Por Por tofol i u M anage anagement ment Comparat Comparat
I s ăilă ăilă Paula-Irina CAFEC I
TEMA 1
Analizaţi cultura naţională din România şi cultura unei organizaţii româneşti utilizând abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.
Cele patru dimensiuni culturale luate în anali ză de Hofstede sunt: 1
distanţe faţă de putere: mare / mică;
individualism / colectivism;
feminitate / masculinitate;
nivel ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus în c ercetarea făcută o a 5 – a dimensiune culturală.
Abordarea pe termen scurt / lung.
Cultura organizaţiei poate fi definită ca “ un model complex de credinţe şi speranţe care
include filosofiile ,valorile, postulatele, atitudinile şi no rmele comune membrilor organizaţiei respective”.2 Indivizii ce compun o organizaţie nu vin în cadrul acesteia fără nici un fel de influienţă din exteriorul oraganizaţiei. Comportamentul lor este condiţionat de aceasta în
funcţie de structurile şi politicile organizaţiei. Este cunoscut faptul, în acelaşi timp, aceste comportamente depind de raporturile de putere şi de relaţiile affective care iau naştere în organizaţie. Dacă membrii organizaţiei au în comun un număr de obiceiuri specifice şi, deci, vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau neîncurajate de organizaţie, atunci
organizaţia va fi subit influenţată de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, condiţionează funcţionarea organizaţiei. Acest fenomen este evidenţiat de influenţa culturii naţionale asupra întreprinderilor.3 Aşadar, contextul cultural propriu unei ţări obligă întreprinderile să adopte structuri ş i moduri de funcţionare interne adaptate la “ansamblul de forme însuşite de comportament” propriu acelei ţări, după un “model” cultural implicit. Această influenţă culturală asupra organizaţiei nu se aplică numai întreprinderilor locale, multinaţionalele; deşi ştim că multe dintre ele se forţează să-şi definească structuri ş i politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate, acestea sunt încă sensibile.
1
Geert Hofstede – Culture`s Consequences International Differences in Work, Related Valu es, Beverly Hills CA: Sage Publications Eugen Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005, p. 253 3 Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management, Les editions d’organisation, 1986, p. 155-253 2
2
Cultura locală poate influenţa cultura unei organizaţii la fel de bine ca şi cultura unei regiuni; întreprinderile mici şi mijlocii se suprapun uneori peste o cultură regională puternică, ce poate influenţa notabil raporturile sociale şi structurile ierarhice. Influenţa culturii naţionale asupra organizaţiei are loc pe căi indirecte: instituţiile care formează o parte din mediul extern al organizaţiei contribuie la modelarea soluţiilor structurale şi sociale adoptate. De exemplu, formarea profesională poate conduce întreprinderile la limitarea numărului de nivelurile ierarhice: pe de o parte calificarea
personalului de bază permite mai puţin recurgerea la supravegherea directă pentru coordonarea şi controlul muncii p e de altă parte nivelurile ierarhice pot să nu reproducă (cu
diferenţe de la o ţară la alta) ierarhiile sociale pe bază de diplome. De exemplu: Un manager american , pragmatic în felul său, gândeşte că rezolvarea unei probleme
are prioritate în faţa tuturor celorlalte. Nu numai că gândeşte, dar va şi acţiona în consecinţă. Presupunând că, în afacerea respectivă are un subordonat ce aparţine unei tradiţii culturale diferite, românească, de exemplu, pentru care este foarte important să fii în relaţii bu ne cu
şeful; rezultă că românul va evita să îl supere cumva. In faţa problemei ivite superiorul propune o soluţie. Subordonatul, om cu experienţă, ştie că această soluţie nu va merge, d ar
influenţele culturii sale îl reţin, inconştient, desigur, neavând o obiecţie, care l -ar putea deranja pe superiorul său. Când se dovedeşte că soluţia a fost o mare greşeală, managerul american îl va întreba pe subordonatul său ce este de făcut. Acesta din urmă va avansa o
soluţie diferită. Şeful îl va întreba de ce oare nu a spus mai devreme că aceasta era soluţia cea mai bună. Subordonatul român este, deci, î ntr-o situaţie imposibilă şi va ascunde adevăratul motiv (“nu am vrut să vă jignesc”) şi probabil va susţine că soluţia şefului putea să funcţioneze, dacă nu apărea u cutare circumstanţe. Deci, el se va eschiva. Problema nu se opreşte aici. Managerul american, puţin convins de aceste scuze, va considera comportamentul subordonatului său inexplicabil, îl va acuza de lipsă de conştiinţă
profesională, de sabotaj, dar şi pentru subordonat comportamentul şefului său este de neînţeles: cum ar putea el să nu ţină cont de statutul său ierarhic. Iată cum culturile naţionale pot influenţa comportamentele datorită unor interpretări diferite.
3
Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegală distribuită.4 În România în multe din organizaţiilor, administratorii sau managerii se consideră
superiori executanţilor, puterea este centralizată şi sunt diferenţe foarte mari între salarii faţă de alte ţări din Europa în care şeful aplică un management participativ, salariile variază moderat, inegalităţile între angajaţi sunt minimizate. Bineînţeles, nici o societate nu a atins
pragul egalităţii absolute, deoarece există întotdeauna forţe suficient de puternice pentru a perpetua inegalităţile existente. Toate societăţile sunt inegale, iar un ele sunt mai neomogene decât altele.
Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să -şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa pe când colectivismul, dimpot rivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la
naştere în subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutual.5 Ambele tipuri de societăţi, cea individualistă şi cea colectivistă, sunt entităţi integrate, doar că societatea individualistă este integrată prin relaţii foarte slabe, iar cea colectivistă prin relaţii foarte strânse. Toate catalogările rolurilor după principii sociale sunt mai mult sau mai puţin arbitrare, iar viziunea asupra sarcinilor tipice pentru bărbaţi sau pentru femei diferă de la o societate la alta. Putem clasifica soc ietăţile, însă, după eforturile depuse în diminuarea sau accentuarea distribuirii sociale a rolurilor pe sexe. Unele societăţi permit atât bărbaţilor, cât şi femeilor să-
şi asume roluri variate şi numeroase. Altele aplică o departajare strictă între ceea ce trebuie să facă un bărbat şi ceea ce trebuie să facă o femeie. În această ultimă ipostază, distribuirea rolurilor se face astfel încât bărbaţii să fie investiţi întotdeauna cu roluri mai impozante şi mai dominante, pe când femeile sunt distribuite în cele orientate spre servicii sau îngrijire. Am
numit societăţile care accentuează la maximum diviziunea socială a rolur ilor pe sexe, societăţi Masculine, iar cele în care această diviziune este relativ neglijabilă, societăţi Feminine. Feminitatea este gradul in care valorile dominante din societate accentuează relaţ iile dintre
oameni,grija pentru aceş tia, modestia, altruismul, afirmarea principiului că ceea ce este mai mic este mai frumos, prezervarea mediului şi grija pentru calitatea vieţii, în general. Este
proprie societăţilor în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun. Se caracterizează prin 4
Aurel Burciu - Management comparat, Ed. Didactică şi Pedagogică R. A., Bucureşti, 2004, p. 63 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economz, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998 5
4
cooperare, sfera de v iaţă şi siguranţa serviciului. Spre deosebire de cele masculine, societăţile
feminine tind să creeze un mediu de afaceri care are la bază impozite mari ş i, din moment ce caştigurile mari sunt greu de realizat, se procedează la motivarea salariaţ ilor. În cadrul acestora meserii precum şofatul sau avocatura prestate de către femei precum şi barbaţi î n postura de balerini sau casnici sunt acceptate. În culturile colectiviste accentul este pus pe relatie, iar in cele individualiste, accentul este pus pe informative, mai concret, în culturile colectiviste sunt valorizate mai mult
comportamentele celor apropiaţ i iar in culturile individualiste este valorizată mai mult experienţa personală. În mod evident, America de N ord şi Europa de Vest sunt regiuni în care prevalează culturile individualiste, iar Asia şi Europa de Est sunt regiuni cu specific colectivist.
De exemplu cazul SUA şi Japonia. Dacă un american îi cere unui japonez un favor, în care din următoarele doua cazuri are şanse mai mari să obţină rezultatul dorit: 1. Yukari, ai fost foarte promptă de fiecare dată când ţi -am solicitat informaţii, asa că sper
că şi de data aceasta le voi primi la timp. 2. Yukari, tu şi colegii tăi aţi fost foarte prompţ i de fiecare dată când v -am solicitat informaţii, asa că sper că ş i de data aceasta le voi primi la timp. Putem spune că al doilea exemplu are potential de convingere mai mare. Andy Clark conduce o companie multinaţională specializată î n training corporatist în
China. Întrebat in ce constau diferenţ ele dintr e stilul de lucru occidental şi cel chinez a dat următoarele reguli: Nu cr itica pe nimeni în public şi nu întreba care e părerea lor după ce ai spus care e părerea ta – vor avea tendinţa să iţi aprobe părerea pentru a păstra relatia, mai ales daca eşti în rol de manager. Asadar, in functie de context, este important sa ştii la ce tip de cultură te adresezi pentru
ca forma de adresare eficientă depinde de asta. Aspectul principal abordat de cea de a patra dimensiune este felul în care reuşeşte
societatea să se împace cu faptul că timpu l curge într-un singur sens; cu alte cuvinte, suntem cu toţii prizonierii trecutului, prezentului şi viitorului, fiindCultura organizaţiei şi managementul nevoiţi să trăim în incertitudine, deoarece viitorul este şi va fi întotdeauna impredictibil.
Unele societăţi îşi încurajează membrii să accepte incertitudinea şi să nu se lase influenţaţi negativ de această realitate. Oamenii din astfel de societăţi tind să accepte fiecare zi aşa cum vine. Ei obişnuiesc să -şi asume riscuri relativ uşor. Nu depun eforturi excesive la serviciu şi sunt relativ toleranţi faţă de opiniile şi comportamentele care diferă de cele proprii, 5
deoarece nu se simt ameninţaţi. Astfel de societăţi sunt greu atrase în lupta împotriva incertitudinii, iar membrii ei se simt, în general, într-o siguranţă relativă. Alte societăţi îşi
stimulează membrii să încerce “să -şi învingă” viitorul. Cum viitorul rămâne, în esenţă, imprevizibil, oamenii prezintă un nivel ridicat de anxietate, care se manifestă prin nervozitate, stări emoţionale intense şi un nivel crescut de agresivitate. Asemenea societăţi au o tentaţie puternică de a se lupta cu incertitudinea şi îşi dezvoltă instituţii care încearcă să întărească se ntimentul de siguranţă şi să evite riscurile. Ca o concluzie generală la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem afirma
importanţa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afectează nu numai practicile noastre zilnice: modul de viaţă, modul în care conducem şi suntem conduşi, ci şi teoriile pe care suntem ca pabili să le dezvoltăm pentru a explica practicile noastre. Nici o
parte a vieţii noastre nu este exceptată de la influenţa culturii. Însuşi Hofstede recunoaşte că dimensiunile sunt teoretic relevante, dar nu sunt neapărat exhaustive. Cu t oate că sunt tratate separat ele trebuie analizate împreună, pentru că “în realitatea economică a fiecărei ţări ele
interacţionează”.
6
TEMA 2
Găsiţi, motivaţi şi argumentaţi o idee de afaceri sau o soluţie viabilă pentru întreprinzători/ antreprenorii români care doresc să- şi extindă afacerile în exterior. Evidenţiaţi, implicaţiile istorice, culturale, sociale şi economice de care trebuie să ţină cont antreprenorii întreprinzătorii români în realiz area activităţilor.
O firmă care are ca obiect de activitate comercializarea produselor de patisserie doreşte sa işi extindă afacerea şi în exterior. Această întreprindere trebuie să meargă pe premisa că pe piaţă există o multitudine de patiserii, dar dacă vrea să se bucure de success
trebuie să ofere produse de calitate, să ştie cum să îşi vândă produsele pentru a obţine profit şi să fie gata oricând să îşi mulţumească clienţii. Toate acestea pot fi realizabile cu o echipă bine pregătită în spate, cu oameni instruiţi si capabili. În Statele Unite, în fiecare lună sunt î nregistrate peste 50.000 de noi firme, dintre care major itatea esuează. Dacă folosim însă acest articol pentru a analiza în mod obiectiv
factorii ce pot influenţa sansele firmei de succes, va căpăta o armă puternică în această luptă: Cunoaşterea. Ignoranţa este periculoasă, căci situaţiile neprevăzute care î ntrerup mersul firesc al lucrurilor conduc adesea la reacţ ii nepotrivite.
Menţinerea culturii organizaţiei se poate realiz a în primul rând prin angajarea unor persoane compatibile cu specificul culturii şi concedierea celor care nu se încadrează în
respectiva cultură. Cultura organizaţiei are o serie de efecte asupra rezultatelor economico - sociale ale organizaţiei ca sistem deschis, asupra anagajaţilor acesteia şi asupra managementului practicat în respectiva organizaţie. Pentru angajaţi, cunoaşterea culturii organizaţiei permite î nţelegerea istoriei acesteia şi comportamentul pe care -l vor avea pentru a se încadra mai bine în colectivul din care fac parte. Cultura de tip familie este o cultură orientate spre putere şi este una dintre cele mai des
obişnuite culturi astăzi. În contextul unei astfel de culturi organizaţionale, munca se desfăşoară după aceleaşi reguli ca într -o familie. Pe această primisă merge şi firma prezentată mai sus pe afacerea în familie exact ca şi în companiile japoneze, în care coeziunea grupului, respectul faţă de superiori, cărora li se lasă iniţiativa, dar de la care se aşteaptă şi protecţie sunt reprezentate de conceptual amae. Astfel de relaţii între componenţii unei organizaţii, care sunt de lungă durată, stau la
baza soluţionării problemelor şi obţinerii de rezultate din ce în ce mai bune. 7
Anglia se numără printre ţările mari europene, cu o economie dezvoltată. Originile populaţiei britanice explică apropierea culturală, lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului. Pe parcursul ultimilor două decenii cultura afacerilor în UK a înregistrat modificări sensibile, cu tendinţă de internaţionalizare, de apro piere de practica afacerilor din spaţiul UE şi SUA; totuşi apartenenţa la clase sociale a unei persoane, dialectice
distincte în engleza vorbită, funcţie de nivelul educaţiei şi regiune geografică/istorică, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a in fluenţat lumea pentru secole,etc - se resimt şi-n
prezent în societatea engleză şi mediu de afaceri 6. Ideea de a deschide o patisserie a pornit de la dorin ţa de a le oferi englezilor
oportunitatea de a încerca din bunătăţile româneşti. De asemenea, se înce arcă cr earea unor noi locuri de muncă, antreprenorul poate angaja atât români cât şi britanici . Ministerul Industriei şi Comerţului – Department of Trade and Industry – este
instituţia guvernamentală cu real direct în sprijinirea mediului de afaceri, a in troducerii unor noi reglementări care să favorizeze sectorul IMM, concurenţa şi libera iniţiativă, la care se adaugă Biroul pentru investiţii în UK ce oferă asistenţă investitorilor străini . În relaţiile de afaceri sunt admise doar unele elemente de fami liaritate, practica uzanţelor diferă, încă se menţin unele reguli cu privire la titluri sau poziţii în companie, reguli de prezentare şi abordare a negocierilor. Generaţiile mai tinere de salariaţi se adaptează mai repede la cerinţele unui mediu multicultural al afacerilor 7. Profesionalismul este la un nivel foarte ridicat, gradul de emotivitate neexprimat, masc at substanţial, comunicarea non -verbală
nefiind utilizată ci controlată de cele mai multe ori. Britanicii iau decizii pe termen scurt bazate pe relaţii pe termen lung. Ritmul afacerilor
la britanici am putea spune că este lent în cazul negocierilor cu companiile tradiţionale britanici şi alert în cazul tinerilor antreprenori. De aceea antreprenorul român trebuie să se concentreze asupra eficienței, să aibă mai mult o orientare pe termen scurt în procesul de
corectare a diferitor modalități de lucru, și orientarea mai mult spre căutarea unor soluții practice și mai puțin contemplare. Puterea deţinută de femei în afaceri este aproximativ egală cu cea a bărbaţilor, deşi unele femei încă ezită în ocuparea funcţiilor de conducere. În eventualitatea unei călătorii de afaceri, o femeie de afaceri din exteriorul Angliei nu ar trebui să întâmpine probleme referitoare la statutul ei profesional, bărbaţii şi femeile fiind percepuţi ca şi categorii sociale 6
Harrington H.J., Harrington J. s.,Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995. Burciu A., Management comparat.
7
8
egale. În Anglia funcţionează perfect "vechea reţea a bărbaţilor". Însă, femeile ajung în poziţii manageriale aici mai mult decât în alte ţări ale Uniunii Europene, mai ales în industria de servicii private şi publice.
Orientarea către individualism se identifică mai mult cu acţiunile și standardele de valori proprii, indivizii sunt apreciaţi prin capacităţi, abilităţi şi rezultate proprii.. Distanța redusă față de putere se explică prin orientarea lor către diminuarea inegalităților dintre membrii societății prin încurajarea și recompensarea celor valoroși, prin asigurarea de șanse egale pentru toți. Cele mai importante aspecte care îi motivează pe managerii britanici sunt: independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţi de autorealizare, recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul de muncă. Peste tot românii sunt nu doar bine integraţi, ci contribuie la viaţa economică, socială şi culturală britanică. Şi statisticile britanice spun că românii din Marea Britanie contribuie cu 30% mai mult decât scot din Regatul Unit. Pentru reuşita acestei afaceri trebuie să se ţină seama de particularităţile acestei culturi prin prisma dimensiunilor culturale. De altfel, în contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european, transferul de know-how în domeniul managementului dintr- o ţară înalta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementarea unui nou sistem de valori. 8
8
Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker , Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010. 9
TEMA 3
Subliniaţi aspectele esenţiale din studiile de caz prezentate.
Primul studiu de caz prezintă 7 companii şi politicile lor greşite de dezvoltare. Compania Labor Ready s- a bucurat de un real success în 2001, dar datorită directorului general dl. Welstad a ajuns ca de la 800 de filiale deschise peste un an 150 de filiale să fie
închise forţat. Această cădere a companiei se pune pe seam a exdinderii eronate de capital, ei neputând anticipa faptul că recesiunea işi facea apariţia, căzând în capcana clasică a expasiunii exagerate.
Toate aceste greşeli au fost obţinute de directorul general şi echipa managerială care au pus în practică, într-un mod atât de greşit, strategia agresivă de extindere de capital a companiei.
Acţionarii au avut atunci foarte mult de suferit deoarece acţiunile companiei au scăzut de la aproximativ 15 dolari per acţiune, valoare înregistrată la începutul anului 2001 până la puţin peste 3 dolari per acţiune în martie 2001 atunci când a începutu recesiunea. Welstad şi-a pierdut slujba într-un mod ironic, acesta luând un împrumut neautorizat din fondurile companiei pentru a acoperi un apel în marjă pentru acţiunile în scădereale companiei, pe care acesta le cumpărase pariind. Aceste greşeli trebuiau prevenite, dar dat fiind faptul că cel care lua decizii greşite a
fost chiar directorul acestei companii nimeni nu a putut să îl oprească. Compania Gateway are aproximativ acelaşi traseu ca şi firma prezentată mai sus. Punerea la conducere a unui absolvent tânăr care avea problem de etică, persoană importantă, care deţine un MBA şi care ştie puţin sau aproape deloc despre cum trebuie să conducă cu dexteritate o companie prin etapele ciclului economic a fost una total gre şită. Anul 2001 a fost pentru majoritatea companiilor un an foarte greu, dar acest lucru
trebuia prevenit şi nu gestionarea greşită de către director sau manageri care nu capaciţăţile necesare. Un alt exemplu este firma Calpine pentru care anul 2001 a fost cel mai agitat an pe care industria energiei electrice l- a înfruntat vreodată, dar în ciuda acestu fapt a fost un “an
excelent” pentru companie.
10
În acest an acţunile Calpine au avut o evoluţie similar unui meteorit care dezintegrează cazând pe pamânt, scăzând de la peste 50 de dolari per acţiune la mai puţin de 10 dolari.
Povestea companiei a fost interesantă nu numai prin faptul că ilustrează pericolele referitoare la lichiditate aferente unei strategii foarte agresive de extindere a capit alului, dar şi prin faptul
că aceasta ajută la accentuarea modului în care tipare individuale ale aşa -numitei „rotaţii sectoriale" de pe piaţa de capital se pot dovedi utile în prezicerea mişcărilor ciclului economic, chiar şi în condiţiile în care această mică poveste sordidă dezvăluie cum directorii generali încearcă adesea să îşi mintă acţionarii pentru a -şi acoperi propriile greşeli. Greşelile facute de directorul general l -au costat scump deoarece compania Calpine a fost zdruncinată din cauza cererii î n scădere pentru electricitate, datorată recesiunii, ş i din cauza datoriilor pe care le-a făcut pentru a finanţa noile uzine. Cartwright şi-a păstrat slujba după
mişcările prosteşti pe care le-a făcut, aceast lucru fiind echitabil, de vreme ce acţiunile Calpine au scăzut, ajungând până la o valoare de câţiva penny.
11
Bibliografie: -
Eugen Burduş – Tratat de management, Editura Economică, 2005;
-
Geert Hofstede – Culture`s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications;
-
Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management, Les editions d’organisation, 1986;
-
Aurel Burciu - Management comparat, Ed. Didactică şi Pedagogică R. A., Bucureşti, 2004;
-
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economz, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
-
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/;
-
Harrington H.J., Harrington J. s.,Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995;
-
Peter F. Drucker, The essential Drucker, Selecţie din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, Ed. Ed. Meteor Press, Bucureşti 2010.
-
http://www.wall-street.ro/
12
