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CRECECAP S.C.
Organización Organización clásica piramidal Estructuras organizacionales OPERACIONES [Seleccione la fecha]
Índice: 1. Intr Introd oduc ucci ción ón.. 2. Estruct Estructuras uras organi organizat zativa ivas. s.
2.1. 2.1. Def Definic inició ión n y conc concep eptto. 2.2. 2.2. Depa Depart rtam amen enttaliz alizac ació ión. n. 3. Diagram Diagrama a de estructu estructuras ras organi organizat zativas ivas.. 3.1. 3.1. Prin Princi cipio pioss y posi posile less defic deficie ienc ncia iass detec detecta tada das. s. !. "ormal "ormaliza izació ción n del del organ organigr igrama. ama. #. Diagram Diagrama a piram piramida idall vert vertical ical.. $. Diagram Diagrama a pirami piramidal dal lineal. lineal. %. Diagram Diagrama a de &'"() &'"() antigu antiguo. o. *. Diagram Diagrama a piram piramida idall +orizo +orizonta ntal.l. ,. Diagram Diagrama a de de &'"() &'"() actual actual.. 1-.Diagrama circular. 11. 11. Diagrama semicircular. 12.ondición de representación de los organigramas 13.Desempe/o de las funciones. 13.1. 13.1. Discre Discrepanc pancia ia en en las las e0pect e0pectati ativas vas.. 13.2. 13.2. Disc Discre repa panc ncia ia en la func funció ión. n. 13.3. 13.3. )ealim )ealiment entaci ación ón de la disc discrepa repanci ncia. a. 13.!. 13.!. Disc Discre repa panc ncia ia de desem desempe/ pe/o. o. 1!. Dise/o Dise/o de puesto. 1!. 1!.1. area. 1!. 1!.2. (lig ligac ació ión. n. 1!. 1!.3. 'unc unción. 1!. 1!.!. Puesto. 1#.oncepto de dise/o de puesto. 1$.odelo de dise/o de puesto. 1%.odelo clsico piramidal. 1%. 1%.1. Dir Direcci ección ón.. 1%. 1%.2. (pera peraci ción ón.. 1%.3. 1%.3. erc ercad adot otec ecni nia a y vent ventas as 1%.! 1%.!.. ont onta aililid idad ad.. 1%.# 1%.#.. )ecu )ecurs rsos os +uman +umanos os..
1
ORGANIZACIÓN CLASICA PIRAMIDAL DE LAS ORGANIZACIONES, POR AREAS FUNCIONALES Introducción 4a estructura organizacional determina la forma en la 5ue se divide el traa6o en una empresa. 4as organizaciones pe5ue/as pueden tener una estructura relativamente +orizontal7 especialmente las empresas reci8n formadas. 9in emargo7 la estructura organizativa de la empresa se convertir en una forma piramidal a medida 5ue ms empleados sean contratados. &un5ue la mayora de las estructuras empresariales son piramidales7 las empresas todava utilizan diferentes tipos de estructuras organizativas. El tipo de estructura organizativa 5ue una empresa utiliza a menudo depende del tipo de cliente7 al 5ue sirve
2
Jeraru!a" 4a forma piramidal del organigrama de una empresa refle6a una 6erar5ua. 4os e6ecutivos se encuentran en la parte superior de la tala; siguen los mandos medios; y los empleados de menor rango se encuentran en la parte inferior. 4a estructura piramidal de una organización determina en gran medida a 5uienes reportan los empleados. Por e6emplo7 un Presidente puede tener cuatro
3
#i$o%" =ay tres tipos de estructuras de organización piramidal: funcional7 producto y matriz. En una estructura organizativa funcional la empresa organiza sus departamentos por funciones diversas como finanzas7 contailidad7 mar>eting e ingeniera. 4os administradores pueden tener ttulo como director de ar>eting o director de 'inanzas. 4os grandes almacenes suelen utilizar una estructura organizativa de producto en la 5ue los departamentos estn organizados por productos. Por lo tanto7 ttulos como vicepresidente de artculos para el +ogar o el gestor de artculos deportivos son
4
comunes. 4as empresas 5ue utilizan una estructura de matriz cominan estas dos estructuras.
&ene'icio%" ?na venta6a de una estructura de organización funcional es 5ue los traa6adores estn divididos por profesiones especficas7 de acuerdo con +rmguide.com. Por e6emplo7 los profesionales de la pulicidad traa6an 6untos en el mismo departamento7 al igual 5ue los empleados de finanzas. El traa6o puede ser fcilmente coordinado en una estructura organizativa funcional. 4a venta6a de una estructura organizativa de producto es 5ue todos los esfuerzos se enfatizan en garantizar la calidad del producto. Por e6emplo7 uno de los vicepresidentes de la ropa de
mu6er en una tienda por
departamentos puede enfocar todos los esfuerzos en la construcción de las ventas de
una lnea de productos. 4as estructuras matriciales cominan las venta6as de las estructuras orgnicas funcionales y de producto7 sore todo en proyectos a corto plazo o proyectos ad +oc
.
Desventa6as ?na desventa6a importante de una estructura de organización funcional es 5ue la coordinación entre las diferentes reas funcionales puede ser difcil. Por e6emplo7 la comercialización puede tener dificultades para saer lo 5ue el departamento de finanzas est traa6ando. ?n inconveniente en la estructura organizativa del producto es un uso e0cesivo de los recursos. Por e6emplo7 cinco directores de mar>eting pueden traa6ar para cinco departamentos diferentes de productos. En una estructura de
!
organización matricial7 los empleados pueden tener dole presentación de informes. Por e6emplo7 un coordinador de mar>eting puede 5ue tenga 5ue informar tanto al gerente de mar>eting como al gerente de desarrollo de productos.
onsideraciones En ocasiones7 una empresa puede necesitar utilizar una estructura ms orientada geogrficamente para satisfacer las necesidades de los clientes. Por e6emplo7 a trav8s de la investigación de mercados7 una pe5ue/a empresa de productos de consumo se puede dar cuenta de 5ue las preferencias de los consumidores varan muc+o seg@n la región. Por tanto7 puede dividir sus mercados en seis divisiones. En consecuencia7 cada división puede 5ue tenga departamentos distintos de comercialización7 finanzas y de recursos +umanos.
"
O()eti*o%" Este manual te permitir lograr: • • • •
E0plicar los componentes sicos de la estructura. Definir los diferentes tipos de estructura 5ue e0isten. E0plicar cada una de las t8cnicas de la organización. Definir los diferentes tipos de departamentalización y graficarlos.
Conce$to de e%tructura" En cual5uier organización e0isten dos prolemas a resolver: 1. Dividir el traa6o en tareas. 2. oordinar estas tareas para 5ue puedan realizar estas actividades.
#
4a estructura la podemos definir como; la suma total de los medios gracias a los cuales la organización divide sus distintas tareas y luego otiene la coordinación de las mismas. Para el armado de la estructura de una organización7 se dee tener en cuenta los siguientes elementos: &A 9us dimensiones: pe5ue/a7 mediana o grande. BA 4a tecnologa utilizada: si es ms o menos avanzada. A 4a división del traa6o y la especificación de tareas: eso da origen a los diversos departamentos 5ue e0isten. DA El amiente en 5ue se traa6a: participativo o autoritario. EA 4os diversos procesos. 'A 4as relaciones de poder: 5ue tienen las personas 5ue lo forman.
Co+$onente% (%ico% de -a e%tructura" Podemos diferenciar: 1. Estructura lineal. 2. Estructura colateral. Estructura lineal. ami8n llamada pirmide organizacional7 tiene los siguientes niveles: • • •
$
1C nivel superior o estrat8gico. 2C nivel medio o tctico. 3C nivel inferior u operacional.
1C nivel superior o estrat8gico: tami8n llamada caeza estrat8gica7 por5ue son responsales de la conducción y de la marc+a de la organización. Es la caeza de la autoridad formal y del control. Es la zona e0puesta a ms riesgos e incertidumre. Est representado por el directorio7 gerente general7 etc. 2C nivel medio o tctico: es la lnea media de la organización. &5u es donde se produce la especialización y la responsailidad de cada individuo y est representado por un gerente capacitado para su tarea especfica. Estas personas 5ue la componen se encuentran entre medio del nivel superior y el nivel medio. uentan con el apoyo dela estructura colateral. Este nivel est representado por los altos gerentes +asta los supervisores.
1%
3C nivel inferior u operativo: las personas de este nivel deen cumplir las tareas 5ue le fueron asignadas y con las normas estalecidas7 por5ue esto permite lograr los o6etivos de la organización. 9u tarea es rutinaria y realizan operaciones sicas de la organización. Est formado este nivel por los au0iliares7 vendedores7 oreros7 etc. 4as organizaciones se crean con la intención de producir algo:
1. 9ervicios; y 2. Productos.
Por tanto7 utilizan energa +umana y no +umana para la transformación de materias primas en productos terminados o en servicios prestados.
11
4as organizaciones se constituyen por personas; solo funcionan cuando las personas estn en sus puestos de traa6o y se desempe/an ien en las funciones para las 5ue se les seleccionó7 aceptó y preparó. Para esto las organizaciones delinean su estructura formal7 definen departamentos y puestos7 estalecen re5uisitos para sus miemros y las oligaciones 5ue les imponen con mayor o menor cantidad de reglas urocrticas. =asta cierto punto7 la urocratización aporta cierta eficiencia a la organización deido a su carcter racional7 pero no siempre esa eficiencia compensa la rigidez y racionalidad con las cuales est asociada.
E%tructura% Or.ani/ati*a%
12
De'inición 0 Conce$to1 oda empresa cuenta7 en forma e0plcita o implcita7 con un cierto 6uego de 6erar5uas y atriuciones asignadas a los miemros componentes de la misma. En consecuencia7 se puede estalecer 5ue la estructura organizativa de una empresa es el es5uema de 6erar5uización y división de las funciones componentes de la misma. Es una realidad 5ue toda organización cuenta con una estructura7 la cual puede ser formal o informal. 4a formal es la estructura e0plcita y oficialmente reconocida por la empresa. 4a estructura informal es la resultante de la filosofa de la conducción y el poder relativo de los individuos 5ue componen la organización7 no en función de su uicación en la estructura formal7 sino en función de influencia sore otros miemros. 4as estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: aA
Delegación: es el proceso por el cual un miemro de una organización transfiere o pasa una o ms funciones a otro miemro.
13
A
Departamentalización: es el proceso 5ue consiste en agrupar tareas o funciones en con6untos +omog8neos7 especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. eneralmente adopta la forma de gerencias7 departamentos7 secciones7 etc.
14
De$arta+enta-i/ación
4a calidad de una estructura organizativa depende muc+o de la calidad de la departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. 4a departamentalización tiene un aporte esencial 5ue es la especialización ms la división del traa6o7 e implica el riesgo de tener 5ue lograr la coordinación entre las unidades definidas.
1
E0isten dos modelos de departamentalización:
aA
Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades7 ma0imizando el aspecto especialización.
A
Por o6etivos: se divide cada sector en susectores 5ue cuentan con iguales o6etivos 5ue la unidad superior a la cual repostan7 con lo cual se optimiza la coordinación.
1!
Dentro de la departamentalización por o6etivos e0isten varias variantes7 las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores. 9e pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalización7 utilizando una gerencia comercial: aA
Departamentalización por productos: se agrupan en las funciones en relación con las lneas de productos:
1"
A
Departamentalización por zona geogrfica: se agrupan en funciones en relación con la zona geogrfica en la cual interact@an las actividades:
cA
Departamentalización por mercado: 9e agrupan las actividades en función del tipo de cliente o canales de distriución:
1#
Diagramación de Estructuras (rganizativas
1$
?n organigrama se define como la representación grfica de la estructura formal de una organización. En consecuencia7 muestra grficamente las relaciones e0istentes entre las partes 5ue la componen. El organigrama dee ser considerado como una +erramienta a trav8s de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes o6etivos:
aA
ostrar las reas de actividad 5ue componen la organización. Esto permite a los miemros de la entidad visualizar su uicación relativa a la misma. 'acilita tami8n una me6or definición de la distriución de las responsailidades de los funcionarios.
2%
A
&nalizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar7 en consecuencias7 deficiencias de estructuración. En este sentido7 dee recordarse la e0istencia de principios sicos de organización 5ue determinan formalmente las pautas a 5ue deen a6ustarse las entidades en cuanto a la distriución de las funciones y responsailidades.
21
Princi$io
Posibles Deciencias
Detectadas
1. 1. ?ni ?nidad dad de ando ando ?n sect ector figur igura a en el orga organi nigr gram ama a depe ependie ndiend ndo o 6err5uicamente de dos o ms sectores. 2. Definición precisa En consideración a la uicación en 5ue se encuentra un de
los
niveles sector7 no 5ueda definido con claridad el nivel 5ue le
6err5uicos
corr corres espo pond nde e en rela relaci ción ón al rest resto o de los los sect sector ores es:: departamento7 división7 sección7 etc.
3.
9epar paraci ación
funciones
de ?na
posición
+et +eterog8 rog8n neas
re@ne 5ue
en pued ueden
s
misma cre crear7 ar7
funciones condic diciones
inco incomp mpat ati ile less desd desde e el punt punto o de vist vista a del del cont contro roll
22
interno. !. !. Prec Precis isió ión n en la 4a e0is e0iste tenc ncia ia de carg cargos os Fads Fadscr crip ipto tosG sG pued puede e crea crear r determinación
de confusión en cuanto a su consideración de órgano de
funciones de lnea y asesoramiento o e6ecución. de asesoramiento. #. control
&lcance
del Pued Puede e ose oserva rvarse rse un dese dese5u 5uilili iri rio o en cuan cuanto to a la distriución de niveles o responsailidades7 provocando deficiencias de control en algunas reas7 en razón del e0c e0cesivo n@mero
de
perso rsonas nas y func unciones en
superv supervis isar ar.. Por otro otro lado lado podr podra a darse darse la situa situaci ción ón inversa7 cuando de un cargo depende solamente un suordinado
y
a
8ste
responde
otro
u
otros
suordinados. En toda todass orga organi niza zaci ción ón empr empres esar aria ia77 una una e0ce e0cesi siva va cantidad de suordinados a6o el mando de un mismo supervi supervisor sor dismin disminuir uir la eficie eficienci ncia a e increm increment entar ar el coeficiente de error en la operatoria de 8ste7 como consecuencia de la e0cesiva cantidad de decisiones y datos a sus cargo. En forma inversa7 una empresa en la 5ue en una de las reas de su estructura e0isten tres niveles en los 5ue se da el tipo de delegación uno a uno y un cuarto nivel de e6ecución7 la sospec+a ovia ser la de considerar 5ue las funciones de los tres primeros
23
niveles son relativamente triviales y 5ue por lo tanto7 pudieron ser comprimidas en el traa6o de un solo 6efe o gerente.
24
cA
Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir.
2
Nor+a-i/ación de Or.ani.ra+a%
4as distintas formas de dise/o oedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. 4os m8todos de graficación ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias aA
4os inspirados en formas geom8tricas piramidales o triangulares;
A
4os inspirados en formas geom8tricas circulares.
2!
En cuanto a entidades normativas 5ue +an tratado este tema7 +aremos referencias a &'"() H &ssociation 'rancaise de "ormalisationA e I)& H Instituto &rgentino de )acionalización de aterialesA Dentro del grupo de diagramación de figura geom8trica triangular7 se incluyen: 1A la representación vertical7 5ue incluye los modelos piramidal vertical. 4ineal y &'"() antiguo 2A la representación +orizontal7 5ue comprende los modelos piramidal +orizontal y &'"() actual. & su vez7 el grupo de diagramación inspirado en figuras geom8tricas circulares7 comprende la representación circular y semicircular.
2"
Dia.ra+ación Pira+ida- 2ertica-
Es la forma de graficación de organigramas ms difundida en nuestro pas. al vez la causa de la elección sea la visión mental 5ue tienen muc+as personas 5ue visualizan la estructura de una organización como una pirmide7 con sus cargos 6err5uicos superiores en el v8rtice superior7 y los inferiores sore la ase.
2#
Diagramación piramidal lineal
Esta forma de representación grfica no utiliza smolos geom8tricos7 pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. 4as descripciones de los puestos se vinculan a trav8s de lneas 5ue conforman la estructura del organigrama.
Dia.ra+ación AFNOR anti.uo
2$
Ba6o
esta
modalidad7
la
representación
de
las
posiciones
s
e efect@a en parte en el sentido +orizontal Hpara los niveles de mayor 6erar5uaA y en parte en el sentido vertical Hpara los niveles inferioresA. Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros7 tales como la cantidad de personas componentes de cada sector representado7 atriuciones7 n@mero de cuenta presupuestaria y su descripción.
3%
Dia.ra+ación $ira+ida- 3ori/ontaEn esta forma grfica7 el perfil de la pirmide no se muestra apoyada sore la ase7 sino 5ue se desarrolla de iz5uierda a derec+a7 +aciendo coincidir su v8rtice con el e0tremo iz5uierdo del diagrama.
Dia.ra+ación AFNOR actuaBa6o esta forma se representan las posiciones de iz5uierda a derec+a conforme a la uicación de los entegramas: las 6erar5uas van disminuyendo a medida 5ue los entegramas se desarrollan +acia la iz5uierda.
31
Dia.ra+ación Circu-ar
4a caracterstica de esta modalidad es 5ue el grfico se muestra en forma de crculos conc8ntricos. 4a 6erar5ua m0ima se representa dentro del crculo central. & partir de 8ste los puestos 5ue contin@an en orden 6err5uicos7 dentro de los crculos 5ue se desarrollan +acia la periferia.
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Dia.ra+ación Se+icircu-ar
9igue los mismos lineamientos grficos 5ue los indicados para la diagramación circular7 con la diferencia de su limitación a la representación dentro de la mitad de un circulo.
Condicione% de Re$re%entación de -o% Or.ani.ra+a% El entegrama se representa con un rectngulo 5ue tendr su lado mayor H2 aA igual al dole del lado menor HaA7 pudiendo ser 8ste de 1#7 2-7 2# o 3- milmetros. 4as medidas indicadas en milmetros permiten adecuar el tama/o de cada entegrama al nivel 6err5uico del sector 5ue representa. (viamente7 todos los sectores de e5uivalente nivel 6err5uico se representarn con entegramas de iguales dimensiones. 4os entegramas pueden dividirse mediante una lnea +orizontal7 en forma de separar la parte superior de la inferior; la lnea divisoria deer uicarse a una distancia del lado inferior 5ue sea del !- de la medida del lado a.
33
ada entegrama contendr la denominación completa de la unidad orgnica 5ue representa7 sin descriir el nivel 6err5uico.
34
De%e+$e4o de -a 'unción" El desempe/o de las funciones no siempre se realiza de acuerdo con las e0pectativas7 pues pueden salir discrepancias o disonancias7 como se muestran a continuación
6" Di%cre$ancia en -a e7$ectati*a1 es la diferencia entre la e0pectativa de la función transmitida por el gerente y la función perciida de acuerdo con la interpretación del suordinado. 9ucede 5ue lo e0plicado por el gerente puede no ser comprendido perfectamente por el suordinado.
8" Di%cre$ancia en -a 'unción1 es la diferencia entre la función perciida por el suordinado y la conducta en la función 5ue 8l logra desempe/ar. El suordinado no siempre consigue o puede realizar efectivamente lo 5ue entendió 5ue dee +acer.
3!
9" Rea-i+entación de -a di%cre$ancia1 es la diferencia entre la conducta de la función del suordinado y la conducta supervisada por el gerente. 4o 5ue el suordinado +ace no siempre es ien evaluado por el gerente.
:" Di%cre$ancia de de%e+$e4o1 es la diferencia entre la conducta supervisada por el gerente y la e0pectativa de la función 5ue le transmitió el suordinado. 4o 5ue el gerente solicita no siempre lo realiza el suordinado.
3"
Di%e4o de $ue%to%1
3#
El concepto de puesto7 se asa en las nociones de; tarea7 oligación y función: aA #area1 es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general es la laor 5ue se atriuye a los puestos simples y repetitivos.
A O(-i.ación1 es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. 9uele ser la actividad atriuida a puestos ms diferenciados.
3$
cA Función1 es un con6unto de tareas
o
de
oligaciones e6ercidas de manera sistemtica o reiterada por 8l ocupante de un puesto. Para 5ue con6unto
de
constituya
una
un
oligaciones función
es
necesario 5ue +aya reiteración en
su
desempe/o.
dA Pue%to1
es
un
con6unto
de
funciones Htareas u oligacionesA una
posición
definida
en
con
la
estructura organizacional7 es decir; en el organigrama. 4a posición define entre un puesto y los dems.
4%
oncepto de dise/o de puesto. Para dise/ar los puestos de una organización deen considerarse cuatro condiciones fundamentales: 1A ontenido del puesto Htareas u oligacionesA.
41
2A 8todos y procedimientos Hcomo realizar las tareas u oligacionesA.
3A )esponsailidad Hrelación con 6efaturaA.
42
!A &utoridad Hrelación con suordinadosA
odelo de dise/o de puestos =oy en da7 el concepto de puesto atraviesa por una completa revolución en función de las e0igencias del mundo moderno y la gloalización de la economa. 4os puestos individuales se sustituyen por e5uipos7 y las competencias conforman los criterios para la selección del personal
43
. odelo clsico piramidal En general los modelos de administración se asan en un estructura piramidal 5u*e en su tiempo7 se aseme6a a la estructura de clases 5ue reinaa en la sociedad; la cual adoptó este modelo. ?no de los grandes errores de estos modelos radicó en tratar de encontrar las fuerzas sociales y polticas 5ue rodean a las organizaciones. 9e afirmó 5ue estas dean a6ustarse a los valores y e0pectativas sociales de la 8poca. 9e pensaa 5ue si as se +aca7 era ms proale 5ue la empresa pudiera sorevivir a las condiciones prevalecientes de su tiempo.
Esta situación provocó 5ue muc+as empresas y organizaciones adoptasen estructuras seme6antes y comparales entre s. 4as razones 5ue se entienden7 pero no se 6ustifican7 son las siguientes:
44
4as organizaciones emulan a otras deido a 5ue la seme6anza facilita la relación
•
entre ellas. 4as organizaciones necesitan legitimar sus resultados y demostrar 5ue estn
•
siendo ien administradas y dirigidas7 sore todo cuando es difcil medir los resultados y la gestión. uando e0iste inseguridad e incertidumre con respecto a los factores crticos
•
de 80ito7 las organizaciones uscan FcopiarG a5uellos modelos 5ue +an resultado e0itosos en otras empresas. Este tipo de estructura oculta la incapacidad de algunos 6efes de ser verdaderos
•
lderes. Esa incapacidad se sustituye por el poder 5ue da la misma estructura 6err5uica.
4as principales caractersticas de la estructura piramidal son: 4as decisiones son centralmente planificadas
•
4
E0iste una gran cantidad de niveles 6err5uicos. 9e sigue as una regla no
•
escrita 5ue dice: & mayor nivel7 mayor estatus y poder.
4a empresa est dividida por reas o departamentos perfectamente estalecidos
•
y delimitados. El departamento de recursos +umanos est separado del rea de operaciones.
4!
4a misma estructura provoca altos niveles de corrupción7 luc+as por el poder y
•
por el control de la información.
El traa6o del personal est fragmentado. "inguna persona o departamento es
•
responsale del proceso en su totalidad.
4"
Para pegar las distintas partes del proceso7 se desarrollan es5uemas
•
urocrticos 5ue7 por medio de control7 +acen 5ue la operación sea fluida.
4#
4as funciones de cada uno de los integrantes de la organización estn
•
predeterminadas. 4a capacitación se reduce a un adiestramiento orientado a desarrollar la destreza necesaria para la e6ecución correcta de cada tarea.
4$
El control oficial de la información se uica en el nivel superior de la
•
organización7 pero en todos los niveles se mane6an es5uemas de corrupción y nic+os de poder con ase en la información.
& medida 5ue la empresa crece7 la comunicación sufre alteraciones7
•
interrupciones y lo5ueos.
%
•
4as reglas y polticas son rgidas e infle0iles.
•
4a mayor parte de los empleados se encuentran en la ase de la pirmide y son el rostro de la empresa ante el cliente. Por lo regular son los 5ue recien una menor remuneración por su traa6o.
1
4a forma de administrar la empresa se asa en la creación de controles en todos
•
los niveles7 5ue aseguren 5ue las tareas se cumplan. 4os controles son verticales.
2
El organigrama es una representación real de la empresa y en muc+as
•
ocasiones es su estructura.
3
El conocimiento se divide en forma +orizontal y se reagrupa en forma vertical7 no
•
se comparte7 solo se acumula y7 por lo regular7 no se documenta.
4
4as deficiencias de la estructura piramidal son: )igidez y a6a fle0iilidad. 4a velocidad de respuesta a nuevas variales en el
•
mercado depende de la urocracia es lenta.
4as decisiones son centralmente planificadas7 dependen de la decisión de una
•
sola persona.
Por su misma estructura7 este modelo produce información incompleta y poco
•
oportuna. El director general tiene 5ue Fadministrar por sentimientoG7 en lugar de
administrar con ase en información. 4a empresa se administra siguiendo supuestos o e0periencias pasadas.
ada director general7 al percatarse de esta situación7 tiene 5ue desarrollar un
•
FpegamentoG 5ue une las distintas reas y le da continuidad al proceso. & este pegamento se lo llama urocracia.
!
& medida 5ue la empresa crece7 la urocracia aumenta y se crean ms niveles7
•
puestos administrativos y controles.
"
4a forma de asegurar 5ue los empleados realicen su traa6o es mediante
•
controles en todos los niveles. ada vez 5ue se implanta un control en la empresa7 los empleados por reacción natural uscan la forma de eludirlo. Esto tiene como resultado el nacimiento de nuevos y ms sofisticados controles. ientras ms comple6a sea la forma de controlar7 ms astutos se vuelven los empleados para evadir esa forma de control.
#
El personal de la empresa ve reducida su capacidad y creatividad al realizar una
•
serie de tareas simples y repetitivas. Para evitarse prolemas se resignan a cumplir ien esas tareas7 disminuyendo as su satisfacción y motivación al mnimo indispensale7 en espera de una me6or oportunidad7 muy posilemente en otra empresa.
$
4a comunicación es muy deficiente. El personal de contacto con el cliente no
•
toma las decisiones7 las toman Flos de arriaG. Esto dificulta la operación7 crea lentitud y una a6a capacidad de respuesta +acia las e0igencias del mercado.
!%
El personal 5ue se encuentra en la ase de la pirmide es el de menor nivel y
•
por lo regular el 5ue mantiene un mayor contacto con el cliente. Estos empleados son la FcaraG de la empresa ante el cliente y son los 5ue recien una menor retriución por su traa6o.
!1
4os sistemas tradicionales de contailidad sólo proporcionan n@meros fros.
•
=alan del pasado o del presente de la empresa7 no del futuro. Estos sistemas no dan información sore p8rdida de clientes7 posición competitiva o satisfacción de los empleados. 4a empresa no cuenta con ninguna información 5ue tenga relación con la permanencia del negocio en el corto plazo.
!2
?n efecto normal de estos sistemas es su visión mercantilista entre los costos
•
directos de producción Hinsumos y mano de oraA y el precio final de los productos y servicios. 4a mentalidad empresarial en estos casos dice 5ue Fa los costos directos e indirectos de producción aum8ntales el 3- y tendrs el precio final del producto o servicioG.
!3
4a estructura piramidal por naturaleza desarrolla es5uemas de corrupción en
•
todos los niveles y formas posiles7 creando caminos alternos y canales de comunicación informales. 9e crean nic+os de poder en todos los niveles.
!4
Dirección. Es el puesto +egemónico7 por medio del cual se plantearan las metas y o6etivos por departamento7 as como las estrategias y tcticas a emplear; para lograr cumplir el o6etivo principal y de creación de la organización.
!
(peraciones. 'ormula y desarrolla los m8todos ms adecuados para la elaoración del producto a suministrar y coordinar los traa6adores7 el e5uipo7 las instalaciones7 los materiales y las +erramientas re5ueridas.
'unciones: 1A 2A 3A !A #A $A %A *A
Ingeniera de producción. Ingeniera de planta. Ingeniera industrial. 'aricación. 4iro diario. Ingreso de datos. onsulta por pantalla. Plan de cuenta.
!!
,A Planeación y control de producción. 1-A4ogstica. 11Aontrol de acceso.
ercadotecnia y ventas. )e@ne los factores y +ec+os 5ue influyen en el mercado para crear lo 5ue el consumidor 5uiere7 desea y necesita; distriuy8ndolos de tal forma 5ue est8 a su disposición en el momento oportuno7 en la forma y cantidad correctas; en el lugar preciso y al precio adecuado.
'unciones:
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1A 2A 3A !A #A $A %A
'inanciamiento. Planeación financiera. )elaciones financieras. esorera. (tención de recursos. Inversión. estión de las relaciones con inversionistas.
ontailidad.
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4as funciones contales7 controlan la parte 5ue tiene 5ue ver con los inventarios7 costos7 registros alances7 estados financieros7 y las estadsticas empresariales. 'unciones: 1. 2. 3. !. #.
Inventarios. ostos. )egistros. Balances. Elaoración de los estados financieros. Estadsticas empresariales.
)ecursos =umanos.
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Es la t8cnica de organizar al personal 5ue integra una empresa con el fin de reclutarlo7 ordenarlo7 motivarlo7 retriuirlo y capacitarlo7 para me6orar su eficiencia sinti8ndose parte del emprendimiento 5ue integra y 5ue a trav8s de la empresa 5ue es n poco suya +allar la satisfacción de sus metas personales. 'unciones: 1. )eclutamiento y selección. 2. ontratación del personal. 3. apacitación. !. ontrol del 9eguro 9ocial. #. Prestaciones y servicios. $. )elaciones laorales. %. )ecreación y motivación. *. raa6o en e5uipo. ,. "ómina y pr8stamos. 1-.Escalafones. onclusión.