UNI
FIIS
PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA
Prof: Ing. Carlos Flores Bashi
1
Semana 1 LA PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA
2
FIIS
UNI
PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA DEFINICIONES ESTRATEGIA :Es un conjunto de decisiones que conforman Un modo de pensar caracterizado por: -Guiar o conformar la mayor parte de las acciones subsiguientes. -No ser fáciles de cambiar una vez hechas. -Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos de la empresa. (Coyne y Subramaniam)
3
UNI
FIIS
PLANEACION : Consiste en formular planes de acción que permitan anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un determinado periodo.
4
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Es el proceso de : •
Determinar lo que una empresa , negocio u organización quiere ser en el futuro y la relación de actividades para alcanzar sus objetivos.
•
El planeamiento estratégico en una empresa desarrolla una visión de la organización proyectada hacia el futuro que parta de la propia realidad y del entorno competitivo que va a enfrentar.
5
Términos Clave de la Gerencia Estratégica Estrategas Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización. • Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información.
• Distinguen las tendencias de la industria, de la competencia y de la demanda. • Desarrollan modelos de previsión • Evalúan el desempeño corporativo y divisional
6
Términos Clave de la Gerencia Estratégica Industria (Sector) • Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten.
Mercado • Un grupo de consumidores/clientes. • Puede o no ser segmentado
7
Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código Etica Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes / Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y Amenazas Intorno - Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales Estrategias Objetivos de Corto Plazo Organización - Estructura Políticas Recursos Control - Evaluación 8
COMPLEMENTADORES Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común encontrar, en la revista de programación de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global. Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores. 9
Grandes Pensadores Sun Tzu Clásicos The Art of War Thucydides The History of Peloponnesian War Polybius On Roman Imperialism Niccoló Machiavelli The Prince Carl von Clausewitz On Strategy Alfred Mahan The Influence of Sea Power Upon History 10
SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra: “... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo...” Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro: en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz– gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.
11
Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos: *Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro. *Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. *Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que estás en peligro en cada batalla. (The Art of War - Sun Tzu)
12
POLYBIUS Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con números de dos dígitos. • Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas numeradas: •
--->
Criptosistema de Polybius
-
1
2
3
4
5
1
A
B
C
D
E
2
F
G
H
I/J
K
3
L
M
N
O
P
4
Q
R
S
T
U
5
V
W
X
Y
Z
Ejem : F=21 Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434 13
Otros Grandes Pensadores Académicos Joseph Juran / Philip Crosby Calidad Total
Theodore Levitt / Philip Kotler Marketing
Walter Shewart Control Estadístico
Robert Kaplan La Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard
Rensis Likert Cultura Organizational Abraham Maslow Motivation
Frederick Herzberg Recursos Humanos Herbert Simon Administration Behavior Richard Pascale Managing on the Edge
Richard Schonberger Nine Hidden Lessons Supply Chain Management Peter Senge La Quinta Disciplina Stephen Covey Los 7 Hábitos Ken Blanchard The One Minute Manager
14
Grandes Empresarios - Alfred Sloan : Llevó a la cima a General Motors e inventó técnicas de management que se aplican hasta hoy
- Lee Iaccoca:En los primeros años de la década de los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto con el grupo de diseño de Ford, empezaron a trabajar a escondidas en un nuevo concepto basándose en el chasis del Falcon, que había sido sumamente exitoso , EL Mustang.
– Jack Welch :El manager más exitoso del siglo XX (según la revista Fortune) , Con apenas 45 años y novedosos métodos salvó a General Electric de la quiebra. Welch es también el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidió a más de 100.000 empleados...
15
– Arie de Geus:
Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos profesionales del management en señalar el camino en el mundo académico. Ampliamente citado por su concepto de "La organización que aprende", De Geus es el autor del influyente artículo Planning as Learning, publicado por la revista Harvard Business Review.
– Michael Dell:Actualmente
es la figura principal de Dell Computer, una de las dos más grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP. - Su fortuna personal está calculada, según la revista Forbes, en US$ 15,500 millones (año 2006). Ocupa el puesto número 18 entre las mayores fortunas personales del mundo.
- Bill Gates :
Es un empresario y filántropo2 estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft, productora del sistema operativo para computadoras personales más utilizado en el mundo (según algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algún sistema Windows3 ). 16
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS 1970-2000
•El Estilo Planeación •El Estilo Visionario •El Estilo Aprendizaje •¿...Y qué vendrá después? 17
• EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y estabilidad “Es como viajar por una autopista sin limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada que las Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y predecible. El declive de este pensamiento surgió cuando no se pudo responder a eventos como recesión (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera espacial y surgimiento de Japón como potencia manufacturera. Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du 18 pont y General Motors en cuidados Intensivos.
• EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch, en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia. despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad. después del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio por finalizado el estilo visionario. 19
• EL ESTILO APRENDIZAJE : En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte , creando comunidades de lideres y aprendices. empresas que habían adoptado la noción en boga de los 80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro extremo . Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio cultural, y fomenten las nuevas ideas . 20
• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES? La s herramientas analíticas seguirán aportando información valiosa para las decisiones estratégicas . La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. “... Caminante, no hay camino se hace camino al andar” Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer y Prahalad. ¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo y que ya llego? Posiblemente el estilo de la velocidad según Philip Kotler “... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas 21 Cortas y los clientes quieren las cosas ya”.
22
El Proceso Estratégico Básico (HT)
Gerencia
Insumos
Estratégica
Proceso Estratégico
Productos
Análisis
Estrategias
Presente
Futuro
23
Visualización del Proceso Estratégico (HT) 1
ENTORNO
ESTRUCTURA RECURSOS 1
VISIÓN
POLÍTICAS 1, 2, 3
SITUACIÓN DESEADA
FUTURO
2
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIÓN
COMPETIDORES
2
COMPLEMENTADORES
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN ACTUAL
3
VALORES
PROVEEDORES
3
ESTRATEGIAS: 1,2,3
SECTOR INDUSTRIAL
PRESENTE
MERCADO 24
Semana 2 El ANALISIS EXTERNO
25
ANALISIS EXTERNO
•
•
•
En cuanto al Análisis Externo , se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan. Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un aumento en la demanda , o la salida de un competidor del mercado , o una nueva legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo) Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado en el uso de tecnología. En ese sentido analizamos el ámbito externo a partir de un estudio del entorno, general y competitivo. 26
Análisis del Entorno de la Empresa
Exploración del Entorno
Vigilancia del Entorno
Pronósticos
Inteligencia Competitiva
27
Explorar el entorno.- Supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalización . Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno , de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades . Inteligencia Competitiva.- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales . Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi como la inteligencia competitiva , dan información importante para analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los directivos para realizar pronósticos correctos. El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : ¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen?
28
El Entorno General -Político /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc. -Económico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc. -Sociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana, -Tecnológico .- Ingeniería genética, comunicación inalámbrica, etc. - Ecológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales en peligro de extinción , deshielos de glaciales
. 29
EL ENTORNO COMPETITIVO Además del entorno general , los directivos deben también considerar el entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas eficiente. Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
30
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus Tries and Competitors. 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
31
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Competidores potenciales Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación De los proveedores
Proveedores
Competidores del sector
clientes
Rivalidad entre Empresas existentes
Poder de negociación De los clientes Amenaza de los Productos sustitutos Sustitutos
32
1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales de barrera a la entrada: -Economías de Escala - Diferenciación del producto - Necesidades de capital - Costos de cambio de proveedor - Acceso a los canales de distribución - Desventaja en costso independientes de la escala.
2.- El poder de negociación de los clientes.- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: - Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. - Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados - Los compradores obtienen pocos beneficios - El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
33
3.- El poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector. Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias: - Pocas empresas dominan el sector - Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos - El sector no es un importante cliente del grupo proveedor - El producto del proveedor es un insumo importante para el sector 4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos.- Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios .
34
5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías para los consumidores Factores de rivalidad intensa: - Crecimiento sectorial lento - Costos fijos o de almacenaje altos - Altas barreras de salida -
35
Evaluación del Entorno 1. Cambios sociales Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto Tendencias de la población Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto
2. Cambios gubernamentales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda 36
Evaluación del Entorno 3. Cambios económicos Tasas de interés Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda 37
Evaluación del Entorno 4. Cambios proveedores Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos 38
Evaluación del Entorno 5. Cambios en el mercado Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. 39
Evaluación del Entorno 6. Cambios competencia Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios
Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad 40
Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial NUEVOS ENTRANTES Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES
COMPRADORES Poder Negociador de los proveedores
INTENSIDAD DE RIVALIDAD
Poder Negociador de los compradores
Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS
41
Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) PESO
VALOR
PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS 1.0
4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 42
Semana 3 El ANALISIS INTERNO
43
ANALISIS INTERNO •
•
•
•
En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organización para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el análisis interno a diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparación con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica , mejor atención , procesos eficientes,… Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos ejemplos son: altos costos de producción , desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribución ineficientes , y obsolescencia tecnológica. Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro‖Ventaja Comepetitiva‖ (1985) 44
La Cadena de Valor Genérica de Porter INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO
M ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A DESARROLLO DE TECNOLOGIA
R G
ABASTECIMIENTOS
E N
Logística Logística Operaciones de de Entrada Salida
Mercadeo & Ventas
N E
Servicio
G R
A M ACTIVIDADES PRIMARIAS
45
Análisis de la Cadena de Valor (HT) Actividades Primarias Logística de Entrada
Operaciones
Logística de Salida
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Actividades
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Cadena de Valor
Marketing y Ventas
Servicio Post-Venta
46
Análisis de la Cadena de Valor (HT) Actividades de Apoyo Abastecimiento
Desarrollo de Recursos Humanos
Ventajas
Ventajas
Desarrollo Tecnológico
Ventajas
Infraestructura
Ventajas
47
La Evaluación Interna AMOFHIT Reunir y procesar información de: • • • • • • •
Administración/ Gerencia Marketing Operaciones/ Producción Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Informatica Tecnología,Investigación & Desarrollo 48
La Evaluación Interna Administración/Gerencia
•
Planeamiento
•
Organización
•
Dirección
•
Coordinación
•
Control
49
La Evaluación Interna Administración/Gerencia
Función Planeamiento
Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica Formulación Estratégica
Organizar
Implementación Estratégica
Dirección
Implementación Estratégica
Coordinación
Implementación Estratégica
Control
Evaluación Estratégica 50
Innovación Estratégica : Cómo cambiar las normas • La ventaja competitiva , no solo depende de ceñirse a las reglas vigentes , la capacidad de cambiar estas reglas es mas importante, valido para empresas nuevas y con recorrido. • Los motivos son : - Grandes alteraciones en el entorno externo - Reconfiguración preactiva de la escritura del sector - Necesidad de desmarcarse del pelotón. 51
Tres ámbitos desde donde atacar: 1.- ¿Quiénes son mis clientes objetivos? 2.-¿Qué valor quiero ofrecerles? 3.- ¿Cómo voy a generarlo? En un modelo de negocio , del punto de vista del cliente se puede ganar por: 1.- Rediseño Total de la cadena del valor 2.- Reinvención Total del concepto de valor del cliente 3.- Redefinición Total de la base de clientes
Ámbito 1 Rediseño de Cadena de Valor de Principio a Fin Conj de actividades que generan valor en todo el trayecto desde la Materia Prima al Producto Terminado. 52
HISTORIA DE DELL COMPUTER Empresa fundada en 1984 , cuando Michael Dell planteo el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores a la medida. En 17 años Dell se convirtió en el primer minorista de ordenadores personales superando a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999, tenia 16,000 empleados en 33 países y millones de clientes en 170 países Dell entro en la Red en 1996 y a finales de 1999 mas del 40% de sus ventas se generaban por este canal, basado en el conocimiento de que los clientes tienen el control y pueden accesar en cualquier momento a la Red. Los sistemas informáticos de Dell se construyen individualmente sobre pedido en las fabricas de Holanda y Malasia.
53
- Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con competencias logísticas básicas muy superiores para garantizar la entrega con la mayor brevedad. - Proporciona servicios con valor añadido : instalación y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y migración tecnológica. - Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en todo el mundo. - Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999 superaba los $ 100,000 MM . - Michael Dell a los 34 años se había convertido en el hombre mas rico del mundo menor de 40 años. 54
Como Rediseño Dell la Cadena de Valor
• Antecedentes La cadena de valor tradicional se caracterizaba porque los fabricantes controlaban la parte superior de la cadena y dejaban la inferior a los intermediarios que añadían un margen del 20% al 30%. • Problemática En los ochenta dos tendencias permitirán a Michael Dell rediseñar radicalmente la cadena de valor 1.- Empresas clientes mas sofisticadas y usuarios mas experimentados. 2.- Los periféricos de un ordenador se convirtieron en módulos estándar permitiendo la configuración masiva.
55
• Solución Dell desarrollo su modelo directo: 1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se ocupaba del ensamblaje. 2.-Suprimía los minoristas y enviaba directamente los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes finales. 3.-Recibía pedidos personalizados de hardware y software por teléfono o a través de Internet. 4.- Diseño una cadena de suministro integrada que enlazaba estrechamente a sus proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepción de pedidos. 56
Ventajas Ventaja Tecnológica - Construía equipos a medida - No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra 70 a 100 | días de la competencia - Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado ventaja de 60 a 80 días frente a competidores. Ventaja en Costos -Compras de componentes en función de necesidades in mediatas costos 6% mas bajos que la competencia. -Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por financiación de inventarios, costos de almacenamiento, y mantenimiento. -Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7 días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos de ventas en capital circulante! 57
-
Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al personal de ventas del intermediario, espacio fisico,showroom de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de venta.
Ventaja de Conocimiento del Cliente Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los diferentes segmentos tenían necesidades únicas y distintos procesos de compra. - Del pudo hacerlo con mayor precisión y agilidad - La información conseguida le permitió trabajar con inventarios mínimos sin sufrir “rotura de stock”. 58
Circulo ―Virtuoso‖ de Dell ―Cuando una empresa vende un sistema integrado de productos y servicios, aumenta significativamente la dependencia de los clientes con respecto a ella‖ Ideas Claves 1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que constituyen la cadena del valor y las interacciones. 2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras en costos, inversión, rapidez, competitividad 3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal empresa adaptar su modelo de negocio para garantizar su crecimiento rápido en cuota de mercado. 59
Analisis de los Ratios Financieros Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar hacer con los estados financieros de una compañía , es compararlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo , tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empresas a causa de la diferencia de tamaños. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directamente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda. Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi60 nados ESTADOS NORMALIZADOS.
Grafico 1
NUTRIFOOD S.A. Balance a 31 de diciembre de 2004 y 2005 ( en miles de dolares) 2004
2005
84 165 394 642
98 188 422 708
2731 3373
2880 3588
312 231 543 531
344 196 540 457
500 1799 2299 3373
550 2041 2591 3588
Activo Activo Circulante Tesoreria Clientes y deudores Existencias Total del Activo Circulante Activo Fijo Instalaciones y Equipos Netos Total Activo Pasivo Pasivo Circulante Deudas pendientes de pago Efectos a pagar Total del Pasivo Circulante Deudas a Largo Plazo Fondos Propios Acciones ordinarias y otros pagos en capital Reservas Total de los Fondos Propios Total Pasivo
61
Grafico 2
NUTRIFOOD S.A. Balance Normalizado 31 de diciembre de 2004 y 2005 2004
2005
Variacion
2.5% 4.9 11.7 19.7
2.7% 5.2 11.8 19.7
+0.2% +0.3 +0.1 +0.6
80.9 100.0%
80.3 100.0%
-0.6 0.0%
9.2% 6.8 16.0 15.7
9.6% 5.5 15.1 12.7
+0.4% -1.3 -0.9 -3.0
14.8 53.3 68.1 100.0%
15.3 56.9 72.2 100.0%
Activo Activo Circulante Tesoreria Clientes y deudores Existencias Total del Activo Circulante Activo Fijo Instalaciones y Equipos Netos Total Activo Pasivo Pasivo Circulante Deudas pendientes de pago Efectos a pagar Total del Pasivo Circulante Deudas a Largo Plazo Fondos Propios Acciones ordinarias y otros pagos en capital Reservas Total de los Fondos Propios Total Pasivo
+0.5 +3.6 +4.1 0.0% 62
Cuenta de Resultados Normalizada Grafico 3
NUTRIFOOD S.A. Cuenta de Resultados del año 2005 ( en miles de dolares) 2005 Ventas Costo de los productos vendidos Amortización Beneficios antes de intereses e Impuestos Gastos financieros (intereses) Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre el beneficio (30%) Beneficio Neto Dividendos Incremento de Reservas
2311 1344 276 691 141 550 165 385 121 264 63
Grafico 4
NUTRIFOOD S.A. Cuenta de Resultados Normalizada del año 2005 ( en miles de dolares) 2005 Ventas Costo de los productos vendidos Amortización Beneficios antes de intereses e Impuestos Gastos financieros (intereses) Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre el beneficio (30%) Beneficio Neto Dividendos Incremento de Reservas
100.0% 58.2 11.9 29.9 6.1 23.8 7.1 16.7 5.2 11.5 64
Análisis de Ratios Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categorías: 1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez 2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero. 3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación 4.- Ratios de Rentabilidad 5.- Ratios de Valor de Mercado.
65
Ratio de circulante o solvencia Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados es el de Circulante. Solvencia = Activo Circulante Pasivo Circulante En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es: Solvencia = 708 = 1.31 veces 540 Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida es el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifood tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivo circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces por el activo circulantes. Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puede significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a 66 corto plazo.
Ratio de la prueba ácida o rápida A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se calcula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias. Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias) Pasivo Circulante Para Nutrifood el ratio para el 2005 será : Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces 540 Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del activo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender como plantas nucleares , la situación es preocupante.
67
Liquidez o Ratio de Tesoreria Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes: Liquidez = Tesorería = Pasivo Circulante
96 = 0.18 veces 540
Medidas de Solvencia a Largo Plazo Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero. También se les denomina ratios de apalancamiento.
68
Ratio de Endeudamiento Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento. Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios) Activo Total = Exigible Total Activo Total Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588 Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100% o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo 69
Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total Fondos Propios Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72 Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios Multiplicador de los Fondos Propios =
1 = 1.39 veces 0.72 Ratio de Cobertura de Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan Gastos Financieros cieros e Impuestos Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces Gastos Financieros 141
70
Ratio Liquido de Cobertura
Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros e impuestos + Amortización ) Gastos Financieros
Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces 141 Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financieras.
71
Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422 Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias.
72
Periodo de maduración de las existencias = 365 Rotación de las Existencias Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días 3.2 Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados. Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existencias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en almacén. Rotación de clientes y periodo medio de cobro Rotación de los clientes = Ventas Clientes y deudores Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188 cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año. 73
Rotación media de Cobro =
365 Rotación de los clientes y deudores
Rotación media de Cobro = 365 = 30 días 12.3 Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días. Rotación del Activo Total Rotación del activo total = Ventas Activo Total Rotación del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588 Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.
74
Medidas de Rentabilidad Margen de beneficio = Beneficio neto Ventas Margen de Beneficio = 363 = 15.7 % 2311 Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar de ventas. Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto Activo Total Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12% 3588 Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos Propios Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14% 2591 75 Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
Los Indicadores Empresariales Ref: Folke Kafka Los Ratios de Solvencia Respaldo de Endeudamiento
Activo Fijo/Patrimonio
Endeudamiento patrimonial
Pasivo Total/ Patrimonio
Endeudamiento del activo
Deuda Total / Activo Total
Endeudamiento del activo del activo fijo
Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo
Endeudamiento del activo fijo y capital de Trabajo
Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajo
76
Los Ratios de Rentabilidad Rentabilidad de ventas netas
Utilidad Neta /Ventas netas
Rentabilidad neta del Capital
Utilidad Neta /Capital
Rentabilidad Neta del Patrimonio
Utilidad Neta /Patrimonio
Rentabilidad bruta del capital
Utilidad bruta /Capital
Rentabilidad bruta del patrimonio
Utilidad bruta /Patrimonio
Rentabilidad por acción
Utilidad Neta /No de acciones comunes
Rentabilidad del activo
Utilidad Neta /Activo Total
Margen Bruto
Ventas netas -Costo de ventas/Ventas Netas 77
Los Ratios de liquidez
Liquidez general
Activo corriente/pasivo corriente
Prueba ácida
Activo corriente -existencias/Pasivo corriente
Prueba defensiva
Caja y bancos /pasivo corriente
Liquidez de caja
Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros
78
Los Ratios de Gestión Rotación de Inventarios
Inventario /Capital de trabajo
Periodo de Cobro
Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360
Rotación de inventarios
Costo de Ventas /Inventario (final o promedio)
Rotación caja -bancos
Caja y bancos x360/Ventas Netas
Rotación de ventas
Ventas netas / cuentas por cobrar
Rotación de cobros
Cuentas por cobra x 360/Ventas netas
Rotación de ventas netas y capital de trabajo
Ventas netas / Capital de trabajo
Inmovilización de inventarios
Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas
Cuentas por Cobrar y capital de trabajo
Cuentas por cobrar/capital de trabajo
Rotación del activo fijo
Ventas netas /Activo Fijo
Rotación del Activo Total
Ventas netas/activo total
Rotación del patrimonio
Ventas netas /patrimonio
Costo de ventas
Costo de ventas /Ventas netas
Gastos totales
Gastos totales /ventas netas
Gastos financieros y administrativos
G. fin+G. Adm. /Ventas netas
Costo financiero
Gastos financieros /Gastos totales 79
Los ratios mas útiles Ratios Activo Fijo /Patrimonio
Abreviatura
Descripción
AF/P
Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos
Ventas Netas /Patrimonio
VN/P
Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la empresa
Utilidad Netas /Inventarios
VN/I
Mide nuestra performance respecto a las ventas
UN/VN
Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas
Utilidad Netas /Ventas netas Cuentas por cobrar (Ventas al crédito/360) Activo Corriente/Pasivo Corriente Pasivo Corriente /Patrimonio Cuentas por cobrar /Capital de trabajo
CC/(VC/360) AC/PC PC/P
Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva sus CC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a corto plazo Mide la libertad que tiene una empresa frente a acreedores
CC/KT
Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Inventario/Capital de trabajo
I/KT
Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Pasivo Total /Patrimonio
PT/P
Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
VN/KT
Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas/Activo Fijo
VN/AF
Pasivo a largo plazo/Capital de trabajo
Muestra como la empresa esta empleando sus activos fijos 80
PLP/KT
Mide el grado de seguridad del capital de trabajo
Ventas Netas /Capital de Trabajo
Ejemplo No 1 Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:
2004
2005
2006
Caja
100
200
400
CC
500
700
600
I
500
500
500
AC
1100
1400
1500
AF
2000
2200
2300
AT
3100
3600
3800
CP
400
600
800
PC
400
600
800
PLP
300
600
600
PT+P
3100
3600
3800
VN
2000
2600
3200
UN
500
700
1000
KT
700
800
700
81
Los Ratios Ratios
resultantes
2004
2005
son : 2006
Promedio Ind. 2004 , 2005, 2006
AF/P
0.83
0.92
0.96
0.8
VN/P
0.83
1.08
1.33
1
VN/I
4
5.2
6.4
4
0.25
0.27
0.31
0.22
32
33
40
35
AC/PC
2.75
2.33
1.88
2
PC/P
0.17
0.25
0.33
0.35
CC/KT
0.71
0.88
0.86
0.7
I/KT
0.71
0.63
0.71
0.9
PT/P
0.29
0.5
0.58
0.5
VN/KT
2.86
3.25
4.57
8.09
VN/AF
1
1.18
1.39
1
PLP/KT
0.43
0.75
0.86
0.7
UN/P
0.21
0.29
0.42
0.15
UN/VN CC/(VC/360)
82
•
Obsérvese primero la relación AC/PC . El promedio industrial es de 2.00 mientras que se observa una reducción en el tiempo de la razón lo que indica que las deudas de corto plazo están creciendo mas rápida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de trabajo con relación a las ventas (VN/KT). Este es un signo preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido elevándose peligrosamente la relación PLP/KT por encima del nivel industrial. Obsérvese por otro lado que la relación AF/P que ha ido aumentando año a año. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo. El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta llegando a sus limites de expansión y que habrá de necesitar de aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero de días para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar adecuado el ratio PC/P. Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 días . Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las 83 ventas.
Semana 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
84
La Cultura Organizacional Breve reseña histórica de la cultura organizacional La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales. 85
86
¿Cómo
•
•
•
se
forman
las culturas organizacionales? Robbins,1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo. 87
Concepto de Cultura Organizacional
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…". Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización. 88
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas. Cultura subjetiva: está dada por: • • • • •
Supuestos compartidos: como pensamos aquí . Valores compartidos: en que creemos aquí. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. Imagen corporativa compartida: como nos ven. 89
Tipos de cultura * Academia * Club * Equipo de béisbol * Fortaleza Academia: • A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Club: • Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas. Equipo de Béisbol: • Innovadores y tomadores de riesgo • Diversidad de edad y de experiencias • Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza: • Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. • Poca seguridad en el puesto. • Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
90
b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario. Ejemplo: H.Metro con PlazaVea; USB SimpleTech y USB Sony Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado.
91
Características de la Cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización. 92
Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
93
LIDERAZGO • DEFINICION:PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO • PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS. • INFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.
95
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO • EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES. • PERSPECTIVAS: 1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON. 2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES
DE 96
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO • LOS LIDERES COMO GRUPO SON UN POCO MAS ALTOS, MAS BRILLANTES, EXTROVERTIDOS Y CON MAYOR SEGURIDAD EN SI MISMOS. • Sin embargo millones de personas , presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupara una posición de liderazgo. • También es posible que la gente se vuelva mas asertiva y segura de si misma una97
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO • El problema también esta distorsionado por el asunto del sesgo cultural . Por ejemplo la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los lideres estadounidenses ¿Significa esto que la estatura es un rasgo del liderazgo?¿O solo es un reflejo de la inclinación de la cultura para buscar a sus lideres entre el perfil de hombres caucásicos? 98
EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO • En un estudio se comprobó que rasgos como inteligencia , iniciativa y seguridad en si mismos se asociaban a altos niveles administrativos y a un buen desempeño. Destaca la capacidad de supervisión entre los lideres ., estudios recientes indican que las mujeres tienen menos probabilidades para surgir como lideres pero cuando lo logran lo hacen con la misma eficacia que los hombres. 99
FUNCIONES DE LIDERAZGO •
“Relación de Actividades” o funciones de resolución de problemas. • “Apoyo de Grupo” o funciones sociales, tales como ser mediador en pleitos y asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el grupo. Un individuo que es capaz de desempeñar ambos papeles con éxito obviamente podría ser un líder 100 especialmente eficaz.
ESTILOS DE LIDERAZGO • ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es mas importante que la satisfacción personal.
• ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO. Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados. 101
Continuo del Comportamiento Directo Liderazgo centrado en el subordinado
Liderazgo centrado en el jefe Uso de autoridad por el administrador
Areas de libertad para los subordinados
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
El administrador
toma la
"vende" la
presenta
expone una
plantea un
define los
permite alos
decision
decision
ideas
decision
problema,
limites; pide
subordinados
y la da a
y pide
provisional
recibe
al grupo
funcionar
conocer
preguntas
sujeta a
sugerencias
tomar la
dentro de los
cambios
y tla decision
decision
limites marcados por el
102
Estilo de Liderazgo estudiado en la Universidad estatal de Ohio (Alta) Poca estructura
Mucha estructura
y mucha
y mucha
consideracion
consideracion
Poca estructura
Mucha estructura
y poca
y poca
consideracion
consideracion
Consideracion
(Baja) (Baja)
(Alta)
Estructura iniciadora
103
GRID ADMINISTRATIVO • • • • • • •
Diagrama desarrollado por Blake y Mouton para medir una relativa preocupación de los administradores por la gente y la producción. Estilo 1,1 Administración empobrecida mínimo interés por el personal y por trabajo y producción. Estilo 1,9 es la de estilo Country club: gran interés por los empleados y poco por la producción. Estilo 9,1 es una Administración de trabajo o autoritaria : gran interés por la producción y eficiencia y poco por los empleados. Estilo 5,5 es una Administración Intermedia : un interés intermedio por la producción y la satisfacción personal. El estilo 9,9 es una Administración democrática o de equipo: gran interés por la producción y también por la moral y satisfacción de los empleados. Según Blake y Mouton afirman que este ultimo estilo es el mas eficaz de comportamiento directivo. 104
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo • La personalidad del líder , experiencias anteriores y expectativas. Un estudio descubrió que los lideres a quienes se dijo que sus subordinados no tenían un buen desempeño, cumplían su función en una forma mucho mas autoritaria que los nuevos lideres a quienes se comunico que sus subordinados lograban un desempeño 105 satisfactorio.
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo • Las expectativas y el comportamiento de los superiores Dado el poder que tienen sobre los niveles administrativos mas bajos los superiores afectaran claramente en su conducta . Además estos tienden a imitar a sus superiores. En un estudio se comprobó que los supervisores que aprendían nuevas conductas en un programa de relaciones humanas tendían a renunciar a ellas rápidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo de su superior 106
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo • Necesidades de las actividades La naturaleza de las responsabilidades de los subordinados también repercutirá en el estilo de liderazgo que usara el administrador .Así los trabajos que requieren instrucciones precisas (circuitos) exigen estilo mas orientado al trabajo que aquellos cuyo procedimiento deben dejarse a cada empleado ( docencia) 107
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo • Las expectativas de los colegas y la conducta La conducta de los administradores influencia la de sus asociados, cualesquiera que fueran sus inclinaciones los administradores tienden a imitar a sus colegas .
108
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo • Características de los subordinados, expec tativas y conductas. Las habilidades , la capacitación y las actitudes de los subordinados también ejercen influencia en la elección del estilo del administrador. Los empleados con grandes habilidades requieren de una propuesta menos directiva y mientras 109 algunos empleados quieren un líder
Propuesta de Contingencia para el Liderazgo • Política y cultura de la organización Ambas formas de comportamiento de los lideres y expectativas de los subordinados. Para hacer la transición de arranque empresarial a una madurez estable. Debido al crecimiento rápido algunas compañías han adoptado algún estilo de administración. ( Apple). 110
Fortalezas y Debilidades 1. Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expansibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfuerzos 111
Fortalezas y Debilidades 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética
6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos
7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 112
Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) PESO
VALOR
PONDERACIÓN
FORTALEZAS
DEBILIDADES 1.0
4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 113
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
114
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
EFE
Matriz de Perfil Competitivo (PC)
CP © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
IFE 115
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Posición Fortalezas Estratégica y Oportunidades Evaluación Debilidades de Amenazas Acción (FODA) (PEYEA)
WOTS
SPACE
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
BCG © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Matriz InternaExterna (IE)
IE
Matriz Gran Estrategia (GE)
GS 116
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)
QSPM © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
117
Semana 5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC )
118
El Análisis del Sector Industrial •
Para el análisis del sector una compañía debe agrupar y evaluar una gran variedad de información procedente de muchas fuentes . Como la tendencia hacia la globalización, la información sobre mercados extranjeros, así como una amplia variedad de competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos. • Grupos Estratégicos Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares. ¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW? DIMENSION COMPETITIVA Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej Las Pizzerías pueden competir en quien lleva mas rápido el producto (Delivery) 119
La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos
Alto
Ferrari Lamborghini Porche
Precio
Hyundai Kia
Mercedes* BMW
Toyota Ford General Motors Chysler Honda Nissan
Bajo Baja
Alta Amplitud de línea de productos 120
Matriz Perfil Competitivo (PC) FACTORES CLAVE EXITO
PESO
EMPRESA
Competidor Competidor Competidor A B C
1.0
4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor 121
Semana 6 ANALISIS FODA Y PEYEA
122
EL ANALISIS FODA
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
•La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio , aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
•La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que desarrollar toda su capacidad para aprovechar esas oportunidades o anular esas amenazas circunstancias sobre las cuales Ud. tiene 123 poco o ningún control.
Fortalezas y Debilidades *
Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. * Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. * Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y actividades de la empresa. * Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Oportunidades y Amenazas * Análisis del Entorno Estructura de su industria( proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores) * Grupos de Interés Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. * El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc. 124
Matriz FODA FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4. OPORTUNIDADES 1.
FO
DO
Explote
Busque
FA
DA
Confronte
Evite
2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3.
125
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
126
Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
127
Estrategias DO
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias DO
© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
128
Estrategias FA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FA
© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
129
Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias DA
Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
130
La Matriz FODA Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para evadir amenazas
Minimice debilidades y evite amenazas 131
La Matriz P E Y E A La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.
132
Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A) Fortaleza Financiera de la Alto Compañía (FF) 6 5 4 3 Conservador
Agresivo
2 1
Bajo Ventaja Competitiva de la Compañía (VA)
Alto -6
-5 -4
-3
-2
-1
-1
1
2
3
4
5
-2
6
Fortaleza de la Industria (FI)
-3 Defensivo
-4
Competitivo
-5 -6 Estabilidad del Entorno (EE)
Bajo
133
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por: • • • •
Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Medio Ambiente [EE] Fortaleza de la Industria [FI]
134
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
• •
Marco de cuatro cuadrantes Determina estrategias apropiadas Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva
135
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
•
Dos Dimensiones Internas Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]
•
Dos Dimensiones Externas Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]
136
La Matriz PEYEA
• •
•
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
137
La Matriz PEYEA • •
•
Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
138
La Matriz P E Y E A La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles.
139
La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) • • • • • • • • •
Retorno en la inversión Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotación de inventarios Uso de las economías de escala y de la experiencia
140
La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Apalancamiento
Desbalanceado
0
1
2
3
4
5
6
Balanceado
Liquidez
Desbalanceada
0
1
2
3
4
5
6
Balanceada
Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Flujo de caja
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Facilidad de salida del mercado
Difícil
0
1
2
3
4
5
6
Fácil
Riesgo involucrado en el negocio
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Rotación de inventarios
Lento
0
1
2
3
4
5
6
Rápido
Economías de escala y experiencia
Bajas
0
1
2
3
4
5
6
Altas
Promedio ________
141
La Matriz P E Y E A Una
empresa
que
goza
de
ventajas
sobre
sus
competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
142
La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) • • • • • • • • •
Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de remplazo del producto Lealtad del consumidor Utilización de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnológico Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos
143
La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participación del Mercado
Pequeña
0
1
2
3
4
5
6
Grande
Calidad de los productos
Inferior
0
1
2
3
4
5
6
Superior
Ciclo de vida de los productos
Avanzado
0
1
2
3
4
5
6
Temprano
Ciclo de reemplazo de los productos
Variable
0
1
2
3
4
5
6
Fijo
Lealtad del consumidor
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Contribución de la capacidad de los competidores
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Conocimiento tecnológico
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Integración vertical
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Velocidad introducción nuevos productos
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Promedio -6 = ________
144
La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posición competitiva de la empresa.
145
La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza de la • • • • • • • • •
Industria (FI)
Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilización de la capacidad Poder de negociación de los productores
146
La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de Crecimiento
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Potencial de Utilidades
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Estabilidad financiera
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Conocimiento tecnológico
Simple
0
1
2
3
4
5
6
Complejo
Utilización de los recursos
Ineficiente
0
1
2
3
4
5
6
Eficiente
Intensidad de capital
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Facilidad de entrada al mercado
Fácil
0
1
2
3
4
5
6
Difícil
Productividad, utilización de la capacidad
Baja
0
1
2
3
4
5
6
Alta
Poder de negociación de los productores
Bajo
0
1
2
3
4
5
6
Alto
Promedio
147
La Matriz P E Y E A La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.
148
La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) • • • • • • • •
Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presión compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos
149
La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos
Muchos
0
1
2
3
4
5
6
Pocos
Régimen de inflación
Alto
0
1
2
3
4
5
6
Bajo
Variabilidad de la demanda
Grande
0
1
2
3
4
5
6
Pequeña
Rango de precios de los productos que compiten
Amplio
0
1
2
3
4
5
6
Estrecho
Barreras de entrada al mercado
Pocas
0
1
2
3
4
5
6
Muchos
Presión competitiva y rivalidad
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
Elasticidad de precios de la demanda
Elástica
0
1
2
3
4
5
6
Inelástica
Presión de los productos sustitutos
Alta
0
1
2
3
4
5
6
Baja
Promedio -6 = ________
150
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) FF Conservador
Agresivo
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Estrategias
Enfoque
La empresa debe explotar su posición
Estrategias
Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas
Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad
FI Defensivo
Competitivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica
Estrategias
Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores
Estrategias
Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado
© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza EA
151
Semana 7 EXAMEN PARCIAL
152
Semana 8 MATRIZ BCG, INTERNA EXTERNA Y GRAN ESTRATEGIA
153
AGP
UNI FIIS
DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Cartera de Negocios:
El conj. de negocios y productos que Constituyen la compañía.
Unidad Estratégica de Negocios (UEN) : Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los demás negocios de la Cia. Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola marca. 154
AGP MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION
El Enfoque Boston Consulting Group
? ? ?
Alta
Baja
8
4 Alta
155
2
1
1/2
1/4 Baja
Cuota de Mercado Relativa
1/8
UNI FIIS
AGP
UNI FIIS
El Enfoque Boston Consulting Group
Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN. Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras. 156
PTAC
Cuota de Mercado Relativa
UNI FIIS
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa ción que detentar el 50% frente a varios competidores de los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los ejemplos citados)
157
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) •
Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales
•
Las divisiones autónomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio
•
Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas
158 158
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) • •
•
Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
159 159
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) •
La posición relativa de la participación del mercado está definida por la: Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria
160 160
Matriz BCG Generación Caja Alto 1.0 High +20
Uso Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Medio .50
Bajo 0.0
Estrellas II
Signos de Interrogación I
Vacas Lecheras III
Perros IV
Medio 0
Bajo -20
161 161
BCG - Secuencia exitosa Generación Caja Alto 1.0 High +20
Uso Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Medio .50
Bajo 0.0
Estrellas II
Signos de Interrogación I
Vacas Lecheras III
Perros IV
Medio 0
Bajo -20
162 162
BCG - Secuencia desastrosa Generación Caja Alto 1.0 High +20
Uso Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Medio .50
Bajo 0.0
Estrellas II
Signos de Interrogación I
Vacas Lecheras III
Perros IV
Medio 0
Bajo -20
163 163
EN
Matriz BCG
Tomado de Fred David 164 164
CASO: GINSA El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es una empresa diversificada que cuenta con los siguientes negocios : grupos electrógenos , equipos de seguridad eléctrica para casas y estabilizadores de corriente . Sus clientes son bastante heterogéneos y el comportamiento de sus productos también es diferente . La empresa espera tener una alta tasa de crecimiento, aunque su participación relativa en el mercado sea baja en el caso de los equipos de seguridad eléctrica para casas . Lo contrario ocurre con los grupos electrógenos con los cuales espera obtener una participación relativa alta en el mercado , pero una baja , tasa de crecimiento . En el caso de los estabilizadores de corriente , la tasa de crecimiento y la participación relativa en el mercado se espera que sean bajas 165
El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad de entrar en un nuevo negocio , como es el de fabricación de computadoras personales .La empresa considera que está es una buena oportunidad para incrementar el valor de la corporación así como afrontar la dura recesión que presenta el mercado . Preguntas : 1) Establezca los tipos de negocios que presenta la empresa según la matriz del Boston Consulting Group. 2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del gerente de GINSA de entrar al negocio de computadoras personales? Para su análisis tome en cuenta la situación actual del mercado , así como las oportunidades y riesgos que se le pueden presentar a la empresa . 3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al negocio de estabilizadores ? ¿En que circunstancias cree usted que optaría por vender este negocio? 166
UNI FIIS
PTAC LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Posición Competitiva de UEN
Atractivo del Mercado de la Ind.
167
Media
Alta
Invertir
Baja
Equilibrar
Retirarse
UNI FIIS
PTAC Atractivo del Mercado de la Industria -Tamaño del mercado -Precios -Crecimiento del mercado -Diversidad del mercado -Intensidad de la competencia
- Rentabilidad de la industria - Nivel tecnológico - Impacto ambiental - Entorno político, social legislativo y económico
Posición Competitiva de la UEN -Participación en el mercado -Costos unitarios -Canales de distribución -Capacidad de los proveedores 168- Fortalezas y debilidades UEN
- Imagen de marca - Calidad producto o servicio - Capacidad productiva - Capacidad gerencial - Nivel tecnológico
CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el Atractivo – Competitividad del mercado peruano para lo cual cuenta con la siguiente información para construir las tablas de valoración: Atractivo del Mercado de la Industria Factores •Tamaño del mercado •Crecimiento del mercado •Rentabilidad de la Industria Pesos Deben sumar 1 Calificación De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo) 169
Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado Factores
Peso
Calificación
Valor
Tamaño
0.25
4.00
1.00
Crecimiento
0.50
5.00
2.50
Rentabilidad
0.25
3.00
0.75
1.00
170
4.25
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Factores: •Canales de Distribución •Calidad del producto y servicio •Imagen de la marca •Nivel tecnológico
171
Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva Factores
Peso
Calificación
Valor
Canales
0.20
4.00
0.80
Calidad
0.40
3.00
1.20
Imagen
0.30
3.00
0.90
Nivel Tecnologico
0.10
4.00
0.40
1.00 172
3.30
UNI FIIS
AGP LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD
Posicion Competitiva de UEN
Atractivo del Mercado de la Ind. Media
Alta
5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00
5.00 4.17 173
Baja
3.34
Invertir
2.50
1.67
1.08
Equilibrar
1.00 Retirarse
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo Competitividad Matriz BCG • Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de la empresa. • La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen. • El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa. • A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi cultades de medida ¿En relación a que competidores compa rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado? ¿Históricamente o en base a previsiones?. 174
La Matriz Atractivo – Competitividad • Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi – lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de cada situación en particular. • Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección de indicadores y su ponderación) • Cuando el numero de criterios y actividades son elevados El procedimiento se vuelve pesado. • La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de selección. 175
La Matriz Interna Externa (IE) (HT) TOTALES PONDERADOS DEL EFI Promedio 2.0 a 2.99
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0
3.0
Débil 1.0 a 1.99 2.0
I
II
III
IV
V
VI
VIII
IX
1.0
Alto 3.0 a 4.0 3.0
TOTALES PONDERADOS Medio 2.0 a 2.99 DEL EFE 2.0
VII
Bajo 1.0 a 1.99
Estrategias
1.0
I, II y IV
Crecer y construir
III, V y VII
Retener y mantener
VI, VIII y IX
Cosechar o desinvertir
176
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT) RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II • • • • • •
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL • • • • •
Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación
Cuadrante I
• • • • • • •
Cuadrante III Reducción Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Liquidación
Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica POSICIÓN
Cuadrante IV • • •
•
COMPETITIVA FUERTE
Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
177
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS FACTORES CLAVE
PESO
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
OPORTUNIDADES AMENAZAS . FORTALEZAS DEBILIDADES -
2.0
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo 178
Semana 9 VISION , MISION , OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS
179
VISION Y MISION 1- Definir la Misión Definición del Negocio Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? 2.- Definición de la Visión Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. ―Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima Metropolitana‖ - Definición de las Macro Metas Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ej. ―... aplicación de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc‖ 3.- Definición de Valores Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.) Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto al medio ambiente. 180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
Tema VII Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas
191
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO
Entorno Lejano Entorno Cercano
SITUACIÓN ACTUAL
Auditoria Externa Global Región País Sector
Análisis
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Análisis
Factores Clave Exito
PESTE
IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Competidores
Establecimiento de la Visión, Misión, Valores & Código Etica
Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Empresa Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) ANÁLISIS
Estructura Organizacional
Objetivos Largo Plazo
Proceso Estratégico
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos Corto Plazo
Políticas
SITUACIÓN
Recursos
FUTURA
Motivación
ESPERADA
Medio Ambiente/Ecología
Análisis
AMOFHIT
INTUICIÓN EVALUACIÓN / CONTROL
DECISIÓN
192
Objetivos de Largo Plazo Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de: • • • • • • • •
Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participación de Mercado Diversificación Integración Ganacias por acción Responsabilidad social 193
Objetivos de Largo Plazo Los Objetivos de Largo Plazo son la base para: • • • • •
Diseñar trabajos Organizar las actividades Proveer dirección Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estándares para evaluación
194
Objetivos de Largo Plazo • Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo —2 a 5 años. Dependiendo Empresa
de
la
Industria
y
195
Objetivos de Largo Plazo Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Cuantitativo Medible Realista Comprensible Desafiante Jerárquico Obtenible Congruente entre las unidades de organización 196
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
Ventaja estratégica Por exclusividad
Mercado Total
Parte del mercado
DIFERENCIACION
Ventaja estratégica por costos
LIDERAZGO EN COSTOS
SEGMENTACION
197
VENTAJA COMPETITIVA Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. a) Ventaja Competitiva Externa Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso . Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina. El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador . Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja competitiva . b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario. Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico. En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto – mercado.
198
VENTAJA
COMPETITIVA Costo unitario (en % del CMP)
1.3
Zona de descuelgue
1.2 1.1 0.7
0.8
1.1
0.9
Precio de venta Máximo aceptable (en % del CMP)
0.9 0.8 0.7
1.2
Zona ideal
CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario. -Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente -un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una estrategia de dominación a través de los costos. -un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una estrategia de diferenciación. -la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables
199
Semana 10 ESTRATEGIAS EXTERNAS
200
Estrategias Externas Integración
Intención
Diversificación
Defensivas M&A
Vertical Horizontal
Adelante Atrás
Penetración Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concentración Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversión Liquidación Fusiones Adquisiciones 201
Estrategias en Acción
I.
Estrategias Genéricas
II.
Estrategias Alternativas
III. Estrategias Específicas
202
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integración • • •
Integración Vertical hacia Adelante Integración Vertical hacia Atrás Integración Horizontal
203
II Estrategias Alternativas Integración Vertical hacia Adelante •
El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas 204
II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente Las ventajas de una producción estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia 205
II Estrategias Alternativas Integración Vertical hacia Atrás •
El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa. 206
II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia 207
II Estrategias Alternativas Integración Horizontal
•
El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores
208
II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Horizontal La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economías de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial 209
II Estrategias Alternativas
Estrategias Intensivas • • •
Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos
210
II Estrategias Alternativas Penetración en el Mercado
•
Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing .
211
II Estrategias Alternativas Pautas para Penetración en el Mercado Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participación del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas 212
II Estrategias Alternativas Desarrollo de Mercados
•
Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas
213
II Estrategias Alternativas Pautas para Desarrollo de Mercados Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansión de las operaciones Exceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente en global 214
II Estrategias Alternativas Desarrollo de Productos •
Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos 215
II Estrategias Alternativas Pautas para el Desarrollo de Productos Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigación y desarrollo
216
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Diversificación • • •
Diversificación Concéntrica Diversificación Conglomerada Diversificación Horizontal
217
II Estrategias Alternativas Diversificación Concéntrica
•
Adición de nuevos bienes o servicios relacionados
218
II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Concéntrica Compite en una industria de ningún- o de lentocrecimiento La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte 219
II Estrategias Alternativas Diversificación Conglomerada
•
Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados
220
II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Conglomerada Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales
221
II Estrategias Alternativas Diversificación Horizontal
•
Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores
222
II Estrategias Alternativas Pautas para la Diversificación Horizontal Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes 223
II Estrategias Alternativas
Estrategias Defensivas • • • •
Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación
224
II Estrategias Alternativas Aventura Conjunta •
Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos
225
II Estrategias Alternativas Pautas para la Aventura Conjunta Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente 226
II Estrategias Alternativas Atrincheramiento Reducción
•
Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades 227
II Estrategias Alternativas Pautas para el Atrincheramiento La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores más débiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna 228
II Estrategias Alternativas Desposeimiento
•
Vender una división o parte de una organización
229
II Estrategias Alternativas Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa. Cuando una división está encajando mal en la organización Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes 230
II Estrategias Alternativas Liquidación
•
Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.
231
II Estrategias Alternativas Pautas para la Liquidación Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa
232
La Matriz de Igor Ansoff Mercados
P R O D U C T O S
ACTUALES
NUEVOS
ACTUALES
Penetración en el Mercado
Desarrollo Mercados
NUEVOS
Desarrollo Productos
Diversificación
233
Rango de Estrategias de los Productos Alternativa de Productos Productos Actuales
Productos Mejorados
Productos Nuevos
Ventajas Relativas •Construir competencias distintivas •Economías de Escala •Claridad y unidad de propósito •Eficiente utilización de los recursos •Mayores características en los productos •Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución •Motivación para hacer cosas nuevas •Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
•Reducir presión competitiva •Reducir el riesgo de saturación del mercado •Menores fluctuaciones en las ventas 234
Modalidades M&A
•
Fusiones y Adquisiciones
235
Modalidades Pautas para M&A Unión concertada para ampliar operaciones. Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil. Se mantiene una sola razón social
236
Semana 11 ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
237
Estrategias en Acción
Estrategias Específicas
238
FORMULACION DE ESTRATEGIAS • Antes de mostrar las principales estrategias de marketing es conveniente ubicarlas en el marco del planeamiento estratégico en general de las empresas , para ello recurrimos al detalle del esquema presentado en el capitulo 1. • En la siguiente grafica se detalla las principales estrategias de acuerdo a los diferentes niveles de importancia de la empresa.
239
Vision y mision
Análisis Interno
FODA Estrategia Organizac
Balanced ScoreCard
Implantación De Estrategia
-Negocio - Macro Metas - Visión - Valores
Análisis Externo -Define
negocios a participar -Se enfoca en alcance y asignación de recursos
Estrategia Negocios
- Establece como competir en un negocio en particular (UEN)
Estrategia Funcional
- Desarrolla para un área funcional - MARKETING o FINANZAS
Estrategia Global
- Multidomestica - Internacional
Estrategia Corporativa
- Global - Transnacional
- Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas
240
Formulación Estratégica “Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.” —Eaton Corporation— “Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo.” —George David— “Innovar o evaporarse”. —Bill Saporito— 241
El Marco Estratégico del Marketing El proceso de marketing implica cuatro tipos de estrategias y cuatro tipos de operaciones. Estrategias: - Segmentación - Posicionamiento - Competitiva - Desarrollo Operaciones: - Producto - Precio - Distribución - Promoción
242
PROMOCION
LAS OPERACIONES SON LA BASE PARA LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.
PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUC.
Las estrategias no representan acciones en si mismas , sino constituyen guías para determinar las operaciones a ser ejecutadas como parte del proceso de marketing, además de cumplir la función de integrar el conjunto de estas operaciones.
243
1.- Estrategias de Segmentación de Mercados 1.1. Naturaleza de los mercados
MERCADO TOTAL
Ej. Todos aquellos que desean un automóvil
MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen
dinero y la edad para adquirir un vehículo
MERCADO META
Ej. Todos aquellos que cumplen con la condición anterior y desean un TICO
MERCADO REAL = x % MERCADO META (Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un TICO)
244
1.2. Variables de Segmentación de Mercados a) Variables demográficas: edad, sexo, poder adquisitivo ,profesión u ocupación, procedencia ,aspecto físico, estado marital,etc b) Variables geográficas: distrito, ciudad, región , país , clima , altura , tipo de zona urbana o rural c) Variables Psicograficas: Personalidad, estilo de vida , actitudes. d) Variables conductuales de compra y consumo: Índice de consumo , marca habitual de compra , lealtad de marca, lugar de compra , lugar de consumo,etc. e) Variables relacionadas con entidades : el giro o rubro , tamaño de la empresa o institución 245
1.3. Enfoques Estratégicos de Segmentación de Mercados a) Segmentación Indiferenciada En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos o mas segmentos, sin diferenciar características de producto, promoción, distribución o precios Ej. Champú al huevo en cojin que se vendía para toda la familia. b) Segmentación diferenciada Este enfoque implica seleccionar a más de un segmento como mercado meta , pero adecuar la oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el producto , la promoción, la distribución y/o o los precios en función de las características de cada segmento. Ej. Jabón de tocador, que se especializa en adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de piel pueden ser suaves, cremoso , humectantes, antibacterial, etc. c) Segmentación Concentrada En este caso , se selecciona como mercado meta a un solo segmento y se especializan profundamente los productos , su promoción , distribución y precio de acuerdo con la naturaleza del segmento. Ej. Canal por cable que se especializa en programas para niños tipo Discovery Kid´s las
246
2.- Estrategias de Posicionamiento
A)
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una línea de productos o un producto individual . El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que conforman un mercado o en la del público en general . Requisitos de posicionamiento a) Basarse en significados específicos Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de definiciones en términos precisos , concisos y específicos . Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas del producto como : Suavidad y perfume : Camay y Lux Cremosidad : Dove Tamaño : Rosas Y Limón Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc. b) Ser Cumplible Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicación debe plasmarse en la realidad. Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad es imperativo que esto sea si. o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad. c) Diferencial El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y247 ALTOMAYO su naturalidad.
Es interesante observar como en la actualidad muchas empresas e instituciones han tomado conciencia de la importancia de las estrategias de posicionamiento en sus negocios. Tenemos el caso de universidades que con el paso del tiempo lograron posicionarse como científicas o de gente que domina las matemáticas como es el caso de la UNI , en cambio otras no fueron muy afortunadas y lograron hacerse conocidas por apelativos como los Búfalos, el arca, etc. En la actualidad , las nuevas universidades han tomado sus precauciones y buscan posicionarse en la mente del publico como , las mas tecnológicas , empresariales , modernas , etc. o en las que sus alumnos son expertos en computación , etc. 248
3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A.- Expansión del mercado Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo en participación de mercado o en todo caso en circunstancias de monopolio. Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo reparten otros competidores, le conviene impulsar el crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto se beneficien el resto , pero de este incremento seguramente ellos captaran la mayor parte . Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt en el Perú. Belltsouth , con los celulares Pre-pago. B.- Defensa Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo significativo con mas de un producto en un rubro , también se le denomina fortificación o auto- ataque , consiste en contar con mas de un producto con diferencias sutiles . Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a UNILEVER Ariel y Ace a Alicorp C.- Confrontación Se refiere a una confrontación realizada con caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el competidor tiene debilidades. Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA
249
D) Seguimiento Se refiere a realizar acciones de marketing similares a las que efectúa un competidor, siempre dentro de lo legal. Ej. Magia Blanca seguidor de ACE Kola Real seguidor de Inka Kola E) Flanqueo Consiste en dirigirse a segmentos específicos : Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto. Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo Mercedez Benz flanqueador de precio alto. F) Los guerrilleros Esta postura es conveniente para aquellas empresas pequeñas que tienen que competir con empresas medianas y grandes. Ej. Vendedores ambulantes , cambistas callejeros, etc. G) Combinando posturas competitivas Distintos productos de una misma empresa pueden utilizar posturas competitivas diferentes en función de su situación en el mercado . Inclusive un producto puede aplicar mas de una estrategia en función de la exigencia del mercado.
250
4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
A.- Desarrollo Intensivo Implica el manejo de productos actuales en función de segmentos de mercado incluidos los potenciales. El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:
SEGMENTOS DEL MERCADO Actuales
Actuales CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Ampliadas
Ampliados
Profundizac. De mercados
Desarrollo De mercados
Desarrollo De Prod. actuales
Desarrollo Producto/ mercado
251
B.- Desarrollo diversificado Implica el lanzamiento de nuevos productos . a) Diversificación convergente Los nuevos productos son similares a los ya existentes y se dirigen a uno o mas segmentos actuales. b) Diversificación concéntrica Los nuevos productos son similares a los existentes , pero van dirigidos a nuevos segmentos. c) Diversificación horizontal Los nuevos productos son distintos a los previamente Existente pero están dirigidos a uno o varios segmentos actuales d) Diversificación conglomerada Los nuevos productos son distintos de los existentes y están dirigidos a nuevos segmentos C. Desarrollo Integrado Para este tipo de estrategia de desarrollo, la organización integra sus operaciones : las que realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus mismas operaciones ( integración en paralelo) . Esta modalidad implica crear otra empresa similar o adquirir una empresa competidora. 252
CRM (Customer Relationship Managment) 1.- Definición ( ¿Qué es?) CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. Otros significados: - La administración basada en la relación con los clientes: Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos. - La administración de la relación con los clientes :Servicio al cliente o gestión de clientes. -Software para la administración de la relación con los clientes :Sistemas informáticos de apoyo a relación con clientes el data warehouse. Se dice que el CRM es una evolución del tradicional database marketing hacia una visión mucho mas moderna del marketing. 253
El CRM busca una mayor participación de nuestros mejores clientes en vez de buscar una mayor participación de mercado ; ¿Cuál es el objetivo de una empresa? - Atraer clientes - Retenerlos - Hacerlos Crecer ― La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo hacen‖ Diferencias de Enfoque
-
Marketing Tradicional Productos estándar Clientes compartidos Mensajes hacia los clientes Éxito = Adquisición de un gran volumen de clientes
Marketing 1to1 - Productos y servicios personalizados - Cliente tratado como individuo - Dialogo permanente - Éxito = Adquisición y retención de clientes rentables de por vida
254
MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE
Altamente Diferenciada
III
Valuaciones Del cliente
Mercadeo CRM
IV
Mercadeo de Cta. Claves
I
II Mercadeo Masivo
Uniformes
Mercadeo Segmentado
Uniformes Necesidades de clientes
Altamente Diferenciadas
Estrategia Recomendada 255
2.-.Utilidad del CRM ( ¿Para que sirve?) Sirve para atraer, retener y desarrollar la fidelidad de nuestros clientes más valiosos en vez de ofrecer mayores descuentos para incrementar nuestros ingresos en el corto plazo. Todo esto hará que nuestros márgenes de beneficios se incrementen en el largo plazo.
256
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e - business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.
257
Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las siguientes perspectivas: Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto de vista del cliente (empatia) Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS: - Gestión de las agendas de los vendedores. - Introducción de los pedidos generados, a través del portátil o dispositivo móvil de los comerciales o técnicos Desde la perspectiva PLANIFICACIÓN: Obtención de las previsiones de ventas de manera sencilla y rápida, con un alto nivel de precisión Desde la perspectiva INFORMACIÓN : Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo de información sobre clientes, oportunidades o acciones de marketing. 258
Identificar Clientes
Diferenciar Por valor y necesidades
Individualmente
FASES DE LA ESTRATEGIA CRM
Customizar
Clientes Valiosos
Interactuar
Producto/servicio Canal, mensaje
y recordar
Feedback Loop ( Retroalimentación)
259
3.- ¿Qué producto(s) de carácter mundial existen para la gestión de CRM? a) SAP® CRM 2007 ( Alemania): Dinámico interfaz de usuario (UI) que ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera sencilla a toda la información relevante con el propósito de ofrecer un mejor servicio a los clientes. Como han señalado algunos usuarios, para comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva solución y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible conocerla y tener una experiencia de primera mano. SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en áreas claves diseñadas para ayudar a las compañías a satisfacer las demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el número de clientes. • Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP® Business Communications Management aúna tecnologías de comunicaciones y SAP CRM para crear procesos de negocio que permitan la comunicación en cualquier momento y en cualquier lugar y así ayudar a las compañías a crecer a un coste reducido. • Maximizar el valor de cada interacción –El software SAP® Real-Time Offer Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interacción con los clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.
260
Optimizar los gastos promociónales y de marketing – SAP ha mejorado mucho sus soluciones para la gestión de promociones de comercio (TPM) y los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promoción, mientras se garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los procesos completos de reclamaciones y recursos. b)Siebel Systems ( USA) proveedor líder en CRM (Customer Relationship Management) para empresas, alcanzará el 40% del mercado Mundial c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos, incrementar su valor y retener a los buenos. Estas características mejoran la percepción de calidad de su empresa por parte de los clientes y se potencian así las posibilidades. d) Selligent(España), líder europeo en soluciones CRM (Customer Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado español de CRM con la firma de un acuerdo de colaboración tecnológica con Business & Decision España, consultora líder en soluciones de negocio, que incorporará a su oferta de CRM la gama de productos de Selligent. 261
CALL CENTER 1.- Definición Un ―Call Center‖ – también llamado Centro de Llamadas o Centros de Atención – es el departamento de una empresa en donde se atienden y procesan las comunicaciones telefónicas con los Clientes . Entre los servicios que prestan tenemos atención al cliente, encuestas telefónicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros. 2.- Historia Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros países, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los años noventa cuando traslado la mayoría de los centros de atención al cliente de Estados Unidos a la India , país en donde el costo de la mano de obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los US$26,700 de los Estados Unidos. 3.- Situación en Latinoamérica En Latinoamérica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en Colombia y Argentina, lo mismo podría suceder en Perú .
262
Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia. 4.- CRM y Call Center La tecnología de información es la base del CRM , diversas tecnologías deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP, datawarehouse
263
CALL CENTER
264
CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL a) Estrategia Organizacional Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignación de recursos. Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc. b) Estrategia de Negocios Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y asignación de recursos. Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de costos. c) Estrategia Funcional Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los puntos anteriores y finanzas. d) Estrategias Corporativas 1.- Integración Vertical Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o se encargan de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparición de costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de escala). 2.- Alianzas Estratégicas Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual pueden obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos burocráticos. 3.- Diversificación Aquí se presentan dos alternativas : Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la compañía ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al tabaco y alcohol utilizando la marca como ―paraguas‖ Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con las áreas de la compañía. 265
e) Estrategias Globales 1.- Estrategia Internacional Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s. ( presión débil de aceptación local y reducción en costos) 2.- Estrategia Multidoméstica Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados Bresler , implemento un área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain especifica para el producto. 3.- Estrategia Global Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola , Texas Instruments, etc. 4.- Estrategia Transnacional Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación 266 ,esto se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que presionan a un incrementó en el costo.
ESTRATEGIAS GLOBALES
Presiones En Costos
Estrategia Global
Estrategia Internac.
Estrategia Transnacional
Estrategia Multidomest.
Presiones para el logro de la capaci dad de aceptación Local. 267
CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA Alta Eficiencia
Alta calidad
Ventaja Competitiva
Satisfacción Del Cliente
Enfoque Innovador 268
1.- Eficiencia Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto menores costos. Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada Curva de la Experiencia. Economías de Escala Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de escala. Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo de adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión. Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con eficiencia. Formula de Escala
K2 = K1 ( X2 ) X1
269
K1 = Inversión necesaria para producir X1 K2 = Inversión necesaria para producir X2 xponencial empírica que varia de industria a industria . Hipótesis relacionadas: < 1 Existe economía de escala > 1 Existe deseconomia de escala = 1 No existe economía ni deseconomia de escala Efecto del Aprendizaje Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de manufactura . Curva de la Experiencia Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del valor añadido de un producto homogeneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica” En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta el volumen acumulado de su producción ,puede obtener economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada y la disminución de los costos es sinónimo de eficiencia. Formulación de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) Q0
270
donde
Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario elasticidad costo la tasa de aprendizaje se determina por :
= C ( 2Q ) C (Q )
Costo Unitario Pendiente de experiencia :
100
100
80
=0.70
C=C0Q-0.51457
70 60
49
40
34.3
20
1
2
4
8
EJ. De Curva de la Experiencia
Experiencia Producción acumulada 271
Just in Time o Justo a Tiempo (JAT): La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario. Fabricación Flexible o Producción Reducida: Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de productos es difícil alcanzar economía de escala . 2.- Innovación Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administración , estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.
3.- Satisfacción del Cliente Se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este es un factor de vital importancia .
4.- Calidad Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseñado y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la compañía puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades. 272
Semana 12 ESTRATEGIAS INTERNAS
273
Estrategias Internas BPM (BPI)
Gerencia de Procesos
TQM
Calidad Total - Mejoramiento Contínuo de Procesos
BPR
Reingeniería - Rediseño de Procesos
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Facilitadores Outsourcing Benchmarking Tecnologías en Información y Comunicaciones Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… Control Estadístico de Procesos
274
Procesos CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS (INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS) UTILES SIENDO LA
PRODUCTIVIDAD
LA MEDICION DE SU
GESTION.
ENTRADA
SALIDAS
PROCESO RECURSOS/INSUMOS
RESULTADOS/PRODUCTOS
COSTOS
BENEFICIOS VALOR AGREGADO
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS 275
Procesos 7 M’s
MANO MONEDA DE OBRA
METODOS
REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR ENTRADAS
MATERIALES
MAQUINAS
PROCESO TRANSFORMACION * M ISION O FUNCION * OBJETIVOS O M ETAS * INTERACCION CON PROCESOS * VALOR AGREGADO * SE REPITE
MEDIO AMBIENTE
MENTALIDAD
REQUERIMIENTOS
CLIENTE SALIDAS
REALIMENTACION
REALIMENTACION
SISTEMA MEDICION Y COM PARACION
REALIMENTACION
276
Clasificación de los Procesos OPERACIONES
BIEN FISICO
MANUFACTURA CONTRUCCION FABRICACION ENSAMBLAJE
CONVERSION EXTRACCION TRANSFORMACION REDUCCION
CAMBIO FISICO OBJETOS
REPARACIONES RECONSTRUCCION RENOVACION RESTAURACION
SERVICIO
LOGISTICA ALMACENAMIENTO TRANSPORTE COMERCIAL
SEGURIDAD PROTECCION DEFENSA ORDEN
CAMBIO ESTADO PERSONAS
BIENESTAR SALUD EDUCACION ASESORIA
277
TQM/TQL ADMINISTRACION (MANAGEMENT)
MANEJO RECURSOS (7 M’s) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO
LIDERAZGO (LEADERSHIP)
REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES
CALIDAD (QUALITY)
DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD
TOTAL (TOTAL)
TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO 278
TQM TQM = JIT + TQC + TPM Excesos Excelencia
Mermas
Desbalances
Eliminar
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD 279
Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD) 280
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO METODOS
DIAGRAMA DE PARETO
MAQUINAS
MEDIO AMBIENTE
#
Tipo METODOS
MANO DE OBRA
GRAFICA DE TENDENCIA
Medida
DIAGRAMA DE FLUJO
Tiempo
281
Las 7 Herramientas de Control del Proceso
HISTOGRAMA
GRAFICA DE CONTROL
LSC
#
LM
#
LIC
Medición
Tiempo de Medición
DIAGRAMA DE DISPERSION LOS SIETE Variable 2
GRAFICOS UTILES
Variable 1
282
Ciclo Shewhart
283
Ciclo Shewhart (Kaizen)
284
La Excelencia es la Manifestación Práctica de la Calidad TQM BPR
CULTURA ORGANIZACIONAL CO
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EO
PRINCIPIOS
•ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR •COMPROMISO A LARGO PLAZO •DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION •COMPROMISO DE TODOS •COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS •BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES •COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO •RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA •ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
285
La Excelencia es la Manifestación Práctica de la Calidad TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL TQM ES •UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS. •UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR Y RESOLVER PROBLEMAS. •LARGO PLAZO •MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES. •SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD. •PRACTICADO POR TODOS.
CO ES •UN CONJUNTO DE CREENCIAS •VALORES •ACTITUDES •FILOSOFIAS DEL AMBIENTE HUMANO •UN CONJUNTO DE HABITOS COMUNES
EO ES •ESCUCHAR REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES. •IDENTIFICAR EL COSTO DE LA CALIDAD. •HACER LAS COSAS CORRECTAS BIEN DESDE LA RPIMERA VEZ. •UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO •TODOS SON RESPONSABLES DE LA CALIDAD. •DEMOSTRAR LIDERAZGO EJECUTIVO 286
Reingeniería el Camino al Cambio (BPR) “ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.” 1. FUNDAMENTAL
¿QUE DEBE HACER Y COMO?
2. RADICAL
LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR
SALTOS GIGANTESCOS
4. PROCESOS
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
287
Qué no es La Reingeniería - REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE - REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS 288
Qué es Reingeniería - REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS
NUEVOS
- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS - REINGENIERIA TRABAJO
ES
REDISEÑAR
EL
- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO. 289
Diamante del Sistema de Negocios NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
TAREAS Y ESTRUCTURAS
NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
NUEVOS PARADIGMAS EN RELACION AL CAMBIANTE ENTORNO
VALORES Y CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACION, MEDICION Y COMPARACION
IMPLEMENTACION PARA MEDIR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
290
La Esencia de las Competencias Distintivas Las competencias “CORE” efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones 2. Plataformas flexibles y
de largo plazo, capaces de
adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor. 5. Áreas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización. 291
Outsourcing Estratégico Sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para los clientes, que la hagan sobresalir
2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas. 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades 292
Outsourcing • “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio” • Externalización
de
determinadas
áreas
funcionales
(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.) • El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología
para obtener ventajas competitivas en los procesos de negocios. • No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones. 293
Ventajas del Outsourcing • Reducción de personal estable en la empresa. • Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables. • Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor calidad. • Evita
elevadas
inversiones
periódicas
que
devienen
obsolescentes por la complejidad tecnológica y su acelerado cambio.
294
Alcance de las opciones de Outsourcing HACER
UNO MISMO
CONTROLADO
COMPRAR
ASOCIADO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
NO CONTROLADO
295
Riesgos del Outsourcing 1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los equivocados. 2. Pérdida de habilidades interfuncionales 3. Pérdida de control sobre proveedores
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.
296
Benchmarking Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
297
Ventajas del Benchmarking
• Aprender de los mejores del mundo. • Tener referencias altas de comparación. • Es un proceso de investigación. • Una herramienta que proporciona información útil.
298
Tipos de Benchmarking (I) Tipo Interno
Definición
Ejemplos
Ventajas
Desventajas
Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado. similares en fabricación en EE.UU. ser fáciles de Prejuicios diferentes frente a practicas de recopilar. internos. sitios, Xerox en Fuji, Japón. Buenos resultados departamentos, Estrategias de para compañías unidades marketing por división “excelentes” que operativas, (fotocopiadoras vs. están países, etc. Estaciones de trabajo diversificadas
Competidores directos que venden a la misma base de Competitivo clientes.
Canon. Ricoh. Kodak. Sharp.
Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comprables Historia de recopilación de información.
Dificultades para la recopilación de datos. Problemas de ética Actitudes antagónicas
299
Tipos de Benchmarking (II) Tipo
Definición
Genérico
Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.
Ejemplos
Ventajas
Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express)
Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes.
Desventajas Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente. Alguna información no es transferible. Consume tiempo
300
Ciclo PDCA del Benchmarking
301
Semana 13 IMPLEMENTACION
302
Implementación Estratégico
Operativo
Cambio
Implementación
Crisis
Gerencia
Organización
Operaciones
Políticas I&D Finanzas
Objetivos Corto Plazo (OCP) Marketing
SIG
Recursos
303
Cambio - Crisis
MALES ENDÉMICOS
SÍNTOMAS
CAUSAS
Cambio 1. Estructura 2. Sistemas 3. Cultura
Cultura Organizacional Liderazgo
Crisis 304
Gerenciar el Cambio
Lo único constante hoy es el Cambio
305
Qué Hacer Para Transformar La Empresa (I) 1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO - Desarrollar un plan de acción 2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA - Examinar el mercado y la competencia. - Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. - Identificar oportunidades. 3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO - Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. - Conseguir que el grupo trabaje en equipo. 4. CREAR UNA VISION - Desarrollar una visión triunfadora. - Desarrollar una estrategia para alcanzarla. 306
Qué Hacer Para Transformar La Empresa (II) 5. COMUNICAR LA VISION -
Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias.
6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION
-
Eliminar los obstáculos al cambio.
-
Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.
-
Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no tradicionales
7.
USAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN COMO FACILITADORES. 307
Qué Hacer Para Transformar La Empresa (III) 8.
USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIÓN.
9.
TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.
10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS -
Planear por conseguir mejoramientos visibles en la performance.
-
Crear esos mejoramientos.
-
Reconocer y recompensar empleados involucrados en
los mejoramientos. REFERENCIACIÓN 308
Qué Hacer Para Transformar Empresa (IV)
La
11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS -
Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
-
Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio.
-
Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste
de cambio. 12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES -
Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito empresarial.
-
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y sucesores. 309
Trabajar con una Visión triunfadora 1. SEA SIMPLE. 2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS. 3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION. 4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA. 5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO. 6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES. 7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN. 310
Consejos para Favorecer el Cambio 1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR. 2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA MEJOR.
3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS TEMPRANOS. 4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR. 5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS COMPROMETIDOS. 6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.
7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR. 311
La Resistencia al Cambio 1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS. ¿Que pasara conmigo con el cambio? 2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS, A FALLAR O A NO SABER COMO.
3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HÁBITOS Y EL STATUS QUO DE LA RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIÓN. 4. LA FALTA DE COMUNICACIÓN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE SE ESPERA. 5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL. Fuente: J. Boyete 312
Características de un equipo directriz eficaz (I) CONVENCIDOS DEL CAMBIO MALESTAR CON EL STATUS QUO COMPARTIR UNA VISION COMUN SER MULTIFUNCIONALES TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIÓN MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS
313
Características de un equipo directriz eficaz (II) CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS IMPLICA EL CAMBIO FACILITADORES Y APOYADORES NEGOCIADORES COMPROMISO A LARGO PLAZO
314
Qué deben saber los miembros de una empresa (I) CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE COMPETIDORES CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y PLANES PARA HACERLES FRENTE COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y RIESGO CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL 315
Qué deben saber los miembros de una empresa (II) CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y CIVILES. CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIO CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES 316
Gerenciando la crisis 1. EVITAR LA CRISIS. 2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.
3. RECONOCER LA CRISIS. 4. CONTENER LA CRISIS. 5. RESOLVER LA CRISIS. 6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.
317
Algunas Reflexiones para el Cambio 1.
¿Qué podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado?
2.
¿Qué activos estratégicos necesitaremos para tener éxito en ese mercado?
3.
¿Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente.
4.
¿Tendremos que usar activos estratégicos usados para otros objetivos?
5.
¿Seremos un jugador más o un ganador en ese mercado?
6.
¿Qué aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello?
7.
¿Diversificar o no? Fuente: Constantinos C. Markides 318
Diez Principales Formas de Fallar 1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEÑO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.
8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES. 9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE. 319
Qué tienen en común las empresas exitosas
1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas
Fuente: Arie de Geus
320
Qué hacen los Gerentes Exitosos 1. Valoración de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control 3. Organizarse para el Aprendizaje
4. Modelar la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus 321
SESION 19 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Implementar Estrategias
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisión estratégica es solamente una aproximación y además, un riesgo. —Peter Drucker—
323
Implementar Estrategias
“Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran cada vez más rápidamente, es importante que la I&D esté atada más cerca a la estrategia corporativa.” —William Spenser—
324
Implementar Estrategias “La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían dedicarse a formular estrategias; deberían estar implementando las estrategias que ya tienen.”
—Henry Mintzberg—
325
Implementar Estrategias
¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!
326
Implementar Estrategias Algunas razones del poco éxito: • • • •
El no poder segmentar apropiadamente los mercados Invertir demasiado en nuevas adquisiciones Estar por detrás de la competencia en I&D No aprovechar los beneficios de los sistemas de información y comunicaciones
327
Estrategias Internas Funcionales Mercadeo Mercado (Plaza) Alcance geográfico y segmentos objetivo Potencial no servido Producto Bien Físico o Servicio Beneficios Suplementarios Nivel tecnológico Alcance de la línea del producto Enfoque de su desarrollo Desarrollo del Producto Ciclo de vida Precio Alcance y nivel relativo Uso de los cambios Promoción Uso y rol de la fuerza de ventas Elección y uso de publicidad Descuentos Enfasis Distribución (Lugar) Número de canales Rol de canales Márgenes permitidos
Producción/Operaciones Alcance Operaciones Integración vertical Propias o Contratadas Funciones Desarrolladas Suministros Número, tamaño y ubicación de plantas Desarrollo logístico Valor agregado Línea de productos Tipo de Operaciones Tipo de Proceso Flexibilidad/Especialización Volumen de equilibrio Apalancamiento operativo/Márgenes de Contribución Diseño de las plantas (Layour). Intensidad Capital/Mano de obra Desarrollo Proceso/Producto Nivel de riesgo tecnológico Capacidad de ingeniería Control de Operaciones Planta - Productividad Estabilidad de la línea Tamaño y rol de los inventarios Control Operaciones Calidad Costos Operativos Trabajo/Labor Aptitudes operarios Supervisión Aspectos laborales Nivel experiencia/aprendizaje Posición del Costo Economías de escala
Finanzas Fuentes de Fondo Uso de la deuda Usos de los Fondos Porcentaje pago dividendos Aumentos al activo fijo y capital de trabajo Liquidez Estructura del Capital Beneficios por acción Patrón de Performance Estable o variante Crecimiento Interno Adquisición Stocks Caja
Administración Estructura Tipo Rol jerárquico Alcance de Control Estructura forma/informal Sistemas Calidad de los objetivos Medidas de performance Evaluación de performance Asignación de recursos Planeamiento y Control de la información Recursos Humanos Reclutamiento Desarrollo Compensación Incentivos Promoción Seguridad laboral Cultura Principios Actitud al riesgo/recompensa Ubicación
Producir - Vender MERCADO
-
PRODUCTOS
Segmentación
PRODUCIR COMPETENCIAS DISTINTIVAS
Posicionamiento
-
VENDER VENTAJAS COMPETITIVAS
Productos - Calidad - Precio $ Costos de Producción
Precio
PEE
Valor para el consumidor
Máximo Beneficio
Starlet
Calidad
Tercel
Tecnología
El Ciclo Operativo de la Empresa INDIRECTOS - MATERIALES L2 CC2 C2 T2
OPERACIONES OPERACIONES
MATERIALES PERSONAS
PERSONAL
FINANZAS FINANZAS (PROCESOS) (PROCESOS) $
CAPITAL TRABAJO $ 2
CLIMA ORGANIZACIONAL (MEDIO AMBIENTE Y MENTALIDAD)
$1 $ 1 >> $ (VALOR AGREGADO)
= DISEÑO = DIRECTOS = INDIRECTOS = PRODUCTOS = POST VENTA
PRODUCTO TERMINADO L3 CC3 C3 T3
BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS
DISEÑO PRODUCTO L0 CC0 C0 T0
MERCADEO
MERCADEO (PROCESOS) (PROCESOS)
VENTAS $1
$2 < $1 MERCADO PROVEEDORES MERCADO PROVEEDORES RECURSOS MATERIALES MAQUINARIAS MANO DE OBRA METODOS MONEDA
= LOGISTICA (CANTIDAD) CC = CONTROL DE CALIDAD C = COSTOS T = TIEMPO 0 1 2 3 4
(PROCESOS) (PROCESOS) INSUMOS L1 CC1 C1 T1
L
EJECUCION
PLANEAMIENTO
© 2003 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
NECESIDADES CLIENTES MERCADO MERCADO CONSUMIDORES
SERVICIO POST-- VENTA L4 CC4 C4 T4
Operaciones/Producción INDIRECTOS (MATERIALES)
P R O V E E D O R E S
PROCESO TRANSFORMACION INSUMOS
MATERIALES DIRECTOS PERSONAS
PRODUCTOS
(VALOR AGREGADO)
BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS
PLANTA
TRABAJO
(ACTIVOS)
(MANO DE OBRA)
TECNOLOGIA
CONOCIMIENTOS KNOW-HOW
CURVA DE APRENDIZAJE O EXPERIENCIA CONTROL REALIMENTACION
PROCESO PRODUCTIVO
OPERACIONES
C L I E N T E S
Operaciones/ Producción • Prioridad en la gestión • Los procesos de las Operaciones Productivas manejan el 75% de los Activos, el 80 % del Personal y el 85% o más de los Costos. • Constituyen las Actividades primarias en la Cadena de Valor
333
Operaciones/ Producción Decisiones en: • Ubicación y Dimensionamiento de Planta. • Productos, Procesos, Planta y Trabajo. • Pronósticos, Planeamiento Agregado y Programación de Operaciones. • Control de la Cantidad, Calidad, Costos y Tiempo. • Tecnología y Mantenimiento.
334
SESION 20 MARKETING FINANZAS
Marketing Producto Calidad Características Estilo Marca Empaque Línea del producto
Plaza
Promoción
Canales de Distribución Cobertura de distribución
Anuncios
Locación de tiendas
Promoción de ventas
Precio Nivel
Fuerza de ventas Descuentos y asignaciones Términos de pago y financiamiento
Territorios de Publicidad venta Niveles de inventario / ubicaciones Transporte
Garantía
Nivel de Servicio 336
Marketing Dos variables de vital importancia para la implementación de estrategias: • •
Segmentación del mercado. Posicionamiento del producto.
337
Marketing Decisiones que pueden requerir de políticas: • • • • • • •
Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples canales de distribución. Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja. Sea líder o un seguidor en precios. Ofrecer una garantía completa o limitada. Estructurar comiciones para los vendedores. “Perfil” del Consumidor Seguir los movimientos en Internet
338
Marketing (SM) Segmentación del Mercado •
Utilizado en la implementación de la estrategia.
•
Particularmente útil en compañías pequeñas y especializadas.
Estrategas evalúan potenciales:
Características y necesidades de los consumidores Semejanzas y diferencias de los consumidores Perfiles de los grupos de los consumidores
339
Marketing (SM) Segmentación de Mercado •
El desarrollo de mercados y de productos, la penetración en el mercado y la diversificación, requieren incrementar las ventas a través de nuevos mercados o productos.
•
La compañía puede funcionar con recursos limitados. La segmentación permite a una compañía pequeña maximizar beneficios por-unidad y ventas por-segmento.
•
Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:
Producto, plaza, promoción y precio.
340
Marketing (SM) Segmentación de Mercado Basado en: • • • •
Variables geográficas Variables demográficas Variables psicográficas Variables de comportamiento
341
Marketing (PP) Posicionamiento del Producto •
Después de dividir el mercado en segmentos, determínese qué clientes se desea y espera tener. Análisis
•
e investigación.
Desarrolle las representaciones esquemáticas de productos. Compare con los competidores en las dimensiones de éxito de la industria
342
Marketing (PP) Pasos en el posicionamiento del producto • • • •
•
Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria. Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto. Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz. Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser más competitivos. Busque los nichos. Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente. 343
Marketing (PP) Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementación de la Estrategia • • • •
Busque un ―nicho vacante‖ Evite la suboptimización No sirva a dos segmentos con la misma estrategia No ubique a la empresa en el centro del mapa 344
Mapa de Posicionamiento del Producto (PP) Alta Conveniencia
Alquiler de carros • Firma 2
Firma 1 • Alta Lealtad del Cliente
Baja Lealtad del Cliente
• Firma 3 Baja Conveniencia
Tomado de F. David 345
Finanzas/Contabilidad Aspectos a considerar
1. 2. 3. 4.
Fuentes de capital. Proformas de los estados financieros Presupuestos financieros Valuación financiera.
346
Finanzas/Contabilidad Decisiones que pueden requerir de politicas • • • • • • •
Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción ordinaria o preferente Comprar o leasing de activos fijos Determinar la política de dividendos Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado. Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar/ pagar. Establecer porcentajes de descuento en las ventas, especificando períodos de tiempo Determine la cantidad de efectivo en caja
347
Finanzas/Contabilidad 1.-Fuentes de Capital • • • •
Beneficio neto de las operaciones Venta de activos Deuda Patrimonio
348
Finanzas/Contabilidad 1.-Fuentes de Capital Ganancias Por Acción / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
• La determinación de la deuda, de las acciones, o de la combinación de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para conseguir el capital y poder así implementar las estrategias.
349
Finanzas/Contabilidad 2.-Pro Forma de Estados Financieros • Permite
que la empresa examine los resultados esperados •Impacto de las diferentes decisiones de implementación en los pronósticos:
Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementación de estrategias
350
Finanzas/Contabilidad Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros •
Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Pérdidas. Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible.
•
Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del Gasto en el estado de ganancias y pérdidas
•
Calcule los ingresos netos proyectados.
•
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados. 351
Finanzas/Contabilidad Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros •
Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga los ajustes apropiados.
•
Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de años anteriores al año proyectado hacen necesario una observación. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas. 352
Finanzas/Contabilidad 3.-Presupuestos Financieros •
Documento que detalla cómo los fondos serán obtenidos y gastados en un período específico de tiempo.
Presupuestos anuales son los más comunes No es una herramienta para limitar gastos Método para obtener el uso más productivo y lucrativo de los recursos de la empresa
353
Finanzas/Contabilidad 3.-Presupuestos Financieros Limitaciones • • • •
Pueden ser demasiados detallados, incómodos y costosos Pueden convertirse en un sustituto para los objetivos Pueden ocultar ineficiencias Pueden ser utilizados como instrumento de control 354
Finanzas/Contabilidad 4.-Valuación del Negocio
Enfoques principales • • •
Qué posee una empresa Qué gana una empresa Qué llevará una empresa al mercado
355
Finanzas/Contabilidad
•
4.-Valuación del Negocio Determine el valor neto o el patrimonio de los accionistas. Suma
de las acciones comunes, pagos adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor monetario de la empresa. 356
Finanzas/Contabilidad
4.-Valuación del Negocio •
Determinación del Mercado Precio
de venta de una compañía similar. Método de la relación precio - beneficios Método de acciones preferenciales
357
Informática/Comunicaciones
• • • • •
Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa Sistemas informáticos y de comunicaciones Tecnologías emergentes en producción y logística Automatismos Internet/Intranet
358
Tecnología/I&D • •
•
Desarrollo de productos nuevos y mejora de productos existentes. Las estrategias de desarrollo de productos, de penetración al mercado y de diversificación concéntrica, requieren de Investigación y Desarrollo (I&D). Las políticas de I&D emparejan las oportunidades del mercado con las capacidades internas.
359
Tecnología/I&D •
Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia: Mejoras
en Productos o Procesos Enfatizar la Investigación básica o aplicada Ser Líderes o seguidores en I&D •
Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia Desarrolle
robótica o procesos manuales. Invierta alto, medio o bajo en I&D. Ejecute la I&D internamente o externamente Utilice los recursos de las universidades o de privados 360
III Estrategias Específicas • Adquirir Almacenes Hernández S.A. • Desarrollar lentes de contacto descartables • Vender la División Informática de la Empresa • Fusionarse con Alpaca Super S.A. • Tercerizar la Publicidad en la Empresa • Aventura Conjunta con Raimondi Inc. • Exportar al Sudeste asiático 361
III Estrategias Específicas • Vender Dulces y Bombones S.A. • Liquidar Caminos del Inca S.A. • Desarrollar estudios para celulares • Ingresar al mercado de Buenos Aires • Sub-contratar equipo de vendedores • Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A. • Montar una Plnata en Arequipa 362
BALANCED SCORECARD – También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia – -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción . Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa. – La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down" es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado período. Al presentar esta reducida información en forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión. – Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información (como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa. 363
•
•
• • • •
Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada). Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes: Financiera: ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros accionistas? Cliente: ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes? Procesos: ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las exigencias de accionistas y clientes? Aprendizaje y mejoramiento: ¿Qué iniciativas de recursos humanos y tecnologías de información debemos llevar a cabo para apoyar nuestra transformación y cumplir con las tres perspectivas anteriores?
364
Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?
MISIÓN ¿Por qué existimos?
VALORES ¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego
VACIO TQM ¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? 365
Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?
MISIÓN ¿Por qué existimos?
VALORES ¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?
TQM ¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?
366
Tablero de Control VISIÓN ¿Qué queremos ser?
MISIÓN ¿Por qué existimos?
VALORES ¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades?
TQM ¿Qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas Satisfechos
Clientes contentos
Procesos Productivos
Empleados motivados y preparados
367
Trasladar la Estrategia a términos operacionales La Estrategia Perspectiva Financiera ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión ¿Cómo debo mirar a mis clientes?
Perspectiva Interna Para satisfacer a mis clientes ¿en qué procesos debo ser excelente?
Aprendizaje de la Organización Para alcanzar mi visión ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR 368
Principios de la Organización enfocada en la Estrategia LIDERAZGO EJECUTIVO
TRASLADAR ESTRATEGIA •Visión / Misión •Mapas estratégicos •Tablero de Control •Objetivos •Iniciativas
ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN •Rol corporativo •Unidades de negocio •Servicios compartidos •Socios Internos
Tablero de Control
TRABAJO DE TODOS • Conciencia de lo estratégico • Alineamiento con objetivos • Unido a incentivos
• Gerente General • Ejemplo Directriz • Nueva forma de gerenciar • Responsabilidad por lo estratégico • Cultura del desempeño
PROCESO CONTÍNUO •Unido a ´presupuestos •Unido a Operaciones •Reuniones de gerencia •Sistema de realimentación •Proceso de aprendizaje
369
Mapa Estratégico
370
Semana 14 EXAMENEN FINAL
371
• FIN MUCHAS GRACIAS
372