GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN
BIBLIOGRAFIA: CHASE, Aquilano, Jacob. Administración Operaciones – Producción y cadena de suministros - McGraw-Hill. Duodécima edición – 2009
RENDER, HEIZER. Principio de Administración de Operaciones. Prentice Hall. 2009 NAHMÍAS, Steven. Análisis de la Producción y las Operaciones. Mc Graw Hill. Quinta edición. 2007 DOMINGUEZ MACHUCA, JOSE ANTONIO. Dirección de Operaciones (aspectos estratégicos). McGraw-Hill. 1995
Kaplan - Norton
Producción Artesanal • Hasta el siglo XIX, la sociedad occidental era rural y se basaba en la agricultura • Bienes eran producidos por personas altamente calificadas • Ventas: Tiendas o mercados del pueblo • Sistema de aprendices • Nombre del artesano aparecía en el producto • “Industria” casera
Escuela Clásica • Aparece el capitalismo financiero a finales del siglo XIX – Concentración económica - Avances tecnológicos • Sistema de valores en el que lo principal era maximizar los objetivos económicos de la empresa • Se habla de la Administración como una Ciencia – Partes relacionadas – División del trabajo – Especialización - Eficiencia • Motivos de su éxito – La inexistencia de un cuerpo de legislación social – La escasa fuerza de la organización sindical – Predominio de la demanda sobre la oferta • Criticas – Escala de valores limitada – Experiencia sesgada y restringida – Visión simplista de la organización
Escuela del Comportamiento 1920 marca el comienzo de la revolución ideológica de la teoría organizacional
• Importancia – Desarrollo de ciencias relacionadas con la conducta humana: Conocer, comprender y explicar el comportamiento humano – Búsqueda de estrategias para la humanización de los procesos de Producción. – Conciencia de que el enfoque Clásico fue causante del clima de no colaboración de los operarios – Aparición de una legislación social. – Aumento del poder de las organizaciones sindicales. – Crecimiento de las firmas en tamaño y complejidad
Escuela Cuantitativa • Década de los 40: la segunda guerra mundial trae la Investigación de Operaciones; a mediados de los años 50 se encuentra afianzada en el mundo industrial • Características – La realidad se mide con datos cuantitativos – Cierto desprecio por la experiencia empírica – No se tiene en cuenta el conjunto total; solo optimiza problemas parciales (inventarios, control de calidad, etc.) – No se garantiza el funcionamiento óptimo del conjunto empresa – Tendencia a minimizar el efecto de los factores psicosociológicos – Escasa comprensión de los modelos y fórmulas por parte de la Dirección y Gestión de la Producción
Escuela de los Sistemas Sociales Temas de estudio – Las organizaciones materializan lo económico, político, social e incluso religioso – Interés por el comportamiento del hombre y sus interacciones – La mano de obra trabaja con relación de dependencia directa o indirecta, con las grandes organizaciones Aportes: – Atención al proceso interno de toma de decisiones – No se busca maximizar sino satisfacer – No trabaja con todas las alternativas posibles sino las más importantes
Escuela de los Sistemas Sociales Críticas – Considera la empresa un sistema cerrado – Olvida el papel del entorno sobre la decisión de participación de los distintos miembros y sobre la estructura de poder – Supervivencia basada en el equilibrio interno – Contraste limitado de hipótesis y modelos con la realidad – Reconoce los conflictos pero no tiene en cuenta las causas
Escuela Neoclásica • Características – Formalismos en su estructura, evitándose las desviaciones respecto a su optimización – Visión mecanizada del hombre, que se limita a cumplir con su cometido prefijado en la estructura – La organización es un sistema cerrado, con autoridad única
• Contribuciones – – – – –
Dirección por objetivos Motivación por el trabajo Descentralización Control por resultados Estructura de la organización por producto
Escuela del Enfoque en Sistemas • Las empresas se centran en uno o varios aspectos de la realidad, ninguna llega a abarcar la compleja totalidad de la misma
• Características: – Planeamiento integral e interdisciplinario de todas las funciones parciales (Subsistemas) – Interdependencia entre sus componentes y relaciones con el entorno – Aplicación del Enfoque Sistémico al estudio y solución de problemas empresariales – Se toma lo positivo de los movimientos anteriores
La Empresa y los Subsistemas Subsistema de Dirección y Gestión
I+D+i
Subsistema de Recursos Humanos
EMPRESA
Subsistema de Información
Subsistema Financiero
Subsistema comercial Subsistema de Producción
Decisiones Estratégicas • • • •
En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? Cuánta capacidad se necesita? Cuándo se debe expandir la capacidad? Cuándo se debe contraer la capacidad?
Decisiones Tácticas • • • •
Cuántos empleados son necesarios? Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno? Cuándo se debe entregar el material ? Es necesario tener un inventario de producto terminado?
Decisiones Operacionales • • • •
Qué tareas se realizarán hoy o esta semana? A quién se le asigna tal o cuál tarea? Qué tareas son prioritarias? En cuál equipo se realizará la tarea?
PROPÓSITOS DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO
Corto Plazo
Supervivencia
Mediano Plazo
Crecimiento: Base de clientes - Ingresos
Largo Plazo
Rentabilidad sostenida
SISTEMA PRODUCTIVO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS Proceso de transformación Insumos
Paciente
Resultado
H. Clínica
Examen médico
Requiere: Enfermeras Doctores Equipos para realizar análisis Instalaciones Medicinas
Análisis
Receta
Paciente curado
Sistema de Producción • “Conjunto de operaciones mediante las cuales se transforma la materia prima o insumos en un producto elaborado.” • “Utilización de recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado “ • Conjunto de operaciones en los cuales se adiciona valor a un bien o servicio producto de una transformación
Definición de P.O.M. (Production and Operations Management)
• Diseño, Operación y Mejoramiento del Sistema de Producción que crea una empresa para obtener sus Productos o Servicios (Chase) Conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados (Render Heizer)
Diez Decisiones del P.O.M. Diseño de bienes y servicios
Admón. de la Calidad Estrategia del Proceso Estrategia de Localización Planeación - Programación
Admón. de Inventarios Estrategia de Layout Recurso Humano Mantenimiento
Administración de la Cadena de Suministros
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
Palancas de Fabricación
(Elementos de apoyo del Sistema de Producción)
Recurso Humano • Capacitación de los empleados • Cantidad de “jerarquías” • Polivalencia de los empleados • Formación que se brinda a los empleados • Nivel de supervisión • Políticas de contratación y despido Nivel de responsabilidad y delegación • Participación en solución de problemas o mejora • Oportunidades de promoción
Dirección y Gestión • Estructura organizacional (jerárquica – plana)
• Importancia a dptos. staff, equipos y comités • Nivel de responsabilidad y autoridad • Mediciones para evaluar el rendimiento • Responsabilidad de la calidad • Método de selección de los directivos
• Sistema de Producción: Centro de costos o Centro de beneficios
Operaciones • Fuentes de aprovisionamiento
Cantidad de proveedores y su capacidad. Relaciones con los proveedores (cooperativa o intereses. Responsabilidades a los proveedores (diseño, calidad) Decisión de hacer o comprar.
• Planificación y control de la producción Sistemas centralizados o descentralizados. Volumen de stock (MP – PP – PT) Sistema de control Push - Pull Horizontes de tiempo Programas de mantenimiento Cambios en diseño e introducción de nuevos productos
Operaciones • Tecnología de procesos.
Determinación del layout de la planta Plantas especializadas o de propósito general Equipos para bajo o alto volumen Nivel de automatización Desarrollo de la tecnología: interna o externa Actualización en layout y tecnologías Procedimientos para el control de la calidad
• Instalaciones
Tamaño de las instalaciones Localización de las instalaciones Planificación de las capacidad Mejora en la capacidad de departamentos de apoyo
Las Estrategias de Manufactura (Atributos, Outputs de Fabricación o Prioridades competitivas) Costo Calidad
Tiempo de Entrega Flexibilidad Rendimiento Innovación
“ TRADE OFF ” de la Manufactura CONTRAPOSICIÓN DE OBJETIVOS Costo
Flexibilidad
Calidad
Rendimiento
Tiempo de Entrega
Innovación
“No es posible competir en todas los frentes simultáneamente al 100%”
PWP
Medidas de Desempeño COSTO • Costo por unidad [$/Ud.] • Costo de mano de obra [$/hora-hombre] • Costo de maquinaria [$/hora-máquina]
INNOVACIÓN • Rotación del portafolio [%] • Porcentaje de inversión en I&D [%] • Tiempo de ciclo de vida del producto [años]
FLEXIBILIDAD • Portafolio de productos [# de Referencias] • Tiempos de cambio de referencia • Tamaño de lote mínimo
CALIDAD • Porcentaje de defectos [%] • Costos de mala calidad [$/año] • Porcentaje de reproceso [%]
ENTREGA • Tiempo promedio de entrega • Porcentaje pedidos incumplidos • Nivel de servicio [%]
RENDIMIENTO • Tiempo de garantía • Precio de reventa • Reclamos por garantía
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD • ES CREAR VALOR • ES PRODUCIR MÁS CON MENOS • PRODUCIR CON EFICIENCIA Y TECNOLOGÍA PRODUCTOS QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y SEAN CAPACES DE COMPETIR
LOGROS: AUMENTAR EL NIVEL DE VIDA INCREMENTAR SALARIOS BAJAR PRECIOS GENERAR CLUSTERS
** IMPRODUCTIVIDAD • Pérdida de mercado • Recorte de personal • Endeudamiento • Subutilización de recursos • “Cambio” de la dirección
Cómo mejorarla? Economías de material desde el diseño Disminución de transportes y manipulación Uso adecuado de los almacenamientos Mejoramiento de procesos productivos
PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE DESEMPEÑO LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD ES UNA MEDIDA EXCELENTE PARA DETERMINAR LA HABILIDAD DE UN PAIS EN OFRECER UN MEJOR NIVEL DE VIDA A SUS HABITANTES
TOTAL PRODUCTOS P =
TOTAL INSUMOS
LA PRODUCTIVIDAD Y SU RELACION CON LA UTILIDAD
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Externos a la Organización:
Reglamentaciones gubernamentales Suministros - Proveedores Competencia Demanda Factores tecnológicos
Factores sociales
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Internos a la Organización: Relacionados con el Producto Investigación y Desarrollo Calidad Diversidad
Relativos al Proceso Proceso mismo Flujo Distribución de Planta Automatización
Relativos a la Cap. y el Inv. Capacidad Inventarios Relativos a la Mano de Obra Condiciones de trabajo Capacitación Políticas de la Empresa Imagen de la Empresa
Tipos y Características de los Productos
Estrategias del Producto • Productos Hechos a la Mediada • Productos Altamente Estandarizados • Productos Mixtos
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El análisis del Ciclo de Vida permite evaluar los diferentes impactos asociados al producto, considerando la materia prima, los transportes, los procesos de transformación, la comercialización, la utilización y la disposición final.
Ventas
Ciclo de vida del Producto
Tiempo Diseño (Dllo.)
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Inversión
Diseño del Producto
Diseño del Proceso
Contribución a las utilidades
Volumen de Producto
Variedad Atributos de Fabricación
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO vs COSTO - BENEFICIO Ventas
Ingresos
Beneficio
Costos
Tiempo
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO
¿PORQUÉ EL DISEÑO DE PRODUCTOS? Costo, Calidad, Tiempo Servicio Proceso Productivo Problemas Técnicos Pérdida del Mercado
Diseño
Superar Competencia
Competitividad
¿CUÁNDO DISEÑAR UN NUEVO PRODUCTO? OPORTUNIDADES Cambios Económicos Cambios Sociológicos y demográficos Otros cambios
Cambios Tecnológicos
Cambios Políticos
El Administrador del Subsistema de Operaciones debe estar consciente de estos factores y su evolución, y en capacidad de ANTICIPAR sus efectos sobre sus productos
Secuencia del Proceso del Diseño Proveedores
Compradores
Competidores
Generación de Ideas Estudio de Factibilidad
Necesidad identificada: Tirón de la Dda. I & D: Empuje Imitaciones Derechos….
Factible el Producto Especificaciones de Funcionamiento Diseño Preliminar
Diseño del Producto
Prototipo Diseño Final
Especificaciones de Diseño
Planeación de Procesos Manufactura
Especificaciones de Manufactura
Diseño Preliminar Factores a Considerar
Función a realizar Costos Tamaño y forma Aspecto Calidad
Impacto ambiental Producción Tiempo Accesibilidad Necesidad de recipiente
• Prototipo: Pretende reflejar las características más importantes que el producto deberá presentar en su estado final. • Planta piloto: Representa el tipo de proceso productivo más adecuado para el producto. • Prueba de mercado: Para evaluar el correcto funcionamiento del prototipo y planta piloto.
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS AL DISEÑO DEL PRODUCTO ESTANDARIZACIÓN DISEÑO MODULAR
SEGURIDAD
ANÁLISIS DEL VALOR
DISEÑO PARA EL ENSAMBLE (DFA)
DISEÑO FINAL
FIABILIDAD
INGENIERÍA DEL VALOR
DISEÑO PARA LA FABRICABILIDAD (DFM) Jorge Iván Londoño M.
DOCUMENTACIÓN DEL PRODUCTO • Especificaciones rigurosas => Eficiencia • Decisiones sobre: Equipos - DP - RH • Especificaciones escritas => Estándares Planos de ingeniería Lista de materiales
Notificaciones de cambios de ingenierías
DOCUMENTACIÓN DEL PRODUCTO 1- Planos de ingeniería Dibujo que generalmente define a la mayoría de los productos manufacturados; ilustran: Dimensiones Tolerancias Materiales Acabados
2- Lista de materiales Descripción clara y precisa de la Estructura que caracteriza la obtención de un producto; indican: Componentes que la integran Cantidades requeridas Secuencia de combinación
3- Notificaciones de cambios de ingenierías Incluye cualquier corrección o modificación de los planos de ingeniería
DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO 1- Planos de montaje Muestran en tres dimensiones, las ubicaciones relativas de los diferentes componentes que al ensamblarse, darán lugar al producto final
2- Gráfico de montaje Ilustra en forma esquemática el proceso de montaje, identificando los puntos o etapas de la producción en que los componentes pasan a ser subconjuntos y como se convierten posteriormente en productos terminados
3- Hoja de ruta Lista de operaciones (incluyendo montaje e inspección) necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales descritos en la Lista de Materiales; pueden ser: en operaciones en Máquina o M.O,
Enfoque de los Sistemas Productivos Distribución de Planta
DISTRIBUCION DE PLANTA Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA D.P. Los Materiales Las Esperas La Maquinaria Los Cambios
Mano de Obra La Edificación Servicios Auxiliares El Movimiento
Layout Funcional Todos los productos tienen distintas rutas Plantas flexibles; se organizan según la función de los equipos Alta diversidad de productos (a la medida o mixtos) Bajos volúmenes de producción; => < Productividad Altos tiempos de ejecución en el proceso => Altos costos Mayor satisfacción de los trabajadores; => > Capacitación Atributos: Flexibilidad e Innovación
Layout Lineal Se tiene una ruta para cada Producto; flujo continuo Plantas poco flexibles para los cambios. Baja variedad de productos. Altos volúmenes de producción => > Productividad Alta estandarización. Atributos: Costos y Calidad uniforme
TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS ORGANIZ. DE LAS INSTALACIONES
Centros de Trabajo
Secuencial
FLUJO DEL PRODUCTO EN PLANTA
Según el Producto
Continuo
Lento
Rápido
CALIFICACIÓN DEL PERSONAL
Alta
Labor específica
W.I.P. vs OUTPUT
Alto
Bajo
COSTOS: FIJOS / VARIABLES
Bajos / Altos
Altos / Bajos
FLEXIBILIDAD DEL PROCESO
Muy flexible
Rígida
TECNOLOGÍA - EQUIPOS
Uso General
Especializado
UTILIZACIÓN DE LOS EQUIPOS
Intermitente
Alta
Variable
Alta
Alta
Baja
A Medida o Mixta
Estandarizados
VELOCIDAD DEL PRODUCTO
DEMANDA: CANTIDAD VARIEDAD TIPO DE PRODUCTOS (SEGÚN SU ESTRATEGIA)
SISTEMAS ENFOCADOS AL:
PROCESO
PRODUCTO
REDISTRIBUCION • Volumen de Producción • Tecnología y procesos • Producto
• Mala distribución inicial
?
Hechos que denotan el logro de los objetivos de la Distribución de Planta • Disminución de la congestión • Supresión de áreas ocupadas innecesariamente • Reducción de las manipulaciones y movimientos del material en proceso • Mejora la utilización de la M.O., maquinaria y servicios • Reducción del riesgo para la salud y aumento en la seguridad para los trabajadores • Mejora de la supervisión y el control
CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS • Producción por Proyectos • Producción “Job-Shop” – Sistema de Producción “a medida o de taller” – Sistema de Producción con “batch” • Producción en Línea – Sistema de producción en línea de flujo acompasado por equipo – Sistema de producción en flujo acompasado por operarios • Sistema de producción en flujo continuo • Producción con mínimo desperdicio – Sistema de producción JIT – Sistema de producción FMS
CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA POR PROYECTOS
• Elaboración de servicios o productos “únicos” • Productos con cierta complejidad (petroleras, aviones, autopistas, vías férreas, metro) • Las partes o componentes se trasladan al lugar donde se elabora el producto principal • Generalmente requieren de mucho tiempo para su obtención
• La precedencia es fundamental para el éxito del proyecto y evitar desperdicios
SISTEMA DE PRODUCCIÓN A MEDIDA O A TALLERES • PRODUCTOS Y VOLUMENES – Bajos Volúmenes – Variedad de productos altamente diferenciados – Plantas dentro de la planta (PWP)
• LAYOUT Y FLUJO DE MATERIALES – Disposición funcional (por proceso) – Flujo de materiales diferente para cada trabajo
• VENTAJAS COMPETITIVAS – Altos niveles de flexibilidad e innovación – Alta participación de los clientes
SISTEMA DE PRODUCCIÓN A MEDIDA O A TALLERES • PALANCAS DE FABRICACIÓN - Recursos humanos • Empleados altamente cualificados • Programas de aprendizaje fuera de la organización (SENA) • Salarios relativamente altos - Estructura y controles de la organización • Planas y organizadas por funciones • Staffs pequeños • Costos fijos bajos y costos variables altos • Calidad responsabilidad del operario - Aprovisionamiento • Poca integración vertical • Ordenes de compra pequeñas e irregulares • Muchos proveedores
SISTEMA DE PRODUCCIÓN A MEDIDA O A TALLERES – Planificación y control de la producción • Producción sobre pedido • Inventarios de P.T. y M.P. bajo, WIP alto • Control de la planta difícil • Dificultad en programar los equipos • Utilización de horas extras • Mantenimiento fácil • Múltiples ejemplares de máquinas – Tecnología de procesos • No hay economías de escala • Intensivos en personal • Equipos de propósito general • Desequilibrios de capacidad (cuellos de botella, La Meta) • Área de inspección final y pruebas
SISTEMA DE PRODUCCIÓN A MEDIDA O A TALLERES – Instalaciones • Pequeñas y de propósito general • Imagen de desorganización y caos
• OUTPUTS DE FABRICACION – – – –
Costos y calidad satisfactorios Rendimiento del producto satisfactorio Tiempos de entrega altos Altos niveles de flexibilidad e innovación
SISTEMA DE PRODUCCIÓN BATCH • PRODUCTOS Y VOLUMENES – Bajos volúmenes de muchos productos diferentes, pero mayor que el sistema de Talleres – Pedidos en pequeñas cantidades – Pedidos pequeños varias veces – Acumulación de productos
• LAYOUT Y FLUJO DE MATERIALES – – – –
Layouts por procesos y celulares Tecnología de grupos Flujo variado en la distribución por proceso Flujo definido y menos variado para las células
SISTEMA DE PRODUCCIÓN BATCH • VENTAJAS COMPETITIVAS • • • •
Altos niveles de flexibilidad e innovación Mejores niveles de costos y calidad que en job-shop Nivel más elevado de rendimiento Asignación de mayores recursos a ingeniería
• PALANCAS DE FABRICACIÓN – Recursos humanos • Los operarios son entrenados para manejar todas las máquinas • Empleados altamente cualificados • Salarios relativamente altos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN BATCH – Estructura y controles de la organización • Operaciones descentralizadas • Planas y organizadas por funciones • Staffs pequeños • Costos fijos altos y variables bajos pero menor que en Talleres • Calidad responsabilidad del operario – Aprovisionamiento • Poca integración vertical • Se almacenan algunos materiales • Ordenes de compra pequeñas e irregulares • Muchos proveedores
SISTEMA DE PRODUCCIÓN BATCH – Planificación y control de la producción • Se utilizan sistemas MRP • Producción sobre pedido • Producción para stock • Inventarios de P.T. y M.P bajo, WIP alto • Control de la planta difícil • Productos iguales o similares se procesan en lotes • Se generan esperas – Tecnología de procesos • Intensivos en personal • Equipos de propósito general, pero con alguna especialización • Tasa de cambio tecnológico baja • Seguidor tecnológico
SISTEMA DE PRODUCCIÓN BATCH – Instalaciones • Pequeñas y de propósito general, pero mayores que en Talleres • Frecuentes desequilibrios de capacidad (cuellos de botella)
• OUTPUTS DE FABRICACION – – – –
Costos y calidad son más importantes Rendimiento del producto satisfactorio Tiempos de entrega altos Altos niveles de flexibilidad e innovación
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO ACOMPASADO POR OPERARIOS • PRODUCTOS Y VOLÚMENES – Muchos productos similares en volúmenes medios – Volumen más elevado y regular que en flujo en lotes
• LAYOUT Y FLUJO DE MATERIALES – Disposición lineal de operarios y equipos – Fabricación de familias de productos similares en línea – El ritmo puede ser dado por los operarios o por los equipos – El flujo de materiales más regular – El grado de especialización es menor que el acompasado por equipos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO ACOMPASADO POR OPERARIOS • VENTAJAS COMPETITIVAS – Niveles medios de flexibilidad – Facilidad de respuesta en productos y cantidades
• PALANCAS DE FABRICACIÓN • Recursos humanos – Operarios medianamente calificados – Actualización de procedimientos y estándares – Asignación de operarios a lo largo de la línea – Entrenamiento de los operarios para trabajar en varias estaciones – Participación en actividades de mejora – Grupos de staff grandes
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO ACOMPASADO POR OPERARIOS – Estructura y controles de la organización • Jerárquica, descentralizada • Relativamente autónomos
– Aprovisionamiento • Influencia moderada sobre sus proveedores • Pedidos pequeños e irregulares • Poca participación de proveedores • Se requieren entregas de alta calidad, rápidas y fiables
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO ACOMPASADO POR OPERARIOS – Planificación y control de la producción • Producción sobre pedido o para stock • Stock de M.P. importante • WIP y P.T. bajo • Programación flexible
– Tecnología de procesos • Equipos especializados con alguna flexibilidad • Series de producción cortas y largas • Tiempos de cambios de útiles cortos • Seguidores tecnológicos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO ACOMPASADO POR OPERARIOS – Instalaciones • Tamaño medio con economías de escala limitadas • Velocidad del proceso media • Equipos relativamente equilibrados (no hay cuellos de botella) • Inversiones en capital y personal medio
• OUTPUTS DE FABRICACION – – – –
Costos y calidad son mejores Niveles de rendimiento del producto altos Alto nivel de entregas Niveles medios de flexibilidad y bajos de innovación
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE FLUJO ACOMPASADO POR EQUIPO • PRODUCTOS Y VOLÚMENES – Varios productos en elevados volúmenes – Productos estándares
• LAYOUT Y FLUJO DE MATERIALES – – – – –
Disposición lineal de los equipos Pequeñas familias de productos por línea El ritmo es dado por los equipos El flujo de materiales es más regular Requiere un número fijo de operarios
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE FLUJO ACOMPASADO POR EQUIPO • VENTAJAS COMPETITIVAS – Es el mejor sistema de producción – Sistema fácil de diseñar, gestionar y operar – Proporciona altos niveles de calidad, costo y entrega
• PALANCAS DE FABRICACIÓN – Recursos humanos • Operarios poco calificados • Existen procedimientos y estándares para todas las actividades • Se realizan las mismas operaciones en cada producto • Grupos de staff grandes
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE FLUJO ACOMPASADO POR EQUIPO – Estructura y controles de la organización • Jerárquica centralizada, burocrática • Influencia corporativa sobre el sistema
– Aprovisionamiento • Número pequeño de piezas y materiales en grandes volúmenes • Pocos proveedores • Control considerable sobre proveedores • Alta participación de proveedores • Se requieren entregas de alta calidad, rápidas y fiables
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE FLUJO ACOMPASADO POR EQUIPO – Planificación y control de la producción • Producción basada en pronósticos • Altos volúmenes de P.T. • Programación con anterioridad • Stock de M.P. depende del control sobre proveedores • WIP bajo • Programación flexible
– Tecnología de procesos • Equipos altamente especializados • Considerable grado de automatización • Series de producción largas de un mismo producto • Tiempos de cambios de útiles largos • Líderes tecnológicos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE FLUJO ACOMPASADO POR EQUIPO – Instalaciones • Tamaño grande para lograr economías de escala • Velocidad del proceso acelerado • Equipos sincronizados • Altas Inversiones en capital y personal
• OUTPUTS DE FABRICACION – – – –
Costos bajos y alta calidad Niveles medios de rendimiento del producto Entregas rápidas y fiables Niveles bajos de flexibilidad e innovación
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO CONTINUO • PRODUCTOS Y VOLÚMENES – Grandes volúmenes de un producto o una pequeña familia de productos – Productos estandarizados para toda la industria – Producción continua
• LAYOUT Y FLUJO DE MATERIALES – – – – –
Disposición lineal de los equipos Línea altamente automatizada El ritmo es dado por la línea El flujo de materiales es muy regular Requiere un número mínimo de operarios
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO CONTINUO • VENTAJAS COMPETITIVAS – Proporciona altos niveles de calidad, costo y entregas – El diseño del producto es estable
• PALANCAS DE FABRICACIÓN – Recursos humanos • Operarios muy poco calificados • Responsables de supervisión de los equipos • Mantenimiento es una actividad crítica • Existen procedimientos y estándares para todas las actividades • Grupos de staff muy grandes
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO CONTINUO – Estructura y controles de la organización • Jerárquica centralizada, burocrática • Influencia corporativa sobre el sistema
– Aprovisionamiento • Número pequeño de piezas y materiales en grandes volúmenes • Pocos proveedores • Control considerable sobre proveedores • Alta participación de proveedores • Se requieren entregas de alta calidad, rápidas y fiables
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO CONTINUO – Planificación y control de la producción • Producción para stock • Producción basada en pronósticos • Altos volúmenes de P.T. • Programación con anterioridad para largos periodos • Stock de M.P. depende del control sobre proveedores • WIP bajo • Utilización de sistemas informáticos sofisticados
– Tecnología de procesos • Equipos altamente especializados • Alto grado de automatización • Series de producción de gran magnitud • Utilización de SPC • Tiempos de cambios de útiles largos • Líderes tecnológicos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN FLUJO CONTINUO –Instalaciones •Tamaño gran volumen para lograr economías de escala •Velocidad del proceso acelerado •Equipos sincronizados •Altas cantidades de desperdicios •Altas Inversiones en capital y personal
• OUTPUTS DE FABRICACION – – – –
Costos lo más bajos y alta calidad Niveles bajos de rendimiento del producto Entregas muy rápidas y fiables Niveles muy bajos de flexibilidad e innovación
Tipos de Configuraciones Productivas Alto
Flujo Lineal
Procesos Continuo Proceso Lineal
Volumen
Flujo Intermitente Proceso tipo Batch Flujo Flexible
Taller Proyecto
Baja
Estandarización
Alta
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
SELECCIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Es un procedimiento muy utilizado para la selección de procesos productivos con base en los Costos de Producción y en la Demanda de los productos. Los componentes son: Volumen [ V ]: Cantidad de producto fabricado y vendido Costos [ C ]: Son los costos de producción; se dividen en dos categorías: Costos fijos [Cf]: Permanecen constantes independientes del volumen de producción (Ejemplo: Edificios, equipos, arriendo, gestión) Costos variables [Cv]: Cambian con el volumen de producción (Ejemplo: Materia prima, mano de obra)
Ingreso [ I ]: Producto de la venta de las unidades producidas; depende del precio [P] en el mercado
Ganancia [ G ]: Diferencia entre el ingreso y el costo de producción
Matemáticamente se tiene:
SELECCIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
El análisis del Punto de Equilibrio también es muy utilizado cuando se están evaluando alternativas de diferentes niveles de tecnología Un proceso de mayor automatización generalmente tiene costos fijos más altos, pero se espera que los costos variables sean más bajos
DISEÑO DE CARGOS O TRABAJOS DEFINICIÓN Función de especificar las actividades laborales de un individuo o grupo de personas en un entorno laboral.
OBJETIVOS Desarrollar estructuras de trabajo que cumplan con los requerimientos de la organización, Incrementar la Productividad con escasa o ninguna inversión adicional (con los mismos recursos) y . . .
Satisfaciendo los requerimientos personales individuales de quien realiza el trabajo
e
Estudio y Diseño del Trabajo Pretende incrementar la Productividad con escasa o ninguna inversión….es decir, producir más (productos o servicios) con los mismos recursos Técnicas que emplea: – Estudio de Métodos – Medición del Trabajo
Decisiones en el Diseño del Trabajo Quién Características mentales y físicas de la fuerza de trabajo
Qué
Dónde
Cuándo
Por qué
Cómo
Trabajo que se debe realizar
Ubicación geográfica de las áreas de trabajo en la planta
Momento (tiempo) en que se realiza el trabajo
Objetivo y motivación del trabajador para realizar el trabajo
Método para la realización del trabajo
Estructura final del trabajo
Fases del Estudio de Métodos “Registro y examen crítico sistemático de los modos existentes de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y para reducir los costos” 1. Seleccionar el trabajo a estudiar 2. Registro de datos 3. Examen crítico del método actual 4. Idear un nuevo método que suponga mejoras 5. Implementación del nuevo método 6. Mantenimiento del nuevo método
1- Seleccionar el trabajo a estudiar En los trabajos a seleccionar se debe tener en cuenta a aquellos que reporten las mayores ventajas, considerando los aspectos económicas, técnicos y humanos: • Tareas con alto contenido de trabajo • Tareas muy repetitivas • Tareas que originan “cuellos de botella”, problemas de calidad, grandes desplazamientos, etc. • Trabajos riesgosos e inseguros
2- Registro de Datos (Símbolos utilizados)
Selección de los Diagramas La selección de los diagramas depende del nivel de actividad de la tarea 1. Proceso de Producción (Flujo - Proceso) 2. Trabajador en sitio fijo (Operaciones - Simo) 3. Trabajador que interactúa con equipos o máquinas (Hombre - Máquina) 4. Trabajador que interactúa con otros trabajadores
Selección de los Diagramas ACTIVIDAD Proceso de Producción
Trabajador en un sitio de trabajo fijo
Interacción del trabajador con equipo Interacción del trabajador con otros trabajadores
OBJETIVO DEL ESTUDIO Eliminar o combinar pasos Acortar distancias Identificar demoras Simplificar el método Minimizar los movimientos
TECNICAS DEL ESTUDIO Diagrama de Flujo Diagrama de Proceso
Minimizar el tiempo ocioso Maximizar utilización de equipos y personas Maximizar productividad Minimizar interferencias
Diagrama de operaciones Diagrama bimanual Economías de movimiento Diagrama de actividades Diagrama hombre-máquina Diagrama de actividades Diagrama de proceso de equipo
3- Examen crítico del Método 1. Propósito ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse?
2. Lugar
3. Sucesión
¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?
¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse?
4. Persona ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otro persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?
5. Forma ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?
Medición del Trabajo “Aplicación de las técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, realizándola según una norma de ejecución preestablecida”
Medición del Trabajo Propósito fundamental: Establecer ESTÁNDARES DE TIEMPO para realizar una tarea.
ESTÁNDARES DE TIEMPO: Cantidad de tiempo requerido para llevar a cabo un trabajo o una parte de él, por un empleado “promedio” y, en condiciones de trabajo “normales”.
Métodos:
Informales Profesionalmente determinados
Métodos para establecer Estándares de Tiempo EXPERIENCIA HISTÓRICA - Método barato y fácil de obtener - No es objetivo; no se conoce su exactitud
TIEMPOS PREDETERMINADOS - Divide el trabajo en elementos que tienen tiempos establecidos (distancia vs tiempo)
MUESTREO DEL TRABAJO - Se estima el porcentaje de tiempo para realizar una actividad
ESTUDIO DE TIEMPOS - Es el más utilizado - Involucra cronometraje para obtener tiempo estándar a partir del desempeño del trabajador
Medición
del Trabajo
Estándares de Tiempo. . son útiles para determinar:
Necesidades de personal Contenido de la M.O. en las
partes producidas ($) Estimación de Costos y tiempos antes de producir Tamaño del equipo y balance del trabajo Definir quién y cómo se hace cada actividad
Producción esperada:
“Trabajo del día” Programación del trabajo y asignación de Capacidad Puntos de referencia con miras al mejoramiento Base de plan salarial - incentivos razonables Licitación de nuevos contratos (Revisión)
Fases de la Medición del Trabajo 1. Obtener toda la información disponible acerca de una tarea 2. Dividir las operaciones en elementos 3. Examinar la división mencionada 4. Determinar número de ciclos a medir 5. Medir y registrar el tiempo observado 6. Evaluar el ritmo observado 7. Determinación del tiempo normal 8. Determinación del tiempo tipo o tiempo estándar
Cálculo del Tiempo Normal CÁLCULO DEL TIEMPO DE CICLO REAL PROMEDIO “Tiempo de desempeño observado por unidad”
CÁLCULO DEL TIEMPO NORMAL TN =
T.C.R.P. =
Suma de tiempos registrados No. de Ciclos Observados
TN = ( T.C.R.P ) ( Factor de Evaluación )
Tiempo trabajado ( 1 + Clasificación de desempeño) Número de Unidades Producidas
Cálculo del Tiempo Estándar TE =
TN [Total]
(1 - Factor de Concesión)
TE = TN [Total] (1 + Reservas)
Curva de Aprendizaje Es una línea que muestra la relación entre el tiempo de producción por unidad y el número acumulado de unidades producidas La curvas de aprendizaje se utilizan para: – – – –
Estimación de los tiempos de diseño y producción Fijación de precios Determinar Inversiones de capital Costos de operación, basados en curvas de experiencia
Principios Fundamentales de las curvas de aprendizaje Cada vez que se desarrolle una tarea ésta tomará menos tiempo que la ultima vez que se un operario desarrolle la misma tarea. La magnitud del tiempo de la tarea decrece a través del tiempo. La reducción en tiempo sigue un patrón predecible.
Gráfico de una Curva de Aprendizaje
Tiempo de producción (min)
80% Aprendizaje 100 80 60 40 20 0 0
10
20 Unidades
30
Ecuación de la curva de aprendizaje Yx Kx
n
Donde:
X = Número de la unidad evaluada Yx = Número de horas para hacer la unidad “X” K = Número de horas requeridas para hacer la primera unidad n = log b / log 2
donde: b = % curva de aprendizaje
Tipos de Curvas de Aprendizaje • Aprendizaje Individual Mejoramiento en los individuos cuando ganan habilidad o eficiencia por la repetición de un trabajo
• Aprendizaje Organizacional Mejoramiento de un grupo de individuos por repetición y por cambios en la administración, en los equipos, en el diseño, etc.
CAPACIDAD
Horizontes de tiempo para la planeación de la Capacidad Largo plazo – (más de un año) Tiempo requerido para adquirir o deshacerse de los recursos para la producción (edificios, equipos, expansión, contracción, catálogo de productos, etc.) = > Alta Gerencia. Mediano plazo – (6 a 18 meses) Alternativas para alterar la capacidad como contratación o recortes de personal, nuevas herramientas, equipo menor, niveles de inventario, mejoras en diseño, la subcontratación, etc.
Corto plazo – (menos de un mes) Programas diarios o semanales; ajustes para no variar la producción planeada y la producción real. Alternativas como horas extras, transferencia de personal, rutas de producción, etc.
INTRODUCCION A LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LA CAPACIDAD “EL DESARROLLO DE LOS PLANES DE CAPACIDAD ES UNA ACTIVIDAD CRÍTICA QUE DEBE MARCHAR EN PARALELO CON EL DESARROLLO DE LOS PLANES DE MATERIALES,”. “ SI NO SE CUENTA CON LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ADECUADA, LOS BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL Y PLANEACION DE PRODUCCION, NO SE PUEDEN CONSEGUIR PLENAMENTE” Planeación con exceso de capacidad . . . Planeación con insuficiente capacidad . . .
PLANEACIÓN CONJUNTA Períodos de Tiempo Meses (3 a 18)
Semanas (4 a 8)
Semanas - días
Días - horas
Planeación Estratégica de la Capacidad Definiciones • Planeación de la Capacidad Proceso mediante el cual se compara la capacidad necesaria o requerida con la capacidad disponible y poder contar con la información para la tomar acciones que garanticen el logro de los objetivos y metas de la empresa. OBJETIVO:
“Convertir los planes y programas de Producción en necesidades de Capacidad”. Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado en una forma rentable. • Capacidad focalizada El concepto de la fábrica focalizada sostiene que una empresa funciona mejor cuando se enfoca en una serie más bien limitada de objetivos de producción. -Plants Whithin Plants- Skinner
QUÉ ES CAPACIDAD ? “FACULTAD PARA TENER, RECIBIR, ALMACENAR O ACOMODAR” POM => “CANTIDAD DE RECURSOS DISPONIBLES QUE SE REQUIEREN PARA LA PRODUCCIÓN. “CANTIDAD DE PRODUCTO ó SERVICIO QUE PUEDE SER OBTENIDO POR UNA UNIDAD PRODUCTIVA” . . . DURANTE UN CIERTO PERIODO DE TIEMPO
UNIDAD PRODUCTIVA Cualquier centro de trabajo, sección, e inclusive persona, que efectúe un proceso de transformación sobre unos recursos con miras a obtener un producto.
UNIDAD DE MEDIDA - UM Para determinar la capacidad disponible se debe conocer y determinar la unidad de medida. UM - representativa de la capacidad del centro de trabajo a medir, que indica cuantas “unidades” se producen en un tiempo determinado
Flexibilidad de la Capacidad Habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de Producción o de cambiar la Capacidad de Producción de un producto a otro
* Plantas Flexibles: Tiempos de Cambio = Cero Equipo móvil - Paredes desmontables - Servicios de fácil acceso (Circos de Carpa)
* Procesos Flexibles FMS - Cambio de una línea a otra - Economías de Alcance : Al producir múltiples productos a menor costo en combinación que por separado.
* Trabajadores Flexibles Múltiples habilidades - Capacidad de cambio de una tarea a otra => Capacitación
Aumento de la Capacidad • Mantenimiento del Equilibrio del Sistema Mejores Niveles Operativos:
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
90 - 110
75 - 85
150 - 200
Desequilibrios Nivel operativo diferentes - Variabilidad de la Demanda y del Proceso mismo Soluciones: - Aumentar Capacidad en Cuellos de Botella (medidas transitorias) - Uso de Inventario de Amortiguación en la etapa Cuello de Botella
• Frecuencia de los Aumentos de Capacidad Costos por mejorar la Capacidad con demasiada frecuencia Alto Costo de los equipos - Capacitaciones - Costo de Oportunidad
• Fuentes Externas de Capacidad Subcontratación - Capacidad Compartida
Determinación de los Requisitos de Capacidad • Pronosticar las ventas dentro de cada línea de productos individuales. • Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir las previsiones. • Proyectar la disponibilidad de equipo y de la mano de obra en el horizonte de planeación.
PROBLEMAS REFERENTES A LACAPACIDAD Dda > CAPACIDAD: P R O B L E M A S S O L U C I O N E S
• Retrasos en ventas • Retrasa fechas entrega • Pérdida de Clientes • Deteriora imagen Cía. • Decrece nivel Calidad • Cargas financieras para adecuar Capacidad a Dda.
CAPACIDAD > Dda: • Generación de Costos por Ociosidad • Aumenta Nivel Inventarios • Subutilización de Fuerza Laboral y de Equipos
• Alza de Precios
• Bajar Precios: Estimular la
• Programar tiempos de entrega mas largos • Desalentar negocios con utilidad marginal • Subcontratar • Cambio método Progr. Pdn. • Cambiar Tecnología Proceso
Demanda • Hacer otros productos menos rentables • Mercadeo Agresivo • Rediseño de Productos y Procesos
FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN LA CAPACIDAD
Reglamentaciones del gobierno Suministro de los proveedores Acuerdos laborales Competencia Demanda FACTORES INTERNOS QUE AFECTAN LA CAPACIDAD Diseño del Producto (Complejidad) Diseño del Proceso (Calidad) Personal: Capacitación, Variedad en actividades Motivación, Experiencia Localización Planta: Mercados y Suministros. Distribución de Planta Gestión de Materiales Políticas de Mantenimiento Capacidad misma
LA CAPACIDAD PUEDE SER MEDIDA DEL LADO DEL INPUT O DEL OUTPUT OUTPUT
INPUT PROCESO DE TRANSFORMACION
Cantidad de Recursos disponibles para procesar en un cierto período de tiempo
Cantidad de Productos Cantidad de tiempo (Servicios) obtenidos en disponible un cierto período de tiempo
La cantidad de Productos o Servicios obtenidos en un período de tiempo, dependen de los recursos disponibles para su obtención.
Curva de Experiencia Costo unitario
Cuando las plantas producen más artículos, ganan experiencia en los métodos de Producción y reducen su costo medio unitario.
Pdn. acum. (unidades)
Mejor Nivel Operativo Costo Medio por unidad Baja Utilización
Sobre Utilización
MNO
Volumen
M N O : Capacidad para la cual se ha diseñado el proceso
Economías & Deseconomías de Escala Economías de escala y Curva de Experiencia Costo Medio por unidad
100 unidades planta
200 unidades planta
300 unidades planta
400 unidades planta
MNO Deseconomías de escala Volumen
INCREMENTOS DE CAPACIDAD . . . Unidades
Unidades
P4’
Capacidad Capacidad
P4’
Capacidad
P3’ P2’ P1’
Demanda
Demanda
P1’
Tiempo
Influencia de distintos factores en el tamaño de los Incrementos de Capacidad
Tiempo
Factores
Incr. Menores
Incr. Mayores
Probabilidad de pérdida de ventas Posibilidad de Economías de Escala Posibilidad de Interrupciones Costos Fijos Flexibilidad Riesgo por cambio en la Demanda Aprovechamiento de la Capacidad Costo de futuras ampliaciones
Mayor menor Mayor menor Mayor menor Mayor Mayor
menor Mayor menor Mayor menor Mayor menor menor
Expandir o Contraer . . . . Unidades
Unidades
Unidades
Capacidad Demanda
Capacidad
Demanda Capacidad
Tiempo
Demanda
Tiempo
Tiempo
Estrategia Expansionista
Estrategia Conservadora
Estrategia Intermedia
Factores: . Demanda Variable . Adelante de la Compet. x Mdos. . Altos Costos x Insatisfacer Dda. . Mucho Cambio en el Mix . Altos Beneficios x Nuevos Pdtos.
Factores: . Alta inversión Inicial . Incrementos de Costos Fijos . Incertidumbre en Previsión de Demanda . Disminución de Riesgo x cambio Tecnológico
PLANEACION DE LOS REQUERIMENTOS DE LA CAPACIDAD PASOS
1. Pronosticar las ventas dentro de cada línea de productos individuales.
2. Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir las previsiones. 3. Proyectar la disponibilidad de equipo y de la mano de obra en el horizonte de planeación.
TIPOS DE CAPACIDAD • CAPACIDAD DISEÑADA “Cd” • CAPACIDAD DISPONIBLE Factor de Utilización “U” • EFICIENCIA Factor de Eficiencia “E” • CAPACIDAD ÚTIL o DISPONIBLE “Cu”
MUCHAS GRACIAS
MUCHOS EXITOS !!