Reducción de mermas (Laminas barnizadas) en los Hornos del Área de Barnizado METALPREN S.A.
Integrantes: -
Alzamora Berrocal, Daniel (U201401359) (U201401359) Mogrovejo Huere, Eduardo Eduardo (U201525085) (U201525085) Sayre Villanueva, Raúl (U20161C769) (U20161C769) Espinoza Aguilar, Rafael (U913525) Profesor:
ARRIETA GALLARDO, ROGER FELIX FELIX
2017
Índice INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3 1.
DESCRIPCIÓN DESCRIPC IÓN DE LA EMPRESA ................................... .................. .................................. ................................... .................................... .............................. ............ 4 1.2
Misión ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ........................... ......... 4
1.3
Visión .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ........................... ......... 4
1.4
Nuestros Nuestro s productos product os ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... .... 4
1.4.1
Tipos de Envases ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... .... 4
1.4.2
Tapas ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 5
1.5
Nuestros Nuestro s clientes ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... ........................... .......... 5
2.
Estado de Arte. ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ..................... ... 6
3.
Análisis del tema y descripción descripció n de la problemática problemá tica ................................... .................. ................................... ............................... ............. 15 3.1
Diagnostico específico de la unidad de negocio negocio o proceso proceso a mejorar .................. ........................... ............ ... 20
3.2
Descripción Descri pción del producto ................................... .................. .................................. ................................... .................................... ............................ .......... 20
3.3
Especificaciones Especific aciones del producto .................................. ................ ................................... ................................... .................................... ...................... .... 21
3.4
Mapa de procesos .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ...................... ..... 23
3.5
Descripción del proceso productivo de Barnizado................... ........................... .................. .................. .................. .............. ..... 24
3.6
Diagrama de operación de proceso de Barnizado (DOP) ................... ............................ .................. .................. ............ ... 25
4.
Descripción Descripc ión del problema y Propuesta Propuest a de Mejora. ................................... ................. .................................... ............................ .......... 26 4.1
Diagrama Diagra ma Lluvia de Ideas.................................... .................. .................................. ................................... .................................... ............................ .......... 27
4.2
Diagrama Diagra ma Ishikawa ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... ...................... ..... 28
4.3
Diagrama Diagra ma de Pareto.................. Pareto ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... 32
4.4
Propuesta Propues ta de mejora ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... 33
5.
Evaluación económico – financiero........................................................................................... 38
6.
Plan de implantación implantac ión ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ......................... ........ 39 6.1
Objetivo ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... ...................... .... 39
6.2
Actividades Activid ades .................................. ................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 39
6.3
Responsables Respons ables .................................. ................ ................................... ................................... ................................... .................................. ............................... .............. 41
6.4
Cronograma Cronog rama ................................. ................ .................................. ................................... ................................... .................................. .................................. ................. 41
6.5
Recursos ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................... 42
Conclusiones y recomendaciones ..................................................................................................... 43 Bibliografía ........................................................................................................................................ 44
2
INTRODUCCIÓN La empresa Metalpren es una de las empresas líderes en el marcado peruano de la fabricación de envase de hojalata en Perú, está característica le ha servido para ampliar su mercado a nivel Sudamericano, tales como, Ecuador, Bolivia, Brasil y Chile. Iniciamos nuestras actividades en 1974, como una fábrica dedicada al abastecimiento de insumos para conservas de alimentos. Desde entonces, nos hemos mantenido a la vanguardia en innovaciones tecnológicas. La primera gran innovación tuvo lugar en 1985, con la adquisición adquisición de la primera línea eléctrica de soldadura (Suiza). Esta, elaboraba el envase con la costura revestida por una cinta de polvo electrostático que marcó el inicio de la creciente creci ente y constante prosperidad de METALPREN S.A. y su desenvolvimiento en el sector agro exportador; exportador; así como de toda la industria de envases de hojalata en el Perú. En 1994 se decide entrar al sector agroindustrial y empezó con la exportación de alguno de sus productos a Europa, se optimiza los procesos y se hace más rápidas las líneas, líneas, el ritmo de producción de la planta de independencia quedo chica y se decidió construir un tercer nivel que albergara la zona de cierre de los envases. Para el 2008 METALPREN S.A. compra un terreno de 30,000 m 2 donde consolida todas sus operaciones y aprovecha el uso del gas natural en la Urb. Wiesse perteneciente a la zona industrial de Lima. Lima. El proceso de elaboración de envases envases presenta varios varios procesos anidados los cuales requieren rigidez en los procedimientos. Tal crecimiento del mercado de forma vertiginosa ha puesto de manifiesto que algunos procesos no están desempeñándose al ritmo de la demanda presentando un incremento en las mermas de las líneas de barnizado. La finalidad reflejar la aplicación de las diversas herramientas usadas en el desarrollo del curso de Planeamiento y Control estratégico para las operaciones y aplicarla en la empresa METALPREN S.A. Presentada la problemática en la eficiencia de producción de láminas barnizadas, debido al incumplimiento de cantidades producidas, y se desarrollará un análisis y posteriormente un plan de mejora para reducir las mermas y mantenerse en los estándares estándares requeridos de la empresa. La estructura estructura del trabajo y la presentación se respaldará con información real compartida por la empresa y bases de datos indexadas de la biblioteca virtual UPC estas se realizarán según la guía y las pautas otorgadas por el docente del curso.
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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
IMAGEN 1: METALPREN S.A. Fuente: Proporcionado por la empresa
1.2
Misión Producir y comercializar envases de calidad superior para mercados locales e internacionales, brindando brindando servicio diferenciado que permita la satisfacción satisfacción plena de los requerimientos de los clientes cli entes contribuyentes a su desarrollo y crecimiento; y generar un proceso permanente de cambio para mantener un negocio moderno, vanguardista, eficiente, versátil, rentable y competitivo a nivel mundial.
1.3
Visión
Generar valor y bienestar en la comunidad involucrada, alcanzando la excelencia organizacional a través de acciones sostenidas que nos permitan mantener el liderazgo en la fabricación y comercialización de envases.
1.4
Nuestros productos 1.4.1 Tipos de Envases -
Envases electro soldado. Envases embutidos. Aerosoles.
1.1.1.
4
1.4.2 Tapas -
1.5
Tapas twist off Tapas Abre fácil
Nuestros clientes Los clientes que maneja la empresa METALPREN S.A., son grandes productores tales como: Eurofish, Camposol, Inaexpo, Danper Trujillo, Agrícola Viru, Gandules S.A., etc.
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2. Estado de Arte. Se buscó casos similares en la base de datos indexada de la UPC escogiendo el siguiente trabajo: Implementación del programa Seis Sigma para desarrollo sostenible en consumo de químicos en procesos litográficos. (EBSCO HOST)
Introducción. Este articulo presenta el uso de la metodología DMAIC de programas seis Sigma de Calidad para disminuir consumos de disolventes químicos Lule 10, utilizado en procesos de limpieza de equipos especializados para litografía sobre hojalata. Las empresas de litografía usan equipos sofisticados que requieren la limpieza en cada cambio de corrida, el uso de disolventes químicos nace como el Lule 10 tales residuos son peligrosos por sus características de inflamabilidad, liposolubilidad y volatilidad con liberación de vapores inflamables, toxicas y explosivos (Sistema Ambiental del distrito Capital, 1996). Por otro lado, en presencia de NOx y luz solar actúan como precursores de la formación de ozono ambiental, el cual produce efectos nocivos para la salud de la población y crecimiento de los vegetales interfiriendo en la fotosíntesis y en el metabolismo general de las plantas. Por todas estas razones, se propone la metodología DMAIC que es su definición sobre los programas de Seis sigma de calidad buscan Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar procesos, productos o servicios que minimicen el impacto en tres factores importantes: La salud del recurso humano que está en contacto directo o indirecta con el proceso litográfico y de limpieza de los equipos, por ende, con el disolvente. El medio ambiente que se afecta por las características químicas del producto. Por los costos asociados a la reducción de los consumos del disolvente. Por estas razones, los pasos del programa seis sigma finalizan con un impacto positivo en los componentes del desarrollo sostenible, obteniendo resultados que evidencia una mejora significativa de los procesos y su gestión de calidad (Bañuelas, Anthony & Brace, 2005)
Objetivo. Utilizar la metodología DMAIC como modelo para el desarrollo sostenible para minimizar el impacto en sus componentes: Medio ambiente, recurso humano y costos de
producción, y mejorar los niveles de calidad del material impreso en la línea de producción litográfica. Materiales y métodos. El desarrollo de este trabajo estuvo enmarcado en la metodología DMAIC de los programas Seis Sigma que alinean las actividades de definir, medir, analizar, mejorar y controlar el problema, buscando alternativas estadísticas y administrativas específicas que permitan obtener resultados satisfactorios acordes con los objetivos propuestos. La Metodología que se propuso se describe a continuación:
a) Iniciando con las primeras etapas del Modelo DMAIC, definir y medir, se identificaron las variables que afectaban significativamente el alto consumo de este disolvente, reconociendo la caracterización de los procedimientos enmarcados para el uso de dicho agente químico. Estas actividades propias del proceso de litografiado de láminas para la fabricación de envases de hojalata y sus indicadores se evidenciaron a través de la observación directa sobre los registros de los departamentos de producción, gestión ambiental, calidad y salud ocupacional. La información del solvente fue importante, y para ello se revisaron las fichas técnicas del producto. b) Luego se procedió al desarrollo de las siguientes fases: Analizar y mejorar. En esta fase se evaluaron factores relevantes (Frings & Grant, 2005), se utilizó la técnica del Diagrama de Pareto para priorizarlos y luego evaluarlos estadísticamente por medio de un diseño experimental. Luego, diseñando y ejecutando estrategias experimentales, se establecieron Niveles de Optimización de los factores construyendo un modelo matemático representativo del consumo. Por último la fase del control se diseñó y documento un plan (Pyzdeck, 2003) de manejo del disolvente a partir de la evaluación del modelo matemático propuesto anteriormente. Utilizando el Minitab como herramienta informática de análisis de datos, soportando en pruebas de hipótesis que evidenciaron los cambios en los consumos y los gráficos de control de consumo implementados en la empresa, así como también, un análisis de costo/ beneficio a partir de nuevos parámetros de
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manipulación y uso del disolvente.
Resultados. Como resultado se obtuvo una reducción significativa del consumo del disolvente, mejora en los procesos de limpieza de los equipos de la línea de producción y minimización los costos de producción y de impacto en la salud de los operarios del área Obtención del modelo reducido. Se realizaron pruebas de hipótesis que determinaran esta condición teniendo en cuenta que los datos pasaron las respectivas pruebas de homocedasticidad y pruebas de bondad necesarias para ser procesadas luego en la ejecución y posterior análisis del experimento. Desde el análisis de varianza y el Pareto de los efectos pudimos eliminar términos que no eran significativos y así obtener una reducción de nuestro modelo matemático. Desde el MINITAB obtuvimos: Ajuste factorial: Consumo vs. A; B; C; D R- Cuad. = 72.74% R- Cuad. (Pred.) = 62.63% R- Cuad. (Ajustado) = 68.75% El modelo matemático reducido: Y = 3.5625 + 0.3542 A – 0.2917B + 0.2708C + 0.1667BC + 0.1250BCD De los efectos estandarizados, el factor D es de tipo no significativo con una alfa = 0.05; por lo tanto se omite el modelo. Los resultados se validaron, de tal manera que se diseñó un plan de muestreo y se consideró distribución normal teniendo en cuenta los niveles bajos (-1) para cada factor e
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iteración, los cuales indican influencia significativa en la minimización de consumo del
disolvente. La tabla 1 ilustra la mejora, obtenido a través de dos replicas.
Una vez tomadas dos réplicas de 16 datos cada una, se obtuvieron consumos de 3.2 a 3.5 galones. Para la comprobación de disminución de los consumos, se procedió a plantear una prueba de hipótesis para verificar si los nuevos datos evidenciaban una mejora significativa sugerida por el diseño experimental desde los factores que afectan significativamente el consumo. Los datos y resultados de esta comparación se ilustran en la tabla 2.
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Plan de manejo para el consumo de disolvente Representado de una forma gráfica la secuencia en que quedarían las actividades según el modelo matemático, se propuso un plan de manejo ilustrado en el flujo grama de la figura 1. Que ayuda a identificar claramente las actividades a partir de la caracterización de los nuevos parámetros de manipulación y uso. Se debe tener en cuenta que la capacidad de los envases no se menciona en el flujo grama, dada la restricción física de los mismos donde se almacenan los disolventes (una política de la compañía no se podía modificar, corregir o alguna otra actividad relacionada con los envases). En el siguiente cuadro se verá el flujograma que se propuso para el nuevo uso del disolvente.
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De esta forma se ilustra el cambio en el proceso de limpieza y consumo del disolvente, que pasó de una capacidad de procesos de Cp= 0.38 a un Cp= 1.02, teniendo en cuenta que los consumos máximos de la tolerancia fueron los calculados por el proceso de optimización a través del modelo matemáticos: este nuevo valor de capacidad de proceso indica una mejora en el cumplimiento de los nuevos parámetros de consumo del disolvente.
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Análisis Costo- Beneficio Dado que es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión, se determinó valorar la conveniencia de los cambios en términos económicos derivados de los costos y beneficios deseables e indispensables, cuales se pueden ver en las tablas 3, 4 y 5.
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Conclusión. El programa seis sigma se utiliza como una herramienta de tratamiento de problemas relacionados con el desarrollo sostenible y su pertinencia en la producción, haciéndola esbelta desde la perspectiva ambiental. Se numeran las siguientes: - El desarrollo del primer objetivo específico dio lugar a que se identificara los factores que producen el alto consumo de este disolvente, por medio de la caracterización o acciones que suelen realizarse y a ser aplicables a dicho proceso en función de las dos primeras fases. Definir y Medir. De la metodología propuesta. - Una vez obtenido los factores causantes del alto consumo de este disolvente, se procedió Al desarrollo de las siguientes fases Analizar y Mejorar, para el cumplimiento del segundo objetivo específico, utilizando herramientas como la gráfica del Pareto, que represento el grado de importancia o peso que tienen estos factores. Se observa como un 20% de los factores (falta de entrenamiento, capacidad de envases, tiempo de exposición y viscosidad de los recubrimientos) representa en un 80%. Para el diseño y ejecución de estrategias, como todas las posibles combinaciones entre estos factores cada uno con dos niveles de significancia, se obtuvo la construcción de un modelo matemático que con el objetivo de minimizar el consumo de este disolvente, se logró pasar de 3.62 a 2.96 galones aproximadamente. Se planteó una prueba de hipótesis donde se comprobó estadísticamente que los consumos después de la mejora realmente son menores que l os de antes. - Luego de concluir que la mejora propuesta es confiable para la reducción del consumo se propuso un flujograma de procesos para la manipulación y uso del disolvente. - Se logró demostrar que los datos anteriores el proceso se encuentra fuera de los límites De Control mientras que con los datos después de la mejora se demostró que estaban dentro de los limites, lo que significa un control del consumo del disolvente para la limpieza de los equipos de producción. - Con el análisis costo-beneficio, se determinó la valoración y conveniencia en términos económicos, con una relación de $2.48 de beneficio por cada $ 1 invertido con un beneficio hasta de $ 25´526,400.00 en el primer año.
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3. Análisis del tema y descripción de la problemática Se buscaron varias datas indexadas de la biblioteca virtual UPC y se tomaron 03 casos o artículos de los cuales sirvieron de base para la presentación del presente trabajo. Se Buscaron en ESCOB HOST y PRO QUEST. De los tres se tomó el enfoque del trabajo presentado por la organización Producción limpia porque presentaba ciertas similitud a la problemática a manejar, si bien es cierto ellos atacaron el tema de los disolventes nosotros atacamos el tema de la disminución de la merma pero para nuestro trabajo también aplicamos herramientas como Pareto, Lluvias de ideas, costeo de lo dejado por producir y planteamos soluciones basados en el análisis de los reportes de producción y fallas presentadas durante su producción. Se presenta un costo beneficio para la propuesta del quemador para disminuir paradas, a través de la estandarización. Se presentara varias imágenes de las datas investigadas tanto en una empresa farmacéutica como en una empresa cárnica, en donde se tocan tema que nos interesaban como la Productividad y Diagrama de Ishikawa pero otra restricción que presentaba era la fecha de publicación la cual no cumplia. En el caso del trabajo presentado por Producción Limpia sobre la Implementación del programa Seis Sigma para desarrollo sostenible en consumo de químicos en procesos litográficos (Desarrollado en estado de arte punto 2), fue el que más se acercaba a nuestro problema y del cual se tomaron algunas herramientas:
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3.1 Diagnostico específico de la unidad de negocio o proceso a mejorar Para realizar una mejora dentro de la compañía se ha realizado un análisis en el proceso de barnizado en el mes de Octubre, el cual presenta incrementos en la merma permitida. Se totaliza un total de 6 eventos de los cuales se priorizaran aquellos que incrementan la misma. Esto se evaluara de acuerdo a un desarrollo de Pareto de Incremento de mermas relacionando los eventos que contribuyen a estos. El nivel de merma permitida es de 0.33% debido al incremento en diversos turnos se ve afectado los costos de producción.
3.2
Descripción del producto Nuestro producto a evaluar es el barniz sanitario que está elaborado en base de resinas poliéster modificadas y compuestos químicos de la condensación de fenoles sustituidos con aldehídos. Las funciones del barniz son: -
Protege al metal de su contenido.
-
Protege al producto de la contaminación por los iones metálicos procedentes del envase.
-
Facilita la fabricación.
-
Proporciona una base para la decoración.
-
Actúa como una barrera contra la abrasión y corrosión externas.
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3.3
Especificaciones del producto Se muestra las especificaciones de lámina barnizada.
21
22
3.4
Mapa de procesos A continuación se expone el mapa de procesos de METALPREN en la fabricación de envases de hojalata y las diversos procesos que contienen estos, se identificara el proceso crítico (Área de Barnizado).
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3.5
Descripción del proceso productivo de Barnizado. El proceso inicia
con el transporte del barniz a la zona de agitadores y
posteriormente se agita el barniz hasta su homogenización, para medir su viscosidad y de ahí se transporta a la línea de barnizado. Luego del transporte de dicho material se procede a trasladar las láminas LV (láminas virgen, lo que salió del corte bobina de hojalata) del almacén, hasta el alimentador de la línea de barnizado. Posteriormente de acarrear las láminas LV y el barniz, el operario ingresa los parámetros para barnizar las láminas según estándar, estos parámetros se encuentran registrados en un formato y disponibles en el puesto de trabajo. Se controla el proceso de la entrada del horno según el formato y especificaciones técnicas. Paso seguido, ingresa parihuelas para apilar las láminas ya salidas del horno. Cuando se obtiene el primer producto, se debe inspeccionar de acuerdo a las especificaciones que establece el formato de control, el operario hace el llenado del formato de su hoja de control de producción, si el producto es conforme, se procederá a colocar por fardos de 50 unidades para finalmente apilarlos en parihuelas, caso contrario se convierte en merma y se vende a terceros para su reciclaje.
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3.6
Diagrama de operación de proceso de Barnizado (DOP)
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4. Descripción del problema y Propuesta de Mejora.
Para la definición del problema se decidió establecer una reunión con un equipo multidisciplinario de la empresa para recopilar la información que ayude a dilucidar las causas que provocan el aumento de la cantidad de láminas barnizadas no conformes (mermas) en el área de barnizado de la empresa METALPREN S.A. Para tal estudio se decidió analizar la línea de producción del horno número 3, el horno colocar el nombre y datos nominales del horno, al cual se le hizo seguimiento a sus parámetros diarios de producción durante el mes de octubre del 2016. El área de barnizado tiene establecidas las siguientes metas. Porcentaje de láminas rechazadas no 0.33% < recuperables por turno (merma). Cantidad programada de láminas por turno. >=35000 Tasa de calidad. >99.75% Cantidad de láminas rechazadas no 88< recuperables esperadas por turno (merma).
Revisando el Reporte Diario_Octubre2016.xlxs proporcionado por la empresa METALPEN S.A. pudimos identificar que la constantemente se sobrepasan los límites de láminas rechazadas por turno lo cual genera una pérdida enorme por turno por la empresa. Si tomamos en consideración que el valor de cada lámina barnizada es de 7,20 nuevos soles es fácil ver que aun estando dentro de las metas solicitados por le empresa se incurre en pérdidas cercanas a los 40000 nuevos soles por mes. Es por ello, que se hace imprescindible determinar qué es lo que ha producido un incremento en la merma en el proceso de barnizado de la empresa METALPREN S.A.
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Consideraciones del análisis, el estudio del presente caso toma las muestras realizadas durante el mes de octubre del año 2016, el análisis es sólo mensual y sus resultados no deben ser considerados como concluyentes respecto al proceso de barnizado debido a la limitada cantidad de información tomada para este informe.
4.1
Diagrama Lluvia de Ideas.
Método
Maquinaria
Cambio frecuente formatos.
Se adquieren de rodillos de barnizado de distinto material Poco No se seguimiento inspecciona del proceso suficientemente los hornos
No hay contemplados inspecciones cortas antes o después de turnos No se registra observaciones que afecten siguiente turno (relevos).
Se regula constantemente y a intervalos irregulares las cámaras barnizadoras Fajas contaminadas durante turno
Materiales
Mano de Obra
Medio Ambiente No se verifica
Sobre stock de Capacitación barnices de técnicos por FOD’s barnizadores
Adquisición de barnices de distintas propiedades para un mismo tipo Adquisición de láminas de distintos métodos de fabricación.
Compromiso y Almacenes motivación inadecuados
Actualización de conocimientos
Rotación personal
Invasiones de contaminantes
de
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Los datos de la lluvia de ideas formado en las reuniones se plasmó en un diagrama de Ishikawa para determinar cómo estas causas favorecen al problema de exceso de mermas en el proceso de barnizado. En reuniones previas con un representante de la empresa y un experto del rubro se empezó a realizar una tormenta de ideas para determinar a priori cuales son posibles causas del problema de incremento de merma o láminas rechazadas del proceso de barnizado. Los resultados de la tormenta de ideas realizada se presenta en la siguiente tabla, para una fácil organización se subdividió en cinco categorías como métodos, mano de obra, maquinaria, medio ambiente y materiales.
4.2
Diagrama Ishikawa
Fuente: Elaboración Propia
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Dado que Ishikawa es una herramienta que permite evaluar cualitativamente las causas que favorecen al problema, procedemos a ponderar las causas para determinar un curso de acción que permita erradicar la causa principal. Lista de posibles causas que favorezcan al exceso de mermas en el proceso de barnizado de Metalpren S.A. Métodos
Se planifican cambios de formato frecuentemente.
Seguimiento poco o muy pobre de las actividades del proceso.
No están contempladas inspecciones cortas antes y después del turno.
No se registran observaciones menores que puedan afectar al siguiente turno,
no hay registro de relevos. Maquinarias
Se adquieren rodillos de distintos tipos de material.
No hay monitoreo de temperaturas de hornos.
Se regula frecuentemente cámaras barnizadoras.
Fajas contaminadas durante el turno.
Materiales
Adquisición de barnices del mismo tipo con distintas propiedades.
Adquisición de láminas del mismo tipo con distintas propiedades debido al
método de fabricación. Mano de Obra
Capacitación de técnicos barnizadores.
Compromiso y motivación.
Actualización de conocimientos.
Rotación de personal.
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Medio Ambiente
Comprobación de limpieza (FOD’s)
Almacenes inadecuados.
Invasión de contaminantes.
La lista anterior de causas deberá pasar por un filtro de preguntas para poder cuantificar el impacto en la problemática. Pregunta ¿Es un factor que conlleva al problema? ¿Esto ocasiona DIRECTAMENTE el problema? ¿Se puede plantear una solución factible? ¿Se puede medir si la solución funcionó? ¿La solución es de bajo costo?
Escala de valoración simplificada, esta escala de valores nos permitirá valorar del 1 al 3, siendo 3 el valor para un cambio poco beneficioso y 3 el correspondiente para un cambio altamente beneficioso, de forma similar se puede interpretar para la evaluación de costo, así tenemos que una opción costosa tendrá una valoración de 1 y una de bajo presupuesto tendrá una valoración de 3.
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Causas Método
Planificación de formatos frecuentemente Seguimiento escaso del proceso No se planifica inspecciones cortas antes/después del turno No se registra observaciones de relevo de turno Maquinaria Se adquieren rodillos de distintos tipos de material No hay monitoreo constante de temperaturas del horno Se regula frecuentemente cámaras barnizadoras Fajas contaminadas durante el turno Materiales Adquisición de barnices con distintas propiedades Adquisición de láminas de distintos proveedores Mano de Obra Falta de capacitación de técnicos barnizadores Compromiso y motivación Actualización de conocimientos Rotación de personal Medio Ambiente Comprobación de limpieza del entorno Almacenes inadecuados Invasiones de contaminantes
Soluciones Solución
Criterios Factor
Totales
Causa Directa Soluciona
Medible
Bajo Costo
Reprogramar los periodos de cambio Asignar tareas nuevas al supervisor Asignar tareas nuevas al operario Crear un formato de relevos para el supervisor
3 2 2 1
1 2 1 1
1 2 1 2
2 1 1 1
1 3 3 3
8 10 8 8
Definir un solo producto a emplear Planificar inspecciones del horno Programar inspecciones preventivas Programar limpiezas periodicas de fajas
3 3 3 2
2 2 2 2
2 1 2 2
2 2 2 2
2 3 2 2
11 11 11 10
Homogenizar las caracteristicas de productos requeridos Homogenizar las caracteristicas de productos requeridos
3 3
3 3
1 1
2 2
2 2
11 11
Capacitación periódica Incentivos y línea de carrera Programas de actualización Mejorar oferta
2 1 2 1
1 1 1 1
2 1 1 1
1 1 1 1
1 1 1 1
7 5 6 5
Programar limpieza de campo antes de turno Inspección periódica de almacenes Programar limpieza de ambientes
2 2 2
2 2 2
2 1 1
1 1 1
2 1 1
9 7 7
4.3
Diagrama de Pareto Una vez realizada la evaluación cualitativa de las fallas se procedió a descargar la base de datos para determinar los modos de falla presentados en el proceso de barnizado que generaban la mayor cantidad de desperdicio o merma. Los modos de falla se presentan en el siguiente cuadro resumen del mes.
Modo de Falla Barniz Fardos de lata Temperatura Faja manchada Regulación de cámara barnizadora Cambio de rodillo Desgaste de cuchilla Totales
Cantidad 803 627 571 425 330 228 168 3152
Las cuatro causas principales que aportan en mayor magnitud al incremento de mermas en el proceso de barnizado son barniz, problemas con los fardos, falla por temperatura, faja manchada, puesto que estos acumulan cerca del 80 por ciento de las láminas rechazadas.
4.4
Propuesta de mejora En el estudio anterior concluimos que el principal problema se encuentra en cuatro causas que son: cambio de barniz, cambio de fardo, falla de temperatura y faja manchada. Se evalúa en la matriz de proceso que METALPREN se ubica en una producción en línea.
MATRIZ PRODUCTO PROCESO DE LA EMPRESA METALPREN S.A
PRODUCTO Y VOLUMEN PRODUCTOS DE BAJO VOLUMEN HECHOS BAJOS PEDIDOS DEL CLIENTE
MULTIPLES PRODUCTOS CON VOLUMEN BAJO A MODERADO
POCOS PRODUCTOS PRINCIPALES VOLUMENES ALTO
PRODUCTOS BASICOS DE ALTO VOLUMEN Y ALTO GRADO DE ESTANDARIZACION
PROCESO CENTRALIZADO CON SECUENCIA DE TAREA FLEXIBLE FLUJOS LINEALES DESCONECTADOS TRABAJO MODERADAMENTE COMPLEJO
CARACTERISTICA DE LOS PROCESOS DEL PROCESO Y DISTRIBUCION
FLUJOS LINEALES CONECTADOS TRABAJO MUY REPETITIVO
FLUJOS CONTINUOS
A continuación presentaremos nuestra propuesta de mejora:
Establecer los procedimientos para la evaluación de proveedores certificados que cuenten con estándares de calidad evaluados por un sistema de gestión internacional.
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Establecer procedimientos para registrar y trazar los documentos de los materiales. Establecer procedimientos de mejora de instalaciones de almacenamiento y control de inventarios. Capacitación del personal en lo concerniente a control de temperatura de los hornos. Normalizar el tipo de quemadores a emplearse, emplear durante el turno quemadores con las mismas características de operación. Cumplimiento estricto del plan de mantenimiento preventivo de los equipos críticos.
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Cambio de fajas planas por fajas redondas. Registrar procedimientos de limpieza periódica. Dentro de las posibilidades de la empresa contemplar la compra de fajas de reserva para contingencias.
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Elaborar una hoja de control donde se registren las medidas críticas inspeccionadas y sea auditable.
001
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5. Evaluación económico – financiero
Problema: Generación de merma por alto error en el proceso de horneado (+-3°C) generando mala adherencia del barniz en el laminado. Mejora: Como parte de la mejora en la estandarización del proceso de horneado, se realizara la estandarización de los quemadores en el horno. Inicialmente tenemos tres quemadores: dos de mayor antigüedad y el tercero con menor tiempo de uso y mayor sensibilidad de regulación en el seteo de temperatura. Para esta mejora realizaremos la compra de dos quemadores para poder estandarizar la operación. Con estos quemadores de la misma marca vamos a poder tener un mejor control en la temperatura del horno, el cual va a
variar dependiendo del tipo de laminado, esto se realizaría a través de recetas. En el siguiente cuadro vamos a detallar los gastos incurridos en la mejora Cantidad costo de Mejora Gasto Merma Tiempo Recuperación en meses
Costo Unitario Total 2 11480 571 7.2
22,960 4,111 6
6. Plan de implantación 6.1
Objetivo General Reducir el exceso de mermas del horno tres generados en la línea de producción de barnizado de láminas de LV. Específicos Establecer los procedimientos para la evaluación de proveedores certificados que cuenten con estándares de calidad evaluados por un sistema de gestión internacional. Establecer procedimientos de mejora de instalaciones de almacenamiento y control de inventarios. Capacitación del personal en actividades críticas del proceso. Cumplimiento estricto del plan de mantenimiento preventivo de los equipos críticos de la operación. Creación de un registros de ejecución de procedimientos de limpieza periódica antes y después de cada turno.
6.2 Actividades -
Se decidió elaborar un procedimiento emitido por el área de aseguramiento de la calidad de la empresa para establecer un sistema de evaluación estricto para la adquisición de barnices, los cuales deberán contar con la aprobación
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del jefe de producción el cual se cerciorara de que las características de los barnices provistos por distintas empresas no difieran demasiado en propiedades como viscosidad y proporción de soluto/solvente. -
Se vio conveniente realizar charlas periódicas (cada 3 meses) de toma de conocimiento por parte de la jefatura de producción con el personal de barnizado con la finalidad de reforzar los conocimientos del personal nuevo del área y actualizar los conocimientos del personal actual, dichas reuniones de toma de conocimientos deberán ser registradas y firmadas por el personal que impartió la charla y los asistentes.
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Establecer medidas para el control más estricto de las acciones de mantenimiento preventivo, se generará nuevas tareas de mantenimiento en equipos críticos como hornos para poder disminuir la incidencia de fallas por control de temperatura, así como registrar los eventos repetitivos y la solución de los mismos, esto con la finalidad de generar un histórico de fallas que permita al nuevo personal tener un guía de acción ante eventos similares.
-
Se estableció la necesidad de crear un cuaderno de relevos de turno, en los cuáles se contemple un lapso de tiempo antes y después de turno para la limpieza de equipos secundarios como fajas y polines, en dicho documento se establecerá la conformidad de la tarea ejecutada y deberá ser registrado por los jefes de área entrantes y salientes de turno.
-
Finalmente, se determinó realizar reuniones a final del trimestre para medir la evolución de las acciones de mejora planteadas, la medición será de manera indirecta teniendo en cuenta el indicador de tasa de calidad por turno, es decir verificando la disminución de la cantidad de mermas, se verificará el cumplimiento de las recomendaciones detalladas en párrafos anteriores y si éstos aportan a la creación de una cultura de calidad.
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6.3
Responsables Actividades
Responsables
Establecer requerimientos para la
Jefe de calidad
adquisición de barnices y láminas de
Jefe de Logística y Aprovisionamiento
hojalata.
Jefe de producción
Elaborar procedimiento de adiestramiento
Jefe de calidad
y reforzamiento de conocimientos de
Jefe de producción
personal nuevo y actual. Capacitación sobre supervisión de equipos
Jefe de producción
críticos del proceso y seguimiento de los
Jefe de calidad
planes de mantenimiento Creación de un registro de relevos de turno
Jefe de calidad Supervisor de producción
Registro de limpieza de equipos secundarios Supervisión de producción antes y después de turno Establecer un periodo de prueba de las
Jefe de producción
medidas tomadas
Jefe de calidad
6.4
Cronograma
Se ha visto por conveniente establecer los siguientes periodos de tiempo para establecer las mejoras del proceso productivo.
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Noviembre Actividad
Diciembre
Enero
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Establecer requerimientos Elaborar procedimiento Capacitar Período de prueba
6.5
Recursos Los recursos necesarios para llevar a desarrollar la implementación : Personal: -
Ingeniero de calidad
-
Ingeniero de producción
-
Personal logístico
-
Operador de producción
-
Supervisor de producción
-
Instructor para capacitar
Materiales: -
Hoja de control
Instrumentos: -
Accesorios de seguridad
Información: -
Procedimiento
-
Manual de fabricante
-
Instructivos
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Conclusiones y recomendaciones
Se concluye que la aplicación de sistema de control documentario
en donde
podamos ingresar las especificaciones técnicas de insumos y productos nos aseguran la operación del proceso y evitan realizar compra de insumos que no cumplan con los estándares y/o requerimientos de la empresa.
El suministro de la materia prima es primordial para la elaboración del producto por tal motivo es necesario establecer un procedimiento integrado al sistema que asegure que los proveedores sean los adecuados con respecto a los requerimientos solicitados. La cadena de Suministro tiene que ser confiable.
Según lo referido en la implementación de la mejora, podemos concluir, que la estandarización de procesos permite disminuir la variabilidad del proceso y disminuir la generación de mermas y paradas de equipo por ajuste.
La estandarización de los repuestos como los quemadores también ayuda a la disminución del costo de capacitación, ya que, en vez de buscar capacitaciones para diversos equipos o marcas solo buscamos el manejo de una sola. Además el cruce de información entre los involucrados sobre el mismo equipo es diversa despejando las dudas de las fallas o defectos.
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