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PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTO - INTRODUCCIÓN
La planeación es la clave de una buena organización: Esto es cierto para las personas naturales, negocios familiares, colegios, escuelas universidades, nuevas compañías de alta tecnología, grandes sociedades, ONG`s, etc.
Por ejemplo: La mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, se financian su educación y obtienen sus títulos dentro de los tiempos de estudios establecidos en las universidades, lo hacen porque planifican su tiempo de estudio,, trabajo y su recreación. Estos estudiantes están presupuestando sus escasos recursos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energías. Así mismo, los dueños de pequeñas compañías exitosas que sobreviven y crecen durante tiempos económicamente difíciles planean y presupuestan con cuidado sus compras de inventarios y la expansión de sus instalaciones de manera que no sobrepasen los límites financieros pero si puedan seguir cumpliendo adecuadamente las necesidades de sus clientes y pagando oportunamente los sueldos a sus empleados y gastos de operación
Las empresas de alta tecnología a menudo comienzan contratando a científicos e ingenieros, muy inteligentes y de altos conocimientos técnicos, que tienen valiosas ideas sobre la producción, sin embargo fracasan o no crecen porque no tienen administradores con habilidades superiores de planeación y presupuestación. Coordinar el uso de los escasos recursos de una institución u organización grandes y diversas es una actividad en extremo compleja y vital.
Los contribuyentes demandan que el gobierno planifique adecuadamente el uso del dinero pagado por impuesto generados por sus trabajos mal remunerados, por lo que, la planificación presupuestaria de los gobiernos sea para satisfacer las grandes demandas de desarrollo y bienestar de la población, y no en llenar los bolsillos de una burocracia inepta y corrupta.
Los presupuestos no solo son críticos para la buena planificación en cualquier labor, sino, aún más, para la evaluación del desempeño.
PRESUPUESTO.- Es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea de un individuo, una empresa, colegio, institución, escuela o una organización), proporciona un punto de referencia para medir en desempeño real.
El presupuesto puede se mucho mas que la fijación de un límite para las erogaciones, a pesar que en los organismos gubernamentales el presupuesto se uso solamente para limitar su gasto, en lograr de valuar el desempeño y la eficiencia en su uso..
Los presupuestos deben estar orientados para enfrentar con anticipación los problemas operativos, financieros o de producción, de manera que a los administradores les sirva como herramienta para evitar o solucionar los problemas.
El presupuesto, sin lugar a dudas, obliga a un administrador a ser eficiente y de esta manera coloca a la planeación en primer plano en la mente del administradora.
El no trabajar con presupuestos, controlar su cumplimiento y ajustes que requieren las condiciones cambiantes de la economía, es la principal razón del colapso de las empresa, instituciones y organizaciones en general
PRESUPUESTOS: QUE SON Y COMO BENEFICIAN A LA ORGANIZACIÓN
Objetivo: " Diferenciar los Presupuestos Maestros y los Planes a Largo Plazo"
Un Presupuesto se puede describir como un plan de negocios condensado para un año (o un período menor) entrante. Pocos inversionistas y ejecutivos bancarios de préstamos otorgarán fondos a alguien que aspira ser empresario sin un plan de negocios sustentable. De manera similar, dentro de las empresas, los administradores necesitan presupuestos que les permitan tomar decisiones en la asignación de recursos y mantener el control financiero y administrativo.
El presupuesto a lo largo del tiempo:
El horizonte de la planeación para la presupuestación puede variar desde un día hasta varios años, dependiendo del objetivo del presupuesto y de la incertidumbre implicada. El presupuesto mas directo es el Plan Estratégico, que establece las metas y objetivos globales de la organización.
La Planeación a Largo Plazo produce estados financieros proyectados para períodos de 1, 5 o 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, o diseño y ubicación de plantas nuevas, la adquisición de maquinarias o edificios y otros compromisos a largo plazo.
Los planes a largo plazo se coordinan con los Presupuestos de Capital, que detallan los ingresos que tienen planeados para las instalaciones, equipos, productos nuevos. Edificios y otras inversiones a largo plazo.
PRESUPUESTO MAESTRO:
Un presupuesto maestro es un análisis mas extenso del primer año en un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal cuantitativa de los planes de la administración. Un Presupuesto Maestro resume las actividades planeadas en todas rn todos los departamentos de una organización: Ventas, Producción, Distribución y Finanzas.
El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de las ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta, la posición financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administración. Por lo tanto, el Presupuesto Maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados.
El Presupuesto Maestro debe incluir proyecciones de ventas, gastos, ingresos, desembolsos en efectivo y estados financieros.
Presupuestos Continuos:
Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son la forma mas común de presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar de manera particular en los próximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un horizonte de planeación estable.
Componentes del Presupuesto Maestro:
Los términos utilizados para describir las etapas del presupuesto varían de una organización a otra; sin embargo, la mayoría de los Presupuestos Maestros tienen elementos en común.
El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los sigioentes componentes:
Presupuesto de Operación
Presupuesto de Ventas /y presupuestos para cualquier otro factor de costos, según sea necesario)
Presupuesto de compras
Presupuesto del costo de artículos vendidos
Presupuestos de Gastos de Operación
Estado de Resultados presupuestado
Presupuesto Financiero
Presupuesto de Capital
Presupuesto de Efectivo
Balance General presupuestado
En el siguiente ejemplo se presenta un diagrama condensado de las relaciones que existen entre las diferentes partes del presupuesto maestro, de una empresa comercial
Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.
El Presupuesto de Operación se enfoca en el Estado de Resultados y sus programas de apoyo
Aunque a veces se conoce como Plan de Utilidades un presupuesto de operación puede postrar la pérdida presupuestada, o aún ser utilizado para presupuestar los gastos de una organización que no tiene ingresos por ventas. Por lo contrario, un Presupuesto Financiero se enfoca en los efectos que el presupuesto de operación y otros planes, como los presupuestos de capital, tendrán sobre el efectivo.
Además del presupuesto maestro, existen innumerables formas de presupuestos especiales y reportes relativos. Por ejemplo: Un reporte puede detallar las metas y objetivos respecto a las mejoras de calidad y a la satisfacción del cliente durante un período presupuestado.
Presupuesto deVentas
Presupuesto de
Ventas
Presupuesto de Compras
Presupuesto de
Compras
Presupuesto de Inventario Final
Presupuesto de Inventario Final
Presupuesto de Costos de Artículos Vendidos
Presupuesto de Costos de Artículos Vendidos
Presupuesto
de Operación
Presupuesto de Gastos de Operación
Presupuesto de Gastos de Operación
Estado de Resultados Presupuestado
Estado de Resultados Presupuestado
Presupuesto
Financiero
Ventajas de los Presupuestos;
Todos los administradores llevan a cabo alguna forma de planeación o presupuestación. Un sistema de presupuestación es una necesidad en toda empresa.
Ventajas principales de los presupuestos:
Al formular las responsabilidades de los administradores en la planeación se ven obligados a pensar en el futuro
Proporciona expectativas definitivas que son el mejor marco de trabajo para juzgar el desempeño subsiguiente
Ayuda a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de la organización en conjunto sean congruentes con los objetivos de sus partes
Veamos estas ventajas con mayor detalle:
Formalización de la Planeación:
El presupuesto obliga a los administradores a pensar en el futuro, a anticipar y a prepararse para las condiciones cambiantes. El proceso de presupuestación hace que la planeación sea una responsabilidad explicita de la administración. Con demasiada frecuencia, los administradores operan día a día, extinguiendo un incendia tras otro. Ellos sencillamente "no tienen tiempo" para cualquier pensamiento serio mas allá de los problemas del día siguiente.
El problema de administrar una organización día a día es que los objetivos nunca se materializan. Los administradores reaccionan a los eventos actuales en lugar de planear el futuro. Para preparar un presupuesto, un administrador debe fijar metas y objetivos, y establecer políticas que ayuden a alcanzarlos. Los objetivos son puntos de destino, y los presupuestos son los mapas que nos guían a tales destinos. Sin metas y objetivos, las operaciones de una compañía carecen de dirección; los problemas no se prevén; y los resultados son difíciles de interpretar después.
Expectativas: Marco de trabajo para juzgar el desempeño>:
Por lo general, las metas presupuestadas y el desempeño son una mejor base para juzgar los resultados reales que el desempeño pasado. La información de que la compañía realizo ventas por $100 millones este año, en comparación con los $80 millones del año anterior, puede o no indicar que la compañía ha sido efectiva y ha cumplido con sus objetivos. Las ventas pudieron haber subido por otros factores y no por la eficiencia de los administradores.
Coordinación y Comunicación:
Otro beneficio del presupuesto es que el personal se mantiene informado de lo que se espera de ellos. A nadie le gusta navegar a la deriva, sin saber lo que el "jefe" espera o desea obtener. Un buen proceso de presupuestación establece una comunicación tanto hacia arriba como hacia abajo y viceversa. La alta administración establece de manera clara las metas y objetivos de la organización en sus directivos de de presupuestación para los administradores de mando medio y operativos, y de manera creciente a todos los empleados. Luego, los empleados y los administradores de nivel medio informan a los administradores de alto nivel como planean a alcanzar tales objetivos.
Los presupuestos también ayudan a los administradores a coordinar sus objetivos. Por ejemplo, un presupuesto obliga al personal de compras a integrar sus planes a los requerimientos de producción, mientas que los gerentes de producción utilizan el presupuesto de ventas y el itinerario de entregas para ayudarse a anticipar y planear que empleados, maquinarias e instalaciones físicas requerirán. De manera similar, los funcionarios financieros utilizan el presupuesto de ventas, los requerimientos de compras y así en sucesivo para anticipar la cantidad de efectivo que requerirá la compañía.
En consecuencia, el proceso de presupuestación obliga a los administradores a visualizar la relación que existe entre las actividades de su departamento y aquellas de otros departamentos, y las de la compañía en conjunto.
ILUSTRACIÓN DE LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO MAESTRO
A base de lo aprendido y a la importancia, vamos a desarrollar un presupuesto maestro. No se apresure y siga cada paso con cuidado hasta el final. A pesar de que el proceso pueda parecer mecánico en su mayor parte, recuerde que el proceso para el presupuesto maestro genera decisiones claves respecto a la fijación de precios, de líneas de productos, las erogaciones capitalizables, la investigación y el desarrollo, las labores asignadas al personal, y otras. Por lo tanto, el primer borrador del presupuesto conduce a decisiones que generan borradores subsiguientes hasta que se selecciona el presupuesto final.
Descripción del problema:
Para ilustrar el procesó de elaboración de un presupuesto, utilizaremos a la Empresa XYZ., un minorista local de una amplia gama de artículos para cocina y comedores.
Ejemplo:
La compañía alquila un almacén para las ventas al por menor en una zona poblacional de ingresos medianos.
La administración de la Empresa XYZ elabora un presupuesto continuo para ayudar a tomar decisiones financieras y operacionales.
Para facilitar la elaboración. La planeación esta orientada a 4 meses, de abril a julio, tomando en cuenta que en el pasado las ventas han aumentado en esta temporada.
El cobro de las ventas está retrazado y se necesita efectivo para realizar compras, pagar salarios y otros gastos de operación.
En periodos anteriores la empresa ha hecho frente a este problema de efectivo con préstamos financieros a corto plazo que le otorga el Banco del Pacífico, prestamos que son pagados de acuerdo al efectivo disponible.
En los Estados financieros al cierre del período contable, las ventas en marzo ascendieron a $ 40,000.
Las Ventas mensuales se han proyectado de la siguiente Manera:
Abril $ 50,000
Mayo 80,000
Junio 60,000
Julio 50,000
Agosto 40,000
La administración espera que el cobro de las ventas sea igual que en el pasado: 60% en efectivo y 40% a crédito a un plazo de 30 días, todas las ventas a crédito se cobran durante el mes posterior a las ventas.
Empresa XYZ
Balance General
Al 31 de marzo del 2005
Activo
Pasivo
Corriente:
Corriente:
Efectivo
10,000
Cuentas por Pagar (55 x compras de marzo por $ 33,600)
16,800
Cuentas por Cobrar: 40% de las Ventas de marzo por $ 40,000
16,000
Sueldos y comisiones acumuladas por pagar: ($ 1,250+ $ 3,000)
4,250
Inventario de Mercaderías: $ 20,000 + 0.70 (0.80 x ventas de abril x $ 50,000)
48,000
Patrimonio:
Seguros pagados Anticipados
1,800
Capital en acciones aportado por los dueños
78,950
Equipos, accesorios y otros $37,000
Depreciación Acumulada 12,800
24,200
Total activo
100,000
Total pasivo y patrimonio
100,000
La cantidad de $ 16,000 de cuentas por cobrar representa el 40% de las ventas realizadas en marzo (40,000 x 40%). Las cuentas incobrables son mínimas y no se toman en cuenta, tampoco los impuestos tributarios.
Debido a que las entregas de proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al final de cada mes, XYZ quiere tener un inventario básico de mercaderías por un valor de $ 20,000 mas el 80% del costo de las mercaderías vendidas esperado para el mes siguiente.
El costo promedio de la mercadería vendida equivale al 70% de las ventas, en consecuencia el Inventario de Mercaderías al 31 de marzo es de $ 20,000 x 70%( 80% x 50,000 ventas presupuestadas en abril) = $ 20,000 + $ 28,000 = $ 48,000
La compañía XYZ paga las compras de cada mes de la siguiente manera: 50% durante ese mes y el 50% durante el siguiente mes. Por lo tanto el saldo de Cuentas por Pagar al 31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o $ 33,600 x 50% = $ 16,800
XYZ paga los salarios y comisiones cada 15 días, medio mes después de que se ganan. Estos se dividen en dos partes; salarios fijos mensuales de $ 2,500; comisiones 15% de las ventas, que suponemos son uniformes a lo largo de cada mes. En consecuencia el saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de : (0.50 * $ 2,500 + 0.50 (0.15 * 40,000) = " 1,250 + 3,000 = 4,250 que XYZ pagará el 15 de abril.
XYZ compra nuevos accesorios para el almacén por $ 3,000 en efectivo en abril.
Otros gastos mensuales:
Gastos Misceláneos 5% de las ventas, se pagan conforme van incurriendo
Alquiler almacén $ 2,000, se pagan conforme se van incurriendo
Seguros $ 200 vence cada mes
Depreciación. Incluyendo los accesorios nuevos: $ 500 al mes
La compañía XYZ quiere tener un saldo mínimo de efectivo de $ 10.000 al final de cada mes. Para facilitar el desarrollo, suponemos que puede solicitar prestamos en pagarlos en múltiplos de $ 1,000, para lo cual la administración planea solicitarlos no mas de lo necesario pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita un prestamos al principio y los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a los términos acordados con el Banco junto con el pago del préstamo a una tasa del 18% anual.
Pasos para la elaboración de un presupuesto maestro:
Presupuesto de Operación:
Los pasos principales son:
Utilizando los datos dados, elabore el siguiente programa detallado para cada uno de los meses que cubren la planeación:
Presupuesto de Ventas
Cobros en efectivo a clientes
Presupuesto de Compras
Desembolsos por Compras
Presupuestos de Gastos de Operación
Desembolsos de Gastos de >Operación
Utilizando este programa elabore un Estado de Resultados presupuestado para los cuatro meses que terminan el 31 de julio del 200X
Presupuesto Financiero:
Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados financieros proyectados:
Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de prestamos, pago de prestamos e intereses para cada mes del tiempo de planeación.
Balance General presupuestado al 31 de julio del 200X
Nota; Asegúrese de comprender la fuente de cada cifra en cada tabla y presupuesto.
Paso 1. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN:
Paso 1a.- Presupuesto de Ventas:
El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de inventario, las compras y los gastos de operación se mueven a la velocidad de la actividad en las ventas. Las ventas de marzo se incluyen en el programa, porque afectan los cobros en efectivo en abril.
Nota: En las organizaciones no lucrativas las proyecciones de ingresos o por algún servicio también son puntos principales del presupuesto, de igual manera para las instituciones y entidades que reciben asignaciones del Presupuesto General del Estado.
Paso 1 b.- Cobras en Efectivo:
Es más fácil elaborar un presupuesto de efectivo, al mismo tiempo que se elabora un presupuesto de ventas: Los cobros en efectivo incluyen las ventas en efectivo del mes en curso más las ventas a crédito del mes anterior. Usaremos las ventas totales para elaborar el presupuesto de efectivo:
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total de Abril a Julio
Programa a): Presupuesto de Ventas
Programa b): Cobros en efectivo
Paso 1c: Presupuesto de Compras
Después de haber elaborado el prepuesto de Ventas, se debe elaborar el presupuesto de Compras.
La mercadería total necesaria será la suma del inventario final deseado mas la cantidad necesaria para cumplir la demanda presupuestada de ventas.
El total necesario se cubrirá parcialmente con el inventario inicial; la parte restante se deberá cubrir con las compras planeadas. Estas compras se calculan de la siguiente manera:
Compras presupuestadas = Inventario final deseado + costo artículos vendidos – Inventario Final
Observe la cantidad de compras totales de la última columna del programa c, es la misma del Costo de Artículos vendidos que aparece en el estado de resultados presupuestado.
Paso 1d.-Gastos o egresos por compras
El programa d, gastos o egresos por compras, se basa en el presupuesto de compras. Los gastos o egresos el 50% de las compras realizadas durante el mes en curso y el 50% de las compras del mes anterior. Nosotros utilizaremos los gastos o egresos totales en la elaboración del presupuesto de efectivo. (presupuesto financiero)
Nota: Observe que el "Total de abril a julio" del Presupuesto de Compras es igual a Costo de Artículos Vendidos del Estado de Resultados.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total de Abril a Julio
Programa c): Presupuesto de Compras
Compras:
Programa d): Castos por Compras
* $ 20,000 + 80% x el costo de artículos vendidos en abril =$ 20,000 + 80%($
35,000) = $ 48,000
** 70% x las ventas de marzo por $ 40,000 = $ 28,000: 70% x las ventas de abril por $ 50,000 = $ 35,000 y así en lo sucesivo.
*** $ 20,000 + 80% el costo de artículos vendidos en marzo $ 28,000 = $ 20,000 + $ 22,400 =$ 42,400
Paso 1e: Presupuesto de Gastos de Operación:
El presupuesto de gastos de operación depende de varios factores, como;
Las fluctuaciones de mes a mes en el volumen de ventas.
Actividades que tienen relación con las ventas y tienen influencia directa sobre los gastos de operación, Ejemplo: Publicidad.
Las comisiones que varían según la fluctuación de las ventas.
Otros, como alquileres de bodegas o almacenes, seguros depreciación, sueldos y otros que
se consideran como gastos fijos.
Nota: Observe como el total de gastos de operación de abril a julio, aparece en el Estado de Resultados.
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total de Abril a Julio
Programa e): Presupuesto de Gastos de Operación
Paso f: Egresos por gastos de Operación:
Los Egresos por Gastos de Operación se basan en el Presupuesto de Gastos de Operación. Los egresos incluyen el 50% de los salarios y comisiones del mes anterior y del mes en curso y los gastos misceláneos y por alquiler almacén, Utilizaremos el total de estos egresos en la elaboración del "Presupuesto de Efectivo".
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total de Abril a Julio
Programa f: Presupuesto de Egresos por Gastos de Operación:
Paso 2. ELABORACIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Los Pasos a-f proporcionaron suficiente información para elaborar un Estado de Resultados de Operaciones Presupuestadas.
Rl Estado de Resultados estará completo después de agregar los gastos por interés que se calcula después de elaborar el Presupuesto de Efectivo.
La utilidad presupuestada generada por las operaciones es un punto de referencia para juzgar el desempeño de la administración de la entidad.
Empresa XYZ
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Abril a Julio del 200X
COSTOS
FUENTE DE DATOS
Ventas
Costo de los Artículos Vendidos
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos de Operación:
Sueldos y Comisiones
Alquiler Bodega
Misceláneos
Seguros
Depreciación
Utilidad generada por las operaciones
Pago de intereses
Utilidad Neta
Paso 3. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO FINANCIERO
La segunda parte principal del Presupuesto Maestro el Presupuesto Financiero, que consiste del presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo y el Balance General final En este ejercicio no consideramos en presupuesto de capital.
Paso 3a. El Presupuesto de Efectivo es un estado de ingresos y egresos planeados, que se ve considerablemente afectado por el nivel de operaciones resumidas en el Estado de Resultados presupuestado. El presupuesto de efectivo contiene las siguientes secciones principales que se identificaran con las tetras w, x, y, z..
Presupuesto de efectivo para los cuatro meses que terminarán el 31 de julio del 200X
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
Total efectivo disponible, antes del financiamiento (w)
56,000
78,550
78,970
64,965
Egresos totales (x)
59,450
66,550
58,600
48,150
Total de efectivo necesario
69,450
76,550
68,600
58,150
Saldo final de efectivo (w – x + z)
10,550
10,970
10,965
12,575
w, x, y, z: Letras asignadas para diferenciar las secciones del Presupuesto de efectivo.
P: Los prestamos y el pago del principal que se realizan en múltiplos de $ 1,000 a una tasa de interés del
18% anual.
**: Cálculo de los intereses: 0.18 x $ 1,000 x 2/12; 0.18 x 9,000 x 3/12; 0.18 x $ 4,000 x 4/12.
El total del efectivo disponible antes del financiamiento (w) equivale al saldo inicial de efectivo mas los ingresos de efectivo.
Los ingresos de efectivo dependen de los cobros realizados de las cuentas por cobrar clientes, las ventas en efectivo y de otras fuentes de utilidades de operación.
Los cobros totales están en el Programa b).
Los egresos en efectivo (x) por :
Las compras dependen de los plazos de crédito otorgados por los proveedores y los hábitos de pagas de facturas del comprador. (Pagos de mercadería del Programa b).
La nómina depende de los sueldos y comisiones y de las fechas de pagos de las nóminas: (Sueldos y comisiones del Programa f).
Algunos costos y gastos dependen de las condiciones contractuales de los pagos en abonos, de los pagos de la hipoteca,, del alquiler del almacén, y las partidas misceláneas. (Misceláneos y alquiler del Programa f).
Otros egresos incluyen aquellos realizados por activos fijos, inversiones a largo plazo, dividendos y similares (la erogación de $ 3,000 para adquirir accesorios nuevos para almacén).
La administración determina el saldo mínimo deseado de efectivo (y) dependiendo de la naturaleza del negocio y los acuerdos de crédito.
Los requerimientos de financiamiento (z) dependen de cómo se compara el total de efectivo disponible (w) con el total de efectivo necesario. Las necesidades de efectivo incluyen los egresos, x, mas el saldo deseado de efectivo, y. Si elk total del efectivo disponible es menor que el efectivo necesario, habrá que solicitar préstamos, "XYZ pedirá un préstamo de $ 14,000 para cubrir la deficiencia planeada.. Si hay un excedente, se pueden pagar los préstamos (se paga $ 1,000; $ 9,000; $ 4,000 en mayo, junio y julio, respectivamente). Por lo general, esta sección del presupuestote efectivo contiene los egresos correspondientes al gasto por intereses.
El saldo final de efectivo es w – x + z. El financiamiento z tiene un efecto positivo (solicitar un préstamo) o negativo ((pago del préstamo) sobre el saldo de efectivo. El Presupuesto de efectivo del ejemplo muestra el patrón de financiamiento a corto plazo, "auto liquidable". El préstamo "auto liquidable" es el que se utiliza para adquirir mercaderías para la venta y el dinero generado por las venta de mercaderías se utiliza para pagar el préstamo.
Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo innecesariamente ocioso, y además, controlar las deficiencias de efectivo. Un programa de financiamiento bien elaborado evita que los saldos en efectivo sean demasiado altos o demasiado bajos.
Paso 3b. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
El paso final de un presupuesto maestro es la elaboración del Balance General presupuestado.
Con la mayorización de las transacciones del período contable, los saldos iniciales de las cuentas aumentan o disminuyen en relación con los ingresos de efectivo y los egresos de efectivo esperados, y en función de otras partidas que no son de efectivo y que aparecen en el Balance General al 31 de marzo del 200X. Ejemplo: Seguros Pagados Anticipados $ 1,800
Empresa XYZ
Balance General
Al 31 de julio del 200X
ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE:
PARCIAL
TOTAL
CORRIENTE:
TOTAL
Efectivo (Presupuesto de efectivo Julio)
Cuentas por Pagar (0.50 x compras de julio por $ 29,400, Programa d).
Cuentas por Cobrar (0.40 x ventas de Julio por $ 50,000, Programa a).
Sueldos y Comisiones acumulados por Pagar (0.50 x $ 10,000, Programa e)
Inventario Mercaderías (Programa c)
Seguros Pagados Anticipados ($ 1,800 - $ 800)
FIJO:
PATRIMONIO:
Equipos y accesorios almacén ($ 37,000 + $ 3,000 en accesorios)
Capital aportado por los dueños
Depreciación Acumulada ($ 12,800 + $ 2,000 por gasto depreciación)
Utilidad Netas
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Cuando se ha formulado el presupuesto maestro completo, la administración puede considerar todos los estados financieros principales como la base para la toma de decisiones. Por ejemplo: La formulación del Estado de Situación Inicial puede impulsar a los administradores a intentar nuevas estrategias de ventas para generar mayor demanda. También la administración puede tomar decisiones mediante ajustes en la distribución de los ingresos y los egresos. Por ejemplo: La deficiencia de efectivo en abril, puede llevar a que se prioricen las ventas en efectivo o que se trate de acelerar el cobro de Cuentas por Cobrar.
"PRESUPUESTAR ES PLANEAR Y COMUNICAR ".
DIFICULTADES EN LA PROYECCIÓN DE VENTAS
El presupuesto de ventas es la fundamentación de todo presupuesto maestro. La precisión de los presupuestos de compras estimados, de los programas de producción y de los costos depende del detalle y la precisión (en dólares, unidades u mezcla) de las ventas presupuestadas.
Las proyecciones de ventas es la clave en la elaboración del presupuesto de ventas, pero un pronóstico o un presupuesto no son necesariamente idénticos. Un pronóstico de ventas es una predicción de las ventas bajo un conjunto de condiciones. Un presupuesto de ventas es el resultado de la decisión de crear las condiciones que generan el nivel de ventas deseado. Por ejemplo, tal vez tenga que pronosticar las ventas a varios niveles de publicidad. La proyección para aquel nivel que usted decide implementar se convierte entonces en el presupuesto.
Por lo regular, las proyecciones de ventas se elaboran bajo la dirección del mas alto ejecutivo de ventas. Algunos de los factores importantes considerados por los pronosticadores de ventas incluyen:
Patrones pasados en ventas: La experiencia combinada con ventas pasadas detalladas por línea de producto, región geográfica y tipo de cliente pueden ser útiles en la previsión de ventas futuras.
Estimaciones realizadas por fuerza de ventas: La fuerza de ventas de una compañía a menudo es la mejor fuente de información sobre los deseos y planes de los clientes.
Condiciones económicas generales: Las previsiones de muchos indicadores, como producto interno bruto y los índices de producción industrial (nacionales e internacionales) se publican con regularidad. El conocer como se relacionan las ventas con estos indicadores puede ayudar a la proyección de ventas.
Acciones de los competidores: Las ventas dependen de la fuerza y acciones de los competidores. Para proyectar las ventas, una compañía debe considerar las estrategias y posibles reacciones de los competidores, como por ejemplo, cambios de precios, productos y servicios.
Cambios de precios de la empresa: Las ventas se pueden incrementar reduciendo las ventas y viceversa. Los cambios planeados en los precios deben considerar los efectos sobre la demanda de clientes.
Cambios en mezcla de productos: Cambiar la mezcla de productos a menudo puede afectar no solo los niveles de venta sino también el margen de contribución global. La identificación de productos mas rentables y el diseño de los métodos para incrementar sus ventas es una de las claves para una administración presupuestaria exitosa.
Estudios de investigación de mercado: Algunas compañías contratan a expertos en el mercado para que recopilen información sobre las condiciones del mercado y la preferencia de los clientes. Tal información le es útil a los administradores que toman decisiones relativas a proyecciones de ventas y a la mezcla de productos.
Planes de publicidad y promoción de ventas: La publicidad y otros costos de promoción afectan el nivel de ventas. Una proyección de ventas se debe basar en los efectos esperados de las actividades de promoción.
La proyección de ventas por lo general combina varias tácticas. Además de las opiniones del personal de ventas, los análisis estadísticos de la correlación de las ventas y los indicadores económicos Calculados por economistas y miembros del personal de
investigación de mercado) proporcionan una ayuda valiosa. Las opiniones de los administradores operativos tienen fuerte influencia sobre las proyecciones finales de ventas. Por ultimo, sin importar cuantos expertos técnicos estén involucrados en realizar la proyección, el presupuesto de ventas es responsabilidad de la administración operativa.
PROCESO PARA HACER QUE FUNCIONES UN PRESUPUESTO: ANTICIPANDO EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Sin importar que tan precisas son las proyecciones de ventas, para que se deriven beneficios de los presupuestos, estos necesitan del apoyo de todos los empleados de la empresa. Las actitudes de empleados y administradores de nivel operativo hacia los presupuestos se verán influenciados en gran medida por la actitud de la alta administración. Sin embargo, aún con el apoyo de la alta administración. Los presupuestos – y los administradores que lo implementan- pueden encontrase con opositores.
Los administradores comparan los resultados reales con los presupuestos al evaluar a sus subordinados. Quienes al verse evaluados mejoran su desempeño. Los administradores de bajo nivel operativo miran a los presupuestos como la encarnación de actitudes restrictivas y negativas de la alta administración. Los contadores refuerzan esta opinión si solo miran los presupuestos para destacar las fallas de los administradores. Tales actitudes negativas aún son mayores cuando el propósito primordial del presupuesto es limitar el gasto. Por ejemplo: Los presupuestos son son poco populares en los organismos gubernamentales donde su único uso es solicitar y autorizar la obtención de fondos. Para evitar las actitudes negativas hacia los presupuestos, los contadores y la alta administración deben demostrar como los presupuestos pueden ayudar a cada administrador o empleado a obtener mejores resultados. Solo entonces los presupuestos se convertirán en una ayuda positiva para motivar a los empleados de todos los niveles a que trabajen hacia las metas, fijen objetivos, midan los resultados con precisión y dirijan su atención a las áreas que deben ser investigadas.
Otro problema serio de la relaciones humanas, que puede obstaculizar algunos de los beneficios del presupuesto, puede resultar si estos enfatizan un conjunto de metas del desempeño, pero si los empleados y administradores pueden ser recompensados solo por la calidad de la producción y la entrega oportuna de los productos a los clientes. Estos criterios de desempeño pueden entrar en conflicto directo.
La extrema importancia de los aspectos humanos del presupuesto no pueden enfatizarse lo suficiente. Con excesiva frecuencia, la alta administración y los contadores están muy preocupados con la mecánica de los presupuestos, ignorando el hecho de que la efectividad de cualquier sistema de presupuestación depende de manera directa de que los administradores y empleados afectados comprendan y acepten los presupuestos. Los presupuestos formulados con la participación activa de todos los empleados afectados son más efectivos que los presupuestos impuestos a los subordinados, lo que se conoce como: Presupuestación participativa.
RESUMEN:
Un presupuesto delinea los objetivos de una organización y los pasos posibles para alcanzar los mismos.
El proceso de presupuestación obliga a los administradores a pensar y prepararse para las condiciones cambiantes.
Los presupuestos son instrumentos útiles para planear, comunicar, fijar estándares de desempeño, motivar al personal hacia las metas, medir los resultados y dirigir la atención hacia las áreas que necesitan ser investigadas.
Por lo común los presupuestos maestros cubren períodos cortos, desde un mes hasta un año. Sin embargo, los planes a largo plazo pueden cubrir un horizonte mucho mas largo de tiempo, hasta diez años en el futuro.
Debido a que el futuro es incierto, los planes a largo plazo se enfocan a las consideraciones estratégicas.
El presupuesto maestro es mas detallado y ofrece una guía específica a los largo del período presupuestado inmediato
Dentro del presupuesto maestro encontramos presupuestos de operación que detallan los requerimientos de recursos, y los presupuestos financieros, que son estados financieros proyectados.
Los pasos involucrados en la elaboración de un presupuesto maestro varía de una organización a otra, pero siguen los lineamientos generales aprendidos, como son: Presupuestar las ventas y los niveles de servicios
El siguiente paso debe ser el de proyectar los niveles de actividad de los factores de costos, de acuerdo a las ventas y servicios esperados.
A partir de estar proyecciones y del conocimiento que tenga de comportamiento de los costos, patrones de cobranzas y así en los sucesivo, se puede elaborar los presupuestos de operación y financieros.
Uno de los factores mas cruciales de la presupuestación exitosa es la manera en que la organización considera e incluye a la gente que se ve afectada de manera directa por el presupuesto.
Las actitudes negativas hacia los presupuestos por lo general afectar a los beneficios que brindan los presupuestos, y por lo general son ocasionados por los administradores que estilizan los presupuestos para forzar a ciertos comportamientos o para castigar el desempeño que no alcanza los estándares establecidos.
Por lo general los presupuestos son mas útiles cuando se elaboran con la participación voluntaria de todas las partes afectadas.
EJERCICIOS
.- OPCIÓN MÚLTIPLE: La Empresa MIDAS S.A. mayorista, presupuestó las siguientes ventas para los meses de junio, julio y agosto del 200X:
JUNIO
JULIO
AGOSTO
Ventas a crédito
$ 1.500,000
$ 1.600,000
1.700,000
Ventas en efectivo
200,000
210,000
220,000
Ventas totales
1.700,000
1.810,000
1.920,000
A toda la mercadería se le aumenta el 25% para fijar el precio de venta.
Los inventarios de mercaderías al principio de cada mes están al 30% del costo de artículos vendidos proyectados para el mes.
Seleccione la respuesta que considere la mas adecuada.
Se espera que el costo de los artículos vendidos para el mes de junio sea:
1.530,000
1.402,500
1.275,000
1,190.000
Ninguna de las anteriores
Se espera que las compras de mercaderías para julio asciendan a:
1.605,500
1.474,400
1.448,000
1.382,250
Ninguna de las anteriores
1.2.- COMPRAS Y PRESUPUESTO DE VENTAS: La Empresa Pérez es una minorista que todas las ventas las realiza a crédito. Las ventas se facturan dos veces al mes, el día diez del mes para las ventas realizada en la segunda mitad del mes anterior y el día veinte del mes para las ventas de la primera mitad del mes en curso. Los plazos para las ventas son 2/10, 30 neto. Con base a la experiencia de períodos pasados , el cobro de las Cuentas por Cobrar es el siguiente;
Dentro del período de descuento 80%
El 30avo día 18%
Incobrables 2%
El valor de las ventas durante el mes de mayo y las proyecciones para los 4 meses siguientes son:
Mayo (real
$ 500,000
Junio
600,000
Julio
700,000
Agosto
700,000
Septiembre
400,000
El aumento promedio que realiza la Empresa Pérez en sus productos es el 20% del precio de venta.
La Empresa Pérez compra mercadería para comercializar y cubrir con demanda del mes actual y para mantener un inventario mensual final deseado del 25% de las ventas del próximo mes. Todas las compras las realiza a crédito con plazos de 30 días netos, paga la mitad de las compras del mes durante el mes en que las realiza y la otra mitad durante el mes siguiente.
Todas las compras y las ventas ocurren de una manera uniforme durante el mes.
Requerimientos:
Cuanto efectivo puede planear la Empresa Pérez por el cobro de Cuentas por Cobrar durante el mes de julio.
662,600
919,000
608,600
574,000
Ninguno de los anteriores
Cuanto efectivo puede panear cobrar la Empresa Pérez en el mes de septiembre por la ventas que se realizan durante el mes de agosto.
280,000
337,000
343,000
400,000
Ninguno de los anteriores
El valor en dólares presupuestado del Inventario de Mercadería al 31 de agosto será:
80,000
100,000
110,000
112,000
Ninguno de los anteriores
Cuanta mercadería debe planear comprar durante el mes de junio
460,000
500,000
520,000
580,000
Ninguno de los anteriores
5. La cantidad que tiene que debe presupuestar en agosto por el pago de mercadería en agosto es de:
a) 500,000
b) 560,000
c) 600,000
d) 667,000
e) Ninguno de los anteriores
1.3. PRESUPUESTO DE VENTAS
Pérez & Pérez S.A., presentó los siguientes datos:
Cuentas por Cobrar Clientes . 31 de mayo (.3 x Ventas de Mayo por $ 300,000 = 90,000
Proyección de Ventas mensuales: Junio $ 250,000; Julio $ 290,000; Agosto $ 300,000; Septiembre $ 310,000
El 70% de las ventas fueron en efectivo y el 30% a crédito. Todas las ventas a crédito se cobran durante el mes siguiente a las ventas. Las cuentas incobrables son mínimas y pueden se ignoradas.
Requerimientos:
Elabore un programa mostrando el presupuesto de ventas y otro mostrando el presupuesto de cobros en efectivo para Junio, Julio y Agosto.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Delta Cia Ltda., estaba elaborando un presupuesto de ventas para el primer semestre del 200X. Las proyecciones de ventas son las siguientes;
Enero $ 120,000
Febrero 140,000
Marzo 160,000
El 20% de las ventas son en efectivo, y el 80% a crédito
El 50% de las Cuentas por Cobrar Clientes se cobran guante el mes que se realiza la venta., el 40% se cobran durante el mes siguiente y el 10% en el mes posterior.
No se espera tener cuentas incobrables.
Las Cuentas Por Cobrar en el Balance Inicial ascendían a 75 mil dólares.
Requerimientos:
Elabore un programa que muestre las ventas y los cobros en efectivo realizados durante enero febrero y marzo.
PRESUPUESTO DE COBROS EN EFECTIVO
Considere lo siguiente:
EMPRESA WALTER CIA LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS
Por el mes de Junio del 200X
En miles de dólares
Ventas Netas
240,
Inventario al 31 de Mayo
40.
Comprasen Junio
160,
Disponible para la Venta
200,
Inventario al 30 de Junio
30,
Costo Artículos Vendidos
170,
Utilidad Bruta en Ventas
70,
Gastos de Operación:
Sueldos
30,
Servicios Públicos
2,
Publicidad
9,
Depreciación
1,
Útiles de Oficina
3,
Seguros e Impuestos catastrales
2,
47,
Utilidad Operacional
23,
El saldo en efectivo al 31 de Mato es de $ 10,000
Los fondos obtenidos por las ventas se cobran de las siguiente manera: 80% durante el mes que se realiza la venta, el 10% en el segundos mes y el 10% durante el tercer mes.
Las cuentas por Cobrar Clientes son de $ 35,000 al 31 de mayo y consisten $ 15,000 de las Ventas de Abril y $ 20,000 de las Ventas de Mayo.
Las Cuentas por Pagar Proveedores al 31 de Mayo son de $ 120,000. La Empresa Walter S.A. para el 25% de las compras durante el mes que realiza y el saldo durante el segundo mes. Todos los gastos de Operación que requieren efectivo se pagan durante el mes que se reconocen. Sin embargo, el seguro y el impuesto predial se pagan anualmente en diciembre.
Requerimientos:
Elabore un Prepuesto de efectivo para Junio. Confirme su análisis a los datos proporcionados. Ignore el impuesto sobre la renta y otras posibles partidas que puedan afectar al efectivo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Carlos Robinsón es el gerente de un almacén de regalos muy exitosa, solicita a su asesora Ec. Jessica Arias, le elabore un presupuesto de efectivo que muestre los ingresos y egresos en efectivos esperados para el mes de abril, y el saldo del efectivo al 30 de abril.
Datos para elaborar el presupuesto de efectivo:
Documento bancario por pagar el 10 de abril: $ 120,000 mas $ 6,000 de intereses.
Depreciación de activos fijos en abril: $ 3,000
Póliza de Seguros por dos años cuya renovación se tiene que pagar el 14 de abril : 3,000 en efectivo.
Saldo del efectivo planeado al 31 de marzo: $ 100,000
Compras de Mercaderías durante abril: $ 700,000, pagando el 40% durante el mes de la compra y el 40% en el siguientes mes.
Cuentas por Cobrar Clientes al 31 de marzo: $ 100,000 de las ventas de febrero y $ 600,000 de las ventas de marzo.
Nómina de abril por pagar: $ 120,000
Otros gastos en abril pagados en efectivo: $ 60,000
Impuestos acumulados en abril, pagaderos en junio:$ 9,000
Ventas de Abril: $ 1.400,000, cobrando la mitad en el mes de la venta, el 40% en el siguiente mes y el 10% en el tercer mes
Cuentas por Pagar Proveedores al 31 de marzo: $ 800,000
Requerimiento:
Elabore el presupuesto de efectivo
1.7.- HOJAS DE CÁLCULO Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL ESTADO DE RESULTADOS
A base de lo estudiado en el "USO DE HOJAS DE CÁLCULO PARA LA PRESUPUESTACIÓN", ELABORE UN PRESUPUESTO PARA Almacenes El Dollarazo, con los siguientes datos.
Ventas presupuestadas que se desarrollarán unifórmenle durante los siguientes meses:
Mayo $ 300,000
Junio 250,000
Julio 220,000
Agosto 280,000
El promedio de costos de artículos vendidos es del 70% de las ventas y se efectúan compras conforme se van necesitando.
Los empleados reciben un salario fijo de $ 14,000 (en total) al mes y comisiones el 10% sobre las ventas del mes en curso que se pagan conforme se ganan.
Otros gastos incluyen:
Alquile de almacén $ 4,000.00 que se pagan el primer día de cada mes.
Gastos misceláneos el 6% de las ventas que se paga conforme se incurren.
Seguros $ 300.00 al mes, póliza que se pagó el 2 de enero.
Depreciación $ 1,900.00 al mes.
Requerimientos:
Utilizando el software de hojas de cálculo, elabore un programa que muestre de los datos del presupuesto de Almacenes el Dollarazo.
Continúe la hoja de cálculo del requerimiento 1 para elaborar programas que muestren los presupuestos. a) de egresos por gastos de operación y b) las utilidades de operación para junio, julio y agosto.
Ajuste los datos del presupuesto de manera apropiada para cada una de las siguientes situaciones consideradas por separado y vuelva a calcular las utilidades de operación utilizando la hoja de cálculo:
Una promoción de ventas costará $ 20,000 mayo y podrá incrementar las ventas en un 5% durante cada uno de los siguientes tres meses.
La eliminación de las comisiones por ventas y el aumento de los salarios de los empleados a $ 35,000.00 al mes podría disminuir las ventas subsiguientes en un 2% neto
1.8.- HOJAS DE CÁLCULO Y ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LOS GASTOS DE OPERACIÓN
Industrias Intelligent, produce CD y Disquetes de alta calidad para computadoras personales, que se ensamblan a partir de componentes comprados.
Los costos (el valor) agregado de los CD y Disquetes son costos indirectos (que incluyen la mano de obra para ensamblaje), de empaque y envío.
El comportamiento de los costos es el siguiente:
Componentes comprados
FIJO
VARIABLE
Lectoras de CD
$ 125 por componente
Lectora de disquetes
50 por componente
Costos indirectos
$ 50,000.00
20 por componente
Empaque
10,000.00
5 por componente
Envío
10,000.00
2 por lectora de disco
Ambas lectoras de disco (CD y Disquete) requieren de 5 componentes.
Industrias CD Intelligent utiliza un presupuesto continuo de 6 meses que lo revisa cada mes.
Las proyecciones de ventas para los próximos 8 meses son las siguientes
Meses
Lectoras de Disco Duro
(Unidades
Lectoras de Disquetes
(Unidades)
Octubre
4.000
5.000
Noviembre
3.000
3.750
Diciembre
7.000
8.750
Enero
4.000
5.000
Febrero
4.000
5.000
Marzo
3.000
3.750
Abril
3.000
3.750
Mayo
3.500
4.375
Requerimientos:
Considere cada evento en sucesión.
Utilizar el software de hoja de cálculo para elaborar una tabla que muestre la información presupuestal y un presupuesto de gastos de operación para la división de CD y disquetes, que cubra el período de octubre a marzo. Incorpore la expectativa de que las ventas de disquetes serán de 125% de las ventas de CD. Elabore una hoja de cálculo que pueda revisar con facilidad durante los meses subsiguientes.
Las ventas reales de octubre fueren 3.500 unidades de CD y 4.500 unidades de disquetes. Este resultado ha provocado que Industrias Intelligente revise sus proyecciones de ventas, reduciéndolas un 10%. Revise sus gastos de operación de noviembre a abril.
Al final de noviembre, Industrias Intelligent decide que está cambiando la proporción de unidades de CD con las unidades de Disquetes. Se espera que las ventas de Disquetes sea igual al 150% de las ventas de CD. Las ventas esperadas de Cd son las mismas que del requerimiento 2. Revise los presupuestos de gastos de operación de diciembre a mayo
1.9 PRESUPUESTACIÓN COMPLETA PARA UNA UNIVERSIDAD
(CPA. Adaptación)
Suponga que usted es el Contralor de la Universidad UCSG. El rector está preparando su campaña anual para obtener fondos para el año lectivo 2007 y 2008. Con el fin de sustentar un objetivo apropiado, le pide que elabore un presupuesto para el año académico.
Datos del año lectivo en curso 2007-2008:
1.
DIVISIÓN DE PREGRADO
DIVISIÓN DE POSGRADO
Salario promedio de un profesor
40,000.00
40,000.00
Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito semestrales (8 cursos de pregrado y 8 cursos de posgrado
24
18
Número promedio de estudiantes por grupo
30
20
Número total de estudiantes inscritos (estudiantes de tiempo completo y estudiantes de medio tiempo)
3.000
2.000
Número promedio de horas-crédito semestrales cursadas por cada año lectivo por estudiante
25
20
Carga de tiempo completo, horas semestrales al año lectivo
30
24
Para 2008 y 2009, todos los profesores y empleados recibirán un aumento salarial del 6%. Se espera que el número de estudiantes de pregrado inscritos disminuya en un 2% y que el número de estudiantes inscritos es posgrado aumente en un 5%.
El presupuesto del año lectivo 2007-2008 para operación y mantenimiento de las instalaciones es de $ 450,000.00. que incluye $ 220,000.00 para sueldos y salarios. La experiencia obtenida hasta ahora durante este año indica que el presupuesto es preciso. Los sueldos y salarios aumentarán un 6% y otros costos aumentarán $ 10,000.00 en el 2008-2009.
Los presupuestos para 2007-2008 y 2008-2009 son:
2007-2008
2008-2009
Generales de administración
455,000.00
475,000.00
Adquisiciones
136,000.00
140,000.00
Operaciones
172,000.00
180,000.00
Servicios de salud
43,000.00
45,000.00
Atletismo interno universidad
51,000.00
55,000.00
Atletismo interuniversitario
218,000.00
220.000.00
Seguros y pensiones
475,000.00
510,000.00
Interese
70,000.00
70,000.00
La colegiatura es de $ 60.00 hora-crédito. Además el estado proporciona $ 700.00 por equivalente de estudiante de tiempo completo (Un equivalente de tiempo completo es igual a 30 horas de pregrado o 24 horas en posgrado). Las becas de colegiatura se la dan a 30 estudiantes de pregrado de tiempo completo y a 50 estudiantes de posgrado a tiempo completo.
Los ingresos diferentes a la colegiatura y a los fondos otorgados por el estado son:
2007-2008
2008-2009
Ingresos por donaciones
180,000.00
190,000.00
Utilidad neta de los servicios auxiliares
295,000.00
305,000.00
Ingresos por atletismo intrauniversitario
260,000.00
270,000.00
El edifico de salones de clase de economía necesita ser remodelado durante el año lectivo 2008-2009. El costo proyectado es de $ 500,000.00
Requerimientos:
Elabore un programa para 2008-2009 que muestre, por división: (a) el número esperado de estudiantes inscritos. (b) las horas-crédito totales. (c) el número de estudiantes inscritos en equivalente de tiempo completo, y (d) el númerpo de profesores que se necesitan. Suponga que los profesores de medio tiempo se pueden contratar por la mitad del salario por hora-crédito que reciben los profesores a tiépo completo.
Calcule el presupuesto de salarios de los profesores para 2008-2009 por división.
Calcule el presupuesto de ingresos por colegiatura y otorgados por el estado para 2008-2009 por división.
Elabore un programa para el Rector mostrando la cantidad que deberá reunir durante la campaña anual para obtener fondos.