Profesor: Hernán Panigo
PROYECTO Y PRODUCCIÓN Diseño del producto
Introducción La base de la existencia de cualquier organización es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compañías compañías que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos !tiles " de alta calidad encuentran clientes aquellos que no lo #acen no sobreviven. $sí una decisión crítica para el administrador de empresas es la selección definición " diseño de los productos. %l ob&etivo de una decisión de producto es la cumplir las demandas del mercado con una venta&a competitiva. %l diseño del producto 'manufacturado( 'manufacturado( casi nunca es responsabilidad !nica de la función de operaciones operaciones sin embargo embargo )sta se ve mu" afectada por la introducción de nuevos productos* toda la organización debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos en virtud de que les afecta en todos en su totalidad "a que el cambio de un producto puede ser un proceso largo " costoso.
Definición %l diseño del product producto o es la estructuraci estructuración ón de las partes compone componentes ntes o actividades actividades que que dan a esa unidad un valor especifico es un prerrequisito para la producción al igual que el pronóstico de su volumen. %l resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones en las cuales se indican las características que se desea tenga el producto.
Introducción y retiro de los productos +na estrategia general para introducir los nuevos productos " retirar los antiguos se puede puede emplear para mantener la tecnología existente " que la capacidad de producción pueda permanecer estable. $ medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda se diseñan " #acen nuevos productos* algunas veces mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia se puede mantener un producto más tiempo con vida en la realidad las transiciones no son tan fáciles* las tecnologías necesarias para fabricar productos diferentes no son id)nticas " siempre son necesarios algunos cambios.
¿Qu es un nue!o producto" ,onsideraremos nuevo un producto si para le empresa en cuestión )ste es nuevo en cualquier sentido. %s decir un producto puede ser creado o -#ec#o nuevo de muc#as maneras pudiendo ser un desarrollo innovador o introducir cambios simples en un producto "a existente. Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento de la empresa " está demostrado que las empresas orientadas a los nuevos productos #an sido las de ma"or rentabilidad en los !ltimos años.
Estr#te$i#s p#r# l# introducción de nue!os productos %xisten tres maneras fundamentales de enfocar el proceso proceso de introducción introducción de nuevos productos: productos: 1. Impulso en el mercado. /e acuerdo acuerdo con este enfoque enfoque 0se debe fabricar lo que se puede vender 0. 0. %n este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando mu" poca importancia a la tecnología existente " a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial 'o !nica( para la introducción de nuevos productos. 1e puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a trav)s de la investigación de mercado o la retroalimentación de los consumidores. 2. Impulso de la tecnología. %ste enfoque sugiere que 0Debe venderse lo que se puede hacer 0. 0. /e acuerdo con esto los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de la producción con poca consideración del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado " vender los productos que se fabrican. 3. Interfuncional . ,on este enfoque enfoque la introducción de nuevos productos productos tiene una naturaleza 2nterfuncional " requiere de la cooperación cooperación entre mercadotecnia ingeniería " otras funciones. %l proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnología sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones* el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las ma"ores venta&as posibles en la tecnología. %ste enfoque resulta difícil de implementar debido a las rivalidades " fricciones interfuncionales.
Oportunid#des de un %erc#do nue!o %xisten cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto: 3. 4. 5. 6. 7. 9.
,ambio ,ambio económico económicos s 'la gente gente puede puede tener medios medios para para adquirir adquirir un nuevo nuevo product producto( o( ,ambios ,ambios sociológic sociológicos os " /emográfi /emográficos cos 'aumento 'aumento o dismin disminución ución en el tamaño tamaño de las famili familias( as( ,amb ,ambio io tecn tecnol ológ ógic ico o ,ambios políticos " legales 'traen nuevos arreglos de comercio tarifas requerimientos de contratos de gobierno( 8tros: 8tros: práctica práctica del mercado mercado estánd estándares ares profesio profesionales nales proveedores proveedores " distri distribuidor buidores. es. Los adminis administra trador dores es de operac operacion iones es deben estar consie consiente ntes s de estos estos factores factores " ser capaces capaces de antici anticipar par los cambios en las oportunidades del producto.
Ciclo de !id# de un producto Los productos nacen viven " mueren. %llos son desec#ados por una sociedad cambiante. cambiante. La vida de un producto producto se divide en cuatro fases: introducción crecimiento madurez " declinación. Los ciclos de vida de un producto pueden ser: unas cuantas #oras 'periódico( meses 'modas( años 'videograbadoras( " d)cadas 'carros(. ,omo se puede observar observar la estrategia estrategia de operaciones " la tecnología tecnología de conversión deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad volumen estructura " la forma de competencia para los productos. Por un lado existen diferencias en la producción producción en la fase fase de lanzamiento de un nuevo producto en donde donde el diseño puede sufrir aun muc#os cambios en la ingeniería contra la etapa final en donde existe una alta estandarización del producto " en consecuencia el proceso es mu" estable. Por otra parte mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida vida del producto se explotan las características características de exclusividad del producto " su calidad el )xito en las etapas posteriores depende más bien del precio con respecto a la competencia " a la capacidad de distribución. Por encima de la duración del ciclo la tarea del administrador de operaciones es: /iseñar un sistema que a"ude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. 1i la función de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel la empresa puede estar atada con productos perdedores. +na organización no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos los productos mas vie&os están madurando* otros se encuentran en el periodo de declinación " deben ser reemplazados. %sto requiere de una constante renovación en la línea de productos " de la participación activa del administrador de operaciones.
&' Et#p# de introducción del producto /urante esta etapa del ciclo de vida del producto este se lanza lanza en el mercado con una producción a gran escala " un programa ex#austivo de mercadotecnia* es cuando el producto es distribuido por primera vez " puesto a disposición de los compradores la 2ntroducción lleva tiempo " el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el caf) instantáneo el &ugo de naran&a congelado " otros subsistieron durante muc#os años antes de que entraran en una etapa de crecimiento rápido. %n esta etapa la rentabilidad es negativa o ba&a por la escasez de ventas " porque los gastos gastos de distribución " promoción son altos. 1e necesita muc#o dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben. %n muc#os aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa " cara sin embargo en el caso de productos realmente nuevos existe escasa competencia directa.
(' Et#p# de creci%iento %n esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen rápidamente los competidores entran en el mercado mercado en grandes grandes cantidades cantidades porque las perspectiv perspectivas as de las ganancias resultan resultan sumamente sumamente atractivas. atractivas. %l creciente n!mero de competidores dará lugar a un incremento en el n!mero de distribuidores " las ventas subirán repentinamente porque los revendedores construirán sus inventarios. Los precios permanecerán estables o disminuirán ligera ligeramen mente. te. Los produc productor tores es seguir seguirán án gastan gastando do lo mismo mismo o un poco poco más más en promoc promoción ión para para manten manteners erse e en la competenc competencia ia " seguir educando educando el mercado. mercado. Las empresas empresas optan por una estrategia promocional promocional de -,ompren -,ompren mi producto más que por la de -Pruebe mi producto %n esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rápido* me&oran la calidad del producto " agregan nuevas características " modelos* penetran nuevos segmentos del mercado " abren nuevos canales de distribución* la publicidad cambia.
)' Et#p# de %#dure* %sta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia la disminución de las ventas " la disminución de ganancias. ;ormalmente esta etapa es la más larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse estabilizarse pero disminu"e las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el departamento de mercadotecnia son ma"ores porque esta tratando con productos maduros la disminución de las ventas #acen que los productores tengan muc#os artículos que vender a su vez este exceso exceso de capacidad capacidad implica ma"or ma"or competenc competencia. ia. Los competido competidores res empiezan a ba&ar los precios precios incrementan incrementan su
publicidad " promociones de ventas " a subir sus presupuestos de investigación investigación " desarrollo para me&orar el producto. %stas medidas implican que las utilidades disminu"an. Los más d)biles empezaran a salir del mercado " a la larga solo quedaran los que ocupen las me&ores posiciones. Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la me&or defensa. %ntonces tienen que pensar en modificar el mercado "
+' Et#p# de declin#ción del producto $ la larga las ventas de casi todas las formas " marcas de productos tienen su final. La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena* o rápida como los &uegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel ba&o en que se mantienen durante años. Las razones de la declinación pueden ser entre otras: • • •
$vances tecnológicos tecnológicos ,ambios en los gustos de los consumidores ,reciente competencia
=antener =antener un producto d)bil puede ser mu" costoso costoso " no solo en cuanto a ganancias se refiere refiere #a" muc#os costos ocultos: puede exigir muc#o tiempo del administrador frecuentes a&ustes de precios e inventarios atención de los publicistas " vendedores que podría dedicarse con más provec#o o #acer saludables otros artículos más productivos. 1u p)rdida de reputación puede repercutir en la imagen de la compañía " sus otros productos pero el ma"or costo puede ser a futuro pues la conservación de productos d)biles demora la b!squeda de reemplazos e influ"e negativamente en las ganancias del momento " debilita la posición de la empresa para el futuro. %n esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones mu" importantes al identificar el enve&ecimiento de los productos: •
•
•
,#ntener l# %#rc# sin %odific#ciones con la esperanza de que los competidores se retiren " por otra parte puede decidirse reposicionar la marca. -e$#r -e$#r el produc producto to es decir reducir varios costos costos 'planta 'planta equipo equipo mantenimie mantenimiento nto investigación investigación " desarrollo desarrollo publicidad publicidad vendedores vendedores(( con la esperanza esperanza de que las ventas se mantengan mantengan en un nivel más o menos adecuado adecuado durante cierto tiempo. Retir#r el producto de l# l.ne# y del %erc#do en este caso puede venderlo a otra compañía o simplemente liquidarlo a su valor de desec#o.
Proceso de des#rrollo de nue!os productos 2ndependientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos los pasos que se siguen son casi siempre los mismos. 3. Generación de la idea: Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificación de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías " productos para satisfacer estas necesidades por otro lado las ideas tambi)n pueden surgir de la tecnología disponible o nueva. 4. 1elección del producto: ;o todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado factibilidad financiera compatibilidad con operaciones. $ntes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. %l propósito del análisis de selección es identificar cuales son las me&ores ideas. 5. Diseño preliminar : %sta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del me&or diseño para la idea del nuevo producto. ,uando se aprueba un diseño preliminar se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales " análisis. %n el diseño preliminar se toma en cuenta: costo calidad " rendimiento del producto. %l resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado " que pueda producirse. 6. Construcción del prototipo: La construcción construcción del prototipo prototipo puede tener varias varias formas diferentes diferentes se pueden pueden fabricar fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. 7. Pruebas: Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño t)cnico " comercial. +na manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apo"ar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses " dos años " se limitan a una región geográfica pequeña. %l propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre l os consumidores. 9. Diseño definitivo del producto: ,omo resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseño definitivo. ,uando se #acen cambios el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.
P/0NI1IC0CIÓN2 PRO3R0,0CIÓN Y CONTRO/ DE /0 PRODUCCIÓN 1on variados " similares los enfoques que con respecto al proceso proceso de planificación programación " control de la producción #an sido tratados por diversos autores quienes establecen en t)rminos generales que este se inicia con las previsione previsiones s de las cuales se desprenden desprenden los planes a largo mediano " corto plazo. %ste enfoque presenta presenta algunas falencias "a que carece del concepto integrador que en el sentido vertical debe comenzar en la estrategia empresarial " que en el sentido #orizontal debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización. $lgunos autores presentan un enfoque me&or pues consideran la integración en ambos sentidos " afirman que el proceso de planificación " control de la producción debe seguir un enfoque &erárquico en el que se logre una integración vertical entre los ob&etivos estrat)gicos tácticos " operativos " además se establezca su relación #orizontal con las otras áreas funcionales de la compañía. >ásicamente las cinco fases que componen el proceso de planifi cación " control de la producción son: 3. 4. 5. 6. 7.
Planif Planifica icació ción n estr estrat) at)gic gica a o a largo largo plazo plazo.. Planif Planifica icació ción n agreg agregada ada o a medi medio o plaz plazo. o. Prog Progra rama maci ción ón maes maestr tra. a. Prog Progra rama maci ción ón de com compo pone nent ntes es.. %&ec %&ecuc ució ión n " cont contro rol. l.
%s impo import rtan ante te acla aclara rar r que que esta estas s fase fases s se debe deberá rán n lleva llevarr a cabo cabo en cual cualqu quie ierr empr empres esa a manu manufa fact ctur urer era a indepe independi ndient enteme emente nte de su tamaño tamaño " activi actividad dad aunque aunque la forma forma como como estas estas se desarr desarroll ollen en depend dependerá erá de las características características propias de cada sistema productivo. ?eniendo ?eniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de planificación programación " control de la producción " en aras de su importancia en las acciones de me&oramiento de la capacidad competitiva de una organización a continuación se procederá a analizar de manera detallada los conceptos los m)todos " las t)cnicas más empleados en cada una de sus fases.
Pronósticos Los pronósticos pronósticos son el primer paso dentro del proceso proceso de planificac planificación ión de la producción producción " estos estos sirven sirven como punto de partida partida no solo para la elaboración elaboración de los planes estrat)gi estrat)gicos cos sino además además para el diseño de los planes a mediano " corto plazo lo cual permite permite a las organizaciones visualizar visualizar de manera aproximada los acontecimientos acontecimientos futuros " eliminar en gran parte la incertidumbre " reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con alg!n grado de precisión. /esde el punto de vista conceptual algunos autores expresan la importancia de diferenciar entre los t)rminos predicción " pronóstico "a que de acuerdo a su criterio las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos sub&etivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros mientras que los pronósticos se desarrollan a trav)s de procedimientos científicos basados en datos #istóricos que son procesados mediante m)todos cuantitativos. %n lo referente a los tipos de pronósticos estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: seg!n el #orizonte de tiempo seg!n el entorno económico abarcado " seg!n el procedimiento empleado. Los pronósticos pronósticos seg!n seg!n el #orizonte #orizonte de tiempo tiempo pueden ser de largo plazo plazo mediano mediano plazo o corto plazo " su empleo empleo va desde la elaboración de los planes a nivel estrat)gico #asta los de nivel operativo. Los pronósticos seg!n el entorno económico pueden ser de tipo micro o de tipo macro " se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores económicos " financieros. Los pronósticos seg!n el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulación de datos " solo se utiliza el &uicio o la intuición de quien pronostica o puramente cuantitativos cuando se utilizan procedimientos matemáticos " estadísticos que no requieren los elementos del &ui cio. /e cualquier forma el me&or pronóstico pronóstico es aquel que además además de manipular los datos #istóricos #istóricos mediante mediante una t)cnica cuantitativa tambi)n #ace uso del &uicio " el sentido com!n empleando el conocimiento de los expertos.
Pl#ne#ción # l#r$o pl#*o +na de las necesidades expresas en el camino para me&orar la competitividad es la adopción de una correcta estrategia de operaciones la cual es definida como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. %sta visión se debe integrar con la estrategia empresarial " con frecuencia aunque no siempre se refle&a en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones " una venta&a competitiva para la compañía. /ic#a estrategia debe especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apo"ar la estrategia corporativa. ?odo esto significa que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo " a su vez debe integrarse de manera #orizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la compañía. compañía. /e acuerdo con esta afirmación la estrategia de operaciones se se constitu"e como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones en el que se recogen los ob&etivos a lograr " los cursos de acción así como la asignación de recursos a los diferentes productos " funciones. ?odo ello debe perseguir el logro de los ob&etivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa constitu"endo además un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas " operativas del subsistema. %n función de lo anterior se plantea que las dos funciones básicas que #a de cumplir la estrategia de operaciones son: • •
1ervir como marco de referencia para la planificación " control de la producción de la cual es su punto de partida. =arcar las pautas que permitan apreciar apreciar en qu) medida el subsistema de operaciones operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.
/entro /entro de este este propós propósito ito las decision decisiones es básica básicas s que deben deben ser contempl contemplada adas s dentro dentro de la estrat estrategi egia a de operaciones son: •
•
/ecisiones de posicionamiento que afectan la dirección futura de la compañía " dentro de la cual se inclu"en los ob&etivos a largo plazo el establecimiento de las prioridades competitivas la fi&ación del modelo de gestión de la calidad la selección de productos " la selección de procesos. /ecisiones de diseño concernientes al subsistema de operaciones que implican compromiso a largo plazo " entre las cuales se encuentran el diseño del productos " procesos la mano de obra la apropiación de nuevas tecn tecnol olog ogía ías s deci decisi sion ones es de capa capaci cida dad d local localiz izac ació ión n " dist distri ribu buci ción ón de inst instal alac acio ione nes s " sist sistem emas as de aprovisionamiento.
E-TUDIO DE TIE,PO%sta %sta activi actividad dad implic implica a la t)cnic t)cnica a de establ establece ecerr un estánd estándar ar de tiempo tiempo permis permisibl ible e para para realiz realizar ar una tarea tarea determinada determinada con base en la medición del contenido de traba&o traba&o del m)todo prescrito prescrito con la debida considera consideración ción de la fatiga " las demoras personales " los retrasos inevitables. %xisten varios tipos de t)cnicas que se utilizan para establecer un estándar cada una acomodada para diferentes usos " cada uso con diferentes exactitudes " costos. $lgunos de los m)todos de medición de traba&o son: 3. %studio del tiempo 4. /atos predeterminados del tiempo. 5. /atos estándar. 6. /atos #istóricos. /e acuerdo con algunos estudios realizados se dice que se utilizan diferentes m)todos para estudiar la mano de obra directa e indirecta. =ientras que la mano de obra directa se estudia primordialmente mediante los tres primeros m)todos la mano de obra indirecta se estudia con las !ltimas dos.
&4 Estudio de tie%pos %l enfoque del estudio de tiempos para la medición del traba&o utiliza un cronómetro o alg!n otro dispositivo de tiempo para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. 1uponiendo que se establece un estándar el traba&ador debe ser capacitado " debe utilizar el m)todo prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe: 3. /escomponer el traba&o en elemento. 4. /esarrollar un m)todo para cada elemento. 5. 1eleccionar " capacitar al traba&ador. 6. =uestrear el traba&o. 7. %stablecer el estándar.
(4 Tie%pos predeter%in#dos Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el traba&o se puede reducir a un con&unto básico de movimientos. %ntonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos básicos por medio de un cronómetro o películas " crear un banco de datos de tiempo. +tilizando el banco de datos se puede establecer un tiempo estándar para cualquier traba&o que involucre los movimientos básicos. 1e #an desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados los más comunes son: el estudio del tiempo de movimiento básico '>?=( " los m)todos de medición de tiempo '=?=(: los movimientos básicos utilizados son: alcanzar empuñar mover mover girar aplicar presión colocar " desenganc#ar. +n porcenta&e mu" grande de traba&o industrial " de oficina se puede describir en t)rminos de estos movimientos básicos. %l procedimiento utilizado para establecer un estándar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de traba&o se descompone en sus movimientos básicos. %nseguida cada movimiento básico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. $lcanzar un ob&eto en una posición variable es más difícil " toma más tiempo que alcanzar el ob&eto en una posición fi&a. +na vez que se #a determinado el tiempo requerido para cada movimiento básico a partir de las tablas de tiempos predeterminados se agregan los tiempos básicos del movimiento para dar el tiempo total normal. 1e aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estándar. $lgunos ingenieros industriales que #an utilizado tiempos predeterminados encuentran que son más exactos que los tiempos de los cronómetros. La me&oría de la exactitud se atribu"e al n!mero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. %ntre las venta&as más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el #ec#o de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros " que además con frecuencia estos sistemas son los menos caros.
)4 Tie%pos est5nd#r %l uso de tiempos estándar tambi)n involucra el concepto de banco de datos pero los datos comprenden clases más grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Por e&emplo un sistema de tiempos estándar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agu&eros de varios tamaños en ciertos materiales. ,uando se requiere un estándar para una operación de perforación los tiempos estándar se utilizan para estimar el tiempo requerido. ,on tiempos estándar no es necesario medir cada tipo diferente de traba&o de perforación se inclu"en !nicamente un con&unto estándar de operaciones de perforación en el banco de datos " se proporcionan fórmulas o gráficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estándar se derivan "a sea de datos de cronómetros o de datos predeterminados de tiempo. %l uso de los tiempos estándar es bastante popular para la medición de la mano de obra directa. %sto se debe a que se puede derivar un gran n!mero de estándares de un con&unto pequeño de datos estándar. Los sistemas de tiempos estándar son !tiles cuando existe un gran n!mero de operaciones repetitivas que son bastante similares. Por e&emplo en una fabrica de muebles el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podría basarse en el n!mero de pies cuadrados de superficie. %n un grupo de secretarias el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta podría estar relacionado al n!mero de palabras en la carta más un tiempo fi&o para los bloques del encabezado " la firma. +tilizando relaciones de este tipo para establecer estándares se puede a#orrar una gran cantidad de esfuerzo.
Los sistemas estándar tienen algunas de las mismas venta&as que los datos predeterminados de tiempo. ;o requieren de un cronómetro* los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones* " la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo " el refinamiento de los datos.
+4 D#tos 6istóricos %l uso de datos #istóricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del traba&o. %sto se debe a que los m)todos no se controlan con datos #istóricos " por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra. Para medir el traba&o sobre la base de datos #istóricos cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada traba&o. Por e&emplo si el traba&o es perforar cierto tipo de agu&ero en 3@@ piezas se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente si el traba&o se realiza otra vez se registrará tambi)n el tiempo por pieza. Posteriormente si el traba&o se realiza otra vez se registrará tambi)n el tiempo por pieza " se compara con los datos anteriores. %n esta forma es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de traba&o " controlar tambi)n las desviaciones del promedio #istórico. Para algunos traba&os el enfoque de utilizar los datos #istóricos puede ser preferible debido a que el traba&o en si se utiliza para desarrollar un estándar. ;o se requieren cronómetros " se permite la flexibilidad en el m)todo impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. %ste enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial donde el ob&etivo es #acer me&oras continuas sobre los niveles #istóricos.
E-TUDIO DE ,7TODOPropósitos de l# %edición del tr#8#9o4 La medici medición ón del traba& traba&o o se puede puede utiliz utilizar ar para para difere diferente ntes s propós propósito itos. s. %s respon responsab sabili ilidad dad del gerent gerente e de operaciones definir este propósito " asegurar el uso de t)cnicas apropiadas para medir el traba&o.
Propósitos: 1. 2. 3. 4.
.
!. ".
%valuar el comportamiento del traba&ador: esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del traba&o. Planear las necesidades de la fuerza de traba&o: para cualquier nivel dado de producción futura se puede utilizar la medición del traba&o para determinar que tanta mano de obra se requiere. requiere. /eterminar la capacidad disponible: para un nivel dado de fuerza de traba&o " disponibilidad de equipo se pueden utilizar los estándares de medición del traba&o para pro"ectar la capacidad disponible. /eterminar el costo o el precio de un producto: los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del traba&o son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. %n la ma"oría de las organizaciones )l calculo exitoso del precio es crucial para la supervivencia del negocio. ,omparación de m)todos de traba&o: cuando se consideran diferentes m)todos para un traba&o la medición del traba&o puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los m)todos. %sta es la esencia de la administración científica idear el me&or m)todo con base en estudios rigurosos de tiempo " movimiento. Aacilitar los diagramas de operaciones: uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de traba&o. %ste dato es derivado de la medición del traba&o. %stabl %stablece ecerr incent incentivo ivos s salari salariale ales: s: ba&o ba&o incent incentivo ivos s salari salariale ales s los traba& traba&ado adores res recibe reciben n mas paga paga por mas mas producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 3@@B la producción.
Est5nd#r de tie%po4 Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del traba&o es un estándar de producción llamado tambi)n un estándar de tiempo o simplemente un estándar. +n estándar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para e&ecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado traba&a a un paso normal con un m)todo preestablecido. +n estándar se puede expresar en dos formas: "a sea como el tiempo requerido por unidad de producción o )l reciproco: producción por unidad de tiempo.
Estudio de %todos La ma"oría de las me&oras resultantes de la medición del traba&o radica en los estudios fundamentales de m)todos que proceden a los estudios de tiempo en sí. ;o obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo los estándares por si solos no me&oraran la eficiencia. +na gran cantidad de me&ora productiva durante el siglo CC se #a debido a la aplicación de m)todos. Un estudio común de método debe de contener: 3. /efinir los ob&etivos " limitaciones del estudio. 4. /ecidir que enfoque de estudio utiliza. 5. $visar del estudio a los traba&adores. 6. /escomponer el traba&o en elementos. 7. %studiar el m)todo mediante el uso de gráficas. 9. /ecidir un m)todo para cada elemento de traba&o. •
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Los ob&etivos ob&etivos del estudio estudio de m)todos m)todos podrían me&orar la productivid productividad ad en un 7@B o alternativa alternativamente mente aumentar aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administración debe definir claramente los ob&etivos del estudio dado que existen muc#as posibilidades. %l enfoque relacionado en el segundo paso podría consistir en un estudio mu" elaborado de movimiento* el enfoque podría incluir la responsabilidad del traba&ador para el estudio. %l enfoque podría utilizar cualquier n!mero de t)cnicas diferentes de medición del traba&o. %n el tercer paso el estudio se comunica a los traba&adores. +n estudio de m)todos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de traba&o. ;ormalmente se les debe de informar a los traba&adores por escrito o en una &unta donde ellos tengan la oportunidad de #acer preguntas. ,uando se informe a los traba&adores la administración debe de exponer los ob&etivos " el enfoque planeado para el estudio &unto con los asuntos de la seguridad del traba&o el ritmo del traba&o " los beneficios del traba&ador. /escomponer el traba&o en elementos esto se #ace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un m)todo específico. ,ada elemento del traba&o entonces se estudia a trav)s de l a observación " el uso de gráficas. %l propósito del análisis de m)todos es idear un m)todo que sea eficiente " económico en tanto se consideran las necesidades sociales " psicológicas de los traba&adores.
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Ainalmente se diseña el traba&o seleccionando un m)todo para cada elemento del traba&o. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial el traba&ador o el gerente.
U;IC0CIÓN DE /0 P/0NT0 La adecuada ubicación de la planta industrial es tan importante para su )xito posterior como lo es la elección del proceso mismo " por lo tanto para lograr esto se procurará naturalmente #acer el análisis tan amplio como sea posible " no se de&arán de incluir en )l los valores intangibles que se conozcan o perciban a trav)s del estudio. %l fin perseguido en cualquier problema sobre situación o ubicación de fábricas es la elección del lugar que permitirá reunir los materiales necesarios realizar los procesos de fabricación " entregar el producto a los clientes con el costo total más ba&o posible. Por supuesto esto es sencillamente una exposición en t)rminos explícitos del problema general de ubicación de la fábrica pero en esa exposición se encontrará la llave maestra para la solución de casi todos los problemas de esta naturaleza. Para Para realiz realizar ar el presen presente te anális análisis is se atiend atiende e a un primer primer paso selecc seleccion ionado adorr necesa necesario rio con el ob&eto ob&eto de que las comparac comparaciones iones finales minuciosas minuciosas se #agan entre un n!mero n!mero pequeño pequeño de los sitios sitios más prometedores prometedores entre todos los posibles. $unque es necesario aclarar que no se deberá #acer una limitación in!til del campo de elección dada la variabilidad de las t)cnicas de producción en la industria química tanto respecto a l os materiales como a los procesos. +n m)todo !til para acortar el n!mero de lugares posibles de ubicación de la planta sobre los cuales #a" que #acer un estudio final intenso es el llamado procedimiento de Cri8#do. ,on este m)todo m)todo pueden pueden selecc seleccion ionars arse e "a las region regiones es sobre sobre las que se aplica aplica un segund segundo o m)todo m)todo lógica lógicamen mente te seme&ante pero algo distinto para evaluar comparativamente los diferentes sitios " determinar las zonas sobre las que se intensificará el estudio. %ste es el llamado m)todo de Puntu#ciones Ponder#d#s . %n una primera generalización podríamos separar a las industrias en tres grandes grupos:
&4 Industri#s Industri#s 85sic#s: 85sic#s: utilizan materiales que anteriormente no #an sido ob&eto de tratamiento alguno " venden sus productos a otros fabricantes para que sean sometidos a tratamientos posteriores. La tendencia general es situarlas cerca de los "acimientos donde se extrae la materia prima o )sta es más barata. %n los casos en que el consumo de energía pueda considerarse como materia prima se intentará establecer la planta en las zonas donde )sta sea más barata " abundante. %&emplo: 2ndustria del aluminio.
(4 Industri#s secund#ri#s: secund#ri#s: utilizan materiales "a tratados para someterlos a un proceso adicional tienen tendencia a establecerse en zonas industriales bien desarrolladas que ofrecen buenas posibilidades para procurarse los materiales necesarios " para la distribución de sus productos.
)4 Industri#s co%ple%ent#ri#s: están limitadas económicamente a los distritos adecuados o sea a la proximidad de las industrias consumidoras de las cuales depende su existencia. %&emplo: fabricación de coque metal. $l realizar un estudio para ubicar una planta lo más com!n es que se encuentren muc#os factores importantes para decidir cuál es el me&or sitio los cuales proporcionarán un amplio campo para el estudio. %s necesario tambi)n 'e incumbe a la responsabilidad del ingeniero( abarcar el futuro previsible que implica tener en cuenta la continuidad en la suficiencia " la disponibilidad de l os suministros necesarios al mismo tiempo que su costo probable.
Factores a tener en cuenta para la ubicación de la planta: Los planta: Los factores a tener en cuenta pueden ser: D Disponi8ilid#d de ,#teri# Pri%# y en!#ses4 • • •
Principales fuentes de abastecimiento /istancia. ,anales de distribución ,osto de diversos medios de transporte. +so de materiales sustitutivos.
D
/istancia /isponibilidad " costo de diversos medios de transporte. Potencialidad relativa de los mismos. ,recimiento o disminución del =ercado. ,ompetencia Presente " futura.
D -u%inistro de Ener$.# y de Co%8usti8les4 • • •
Principales fuentes de abastecimiento /istancia. Eeservas futuras. 1istema de comercialización ,ostos de los diversos transportes
D -u%inistro de 0$u#4 • • • •
,alidad ?emperatura ?emperatura contenido de sólidos contenido de bacterias. ,antidad. 1eguridad ,onstrucción de tanques de al macenamiento. ,ostos. 2nfluencia en la ubicación de la Planta.
D Disponi8ilid#d *on#l de ,#no de O8r# . 2nfluencia en la elección de la localización de la Planta. U8ic#ción $eo$r5fic# = ,#p#s y Pl#nos4 • • • • •
,lima. ?emperaturas $tmosf)ricas. Humedad. Lluvias ?opografía ?opografía del terreno
D Infr#estructur# e>istente y necesid#des de co%plet#rl#4 Fivienda energía transporte agua desagGe. D ;eneficios otor$#dos e>clusi!#%ente por l# elección de l# loc#li*#ción4 • • • • •
%numeración " fuentes documentales. 2nfluencia en la elección de la zona. Por disminución de costos. Por disminución de inversiones. Por facilidades crediticias.
,onsidera ,onsiderando ndo las regiones regiones preselecciona preseleccionadas das se determina determina la o las zona
Puntu#ciones Ponder#d#s4
Método de untuaciones onderadas: %ste m)todo consiste en ponderar de acuerdo a su importancia los factores que se deben tener en cuenta para la ubicación de la Planta de manera tal que la sumatoria de todas las ponderaciones se eleve #asta 3.@@@. Luego se le asigna una puntuación de cada región a cada uno de los factores a base de porcenta&e representando 3@@ B la perfección con relación al factor considerado. %stos porcenta&es se multiplican despu)s por las ponderaciones correspondientes cu"o resultado da idea del grado de perfección. Ainalmente la sumatoria de los grados de perfeccionamiento de todos los factores para cada región da un valor el ma"or de ellos indica la región más adecuada.