UNIVERSIDAD FRAY LUCA PACCIOLI GUÍA DE ESTUDIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA
Primera edición 2010. © Derechos reservados. Esta obra es propiedad de la Universidad Fray Luca Paccioli. Calle Zarco No.8, Col. Centro. Cuernavaca, Mor., México. Elaborada por el Departamento Editorial de la UFLP. Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin autorización expresa de sus propietarios. Impreso en México.
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ÍNDICE PRESENTACIÓN............................................................................................................... 6 OBJETIVO GENERAL...................................................................................................... 9 PRIMERA UNIDAD PLAN DE MERCADOTECNIA 1.1. Plan estratégico de mercadotecnia .........................................................................10 1.2. Misión, visión y filosofía ...........................................................................................11 1.3. Análisis FODA ............................................................................................................ 1.4. Análisis de la situación de mercado y necesidades del consumidor........................... 1.5. Análisis del ciclo de vida del producto o servicio......................................................... 1.6. Análisis Benchmarking................................................................................................ 1.7. Ventaja competitiva..................................................................................................... 1.8 Objetivos de mercadotecnia........................................................................................ 1.9. Mercado meta............................................................................................................. 1.10. Estrategias de la mezcla mercadológica................................................................... SEGUNDA UNIDAD EL PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS 2.1. El plan de ventas y su importancia ..........................................................................23 2.2. Proyección del plan de ventas .................................................................................27 2.3. Pronósticos de ventas ............................................................................................. 2.4. Presupuestos de ventas ………............................................................................... 2.5. Programa anual de ventas ……............................................................................... 2.6. Creación del volumen de ventas ….......................................................................... 2.7. Sistemas de control de ventas ……......................................................................... 2.7.1 Supervisión efectiva …........................................................................................ 2.7.2 Diseños de instrumentos de control …................................................................ TERCERA UNIDAD PLAN DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 3.1. Plan de promoción................................................................................................... 39 3.1.1 Estructura y elementos del plan …...................................................................... 3.2. Plan de publicidad ................................................................................................... 41
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3.2.1 Estructura y elementos del plan …...................................................................... 3.2.2 Perfil del consumidor y de la audiencia meta ….................................................. 3.2.3 Presupuesto ….................................................................................................... CUARTA UNIDAD APLICACIÓN DE ESTADÍSTICAS DE MERCADOTECNIA 4.1. Porsentaje de ventas ...............................................................................................55 4.2. Promedio de ventas ................................................................................................. 58 4.3. Análisis comparativo de ventas ...............................................................................66 4.4. Mezcla de ventas .................................................................................................... 67 4.5. Absorción de ventas ................................................................................................ 67 4.6. Participación de mercado ........................................................................................ 73 4.7. Porcentaje de cobertura de ventas ..........................................................................75 4.8. Producto óptimo en el punto de venta ….................................................................76 4.9. Cálculo del promedio de clientes por ruta de ventas ...............................................77 4.10. Rotación de inventarios óptimos …........................................................................ 4.11. Frecuencia de visitas a clientes …......................................................................... 4.12. Frecuencia de servicio …....................................................................................... 4.13. Indicador de distribución ….................................................................................... QUINTA UNIDAD EL PRESUPUESTO ANUAL DE MERCADOTECNIA (PAM) 5.1. Importancia de su elaboración.................................................................................83 5.2. Alcances del PAM .................................................................................................... 84 5.3. Normativas .............................................................................................................. 87 5.4. Elementos que integran el PAM .............................................................................90 5.5. Aplicación de recursos en cada área que integra la venta.......................................90 5.6. Comparativa de resultados con la aplicación del PAM ............................................90 5.7. Evaluación de la efectividad del PAM en el mercado ..............................................91 BIBLIOGRAFÍA GENERAL.......................................................................................... 139
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PRESENTACIÓN La voraz e inequitativa competencia en el marco del neoliberalismo demanda, cada vez más, de las empresas gestiones creativas de operación pero, sobre todo, de comercialización. Con gran vértigo, las campañas promocionales y de publicidad desatan verdaderas guerras en los medios de comunicación. Cada vez más frecuentemente se da paso a la duda sobre la efectividad de los anuncios comerciales. Por lo anterior es que existe la gran necesidad de desarrollar, lo más profesionalmente posible, planeaciones que no escapen a realidad y sólo llenen las arcas de las agencias de publicidad y medios. Esta guía aborda tal situación mostrando a grandes rasgos las principales situaciones por las que una organización ha de pasar a, en varias ocasiones, a lo largo de su existencia. Un plan estratégico de meradotecnia debe contar con basta información que le guíe en la tomade decisiones. La primera unidad de este trabajo se centra en dicha tarea, de la cual se derivan las siguientes dos unidades que hablan, la segunda, sobre las estrategias de comercialización y la tercera explica las prácticas comunicacionales (promoción y publicidad) que se deben emplear para darle a conocer al público los productos. La cuarta unidad retoma el tema de las ventas pero desde una perspectiva más calculadora, la de las estadísticas. Y finalmente, se explican las líneas más genrales de los mecanismos de obtención de recursos económicos para llevar a cabo todas las acciones incluídas en las estrategias explicadas anteriormente.
José Raúl de la Loza Ortega
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OBJETIVO GENERAL Describir las funciones de ventas en operaciones comerciales de unidades de negocios, a través del análisis del plan estratégico de mercadotecnia que permitan desarrollar planes de ventas, promoción y publicidad.
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PRIMERA UNIDAD PLAN DE MERCADOTECNIA Objetivo Particular Al finalizar la unidad, el alumno conocerá e identificará los conceptos básicos de planificación y estrategia de mercadotecnia. Analizar un modelo de proceso para la planificación estratégica de una empresa. 1.1. Plan estratégico de mercadotecnia Es el mecanismo mediante el cual se determinan los recursos que serán asignados para que con la aplicación de diversas estrategias, provean o generen una rentabilidad deseada, en un tiempo determinado. Como lo entiende Kotler, se trata de “Proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecnia cambiantes (122)”. A lo largo de ese proceso se toman decisiones tendientes a modificar las condiciones actuales de la organización para colocarla en una situación de mejoría y crecimiento. Para lo anterior se establecen objetivos claros y procedimientos adecuados para alcanzarlos. Para Goodstein, Nolan y Pfeiffer “es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo (Applied Strategic Planning: An Overview, 53).” El inicio del Plan estratégico de mercadotecnia se encuentra en la esencia propia de la empresa. Su visión, misión y filosofía delinean sus rasgos generales a partir de los cuales su campo de acción se extiende hasta los límites establecidos por los productos y servicios (tecnología) ofrecidos en los mercados atendidos (clientes) para generar necesidades satisfechas (beneficios). Posteriormente es necesario realizar una serie de análisis: FODA, de la situación de mercado y necesidades del consumidor, del ciclo de vida del producto o servicio y Benchmarking. El propósito de lo anterior es identificar los factores estratégicos que afecten profundamente su operación en la situación
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actual de la empresa o que puedan beneficiar o perjudicar en el futuro las acciones que se emprenderán o los objetivos que se persiguen. Existen otros elementos que se deben incluir en el Plan estratégico de mercadotecnia. Es imprescindible determinar cual es la ventaja competitiva del producto o servicio que ofrece la organización; además, fijar los objetivos de mercadotecnia de acuerdo al mercado meta correspondiente y, con ello, delinear las estrategias de la mezcla mercadológica. La planeación incluye a los factores externos a la empresa, mismos que se encuentran fuera de su control: entornos económico, demográfico, social; el sector productivo en el que se participa y la competencia. Los factores internos también son parte de esta tarea, y éstos si son controlables por la organización pues se trata de la operatividad y administración propias. El Plan estratégico de mercadotecnia busca obtener la información adecuada para emplearla en el diseño de estrategias, de ahí que la calidad y significado de los datos reunidos es de la mayor importancia.
1.2. Visión, misión y filosofía La fundación de una empresa se da en el marco de una sociedad dada, cuyas características responden a una lógica de interrelación de las organizaciones y la población en general. En esa lógica, por ser parte de dicha sociedad, debe fincarse la parte ideológica de la empresa y para ello ha de desarrollar estos tres componentes de esa ideología: misión, visión y filosofía. La misión señala la forma en que la organización ha de obtener y consolidar su ideología empresarial, su razón de ser. Indica las prioridades y directrices de las acciones a emprender, determina los nichos de mercado convenientes, los clientes a los que se dirigirá y los productos que ha escogido para satisfacer las necesidades elegidas. Además define la imagen de la organización que ha de proyectarse públicamente. Los elementos de la misión son la definición del tipo de empresa elegida, su visión sobre la posición propia en la sociedad y los preceptos filosóficos que
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le regirán. Estos elementos contextualizan a los componentes: negocio, razón de supervivencia, propósito, objetivos y los elementos diferenciales; por ejemplo: “La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales (Tomado del portal oficial de Gas Natural http://portal.gasnatural.com/servlet/ContentServer?gnpage=1-302¢ralassetname=1-30-3-1-2-4).”
Por su parte, la visión de una organización es un grupo de ideas que normalmente se refieren a conceptos y situaciones abstractas, a partir de las cuales se deriva un marco de referencia sobre lo que dicha organización desea e intentará conseguir en lo futuro, dentro de la sociedad a la que pertenece. La visión debe ser formulada por los líderes de la organización, fijando una dimensión temporal precisa. La visión ha de ser integradora de todos los aspectos, elementos y situaciones de la empresa. En ella se han de manifestar de manera amplia y detallada la posición y las aspiraciones de los propietarios pero, siempres, siendo realistas, posibles y consistentes con la realidad que se viva. Finalmente, la visión debe ser difundida tanto al interior de la empresa como al exterior de la misma. La redacción de la visión ha de aclarar el hecho de reflejar una posición específca, empleando para ello, cuando menos en una ocasión, el verbo ver. Por ejemplo: Nos vemos distribuyendo nuestro producto en las ciudades de Morelia, Guadalajara, Monterrey, Sonora, Puebla, Veracruz y Tuxtla Gutiérrez; con infraestructura propia y la mejor atención a nuestros clientes. Con tecnología de punta en los procesos de producción y con sistemas administrativos integrados. Con precios accesibles a las mayorías y la mejor calidad en acabados.
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Nos vemos como una importante opción para la satisfacción del mercado nacional con innovación y capacidad de res`puesta a las fluctuaciones de la demanda. Nuestra visión es la de estar entre los principales proveedores de servicios de informática para el Poder Judicial Federal. Para ello, deberemos proveer los sistemas y software más novedosos, así como realizar las actualizaciones de los mismos al tiempo en que se presenten en el mercado internacional. Asumimos el más alto compromiso con todos los sectores conque nos relacionamos para ser dignos y confiables proveedores de una dependencia tan importante para el país. En tanto que, en terminos empresariales la filosofía es un conjunto de verdades, valores y creencias que dan origen, nutren y direccionan la naturaleza de los deseos y aspiraciones sobre lo que ha de ser una organización. Para Fernández “la filosofía se refiere a la forma en que una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existe en la misma y la adopción de valores que trata de transmitirle a los empleados”. Los preceptos filosóficos de la empresa le dan base, apoyo y proyección a la visión y estructura a la misión. La tarea social de la empresa, así como su propia existencia adquieren sentido a partir de su filosofía, ya que analiza los fundamentos que se encuentran en su estructura, les da forma y matiza sus actividades. 1.3. Análisis FODA El acrónimo FODA hace referencia a Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se pueden dar en el entorno empresarial. Su finalidad es detectar y estudiar los cuatro conceptos señalados, a partir de la información que se reúne sistemáticamente como parte del plan estratégico de mercadotecnia. Es un análisis que ha de llevarse a cabo para alimentar, a su vez, el registro de datos empleados para la toma de decisiones del mismo plan. Procesa la información tanto interna como externa con el propósito de acrecentar las fortalezas y aprovechar las oportunidades, por un lado, y por otro, eliminar, o cuando menos reducir, las debilidades y enfrentar con inteligencia las amenazas.
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Al exterior de la organización existe una gran cantidad de factores que se encuentran fuera de su control y pueden afectarla, cuando su influencia es positiva se les considera oportunidades como las condiciones o circunstancias ventajosas; pero cuando la afectación es negativa como las de las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales, son vistos como amenazas. Respecto a los factores internos de la organización, en primer lugar hay que señalar que éstos son controlables por la misma empresa. Conocer y manejar adecuadamente esos factores permite convertirlos en fortalezas que contribuyen en la obtención de los objetivos, y eliminar a aquellos que sólo representan debilidades y que obstaculizan alcanzar las metas trazadas. Los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos son parte de esos factores internos que pueden representar fortalezas y debilidades. En este rubro se acostumbra hacer un registro de la información de aquellos factores externos (oportunidades y amenazas) y los internos (fortalezas y debilidades) en un sencillo cuadro como el siguiente: Análisis Interno Externo
Positivo Fortalezas Oportunidades
Negativo Debilidades Amenazas
Análisis FODA, fuente propia
Hacer la distinción de las dimensiones del cuadro anterior implica considerar, no tan sólo las condiciones físicas de los factores internos y externos, sino que además el control que se tenga sobre ellos. A partir de la visión de sistemas se distinguen los límites: interno es aquello que afecta a la empresa pero que es controlable por ella misma, en tanto que lo externo se reconoce en lo que también afecta a la organización pero que se encuentra fuera de su control. Al conocer fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se está en condiciones de diseñar una estrategia tendiente a maximizar fuerzas y oportunidades y eliminar las debilidades y amenazas. Con esta depuración de las condiciones del campo de acción de la organización se pueden tomar decisiones más acertadas en el resto de la aplicación del programa estratégico de mercadotecnia.
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1.4. Análisis de la situación del mercado y necesidades del consumidor El hecho de conocer a fondo la situación en la que se desarrolla el mercado en el que una empresa, su público consumidor y sus competidores interactuan, permite adquirir los conocimientos necesarios del contexto económico de ese entorno en el que se encuentran, además, factores políticos, culturales y otros más. Y al conocerlos se está en posición de estudiar con objetividad las características de las distintas situaciones que pudieran obstaculizar los planes mercadológicos realizados. También se le llama entorno de marketing. El análisis del entorno de marketing abarca, principalmente, tres secciones: Condiciones generales: Influyen en la totalidad del plano económico y pueden ser de orden tecnológico, social, geográfico, político, legal, cultural, etc. Inflación, déficit público, contribuciones fiscales, concertación social, tasa de interés del crédito, exportaciones, entre otras; son de las más significativas. Condiciones de la competencia: Representan un riesgo para los intereses de la empresa. Se han de identificar a los principales para determinar su participación y posición en el mercado, así como sus estrategias y poder competitivo. Condiciones de la propia empresa: Como la competencia, la propia empresa se encuentra en el mismo mercado y se debe concoer su posición en él, para con ello, poder saber si existe posibilidad de expansión con el o los actuales productos o con el desarrollo de algunos nuevos. Se le llama entorno del marketing porque contempla a los participantes y fuerzas del exterior que afectan al potencial del marketing para entablar negociaciones frutíferas con su mercado objetivo. Este entorno es de suma importancia empresarial porque puede influenciarlo tanto positiva como negativamente. Por ello, la investigación sobre este entorno tan cambiante, es de vital importancia. A su vez, el entorno del marketing se estructura con dos sub entornos: micro y macro entornos. Al primero lo representan las instancias cercanas a la
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organización que afectan a su capacidad de satisfacción a los consumidores, a saber: la compañía, los canales de mercadotecnia, sus consumidores, la competencia. En tanto que el macro entorno, está formado por los fuertes poderes de la sociedad que ejercen fuerte influencia en todo el microentorno: políticos, económicas, tecnológicas, demográficas, naturales y culturales. En cuanto a los consumidores, éstos se dividen en mercados: De consumo: están integrados por personas que adquieren bienes y servicios para su consumo familiar y personal. Industriales: empresas que para producir sus propios artículos, consumen otros productos o servicios. De revendedores: se trata de comercializadoras o distribuidores de productos nuevos. Otro sector lo forma el de compradores de productos usados para venderlos a otro tipo de compradores. De gobierno: dependencias gubernamentales que compran productos y servicios para realizar la obra social que les corresponde. Internacionales: contempla a todos los anteriores pero que residen fuera del país. Su profundo conocimiento aportará información relevante para incluirla en la planeación pues los consumidores forman parte primordial de los objetivos de marcadotecnia ya que son ellos los que comprarán los bienes o servicios que produce la empresa. “Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor (Makens, 76)”. 1. 5. Análisis del ciclo de vida del producto Este análisis supone que los productos y servicios cuentan con un límite de existencia. Después de su inicial creación (nacimiento) crecerán hasta determinado tiempo y condición para retirarse del mercado (muerte).
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El Ciclo de Vida de un producto o servicio es el proceso a lo largo del cual las mercancías que se colocan en el mercado, experimentan varias etapas que van desde la novedad que representan al ser concevidas hasta que es necesario que desaparezcan para dar paso a otros productos de reciente actualización y satisfacen de mejor forma las necesidades y perspectivas de los consumidores. Esta condición obliga a que se investigue cuál es el camino que ha de seguir algún producto cuando se están haciendo proyecciones de inversión y mercadeo. “Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o servicios durante un período determinado, se descubre que el patrón de ventas más común sigue una curva consistente de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se muestra en el gráfico). Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y luego comienzan a decrecer (Ricoveri M@rketing, 1)”.
Son seis las etapas por las que pasa un producto en su ciclo de vida: etapa previa, introducción, crecimiento, madurez, declinación y desaparición y retiro. “Etapa previa. En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc. Etapa de introducción. En esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Etapa de crecimiento En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado. Etapa de madurez
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Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez. Etapa de declinación Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Etapa de desaparición y retiro En su última fase de declinación, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos (Ricoveri M@rketing, 1)”.
1. 6. Análisis Benchmarking El análisis benchmarking es una herramienta de mercadotecnia indispensable en la planeación estratégica, ya que con la información que aporta se está en posibilidad de obtener un perfil claro de las debilidades y fortalezas de la empresa para evaluarla eficientemente, pues se le comparará con los mejores competidores y/o líderes del mercado. De esa manera se podrán fijar los objetivos mercadológicos de manera clara, pues se sabrá que tan cerca o lejos se está de llegar a ser como los mejores, y cuánto costará el diseño, la aplicación y actualización de las acciones específicas que superarán el actual desempeño. El autor del libro Benchmarking, Michael J. Spendolini señala que esta tarea… “es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos y servicios, los procesos de trabajo y los resultados económicos de las organizaciones que son reconocidas como de las mejores prácticas, con el propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización (15)”.
Inicialmente se debe tener mucha claridad en cuanto a los parámetros que se deben establecer, es decir, qué es lo que se desea comparar. A continuación, se ha de determinar el tipo de análisis benchmarking que ha de
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aplicarse, ya que existen tres: interno, competitivo y funcional ( o benchmarking genérico). En ocasiones, es recomendable hacer análisis comparativos entre matrices, sucursales y/o afiliados paa contrastar las operaciones comerciales al interior de la propia organización. Esta práctica de benchmarking interno se da, principalmente, en la empresas multinacionales, ya que trabaja en varias naiones. Las experiencias individuales sulen ser ricas en información sobre sus prácticas de mercadeo que el resto del corporativo pueda desconocer. De esta manera se iniciará el proceso de obtención de información que será empleada en el plan estratégico de marketing. Por lo que corresponde al benchmarking competitivo “… es el método más ampliamente comprendido y aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más común de cómo compartir datos cooperando con los competidores. (Secretaría de Economía, 1)”.
Sin embargo, este análisis no es sencillo de realizar pues requiere de información especial como: “Balances y el PyG, con las notas a los estados financieros, el número de empleados y sus características, la estructura de organización, las estadísticas de ventas, clientes y producción; las inversiones de capital, la ecaluación de la acción en el mercado (se está inscrita) y los procesos de capitalización. Es deseable acompañar esta información con opiniones de analistas calificados, con los comentarios en los medios de comunicación y en las agencias u oficinas de investigación, incluyendo las calificadoras de riesgos, si están disponibles (Mejía, 1)”.
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Como se puede apreciar, la obtención de la información señalada por Mejía se dificulta en la medida en que son los propios competidores los que la poseen. Y como el análisis comparativo siempre demandará elegir a lo mejor del mercado, los obstáculos para lograr aquel objetivo se incrementan. En ocasiones se puede recurrir a reportes publicados por las mismas organizaciones o por empresas especializadas en calificación de efectividad y riesgos. No obstante, no se puede afirmar que será tarea sencilla realizar el benchmarking competitivo. Como ya se mencionó, el analísis comparativo se ha de realizar con aquellas organizaciones líderes en el mercado en que la empresa propia compite. La intención es evaluar sus prácticas y procedimientos para realizar un diagnóstico de los propios y encontrar vías de mejoramiento. Sin embargo, no hay que caer en la tentación de aplicar las estrategias y acciones de la competencia, tal cual lo hacen en su contexto específico y único; el saber cómo lo están haciendo debe servir para entender la situación de competencia y hayar las propias soluciones para, así, poder planear mejores condiciones de comercialización del producto propio. Para Mejía, hay que estudiar a la competencia en cuatro niveles de eficiencia de sus recursos, a saber: “La eficiencia comercial: es decir, la evolución de sus productos en el mercado, lo cual significa estudiar su crecimiento y participación, el éxito de sus campañas y estrategias, su fuerza de ventas, sus canales de distribución y sus sistemas de promoción. La eficiencia financiera: o sea, el uso de los recursos propios y ajenos, sus niveles de endeudamiento, liquidez y solvencia, y el monto de los activos improductivos que están presentes en su balance. Son muy significativos su flujo proyectadode caja, la estructura y la madurez de vencimientos de sus activos y sus pasivos. La eficiencia administrativa: se refiere a la eficiencia (costo) y productividad (cantidad de producción) de sus procesos internos. Muy importantes en términos de liderazgo es la generación de innovaciones en productos, en procesos o en organización. La eficencia en la administración de sus riesgos: lo cul se refiere a que el balance se puede ver afectado por los fenómenos de: liquidez, alto endeudamiento y costos financieros, incapacidad de absorber costos fijos, riesgos de cartera, inversiones no rentables, propiedades
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poco valorizables, etc. Además se examina qué tanto esos riesgos están protegidos ante eventuales contingencias (2)”.
Todos los anteriores datos deben ser analizados en tanto que son parte de la estrategia de la competencia y, entenderla ofrece la oportunidad de compararla con las propias posibilidades para determinar qué es lo mejor que se tiene en casa para buscar mejores rendimientos en los esfurezos que son viables dentro de una estrategia propia. El objetivo final no debe ser superar o eliminar a la competencia, sino mejorar la posición que actualmente tiene la propia empresa. Si dentro de las posibilidades reales de mejoramiento propio se encontrara la superación de los logros de los competidores, ello sería más que deseable; pero primero hay que ver el panorama real y dar un paso a la vez. En muchas ocasiones el objetivo ha de ser crecer par que a largo plazo se pueda competir mejor, incluyendo la superación de lo que hacen los demás. 1. 7. Ventaja competitiva Uno de los factores que pueden contribuir en mucho para diseñar un plan estratégico de mercadotecnia eficaz, es la ventaja competitiva. Ya que se trata de características, procedimientos, personal o cualquier otra condición que no posean los competidores y que hagan destacar frente a ellos, y, por ende, colocarse en una posición competitiva en el mercado. El producto, la marca, la atención al cliente, los costos, la tecnología, la logística, la infraestructura, la ubicación, etc.; son también elementos que pueden marcar una diferencia como ventaja competitiva; por ejemplo. “Al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena calidad. Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios más bajos. Al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención. Al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas.
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Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente. Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes. Al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores (Crece negocios, 1)”.
Es indispensable que la organización procure contar con al menos una nueva ventaja, y que vigile constantemente las obtenidas con anterioridad para preservarlas y aprovecharlas estratégicamente. La diferenciación es una forma de generar una ventaja competitiva frente a los demás productores. Un artículo innovador que satisfaga mejor alguna necesidad que como lo hacen los productos existentes, generaría una ventaja competitiva. También se puede lograr, realizando una modificación en el diseño del envase para eliminar los problemas de manejo o aplicación del producto. La constante capacitación del personal en el renglón de atención al cliente, puede marcar una diferencia significativa para que los consumidores prefieran el servicio de la empresa a la de los competidores La ventaja competitiva deberá reflejarse en la planeación estratégica de mercadotecnia, pues contribuye a generar oportunidades de negocio. Ello debe ser contemplado para sumarlo a las estrategias que se desarrollarán ya que los esfuerzos aislados no proporcionan los mismos buenos resultados que cuando se trabaja de manera integral. 1. 8. Objetivos de mercadotecnia La razón de existir de una empresa se encuentra en el contexto social. La producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de algunos sectores sociales, posibilita que los propietarios generen rentabilidad de sus actividades empresariales. En esta lógica de la comercialización, generar mayor riqueza debería ser una actividad que fuera acompañada por la preocupación de eliminar carencias sociales y contribuir al desarrollo integral de las personas. Esa es la visión, cuando menos en la teoría, que se tiene cuando se fijan los objetivos en el plan estratégico de mercadotecnia. Varias son las
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modalidades del propósito mencionado, rentabilidad y desarrollo social integrado. Incremento del volumen de ventas, expansión geográfica, participación en nuevos mercados, son algunos ejemplos con los que se puede concretizar la rentabilidad. El plan estratégico fija una serie de metas a conseguir gradualmente durante el desrrollo del mismo, en las que se describen con mayor precisión a dichos objetivos ya que es condición prioritaria el que sean precisos y medibles.
“Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, también, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado. Deben ser factibles: Su consecución en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido. Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán motivación y no se aprovechará bien el Talento Humano disponible (Makens, 176)”.
Es preciso conocer con exactitud lo que se persigue, cómo se piensa lograr y cuanto tiempo se tomará obtenerlo. El planteamiento de los objetivos debe incluir, aunque sea de manera superficial, los procedimientos y recursos así como el tiempo que se emplearán para llegar hasta donde se pretende, planteándolo de un manera factible. 1. 9. Mercado meta El estudio del macro entorno es de vital importancia para conocer las fuerzas externas que pueden insidir en el desarrollo económico de la industria o comercio en el que a empresa se desenvuelve. Una parte de ese contexto lo forma el mercado meta, el segmento de los consumidores en el que la organización enfocará sus esfuerzos. En este rubro es necesario determinar con precisión las características y formas de vida de quienes serán los consumidores
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del producto o servicio que se planea colocar en el mercado. Jménez considera que: “El significado de Mercado Meta se relaciona con las necesidades que tienen las empresas de seleccionar de un segmento de mercado, la población o grupo de consumidores a los cuales se quiere llegar. AL MERCADO META también se le conoce como MERCADO OBJETIVO o TARGET. Los Mercados Metas son seleccionados para que sean cubiertas sus necesidades, en ocasiones cuando son lanzados los planes de Mercadotecnia hay productos que buscan alcanzar diversos TARGETS, sin embargo este tipo de estrategia complica en general la actuación del producto o marca ante los ojos del consumidor, debido principalmente a que no se logra un posicionamiento claro (1)”.
La ubicación concreta que se pretende para la empresa, está estrechamente relacionada con quien comprará lo que la organización venderá, en qué lugar, así como la manera como lo hace, con qué frecuencia y por qué razones lo hace así; ya sea que se trate del consumidor directo, un detallista u otro productor que utilice el artículo correspondiente como materia prima o algún otro tipo de insumo. La determinación del mercado meta se realiza mediante la aplicación de criterios geográficos, sociográficos, demográficos, psicológicos, y estilo de vida. “Lograr un posicionamiento es uno de los objetos del Mercado Meta, al aglutinar a consumidores con las mismas características psicográficas y de actitudes, necesidades y gustos es más fácil delimitar las características del producto o marca, así como las necesidades que va a cubrir. Cuando se realiza el plan de marketing, y se selecciona el Mercado Meta es necesario delimitar el mercado, en los términos que permitan tomar decisiones (Jiménez, 1)”.
1. 10. Estrategias de mezcla de mercadotecnia
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La mercadotecnia cuenta con una de las más eficientes herramientas para delinear las acciones que se pondrán en marcha, la mezcla de marketing o mezcla de mercadotecnia. Es un mecanismo táctico de marketing formado por cuatro líneas de acción controlables: producto, plaza, precio y publicidad que la organización emplea de manera combinada para generar la respuesta acertada en el mercado meta. Señala el camino que habrá que recorrer para obtener los objetivos propuestos inicialmente. La estrategia de mezcla mercadológica representa la parte activa del plan de marketing. Constituye la fuerza que colocará en el mercado elegido a los bienes y servicios que serán lanzados. Producto. La tarea principal de todo producto o servicio es la de dar completa satisfacción al consumidor ante una necesidad o deseo, de no hacerlo, está destinado a desaparecer. Para cumplir eficientemente su cometido, emplea su manera de presentarse ante el consumidor, los beneficios que le ofrece, el desempeño con que actúa y la exclusividad que se puede encontrar en él; las siguientes son algunas estrategias de producto:
“Agregarle algo, cambiarlo, modificarlo, mejorarlo. Ampliar o consolidar la línea. Agregar accesorios. Ofrecer nuevas gamas de colores. Hacerlo más seguro. Aumentar su calidad. Incrementar su vida o eficiencia. Introducir nuevos productos que satisfagan necesidades provocadas por cambios en el estilo de vida o nuevas tecnologías. Relanzar su producto en base a nuevas regulaciones municipales, gubernamentales o ecológicas. Rediseñarlo para ahorrar tiempo o dinero al consumidor. Hacerlo más compatible con la gama de accesorios ofrecida por la competencia. Puede comprar un producto y revenderlo (en lugar de fabricarlo), y viceversa. Puede comprar un producto semi elaborado y terminar su producción. Puede requerir que otros le fabriquen bajo su marca u otorgar licencia para que otro fabrique bajo su marca.
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Comprar derechos para fabricar bajo otras marcas, mediante licencia o regalía. Comprar las instalaciones de un competidor o fabricante de un producto complementario al suyo (Aldana, 40)”.
Precio. Además de ser el conducto de la rentabilidad del negocio, adquiere un carácter de variabilidad a fin de establecer armonía y equilibrio con los demás elementos de la mezcla para emplearlo como factor directo de competencia, generar compatibilidad con el volumen de ventas deseado, establecer una mayor rentabilidad o para contribuir en la segmentación del mercado. Las estrategias que se pueden poner n marcha son:
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Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribución masiva. Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar inventarios. Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacerse más selectivo. Elevar su precio para cubrir los costos de mejores servicios post venta o de una garantía ampliada. Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad a través de un mayor volumen de unidades. Reducir el precio de su producto, cambiando el diseño, el empaquetado, los materiales o fórmulas utilizados. Programar ofertas a los clientes. Otorgar descuentos por volúmenes o mezclas de compras. Ofrecer accesorios gratuitamente. Establecer un programa de premios a los compradores. Establecer escalas de precios, vía descuentos, en función de los niveles de compra. Organizar ofertas a través de cadenas de tiendas, de supermercados, etc. Ofrecer un mejor margen de ganancias o de descuentos en determinados productos a fin de lograr una mejor mezcla de sus ventas. Ofrecer términos de pago más amplios. Establecer facturas diferidas. Ofrecer descuentos por pronto pago (Aldana, 42)”.
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Plaza. El acceso al producto sin dificultad alguna por parte del consumidor debe estar garantizado. Para ello la empresa debe de asegurarse de que el artículo se distribuya adecuadamente en los lugares en los que se le necesita. La plaza corresponde al lugar en el que se venderá el producto y hay que conocer la conveniencia o inconveniencia de colocarlo en una ciudad determinada. Deberán elegirse lugares en donde se le demande y se pueda adquirir, agregando los servicios post venta. Proporcionarle al consumidor la asistencia técnica correspondiente o al menos información al respecto, eliminar las dificultades para su uso u operación, proporcionarle mantenimiento y reparación. Existen estrategias para la Plaza como:
“Cambiar su canal de distribución adecuándolo a los patrones de actitudes del consumidor. Agregar o reducir mayoristas. Organizar un canal de ventas externo o consolidar la fuerza de ventas propia. Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega. Proveer servicios especiales de ingeniería a sus compradores. Hacer que sea más fácil para sus intermediarios el almacenar, manejar o inventariar sus productos. Vender a través de catálogo o correo directo. Dar diez días gratis de prueba para sus productos. Establecer una red de centros de servicios. Proveer un servicio de asistencia más rápido para emergencias. Organizar planes de arrendamiento para sus productos. Agregar vendedores. Reestructurar sus zonas de ventas en función de territorios o tipos de clientes o productos. Asignar hombres claves para la atención de clientes especiales (Aldana, 45)”.
Publicidad. Ninguna de las estrategias anteriormente señaladas serían efectivas si no son dadas a conocer al consumidor potencial. La publicidad es comunicación persuasiva y utiliza a los medios comunicativos de carácter masivo, principalmente, para facilitar la difusión de información sobre las características y bondades del producto, propiciando que el conocimiento sobre él se consolide. Además, forma o refuerza una actitud positiva hacia la mercancía, inclusive puede cambiar las actitudes de quienes prefieren a la competencia. Posicionar el producto en la mente de la gente es el objetivo central de la publicidad y utiliza algunas estrategias como las siguientes: 25 |
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“Establecer un buen programa de publicidad. Aumentar los incentivos publicitarios a sus intermediarios. Proveer sus productos de estuches promocionales. Ofrecer incentivos en mercaderías para los compradores. Descuentos especiales para los primeros compradores de un producto nuevo. Incentivos especiales para compradores fuera de la región. Establecer un programa de material de exhibición para el punto de venta. Empaquetar su producto más convenientemente o de manera más atractiva. Mejorar los argumentos de ventas a los clientes potenciales. Ofrecer seminarios de entrenamiento para los usuarios de sus productos o servicios. Crear programas especiales para captar clientes especiales. Motivar o interesar grupos de consumidores específicos. Suministrar a sus clientes empaquetados de demostración. Facilitar muestras de sus productos. Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o en ferias y exposiciones (Aldana, 47)”.
Una equilibrada selección de estrategias de la mezcla de mercadotecnia, será aquella que se base en la información restante del plan estratégico. Como ya se ha mencionado, los esfuerzos aislados sólo pueden alcanzar el fracaso, o mínimos triunfos. Una estrategia implica integrar todos los frentes de acción para crear un cerco e impedir que algún factor involucrado pueda afectar negativamente las acciones que se emprenderán y que requerirán de una inversión económica, misma que hay que garantizar que no sea empleada inútilmente.
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Preguntas de Reflexión Primera Unidad La administración de una empresa no se consibe sin las aportaciones que ofrece la mercadotecnia. El sostenimiento de las organizaciones tiene su base en la comercialización de sus productos o servicios y éstos han de venderse entre la sociedad. La comercialización de productos y servicios no puede, si se esperan resultados exitosos, ignorar el alto grado de competencia que actualmente se experimenta. Uno de los principales problemas que enfrentan las no mu grandes, medianas y, sobre todo, las pequeñas empresas, es la tendencia hacia el corporativismo, la cual ofrece a una empresa el soporte económico del corporativo si sus ventas cayeran y, por lo tanto, sus finanzas estuvieran en la quiebra. Por lo anterior se hace imperiosa la necesidad de contar con talento profesional que logre mantener a su empresa, cuando menos, con presencia en el mercado. La eleaboración cuidadosa y profesional de un plan estrátegico de mercadotecnia para cada ciclo anual o fiscal, es prioritario para seguir existiendo. ¿Hasta qué punto una empresa puede traicionarse a sí misma si se olvida de sus preceptos filosóficos y se concentra en tan sólo la rentabilidad?
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¿Será necesario continuar enfrentando la voraciad de los grandes consorcios para que las empresas no sucumban ante las prácticas desleales que se acostumbran? ¿Qué otras opciones puede ofrecer el plan estrátegico de mercadotecnia, sobre todo pensando que todas las organizaciones lo pueden emplear?, ¿todas podrían ser exitosas al mismo tiempo frente a las demás?
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Esquema Resumen Primera Unidad
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Actividades de Trabajo Primera Unidad Elabore un mapa mental en el cual se describa el plan estratégico de mercadotecnia. Elabore un cuadro sinóptico en el que se establezca claramente el análisis de la situación de mercado y necesidades del consumidor. Elabore un caso de estrategias de mezcla mercadológica.
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Cuestionario de Autoevaluación Primera Unidad 1. ¿En qué consiste el plan estratégico de mercadotecnia? 2. ¿Qué funciones cumplen la misión, visión y filosofía dentro del plan estrátegico de mercadotecnia? 3. ¿Cómo se estructura el FODA? 4. ¿Para qué se realiza el análisis de la situación del mercado? 5. ¿En qué consiste el ciclo de vida del producto? 6. ¿Qué es, en qué consiste y cuantos tipos hay de Benchmarking? 7. ¿Qué se entiende por venta competitiva? 8. ¿Cómo se fijan los objetivos de mercadotecnia y para qué sirven? 9. ¿Cuál es el mercado meta? 10. ¿Qué estrategias de mezcla mercadológica existen?
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Lecturas Obligatorias Primera Unidad TO,PSON,Ivan. El plan estrátegico de marketing. Marketing-Free, febrero de 2006. Portal web especializado en mercadotecnia. http://www.marketingfree.com/marketing/plan-estrategico-marketing.html Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO. HIEBAUM de Buaer, Karin. Plan estratégico de marketing - concepto teórico y práctico. Gestiopolis, Red social de conocimiento dedicada a la difusión de investigación sobre administración, economía, finanzas, recursos humanos, emprendimiento, comunicación, mercadotecnia, publicidad y relaciones públicas. http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/planmktkarim .htm Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO. AGUIRRE, Miguel Angel. Plan de marketing estratégico. CIBERCONTA, portal educativo web especializado en difusión de información sobre contabilidad, finanzas, economía y empresas. 2000. http://ciberconta.unizar.es/leccion/planmarketing/INICIO.HTML Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO.
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SEGUNDA UNIDAD PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS Objetivo Particular Al finalizar la presente unidad, el alumno conocerá la importancia del plan de ventas y manejará los procedimientos de proyección, pronósticos y presupuestos de ventas, así como las características de un programa anual de ventas y la forma de crear un sistema de ventas.. 2.1. Plan de ventas y su importancia Un plan de ventas le permite a la organización enfrentar eficiente y rentablemente las variaciones del mercado que se presenten. Se trata de una forma de orientar administrativamente a la empresa, haciéndole llegar sus productos a los consumidores sin esperar a que éstos últimos tomen la iniciativa para buscarlos. Para lo cual, se ha de desarrollar un esfuerzo constante de promoción de ventas.
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Para garantizar el éxito en un plan de ventas es necesario reconocer la relevancia de la cobertura geográfica y demográfica asignada; y la fuerza de ventas de una empresa es el conducto mediante el cual se ha de persuadir al mercado correspondiente, de la conveniencia de adquirir el producto propio en lugar de los de la competencia. Para lo cual ha de valerse de los detallistas y la publicidad, además de la aplicación de las mejores políticas y técnicas de ventas. El plan de ventas finca su importancia y, a la vez, su estrategia al fijar los objetivos de ventas en planes anuales. Asimismo en la estrategia de distribución de sus productos en las plazas establecidas, en elegir y capacitar constantemente al personal de ventas; sin dejar de lado el control de los inventarios, desarrollar inteligentemente los presupuestos y establecer las mejores relaciones con los distribuidores y minoristas. Al ordenar los recursos con que se cuenta, el plan de ventas le da consistencia y solidez a la tarea de su fuerza de ventas y de sus distribuidores. Por ello, es de suma importancia ejercer un fuerte control sobre los factores manejables por la propia empresa y encontrar las vías de adaptación de las situaciones que se encuentran fuera del alcance de la organización. Varios autores coinciden en que la aplicación de los siguientes siete pasos, contribuirá a contar con un plan de ventas eficiente: 1. “Recopilación de información 2. Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo. 3. Desarrollo de estrategias: consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. 4. Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. 5. Desarrollo de programas: Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. 6. Establecimiento de procedimientos: son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. 7. Presupuestación: es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La
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información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales (Quiroz, 1)”.
Las metas del departamento de ventas están orientadas a la rentabilidad de la empresa mediante la venta de los productos y/o servicios que ofrece, pero además debe desarrollar nuevos negocios. También buscar información que le permita preservar y acrecentar la porción del mercado que ha conseguido. Por ello su fuerza de ventas ha de atender siempre las acciones de los competidores y preparar planes de contingencia, a partir de factores impredecibles e incontrolables, como las modificaciones en los contextos económico y legal, mismos que ejercen fuerte influencia en el comportamiento de las ventas. Por ello el plan de ventas ha de adelantarse y considerar lo que en apariencia sería inocuo, por un lado y por otro, incluir los peores escenarios. 2. 2. Proyeccion del plan de ventas La base de la planeación mercadológica se encuentra en las proyecciones financieras de la compañía, las cuales han de ser realistas y no presentar pronósticos financieros fantásticamente favorables, ello sólo serviría para hacer dudar del juicio de quien los hciera. El propósito de una proyección de los negocios de una organización, no se trata de un ejercicio de automotivación, sino aplicar con responsabilidad la información con la que se cuenta y determinar la factivilidad de iniciar o continuar en un negocio determinado. El factor temporal ha de ser considerado con mucho cuidado pues la creciente crisis económica desatada por el neoliberalismo, ha generado una serie de cambios en las proyecciones temporales en los negocios. “Anteriormente, las proyecciones se hacían a 10 años; sin embargo, últimamente se considera que hacer estimados por encima de 5 años, podría resultar peligroso. Para el primer año deberá hacerse una proyección mensual, con el propósito de comparar lo real con lo proyectado. Esto es sumamente útil para realizar las correcciones del caso, ya que se podrá verificar el desempeño de la empresa mensualmente y no hasta final del ejercicio contable, cuando probablemente sea demasiado tarde para corregir algún problema (FIAGRO, 127)”.
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En cuano a las ventas, las proyecciones han de ser claras y precisas respecto a las estacionalidades de la demanda. Difícilmente el comportamiento del consumidor es regular a lo largo de los 12 meses del año, por lo que es inoperante hacer una proyección mensualmente homogenea. En cuanto al crecimiento en el mercado se han de tomar en cuenta las posibilidades reales para incrementar el porcentaje de participación. Las proyecciones ambiciosas sólo entorpecen los esfuerzos sinceros de crecimiento. Esta posición no es a favor de la mediocridad, sino que parte de la cautela con la que se ha de trabajar actualmente. Si una investigación seria señala que existen excelentes oportunidades de éxito al arriesgar una inversión millonaria, no existirán razones para ser cauto, pero las condiciones económicas, políticas en el contexto de la globalización, advierten sobre la inestabilidad de los mercados internacionales y sus fuertes repercusiones en los ámbitos domésticos. “En las proyecciones de ventas a realizar, deberán de manejarse cifras conservadoras, más que cifras extremadamente agresivas, a fin de evaluar la empresa bajo escenarios menos favorables (FIAGRO, 129)”. La mesura a la que se hace referencia en el párrafo anterior, tiene la intención de conservar un flujo de caja como una proyección de la liquidez de la organización. Contar con efectivo para enfrentar las compromisos y obligaciones ineludibles, son un síntoma de salud financiera. En el orden de las prioridades, antes de la rentabilidad de la empresa se encuentra su sostenimiento en el mercad, sobre todo cuando el financiamiento es parte vital del proceso de ventas. Otro renglón en la proyección de las ventas es el del financiamiento propio. El origen del dinero que sostiene a la empresa debe ser lo más claro que se pueda. En el caso de créditos bancarios las condiciones de obtención, montos y pagos deberán encontrarse dentro de los potenciales reales de la compañía para cumplirlos. En los casos de contar con accionistas o socios, la empresa ha de explicar con detalles las condiciones de participación: “el monto que será solicitado a los accionistas, así como las condiciones bajo las cuales serán emitidas las acciones. En el caso de un financiamiento por emisión de acciones, será muy importante para los inversionistas conocer las condiciones para “entrar” y “salir” de la sociedad en un momento determinado. Será muy útil para el
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empresario, exponer a los interesados, la forma en que los accionistas podrán retirar sus fondos de la sociedad (FIARGO, 130)”.
De igual forma, la proyección de ventas incluye las pérdidas o ganancias resultantes de la operación de la organización en un tiempo específico. Aquí, las ventas netas deben ser detalladas junto con el costo de los servicios y productos comercializados. Habrá que sumar las erogaciones administrativas y de venta, los pagos por servicios financieros, el pago del impuesto sobre la renta y las utilidades netas obtenidas. El panorama desprendido de lo anterior, permitirá apreciar los márgenes respecto las ventas, los gastos de operación como un porcentaje de las ventas y la utilidad neta sobre ventas. Es importante llevar a cabo una serie de comparaciones periódicas de las cantidades resultantes de la práctica real, frente a los números proyectados, con el propósito de corregir o ajustar nuevas proyecciones que deberán hacerse. Las proyecciones anteriores mostrarán el balance prevaleciente entre los activos (propiedad) y los pasivos (deuda) totales de la compañía. Desde la perspectiva de la contabilidad, los activos y los pasivos totales deben ser iguales. Conjuntamente el estado de resultados y el balance serán empleados para llevar a cabo las estimaciones de algunos indicadores financieros. 2. 3. Pronósticos de ventas Una herramienta para llevar a cabo estimaciones de las ventas que se harán en lo futuro, es el pronóstico de ventas. Se aplica a todos los artículos o servicios que una organización coloca en el mercado en un tiempo determinado. Esta herramienta nos posibilita realizar el presupuesto de ventas para que, a partir de éste, se desprendan todos los demás presupuestos necesarios (producción, adquisición de insumos, contratación de personal, flujo de efectivo, etc.). De esa manera, se tiene la certeza de conocer las cantidades de los requermeintos en todos los renglones involucrados y, de ese modo, desarrollar una gestión más eficiente de la empresa, facilitando la planificación y agilizando su operación con una mayor optimización de recursos. “…el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razón por la cual el pronóstico
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de ventas suele ser uno de los aspectos más importantes de un plan de negocios (Crece negocios. El pronóstico de las ventas)”.
Una manera sencilla para realizar un pronóstico de ventas, es el desarrollo de tres estrategias de comercialización: conservar a los actuales clientes y venderles más, recuperar las cuentas perdidas y conseguir nuevos clientes. Los pronósticos que realice toda compañía han de incluir una estrategia permanente de expansión de la cartera de cuentas. Se deben considerar a todo tipo de prospectos, tanto grandes como medianos y pequeños; cada uno de ellos contribuye de diferente manera al crecimiento del volumen de ventas. Los pequeños generan efectivo, en tanto que los grandes proveen seguridad, los medianos se desplazan entre los primeros y los segundos. Una manera muy empleada para establecer el pronóstico de ventas, se realiza a partir de las ventas históricas y el analisis de la tendencia. Si durante los últimos tres meses las ventas han mostrado un incremento mensual del 10 por ciento, es muy probable que la tendencia se mantenga para el mes presente. Pero existen otros factores que afectan el comportamiento de las ventas, la temporada es uno de ellos. Si el ejemplo del párrafo anterior se aplicara a la compra de juguetes durante el periodo agosto-noviembre, se puede esperar un porcentaje mayor al 80 por ciento de incremento en el volumen de ventas si el siguiente mes es diciembre, cuando el consumo de estos productos se eleva enormemente. Pero lo anterior no es todo, y no todas las variables son favorables. El método de ventas potenciales del sector o mercado se realiza hayando inicialmente el potencial de ventas del mercado correspondiente, es decir la mayor cantidad de dinero que se gasta en la adquisición de algún producto en todo el mercado, por ejemplo: veinte millones de pesos. A partir de esa cantidad se debe calcular el procentaje del mercado que se puede abarcar, de acuerdo con la capacidad propia de producción de dicho artículo, pudiendo ser el 8 por ciento, y, así, determinar el pronóstico de ventas correspondiente, es decir, un millón. seis cientos mil pesos.
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Existen otros métodos para ralizar los pronósticos de ventas pero cuentan con menor grado de acierto: “Ventas de la competencia Este método consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar éstas como referencia para pronosticar las nuestras. Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales, entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en ésta, etc. Encuestas Este método consiste en obtener información a través de encuestas en donde las preguntas estarían relacionadas con la intención de compra, la frecuencia de compra y el gasto promedio. Pruebas de mercado Este método consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas. Juicios personales Este método consiste en pronosticar nuestras ventas basándonos en nuestra experiencia, sentido común y buen juicio (Crece negocios. El pronóstico de las ventas, 1)”.
2. 4. Presupuestos de ventas “Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización (Alfa consultores, 1)”. La presupuestación de las ventas determina el presupuesto maestro que se aplicará a todas la áreas de la empresa, de ahí la necesidad de que el plan de ventas realice lo más éxacta y realmente posible, los cálculos de las ventas anuaales para que la planifiación gneral sea confiable y no genere complicaciones ni retarasos en la obtención de sus objetivos en todos los órdenes. En términos generales existe tres pasos principales para realizar un presupuesto de ventas. Audnque no siempre se aplicarán de la misma manera, pueden sufrir ajustes y modificaciones de acuerdo a las condiciones específicas de cada organización y el momento económico mercantil que se enfrente:
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“Preparar Pronósticos de Ventas. Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración. El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables. Los pronósticos de venta son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.
Pronósticos de ventas del sector. Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes: Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración. Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores. Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.
Pronósticos de ventas de la empresa. Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de
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las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse (Sánchez, 8)”.
El procedimiento determina el volumen de producción para satisfacer la demanda del porcentaje planeado del mercado y al mismo tiempo optimizar los recursos de inventario, reduciendo lo mayormente posible los gastos generados por almacenaje y las mermas. 2. 5. Programa anual de ventas Anteriormente se mencionó la necesidad de establecer ciclos para la planeación de las ventas. Con base en la realidad tan cambiante que se vive actualmente, se recomienda que la programación de esta tarea se base en ciclos anuales. También ya se dijo, que es necesaria la inclusión de tres estrategias para dicho cometido:
Conseguir clientes nuevos. Vender más a clientes actuales. Recuperar cuentas.
El balance entre las tres anteriores estrategias, facilitará alcanzar un nivel de ventas adecuado para un proceso de crecimiento constante o, cuando menos, la permanencia en el mercado, hecho que ya de por si representa un éxito moderado. Adicionalmente, se ha de desarrollar un plan de tareas encaminadas a construir, si no se cuenta con ella, una fuerza de ventas con elementos profesionales, mismos que serán el bastión más fuerte de la organización. Como los esfuerzos aislados no proporcionan beneficios a largo tiempo, aún los exitosos, el mero crecimiento de las carteras de clientes no contribuirá a que el futuro de la comercialización de la empresa sea exitoso. Por supuesto que la prospectación y los nuevos clientes son necesarios, pero no deben darse en detrimento de la conservación de los actuales con mayores consumos y la recuperación de aquellos que por alguna razón hayan perdido la fidelidad a la
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marca. Para ello habrá que detectar las razones de la “deserción” y emprender, dentro del plan estratégico de mercadotecnia, las acciones correspondientes para enmendar los errores del pasado. Es necesario no descuidar estos dos últimos aspectos, sobre cuando las estadísticas señalan porcentajes sumamente bajos en lo que se refiere al “reclutamiento” de nuevos consumidores. “En cuanto digerimos la estadística se vuelve relevante intentar vender más a los clientes actuales, no siempre contamos con productos que se puedan empaquetar en un combo para ofrecer ‘papas y refresco grande por una cantidad adicional al cliente’ pero también es cierto que las empresas y nuestros colaboradores se enfocan en ofrecer un excelente servicio para tener clientes satisfechos y una vez terminado el trabajo prácticamente los mandamos al olvido porque tenemos que conseguir más clientes nuevos (Brito, 1)”.
En definitiva, será necesario recapitular sobre lo que se ha hecho adecuadamente para continuar por ese camino. Al mismo tiempo surge la imperiosa necesidad de corregir los procedimientos inadecuados para incrementar las ventas a los clientes cautivos, recobrar los que se vieron en la necesidad de apartarse. Entonces, en el nuevo plan de ventas se han de incluir las siguientes tareas: “1. Identificar el mercado meta. 2. Afinar la oferta de valor dirigida al mercado meta. 3. Definir el precio promedio de nuestra oferta de valor. 4. Definir la cuota dependiendo del valor del mercado meta. 5. Realizar un plan de generación de demanda. 6. Identificar el ciclo de venta del mercado meta. 7. Definir las actividades del vendedor durante el ciclo de venta. 8. Definir las evidencias de avance en el ciclo de venta (Brito,3)”.
Incrementar las ventas es una estrategia que contribuye a que la empresa logre permanecer en el mercado. Sin embargo, para alcanzar un crecimiento sustancial que a la vez genere un aumento de su valor y su competitividad a largo plazo, es necesario implementar estrategias más profundas y creativas para que no demanden mayores inversiones, pero, principalmente, generar un clima laboral integrador para que todo el personal conozca el plan anual de ventas y se puedan ver reflejados en él como parte nodal de la práctica diaria para, así, la obtención de las metas en ventas sea un logro compartido.
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2. 6. Creación del volumen de ventas Las acatividades que serán realizadas en lo futuro pueden ser designadas en el presente mediante la planeación. El propósito es ejercer un control sobre el camino que llevará la organización y así garantizar su crecimiento, esa es uno de los principáles propósitos de la programación comercial, proceso durante el cual se toman decisiones comerciales como la determinación del volumen de ventas, pues de ese renglón se despliega el nivel de crecimiento de la empresa. Todos los sectores de la misma tienen el compromiso de laborar de manera coordinada para ir alcanzando gradualmente los objetivos específcos o parciales y, de esa manera, lograr la concretización de los objetivos generales. Las bases que una programación comercial establecida por la Dirección Comercial requiere, tienen que armonizar con la programación general de la empresa, la cual es necesario hacer del conocimiento de todos los niveles de la empresa, desde los de mayor jerarquía hasta los más pequeños y deberá apoyarse, principalmente, en: Los objetivos específicos del sector comercial. La definición de la política a seguir en el sector comercial. La determinación de la estrategia comercial.
Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales de la empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los movimientos. El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, aquí sólo se revisará lo concerniente a la determinación del volumen de ventas. El volumen de ventas de una empresa es lo que determina el grado de desarrollo de ésta. Cada sector de la empresa debe trabajar coordinadamente para la consecución de los objetivos generales. Estos objetivos se consiguen, en primer lugar, logrando alcanzar los específicos de cada sector; uniéndolos todos alcanzaremos los objetivos generales.
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“A la Dirección Comercial le corresponde determinar las posibles ventas del ejercicio y, por tanto, fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero, ¿qué sucede cuando los niveles establecidos son incorrectos? Las desviaciones resultantes, tanto en más como en menos, pueden influir notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de manera más voluminosa, lo harán en los objetivos generales. Si las previsiones que se establecen en el aumento del volumen de ventas están realizadas por debajo de las posibilidades reales (esto lo suelen hacer muchos Directores Comerciales para marcarse unos buenos tantos frente a la Dirección General), se pueden originar graves prejuicios a otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya entrados en el ejercicio anual, cuando se comprueba que las previsiones de ventas aumentan considerablemente, puede ser tarde para reajustar los objetivos (Alfa consultores, 4)”.
Para fijar adecuadamente el volumen de ventas se requiere una excelente coordinación de responsabilidades entre todas las áreas empresariales, principalmente a las integradas a la Dirección Comercial. Con ello y durante un proceso gradual, los diferentes departamentos van consiguiendo sus objetivos como parte de la acción conjunta para lograr el objetivo general. 2. 7. Sistemas de control de ventas El último eslavón de la cadena comercial se encarga de mantener control de la fuerza de ventas y evaluar su desempeño. Se realiza una supervisión sobre el desempeño de los vendedores para verificar las metas obtenidas y compararlas con las proyectadas. Aunque los montos de venta individual y grupal no son los únicos rubros a evaluar; el respeto de las políticas de seguimiento de cartera de clientes y de administración de cuentas son factores importantes de la supervisión y control. Se aplican criterios tanto cuantitativos como conductuales para validar las distintas vertientes de la comercialización. Es la media continua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con los objetivos establecidos. Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales como: volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución, mantenimiento de carra, clientes nuevos, nivel de impagados, etc. La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:
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Identificar y analizar las desviaciones. Tornar las medidas correctoras adecuadas (Ahomed, 3)”.
Supervisar y ejercer control sobre colaboradores del área que fuera no debería presentar ninguna dificultad. Empero, tratándose de quienes proveen, en ocasiones, grandes ganancias a una empresa, suele generar ciertos roces pues, muchas veces, se parte de la creencia que si dan buenos resultados no deberían someterse a lo que en el jerga de las ventas se concoe como el principio de la medida, o indicaciones de otras personas. El problema es de mayor complejidad cuando el equipo de ventas opera fuera de los márgenes de la supervisión inmediata. “El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado: Para el vendedor Una apreciación comparativa de los valores individuales. Una ayuda para su carrera profesional. Una ayuda para mejorar su formación y orientación. Para la empresa Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes. Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa. Descubrir las necesidades de formación. Elementos que determinan el grado de control La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa. Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado. Tamaño de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.
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Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más riguroso (Ahomed, 4)”.
2. 7. 1. Supervisión efectiva La supervisión efectiva consiste en instaurar de manera predeterminada, ciertos criterios para la revisión de la aplicación y la evaluación de los resultados. Estos criterios pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. Además, han de hacerse del conocimiento del totoal de los colaboradores de la organización, para que participen en la obtención los mismos. Las ventas alcanzadas por el departamento de comercialización son medidas por conducto de los informes periódicos y su compararación con las metas proyectadas inicialmente, así como por los dispositivos administrativos creados para ese propósito. La comparación mencionada proporciona la identificación de probables obstáculos o problemas a enfrentar. Los resultados negativos de la contrastación se analizan cuidadosamente para determinar los procedimeintos inadecuados en lo que se incurrió y así corregirlos o eliminarlos, en tanto que los resultados positivos sirven para preservar y mejorar los procesos acertados. Un sistema de control que realiza una supervisión efectiva de fuerza de ventas y sus resultados, ha de establecer con claridad los estándares referenciales contra los que se han de comparar las ventas realizadas realmente. Por esa razón, dichos referentes deben estar formados por conceptos de carácter cuantitativo para que posibiliten una medición que excluya las interpretaciones. La mayoría de los expertos en dirección de ventas coincide en que son tres los parámetros que se establecen para diseñar un sistema de control: Los fijos o absolutos. El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.
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La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son: Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento. La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio. Los variables. Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente. Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas. Los analíticos o de diagnóstico. Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto. Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor. El número de visitas. La frecuencia de visitas. Los clientes visitados. El contenido de las visitas (Ahomed, 16-18)”.
Todas las acciones que la fuerza de ventas desarrolla de manera conjunta o de manera individual por cada vendedo, es examinada y comparada contra los estándares predeterminados. Con lo anaterior se pueden predecir y eludir posibles inconvenientes. Es un proceso que se planea de manera abierta para que se realicen los ajustes necesarios durante el desrrollo del programa anual de ventas y, con ello, se pueda mejorar según las particularidades que se vayan presentando. 2. 7. 2. Diseño de sistemas de control La medición del desempeño de la fuerza de ventas se lleva a cabo con las cuotas o metas, cuya base se encuentra en los volúmenes de producción en relación con los volúmenes de ventas que se planearon. Las mediciones se realizan contrastando los volúmenes anteriormente señalados con las acciones 47 |
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que verdaderamente se llevaron a cabo por parte del departamento de comercialización: prospectación, gastos por viáticos, visitas de ventas y políticas de administración de cuentas. El departamento de comercialización aplica medidas de control sistematizadas a partir del registo del seguimiento de la administración de la cartera de clientes de cada vendedor. Reportes diarios, semanales y mensuales son parte de las herramientas de los sitemas utilizados, mediante ellos se controla la atención que el vendedor le dedica a cada integrante de su cartera revisando el número de llamadas y visitas que se le hace. Asimismo, se verifican los los egresos por las ventas efectuadas y la cantidad de informes ofrecidos a la dirección de comercialización. La intención del sistema de control es generar procedimientos operativos que eficienten la labor general de la empresa, estableciendo parámetros de producción de los artículos en la medida del volumen de venta de los mismos y los esfuerzas realizados por el departamento de ventas. Finalmaente, se analizará la productividad con las utilidades conseguidas anualmente. Después de ello, se estará en condiciones de comparar el cierre anual con el periodo anterior. No bastará con tener un buen volumen de ventas y un margen aceptable de utilidades, la evaluación del desempeño está relacionado con la “cantidad de esfuerzo” desarrollado y con el tipo de acciones empleadas para ello. Pero aún no es todo, los sistemas de control incluyen asimismo la conducta de los vendedores, mediante la observación de sus actitudes, comunicación acertiva, atención a los clientes, manejo del producto, poder persuasivo, apariencia y conducta profesional. Sin olvidar la subjetividad de estas medidas y lo que ello representa, frecuentemente se aplican pues el factor humano es determinante en el proceso de venta. Existe también un sistema de control que se basa en relacionar entre si las dimensiones de mercadeo más importantes y de ello derivar interpretaciones que coloquen en determinada situación comercial a la organización. Esto es lo que se conoce como ratio de control, sistema que elige a los estándares de mayor importancia conforme al caso que se trate, los relaciona enre si para encontrar nuevos parámetros, medidas o valores nombrados ratios de gestión.
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“Estos son algunos de los más utilizados:
Valor medio del pedido. Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos). Tasa media de visitas = número de visitas por vendedor y día. Índices de morosidad, rechazos, incidencias. Grado de cumplimiento de objetivos (Ahomed, 32).
El procedimiento de la aplicación de los rubros anteriores responde a varios sistemas de control de la fuerzas de ventas: De horarios o personales. Estos métodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de remuneración no incita especialmente al trabajo. Se materializa en forma de:
Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados. Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados. Llamadas telefónicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano. Lecturas sistemáticas del cuenta kilómetros del vehículo utilizado. Presentación al comienzo y al final del día en un lugar determinado. Los vendedores difícilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte de la empresa.
Directos por un jefe
El jefe de ventas acompaña periódicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes. Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formación, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organización del trabajo, preparación de visitas, desinterés por algunos productos, falta de prospección. Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sanción sino un perfeccionamiento.
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Los resultados Conseguidos en comparación con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de informaciones:
Las que suministran los vendedores. Las que suministran las estadísticas.
Este método de control es generalmente aceptado y su principal limitación es que solo es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos definidos con antelación. Informe elaborados por los vendedores Los objetivos de estos informes son: Supervisar las actividades de venta a través de: El nivel de ocupación y su eficacia (número de visitas, kilómetros recorridos, tiempo con clientes). La gestión de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales). Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio). Identificar problemas tales como: Descenso en las tasas de conversión. Desequilibrios entre prospección y gestión de cartera. Escaso tiempo de contacto con los clientes. Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas. Identificar carencias individuales tales como: Debilidades en algún área de producto. Desproporción entre clientes nuevos y antiguos, Descompensación en los ratios citas-visitas- ofertaspedidos. Servir de herramientas indispensable para el cálculo de la previsión de ventas. Criterios para su elaboración.
La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa debe realizar a título de muestra: Comprobación de kilometraje. Llamadas telefónicas a clientes.
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Visitas individuales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar su correcta y veraz cumplimiento. Para facilitar la redacción de los informes es conveniente: Solicitarlos cuando sean realmente útiles. Estudiar el formato para reducir al mínimo el trabajo del vendedor. Preveer las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar más fácilmente los informes del equipo. El más habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad específica del vendedor y contemplar toda la información útil para cada empresa.
Fecha. Objetivo de la visita. Tiempos y desplazamientos. Cliente visitado. Productos ofrecidos. Compromiso adquirido con el cliente. Tipo de visita. Origen del cliente (Ahemed, 33-44)”.
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Preguntas de Reflexión Segunda Unidad Mucha gente opina, principalmente quien se dedica a las ventas, que el departamento de comercialización es el más importante de una empresa ya que a través de éste se reunen los recursos económicos que a todos interesan. No cabe duda que en el capitalismo, una empresa que no venda de manera exitosa su producción estaría destinada a su desaparición, sin embargo, cabe preguntarse un producto de mala calidad o sin apoyo publicitario o peor aún, si no se encuentra en los puntos de venta: ¿podría ser vendido con éxito? ¿En realidad se deber dar prioridad al departamento de ventas por encima de los demás? ¿Cuál es la dimensión exacta de la importancia de contar con un buen plan de ventas?
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Esquema Resumen Segunda Unidad
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Actividades de Trabajo Segunda Unidad Solicite ayuda en el departamento de ventasde la empresa en la que labora y señale de qué manera elaboran el plan anual de ventas. Pida que le expliquen el o los sistemas de cotrol de la fuerza de ventas. Compare la información obtenida con lo señalado en esta unidad y redacte un reporte en el cual explique las semejanzas y diferencias de la práctica de su empresa y la teoría de su escuela. Compare sus resultados con los de tres compañeros de su clase.
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Cuestionario de Autoevaluación Segunda Unidad 1. ¿Cuál es la importancia del plan de ventas? 2. ¿En qué consiste la proyección del plan de ventas? 3. ¿Cómo se establecen los pronósticos de ventas? 4. ¿De que manera se realiza un presupuesto de ventas? 5. ¿Cómo se estructura el plan anual de ventas? 6. ¿Qué es y cómo se genera el volumen de ventas? 7. ¿Cuáles son los tres parámetros que se establecen para diseñar un sistema de control de ventas? 8. ¿Cuáles son los estándares mayormente empleados al establecer el ratio de control? 9. ¿Cuál es el sistema de control de la fuerzas de ventas aplicado directamente por un jefe? 10. ¿ Cuál es y en qué consiste el informe más habitualmente empleado como sistema de control de ventas?
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Lecturas Obligatorias Segunda Unidad Sánchez Marissa. Traza tu plan de ventas. Soy entrepreneur, sitio web especializado en consultoría, finanzas, mercadotecnia, recurursos humanos. http://www.soyentrepreneur.com/traza-tu-plan-de-ventas.html Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO. MORENO, Tania M. 7 pasos para hacer tu plan de negocios . CNN EXPANSIÓN. Sitio web periodístico y de difusión de finanzas. México. 2008. http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2008/11/07/7-pasos-para-hacer-tuplan-de-negocios Fecha de consulta: noviebre de 2012. TODO.
MICROSOFT. El plan de marketing: ¿cómo crear un plan de ventas y merketing? PYMES y autónomos. Sitio web de asesoría empresaial y comercial para pymes e profesionales independientes. http://www.microsoft.com/business/es-es/Content/Paginas/article.aspx?cbcid=295
Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO.
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TERCERA UNIDAD PLAN DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD Objetivo Particular Al finalizar la presente unidad, el alumno conocerá y manejará los principales conceptos sobre promoción, las características de un plan de publicidad y la manera de establecer el presupuesto publicitario. 3.1. Plan de promoción El plan de promoción define las acciones para lograr la comunicación persuasiva de la población objetivo a la que va dirigido, de modo que facilite su interacción entre la estructura de planeación general. Está incluído en el plan estratégico de mercadotecnia de manera conjunta con el plan de ventas y el prespuesto anual de mercadotecnia. La promoción desarrolla diversas acciones con el fin de motivar entre el mercado meta, una relación de familiaridad con el producto promocionado por medio del posicionamiento y la persuación sobre sus beneficios. Las ventas personales, la pormoción de ventas y la publicidad son las principales tareas de
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la promoción; éstas deben estructurarse en un plan estratégico de comunicación para que los consumidores interactuen con el producto. Las ventas personales han de estar enmarcadas en un contexto de “relaciones íntimas” entre las personas que intervengan en la venta y el producto en cuestión para que la atención al cliente se la pertinente en función de dicho producto. La capacitación que debe darse a todos los involucrados deberá cubrir todos los ángulos de la presencia del artículo en el mercado y la manera en que puede beneficiarle al consumidor. Por ello, el plan de promoción deberá incluir dicho proceso de capacitación, no tan sólo hacia los vendedores de la propia corporación, sino que ha de extenderse hacia la cadena de distribución que corresponda. Por su parte, la función de la promoción de ventas es poner en contacto directo al producto con los vendedores y con los consumidores y ofrecerles los valores e incentivos extras. Esta labor no aborda la venta, sino una exposición de las bondades del artículo y los bnenficios que podrá obtener quien lo adquiera. Si bien es cierto que puede incluir a los propios consumidores, no lo hace vendiéndoles sino permitiendo que toquen, huelan, oigan, vean y degusten sus características y propiedades. Esta tarea puede realizarse en lso puntos de venta, motivado, si fuera el caso, la adquisición inmediata del producto o esperando que la venta se realice posteriormente. Dependiendo a quien se dirija la promoción de ventas, ésta suele manifestarse de dos maneras distintas como se aprecia en el siguiente cuadro: Estrategias de Promoción de Ventas 1. Estrategias para consumidores. Se trata de motivar el deseo de compra de los clientes para que adquieran un producto o servicio.
2. Estrategias para los comerciantes y distribuidores. Se emplea para estimular a los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva un producto específico.
Premios Cupones Reducción de precios y ofertas Muestras Concursos y sorteos Exhibidores Vitrinas Refrigeradores 1 Demostradores
Fuente: Fisher, 255.
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Agregado propio como complemento.
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Por supuesto que el plan de promoción deberá incluir algunas de las anteriores estrategias, o inventar otras con el propósito de que los consumidores vayan adquiriendo interés por el producto que se comercializa. Finalmente, la publicidad es la tercer tarea de la promoción de ventas es la publicidad, que ha de desarrollarse, preferentemente, en una serie de mensajes colocados en una estrategia de medios para cubrir en la mayor parte posible al público objetivo. Estas acciones son materia de análisis del apartado 3.2 de la presente guía. 3.1.1. Estructura y elementos del plan La manera en que el plan de promoción se estructura está determinada por la información que aporta la serie de análisis que se realizan para desarrollar el plan estratégico de mercadotecnia pues, es obvio y ya se ha mencionado, el plan de promoción forma parte de aquel. Buena parte de dicha información se descarga en el briefing, un documento que prepara la empresa para desarrollar todos los planes necesarios, entre ellos el de promoción. Muchas veces se prepara una sesión informativa ante representantes de una agencia de publicidad pues en ocasiones, son ellos quienes se encargan de ambos planes, el promocional y el publicitario. Lo anterior se entiende al considerar que aunque se trata de acciones distintas, todas están dirigidas hacia los mismos objetivos generales. CONTENIDO DEL BRIEF ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Descripción general Nombre Ubicación Grupo o corporativo Giro Rama Visión Misión
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Imagen corporativa Mercado Posición en el mercado Posicionamiento general Análisis FODA Mercado total (competencia indirecta) Mercado específico (competencia directa)
Antecedentes Historia De la empresa Marcas Productos originales Productos desaparecidos Productos recientes Publicitarios Competidores Transformaciones y cambios
ANÁLISIS DEL PRODUCTO
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Características Tipo Nombre Uso Tamaño Color Olor Sabor Sonido Textura Variedad
Comercialización Marca Pachaging: logotipo, imagen, colores, slogan Precio Bondades o beneficios
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Envase Empaque Target Plaza Canales de distribución Promociones
ANÁLISIS DEL PANORAMA MERCADOLÓGICO
Entorno general Geográfico Económico Político Social Cultural
Posición del producto en el mercado Marca Posicionamiento Posición (líder, seguidor, complementario) Competencia directa Competencia indirecta Tendencias del mercado Problema de marketing Objetivo de marketing Estrategia de marketing Idea central de marketing
Necesidades de comunicación Problema publicitario Objetivo publicitario Estrategia publicitaria Selección de medios Idea central Proyección de tiempos Presupuesto
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De la anterior información, el departamento de mercadotecnia de manera independiente o conjuntamente con una agencia de publiidad, emplearán los elementos que contribuyan a diseñar el plan de promoción como parte de la estrategia general de mercadotecnia. Elementos como la visión y misión que corresponden al análisis de la organización, contribuyen a tener presente el espíritu de la empresa, mismo que no debe quedar fuera de las estrategias a realizar pues marcan el sello distintivo de la empresa y sus productos. El análisis del producto aporta los datos necesarios para conocer lo que se va a promocionar y lo que puede ofrecérsele al consumidor. Es una parte importantísima pues de esa información se desprenden ideas que dirijan las acciones promocionales. En tanto que del análisis general de la situación de mercado se desprenderá el problema por el que se atraviesa pues ahí se encuentran las razones de la situación del producto frente a lo que ofrecen los cometidores y la situación en la que se desenvuelve el poder adquisitivo delos consumidores. Todo lo anterior se instrumentará para delinear las acciones que lleven a promocionar al producto de acuerdo con el panorama que se enfrente. Por ejemplo, en el año dos mil la confitera Joyco se propuso posicionar a dos nuevos productos que a partir de entonces acompañarían al ya conocido Duvalin. El tradicional dulce sabor avellana decidió extender su línea de productos con Duvalin Colors y Duvaleta Jumbo como productos divertidos e innovadores. El entonces gerente de Duvalin México, Jesús Prado señalaba que ese lanzamiento se debía a la constate evolución de los paladares de los niños pertenecientes a su grupo objetivo. Lo que demandó generar el concepto más moderno con tres nuevos sabores y colores: uva-mora azul (morado con azul), mango (amarillo y naranja) y manzana verde (crema y verde). Los empaques tuvieron que ser más llamativos y se tuvo que rediseñar (por tercera ocasión) la imagen de su mascota, el niño con gorrita que identificaba a Duvalin por muchos años.
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A partir de estos nuevos productos, la mascota fue menos estilizada en sus rasgos, su vestimenta es mucho más colorida y su cabello dejó el color castaño para teñirse de rojo. Además, su arreglo con sudadera y gorra al revés, pretende ser casual y lo muestra muy juguetón; desde la perspectiva de Prado, “el personaje es más divertido pero al mismo tiempo transgresor, para que se identifique con la personalidad de los asiduos a la marca (Negrete, 32).” El briefing de Joyco presentado ante representantes del despacho de diseño Foic Lecanda, de la agencia de publicidad Gibert DDB y de la agencia de medios Media Planning; informó los resultados de sus análisis derivados de su plan estrátegico de mercadotecnia para el año dos mil y se llegó a las conclusiones anteriores. “En cuanto a las promociones, durante el lanzamiento se regalaron muestras y se reralizaron diversas actividades en escuelas y lugares de reunión infantil (Negrete 32)”. Como se puede apreciar, la información que la propia empresa reuna es la clave para la relización de todos los planes a implementar anualmente para eficientar todas y cada una de las áreas de la organización, como sucede con la promoción. Para su diseño, el plan promocional debe segmentar el grupo meta para estructurarlo por subgrupos y definir sus características. La segmentación no cuenta con una fórmula preestablecida, sino que debe responder a la estrategia planteada, por ejemplo, pueden formarse los subgrupos por sectores geográficos o por el tipo de relción con el producto: por consumoo ocasional, frecuente y alto consumo que correspondería al subgrupo “fidelizado”. Normalmente un plan de promoción fija tres tipos de objetivos, éstos aeben ejercer una notoria influencia en la determinación del consumidor por adquirir el producto promocionado, estos objetivos deben ser medibles y se han de dirigir a los estados básicos del receptor:
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Cognitivos: generan notoriedad al llamar la atención del grupo objetivo para informarle y recordarle el producto. Afectivos: incrementa el interés y mejora la actitud sobre el producto. Conductuales: persuade y motiva además genera fidelidad hacia la marca.
la
compra
Las acciones del plan de promoción se aplican mediante ciertos instrumentos que al combinarlos penetran en la cognición del grupo objetivo y posicionan en él al producto. El material promocional como gorras, camisetas, llaveros, tasas, plumas, stikers, pad mouse, entre muchísimos más son de gran utilidad en estos casos y pueden ser apoyados por otros recursos como el plan publicitario, noticias en medios de comunicación, promoción de ventas con descuentos, eleaboración de paquetes, acumulación de puntos para obtener obsequios vía concursos y sorteos. Asimismo pueden organizarse eventos como copngresos, jornadas, ferias, concursos y visitas a la empresa. Por supuesto que el plan de promoción debe responder a la fijación de objetivos claros, el establecimiento de actividades y tareas, que han de ser realizados en determinados plazos y cumplir con los estándares derivados del briefing. Finalmente, las actividades y sus resultados deberán ser evaluados y sometidos a diversos controles. 3.2. Plan de publicidad Acéptese o no, todo acto comunicativo tiene impliscita una intención. En la comunicación de masas, la que se encarga de informar y formar opinión a la ciudadanía sobre los asuntos de interés social, existen varias intencionalidades, entre ellas está la persuasiva. Materializada mediante el hecho de privilegiar la propaganda política y mercantil en mensajes cuyos contenidos destacan por la exaltación de ciertos de valores, creencias, formas de vida, modas, pautas de comportamiento o por la discriminación u ocultamiento de otras posiciones ante la vida. Se divide en propangandística y mercantil, a la que corresponde la publicidad. Esta última, como ya se mencionó, es parte de la promoción en el marco de la planeación estratégica mercadológica.
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La publicidad funciona como un transmisor de ideas sobre determinados estilos de vida, fomentando valores sociales y socio económicos específicos vinculados a la llamada Sociedad de Consumo, debido a es el tipo de comunicación empleado para difundir el conocimiento sobre la gran cantidad de productos y servicios que se ofrecen en los diferentes mercados para satisfacer las necesidades de la sociedad. La publicidad es una herramienta de apoyo a la labor comercial de las empresas, y está dirigida a amplios sectores humanos. Existe una gran gama de prácticas publicitarias, anuncios aislados en algún medio de comunicación o campañas estratégicamente planeadas y que se difuende por medio de radio, periódicos, televisión, revistas, carteles, e internet. “La publicidad influye de manera significativa en la economía y en la sociedad, es un negocio de cambios que refleja los desarrollos rápidos de la tecnología y estilo de vida, en la preferencia del consumidor y en al investigación del mercados. Este fenómeno no solo se ha convertido en una parte integral de economía de los países desarrollados, sino también en todo el mundo (Martínez, 1)”.
Para la planeación publicitaria, el briefing selecciona y ordena creativamente la información que permitirá establecer los objetivos comunicativos de manera coherente para su medición. El departamento de marketing es el encargado de elaborar el documento, de manera tal que se clarifiquen las metas que se desean obtener con las acciones publicitarias que han de emprenderse, mismas que han de derivarse, en lo general, del plan de marketing anual. Los detalles de una determinada campaña, son especificados a partir de las condiciones y necesidades del momento en que se toma la determinación de preparar la campaña. El brief muestra el entorno del producto o servicio y señala la estrategia de mercado para venderlo. Las estrategias publicitarias que se adopten deben ser coherentes con esas estrategias de marketing que se han empleado, ya que éstas últimas originaron y mantienen la imagen del producto que a su vez compagina con la imagen de marca; por lo que es indispensable que entre la empresa y la agencia de publicidad se establezca una relación estrecha y confiable que garantice el respeto de la imagen corporativa.
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La Información del brief ha de ser exhaustiva para garantizar que la estrategia elegida logre el posicionamiento buscado para el producto o la marca. Si hiciera falta algún dato de suma importancia no se lograría concretar las expectativas sobre la campaña publicitaria, es decir, no se generaría en la mente del consumidor el estímulo correspondiente para esperar una respuesta determinada. Esa respuesta que se busca surgirá a partir de la promesa básica (lo que se le promete al público objetivo) y ha de solucionar el problema publicitario que, a su vez, solucionará el problema mercadológico. Otro punto importante que se deriva del brief, es la idea central de los mensajes o hechos clave (Key Facts) que deberán transmitirse durante la campaña. Éstos se codifican a partir del posicionamiento que se desea y están complementados por: la verdadera razón (Reason Why), es un argumento con el que se demuestra la veracidad de lo mencionado sobre el servicio o producto; la ventaja diferencial (Unique Selling Proposition), es lo que distingue a un servicio o producto de cualquier otro de características semejantes; y la propuesta única de venta (P.U.V.), se constituye con un eslogan dirigido a cautivar al público objetivo y con el propósito de que lo motive a la acción de compra. Por ejemplo: Hoy tú vas a decidir cuando activar el olor.
Ventaja diferencial.
Ossart, aroma inteligente.
Hechos clave.
Sus termomoléculas se activan con la Fricción provocando microexplosiones de Aromas impactantes, 36 horas.
Verdadera razón.
Frota tu cabello, agítalo; déjate querer con Ossart.
Propuesta única de Venta.
Huelo a limpio, Huelo a Ossart. 3.2.1 Estructura y elementos del plan
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Ya se ha mencionado que el plan de publicidad se deriva del plan de promoción pues la publicidad es parte de las estrategias de la promoción. Ambos emplean la información del briefing, el cual se estructuro con los análisis del plan general estratégico de mercado. El plan publicitario se desarrolla casi siempre, con la figura de campaña de publicidad, misma que se estructura de la siguiente manera: PRODUCTO: ANTECEDENTES. -De producción. -De comercialización. -Publicitarios. MERCADO OBJETIVO -Segmento.a -características. PROBLEMA. -Mercadológico. -Publicitario. OBJETIVOS. -General. -Particulares. 1.- Determinar las formas de exposición a los medios de comunicación por parte del grupo objetivo. 2.- Establecer el tipo de campaña publicitaria conveniente. 3.- Obtener el monto del presupuesto con el que cuenta el cliente. 4.- Seleccionar los medios de comunicación colectiva pertinentes. 5.- Determinar el tema y el tono de la campaña. 6.- Producir los anuncios correspondientes. 7.- Calendarizar las transmisiones. 8.- Poner en marcha la campaña. 9.- Evaluar la campaña. CAMPAÑA. -Tipo.
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-Duración. ESTRATEGIA CREATIVA. - Tema. - Tono. - Lema o eslogan. - Racional. PLAN DE MEDIOS. - Medios (Radio, Televisión, Periódico, Revista). - Soportes (La mejor, Canal 2, La Jornada, Muy interesante). - Programas, secciones, direcciones. - Horarios. PROMOCIÓN. - Tipo. - Lugares. PRODUCCIÓN DE MENSAJES. - Copy’s. - Fotografía. - Diseño. - Grabaciones de video. - Grabaciones de audio. CALENDARIZACIÓN. - Cronograma. - Racional. DESGLOSE DE INVERSIÓN. - Estudio de mercado. - Producción: impresos, video, audio. - Transmisión: carteles, periódicos, revistas, radio, televisión. - Promociones: personal, materiales, producto. - 14% comisión de agencia.
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En lo que respecta al mensaje o anuncio publicitario, éste es la parte de la campaña que entra en contacto con el público objetivo, en él se concreta toda la estrategia realizada a partir de la información descargada en el briefing; es un hecho semiológico de suma complejidad en el cual convergen varios sistemas de significación y en distintas modalidades, todos derivados de los códigos verbal, icónico y musical, aunque no siempre se utilicen todos. Su inategración desarrolla una serie de interrelaciones que dan forma a variadas clases de mensajes que convierten a los objetos en objetos-sujetos, objetos-ídolos, objetos-signos que penetran en los procesos cognitivos del público objetivo y forman estructuras de significación mediante el uso de figuras retóricas y de su gran gama expresiva de los sonidos y las imagénes. La publicidad le adjudica a los productos virtudes que van más allá de su función útil, los traslada a un campo axiológico, y entiende al consumo como una herramienta de influencia en la gente mediante imágenes o con expresiones verbales, las figuras retóricas siguientes: Metáfora. Es la figura por la cual un signo se presenta por otro signo que guarda con el primero alguna posible relación asociativa. En lugar de hablar de los dientes blancos se mencionan,”las perlas de su boca”, una cascada se asociará a frescura y pureza, un paisaje de sol y desierto para el calor, una rosa para indicar suavidad y aroma: son todas metáforas visuales que pueden dar cuenta de virtudes de algún producto. Sinécdoque. Proporciona el significado completo de algo mediante la alusión a alguna de sus partes y, a la inversa, el todo por la parte. La parte o el todo seleccionados han de contener la más fuerte carga de connotaciones. El slogan “Que hable México”, es un caso de sinécdoque verbal del todo por la parte. En algunos mensajes visuales ciertas partes de un nuevo modelo de automóvil, destacar los ojos, los labios, o alguna otra parte del cuerpo femenino son sinécdoques visuales muy socorridas por la publicidad. Metonimia. Presenta mediante el efecto, la causa de un fenómeno o viceversa. Las pesadas huellas dejadas en el lodo por una camioneta hablan de su potencia y no es raro encontrar mensajes publicitarios construidos así. Hipérbole. Es la exageración por lo mínimo o por lo máximo, que destaca en un enunciado visual donde los soportes restantes conservan las proporciones
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normales. El contraste entre los dos elementos opuestos es el estímulo visual que le da su eficacia. En el proceso de percepción la vista se excita y atrae la atención del público dramatizando el significado para acrecentar su importancia y su dinamismo. Vía de ejemplo. Se utiliza un presentador cuya notoriedad asegura que todos aquellos que le reconocen su autoridad moral, verán con la misma simpatía al producto presentado por dicha personalidad. Contraste. Es un mecanismo de confrontación de productos (el que se anuncia y sus competidores) o de sus características o de las características del consumidor antes de usarlo y después de ello. El fin es demostrar la conveniencia de la adquisición del producto anunciado. El anuncio publicitario se construye con base en dos características de las imágenes, en apariencia contradictorias, que hacen necesario el apoyo de la palabra en los mensajes visuales de extendido uso social, estableciendo con ello las Relaciones del lenguaje icónico-verbal. Esas características de las imágenes son su polisemia y sus limitaciones para significar. Las relaciones del lenguaje que se forma con imágenes y textos (escritos o hablados) son las siguientes: Anclaje. Con ella se pretende restar a la imagen su propiedad polisémica. De entre múltiples significados que algunas permiten establecer, el texto lingüístico viene a especificar cuál de esos sentidos hay que destacar. Una muchacha en traje de baño puede representar la venta de servicios turísticos, trajes de baño o bronceadores, por ejemplo. La especificación del producto (alguno de los tres) aparecerá junto con la marca en la parte lingüística del anuncio. Relevo o inferencia. Con esta relación se ataca el problema de limitación de la imagen. El texto lingüístico vendrá en reemplazo de lo que la imagen no ha estado en condiciones de decir. Por ejemplo, las ideas que intercambian los personajes de una historia y que los gestos, posiciones del cuerpo, acciones mismas en las que se involucran no pueden revelar. Es común que se presente, también, el caso de que en un anuncio exista la necesidad de una idea expresada con imágenes sea complementada con algún texto que,
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aparentemente, no tenga nexo alguno con dichas imágenes, por lo que se lleva al receptor a que infiera esa conexión; tal es el caso de los anuncios del Palacio de Hierro (“Soy totalmente palacio”). Contradicción. La imagen proporciona determinada información y el texto lingüístico otra que la contradice. Puede dar lugar a una manera original de incrementar el sentido, de hacer que el perceptor establezca deducciones propias, y por lo tanto requerir y solicitar una gran cooperación de lectura. Redundancia. Es un recurso retórico que consiste en que el texto repita la misma información de la imagen. Consiste en un reforzamiento del estímulo que se busque generar en el auditorio. En el anuncio del detergente Ace, la frase “El blanco más blanco”, es acompañada por una escena en la que aparecen prendas de color blanco, muy blanco. El trabajo de las relaciones del lenguaje icónico-verbal debe ser muy cuidadoso para no caer en el simplismo que, al mismo tiempo, conduzca al público al aburrimiento, y por otro lado no generar significados erróneos, inclusive contrarios a lo que se desea expresar. También es importante señalar que las anteriores relaciones pueden presentarse conjuntamente las cuatro, tres o dos de ellas, y, por supuesto de manera aislada. Todo dependerá del objetivo que se persiga y de la capacidad creadora y comunicativa del publicista. Es preciso tomar en cuenta otras condiciones para que el anuncio llegue a tener toda la fuerza deseada, es decir, no hay que olvidar la calidad de la composición, de la redacción y de la ilustración (imágenes fijas en impresos y móviles en televisión). De todos los publicistas es conocida la fórmula AIDA, siglas que significan: Atención. La primera cualidad de un anuncio es poder llamar la atención de su público, de otro modo éste no se percataría de la existencia del anuncio y la inversión sería infructuosa. Interés. Otra cualidad del mensaje publicitario es su capacidad para generar interés en el servicio o producto publicitado, por parte del público
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objetivo, ya que se destacan las características y cualidades para satisfacer las necesidades y preferencias de los consumidores. Deseo. El anuncio debe ser tan atractivo que una vez que los consumidores recibieron la información sobre el producto, deben sentir el deseo de poseerlo. Esto, desde luego, debe ser fruto del anuncio bien hecho. Acción. Por último, el anuncio deberá motivar al público a la acción de adquirir el producto, satisfaciendo una necesidad. El objetivo de la fórmula AIDA se logra mediante la excelente combinación de los elementos esenciales del mensaje, lo que nos lleva a revisar la Anatomía del anuncio: Texto. Contiene el mensaje lingüístico (hablado o escrito), ya que todas las partes integran el mensaje, una de ellas tiene la tarea de decirlo con palabras. El texto, pues, dice con palabras lo esencial del mensaje y se construye con: Cabeza. Su función es llamar la atención del público objetivo, para generarle curiosidad con letras grandes y anchas; al mirar el mensaje, el tamaño de la tipografía destaca al primer golpe de vista para interesar al receptor y que con ello continúe observando el anuncio en su totalidad. Se acostumbra colocar la cabeza en la parte superior del mensaje aunque ello no significa una regla. Asimismo, este texto debe relacionarse con la imagen y puede o no referirse al servicio o producto. Argumentación. Contiene toda la información que se quiere hacer llegar al receptor acerca del producto o de su fabricante. Esta parte del texto clarifica el sentido del texto empleado en la cabeza y explica su relación con la imagen. Pie. Es el texto que se coloca en la parte inferior del anuncio y se refiere principalmente a la empresa productora o distribuidora del producto publicitado: nombre o razón social, dirección postal, dirección electrónica, teléfonos, sitio web. Se emplean palabras pequeñas. En algunos casos se trata de permisos y aclaraciones.
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Ilustración. Son las imágenes utilizadas en la composición del anuncio, dependiendo el medio de comunicación en turno han de ser fijas o en movimiento. Es un importante componente del mensaje que en algunos casos es todo el anuncio y en otros es sólo un apoyo a la información o un elemento para llamar la atención. Logotipo. Forma parte del anuncio y va a un lado del pie. En algunos casos, se usa como cabeza. Es el elemento gráfico, que llevado a la máxima simplificación contiene el nombre o las siglas de la empresa y denota la índole de sus actividades o el ramo industrial a que pertenece. El trabajo del publicista está encaminado a realizar una enunciación iconográfica que implique al receptor y lo introduzca a una visión específica espacio-temporal de la realidad, vividamente presentada en imágenes sugestivas. Para ello existen dos grupos de mensajes de la imagen publicitaria que engloban una extensa gama de combinaciones y selecciones, es decir, que desde la perspectiva del anuncio, existen dos tipos de publicidad, la de presentación y la de calificación, mismas que se subdividen como sigue: Publicidad de presentación. Cuando un producto se coloca por primera ocasión en el mercado debe ser conocido por el público. En un primer momento, lo más importante es que se llegue a identificar y que el público se cerciore de su nacimiento y su bautiso. Aun después de pasar esta fase de notoriedad, el producto ha de continuar presente en los medios de comunicación. Esta consagración icónica, verbal y gráfica de los productos puede asumir dos variantes: Exposición. El producto hace acto de presencia en una autopresentación. Consiste en un anuncio formado visualmente en primera persona. El producto se desenvuelve como un actor en un escenario en el que sólo él aparece, para ratificar una presencia y afirmar su existencia.
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Ostensión. El producto llega a través de un intermediario o presentador. Este tipo de publicidad es más dinámico que el anterior. En palabras de Paoli y González: “En ella se da un desarrollo escénico, un discurso: quién presenta, qué presenta y a quién presenta. Se caracteriza efectivamente por la presencia visual de un presentador que nos muestra el producto, o bien por un texto “deíctico” (que utiliza pronombres y adjetivos demostrativos: este, ese, aquel) que designan al producto, bautizándolo de cierta forma y mostrándolo a la consideración de sus futuros compradores (Comunicación publicitaria, 71).
Publicidad de calificación. Consiste en realizar anuncios en los que la reproducción icónica del producto es inexistente, en su lugar se presenta una imagen compleja en la que un soporte (objeto) está rodeado de variantes: muebles, lugares, personajes, en distintas relaciones desde la más cotidiana hasta la más insólita, como la cubeta convertida en lavadora automática, o el tigre que juega básquetbol hasta “congelarse” fotográficamente en una caja de cereal. Es una publicidad predicativa, es una publicidad del atributo; en ella no se exhiben los productos y sevicios tal cuales son, sino que son sustituidos por consagraciones fotográficas que hablan de los atributos que se les confieren. No se presenta sólo una caja de cereal, sino lo divertido de su sabor, lo nutritivo de sus ingredientes y la superioridad de su marca. Siguiendo con Paoli y González, existen dos tipos de publicidad de calificación: “Metáfora. Es el proceso en el que se relacionan el objeto metaforizado (producto) y un elemento metaforizante (variante). Estos dos elementos pertenecen a campos semánticos diferentes, de ahí lo insólito de su asociación. La metáfora no tiene un desarrollo sintagmático, por lo tanto no permite el relato; se sitúa únicamente en el plano paradigmático (asociación por ausencia), ya que se limita a calificar al objeto… el elemento metaforizante es más importante que el producto mismo. Sin embargo, con toda la significación que dicho elemento contiene se trasfiere al producto metaforizado, éste resulta ser más fuerte como objeto de percepción mental. “Zucaritas de Kellogs”* es igual a agilidad, fuerza, diversión y victoria. Surge así la supremacía del objetivo de la exaltación, de las cualidades propias del producto unidas a los valores de los elementos metaforizantes. *
El ejemplo fue sustituido para actualizarlo y familiarizarlo con el lector. En el texto original se trata de “English Leather”.
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Metonimia. Éste es otro tipo de publicidad predicativa. Es la publicidad del verbo, de la acción. El objeto deja de exhibirse o calificarse, y se le invita a participar en una relación de contigüidad entre el objeto y un entorno que da lugar a una historia. Convierte en anecdótico todo lo que permita el uso de un predicativo verbal; se realiza una transferencia del “yo soy” al “yo participo” que provoca un encadenamiento sintagmático. Así, la lata de cerveza modelo es uno más de los invitados a la fiesta; convive y comparte con los demás, es “chida”, al igual que los chavos que la saborean. La publicidad que usa la metonimia permite la participación, ya no de presentadores, sino de actores que harán que surja el relato. Ahora ya no se exhibe el producto ni se le califica: se le introduce en un escenario y se le asigna un papel (Comunicación publicitaria, 74).”
El mensaje publicitario es la expresión redimensionada de la necesidad mercadológica que enfrenta un servicio o producto. Es la consolidación del objetivo de mercadotecnia que se tradujo en un elemento comunicativo cuyo objetivo propio es “darle la vuelta a la situación” y solucionar aquella necesidad de mercado plasmada en el briefing. La codificación acertada del anuncio publicitario en cada uno de los medios de comunicación seleccionados y sus respectivos soportes, han de proveer a la campaña, un alto porcentaje de efectividad. Si en publicidad no se puede garantizar cuál será la respuesta exacta del público objetivo, sí se le puede asegurar al anunciante que su campaña ha sido planeada de forma profesional. 3.2.2. Perfil del consumidor y de la audiencia meta Desde la perspectiva publicitaria, es común utilizar de manera indistinta varios conceptos para referirse a los receptores de los anuncios publicitarios, estos son: mercado meta, mercado objetivo, grupo meta, grupo objetivo, y público objetivo. De igual forma los términos en inglés target market, target group, y target son empleados a manera de sinónimos de los conceptos anteriores. En cambio, para la mercadotecnia el término mercado objetivo o mercado meta (target market) abarca un terreno mucho más amplio que el que contempla la publicidad pues incluye, entre otros aspectos más, la cobertura geográfica, la competencia, los canales de distribución, variables del producto,
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prospectos y compradores. Estos últimos reciben el nombre de grupo meta o grupo objetivo (target grup) que forma parte del mencionado mercado objetivo pues es el segmento de consumidores a los que se dirige un servicio o producto. Entonces, para fines publicitarios ese grupo objetivo se convierte en público, por supuesto, objetivo. La diferencia radica en el hecho de que para la mercadotecnia, siempre se habla en términos de consumir, por lo tanto, las personas son consideradas consumidores; y para la publicidad como proceso de comunicación, las personas son consideradas como público. Por lo anterior, se ha de considerar que el público objetivo es el grupo de personas a quienes se dirigen los anuncios publicitarios con el propósito de que adquieran el servicio o producto publicitado. El grupo objetivo (para la mercadotecnia) o público objetivo (para la publicidad) se determina con base en parámetros demográficos como pueden ser la edad y el género y variables socioeconómicas específicas. Su profundo conocimiento facilitará el diseño de la campaña publicitaria pues al tener conocimiento de sus necesidades, preferencias, estilos de vida, etc., se podrá elegir una estrategia adecuada para garantizar el éxito. La elaboración de los mensajes en cada uno de los medios de comunicación que se emplearán y la selección de estos últimos así como la calendarización y complementariedad de los distintos soportes, surgirá, por un lado del problema mercadológico que determina el problema publicitario y, por otro, de ese conocimiento de las personas a quienes se les intenta persuadir de formar, reforzar, o cambiar algún hábito de consumo y motivarles a la acción en consecuencia. En consecuencia, para definir al público objetivo de una campaña de publicidad, en primer lugar habrá que detectar en el brief el mercado objetivo del servicio o producto y, consecuentemente, su grupo objetivo. Posteriormente será necesario segmentar el mercado conforme las características de la o las variables del producto. Por ejemplo: si se tratara de shampoos, existen variables en la promesa básica, si son para niñas, no irritar los ojos; para adolescentes, dejar el cabello sedoso y brillante; y para adultas, evitar la caída del cabello. Dentro del proceso de la definición del público objetivo es indispensable tener claras las variables sociográficas y/o demográficas. Esa información deberá estar contenida en el brief, en la parte del análisis del producto pues ahí se señalan la madurez del mercado y las variantes en cuanto a necesidades y
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preferencias de los consumidores. El manejo de la información debe dirigirse a conocer cuáles son las motivaciones de los consumidores-publico para actuar frente a sus requerimientos de compra y las ofertas de los anunciantes. La definición correcta del grupo objetivo es un factor de suma importancia para la elección de la estrategia mercadotécnica y, por consiguiente, de la estrategia publicitaria, ya que complementa la elaboración de la propuesta de valor de la marca que debe dársele a conocer a ese público. La estrategia publicitaria será más acertada y efectiva al incluir dicha propuesta de valor, no sólo porque se podrán seleccionar adecuadamente los medios de comunicación y sus soportes, sino porque además se lograrán significaciones del servicio o producto asociadas a las bondades, beneficios y valores que se incluyan en los mensajes. Para determinar cuál es el público objetivo correcto se utilizan estudios, previamente realizados, que señalan las variables blandas y duras que permiten una descripción acertada de las personas a las que va dirigido el o los anuncios. Se suele agruparlas de la siguiente manera:
Nivel Socioeconómico (NSE): Género: Edad: Ocupación: Hábitos: o De consumo. o De compra. o De exposición a medios de comunicación y publicidad. Motivaciones. Nivel cultural. Religión.
Actualmente, los mercados se entienden como series de «perfiles de compradores» o «compradores potenciales». Es una consideración que se basa en el hecho de que las personas responden no a un solo perfil de consumidores sino a varios. Un factor condicionante puede ser la manera en que se efectúa la compra, otro más pueden ser las condiciones en que se hizo la toma de decisión de esa compra. El entorno en que se desenvuelve la gente afecta las actitudes y comportamientos de los compradores. Y ello ha de tomarse en cuenta para la 77 |
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realización de una campaña publicitaria. No hay que caer en la tentación de repetir una campaña que fue exitosa para algún anunciante, para otro, o para el mismo, pues aunque esté dirigida al mismo público objetivo, pues el plano espacio-temporal y sus modificaciones pueden transformar a esas personas en compradores distintos. 3.2.3. Presupuesto Fijar el presupuesto a emplearse en una campaña de publicidad depende de las proyecciones realizadas por el departamento de comercialización, pues de ellas se obtienen los números, las cantidades de dinero que existen y las que se espera que se obtengan durante el ejercicio. Por lo anterior, es necesario determinar la inversión publicitaria para sus productos considerando que los fondos disponibles pudieran no ser suficientes para determinados tipos de campañas publicitarias. Puede emplearse una derivación de la totalidad de las ventas efectuadas durante el periodo fiscal o de calendario precedente. Normalmente se fija el 10 por ciento del dinero reunido por el volumen de ventas del año anterior. Es fácil de calcular pero enfrenta obstáculos como en los casos en que el estado financiero de la empresa es delicado y por ello las ventas del periodo anterior fueron mínimas. También puede calcularse con base en el gasto publicitario de la competencia. Si embargo, la inversión publicitaria que apliquen los competidores, responde a sus realidades concretas, mismas que, es obvio, no son las propias. Ello implica que sus problemas de mercado no son los mismos que otra empresa enfrenta, por lo que no se necesita lo mismo ni la misma inversión para cumplir con los objetivos propios. Hay empresas que combinan el porcentaje de ventas de su propio negocio y la inversión publicitaria de otros productores semejantes. Algunos expertos piensan que hay que partir del remanente que queda después de la deducción de los otros gastos, más una partida extra derivada del capital.
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Aparentemente la forma más lógica de fijar el presupuesto del plan de publicidad es ver dicha inversión como un gasto específico dirigido a obtener un objetivo también específico. Para ello se habrá de determinar el problema mercadológico para fijar una estrategia de solución a partir de la cual se planeará la manera de comunicarla al público. Ese plan de comunicación tendrá un costo que ha de contemplarse como ineludiblemente necesario ya que debe admitirse el hecho de que contribuirá a eliminar el o los problemas detectados. Luego entonces, ¿qué hacer si la empresa no cuenta con la cantidad de dinero correspondiente? Será necesario buscar financiamiento de algún tipo y, principalmente, conformar un equipo de profesionales verdaderamente expertos en sus áreas para garantizar, en la medida de lo posible, el éxito de la campaña de publicidad. “Muchas compañías hacen intervenir informaciones que se han conseguido por medio de sistemas de control presupuestario, señalando el aprovechamiento de los mercados, tipo de consumidores, productos, etc. Los problemas estriban en que buena parte del presupuesto se distribuye arbitrariamente y en que existe una gran necesidad de que en contabilidad de costes aplicada al marketing mejore sustancialmente (Martínez, 18)”.
Resulta común determinar presupuestos algo elevados en la fase en la que el producto es introducido al mercado, persiguiendo una fuerte penetración entre el público objetivo y lograr así el posicionamiento del producto. Pero habrá que ser cautos pues la siguiente etapa publicitaria del producto, es la combativa y suele ser extremadamente costosa. El nivel de fuerza publicitaria debe corresponder al dinamismo del mercado, si se realiza de manera profesional e inteligentemente, se pueden esperar resultados satisfactorios que harán que valga la pena haber corrido un gran riesgo.
Preguntas de Reflexión Tercera Unidad 79 |
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La comercialización de los productos que elabora una empresa requiere de varias acciones, no basta con exhibirlo en alguna tienda para que la gente lo compre de manera generalizada. La promoción de los productos a partir de planificaciones profundas que abarcan amplios periodos temporales es una práctica más que común, muchos dirían que indispensable, para apoyar a la fuerza de ventas de una organización. 1. ¿Qué sucediría si a partir de hoy Coca Cola dejara de anunciar sus productos?, ¿Ya no se venderían? 2. ¿Existirán productos a los que no se le promocione ni publicite? 3. ¿Cuál es la necesidad de que existan tantas marcas competidoras para ofrecer el mismo producto? Si no hubiera competencia ¿se gastaría lo mismo en publicidad?, ¿Habría necesidad de hacer tantos planes estratégicos?
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Esquema Resumen Tercera Unidad
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Actividades de Trabajo Tercera Unidad Solicite en la empresa en la que labore la información suficiente para realizar un briefing y redáctelo. Vea televisión, escuche radio, lea periodicos y revise anuncios espectaculares. Intente detectar una campaña publictaria a partir de launidad de los anuncios transmitidos en diferentes medios de comunicación. Visite una tienda de autoservicio y encuentre al personal de alguna marca vendida ahí y observe de qué manera llevan a cabo alguna promoción en punto de venta.
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Cuestionario de Autoevaluación Tercera Unidad 1. ¿Qué diferencia existe entre el plan de promoción y la promoción de ventas? 2. ¿Cuáles son las estrategias de la promoción de ventas? 3. ¿De donde se obtiene la información para la realización del plan de promoción? 4. ¿Cuáles son las tres principales categorías del Briefing y como contribuye cada una para la planeación promocional? 5. ¿Por qué se segmenta al grupo objetivo en la planeación de la promoción? 6. ¿En qué consisten los estados de recepción del grupo objetivo? 7. ¿Qué es la publicidad? 8. ¿Cómo se planea la publicidad? 9. ¿Cuál es la estructura de la campaña de publicidad? 10. ¿Cuál es el papel que cumple el anuncio publicitario? 11. ¿Qué son las figuras retóricas? 12. ¿En qué consisten las relaciones del lenguaje verbo-icónico? 13. ¿Cómo se explica la fórmula AIDA? 14. ¿Qué es la publicidad de presentación? 15. ¿Cómo se fija el presupuesto del paln de publicidad?
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Lecturas Obligatorias Tercera Unidad MARTÍNEZ Tritton, Wilmer. Publicidad y mercadeo. Mi espacio, Edición 2009. Infosol, comunidad web dedicada al acopio y difusión de información sobre disciplinas integradas a la mercadotecnia. http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/aula/publicidad_mercadeo.html Fecha de consulta: noviembre de 2012. Sólo “Estrategia de los medios”. CAMACHO Omar. El consumidor en 2020. Deloitte, sitio web dedicado a presta servicios profesionales de auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera, a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. México. 2011. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Peru/Local %20Assets/Documents/consumidor2020.pdf Fecha de consulta: noviembre de 2012. TODO.
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CUARTA UNIDAD APLICACIÓN DE ESTADÍSTICAS DE MERCADOTECNIA Objetivo Particular Al finalizar la presente unidad, el alumno reconocerá las principales funciones del departamento de comercialización en la tarea de proyectar el volumen de ventas de una empresa y aplicará los indicadores fundamentales de la administración de la fuerza de ventas. 4.1. Porcentajes de ventas Se trata de un método del pronóstico financiero que una empresa profesional debe realizar para establecer con nitidez los requerimientos económicos a corto plazo. En él se expresan las necesidades financieras de la organización a partir del porcentaje de ventas en un año, dedicadas a la partida del balance general. El balance y las ventas del año anterior son sus bases e indica si será necesario un financiamiento adicional, en los casos en los que las ventas aumentaran de un año a otro. Para llevarlo a cabo es necesario separar las partidas del Balance General, susceptibles de variación, tanto en los pasivos como en los activos, por el comportamiento de las ventas. Las partidas variables se dividen entre el total de ventas del ciclo pasado. Posteriormente, el factor resultante se multiplica por 100, para que su expresión incluya el porcentaje tanto al pasivo como al activo. De la anterior manera se obtiene el monto de financiamiento necesario para la organización en el siguiente ciclo, ya sea que las fuentes de los fondos sean internas o externas. El porcentaje de ventas es un método que ha de aplicarse sobre el activo fijo neto. Este procedimiento de pronostico de las finanzas de una empresa denuncia la necesidad de inyectar recursos en los casos en que las
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organizaciones incrementan su nivel de comercialización. En tanto que la estimación de ingresos y egresos de efectivo para un periodo específico, es determinado por el presupuesto de caja. Adicionalmente, el método de porcentaje de ventas es empleado a la postre, como un indicador en la planificación estratégica general de las finanzas empresariales. Su uso es apropiado para pronosticar los requerimientos financieros a corto plazo, para las necesidades del mismo orden pero para los largos y medianos plazos se hace otro tipo de implementaciones como: Método de Diagrama de Dispersión Regresión Lineal Simple Regresión Múltiple Definitivamente, el volumen de ventas representa el factor más importante que influye sobre las finanzas de la empresa. Los requerimientos en este último rubro se derivan de la precisión con que se realice el pronóstico de ventas y el porcentaje anual que se determine. 4.2. Promedios de ventas Hay quienes consideran que las cantidades que se manejan en el ámbito de las ventas son la estadística empresarial de mayor relevancia. Lo cierto es que no son sólo una estadística, sino la cúspide del empleo de varias estadísticas que permiten desarrollar diversos indicadores, mismos que son utilizados para identificar la situación financiera del departamento de comercialización, por un lado y por otro, el estado financiero en que se encuentra la empresa, sólo así, será que se logre hacer crecer el volumen de ventas. En el anterior ámbito se encuentran los Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators), su función es describir la manera en que se ven afectados los rendimientos de la fuerza de ventas. Ya se ha mencionado que la supervisión de ventas no incluye tan sólo los volúmenes alcanzados, sino que también se incluyen los procedimientos, los comportamientos de cada uno de los vendedores; para decirlo llanamente, tanto importa la cantidad de la venta como la calidad con que fue realizada. A decir de Urdiain muchos trabajan así:
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“Supongamos que tienes un negocio de venta minorista de zapatos con una facturación de $100,000 mensuales. El equipo está formado por 20 vendedores. Cada uno de ellos tiene un desempeño y algunos son mejores que otros. Eso lo sabes y tu trabajo (muchas veces movido sólo por buenos deseos) es lograr que todos tus vendedores sean buenos. Así que realizas una junta con todos, les muestras los resultados de la compañía de manera general y después presentas a tus mejores tres vendedores: esos que "vaya que saben vender". Los demás aplauden (la mayoría pensando que fue por suerte) y tú terminas la reunión invitando a todos a ser como tus "vendedores estrella". Cada persona del equipo se queda observando a los tres "ganadores" y, por la mente, les pasan las siguientes preguntas: * ¿Qué debo hacer... coquetearle a las clientas como Juan (vendedor 1)? * ¿Qué debo hacer... ofrecer siempre un lustra calzados como Lucía (vendedor 2)? * ¿Qué debo hacer... ir siempre con los clientes que se ve que pueden comprar productos caros como Luis (vendedor 3)? * ¿Ganarle los clientes a los nuevos como Juan? * ¿Doblar turno algunos días como Lucía? * ¿Pasarme 40 minutos con cada cliente, como Luis? Las preguntas, desafortunadamente, pueden extenderse hasta el infinito. Incluso alguno puede pensar que ninguno de los tres es tan bueno como dices porque él trabaja "más duro" todos los días y cumple con su horario. La mala noticia es que tu fantástica junta de ventas no sirvió para nada (Cómo medir las ventas, 1)”.
El trabajo profesional demanda mayor conocimiento de los procedimientos de la comercialización. El empleo estadístico en el desempeño de la fuerza de ventas constituye una herramienta fundamental para determinar los promedios de venta por: Artículos por venta. Promedio de artículos que un vendedor le vende a cada consumidor. Ticket promedio. Promedio de dinero que un vendedor obtiene de cada comprador.
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Precio promedio por artículo. Promedio de dinero en que se vende cada producto. Ventas por día. Promedio de dinero que un vendedor genera cada día. Una venta total se conforma por el comportamiento de las diferentes estadísticas y no por una sola. Los distintos indicadores participan de manera estratégica para que si se dificultara hacer crecer a un factor, los otros factores serán los que incrementen sus cantidades; al fin del día, todos ellos se traducen en dinero. Por ejemplo, Urdiain presenta el siguiente caso: “…la "venta total mensual" de una persona que genera $1,000 puede estar conformada de la siguiente manera:
Ticket promedio: $ 100. Lo que significa que este vendedor atendió y cerró negocio con 10 clientes. Artículos por venta: 2 Precio promedio por artículo: $50. Ventas por día: 0.5, en 20 días laborales.
Ahora viene lo interesante: ¿Qué sucede si logramos que el vendedor vaya de un ticket promedio de $100 a un ticket promedio de $120? La respuesta es notable:
De $1,000 pasará a vender $1,200. De 2 artículos por venta pasará a 2.40. De un precio promedio por artículo de $50 pasará a $60. Y de 0.5 ventas por días a 0.6 (Cómo medir las ventas, 1)”.
La venta se incrementa incluso si el movimiento realizado fuera en un solo indicador. Disciplinar a la fuerza de ventas en el marco del uso estadístico le proporciona una visión mucho más profunda a cada vendedor pues se le proporcionan distintas formas de intentar vender más. Conforme las características del prospecto comprador, el vendedor puede abordarlo por un ángulo o por otro. En ocasiones puede intentar venderle más artículos a algunos, en tanto que a otros puede intentar venderle uno solo pero de valor elevado; y en otros días puede intentar atender a un mayor número de personas. Comparando el rendimiento de dos vendedores, sin revisar los detalles de sus labores comerciales, se podría observar que ambos son tan buenos 88 |
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porque venden lo equivalente a la misma cantidad de dinero, por ejemplo $3,000. Pero los indicadores estadísticos proporcionan detalles interesantes. Uno de ellos alcanzó la cantidad mencionada, luego de venderle diez productos a cinco compradores; en tanto que el otro tuvo que atender al doble de clientes, diez, y venderles menos artículos, sólo cinco a cada uno. Mejorar el desempeño de la fuerza de ventas no es obligar a los vendedores a que vendan más, el trabajo profesional se realiza depurando los aspectos que, por alguna razón, no se trabajan con eficiencia necesaria. Es imperioso hacerles saber a cada uno, cuales son sus debilidades. Un vendedor que ofrece artículos de mayor precio puede esforzarse y ofrecer esos mismos artículos a un mayor número de personas. Por su parte, quien tiene la capacidad de atender a un mayor número de clientes puede colocar entre ello los productos de mayor denominación. Cada miembro de la fuerza de ventas puede hacer crecer la facturación de distinta manera y cada elemento tendrá que recibir mayor capacitación en distintos renglones que los de sus compañeros. “Medir la venta no es decir cuánto vende tu negocio y tus vendedores. Es saber e influir en cómo lo hacen. Regresemos a la misma reunión hipotética: tienes tres excelentes vendedores. Organizas una reunión para felicitarlos en público por sus ventas, luego de revisar las estadísticas de cada uno. Al finalizar, invitas a tus empleados a hacer lo mismo que Lucía: ofrecer siempre un producto más y elevar sus artículos por venta. O que Luis: siempre presentar los productos más caros. O que Juan: venderle a más clientes cada día. En este momento aprovechas analizar en equipo las estadísticas de cada uno de los vendedores para que su reunión termine con recomendaciones puntuales:
Tú, Noé, deberás incrementar los artículos por venta. Tú, Carlos, el precio promedio. Tú, Ernesto, los artículos en cada venta. Y todos lo harán de la siguiente manera...( Cómo medir las ventas, 1)”.
Limitarse a medir la facturación podría implicar esperar a que el negocio se termine. Las ventas crecen al ritmo que la investigación marque aplicando las estadísticas, en este caso obteniendo los promedios de venta. La información es poder, significa tener la capacidad de hacer las modificaciones pertinentes en cada renglón de la actividad comercial. Depurar numéricamente la labor de
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ventas significa mejorar el servicio y la atención al cliente, porque si se cuenta con un equipo de vendedores que saben identificar las necesidades y las motivaciones de los compradores, te generará una imagen profesional de asesores que le resuelven los problemas a quienes los consultan. 4.3. Análisis comparativos de ventas Éste es otro procedimiento estadístico que contribuye a proporcionar información sobre el comportamiento de la empresa. Contrastar la facturación por ciclos posibilita observar posibles obstáculos que en algún punto calendárico se están presentando. Al contar con el comportamiento de las ventas a lo largo del tiempo, por ejemplo, se podría saber cuando hacer algo y cuando dejar de hacerlo. Los análisis compartivos de ventas también realizan estimaciones de venta futuras, basándose en los volúmenes registrados en periodos similares de ciclos anateriores. Esta herramienta se aplica, también, de manera diferenciada, es decir, cuando se tienen familiasy líneas de productos, se compara cómo se están vendiendo cada producto, cada línea o cada familia. Ello permite saber de qué manera se debe agrandar o reducir la línea o familia de productos, debido a la excelente venta de la totalidad de artículos que foman cada grupo o, por lo contrario, la caida de las ventas de alguno o algunos otros productos. Cuando se detectan problemas insalvables, lo más recomendable es sacara del mercado algún producto para no dañar al resto de la línea o familia a la que pertenece. Comparar las ventas de un mes contra las de los otros, permite diversificar los esfuerzos que se aplican y no implementarlos de manera homogénea a lo largo del año. Tratar al emrcado siempre igual podría alejar a los compradores pue éstos no siempre tienen la misma motivacón par el consumo. Cuasndo la comparación de las ventas es anual, los resultados derivados sirven para alimentar el plan estrtégico de mercadotecnia que cada ejercicio requiaere. Hay que recordar que el presupueto general anual se obtiene del volumen de ventas y la rentabilidad real que se obtuvo en el periodo anterior inmediato.
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En los casos como los de las tiendas departamentales y de autoservicio, las comparaciones que se realizan van más allá de líneas o familias de productos pues su variedad es mucho mayor. Luego entonces existen muchos más renglones que comparar. Por departamento, por tipo de artículos, por caducidad de los productos, por temporadas, etc. En la amedida en la que adquiere mayor complejidad la comercialización, se requerirá de herramientas que desarrollen los cálculos estadísticos y comparativos que se necesiten. Una de esas herramiaentas es RP3 Merchandising, Análisis Comparativo de Ventas, un módulo de RP3 Retail Sotware, S. A. Este módulo analiza el desempeño de las ventas de una organización desde dos perspectivas: análisis por las ventas o análisis sobre el plan. Proporciona detalles anuales de referencia a partir de la acumulación mensual, ya sea de una sola tienda o por la matriz y cada uno de los almacenes con que cuente. 4.4. Mezcla de ventas En los casos de las compañías que venden varios artículos, pero en las cuales no se conoce la proporción relativa de cada producto respecto a la totalidad de las ventas realizadas; se tiene que emplear la mezcla de ventas para calcular la proporción relativa desconocida, ya sea en unidades, ya sea en pesos. El conocimiento de dicho dato contribuye a determinar el número mínimo de ventas deseable, puede ser una cantidad que represente el punto de equilibrio u otra que implique cierta utilidad. El punto de equilibrio es aquel nivel en que los ingresos igualan a los costos de producción y gastos de representación, y por ello no hay ganancia. Cualquier cantidad menos, indicará pérdida, en tanto que las cantidades superiores serán utilidades. El cálculo del punto de equilibrio (PE) puede hacerse mediante la contribución marginal (CM), la que a su vez se obtiene de restarle a los ingresos por venta mediante el precio unitario, los costos variables de producción (mano de obra y materia prima) y operación (ventas y mercadotecnia) en su forma
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unitaria. También se han de tener en cuenta los costos fijos (maquinaria y equipo, servicios, renta de locales, etc.). El cálculo del PE puede realizarse en términos de las unidades vendidas, tomando en cuenta los siguientes datos: Precio unitario PU = $30.00 Costo unitario CU = $20.00 Costos fijos CF = $20,000.00 Entoces se debe buscar el número mínimo de unidades que se debe vender para recuperar los costos fijos, en primer lugar se ha de determinar el CM: CM = PU – CU CM = $30.00 - $20.00 CM = $10.00 Posteriormente: PE = CF / CM PE = $20,000.00 / $10 PE = 2,000 unidades Pero si el cálculo del PE se requiere en términos de ingresos, entonces: PE = CF / % CM Por lo que: % CM = CM / PU % CM = 10.00 / $30.00 % CM = 0.33 Y luego: PE = $20,000.00 / 0.33 PE = $60,000.00
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Luego entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, es decir para que no haya pérdidas se necesita vender 2,000 productos y con ello obtener ingresos por $60,000.00. 4.5. Absorción de ventas Señala a las ventas en su porcentaje indispensable para cubrir los costos fijos. Se supòne que entre menor sea el resultado de este cálculo, mayor será la utilidad de la compañía. Se obtiene dividiendo al punto de equilibrio entre el monto de las ventas, el rresultado se multiplica por cien. Esta estadística considera tanto a los costos variables como a los costos fijos como el costo absoluto de producción además de incluir los costos de logística, es decir, almacenaje, inventario y distribución. El modelo de costeo absorbente, como también se le conoce, es el sistema mayormente empleado para propósitos externos, además es útil para la toma de decisiones. Incluye dentro del costo del producto todos los gastos de la actividad de producción, ya sean fijos o variables. La razón de ello radica en la consideración de que ambos tipos de costos son indispensables para la fabricación y comercialización de los artículos; sin soslayar que las ventas deben cubrir todos los gastos que se generen, para sustituir los activos más adelante. En el marco de las ventas por absorción los gastos indirectos de fabricación (GIF) fijos son parte del costo, por lo que se incluyen en los resultados de las ventas totales. 4.6. Participación de mercado Esta estadística se obtiene dividiendo la cantidad del total de las ventas de un producto, comercializado por una empresa, entre las ventas totales del mercado correspondiente, para luego multiplicarlo por cien. La participación de mercado o %MS (% Market Share) es la parte o fragmento del mercado que le corresponde a una organización, de acuerdo al porcentaje de ventas que logró realizar en un año, aunque la medición pueda hacerse, también, de manera trimestral o semestral.
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Su cálculo es sencillo, sólo habrá que indagar el dato de las ventas generales en el año de, por ejemplo, pantalones de mezclilla para hombres. La cantidad de la venta total propia, pues ya se cuenta con ella. Sólo bastará dividir y multiplicar por cien. Este dato refleja la posición del producto en un mercado determinado. Un elevado porcentaje de participación de mercado indica un rápido retorno de la inversión. Además, muestra con claridad la preferencia del comprador por los productos de alguna empresa. El %MS es uno de los indicadores más destacados en la medición de la presencia del producto para competir en un determinado mercado. Su incremento significa el crecimiento de los ingresos de la organización. 4.7. Porcentaje de cobertura de ventas La labor de ventas no puede concebirse sin la cobertura de ventas. Por un lado no hay que esperar que los clientes lleguen y compren, ni sisquiera porque se cuenta con apoyo publicitario; sin la cobertura no se puede hablar de fuerza de ventas, sino de surte pedidos. Por otro lado, lacobertura der clientes es una labor que conatribuye a expandir la probabilidad de compra y, por consiguiente, se cumplirán las metas más rápidamente y se podrá hacer crecer el índice de ventas. Por lo anterior, el porcentaje de cobertura de ventas, o relación entre la cantidad de compradores potenciales de un mercado y la cantidad de las visitas que realiza un vendedor, es de suma importancia. Sobre todo en los casos en que el comprador depende de la asesoría del vendedor para disipar todas sus dudas sobre el manejo, operación, preparación, mantenimiento, etc. del producto correspondiente. Muchas personas no concretizan la compra hasta ganar seguridad del servicio que le proporcionará lo que está a punto de pagar. Principalmente en las relaciones de mediano o largo plazo, a los clientes les preocupa que se les garantice el abastecimiento, ya que, aunque hubieran obtenido un excelente precio no habrían realizado una buena compra pues a la postre la falata del
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producto significaría un costo mayor. De igual forma resultaría con la calidad de los artículos adquiridos. El porcentaje de cobertura de ventas es un indicador que el vendedor no debe soslayar, sin importar el tipo de producto o servicio que ofrezca. Esta herramienta mueve al vendedor a conocer en detalle las necesidades de sus clientes así como las circunstancias de sus negocio y con ello convertirse en un asesor. Es por eso que se debe trabajar bajo las siguientes consignas, propauestas por Ñanco: “Visitar a los clientes periódicamente de acuerdo a un paln preestablecido y en algunos casos acordado con el cliente. La visita es necesaria para mantener la presencia en el mercado y para conocer antecedentes que solo se pueden recabar en terreno. Mantener un plan de visitas agresivo que sostenga una cobertura de 5 a 7 visitas diarias dependiendo de su concentración o dispersión de las locaciones físicas de los clientes. Esto permite que la base de negocios se amplíe y que los resultados de ventas mnejoren notablemente en el tiempo. Mantener un plan de cobertura telefónica sólido destinado al cumplimiento de dos objetivos clave: Comunicación funcional y Comunicación de Ventas; la comunicación funcional tiene que ser hecha cuidadosa y oportunamente dado que tiene relación con la ejecución de proyectos ganados o con el seguimiento de negocios. La comunicación de ventas tiene como objetivos conseguir citas, conseguir contactos y dar respuesta a inquietudes puntuales de futuros clientes o de prospectos (La cobertura de clientes en venta técnica, 1).”
4.8. Producto óptimo en el punto de venta El incremento de la rentabilidad de un punto de venta se busca con la colocación de stands atractivos con los cuales se muestran a los artículos en un contexto óptimo de confiabilidad en el que los impulsadores o demostradores (edecanes; hombres y mujeres) bien ataviados motivan al público a conocer y adquirir dichos productos. Para ello, son capacitados y además informan a la gente sobre las bondades de las mercancías y su conveniencia de comprarlas, además de explicar las maneras de emplearlas o prepararlas.
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Otra razón para colocar el producto óptimo en los puntos de venta, es que su cercanía previa a la venta genera conciencia de marca en la memoria del público, la experiencia directa de la degustación, la preparación o el manejo de los productos le provee al comprador la sensación de poseerlo, de hacerlo suyo. “Tales actividades hacen parte del Merchandising, una técnica del field marketing utilizada para elevar el branding y estimular la compra mediante artículos promocionales, muestras gratis, degustaciones y demostraciones para inclinar las preferencias de los consumidores o reafirmar sus gustos, que es utilizada además para acelerar la rotación de inventarios en la tienda e incrementar el tráfico de clientes (Gómez. Marketin en el punto de venta, 1).”
Casi el 70 por ciento de los compradores responden a sus impulsos al exponerse a los productos exhibidos de manera llamativa en los puntos de venta. Eso es lo que sucede a decir de la agencia de mercadotecnia RMG & Asociados. La razón para esa clase de adquisiciones se encuentra en la promoción de ventas: los descuentos y las ofertas, aunque también el estado de ánimo de los consumidores y la experiencia con que se maneje el punto de venta, juegan un papel relevante al respecto. “Diego Olmedilla, director general de Aplus Field Marketing, comentaba recientemente en una entrevista para la revista Estrategias que el punto de venta es ese lugar donde todos quieren estar y, además, ser los mejores. ¿Cómo conseguirlo? Como el propio Diego señala “el consumidor está expuesto a 3.000 impactos por día. ¿Por qué van a elegirme a mí y no a los 2.999 restantes? La clave está en la fuerza de ventas”. Está claro, si la oportunidad está en el punto de venta, hay que trabajar y moverse desde allí (Muñiz. El punto de venta: un espacio idóneo para incentivar la compra, 1).”
Las acciones en el punto de venta rompen de alguna forma con lo habitual, involucran a los clientes, incrementan las ventas e impulsan la compra en un momento decisivo y tienen una repercusión directa sobre la imagen de la marca. La colocación del producto óptimo en el punto de venta es una estrategia cada vez más empleada por los productores. La creatividad con que trabajen la creación de experiencias para el consumidor proveerá de un éxito aún mayor.
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Asimismo, la atención al cliente en el punto de venta es una prioridad ya que la gente lo asocia como un trato especial que los motiva a la acción de compra. “Se trata de captar la atención del público, algo que se complica si tenemos en cuenta las prisas, la cantidad de productos y marcas que hay o la escasa predisposición de la gente a recibir más impactos. En este caso, el potencial de las acciones de marketing en el punto de venta es muy alto, pero también lo es la aportación de un buen equipo. La motivación y la formación son algunos de los pilares para alcanzar un buen nivel en cuanto a recursos humanos. En este punto, Diego Olmedilla hace hincapié en la necesidad de evolucionar desde la figura del comercial hacia un perfil de consultor como uno de los mayores retos a nivel de fuerza de ventas (Muñiz. El punto de venta: un espacio idóneo para incentivar la compra, 1).”
4.9. Cálculo de promedio de clientes por ruta de venta La ruta de venta es una secuencia de recorrido geográfico a lo largo de la cual se encuentran ubicados los clientes que deben ser atendidos por un representante de la fuerza de ventas de una empresa. Las rutas de venta son diseñadas por la compañía a través del departamento de comercialización, conforme a las políticas de distribución establecidas. La ruta de venta correspondiente a un vendedor ha de ser subdividida de acuerdo a los días laborales y la frecuencia de visita que corresponda a cada cliente y, por supuesto, conforme a la ubicación de cada uno de ellos. Cabe señalar, de acuerdo a cada caso, que una misma ruta puede ser atendida por un solo vendedor o por más de uno. Al mismo tiempo, un vendedor puede hacerse cargo solamente de una sola ruta o un segmento de ella, o participar en más de una. Esto se debe a la heterogeneidad de las distribuciones geográficas de los domicilios de los compradores (detallistas o consumidores). Luego entonces, las rutas no son creadas ni distribuidas entre la fuerza de ventas, de manera uniformemente. Lo mismo sucede con las carteras de clientes, herramienta de distribución de los clientes entre los vendedores pero que no responde a criterios geográficos. El promedio de clientes por ruta de venta es un parámetro estadístico que se emplea para realizar comparaciones del rendimiento de los vendedores, así como para identificar los obstáculos que pudieran presentarse en la labor de 97 |
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comercialización, que estuvieran relacionados con la distribución geográfica. El cálculo de tal medida incluye a todos los compradores de todas las rutas que posea un producto. Por ejemplo, si la comercialización de cierto artículo cuentacon 6 rutas, se tendrá que obtener el numero de clientes por ruta: Ruta 1 = 12 clientes Vendedor 2 Ruta 2 = 34 clientes Vendedor 3 Ruta 3 = 26 clientes Vendedor 3(6) Vendedor 4(20) Ruta 4 = 19 clientes Vendedr 4 Ruta 5 = 38 clientes Vendedor 1 Ruta 6 = 29 clientes Vendedor 2 Total = 158 clientes Se puede observar con claridad que la ruta 1 es la más pequeña y la ruta 5 es la más grande, en cuanto a número de clientes; pero no se aprecia el promedio de clientes que existe por ruta. Ahora hay que dividir 158, total de clientes, entre 6, total de rutas. 158/6 = 26.3 promedio de clientes por ruta A partir de este número se pueden calcular rendimientos individuales. Supóngase que la empresa le vende a 80 clientes, se estaría atendiendo apenas lo de tres rutas en promedio, 50. 63% del total posible; ¿y el resto? Hasta aquí el panorama no es muy alagüeño, sin embargo los números pueden ir de sorpresa en sorpresa. Existe, también, la necesidad de comparar a la compañía con la competencia. En el caso hipotético anterior se desconoce, hasta este momento, qué sucede con la otra mitad de clientes. Todos compran el mismo producto, pero no lo adquieren en el mismo lugar. Si se considerara que el más fuerte de los otros proveedores vendió a 32 compradores, lo que representa el 20.25% y el que le sigue a 30, es decir el 18.98%. Lo anterior hace ver que lo que parecía inconveniente hace dos párrafos, vender sólo a la mitad de clientes, ahora luce distinto. Cubrir poco más de la mitad del mercado, coloca a la empresa como la líder en ese renglón.
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Pero si lo que se desea saberes el promedio de venta por ruta, la operación cambiaría a: 80/6 = 13.3 promedio de clientes (que compran) por ruta.
4.10. Rotación de inventarios óptimos Para la conservación de los productos en buen estado (que no envejezcan) y para controlar su logística, se emplea la rotación del inventario, también llamada rotación de existencias. Se trata de un parámetro relacionado con la cantidad de renovaciones de las existencias de los artículos en un año. Esta medida representa un excelente indicador del control de calidad del manejo de las existencias. A decir de los especialistas, no existe alguna cantidad ideal para este propósito ya que las variaciones según las grandes variedades de productos llegan a ser grandes. Los fabricantes alcanzan índices de rotación de entre cuatro y cinco ocasiones; por su parte, las tiendas departamentales suben a ocho; y los súper mercados pueden realizar veinticinco rotaciones. “La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período, entre el valor del inventario medio, de ese mismo período. Por ejemplo, si un vendedor de coches mantiene la media de 10 coches en exposición en su tienda y al año vende un total de 150 vehículos, su stock tiene una rotación de 15. La rotación se calcula dividiendo las ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este caso 10. La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se recupera la inversión en existencias, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha recuperado 15 veces la inversión en coches que realizó durante el año, al vender 150 vehículos, manteniendo unas existencias medias de 10 (Funés, 216).”
En tanto que el índice de rotación, IR se obtiene mediante la siguiente fórmula:
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Ventas a precio de coste IR = ----------------------------------------Existencias medias Para la que las ventas a precio de coste son el número de artículos vendidos a lo largo de un año, si se necesita calcularse por piezas o la cantidad de dinero correspondiente al costo de producción y comercialización de los productos vendidos. Por su parte, las existencias medias son el número de las piezas almacenadas durante un año, y de igual forma su cálculo puede ser también en dinero, tomando en cuenta el valor que tenga durante su almacenamiento. 4.11. Frecuencia de visitas a clientes Es el número de visitas que se realizan a los clientes y/o prospectos en un período de tiempo determinado. Este cálculo se ha de realizar para tener presente, cada semana o cada mes, si se ha dejado de atender a algún comprador, además de mostrarle disposición para estar ahí, con él en el momento en que lo requiera. La expresión de la frecuencia de visitas a cliente podría ser la siguiente: 1/7, si fuera por semana o 4/30, si fuera por mes; aunque si se observa con atención ambas estarían señalando lo mismo. En cambio, 1/15 se referiría a una frecuencia menor pues sería una vez en dos semanas o, 2/7 que representaría dos veces a la semana. Para González Malatesta, existen varios motivos por los cuales frecuencia tiene que realizarse, los más destacados son:
la
“a) Importancia relativa del punto de venta, así tenemos que si hay clientes que tienen una rotación más alta de los productos, éste debe ser atendido más veces que otro que tenga una rotación más baja. Esto es totalmente dinámico, pues hay veces que clientes con mala rotación, se les hace un cambio en el tipo de atención y su venta aumenta, haciendo que la frecuencia de visita de éste aumente.
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b) Cantidad de clientes a tender por rutas. Si son rutas con muchos clientes, más de los que en un día se pueden atender, hay que dar una frecuencia de visita 1/15 para poder atenderlos a todos. c) Tipo de cliente. Si es cliente tradicional, mayorista o supermercado (Ventas en el mercado de consumo masivo, 84).”
La rotación mencionada en el inciso a de la cita anterior, se refiere a la cantidad de artículos de un mismo tipo que se comercializan en un mismo punto durante un tiempo determinado, por ejemplo al mes. En los casos en que se presenta una rotación considerable, es necesario: a) b)
Incrementar el stock de mercancías en el punto correspondiente. Aumentar la frecuencia de visita al cliente.
La elección de alguna de las opciones anteriores se determinará de acuerdo a las características físicas del detallista; si el local y los exhibidores son amplios puede elegirse la primera alternativa. También la vida útil del producto es determinante en este aspecto, si es larga, una vez más la opción a es la mejor. De no darse las condiciones anteriores, espacio y vida útil del producto amplia, mejor será aumentar el número de visitas al cliente para dejarle el producto necesario. Ya se mencionó el número de visitas que hay que hacerles a los clientes durante algún periodo de tiempo, lo que no se ha dicho es a cuántos clientes se ha de visitar cada día. El cálculo es sencillo, el número total de clientes activos asignados a un vendedor se divide entre el número de días laborales, por ejemplo 5, de lunes a viernes. Sin embargo hay que considerar que no todas las ventas son iguales. Existen productos o servicios cuya rotación es muy lenta debido a que los periodos de consumo de cada pedido son muy largos. 4.12. Frecuencia de servicio La comercialización de productos y servicios, como es muy variada, no se limita a la firma de un contrato. Las acciones pos-venta son de suma importancia, ya que dependiendo de la calidad del servicio que se le preste a los
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detallistas, estos seguirán siendo parte de la cartera de clientes y no emigrarán hacia otra marca. Luego entonces, la frecuencia de servicio está relacionada con el número de veces que el vendedor realiza acciones tendientes a mantener activo un producto desde los puntos de ventas de los distribuidores. Estas acciones son muy variadas pero todas están dirigidas a dejar satisfecho al cliente, quien, a su vez, se encarga de hacerle llegar a los consumidores finales la mercancía de sus proveedores. Distribución numérica (DN). Es el porcentaje de clientes a los que se les encuentra con al menos 6 piezas de producto (Foco) durante una revisión, con relación al número total de clientes revisados. DN = núm. de detallistas con producto X 100 / núm. total de clientes del mercado. Por ejemplo: la revisión arrojó la cantidad de 336 clientes que cuentan con al menos seis paquetes de galletas X, el mercado general está formado por 450 detallistas, entonces tenemos: DN = 336 x 100 / 450 = 33,600 / 450 = 74.66% Efectividad de entrega (EE). Representa el porcentaje de pedidos entregados respecto del total solicitado. Por ejemplo: de un total de 450 pedidos recibidos, sólo se entregan 380, entonces tenemos: EE = 380 x 100 / 450 = 38,000 / 450 = 84.44% Efectividad de visita (EV). Es el porcentaje de distribuidores a los que se le visitó en un día determinado. Por ejemplo: si se pretendía visitar a 60 clientes el viernes, y sólo se tuvo presencia en los negocios de 51 de ellos, entonces tenemos: EV = 51 x 100 / 60 = 5,100 / 60 = 85% Efectividad de compra EC. Es el porcentaje de detallistas que adquirieron en un día el producto. Por ejemplo: de los 60 clientes que se pretendía ver el viernes, sólo se visitaron a 51 de los cuales 48 compraron, entonces tenemos:
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EC = 48 x 100 / 60 = 4,800 / 60 = 80% Como se puede apreciar, el vendedor ha de hacer carias consideraciones en cada jornada de trabajo para poder alcanzar el cien por ciento de efectividad en todos los renglones que demanda su labor. Ello ocasiona que la frecuencia de servicio necesaria para cada uno se sus clientes sea elevada. En varias ocasiones se enfrenta a situaciones que le impiden cubrir dicha frecuencia. Pero si mantiene sus estadísticas al día, cuando menos, podrá mantenerse consiente de los puntos de su trabajo que ha de depurar. 4.13. Indicador de distribución En esta parte cabe recordar que los indicadores son herramientas que, en muchas ocasiones, sirven para realizar mediciones. Normalmente se generan como variables o cantidades, a partir de las cuales se deriva una interpretación de un comportamiento dado durante un periodo de tiempo determinado. Estas herramientas no cuentan con algún formato predeterminado, su diseño corresponde a cada caso en que sean requeridas pues deben responder exclusivamente a la obtención de objetivos específicos. En cuanto a las tareas de distribución de los productos vendidos por una empresa, a decir de un sector de especialistas, es común compartir con la labor directa de ventas algunos indicadores; aunque para otros expertos, involucrar unos con otros no es acertado. Independientemente de dicha discusión, a continuación se presentan los indicadores que mayormente son atendidos por las organizaciones productoras e intermediarias. “Promedio de pedido que es la relación entre ventas totales y el total de pedidos con el que se controla el porcentaje de pedidos que se están atendiendo y se convierten en una venta, este indicador se puede manejar no solo por ventas totales sino también por líneas o productos. Adicionalmente para poder mantener un control la empresa que use éste indicador debe mantener un estándar de cumplimiento. Indicador de retorno que es la relación existente entre el número de cupones recaudados y el número de cupones entregados, con este indicador se puede medir el éxito procedente de usar promociones por
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medio de cupones. En este indicador también es importante que exista un estándar o ideal de cumplimiento. Market share que es la relación entre las ventas de la empresa y las ventas totales de la industria en la que compite, esto nos ayuda a saber el porcentaje del mercado en el que está participando. Volumen de marca que es la relación existente entre el número de personas que pueden adquirir el producto y la cantidad comprada que sirve para saber cuántas unidades del producto se está vendiendo por cada persona que está en capacidad de adquirir dicho producto. Promedio de ventas diarias sobre visitas que es la razón entre las ventas diarias totales y las visitas diarias totales, con este indicador se puede controlar la efectividad de las visitas que se convierten o cierran en una venta (Funés, 302).”
Así pues, controlar la eficiencia de la gestión en la distribución, es la tarea central de los anteriores indicadores; aunque algunos de ellos también participen de otras funciones de importancia. Para uno u otro fin, los indicadores han de medirse durante un tiempo moderado, tras del cual deben compararse con los resultados de ciclos precedentes para observar si hay avance o retroceso en la gestión de los canales de distribución.
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Preguntas de Reflexión Cuarta Unidad La tarea que desempeña la fuerza de ventas de una organización, es de vital importancia para su permanencia y desarrollo en el mercado. De lo anterior se desprende la necesidad de que cada uno de los integrantes del departamento de comercialización, no se convierta en un “surte pedidos”. No hay que esperar a que los conpradores lleguen, es imperioso ir a buscarlos. El empleo de los recursos matemáticos como las estadísticas, provee al vendedor de una gran gama de herramientas que, a manera de indicadores, miden el comportamdiento de varias acciones de ventas indispensables para la toma de desiciones tendientes a garantizar el éxito. 1. En los casos en que los vendedores ganan mucho dinero sin utilizar los recursos estadísticos para realizar su labor ¿Sería sano y conveniente que iniciara a emplear esos indicadores? 2. El empleo de los indicadores estadísitcos contribuye a encontrar formas de incrementar las ventas de una empresa ¿Será prudente, desde el punto de vista ético, que las organizaciones continúen en la línea de la voracidad?
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3. ¿Cuál será la disición correcta, emplear los indicadores de manera combinada entre las distintas etapas del proceso, tanto en la venta como en la distribución; o utilizarlos de manera independiente?
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Esquema Resumen Cuarta Unidad
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Actividades de Trabajo Cuarta Unidad Elabore hipotéticamente un caso de ventas, en el que ustede determine las condiciones del mercado (precios, competidores, volúmenes de ventas, etc.) y realice el cálculo de cada uno de los indicadores revisados en esta unidad. 1 Porcentajes de ventas.
2 3 4 5 7 8 9
Promedios de ventas. Análisis comparativos de ventas. Mezcla de ventas. Absorción de ventas. Participación de mercado. Porcentaje de cobertura de ventas. Producto optimo en el punto de venta. 1 0 Calculo de promedio de clientes por ruta de venta. 1 1 Rotación de inventarios óptimos. 1 2 Frecuencia de visitas a clientes. 1 3 Frecuencia de servicio. 1 4 Indicador de distribución.
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Cuestionario de Autoevaluación Cuarta Unidad 1.- El uso del porcentaje de ventas es apropiado para pronosticar los requerimientos financieros a corto plazo, para las necesidades del mismo orden pero para los largos y medianos plazos ¿qué indicadores se emplean? 2.- ¿Qué son los Indicadores Clave de Desempeño? 3.- ¿Cuáles son los tipos de promedios de ventas que se obtienen con el empleo estadístico en el desempeño de la fuerza de ventas? 4.- ¿Para que se emplea el análisis comparativo de ventas? 5.- Dentro del tema Mezcla de ventas, ¿en qué consisten los conceptos: punto de equilibrio, contribución marginal, precio unitario, costo unitario y costos fijos? 6.- ¿Qué es el % Market Share y cómo se mide? 7.- ¿Cómo se obtiene el promedio de clientes por ruta de venta? 8.- ¿Qué es la rotación de inventarios y para qué sirve? 9.- ¿Cuál es la utilidad de determinar la frecuencia de visitas a clientes? 10.- En los casos en que se presenta una rotación de productos muy alta, ¿qué es necesario hacer?
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Lecturas Obligatorias Cuarta Unidad ORTIZ, Moisés. Calcular el procentaje total de ventas. ECXELTOTAL. http://exceltotal.com/calcular-el-porcentaje-del-total/ Fecha de consulta: diciembre de 2012. TODO. KIRK, Alan. Cómo utilizar el método de porcentaje de ventas . eHow en español. http://www.ehowenespanol.com/utilizar-metodo-porcentaje-ventascomo_79284/ Fecha de consulta: diciembre de2012. TODO. LARA Martínez, Octavio Rolando. Cálculo del punto de equilibrio cuando una empresa fabricante venda dos o más productos. Gesteopolis. Red social de
conocimiento dedicada a la difusión de investigación sobre administración, economía, finanzas, recursos humanos, emprendimiento, comunicación, mercadotecnia, publicidad y relaciones públicas. http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Fin/punto-de-equlibrio-en-ventas.htm Fecha de consulta: diciembre de 2012. TODO
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QUINTA UNIDAD EL PREUPUESTO ANUAL DE MERCADOTECNIA (PAM) Objetivo Particular Al finalizar la presente unidad, el alumno conocerá y manejará los procedimientos básicos para la elaboración del presupuesto anual de mercadotecnia de una empresa, y aplicará sus recursos, comparará los resultados y evaluará su efectividad en el marco de la competencia comercial. 5.1. Importancia de su elaboración Hemos de recordar que esta guía de estudio gira en rededor de la planeación de mercadotecnia para las organizaciones. Una vez que se han desarrolado todas las planeacione, establecido todos los objetivos y planteado todas las estrategias a seguir, es necesario determinar la cantidad de dinero que empleará para hacer una realidad lo plasmado en el papel. Lo anterior se concretiza en el presupuesto de mercadotecnia, mismo que para Díaz es “a un plan integrador, coordinado, expresado en términos monetarios, en el cual se reflejan los ingresos y gastos así como una planeación de las operaciones y recursos de una empresa por un período determinado con el propósito de lograr de forma planificada los objetivos establecidos por la alta gerencia (Elaboreación del presupuesto de marketing en la empresa cárnica, 1).”
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Es evidente que la importancia de realizarlo radica en el hecho de que quien lo autorizará, la dirección general, necesita conocer la secuencia de erogaciones que se tendrán que realizar, en la medida de su programación. Además, la directriz de la organización, a decir de Muñiz: “…deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa (Marketing en el siglo XXI, 132).
El presupuesto anual de mercadotecnia facilita el empleo acertado de los recursos, garantiza operaciones eficientes, y contribuye a obtener una excelente planeación empresarial. 5.2. Alcances del PAM El presupuesto anual es un plan operativo y de recursos económicos empresarial que a corto plazo alcanza las metas propuestas. Y presenta en términos monetarios los alcances que ha de tener. En el PAM se encuentran las respuestas a los límites de ventas y crecimiento y, por ende, las necesidades para lograrlo. Dichos requerimientos son de todo orden, desde materia prima, hasta planes de logística para que, finalmente, se pueda tener una idea de la rentabilidad que la empresa podrá tener en el ejercicio. En la medida en que se haya trabajdo con seriedad y profesionalismo todos los apartados anteriores de la planeación estratégica, analizados en las unidades precedentes, serán clarificados los límites presupuestarios. Si la planeación deventas fallara, es obvio que el presupuesto que aquí se estuviera planteando, no correspondería a la realidad que ha de enfrentar la organización. De ahí que sus alcances están determinados por la planeación correcta de los rubros ya mencionados.
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5.3. Normativas Todo presupuesto está basado en estimaciones, para el de mercadotecnia, se parte del plan de comercialización; de ahí que la calidad de la información reunida y la experiencia acumulada son factores contribuyentes para trabajar disciplinadamente. El respeto a la normatividad que del plan estratégico se derive, es prioritario y de gran utilidad para lograr que la planeación sea exitosa. En ese sentido, los especialistas de SoyEtrepeneur señalan: “1. Define tu patrimonio. Antes de comenzar, necesitas saber cuánto tienes. Para hacerlo, sólo debes sumar todos tus activos (propiedades, acciones, ahorros, automóviles, etc.). Luego, réstale todo lo que debes (créditos, cuentas con proveedores, entre otros). Esta operación te dará como resultado una cantidad de dinero que será tu patrimonio. Si es posible, realiza este ejercicio trimestralmente para determinar si la ejecución de tu presupuesto va siendo la correcta. 2. Recuerda que un presupuesto es un plan, una estimación. Por lo tanto, los gastos presupuestados, los ingresos y, en general, toda tu información es supuesta, pero hay que estimarlos con alguna base para que no nos dé como resultado un presupuesto irreal. 3. Para estimar nuestros costos existen dos formas: la primera es calcularlos de acuerdo con tu propia experiencia. La otra forma es un poco más complicada y consiste en utilizar costos estándar obtenidos con anterioridad. Los costos estándar son aquellos que deberías obtener trabajando en condiciones óptimas, y se obtienen mediante la experiencia y estudios de gente especializada. Los costos estándar servirán para tener presupuestos más exactos y tomar después las medidas necesarias para ajustarse a ellos. 4. El éxito de tu empresa puede depender en gran medida de la habilidad para ajustarse al presupuesto. Por ellos es necesario que elabores un presupuesto realista desde el inicio. Pero tampoco hagas trampas, no le hará ningún favor a la empresa. 5. Un presupuesto en su forma más simple, toma información actual, agrega supuestos y crea proyecciones.
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6. No empieces fijándote en los ingresos específicos o en partidas de costos, porque ingresos y costos están íntimamente ligados. Mejor comienza por preguntarte qué sucesos te gustaría ver que ocurrieran en el periodo para el próximo año y qué ingresos y gastos están asociados con cada uno de ellos. 7. Reserva dinero para emergencias. No sólo es útil, sino imprescindible, tener disponible algo de dinero para cubrir emergencias. Es ideal que estos recursos estén invertidos en una cuenta bancaria o de inversiones de libre disponibilidad (es decir, que puedas retirar el dinero en cualquier momento). Este consejo es muy útil para no gastar en emergencias el dinero ahorrado (Claves para elaborar un presupuesto anual, 1).”
Sin ánimo de señalar a una u otra posición como la mejor, se agrega la de Díaz, otra especialista en el tema: “Requisitos necesarios para la elaboración de un presupuesto. 1- Conocimiento de la entidad: los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organización y a sus necesidades, las formas de su contenido de una unidad a otra principalmente en el grado de análisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de la empresa en que se apliquen. 2- Exposición del plan: el conocimiento del criterio de los directivos de la entidad en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto. 3- Coordinación para la ejecución del plan o política: debe existir un director del presupuesto que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. 4- Fijación del período presupuestado: la determinación de este período opera en función de diversos factores tales como: • • • •
Estabilidad (períodos largos). Inestabilidad de las operaciones de la empresa. Período del proceso productivo. Ventas de temporada.
5- Dirección y Vigilancia: una vez aprobado los planes, las áreas o departamentos deberán elaborar sus planes o presupuestos de acuerdo a las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes.
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6- Apoyo directivo: es indispensable para la buena realización y desarrollo del presupuesto que los convierta en un plan de acción operativo y patrón de lo ejecutado y no solo informativo. El análisis y la información del área contable sirven además para que la empresa oriente sus planes de producción y de venta (Elaboreación del presupuesto de marketing en la empresa cárnica, 1).”
5.4. Elementos que integran el PAM Siendo el PAM un trabajo estratégico empresarial, no puede definirse sin una planeación, es decir, el presupuesto manifiesta lo que el área administrativa intenta llevar a cabo para lograr que logre cierto nivel de crecimiento en un tiempo específico. Este plan debe basarse en la integración para que todas la áreas y actividades de la organización participen y, de igual forma, reciban los beneficios que se obtengan. Además necesita de la coordinación, ya que ha de estar articulado con los demás presupuestos y planeaciones que se diseñaron (de ello se habló en las anteriores unidades de esta guía). La terminología financiera es otro de los elementos indispensables para la elaboración del PAM, así lo demanda el ámbito monetario en el que será analizado para su aprobación y monitoriada su operación para su evaluación. Dicha operación tiene como tarea principal calcular tanto los egresos que se producirán como los ingresos que se recibirán, además, por supuesto, de la balanza resultante. Los recursos con los que se operará el presupuesto no deben quedar excluídos, no basta señalar los ingresos y egresos que en el siguiente ejercicio se esperan en la empresa, es indispensable que además se planee cómo se llevarán a cabo y ello requerirá de una partida del presupesto formada por: Presupuesto efectivo. Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos, etc.). Por supuesto que el presupuesto debe contar con un período determinado, ene ste caso, es ovbio, se trata de un año como generalmente lo acostumbran hacer las organizaciones.
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5.5. Aplicación de recursos en cada área que integra ventas Las aplicaciones del PAM se dirigen principalmente al producto y su comercialización, por ello el precio y el volumen son factores esenciales. Pero no son los únicos, el presupuesto de ventas y mercadotecnia se encuentra articulado, como ya se mencionó, con el resto de las planificaciones de la empresa y, por ello, contempla varios gastos adicionales, de orden discrecional en el mayor número de casos. La planeación del presupuesto de ventas contribuye en la determinación de los productos que serán comercializados, las variaciones de precios y los volúmenes que se debe producir. El presupuesto anual de mercadotecnia toma en cuenta los recursos que se emplearán, así como el tipo de mezcla mediante el cual se basará la estrategia de ventas hasta la logística para trasladar los artículos desde los centros de producción hasta los puntos de venta. Para ello el PAM ha de incluir todas las actividades que se deben desarrollar en cuanto a:
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“Ventas: puede aplicar ventas directas a través de los diversos medios, una fuerza de ventas propia, representantes de ventas o alguna combinación. Promoción de ventas: con frecuencia incluye una combinación de programas de precios y primas, ferias comerciales, exhibiciones en las tiendas y otras parecidas. Publicidad: se puede concentrar en la imagen de la empresa, en una línea de productos o en una marca; puede ser nacional, regional o local; puede usar diversos medios. Desarrollo de productos: algunas empresas lo consideran como un gasto de mercadotecnia, en especial cuando se trata de esfuerzos a corto plazo: puede incluir nuevas características, cambios en los envases, nuevos productos y otros por el estilo. Servicios al cliente: incluye el apoyo tanto en el periodo de garantía como fuera de éste; entrenamiento, manejo de quejas y una variedad de otros servicios. Distribución física: puede manejarse en forma centralizada o dispersarse a través de las regiones a las que se atiende; entre otros factores discrecionales están los de cómo se embarcan las mercancías y si la empresa decide utilizar sus propios recursos, distribuidores, o almacenes públicos (Tolón, 2).”
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El PAM señala qué mezcla y qué niveles de estos elementos se emplearán, por ello, el establecimiento del presupuesto favorece el logro de aquellos análisis que contribuyan al sostenimiento del plan estratégico de mercadotecnia. 5.6. Comparativa de resultados con la aplicación del PAM La realización del PAM no puede excluir el proceso de supervisión que el departamento de contabilidad lleve a cabo, con el fin de que la organización dirija sus planeaciones en las demás áreas. Las necesidades y los hábitos de consumo de quienes adquieren los productos, representan una oportunidad de comercialización para las organizaciones que toman decisiones, no a partir de la etapa de venta sino desde la etapa de producción. Desde el tipo de producto y sus características, hasta la cantidad en que será producido; se decide con la información que se ha realizado con la planeación estratégica y agregando las potencialidades monetarias derivadas del PAM; con todo ello se comparan aquellas oportunidades de venta y se concretiza en la operación de la empresa durante 365 días, tiempo durante el cual se realizan los ajustes pertinentes entre oferta y demanda. El plan estratégico de mercadotecnia se evalúa y se refleja cuantificado en el presupuesto de mercadotecnia, éste constituye el factor primordial de la dirección estratégica del marketing, ya que es el que provee de recursos monetarios indispensables para poner en marcha los planes establecidos. En consecuencia, el PAM representa la cuantificación de las tareas de mercadotecnia necesarias para la aplicación de las estrategias propuestas y una evaluación del futuro de la organización. El presupuesto de mercadotecnia ha de ser calculado de acuerdo a los objetivos buscados, calculándose las cantidades que han de asignarse a las erogaciones del marketing, además de señalar la manera en que se debe distribuir dicha cantidad. La distribución del presupuesto no es sencilla ya que es necesario realizarla entre los distintos artículos que la organización vende, tomando en cuenta las distintas variables de mercado que la dirección comercial
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de la empresa domine o sepa aprovechar y a partir del conocimiento de las reacciones de los consumidores. 5.7. Evaluación de la efectividad del PAM en el mercado Una parte sustancial del hecho de presupuestar las acciones de marketing, es la de obtener información sobre sus resultados. El éxito del PAM se concederá al momento en que se compruebe que los objetivos de la planeación estratégica se cumplieron. Ya sea mantenerse en el mercado u obtener alguna rentabilidad de la operación de una empresa si alguno de esos dos escenarios fueron los planificados y si se consiguieron, se puede decir que el presupuesto fue el adecuado y que su planeación la que se requería. Sin importar cuales sean los procedimientos que se empleen para determinar la evaluación, el sistema debe tener la capacidad de brindar la retroalimentación precisa para determinar el éxito o fracaso del presupuesto anual de mercadotecnia. Los planes para incrementar las ventas o reducir los gastos deben ser probados mediante instrumentos que controlen las situaciones de medición y así conocer el impacto sobre las ventas. “Por ejemplo, los resultados deben ser comparados con el plan para una prueba de mercado y el sistema de presupuestos debe ser estructurado de acuerdo con ello. La capacidad de analizar cambios controlados permitirá extrapolar los resultados a períodos posteriores de presupuestos (Tolón, 2).”
De lo que se puede hablar con certeza es que si la gestión de la producción y administración fue saludable y los indicadores empleados en todos los aspectos del área de ventas resultaron en general con un balance positivo, el presupuesto tuvo éxito. No se debe ignorar que si las acciones estratégicas contaron con el apoyo económico acordado y no se lograran los objetivos, eso no significaría un fracaso del presupuesto; lo sería si las cantidades para tales acciones nm hubieran sido suficientes.
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Hay que distinguir entre el éxito del presupuesto y el éxito de la estrategia, ambos son planes articulados junto con otras estrategias y otros planes, como ya se mencionó. Y aunque estén ligados todos, se puede discriminar su funcionamiento y operación. Finalmente se deben obserbar dos puntos vitales en la existencia de una empresa, su permanencia y posición en el mercado y su rentabilidad; un mejoramiento en cualqueira de ellos, será, a todas luces un éxito. Pero el resultado del presupuesto de mercadotecnia no se mide por esa circunstancia, sino por el hecho de haber cumplido con las cantidades planeadas para realizar las acciones de mercadotecnia, mismas que junto con las otras estratgias serán las que muevan o no los dos puntos señalados.
Preguntas de Reflexión Quinta Unidad El presupuesto anual de mercadotecnia es una pieza clave en la programación de las actividades de operación y en la generación de perspectivas económicas de una organización; sin embargo, también existe el presupuesto de ventas. 1. ¿Cuál es la diferencia estratégica de ambos? 2. ¿Por qué en apariencia se le da más importancia al presupuesto de mercadotecnia? 3. ¿No atendría que ser más importante el presupuesto de ventas ya que de ahí se obtendrá la mayor parte de las ganancias?
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Esquema Resumen Quinta Unidad
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Actividades de Trabajo Quinta Unidad Ingrese al sitio web http://www.plantillasmil.com/plantillas/presupuestos/marketing y descargue (es gratuito) el software “Plan de Marketing”. Empleando a alguna PYME que conozca y de la cual pueda obtener información necesaria, elabore un Presupuesto anual de mercadotecnia. En caso de no contar con la colaboración de alguna negociación real, haga el presupuesto con información hipotética. La información que emplee debe ser coherente y lógica, no importa que sea inventada, sólo debe cumplir esos dos requisitos. Ya realizado el presuesto, imprímalo y entréguelo a su tutor adjuntando un escrito con sus comentarios sobre lo fácil o difícil que le resultó crearlo y, por supuesto, argumentando sus comentarios.
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Cuestionario de Autoevaluación Quinta Unidad 1. ¿Cuál es la importancia de la elaboración del prsupuesto de mercadotecnia? 2. ¿Por qué debe ser anual? 3. ¿Cuáles son los elementos que forma al presupuesto de mercadotecnia? 4. ¿Con qué se encuentra en coordinación el PAM? 5. El PAM considera los recursos que se emplearán y la mezcla para la estrategia de ventas y la logística, para ello ha de incluir todas las actividades que se deben desarrollar ¿en cuanto a qué? 6. ¿Cuál es el propósito de comparar los resultados del PAM con su planteamiaento? 7. ¿En qué consiste la evaluación del PAM?
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OBSERVACIONES A LA GUÍA DE ESTUDIO PARA EL PROFESOR Las guías de estudio son un esfuerzo de la UFLP por proporcionar a la comunidad educativa un material didáctico adecuado a sus necesidades de aprendizaje. Este trabajo puede ser mejorado con su participación, por lo que les solicitamos nos señalen las fallas concretas que observen. Al hacer las observaciones, les pedimos referir la ubicación exacta, por unidad y página, de los señalamientos.
NOMBRE: EDAD: ESPECIALIDAD:
SEXO:
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FECHA: GRUPO: MATERIA:
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Material desprendible: entregar a la Coordinación al finalizar el curso.
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OBSERVACIONES A LA GUÍA DE ESTUDIO PARA EL ESTUDIANTE Las guías de estudio son un esfuerzo de la UFLP por proporcionar a la comunidad educativa un material didáctico adecuado a sus necesidades de aprendizaje. Este trabajo puede ser mejorado con su participación, por lo que les solicitamos nos señalen las fallas concretas que observen. Al hacer las observaciones, les pedimos referir la ubicación exacta, por unidad y página, de los señalamientos.
NOMBRE: EDAD: ESPECIALIDAD:
SEXO:
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FECHA: GRUPO: MATERIA:
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Material desprendible: entregar a la Coordinación al finalizar el curso.
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Primera edición 2010. © Derechos reservados. Esta obra es propiedad de la Universidad Fray Luca Paccioli. Calle Zarco No.8, Col Centro, Cuernavaca, Mor., México. Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin autorización expresa de sus propietarios. Impreso en México
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