BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang
Budaya Organisasi merupakan salah satu aspek penting dalam kehidupan berorganisasi, budaya organisasi dapat mempengaruhi cara orang dalam berperilaku dan harus menjadi patokan dalam setiap program pengembangan organisasi dan kebijakan yang diambil. Hal ini terkait dengan bagaimana budaya itu mempengaruhi organisasi dan bagaimana suatu budaya itu dapat dikelola oleh organisasi. Budaya organisasi mengacu pada hubungan yang unik dari norma-norma, nilai-nilai, kepercayaan dan cara berperilaku yang menjadi ciri bagaimana kelompok dan individu dalam menyelesaikan sesuatu. Budaya organisasi merupakan norma-norma dan kebiasaan yang diterima sebagai suatu kebenaran oleh semua orang dalam organisasi. Budaya organisasi tumbuh dari waktu ke waktu. Orang ada yang merasa n yaman dan ada juga yang merasa tidak nyaman dengan budaya organisasi yang baru. Bagi orang yang mempertimbangkan perubahan budaya, biasanya kejadian yang signifikan harus terjadi. Kejadian yang mengguncang dunia mereka, seperti kebangkrutan, kehilangan sales dan konsumen yang signifikan, atau rugi jutaan dollar, akan menarik perhatian banyak orang. Budaya organisasi tidak selalu tetap dan perlu selalu disesuaikan dengan perkembangan lingkungan agar organisasi tetap survive. Orang Orang yang yang mendirikan mendirikan organisasi tidak hanya berharap organisasinya hanya sekedar hidup dan menjalankan kegiatannya, namun juga berharap organisasinya terus tumbuh berkelanjutan ( sustainable sustainable growth) growth) oleh karenanya Organisasi harus dapat melakukan perubahan-perubahan termasuk perubahan budaya Organisasi yang diharapkan memberikan dampak positif pada kinerja organisasi.
1
B. Rumusan masalah a. Apa yang dimaksud dengan budaya ?
b. Bagaimana cara Mengembangkan Budaya ? c. Bagaimana cara untuk Pemberdayaan Budaya ? d. Apa yang dimaksud dengan Budaya organisasi ? e. Bagaimana Karakteristik Budaya Organisasi ? f. Apa Manfaat Budaya organisasi ?
C. Tujuan a. Untuk mengetahui Apa yang dimaksud dengan budaya
b. Untuk mengetahui mengetahui Bagaimana cara Mengembangkan Budaya Budaya c. Untuk mengetahui Bagaimana cara untuk Pemberdayaan Budaya d. Untuk mengetahui Apa yang dimaksud dengan Budaya organisasi e. Untuk mengetahui Bagaimana Karakteristik Budaya Organisasi f. Untuk mengetahui Apa Manfaat Budaya organisasi
2
B. Rumusan masalah a. Apa yang dimaksud dengan budaya ?
b. Bagaimana cara Mengembangkan Budaya ? c. Bagaimana cara untuk Pemberdayaan Budaya ? d. Apa yang dimaksud dengan Budaya organisasi ? e. Bagaimana Karakteristik Budaya Organisasi ? f. Apa Manfaat Budaya organisasi ?
C. Tujuan a. Untuk mengetahui Apa yang dimaksud dengan budaya
b. Untuk mengetahui mengetahui Bagaimana cara Mengembangkan Budaya Budaya c. Untuk mengetahui Bagaimana cara untuk Pemberdayaan Budaya d. Untuk mengetahui Apa yang dimaksud dengan Budaya organisasi e. Untuk mengetahui Bagaimana Karakteristik Budaya Organisasi f. Untuk mengetahui Apa Manfaat Budaya organisasi
2
BAB II PEMBAHASAN A. Memahami Budaya
Budaya merupakan nilai-nilai dan kebiasaan yang diterima sebagai acuan bersama yang diikuti dan dihormati. Di dalam suatu organisasi, kebiasaan ini menjadi budaya kerja sumber daya manusia di dalam organisasi, dan sering dinamakan seba- gai budaya organisasi. Di dalam era yang semakin kompetitif, budaya organisasi berkembang sesuai perkembangan lingkungan. Budaya organi- sasi perlu selalu dikembangkan dengan melakukan perubahan budaya organisasi. Namun, organisasi terdiri dari sumber daya manusia dengan berbagai latar belakang dan tingkatan. Dengan demikian, perubahan budaya organisasi dilakukan melalui terlebih dahulu mengubah pola pikir segenap sumber daya manusia di dalamnya. 1. Pengertian Budaya
Budaya adalah apa yang dilakukan orang dan apa ar ti tindakan mereka bagi diri mereka. Dudaya adalah gagasan kepentingan, nilai-nilai dan sikap yang disumbangkan oleh ke- lompok. Budaya menjadi latar belakang, keterampilan, tradisi,komunikasi dan proses keputusan, mitos, ketakutan, harapan aspirasi, dan harapan yang menjadi pengalaman. Pheagan 20005) mengemukakan bahwa apa yang kita lakukan tergantung pada dua hal, yaitu ian dan siludsi Apabila kita bergerak dari situasi yang satu ke situasi lainnya. kita mengubah perilaku seperti yang diperlukan. Di satu sisi lain, kita hanya dapat melakukan sedikit hal atas kepribadian seseorang, tetapi lebih banyak dapat herbuat pada situasi. Situasi atau budaya sebenarnya dapat dipengaruhi. Interaksi antara situasi dan kepribadian membentuk perilaku seseorang Perilaku merupakan cermin budaya dan kepemimpinan. Hal yang dilakukan orang dalam organisasi mencerminkan budaya organisasi Hal yang dilakukan orang dalam organisasi mencerminkan perilaku pemimpinnya orang cenderung mengikuti
3
pemimpinnya. Kebanyakan dari kita adalah fleksibel, menerima perilaku organisasi seperti apa adanya. Jika budaya keria bersahabat, kita akan bersaha. bat. Sebaliknya jika budaya kerja kritis, kita juga akan kritis. Kepribadian orang yang bersifat ekstrem terbuka atau ekstrem tertutup, masing-masing hanya sepuluh persen. tidak apa pun situasinya. Sementara puluh persen yang berada di tengah cenderung menerima sisi mana pun yang paling memengaruhi saat itu. Jika pemimpin berperilaku positif kaum fleksibel di tengah akan mengikuti Apabila budaya perusahaan berkembang, kaum fleksibel di tengah bergerak cepat secara mengherankan. Apabila sebelumnya mereka tidak melakukannya, hal tersebut karena mereka tidak ta hu bahwa hal tersebut diinginkan dan diperbolehkan 2. Mengembangkan Budaya
Budaya dan manusia berkembang dalam jalur yang sama Budaya memengaruhi, bahkan menciptakan kepribadian indi- vidu. Budaya kerja berkenbang dan menjadi dewasa seperti manusia, setiap langkah menambah pengalaman dan dimensi baru. Kedewasaan budaya tidak mudah didefinisikan dan kom- pleks, artinya bervariasi dari negara yang satu ke negara lainnya. Pada budaya timur, mungkin muncul dengan deskripsi tentang face (rupa), reticence (sikap berdiam diri), obedience (kepatuhan dan cooperation (kerja sama). Sementara itu, budaya barat mem- punyai ukuran yang berbeda. Ukuran kedewasaan menurut budaya Amerika oleh Pheagan, (2000: 21) digambarkan sebagai berikut Meskipun individu dalam sebuah kelompok mungkin sangat dewasa, kebanyakan kelompok berperilaku tidak dewasa. d rendah pada skala pengembangan. Budaya adalah kelompok. Sementara itu, budaya terdiri dari semua perilaku potensial, dan biasanya satu pola mendominasi.
4
Ini sering dinamakan pola self-protective at au conformist Anggota budaya kerja merespons secara cepat di lapangan, kemudian tinggal dan hidup dalam pola tersebut, bahkan jika budaya organisasi di luar berperilaku secara berbeda Dengan mengembangkan budaya kerja yang lebih dewasa, hal tersebut akan mengikat kita sampai terbuka kesempatan atau peluang baru. Budaya didominasi oleh tahap awal dari Budaya organisasi yang frustasi. Untungnya, kedewasaan, biasanya pemimpin orang tidak ingin perubahan terletak di tangan pemimpin dewasa. Jika dikatakan sebagai orang yang berperilaku tidak pemimpin meminta mereka untuk bertindak lebih dewasa, berpe- mereka akan cepat mengikuti, bahkan rilaku lebih dewasa dari pemimpinnya.
Namun, dengan bertambahnya lingkat kedewasaan bu. daya, maka yang terjadi adalah bahwa budaya kerja justru menurun. Pada tingkat kedewasaan tertinggi, budaya kerja akan bersamaan terjadi dengan peluang yang tersedia 3. Pemberdayaan Budaya
Budaya pada umumnya dikaitkan dengan tradisi dan cara berperilaku di antara negara atau daerah yang berbeda. Akhir- nya berkembang pendapat bahwa hal yang sama dapat terjadi di antara organisasi yang berbeda setiap organisasi memiliki sendiri cara mengerjakan sesuatu, tipe kepribadian berbeda yang cenderung melakukan hal-hal baik, dan bentuk hubungan yang berbeda. Pemberdayaan pada dasarnya mengandung makna membuat menjadi lebih berdaya atau lebih mampu. Dengan demikian, pemberdayaan budaya organisasi mengandung makna memberikan kesempatan pada budaya organisasi agar lebih berperan dalam meningkatkan kinerja organisasi untuk mencapai tujuannya. Akan
5
tetapi, setiap organisasi mempunyai ciri-ciri budaya sendiri yang berbeda satu sama lain sesuai dengan kebutuhannya. Untuk itu, kita perlu melihat karakteristik budaya yang terdapat dalam organisasi, di mana perlu dilakukan pember- dayaan agar mencapai karakteristik yang ideal bagi organisasi Smith (2000: 23) memberikan indikasi peluang untuk dila- kukan pemberdayaan budaya Organisasi perlu mengubah budaya yang dianut selama ini agar mampu menciptakan iklim yang mendorong terjadinya proses pemberdayaan. Untuk itu, perlu didefinisikan kembali nilai-nilai yang diharapkan dapat diterima oleh segenap sumber daya manusia yang berada di dalamnya. Nilai-nilai yang dipilih dengan baik dapat membantu menciptakan iklim pemberdayaan (Smith, 2000: 26). Den demikian, setiap orang tahu perilaku apa yang diharapkan dari mereka. Nilai-nilai juga mengusahakan fokus yang jelas bagi kinerja tim atau individu dan membantu setiap orang mene- tapkan prioritas pekerjaannya. Nilai-nilai dan budaya organisasi akan memengaruhi bagaimana orang berperilaku, tetapi sebaliknya bagaimana orang berperilaku akan memengaruhi budaya suatu organisasi Dengan demikian, untuk memberdayakan budaya organisasi dapat dilakukan dengan memberdayakan orang di dalam organisasi. Keberdayaan orang di dalam organisasi akan dapat meningkat apabila diberi kesempatan atau dilibaukan dalam seluruh proses kegiatan organisasi. 4. Budaya dan Perubahan
Realitas
menunjukkan
bahwa
hanya
sedikit
di
antara
eksekutif
menggunakan budaya dalam surateginya Apabila lingkungan budaya organisasi tidak dikelola dengan baik, orang akan merasa bahwa perubahan akan datang dengan volume, momentum, dan kompleksitas lebih besar daripada kemampuan mereka untuk menghadapinya Elemen kunci untuk meningkatkan keuhanan dan meminimalkan kesempatan perilaku disfungsional adalah dengan secara aktif mengelola budaya organisasi.
6
Masalah
dalam
merger
dan
akuisisi
terutama
timbul
karena
ketidakselarasan antara dua budaya dan ditambah oleh kurangnya keterampilan manajemen budaya di kedua belah pihak. Apabila budaya tidak sel aras dan dikelola dengan buruk, perubahan akan mengalami kegagalan. Daryl R. Conner (1992 175) menunjukkan adanya tiga tipe dasar hubungan keria yang dapat menghasilkan lingkungan budaya positif setelah merger atau akuisisi: a .Coexistence Di sini dua budaya yang terpisah, tetapi saling mendukung bekerja dalam keselarasan organisasi baru ditambahkan dalam kerangka kerja bisnis yang lebih besar atau kuat, tetapi diharapkan bekerja dengan otonomi dan fleksibilitas maksimum. Keselarasan budaya minimal dan mungkin terbatas pada tingkat korporasi bisnis. b. Assimilation. Di sini budaya dominan menang, baik melalui daya tarik alamiah atau kekuatan lebih besar Agar akuisisi sukses, satu perusahaan harus mengubah budayanyadengan menyelaraskan dengan budaya dominan dari perusahaan lainnya c. Transformation. Apabila coexistence dan assimilation merupakan opsi untuk akuisisi, transformasi tersedia hanya untuk merger, Merger terjadi apabila dua atau lebih perusahaan mengintegrasikan sumber dayanya membentuk baru entita s lebih kuat yang menunjukkan perubahan substansial dari budaya organisasi s ebelumnya. Hal ini menyangkut identifikasi kekuatan dari masing-masing organisasi dan menggalinya untuk menciptakan sinergi. Sifat budaya organisasi harus konsisten dengan apa yang perlu untuk mendorong keputusan baru, atau keputusan tersebut mungkin tidak berhasil diimplementasikan. Tetapi tumpang tindih antara keyakinan, perilaku dan asumsi yang ada dan yang diperlukan untuk keberhasilan perubahan mungkin sangat bervariasi. Apabila budaya organisasi sekarang dan perubahan yang diinginkan dilakukan dalam perusahaan yang mempunyai sedikit kesamaan, maka kesempatan untuk berhasil untuk mencapai perubahan sangat kecil. Rintangan untuk
7
mengimplementasikan perubahan tumbuh apabila kesamaan tumbuh antara budaya yang ada dan keyakinan, perilaku dan asumsi yang diperlukan oleh inisiatif baru. Apabila perbedaan terjadi antara budaya sekarang dan sasaran perubahan, budaya selalu menang Manajemen yang efektif dari budaya korporasi adalah kontributor penting bagi keberhasilan implementasi. Resistensi akan minimum apabila inisiatif perubahan kon- sisten dengan budaya organisasi sekarang. Apabila menghadapi budaya organisasi yang mungkin merintangi perubahan yang diharapkan, maka opsinya adalah dengan: (a) memodifikasi perubahan menjadi lebih selaras dengan keyakinan, perilaku dan asumsi budaya sekarang; (b) memodifikasi keyakinan perilaku dan asumsi dari budaya sekarang agar lebih mendukung perubahani atau (c) menyiapkan perubahan gagal. Terdapat tiga prinsip kunci dalam pola budaya dan per- ubahan, yaitu: (a) memahami pengaruh kuat yang dipunyai budaya pada manfaat dari setiap usaha perubahan: (b) menge- tahui bahwa perubahan utama yang diperkenalkan ke dalam organisasi harus didukung oleh keseluruhan budaya organisasi dan sub- budaya lokalnya; dan (c) mengenal bahwa apabila tandingan perubahan budaya diperkenalkan, maka harus mengubah budaya yang ada untuk mendukung inisiatif baru. Daryl R. Conner (1992: 177) menunjukkan bagaimana budaya mempunyai dampak pada perubahan dengan gambar sebagai berikut. Budaya terdiri dari tiga komponen, yaitu keyakinan.pe dan asumsi. Bagi organisasi, budaya sebagai pedoman pada apa yang dipertimbangkan sebagai tindakan tepat atau tidak tepat untuk terikat pada individu dan kelompok. Apabila pada budaya sekarang diintrodusir perubahan yang secara radikal berbeda dari budaya yang ada, maka biasanya tidak berhasil. Namun, apabila diperkenalkan dengan perubahan yang konsisten dengan budaya yang ada sekarang. maka biasanya berhasil
8
B. Memahami Budaya organisasi
Budaya organisasi adalah norma norma dan kebiasaan yang diterima sebagai suatu kebenaran oleh semua orang dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi acuan bersama di antara manusia dalam melakukan interaksi dalam organisasi Budaya organisasi adalah bagaimana orang merasakan tentang pekerjaan baik dan apa yang membuat orang bekerja bersama dalam harmoni Budaya organisasi merupakan perekat bagi semua hal di dalam organisasi. Budaya organisasi adalah bagaimana orang merasa tentang melakukan pekerjaan baik dan apa yang membuat peralatan dan orang bekerja sama dalam harmoni Hal ini merupakan perekat dan menjadi minyak yang melicinkan. Budaya organisasi merupakan pola yang berbelit-belit tentang bagaimana orang melakukan sesuatu, apa yang mereka percaya, apa yang dihargai dan dicela. Budaya organisasi adalah tentang bagaimana dan mengapa orang mengambil pekerjaan yang berbeda dalam perusahaan. Ini tentang bagaimana bagian dari perusahaan memandang bagian lain dan bagaimana setiap departemen berperilaku sebagai hasil dari pandangan tersebut. Budaya organisasi bersifat berbeda antara satu dan lain organisasi, masingmasing mempunyai ciri spesifik yang mem- bedakan. Namun, budaya organisasi tidak selalu tetap, dan perlu selalu disesuaikan dengan perkembangan lingkungan. Perubahan budaya organisasi diperlukan agar organisasi dapat tetap survive, mengembangkan budaya berprestasi, mengubah pola pikir dan memelihara kepercayaan dalam organisasi. Budaya organisasi mempunyai peran penting dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Organisasi dapat tumbuh dan berkembang karena budaya organisasi yang terdapat didalamnya mampu merangsang semangat kerja sumber daya manusia di dalamnya sehingga kinerja organisasi meningkat Namun, tidak
9
jarang pula organisasi yang hancur karena tidak mampu memelihara budaya organisasi yang produktif. Oleh karena itu, kita perlu memahami makna dan karak- teristik budaya organisasi Kita perlu menyadari bahwa budaya organisasi sangat bermanfaat dan merupakan kunci untuk melakukan transformasi kultural Pada hakikatnya perubahan
organisasi
merupakan
transformasi
kultural
yang
diharapkan
memberikan dampak pada kinerja organisasi. Selanjutnya yang penting adalah seberapa jauh implikasi perubahan tersebut ke dalam organisasi. Apa saja yang harus diubah dan bagaimana cara yang harus kita lakukan untuk mendapatkan hasil seperti yang kita inginkan? Hal tersebut menunjukkan bagaimana cara suatu organisasi harus dikembangkan. 1. Pengertian Budaya organisasi
Budaya organisasi adalah cara orang melakukan sesuatu dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan satuan norma yang terdiri dari keyakinan, sikap, core values, dan pola perilaku yang dilakukan orang dalam organisasi dan. 2002: 18). Keya- kinan bersama, core values dan pola perilaku memengaruhi kinerja organisasi. Keyakinan adalah semua asumsi dan persepsi tentang sesuatu, orang dan organisasi secara keseluruhan, dan diterima sebagai sesuatu yang benar dan sah, Core values adalah nilai-nilai dominan yang diterima di seluruh organisasi. sedangkan pola perilaku adalah cara orang bertindak terhadap orang lainnya Suatu organisasi dengan keyakinan atas potensi orangnya dan core values atas penghargaan
akan
mempunyai
pola
perilaku
yang
diinginkan
dalam
memperlakukan orang dengan baik. 2. Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya organisasi menunjukkan suatu karakteristik tertentu. Victor Tan (2002: 20) mengemukakan bahwa karakteristik suatu budaya organisasi adalah sebagai berikut.
10
a. Individual Initiative, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan kemerdekaan yang dimiliki individu. b. Risk Tolerance, yaitu suatu tingkatan di mana pekerja di dorong mengambil risiko, menjadi agresif dan inovatif. c. Direction, yaitu kemampuan organisasi menciptakan tujuan yang jelas dan menetapkan harapan kinerja. d. Integration, yaitu tingkatan di mana unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dengan cara terkoordinasi. e. Management support, yaitu tingkatan di mana m meng usahakan komunikasi yang jelas, bantuan dan dukungan pada bawahannya. f. Control, yaitu jumlah aturan dan pengawasan langsung yang dipergunakan untuk melihat dan mengawasi perilaku pekerja. g. Identity, yaitu tingkatan di mana anggota mengidentifikasi bersama organisasi secara keseluruhan daripada dengan kelompok kerja atau bidang keahlian prof sional tertentu h. Reward system, yaitu suatu tingkatan di mana alokasi reward, kenaikan gajih atau promosi, didasarkan pada kriteria ki nerja pekerja, dan bukan pada senioritas atau favoritisme i. Conflict tolerance, yaitu suatu tingkatan di mana pekerja di- dorong menyampaikan konflik dan kritik secara terbuka . j, Communication patterns, yaitu suatu tingkatan di mana komu- nikasi organisasional dibatasi pada kewenangan hierarki formal 3. Manfaat Budaya organisasi Budaya organisasi membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Di samping itu, budaya organisasi akan meningkatkan kekom- pakan tim antarberbagai departemen, divisi atau unit
11
dalam organisasi, sehingga mampu menjadi perekat yang mengikat orang dalam organisasi bersama-sama. Budaya organisasi membentuk perilaku staf dengan mendorong percampuran core values dan perilaku yang diinginkan sehingga memungkin organisasi bekerja dengan lebih efisien dan efektif, meningkatkan konsistensi, men konfiik dan memfasilitasi koordinasi dan kontrol
Budaya organisasi akan meningkatian motivasi star de ngan memberi mereka perasaan memiliki, loyalitas, keperca yaan dan ni dan mendorong mereka berpikir positif tentang mereka dan organisasi Dengan demikian, organisasi dapat memaksimalkan potensi stafnya dan memenang kompetisi. Dengan budaya organisasi, kita dapat memperbaiki perilaku dan motivasi sumber daya manusia sehingga meningkatkan kinerjanya dan pada gilirannya meningkatkan kineria organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Namun, budaya organisasi harus selalu dikembangkan sesuai dengan perkembangan lingkungan Budaya organisasi yang statis suatu saat akan menjadi tidak sesuai dengan kebu tuhan organisasi yang bersifat dinamis sebagai respons terhadap perubahan lingkungan. Budaya organisasi seperti sebuah apa yang dikeriakan bawah adalah operasional, yaitu tentang se- piranti keras, sistem, kontrol, produksi, dan keuntungan mentara itu, setengah di atas adalah faktor human atau manusia.
12
mengenai bagaimana kita melakukan operasi dengan pengertian. komunikasi, kepercayaan, hubungan, dan keikutsertaan. Budaya perusahaan yang terbuka dan seimbang sangat produktif karena memberikan kesempatan pada orang untuk membawakan dirinya dalam pekerjaan. Namun, kebanyakan budaya perusahaan mempunyai bagian setengah bawah, yaitu faktor operasi, berkembang dengan baik Akan tetapi, bagian setengah atasnya, yaitu faktor human. kurang berkembang Bagi kebanyakan organisasi, masalah what atau apa sudah ditentukan oleh teknologi, pelanggan, pasar, hukum, dan sebagainya. Fleksibilitas terbesar pada how atau bagaimana mereka mengerjakannya. Pengertian, nilai, sikap, kepercayaan dan motivasi datang dari how atau bagaimana dilakukan dari pada dari what atau apa yang dilakukan. Peluangnya terletak pada bagaimana kita melakukan sesuatu. Keadaan tersebut menunjukkan budaia kerja yang tidak seimbang, antara aspek operasional dengan aspek manusia, seperti digambarkan berikut ini. 4. Dampak pada Kinerja organisasi
Budaya organisasi berdampak pada kinerja jangka panjang organisasi, bahkan mungkin merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi Meskipun tidak mudah untuk berubah, budaya organisasi dapat mening- katkan kinerja, sehingga produktivitas organisasi meningkat Cran, 2002, 21). Organisasi dengan budaya yang kuat dan positif akan memungkinkan orang merasa termotivasi untuk berkembang, belajar dan memperbaiki diri. Jika orang bekerja dalam orga- nisasi yang dikelola dengan baik akan mernpunyai motivasi dan kepuasan lebih tinggi. Banyak organisasi terte kan untuk melakukan perubahan agar tetap dapat bersaing dan bertahan. organisasi menyadari bahwa perubahan harus dilakukan karena tekanan persaingan eksternal. Maka, diputuskan untuk segera melakukan training bagi staf untuk memperbaiki kompetensi dan motivasi. Staf dikirim mengikuti training di tempat
13
yang nyaman untuk membahas masalah yang dihadapi, mengembangkan strategi baru untuk mengatasi persoalan, membangun tim spirit dan tumbuhnya rasa persahabatan. Namun, setelah kembali ke tempat kerjanya ternyata tidak menunjukkan adanya perubahan. Kebanyakan perubahan dilakukan dengan kebiasaan yang bersifat superfisial. Mereka sekadar mengubah struktur proses, strategi dan teknologi tanpa memerhatikan dorongan fundamental yang diperlukan brgi organisasi Dorongan funda. mental yang diperlukan adalah dengan melakukan pengaturan budaya organisasi. Usaha dan hasil perubahan hanya akan berkelanjutan apabila organisasi mampu menyediakan waktu membentuk budaya organisasi yang sesuai dengan perubahan yang diinginkan. C. Mengubah Budaya organisasi 1. Kapan Dilakukan Perubahan
Budaya suatu organisasi sudah saatnya dilakukan perubahan apabila terdapat dua organisasi atau lebih yang mempunyai jangan di antara kelompok yang berbeda mulai merusak kinerja. Atau ketika organisasi dalam cara kerjanya telah menghalangi kesempatan untuk berubah dan melakukan persaingan. Perubahan budaya organisasi juga diperlukan dalam hal perusahaan bergerak ke dalam industri yang berbeda secara total dan cara dalam me njalankan sesuatu menghambat ke- tahanan organisasi. Demikian pula jika terjadi keadaan di mana karyawan yang telah terbiasa dengan kenyamanan peningkatan ekonomi, tidak dapat menerima tantangan yang datang dari terjadin ya penurunan ekonomi. Penelusuran kebutuhan akan perubahan budaya organisasi harus dilakukan sejak awal karena proses perubahan budaya rlu waktu lama untuk menghasilkan semakin lama menung gu untuk melakukan proses. akan semakin sulit tugasnya. Implikasi penundaan perubahan budaya organisasi dapat bervariasi, di antaranya adalah: (1) rendahnya moral staf (2) pergantian staf tinggi, 3) meningkatnya keluhan pelanggan: vitas, (6) lambatnya respons terhadap
14
perubahan. rusaknya kinerja perusahaan; dan (8) perilaku dan praktik tidak sehat di tempat kerja Tan, 2002 24). Untuk itu, diperlukan langkah-langkah berikut untuk menuju perubahan organisasi a. Visi yang Jelas dan Arah Strategis
Peran pertama pemimpin dalam organisasi adalah menetapkan visi yang jelas dan arah strategis bagi organisasi Visi dan arah strategis memungkinkan perusahaan bersaing dan melanjutkan kinerja jangka panjangnya Haltersebut membantu perusahaan menentukan ke mana memfokuskan sumber daya dan ke mana yang dapat memberikan penghasilan maksimum. b. Pengukuran Kinerja yang jelas
Mempunyai visi yang jelas dan arah strategis pasti sangat penting, namun belum cukup. Kebanyakan perusahaan ber- henti untuk mene visi dan rencana strategis ke dalam hasil yang terukur dari berbagai divisi, departemen atau unit bisnis strategis Langkah mengembangkan budaya berorien- tasi prestasi dimulai dengan mendapatkan pemimpin divisi dan departemen mendiskusikan secara terbuka hasil yang diharapkan dengan satuan yang dapat diukur. Indikator kinerja perlu ditetapkan untuk setiap action plan untuk mendukung rencana strategis menyeluruh, dan hal ini harus disetujui ber- sama oleh pemimpin dan anak buahnya. c. Tindak Lanjut Pencapaian Tujuan
Kecenderungan manusia adalah merasa puas dengan dirinya sendiri. Dari perspektif psikologis, orang termotivasi oleh kesenangan, atau menghindari kepusingan. Tanpa menin- daklanjuti hasil dan memberikan tekanan pada nonkinerna, motivasi untuk menghindari kepusingan dikurangi Hal ini mendorong orang mengembangkan zona nyaman Menindak- lanjuti pencapaian tujuan merupakan satu cara mengurangi perasaan puas terhadap dirinya sendiri di te mpat pekerjaan.
15
d. Menghargai Kinerja secara Adil
Cara yang paling pasti untuk mematikan dorongan terhadap prestasi kerja adalah dengan memberi reward orang secara tidak adil. Memberi penghargaan yang sama pada semua staf terlepas dari kinerja atau jasa yang telah diberikan adalah merupakan tindakan ketidakadilan. Sekarang masih banyak pemimpin melakukannya sehingga menimbulkan ketidaknyamanan. Banyak organisasi memberikan kenaikan bonus dalam jumlah yang sama kepada pekerjanya, sedangkan tingkat kinerjanya bervariasi. Namun, apabila kriteria kinerja ditetapkan dengan jelas lebih dahulu dan penilaian kinerja dilaku kan secara profesional, maka tidak akan ada masalah dalam mengaitkan reward pada kinerja e. Lingkungan Kerja Terbuka dan Transparan
Lingkungan kerja yang bersifat terbuka di mana pekeria dapat membagi informasi dan pengetahuan dengan akan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi Delapan puluh persen masalah dalam organisasi berhubungan dengan komunikasi, atau kurangnya komunikasi oleh karena itu. salah pengertian, salah persepsi atau salah interpretasi muncul karena orang tidak mengomunikasikan alasannya untuk melakukan sesuatu. Keputusan sering dibuat tanpa mengusahakan rasionali tas yang jelas bagi mereka yang berkaitan dengan keputusan tersebut Tindakan dilakukan tanpa mengomunikasikan alasan untuk melakukan seperti itu Ke depan pemimpin perlu menyampaikan alasan dari keputusannya dan akan menjadi lebih baik lagi apabila mengikutsertakan bawahannya dalam mempertimbangkan perlunya keputusan tersebut. f.
Menghapus Politik
Politik
perusahaan
menghalangi
pengembangan
hubung-
an
saling
memercayai di antara manusia Praktik t sehat dalam bentuk favoritisme, kronisme, desas desus dan kelic kan akan berlanjut sampai manajer atau leader mengembangkan profesionalisme dalam mengelola sumber daya manusia.
16
Untuk
melawan
politik
internal
perusahaan.
organisasi
mulai
mengembangkan lingkungan kerja yang terbuka. rbolehkan ketidaksetujuan, memfokus pada tujuan harus dan meningkatkan harmoni tim. Kritik konstruktif harus dipe gunakan sebagai alat yang tepat untuk memperbaiki sesuatu. bukan sebagai senjata untuk menjatuhkan orang lain Hal ini hanya dapat dicapai dengan menghilangkan ketakutan di tempat pekerjaan Kinerja organisasi dapat ditingkatkan dalam suasana kerja penuh keterbukaan, saling memercayai dan saling menghargai. g. Tim Spirit yang Kuat
Dalam mengembangkan budaya kerja produktif tidak ada pengganti yang lebih baik daripada menanamkan tim spirit yang kuat pada manusia. Untuk melakukan hal itu, orang harus berkomitmen terhadap kepercayaan bersama Cara terbaik untuk menumbuhkan kepercayaan bersama adalah dengan menetapkan core values yang dapat diterima dan dihargai secara universal karena dapat memenuhi kepentingan organisasi maupun individu. Nilai-nilai tersebut harus memberi pengalaman orang tidak hanya pada rasa berprestasi, tetapi juga rasa kebenaran menjadi konsisten dengan prisip pribadinya sendin Care valuti yang dikembangkan perusahaan mencakup inovasi keadilan, penghargaan, respons terhadap perubahan, akuntabilitas dan t menjadi fokus pada pelanggan. 2. Menjaga untuk survive
Pemimpin organisasi mungkin cakap dan ahli dalam me nentukan tujuan organisasi melalui visi dan rencana strategis. tetapi stafnya mungkin tidak bekerja menuju pada tujuan tersebut. Hal yang dilakukan staf sering justru merusak kinerja organisasi. Ada beberapa gejala suatu budaya organisasi yang tidak sehat. Victor Tan (2002: 23) menengarai gejala tersebut tampak dalam bentuk: (1) terdapat perasaan puas diri secara berlebihan terhadap kinerja organisasi, (2) tidak adanva perasaan
17
urgensi dalam memerhatikan kebutuhan konsumen. sedikitnya inovasi produk dan jasa dalam melayani konsumen, 4) staf bersikap reaktif, melakukan sedikit inisiatif dan sering bersikap menunggu atasan: (5) eksekutif cenderung operation driven dari pada business oriented: (6) pemimpin lamban dalam mengambil tindakan terhadap orang yang kinerjanya tidak memuaskan (7) pemimpin tidak secara aktif mengimplementasikan perubahan hanya bicara tentang rencana dan maksudnya, dan (8) orang menerima dan merasa nyaman dengan kinerja organisasi yang memburuk. 3. Memperbaiki Budaya Bisnis
Apabila ingin melakukan perubahan, Cartwright (1999 219) memandang perlunya melakukan perbaikan budaya bisnis. Untuk itu, terdapat tujuh hal yang perlu mendapatkan perha tian, yaitu sebagai berikut. a. Vision as Inspiration (Visi sebagai Inspirasi)
Budaya yang sukses dapat menerima lingkungan yang kompetitif dalam semua tingkat dimensi individu, tim atau organisasi. Visi konsep yang sulit bagi banyak orang, bukan hanya manajer. Visi memerlukan imajinasi kre. atif untuk menjadi sesuatu yang berbeda dan lebih baik dari sekarang Visualisasi tersebut merupakan inspirasi dari tujuan. Dengan demikian, visi dapat menjadi inspirasi tentang tujuan yang hendak dicapai b. The Management of creative Change (Manajemen Perubahan Kreatif)
Perubahan yang kreatif adalah perubahan yang didukung oleh adanya inovasi, dan inovasi yang berkembang cepat ada- lah dalam bidang teknologi. Inovasi teknologi dan pembagian kerja menin permintaan akan pengetahuan teknis pada semua tingkatan dan konsekuensinya orang harus lebih banyak berpikir daripada melakukan. Untuk mengatasi perubahan perlu melakukan manajemen perubahan c. Value-based Management (Manajemen Berbasis Nilai)
18
Kita cenderung berpikir tentang kreativitas sebagai mencip takan sesuatu yang baru dan berbeda, yang dalam dinamika pemasaran memperbaiki terusmenerus dan revitalisasi produk dan jasa. Akan tetapi, hal tersebut lebih bersifat pragmatis dan semacam kreativitas. Dalam terminologi manajemen penciptaan nilai secara berkelanjutan menambah nilai bagi bisnis Sementara itu maksud dari value management adalah untuk memastikan bahwa strategi manajer dan pilihan manajemen memberikan dampak langsung pada kinerja bisnis dan nilai pasarnya. d. The Bottom Line (Pekerja Rendah)
Apa pun sistem perbaikan budaya yang disarankan kepada manajer, yang penting adalah bagaimana memengaruhi bottom line. Peningkatan moral. motivasi dan kreativitas pekerja diharapkan mempunyai pengaruh bermanfaat pada bottom line. Sebaliknya, pemegang anggaran ingin memaksakan cost- effectiveness dari program perbaikan budaya Dalam manajemen budaya, bottom line merupakan tujuan tertinggi. Budaya merupakan kunci memaksimumkan kinerna bottom line e. Cultural Transformation Through Business Excellence (Transformasi Kultural melalui Keunggulan Bisnis)
Manajemen nilai-nilai budaya merupakan arah manajemen untuk keunggulan bisnis. Kombinasi nilai pelayanan pelang. gan dengan nilai-nilai pekerja berjalan baik di bawah potensi untuk perbaikan yang diusahakan oleh kepuasan pelanggan yang sudah ada dan survei kepuasan pekerja Terdapat hu bungan langsung
antara
mployee
values
management,
customer
values
management, competitive advantage dan kinerja bottam finr suatu organisasi hanya akan sebaik hasil yang dapat diberikan oleh orangnya. f. The European Business Excellence Model (Model Keunggulan Bisnis Eropa)
19
The European Business Excrllence Modal memberikan kerangka kerja strategis dan kriteria untuk mengelola organisasi dan mengidentifikasi kesempatan perbaikan tanpa memandang sifat dan ukuran organisasi, Culture managemmt menyederhanakan kompleksitas organisasi. Manajemen nilai budaya merupakan kunci keunggulan bisnis. h. Culture Management Portofolio (Portofolio Manajemen Budaya )
Ada delapan bidang yang menjadi alat dan teknik manajemen budaya yang memberikan dukungan langsung atau tidak lang- sung dan dapat digunakan untuk meningkatkan kemajuan dalam mencapai keunggulan bisnis, yaitu (l) ukuran budaya (2) nilai pelayanan pelanggan nilai-nilai pekerja dan tim building (4) pengembangan personala (5) pengembangan budaya kreatif dan inovatif, (6) bud (8) nilai-nilai sosial. 4. Menguasai perubahan Budaya organisasi
Banyak organisasi melewati jalan yang salah dalam men- cari perubahan budaya organisasi Hal ini dapat menyebabkan inisiatif untuk melakukan perubahan budaya arganisasi gagal atau tidak dapat dilanjutkan. Tidak mengherankan apabila banyak pemimpin mulai ragu-ragu terhadap kemungkinan melakukan perubahan organisasi. Budaya organisasi dapat dibuat dan diubah Banyak aspek dan pelajaran dapat diperoleh dari usaha perubahan budaya organisasi, di antaranya sebagai berikut. a. Perubahan budaya organisasi yang efektif harus dimulal dengan perubahan pola pikir b.organisasi yang sukses mempunyai budaya organisasi yang sejalan dengan visi, misi, strategi, tujuan, dar lingkungan. c. Untuk mencapai kredibilitas dan memperoleh komitmen orang, kebijakan, prosedur, dan praktik harus konsisten dengan budaya baru.
20
d. Untuk mendapatkan kembali budaya organisasi yang baik. diperlukan rasionalitas yang kuat. e. Untuk memastikan terjadinya asimilasi budaya di seluruh organisasi, program perubahan budaya harus memanfaat- kan berbagai mekanisme transmisi budaya Untuk mencapai perubahan budaya yang mendalam dan berkelanjutan, diperlukan pendekatan partisipatif g. Komitmen dari pimpinan puncak adalah sangat penting untuk keberhasilan perubahan budaya h. Untuk mempercepat perubahan budaya, perlu melibatkan opinion leader. i. Perlu diciptakan mimpi yang kuat dari budaya baru. j. Kenali dan perkuat keberhasilan perubahan lebih dini dan Sering.
5. Kunci Transformasi Kultural
Perubahan budaya organisasi pada dasamya menupakan transformasi kultural, dan transformasi kultural harus dilakukan karena adan ya perubahan tujuan organisasi yang semakin meningkat dan menantang. Tujuan organisasi ke depan akan lebih memfokus pada pelanggan dan hasil. Frances Hesselbein 2002. mengembangkan tujuh lang. kah yang diperlukan untuk
melakukan
transformasi
kultural.
yaitu
(l)
mengamati
beberapa
kecenderungan lingkungan yang akan mempunyai dampak terbesar pada organisasi di masa depan. (2) mempertimbangkan implikasi dari kecenderungan tersebut, (3) meninjau kembali misi dan menyempurnakan (4) meninggalkan hierarki lama dan menciptakan struktur dan sistem manajemen yang fleksibel dan cair yang melepaskan energi orang (5) menantang asumsi, kebij akan dan prosedur dan hanya menjaga
yang
mencerminkan
masa
depan
yang
di.
inginkan:
(6)
mengomunikasikan beberapa pesan yang memaksa yang memobilisasi orang
21
sekitar misi, tujuan, dan nilai-nilai dan (7) membubarkan tanggungjawab kepemimpinan terhadap organisasi pada setiap tingkatan. Sementara itu, Schein (1997 304) menghubungkan mekanisme perubahan kultural dengan tahapan organisasi, Schein membagi tahapan organisasi menjadi founding and early growth (penemuan dan pertumbuhan awal).midlife (penengahan hidup nya), dan maturity and decline (kedewasaan dan penurunan). Pada tahap penemuan dan pertumbuhan uwal organisis. mekanisme perubahan yang dapat dilakukan adalah (1)perubahan inkremental melalui evolusi umum dan spesifik, (2) perubahan melalui pengertian dari terapi organisasional dan (3) perubahan melalui peningkatan kombinasi dalam buda ya. Pada tahap pertengahan perkembangan hidupnya, meka- nisme perubahan budaya dilakukan dengan (4) perubahan melalui peningkatan secara sistematis dari subkultur terpilih, (5) perubahan terencana melalui proyek pengembangan orga nisasi dan penciptaan struktur pembelajaran paralel: dan (6) pencairan dan perubahan melalui bujukan teknologi. Sementara itu, pada tahap kedewasaan dan penurunan organisasi, mekanisme perubahan budaya dilakukan dengan (7) perubahan dengan memasukkan orang dari luar. (8) pencairan melalui ledakan skandal dan mitos. (9) perubahan dilakukan dengan berbalik kembali (10) perubahan melalui bujukan dengan memaksa; dan (l1) penghancuran dan mela. hirkan kembali. D. Budaya Berprestasi
Achievement culture atau budaya berprestasi merupakan tipe budaya yang mendorong
menghargai
kinerja
Pemimpin
perlu
menyebutkan
dan
mengomunikasikan dengan jelas visi dan tujuan organisasi kepada semua tingkatan staf dalam organisasi organisasi mempunyai sasaran yang terukur dan menggunakan orang yang akuntabel untuk mencapainya.Mereka mempunyai sistem penilaian yang transparan dan jujur. terikat erat dengan reward berdasarkan kinerja.
22
Achievement culture lebih berorientasi pada pekerjaan yang dilakukan daripada prran orang mengabaikan peran untuk mengerjakan pekerjaan dan menukar tanggung jawab jika diperlukan Budaya berprestasi memberdayakan orang yang dipercaya untuk mendapatkan pekerjaan dan bereaksi dengan tepat pada a yang diperlukan pekerjaan Tidak ada job description atau manual tebal yang membatasi apa yang dapat dilakukan orang. Keputusan dalam budaya semacam ini dapat dibuat secara hierarkis. Individu didorong dan dimotivasi oleh antusiasme akan pekerjaan, atau karena mereka tahu akan dinilai secara jujur dan dihargai menurut jasanya. Kolaborasi terjadi dan pekerja didorong untuk berpikir dengan cara baru dalam bekerja Organisasi berprestasi dengan kuat dan merupakan tempat bekerja yang kreatif Peraturan dan kebijakan selalu di review. Konsultasi terjadi di semua tingkat. Perubahan menjadi kehidupan kerja, berpikir kreatif dan inovasi menjadi praktik biasa yang menghasilkan tingkat prestasi semakin tinggi. Nilai-nilai bersama yang mengem- bangkan achievement culture yang kuat dikemukakan oleh Tan (2002: 30) sebagai: berorientasi pada hasil, (2) pelayanan kepada pelanggan tinggi 8) inovasi, 4) kejujuran. (5) peng- hargaan, (6) respons terhadap perubahan. (7) akuntabilitas dan (8) keinginan besar. Nilai-nilai
bersama
budaya
berprestasi
dalam
organisasi
tersebut
digambarkan oleh Victor Tan, seperti tampak pada gambar berikut ini. a. Result oriented (Berorientasi pada Hasil)
Nilai bersama organisasi yang paling berbeda yang mem- praktikkan budaya berprestasi terletak pada fokusnya yang kuat pada hasil. Perusahaan ini mempunyai pemimpin yang tidak menaruh belas kasihan dalam usaha mengeja r hasil Mereka mengomunikasikan pentingnya hasil dan mendemonstrasikan melalui tindak lanjutnya yang konsisten. b. Superior customer Service (Pelayanan Pelanggan Unggul)
23
Perusahaan yang mempraktikkan budaya berprestasi menge tahui bagaimana mengintegrasikan teknologi, proses, strategi dan orang sehingga pelanggan menghargai jasa dan produknya tinggi dan akan membayar untuk itu. Nilai bersamalah yang mengusahakan pelayanan pelanggan unggul yang membuat Singapore Airlines dikenal secara internasional sebagai salah satu perusahaan angkutan udara terkemuka di dunia. Nilai bersama suatu pelayanan pelanggan unggul ditandai oleh adanya empat kualitas (Tan, 2002: 32), yaitu: reliable (keterandalan), dengan mengusahakan pengalaman yang dapat diduga, konsisten dan menyenangkan; (2) relentlers effort (usaha tanpa berhenti), dengan secara tetap memenuhi kebutuhan (pembedaan), dengan bersifat unik dan bertahan dari persaingan di pasar, dan (4) valuable (berharga), artinya dihargai tinggi oleh pelanggan. c. Innovation (Inovasi)
Nilai bersama berupa inovasi dapat melebihi cakupan suatu departemen. Suatu pola pikir bahwa setiap orang dalam organisasi harus mempraktikkan inovasi, di marta saja. setiap saat dan pada setiap hal secara berkelanjutan Inovasi meng- alihkan impian dan gagasan ke dalam kenyataan. Inovasi adalah tentang menciptakan sesuatu yang belum pernah dilihat dunia sebelumnya Hal itu memerlukan eksperi- mentasi dan karenanya berisiko. Untuk menciptakan lingkungan yang inovatif pemimpin harus mendorong keberanian untuk mengambil risiko dan mengembangkan toleransi terhadap kesalahan. Tanpa keberanian mengambil risiko, tidak akan ada inovasi. Suatu kesalahan yang menyebabkan kegagalan tidak harus membuat orang takut melakukan inovasi Pemimpin berkewajiban untuk mendorong bawahannya tetap melakukan inovasi, walaupun penuh risiko. d. Fairness (Kejujuran)
Orang dalam organisasi tidak akan melanjutkan bekerja keras melakukan yang terbaik jika mereka merasa tidak ada kejujuran di tempat kerja Di sini kejujuran dimaksudkan memperlakukan orang dengan adil. Seharusnya tidak
24
terjadi favoritisme, tidak ada kelicikan, tidak ada pemerasan, dan tidak ada penyalahgunaan di antara mereka. Nilai bersama tentang kejujuran juga memerlukan pemimpin untuk mengomunikasikan aturan main dan sistem penilaian lebih awal dan dengan jelas. Sistem penilaian yang adil adalah merit-based, di mana rrward dikaitkan dengan ketat pada kinerja individual. d. Respect (Penghargaan)
Respek adalah menghargai orang Keryataannya kurangnya respek disebabkan oleh banyaknya perilaku yang tidak di inginkan di tempat kerja, seperti meneriaki seseorang suka terlambat menghadiri rapat dan janji menghasilkan pekerjaan buruk, tidak menyampaikan apa yang dijanjikan dan menghina satu sama lain. organisasi yang mengembangkan nilai bersama menciptakan lingkungan yang lebih kondusif bagi orang untuk mengerjakan yang terbaik. Pekerjaan yang terbaik datang dari orang yang mempunyai kebanggaan terhadap pekerjaan dan tempat kerjanya Orang yang menghargai orang lainnya.pada gilirannya dihormati orang lain dan membuat bahagia. Pada umumnya, orang yang bahagia akan lebih efektif dan produktif. f. Change Responssive (Merespons terhadap Perubahan)
Ini merupakan nilai bersama yang sangat kritis karena menentukan masa depan organisasi Kemanipuan organisasi menyelaraskan perubahan internal pada kekuatan perubahan eksternal, seperti meningkatnya persalngan, teknologi baru. perubahan peraturan industri dan persyaratan pelanggan. Merupakan kunci untuk selamat dari tantangan lingkungan yang semakin menin Kepentingannya terletak tidak pada per- ubahannya, tetapi pada intensitas dan kecepatan perubahan. g. Accountability (Akuntabilitas)
25
Akuntabilitas adalah tentang menerima masalah dan memastikan bahwa masalah
tersebut
terselesaikan.
Dengan
menjadi
akuntabel,
pekerja
menambahkan nilai bagi organisasi dan dirinya sendiri Prestasi merupakan hasil dari menjadi akuntabel. Organisasi yang sukses mendefinisikan secara jelas bidang akuntabilitas dan sistem yang efektif mengikuti hasil yang diharapkan. Untuk menangkatkan nilai bersama ini. Pemimpin organisasi harus mendorong orang membagikan dan mengo- munikasikan hasil yang diperoleh secara periodik dengan cara terbuka. h. Passion (Keinginan Besar)
Banyak organisasi menjadi besar karena keinginan besar dari pemimpin di belakangnya. Pemimpin mengomunikasikan dan menerjemahkan visinya ke dalam besaran yang dapat diidentifikasi staf dan bekerna menuju ke arahnya. Jika orang berpikir dengan cara yang sama dengan nilai dan keyakinan perusahaan dan memahami apa yang dilakukan perusahaan, ia akan bekerja keras untuk memenuhi tujuan jangka pendek, dan juga akan memberi kontribusi pada tujuan organisasi yang lebih besar. organisasi dapat mengembangkan budaya dengan memadukan core valnes tersebut Peranan pemimpin adalah mendorong prestasi di tempat kerja. Untuk melakukan itu pemimpin harus menjadi model bagi lainnya atau bahkan melebihi. Pada hakikatnya, bawahan akan mudah diajak mengikuti pemimpin, apabila pemimpin mengomuni. kasikan dengan baik dan memberikan contoh secara konkret. E. Menciptakan Budaya Perubahan
Setiap orang dapat saja melakukan suatu perubahan ter- tentu, namun persoalannya menjadi berbeda apabila harus menciptakan budaya perubahan. Budaya perubahan adalah suatu suasana di mana inovasi menjadi pekerjaan rutin
26
sehari-hari. Untuk itu, perlu dikenal tehnik apa yang dapat dipergunakan untuk menciptakan nilai kultural baru dalam organisasi. Jellison (2006: 198) mengemukakan bahwa prinsip dasar yang harus dianut dalam menciptakan budaya perubahan adalah repetisi. Repetisi mengandung makna menyampaikan informasi secara berulang-ulang, sampai diikuti oleh orang lain dari budaya yang berbeda. Dalam budaya perubahan, masalah yang kom pleks dapat dibahas dengan cara sederhana dan meningkatkan antusiasme. Untuk memulai menciptakan budaya perubahan di tempat pekeriaan, dapat dipergunakan prinsip dasar sebagai berikut. 1. Melingkupi orang dengan Informasi
Pekerja harus selalu diberi informasi lengkap tentang apa yang terjadi di dalam organisasi maupun tentang apa yang terjadi di luar, namun dapat memengaruhi organisasi Untuk itu, dalam setiap rapat tim, periu dimulai dengan diskusi tentang inovasi. Hal ini dilakukan untuk menggambarkan perubahan penting terhadap implementasi yang ada Pemimpin mau berbagi anikel dari surat kabar, majalah, dan jurnal untuk semua pekera.Apabila berita menjadi basi. Pemimpin perlu atasan dan bawahan. 2. Kreativitas Praktis
Kreativitas praktis sering mempengaruhi pemindahan ide dari bidang yang satu ke bidang lainnya. Suatu gagasan, proses atau prosedur yang telah dilakukan di bidang bisnis kemudian diterapkan pada bidang lainnya. Kita p ernah mendengar pendapat tentang mewirausahakan pemerintahan Hal ini menunjukkan keinginan kita untuk menerapkan prinsip kewirausahaan yang dianut dalam bidang bisnis. Untuk itu, diperlukan seseorang yang memiliki keberanian bergerak solusi yang dapat diperoleh dari bidang tertentu ke bidang lainnya. 3. Setiap orang dapat memberikan kontribusi
27
Inovasi mampu mentransfer solusi yang ada yang dapat mendorong kemajuan bisnis.Hal ini berarti bahwa terbuka kesempatan bagi setiap orang dapat secara potensial memberikan kontribusi. Dalam pengertian setiap orang, termasuk pekerja yang sering terabaikan, pelanggan, penjual dan pemasok, kawan, ke- luarga, tetangga, pekera baru, manajer yang mulai dari luar , Konsultan dan orang luar lainnya. 4. percobaan dan Evolusi
Oleh kebanyakan gagasan besar dimulai dari kecil Michael Dell yang memulai usahanya dan sebuah kamar asrama, Howard Schultz membuka sebuah gerai di Seattle, dan McDonald mulai dengan satu kios hamburger. Untuk itu, pemimpin perlu mendukung pengalaman kecil dan melihat mana yang menjanjikan Tanggungjawab pemimpin adalah melindungi gagasan baru dari resistensi yang terdapat dalam organisasi Gagasan baru bersifat menantang status. 5. Menghargai Inovasi
Pengakuan publik sangat penting untuk menunjukkan apre- siasi seseorang. Penghargaan informal dapat ditunjang dengan penghargaan uang yang sangat membantu pentingnya setiap kontribusi individual. Tantangan dalam menghargai inovator adalah dapat menimbulkan masalah dengan individu kunci dalam struktur manajemen lnovator dapat dipandang sebagai tantangan dan penghargaan yang mereka terima menimbulkan kecemburuan bagi yang tidak menerima penghargaan. Menyelesaikan konfik ini menjadi ranggung jawab pemim pin. Pemimpin harus dapat mengomunnasikan pada bawahan bahwa keberhasilan mereka tergantung pada pengeimbangin keberhasilan inovator. 6. Memindahkan Halangan
Hanya pemimpin yang mempunyai kekuaran untuk meng- halangi individu tertentu yang kuat dari penggerusan atau sabotase terhadap inisiatif baru
28
Menawarkan perlindungan pada juara perubahan yang sedang tumbuh merupakan sifat T penting pemimpin yang menciptakan budaya perubahan. 7. Memublikasikan Keberhasilan
Untuk menciptakan budaya perubahan, diperlukan pe mimpin yang bersedia melingkupi pekerja dengan informasi tentang semua perubahan positif yang terjadi Pekerja harus dibuat peduli terhadap perubahan inovatif yang dilakukan perusahaan lain, tetapi juga penting mengumandangkan ke- berhasilan internal. Di samping menggunakan saluran komunikasi formal. pemimpin harus se cara pribadi membawakan berita baik dari kelompok yang satu ke kelompok lainnya. 8. Menciptakan Dunia Kecil
Menanamkan nilai perubahan merupakan jalan panjang dalam budaya organisasi, dan memerlukan komitmen penuh. Pemimpin harus mengatakan hal positif nang sama secara ber. ulang-ulang Pemimpin secara berulang-ulang perlu menghargai pe- kerja ketika mereka melakukan hal yang benar dan mengoreksi mereka ketika mereka salah. Mengajarkan nilai nilai adalah bersifat berkelanjutan dan memerlukan proses panjang Banyak repetisi positif yang harus dilakukan.
29
STUDI KASUS BUDAYA ORGANISASI GOOGLE. INC Budaya Organisasi Google
Google Inc. adalah sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat yang berkekhususan pada jasa dan produk Internet. Produk-produk tersebut meliputi teknologi pencarian, komputasi web, perangkat lunak, dan periklanan daring. Sebagian besar labanya berasal dari AdWords. Google didirikan oleh Larry Page dan Sergey Brin saat masih mahasiswa Ph.D. di Universitas Stanford. Mereka berdua memegang 16 persen saham perusahaan. Mereka menjadikan Google sebagai perusahaan swasta pada tanggal 4 September 1998. Pernyataan misinya adalah "mengumpulkan informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan bermanfaat oleh semua orang",dan slogan tidak resminya adalah "Don't be evil". Pada tahun 2006, kantor pusat Google pindah ke Mountain View, California. BUDAYA PERUSAHAAN
Google dikenal dengan etos kerjanya yang santai. Bulan Januari 2007, budaya Google tersebut dipelajari oleh Fortune Magazine dan menempati urutan #1 (dari 100) perusahaan terbaik untuk bekerja. Budaya bekerja santai Google dapat dilihat dari logo Google-nya yang bervariasi pada hari-hari penting. Google memperkerjakan orang-orang yang cerdas dan tekun, dan kami lebih mengutamakan kemampuan di atas pengalaman. Meskipun Karyawan Google berbagi tujuan dan visi yang sama untuk perusahaan, Google menerima semua orang dari latar belakang yang berbeda dan dengan keragaman bahasa, yang mencerminkan pengguna global yang kami layani. Di luar pekerjaan, Karyawan Google melakukan bermacam hobi, mulai dari bersepeda hingga beternak lebah, mulai dari bermain frisbee hingga berdansa foxtrot. Google mempertahankan budaya terbuka, yang mana setiap orang merupakan kontributor aktif dan merasa nyaman untuk berbagi ide serta opini. Dalam pertemuan wajib mingguan (“TGIF”)— tidak termasuk yang lewat email atau di kafe — para Karyawan Google mengajukan pertanyaan langsung kepada Larry, Sergey, serta eksekutif lainnya mengenai masalah perusahaan, berapa pun banyaknya. Kantor dirancang untuk mendorong
30
interaksi antara Karyawan Google di dalam tim dan antartim lainnya, serta untuk menghidupkan percakapan tentang pekerjaan serta bermain. Filosofi perusahaan tercantum pada “Kebiasaan Perusahaan Google : Yang kami yakini dan kami lakukan” sebagai berikut : 1. Berfokus pada pengguna dan yang lain akan mengikuti. Sejak awal, google telah fokus untuk memberikan pengalaman pengguna sebaik mungkin.
Saat
merancang
browser
internet
yang
baru
maupun
saat
menyempurnakan tampilan beranda, kami sangat berhati-hati untuk memastikan layanan terbaik bagi pengguna, dan bukan tujuan internal ataupun profit. 2. Yang terbaik adalah mengerjakan satu hal dengan sangat baik. Google benar-benar menelusuri. Dengan salah satu grup riset terbesar di dunia yang berfokus khusus pada pemecahan masalah penelusuran, sehingga mampu memecahkan permasalahan rumit dan menghadirkan perbaikan berkelanjutan pada layanan yang telah menjadikan pencarian informasi pengalaman yang cepat dan mulus bagi jutaan orang. 3. Lebih baik cepat daripada lambat. Dengan mengurangi kelebihan bit dan byte dari laman google dan meningkatkan keefisienan lingkungan layanan, google berulang kali memecahkan rekor kecepatan dirinya sendiri, sehingga waktu respons rata-rata pada hasil penelusuran adalah sepersekian detik. Kami terus mempertimbangkan kecepatan setiap kali merilis produk baru dan terus berusaha membuat semuanya lebih cepat lagi. 4. Demokrasi dalam kerja web. Penelusuran Google sukses karena mengandalkan jutaan tautan pengeposan individu di situs-situs web untuk membantu menentukan situs lain yang menawarkan konten yang bernilai dan aktif mengembangkan perangkat lunak sumber terbuka, yang menghadirkan inovasi berkat upaya bersama dari banyak programer. 5. Meskipun tidak berada di depan meja kerja, Anda bisa saja membutuhkan jawaban. Google memelopori teknologi baru dan menawarkan solusi layanan seluler baru yang membantu orang di seluruh dunia melakukan banyak tugas melalui ponsel,
31
mulai dari memeriksa email dan kalender acara hingga menonton video, belum termasuk beberapa cara berbeda untuk mengakses penelusuran Google melalui ponsel. 6. Anda dapat mendapatkan uang tanpa berbuat jahat. Untuk menjamin bahwa kami benar-benar melayani semua pengguna (pengiklan maupun bukan), google memiliki kumpulan prinsip pemandu untuk praktik dan program periklanannya : a. tidak mengizinkan iklan ditampilkan pada laman hasil kami kecuali relevan dengan tempat iklan ditampilkan. b. Iklan dapat efektif tanpa harus tampil mencolok. c. Iklan di Google selalu ditandai dengan jelas sebagai “Pesan Sponsor,” sehingga tidak merusak integritas hasil penelusuran. 7. Selalu ada informasi lain di luar sana. Misi google adalah memfasilitasi akses terhadap informasi untuk seluruh dunia, dan dalam setiap bahasa. Karena itu, kami memiliki kantor di lebih dari 60 negara, mengurus lebih dari 180 domain internet, dan separuh hasil penelusuran kami disajikan kepada orang-orang yang tinggal di luar Amerika Serikat. 8.
Anda bisa tampak serius tanpa mengenakan setelan. Pendiri membuat Google dengan ide bahwa kerja seharusnya menantang, dan tantangan itu seharusnya menyenangkan. Google yakin bahwa hal-hal kreatif yang hebat lebih cenderung muncul dalam budaya perusahaan yang benar dan itu bukan sekadar aksesori dalam perusahaan.
Sumber refrensi kasus :
Google. Budaya Kami. https://www.google.com/intl/in/about/company/. [11 juni 2016]
32
BAB III PENUTUPAN Kesimpulan
Budaya organisasi adalah norma norma dan kebiasaan yang diterima sebagai suatu kebenaran oleh semua orang dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi acuan bersama di antara manusia dalam melakukan interaksi dalam organisasi Budaya organisasi adalah bagaimana orang merasakan tentang pekerjaan baik dan apa yang membuat orang bekerja bersama dalam harmoni Budaya organisasi merupakan perekat bagi semua hal di dalam organisa si. Budaya organisasi menunjukkan suatu karakteristik tertentu. Vi ctor Tan (2002: 20) mengemukakan bahwa karakteristik suatu budaya organisasi adalah sebagai berikut. Individual Initiative, Risk Tolerance, Direction, Integration, Management support,Control, Identity, Reward system, Conflict tolerance, dan Communication patterns. Budaya organisasi membantu mengarahkan sumber daya manusia pada pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Di samping itu, budaya organisasi akan meningkatkan kekom- pakan tim antarberbagai departemen, divisi atau unit dalam organisasi, sehingga mampu menjadi perekat yang mengikat orang dalam organisasi bersama-sama.
33
