INTEGRANTES:
Ing. Ing. Ing. Ing.
LISSETTE ARELLANO. VILMA FUENTES. KEIBER PÁEZ CARLOS PÉREZ.
ÍNDICE INTRODUCCIÓN
01
OBJETIVO GENERAL
01
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
01
ALCANCE
02
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MISIÓN
02
VISIÓN
02
VALORES INSTITUCIONALES
02
POLÍTICAS INSTITUCIONALES
03
ANÁLISIS DOFA
04
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
05
PLAN ESTRATÉGICO DE AEROLÍNEA VENEZOLANA (ARVEN) MAPA ESTRATÉGICO
06
EVOLUCIÓN Y SEGUIMIENTO
09
PLAN DE NEGOCIO
10
ESTRATEGIA DEL PLAN DE NEGOCIO
11
MATRIZ DE SEGUIMIENTO
12
CONCLUSIONES
14
BIBLIOGRAFÍA
15
INTRODUCCIÓN AEROLÍNEA VENEZOLANA (ARVEN) ha orientado sus esfuerzos en posicionar la Empresa como una aerolínea líder en la conexión de destinos sociales en Venezuela y cumpliendo con la misión de prestar el servicio de transporte aéreo integrando las regiones del País. ARVEN, Empresa de todos los venezolanos, cumple primordialmente con la función social de interconectar por v ía aérea todas las regiones del territorio nacional. Con este enfoque, AEROLÍNEA VENEZOLANA cuenta con la responsabilidad y compromiso de todos y cada uno de sus miembros, garantizando el desarrollo organizacional, humano y tecnológico que contribuyen a la puesta en marcha de programas, proyectos y actividades encaminadas a tal fin, elementos fundamentales en el desarrollo de la Empresa, donde siempre estará preocupada por la búsqueda de la excelencia con posibilidades de competir con cobertura, calidad y con capacidad para ayudar a transformar las condiciones sociales del País. El “Plan de Desarrollo de AEROLÍNEA VENEZOLANA”, (ARVEN) se ajusta a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, así como con la Política Integral de Seguridad y Defensa de la Nación. Dadas estas condiciones, AEROLÍNEA VENEZOLANA trabaja y proyecta sus esfuerzos en brindar un servicio con calidad y seguridad, lo que permite recuperar la confianza en nuestros usuarios, y por ende, mantener el progreso de la Empresa y su fortalecimiento financiero.
OBJETIVO Con base en las prioridades del rol del Estado Venezolano y del Sector Defensa y Seguridad, el proceso de planificación estratégica busca determinar la pertinencia de la Empresa dentro del sector, en cuanto a los servicios o funciones que debe proveer la Entidad, el alcance de sus prioridades, los niveles de desempeño y las condiciones requeridas tanto estructurales como funcionales para proveer un servicio de transporte aéreo eficaz, eficiente y económico, y que impacte positivamente en la comunidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS El diseño, ejecución y seguimiento del “Plan de Desarrollo Estratégico”, busca alcanzar los siguientes objetivos específicos: 1. Alcanzar una posición competitiva óptima, mediante la obtención de ventajas comparativas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la competencia. 2. Planificar el desarrollo de la la Empresa en un horizonte de mediano y largo plazo. 3. Lograr una mayor productividad en términos de calidad, economía, eficacia y eficiencia, en todas y cada una de las Dependencias de la Empresa. 4. Efectuar un análisis integral integral sobre el servicio de la Empresa y su pertinencia, pertinencia, y la responsabilidad de prestación ante la comunidad y el Estado. 5. Desarrollar herramientas de cambio cambio al interior, mediante programas de mejoramiento mejoramiento continuo, autoevaluación y autocontrol en cada proceso de la Empresa. 6. Servir como instrumento instrumento de guía y comunicación de los los objetivos y metas propuestas, incrementando la motivación de los integrantes de la Empresa, con información oportuna para la correcta toma de decisiones. 1
ALCANCE El Plan de Desarrollo es el resultado de un proceso de planificación que abarca el impulso de las necesidades y prioridades definidas por AEROLÍNEA VENEZOLANA, para el cumplimiento de nuestros objetivos y metas. La sociedad tiene como objeto principal la prestación del servicio de transporte aéreo de pasajeros y carga en el territorio nacional y en el exterior y por ende la celebración de contratos de transporte transporte aéreo de pasajeros pasajeros y carga de cualquier naturaleza y desarrollar la política y planes generales que en materia de transporte aéreo para las regiones menos desarrolladas del país, adopte el Gobierno Nacional. AEROLÍNEA VENEZOLANA. ARVEN seguirá cumpliendo con su aporte social, con el fin fin de integrar las regiones más apartadas con los centros económicos del país, para coadyuvar al desarrollo económico, social y cultural de la Nación y contribuir al ejercicio de la soberanía nacional del país.
DIRECCIONAMIENTO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE AEROLÍNEA VENEZOLANA (ARVEN) MISIÓN Brindar Servicios de Trasporte Aéreo con los más altos estándares de Seguridad y Calidad, con personal capacitado, logrando la satisfacción de nuestros usuarios/clientes, contribuyendo con el desarrollo social y sustentable del país.
VISIÓN Ser la aerolínea de preferencia de Venezuela y el Caribe, que lleve consigo la calidez del país, ofreciendo los valores que la identifican como una empresa líder en servicios de transportación aérea, siendo referencia en cuanto a Seguridad y Eficiencia alcanzando la satisfacción de nuestros clientes a nivel nacional e internacional.
VALORES INSTITUCIONALES DE ARVEN Los funcionarios de ARVEN, concertaron la definición de siete principios y valores institucionales con base en la la misión y la visión de la Entidad, Entidad, estos principios fueron modificados luego de la entrega de la matriz DOFA y PEEA, sin embargo se mantiene la idea principal de los anteriores los cuales buscan orientar y estimular en el personal un comportamiento unificado, dando siempre lo mejor de sí en todas sus actuaciones tanto para sus funcionarios como para sus usuarios:
Respeto: Tratar a otra persona con dignidad. Valorar y aceptar a cada individuo tal como es, teniendo en cuenta sus ideas, principios, comportamientos y actitudes; favorece la comunicación y el desarrollo de las actividades armónicamente, permitiéndonos mejorar nuestro medio familiar, laboral, social y crecer como personas. Responsabilidad: Cumplimiento de los deberes asignados con conocimiento, seguridad, eficiencia y orden en la vida personal familiar y laboral.
2
Servicio: Es tener la actitud favorable para entregar un bien o una acción que satisfaga las necesidades de la población objetivo, en forma efectiva, amable y con calidad. Tolerancia: Es la expresión más clara del respeto por los demás; es el reconocimiento de los otros como seres humanos, con derecho a ser aceptados en su individualidad y su diferencia. Entenderlos por medio del diálogo y la disposición para llegar a una buena convivencia. Lealtad: Es un corresponder, una obligación que se tiene con los demás. Es un compromiso a defender lo que queremos y en quien creemos. Los que son leales poseen un alto sentido del compromiso y ello permite ser constantes en sus afectos y cumplidores de su palabra. Trabajo en Equipo: Es romper las barreras que existen y establecer una relación más cercana entre los compañeros. Es solidarizarnos con actitud generosa, desinteresada y participativa con nuestros compañeros. Honestidad: Es la capacidad para actuar con franqueza y sinceridad; se tiene un comportamiento transparente con los semejantes. Ser honesto exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara. Quien tiene una actitud de vida, será honesto y leal siempre con la institución, con la sociedad, con su familia y consigo mismo. POLÍTICAS INSTITUCIONALES
ARVEN presenta las Políticas de trabajo que serán las bases sólidas sólidas sobre las que deberemos construir la nueva imagen imagen de la empresa, una aerolínea aerolínea 100% Venezolana y orgullo de los venezolanos; que trabaja diariamente por mejorar sus procesos internos para posicionarse en el mercado y dar a nuestro usuario el mejor servicio.
Buen ambiente de trabajo: 1. Brindar a nuestros colaboradores colaboradores sanos ambientes de de trabajo, en los que prime el respeto por los demás, el compañerismo y el trabajo en equipo, a través de la buena comunicación. 2. Ambientes limpios, tranquilos en los que dé gusto gusto trabajar. 3. Buscar siempre a través del respeto, el consenso en el disenso. Justicia: 1. Dar cada quien lo lo que le corresponde. 2. Promover la equidad y la la igualdad de condiciones para todos. Calidad: 1. Cumplir nuestras labores con compromiso compromiso y mejora continua. 2. Cumplir con nuestras normas y documentos documentos que son instrumentos orientados al buen desempeño de nuestras funciones. 3. La calidad es una cultura de vida que rige nuestra forma forma de actuar. actuar. 4. Mejorar el estándar de nuestro servicio para satisfacer satisfacer las necesidades de nuestros usuarios.
3
Transparencia: 1. Teniendo como base la honestidad honestidad que es uno de los los valores fundamentales de ARVEN, nuestras actividades siempre deben estar encaminadas al bien general y no al particular. 2. La falta de transparencia transparencia en el trabajo será motivo motivo de inflexibilidad inflexibilidad a la hora de aplicar correctivos. 3. La socialización, la comunicación y la prudencia serán serán las herramientas herramientas para permear el cambio y prepararnos a los nuevos retos que se avecinan. Seguridad: 1. La Seguridad en una compañía aérea no es negociable. negociable. 2. Es la base base de nuestra operación y la la solidificación solidificación de nuestro compromiso con con los Clientes. 3. La Seguridad debe estar siempre siempre en nuestras mentes y con estrategias estrategias de mejoramiento continuo, cubriremos todos los pequeños detalles de manera proactiva, anticipándonos y evitando el error. 4. Debemos propiciar condiciones de trabajo seguro en todas las Áreas de la Empresa. ANÁLISIS DOFA DE ARVEN
Permite identificar y evaluar los factores del entorno con los que interactúa, tanto los que son favorables (oportunidades) para el cumplimiento de la misión de la Empresa, como los que son desfavorables (amenazas), con el propósito de diseñar y desarrollar estrategias competitivas para mejorar el posicionamiento en el m ercado.
4
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. 1. Mejorar y fortalecer el Sistema Sistema de Información Gerencial y el Aplicativo Aplicativo de Comercialización para facilitar el acceso a la información comercial por los funcionarios, usuarios y canales de distribución. 2. Fortalecer la operación aérea, incrementando frecuencias en rutas de gran rendimiento operacional y económico, generando mayor cubrimiento en las rutas sociales y comerciales. 3. Establecer alianzas estratégicas con con operadores turísticos turísticos y hoteleros, diversificar diversificar productos para mejorar el servicio y ampliar los canales de distribución. 4. Generar el mayor número de de ventas a través través de Internet o los los puntos de directos de ARVEN, prescindiendo de intermediarios (Agencias) y por tanto disminuir el pago por comisiones.
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS SERVICIO ¿Qué hacemos? Estudio y análisis
METODOLOGÍA ¿Cómo lo hacemos? Estructura y funcionamiento
RESULTADOS ¿Qué obtenemos? Análisis Análisis detallado de la estructura, procesos, políticas, otros Diagnóstico Política de desarrollo Organización en base a diseño acorde con estrategia, estructura, otros Implementación y puesta en Cumplimiento de Modelo definido de marcha actividades y planes de desarrollo y gestión de acción cambio Control y seguimiento Acciones de mejora Cultura de cambio, comunicación y desarrollo de las personas. Comunicación 5
PLAN ESTRATÉGICO DE ARVEN MAPA ESTRATÉGICO ESTR ATÉGICO.. El Mapa Estratégico de ARVEN, está compuesto por cuatro (4) Perspectivas y siete (7) Objetivos Estratégicos, los cuales buscan la productividad, el crecimiento y la sostenibilidad de la Empresa. Los objetivos de Calidad de ARVEN, están identificados en el Mapa Estratégico de la Empresa.
Fortalecer el Apoyo Apoyo Social y Económico del país: Fortalecer la presencia estatal, el servicio social y el desarrollo económico a la comunidad a través del transporte aéreo a las regiones estratégicas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018 FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO DE LAS REGIONES.
METAS (Largo Plazo)
2015
2016
2017
2018
1. Lograr una Participación de Pasajeros en rutas sociales del 57,8% 62,0% 59,6% 60,0% 60% frente al total de pasajeros. 2. Transportar 963.219 pasajeros en las rutas de la 811.942 686.177 922.340 963.219 Empresa.
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Mantener la Sostenibilidad Sos tenibilidad Financiera: Garantizar la gestión de la Empresa, que este en capacidad de cumplir con sus obligaciones contractuales, laborales, y de diferente índole, asimismo, presentar resultados positivos en su gestión que permitan incrementar su patrimonio y garantizar los recursos para el cumplimiento de la misión de la aerolínea. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018
METAS (Largo Plazo)
MANTENER LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
1. Alcanzar niveles de rentabilidad de 25,0%. 2. Mantener niveles de rendimiento operacional de 1,4% 3. Alcanzar niveles de rendimiento neto de 0,0%.
2015
2016
2017
2018
31,7%
25,1%
24,9%
25,0%
6,1%
-1,4%
1,4%
1,4%
-6,8%
-1,2%
-1,2%
0,0%
Mejorar el Servicio al Cliente: Brindar la mejor experiencia de vuelo con un servicio de alta calidad que satisfaga verdaderamente las necesidades y expectativas de los Clientes. La Experiencia de vuelo ARVEN inicia desde el primer contacto del Cliente con nuestra Empresa (call center, agencia de viajes, agencia comercial), incluyendo Aeropuertos de origen y en vuelo; hasta la entrega del equipaje en el aeropuerto destino y una posible actividad de pos venta. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018
METAS (Largo Plazo)
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
1. Alcanzar un Cumplimiento de Vuelos del 86,0% en las rutas de la Empresa. 2. Lograr un Nivel de Calificación de Satisfacción de los Usuarios de 4,4. 3. Conseguir una disminución del 20% de las quejas y reclamos procedentes a favor del cliente.
2015
2016
2017
2018
82,2%
81,7%
85,0%
86,0%
4,0
3,9
4,4
4,4
1,7%
18,3%
5,0%
20%
Desarrollar e Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional: Garantizar que los niveles de seguridad en la Empresa mejoren a través de procesos DOCUMENTO sistemáticos de gestión de riesgos. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD OPERACIONAL
METAS (Largo Plazo) 1. Controlar la posible ocurrencia de Eventos de Seguridad Aérea. 2. Implementar el Sistema de Seguridad Operacional.
2015
2016
2017
2018
17
20
16
14
24%
49%
75%
100%
7
Optimizar los Procesos de la Empresa: Mejorar e innovar continuamente los Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo con el fin de incrementar la productividad y competitividad de la Empresa para así reducir los costos operativos y gastos de funcionamiento mediante la mejora continua de estos Procesos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018 OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
METAS (Largo Plazo)
2015
2016
2017
2018
1. Aumentar el Índice de Alistamiento al 89,5%
78,0%
83,7%
88,0%
89,5%
Fortalecer el Clima, la Cultura Organizacional y el Desarrollo Desa rrollo del Talento Humano: Afianzar el conjunto co njunto de valores, principios y creencias que deben tener los integrantes integra ntes de una organización; ofreciendo formas definidas de pensamiento que guían la toma de decisiones y otras actividades para el desarrollo del talento humano. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018
METAS (Largo Plazo)
FORTALECER EL CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
1. Alcanzar una Calificación Promedio en la Encuesta de Clima Organizacional de 4,3 sobre 5,0 puntos. 2. Alcanzar una Calificación Promedio en la Encuesta de Cultura Organizacional de 4,3 sobre 5,0 puntos. 3. Lograr una Calificación en la Evaluación de Desempeño de 89,7.
2015
2016
2017
2018
3,5
3,9
4,1
4,3
3,4
3,7
4,0
4,3
82,6
87,9
88,8
89,7
Garantizar la Infraestructura Tecnológica y los Sistemas de Información: Robustecer y unificar los sistemas de información y de gestión, a través de herramientas tecnológicas de última generación, que constituyan resultados visibles en términos de Servicio al Usuario, Comercialización, Administración y Control. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2015 - 2018 GARANTIZAR LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
METAS (Largo Plazo)
1. Implementar el Sistema Información Integrado ARVEN
de
2015
2016
2017
2018
19,7%
59,3%
98,4%
100%
8
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 2015 – 2018 La proyección inicial del Plan de Desarrollo 2015 – – 2018 nació con ocho (8) objetivos estratégicos en cinco (5) perspectivas; para el año de 2015, se estableció un Mapa Estratégico que cuenta con siete (7) objetivos corporativos, dentro de cuatro (4) perspectivas, y su desarrollo se implementó para el periodo de 2015 – – 2018, acompañados de sus indicadores, metas e iniciativas. El seguimiento y evaluación del planeamiento se lleva a cabo trimestralmente y se encuentra a cargo de los Líderes de Proceso acompañados del Grupo de Desarrollo Organizacional.
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PLAN DE NEGOCIOS Las obligaciones institucionales de alto nivel sientan sus bases de acuerdo a lo definido en el Plan de Negocios adecuado para ARVEN. A continuación se describen los fundamentos de dicha estrategia, que son resultado de un proceso de planificación y evaluación de aspectos involucrados en la prestación del servicio de transporte aéreo de pasajeros, correo y carga en el Territorio Nacional. Así mismo, se han determinado las necesidades y la búsqueda de soluciones para un mejoramiento en la información y calidad del servicio.
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ESTRATEGIA DEL PLAN DE NEGOCIOS DEPURACIÓN CONTABLE
EFICIENCIA OPERACIONAL Y ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
Tercerización del sistema de gestión contable de la empresa. Mejora en la razonabilidad en los Estados Financieros. Revisoría Fiscal por parte de un organismo privado y que no tenga influencia del Gobierno. RESUMEN DE AHORRO A DICIEMBRE DEL 2015 IMPACTO EN EL PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) 4.029.953.956 CONTROL DE IMPACTO PROYECTO P.I.B. PRINCIPALES 2.490.440.465 COMBUSTIBLE. PROYECTOS 233.721.587. EFICIENCIA EFICIENCIA OPERACIONAL. OPERACIONAL. 101.333.217 CON RESULTADOS REDUCCIÓN DEL USO DE APU.
SERVICIO A BORDO. REDUCCIÓN DE INTERMEDIARIOS. INTERMEDIARIOS.
545.178.847 659.279.840
Valores expresados en USD. REDUCIR EL PUNTO DE EQUILIBRIO: Punto de equilibrio adecuado = BsF. 305.000 millones. (por año proyectado) Reducir costos y gastos en: Papelería, agua, servicios, otros. Equipos y muebles de oficina. Reducción de pasivos. Otros gastos. ADECUAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL. Apalancamiento excesivo para el sector. Protocolización de ARVEN S.A. Subrogación de la deuda FONDO CHINO, para Octubre 2015. Generación de ahorros que mejoran el rendimiento financiero Unificación de la flota dejando tres modelos de aeronaves: A330 para viajes intercontinentales o continentales largos. B737 para vuelos regionales. E-190 para los vuelos domésticos. DETALLE 2015 2016 2017 2018 Sustitución CRJ 2 2 Sustitución ATR 3 Sustitución A340-200 1 Sustitución A-319 CJ 1 Venta C208B 6 Venta B737-200/300 1 2 Incorporación B737-700/800 2 2 2 2 Incorporación A330-500 1 1 Cambio de sistema de Reservas. Ventas WEB >= 40% de las ventas. Estándares mundiales. Aplicación del software de manejo gerencial en toda la empresa.
CAPITALIZACIÓN
PLAN DE SUSTITUCIÓN INCORPORACIÓN Y VENTA DE LA FLOTA
Mejoramiento en Tecnología de La información
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MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICO OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRAT ESTRAT GICOS GICOS 2015 - 2018
1.- FORTALECER EL APOYO SOCIAL Y ECONÓMICO DE LAS REGIONES.
2.MANTENER SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
LA
METAS (Largo Plazo)
INDICADOR ASOCIADO A LA META
1. Lograr una Participación de Pasajeros en rutas sociales del 60% frente al total de pasajeros.
Participación Social en Pasajeros.
Mide la participación de los pasajeros en rutas sociales, frente al total de pasajeros transportados en la operación aérea sin incluir los tránsitos, con el propósito de mantener el equilibrio en la operación social frente a la comercial
2. Transportar 963.219 pasajeros en las rutas de la Empresa.
Pasajeros Transportados.
Mide el número de pasajeros transportados en las rutas de la empresa
1. Alcanzar niveles de rentabilidad de 25,0%.
Rentabilidad.
Hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido.
2. Mantener niveles de rendimiento operacional de 1,4%
Rendimiento operacional
3. Alcanzar niveles de rendimiento neto de 0,0%.
Rendimiento neto
1. Alcanzar un Cumplimiento de Vuelos del 86,0% en las rutas de la Empresa.
Cumplimiento de vuelos
3.- MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
Refleja la rentabilidad de la Empresa en el desarrollo de su objeto social, indicando si el negocio es o no lucrativo independientemente de ingresos y egresos generados por actividades no directamente relacionadas con este. Mide la rentabilidad después de impuestos de todas las actividades de la Empresa, independientemente de si corresponden al desarrollo de su objeto social. Mide el índice de cumplimiento de los vuelos programados (itinerarios), mediante el análisis de la hora de cierre de puerta de los vuelos que excedan los quince minutos antes o después de la hora programada, tendiente a buscar alternativas de mejora en la Empresa, con el fin de disminuir el índice de incumplimiento y mejorar el servicio a nuestros usuarios
2. Lograr un Nivel de Calificación de Satisfacción de los Usuarios de 4,4.
Encuesta de satisfacción al usuario
Mide el nivel de satisfacción de los usuarios y el impacto de los servicios prestados por la empresa.
3. Conseguir una disminución del 20% de las quejas y reclamos procedentes a favor del cliente.
Disminución de quejas procedentes
Mide la disminución de quejas procedentes presentadas a ARVEN de la presente vigencia frente al promedio de quejas procedentes.
2015
2016
2017
2018
57,8%
62,0%
59,6%
60,0%
811.942
686.177
922.340
963.219
31,7%
25,1%
24,9%
25,0%
Se entiende como resultado positivo que el indicador aumente; es decir, que un coeficiente alto refleja alta rentabilidad de la función productiva. Un indicador bajo muestra altos costos en ventas
6,1%
-1,4%
1,4%
1,4%
Se entiende como resultado positivo que el indicador aumente; es decir, que al aumentar el Rendimiento Neto, se están reduciendo los costos en ventas
-6,8%
-1,2%
-1,2%
0,0%
Si el porcentaje del indicador aumenta se evalúa como positivo y si disminuye se avalúa negativo
82,2%
81,7%
85,0%
86,0%
4,0
3,9
4,4
4,4
1,7%
18,3%
5,0%
20%
Se entiende como positivo, cuando aumenta la participación de los pasajeros en rutas sociales con respecto al total de los pasajeros abordados, en vuelos de itinerario Se entiende como positivo cuando aumenta el número de pasajeros transportados en las rutas de la empresa, en vuelos de itinerarios. Se entiende como resultado positivo que el indicador aumente; es decir, que un coeficiente alto refleja alta rentabilidad y un indicador bajo, muestra altos costos.
La calificación total para la vigencia se entenderá como la promedio de las calificaciones obtenidas durante el transcurso del año. Se entiende como resultado positivo que el indicador aumente Se entiende como un resultado positivo que el indicador disminuya. Se compara el valor real de quejas procedentes frente al promedio establecido de quejas procedentes
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MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICO OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRAT ESTRAT GICOS GICOS 2015 - 2018 4.DESARROLLAR E IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD OPERACIONAL
5.OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
6.- FORTALECER EL CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
7.GARANTIZAR LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
METAS (Largo Plazo)
INDICADOR ASOCIADO A LA META
1. Controlar la posible ocurrencia de Eventos de Seguridad Aérea.
Tasa de ocurrencia de eventos
2. Implementar el Sistema de Seguridad Operacional.
Implementación y gestión de SMS
1. Aumentar el Índice de Alistamiento al 89,5%
Índice de alistamiento
Mide el índice de probabilidad de reducción de Eventos de Seguridad Aérea (EVESAS) frente a 10.000 horas de vuelo. Mide el porcentaje del cumplimiento de las actividades programadas, contempladas para la implementación del SMS de acuerdo a la RAV. Es un promedio del porcentaje de alistamiento (aeronavegabilidad) de la flota ARVEN, durante un periodo establecido
2015
2016
2017
2018
Se entiende como resultado positivo que el indicador disminuya.
17
20
16
14
Se entiende como resultado positivo que el indicador aumente.
24%
49%
75%
100%
Si el índice de alistamiento aumenta el indicador es positivo y si este disminuye tendrá un impacto negativa
78,0%
83,7%
88,0%
89,5%
3,5
3,9
4,1
4,3
3,4
3,7
4,0
4,3
82,6
87,9
88,8
89,7
19,7%
59,3%
98,4%
100%
1. Alcanzar una Calificación Promedio en la Encuesta de Clima Organizacional de 4,3 sobre 5,0 puntos.
Encuestas de clima organizacional
Determina la percepción que los funcionarios tienen de la Empresas
Se entiende como un resultado positivo que el indicador aumente; es decir, que el clima organizacional permita identificar consecuencias positivas en los funcionarios de la Empresa.
2. Alcanzar una Calificación Promedio en la Encuesta de Cultura Organizacional de 4,3 sobre 5,0 puntos.
Encuesta de cultura organizacional
Medir los valores y normas (actitudes, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales)
Se entiende como un resultado positivo que el indicador aumente.
3. Lograr una Calificación en la Evaluación de Desempeño de 89,7.
Evaluación de desempeño
Evaluar el desempeño laboral de los funcionarios de la empresa para identificar las debilidades y fortalezas del recurso humano.
1. Implementar el Sistema de Información Integrado de ARVEN
Implementar el S
Valorar las necesidades que permiten el buen funcionamiento de la Empresa en el Sistema Tecnológico y de Información.
La calificación total para la vigencia se entenderá como la promedio de las calificaciones obtenidas durante el transcurso del año. Al obtener un puntaje alto, se evidencia un personal competente e idóneo. Al obtener un puntaje bajo, se debe establecer un plan de mejora frente a los aspectos que muestran falencias. Mide el porcentaje de avance de acuerdo a las actividades establecidas. Se entiende como resultados positivo que el indicador
MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICO OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRAT ESTRAT GICOS GICOS 2015 - 2018 4.DESARROLLAR E IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD OPERACIONAL
5.OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
6.- FORTALECER EL CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
7.GARANTIZAR LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
METAS (Largo Plazo)
INDICADOR ASOCIADO A LA META
1. Controlar la posible ocurrencia de Eventos de Seguridad Aérea.
Tasa de ocurrencia de eventos
2. Implementar el Sistema de Seguridad Operacional.
Implementación y gestión de SMS
1. Aumentar el Índice de Alistamiento al 89,5%
Índice de alistamiento
Mide el índice de probabilidad de reducción de Eventos de Seguridad Aérea (EVESAS) frente a 10.000 horas de vuelo. Mide el porcentaje del cumplimiento de las actividades programadas, contempladas para la implementación del SMS de acuerdo a la RAV. Es un promedio del porcentaje de alistamiento (aeronavegabilidad) de la flota ARVEN, durante un periodo establecido
2015
2016
2017
2018
Se entiende como resultado positivo que el indicador disminuya.
17
20
16
14
Se entiende como resultado positivo que el indicador aumente.
24%
49%
75%
100%
Si el índice de alistamiento aumenta el indicador es positivo y si este disminuye tendrá un impacto negativa
78,0%
83,7%
88,0%
89,5%
3,5
3,9
4,1
4,3
3,4
3,7
4,0
4,3
82,6
87,9
88,8
89,7
19,7%
59,3%
98,4%
100%
1. Alcanzar una Calificación Promedio en la Encuesta de Clima Organizacional de 4,3 sobre 5,0 puntos.
Encuestas de clima organizacional
Determina la percepción que los funcionarios tienen de la Empresas
Se entiende como un resultado positivo que el indicador aumente; es decir, que el clima organizacional permita identificar consecuencias positivas en los funcionarios de la Empresa.
2. Alcanzar una Calificación Promedio en la Encuesta de Cultura Organizacional de 4,3 sobre 5,0 puntos.
Encuesta de cultura organizacional
Medir los valores y normas (actitudes, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales)
Se entiende como un resultado positivo que el indicador aumente.
3. Lograr una Calificación en la Evaluación de Desempeño de 89,7.
Evaluación de desempeño
Evaluar el desempeño laboral de los funcionarios de la empresa para identificar las debilidades y fortalezas del recurso humano.
1. Implementar el Sistema de Información Integrado de ARVEN
Implementar el S
Valorar las necesidades que permiten el buen funcionamiento de la Empresa en el Sistema Tecnológico y de Información.
La calificación total para la vigencia se entenderá como la promedio de las calificaciones obtenidas durante el transcurso del año. Al obtener un puntaje alto, se evidencia un personal competente e idóneo. Al obtener un puntaje bajo, se debe establecer un plan de mejora frente a los aspectos que muestran falencias. Mide el porcentaje de avance de acuerdo a las actividades establecidas. Se entiende como resultados positivo que el indicador aumente.
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CONCLUSIONES AEROLÍNEA VENEZUELA por ser s er una aerolínea del Estado y partiendo del valor de calidad, en donde el cliente es primero, en comparación con el resto de las aerolíneas ofrece precios accesibles en pro a la satisfacción de los clientes enmarcado en el Plan Estratégico de la Nación, lo cual contribuye notablemente en la disminución del impacto de los competidores en el mercado aeronáutico. Con el propósito de garantizar los estándares de calidad nacionales e internacionales, AEROLÍNEA VENEZUELA actualmente está desarrollando estrategias para obtener a futuro la certificación ISO, lo cual apunta a la visión de la Aerolínea que es consolidarse como la aerolínea de preferencia de Venezuela y el Caribe, que lleve consigo la calidez del país, ofreciendo los valores que la identifican como una empresa líder en servicios de transporte aérea, siendo referencia en cuanto a Seguridad y Eficiencia alcanzando la satisfacción de nuestros clientes a nivel nacional e internacional.
CONCLUSIONES AEROLÍNEA VENEZUELA por ser s er una aerolínea del Estado y partiendo del valor de calidad, en donde el cliente es primero, en comparación con el resto de las aerolíneas ofrece precios accesibles en pro a la satisfacción de los clientes enmarcado en el Plan Estratégico de la Nación, lo cual contribuye notablemente en la disminución del impacto de los competidores en el mercado aeronáutico. Con el propósito de garantizar los estándares de calidad nacionales e internacionales, AEROLÍNEA VENEZUELA actualmente está desarrollando estrategias para obtener a futuro la certificación ISO, lo cual apunta a la visión de la Aerolínea que es consolidarse como la aerolínea de preferencia de Venezuela y el Caribe, que lleve consigo la calidez del país, ofreciendo los valores que la identifican como una empresa líder en servicios de transporte aérea, siendo referencia en cuanto a Seguridad y Eficiencia alcanzando la satisfacción de nuestros clientes a nivel nacional e internacional. El resultado nos indica que la compañía es altamente competitiva dentro del mercado de la aviación comercial del país, de esta misma forma la tendencia indica que la competencia que realiza Aerolínea Venezolana es muy agresiva dentro de un mercado inestable. Se puede mantener esta estrategia si se quiere tener un crecimiento modesto pero estable en el tiempo; pero que no es seguro por la inestabilidad política y la crisis que se está viviendo con la falta de dólares. La diversidad de la flota que actualmente opera Aerolínea Venezolana supone un problema del cual los Gerentes de esta empresa deben dar especial atención y por lo cual se ha diseñado un plan de sustitución y venta de los aviones con que cuenta actualmente actu almente y de esta manera unificar la flota. La reducción de gastos es otra estrategia diseñada para poder mantener a ARVEN en el mercado y que pueda continuar creciendo, para esto deberá dar un paso a tras reduciendo el número de frecuencias y cerrando -de momento- algunas rutas que no son rentables para la empresa, pero este paso atrás solo será para dar un mayor y mejor impulso a ARVEN, para cuando la aerolínea se estabilice nuevamente podrá expandir sus rutas y aumentar sus frecuencias. Todas estas medidas junto con lo que se especifica es pecifica en la Matriz de Seguimiento, se espera que ARVEN en el 2018 esté nuevamente lista para seguir conquistando tanto el marcado nacional como el internacional.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
López Viñegla, A. (2003): Gestión Estratégica y Medición. El cuadro de mando como complemento del Balanced Scoredcard. Monografías AECA. Madrid: AECA.
Desconocido. Desconocido. Bases de la Planificación Estratégica. Extraído desde: http://www.ciu-online.com/aulamaestria/mod/book/view.php?id=8304
Desconocido. Planificación Estratégica. Extraído desde: http://www.ciuonline.com/aulamaestria/mod/resource/view.php?id=8306
Desconocido. Cuadro de Mando Integral (Mapa Estratégico) Extraído desde:http://www.ciuonline.com/aulamaestria/pluginfile.php/12097/mod_res ource/content/2/mapa/index.html
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