PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

5/13/2018

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Instituto “Alas Peruanas” 2008

Docente Claudio Zevallos Portilla http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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INTRODUCCIÓN Tarea clave en toda gestión de producción / operaciones, sea de una empresa manufacturera o de servicios, tienen que ver con la toma de decisiones sobre que producir, cuanto producir, cuando producir y con que recursos producir, en un entorno dinámico y que es influenciado significativamente tanto por las variaciones del mercado de la producción. como por las nuevas tecnologías y tendencias de gestión Estas decisiones requieren basarse tanto en las características de los sistemas de producción propios de cada empresa en particular, como en un conocimiento actualizado de los nuevos enfoques de gestión de la producción y de los sistemas de planificación y control de la producción, a fin de lograr resultados eficaces y con la mayor eficiencia posible. El presente curso ha sido diseñado para ofrecer una capacitación actualizada y especializada sobre planeamiento y control de la producción con un enfoque de sistemas integrados en el que se relacionan las áreas clave que dan capacidad de respuesta y competitividad a la empresa. http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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PLANEAMIENTO Y CONTROL Definiciones:

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El planeamiento y control de la producción, es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa. Según Chiavenato , I. (1993), el planeamiento y control de la producción incluye en si misma los conceptos de planeación y por otro lado el de control. Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos a ser alcanzados y qué debe hacerse alcanzarlos de la mejorque manera posible. El control es para la función administrativa consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se está haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición.

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Clases de Planes: 

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Planes Estratégicos.(Objetivos, estrategias, políticas globales y planes de la empresa a largo plazo). Planes Operativos.- (Objetivos y planes acorto plazo para áreas y subáreas funcionales). Planes Tácticos.- (Objetivos y planes a mediano plazo).


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PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA Si incorporamos el concepto de SISTEMAS, podemos decir que todas las operaciones de un proceso productivo están contenidas dentro de un Sistema de Planeamiento y Control de la Producción.

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Un Sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos terminados, y suministra además la información necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.

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PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA Tareas básicas de un sistema PCP Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para 

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seguir los cambios del mercado. Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta que se necesitan para la producción. Asegurar la utilización apropiada de los equipos y las instalaciones. Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y productos terminados. Programar las actividades de producción de forma que el personal y los equipos estén trabajando en lo correcto. Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible.

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equipos yelotros Realizar seguimiento recursosalde material, la fabrica. personal, pedidos de clientes, Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos específicos y las relaciones a largo plazo. Proporcionar información a otras áreas de la empresa sobre los aspectos económicos y financieros de las actividades de la fabricación.


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PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA En la mayoría de las empresas, un Sistema de PCP, está compuesto por tres etapas, la primera es crear un Plan Maestro de Producción , en función de los pronósticos de venta, planes de entrega y ordenes de compra de los clientes. En lade segunda etapa se realizará la planificación detallada los requerimientos de materiales y capacidad para apoyar al plan maestro. En la tercer y última etapa se ejecutan estos planes en la fabrica y en las adquisiciones.

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Debemos tener presente que, un Sistema de PCP efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en su mercado.

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FACTORES DE PRODUCCIÓN Definición:

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Son los Recursos de la sociedad que se utilizan en el proceso productivo. Se dividen en tres grandes grupos: tierra, trabajo y capital. Los economistas coinciden en señalar que los diversos tipos de producción requieren la presencia de tres factores: la tierra , el trabajo y el capital . Los dos — se denomina primeros son factores factororiginales, derivado yyael que tercero procede —el capital de los otros dos.


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FACTORES DE PRODUCCIÓN 

ElEl Capital: capital es el resultado de la acumulación de la producción

humana y que desde el punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento económico. A través del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirán para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas. La noción de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades etc... Es decir, todos tiempo que pueden los insumos generar quealgún se han tipoacumulado de valorización a través y del expansión. El capital también puede significar el poder para... 14


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El Interés:

El interés es considerado un factor de producción, debido a que es la variable que más afecta el valor relativo del capital. La utilización del capital en el mundo moderno, depende de la valoración de alternativas de inversión, en donde tasas retorno los proyectos, comparan con laslas tasas de de interés másdeatractivas que seseofrecen. "Si una tasa de interés en un Banco es más atractiva que el retorno de un proyecto, simplemente no hay movilización activa del capital" Técnicamente interés es todo aquel provecho, utilidad o lucro producidounpor el capital. Los cuatro factores nombrados en este artículo no son los únicos, pero si son los más relevantes. 15


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El Trabajo:

El trabajo es la parte de la producción que es realizada por el hombre. En realidad abarca muchas nociones, sin embargo las principales son: El esfuerzo humano en la búsqueda de un fin productivo.

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El esfuerzo que merece una remuneración. (noción muy vaga) El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades. Ocupación retribuida.  

A través del progreso y la diversificación, el trabajo humano se ha dividido, generando especialización. Hoy en día, los los que provienen trabajos más complejos de la complejidad y de mayor intelectual valoración económica o el talento. son Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad basada en el trabajo intelectual. 16 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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La Tecnología:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a través del progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada día más rápido, mejor y más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos. A través decada mejoramiento la humanidad mejorado su producción día más, e tecnológico, independientemente de laha distribución delnivel de conocimiento hay se produce más de mil veces más de lo que se producía hace tal solo un Siglo. La tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede crear economías de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de los mercados. Los factores anteriores deben ser entendidos e interpretados adecuadamente, con el fin de averiguar cuál es el nivel óptimo de los cada uno que puede conducirnos a crear sociedades más justas e igualitarias.


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RECURSOS EMPRESARIALES Sistemas E.R.P Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos

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mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos. José Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global ha creado un ambiente volátil en los negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por: Tiempos de respuesta más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y órdenes de entrega al cliente Satisfacción del cliente Diseño de productos y servicios personalizados Reducción en los costos Productos consistentes y órdenes y procesos de pago simplificados a clientes multinacionales". 

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Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir evolucionando a través del tiempo. 18 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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RECURSOS EMPRESARIALES 

Definición de los Sistemas E.R.P. “Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los sistemas ERP son: 1. Optimización de los procesos empresariales. 2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. 4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos. El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. 19


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RECURSOS EMPRESARIALES 

Características de un Sistema E.R.P. Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables: 1.Integrales:

entendiendo Porque permiten que todos controlar los departamentos los diferentesde procesos una empresa de sela relacionan compañía entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la(sobre información información todo por se duplica, errorescrece de captura) el margeny de se contaminación crea un escenario en la favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.


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RECURSOS EMPRESARIALES 2.Modulares:

Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales puedenEjemplo: instalarseVentas, de acuerdo con los requerimientos del cliente. Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc. 2.Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración osalidas parametrización de losdeprocesos acuerdo conpara las que se necesiten cada uno.dePor ejemplo, controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.


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RECURSOS EMPRESARIALES Ventajas ERP 1.

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Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros. Modernizar las estructuras administrativas. Centralizar el control sobre la información. Estandarizar los procesos.

Desventajas ERP 1. 2. 3.

Inadaptaciones entre la funcionalidad ofrecida y el diseño Procesoorganizacional. de implementación complejo. Involucra gran número de personas. Pocos consultores ERP, entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficientemente como para detectar las áreas críticas.


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VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Visión – Futuro

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La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las establecer ladeldirección aspiraciones director general de la oempresa. persona encargada Hacia estas de aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización. Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización girenque en torno a las aspiraciones es fundamental la visión corporativa establecidas, aglutine los intereses de todos los agentes internos y externos, que interactúan con la empresa. 23


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VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía COCA-COLA desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformación”. El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se convierten tangibles la empresa, se caracteriza a) en En ventajas primer lugar, ser un para proceso difícil y costoso que debe por: provocar el 

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entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organización.

b) En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada día de forma coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo del resto de miembros de la organización. Poroúltimo, una elementos vez terminado este proceso, modificar la c) visión introducir nuevos. Cuando ya seeshadifícil inculcado en todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la modificación de dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa.


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VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, visión,muy a una meta futura un poco más concreta,laaunque ambiciosa. Siguiendo con la compañía COCA-COLA, su propósito estratégico es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”. En consecuencia, definir oel propósito estratégico comose puede una meta ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. 25


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VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza por: Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. b) Debe ser estable en el tiempo. c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización. a)


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VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Misión – Presente

La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización. El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y laencultura empresariales. Uno de los aspectos críticos la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales. 27


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La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo. Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas:  

¿qué funciones desempeña la organización? ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas: 1. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? 2. ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación. 28 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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3.

¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él. 4.

nuncaqué ¿Por podría hace dejar lo que de hace, hacer, qué es cuálesoesque la justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones. La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía 29 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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PERSPECTIVAS DE CAMBIO Seis Puntos de Vista a Tener en cuenta a la hora de tomar Decisiones Empresariales: 1.Las Personas:

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Realizan diferentes funciones dentro de sus competencias con interacciones complejas entre ellas, y cadacapacidades una aporta sus características, valores individuales, conocimientos, y habilidades. Son actitudes las personas las que identifican las soluciones y las aplican usando sus capacidades y habilidades.

1.El

Equipo:

Casi nadie puede hacer las cosas solo, necesita el concurso de otras personas que deben complementarias trabajar en equipo. El equipoy facilitan debe aportar habilidades que enriquecen tanto lacapacidades búsqueda dey

soluciones como su aplicación. Los equipos los forman personas con sus valores, características, y actitudes, por lo que las habilidades de liderazgo, comunicación y creación y conducción de equipos son claves. 30 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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PERSPECTIVAS DE CAMBIO 3.

La Función:

Cada vez más hay que considerar la función como un elemento de un proceso de negocio y menos como un departamento cerrado (visión tradicional de la función). Las funciones son desempeñadas por personas con capacidades y habilidades especificas. considerar Las medidasprimario de rendimiento el rendimiento y rentabilidad a nivel empresarial evolucionanrespecto en el sentido a la mera de valoración funcional, a la vez que el personal quiere sentirse cada vez más como parte integral del proceso de negocio. Aquí los mecanismos de integración efectiva entre las distintas funciones y las interacciones entre ellas son clave, son procesos que también dependen de personas.

3.

La Empresa: Constituida por múltiples equipos que trabajan juntos y de forma integrada para alcanzar los objetivos de la misma. Son las personas las que establecen las metas y objetivos de la empresa (Visión, Misión), como conseguirlos (estrategia), qué acciones emprender para conseguirlos (táctica) y como saber cuando los hemos conseguido (medición). 31


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PERSPECTIVAS DE CAMBIO 5. El

Entorno: Hábitat con el que la empresa interactúa, las empresas ya no pueden aislarse del entorno, cada vez más les afectan los factores externos como: los cambios en la demanda, la globalización de la economía, la competencia, las regulaciones medioambientales, la responsabilidad ético-social, las regulaciones gubernamentales a distintos niveles, etc.; las nuevas tecnologías, así como los intereses de los distintos grupos relacionados ya de forma directa o indirecta conlala sociedad empresa: los empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores, misma. Siempre es importante considerar las relaciones causa-efecto entre la empresa y el entorno en el que opera.

5. El

Tiempo:

Las empresas son entidades dinámicas que evolucionan con el tiempo pasando sucesivamente por fases de crecimiento sostenido seguidas de crisis que se resuelven conyasaltos importantes la dimensión de la empresa (ya de crecimiento, de reducción), En en la actualidad el impacto del tiempo es mucho más acusado, habiéndose reducido tremendamente la duración de los ciclos de vida de los productos y los ciclos tecnológicos. La consecuencia es que las situaciones de cambio se suceden cada vez más deprisa y debemos estar preparados para el próximo cambio, a la vez que mantenemos la serenidad en el día a día de la empresa 32


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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Según Chiavenato, I. (1993), el Planeamiento y Control de la Producción se basa en principios fundamentales y no en leyes. Cuando trata de la producción, el PCPseutiliza los planear principios fundamentales de la planeación y, cuando se trata de controlar la producción, utiliza control.los principios fundamentales del PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com


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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Los principios que rigen la planeación son los siguientes: a)

Principio de la definición del objetivo: el objeto debe definidosea deadecuada, forma clara y concisa, para que laser planeación porque se hace en función del objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeación es determinar cómo se alcanzará el objetivo. De esta forma, si el objetivo claramente la planeación no seráfuese muy vaga y dispersa.definido, En el fondo, planear constituye el medio para alcanzar el objetivo definido. 34


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b)

Principio de la flexibilidad de la planeación: la planeación debe ser flexible y elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones otras palabras, como laimprevistas. planeación En se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad y adaptación aalteraciones situaciones

que

puede sufrir imprevistas.


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Los principios que rigen el control son: a)

a)

Principio del objetivo: el control debe contribuir para alcanzar los objetivos a través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidas correctivas oportunas. Principio de definición de los estándares: el control debe basarse en estándares bien definidos. Generalmente los estándares se definen planeación, antes servir de la ejecuciónendela los trabajos,o sea y deben claramente de criterio para el futuro desempeño. 36


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c)

Principio de excepción: este principio de control fue formulado originalmente por Taylor, uno de los precursores de la moderna administración. Taylor sostenía que la atención del administrador no debe extenderse demasiado sobre las cosas que andan bien. las contrario, Al cosas queelandan administrador mal, o sea necesita la excepciones. estar atento Estea principio afirma que el control debe concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales.

d)

control solo se justifica cuando proporciona correctivas sobre las desviaciones Principio de medidas acción: el o fallas detectadas. Esto significa que de nada sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a nada, entonces es mejor eliminarlo. 37


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El cuidado en la aplicación de estos principios fundamentales es vital para el éxito del Planeamiento y Control de la Producción. En resumen, de poco sirve un PCP que no defina adecuadamente a alcanzar y no posea un mínimolos deobjetivos flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Se poco vale también un PCP cuyo control no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar, no defina estándares de evaluación y medición, no detecte las excepciones y no permita una acción correctiva. 38 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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En el siguiente esquema se muestran los principios fundamentales del PCP. (Resumen).


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TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

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MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM. JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co. La idea básica del JIT, es producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas yfabricación en los instantes de tiempo precisos; estolos conduce a lotes de muy reducidos. Para reducir tamaños de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de rechazo mínima. OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada al inicialmente surgimiento por de Eliyahu la Teoría M. Goldratt, de las Limitaciones que más tarde (TOC) dio y lugar a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-rope)


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LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental.

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intermitente unitaria - Cuando (operaciones la producción de proyecto), es Teoría de y/o Redes donde el artículo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes; en estos casos se emplean los Sistemas de de Proyectos uso de Planificación los caminosy Control críticos: el PERT que y hacen el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance). 42 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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Otra técnica útil en la Planeación y Control de la Producción, es la Simulación del Proceso Productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo con conocer sólo variar los diferentes las variables estados fundamentales del proceso del sistema. La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es otra técnica organizativa que últimamente está recibiendo mucha atención, donde la misma esta dirigida a lograr una visión integrada del flujo de materiales con enfoque logístico. 43


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La utilización de un sistema u otro depende de la Estrategia de Producción que siga la organización y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de los Sistemas de Gestión citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, de gestión de materiales en general, ylosen algoritmos particular MRP como nombre genérico de gestión de materiales e inventarios, son técnicas de control de inventario de fabricación que pretenden responder a las siguientes preguntas:   

¿Qué componentes ¿En qué cantidad? y materiales se necesitan? ¿Cuándo tienen que estar disponibles?


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La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. fundamental de dicho enfoque, esUnqueprincipio solamente son “críticas” las operaciones que representan limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas “cuellos de botella”, y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturación del sistema productivo. 45 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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PRINCIPALES FASES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com


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FASE 1: PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. 47 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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FASE 2: PLANIFICACIÓN AGREGADA O A MEDIANO PLAZO PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

La planeación agregada denominada también planeación combinada se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, fluctúa entre 3cony 18 de tal formageneralmente, que se logre cumplir lasmeses, necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente.

El implica términoqueagregado, las cantidades en estea nivel producir de planeación, se deben establecer de manera global para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. 48 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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FASE 3: PROGRAMACIÓN MAESTRA PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Una vez concluido el plana agregado, paso consiste en traducirlo unidades elo siguiente ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Al respecto, agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases establecer los lacompromisos al cliente,para utilizar eficazmente capacidad dedelaenvío planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. 49 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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FASE 4: PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: 

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Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order). 50


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FASE 5: EJECUCIÓN Y CONTROL El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá a cada trabajador o a saber cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos de la empresa 51 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

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1.

Análisis Interno Resultados: 1. 2. 3. 4.

2.

1.

Historial de ventas Part Mercado Posicionamiento Segmentación

Capacidades:

Análisis Externo Entorno: 1. 2. 3. 4.

2.

Fact. Económicos Fact. Polít-Leg. Fact. Socio-Cult. Fact. Tecnológicos

Competencia:

1.

Administrativas

1.

Directa

2. 3. 4.

Financieras Marketing RR.HH

2. 3.

Indirecta Fuerzas Competitivas (Porter). 52


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FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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1.

Planeación de la producción es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que a:este determinada por anticipado, con relación Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado.    

Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean. 53


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FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

2.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique cantidades, al menor el producto costo posible. deseado en las

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en ylodeposible, los periodos muertos de la maquinaria los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos. 






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IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse el empresario por la planeación. La situación ha cambiado debido a que cada día éstos se hacen más complejos, lo cual ha originado que se considere indispensable la planeación, para asegurar el futuro de una empresa. Planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisación y, si administrar es "hacer a través de otros", necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de coordinar. El no seTodo lograría si lossería planes no lo detallaran serobjetivo alcanzado. control poco efectivo si nopara se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas. 55 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com



PLANEAR ES TAN IMPORTANTE COMO HACER PORQUE: 











Hace posible la utilización de actividades en forma ordenada y con un propósito. Todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se desean y se obtiene con ello azarosa una eficiente sucesióny de ellos. el Se disminuye la condición de enfocar ejecutar trabajo. Las actividades se coordinan dé tal manera que se consigue la integración de una gran fuerza, moviéndose armoniosamente hacia la meta predeterminada. Se reduce el trabajo improductivo y se reducen los costos se estabiliza empresa.a ser económico; desgraciadamente, no Todo planla tiende siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.


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TIPOLOGÍA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS

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

Los Sistemas Características:

Productivos

y

sus


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TIPOLOGÍA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS

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

Clasificación del Sistema Productivo:


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ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

No existen formatos prefijados ni reglas estrictas de obligado cumplimiento, de hecho, su amplísimo espectro es el que obliga a realizar diferencias en la estructura, dependiendo de la función que se pretenda dar al documento en cuestión. Según el autor elegido, el esquema varía. Nosotros propondremos un esquema que, obviamente, según las necesidades, podrá pero ser sin modificado olvidar nunca ningún apartado, ni característica de presentación. 59 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIÓN

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El esquema propuesto es el siguiente:            

Índice. Introducción/ presentación. Descripción del negocio.

Estudio de mercado. Estructura legal. Plan estratégico y de marketing. Descripción técnica, plan de producción y de compras. Organización y recursos humanos. Estudio económico y financiero. Valoración del riesgo. Resumen. Anexos. 60


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FACTORES DETERMINANTES 

Estructura Funcional:

En la estructura funcional, la operación de la empresa implica llevar a cabo una serie de funciones que en términos generales podemos agrupar en cuatro categorías: . Ello , noproducción significa ,que recursos en éstos toda humanos Mercadeo estructuray finanzas funcional siempre deben existir cuatro departamentos o áreas con esos nombres, o que en el primer renglón jerárquico no pueda haber mas de cuatro áreas básicas, pues el diseño de la estructura organizacional depende de aspectos tales como el tamaño y elsu entorno, tipo de sus actividades desarrolle la empresa, objetivos, que sus estrategias, entre otros factores. Todo lo cual determina la importancia relativa de cada una de las diferentes funciones. 61


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Mercadeo:

En el área de MERCADEO encontramos como objetivo básico la satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores más allá de sus expectativas. Para su debemos conocer los atributos que hacen quelogro los clientes y consumidores se sientan realmente satisfechos. La evaluación y selección de los atributos no es similar para todas las empresas, pues ello depende fundamentalmente combinación de la estrategia de dos de posicionamiento, elementos: la segmentación lo que incluyedel la mercado (mercado objetivo) yel grado de diferenciación que quiera darse a los productos y servicios. 62


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Producción: En el área de PRODUCCION, el objetivo básico es el de

producir cantidades óptimas en condiciones de eficiencia y eficacia al mínimo costo y en el momento oportuno. Esta combinación de conceptos comúnmente es lo que conocemos productividad. Aunque la lista de atributos decomo satisfacción del cliente y consumidor se aplica a la producción agregando la funcionalidad y la oportunidad, El logro de los objetivos implica alcanzar metas como óptimos niveles de eficiencia de las personas y las máquinas, mínimo tiempos de ciclo, niveles mínimos de desperdicios, etc.son:Las herramientas para elcero logro contaminación, de tales objetivos el estudio de tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística, el diseño y en general todas las que proporciona la ingeniería industrial. 63


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Personal:

El área de RECURSOS HUMANOS, tienen como objetivo crear las condiciones organizacionales para que el talento humano puedan satisfacer sus BIENESTAR,., loEntre necesidades que podemos los atributos resumirdeensatisfacción un término que permiten medir el alcance de estos objetivos, tenemos la estabilidad, el clima organizacional, la compensación, el reconocimiento, la capacitación y la recreación entre otros. Para el logro de lo anterior los ejecutivos propias de RRHH, recurren a la como utilización de herramientas de su área tales técnicas de motivación, liderazgo, estudio de salarios, círculos de calidad, etc. 64


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Finanzas:

En el área de FINANZAS, tradicionalmente, han existido tendencias a plantear como objetivo básico del área financiera la maximización de utilidades. Cuando se establecen empresariales, determinan una especieobjetivos de marco de referenciaéstos que guía la toma de decisiones y si los directivos enfocan los objetivos únicamente hacia la maximización de utilidades se corre el riesgo de que no se garantice el futuro es de unla concepto empresa,cortoplacista. pues la maximización de utilidades


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: ElLas (Los) Empresarios decisiones que podría tomar un empresario orientado por la

maximización de utilidades podría enfocarse en primera instancia hacia la disminución de los costos y gastos que como alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones como la utilización de mano de obra barata y poco calificada, utilización mantenimiento de materias primas y control de de calidad, disminución altos precios de costos venta, de limitada prestación dedudosa servicios postventa, poco de inversión en publicidad reducción de personal etc. Lo anterior es posible que efectivamente pueda llevar en principio altas utilidades, pero ¿ será posible que en condiciones como las descritas, pueda enfrentarse a la fuerte y creciente competencia?. La respuesta es no. La mano de obra no calificada genera improductividad y no se les hace deteriora la calidad, mantenimiento las máquinas en forma se desgastan adecuada,rápidamente y los clientes si tarde o temprano terminarán optando por otras alternativas más atractivas.


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PROVISIÓN DE VENTAS 



Se les llama genéricamente Pasivo Contingente y lo constituyen las obligaciones que están sujetas a la realización de un hecho, por lo cual desaparecen o se convierten en pasivos reales por ejemplo, juicios, reclamaciones de terceros en relación con productos que se les vendieron, garantías, avales, costos de planes de pensiones, jubilaciones, indemnizaciones por separación, etc. Existen contingencias que no es necesario reconocer en los Estados Financieros y que son inherentes a las operaciones de los negocios y afectan a muchas empresas si no es que a todas como son:    

Las posibilidades de huelga. Expropiación. Recesión de los negocios. Cierre de empresas que afecten al ente económico. Guerra.


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PROVISIÓN DE VENTAS 



Contingencia: De acuerdo a la Comisión de Principios de Contabilidad

generalmente aceptados en el curso normal de sus operaciones toda empresa lleva a cabo una multitud de transacciones o se ve afectada por eventos económicos externos, sobre los que existe incertidumbre en mayor o menor grado, en cuanto a su resultado final. La Comisión de Principios de Contabilidad clasifica las contingencias en 2 grupos: Las de carácter repetitivo. Las de carácter aislado.  


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PROVISIÓN DE VENTAS

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

Contingencias de Carácter Repetitivo:  

Irrecuperabilidad de las cuentas por cobrar. Obsolescencia y lento movimiento de inventarios.

 



Garantía de servicio de productos. Costo probable asignable a cada ejercicio de planes de pensiones . Primas de antigüedad y otras prestaciones diferidas que se conceden al personal, sujetas al cumplimiento de una condición futura.


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PROVISIÓN DE VENTAS

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

Contingencias de Carácter Aislado: En las que un momento dado existen elementos de juicio, estimación u opinión que razonable permiten medir dentro del límite su resultado probable. Los ejemplos más comunes de este tipo contingencias Lasdereclamaciones de son: impuestos y otros 

asuntos de naturaleza semejante cuyo resultado probable puede estimarse razonablemente con base en el mejor juicio de la Gerencia de la empresa y de sus70


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PRONÓSTICOS DE VENTAS El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de los presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de comercialización. Con base en este pronostico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los mismo por elrelacionados desembolsos monto del financiamiento con la producción, que así se requiera para sostener el nivel del pronostico de producción y ventas. 71


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PRONÓSTICOS DE VENTAS Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos que se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas ventas. externos sujetos a la relación También por de pronósticos que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento futuro. Losde datos como seque pueden suministra comportar estelaspronóstico ventas en ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales. 72


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CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

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

: Introducción Demostraremos con

ejemplos concisos la relación existente entre la demanda y la capacidad de producción, y la localización de las organizaciones. Nuestro medio no está ajeno a esta realidad y no se misma. Productores de servicios puede y de abstraer productosa lamanufacturados deberán prestar atención a estos factores, ya que desentenderse de ellos podría repercutir en los resultados de la organización de manera negativa. Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de producción con la que contamos basándonos en satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos en el mercado productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del consumidor. 73


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

: Definiciones Capacidad de producción es el máximo nivel de actividad 





que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso

yque asísetener haceoportunidad de cada unode deoptimizarlos. los recursos en la organización Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (Ej.: adquisición de una máquina adicional). Tambien puede definirse como cantidad máxima de producción en la nomenclatura surtido y calidad previstos, que se pueden por la entidad un período de tiempo con la obtener plena utilización de losenmedios básicos productivos bajo condiciones óptimas de explotación


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

Capacidad De Operaciones: Definición de la capacidad de operaciones. 

Es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de producto existente en las operaciones de una organización. La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad las unidades Podemos medir de la capacidad en basede a laproducción. producción o en base a los insumos utilizados. 75 http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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

Capacidad de operaciones en dos organizaciones manufactureras. 1.

Lácteos Trébol: En la planta industrial en Loma Plata se elaboran productos lácteos como ser manteca, leche esterilizada, yogurt, quesos, etc. En base a lo observado en añoslaanteriores decir que en determinados momentos capacidadpodemos de producción en planta de los productos citados no es utilizada en su totalidad por la falta de materia prima, en ese tiempo además por este motivo debe ser reducida la mano de obra normalmente utilizada en planta. Las temporadas de sequía acrecientan este problema pues en esas temporadas la materia prima adulteración se detecta (leche) en escasea los laboratorios o se adultera y lo queesta se puede observar es que posee un alto índice de agua que reduce su productividad de la leche lo cual implica menores cantidades de unidades producidas. 76


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CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Otro factor a tener en cuenta es la imposibilidad de satisfacer la demanda especialmente de queso. Ya que se necesita determinado tiempo para que el mismo madure y obtenga una mejor calidad (aroma, sabor, etc). Se puede decir en términos generales que la planta esta altamente mecanizada y automatizada, que poseen 77 trans ortes adecuados ue su http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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2.

Planta de elaboración de aceite Loma Plata: Para el consumo de comestible la colonia en en cuestión y de otras colonias. Su capacidad de producción es mínima pues apunta a un mercado específico, no deja de ser sin embargo una planta bien montada con equipos adecuados (trasportadoras de bandas de parala transportar la materia prima, clasificadora materia prima, filtros, lugares donde se produce la sedimentación de manera a aclarar el aceite con aditivos químicos, etc.). Esta planta se instaló exclusivamente con un fin, abastecer grupo mínimo conde aceite personas. comestible Su capacidad de maní es estable a un y casi no presenta problemas de materia prima o mano de obra, ya que la materia prima se extrae de los cultivos de maní de la colonia. 78


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

Capacidad operaciones organizacionesdede servicios:

en

dos

1.Tarjetas

de Crédito Visa y Master Card: La capacidad de producción de las mismas está dada por el poder adquisitivo de las personas. El poseer tarjetas de crédito de determinados bancos otorga status al que las posee. Las personas acuden por varios motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no arriesgarse efectivodeenfinanciación este ambiente de inseguridad el que vivimos, alatener posibilidad a pesar de poseer en altas tasas de interés, facilidad y rapidez. La amplia variedad de tarjetas ha obligado a las organizaciones emisoras a bajar las tasas de interés, hay mayor diálogo con los comerciantes y se otorga mayor facilidad a los mismos para tarjetas descontar es los menor, cupones estosemitidas de sonventas, algunos lade retención los factores porincidentes ventas con en la cantidad de tarjetas y el volumen de compras efectuada por los poseedores de las mismas. Se mide por el volumen de compras efectuadas por el poseedor de las tarjetas, también si paga todo lo que compró en el mes las entidades emisoras no pueden aplicar interés. 79


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2.

Se especializa los productos Record las líneasService: de motores, bombas deenagua, aparatos de de soldadura que vende la empresa madre. La importancia de la capacitación del personal es prioritaria, por lo que constantemente se capacita a los técnicos y distribuidores a través de charlas de ingenieros en el exterior del rubro, en las cursos plantasdentro fabriles deldepaís losy equipos cursos importados, a fin de conocer la tecnología de producción y ensamblaje de los mismos. Atiende con la misma deferencia a otros clientes que hayan comprado productos de la competencia; de esta de los productos manera se los acerca ofrecidos a que sean por la clientes empresa potenciales madre. En determinados puntos del país terceriza la atención al cliente, por medio de distribuidores con el fin de agilizar la atención, y facilitar la comunicación con los clientes. 80


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

Demanda vs. Capacidad: Modificación de la capacidad en una organización: 

Se tiene como premisa que “La capacidad debe ser modificada en base a la demanda”. capacidad Es importante requiere enfatizar de una que buena la administración comprensióndedel la medio ambiente dentro del cual opera la organización. Esto requiere una comprensión de las demandas normales de las operaciones existentes y una visión que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basándonos en estos factores, los administradores deberándetomar en cuenta cuando planean eficaces los cambios capacidad los siguientes lineamientos:


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a.

b.

Expansión de la Producción: Es útil tener en cuenta los beneficios y los costos del tiempo extra, de turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratación y el uso decontra inventarios tratando de estar cubiertos demandas irregulares. Contracción de la Producción: Existen algunas alternativas para reducir la producción y la capacidad de manera rápida. congelamientos artificiales, despidos, conclusión de contratos de arrendamiento y alquiler y la venta de parte de equipos y propiedades. 82


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CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Sobreo sobre el porcentaje de c.Mezcla utilizacióndedeProductos: las instalaciones la utilización de la mano de obra y los costos; que pueden ser sumamente provechosos para la comprensión del impacto de la mezcla de productos en la capacidad. d.Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones considerados con extremo de largocuidado alcanceen yrelación deben con ser los mercados, con la posición financiera de la empresa y las alternativas de tecnología. Las inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas o centros de servicios, rediseño de productos, modificaciones del proceso de producción, innovacionesy determinan en la administración; todas estas interactúan la tecnología que posee la organización.


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

Conclusiones: 1. 2. 3. 4.

La capacidad de producción depende de la demanda. La localización incide en la planeación o viceversa. La modificación de la capacidad debe ser estudiada detalladamente. Ubicación de la planta industrial es estratégica. 84


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ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

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

¿Qué es?

El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes compiten entre sí.aquí. Existen dos fuerzas con lasqueque trabajaremos Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta deherramienta enfoca en la identificación estas fuerzassey en relacionarlas con el cambio potencial. 85


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

¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta el cambio difícil. dónde El Análisis del puede Campo ser de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de 86 la solución propuesta


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

¿Cómo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2.Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3.Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4.Clasificar fuerzas impulsoras en orden de prioridad las 5.Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes 87


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

Consejos para Interpretación:

la

Construcción/

1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra. 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. 4.Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras. 88


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ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

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VENTAJA COMPETITIVA


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VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Hay sectores que son mas atractivos que otros, ya hemos visto por qué. Si cualquier empresa pudiese entrar en un sector atractivo, este La empresa sería menos tiene atractivo que hacer con elalgo pasoespecial del tiempo. para hacer frente a las demás. Para hacer frente al poder negociador, necesitamos tener algo. Sino se tienen esas características no se evitaran las amenazas.

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VENTAJA COMPETITIVA


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SOSTENIBLE


Punto fuerte o capacidad distintiva: Es la habilidad especial en hacer algo, se conserva durante bastante tiempo. Entonces se dice que la empresa disfruta de VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS). Si una empresa tener no tiene beneficios, ningún punto por lofuerte, que es no posible va a que desaparezca. 91

VENTAJA COMPETITIVA


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SOSTENIBLE

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

Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible: 1.

2.

Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie. Para poder competir, se necesita como mínimo tener las habilidades que tiene mayoría (pero es mejor tener una habilidad escasalatambién). Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores calve del negocio (las características más importantes).

1.

Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el nombre de sostenible. 92

VENTAJA COMPETITIVA


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SOSTENIBLE

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

Causas de Erosión de la ventaja competitiva sostenible: 1. 2. 3. 4.

Innovación: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios. Envejecimiento: De los recursos físicos y humanos. Réplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o también la pueden comprar. Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva fundamenta en las(Hospital personas,privado, y estas se van se se pierde la ventaja bufete de abogados). 93

VENTAJA COMPETITIVA POR


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COSTOS

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

Introducción: En todo el mundo, uno de los elementos de mayor significación en la competitividad de una empresa son sus precios. Antiguamente se pensaba que bajos precios eran sinónimo de mala calidad, pero la apertura de las economías condujo a tener productos en los mercados con bajos precios, excelente calidad y muy buenas especificaciones, lo cual los ha conducido a posiciones de gran reconocimiento en el mercado. En este caso estamos hablando de ventaja por costos. Para vender consistentemente a bajos precios, es necesario tener bajos costos. 94



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COSTOS

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

Definición: La ventaja por costos consiste en lograr un costo acumulado de producción por unidad más bajo que el de los demás competidores, en condiciones semejantes en cuantosina las especificaciones del producto, detrimento de la calidad. 95



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COSTOS

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

Ejemplo:

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COSTOS

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

Condiciones para Competitividad en Costos: 1.Trabajar

Lograr

en el Mejoramiento de la

.- Lo que produce altos costos es la Calidad mala calidad. 2.Personal bien Capacitado.- con buena disposición y con gran conocimiento es interminable 3.generador Determinar los

deConductores soluciones. Generadores de Costos.

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SERVICIO AL CLIENTE COMO


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SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas competencia para diferenciarse y desarrollar de ventaja su competitiva sostenible es el servicio al cliente .

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COMPETITIVIDAD DE LA


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EMPRESA


1.COMPETITIVIDAD 2.- CONCEPTO NIVELES DEDECOMPETENCIA 3.- MODELO DE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 4.- MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

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Concepto De Competitividad PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Competitividad: capacidad que tiene la empresa para competir en su medio económico. Se mide mediante la posición relativa que detenta la organización en LA COMPETITIVIDAD… relación a

sus competidores.

SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

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Niveles De Competencia PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Los niveles competitivos se corresponden con los ya estudiados en el tema anterior. ENTORNO = medio externo de la empresa Dimensiones del entorno

SOCIO-CULTURAL ECONÓMICA TECNOLÓGICA POLITICO-LEGAL

Niveles del entorno

GLOBAL INTERNACIONAL PAÍS REGIONAL LOCAL 101

Modelo De Análisis De Competitividad


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De La Empresa


EL MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CONSTA DE CINCO PARTES

Las dimensione s de la competitivi dad La identificación de las Fuentes de ventaja competitiva

Los factores de competitividad Las clases de ventaja competitiva Los agentes de la competitividad 102

MODELO DE ANÁLISIS DE


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COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 5/13/2018


COMPETITIVIDAD

EXTERNA

DIMENSIONES FACTORES DE COMPETITIVIDAD

TANGIBLES

INTERNA INTANGIBLES

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

INDIRECTAS

DIRECTAS

ECONOMÍAS EXTERNAS

COMPETENCIAS BÁSICAS

ÁMBITO COMPETITIVO

EXTERNOS

VC

DIFERENCIACIÓN

COSTE AGENTES

INTERNOS Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P.103 (1993)

Las Dimensiones De La


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Competitividad


1.- LA COMPETITIVIDAD INTERNA (explica la

competitividad de la empresa)

- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS

- EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA O A LA PRODUCTIVIDAD

2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la

competitividad del país) - EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO - CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS: INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD...

104

Los factores de la competitividad


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FACTORES TANGIBLES

P.I.B. (TASA VARIACIÓN) INFLACIÓN (TASA VARIACIÓN) COSTES LABORALES UNITARIOS TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL

TAMAÑO CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD



FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

 APERTURA EXTERIOR  DESARROLLO TECNOLÓGICO

(SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA)  NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL  CULTURA EMPRESARIAL

INTERNACIONALIZACIÓN INNOVACION: I+D ACTITUD ESTRATÉGICA Y ESTILO DE DIRECCIÓ CALIDAD TOTAL DISEÑO INDUSTRIAL

FACTORES INTANGIBLES Fuente: Bueno, E. y Morcillo, 105 P. (1993)

Fuentes y clases de ventaja


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competitiva

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•DOTACION DE RECURSOS

ECONÓMICOS •INFRAESTRUCTURA DE

INDIRECTAS (ECONOMÍA S EXTERNAS)

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

CONDICIONES ESTRUCTURALE S

CONDICIONES POLÍTICAS

DIRECTAS

CONDICIONES COMPETITIVAS

(COMPETENC IAS BÁSICAS)

TRANSPORTES Y COMUNICACIONES •ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA •ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO •TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES INTERINDUSTRIALES) •POLÍTICA ECONÓMICA DEL

GOBIERNO •PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES

•ECONOMÍAS DE ESCALA •ECONOMÍAS DE DIFERENCIACIÓN •ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE

“CARTERA” •ECONOMÍAS DE RED O DE POSICIÓN •ECONOMÍAS DE EXPERIENCIA

CONDICIONES ESTRATÉGICAS

•CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES •PAPEL DEL ESPÍRITU INNOVADOR

Y DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA

106

Clases de ventaja competitiva


106/182

(Porter, 1985)

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VENTAJA COMPETITIVA O V I T I T E P AMPLIO M O C O T I B REDUCIDO M Á

COSTE

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO DE COSTES

DIFERENCIACI ÓN

SEGMENTACI SEGMENTACI ÓN POR ÓN DE DIFERENCIACI COSTES ÓN 107

Medida De La Competitividad De


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La Empresa

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* EFICIENCIA OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS

* COMPETITIVIDAD POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y APTITUD PARA SOSTENERLA DE FORMA DURADERA

* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD

INDICE DE

COMPETITIVIDAD

RESULTADO ACTUAL DE LA EMPRESA RESULTADO MEJOR DE LA COMPETENCIA

108

El Modelo De Las Diez Fuerzas


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Competitivas

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COMPETENCIA COMPETENCIA POTENCIAL POTENCIAL (AMENAZAS COMPETITIVAS (AMENAZAS COMPETITIVAS)) NUEVOSCOMPETIDORES COMPETIDORES NUEVOS 22 EMPRESAS EMPRESAS NUEVAS NUEVAS

33 COMPETENCIA INTERNACIONAL COMPETENCIA INTERNACIONAL

66 PODER PODERECONÓMICO ECONÓMICO DE PROVEEDORES DE PROVEEDORES 99 PODERES PODERES PÚBLICOS PÚBLICOS

NUEVOSPRODUCTOS PRODUCTOS NUEVOS 44 COMPETENCIA DE OTROS COMPETENCIA DE OTROSSECTORES SECTORES

11 COMPETENCIAACTUAL ACTUAL COMPETENCIA (COMPETIDORESACTUALES) ACTUALES) (COMPETIDORES 88 PODER PODERECONÓMICO ECONÓMICO DE PROPIETARIOS DE PROPIETARIOS

77 PODER PODERECONÓMIC ECONÓMIC DE CLIENTES DE CLIENTES

10 10 PODER PODERSOCIAL SOCIAL (AGENTES SOCIALES) (AGENTES SOCIALES)

PODERNEGOCIADOR NEGOCIADORDE DE PODER LOS “AGENTES FRONTERAS LOS “AGENTES FRONTERAS””


55 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

109

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LIDERAZGO EMPRESARIAL PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

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Liderazgo Empresarial PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

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Estrategia de Operaciones PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

“En los años 80, las empresas japonesas estaban muy por delante de sus contrapartidas estadounidenses en efectividad operacional” “Control estadístico de los procesos, JIT, círculos de calidad, y otras practicas japonesas se adoptaron en EE.UU, durante los 80”. Pero, “El simple hecho de copiar las tácticas operacionales de otras empresas no era suficiente para tener éxito”.

121

Estrategia de Operaciones


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Según M. Porter: “ El problema de raíz es el no distinguir entre la efectividad operacional y la estrategia. La efectividad operacional es la capacidad de llevar a cabo actividades de operaciones similares mejor que los competidores”

Porter resalta : “Para lograr un desempeño comercial superior y poder competir son esenciales a la vez la efectividad operacional y una buena estrategia”

122


122/182

......Estrategia de Operaciones

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Una estrategia competitiva es el plan de la forma cómo se competirá en el mercado. Una estrategia competitiva es vital en los mercados competitivos. La estrategia competitiva es aquella que explota los puntos fuertes de las operaciones de una empresa y llega a crear una ventaja competitiva poderosa.

El

Gerente

de

operaciones

deberá

mejorar

las

operaciones de la empresa y lograr una efectividad operacional, y además utilizar la efectividad operacional para lograr una ventaja competitiva sostenible” 123


123/182

......Estrategia de Operaciones

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Definición de estrategia de operaciones:

-Es la formulación de políticas amplias -Diseño de planes para utilizar los recursos de una empresa -Implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso

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......Estrategia de Operaciones PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

…. Definición de estrategia de operaciones:

-Hace referencia sobretodo a las operaciones de manufactura, pero también está en los servicios que utiliza materiales -Se interrelaciona con la estrategia corporativa. Esto es, las estrategias de operaciones son consecuencia directa de la misión corporativa y de la estrategia empresarial. 125

Desarrollo de la estrategia de operaciones


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Misión Corporativa

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Evaluación de las condiciones globales de los negocios

Estrategia empresarial

Competencia o debilidades característicos

Planes de productos y servicios Prioridades competitivas

VIDEO GLORIA

Costo, tiempo y flexibilidad ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES -Posicionamiento del sistema de producción -Enfoque de la producción -Diseños y planes de producción y servicios -Procesos de producción y planes de tecnología -Asignación de recursos a alternativas estratégicas -Capacidad, ubicación y disposición física(Layout) 126


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..... Desarrollo de la estrategia de operaciones PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

MISION CORPORATIVA Conjunto de metas a largo plazo; declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa; quienes son sus clientes, las metas de supervivencia, crecimiento y

rentabilidad ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es el Plan de acción a largo plazo de una organización y proporciona un “mapa” de cómo lograr la misión corporativa . Es el plan para cada área funcional del negocio

127

Elementos de la estrategia de operaciones


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Posicionamiento del sistema de producción

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-Seleccionar el tipo de diseño del producto El diseño puede ser según pedido(lotes pequeños) y estándar (lotes grandes) -Seleccionar el tipo de sistema de procesamiento de la producción Hay 02 tipos de procesos: Enfocados al producto(solo unos productos estándar y en gran volumen) y enfocados al proceso(muchos productos únicos y en volumen bajo)

-Seleccionar el tipo de política de inventario de los productos terminados Hay 02 tipos de política : producir para inventario y producir según pedido 128

....Elementos de la estrategia de operaciones http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

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Enfoque de la producción


Es un plan para que cada instalación de producción esté de alguna manera especializada, “enfocada”. -Especializándose sólo en unos cuantos modelos de productos o en unos cuantos procesos de producción Planes de productos o servicios Son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia de operaciones está directamente influida por los planes de productos o servicios, por

las siguientes razones: a) Al diseñar productos, quedan establecidas todas características de detalle de cada uno de los productos

las 129


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....Elementos de la estrategia de operaciones PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

..... Planes de productos o servicios

b) Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser fabricado o producido el producto c) La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de producción, que es el corazón de la estrategia de operaciones.

¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida de un producto?. ¿En que consisten? 130


130/182

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Procesospara de producción y planes de tecnología Es esencial la estrategia de operaciones, es determinar la manera en que se fabricaran los productos, lo que involucra planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la producción. Asignación de recursos a alternativas estratégicas

Los recursos son limitados: Capital, trabajadores, maquinas, materiales, capacidad, laboratorios, etc. Esta carencia impacta con mayor severidad en los sistemas de producción. Estos recursos deben repartirse entre, o asignarse a, productos, unidades de negocios, proyectos ; de forma que se maximicen los logros y objetivos de las operaciones. 131


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Planes de instalaciones: capacidad, ubicación y disposición física

Parte crítica en el establecimiento de la estrategia de operaciones. Se puede requerir o decidir sobre: - Inversión enorme sobre capital para tener capacidad de producción: adquirir terrenos, equipo, desarrollar tecnología, construir nuevas plantas, etc.

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Prioridades en las Operaciones PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Skinner (Harvard) y Hill (London B.S.) identificaron las siguientes prioridades básicas en las operaciones:

Costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos, soporte postventa, y otros. 133


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Estrategia de operaciones en servicio PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

La estrategia de operaciones en las empresas de servicio suele ser inseparable de la estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa consiguiente, cualquier decisión estratégica y, debepor incluir consideraciones operacionales. Ejemplos:…

134


134/182

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… Estrategia de operaciones en servicio PLANEAMIENTOYCONTROLDELAPRODUCCI N-slidepdf.com

Ejemplos: -Unidades independientes para servicios distintivos de pacientes(cardiología, odontología, unid. de rehabilitación, etc.) -”Departamentos” enfocados en los clientes: Juguetería, lencería; en grandes almacenes. También en Bancos, según tipo de cliente. “Si los servicios representan la mitad del precio de venta de los productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese sector podría ser una mejor manera de reducir el costo del producto final” 135

Estrategia de operaciones en manufactura


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5/13/2018


La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.

El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se convierten en las prioridades requeridas para las operaciones.

136


Estrategia de operaciones en manufactura

136/182

Estrategia de operaciones en manufactura 5/13/2018


Estas prioridades son las capacidades empresariales, que incluyen por ejemplo tecnología, sistemas y personas. Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta a la decisión de “fabricar o comprar”

¿Cómo desarrollar una estrategia de manufactura?

137

....Estrategia de operaciones en manufactura


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5/13/2018


Los

objetivos del desarrollo manufactura son:

de

una estrategia de

a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico para operaciones b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.

138


....Estrategia de operaciones en manufactura

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Las etapas para desarrollar prioridades son:

-

Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de

-

producto Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda, y los márgenes de utilidad de cada grupo.

-

Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo

139


139/182

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Los cinco grupos de estrategias más representativas 140

1.

Ubicación del negocio medular.


140/182

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2.

La diferenciación del negocio medular.

3. La elaboración del negocio medular. 4. La ampliación del negocio medular. 5. Lamedulares. reconsideración de los negocios 141

Ubicación del negocio medular


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

Este se ilustra mediante un solo módulo, un circulo en una matriz de círculos. Que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales

142


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143

Diferenciación del negocio medular


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

Que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, etc.

144


144/182

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funcionales Las áreas 145


145/182

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146

ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

146/182

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Una vez abordados los temas de los negocios medulares y la distinción de las posturas competitivas, en términos de la diferenciación y el alcance, lo que procede ahora es preguntar cuáles son lasque estrategias de naturaleza genérica existen para elaborar los negocios medulares 147

Formas de elaborar un negocio determinado


147/182

determinado 5/13/2018


Producto existente Mercado existent e Mercado nuevo

Producto nuevo

Estrategias de Estrategias de penetración Estrategia de desarrollo de desarrollo de mercados

desarrollo productos de Estrategias de diversificación diversificación 148

LA AMPLIACIÓN DE LOS http://slidepdf.com/reader/full/planeamiento-y-control-de-la-produccion

148/182

NEGOCIOS MEDULARES

5/13/2018


Las estrategias que ahora abordaremos han sido diseñadas para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinación de las dos 149

Tres maneras de ampliación de negocios medulares:


149/182

5/13/2018

1

2

3


Estrategia de integración Vertical Estrategia de diversificación horizontal

Estrategia de Integración Estrategia de diversificación

Las estrategias combinadas de integración-diversificación 150

LA RECONSIDERACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES


150/182

5/13/2018


•

•

•

Consiste en abordar otras estrategias que implican una reconsideración de los negocios: La estrategia de redefinición del negocio Las estrategias de recombinación del negocio La estrategia de reubicación medular 151

DISEÑO ORGANIZACIONAL


151/182

5/13/2018


La organización efectiva es aquella q logra coherencia entre q no cambiasusuncomponentes elemento sinyevaluar las consecuencias en los otros.

152

DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES


152/182

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   

Cúspide estratégica Centro operativo Línea media Estructura Técnica



Personal de apoyo 153

TIPOS DE ESTRUCTURA


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   

Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Estructura Divisionalizada 154


154/182

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Gestión de Operaciones Administración de la Cadena de Abastecimiento

Objetivos


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







Describir la importancia de la administración de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras ejecucióny Distribución en su diseño y Analizar diferentes dinámicas y efectos entre cadenas de suministro Definir índices definanciera monitoreo de la operación y su consecuencia 156

Administración de la Cadena de Abastecimiento


156/182

5/13/2018




Propósito 



sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de: materiales   



servicios información

con la demanda del Cliente 157

Administración de la Cadena de


157/182

5/13/2018

Abastecimiento


Consecuencias Estratégicas Satisfacer Prioridades Competitivas

 

Implica la coordinación de las funciones clave de la Organización      

marketing finanzas ingeniería IT operaciones logística 158

Creación del Inventario


158/182

5/13/2018


Flujo de entrada Nivel de inventario Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de salida -flujo de pérdida

Flujo de salida Flujo de pérdida 159


159/182

Administración de Materiales 5/13/2018


Materias Primas

Trabajo en Proceso

- P .Terminado

Centro de Distribución

Proveedores

Minorista

Planta de Manufactura 160

Administración de Materiales


160/182

5/13/2018




Decisiones     

Compra de materiales y servicios Niveles de inventario Capacitación del Personal Programas de Trabajo Distribución

161

Estructura Organizacional de Administración de Materiales


161/182

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

Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres departamentos:   



Estructura Integrada  



Compras Planeamiento y Control de Producción Distribución Gerencia de Materiales Gerencia de Logística

Coordinación  

Marketing: estimaciones Administración / Finanzas: gestión de pagos, facturación

162

Responsabilidades en la Administración de Materiales


162/182

5/13/2018


Responsabilidad de Compras

Responsabilidad de Planeamiento y Control de Producción

Responsabilidad de Distribución

CD 1 PT wip

PT

Proveedores

PT Almacenamiento Trabajo en Proceso

Proveedor de Transporte

CD 2 Centros de Distribución

Almacenamiento 163

Grado de Control en Proveedores


163/182

5/13/2018




Compra de Acciones   



Limitaciones  



asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia productividad requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda

Acuerdos con proveedores de primer nivel 

responsabilidad respectivos suministros

164

Cadenas de abastecimiento: grados de integración


164/182

5/13/2018


Entidades Independientes PROVEEDORES

Integración Interna: Dpto administración de Materiales PROVEEDORES

Integración de la cadena de abastecimiento

OMPRAS

COMPRAS

CONTROL DE PRODUCCION

CONTROL DE PRODUCCION

CADENA PROVEEDORES ABAST INTERNA

DISTRI BUCION

DISTRI BUCION

CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

165

Fase 1: entidades independientes


165/182

5/13/2018


  



 

Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Información y costos de operación se comparten muy poco Compras, control de producción y distribución trabajan en forma independiente Optimización por área de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios



Sistemas y procedimientos proveedores y clientes de control incompatibles con

166

Fase 2: Integración Interna


166/182

5/13/2018




Flujo ininterrumpido de información y control de materiales  





de distribución a compras integrando marketing, administración y finanzas y operaciones

Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y proveedores Enfoque táctico más que estratégico

167

Fase 3: integración de la cadena de abastecimiento


167/182

5/13/2018


 







Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el cliente Identificación de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios Mejor comprensión de proveedores   



organización capacidades fortalezas y debilidades

Participación temprana en el diseño 168

Función COMPRAS


168/182

5/13/2018


 





Administración del proceso de adquisiciones Satisfacción de necesidades y respaldo a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro Proceso de adquisición 1. 2. 3. 4. 5.

Planeamiento de las necesidades Selección de fuentes de abastecimiento Emisión del pedido al proveedor Seguimiento del pedido Recepción del pedido

169

Compras electrónicas


169/182

5/13/2018


   

EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos via telefónica Software para comunicaciones Documentos 



pedidos – facturas - órdenes de pago

Proceso Cliente: “clik” en catálogo electrónico  

  



Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículo Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque Proveedor: envío electrónico de factura Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria

Facilitar EDI a través de Internet

170

e-commerce


170/182

5/13/2018




 

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International GE Red de Procesos de Intercambio Ventajas   



menores costos dedecolocación de pedido menores tiempos procesamiento posibilidad de participación de un gran número de oferentes

Mercados virtuales  

transacciones múltiples gran número de clientes y proveedores 171

Selección de Proveedores


171/182

5/13/2018




Criterios a partir de las prioridades competitivas Calidad

Precio

Servicio

Velocidad

Puntualid ad

Volúmenes

Localizaciones

172

Certificación de Proveedores


172/182

5/13/2018






Comprobación de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente Proceso de evaluación profunda de aptitudes    

 

costo calidad entrega flexibilidad

Certificación

Análisis de procesos Revisión de documentación para verificar integridad y precisión 173

Relaciones con proveedores: orientaciones


173/182

5/13/2018




Cooperativa Asociados









Competitiva Suma cero Corto plazo Poder de compra Capacidad negociadora Muchos proveedores 





Largo Plazo Esfuerzo conjunto

Compartir información y ahorros





Pocos proveedores o único 174

Relaciones con proveedores: orientaciones y balance


174/182

5/13/2018


Necesidad de introducir cambios

Grado de control

Flexibilidad en el tiempo

sobre proveedores

175

Compras centralizadas


175/182

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Ventajas Incremento del poder de compra Ahorros importantes Garantía de disponibilidad   

Limitaciones Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en adquisiciones globalizadas Artículos exclusivos de una localización Insumos estrechamente vinculados al programa de producción Plazos de entrega en general mayores 

 



176

Análisis del Valor


176/182

5/13/2018




 

 

Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos sin afectar los requerimientos del cliente Equipos inter empresa e interfuncionales Análisis de materiales, procesos, sistemas de información y flujos de materiales Participación temprana del proveedor Base de análisis Función Costo Requerimiento 177

Distribución


177/182

5/13/2018


 

 

Responsable del flujoaldecliente salidaadetravés materiales Desde el fabricante de la red de distribución, incluyendo el almacenamiento y transporte Agrega el valor tiempo-lugar Decisiones:   

localización del inventario formas de transporte programación

 

diseño de de rutas selección transportistas

178

Localización del inventario


178/182

5/13/2018


Colocación hacia delante: cercano al cliente   



velocidad de respuesta reducir costos de transporte

Centros de distribución en ciudades estratégicas



Reducción decon costos de embarque hacia centros de distribución respecto a entregas directas a clientes Entregas a clientes con volúmenes acreedores de descuentos en tarifas Colocación hacia atrás: atrás: Stock en planta o inexistencia de producto terminado Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta: consolidación de inventarios 

 

179

Selección de la forma de transporte


179/182

5/13/2018












Carretera Ferrocarril Marítima Aérea Tubería

180

Criterios de selección de transporte y rutas


180/182

5/13/2018


     

Costos Volúmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada

181

Conclusiones


181/182

5/13/2018






El diseño de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepción del desarrollo de las capacidades a través de ladiferenciales, administración del flujo de 

materiales,




182/182

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

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