Proceso e Indicadores de La Sazon Lopesa

“Año

de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”

FILIAL – HUANCAYO

PROCESOS E INDICADORES “

ALUMNOS

:

”

CAINICELLA SANABRIA MIRIAM

EGOAVIL ESPINOZA ELIZABETH KARINA MATOS TORRES RICHARD

ASIGNATURA:

SISTEMAS DE INFORMACION 1

DOCENTE

ANTHONY MORA BONILLA

:

HUANCAYO 2012

INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. Como parte de ello la dirección de toda organización requiere tomar decisiones estratégicas, y para realizarlo, debe conocer el ambiente en que opera la organización, entender y conocer en profundidad a los clientes, entender la dinámica del área de competencia, conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores de materias primas e insumos. Que le permitan el diseño e implantación de estrategias para poder seguir compitiendo en el mercado cada vez mas cambiante; el presente trabajo busca identificar cuáles son estos puntos débiles en la empresa “Sazón Lopesa S.A.” para a través de ellos poder implantar las estrategias que le permitan solucionar y

mejorar las áreas débiles que se encuentran dentro de la organización, y le permitan ser competente en el mercado.

1. ASPECTOS GENERALES: Lopesa Industrial S.A. es una empresa de producción, con personería jurídica de

SOCIEDAD ANÓNIMA pues no tienen más de 20 accionistas y las acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. La Empresa cuenta con: - Minuta - Licencia Municipal de funcionamiento. - Escritura Pública - Registro Mercantil en Registros Públicos. - Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la SUNAT. - Inscripción a EsSalud. - Registro de planillas. - Domicilio Fiscal: La planta de producción se ubica en el pasaje San Francisco de Asís Nº 215 Huancayo, departamento de Junín y la Oficina Principal se encuentra ubicada en la Av. Giráldez Nº 706 Huancayo. Además cuenta con una Oficina de Venta en la Av. Santa Rosa Nº 115 Santa Anita – Lima. - Departamento De Administración:

Dirección: Pje. San Antonio Nº 157 Huancayo - Perú Teléfonos:

-

Atención al cliente

: (064) 231734

Central Telefónica

: (064) 223580

Departamento De Producción:

Dirección: Calle San Francisco de Asís Nº 215 Hyo – Perú Teléfonos: Laboratorio

:

110

Producción

:

111

-

RUC: 201296044175.

-

Giro Empresarial: La actividad central de la empresa es la “Industrialización y comercialización de condimentos naturales.”

2. HISTORIA: Su fundación data del año 1975; cuando los hermanos Marcelino, Venancio, Aquilo y Guillermo López de la Cruz, acuerdan constituir una Sociedad Anónima en la ciudad de Huancayo como sede principal, donde ya se perfilaban con gran visión como líderes industriales en la elaboración de sazonadores. Es así cuando se eleva este acuerdo mediante escritura pública de fecha 01 de setiembre de 1975, ante el Notario Público de Lima Dr. Abraham Velarde Álvarez. En 1977 tras un tenaz trabajo se logra un crecimiento considerable, como resultado de la salida a otras ciudades del Valle del Mantaro, gracias a la aceptación del público los productos Panca sin Picante, Palillo Extrafino y Comino con Pimienta, es cuando entonces se hace conocida la marca patentada Sazón LOPESA y el eslogan comercial “De la naturaleza a su mesa, Sazón Lopesa con mucho Gusto”,

que permitió al público identificar la calidad del producto. A inicios del 2000 se implementa un sistema de aseguramiento de calidad denominado HACCP, cuya vigilancia se inicia desde la recepción de las materias primas, el proceso de producción hasta la comercialización, además se moderniza la planta con maquinarias nuevas.

Este hito constituye el primer paso de una constante búsqueda de la calidad y la excelencia en la industrialización de los alimentos utilizando tecnología moderna y los recursos naturales sin modificar la calidad organoléptica de los productos. Actualmente, a pesar de los impactos de la política económica del país con efecto recesivo, Lopesa Industrial se ha consolidado como una de las principales empresas que contribuyen al desarrollo del país.

3. ORGANIGRAMA.

4.1. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Infraestructura, ya que cuenta con local propio, lo cual no genera gastos, a excepción de los arbitrios y del impuesto predial. 2. Recursos financieros, los cuales están constituidos por las cobranzas que se adquieren de la venta de los productos. 3. Cultura organizacional; el conocimiento concreto de las normas organizacionales, la identificación organizacional y de las políticas organizacionales, son conocidas a la perfección por los empleados de esta empresa. 4. Alta calidad de los productos desarrollados. 5. Alta variedad de productos y líneas de productos.

1. Poca participación del área de Marketing que tiene como una de sus actividades la publicidad. 2. Intensidad de rivalidad entre empresas competidoras. 3. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios. 4 Poco espacio en almacén debido a la falta de organización en éste. 5. Escasos recursos para la capacitación de su personal. 6. Falta de mantenimiento en la maquinaria.

OPORTUNIDADES

-F3-O1:

Dentro del factor social, existe un factor demográfico creciente, que contribuiría al incremento del comercio de la empresa, originado por el incremento de la demanda Nacional. 2. Debido a la ley general de las MYPES, el estado al interceder como ente regulador, promotor y normativo ayuda al desarrollo normal de la organización. 3. El factor educativo organizacional, está desarrollado, ya que tanto la alta dirección como la baja dirección han desarrollado técnicas que le permiten desempeñarse bien en su labor. 4. El factor tecnológico, que ayuda, mediante los teléfonos, tanto fijos como celulares y de computadoras, al desenvolvimiento más rápido de la comunicación y de las gestiones que la empresa entabla con su entorno. 5. Así mismo, la empresa cuenta con proveedores eficientes, los cuales ayudan al desenvolvimiento de la empresa en cuanto al suministro de productos.

población. Hacer un informe para comprobar nuevos avances. Ver el estado de ganancias y pérdidas. Estar actualizados con los censos y ver el grado de preferencia que tienen en la población. -F5-O2: Mantener la educación organizacional. Mantener al personal administrativo informado de todos los acontecimientos de la empresa. Seguir capacitando a su personal. -F4-O3: Tener sus centros de cobranza en lugares donde no haya riesgo de contaminaciones ambientales o daños a la salud. Averiguar si la zona donde están sus centros de atención al cliente no sea peligrosa o con males contaminantes. Dar charlas de salud y medio ambiente a los trabajadores. Utilizar y adquirir implementos sin riesgo a deteriorar el medio ambiente.

-D1-O5: Con la actualización de la tecnología y de los conocimientos Hacer un presupuesto para comprar nuevos sistemas de información a cada planta. Capacitar al personal que utilizará el sistema. Comprar nuevas computadoras que sean compatibles y así funcione el sistema sin ningún problema. -D1-02: Hacer que el conocimiento educativo haga darse cuenta de que las faltantes siempre influyen. Obtener los requerimientos que faltan para así estar por encima de cualquier competidor. Dar charlas tanto para la alta dirección como la baja dirección.

MATRIZ FODA

AMENAZAS 1 . Productos sustitutos en el mercado. 2 . Regulaciones cada vez más estrictas en materia de contaminación 3. La economía fluctuante, ocasionaría variaciones en los precios, costos y gastos de la empresa, generando inestabilidad para el normal desenvolvimiento del comercio de las motos. 4. En el entorno sectorial, la presencia de SUNAT´, ocasionaría barreras limitantes en la expansión de esta empresa debido al incremento de una serie de impuestos. 5. La presencia de competidores alrededor de la empresa, podría se amplia, haciendo que la venta y compra de los productos sea competitiva, y en algunos casos desfavorable. 6. Potencial que tienen algunas empresas competidoras, a partir de su mayor capacidad financiera, para desarrollar una estrategia con alcance global.

Mejorar

los

recursos

financieros

con

el

aumento

de

la

  







 







 

-F5-A2: Al conocer las normas, mantenerse al día con el pago de impuestos que proporciona la SUNAT. Pagar mensualmente los impuestos ya que así se impedirá un cierre temporal o definitivo del establecimiento. Tener todos los recibos a la mano y así no afectará la economía de la empresa. -F2-A3: Reunirse con los recursos inteligentes para medir el grado de competitividad que se tiene. Hacer una reunión con la alta gerencia para tomar decisiones con respecto a la competencia. -F5-A3: Tener conocimiento de la política organizacional y sacar ventaja. Hacer una propuesta de precios factibles para obtener mayor ganancia que la competencia. 





-D1-A1: Crear logo de promoción debido a la inestabilidad del comercio. Crear un logo que identifique el producto. Enviar cada cierto tiempo al extranjero al contador de la empresa a hacer un estudio económico en el país donde se encuentran los competidores. -D1-A3: Crear logo debido a los negocios de competencia: Podrá dar mayor publicidad a su establecimiento y no crear confusión entre sus consumidores.  





Estar al tanto de la evolución de la competencia.





Optar por hacer promociones que animen a la población a consumir los productos.

5. PROCESOS: 5.1.

PRESPECTIVA DEL PROCESOS:

Proceso de producción Proveedores

rea de logística PLANIFICACION DE COMPRAS

COTIZACION ANALISIS DE COTIZACION

rea de almacén

5. PROCESOS: 5.1.

PRESPECTIVA DEL PROCESOS:

Proceso de producción Proveedores

rea de logística

rea de almacén

PLANIFICACION DE COMPRAS COTIZACION ANALISIS DE COTIZACION BUENA PROO

RECEPCION DE MATERIA PRIMA

ANALISIS Y SELECCIÓN DEL PRODUCTOS

LISTA DE STOCK

DISTRIBUCION

5.2.

PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE: Proceso de Posicionamiento de mercado

Producto

Mercado

Necesidad cliente

ELABORACION DE PRODUCTO DE ALTA CALIDAD

SELECCIÓN Y SEGMENTACION DE MERCADO

ESTUDIO DE MERCADO

ANALISIS DE SATISFACER DEL CLIENTES

PORTAFOLIO DE CLIENTE Y CAPTACION DE CLIENTES FIELES

POSICIONBAMIENTO DE MERCADO

de

5.3.

PRESPECTIVA DEL CLIENTE: Proceso de Satisfacción del cliente:

Producto

PRESTACION DE PRODUCTOS

Marketing

PUBLICIDAD

INCREMENTO DE VENTAS

IMAGEN DE LA EMPRESA

Servicios

SATISFACCIÓN DEL PRODUCTO HACIAS LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

5.4.

PRESPECTIVA FINANCIERA: Proceso de rentabilidad:

Inversión

Ventas

Utilidades

ANALISIS DE VENTAS ANUALES MARGEN DE UTILIDAD

CAPACIDAD DE ADQUISICON DE NUEVOS ACTIVOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

MEJORA DE PRODUCTIVIDAD MAYOR ADQUISICION DE VENTAS INCREMENTO DE UTILIDADES

6. INDICADORES: 6.1.

NIVEL FINANCIERO

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Rentabilidad de la empresa

INDICADOR PERSPECTIVA

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

OBJETIVO QUE MIDE

FORMULA DE CALCULO

MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO

Precio – costo total

UNIDAD DE MEDIDA FECUENCIA DE MEDICION FUENTE DE DATOS

Soles Mensual Balance financiero ANALISIS DE FACTIBILIDAD

ACCESIBLE A LA FUENTE DE INFORMACION o-accesible, 1-accesible con dificultad, 2-inaccesible

COSTO DE LA OBTENCION o-sin costo, 1-costo moderado, 2-costo muy alto

2

OPORTUNIDADES 0-inmediato, 1-demora aceptable, 2-demora excesiva

1

FC

0-cuantificable, 1-no cuantificable.

1

0

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Riesgo de Mercado



OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Mercado x N° de competencias


% Mensual Registro de ventas / registro de clientes ANALISIS DE FACTIBILIDAD


0


0

OPORTUNIDADES


0-inmediato, 1-demora aceptable, 2-demora excesiva

0

1

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Costos operatives



FORMULA DE CALCULO


Gastos administrativos + gastos de venta + gastos financieros


Diaria Área de producción ANALISIS DE FACTIBILIDAD

ACCESIBLE A LA FUENTE DE INFORMACION


o-accesible, 1-accesible con dificultad, 2-inaccesible

6.2.

OBJETIVO QUE MIDE

OPORTUNIDADES


0-inmediato, 1-demora aceptable, 2-demora excesiva

CLIENTES

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Posicionamiento de Mercado



OBJETIVO QUE MIDE

FORMULA DE CALCULO


Cantidad de clientes x producto


% Mensual Plan estratégico de la empresa ANALISIS DE FACTIBILIDAD



1

COSTO DE LA OBTENCION

o-sin costo, 1-costo moderado, 2-costo muy alto

1


0


1

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Portfolio de clientes



OBJETIVO QUE MIDE

FORMULA DE CALCULO


Cliente x venta


% Mensual Registro de ventas ANALISIS DE FACTIBILIDAD



1


0

FC


1

1

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Ventas diarias



OBJETIVO QUE MIDE

FORMULA DE CALCULO UNIDAD DE MEDIDA FECUENCIA DE MEDICION FUENTE DE DATOS ACCESIBLE A LA FUENTE DE INFORMACION


1


Ventas diarias x metas % Mensual Registro de ventas mensuales ANALISIS DE FACTIBILIDAD COSTO DE LA OBTENCION


0


2


1

6.3.

OPERACIONES

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS % de participacion en el mercado



FORMULA DE CALCULO

OBJETIVO QUE MIDE


Conocimiento de numero de competencias


Cantidad Anual Análisis estadístico ANALISIS DE FACTIBILIDAD





1


0

FC


1

0

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Mercado y la competencia





OBJETIVO QUE MIDE


Conocimiento de numero de competencias Cantidad Anual Supervisión ANALISIS DE FACTIBILIDAD COSTO DE LA OBTENCION




FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Plan de marketing



FORMULA DE CALCULO

OBJETIVO QUE MIDE


Venta de productos / competencias


Cantidad Anual Análisis estadístico ANALISIS DE FACTIBILIDAD



1


0

FC


1

0

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Innovación y mejora de procesos





1

OBJETIVO QUE MIDE


Satisfacción de clientes x clientes fieles % Bimestral Formato de Carta de clientes ANALISIS DE FACTIBILIDAD COSTO DE LA OBTENCION


1


1


1

6.4.

APRENDIZAJE

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Clima laboral



OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Numero de trabajadores x producción


% Mensual Recursos humanos ANALISIS DE FACTIBILIDAD





0


0

FC


0

1

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Innovacion de productos



OBJETIVO QUE MIDE


FORMULA DE CALCULO

Carta de clientes x captación de clientes


%



0

Bimestral Registro de clientes ANALISIS DE FACTIBILIDAD COSTO DE LA OBTENCION


0


0


1

FC

FICHA DE INDICADOR DATOS BASICOS Rotación de productos





OBJETIVO QUE MIDE


Ventas diarias x metas de ventas % Diaria Registro de Ventas Diarias ANALISIS DE FACTIBILIDAD COSTO DE LA OBTENCION




7. ANALISIS ESTRATEGICO: 7.1.

Análisis Estratégico Estático: 7.1.1. La integración estratégica hacia atrás: Los procesos de proveedores en la empresa presente, se encuentra altamente calificado, ya que gracias a políticas de la empresa está dando buenos resultados en el acogimiento del publico con respecto a nuestros productos, el proceso a seguir es de la siguiente manera:

Proveedores

Fabricación

de

Consumo

producto SELECCION DE MATERIA PRIMA

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

FIRMA DE CONTRATO CON CADA PROVEEDOR, DE ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA EMPRESA

PROCESO DE SELECCIÓN Y ANALISIS DE LABORATORIOS DE LOS PRODUCTOS INOCUOS

RECEPCION DE LAS MATERIAS PRIMAS PREVIO ANALISIS

ELABORACION DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESAS

ANALISIS HACCP Y ANALISIS DE LABORATORORIOS DE LOS PRODUCTOSS TERMINADOS

DISPOSICION A LAS DISTRIBUIDORAS CONTRATADAS DE ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA EMPRESA

CONSUMO FIMAL

7.2.

Análisis Estratégico Dinámico: 7.2.1. La integración estratégica hacia Adelante: Para este tipo de análisis estratégico dinámico, cogemos la integración estratégica hacia adelante, debido a que según las estrategias implementadas de nuestra empresa, se ha venido desarrollando satisfactoriamente. De otro tipo de vista, necesitamos implementar nuevas estrategias para la introducción de nuevos productos en el mercado, y también el análisis de la introducción de nuestros productos habidos y por haber en el mercado internacional. Para la siguiente elaboración de estrategias debemos seguir los siguientes procesos analizados y elaborados. PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO:

Producto

Marketing

Mercado SEGMENTACION DE MERCADO

PRUEBA Y ANALISIS DE LOS PRUDUCTOS

ELABORACION DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

ANALISIS DE LOS PRODUCTOS, PARA LA INOCUIDAD DEL CONSUMO

PUBLICIDAD DE LOS NUEVOS PRODUCTOS

CONSUMO FINAL

PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUESTROS PRODUCTOS HABIDOS Y POR HABER EN EL MERCADO INTERNACIONAL

Producto

Marketing

Mercado ESTUDIO Y ANÁLISIS DE MERCADO

SELECCIÓN DE PRODUCTOS CALIFICADOS

MARQUETEO DE PRODUCTOS

INTRODUCCION DE LOS PRODUCTOS HACIA EL MERCADO INTERNACIONAL

CONSUMO

ACEPTACION DEL MERCADO CON EL PRODUCTO

8. Sistema de Información: 8.1. Aplicado a la área de Logística de la empresa LOPESA INDUSTRIAL S.A. La empresa LOPESA INDUSTRIAL S.A. aplica sistemas de información dentro de todo sus procesos como: PBM, SOA, ROI. A continuación vemos como aplica cada sistema en cada proceso. Los siguientes sistemas de información se aplica con la finalidad de que se encuentre una mejora continua de la propuesta de valor del BPMS: en efecto, la

capacidad de mejora continua de los procesos y de obtener aumentos

constantes y permanentes en el ROI (retorno de la inversión) es lo que sitúa al BPMS en un sitio especial respecto a otros medios que buscan lograr mejoras en los procesos. En consecuencia, cuando se trata de exponer las ventajas del BPM, es de la mayor importancia no considerar únicamente las primeras iteraciones en este proceso y su valor inmediato, -- es esencial enfatizar también el valor progresivo que se añadirá con el tiempo. Una empresa de grandes dimensiones, como lo es SAZON LOPESA SA, idéntico una oportunidad de mejora en los procesos de sus operaciones logísticas. En ellas, los productos que por alguna razón no podían ser entregados (llamados “envíos en problemas”) le estaban costando varios miles

de soles anualmente a la empresa, en calidad de ingresos perdidos. El análisis de los procesos confirmó que: 

Eran necesarias mejoras en diversas áreas y considerando que estaban involucrados tanto los departamentos internos como asociados externos, sería difícil obtener un panorama completo del tránsito del pedido a través del proceso de entrega.



La ventana de oportunidad que permitiría salvar al embarque era de muy corta duración – 48 hrs.- y para encontrar una solución exitosa, las prioridades de trabajo, el cumplimiento de las tareas y el escalamiento de las mismas eran factores clave.



La información acerca del e stado del pedido a menudo era insuficiente y tardía. La organización necesitaba notificaciones en tiempo real, que le

permitieran rescatar a los embarques. La puesta en marcha inicial del proceso detectaba y notificaba el problema al equipo de servicio al cliente en el instante mismo en que un pedido era marcado como “en problemas”. A su vez asignaba automáticamente los

tiempos límite de ejecución y reasignaba las tareas, de manera que se pudieran rectificar inmediatamente los problemas de envío. Este mismo proceso también

reforzó los procedimientos habituales, de manera que los encargados del callcenter fueran guiados para ofrecer las mejores opciones al cliente. Los resultados de este manejo proactivo de los procesos condujo a resultados sobresalientes y con cada nueva versión del proceso, pudieron desplazar sus mediciones de porcentaje de Pedidos Rescatados del 5% hasta cerca del 70%, lo cual significó recuperar más de 2 millones de dól ares en cada

trimestre. Gracias al crecimiento global de la empresa. LOPESA INDUSTRIAL S.A. ofrece a sus clientes capacidades de análisis de procesos y

de optimización inigualables. Además de simular el

comportamiento de los procesos de negocios, donde puede diagnosticar cuellos de botella en los procesos, recomendar opciones para resolverlos e incluso guiar el análisis paso a paso para aportar modificaciones al proceso. El equipo logístico identificó nuevos pasos para informar de forma

proactiva a los clientes acerca de las entregas pendientes y para dotar a los operadores del servicio al cliente de la capacidad de confirmar los detalles de

entrega antes de que ésta tenga lugar. Con base en los resultados piloto de su más reciente versión del proceso, el equipo considera que existe el potencial para elevar el Porcentaje de Pedidos Rescatados hasta más del 90%.

8.2.

BENEFICIOS POTENCIALES DE BPM La propuesta básica del BPM en cuanto a su valor operativo es su capacidad de procesar más con un esfuerzo menor y con una mejor calidad. De esta forma, el BPM se ha convertido en una piedra angular tecnológica para las empresas que necesitan incrementar rápidamente sus ingresos y a la vez, contener su crecimiento en contrataciones de personal. LOPESA INDUSTRIAL S.A. , han hecho su caso de negocios sobre la adopción de BPM, basados en tres beneficios centrales: la eficiencia, la eficacia y la agilidad.

Depe ndiendo de las características de cada proceso,

estos beneficios se observan en proporciones diversas y durante ciclos

diferentes.

8.2.1.

Eficiencia :

En la puesta en marcha del BPM es típico que la empresa note fácilmente los beneficios en la eficiencia. La mayoría de los procesos presentan un desperdicio significativo debido al trabajo manual, los ineficientes relevos en el proceso entre los diferentes departamentos y

una falta general de capacidad para supervisar los avances. La implantación de una solución BPM elim ina estos problemas y el beneficio puede apreciarse en el ahorro en recursos de tiempo completo. Por ejemplo, un cliente de Lombardi del sector farmacéutico, durante el primer año ahorró 21,000 horas (10 empleos de tiempo completo).

8.2.2.

Eficacia :

Una vez logradas las mejoras básicas en eficiencia gracias a tener

procesos más controlados, a menudo las empresas se enfocan a incrementar la eficacia de sus procesos. Este es el ámbito en el cual se

obtienen las mayores ganancias. Los beneficios se expres an típicamente en el contexto de un mejor

manejo de las excepciones o en una mejor toma de decisiones. Un

proveedor de servicios de telecomunicaciones encontró que un mejor control de sus controversias de facturación le aportó una reducción de aproximadamente 3 millones de Dólares en la cantidad que pagaba habitualmente cada trimestre (cerca del 10% de las controversias). La puesta en marcha de su BPM le ayudó a identificar los problemas de

duplicación, a investigar las controversias de forma más completa y a instaurar políticas de pago más consistentes. En los procesos regulados, estos niveles de control y de consistencia otorgan un beneficio adicional:

evitar las multas causadas por una ejecución del proceso incorrecta, inconsistente o fuera de tiempo. En al gunos casos, este beneficio puede expresarse en términos monetarios (por ejemplo, la reducción en el monto de las multas) y con frecuencia, aunque no se le pueda asociar directamente con un beneficio económico, se reconoce la importancia

crucial que representa el cumplimiento regulatorio.

8.2.3. Agilidad El tercer beneficio clave aportado por el BPM es la agilidad: en la

época de la arquitectura orientada a los servicios (SOA Service Oriented Architecture) y de las solicitudes del mercado On-Demand, la agilidad es un concepto que se entiende con facilidad. En el mundo de la administración de procesos es esencial contar con la capacidad de efectuar cambios rápidos: nuestros clientes cambian sus procesos clave de 4 a 7 veces al año. El motivo para efectuar estos cambios puede ser interno o externo. Pueden surgir nuevas oportunidades. Por lo tanto, los nuevos asociados o nuevos clientes pueden requerir que la empresa transforme sus procesos. El BPMS provee de la plataforma necesaria para tener esta capacidad, más rápidamente y de forma más controlada que cualquier otra opción. Las ventajas derivadas de de la agilidad siempre contemplan una adaptación más veloz a las regulaciones gubernamentales, gracias a lo cual se eliminan los peligros de multas o demoras en los permisos. Otro ejemplo es la capacidad de transformar algún proceso de manera que éste se adecue a los imprevistos: por ejemplo, una compañía de seguros puede ajustar rápidamente a la alza su umbral de aprobación de reclamaciones ante la presencia de un desastre

natural en alguna área específica en el país. Calcular los beneficios netos

de la agilidad puede ser difícil; sin embargo, la mayoría de las organizaciones reconoce que la capacidad de adaptar sus procesos con rapidez es una habilidad competitiva decisiva. A continuación se presenta una lista que puede ser de utilidad para identificar beneficios potenciales

en los procesos candidatos de una

empresa, de manera que se pueda contar con un panorama general del tipo de beneficios que pueden obtener del BPM: Benefici o

Ejemplo

Eficiencia

Eliminación de la captura manual de Reducción de 9 horas a 10 minutos del tiempo datos necesario para agregar los datos de un nuevo empleado en el sistema de Recursos Humanos Reducción de la duración del ciclo de Reducción de 33 a 7 días en la duración del proceso proceso de compensación de los representantes de ventas. Reducción del análisis y enrutamiento

Eliminación del 80% del trabajo manual anteriormente requerido para enrutar las excepciones de facturación hacia las personas encargadas de resolverlas.

Eficacia

Mejor y más excepciones

rápido

Mejor toma de decisiones

manejo

de Evolución del proceso de rescate de envíos en problemas del 5% en problemas a un 70% de envíos rescatados, recuperando ingresos por 3 mil nuevos soles por trimestre. La mejora en los procesos de revisión da como resultado un ahorro de miles de soles en la solución de litigios sobre facturación, que anteriormente simplemente se pagaban debido

al escaso control sobre los procesos.

Ejecución consistente

Un incremento del 92% en la satisfacción del cliente, a partir de la realización de labores proactivas que aseguran que el proceso de pedidos se lleve a cabo mejor y más rápido

Agilidad Rápido cumplimiento de nuevas normas Ante cualquier eventualidad en nuestra siempre cambiante normatividad, este sistema nos permite adaptarnos a esos cambios sin contratiempos. Sustento a nuevos modelos de negocio

Capacidad de cambiar de proveedores de servicios de envío en un lapso de 1 hora, lo cual permite al fabricante alternar entre proveedores principales cada trimestre, con base en el mejor precio propuesto.

CONCLUSIONES



Las empresas hoy en día, desarrollan cuadros estratégicos basados en indicadores para lograr mayor rentabilidad en la empresa.



Mediante los procesos de elaboración de la empresa se puede medir diversos indicadores que promete una mayor productividad y satisfacción de la misma,. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Proceso e Indicadores de La Sazon Lopesa

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