psicologia social da organizações

MÓDULO MÓDULO DE: DE :

PSICOLOGIA PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES

AUTORIA:

SAMIRA BISSOLI SALEME

Copyrig ht © 2008, 2008, ESAB ESAB – Escola Superior Ab erta do Brasi l

Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Módulo de: Psicolog Psicologia ia Social S ocial das Organizaçõs Organizaçõs Autoria: Samira Bissoli Saleme Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos. Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos Todos os direi ireittos desta sta ediç edição ão reser eserva vad dos à ESAB – ESCOLA ESC OLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 Bairro Itaparica – Vila Velha, ES CEP CE P : 29102-0 29102-040 40 Copyright ©2008, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


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A

presentação

Esse material foi elaborado com o objetivo de fornecer subsídios modulares referentes ao tema tema da P sicologia sicologia Social das Organizações. Organizações. Como omo tal, tal, apresenta, apresenta, em seu conteúdo, conteúdo, aspectos relevantes das questões referentes a indivíduos e grupos, inseridos nos contextos das organizações, no que se refere ao aspecto social de suas relações. Por organização entende-se escolas, empresas, clubes, sindicatos, órgãos públicos, institutos ou outras instituições que se prestem a otimizar meios afim de cumprir tarefas coletivamente, ou ainda aquelas que absorvem padrões sociais relevantes para a vida em comunidade. O estudo dessa apostila permitirá ao aluno, portanto, conhecer o histórico, caracterização e fundamentação teórica da Psicologia Social das Organizações, os conceitos gerais de psicologia social, psicologia institucional e comportamento organizacional, bem como aspectos individuais (valores, atitudes, percepção e aprendizagem) no contexto dessa corrente de de estudo. Serão abordados ainda itens referentes referentes à aplicabilidade da mesma, incluindo o estudo dos grupos, da cultura organizacional, motivação, liderança e comunicação. comunicação. P or fim fim,, serão ilustradas ilustradas soluções de conflitos conflitos e posturas posturas na P sicologia Social S ocial das Organizações, o que inclui um breve relato a respeito da prática avaliativa nas organizações e mudança Organizacional. Para complementar seus estudos, adicionamos dois artigos que trazem temas pertinentes à Psicologia Social das Organizações na atualidade, a respeito da Síndrome de Burnout, que acomete acomete muit muitos os trabalhadores, rabalhadores, e das Organizações Cooperativas. ooperativas. Consultas adicionais em outros materiais podem ser realizadas a partir das indicações de leituras feitas nas próprias referências bibliográficas, ou ainda nos estudos indicados ao longo do módulo, por meio das dicas, midiateca, fórum ou estudos complementares.


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Desejamos Desejamos a você uma uma boa leitura e um bom aproveitamento aproveitamento desse desse módulo. módulo. E, havendo dúvidas, não hesite em comunicar-se com seu tutor. Ele poderá esclarecer questões e apontar caminhos para um melhor rendimento de seus estudos. Bom trabalho!

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bjetivo

Fornecer subsídios modulares referentes ao tema da Psicologia Social das Organizações apresentando os aspectos relevantes das questões referentes a indivíduos e grupos, inseridos nos contextos das organizações, no que se refere ao aspecto social de suas relações.

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menta

Conhecer o histórico, caracterização e fundamentação teórica da Psiclogia Social das Organizações; Organizações; conceitos gerais de psicologia social, social, psicologia inst institucional itucional e comport comportam amento ento organizacional, bem como aspectos individuais (valores, atitudes, percepção e aprendizagem) no contexto dessa corrente de estudo.

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obre o Autor

Especialista em Gestão de Recursos Humanos, com Aperfeiçoamento em Saúde Mental (fundação (fundação Osvaldo Cruz), com graduação graduação em P sicologia pela pela UF UF ES .


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UMÁRIO

UNIDADE 1 ......................................................................................................................................... 7 Histórico e Fundamentação Teórica ................................................................................................. 7 UNIDADE 2 ....................................................................................................................................... 10

Conceito de Psicologia Social ........................................................................................................ 10 UNIDADE 3 ....................................................................................................................................... 11 Conceito de Psicologia Institucional ............................................................................................... 11 UNIDADE 4 ....................................................................................................................................... 14 Tipologia Organizacional................................................................................................................ 14 UNIDADE 5 ....................................................................................................................................... 16 Alguns autores na Psicologia Social das Organizações ................................................................. 16 UNIDADE 6 ....................................................................................................................................... 18 Valores........................................................................................................................................... 18 UNIDADE 7 ....................................................................................................................................... 21 Atitudes.......................................................................................................................................... 21 UNIDADE 8 ....................................................................................................................................... 23 Percepção...................................................................................................................................... 23 UNIDADE 9 ....................................................................................................................................... 26 Aprendizagem................................................................................................................................ 26 UNIDADE 10 ..................................................................................................................................... 28 Grupos e Organizações Sociais ..................................................................................................... 28 UNIDADE 11 ..................................................................................................................................... 31 Teoria de Grupos Operativos ......................................................................................................... 31 UNIDADE 12 ..................................................................................................................................... 34 Os papéis assumidos em grupos sociais ....................................................................................... 34 UNIDADE 13 ..................................................................................................................................... 37 Cultura Organizacional................................................................................................................... 37 UNIDADE 14 ..................................................................................................................................... 39 Definindo “Cultura”......................................................................................................................... 39 UNIDADE 15 ..................................................................................................................................... 41 Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Conceituando Cultura Organizacional ............................................................................................ 41 UNIDADE 16 ..................................................................................................................................... 43 Diferenciando Cultura de Clima Organizacional ............................................................................. 43 UNIDADE 17 ..................................................................................................................................... 44 Elementos que compõem a Cultura Organizacional....................................................................... 44 UNIDADE 18 ..................................................................................................................................... 48 Categorias da Cultura da Organização .......................................................................................... 48 UNIDADE 19 ..................................................................................................................................... 50 Nacionalidade e Cultura Organizacional ........................................................................................ 50 UNIDADE 20 ..................................................................................................................................... 52 Valores que caracterizam uma cultura nacional ............................................................................. 52 UNIDADE 21 ..................................................................................................................................... 54 Cultura Organizacional “à brasileira” .............................................................................................. 54 UNIDADE 22 ..................................................................................................................................... 58 Subsistema de líderes: concentração de poder, personalismo e paternalismo ............................... 58 UNIDADE 23 ..................................................................................................................................... 62 Motivação ...................................................................................................................................... 62 UNIDADE 24 ..................................................................................................................................... 65 Liderança....................................................................................................................................... 65 UNIDADE 25 ..................................................................................................................................... 68 A prática avaliativa nas organizações ............................................................................................ 68 UNIDADE 26 ..................................................................................................................................... 70 Mudança Organizacional................................................................................................................ 70 UNIDADE 27 ..................................................................................................................................... 74 Forças para a Mudança ................................................................................................................. 74 UNIDADE 28 ..................................................................................................................................... 76 Condições para mudança .............................................................................................................. 76 UNIDADE 29 ..................................................................................................................................... 78 Resistência à mudança .................................................................................................................. 78 UNIDADE 30 ..................................................................................................................................... 80 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................... 80 GLOSSÁRIO ..................................................................................................................................... 82 BIBL IOGRAFIA ................................................................................................................................. 83 Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Histórico e Fundamentação Teórica Objetivo: Apresentar a idéia de que todos os campos de saber possuem raízes históricas, e que os fundamentos dos mesmos estão ligados entre si, no que se refere a Psicologia Social.

Ao se estudar qualquer tema, torna-se necessário, de início, traçar um pequeno esboço da história e contexto do mesmo, afim de que se tenha em mente a evolução das idéias em torno do seu desenvolvimento. Sabe-se hoje, diante da diversidade de campos de estudo, que a Psicologia Social das Organizações é resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento organizacional tem sido alvo de estudo de distintas áreas acadêmicas. Sociologia, Antropologia Cultural, Filosofia Social, psicologia em si... qual a diferença? Se considerarmos a Psicologia Social e a Sociologia, por exemplo, podemos ver que o que essas ciências têm em comum é o estudo das atitudes e comportamento grupal. A diferença está em como cada uma aborda seu objeto de estudo. Enquanto na Psicologia o foco se dá acerca de questões mais interindividuais, tais como relações interpessoais, interdependência, etc, na Sociologia, o estudo se dá a partir das instituições propriamente ditas. Na Psicologia Social, o foco é o indivíduo em suas interações sociais, e não nas instituições puramente. A figura a seguir abarca, de forma didática, as relações entre estes campos de saber, e a contribuição para o estudo do comportamento humano nas organizações.


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Figura 1 – Contribuição para o estudo do comportamento organizacional Fonte: Adaptado de ROBBINS (2004:22). Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Portanto, citaremos aqui a Psicologia Social, a Psicologia Institucional, a Psicologia Social das Organizações e o Comportamento Organizacional, mesclas dos campos de saber citados anteriormente.


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Conceito de Psicologi a Social Objetivo: Conceituar e contextualizar a Psicologia Social enquanto campo de saber da Psicologia.

A Psicologia Social, como a maioria dos estudos em Psicologia, teve seu surgimento ligado a raízes filosóficas, se considerarmos os estudos referentes à natureza social do homem e da formação da sociedade. RODRIGUES (1975), em seu clássico “Psicologia Social”, nos aponta, no entanto, que o estudo filosófico nesse âmbito era como que uma fase “précientífica” à fase propriamente psicológica deste campo. Ele cita, como primeiro trabalho experimental na área, os escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca do estudo científico dos processos grupais e dos movimentos de massa. O autor segue citando uma lista de eventos e publicações, ao longo do tempo, na Psicologia Social, para posteriormente definila. O conceito em RODRIGUES (1975) se refere ao estudo das “manifestações comportamentais suscitadas pela interação de uma pessoa com outras pessoas, ou pela mera expectativa de tal interação” (p.3). Aí, estão inclusas as atitudes de aperto de mão, elogio, sorriso, olhar, etc, comportamentos que suscitam em sujeitos em interação comportamentos ditos sociais. Assim, a interação humana é o objeto de estudo da Psicologia Social.


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Conceito de Psicologia Institucio nal Objetivo: apresentar um breve histórico, o objeto de estudo, o objetivo do profissional na análise institucional e o método de intervenção aplicado. Breve histórico

J á no início da década de 60, a Psicologia se iniciava enquanto profissão no Brasil. O interesse na área se voltava para recrutamento e seleção, através de testes psicométricos. Na mesma época, na Argentina, Pichon-Rivière e seu discípulo J osé Bleger desenvolviam uma psicologia social que se preocupava com questões relacionadas à chamada psicohigiene e às suas aplicações nas instituições sociais. Esses homens viam a Instituição de uma forma abrangente, não limitando um espaço físico de trabalho para o psicólogo, mas como sendo um campo em que a própria Psicologia pudesse se achegar à sociedade. O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepção, este ramo recorre ao que já foi acumulado na história da psicologia, em se tratando de teoria, método e técnicas. Parte-se do que já se tem para compreender e ampliar as possibilidades profissionais. Ao se analisar uma instituição, segundo Bleger, a atenção deve ser centrada no cotidiano institucional, nas relações interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela participam. Devem ser foco de análise as relações interpessoais, conhecendo e buscando a compreensão das variáveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano nessas relações. Fica clara aqui a visão psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanálise como uma referência teórica, Bleger não afirma a necessidade de se incorporar a psicanálise, mas sim um pensamento dinâmico necessário para que o profissional possa compreender o comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no âmbito individual como no Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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grupal, institucional e comunitário: compreender as motivações inconscientes, reconhecer os conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta compreensão com técnicas e procedimentos psicológicos. Objeto de estudo

O objeto de estudo e de intervenção para Bleger é a instituição como um todo. Sua administração, seus funcionários, sua estrutura física, os integrantes, etc. Todas estas características devem ser levadas em conta, para que se possa chegar a um diagnóstico e um método de intervenção. Objetivo do profissional na análise institucional

O objetivo do profissional de psicologia, na análise institucional, é a psicohigiene, que vê o ser humano na sua saúde, integração e plenitude com o ambiente que o cerca. Assim, o que se pretende é promover, no ambiente de trabalho, um bem-estar para os integrantes da instituição, o que não implica em inexistência de conflitos, mas na capacitação para que os enfrentem bem. Até porque a instituição é composta por indivíduos e a relação entre indivíduos é conflituosa por natureza. É importante que haja algum grau de dinâmica para que o psicólogo possa agir. Menor o grau de dinâmica, maior o grau de ataque que o psicólogo sofre em seu enquadramento pessoal. Se não há um mínimo grau de dinâmica, o psicólogo deve desistir de uma possível intervenção. Método

Bleger afirma que o método de trabalho na instituição se baseia na psicohigiene. A investigação é o principal instrumento do psicólogo. Ela se dá a partir do método clínico, utilizando indagação operativa; esta indagação observa os acontecimentos que se dão na instituição, compreendendo o relacionamento entre eles e sua integração, visando uma ação e julgamentos mais efetivos por parte do psicólogo institucional.


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Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psicólogo venha manter com a Instituição deve servir como material de análise e fornecer informações úteis que deverão ser recolhidas e avaliadas (por exemplo, a maneira como a Instituição trata o psicólogo, suas expectativas, fantasias, o grau de “insight” de seus problemas, defesas e resistências frente aos mesmos, e que recursos ela possui para enfrentá-los).


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Tipologia Organizacional Objetivo: descrever os tipos de organizações existentes, segundo a abordagem de Canterle.

As organizações são, na atualidade, o locus das relações humanas. Grande parte de nosso tempo passamos em organizações, e nelas nascemos, vivemos, aprendemos, trabalhamos, etc. Mas o que são, e a que propósito servem as organizações? Nesse item da apostila, abordaremos inicialmente o conceito de organizações, para definir, posteriormente, a Psicologia Social das Organizações e o comportamento organizacional. As organizações são mais eficientes do que homens agindo independentemente, e essa é a razão de sua existência. (CANTERLE, 2005). Há dois objetivos ou tipos básicos das organizações, segundo o mesmo autor: as instrumentais e as institucionalizadas. Instrumentais: 

organizações com fins de otimização de meios para levar a termo tarefas ou objetivos;

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geralmente com decisões voltadas para a divisão racional e econômica do trabalho;

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caracterizadas por relações impessoais, com cooperação consciente, deliberada e dirigida para os fins propostos; exemplo delas são as empresas.


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Institucionalizadas: 

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organizações que absorvem padrões sociais relevantes para a vida em sociedade; geralmente produto de necessidades e pressões sócias valorizadas pelos seus membros, preocupados não somente com os lucros, mas principalmente em evitar sua extinção;

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guiadas pelo senso de missão;

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fusão de objetivos individuais e institucionais;



exemplo delas são as grandes corporações, igrejas, hospitais, órgãos públicos, sindicatos, universidades, etc.

At iv id ade Opt ativa 1

Faça um apanhado em seu bairro e liste as instituições existentes. classifique-as quanto à tipologia aqui apresentada.


Em seguida,

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Algu ns autores na Ps ic ologi a Social das Organizações Objetivo: apresentar conceitos e definições de Psicologia Social das Organizações em diferentes autores.

As organizações têm sido estudadas em diversos contextos, considerando as áreas da biologia, sociologia, administração, dentre outros. Muitos autores, portanto, tem se dedicado à construção e definição do termo, de diversos modos. HALL (1984) vê a organização como distinta da organização social, estando a diferenciação no lócus. Para ele, a organização social é mais ampla, e as organizações são parte dela. O conceito de organização, em Hall, está ligado à idéia de “entidade política” ou “entidade altamente complexa”. Um outro conceito de organização é o de ETZIONI (1989). O autor traz a idéia de organizações a partir da biologia, e afirma serem essas unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos, caracterizadas por adaptações contínuas. Tendo sido definido o conceito de organização, percebe-se que a Psicologia Social das Organizações, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo sistemático de ações e atitudes de pessoas dentro das organizações (ROBBINS, 2004). Para esse autor, dentre os objetivos do estudo do comportamento organizacional estão a explicação, a prevenção e o controle do comportamento humano, por parte do administrador ou gestor da organização em questão. Esses objetivos vão se ligar ao aumento da qualidade e produtividade, à melhoria das habilidades humanas, ao fortalecimento das pessoas e ao estímulo a inovação e mudança no contexto global. SOTO (2005) traz à análise do comportamento organizacional o estudo do impacto das emoções. Em seus escritos, pode-se perceber que o foco está na inteligência emocional, na Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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personalidade, na percepção, na aprendizagem e suas relações nos processos grupais de motivação, liderança, poder e influência organizacional. Robbins cita ainda que o mais alto nível de sofisticação do comportamento organizacional surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos (ROBBINS, 2004). Não se trata de dizer que um grupo é resultado da soma de seus indivíduos – na verdade, ele vai muito além disso. Trata-se de uma nova configuração, um novo campo, que merece um estudo em particular.

At iv id ade Dissertati va 1

Faça um texto acerca do significado da palavra “Grupo”, considerando este como algo além da soma de seus indivíduos


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Valores Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de valores à prática organizacional.

Os seres humanos, em suas condutas, são guiados por valores. Os valores representam convicções, ou concepções acerca de condutas socialmente preferíveis. Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), há basicamente dois tipos de valores: os terminais e os instrumentais. Quadro – Tipologia de Valores em Rokeach

Terminais

Instrumentais

São aqueles que contém os fins desejáveis, São os meios para atingir os valores bem como metas que alguém imagina terminais, ou seja, modos de atingir. comportamento. Fonte: ROBBINS, 2004

Exemplos de valores terminais são: 

Vida confortável e próspera, sentido de realização, paz, beleza, igualdade, segurança familiar, liberdade, felicidade, harmonia interior, prazer, vida eterna, reconhecimento social, amizade, etc. Exemplos de valores instrumentais são:

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Ambição, competência, habilidade, alegria, limpeza, coragem, honestidade, imaginação, lógica, afetividade, obediência, polidez, cortesia, responsabilidade, confiabilidade, etc. Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Liste os valores presentes em sua vida pessoal e profissional. Em seguida, veja se você possui mais valores instrumentais ou terminais.

Que tipo de valores você quer para sua vida? instrumentais quanto terminais?

É importante possuir tanto valores

ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de trabalho. Não foi surpresa a constatação de que há valores dominantes diferentes, de acordo com a faixa etária: 



Os chamados “veteranos”, que ingressaram no mercado de trabalho nas décadas de 50 e 60, valorizam o trabalho árduo, o conservadorismo, o conformismo e a lealdade à organização; J á os ditos boomers, ingressos entre 65 e 85, influenciados pelos movimentos dos direitos civis, os Beatles, Guerra do Vietnã, possuem como principais valores o sucesso, a realização, a repugnância à autoridade, e a lealdade à carreira;


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



A “geração X”, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnância a regras, e manutenção da lealdade nos relacionamentos trabalhistas. Por fim, atualmente, estamos diante da geração da tecnologia, cujos valores abarcam a segurança, a busca por sucesso financeiro, a auto-confiança e, principalmente, a lealdade a si mesmo e aos relacionamentos criados.

O autor cita, no entanto, que diferentes valores são aplicados, também, em diferentes culturas organizacionais. Os aspectos referentes à cultura serão delineados em tópico à parte, no capítulo posterior.


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Atit ud es Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade de atitudes à prática organizacional.

“os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários por dois motivos: elas fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam o comportamento.” (ROBBINS, 2004:29) Atitudes, segundo ROBBINS (2004), referem-se afirmações avaliativas (favoráveis ou desfavoráveis), e refletem como um indivíduo se sente em relação a objetos, pessoas ou eventos. Quando sentimentos ou comportamentos não são correspondentes, há o que se denomina dissonância cognitiva. Estudos comprovam que o ser humano busca a consistência. Dois sentimentos ou comportamentos que demonstrem atitudes inconsistentes ou incoerentes são evitados, afim de reduzir o desconforto que esta situação causa. No entanto, o tempo todo lidamos com as dissonâncias.


Cite exemplos de dissonância cognitiva observados em sua prática profissional.


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Pense em momentos de dúvida e indecisão em sua vida profissional. Que tipos de sentimentos ou comportamentos que surgiram e como você lidou com eles? No estudo do comportamento organizacional, as atitudes mais avaliadas são a satisfação com o trabalho, o envolvimento e o comprometimento organizacional.


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Percepção Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da percepção à prática organizacional.

A percepção é o processo de selecionar, organizar e interpretar o mundo que nos cerca, por meio dos sentidos ou impressões sensoriais. Para ROBBINS (2004), a percepção é diferenciada de um indivíduo para o outro devido à existência de diferentes fatores que a influenciam, sendo eles o contexto da situação, o objeto ou características do próprio observador. J á SOTO (2005) cita como fatores a atenção, os fatores externos, tais como intensidade, tamanho, mudança e repetição do estímulo, e internos, tais como interesses, valores ou motivos. Nesse contexto, no estudo do comportamento organizacional, torna-se interessante abordar a teoria da atribuição. Esta teoria explica que julgamos diferentemente as pessoas ao nosso redor, atribuindo a elas dados comportamentos, definindo se o que motiva as atitudes delas são aspectos internos ou externos. Ao determinarmos essa motivação, estamos diante de três fatores: 1. Diferenciação 2. Consenso 3. Coerência Ao fazermos essas atribuições, acabamos por incorrer em alguns erros ou distorções. O chamado erro fundamental de atribuição é a tendência de, ao analisarmos atitudes dos outros, subestimarmos a influência dos fatores externos. Ao contrário, quando analisamos Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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nossas atitudes, a tendência perceptiva é valorizar os fatores internos, tais como competência, esforço, etc, e desvalorizar os externos, como por exemplo sorte ou a falta dela, caracterizando o que chamamos de viés de autoconveniência. SOTO (2005) aborda as distorções da percepção apresentando os conceitos de percepção seletiva, efeito de halo, projeção, estereótipo e efeito de contraste. Quadro 1 – Distorções da percepção DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO Percepção Seletiva

Selecionamos o que vemos a partir dos nossos interesses, antecedentes, experiências e atitudes.

Efeito Halo

Generalizamos e obtemos a impressão geral de alguém a partir de uma característica, somente.

Projeção

Atribuímos nossas próprias características a outras pessoas, ao analisá-las.

Estereótipo

Formamos juízo segundo o critério de um grupo em particular ao qual a pessoa pertence.

Efeito de contraste

Avaliamos características de uma pessoa em comparação com outra. Fonte: SOTO, 2005:69

Para SOTO (2005), há inúmeras aplicações práticas da percepção nas organizações. Em primeiro lugar, as pessoas sempre se julgam umas às outras; além disso, sabe-se o peso que a percepção traz em processos de seleção, entrevistas de emprego e na própria avaliação do desempenho, dentre outros.


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Assista ao vídeo “O problema não é meu” e avalie o quanto a prática demonstrada tem sido constante nas organizações. http://www.youtube.com/watch?v=Rl3NFXeZVXU


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Aprendizag em Objetivo: apresentar o conceito, tipologia e aplicabilidade da aprendizagem à prática organizacional.

Aprender significa adquirir capacidades, conhecimentos, habilidades ou atitudes. Para SOTO (2005), ela é um “produto, resultado da interação contínua do organismo com o mundo físico e social”. Em suas definições, a aprendizagem é descrita ainda como aquisição de novas formas de comportamento que se entrelaçam e combinam com comportamentos inatos que vão surgindo à medida que o organismo amadurece. Portanto, está entre o que é inato e o que é aprendido, conforme a ilustração a seguir:

Inato APRENDIZAGEM Aprendido Figura 2 – representação gráfica da aprendizagem Fonte: SOTO, 2005:92 Dentre o que é inato, estão as habilidades incluídas no repertório humano ao nascer: movimentos, instintos e a própria predisposição a aprender. Com o tempo, desenvolvemos novas habilidades e constituímos a aprendizagem como resultante de um processo permanente de adaptação ao meio em que vivemos. Assim, SOTO afirma que nossas condutas se dão por terem sido provocadas por motivos inatos, ou ainda por terem sido aprendidas.


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O processo de aprendizagem se dá por meio de amadurecimento ou desenvolvimento físico ou ainda por experiência. SOTO (2005) exemplifica vários modos de aprendizagem, citando o condicionamento clássico (repetição de estímulos como resposta), condicionamento operante (reforçamento/ tentativa-e-erro), aprendizagem por observação, aprendizagem emocional (compreender, expressar e captar emoções), aprendizagem inteligente (criação, de dentro para fora) e a prática.


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Grupos e Organizações Sociais Objetivo: entender o surgimento dos grupos e organizações sociais e o trabalho grupal.

O homem, desde os primórdios de sua existência enquanto ser social e constituinte de grupos, sempre realizou e organizou suas atividades a partir de certas condições de sobrevivência necessárias à perpetuação desses mesmos grupos. Ainda que de forma bastante rudimentar, essas condições implicavam em regras de conduta, normas, padrões de comportamento aceitos pelo grupo como um todo (TOLEDO, 1999). No senso comum, um grupo é constituído por um conjunto de pessoas que se reúnem em um determinado espaço de tempo e lugar, tendo um objetivo em comum. Contudo essa representação deixa de contemplar algo que é essencial na constituição de um grupo, que é o que o diferencia de uma serialidade, no sentido de que cada indivíduo numa série seria equivalente ao outro e sem diferenciação. Numa série pressupõe-se uma não relação entre as pessoas, um não-vinculo. Pois bem, quando nos referimos a um grupo, no contexto desta apostila, estamos adotando a concepção de grupo advinda da psicologia social, na qual os estudiosos no campo grupal, explicitam que o que diferencia um grupo de uma série é justamente “estar em interação e partilhar normas na realização de uma tarefa”. Segundo PICHON (1988), é justamente a concepção de vínculo que diferencia a sociabilidade por interação no campo grupal.


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Trabalhando com Grupos

O lugar ocupado, hoje, pela psicologia social e o profissional de psicologia, está diretamente associado à trajetória histórica dessa profissão, apontando para uma origem vinculada à Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenças e como método o atendimento ambulatorial em nível individual. As práticas já institucionalizadas vêem a atuação do psicólogo como muitas vezes atuante somente no individual, no intrapsíquico, perdendo de vista que a subjetividade se vincula ao campo político. Não que se pregue o abandono das técnicas individuais e se trabalhe somente em instituições, mas que não se desvincule sua prática do cunho político-social que são intrínsecos a uma atuação do que RAUTER (1995) chama “trabalho político”. Em pesquisa realizada junto à Prefeitura Municipal de Vitória, no Espírito Santo, por BASSANI (1995), os dados obtidos reafirmam esse fato. Ela demonstrou que a atuação dos psicólogos limitava-se quase exclusivamente ao atendimento individual em nível ambulatorial, havendo, por parte desses profissionais, uma grande dificuldade em desenvolver práticas alternativas. Constatou-se, ainda, a existência de um modelo assistencial próprio da Psicologia Clínica, sendo as atividades desenvolvidas uma transposição do consultório da clínica particular para o consultório no Serviço Público, o que mostrou uma certa desconsideração das peculiaridades do público atendido. Mais uma questão a ser discutida é a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do pressuposto de que, assim, se atinge um número maior de pessoas a serem atendidas. O trabalho não pode ser “por pacotes”; se a atuação é em grupo, que se tenha um motivo para justificar tal modo de intervenção. Sabe-se que a demanda é grande, mas não simplesmente por isso se justifica uma prática grupal: “O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for a melhor indicação técnica para o caso e não deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda.” (CARVALHO, 1990:2)


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Além do que muitos grupos são formados em função de um tema comum aos indivíduos, principalmente em saúde pública. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em consideração inúmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


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Teoria de Grupos Operativos Objetivo: apresentar a Teoria de Grupos Operativos de Pichon-Rivière, bem como sua concepção particular de grupos.

A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivière, na década de 50, quando trabalhava em um hospital psiquiátrico, na Argentina. Utilizou como referenciais teóricos a psicanálise e as dinâmicas de grupo. O pensamento psicanalítico influenciou a observação e a análise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na faculdade de medicina. Grupo, para Pichon-Rivière, seria: “um conjunto de pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espaço, e articulada por sua mútua representação interna, que se propõe, de forma explícita ou implícita, a uma tarefa que constitui sua finalidade” (CARNEIRO, 2002)

Os grupos operativos passaram então a ser concebidos como “grupos centrados na tarefa”, nos quais as relações cotidianas e os vínculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem quatro campos que são cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem, institucionais, comunitários e terapêuticos (ZIMERMAN, 1997). A denominação específica ao grupo operativo dependerá do tipo de tarefa que se está realizando. Caso a obtenção de cura seja a tarefa de um grupo, podemos chamá-lo de grupo terapêutico. Por outro lado, se esta tarefa tratar-se de aquisição de conhecimentos se estará diante de um grupo de aprendizagem. Embora sejam feitas tais distinções, PICHON-RIVIÈRE (1988) afirma que não existem, em essência, diferenças entre os propósitos terapêuticos e de aprendizagem. A principal tarefa de um grupo operativo é a resolução de situações estereotipadas e a obtenção de Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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mudanças. Sendo assim, a distinção entre estas modalidades de grupos operativos não tem justificativa, tendo em vista que todo grupo é capaz de promover o aprendizado de novas formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem é capaz de propiciar resoluções de conflitos interpessoais. Como refere OSÓRIO (2000), apesar de não termos consciência, a medida em que estamos aprendendo, estamos abandonando formas estereotipadas de ver a realidade, como se observa num processo terapêutico. Ao mesmo tempo, a resistência a curar-se pode ser entendido como uma perturbação da aprendizagem. Fica evidente, desta maneira, que todo o grupo operativo é terapêutico, mas nem todo grupo terapêutico é operativo. Trabalhos de Grupos Operativos são largamente utilizados como adjuvantes no tratamento de pessoas com doenças orgânicas consideradas crônicas. Desse modo, em diversas instituições médicas têm sido formados grupos operativos com portadores de diabetes, nefropatias, tuberculoses, hipertensão arterial essencial, etc. A idéia de tarefa Pichon-Rivière trouxe de Bion. Nela, percebeu dois níveis: o implícito e o explícito. O nível explícito está representado pelo trabalho produtivo (como resultante e resultado da própria planificação) cuja realização constitui a razão de ser do grupo – no caso, educação alimentar, administração de medicamentos, etc. O nível implícito consiste na totalidade das operações mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar para constituir, manter e desenvolver a sua grupalidade em torno da tarefa explícita. Um grupo em tarefa desenvolve-se em três momentos: pré-tarefa, tarefa e projeto: 





Na pré-tarefa se evidenciam condutas (ansiedades) indicativas de resistências às mudanças. Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo que elabora essas ansiedades, faz a abordagem planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produção grupal. O projeto surge assim como inerente à tarefa. Conscientemente, dá-se quando os membros do grupo têm conhecimento de que pertencem a uma grupalidade específica,


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com objetivos também específicos. O projeto se concretiza na elaboração, geralmente por escrito, de um plano de trabalho. O trabalho com grupos operativos pressupõe, inevitavelmente, um processo de mudança. Todo e qualquer processo de mudança suscita movimentos opostos ou resistência. Em sua análise, Pichon-Rivière (1988) constata que estas tendências à resistência a mudança provém de dois medos básicos presentes nas patologias e a cada início de nova tarefa: o medo à perda e o medo ao ataque. Estes medos podem representar obstáculos importantes, se não forem superados, para dar início ao processo de mudança do grupo. (ZIMERMAN, 1997).


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Os papéis assumidos em grupos s ociais Objetivo: compreender as relações humanas que se estabelecem a partir dos diferentes papéis assumidos nos grupos sociais.

Foi nas atividades e análise de grupos que Pichón desenvolveu os conceitos de verticalidade e horizontalidade. O primeiro se trata da história pessoal de cada integrante, história essa que faz parte da determinação dos fenômenos no campo grupal, por horizontalidade entende-se como a dimensão grupal atual, elementos que caracterizam o grupo. A intersecção entre a verticalidade e a horizontalidade dá origem aos diferentes papéis que o indivíduo assume no grupo. Os papéis se formam de acordo com a representação que cada um tem de si mesmo que responde as expectativas que os outros têm de nós. Existem papéis que são formalmente estabelecidos, e outros que são informais. Quanto aos papéis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por PichonRivière define duas modalidades: coordenador e observador da dinâmica grupal. 



O coordenador tem como função refletir com o grupo sobre a relação que os seus integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Co-pensar e co-trabalhar lhe dá condições de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindolhe, assim, regular um nível ótimo da ansiedade grupal e, em conseqüência, facilita o posicionamento e a decisão de todos. O observador é geralmente não participativo, e sua função consiste em recolher todo material verbal e não verbal expresso no grupo, com o objetivo de “realimentar” o coordenador facilitando a utilização das técnicas de condução.


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Além desses papéis formais, a plasticidade da técnica do GO permite que, dependendo de necessidades circunstanciais, outras funções sejam formalizadas – supervisor, orientador de atividades especializadas etc. Em nível informal, constata-se a manifestação de vários papéis no campo grupal, destacando-se o papel do porta-voz, bode expiatório, líder e sabotador. Esses papéis informais surgem espontaneamente, no cotidiano das atividades planejadas. Isto é, tratam-se de papéis relacionados aos chamados fatores humanos da tarefa. O líder é aquele indivíduo que no acontecer grupal se faz depositário dos aspectos positivos, tornando-se uma espécie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo. O porta-voz é o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que PichonRivière chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade aquilo que se refere à história pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de seu grupo. O bode expiatório, ao contrário do líder, se faz depositário dos aspectos negativos e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situações, aparecem os mecanismos de segregação que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento. Para o surgimento do “bode expiatório”, devem contribuir os fatores presentes no grupo e certas características do próprio indivíduo. O grupo ataca o bode expiatório por medo de atacar a causa real. J oga, portanto, em um indivíduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agressão que objetivamente deveriam ser dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos são geralmente confusos, uma vez que eles se originam de uma outra fonte de tensão, e não efetivamente da pessoa ou grupo que está sendo atingido. O sabotador é um representante das forças (geralmente externas, mas também internas) que se opõem à tarefa grupal.


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Em termos pragmáticos, o funcionamento de um GO é considerado ótimo quando os líderes são valorizados, o porta-voz é escutado, o surgimento de bode-expiatório é evitado, e o sabotador é denunciado através de mecanismos como interpretação e/ou assinalamento da sua ação de sabotagem.


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Cultura Organizacional Objetivo: Contextualizar a Cultura Organizacional às organizações atuais.

Sabe-se que as organizações vivenciam, hoje, um cenário turbulento, com constantes mudanças no contexto contexto organizacional. organizacional. O gerenciamento gerenciamento da cultura cultura da organização organização,, se considerado esse ambiente instável e de alta volatilidade torna-se, nesse aspecto, de extrem extrema a import importância ância (ARAÚ (AR AÚJJ O, 2003). Quando se tem o foco num processo de administração estratégica, principalmente, é necessário que se analise a realidade que cerca a organização, e é na análise desse ambiente que repousa o conhecimento dos principais indicadores que vão nortear estratégias para o alcance dos objetivos empresariais. Na análise do ambiente organizacional, devem ser considerados aspectos internos e externos externos.. No contexto contexto desse módulo, módulo, o foco foco está está em aspectos aspectos internos, internos, ou seja, nos recursos humanos, organizacionais e físicos, por tratarmos de Psicologia Social das Organizações. A relação da cultura organizacional com a cultura nacional torna-se pertinente no contexto da Gestão de Recursos Humanos, principalmente no que se refere a esse processo de análise do ambiente, ambiente, afim de implem implementar entar modelo modeloss de gestão eficazes. eficazes. Muitas vezes, vezes, os modelos odelos de gestão, no mundo gerencial, são importados sem qualquer filtro e implementados em outros países países que não o de origem origem.. Há de se considerar considerar que esses modelos, modelos, concebidos concebidos num numa cultura particular, são carregados de pressupostos e valores culturais característicos daquele local. Import Importá-los á-los sem s em considerar a realidade realidade local local torna-se, torna-se, portanto portanto,, um risco: a organização poderá importar modelos de gestão que fatalmente fracassarão ou serão tímidos em seus resultados, por não terem respaldo em alguns traços básicos da cultura


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brasileira. brasileira. Esse alerta alerta foi foi dado dado por por BARR BARROS e PR PRATE AT ES (1996:14 (1996:14)) ao apont apontarem arem seus objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar: “(...) oferecer elementos e parâmetros culturais brasileiros que possam ser considerados pelos dirigentes nacionais em decisões de implantação de modernas formas de gerenciamento criadas em outros países e pelos dirigentes de multinacionais de outros países, para se adequarem com maior consciência à nossa cultura e obterem melhores resultados em sua ação gerencial.” Tamb Também se ju justif stific ica a o est estu udo dos dos tr traços aços br brasile sileir iros os na na cu cultu ltura or organiza anizaccion ional em em Psicolo Psicolog gia Social das organizações quando se considera que o sucesso não depende apenas de mudanças nas estruturas da organização, mas nas mudanças das atitudes e percepções das pessoas pessoas que compõem compõem a mes mesm ma. Uma vez que valores, crenças, form formas as de agir e pensar são variáveis de uma cultura para outra, se há o objetivo de uma mudança efetiva, há de se centrar em pressupostos básicos dessa cultura organizacional, entendendo suas origens e raíze raízes. s. O que se pretende, portanto, portanto, é ir além da visão da empresa empresa como pura e simplesmente uma unidade econômica ou organizacional: “(...) a empresa, além de ser vista como uma unidade econômica, em sua função empreendedora e produtiva, deve ser entendida também como uma unidade sociocultural, palco de fenômenos de socialização e de aculturamento.” (BARROS e PRATES, 1996:14)


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Definindo “Cultura” Objetivo: definir a palavra “cultura”, a fim de subsidiar o entendimento da unidade seguinte.

A fim de delimitar o conceito de cultura organizacional, torna-se necessário, primariamente, trazer algumas definições do que seja cultura. O termo é derivado do latim, do verbo colere, que significa cultivar. No princípio, era utilizado no contexto de cultivo da terra, mas, posteriormente, estabelecida a relação anímica com a natureza para compreensão de mundo, veio a trazer em si um significado que abarcasse também os padrões de comportamento e relacionamento humanos. Desse modo, tudo o que fizesse alusão a normas, regras e conteúdos sociais “cultivados” pelo homem, era designado “cultura”, e tido como essencial para a vida em comum (DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura é “a maneira de viver total de um grupo, sociedade, país ou pessoa. (...) um mapa, um receituário, um código através do qual as pessoas de um dado grupo pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e a si mesmos. É justamente porque compartilham parcelas importantes deste código [o da cultura] que um conjunto de indivíduos com interesses interes ses e capacidades distintas e até mesmo opostas transforma-se num grupo onde podem viver juntos, sentindo-se parte da mesma totalidade.”

GEERTZ (1989) traz em sua definição de cultura algumas idéias semelhantes às de DAMATTA, no aspecto que se refere à capacidade desta modificar o homem em suas relações relações.. P ara ele, a cultura cultura é definida definida em termos termos de um sistem sistema a simbólico:


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“(...) padrão de significados transmitido historicamente, incorporado em símbolos, um sistema de concepções expressas em formas simbólicas por meio das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu conhecimento em relação à vida. (GEERTZ, 1989:103).

Esse aspecto aspecto dinâmico dinâmico da cultura cultura tam também bém é apontado apontado por BARR BARROS e PR P RATE AT ES: “(...) a cultura é o resultado de uma invenção social, ou seja, uma estrutura de significados socialmente estabelecida, e traz, pois, o germe, se não da negação, pelo menos de sua transformação, dando-lhe a possibilidade de mudança ao longo dos tempos.” (BARROS e PRATES, 1996:16)

O surgimento do termo se deu na antropologia social, a propósito dos estudos envolvendo as sociedade sociedadess primitivas primitivas e seus modos modos de vida diferenciados. diferenciados. A palavra era utiliz utilizada ada a fim de representar esses diversos modos que eram repassados, geração pós geração. O conceito veio a se estender ao contexto organizacional posteriormente, trazendo consigo um complemento, e referenciado como “cultura organizacional, outro termo de amplas definições, algumas delas apresentadas no próximo tópico.


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Conceituando Cultura Organizacional Objetivo: definir “cultura organizacional”, a partir dos conceitos / cotextualização apresentados nas duas unidades anteriores.

O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se deve, provavelmente, ao fato das organizações serem um importante fenômeno social (MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associação entre cultura e organizações é relativamente recente, dado que há cerca de vinte anos as organizações eram tidas como “instrumentos racionais” de controle. O estudo das organizações é contemplado nas ciências da Psicologia Geral, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Política, segundo ROBBINS (2004). Nessa concepção, a Cultura Organizacional refere-se a um conjunto de características valorizadas pela organização, que formam um sistema de significado compartilhado pelos membros que distingue uma organização de outras. ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional: “Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a maneira correta de os indivíduos se comportarem diante dos conterrâneos e estrangeiros, as organizações têm culturas que governam o comportamento de seus membros.”

O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizações, afirmando que de forma similar, ambos os grupos possuem “personalidade”, podendo esta ser rígida, flexível, amigável e apoiadora, inovadora ou conservadora. A individualização da organização, de forma a adquirir vida própria, se dá, para o autor, independente do seu fundador ou membros, constituindo o que ele chamou de institucionalização. E é nesse ponto que ela passa a ter Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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em si mesma, e não nos seus produtos ou serviços, um sentido e, portanto, uma cultura que a define e transforma. A cultura organizacional é, portanto, derivada de uma percepção comum. No entanto, há diversas percepções num mesmo contexto, dada a diversidade dos membros da organização. ROBBINS (2004) afirma que é aqui que se diferenciam os conceitos de “cultura dominante” e “subculturas”. A cultura dominante seria aquela que “expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização” (p.242); já as subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e por separação geográfica. Mesmo com subculturas específicas, os valores essenciais são mantidos por toda a organização, no que se chama por cultura dominante. Uma outra definição apontada pelo autor é a de cultura forte versus cultura fraca. A cultura forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionários, exercendo, portanto, maior influência sobre os membros, e gerando um comprometimento entre eles: “Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Quanto mais membros os aceitarem e quanto maior o comprometimento com eles, mais forte será a cultura.(...) A unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional.” (ROBBINS, 2004:242)


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Diferenciando Cult ura de Clima Organizacional Objetivo: estabelecer as diferenças e relações entre cultura e clima organizacional, enfatizando o caráter variável do segundo.

Um grande equívoco, bastante comum, é utilizar os termos cultura organizacional e clima organizacional como sinônimos. Pode-se dizer que entre os dois termos há uma relação de causalidade: “a cultura é causa e clima é conseqüência” (LUZ, 2003:20). Eles são fenômenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima é um fenômeno temporal, a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. O clima pode por analogia ser comparado ao clima geográfico. Refere-se às condições atmosféricas do espaço psicossocial e que afetam os membros do grupos durante o tempo em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condições meteorológicas, podem ser observados condições variáveis de calor humano, tensão, movimento, equilíbrio, restrições, alegria, insegurança, crises. Estas condições em conjunto, formam a “atmosfera”, responsável pelo que os membros do grupo sentem a respeito da organização. Como bem define FEIJ Ó (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no que concerne à forma desejada de se relacionar na organização, estão sendo supridas. Por outro lado, a cultura organizacional está relacionada às expectativas da organização em si, da vida organizacional. Pode-se dizer, portanto, que o clima é resultante das variáveis culturais. Se ocorre mudança organizacional, conseqüentemente há alteração do clima. Assim, existe uma relação dinâmica, simultânea e sistêmica entre os dois fenômenos, tecendo a complexa rede que forma a organização.


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Elementos que compõem a Cultura Organizacional Objetivo: apresentar os elementos componentes da cultura organizacional em diferentes autores.

A composição da cultura de uma organização se dá, para ROBBINS (2004:240), a partir de sete características básicas, medidas por gradações: 

Inovação e capacidade de assumir riscos: o



Atenção ao detalhe: o



o grau com que a administração prioriza resultados, em vez de técnicas e processos usados para atingi-los.

Orientação para pessoas: o



o grau que se espera de cada empregado em relação à precisão, análise e atenção ao detalhe.

Orientação para resultados: o



o grau com que os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos.

o grau com que as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das conseqüências das decisões sobre as pessoas na organização.

Orientação para equipes: o

o grau com que o trabalho é organizado em equipes em lugar de indivíduos.


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

Agressividade: o



o grau com que as pessoas são agressivas e competitivas em vez de complacentes ou descuidadas.

Estabilidade: o

o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo, em contraste com o crescimento.

J á para MAXIMIANO (citado por BARONE, 2003), essa composição da cultura organizacional está estruturada num conjunto de crenças, valores e preceitos, cerimônias e rituais e símbolos, como descreve a Figura 2: CULTURA ORGANIZACIONAL

Crenças, Valores e Preconceitos

Cerimônias e Rituais

Símbolos

Figura 1 – O conceito de Cultura Organizacional Fonte: MAXIMIANO, citado por BARONE (2003) À medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e têm suas tomadas de decisões, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptação externa e integração interna. Assim, os resultados considerados válidos e efetivos são perpetuados e adotados como integrantes da cultura dessa organização, como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.


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Esse autor define uma série de elementos como constituintes da cultura organizacional, sendo os mais importantes os valores; as crenças; os ritos; os mitos; os tabus; os heróis; as normas; e a comunicação formal e informal, descritos a seguir: 

Valores: o



Crenças: o



são a expressão, por meio de atividades planejadas, da própria cultura da organização, tornando-a mais tangível e perceptível. Os mais comuns são os de integração; os de passagem; os de degradação; os de redução de conflitos; de renovação e de reforço.

Mitos: o



são constituídas por tudo aquilo que os membros da organização têm como verdadeiro, ou seja, são as verdades adotadas pela organização, e acabam por ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionáveis.

Ritos: o



são o núcleo da cultura da organização, e constituem-se nos pressupostos básicos que a formam.

referem-se a estórias contadas e difundidas por meio dos membros da organização, criadas sem fundamentação em fatos e compartilhadas no dia-adia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforço de certos valores e crenças.

Tabus: o

constituem o “proibido” ou “intocável” das organizações, e objetivam conscientizar seus membros do que é aceito, de forma disciplinar e inquestionável. Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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

Heróis: o



Normas: o



são os modos de agir, em termos de regras e padrões, mesmo quando não escritas, e que indicam tudo aquilo que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo como um todo.

Comunicação formal: o



referem-se àquelas pessoas que são o próprio retrato da organização, de forma a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Têm como função trazer à tona a idéia de que o sucesso é atingível e humano, por meio de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padrões para desempenho, bem como representar a organização externamente, preservando suas características especiais e, inclusive, servir de motivação para os demais membros.

trata-se do que é expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada, como interação social sistemática entre a organização e os ambientes externo e interno.

Comunicação informal: o

refere-se à troca de mensagens espontânea, livre de regras e assistemática entre os membros da organização.

Atividade Trabalho Considerando as classificações aqui propostas, elabore uma listagem dos elementos constituintes da cultura de uma organização por você conhecida (de preferência seu local de trabalho), citando exemplos de cada um deles.


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Categori as da Cultura da Organização Objetivo: apresentar as categorias propostas por Schein, referentes à cultura organizacional.

Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organização têm como categorias as regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas regras, um clima, habilidades incorporadas, hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos e metáforas ou símbolos integrativos: 

Regularidades comportamentais: o



Normas do grupo: o



São padrões e valores implícitos que regulam os procedimentos dos membros integrantes da cultura da organização.

Valores expostos: o



São aquelas observáveis quando da interação de seus membros, e podem ser percebidas por meio da linguagem, das tradições e costumes, bem como por meio dos rituais empregados.

Referem-se às regras explícitas e declaradas, de forma pública, concernente aos princípios e valores norteadores das ações da organização.

Filosofia formal: o

Trata-se das idéias e princípios políticos que definem as ações do grupo em relação aos acionistas e clientes.


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

Regras do jogo: o



Clima: o



São modos de realizar as operações comuns no dia-a-dia da empresa, habilidades essas que não necessariamente se encontram descritas formalmente, mas que são passadas de uma geração a outra no decorrer da existência da organização.

Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos: o



Refere-se a um “sentimento” ou sensação percebida quando da interação entre membros, clientes ou quaisquer indivíduos em contato com a mesma.

Habilidades incorporadas: o



São o conteúdo implícito das normas e padrões de comportamento, tidos como “macetes” ou “manias” típicas da organização, sem as quais nenhum novo membro é integrado.

Referem-se às estruturas cognitivas necessárias à socialização interna, aprendidas e compartilhadas, de forma a guiar percepções, pensamentos e linguagem empregados.

Metáforas ou símbolos integrativos: o

São a expressão da organização, incorporadas nos espaços físicos, inclusive layout interno e externo, que transmitem os valores e ideais que caracterizam a organização.

A Cultura Organizacional, portanto, integra rituais, clima, valores, normas, padrões, linguagem e comportamentos que são compartilhados e difundidos, de forma a definir o que é a organização, qual sua história e qual seu objetivo.


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Nacio nalidade e Cultura Organizacio nal Objetivo: estabelecer relações entre os aspectos da cultura nacional e seus reflexos nas organizações.

A relevância da nacionalidade na questão da cultura organizacional foi estudada por HOFSTEDE (1991) a ponto do autor classifica-la num dos vários níveis de cultura que definiu: o nacional propriamente dito, o regional, de gênero, de geração, classe social e corporativo. Para ele, esses níveis estão presentes em diferentes graus nas pessoas: “embora cada pessoa pertença a um número de diferentes grupos e categorias de indivíduos ao mesmo tempo, as pessoas inevitavelmente carregam várias camadas de programação mental consigo, correspondente a diferentes níveis de cultura.” (HOFSTEDE, 1991:10) Em primeiro lugar, o autor define o nível nacional, em que a cultura pode ser percebida de acordo com o país de residência ou origem do indivíduo. Um outro nível é o de afiliação regional, que pode ser considerada nas dimensões ética, religiosa, ou mesmo lingüística. As pessoas também se diferenciam no nível de gênero, e aqui esse nível é tratado não se referindo somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades daí advindas. Hofstede define ainda o nível de geração, que ilustra as diferenças entre pais, filhos, avós; o de classe social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupação profissional, mas não necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nível organizacional ou corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de socialização no ambiente de trabalho na organização. O que ocorre é que todos esses níveis se superpõem e se interrelacionam, formando uma rede dinâmica e complexa, e influenciam os indivíduos em suas relações. Mas o autor dá ênfase ao nível nacional, ressaltando que “a nacionalidade, tal qual figura num passaporte, deve ser utilizada num estudo sobre diferenças culturais. “ (HOFSTEDE, 1991:12) Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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A questão da classificação dos níveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de “programação da mentalidade coletiva, que distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de população”. Categorias, nesse sentido, seriam os diferentes níveis anteriormente citados.


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Valores que caracterizam uma cultura nacional Objetivo: apresentar os valores que caracterizam a cultura nacional e seus reflexos nas organizações.

Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distância hierárquica, individualismo, masculinidade e fuga à insegurança. 

Distância Hierárquica: o



Individualismo ou Coletivismo: o



Expressa até que ponto os comportamentos são voltados para o indivíduo fechado em si mesmo e em sua família, ou em valores coletivos, de comportamento social voltado à solidariedade. Indica o grau de interdependência entre os membros de uma cultura.

Masculinidade ou Feminilidade: o



Refere-se à distribuição de poder; o grau de distância hierárquica indica o quanto as pessoas aceitam a desigualdade nessa distribuição.

A masculinidade representa preferência por sucesso material, competitividade, agressividade, desempenho; já a feminilidade a preferência por qualidade de vida, relações humanas, dedicação e solidariedade.

Fuga à insegurança: o

Corresponde à busca por situações mais estruturadas, em detrimento a questões relativas à incerteza e ambigüidade sociais. Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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É fato que há traços da cultura brasileira que se refletem nas organizações, no modo de gerilas, de conduzi-las: “(...) as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações brasileiras.” (BARROS e PRATES, 1996:23)

Você acha que as organizações brasileiras possuem particularidades administrativas que as diferem das demais? Positivas ou negativas? Como lidar com elas diante de estrangeiros?

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.


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Cultura Organizacional “ à brasileira” Objetivo: apresentar de que forma se refletem os traços da cultura nacional brasileira nas organizações do país.

Em primeiro lugar, quanto aos valores, principalmente no que se refere à distância hierárquica, HOFSTEDE (1997) afirma que o Brasil é o 14º colocado, dentre os países por ele estudados, na medida do grau de desigualdade entre diferentes níveis de poder. Para o autor, a causa dessa grande distância hierárquica está na própria história do país, sendo muito comum nos países de origem latina, pelo fato de terem sofrido colonização portuguesa e espanhola que, por sua vez, foram mantidos sob forte domínio centralizador do império romano. Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a idéia de que na família é que se deposita confiança, e pode ser exemplificado pela tradição dos compadres e comadres, uma tentativa de familiarização dos que não são da mesma família. Uma outra característica forte da cultura organizacional no Brasil é o feminismo. As organizações prezam por valores de solidariedade, dedicação, relações humanas e qualidade de vida. Isso também pode ser demonstrado pela fama do país com relação à sua cordialidade. DAMATTA (1991) foi um dos teóricos que mais estudou as características culturais brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, há uma visão política da organização. As relações pessoais, portanto, são de fundamental importância no país. O dito popular “fio de bigode”, tido como garantia em negócios, evidencia esse fato. É chamado personalismo. Ainda segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), há a evidência de uma “lógica relacional” operante na cultura do Brasil: Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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“A lógica comum que utilizamos é relacional: não pensamos de forma absoluta, mas muitas vezes relativa (o que na política aparece com o nome de negociação e conciliação) que aparece sob uma certa ânsia de criar personagens intermediários, gente que pode permitir a conciliação de tudo com tudo o que a sociedade mantém irremediavelmente dividido por um movimento inconsciente.” (DAMATTA, 1986:119).

A lógica relacional evidencia, portanto, uma certa preferência pelo intermediário, em balanceamento. DAMATTA exemplifica o fato por meio da culinária, em que há uma mistura de extremos bastante comum, que resulta num intermediário interessante: “Mas qual é a comida brasileira básica? Certamente que se trata do feijão-comarroz, essa comida que é até mesmo usada como metáfora para a rotina do mundo diário (...) e que é comido como se come um cozido: misturando-se as duas porções em um só prato (...) de tal modo que o feijão, que é preto, deixa de ser preto, e o arroz, que é branco, deixa de ser branco. A síntese é uma papa ou pirão (...) construindo algo como um ser intermediário, desses que a sociedade brasileira admira e valoriza positivamente”. (DAMATTA, 1986:56).

O dito “jeitinho” brasileiro também foi descrito por DAMATTA como um exemplo prático da flexibilidade típica da cultura do país. A comparação é feita entre outros países, exemplificando a inexistência de tal característica. Ele diz que nos Estados Unidos, na França e Inglaterra “as regras são obedecidas ou não existem” (1986:98). J á no Brasil, essas regras, e até mesmo leis e instruções, existem como verdadeiros desafios a serem burlados, por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astúcia e da negociação. O próprio trabalho, como atividade-mor das organizações, é tido, para o brasileiro, como martirizante, segundo DAMATTA (1986). “... o famoso batente, nome já indicativo de um obstáculo que temos que cruzar (...) trabalho que nosso sistema é concebido como castigo. E o nome diz tudo, pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu,


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instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa espécie de canga usada para suplicar escravos.” (DAMATTA, 1986:31).

Também AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem traços característicos do perfil do modo brasileiro de administrar. Segundo esses autores, a visão é imediatista, voltada para resultados a curto prazo, em contexto de resolução de crises. Essa visão denuncia uma deficiência no planejamento estratégico, em que se pode prever algumas possíveis situações e, de antemão, se preparar para elas. Os autores reafirmam o que HOFSTEDE já havia descrito: a distância hierárquica é enorme, havendo baixa integração entre os níveis. Considerando a má distribuição hierárquica, uma outra abordagem traz a idéia de que as organizações brasileiras, em termos de cultura organizacional, precisam ser analisadas a partir de subsistemas de líderes, institucional, pessoal e dos liderados. Assim, BARROS e PRATES (1996) tecem sua teoria do sistema de ação cultural brasileiro. Os autores alertam que é importante ressaltar que esses subsistemas são dinâmicos: ora se está na posição de líder, ora na de liderados; há momentos em que se atua de forma impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interação desses: “são as estratégias de articulação dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a operacionalização do sistema, garantindo a sua ação.” (p.28) Em suas definições, aparecem os resultados das interseções entre os subsistemas: a concentração de poder, a postura de espectador, o personalismo, e a tendência de evitar conflito. Além disso, existe uma articulação por detrás desses subsistemas, os chamados “traços culturais especiais”, que têm o objetivo de manter o sistema cultural vigente. Por outro lado, são exatamente esses traços que precisam ser trabalhados, quando se quer uma mudança cultural: o paternalismo, a lealdade, o formalismo e a flexibilidade (BARROS e PRATES, 1996). O sistema de ação cultural brasileiro, então, é composto pela combinação desses dois conjuntos: dos subsistemas e suas interações, ou seja, os traços culturais especiais, e pode ser descrito pela Figura 5:


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o m s i l a m r o F

e l d a a o d l s s a e e p L

Líderes

Concentração do poder

Personalismo

Paternalismo

Formal

Pessoal

Impunidade

Liderados Flexibilidade

Postura de espectador

Evitar conflito

Figura 4 – Sistema de ação cultural brasileiro Fonte: CALDAS e MOTTA, 1997.


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Subsistema de líderes: c oncentração de pod er, personalismo e paternalismo Objetivo: detalhar o subsistema de líderes, parte constituinte do sistema de ação cultural brasileiro.

BARROS e PRATES (1996) destacam que o subsistema de líderes é caracterizado pelos traços de concentração de poder, personalismo e paternalismo: 

Concentração de poder: o



Personalismo: o



Expressa em ditados populares como “você sabe com quem está falando?” ou “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Esse traço evidencia uma estrutura fortemente hiearquizada, permeada pelo autoritarismo.

As relações organizacionais se dão em nível pessoal, na rede de relacionamentos entre amigos e parentes. Aqui cabe o exemplo da utilização do termo “cidadão”, que tem conotação negativa no país, sendo utilizado para descrever um indivíduo em situação de inferioridade ou desvantajosa (“o cidadão vai ter que aguardar”).

Paternalismo: o

Originado na história da colonização do país, em que há também a concentração de poder aliada ao personalismo. O paternalismo, então, gera tanto o patriarcalismo quanto o patrimonialismo. Por patriarca, entende-se um detentor do poder, a quem todos obedecem. Por patrimonialismo, entende-se a extensão dos bens públicos ao uso doméstico, pessoal e familiar.


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J á o subsistema institucional é permeado pelas relações de postura de espectador, formalismo e impunidade. 

Postura de expectador: o



Formalismo: o



Formada na relação entre concentração de poder e paternalismo. Assim, diante desses traços, o brasileiro toma uma postura de mutismo, baixa consciência crítica, baixa iniciativa e capacidades de realização e autodeterminação. A posição é ficar na expectativa, com tendência a transferir responsabilidades sobre dificuldades de liderança. Esse traço pode ser evidenciado com a máxima “deixe como está para ver como é que fica”.

Expresso pela aceitação tácita de normas e regras em paralelo a um comportamento de quebra das mesmas. Trata-se de uma prática que prima pela distância entre o direito e o fato, e que pode ser percebida pelos ditos “fazer vista grossa” e “quebrar o galho”, por exemplo.

Impunidade: o

Há o que os autores denominam inversão, ou seja, ao invés de premiação das condutas éticas, há um mutismo diante de comportamentos dignos de punição.

Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (já descrito), a lealdade pessoal e a evitação de conflito: 

Lealdade pessoal: o

Refere-se a uma supervalorização em nível pessoal, em detrimento às obrigações e responsabilidades formais.


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

Evitar conflito: o

Tendência comportamental descrita como existente em situação de desigualdade de poder. Os resultados são alienação, baixa motivação e passividade, e o conflito é levado às relações de intermediação para solução (triangulação).

Os traços vistos no subsistema de liderados são a postura de espectador, a evitação de conflitos (traços já descritos) e a flexibilidade. Esta última pode ser analisada sob o enfoque da adaptabilidade e da criatividade. 

Adaptabilidade: o



Trata-se do comportamento diante da restrição, ou seja, a capacidade de enfrentar novas situações num contexto delimitado. Decorre das regras e normas do subsistema institucional em confronto com o formalismo e a lealdade.

Criatividade: o

Ocorre em situações em que é necessário inovação. Daí, a flexibilidade se dá de forma criativa.

Um outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os resultados da análise do serviço público brasileiro. A autora se refere à meritocracia e à avaliação de desempenho, no contexto das organizações brasileiras. A autora descreve o ingresso e a movimentação interna no serviço público, e afirma que esses são baseados num sistema de méritos que esbarra na desqualificação dos critérios de avaliação, em razão das relações pessoais. A base para essa avaliação não está em critérios de talento e desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critério subjetivo. O sistema de ação cultural brasileiro é, na verdade, um estilo de ser, uma construção nacional oriunda da própria história do país, e se reflete nas organizações, por meio da cultura organizacional, formando o estilo brasileiro de administrar.


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At iv id ade Dissert ati va 2

Disserte acerca do estilo brasileiro de administrar.


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Motivação Objetivo: apresentar o conceito do tema Motivação em diversos autores.

Desde a década de 40, surgiram inúmeros conceitos ligados ao tema motivacional. Dentre as principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de atualização do organismo (Maslow), psicodinâmica (Freud), da afetividade (Young, Peak, Duffy), da redução da tensão, das necessidades aprendidas (McClelland), da integração (Horney), da contradição (Fromm), do equilíbrio, da auto-realização, etc. Para nosso contexto de Psicologia Social das Organizações, traremos como foco a definição de que ilustra a motivação como pressão interna surgida diante de necessidades, impulsionando o organismo à ação, ou guiando o organismo à manutenção de sua conduta até que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cíclico. A motivação é também denominada estímulo interno, necessidade ou impulso. Os motivos, segundo SOTO (2005), são ocultos, recorrentes e variáveis; assim, é importante considerar seu estudo porque, ao entender o comportamento e prevê-lo, podemos agir no sentido de mudá-lo. No esquema clássico das necessidades, a motivação surge como forma de suprir uma falta. Existe uma necessidade que gera uma tensão; o indivíduo, diante dela, busca meios de aliviar sua tensão e, para tanto, escolhe sua conduta; e o ciclo se repete:


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Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Redução da tensão

Comportament o de busca

si m Necessidade satisfeita?

Frustração não

Figura 5 – Esquema motivacional

As necessidades podem possuir níveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005), elas estão caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirâmide, partindo das mais básicas e elementares às mais sofisticadas e elaboradas.

AUTOREALIZA ÃO ESTIMA ASSOCIAÇ O SEGURANÇA FISIOLÓGICAS Figura 6 – Hierarquia das necessidades de Maslow Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Para o autor, há pelo menos quatro pressupostos básicos diante da hierarquia de necessidades: 







Uma necessidade satisfeita não é fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu lugar; Várias necessidades ocorrem ao mesmo tempo num mesmo organismo; Em geral, as necessidades de nível inferior precisam ser satisfeitas em um primeiro momento, e só depois as de nível superior; Há muito mais meios de se atingir as necessidades de nível superior que as de nível inferior.

A par desses pressupostos, o administrador deve considerar que, ao lidar com o comportamento organizacional, deve estar atendo a atender, simultaneamente, mais de uma necessidade, e revisar constantemente o que motiva seus funcionários.

Que tipo de ações organizacionais (por parte de líderes e liderados) podem despertar a motivação pessoal para o trabalho?


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Liderança Objetivo: apresentar o conceito do tema Liderança em diversos autores.

A liderança é outro tema que se relaciona à aplicabilidade da Psicologia Social das Organizações. Dentre os mais citados estudos estão os de McGregor e as teorias X e Y, Fiedler e o modelo de contingência, Vroom e a liderança participativa, Hersey e Blanchard e o modelo de liderança situacional, House e o modelo de liderança trajetória-meta, e os conteporâneos liderança carismática, liderança transacional e transformacional. Como nos estudos de motivação, não nos deteremos em teorias isoladamente. Vamos destacar destacar os conceitos em liderança que mais se relacionam aos objetivos de nosso módulo.

Antes disso, assista ao vídeo “Sapateado” e estabeleça relações entre liderança, motivação e trabalho em equipe.

http://www.youtube.com/watch?v=sXfyU5PRitQ Para ROBBINS (2004), liderança é a habilidade para influir em um grupo de conseguir a realização de metas. SOTO (2005), no entanto, nos adverte da confusão notável na pesquisa sobre liderança, devido á existência de três perspectivas: 

Metaliderança: vincula os indivíduos com o ambiente por intermédio da visão de líder, liberando energia e criando seguidores e entusiastas;


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



Macroliderança: influi nos indivíduos vinculando-os com a organização, definindo posições, propósitos e comprometimento; Microliderança: centra a atenção no estilo de liderança, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um às dimensões da tarefa e ao comportamento da organização.

A par das diferentes perspectivas, há de se considerar ainda diferentes abordagens de teorias sobre liderança; o caminho tomado foi assim traçado: 







De início, o surgimento da Teoria dos traços de liderança, que definia que há características específicas ou traços universais de personalidade nos líderes; Posteriormente, vieram as Teorias do comportamento, que definiam a liderança em função das condutas; Em um outro momento, surgem as Teorias dos modelos de contingência, que buscavam explicar o que foi inadequado nas teorias anteriores; Por fim, há uma volta à teoria dos traços em combinação com os comportamentos, considerando a liderança tanto como um estilo quanto um fundo ou substância.

Hoje em dia, as teorias mais contemporâneas acerca da liderança são as de liderança carismática, liderança transacional e transformacional. 





A Liderança carismática é aquela cujos seguidores estabelecem condições de habilidades heróicas ou extraordinárias à liderança quando observam certos comportamentos; Na liderança transacional, há a perspectiva dos líderes que guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas mediante o esclarecimento dos requisitos de papéis e tarefas; Na abordagem da liderança transformacional, a idéia é que se tenham líderes que proporcionem uma consideração individualizada e estímulo intelectual, com carisma.


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Nas relações organizacionais, a confiança pode estar baseada em três fatores: na intimidação, no conhecimento e na identificação. Para ROBBINS (2004), a fim de construir relações positivas de confiança, é preciso manter-se aberto, ser justo, expor sentimentos, dizer a verdade, demonstrar consistência, cumprir promessas, manter sigilo sobre confidências e demonstrar competência. Com base nesta postura, um líder efetivamente é capaz de conquistar a confiança de seus seguidores.

Como instaurar a confiança entre líderes e liderados? colaborar para o alcance dessa meta?

Que tipo de atitudes podem


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A prática aval iat iva nas org anizações Objetivo: Demonstrar a aplicabilidade da prática avaliativa e o porquê de utiliza-la nas organizações.

Existe um objetivo primordial, ao se estudar o comportamento organizacional, que está intimamente ligado ao comportamento humano em si. Para ROBBINS (2004:5), esse objetivo se resume a “ajudar os administradores a explicar, prever e controlar o comportamento humano”. A prática da explicação, previsão e controle do comportamento humano tem sido originada da avaliação. É da avaliação que pode surgir mudança e transformação da realidade organizacional. Para LUCENA (1992), avaliar se dá em duas perspectivas: análise por avaliação de desempenho e habilidades profissionais / comportamentais x análise por meio da gestão do conhecimento e gestão por competências: 



No primeiro caso, 21 fatores expressam a prática avaliativa por desempenho e habilidades, sendo eles: tomada de decisão, planejamento, liderança, negociação, gerência de pessoal, atuação em situações de conflito, organização do trabalho, acompanhamento e controle, senso de custo, comunicação, conhecimento do trabalho, adaptabilidade, espírito de equipe, criatividade, iniciativa, capacidade de realização, autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, pontualidade, assiduidade, uso de equipamentos de segurança. No segundo caso, não há fatores explícitos, mas dimensões que propiciam uma alteração cultural a partir de constantes análises críticas da realidade organizacional, num paradigma de avaliação emancipatória, de criação coletiva. Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que é por meio do questionamento do estado atual da organização e do estado desejável que se promove a mudança. Assim, para avaliar esses estados, é necessário, primeiramente, ter o conhecimento dos aspectos culturais da organização, dos seus valores, crenças e normas. LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, é necessário que seja identificada a cultura dos colaboradores da organização, no que se refere aos valores e certezas compartilhados.


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Mudança Organizacio nal Objetivo: demonstrar que implicações a mudança traz para o contexto organizacional (resistências, quebra de paradigmas, realinhamento, etc.)

BARROS e PRATES (1996) esclarecem que, no processo da transformação cultural, pode haver evolução ou mudança. Na evolução, os valores do conjunto social são operacionalizados de modo diferente; já na mudança, há alteração do núcleo dos valores – e aqui se fala em cultura organizacional. A mudança de uma cultura, para SCHEIN (1992), é até possível, mas somente ocorre quando valores são trazidos de fora da cultura original.

Antes de iniciar seus estudos desta unidade, assista ao vídeo “Quem mexeu no meu queijo” e reflita acerca da temática proposta. http://video.google.com/videoplay?docid=-4882765731044726229

Exemplos do que foi visto em vídeo são a inserção de novos profissionais, principalmente lideranças, ou quando há novos decretos. Mas ainda assim há ressalvas: esses novos valores só se transformarão em crenças a partir do momento em que os membros perceberem seus efeitos por meio de resultados desejados. E é aqui que o autor enfatiza o papel dos líderes na influência dessa mudança: são eles que têm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcançados, por meio de seu poder Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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legitimado. É através do comportamento do líder que o padrão de comportamento é espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influência. A influência do líder sobre os liderados ocorre no nível dos artefatos; quando há valores e crenças que são adotados pelo grupo de fora para dentro, há o que SCHEIN (1992) chama de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderança exercer forte influência sobre o processo de mudança organizacional, esta não está nas mãos de um pequeno grupo somente. Os indivíduos, mesmo que fora da liderança, podem promover movimentos de mudança por meio do compartilhamento de idéias. Nas convicções de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudança da cultura requer um desprendimento de pontos de referência muitas vezes já enraizados e, assim, torna-se uma tarefa muito difícil. No entanto, para ele, é possível: 

Realinhar a cultura da organização o



Por meio da colocação de novos valores, que são inseridos de forma a atingir novos estágios;

Identificar a presença de valores e crenças adormecidos o

o

Dar maior importância e significação a valores ou crenças não mais praticados ou explícitos na organização; Promover um resgate dos mesmos;

O “realinhamento”, para o autor, é algo que varia em sua intensidade e grau de consistência, apresentando-se em três formas distintas: pode haver um grau de consistência grande, alinhado a uma mudança planejada pequena; pode haver um grau de consistência pequeno, com uma mudança planejada grande; ou ainda um grau de consistência nulo num ideal de mudança muito grande, conforme a figura a seguir:


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Figura 7 – Intensidade da Mudança Organizacional Fonte: RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) 

Primeiro caso: o



O EA serve de base para se atingir o ED. Há uma área comum, que o autor chama de GC. Aqui, o grau de consistência está na interseção entre o estado atual e o estado desejado, ou seja, os valores, crenças, normas e outros agregados estão muito próximos do que já existe na organização. Assim, o resultado será uma pequena mudança organizacional;

Segundo caso: o

O GC é menor; já o ED se torna maior que o EA, ou seja, a intensidade dos novos aspectos culturais é alta. Nesse caso, a probabilidade de sucesso diminui. Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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

Terceiro caso: 

O GC é nulo e a intensidade dos novos aspectos culturais é grande. Não há interseção entre o ED e o EA, o que faz com que a probabilidade de sucesso seja mínima.

Quando se objetiva mudar, há forças por detrás desse propósito que impulsionam a ação de mudança; da mesma forma, forças contrárias se levantam: é a chamada resistência.


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Forças para a Mudança Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne às forças necessárias ao processo de mudança.

ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis forças propulsoras de mudanças no ambiente organizacional: 

Natureza da força de trabalho o



Tecnologia o



Por exemplo, a constatação dos computadores mais rápidos e mais baratos e a proliferação de novos dispositivos móveis de comunicação;

Choques econômicos o



Pode estar circunscrita, por exemplo, no aumento da diversidade cultural, no aumento dos próprios profissionais no mercado, ou mesmo do alto quantitativo de pessoal com habilidades inadequadas ingressando nesse mercado;

Como acontece quando há mudança no preço do petróleo, ascensão e queda de empresas de renome, queda do valor do euro ou do dólar;

Competição o

A constatação da concorrência globalizada, as constantes fusões e consolidações empresariais, o crescimento do e-commerce;


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

Tendências sociais o



Interesse crescente na vida urbana, uso de tatuagens e piercings entre os adolescentes;

Política internacional o

Mudança nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o terrorismo após atentados, etc:

Todas essas forças estimulam a mudança, a todo o momento, nas organizações.


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Condições para mudança Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne às condições necessárias ao processo de mudança.

Mesmo que pareça algo extremamente difícil, a mudança da cultura de uma organização não é impossível, mas há condições necessárias para que esta seja efetiva. Elas são mais prováveis quando há todas as quatro situações a seguir: 

Crise dramática em curso ou criada o



Troca de liderança o



Novos estilos de liderança e diferentes esquemas de valores podem impulsionar mudanças profundas;

Organizações jovens e pequenas o



Durante as crises, há uma desestabilização e, conseqüentemente, a exigência do questionamento da relevância da cultura vigente;

Nesse caso, a mudança se dá pelo fato da cultura ainda não estar enraizada, além do fato de ser mais fácil comunicar novos valores quando a organização é pequena.

Cultura fraca o

Como visto anteriormente, na cultura fraca há pouco compartilhamento e concordância entre os membros; assim, a cultura dominante não está estabelecida, e pode ser alterada.


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Assista ao vídeo “Gladiador” e reflita sobre o quanto momentos de crise podem servir como propulsores para mudanças positivas http://www.youtube.com/watch?v=PH-Xxg2znE8


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Resistência à mudança Objetivo: Detalhar a unidade anterior, no que concerne à resistência a ser enfrentada no processo de mudança.

A resistência à mudança é bastante comum. Tanto por parte das próprias organizações quanto por parte dos indivíduos que as compõem. Se, por um lado, a resistência busca manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptação e o progresso organizacionais. No nível individual, as fontes de resistência se alojam nas próprias características humanas de percepções, personalidade e necessidades. Elas podem, portanto, residir na força do hábito, na questão da segurança, em fatores econômicos, no medo do desconhecido e no processamento seletivo de informações: “Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. (...) Quando nos defrontamos com a mudança, a tendência a responder de acordo com o modo com que estamos acostumados transforma-se em fonte de resistência. (...) Pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. (...) Mudanças nas tarefas podem suscitar temor quando (...) a remuneração está vinculada à produtividade. (...) a mudança faz o que é conhecido ser trocado pela ambigüidade e incerteza. (...) os indivíduos moldam seu mundo por meio de suas percepções. Depois que o criam, eles resistem a uda-lo.” (ROBBINS, 2004: 263)

Por outro lado, as próprias organizações são conservadoras por natureza. As fontes de resistência organizacional estão na inércia estrutural, no foco limitado de mudança, na inércia de grupo, e nas ameaças à especialização, às relações de poder estabelecidas e às alocações de recursos. Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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As mudanças, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implícita, imediata ou protelada, sendo a de mais fácil administração a aberta e imediata. Quando se tem uma resistência implícita, há perda de lealdade, de motivação, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”, etc. J á na resistência protelada, há o risco de haver alguma reação desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada. Essa reação vem à tona após um acúmulo, uma retenção. A superação da resistência se daria, na perspectiva de ROBBINS (2004), por meio de certas ações a serem implementadas pelos agentes de mudança. O autor cita 5 delas: a comunicação, a participação, a facilitação e apoio, e a criação de uma organização que aprende. Em sua visão, a mudança pode ser administrada por meio do Desenvolvimento Organizacional, um termo que engloba as intervenções no processo de mudança, e que têm como base “valores humanísticos e democráticos que buscam a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários” (p.266). o Esses valores, para ROBBINS, são o respeito pelas pessoas, a confiança e apoio, a equalização do poder, a confrontação e a participação. Para haver a intervenção do processo de mudança, de forma a considerar o contexto de Desenvolvimento Organizacional, ROBBINS (2004) ressalta que os agentes de mudança precisam lançar mão das técnicas de treinamento de sensibilidade, levantamento de feedback, consultoria de processo, construção de equipes e desenvolvimento intergrupal.


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CONSIDERAÇÕES FINAIS Objetivo: Apresentar um sumário do que foi tratado no módulo, revisar os principais conceitos e apontar aspectos relevantes e que precisam ser considerados no dia-a-dia das organizações .

Falar de Psicologia Social não é algo novo. O que é novidade é o curso que tomou sua relevância nos termos do cenário atual das organizações, no que se refere ao contexto da mudança organizacional. As organizações, no compromisso de se realinharem à essa nova realidade, buscam a avaliação de seu ambiente não só externo mas, principalmente, interno, a fim de responder à demanda corrente do mercado que pede um reposicionamento. Assim, a visão é de que as organizações não são tidas somente como unidades de produção de bens e serviços, mas de relações sociais, de trocas e compartilhamento de valores entre os indivíduos que as compõem. E é por meio dessas trocas que se pode pensar no crescimento potencial da organização, se tidas como oportunidades no contexto da mudança e do desenvolvimento organizacionais. O olhar se estende, agora, para o indivíduo e suas relações com o meio em que vive. Desse modo, ver a organização como um sistema sócio-cultural é vê-la como um misto de realidades socialmente construídas e sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, símbolos, rituais e crenças. Abordar a mudança nessa visão da organização, a de um organismo cultural e socialmente definido, era algo distante, até poucos anos. Mudança era sinônimo de redesenho, de alterações de organogramas, modificação de cargos e funções. Só recentemente é que se veio lançar o olhar da mudança como impulsionada quer por forças da natureza do trabalho, das novas tecnologias, dos choques econômicos, da realidade competitiva, das recentes Copyright ©2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

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tendências sociais ou das oscilações na política internacional. Mais que “redesenhar”, tornou-se necessário operar no nível dos valores e crenças compartilhados pelos membros da organização. Hoje, a mudança engloba inclusive o desenvolvimento organizacional – o que se justifica a partir do conceito de que não mais cargos, números ou crachás são alterados, mas que há um conjunto de ações que são estrategicamente estudadas a fim de levar pessoas a um processo de identificação e desenvolvimento pessoal de forma a se alcançar os efeitos disso como resultados desejados pelos dirigentes. Mais que necessária, a mudança é um pré-requisito à própria sobrevivência das organizações. No contexto brasileiro, em que mudanças ocorrem de forma exógena à organização constantemente, os passos para a mudança endógena têm sido lentos. Sua efetivação se dará somente a partir da descoberta e valorização de um estilo próprio, o estilo brasileiro de administrar, quando houver a implementação das sugestões de BARROS e PRATES (1996): desconcentração do poder, ampliação da lealdade, mudança do mecanismo de controle das incertezas, prevenção contra o personalismo, coexistência de diversidade de opiniões, formação de agentes e cidadãos empresariais, flexibilidade pelo bem comum, reforço do pertencer e da igualdade, não ao paternalismo, não à impunidade, e sim à premiação. A chave é instar a mudança, pensar em soluções criativas e mobilizar recursos, a partir da sinergia, do compartilhar, do agir em comum... E isso deve partir das próprias pessoas que compõem as organizações, quando não da liderança ou dos agentes de mudança formalmente definidos.

Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.


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G

LOSSÁRIO

Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala de aula, no site da ESAB.


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B

IBLIOGRAFIA

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psicologia social da organizações

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