Planeacion de La Produccion

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCION ING. ADOLFO VALENCIA NAPÁN

LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN LA PRODUCCIÓN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PLANEACIÓN AGREGADA PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

2


2

DISTINCIÓN POR TIPO DE PRODUCCIÓN

3

1. Producen para stock (MTS) herramien tas:  Las herramientas:



FÁBRICAS PMP y MRP

2. Producen a pedido (MTO)  La herramienta:



TALLERES GANTT

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL PLANEAMIENTO: Sucesión de tareas para alcanzar un objetivo .



PROGRAMACIÓN: Sucesión de tareas a realizar acotadas en el tiempo.



CONTROL: Verificar lo que se hizo.



4

PRODUCCIÓN EN EL CONTEXTO ACTUAL

•



Búsqueda constante de flexibilidad.

•

•



Aceleración del ritmo de cambio en todas las actividades (Set Up) Reducción de plazos (Lead Time) Aumento de la incertidumbre

Integrada a la estrategia empresarial. •



Nuevos paradigmas de la Gestión de la Calidad.

•

•

•

Normas Calidad total Cero defectos Cero stocks



Prioridad asignada a la Confiabilidad de los sistemas productivos.



Conciencia del Impacto Ambiental y Responsabilidad Social Empresarial (RSE). 5

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN 



FÁBRICAS Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra stocks de Producto Terminado. 1. Continua, 2. Ultracontinua, 3. Continua por lote, 4. Por montaje. TALLERES Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos Terminados importantes. 1. Intermitente, 2. Por Proyectos. 6

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas 1. Producción Continua • • • • • • • •

7

Grandes Volúmenes Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad. Capital Intensivo. Planeamiento del uso de la capacidad instalada prioritario. Alto grado de mecanización y automatización. Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados. Stocks de Producción en Proceso normalmente bajos. Disposición de equipos en línea, con excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para cada producto. ( Ejemplos: Siderurgia, petroquímicas, plásticos, etc.).

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas 2. Producción Ultracontinua

•

En las Ultracontinuas el Programa de Producción en sí, carece de relevancia. Sencilla desde el punto de vista del Planeamiento y Control de la Producción.

•

Ejemplos: Generación de energía eléctrica / agua corriente, etc.

•

3. Producción Continua por lotes

8

•

En las Continuas por Lotes, el tamaño de éstos y su secuencia, obligan al uso de modelos de programación para optimizarlo (Programación Lineal y LEF)

•

Ejemplos: Industria farmacéutica, alimenticia, etc.

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN a) Fábricas 4. Producción por Montaje • • • • •

Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un producto final. Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos Terminados. Normalmente, el stock de Productos en Proceso es relevante. Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos, Métodos y Estándares particulares para cada Producto. Ejemplos:

Líneas

Automotrices,

electrodomésticos, etc.

9

motores,

maquinaria

agropecuaria,

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN b) Talleres 1. Producción Intermitente

•

Dificultades derivadas de su propia característica. Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente. Gran diversidad de productos. Dificultad para pronosticar la demanda. Lay out funcional o por procesos. Bajo volumen de producción por producto. Emisión de Ordenes de Trabajo específicas para cada producto. Mano de Obra altamente calificada. Recursos materiales flexibles.

•

Ejemplo: tornerías, carpinterías, tintorerías, talleres de reparación de autos,

• • • • • • • •

restaurante, etc.).

10

MODALIDADES DE PRODUCCIÓN b) Talleres 2. Producción por Proyectos

•

Productos de características propias, generalmente únicos. Obras de magnitud relevante. Red compleja de tareas vinculadas entre sí. Duración prolongada en el tiempo (meses o años). Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos.

•

Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas

• • • •

industriales), Astilleros de grandes barcos, grandes máquinas o equipos (Motores

Diesel,

Calderas,

Turbinas,

computación, producción de películas.

11

Generadores),

sistemas

de


12

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA





La demanda es un parámetro fundamental para estimar el inventario necesario. Tipo de demanda: a) Independiente: Demanda determinada directamente por el mercado.  Inmediata.  Sin la mediación de otros bienes.  Ejemplo: Productos terminados, Repuestos.

13

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA b) Dependiente: Aquella que se encuentra vinculada a la demanda de otros productos.  Se dice que es una demanda mediata:  Entre el mercado y los bienes median otros bienes.  Depende de la demanda de un producto terminado.  Ejemplo: Componentes de un coche, materias primas.

14

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPONENTES DE LA DEMANDA 

La demanda de un producto suele presentar 3 componentes diferenciados:   

15

Tendencia: Incremento o disminución a largo plazo. Estacionalidad : Variaciones periódicas que se repiten a lo largo del año. Variaciones accidentales: Variaciones de la demanda a corto plazo que no corresponde a ninguna pauta sistemática.


MÉTODO DE LA MEDIA O PROMEDIO MÓVIL  







Se trata de un método que intenta predecir la demanda a corto plazo. Según este método, la demanda esperada para el período t + 1 es igual a la media de los períodos inmediatamente anteriores. Normalmente se suelen coger tres períodos, estableciendo así una media móvil de orden 3 con la siguiente fórmula: Ft+1 = (Xt + Xt-1 + Xt-2) / 3 Donde:  Ft+1 = Previsión período siguiente  Xt = Demanda real en el período t Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:

16


MÉTODO DE LA MEDIA O PROMEDIO MÓVIL PONDERADO  



Ft+1 = (Pt Xt + Pt-1 Xt-1 + Pt-2 Xt-2) / (Pt+Pt-1+Pt-2)

Donde:  Ft+1 = Previsión período siguiente  Pt = Ponderación asignada al periodo t  Xt = Demanda real en el período t Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:

17


MÉTODO DE ALISADO O SUAVIZ SUAVIZACIÓN ACIÓN EXPONENCIAL Ft+1 = Ft + Alpha Alpha (X ( Xt-Ft) 



Donde:  Ft+1 = Previsión período siguiente  Alpha = Factor de ponderación entre 0 y 1  Xt = Demanda real en el período t Ejemplo: La demanda de un artículo queda expresada en la siguiente tabla:

18

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA ¿QUÉ MÉTODO HAY QUE SELECCIONAR? 

Se selecciona aquel método que provoca un menor error en las previsiones. Error previsión = Valor real – Valor estimado



Desviación absoluta media:



19


20

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN



Estudio y estimación de las capacidades de producción y las demandas esperadas. 

Se materializa en:  Planes anuales, conocidos como Planeación o Planificación Agregada,  Programas detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción (PMP o MPS).



Básicamente, es una planificación en lapsos o períodos de tiempo.

21

Proceso de Planificación y Control de la Producción

22

Proceso de Planificación y Control de la Producción

23

Para planificar adecuadamente necesitamos saber ¿Qué tipo de Empresa Somos?

24

Vendemos lo que Hacemos

El producto SÍ está en el inventario, y la empresa confía en las ventas y capacidad de marketing para mover sus productos. Escucha más su Capacidad Técnica que la voz del Cliente.

Hacemos lo que Vendemos

El producto NO está en el inventario, por lo tanto, para satisfacer la demanda, la compañía debe tener el material, trabajo, maquinaria, capital y tiempo para producirlo.

Para planificar adecuadamente necesitamos saber ¿Qué enfoque es mejor?

Vendemos lo que Hacemos Depende de la dupla PRODUCTO – PROCESO que tengamos. Pero una cosa es cierta: Ambas requieren Flexibilidad

Hacemos lo que Vendemos

25

Jerarquía de la planificación Área de operaciones Plan estratégico de largo plazo

•

Por división y/o gerencia de planta. A partir de estrategias de negocios y pronósticos de desarrollos de mercados.

•

• • •

• •

Plan operativo de mediano/corto plazo A partir de presupuestos y pronósticos de venta. Demanda agregada.

•

• • •

•

Programación de corto plazo A partir de pendientes de entrega y pronósticos de venta

• • •

•

Capacidad de producción a largo plazo. Plan de inversiones. Ubicación de las instalaciones. Disposición física en planta. Cartera de productos existente y nuevos desarrollos. Nuevas tecnologías de procesos. Desarrollo de proveedores. Necesidades de mano de obra. Necesidades de inventarios. Necesidades de servicios. Contratos de suministro con proveedores. Optimización económica.

Plan Maestro de Producción (PMP o MPS) Programación de Requerimientos de Materiales (MRP) Programación de Requerimientos de Capacidad (CRP) Programas de carga de máquinas y Mano de Obra.

Jerarquía de la planificación Área de operaciones Horizonte de planificación

Unidad de planificación Planificación de capacidad a largo plazo

Varios años

Líneas de productos

De 6 a 18 meses

Familias de productos

Planificación agregada

Modelos específicos del producto

Planificación Maestra de la Producción

Varias semanas o pocos meses Recursos necesarios para fabricar cada modelo

Planificación y control a muy corto plazo


28

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Métodos de Planificación Agregada  





NIVELACIÓN. Como indica su nombre, en este método de planificación se establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos por alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos. Este método tiende a ser más común (y ciertamente más atractivo) en ambientes donde resulta difícil o demasiado costoso alterar los recursos. También suele ser el procedimiento preferido en varios entornos de “producción esbelta”, como por ejemplo, prestadores de servicios profesionales (médicos y dentistas), hoteles y aerolíneas, y algunas áreas de manufactura.

29

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Métodos de Planificación Agregada  





SEGUIMENTO O PERSECUCIÓN. Este método representa el otro extremo, ya que no busca alterar la demanda, sino los recursos: De hecho en un entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las condiciones normales del mercado. Así como este método puede considerarse opuesto al de nivelación, las características típicas de los entornos donde las estrategias de seguimiento son atractivas o (en ciertos caso) constituyen la única alternativa, también son completamente distintas. Estos suelen ser entornos en los que alterar la demanda es difícil o imposible, y donde hay disponibilidad de métodos simples y/o pocos costosos para alterar la base de recursos (industrias de servicios donde la demanda es difícil de predecir y de alterar).

30

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación 





Para ilustrar la aplicación de Planificación mediante una sencilla hoja de cálculo, analicemos un problema de planificación. La compañía WALDORF SPORT BOAT cuenta con un pronóstico de la demanda que tendrán sus botes de aluminio menores de 15 pies en los siguientes 6 meses. El pronóstico es:

31

Mes

Demanda

Enero

250

Febrero

300

Marzo

420

Abril

560

Mayo

610

Junio

580






 



Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno capaz de producir aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con menor venta). Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta con el mismo número de días de producción. Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de $400 por trabajador. Si se despiden trabajadores, el costo por desempleo es de $1,000 por cada uno. Los botes tiene un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y gastos generales) de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes, sin embargo, el costo de cada bote producido en tiempo extra se eleva $60 por concepto de mano de obra. 32


 



 

Además, cada trabajador puede producir solamente tres botes adicionales por mes utilizando tiempo extra. Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada mes. No atender la demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente acuda a otro proveedor, provocando que la compañía incurra en pérdida de utilidades por $120. La empresa reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo estándar) como un costo de desabasto o escasez. Actualmente no hay botes en inventario. Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas ilustrarán los métodos de planificación utilizando estrategias de seguimiento y nivelación. 33

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación  





SEGUIMIENTO O PERSECUCIÓN En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de trabajadores para atender la demanda. No se permitirá la creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si es necesario, en lugar de añadir otro trabajador que podría añadir inventario. La producción en tiempo extra estará limitada a 15 botes por mes; si la demanda fuera superior a ese número, sería mejor contratar otro trabajador.

34

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación SEGUIMIENTO Producción normal: Nº de trabajadores asignados: Costo unitario de producción: Costo de tiempo extra: Costo de contratación: Costo de despido: Mes

Demanda

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

250 300 420 560 610 580

35

15 10 $300 $60 $400 $1.000

Nº teórico de Nº redondeado Trabajadores Trabajadores

16,7 20,0 28,0 37,3 40,7 38,7

16 20 28 37 40 38 Totales

unidades/mes por bote por bote por trabajador por trabajador Producción regular

Producción Tiempo extra

Contratar y despedir

240 300 420 555 600 570

10 0 0 5 10 10

6 4 8 9 3 -2

Costo de Contratar/ despedir

Costo regular

Costo Tiempo extra

Costo Total

$2.400 $1.600 $3.200 $3.600 $1.200 $2.000 $14.000

$75.000 $90.000 $126.000 $168.000 $183.000 $174.000 $816.000

$600 $0 $0 $300 $600 $600 $2.100

$78.000 $91.600 $129.200 $171.900 $184.800 $176.600 $832.100






El número de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda entre 15 (la producción normal por trabajador al mes). Por ejemplo, en enero, al dividir la demanda de 250 entre 15, se obtiene 16.67. Esto significa que se requieren 16 trabajadores para generar la producción normal de 240 unidades; los 10 botes adicionales se producirán en tiempo extra. El gran total por concepto de costo de contratación/despido, costo de producción normal y costo de tiempo extra, asciende a $832,100.

36

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación  









NIVELACIÓN En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada para los 6 meses completos. Si dividimos la demanda total (2,720 unidades) entre los 6 meses, vemos que la demanda promedio es de aproximadamente 453 botes. Estableciendo el nivel de producción en 450 (para lo que se requieren 30 trabajadores), garantizamos que podremos atender la demanda promedio, aunque resulta obvio que se presentará inventario o desabasto, ya que la demanda de cada mes difiere del promedio. Permitiremos las condiciones de inventario o desabasto, pero siempre contaremos con un ritmo de producción nivelado constante. Al final tendremos que recordar añadir un costo de contratación único por los 20 empleados adicionales [(30-10) x 400 = $8,000]. 37

PLANIFICACIÓN AGREGADA (S&OP) Ejemplo de Planificación NIVELACIÓN Producción normal: Nº de trabajadores asignados: Costo unitario de producción: Costo de tiempo extra: Costo de contratación: Costo de despido: Costo de mantener inventarios: Costo por desabasto: Mes

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales

38

Demanda

250 300 420 560 610 580 2.720

15 unidades/mes 30 trabajadores $300 por bote $60 por bote $400 por trabajador $1.000 por trabajador $6 por bote cada mes $120 por bote

Acumulado Acumulado Producción de Inventario de Desabasto

450 450 450 450 450 450 2.700

200 350 380 270 110 0

0 0 0 0 0 20

Costo regular Costo por de Inventario producción

$135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $135.000 $810.000

$1.200 $2.100 $2.280 $1.620 $660 $0 $7.860

Costo por Desabasto

Costo Total

$0 $0 $0 $0 $0 $2.400 $2.400

$136.200 $137.100 $137.280 $136.620 $135.660 $137.400 $820.260








Este costo total (costo de producción más costo de inventario más costo de desabasto más costo único de contratación) asciende a $828,260, es decir, $3,840 menos que en la primera alternativa sobre los 6 meses. Sin embargo, en el aspecto negativo, en junio 20 clientes no recibieron el bote que deseaban. Observe que para ahorrar espacio sólo se incluyeron las columnas con información relevante. Por ejemplo, podríamos tener una columna para el costo de contratación/despido, pero dado que la única actividad de este tipo se presentó en Enero, preferimos añadir ese costo al final.

39


40

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Definición 





Es el programa que conduce todas las actividades en la empresa. Nos dice qué, cuánto y cuándo un determinado artículo va a ser demandado por el mercado. No es una previsión pronóstico de la demanda.

41

o

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) ¿Por qué MPS?  



Para asegurar la integración del negocio. Para prometer entregas del producto y tener una percepción segura sobre nuestra habilidad de mantener estas promesas (formalidad). Para comprometer adecuadamente los recursos para satisfacer las demandas del cliente.



Para conducir en detalle los requerimientos de materiales y de capacidad.



…

42

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) Y PLANIFICACIÓN AGREGADA Mes

Enero

Febrero

Producción de sillas

2,000

5,000

Plan Agregado

Programa Maestro de Producción Semana

1

2

Modelo A

500

200

Modelo B Modelo C

43

100

3

4

5

6

7

8

1,000

500

500

500

100

400

1,000

100

800

100

300

200

300

100

200

100

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS) El MPS no es un simple juego de números. Calcular un MPS es sumamente sencillo. Lo importante es entender y aprender a usar esos números, y tomar decisiones en atmósferas de incertidumbre. Este es el real trabajo del Programador Maestro.

Trabajo del Computador: •

Guardar

•

Exhibir

•

Criticar

•

Predecir

44

Trabajo del Programador Maestro: •

Crear

•

Mantener

•

Analizar

•

Resolver

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

La herramienta completa de planificación se llama Programa Maestro, mientras que el conjunto de cantidades y tiempos específicos de producción programados se denomina Programa Maestro de Producción (PMP ó MPS).



Disponible: Tamaño de Lote: PER ODO Demanda Proyección de disponibilidad PMP

45

70 80 1 40 30

2 50 60 80

3 45 15

4 50 45 80

5 50 75 80

6 50 25

7 50 55 80

8 50 5

9 50 35 80

10 50 65 80

LEAD TIME – TIEMPOS Es el tiempo entre la colocación de un pedido y la recepción de la mercancía pedida.



1.

SI SE TRATA DE UN CLIENTE EXTERNO  Es el intervalo de tiempo entre el inicio y la finalización de un proceso de producción.  El tiempo se inicia cuando la orden es recibida por el departamento de ventas y termina cuando el cliente paga la factura.  La cantidad de tiempo, definido por el proveedor, que se requiere para satisfacer una demanda o petición del cliente. (Nota, el tiempo no es lo mismo que del ciclo de Tiempo).

46

LEAD TIME – TIEMPOS

2.

SI SE TRATA DE UN CLIENTE INTERNO Es el tiempo total requerido para completar una unidad de un  producto o servicio.  El tiempo requerido por una tarea que tiene ante sí otra tarea puede comenzar.  En términos de una cadena de suministro, el tiempo total necesario para un finalidad de ser procesada.

47


48

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

EUA Demanda Dependiente x Demanda Independiente

MRP MRP II 49

Sistema de Punto de Reposición

Japón Reducción de Set-up Mantenimiento Calidad Mejora continua Eliminación de desperdicios

JIT/Kanban

Académica Reglas de secuenciamiento Simulación

Sistemas de Programación con Capacidad Finita

MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING Tool MRP  MRP II ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING MANUFACTURING RESOURCE PLANNING



Sistema de Planificación de Materiales y Gestión: Responde a las preguntas de ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? aprovisionarse de materiales. Lanza las Órdenes de Compras dentro de la empresa.





 

50

SAP – Mega Versión alemana. TANGO – Versión argentina.

MRP I MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 



Es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por Órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

51

MRP II - MRP III MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 

Es el planificador de los recursos de fabricación. Es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. 

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el Plan Maestro de Producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas. 

El MRP III abarca la planificación de todos los elementos detallados en MRP II, agregando además las restricciones existentes, realiza un cálculo considerando la Teoría de las Restricciones (TOC), determinando los buffer en cada uno de los procesos

52

¿CÓMO SE HACE UN MRP? 





Se selecciona un equipo de trabajo, de las áreas más importantes de la organización (de manera indispensable personal de producción y de ventas) Se realiza en conjunto un pronóstico de las ventas, (información histórica y herramientas estratégicas para cada horizonte de tiempo: anual por cinco años, mensual por un año, diaria de ser necesario para el próximo mes). Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios o mecanismos de determinación de inventarios de seguridad con base en modelos probabilísticos.

53

¿CÓMO SE HACE UN MRP?





Determine su capacidad de producción instalada, tomando en consideración su factor limitante, es decir, ¿qué factor determina la capacidad máxima?: ¿la capacidad de una máquina? ¿el recurso humano? ¿el acceso a dinero? ¿los insumos? ¿el almacén? Compare su capacidad instalada de producción con la demanda esperada para cada período, mes (o día): ¿Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada?  De no poder cubrirla: ¿tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? ¿Existe oportunidad de outsourcing ¿Existe la posibilidad de añadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una máquina, pedir un préstamo, etc.?  De tener capacidad de sobra: ¿existe la posibilidad de reducir costos y capacidad, Por ejemplo, vendiendo equipo, reduciendo número de turnos, despidiendo personal? ¿Existen oportunidades de aumentar la demanda?

54

¿CÓMO SE HACE UN MRP?







Para la planificación más micro, determine la programación de producción diaria (por ejemplo, a qué máquinas y en qué orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo más largo (o más corto) primero o el trabajo requerido más temprano primero. Para esta programación es importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. También es necesario programar los mantenimientos necesarios. Por último, con base en los requerimientos de producción diaria elabore cartas de descripción de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la programación de la producción y los tiempos de reposición para cada insumo se pueden planificar también las órdenes de compra y los niveles de inventario de materia prima. 55

Espina dorsal de un Sistema MRP II Previsión Agregada

EST. VTAS

Previsión Detallada

Políticas de stocks

BOM

Ítems y estructuras

ruteos; tiempos; centros

PMP Parametrización

Registros de stocks

MRP

CRP OP 56

Integración con MKTG, FIN, I&D

SC

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II M R P

•

•

•

•

I

•

•

Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción). Basado en el Plan Maestro de Producción, como principal elemento. Sólo abarca la producción.

Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado). Sistema abierto. Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la

empresa. •

•

Basado en la demanda, y estudios de mercado. Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad,

M financiero, etc. R Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado). P Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los •

•

productos) para, en caso de error replanificar la producción.

II

•

•

•

•

•

Mejor adaptación a la demanda del mercado. Mayor productividad. Right First Time (acciones correctas a la primera vez). Permite realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

57

EVOLUCIÓN EN ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN 





MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING  Fue desarrollado en los ’70, como un mecanismo para calcular con mayor precisión los materiales que necesitan, en qué momento y en cantidades óptimas. MRP II - MANUFACTURING RESOURCE PLANNING  Evolucionó del MRP que es un sistema de gestión de las actividades básicas de fabricación  Surge ante la necesidad de calcular también las necesidades físicas (capacidad de planificación) y de control.  Utiliza un archivo de datos centralizada, supervisa e informa sobre diversas actividades de la compañía. Al comparar las previsiones con los datos reales, las empresas pueden analizar el rendimiento y mejorar los procesos para lograr una mejor eficiencia. ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING  Evoluciona del MRP II, abarca aun más, todas las funciones de la empresa, no sólo las relativas a la real de fabricación.  Incluye planificación, la eficiencia de la producción, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes => todos los aspectos de los negocios.  También incorpora los principios de la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management). 58

Funcionamiento básico del Sistema MRP II

En el inicio era sólo un ‘Calculador de necesidades de materiales'

conocido como MRP (Material Requirements Planning). 



Ítems de demanda independiente  Ítems cuya demanda no depende de la demanda de ningún otro ítem. La demanda tiene que ser prevista. Ítems de demanda dependiente  Ítems cuya demanda depende de la demanda de algún otro ítem. La demanda puede (o debe) ser calculada.

59

Ítems fijos con estructura de productos

A 2x

B

C D

E

Funcionamiento básico del Sistema MRP II MRP: Explosión de estructura de producto y cálculo de las necesidades brutas

A

B

2x

LT=2

A

D LT=1

C (2X)

B

LT=1

D

LT=1

E

C

LT=2 15

16

17

18

OC E=100 OC B=50 OP C=100 OP A=50 OC D=100

60

19 Ped. A=50

t (semanas)

E

Funcionamiento básico del Sistema MRP II MRP: consideración de los stocks y cálculo de las necesidades especificas stock D = 10 stock E = 5 stock B = 5 stock C = 10

B

stock A = 10

LT=2

A

D C (2X)

LT=1

LT=1

E LT=2 15

16

OC E=65 OC B=35 OC D=60

61

LT=1

17

18

19

OP C=70

OP A=40

Ped. A=50

t (semanas)

Funcionamiento básico del Sistema MRP II Por ejemplo : Si se monta una unidad de A requiere 2 horas de recurso montaje... esto representa una ocupación del recurso montaje de A de 40 × 2 = 80 horas en el período de la semana18.

stock B = 5 stock C = 10

B

stock A = 10

LT=2

A

D LT=1

C (2X)

LT=1

LT=1

E LT=2 15

MRP II: cálculo de necesidades de otros recursos

stock D = 10 stock E = 5

16

OC E=65 OC B=35 OC D=60

17

18

19

OP C=70

OP A=40

Ped. A=50

17

18

Disponibilidad 62

15

16

19

t (semanas)

Sistema MRP II Informaciones necesarias Registro de los materiales y sus atributos Lead times (tiempos de reposición) Stock de seguridad Políticas de reposición Estructuras de productos Lista de materiales Relación “padre-hijo a lo largo de toda la estructura Posición de los stocks Stock físico actual Abastecimientos programados Reserva de materiales

63

Sistema MRP II Informaciones necesarias Registro de los materiales y sus atributos Estructuras de los productos (BOM) Nivel de los stocks Y además... Registro de los centros productivos y sus atributos : Capacidades. Calendarios, Set up, herramentales, entre otros. Rutas de producción y tiempos asociados Consumo específico de recursos por unidad producida. Tiempos de preparación, transporte, procesamiento.

64

JUST IN TIME (J.I.T.)  



   

Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota. Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T. Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al Lanzamiento. El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. . No es un sistema computarizado. . No se formula un programa detallado de producción. A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la ejecución.

65

ERP Enterprise Resource Planning Ventas/ Previsión

DRP

ERP

Gestión de Transportes Contabilidad General Costos

Facturación

S&OP S&OP B OM RCCP

PMP MPS

CRP CRP

MRP MRP

Workflow

MR MR P P II II

Gestión de Proveedores

Recursos Humanos

OF PUR

SC SFC

Cuentas por pagar

66

Cuentas p o r c o b r ar

Gestión Fiscal

Gestión d e Activos

Gestión Financiera Manteni- miento

¿Qué









se espera de Sistemas ERP?

Que la información este disponible y sea cierta a toda hora, en los puntos de toma de decisión gerencial, a lo largo de todo el proceso, principalmente en términos de flujo logístico; Que se produzca los medios para una perfecta integración entre los sectores de la organización a través del compartir una sola bases de datos única y no redundantes; Que se produzcan los medios para que se deje de gastar esfuerzo gerencial y operacional en las interfaces entre sistemas de información que no conversan entre si; Que generen un proceso de planeamiento operacional más transparente, estructurado y con responsabilidades más definidas. 67

¿Qué

se espera de Sistemas ERP?

En un último análisis, que apoye a la empresa en sus esfuerzos de mejora de desempeño operacional y competitividad

68

Funciones básicas de SAP 

Planear necesidades futuras de capacidad.



Planear el abastecimiento de materiales (momento y cantidad ciertas).



Planear niveles adecuados de stocks en los puntos correctos.



Priorizar las actividades de producción.



Prometer plazos y hacer cumplirlos.



Reaccionar eficazmente.

INTEGRAR LA PRODUCCION A LAS DEMAS FUNCIONES DE LA EMPRESA A TRAVÉS DE LA INFORMACION 69

Planeacion de La Produccion

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