PROCESUL COMUNICARII 1.1 Procesul de comunicare managerială Comunicarea
managerială
a
apărut
ca
disciplină
a
managementului din necesitatea de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină, care înzestrează managerul şi organizaţia cu mai mult decât un “ instrument de lucru. Comunicarea managerială eficace şi eficientă constituia un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei . La început, managementul (1500) a plecat de la premisa că pentru a realiza bunuri este nevoie de maşini manevrate de oameni, managementul era de fapt un “management al maşinilor” ce punea accentul pe dezvoltarea tehnicii şi nu pe oameni. Stilul aristocratic de management
era caracteristic acelei
perioade în care deciziile erau luate de şefi şi transmise subordonaţilor. În acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaţiilor şi instrucţiunile necesare, de sus în jos;
ea trebuie să fie clară, precisă şi
autoritară, ceea ce putem numi o comunicare prescriptivă. În timp, războaiele i-au adus pe oameni, manageri şi angajaţi în faţa unor probleme comune: nevoia de creştere a, lipsa calificării, condiţii dificile de muncă. Tot acum apar sindicatele, care deşi la început erau preocupate de mărirea salariilor, treptat se implică şi în rezolvarea problemelor organizaţiei. În centrul atenţiei apare nevoia de oameni pentru a conduce maşinile. Managementul devine un management umanist. Conceptului de “manager şef” i se adaugă cel de “manager lider” alături de conceptul de grup şi echipa de angajaţi. Comunicarea devine instrument de armonie în managementul resursei umane, instrument de bază al managementului în îndeplinirea funcţiilor sale şi de realizare a obiectivelor organizaţiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului şi nu doar o serie de măsuri şi acţiuni mecanice.
În 1920, se introduc primele cursuri de comunicare managerială la Univeşitaţile: Harvard, Virginia, North Carolina; ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunâdu-se ceva mai târziu în Europa. Perioada
de
după
1970
a
marcat
în
lume
trecerea
la
managementul de performanţă, când managerul devine şi întreprinzător pe lângă administrator de resurse şi lider. Bazându-se pe calităţile lui de bun comunicator, el devine un mod de coordonare a informaţiilor, un centru de decizie şi de conducere. Ca întreprinzator, managerul ridică întreprinderea de mâine prin permanenta repoziţionare a organizaţiei în mediul de funcţionare şi
prin
reproiectarea
continuă
proceselor
(reengineering); de aici apare şi nevoia de o
interne
ale
organizaţiei
strategie a organizaţiei şi
dezvoltarea unui spirit de responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural. În acest context, comunicarea managerială devine o forţă dinamică şi independentă, modelată de mediul în care funcţionează. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei, “sistemul nervos” al “ corpului” organizaţiei. El devine un administrator al resurselor strategice ale organizaţiei, informaţiilor cunoaşterii şi ale creativităţii. În condiţiile unei comunicări efective şi eficiente- instrument de competitivitate al organizaţiei. Locul comunicării in activitatea managerului. Tabelul 1 prezintă ponderea activităţilor
de comunicare ale
managerului într-o firma americană. După cum se poate observa, timpul din ziua de lucru alocat activităţilor comunicare
este foarte mare; el diferă în
funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atat mai mare cu cât managerul se afla mai sus in această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte organizaţii din economii performante evidenţiază situaţii similare. Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activităţii manageriale.
Este interesant să consemnam şi câteva din rezultatle unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflaţi după prima lor promovare în funcţie. Răspunsurile în legătură cu importanţa pe care consideră că au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregătirii de manager. În îndeplinirea funcţiilor sale, managerul are diferite roluri şi fiecare rol are caracteristicile specifice legate de felul în care managerul comunică.
Timp din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizaţie Ascultat
Scris
Citit
/vorb. 48%
17%
9%
74%
(maiştri, şefi ateliere) Eşalon intermediar de
57%
14%
10%
81%
conducere Eşalon sup. de
62%
13%
12%
87%
Primul nivel de
Total
conducere
conducere
Aprecierea făcută de către manageri aflaţi după prima lor promovare asupra importanţei , pentru succesul lor în muncă, a disciplinelor studiate Disciplina
F. Imp.
Imp. /F.
Comunicare managerială
71,4%
Imp. 94,1%
Management financiar Contabilitate Planificare tactică/strategică Marketing Firma şi mediul economic; social şi politic sisteme informatice Drept comercial Managementul resurselor umane Managementul operaţiunilor de producţie şi de
64,7% 57,9% 47,7% 38,1% 36,5% 31,7% 20,9% 18,9% 16,8%
95,6% 90,4% 86,2% 81,2% 80,0% 82,6% 47,1% 64,2% 60,2%
servicii Afaceri internaţionale Statistica Reclama şi promovare vânzări.
10,5% 10,3% 8,6%
52,0% 47,9% 43,2%
Rolurile managerului Roluri interpersonale Figura de reprezentare Lider Persoana de legătură
Roluri informaţionale Monitor de informaţie
Roluri decizionale Întreprinzător
Diseminator de informaţie
Rezolvator de
Purtător de cuvânt
disfuncţionalităţi Responsabil cu alocarea de resurse Negociator
Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur, rolurile informaţionale constau în activităţile de menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informaţii; rolurile decizionale se manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să facă o alegere. Rolurile interpersonale- de reprezentare, lider şi persoana de legătura care se realizează, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare, a organizaţiei în faţa subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei. Rolurile informaţionale- de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt care se realizează, de exemplu, prin: căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare a acesteia, transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exterior, acţiunea de a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei. Rolurile
decizionale
de
întreprinzător,
de
rezolvator
al
disfuncţionalităţii, responsabil cu alocarea de resurse şi de negociator care se îndeplinesc, de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaţionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului.
Relativ recent, pornind de la studiile experimentale extinse efectuate în legătură cu munca “reală” a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts şi S.Rosenkrantz au ajuns la concluzia că activităţile manageriale sunt: Comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru. Managementul
tradiţional
(planificare,
luare
de
decizii
şi
control), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru. Corelarea (interacţiunea tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul şi exteriorul organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp Managementul
resurselor
umane
(
motivare
/
încurajare,
sfătuire / disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal şi instruirea / dezvoltarea angajaţilor), care ocupă restul din timpul de lucru. Aceste patru activităţi constituie munca reală, concretă a managerilor de succes ai zilelor noastre. Ele includ elemente tradiţionale identificate de Fayol precum şi concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activităţi de comunicare) şi Kotler (activităţi de interconectare). Autorii remarcă
distinct şi activitatea de management al resurselor umane.
Comunicarea managerială competentă apare şi în acest context ca fiind un element esenţial. Un studiu efectuat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general într-o firmă mare (8833 salariaţi) producătoare de încălţăminte a furnizat următoarele cifre: -37% participare la şedinţe (operative de producţie, de comitet de direcţie) -15% discuţii telefonice -10% discuţii cu directorii executivi privind derularea activităţilor economice -10%deplasări pentru discuţii cu diferiţi clienţi, furnizori, la primărie -6%deplasări în cadrul întreprinderii (în secţii de producţie, ateliere de proiectare
-6% audienţe -5% activităţi de protocol (primirea unor delegaţii din ţară şi străinătate) -5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei -2% discuţii cu liderii sindicali ai firmei -2% consultarea unor materiale de specialitate -2% alte activităţi Durata medie a zilei de muncă a fost de 10 ore. Aşa cum sunt prezentate aceste cifre, ele arată că şi managerul roman din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului
sau,
aceasta
fiind
calea
prin
care
işi
îndeplineşte
rolurile
interpersonale, informaţionale şi decizionale. Este deci clară influenţa competenţei de comunicator a managerului asupra succesului activităţii sale. Se observa inexistenţa unui timp din ziua de lucru alocat gândirii strategice, analizării problemelor de perspectivă ale firmei. Aria de cuprindere a studiului fiind restrânsă ca număr de persoane analizate şi timp de studiere
concluziile trebuie considerate doar
premise care se cer verificate în studii viitoare. C.Handy
în
“Gods
of
management.
“The
changing
work
of
organizations”, Century Bussiness, London, 1993, identifica patru categorii de culturi organizaţionale: a puterii, a rolului , a sarcinii şi a persoanei. Fiecare din acestea impune un stil de comunicare şi anumite categorii de comunicare care generează un anumit climat de comunicare specific. Ele sunt strâns
corelate
ci
filosofiile
managementului
specifice
fiecărei
culturi.
Extrapolând filosofiile şi personalitaţile zeilor Greciei Antice la aceste filosofii ale managementului, C. Handy a numit câte un zeu pentru fiecare dintre aceste culturi: Zeus este patronul “culturii puterii”, Apollo, patronul “culturii rolului”, Athena, patroana “ culturii sarcinii de îndeplinit”, iar zeul Dionysus patronul “culturii persoanei”. În analizarea caracteristicilor comunicării în fiecare dintre culturi vom menţiona stiluri şi strategii de comunicare specifice.
Caracteristicile comunicării în cultura puterii Cultura puterii se dezvoltă cu succes în organizaţiile mici, întreprenoriale, în unele sindicate, în organizaţiile politice, în general în organizaţiile cu scop unic şi limitat. Se caracterizează prin control centralizat, decizii care se iau ca rezultat al puterii şi
influenţei şi nu pe baze
procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are loc în cea mai mare parte de sus în jos şi are un caracter prescriptiv. Organizaţiile cu acest fel de cultură pot răspunde rapid la evenimentele şi schimbările din mediul de funcţionare, dar succesul lor depinde în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor celor care conduc. Cultura puterii va atrage oameni orientaţi spre putere, spre asumarea de riscuri. Sursa majoră de putere o reprezintă poziţia şi deţinerea resurselor. Cultura puterii se bazează pe o comunicare directă şi asertivă. Performanţa se judecă în funcţie de rezultate şi toleranţa pentru modul în care sunt obţinute este largă, de unde şi lipsa preocupărilor pentru o anumită etică. Oamenii sunt duri şi obişnuiţi să lucreze în nesiguranţa, succesul lor poate fi însoţit de un moral scăzut, de conflicte puternice şi de o atmosferă de concurenţă. Toate acestea se corelează optim cu stilurile de comunicare, de dirijare sau informare. Strategiile de comunicare adoptate de manageri în cadrul unei culturi a puterii sunt: de control, de structurare sau dinamice. Cel mai adesea climatul de comunicare rezultant este defensiv. Cultura rolului se dezvoltă in organizaţia formală clasică. Este caracterizată de prezenţa unor sectoare puternic specializate ca, de exemplu, compartimentul financiar, de marketing, de relaţii cu publicul. În viaţa organizaţiei există un grad înalt de standardizare şi formalizare care se extinde şi asupra modului de comunicare. Totul este controlat de reguli şi proceduri care definesc munca şi autoritatea, modul de comunicare şi chiar modul de rezolvare a conflictelor. Reţelele de comunicare formală sunt bine structurate.
Sursa majoră de putere este poziţia. Regulile şi procedurile sunt mijloace de influenţare. Acest tip de organizaţie poate avea succes într-o perioada de stabilitate a mediului de operare, unde piaţa este previzibilă sau controlabilă
sau
când
ciclul
de
viaţă
al
produsului
organizaţiei
este
îndelungat. Pe de altă parte, organizaţia va percepe nevoia de schimbare târziu şi se va adapta greu. Pentru individ, acest tip de cultură oferă sentimentul siguranţei şi ocazia de a se specializa în anumite probleme. Recompensarea se face proporţional cu atingerea anumitor standarde. Cultura rolului satisface pe managerii care agreează siguranţa, predictibilitatea, care vor să atingă succesul prin îndeplinirea unui rol, nu printr-o contribuţie personală deosebită. În ceea ce priveşte stilul de comunicare, cel de blamare şi cel de dirijare / informare predomină. Strategiile de comunicare, de control şi de structurare sunt cel mai adesea întâlnite. Climatul este defensiv datorită, în primul rând formalizării comunicării. Feedback-ul este redus şi nu acoperă sfera emoţională.
Caracteristicile comunicării în cultura sarcinii. Cultura sarcinii este o cultura orientată spre o anumită sarcină de îndeplinit, un anume proiect sau obiectiv. Accentul în aceasta cultură se pune pe aducerea împreună, în acest scop a resurselor umane, materiale şi financiare. Comunicarea
trebuie
să
fie
puternic
interactivă.
Succesul
depinde de creşterea eficienţei prin puterea unificatoare a grupului şi prin identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Toate acestea au la bază o comunicare eficace şi eficientă. Este o cultură de echipă, unde rezultatul comun
al
individuale.
grupului
este
mai
important
decât
realizarea
obiectivelor
Influenţa se bazează pe puterea de expert şi mai puţin pe cea a poziţiei ori care rezultată din caracteristicile personalităţii individuale. Această cultură oferă un înalt grad de autonomie şi relaţii de muncă agreabile bazate pe respect reciproc. Cultura de acest tip este avantajoasă
într-un mediu în care
flexibilitatea şi receptivitatea faţă de mediu sunt esenţiale, piaţa este foarte competitivă
şi timpul de viaţă al produsului organizaţiei este scurt.
Conducerea unei organizaţii mari cu o astfel de cultură poate fi însă o problemă, mai ales dacă sistemul de comunicare nu este bine pus la punct şi competentă de comunicatori a managerilor lasă de dorit. Stilul de convingere sau consultare şi de rezolvare de probleme sunt stilurile de comunicare caracteristice acestei culturi. Strategia egalitară de structurare sau dinamica, în perioadele de schimbare, este caracteristică. Climatul comunicării este de cooperare.
Caracteristicile comunicării în cultura persoanei. Cultura persoanei se întâlneşte mai rar. Ea se focalizează în jurul individului, pe calităţile şi performanţele sale, iar structura existentă sprijină această persoană sau persoane şi interesele lor. Puţine organizaţii pot rezista cu o astfel de cultură deoarece organizaţia tinde să genereze anumite obiective comune deasupra obiectivelor personale. În
filosofia
acestei
culturi,
organizaţia
este
subordonată
individului şi există prin acesta. Firmele de consultanţă birourile de avocatură pot dezvolta la început o astfel de cultură. Stilurile de comunicare, de convingere şi consultare sunt singurele acceptate în acest context cultural. Strategia de acceptare şi egalitară sunt cel mai adesea adoptate. Climatul comunicării este de cooperare, cel puţin în primele faze.
1.2 Strategii de comunicare la nivel de organizaţie. La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizaţiei, atât prin acţiune directă cât şi, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat. În funcţie de situaţia specifică în care se afla organizaţia la un moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de comunicare. Cele mai frecvent utilizate strategii sunt: Strategia de control. Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie, care foloseşte feedback-ul în special pentru calificare. Se bazează frecvent pe
stilurile individuale de ţip “blamare” şi “informare /
dirijare” Este recomandată în situaţii de urgenţă, când timpul este elementul critic şi când managerul are nevoie de autoritate necontestată asupra celor implicaţi. Este utilă şi în procesul de instruire a noilor angajaţi, în lucrul cu subordonaţi dependenţi, incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată. Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera sentimente negative, rezistenţa la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu suportă controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomanda pentru situaţiile de implementare a schimbării.
Strategia egalitară Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul
căreia
influenţarea
este
reciprocă;
se
manifestă
elemente
de
comunicare suportivă. Luarea de decizii se bazează pe consens. Se generează o atmosferă de înţelegere reciprocă. Stilul de comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme” Se
recomandă
în
formarea
şi
sudarea
de
grupuri,
în
implementarea managementului participativ, în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o constrângere, în procesul de împuternicire a angajaţilor. Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi pentru introducerea schimbării, dar nu este eficace în comunicarea
cu
persoane
incompetente,
lipsite
de
experienţa
şi
de
cunoştinţe, cu persoane lipsite de iniţiativă, în situaţii de urgenţă şi de criză. Strategia de structurare Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul de restructurare al organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentă de instrucţiuni. Ca stil individual predominant, managerul
foloseşte
“informarea-dirijarea”
menţinerea
de
standarde
şi
proceduri,
distribuirea
şi
explicarea
de
sarcini,
prin
sau
“convingerea”
stabilirea
încurajarea
de
prin
obiective,
angajaţilor
pentru
respectarea termenelor. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii. Strategia de structurare nu se recomandă în situaţii critice sau cu implicaţii emoţionale, în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un mediu stabil. Strategia dinamică.
Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de “informare-dirijare” şi de “convingere”. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntă managerul şi organizaţia. Nu se aplică în situaţii care implică viitorul îndepărtat. Se recomandă managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidă. Diferă de strategia de control prin aceea că managerul, în actele sale de comunicare, prezintă o declarare succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona intrelocutorului pe care, în acelaşi timp, îl şi stimulează şi motivează. Cheia succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui climat de încredere. Strategia de acceptare. Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echipă de consultanţi, comisia de auditare. Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa. Este o strategie neadecvată pentru situaţii în care se doreşte transferul de responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă, deoarece acestea ar interpreta respecţivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă. Strategia de evitare Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandă numai în situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.
1.3 Impactul Sistemelor Informaţionale în Comunicare Sistemul informaţional - definiţie şi componente. Majoritatea specialiştilor au fost de acord
în privinţa faptului că
tehnologia informaţională conduce la modificări ample, în sensul manipulării şi utilizării informaţiei. De exemplu, se aşteaptă o creştere de aproximativ patru ori a numărului de computere utilizate în birouri, atingându-se o valoare de 46 de milioane de bucăţi în anul 2000; acest fapt dă posibilitatea managerilor să capete şi să utilizeze mai multe informaţii de mai bună calitate. Pentru a profita de această situaţie, managerii trebuie să perceapă mai bine sistemele informaţionale computerizate şi particularităţile acestora. Procesarea informaţiilor: o viziune sistemică. Pentru
obţinerea
informaţiilor
necesare
diferitelor
scopuri,
firmele îşi dezvoltă sisteme informaţionale. Noţiunea de sistem informaţional este strâns legată de abordarea sistemică a organizaţiei, deoarece un sistem informaţional poate fi văzut ca un proces complex în care sunt introduse date care sunt transformate pentru obţinerea informaţiilor. Elementele de baza ale unui sistem de procesare a informaţiei sunt schiţate în figura1.1. Într-un sistem informaţional, intrările sunt reprezentate de date. Aceste
date
sunt
transformate
sau
procesate.
Procesarea
presupune
numeroase manipulări ale datelor (clasificare, sortare, calculare, centralizare) cu scopul de a le transforma în informaţii. Sistemul de procesare a datelor foloseşte memoria de date, un sistem de stocare a datelor în scopul utilizării lor ulterioare (de exemplu nivelurile predeterminate ale stocurilor). Ieşirile sunt reprezentate de
rapoarte, documente şi alte rezultate ale sistemului,
care furnizează informaţiile necesare pentru adoptarea deciziilor. Controlul, reprezentat în figură prin bucla feedback constă în măsuri de protecţie pentru asigurarea faptului că rezultatele sunt corespunzătoare şi servesc scopurilor propuse. Astfel de precauţii constau în verificări ale acurateţei datelor
procesate precum şi ale paşilor pentru determinarea utilităţii rezultatelor pentru utilizatori.
Intrări
Date
Transformare
Procesare
Ieşiri
Rapoarte Documente
Memoria datelor Feedback Prin natura sa, sistemul informaţional poate fi definit ca un set de metode şi proceduri destinate colectării, procesării stocării şi distribuirii informaţiilor care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptării deciziilor, a coordonării şi a controlului. Nu este obligatoriu ca sistemele informaţionale să fie computerizate. De exemplu, un manager de la Mrs. Fields ar fi putut descoperi, fără să utilizeze un computer (deşi este mai dificil astfel), câte serii de prăjituri trebuie să producă într-o zi astfel încât să se reducă cantitatea produselor neconsumate. Problema care ne interesează este cea a sistemelor informaţionale computerizate. Astfel, când vorbim de sistemele informaţionale, avem în vedere acele sisteme bazate pe utilizarea tehnologiei computerizate.
Caracteristicile informaţiilor utile. Deoarece informaţiile pot fi furnizate foarte uşor de computere, managerii pot deveni supraîncărcaţi. Conform unui studiu făcut asupra a aproximativ 1000 de firme din ,Marea Britanie, managerii de nivel superior sunt asaltaţi de rapoarte care necesită o anumită prelucrare pentru a putea fi utile. Managerii au solicitat să se pună un accent mai mare pe calitatea informaţiei decât pe volumul acesteia. Exista 5 caracteristici care fac ca o informaţie simplă să devină o informaţie utilă pentru manageri. Relevanţa. Informaţia trebuie să fie legată direct de decizia proximă. Desigur, cu cât situaţia este mai puţin structurată, cu atât este mai dificil de stabilit care informaţie este mai relevantă. Acurateţea. Informaţiile trebuie să fie suficient de precise pentru a constitui baza adoptării deciziilor. Cât de precisă trebuie să fie informaţia este o problemă care diferă de la caz la caz. De exemplu, în cazul conducerii unui program de pregătire care se desfăşoară în altă localitate, o importanţă deosebită o are informaţia
cu privire la numărul de cursanţi înscrişi (prin
urmare numărul de camere care trebuie rezervate, mesele etc. Oportunitatea. Informaţia trebuie să fie disponibilă atunci când este necesară. Completitudinea. Informaţia trebuie să parvină din toate sursele necesare şi să acopere toate zonele solicitate de persoana care ia decizia. Concizia. Informaţiile trebuie sa fie centralizate, să ofere cantitatea de detalii necesare pentru adoptarea unei decizii corecte. De exemplu, un director de vânzări, interesat de situaţia cheltuielilor de deplasare a personalului şi de gradul în care aceste cheltuieli corespund cu cele planificate în buget, nu-şi doreşte nici pe departe o listă cu articolele
cumpărate de fiecare angajat în parte. Un total al cheltuielilor pe fiecare angajat şi pe întreg personalul ar fi fost probabil mult mai util.
Necesarul informaţional al nivelurilor ierarhice. Deoarece responsabilităţile manageriale în domenii precum planificarea şi controlul diferă în funcţie de nivel. Tabelul următor prezintă unele dintre principale diferenţe. Surse de
Orizont
Tipul
informaţii
de
decizie
ţimp Lung
Mg.
Strate
Majoritate
De
gie.
a externe
Tactic
Externe-
de Nivel
de Actualitate
agregare
a
Nestruc-
Centraliz
informaţiei Puţin
turată
at
actual
Semistru
Puţine
Relativ
c-turată
detalii
actual
Structura
Detalii
Foarte
tă
exacte
actual
niv.su perior. Mg.de niv.
Mediu
Interne
mediu Mg.
Opera-
Majoritate
De
ţional
a interne
Scurt
niv. Inf. Necesarul de informaţie în funcţie de domeniul de activitate. În majoritatea companiilor, în special în cele de mărime mijlocie sau mare, necesarul informaţional variază în funcţie de domeniul de activitate (producţie, finanţe, resurse umane). În ultima perioadă a anilor 60 şi începutul anilor 70, atunci când computerele au început sa fie folosite pe scară largă în firme, specialiştii în informatică au prevăzut că necesarul informaţional al tuturor domeniilor de activitate va fi satisfăcut printr-un sistem informaţional gigant. De curând ei au recunoscut că este dificil să satisfaci simultan toate necesităţile informaţionale ale unei companii foarte mari, ca American Express sau SEARS. In plus necesarul de informaţii pentru departamentele unor companii este foarte dinamic şi se poate modifica
foarte repede, făcând ca acest sistem se fie cel mai dificil de proiectat şi de implementat. Opiniile contemporane susţin că este posibil ca eforturile sistemului informaţional sa conducă la obţinerea unor efecte mai bune, dacă sunt îndreptate către dezvoltarea sistemelor specializate. Datele utilizate şi informaţiile obţinute pot fi distribuite pe alte sisteme in diferite scopuri. Pentru a facilita distribuirea unor astfel de informaţii, numeroase companii au instalat reţele locale – local area network- LAN, interconexiuni (de obicei prin cablu), care permit de obicei comunicarea între computerele din aceeaşi clădire sau din clădiri apropiate. Multe companii instaleaza reţele extinse, care permit comunicarea între computere pe distanţe mai lungi, de obicei prin intermediul facilitaţilor şi serviciilor oferite de companiile de comunicaţii. De exemplu, Mrs. Fields Cookies lucfreaza cu o retea exţinsa care conecteaza PC-urile din toate magazinele sale la computerul principal din Park City. ManagementPreviziuni
Planuri de
Previziune
Planificare
pe termen
lucru pe
a bugetului a
lung ale
termen
vânzărilor
lung
Planificarea de nivel
profitului
resurselor superior
pe termen
total
umane
sistemul nivelurilor strategice Management
Analiza
Analiza
Analiza
de nivel
vânzărilor
selecţie/ mediu reţinere
regionale
Programarea
producţiei
anual
Bugetul preţ/profit
sistemul nivelurilor tactice ManagementProcesarea
Controlul
Dispoziţii
Admin
mişcării
de plata sau lichidi-
Înregistrarea de nivel angajaţilor încasat
comenzilor
inferior
materialelor de
taţilor sistemul nivelurilor operaţionale
Vânzări Resurse umane
Producţie
Contabilitate Finanţe
Tipuri de sisteme informatice. Pentru satisfacerea diferitelor tipuri de nevoi ale nivelurilor organizaţionale, exista 5 tipuri principale de sisteme informaţionale (SI): procesarea
tranzacţiilor,
automatizarea
muncii
de
birou,
sistemul
informaţional de management, sistemul de fundamentare a deciziilor şi sistemul suport al managementului superior. In figura următoare prezentam aceste tipuri de sisteme nivelul organizaţional la care fiecare acţionează precum şi membrii organizaţiei pe care ii deservesc. Sistemul de procesare a tranzacţiilor. Este un sistem computerizat care execută şi înregistrează activităţile zilnice, de rutină ,necesare conducerii unei companii. Un sistem de procesare a tranzacţiilor oferă asistenta directă nivelurilor operaţionale ale unei organizaţii. Doua aspecte
ale sistemului de procesare a tranzacţiilor
prezintă o importanţă deosebită. În primul rând, un sistem de procesare a tranzacţiilor poate fi de o importanţă vitală pentru extinderea organizaţiei, pentru interacţiunea cu elementele mediului, deoarece sistemul în sine reprezintă o parte din interacţiunile organizaţiei cu furnizorii şi cu clienţii. Astfel, Roger Milliken, preşedinte al Milliken & Co, o mare firma de confecţii, a canalizat eforturile a 220 de directori de magazine pentru stabilirea standardelor tehnice aferente schimbului electronic de date (SED), o formă de procesare a tranzacţiilor. Prin intermediul schimbului electronic de date pot fi transmise direct din computerul unei companii către computerul altei companii documente standardizate, precum comenzi-tip, facturi. Astfel, un SED al Semiole Manufacturing Company a condus la creşterea vitezei de lansare a comenzilor şi a redus posibilele erori umane. Drept urmare, compania şi-a înjumătăţit timpul necesar servirii clientului principal Wal-Mart STORES. În al doilea
rând, sistemul de procesare a tranzacţiilor este
principala sursa de date utilizată de alte sisteme informatice din organizaţie.
Sisteme pentru automatizarea muncii de birou. Sistemul SAM este un sistem informatic
destinat facilitării
comunicaţiei şi creşterii productivităţii managerilor şi personalului din birouri prin procesarea documentelor şi mesajelor. Printre primele, şi de altfel cel mai utilizat SAM este sistemul de procesare a textelor (World Processing System), care permite crearea, editarea şi imprimarea
cu uşurinţă a
textelor. În ultima vreme a devenit tot mai popular sistemul prin poşta electronică
(Electronic Mail) care permite schimbul rapid de mesaje scrise
prin intermediul procesării textelor şi reţelelor de telecomunicaţii. Un sistem pentru automatizarea muncii de birou poate include următoarele aplicaţii. Mesagerie
vocala.
(voice
mail)
–
înregistrează
mesajele
telefonice şi le stochează în memoria secundară a unui computer, de unde pot fi apelate ulterior de către destinatari. Calendar
electronic
–
metoda
de
păstrare
a
evidentei
programelor, a întâlnirilor etc. Teleconferinţa - mijloc de comunicare între localităţi diferite prin utilizarea facilitaţilor electronice şi / sau de generare a imaginii. Recuperarea documentelor
- utilizarea unuia sau mai multor
sisteme de stocare a documentelor pe microfilm sau pe alte suporturi, pentru localizarea şi copierea ulterioară a acestora. Transmisie
prin
fax
–
mijloc
de
transmisie
telefonică
a
documentelor. Groupware
–
software
destinat
facilităţii
întâlnirilor
prin
coordonarea simultană a mesajelor aparţinând membrilor unui grup. Există două tipuri de opinii cu privire la sistemele SAM. Iniţial, aceste sisteme
erau percepute ca mijloace de creştere a productivităţii
funcţionarilor şi secretariatului. Mai nou, SAM sunt percepute ca mijloace de suport, nu numai pentru funcţionari şi secretariat, ci şi pentru manageri şi tehnicieni. De fapt unii experţi se refera atât la sistemele SAM obişnuite, cât şi la sistemele mai noi, ca la sisteme de administrare a informaţiei. Acestea din urma ajută inginerii, tehnicienii, arhitecţii, cercetătorii atât la crearea, cât şi la distribuirea noilor cunoştinţe şi informaţii. Un astfel de sistem este
utilizat la Square D, un producător de componente electronice. Computerul îndeplineşte sarcina de proiectare a unităţilor gigantice de echipamente electronice care au, în general, aceleaşi elemente de bază, dar diferă între ele în funcţie de mărime, specificaţii şi unele caracteristici. Sisteme informaţionale de management. SIM - ul este un sistem informatic care produce rapoarte zilnice şi permite accesul direct la diferite informaţii, actuale şi mai vechi, de care au
nevoie managerii de la nivelurile medii şi inferioare. SIM - urile au în
vedere în principal obiective tactice şi operaţionale şi prezintă o importanţă deosebită pentru planificare, adoptarea deciziilor şi control. Ele centralizează informaţii din sistemul de
procesare a tranzacţiilor pentru a realiza
rapoartele de rutină şi rapoartele complexe pentru manageri şi supervizori. În plus, ele produc rapoarte pentru managerii de nivel mediu şi inferior, referitoare la costuri, calitate şi activitatea furnizorilor. Unii specialişti management pentru
utilizează noţiunea de sistem informaţional de
a descrie toate
sistemele computerizate legate de
activitatea managerială, cuprinzând cele 5 tipuri importante de sisteme amintite. Noţiunea mai este folosită
pentru a desemna acea parte a
managementului care se ocupă cu proiectarea şi implementarea sistemelor informaţionale computerizate pentru manageri. Sisteme de fundamentare a deciziilor (SFD). Un SFD este un sistem informatic
care participă la procesul
managerial de adoptare a deciziilor în situaţii care nu sunt bine structurate. În general, aceste sisteme nu oferă răspunsuri cu privire la deciziile optime. Acestea încearcă să îmbunătăţească procesul de adoptare a deciziilor prin punerea la dispoziţia managementului a instrumentelor de analiză a unei situaţii date. Exista câteva diferenţe între SFD şi SIM. În comparaţie cu un SIM, un
SFD clasic oferă analize mai profunde şi un acces mai mare la
modelele pe care managerii le pot utiliza în examinarea complexă a unei situaţii. Pe de altă parte oferă managerilor posibilitatea comunicării directe cu
programele computerelor care controlează sistemul şi de a obţine aproape instantaneu rezultatele analizelor. Un tip specializat de SFD este sistemul expert. sistemele expert sunt sisteme computerizate care folosesc cunoştinţele de specialitate
ale
unui expert pentru soluţionarea problemelor. De fapt, în dezvoltarea acestor sisteme, proiectanţii lucrează cu experţii pentru a determina informaţiile sau regulile de adoptare a deciziilor utilizate de experţi atunci când se confrunta cu tipuri particulare de probleme. Un exemplu este XCON, dezvoltat de Digital Equipament Corporation. sistemul utilizează peste 3000 de reguli decizionale şi 5000 de descrieri ale produsului pentru analiza comenzilor de vânzare şi organizarea proiectării în scopul garantării funcţionarii corecte a echipamentelor. XCON identifica cele mai multe erori
de configuraţie şi
elimina necesitatea asamblării complete a unui sistem computerizat., pentru a-l putea verifica înainte de livrare. Sistemele expert au la bază inteligenţa artificială, un domeniu al tehnologiei informatice destinat implementării unor caracteristici umane precum văzul, auzul, raţionamentul computerelor. Inteligenta artificială este o zona a cercetării ştiinţifice şi nu un produs finit, cum este sistemul expert. Pentru
realizarea computerelor în anii 60, cercetătorii au dezvoltat maşini
capabile să joace şah. De atunci s-au produs etape importante în dezvoltarea unor sisteme decizionale multi - nivel (arbori) care să anticipeze evoluţiile posibile , dar programele finale au cuprins atât de multe alternative încât nici supercomputerele de astăzi nu le pot evalua într-o perioadă timp. În prezent programele de şah instalare
rezonabilă de
pe computere performante
operează la nivelul unui mare maestru de şah. Chiar şi aşa computerele nu sunt inteligente, ele sunt pur şi simplu procesoare enorme de date. În esenţă, computerele de azi sunt departe de a putea teoretiza şi raţiona. Totuşi, eforturile din domeniul inteligenţei artificiale au dus la crearea unor sisteme performante, de exemplu sistemele expert. Cercetătorii susţin ca preţiozitatea termenilor de inteligenţă artificială şi sisteme expert a creat speranţe nerealiste cu privire la posibilităţile acestor sisteme. Într-adevăr dezvoltarea sistemelor expert este
extrem de dificilă şi costisitoare. Proiectarea unui sistem modern ce cuprinde aproximativ 300 de reguli decizionale costa de la 250000 USD până la 500000 USD. Digital Equipment Corporation cheltuie în jur de
2 milioane
USD anual doar pentru actualizarea sistemului XCON. Sisteme suport ale managementului superior (SSMS). Sistemele suport ale managementului superior sunt sisteme informatice care participă la adoptarea deciziilor şi la funcţionarea eficientă a nivelurilor superioare ale unei organizaţii. Spre deosebire de SFD, sistemul SSMS presupune capacităţi de calcul mai generale, implică telecomunicaţiile şi operarea cu grafice şi tabele specifice fiecărui tip de problemă. SSMS tinde să utilizeze mai puţine modele analitice decât un SFD, oferă informaţii la cerere dintr-o varietate de surse şi permite
rezolvarea interactivă a problemelor. De exemplu la Philips 66, o
filială a companiei Philips Petroleum, managerii de nivel superior au un sistem SSMS care îi ajută să urmărească indicatori importanţi cum ar fi tendinţa preţului petrolului sau rezultatele activităţii de rafinare. Sistemul a fost creat pentru a creşte stabilitatea şi profitabilitatea. În esenţă un SSMS este un sistem informaţional astfel conceput încât să se adapteze necesităţilor managerilor în situaţii specifice. Ele se pot adapta modului de lucru al fiecărui manager.
1.4 Tipuri de comunicare. În activitatea lor, managerii folosesc două tipuri importante de comunicare: verbală şi nonverbală. Fiecare tip deţine un rol important în transmiterea eficientă a mesajelor în cadrul organizaţiilor. Comunicarea verbală. Este tipul de comunicare care se realizează pe cale orală sau scrisă. În cadrul unei organizaţii, comunicarea verbala este cel mai frecvent utilizată, având o contribuţie importantă la crearea unui mediu adecvat atingerii obiectivelor. Comunicarea în scris. Se realizează sub diverse forme, cum ar fi: scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondenţa planuri de activitate. Într-un studiu efectuat asupra managerilor, 80% dintre aceştia au apreciat calitatea documentelor ca fiind rezonabilă sau slabă. De asemenea nici lor înşişi managerii nu şi-au acordat calificative foarte bune în ceea ce priveşte aptitudinile de redactare, 55% dintre aceştia considerându-le accepabile sau slabe. În ciuda deficienţelor unor persoane privind aptitudinile de redactare, comunicarea în scris are câteva avantaje: asigură o înregistrare a mesajului, poate fi difuzată cu minimum de efort şi permite emiţătorului să elaboreze mesajul cu atenţie. De asemenea comunicarea în scris are câteva dezavantaje ce cuprind costul pregătirii, caracterul relativ impersonal, posibila neînţelegere a mesajului de către receptor şi întârzierea răspunsului la mesaj. Comunicarea orală. Ia forma conversaţiilor directe între indivizi, a
discuţiilor
cu
mai
multe
persoane
şi
a
conversaţiilor
telefonice.
Comunicarea orală are avantajul de a fi rapidă, mai personală decât comunicarea în scris, având un feedback imediat la cei implicaţi în conversaţie. Printre dezavantajele comunicării orale se numără consumul de timp şi efortul suplimentar pentru pregătirea documentelor necesare, dacă este cazul.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele comunicării orale şi în scris, nu este surprinzător faptul că managerii folosesc ambele tipuri de comunicare verbală. Comunicarea nonverbală
Se realizează prin intermediul
elementelor şi comportamentelor care nu sunt exprimate în cuvinte. Studiile estimează că între 65 şi 93% din procesul de comunicare se realizează pe cale nonverbală. Interesant este faptul că rareori se poate realiza o comunicare verbală fără a fi însoţită de anumite forme ale comunicării nonverbale.
Principalele
comportamentul
cinetic,
forme
ale
proximitatea,
comunicării
nonverbale
paralimbajul,
comunicarea
sunt: prin
obiecte. Comportamentul cinetic se referă la mişcări ale corpului cum ar fi: gesturi, expresii ale feţei, mişcări ale ochilor şi poziţia corpului. Pentru a afla sentimentele oamenilor faţă de o anumită problemă, deseori tragem concluzii nu numai din cuvintele lor, ci şi din comportamentul nonverbal, cum ar fi expresia feţei. Proximitatea se referă la influenţa apropierii şi spaţiului asupra comunicării. De exemplu, unii manageri îşi aranjează birourile astfel încât să aibă o zonă neoficială, unde oamenii pot sta fără a fi stânjeniţi de spaţiul şi formalitatea creată de un birou mare. Un alt exemplu de proximitate, este acele ca probabilitatea de a cunoaşte studenţii lângă care se întâmplă să staţi în timpul orelor de curs este mai mare decât aceea de a-i cunoaşte pe ceilalţi studenţi. Paralimbajul se referă la aspecte vocale ale comunicării, mai precis la modul în care se comunică ceva şi nu la conţinutul mesajului. Calitatea şi tonul vocii, râsul şi căscatul intra în această categorie. Comunicarea
prin
obiecte
reprezintă
utilizarea
obiectelor
materiale, precum îmbrăcăminte, cosmetice, mobilă şi arhitectură în scopul comunicării. Dacă aţi pregătit un curriculum vitae probabil că v-aţi gândit la modul de aşezare în pagină a textului şi la calitatea hârtiei înainte de a-l realiza. Aceste aspecte exterioare vă permit să transmiteţi şi alte informaţii
despre dumneavoastră decât cele prevăzute de text. Astfel
de elemente
nonverbale formează o parte importantă a mesajelor pe care le transmit managerii. Preferinţele managerilor în ceea ce priveşte comunicarea. Managerii îşi petrec majoritatea timpului comunicând în diferite moduri. Studiile realizate arată că aceştia tind să prefere comunicarea orală celei scrise, deoarece este, de obicei, mai informală şi mai rapidă. Un studiu detaliat arată că patru manageri de nivel superior din patru organizaţii diferite
îşi petrec aproximativ 74% din orele de lucru comunicând oral cu
ceilalţi, în timpul unor întâlniri formale sau informale, prin convorbiri telefonice şi în cadrul vizitelor în organizaţie. Managerii de nivel superior îşi petrec aproape 50% din timp comunicând cu subordonaţii. timpul ce le mai rămâne este dedicat Consiliului de Administraţie, directorilor de pe acelaşi nivel ierarhic, clienţilor şi furnizorilor. Deşi studiul s-a concentrat asupra managerilor de nivel superior, s-a constatat că şi managerii de la alte niveluri ierarhice folosesc mai mult comunicarea verbală decât cea scrisă. Munca de birou 12%
3% 26%
9% 50%
Telefoane Intalniri programate Intilniri neprogramate Vizite
Managerul serveşte ca centru de comunicare datorită rolurilor manageriale pe care le deţine, cum ar fi observatorul activ, diseminatorul sau purtătorul de cuvânt. El formează astfel, baza reţelei de comunicare a organizaţiei pe care o conduce. Dacă nu exista o comunicare eficientă între
manageri şi cei cu care aceştia vin în contact, pot să apară probleme serioase nu numai în departamentul condus de respectivul manager, dar şi în întreaga organizaţie. Comunicarea defectuoasă poate încetini şi chiar bloca activitatea dintr-o firmă. Pe de altă parte, concentrarea eforturilor pentru eficientizarea comunicării poate
fi cheia
succesului într-o organizaţie.
Un exemplu
concludent în ilustrarea importanţei comunicării manageriale (verbale şi nonverbale) este cel al sistemului Aerian Scandinav (SAS).
Corelaţia dintre comunicarea verbală şi nonverbală. Atunci când primim un mesaj, luăm în considerare atât elementele comunicării verbale cât şi elementele de comunicare nonverbală. Există şase moduri prin care aceste elemente se leagă. În cazul primelor patru, comunicarea nonverbală întăreşte mesajul verbal.
Întărirea mesajului verbal printr-un gest (de exemplu,
explicarea localizării unui anume departament unui vizitator şi indicarea direcţiei corecte).
Completare mesajului verbal prin gesturi (de exemplu,
un angajat care este jenat atunci când raportează şefului
sau că nu şi-a
îndeplinit sarcina cum trebuie).
Accentuarea
prin
gesturi
a
mesajului
verbal
(de
exemplu, desenarea unei săgeţi pe tablă atunci când spui că trebuie crescută producţia).
Atenţionarea (de exemplu, faci un semn unei persoane
să nu mai vorbească). În cazul celei de-a cincea metode, mesajul nonverbal îl înlocuieşte pe cel verbal:
Substituirea mesajului verbal (de exemplu, utilizarea
unor expresii faciale sau utilizarea unor mişcări ale corpului pentru a comunica mesajul verbal). În cazul ultimei metode, comunicarea verbală se combină cu cea nonverbala şi de aici rezultă un mesaj inconsistent:
Contrazicerea mesajului verbal (de exemplu, tremuri
înainte de o întâlnire, dar spui: “Nu îmi este frică”). S-a dovedit că atunci când mesajul verbal şi cel nonverbal sunt în contradicţie, receptorul are tendinţa
de a interpreta mesajul
nonverbal ca mesaj adevarat.
Forme de comunicare. Comunicarea pe verticală. Se refera la schimbul de mesaje intre doua sau mai multe niveluri ierarhice. Comunicarea pe verticala poate însemna comunicarea dintre un manager şi un subordonat, sau intre mai multe niveluri ale ierarhiei. Informaţiile pot circula in sens ascendent sau descendent. Studiile realizate arata ca managerii folosesc aproape doua treimi din timpul afectat comunicării pentru comunicarea pe verticala. Comunicarea descendenta. Când comunicarea pe verticală se realizează de la un nivel superior către unul inferior, aceasta este denumita comunicare descendenta. Acest tip de comunicare poate lua mai multe forme: - întâlniri cu personalul - rapoarte privind politica companiei - scrisori emise de companie - contacte directe. Comunicarea descendenta presupune, in general, transmiterea acelor informaţii care pot încadra una dintre următoarele cinci categorii: 1.Instrucţiuni in legătura cu sarcinile specifice postului.
2.Explicaţii ale legaturilor existente intre mai multe sarcini de lucru 3. proceduri şi practici ale organizaţiei 4.Feedback privind performanta personala 5.Eforturi de încurajare a realizării obiectivelor organizaţiei Comunicarea
ascendenta.
Reprezintă
fluxul
vertical
de
informaţii, de la un nivel organizatoric inferior către unul superior. Formele comunicării ascendente includ: - întâlnirile cu superiorul direct - întâlnirile şefilor de departamente cu superiorii - note şi rapoarte - caietele de sugestii şi reclamaţii - elaborarea de studii privind comportamentul angajaţilor Informaţiile transmise prin comunicarea ascendenta se refera in general la: 1.Evoluţia proiectelor aflate in lucru. 2.Probleme importante nesoluţionate, în care subordonaţii au nevoie de sprijinul superiorilor. 3.Evenimente noi ivite in activitatea societăţii sau organizaţiei sau evenimente care influenţează activitatea. 4.Sugestii pentru optimizări şi inovaţii. 5.Atitudinea, moralul şi eficienta angajaţilor. Distorsiunea specifica comunicării descendente afectează, de asemenea, şi comunicarea ascendentă, din doua motive principale. In primul rând, este foarte probabil ca informaţiile favorabile sa fie transmise nivelului superior, în timp ce informaţiile nefavorabile nu vor fi transmise, chiar daca sunt importante pentru organizaţie. Comunicarea orizontala. Reprezintă schimbul de mesaje intervenit fie in cadrul aceleiaşi unităţi de lucru, între angajaţi aflaţi pe acelaşi
nivel ierarhic, care raportează aceluiaşi superior, fie intre unităţi de lucru diferite, implicând persoane care raportează unor superiori diferiţi. Comunicarea pe orizontala poate lua diferite forme, incluzând întâlniri,
rapoarte,
convorbiri
telefonice,
discuţii
directe
cu
angajaţii.
Managerii folosesc aproximativ o treime din timpul lor in comunicarea pe orizontala. Comunicarea pe orizontala se referă la unul din următoarele aspecte: 1.Coordonarea sarcinilor 2.Soluţionarea problemelor 3.Transmiterea informaţiilor 4.Rezolvarea conflictelor 5.Sprijinirea colegilor Comunicarea pe orizontală poate fi ameninţată de trei factori principali.
În
primul
rând,
rivalitatea
dintre
angajaţi
sau
dintre
compartimente poate determina anumite persoane să ascundă informaţii, fapt ce poate provoca neplăceri atât lor cât şi altora. În al doilea rând, specializarea poate face ca indivizii să se concentreze mai ales asupra activităţii departamentului lor şi să acorde mai puţină importanţă activităţii altora şi nevoii de comunicare. De exemplu, specialiştii din departamentul de cercetare - dezvoltare, care se ocupa de proiecte pe termen lung, pot considera nepotrivit sa-şi întrerupă activitatea pentru a ajuta la soluţionarea problemelor curente ale departamentului de vânzări. În al treilea rând, motivaţia poate să dispară atunci când comunicarea pe orizontala a subordonaţilor nu este încurajată sau recompensată.
