BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Latar Belakan Belakang g
1.2 Rumusan Rumusan Masala Masalah h 1. Apa peng pengerti ertian an dari dari pusat pusat tanggu tanggung ng jawab jawab?? 2. Apa saja sifat sifat pusat pusat tang tanggun gung g jawab jawab?? 3. Bagaim Bagaimana ana hubun hubungan gan antara antara input input dan dan output output?? 4. Bagaim Bagaimana ana cara cara menguk mengukur ur input input dan dan outpu output? t? 5. Bagaim Bagaimana ana efisien efisiensi si dan dan efek efektiv tivitas itas?? . Baga Bagaim iman anaa per peran anan an !aba !aba?? ". Apa saja saja jenis jenis#jen #jenis is pusat pusat tangg tanggung ung jawa jawab? b? $. Apa pengertian pengertian pusat administratif administratif dan pendukung pendukung?? %. Bagaim Bagaimana ana pen&u pen&usuna sunan n angg anggara aran? n? 1'. Bagaimana pusat pene!itian dan pengembangan? 11. 11. Apa &ang dimaksud dimaksud pusat pemasaran? pemasaran? 1.3 Tu Tujuan juan 1. (emahami pengertian dari pusat tanggung jawab 2. (engetahui sifat pusat tanggung jawab 3. (engetahui hubungan antara input dan output . (engetahui mengukur input dan output !. (emahami efisiensi dan efektivitas ". (engetahui peranan !aba #. (engetahui jenis#jenis pusat tanggung jawab $. (emahami pengertian pusat administratif dan pendukung %. (engetahui pen&usunan anggaran pengembangan 1&. (engetahui pusat pene!itian dan pengembangan 11. 11. (engetahui (engetahui pusat pusat pemasaran
BAB II PEMBAHA'AN
2.1. Pengert(an Pusat Tanggung )a*a+
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang mana manaje jerr yang yang berta bertang nggu gung ng jawa jawab b terh terhad adap ap akti aktivit vitas as yang yang dila dilaku kuka kan n . )ada hakikatn& hakikatn&a* a* perusahaan perusahaan merupakan merupakan sekumpu!an sekumpu!an pusa#pusat tanggung jawab* jawab* &ang masing masing#mas #masing ing diwaki diwaki!i !i o!eh o!eh sebuah sebuah kotak kotak da!am da!am bagan bagan organi organisasi sasi.. )usat# )usat#pus pusat at tanggu tanggung ng jawab jawab tersebu tersebutt kemudi kemudian an memben membentuk tuk suatu suatu hierark hierarki. i. )ada )ada tingka tingkatan tan
1
terendah ada!ah pusat untuk seksi#seksi* pergeseran kerja +workshift , * dan unit organisasi keci! !ainn&a bisnis &ang memi!iki beberapa unit organisasi &ang !ebih keci!* menduduki posisi &ang !ebih tinggi da!am hierarki. -ari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi* perusahaan secara kese!uruhan merupakan pusat tanggung jawab* meskipun isti!ah ini biasan&a berkenaan dengan unit da!am perusahaan. 2.2. '(,at Pusat Tanggung )a*a+
)usat tanggung jawab muncu! guna mewujudkan satu ata u !ebih maksud* &ang disebut dengan cita-cita. )erusahaan secara kese!uruhan memi!iki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejum!ah strategi untuk mencapai cita#cita tersebut. ungsi dari berbagai pusat tanggung jawab da!am perusahaan ada!ah untuk mengimp!ementasikan
strategi
tersebut. /arena setiap organisasi merupakan
sekumpu!an pusat tanggung jawab* maka jika setiap pusat tanggung jawab te!ah memenuhi tujuann&a* maka cita#cita organisasi tersebut juga te!ah tercapai. )roduk#produk +seperti* barang dan jasa, &ang dihasi!kan o!eh suatu pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab &ang !ain* di mana output tersebut kemudian menjadi input* atau bisa juga di!empar ke pasar* sebagai output organisasi secara kese!uruhan. Pendapatan ada!ah jum!ah &ang dipero!eh dari proses pen&ediaan output. 2.3. Hu+ungan antara In-ut an /ut-ut
(anajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan &ang optima! antara input dan output. -i sejum!ah pusat tanggung jawab* hubungan itu bersifat timba! ba!ik dan !angsung* misa!n&a seperti di departemen produksi* input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. )engenda!ian fokus pada penggunaan input minimum &ang dibutuhkan untuk memproduksi output &ang diper!ukan menurut spesifikasi dan standar mutu &ang benar* tepat waktu* dan sesuai dengan jum!ah &ang diminta Akan tetapi da!am sejum!ah situasi* input tidak secara !angsung berkaitan dengan output &ang dihasikan. Bia&a perik!anan ada!ah input &ang ditujukan untuk meningkatkan hasi! penua!an* namun karena penjua!an juga dipengaruhi sejum!ah faktor !ain se!ain ik!an* maka kaitan antara meningkatkan bia&a ik!an dengan meningkatn&a penjua!an jarang dapat ditunjukkan* !agipu!a* keputusan manajemen
2
untuk meningkatkan pengeuaran ik!an !ebih didasarkan pada peni!aian daripada bedasarkan data. 2.. Mengukur In-ut an /ut-ut
/eban&akan input &ang digunakan o!eh pusat tanggung jawab dapat din&atakan da!am ukuran#ukuran fisik jam kerja* !iter min&ak* rim kertas* dan kwh !istrik. 0istem pengenda!ian manajemen* satuan#satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter uang merupakan pen&ebut umum &ang memungkinkan ni!ai dan berbagai sumber da&a &ang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. i!ai uang dari input tertentu biasan&a dihitung dengan menga!ikan kuantitas fisik dengan harga per unit +&aitu* jum!ah jam kerja dika!ikan dengan tarif per jamn&a,. um!ah moneter &ang dihasi!kan dari perhitungan tersebut &ang disebut sebagai bia&a dengan cara ini biasan&a input dan pusat tanggung jawab din&atakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dan jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. 2.!. E,(s(ens( an E,ekt(0(tas
/onsep input output dan bia&a bisa digunakan untuk menje!askan makna dari efisiensi dan efektivitas* &ang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dini!ai. /edua isiti!ah ini hampir se!a!u digunakan da!am suatu perbandingan dan bukan da!am makna abso!ut. Biasan&a tidak din&atakan bahwa suatu pusat tanggung jawab* katakan!ah pusat 6anggung awab A* $'7 efisien tetapi !ebih tepat jika dikatakan bahwa pusat tanggung jawab tersebut !ebih +atau kurang, efisien dibandingkan dengan para pesaingn&a* !ebih +atau kurang, efisien sekarang ini dibandingkan dengan masa !a!u* !ebih +atau kurang, efisien dibandingkan dengan anggrann&a* atau !ebih +atau kurang, efisien dibandingkan dengan )usat 6anggung awab B 8fisiensi ada!ah rasio output terhadap input* atau jum!ah output per unit input. )usat 6anggung awab A !ebih efisien daripada )usat 6anggung awab B +1, jika menggunakan jum!ah sumber da&a &ang !ebih sedikit daripada )usat 6anggung awab B* amun memproduksi jum!ah output &ang sama* atau +2, menggunakan jum!ah sumber da&a &ang sama. -a!am ban&ak pusat tanggung jawab* efisiensi diukur dengan cara membandingkan bia&a aktua! dengan standar* di mana bia&a#bia&a tersebut harus din&atakan da!am output &ang diukur. (eskipun metode ini dapat
3
digunakan* tetapi metode ini mempun&ai dua ke!emahan utama 9 +1, bia&a &ang tercatat bukan!ah to!ak ukur atas sumber da&a &ang sebenarn&a digunakan* dan +2, standar pada hakikatn&a merupakan perkiraan tentang apa &ang idea!n&a harus tercapai da!am kondisi &ang ada.amun memproduksi jum!ah output &ang !ebih besar. -ibandingkan dengan efisiensi* &ang ditentukan o!eh hubungan antara input dan output* efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. 0emakin besar output &ang dikontribusikan terhadap tujuan* maka semakin efektif!ah unit tersebut. /arena baik tujuan maupun input sangat!ah sukar dikuantifikasi* efektivitas cenderung din&atakan da!am isti!ah#isiti!ah &ang subjektif dan nonana!itis. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien :di mana* organisasi harus mencapai tujuann&a dengan cara &ang optima!. 0uatu pusat tanggung jawab &ang menja!ankan tugasn&a dengan konsumsi terendah atas sumber da&a* mungkin akan efisien* tetapi jika output &ang dihasi!kann&a gaga! da!am memberikan kontribusi &ang memadai pada pencapaian cita#cita organisasi* maka pusat tanggung jawab tersebut tidak!ah efektif. 2.". Peranan La+a 6ujuan utama dari setiap perusahaan &ang berorientasi pada !aba ada!ah
mempero!eh !aba &ang memuaskan. ;aba merupakan to!ok ukur &ang penting atas efektivitas. /arena !aba merupakan se!isih antara pendapatan +ukuran output, dan bia&a +ukuran input,* !aba juga merupakan ukuran efisiensi. -engan demikian !aba mengukur baik efektivitas mau pun efisiensi /etika ukuran secara men&e!uruh itu ada* tidak per!u untuk mengukur re!atif pentingn&a efektivitas versus efisiensi. 2.#. )en(sjen(s Pusat Tanggung )a*a+ Ada empat jenis pusat tangung jawab* digo!ongkan menurut sifat input dan atau output moneter &ang untuk tujuan pengenda!ian pusat pendapatan* pusat beban* pusat !aba* dan pusat investasi. 1. Pusat Pena-atan -i pusat pendapatan* suatu output +&aitu* pendapatan, diukur secara moneter* akan tetapi tidak ada upa&a forma! &ang di!akukan untuk mengaitkan input +&aitu* beban atau bia&a, dengan output. +jika beban dikaitkan dengan pendapatan* maka unit tersebut akan menjadi pusat !aba, pada umumn&a* pusat pendapatan merupakan unit pemasaran
4
&ang mereka pasarkan. )enjua!an atau pesanan aktua! diukur terhadap anggaran dan kuota* dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban &ang terjadi secara !angsung dida!am unitn&a* aka tetapi ukuran utaman&a ada!ah pendapatan. 2. Pusat Be+an Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara amoneter, namun outputnya tidak . Ada dua jenis umum dari pusat beban* &aitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. -ua isiti!ah ini berka itan dengan dua jenis bia&a. Bia&a teknik ada!ah bia&a#bia&a &ang jum!ahn&a secara tepat dan memadai dapat disetimasikan dengan keanda!an &ang wajar. Bia&a kebajikan +juga disebut biaya yang dikelola, ada!ah bia&a &ang tidak tersedia estimasi teknikn&a. -i pusat beban kebijakan* bia&a#bia&a &ang dike!uarkan tergantung pada peni!aian manajemen atas jum!ah &ang memadai da!am kondisi tertentu. Pusat Be+an Tekn(k )usat beban teknik memi!iki ciri#ciri sebagai berikut9 1. =nput#inputn&a dapat diukur secara moneter 2. =nput#inputn&a dapat diukur secara fisik 3. um!ah do!ar optimum dan input &ang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. )usat beban teknik biasan&a ditemukan da!am operasi manufaktur. )ergudangan* distribusi* pengiriman dengan truk* dan unit#unit serupa da!am organisasi pemasaran bisa digo!ongkan ke da!am pusat beban teknik* sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab da!am departemen administratif dan pendukung* misa!n&a* bagian piutang* utang* dan pemba&aran gaji di departemen kontro!er catatan#catatan mengenai pgawai pegawai dan kafetaria di bagian sumber da&a manusia catatatn#catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan dan pangka!an kendaraan mi!ik perusahaan.
5
Pusat Be+an e+(jakan
)usat beban kebijakan me!iputi unit#unit administratif dan pendukung + seperti* akuntansi* hukum* hubungan industria!* hubungan mas&arakat* sumber da&a manusia,* operasi !itbang* dan hampir semua aktivitas pemasaran. >utput dari pusat bia&a ini tidak bisa diukur secara moneter.
6
=sti!ah kebijakan tidak berarti bahwa peni!aian manajemen mengenai bia&a optimum
bersifat mendadak dan sembarangan. (e!ainkan mencerminkan
keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan#kebijakan tertentu9 apakah akan men&amai atau me!ampaui upa&a#upa&a pemasaran &ang di!akukan o!eh para pesaing tingkat pe!a&anan &ang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jum!ah uang &ang akan dike!uarkan da!am aktivitas !itbang* perencanaan keuangan* hubungan mas&arakat* dan aktivitas#aktivitas !ainn&a. 0uatu perusahaan mungkin han&a memi!iki sedikit staff di kantor pusat* sementara perusahaan !ain dengan ukuran &ang sama dan di industri &ang sama mungkin memi!iki jum!ah staff 1' ka!i !ebih ban&ak. )ara manajer senior di masing#masing perusahaan bisa saja &akin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staff aa!ah tepat* tetapi tak ada cara &ang objektif untuk meni!ai mana &ang benar* kedua keputusan tersebut mungkin sama#sama baik da!am kondisi tersebut* dimana perbedaan da!am ukuran mencerminkan perbedaan#perbedaan &ang ada di kedua perusahaan. -i suatu pusat beban kebijakan* se!isih antara anggaran dan bia&a &ang sesungguhn&a bukan!ah ukuran efisiensi. )ada hakikatn&a* ha! tersebut han&a merupakan se!isih antara input &ang dianggarkan dan input &ang sesungguhn&a.* serta tidak mencakup ni!ai output. ika bia&a &ang sesungguhn&a tidak me!ebihi jum!ah anggaran* maka pihak manajemen sudah hidup sesuai dengan anggaran akan tetapi karena* anggaran tidak di maksudkan untuk merama!kan jum!ah penge!uaran &ang optimum* maka menja!ankan usaha da!am batas#batas anggaran &ang ada tidak se!a!u berarti menunjukkan kinerja &ang efisien.
(r(4(r( Pengenal(an Umum 1.
Penyusunan nggaran (anajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan &ang
terpisah dari pusat beban teknik. 0e!anjutn&a* manajemen menentukan apakah
7
anggaran operasi &ang diajukan bisa mencerminkan bia&a per unit dari pe!aksanaan tugas secara efisien. ang menjadi perhatian utama bukan!ah vo!umen&a karena ha! tersebut sebagian besar ditentukan o!eh tindakan#tindakan &ang diambi! o!eh pusat tanggung jawab !ainn&a# misa!n&a* kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjua!an. )ada hakikatn&a* pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarn&a pekerjaan &ang harus dise!esaikan. 0uatu teknik &ang sering digunakan da!am membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan !manajemen objective", yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. ungsi perencanaan bagi pusat penge!uaran &ang tak direncanakan biasan&a dija!ankan da!am satu di antara dua cara ini* &aitu9 penganggaran tambahan atau peni!aian berbasis no!. nggaran inkremental # -a!am mode! ini* tingkat bia&a sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awa!n&a. um!ah ini disesuaikan dengan tingkat inf!asi* perubahan#perubahan beban pekerjaan &ang diantisipasi* perjaan khusus* dan bia&a dari berbagai pekerjaan &ang dapat dibandingkan da!am unit#unit &ang sama. )embuatan anggaran inkrementa! mempun&ai dua kekurangan. )ertama* tingkat penge!uaran &ang ada dari pusat beban kebijakan* diterima dan tidak dikaji u!ang se!ama proses pembuatan anggaran. /edua* para manger pusat bebas ini biasan&a ingin meningkatkan tingkat pe!a&anan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber da&a &ang biasan&a akan disediakan. 6er!epas dari keterbatasan ini* sebagian besar pembuatan anggaran da!am pusat beban kebijakan ada!ah inkrementa!. @aktu tidak mengiinkan untuk me!akukan ana!isis &ang !ebih da!am !agi. #injauan Berdasarkan $ol !%ero-Base &eview"# 0uatu pendekatan pembuatan anggran &ang merupakan a!ternatif ada!ah membuat ana!isis men&e!uruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwa! &ang terus bergu!ir* sehingga semuan&a ditinjau
8
setidakn&a seka!i setiap !ima tahun. Ana!isis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan no!. 2.
'ariasi Biaya 6idak seperti da!am di pusat beban teknik &ang sangat dipengaruhi o!eh
perubahan vo!ume jangka pendek* bia&a da!am pusat beban kebijakan cukup ter!indungi dari f!uktuasi jangka pendek. )erbedaan ini berawa! dari fakta bahwa da!am membuat anggaran untun pusat beban kebijakan* para manajer cenderung untuk men&etujui perubahan &ang terkait dengan perubahan vo!ume penjua!an &ang diantisipasi. 3.
(enis Pengendalian )euangan )engenda!ian keuangan da!am pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan
pusat beban teknik. -i pusat beban teknik* sasarann&a ada!ah menjadi kompetitif da!am bia&a dengan cara menentukan standar dan mengukur bia&a akrua! terhadap standar tersebut. 0eba!ikn&a* tujuan utama dari pusat beban kebijakan ada!ah untuk mengenda!ikan bia&a dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta da!am perencanaan* bersama#sama mendiskusikan !angkah apa &ang akan diambi! * dan tingkat usaha &ang bagaimana &ang tepat untuk masing#masing. -engan demikian* da!am pusat beban kebijakan* pengenda!ian keuangan menjadi ha! pokok &ang dibahas pada tahap perencanaan sebe!um bia&a tersebut terjadi. 4.
Pengukuran )inerja )ekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan untuk mencapai
output &ang diinginkan. (embe!anjakan suatu jum!ah &ang sesuai dengan anggaran untuk mengerjakan ha! ini dianggap memuaskan* jum!ah &ang me!ebihi anggran merupakan a!asan untuk prihatin* sementara jum!ah &ang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan &ang direncanakan be!um se!esai di!aksanakan. -a!am pusat beban kebijakan* sebagai !awan dari pusat beban teknik* !aporan keuangan bukan merupakan suatu a!at untuk mengeva!uasi efisiensi dari seorang manajer. ika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan* maka manajemen mungkin akan sa!ah memper!akukan !aporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut* sehingga memotivasi pusat beban teersebut
9
untuk membuat keputusan untuk membe!anjakan kurang dari jum!ah &ang dianggarkan* dimana ha! ini akhirn&a akan menurunkan output. ntuk a!asan ini* akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif &ang membe!anjakan !ebih sedikit dari jum!ah anggaran. )engenda!ian atas penge!uaran dapat di!aksanakan dengan mengharuskan adan&a persetujuan dari para atasan sebe!um anggaran di!ampaui. 6erkadang* persentase tertentu dari ke!ebihan dapat diiinkan tanpa per!u persetujuan tambahan. 2.$ Pengert(an Pusat Am(n(strat(, an Penukung )usat administrative me!iputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis* serta para manajer unit#unit pendukung. )usat pendukung merupakan unit# unit &ang men&ediakan !a&anan kepada pusat tanggung jawab. Permasalahan alam Pengenal(an )engenda!ian atas beban administrative cukup su!it dikarenakan +1, (asa!ah#masa!ah &ang ada da!am pengukuran output* dan +2, Ban&akn&a ketidaksesuaian cita#cita staf departemen dan cita#cita perusahan secara kese!uruhan. )esulitan dalam Pengukuran *utput Beberapa aktivitas para staf* seperti perhitungan gaju* ada!ah begitu rutin sehingga unit#unit tersebut* pada ken&ataann&a* merupakan pusat beban teknik. 6etapi* da!am aktivitas !ainn&a* output utaman&a ada!ah saran dan !a&anan* &ang merupakan fungsi &ang tidak mungkin dikuantifikasi* maupun dieva!uasi. /arena output tidak dapat diukur* tidak mungkin untuk menetapkan standar bia&a sebagai to!ak ukur untuk pengukurn kinerja keuangan. -engan demikian* varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja &ang efesien atau tidak efesien. ika staf keuangan diberikan iin untuk membangun s&stem manajemen berdasarkan aktivitas* misa!n&a* perbandingan antara bia&a actua! terhadapa bia&a &ang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut te!ah di!aksanakan secara efektif atau tidak* tanpa memperdu!ikan beban &ang ter!ibat. #idak danya )eselarasan +ita-cita mumn&a* para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggu!an fungsiona!. 0eki!as* keinginan tersebut akan tampak se!aras dengan cita#cita perusahaan. 6etapi pada ken&ataann&a* ha! tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggu!an. (eskipun para staf mungkin
10
ingin mengembangkan s&stem* program atau fungsi &angidea!* namun sesuatu &ang idea! tersebut mungkin ter!a!u maha! re!ative terhadap tambahan !aba &ang mungkin akan dihasi!kan dari kesempurnaan tersebut. 0taf &ang sempurna* misa!n&a* tidak akan me&etujui perjanjian &ang mengandung cacat meskipun keci! tetapi bia&a untuk meme!ihara staf &ang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin me!ebihi potensi kerugian dari cacat keci!. 0eburuk#burukn&a* usaha untuk mencapai keunggu!an akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan atau me!indungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan. )e!ikn&a kedua masa!ah tersebut#kesu!itan da!am mengukur output dan kurangn&a kese!arasan cita#cita#akan !angsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. -a!am bisnis keci! dan menengah* manajemen tingkat atas memi!iki hubungan &ang erat dengan unti stafn&a dan dapat menentukan me!a!ui observasi apa &ang mereka kerjakan* dan apakah unit tersebut berimbang dengan bia&an&a. -an da!am bisnis dengan !aba keci!* tanpa memandang ukurann&a* beban kebijakan se!a!udikenda!ikan secara ketat. 6etapi* da!am bisnis &ang besar* manajemen senior tidak dapat mengetahui* maupun mengeva!uasi* aktivitas dari semua stafn&a dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan* ada godaan untuk men&etujui permintaan staf untuk se!a!u menambah anggaran. )usat pendukung sering membebankan pusat tanggung jawab !ain atas !a&anan &ang disediakan. (isa!n&a* departemen manajemen informasi akan membebankan departemen !ain atas !a&anan komputerisasi.
2.% Pen5usunan Anggaran Anggaran &ang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung
biasan&a terdiri dari suatu daftar pos#pos beban* dengan usu!an anggaran dibandingkan dengan se!uruh beban actua! pada tahun berja!an. Beberapa perusahaan meminta pen&ajian &ang !ebih terperinci* &ang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini9 Bagian &ang membahas bia&a pokok dari suatu pusat administrative atau • pendukung tersebut termsuk bia&a untuk tetap berada da!am bisnis +being in
11
business" ditambah bia&a#bia&a untuk aktivitas#aktivitas &ang secara intrinsic •
diper!ukan untuk mana keputusan manajemen tidak diper!ukan. Bagian &ang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung tersebut* termasuk deskripsi dari tujuan bia&a dan estimasi bia&a
•
dari setiap tujuan. Bagian &ang menje!askan semua pengajuan penambahan da!am anggaran di !uar inf!ansi.
Bagian tambahan tersebut sangat berguna han&a jika anggaran berni!ai besar dan
)ermasa!ahan da!am pusat pene!itian dan pengembangan akan men&ajikan kesu!itan tersendiri* terutama kesu!itan da!am menghubungkan hasi! &ang dipero!eh dengan input dan kurangn&a kese!arasan cita#cita. /esu!itan da!am menghubungkan hasi! &ang dipero!eh dengan input Casi! dari aktivitas pene!itian dan pengembangan sangat su!it diukur kuantitasn&a. Beberapa dengan aktivitas administrasi* aktivitas !itbang biasan&a mempun&ai hasi! setengah berwujud da!am bentuk paten* produk#produk baru ataupun proses baru. /aitan antara output dengan input sangat sukar untuk dini!ai per tahun karena DprodukE akhir dari !itbang bisa me!ibatkan usaha se!ama bertahun#tahun. >!eh karena itu* input &ang dicantumkan da!am anggaran tahunan bias jadi tidak memi!iki kaitan apapun dengan output. 6idak adan&a kese!arasan cita#cita (anajer pene!itian pada hakikatn&a ingin membangun organisasi pene!itian &ang terbaik* meskipn barangka!i !ebih maha! dari apa &ang bisa didanai o!eh petusahaan. (asa!ah se!anjutn&a ada!ah bahwa orang#orang &ang bekerja dibidang pene!itian sering tidak mempun&ai pengetahuan &ang memadai +atau tertarik, mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan da!am sector pene!itian secara optima!.
12
2. Fangkaian /esatuan )ene!itian dan )engembangan
Aktivitas#aktivitas &ang di!akukan o!eh organisasi !itbang merupakan satu kesatuan rangkaian* di mana pene!itian dasar merupakan titik awa!* sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. )ene!itian dasar memi!iki dua ciri9 +1, 6idak terencana* dimana pihak manajemen han&a membuat keputusan secara umum mengenai bagian &ang harus dieksp!orasi. +2, 0ering ka!i ada tenggang waktu &ang !ama antara dimu!ain&a pene!itian dengan pengena!an produk baru &ang berhasi!. /arena sistem pengenda!ian keuangan memi!iki sedikit ni!ai da!am menge!o!a aktivitas#aktivitas pene!itian dasar* maka prosedur#prosedur a!ternatif sering diterapkan. -isejum!ah perusahaan* pene!itian dasar dimasukkan sebagai jum!ah tota! dari program pene!itian dan anggarann&a. -i perusahaan !ain* tidak ada dana bahwa para i!muan dan insin&ur dapat menggunakan sebagian waktu mereka untuk mengeksp!orasi semua kemungkinan &ang dianggap pa!ing menarik* han&a dengan kesepakatan informa! dengan para pengawas mereka. Akan tetapi* untuk pro&ek#pro&ek &ang me!ibatkan pengujian produk* ada!ah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan* namun dengan akurasi &ang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jum!ah &ang dianggarkan dengan jum!ah aktua! &ang terpakai secara wajar. Begitu sebuah pro&ek bergerak da!am satu rangkaian kesatuan* maka jum!ah uang &ang dihabiskan akan meningkat secara substansia!. >!eh karena itu* jika mu!ai tampak bahwa pro&ek tersebut pada akhirn&a tidak akan menguntungkan* maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi* su!it untuk membuat keputusan#keputusan itu pada tahap#tahap awa!* karena para sponsor pro&ek biasan&a
menguraikan
kemajuan
kerja
mereka
da!am
konteks
&ang
menguntungkan. -a!am sejum!ah kasus* !egaga!an baru akan diketahui sete!ah produk di!empar kepasar. 3. )rogram ;itbang
6idak ada cara i!miah untuk menentukan ska!a optimum dari anggaran !itbang. )erusahaan sekedar menggunakan presentase dari penghasi!an rata#rata sebagai dasar. )resentase tertentu &ang digunakan sebagian ditentukan o!eh perbandingan
13
dengan penge!uaran !itbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi* faktor# faktor !ainn&a juga ikut memainkan peranan. )rogram !itbang terdiri dari serangkaian program ditambah ke!onggaran untuk pekerjaan &ang tidak direncanakan. 6injauan ini sering di!akukan o!eh komite pene!itian &ang terdiri dari G8>* direktur pene!itian* serta para manajer produksi dan pemasaran. /omite ini membuat keputusan &ang !uas mengenai pro&ek#pro&ek &ang akan dikerjakan* mana &ang akan diper!uas* mana &ang akan dipangkas maupun dihentikan. 6entu saja keputusan#keputusan ini bersifat subjektif* namun berada pada batas#batas kebijakan &ang sudah ditetapkan atas tota! penge!uaran pene!itian. -engan demikian* program pene!itian ditentukan bukan dengan cara menghitung se!uruh jum!ah dari pro&ek &ang disetujui* namun dengan cara membagi kue pene!itian menjadi irisan#irisan &ang tampakn&a pa!ing berni!ai. 4. Anggaran 6ahunan ika suatu perusahaan te!ah memutuskan suatu program !itbang berjangka panjang dan te!ah menja!ankan program ini dengan sistem persetujuan pro&ek* maka upa&a untuk men&usun anggaran !itbang per tahun akan menjadi persoa!an &ang sederhana* dengan me!ibatkan ka!enderisasi atas penge!uaran &ang diperkirakan se!ama periode anggaran. ika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan* maka persetujuan atas pro&ek merupakan sesuatu &ang rutin. )en&usunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk me!ihat pro&ek !itbang tersebut dengan sebuah pertan&aan9 -engan apa &ang kita ketahui sekarang ini* apakah ini merupakan cara &ang terbaik untuk menggunakan sumber da&a &ang kita mi!iki pada tahun depan? )roses pen&usunan anggaran tahunan juga menjamin agar bia&a aktua! tidak me!ebihi jum!ah &ang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Harians &ang penting dari anggaran harus disetujui o!eh pihak manajemen sebe!um terjadi. 5. )engukuran /inerja 0ecara regu!er* hampir semua perusahaan membandingkan penge!uaran actua! dengan penge!uaran &ang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan se!uruh pro&ek &ang dija!ankan. )erbandingan ini dirangkum dan di!aporkan kepada manajer guna membantu perencanaan penge!uaran ditiap#tiap pusat tanggung jawab.
14
-iban&ak perusahaan manajemen menerima dua jenis !aporan mengenai kegiatan !itbang* &aitu !aporan perbandingan prediksi terakhir tentang tota! bia&a dengan jum!ah &ang te!ah disepakati pada masing#masing pro&ek* !aporan &ang kedua trediri dari perbandingan antara penge!uaran &ang dianggarkan dengan penge!uaran aktua! ditiap#tiap pusat tanggung jawab. 6ujuann&a ada!ah untuk membantu para eksekutif pene!itian untuk mengantisipasi penge!uaran dan untuk memastikan bahwa komitmen penge!uaran tersebut dipenuhi. 2.11
Pusat Pemasaran
-i ban&ak perusahaan* dua jenis aktivitas &ang sangat berbeda dike!ompokkan di bawah pusat pemasaran* dengan pengenda!ian &ang berbeda satu sama !ain. 0atu ke!ompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan !ogistik. 1. Aktivitas ;ogistik
Aktivitas !ogistik ada!ah aktivitas#aktivitas &ang ter!ibat da!am memindahkan barang dari perusahaan ke pe!anggan dan mengumpu!kan piutang &ang jatuh tempo dari para pe!anggaim&a. Aktivitas#aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi* pergudangan* pengapa!an dan pengiriman* pengajuan rekening dan aktivitas &ang terkait dengan fungsi kredit dan penagthan piutang. )usat tanggung jawab &ang menja!ankan fungsi#fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Ban&ak &ang merupakan pusat bebIn teknik &ang dapat dikenda!ikan me!a!ui penerapan standar dan men&esuaikan anggaran untuk mencerminkan bia&a#bia&a ini pada berbagai tingkatan vo!ume. 2. Aktivitas )emasaran
Aktivitas pemasaran ada!ah aktivitas#aktivitas &ang di!akukan o!eh perusahaan untuk mempero!eh pesanan. Aktivitas#aktivitas ini me!iputi uji pemasaran pemnbentukan* pe!atihan* dan pengawasan terhadap tenaga penjua!an !sales force"; perik!anan* dan promosi penjua!an &ang se!uruhn&a memi!iki karakteristik# karakteristik &ang menimbu!kan permasa!ahan pengenda!ian manajemen. 6eknik#teknik pengenda!ian &ang bisa diterapkan terhadap aktivitas#aktivitas !ogistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas#aktivitas
15
pemasaran. /egaga!an da!am me!ihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan# keputusan &ang tidak tepat. 0ecara ringkas* terdapat tiga jenis aktivitas da!am organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensin&a* terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. )ertama* ada aktivitas !ogistik* &ang ban&ak dari bia&an&a merupakan beban teknik. /edua* ada penciptaan pendapatan* &ang biasan&a dieva!uasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktua! &ang dijua! baik dengan pendapatan dan unit &ang dianggarkan. /etiga* bia&a pencarian pesanan &ang merupakan beban kebijakan* karena tidak seorang pun tahu berapa persisn&a jum!ah optima! &ang harus dike!uarkan. /onsekuensin&a* ukuran efisiensi dan efektivitas untuk bia&a#bia&a tersebut sangat subjektif.
BAB III PENUTUP
3.1 es(m-ulan 1. )usat tanggung jawab merupakan organisasi &ang dipimpin o!eh seorang &ang
bertanggung jawab terhadap aktivitas tertentu &ang di!akukan. -a!am maka!ah ini diuraikan dua jenis pusat tanggung jawab 9 pusat pendapatan dan pusat beban. )engukuran kinerja pada masing#masing pusat tanggung jawab berdasarkan pada efisiensi dan efektivitas. )ada pusat pendapatan* pendapatan diukur dan dikenda!ikan secara terpisah dari bia&a. 2. )usat Beban dik!asifikasikan ke da!am dua bagian* &aitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. )ada pusat beban teknik* input#inputn&a dapat diukur secara moneter* &ang kemudian disiapkan untuk menghasi!kan tingkat output
16
terterntu dapat diperkirakan. 0ementara itu* da!am pusat beban kebijakan* output dari pusat bia&a ini tidak bias diukur secara moneter* anggaran menguraikan jum!ah &ang dapat dipakai* namun ada!ah tidak mungkin untuk menentukan tingkat penge!uaran &ang optima! dengan pasti. >!eh karena itu* pengenda!ian keuangan tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi atau efektivitas. 3. enis#jenis utama dari pusat kebijakan ada!ah pusat administrasi dan pendukung* pusat !itbang* dan pusat pemasaran. . )ermasa!ahan da!am pengenda!ian /esu!itan da!am pengukuran output 6idak adan&a kese!arasan cita#cita )en&usunan anggaran
DA6TAR PU'TAA
http9<
17
