BAB I PENDAHULUAN 1. Lata Latarr Bel Belak akan ang g
Tidak dak pedu peduli li
mana mana dari dari lim lima
stra strate tegi gi kom kompeti petiti tiff gene generi rik k suat suatu u
peru perusa saha haan an
mempekerjakan, ada saat-saat masuk akal bagi perusahaan untuk terus menyerang untuk mening meningkat katkan kan posisi posisi pasar pasar dan kinerj kinerjaa bisnis bisnis.Se .Seran rangan gan strate strategis gis adalah adalah ketika ketika sebuah sebuah perusahaan berkesempatan untuk mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan dengan mengorbankan rival atau ketika sebuah perusahaan memiliki pilihan selain mencoba untuk mengur mengurangi angi jauh jauh di keunggu keunggulan lan kompeti kompetitif tif saingan saingan yang yang kuat itu. itu. Dalam Dalam mening meningkat katkan kan posisi pasar terdapat pilihan strategis yang dapat dilakukan antara lain dengan menggunakan serangan serangan strategi. strategi. Dalam melaksanakan melaksanakan serangan serangan strategi ada beberapa prinsip prinsip yang yang menjadi poin utama, diantaranya : 1. okus okus untuk untuk mengem mengembang bangkan kan keunggul keunggulan an kompet kompetiti itiff kemudi kemudian an menguba mengubahny hnyaa menjadi menjadi keuntungan berkelanjutan. !. "ene "enera rapk pkan an prins prinsip ip membua membuatt dan menggu mengguna nakan kan sumber sumber daya daya denga dengan n
cara cara yang yang
menyebabkan pesaing pesaing tidak mampu mempertahankan diri. #. "enggun "enggunaka akan n unsur unsur kejutan kejutan yang bertenta bertentanga ngan n dengan dengan melakuka melakukan n apa yang saingan saingan harapkan dan siapkan $. "ena "enamp mpil ilka kan n pras prasan angk gkaa kuat kuat untu untuk k cepa cepat, t, tega tegas, s, dan dan tind tindak akan an luar luar bias biasaa untu untuk k mengalahkan saingan.
%umusan "asalah &pakah strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tujuan perusahaan' Tujuan (enulisan )ntuk mengetah mengetahui ui strategi strategi yang yang dapat dilaku dilakukan kan perusahaan perusahaan tercapai dengan baik.
agar tujuan tujuan perusah perusahaan aan dapat
BAB II PEMBAHASAN 1. Pilihan Stratejik Stratejik Untuk Meningkatkan Meningkatkan Posisi Posisi Pasar Pasar ( Stratejik Stratejik Oensi Oensi ! (okok pilihan strategi ofensif :
1.
(ena*aran sebuah
produk yang sama baik atau lebih baik dengan harga lebih
rendah. +arga yang lebih rendah dapat menghasilkan keuntungan pangsa pasar jika pesaing tidak merespon dengan potongan harga dari mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan pembeli bah*a produk yang sama baiknya atau lebih baik. amun, strategi tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan yang cukup untuk mengimbangi dampak dari harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit yang terjual . (emotongan harga ofensif
diprakarsai terbaik oleh
perusahaan yang telah pertama mencapai keunggulan biaya. 2. ompatan pesaing dengan menjadi yang pertama ke pasar dengan selanjutnya. Dalam teknologi pesaing
tetap
adalah
ketika
produk generasi
berbasis industri, *aktu yang tepat untuk menyalip ada
pergeseran
ke
generasi
berikutnya
dari
teknologi. "icrosoft mendapat generasi /bo0 #2 berikutnya untuk pasar 1! bulan penuh ke depan dari (layStation # dan intendo *ii sony, membantunya membangun pangsa pasar yang cukup besar dan mengembangkan reputasi untuk memotong batas inovasi di industri video game. 3. "engejar inovasi produk berkelanjutan untuk menarik penjualan dan pangsa pasar jauh dari pesaing
inovasi lebih rendah . (erkenalan berkelanjutan sebuah produk baru dan
lebih baik dapat menjadi pesaing di ba*ah tekanan yang sangat kompetitif, khususnya saat pesaing prodak baru berkembang dalam kekuatan yang lemah. Tetapi serangan offensive dapat dipertahankan hanya jika perusahaan dapat memegang penuh pipelineyang penuh dan mempertahankan pembeli yang antusias dengan pena*aran baru dan produk yang lebih baik . 4. "engadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain 3saingan atau sebaliknya4. 5de gudang - jenis pusat perbaikan rumah tidak berasal dengan rumah terminal pendiri &rthur 6lank dan 6ernie "arcus7 "ereka mendapat 8 - kotak8besar
sebuah
9onsep dari mantan pekerja mereka +andy Dan +ome 5mprovement. Tapi
mereka cepat untuk meningkatkan model bisnis milik +andy Dan dan mengambil +ome Depot ke dataran tinggi berikutnya dalam hal lini produk luas dan layanan pelanggan. i*a menyerang perusahaan sering cepat untuk mengadopsi ide yang baik 3tidak dipaku oleh paten atau perlindungan hukum lainnya4 dan membangun di atasnya untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri. 5. (enggunaan taktik hit and run 3serang dan lari4 atau taktik perang gerilya untuk merebut pangsa pasar dari pesaing yang merasa puas atau terganggu. (ilihan untuk 8serangan gerilya8 termasuk sesekali pada hargayang rendah 3untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri account kunci dari saingan4, keterkejutan sporadis pesaing namun hasilnya intens dari kegiatan promosi 3mena*arkan percobaan pena*aran khusus untuk menarik pelanggan dari merek saingan 4, atau melakukan kampanye khusus untuk menarik pelanggan dari pesaing atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang tidak memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar untuk me-mount penuh - serangan fleged pada pemimpin industri. 6. (eluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi yang menguntungkan sehingga pesaing
dicegah
atau dianjurkan dari duplikasi. &pa yang membuat
seranganbergerak adalah salah satu jenis yang alamiah - siapa pemogokan pertama berdiri untuk memperoleh aset kompetitif yang saingan tidak bisa mudah cocok. ;ontoh bergerak preemptive termasuk 314 mengamankan distributor terbaik di *ilayah geografis atau
egara
tertentu,
3!4 bergerak
untuk
mendapatkan
tempat
yang
paling
menguntungkan pada pertukaran atau persimpangan baru, di pusat perbelanjaan baru, dan sebagainya, 3#4 mengikat yang paling dapat diandalkan, tinggi - pemasok berkualitas
tinggi melalui kemitraan eksklusif, pada kontrak jangka panjang , atau akuisisi, dan 3$4 bergerak cepat untuk mengakuisisi aset rival tertekan dengan harga murah. )ntuk menjadi sukses, langkah serangan tidak harus benar-benar memblokir saingan secara total7 itu hanya perlu untuk memberikan perusahaan posisi utama yang tidak mudah
-
terelakkan. Blue O"ean Strateg# 6lue ocean strategy berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang dramatif dan tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di pasar yang sudah ada dan sebaliknya, menciptakan industri baru atau segmen pasar khas yang membuat pesaing yang ada di sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan untuk membuat dan menangkap permintaan yang sama sekali baru. Strategi ini memandang alam semesta bisnis yang yang terdiri dari dua jenis yang berbeda dari ruang pasar. Salah satunya adalah dimana batas batas industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif dari permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota industri, dan perusahaan mencoba untuk mengungguli saingan dengan menangkap pangsa lebih besar dari permintaan yang ada.
$. Melin%ungi Posisi Pasar %an &eunggulan &o'etiti Dengan Strategi Bertahan ( Strategi Deensi)e!
Tujuan strategi bertahan adalah untuk: 1. "enurunkan risiko diserang, !. "elemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi, #. (engaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya. Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan,tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan
kemampuan
yang
paling
berharga
dari
peniruan
3imitasi4. Strategi bertahan ini
dapat dilakukan dengan dua cara yaitu: a. "emblokir penantang Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan
dalam caraalternatif
seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini produk untuk menutup kesenjangan dan niche 3ceruk4 kosong yang diincar
penantang.
+al ini dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. +al ini dapat mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan memperpanjang garansi,
mena*arkan
layanan pelatihan
dan
dukungan
gratis,
mengembangkan kemampuan untuk memberikan suku cadang kepengguna lebih cepat dari saingan bisa, memberikan kupon dan hadiah sampel kepadapembeli yang paling rentan untuk bereksperimen, dan membuat a*al pengumuman tentang produk baru yang akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah pembiayaan yang dealer
dan
distributor
untuk
mencegah
mereka
lebih
baik
untuk
dari bereksperimen dengan
pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menanganilini produk eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya. b. Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan
yang
penantang,ditandai dengan: "engumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan •
•
perusahaan saat ini. "empublikasi terjadinya
•
pesaing. "empertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
kebijakan
perusahaan yang
sesuai
kuat
oleh
pangsa
pasar
dengan
harga
•
"embuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk
meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh. Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai dengan komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti. *. Strategi
Pe'ilihan
+aktu
Bergerak
Perusahaan
Untuk
Men#erang
%an
Bertahan , Potensi &euntungan Penggerak Perta'a (Peloor!
(enggerak pertama
bisa mengalami
kesuksesan jika pasar merespon denganbaik
dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli 3berdasarkan yangpertama ke pasar4 yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi danmembuat keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. (elopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. 9ondisi yang mendukung
keuntungan
penggerak
pertama,kemudian, adalah mereka yang
memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak pertama. &da enam kondisi keuntungan ba gi pelopor pasar : 1. "embangun
reputasi
perusahaan dan
menciptakan loyalitas merek. %eputasi
perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan. !. &danya biaya peralihan membatasi
kemampuan
pengikut
untuk
memikatpelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangkapanjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyaldengan penyedia a*al.
#. "enggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten, hak cipta, merek dagang. $. "emimpin a*al memungkinkan penggerak pertama yang
mulai menurun
dapat
belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak pertama atas jangka *aktu yang lama. <. Dapat menetapkan standar teknis berpengalaman,membangun
dari
*aktu
seperti ke
keuntungan
*aktu
atas
dasar
berbasis kemampuan
pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan,dan membuat sekutu produsen produk komplementer. ;ontohnya &ma=on.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online. - Potensi &erugian Penggerak Perta'a (Peloor! atau &euntungan Penggerak Akhir (Pengikut! 1. 9etika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman
makacelah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih rendah, sehingabisa merebut pasar. !. 9etika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang, celah inidipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan pelanggan. #. 9etika evolusi cepat
pasar
inimemberikan
baik
teknologi
kesempatan
maupun pengikut
kebutuhan untuk
pembeli
berubah
melompati
produk
penggerak pertama denganmembuat produk versi berikutnya. $. 9etika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnyaakan membuat
berhasil. Dengan kondisi
tersebut, penggerak pertama cenderung
banyakkesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar
bentuk. -. Me'erkuat Posisi Pasar Melalui Lingku Oerasi
Terlepas dari pertimbangan bergerak kompetitif dan *aktu mereka, ada satu set keputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi pasar perusahaan. 9eputusan ini menyangkut ruang lingkup perusahaan operasi luasnya kegiatan dan luasnya jangkuan pasarnya. 9eputusan mengenai lingkup focus perusahaan pada kegiatan dimana perusahaan akan melakukan internal dan tidak. %uang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya pena*aran produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis dan campuran usahanya. Terdiri atas : •
•
ingkup hori=ontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan berfungsi dipasar. ;ontoh : merger dan akuisisi. ingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal meliiputi satu, beberapa, banyak atau semua kegiatan yang membentuk seluruh system rantai nilai industry, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan
pelayanan akhir. ;ontoh integrasi strategi. . Strategi Merger %an Akuisisi Hori/ontal "erger dan akuisisi merupakan pilihan strategis untuk memperkuat posisi pasar perusahaan. "erger adalah gabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi satu perusahaan, biasanya menggunakan nama baru. &kuisisi adalah kombinasi dimana satu perusahaan mengakuisisi atau membeli perusahaan lain. (erbedaan antara merger dan akuisisi adalah rincian kepemilikan, pengendalian manajemen dan pengaturan keuangan. "erger dan akuisisi hori=ontal, melibatkan penggabungan operasi perusahaan dalam produk atau jasa pasar yang sama, menydiakan cara yang efektif bagi perusahaan untuk secara cepat meningkatkan lingkup skala dan hori=ontal bisnis inti mereka. "erger dan akuisisi merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara : 1. Dengan meningkatkan efisiensi operasinya !. Dengan meningkatkan differensiasi produk #. Dengan mengurangi persaingan pasar $. Dengan meningkatkan daya ta*ar perusahaan atas pemasok dan pembeli.
<. Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan. Tujuan strategi merger dan akuisisi adalah untuk pencapaian salah satu dari lima tujuan, yaitu sebagai berikut : 1. "enciptakan biaya operasi yang lebih efisien dari perusahaan gabungan. !. "emperluas cakupan geografis perusahaan. #. "emperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. 6anyak perusahaan memiliki kesenjangan dalam lini produk sehingga perlu diisi untuk mena*arkan pelanggan manfaat dari one stop shopping. $. "endapatkan akses cepat ke teknologi baru atau suber daya komplementer dan kemampuan. <. "emimpin industry yang dipengaruhi oleh perubahan teknologi dan peluang pasar baru. Dalam industry yang mengalami perubahan yang cepat, perusahaan dapat menggunakan
-
strategi akuisisi untuk lindung nilai. Mengaa Merger Dan Akuisisi 0erka%ang agal Menghasilkan Mengantisiasi Hasil "erger dan akuisisi tidak selalu berhasil, disebabkan oleh banyak factor seperti :
penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan. 9arya*an dan manajer masih memakai budaya dan cara - cara yang lama. (erbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi, salah dalam menentukan bauran kegiatan setelah akuisisi. ;ontohnya coca cola, gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun !22> untuk diusulkan !,$ milyar usd akuisisi huiyuan jice group diba*ah hukum antimonopoly china baru.
2. Strategi Integrasi 3ertikal
"emperluas ruang lingkup vertikal perusahaan dengan cara strategi integrasi vertikal menyediakan cara lain untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar. Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang berpartisipasi dalam beberapa segmen industri atau tahapan sistem rantai nilai.
Strategi integrasi vertikal adalah usaha untuk memperoleh kendali terhadap inputnya 3back*ard4, outputnya 3for*ard4, atau keduanya. (ada integrasi vertikal ke belakang, perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri. (ada integrasi vertikal ke depan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output 3produk atau jasa4 dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.Strategi integrasi vertikal dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena memperluas operasi perusahaan. 9etika suatu pelaku usaha ingin agar pangsa pasar yang dimilikinya menjadi lebih besar, pertumbuhan perusahaan dan perolehan laba yang semakin meningkat, tingkat efesiensi yang semakin tinggi dan juga untuk mengurangi ketidakpastian akan pasokan bahan baku yang dibutuhkan dalam berproduksi dan pemasaran hasil produksi, biasanya perusahaan akan menempuh jalan untuk melakukan penggabungan dengan pelaku-pelaku usaha lain yang mempunyai kelanjutan proses produksi, hal ini yang dimaksud dengan integrasi vertikal 3?iradiputra, !22@4. 5ntegrasi vertikal merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri 3Aoenadi, !22<4. -
&euntungan %ari Strategi Integrasi 3ertikal
Dalam kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal dapat menambahkan materialitas untuk kemampuan teknologi perusahaan, penghematan biaya, memperkuat posisi kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profitabilitas. -
Strategi Integrasi &e4elakang untuk Men"aai Da#a Saing #ang le4ih 4esar
5ntegrasi ke belakang 3backward
integration4 adalah sebuah strategi
yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. &gar integrasi vertikal ke belakang terjadi penghematan biaya dan menjadi strategi menguntungkan, perusahaan harus mampu : 1.
"encapai skala ekonomi yang sama dengan pemasok luar
!.
"engalahkan efisiensi produksi pemasok dengan tetap menjaga kualitas 5ntegrasi ke belakang melibatkan masukan ke kegiatan sebelumnya yang dilakukan
oleh pemasok atau perusahaan lain yang diposisikan di sepanjang tahap-tahap a*al dari sistem rantai nilai industri: integrasi ke depan melibatkan masuk ke kegiatan sistem rantai nilai lebih dekat ke pengguna akhir. -
Integrasi &e Dean Untuk Meningkatkan Da#a Saing
5ntegrasi ke depan 3 forward integration4 berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. ?ujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. 5ntegrasi maju dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan daya ta*ar. Selain itu, dapat memungkinkan manufaktur untuk mendapatkan akses yang lebih baik untuk pengguna akhir, meningkatkan visibilitas pasar, dan termasuk pengalaman pembelian pengguna akhir sebagai fitur pembeda. -
&ele'ahan Dari Strategi Integrasi 3ertikal
9elemahan yang paling serius untuk integrasi vertikal termasuk kekha*atiran berikut ini:
a. 5ntegrasi vertikal menimbulkan investasi modal perusahaan dalam industri, sehingga meningkatkan risiko bisnis. b. (erusahaan terintegrasi secara vertikal sering menunjukkan untuk menerima kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien ketika mereka dibebani dengan teknologi yang lebih tua atau fasilitas. Sebuah perusahaan yang obstains bagian dan komponen dari pemasok luar dapat selalu berbelanja pasar untuk terbaru, terbaik, dan bagian termurah, sedangkan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dibebani dengan teknologi yang lebih tua atau fasilitas dapat memilih untuk terus membuat bagian suboptimal daripada menghadapi biaya tertinggi atau ditinggalkan dini. c. 5ntegrasi vertikal dapat mengakibatkan kurangnya fleksibilitas dalam mengakomodasi pergeseran preferensi pembeli ketika desain produk baru tidak termasuk suku cadang dan komponen bah*a perusahaan membuat di rumah. d. 5ntegrasi vertikal mungkin tidak memungkinkan perusahaan untuk me*ujudkan skala ekonomi jika tingkat produksi berada di ba*ah skala efisien minimum. (erusahaan kecil khususnya kemungkinan menderita kerugian biaya dengan memproduksi di rumah ketika pemasok yang melayani banyak perusahaan kecil dapat menyadari skala ekonomi bah*a perusahaan kecil tidak dapat mencapai sendiri. e. 5ntegrasi depan atau ke belakang sering dituntut untuk mengembangkan berbagai jenis sumber daya dan kemampuan. 6agian dan komponen manufaktur, operasi perakitan, distribusi penjualan keseluruhan dan ritel, dan penjualan langsung melalui internet me*akili berbagai jenis bisnis, yang beroperasi di berbagai jenis industri, dengan faktor keberhasilan kunci yang berbeda. -
Beratn#a Pro %an &ontra Integrasi 3ertikal
Strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan yang penting. )jung timbangan tergantung pada 314 apakah integrasi vertikal dapat meningkatkan kinerja kegiatan penting dalam cara biaya yang lebih rendah, membangun keahlian, melindungi milik pengetahuan, atau meningkatkan diferensiasi, 3!4 dampak integrasi vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas, dan *aktu respon, 3#4 biaya administrasi mengkoordinasikan operasi di lebih kegiatan rantai vertikal, dan 3$4 bagaimana sulitnya bagi perusahaan untuk memperoleh seperangkat keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk beroperasi di tahap lain rantai vertikal. -
Strategi Alih Da#a 5 Mengurangi Lingku Oerasi
6erbeda dengan strategi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang lingkup operasi bisnis 3dan batas-batas perusahaan, dalam hal kegiatan apa yang dilakukan secara internal4. Butsourcing melibatkan keputusan untuk meninggalkan kegiatan rantai nilai tertentu. Outsour"ing &egiatan 6antai Nilai Dilakukan 7ika 5 •
Sebuah aktivitas dapat dilakukan lebih baik atau lebih murah oleh spesialis luar. Sebuah perusahaan harus umumnya tidak melakukan kegiatan rantai nilai internal yang dapat dilakukan lebih efisien atau efektif oleh orang luar - kepala pengecualian terjadi ketika aktivitas tertentu yang strategis pengendalian penting dan internal atas kegiatan yang dianggap penting
•
9egiatan ini tidak penting dan tidak mempengaruhi kegiatan untuk mencapai keuntungan kompetitif yang berkelanjutan. meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat *aktu ke pasar. mengurangi eksposur risiko perusahaan terhadap perubahan teknologi atau pembeli preferensi.
•
"empercepat kemampuan perusahaan untuk memperoleh beragam jenis keahlian.
•
perusahaan dapat berkonsentrasi pada bisnis intinya, memanfaatkan sumber daya kunci , dan melakukan lebih baik dari apa yang sudah baik.
8. Aliansi %an &e'itraan
(erusahaan dalam berbagai jenis produksi di belahan dunia manapun telah memilih untuk membentuk strategi aliansi dan kemitraan untuk melengkapi strategi yang telah merek bentuk dan memperkuat kompetitif mereka di dalam dan di luar negeri. +al ini bermula dari sebuah pengalaman masa lalu perusahaan yang terjadi di masa lalu ketika sebagian besar perusahaan memilih untuk beroperasi sendiri dan mereka telah percaya dengan sumber daya yang mereka miliki dan banyak hal laainnya. (emikiran ini lambat laun semakin berubah siring dengan adanya globalisasi, revolusi dalam bidang teknologi dan kesempatan yang belum dimanfaatkan yang membuat sebuah peeusahaan untuk mempertimbangkan strategi aliansi dan kemitraan sebagai salah satu jenis strategi untuk berkompetisi dalam skala geografi yang besar. 9ebanyakan perusahaan sekarang harus menghadapi sebuah kenyataan dua hal yang sangat kompetitif di masa sekarang ini. Dua hal tersebut adalah perlombaan sebuah perusahaan dengan perusahaan lainnya untuk membangun pasar produknya di banyak pasar nasional yang berbeda dan yang kedua adalah perlombaan untuk merebut kesempatan dalam menggunakan teknologi yang berkelanjutan dan membangun kekuatan sumber daya dan kapabilitas bisnis untuk berkompetisi dengan berhasil dalam industri dan pasar produk kedepannya.
Dengan adanya strategi aliansi dimana strategi aliansi ini adalah
sebuah bentuk
perjanjian antara dua atau lebih perusahaan terpisah yang dalam kolaborasi tersebut, mereka berbagi sumber daya yang mereka miliki masing-masing, berbagi resiko, berbagai informasi, berbagi pengendalian dan sebagainya. Setidaknya terdapat < faktor yang membuat sebuah strategi aliansi dan kemitraan tersebut menjadi sebuah strategi yang baik. < aktor tersebut adalah sebagai berikut : a. Strategi ini membantu perusahan dalam mencapai tujuan penting perusahaan. b. Strategi ini membantu, menopang , dan meningkatkan kompetisi nilai dan keuntungan kompetitif. c. Strategi ini membantu dalam mengatasi ancaman yang datang terhadap perusahaan. d. Strategi ini membantu perusahaan dalam membuka kesempatan bagi perusahaan untuk membuka pasar produk mereka yang baru. e. Strategi ini membantu perusahaan dalam memitigasi resiko yang signifikan terhadap bisnis perusahaan. Sebagaimana telah dijelaskan di atas mengenai tujuan perusahaan untumenggunakan strategi aliansi dan kemitraan dalam mengembangkan usahanya. Sebuah perusahaan yang sedang menghadapi pasar global membutuhkan aliansi untuk : a. Dapat mengetahui kritik dari pasar produk tersebut secara cepat dan mempercepat proses pembangunan pasar global yang potensial. b. "endapatkan pengetahuan dalam tentang budaya dan pasar yang tidak familiar. c. "elakukan kompetensi dan kemampuan yang bernilai dari perusahaan Sebuah perusahaan yang sedang menghadapi untuk menjaga pasarnya dalam sebuah industri ke depannya membutuhkan aliansi untuk :
a. "embangun sebuah tempat berpijak yang lebih kuat. b. "enguasai teknologi baru dan membangun kompetisi dan keahlian yang baru dari perusahaan c. "embuka kesempatan yang lebih luas dalam mencapai target industri. -
Menga'4il Manaat %ari Strategi Aliansi %an &e'itraan
Sejauh mana perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari strategi aliansi dan kemitraan tersebut setidaknya terdapat faktor yang mempengaruhinya yaitu : a. "emilih mitra yang baik untuk berkompetisi Sebuah mitra yang baik tidak hanya dengan memiliki kapabilitas dan keahlian yang diharapkan, tetapi juga perusahaan tersebut membagi informasi tentang visi dari perusahaanya. b. Sensitif dengan perbedaan budaya perusahaan (erbedaan budaya diantara perusahaan dapat membuat sulit untuk anggota perusahaan tersebut untuk bekerja sama secara efektif. (erbedaan budaya dapat menjadi masalah diantara perusahaan dari negara yang sama, tetapi ketika mitra berasal dari negara yang berbeda, hal ini seing menimbulkan masalah yang lebih besar. +al ini dapat dicegah dengan saling menghormati antara mitra yang bersekutu. c. "engetahui bah*a aliansi tersebut dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang bermitra. +al ini dapat dilakukan dengan membagi informasi yang didapat oleh perusahaan dengan perusahan lainnya sehingga dengan adanya hal tersebut, perusahaan dapat memperoleh manfaat dari informasi yang didapat tersebut.
d. "embangun komitmen bersama (ihak-pihak yang bermitra harus membangun komitmen bersama dengan aliansi yang mereka bangun dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat yang diinginkan. Dengan adanya hal tersebut, kemitraan perusahaan ddapat terjaga dengan baik. e. "enyusun proses
pembuatan keputusan sehingga kepurusan dapat diambil
sesegera mungkin ketika dibutuhkan. Dalam banyak hal, perubahan teknologi yang cepat dan perubahan kompetitif dalam sebuah industri mengharuskan pembuatan keputusan yang tepat. &pabila sebuah pihak terlambat dalam pengambilan keputusan yang dipengaruhi oleh pihak yang lebih tinggi, aliansi yang dibuat dapat terlambat dalam pengambilan keputusan yang harus diambil sesegera mungkin. Sebagaimana strategi-strategi yang lain, strategi ini pun memiliki beberapa kelemahan berupa kemungkinan adanya partner yang memanfaatkan hal tersebut untuk mengambil kesempatan dalam mendapatkan akses ke ast kunci perusahaan, teknologi, kekuatan nilai perusahaan dan sebagainya yang mungkin dapat mengakibatkan kerugian bagi perusahaan tersebut. -
Bagai'ana Me'4uat Strategi Aliansi Bekerja 9
Sebagaimana kita tahu bersama bah*a strategi aliansi dan kemitraaan tidak pernah berjalan sesuai dengan harapan dari pihak-pihak yang terlibat dalam strategi tersebut. 9eberhasilan dari strategi ini tergantung dengan kerja sama yang baik antara pihak yang bermitra, kemampuan mereka dalam merespon dan beradaptasi dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan, dan keinginan diantara mereka untuk saling bernegosiasi antara satu dengan yang lainnya.
9etika strategi ini banyak mengalami kegagalan diantara pihak yang bermitra, banyak perusahaan telah mempelajari unruk keberhasilan strategi aliansi tersebut. Sebagai contoh Samsungyang berhasil dalam menangani sekitar 1#22 mitra yang memungkinkan aktivitas produktif Samsung dari pembelian global terhadap penjualan lokal.. Sebagaimana kasus Samsung di atas, perusahaan yang memiliki keberhasilan dalam mengatur strategi aliansi tersebut sering disebabkan oleh faktor-faktor tersebut : a.
(erusahaan-perusahaan tersebut menciptakan sebuah sistem untuk mengatur aliansi mereka. +al ini dibutuhkan oleh perusahaan yang bermitra untuk melakukan hal tersebut. +al ini berarti mengatur aspek berbeda dari manajemen kemitraan dari pemilihan anggota mitra hingga penghapusan anggota mitra. )ntuk memastika hal itu dijalankan oleh setiap mansjer perusahaan, banyak perusahan menciptakan sejumlah prosedur eksplisit dan sebagainya.
b.
(erusahaan-perusahaan tersebut membangun hubungan dengan mitra mereka dan membangun kepercayaan di antara mereka. "embangun hubungan interpersonal yang kuat adalah sebuah faktor yang sangat penting dalam membuat strategi tersebut berjalan sejak dari mereka membuka komunikasi
di
antara
mereka,
mengkoordinasikan
aktivitas,
menyejajarkan
kepentingan, dan membangun kepercayaan di antara mereka. c.
(erusahaan-perusahaan tersebut melindungi perusahaan mereka dari ancaman oportunis dengan membuat perlindungan. Dalam sebuah kemitraan kadang-kadang ada satu atau beberapa mitra yang tak dapat dipercaya yang menyebabkan tanpa sadar perusahaan kehilangan kontrol atas aset
mereka. +al ini perlu diperhatikan perusahaan dengan membuat pelindungan terhadap aset penting tersebut. d.
(erusahaan-perusahaan tersebut membangun komitmen diantara mereka. +al ini sangatlah penting bagi perusahaan yang bermitra untuk membuat komitmen untuk kemitraan tersebut. +a ini biasa dilakukan perusahaan dengan memberikan insentif agar bekerja dengan baik.
e.
(erusahan-perusahaan tersebut menjadikan pembelajaran adalah bagian yang rutin dari proses manajemen. Dalam sebuah pengimplementasian strategi aliansi dan kemitraan, terdapat sebuah kesempatan bagi sebuah perusahaan untuk mempelajari sesuatu dari mitra. +al ini tidak dapat dilakukan dengan baik, kecuali jika hal ini incorpotate secara sistematis ke dalam latihan dan rutinitas dari perusahaan.
BAB III &ESIMPULAN
Dalam usaha perusahaan dalam mengembangkan usahaaya, perusahaan berusaha untuk memperkuat potensi kompetitif perusahaan. Dalam melakukan hal tersebut, terdapat beberapa strategi yang dapat digunakan untuk melakukannya tentu saja dengan pertimbangan kelebihan dan kekurangan dar strategi tersebut. +al ini menjadi tugas perusahaan untuk dapat
menggunakan strategi itu dengan baik dan tepat agar tujuan yang dimaksudkan dapat tercapai dengan baik.
DA:0A6 PUS0A&A
•
&rthur Thompson, "argaret (eteraf, ohn Aamble, &. Strickland 555 3!21!4. Crafting and Executing Strategy. "c Ara* +ill, 1@th edition 3T(AS4
