberá ser la herramienta fundamental sobre la que se base una planificación efectiva de la seguridad y salud ocupacional. Para efectuar el análisis de peligros se deberá comenzar con identificar todos los peligros con capacidad de generar daños a las personas (incluyendo a subcontratistas, proveedores y terceros) o a la propiedad involucrados en la ejecución del proyecto. Seguidamente se procederá a definir los riesgos asociados a cada peligro para someterlos a evaluación y control. La evaluación de riesgos nos permitirá elaborar el inventario de tareas críticas. Para la evaluación de los riesgos de podrá utilizar matrices de tres entradas (probabilidad – impacto – exposición) o de dos entradas (probabilidad – impacto): •

La probabilidad de ocurrencia viene a ser la expectativa de que el riesgo origine una pérdida, para lo cual se deberá recurrir a casuística conocida o información estadística.


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•

El impacto o consecuencia se define como la magnitud potencial de los daños (personales y materiales) que podría producir el riesgo si se materializa como accidente o pérdida.

•

La exposición se mide por la frecuencia con que se va a presentar el riesgo durante la ejecución del proyecto y por el número de personas expuestos al mismo.

Completada la evaluación de riesgos, se deberán desarrollar las alternativas de tratamiento en función de la magnitud de los mismos y de los criterios de justificación que se utilicen, a fin de seleccionar las diferentes medidas de control a incorporar en el plan de seguridad y salud ocupacional del proyecto. Las alternativas de tratamiento de riesgos a considerar son las siguientes: •

Tolerar, asumir o aceptar el riesgo, que consiste en no desarrollar ninguna acción dirigida al control del riesgo evaluado. Se justifica asumir un riesgo cuando el resultado de la evaluación arroja una magnitud de riesgo baja. Antes de decidir aceptar riesgos, independientemente de su magnitud, se deberá tomar en cuenta las políticas de la empresa y los incisos 1. y 2. del acápite 13.1.1.

•

Terminar el riesgo, que consiste en eliminar por completo el peligro del cual se origina el riesgo evaluado. Esta es la medida de control de riesgos mas eficiente, pero desafortunadamente no es una alternativa de tratamiento que puede usarse siempre.

•

Tratar o controlar el riesgo, que consiste en prevenir el riesgo actuando sobre el factor humano y/o sobre las condiciones materiales que lo generan La prevención de riesgos permite disminuir la probabilidad de ocurrencia del evento accidental relacionado con el riesgo evaluado.

El control de riesgos en la mayoría de los casos se debe complementar implementando medidas de protección (individual y/o colectiva) que actúen sobre el factor vulnerabilidad, a fin de reducir las consecuencias de los posibles eventos accidentales. El plan de seguridad y salud ocupacional que se implemente en el proyecto, deberá considerar todas las medidas de control de riesgos y todas las medidas de protección necesarias para reducir los riesgos operacionales a niveles aceptables. •

Transferir el riesgo, lo cual consiste en establecer los acuerdos o condiciones contractuales mediante un contrato de seguros para que una compañía aseguradora asuma las posibles pérdidas derivadas de los eventos accidentales, incluyendo las indemnizaciones y gastos de curación por daños a las personas.

La transferencia de un riesgo ocupacional se debe limitar a las consecuencias económicas del posible evento accidental relacionado con el mismo, mas no se puede transferir la responsabilidad de la empresa de implementar las adecuadas


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medidas de protección y control de riesgos para garantizar la seguridad y salud de sus trabajadores, incluyendo a los sub-contratistas y a terceras personas que puedan ser afectadas por las operaciones durante la ejecución del proyecto. .2

Selección de Subcontratistas. Una de las herramientas disponible por la empresa constructora para aumentar las posibilidades de ejecutar un proyecto con seguridad es exigirle a sus sub-contratistas que implementen programas de seguridad y seleccionar a aquellos que tengan buenos antecedentes de resultados en seguridad y salud ocupacional. Es recomendable contar con una política o procedimiento de calificación y selección de sub-contratistas.

.3

Incentivos. Una de las mejores y más efectivas maneras de motivar a los trabajadores para que cumplan con las directivas y normas de seguridad y salud ocupacional es establecer incentivos para el trabajo seguro. Es recomendable contar con una política o procedimiento de calificación de desempeño respecto a la prevención de riesgos.

13.1.3

Salidas de la Planificación de la Seguridad

.1

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. Este es el documento clave que establecerá los lineamientos para garantizar que todos los trabajos que se requieran para la ejecución del proyecto de construcción se efectúen en forma segura. El plan de seguridad y salud ocupacional deberá tomar en cuenta la protección de todas las personas involucradas en el proyecto, así como de personas ajenas al mismo que se encuentren expuestas a riesgos originados por la ejecución de los trabajos. También considerará la protección de los bienes materiales propios, de sub-contratistas y de terceros.

.2

Asignación de Responsabilidades dentro del Plan de SSO. La práctica del trabajo seguro en forma general es responsabilidad de todos los involucrados en el proyecto de construcción. Sin embargo, cada persona de acuerdo a la función específica que cumpla dentro del proyecto, tendrá responsabilidades específicas dentro del Plan de SSO las cuales deberían plasmarse en un documento avalado y firmado por el gerente de proyecto y el administrador de la obra. La asignación de responsabilidades deberá establecer y definir en forma clara y precisa cuales son los deberes y obligaciones que deben asumir todos y cada uno de los involucrados en el proyecto dentro del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. Se deberán estipular las responsabilidades de los gerentes, jefes de obra o residentes, ingenieros de campo, administradores, jefes de almacén, jefes de equipos, supervisores, maestros, capataces o jefes de grupo, encargados de la prevención de riesgos laborales, y trabajadores en general. También se requiere delegarle autoridad al encargado de la prevención de riesgos del proyecto para que pueda cumplir su función a cabalidad, incluyendo


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la posibilidad de paralizar labores (coordinando con el jefe operativo) si en su opinión el trabajo no se está efectuando en forma segura o de acuerdo a lo estipulado en el Plan de SSO. Deberá reportar directamente al jefe de obra .3

13.2

Presupuesto. El costo estimado de la implementación y ejecución del Plan de Seguridad y Salud deberá ser considerado en una partida independiente en el presupuesto de construcción. No es recomendable incluirlo dentro del rubro de gastos generales. Ejecución del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

El proceso de ejecución del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional involucra la implementación y puesta en práctica de todos los procedimientos de trabajo seguro, directivas y normas establecidas en el Plan, así como de los programas de inspecciones y de capacitación estipulados en el mismo, y de los planes de emergencia y facilidades médicas que se requieran. 13.2.1

Entradas de la Ejecución del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

.1

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. Los alcances del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional del Proyecto se describen en el inciso 1 del acápite 13.1.3

.2

Requerimientos Contractuales. En la ejecución del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional del Proyecto se deberá incluir los procedimientos de seguridad especiales y reportes específicos que soliciten la supervisión y/o el cliente.

13.2.2

Técnicas y Herramientas para la Ejecución del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

.1

Procedimientos de Trabajo Seguro. Para una adecuada y eficiente planificación preventiva del trabajo se recomienda elaborar procedimientos de trabajo seguro para las tareas críticas (ver inciso 1 del acápite 13.1.2) en los cuales se estipulen las medidas de control de riesgos y de protección necesarias para evitar que las operaciones tengan un impacto negativo en la salud de los trabajadores u originen riesgos que puedan afectar su integridad física o producir daños a la propiedad. Se elaborarán y exigirán, de requerirse, permisos de trabajo para la ejecución de algunas operaciones críticas.

.2

Normas y Directivas de Seguridad. Se deberán establecer normas y directivas de seguridad relacionadas al uso obligatorio de equipos de protección individual y colectiva, y a los estándares de prevención de riesgos que deben cumplir las herramientas, equipos, vehículos y maquinaria que se utilicen en el proyecto de construcción.

.3

Implementos de Seguridad. La selección y entrega oportuna de los equipos de protección individual y colectiva que se requieran para los diferentes trabajos constituye un aspecto importante en la ejecución del Plan de SSO. Si se trabaja en la vía pública se deberá considerar también lo colocación de señalización vial adecuada y oportuna.


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Capacitación, Motivación y Entrenamiento. Teniendo en cuenta que la cultura preventiva que posean los trabajadores constituye la base del éxito de un plan de seguridad y salud ocupacional, se requiere contar con un programa de capacitación que incluya adicionalmente al aspecto instructivo respecto a la divulgación de directivas de seguridad y procedimientos de trabajo seguro, componentes que incidan en el aspecto inductivo, formativo y motivacional. La capacitación que se imparta al personal del proyecto debe quedar registrada en formatos de asistencia firmados por cada trabajador asistente e incluir por lo menos los siguientes rubros: •

Inducción inicial en seguridad al trabajador nuevo de contratación directa de sub-contrata, la cual debe abordar como mínimo los siguientes temas: ∗

Política de seguridad de la empresa

∗

Inducción y motivación para el trabajo seguro.

∗

Directivas generales de seguridad

∗

Compromiso del trabajador con el Plan de Ocupacional.

∗

Aspectos de conducta personal

∗

Incentivos y sanciones

∗

Procedimientos para emergencias

Seguridad y Salud

•

Cursos de inducción y capacitación en técnicas preventivas de aplicación para todos los trabajadores.

•

Cursos de inducción y capacitación en técnicas preventivas relacionadas con riesgos operacionales específicos.

•

Divulgación y explicación de todas las directivas de seguridad y procedimientos de trabajo seguro que debe seguir cada trabajador de acuerdo al área en que labora.

•

Uso y mantenimiento adecuado de prendas de protección individual

•

Cursos de liderazgo para línea de mando

•

Cursos de manejo preventivo y operación segura de equipos pesados.

•

Entrenamiento en primeros auxilios y combate de incendios.

•

Charlas preventivas de inicio de jornada.

.5

Inspecciones y observaciones de seguridad. El Plan de SSO deberá establecer un cronograma de inspecciones de seguridad para herramientas, equipos, vehículos y maquinaria, el cual debe incluir un programa de inspecciones semanales, quincenales y mensuales, y un sistema de identificación de los ítems inspeccionados de acuerdo al cronograma establecido. Las inspecciones diarias y las observaciones de seguridad dirigidas a observar la conducta preventiva de los trabajadores deberán ser efectuadas rutinariamente por el encargado de la prevención de riesgos laborales del Proyecto.

.6

Señalización y Avisos. El Plan de SSO debe contemplar la colocación de carteles


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que contengan instrucciones preventivas, de cumplimiento obligatorio y de emergencia, así como, carteles de motivación y promoción de la seguridad. Los carteles de señalización deberán estar distribuidos adecuadamente en los diferentes frentes de trabajo y en función a los riesgos propios de cada actividad en ejecución. El tamaño de los carteles será el adecuado para que sean vistos fácilmente por los trabajadores. La señalización preventiva y de seguridad deberá cumplir con lo dispuesto por las normas nacionales correspondientes. .7

Accesos y Vías de Circulación. Los accesos y vías de circulación en los lugares de trabajo deben quedar establecidas en el Plan de SSO y al ser implementados al momento de ejecución del proyecto deben quedar debidamente señalizados y despejados.

.8

Ubicación de Materiales, Equipos y Maquinarias.- Se habilitarán en obra, zonas de almacenamiento para materiales, equipos y herramientas, y una zona de parqueo para maquinarias. Las zonas de almacenamiento o almacenes deben estar debidamente implementados con la estantería adecuada y señalizados convenientemente. Se deberá tener especial cuidado en el almacenamiento de los equipos de protección personal para que no se deterioren.

.9

Facilidades Médicas. La obra contará con un tópico de enfermería para la atención de lesiones en caso de accidentes y emergencias médicas menores, en caso la cantidad de personal lo justifique. Caso contrario, se deberá contar con botiquines de primeros auxilios adecuadamente distribuidos en los frentes de trabajo más alejados. Adicionalmente se debe consignar en el Plan de Contingencia para Emergencias Médicas la relación de centros de asistencia médica a los cuales se debe derivar a los trabajadores que lo requieran teniendo en cuenta la cercanía a la obra y la relación de centros hospitalarios proporcionado por el asegurador que cubre el Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo.

.10

Monitoreo de Consumo de Alcohol y Drogas. Se deberá contar en obra con los medios suficientes para identificar si algún personal está bajo los efectos del alcohol, drogas y realizar verificaciones aleatorias, sobretodo previo a la ejecución de actividades de alto riesgo, después de los días de pago y al comienzo de semana.

.11

Planes para Contingencias. Los planes para contingencias deberán elaborarse para responder eficazmente a las diversas emergencias o siniestros (accidente personal, incendio, explosión, sismo) que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto. Se deberá contar con los procedimientos y equipos adecuados para minimizar los daños personales, materiales y al medio ambiente que pudiera originar cada contingencia. Todo plan de contingencia de establecer directivas de actuación para antes, durante y después de la emergencia, las cuales deben incluir como mínimo lo siguiente: Antes de la Emergencia: •

Contar con el equipo y los implementos básicos para enfrentar la emergencia, debiendo verificarse que se encuentren completos y operativos.


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•

Mantener señalizada la ubicación de los equipos e implementos para ser usados en la emergencia, garantizando el libre acceso a los mismos.

•

Contar con personal capacitado en las acciones de respuesta ante la emergencia (brigada).

•

Llevar a cabo simulacros de respuesta.

•

Definir, mantener operativo y probado permanentemente, y difundir un sistema de comunicaciones (equipos de comunicación y directorio de personas e instituciones a las que se debe comunicar la emergencia colocado en lugares visibles) que permita reportar a la brevedad la emergencia a quiénes corresponda y solicitar ayuda externa.

Durante la Emergencia: •

Verificar la envergadura o gravedad de la emergencia.

•

Efectuar las comunicaciones correspondiente

•

De requerirse, solicitar la ayuda externa necesaria de acuerdo a la envergadura o gravedad de la emergencia.

•

Poner en práctica el mecanismo de actuación pre - establecido.

internas

para

alertar

a

la

brigada

Después de la Emergencia: Elaborar el reporte de investigación correspondiente donde se indicará:

.12

•

Fecha y hora de la ocurrencia

•

Análisis de causas

•

Localización y magnitud de daños

•

Acciones tomadas durante la emergencia

•

Nuevas medidas preventivas y de control de riesgos a implementar.

Comunicaciones de Seguridad. Las comunicaciones internas relacionadas al tema de seguridad y salud ocupacional se realizarán por intermedio del jefe del proyecto u obra, a través de los diferentes canales de comunicación implementados en la obra (e-mail, teléfono, fax, memos). Con este fin, se implementarán cartillas que informen al personal de la obra acerca del mecanismo de comunicación, las cuales deben encontrarse disponibles en las oficinas de la obra. Es responsabilidad del jefe de obra mantener las cartillas con información vigentes. Se recomienda contar además con un panel para colocar las comunicaciones relacionadas a la SSO. Las comunicaciones de SSO que se reciban por escrito (cartas, oficios, etc.) y los reportes de observación relacionados al desempeño de seguridad, deben registrarse en un archivo denominado "Comunicaciones de Seguridad”, el cual debe ser mantenido por el Jefe de Obra. Estas comunicaciones son una fuente de identificación de no conformidades y oportunidades de mejora continua.


.13

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Reuniones de Seguridad. Se instalará un Comité de Seguridad en obra, el cual debe cumplir con lo estipulado en el acápite 1.5.5 de la Norma Técnica de Edificación E-120 “Seguridad durante la Construcción” y al cual se recomienda que asistan todos los integrantes de la línea de mando operativa y un representante de cada sub-contratista de requerirse. El Comité se reunirá periódicamente, para evaluar aspectos de la implementación y marcha del Plan de SSO y proponer las acciones necesarias para garantizar el cumplimiento de las metas y compromisos establecidos en el mismo. También se reunirá cuando acontezca un accidente de consideración en la obra.

13.2.3

Salidas Ejecución del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

.1

Disminución de Accidentes. Un Plan de Seguridad y Salud Ocupacional bien ejecutado reducirá las lesiones en los trabajadores producto de los accidentes y elevará la moral del personal de obra.

.2

Reducción de Primas de Seguros. Una baja siniestralidad producto de la disminución de accidentes reducirá el costo de las primas de seguros del Proyecto, en lo que respecta al Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo, Seguro Todo Riesgo Contratistas (CAR), Seguro Todo Riesgo Montaje (EAR), Seguro de Equipos de Construcción (TREC), Seguro de Responsabilidad Civil.

.3

Mejoras de Imagen. Las empresas que contratan compañías constructoras para ejecutar proyectos están interesadas en contar con contratistas que muestren buenos registros de desempeño en Seguridad y Salud Ocupacional, y así mismo, los trabajadores prefieren laborar en constructoras que están interesadas en su seguridad por lo que implementan Planes de SSO en sus obras.

.4

Mejoras de Productividad. Está comprobado que los accidentes repercuten negativamente en la productividad disminuyendo la moral de los trabajadores. También afectan las utilidades del Proyecto, muchas veces de manera significativa.

13.3

Control, Administración y Reportes de la Seguridad

Proceso que efectúa el control del cumplimiento del Plan de Seguridad Ocupacional del Proyecto mediante la elaboración y mantenimiento de registros y reportes de las actividades estipuladas en el mismo, proponiendo a su vez acciones correctivas enmarcadas dentro de la filosofía de la mejora continua. 13.3.1 .1

Entradas del Control, Administración y Reportes de la Seguridad Requerimientos de Reportes Legales. Se deberá cumplir con los requerimientos legales respecto al reporte de accidentes y estadísticas de seguridad de acuerdo al sector de gobierno al que pertenece el Proyecto. Para proyectos de construcción en general se deberá reportar al Ministerio de Trabajo y de Promoción del Empleo. Si el Proyecto está relacionado con el Sector Energía y


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Minas se reportará al Organismo Supervisor de la Energía (Osinerg) o al Ministerio de Energía y Minas, según corresponda .2

Requerimientos de Reportes para los Aseguradores. El asegurador podrá requerir reportes de accidentes de consideración que se encuentren cubiertos por los diferentes seguros contratados para el proyecto de construcción.

.3

Requerimientos Contractuales. Algunas empresas contratantes exigen al contratista reportes de accidentes y estadísticas de seguridad.

.4

Requerimientos del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. El Plan de Seguridad y Salud Ocupacional del Proyecto puede requerir registros adicionales sobre controles de salud de los trabajadores, monitoreo de consumo de alcohol y drogas, y otros registros relacionados con riesgos ambientales.

13.3.1.1

Técnicas y Herramientas para el Control, Administración y Reportes de la Seguridad

.1

Listas de Verificación. El empleo de listas de verificación para efectuar inspecciones de seguridad permite en forma sistemática, rápida y objetiva identificar condiciones inseguras y/o sub-estándar, las cuales deben corregirse lo antes posible para lograr una eficaz gestión de riesgos.

.2

Registros de Inspecciones y Observaciones de Seguridad. Las inspecciones de seguridad que se efectúen para identificar condiciones inseguras y/o subestándar, y las Observaciones de Seguridad destinadas a la identificación de actos inseguros y/o sub-estándar deben quedar registradas y efectuarse el seguimiento correspondiente sobre las medidas correctivas correspondientes.

.3

Registros de Accidentes y Atenciones de Primeros Auxilios. Investigación de Accidentes y Casi-Accidentes. Se debe mantener registros de todos los accidentes de obra que produzcan lesiones personales, incluyendo las atenciones menores de primeros auxilios y enfermedades que originen ausentismo. En general se debe mantener registros de todos los incidentes relacionados con la seguridad y salud ocupacional, incluyendo aquellos que no produzcan lesiones.

.4

La investigación exhaustiva de accidentes y casi-accidentes. La investigación exhaustiva de accidentes y casi-accidentes debe efectuarse lo más pronto posible y quedar registrada en el informe correspondiente. Debe incluir entrevistas al protagonista del suceso y a los testigos del mismo, a fin de contar con información completa y confiable para determinar todas las causas que contribuyeron a su ocurrencia. La investigación de accidentes y casi-accidentes no debe buscar identificar culpables, sino determinar las causas inmediatas, las causas básicas, y las fallas de gestión que intervinieron en la ocurrencia del evento, a fin de implementar las


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medidas preventivas adicionales que se requieran para evitar su repetición. Las medidas preventivas y de control de riesgos que se establezcan en el informe de investigación de accidentes y casi-accidentes deberán contar con asignación de responsables y fechas para su implementación. .5

Registros de Capacitación Se deben mantener registros de toda la capacitación de seguridad y salud ocupacional impartida en obra. En el registro o acta de capacitación debe figurar la fecha, hora, tema, personal que asistió con su código o DNI y firma correspondiente. Con estos registros se podrán calcular los índices mensuales de capacitación y cotejarlos con las metas establecidas en el Plan de SSO.

.6

Actas de Reuniones de Seguridad.- Se deberán elaborar actas de las reuniones del Comité de Seguridad donde figuren los acuerdos de cada sesión, el (los) responsable (s) de implementar los mismos y el plazo correspondientes. Deberán registrarse las firmas de los asistentes al Comité en cada acta.

.7

Fotografías y filmaciones. Las fotografías y filmaciones constituyen un importante documento gráfico para la investigación de accidentes y las infracciones de seguridad. Sirven especialmente a aquellas personas que no estuvieron presentes en el evento, pero están interesadas en tomar acción respecto al mismo. También son útiles para registrar los aspectos positivos y de cumplimiento del Plan de SSO para evitar sanciones gubernamentales.

.8

Auditorias de Seguridad. Es recomendable efectuar auditorias internas de seguridad mensualmente y de requerirse también auditorias externas periódicamente.

13.3.2

Salidas del Control, Administración y Reportes de la Seguridad

.1

Reportes Requeridos por el Gobierno. Se adecuarán al sector de gobierno al que pertenece el proyecto de construcción.

.2

Indicadores Estadísticos de Desempeño. Constituidos por los índices de seguridad (índice de frecuencia, índice de gravedad) y los índices de capacitación. Los indicadores estadísticos de desempeño deben calcularse mensualmente y mantener los registros de los índices acumulados mes a mes durante todo el periodo de ejecución del Proyecto de Construcción.

.3

Logros de la Seguridad e Incentivos por Objetivos. El Plan de SSO debe contemplar un programa de incentivos por desempeño unido a metas referidas a los Indicadores Estadísticos de Desempeño y a los resultados de las Auditorias de Seguridad. También se debe contar con un procedimiento de acciones disciplinarias aplicable por infracciones de seguridad.


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.4

Documentación de los Resultados de la Seguridad.- Los resultados de la gestión de la seguridad y salud ocupacional deberán ser cuantificados y registrados adecuadamente a efectos de evaluar la marcha del Plan de SSO.

.5

Lecciones Aprendidas y Acciones Correctivas. La documentación de los resultados de la seguridad permite la implementación de medidas correctivas y de mejora continua.

.6

Planeamiento Adicional de la SSO.- Las medidas correctivas y de mejora continua forman parte del planeamiento adicional de la SSO


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GESTIÓN AMBIENTAL

La gestión ambiental del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el impacto en la ejecución del proyecto sobre el ambiente circundante permanezca dentro de los límites establecidos en los permisos legales. Esto se relaciona con la identificación de las características ambientales que rodean la construcción y los impactos potenciales que ésta traerá sobre el ambiente; la planeación del enfoque para evitar los impactos ambientales y alcanzar la conservación ambiental (y mejorarla de ser posible); auditar el plan y controlar los resultados y la inspección de las condiciones ambientales. El equipo de gerencia del proyecto debe ser cuidadoso para que la gestión ambiental no se confunda con no causar impactos ambientales. Los proyectos de construcción causan impactos ambientales debido a su naturaleza. La meta de un buen plan de gestión ambiental, es mantener los impactos dentro de los límites previstos por la normatividad vigente. Debe implementarse una comunicación activa para aclarar a todas las partes interesadas los objetivos del proyecto y los cambios ambientales que traerá su ejecución. La comunidad vecina es la parte interesada más importante en esta materia, más que en cualquier otro proyecto y se le debe dedicar especial atención a sus necesidades particulares e intereses. Otra parte interesada importante es la autoridad ambiental, usualmente conformada por representantes de organismos locales y gobiernos regionales; asimismo, estos organismos tienen sus propias partes interesadas (ejemplo, la comunidad). La siguiente es una descripción general de los principales procesos de gestión ambiental que serán desarrollados: Planeamiento Medio Ambiental - Identificar las características del ambiente circundante del sitio de la obra y las normas ambientales pertinentes para el proyecto. Consiste también en determinar el impacto que el proyecto traerá al medio ambiente y cómo se cumplirán las normas ambientales identificadas. Aseguramiento Medio Ambiental - Evaluar los resultados de la gestión ambiental en forma regular, para asegurar que el proyecto cumplirá con las normas ambientales vigentes. Control Medio Ambiental -Monitorear los resultados del proyecto para determinar si estos cumplen con las normas ambientales pertinentes e identificar las formas de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Estos procesos interactúan con otros procesos en otras áreas del conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzos de uno o más individuos o grupos de individuos, con base en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos que se presentan aquí, como elementos discretos con interfases bien definidas, en la práctica, se traslapan e interactúan. El enfoque básico de la gestión ambiental que se describe es compatible con las normas ISO, como se describe en las normas de la Serie ISO 14000 y sus directrices.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA 14.1

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Planeamiento Medio Ambiental

La Planificación Ambiental comprende la identificación de las normas ambientales pertinentes para el proyecto y la determinación cómo cumplirlas. Es uno de los procesos claves durante la planeación de los proyectos de construcción y debería ejecutarse regularmente y en paralelo, con los demás procesos de planeación del proyecto. Este proceso debe incluir la evaluación de las condiciones ambientales circundantes del sitio del proyecto, la naturaleza de las actividades del proyecto y las consecuencias de su ejecución en el medio ambiente. 14.1.1 .1

Entradas al Planeamiento Medio Ambiental Determinación del Alcance. La determinación del alcance es una entrada clave en la planeación ambiental, debido a que los principales documentos del proyecto, así como los objetivos, sirven para definir importantes requerimientos de los interesados. Es así que el conocimiento de los alcances del proyecto, permitirá la optimización de los procesos productivos y secuencias operacionales en la construcción con vista a su compatibilidad con el medio ambiente y la salud para el desarrollo de una eficiente Gestión Ambiental. Dentro de los alcances tenemos los siguientes: §

Identificación de requerimientos legales.

§

Identificación de aspectos ambientales, impactos y riesgos significativos.

§

Evaluación del comportamiento relacionado con criterios internos, normas externas, regulaciones, códigos de práctica y conjunto de principios.

§

Funciones o actividades de otros sistemas u organizaciones que pueden permitir o impedir su comportamiento ambiental.

.2

Previsiones Ambientales Contractuales. El Sector Construcción tiene sus propias obligaciones y políticas concernientes a la conservación ambiental, las cuales son aplicadas en todo proyecto.

.3

Normas y Regulaciones. El equipo de gerencia del proyecto debe considerar “todas” las normas gubernamentales y regulaciones aplicables al proyecto, las cuales pueden ser regionales y locales, incluyendo algunas normas internacionales aplicables al proyecto (por ejemplo las del Banco Mundial). Dentro de la legislación ambiental vigente existen normas para los Sectores Producción, Energía y Minas, Salud, Defensa, Transporte y Comunicaciones, y para la protección de los Recursos Naturales, Gestión Ambiental, cuyo cumplimiento real, eficaz y sistemático permite la conservación de los recursos naturales y el aseguramiento de la calidad de vida. Asimismo, es conveniente proponer la Elaboración de las Regulaciones Ambientales específicas y otros documentos normativos para el sector construcción


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que complementen la legislación ambiental vigente y coadyuven al logro de una Construcción Sostenible. Así tenemos como requisito indispensable para todo proyecto, desde su nivel de pre-factibilidad hasta el nivel definitivo, la elaboración de un Estudió de Impacto Ambiental. Este documento contiene la normatividad, la descripción del proyecto y su entorno ambiental, la identificación de impactos y un conjunto de planes y programas medio ambientales, el cual es la principal entrada del proceso de planeación ambiental. Finalmente, debe promoverse la participación activa de todos los actores del proceso inversionista-constructor, tanto a nivel regional como local, para garantizar que en las inversiones, desde su concepción inicial, sean considerados los requisitos de protección del medio ambiente, mediante la aplicación de leyes, regulaciones y los lineamientos contenidos en la Estrategia Ambiental, orientado al logro de un Sistema de Gestión Ambiental basado en las NC-ISO 14 000 y de un Sistema de Calidad basado en las normas NC-ISO 9 000. .4

Permisos. Los permisos son una entrada preliminar a la planeación ambiental, debido a que éstos establecen objetivos a cumplir y condiciones para la ejecución del proyecto. Los permisos se otorgan únicamente después de un Estudió de Impacto Ambiental, el cual es revisado y aprobado.

.5

Política Ambiental. Es la declaración formal que efectúa la organización de sus intenciones y principios, en relación con su desempeño ambiental global, que proporciona un marco para la acción y para el establecimiento de sus objetivos y metas ambientales. La Política Ambiental no sólo se deberá limitar al compromiso del cumplimiento de la legislación ambiental, sino también a adquirir compromisos serios para alcanzar un grado operativo ecológicamente correcto, adelantándose a las exigencias ambientales de la opinión pública sin limitarse a seguirlas. Deberá tener como meta prioritaria, lograr el desarrollo sostenible de la construcción de tal manera que contribuya en forma efectiva al logro de una sociedad sustentable, para lo cual se deberá tener las siguientes consideraciones: l l l l l l

Reducir a un mínimo las afectaciones que produce la construcción en el medio ambiente, Emplear racionalmente los recursos naturales, Lograr un uso eficiente de la energía, Promover el uso de fuentes renovables, Lograr ahorro de materiales y Evitar la contaminación por desechos.

La Política Ambiental deberá cumplir con los siguientes requisitos: l

Deberá comprometer a toda la empresa a una mejora continua.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA l

l l

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Plantear objetivos concretos y definir metas claras, para asegurar que todo el personal involucrado entienda sin ambigüedades el propósito de sus esfuerzos. Deberá definir la forma de cumplir, superar y desarrollar los objetivos y metas planteadas. Deberá hacer de conocimiento dichos objetivos y metas, poniéndolas a disposición en un formato de fácil comprensión para todos los involucrados en el proyecto de construcción.

En el caso de que falte una política ambiental formal, o de que el proyecto esté conformado por varias organizaciones ejecutoras (como un “joint venture”), entonces el equipo de gerencia del proyecto necesitará desarrollar una política ambiental para el proyecto. Independientemente del origen de la política ambiental, el equipo de gerencia del proyecto es responsable por asegurar que los interesados en el proyecto sean conscientes de ésta. En algunos casos, tanto las partes interesadas como los líderes de la comunidad se involucran en el desarrollo de la política ambiental del proyecto y ésta puede ser la mejor forma de comunicarla y de ganar aceptación. .6

Sitio y Características del Entorno Ambiental. Las características del sitio de ubicación del proyecto y el entorno ambiental, deben ser conocidas previamente a la ejecución del proyecto. Esto sirve como base para la comparación de los resultados de las acciones independientemente de la conservación ambiental. Para proyectos de construcción, el ambiente es el entorno que lo rodea, incluyendo aire, agua, suelo, recursos naturales, flora, fauna, seres humanos y sus interrelaciones. El ambiente incluye, no solo la naturaleza, sino también los aspectos culturales y socioeconómicos. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de una planta de generación hidroeléctrica, la inundación del embalse puede requerir movimientos de pueblos enteros a otras localidades. La selección de nuevos sitios debe tomar en consideración las actividades económicas de los pueblos relacionados con el medio ambiente, como turismo, producción de cerámicas o agricultura.

.7

Características de Ejecución del Proyecto. Algunos procesos constructivos pueden requerir por ejemplo, corte y/o voladura de rocas, trabajo con maquinaria pesada generadoras de altos niveles de ruido, remoción de vegetación, o algún tipo de interferencia con la población circundante y/o al entorno ambiental del proyecto.

.8

Información Histórica. Las lecciones aprendidas de proyectos previos cuyas características de ejecución sean similares o ejecutadas en entornos ambientes análogos son útiles para plantear las soluciones correctivas, preventivas y de mitigación de los impactos ambientales. Por ejemplo, la recopilación de datos de accidentes ambientales pasados y los resultados de las acciones de recuperación, pueden proporcionar una entrada importante para determinar el mejor enfoque para el manejo ambiental.


14.1.2

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Otros Procesos como Entradas. Adicionalmente, a la determinación del alcance y las características de ejecución del proyecto, los procesos en otras áreas del conocimiento pueden generar salidas que deberían ser consideradas como parte de la planeación. Por ejemplo, se pueden consideran las siguientes salidas: §

Etapa de Ingeniería y Planificación del Proyecto

§

Cronograma de Ejecución de Obra

§

Distribución de la maquinaria y/o equipos a emplear.

§

Administración de recursos humanos.

§

Requisitos mínimos ambientales con los que cuentan los Sub Contratistas Herramientas y Técnicas para el Planeamiento Medio Ambiental

.1

Procesos de Planeación de Riesgos y Técnicas. Estas pueden ser usadas para identificar, cualificar y cuantificar los riesgos ambientales; así tenemos las técnicas de revisión de documentación, checklist y diagramación. También pueden ser usadas en conjunto con las herramientas y técnicas que se describen más adelante para producir un plan de gestión ambiental integrado.

.2

Selección de Alternativas. En proyectos de construcción, algunas actividades se pueden desarrollar con diferentes procesos para lograr el mismo resultado. Por ejemplo, las formaciones de roca pueden ser removidas mediante métodos como desquinchado, empleo de martillos neumáticos ó mediante el uso de explosivos; cada uno con diferente grado de impacto sobre el medio ambiente. Todos los procesos son usualmente analizados con métodos de selección alternativa, tales como análisis de relación Beneficio/Costo y otros, en los cuales el tiempo y los aspectos de calidad deben estar balanceados, cumpliendo con los requerimientos ambientales, restricción obligatoria para la ejecución del proyecto.

.3

Benchmarking. El Benchmarking es el punto de unión entre la planificación y la ejecución, no reemplaza a la planificación estratégica sino que la apoya. El benchmarking se utiliza para mostrar qué procesos son candidatos para una mejora continua y cuáles requieren de cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una notoria mejora de desempeño. Benchmarking es el proceso sistemático y continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño y ser la mejor de las prácticas y la mejor de su clase. La meta del Benchmarking es encontrar los "secretos del éxito" y luego aplicarlos en el proyecto. El punto de partida del Benchmarking será asegurarse de determinar el tipo adecuado de estudió de Benchmarking que se realizará. Entre estos se encuentran:

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA §

Benchmarking Interno

§

Benchmarking Cooperativo

§

Benchmarking Colaborador

§

Benchmarking Funcional

§

Benchmarking Genérico o Global

§

Benchmarking Competitivo

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El proceso de Benchmarking se puede describir como:

.4

§

Entender lo qué realmente es importante para el éxito del proyecto.

§

Entender los propios procesos de la organización del proyecto.

§

Descubrir y aprender de proyectos anteriores.

§

Adoptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de l proyecto.

Diagramas de Flujo. El diagrama de flujo es un diagrama que muestra como se interrelacionan los procesos de un sistema. El diagrama de flujo sirve, en la ejecución del proyecto, para identificar cuáles pueden ser y donde pueden ocurrir problemas medioambientales, de tal forma que se pueda anticipar a que estos sucedan y/o poder dar soluciones para su tratamiento. El diagrama de flujo, también puede ser utilizado para el mejor entendimiento de un proceso constructivo o específicamente de alguna de sus actividades a desarrollar, de tal forma que quede claramente establecido quienes son las entidades que intervienen y cuales son las responsabilidades de cada uno de ellos. Las técnicas de diagrama de flujo comúnmente usadas en la Gestión Ambiental incluyen: el Diagrama causa – efecto, también llamado Diagrama Ishikawa o diagrama de espina de pescado, que muestra como varios factores pueden vincularse a potenciales problemas o efectos. Este diagrama Causa – Efecto se utiliza para establecer situaciones de causalidad generalmente lineales, entre la acción propuesta y el medio ambiente afectado. Consiste en una serie de conjuntos de bloques interconectados por medio de flechas, señalando así la secuencia del flujo. Sin embargo, no facilitan la cuantificación de impactos y se limitan a mostrar relaciones causa – efecto de carácter lineal, siendo una metodología estrictamente complementaria con las propuestas. Los diagramas muestran los efectos que se esperan para las etapas de planeamiento, construcción y operación, respectivamente.

.5

Análisis de los Stakeholders. Los requerimientos del medio ambiente, de las actividades de construcción y las alternativas seleccionadas para balancearlas; deben ser negociadas con las partes interesadas las cuales están conformadas por el gobierno en sus diversas instancias, organizaciones ambientales, inversionistas, trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad.


14.1.3 .1

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Salidas del Planeamiento Medio Ambiental. Plan de Gestión Ambiental. El Plan proporcionará las garantías del cumplimiento tanto de la Política Ambiental como de las especificaciones ambientales del proyecto por medio de un sistema de gestión estructurado; asimismo, permitirá que ese cumplimiento sea demostrable a otras instituciones mediante la documentación y los registros adecuados. En la norma de Terminología ABNT NBR ISO 14000, se describe el Sistema de Gestión Ambiental de Proyectos como “la parte del sistema de gestión global el cual incluye estructura organizacional, actividades de planeación, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar, analizar y mantener la política ambiental”. El Plan de Gestión Ambiental proporciona la salida para todo el Plan del Proyecto y debe direccionar el control ambiental, el aseguramiento ambiental y las mejoras ambientales del proyecto. También debe incluir el enfoque de la gestión ambiental para las emergencias ambientales. En áreas en donde se requiera elaborar un informe de impacto ambiental, éste puede ser adoptado como el Plan de Gestión Ambiental. El informe de impacto ambiental es un documento que describe las condiciones ambientales encontradas en el entorno del sitio antes de la implementación del proyecto y prevé los impactos de las actividades de construcción; ambos, durante y después del proyecto de implementación, se basan en el enfoque ambiental derivado de la política ambiental. El plan de gestión ambiental puede ser formal o informal, altamente detallado y altamente estructurado, basado en los requerimientos del proyecto y las normas aplicables y regulaciones.

.2

Actualización del Alcance. Puede requerirse trabajo adicional como resultado del balance ambiental y los requerimientos de construcción. Así tenemos los Adicionales de Obra, los cuales no fueron considerados en la planificación del proyecto inicial y requieren ser evaluados, implementando nuevos procesos constructivos y un análisis del efecto al medio ambiente.

.3

Entradas para otros procesos. Durante la elaboración del plan de gestión ambiental, pueden aparecer algunas restricciones, como modificaciones de las horas de trabajo en algunas actividades cuya ejecución afecta en algo a la población circundante; requerimientos de permisos especiales para manejo de sustancias peligrosas, uso especial de dispositivos para protección ambiental u otras restricciones. Estas restricciones pueden significar tiempos muertos o incremento de costos y deben ser consideradas para otros procesos. Las actualizaciones del alcance son un caso particular de estas entradas.

.4

Definiciones Operacionales Ambientales. Una definición operacional describe, en términos muy específicos, lo que es, y cómo se miden los procesos de control ambiental. Por ejemplo, no es suficiente decir que los riesgos causados por un


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equipo de construcción, permanecen dentro de los límites permisibles; el equipo de gestión del proyecto debe también indicar si se medirán los derrames de aceite o las emisiones de gases; si se inspeccionarán los equipos pesados, o los vehículos también y, por lo tanto, si solo los vehículos de los contratistas entrarán al sitio de la obra, o podrán ingresar todos. Para ello se deberá formular planes y programas ambientales que incluyan:

.5

§

Planteamiento de medidas preventivas, correctivas y de mitigación

§

Identificación de necesidades de formación y adiestramiento profesional

§

Evaluación de los efectos ambientales presentes y futuros.

§

Registro de efectos significativos

Listas de Verificación. Se debe desarrollar listas específicas para la gestión ambiental. Esta metodología es utilizada por el Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo e Instituciones Científicas como el Batelle Institute, las cuales han sido adaptadas a la realidad ambiental de proyectos de construcción. Caracteriza a estas listas de verificación, la globalidad de su enfoque, que permite interrelacionar todos los aspectos de interés referidos al Proyecto con los componentes del medio ambiente. Se generan preguntas a fin de profundizar y cubrir todos los aspectos que pueda ser materia de relación entre el Proyecto y su entorno ambiental.

14.2

Aseguramiento Medio Ambiental

El aseguramiento ambiental se compone de todas las actividades planeadas y sistemáticas implementadas dentro del sistema ambiental, para proporcionar confianza de que el proyecto cumplirá las normas ambientales pertinentes. Esto debe suceder durante la ejecución del proyecto. El aseguramiento debe ser proporcionado a todas las partes interesadas, como conservación ambiental y es materia de interés global. 14.2.1

Entradas al Aseguramiento Ambiental.

.1

Plan de Gestión Ambiental. Se deberá poner en ejecución el Plan de Gestión Ambiental propuesto en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental, para el cumplimiento de los objetivos propuestos; así como la aplicación de la distribución de responsabilidades a nivel del equipo de Gestión Ambiental que incluye la Gerencia de Construcción, Supervisión, Superintendentes, Ingeniero Residente, personal de ingeniería, personal administrativo, capataces y otros.

.2

Definiciones Operacionales Ambientales. Se deberá poner en ejecución las Operaciones Medio Ambientales formuladas en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental, requeridas para satisfacer los estándares medio ambientales relevantes.


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Resultados de Mediciones de Control Ambiental. Las mediciones de control ambiental son los registros de la situación ambiental del sitio de la obra y su entorno plasmados en formatos, para ser comparados y analizadas.

14.2.2

Herramientas y Técnicas para Aseguramiento Ambiental.

.1

Herramientas de Planeación Ambiental y Técnicas. Las técnicas y herramientas analizadas en la sección Planeamiento Medio Ambiental pueden ser empleadas también para el aseguramiento ambiental.

.2

Reciclaje. El reciclaje es la reutilización de material usado; permite la reducción de la generación de residuos y el consumo de recursos naturales y por lo tanto, es una técnica para la conservación ambiental general y el mejoramiento. El reciclaje es una tendencia mundial y debe ser previsto en el plan de gestión ambiental, aunque puede ser implementado aún sin haber sido considerado inicialmente. En los proyectos de construcción hay muchas oportunidades para el reciclaje. Por ejemplo, los empaques de madera de equipos, pueden utilizarse para almacenar herramientas en los frentes de construcción y para construir accesos laterales y escaleras; el agua empleada en las pruebas hidrostáticas puede ser aprovechada para futuras pruebas. Para maximizar los efectos de las técnicas de reciclaje, la técnica de recolección selectiva de residuos, debe ser también implementada. Es un caso especial de reciclaje, mediante el cual, los materiales que no se van a reusar en las actividades de construcción son segregados para futuros reciclajes por terceras partes.

.3

Auditorias Ambientales. Es un proceso de verificación sistemático y documentado, para obtener y evaluar objetivamente una evidencia con la cual determinar si el sistema de gestión ambiental aplicado esta conforme con los criterios de auditoria del sistema de gestión ambiental establecido. El objetivo de la auditoria ambiental es identificar las lecciones aprendidas que pueden mejorar los resultados de los esfuerzos de la conservación ambiental para este proyecto o para otros proyectos dentro de la organización que ejecuta el proyecto. Las auditorias ambientales pueden ser programadas o al azar y pueden llevarse a cabo por personal propio entrenado internamente o por terceras partes. Se deberán seguir las siguientes pautas para la realización de Auditorias Medio Ambientales: §

Diagnóstico: El primer paso de la auditoria medio ambiental es realizar un inventario de los recursos medio ambientales existentes en el ambiente circundante al área de construcción, a través de estudios técnicos, ambientales, socioeconómicos, etc.

§

Plan de Acción: Se debe analizar y concretar las políticas y estrategias necesarias para llegar a la sostenibilidad.

PROYECTO DE NORMA TÉCNICA PERUANA §

.4

Plan de Seguimiento: Sistema de indicadores, dirigido a la evaluación de la mejora ambiental del área involucrada.

Entrenamiento y Concientización. Todos los miembros del equipo deben ser entrenados y concientizados acerca de la política ambiental del proyecto y el plan de gestión ambiental. Talleres, sesiones de equipos de trabajo y entrenamiento para la construcción específica, son ejemplos de este entrenamiento, con el fin de que todos conduzcan hacia el mejoramiento ambiental; asimismo el entrenamiento y la concientización puede ampliarse hacia la población circundante involucrad. La completa concientización de cada miembro del equipo del proyecto y cada parte interesada acerca de la necesidad de la conservación ambiental debe ser una meta del equipo de gestión del proyecto.

14.2.3 .1

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Salidas del Aseguramiento Ambiental. Mejoramiento Ambiental. El mejoramiento ambiental incluye la toma de acción para incrementar la eficacia y la eficiencia del proyecto para reducir el impacto ambiental por la ejecución del proyecto y proporcionar “valor agregado” a las partes interesadas del mismo. La concientización de los equipos de trabajo, posee la mayor responsabilidad por el mejoramiento ambiental y en algunos casos, la implementación de acciones de mejoramiento puede requerir la preparación de solicitudes de cambio o la toma de acciones correctivas, las cuales deben ser manejadas de acuerdo con los procedimientos de control de cambio integrado. El mejoramiento ambiental puede venir como resultado de acciones tomadas para la conservación. En resumen, el mejoramiento ambiental se verifica con el logro de los objetivos y metas planteadas inicialmente y la observación del cumplimiento de la normativa ambiental.

14.3

Control Ambiental

El control ambiental involucra proyectos específicos de monitoreo, en el aspecto de determinar si se cumple con las normas ambientales pertinentes; además se identifican soluciones para eliminar las causas y los efectos de resultados insatisfactorios. Los resultados del monitoreo de control de calidad del proyecto se dirigen a todos sus aspectos, en tanto que un proceso de control específico debe existir para la gestión ambiental debido a que sus requerimientos particulares se expresan en normas y regulaciones y son importantes para todas las partes interesadas. Sin embargo, el conocimiento del control estadístico de calidad es también útil para el control ambiental. Aunque el control ambiental es un proceso importante, el principio de la prevención sobre la inspección se maximiza para la gestión ambiental. La obligación de vivir con las consecuencias de un accidente ambiental como un derrame, por ejemplo, resultante de un accidente de un transportador de aceite, no tiene precio.

14.3.1.1

Entradas para el Control Ambiental.


.1

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Impactos Ambientales de los Resultados del Trabajo. Se deben observar los resultados mediante la identificación de los impactos ambientales y la evaluación de los mismos. Los resultados de los trabajos incluyen tanto los obtenidos en cada una de las etapas del Proyecto (etapa de planeamiento, construcción y operación). La información acerca de los resultados planificados o esperados (por el plan del proyecto) debe estar disponible junto con la información de los resultados reales.

.2

Plan de Gestión Ambiental. Se deberá poner en ejecución el Plan de Gestión Medio Ambiental propuesto en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental, donde se puede considerar la formulación de nuevos objetivos específicos en función de los resultados obtenidos en el proceso de Aseguramiento Medio Ambiental.

.3

Definiciones Operacionales Ambientales. Se deberá poner en ejecución las Operaciones Medio Ambientales formuladas en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental, donde se definen los procesos de acciones correctivas y de mitigación específicas a implementar en el presente proceso de Control Medio Ambiental.

.4

Listas de Verificación. Se deberá emplear la Lista de Verificación planteada en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental.

.5

Retroalimentación de los Stakeholders. Debido a que las partes interesadas juegan un papel importante en la gestión ambiental, su retroalimentación es de interés particular para el equipo de gestión del proyecto. La retroalimentación puede ser recibida de muchas maneras: manifestaciones de grupos de la población involucrada, declaraciones oficiales de los organismos gubernamentales, cartas de los clientes, reuniones o conversaciones informales con las partes interesadas. La mejor forma de recibir retroalimentación es solicitándola; de esta forma, las partes interesadas se sienten comprometidas con las metas ambientales planteadas en el proyecto y asumen un enfoque proactivo. De lo contrario, si se espera a que las partes interesadas se expresen por sí mismas, la retroalimentación puede llevarse a cabo de manera agresiva, con posibles consecuencias indeseables para el proyecto.

14.3.1.2 .1

Herramientas y Técnicas para el Control Ambiental.

Herramientas de Control de Calidad y Técnicas. Las técnicas y herramientas de control de calidad que pueden emplearse en el control ambiental son las siguientes: Inspección: La inspección incluye actividades tales como medir y examinar, que se realiza para verificar que los resultados de los procesos constructivos están en concordancia con los objetivos iniciales; determinando mediante revisiones la efectividad del sistema constructivo empleado, dichas mediciones pueden llevarse a cabo en cualquier nivel de la presente etapa.


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Diagramas de Flujo: Los diagramas de flujo son empleados para ayudar a analizar como ocurren los problemas ambientales, es la ruta que indica las actividades, los controles, y los puntos de decisión en el proceso constructivo. .2

Procesos de Control de Riesgos y Técnicas. Entre las técnicas y herramientas de riesgo que se pueden aplicar en el control ambiental son las siguientes: auditorias de respuesta a los riesgos, revisiones periódicas y planeamiento adicional.

14.3.1.3

Salidas del Control Ambiental.

.1

Mejoramiento Ambiental. Como resultado de la aplicación de las técnicas y herramientas de control de calidad y de control de riesgo permanente, se identificaron los procesos que ocasionan impactos negativos al medio ambiente, por lo cual la mejora de la calidad implica tomar acciones de remediación mediante la aplicación de medidas correctivas y en algunos casos de mitigación ambiental, que permitan brindar beneficios ambientales a la población involucrada en el proyecto y mantener el equilibrio con el entorno ambiental; las medidas ambientales a aplicar deben quedar registradas y documentadas para su correcta aplicación.

.2

Decisiones de Aceptación. Los ítems inspeccionados pueden ser aceptados o rechazados. Mientras que los ítems rechazados de los procesos de control de calidad pueden requerir reprocesos, esto no pasa con los controles ambientales, a menos que no haya posibles reprocesos o acciones remédiales.

.3

Acciones Remédiales y de Reproceso. Para propósito de control ambiental, un reproceso es una acción tomada para hacer que las condiciones ambientales cumplan con los requerimientos, en caso de que se generen impactos ambientales; ellos deben ser minimizados implementando programas de mitigación. Un reproceso consiste en que hay una situación ambiental indeseable y hay un riesgo de que en el reproceso no se tenga la capacidad de restaurar las condiciones ambientales cercanas a las iniciales. Son aquellas que permiten minimizar o eliminar las implicancias ambientales que podría generar el proyecto, siendo necesaria la aplicación de las siguientes acciones: §

Incorporar en las soluciones de proyecto, conjuntamente con los criterios de protección ambiental y de armonía con el paisaje, los criterios de calidad ambiental interior de las edificaciones por encima de los de mera rentabilidad económica, es decir, lograr un acondicionamiento ambiental interior por medios naturales con el fin de alcanzar ahorro energético y condiciones de confort para los ocupantes.

§

Prestar especial atención a las construcciones en ecosistemas frágiles, sobre todo en polos turísticos; introducir sistemas constructivos y organización de las obras que impliquen el menor impacto posible en el medio ambiente.


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§

Aplicar consecuentemente el concepto de uso sostenible de los recursos naturales renovables, asegurando utilizar solamente, aquélla parte que no ponga en peligro su capacidad de restauración natural.

§

Realizar un uso sostenible de los recursos no renovables y asegurar una disposición de escombros y residuos que no agredan al medio ambiente. Asimismo; promover el recurso y reciclado de materiales y residuos.

§

Promover el empleo y uso eficiente del recurso agua, reduciendo al mínimo su empleo, evitando la contaminación de todo tipo de cursos de agua como superficiales, subterráneos y otros.

§

Lograr un uso más eficiente de la energía en todo el ciclo de vida de la construcción, desde la extracción de materia prima hasta la demolición de la obra. Promover el empleo y uso eficiente de las fuentes renovables de energía.

§

Poner especial atención en la extracción racional de materiales de préstamo para relleno y en la posterior restauración del sitio.

§

Lograr un ahorro sustancial de los materiales de construcción, en especial aquellos que consumen gran cantidad de energía en su elaboración, como el cemento y el acero, así como de aquellos que, existiendo en la naturaleza, contribuyen a disminuir la acción de los gases de efecto invernadero, como la madera.

§

Organizar e implantar un programa especial de educación ambiental para dirigentes, técnicos y obreros en todas las ramas y actividades de la construcción.

§

Promover el desarrollo de la voluntad ambiental de los constructores mediante la adopción del Código de Conducta Ambiental del Constructor con el apoyo de las organizaciones del Sector.

§

Eliminar o mitigar los efectos de los focos contaminantes, especialmente en las zonas de funcionamiento de las plantas de asfalto.

§

Incorporar los criterios de prevención y mitigación de desastres naturales y tecnológicos en las etapas de proyecto y construcción de inversiones.

.4

Listas de Verificación Completas. Se deberá desarrollar la Lista de Verificación planteada en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental con los resultados finales obtenidos; al ser completadas estas listas deberán constituirse como parte de los registros del Proyecto.

.5

Ajustes de Procesos. Deben ser desarrollarse ajustes a los procesos constructivos planteados inicialmente de tal forma que permita eliminar las causas que ocasionan los impactos ambientales de manera que evite el incurrir nuevamente en ellos y alcanzar el mejoramiento del Proyecto.


GESTIÓN DEL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

15.1

Planificación del Financiamiento del Proyecto

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En esta etapa, como en cualquier otra etapa de planificación, se identifican los requerimientos de carácter financiero del proyecto. La planificación financiera es similar a la planificación estándar del proyecto: las actividades son identificadas, los requerimientos son llevados a una escala de tiempo y son cuantificados, asimismo los recursos requeridos necesarios para las actividades financieras deben ser asegurados para estas se lleven a cabo a tiempo. 15.1.1 .1

Entradas a la Planificación del Financiamiento del Proyecto Fuente de fondos. Los fondos para los proyectos de construcción tradicionalmente provienen de una de las cuatro principales fuentes de financiamiento: •

Tesoro Público, es decir, de recursos puramente públicos.

•

Fondos Privados, cuando los fondos provienen de las empresas privadas nacionales.

•

Fuentes Internacionales, cuando los fondos para el proyecto provienen o son el resultado de préstamos internacionales o fondos no reembolsables provenientes de fuentes de cooperación internacional.

•

Otras fuentes de Inversión, cuando las fuentes provienen de concesiones o una combinación de las anteriores.

Normalmente los intereses resultantes de las inversiones son cargadas al proyecto de construcción; por lo que, deben ser tomadas en cuenta con su debido momento. .2

Requerimientos de contrato. Para los proyectos debe verificarse los compromisos de pago contractuales particulares. Se deben tomar las previsiones por todos los métodos de pago resultante de la ejecución del proyecto, tales aspectos deben ser informados al cliente o contratante. En aquellos casos donde se requiera contratos de financiamiento deberán efectuarse las negociaciones bajo la premisa de lograr los mejores términos de financiamiento para el proyecto. Tales acciones finales de acuerdo de financiamiento deben reflejarse en el flujo de caja... Los compromisos financieros requieren ser programados como parte de los costos del proyecto y costos financieros del proyecto. Tales aspectos deben ser mostrados en uno de los niveles del WBS, tales como:

.3

•

Protección a la liquidez si los eventos de pago son diferentes a los eventos de pago o viceversa.

•

Costos de finanzas y programación, garantías bancarias, pagos a efectuar, garantías tipo warrant.

Entorno económico. El entorno económico es un factor económico externo que no está bajo control del Gerente de Proyecto, sin embargo éste debe ser consciente de


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todos los riesgos en esta área y asegurar la actualización periódica del plan de finanzas para atender a estos riesgos. Se incluyen factores políticos, sociales y económicos que afectan el valor de la moneda y por lo tanto incrementan o disminuyen el costo del proyecto. Entorno económico, el entorno económico del país es un factor que esta fuera del control del Gerente de Proyecto, pero éste deberá identificar los factores de riesgo que puedan afectar a la planificación financiera del proyecto; por lo que, se debe hacer un monitoreo del Plan de Riesgo en lo referente al financiamiento del proyecto. Se deben tomar en cuenta los diferentes factores tales como: Política, regulaciones, aspectos sociales y los factores económicos que puedan afectar al costo de la moneda y que puedan incrementar o disminuir el costo del proyecto. .4

Costo estimados de construcción. Las instituciones de préstamo o financiamiento del proyecto examinaran los estimados de costos del proyecto antes de que éstas participen directamente de la ejecución del proyecto.

.5

Duración del proyecto. Todos los participantes serán afectados por la duración del proyecto, que determinará la duración de su inversión y cuándo la recuperarán, conjuntamente con su expectativa de beneficio.

.6

Beneficios tributarios. En muchos casos existen en el país beneficios tributarios que deben ser tomados en cuenta en el plan a realizar como parte del financiamiento del proyecto.

.7

Experto financiero. El contrato del proyecto requiere el soporte especializado de un experto financiero que tenga experiencia en el mercado de capitales públicos y privados.

.8

Factores de riesgo. Un apropiado plan de financiamiento requiere la identificación de los factores de riesgo de todos los participantes, inversionistas, cliente y las partes interesadas. Alguno de los factores de riesgo pueden incidir favorablemente en el financiamiento, pueden generar sobrecostos, también debe tomarse en cuenta los riesgos de las regulaciones, los factores políticos y el riesgo de la tecnología a emplear.

15.1.2

.1

Herramientas y Técnicas para la Planificación del Financiamiento del Proyecto Estudio de Viabilidad. Para los proyectos de largo plazo que son financiados por la organización, se requiere de un estudio que determine si el proyecto será beneficioso con los parámetros asumidos o al evaluar o plantear los últimos pagos se logrará que el proyecto sea beneficioso. Una primera forma de medir la viabilidad de un proyecto es la liquidez del mismo. Los proyectos de construcción requieren un flujo de caja para balancear los costos incurridos en el campo financiero y debe asegurarse cumplir con tales condiciones. Los pagos monetarios están fundamentalmente orientados a los pagos a subcontratistas, vendedores, y honorarios, impuestos, personal de trabajo directo, personal profesional y de dirección incluyendo los costos de financiamiento.


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El plan total del proyecto debe considerar el ciclo de vida del proyecto. El flujo de efectivo neto debe tomar en cuenta los requerimientos de cada periodo. Es necesario analizar los ingresos y egresos, el flujo de caja neto (ingresos menos salidas) y con lo cual se determina los requerimientos básicos de financiamiento. .2

Experto financiero. El experto debe asumir la responsabilidad de desarrollar las estrategias para atacar al mercado financiero, las que serán implementar el financiamiento del proyecto en las mejores condiciones. Las diferentes instituciones de financiamiento y otras fuentes deberían ser contactadas para satisfacer todos los requerimientos financieros del proyecto.

.3

Análisis de sensibilidad. Es necesario realizar los análisis de sensibilidad que tomen en cuenta la variación de parámetros con la finalidad de determinar los efectos sobre el flujo de caja del proyecto y el plan preliminar del plan de financiamiento.

.4

Provisión para nuevos financiamientos. Es necesario realizar los estudios que contemplan las posibles necesidades de financiamiento y que tomen en cuenta los riesgos analizados.

.5

Evaluación del plan de financiamiento. Es una buena práctica evaluar y/o ensayar el plan de financiamiento bajo la premisa de asegurar la aceptación del documento.

15.1.2

Salidas de la Planificación del Financiamiento del Proyecto

.1

Plan de financiamiento del proyecto. Mediante las entradas, las herramientas y las técnicas se debe desarrollar un claro plan de financiamiento el cual debe identificar los requerimientos de financiamiento del proyecto de Construcción y los objetivos de financiamiento. Todos los involucrados deben conocer de dónde, cuándo y todas las fuentes de financiamiento requeridas durante el plazo de ejecución de obra.

.2

Entidad legal. Los participantes y los expertos financieros deben decidir la forma legal de asociación bajo las premisas de lograr los mejores resultados para el proyecto.

.3

Niveles de autoridad para desembolsos. La autoridad y niveles será usualmente determinada por las políticas de la compañía, debe intervenir en estos casos el gerente de proyecto. Los resultados de esta política deben ser conocidas por los miembros del equipo de proyecto con la finalidad de evitar mayores actividades y demoras en las gestiones. En algunos casos tales niveles de autorización deberán ser incorporados en la estructura legal de la organización integral del equipo de proyecto

15.2

Control Financiero

15.2.1

Entradas del Control Financiero


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.1

Requerimientos de contrato. Ver 15.1.1.2

.2

Plan de finanzas del proyecto. Ver 15.1.3.1

.3

Línea base de costos e ingresos. El presupuesto y las revisiones realizadas para el plan de financiamiento permiten elaborar el flujo de caja como línea base, se requieren efectuar los ajustes y monitoreo correspondiente.

.4

Órdenes de cambio. Cualquier cambio del proyecto afectará el costo y la revisión de restricciones deberán ser analizadas e incorporadas en el plan de financiamiento para evaluar sus efectos en el corto y largo plazo considerado, es necesario considerar los imprevistos en el plan de financiamiento.

15.2.2

Herramientas y Técnicas del Control Financiero

.1

Sistema contable del proyecto. El sistema contable del proyecto deberá ser estructurarse en forma similar a una WBS; debe mostrarse la descomposición del sistema de control contable del proyecto. Un proyecto pequeño o mediano puede ser controlado mediante curvas S en hoja Excel, pero para proyectos mayores se deberán emplear sistemas más completos como el ACCPAC o SAP. El control financiero debe ser siempre completado, lo que significa efectuar las revisiones de los presupuestos, flujo de caja considerados, y los ajustes de las áreas o partes que muestran o son afectadas por las desviaciones.

.2

Auditorias internas y externas. Se deben considerar auditorias internas y externas en base a prácticas que formen parte de la buena práctica de la organización. Tales auditorias son a menudo buenas ayudas como apoyo al gerente de proyecto ya que le permitirá tomar o decidir correctivos. Las auditorias externas son a menudo requeridas por las regulaciones gubernamentales.

.3

Análisis de flujo de caja. Es necesario efectuar actualizaciones regularmente como parte del desarrollo del proyecto y del sistema de información que permita al gerente de proyecto disponer de información última que le permita definir acciones que respalden la ejecución del proyecto. Empleando los cronogramas de costos y sus actualizaciones y el análisis del flujo de caja deberán definir los agentes necesarios al plan de financiamiento.

.4

Reportes financieros. Para proyectos en los cuales no se tengan socios, se necesitan reportes financieros como requisito para el gerenciamiento y para cualquiera de las entidades financiadotas del proyecto. Cuando los proyectos son el resultado de alguna forma de consorcio o sociedad, normalmente se deben emitir reportes de situación mensual o quincenalmente. Tales reportes permitirán tomar decisiones ya que permiten evaluar la salud financiera del proyecto.

15.2.3 .1

Salidas de la Planificación del Financiamiento del Proyecto Acciones correctivas. Basado en los resultados del desarrollo del proyecto, los reportes de situación financiera, se puede preparar un plan de acción para corregir


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las desviaciones del pronóstico y el plan original. Se puede requerir la revisión de presupuestos y agentes según el estado del proyecto, con la posible participación y aprobación de los involucrados.

15.3

Administración financiera y registros

15.3.1

Entradas del Control Financiero

.1

Reportes de Situación Financiera del Proyecto. Ver sección 15.2.3.1

.2

Requerimientos Contractuales. Se debe prestar atención a las cláusulas del contrato para la facturación y las posibles reducciones que pueden requerir una certificación de pagos de impuestos y/o estados de situación. Algunos contratos se requieren autorizaciones escritas del cliente, certificación de pagos de sueldos de empleados, y subcontratista para el pago de las facturas de avance. Todos estos requerimientos deben ser completados, debe asegurarse cumplir con los requerimientos del contrato ya que en caso contrario se pueden generar retrasos en los pagos que podrían afectar seriamente el flujo de caja del proyecto.

15.3.2

Herramientas y Técnicas del Control Financiero

.1

Sistema control de costos. Ver sección 15.2.2.1

.2

Sistema contabilidad/finanza. Ver 15.2.2.1

15.3.3

Salidas de la Planificación del Financiamiento del Proyecto

.1

Trazabilidad de sistemas financieros. La recuperación de la Trazabilidad dentro del sistema de finanzas del proyecto es muy importante para auditoria de gestión de la organización, con esto se puede evaluar la “salud” de la organización y del proyecto. La Trazabilidad es fácil si el almacenamiento de la información es correctamente definida y estandarizada. Para el almacenamiento y control automatizado, la Trazabilidad es muy efectiva para disminuir los tiempos en el caso de emplear sistemas convencionales de completar y actualización de información.

.2

Lecciones aprendidas. Los registros y reportes financieros indican las áreas de problema previamente encontradas y las acciones correctivas tomadas. Para proyectos de duraciones largas, las lecciones aprendidas de experiencias pasadas pueden ser muy beneficiosas para evitar problemas similares en el futuro del proyecto. Los expedientes y los informes financieros indican las áreas con problemas detectados y acciones correctivas tomadas. Para proyectos de larga duración, las lecciones aprendidas pasan a formar parte de la experiencia en la solución de problemas similares en los futuros proyectos.


16.

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GESTIÓN DE RECLAMOS DEL PROYECTO

En este capítulo se describe la gestión de los procesos necesarios para eliminar o prevenir la aparición de reclamos durante la construcción, o la manera de enfrentarlos en caso ellos ocurran. La gestión de reclamos es un proceso importante durante la construcción. Los reclamos se pueden enfocar desde dos puntos de vista: la parte que hace el reclamo y la parte que se defiende de aquella. Un reclamo se define en el diccionario como “Una demanda de algo que se debe o que se piensa que se debe”, usualmente el resultado de una acción o dirección. En construcción “algo” es generalmente una compensación adicional por un trabajo que se reclama es un extra al contrato, o una extensión del plazo de terminación, o ambos. Lo que distingue un reclamo de un cambio es el elemento de controversia entre las partes en cuanto a lo que se debe o si se debe o no algo. Si se alcanza un acuerdo, el reclamo desaparece y se convierte en un cambio. Sino, el reclamo puede seguir en una negociación, mediación, arbitraje y finalmente en un litigio hasta que por fin es resuelto. Se suele pensar que los reclamos provienen siempre del contratista hacia el propietario, o de una tercera parte o un subcontratista hacia el contratista, pero también puede surgir un reclamo del propietario hacia el contratista cuando piensa que algún requerimiento contractual no está siendo satisfecho. Este capítulo no espera ser una receta sobre reclamos, en los cuales hay envueltas materias muy complejas que han plagado la industria de la construcción desde hace muchos años. Lo que pretende este capítulo es describir los procesos para una aproximación a la gestión de reclamos para estimular una preparación cuidadosa y el manejo expeditivo de reclamos en caso aparezcan. La gestión de reclamos es muy parecida a la gestión de riesgos y consiste en los siguientes cuatro procesos: 16.1 Identificación de los reclamos 16.2 Cuantificación de los reclamos 16.3 Prevención de los reclamos 16.4 Solución de los reclamos

16.1

Identificación de los Reclamos

Empieza con un suficiente conocimiento de los términos contractuales que permitan estar alertas para que cuando una actividad aparenta ser un cambio en el alcance o los términos, requieren un ajuste contractual. La correcta identificación incluye no solo la interpretación de lo que el contratista requiere, sino también una adecuada descripción documentada de la actividad que parece ser adicional al contrato. 16.1.1 .1

Entradas para la identificación de los reclamos Alcance del contrato. El alcance del trabajo tal como está descrito en el contrato, incluyendo planos y especificaciones.


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.2

Términos contractuales. Las diversas cláusulas y condiciones contractuales aplicables al trabajo a ser desarrollado, en especial las relativas a cambios, modificación de condiciones, preparación y envío de programas, notificaciones a realizar.

.3

Descripción del trabajo reclamado como adicional. Una descripción escrita del trabajo que se cree es adicional al contrato, donde y cuando han tenido lugar. Una declaración de porque no está cubierto por el alcance del contrato y una referencia a las cláusulas contractuales que sustentan el pedido.

.4

Descripción del tiempo solicitado. Un registro de cuando ha empezado el trabajo reclamado o cuando se estima que termina. Los reclamos por extensión de tiempo que resultan de una demora en el trabajo debido a eventos tales como eventos climáticos inusuales, huelgas, o fuerza mayor, fuera del control del contratista, pueden ser validos mientras que no sean compensables, El contrato y las leyes locales generalmente establecen cuando son compensables.

16.1.2.

Herramientas y técnicas para la identificación de reclamos

.1

Términos contractuales. Las previsiones contractuales relacionadas a cambios y la notificación de eventos. En muchos casos, reclamos que no se hagan a tiempo son inválidos.

.2

Opinión de experto. Usualmente vale la pena alcanzar un consenso con más de una persona, de que la actividad bajo cuestionamiento amerita ser considerada como un reclamo. En algunos casos de reclamos grandes o importantes, el consejo legal debe buscarse para dar un mayor soporte a la validez de los reclamos.

.3

Documentación. Uno de los factores más importantes en el proceso de reclamos es la necesidad de contar con un buen soporte documentario. Esto puede adoptar la forma de fotografías, videos, secciones relevantes del contrato, planos, declaraciones relevantes de las personas involucradas en o relacionadas con el trabajo reclamado. Adicionalmente, el tiempo y los días durante el cual el trabajo fue realizado, deben ser anotados y registrados. Es de mucha ayuda abrir una nueva cuenta de costos para cubrir el trabajo reclamado a fin de separarlo claramente de los demás trabajos contractuales.

16.1.3.

Salidas de la identificación de reclamos

.1

Declaración del reclamo. Con la información recogida en 16.1.2 es posible completar una declaración del reclamo y porque se considera que es un adicional al contrato.

.2

Documentación. La documentación de la sección 16.1.2.3 de este capítulo.

16.2

Cuantificación de los Reclamos

Una vez que se ha analizado una actividad y se ha decidido que amerita ser considerada como un reclamo, el paso siguiente es cuantificarlos en términos de una compensación adicional o como una extensión en el plazo de ejecución contractual u otra fecha clave.


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Aquellos involucrados en la gestión de reclamos conocen que es usual inflar el monto del reclamo en su mayor extensión posible, para luego en un proceso de negociación buscar un punto razonable. Sin embargo hay maneras correctas y lógicas de determinar el costo de la actividad adicional o los daños, tanto en términos monetarios como de tiempo. El proceso es usualmente de causa y efecto, para determinar el efecto total de la actividad reclamada. Algunas veces la actividad reclamada tiene efectos indirectos en otros procesos de la construcción del proyecto, haciendo que otros trabajos sean más costosos, cambiando las secuencias o retrasando otras actividades. En cuanto estos efectos indirectos puedan ser cuantificados, formarán parte del costo total del reclamo. 16.2.1

Entradas para la cuantificación d los reclamos

.1

Declaración del reclamo. Véase la sección 16.1.3 de este capítulo

.2

Trabajo afectado por la actividad reclamada. En el evento que ocurra, este es el efecto adicional en el balance del contrato causado por una actividad reclamada. Este efecto debe ser tratado de la misma manera y se debe recolectar los datos como si se tratara de la propia actividad reclamada.

16.2.2

Herramientas y técnicas para la cuantificación de los reclamos:

.1

Medición de cantidades. Se deben metrar las cantidades de las partidas en reclamo. Cuando surgen discrepancias, lo primero que se busca ver son las cantidades de los metrados.

.2

Estimado de costos. Son los costos de mano de obra, materiales y equipos involucrados. Si se tiene registros de costos, estos proveerán la base para los reclamos. De lo contrario, los costos deberán ser estimados aplicando las tarifas corrientes. La adición de gastos generales y utilidad es común en esta etapa ya que el reclamo se trata como si fuera a ser considerado un cambio. Cuando la actividad repercuta en los costos de otro trabajo, se tendrán que hacer estimaciones, ya que no siempre las relaciones causa efecto son obvias. Sin embargo no siempre es posible demostrar este efecto indirecto de una manera satisfactoria para la otra parte.

.3

Precedentes de la legislación aplicable. Es generalmente de ayuda poder citar precedentes de casos que sustenten el reclamo, sobre todo en situaciones complejas en las que el contrato no provee una solución. Estos casos nos darán una guía acerca de lo que un reclamo puede o no puede contener y la forma como será evaluado.

.4

Análisis de la programación. Una manera usual de determinar los efectos en el programa de los cambios y reclamos es comparar el programa “como se planeó” con el programa “realmente ejecutado”, para sustentar la ampliación de plazo requerida no solo por la actividad reclamada sino los efectos (si los hay) sobre todo el proyecto. El uso de técnicas complejas de cómputo puede ayudar pero también pueden complicar el análisis. El factor de decisión final es el efecto en la ruta crítica y esto puede volverse difícil de separar debido a los otros factores que pueden afectar la construcción de cronogramas.


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Salidas para la cuantificación de los reclamos:

.1

Costos directos e indirectos. El costo de los daños resultantes de una actividad reclamada con el sustento de los factores usados en su cálculo. También el costo, cuando está justificado, de los efectos de la actividad reclamada sobre otros aspectos de la construcción calculados de la misma manera que los costos directos.

.2

Ampliación de plazo. El resultado del análisis de la sección 16.2.2.4 de este capítulo.

.3

Documentación. Información de respaldo de los cálculos de costos, hojas de tiempo de fuerza laboral y de equipos, jornales, tarifas de alquiler, facturas de materiales que se incluyan en el reclamo, son el tipo de documentos necesarios para sustentar la cuantificación.

16.3

Prevención de Reclamos

La mejor manera de prevenir reclamos es no tener reclamos que prevenir. Por lo tanto el énfasis está en como evitar que los reclamos aparezcan. Un contrato perfecto, bien definido con riesgos asignados, bien ejecutado, muy probablemente no generará reclamos. Dado que la perfección casi nunca se obtiene, lo único que las partes pueden hacer son sus mejores esfuerzos hacia esa meta. Existen principios generales descritos a continuación, que, de ser cumplidos, ayudarán a fin de eliminar o reducir la ocurrencia de reclamos. 16.3.1

Entradas para la prevención de los reclamos

.1

El plan de proyecto. Las partes fundamentales del plan son las más importantes. Un alcance del trabajo claramente y cuidadosamente definidos, un cronograma razonable y un método de ejecución de proyecto apropiadamente diseñado para el tipo de proyecto, así como el grado de riesgos involucrados, todos apuntan a la meta de eliminar reclamos.

.2

Los términos contractuales. Las cláusulas contractuales establecidas para posibilitar cambios probables sin modificar el objeto contractual, condiciones del sitio desconocidas, fuerza mayor, informes rutinarios, plazos razonables para la notificación de sucesos y de resolución por el propietario, proveen las bases para minimizar los reclamos.

.3

Plan de gestión de riesgos. Los reclamos se ven minimizados por el uso de un plan de gestión de riesgos que asigna el riesgo entre las partes sobre la base del mayor control que puede tener cada una de ellas sobre el riesgo involucrado. La tendencia de los propietarios a cargar cada vez una mayor responsabilidad sobre riesgos sobre los cuales el contratista tiene poco control, es una invitación a reclamos.

.4

Determinación de medios de prevención de conflictos que acompañen el cumplimiento de la ruta crítica, en forma complementaria al plan de gestión de riesgos.

16.3.2

Herramientas y técnicas para la prevención de los reclamos


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.1

Claridad en el lenguaje. El alcance del contrato y las especificaciones deben ser redactas en términos claros y precisos.

.2

Programa. Los requisitos del programa deben estar claramente establecidos y ser razonables para lograrse. La preparación de las actualizaciones del programa debe ser justa y capaz de lograr una buena posición en el programa sin complejidades innecesarias.

.3

Revisión de las técnicas constructivas. La revisión de las técnicas constructivas evitarán futuros errores en el campo y cambios innecesarios de los métodos de construcción, los cuales podrían derivar en reclamos.

.4

Procedimientos para solicitud de información. Si el contrato prescribe la necesidad de aprobaciones por el propietario o el diseñador de planos de talle, materiales, etc. las solicitudes de información deben tener una cláusula señalando el tiempo dentro del cual la respuesta debe ser recibida. Si estos tiempos no se observan, se puede tener una base para el reclamo. Los tiempos que se establezcan deben ser razonables y no tan largos o tan cortos que no se puedan cumplir por el propietario o el diseñador.

.5

Partening. Los proyectos que se desarrollan bajo esta nueva técnica, en la que la mutua dedicación de las partes involucradas y sus técnicas de comunicación son mejoradas, tiene una mayor oportunidad de eliminar los reclamos desde la etapa de diseño del proyecto.

.6

Procesos de precalificación. Los proyectos que han tenido procesos de precalificación tienen el beneficio de contar con contratistas que han sido seleccionados y calificados los que tienen menos posibilidades de verse envueltos en reclamos desesperados.

.7

Junta de Revisión de Disputas. Algunos proyectos, especialmente los más grandes, establecen una Junta de Revisión de Disputas, con buenos resultados. Actúan como una instancia con capacidad de decisión respecto de muchas de las disputas que aparecen durante el proyecto de manera que los reclamos potenciales se transforman en cambios o son disminuidos por buenas razones antes de que concluya el proyecto

.8

Reconocimiento conjunto de cambios. Una de las mejores formas de reducir los reclamos potenciales, es cuando la otra parte reconoce que los cambios han ocurrido. La tendencia a no hacerlo o a discutir innecesariamente es un factor mayor de perpetuar los reclamos. Ambas partes deben ser realistas.

.9

Documentación. Una buena documentación nos llevará al reconocimiento pronto de un cambio, mientras que una documentación deficiente prolongara la discusión entre las partes.

16.3.3

Salidas de la prevención de los reclamos


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.1

Cambios. Los reclamos potenciales de compensación, pedidos de ampliación de plazo o ambos, cuando se llega a un acuerdo se convierten en cambios y el reclamo desaparece.

.2

Ausencia de reclamos. Usando las herramientas y técnicas de la sección 16.3.2 de este capítulo, no habrán reclamos al final del proyecto. Ninguno habrá aparecido, y si lo hizo, fueron solucionados mediante cambios o retiro del reclamo.

16.4

Solución de los Reclamos

Aún después de todos los esfuerzos por evitarlos, los reclamos pueden aparecer. Pueden deberse a una discrepancia justificada en cuanto a si el reclamo en cuestión es un cambio al contrato o no, o si la compensación o la ampliación de plazo son las correctas. Cuando esta situación aparece, empieza un proceso paso a paso para resolver el problema. Es axiomático que cuanto mayor duración tenga el proceso, más caro y disruptivo será para las dos partes el proceso de solución del reclamo. Por lo tanto prevalece la meta de resolver el reclamo tan pronto como sea posible, y en la parte más baja de la organización que sea aplicable. El proceso se inicia con la negociación, tal vez a más de un nivel, antes de pasar a la mediación, arbitraje o litigar; dependiendo de lo previsto en el contrato y sin descartar la posibilidad de usar medios mixtos de solución de controversias. Dado que se ha producido una proliferación de reclamos de construcción y a lo oneroso de litigar, se ha incrementado el uso del arbitraje y de los Métodos Alternativos para Resolver las Controversias (MARC), tales como la mediación, los mini juicios, la conciliación, entre otros. 16.4.1

Entradas para la solución de los reclamos

.1

Declaración del reclamo. Véase la sección 16.1 de este capítulo

.2

Cuantificación del reclamo. Véase la sección 16.2 de este capítulo

.3

Contrato. El contrato proporciona la línea de base última y los medios para la solución.

16.4.2

Herramientas y técnicas para la solución de los reclamos

.1

Negociación. Es siempre el primer paso. A veces debe elevarse de nivel, pero sigue siendo una negociación entre las partes, en búsqueda de una solución equitativa.

.2

El arbitraje y los Métodos Alternativos para Resolver las Controversias (MARC). Incluyen además la mediación, los mini juicios, la conciliación, entre otros.

.3

Litigar. Es el resultado usual cuando todos los intentos anteriores han fallado, salvo que se haya optado por la vía arbitral. Las demandas judiciales de construcción suelen ser complejas. Además de ello, también suelen ser difíciles de entender por los Jueces, en las instancias judiciales correspondientes. De otro lado, suele tomar y toma mucho tiempo presentarlas, llevar a cabo los procesos y concluirlos. Los procesos judiciales no necesariamente cuentan con una racionalidad económica, por lo que se incrementan las probabilidades para que su costo se incremente,


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generando malestar en las organizaciones involucradas. Las partes necesitan estar seguras de que esta es la única forma posible de resolver la controversia. .4

16.4.3

Costo estimado de la solución. Los estimados del costo de gestión de conflictos deberían estar considerados desde un principio y en forma prospectiva. Te otro lado, si las etapas iniciales de la negociación fallan, es prudente que las partes estimen el costo de llevar la disputa más adelante. Los mediadores son costosos (pero pueden ser costo efectivos) y algunos casos arbitrales pueden alcanzar los costos de litigar, si no son correctamente planificados y ejecutados. Un estimado de estos costos puede ayudar a decidir que tan importante es mantener un reclamo. Salidas de la solución de los reclamos:

.1

Reclamo resuelto. Una de las técnicas de la sección 16.4.2 de este capítulo resuelve el reclamo.

.2

Cierre de contrato. En los casos en que el contrato no puede ser cerrado debido a una disputa pendiente, la solución de dicha disputa permite que el contrato sea cerrado.

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Norma Gerencia de Proyectos de Construccion

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