ORGANIZACI ORGANIZ ACIÓN ÓN DE UNA U NA EMPRESA MINERA El manual de Organización y Funciones de “MACDESA”, “MACDESA”, es el documento normativo básico, que
expresa en detalle su estructura orgánica y describe la organización, así como las interrelaciones del Directorio Direct orio y Gerencia General con los órganos órganos de la línea línea de asesoría as esoría y apoyo apoyo;; identifica los grados de autoridad y de la responsabilidad de los encargados de la Dirección de cada uno de los Departamentos Departamentos de la empresa. Los Jefes de los Departamentos u oficinas son los encargados de divulgar el contenido de este Manual de Organización y Funciones al personal bajo su supervisión, estableciendo asimismo un canal permanente de comunicación con el propósito de que cada persona que ocupe un cargo de mando, tenga pleno conocimiento conoc imiento de las funciones que cumple cum ple de lo que ello significa s ignifica en la la obtención de los objetivos y metas de la empresa. empres a. 1.- POLÍTICAS SOBRE ORGANIZACIÓN. Las políticas de organización son las orientaciones o guías generales expresadas por escrito y debidamente aprobadas por el Directorio con el objetivo de establecer y normar adecuadamente la Estructura Orgánica, de tal forma que cada nivel las implemente y adecue de acuerdo a las necesidades y al crecimiento de las operaciones. Las principales políticas de organización que se consideran son: a) Planeam Planeamien iento to y Actualización Actualización de la Organización .- La estructura orgánica debe responder a los objetivos y metas previstos en los correspondientes planes de desarrollo institucional, de tal forma que la organización permita su cumplimiento mediante el uso racional de los recursos: Financieros, Financieros, Materiales ateriales y Hu Humanos. manos. La Empresa se reestructurará cada vez vez que sea necesario, buscando el equilibrio, estabilidad y asignación de funciones en los distintos niveles. b) Ev Ev aluación d e la Organización .- La estructura orgánica y funciones en general serán evaluadas por la Gerencia con el fin de propender a una constante optimización de la funcionalidad de la Empresa. c) Modificación de la Estructura Orgánica.- Los cambios que se produzcan en la Estructura Orgánica por efecto de la creación, modificación o supresión de unidades orgánicas, serán objeto de estudios previos de tal forma que responda a los propósitos siguientes: necesidad. Efectiva necesidad. supervisar . Número adecuado de personal por supervisar. es pecíficas.. Asignación previa de funciones específicas técnic a de la Gerencia. Opinión técnica d) Asignación de Funciones.- Las funciones del personal deberán fijarse con anterioridad a la selección y designación de la persona que ocupará un cargo, precisando los requisitos, calificación y condiciones que deberá reunir con el objeto de asegurar idoneidad con respeto a la función que cumplirá y se evitará la contratación de personal que no se adecué a los requerimientos del puesto. e) Límite en el tramo de Control.- El ámbito de supervisión de cada Jefe de Departamento o Directivo Direc tivo ddebe ebe ser establecido establec ido en forma form a individual individual,, de acuerdo con c on la responsabilidad de la función y con la amplitud de la actividad que desarrolla. La coordinación, el control y la obtención de adecuadas relaciones humanas dependen del grado de implementación de esta política. f) Delegación de Autoridad.- La delegación de autoridad deberá darse en el grado necesario que permita a cada trabajador cumplir con las funciones asignadas y asumir la responsabilidad como la obligación de responder por lo que hizo o dejó de hacer. g) Autorización y Poderes.- Las autorizaciones que se otorguen, así como la concesión de los poderes especiales, se realizarán de acuerdo con la naturaleza de la función que cumpla cada cargo en la estructura orgánica.
h) Líneas de Autoridad y Responsabilidad.- En la estructura orgánica diseñada se ha dado especial atención a la delegación de autoridad y responsabilidad en los distintos niveles jerárquicos establecidos de tal forma que en una unidad orgánica, los subordinados reciban órdenes y respondan ante un solo jefe. i) Líneas de Comunicación y Coordinación.- Los canales de información y coordinación previstos en la estructura orgánica, constituyen la base de una efectiva administración de los recursos de la Empresa. La información que se necesita para tomar decisiones debe fluir con la rapidez y oportunidad que cada caso requiere a través de la coordinación que permita a los distintos niveles jerárquicos una comunicación estrecha y directa, sin que ello signifique la quiebra de la línea de autoridad formalmente establecida. j) Separación de Funciones.- En la estructura orgánica se prevé la separación de las funciones incompatibles como una medida sana de control interno. Esta separación se utiliza con el objeto de que ningún cargo o unidad administrativa maneje, supervise o controle todas las fases de las transacciones u operaciones de un ciclo, eliminándose al máximo la posibilidad de cometer errores o irregularidades que alteren el curso normal de las responsabilidades. k) Tramo de Control.- En el diseño de la estructura orgánica se toma en cuenta los niveles de supervisión y límite de control de acuerdo al número de subordinados que cada cargo está en capacidad de manejar con efectividad y eficiencia. 2.- CRITERIOS ADMINISTRATIVOS UTILIZADOS.
La estructura orgánica diseñada, recoge los requisitos básicos de un efectivo sistema de control interno destinado a promover la eficiencia de las operaciones, se han utilizan los criterios que se describe a continuación: a) Efecti vidad y Efici encia.- La efectividad se refiere al logro de los objetivos, metas y cumplimiento de los planes de la empresa. La eficiencia se relaciona con la uso de los recursos. Tanto la efectividad como la eficiencia, están relacionadas con la organización por cuanto el objetivo es que la estructura orgánica permita atender a los Socios, Clientes, Proveedores, Terceros, en cantidad y calidad adecuadas, previendo el incremento eventual de sus operaciones y su desarrollo institucional. b) Volumen Actual de Operaciones.- Se debe considerar que la organización permita soportar el crecimiento de la Producción sin descuidar la Productividad. c) Estimular la participación del personal.- El personal participará a través del Jefe inmediato o Directivo responsable de una oficina, en los asuntos y procedimientos de su trabajo, con el fin de incrementar la eficiencia y lograr la identificación con los objetivos que realiza su área de trabajo en particular y la Empresa en general. d) Ev aluación del Personal.- Se efectúa periódicamente la evaluación de personal considerando los factores de habilidad capacidad y responsabilidad. La Evaluación lo realiza el Jefe inmediato superior o Directivo de acuerdo con las normas y procedimientos que se establezcan. Los resultados de la evaluación, servirán a efecto de capacitación y establecimiento de líneas de carrera. e) Reemplazo de Per sonal.- Los Funcionarios de la Empresa como: Jefes, Asesores, Gerentes, serán reemplazados por otros funcionarios que sean designados oportunamente en caso de ausencia, por enfermedad, vacaciones, licencias o por ausencia prolongada. f) Rotación de Personal.- El personal responsable de la administración y manejo de recursos financieros y materiales, deberán rotar periódicamente como una medida sana de control interno. En los casos de personal especializado se deberá buscar la rotación temporal mediante el uso de vacaciones. g) Nive les Jerárquicos.- Se consideran los niveles jerárquicos siguientes: Alta Dirección, Concejo Directivo, Gerencia, Departamentos u Oficinas, Secciones.
PRESIDENTE CEO
GERENTE GENERAL
CONTROLOR Y ABOGADO GENERAL
Geren te de Comercilización
Encargado de la come rcialización del concentrado
Ge ren te de Logística
Ge rente d e Finanzas y Administracion
Encargado de la ges tion de inventarios y al macen
Ges tion del area de contabilidad, a dministracion y RRHH
Geren te de Operaciones
Enca rgado de la ges tion de la p arte ope rativa en mi na, pla nta, etc
Geren te de Exploraciones
Ges tion del incremento de res ervas mediante exploración
ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES MINERAS. CONCEPTOS GENERALES. Directorio.- Es el nivel intermedio entre los dueños (accionistas) y los empleados, está constituido por los directores que son elegidos por los accionistas. Gerente General.- (CEO) Chief executive officer, la autoridad del directorio será transmitida a toda la organización a través del G.G. El éxito de la organización depende de la habilidad administrativa del G.G. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.
En todos los niveles hay deberes y responsabilidades como son: Deberes.- actividades que las personas o empleados van a realizar. Responsabilidades.- Son otras actividades que las personas van a motivar que otras lo realizan. Management.- Consiste en conseguir que las cosas se hagan a través de otra personas. Un buen manager es aquel que minimiza sus deberes y maximiza sus responsabilidades. Elementos de la Administración.- Mecánico: pronóstico, planeamiento, organización. Dinámico: Liderazgo (motivación), Coordinación (Dirección), Control. Relación entre los trabajos y los niveles de responsabilidad.- Los trabajos administrativos aumentan con los niveles de autoridad en la organización, y los trabajos técnicos decrecen.
Alcance de la toma de decisiones.- El G.G. toma decisiones para mediano y largo plazo, el jefe de sección para corto plazo. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL / DIVISIONAL. EVOLUCION DE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A DIVISIONAL.
Una compañía con una sola mina usualmente tiene una organización funcional con especialistas que dirigen cada área, con excepción del GG. Cuando la compañía crece, es decir tiene dos o más minas las alternativas son: una organización funcional o una organización divisional. CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Ventaja para la expansión. Ventaja para la especialización. Ventaja para una mayor coordinación. Ventajas para uniformizar el performance. Flexibilidad económica. Uso de expertos. Facilita la especialización y la coordinación, promueve la economía de la operación, permite la flexibilidad económica, hace el mejor uso de expertos. Organización f uncional
Para el caso de varias unidades mineras, la organización es:
CAMBIO DE ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La necesidad de cambiar de una organización funcional centralizada a descentralizada, usualmente se indica por: Excesiva centralización, retraso en la toma de decisiones, dificultades en el ejercicio del control, poco tiempo para formar gerente, dificultades en la funciones de coordinación. ESTRUCTURA DIVISIONAL Los factores para determinar una estructu ra div isional son: tamaño de la compañía, naturaleza del negocio, tendencias económicas y políticas, filosofía del gerenciamiento, personalidad, naturaleza de las funciones individuales de la gerencia. Ventajas: Los ejecutivos estarán cerca al punto de las decisiones, la eficiencia podría crecer, la calidad de las decisiones va a tender a mejorar, el monto de los gastos de la oficina central puede reducirse, el gasto de coordinación se va a reducir. Desventajas: Falta de uniformidad en las decisiones, inadecuada utilización del consejo de especialistas, falta de equipamiento propio o de ejecutivos en el campo. Organización Div isional.
ORGANIZACIÓN EN LINEA Y STAFF FUNCIONAL.
Las características de la organización en línea y Staff Funcional son: 1. El rol del S / F es proveer consejos, consultoría y servicios dentro de su especialidad. 2. Dentro de sus deberes sería el desarrollo de objetivos, políticas, planes y programas para su especialidad. También desarrollará estándares, sistemas procedimientos, medición de performance y arreglo de reportes, para asegurar que el programa funcional se lleve a cabo. Causas comunes de confl ictos en tre línea y staff 1. La organización de línea reclama a staff: Asume la autoridad en línea y da instrucciones a los subordinados en línea; falla en informar al gerente de línea; no da buenos consejos y falla para apreciar la imagen total; roba los éxitos y no acepta la responsabilidad de las fallas. 2. El de staff re clama al de línea: No usa los consejos del staff o lo usa cuando el deterioro es mayor; no acepta nuevas ideas, no le dan a staff la autoridad suficiente sobre materias funcionales. Personal staff — el asistente a El término “staff” es usado para definir una función que no tiene autoridad directa en línea, por ello el personal staff puede definirse a la posición de asistentes que proveen consejos y servicios a un
manager ayudándolo al manejo de responsabilidades reservadas. Comúnmente llamado asistente a, es ampliamente aceptado, también puede causar serios problemas. El asistente En muchas minas es necesario tener un asistente funcional, agrupándole y definiendo bien sus funciones o se encarga de los departamentos administrativos. Del mismo modo existe asistentes en toda la organización, existe el síndrome de tener asistentes, no solo a nivel gerencial sino en todos los niveles. Organización de Línea Staff.
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Entre las principales funciones se tienen los siguientes: 1. División del trabajo.- Es la división de los esfuerzos totales, en grupos homogéneos con actividades similares o complementarias. La suma de todos debe ser al logro de los objetivos. 2. Identificación de la fuente de autoridad.- La integración de los esfuerzos será imposible a menos que haya autoridad directamente para el logro de los objetivos. 3. Establecimiento de las inte rrelaciones.- debe haber interrelación entre los miembros de los grupos de tal forma que se trabaje como un solo equipo. 4. Comités.- Existen diferentes comités para casos específicos, formal o informal. DEFINIENDO LA ORGANIZACIÓN. Se realiza en términos de tres elementos básicos, el trabajo a organizarse se realiza en función a los siguientes aspectos: a). Identificación y agrupación de los trabajos, b). Definición y delegación de responsabilidades y autoridades, y c). Establecimiento de interrelación. Por lo tanto la organización puede definirse como el proceso de identificación y agrupación del trabajo a ser realizado, definiendo y delegando responsabilidades y autoridades y estableciendo interrelaciones, con el propósito que el personal trabaje efectivamente como un equipo en el logro de los objetivos.
Dentro de los sistemas organizacionales se tienen organizaciones formales e informales. a) La organización formal.- es un sistema que define los trabajos por escrito. b) La organización informal.- es como el personal se interrelaciona fuera de la organización formal definida. ORGANIZACIÓN DE PRODUCCION DE MINA. La organización básica para una empresa minera comprende los siguientes aspectos: Subterráneo, Open Pit. Superintendente de mina. Superintendente de concentradora. Actividades de servicio de operación: Mantenimiento, talleres, maestranza. Geología y exploración. Ingeniería y planeamiento. Seguridad, medio ambiente y relaciones comunitarias. Grupos misceláneos: vigilancia, entrenamiento, personal, relaciones industriales, relaciones públicas, servicios médicos, contabilidad. HERRAMIENTAS DE UNA ORGANIZACIÓN. Las herramientas de una organización son las siguientes: 1. Organigrama.- muestra una figura clara de la agrupación en general de las actividades y de las interrelaciones formales. 2. Descripción de la posición.- Provee detalles de la organización mostrados en el organigrama. Como mínimo debe contener: Titulo. Descripción de la función básica de la posición. Interrelación en la organización. Descripción de deberes y responsabilidades. 3. Manual de la organización.- Describe el planeamiento presente de la organización, es útil para los miembros de la organización, contiene: Descripción de la compañía y principales objetivos. Descripción de la compañía y filosofía de la organización. Descripción de las posiciones. Otros organigramas.
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MINERAS Y SU IMPORTANCIA ECONÓMICA – SOCIAL.
Para tener un concepto cabal del significado de administración y de su incidencia en la empresa minera revisemos brevemente la evolución del esfuerzo humano desde algunos milenios atrás en lo tocante a la minería en un inicial esfuerzo cooperativo que se alcanza mediante la unificación de los diferentes individuos en un grupo con un objetivo común. Los aportes de unos eran de dinero, de otros de dinero y tiempo en esfuerzo o capacidad intelectual. El conjunto de funciones que combina estas partes y dirige sistemáticamente el conjunto orgánico así formado hacia un fin común es lo que entendemos por administración. DESARROLLO HISTORICO DE L A EMPRESA MINERA Y FUNDAMENTO ECONOMICO. El hombre en el deseo de obtener los minerales de la tierra constituyo el núcleo original o empresa minera trabajando unidos con ese fin. En las civilizaciones más antiguas cuando los acontecimientos históricos se registraban en la tierra, ya existía alguna clase de organización empresarial con el fin de descubrir y explotar los yacimientos minerales. Desde el reinado de semerkhet en Egipto (5200 años a. c.) el rey enviaba expediciones regulares en busca de cobre y turquesas al país rocoso que rodea el Monte Sinaí, bajo un sistema de tiranía para beneficio exclusivo de la realeza. En la antigua Grecia la empresa minera en los años 700 al 200 a. c. exploto el distrito minero plomo argentífero del monte Laurion. El terreno era propiedad del estado y la gestión era privada con el trabajo manual realizado por esclavos. En Roma se inició la reglamentación de la propiedad del estado sobre los terrenos mineros en diferentes partes del Imperio. Los estados conquistados por ellos eran saqueados y sus minas explotadas por medio del arriendo del Estado a compañías públicas o individuales, que pagaban regalías, incluso en algunos casos el estado mismo se encargó de su explotación. En la edad media los señores feudales intentaron imponer el concepto romano de que los minerales de la tierra pertenecían al soberano, y el derecho de explotación se delegaba en individuos o grupos, por medio de documentos que establecían los privilegios del arrendatario y los diezmos a pagar al señor, privilegios que se hicieron costumbre y costumbres que se hicieron códigos y leyes mineras cuya esencia aún prevalecen en las legislaciones de códigos modernos de minería de muchos países como la del “derecho de regalía”. El autor Georg Bauer, cuyo pseudónimo era el nombre latino de Georgius Agricola en el Libro IV de Re Metallica en la Edad Media así como Cornualies describen la asociación primitiva de la empresa que es menos que la compañía moderna pero algo más que la sociedad colectiva al introducir lo que se llamó “libro de costos” de una mina en acciones que se adquirían por un limitado número de copartícipes que habitaban en la comunidad minera. Algunas de estas organizaciones pagaban impuestos a la corona sobre el mineral extraído. Esta época marcó el inicio de la organización empresarial por la asociación de varios mineros que se reunían con frecuencia, liquidaban cuentas, repartían ganancias y entregaban contribución para próximos periodos de explotación, delegando poderes de superintendencia a uno de ellos llamado “mayordomo” o “agente” que llevaba registro de transacciones y cuentas actuando como cabeza administrativa de la compañía en nombre de los accionistas. LA ADMINISTRACION MODERNA. La minería se lleva a cabo en la actualidad mediante diferentes tipos de administraciones empresariales que abarcan desde el esfuerzo individual del “buscador de minas” (gambusino) que
explota su concesión sin ayuda, hasta el esfuerzo cooperativo de las inmensas compañías que tienen miles de accionistas y operan en muchas partes del mundo. ESFUERZO INDIVIDUAL.- Este esfuerzo individual, primitivo es aplicable al gambusino que labora la “mina individual” trabajada por un solo hombre. Esta modalidad sin embargo, últimamente parece haber disminuido dando paso a las formas modernas de asociación empresarial. (Sistema más usual en la búsqueda de metales preciosos en los depósitos sedimentarios y lavaderos auríferos). Su implicancia social es momentáneamente importante ya que en cierto modo ayuda a paliar el agudo problema del sub-empleo y la desocupación.
ARRENDAMIENTO.- Cuando
el buscador de minas carece de capital con frecuencia arrienda su mina a un tercero por un corto periodo de tiempo por carecer de capital o no estar capacitado para conducirla personalmente. Casos como este hay muchos ilustrativos y que han culminado en empresas unas veces muy rentables o en fracasos. Tratándose de depósitos minerales de gran magnitud estos pueden ser enajenados a grandes empresas y en los casos de tamaños medianos o pequeños correspondientemente a empresas de menor magnitud. Los grandes prospectos, por regla general, son dados en opción de arrendamiento para su prospección y estudio evaluativo y compra según convenga. SOCIEDADES COLECTIVAS MINERAS.- Dos o más hombres pueden unirse para explotar una concesión minera sobre la base de participaciones iguales, formando así una sociedad colectiva. Una sociedad minera de este tipo difiere de una sociedad colectiva mercantil en que un miembro puede retirarse, vender su interés a otro miembro o a un extraño ,o morir y disolverse la organización. MINERIA COOPERATIVA.- Es una asociación de trabajadores mineros al parecer en igualdad de condiciones que participan del trabajo y de las utilidades. De este tipo de asociaciones no se tiene mucha información ya que son muy particulares. LA COMPAÑÍA.- La forma predominante de organización minera moderna es la compañía, que es un término amplio que abarca todas las asociaciones formales de individuo con un fin específico, como la explotación de una mina o un negocio relacionado con esta. El tipo de compañía puede variar desde los grupos pequeños que son pocos más que sociedades colectivas, hasta las inmensas corporaciones públicas y privadas que dominan el comercio y la industria del mundo moderno. La organización de compañías hace posible que varios individuos desperdigados aporten grandes sumas de capital necesarias para constituir y dirigir las vastas operaciones que se precisan para mantener la civilización moderna. PRINCIPALES FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. Las organizaciones industriales se constituyen primordialmente para coordinar las actividades de muchas industrias que laboran para un fin específico. En minería, de una operación a otra, las metas pueden tener gran variación así como las habilidades necesarias para alcanzarlas. Es necesario tener en mente el objetivo principal de la organización así como de las necesidades y particulares requerimientos que deben complementarse entre sí para alcanzar el objetivo. Las personas que dirigen una organización se agrupan como un cuerpo gerencial y aceptan responsabilidades para: regular, administrar, supervisar y guiar a la empresa; los que cumplen las funciones de la administración tienen la autoridad para ejercer la supervisión y se les denomina “ejecutivos”.
El control de las organizaciones en las épocas antiguas de la minería era común que un ejecutivo ejerciera virtualmente el control sobre toda la organización y dirigiera las operaciones desde su oficina central. Sin embargo, la ciencia de la gerencia ha avanzado grandemente desde entonces. La administración de las organizaciones mineras ahora ha incrementado y flexibilizado la autoridad a personas en línea de responsabilidad directa y prepara personal competente en campos especializados que asegure supervisores con liderazgo en las operaciones cotidianas. Pocas compañías mineras se dedican al manejo de una sola actividad. Por consiguiente, se puede dotar de personal con alta capacitación al cuerpo organizativo que apoya a la gerencia. Este tipo de organización de llama “organización de jefatura – de línea” como se puede apreciar en el
organigrama organizativo adjunto o de Plana Mayor y Personal de Operaciones que es aplicable a las organizaciones de grandes corporaciones que tienen varias empresas subsidiarias. Una empresa minera que en el diagrama organizativo anterior figura en el cuadro de personal de línea, cuando se trata de una unidad operativa que puede constar de área de mina, planta y de fundición – tal es el caso de una mina que trata por ejemplo mineral de cobre porfirítico, explotado por el método de cielo abierto, con mineral tratado en planta de concentración por flotación y fundición para producir cobre blíster.
PRESIDENTE
Asistente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
Vicepresidente
I+D
Mercadotecnia
Producción
Finanzas
Gerente General Mina
Gerente General Geología
Gerente General Metalurgia
DEFINICION DE ADMINISTRACION O GERENCIA EMPRESARIAL.
En general la administración o gerencia empresarial es el arte y la ciencia de planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo humano para la inteligente eficaz económica y segura utilización de los recursos naturales en beneficio del hombre. ESTRUCTURA DEL ORGANIGRAMA
Nivel Directivo d a d i r o t u A e d a e n í L
ORGANOS DE DIRECCION a i l i
ORGANOS DE Nivel de Apoyo
APOYO ADMINISTRATIVO
ORGANOS DE ASESORIA TECNICO Nivel de Asesoria NORMATIVA
ORGANOS DE LINEA Nivel Operativo
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS INTERMEDIOS
a s s
a í L
FINALES
LA ADMINISTRACION COMO METODO DE TRABAJO.
Se ha mencionado que la administración o gerencia de una empresa se ejerce por el administrador o gerente mediante personal de la plana mayor y personal de línea de mando operativo en una empresa. Para que esta administración sea eficaz y efectiva el cuadro organizativo, tanto de la plana, y del personal de línea debe tener delineada, para cada puesto, una descripción pormenorizada de deberes, y responsabilidades a fin de tener totalmente cubiertas con la adecuada prioridad las áreas de trabajo empresarial por personal idónea que desempeñe en forma oportuna y responsable y lealmente todas las funciones que son de su competencia.
EL SENTIDO SOCIAL DE LA ADMINISTRACION.
El desarrollo de la minería en el mundo y particularmente en el Perú ejerce una enorme influencia en el desarrollo económico, educativo, cultural y social de los núcleos humanos que habitan en los lugares donde esos asientos mineros se establecen. La infraestructura habitacional, vial, agua, saneamiento, energía, comunicaciones radiales y televisivas que la minería requiere para su establecimiento y competitivo funcionamiento ha sido el motor para que estos elementos que el mundo civilizado requiere sirvan para impulsar la mejora de los niveles de vida de los grupos sociales adyacentes a los asientos mineros. Se ha dicho que con la minería también trae el encarecimiento de los productos y bienes de consumo de la zona, pero no se ha dicho, que el poder adquisitivo de la gente que vive en las aldeas o villorrios primitivos tienen, muchos de ellos la oportunidad de pasar de simples pastores a la etapa de trabajadores que aprenden oficios o pueden comercializar sus productos materiales de la zona, levantando de ese modo el nivel económico regional. Es importante anotar que por cada persona con el organigrama de una empresa que esta directivamente relacionada a ella, la empresa requiere del apoyo de alrededor de 200 líneas de productos materiales, repuestos e insumos los que elevan la posibilidad de creación de 4 a 5 puestos de trabajo por cada puesto ubicado por la empresa minera en la zona que se establece. De este modo se produce pues una mejora y cambio de clases sociales que en otra forma permanecerían subdesarrolladas y en situaciones de extrema pobreza y la falta de cultura referente a los conocimientos adquiridos mediante la lectura, el estudio y el trabajo productivo y rentable. CUALIDADES DEL BUEN DIRECTOR O GERENTE ADMINISTRADOR DE MINA Los atributos que se demandan de un administrador o gerente son las que se delinean y describen a continuación: Habilidad para organizar.- El director gerente ideal debe tener el hábito mental de organización; ser capaz de planear una tarea, ver todos los factores que intervendrían en la organización de sus fines y llegar a una solución mediante el proceso de la integración (visión integral del sistema productivo). Comprensión de la naturaleza humana.- Una comprensión practica del funcionamiento de la mente humana en las diferentes situaciones capacitará al administrador o director gerente para seleccionar el personal más suficiente y para resolver los problemas disciplinarios que surgen inexorablemente en toda organización. Instinto mercantil.- El director de minas es un funcionario que teniendo conocimientos técnicos de minería debe básicamente también conocer de negocios y tener un instinto mercantil muy desarrollado. La antigua creencia de que un técnico no podía ser un hombre de negocios queda desmentida por la experiencia actual en las grandes organizaciones, del éxito alcanzado por los profesionales de la minería, cuando también tienen el instinto mercantil. Preparación.- La mejor preparación del ingeniero para capacitarlo en el desempeño de administrar una empresa minera es la enseñanza que se imparte en las universidades nacionales o extranjeras que deben dotar al joven ingeniero de una base cultural amplia, hábitos científicos mentales y una elasticidad de inteligencia lograda en las clases, en las prácticas de laboratorio y fundamentalmente en el trabajo de campo y en las operaciones mineras. Visión.- Lo que un director gerente o administrador necesita es una buena memoria de lo pasado, una apreciación clara de lo que está ocurriendo y una perspectiva hacia el futuro con todas las cualidades mentales y anímicas dispuestas por la acción. Comparando la posición del gerente o administrador con la de sus funcionarios de la plana mayor podría decirse que su oficina esta provista de un telescopio y la de sus subordinados de microscopios. Muy a menudo algunos de esos subordinados demostraran en su trabajo diario que son capaces de utilizar un telescopio, también como un microscopio; estos hombres están en línea
para ascender a puestos de mayor responsabilidad ejecutiva. Los demás podrán ser excelentes para los puestos que ocupan, pero no tienen la visión necesaria para realizar obligaciones superiores. Ambición y energía.- Un buen gerente de mina debe tener la ambición de crear reputación profesional creando una organización eficiente y debe poseer la energía para cumplir esta difícil tarea trabajando arduamente. La dirección de una mina no consiste en reunir a la plana mayor una vez al día y dar órdenes. Las reuniones son inútiles si el director gerente no recorre toda la mina e instalaciones personales a intervalos frecuentes. Decisión.- El director eficaz tiene que poseer una gran dosis de confianza en sí mismo y en su criterio, basada en el conocimiento de que sus decisiones lógicas y firmes no deben ser decisiones precipitadas que tengan que derogar al cabo de un momento, sino más bien el resultado de un análisis técnico minucioso de cada situación, aplicando el método del ingeniero que constituye y forma la idea unificadora. Hay un tipo de director que es tan celoso de su profesión con respecto a sus subordinados que le es imposible construir una plana mayor eficiente; teme que un hombre de habilidad excepcional le quite su puesto. Un temor como ese está basado en la falta de confianza y un hombre de esta naturaleza nunca será un verdadero dirigente. El mejor tipo de director adopta el punto de vista de que quiere que su plana mayor este formada por los mejores ayudantes que puede encontrar. Acepta con gusto la competencia; si un subordinado siente que puede realizar las funciones del director, se le incita a que lo haga siempre que lo logre con su gran capacidad, sin recurrir a las intrigas mezquinas. Un director como ese tiene poco que temer, porque su confianza en sí mismo creará una demanda de sus servicios allí donde se precise un trabajo de dirección. Liderazgo.- La mera performance de sus obligaciones y responsabilidades dentro de su organización no es suficiente para el éxito como director ejecutivo. Los factores circundantes externos a la organización tienen muchos impactos en la habilidad para una correcta dirección de la empresa. Estos factores son sociales, económico, y políticos. El gerente profesional debe ser consiente de que tiene obligación a ayudar a darle forma al ambiente en el cual el realiza su trabajo. Él tiene un papel que jugar como ciudadano y participar en eventos públicos más allá de lo que el alguna vez pensó fuera necesario o talvez incluso deseable. Él debe representar a la empresa ante el público, ante la industria y ante el gobierno de modo que deje muy bien la reputación y nombre de la compañía y ganar reconocimiento por su habilidad y contribución. Entonces podrá retener el derecho de dirigir en el bien público como miembro de una sociedad libre. Como líder que tiene mucha influencia en la gente con la que está asociada, la vida de director gerente está lejos de ser privada. Sus acciones tienen fuerte impacto en otra gente. Por lo que se debe conducir de un modo que refleje crédito sobre la compañía y del sistema libre de empresa y estimular a otras para que hagan lo mismo. Una vez aceptado su rol de líder y aceptado también el impacto que tiene sobre la gente, la filosofía, credos, y prácticas de la empresa, el director gerente tiene la responsabilidad de desarrollar, mantener y propalar dentro de la compañía una filosofía básica corporativa, diseñada para asegurar a todos los empleados la máxima satisfacción en el cumplimiento de su trabajo y la oportunidad de desarrollar lo máximo de sus capacidades. Liderazgo de grupo.- Para construir un grupo unido, productivo e innovador debe el gerente confiar en su gente lo suficientemente como para compartir la información gerencial, autoridad gerencial y sus sentimientos. Esto es esencialmente lo que se hace cuando se practica liderazgo con un subordinado. Así se extiende lo mismo con un grupo. Honradez.- Tiene que quedar claro que un director no puede pedir a su personal un nivel de honradez mental y moral mayor del que el mismo revela en todas las ocasiones. No solo tiene que ser capaz tiene que merecer la confianza y tiene que exigirse a sí mismo una integridad rígida e invariable de pensamiento que descarte los procedimientos resbaladizos, el engaño de sí mismo y las componendas confusas. Un hombre mudable y engañoso cuya palabra no siempre es mejor que su garantía, nunca será un buen líder, por muy inteligente que sean sus trucos y combinaciones.
Equidad.- El director no debe tener nunca “favoritos”. Todas las personas de su organización deben ser capaces de sentir que pueden acercarse al director y recibir el mismo trato imparcial o el mismo estimulo que se le daría a cualquier otro miembro digno de respeto. PLANEAMIENTO. Definición: el planeamiento es la habilidad para visualizar un proceso a futuro y sus resultados. La habilidad es tanto conceptual como organizativa. El gerente debe concebir y diagramar del basto almacén de hechos que tenga en mente. Luego debe sintetizar estos hechos con posibles nuevos arreglos o no y guardar el plan para una evaluación posterior amontándolos o recordándolos. Extrayendo los hechos y seleccionando la información y luego sintetizando o combinando estos dentro de todas las combinaciones posibles para formar la primera parte del proceso del planeamiento. La puesta en marcha de la estrategia empresarial es el proceso de la administración o gerenciación. Comprende 4 funciones definidas: planeamiento, organización, coordinación y control.
