ORGANIZACION La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego órganon que significa instrumento; instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de Organización Or ganización.. Agustín Reyes Ponce Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro dentro de los planes y objetivos señalados. señalados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O’Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad autoridad necesaria para supervisarlo supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Elementos del concepto de Organización Los elementos básicos del concepto son: Estructura. La organización implica el establecimiento establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades actividades y recursos recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente racionalmente a fin de facilitar facilitar el trabajo y la eficiencia Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por por la Organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se conoce como: organización formal. Importancia de la Organización Es de carácter continuo (expansión, contracción, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera manera de alanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura estr uctura debe reflejar los objetivos objetiv os y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
Pri nci pios de la Or gani zación ación Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización organización racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especialización Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3. Jerarquía Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder corre sponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusión Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinación Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo, comunicación, planeación y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor) Entender rápidamente. Llevarse bien con los compañeros. Ganarse la lealtad y el respeto. Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.
Etapas de la Organi zación División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Ti pos de departamental ización Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial. Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.
Tipología de la organización Lineal o militar: Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas:
Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.
Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. Ventajas: Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. La división del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presión sobre un solo jefe. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
Linea funcional Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. Desventajas: Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.
Por comités Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: Las soluciones son más efectivas. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al máximo la experiencia. Desventajas: Las decisiones son lentas. Es difícil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: Confusión acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder. Supone perdidas de tiempo.
Resistencia al cambio
Secuencia de la departamentalización
Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa.
Técnicas de organización Organigramas Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características generales. Tipos de Organigramas: Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), se puede realizar la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. Macroadministrativos: Involucran a más de una organización. Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas :
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ejemplo:
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos. Importancia de los manuales Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia.
Análisis del puesto
Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.
Descripción del puesto Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y está integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía Especificación del puesto Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas Mayor simplificación del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribución de la planta.
Tipos de diagramas de procedimiento
Gráfica de flujo de operaciones. Gráficas esquemáticas de flujo. Gráfica de ubicación de equipo. Gráfica de flujo de formas.
Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento más factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una guía de logros.
Llevar registros adecuados de realización.
Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para la implantación de procedimientos
Previamente a su aplicación, se capacite al personal. San muy accesibles y fáciles de interpretar. Se representen gráficamente. Que se evite la automatización del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen periódicamente. Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. No deben ser demasiado rígidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisión no debe ser rigorosa
Misión, Visión, Objetivos y Valores en una organización Vision Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Elementos de una visión Formulada para los líderes Dimensión del tiempo Integradora Amplia y detallada Positiva y alentadora Realista y posible
Consistente Difundida interna y externamente
Ejemplos de visión Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del país, con estructura propia y excelente servicio. Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y versátiles. Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los requerimientos de rentabilidad. Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes, convirtiéndonos en una importante opción en el mercado por calidad, agilidad, innovación y por flexibilidad del sistema. Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con los clientes, innovación, tecnología y habilidad para competir exitosamente en los mercados internacionales. Destacando además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del país. Nuestra visión es la de ser los mejores y ofrecer los productos más innovadores y de la más alta calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas. Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir. Para alcanzar esta visión, asumimos estos compromisos para con todos aquellos con quienes tenemos contacto.
Misión La misión indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de las actividades de una organización, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de los propósitos básicos de la organización. Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización. La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?. Elementos de la misión Definición del negocio Visión y metas principales Filosofía corporativa Componentes de la misión El negocio Razón de supervivencia Propósito Objetivos Elementos diferenciales
Componentes de la misión
Clientes Productos o servicios actuales y futuros Mercados presentes y futuros Canales de distribución actuales y futuros Principios organizacionales Compromisos con grupos de interés
Ejemplos de misión El compromiso central de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad La misión de todas las empresas de nuestro grupo es participar en los procesos de desarrollo del país, mediante la generación de empleo y bienestar a través de la promoción de actividades innovadoras en los sectores industriales, agrícola, comercial y otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los recursos que conduzcan a una retribución justa para nuestros accionistas, colaboradores y para la sociedad en general.
Objetivos Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo de su visión y misión. Involucran a toda la organización Definidos al más alto nivel Sirven de marco para los objetivos Funcionales
Características de un buen objetivo Es medible Establece un plazo para alcanzarlo Define al responsable del mismo
Para comprobar la validez de los objetivos estos deben ser SMART: Específico (S pecific) Medible (Measurable) Alcanzable (Achievable) Realista (R ealistic) Tiempo definido ( Time related)
Ejemplos de buenos y malos objetivos Objetivo deficiente: Mejorar la moral de las gerencias Objetivo mensurable: Disminuir la rotación entre los gerentes de marketing un 10 % ara el 1 de mayo de 2000 Objetivo deficiente: Mejorar las actividades de capacitación Objetivo mensurable: Proporcionar capacitación en ventas a 20 personas, que produzca un aumento promedio de las ventas en 5 % para el 1de junio de 2000.
Definición de los Valores de una empresa Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los subsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales: de interacción con el medio ambiente, producción, mantenimiento, adaptación y administración. Los subsistemas de interacción con el medio se encargan de manejar las entradas y las salidas. Por el lado de las entradas los departamentos requieren de suministros y materiales, y lo hacen a través del departamento de compras; y por el lado de las salidas ellos generan demanda y satisfacen el mercado a través del departamento de Marketing. El Subsistema de producción se encarga de elaborar o producir los productos y servicios de la organización. En éste subsistema se efectúa el proceso de transformación principal de la organización. Este subsistema es el departamento de producción en una empresa de manufactura; los profesores y clases en una universidad y las actividades médicas en un hospital. El Subsistema de mantenimiento se encarga del mantenimiento de la infraestructura de la organización y de atender las necesidades del personal como salario, confort y bienestar del personal en general. El subsistema de adaptación es responsable del cambio organizacional, se encarga de analizar e investigar los problemas, oportunidades y desarrollo tecnológico. Este subsistema es encargado de generar innovaciones y ayuda a la organización al cambio y adaptación. Los departamentos de I&D e investigación de mercado son responsables de la función de adaptación. El subsistema de Administración es el responsable de la dirección y coordinación de los otros subsistemas de la organización. Este subsistema provee dirección, estrategia, metas y políticas a toda la organización así como también es responsable del desarrollo de la estructura organizacional y del establecimiento de metas dentro de cada subsistema. Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento sólo tiene sentido como parte de un sistema más amplio, es decir, una empresa está formada por subsistemas o áreas Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificación que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales está basada en el tipo de actividades. Así identifican cinco subsistemas dentro de la organización, que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales de Talcott Parsons. Son los siguientes:
Subsistemas técnicos de producción Subsistemas de apoyo
Subsistemas de mantenimiento Subsistemas de adaptación Subsistemas de administración
Subsistemas técnicos de producción. Tienen que ver con el proceso de transformación o procesamiento de energía. Han constituido el centro de atención de las teorías de la racionalización del trabajo y de los principios administrativos o fayolismo. Su función es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organización mediante la división del trabajo; se deciden las especificaciones y estándares del mismo. Los subsistemas de producción desarrollan una dinámica de eficiencia técnica: aunque éste es un “valor natural” del sistema de producción, “tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional general” (Katz y Kahn, 1977: 100), pues este subsistema se encuentra en
interacción; es interdependiente de los demás subsistemas. Subsistema de mantenimiento. Estos “aseguran la presencia de energía humana que permite ejecutar los papeles” (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Están dirigidos a “mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización” (Katz y
Kahn, 1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de selección del personal, socialización e indoctrinación, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para disminuir la variabilidad y el cambio. Como lo señalan Katz y Kahn (1977: 101) la característica distintiva de la estructura de mantenimiento es – como su nombre lo indica- mantener las cosas como están y no permitir cambios”, mira hacia el interior de la organización y hacia sí misma. Este conservadurismo es fuente de frustración para la gente en otros subsistemas, “las
proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de mantenimiento serán superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la satisfacción con lo que se tiene que para crear alternativas más satisfactorias...” (Katz y
Kahn, 1977:102). Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de producción, ampliando el sistema de producción y llevándolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, así como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la sociedad. La función de los subsistemas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, así como obtener apoyo y legitimación sociales para la organización. Su dinámica es la manipulación específicamente enfocada al entorno de la organización. Sus mecanismos permiten adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organización. Subsistemas de adaptación. Estos se relacionan con la generación de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La función adaptativa al igual que la de mantenimiento está dirigida a la supervivencia de la organización, aunque a diferencia de aquella está dirigida hacia fuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una “constancia ambiental”. Katz y Kahn (1977 105) aclaran que
La función adaptativa puede moverse en ambas direcciones: luchar por lograr el control de las fuerzas externas y seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificación interna de las estructuras organizacionales propias, para así satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias funcionarán en la misma organización y a veces la aparente falta de lógica de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias antagónicas. La función del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigación, desarrollo y planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesoría, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinámica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se deriva del hecho de que El cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya que en un medio de cambios rápidos, los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema que permanezca aislado del medio, un cierto período más o menos prolongado, manteniendo una conducta uniforme, es muy probable que sea destruido por el medio” (Johansen, 1982: 103). Subsistemas gerenciales o directivos. En términos generales, estos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organización. Es el subsistema de toma de decisiones para la organización en conjunto. Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales. Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerárquicos así como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen de negocios, la agregación de funciones, el control del ambiente absorbiéndose o cambiándolo y la reestructuración de la organización (Katz y Kahn, 1977: 99). En la aplicación de estos mecanismos, dicen estos autores hay que entender que: En un momento dado, una subestructura puede influir más que otra sobre la gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto más influida por los subsistemas de producción y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo, de investigación y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinámica de formalización de su unidad de mantenimiento y el modo tecnológico de pensar de la gente dedicada a la producción. Katz y Kahn (1977: 109-119). Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” y que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Está localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y económicos. Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificación diferente de los subsistemas organizacionales, cinco según ellos: estructural, administración, técnico, de metas y valores y psico-social.
SUBSISTEMAS QUE FORMAN UNA ORGANIZACIÓN Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. Cubriendo estos aspectos, se puede decir, de forma generalizada, que los subsistemas que conforman una organización son los siguientes: Subsistema psicosocial Está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
Subsistema técnico Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
Subsistema administrativo Relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
SUBSISTEMAS DE UNA ORGANIZACIÓN Los subsistemas de una organización son: Subsistemas de metas y valores : Subsistema que la organización debe satisfacer en sus relaciones con el medio ambiente. En la actualidad, la sociedad atraviesa una etapa difícil, debido a la crisis de valores y principios éticos que orientan las normas sociales y los procedimientos organizacionales. Los valores están asociados a una forma de actuar y está precedida por nuestras creencias, que son las que nos llevan a valorar que esa forma de actuar es mejor a su opuesta. Es por ello, que cada organización crea y desarrolla un sistema de valores que la identifica y diferencia, el cual proporciona un sentido de dirección común para todos los trabajadores, estableciéndose directrices para su compromiso diario siempre y cuando sean comprendidos y socializados. Según Katz (1.999) …”los valores son la base esencial que guía la toma de decisiones y
otras acciones y, por lo tanto, determinan el marco de referencia para el marco de la teoría
organizacional
y
de
la
práctica
administrativa”.
Las creencias de los miembros de una organización forman la parte menos visible de la cultura organizacional, debido a que constituye una cualidad individual de cada persona. Determinan la percepción que se tiene de uno mismo, del resto de las personas y de éstas con el entorno. Por esta razón resulta muy difícil cambiarlas. De esta manera, según las creencias que posea cada persona así serán los valores que toman como correctos e incorrectos. Los valores son de alguna manera, la idea que tiene el individuo de lo que debe ser. Los valores, además, llegan a ser considerados como la ideología de la organización y los mismos pueden ser modificados o sostenidos según el aprendizaje organizacional que hayan alcanzado los miembros en su relación con el entorno a lo largo del tiempo. El estudio de los valores organizacionales es importante
debido a que si son aceptados se van transformado poco a poco en costumbres, hábitos, conductas, modos de comportamiento que son realizados de forma consciente o inconscientemente por los miembros de la organización.
Subsistema técnico : Incluye el conocimiento requerido para desempeñar las tareas, y que afecta la estructura de la organización, así como al subsistema psico-social. Subsistema psico-social : Compuestos de individuos y grupos en interacción. Comprende comportamiento y motivación individuales, relacionales de "status" y "roles", dinámica de grupos, sistemas de influencia, entre otros. Subsistema estructural : Comprende la forma en que las tareas se dividen (diferenciación) y se coordinan (integración). Subsistema administrativo : Cubre toda la organización y la relaciona con el medio, estableciendo metas, formulando planes, determinando estructuras y procesos de control, es decir, es el proceso de dirigir las tareas y organizar los recursos para llegar a las metas de la organización. Existe diferentes enfoques sobre este subsistema, a continuación se dará tres de ellos: Subsistema administrativo I : Subsistema de planeación Subsistema organizacional Subsistema de dirección Susbsistema de control
Subsistema administrativo II : Subsistema Estratégico Subsistema Coordinativo (táctico) Subsistema operativo
Subsistema administrativo III : Subsistema que involucra a toda la compañía, todas sus divisiones y localizaciones. Subsistema que involucra una división de la firma. Subsistema que involucra la interacción departamental dentro de la firma o división. Subsistema que involucra las funciones de un departamento. Subsistema que involucra una función dentro de la función de un departamento
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se haya en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los
servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. • Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a
la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc. • Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta
problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados. • Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás
subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre está integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización. Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema. Dentro de la organización existen distintos subsistemas que se interrelacionan entre sí. Ellos son: Subsistema de gestión Estilos de liderazgo Diseño de tareas y funciones Control Subsistema cultural Valores Comportamientos Creencias Subsistema de tecnología Tecnologías Técnicas Métodos Subsistema estructural Procedimientos Reglas Relaciones Subsistema estratégico Misión Visión Políticas
Al entender que dentro de la organización existen estos subsistemas interrelacionados entre sí, se llega a comprender que la organización es compleja y requiere de la búsqueda de problemas que se dan entre las relaciones que surgen entre estos subsistemas.
Los subsistemas de la empresa. Un subsistema puede estar compuesto por diversos subsistemas, es decir, por partes que forman una unidad pero cuyo funcionamiento sólo tiene sentido como parte de un sistema más amplio, es decir, una empresa está formada por subsistemas o áreas: 1- Subsistema de abastecimiento: debe encargarse de las siguientes cuestiones: a) Previsión de las necesidades de materiales en el proceso productivo de la empresa. b) Contacto con los proveedores: estudio de ofertas, elección de las más adecuadas y establecimiento de acuerdos sobre precio y cualidad. c) Recepción de los materiales, inspección de la calidad y la cantidad y en su caso hacer reclamaciones. d) almacenaje y gestión de almacén. e) Suministrar los materiales a las diferentes secciones: el subsistema de aprovisionamiento se encarga de obtener los materiales y los servicios en el exterior de la empresa. Funciona de manera efectiva siempre y cuando los materiales que se emplean en el proceso productivo estén disponibles en el momento y lugar adecuados: 1-Una insuficiencia en el suministro de materias primas supone interrupciones en el proceso productivo, incapacidad para responder a la demanda, pérdida de ventas y pérdidas económicas. Exceso de suministros supone un volumen de recursos financiero importante para pagar a los proveedores y soportar los costes derivados de la gestión. 2- Subsistema de producción. El proceso de producción transforma las materias primas en productos acabados, mediante la aplicación de una tecnología. Algunos de los asuntos por los que se debe decidir son: tipo de proceso productivo a emplear, es decir, que tecnología debe utilizar la empresa. La mejor forma de utilizar el trabajo Cual es el nivel de calidad que se pretende conseguir.
Existen dos tipos de producción empresarial según si el resultado final del proceso productivo es un bien o un servicio. Bien, por ejemplo un vehículo, servicio, un banco. En cualquier caso la calidad y la cantidad del producto obtenido dependen de: nº y calificación de los trabajadores. Tecnología y efectividad con que se combinan unos y otros.
Tecnología es un factor primordial en el proceso productivo. El avance tecnológico permite incrementar la producción por encima de los costes, elaborar artículos con un grado de calidad cada vez mayor y ofrecer nuevos bienes y servicios. En nuestros días se está desarrollando una gran revolución tecnológica que afecta a todos los ámbitos de la empresa ligada al museo de la informática y de la telemática.
Subsistema de comercialización. En un contexto de competencia entre diversas empresas, el consumidor goza de libertad para elegir un bien determinado entre todos los que se ofrecen en el mercado. Este subsistema se encarga de que los nuevos productos sean conocidos por los usuarios potenciales y de facilitar su distribución, el departamento comercial es el que lleva a cabo esta tarea. Actividades ligadas a la comercialización: Estudio de necesidades o gustos del consumidor Diseño de los productos que puedan satisfacerles. Definición de medidas sobre producción en cuanta calidad y cantidad. Formulación del precio adecuado. Publicidad. Sistemas de distribuciones del producto, tipo de venta: por correspondencia, en establecimientos, a domicilio.
El comprador valora el grado de adaptación del bien a sus necesidades o a sus gustos y compara con los que le ofrecen otras empresas de la competencia, por ello, un diseño adecuado, la calidad del producto y el precio son fundamentales, sin embargo, todo ello no garantiza el éxito en el mercado al menos a corto plazo. Si el producto es nuevo el consumidor tendrá que reconocer su existencia, por lo que puede confeccionarse una campaña publicitaria, que puede favorecer las ventas. Además es necesario que el producto esté a su alcance lo que supone que se encuentre en el lugar y momento adecuado, por ello habrá que planificar la forma de distribución. La comercialización influye de forma importante en los demás subsistemas que forman la empresa: el tipo y la cantidad de los materiales necesarios influyen en el aprovisionamiento. Pero las estrategias de comercialización pueden ser tan agresivas que acaban por condicionar el comportamiento del consumidor, con lo que éste se veía privado a escoger. Sin embargo la palabra final corresponde al comprador que es el que decide si el producto que se le ofrece satisface sus deseos.
Subsistema financiero Se encarga de las actividades relacionadas con la obtención de recursos financieros, con los que ha de contar la empresa. De ello se ocupa el departamento de finanzas. Estos recursos pueden proceder de diversas fuentes: propietarios, venta de productos, subvenciones, préstamos,…
El objetivo de este subsistema es el incremento de la rentabilidad.
Subsistema de recursos humanos La actividad de la empresa depende fundamentalmente de las personas que trabajan en ella, desde los que dirigen hasta los trabajadores de producción, así la responsabilidad de la toma de decisiones corresponde a las personas. Pueden establecerse 3 grupos según su participación en la realidad de la empresa: trabajadores: obtienen a cambio de la aportación de su trabajo un salario. Directivos: asumen la responsabilidad de la gestión y de la administración. propietarios: en las empresas pequeñas coincide con los directivos. El éxito con el funcionamiento de la empresa depende por tanto del elemento humano que lo integra. El subsistema de recursos humanos lleva a cabo diversas funciones: Organización del personal
Selección Administración de recursos humanos. Formación Control. Relación con los representantes de los trabajadores. Decide el número y la formación de sus integrantes lo que tendrá una importancia fundamental en la cantidad y en la calidad del producto que se lleva al mercado. Las necesidades del personal de las empresas son variables por varios motivos: -preferencias de los consumidores. -La competencia. -El cambio técnico. Resulta extremadamente importante que la empresa organice los recursos humanos de que dispone de manera idónea a sus necesidades ya que una estructura organizativa inadecuada será una fuente constante de ineficacias e incluso de conflictos entre los miembros de la empresa lo que influirá sobre su producción.
Subsistema de dirección y control. El funcionamiento de cualquier subsistema afecta al funcionamiento de la totalidad. Una empresa considerada en su conjunto no puede funcionar adecuadamente si por ejemplo no lo hacen el subsistema financiero o el de comercialización. De hecho, el funcionamiento de cualquier de estos subsistemas puede comprometer la misma existencia de la empresa. La complejidad de la actividad de cualquier empresa a partir de una cierta dimensión y de los diferentes subsistemas que la integran ponen de relieve la necesidad de contar con una dirección que organice de forma correcta los recursos disponibles de la empresa, por este motivo el subsistema de dirección reviste una importancia esencial. La tarea de dirección está estrechamente ligada a la definición de los objetivos que en su conjunto se propone la empresa y a aquellos que en particular debe alcanzar cada uno de los subsistemas que se produzca un funcionamiento armónico. Una vez fijados los objetivos hay que organizar de forma adecuada el personal de que dispone la empresa, de manera que cada uno ocupe el lugar acorde con sus capacidades. Será también necesario definir los mecanismos para seguir día a día la marcha del conjunto y comprobar que cada persona cumple con corrección la función que tiene asignada y finalmente contrastar los resultados obtenidos con los objetivos definidos. Desde el subsistema de dirección se aplican los recursos con los que cuenta una empresa para que se consigan unos objetivos definidos. La dirección lleva a cabo las siguientes tareas: Se deciden los objetivos que se propone la empresa. Se efectúan los planes para alcanzar dichos objetivos. Se organizan los recursos humanos y los materiales con vistas a su consecución. Se comprueba que cada persona cumple con su responsabilidad. Se controla el resultado final para verificar que cumple las previsiones y en su casi tomar las decisiones adecuadas.
