U niversidad Santa María Asignatura: Control y Presupuestos Tema: Proceso De Planificación y Control De Utilidades Alumnos: Jon Moscol Melissa !amos "ina Solór#ano Juan $ela
Pa%lo Moncayo
Contenido INTRODUCCIÓN................ INTRODUCCIÓN.......................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................................... .......................... 3 Capítulo 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES.......1 Capítulo IDENTIFICACIÓN Y E!ALUA E!ALUACIÓN CIÓN DE LAS !ARIA"LES E#TERNAS... E#TERNAS.. . . Capítulo 3 DESARROLLO DE LOS O"$ETI!OS %ENERALES DE LA E&PRESA....3 Capítulo ' DESARROLLO DE &ETAS ESPECIFICAS PARA PARA LA E&PRESA.............' Capítulo ( DESARROLLO Y E!ALUACION DE LAS ESTRATE%IAS DE LA CO&PA)IA......... CO&PA)IA.................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ........................................ .............................. ( Capítulo * INSTRUCCIONES DE LA AD&INISTRACION AD&INISTRACION E$ECUTI!A E$ECUTI!A PARA LA PLANIFICACION................ PLANIFICACION.......................... ..................... ...................... ..................... ..................... ..................... .......................... ................( ( Capítulo + PREPARACION PREPARACION Y E!ALUACION E!ALUACION DE LOS PLANES DE PROYECTOS.....* PROYECTOS... ..* Capítulo , DESARROLLO Y APRO"ACION DE LOS PLANES ESTRATE%ICOS ESTRATE%ICOS Y TACTICO TACTICO DE UTILIDADES......... UTILIDADES.................... ...................... ..................... ..................... ....................................... ............................ + Capítulo - I&PLANTACION DE LOS PLANES DE UTILIDADES...........................Capítulo 1 USO DE LOS INFOR&ES PERIODICOS DE DESE&PE)O..............1 Capítulo 11 USO DE LOS PRESUPUESTOS FLE#I"LES...................................11 Capítulo 1 I&PLANT I&PLA NTACION ACION DEL SE%UI&&IENTO......................................... SE%UI&&IENTO......................................... 1 Capítulo 13 TIE&POS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PL ANIFICACIÓN CONTINUA DE UTILIDADES.............. UTILIDADES........................ ..................... ..................... ..................... ..................... .......................................... ................................ 13 Capítulo 1' RESPONSA"ILIDAD DEL PERSONAL DE L/NEA................... L/NEA............................1' .........1' Capítulo 1( RESPONSA"ILIDAD DE ASESOR/A.................... ASESOR/A............................... ..........................1( ...............1( Capítulo 1* O"LI%ACIONES DEL CO&IT0 E$ECUTI!O....................................1* E$ECUTI!O....................................1*
INTRODUCCIÓN Cuan Cuando do quer querem emo os habla ablarr de la delin elinea eaci ción ón de fase fasess secu secuen enci cial ales es que que la administració administración n debe cumplir, cumplir, desde el desarrollo desarrollo de objetivos objetivos generales del negocio negocio hasta el control, la acción correctiva y la re planificación, estamos hablando del proceso de planificación y control de utilidades (PCU). l PCU es una ayuda directa a la planificación y el control. !in importar el tipo de empresa, el punto principal de la administración es crear y mantener un clima donde se desarrolle el desempe"o y e#ista conformidad con los objetivos de la empresa.
$ebido a los factores económicos, pol%ticos, sociales y tecnológicos en el medio ambiente e#terno tienen y su impacto considerable sobre todas las organi&aciones, la administración debe anali&ar y tratar de armoni&ar el medio ambiente interno con los mismos. 'as tareas bsicas de administrar, planificar, organi&ar, dirigir y controlar son son las mism mismas as para para toda todass las las empre empresas sas ya sean sean merca mercant ntil iles es o no. no. Por Por esto, esto, estudiaremos las funciones de la administración basndonos en el PCU para resaltar la planificación y el control como centro primario del mismo programa.
n este documento tiene como objetivo proporcionar una visión clara de como guiar a la organi&ación por medio de un programa la planeación y control de utilidades y como como resolve resolverr proble problemas mas que se ven afectad afectado o por factore factoress intern internos os adem adems s
y e#tern e#ternos os
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Capítulo 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES l proceso de planificación y control de utilidades sostiene la aplicación de varios conceptos administrativos que se unen a travs de varios mtodos, tcnicas y pasos secuenc secuenciale ialess e
integrales l programa PCU se desarrolla en un tiempo de un a"o
generalmente. !in embargo debe ser modificado por el cambio de condiciones y nueva información. l #ito en el uso de la herramienta es el correcto uso de la mism mismaa por por medi medio o de la eval evalua uació ción n y dele delega gació ción n adecu adecuada ada para para cada cada parte parte del del proceso. 'a división del programa consiste* +el plan sustantivo, +el plan financiero, +los presupuestos variables de gastos, +los datos complementarios y +los informes de desempe"o.
!r"#i$o 1% PARTES DE UN PRO!A&A PCU
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l plan plan sustan sustantiv tivo o representa representa los objetivos objetivos generales, las estrategias, estrategias, los planes espec espec%f %fico icoss y los los prog progra rama mass de la orga organi ni&ac &ació ión. n. $e la mism mismaa mane manera ra tiene tiene un compromiso con la administración general para el logro, a largo pla&o, objetivos y planes. !e ve al plan sustantivo como la parte narrativa en comparación al plan financiero financiero como la parte numrica-. numrica-. l hablar hablar de la base del plan financiero financiero nos referi referimo moss a la cuan cuanti tific ficaci ación ón de los los resu resulta ltado doss fina financ ncier ieros os en el mome moment nto o de implantar objetivos, estrategias planificadas, los planes y las pol%ticas de la alta administración.
l plan financiero es una representación de trminos financieros, de los objetivos, las metas y las estrategias para per%odos espec%ficos de tiempo. 'a gerencia con ms frecuencia frecuencia presta ms atención atención a este plan que al sustantivo porque porque quieren anali&ar el rendim rendimient iento o financ financiero iero de la empresa empresa.. Cada Cada fase se eval/a eval/a anualme anualmente nte para para actuali&ar las bases del juicio y las e#pectativas realistas de desempe"o de la alta dirección
Capítulo ' IDENTIFICACIÓN Y E(ALUACIÓN DE LAS (ARIA)LES E*TERNAS 'a identificación de variables del proceso de la PCU se enfoca en identificar y evaluar los efectos de las variables e#ternas. 0ambin considera las variables que no son controlables y las que s% lo son. Por lo tanto la administración cuando hablamos de la planificació planificación n debe concentrarse concentrarse en cómo manipular manipular las variables variables controlables controlables.. /n ms, debe haber una planificación planificación gerencial de cómo trabajar trabajar con las variables no controlables. $e la misma manera las variables pertinentes deben ser evaluadas
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tambin. Cuando hablamos de variables pertinentes nos referimos a aquellas que tienen un impacto directo e importante en la empresa.
s significativo significativo que en este anlisis se eval/e la fortale&a fortale&a y debilidad debilidad de la empresa. empresa. 'a planificación planificación empie&a con un objetivo objetivo y se debe comprender comprender el estado actual de los productos, los servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad del del perso persona nall tant tanto o admin administ istrat rativ ivo o como como el de otras otras reas reas.. ste ste proc proceso eso de planificación puede llegar a ser dif%cil para la mayor%a de las administraciones ya que es dif%cil identificar y evaluar de manera objetiva objetiva las deficiencias deficiencias y las ineficiencias ineficiencias de quienes estn involucrados directamente.
Capítulo + DESARROLLO DE LOS O),ETI(OS O),ETI(OS !ENERALES DE LA E&PRESA l resp respon onsab sable le del del desar desarro rollo llo de los los objet objetiv ivos os gene genera rales les de la empr empresa esa es la administración ejecutiva. Por medio de una evaluación de las variables pertinentes y un anlisis de las fuer&as y debilidades de la empresa, la administración ejecutiva puede hacer cambios en el proceso PCU. 'os objetivos generales debe e#presar la misión, la visión y el carcter tico de la empresa. Como propósito tiene creación de la identidad, la continuidad del objetivo y la definición de la empresa.
'os propósitos mejor detallados son definir el objetivo de la compa"%a1 aclarar el carcter filosófico de la compa"%a1 crear un clima en el cual se comunique los propósitos y la tica de la compa"%a para que los empleados puedan crear una cone#ión y relación con su esencia1 establecer una gu%a para los gerentes para que tomen decisiones con los mejores intereses del negocio.
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Capítulo - DESARROLLO DE &ETAS ESPEC.FICAS PARA LA E&PRESA
n el proceso de la PCU, la 2fase de las metas2 es la encargada de puntuali&ar con ms e#actitud la e#plicación de los objetivos generales y llegar a información ms e#acta de planificación. Provee metas narrativas y cuantitativas que muchas veces requieren o estn aptas a medición. !on metas establecidas que tienen relación con la empresa y con las primordiales reas de responsabilidad. Como segundo elemento del plan sustantivo para el siguiente a"o presupuestal, la administración ejecutiva tiene como responsabilidad desarrollar estas metas y ejercer el lidera&go en esta parte de la planificación para poder tener un marco efectivo que lleve las operaciones a las metas que haya en com/n.
'as metas espec%ficas establecen una base para poder evaluar el desempe"o. stas metas deben tener lugar en los planes estratgicos y prcticos de corto y largo pla&o. 'a e#pl e#plic icac ació ión n de meta metass espe espec% c%fi fica cass de la empr empres esaa debe debe dete determ rmin inar ar meta metass operacionales como tendencias de crecimientos o rendimiento sobre la inversión y el flujo de efectivo. stas metas espec%ficas son normalmente tomadas en cuenta en diferentes partes de la empresa especialmente para las reas de operación ya que son de gran #ito a largo pla&o y deben figurar metas realistas.
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Capítulo / DESARROLLO Y E(ALUACION DE LAS ESTRATE!IAS DE LA CO&PA0IA 'as estrategias de la compa"%a son* los impulsos o est%mulos, mtodos elementales y las maneras que son usadas para reali&ar correspondientemente los objetivos y metas ya planificadas. Una estrategia puede ser de corto o largo pla&o. Una estrategia bsica puede ser mejorar la calidad y precio del producto para llegar al punto ms alto del mercado. 'a empresa e#tiende y desarrolla muy bien las estrategias con el propósito de cumplir los objetivos generales y las metas espec%ficas. las estrategias centrarse en el 2cómo2, 2cómo2, dise"an un plan de acción para la empresa. 'a adminis administrac tración ión ejecutiva ejecutiva tiene tiene que formar formar parte parte en el desarro desarrollo llo de nuevas nuevas estrateg estrategias ias y en las actuale actuales. s. 'a admini administra stració ción n ejecuti ejecutiva va debe debe concen concentrar trarse se en identificar las reas que influyen en el #ito a largo pla&o de la empresa y se"alarlas a travs de la evaluación de las variables pertinentes.
Capítulo INSTRUCCIONES DE LA AD&INISTRACION E,ECUTI(A PARA LA PLANIFICACION sta etapa e#plica los objetivos generales, las metas, las estrategias e instrucciones que son necesarias para llevar a cabo los planes estratgicos y prcticos de utilidades en la empresa. 0ambin se conoce como declaración de las premisas de planificación o declaración de las directrices de planificación. 'a base de planificación se usa para que todos los niveles de administración puedan formar parte en el desarrollo de los planes estratgicos y prcticos de utilidades para el pró#imo a"o presupuestal. Para organi&ar esta base de planificación es muy importante el lidera&go ejecutivo.
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Capítulo 2 PREPARACION Y E(ALUACION DE LOS PLANES DE PROYECTOS 'os planes de proyectos incluyen hori&ontes variables de tiempo. Cada proyecto tiene una cantidad de tiempo particular, estos a su ve& incluyen conceptos para mejo mejorar rar los los prod produc ucto toss actua actuale les, s, insta instalac lacio ione ness f%sica f%sicass nuev nuevas as y ms ms gran grande des, s, e#plor e#ploració ación n en nuevas nuevas indust industrias rias,, abando abandono no de produc productos tos e indust industrias rias,, nueva nueva tecnolog%a, entre otras actividades de gran importancia que puede identificarse de mane manera ra aisla aislada da para para los los prop propós ósit itos os de la plan planifi ificac cació ión. n. 'os 'os prod produc ucto toss debe deben n planificarse como unidades diferentes. Cuando se planifica un proyecto, el tiempo que se debe considerar normalmente debe ser el periodo de vida pronosticado del proyecto.
'os proyectos aprobados se les debern asignar un tiempo en los planes estratgicos y tcticos de utilidades. dems de todos los proyectos en proceso de aprobación o de desar desarrol rollo lo,, la admini administ strac ració ión n ejec ejecut utiv ivaa debe deber r impu impulsa lsarr la form formul ulaci ación ón de propuestas de proyectos como una pol%tica continua. n relación con este est e enfoque, la administración debe evaluar y decidir en relación de cómo va el plan de cada proyecto en proceso y escoger nuevos proyectos. s muy importante que la organi&ación y evaluación de los planes de proyectos vigentes o futuros se den por medio de una base formal.
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Capítulo 3 DESARROLLO Y APRO)ACION APRO)ACION DE LOS PLANES ESTRATE!ICOS Y TACTICO DE UTILIDADES 'os gerent gerentes es pueden pueden empe&a empe&arr intensa intensass activid actividade adess para para desarro desarrollar llar sus planes planes estratgico y tctico de utilidades respectivos apenas reciben las instrucciones de planificación de la administración ejecutiva y los planes de proyectos. l plan estratgico de largo alcance y el plan tctico de corto pla&o se desenvuelven de manera manera combin combinada ada.. 'a admini administra stració ción n ejecuti ejecutiva va o el princip principal al funcio funcionari nario o de finan&as muy rara ve& desarrolla los planes estratgico y tctico de utilidades pero esta prctica no es muy aconsejable ya que priva la participación de los gerentes de niveles medios, causando efectos perjud%cales en la conducta.
!i es que llega a e#istir una presupuestación participativa y que se hayan recibido las instrucciones de la administración ejecutiva, el gerente de cada rea tendr que empe&ar lo ms antes posible las actividades para formar un plan estratgico de largo pla&o y as% mismo tambin deber formar un plan tctico de utilidades de corto pla&o. s muy com/n que la función financiera administre cierta información concerniente a los formatos y procedimientos aplicables.
n el siguiente recuadro podremos observar el proceso de desarrollo de un plan t%pico de utilidades de corto pla&o*
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!e debe empe&ar el proceso de aprobación conforme se proponen y concluyen los dos planes de utilidades. ste proceso comprende la aprobación, la no aprobación o la modi modific ficaci ación ón apoy apoyn ndo dose se en la acci acción ón de la admi admini nistr strac ació ión n ejec ejecut utiv ivaa o la presentación y justificación por parte de los gerentes responsables. ste proceso de apro aproba baci ción ón,, en su punt punto o prin princi cipa pall requ requie iere re que que el gere gerent ntee de cada cada rea rea de responsabilid responsabilidad ad sea programado programado para que presente a la administració administración n ejecutiva ejecutiva sus planes. ntes de la /ltima presentación, todas las personas del grupo de la administración ejecutiva debern tener una copia de los planes de los diferentes centros para poder estudiarlas. l gerente de cada rea de responsabilidad tiene la oportunidad de presentar sus planes completos y puede tener la ayuda de distintos miembros de su personal. $espus de la junta, deber tenerse una conversación seria, sobre una base de quita
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y pon-, en la que formaran parte los miembros del grupo ejecutivo y el gerente del centro de responsabilidad.
Capítulo 4 I&PLANTACION DE LOS PLANES DE UTILIDADES 'a implant implantació ación n de los planes de la admini administra stració ción, n, que se han desarroll desarrollado ado y aproba aprobado do en el proceso proceso de planif planificac icación ión,, entra" entra"aa la funció función n admini administra strativ tivaa de conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas de la empresa. Por consiguiente, la administración efica& en todos los niveles e#ige que los objetivos, las metas, las estrategias y las pol%ticas de la empresa sean comunicados a los subordinados y que stos los comprendan claramente.
l lider lidera&g a&go o de la admi admini nistr strac ació ión n ofre ofrece ce nume numero rosas sas facet facetas. as. !in !in emba embarg rgo, o, un programa de planificación y control integral de utilidades puede ayudar mucho en el desem desempe pe"o "o de esta esta func funció ión. n. 'os 'os plan planes, es, las las estra estrateg tegia iass y las las pol% pol%ti ticas cas que que se desarro desarrolla llan n a travs travs de una participac participación ión considerab considerable le estable establecen cen la base de la comunicación efectiva. 'os comentarios que anteceden destacan el hecho de que los objetivos y las metas deben ser realistas y reali&ables1 es decir, deben presentar un verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada rea o centro de responsabilidad.
'os planes se deben desarrollar desarrollar con la convicción convicción de la administración administración superior de que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. !i se observ observan an estos estos princi principio pioss en el proceso proceso de desarr desarroll ollo, o, los distin distintos tos ejecut ejecutivo ivoss y supervisores comprendern claramente sus responsabilidades, as% como el nivel de desempe"o que se espera de ellos.
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Capítulo 15 USO DE LOS INFOR&ES PERIODICOS DE DESE&PE0O n tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo especificado en el plan tctico se necesitarn informes periódicos de desempe"o, los cuales son preparados mensualmente por el departamento de contabilidad. simismo, se formul formulan an inform informes es especia especiales les de desempe desempe"o "o ms frecuen frecuentes tes sobre sobre una una base base de seg/n se necesiten-. $ichos informes de desempe"o*
a) comparan el desempe"o real con el desempe"o planificado, y b) muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable de desempe"o.
'a emisión de informes de desempe"o de corto pla&o son esenciales para lograr un control efectivo. Por ejemplo, un enfoque importante del control de ventas compara las las vent ventas as real reales es con con las las vent ventas as,, por por rea reass de resp respon onsa sabi bili lida dad. d. !eme !emeja jant ntee comparación hasta fin de a"o tendr%a escaso o ning/n valor porque, para entonces, ser% ser%aa dema demasi siad ado o tard tardee para para empr empren ende derr la acci acción ón corr correc ecti tiva va.. n camb cambio io,, la dispon disponibi ibilid lidad ad de inform informes es de ventas ventas sobre sobre una base base diaria, diaria, semanal semanal o inclus incluso o mensual puede servir como base para la acción efica& y oportuna
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Capítulo 11 USO DE LOS PRESUPUESTOS FLE*I)LES l presupuesto fle#ible de gastos se conoce tambin como presupuesto variable, presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto por fórmulas. l concepto de presupuesto fle#ible fle#ible se aplica e#clusivament e#clusivamentee a los gastos. s algo algo com complet pletam amen ente te dife difere rent ntee al plan plan de utili tilida dad des, es, pero pero se usa para ara complementarlo. 'os presupuestos fle#ibles suministran información realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos vol/menes de producción o tasas de actividad en cada rea de responsabilidad. Para hacer estos clculos, el presupuesto fle#ible se vale de una
#6r7 #6r7ul ulaa para cada gasto en cada centro de
respon responsab sabilid ilidad. ad. 'a fórmula fórmula ofrece ofrece la relació relación n de cada cada gasto gasto con la produc producció ción n (volumen de trabajo) en el rea de que se trate.
Cada fórmula comprende un factor constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto. n el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero1 en el caso de un gasto variable, el factor constante es de cero1 y, tratndose de un gasto semivariable, hay un valor tanto para el factor constante como para la tasa variable. s% pues, para aplicar este concepto en un departamento departamento,, cada gasto debe clasificarse en alguna de estas tres categor%as*
!astos #i8os 3los que permanecen esencialmente constantes en el corto pla&o, sin importar los cambios en la producción o en el volumen de actividad.
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!astos 9aria:les 3los que var%an directamente directa mente (en proporción) con los cambios ca mbios en la producción
!astos !astos se7i%9ari se7i%9aria:les a:les 3los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un componente que es tan fijo como variable.
Capítulo 1' I&PLANTACION DEL SE!UI&&IENTO l seguimiento es parte importante del control efica&. n vista de que los informes de desempe"o se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. s importante distinguir entre la causa y el efecto. 'as variaci variacione oness en desempe desempe"o "o son efecto efectoss (los (los resultad resultados)1 os)1 la admini administra stración ción debe debe determinar las causas subyacentes.
'a iden identi tifi fica caci ció ón de las las
caus causas as es resp respo onsab nsabil ilid idad ad prin rincipa cipalm lmen ente te de
la
administración de l%nea. $ebe darse prioridad inmediata al anlisis para determinar las causas causas que origin originaro aron n las variac variacion iones es en desemp desempe"o e"o,, tanto tanto favora favorable bless como como desfavorables. n el caso de variaciones desfavorables de desempe"o, despus de identificar identificar las causas bsicas, bsicas, y no los resultados, resultados, debe debe escogerse escogerse una alternativa alternativa para la acción correctiva e implantarse enseguida. !i se trata de variaciones favorables de desempe"o, tambin deben identificarse las causas subyacentes.
ste ste caso caso rara rara ve& ve& requ requie iere re de la acci acción ón corr correc ecti tiva va y, ms ms bien bien,, las las caus causas as fundam fundament entale aless de las variaci variacione oness a menudo menudo aporta aportan n inform informació ación n valiosa valiosa para para manejar la eficiencia y para desarrollar refor&amientos positivos en las operaciones y
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empleados que muestran no ser muy e#itosos. !e le denomina transferencia del #ito-.
Capítulo 1+ TIE&POS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN CONTINUA DE UTILIDADES 'a planificación de utilidades entra"a la selección de periodos definidos para los planes estratgico y tctico (frecuentemente de cinco a"os y de un a"o, respect respectivam ivament ente). e). 'a fase de la planif planificac icación ión anual anual para para estos estos presup presupues uestos tos es anterio anteriorr al ejercici ejercicio o presup presupues uestal tal.. 'a re planifi planificaci cación, ón, para tomar tomar en cuenta cuenta la información que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del a"o presupuestal. ste patrón de tiempo es apropiado para aquellas compa"%as que puedan planificar en forma forma realist realistaa con un a"o de anticip anticipació ación. n. n cambio cambio,, alguna algunass organi organi&aci &acion ones es e#perim e#perimenta entan n condic condicion iones es que hacen hacen que les resulte resulte inconv inconveni eniente ente planif planificar icar adentrndose demasiado lejos en el futuro. 0ales organi&aciones pueden recurrir a la planificación continua de utilidades. ste enfoque e#ige una planificación y re planificación frecuente a causa de la dinmica del medio ambiente o de la tecnolog%a. l procedimiento procedimiento que se sigue normalmente normalmente para la planificación planificación tctica, cuando cuando se empl emplea ea la plan planifi ificac cació ión n cont contin inua ua de util utilid idad ades, es, es prep prepara ararr un plan plan anual anual (o semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro.
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Con Con resp respect ecto o a la frecu frecuen enci ciaa de la prep prepara aració ción n y la modi modifi ficac cació ión n del del plan plan de util utilid idad ades es,, las las comp compa" a"%a %ass bien bien admi admini nistr strad adas, as, que que ya tien tienen en much muchos os a"os a"os de e#pe e#peri rien encia cia con con los los prog program ramas as de plan planif ifica icació ción n y cont contro roll de utili utilida dade des, s, han han encont encontrad rado o que debe debe empren emprenders dersee la re4plan re4planific ificació ación n formal formalmen mente, te, y en amplia amplia escala, por lo menos sobre una base anual. l uso del mtodo continuo establece e#pl%citamen e#pl%citamente te los tiempos y la frecuencia del proceso proceso de re4planificaci re4planificación, ón, todas las compa"%as e#perimentan sucesos imprevistos importantes, como huelgas o prdidas por siniestros (por ejemplo incendios, terremotos, etc.),con la consiguiente re planificación.
Cuando Cuando ocurren ocurren sucesos sucesos important importantes es durant durantee el period periodo o cubier cubierto to por el plan plan de utilidades de corto pla&o, surge el problema de si se debe o no modificar el plan para los meses restantes del periodo presupuestal a fin de tomar en cuenta el efecto del acontecimiento relacionado. n caso de que ste ocurra (a no ser que se presente hacia el final del ejercicio) es evidente que s% proceder la completa modificación del plan tctico para lo que resta del a"o. Por el contrario, si son sucesos de poca impo importa rtanc ncia ia,, por por lo gene general ral no ocasi ocasion onan an modi modific ficaci ación ón en el plan plan bsic bsico o de utilidades.
Capítulo 1- RESPONSA)ILIDAD RESPONSA)ILIDAD DEL PERSONAL DE L.NEA l ejec ejecut utiv ivo o de ms ms alto alto nive nivell en la admi admini nist stra raci ción ón tien tiene, e, en defi defini niti tiva va,, la responsabilidad de la planificación y control de utilidades. !in embargo, el gerente no puede abarcar todas las obligaciones de la empresa, por lo que debe haber una asignación concomitante de responsabilidades a los ejecutivos de l%nea y de asesor%a.
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l programa de planificación y control de utilidades debe establecerse sobre una base firme de responsa:ili;a;
;e línea y de un compromiso de desarrollar, implantar y
cumplir el papel de cada centro en lo que se refiere al logro de los objetivos y las metas de la empresa.
+5erencia general tiene la responsabilidad de control y planificación de utilidades. +!e designan obligaciones en l%nea. +Cada centro tiene asignada un centro en espec%fico.
Cada ejecutivo de l%nea tiene la responsabilidad de* 6. 7nclui 7ncluirse rse en el plan plan de decisio decisiones nes operac operacion ionales ales.. 8. 7mpl 7mplant antac ació ión n de estrate estrategi gias as.. 9. Contro Controlar lar el cumpli cumplimie miento nto de la plani planifica ficació ción. n.
Cap%tulo 6: RESPONSA)ILIDAD DE ASESOR.A 'a responsabilidad por asesor%a es una administración encargada en el anlisis y evaluación de las medidas presupuestarias. Por lo general tiene un departamento propio aunque a veces suele ser el jefe de finan&as.
!us funciones son*
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•
sesorar al ejecutivo de nivel ms elevado, a los comits apropiados de la
•
administración superior, y a otros, sobre todos los aspectos del programa de planificación y control de utilidades. ;ecome ;ecomenda ndarr los proced procedimie imiento ntoss de planifi planificaci cación ón y contro control, l, as% como como los
•
requisitos tcnicos de cada componente del programa. !uministrar supervisión tcnica general sobre el programa de planificación y
•
control de utilidades. !uperv !upervisar isar la prepar preparaci ación ón y modific modificació ación n del manual manual de planifi planificaci cación ón y control de utilidades, as% como de otros materiales relacionados, para que el
•
principal ejecutivo de la compa"%a los apruebe.
•
utilidades. ;eproducir y distribuir, conforme a las instrucciones del ejec utivo de ms alta jerarqu%a, los distintos componentes de los planes de utilidades
Capítulo 1 O)LI!ACIONES DEL CO&IT< E,ECUTI(O 1 $esarrollar el plan sustantivo. ' ;ecibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad ms importantes y hacer recomendaciones apropiadas para su mejoramiento.
+ ;ecomendar decisiones sobre las partidas importantes que se incorporan en los planes de utilidades y que puedan dar lugar a conflictos o a la falta f alta de coordinación entre las subdivisiones funcionales de la empresa.
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- ;eco ;ecome mend ndar ar cambi cambios os para para mejor mejorar ar los los proc proceso esoss de plan planifi ifica cació ción n y cont control rol relacionados con el programa de planificación y control de utilidades.
/ ;ecib ;ecibir ir y anali anali&ar &ar los los info inform rmes es peri periód ódic icos os de desem desempe pe"o "o de las las reas reas de responsabilidad.
Considerar las distintas alternativas y hacer recomend aciones y tomar decisiones para la acción correctiva.
2 =acer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades, si las condiciones lo justifican.
3 =acer =acer recomen recomendaci dacione oness para para cambio cambioss en las pol%ti pol%ticas cas y proced procedimi imient entos os del programa de planificación y control de utilidades, para mayor efectividad.
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