Técnicas y herramientas para la toma de decisiones
La toma de decisiones consiste básicamente en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
Para tomar una decisión no importa su naturaleza, sino que es necesario comprender, conocer y analizar un problema, para así poder darle solución, en algunos casos por tan simple y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente. En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.
1.-Decisión.
Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. La decisión consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la selección de una acción (acto, curso de acción) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisión es un proceso previo a la acción.
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.
2.-Organización como sistema de decisiones.
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
3.- Tipología de las Decisiones.
Los tipos de decisiones se pueden clasificar según diversos criterios:
-
En
función
del
conocimiento
del
contexto.
- Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere y según
el
-
tipo
Según
4.1.-
la
Según
de
previsión
el
problema. del
conocimiento
problema.
del
contexto.
A)
Certeza:
- Es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y sé con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables y
se
está
seguro
de
lo
que
va
a
pasar.
- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable. - Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. B)
Riesgo:
Una decisión ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los
distintos
estados
del
contexto
o
variables
no
controlables.
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se
determinan
las
probabilidades
de
ocurrencia.
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios,
investigaciones,
etcétera.
C)
Incertidumbre:
- Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del comportamiento Estas
del
decisions
a
dmiten
contexto.
más
de
un
resultado
posible.
- Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor. - El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse. -
Incertidumbre
-
Estructurada:
conozco
los
estados,
Incertidumbre
no
la
probabilidad.
no
estructurada
4.2.- Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se refiere. a)
Político-Estratégicas:
(qué
se
va
a
hacer?)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organización. Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma. -
Dada Son
su
trascendencia
complejas
y
son
son
tomados
decisiones
que
por se
la
toman
alta a
gerencia,
largo
plazo,
- Tienen que ver con los fines, supervivencia, etcétera, de la organización. b)
Táctico-Logístico:
(se
está
haciendo
lo
previsto?)
- Corresponden a la conducción de actividades (táctica) y son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización pueden
ser
llevadas
a
cabo
(logística).
- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las áreas funcionales - Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas, los métodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los procedimientos, la capacitación. - Este tipo de decisiones son de mediano plazo. c -
) Son
decisiones
Operativas: a
corto
plazo,
- Están referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo
- Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo, problemas vinculados con
los
desvíos,
4.3.-
con
Según
la
coordinación,
la
con
el
previsión
control,
del
etcétera. problema.
- Decisiones programadas: Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente
empresarial,
puesto
que
limitan
o
excluyen
alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras
actividades
más
complejas
e
importantes.
- Decisiones no programadas: Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes
o
excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si r esulta tan importante que merece un tratamiento especial, deberá
ser
manejado
como
una
decisión
no
programada.
Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management, normalmente requerirán decisiones de tipo no programadas. 5.-
Decisiones
Estratégicas
Son frecuentemente de carácter proactivo: tendientes a delinear el futuro o establecer una
situación
deseada;
En ellas se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas
6.-
Decisiones
de
Control
Son más bien de carácter reactivo y tendientes a anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta
a
un
problema
ya
ocurrido.
En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo)
a
llevar
a
cabo
una
acción.
Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida
que
exista
una
estrategia
ligada
a
él.
7.- Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión. PERSPECTIVA Proceso
DECISIONES
relacionado
ESTRATÉGICAS
Planificación
DECISIONES
Estratégica
DE
Control
CONTROL
de
Gestión
Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos y estrategias Propósito
Anticipar
Horizonte
(Proactivas)
Largo
Corregir
Plazo
(Reactivas)
Corto
Plazo
Alcance Toda la organización U
nidades
Representación Fuentes
Plan
Cuantitativas Más
8.a)
Plan
datos
No
Distintas) y
Implicaciones
Cualitativas
de
estructuradas (Medidas-Metas)
Más
la
Exactos
Subjetivos toma
Racionalidad
Acción estructuradas
Cuantitativas
evaluación en
organización
Más
Inexactos de
la
Estratégico
de
(Situaciones
Criterios
de
de
Objetivos decisiones. Limitada:
- Es racional cuando selecciona las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos - Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder
analizarlo
y
evaluarlo,
- El criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados b)
con
el
Problemas: Relatividad
mínimo
racionalidad
de
las
decisiones:
de
recursos.
instrumental. Al
escoger
una
Inmediatismo.
alternativa
cualquiera.
- Implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el
tiempo.
c) Jerarquización de las decisiones: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y; siendo estos buscados a través de las acciones de las personas, obedece entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más bajo y medio con los de orden superior. d) Racionalidad administrativa: Implica la utilización de técnicas que facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos de acción más
adecuados
en
la
comunicación
de
las
personas.
e) Influencia organizacional: La facultad que tienen los participantes para D ecidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organización, pues esta les establece: División de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad canales 9.-
Buenos
de
comunicación,
Negocios
=
Buenas
entrenamiento Decisiones
+
y
adoctrinamiento.
Recursos
y
Capacidades
Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar. Los Recursos son aquellos tangibles de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes. Las capacidades de una organización Son el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos
de
recursos
trabajando
juntos.
Es "el conocimiento colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades
e
integrar
tecnologías
con
recursos“
Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados
o
imitados.
Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es la Cadena 10.-
de Técnicas
valor para
la
de toma
Porter. de
decisiones.
a) Técnicas Cualitativas: Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real. - La técnica Delphi: Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también
el
promedio
o
consenso
general
del
grupo.
Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión
sobre
las
preguntas.
Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos. Después del segundo cuestionario, se registra U n tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los
expertos
sobre
cada
pregunta
formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos
directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran
más
respuestas
de
las
que
puedan
categorizarse
en
las
columnas.
- La pecera: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Planificación y control de inventarios
En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. Proporciona al gerente la base para los planes y estándares mediante los cuales medir el desempeño. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeación de la producción, de la distribución y de las ventas. El enfoque de la cantidad económica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante años. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predecible y bastante constante a través del año. Sin embargo para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos de producción el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de existencias de producción han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeación de requerimientos de materiales operan mejor. Sistema de control de inventarios
• En toda empresa el inventario representa entre el 30 y el 60% del total de lo
invertido en el negocio, lo que significa dinero .Dinero sobre el cual la empresa paga seguros, intereses, gastos de almacenamiento y al mismo tiempo el riesgo de devaluación, deterioro, daños y vejez. • Los grandes inventarios necesitan grandes cantidades de efectivo invertido y
acarrean la necesidad de préstamos con sus respectivos intereses. • Se enfrenta a un conflicto entre los objetivos a lograr: maximizar el servicio al
cliente o minimizar la inversión en inventarios
• Como un inventario es considerado un activo en la empresa y una inversión, se
incrementa el potencial de devaluación, debido a cambios desfavorables en el precio o costo yen las pérdidas debido a que los diseños caen en desuso. • Al contrario un inventario demasiado bajo, ocasiona menor eficiencia en la
manufactura, gastos, detecciones en el trabajo, cambios extraordinarios en las máquinas, tandas cortas y mayor rotación de personal, afectando a las ventas y la confianza de nuestros clientes y su perdida por no surtir el pedido. Propósito del inventario:
• Proveer material suficiente para satisfacer las demandas de determinada
materia prima, pieza o producto terminado. • Lograr menor costo del producto al realizar las tandas de producción y en las
cantidades del pedido solicitadas. Factores fundamentales en las decisiones de cuánto y cuándo comprar:
• Necesidades o demanda. • Cantidad en existencia y pedido. • Tiempo de obtención o tiempo anticipado. • Obsolescencia. • Costo del pedido. • Costo de llevar el inventario. Costo de lo pedido:
• Número total de pedidos hechos. • Costo de mano de obra y sueldos de todo el departamento de compras. • Control de materiales, recepción y almacenes.
• Costo de suministros. • Espacio de piso y mantenimiento. • Inspección de recibo • Cuentas por pagar. • Portes de llegada • Teléfono y fax. Costo de llevar un inventario:
• Inventario mensual promedio por el periodo de que se trate. • Interés. • Impuestos. • Seguros • Obsolescencia • Merma. • Sueldos y salarios. • Superficie y mantenimiento. • Pedacería. La planificación de utilidades de acuerdo a la aplicación de costos
Aunque es verdad que el futuro siempre es incierto, hay muchas maneras de reducir la incertidumbre. Y no se trata de adivinar o lanzar suposiciones sin fundamento: la experiencia enseña, y con ella es posible conocer lo que muy probablemente sucederá, lo mismo en la vida cotidiana que en los negocios. Precisamente por eso, los presupuestos se convierten en una herramienta invaluable.
Un presupuesto de operación está formado de otros presupuestos como son: ventas, producción, prima y compras, mano de obra, costos de fabricación y gastos de operación. Sin embargo, hay que aclarar que ciertos presupuestos se hacen según el giro de cada empresa. Por ejemplo, si una empresa se dedica al comercio, no necesita hacer presupuestos de producción o de costos de fabricación pues no está fabricando nada. Entonces, sólo se necesitaría presupuestar las ventas, el costo de los artículos que se venden y los gastos de operación. Asimismo, una empresa que presta un servicio, solamente hará presupuestos de ventas, de costo de los servicios prestados y de gastos de operación. El punto de partida para confeccionar el plan de Utilidades es la planificación estratégica o global de la empresa, Este Plan general debe considerar dos factores esenciales:
* Factores del entorno indirecto; como son las variables económicas en general * Factores del sector; (Las variables que inciden en el comportamiento de la industria o sector en que se desenvuelve la empresa).
Así también se precisa información de carácter interno; (Nivel actual e histórico de la actividad
de
la
empresa
y
de
las
tendencias
futuras).
En lo que compete al Plan Financiero, básicamente nos interesa dos aspectos:
* Información de nivel “macro”; (Datos económicos y financieros a nivel nacional e
internacional) * Información de nivel “micro” (datos de Precios, costos, márgenes, impuestos, tipo de
cambio, tasas de interés, subvenciones, etc.)
El plan de Utilidades, debe establecer respecto a todas estas variables, tendencias u proyecciones de cifras, formulando hipótesis para medir cada escenario probable; así
por ejemplo podemos tener tres escenarios; Un escenario “altamente probable” (30%
que se cumpla) un escenario “probable” (50% de probabilidad de ocurrencia) y un escenario “poco probable”, (20% de ocurrencia), este análisis de escenarios es muy
importante para sensibilizar el plan de utilidades frente a diferentes eventos de ocurrencia. Presupuesto de ventas
Normalmente, lo primero que se planea son los ingresos o ventas, ya que la producción, compras y gastos de operación, dependerán del volumen de ventas que se espera. Pasos para elaborar un presupuesto de ventas
Para empezar, hay que hacer un pronóstico de ventas, que normalmente se basa en la experiencia pasada y en una estimación de hechos económicos futuros. Podemos decir que un presupuesto de ventas se obtiene al multiplicar el precio de venta por la cantidad que se espera vender. Debes tener presente también, que las ventas están limitadas por la capacidad productiva de tu empresa y por la demanda de tus productos. Puede presentarse mucha demanda para un libro de arquitectura, por ejemplo, pero que no haya posibilidades de fabricarlo a un costo aceptable, o que, al contrario, se pueda hacer ese libro pero que no exista demanda: en los dos casos, habría que olvidarse de la idea de editarlo. Otro aspecto importante que debes considerar son las devoluciones o que algunos clientes nunca te paguen. Presupuesto de producción
Antes de explicar cómo se desarrolla un presupuesto de producción, es importante recordar que este presupuesto solamente se aplica en empresas que se dedican a la producción. Pasos para elaborar un presupuesto de producción
Una vez que tienes listo y aprobado el presupuesto de ventas, planeas la producción. En el caso de la empresa que fabrica el libro de recetas del ejemplo, debido a que no fabrica productos perecederos, puede contar con un cierto número de unidades en el inventario o almacén, lo que hace que el plan sea más flexible; esto no funciona igual cuando se trata de artículos perecederos, que no pueden ser guardados y tendrán que fabricarse aproximadamente en el mismo momento en que van a ser vendidos. El primer paso es determinar el inventario final deseado. Aquí llegamos a un punto muy importante, que son los inventarios. En empresas cuya producción es constante, los inventarios aumentan cuando el volumen de ventas baja; esto no es bueno porque resulta entonces que estás invirtiendo en inventarios, en vez de hacer otras inversiones con mayor rendimiento. Por el contrario, si las ventas aumentan, los inventarios pueden agotarse y correrías el riesgo de no poder hacer frente a la demanda. Esto se controla fijando máximos y mínimos; es decir, estableciendo cuánto es lo más que te conviene tener en almacén y cuánto lo menos. Para decidir cuántos ejemplares o productos vas a producir, debes tomar en cuenta las ventas esperadas, el inventario final deseado y tus inventarios actuales o iniciales; de esta manera, el presupuesto de producción es igual al pronóstico de ventas más el inventario final deseado y menos el inventario inicial o actual. Para conocer cuál es el costo de producir las unidades presupuestadas, necesitas tomar en cuenta que este costo estará formado por el costo de la materia prima que se utiliza en cada unidad producida, más el costo de la mano de obra y los costos de fabricación aplicados a cada una. Presupuesto de materia prima y compras
Recuerda que la cantidad de materia prima se puede estimar de acuerdo con la experiencia o bien con base en estándares. Dichos estándares te dicen la cantidad de materia prima que debes utilizar para producir un artículo en condiciones óptimas y considerando un cierto margen de desperdicio normal. Así, el presupuesto de materia
prima se obtiene entonces de multiplicar las unidades que vas a producir por la cantidad estimada de materia prima que lleva cada unidad. Los beneficios que brinda un presupuesto son muy importantes, porque con él es posible saber cuánta materia prima necesitas, evitando tener que parar la producción por falta de abastecimiento. Igualmente, te permite solicitar varias cotizaciones y comprar a los mejores precios; además, te ayuda también a determinar niveles adecuados de inventarios para cada materia prima. Una vez que sabes cuánta materia prima vas a necesitar, entonces puedes planear las compras, pero considerando que, al igual que la producción, las compras se planean de acuerdo con los inventarios. Es decir, que debes definir también inventarios máximos y mínimos para cada material. Por lo tanto, la fórmula es muy similar a la del presupuesto de producción: a la materia prima que se va a utilizar se suma el inventario final deseado y se resta el inventario inicial. Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales, el último paso es multiplicarla por el precio al cual la vas a adquirir. Para ello, debes pedir diversas cotizaciones, de tal forma que te sea posible comprar los materiales a un precio razonable. Este precio se proyectará según los aumentos que esperas que sufran durante el periodo presupuestal. Es importante, además, que este precio incluya costos tales como fletes, manejo de mercancía, etc., para poder determinar el costo real de compra. Presupuesto de mano de obra
El presupuesto de mano de obra es de gran utilidad, pues con él puedes saber exactamente la gente que necesitas para producir lo planeado, de manera que puedas prever si vas a necesitar más recursos humanos o si es suficiente con el personal actual. Igualmente, los planes de contratación deben estar coordinados con los planes de producción, de manera que no se contrate más gente de la que se necesita.
Para obtener un presupuesto de mano de obra es necesario multiplicar el costo de la mano de obra por el número de horas que son necesarias para la producción. No debes olvidar que vacaciones, seguros o gratificaciones forman parte del costo de la mano de obra. Por lo tanto, tendrás que considerarlos para obtener un presupuesto más realista. Presupuesto de costos indirectos de producción
Este es el último paso para poder obtener el costo total de los productos por fabricar y consiste en calcular aquellos costos que habrá que absorber, además de los de materia prima y mano de obra, tales como los costos de luz, y mantenimiento. Para muchas empresas este presupuesto es una buena oportunidad para economizar costos, debido a que a menudo la materia prima y la mano de obra están determinadas por factores fuera del control de la empresa, como precios de materia prima de una determinada calidad, contratos laborales, etcétera. El presupuesto de costos de producción es igual a la estimación que puede esperarse de ellos para el periodo que se está presupuestando. Es decir, se integra por todos aquellos costos que esperas tener en el periodo. Para economizar costos, debes hacer presupuestos relativamente estrictos y tratar así de controlar los costos de fabricación; sin embargo, si parece que surgirán variaciones a pesar de los esfuerzos que se hagan por cumplirlo, éstas deberán incluirse en tu presupuesto, de manera que todos los costos puedan anticiparse antes de que surjan. Un presupuesto falsamente optimista te puede crear dificultades en otras áreas de la planeación como en el presupuesto de efectivo. Llegados a este momento, es necesario considerar que ciertos costos son influenciados por las horas de mano de obra, los costos de materia prima, las horasmáquina que utilices, etc., por lo que será necesario separarlos en costos fijos y variables, de tal forma que los variables deben adaptarse en caso de que haya cambios en la información que los afecte.
Presupuesto de gastos de operación
El último paso que debes dar para tener listo un presupuesto de operación es presupuestar los gastos que tendrás que hacer para manejar la empresa, que son los gastos de venta y los gastos de administración. Algunos son muy fáciles de considerar, como los gastos fijos; es decir, sueldos, luz, agua, depreciaciones. Sin embargo, hay otros que no son tan predecibles, como la promoción o publicidad, o gastos de flete, que dependen de las ventas, pero también de otros factores, por ejemplo: los gastos de flete pueden variar conforme al destino de los productos y a los acuerdos convenidos con los clientes. Los gastos de promoción o publicidad se hacen a menudo sobre una base de asignación de la cantidad que va a ser gastada, etc., y esto debes tomarlo en cuenta. Los gastos generales y de administración no tienen tanto que ver con las ventas, ya que son relativamente fijos, aunque algunos sí dependerán de lo mucho o poco que vendas. Por ejemplo: papelería, luz, entre otros. Estado de resultados presupuestado
El resumen de todos los presupuestos antes vistos no es más que el Estado de Resultados presupuestado que, como sabemos, es el que te va a permitir saber cuál será tu ganancia. Solamente hay que considerar un último punto: que el Estado de Resultados va a variar un poco dependiendo del giro de cada empresa. No es lo mismo que hablemos de un negocio industrial que de uno comercial o de servicio. La diferencia está, básicamente, en el cálculo del costo de ventas. Decisiones a corto plazo
Las decisiones a corto plazo pueden afectar a todas las áreas de una organización: ventas, finanzas, producción, recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida a la empresa se puede ver comprometida a corto plazo y que por naturaleza pueden ser modificadas, por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna línea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una sección, entre otras.
Para esta clase de decisiones, la persona encargada debe tener información adecuada, entenderla y usarla correctamente, así como examinar las opciones que pueden resolver los problemas. También hay que considerar muchos factores cuantitativos y cualitativos antes de tomar una decisión final por ejemplo, la demanda, el número de horas a trabajar, los ingresos de las ventas, etc. Un modelo de decisiones en un conjunto de procesos que, de realizarse correctamente, llevarán a una decisión. La toma de decisiones a corto plazo consta de seis pasos: 1. Reconocer y definir el problema. 2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles. 3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. 4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa. 5. Considerar factores cualitativos. 6. Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio. Existen diferentes decisiones a corto plazo, entre las principales encontramos: * Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. * Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos. * Cerrar la empresa o seguir operándola. *Aceptar o rechazar un pedido especial. * Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos. * Agregar una nueva línea de productos. * Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. * Cerrar una sucursal o seguir operándola.
* Trabajar un solo turno o varios. COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES
Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre recursos alternativos de acción y pueden destacarse si se cambia o elimina alguna actividad económica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia, un ejemplo de éstos son los costos hundidos. Estos costos pasados que ahora son irrevocables pueden entenderse como la depreciación de la maquinaria. Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre su disposición y en las lecciones "dolorosas" que deben aprenderse de los errores pasados. La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una situación dada, determinarán cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes. Costos relevantes para la toma de decisiones
Técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la numeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la
gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciación de la maquinaria. Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones.
La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una situación dada determinarán cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes. Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones. COSTO DE OPORTUNIDAD
Es aquel que se origina al tomar una determinación que proboca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar acabo la decisión. El coste de oportunidad de una inversión es el valor descartado debido a la realización de la misma o también el coste de la no realización de la inversión. Se mide por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el proyecto (o de la asignación de la inmovilización a otras utilidades, por ejemplo, el alquiler de un terreno que tenemos a nuestra disposición o, por ejemplo, la dedicación de estos fondos a la compra de deuda pública, de rentabilidad y cobro garantizados). Este criterio es uno de los utilizados en las elecciones de inversión. En principio, el rendimiento es como mínimo igual al coste de oportunidad. En finanzas, se refiere a la rentabilidad que tendría una inversión considerando el riesgo aceptado. Sirve para hacer valoraciones, contrastando el riesgo de las inversiones o la inmovilidad del activo. Una buena forma de entender el coste alternativo es empatizar con las madres al momento de decidir volver a trabajar. Las madres siempre sabrán cuanto está costando el dejar de ver a sus hijos y si están o no dispuestas a hacerlo por el dinero ofrecido en el trabajo. Un ejemplo de coste de oportunidad podría ser el siguiente: El señor X, zamorano por excelencia, se está planteando, con el dinero que tiene ahorrado, dos alternativas de negocio, la primera es montar una tienda de zapatos en la calle Doctor Olivares de Zamora, muy cerca del centro, la segunda alternativa es comprar 10.000 acciones del
Banco Santander en el Mercado Secundario de Valores que a día de hoy cotizan a 6,00€. Finalmente opta por la tienda de zapatos. Pasado un año la tienda de zapatos le ha reportado un beneficio de 0,00€. Se sabe que en este momento, las acciones del
Santander cotizan a 9,00€. El COSTE DE OPORTUNIDAD por tanto sería la cantidad dejada de obtener en la segunda opción por haber tomado la decisión de ejecutar la primera, esto es 10.000 acciones x 3€ (9€ -6€) = 30.000€. outsourcing
El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización
contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida. El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato . De esta forma, la compañía subcontratada
desarrollará actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una empresa que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra firma para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes y vende el servicio; la segunda compañía, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para
instalar el servicio. Para el cliente final, no existe diferencia alguna entre la empresa contratante
y
la
subcontratada.
