Practicas PreProfesionales (2)

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Pra c tic a s Pre Profe siona le s (2) - slide pdf.c om

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES

ELABORADO POR: Sarita Hubelina Torres Suxe DOCENTE:

Dr. Jorge Daniel Pérez CURSO: Prácticas Pre-Profesionales CICLO:

X

Chimbote – Perú

2013

INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO

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DEDICATORIA

A mi familia por el apoyo brindado con lo que fue posible terminar mis estudios superiores. este trabajo es dedicado a la persona que más amo en la vida “a mi madre” que con su apoyo moral, espiritual y constancia me permitió terminar mi carrera profesional , y gracias a dios por permitir que este siempre conmigo



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AGRADECIMIENTO:

A dios por darme capacidad de entendimiento y al personal Docente de la Universidad San adro, por los conocimiento Brindados con los que podré seguir el camino de superación. Y a todas las personas que trabajan conmigo en el Instituto Superior Tecnológico Carlos Salazar Romero que me facilitaron la obtención de información para llevar a cabo el presente informe.



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PRESENTACIÓN

Uno de los pasos importantes para el estudiante dentro de su carrera profesional, es la realización de sus prácticas Pre-profesionales. Dichas prácticas son de carácter obligatorio para la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas – especialidad Administración, ya que tienen por finalidad ampliar y aplicar los conocimientos que el estudiante ha ido obteniendo a lo largo de sus estudios y permite lograr que el estudiante adquiera habilidades y destrezas que solo pueden cultivarse con el ejercicio de la profesión, así como también desarrollar la sensibilidad del estudiante con respecto a la sociedad, dándole la oportunidad de conocer las necesidades y problemas de la comunidad.

Otro de los objetivos de las prácticas Pre-profesionales es brindar orientación laboral al futuro profesional en el área o rubro en que ha de desempeñarse y las prácticas Pre-profesionales sirven, en este caso, para la capacitación y complementación de la formación profesional en esa área específica, ya que nos pone en contacto con el mundo laboral existente.

El informe de prácticas es la parte final de este proceso de capacitación Pre-profesional. En este informe, se indicarán las actividades desarrolladas en el tiempo que duró las actividades, además de informar sobre datos más puntuales como los objetivos de cada proceso, resultados y demás. También se tiene en cuenta en el informe sobre datos sobre la institución donde se desarrolló dichas prácticas.

En este caso, las prácticas fueron realizadas en el Instituto Superior Tecnológico Carlos Salazar Romero.



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INDICE INDICE GENERAL CARATULA……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………….1 DEDICATORIA……………………………………………………………………………………………………..….. ………………………………..2 AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………………………..………………………………………...3 PRESENTACION………………………………………………………………………………………………..…………………………………………..4 INDICE……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….5 CAPITULO I: DATOS GENERALES...………………………………………………….…….……………………………………….. 6 1.1. LA EMPRESA…………………………………………………………………………………..………………………………………………..6 1.1.1. NOMBRE…………………………………………………………………………………………..…………………………………………22 1.1.2. CIUDAD……………………………………………………………………………………..…….….…………………………………..22 1.1.3. DIRECCION…………………………………………………………………………………….………………………………………….22

1.1.4. 1.2. DELTELEFONO……………………………………………………………………………………….………………………………………..22 ESTUDIANTE……………………………………………………………………….………………………………………………..23 1.2.1. NOMBRE Y APELLIDOS………………………………………………………………………………………………………….23 1.2.2. DIRECCION……………………………………………………………………………………….……………………………………….23 1.2.3. TELEFONO……………………………………………………………………………………….…………………………………………23 1.2.4. EMAIL……………………………………………………………………………………………….….…………………………………….23 1.2.5. DURACION………………………………………………………….……………………………...…………………………………..23 1.2.6. FECHA DE PRESENTACION………………………………………………………………………………………………….23 CAPITULO II: PLAN DE DISEÑO………………………………………………………………….……………………………………….24 2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD O PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA………………………….24 2.2. ANTECEDENTES TEORICOS………………………………………………………………………………………………………...24 2.3. DESCRIPCION DEL AREA O AREAS A REALIZAR LA PRACTICA…………………….……………..60 2.4. JUSTIFICACION………………………………………………………………………………………………………………………………..60 2.5. OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………………………………………60 2.5.1. OBJETIVOS GENERALES…………………………………………………………………….………………………………………60 2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………………………………………………………………….60 2.6. ESTRATEGIAS……………………………………………………………………………………………………………………………………..60 2.7. METODOLOGIA…………………………………………………………………………………………………………………………………….64 2.8. UNIVERSO Y TECNICAS DE ESTUDIOS…………………………………………..…………………………………...65 2.9. DE INFORMACION……………………………………………………..…………………………………...70 2.10.RECOLECCION ANALISIS Y EVALUACION DE LA IN FORMACION REQUERIDA………………………………….73

CAPITULO III: POSIBLES RESULTADOS…………………………………………………….…………………………………..84 CAPITULO IV: REPORTE POR ESCRITO……………………………………………….…………………………………………….86 CAPITULO V: ADMINISTRACION DEL PLAN…………………………………………………………………………………..87 CAPITULO VI: ANEXO:………………………………………………………………………………………………………………………………89



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I.


DATOS GENERALES 1.1 . LA EMPRESA:

¿QUIENES SOMOS?

El Instituto Superior Tecnológico Piloto "Carlos Salazar Romero" es una institución educativa de carácter académica, tecnológica y científica, dedicada a la enseñanza, la investigación y la producción de bienes y servicios a la comunidad. Oferta carreras profesionales no Universitarias con duración de un período máximo de seis (06) Semestres Académicos, conducentes al Título de Profesional Técnico a nombre de la Nación.

Plan Estratégico Institucional MISION INSTITUCIONAL:

Somos una Institución Educativa Pública de nivel superior, que brinda formación tecnológica integral competitiva, de acuerdo a la estructura curricular vigente, a los requerimientos de la demanda laboral y con cultura empresarial; promoviendo procesos de desarrollo socio económico sostenible que contribuya al bienestar de la comunidad en el mundo globalizado.

VISION INSTITUCIONAL:

Somos una Institución Educativa Líder en la formación tecnológica, acreditada en todas las carreras profesionales que oferta, mediante la calidad y sistematización de los procesos e instrumentos de gestión, su vinculación con los agentes estratégicos y su posicionamiento e identificación con el desarrollo y bienestar de la sociedad.

OBJETIVOS: Son objetivos generales del ISTP "Carlos Salazar Romero":

Formar profesionales técnicos con basamento científico, tecnológico y humanista capaz de

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crear, seleccionar, adecuar y utilizar tecnologías para atender las necesidades de desarrollo económico, social y cultural de Chimbote y la Región Chavín, en las especialidades autorizadas. Contribuir a la permanente actualización del profesional profesional y personal técnico que laboran en las empresas de Chimbote, la Región y el País. Fomentar la Educación Técnica a Distancia y brindar asesoramiento a los Institutos Superiores Tecnológicos de la localidad y la Región Chavín.

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Fomentar la investigación tecnológica acorde con los requerimientos técnicos de la localidad y

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la Región Chavín. Propiciar la creación y desarrollo de la microempresa, pequeña y mediana empresa artesanal,

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productiva y de servicios vinculadas a las carreras profesionales ofertadas a la estructura productiva local y regional, como fuentes auto generadoras de empleo.

Contribuir a la promoción social y al desarrollo comunal de Chimbote y la Región Chavín. Buscar la concertación y fomento de convenios de cooperación técnica con entidades e

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instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales.

HIATORIA DEL “Instituto Superior Carlos Salazar Romero” El Este Prestigioso Centro Superior de Estudios, fue creado por ley 14996, el 18 de Marzo de 1964

y(CORECHI). su modificatoria ley 17394 del 14 de febrero de 1969, como Colegio Regional de Chimbote Se inauguró el 18 de diciembre de 1969 con dos Carreras Profesionales; Metalurgia y Administración de Empresas. A partir 1973 se apertura las especialidades de Electrónica, Electricidad, Mecánica Automotriz, Educación, Mecánica Producción y Contabilidad.

El 04 de Diciembre de 1976 se convierte en la Escuela de Educación Superior Profesional ESEP "Carlos Salazar Romero" por aplicación del DL N°19326, ley de la Reforma Educativa dada por el Gobierno Militar del General Juan Velasco Alvarado, Atendiendo la 2 niveles Educativos, el 1er Nivel orientado a los egresados del 3er año de secundaria conducente al Título de Bachiller Profesional, el 2do Nivel orientado a los egresados del nivel Secundario quienes optaban el Título de Especialista a Profesional.

Al promulgarse la Ley de Educación N° 23384, se convierte en Instituto Superior Tecnológico "CARLOS SALAZAR ROMERO", con la R.S. N° 0131-83-ED del 18 de Mayo de 1983, autorizándose luego a ofertar las Carreras de Química Industrial, Enfermería Técnica y Computación e Informática, y mediante la R.M. 924-ED del 31 de Diciembre de 1987, es designado Centro Piloto de Educación Superior Tecnológica.

Este centro superior de estudios, cantera de profesionales técnicos desde 1971, es considerado el mejor centro de formación tecnológico de la región Ancash y del Norte del País. En su Vida institucional ha obtenido muchos lauros y trofeos tanto en el aspecto académico, cívico-cultural y deportivo y en su Afán de seguir superando el nivel académico que brinda, realiza notables esfuerzos para mejorar su equipamiento, infraestructura y brindar mejores condiciones de INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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aprendizaje a las nuevas generaciones de jóvenes, para que obtengan una formación de alto nivel académico y tecnológico, contribuyendo de esta manera al desarrollo de la Región y el País. Carreras Profesionales

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Contabilidad Computación Electricidad Electrónica Enfermería Técnica Mecánica Automotriz Mecánica Producción Química Industrial



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ORGANIGRAMA: Administración

Contabilidad

DIRECCION

Tesorería

Secretaria General SUB DIRECCION

Área de investigación

Computación

Almacén

Área de servicios, estudiantes y proyección social

Mesa de Partes

Electrónica

Sala de conferencias



Departamento académico de formación general

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Funcionarios:

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Chong lucio Angélica España Vásquez Loyola Voa de Guadramos, María Josefa Rosales Quezada Beder Maximiliano. Acosta Ramos Angélica Asunciona. Lauri Villena Carlos Felipe. Guerra panto Erico Alexander. Jacinto Oloya, pablo. Gonzales Minaya Diego Urbano. Avalo Pulido Azucena Elizabeth. Torrejón de la Cruz Edy Jaime. De la cruz medina Rufino Antonio.

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Villanueva melgarejo, nadir Martha. Calderón Yarleque, Reyneiro Ernesto. Zumaeto Laulate, Loyola. Tapia Jacinto, Víctor Hugo. Sarmiento Jacinto Gregorio Víctor. Cumbicos Oblea, María Magdalena. Angeles Paucar Julio. Saldaña Tirado José Guillermo. Moreno Sifuentes Filomeno Edi.

Competencia de la jefatura: La Jefatura es el Órgano de mayor jerarquía de la Oficina de del Instituto Superior Tecnológico Carlo Salazar romero Está a cargo de un Jefe, que dirige y supervisa el adecuado funcionamiento de La Institución.

Funciones de la jefatura FUNCIONES: Son funciones básicas del Instituto Superior Tecnológico "Carlos Salazar Romero":

Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los planes integrales que conducen al desarrollo

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académico, administrativo, social y cultural del Instituto. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Programar, desarrollar, supervisar y evaluar los planes y programas curriculares en proceso de

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ejecución.

Desarrollar acciones referidas a la investigación científica y tecnológica, a través de creación,

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selección, adecuación y aplicación de tecnologías apropiadas a las necesidades locales y regionales, y a las carreras profesionales ofertadas.

Programar, desarrollar, supervisar y evaluar actividades productivas para asegurar la

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adecuada formación profesional de los estudiantes, utilizando al máximo los recursos humanos y materiales disponibles, en apoyo a las acciones educativas, y como medio para generar ingresos propios. Realizar acciones pendientes al incremento, renovación, conservación, mantenimiento y reparación de la infraestructura, instalaciones, máquinas y equipos. Promover la creación y desarrollo de la microempresa y pequeña empresa artesanal, productiva y de servicios, como fuentes de auto generadoras de empleo y de desarrollo económico-social, local y regional. Establecer y desarrollar vínculos sociales y culturales con instituciones de la comunidad local y regional. Administrar eficientemente los recursos financieros provenientes de ingresos propios y del Tesoro Público. Establecer y desarrollar convenios con Universidades, Instituciones Educativas e Instituciones Públicas y Privadas, nacionales e internacionales, tendientes a lograr la difusión del avance científico y tecnológico. Implementar acciones académicas en la localidad y la Región concordantes con el nivel de Centro Piloto de Educación Superior.

DEL DIRECTOR: Las funciones específicas de los cargos del Órgano de Dirección, son las siguientes:

FUNCIONES : Planear, dirigir, controlar y evaluar las actividades de planeación, vinculación, académicas y administrativas del instituto tecnológico de conformidad con los objetivos, políticas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educación Pública. Dirigir la elaboración del programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del instituto tecnológico con base en los lineamientos establecidos para tal fin y proponerlos a la dirección general para su autorización. Proponer a la Dirección General de Institutos Tecnológicos, la organización del instituto, así como modificaciones a los sistemas y procedimientos que coadyuven al cumplimiento de los objetivos del mismo. Dirigir y controlar la integración y administración de los recursos humanos, financieros y materiales del instituto tecnológico, de conformidad con la normatividad vigente. Dirigir y controlar la aplicación de los planes y programas de estudio, apoyos didácticos y técnicas e instrumentos para la evaluación del aprendizaje en el instituto tecnológico conforme a los INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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lineamientos técnicos y metodológicos establecidos por la Dirección General de Institutos Tecnológicos. Dirigir y controlar el desarrollo de los proyectos de la investigación científica y tecnológica en el instituto de acuerdo a los lineamientos técnicos y metodológicos establecidos por la Dirección General de Institutos Tecnológicos.

Promover y dirigir el desarrollo de las actividades de vinculación del instituto tecnológico con el sector productivo de bienes y servicios de la región. Promover y dirigir el desarrollo de las actividades cívicas, sociales, culturales, deportivas y recreativas del instituto tecnológico, así como las de vinculación y orientación educativas. Dirigir y supervisar el sistema de control escolar del instituto tecnológico, conforme a las normas y procedimientos establecidos. Dirigir y controlar la prestación de los servicios asistenciales del instituto tecnológico de acuerdo con los lineamientos establecidos. Promover la difusión de las normas y lineamientos que regulen el funcionamiento del instituto tecnológico en las áreas del mismo y vigilar su aplicación. Informar del funcionamiento del instituto a la Dirección General de Institutos Tecnológicos en los términos y plazos establecidos FUNCIONES DEL ÁREA ADMINISTRATIVO: Depende jerárquicamente del Director; y cumple las siguientes funciones: a) Formular, ejecutar y evaluar las acciones del Plan de Trabajo del Órgano de Dirección.

b.-Dirigir, coordinar y controlar los procesos técnicos de trámite documentario y archivos, en la Sede Institucional de la UGEL Nº 06.

c) Promover y participar en coordinación con el Área de Gestión Institucional, en la racionalización de procedimientos y trámites administrativos. d) Coordinar con cada Órgano de la Unidad de Gestión Educativa Local, sobre el correcto uso y conservación de los expedientes que ingresan y salen. e) Orientar y absolver consultas de los usuarios, sobre tramitación de documentos.

f) Dirigir y controlar la conservación, custodia y depuración de la documentación destinada al archivo, de acuerdo a la normatividad legal vigente. g) Recepcionar, registrar, clasificar y distribuir las Resoluciones Directorales que expide la Unidad de Gestión Educativa Local. h) Realizar otras funciones de su competencia que le encargue el Director.



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FUNCIONES DE LA SECRETARIA GENERAL: Depende del Director, y sus funciones son: a) Recepcionar, registrar, clasificar y distribuir los documentos que ingresan a la Dirección. b) Tomar dictado y redactar documentos según las indicaciones del Director. c) Preparar la documentación para el despacho y firma del Director. d) Digitar la documentación que sea requerida por el personal del Órgano de Dirección. e) Organizar y mantener actualizado el Archivo de la Dirección, de acuerdo a las normas vigentes, cuidando de su seguridad, conservación y confidencialidad.

f) Realizar el seguimiento y control, orientar e informar al público usuario sobre la situación de la documentación que se encuentra en trámite en el Órgano de Dirección. g) Preparar los pedidos de materiales y útiles de oficina para el personal de la Dirección, decepcionarlos, distribuirlos y cuidar de su seguridad y control. h) Velar por la seguridad, conservación y mantenimiento del mobiliario, equipo y acervo documentario de la Dirección, así como mantener actualizado el inventario correspondiente. i) Gestionar la reproducción e impresión de los documentos que sean requeridos por el personal de la Dirección. j) Atender y efectuar llamadas telefónicas, así como remitir y decepcionar documentos vía facsímil. k) Organizar la Agenda de actividades del Director, concretar citas y reuniones de trabajo con el público usuario, así como con el personal de la UGEL de acuerdo a las indicaciones del Director. l) Elaborar el consolidado de producción estadística en los documentos ingresados a la Dirección. m) Realizar otras funciones de su competencia que le asigne el Director.

AREA DE DEPARTAMENTO ACADAMICO GRL. Funciones:

Integrar, difundir y vigilar el cumplimiento de la normatividad aplicable en el ámbito de su

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competencia entre el personal a su cargo. Supervisar la operatividad de la atención a la demanda de las unidades de aprendizaje correspondientes al área de formación profesional específica. Participar en la evaluación del proceso académico en las unidades de aprendizaje correspondiente al área y de la productividad de los docentes a su cargo.

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Participar en la revisión y actualización de los planes de estudio y programas de las unidades

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de aprendizaje correspondientes y supervisar su aplicación.

Fomentar y propiciar la participación de los docentes a su cargo, en proyectos de

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investigación educativa, así como en estudios de factibilidad que permitan mantener actualizados programas de las unidades de aprendizaje del área, en coordinación con las Academias de Profesores y el Departamento de Innovación.

Fomentar y propiciar con la planta docente, la actualización permanente de la bibliografía

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mediante comunicación con distintas editoriales. Propiciar, junto con las academias del área, la creación de foros de profesores y alumnos en coordinación con la Unidad de tecnología Educativa y Campus Virtual. Diseñar y proponer la instrumentación adecuada para operar el programa académico. Fomentar la participación de los docentes del área en proyectos de investigación en el campo de la evaluación de los resultados de aprendizaje de los estudiantes, así como establecer estrategias de implementación tendientes a superar las deficiencias, en coordinación con las academias de profesores y el Departamento de Innovación. Fomentar y promover la incorporación de los alumnos en proyectos de investigación. Participar en la detección de las necesidades de actualización profesional, capacitación y desarrollo académico del personal docente del departamento y planear estratégicamente, su incorporación en los programas respectivos. Proporcionar a los docentes la información sobre los programas de capacitación actualización profesional y desarrollo académico que se programen en el instituto. Apoyar y registrar el seguimiento de las solicitudes sobre asuntos tratados en las reuniones de las Academias de Profesores del área.

FUNCIONES DEL AREA DEL DEPARTAMENTO SUBDIRECCION: es el apoyo de la dirección

Sus funcione son: 1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades que permitan el desarrollo académico del personal docente, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educación Pública. 2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y presentarlos a la Subdirección Académica para lo conducente. 3. Aplicar la estructura orgánica autorizada para el departamento y los procedimientos establecidos. 4. Difundir los lineamientos teórico-metodológicos para la planeación, desarrollo y evaluación curriculares, establecidos por la Dirección General de Institutos Tecnológicos y otros órganos competentes. 5. Establecer procesos de investigación y desarrollo académico en los ámbitos de formaci6n docente, comunicaci6n y orientación educativa. 6. Apoyar a las divisiones de Estudios Profesionales y de Posgrado e Investigación en la elaboración de propuestas de planes de estudio y programas, según el caso, de conformidad con los lineamientos establecidos en la materia.



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7. Coordinar la investigación, diseño y utilización de los materiales y auxiliares didácticos, requeridos para el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje. 8. Participar en la elaboración de convenios relacionados con la actualización y superación del personal docente del instituto tecnológico. 9. Coordinar las actividades del departamento con las demás áreas de la Subdirección Académica. 10. Presentar reportes periódicos de las actividades desarrolladas a la Subdirección Académica. FUNCIONES DE LA MESA DE PARTES:

Depende del Especialista Administrativo en Trámite Documentario, y sus funciones son:

a) Recepcionar, registrar, folear y distribuir los expedientes y otra documentación que ingresa a la Unidad de Gestión Educativa Local Nº 06. b) Atender al público usuario y orientar en la presentación, gestión y estado de sus expedientes en

trámite. c) Elaborar información estadística de los expedientes y documentos en forma mensual y efectuar las acciones correctivas. d) Preparar anualmente el inventario de documentos archivados y elaborar la relación de documentos para su depuración. e) Realiza otras funciones de su competencia que le encargue su Jefe inmediato.

AREA DE TESORERIA: Depende del Jefe del Área de Gestión Administrativa Infraestructura y Equipamiento. Sus funciones son las siguientes:

a) el Libro Caja, con documentos sustenta torios. b) Elaborar Realizar mensualmente el arqueo de Caja y cheques en cartera. c) Revisar y firmar el Parte diario de Fondos, con documentos sustenta torios. d) Revisar y firmar los documentos referentes a la relación de Giros, retenciones, cheques, comprobantes de pago, constancia de pago, conciliaciones bancarias, recibos de ingresos y comprobantes de ingreso. e) Controlar el movimiento de fondos por pagos en efectivo, de acuerdo a las normas establecidas. f) Girar cheques de remuneraciones, bienes y servicios, devoluciones, reprogramaciones, judiciales y otras obligaciones. g) Visar los cheques de descuentos judiciales para ser remitidos a su destino. h) Revisar y controlar los documentos que ingresan a tesorería. i) Efectuar la conciliación bancaria de las cuentas del tesoro, remuneraciones, transferencias corrientes, pensiones, bienes y servicios, y recursos directamente recaudados. j) Revisar la elaboración de la ejecución mensual del gasto. k) Revisar el informe de los recursos directamente recaudados. l) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe del Área. FUNCIONES DE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD: INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Operar mecanismos permanentes de depuración de cuentas, para tener un adecuado registro contable.

1. Recibir, guardar y custodiar, por el tiempo que establezcan las disposiciones aplicables, la documentación original que genere, justifique, compruebe y registre los ingresos y egresos

del Instituto y, en general, de las diversas transacciones financieras presupuestarias realizadas, integrando y manteniendo un sistema funcional de archivo yy control de dicha documentación y de los reportes presupuestarios y contables rendidos. 2. Efectuar el registro y control contable de los activos y patrimonio del Instituto. 3. Calcular, registrar y controlar las revaluaciones y re expresiones de los activos y pasivos del Instituto, conforme a las normas y técnicas aplicables. 4. Registrar y controlar el ejercicio presupuestario a nivel de renglón de gasto. 5. Formular y presentar oportunamente las declaraciones de impuestos y demás de orden fiscal que deban presentarse de acuerdo con las disposiciones en vigor.

6. Elaborar, en coordinación con la Dirección de Planeación y Evaluación, los estados presupuestarios y financieros, así como la información adicional que permita conocer con veracidad y oportunidad la situación financiera y contable del Instituto y los resultados de su operación, conforme a lo dispuesto por la Junta Directiva, el Director General, la Secretaría de Educación Pública en su carácter de coordinadora sectorial y las dependencias globalizadoras.

7. Formular la información contable y financiera, así como proporcionar la documentación que requieran la Unidad de Contraloría Interna, los auditores externos (SECODAM, auditores gubernamentales, Fondos y Valores de la SHCP, Contaduría Mayor de Hacienda, Contraloría Interna de la SEP, etc.), las unidades administrativas del Instituto y las demás dependencias competentes.

8. Atender las observaciones derivadas de la práctica de las auditorías internas y externas y otras revisiones que se practiquen a oficinas centrales.

9. Proporcionar a la Dirección de Planeación y Evaluación los datos que requiera para elaborar los informes de operación y estadística a nivel comprometido, devengado, ejercido, flujo de efectivo y disponibilidad de los recursos presupuestarios autorizados. 10. Elaborar los cierres mensual y anual del ejercicio del presupuesto, en coordinación con la Dirección de Planeación y Evaluación.

11. Participar en las reuniones nacionales y regionales de Administradores, para capacitar, asesorar y asistir técnicamente al personal administrativo de las Delegaciones. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Área del Departamento de Computación: Funciones

Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigación y vinculación

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en las áreas correspondientes a sistemas y computación que se impartan en el instituto tecnológico, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaría de Educación Pública.

Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y

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presentarlos a la Subdirección Académica para lo conducente.

Aplicar la estructura orgánica autorizada para el departamento y los procedimientos

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establecidos.

Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de postgrado e investigación, la

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aplicación de los programas de estudio y con el Departamento de Desarrollo Académico, los materiales y apoyos didácticos de las asignaturas correspondientes a las áreas de sistemas y computación que se impartan en el instituto tecnológico y controlar su desarrollo.

Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de postgrado e investigación y con el

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Departamento de Desarrollo Académico, la formulación y la aplicación de técnicas e instrumentos para la evaluación del aprendizaje de las asignaturas correspondientes a las áreas de sistemas y computación que se impartan en el instituto tecnológico y controlar su desarrollo.

Coordinar los proyectos de investigación educativa, científica y tecnológica en las áreas de

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sistemas y computación que se lleven a cabo en el instituto tecnológico y controlar su desarrollo. Coordinar los proyectos de producción académica y de investigación científica y tecnológica

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en las áreas de sistemas y computación, relacionados con la vinculación del instituto tecnológico con el sector productivo de bienes y servicios de la región y controlar su desarrollo. Proponer a la Subdirección Académica el desarrollo de cursos y eventos que propicien la

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superación y actualización profesional del personal docente de las áreas de sistemas y computación en el instituto tecnológico. Apoyar a la División de Estudios Profesionales en el proceso de titulación de los alumnos del

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instituto.

Supervisar y evaluar el funcionamiento del departamento y con base en los resultados,

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proponer las medidas que mejoren su operación.



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Coordinar las actividades del departamento con las demás áreas de la Subdirección

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Académica. Presentar reportes periódicos de las actividades desarrolladas a la Subdirección Académica.

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DEPARATAMENTO DE ALAMACEN OBJETIVOS: Planear, dirigir, realizar y controlar las operaciones de recepción, guarda, despacho y registro de los bienes bajo resguardo adquiridos por el Instituto.

FUNCIONES: 1. Revisar los pedidos fincados por el Departamento de Adquisiciones, a fin de programar la

en elde almacén, de los hayan sido surtidos. 2. recepción Autorizar de la bienes recepción bienes,e informar elaborando la que notanode entrada de almacén, previa verificación de cantidad, calidad y especificaciones pactadas en los pedidos y contratos, mediante pruebas selectivas o revisión total de bienes por recibir. 3. Salvaguardar los bienes adquiridos por el Instituto, formando lotes homogéneos para su acomodo, protección, conservación, localización y realización de la toma de inventario. 4. Programar las entregas de los bienes requeridos de acuerdo con las instrucciones recibidas mediante oficio de autorización, verificando que los bienes a entregar correspondan a lo solicitado en características, descripción y empaque. 5. Autorizar la salida de bienes, elaborando la salida de almacén central, previa verificación de cantidad, calidad y especificaciones indicadas en el oficio de autorización. 6. Programar el transporte de los bienes, en coordinación con la oficina de Guarda y Acomodo, para que la entrega se realice con eficacia, oportunidad y seguridad. 7. Mantener actualizados los registros (Kardex), con el fin de tener al día la información acerca de los movimientos de entrada, salida y existencia de los bienes. AREA DE INVESTIGACION E INVENCION:

Encargado de fomentar y promover el desarrollo de las actividades de investigación científica, tecnológica y humanística en la UNSAAC. Funciones Generales:

a. Fomentar la investigación científica, tecnológica y humanística. b. Fomentar políticas de formación de investigadores docentes y estudiantes de pre-grado y postgrado. c. Generar alianzas estratégicas con empresas, instituciones locales, nacionales e internacionales para la formulación y evaluación de proyectos de investigación científica , tecnológica y humanística a todo nivel. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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d. Promover entre los investigadores la capacitación permanente para elevar el nivel de conocimientos profesionales con el fin de mejorar la calidad de los trabajos de investigación. e. Facilitar el acceso a la información científica actualizada a través de la suscripción a revistas científicas especializadas. f. Difundir las políticas y estrategias para la gestión administrativa en las actividades de Investigación, desarrollo e Innovación de la Universidad. g. Proponer normas para el desarrollo de las investigaciones. AREA DE INVESTIGACIÓN:

El Instituto de Investigación de la Facultad es el órgano encargado de proponer las políticas y líneas de investigación al Consejo de Facultad en armonía con las políticas y líneas de investigación del Centro de Investigación de la Universidad y de acuerdo a reglamento que norme tal actividad.

El Instituto de Investigación de la Facultad está a cargo de un docente investigador designado por el Consejo de facultad a propuesta del Decano. Son funciones del instituto de Investigación:

a) Coordinar, proponer y promover en coordinación con el Centro de Investigación de la Universidad, al Consejo de Facultad las políticas y líneas de investigación. b) Proponer al Consejo de facultad para su aprobación y ratificación por el Consejo universitario el Reglamento de Organización y Funciones del instituto de investigación. c) Proponer al Consejo de Facultad en coordinación con el Centro de Investigación, para su

aprobación y ratificación del Consejo Universitario, el Reglamento que norme la actividad de investigación de la Facultad.

d) Proponer las áreas de investigación con que debe contar el Instituto para su aprobación en el Consejo de Facultad.

e) Promover, organizar, ejecutar y evaluar la investigación científica y/o tecnológica en las especialidades que competen a la Facultad, integrándola con la formación profesional y la proyección social.

f) Mantener vinculación con entidades nacionales o extranjeras comprometidas en el desarrollo de la investigación. g) Pronunciarse sobre proyectos de creación de centros de Investigación en la Facultad de acuerdo al Reglamento.

h) Registrar los proyectos de investigación y sus avances periódicos así como la relación de sus docentes investigadores por líneas de investigación. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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i) Facilitar el apoyo logístico que requieren los proyectos de investigación con una adecuada coordinación con las instancias de la facultad. j) Establecer y difundir pautas sobre la elaboración y presentación de proyectos de investigación.

k) Elaborar y proponer para su aprobación por el Consejo de Facultad el Plan y Presupuesto Anual del Instituto. l) Elaborar el informe memoria y presentarla al Consejo de facultad. m) Otras que le encargue el Consejo de Facultad o el Decano.

AREA DE SERVICIOS ESTUDIANTES, PROYECCIÓN SOCIAL:

La Oficina del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social de la Facultad extiende la acción educativa de la Universidad a través de programas de promoción, extensión, difusión en coordinación con la Oficina central de Extensión Universitaria y Proyección Social de la Universidad, para contribuir a alcanzar mejores condiciones de vida y en observancia del reglamento respectivo.

La Oficina del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social de la Facultad está a cargo de un docente designado por el Consejo de Facultad a propuesta del Decano. Son funciones del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social:

a) ProponerSocial al Consejo de Facultad los en lineamientos coordinación de conpolítica el Centro Proyección de la Universidad, sobredela Extensión extensión Universitaria universitaria yy proyección social de la Facultad.

b) Programar, dirigir, ejecutar y evaluar las acciones relacionadas a la extensión y proyección social de la Facultad. c) Coordinar, organizar y difundir las actividades culturales y actos oficiales de la facultad en estrecha relación con el Decano. d) Difundir la producción de la investigación científica de la Facultad en coordinación con el instituto de investigación de la Facultad. e) Coordinar el servicio de asesoría delos docentes de las diferentes escuelas que se ofrezcan a organizaciones sociales que lo soliciten.

f) Coordinar con las escuelas profesionales de la Facultad la difusión de programas de extensión universitaria y proyección social encaminadas a la capacitación y actualización de conocimientos.



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g) Entablar lazos de relación e intercambio de estudiantes y docentes, con facultades de ingeniería y arquitectura de otras universidades, de preferencia en áreas que imparte formación profesional, así como con sectores de la actividad pública y privada.

h) Elaborar e l presupuesto anual del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social y presentar al Consejo de Facultad para su aprobación. i) Elaborar el informe memoria y presentarlo al Consejo de Facultad. j) Otras que le encargue el Consejo de Facultad o el Decano DEPARTAMENTO DEL ÁREA DE ELECTRÓNICA:

Objetivo:

Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigación y vinculación en las

áreas correspondientes a ingeniería eléctrica y electrónica que se impartan en el Instituto Tecnológico, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educación Pública. Funciones:

1 Elaborar propuestas de programas de estudio relacionados con las áreas de ingeniería eléctrica y electrónica y difundir los aprobados para el instituto tecnológico.

2 Elaborar documentos técnicos que apoyen al docente en el desarrollo de tareas derivadas de la aplicación de programas de estudio, relacionados con las áreas de ingeniería eléctrica y electrónica. 3 Aplicar los lineamientos técnico metodológico para el diseño y uso de apoyos didácticos y técnicas e instrumentos de evaluación del aprendizaje. 4 Elaborar propuestas de convenios de intercambio académico relacionados con las áreas de ingeniería eléctrica y electrónica. 5 Atender las necesidades de superación y actualización del personal docente a su cargo.

6 Proponer material bibliográfico derivado de la producción académica del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica y enviarlo a los jefes de divisiones de estudios profesionales y de posgrado e investigación, según corresponda.

7 Utilizar en forma óptima los espacios educativos, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos.



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8 Promover el establecimiento de programas de becas para la superación académica de docentes del área a su cargo.

9 Efectuar el seguimiento de las actividades de docentes con becas al desempeño académico adscrito al departamento a su cargo.

1.1.1.

NOMBRE: Oficina de tesorería- Carlos Salazar romero

1.1.2.

CIUDAD: UBICADA EN LA CIUDAD DE CHIMBOTE

1.1.3.

DIRECCION: Avenida Pacifico Nuevo Chimbote

1.1.4.

TELEFONO: 949064379



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1.2.

DEL ESTUDIANTE

1.2.1.

NOMBRE Y APELLIDOS: Torres Suxe Sarita Hubelina

1.2.2.

DIRECCION: Mariscal Ureta M:19 Lte.28 Miraflores Bajo

1.2.3.

TELEFONO: 324589 - 945055951

1.2.4.

EMAIL: [email protected]

1.2.5.

DURACION: 4 MESES

1.2.6.

FECHA DE PRESENTACION: 18/12/2012



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II.


PLAN DE DISEÑO

2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD DEL PROBLEMA O PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA.

A título personal, considero que el problema que se presenta constante en el departamento de asesoría esta relacionado con el estudiante (atención al estudiante), puesto que las funciones que se desempeñan involucra a la atención al estudiante.

2.2. ANTECEDENTES TEORICOS: Definición de administración: Definición de administración: La administración es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto de bienes, de una institución o una nación. El término es amplio y puede hacer referencia tanto al uso que alguien

hace de sus propiedades y bienes (o incluso de las ajenas) hasta a la administración política y económica de un Estado, pasando por la administración organizativa de una empresa o entidad.

La administración debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en general, de forma democrática, ya que suele tratarse de una práctica de regulación en pos del progreso común. Sin embargo, cuando se habla de administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que esto tiene lugar por parte de un individuo u organización que hace uso de bienes o recursos ajenos en contra de la voluntad de su propietario

Definición de Administración:

Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y



controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" [1].

Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de



modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas"[2].



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Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar



conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3].

Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jimenez y Periáñez Cristóbal, la administración



es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización" [4].

Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno en



el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos" [5a].

Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a



aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organiza

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las

actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN



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Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuación:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar : Es decir, realizar un conjunto de actividades

o funciones de forma secuencial, que incluye: Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr. o

Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo

o

se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones .

Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

o

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Control : Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

o

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la

contribución a la corrección de éstas.

o

2. Evolución del pensamiento administrativo

Jorge Terry, define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación, organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.

Al analizar las posiciones de Jiménez Castro y Jorge Terry, Se evidencia que Castro ubica la administración dentro del campo de las ciencias sociales, sus principios y normas se aplican al elemento humano, el cual es el elemento fundamental para el logro de los fines y propósitos, y actúa sobre el elemento material (recursos). En la definición de Jorge Terry, se destacan los fines de la administración y se señalan sus medios parcialmente. Desde cualquier punto de vista que se defina la administración es necesario tener presente: dad productiva. oducto con un efecto natural del proceso productivo.

que juega la administración en la organización y dirección de esa producción.

Según Terry (1982), la administración hace que los esfuerzos humanos sean más productivos. Aporta a la sociedad mejores equipos, oficinas, relaciones humanas. El mejoramiento y el progreso son el objetivo constante. “La administración lleva el orden a los esfuerzos, convierte la información desarticulada en relaciones significativas, estas relaciones operan para solucionar problemas y alcanzar objetivos".

Por otra parte, Wilburg JiménezdelCastro afirma: " La administración principios, situaciones o aspectos humanos hombre en sociedad formando parteaplica de lassus ciencias socialesa y estando en estrecha interrelación con otras tales como: la sociología, la economía, la historia, la geografía, el derecho, la psicología, la política y la educación. Sus relaciones con las ciencias sociales son estrechas e interdependientes.



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PRINCIPIO DE LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Debido a todos los cambios surgidos con el desarrollo del estudio de esta materia han nacidos diversas formas de pensamientos respecto a la administración en la actualidad existen varias escuelas de pensamiento administrativo a continuación nombraremos las de mayor importancia:



ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN POR COSTUMBRE.

El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se cree que las tareas administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la información se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en situaciones iguales.

También se basa en el estudio de las biografías de gerentes notables y de empresas fenomenales. Este tipo de administración es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensación de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa.



ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA.

Esta escuela se basa principalmente en el uso del método científico para descubrir nuevos conocimientos administrativos. Esto quiere decir que siguen un patrón bien definido y que se debe ejecutar al pie de la letra. Para así confirmar o rechazar una proposición. La esencia de esta escuela es el desarrollo de una mente inquisitiva, con la resultante investigación inteligente en busca de mayores conocimientos, más hechos y más relaciones. A pesar de que este tipo de administración goza de una amplia utilización y además ha a portado grandes conocimientos administrativos a la humanidad, de ninguna manera se considera universal.



LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

La acción administrativa en esta escuela es la conducta del o de los seres humanos. Todo lo que se logra y en qué forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, según se cree constituye la entidad realmente importante de la administración. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prácticas en relaciones humanas. Entre los tópicos más comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivación, jefatura, capacitación y comunicación.

Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos organizacionales. También da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.



LA ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL.

Esta escuela considera la administración como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociológicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, así como INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas están basadas en la ciencia de la conducta.

Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice también que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en común.

Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepción e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensión al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliación de intereses.

LA EMPRESA COMO SISTEMA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Dentro del proceso administrativo existen cuatro funciones fundamentales planeación, organización, ejecución y control. Estas funciones deben ser muy bien conocidas por un gerente. Según Terry a través de estos elementos se puede determinar si se es o no gerente. La planeación: se refieres a quien, donde, cuando y como se realizaran las actividades. La organización: se refiere a quien o quienes van ha realizar el trabajo, es decir hay una distribución de la carga. La ejecución: es esta parte juega un papel importante la habilidad del gerente para motivar al personal a que realice el trabajo con entusiasmo.

El control: sigue siendo el gerente y alguna persona supervisora que el designe para controlar mantener y vigilar la ejecución del proceso. Se habla de que existen cuatro niveles administrativos: Bajo.



Medio inferior.



Medio superior.



Supremo.



Aunque la mayoría de los estudios de la administración coinciden en que todos los cuatros elementos de la administración son de importancia en cualquiera de los niveles, Terry aporta que la planeación y la organización deben tener mayor importancia en el máximo nivel administrativo, y que los dos restantes elementos la tengan en los niveles administrativos inferiores. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Algunos textos hacen énfasis en que también para que exista una buena administración el gerente debe logra un buen clima organizacional. Por eso aquí hablamos un poco de este tema.

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la

empresa, etc . A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.



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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS:

Administración Estratégica: Administración estratégica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones

internacionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Integra a la administración, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas de computarizados de información para el éxito de empresa.

La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro del entorno continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables, se proponen acciones para poder llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los recursos como los humanos, físicos, financieros y tecnológicos para poder llevarse a cabo.

El proceso de administración que indica que la organización prepara planes estratégicos y después se debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar el tamaño que tenga, realiza administración estratégica esto es porque formula estrategias para las operaciones que realizara diariamente, cumpliendo así sus metas y objetivos.

Cuando la empresa es pequeña es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado. El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administración estratégicos Cuando la empresa es pequeña es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado. El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administración estratégicos

2.-Analizar el ambiente

3.-Identificar oportunidades y amenazas

1,. Identificar la misión, Objetivos y las estrategias

6.- Revalorar misiones y objetivos de la organización

7.- Formular estrategia

8. Implementar

estrategias 4- Analizar recursos de La organización.

5. Identificar fortalezas y debilidades



9.- Evaluar resultados

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Pao1: Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener bien definida nuestra misión se cometen errores que más adelante afectaran a la empresa.

Paso 2: Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto es porque así la empresa estará preparada para enfrentarse a las dificultades que se presenten. Evitando con esto que las operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas.

Paso 3. Ya analizado el ambiente, se evalúan las oportunidades de las cuales la empresa puede explotar y se evalúan las amenazas a las que se va a enfrentar.

Paso 4. El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias para poder competir con las demás empresas del mercado. Es evaluar los recursos que posee la empresa.

Paso 5. Como resultado de la evaluación de los recursos se obtiene la competencia distintiva, que son las habilidades y recursos que determinan las armas con las cuales cuenta la empresa para la competitividad de la organización.

Paso 6. Conocido como Análisis integrado del proceso de administración estratégica (SWOT), evalúa la

posición en la que la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas.

En este paso es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misión y objetivos, esto es por si es necesario modificarlos o continuar con los mismos.

Paso 7. Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para que la empresa aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber cómo aprovechas las oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este paso es donde los directivos se encargan de establecer la ventaja competitiva de la

empresa de su mercado. Paso 8. Sedentro crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar cambios dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas de información. La tarea de la planeación estratégica no termina con formularla sino en implementar, conseguir que los gerentes y empleados lleven a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben implementar correctamente la estrategia no servirá de nada que esta sea excelente para la organización.



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Paso 9. Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para conocer lo efectividad de las estrategias, reconocer el desempeño que dan como resultado y reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder realizar las correcciones necesarias.

El proceso de administración estratégica consta de los 9 pasos antes mencionados en el cual se encuentra incluido la planeación estratégica, formada por los 7 primeros pasos.

La planeación estratégica cuenta con una suma importancia dentro de la administración de las empresas, esto es porque proporciona resultados más eficientes

Tipos de objetivos de una empresa: La empresa debe de establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos buscarán alcanzarlos de una manera eficiente, por medio de estos se puede medir el desarrollo de la organización. Estos objetivos son de dos tipos los financieros y los estratégicos. Los primeros son importantes porque si no se tienen bien estructurados la empresa llegaría a tener problemas económicos, lo que provocaría una empresa sensible. Manejan principalmente el aumento de utilidades, contar con flujo de efectivo y la obtención de rendimiento sobre la inversión. Los objetivos estratégicos se encuentran relacionados con la competitividad de la empresa, analizar la situación en el mercado, aumentar la participación, mejorar a la competencia y buscando incrementar a sus clientes. El mejor medio para un posicionamiento mayor y duradero es la calidad en el producto o el servicio. Objetivos Financieros Crecimiento de ingresos más rápido. Crecimiento de beneficios más rápido. Dividendos más altos. Mayores márgenes de beneficio. Mayor rentabilidad en capital invertido. Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos. -Mayores flujos de efectivo. Un crecimiento precio de las acciones. Reconocimiento como una compañía selecta. Una estructura de ingresos más diversificada. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Beneficios estables durante períodos de recesión. Objetivos Estratégicos Mayor participación en el mercado. Una posición más alta y segura en la industria. Mayor calidad de los productos. Costo más bajos en relación con los competidores claves. Línea de productos más amplia y atractiva. Mejor reputación con los clientes. Servicio al cliente superior. Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de Productos. Mayor capacidad para competir en mercados internacionales. Mayores oportunidades de crecimiento.

Cultura Organizacional Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las áreas de desarrollo de los

seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa.

Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en



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una creencia permanente, o de muchos años, que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no se modifica fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva a cambiar valores, símbolos, conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cuál consiste en crear un

ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente

relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.



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Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organización. La Integración. Generalidades

Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de recursos

humanos, integración de recursos materiales e integración de recursos financieros. A continuación se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de la integración.

La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursos

humanos, que supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor humano.

La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar el número de personas que se necesitan, así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa.

Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias.

Selección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relación con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho cargo. Se hace a través de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc.

Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporación a la empresa. El

contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc.



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Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organización. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará y puesto de trabajo.

Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño del personal, con el propósito de encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento continuo de los trabajadores.

Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.

Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional.

Fuentes internas y externas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las

fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocación, etc. QUÉ ES LA CULTURAORGANIZACIONAL: La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización valora. Existen siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización. 1. Innovación y toma de riesgos. 2. Atención al detalle. 3. Orientación a los resultados.



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4. Orientación hacia las personas. 5. Orientación al equipo. 6. Energía. 7. Estabilidad. Cada una de estas características existe en un continuo que va debajo a alto

De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización. LA CULTURA ES UN TÉRMINOS DESCRIPTIVO. La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo.

Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima organizacional

El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la Objetividad de la cultura y la subjetividad del clima. CULTURAS Y SUBCULTURAS: Cultura dominante

Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Valores centrales Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización. Subculturas.

Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación geográfica.

Cultura fuerte: INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización. FUNCIONES DE LA CULTURA Tiene un papel de definición de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. LA CULTURA COMO DESVENTAJA Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones. CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LACULTURA CÓMO COMIENZA UNA CULTURA

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores.

El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización. CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA Selección INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.

Alta gerencia Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

Socialización: Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización. El proceso de socialización consta de tres etapas: Prearribo. Encuentro. Metamorfosis CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS Historias

Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. Rituales

Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Símbolos materiales

Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.



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TIPOS DE CULTURAS

Cultura de equipo de béisbol: Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.

Cultura de club: Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compro miso y la “adaptación”

Cultura de academia: Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza: Está preocupada por la supervivencia.

Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas. TIPOS DE CULTURAS MODELO DE LA DOBLE “S”

Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad y la solidaridad.

Sociabilidad: organización. Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una Solidaridad: Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización. En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada. La Motivación. ¿Qué es la motivación?

La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o

servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc. ¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. ¿Motivación o satisfacción?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado. Algunas teorías sobre la motivación. Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:

1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.

4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.



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5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.

CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Anzola, (2003): opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra. Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del individuo que de la organización. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo. CARACTERÍSTICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL: El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.

FUNCIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. 3. Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. 7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 1 6. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.



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18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. 22. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Las características individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones serán distintas. Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempeñar o desempeñarse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales.

Las características de la situación de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.

COMO LOGRAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONA: Cada persona de la organización debe tener una autonomía individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su propio jefe. Autonomía que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo.

Los superiores deben de haber informado correctamente de cómo quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, así el grado de errores será menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro trabajo porque nos lo habrán definido y delimitado claramente. El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideración con sus subordinados. La supervisión por partepor delsudirectivo ser competente. los subordinados se sientes apoyados superiorselacaracteriza calidad del porque trabajo ha y lade relación laboral seráSimucho mejor que si se respira tensión y miedo cada vez que se acerca un superior.

La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con él. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya beneficios el no verse estancada en algo monótono y que nada nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfacción personal aumenten. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la aportación de nuevos conocimiento y métodos. IMPORTANCIA DE UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL:

Un clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organización a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros; también para efectuar

Cambios en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen DESARROLLO LABORAL:

La transición de un nivel laboral, (puesto o plaza ocupada por el sujeto en una determinada empresa del sector privado o del gobierno), a uno de mayor categoría con una remuneración mejorada, pero con una mayor responsabilidad en base a la preparación o capacidad certificada de la persona ascendida. Los ascensos laborales, son oportunidades que cada empleado experimenta muy pocas veces en su vida; si la persona cuenta con la experiencia necesaria, la preparación académica adecuada y la valoración de su propia persona, puede hacer de su oportunidad de ascenso una realidad Evaluación del Desempeño. Idalberto Chiavenato (2000) dice: “La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el

cargo o del potencial de desarrollo futuro. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización pueden llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación delos empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Desempeño y Cultura Organizacional

La cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeño empresarial, por lo que un modelo que simule el funcionamiento de la organización con fines de un diagnóstico de cultura no debe sólo incluir los indicadores propios de los sistemas culturales, sino también los indicadores de los sistemas de gestión y humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderación significativa.

Sin embargo los procedimientos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no evalúan la connotación que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelación entre ellos y de éstos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocer teóricamente la influencia de la cultura en el desempeño, no exista una forma práctica de demostrarlo y en que se limite la visión y alcance que se tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de encasillar en una determinada clasificación o tipo, al predecir el tipo de cultura que le conviene a la empresa. Esto, puede dar resultados en una organización y no en otras, lo que demuestra que no existe un tipo de cultura más eficaz que otra, sino que la influencia de ésta en el desempeño está condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelación entre los sistemas culturales, de gestión y humanos y de éstos con el entorno SATISFACCIÓN LABORAL PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

El buen funcionamiento de la empresa depende en un gran porcentaje del ánimo o el empeño que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus labores, claro está, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedicas única y exclusivamente a terminar a como dé lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la Empresa

A continuación, le daremos unos cuantos Tips a las empresas que deseen realmente hacer el trabajo de sus empleados de forma confortable, haciendo que la productividad de su empresa suba, así como también el auto-estima de sus empleados.. Qué es la satisfacción laboral

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".

Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades 2. Los valores INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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3. Rasgos personales. Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son: 1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las características de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia. Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Retribución Condiciones de trabajo Supervisión Compañeros Contenido del puesto Seguridad en el empleo Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere: Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

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Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

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A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral. Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajo.

Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción

del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción. Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus



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expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad. Satisfacción con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados recibe

nada a cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es las características que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. Condiciones favorables de trabajo:

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay

una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto:

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes). Satisfacción, insatisfacción y producción:

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto. INSTITUTO TECNOLÓGICO CARLOS SALAZAR ROMERO:

Análisis de la cultura organizacional del Diseño Organizacional:

Para comenzar con este análisis es importante recordar que la cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.



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La cultura del departamento de escolares es que no tienen la cultura de servicio que deben de tener, siempre están enojadas con todo el mundo, uno ya no puede preguntar cosas referentes a las becas que se dan a los alumnos ni por otras cosas. Por eso hacemos una propuesta acerca de la cultura organizacional con el fin de que las cosas puedan ser mejores por parte de los alumnos, como también por parte de las encargadas de este departamento. El Instituto Tecnológico de Matehuala como institución dedicada al servicio de la educación tiene como toda una misión y una visión a cumplir.

Misión “Ofrecer educación superior Tecnológica de Calidad para formar profesionistas creativos, con valores y compromiso que impulsen el d esarrollo de la sociedad” .

Visión “Ser un centro Educativo de alto desempeño que contribuya al desarrollo sustentable y equitativo de la región y del país” Para el logro tanto a corto como largo plazo, cuenta con ciertos valores que lo caracterizan como instituto único y al servicio de sus alumnos, de esta manera se realce su cultura organizacional.

Valores Ser humano: Enfoque al trato humilde y desinteresado hacia nuestros alumnos y personal docente así como quienes laboran en la institución. Espíritu de Servicio: Realizar las labores sin esperar nada a cambio, tenerle amor al trabajo. Liderazgo: Actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".

Trabajo en equipo: implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción Calidad: Cumplir con los requisitos del cliente.

Alto Desempeño: Ser eficaces y eficientes ante las diversas situaciones que se puedan presentar. También es importante remarcar que para alcanzar las metas y objetivos establecidos es de vital importancia tener ciertos hábitos, principios y costumbres que son los que forjan nuestra cultura organizacional como institución educativa.

Hábitos Mejora continua Atención y responsabilidad en el trabajo, Prevención de errores, Hacer bien el trabajo al primer intento Planeación de actividades del corto y largo plazo Evaluación constante del desempeño, Disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos, Principios, Orden, Limpieza: Puntualidad. Responsabilidad, Deseo de Superación, Honradez, Respeto al derecho de los demás, Respeto a los reglamentos Gusto por el trabajo, Afán por el ahorro.



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Todo esto nos ayudara a tener una buena cultura organizacional, en el Instituto Tecnológico de Matehuala se llevan a cabo varias actividades que sin lugar a duda es un claro ejemplo de la cultura que la institución tiene y que estas actividades son para reforzar conocimientos, habilidades, costumbres, participación social.

Las actividades más sobresalientes son: Los congresos que se llevan a cabo cada año para cada carrera, hay que mencionar que este año para ahorrar recursos que es uno de los principios que tiene el tecnológico, se llevó a cabo en el 20 aniversario de dicha institución el Congreso Nacional Académico con el título Decidiendo el Fututo para todas las carreras en las mismas fechas ya que anteriormente se llevaban a cabo en fechas distintas para cada carrera. Esta actividad es la más destacada del plantel. También hay actividades deportivas en el cual participan con los demás tecnológicos, participando en básquetbol, futbol, voleibol. Otras costumbres que se tienen en el tecnológico son actividades como los concursos de la Señorita Reyna: Se lleva a cabo en tecnológico buscando a la alumna más guapa e inteligente que represente a la belleza del Instituto Tecnológico

de Matehuala. Altares de muertos: Se concursa en todas las carreras para ver creatividad y costumbres a la vez. Desfiles: Hace poco tiempo se hizo un concurso de desfiles de carros alegóricos representando cualidades de las carreras, materias de las carreras, etc.

Miss Chivo: Se busca al galán más metrosexual del tecnológico. Esta investigación se llevó a cabo observando físicamente durante un tiempo determinado.

PROPUESTA DE CAMBIO: Necesita fortalecer aspectos culturales que tienen poca participación y son indispensables para integrar la cultura organizacional de toda la institución, Se debe de conservar estas actividades por que las del Miss chivo se terminó hace 1 año y debe de realizarse porque son costumbres del tecnológico, también se deben otorgar de nuevo permisos para viajes de estudios porque estos son muy importantes en la formación de los conocimientos de los estudiantes. .1 QUÉ ES EL CLIMA LABORAL

El contexto mundial se caracteriza por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad, en donde las organizaciones tienen la responsabilidad de liderar los cambios necesarios para enfrentar los retos del futuro. En este escenario resulta un requisito indispensable contar con un buen clima organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificación y desarrollo pleno de las personas en la organización.

El clima laboral, según Goncalves (1997) es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado necesariamente con el “saber-hacer” del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. En términos concretos podemos definir como clima laboral a las INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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“características del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en un ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeño, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia” La gestión y administración del clima laboral es uno de las estrategias más vitales para las organizaciones, aun cuando actualmente no cobra la importancia requerida en algunas empresas.

Gran responsabilidad les corresponde a los líderes organizaciones frente búsqueda de la excelencia organizacional a través de su “Capital Humano”, que es en la actualidad la principal ventaja competitiva.

Eslava (2008) en su artículo “Coaching en la gestión del capital Humano”, publicado en la Revista Visión Humana de Panamá, hace referencia al libro de Garfield (1994), el que enfatiza que “Los

empleados son primero”, en donde hace referencia a que en las organizaciones modernas que

alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del calor humano, el trabajo en equipo, la formación y creatividad de su gente.

Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, la con clusión del estudio señala que “ La alegría se contagia y es una buena inversión. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las más rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera más inteligente.

La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en un mercado global. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.”

Este enfoque nos muestra como la percepción de las personas determina el comportamiento frente a la organización, y aunque ésta sea muy subjetiva, genera una tendencia que permite determinar el nivel de satisfacción y por ende de motivación de cada individuo. Cada elemento del contexto INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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organizacional, por pequeño que sea, está impactando en su cotidianidad al empleado, afectando positiva o negativamente su percepción. Algunos de esos elementos tienen mayor trascendencia como el estilo de liderazgo con todas sus características de comunicación, manejo de poder, credibilidad, reconocimiento y participación entre otras, la relación con los compañeros de trabajo, el sentido de equipo que se viva en cada unidad y el trabajomismo.

Otros elementos del contexto son los elementos de trabajo, las características del lugar y el ambiente de trabajo en general.

Por eso, clima se puede definir también como el resultado de la interacción de las personas y los equipos de trabajo, los estilos de liderazgo, la estructura de la organización y los flujos de comunicación e información; en síntesis, nos dice cómo se sienten las personas al interior de la organización: SISTEMA

CARACTERISTICAS

Autoritario Explotador

Toma de Decisiones sólo por la Alta Dirección. Imposición Unilateral Ambiente de Temor

Autoritario Paternalista

Toma de Decisiones por la Alta Dirección. Existe confianza colaboradores.

entre

la

dirección

y

sus

Cultura basada en castigos y recompensas Participativo Consultivo

Toma de Decisiones por la Alta Dirección. Los niveles bajos también pueden tomar decisiones Se motiva con recompensas ocasionales Existe reconocimiento Cuenta con un ambiente dinámico

Participativo en grupo



Existen castigos

Toma de decisiones en toda la organización Comunicación en todas direcciones

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Alta participación del empleado Objetivos claros Coordinación entre alta dirección y el equipo de trabajo

El clima organizacional tiene varias características: Es mutable, es decir que varía, porque su sustento se basa en la percepción subjetiva de los empleados y se ve afectado por las condiciones tanto internas como externas de la organización; es plural, por cuanto es el resultado de la percepción individual de un conjunto de variables que determinan la calidad de vida de las personas.

Likert señala que hay tres tipos de variables que determinan las características propias de una organización, las cuales influyen en la percepción individual del clima: variables causales, variables intermedias y variables finales.

Las variables causales llamadas también variables independientes, son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables.

Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la

eficacia de la comunicación y la toma de decisiones. Las variables finales, denominadas también dependientes son las que resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas.

La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo, las cuales se describen a continuación:

Los sistemas I y II se presentan en organizaciones burocratizadas en donde los empleados se sienten desmotivados y en consecuencia presentan una bajo compromiso con la empresa.

Los sistemas III y IV son propios de empresas en donde existe una comunicación más abierta y espontánea, mayor coherencia y consistencia entre el decir y el actuar y por lo tanto existe una percepción positiva tanto del trabajo, como de la dirección de la empresa.



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Muchas son las perspectivas bajo las cuales se puede estudiar y analizar el clima de una empresa. Litwin y Stinger establecieron nueve dimensiones para explicar el clima de una empresa: 1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.

4. Desafío Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y colaboradores. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.

7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Todos estos elementos determinan el clima porque afectan el entorno del trabajador y determinan en gran medida la cultura de la empresa, que se asimila a la personalidad de una organización, a esto se le debe sumar sus valores, principios, su forma de actuar, sus políticas, las normas y procedimientos, que en conjunto establecen una forma particular de relación entre sus miembros.

Como se mencionó anteriormente, el estilo de liderazgo es uno de los factores de mayor incidencia en el clima organizacional. Según estudios realizados por la firma Great Place To Work, este factor incide en un 80% en la calidad de clima laboral, pues afecta de forma contundente otros factores como la motivación y el compromiso de los empleados frente a su trabajo y a la empresa misma, así INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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como la productividad y el desempeño laboral. Es inevitable que un liderazgo autoritario, basado en el poder y en el temor, produzca una baja sensible en la eficiencia.

Es el estilo de liderazgo el que establece una forma de comunicación, y ésta a su vez el nivel de confianza con que se puede actuar. Esa interacción marca la dinámica de la empresa o de las áreas de

gestión en particular, porque el clima también se debe ver desde la perspectiva de las unidades funcionales o de los “microclimas”. De igual manera, es el liderazgo el que determina internamente las políticas y programas para generar participación y reconocimiento, espacios en donde se valida y se refuerza la actuación del empleado.

Por todo lo anterior, para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente en el resultado de un buen desempeño laboral de sus empleados

. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño

. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir un buen desempeño laboral, y que

han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo y fundamentalmente la participación y el reconocimiento. “ Los equipos se conforman en aras del equilibrio, su trabajo es fundamental, pero más aún reconocer y gestionar el talento."

ECONOCIMIENTO Y PARTICIPACIÓN COMO FACTORES QUE DETERMINAN UN BUEN CLIMA LABORAL:

Estos son factores claves para el mantenimiento de un buen clima laboral, porque generan compromiso y pertenencia en los empleados. Al hacer reconocimiento y al dar participación en las decisiones y en la planeación de la empresa se crea un sentido de pertenencia en el trabajador. Todos los empleados en la actualidad deberían tener la posibilidad de ser escuchados y sus opiniones incluirlas en los asuntos de la organización, asistir a las reuniones, presentar propuestas, ser proactivos.



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Los gerentes o quienes dirigen las operaciones de la empresa deben como prioridad promover el reconocimiento y la participación de sus empleados. Una buena gerencia plenamente identificada con el recurso humano que dirige, sabe que no se debe descuidar el alcance, repercusiones que el desempeño genera en pro de la motivación, y más cuando se manifiesta el reconocimiento.

Se debe creer en las personas y delegar funciones para comprometer a los empleados en un buen resultado y desempeño laboral. ”Reconocimiento de la responsabilidad no económica respecto a la sociedad”4

Cuando los líderes de las organizaciones logran los resultados esperados, gracias a la definición de las metas establecidas, a una buena unión de equipos apoyado de un liderazgo proactivo, participativo y motivador, además, de contar funciones bien definidas en los manuales de cargos que garantizan un buen desempeño, no se puede pasar por alto lo que el reconocimiento genera, representa y beneficia un buen desempeño laboral en la empresa Se han determinado una serie de debilidades que

manifiesta la administración, por no manejar adecuadamente lo que el reconocimiento representa y su incidencia en la productividad, motivación del trabajador.

Una de las debilidades hoy en día en las organizaciones es que los trabajadores no se sienten apreciados ni valorados por esta. Con manifestaciones como 'Nadie se entera de lo que hacemos aquí'. Sin embargo, algunas empresas dicen disponer de adecuados sistemas de reconocimiento, pero existe una diferencia en el sentir de los trabajadores; como que el reconocer a sus empleados no se está haciendo de un modo continuo, sus efectos son muy cortos, sobre todo cuando es de notar que el reconocimiento no es sincero. No se utilizan los métodos correctos para el reconocimiento, se debe disponer de una gran variedad de métodos para mostrar el aprecio a los trabajadores, lo que para uno puede ser un reconocimiento, puede no serlo para otro. Otra falencia es, que en algunos casos el reconocimiento se confunde con halagos que incide, especialmente cuando con frecuencia se da reconocimiento por tareas que no lo merecen, entonces se devalúa el sistema de reconocimiento para los trabajadores que realmente si se lo merecen.

Fortalecer el reconocimiento y la participación en la empresa es tener la oportunidad de contar con trabajadores altamente motivados y comprometidos, con alta fidelidad hacia la empresa y capaces de obtener los mejores logros y éxitos organizacionales.



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2.3. DESCRIPCION DEL AREA A REALIZAR LA PRÁCTICA: Atención a los alumnos TESORERIA

Mesa de partes

Administración

Dirección

Secretaria general

2.5. OBJETIVOS 2.5.1. OBJETIVOS GENERALES: El impacto de la relación del personal administrativo del instituto Carlos Salazar romero con los alumnos de dicha institución.

2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Diseñar e implementar estrategias comunicativas de reconocimiento y participación para el mejoramiento del Clima Laboral en la institución. 

Herramientas para solucionar los problemas del clima laboral.



Mejorar la percepción de los empleados respecto a Reconocimiento y la Participación.



Incrementar el Indicador de Ambiente Laboral (IAL) en la siguiente medición de Clima.



Generar la integración y la comunicación entre las áreas y oficinas.



2.6. ESTRATEGIAS

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.

Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresaria INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Estrategias para una educación de calidad.

1era Fase Inicio: La iniciativa parte de la preocupación de un grupo de profesores de la titulación de Pedagogía por mejorar su actuación docente. Se parte de la hipótesis de que toda mejora en la coordinación de la docencia supone, a medio plazo, una mejora en la calidad de la titulación por lo

que se refiere a los resultados académicos y a la satisfacción de los estudiantes. Se trata de romper con el aislamiento docente y de plantear una labor continuada de trabajo colaborativo, dando pie a reflexionar sobre el proceso de enseñanza aprendizaje de los estudiantes.

En esta fase nos reunimos con una periodicidad de unos dos meses aproximadamente. Estas son reuniones cortas, con exposiciones en referencia a lo que estamos haciendo, toma de decisiones y repartición de tareas. Cada uno de los miembros se implica en los trabajos comprometidos. Además una vez al trimestre organizamos una sesión de trabajo en formato seminario de una jornada o dos de duración. Son seminarios que acostumbramos a realizar en un espacio tranquilo y fuera de la

universidad. Se valora muy positivamente esta dinámica ya que nos ayuda a avanzar y a la vez nos sirve para cohesionarnos más como equipo de trabajo. Los productos o acciones elaboradas en esta primera fase son los que enumeramos a continuación:

a. Matriz de distribución de contenidos, competencias y materias del ámbito organizativo en la titulación de Pedagogía. b. Recursos didácticos de aplicación en las materias del ámbito organizativo: fichas de recursos.

2ª Fase Desarrollo: Animados por el proceso y los resultados conseguidos nos decidimos en esta segunda fase a ampliar nuestro ámbito de actuación a las otras tres titulaciones que se imparten en la Facultad (Maestro de Primaria, Maestro de Infantil y Educación Social) y elaborar además dos nuevos productos que nos ayudan a mejorar y a profundizar en herramientas útiles para la impartición de las clases.

a. Recursos didácticos de aplicación en las materias del ámbito organizativo: resolución de casos. Nos permiten trabajar con nuestros estudiantes según el método del caso en las diferentes materias del ámbito de organización. b. Hacia la configuración de lecturas comunes en el ámbito organizativo.

3ª Fase Consolidación: En la tercera fase los encuentros están muy mediatizados por el proceso de los cambios de Planes de Estudio que se están realizando en nuestro país. Las temáticas que nos llevan más tiempo en nuestros encuentros es la construcción de las nuevas materias de las titulaciones de grado.



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En la actualidad el equipo de trabajo tiene planteados tres encuentros anuales generales de todo el grupo y tantos encuentros como convenga de cada una de las asignaturas que se imparten del ámbito de organización. Los dos primeros encuentros plenarios son de una jornada de trabajo y el tercero es de dos días de

trabajo seguidos. Se realiza un encuentro general por trimestre. Los encuentros son siempre fuera del entorno universitario para que no haya distracciones de otro tipo y normalmente se desarrollan tres tipos de actividades. En un primer momento del encuentro se profundiza sobre un tema teórico de nuestro ámbito de estudio. En un segundo momento se analizan y se crean materiales que puedan ser útiles para el desarrollo de la docencia y en un tercer momento se coordina la docencia que se realiza en las diferentes titulaciones. La dinamización de las reuniones se ha efectuado desde un enfoque dialógica y colaborativo. Cada miembro ha tenido la oportunidad de expresar libremente aquello que consideraba oportuno, en un ambiente donde el peso de los análisis y las propuestas han sido valorados en función de la calidad de la aportación que de la posición académica o institucional del profesional en el conjunto del grupo. Recursos humanos implicados y sus características:

La experiencia partió de un pequeño grupo de profesores (6) implicados en la titulación de Pedagogía con el común denominador de impartir asignaturas del ámbito de la Organización y Gestión Educativa. En la actualidad están implicados la totalidad de profesores (16) que imparten asignaturas de organización y gestión educativa en todas las titulaciones (2500 estudiantes) de la Facultad de Ciencias de la Educación. Recursos materiales:

No requiere de excesivos recursos materiales. Una sala tranquila donde poder trabajar, textos y artículos de referencia en función de las temáticas tratadas, material fungible de oficina y algunos recursos tecnológicos. Concretamente un pc y un cañón para proyectar los productos que se van elaborando y poniendo en común. Actividades / Líneas de acción:

Las líneas de acción que se persiguen son las de romper el aislamiento académico entre los docentes estableciendo espacios de tiempo planificados a lo largo de todo el curso para conseguir una docencia universitaria de calidad:

1. Concretar des del punto de vista de cada una de las titulaciones un proyecto formativo coherente con el perfil profesional del título de grado. 2. Prever los métodos más adecuados para desarrollar cada una de las competencias y contenidos a trabajar. INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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3. Facilitar y guiar el aprendizaje de todos los estudiantes modificando el rol del profesor como experto conocedor de la materia a profesor que guía y orienta el aprendizaje. 4. Revisar los modelos y estrategias de evaluación utilizados.

5. Analizar, reflexionar, revisar e innovar el proceso de cambio de planes de estudio en colaboración con colegas y teniendo en consideración las opiniones de los estudiantes. Estrategias para su implementación:

Indispensable para llevar a cabo la experiencia el compromiso, la implicación y la responsabilidad de todos los miembros. Resumen:

El colectivo de profesores del Área de Didáctica y Organización Educativa que imparte materias en los

Grados de Maestro de Primaria, Maestro de Infantil, Pedagogía, Educación Social de la UAB desarrolla, en este contexto, diversas acciones dirigidas a favorecer la calidad de la formación de los estudiantes, a partir de una mayor coordinación en la confección y desarrollo de los programas.

Las reuniones de coordinación, el intercambio y desarrolla de experiencias, el debate sobre la distribución de competencias y contenidos por asignaturas y materias o la acotación metodológica mediante fichas han sido algunas de las actuaciones realizadas. Retos y desafíos Porvenir de la experiencia:

En la actualidad la experiencia tiene un gran arraigo. El grupo continua motivado para seguir trabajando, prueba de ello es que va aumentando con el tiempo en número de profesores que se implican en el proyecto. Prospectiva de la buena práctica en el marco institucional:

Entendemos que la experiencia fue y está siendo una buena base para el desarrollo de los nuevos planes de estudio. Noción de futuro a consolidar:

En el futuro pretendemos continuar con la experiencia. No vemos que haya problemas para no continuar con ella. Análisis de la experiencia Problema al que dio solución: INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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Romper el aislamiento docente.



Compartir y debatir puntos de vista teóricos con los compañeros afines al ámbito de la



docencia. 

Reducir los solapamientos y lagunas que los estudiantes presentan en las diversas titulaciones

en el ámbito de organización.

Sinergia lograda en otros sectores de la organización:

Has otros ámbitos de la organización que conocen la experiencia y en algunos de ellos se plantean actuaciones similares. Sustentabilidad en el tiempo: Creemos que la experiencia está consolidada y no habrá problema para mantenerla en el tiempo. Replicabilidad a otros sectores de la organización:

No hay grandes obstáculos para que se pueda replicar en otros ámbitos de la institución. Indispensable para llevar a cabo la experiencia el compromiso, la implicación y la responsabilidad de todos los miembros del equipo de trabajo. Transferencia a otros contextos:

No hay grandes obstáculos para que se pueda replicar en otros contextos. Indispensable para llevar a cabo la experiencia el compromiso, la implicación y la responsabilidad de todos los miembros del equipo de trabajo. 2.7. METODOLOGÍA

Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el

estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.

Este estudio de investigación que se viene realizando corresponde a una forma de investigación básica no experimental. El método usado es él:



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El método usado es el método científico a nivel:

Inductivo-deductivo (Tomaremos los datos desorganizados de la realidad y



mediante la inducción generaremos hipótesis, las cuales permiten por medio de la deducción, organizar los datos en forma de teorías, leyes y modelos).

Analítico-sintético (Estableceremos los distintos elementos que componen la



naturaleza o esencia del fenómeno u objeto investigado, las causas y los efectos, para integrar los elementos en una unidad nueva, en una comprensión total de la esencia de lo que ya se conoce en todos sus elementos y particularidades).

El estudio corresponde al tipo de investigación Básica no Experimental puesto que se observarán los fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo

2.7.1.-NIVEL: El nivel de investigación es analítico o aplicativo, se va a observar e investigar situaciones, eventos y hechos ya existentes que corresponden a la relación del Comportamiento Organizacional y la calidad de Servicios que brinda la empresa CURACAO de la Ciudad de Chimbote. 2.7.2.-DISEÑO:

De la investigación no experimental se ha seleccionado el diseño transversal o transaccional considerado con el propósito de estudiar el comportamiento organizacional y su relación con la calidad de servicio que brinda la empresa CURACAO de la Ciudad de Chimbote.

De la investigación transversal se eligió el diseño relacional causal (Hernández, 2003); que a continuación se presenta: 2.8. UNIVERSO Y TÁCTICAS DE ESTUDIOS 2.8.1.-unidades de análisis 2.8.2.-poblacion

La población dentro de la empresa estuvo constituida por los 20 trabajadores y alumnos del instituto superior Carlos Salazar Romero que actualmente laboran de la ciudad de nuevo Chimbote . INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO


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La población de clientes estuvo constituida por un promedio de 1000 alumnos por cada semestre, del instituto Carlos Salazar Romero de la ciudad de nuevo Chimbote.

2.8.3.-MUESTRA

La muestra de los empleados estuvo constituida por los 20 trabajadores qu actualmente en el instituto tecnológico Carlos Salazar romero de la ciudad de nuev Chimbote. Muestra dirigida a  20 empleados

X 1

X 2

2

n

  p  q   

2

   1

2

  p  q 2

1.645  0.5  0.5 1000 n 0.1 1000  1  1.645  0. 5  0.5 2

2

n  20

Criterio de Inclusión: - Todo personal con más de medio año de labor dentro del instituto , personal mayor de 20 años Criterio de Exclusión: - -

Personal que no trabaja mayor de 6 meses laborando dentro de la empresa Personal que se encuentra de vacaciones

2.8.4.- TECCNICAS E INSTRUMENTOS DE ESTUDIO

En el desarrollo de la investigación se utilizarán las siguientes técnicas e instrumentos de recolección de información: 2.8.4.1.-TÉCNICA S DE RECO LE CCIÓN DE INFORM AC IÓN:  Observación

directa.

 Encuesta



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

2.8.4.2.-TÉCNICA S DE PROCES A MIENTO Y REC OL ECCIÓN DE DAT OS:

El análisis de los datos se realizó mediante las siguientes técnicas:  Técnica

estadística.

 Técnica de análisis administrativo.  Sistema estadístico computarizado.



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ENCUESTA Pregunta filtro Para los estudiantes ¿Diga usted si adquiere o adquirido los servicio del área de tesorería (i.c.s.r) SI ( ) NO ( ) 1. ¿diga usted cuál de los siguientes motivos influyen de manera importante en su decisión de contratar con nuestros servicios (i.c.s.r)? Calidad de servicio

( )

Confianza ( )

Responsabilidad ( ) 2. ¿diga usted si está de acuerdo con la información que le dan la oficina de tesorería a ustedes para hacer cualquier trámite (i.c.s.r)? Muy de acuerdo En desacuerdo

( )

De acuerdo ( )

( )

Muy en desacuerdo

( )

3. ¿diga usted si se encuentra de acuerdo con las pensiones establecidos en la oficina de la dirección (I.C.S.R)? Muy de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

En desacuerdo

( )

Muy en desacuerdo

( )

4. ¿diga usted como le parece el servicio que brindad el personal administrativo del instituto Carlos Salazar romero? Muy bueno

( )

Bueno

Malo

( )

pésimo

( ) ( )

5. ¿diga usted si se siente conforme con la atención que le brindan la oficina de tesorería (i.c.s.r)? Muy conforme

( )

Conforme



( )

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Desconforme


( )

Muy desconforme

( )

Para el personal de la institución: 6. ¿Diga usted si considera de mucha la importancia del clima organizacional en el (i.c.s.r)? Muy importante

( )

Importante

( )

Casi importante

( )

No importante ( )

7. ¿diga usted si en el instituto si el personal administrativo trabajan en equipo para el logro de los objetivos? Siempre

( )

Con frecuencia

( )

A veces

( )

Casi nunca

( )

Nunca

( )

8. ¿diga usted si el personal administrativo son eficientes en su área de labor? Siempre A veces Nunca

( ) ( ) ( )

Con frecuencia Casi nunca

( ) ( )

9. ¿diga usted si la relación que tiene el personal de las oficinas (i.c.s.r) con los usuarios le permite generar una buena imagen corporativa? Siempre A veces Nunca

( )

Con frecuencia

( )

Casi nunca

( ) ( )

( )

10. ¿diga usted si está de acuerdo que la oficina de tesorería implemente más servicios? Muy de acuerdo

( )

De acuerdo

( )

En desacuerdo

( )

Muy en desacuerdo

( )



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RECOLECCION DE INFORMACION

1. ¿diga usted cuál de los siguientes motivos influyen de manera importante en su decisión de contratar con nuestros servicios (i.c.s.r)?

Calidad de servicio Confianza responsabilidad TOTAL

7 8 5 20

2. ¿diga usted si está de acuerdo con la información que le dan la oficina de tesorería a ustedes para hacer cualquier trámite (i.c.s.r)?

Muy de acuerdo 7 de acuerdo 10 En desacuerdo 3 Muy en desacuerdo TOTAL

20

3. ¿diga usted si se encuentra de acuerdo con las pensiones establecidos en la oficina de la dirección (I.C.S.R)?

Muy de acuerdo de acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo TOTAL



5 13 2

20

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4. ¿diga usted como le parece el servicio que brindad el personal administrativo del instituto Carlos Salazar romero?

Muy bueno Bueno Malo pésimo Muy bueno TOTAL

4 15 1

20

5. ¿diga usted si se siente conforme con la atención que le brindan la oficina de tesorería (i.c.s.r)?

Muy conforme conforme Desconforme Muy desconforme

3

TOTAL

20

16 1

6. ¿Diga usted si considera de mucha la importancia del clima organizacional en el (i.c.s.r)?

Muy importante 5 Importante 14 Casi importante 1 No importante TOTAL 20



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7. ¿diga usted si en el instituto si el personal administrativo trabajan en equipo para el logro de los objetivos?

Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca TOTAL

413 3

20

8. ¿diga usted si el personal administrativo son eficientes en su área de labor?

siempre Con frecuencia A veces Casi nunca TOTAL

5 14 1 20

9. ¿diga usted si la relación que tiene el personal de las oficinas (i.c.s.r) con los usuarios le permite generar una buena imagen corporativa?

Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca TOTAL



10 6 4

20

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10. ¿diga usted si está de acuerdo que la oficina de tesorería implemente más servicios?

Muy de acuerdo 2 Desacuerdo 18 En desacuerdo Muy en desacuerdo TOTAL 20 2.10. ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION REQUERIDA

1. ¿diga usted cuál de los siguientes motivos influyen de manera importante en su decisión de contratar con nuestros servicios (i.c.s.r)?

CUADRO N° 1 Opciones Calidad de servicio Confianza responsabilidad

%

TOTAL

20



7 8 5

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GRAFICO N° 1 Calidad de servicio

Confianza

responsabilidad

25% 35%

40%

En el cuadro y grafica N° 1 apreciamos que en un 40% de los usuarios nos contratan es por la confianza, asimismo un 35% por la calidad de servicio y por ultimo con 25 % por la responsabilidad

2. ¿diga usted si está de acuerdo con la información que le dan la oficina de tesorería a ustedes para hacer cualquier trámite (i.c.s.r)?

CUADRO N° 2 Opciones Muy de acuerdo de acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo TOTAL



% 1 4 15

20

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GRAFICO N° 2

15% 35%

Muy de acuerdo de acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo

50%

En el cuadro y grafica N° 2 apreciamos que en un 50% de las empresas están en desacuerdo con la calidad de servicio de la Oficina de tesorería asimismo un 35% se encuentra de acuerdo y un 15% está en desacuerdo por la calidad de servicio.

3. ¿diga usted si se encuentra de acuerdo con las pensiones establecidos en la oficina de la dirección (I.C.S.R)?



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CUADRO N° 3 Opciones % Muy de acuerdo 5 acuerdo Endedesacuerdo Muy en desacuerdo TOTAL

13 2

20

GRAFICO N° 3

10% 25% Muy de acuerdo de acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo 65%

En el cuadro y grafica N° 3 apreciamos que en un 65% de las empresas están de acuerdo con los precios establecidos por nuestra institución, asimismo un 25% se encuentra en de acuerdo y un 10% está en desacuerdo con las pensiones establecidos por la Oficina de dirección de dicha institución.



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4. ¿diga usted como le parece el servicio que brindad el personal administrativo del instituto Carlos Salazar romero?

CUADRO N° 4 Opciones Muy bueno Bueno Malo pésimo Muy bueno TOTAL

% 4 15 1 20

GRAFICO N° 4

5% 20% Muy bueno Bueno Malo pésimo Muy bueno 75%

En el cuadro y grafica N° 4 apreciamos que en un 75% de los usuarios califican como malo el servicio de la Oficina de tesorería asimismo un 20% califica de muy bueno y un 5% se encuentra desfavorecido con el servicio pésimo.



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5. ¿diga usted si se siente conforme con la atención que le brindan la oficina de tesorería (i.c.s.r)?

CUADRO N° 5 Opciones Muy conforme conforme Desconforme Muy desconforme TOTAL

% 3 1 16

20

GRAFICO N° 5

Chart Title 5%

15% Muy conforme conforme Desconforme Muy desconforme

80%

En el cuadro y grafica N° 5 apreciamos que en un 80% de los usuarios están desconforme con el servicio que le brinda el personal de la Oficina de tesorería asimismo un 15% se encuentra muy conforme lo cual es favorable para la empresa y por ultimo un 5% se encuentra muy desconforme.



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6. ¿Diga usted si considera de mucha la importancia del clima organizacional en el (i.c.s.r)?

CUADRO N° 6 Opciones Muy importante Importante Casi importante No importante TOTAL

% 14 5 1 20

GRAFICO N° 6

5% 25% Muy importante Importante Casi importante No importante 70%

En el cuadro y grafica N° 6 apreciamos que en un 70% de los usuarios consideran que es

muy importante el clima organizacional en la institución, asimismo un 25% que es importante y por ultimo un 5% considera que no es casi importante el servicio que le brinda la Oficina de Normalización Previsional (ONP)



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7. ¿diga usted si en el instituto si el personal administrativo trabajan en equipo para el logro de los objetivos?

CUADRO N° 7 Opciones % Siempre 3 Con frecuencia 4 A veces 13 Casi nunca Nunca TOTAL 20

GRAFICO N° 7

15%

20% Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca

65%

En el cuadro y grafica N° 7 apreciamos que en un 65% de los usuarios consideran que se trabaja en equipo a veces, asimismo un 20% opina con frecuencia y por ultimo un 15% opina que siempre a veces está reflejado con el trabajo que realizan.



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8. ¿diga usted si el personal administrativo son eficientes en su área de labor?

Opciones Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca TOTAL

% 1 6 13

20

GRAFICO N° 8

Chart Title 5% 25% Muy instruidos Instruidos Poco instruidos No instruidos 70%

En el cuadro y grafica N° 8 apreciamos que en un 70% de los usuarios consideran que nuestro trabajadores se encuentra instruidos y capacitados para el servicio que brindan, asimismo un 25% nos dice que están muy instruidos lo cual refleja el buen trabajo que están realizando los trabajadores y por ultimo un 5% considera que están poco instruidos.



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9. ¿diga usted si la relación que tiene el personal de las oficinas (i.c.s.r) con los usuarios le permite generar una buena imagen corporativa?

CUADRO N° 9 Opciones Siempre Con frecuencia A veces Casi nunca Nunca TOTAL

%

10 6 4

20

GRAFICO N° 9

20% Siempre Con frecuencia 50%

A veces Casi nunca

30%

Nunca

En el cuadro y grafica N° 9 apreciamos que en un 50% de los usuarios consideran que siempre nuestro personal tiene buena relación con los alumnos lo cual le genera una buena imagen corporativa, asimismo un 30% con frecuencia y un 20% a veces.



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10. ¿diga usted si está de acuerdo que la oficina de tesorería implemente más servicios?

CUADRO N° 10 Opciones % Muy de acuerdo 2 De acuerdo 18 En desacuerdo Muy en desacuerdo TOTAL 20

GRAFICO N° 10

% 10% Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo 90%

En el cuadro y grafica N° 10 apreciamos que en un 90% de los usuarios consideran que y están de acuerdo que implementemos más servicios el cual les podríamos brindar a ellos mismo y un 10% opino que se encuentran muy de acuerdo con la incorporación de nuevos servicios por parte de la Oficina de tesorería



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III.


POSIBLES RESULTADOS

MANEJO DE QUEJAS

A título personal, considero que el problema que se presenta constante en la oficina de tesorería puesto que las funciones que se desempeñan involucra la atención a los alumnos.

Una gran cantidad de problemas se pueden suscitar en el transcurso de las operaciones que realice a los alumnos, la diferencia de personalidades y actitudes de ellos pueden dar lugar a insultos, gritos, presión entre otros. Para lo cual, consideré un proceso que busca que hacer cuando se tiene un alumno difícil en la presentación de una queja.

1. Dejar que el cliente se desahogue;

Es lo primero que se debe hacer para percibir como el alumno se siente y poder resolver el problema, para lo cual tendía a asentir con la cabeza y mantener un contacto visual con el alumno.

2. Evitar caer en filtros negativos:

Siempre se empeora la relación cuando se interpreta el comportamiento del alumno, no debemos etiquetar a los alumnos como groseros, agresivos, coléricos, idiotas o fracasados. El mejor filtro para solucionar problemas fue preguntarme ¿Qué necesita este alumno y como puedo yo ayudarlo?



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3. Manifestar empatía al cliente:

Establezco gran prioridad en esto, pues hay que hacerle ver que uno entiende y comprende la queja, así se estable una relación positiva entre el alumno y el promotor de servicio. En la Oficina de tesorería, percibí que la empatía puede constituirse en un gran soporte; puesto que los alumnos al culminar su tiempo de espera en las colas llegan y se desahogan con el promotor de servicios.

4. Empezar a solucionar el problema:

Luego de escucharlo, solucionar el problema haciendo preguntas hasta establecer la causa del problema.

5. Llegar a un acuerdo:

Buscar una solución inclusive acudir al jefe de administración e informar el problema y la solución que se plantea.

6. Hacer seguimiento:

Este punto fue muy importante, los alumnos regresan eventualmente o frecuentemente a la Oficina de administración, por lo cual aprovechaba la oportunidad para preguntar si el problema ya estaba completamente resuelto al respecto.

IV. REPORTE POR ESCRITO

CONCLUCIONES:

Las prácticas profesionales en empresas son una oportunidad para facilitar al demandante de empleo, una aproximación al mundo laboral y al mismo tiempo adquirir



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experiencia práctica. Del informe realizado a la Oficina de tesorería se puede concluir lo siguiente:

De los temas tratados en cuanto a la atención del alumno de la Oficina de tesorería llego a la conclusión que el instituto cuenta con un sistema escaso referido a la implementación de un plan estratégico basado en un procedimiento de calidad que involucre a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compañía entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, y costos

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(CONCLUSION Nº 01).

Por otro lado en cuanto a los tratado sobre la clima organizacional cabe decir que muestra un déficit en su dinámica organizacional al no trasmitirse, tanto así que las organizaciones posees una cultura que le es propia de un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma como cultura corporativa creando, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, no condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósito dentro de una organización (CONCLUSION Nº 02).

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RECOMENDACIÓN:

Se recomienda a la Oficina de tesoreria tomar en cuenta lo siguiente:

Implementación de un programa de incentivos para mantener motivado a su personal, así como a la condecoración a través de reconocimientos por su buen desempeño, creando una

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cultura de excelencia organizacional transparente para el aprovechamiento máximo de los recurso y mejoramiento de la calidad laboral con miras a una posición favorable en el mercado (RECOMENDACIÓN N° 01)



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Capacitación e instrucción al persona, así como las charlas en temas generales para el buen desempeño y mejoramiento de sus funciones (RECOMENDACIÓN N° 02).

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Mejoramiento en infraestructura física que pueda dar a notar una buena imagen y una reorganización a nivel general para adecuar las funciones a cada puesto (RECOMENDACIÓN N° 03)

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Mantener e incrementar las relaciones con los usuarios, que son la razón de ser, procurando cultivar relaciones basadas en valores, calidad, garantía y confianza, que le

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permita fortalecer su imagen corporativa y lograr un mayor reconocimiento. (RECOMENDACIÓN N° 04)

V.- ADMINISTRACION DEL PLAN 1.1. PROGRAMACION: CRONOGRAMA PREVISTO N° 1 2 3

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ACTIVIDADES FORMULACION Y APROBACION DEL PLA ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION DEL PLAN EJECUCION DEL PLAN: 3.1. REAJUSTE DEL PLAN 3.2. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS 3.3. PROCESAMIENTO DE DATOS. 3.4. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS INFORMES 4.1. REPORTES PRACIALES DE AVANCE 4.2. ELABORACION DEL REPORTE FIANL POR ESCRITO PRESENTACION DEL INFORME FINAL

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SUSTENTACION

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TIEMPO 4 meses 4 meses 4 meses

Diciembre 09

13 de diciembre 13 de diciembre

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1.2. PRESUPUESTO:

ITEM 01 02 03

DESCRIPCION RECURSO HUMANO MATERIALES SERVICIOS TOTAL COSTO DEL PROYECTO DE TESIS



U.M

Cantidad Unitario Costo s/. S735 S/15 S/8 S/58

Costa Total s/.

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VI.- ANEXOS BIBLIOGRAFÍA:

http://www.istpcsr.edu.pe/ http://istpcsr.tripod.com/docs/info.htm http://portal2.edomex.gob.mx/ifrem/acercadelinstituto/organigrama/index.htm http://repositorio.unemi.edu.ec/bitstream/123456789/1371/1/Martha%20Pinto%20%20Tesis%20I mplem%20Contro%20Interno%20Tesoreria.pdf

http://www.perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/jimenez_o_yb/capitulo3.pdf http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/2665/1/122010.pdf http://www.slideshare.net/jmgarcial/la-cultura-organizacional-8578093

https://www.google.com.pe/#q=estrategias+para+un+universidad+ , búsqueda



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Practicas PreProfesionales (2)

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