UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PELIGROS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
LUIS DANIEL ALCIDES ZEVALLOS
PUCALLPA 2018
INTRODUCCION
Se ha hablado de programación y control de actividades elemento importante pero no único para el éxito de cualquier proyecto de construcción; como administradores de proyectos debemos de saber que no solo se limita a este campo, existen dos términos de los cuales no debemos dejar pasar por alto. Estos términos a los que estamos haciendo mención son: planeación estratégica y riesgo.
En el campo empresarial la planeación estratégica fue introducida a principios de los años cincuenta con gran aceptación y éxito, desde entonces se han venido desarrollando técnicas y modelos que dan un amplio campo de visión al gerente en las tomas de decisiones. En la industria de la construcción es prácticamente nuevo pero no ajeno, ya que también existe un administrador, quien tomará acciones, objetivos, planeación, metas, políticas, organización, personal, etc.; encaminadas a cumplir con la elaboración de un producto, en el caso de la construcción, un proyecto.
En este capítulo, se hablará de cómo una buena planeación estratégica puede lograr resultados satisfactorios enfocadas en las decisiones actuales y como éstas tendrán efectos o resultados sobre las metas que se proponga la empresa tomando con gran importancia y enfoque su filosofía, políticas, estrategias, procesos, etc.; para lograr alcanzar sus objetivos.
Por esto, la planeación estratégica juega un papel muy importante en cualquier empresa que quiera tener éxito y conseguir posicionarse en el mercado como una empresa líder y capaz de producir trabajo de calidad, limitándose a los recursos que le han sido asignados y cumplir con las expectativas de la empresa y cliente.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica es fundamental para el éxito del negocio, la variedadestraté gica consiste en la visión, la misión y el pensamiento distinto. La planificaciones estratégica describe a dónde quieres que vaya tu empresa, no necesariamente cómo va llegar allí. Sin embargo, como todos los demás "planes de viaje", sin saber a dónde quieres ir, crear más detalles sobre cómo llegar carece de sentido.
PELIGROS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA La mayoría de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura especialmente turbulenta, la obsesión por el control o la turbulencia endémica. Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica y aboga por incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. «La idea de que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene en permanente estabilidad». Kets de Vries y Miller en su análisis de la “organización neurótica” afirmaran que lo que ellos denominaban “empresa compulsiva” se caracterizaba por poseer un sólido departamento de planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con gran cuidado. La obsesión por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. La obsesión por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad, ya sea en el trabajo, de todos los días o en los procesos económicos. De ahí, la necesidad de planificación; de ahí, la máquina como el mejor concepto para la organización humana.
1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planificación a planificadores externos. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planificación a largo plazo, generando descredito e incertidumbre entre los equipos de funcionarios. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo. 4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planificación de la mayoría del personal operativo. 5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la planificación.
7.- Asumir que la planificación de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de la administración. 8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema restringiendo la creatividad. 9.- Omisión de la alta dirección de revisar con los diversos niveles organizacionales los planes a largo plazo que se han desarrollado. 10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.
RIESGOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.- El riesgo del compromiso: El asunto no es simplemente si las unidades operativas se compromete con la planificación. También es si la Dirección se compromete con las unidades operativas, si el compromiso con la planificación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación o si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso institucional. No nos engañemos el propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir la participación de las unidades operativas sobre la elaboración de estrategias. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la Dirección asume su prominencia única en la planificación estratégica.
2.- El riesgo del cambio: Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planificación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.
3.- El riesgo de la política: Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planificación, según un riesgo convencional. La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma desviada de la objetividad. Cuando la Dirección cuestiona los procesos informales de los funcionarios, cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el
clásico conflicto político entre la coordinación y el equipo, promoviendo de este modo un clima incompatible con la planificación.
4.- El error de la predeterminación: Para comprometerse en la planificación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan.
5.- El error de la separación: Es a través de los sistemas operativos que planificación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan conocimiento acerca de la tarea. De esta manera la verdadera administración y verdadera política de dirección son ahora posibles, solamente porque administración está inmersa en las detalles de la tarea misma.
la el la la
6.-Desestimación del conocimiento formal: Los procesos de trabajo tienen que ser completamente comprendidos antes de ser programados formalmente. Los logros residen en gran parte en el conocimiento.
