RAZVOJ SKOLSKOG MENADZMENTA

CES

Finnish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 - 2006 Ministry of Foreign Affairs of Bosnia and Herzegovina Ministry for Foreign Affairs of Finland

RAZVOJ ŠKOLSKOG MENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI IZMEĐU TEORIJE I PRIMJERA DOBRE PRAKSE

Sarajevo, oktobar 2006.

CES

Finnish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 - 2006 Ministry of Foreign Affairs of Bosnia and Herzegovina Ministry for Foreign Affairs of Finland


Sarajevo, oktobar 2006.


1. nerevidirano izdanje Prvi dio knjige uredile su:

dr. Hasnija Muratović i spc. Ediba Pozderović, a drugi dio prema tematskim područjima uredili su:

kvalitet – spc. Hariz Agić; komunikacija - Ljubica Jurić; školski participativni menadžment - Boris Čekrlija; razvoj ljudskih resursa - spc. Ediba Pozderović; razvojni plan škole - dr. Hasnija Muratović. Izdavač:

CES Programme Finnish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 – 2006 Za izdavača:

Tuija Lauren Lektor:

Aida Kršo Grafički dizajn i tehnička obrada:

Ejub Hadžiselimović Štampa: Štamparija Fojnica Tiraž: 1300 promjeraka U ovoj publikaciji su izražena mišljenja autora, i Ministarstvo vanjskih poslova Finske se ne može smatrati odgovornim za eventualne zaključke donesene na temelju sadržanih informacija. Na osnovu Sporazuma o saradnji između Finske i Bosne i Hercegovine od 04.09.2003. godine, a odlukom Nadzornog odbora CES programa, sljedeće institucije, koje su bile partneri u implementaciji CES programa imaju autorska i prava na štampanje ovih publikacija: Pedagoški zavod RS u Banjoj Luci, Pedagoški zavod u Tuzli, Pedagoški zavod u Mostaru i Zavod za školstvo u Mostaru. Za kopiranje ili reprodukciju ove publikacije ili nekog njenog dijela mora se navesti izvor.

-------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 371.1 : 005.7] (075) RAZVOJ školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini : između teorije i primjera dobre prakse. – 1. nerevidirano izd. – Sarajevo – CES Programme Finish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Hercegovina 2003 – 2006, 2006. - XV, 615 str. : ilustr. ; 24 cm Na vrhu nasl. str. : Ministry of foreign Affairs of Bosnia and Hercegovina, Ministry of foreign Affairs of Finland COBISS.BH-ID 15255814 --------------------------------------------------

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini

ČITAOCU Program saradnje Finske i Bosne i Hercegovine u sektoru obrazovanja 2003. - 2006. (CES) je program podrške Finske obrazovnoj reformi u Bosni i Hercegovini i zasniva se na prioritetima koje su identificirala oba entiteta, a sa kojima se složilo Ministarstvo vanjskih poslova Finske. Nastao je na osnovu Sporazuma o saradnji koji je potpisalo Vijeće Ministara Bosne i Hercegovine i Ministar vanjskih poslova Finske 04.09.2003. godine. Cilj programa je da doprinese poboljšanju kvaliteta obrazovanja u Bosni i Hercegovini putem razvoja kreiranja obrazovne politike, administracije i školskog menadžmenta, da bi se olakšala implementacija reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini. On predstavlja i nadogradnju i proširenje dostignuća prethodnog finskog programa (TEPD - Teacher Education and Professional Development 2000. - 2003.) jer nastavlja podršku inkluzivnom obrazovanju kao dijelu reforme obrazovanja. Program je osmišljen sa ciljem da što više koristi lokalne kapacitete od samog početka, i na taj način omogući održivost postignutih rezultata. Nakon tri godine intenzivnih aktivnosti u cijeloj zemlji, obilja materijala domaćih i finskih eksperata, odlučeno je da se cijeli proces kruniše serijom publikacija, za koje se smatra da će biti od koristi svima onima koji poduzimaju napore za modernizaciju školstva u Bosni i Hercegovini. Vrijedan i marljiv rad svih koji su bili uključeni u Program CES, omogućio je da se ostavi značajan pismeni trag, za koji se nadamo da će koristiti svima koji ulažu napore za modernizaciju i poboljšanje obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Veliku zahvalnost dugujemo, prije svega, Ministarstvu vanjskih poslova Finske, koje je prepoznalo potrebe obrazovanja u Bosni i Hercegovini, i odlučilo pokrenuti Program saradnje Finske i Bosne i Hercegovine u sektoru obrazovanja 2003. - 2006. (CES). Bez njihovog razumijevanja, i uloženog novca, ostali bismo uskraćeni za saznanja iz oblasti obrazovne politike, administracije i menadžmenta (komponenta 1), i dva paralelna internacionalna postdiplomska magistarska studija iz oblasti individualizacije i inkluzije u obrazovanju (komponenta 2). CES ured zahvaljuje svim ministarstvima obrazovanja u Bosni i Hercegovini, Pedagoškim zavodima, školama, pojedincima koji su uzeli učešća u aktivnostima komponente 1, Filozofskom fakultetu Univerziteta u Banjoj Luci i Nastavničkom fakultetu Univerziteta „Džemal Bijedić" u Mostaru na uspješnoj realizaciji magistarskih studija. Na žalost, svi oni koji su učestvovali u aktivnostima CES programa, ne mogu se pojedinačno pomenuti, ali vjerujemo da će se njihovo prisustvo i zalaganje osjetiti u budućim aktivnostima reforme školstva, i u nekim budućim, još boljim i kvalitetnijim publikacijama. Tuija Lauren, Vođa tima, CES Edina Dmitrović, Lokalni koordinator, CES Pirkko Ohvo, Viši savjetnik za obrazovanje, CES

v

CES


PREDGOVOR Ova knjiga nastala je kao rezultat realizacije Programa saradnje Finske i Bosne i Hercegovine u sektoru obrazovanja (CES), u periodu 2003. – 2006. godine. Program finansira Ministarstvo vanjskih poslova Republike Finske, a provode ga Ministarstva obrazovanja u Bosni i Hercegovini zajedno sa odgojno-obrazovnim institucijama i profesionalcima svih nivoa obrazovnog sistema, uz pomoć i saradnju sa finskim obrazovnim ekspertima. Knjiga predstavlja dio CES-ovog programa: RAZVOJ ŠKOLSKOG MENADŽMENTA. U prvom dijelu knjige dat je pregled sadržaja i proces izgradnje kapaciteta za obuku u demokratskom školskom menadžmentu, obuku školskih menadžment timova i školskih razvojnih projekata u funkciji promocije demokratskog školskog menadžmenta. U drugom dijelu su izabrani i prilagođeni materijali koji su nastali tokom njihovog provođenja. Oni su svrstani u pet tematskih područja: • • • • •

Kvalitet u školi Komunikacija Školski participativni menadžment Razvoj ljudskih resursa Razvojni plan škole

Prvi dio knjige uredile su dr. Hasnija Muratović i spc. Ediba Pozderović, a drugi dio prema tematskim područjima uredili su: kvalitet - spc. Hariz Agić; komunikacija - Ljubica Jurić; školski participativni menadžment - Boris Čekrlija; razvoj ljudskih resursa - spc. Ediba Pozderović; razvojni plan škole - dr. Hasnija Muratović. Radi se o izabranim materijalima finskih i bosanskohercegovačkih eksperata na polju školskog menadžmenta koji su bili predavači i voditelji radionica za vrijeme obuke. U knjizi su također uključeni individualni radovi trenera i školskih menadžment timova ili odabrani dijelovi tih radova, vodeću računa o kompaktnosti teme, te primjeri iz Finske, sve to u funkciji povezivanja teorije i prakse, i posebno promocije primjera dobre prakse i dijeljenja iskustava. Na kraju su dati izvodi iz evaluacije programa, preporuke i perspektive primjene i korištenja njegovih rezultata. Sastavni dio knjige je CD koji sadrži njen elektronski zapis, instrumente za samoevaluaciju škole, Benchmarking, Uputstvo za upravljanje projektnim ciklusom i Vodič za trenere, koji su nastali za vrijeme obuke trenera i školskih menadžment timova, nekoliko odabranih prezentacija trenera i školskih menadžment timova, 16 školskih razvojnih projekata, te izvještaj o učešću i uspjehu Finske u PISA (Program for International Student Assessment), s namjerom da posluži kao putokaz za uključivanje Bosne i Hercegovine u međunarodne programe/ projekte u oblasti ocjenjivanja i, fotografije CES aktivnosti. Naša želja je da ova publikacija dospije do svih škola i obrazovnih profesionalaca u Bosni i Hercegovini i da bude osnova za dalji razvoj školskog menadžmenta u našoj sredini. Zahvaljujemo se svim učesnicima CES programa na postignutim rezultatima i dragocjenim materijalima, te razmjeni iskustava i novim saznanjima u vezi s razvojem školskog menadžmenta. Svi oni nisu mogli naći mjesto u ovoj knjizi, ali će, kao što je to rekao jedan od učesnika Programa, ostati zapisani u njegovoj glavi, s čvrstim opredjeljenjem da neke od njih uskoro realizuje u školi. Zahvaljujemo se ministarstvima obrazovanja u Bosni i Hercegovini koji su podržali CES program i aktivno učestvovali u pojedinim njegovim dijelovima. Posebnu zahvalnost dugujemo Pedagoškom zavodu u Tuzli, Pedagoškom zavodu u Banja Luci, Pedagoškom zavodu u Mostaru i Zavodu za vii

CES


školstvo u Mostaru za nesebičnu podršku u organizaciji, provođenju i evaluaciji školskog menadžmenta, te njihovoj spremnosti da održe i šire njegove rezultate. U ovoj publikaciji su izražena mišljenja autora, i Ministarstvo vanjskih poslova Finske se ne može smatrati odgovornim za eventualne zaključke donesene na temelju sadržanih informacija. Sarajevo, oktobar 2006. Uređivački odbor

viii

CES


Dr. Hasnija Muratović

RAZVOJ ŠKOLSKOG MENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI I CES PROGRAM Uvod U Bosni i Hercegovini obrazovanje je u procesu promjena. Uz konsenzus svih obrazovnih vlasti u Bosni i Hercegovini, ciljevi reforme obrazovanja naznačeni su u više dokumenata. Ključni dokument je „Reforma obrazovanja - Poruka građanima Bosne i Hercegovine“ (2002). U njemu su definirani ciljevi reforme obrazovanja u formi pet obećanja i aktivnosti koje treba provesti do 2010. godine. Jedno od obećanja odnosi se na modernizaciju i jačanje kapaciteta u obrazovnom menadžmentu. Na osnovu tog dokumenta razvijeno je više dokumenata koji se konkretnije bave reformom obrazovanja: PRSP - Srednjoročna razvojna strategija Bosne i Hercegovine (2004– 2007.), Strategija integracije Bosne i Hercegovine u Evropsku uniju (2006) i dr. Međunarodna zajednica podržava odvijanje procesa reforme obrazovanja kroz različite projekte, ali je do sada bilo malo projekata fokusiranih na razvoj školskog menadžmenta. Jedan od najznačajnijih doprinosa u tom domenu je Program saradnje Finske u obrazovnom sektoru Bosne i Hercegovine (CES), u periodu 2003 – 2006. godine. Glavni cilj CES programa je dostizanje neophodne koherencije između kreiranja obrazovne politike, zakonodavstva i administracije za konzistentno provođenje reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini i njeno uključivanje u evropske integracione tokove. Program se sastoji od dvije potkomponente: • Obrazovna politika i administracija • Inkluzivno obrazovanje. Komponenta Obrazovna politika i administracija je fokusirana na razvoj kapaciteta za promjene u školskom menadžmentu i to posebno na nivou škole, promovišući demokratski školski menadžment 1. Glavna aktivnost CES programa u području obrazovne politike i administracije bila je sistematična obuka tokom rada za školsku upravu u pogledu pružanja podrške reformi obrazovanja. Obuka se provodila na dva nivoa : -

razvoj kapaciteta na kantonalnom i entitetskom nivou i još više, razvoj kapaciteta na nivou škole, uključujući i kreiranje školskih razvojnih projekata.

CES program je promovisao i podržao pristup koji odražava potrebe i očekivanja škole, školskih direktora, nastavnika, učenika i njihovih roditelja u kontekstu reformskih ciljeva i time dao veoma značajan doprinos procesu reforme obrazovanja "odozdo prema gore" u Bosni i Hercegovini.

1

Školski menadžment – usklađivanje ljudskih i materijalnih potencijala u procesu organiziranja, planiranja, vođenja i kontrola odgoja i obrazovanja da bi se efektivno, efikasno i ekonomično postigli ciljevi obrazovne djelatnosti , od nivoa države do nivoa odgojno-obrazovne ustanove. Njegov najveći izazov su menadžment znanja i ideja ljudskog potencijala u odgoju i obrazovanju. Demokratski školski menadžment se zasniva na saradnji, konsultacijama, prijedlozima članova organizacije ili pojedinih timova, aktivnom učešću u donošenju odluka i njihovom provođenju i evaluaciji, profesionalizmu, međusobnom uvažavanju i partnerskim odnosima unutar škole i škole sa njenim okruženjem.

ix

CES


U tom smislu očekivati je da će rezultati CES programa biti izvor informacija za promišljanje strateškog razvoja obrazovanja na svim nivoima i spona za projekt "Razvoj institucija i kapaciteta u obrazovnom sistemu Bosne i Hercegovine „ na postojećim nivoima upravljanja obrazovnim sistemom, uključujući i strukture razvoja na nivou Bosne i Hercegovine, a koji je Evropska unija predstavila obrazovnoj javnosti u julu 2006. godine.

Reforma obrazovanja i škola Svrha reforme obrazovanja je modernizacija svih nivoa obrazovnog sistema, njihovo međusobno usklađivanje i usklađivanje sa međunarodno priznatim standardima i potrebama tržišta rada. U fokusu pažnje je modernizacija nastavnog plana i programa, ocjenjivanje i certifikacija učenika i nastavnika, uz odgovarajuće opremanje škola, a naročito u pogledu primjene i korištenja modernih ICT.Također, planirano je poboljšanje kvaliteta menadžment prakse da bi se osiguralo upravljanje, vođenje i organizovanje škole na moderan, demokratski i inkluzivan način. U okviru toga predviđen je razvoj odgovarajućeg i savremenog modela obrazovnog menadžmenta i menadžment struktura, i razvoj i implementacija sistema obuke za školsko osoblje i članove školskih odbora. Sticajem okolnosti, proces reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini, u cjelini, odvija se suviše sporo, Ima više razloga tome, a glavni su : • asimetričnost u upravljanju u obrazovanju (u Federaciji BiH obrazovanje je decentralizirano, a u Republici Srpskoj centralizirano). • nepostojanje konzistentne obrazovne politike i odgovornosti • u bivšem centraliziranom sistemu, obrazovanje je smatrano potrošnjom, pa nije ni bilo • potrebe za planiranjem. Takav pristup obrazovanju zadržao se sve do danas, iako se okruženje itekako promijenilo • nedostatak materijalnih sredstava • otpor promjenama. U Bosni i Hercegovini ima 599 osnovnih škola koje pohađa 386 230 učenika. U školama je zaposleno 23 219 nastavnika, a broj nenastavnog osoblja je 1271. U skladu sa obećanjima iz osnovnog reformskog dokumenta, reforma obrazovanja je ušla u osnovnu školu. Obavezno obrazovanje produženo je sa osam na devet godina, nastavni planovi i programi su dijelom modernizirani u pogledu izbora sadržaja i metodologije podučavanja, uvodi se inkluzija u obrazovanje, dio nastavnika je prošao obuku za primjenu novih nastavnih planova i programa. Ali, to nije bio sistematičan pristup, nije osigurana odgovarajuća infrastruktura i potrebna logistika, obrazovna administracija teško prati reformske korake, pa je ostvarivanje reformskih promjena uglavnom spalo na pleća direktora škole i nastavnike. Naravno, tu treba dodati i učenike i njihove roditelje. Što se tiče razvoja menadžmenta u obrazovanju, u Bosni i Hercegovini su zakonska rješenja i praksa velikim dijelom naslijeđe iz predratnog perioda centraliziranog obrazovnog sistema ili su ograničeni nedostatkom konsenzusa u kreiranju obrazovne politike na državnom nivou, te odgovarajućih zakonskih propisa i struktura koje će podržati razvoj obrazovanja i uključivanje naše države u EU. To se odrazilo i na menadžment na nivou škole. Pojedini kantoni, odnosno područja pokušavaju razviti školski menadžment na različite načine: putem stalnih radnih grupa uz direktore škola – školski menadžment timovi, kroz blisku saradnju i kontakte pedagoških zavoda i škola, ili pomoću različitih oblika obuke u okviru stalnog profesionalnog usavršavanja nastavnika i drugog osoblja u školi. Nedostatak ekspertize za provođenje obuke, fragmentarnost u pristupu i nedostatak finansijskih sredstava su glavni razlozi veoma skromnih rezultata i napredovanja škola u tom pogledu. Dakle, upravljanje i rukovođenje na nivou obrazovnog sistema su skoro nedirnuti procesom reforme. To se također velikim dijelom odnosi i na menadžment škole – rukovođenje i na menadžment odgojno-obrazovnog procesa odnosno vođenje s aspekta direktora škola. Direktori x

CES


škola u Bosni i Hercegovini su u odnosu na nastavnike, mnogo manje uključeni u proces profesionalnog usavršavanja. Osnovni razlog tome je što su to uglavnom ličnosti sa odgovarajućom političkom pozadinom, i sa najčešće, ograničenim mandatom na poziciji direktora. Planiranje i programiranje rada na nivou škole vrši se pretežno po metodologiji koja potiče iz bivšeg centraliziranog obrazovnog sistema. Škole nemaju svoje planove razvoja. U takvim okolnostima CES program se prihvatio veoma delikatnog zadataka da doprinese promjeni kulture škole kroz razvoj demokratskog školskog menadžmenta, te stvaranja i dijeljenja iskustava dobre prakse, imajući na umu da je kvalitetan menadžment na nivou škole glavni oslonac za razvoj obrazovanja i približavanje međunarodno priznatim obrazovnim standardima.

Razvoj školskog menadžmenta i CES program CES program pomaže razvoj školskog menadžmenta u osnovnim školama u Bosni i Hercegovini, uvažavajući njegove postojeće vrijednosti, pozitivna iskustva iz Finske i drugih zemalja. Polazište je da školski menadžment nije više samo pitanje rukovođenja školom, nego istovremeno i pitanje poboljšanja kvaliteta škole i njene humanizacije. S toga su u fokusu pažnje odrednice kvalitetne škole, uz promociju: • • • • • •

produktivnih pojedinaca u školi i stvaranje školskih menadžment timova, učenika i njihovih potreba kao važnog subjekta školskog menadžmenta direktora škole kao ključne osobe školskog menadžmenta, razvoj njegovih kompetencija uloge roditelja i njihovog šireg uključivanja u rad i život škole saradnje škole sa lokalnom zajednicom saradnje škola i obrazovnih profesionalaca međusobno, njihovo umrežavanje radi dijeljenja iskustva i učenja jednih od drugih.

Kako je demokratski školski menadžment dominantno proces, u skladu s tim, obuka je provedena u dvije faze: 1. Obuka za razvoj kapaciteta u demokratskom školskom menadžmentu 2. Obuka školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu. U okviru obuke kreirani su školski razvojni projekti koji promovišu demokratski školski menadžment i uvedeno školsko razvojno planiranje. Školsko razvojno planiranje uvedeno je nasuprot postojećem pristupu planiranju i programiranju rada škole, odnosno načinu izrade i sadržaja godišnjeg programa škole. U mnogim zemljama ono se provodi da učenici dobiju najbolje moguće prilike za učenje u školi i da školska zajednica ima viziju onog što želi da dostigne za sve učenike. Svrha planiranja je da promoviše kolaborativni pristup kao sredstvo za identifikaciju učeničkih potreba i odgovarajućih odgovora na njih, da se izgradi kapacitet škola da implementiraju razvojno planiranje kao sredstvo poboljšanja sopstvenog kvaliteta i kvaliteta obrazovnog sistema čiji su one integralni dio... Taj proces ohrabruje direktore škola, nastavnike da rade kao tim. On također ohrabruje i Upravni/ Školski odbor, roditelje i učenike da čine zajedničke doprinose uspjehu škole. Sve škole moraju pripremiti i implementirati dokument Školskog razvojnog plana kojim se ustanovljuje strateški pogled škole, izjava o školskoj politici i njeno razvojno planiranje. Svake godine škola pregleda neke aspekte kurikuluma i svoje organizacije da vidi koji plan i politike mogu odgovoriti potrebama učenika. Ako škola ne može odmah odgovoriti svim potrebama, neophodno je odrediti prioritete. Tamo gdje je to potrebno, postavljaju se novi ciljevi i dogovara put njihovog ostvarivanja. Plan promjena i poboljšanje kvaliteta škole se prati i ocjenjuje. Donošenje Školskog razvojnog plana je odgovornost Upravnog/ Školskog odbora, a za njegovu implementaciju odgovoran je direktor. xi

CES


U okviru CES obuke škole odnosno školski menadžment timovi su kroz izradu više školskih razvojnih planova ponudili obrazac njegove strukture, te profilirali taj dokument kao bazični za razvoj škole i kao polazište za nove pristupe za cjelokupni razvoj obrazovanja. Kako je ovo veoma zahtjevan zadatak, potrebno je više vremena i ekspertize. Odatle i potreba da se započeti posao nastavi sve do ustanovljavanja modela Školskog razvojnog plana , prihvatljivog u bosanskohercegovačkoj obrazovnoj sredini. Kako je za unapređivanje sistema obrazovanja nužan razvoj škola kao profesionalnih zajednica za učenje, potrebni su planovi institucionalnog razvoja, zaposlenih u školi i individualni planovi razvoja. U decentraliziranom obrazovanju upravljanje treba provoditi prema ciljevima i postignućima. U takvom okruženju , direktori škola imaju ključnu ulogu u podsticanju i predvođenju tih promjena. Nepostojanje institucionalizovanog obrazovanja za direktore škola, te nedovoljan stepen ovlasti koji se odnose na upravljanje i rukovođenje školom, upućuje na potrebu razvoja i donošenja programa za osposobljavanje direktora škola i članova školskih menadžment timova, te ostalih zainteresiranih nastavnika, kao potencijalnih kandidata da postanu dio te strukture. Programi i obrazovni materijali razvijeni u okviru CES-ove obuke za demokratski školski menadžment mogu veoma korisno tome poslužiti.

xii

CES


CES PROGRAM: Svrha, ciljevi, postignuća Program saradnje Finske u sektoru obrazovanja u Bosni i Hercegovini (CES) provodi se u periodu 2003-2006.godine. Svrha programa je da pruža podršku reformi obrazovanja u Bosni i Hercegovini putem izgradnje kapaciteta u: • • • •

obrazovnoj politici obrazovnoj administraciji menadžmentu škola inkluzivnom obrazovanju.

Ciljevi programa su: • Koherentni procesi obrazovne politike u Bosni i Hercegovini • Koordiniran obrazovni menadžment u Bosni i Hercegovini • Poboljšanje profesionalizma u sektoru obrazovanja, s aspekta školskog menadžmenta i inkluzije u obrazovanju • Efikasna i djelotvorna obrazovna administracija • Reforma obrazovanja u Bosni I Hercegovini odvija se u skladu s obrazovnim standardima u zemljama Evropske unije. Program se implementirao u dvije komponente: • Komponenta 1. Obrazovna politika, administracija i planiranje • Komponenta 2. Inkluzivno obrazovanje. Glavne aktivnosti i rezultati:

Komponenta 1. 1) Tri seminara o razvoju obrazovne politike za bosanskohercegovačke ministre obrazovanja, njihove pomoćnike i savjetnike; 2) Program obuke na radnom mjestu iz obrazovne administracije i planiranja za 44 profesionalaca iz ministarstava obrazovanja i pedagoških zavoda širom Bosne i Hercegovine; 3) Izgradnja kapaciteta iz demokratskog školskog menadžmenta koja uključuje (a) obuku 47 trenera i (b) obuku školskih direktora/školskih menadžment timova u 241 osnovnoj školi, za 723 učesnika; 4) Školski razvojni projekti kojim se promovira demokratski školski menadžment. CES-ov grant u iznosu od 3500 KM dodijeljen je za ukupno 16 školskih projekata.

Komponenta 2. 1) Postdiplomski studiji iz individualizacije i inkluzije u obrazovanju na univerzitetima u Banjoj Luci i Mostaru, za ukupno 40 studenata 2) Školskih razvojnih projekata kojim se promoviše inkluzivnost u redovnoj nastavi u osnovnim školama. CES-ov grant u iznosu od 3500 KM dodijeljen je za ukupno 14 školskih projekata.

xiii

CES


U CES aktivnostima bila su angažirana sva ministarstva obrazovanja i pedagoški zavodi , univerziteti u Banja Luci, Mostaru, Sarajevu i Tuzli i školski menadžment timovi iz osnovnih škola širom Bosne i Hercegovine. Time je ostvareno učešće i međusobna povezanost obrazovnih aktera odgovornih za kreiranje i donošenje obrazovne politike i njenu implementaciju što je osnovni uslov za uspješno provođenje reforme obrazovanja. Korištene su saradničke metode rada, analize situacija, kombiniranje teorije i prakse, korištenja povratnih informacija, umrežavanja i interakcija škole i zajednice putem projekata, kao i umrežavanje i interakcija škole i univerziteta. U projektu je široko korišteno finsko iskustvo u razvoju kvalitetnog obrazovanja. Uz pomoć lokalnih stručnjaka CES program je kreirao Web stranicu koja je poslužila kao platforma za mentorstvo i razmjenu iskustava među učesnicima projekta i šire. Posebno treba istaknuti da je kroz Potkomponentu 1.3, CES program promovisao i podržao pristup koji odražava potrebe i očekivanja škole, školskih direktora, nastavnika, učenika i njihovih roditelja i time dao veoma značajan doprinos reformi obrazovanja ”odozdo prema gore” u Bosni i Hercegovini. Obukom trenera, a zatim obukom školskih menadžment timova stvorena je kritična masa reformski orijentisanih i profesionalno usavršenih direktora škola i nastavnika CES program finansira Vlada Finske, a provodi ga Konzorcij Univerziteta u Jyväskyli, Univerziteta u Joensuu i Univerziteta u Oslu. On čini drugu fazu podrške Finske obrazovnom sektoru Bosne i Hercegovine. Prva faza Programa saradnje (TEPD) provedena je u periodu 2000- 2003. godine i ona je bila uglavnom orijentisana na jačanje kapaciteta u inkluzivnom obrazovanju.

xiv

CES


Sadržaj: ČITAOCU ...........................................................................................................................................................v PREDGOVOR ..................................................................................................................................................vii CES PROGRAM: Svrha, ciljevi, postignuća................................................................................................xiii ŠKOLSKI MENADŽMENT .................................................................................................................................1 1. ŠKOLSKI MENADŽMENT.......................................................................................................................................... 2 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES ..................................................................................................... 5 2.1. Razvoj kapaciteta obuke u demokratskom školskom menadžmentu ................................................................... 5 2.2. Obuka školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu ............................................. 49 2.3. Razvojne napredne sesije za trenere .............................................................................................................. 115 2.4. Obuka školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu ............................................ 134

ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI .................................................................................................................181 3. ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI............................................................................................................................ 182

KVALITET U ŠKOLI ......................................................................................................................................225 4. KVALITET U ŠKOLI ................................................................................................................................................ 226 4.1. Teorijske osnove.............................................................................................................................................. 227 4.2. Primjeri dobre prakse....................................................................................................................................... 270

KOMUNIKACIJA............................................................................................................................................303 5. KOMUNIKACIJA ..................................................................................................................................................... 304 5.1. Teorijski dio..................................................................................................................................................... 304 5.2. Primjeri dobre prakse....................................................................................................................................... 323

ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT ...............................................................................................363 6. ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT.......................................................................................................... 364 6.1. Teorijske osnove.............................................................................................................................................. 364 6.2. Individualni rad trenera CES-a......................................................................................................................... 365 6.3. Primjeri dobre prakse....................................................................................................................................... 405

RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA ...................................................................................................................443 7. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA ............................................................................................................................. 444 7.1. Teorijske osnove.............................................................................................................................................. 444 7.2. Primjeri dobre prakse....................................................................................................................................... 472 7.3. Recipročno učenje škola i trenera.................................................................................................................... 516

RAZVOJNI PLAN ŠKOLE .............................................................................................................................541 8. RAZVOJNI PLAN ŠKOLE ....................................................................................................................................... 542 8.1. Teorijske osnove.............................................................................................................................................. 543 8.2. Primjeri dobre prakse....................................................................................................................................... 570

THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME............................................................................................................................609 9. THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME......................................................................................................................................... 610

CES-PROGRAM: Purpose, goals, achievements ......................................................................................614

xv

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini ŠKOLSKI MENADŽMENT

ŠKOLSKI MENADŽMENT

1

CES

1.

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 1. ŠKOLSKI MENADŽMENT


U ovom poglavlju date su bitne informacije i podaci o: zajedničkim aktivnostima i postignućima učesnika potkomponente Školski menadžment, podjeli iskustava između finskih eksperata i bosanskohercegovačkih obrazovnih profesionalaca, te perspektivi demokratskog školskog menadžmenta u našoj obrazovnoj sredini. Izvođenje potkomponente aktivno su podržali pedagoški zavodi u Tuzli i Banjoj Luci i Zavod za školstvo u Mostaru, a glavni partner CES programa za realizaciju školskog menadžmenta bio je Pedagoški zavod u Tuzli. Program saradnje Finske u obrazovnom sektoru Bosne i Hercegovine (CES ), u periodu 2003 – 2006. godine, zasniva se na prioritetima koje su kroz ekspertski rad, zajedno identificirale obrazovne vlasti u Bosni i Hercegovini i Ministarstvo inostranih poslova Finske. Osnovni cilj Programa je da doprinese poboljšanju kvaliteta obrazovanja u Bosni i Hercegovini, podržavajući strukture razvoja na nivoima obrazovne politike, administracije i školskog menadžmenta u procesu reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini. U fokusu Programa bila je modernizacija i jačanje kapaciteta školskog menadžmenta, zasnovanog na principima demokratizacije obrazovanja. U okviru toga razvijen je model obuke za demokratski školski menadžment koji je pilotiran u dvije faze, kroz obuku trenera i obuku školskih menadžment timova koju su proveli CES-ovi treneri širom Bosne i Hercegovine. Također, podržan je i razvoj školskih projekata usmjerenih na prioritetne potrebe razvoja obrazovnog osoblja u školi, promociji participativnog menadžmenta, poboljšanje komunikacije unutar škole i između škole i njenog bližeg i daljeg okruženja, razumijevanju strateškog razvoja zasnovanog na školi i potrebe modernizacije godišnjeg programa rada škole, te procesa evaluacije i samoevaluacije, sve na putu dostizanja kvalitetne (efikasne, efektivne i racionalne) škole. Obuka školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta promovira ključnu sponu između dugoročnog školskog razvojnog plana i godišnjeg planiranja rada: timski rad u školi, aktivnu interakciju škole sa zajednicom, roditeljima i učenicima, kontinuiranu samoevaluaciju i korištenje ICT radi unapređenja komunikacija. Na taj način stvorena je kritična masa trenera i škola koji mogu podržati dalje širenje obuke i razvoj školskog menadžmenta i biti aktivni sudionik procesa reforme obrazovanja. Prvo je provedena analiza potreba za obukom. Zatim su, u skladu sa iskazanim potrebama, razvijeni programi obuke trenera i školskih menadžment timova. Definisanje procedura i kriterija za selekciju trenera i škola, kao i sam izbor, provedeni su uz široko učešće i konsultaciju partnera i obrazovnih profesionalaca u Bosni i Hercegovini. Potencijalni treneri odabrani su putem javnog konkursa, a škole su predložili ministri obrazovanja u Bosni i Hercegovini. U trenerskoj grupi bili su zastupljeni različiti profili: direktori škola, školski pedagozi, nastavnici osnovnih i srednjih škola, univerzitetski saradnici i nastavnici, savjetnici / nadzornici u pedagoškim zavodima, zaposlenici u nevladinom sektoru, što je sve odražavalo sliku javnosti zainteresirane za promjene u školi. Tokom obuke kandidata došlo je do pozitivnih promjena, kako u konceptu njihovog pristupa i odgovornosti, tako i u smislu razvoja trenerskih sposobnosti i sticanju novih znanja i vještina.

Uočen je progres u sticanju socijalnih kompetencija, druženja, saradnje, razmjene informacija i zajedničkog učenja. Sve ovo omogućilo je formiranje CES-ovih miješanih trenerskih timova (prema različitim etničkim, spolnim, lokacijskim i iskustvenim karakteristikama). Kod svakog pojedinca preovladao je smisao za saradnju, timski rad i profesionalizam. Ovo je bio odličan temelj za rad na obuci školskih menadžment timova u demokratskom menadžmentu. 2

CES


Prvi trening za obuku školskih menadžment timova bio je u Bihaću. Uz evaluatore bili su predstavljeni i monitori iz Pedagoškog zavoda u Tuzli, kao partnera. Gledajući sa tadašnjeg aspekta sve je bilo korektno izvedeno: priprema, timski rad, medijska promocija, kooperativni učesnici, prezentacije i radionice veoma kvalitetno pripremljene. Posebna vrijednost bila je što su treneri iz Republike Srpske vrlo toplo prihvaćeni... Iskustvo iz Bihaća služilo je kao pozitivna paradigma za buduće treninge i postalo motorna snaga za trenere, monitore, evaluatore i menadžment CES programa. Potrebno je spomenuti u pozitivnom kontekstu i tim trenera iz Bugojna koji su imali „ tešku „ grupu iz podijeljenih škola „ dvije škole pod jednim krovom“, ali su svojim pristupom i umijećem stvorili prijatno-pozitivnu atmosferu . Jedinstvena je ocjena učesnika da je obuka demokratskog školskog menadžmenta ojačala školske kapacitete ne samo iz menadžmenta, nego je zahvaćena cjelina škole kao organizacije, ali je i obrazovni sistem podstaknut na promjene... Iz izvještaja o monitoringu demokratskog školskog menadžmenta, Tuzla, decembar 2005. Ukupan broj od šezdeset trenera (1 : 20 osnovnih škola) pohađao je intenzivnu obuku u trajanju od jedne sedmice o tome kako podučavati demokratski školski menadžment. Potom su radili u timovima na obuci članova školskih menadžment timova. Svaki tim trenera je izveo obuku u trajanju od jedne sedmice, za 30 učesnika, (po tri učesnika iz 10 škola.). U obuci je korišten koncept situacionog učenja nastalog kao produkt aktivnosti osobe/a kroz procese kontakt perioda i individualnog rada. Učenje se gradilo recipročno kroz transmisiju znanja i vještina učenja jednih od drugih. Metodi koji su korišteni za rad su rad u grupama, analiza, sumiranje i prezentiranje. Proces obuke je bio kontinuirano praćen i vrednovan, uključujući i samoevaluaciju. Tokom obuke proizvedeno je više priručnika i vodiča. Treneri i školski timovi pisali su individualne radove na određene teme, razvijali zajedničke individualne radove koje su zatim prezentovali i evaluirali, obavljeno je više studijskih posjeta, sve to uz odgovarajuću obuku i korištenje ICT i benchmarking metoda. Važno je istaknuti da su svi materijali obuke dokumentovani i sačuvani da bi kao takvi mogli poslužiti za dalje širenje i usavršavanje obuke, razmjenu iskustava između nivoa obrazovnog sistema i razvoj školskog menadžmenta u cjelini. CES program pomogao je u obezbjeđivanju: • • • •

radionica i materijala seminara olakšica – facilitacije u razvijanju prijedloga akcionog istraživanja povezanog sa implementacijom planova razvoja škola, razmjenom posjeta među školama na nivou kantona i entiteta.

U tako stvorenom ozračju uspješno su provedena dva ciklusa obuke školskih menadžment timova, 21 kurs sa ukupno 723 polaznika iz 241 škole. Kako u Bosni i Hercegovini ima 599 osnovnih škola (u F BiH 381, u RS 202 i u Brčko DC 16 škola)*, obukom je, dakle, obuhvaćena skoro jedna trećina škola. Tom broju škola treba dodati i škole koje su učestvovale u odabiru i kasnije u procesu razvoja i implementacije školskih razvojnih projekata, usmjerenih na promociju demokratskog školskog menadžmenta. Stvorena je kritična masa trenera i školskih menadžment timova involviranih u sadržaj i proces razvoja školskog menadžmenta (među njima je velik broj direktora škola), kao ključnih faktora za provođenje reforme obrazovanja. Očekivati je da će školski menadžment timovi olakšati proces izrade plana školskog razvoja u uskoj saradnji sa roditeljima i zajednicom. Škole će potom biti u stanju da dostave prijedloge za izradu novih pilot-pristupa školskom razvoju, uključujući nekoliko međusobno povezanih komponenti kao što su izjave o viziji/ misiji škole, razvoj kurikuluma zasnovanog na školi, 3

CES


profesionalni razvoj na individualnom i institucionalnom planu, razvoj menadžmenta zasnovanog na školi i dr., sve to razvijajući u skladu i unutar strateškog razvoja obrazovnog sistema čiji je ona integralni dio. Dakle, CES-ov program razvoja školskog menadžmenta promovisao je pristup strateškom planiranju „odozdo prema gore“ što je u kombinaciji sa pristupom „od vrha prema dolje“ neophodan uslov za uspješnu implementaciju bilo koje reforme obrazovanja. S druge strane, tu je i doprinos ravnomjernoj zastupljenosti korisnika u obuci, te umrežavanju institucija i stručnjaka što je nasušna potreba naše zemlje u procesu reforme obrazovanja kako bi se stvorila osnova za koherentan i sistemski razvoj i osnažila njena uloga u vremenu tendencije smanjenja participacije međunarodne zajednice u tom procesu.

4

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES

2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES Cilj: Implementacija participativnog menadžmenta i kvalificirane administracije u školama koji mogu odgovoriti izazovima obrazovne reforme u Bosni i Hercegovini Sadržaj : • • • •

identifikacija potreba za jačanje kapaciteta u demokratskom školskom menadžmentu, izrada kurikuluma za trenere i školske menadžment timove trening obuka trenera i školskih menadžment timova izrada materijala (knjige i CD) za obuku trenera i školskih menadžment timova

Aktivnosti: • • • • •

47 trenera iz cijele BiH, planiraju, organiziraju, implementiraju i evaluiraju trening obuku usluge podrške kroz ICT za trenere i školske menadžment timove usluge podrške za trenere od strane PZ Tuzla usluge podrške školama od strane trenera monitoring od strane PZ Tuzla i Banja Luka

Školski menadžment u CES-ovom programu realiziran je kroz: 1. Razvoj školskog menadžmenta 2. Školski razvojni projekti Razvoj školskog menadžmenta provodio se u dvije faze: • •

Faza 1. Razvoj kapaciteta obuke u demokratskom školskom menadžmentu - Obuka trenera Faza 2. Trening školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu

2.1. RAZVOJ KAPACITETA OBUKE U DEMOKRATSKOM ŠKOLSKOM MENADŽMENTU U prvoj polovini 2004. godine definisane su procedure i kriteriji za selekciju škola koje će učestvovati u obuci i upućeno pismo ministrima obrazovanja u Bosni i Hercegovini da imenuju škole u skladu sa datim kriterijima. Zatim je CES –ov tim u saradnji sa Radnom grupom za obrazovnu administraciju i planiranje i Pedagoškim zavodom u Tuzli izvršio selekciju škola za prvi ciklus obuke. U drugoj polovini 2004. godine definisane su procedure i kriteriji za selekciju trenera i objavljen konkurs u tri dnevne novine. Evaluacija aplikanata i selekcija učesnika za obuku trenera završena je u martu 2005. godine. Nakon toga, radilo se na procjeni potreba obuke i elaboraciji okvirnog kurikuluma i materijala za obuku. Obuka trenera provedena je u tri kontakt sesije i kroz individualni rad u periodu april – juni/2005.

5

CES


U periodu juni – juli, 2005. finaliziran je okvirni kurikulum za obuku školskih menadžment timova i štampana tri priručnika i CD- rom za trenere. Identifikacija potreba za jačanje kapaciteta kroz trening iz demokratskog školskog menadžmenta, obuhvatila je uzorak od 96 škola iz cijele BiH, i bila je baza za izradu kurikuluma obje potkomponente. Kurikulum za trenere sastojao se iz tri modula sa ukupnim fondom od 75 sati. Kao rezultat treninga, nastali su individualni radovi trenera sa slijedećim sadržajem: • • • • • •

Godišnje školsko planiranje Plan razvoja ljudskih resursa Komunikacija u školi Rad školskog direktora Participativne strukture menadžmenta Kvalitet školskog rada.

47 trenera obuhvata stručnjake iz škola, ministarstava obrazovanja, pedagoških zavoda i univerziteta. Finalni produkti ove potkomponente su: okvirni kurikulum za školske menadžment timove, priručnik za školske menadžment timove i vodič za trenere. Nastali su uz saradnju trenera i svih pedagoških zavoda u BiH, kao partnera CES-a. Kurikulum za školske menadžment timove sastoji se također iz tri modula sa ukupnim fondom od 60 sati. Trening za školske menadžment timove odvijao se u dva ciklusa i obuhvatio je 21 kursom obuke ukupno 241 školu širom Bosne i Hercegovine. Finalni produkti ove potkomponente su: Analiza potreba obuke u vezi sa kreiranjem demokratskog školskog menadžmenta, okvirni kurikulum za školske menadžment timove, priručnik za školske menadžment timove i vodič za trenere, nastali kao rezultat saradnje trenera i svih pedagoških zavoda u BiH, kao partnera CES-a. 2.1.1. OPIS PROCEDURE ZA ODABIR OSNOVNIH ŠKOLA KOJE ĆE SE OBUĆAVATI CES program u saradnji sa Pedagoškim zavodom iz Tuzle, počinje sa obukom osnovnih škola iz demokratskog školskog menadžmenta širom Bosne i Hercegovine, i to prvi ciklus od 113 škola u jesen 2005. godine i drugi ciklus od preostalih 128 škola u proljeće 2006. godine. Osnovne škole koje će proći kroz obuku odabrane su u saradnji sa ministarstvima obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Od svakog ministarstva tražilo se da identificira i, u pismenom obliku, predloži nekoliko škola koje zadovoljavaju zadate kriterije. Ovaj pismeni prijedlog se, također, smatra odobrenjem ministarstva da ove škole učestvuju u programu obuke. CES Program je izvršio finalni odabir između ovih predloženih škola. Procedura za odabir i raspored su sljedeći: 1. Do 20.06.2005. godine, od ministarstava obrazovanja se traži da identificiraju i predlože određeni broj osnovnih škola u svojoj regiji između kojih će se izvršiti finalni odabir za obuke u 2005. godini. Dati opći kriteriji za odabir su sljedeći: a. Prioritet imaju osnovne škole koje još nisu učestvovale u bilo kakvim obukama iz demokratskog školskog menadžmenta. b. Traži se odgovarajući jednak broj osnovnih škola sa sljedećih lokacija - Škole u gradu/urbanom centru - Škole u predgrađu - Seoske škole ili podružne škole u zabačenim oblastima

(Napomena: Za Republiku Srpsku se, također, naglašava regionalni obuhvat cijelog entiteta.) 6


CES

2. Od ministarstava se traži da do 20.06.2005 predaju svoje liste predloženih osnovnih škola CES-ovom uredu u Sarajevu, putem faksa (broj: 033-722 925) sa sljedećim informacijama: -

Klasifikacijom: grad/predgrađe/seoska škola Imenom škole Imenom direktora škole Kontaktnim informacijama škole: adresom, telefonom, faksom, elektronskom poštom

Napomena: Pisani prijedlog iz ministarstva se smatra njihovim odobrenjem da ove škole učestvuju u obuci. 3. Nakon što primi imena predloženih škola, CES program (CES- Pedagoški zavod iz Tuzle) kontaktirat će škole i putem upitnika (= prijavnog formulara) tražiti dalje informacije koje su neophodne za finalni odabir. 4. Komisija za tehničku evaluaciju* CES-a – Pedagoškog zavoda iz Tuzle procijenit će predložene škole (na osnovu informacija koje će dati škole putem svojih prijavnih formulara) u skladu sa sljedećim specifičnim kriterijima za odabir: 1. Dobra motivacija za obuku (obrazloženje škole bi trebala biti zapisano u prijavnom formularu) 2. Spremnost da otpočnu sa obukom u septembru 2005. godine 3. Odgovarajuće grupiranje škola za obuke, kako je predložio Pedagoški zavod iz Tuzle. (Napomena: Pristup je taj da se na efikasan način koristi mreža obučenih trenera. Gdje bude potrebno, prelazit će se preko entitetskih i kantonalnih granica Na osnovu odgovora škola, komisija CES-a – Pedagoškog zavoda iz Tuzle pripremit će prijedlog obuke za jesen 2005. godine, drugim riječima, nacrt lista škola u svakom kursu obuke. Ovaj prijedlog obuke bit će predat Radnoj grupi na usvajanje. 5. Do 30.06.2005 , CES-ova Radna grupa za obrazovnu administraciju i planiranje završit će proceduru odabira i usvojiti listu škola koje će biti obučavane. 6. Do 15.07.2005 , ministarstva i odabrane škole će biti informisane o odabiru i predloženom rasporedu obuke za jesen 2005. godine. Iz svake odabrane škole, pozvat će se tim od tri (3) osobe, uključujući školskog direktora. Svaki kurs obuke škola trajat će sedam dana, a sastojat će se od 2 x 2 dana kontaktnog perioda i individualnog rada između njih. Kontakt periodi će se uglavnom održavati za vrijeme vikenda. SPECIFIČNI KRITERIJI ZA ODABIR ŠKOLA A. 1.

2.

3. 4. 5. B

C.

Kriterij za motivaciju Ekspresije o organizaciji - menadžment ili poboljšanje školskog menadžmenta - reforma škole ili reforma obrazovanja - kvalitet cijele škole Ekspresije o poboljšanju - procesa nastave - poboljšanja i razvoja ljudskih resursa Ekspresije o nečemu - nisu jasne Prazno Impresije direktora vezane za njegovo vlastito učenje Kriteriji spremnost za obuku u septembru - Da - Ne Kriteriji grupiranja - uključivanje nekih drugih škola koje se nalaze u blizini

7

Broj bodova 5

3

1 0 ½ Broj bodova 1 0

CES


SPECIFIČNI KRITERIJI ZA ODABIR ŠKOLA (uz kvalitativno mjerenje) A. 1.

2.

3.

4. 5.

B

C.

Kriterij za motivaciju Ekspresije o organizaciji - menadžment ili poboljšanje školskog menadžmenta - reforma škole ili reforma obrazovanja - kvalitet cijele škole Kvalitativno mjerenje - savremeno artikulisanje organizacione strukture kroz prizmu menadžerske vizije i strategije - učestvovanje u obuci iz demokratskog menadžmenta škole u svakom pogledu može donijeti kvalitetniju reformu obrazovanja i samo pozitivne rezultate u radu škole - sticanje novih znanja iz menadžmenta u cilju sveukupnog napretka u radu naše škole Ekspresije o poboljšanju - procesa nastave - poboljšanja razvoja ljudskih resursa Kvalitativno mjerenje - želja za permanentnim stručnim usavršavanjem - prilagođavanje i osposobljavanje savremenim metodama obrazovanja – savremena škola ! - biti u tijeku novih zbivanja u pogledu demokratije u odgojno – obrazovnom radu Ekspresije o nečemu - nisu jasne Kvalitativno mjerenje - tokovi reforme obrazovanja - sticanje i proširivanje novih saznanja - sticanje novih saznanja Prazno Impresije direktora vezane za njegovo vlastito učenje Kvalitativno mjerenje - usavršavanje u pravljenju projekata ako bi poboljšali stanje u obrazovanju Kriteriji spremnost za obuku u septembru - Da - Ne Kriteriji grupiranja - uključivanje nekih drugih škola koje se nalaze u blizini

Broj bodova 5

3

1

0 ½

Broj bodova 1 0

Škole koje su predložili ministri obrazovanja bile su u obavezi da popune prijavni list. Osnovne škole odabrane za 1. ciklus treninga, za sve trenerske grupe RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

ŠKOLA JU" Druga osnovna škola" JU "Treća osnovna škola" JU "Peta osnovna škola" JU "Šesta osnovna škola" B. Polje JU "Sedma osnovna škola" G.Rahić JU "Osma osnovna škola" Brka JU "Deveta osnovna škola" Maoča JU "Deseta osnovna škola" Bijela JU "Jedanaesta osnovna škola" Zovik JU "Petnaesta osnovna škola" JU "Prva osnovna škola" JU "Četvrta osnovna škola" JU "Dvanaesta osnovna škola"

MJESTO Brčko Brčko Brčko Brezovo Polje Gornji Rahić Brka Maoča Bijela Zovik Šatorovići Brčko Brčko Ulice

8

GRUPA B B B B B B B B B B B B B

CES RB 14 15 16 17 RB 1 2 3 4 5 6 RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 RB 1 2 3 4 5 6


ŠKOLA Vrtić "Naša djeca" Osnovna muzička škola JU "Trinaesta osnovna škola" JU "Četrnaesta osnovna škola" ŠKOLA OŠ "Fahrudin Fahro Baščelija" OŠ "Husin ef, Đozo" OŠ "Mehmedalija Mak Dizdar OŠ "Hasan Turčalo Brzi" OŠ "Fadil Fako Đozo OŠ "Ustikolina" ŠKOLA OŠ "Grivice" OŠ "Teočak" OŠ "Sapna" OŠ "Rainci Gornji" OŠ "Klokotnica" OŠ "Lukavica" OŠ "Stupari" OŠ "Lukavac Grad" OŠ "Tušanj" OŠ "Šerići" ŠKOLA Osnovna škola"Orašje" Osnovna škola "Ruđera Boškovića" Osnovna škola "A.G.Matoša" Osnovna škola "Stjepana Radića" Osnovna škola "Braće Radića" Osnovna škola "Fra Ilije Starčevića" Osnovna škola "Vladimira Nazora" Druga osnovna škola OŠ "Duboki Potok" OŠ "Hamdija Kreševljaković" ŠKOLA OŠ "Maglaj" OŠ "Žepče" OŠ "Huso Hodžić" OŠ "Ahmed Muradbegović" OŠ "Vareš Majdan" OŠ "21.mart" OŠ "Enver Čolaković" OŠ "Mustafa Mulić" OŠ "Aleksa Šantić" OŠ "Abdulvehab Ilhamija" OŠ "Kovači", Pedagoški Zavod ŠKOLA OŠ " Harmani II" OŠ "Gornje Prekounje" Ripač OŠ "Kulen Vakuf Orašac" OŠ "I osnovna škola" OŠ "14. septembar" OŠ "12.septembar"

MJESTO Brčko Brčko Brčko Krepšić MJESTO Goražde Goražde Vitkovići Ilovača Prača Ustikolina MJESTO Banovići Teočak Sapna Kalesija Doboj Istok Gračanica Kladanj Lukavac Tuzla Živinice MJESTO Orašje D. Mahala Vidovice Bok Domaljevac Tolisa Odžak Srebrenik (Tuzla kanton) Srebrenik (Tuzla kanton) Gradačac(Tuzla kanton) MJESTO Maglaj Žepče Tešanj Stranjani, Zenica Vareš Doboj Jug, Matuzići Janjići Sije Perin Han Željezno Polje Kovači (Zenica-Doboj) Zenica MJESTO Bihać Bihać Kulen Vakuf Bosanska Krupa Bos. Petrovac Bužim

9

GRUPA B B B B GRUPA G G G G G G GRUPA T T T T T T T T T T GRUPA O O O O O O O O O O GRUPA Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z GRUPA U U U U U U

CES RB 7 8 9 10 11 12 RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 RB 1 2 3


ŠKOLA OŠ "Cazin II" OŠ "15. april" OŠ "10. oktobar" OŠ "25. novembar" OŠ "Ostrožac" OŠ "Dr. Ivan Merz" ŠKOLA OŠ "Grbavica II" OŠ "Velešićki heroji" OŠ "Kovačići" OŠ "Al Walidein-Gazzaz" OŠ "Hamdija Kreševljaković" OŠ "Saburina" OŠ "Vrhbosna" OŠ "Alija Nametak", OŠ ''Safevet beg Bašagić'' OŠ "Lepenica" OŠ "Fra Mije Čuića" OŠ "Ivan Goran Kovačić" OŠ "Stjepana Radića" OŠ "Braća Jezerčić" , Divičani ŠKOLA Prva osnovna škola, Ilidža OŠ "6. mart" OŠ "9. maj" OŠ "Hašim Spahić" OŠ "Srednje" OŠ "Vladimir Nazor" OŠ "Zajko Delić" OŠ "Umihana Čuvidina" OŠ "Olovo" OŠ "Musa Ć. Ćatić", Veliko Čajno ŠKOLA OŠ "Marina Držića" OŠ "Fra J. Vladića" OŠ "Ivana Gundulića" OŠ "Bijakovići" OŠ "I Jakovljevića" OŠ "II osnovna škola" OŠ "Gnojnice" Druga osnovna škola" OŠ "Vrapčići" OŠ "Marka Marulića" OŠ "Ivana Brlić Mažuranić" Humac OŠ "Tina Ujevića" OŠ "Ruđera Boškovića" OŠ "Čerin OŠ "Suljo Čilić" ŠKOLA OŠ "Voljevac" OŠ "Han Bila " Han Bila OŠ "Jozo Gadžić-Ćupo" Stojkovići

MJESTO Cazin Ključ Sanski Most Velika Kladuša Ostrožac, Cazin Drvar MJESTO Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Buci, Visoko (Zenica-Doboj) Breza (Zenica-Doboj) Kiseljak (Travnik kanton)* Bukovica, Tomislavgrad* Livno* Prisoje* Jajce* MJESTO Ilidža Hadžići Pazarić Ilijaš Ilijaš Sarajevo Vogošća Sarajevo Olovo Visoko (Zenica-Doboj) MJESTO Buna, Mostar Ripci, Rama Mostar Bijakovići, Čitluk Mostar Konjic Gnojnice, Mostar Mostar Vrapčići, Mostar Ljubuški Ljubuški Vitina Grude Čerin, Čitluk Jablanica MJESTO G.Vakuf-Uskoplje Travnik Novi-Travnik

10

GRUPA U U U U U U GRUPA SA SA SA SA SA SA SA SA SA SA SA SA SA SA GRUPA SO SO SO SO SO SO SO SO SO SO GRUPA M M M M M M M M M M M M M M M GRUPA TR TR TR


CES RB 4 5 6 7 8 9

ŠKOLA OŠ "Berta Kučera" OŠ "Muhsin Rizvić OŠ "Fra Lovro Karaula" OŠ "Prva osnovna škola " OŠ "Fra Miroslava Džaje" OŠ "Grahovo"

MJESTO Jajce Fojnica Livno Donji Vakuf Kupres (Livno Kanton) Bosansko Grahovo

GRUPA TR TR TR TR TR TR

*Škole su zbog vremenskih nepogoda u vrijeme održavanja treninga, nastavila sa treningom u 2. ciklusu. 2.1.2. OPIS PROCEDURE ZA ODABIR TRENERA Učesnici u odabiru trenera (1) Radna grupa CES programa (2) Pedagoški Zavod u Tuzli, partner CES programa (vrši pripreme prijedloga za Radnu grupu CES programa: program obuke, kriterije i planove (3) Vođa tima CES-programa Pocedura za odabir trenera 1. Prijedlogom Radne grupe CES programa ‘’Konkurs” se objavio u lokalnim novinama koje pokrivaju cijelu zemlju: Dnevni Avaz (Sarajevo), Dnevni List (Mostar), Glas Srpski (Banja Luka) 19.12.2004. Krajnji rok za prijave bio je 10.1.2005. 2. Kriteriji za odabir trenera, donijela je Radna grupa CES programa 24.01.2005, u sa Pedagoškim zavodom u Tuzli. Ključni kriteriji: − − − − − − −

saradnji

relevantno obrazovanje, želja da bude trener, iskustvo u podučavanju, široko polje izbora, proporcionalnost različitih nacionalnosti, širok obuhvat na teritoriji BiH, iskustvo iz menadžmenta i projekata.

Prijavljeno je 106 kandidata. Komisija za analizu i procjenu učesnika za obuku trenera iz oblasti demokratskog menadžmenta škole PZ u Tuzli, na osnovu kriterija bodovala je sve prijavljene kandidate tako da je na kraju izvršen izbor za 47 kandidata. Finalnu listu dala je Radna grupa CES programa 8.2.2005 . Svi kandidati dobili su povratne informacije o rezultatima prijema učesnika za obuku (svi – koji su primljeni i oni koji nisu). Da bi imali široku pokrivenost u cijeloj BiH, Radna grupa CES programa je predložila nominaciju za trenere od strane ministarstava za kantone Posavina, Livno, Brčko Distrikt i Foču RS, po 1 do 2 kandidata. Krajnji rok nominacije za 8 kvalificiranih kandidata bio je 21.2.2005. Ukupan krajnji broj učesnika za trening trenera iznosio je 55. Nakon obuke koja je provedena od aprila do juna 2005. ukupno je dobilo certifikat 47 trenera.

11

CES


FINALNA LISTA ZA TRENING TRENERA U DEMOKRATSKOM ŠKOLSKOM MENADŽMENTU* RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Ime i prezime Aida Omersoftić Sedika Cerić Dušan Šehovac Sabaheta Kučanin Amila Ždralović Melika Brodović Zijada Rahimić Fahira Kalajdžisalihović Arijana Osmanović Štukan Ranka Mandić Hasib Hasanović Azra Mujkanović Đulaga Hadžić Elmir Mujkanović Šaćir Isaković Ljubica Jurić Miljenko Galić Mario Markotić Božo Popović Nada Radovanović Amna Haljeta Saudin Beganović Avdo Hasanspahić Vahid Mulić Edin Hadžikadunić Jasminka Bujanović Neđara Raič Refija Kulašin Alija Lapo Izeta Nuhanović Marijan Zivković Ivo Jelušić Mirjana Nikolić Predrag Damjanović Marko Gajić Željko Potkonjak David Zorić Srđan Dušanić Boris Čekrlija Petar Đaković Dušan Sp. Ilić Slavčo Sandev Rade Lalović Vukola Sekulović Vasiljko Škrivan Dragana Graonić Slavica Stančić

Mjesto Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Sarajevo Pazarić Kasindo Tuzla Tuzla Tuzla Tuzla Tuzla Mostar Široki Brijeg Mostar Livno Brčko Bugojno Bugojno Solun Zenica Zenica Bihać Bihać Travnik Goražde Goražde Orašje Odžak Fojnica Banja Luka Banja Luka Banja Luka Banja Luka Banja Luka Banja Luka Banja Luka Banja Luka Višegrad Foča Foča Trebinje Novi Grad B.Novi Bijeljina

12


CES

2.1.3. ANALIZA POTREBA OBUKE U VEZI SA KREIRANJEM DEMOKRATSKOG ŠKOLSKOG MENADŽEMENTA - PEDAGOŠKI ZAVOD TUZLA, 2005

Bez razumijevanja potreba, nema ni aktivnosti njihovog ostvarenja.

ZA ČITAOCA Program saradnje Finske u obrazovnom sektoru Bosne i Hercegovine 2003 – 2006. godina, zasniva se na prioritetima koje su identificirala oba entiteta, a za njih saglasnost dalo Ministarstvo inostranih poslova Finske. Ima za cilj da doprinese poboljšanju kvaliteta obrazovanja u Bosni i Hercegovini kroz dalji rad na razvoju obrazovne politike, administracije i školskog menadžmenta u svrhu lakšeg provođenja implementacije Reformi obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Program se nadograđuje, te se istovremeno stiču nova iskustva na bazi prvog finskog programa sa nastavkom podrške inkluzivnom obrazovanju kao dijelu reforme obrazovanja. Odluka o ovoj TNA analizi i implementaciji je donesena na sastanku administrativne radne grupe u mjesecu novembru 2004.g. Dostavljen je anketni upitnik svim kantonima i entitetu RS. Ministri obrazovanja su izabrali predloženi broj direktora osnovnih škola prema obrazloženju u upitniku. Rezultati su analizirani i koriste se za razvoj kurikuluma za trening trenera i konačno se koriste za razvoj kurikuluma treninga timova školskog menadžmenta. Facilitatori: • Draženko Jorgić, mg. Pedagogije, Univerzitet Banja Luka, član administratvine radne grupe CES, Sarajevo • Pirkko Ohvo, Viši savjetnik, CES, Tuzla • Ediba Pozderović, savjetnik, Pedagoški zavod, Tuzla Kontakt informacije: • Pedagoški zavod u Tuzli • Ul. Bosne Srebrne 119, Tuzla, BiH • Tel. 033- 310 281, telefaks 035-280 755 13

CES


• Elektronska adresa: [email protected]; [email protected] U ovoj publikaciji izražena su mišljenja autora, i Ministarstvo vanjskih poslova Finske se ne može smatrati odgovornim za eventualne zaključke donesene na temelju sadržanih informacija.

Sažetak U ovom radu opisan je logički postupak poznat pod nazivom „analiza potreba obuke“. Isti naglašava značajnost opisa procesa, metodološke relevantnosti i izbora ispitanika u svrhu analize potreba obuke. Ovaj logički postupak je opisan kako bi se shvatila opravdanost sistematskog, postupnog i racionalnog planiranja obuke obrazovnih kadrova u Bosni i Hercegovini koji direktno i indirektno utiču na jačanje i razvoj obrazovne politike. Reforma obrazovanja i ubrzano uključivanje obrazovnih standarda BiH-a u evropske standarde zahtjeva prethodno identifikovanje prednosti i ograničenja kompetencija ključnih aktera obrazovne politike što dobrim dijelom omogućava analiza potreba obuke. Ključne riječi: logički postupak, analiza potreba obuke, opis procesa, metodološka relevantnost, izbor ispitanika, obrazovna politika, reforma obrazovanja, obrazovni standardi, evropski standardi, kompetencija, ključni akteri obrazovne politike. Uvod Analizirajući termin „analiza potreba obuke“ (engl. TNA – Training Needs Analysis) možemo jasno uočiti da se radi o logičkom postupku koji za cilj ima identifikaciju prioritetnih i ostalih aspekata neophodnih za cjelokupni razvoj obrazovne politike u Bosni i Hercegovini. Dakle, analiziraju se sve potrebe, i na nivou individue, i na nivou obrazovnih institucija. Da bi BiH mogla pratiti i uključivati se u savremene evropske integracione tokove, neophodno je permanentno obučavanje na svim nivoima cjelokupnog sistema obrazovanja. Tada mislimo prvenstveno na ministarstva obrazovanja, pedagoške zavode i školski sistem. Analiza potreba obuke je prethodnica razvijanju kurikuluma i implementacije obuke na osnovu kurikulumskih zahtjeva. Ovaj logički postupak koji je usmjeren na profesionalno usavršavanje svih aktera obrazovne politike treba posmatrati kao proces, sa jednostavnom metodologijom (primjena analitičkih instrumenata – npr. upitnika), a koji je fokusiran na određene ciljane grupe ispitanika. 1. CES-program Komponenta 1. Obrazovno planiranje i administracija; Potkomponenta 1.3. Školski menadžment Općenito, direktori škola u Bosni i Hercegovini imali su malo obuke ili je uopće nisu imali u oblasti školskog menadžmenta. Sadašnja organizaciona kultura i stilovi menadžmenta imaju težnju autoritarnosti, gdje se upravlja rigidnim propisima i praksom kakvi su naslijeđeni iz predratnog perioda, ili su i ograničeni nedostatkom pozitivnih propisa ili lokalnih konsenzusa o školskom razvoju kako bi se poboljšao kvalitet obrazovanja. Pojedini kantoni i područja pokušavaju da razviju školski menadžment na različite načine: putem stalnih radnih grupa uz direktore škola, ili kroz bliske kontakte između pedagoških zavoda i škola, ili pomoći nekih oblika obuke na licu mjesta – tzv. In-service training. Postoji, na taj način, potreba da se uspostavi sistematična obuka na licu mjesta – in service training za školski menadžment u pogledu davanja podrške kroz čvrsta obećanja odnosno novčanu pomoć u provođenju Reforme obrazovanja, tzv. The Pledges of the Education Reform. Razmjera ovog zadataka traži pristup kroz dvije faze: Prva faza je kreiranje kapaciteta za trening/obuku na kantonalnom i entitetskom nivou, Druga faza je kreiranje kapaciteta na nivou osnovne škole kroz menadžment tim. Ukupan broj od šezdeset trenera (1: 20 osnovnih škola) iz administracije, pedagoških zavoda, univerziteta i škola će imati jedan intenzivni trening u trajanju od jedne sedmice o tome kako 14


CES

podučavati demokratski školski menadžment. Potom će ovih šezdeset trenera raditi u parovima na obuci progresivnih školskih direktora, supervizora/nadzornika i administratora, kao i mlađih profesionalaca u demokratskom školskom menadžmentu. Svaki par će izvesti sesije treninga u trajanju od jedne sedmice, a na svakoj sesiji bit će 30 učesnika, tj. po tri učesnika iz 10 škola. Školski timovi će sa svoje strane olakšati proces izrade plana školskog razvoja u uskoj saradnji sa roditeljima i zajednicom. Škole će potom biti u stanju da dostave prijedloge za izradu novih pilotpristupa cjelokupnom školskom razvoju, involvirajući nekoliko međusobno povezanih komponenti kao što su iznošenje vremenskog plana, učenje školske zajednice, interkulturalno obrazovanje, profesionalni razvoj, itd. Materijali koji su razvijeni i stečena iskustva će se vrjednovati odnosno evaluirati u hodu zajedno sa ostalim materijalima i intervencijama, kao informacija za dalji razvoj kurikuluma u školskom menadžmentu za obuku i/ili kurseve univerzitetskog nivoa. Prema projektnom dokumentu rezultat projekta: Školski menadžment treba da je slijedeće Školama se upravlja efikasno i efektivno. Indikatori za rezultat su slijedeći: − − − −

Školama se upravlja kroz proces učešća Efikasnije korištenje finansijskih i ljudskih resursa Zajednica je usko uključena u život škole Rezultati učenja se poboljšavaju

CES program će pomoći u obezbjeđivanju: − − − −

radionica i materijala seminara olakšica – facilitacije u razvijanju prijedloga akcionog istraživanja povezanog sa implementacijom planova razvoja škola, razmjenom posjeta među školama na nivou kantona i entiteta.

2. Prioriteti reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini U Razvojnoj strategiji Bosne i Hercegovine (2004 – 2007), kao generalni prioriteti u sektoru obrazovanja istaknuti su: A. Zaokružiti zakonski okvir − Usvojiti okvirne zakone BiH na svim nivoima obrazovnog sistema i harmonizirati entitetske i kantonalne zakone sa njima i u kontekstu toga osigurati depolitizaciju obrazovnog sistema − Usvojiti ostale prateće zakone i podzakonska akta − Obezbijediti blagovremeno ispunjavanje obaveza definiranih Bolonjskom deklaracijom, te pristup Lisabonskoj konvenciji

B. Unaprijediti sisteme upravljanja i finansiranja obrazovnih institucija − Eliminirati neefikasnosti u obrazovnom sistemu − Razviti mehanizme za operativno planiranje na nivou odgojno-obrazovnih institucija, kao i srednjoročno strateško planiranje na entitetskom i kantonalnom nivou − Uvesti nove metode obračuna (po učeniku/studentu) potrebnih finansijskih sredstava i načine obezbjeđivanja i provođenje većeg učešća nebudžetskih sredstava u obrazovanju − Uspostaviti fondove za ujednačavanje standarda finansiranja na entitetskom i nižim nivoima vlasti.

C. Olakšati pristup i povećati obuhvat na svim nivoima obrazovanja − Osigurati svoj djeci jednak pristup kvalitetnom obrazovanju, s posebnom odgovornošću za djecu sa posebnim potrebama, pripadnike manjinskih naroda i nacionalnih manjina

15

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES − Povećati obuhvat djece na svim nivoima obrazovanja (dostići 100% obuhvat učenika osnovnim obrazovanjem) − Promijeniti odnos između broja općih i srednjih stručnih škola (dugoročni cilj je 50: 50) − Provesti racionalizaciju zanimanja i kreirati nove obrazovne profile, u skladu sa potrebama tržišta rada

D. Unaprijediti sistem obuke nastavnika i menadžera u obrazovanju − Uspostaviti sistem obuke i usavršavanja nastavnika putem programa za obuku mentora i ustanoviti institucije za obuku − Osposobiti nastavnike i menadžere za rad po novim nastavnim planovima i programima i novim metodologijama podučavanja, uključujući i odgoj i obrazovanje o značaju zaštite okoliša i važnosti informatičke pismenosti, umrežavanja i razmjene informacija i razvoja nauke .

Provedbu procesa obrazovnih reformi vrše obrazovne vlasti i profesionalci u obrazovanju Bosne i Hercegovine, uz saradnju i asistenciju međunarodne zajednice i nevladinog sektora, sa tendencijom smanjenja u ovoj participaciji. Ovo je razlog zašto je nužno ojačati kapacitete neophodne za kreiranje obrazovne politike i za efektivnu i efikasnu obrazovnu administraciju, koja će, na odgovaran i efektivan način, provoditi i vršiti monitoring njene implementacije; ovo sada postaje imperativ. 3. Analiza potreba za trening Obuka, odnosno permanentno profesionalno usavršavanje neophodno je kod svih aktera obrazovne politike u BiH-u. Stajanjem „u mjestu“ ne mogu se inkorporirati evropski standardi u postojeće standarde obrazovanja BiH. Nakon obuka obrazovne administracije koja je obuhvatila najviši nivo, ministre i njihove pomoćnike, zatim ljude koji rade u okviru ministarstva savjetnike, šefove odjela, direktore pedagoških zavoda, pedagoške savjetnike, kao slijedeći nivo koji će se obuhvatiti obukom su direktori, sekretari i pedagozi škola. Ključno, i glavno problemsko pitanje je: Kakva obuka je potrebna svakom pojedincu, odnosno školi? Nakon analize potreba direktora i njihovog menadžmenta, vodilo se računa da kurikulum i materijali potrebni za obuku budu odgovarajući kako bi isti išli „u korak“ sa modernim evropskim trendovima u obrazovanju, ne zaboravljajući i generalne ciljeve tekuće reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Jedan od veoma bitnih zadataka analize potreba obuke je identifikovanje slabosti (loših strana), kao i prednosti (dobrih strana) u obrazovnoj politici BiH na svim nivoima. Analiza potreba obuke je postupak koji se može organizovati na bilo kom radnom mjestu i u bilo koje vrijeme. Za ovaj postupak nisu potrebna velika materijalna ulaganja. Postupak je takav da nikome ne čini nikakvu štetu, već pruža priliku svima da sagledaju svoje mjesto i poziciju u okviru institucije, a i šire. Nakon svake analize potreba obuke ukazuju se mogućnosti individui i instituciji da se profesionalno usavršavaju i da stiču nove kompetencije koje su neophodne za integraciju u savremene društvene tokove, pa čak i kad je riječ o obrazovnoj politici. Kada govorimo o kreiranju obrazovne politike, i unapređivanju administracije i strateškog planiranja u obrazovanju, tada ne smijemo zanemariti analizu potreba obuke ni na jednom od postojećih nivoa u obrazovnom sistemu. Dakle, analizu potreba obuke treba vršiti i na nivou ministarstava obrazovanja, na nivou pedagoških zavoda, a posebno na nivou škola. To opravdava činjenica da jedni bez drugih ne mogu funkcionalno da obavljaju svoje planirane aktivnosti, jer su, upravo, jedni od drugih zavisni. Sve aktivnosti, kao što su, naprimjer, strateško planiranje u obrazovanju, planiranje kurikuluma, modernizacija obrazovanja, finansijsko poslovanje, evaluacija procesa i ishoda obrazovanja, standardizacija u obrazovanju, poboljšanje kvaliteta učenja i poučavanja, komunikacija, menadžment, i slično, tiču se sva tri spomenuta nivoa u obrazovnom sistemu BiH. Ovu vezu među nivoima možemo prikazati sljedećom slikom: Da bi se sprovela analiza potreba obuke neophodno je prethodno prikupiti sve relevantne podatke koji prethode samoj analizi. Najprepoznatljiviji načini prikupljanja podataka su: • u usmenoj formi (putem intervjua), 16


CES

• u pisanoj formi (putem štampanih upitnika) i • u elektronskoj formi (on – line/putem Interneta ili direktnim unošenjem podataka na predviđenim računarima sa pripremljenim elektronskim upitnikom). Treba još naglasiti, da u zavisnosti od metodološke forme upitnika, analiza potreba obuke može biti: 1. kvalitativna (deskriptivna), 2. kvantitativna (numerička) i 3. kombinovana (deskriptivno-numerička). Neophodno je usaglasiti sve analize kako bi generalna analiza bila što transparentnija da bi se nakon nje razvio kurikulum i implementirale kurikulumske aktivnosti, i to u skladu sa skoro svim potrebama obuke, kako pojedinaca, tako i institucija. Dakle, nakon analize potreba obuke slijedi stvarna obuka, i to u skladu sa svim analiziranim odgovorima prikupljenim sa popunjenih upitnika.

Pedagoški zavodi

Analiza potreba obuke


Ministarstva obrazovanja

Školski sistem


Slika 1: Analiza potreba obuke na svim nivoima obrazovne politike BiH. 3.1. Proces odlučivanja Odluku o TNA (analizi potreba treninga) donijela je Administrativna radna grupa 26. oktobra 2004.godine. Anketni upitnik i pismena obavijest o TNA poslati su Kantonalnim ministarstvima obrazovanja i entitetskom Ministarstvu obrazovanja Republike Srpske, te Ministarstvu obrazovanja Brčko Distrikta tokom novembra 2004.g. Ideja je bila da se zamole ministri da izaberu izvjestan broj direktora osnovnih škola i popune upitnik. Svaki kanton i Brčko Distrikt birali su po šest osnovnih škola od kojih • tri osnovne škole koje već imaju dosta iskustva u razvojnim projektima, i • tri osnovne škole koje imaju malo ili nikakvog iskustva u razvojnim projektima do sada, a entitet Republika Srpska 30 osnovnih škola od kojih • 15 osnovnih škola koje već imaju dosta iskustva u razvojnim projektima, i • 15 osnovnih škola koje imaju malo ili nikakvog iskustva u razvojnim projektima do sada. Ukupno iz RS obuhvatit će se 30 škola, Federacije 60 škola i 6 iz Brčko Distrikta. Sveukupan obuhvat škola je 96 (u aneksu su pisma za ministre i upitnici). 17

CES


3.2. Ciljane grupe Prioritetan zadatak u obrazovnom sistemu BiH je jačanje kapaciteta za kreiranje obrazovne politike i profesionalizma obrazovne administracije prilikom provođenja, praćenja i vrednovanja reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Jačanje potencijalnih kapaciteta i profesionalizma odnosi se na ključne, ali i na ostale aktere koji su posredni ili neposredni kreatori obrazovne politike, kao i donosioci veoma važnih odluka u obrazovanju. Tu mislimo, prvenstveno na ministre obrazovanja, pomoćnike i savjetnike ministara, direktore pedagoških zavoda, ali isto tako i na ostale koji indirektno utiču na obrazovnu politiku, odnosno na administrativno osoblje u ministarstvima i pedagoškim zavodima, a posebno i na direktore škola, njihove pomoćnike i školsku administraciju. Dakle, radi se o više ciljanih grupa koje su u funkcionalnoj vezi i koje saradničkim pristupom uz kontinuirano profesionalno usavršavanje mogu uticati na tokove i ishode obrazovne politike u Bosni i Hercegovini1. 3.3. Cilj i svrha analize Cilj analize je identifikacija potreba treninga za jačanje kapaciteta za trening/obuku iz demokratskog školskog menadžmenta da bi se implementirala kvalificirana administracija i menadžment u školama i odgovorilo izazovima obrazovne reforme u Bosni I Hercegovini. Na bazi rezultata analize, planovi treninga i programi za trenere i timove školskog menadžmenta razvit će se u okviru Programa saradnje Finske u obrazovnom sektoru Bosne i Hercegovine, 2003 – 2006. godina. 3.4. Metod istraživanja Kao metod za istraživanje ciljane grupe nivo školski menadžment koristio se upitnik. Pošto se reforma obrazovanja i razvoj obrazovne politike odnosi na državnom nivou, uvažili smo i ostala obilježja bitna za adekvatnu i objektivnu analizu potreba obuke. Pod tim obilježjima podrazumijevamo pored uključivanje navedene grupe, i uvažavanje geografsko-demografskih i urbano-ruralnih karakteristika obrazovanja u BiH. Dakle, „uravnotežen“ je izbor grupa na nivou entiteta, kantona, Brčko Distrikta, gradova, predgrađa i sela. Na ovaj način su namjernim uzorkovanjem putem analize potreba obuke prikupljeni podaci sa različitih mjesta širom BiH, što je stvorilo mogućnost identifikovanja različitih, pa čak i specifičnih obilježja, a i problema u školama cijele Bosne i Hercegovine. Nakon analize potreba obuke ciljane grupe školskog nivoa razvili smo kurikulum za trening trenera demokratskog školskog menadžmenta i kurikulum demokratskog menadžmenta za školske menadžment tima. U pripremnoj fazi analize potreba za obuku konstruiran je instrument za prikupljanje podataka. Metodološko rješenje instrumenta zasnovano je na osnovu prethodno definisanog zahtjeva za prikupljanje ciljanih informacija sa instrumentom. Upitnik je slijedio osnovne zahtjeve kao što su jednostavnost, jasnoća i instruktivnost, tako da pojedinac bez poteškoća isunjava upitnik. Pitanja u upitniku su otvorenog tipa, što je omogućilo iz analize „izvlačenje“ najrelevantnijih odgovora za potrebe obuke. Pitanja su se odnosila na aspekte obuke koja je neophodna pojedincu i instituciji u svrhu jačanja demokratskog školskog menadžmenta: • Koji sadržaje trebaju o demokratskom školskom menadžmentu • Koje su ima vještine potrebne za demokratski školski menadžment (kao refleksija na sadržaj) • Šta škole očekuju od obuke za direktore: sadržaj, metod rada, mjesto za trening, potrebno vrijeme i materijal za trening.

1

Analiza potreba obuke u vezi sa kreiranjem obrazovne politike, obrazovnom administracijom i planiranjem u ministarstvima obrazovanja i pedagoškim zavodima u Bosni i Hercegovini napravljena je u februaru 2005. godine

18


CES

Škole određene od strane ministarstava, dale su svoje odgovore na upitnike (poslato faxom, elektronski i običnom poštom u CES službu). Upitnici su se prikupljali tokom decembra 2004. godine, a u januaru 2005. urađena je analiza, u kojoj su dobijeni slijedeći rezultati. 4. Rezultati upitnika 4.1. Opis ciljane grupe – direktorov rad Od ukupno poslatih 96 uptnika, ukupno je odgovorilo 62 ,69% , i nije dalo odgovor 31%. Od toga primljeno je odgovora iz RS 83,33%, Brčko Distrikta 66,66% i 10 Kantona 53,33%. Ukupan broj ispitanika

Odgovorilo

Bez odgovora

Slika 2. Primljeno odgovora na upitnik Na pitanje ''Koje su vještine najpotrebnije direktoru u njegovom radu? Dobili smo opise sa slijedećim izjavama u tabeli 1. Tabela 1. Opis vještina potrebnih za rad direktora Komunikativne vještine 41 ispitanik opisao vještine - dobra interna i eksterna komunikacija - brzo upravljanje konfliktima i novim situacijama - pregovaranja, taktičnost - snalažljivost govora – elokvencija - otvorenosti, načini komuniciranja - saradnja i podržavanje kolega - pravednost, - dobrog slušatelja - za razvoj pluralizma i demokratskog kolektiva

Organizacijske vještine 76 ispitanika opisalo vještine - analize problema - postavljanje ciljeva- realnih (vizija)- vizionar - programiranje u funkciji organizacije - planiranja, - vođenje inovativnih promjena - realizacija ciljeva, - stilova vođenja - raspodjela zadatak i odgovornosti među akterima u školi - Vladati tehnikama i procedurama pedagoško – instruktivnog rada - odlučivanja - koordiniranje i organizovanje procesa donošenja odluka

19

Personalne vještine 40 ispitanika opisalo vještine - lični primjer - inicijativnost, poticanje inicijativnosti - upornost, - domišljatost, kreativnost u radu - dobra procjena (analitičnost) i samoprocjena - strpljivost, - unošenje inovacija u svaku školsku godinu - adaptivnost prema potrebama i situacijama - odgovornost, - pravednost, - samokontrola - praktičan, - principijelan - stručnost, poznavanje posla, struke - predstavljanje škole


CES

Vještine rada sa ljudima 33 ispitanika opisalo vještine - timski rad - okupljati oko sebe saradnike sposobne za realizaciju ključnih zadataka - kooperativnosti - racionalno korištenje sposobnosti svih članova kolektiva - Stvaranje povoljne (radne) klime u kolektivu, - povjerljivo, iskreno - efikasno ponašanje u praksi - povezivanje svih aktivnosti kroz koordinaciju i svih partnera - poslovna komunikacija

Vještine poboljšanja kvaliteta 21 ispitanik opisalo vještine - praćenje, kontrola - vrednovanje rada, - evaluacija rada na svim nivoima - osigurava sva prava učeniku i omogućava rad učiteljima - Vještina dijagnosticiranja i motivacije - razvijanje integralnog upravljačkog sistema - Modeliranje informacijskog sistema škole

Poslovne vještine 14 ispitanika opisalo vještine - finansija, - vještina obezbjeđenja materijalnih sredstava, - poznavanje poslovanja škole - poznavanje zakona - marketinške vještine, animiranje lokalne zajednice - informativnost - ne pripadanje direktora škole nijednoj stranci

4. 2. Šta bi po Vašem mišljenju trebao biti najvažniji sadržaj za ovaj trening? Najvažniji sadržaji obuke

Obrazovni sistem

Strateško planiranje

Vođenje

Rad s ljudima Odnosi s okruženjem Finansiranje i zakon

Slika 3. Najvažniji sadržaj obuke Objašnjenje Slike 3. može se naći u tabeli 1. u kojoj su za svako područje direktori naveli šta je najvažnije.

Tabela 2:Objašnjenje grafičkog prikaza Obrazovni sistem - kroz upoznavanje drugih obrazovnih sistema zemalja Evropske unije 13 ispitanika preporučilo

Decentralizovan Autonomija Self menadžment Demokratija (principi) Upravljanje reformskim promjenama (kako razbiti strah od promjena; otvorenost za promjene, implementacija, organizovanje i praćenje procesa promjena: demokratski školski menadžment, benchmarking: posjeta drugih škola (16 ispitanika preporučilo) - Pozitivna iskustva u upravljanju u demokratskim društvima; međunarodne konvencije i važeće međunarodne norme, iskustva drugih zemalja: Finska, Austrija

Strateško planiranje na nivou škole 7 ispitanika preporučilo

- Organizacija: identitet škole: kultura i klima (19 ispitanika preporučilo) - Planiranje i odlučivanje: vizija, misija, ciljevi, metode i postupci odlučivanja; raspodjela zadataka i odgovornost (28 ispitanika preporučilo) - Vođenje:delegiranje i prenošenje moći drugima, efikasan vođa i efikasno vođenje, vođa demokrata u školi, demokracija i partnerstvo, vođa i vanjska okolina: vlasti (18 ispitanika preporučilo) - Kontrola (kriteriji) kvaliteta: ekonomičnost, efikasnost i ugled škole; poboljšanje kvaliteta; vrednovanje rada zaposlenika; evaluiranje svih nivoa (27 ispitanika

-

20


CES

preporučilo) - Upotreba ICT: savremeno u svrhu bolje informiranosti i sticanja znanja, modeliranje informacijskog sistema za školu budućnosti, prikupljanje i korištenje podataka u svrhu bolje informiranosti (6 ispitanika preporučilo) Stil vođenja 15 ispitanika preporučilo

- Vještine i znanje za demokratski školski menadžment: kompetencije za uspješnog menadžera škole; iz komunikacije; facilitator- koji daje podršku ljudima za razvoj; dobro zapažanje ljudskih odnosa; znanje- stručnost ; koordinator; poznaje pedagogiju i psihologiju (14 ispitanika preporučilo) - Primjena vještina i znanja o demokratskom školskom menadžmentu: metode i tehnike rada - Demokratski stil vođenja: depolitizacija direktora (1 ispitanika preporučilo) - Komunikativne vještine: konflikti i upravljanje konfliktima; rješavanje problema; aktivno slušanje, pregovaranje; (44 ispitanika preporučilo) - Pedagoško instruktivna funkcija direktora kao vođe u savremenoj školi (8 ispitanika preporučilo) - Etika vođe i motivisanje ljudi: osobine i vještine potrebne za vođe: inicijativnost, lični primjer, uporan, snalažljiv, svestran, kreativan, samokritičan, marljiv, odgovoran , samokontrola i praktičan, dijagnosticiranja, motivator (40 ispitanika preporučilo)

Rad sa ljudima 7 ispitanika preporučilo

- Timski rad u školi: razvoj, kooperativnost, saradnici (7 ispitanika preporučilo) - Kreiranje klime u razredu i školi: kreativne, pozitivne (8 ispitanika preporučilo) - Razvoj ljudi i upravljanje ljudskim kapitalom: unapređenje i kreiranje uslova za inovacije, stručno usavršavanje- obuke i treninzi; istraživački rad u školi (6 ispitanika preporučilo) - Samoprocjena

Odnosi sa okruženjem 9 ispitanika preporučilo

- Marketinške vještine direktora - Razvoj interpersonalnih odnosa (tolerancija; pravednost; - Saradnja i komunikacija sa partnerima, animiranje lokalne zajednice (roditelji, lokalne zajednica - Efikasan rad školskih tijela (uključivanje i rad u školskom upravnim tijelima; nastavnici, učenici, roditelji, lokalne zajednica) (12 ispitanika preporučilo) - Saradnja škole sa medijima

Finansiranje i zakon 18 ispitanika preporučilo

-

Poslovnost i ekonomičnost Sponzorstvo i donatorstvo: kako obezbijediti sredstva Izrada projekata i upravljanje sredstvima Legislativa: ostvarivanje prava u okviru normi, međunarodno pravo

4. 3. Očekivanja U upitniku smo postavili pitanje koje se odnosi na očekivanja učesnika treninga u demokratskom školskom menadžmentu vezano za sadržaj, metode rada, mjesto obuke, vrijeme i materijal za obuku. Slika 4 predstavlja općenito kakva su očekivanja i želje direktora za isto. Očekivanja Sadržaj

Metodi rada

Materijali za rad

Vremenski period

Mjesto treninga

Učesnici

Slika 4. Očekivanja 21


CES

U tabeli 2. podijelili smo na različita područja očekivanja i želje direktore, i dali objašnjenje za svako područje, šta je to što direktori žele i očekuju, uz grafičke prikaze. Tabela 3. Očekivanja vezana za sadržaj Sadržaj 30 istaklo ispitanika

-

-

sticanje novih znanja i primjena istih u svojim sredinama prenošenje drugim kolegama ZNANJA što više prakse a manje teorije raznovrsno i zanimljivo izvođenje tema smjernice i upute za uspješan rad razmjena iskustava međusobna savremeni pristup organizovanju i rukovođenju (''Evropskom'') demokratično vođenje u decentralizovanom sistemu upoznati modele efikasne organizacije rada škola kroz: informaciju, komunikaciju, planiranje, uključivanje korisnika obrazovnih usluga u donošenje odluka, odlučivanje, raspodjela odgovornosti među akterima u školi izgradnja osnove (temelja) demokratskog školskog menadžmenta srž problema, odabranih kao najčešćih u praksi uopće – dobar školski menadžer, osnovni principi i načela rada demokratskog školskog menadžmenta praćenje i primjena inovacija u školi evaluacija rada škole – naročito znanja učenika upoznavanje sa reformom spoznaju najnovijih dostignuća u svijetu u vezi sa 'demokratskim školskim menadžmentom', da saznam o načinu rada direktora u evropskim državama demokratska kontrola i poslovna transparentnost poboljšanje rada menadžmenta u školama kao i saradnje sa ministarstvima i zakonodavnim organima posebno u donošenju Zakona koja se odnose na obrazovanje i odgoj kao i na prava čovjeka definiranje uloge članova tima planiranje, programiranje ne području kantona da se postavi menadžment u konkretnu instituciju sa zadatkom traženja konkretnih rješenja: saradnja sa porodicom, lokalnom zajednicom, prevazilaženje neželjenih situacija ... unapređenje rada i odnosa u školi i izvan nje u neposrednom okruženju • kako uspješno obezbijediti sve neophodno za rad ustanove kojom rukovodim • vještina govora – elokventnost • dobar kompjuterski program koji bi olakšao i poboljšao rad menadžmenta i administracije • kako predstavljati školu u užem i širem smislu • napredovanje direktora za efikasniju i demokratičniju ulogu u organizaciji i upravljanju školom • upoznavanje rada u školama koje mogu poslužiti kao primjer • primjereno aktuelnoj zakonitosti i mogućnosti planiranja i realizacije plana rukovođenja • ja kao direktor u ostvarivanju demokratskog školskog menadžmenta vladati vještinama koje manje posjedujemo iz gore navedenih pitanja kako bi lakše i kvalitetnije obavljali poslove

22


CES

Metode rada

Interaktivno učenje

Praktičan rad

Uz modernu tehnologiju

Slika 5. Metod rada trenera Za trening obuku direktori su istakli metode koje očekuju od trenera i kojima bi voljeli raditi tokom trening obuke. Tabela 4 nudi šire objašnjenje metoda rada trenera. Tabela.4 Metod rada trenera Metodi rada trenera 22 istaklo ispitanika

- Dobra pripremljenost predavača (primjeri iz prakse, korištenje iskustava uspješnih direktora; kreativan - Interaktivno: rad u grupama/ radionice, razmjena iskustava, praktična primjena za vrijeme rada, otvoreni razgovori, instruktivno, individualni razgovori - Učenje po modelu pozitivne prakse, razmjena iskustava, simulacija - Uz primjenu informacionih sistema za upravljanje u obrazovanju - Proučavanje slučaja, praktičan primjer, menadžeri koji su uspjeli u demokratskom školskom menadžmentu - Plenarni razgovori - Demonstriranje, praktičan način usvajanja vještina , izabrati metode evaluacije - Kroz projekte u cilju osnaživanja demokratskog menadžmenta i prakticiranje vještina - Individualni rad: samoobrazovanje - Provjera direktora o naučenom - Studijska posjeta (eventualno) jednoj od uspješnijih škola kod nas ili u svijetu - Pravovremeno informisanje - Rad u parovima - Rad u timovima/ sa stručnjacima iz drugih zemalja - Kontinuirana edukacija (barem jedan puta godišnje) - Daje konkretne upute za rad sa praktičnim primjerima - Efikasna organizacija - Vođenje panel-diskusije na određeni temu sa manjim brojem učesnika - Savremene prezentacije - Predavanja domaćih i stranih predavača - Razgovori u obliku okruglih stolova

Učesnici 4 istaklo ispitanika

- Odgovorni za svoj rad - Aktivno učestvuju - Ozbiljno shvaćaju ove seminare

23


CES

Materijali za rad

Stručna literatura domaćih i stranih autora

Priručnik

CD i dr.

Model Finski i dr.

Slika 6. Materijali za rad Slika prezentira koju vrstu materijala direktori očekuju u obuci demokratskog školskog menadžmenta. U tabeli 5. data su objašnjenja vezana za svaki materijal – kakav se očekuje. Tabela 5. Materijali za rad Materijali za rad 10 istaklo ispitanika

-

-

Stručna literatura domaćih i stranih autora (27) Spisak literature Nabavka iste literature Priručnici, skripte vezanih za evropska dostignuća u ovoj oblasti, teme koje se obrađuju (22) Časopis iz menadžmenta Video kasete Materijali na CD ili diskete, e- mailu, elektronski sa primjerima iz prakse, video zapisi (11) Modele Finskog obrazovnog sistema, materijali iz Finske , koji su bili polazište da neke države postignu izvanredne rezultate u praksi iz naučene oblasti (4) Tekstualno jasne s puno praktičnih primjera o demokratskom školskom menadžmentu koji su korisni u praksi, pozitivne primjere iz školske prakse i uputstva za konkretne situacije, koji mogu da se koriste u radu, da prati sadržaje seminara, kao priče dati primjere, u obliku svesaka – knjižica za svako predavanje posebno, da prate iskustva razvijenih zemalja Školski sistemi nekih zemalja (sheme), koji nudi iskustva iz drugih država, a ovu edukaciju poslije izvjesnog vremena završiti posjetom nekoj od država gdje s neka od rješenja mogu i praktično vidjeti, ilustrativni, jasni , istraživački rezultati sa stanovišta demokratskog školskog menadžmenta u svijetu i nas (ako ih ima) (5) Vremenski period

Tri dana Više dana

Najmanje dva dana

Slika 7. Vremenski period Većina direktora očekivala je trening u trajanju tri ili više dana.

24


CES

Tabela 6. Vremenski period potreban za obuku Vremenski period 57 istaklo ispitanika

-

Tri dana (30 istaklo ispitanika) Više dana (22 istaklo ispitanika) Dva dana (najmanje) (6 istaklo ispitanika) Jedan dan (niko nije istako od ispitanika) Mjesto treninga

Bliže školama U centru BiH (SarajevoJahorina) Po izboru CES

Slika 8. Mjesto treninga Za mjesto treninga direktori smatraju da je to najpogodnije škola zbog blizine ili negdje u centralnom dijelu BiH, kao što je Sarajevo i Jahorina. Tabela 7. Mjesto treninga Mjesto treninga (lokacija) 24 istaklo ispitanika

- Bliže školama kako bi se izbjegli veći materijalni troškovi, da je svima povoljno u nekoj školi koja ima slična iskustva, sa praktičnim primjerima, da nije daleko, da bude u sredini, mjesta koja su bliska menadžerima (7) - Kantonalne/ županijske treninge zbog pogodnosti (blizina) a potom eventualno praktikovati i druge oblike okupljanja na entitetima (5) - Po vašem izboru, bilo gdje, po izboru organizatora, samo da je od koristi, mjesto koje pruža uslove za ostvarenje ciljeva (5) - U institucijama koje ispunjavaju uslove (prostor, oprema), dobri uslovi za trening ali da pored dobre organizacije i boravka omogućeno je i druženje i razgovor van zvaničnih treninga (3) - Da je u centru BiH kako bi svima bilo pristupačno, veći centri jer je svima lakše dolaziti a u njima je i opremljenost škola bolja, prikladno za sve sudionike treninga (3) - Sarajevo i Jahorina 16 - Na nekoj od Pedagoških Akademija u BiH, Centri za obuku pri Nastavničkim fakultetima i Pedagoškim Zavodima, neki od Univerziteta u BiH 3

5. Preporuke za izradu Kurikuluma Prema očekivanjima i željama preporuke su slijedile sadržaj u tabeli 1 i tabeli 2 vidjeli smo da direktori najviše žele novu vrstu menadžment rada direktora kao predmet, etika demokratskog školskog menadžmenta i participativni menadžment. Direktori, su također, istakli želju za menadžment promjena u obrazovanju, što je, naravno, prirodno obzirom da moraju biti ‘’Ti’’ koji vode reformu škole.

25


CES

Stil menadžment

Preporuka sadržaja za kurikulum vođenja

Demokratski menadžment

Menadžment promjena u obrazovanju

Razvoj organizacije

Saradnja sa okr ženjem

Slika 9. Preporuke za izradu kurikuluma SADRŽAJ ZA TRENING Stil menadžment vođenja

137

-

Vještine i znanje za demokratski školski menadžment Demokratski stil vođenja Komunikativne vještine Pedagoška i instruktivna funkcija direktora Etika, motivisanje ljudi

Demokratski menadžment

126

-

Vođenje Organizacija Planiranje i odlučivanje Kontrola Upotreba ICT

Menadžment promjena u obrazovanju

29

-

Decentralizovan Autonomija Self menadžment Demokratija (principi) Upravljanje reformskim promjenama

Razvoj organizacije

29

-

Tim Kreiranje klime/atmosfere Razvoj ljudskih resursa Samoprocjena

Saradnja sa okruženjempartnerstvo

25

-

Marketinške vještine Interpersonalni odnosi Partneri, animiranje lokalne zajednice (roditelji, lokalne zajednica) Efikasan rad školskih tijela Saradnja škole sa medijima

-

Poslovnost i ekonomičnost Sponzorstvo i donatorstvo Izrada projekata Legislativa

Finansiranje i zakon

18

6. Zaključci TNA pruža veoma dobar opis trenutne situacije u školama. Rad direktora kao što su opisali je iz više nivoa, povezan s ljudima i u mnogome izazovan zadatak. Vještine, koje su direktori opisali i potrebe za obuku, veoma lijepo su izrazili tako da jedna drugu pokrivaju. Direktori trebaju osnovno teorijsko znanje, kako obvladati vođenje škole posebno u svakodnevnim izazovima i promjenama. Direktori žele veoma praktične smjernice i savjete u razvoju menadžment procesa i razvojem glavnog zadatka škole: nastavnog procesa. 26

CES


Kao zaključak TNA je da kurikulum za trening u demokratskom školskom menadžmentu treba da se razvije i implementira prema potrebama direktora, dodavanjem novog znanja i dobre prakse. Literatura: 1. CES (2004), Kvalitet obrazovanja – u kontekstu globalnih i evropskih ciljeva i principa (izbor temeljnih dokumenata napravljen za Drugi seminar – radni sastanak iz obrazovne politike za ministre obrazovanja/prosvjete u Sarajevu 06.12.2004. godine). Sarajevo: Finnish Co – operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 – 2006. 2. CES (2005), Analiza potreba obuke. Sarajevo: Finnish Co – operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 – 2006. 3. Kulić, R., Despotović, M. (2004), Uvod u andragogiju. Beograd: Svet knjige. Edicija NAUKA. 4. Mužić, V. (1977), Metodologija pedagoškog istraživanja. Sarajevo: „Svjetlost“ Zavod za udžbenike. 5. Милијевић, С. (2002), Стално стручно усавршавање наставника у функцији унапређивања васпитнообразовног рада. Бања Лука: Наша школа, бр. 1-2

27

CES


2.1.4. OKVIRNI KURIKULUM I MATERIJALI ZA TRENING TRENERA Program obuke trenera za demokratski školski menadžmet Uvod Program trening trenera za demokratski školski menadžment nastao je na osnovu potreba direktora iskazanih u Upitniku za direktore, te na osnovu rezultata drugih projekata, koji su u svom dosadašnjem radu kao glavne učesnike uključivale više nastavnike, a manje menadžment tim. Prikupljene informacije ukazuju na neophodnost podrške direktoru i menadžmentu, da bi se nosili sa reformskim promjenama na nivou škole, i odgovorili kvalitetno reformskim promjenama na nivou države, temelj su ovog programa. Kroz obuku trenera u demokratskom školskom menadžmentu, namjera je da se u njihovom prenošenju znanja i vještina uključe svi učesnici škole. Ovaj program podržava školski menadžment tim kroz trenere ka poboljšanju kvaliteta obrazovanja u školi. Opći ciljevi Nastali su na osnovu ciljeva istaknutih u dokumentima CES projekta i Reforme obrazovanja u BiH: • Razvoj kompetencija direktora škola i zajedničkog razumijevanja u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta • Razvoj učesnika u korištenju demokratskih procesa školskog menadžmenta • Ciljevi i resursi škole koristit će se optimalnije • Razvoj uključenosti zajednice u životu škole • Poboljšanje outcomes/ krajnjih ishoda učenja • Prekinuti segregaciju i diskriminaciju u obrazovanju, te ohrabrivati porodice povratnika sa djecom školskog uzrasta da se nastave vraćati u svoje domove • Poštovanje bogatih kulturoloških raznolikosti • Izgradnja sistema sa jakom pravnom osnovom, u kojem su potrebe i interesi svih učenika i djece na prvom mjestu • Uključiti princip inkluzivnog obrazovanja za učenike sa posebnim potrebama, u zakonodavne i pedagoške reforme • Na demokratski i transparentan način, udružiti sve nosioce aktivnosti u oblasti obrazovanja u reformi, uključujući studente, roditelje i nastavnike • Korištenje instrumenata demokracije u otklanjanju birokratskih i organizacionih prepreka reformi obrazovnog sistema Plan krajnjih ishoda treninga Trening trenera je kroz sveobuhvatni opći pristup i metode razumijevanja, znanja i sposobnosti demokratskog školskog menadžmenta. Trening trenera je relevantan školskom treningu modernih metoda treninga za odrasle. Kurikulum i materijale za školski trening o demokratskom školskom menadžmentu razvit će sami treneri tokom obuke. Koncept učenja • učenje nije odvojen proces, ono je produkt aktivnosti osobe • znanje ne pokreće onog koji uči, već onaj koji uči samostalno ga gradi • učenje je ''situaciono'' 28


CES

• osoba samostalno prosuđuje o prenosu znanja, o promjeni aktivnosti/ stila rada i motivaciji • veoma je važno: selektivno razmišljati o razumijevanju i interpretaciji znanja • suštinski cilj obrazovanja i obuke je u vještinama učenja. Struktura kurikuluma 16 h 4 h (materijali za studij) 20 h

2 ½ dana

20 h 20 h

1 mjesec

2 dana

evaluacija

16 h 4 h (materijali za studij) 15 h

ukupno UKUPNO

35 h 75 h

Modul 1: Kontakt period 1. ukupno Modul 2: Individualni rad ukupno Modul 3: Kontakt period 2.

Na prvom treningu slijedećeg nivoa demokratskog školskog menadžmenta

Modul 1. DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT Ukupno vrijeme 20 sati Trening trenera je kroz sveobuhvatni opći pristup i metode razumijevanja, znanja i Cilj sposobnosti demokratskog školskog menadžmenta. 1. Pojam demokratije i demokratski procesi u BiH i Finskoj Sadržaj 2. Efektivna škola kao produktivna organizacija 3. Samo reformisanje škole 4. Rad u školi: partnerstvo, kurikulum, menadžment 1. Smiljana Volva, prof. sociologije, Gimnazija ''Meša Selimović'' i Šaban Predavači Smajlović, prof. sociologije, savjetnik Pedagoškog Zavoda, Tuzla 2. Hannu Koivula, Finska 3. Heikki Lyytinen, Sekretary-General of Education Evaluation Secretariat, in The Finnish Education Evaluation Council Prezentacija iskustva učesnika o demokratskom školskom menadžmentu 3 x 10 Učesnici: minuta Učesnik: Mario Markotić, savjetnik PZ -10 min Učesnica: Ranka Mandić, direktor OŠ - 10 min Učesnik: Srđan Dušanič, asistent na Univerzitetu- 10 min. Rad u grupama Metod rada Analiza Sumiranje Prezentacija Prezentacije predavača Materijali Prevedeni tekstovi o demokratskom školskom menadžmentu Pisani materijali Hariz Agić, Promjena i demokratski školski menadžment Ediba Pozderović, Menadžment stil i participativno vođenje Enes Huseinagić, Planiranje rada organizacije Amna Avdić, Razvoja kadra- nastavnik kao profesionalac Kurević Jasminka, Planiranje vremena Amna Avdić, Odlučivanje Mersija Jahić, Delegiranje Kurević Jasminka, Vođenje sastanka Zikrija Isaković, Rješavanje problema Literatura 1. Jonsson, B & Roth, K (red) (2003)Demokrati och lärande-Om valfrihet,gemenskap och

29

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES övervägande i skola och samhälle. Sweden, Lund: Studentlitterature. 2. Kimmo L., Linnakylä P., Välijärvi,j (2001) Merging national and international interests in educational system evaluation, Institute for Educational Reasearch, University of Jyväskylä (articles) 3. Wren, D. i Voich, JR. D. (2001) Menadžment. Beograd: PS Grmeč – Privredni pregled 4. Weihrich, H., i Koontz, H. (1994) Menadžment. Zagreb: Mate 5. Svetozar Bogojević (2004)Stilovi vođenja, organizacijsko vođenje. Banja Luka: Filozofski fakultet 6. Sergiovanni,T. (2002) Leadership: what is in it for schools?. London, New York: Routledge/Palmer 7. Erčulj, J. (2004) Spremljanje in usmerjanje učiteljevega dela, Učiteljev profesionalizem, Materijal Fakultete za management, Koper 8. Marentič Požarnik, B. (1987) Nova pota v izobraževanju učiteljev, Ljubljana: Državna založba Slovenije 9. Europan Kommisio (1995) Opettaminen Ja oppiminen. Kohti Kognitivista Yhteiskuntaa. Belgium. 10. Barth, R. Improving school from within- teachers, parents and principala can make the difference. San Francisco: Jossey- Bass 11. Everarad &Morris, Wilson (2004) Effective school management, London: Paul Champan Publishing 12. Ane Nevgi Ja Kirsi Tirri (2003) Hyvää Verkko- opetusta etsimässä. Painosalama Oy, Turku. 13. Day, C. (1999) Developing teachers: the shallenges of lifelong learning. London: Falmer Pres 14. Hargreaves, A. (2000) Changing teachers, changing times, London and New York: Continuum 15. Beare, H., Caldwell, B. J. i Millikan, R. H. (1994) Creating an Excellent School, London and New York: Routledge 16. Novak, S. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator. 17. Pešikan, A. (2004) Profesionalni razvoj nastavnika – šta je tu novo? http://www.seeeducoop.net/education_in/pdf-prof-razv-nast-sjtn-yug-ser-srb-t07.pdf datum 01.06.2004. 18. Priručnik Rešavanje problema grupe autora Beograd (2004.) 19. Stoll, L., Fink, D. 2000. Mijenjajmo naše škole. Zagreb: Educa 20. Koren, A. 1999. Ravnatelj med osamo i n sodelovanjem. Ljubljana: Šola za ravnatelje. 21. Lipičnik, B. i Mežnar, D. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resource Management). Ljubljana: Gospodarski vastnik. 22. Ender, B. Und Strittmatter, A. 2001. Personalentwicklung als Schulleitungsaufgabe. Innsbruck/Wien: Studienverlag 23. Fullan, M. i Hargreaves, A. (1998) What´s Worth Fighting For in Your School. Open University Press in association with the Ontario Public School Teachers Federation, Canada 24. Leithwood, K., Jantzi. D. 1990. Transformational Leadership: How principals can help reform school cultures, School Effectiveness and School Improvement, 1, 249-280 25. Možina, S. ... [et al.]. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta 26. Peeg, M. 1996. Pozitivno vodenje: kako oblikujemo zmagovalnui tim. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 27.Tavčar, M. (2002) Strateški menadžment. Kopar 28. Dedić, M (1997) Uvod u humani menadžment. Tuzla: Ekonomski fakultet 29. Evropska vlast, uticajna Evropska pravila, procesi i ponašanja u vršenju vlasti, Brisel , 2001 (pripremila, Pirkko Ohvo) 30. Pisanje žalbe na propust Komisije prema kodeksima dobrog administartivnog ponašanja osoblja Evropske komisije u odnosima s javnostima, Brisel , 2001 (pripremila, Pirkko Ohvo) 31. Evropska komisija, Kodeks dobrog administartivnog ponašanja, Odnosi s javnostima, Brisel , 2001 (pripremila, Pirkko Ohvo)

30


CES Modul 2: INDIVIDUALNI RAD Cilj

Ukupno vrijeme: 20 sati Tokom jednog mjeseca Kurikulum i materijale za trening demokratskog školskog menadžmenta razviti od strane samih trenera tokom obuke.

Individualni rad teme - godišnji plan rada škole - projektni plan - razvoj ljudskih resursa, potrebe za trening i plan - demokratija u razredu - demokratija u kurikulumu - kooperacija između škole i društva - studija o radu direktora - kvalitet u školi - osnovne vještine u treningu (obuci) - studijska posjeta Učesnici Predavači Metode - Prezentacija rada učesnika - Rad u grupi - Analiza rezultata - Sumiranje rezultata Materijali - Benchmarking- vodič, CES - Pisani materijali Modul 3: TRENERSKE VJEŠTINE Ukupno vrijeme: 35 sati Cilj - Trening trenera je relevantan školskom treningu kroz moderne metode treninga za odrasle. - Evaluirati trenerske vještine za naredni trening o demokratskom školskom menadžmentu Sadržaj - Prezentacija sadržaja kurikuluma – sa metodama podučavanja - Evaluacija performansi i materijala - Trenerske vještine - Mediji za čitanje (ICT) Predavači - Predavač - Učesnici Metode - Prezentacija rada učesnika - Rad u grupi - Analiza rezultata - Sumiranje rezultata Materijali - NPP-i - Metodike - Metode podučavanja Literatura 1. Kimonen, E., (2001) Curriculum approaches. University of Jyväskylä 2. Rauste-von Wright, M. & Johan- von Wright, Soini, T (2003) Oppiminen ja Koulutus, Helsinki, Werner Söderström Osakeyhtiö. 3. Europan Kommisio (1995) Opettaminen Ja oppiminen. Kohti Kognitivista Yhteiskuntaa. Belgium. 4. Marentič Požarnik, B. (2000) Profesionalizacija izobraževanja učiteljev – nujna predspostavka uspešne prinove, Vzgoja in izobraževanje XXXI 4/2000 5. Vlahović, B.M. (2001) Putevi inovacija u obrazovanju, Beograd: Eduka 6. Verbiest, E. (2004) Skupnost učečih se strokovnjakov – Nova paradigma nenehnega razvoja šol in učiteljev, Vodenje v vzgoji in izobraževanju, 2/2004, 31 – 42 7. Slatina, M. 2004. Akceleracijom do “škole po mjeri učenika” . Didaktički putokazi, Časopis za nastavnu teoriju i praksu Broj:31, Zenica: Pedagoški zavod i Pedagoški fakultet u Zenici

31


CES

8. Delors, J. [i ostali]. 1998. Učenje: blago u nama. Zagreb: Educa

SMJERNICE ZA INDIVIDUALNI RAD Individualni rad Kurikulum demokratskog školskog menadžmenta podijeljen je na module, koji su jedan sa drugim u uskoj vezi. Osnovna ideja, da je proces učenja kroz sve sesije treninga (obuke) kontinuiran, i da učesnici mogu da vježbaju svoje praktično znanje kroz planiranje i pripremanje prezentacija svog individualnog rada. Na kraju pripremnog procesa izrade kurikuluma za trening demokratskog školskog menadžmenta, rezultati individualnog rada su prikupljeni, analizirani i korišteni. Planirani krajnji ishodi su: • Kurikulum i materijali za trening demokratskog školskog menadžmenta bit će razvijeni. • Uspostavit će se i počet sa radom kooperacija između učesnika i institucija za podršku Uputstvo za vođenje individualnog rada 1.Teme • • • • • • • • • •

godišnji školski plan rada projektni rad razvoj ljudskih resursa, potrebe za trening i plan demokratija u razredu demokratija u kurikulumu kooperacija između škole i društva studija o radu direktora kvalitet u školi osnovne trening vještine studijska posjeta

2. Tim • • • • • • • •

izbor članova tima , 6-7 članova, na relevantnoj udaljenosti područja izbor tema analizirati teme podijeliti zadatke i odgovornosti odlučiti sistem kontakta među članovima tima odlučiti sistem sastanaka za radno vrijeme pripremiti materijal/ plan/ prezentacije evaluirati rad tima

3. Vrijeme rada • individualni rad se izvodi između 1. i 3. modula u kurikulumu • vrijeme rada je Maj 2005, tačno krajnje vrijeme naknadno će se usaglasiti 4. Plan podrške 32


CES • • • •

Individualni rad podržat će Pedagoški Zavod Tuzla i CES- tim Timovi će imati podršku kroz mreže, izgrađene kroz program treninga trenera Za konekciju timova, članovi i institucije imaju podršku kroz internetsku platformu Druge konekcije izgradit će se putem email-a i na uobičajene načine

5. Individualni rad može da uključi i studijsku posjetu nekoj instituciji ili školi. Potrebno je sebi odgovoriti na pitanja: • • • •

Šta vas interesuje? Gdje idete u studijsku posjetu? Sastav grupe koja ide u studijsku posjetu. Kada idete u studijsku posjetu?

Benchmarking uraditi prije posjete i nakon posjete. Produkti individualnog rada prezentira se u 3. modulu. Kurikulum za trening demokratskog školskog menadžmentu bit će u sadržaju prvog modula i produkti za individualni rad. Učesnici treninga: treneri će spremiti isti kurikulum i materijale za njihovo korištenje. Moduli i sati CES -PROGRAM Plan Program Modul 1 Modul 2

Kontakt period

Individualni Sardžaj individualnog rada rad

16 4 Individ. rad

Literatura Godišnji plan rada škole

20

Modul 3

Moduli 1-3

Trening vještina 16 Evaluacija 15 4 55 sati

Projektni plan Razvoj kadra, potrebe za trening i plan Demokratija u razredu Demokratija u kurikulumu Kooperacija između škole i društva Studija o radu direktora Kvalitet škole Studijska posjeta

Literatura 20 sati

33


CES

PRVI KONTAKT PERIOD: UVOD U TRENING TRENERA, ILIDŽA, 28.4. – 30.4.2005. GODINE 1. Heikki Lyytinen, Finska: Predavanja, radionice Tekstualni materijal za grupni rad (članci iz Priručnika CES-a): Menadžment promjena u organizacijama za učenje (str.2-11 u Priručniku 1.) Efektivan menadžment škole/ Prioriteti u razvoju kvaliteta (str.29-31 u Priručniku 1.) Zadaci: • Individualni rad: koji su glavni podaci i ideje iz članka? • Prokomentirati u grupi, podijelite iskustva i izaberite jedno do dva bitna pitanja? • Produbite, uporedite i dajte refleksiju tih bitnih pitanja. Razlučite bitna pitanja: ona koja su od vitalne važnosti u odnosu na ona koja su manje značajna • Postavite nova pitanja koja se pokreću: individualizirano razmatranje vlastitih pitanja Rezultati rada grupa: Materijal:'' Menadžment promjena u organizacijama za učenje'' 1. Glavne činjenice i ideje iz članka su: • • • • • • • • •

Povjerljiva i stabilna atmosfera Podsticajno okruženje Intenzivna komunikacija sa okruženjem Zajednička vizija- općeprihvaćena Timski rad- obuhvaćene sve interesne grupe Timski rad- zajednička vizija Kolektivna snaga: šta želimo?; Ko?; Kako; Kada?; Čime Efikasni mehanizmi motivacije saradnika Visoki zahtjevi menadžmenta: specijalne karakteristike vođstva: vizonar, komunikativan, otvoren za nove ideje, ohrabruje, motivira, daje podršku • Uslovi rada

2. Najvažnija pitanja odnose se na: • Odupiranja: rješavati konflikte, podupirati različitosti ideja, izbjegavati kritične- problematične oblasti • Promjene - Otpori promjenama: − − − − −

• • • • • •

razlozi za uvođenje promjena uslovi za promjene rezultati promjena odlučivanje u uslovima promjena otpori u promjenama

Podsticanje kreativnosti Kultura menadžmenta: kontinuirani razvoj, usmjeravanje na kooperativno učenje Uzor; Motivacija; Usklađenost ciljeva i očekivanja škole; Resursi; 34

CES • • • •


Rješavanje konflikta; Preuzimanje odgovornosti Pomoć djeci sa posebnim potrebama Nasilje 'u' i 'oko' škole

3. Dublja refleksija na pitanja koja su od vitalne važnosti: • • • •

novi problemi – nove mogućnosti za učenje povratna informacija – garancija kvaliteta zajednička vizija razvoja – timski rad strateško planiranje učenja: stvaranje vizije, strategije, planiranje procesa učenja kako bi učenje bilo u skladu sa stvarnošću. • motivacija saradnika

4. Pokrenuta su nova pitanja • U kojoj mjeri je moguće pokazati kreativnost i entuzijazam, te spremnost na promjene ukoliko škola nema finansijsku autonomiju? • Autonomija škole, kao uslov za uvođenje promjena • Trezorsko poslovanje kao prepreka u uvođenju promjena. • Diskrepancija nadležnosti direktora i školskih odbora, kao prepreka za uvođenje promjena • Kako obezbijediti protok informacija između svih interesnih grupa? • razvijanje gender-a • samo vođstvo mora biti gender senzitivno Materijal: ''Efektivan menadžment škole/ Prioriteti u razvoju kvaliteta'' 5. Dublja refleksija na pitanja koja su od vitalne važnosti: • • • • • • • • • • • • • • • • •

postoji neautoritarna klima koja omogućuje puni razvoj potencijala učenika i osoblja opuštena i namjenska atmosfera sigurnost odnosi su prožeti saradnjom, njeguje se timski duh. suradnja, otvoren timski rad Atmosfera uzajamnog poštovanja i povjerenja vizije i ciljevi su zajednički, svi su ih svjesni i rade na njihovom ostvarenju, a planiranje je dugoročno jasni i precizni ciljevi u pisanoj formi jako rukovođenje s vizijom direktor je demokratski tip vođe, ličnost od integriteta, profesionalac rad direktora i seniorskog menadžment tima je vidljiv i pristupačan svima, facilitiraju osoblje i animiraju njihove kvalitete struktura je jasna, reljefna, pravila fer, odgovornosti ravnomjerno raspoređene odlučivanje je konsenzualno, komunikacija je horizontalna i vertikalna udio žena među rukovodećim osobljem mora se povećati – rušiti podjelu na muške i ženske poslove profesionalno napredovanje Ko je u centru pažnje top menadžmenta? Da li u kreiranju poželjne slike o budućnosti škole učestvuje sve osoblje? 35

CES


• Spremnost i otvorenost menadžmenta za promjene? • Da li je stil vođenja u skladu sa nivoom kompetentnosti i nivoom posvećenosti poslu njegovog osoblja? • Postoji li komplementaran tim sposoban da konstruktivno riješi konfliktnu situaciju? • Koliko je postojeća organizaciona struktura primjerena planiranim i očekivanim promjenama? • Uticaj i značaj neformalne organizacije u ostvarenju ciljeva? • Značaj vertikalnih komunikacija i lateralnih veza u ostvarivanju ciljeva? • HRM – ko vrši evaluaciju performansi i potencijala nastavnog osoblja? • Da li je evaluacija temelj za dalju edukaciju i trening kao i za sistem plata i nagrađivanja? 6. Pokrenuta su nova pitanja • idealiziran, utopijski model škole, teško ostvarljiv u realnosti, mada neke elemente prepoznajemo u našim školama • kod nas direktor objedinjuje i funkciju menadžera – rukovodioca i vođe, što je zahtjevna funkcija • mnoge naše škole nemaju godišnji program rada • U kojoj mjeri je moguće pokazati kreativnost i entuzijazam, te spremnost na promjene ukoliko škola nema finansijsku autonomiju? • Autonomija škole, kao uslov za uvođenje promjena • Trezorsko poslovanje kao prepreka u uvođenju promjena. • Diskrepancija nadležnosti direktora i školskih odbora, kao prepreka za uvođenje promjena • Kako obezbijediti protok informacija između svih interesnih grupa? • razvijanje gender-a • samo vođstvo mora biti gender senzitivno • promovisati u javnosti dobre rezultate škole • podržati, osposobiti mlade da više učestvuju u menadžmentu škole • depolitizacija škola • obezbijediti dobre uslove za permanentno usavršavanje • Kako obezbijediti efektivan menadžment u školi kada nisu ispunjeni elementarni preduslovi za strateško planiranje ??? Slajd prezentacije prof. H. Lyytinena nalaze se u Priručniku1 pod nazivom: • Ka novom modelu menadžmenta • Upravljanje kvalitetom • Kvalitet 2. Pirkko Ohvo, Finska: Studije primjera za proučavanje - rad u grupama Problemi za rješavanje: 1. Primjer za proučavanje: Upravljanje školom 2. Primjer za proučavanje: Planiranje u školi 3. Primjer za proučavanje: Razvoj kurikuluma i profila srednje škole 4. Primjer za proučavanje: Razvoj kurikuluma i zaposlenih

1

Priručnik (2006) Osnovi demokratskog školskog menadžmenta, Drugo izdanje, CES

36

CES


5. Primjer za inkluziju: Učenici sa posebnim potrebama 6. Primjer za proučavanje: Rješavanje problema 7. Primjer za proučavanje: Evaluacija kadra (zaposlenika) 8. Primjer za proučavanje: Ocjenjivanje tokom nastavnog procesa 9. Primjer za proučavanje: Osnaživanje školskih tijela 10. Primjer za proučavanje: Partnerstvo škole i lokalne zajednice 11. Primjer za proučavanje: Plan razvoja zaposlenih 12. Primjer za proučavanje: Rad direktora i menadžment timova Zadaci: 1. Koji su glavni problemi u primjeru? 2. Navesti prijedloge za rješenje problema? 3. Napisati upute šta i kako uraditi (materijali su na CD za trenere i školske menadžment timove) Primjere za proučavanje pripremila je grupa specijalista za menadžment u obrazovanju iz Tuzle. Rezultati rada u grupi prema primjerima za proučavanje: Primjer: Rješavanje problema Glavni problemi u primjeru su: • • • • • •

Slaba komunikacija Pristrasnost Strah/ poltronstvo Manjak podrške nastavnicima Procedura donošenja odluke Loša školska atmosfera i komunikacija među osobljem škole

Prijedlozi za rješenje problema: • • • •

Prikupljanje informacija (izjava aktera) Saziva sastanak sa svim interesnim stranama Iznalaženje zajedničkog rješenja Direktor treba naložiti pedagogu da obavi individualne razgovore sa svim učenicima u konfliktu, a zatim da podnese Izvještaj i da svoje mišljenje o problemu • Direktor treba da provjeri da li su ispoštovane sve zakonske procedure. • Uvažavajući mišljenje razrednika, učenika, Odjeljenskog vijeća i pedagoga direktor treba da sagleda situaciju. • Direktor treba ponovo da suoči nastavnika, učenika i roditelja i obavlja razgovor u cilju postizanja zadovoljavajućeg rješenja. a) Upute: šta uraditi i kako uraditi prilikom demokratskog odlučivanja u rješavanju problema prakse • • • •

Razmisliti o problemu i planirati korake Omogućiti stalan protok informacija Informisati učenike i nastavnike o pravima i obavezama svih Razmotriti sve mogućnosti

37

CES


• Ne treba dozvoliti da konflikt eskalira i ne treba sam odlučivati bez konsultacija sa svim stranama u konfliktu b) Upute: šta i kako ‘ne’ uraditi prilikom demokratskog odlučivanja u rješavanju problema prakse • Ne odlučivati sam • Ne uraditi c) plan rada • Odgovor je u prijedlogu za rješavanje problema Primjer inkluzije ''Učenici sa posebnim potrebama'' Glavni problemi u primjeru su: • Nepostojanje sistemskog rješenja • Društvo nije pripremljeno za brigu o osobama sa posebnim potrebama • Nepripremljenost škole za prihvat i rad sa djecom sa posebnim potrebama (prostorni, tehnički i kadrovski) • Problem prihvatanja djece u sredini Prijedlozi za rješenje problema: • Sistemski pristupiti izradi legislative (podzakonskih akata): reguliranje broja učenika u odjeljenju, uključivanje asistenata, prostor i programi • Sistemski urediti ovu oblast • Doedukacija kadra • Stvoriti prostorne i tehničke uslove • Veća autonomija škole za prilagođavanje NPP Upute za šta i kako uraditi: • • • • • • •

Profesionalan pristup profesionalan odnos prema svim učenicima Permanentna edukacija iz pomenute oblasti nastavnika i menadžment tima Napraviti program adaptacije djece Potreba za angažovanjem asistenata Edukacija roditelja Siguran dolazak i odlazak djece u školu Prilagoditi građevinski objekat i prostor za rad sa djecom sa posebnim potrebama

Primjer: ''Ocjenjivanje tokom nastavnog procesa'' Glavni problemi u primjeru su: • Učeni/ca nisu aktivni učesnici u procesu ocjenjivanja • Proces ocjenjivanja je jednosmjeran Prijedlozi za rješenje problema: • Učenik/ca treba postati aktivni sudionik, odnosno partner nastavniku • Proces ocjenjivanja mora postati dvosmjeran sa odgovarajućim feedback-om • Ocjenjivanje mora pratiti savremenu pedagošku teoriju, praksu i standarde Upute o tome: a) kako uključiti učenike u poboljšanje procesa • Regulisanje podzakonskim aktima 38


CES

• Educiranje učenika/ ca i nastavnika/ca b) kako pružiti podršku nastavniku/icima • Donijeti kodeks ponašanja nastavnika/ca i učenika/ca Primjer 4: ''Ocjenjivanje kadra'' Glavni problemi u primjeru su: • Nedefinisan proces evaluacije • Izbjegavanje rješavanja konflikta u kući Prijedlozi za rješenje problema: • Nastavničko Vijeće treba, sa pedagoškom službom, definisati kriterije evaluacije, performansi u pogledu struke i u pogledu pedagoško – odgojnog rada Upute za šta i kako uraditi: a) podršku direktoru u procesu evaluacije • Formiranje Komisije za evaluaciju • Koristiti rezultate evaluacije za motivaciju • Prilagoditi kompetentnosti nastavnika zahtjevima radnog mjesta b) podršku direktoru u razvoju kadra • poslati saradnika na seminar • kontinuirano praćenje rada Primjer: ''Razvoj kurikuluma i zaposlenih'' Glavni problemi u primjeru su: • Vanjski u: − − − −

nedostatak kapaciteta tradicionalni izbor zanimanja socijalna situacija tržište rada

• Unutrašnji u: − − − − −

nastavnici nisu educirani učenici nisu u procesu odlučivanja roditelji nisu uključeni u proces nastave Sindikat ne želi promjene Neprilagođenost škole tržištu rada

Prijedlozi za rješenje problema: Direktor treba da radi na: • • • • • • • •

povećanju kapaciteta uvođenju profesionalne orijentacije u osnovnim školama uključi socijalne institucije tržište rada – uvođenje ili ukidanje zanimanja edukacija nastavnika Vijeće učenika Vijeće roditelja prekvalifikacija uposlenih 39

CES


Upute o tome: a) šta da uradi direktor kao medijator između unutrašnjih i vanjskih zahtjeva okoline • povećati broj učenika u odjeljenju • povećati broj smjena u školi • tražiti proširenje kapaciteta Individualni rad 1. sedmica 02. - 07. maj 2005 Čitanje Osmišljavanje Slanja e-maila Govorna aktivnost Vođenje rasprave o strukturi i podjeli posla

2. sedmica 09.-14. maj 2005. Rad Vijećanje Slanja e-maila Govorna aktivnost

3. sedmica 16.-21. maj 2005. Rad Vijećanje Slanja e-maila Govorna aktivn.

4. sedmica 23.-29. maj 2005. Sakupljanje proizvoda Dostavljanje CES-u Povratne informacije Finalizacija prezentacije

Individualni rad 1. Vježbanje na teoretskim materijalima 2. Vježbanje na praktičnim radnim materijalima 3. Kreiranje metoda za menadžment timove; kako A. Godišnji školski plan • Analiza potreba razvijanja novog plana • Analiza modela • Zaključci i metode za menadžment timove B. Projektni plan • Sakupljanje isplanirane građe po projektima • Smjernice za menadžment timove C. Demokratija/demokracija u učionici • Analiza nastavnog procesa i učenja; otvorenost, atmosfera, obrazovna reforma • Prava učenika/ prava nastavnika • Direktorska podrška D. Demokratija/demokracija u kurikularnom nastavnom planu i programu (NPP) • Analiza materijala • Zaključak; metode za menadžment timove E. Razvoj osoblja (ljudskih resursa) • SWOT, analiza potreba (plan) • Instrumenti • Zaključak; metode za menadžment timove F. Proučavanje rada direktora • Demokratija/demokracija u donošenju odluka, stilovi menadžmenta • Instrument: kratak upitnik (anketa)

40


CES G. Kvalitet u školi • • • •

Kvalitet procesa upravljanja/menadžmenta Instrumenti ocjenjivanja Poboljšanja Zaključak: Metode za menadžment timove

H. Saradnja sa društvenim okruženjem • Analiza: šta/što, kad, zašto, kako • Zaključak: demokratski procesi za menadžment timove I

Vještine neophodne za trening/obuku • • • •

Komunikacija Stilovi učenja Ličnost/personalitet trenera Koncept podučavanja/učenja za menadžment timove.

DRUGI KONTAKT PERIOD: ORGANIZACIJA OBUKE. MATERIJALI ZA TRENING, NEUM, 03.6. – 04.06. 2005. GODINE 1. PREZENTACIJA PIRKKO OHVO I EDIBA POZDEROVIĆ: PROCESI I ARANŽMANI ZA PRAKSU TRENINGA KURIKULUM • • • •

Sadržaj, oblikovanje (formatiranje) rezultata individualnog rada Materijali, oblikovanje (formatiranje) rezultata sa prethodnog treninga Operativna grupa Juni/ Juli

ŠKOLA • Selekcija (prijedloga iz ministarstva obrazovanja, CES-program vrši krajnji odabir)/ Juni • Kriteriji selekcije/ AWG • Informacija krajem juna mjeseca TRENERI • 2-3 osobe u grupi • Oblasti/ kanton, region • ToR − zadaci − odgovornisti i prava

• Priručnik (zajednički materijali) ARANŽMANI • • • •

Sastanak u augustu Aranžmani obuke Evaluacija treninga (prvi trening) Ostalo

41

CES


2. USPOSTAVLJANJE OPERATIVNE GRUPE Opis radnih zadataka i dužnosti za operativnu grupu Operativna grupa (OG) se uspostavlja kako bi se pružila profesionalna pomoć CES timu i Pedagoškom zavodu u Tuzli u vezi s obukom školskih menadžment timova i razvoja školskih projekata iz demokratskog školskog menadžmenta. 3. PROGRAM ZA INFORMISANJE I ORIJENTACIJU TRENERA KONTAKT SASTANAK , Banja Luka, 02.09. – 03.09.2005. Ciljevi obuke su sljedeći: 1. Treneri će dobiti tehničku i materijalnu podršku za obuku menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta 2. Treneri će se pripremiti za implementaciju obuke 4. FORMIRANJE GRUPA TRENERA Formirani su miješani timovi trenera (iz različitih mjesta i oba entiteta, različitog obrazovnog profila i iskustva). Mreža trenera obuhvatila je cijelu Bosnu i Hercegovinu. TRENERSKE GRUPE Bihać Jasmina Bujanović Neđara Raić, VTG2 Predrag Damjanović Dragana Graonić Srđan Dušanić Orašje Ivo Jelušić Marijan Zivković Hasib Hasanović, VTG Travnik Refija Kulašin Azra Mujkanović Avdo Hasanspahić Saudin Beganović VTG Amna Haljeta Sarajevo 1 Zijada Rahimić Fahira Kalajdžsalihović Sedika Cerić, VTG Melika Brodović Mostar Mario Markotić Ljubica Jurić, VTG Vasiljko Skrivan Mirjana Nikolić Milenko Galić

2

Tuzla Slavica Stančić Elmir Mujkanović Šaćir Isaković, VTG Boris Čekrlija Petar Đaković Brčko Nada Radovanović, VTG Đulaga Hadžić Dušan Ilić Zeljko Potkonjak Zenica Vahid Mulić, VTG Edin Hadžikadunić Ranka Mandić Marko Gajić Sarajevo 2 Dušan Šehovac, VTG Amila Zdralović Aida Omersoftić Sabaheta Kučanin Goražde Izeta Nuhanović VTG Alija Lapo Rade Lalović Vukola Sekulović Slavčo Sandev

Vođa trenerske grupe

42

CES


Dužnosti/zadaci trenera Tim od 2 do 3 trenera zajednički će biti odgovorni za jedan kurs školske obuke. Tim trenera imat će sljedeće zadatke: 1. Da provodi i djeluje kao facilitator za svaki kurs školske obuke u skladu sa nastavnim planom i programom, materijalima i vođstvom koje im je pružio CES program/Pedagoški zavod iz Tuzle. 2. Za vrijeme trajanja obuke pomaže rad školskih menadžment timova. 3. Prati obuku i prikuplja povratne informacije, te priprema kratki monitoring izvještaj svake obuke, koristeći se CES- ovim smjernicama. 4. Da, po potrebi, pomaže CES program/Pedagoški zavod iz Tuzle u praktičnim aranžmanima za svaku obuku (uključujući mjesto održavanja obuke sa prostorijama, pozivnice, dostavu materijala, ručke i osvježenje, putne aranžmane i smještaj). 5. Ostale zadatke koji budu dogovoreni sa CES programom. Detaljan opis radnih zadataka i dužnosti trener iz demokratskog školskog menadžmenta date su u Vodiču za trenere. 5. SELEKCIJA ŠKOLA ZA PRVI CIKLUS OBUKE Škole koje su obučavane iz demokratskog školskog menadžmenta su identifikovane u saradnji sa svim ministarstvima obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Pedagoški zavodi u Banjoj Luci i Tuzli su glavni partneri na implementaciji obuke. Na obuci su pomiješane škole iz različitih kantona i regija (vidi str 8-11). 6. PROIZVODI TRENERA, OPERATIVNE GRUPE I RADNE GRUPE ZA ADMINISTARCIJU 6.1 Okvirni kurikulum za školske menadžment timove u “Demokratskom školskom menadžmentu”, april – juni 2005.2 PROGRAM ZA ŠKOLSKE MENADŽMENT TIMOVE ''DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT'' Uvod Program za školske menadžment timove o demokratskom školskom menadžmentu nastao je na osnovu potreba direktora iskazanih u Upitniku za direktore, te na osnovu materijala za trening trenera i prethodnog CES-ovog trening programa. Prikupljene informacije ukazuju na neophodnost podrške direktorima i menadžmentu, da se nose sa reformskim promjenama na nivou škole, kako bi kvalitetno odgovorili reformskim promjenama na nivou države, i temelj su ovog programa. Kroz trening obuku menadžment tima u demokratskom školskom menadžmentu, namjera je da se poboljša kvalitet obrazovanja u školama. Opći ciljevi Nastali su na osnovu ciljeva istaknutih u dokumentima CES projekta, Reforme obrazovanja u BiH i potreba direktora škola: • Razvoj kompetencija direktora škola i zajedničkog razumijevanja u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta • Razvoj učesnika u korištenju demokratskih procesa školskog menadžmenta • Ciljevi i resursi škole koristit će se optimalnije • Razvoj uključenosti zajednice u život škole

2

Prva verzija ovog dokumenta razvijena je u junu 2005. Ovdje je data revidirana verzija nakon Okruglog stola koji je održan u Tuzli, u decembru 2005. godine, vidi str. 116)

43


CES

• Na demokratski i transparentan način, udružiti sve nosioce aktivnosti u oblasti obrazovanja u reformi, uključujući učenike, roditelje i nastavnike • Poboljšanje outcomes/ krajnjih ishoda nastave • Prekinuti segregaciju i diskriminaciju u obrazovanju, te ohrabrivati porodice povratnika sa djecom školskog uzrasta da se nastave vraćati u svoje domove • Poštovanje bogatih kulturoloških raznolikosti • Uključiti princip inkluzivnog obrazovanja za učenike sa posebnim potrebama, unutar zakonodavne i pedagoške reforme • Korištenje instrumenata demokracije u otklanjanju birokratskih i organizacionih prepreka reformi obrazovnog sistema Plan krajnjih ishoda treninga 1. Jačanje kapaciteta školskih direktora i školskih menadžment timova u cijeloj BiH 1.1 U efikasnom i efektivnom školskom menadžmentu 1.1.1 direktori i menadžment timovi prilagodili su menadžment teoriju u školsku praksu, pripremili menadžment planove i implementirali ocjenjeni model 1.2 U promoviranju inkluzije i demokracije školskog menadžmenta 1.2.1 direktori i menadžment timovi imaju praktične planove za školu sa demokratskim odlučivanjem i analizom učeničke strukture u školi 1.3 U implementiranju obrazovne reforme 1.3.1 svaki menadžment tim ima jasnu sliku trendova i izazova reforme obrazovanja 2. Model in-service trening sistema školskog menadžmenta je razvijen i isproban (pilotiran). Koncept učenja • učenje nije odvojen proces, ono je produkt aktivnosti osobe • znanje ne pokreće onog koji uči, već onaj koji uči samostalno ga gradi • učenje je ''situaciono'' • osoba samostalno prosuđuje o prenosu znanja, o promjeni aktivnosti/ stilu rada i motivaciji • veoma je važno: selektivno razmišljati o razumijevanju i interpretaciji znanja • suštinski cilj obrazovanja i obuke je u vještinama učenja kako učiti. Struktura kurikuluma Modul 1: Kontakt period 1. Modul 2: Individualni rad

2 dana 16 h ukupno 16 h 20 h 8h ukupno 28 h

Tokom 1 mjeseca Studijska posjeta

Modul 3: Kontakt period 2.

16 h 2 dana ukupno 16 h UKUPNO 60 h Modul 1. Demokratski pristup i elementi efektivnog i efikasnog školskog menadžmenta Ukupno vrijeme: 16 sati Cilj - Razvoj kompetencija direktora škola i zajedničko razumijevanje u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta - Poboljšanje krajnjih ishoda nastave - Poštovanje bogatih kulturoloških raznolikosti

44

CES


-

Uključiti princip inkluzivnog obrazovanja za učenike sa posebnim potrebama

Sadržaj

-

Škola kao efikasna i efektivna organizacija Rad direktora škole, menadžment timova Planiranje razvoja škole Kvalitet škole

Predavači

-

Treneri

Metode rada

- Prezentacije - Rad u grupama - Primjeri sadržajno odgovaraju svakoj temi

Materijali

- Prezentacije trenera - Priručnik za školske menadžment timove o demokratskom školskom menadžmentu - Balance scorecard Preporuka:

Literatura

1. Stoll, L., Fink, D. (2000.), Mijenjajmo naše škole. Zagreb, Educa 2. Evropska vlast, uticajna Evropska pravila, procesi i ponašanja u vršenju vlasti, Brisel , 2001 (pripremila Pirkko Ohvo) 3. Pisanje žalbe na propust Komisije prema kodeksima dobrog administartivnog ponašanja osoblja Evropske komisije u odnosima s javnostima, Brisel , 2001 (pripremila Pirkko Ohvo) 4. Evropska komisija, Kodeks dobrog administartivnog ponašanja, Odnosi s javnostima, Brisel , 2001 (pripremila Pirkko Ohvo) 5. Koren, A. (1999.), Ravnatelj med osamo i n sodelovanjem. Ljubljana: Šola za ravnatelje 6. Heikki K. Lyytinen, (2006.), Osnov strateškog planiranja škole i mjerenje krajnjih ishoda (pripremio H.K. Lyytinen za 2. ciklus treninga)

Modul 2: Efektivna škola; demokratski menadžment, planiranje i mjerenje rada škole Individualni rad kao metoda rada, praktične vježbe Studijska posjeta kao metoda rada Ukupno vrijeme: 28 sati Tokom 1 mjeseca Cilj - Poboljšanje krajnjih ishoda nastave - Kreiranje alata (instrumenata) za menadžmentski rad u školi Glavni individualni radovi - planiranje razvoja škole/godišnji plan rada škole - komunikacija u školi - plan razvoja ljudskih resursa - participativna menadžment struktura u školi - kvalitet škole; samoevaluacija o kvalitetu nastavnog procesa, rad direktora, klima škole, komunikacija u školi, rezultati škole - studijska posjeta Predavači - Treneri - Podrška od Pedagoškog Zavoda Metode rada - Rad u grupama - Sumiranje rezultata Materijali - Priručnik - Benchmarking- vodič, CES - EFQM Modul 3: Participativni menadžment u školi Ukupno traje: 16 sati Cilj - Razvoj učesnika u korištenju demokratskih procesa školskog menadžmenta - Ciljevi i resursi škole koristit će se optimalnije

45

CES


- Razvoj uključenosti zajednice u život škole - Na demokratski i transparentan način, udružiti sve nosioce aktivnosti u oblasti obrazovne reforme, uključujući učenike, roditelje i nastavnike Sadržaj

Predavači

-

Uloga školskih tijela u menadžmentu Projektno planiranje Prezentiranje individualnih radova Zaključci

- Treneri - Učesnici

Metode

- Prezentacija rada učesnika - Rad u grupi

Materijali

- Prezentacije učesnika - Priručnik Preporuka:

Literatura

1. Slatina, M. (2004.), Akceleracijom do “škole po mjeri učenika”, Didaktički putokazi,broj:31, Zenica: Pedagoški zavod i Pedagoški fakultet u Zenici 2. Delors, J. [i ostali], (1998.), Učenje: blago u nama. Zagreb, Educa

6.2. Smjernice za individualni rad Kurikulum demokratskog školskog menadžmenta podijeljen je na module, koji su u uskoj povezanosti jedan sa drugim. Osnovna ideja, da je proces učenja kroz sve sesije treninga (obuke) kontinuiran, i da učesnici mogu da vježbaju svoje znanje kroz teme iz svakodnevnog školskog života. Planirani krajnji ishodi su: • Kreirani planovi i instrumenti za školski menadžment • Poboljšan timski rad i kooperativnost u školi i između škola Uputstvo za vođenje individualnog rada 1.Teme • • • • •

planiranje razvoja škole/godišnji plan rada škole komunikacija u školi plan razvoja ljudskih resursa participativna menadžment struktura u školi kvalitet škole; samoevaluacija o kvalitetu nastavnog procesa, rad direktora, klima škole, komunikacija u školi, rezultati škole • studijska posjeta

2. Tim • izbor članova tima (menadžment tim za jednu školu ili dvije škole zajedno) u ovisnosti od relevantnosti udaljenosti područja • izbor najbitnijeg • analiza najbitnijeg • određivanje zadataka i odgovornosti u grupi 46

CES • • • •


odlučiti sistem kontaktiranja među članovima tima odlučiti sistem sastanaka za radno vrijeme priprema materijala/ plana/ prezentacija evaluiranje rada tima.

3. Vrijeme rada • individualni rad se izvodi između 1. i 3. modula u kurikulumu • vrijeme rada je 28, tačno krajnje vrijeme naknadno će se usaglasiti u grupi 4. Plan podrške • individualni rad bit će podržan od strane trenera (u pozadini Pedagoškog Zavoda u Tuzli i CES tima). • timovi će imati kroz mreže podršku osiguranu od strane trenera i kolega • za konekciju/ povezivanje timova, članovi i institucije primat će podršku kroz internetsku platformu • druge konekcije izgradit će se putem email-a i na druge uobičajene načine 5. Individualni rad može da isto tako uključiti i studijsku posjetu nekoj školi. Potrebno je sebi odgovoriti na slijedeća pitanja: • • • • • •

šta vas interesuje? Gdje idete u studijsku posjetu? sastav grupe koja učestvuje u studijskoj posjeti. kada idete u studijsku posjetu? benchmarking uraditi prije posjete i nakon posjete. Produkti individualnog rada prezentiraju se u 3. modulu.

Mreže škola Uspostaviti mrežu škola kroz: • • • • •

ICT platformu Praćenje škola iz 1. ciklusu kroz vezu sa školom u 2. ciklusu Praćenje samoevaluacije škole Organizovanje studijske posjete škola iz 2. ciklusa - školama 1. ciklusa Mreža 3 škole iz 2 ciklusa i 3 škole iz 1 ciklusa (prema individualnom radu)

47


CES

SUMARNI KURIKULUM Moduli i sati CES -Program

Plan

Program Modul 1 Modul 2

Individualni rad

Kontakt Individualni period rad

Sadržaj individualnog rada

16

Modul 3 Moduli 1-3

28

Godišnji plan rada - Komunikacija u školi - Plan razvoja kadra - Participativna menadžment struktura u školi - Kvalitet škole; samoevaluacija o kvalitetu nastavnog procesa, rad direktora, klima škole, komunikacija u školi, rezultati škole - Studijska posjeta

16 60

6.3 . PUBLIKACIJE Priručnici 1. Menadžment promjena (općenito) 2. Kvalitet (i instrumenti za mjerenje kvaliteta) 3. Razvoj zaposlenih, komunikacija, finansiranje CD • • • • •

Priručnici 1, 2 i 3 Slajd prezentacije prema sadržajima priručnika 1, 2 i 3 Kurikulum Dokument formulari Projektni rad

Analiza potreba za obukom (TNA) • Brošura • Slajd prezentacije TNA Vodič za trenere CES Vodič je namijenjen ljudima koji se bave organizacijom obrazovnog programa o demokratskom školskom menadžmentu. • Menadžment tim trening obuke • Treneri koji vode trening obuku Namjera je da se kroz aktivnosti trening obuke o demokratskom školskom menadžmentu osnaži razvoj ljudskih potencijala u ovoj oblasti. Današnja orijentacija organizacija koje se bave uslugom, usmjerena je na korisnika koji je glavni protagonista u odlučivanju o svim stvarima koje utiču na njegov/njen život. Promatrano s ovog aspekta, za razliku od razmišljanja u prošlosti, današnji profesionalni servisi imaju usmjerenje na korisnika kao partnera, a ne nekog ko se nalazi nasuprot ili koji je ovisan od njegovih usluga. 48

CES


Vodeća ideja je da se osigura održivost znanja kroz njegovo korištenje. Prenošenje znanja je proces u kojemu ljudi mijenjaju znanje kroz odgovore: otvaranjem novih horizonata, poticanjem novih ideja, pojavom novih izazova. Ovo zahtijeva podršku ljudi u njihovoj promjeni obrazovnom pristupu. Kritični faktor je identifikovanje potreba koji upućuje na dizajniranje obrazovnog procesa. Vodič je podijeljen na šest poglavlja: Prvo poglavlje: Vodič ukratko objašnjava čitaocu ciljeve programa, nudeći opći pregled koncepta drugih poglavlja, a koristan je u potvrđivanju organizacije obrazovne inicijative. Drugo poglavlje: Koncept učenja uključuje dizajniranje procesa, odabir najvažnijih, pedagoških metoda i stilova, i njihovo prakticiranje. Treće poglavlje: Uključuje pripremu, planiranje, implementaciju i evaluaciju trening obuke na bazi identifikacije 'potreba korisnika'. Četvrto poglavlje: Opisuje odgovornosti između CES programa, CES službe i trenera. Peto poglavlje: Kratko upućuje na aranžman učesnika. Šesto poglavlje: Opisuje za trenere glavne tačke na koje će se fokusirati u pisanju izvještaja o treningu. CES Vodič su pripremili:

Sedika Cerić, Sarajevo; Mirjana Nikolić, Fojnica; Saudin Beganović, Bugojno; Amila Zdralović, Sarajevo; Amna Haljeta, Bugojno; Melika Brodović, Sarajevo, uz stručnu podršku:

Pirkko Ohvo, Viši savjetnik, CES, Tuzla Ediba Pozderović, Savjetnik, Pedagoški zavod, Tuzla Evaluaciju CES-ovog Vodiča uradila je OG: Ivo Jelušić, Predrag Damjanović, Ljubica Jurić, Boris Čekrlija, Nura Huskić, Sabaheta Kučanin, Sabaheta Bijedić, u pripremnoj fazi i nakon njegovog kreiranja. Upotrebu Vodiča za trenere evaluirali su evaluatori za trenere Ediba Pozderović i Pirkko Ohvo i monitori PZ iz Tuzle Šaban Smajlović i Robert Onodi.

2.2. OBUKA ŠKOLSKIH MENADŽMENT TIMOVA U DEMOKRATSKOM ŠKOLSKOM MENADŽMENTU 1. ciklus Raspored grupa školskih menadžment timova i timova trenera za realizaciju obuke za 113 školskih timova iz demokratskog školskog menadžmenta u okviru CES programa za 2005.god., nalazi se na str. 8-11. i 41. 2.2.1. Sadržaj obuke Modul 1. "Demokratski pristup i elementi efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta” • • • •

Škola kao efektivna i učinkovita organizacija Rad školskog direktora i školskog menadžment tima Planiranje školskog rada: dugoročni školski razvoj nasuprot godišnjem planiranju Kvalitet škole

Modul 2. "Efektivna škola": demokratski menadžment, planiranje i mjerenje školskog rada Pregled/samo-evaluacija u školi: • Godišnji plan rada 49


CES • • • • •

Komunikacija u školi Plan za razvoj uposlenika, procjena potreba Participativni menadžment u školi, uključujući osoblje, učenike, roditelje i školske organe Kvalitet škole, mjerenje kvaliteta Studijska posjeta (vježbanje benchmarkinga)

Modul 3. "Participativni menadžment u školi" • • • •

Uloga školskih organa u menadžmentu Planiranje projekata Prezentacije radova školskih menadžment timova Zaključci

Trajanje: 60 sati 1. KONTAKT PERIOD: PROGRAM OBUKE IZ DEMOKRATSKOG ŠKOLSKOG MENADŽMENTA PRIMJER: SARAJEVO 2 Vrijeme:

31. oktobra - 01. novembra 2005. godine

Mjesto: Osnovna škola "Meša Selimović", Geteova 16, Sarajevo Facilitator:

Pedagoški zavod Tuzla

Treneri:

Dušan Šehovac, Aida Omersoftić, Sabaheta Kučanin, Amila Ždralović

Trajanje:

16 sati

Modul 1. "Demokratski pristup i elementi efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta" Ciljevi obuke su sljedeći: • Razvoj kompetencija direktora škola i zajedničko razumijevanje u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta • Poboljšanje krajnjih ishoda nastave • Poštovanje bogatih kulturoloških raznolikosti Uključiti princip inkluzivnog obrazovanja za učenike sa posebnim potrebama PROGRAM 1. dan 1. Kontakt period Datum 31.10.2005; OŠ "Meša Selimović" Sarajevo Vrijeme 09.00 -10.00

10.00 -11.00 11.00 -11.30 11.30 -13.00

Sadržaj - Dobrodošlica i predstavljanje programa - Predstavljanje i očekivanje učesnika - Predstavljanje Kurikuluma Škola kao efikasna i efektivna organizacija Pauza za kafu Radionica: Škola kao efikasna i efektivna organizacija

13.00 -14.00

Ručak

50

Predavač Voditelj tima trenera Dušan Šehovac Dušan Šehovac Dušan Šehovac Aida Omersoftić


CES

14.00 -15.30 15.30 -16.00 16.00 -17.00

Rad direktora škole, menadžment timova Pauza za kafu Radionica: Rad direktora škole, menadžment timova

Aida Omersoftić Aida Omersoftić Dušan Šehovac

2. dan 1. Kontakt period

Datum 01.11.2005.; OŠ "Meša Selimović" Sarajevo Vrijeme 09.00 - 10.30 10.30 - 11.00 11.00 - 12.30

Sadržaj Planiranje školskog rada Pauza za kafu Planiranje školskog rada

12.30 - 13.30 13.30 - 15.00 15.00 - 15.30 15.30 - 16.30

Ručak Kvalitet škole Pauza za kafu Kvalitet škole

16.30 - 17.30

Dogovor oko individualnog rada Evaluacija

Predavač Sabaheta Kučanin Sabaheta Kučanin Amila Ždralovć Amila Ždralović Amila Ždralović Sabaheta Kučanin Aida Omersoftić Dušan Šehovac

PRIMJER: BRČKO Vrijeme: 2. i 3.12.2005. Mjesto: Hotel "Jelena" Brčko Facilitator: Pedagoški Zavod Tuzla, Treneri: Nada Radovanović, Djulaga Hadžić, Dušan Ilić, Željko Potkonjak Asistent: Amna Avdić

Trajanje: 16 sati Modul 3. Participativni menadžment u školi Cilj:

• • • •

Razvoj učesnika u korištenju demokratskih procesa školskog menadžmenta Ciljevi i resursi škole korist će se optimalnije Razvoj uključenosti zajednice u život škole Na demokratski i transparentan način, udružiti sve nosioce aktivnosti u oblasti obrazovne reforme, uključujući učenike, roditelje i nastavnike

Sadržaj: • • • •

Uloga školskih tijela u menadžmentu Projektno planiranje Prezentacija individualnih radova Zaključci

Predavači: • Treneri • Učesnici Metode: 51


CES

• Prezentacija rada učesnika • Rad u grupi Materijali: • Prezentacije učesnika • Priručnik Program: 1. dan 2. kontakt period Datum 3.12.2005. Vrijeme 9.00-9.30

9.30-10.30 10.30-11.15 11.15-11.30 11.30-12.30 12.30-13.30 13.30-14.30 14.30-15.15 15.15-15.30 15.30-16.30 16.30-17.00

Sadržaj 1. Dobrodošlica Orijentacija za trening 2. Uloga školskih tijela u menadžmentu-prezentacija Radionica Pauza Radionica-prezentacije grupa Ručak Projektno planiranje Radionica Pauza Radionica-prezentacije grupa

Zadužene osobe: 1. Nada Radovanović - Šef Odjeljenja za obrazovanje, gdin. Vukašin Panić; - Šef Pododjeljenja za Niko Novaković 2. Đulaga Hadžić Nada Radovanović Đulaga Hadžić; Nada Radovanović Dušan Ilić Željko Potkonjak Dušan Ilić; Željko Potkonjak

- Zaključci - Osvrt na teme dana

Program: 2. dan 2. kontakt period Datum 3.12.2005. Vrijeme 8.30-8.45 8.45-9.25 9.25-10.05 10.05-10.20 10.20-10.40 10.40-11.40 11.40-12.00 12.00-13.00 13.00-13.45 13.45-14.00 14.00-14.30 14.30-14.45

Sadržaj Orijentacija za program 1. grupa Godišnji program rada škole 2. grupa Participativni menadžment Osvrt na naučeno Pauza za kafu 3. grupa Plan razvoja kadra Osvrt na naučeno Ručak 4. grupa Komunikacija u školi Osvrt na naučeno 5. grupa Kvalitet škole

Zadužene osobe Nada Radovanović Učesnici: 3., 4. 14. OŠ

Osvrt na naučeno

Nada Radovanović

52

Učesnici: 1., 2., 13. OŠ Obdanište Đulaga Hadžić Učesnici: 9., 15., 7., 8. OŠ Željko Potkonjak Učesnici: 10., 11., 12. OŠ Dušan Ilić Učesnici: 5., 6. OŠ

CES


14.45-15.00

- Zaključci - Podjela certifikata - Evaluacija

- Treneri - Predstavnici CES-a

1. KONTAKT PERIOD, UVODNI DIO PRIMJER: GORAŽDE; TRENER: ALIJA LAPO Koja su moja očekivanja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Kvalitetna obuka učesnika seminara. Kvalitetna obuka i aktivnost u radu. Aktivnija saradnja rada u školi (timski rad). Uloga i mjesto školskog menadžmenta u reformisanoj školi. Očekujem da od stručnih lica - savjetnika čujemo uputstva o CES-programu. Očekujem da upoznam novi pristup u radu školskog menadžmenta. Nadam se da ćemo kroz upoznavanje novog pristupa obogatiti svoja stečena znanja i iskustva. Da naučim više kroz ovaj trening o školskom menadžmentu. Na koji način popraviti efikasnost školskog menadžmenta. Da se upoznam sa programom i postupcima za stvaranje efikasnog menadžmenta. Smatram da će mi saznanja na ovom seminaru olakšati rad. Poboljšanje efikasnosti rada u školi Da naučim nešto novo što će mi koristiti u radu. Da nešto više saznam iz oblasti demokratskog školskog menadžmenta. Organizacija opremanja škola nastavnim sredstvima Da steknem nova znanja o direktoru kao menadžeru i radu savremenog menadžment-tima. Sticanje novih znanja za primjenu u školama. Da naučim nešto novo što će mi pomagati u radu.

Šta me posebno interesuje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Na koji način razviti efektivan školski menadžment Saradnja menadžmenta na većem nivou Način primjene u školi Posebno me interesuje iskustvo drugih Kako će se provoditi u praksi Ne bih mogla izdvojiti poseban interes, sve što se nauči dobro je, jer iskustvo više- znači bolji i efektivniji rad Posebno me interesuje najnoviji rad na projektima koji školi obezbjeđuju materijalnu i svaku drugu korist. Kako aktivno uključiti zajednicu u život škole. Poboljšati uslove za inkluzivno obrazovanje. Kakva je uloga pedagoga u obrazovnom menadžmentu. Posebno me interesuje uloga sekretara u radu menadžmenta Koraci zaživljenja menadžmenta obrazovanja. Posebno me interesuje odnos između nastavnika, roditelja i učenika u novom pristupu školskom menadžmentu. Kako kroz ovaj trening poboljšati kvalitet obrazovanja Prava i obaveze školskog menadžmenta Program za stvaranje efikasnog školskog menadžmenta Dalja saradnja

Koji mi način rada/stil učenja najbolje odgovara 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Grupni oblik rada Timski rad Najbolje mi odgovara zajednički rad Interdisciplinarni način učenja Mislim da je za sticanje kvalitetnog znanja najadekvatniji timski rad Aktivno učenje uz adekvatna stručna predavanja Samostalni

53

CES 8. 9. 10. 11.


Individualni Bilo koji Rad u radionicama Eksperimentalni ili kombinovani

PRIMJER: GORAŽDE; TRENER: IZETA NUHANOVIĆ Sadržaj: Škola kao efikasna i efektivna organizacija Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a (predavanje: Heikki K. Lyytinen, Finska) Sumirani rezultati grupa:

ŠKOLSKI DUH 1. Izvođenju nastave i učenju daje se visok prioritet 2. Postoji opuštena, ali namjenska radna atmosfera VIZIJA, CILJEVI I STRATEŠKO PLANIRANJE 1. Osoblje je uključeno u razvojne ciljeve i politiku škole 2. Menadžment tim razmišlja i planira strateški VOĐA ŠKOLE/ DIREKTOR 1. Obezbjeđuje jako rukovođenje i određen smisao upravljanja 2. Drži korak sa novim inicijativama DIREKTOR ŠKOLE I GLAVNI (SENIOR) MENADŽMENT TIM 1. Rade dobro skupa kao tim 2. Prenose na osoblje osjećaj da se školom upravlja aktivno STRUKTURE, PRAVILA I ODGOVORNOSTI 1. Postoji jasna organizaciona struktura 2. Nastavnici imaju neometan pristup dokumentima o politici škole DONOŠENJE ODLUKA I KOMUNIKACIJA 1. Sastanci osoblja se koriste za raspravu o glavnim pitanjima politike kuće 2. Postoji direktna i otvorena komunikacija između osoblja i menadžmenta PROFESIONALNE RELACIJE U OBAVLJANJU POSLA 1. Postoji dobar timski duh 2. Profesionalno napredovanje je integralni dio posla 3. Osoblje je ohrabreno da se šire uključi u rješavanje problema škole PRIMJER: SARAJEVO 2; TRENER: mr. DUŠAN ŠEHOVAC Sadržaj: Škola kao efikasna i efektivna organizacija Mateijal: Upitnik o efikasnoj i efektivnoj školi (Priručnik CES-a) Sumirani rezultati grupa:

1. Vizija i plan razvoja škole jasno postaviti na nivou ranga odlučivanja menadžmenta! – Osnovna škola "Hašim Spahić" Ilijaš 2. U školi vlada školski duh: razumijevanje; poštovanje; timski rad; često je stimulirajuća – Osnovna škola «Hašim Spahić» Ilijaš 3. Pravila i odgovornost: U ponuđenom je na zadnjem mjestu sa datim brojem bodova. Ipak postoje propisana pravila i norme! – Osnovna škola «Hašim Spahić» Ilijaš 54

CES


4. Rukovođenje školom je na dobrom nivou, a prema analizi tima je na prvom mjestu! – Osnovna škola «Hašim Spahić» Ilijaš 5. Malo više poraditi na atmosferi u školi. Rukovođenje školom organizovano na timskoj osnovi! – Centar «Vladimir Nazor» 6. Negativno A1: Postaviti ogradu (odvojiti se od prolaznika i kafića). Bolje opremiti školu! – 1. osnovna Ilidža 7. Uspješno B: Vizija i plan razvoja; rukovođenje školom; pravila, odgovornosti! – 1. osnovna Ilidža 8. Dobro: Rukovođenje; struktura i odgovornost! – 1. osnovna Ilidža, 6. mart.. 9. Poboljšati: Školski duh i atmosferu. Vizija i plan škole! – 1. osnovna, 6. mart, Umihana Čuvidina 10. Rukovođenje školom, permanentna primjena novih znanja i iskustava u praksi! 11. Vizija i plan razvoja škole: Dalje izgrađivati u skladu s potrebama razvoja društva! 12. Struktura pravila, odgovornosti: Na zadovoljavajućem nivou, uz stalno dograđivanje! 13. Atmosfera u školi je dobra, pozitivna! 14. Potrebno je jače razvijati timski duh i zajedništvo kroz toleranciju i međusobno uvažavanje učenika i nastavnika. Eliminacija predrasuda učenik – nastavnik – direktor. Težiti izvršenju definisanih ciljeva. 15. B – Vizija i plan su razrađeni, ali je potrebna veća operacionalizacija plana sa konkretnim izvršiocima. 16. C – Rukovođenje školom zasnovati na timskom radu školskog menadžmenta. Podsticati različitost inicijativa. Jačati odgovornost prema izvršenju zadataka. 17. D – Struktura, obim poslova, još jednostavnije operacionalizirati sa konkretnim zahtjevima i odgovornostima svih činilaca odgojno – obrazovnog rada! 18. A – Obezbijediti finansijsku situaciju za konkretno vrednovanje nastavnika! 19. B – Plan razvoja: Pospiješiti finansijskom potporom! 20. C – Depolitizacija škole i veće uporište u osnivaču! 21. D – U strukturu uprave škole omogućiti veće učešće nastavnika koji su direktno uključeni u nastavni proces! 22. C – Zajedničko: Depolitizacija škole, veće uporište u osnivaču: jačanje timskog rada i podsticanje različitosti inicijativa! 23. D – Zajedničko: U strukturi škole (upravi) omogućiti učešće većeg broja nastavnika. Konkretizacija zahtjeva o odgovornostima svih činilaca odgovornosti – obrazovnog rada! 24. Manje uspješno: školski duh i atmosfera u školi; struktura i pravila odgovornosti! – Osnovna škola «Zajko Delić» Vogošća 25. Uspješno: vizija i plan razvoja škole; rukovođenje školom! – Osnovna škola «Zajko Delić» Vogošća 26. Pozitivno: Imamo jasnu viziju i plan razvoja škole. Rukovodstvo škole je otvoreno prema svim pozitivnim promjenama. Treba poboljšati: Školski duh i atmosferu u školi; razvijati osjećaj odgovornosti kod pojedinaca. 27. Fleksibilan raspored sati u kombinovanim odjeljenjima! – Osnovna škola «9. maj» 28. Lider kad treba! – Osnovna škola «9. maj» 29. Prva među jednakima! – Osnovna škola «9. maj» 55


CES

30. Jednaka (ista) prava za sve (svi imaju prava i obaveze)! – Osnovna škola «9. maj» 31. Pozitivno: Rukovođenje manje uspješno; atmosfera u školi (školski duh)! – Osnovna škola "9. maj" 32. Zajedničko: Jačanje kohezije u grupi/02 – NV; međusobna saradnja i pomaganje; afirmacija uspješnih pojedinaca i grupa; raditi na nenasilnom rješavanju poblema; dalja edukacija roditelja i nastavnika o potrebama djece! – Osnovna škola «9. maj» i Osnovna škola «Zajko Delić» Upitnik o efikasnoj i efektivnoj školi TVRDNJE

Uopće Uglavnom U Nisam Uglavnom se ne se ne potpunosti siguran se slažem slažem slažem se slažem

A1) Odnose između učenika i osoblja karakteriše razumijevanje i međusobno poštovanje

1

2

3

4

5

A2) Atmosfera za rad u školi je stimulirajuća i za nastavnike i za učenike

1

2

3

4

5

A3) U školi nema incidentnih situacija

1

2

3

4

5

A4) U školi dominira timski duh i zajedništvo

1

2

3

4

5

B1) Škola u kojoj radim ima jasno kreiran plan razvoja kojem svi stremimo

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

C4) Rukovodstvo škole podstiče osoblje da postiže 1 sve bolje rezultate

2

3

4

5

D1) U mojoj školi postoje jasne norme rada i ponašanja kojih se pridržavaju osoblje i učenici

1

2

3

4

5

D2) U školi većina osoblja radi posao koji najbolje zna

1

2

3

4

5

D3) O glavnim pitanjima se uvijek javno i zajednički 1 raspravlja i odlučuje

2

3

4

5

D4) Sastanci na kojima se dogovaramo su dobro pripremljeni i vođeni

2

3

4

5

B2) Svi članovi kolektiva su upoznati sa planom razvoja škole i imali su mogućnost da daju i svoje prijedloge B3) U školi, svako zna šta su mu obaveze i odgovornosti B4) Postoje jasni prioriteti koje želimo da ostvarimo C1) Direktor moje škole ima autoritet zasnovan na kvalitetu, sposobnostima te brizi o osoblju i učenicima C2) Rukovodstvo škole je sposobno da preuzme odgovornost u kriznim situacijama C3) Rukovodstvo škole je otvoreno prema pozitivnim promjenama i inovaciji

1

TUMAČENJE UPITNIKA Ukupan skor = ________ Saberite i skorove posebno za: A=______

B=______

C= ______ D= _______

Uporedite rezultate, koji su najveći a koji najmanji, imajući u vidu da: A= školski duh, atmosfera u školi

56

.


CES B= vizija i plan razvoja škole C= rukovođenje školom

D= struktura, pravila , odgovornosti Razmislite i proanalizirajte, šta je dobro razvijeno u školi, te šta škola još treba da razvija da bi bila efikasna i efektivna u ispunjavanju svoje osnovne svrhe!

PRIMJER: TUZLA; TRENER: SLAVICA STANČIĆ Sadržaj: Škola kao efikasna i efektivna organizacija Materijal: Priručnik CES-a Tok rada sa grupom:

Pitanja za razmišljanja učesnika: • • • • •

Šta je organizacija? Ko čini organizaciju? (Ljudi) Ko spaja sistem? Organizacija ... spaja dijelove ... kroz programe Ispitivanje 'potreba' Input/učenik --- centar/ učenik ... output/učenik (ovo je transformacioni proces • Tradicionalna organizacija/ Nova organizacija: − − − −

podjela rada uloge inicijative odgovornost

• Komunikacija- Kada je riječ o informaciji pitati: odakle dolazi? Kakva mora biti? (pravovremena, jasna, praktična, naučna...) I to kroz pitanje: Ko? Šta? Kako? Kada? • Model ''Most'' Brdo jedno gdje smo SADA- tradicionalna škola. A da bi prešli s ovoga na drugo brdo to je efikasna škola BUDUĆE, I to su nastavnici, učenici, roditelji, treba most ispod kojeg je strašna riba – to je 'opasnost'. Ova opasnost je naša 'prošlost' opterećena prethodnim sistemom; formalna institucionalna podrška; opterećenost rutinskim načinom rada; neosposobljenost kadra; nizak nivo znanja, kompetencija i vještina; uticaj tradicionalnog obrazovnog ponašanja; deklarativnost.

57


CES

Brdo 2

Brdo 1 Tradicionalna škola

Efikasna škola

Opasnost Trebaju nam pojasevi za spasavanje! Brdo 1

Brdo 2

Tradicionalna škola

Efikasna škola

Pojasevi za spasavanje

• Ovi pojasevi za spasavanje su alternative. (Prezentacija Lytinenovog modela '7I' (inventivnost, inicijativnost, ....) • Plenarno pitanje: kritičko mišljenje učenika- 'kako učiti' – meta učenje- bitno za razvoj kurikuluma. • Zadatak za rad u grupama. Uraditi: • • • • •

Moj cilj kratkoročni i dugoročni Kako osnažiti školska tijela? Ocjenjivanje učenika? Planiranje u školi? Plan razvoja zaposlenih?

PRIMJER: MOSTAR; TRENER: VASILJKO ŠKRIVAN Sadržaj: Rad direktora Rad u grupama: Igra uloga Potrebno je u okviru svake skupine podijeliti uloge: • • • •

jedan "vlasnik privatne škole" "nastavnici" "roditelji" "predstavnik općine"

Zadatak je da "vlasnik privatne škole", u razgovoru sa "nastavnicima, roditeljima i predstavnikom Općine", zauzme stav kakvog bi ravnatelja želio postaviti, vodeći pri tom računa o zadovoljavanju svojih potreba i potreba svojih sugovornika u skupini. Na kraju 10 do 15 minutnog razgovora sa 3 do 5 odabranih osobina kao potencijalnih ravnatelja "vlasnik privatne škole" daje izvještaj. 58

CES


Kao pomoć mogu Vam poslužiti neke od nabrojanih poželjnih osobina ravnatelja: -

dobar organizator posla samostalan i inicijativan u radu iskren staložen i strpljiv društven i veseo ima sposobnost komunikacije ima sposobnost motivacije za rad ima sposobnost podizanja ugleda škole u okruženju - posjedovanje vizije i riješenost da je ostvari - dobro poznaje posao

-

dobro i pravedno postupa sa radnicima ne voli ogovaranja i tužakanja održava dobru radnu disciplinu zadatke daje jasno i razumljivo stvaralac humanist odgovoran poslovan samokritičan demokratičan

PRIMJER: SARAJEVO 2; TRENER: SABAHETA KUČANIN Sadržaj: Plan razvoja kadra Materijal: Priručnik CES-a Rad u grupama: Zadatak: Za lično planiranje razvoja Utvrditi stanja • • • •

Kako trenutno stojim sa svojim poslom? Jesam li uspio/jela ostvariti ono što sam naumio/la? Jesam li imao/la potrebnu potporu? Od koga? Od koga ne? Gdje nisam zadovoljan/na?

Utvrditi perspektive razvoja • • • • •

Dokle želim stići u svom poslu ? Šta je za to potrebno ? Ko me pri tom može podržati? Šta dobijem, a šta gubim ako se budem dalje razvijao/la Na čemu prepoznajem da sam dostigao/la dati cilj?

Svi učesnici su popunili upitnik (direktori, nastavnici, pedagozi, sekretari) Odgovori učesnika: 1. Direktor – trenutno stanje 1. Što se tiče posla u biti sam zadovoljan. 2. S obzirom na stanje koje sam zatekao moja vizija je skoro ostvarena. 3. Naravno da sam imao potporu, prije svega od svoje porodice, razvojnog tima koji je formiran u školi, svih uposlenih i lokalne zajednice. 4. Nisam zadovoljan provedbom reforme u obrazovanju, koja mora biti provedena što prije makar ona bila i bolna. 5. Radim intenzivno na realizaciji planiranog. 6. Još nisam uspostavio ono što sam naumio. 7. Nisam imao potpunu potrebnu potporu. 8. Nisam zadovoljan do sada postignutim. 9. Dobro i imam podršku kolega i roditelja 10. Oko 90% odrađeno. 11. Nisam zadovoljan sa resornim ministarstvom. 59

CES 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.


Mislim da sam na početku svog posla. Ono što sam planirao mislim da sam ostvario 75%. Potpora je bila dovoljna, ali ne 100%-na. Nisam zadovoljan saradnjom sa lokalnom zajednicom. Dosta opterećen, ali uspješan. Mnogo toga jesam ,ali ne sve u potpunosti. Da, od kolektiva, roditelja, učenika ne od DPZ i Vlade. Na planu opremanja škole i većeg stepena modernizacije nastave. Dobro, uz devizu da svaki problem ima svoje rješenje. Ostao mi je nerealiziran susret sa bivšim radnicima škole. DA-školskog odbora školskog tima, lokalne zajednice, Ministarstva obrazovanja, porodice Previše emocionalno prihvatam neuspjeh djece zbog grešaka porodice. Svojim poslom sam trenutno zadovoljna, timski rad u školi. Ono što sam planirala u velikoj mjeri je ostvareno. Nisam zadovoljna brojnošću odjeljenja, veličinom škole, opterećenošću djece NPP. Sa svojim poslom sam trenutno zadovoljan. Mnogo se uradilo što je planirano. Potpore je malo bilo.

Direktor - perspektive razvoja 1. Ostvarenje vizije. 2. Potreban je kadar. 3. Podrška resornog ministarstva i šire društvene zajednice. 4. Unutrašnje zadovoljstvo. 5. Rezultatima koji budu postizani u kontinuitetu. 6. Dobijam mnogo na ličnom i profesionalnom planu 7. Želim da škola u kojoj radim bude u trendu sa razvojem društva 8. Na rezultatima učenika, časovima koje posjećujem. 9. Uspješno završiti povjerenu mi misiju. 10. Mnogo veća financijska sredstva, intenzivnija edukacija svih, puna saradnja roditelja. 11. Općina. Kanton, roditelji, kolektiv. 12. Dobijam kompletnije znanje i veća iskustva. 13. Mnogo je indikatora koji o ovome govore 14. Stalno se usavršavati. 15. Ako se budem dalje razvijao dobijam mogućnost lakšeg ostvarenja svog cilja. 16. Prepoznajem da sam dostigao dati cilj po reakciji roditelja i učenika. 17. Postići procenat prolaznosti 100%, obezbjediti bar 60% neophodnih učila i bolji odaziv roditelja slabih učenika. 18. Lično zadovoljstvo. 19. Želim ostvariti plan 20. Dobijam puno, a ne gubim ništa. 21. Ako postižem očekivane rezultate. 2. Pedagog - trenutno stanje 1. Zadovoljna sam trenutnim stanjem u svom poslu. 2. Ostvarena većina planiranih poslova. 3. Da (od direktora i velikog broja nastavnika). 4. Nezadovoljna sam saradnjom sa jednim brojem roditelja. 5. Dobro, stabilno. 6. Relativno, osim inkluzivne nastave 7. Da, direktor, sekretar, učenici, roditelji, nastavnici. 8. Nisam zadovoljna zbog pasivnosti pojedinaca u težnji ka boljem. 9. Imam dosta obaveza. 10. Ne, baš sve u potpunosti. 11. Da, direktor, nastavnici, učenici, roditelji. 60

CES 12. 13. 14. 15. 16. 17.


Inkluzivna nastava. Mislim da stojim zadovoljavajuće. Da, osim inkluzivne nastave. Uglavnom od direktora. Zadovoljna sam poslom. Nisam zadovoljna u dinamici provođenja određenih koraka koje poduzimamo kako bismo pospješili odgojno obrazovni rad u školi.

Pedagog - perspektive razvoja 1. Najveći dio mog posla će biti baziran na uspostavljanje bitne dokumentacije za rad škole. 2. Ne želim stati, imam namjeru permanentno istraživati i unapređivati svoj rad. 3. Ništa ne gubim. 4. U povratnoj informaciji koja dobivam od učenika, roditelja, nastavnika, naše društvene zajednice. 5. Do ostvarenja i realizacije plana. 6. Rad, saradnja. 7. Uposlenici, učenici, rukovodstvo, roditelji. 8. Na ličnoj procjeni i procjeni drugih o meni. 9. Da se osjeti kvalitet rada u svim sferama. 10. Visok stepen saradničkog odnosa u timu. 11. Članovi tima. 12. Dobijam zadovoljstvo, sreću ništa ne gubim. 13. Povratna informacija koja stiže od radnih kolega, učenika, roditelja. 14. Obavljati svoj posao najbolje što mogu i stalno se usavršavati. 15. Volja, podrška kolektiva i društvene sredine. 16. Lično zadovoljstvo, ne gubim ništa. 17. U reakcijama okoline. 3. Nastavnik - trenutno stanje 1. Zadovoljan sam. 2. Da/uvijek može bolje. 3. Da/u okviru dozvoljenih mogućnosti. 4. Od porodice, menadžmenta, kolega, lokalne zajednice. 5. Usvojim aktivnostima pravim određene procjene, a na osnovu njih pokušam izbjeći onoga ko mi ne želi pomoći 6. Samokritičan sam i najčešće nisam zadovoljan sobom i pored dobrih rezultata. 7. Trenutno stanje je lično zadovoljstvo - kroz uspjeh u realizaciji planiranih ciljeva. 8. U velikoj mjeri sam uspjela ostvariti ono što sam planirala. 9. Imala sam potporu od roditelja, pedagoga, kolega i direktora. 10. Nisam zadovoljna u preopširnosti sadržaja koji se traže po NPP 11. Jako dobro. Trenutno radim na edukaciji i rehabilitaciji djece sa umjerenom i težom mentalnom retardacijom 12. Uspjela sam privesti kraju postdiplomski studij i postati stalni član opservaciono dijagnostičkog tima našeg centra. 13. Potporu o ostvarenju ovih pitanja imala sam od direktora i radnih kolega. 14. Dobro obavljam svoj posao. 15. Potporu sam imala od organa uprave škole. 16. Potporu nisam imala od Ministarstva obrazovanja 17. Nemogućnost prisustvu seminarima zbog nedostatka novčanih sredstava. Nastavnik - perspektive razvoja 1. Želim da su moji učenici njihovi roditelji i moje kolege budu zadovoljni mojim radom. 2. Dobro pripremanje za nastavu za nastavu partnerski odnos prema učenicima. 3. Da direktno učestvujem u procesu inkluzivnog obrazovanja. 4. Direktor i moje kolege. 61

CES 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.


Dobijam da djeca sa posebnim potrebama budu uključena u život u društvenoj zajednici. Kada vidim zadovoljne nastavnike, učenike i roditelje. U svom poslu želim stići do najefikasnijeg i najkvalitetnijeg načina rada sa učenicima u cilju njihov osposobljavanja za život. Za to je potrebno stalno učenje i edukacija Pri tome me može podržati direktor, članovi. Time dobijam lično zadovoljstvo. Po uspjehu učenika i njihovom zadovoljstvu. Stabilno okruženje. Interesne grupe vezane za moj posao. Utječem na stvaranju društva BEZ RIZIKA. Na reakciji interesnih grupa.

4. Sekretar - trenutno stanje 1. Odgovorno, precizno i savjesno izvršavam sve zadatke radnog mjesta 2. U startu definišem i znam šta hoću, a šta neću, ustrajno, uporno i strpljivo bez posustajanja idem do cilja. 3. Potporu nađem u direktoru, što mi je jako bitno. 4. Stremim uvijek ka boljem i uvijek mislim da je sljedeći korak više uspjeha. 5. Zadovoljavajuće. 6. Djelimično. 7. U većini slučajeva od direktora. 8. Financijska potpora. 9. Dosta dobro. 10. Uglavnom. 11. Da od direktora. 12. Trenutno dobro. 13. Uglavnom jesam. 14. Direktora, pedagoga. 15. Želim što više certifikata o obuci za što konkretnije poslove. 5. Sekretar - perspektive razvoja 1. Dalje unaprijediti svoj rad. 2. Više obrazovanja i edukacije. 3. Direktor. 4. Dobijam više znanja koje mi je potrebno za kvalitetno obavljanje posla. 5. Uspjeh škole na svim nivoima. 6. Rad i potpora. 7. Timski rad (direktor, pedagog). 8. Uspjeh, a ne gubim ništa. 9. Želim uvijek još više i bolje. 10. Više novih saznanja. 11. Nadležne institucije. 12. Dodatna sigurnost pred poslovima koje obavljam. 13. Na rezultatima rada iza sebe koji su pokazatelj istog. Rad u grupama: izrada godišnjeg plana rada škole Materijal: Priručnik CES-a

Sumirani rezultati grupa: Zadatak: Funkcionalne saradničke mreže

Opći ciljevi obrazovnih usluga Obezbijediti kontinuirani rad Obezbijediti kvalitet Što kvalitetniji tok realizacije sadržaja iz GPR-a

62

CES


Odjeljenje za obrazovne usluge Ministarstvo Služba za obrazovanje

Ciljevi škole Podrška učenicima Podrška roditeljima Podrška nastavnicima

Zadatak: Uspješno učenje Opći ciljevi obrazovnih usluga Stvaranje ambijenta Formiranje timova Priprema biblioteke i čitaonice Izbor metoda rada Ovladavanje tehnikom

Odjeljenje za obrazovne usluge Općina Ministarstvo

Ciljevi škole Formirati timove Izbor metoda i oblika rada Omogućiti pravovremene informacije

Zadatak: Razvoj Opći ciljevi obrazovnih usluga Obuka cjelokupnog nastavnog kadra informatičkim obrazovanjem

Odjeljenje za obrazovne usluge Ministarstvo-materijalna sredstva PPZ- program obuke kadra Općina-animirati općinu da aktivno sudjeluje u programu obuke

Ciljevi škole 1. Oformiti tim za realizaciju i koordinaciju 2. Odrediti prostor vrijeme i nastavni kadar 3. kontrola 4. Evaluacija

Zadatak: Poboljšanja inkluzije Opći ciljevi obrazovnih usluga Osposobiti dijete za samostalan život i rad Razvoj djeteta prema indvidualnim mogućnostima Psihološka stabilnost i socijalna prihvaćenost u grupi

FOKUS NA ZAJEDNIČKIM FAZAMA Prihvatiti svu djecu sa PP- obrazovanje za sve Kadrovsko jačanje škole Izrada indvidualnih programa rada Odgovarajuća oprema

Odjeljenje za obrazovne usluge Nastavničko vijeće Roditelji Ministarstvo Učitelj i asistent

Ciljevi škole Prepoznati vrstu oštećenja

63

CES


Razvrstavanje u grupe Rad u grupama Evaluacija

Nakon svakog od zadataka planiraju se aktivnosti škole, kao što su date u slijedećem primjeru. PRIMJER: GORAŽDE; TRENER: IZETA NUHANOVIĆ Sadržaj: Planiranje rada škole/Finski model plana Materijal: Priručnik CES-a Sumirani rezultati grupa: Zadatak: Poboljšanje inkluzije Aktivnosti: Prilagoditi prostor za izvođenje inkluzivne nastave Formirati stručni tim koji će raditi na izradi individualnih programa Dodatno educirati nastavnike Uključiti stručnjake Pojačati saradnju sa roditeljima učenika sa posebnim potrebama Poštivanje konvencija o pravu djeteta

Ili aktivnosti koje je dala druga grupa. Otkrivanje djece sa posebnim potrebama pri upisu u prvi razred Ravnomjerno raspoređivanje te djece u redovna odjeljenja Formiranje stručnog tima za pomoć i izradu programa Permanentna saradnja sa Centrom za socijalni rad Planirati asistenta za pomoć nastavniku pri realizaciji individualiziranog rada sa djetetom sa posebnim potrebama

Zadatak: Uspješno učenje Aktivnosti: Nabavka opreme i opremanje učionica Uvođenje novih metoda rada Rad na profesionalnoj orijentaciji

Zadatak: Dovoljan i kvalifikovan personal Aktivnosti: Obuka kadra po evropskim standardima Nabavka opreme Sistematski pregledi Kodeks Finansije

PRIMJER: SARAJEVO 1; TRENER: prof. dr. ZIJADA RAHIMIĆ Sadržaj: Prezentacija – Rad direktora škole, menadžment timova Materijal: Upotreba ICT tehnologije/Power Point prezentacije (Za ovaj primjer dokument je prebačen u word, i samo je dio prezentacije koju možete naći u izvornoj verziji snimljenu na CD-u - prilog ovoj knjizi.) Prezentacija trenera: Definicija menadžmenta Proces rada sa i pomoću drugih kako bi se ostvarili ciljevi organizacije u promjenjivoj okolini. Od primarne važnosti za ovaj proces je (uspješna) efektivna i efikasna upotreba resursa. 64


CES

(Kreitner) Menadžment predstavlja ... … (1) sve poslovne aktivnosti (menadžerske funkcije) (2) koje obavljaju menadžeri (3) u okviru odgovarajućeg poslovno-organizacijskog oblika (4) angažirajući potrebne resurse (5) uz težnju da se osigura balans između (5.1.) efektivnosti i (5.2.) efikasnosti u (5.3.) kratkom i (5.4.) dugom roku, istovremeno (5.5) zadovoljavajući očekivanja moćnijih stakeholders-a Menadžerske funkcije … Menadžer(i) - Definicija • menadžer: “lice odgovorno za rad drugih” … “upravlja kroz ljude” (tradicionalni pristup: akcenat na “moći”) • novije definicije menadžera • menadžer: “individualni profesionalni kontributer” (savremeni pristup: pomak sa “moći” na “doprinos”) • menadžer: profesionalac - specijalista (career professional) - savjetnik,... Ko su menadžeri? - Pa škole nemaju radna mjesta za menadžere! Pozicije menadžera se mogu zvati i drukčije: upravitelj, administrator, ravnatelj, direktor. Menadžeri ste Vi! Menadžerska znanja • Edukacija menadžera - poslovne škole: fakultetska i postdiplomska razina (MBA) • Menadžerska znanja i vještine − − − −

Tehnička Konceptualna Interpersonalna Dijagnostička i analitička

Menadžer kao organizacijski nervni centar ... Poslovno organizacijski oblik - (Vrste obrazovnih ustanova) ... Karakteristika obrazovnih ustanova u BiH ... Cilj obrazovnih ustanova ... 65

CES


Resursi • • • • • •

Vrste resursa: Materijalni (fizički) Ljudski Informacijski Finansijski Resursi: opipljivi i neopipljivi

Efektivnost-Efikasnost

Efektivnost: “raditi pravu stvar” (oblikovanje prave stvari – stvarne vrijednosti za klijenta): fokus na kupca-klijenta Efikasnost: “raditi stvar(i) na pravi način” (pravi način): fokus na minimiziranje utroška resursa (troškove)

66


CES

Očekivanja interesnih grupa ... Menadžment obrazovnih ustanova • Obzirom na karakter poslovanja zasniva se na principima menadžmenta neprofitnih organizacija.

“Neprofitne organizacije su organizacije kojima je zakonom, poreznim statusom ili drugim odredbama zabranjena raspodjela profita.” Folland, Goodman, Stano • Ima za cilj upravljanje limitiranim budžetom kroz osnovne funkcije menadžmenta: − − − −

Planiranje Organizovanje Upravljanje ljudskim resursimaØVođenje Kontrola

Pojam strategije i strateškog menadžmenta Strategija je grčka riječ, preuzeta iz vojne terminologije, gdje riječ strategos znači general, odnosno vojskovođa. Riječ strategija doslovno znači “vještina generala”. Govoreći vojnom terminologijom strategija označava granu ratne vještine koja se bavi primjenom i upotrebom oružanih snaga kao cjeline na ratištu, radi postizanja ratnog cilja. Strategija kompanije je “plan igre” ili “plan borbe” kojeg menadžment ima u svom izboru tržišne arene, uspješnog konkurisanja, zadovoljavanja kupaca i postizanja dobrih poslovnih rezultata. Strateški menadžment ima zadatak da omogući organizaciji da racionalno, adekvatno i blagovremeno odgovori na zahtjeve i potrebe promjena koje dolaze iz okruženja u kojem ona obavlja svoju djelatnost. Strateški menadžment je set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. Postavljeni cilj predstavlja rezultat procesa strateškog planiranja Može se posmatrati kroz više koraka: 1. oblikovanje vizije i definisanje misije 2. eksternu analizu (analizu faktora iz okruženja: političko-pravni, ekonomski, socio-demografski i tehnološki)

67


CES

3. interna analiza (analiza vlastitih snaga i slabosti, objekti, oprema, finansijska sredstva ljudinjihova znanja i vještine) 4. oblikovanje poslovne strategije na temelju SWOT analize (stavljanjem u odnos identifikovanih prilika i prijetnji iz okruženja sa vlastitim snagama i slabostima) 5. kreiranje organizacije koja uči (posmatra se kao organizacijska sposobnost da se održava u stalnoj ravnoteži sa okruženjem tokom vremena) Vizija i misija ... Strateški ciljevi .. Analiza poslovnog okruženja ... Pojam i vrste okruženja • Poslovno okruženje se definiše kao skup elemenata izvan organizacije koji imaju potencijalni uticaj na poslovanje ukupne ili dijela organizacije. • Najčešća podjela okruženja je na: − Opće (uključuje faktore koji nisu direktno povezani sa kratkoročnim aktivnostima organizacije ali utiču na dugoročno odlučivanje: ekonomske prilike, društveno-kulturološke snage, tehnološki uslovi, političko-pravne snage i sl.) − Ciljno (uključuje faktore koji direktno utiču na preduzeće ali i ono svojim djelovanjem utiče na njih: vlade, lokalne zajednice, kupci, dobavljači, poslovna udruženja i sl.)

• Koji faktori utiču na organizaciju? • Koji od faktora okruženja su najvažniji sada? • Koji su najvažniji u sljedećih nekoliko godina? Političko-legislativni Socio-kulturalni faktori

Ekonomski faktori Tehnološki

2. KONTAKT PERIOD PRIMJER: ORAŠJE; TRENER: MARIJAN ŽIVKOVIĆ Sadržaj: Prezentacija - Uloga školskih tijela u menadžmentu Materijal: Upotreba ICT tehnologije/Power Point prezentacije (Za ovaj primjer dokument je prebačen u word, i samo je dio prezentacije koju možete naći u izvornoj verziji snimljenu na CD-u - prilog ovoj knjizi.) Prezentacija trenera: Školska tijela Organ upravljanja Stručni organi Savjetodavni organi

Zašto promjena uloge tijela? Školska tijela donosila samo minorne odluke Beznačajne na školsku politiku Njihove odluke netko promjeni (ravnatelj) Nezinteresiranost, nezadovoljstvo i nerad školskih tijela

Demokratski školski menadžment u školi traži ’promjenu uloga u obrazovanju’: • ravnatelja, • nastavnika i učenika, • članova Školskog odbora, • roditelja, 68

CES


• ostalog osoblja škole, • pripadnika zajednice. Promjena uloge ravnatelja • Od “šefa” do “voditelja - suradnika” • Ne razdvaja se od osoblja, kolegijalno radi sa osobljem, te oblikuje kulturu i stvara školski duh. • Ravnatelj kao instruktivni menadžer. • Samo je jedna karika (malo viša) u lancu upravljanja školom, vizionar, organizator, trener. • Graditelj zajednice (vodi mekšu stranu u organizaciji), motivira, stimulira, podržava i ima visoka očekivanja. • Sposoban nositi se s problemima i stresom. • Sposoban je saslušati, ali ne odobrava loš rad. • Živi sa školom i istinski je ekspert. Promjena uloga nastavnika • Sve su više uključeni u donošenje značajnih odluka. • Velika međusobna suradnja i komunikacija. • Izražen timski rad. • U razredu su voditelji i moderatori. • Razvijaju partnerstvo sa roditeljima. Značajnija uloga učenika Kroz učeničke organizacije sve je veći uticaj učenika na funkcioniranje i politiku škole kroz razne savjete i prijedloge. Gdje uključiti školska tijela? U odluke vezane za: • • • • •

znanje, tehnologiju, materijale, opremu, osoblje, finansije.

Nastojanje • Stvarna ovlaštenja u ruke širih skupina istinskih nositelja i prestavnika obrazovanja • Put ka stvarnoj autonomiji škole Školski odbor Izbor članova Školskog odbora • Sastav Školskog odbora, • Struktura Školskog odbora (nacionalna, socijalna, profesionalna), • Izbora predsjednika i zamjenika predsjednika Školskog odbora, • Pri tom suradnja sa roditeljima i zajednicom. Školski odbor sa lokalnom zajednicom 'odgovoran' je za: • dobru strategiju škole, • praćenje rada škole, • procjenjivanje kvaliteta škole, 69

CES


• napredovanje u razvoju škole, • plansko i racionalno trošenje sredstava, • aktivno sudjelovanje u donošenju svih odluka od značaja za školu. Postupak i način odlučivanja Poslovnik o radu Školskog odbora jasno definira način rada i donošenja odluka na sastancima Obveze Školskog odbora • Donosi GPRŠ-e i usvaja izvješće o njegovom izvršenju. • Odlučuje o poslovanju škole i planu investicija. • Odlučuje o korištenju sredstava škole. • Raspisuje natječaj za izbor ravnatelja i vrši njegovo imenovanje. • Donosi odluke o prijemu novih djelatnika. • Razmatra uspjeh učenika i preduzima mjere za poboljšanje uvjeta rada škole. • Donosi statut i druge opće akte. • Odlučuje u drugom stupnju po prigovorima zaposlenih protiv rješenja ravnatelja škole. • Pokreće inicijativu za razrješenje i razrješava ravnatelja škole. • Imenuje vršitelja dužnosti ravnatelja u skladu sa zakonom. • Usvaja godišnji i tjedni fond sati radnika u školi. • Izvršava odluke i zahtjeve ministarstva. • Razmatra i druga pitanja utvrđena zakonom. Javne nabavke i usluge • Obavlja Školski odbor sukladno zakonu o javnim nabavkama i uslugama donesenom rujna 2004. • IZBOR PONUDA − Izravnom pogodbom − Ponudom po pozivu − Javnim tenderom

Procedura provođenja nabavki ili usluga • Ravnatelj upoznaje Školski odbor sa opsegom poslova i predračunom radova ili usluga • Donošenje odluke o slanju poziva za javnu nabavku • Formiranje komisije za javne nabavke • Obavještavanje Agencije za javne nabavke Proces provođenja javnih nabavki javnim tenderom • Ravnatelj upoznaje Školski odbor sa opsegom poslova i predračunom radova ili usluga • Donošenje odluke o traženju ponuđača javnim tenderom • Objavljivanje tendera • Obavještavanje Agencije za javne nabavke • ......... Vijeće učenika • Vijeća učenika su učeničke asocijacije na razini jedne škole. • Postojala su i nekim ranijim vremenima samo su se tada zvali zborovi učenika • Njihovo postojanje je definirano zakonom. • Škola je obvezna da pruži pomoć u osnivanju vijeća učenika.

70

CES


Osnivanje vijeća (savjeta) učenika • Škola je obvezna da pruži pomoć u osnivanju vijeća učenika. Inicira, pomaže, upućuje • Broj članova, način i proces osnivanja i rada vijeća učenika utvrđuje se općim aktom škole. • U okviru odjeljenja učenici biraju svoje predstavnike, članove vijeće učenika. • Vijeće učenika Ciljevi vijeća učenika • Zaštita prava i promoviranje interesa učenika • Promoviranje aktivnosti učenika • Poboljšanje komunikacije s nastavnicima i drugim osobljem škole. Uloga vijeća učenika • poboljšanje odnosa između učenika i nastavnika, bolje ostvarivanje prava i obaveza, i jednih i drugih • razvoj aktivnosti kroz izvannastavne sekcije, te razne akcije ekološkog, kulturnog, sportskog, znanstvenog tipa... • promovira interese škole u zajednici • iznosi stavove učenika Školskom odboru • općenito potiče angažiranje učenika u radu Mogući kriteriji za izbor predstavnika su: • • • • • •

visoka motivacija da razvijaju aktivnosti vijeća učenika marljivost i kreativnost komunikativnost autoritet kod učenika i nastavnika sposobnost rada u timu organizacijske i upravljačke sposobnosti (STRUKTURU - VIJEĆE BIRA NA SASTANKU!)

Planiranje rada vijeća učenika • • • • • • •

Vijeće učenika ima plan svog rada. Osnovne smjernice rada - pravilnik o radu vijeća učenika. Planira razne aktivnosti kao što su izvannastavne aktivnosti, izleti, okrugli stolovi Radi na poboljšanju relacija učenik-nastavnik, unapređenju života i rada škole Da bi vijeće učenika bolje funkcioniralo potrebno je U školi izabrati kontakt-nastavnika Poticati osnivanje izvannastvanih aktivnosti (sportske, ekološke, dramske, literarne, iz pojedinih predmeta...) • Organizirati razne akcije (humanitarne, ekološke, sportske turnire, izložbe, okrugle stolove, diskusijske skupine...)

71

CES Informativne kampanje (o narkomaniji, zaštiti životne okoline) Sportske sekcije Izložbe

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES Sudjelovanje u školskim konferencijama

Razgovor s nastavnicima

Sportski turnir, kviz

Korištenje sportske dvorane, kompjutora Školske, razredne, ljetne predstave Dani projekata

VIJEĆE UČENIKA

Učenička knjižnica Prodaja sendviča, pića Davanje instrukcija Uređivanje školskog dvorišta, Školske novine, krečenje prostorija školski radio

Oglasne ploče

Kazališna grupa, zbor, bend

Ekskurzije

Partnerstvo škola, razmjena učenika Predavanje, diskusije Informacije o zanimanjima

Slika: Vijeće učenika Menadžment u školskim tijelima

Odjeljenjska vijeća

Školski odbor

Vijeće učenika

Nastavničko vijeće


Vijeće roditelja

Stručni aktivi

Ravnatelj

VRŠ

NE ZABORAVITI NIKAD! Demokratski školski menadžment – nije sam sebi cilj! Sredstvo za poboljšanje napr za stvaranje djelotvornosti, za podizanje kvaliteta! Pozornost na poučavanju! Rad u grupama: Zadatak: Artikulirajtete jedan ili dva (aplikantna) projekta kao pomoć školskom menadžment timu s ciljem razvoja vaše škole. Vi ste u ulozi: • predstavnika nastavničkog vijeća • predstavnika stručnog aktiva • predstavnika Školskog odbora • predstavnika savjeta/vijeća roditelja • predstavnika lokalne zajednice 72

CES


PRIMJER: TUZLA; TRENER: ELMIR MUJKANOVIĆ Sadržaj: Projektno planiranje Materijal: Priručnik CES-a Rad u grupama Zadatak: Odgovoriti na pitanja: • Šta je cilj projekta ? (ŠTA?) • Način izvođenja – rješenje (KAKO?) • Finansijski efekt – obezbjeđenje sredstava? (KAKO?) • Opravdanost projekta, njegovi efekti i što on znači za školu i njenu djelatnost? (KOJI/ŠTA?) Uraditi projektni plan za: 1. "BORBU PROTIV NARKOMANIJE" 2. "PERMANENTNO STRUČNO USAVRŠAVANJE" 3. "EKO PARK" 4. "OBUKU NASTAVNIKA U PRIMJENI SAVREMENE TEHNIKE"

PRIMJER: BIHAĆ; TRENERI: PREDRAG DAMJANOVIĆ, mr. SRĐAN DUŠANIĆ, JASMINKA BUJANOVIĆ, NEĐARA RAIČ, DRAGANA GRAONIĆ Sadržaj: Evaluacija treninga Materijal: Vodič za trenere CES-a 1. Ukupno odgovorilo: • DIREKTOR: 10 (28,57%) • NASTAVNIK: 8 (22,85%) • SEKRETAR: 5 (14,28%) • POMOĆNIK DIREKTORA: 0 • PEDAGOG: 9 (25,71%) • DRUGI: 3 (8,57%) 2. Da li je ovaj trening koristan? DA: 35 (100%)

NE: 0

3. Šta je bilo najvažnije iskustvo/rezultat učenja kod ove obuke? • Proširenje znanja o kvalitetnoj školi. + • Podsjećanje na ono šta sam zaboravio. • Uvidjeti koji su poslovi menadžmenta. • Da su škole uglavnom nefleksibilne, rade po šablonima. • Prezentacije i priručnici. • Menadžment, planiranje. izuzetni treneri, veoma zadovoljan. • Kakav direktor treba da bude, komunikacija. • Upoznavanje sa radom menadžmenta škole.+ • Naučio sam da radim timski. • Nove informacije iz menadžmenta obrazovanja, radionice sa konkretnim problemima. • Uvidjeti stvarnost u školi i propuste. • Reforma u obrazovno-odgojnom procesu. ++ • Neke novine iz predavanja. 73

CES


• Rad u grupama i način komuniciranja, praktična primjena.+ • Sticanje novih iskustava i učenje od drugih. • Razmjena iskustava sa ljudima iz Finske. • Komunikacija, rad u grupi, menadžment. • Kako organizovati kvalitetnu školu. + • Upoznavanje sa radom drugih ravnatelja i razmjena iskustava. • Menadžment, kvalitet škole, planiranje.+ • Veoma koristan. • Komunikacija i zajedničko rješavanje problema. • Moderni menadžment, direktor budućnosti, pravilna izrada godišnjeg plana. • Dobar trening i treneri. • Jednostavno prevazilaženje različitosti i usaglašavanje u timu. 4. Kako možete koristiti znanje? • U svakodnevnom radu. • Pri posjeti škola, u savjetodavne svrhe. • Stvarati kvalitetnije škole. • Praktična primjena. ++++ • U grupnom radu. • Primjena u praksi i kreiranje raznih aktivnosti.+ • U radu školskog odbora. • Predavanje predavača, priručnici. • Za daljnji rad u školi.++++ • U planiranju i programiranju ispitivanja rezultata kojim bi unaprijedili praksu. + • Primijeniti iskustva u kolektivu, rukovođenje, saradnja. • Razmjenom mišljenja sa kolegama. • Priručnici su dobri i kako doći do informacija. • U rješavanju nastalih problema. • Za bolju organizaciju škole. • Pri saradnji sa timom za izradu plana i programa rada. • Kroz rad sa učenicima. • U svakodnevnom poslu. 5. Da li je ovaj trening? • Dobro organizovan: DA: 35 (100%) NE: 0 • Dovoljno aktivan: DA: 31 (100%) NE: 0 6. Vaše mišljenje o materijalu za trening? • Veoma koristan: 23 (65,71%) • Koristan: 12 (34,28%) • Nije koristan: 0 7. Molimo vas da napišete šta želite za slijedći trening i za individualni rad: • praktične teme, • kako u ovom projektu više organizovati učenike, • studijske posjete u druge zemlje, ++ • više seminara, • što više razmjene iskustava i praktične primjene, ++ 74

CES • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •


sve vezano za napredovanje u radu, nešto o poslovima sekretara, da prezentacije budu kraće i da više bude radionica, upoznati obaveze svakog od timova, da se i drugi članovi škole uključe, upoznati rad drugih škola i kvalitet rada, više praktičnih upitnika, više praktičnih problema iz oblasti školskog menadžmenta, osavremenjivanje nastavnog procesa, + da bude sličan ovom treningu, pripremiti temu kako finansijski ojačati školu,+ više radionica, manje teorije, više komunikacije među drugima za pripremu teme, primjena inovacije u nastavi tehničkih, prirodnih nauka i informatike, više komunikacije među učesnicima i sa trenerima, upoznati koje su obaveze svakog tima, konkretne činjenice i primjeri vezano za kvalitet škole, nastaviti ovako, više rada u grupama, + više o radu pedagoga, više o rješavanju problema.

PRIMJER: ZENICA; TRENERI: VAHID MULIĆ; mr. EDIN HADŽIKADUNIĆ Sadržaj: Studijska posjeta Pedagoškog zavoda Zenica Pedagoškom zavodu u Tuzli Materijal: Brošura ''Banchmarking'' CES-a Upućeno pismo namjere Pedagoškog zavoda Zenica ka: Pedagoški zavod Tuzla n/r direktora PREDMET: Studijska posjeta Poštovani, Kao rezultat naših kontakata sa uposlenicima Pedagoškog zavoda Tuzla na seminaru CES-a 07. i 08.12. 2005. godine, na kome smo razgovarali o mogućnostima razmjene ideja i iskustava, namjera nam je da posjetimo Pedagoški zavod Tuzla. Naša posjeta je planirana za 20. 12. 2005. godine u 12,00 sati, kada i 10 menadžment timova iz 10 osnovnih škola Zeničko-dobojskog kantona posjetit će Katolički školski centar u Tuzli. Svrha naše posjete je izrada BENCHMARKINGA, te Vam pitanja za intervju šaljemo u prilogu. Bit ćemo slobodni da Vas zamolim da odgovore na pitanja već pripremite do naše posjete (ako je moguće i u elektronskoj verziji). Želja bi nam bila da se sretnemo svim kolegama iz Pedagoškog zavoda Tuzla, ali imajući u vidu da možda imate neke neodložne obaveze, molimo Vas da odredite osobe koje će, u slučaju Vaše spriječenosti biti naši domaćini. Planirano je da u studijsku posjetu dođe 3-5 predstavnika Pedagoškog zavoda Zenica. Još jedanput Vam se zahvaljujem na ljubaznosti i susretljivosti! S poštovanjem,

TRENER LIDER: Vahid Mulić 75

CES


Pitanja Pedagoškom zavodu Tuzla 1. Na koji način vršite pedagoško-stručni nadzor i savjetodavno-instruktivni rad u školama i koje propise primjenjujete? 2. Kakva je kadrovska struktura u vašem zavodu i da li ona zadovoljava trenutne potrebe? 3. Koji su načini interpersonalne komunikacije zaposlenih, a pogotovo pri donošenju odluka? 4. Da li primjenjujete BAS EN ISO 9001-2000 standard? 5. Kako vršite planiranje i da li je plan dovoljno fleksibilan da možete reagovati na savremene zahtjeve u obrazovanju i potrebe škola? 6. Kako planirate i realizirate vlastito usavršavanje? 7. Radite li samoevaluaciju i na osnovu kojih instrumenata?

ODGOVORI PEDAGOŠKOG ZAVODA TUZLA 1. Na koji način vršite pedagoško-stručni nadzor i savjetodavno-instruktivni rad u školama i koje propise primjenjujete? - Neposrednim uvidom u rad škola. Užestručni nadzor je na nivou škole, a prema potrebi škola iskazuje pomoć za podršku savjetnika za pojedine stručne predmete. - Opći stručni nadzor gdje je uloga savjetodavna i stručna. Putem općih nadzora kroz mrežu škola. Svaki savjetnik ima mrežu od 10 škola koje uključuju i predškolske organizacije i osnovne i srednje škole. - Rad sa aktivima direktora. Rad sa aktivima nastavnika. Rad sa menadžmentom škole i predstavnicima razvojnih timova škole, Školskim odborom, asocijacijom učenika i roditelja. Organizacijom zajedničkih sesija s ciljem da kroz zajedničko učešće se iznađu rješenja a na osnovu važećih zakonskih propisa i odredaba nove sistematizacije radnih zadataka. Pravilnik o novom nadzoru u fazi je izrade. - Zakonski i podzakonski akti iz oblasti obrazovanja. - Organizacija i učešće na stručnim ispitima - Seminari. 2. Kakva je kadrovska struktura u vašem zavodu i da li ona zadovoljava trenutne potrebe? - 11 savjetnika pokriva 5200 nastavnika u obrazovanju. Veoma mali broj zaposlenika. - Struktura ne zadovoljava i potrebno je popuniti. Posebno za nacionalnu grupu predmeta i druge stručne predmete - Smetnja zakon o državnoj upravi. - Nedostaju mladi ljudi koji poznaju 2 do 3 evropska jezika. Ovaj broj nije dovoljan za snažniju uključenost potrebama reforme obrazovnog sistema. 3. Koji su načini interpersonalne komunikacije zaposlenih, a pogotovo pri donošenju odluka? - Komunikacija je problem? Izravnim učešćem u radu stručnog vijeća. Razgovaramo formalno kroz 1 sastanak tokom sedmice i dajemo povratne informacije uzajamno jedni drugima. Ali donesene odluke se sprovode diskutabilno. - Dogovorom Metode razgovora, analize i javnog izjašnjavanja. - U radu stručnih komisija koje je odredilo stručno vijeće. I radnih grupa. - Savjetnik + mreža škola utiču na donošenje odluka. - U novije vrijeme elektronski šaljemo dokumente jedni drugima i dijelimo materijale (CD) do kojih svako pojedinačno dođe kroz razne izvore. - Kroz neformalna druženja . 4. Da li primjenjujete BAS EN ISO 9001-2000 standard? - Ne. 5. Kako vršite planiranje i da li je plan dovoljno fleksibilan da možete reagovati na savremene zahtjeve u obrazovanju i potrebe škola? - Okviran je plan (godišnji) što daje mogućnost za fleksibilan pristup u izmjenama i dopunama što doprinosi tome da je veoma životan , alo djelimično odgovara zahtjevima. Ovakav plan mogao bi se poboljšavati da je PZ nezavisna institucija (javna i upravna) izvan ministarstva. - Individualni planovi korespondiraju generalnom. - Najviše smo upućeni na rad sa projektima. Savaki savjetnik vodi određeni broj projekata i na osnovu njih prati razvoj škola kroz projekte što dioprinosi poboljšanju rada škola.

76

CES


6. Kako planirate i realizirate vlastito usavršavanje? - U hodu koristeći vanjske inpute (projekti). Kroz seminare iz struke, potrebi za trenere. - Prema situaciji i ponudi međunarodnih organizacija - Kroz postdiplomski studij. 2 završava (H+E) + 1 završio specijalizaciju (Š) + 1 upisala postdiplomski studij (A) u menadžmentu, 1 na postdiplomskom studiju iz informatike (R). - Kroz pisanje udžbenika i priručnika . Do sada smo objavili Ediba: 1 priručnik za nastavnike razredne nastave, 1 publikaciju za nastavnike sa trendovima u obrazovanju kod nas i u svijetu, i uredila 3 priručnika (uz eksternu grupu) iz menadžmenta. - Kroz istraživanje: Profesionalna obuka nastavnika, Menadžment u obrazovanju, Eksterna evaluacija, Mjerenje kvaliteta u razrednoj nastavi kroz instrumentarij, Menadžment promjena obrazovnog sistema TK. - U početku samoinicijativno sa preprekama. Sada organizovanije kroz sistem. - Vlastitim planiranjem u okviru raspoloživih sredstava. 7. Radi te li samoevaluaciju i na osnovu kojih instrumenata? - Do sada ovaj vid aktivnosti nismo koristili u svom radu. - Ne. Ali se planira u budućem radu. - U procesu smo izrade instrumentarija za samoevaluaciju. - Kroz eksternu evaluaciju preporuke smo uvrstili u uvođenje promjena u metodama i sadržajima rada. - Da. U okviru programa za stručno usavršavanje od strane učesnika. Angažovanjem eksternih eksperata na osnovu kojeg je nastao i materijal ''Eksterna evaluacija PZ u Tuzli''. Kroz organizaciju okruglih stolova, konferencija, sajmova koristeći radioničke grupe dobijamo povratne informacije o segmentima koje implementiramo u obrazovnom sistemu. A u novije vrijeme koristimo i istraživačke radove kvalitativnog i kvantitativnog tipa od strane savjetnika i nastavnika.

BENCHMARKING PEDAGOŠKI ZAVOD ZENICA PEDAGOŠKI ZAVOD TUZLA 1. Na koji način vršite pedagoško-stručni nadzor i savjetodavno-instruktivni rad u školama i koje propise primjenjujete? - Pedagoško-stručni nadzor se vrši pregledom materijalno-tehničkih uvjeta za izvođenje nastave, uvidom u higijensko-tehničke uvjete za rad, uvidom u dokumentaciju i evidenciju odgojno-obrazovne ustanove, uvidom u opće, radne, kadrovske i materijalne uvjete za rad, uvidom u personalnu, radnu i razvojnu dokumentaciju nastavnika i stručnih saradnika, praćenjem planiranja i programiranja odgojno-obrazovnog rada, itd. - Savjetodavno-instruktivni rad sa nastavnicima i stručnim saradnicima provodi se kroz posjete i evaluaciju časova i drugih oblika rada, uvidom u planove i pripreme, organiziranjem seminara, i sl. - Propisi koji se primjenjuju: Pravilnik o pedagoškostručnom nadzoru u osnovnim i srednjim školama i domovima učenika sa Metodologijom praćenja, vrednovanja i ocjenjivanja rada direktora i pomoćnika direktora; Pravilnik o praćenju i vrednovanju rada i sticanju zvanja nastavnika, odgajatelja i stručnih saradnika u osnovnim i srednjim školama i domovima učenika sa Metodologijom praćenja, vrednovanja i ocjenjivanja rada nastavnika i pedagoga. U svom radu, naravno, primjenjujemo i sve ostale propise iz oblasti obrazovanja.

77

- Neposrednim uvidom u rad škola. Užestručni nadzor je na nivou škole, a prema potrebi škola iskazuje pomoć za podršku savjetnika za pojedine stručne predmete. - Opći stručni nadzor gdje je uloga savjetodavna i stručna. Putem općih nadzora kroz mrežu škola. Svaki savjetnik ima mrežu od 10 škola koje uključuju i predškolske organizacije i osnovne i srednje škole. - Rad sa aktivima direktora. Rad sa aktivima nastavnika. Rad sa menadžmentom škole i predstavnicima razvojnih timova škole, Školskim odborom, Asocijacijom učenika i roditelja. Organizacijom zajedničkih sesija s ciljem da se kroz zajedničko učešće iznađu rješenja a na osnovu važećih zakonskih propisa i odredaba nove sistematizacije radnih zadataka. Pravilnik o novom nadzoru je u fazi izrade. - Zakonski i podzakonski akti iz oblasti obrazovanja. - Organizacija i učešće na stručnim ispitima. - Seminari.

CES


2. Kakva je kadrovska struktura u vašem zavodu i da li ona zadovoljava trenutne potrebe? - 11 savjetnika pokriva 5200 nastavnika u - Direktorica, stručni savjetnik za pravne i opće obrazovanju. Veoma mali broj zaposlenika. poslove – sekretar, 11 stručnih savjetnika za oblast Struktura ne zadovoljava i potrebno je popuniti. obrazovanja, stručni savjetnik za informacione Posebno za nacionalnu grupu predmeta i druge sisteme. Po Pravilniku o unutrašnjoj organizaciji, stručne predmete. Smetnja Zakon o državnoj predviđeno je, a nepopunjeno 5 mjesta stručnih službi. Nedostaju mladi ljudi koji poznaju 2 do 3 savjetnika za oblast obrazovanja i stručni saradnik svjetska jezika. Ovaj broj nije dovoljan za snažniju za izdavačku djelatnost. Pomoćne tehničke poslove uključenost shodno potrebama reforme obavljaju dva namještenika. obrazovnog sistema. - Trenutne potrebe nalažu popunjavanje ovih radnih mjesta, ali se tome ne pristupa imajući u vidu buduću reformu javne uprave. - Problem nedostatka kadra za obavljanje pojedinih poslova (savjetodavni rad i izrada NPP-a za određene predmete) rješavamo angažovanjem spoljnih saradnika. 3. Koji su načini interpersonalne komunikacije zaposlenih, a pogotovo pri donošenju odluka? - Komunikacija je usmena i pismena. Svi smo umreženi. Redovno se održavaju sastanci stručnog kolegija, najmanje jedanput sedmično. O bitnim pitanjima se diskutira na sastancima stručnog kolegija, a odluke se donose usaglašavanjem stavova, na osnovu stručne argumentacije. Ovakav način odlučivanja primjenjujemo kada nam je obaveza izrada prijedloga podzakonskih akata koja donosi Ministarstvo. - Kao jedan od vidova interpersonalne komunikacije razvijamo grupni rad i njegujemo kulturu dijaloga.

- Komunikacija je problem? Izravnim učešćem u radu stručnog vijeća. Razgovaramo formalno kroz 1 sastanak tokom sedmice i dajemo povratne informacije uzajamno jedni drugima. Ali donesene odluke se sprovode diskutabilno. Dogovorom. Metode razgovora, analize i javnog izjašnjavanja. U radu stručnih komisija koje je odredilo stručno vijeće. I radnih grupa. Savjetnik + mreža škola utiču na donošenje odluka. U novije vrijeme elektronski šaljemo dokumente jedni drugima i dijelimo materijale (CD) do kojih svako pojedinačno dođe kroz razne izvore. Kroz neformalna druženja. 4. Da li primjenjujete BAS EN ISO 9001-2000 standard? - Da, 28.06.2005. Zeničko-dobojski kanton je kao - Ne. organ uprave dobio certifikat za opseg djelatnosti "Poslovi općih javnih službi". Sada smo u fazi drugog internog audita, kao priprema za eksterni audit u januaru. 5. Kako vršite planiranje i da li je plan dovoljno fleksibilan da možete reagovati na savremene zahtjeve u obrazovanju i potrebe škola? - PZ donosi Godišnji program rada koji usklađuje sa - Plan je okvirni (godišnji) što daje mogućnost za Godišnjim programom rada Ministarstva i u kome je fleksibilan pristup u izmjenama i dopunama što izvršeno planiranje aktivnosti po mjesecima. doprinosi tome da je veoma životan, ali Planiranje aktivnosti za kraće vremenske periode djelomično odgovara zahtjevima. Ovakav plan (sedmice ili mjesece) vrši se na stručnim kolegijima, mogao bi se poboljšavati da je PZ nezavisna te se na ovaj način i blagovremeno reaguje na institucija (javna i upravna) izvan Ministarstva. potrebe korisnika naših usluga. Individualni planovi korespondiraju generalnom. Najviše smo upućeni na rad na projektima. Svaki savjetnik vodi određeni broj projekata i na osnovu njih prati razvoj škola kroz projekte, što doprinosi poboljšanju rada škola. 6. Kako planirate i realizirate vlastito usavršavanje? Usavršavanja se planira na način da se ravnomjerno obuhvate svi uposlenici, a realizira na više načina: - putem Agencije za državnu službu - učešćem u radu seminara i radionica domaćih i

78

- U hodu koristeći vanjske inpute (projekti). Kroz seminare iz struke, edukacije za trenere. Prema situaciji i ponudi međunarodnih organizacija. Kroz postdiplomski studij, Kroz pisanje udžbenika i priručnika. Kroz istraživanje: Profesionalna obuka

CES


međunarodnih organizacija koje se bave nastavnika, Menadžment u obrazovanju, Eksterna obrazovanjem evaluacija, Mjerenje kvaliteta u razrednoj nastavi - učešćem u radu seminara i radionica koje organizira kroz instrumentarij, Menadžment promjena obrazovnog sistema TK. U početku PZ za nastavnike i/ili vlastito osoblje samoinicijativno sa preprekama, a sada - kroz postdiplomski (magistarski i doktorski) studij organizovanije kroz sistem. Vlastitim planiranjem - pisanjem radova za časopis za nastavnu praksu i u okviru raspoloživih sredstava. teoriju "Didaktički putokazi" - pisanjem udžbenika i priručnika - praćenjem najnovije stručne literature 7. Da li radite samoevaluaciju i na osnovu kojih instrumenata? - U okviru standarda BAS EN ISO 9001:2000, propisana je Procedura za mjerenje zadovoljstva korisnika usluga i anketni list o mjerenju zadovoljstva korisnika usluga koji koristimo kao instrument za evaluaciju. Na ovaj način je omogućeno svim korisnicima naših usluga da iskažu svoje mišljenje o kvalitetu pružene usluge. - Nadalje, svi uposlenici podliježu praćenju i ocjenjivanju od strane neposrednog rukovodioca koje rezultira ocjenom rada za prethodnu kalendarsku godinu. Instrument je Pravilnikom propisani obrazac "Ocjena o radu". - Dodatni oblik evaluacije su ankete učesnika naših seminara, koje se po formi razlikuju u zavisnosti od svrhe seminara.

79

- Do sada ovaj vid aktivnosti nismo koristili u svom radu, ali se planira u budućem radu. U procesu smo izrade instrumentarija za samoevaluaciju. Kroz eksternu evaluaciju preporuke smo uvrstili u uvođenje promjena u metodama i sadržajima rada. Da, u okviru programa za stručno usavršavanje od strane učesnika. Angažovanjem eksternih eksperata na osnovu kojeg je nastao materijal "Eksterna evaluacija PZ u Tuzli". Kroz organizovanje okruglih stolova, konferencija, sajmova, koristeći radioničke grupe dobijamo povratne informacije o segmentima koje implementiramo u obrazovnom sistemu. A u novije vrijeme koristimo i istraživačke radove kvalitativnog i kvantitativnog tipa od strane savjetnika i nastavnika.

CES


2.2.2. PRIMJER ZAVRŠNOG IZVJEŠTAJA 1. KONTAKT PERIODA TRENERSKE GRUPE SREDNJOBOSANSKOG KANTONA - TRAVNIK Završni izvještaj trenerske grupe SB

"Obuka školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta“ (Srednjobosanski i Hercegbosanski kanton) CES program Pedagoški zavod Tuzla Bugojno, oktobar, novembar, 2005.godine Izvještaj uradio: Saudin Beganović, prof., trener lider CES programa

80

CES


Završni izvještaj (formular) Trenerska grupa SB: 1. Saudin Beganović/trener lider/ 3. Azra Mujkanović 2. Amna Haljeta 4. Refija Kulašin 5. Avdo Hasanspahić

1.

Lokacija i mjesta održavanja obuke: Bugojno, Motel „ Heko“

2.

Vrijeme: Ponedjeljak 24.10. i utorak 25.10.2005.godine Broj osnovnih škola učesnica (Lista imena u prilogu) Broj učesnika, gostiju i predstavnika medija Spisak učesnika u prilogu. Ukupno 27. Gost: Pomoćnik ministra obrazovanja SBK/KSB gosp. Zoran Matošević, u ime načelnika općine Bugojno, Sead Karahodžić – šef kabineta za društvene poslove u općini Bugojno Monitori: Šaban Smajlović i Robert Onodi, Pedagoški zavod Tuzla Evaluator: Ediba Pozderović, asistent CES-a Prisutnost učesnika: Od planiranih i pozvanih 13 škola sa područja 2 kantona(kanton Livno i Srednjobosanski kanton) na seminaru se pojavilo 9 škola od toga 4 škole se nisu pojavile. To su: OŠ „Braća Jezerčić“,Divičani – Jajce,OŠ“ Ivan Goran Kovačić“ Livno, OŠ „ Stjepana Radića“ Prisoje-Tomislavgrad, OŠ „ Fra Mije Čuića“ Mesihovina –Tomislavgrad. Razlozi nedolaska nepoznati. Pokušat će se uključiti u naredni ciklus seminara u Sarajevu. Prvi dan seminara bilo je prisutno 27 učesnika Realizacija planiranog programa: - Prema definiranom programu rada koji je utvrdila trenerska grupe SB i potvrdio CES. - Program je realiziran u 100% obimu. Evaluacija i zaključci obuke i njeni glavni rezultati U prilogu za pojedinačne prezentacije Evaluacija učinka radne grupe a) od učesnika i b) od trenera? U prilogu Kratki sažetak upitnika sa povratnim informacijama učesnika U prilogu Problemi sa kojima se suočilo prije ili za vrijeme obuke; Prijedlozi za poboljšanje. Problem timskog rada na kojem moramo više poraditi. Ako je seminar u jednom mjestu i 1 ili 2 trenera su iz tog mjesta, ne znači da oni moraju da snose sav teret organizacije seminara. Ovakav način ne šalje sliku trenera kao tima, uputno je da

3. 4.

5.

6.

7. 8. 9. 10.

81

CES


se i tada mora djelovati timski. Za vrijeme seminara sala u kojoj smo radili bila je i suviše svijetla u popodnevnim satima tako da se prezentacije nisu baš dobro vidjele, ne sve, već poneke. Nabaviti tamne zastore u tu prostoriju kako bi se stvorio odgovarajući ambijent za rad sa prezentacijama u programu Power Point. Generalna ocjena i preporuke za svaku školu i za školske menadžment timove U prilogu kao ocjena učesnika Medijska pokrivenost: - RTV-Bugojno - Dnevni avaz - BM-radio - BH-radio 1 - BHT-jutarnji program - RTV Bugojno- u nekoliko navrata u toku sedmice ova medijska kuća je izvještavala o realizaciji obuke direktora i menadžment timova ispred osnovne škole. Urađena su dva priloga koji su snimljeni na VHS –kasetu. - Dopisnik iz Bugojna za Radio BM je također dao detaljan izvještaj u jutarnjem programu ove kuće. Za informaciju, ovaj radio se čuje u cijeloj Federaciji i dijelovima Republike Srpske. Također, dopisnik BH- radija 1 i dopisnik Jutarnjeg programa na BHT 1. iz Bugojna je proslijedio detaljne informacije o ovom seminaru i cjelokupnom programu . - U „Dnevnom avazu“ izašao je članak o ovom ciklusu edukacije menadžment timova iz osnovne škole sa područja ova dva kantona.

11. 12.

Prilozi uz Završni izvještaj: • • • • • •

Program obuke (kako je implementiran) Lista škola učesnica, učesnici, gosti i mediji Lista glavnih proizvoda svake škole učesnice Novinski članci, ako ih je bilo Izvještaj sa pripremnog sastanka Mentorstvo za individualni rada.

Uz završni izvještaj, trener će predati sljedeću dokumentaciju CES programu/Pedagoškom zavodu u Tuzli: • Fascikl sa upitnicima sa povratnim informacijama učesnika • Uporedbu budžeta, kako je planiran i kako je implementiran (ako je došlo do značajnih promjena u poređenju sa usvojenim budžetom, molimo Vas da te promjene objasnite.) Izvještaj sa održanog informativnog sastanka grupe trenera SB U četvrtak, 29.09.2005.godine u prostorijama OŠ "Skender Kulenović "u Zenici održan je prvi informativni sastanak trenerske grupe SB. Na sastanku su bili prisutni slijedeći članovi trenerske grupe SB: 1. 2. 3. 4. 5.

Amna Haljeta - Bugojno Saudin Beganović - Bugojno Refija Kulašin - Travnik Azra Mujkanović - Tuzla Avdo Hasanspahić – Olovo

82

CES


Šesti član grupe gosp. Božo Popović iz Livna nije došao na sastanak poslije nekoliko poslanih email poruka i razgovora putem telefona koje je obavio trener lider. Gosp. Božo Popović, po njegovim riječima, ide na ekskurziju sa školom. Članovi trenerske grupe počeli su sa radnim aktivnostima kako je već unaprijed dogovoreno. Prvo smo usaglasili metodologiju izvođenja seminara za menadžment timove škola, koja će biti kombinacija prezentacijskog i radioničarskog tipa. Koristit će se aktivno-interaktivne metode rada s ciljem da se svi učesnici seminara animiraju, kako bi zajedno stvorili što kvalitetnije ozračje za proces učenja i poduke odraslih. Poslije svake prezentacije uslijedit će rad u radionicama, da¨l u grupi ili individualno zavisno od potreba koje iziskuje određeni tematski sadržaj. Kada je usaglašena metodologija izvođenja seminara onda se krenulo sa izradom plana agende za prvi modul seminara. Agenda sadrži plan izvođena obuke. U planu su predviđeni dani i tačna satnica sadržaja koji se trebaju obraditi. Također, su predviđeni predavači koji taj dan imaju aktivnosti. Svaki trener je dobio po tematsku oblasti a posebno su planirani radioničarski dijelovi koje izvodi trener i njegovi asistenti (svi članovi trenerske grupe). Ovo Vam daje informaciju o timskom radu, tj. kako su svi članovi trenerske grupe uključeni u radne aktivnosti tokom cijelog dana bez obzira da li oni taj dan imaju tematsku oblast koju trebaju prezentirati ili ne. Također su okvirno dati prijedlozi oko budžeta za prvi modul. Dati su prijedlozi i sugestije treneru lideru oko noćenja, troškova prevoza, potrebnih dodatnih materijala za trening i sl. Ovi prijedlozi ce biti uvršteni u budžet plan za cjelokupni prvi modul koji će biti na vrijeme proslijeđeni CES-uredu na odobrenje. Članovima trenerske grupe isplaćene su poludnevnice i troškova prevoza i sve je uredno potpisano, što možete vidjeti u formularima za isplatu. Također kao dokaz radne atmosfere na prvom informativnom sastanku šaljemo i fotografije koje su integrirane u ovaj izvještaj. Još jednom se zahvaljujem CES uredu na povjerenju i ekspeditivnosti oko prebacivanja finansijskih sredstava.

83


CES

PROGRAM/AGENDA Datum 24.10.2005. PONEDJELJAK Bugojno

Vrijeme 9.00-9.15 9.15-10.00 10.00-10.45 10.45-11.30 11.30-12.00 12.00-13.00 13.00-14.00 14.00-14.15 14.15-15.00 15.00-15.45 15.45-16.00 16.00-17.00 25.10.2005. UTORAK 9.00-9.15 9.15.-10.00 10.00-10.45 10.45-11.15 11.15-12.00 12.00-13.00 13.00-13.15 13.15-14.00 14.00-14.45 14.45-15.00 15.00-16.00 16.00-17.00 17.00 -

Sadržaj Uvodni dio Dobrodošlica, predstavljanje i programski ciljevi obuke (curriculum) Predstavljanje učesnika Vježba očekivanja Škola kao efikasna i efektivna organizacija Radionica (grupni rad) Pauza Prezentacija rada po grupama Ručak Vježba Podizanja energije Rad direktora škola, menadžment timova Radionica Grupni rad Pauza Prezentacija grupnog rada Kreativna dnevna evaluacija Osvrt na prošli dan Planiranje školskog rada Radionica Rad po grupama Pauza Prezentacija grupnog rada

Predavač Predstavnik CES-a, Saudin Beganović Refija Kulašin Učesnici Saudin Beganović Amna Haljeta Učesnici Amna Haljeta , (trenerska grupa) Učesnici, Amna Haljeta Učesnici, Refija Kulašin Avdo Hasanspahić Učesnici, Avdo Hasanspahić, (trenerska grupa) Učesnici, Avdo Hasanspahić Amna Haljeta Amna Haljeta Azra Mujkanović, Amna Haljeta Učesnici, Azra Mujkanović, Amna Haljeta, (trenerska grupa) Učesnici, Azra Mujkanović, Amna Haljeta

Ručak Vježba podizanje energije Kvalitet škole Radionica Grupni rad Pauza Prezentacija rada po grupama Upute za individualni rad evaluacija

Učesnici, Refija Kulašin Refija Kulašin Učesnici, Refija Kulašin, (trenerska grupa)

Učesnici, Refija Kulašin Beganović Saudin, Amna Haljeta Refija Kulašin, Azra Mujkanović Avdo Hasanspahić Isplata putnih troškova i dnevnica za učesnike Saudin Beganović

84


CES

PISMO POZIVA Bugojno, 19.10.2005. god. Poštovani učesnici CES programa, CES program u saradnji sa Pedagoškim zavodom u Tuzli, ima čast pozvati vas da prisustvujete Programu obuke iz demokratskog školskog menadžmenta Vrijeme: 24 i 25.10.2005.god. Mjesto: Motel "Heko“ Bugojno (Pogledajte na mapi) Facilitator: Pedagoški zavod Tuzla Treneri: Trenerska grupa SB

Modul 1: DEMOKRATSKI PRISTUP I ELEMENTI EFEKTIVNOG I EFIKASNOG ŠKOLSKOG MENADŽMENTA Ciljevi obuke su slijedeći: Razvoj kompetencija direktora škola i zajedničko razumijevanje u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta. Poboljšanje krajnjih ishoda nastave. Poštivanje bogatih kulturoloških raznolikosti. Uključiti princip inkluzivnog obrazovanja za učenike sa posebnim potrebama. Ciljevi i resursi škole koristit će se optimalnije. Razvoj uključenosti zajednice u život škole. Poboljšanje outcomes/krajnjih ishoda nastave. Korištenje instrumenata demokracije u otklanjanju birokratskih i organizacionih prepreka reformi obrazovnog sistema. PROGRAM Datum 24.10.2005. PONEDJELJAK Vrijeme 9.00-9.15 9.15-10.00 10.00-10.45 10.45-11.30 11.30-12.00 12.00-13.00 13.00-14.00 14.00-14.15 14.15-15.00 15.00-15.45 15.45-16.00 16.00-17.00

Sadržaj Uvodni dio Dobrodošlica, predstavljanje i programski ciljevi obuke, curiculum Predstavljanje učesnika Vježba očekivanja Škola kao efikasna i efektivna organizacija Radionica (grupni rad) Pauza Prezentacija rada po grupama Ručak Vježba Podizanja energije Rad direktora škola, menadžment timova Radionica Grupni rad Pauza Prezentacija grupnog rada Kreativna dnevna evaluacija

85

Predavač Predstavnik CES-a, Saudin Beganović Refija Kulašin Učesnici Saudin Beganović Amna Haljeta Učesnici Amna Haljeta , (trenerska grupa) Učesnici, Amna Haljeta Učesnici, Refija Kulašin Avdo Hasanspahić Učesnici,Avdo Hasanspahić, (trenerska grupa) Učesnici,Avdo Hasanspahić Amna Haljeta


CES Datum 25.10.2005. UTORAK Vrijeme 9.00-9.15 9.15.-10.00 10.00-10.45 10.45-11.15 11.15-12.00 12.00-13.00 13.00-13.15 13.15-14.00 14.00-14.45 14.45-15.00 15.00-16.00 16.00-17:00 17:00-

Sadržaj Osvrt na prošli dan Planiranje školskog rada Radionica Rad po grupama Pauza Prezentacija grupnog rada

Predavač Amna Haljeta Azra Mujkanović, Amna Haljeta Učesnici, Azra Mujkanović, Amna Haljeta,(trenerska grupa) Učesnici, Azra Mujkanović, Amna Haljeta

Ručak Vježba podizanje energije Kvalitet škole Radionica Grupni rad Pauza Prezentacija rada po grupama Upute za individualni rad evaluacija

Učesnici, Refija Kulašin Refija Kulašin Učesnici, Refija Kulašin, (trenerska grupa)

Isplata putnih troškova i dnevnica za učesnike

Učesnici, Refija Kulašin Beganović Saudin, Amna Haljeta Refija Kulašin, Azra Mujkanović Avdo Hasanspahić Saudin Beganović

Svoje učešće neophodno je potvrditi na broj telefona trener lidera najkasnije do petka, 21.10.2005.godine. Ukoliko imate potrebu za dodatnim pojašnjenjem ili nekim drugim pitanjem u vezi programa obuke za školske menadžment timove ,obratite se Saudinu Beganoviću, mob: 061/372-216 ili e-mail: [email protected] Trener lider: Saudin Beganović 2. Lista škola učesnica, učesnici, gosti i mediji RB 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

ŠKOLA OŠ "Voljevac" OŠ "Voljevac" OŠ "Voljevac" OŠ "Han Bila " OŠ "Han Bila " OŠ "Han Bila " OŠ "Jozo Gadžić-Ćupo" OŠ "Jozo Gadžić-Ćupo" OŠ "Jozo Gadžić-Ćupo" OŠ "Berta Kučera" OŠ "Berta Kučera" OŠ "Berta Kučera" OŠ "Muhsin Rizvić" OŠ "Muhsin Rizvić" OŠ "Muhsin Rizvić" OŠ "Prva osnovna škola " OŠ "Prva osnovna škola " OŠ "Prva osnovna škola " OŠ „ Fra Miroslava Džaje" OŠ "Fra Miroslava Džaje"

MJESTO G.Vakuf-Uskoplje G.Vakuf-Uskoplje G.Vakuf-Uskoplje Travnik Travnik Travnik Novi Travnik Novi Travnik Novi Travnik Jajce Jajce Jajce Fojnica Fojnica Fojnica D.Vakuf D.Vakuf D.Vakuf Kupres Kupres

86

IME I PREZIME Fikreta Sušić Jasminka Mavrković Jasmina Mašetić Nedžad Begić Jašarević Adis Sejdinović Fata Ivan Terzić Olga Lekić Dražana Franjić Naima Žužić Mešinović Rifet Hodžić Rifeta** Mujo Zahirović Almina Sulejmanović Mirzeta Gačo Nazira Vajzović Samir Šeremet Čavak Ismeta Marko Tovilo Violeta Matković

CES


21. OŠ "Fra Miroslava Džaje" 22. OŠ "Fra Lovro Karaula" 23. OŠ "Fra Lovro Karaula" 24. OŠ "Fra Lovro Karaula" 25. OŠ "Grahovo" 26. OŠ "Grahovo" 27. OŠ "Grahovo" UKUPNO: 27 UČESNIKA Zoran Matošević Gosti: Sead Karahodžić Monitori: Evaluatori Ukupno: 5 Mediji:

Kupres Livno Livno Livno Bos. Grahovo Bos. Grahovo Bos. Grahovo

Marija Mijoć Miroslav Perković Marina Pervan Goran Čeko Ivica lozančić Slobodan Primorac Siniša Bilbija

Pomoćnik ministra obrazovanja SBK/KSB Šef kabineta za društvene poslove u općini Bugojno

Šaban Smajlović i Robert Onodi; Pedagoški zavod Tuzla Ediba Pozderović, asistent CES-a RTV Bugojno Dopisnik "Dnevnog avaza“ Dopisnik BM-radija Dopisnik BH-radija 1

3. POVRATNE INFORMACIJE UČESNIKA – Bugojno, 24. i 25.10.2005.godine Na osnovu obrađenog Upitnika , koji je podijeljen učesnicima na kraju drugog dana, dobili smo sljedeće podatke: Ovom trening kontaktu bilo je prisutno: PRVI DAN: 9-direktora, 2-pedagoga, 8-nastavnika, 5 -sekretara, 1 -pomoćnik direktora i 2-iz reda ostalih.(27) DRUGI DAN: 9-direktora,2-pedagoga,7-nastavnika,5 -sekretara, 1 -pomoćnik direktora i 2-iz reda ostalih.(26) (jedan nastavnik zbog bolesti nije mogao doći drugi dan na seminar) Na prvo postavljeno pitanje: Da li je ovaj trening koristan – da ili ne, odgovori su: Svih 26. učesnika ili 100% se izjasnilo sa da. Da svaki problem i ma svoje rješenje-kvalitet nastave, u buduće bit će kompletniji, a učenik zadovoljniji, znanja i iskustva koja ću kasnije primijeniti u praktičnom radu, važnost timskog rada, nova znanja iz školskog menadžmenta, važnost timskog rada, organiziranje uspješnog menadžmenta radi većeg kvaliteta škola, nova saznanja o rukovođenju škole, saznanja o ulozi menadžmenta u školi, pomoć u pisanju projekata „ kako biti kvalitetna škola“, upoznavanje sa novim metodama u upravljanju i poslovanju škole, rad kroz radionice, mogućnost aktivnog učestvovanja i razmjena iskustava sa predavačima, saznanja o školi kao kvalitetnoj i efektivnoj zajednici organizacija rada po grupama, SWOT analiza, planiranje i izrada vizije i razvojnog cilja, kvalitet škola sa posebnim osvrtom na ocjenjivanje.

Šta je bilo Vaše najvažnije iskustvo/rezultat učenja kod ove obuke?, odgovori su: U svakodnevnom radu/poslu, u organizaciji rada u školi, prenijeti ih na druge, radom u menadžment timu u školi, pokušat ću ga ugraditi u svoj posao, prenosit ću u praksu i druge, mogu koristiti samo ako imam dobar tim i dobru saradnju sa istima, u odgojno-obrazovnom procesu, primjenom prikazanih vježbi i radionica u vođenju razreda.

87

CES


Kako možete koristiti znanja? 1. Da li je ovaj seminar dobro organiziran – da ili ne? Odgovori su: Njih 25. ili 96 % se izjasnilo da je ovo dobro organizovan seminar. A sa NE 1 učesnik ili 4%.

DA

NE

4%

96%

2. Da li je ovaj seminar bio dovoljno aktivan, odgovori su: Od prisutnih 26. njih 23. ili 88,46% se izjasnilo da je ovo bio aktivan seminar, a 3 učesnika ili 11,54 % nije dalo odgovor..

DA

NE

Bez odgovora

12% 0%

88%

3. Na pitanje da se izjasne o pripremljenom materijalu za seminar, odgovori su: Da je to veoma koristan materijali 9 ili 34,62%, a 17 ili 65,38% se izjasnilo da je to koristan materijal, a nijedan učesnik ili 0% nije se izjasnilo da ovaj seminar nije bio koristan.

Veoma koristan

Koristan

Nekoristan

0% 35% 65%

Na pitanje šta želite za sljedeći trening i za individualni rad?, odgovori su: Više radionica 2x, angažman mentora, više usmjeravanje tokom individualnog rada, manje tema 2x, konkretnija analiza rada neke škole, finska-komparativna pedagogija, ništa ne bi mijenjala sviđa mi se ovakva organizacija 2x, više praktičnih primjera ali ne Avdinih, manje novih činjenica i pojmova, menadžment 2x, manje informacija, duža zadržavanja na određenoj temi, neku temu lakšu za shvatanje s više uvođenja u praksu, proširiti znanja i iskustva sa istog seminara, više konkretnih informacija jer od prevelikih informacija dođe do još većeg neznanja i neiskustva, studiozniji pristup viziji, razvojnim i operativnim ciljevima(odrediti cijeli dan). Plan razvoja kadra u školi, primjena materijala koji su ponudili treneri.

PROBLEMI SA KOJIMA SMO SE SUOČILI PRIJE I ZA VRIJEME OBUKE (prijedlozi za poboljšanje). Što se tiče same pripreme, malih poteškoća je bilo – organizacione prirode, ali nisu uticali na koncepciju i tok pripreme. Jedan od problema je bio taj da se zbog veoma osvijetljene prostorije u popodnevnim satima nije mogla vidjeti dobro prezentacija u Power Poitu. Riječ je samo o jednoj prezentaciji ali je bila zamjena putem grafofolija koje su se bolje vidjele. Sam tok seminara – treninga, odvijao se po planu i bez problema. Što se tiče odnosa svake škole pojedinačno i gledano u cjelini, mogu konstatovati da su se dobro organizirali, pravilno odabrali članove svojih trenera i da su u radu svi bili aktivni. Moram naglasiti da škole nisu koristile on line mentorski sistem onoliko koliko su mogle i koliko je taj sistem pružao kvalitetnu komunikaciju, kako sa trenerima tako i sa drugim školama koje su radile individualne

88

CES


zadatke. Ovo je bio pokazatelj jedne poteškoće sa kojima su se susretali treneri ali i menadžment timovi iz škola. Ostali vidovi komunikacije su tekli bez nekih većih problema. Kada je riječ o benchmarkingu mislim da se on nije mogao realizirati u ovom 2 modulu zbog veoma velike udaljenosti članova po školama. Imate Fojnicu i Bosansko Grahovo koje su udaljene skoro 290 km i druge gradove iz kojih škole dolaze, tako da je gotovo nemoguće bilo organizirati posjete jednoj školi, ali prijedlog postoji da se to uradi poslije završenog 3 modula i da se tada ode u jednu školu koja ima što da ponudi za vrijeme posjete. CES bi trebao prepoznati jednu školu koja radi po principima demokratskog menadžmenta i koja ima pokazane rezultate rada i onda u toj školi napraviti posjetu koja će imati jasan cilj. Također smo imali poteškoća prilikom organiziranja ambijenta/ prostora za trening, neki članovi nisu došli na pripreme u nedjelju jer su to očekivali od trenera koji su iz tog grada, pa su svi poslovi oko organizacije u hotelu bili prepušteni 2 trenera. To je malo remetilo „Timsku koncepciju rada“. Preporuka za sve njih bila bi: Da iskoriste stečeno znanje u ovom treningu i pruže pomoć jednoj grupi perspektivnih nastavnika o primjeni savremenih metoda rada u nastavnom procesu i timskom način planiranja i rukovođenja školom. Preporuka za multiplikaciju znanja u svojim školama/sredinama iz kojih dolaze. Ne dozvoliti da znanje ostane sačuvano za sebe, nego isto prenositi i na ostale uposlene u organizaciji/školi. Pokušati ugraditi postavke savremenog obrazovnog menadžmenta u svoj posao i izdići se iz faze talasanja prema fazi normiranja i kvalitetnog demokratskog funkcionisanja. 7. MENTORSTVO ZA INDIVIDUALNI RAD Kada je riječ o individualnim smjernicama cjelokupna grupa zajedno sa trenerima je postigla konsenzus oko podjele tema za individualni rad u školama. Obaveza mentora je da usmjerava, pomaže, koordinira izabrane škole prilikom izrade radnog materijala u školama , usmjerava ih na literaturu koju mogu koristiti za svoju temu , komuniciraju putem Internet platforme koju je postavio CES- program i sl. a sve u cilju razvoja kvalitetnog hend outa sa terena/škola .Korištenje on line sistema je poželjno i bilo bi dobro da sve škole ako su u mogućnosti da se priključe na internet kako bi mogli komunicirati sa trenerima/mentorima i drugim školama koje su u programu. Do početka 3 modula seminara stanje po pitanju korištenja on line sistema je veoma slabo, samo mali broj škola koriste ovu mogućnost što predstavlja input CES programu koliko ljudi u školama imaju razvijenu viziju o značaju korištenja interneta, ali isto i mogućnost škola da finansijski pokriju ovaj trošak jer to u većini slučajeva one nisu u mogućnosti. Radni materijal također treba uobličiti i od strane mentora zajedno sa školama odrediti u kojem formatu će se taj materijal prezentirati i na koji način. Da li će svi učesnici prezentirati po jedan dio materijala ili će to uraditi izabrani predstavnik ispred grupe/škole.

Mišljenje mentora je da se izabere ova prva opcija kako bi se imputiralo na aktivitet svih članova grupe. Detaljnu informaciju o načinu prezentiranja radova sa terena donijet će treneri na drugom radnom sastanku koji će se održati u Donjem Vakufu 16.11.2005.godine u prostorijama „Prve osnovne škole“. Na ovom sastanku će se također razgovarati i o benchmarkingu i njegovoj mogućnosti implementacije i naravno i mogućnostima organiziranja individualnih posjeta trenera školama ili škola trenerima.

89

CES


Spisak škola po temama i njihovim mentorima. ŠKOLA

TEMA

MENTOR

OŠ "Voljevac", G. Vakuf-Uskoplje

Kvalitet

Refija Kulašin

OŠ "Prva osnovna škola ", DonjiVvakuf

Kvalitet

Refija Kulašin

OŠ "Fra Miroslava Džaje", Kupres

Plan razvoja kadra

Beganović Saudin

OŠ "Jozo Gadžić-Ćupo", Novi Travnik

Komunikacija

Amna Haljeta

OŠ "Grahovo" , Grahovo

Komunikacija

Amna Haljeta

OŠ "Berta Kučera", Jajce

GPP

Azra Mujkanović

OŠ "Fra Lovro Karaula" , Livno

GPP

Azra Mujkanović

OŠ "Muhsin Rizvić", Fojnica

Participativno učešće

Avdo Hasanspahić

OŠ "Han Bila", Travnik

Participativni menadžment

Avdo Hasanspahić

INDIVIDUALNI IZVJEŠTAJI TRENERA (Rezultati aktivnosti i radionica) VJEŽBA OČEKIVANJA Bugojno 24-25.10.2005.g

Trener/realizator vježbe: Saudin Beganović-trener

„Drvo očekivanja“ Cilj vježbe: preispitati i vidjeti kakva su očekivanja od strane učesnika po pitanju seminara, organizacije, komunikacije, sadržaja, očekivanja od trenera i sl., ali i vidjeti koji su to strahovi, šta ne žele, šta su im niska očekivanja po pitanju ovog seminara i sl. Zadatak: na 2 različita ,po bojama, samoljepljiva papirića napisati: na plavim šta žele, a na rozim šta ne žele, a što se odnosi na seminar. Kad to urade izaći i na hamer-papiru u gornjem dijelu drveta nalijepiti plave papiriće, a u donjem dijelu drveta roze.

90


CES

V i s o k a o č e k i v a nj a

Više praktičnog rada, nova iskustva, razmjena mišljenja, očekujem da će se afirmisati direktor-demokrata, uvođenje timskog rješavanja problema, firmacija roditeljskog vijeća, edukaciju ličnosti koja je usmje rena na poziciju direktora, očekujem kvalitetnu edukaciju za školski menadž ment, dobru saradnju sa trenerima i razumijevanje jednih prema drugima, očekujem da ću usavršiti svoja znanja kako bi pomogla i dala svoj doprinos poslu kojeg obavljam, svoje lično napredovanje u radu, zar se mogu izraziti očekivanja na samom početku, očekujem da će nam treneri što bolje prezentirati projekt da bi nam bilo to što lakše primijeniti u praksi-nastavi, nova saznanja u oblasti upravljanja školom, upute za poboljšanje obrazovnog procesa-proces nastave, ekonomija, međusobna komunikacija, otvorenost i iskrenost o mogućnostima implementacije ovakvog programa u naše sredine, komunikacija obostrana u toku predavanja, razumijevanje položaja direktora u kolektivu, jasnije smjernice inkluzivnog školovanja, saznanja o kreativnoj ulozi škole kao bitnog subjekta u razvoju društvenog sistema, saznanja načina i modela kreativne uloge škole na tržištu - tržišne ekonomije.

N i s k a o č e k iv a nj a s t r a h o v i

Doneseni zaključci da ne obavezuju; razumijevanje lokalne zajednice, ministarstva te mogućnost implementacije ovog i ovakvih projekata-finansiranje?;bojim se da će predavanje biti apstraktno, da će ono što čujemo teško biti sprovesti; da ne bude uzalud; stroge kritike o bivšem radu u školama; ponavljanjem onoga naučenog što već znamo; strahovi da ovaj proces ne bude primijenjen u praksi; previše pričanja malo praktičnog rada; manje teorije; teže diskusije; primjenu u praksi; ne očekujem da sve što steknem mogu i primjeniti; bojim se da stečena znanja sa ovog seminara neću moći primijeniti u praksi zbog neslaganja u reformi školstva; bojim se da će ovakvi seminari prestati zbog odlaska donatora; ne očekujem veću promjenu u nastavnom procesu, preduga izlaganja bez konkretnih primjera...

VJEŽBA ZAGRIJAVANJA

Trener/realizator vježbe: Saudin Beganović

"Moj zamišljeni cilj" Cilj vježbe: Zagrijati i podići nivo koncentracije učesnika poslije ručka a ujedno i sadržaj vježbe povezati sa temom “Planiranje školskog rada" Zadatak: Učesnici trebaju zamisliti iznad svoje glave jednu tačku .Ta tačka predstavlja cilj . Zadatak je da učesnici dosegnu rukama tu zamišljeni tačku ,odnosno cilj. Ujedno se ovom vježbom radi razgibavanje i podizanje energije za drugi dio programa/tematske oblasti.

91

CES


Pozicionirani Cilj (nedostižni) Pozicionirani cilj (Dostižni)

Pozicionirani cilj (Dostižni)

Pitanja za učesnike: Da li su ciljevi bili visoko pozicionirani pa ih niste mogli dosegnuti ili su bili pozicionirani tako da ste ih mogli dosegnuti? Prozvati nekoliko učesnika da podijeli svoje impresije. Otvoriti 5-minutnu diskusiju na temu visoko postavljenih ciljeva i ciljeva koji su realni i dostižni. Od kojih trebamo početi, zašto je to bitno u planiranju školskog rada i rada uopće i sl. Izvještaj podnio: Saudin Beganović, prof. CES "DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT" - IZVJEŠTAJ SA TRENINGA, BUGOJNO 24-25.10.2005.G. Prvi modul - Rezultati rada iz radionica

Trener/Realizator: Amna Haljeta

Tema "Efikasna i efektivna škola" U okviru ove teme je urađena prezentacija teme i rad u grupama. Na prvom dijelu u okviru prezentacije, urađena je vježba gdje su učesnici su dobili materijale na kojima je su predstavljeni elementi efikasne škole. Svaki učesnik individualno je trebao procijeniti i identificirati za svoju školu po jedan element koji je najuspješniji i najslabije razvijen u njihovoj školi. Nakon toga su učesnici lijepili stikere na flipchart, pa smo dobili dobre i loše strane u školama. 92

CES


Rezultati vježbe: Pozitivni elementi koji su prepoznati kao dobro razvijeni u školama: • • • • • • • • •

Kolegijalnost i usavršavanje – 10 x Pozitivno ponašanje učenika – 4 x Vođenje – 4 x Zajednički ciljevi i vrijednosti – 3 x Praćenje napretka učenika- 3 x Nastava i NPP – 2 x Visoka očekivanja – 1 x Podrška i poticaji – 1 x Fizičko okruženje – 1 x

Negativni elementi koji su prepoznati kao slabo razvijeni u školama: • • • • • •

Podrška i poticaji – 10 x Uključenost roditelja – 6 x Fizičko okruženje – 5 x Kolegijalnost i usavršavanje – 4 x Visoka očekivanja – 2 x Praćenje napretka učenika – 1 x

Iz vježbe se vidi da je najbolje razvijen element djelotvorne škole u praksi međusobna kolegijalnost i podrška uz usavršavanje kadra, a najslabije razvijen element nedostatak podrške i poticaja školama, kako vanjski/ministarstvo, zavodi i sl/ do unutrašnjih-vjerovatno podrška organa upravljanja i rukovođenja škole. Nakon vježbe učesnici su imali priliku komentirati svoju problematiku s kojom se susreću u radu i uglavnom su to problemi finansiranja škola i odnosa sa osnivačem, velikog broja učenika u razredima, nejedinstvenih NPP i podijeljenih škola, loših fizičkih uslova rada, nedostatka stručnog pedagoškog praćenja škola /SBK kanton nema PPZ-a/,rada Upravnih odbora, kao i problema prohodnosti diploma učenika. U okviru prve teme učesnici su dobili dodatne materijale koji im mogu pomoći u radu, kao i preporučenu literaturu i knjige sa aktuelnim naslovima koji tretiraju poboljšanje kvalitete rada škola putem urađenog nastavnog plakata od strane trenera. U drugom dijelu praktičnog rada učesnici su radili u 5 grupa, a zadatak je bio da urade putem SWOT analize procjenu sadašnjeg stanja u školama. Nakon toga su grupe imale prezentacije rada.

93

CES


Zajednički rezultati SWOT analize: SNAGE - stručan kadar – 3 x - ljubav prema pozivu i djeci – 3 x - kolegijalnost – 2 x - stalna edukacija kadra – 2 x - saradnja sa roditeljima i učenicima – 2 x - uključenost i saradnja sa lokalnom zajednicom – 2 x - opremljenost škola - starosna dob kadra/ srednja i mlađa/

SLABOSTI - opremljenost škola – 4 x - nedostatak edukacije i usavršavanja – 4 x - neefikasnost trezorskog poslovanja – 2 x - neusklađenost NPP – 2 x - mala plaća – 2 x - kašnjenje i nedostatak informacija/ministarstvo - nedostatak PPZ - nestručan kadar - nesprovođenje inkluzije - učenici i zaposleni koji putuju - migracije učenika - blizina kafića i kladionica školi - nezaposlenost roditelja - nepoštovanje zakona

PRILIKE - edukacija zaposlenih – 3 x - reforma obrazovanja – 2 x - organizacija dodatnih aktivnosti škole s ciljem poboljšanja materijalne situacije – 2 x - prisustvo međunarodne zajednice i materijalna potpora - razmjena iskustva s drugim školama - ljubav prema poslu - edukacija obitelji - eksperimentalno uvođenje programa i projekata - vrednovanje okolnosti u kojima se radi - više slobode u izradi GPP škole

PRIJETNJE - loša materijalna situacija i komplikovano trezorsko poslovanje – 4 x - uticaj politike na škole – 3 x - negativan uticaj okoline i medija, poroci – 2 x - higijena objekata – 2 x - opterećenost učenika NPP-om - kampanjski rad - trenutna ekonomska situacija društva

Najviše komentara u raspravi poslije i u toku izlaganja grupa učesnici su iznijeli na negativan uticaj politike u školama, različite nastavne i planove, segregaciju u školama i finansiranje škola. Tema "Planiranje rada škola" Temu su obradila dva trenera koja su radila prezentacije i radionice. U okviru ove teme urađene su vježbe i prezentacija, radionica putem grupnog oblika rada na studijama slučaja i vježba kreiranja vizije škole. Vježba je imala za cilj da učesnici praktično pokušaju kreirati neke elemente koji će biti njihovi budući dijelovi razvojnog plana škola i GPP škola. Putem tehnike brainstrominga trener je sa svim učesnicima uradio prikupljanje ideja za moguću viziju škole. Ideje su bile sljedeće: • • • • • • •

moderna škola integracija funkcionalna škola opremljenost kreativna škola zadovoljan učenik jedinstven NPP 94


CES • • • • • • •

otvorena škola sretna djeca zdrava djeca/ učenici sigurno okruženje kvalitetna škola svi uposlenici zadovoljni uredan školski prostor

Nakon duže rasprave i analize prijedloga, grupa je dala primjer prihvatljive vizije za jednu školu koja glasi "Škola kao zajednica u kojoj su svi sretni i zadovoljni u sigurnom okruženju". Kao pokazni primjer grupi za identifikaciju primjera jednog mogućeg razvojnog cilja škole koji podržava viziju, kreiran je zajednički s grupom razvojni cilj koji se odnosi na potrebe nastave i nastavnog osoblja. Kreirani prijedlog glasi: Razvojni cilj 1. "Unaprijediti razvoj nastavnog osoblja u cilju ekonomičnog i efikasnog načina izvođenja nastave". Dalje je učesnicima objašnjeno kako bi trebali prepoznati druge razvojne ciljeve i na osnovu njih prepoznati operativne ciljeve i zadatke. Zaključak: Mislim da je ova vježba bila jako korisna učesnicima, jer su praktično provježbali znanja koja su dobili kroz prezentaciju teoretskih modula. Primijeti se da škole imaju samo iskustva u kreiranju GPP kao kratkoročnog instrumenta planiranja, a i da za njega nemaju veliku slobodu ili detaljne smjernice ili uputstva koja bi trebali dobiti od strane stručnih i nadležnih institucija. Također nijedna škola nema iskustva u razvojnom planiranju, niti ima razvojne planove ili strateške dokumente, tako da će ova tema treninga biti vrlo korisna za njih. Trener je svim učesnicima podijelio dodatni materijal u vidu kopiranih vježbi i smjernica za izradu i planiranje, a i svakoj školi je podijeljen flopy na kojem je snimljen primjer jednog oglednog GPP i jednog razvojnog plana škole. Također su učesnici upućeni na literaturu koju su dobili od strane CES-a u vidu priručnika za ovu temu. Izvještaj za drugi dio teme u kojem je bio izveden grupni rad na temu studije slučaja će prezentirati drugi trener. Izvještaj podnijela: Amna Haljeta, prof. IZVJEŠTAJ TRENERA REFIJE KULAŠIN SA TRENINGA U BUGOJNU 24/25.10.2005.G. U OKVIRU CES PROJEKTA "DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT" Moje zaduženje odnosilo se na temu «Kvalitet škole», koji je realiziran na sljedeći način: 1. POWER POINT prezentacija, sa ciljanim, fokusiranim zadržavanjima na nekoliko slajdova, u okviru kojih je vođena interakcija sa učesnicima, sa ciljem prepoznavanja veze teorijskih postavki i realiteta u školama, mjerenja kvaliteta i prepoznavanja indikatora kvaliteta. • Učesnici su sami prepoznali i zapisali na panou sljedeće indikatore: − Proces učenja − Komunikaacije (odnosi) − Nastavni plan i program

95


CES − − − −

Resursi Opremljenost Materijalna situacija Menadžment

• Kvalitet = bit nečega suština/za školu = odgojno-obrazovna ustanova • Kupci usluge škole: − − − − − −

Učenici Roditelji Lokalna zajednica Srednje škole Fakulteti Privreda

• Na drugom panou, učesnici su sami definirali bazične diferencirajuće i atraktivne nivoe kvaliteta škole (kano model): − B (bazični): - školski prostor - Kadar - Nastavna sredstva − D (diferencirajući): - kabinetska nastava - Interaktivna nastava - Savremena (tdp) učila − A (atraktivni): - naučne ekskurzije - Istraživački projekti - PROJEKTNA NASTAVA

2. RADIONICA "Razvijanje jedne specifične metodologije utvrđivanje stepena zadovoljstva kupca – roditelja" • Rad u grupama: − A i B = delegiranje zahtjeva iz perspektive roditelja − C – rangiranje zahtjeva (ocjenjivanje) i rang-lista prioriteta

• Prezentacija rada grupa • Upute trenera za dalji rad (ukoliko neko želi da radi slično istraživanje) Trener: mr. Refija Kulašin IZVJEŠTAJ TRENERA AZRE MUJKANOVIĆ SA TRENINGA U BUGOJNU 24/25.10.2005.G. U OKVIRU CES PROJEKTA "DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT" U okviru teme Programiranje i planiranje rada škole u prvom dijelu uradila sam vježbu Točak promjena koju sam, po svom izboru, bazirala na kvalitetima, osobinama koje treba da ima svaki član menadžment školskog tima (prof. Lyytinen). U toku te vježbe učesnici su mogli da spoznaju, na osnovu samoevaluacije, u kojim oblastima imaju dovoljno znanja, stavova, kvaliteta, kao i u kojima bi trebali da nastave rad i razvoj. Zatim je svaki član fokusne grupe prenio svoje ocjene na zajedničku mrežu grupe koja je pokazala da je za ''pokretanje'' točka potrebno unutar grupe surađivati. Nakon uvodne vježbe ''Točak promjena'' prezentovano je o programiranju i planiranju, te o modelu SIKOP.

96

CES


Također je na osnovu zadatka za grupni rad, u okviru izvještavanja grupa izveden zaključak da je programiranje i planiranje organizovan uticaj na budućnost. Uzorci Točka promjene i rada u grupama su priloženi uz prezentaciju. Azra Mujkanović, prof. Individualne smjernice školama grupe SB za 3 modul "Demokratski menadžment u školi" Poštovane kolege i saradnici, Puno Vas pozdravljamo i podržavamo sve vaše napore i trud koji ulažete u izradi vaših tema u školama. Svi treneri su do sada imali dobru komunikaciju sa vama, pa su neki čak i preporučeni CES-u za projektne prijedloge. Održan je trenerski sastanak na kojem je dogovoreno sve za aktivnosti na narednom modulu. Posebno ćete dobiti pozivnice za učešće kao i prošli put. Šaljemo ovo zajedničko cirkularno pismo sa smjernicama za vaše prezentacije. • Svaka škola će imati posebnu prezentaciju za svoju temu u dužini trajanja od max. 20 minuta • Svi članovi Vašeg menadžment tima koji su bili na prethodnom seminaru će podijeliti ukupnu prezentaciju podjednako. • Vodite računa da sadržaj vaše prezentacije bude konkretan, jasan i praktičan. (možete npr. prikazati šeme, primjere upitnika, anketa, rezultata do kojih ste došli, opis procesa šta ste radili, prijedlozi ,smjernice i planovi za poboljšanje situacije u školi za Vašu temu/eventualno sa planiranim troškovima za realizaciju, teškoće sa kojima ste se susretali i sl.) Ovo su naše sugestije i smjernice, ali imate potpunu slobodu da kreirate izgled Vaše prezentacije s obzirom na Vaš individualni rad. • Prezentacija tehnički treba biti urađena na nekim od ovih programa: − Program Power Point − Microsoft Word − Grafo-folije

Molimo Vas da sve svoje prezentacije snimite na flopy disk, ako je velika prezentacija onda na CD. (Vodite računa da provjerite da li se ti dokumenti mogu otvoriti kad budu snimljeni na odabrani format-CD, Flopy.) Ako ste u mogućnosti prezentacije pošaljite internetom svojim mentorima da se iste mogu pravovremeno pripremiti. (poželjno do 25.11.2005.) ili obavezno na prvi dan seminara. • Bilo bi dobro da svoj rad kopirate u 9 primjeraka, tako da svaka škola može dati drugim školama svoj radove a i vi dobiti od svih. Potrebno je da CES ima po jedan primjerak za svaku školu. (Mogućnost da se radovi objave). • Neki od trenera su već imali sastanak sa školama, a u narednoj sedmici će se sve škole vidjeti sa svojim ternerima kako bi treneri stekli uvid u rad i podržali Vaše završne aktivnosti. • Svaki trener će kontaktirati svoje škole i dogovoriti se o terminu susreta. Želimo Vam još pozitivne energije i dobre motivacije da privedemo zajednički ove aktivnosti kraju, s ciljem unapređenja i poboljšanje naše pedagoške prakse u školama. Prilog: • Individualne smjernice za rad i Upitnici, ankete, i dr materijal za individualni rad S poštovanjem, Trenerska grupa SB 97

CES


RADNI MATERIJAL KOJI SU TRENERI PROSLIJEDILI ŠKOLAMA ZA INDIVIDUALNI RAD Individualni rad; Trener/mentor: Saudin Beganović, prof "Plan razvoja kadra" Smjernice za individualni rad To:

OŠ „ Fra Miroslava Džaje“ Kupres, Splitska bb, Kupres

Tema: "Plan razvoja kadra" Poštovani, Pošto se nismo čuli u posljednje vrijeme, nadam se da ste već nešto počeli raditi u svojoj školi na ovu temu. Ovim putem Vam šaljem individualne smjernice kako biste mogli što kvalitetnije proizvesti „hand out“,tj. vaš radni materijal na temu „Plan razvoja kadra“. Zadatak: Izraditi Plan razvoja kadra institucije iz koje dolazite (OŠ) 1. Uraditi procjenu trenutnog stanja po pitanju razvoja kadra u vašoj instituciji (možete koristiti SWOT –analizu ili Analizu problema /unutrašnjih i vanjskih/ ili tabelu koju Vam šaljem u prilogu) 2. Procjenu trenutnog stanja uraditi na svim nivoima u školi: • Upravni odbor, menadžment tim, nastavni kadar, stručni saradnici (Cilj je da obuhvatite i uključite što veći broj aktera u izradu Plana razvoja kadra u vašoj instituciji.) 3. Na osnovu procjene trenutnog stanja početi planirati razradu i izradu Plana razvoja kadra (uraditi kostur) 4. Koristiti upitnik/listu za procjenu prioritetnih tema/oblasti za stručno usavršavanje na svim nivoima u školi. 5. Klasificirati teme i tematske oblasti/područja koja su po mišljenju ispitanika najpotrebnija za njihov daljnji profesionalni razvoj i napredovanje na svim nivoima 6. Uraditi preporuke i plan razvoja kadra. Poželjno bi bilo da taj Plan razvoja kadra bude realističan i ostvariv (jedna do dvije godine). 7. Poželjno bi bilo uraditi finansijski plan/budžet za realizaciju određenih aktivnosti (seminara, treninga) koje imaju za cilj razvoj i usavršavanja kadra na svim nivoima. 8. Odredite detaljno u Planu razvoja kadra (Ko? Šta? Kada? Kako? Koliko?) za svaku aktivnost. 9. Plan razvoja kadra bi bilo poželjno uraditi na disketi a oko prezentacije ćemo se naknadno dogovoriti. Zbog naše kvalitetnije komunikacije poželjno bi bilo da me kontaktirate, putem telefona ukoliko nemate mogućnost da to uradite putem interneta. U priručnicima koje ste dobili pogledajte temu "RAZVOJ OSOBLJA" str.2-27. Kontaktirajte sa drugim članovima grupe a sve u cilju izrade što kvalitetnijeg materijala. U koliko ima nekih nejasnoća ili su vam potrebne detaljnije smjernice stojim vam na raspolaganju. Također Vi možete koristiti svoje upitnike ili tabele ako ih imate ili možete konstruisati iste. Naglašavam da će to sve biti produkt Vašeg rada u školi iz koje dolazite! U prilogu: • Tabela -analiza problema/unutarnjih i vanjskih/ • Plan izgradnje kapaciteta osoblja/personala • Upitnik za upravni odbor • Upitnik za menadžment tim ,nastavno osoblje i stručne saradnike • SWOT analiza u strateškom planiranju 98


CES

• Možete koristiti i poznati model SWOT analize umjesto tabele-analize problema (po želji-ono što vam je bliže) Saudin Beganović – trener/mentor Tel: 061/ 372-216 ,FAX: 030/251-702, Fax: 030/ 251-702 sa naznakom za pedagoga Prilozi: PLAN IZGRADNJE KAPACITETA OSOBLJA/PERSONALA Područje

U čemu je problem/ Razlog problema

Tabela 1.

Aktivnosti

Trošak/Budžet

Analiza problema/unutrašnjih i vanjskih/ Problem

Uzrok

Tabela 2. Posljedica

Ko je pogođen

Moguća rješenja

UPITNIK ZA OSOBLJE I MENADŽMENT TIM Poštovani, Kako bismo kvalitetnije sagledali trenutno stanje i potrebe vezane za Plan razvoja kadra u Vašoj školi ,neophodno je da pročitate sva pitanja pažljivo i date odgovore na ista. Nadam se da ćete upitnik popuniti iskreno. Upitnik je anoniman, a biće iskorišten s ciljem pozitivne promjene i poboljšanja razvoja škole. Hvala! Završen fakultet:_____________________ Stupanj stručne spreme:________________ Radni staž u školi:____________________ Ukupno radnog staža:_________________ 1. Stručna obuka ili seminar: a) kada ste zadnji put nazočili seminaru: (zaokruži) • prije 1 mjesec • prije 3 mjeseca • prije 6 mjeseci • 1 godinu i više b) Gdje:____________________ c) U čijoj organizaciji: ____________________ d) Imate li certifikat, potvrdu i sl.:____________ 2. Koje su to teme ili tematske oblasti koje predlažete za svoje stručno usavršavanje. Nabroj nekoliko! a)._______________________________________________________________ b)._______________________________________________________________ c)._______________________________________________________________

99


CES

d)._______________________________________________________________ e)._______________________________________________________________ f)._______________________________________________________________ 3. Iz pobrojanih tema izdvojite dvije koje su po vašem mišljenju prioritetne! a)._______________________________________________________________ b)._______________________________________________________________ 4. Po vlastitoj procjeni koje su to teme ili tematske oblasti koje su potrebne Vašoj školi i uposlenima radi njihovog budućeg razvoja? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 5. Da li po Vašem saznanju unutar škole postoje ljudski kapaciteti koji mogu pružiti usluge stručnog usavršavanja? (zaokruži) DA

NE

NE ZNAM

6. Ako DA iz kojih oblasti mogu pružiti te usluge: ____________________________________ ___________________________________________________________________________ 7. Da li škola ,odnosno menadžment škole vode neku vrstu evidencije o individualnom stručnom usavršavanju? (zaokruži) DA

NE

NE ZNAM

Da li škola ima Plan stručnog usavršavanja? (zaokruži) DA

NE

NE ZNAM

Ako DA ,da li je on sadržan u GPP-u škole? (zaokruži) DA

NE

NE ZNAM

Na koji način u školi ostvarujete svoje stručno usavršavanje? (zaokruži) a) b) c) d) e) f)

putem referata Na stručnim aktivima Na sjednici nastavničkog vijeća oglednih sati odlaskom na seminare _________________________________

Da li postoje personalni dosijei u školi za ? (zaokruži) DA

NE

NE ZNAM

Ako DA ko ih vodi? (zaokruži) ¾ ¾ ¾ ¾

Direktor Pedagog Sekretar Neko drugi

Molimo Vas da ovdje iznesete i svoja dodatna mišljenja na ovu tematiku, ako želite.

100


CES

Vaši prijedlozi i sugestije po pitanju Plana razvoja kadra (individualno i kolektivno stručno usavršavanje) u vašoj školi: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Hvala na pomoći i saradnji! UPITNIK ZA ŠKOLSKI ODBOR

Poštovani, Kako bismo kvalitetnije sagledali trenutno stanje i potrebe vezane za Plan razvoja kadra u Vašoj školi ,neophodno je da pročitate sva pitanja pažljivo i date odgovore na ista. Nadam se da ćete upitnik popuniti iskreno. Upitnik je anoniman, a biće iskorišten s ciljem pozitivne promjene i poboljšanja razvoja škole. 1. Da li mislite da članovi školskih odbora trebaju učestvovati na seminarima i stručno se usavršavati? • • • •

U potpunosti da Uglavnom da Uglavnom ne U potpunosti ne

2. Stručna obuka ili seminar a) Kao član školskog odbora kada ste zadnji put nazočili seminaru: (zaokruži) • prije 3 mjesec • prije 6 mjeseca • prije 1godinu • nikako g) Gdje:____________________ h) U čijoj organizaciji: ____________________ i) Imate li certifikat, potvrdu i sl.:____________

3. Po vašem mišljenju ko treba organizirati seminare za školske odbore: • • • • • •

Ministarstva Pedagoški zavodi Agencije Škole Nevladine organizacije Drugi:_____________________

4. Koje su vještine najpotrebnije za Vaš rad? Zaokružite 3 najvažnije! • • • • • • •

Komunikacijske vještine Organizacijske vještine Personalne vještine Vještine rada sa ljudima Vještine poboljšanja kvaliteta Poslovne vještine Druge: _______________________________________

101

CES


5. Po Vašem mišljenju koje su to teme ili tematske oblasti koje predlažete za stručno usavršavanje? 5.1. Za Vas lično. ____________________________________________________________________________ 5.2. Za Vašu organizaciju/školu. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Molimo Vas da ovdje iznesete i svoja dodatna mišljenja na ovu tematiku, ako želite.

6. Prijedlozi i sugestije po pitanju Plana razvoja kadra/stručnog usavršavanja (individualno i kolektivno).

Hvala na pomoći i saradnji!

102


CES

SWOT ANALIZA U STRATEŠKOM PLANIRANJU Kako što bolje razumjeti situaciju? Unutarnji faktori

PREDNOSTI

MOGUĆNOSTI

SLABOSTI

S

W

O

T

PRIJETNJE _

+

Vanjski faktori

PREDNOSTI

SLABOSTI

poboljšati

MOGUĆNOSTI

isk

prevazići

S

W

O

T

istiti

PRIJETNJE

eliminisati

Beganović Saudin CES- Bugojno

103

CES


IZVJEŠTAJ O INDIVIDUALNOM RADU U PERIODU OD 24-25.10. DO 18.11.2005.GODINE Grupa SB, za školu Fra Miroslava Džaje- Kupres Tema: "Plan razvoja kadra" Indikatori: • Po završetku seminara Prvog modula imali smo kraci sastanak po pitanju individualnog rada u 2 modulu. Na sastanku nije bio prisutan jedan član menadžment tima iz ove škole zbog bolesti. Razmijenili smo brojeve telefona radi naše daljnje komunikacije i naravno trener je dao osnovne upute kako bi trebao izgledati individualni rad, šta se očekuje od škola, usmjerio timove da uključe što veći broj uposlenih u školi u individualni rad i naravno obećao da će proslijediti detaljna uputstva za rad. • Skrenuta im je pažnja na literaturu koju je ponudio CES-priručnici i mogućnost pretraživanja dodatnih informacija na ovu temu putem interneta i korištenje on line mentorskog sistema koji je ponudio CES program putem kojeg mogu komunicirati sa trenerima i drugim učesnicima u ovom programu. • 02.11. Trener pozvao školu da komunicira putem on line sistema i da komuniciraju sa drugim školama po pitanju svoje teme. • 06.11. Proslijeđene smjernice za individualni rad faxom i obavljen razgovor sa direktorom Markom Tovilom. • 07.11. Postavljene informacije na internet platformu za školu u Kupresu • 07.11. Proslijeđen faxom na školu upitnik koji ima za cilj da sagleda trenutno stanje i potrebe vezane za Plan razvoja kadra u njihovoj školi. Upitnik sadrži 13 pitanja • 09.11. Trener proslijedio školi dvije tabele: − Plan izgradnje kapaciteta osoblja/personala − Tabela analize problema /unutrašnjih i vanjskih/

• 10.11. Proslijeđen upitnik za upravni odbor vezano za Plan razvoja kadra-potrebe. Na moju inicijativu nazvao direktora da vidimo dokle su došli sa radom. Od direktora sam dobio informaciju da nisu još ništa počeli ali da će od ovog dana krenuti intezivno u rad. Skrenuta im pažnja da će dobiti certifikate samo one škole koje budu uradile individualni rad. • 12.11. Trener pozvao školu preko internet platforme da komuniciraju češće putem telefona. • 10.11.Trener proslijedio školi SWOT analizu u strateškom planiranju – šematski prikaz koji govori o tome „ Kako što bolje razumjeti situaciju?“ • 14.11. Nazvao direktor u 8:ooh i obavio razgovor sa trenerom. Tema razgovora je bila individualne smjernice, na koji način da procijenimo trenutno stanje potreba po pitanju Plana razvoja kadra. Date jasne upute da koriste upitnike i da iste obrade. Na osnovu njih prepoznati potrebe i na osnovu njih početi izradu plana razvoja kadra/stručnog usavršavanja. Po riječima direktora to je za njih bilo puno i malo nejasno. Pa smo se dogovorili da prvo podijele upitnike i da ih obrade a nakon toga da krenu sa radom plana. • 15.11.Trener proslijedio jedan primjer urađene SWOT analize kako bismo mogli vidjeti kako ona izgleda i naravno na osnovu iste uraditi i za svoju školu . Dobio sam potvrdu da su oni to već uradili. • 16.11. Trener zvao školu i dobio gospođu Mariju Mioč sekretara škole. Obavljen razgovor u trajanju od 20min. Razgovarano o upitnicima i problemima sa kojima se susreće. Po mom zaključku direktor prebacio sve poslove sekretaru koji obrađuje upitnike i pravi Plan razvoja kadra. Date su sekretaru konkretne upute ponovo čak i konkretni prijedlozi za stručno usavršavanje. Dobra vijest je to da se škola priključila na internet, ali se niko ne javlja na on line platformu. Također došlo je do male konfuzije oni su mislili da je ovo prijedlog projekta kojeg treba poslati u CES. Pa smo i tu dilemu otklonili.

104

CES


Mišljenje trenera: Na osnovu povratnih informacija i komunikacija sa školom, može se zaključiti da škola radi vrijedno na svom individualnom radu. Ono što sam mogao zaključiti je to da je lider u školi Fra Miroslava Džaje –Kupres sekretar Marija Mioč. Direktor u ovoj školi je prepustio sav posao sekretaru. Sto se tiče komunikacije, škola nije koristila internet platformu, iako im to trener stalno sugeriše, a sami su izjavili da nemaju uslove za to/treba uzeti ovo u obzir. Za informaciju jučer 17.11.2005. godine ova škola je uspjela da se priključi na internet po riječima sekretara škole Marije Mioč, međutim nisu išli na internet platformu. Ali moram reći da u posljednje vrijeme komunikacija ide dobro putem telefona. Škola je upoznata sa održavanjem sastanka za trenere u D. Vakufu 16.11.2005.godine, na kojem će biti donesene smjernice po pitanju prezentiranja rada na 3 modulu. Te smjernice će biti proslijeđene faxom na svaku školu. Iduće sedmice će biti upriličena individualna posjeta ovoj školi kako bismo mogli finalizirati materijal i pripremiti ga za prezentaciju. Škola je vrijedno radila, mada bi trebalo više sa direktorima i menadžment timom raditi na temi "Izgradnje tima i timskog rada“ kako bi isti mogao da funkcioniše kvalitetnije u odnosu na dosad. S poštovanjem, Beganović, prof.

Trener/mentor: Saudin

Individualni rad; Trener/mentor: Amna Haljeta, prof "Plan razvoja kadra" UPITNIK ZA RODITELJE Poštovani roditelji,

Molimo Vas da putem ovog upitnika iznesete svoje mišljenje za školu koju pohađa Vaše dijete. Također Vas pozivamo da iznesete svoja dodatna mišljenja, ako želite. Ovaj upitnik je anoniman i služi u svrhu projekta kojim želimo unaprijediti komunikaciju roditelja i škole. Za svako pitanje-tvrdnju-zaokružite izbor koji odražava vaše mišljenje . 1. Škola je u stalnom kontaktu sa mnom kao roditeljem. • • • •

Uopće NE Uglavnom NE Uglavnom DA U potpunosti DA

2. Roditeljski sastanci su redovni i dobro organizovani. • • • •


3. Dobro sam informisan o ponašanju i napredovanju svoga djeteta. • • • •


105

CES


4. Roditelji se potiču na saradnju sa školom. • • • •


5. Osjećam da mogu slobodno postavljati pitanja i iznositi probleme osoblju škole. • • • •


6. Dostupne su mi informacije o svim aktivnostima škole. • • • •


7. Između roditelja i nastavnika vladaju dobri odnosi. • • • •


8. Nastavnici dobro poznaju svoje učenike. • • • •


9. Na probleme učenika reaguje se pravovremeno i na odgovarajući način. • • • •


10. Nastavnici uvažavaju mišljenja roditelja o pitanjima važnim za školu. • • • •


11. Nastavnici i razrednici imaju planirano vrijeme za komunikaciju s roditeljima. • • • •


12. Menadžment škole ohrabruje diskusije i stavove roditelja. • • • •


106

CES


13. Redovno dobijamo povratne informacije od škole. • • • •


14. Pored roditeljskih satanaka, postoje i drugi načini komunikacije s roditeljima u školi. • • • •


15. Kada imam problem, znam kome se mogu obratiti u školi. • • • •


16. Nastavnici i učenici imaju dobre odnose. • • • •


17. Pored nastavnika, poznajem i drugo osoblje škole. • • • •


18. Zadovoljan/na sam svojim odnosom sa školom. • • • •


Radi poboljšanja komunikacije i ukupnih odnosa ,napišite šta biste Vi promijenili, ili šta predlažete!

Hvala Vam na pomoći i suradnji!

107

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES KOMUNIKACIJA U ŠKOLI

Poštovani učenici/učenice, Ovaj upitnik ima za cilj da ispita atmosferu u našoj školi. Molimo Vas da ocijenite u kojoj mjeri se slažete ili se ne slažete sa niže navedenim tvrdnjama. Odgovorite tako što ćete izabrati jedan odgovor koji najviše odgovara Vašem osobnom stavu na skali od 1 (totalno neslaganje) do 5 (totalno slaganje).Ove informacije su povjerljive i anonimne i bit će upotrijebljene s ciljem da poboljšamo naše ukupne odnose. Rangiranja koja treba koristiti su: 1= totalno neslaganje 2= neslaganje 3= nemam mišljenje 4= slaganje 5= totalno slaganje 1. Moja škola ima pozitivnu atmosferu. 2. Odnosi među osobljem u školi su dobri. 3. Komunikacija u mojoj školi je otvorena. 4. Nastavnici se međusobno poštuju. 5. Dostupne su mi sve informacije o svim aktivnostima škole. 6. Kao učenik uključen sam u različite aktivnosti škole. 7. Nastavnici svojim ponašanjem pružaju dobar primjer učenicima. 8. Škola uvažava moje mišljenje o pitanjima bitnim za školu. 9. Osjećam da mogu slobodno iznijeti pitanja i stavove bez posljedica. 10. Uspjeh u radu se cijeni u mojoj školi. 11. U mojoj školi konflikti s nastavnicima i osobljem su česti. 12. Kad se pojave, konflikti se otvoreno rješavaju. 13. U razgovoru sa nastavnicima saopćavam šta mislim. 14. U razredu otvoreno raspravljamo o svim pitanjima. 15. Komunikacija između učenika i nastavnika je na kvalitetnom nivou. 16. Komunikacija između roditelja i nastavnika je na kvalitetnom nivou. 17. Nastavnici znaju riješiti probleme discipline u razredu. 18. Zadovoljan sam svojim nastavnicima. 19. Odnosi među učenicima su dobri. 20. Učenici se često međusobno vrijeđaju i ponižavaju. 21. Mi učenici dobro sarađujemo i pomažemo jedni druge. 22. O svojim problemima pričamo s nastavnicima. 23. Drugi učenici cijene moj rad i uspjeh. 24. Znam kome se mogu obratiti u školi kada imam neko pitanje ili problem. 25. U školi imamo mjesta gdje možemo saznati informacije.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Napiši ovdje još što dodatno želiš na ovu temu:

S ciljem poboljšanja odnosa i rješavanja problema, šta predlažeš ? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Hvala na pomoći i suradnji !

108

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 2. ŠKOLSKI MENADŽMENT: SADRŽAJ I PROCES KOMUNIKACIJA U ŠKOLI

Poštovane kolege/kolegice, Ovaj upitnik ima za cilj da analizira atmosferu u našoj školi. Molimo Vas da ocijenite u kojoj mjeri se slažete ili se ne slažete sa niže navedenim tvrdnjama. Odgovorite tako što ćete izabrati jedan odgovor koji najviše odgovara Vašem osobnom stavu na skali od 1 (totalno neslaganje) do 5 (totalno slaganje).Ove informacije su povjerljive i anonimne i bit će upotrijebljene s ciljem pozitivne promjene i rješavanje problema. Rangiranja koja treba koristiti su: 1= totalno neslaganje 2= neslaganje 3= nemam mišljenje 4= slaganje 5= totalno slaganje 1. Moja škola ima pozitivnu atmosferu. 2. Odnosi među osobljem su dobri. 3. Komunikacija u mojoj školi je otvorena. 4. Između osoblja vlada osjećaj povjerenja i iskrenosti. 5. Opći tok sjednica/sastanaka je dobar. 6. Kolege i suradnici se međusobno poštuju. 7. Dostupne su mi informacije o svim aktivnostima škole. 8. Kao zaposleni uključen sam u različite aktivnosti škole. 9. Protok informacija je otvoren i transparentan. 10. Na vrijeme primam sve informacije vezane za posao. 11. Škola uvažava moje mišljenje o temama bitnim za posao. 12. Osjećam da mogu slobodno iznijeti pitanja i stavove bez posljedica. 13. Uspjeh na poslu i radu se cijeni u mojoj školi. 14. U mojoj školi tenzije i konflikti su česti. 15. Kad se pojave, konflikti se otvoreno rješavaju. 16. Komunikacija sa menadžment upravom je otvorena. 17. U razgovoru sa saradnicima i kolegama saopćavam šta mislim. 18. U kolektivu se otvoreno vodi rasprava o svim pitanjima. 19. Menadžment ohrabruje diskusiju i pregovore. 20. Povratne informacije se dobivaju redovno. 21. Komunikacija između učenika i nastavnika je na kvalitetnom nivou. 22. Komunikacija između roditelja i nastavnika je na kvalitetnom nivou. 23. U mojoj školi se vjeruje u iskrenost osoblja. 24. Kolege se potiču na saradnju i povjerenje. 25. Problemi se istinski nastoje riješiti.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Molimo Vas da ovdje iznesete i Vaša dodatna mišljenja na ovu temu.

S ciljem poboljšanja komunikacijske klime u školi, šta predlažete? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Hvala na pomoći i suradnji !

Poštovane kolege i saradnici učesnici CES seminara, Javljam Vam se kao mentor za vaše škole za temu «Komunikacija u školi» koju radite u okviru seminara «Demokratski menadžment u školi». Pošto mi se niko ne javlja internetom, pretpostavljam da ćemo vise komunicirati telefonom i faxom. Ovaj put želim dati samo nekoliko uvodnih smjernica i sugestija za početak rada, kako bih Vam pomogla u radu. 109

CES


• Seminar će vjerovatno ponovo biti 28.i 29.11. o čemu ćete opet biti blagovremeno obaviješteni, a to znači da nam ostaje 3 sedmice da uradimo posao. Sugeriram da većinu posla uradite u prve dvije sedmice, kako bi Vam ostalo prostora da uradite prezentacije za seminar. Prezentacije mogu biti na grafofolijama ili još bolje pripremljene u Microsoft Power Pointu programu/vidjeli ste da imamo tehnička sredstva/.Bilo bi poželjno da sva tri člana Vašeg tima učestvuju u prezentaciji/da podijelite prezentaciju/.O vremenu i redoslijedu prezentacija ćemo više kada budemo tačno znali program rada. • Kao sto smo razgovarali i na seminaru, cilj Vašeg individualnog rada jeste da istražite temu i na taj način dođete do prijedloga poboljšanja menadžment strukture u ovom području za Vašu školu. Zbog toga predlažem: • Da formirate tim u školi koji će raditi na ovome i uključite i druge kolege , zaposlene i zainteresovane u ovaj rad. • Neophodno je na početku istražiti trenutnu situaciju i napraviti analizu stanja. Možete uraditi ponovo SWOT analizu na vašu temu i procijeniti koje su slabosti, prednosti, prilike i opasnosti za vaš problem komunikacije u školi. Tako ćete dobiti početnu dijagnozu. Trebalo bi upotrijebiti neki instrument/anketu, upitnik.../ kako bi ispitali mišljenje svih u školi-kakva je komunikacija po svim nivoima. Možete napraviti svoj instrument ili koristiti neki koji već imate, a ja ću ovih dana pokušati također nešto konstruisati pa Vam poslati da možete upotrijebiti. Ovdje bi trebalo obuhvatiti komunikacijsku klimu/odnose u školi: učenici-učenici, učenicinastavnici, nastavnici-nastavnici i nastavnici-menadžment/uprava. Ja ne bih ispitivala ovaj put komunikaciju s roditeljima, jer pretpostavljam da će to raditi druga grupa, ali ako želite možete i to jer je važno. Treba ispitati atmosferu/ozračje odnosa u školi i međuljudsku komunikaciju. Pored direktne komunikacije bilo bi dobro obuhvatiti pitanjima i analizom i komunikaciju kao sredstvo informisanja za protok informacija u školi/posrednu komunikaciju i transparentnost i sredstva koja se koriste/. • Nakon istraživanja i obrađenih rezultata trebalo bi pristupiti izradi prijedloga plana poboljšanja koji bi predvidio mjere i korake koji imaju za cilj poboljšanje kvalitete komunikacije i njenog podizanja na uspješniju razinu u školi/možete organizovati kratke sastanke kako biste prikupili prijedloge ili se držati prijedloga iz rezultata istraživanja/. Možete razviti kratkoročni plan za ovu školsku godinu ili narednu godinu i da to bude jedan od vaših prioritetnih razvojnih ciljeva škole. • Plan akcije bi trebao sadržavati neke osnovne elemente npr. Koje područje u komunikaciji, koji nivo komunikacije, koje aktivnosti predlažete da se to postigne, ko će biti odgovoran za šta, do kada-vrijeme i eventualni budžet ako treba ili samo za neke stavke. Ovo su opet moje sugestije, vi naravno imate potpunu slobodu da budete kreativni u svom istraživačkom radu, a ja ću Vam pomoći koliko budem u mogućnosti. U vezi naših eventualnih sastanaka ne mogu Vam ništa reći jer ni mi nemamo informacije i bilo bi dobro da to ne čekamo, a ako budu odobreni utoliko bolje. Javite se na naš mentorski on-line sistem jer se druge škole također javljaju, ne zaboravite i da druge škole u BiH također rade iste teme, pa možete komunicirati i razmijeniti informacije i iskustva. Još jednom Vas sve toplo pozdravljam, i slobodno kontaktirajte. Srdačno,

Amna Haljeta, prof.

110

CES


IZVJEŠTAJ O INDIVIDUALNOM RADU U PERIODU OD 24-25.10. DO 14.11.2005.G. Grupa Travnik, za škole "Stojkovići" i "Bosansko Grahovo" Tema: "Komunikacija u školi" Pokazatelji: • Na kraju seminara Prvog modula imali smo kraci sastanak sa obje škole gdje su bili prisutni svi učesnici treninga. Razmijenili smo kontakt informacije i trener je dao osnovne upute kako bi trebao izgledati individualni rad, šta se očekuje od škola, uputio timove da uključe sve zainteresirane u školi u individualni rad i obećao da će proslijediti detaljnija uputstva za rad. Učesnici su upućeni na priručnike i trening materijal CES-a koji su dobili na seminaru, i upućeni da komuniciraju i na internet platformi sa trenerom i drugim školama u BiH. • 01.11. trener pozvao škole da se jave na internet platformu i da komuniciraju i s drugim školama za svoju temu. • 02.11. trener poslao detaljne informacije za rad u školi - faxom u obje škole i dao telefonom detaljne informacije/razgovor sa direktorom Ivanom Terzićem i Olgom Lekić »Stojkovići»,i direktorom Ivicom Lozančićem «Grahovo».Trener dobio i pismenu potvrdu informacija i čestitku za praznik od škole iz Stojkovica. • 07.11. Zvala škola «Stojkovići» i dali povratne informacije o primjeni svoje ankete u školi i radu na SWOT analizi./Olga Lekić«Stojkovići» • 09.11. Trener kreirao i poslao faxom školama 3 upitnika za ispitivanje komunikacije u školi za osoblje, učenike i roditelje i data uputstva za korištenje upitnika i razgovor sa direktorom i Olgom Lekić »Stojkovići»,treneru saopćeno da će pokušati aplicirati na konkurs sa svojom temom, i trener se stavio na raspolaganje za pomoć u projektnoj metodologiji. Trener obavio razgovor sa direktorom škole Grahovo Ivicom Lozančićem. • 11.11. Zvao član tima iz Grahova-nastavnik Siniša Bilbija i obavio razgovor sa trenerom. Već su primijenili upitnike i imaju povratne informacije. Također trener savjetodavno dao informacije i uputstva na njihov zahtjev za projektni obrazac konkursa. I ova škola će aplicirati na konkurs sa svojom temom. Trener dobio općinski e-mail za komunikaciju sa školom. Dogovoreno da se opet čujemo. • 14.11.Trener ponovo pozvao na korištenje on-line komunikacije. Misljenje trenera: Generalno, na osnovu povratnih informacija i komunikacija sa školama, može se zaključiti da obje škole rade vrijedno na svojim individualnim radovima. U Stojkovićima je lider u komunikaciji i radu Olga Lekić, a u Grahovu Siniša Bilbija. U obje škole direktori prepuštaju rad i vođenje na individualnim radovima ovim osobama. Posebno stičem utisak da je direktor iz Grahova sve prepustio Siniši koji ima dobra iskustva i u radu na nekim drugim projektima. Što se tiče komunikacije, nijednom ni jedna škola nije koristila internet platformu, iako im to trener stalno sugeriše, a sami su izjavili da nemaju uslove za to/ možda ovo treba uzeti u obzir/. Siniša iz Grahova je ponudio e-mail općine za komunikaciju. Bez obzira na ovo, komunikacija sa trenerima ili sa školama je uredna i obavlja se telefonom i faxom. Mislim da ovo neće bitno uticati na njihove individualne radove. Dobila sam informacije da su primjenjivali svoje instrumente ili one koje im je poslao trener, jer im je i rečeno da urade kako žele, a da će im trener pomoći šta bude trebalo. Već su obavili istraživanja sa učenicima, roditeljima i osobljem i trenutno rade na obradi podataka i rezultata, te na kreiranju planova za poboljšanje komunikacijske klime u svojoj školi kratkoročno i dugoročno. Nisu mi još ništa poslali, i ja još ne želim da ih time trenutno opterećujem. Također obje škole pripremaju prijedlog projekta za konkurs koji objavljuje CES i Grahovo je i tražili od trenera detaljnija uputstva. Obje će škole konkurisati na temu Komunikacije.

111

CES


Dogovorili smo se da zadnju sedmicu ostave za pripremu prezentacija i rečeno im je da bi bilo dobro da svi učestvuju u prezentaciji i da materijal bude pripremljen ili na flopy i da ga pošalju u programu za prezentaciju ili u krajnjem slučaju na grafofolijama. Ono sto nam predstoji je dogovor oko posjete, možda u narednoj sedmični, dok vidim sa cijelom trenerskom grupom kako ćemo i šta, i sa Mirelom za budžet, a sastanak nam je u srijedu 16.11. u Donjem Vakufu. Na kraju gledajući, mislim da ove dvije škole rade vrijedno na svojim individualnim radovima i da ćemo imati dobre rezultate na kraju. Također ih preporučujem da ih uzmete u obzir za razmatranje kod konkursnih prijedloga, naravno ako im to bude kvalitetno i bude zadovoljavalo Vaše kriterije. S poštovanjem. Trener: Amna Haljeta, Bugojno IZVJEŠTAJ SA II ODRŽANOG INFORMATIVNOG SASTANKA GRUPE TRENERA SB U srijedu, 16.11..2005.godine u prostorijama „ Prve osnovne škole“ u Donjem Vakufu održan je drugi informativni sastanak trenerske grupe SB. Na sastanku su bili prisutni slijedeći članovi trenerske grupe SB: 1. Amna Haljeta-Bugojno 2. Saudin Beganović-Bugojno 3. Refija Kulašin-Travnik 4. Azra Mujkanović-Tuzla 5. Avdo Hasanspahić-Olovo

Članovi trenerske grupe su počeli sa radnim aktivnostima kako je već unaprijed dogovoreno. Prisutni treneri su upoznati sa prvim rezultatima evaluacije od strane učenika. Na osnovu rezultata prve evaluacije usaglašena je metodologija izvođenja seminara koja će biti kombinacija prezentacijskog i radioničarskog tipa sa naglaskom na više radioničarskog rada. Koristit će se aktivno-interaktivne metode rada s ciljem da se svi učesnici seminara animiraju, kako bi zajedno stvorili što kvalitetnije ozračje za proces učenja i poduke odraslih. Poslije svake prezentacije uslijedit će rad u radionicama, da¨l u grupi ili individualno zavisno od potreba koje iziskuje određeni tematski sadržaj. Kada je usaglašena metodologija izvođenja seminara onda se krenulo sa izradom plana agende za drugi modul seminara. Agenda sadrži plan izvođena obuke za prvi dan i prezentacijski dio iz škola drugi dan. U planu su predviđen dan i tačna satnica sadržaja koji se trebaju obraditi. Također, su predviđeni predavači koji taj dan imaju aktivnosti. Za drugi dan je predviđena satnica za prezentacije radova iz škola. Na sastanku je razgovarano i o individualnim posjetama trenera školama i dogovoreno je da se konsultuje CES po tom pitanju kada je riječ o budžetu za te posjete. Na ovom sastanku su usaglašene smjernice školama po pitanju izgleda prezentacija (koji program i format), dužina trajanja prezentacija i koliki je vremenski okvir prezentacije za svakog člana. Također je razgovarano i o benchmarkingu i mogućnosti njegovog organiziranja. Na sastanku su okvirno dati prijedlozi budžeta za treći modul. Dati su prijedlozi i sugestije treneru lideru oko noćenja, troškova prevoza, potrebnih dodatnih materijala za trening i sl. Ovi prijedlozi će biti uvršteni u budžet plan za cjelokupni prvi modul koji će biti na vrijeme proslijeđeni CES-uredu na 112

CES


odobrenje. Članovima trenerske grupe isplaćene su poludnevnice i troškova prevoza i sve je uredno potpisano što možete vidjeti u formularima za isplatu. Još jednom se zahvaljujem CES uredu na povjerenju i ekspeditivnosti oko prebacivanja finansijskih sredstava. Modul 1; Kontakt period 1. Modul 2; Individualni rad UKUPNO Modul 3; Kontakt period 2. UKUPNO

16 sati

2 dana

20 sati 8 sati 28 sati

Tokom jednog mjeseca studijska posjeta (predviđena poslije 3 modula)

16 sati 60 sati

2 dana

Izvještaj podnio: Beganović

Trener lider: Saudin

STRUKTURA KURIKULUMA Modul 3. Participativni menadžment u školi Ukupno traje: 16 sati Cilj: • • • •

Razvoj učesnika u korištenju demokratskih procesa školskog menadžmenta Ciljevi i resursi škole korist će se optimalnije Razvoj uključenosti zajednice u život škole Na demokratski i transparentan način, udružiti sve nosioce aktivnosti u oblasti obrazovne reforme, uključujući učenike, roditelje i nastavnike

Sadržaj: • • • •

Uloga školskih tijela u menadžmentu Projektno planiranje Prezentiranje individualnih radova Zaključci

PISMO POZIVA Poštovani učesnici CES programa, CES program u saradnji sa Pedagoškim zavodom u Tuzli, ima čast pozvati vas da prisustvujete

Modul 3. Participativni menadžment u školi Vrijeme: 28 i 29.11.2005.god. Mjesto: Motel "Heko“ Bugojno Facilitator: Pedagoški zavod Tuzla Treneri: Trenerska grupa SB Ukupno traje: 16 sati

113

CES


Cilj: Razvoj učesnika u korištenju demokratskih procesa školskog menadžmenta. Ciljevi i resursi škole korist će se optimalnije, razvoj uključenosti zajednice u život škole, na demokratski i transparentan način udružiti sve nosioce aktivnosti u oblasti obrazovne reforme ,uključujući učenike, roditelje i nastavnike Sadržaj: • • • •

Uloga školskih tijela u menadžmentu, Projektno planiranje Prezentiranje individualnih radova Zaključci

Datum 28.11.2005. PONEDJELJAK Vrijeme Sadržaj 9.00-9.30 Uvodni dio Dobrodošlica, predstavljanje i programski ciljevi obuke (curriculum) 9.30-10.15 Uloga školskih tijela u menadžmentu 10.15-11.00 Radionica-grupni rad 11.00-11.30 11.30-12.00 12.00-13.00 13.00-13.45 13.45-14.30 14.30-15.00 15.00-15.45 15.45-16.00 29.11.2005. UTORAK Vrijeme 9.00-9.15

9.15 -10.15 10.15-10.20 10.20-10.40 10.40-11.00 11.00-11.40 11.40-11.45 11.45-12.05 12.05-12.45 12.45-12.50 12.50-13.10 13.10-14.00 14.00-14.40 14.40-14.45 14.45-15.05 15.05-15.20 15.20-15.35

Pauza Prezentacija grupnog rada Ručak Projektno planiranje Radionica - grupni rad Pauza Prezentacija grupnog rada Kreativna evaluacija

Predavač Predstavnik oćine-načelnik Saudin Beganović Refija Kulašin Azra Mujkanović Azra Mujkanović (trenerska grupa) Azra Mujkanović Saudin Beganović Saudin Beganović (trenerska grupa) Saudin Beganović Amna Haljeta

Sadržaj Uvodno pozdravljanje Osvrt na prošli dan Smjernice za prezentacije Prezentacije rada učesnika 1. OŠ Donji Vakuf 2. OŠ «Voljevac»-G.Vakuf-Uskoplje 3. OŠ «Fra Miroslava Džaje» -Kupres Pitanja Šta smo naučili Pauza OŠ "Fra Lovro Karaula"-Livno OŠ "Berta Kučera"-Jajce Pitanja Šta smo naučili OŠ «Han Bila» - Travnik OŠ «Muhsin Rizvić» -Fojnica Pitanja Šta smo naučili Ručak OŠ «Jozo Gadžić» –Ćupo- Novi Travnik OŠ «Grahovo»-Bosansko Grahovo Pitanja Šta smo naučili Pauza Refleksija grupnih zapažanja

114

Predavač Saudin Bganović Amna Haljeta Refija Kulašin Saudin Beganović Azra Mujkanović Amna Haljeta Azra Mujkanović Avdo Hasanspahić Avdo Hasanspahić Avdo Hasanspahić Refija Kulašin Amna Haljeta Amna Haljeta Saudin Beganović Refija Kulašin Azra Mujaknović


CES 16.35-16.35

-

Zaključci Obraćanje Ministra obrazovanja SBK/KSB Podjela certifikata Evaluacija

-

Refija Kulašin Ministar CES Trenerska grupa

Svoje učešće neophodno je potvrditi na broj telefona trener lidera najkasnije do petka, 25.10.2005. godine. Ukoliko imate potrebu za dodatnim pojašnjenjem ili nekim drugim pitanjem u vezi programa obuke za školske menadžment timove, obratite se Saudinu Beganoviću, mob: 061/372-216 ili e-mail: [email protected] Trener lider: Saudin Beganović

2.3. RAZVOJNE NAPREDNE SESIJE ZA TRENERE PRVA SESIJA TRENERA CES-a ZA DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT, U TUZLI, 22.10.2005. godine CES program u saradnji sa Pedagoškim zavodom u Tuzli, organizovao je prvu razvojnu kontakt sesiju u oktobru 2005. godine u Hotelu 'Tuzla' u Tuzli. Cilj sesije: 1. Razmjena iskustava o održanim treninzima o demokratskom školskom menadžmentu. 2. Dogovor o narednim aktivnostima u okviru CES programa. Učesnici sesije: treneri CES-a, predstavnici pedagoških zavoda Bosne i Hercegovine, Administrativna radna grupa, Članovi CES Upravnog i Nadzornog odbora osoblje Pedagoškog zavoda Tuzla i ministrica obrazovanja Tuzlanskog kantona koja je otvorila sesiju. Nakon održane četiri obuke za grupe škola u Bihaću, Goraždu, Zenici i Tuzli, stečena su određena iskustva i saznanja, koje su treneri tokom ove sesije prezentirali i kroz diskusiju podijelili sa ostalim trenerima, koji su tek trebali da drže obuku, u narednom periodu. Ostali učesnici, partneri CES-a, mogli su steći cjelovitiju sliku o trenutnom stanju i u kom smjeru mogu dati podršku u razvoju CES programa. Prezentacije dosadašnjih iskustava trenerskih timova Za mjesta

Trenerski timovi

Za mjesta

Trenerski timovi

Bihać

Neđara Raić (VT) Predrag Damjanović Jasminka Bujanović Dragana Graonić Srđan Dušanić

Zenica

Vahid Mulić (VT) Edin Hadžikadunić Ranka Mandić Marko Gajić

Goražde

Izeta Nuhanović (VT) Alija Lapo Rade Lalović Vukola Sekulović Slavčo Sandev

Tuzla

Slavica Stančić Elmir Mujkanović Šaćir Isaković (VT) Boris Čekrlija Petar Đanković

Opće iskustvo prezentirale su Ediba Pozderović, asistent CES-a, i viša savjetnica za obrazovanje Pirkko Ohvo, koja se s ovom sesijom, oprostila od učesnika, nakon svoje dvogodišnje misije u CES programu. Kroz diskusiju stečena su slijedeća saznanje: • krenuti od očekivanja učesnika obuke, • koristiti što više situaciono učenje 115

CES • • • •


obratiti pažnju na primjere date u priručniku CES-a, nije dobro organizovati obuku u školi, veoma je važno da se zna šta ko radi u timu trenera, sadržaji kurikuluma ocijenjeni su visoko od strane školskih menadžment timova.

Sesija je zaključena sa novim iskustvom i saznanjem da su sesije razvojnog tipa veoma neophodne, kako bi se analizom otkrile kritične procesne i sadržajne tačke i iste odmah otklonile s ciljem, da se pruže što kvalitetnije obuke, a time dobiju i kvalitetniji krajnji rezultati u realizaciji CES programa. OKRUGLI STO U TUZLI - RAZMJENA ISKUSTAVA, DECEMBAR 2005. Mjesto:

Tuzla, Katolički školski centar

Organizator:

CES-program zajedno sa Pedagoškim zavodom iz Tuzle

Prisutni: Ministri obrazovanja u BiH, direktori pedagoških/Zavoda za školstvo, učesnici obuke, gosti Razvoj kapaciteta iz demokratskog školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini Slučaj: Obuka preko 200 školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta u 2005. – 2006. godini u okviru CES-programa Vrijeme Program 10.00 Registracija, kafa 10.30 Otvaranje sastanka Gđa. Zlata Žigić, Ministrica obrazovanja Tuzlanskog Kantona 10.40 Ukratko o CES-programu gda Tuija Lauren, Vođa tima, CES 10.45 CES-ova obuka školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta u 2005. – 2006. godini– obrazac obuke, posljednja događanja, planovi za 2006. godinu gdin Mario Markotić, gđa Ediba Pozderović, gdin Boris Čekrlilja 11.00 Tri studije slučaja u školama koje će prezentovati tri obučena školska menadžment tima: Drvar, Ustikolina, Brčko 12.00 Iskustva trenera gdin. Ivo Jelušić, gdin. Dušan Šehovac, gđa. Azra Mujkanović 12.15 Pauza za kafu 12.45 Saznanja i zaključci monitora gdin Šaban Smajlović i gdin Robert Onodi, Pedagoški zavod iz Tuzle 12.55 Komentari partnerskih institucija gdin Hariz Agić, direktor, Pedagoški zavod iz Tuzle i gdin Milos Milinčić, direktor, Pedagoški zavod iz Banje Luke 13.05 Primjedbe Ministarstva civilnih poslova BiH i Ministarstava obrazovanja iz cijele BiH 13.30 Diskusija i zaključci 14.30 Zatvaranje sastanka gdin Hariz Agić, direktor, Pedagoški zavod iz Tuzle 14.30Ručak u vidu švedskog stola Isplate

116

CES


1. Tuija Lauren, vođa programa: SARADNJA FINSKE U SEKTORU OBRAZOVANJA U BOSNI I HERCEGOVINI (CES), 2003. - 2006. godine CES – SVRHA Da podrži reformu obrazovanja u Bosni i Hercegovini putem izgradnje kapaciteta u: • • • •

Stvaranju obrazovne politike Administraciji obrazovanja Menadžmentu škola i Inkluzivnom obrazovanju

Razvojnim prioritetima koje su identificirala oba entiteta CES – DVA GLAVNA SMJERA Komponenta 1.Obrazovna politika, administracija i obrazovni menadžment Komponenta 2. Inkluzivno obrazovanje CES – KONAČNI REZULTATI NA NIVOU DRŽAVE • • • • •

Koherentni procesi obrazovne politike u BiH Koordiniran obrazovni menadžment u BiH Profesionalizam u sektoru obrazovanja Efikasna i djelotvorna obrazovna administracija Obrazovanje reformirano u skladu sa EU standardima

Komponenta 1. Obrazovni menadžment AKTIVNOSTI • Seminari obrazovne politike (2004. – 2005.) • Program obuke u ministarstvima obrazovanja i PZ iz obrazovnog planiranja i administracije (2004. – 2005.) • Obuka trenera iz demokratskog menadžmenta škole (2005.) • Obuka iz demokratskog školskog menadžmenta (2005. – 2006.) • Školski projekti (2006.) Komponenta 2. Inkluzivno obrazovanje AKTIVNOSTI • Postdiplomske specijalističke studije iz individualizacije i inkluzije u obrazovanju u Mostaru i Banjoj Luci (2005. – 2006.) • Školski projekti (2006.) HIJERARHIJA I MEĐUSOBNA POVEZANOST UČEŠĆA • Kreatori obrazovne politike (Ministri) • Ministarstva obrazovanja • Pedagoški zavodi, Univerziteti • Školski menadžment timovi • Interakcija između škole i zajednice (projekti) CES – PARTNER INSTITUCIJE • Ministarstva obrazovanja/prosvjete u BiH • Mreža pedagoških zavoda 117


CES

− Tuzla, Banja Luka, Mostar, Zavod za školstvo Mostar kao partneri u obuci

• Mreža univerziteta u Banjoj Luci, Mostaru, Sarajevu i Tuzli; − Univerzitet u Banjoj Luci i Univerzitet «Džemal Bijedić», Mostar kao partneri u obuci

2. MARIO MARKOTIĆ, STRUČNI SAVJETNIK, FEDERALNO MINISTARSTVO OBRAZOVANJA Bosne i Hercegovina: KONCEPT OBUKE Raspored procesa i aktivnosti • • • • • • • •

Procjena potreba za obukom (TNA) 96 školskih direktora u BiH 11.-12./04 Obuka trenera 4.-6./05 Finalizacija okvirnog kurikuluma i materijala 6-8/05 Prvi ciklus obuke 9. – 12./05 Povratne informacije i revizije 12./05 – 1./06 Drugi ciklus obuke 2. – 5./06 Nastavak aktivnosti i evaluacija 6./06 Opcija za nastavak novih ciklusa obuke

Struktura i sadržaj obuke MODULI • 2 kontakt perioda i pojedinačni/individualni rad; ukupno 60 sati SADRŽAJ • • • • •

Učinkovit i efektivan menadžment u okviru školskog razvoja Planiranje i evaluacija školskog rada Rad školskih direktora i menadžment timova Participativni menadžment i timski rad Kvalitet škole

Sadržaj pojedinačnog/individualnog rada Samo-evaluacija i planiranje školskog rada sa fokusom na: • • • • •

Godišnje školsko planiranje Komunikaciju u školi Rad školskog direktora Participativne strukture menadžmenta Kvalitet školskog rada

Vremenski okvir: 1 mjesec. Njime upravljaju treneri. Resursi za obuku i usluge podrške • • • •

Obučeni treneri Okvirni kurikulum Vodič za trenere Vodiči (kasnije: Udžbenik), slajdovi za prezentacije 118


CES • • • •

ICT-platforma za on-line tutorstvo Rezultati i učinci obučenih školskih menadžment timova – stalna razmjena Podrška za trenere u vidu mentora Sistem monitoring-a (nadzora)

Podrška radu na razvoju • Facilitator: Tuzla PZ • Doprinos trenera za vrijeme aktivnosti Obuke za trenere • Operativna grupa lokalnih stručnjaka iz čitave zemlje: Finalizacija okvirnog kurikuluma i materijala • Lokalna CES-ova Radna grupa sačinjena od stručnjaka iz ministarstava obrazovanja, pedagoških zavoda i univerziteta: upravljanje, monitoring 3. sci. Ediba Pozderović savjetnik, Pedagoški zavod u Tuzli:OBUKA U 2005. Raspored i lokacije u 2005. godini • Prvi ciklus obuke − 10 kurseva obuke za vrijeme septembra – decembra

• Lokacije u Federaciji BiH i Brčko Distriktu: − Bihać, Bugojno, Goražde, Tuzla, Orašje, Mostar, Sarajevo (2 kursa), Brčko

Pristup • Povezati i pomiješati institucije, škole i profesionalce iz raznih stručnih oblasti i različitih regija − miješani timovi trenera − miješane školske grupe

• Praktični pristup > praktična sredstva i rezultati za škole Učesnici • Jedan kurs obuke je namijenjen školskim menadžment timovima 10 do 15 osnovnih škola u BiH • Školski menadžment tim (3 osobe) − školski direktor, pedagog i sekretarica

Treneri • Mreža od 47 trenera koji su obučeni kroz CES-program; tim trenera odgovoran za jednu obuku • Stručnjaci iz škola, ministarstava obrazovanja, pedagoških zavoda i univerziteta • Svaki tim trenera (3 – 5 trenera u svakom timu) predstavlja nekoliko stručnih oblasti Usluge podrške u 2005. godini • ICT-platforma za on-line tutorstvo trenera i školskih menadžment timova: UTIC/Univerzitet u Sarajevu • Podrška za trenere u vidu mentora: Tuzla PZ • Monitoring: Tuzla PZ Rezultati u 2005. godini • 115 menadžment timova iz osnovnih škola prošlo obuku iz demokratskog školskog menadžmenta 119


CES

• Samo-evaluacija školskog rada koji je vršen u većini od 115 škola • Kurikulum, materijali i usluge podrške − testirani > povratne informacije > revizije za 2. ciklus

• Širenje i distribucija rezultata, Tuzla 21.12.2005 4. BORIS ČEKRLIJA, SAVJETNIK, PEDAGOŠKI ZAVOD U BANJOJ LUCI: PLAN OBUKE ZA 2006. Raspored i lokacije u 2006. godini • Drugi ciklus obuke − 11 kurseva obuke za vrijeme februara – maja

• Lokacije: U RS (većina) i Federacija BiH • Nastavak i evaluacija aktivnosti 6./06 • Širenje i distribucija rezultata − Okrugli sto, Banja Luka 6./06 − CES-ova Finalna Konferencija, Sarajevo 10./06

Ukupni broj obučenih škola u 2005. – 2006. 9 - 12/2005 • Brčko: 17 osnovnih škola • Federacija BiH: 98 osnovnih škola 1 - 6/2006 • RS: 70 osnovnih škola • Federacija BiH: 56 osnovnih škola Ukupno 241> osnovna škola Učesnici = školski menadžment timovi Školski projekti u 2006. godini • Implementacija 15 školskih projekata u BiH u svrhu promocije demokratskog školskog menadžmenta • Specijalni elementi projekata: učešće, komunikacija, samo-evaluacija, korištenje ICT-a (informatičkih i komunikacijskih tehnologija) • Tutori = treneri • Monitoring: Pedagoški zavodi Usluge podrške u 2006. godini • • • •

Partneri u implementaciji: Pedagoški zavodi u Tuzli, Banjoj Luci i Mostaru Monitoring: Mreža svih pedagoških zavoda ICT-platforma za on-line tutorstvo: UTIC/Univerzitet u Sarajevu Podrška za trenere u vidu mentora

Konačni rezultati u 2006. godini • Ukupno 241> obučeni menadžment timovi iz osnovnih škola (723> osobe) u BiH do juna 2006.g. • Samo-evaluacije školskog rada sprovedene u ukupno 241> osnovna škola u BiH 120

CES


• Udžbenik (1/06) i Knjiga studija slučajeva dobrih praksi (10/06) iz demokratskog školskog menadžmenta • Testirani koncept obuke, materijali i lokalni kapaciteti za obuku nastavljaju postojati 5. Ivo Jelušić, direktor srednje škole Odžak: ISKUSTVA TRENERA Učenje Opisi: • • • •

menadžment promjena vodstvo učešća organizacija profesionalna organizacija

Osnova menadžment promjena je zamišljanje budućnosti i prenošenje ovih vizija drugima Obuhvata: • • • •

aktiviranje mentalnih sposobnosti uposlenih poticanje novih razmišljanja uposlenih stvaranje radne strategije omogućavanje impulsa za učenje organizacije

To podrazumijeva stvaranje takvih struktura i sadržaja koji čine učenje ne samo mogućim, nego i aktivnim i svjesnim Karakteristike trening obučavanja su: • • • • • • • • • •

potiče veće sudjelovanje i odgovornost za donošenje odluka članovi grupe razvijaju sopstvene sklonosti i vještine stalna interakcija između pojedinaca učenje kroz praksu otvorenost za stalno učenje i napredovanje pomoć ljudima da odluče što žele postići osigurava prepoznavanje potreba pojedinaca u grupi trener može imati sporednu ulogu a sudionici glavnu poštivanje principa jednakosti i punovažnosti pomaže pojedincu aktivno uključenje u stvarni život

TRI ASPEKTA TRENEROVOG RADA: 1. Nastavni proces 2. Moderacija 3. Evaluacija Nastavni proces: • • • •

rad u timu priprema treninga teorijska osnova predmeta učenja poticanje mišljenja 121

CES


• prilagođavanje programa stanju procesa rada • po potrebi pojedinačni razgovori sa sudionicima • praćenje tijeka napredovanja procesa Moderacija: • • • •

davanje uputa facilitacija diskusija vođenje zabilješki i važnih pitanja

Evaluacija: • • • • • •

praćenje tematskog razvoja treninga praćenje stanja energije i interesa u grupi praćenje razine uključenosti svakog člana osmatranje načina komunikacije u grupi evaluacija i povratna informacija izrada dokumentacije treninga

Od prvoga susreta naučili smo, a i druge smo učili da je bitno: • • • • • • • • • •

stvaranje radne atmosfere da svako ima svoj stil učenja da svako ima svoje jake strane da su svi stilovi dobri (jedinstveni) zadovoljiti potrebe polaznika za informacijama raznovrsnim aktivnostima održati interesovanja iskoristiti prethodno stečena iskustva postaviti jasne ciljeve reći sudionicima što od njih očekujemo uključiti u prezentaciju vizualne elemente

U programu CES-a korištene su didaktičke metode: • • • • • • • • •

predavanja panelna diskusija rad u grupi – radionice simulacija igranje uloga učenje kroz činjenje – praktične vježbe modeliranje kooperativno učenje učenje na daljinu

Strategije i instrumenti • • • •

dobivena znanja teorijsko znanje proceduralno znanje praktično znanje 122

CES


• znati - kako Stil podučavanja • • • • •

postavljanjem pitanja interaktivno diskusijom primjerima iz stvarnog života dobro strukturiranim prezentacijama

Nastavna pomagala • umnoženi materijal • audiovizualna • informativno komunikacijska tehnologija Obrazovni materijal • • • •

informativna oprema publikacije software tehnička pomagala

Koordinacija nastavnih aktivnosti • jedan nastavnik • nastavni tim • sastanci za napredovanje tima 6. mr. sci. DUŠAN ŠEHOVAC: NOVA ŠKOLA/NOVO DRUŠTVO Bogato društvo-emocinalno, intelektualno i ekonomsko • U društvu koje se neprestano mijenja, neophodno je znati šta želimo postići obrazovanjem, i kakvo društvo želimo izgraditi uz pomoć obrazovanja • Pored sticanja stručnih kvalifikacija, učenicima treba čitav niz atributa vezanih za lične i prenosive, vještine, sposobnosti i znanja, koja će im olakšati mogućnosti zapošljavanja u društvu znanja • Uporedo sa razvojem tehnologije, nesklad između obrazovnih rezultata i sposobnosti potrebnih za rad povećao je potrebu za međunarodnom saradnjom, a posebno za državnim i međunarodnim evaluacijama sposobnosti U Evropu sa novom školom i novim društvom • • • •

Neophodna je tranzicija obrazovnog sistema U skladu sa međunarodnim standardima po principu međunarodne kompaktibilnosti Svi treba da postanemo direktori, jer je u novoj školi on samo prvi među jednakima Direktor kao spona za provođenje reformi na nivou države

Investicija u obrazovanje • Svugdje u svijetu se u obrazovanje investira očekujući pozitivan uticaj • na svakodnevni rad i ekonomiju • kvalitet života građana i čitavu kulturu 123

CES


• ojačava kapacitet svake države, naroda za samoodržanje i regenaracijom pa i opstankom Ni jedna država nije sama • Profesori, direktori, učenici, studenti i radna snaga prelaze granice, ne samo kao turisti i kulturni ambasadori, već i kao ozbiljni partneri, radnici i novi građani • Vrijednost i održivost obrazovanja – ekonomičnost, efikasnost, kvalitet i jednakost je nešto što posmatramo za budućnost Jačanje međunarodne konkurentnosti • Globalna konkurentnost, gdje je obrazovanje izvor produktivnosti • To traži novi kvalitet škole, novi zajednički sadržaj i vještine • Novi sistem vrijednosti, resursa i pedagogija koji će doprinijeti razvoju pojedinaca, naroda i čitave države Ljudi kao osnovni resurs • Zemlja čiji je najznačajniji resurs ljudi, naročito djeca i mladi ne može sebi priuštiti nemar kad se radi o praćenju razvoja obrazovanja • Vrijem reproduktivnih studija je nepovratno prošlo • Kreativno i kritičko mišljenje, upoznavanje sa različitim kulturama, informacione i tehnološke sposobnosti, razumijevanje i odgovornost za ravnotežu u prirodi i ekološka pitanja, kompetencije iz matematike i prirodnih nauka, te dobro poznavanje stranih jezika mora postati svojina svakog učenika, studenta u svijetu škole a i van škole Kvalitet škole Rasprava o kvalitetu je stalna razmjena komentara, razmatranja mogućnosti, analiziranja planova, praćenja aktivnosti, vrednovanja. Rasprava o kvalitetu postaje neodvojiv dio školske kulture. Zasniva se na indikatorima kvaliteta, bavi se traganjem za načinima kako ostvariti najviši nivo ostvarivanja kriterija kvaliteta. Karakteristike kvalitetne i djelotvorne škole • • • • • • • •

Stimulativno okruženje za učenje Jasna misija škole Instruktivno rukovodstvo Visoko očekivanje Naglasak na osnovnim vještinama Težište nastavnog procesa na poučavanju i učenju Stalno praćenje napredovanja učenika Partnerstvo škole, porodice i lokalne zajednice

Dvanaest ključnih aspekata efikasnosti 1. Svrsishodno rukovođenje osobljem od strane direktora 2. Uključenost zamjenika direktora 3. Uključenost nastavnika 4. Konzistentnost među nastavnicima 5. Strukturirane sesije 6. Intelektualno izazovna nastava 124

CES


7. Okruženje s radom u centru pažnje 8. Ograničen fokus u okviru sesije 9. Maksimalna komunikacija između nastavnika i učenika 10. Vođenje evidencije 11. Roditeljska uključenost 12.Pozitivna klima Studijski programi iz oblasti menadžmenta • Investicije u univerzitet se najbrže vraćaju • Na univerzitetima je potrebno uspostaviti na više nivoa studijski program iz oblasti menadžmenta u obrazovanju i istraživanja iz oblasti obrazovanja • U toku redovnog studija • Specijalizacije • Magistarski i doktorski studiji Danas je u fokusu menadžment i obrazovni procesi • Filozofi su do sada svijet tumačili vrijeme je da ga menadžeri mijenjaju • A da bi ga efikasno i kvalitetno mijenjali i oni moraju biti obrazovani 7. AZRA MUJKANOVIĆ, SAVJETNICA, PZ TUZLA: MATERIJALI I KOMUNIKACIJA (Iskustva trenera/ica) Vizuelna pismenost kao primjer Demokratska civilizacija će se spasiti samo ako učini jezik slika stimulansom za kritično razmišljanje, a ne pozivom na hipnozu” (Umberto Ecco) Mi gradimo svijet koji vidimo: vidjeti jeste vjerovati – vizuelna iskustva su povezana sa našim intelektualnim i emotivnim iskustvima Priručnici u 2005. godini 1. Menadžment promjena 2. Kvalitet 3. Razvoj zaposlenih, komunikacija, finansiranje U 2006. godini bit će štampan novi priručnik koji će obuhvatiti i materijale 2. ciklusa. CD za trenere • • • • •

Priručnici 1, 2 i 3 Slajd prezentacije prema sadržajima priručnika 1, 2 i 3 Kurikulum Dokument formulari Projektni rad

Neophodno je sve materijale nastale na osnovu iskustva distribuirati (CD/ili printanje)

125

CES


8. PREZENTOVANE SU TRI STUDIJE SLUČAJA U ŠKOLAMA: • Osnovna škola "Dr. Ivan Merz ”, Drvar: KVALITET ŠKOLE • JU "USTIKOLINA ", Ustikolina: KVALITET ŠKOLE • JU Treća osnovna škola, JU Četvrta osnovna škola, JU Četrnaesta osnovna škola, Brčko: GODIŠNJI PROGRAM RADA ŠKOLE Studije su predstavljene u drugom dijelu ove knjige

9. ON-LINE UČIONICA • Kreirao: Đulaga Hadžić, Ministarstvo obrazovanja TK www.ces.edu.ba (mentorski on-line sistem)

ZAKLJUČCI SA OKRUGLOG STOLA U TUZLI, 15. decembar 2005. • Svi učesnici su prezentirana postignuća i ishode ocijenili veoma visokom ocjenom. • Jedinstvena je ocjena učesnika da je Obuka demokratskog školskog menadžmenta ojačala školske kapacitete ne samo iz menadžmenta, nego je zahvaćena cjelina škole kao organizacije, ali je i obrazovni sistem podstaknut na promjene. • Ojačati kapacitete Pedagoških zavoda u smislu podrške implementaciji, ali i njihovog kasnijeg angažmana na razvoju škola i obrazovne politike. • Preovladalo je uvjerenje da je CES razvojni projekat, koga trebaju podržati i obrazovne vlasti u BiH, na svim nivoima. • Neophodno je stvarati pozitivnu klimu radi efektnije buduće implementacije. • Implementacijom projekta jačati autonomiju škole i kompetencije školskog menadžment tima. • Nastavkom implementacije jačati svijest kod menadžment timova o potrebi promjena, demokratizaciji škole i okruženja, jer to predstavlja put integraciji u evropski obrazovni sistem. • Nužnost pronalaska finansijskih sredstava za produžetak projekta, na sve osnovne, srednje škole i predškolske ustanove . • Prisutan intenzivan interes za CES i kod škola koje nisu njime obuhvaćene. 2. DRUGA RAZVOJNO-NAPREDNA SESIJA ZA TRENERE CES-a ZA DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT, Banja Luka, 24. – 25. 2006. godine Vrijeme: 24. – 25.02.2006.god. (24.02. od 14.00 – 18.00, i 25.02 od 08.30 – 12.00) Mjesto: Banja Luka Poslovni Centar Kozara, Banja Luka

126

CES


Program: Petak 24.02.2006 14.00 - 14.15

14.15 -14.30 14.30 -15.00 15.00 -18.00 *

19.30 Subota 25.02.2006 8.30 – 9.15 9.15 - 11.30 * 11.30 – 11.50

11.50 – 12.00 12.00 – 13.00

Otvaranje - Tuija Lauren, CES - Milovan Milinčić, RS Pedagoški zavod u Banjoj Luci Uvod u 2. trening ciklus u 2006. - Boris Čekrlija i Ediba Pozderović Monitorska otkrića i zaključci za 1. trening ciklus – Šaban Smajlović i Robert Onodi Plan školskog razvoja i ‘kako’ ga uraditi (1 dio) - Prof. Heikki K. Lyytinen, Univerzitet Jyväskylä, uz asistiranje Edibe Pozderović Večera, Hotel Bosna Pripreme za 2. trening ciklus Plan školskog razvoja i ‘kako’ ga uraditi (2 dio) - Prof. Heikki K. Lyytinen nastavak, uz asistiranje Edibe Pozderović Školski projekti – iskustva sa treninga u Mostaru - mr. Dušan Šehovac i Elmir Mujkanović, Aranžman tutoringa za školske projekte (finalna selekcija je 27.02.2006.) Zatvaranje Ručak Isplata

Svrha: • poboljšati sadržaj kurikuluma koji se odnosi na strateško planiranje razvoja škole I mjerenje kvaliteta • poboljšati organizaciju rada tima trenera • poboljšati ICT upotrebu • poboljšati pisanje individualnog rada školskih menadžment timova 1. sci. EDIBA POZDEROVIĆ, PZ TUZLA I BORIS ČEKRLIJA, PZ BANJA LUKA: SADRŽAJ I PREPORUKE ZA 2. CIKLUS TRENINGA ZA ŠKOLSKE MENADŽMENT TIMOVE Na osnovu Izvještaja monitoringa, kojeg su uradili Šaban Smajlović i Robert Onodi, savjetnici Pedagoškog zavoda u Tuzli, urađena su razvojna poboljšanja CES programa za potkomponentu demokratski školski menadžment, a koja se odnose na sadržaje: Kurikulum: • Plan razvoja škole (da uključuje strategije nastale na osnovu SWOT analize; na tri nivoa: reforma na državnom nivou, lokalni i školski nivo; balans strateških elemenata) • Mjerenje kvaliteta razvoja škole (samoevaluacija škole usmjerena na praćenje ostvarenja strateškog plana i dodatne korekcije koje vode uspješnosti ostvarenja plana) • ICT umrežavanje i korištenje platforme (umrežavanje škola 1. i 2. ciklusa) • Studijska posjeta (treba da uključi i škole koje nisu zbog udaljenosti i vremenskih uslova uradile) • Pisanje individualnog rada (dobit će treneri jasne pisane upute kako školski menadžment timovi treba da napišu individualni rad) • Prezentiranje individualnog rada (treba da prate uputstva data od strane Roberta Onodija, kako da se uradi Power Point prezentacija) • Projektno planiranje (na osnovu priručnika Ejuba Hadžiselimovića) 127

CES


Organizacija rada trenerskih timova: Tim čine 4 člana. U 1. ciklusu imali smo samo jednu definiranu ulogu u timu a to je 'vođa tima'. Balans uloga članova tima Na osnovu izvještaja vođa trenera, evaluacije trenera i monitoringa, u 2. ciklusu su definirane jasne uloge svakog člana trenerskog tima. Na ovaj način urađen je balans uloga, koje bi trebao kroz reorganizaciju strukture tima da donese i poboljšanje rada članova tima. Definirane uloge su slijedeće: • vođa tima • organizacija - studijske posjete (u cilju rasterećenja vođe tima jedan član preuzima organizaciju, sprovođenje i izvještavanje o studijskoj posjeti), • umrežavanje škola-veza škola 1. i 2. ciklusa (u tabeli trenerskih timova data je i mreža škola 1. i 2. ciklusa), • 'prijatelj kritičar' • tutor - projektno upravljanje – ko želi od trenera da se prijavi Uloga prijatelj kritičar Na osnovu savremenih trendova u literaturi, pronašli smo i ulogu prijatelja kritičara u timskom radu. U razvijenijim zemljama, ova uloga, tek se počela razvijati, tako, da su i iskustva još nedovoljna, iako, i na osnovu ovog manjeg iskustva, istraživanja pokazuju njen veliki uticaj na poboljšanje timskog rada. Ovo će biti naš eksperiment za istraživanje timskog rada. Profesor dr. H. Lyytinen i sci. E. Pozderović, definirali su ulogu prijatelja kritičara, kao onog ko ... Prati: • Realizaciju ciljeva kurikuluma i daje prijedlog za razvoj kurikuluma. • Organizaciju kontakt perioda i pruža podršku trenerima tokom realizacije kontakt perioda, o istom piše izvještaj sa prijedlozima za dalji razvoj. • Upotrebu materijala za trening. • Korištenje instrumenata za mjerenje kvaliteta u mreži škola 1. i 2. ciklusa, i daje prijedlog za poboljšanje mjerenja kvaliteta u školama. • Prati i pomaže u povezivanju škola 1. i 2. ciklusa posebno na to koliko i kako se koristi ICT , daje prijedlog za dalji rad. • Aktivno učestvuje u izradi priručnika Studije primjera zajedno sa mentorom za trenere CES-a Edibom Pozderović. 2. IZVJEŠTAJ O MONITORINGU DEMOKRATSKOG ŠKOLSKOG MENADŽMENTA - ŠABAN SMAJLOVIĆ I ROBERT ONODI, PZ TUZLA Od početka implementacije komponente Demokratski školski menadžment monitoring nije bio oficijelno i zvanično zastupljen. Međutim, budući da smo prisustvovali aktivno na svim aktivnostima u komponenti Razvoj trenerskih kapaciteta (Trening za trenere), a poslije i 1.ciklusu treninga za škole, želimo da damo naša zapažanja, koja mogu koristiti u poboljšanju kurikuluma i implementaciji procesa treninga za školske timove u demokratskom školskom menadžmentu, a u vezi su sa trenerskim vještinama. Naše monitoring učešće, u okviru komponente Razvoj kapaciteta školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu (Obuka školskih menadžment timova), nije bilo svedeno na puko posmatranje, već je sadržavalo tri ključna elementa: • promocija štampanog materijala 128

CES


• rad trenera i prijedlozi za poboljšanje njihovog rada • korisnost za učesnike projekta i projekt menadžment kako bi osnažili demokratski školski menadžment do nivoa samoodrživosti. PROMOCIJA ŠTAMPANOG MATERIJALA Menadžment CES-a je odlično vodio razvojnu strategiju: izrada priručnika i vodiča. Mišljenja smo da su priručnici i vodič trebali biti većeg formata (primjer: A4). Treneri su pored sadržaja datih u priručniku, koristili i druge izvore, dajući treninzima širu dimenziju. Međutim, treneri nisu dovoljno koristili Vodič za trenere, niti su dovoljno školske menadžment timove upućivali na primjere iz priručnika (iako se tokom sesija to otklanjalo u hodu). Mišljenja smo da je potrebno sve individualne radove škola, nastale tokom 1. i 2. ciklusa treninga, sakupiti i kroz priručnik Studija primjera demokratskog školskog menadžmenta prezentirati, kako drugim školama, tako, i široj javnosti. RAD TRENERA I PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE NJIHOVOG RADA Trening trenera Kada je formirana trenerska globalna grupa, jasno je bilo da pred njima stoji permanentni rad i razvoj u cilju jačanja trenerskih, ali i timskih kapaciteta. Teško je bilo pomiriti pozicije formiranih trenera, trenera početnika, ali i trenera opterećenih pozicijom radnog mjesta i funkcije. Pojedinci su imali minimum interaktivne obuke, i tradicionalan stav usmjeren uglavnom na ex katedru. Bilo je trenera koji su u radu koristili interaktivni pristup, ali nisu imali usvojene standarde, prepoznatljive modele i poželjno iskustvo. Ali, smo prepoznali da upravo ova bogata različita iskustva trenera, mogu biti njihova osnovna snaga za kvalitetnu implementaciju treninga. U toku individualnog rada trenera, došlo je do pozitivnih procesa, kako u konceptu njihovog pristupa i profesionalizma, tako i u smislu razvoja: sposobnosti, novih spoznaja i vještina. Uočen je progres u sticanja socijalnih kompetencija: druženja, saradnje, razmjene informacija i zajedničkog učenja. Timovi su na ovom nivou još bili grupe, koje imaju cilj, interes i dobru motivaciju za razvoj. Ove učešće grupe postepeno su prerastale u prekomponovane timove za trening školskih menadžment timova. Kroz cijeli 2. modul, timovi i pojedinačno potencijalni treneri su imali apsolutnu podršku i pomoć od menadžmenta komponente 1. CES-a, te su bili upućivani na literaturu i jedni na druge. Treći modul se ogledao u prezentaciji sublimiranih individualnih radova, ali i timske prezentacije budućih trenera. Već kod prve prezentacije nametao se zaključak, da progresa ima u svim ciljanim segmentima. Sva su postignuća izložena timski, uz pokušaj balansa vremena i aktivnosti. Bilo je određenih nedosljednosti, koje karakterišu početničke korake u ovoj oblasti. Tehnička priprema prezentacija i sama izvedba bila je na visokoj razini za ovaj nivo obuke. Kao aktivni promatrači bili smo impresionirani postignućima grupa (budućih trenera). Tada je bilo svima jasno da je trening polučio postignuća iznad naših realnih očekivanja. Cijenimo da su svi aktivni učesnici već bili ubijeđeni da imamo grupu od 40 do 45 budućih trenera za demokratski školski menadžment. Teško je bilo procijeniti kolika je i kakva uloga pojedinaca bila u izradi individualnog rada, kako u smislu izrade samog rada, tako i njegove tehničke pripreme. Utisak je bio da počinje preovladavati duh tima i saradnje. Ukupna atmosfera konteksta, kao i na nivou grupa, bila je obećavajuća. Treneri su se družili, razvijali prijateljstva i izvan radnog i protokolarnog dijela, što je ohrabrivalo sve prisutne. Sticao se utisak da ćemo imati mješovite timove-timove CES-a (prema različitim etničkim, spolnim, lokacijskim, iskustvenim karakteristikama). Na nivou 3. modula je već stvoren ambijent za pripremu poželjnih timova trenera, koji će biti prihvatljivi na cijelom prostoru BiH. Kod svakog pojedinca je preovladao smisao za saradnju, timski rad i profesionalizam. Ovo je bio odličan temelj za nastavak rada na slijedećoj potkomponenti: Obuka školskih menadžment timova u demokratskom menadžmentu. 129

CES


Poslije ukupnog Treninga trenera, bilo je očigledno da je došlo do progresa u razvijanju vještina kod trenera, kako pojedinačnih, tako i na nivou postojećih grupa i budućih timova. Spomenut ćemo neke: • Razvoj svijesti o sopstvenim mogućnostima i povjerenja u CES-program; • Jačanje socijalnih kompetencija: kvalitet komuniciranja, međusobno uvažavanje, jačanje dijaloga, pozitivan pristup, spremnost na saradnju, spremnost na prihvatanja različitosti, demokratsko okruženje, profesionalnost odnosa, kritički pristup problemima; • Metodičko-metodološki progres: inoviranje metoda, oblika, sredstava, tehnika i alata; • Spremnost trenera na samopromjenu i promjene konteksta; • Učenje i osposobljavanje na ICT sistemu; • Jačanje neformalnih odnosa (temelj budućih mreža); Komunikacija trenera i menadžmenta CES-a Menadžment CES-a je kvalitetno vodio razvojnu strategiju, održavajući stalnu komunikaciju sa trenerima i psihološki ih pripremajući za novu buduću trenersku ulogu. Kontinuirano je njegovao trenersku strukturu, održavajući poželjne i raznolike veze sa trenerima. CES je trenere paralelno motivirao da međusobno sarađuju i jačaju kompetencije i u ICT vještinama. Obuka školskih menadžment timova Menadžment CES-a je trenere psihički pripremio da rade timski na cijelom prostoru BiH, što je bio uslov i dobra osnova za sve buduće aktivnosti. U Banjoj Luci CES je uz dosta napora formirao timove trenera i to kroz demokratsku proceduru. Timovi su bili izbalansirani prema slijedećim karakterstikama: jedan direktor, balans polova, balans različitih nacionalnosti, balans lokacija i funkcionalnosti. Sve trenere je vodila želja za zajedničkim radom, uz visok stepen profesionalizma, koji je CES smišljeno stvarao. Svaki trenerski tim je demokratski odabrao lidera, sa posebnim zadacima i obavezama. Kasnije će se pokazati da su svi lideri uglavnom opravdali očekivanja. Prvi trening za obuku školskih menadžment timova bio je u Bihaću. Uz evaluatore bili su predstavljeni i monitori (Šaban Smajlović i Robert Onodi) u ime Pedagoškog zavoda Tuzla, kao partnera. Gledajući sa tadašnjeg aspekta sve je bilo korektno izvedeno: priprema, timski rad, medijska promocija, kooperativni učesnici, prezentacije i radionice veoma kvalitetno pripremljene. Posebna vrijednost je bila, što su treneri iz Republike Srpske vrlo toplo prihvaćeni od učesnika (drugog entiteta). To je bila druga latentna opasnost u implementaciji projekta, koja je odlično savladana. Iskustvo iz Bihaća služilo je kao pozitivna paradigma za buduće treninge i postalo motorna snaga za trenere, monitore, eveluatore i menadžment CES-programa. Potrebno je spomenuti u pozitivnom kontekstu i tim trenera iz Bugojna, koji su imali «tešku» grupu iz podijeljenih škola «Dvije škole pod jednim krovom», ali su svojim pristupom i umijećem stvorili prijatno- pozitivnu atmosferu. Prvi kontakt period školskih menadžment timova je pokazao i određene propuste i nedostatke u treninzima. Iako, niz nedostataka i propusta je kasnije otklonjeno u samom radu: • Bilo je odstupanja od dizajna treninga/ nedostatak iskustva; • Balans uloga trenera u podjeli aktivnosti unutar tima nije postignut/ pojedinci su bili preopterećeni, dok su drugi bili neopterećeni; • Bilo je slučajeva, gdje je tim, ili pojedinac u njemu djelovao nepripremljeno; • U nekim slučajevima, treneri su dolazili pred neposredni početak treninga, ali i odlazili prije oficijelnog kraja; • Negdje nije bilo timskog predstavljanja trenera, ili predstavljanja učesnika/ Što je neophodno u kreiranju pozitivne atmosfere;

130


CES

• Skoro kod svih timova pojedinci su bili nosioci aktivnosti kao: predavači, lideri, moderatori, a ostali uglavnom pasivni/čak i u radioničkim aktivnostima; • U cilju realizacije ciljeva kurikuluma evaluatori su prekidali predavanja i aktivnosti i ista okretali u željenom pravcu. (Možda je bilo potrebno održati sastanak sa trenerima prije treninga i saopćiti im i tu mogućnost); • Monitori su mišljenja da je evaluaciju rada trenera trebalo uraditi po završetku 3. modula, jer je kod nekih trenera došlo do progresa u radu, a kod drugih do stagnacije i pada motivacije; • Pojedine radionice (vježba za učesnike) nisu bile u kontekstu teme i ciljeva kurikuluma, ili su bile nedorečene/potrebno je pridržavati se Vodiča za trenere i Kurikuluma; • Radionice trebaju biti učinkovite (zaključak, cilj, promjena, praktična primjena)/ Vodič za trenere; • Na radionicama je izostajala veza sa školskom praksom i konkretnim primjerima iz života; • Radionice koje je CES ponudio su dobre, ali u toku treninga nisu izvedeni zaključci i poruke u smislu pragmatičnog djelovanja; • Na nekim treninzima učesnici (menadžment timovi) nisu imali pred sobom program dnevnih aktivnosti; • Malo se tokom treninga koristilo demokratsko usvajanje pravila od strane učesnika; • Na nekim mjestima prostor je bio neuslovan; • Lider trenerskog tima je morao obezbijediti lice koje vlada ITC tehnologijom, ako nema takve osobe u trenerskom timu. Neki treninzi su bili dovedeni u pitanje zbog nekompetentnog rukovanja tehnikom; U prethodnom dijelu, navedene su samo neke od slabosti i nedostataka, koje treba kroz proces u budućnosti otklanjati. U realizaciji 2. i 3. modula mnogi navedeni nedostaci su i otklonjeni. Na osnovu izrečenih primjedbi, može se steći utisak da prvi dvodnevni trening za Školske menadžment timove nije bio uspješan. Naprotiv, saglasni smo da je trening izveden vrlo uspješno, ali izrečene primjedbe su u funkciji jačanja konkretne komponente i projekta kao cjeline. Ono što se nameće kao zaključak o 2. i 3. modulu jeste: • Treneri nisu ozbiljno shvatili ulogu mentora; • Nisu se dovoljno pripremile upute za individualni rad u smislu standarda: − − − − − − − − − −

metodologija rada, podjela rada na nivou tima, pitanje koncepta, tehnička priprema, određivanje kontakt osoba, preferiranje školskih problema/konkretni, životni i promjenjivi/, istrajnost na ICT komunikacijama, korištenje platforme za učenje istrajnost na izradi prezentacija u POWER POINT formi, obaveznost mini-istraživanja-SWOT analiza,

• Nije bilo poželjne komunikacije na relaciji mentor-tim/elektronska; • Treneri-mentori nisu pokazali dovoljnu upornost, istrajnost, odgovornost i motiviranost, što se direktno manifestiralo na školske menadžment timove; • Studijska posjeta nije dovoljno niti kvalitetno pojašnjena/konfuzija kod trenera, ali i školskih mendžment timova; možda trenerima nedostaje praktično iskustvo u korištenju benchmarkinga. Gledajući u cjelini i u 2. modulu su postignuti dobri rezultati, ali su postojali uslovi da budu još bolji. Oni su uslovljeni dodatnim angažmanom trenera-mentora/Vodič za trenere i Kurikulum (individualni rad). 131


CES

Treći modul je rezultat i produkt dva prethodna, posebno predstavlja ogledalo rada na 2. modulu. I u ovom modulu treneri su vrlo malo koristili materijale CES-a, Vodič za trenere, Kurikulum (individualni rad)... • Nisu insistirali na poželjnim standardima prezentacije: − − − − − −

predstavljanje tima, vremensko ograničenje, individualne prezentacije na nivou školskog tima, izrada prezentacija u POWER POINT programu, standardizacija prezentacija, zaključci i analize, sa težištem na vezi: naučeno-konkretna škola-primjenjivost i promjena/nosioci promjena, definicija vremena i aktivnosti.

• Na nekim lokacijama, prezentacije su bile na veoma niskom tehničkom nivou (bilo je i pozitivnih primjera); • Na svim sesijama bilo je od 1-5 odlično urađenih individualnih radova; • Trener/moderator prezentacija je na kraju iznosio zaključke i pravio presjek/ trebalo je upućivati na zadaću i obaveze; KORISNOST ZA UČESNIKE PROJEKTA I PROJEKT MENADŽMENT Koncept obuke trenera Koncept obuke je kvalitetno osmišljen, kroz tri modula, koji su vrlo interesantni i predstavljaju novitet na prostorima BiH. Mišljenja smo da je potrebno u kurikulumu modificirati naznačeni godišnji plan rada škole u strateško planiranje razvoja škole. A, u dijelu individualnog rada, dodati upute o načinu pisanja individualnog rada. Istaknuto je predstavljalo poteškoće učesnicima u 1. ciklusu treninga. Odabir trenera je bio demokratski postavljen i cijenimo da je taj dio urađen profesionalno. Dobili smo trenere iz Ministarstava, Pedagoških zavoda, nastavnika iz osnovnih i srednjih škola, školske pedagoge, direktore osnovnih i srednjih škola, asistente na fakultetima, univerzitetske profesore i predstavnike NVO (Nevladinih organizacija). Sve je to stvaralo harmoničnu sliku, posebno što su treneri odabrani po referencama na osnovu CV-a, koje nisu bile ograničene bilo kakvim predrasudama. U 2. modulu formirani su timovi budućih trenera, što je bio težak i naporan posao. Kompleksno je odjednom bilo prevazići njihove različitosti. Međutim, taj proces formiranja trenerskih timova je išao organizirano i smišljeno. Ove procese menadžment CES-a vodio je fleksibilno i demokratski, što je dalo strateški rezultat, i po monitorima ovo je bila jedna od kritičnih faza projekta, koja je kvalitetno savladana. Timovi su ojačali, posebno kod rada na individualnim, ali i timskim zadacima. Naša je preporuka da se i za 2. ciklus treninga formiraju mješoviti timovi sa karakteristikama koje su bile i u 1. ciklusu treninga. Možda bi bilo dobro izvesti i neke rotacije članova trenerskih timova što bi doprinijelo daljem razvoju trening timova koji uče. Kalendar aktivnosti za 1. ciklus treninga bio je prenatrpan. Pa i pored toga, uzimajući u obzir sve činjenice u planiranju, pripremi i realizaciji 1. modula, monitori iako «ne smiju» davati vrijednosne sudove, na ovom nivou implementacije dali su visoku ocjenu. Implementacija drugog modula je odlično zamišljena i interesantno postavljena od strane menadžmenta CES-a. Ovakav način radaindividualni i menadžment tima je bio izazovan za sve trenere i školske menadžment timove. U zavisnosti od vođenja školskog menadžment tima koji predvodi trener-mentor postignuti su ekvivalentni rezultati, čija je refleksija postignuta kroz ishode 3. modula. Partneri CES-a Nužno je napomenuti, da u ovom dijelu obuke trenera nisu iskorišteni kapaciteti postdiplomaca iz obrazovnog menadžmenta iz Tuzlanskog kantona, jer isti nisu pokazivali interes i nisu vjerovali u postignuća projekta. 132

CES


U periodu-pred početak formiranja mješovitih trenerskih timova podstiče se i saradnja sa Pedagoškim zavodima, više u smislu njihovog praćenja i pozicije gosta, nego budućeg partnerstva. Pojedinci iz Pedagoškog zavoda Tuzla prepoznaju svoju ulogu i poziciju u projektu i sve više se nameću kao partneri u implementaciji. Urađene su kvalitetne pripreme za početak implementacije treninga školskih timova. Još jedino po nama, nije bila uspostavljena kvalitetna saradnja sa pedagoškim zavodima. Potrebno je napomenuti da i zaposleni u Pedagoškom zavodu Tuzla dugo vremena nisu doživljavali CES, kao svoje partnere u projektu. I ako je menadžment CES-a u Tuzli, radio na obuci pedagoških savjetnika/Razvojni dani/ i puno učinio na jačanju kapaciteta Organizacije. Tek nakon godinu dana odnosi su se unutar organizacije počeli razvijati u željenom pravcu, gdje Pedagoški zavod Tuzla kao institucija, ali i svaki pojedinac, prepoznaje u CES-u partnera i počinje stajati iza ovog projekta. Savjetnike iz Pedagoškog zavoda nije trebalo promovisati i predstavljati kao osobe zadužene za monitoring. Monitori moraju vladati sadržajem, metodikom i metodologijom prenošenja sadržaja i svim elementima za kvalitetno i efektivno ostvarivanje ciljeva iz kurikuluma. Uvriježeno je mišljenje kod trenera i učesnika da monitori moraju imati više kompetencije od trenera. Monitori smatraju da su predstavnici Pedagoških zavoda-savjetnici morali proći obuku za trenere, da bi kao iskusni pedagozi i "novi" treneri postali monitori-osobe koje prate i «čuvaju» projekat. Sticao se dojam da treneri odgovaraju njima za svoj rad. Monitori moraju pružati podršku i pomoć trenerima, ali i u formalno-neformalnim razgovorima učestvovati kao podrška učesnicima. Savjetnike je trebalo pozivati kao partnere-posmatrače. Gledajući sa pozicije monitoringa nameću se zapažanja u odnosima sa pedagoškim zavodima: • Nije definirana jasna uloga Pedagoških zavoda i njihova buduća ulogu, poslije implementacije projekta CES-a; • Predstavnici Pedagoških zavoda su bili pozivani na sve sesije CES-a, nekad bez definisane uloge; • Pedagoški zavodi su participirali i kroz radna tijela i komisije; • Pedagoški zavod Tuzle i Republike Srpske je korespondirao sa CES-om preko trenera/veliki broj savjetnika uključeni kao treneri/. • Na svim treninzima, oficijelni monitori su uspostavljali bliske formalne i neformalne veze sa predstavnicima pedagoških zavoda, gdje su im približili postignuća CES-a, ali i uspostavljali partnerske odnose sa Pedagoškim zavodom Tuzla u smislu saradnje i koordinacije na drugim projektima i zadacima. Mišljenja smo da je CES više zbližio pedagoške zavode u BiH, nego sve aktivnosti u posljednjih 10 godina. Monitori su kontaktirali sa menadžment timovima iz Federacije BiH, upućivali jedne na druge, podsticali saradnju u smislu jačanja mreža i povezivanja škola sa cijelog BiH prostora. Pokrenute su i teme: udžbenika, kurikuluma, edukacije i zajedničkih projekata. Monitori su dosta upoznali stanje u školama što će biti dobro za rad i evaluaciju ove komponente CES-programa./Kao rezultat tog rada već škole uspostavljaju veze sa ciljem međusobnih posjeta, druženja, razmjene iskustava, zajedničke edukacije i međusobnog upoznavanja zaposlenih, prijateljstva i druženja/ • Odnose CES-programa i Pedagoških zavoda u BiH treba i dalje razvijati na vrijednostima kao što su: znanje, sposobnosti, resursi, profesionalizam, partnerstvo, zajednički interes, zajednička strategija, kompetencije i potencijali pojedinca, dijela organizacije, ili cjeline iste. Marketinška promocija Mišljenja smo, da mediji u BiH nisu dovoljno pratili implementaciju projekta, kao cjeline, ali ni pojedinih segmenata. Tu mislimo i na štampane i elektronske medije, kako lokalne, tako entitetskog i državnog nivoa.

133


CES

Po implementaciji treninga trenera i bez evaluacije preovladavao je utisak da su realizirani svi zadaci i ostvareni ciljevi, sa snažnim temeljima za nastavak projekta. PREPORUKE ZA POBOLJŠANJE • Održati trening za trenere o strateškom planiranju razvoja škole, i praktična primjena benchmarkinga • Napisati upute za trenere/standardi (prezentacije rada), norme, modeli, pripreme, uslovi, primjeri iz prakse (način pisanja individualnog rada). • Trenerske timove ponovo formirati kao mješovite poštujući demokratska načela. • Raditi na pripremi materijala nastalih kroz individualni rad školskih menadžment timova/selekcija, dizajniranje, tehnička priprema , štampanje/. • Što prije obezbijediti certifikate za educirane školske timove. • Uraditi plan treninga za slijedeći ciklus/Prijedlog: petak-subota, voditi računa o praznicima: vjerskim, nacionalnim i državnim (3 naroda) , ali i ostalih • Značajno povećati korištenje mentorskog on line sistema. • Obezbijediti školskim timovima osnovnu edukaciju iz izrade prezentacija • Uraditi marketinški program treninga: − − − −

Zagovaranje, medijska promocija/elektronski, pisani-lokalno-regionalno-entitetski-državni; Izrada letka/za sve škole u BiH; Izrada velikog plakata-postera/sve škole u BiH; Obaveza trenerskih timova za kontakte sa medijima/dopis, kratki izvještaj/;

• Osmisliti monitoring/ sa našeg aspekta je neophodan. • Školama, koje su prošle trening uputiti Pismo podrške/upute za nastavak rada na naučenim i školskim konkretnim zadacima; priprema za evaluaciju/Cilj: držati škole na okupu, jačati mrežu i potsticati na praktične reformske promjene, jačati obrazovni sistem i uticati na obrazovnu politiku. • Uspostaviti veze sa sličnim, ili istim projektima u okruženju. • Angažirati se na traženju partnera, sa ciljem produžetka projekta/Donatorska konferencija, pisane aplikacije, lobiranje, kontakti. • Tražiti pristup fondovima EU, sa ciljem iznalaženja sredstava za nastavak projekta. • Fokusirati se prema Finskoj vladi sa ciljem nastavka projekta, jer Finska predsjedava EU u 2007. godini/Posredstvom medija smo upoznati da će se Finska angažirati na razvoju obrazovanja zemalja Balkana u vrijeme predsjedavanja.

2.4. OBUKA ŠKOLSKIH MENADŽMENT TIMOVA U DEMOKRATSKOM ŠKOLSKOM MENADŽMENTU 2.4.1. Osnovne škole odabrane za 2. ciklus treninga, za sve trenerske grupe Komponenta 1. Potkomponenta 1.3.a Demokratski školski menadžment Drugi ciklus obuke osnovnih škola, za svaku trening grupu; 25.03.2006. RB 1 2 3 4 5 6 7

ŠKOLA

MJESTO

GRUPA

GRUPA 1 Sveti Sava Desanka Maksimović Mladen Stojanović Vuk Karadžić Vuk Karadžić Petar Mećava Petar Škundrić

PRIJEDOR/Novi Grad Kozarska Dubica Prijedor Ljubija Omarska Novi Grad S. Kostajnica Japra

PD PD PD PD PD PD PD

134

CES 8 9 10 11 12


Branko Ćopić "Prekounje" "Sead Čehić" Grahovo "Mirsad Salkić Džaja" "Fajtovci"

Dubovik Bihać Velika Kladuša Čava, Bužim Fajtovci, S. Most

PD BI BI BI BI

GRUPA 2

ŠIROKI BRIJEG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

"Ante Brinc Bušića" "Franica Dallera" "Ivana Mažuranića" "Kočerin" "Prva osnovna škola" "Druga osnovna škola" "IV osnovna škola" "Bijelo Polje" "Drežnica" "Roško Polje" GRUPA 3

Rakitno Vir Posušje Kočerin Široki Brijeg Široki Brijeg Mostar Potoci, Mostar Drežnica, Mostar Raško Polje LIVNO

ŠB ŠB ŠB ŠB ŠB ŠB MO MO MO LK

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

"Fra Franjo Glavinić" "Podhum " "Ljubunčić-Priluka" "Sujica" "Ivan Goran Kovačić" "Brišnik" "Ivana Mažuranića" "27. maj" ‘’Braća Jezerčić’’ ‘’Fra Mije Čuića’’ ‘’Stjepana Radića’’

Glamoč Podhum Priluka Sujica Livno Brišnik Tomislavgrad Velagići, Ključ Jajce, Divičani Bukovica Prisoje

LK LK LK LK LK LK LK BI LK LK LK

GRUPA 4

BANJA LUKA

1

Branislav Nušić

Banja Luka

BL1

2 3

Jovan Cvijić Mladen Stojanović

Banja Luka Bronzani Majdan

BL1 BL1

4

Stanko Rakita

Vrbanja

BL1

5

Dositej Obradović

Kneževo

BL1

6

Kozarska djeca

Gradiška

BL1

7

Petar Kočić

Nova Topola

BL1

8

Nikola Tesla

Prnjavor

BL1

9

Petar Kočić

Šibovska, Prnjavor

BL1

Jovan Jovanović Zmaj

Srbac

BL1

GRUPA 5

BANJA LUKA

10 1

Holandija

Slatina, Laktaši

2

Vojislav Ilić

Krupa na Vrbasu

BL2

3

Novak Pivašević

Stara Dubrava

BL2

4

Sveti Sava

Kotor Varoš

BL2

5

Dositej Obradović

Banja Luka

BL2

6

Vuk Karadžić

Baraći, Mrkonjić Grad

BL2

7

Rade Marjanac

Strojice

BL2

8

Vuk Karadžić

Jezero

BL2

9

Drinić

Drinić

BL2

10

Nikola Mačkić

Donja Previja, Ribnik

BL2

1

GRUPA 6

DOBOJ

Ivo Andrić

Đulići, Teslić

135

BL2

DO

CES 2


Vuk Karadžić

Vitkovci, Teslić

DO

3

Sveti Sava

Srpski Brod

DO

4

Nikola Tesla

Derventa

DO DO

5

Dositej Obradović

Doboj

6

Đura Jakšić

Podnovlje, Doboj

DO

7

Sutjeska

Modriča

DO

8

Vuk Karadžić

Petrovo, Doboj

DO

9

Aleksa Šantić

Vukosavlje

DO

10 11 12 13

Obudovac Donji Žabar OŠ "Soko" OŠ "Edhem Mulabdić"

Obudovac, Šamac Donji Žabar Gračanica Gradačac

DO DO TZ TZ

GRUPA 7

VIŠEGRAD

1

Vuk Karadžić

Bratunac

2

Vuk Karadžić

Vlasenica

VG

3

Braća Jakšić

Milići

VG

4

Jovan Dučić

Šekovići

VG

5

Petar Petrović Njegoš

Srebrenica

VG

6

Veselin Masleša

Foča

VG

VG

7

Boško Buha

Štrpci, Rudo

VG

8

Vuk Karadžić

Višegrad

VG

9

Sveti Sava

Rogatica

VG

10

Sokolac

Sokolac

VG

11 12

Jovan Dučić Milan Ilić Čiča Šumadijski

Čajniče Han Pijesak

VG VG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

GRUPA 8 Knez Ivo od Semberije Stevan Nemanja Dvorovi Petar Kočić Aleksa Šantić Sveti Sava Vasa Pelagić Filip Višnjić "Sjenjak" "Druga osnovna škola" OŠ "Turija" "Vražići" "Mejdan"

BIJELJINA Bijeljina Gornji Dragaljevac Dvorovi, Bijeljina Kozluk, Zvornik Osmaci Lopare Pelagićevo Donja Trnova Tuzla Živinice Lukavac Čelić Tuzla

BJ BJ BJ BJ BJ BJ BJ BJ BJ BJ TZ TZ TZ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

GRUPA 9 Sveti Vasilije Ostroški Sveti Sava Petar Petrović Njegoš Sveti Sava Risto Proroković Njegoš "Fra D. Buntića" "Lipanjske zore" "Crnći" "K. Stepinca"

TREBINJE Trebinje Ljubinje Bileća Gacko Nevesinje Berkovići Čitluk Višići, Čapljina Cmići, Stolac Neum

TR TR TR TR TR TR TR TR TR TR

1

GRUPA 10 Ljutica Bogdan

Kalinovik

ISTOČNO SARAJEVO IS

136


CES 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Mokro Petar Petrović Njegoš Sveti Sava Trnovo "Behaudin Selmanović" "Mirsad Prnjavorac" "Ahmed Muradbegović" "Seonica " "Prva osnovna škola" ‘’Lepenica’’

Mokro Srpsko Sarajevo Lukavica Trnovo Sarajevo Vogošća Donji Kakanj Seonica, Konjic Konjic Kiseljak*

GRUPA 11

TRAVNIK

IS IS IS IS SA SA SA SA SA

ŠKOLA

MJESTO

GRUPA

“Edhem Mulabdić” “Rešad Kadić” “Druga osnovna škola” “Ivana fra Frane Jukića” “Kaćuni" “Kalibunar" “Kiseljak 1" “Edhem Mulabdić” Opera “Vitez" “Prva osnovna škola" “Uskoplje" “Bila” “Dubravica “Busovaća” “Ivan Goran Kovačić" ‘’Kreševo’’

Zenica Brnjic Zavidovići Usora Busovača Travnik Bilalovac Novi Travnik Vitez Bugojno G.Vakuf-Uskoplje Vitez Vitez Busovača Fojnica* Kreševo

TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA TRA

VREMENSKI PLAN ZA 2. CIKLUS OBUKE 2006., TRENERSKE GRUPE I MREŽE ŠKOLA 1. i 2. CIKLUSA TRENERI GRUPA 1 Predrag Damjanović L-Dragana Graonić

Vrijeme treninga/škole za umrežavanje PRIJEDOR 16. – 17.03./27.– 28.04. 2006. Mreže škola:

TRENERI GRUPA 7

Jasmina Bujanović 1. ciklus- Bihać/12 škola Neđara Raić 2. ciklus- Prijedor/12 škola GRUPA 2 ŠIROKI BRIJEG Mario Markotić 31.03.-1.04/18.–19.05.2006. Avdo Hasanspahić Mreže škola:

Izeta Nuhanović Alija Lapo GRUPA 8 Marijan Zivković L-Hasib Hasanović

L-Ljubica Jurić

Elmir Mujkanović

24.-25.03./12-13.05. 2006 Mreže škola: 1. ciklus- Goražde/2 škole, Sarajevo 2/10 škola 2. ciklus- Višegrad/12 škola BIJELJINA 24.–25.03./21.– 22.04.2006 Mreže škola: 1. ciklus- Posavina/4 škole, Tuzla/9 škola

Slavica Stančić GRUPA 9 L-Vasiljko Skrivan Ljubica Jurić Amila Zdradović Zijada Rahimić

2. ciklus- Bijeljina/13 škola TREBINJE 30.-31.03./18.-19.05.2006. Mreže škola: 1. ciklus- Mostar/10 škola 2. ciklus- Trebinje/10 škola

Dušan Šehovac GRUPA 3 Bozo Popović L-Aida Omersoftić Azra Mujkanović Srđan Dušanić

1. ciklus2. ciklus- Široki Brijeg/10 škola LIVNO 21.-22.04/25.-26.05.2006. Mreže škola: 1. ciklus- Mostar/5 škola 2. ciklus- Livno/11 škola

L-Slavčo Sandev Rade Lalović

Vrijeme treninga/škole za umrežavanje VIŠEGRAD

137


CES GRUPA 4

Ivo Jelušić GRUPA 5

BANJA LUKA 1 16. – 17.03./ 26. – 27.04.2006. Mreže škola: 1. ciklus- Posavina/3 škole, Brčko Distrikt/7 škola 2. ciklus- Banja Luka/10 škola BANJA LUKA 2

L-Marko Gajić Sedika Cerić

18 – 19.03./15 – 16.04. 2006 L-Vahid Mulić Amna Haljeta Mreže škola:

L-Boris Čekrlija Petar Đaković Šaćir Isaković

Melika Brodović Dušan Šehovac

1. ciklus- Sarajevo 1/9 škola, BD/1 škola 2. ciklus- Banja Luka/10 škola

GRUPA 10 L-Ranka Mandić Edin Hadžikadunić Vukola Sekulović Sabaheta Kućanin GRUPA 11

Mirjana Nikolić Refija Kulašin Saudin Beganović

SARAJEVO 24 – 25.03./12 – 13.05.2006. Mreže škola: 1. ciklus- Goražde/4 škole, Zenica/6 škola 2. ciklus- Sarajevo/10 škola ZENICA 31.03. – 1.04./12 – 13.05.2006. Mreže škola: 1.ciklus- Zenica/5 škola, Travnik/9 škola, Mostar/1 škola 2. ciklus- Travnik/15 škola

GRUPA 6

DOBOJ 31.03. – 01.04./ 19. – 20.05.2006. Željko Potkonjak Đulaga Hadžić Mreže škola: 1.ciklus- Brčko Distrikt/ 9 L-Dušan Ilić škola, Tuzla/4 škole Nada Radovanović 2. ciklus- Doboj/13 škola

UMREŽAVANJE Svrha CES-program promovira demokratski školski menadžment širom Bosne i Hercegovine u 2005. – 2006. godini implementirajući • Obuku iz demokratskog školskog menadžmenta za 241 školski menadžment tim • 16 školskih razvojnih projekata Ova ICT mreža uvodi aktivnosti, partnerske škole, trenere i materijale vezane za ove aktivnosti. Dokumenti koje možete naći na ICT platformi CES-a www.ces.edu.ba: Prilozi:

• Raspored obuke i timovi trenera u 2005. godini (pdf) • Raspored obuke i timovi trenera u 2006. godini (pdf) • Odabrane prezentacije predstavljene u Tuzli 12.12.2005. godine − Koncept i aktivnosti obuke u 2005. – 2006. godini (pdf) − Zaključci monitoringa 1. ciklusa obuke u 2005. godini (pdf) − CES ukratko, mart 2006.

1. Mreža škola 1. 1 Škole u obuci Obuka iz demokratskog školskog menadžmenta u okviru CES-programa se usmjerava na menadžment timove osnovnih i srednjih škola širom Bosne i Hercegovine. Škole se identifikuju u saradnji sa ministarstvima obrazovanja. Za vrijeme prvog ciklusa obuke u 2005. godini, ukupno 113 škola je učestvovalo u obuci. Tokom drugog ciklusa obuke u proljeće 2006. godine uključit će se još 128 osnovnih škola. 138

CES


1.2. Projektne škole U proljeće 2006. godine implementira se ukupno 16 razvojnih školskih projekata sa svrhom promoviranja demokratskog školskog menadžmenta. CES-program podržava implementaciju projekata pomoću grantova. 2. Mreža trenera U 2005. godini CES program je obučio 47 trenera za vođenje obuke škola iz demokratskog školskog menadžmenta. Ovi treneri predstavljaju obrazovnu stručnost na različitim nivoima (ministarstvima, pedagoškim zavodima, univerzitetima, školskom menadžmentu, nevladinim organizacijama) širom čitave zemlje. Prilog: • Treneri sa kontakt detaljima (pdf) Kontaktirajte nas Glavni ured CES-a u Sarajevu Adresa: Maršala Tita 6, 71000 Sarajevo, Bosna i Hercegovina Tel. 033-722 910, faks 033-722 910 Vođa tima gđa. Tuija Lauren, e-mail adresa: [email protected] Menadžer ureda gđa. Amela Gajić, e-mail adresa: [email protected]

Pedagoški zavod u Tuzli Adresa: Bosne Srebrene 119, 75000 Tuzla Tel. +387 35 320 220, faks +387 35 320 221, e-mail adrese www.pztz.ba

RS Pedagoški zavod u Banjoj Luci Adresa: Miloša Obilića 39, 51000 Banja Luka Tel. +387 51 430 110, faks +387 51 430 100 Zavod za školstvo u Mostaru Adresa: Kralja Zvonimira bb, 88000 Mostar Tel. +387 36 316 655; faks +387 36 312 188 Pedagoški zavod u Mostaru Adresa: Sjeverno logor 116, 88000 Mostar Tel./faks: +387 36 570 045; e-mail adresa: [email protected] Forum za diskusiju Ovaj forum za diskusiju otvoren je za mrežu škola i obrazovne stručnjake uključene u implementaciju CES-programa. Možete postavljati pitanja, razmjenjivati iskustva, ideje i prijedloge u vezi sa promoviranjem demokratskog školskog menadžmenta, učestvovanjem u školskom razvoju i interakcijom škole i zajednice.

139

CES


DRUGI CIKLUS OBUKE PRIMJERI 1. KONTAKT PERIOD: PROGRAM OBUKE IZ DEMOKRATSKOG ŠKOLSKOG MENADŽMENTA PRIMJER: BIJELJINA/LOPARE Vrijeme: 24. i 25. 03. 2006. godine (od 9.00 – 17.00) Mjesto: Hotel „Majevica“ Lopare Facilitator: Pedagoški zavodi Tuzla i Banja Luka Treneri: Hasib Hasanovic, Marijan Živković, Slavica Stančić i Elmir Mujkanović. Ciljevi obuke: Razvoj kompetencija direktora osnovnih škola i zajedničko razumijevanje u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta. PROGRAM Prvi dan 9.00-9.20 9.20-9.45

9.45-10.00 10.00-10.15 10.15-11.15 11.15-11.30 11.30-12.15 12.15-13.00 13.00-14.00 14.00-15.00 15.00-15.15 15.15-16.00 16.00-16.30 16.30-16.45 Drugi dan 9.00-10.00 10.00-10.15 10.15-11.15 11.15-12.00 12.00-13.00 13.00-14.00 14.00-14.15 14.15-15.00 15.00-15.25 15.25-16.15 16.15-16.30 16.30-17.00

Hotel „Majevica“ Lopare Registracija učesnika Dobrodošlica, upoznavanje sa CES-projektom I obukom menadžment timova. Obraćanje gostiju

Kurikulum demokratski školski menadžment Očekivanja učesnika od obuke Škola kao efikasna i efektivna organizacija Pauza Radionica: Škola kao efikasna i efektivna organizacija Izvještavanje grupa: diskusija Ručak Rad direktora škole i menadžment timova Pauza Radionica: Rad direktora škole i menadžment timova Izvještavanje grupa: diskusija Priprema za naredni dan Hotel „Majevica“Lopare Planiranje školskog rada Pauza Radionica: Planiranje školskog rada Izvještavanje grupa: diskusija Ručak Kvalitet škole Pauza Radionica: Kvalitet škole Izvještavanje grupa: diskusija Uputstva o radu, formiranje grupa, podjela tema Evaluacija, isplata (putnih troškovi, dnevnice) Evaluacija trenera

140

1.Kontakt period -Trenerski tim -Predstavnik ministarstva -Predstavnik općine -Predstavnici i vođe CES Programa Elmir Mujkanović Marijan živković Hasib Hasanović Hasib Hasanović i trenerski tim Trenerski tim Elmir Mujkanović Elmir Mujkanović i tren. tim Trenerski tim Trenerski tim 1.Kontakt period Slavica Staničić Slavica Staničič Trenerski tim Marijan Živković Marijan Živković i tren. tim Trenerski tim Trenerski tim Vođa tima Evaluatori

CES


1. KONTAKT PERIOD, UVODNI DIO PRIMJER: TREBINJE; TRENER: VASILJKO ŠKRIVAN ŠTA OČEKUJEM OD SEMINARA... • Na seminaru očekujem određene inovacije u poboljšanju nastave po uzoru na zapadne zemlje, napredovanje u rukovođenju školom, razvoj menadžment tima • Poboljšanje krajnih ishoda u nastavi I kvaliteta u nastavi. Lakše ostvarivanje programa u nastavi • Mislim da svi seminari, pa i ovaj, proširuju znanja i saznanja, druženja.. Uvijek nešto korisno za rad. • Od seminara očekujem nova iskustva... • Očekujem saznanja o modernoj organizaciji škola • Od seminara očekujem da saznam više o menadžmentu škole i novinama vezanim za reformu škole. • Očekujem da ću proširiti svoja znanja • Od seminara očekujem da prenese znanja o menadžmentu timova za efikasniji rad škola. • Od ovog seminara očekujem da će predavanja biti korisna za bolje rukovođenje školom • Da se ne kajem što sam dolazio. • Očekujem da čujemo korisne informacije koje ću primijeniti u svojoj školi. • Određena iskustva • Očekujem da čujem nešto novo, nešto što će mi odagnati određene dileme o demokratskim reformama u školi. • Određene novine u menadžmentu • Da proširim svoje znanje, da ga obogatim u pojedinim oblastima. • Nešto što će mi koristiti u školi • Edukaciju i proširenje znanja u rukovođenju školom. • Da nešto naučim o CES programu. • Korisne informacije. • Razmjena iskustava • Druženja i upoznavanja • Edukativna i informativna izlaganja • Korisne informacije ŠTA OČEKUJEM OD SEBE ... • • • • • • • • • • • •

Aktivno učešće. Primjenu iskustava iz svoje škole. Mislim da ću biti obogaćen za novo iskustvo. Daću svoj puni doprinos radu seminara. Da mi bude jasnija realizacija i organizacija školskog menadžmenta. Od sebe očekujem aktivno učešće u samom radu seminara. Očekujem da ću poslije ovoga seminara biti sposobniji za rukovođenje školom. Aktivno učešće u radu za ovaj program seminara. Da naučim nešto korisno i novo. Aktivno učešće i maksimalno zalaganje. Aktivno uključivanje u rješavanje problema u školama. Edukaciju za lakše ostvarivanje ciljeva u obrazovanju. 141

CES • • • • • • • • • •


Da aktivno učestvujem na seminaru. Aktivno učešće. Da aktivno učestvujem i nešto novo naučim Kod mene postoji dovoljno motivacije da aktivno učestvujem u seminaru. Aktivno učešće u radu seminara kako bi proširio svoja znanja. Da odemo sa seminara educirani. Očekujem relaksaciju, novine u radu i nešto savremeno. Da upoznam nove ideje. Da ćemo imati neko novo iskustvo. Očekujem da dobijem neke smjernice iz demokratskom menadžmenta i njihove primjene u školama.

PRIMJER: DOBOJ; TRENER: NADA RADOVANOVIĆ Sadržaj: Škola kao efikasna i efektivna organizacija Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a (predavanje: Heikki K. Lyytinen, Finska) Sumirani rezultati grupa: SWOT analiza

Grupa 1: “Dositej Obradović” Doboj; “Ivo Andrić” Teslić JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

- Stručan kadar - Informatička opremljenost - Uključenost u projekte - Dobri međuljudski odnosi PRILIKE:

- Nedostatak prostora i novca - Trezorsko poslovanje

PRIJETNJE ILI OPASNOSTI:

- Bolja zakonska regulativa - Bolja saradnja sa širom zajednicom

- Loše socijalno ekonomske prilike u porodicama - Politička situacija - Otpor nastavnika

Grupa 2: „Obudovac” Obudovac; „Sutjeska” Modriča JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

-

- Nedostatak savremene opreme i nastavnih sredstava i učila - Otpor pojedinaca prema promjenama - Nedovoljna obuka za primjenu savremene obrazovne tehnologije

Povoljna klima u školi Stručni kadar Želja za promjenama Učešće učenika u organizovanju svih aktivnosti i donošenju odluka PRILIKE:


- Edukacija kadra (međusobno obučavanje) - Dobra saradnja sa roditeljima i lokalnom zajednicom

- Negativan uticaj iz škola i sredina u kojima se promjene ne dešavaju - Nedovoljna podrška od viših instanci zaduženih za obrazovanje

Grupa 3: Donji Žabar, Gradačac JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

-

-

Renovirani objekti Zdrava sredina Mlad kolektiv Edukacije Dobra saradnja sa općinom i mjesnom zajednicom Dobri rezultati učenika

142

Malo učenika Jedna škola ima stručan kadar, druga ne Jedna škola blizu lokalne zajednice, druga daleko Nedostatak prostora

CES


- Internet veza PRILIKE: -


Spremnost općine da pomogne Vijećnici iz škole u općini Pomoć odbornika Radnici mještani

- Uticaj političkih grupa - Radnici putnici

Grupa 4: „Vuk Karadžić” Vitkovci, „Sveti Sava” Brod JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

- Podmlađen kolektiv - Timski rad - Podrška lz - Podrška savjeta roditelja i učenika - Učešće u projektivma - Dobri rezultati škole PRILIKE:

-

Nedostatak stručnog kadra Nepovoljna starosna struktura Nedovoljna edukovanost Nedovoljna materijalna sredstva i slaba opremljenost škole - Loša socijalna i obrazovna karta roditelja PRIJETNJE ILI OPASNOSTI:

- Novi motivisani kadrovi - Lični primjer menadžment tima - Adekvatna komunikacija sa zaposlenima, lz i roditeljima - Veći standard - Želja za promjenama

- Otpor promjenama - Česte promjene vlada, ministara i pokušaj uticaj dijela lokalnih političara - Standard zaposlenih i preopterećenost kadra

Grupa 5: „Vuk Karadžić” Petrovo, „Đura Jakšić” Podnovlje JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

- Stručan kadar - Dobar uspjeh učenika u vannastavnim aktivnostima i nastavi

- Loša opremljenost škole u cjelini - Evaluacija uspjeha učenika - Slaba saradnja roditelja i škole PRIJETNJE ILI OPASNOSTI:

PRILIKE: -

Učešće u projektima Stručno usavršavanje kadra Podrška i bolja saradnja sa ministarstvom Mladi kadar

- Nemotivisanost nastavnog kadra - Mješanje politike u rad škole - Negativan uticaj okoline, nedostatak podrške

Grupa 6: „Nikola Tesla” Derventa, „Aleksa Šantić” Vukosavlje JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

-

-

Dobri međuljudski odnosi Kvalifikovan nastavni kadar Dobra komunikacija s učenicima Zainteresovanost jednog dijela roditelja za učešće u projektima škole - Uvođenje savremenih metoda rada PRILIKE: -

Spremnost za saradnju i timski rad Bolji uspjeh učenika Poboljšanje uslova za rad Bolji uspjeh škole

Nedovoljan i neefikasan prostor Nedostatak nastavnih sredstava Spora edukacija nastavnika Nedostatak materijalnih sredstava Materijalni položaj

PRIJETNJE ILI OPASNOSTI: -

143

Manje mogućnosti za druge aktivnosti Usporava proces učenja Tradicionalizam u nastavi Loši uslovi za rad Nemotivisanost za rad

CES


PRIMJER: DOBOJ; ĐULAGA HADŽIĆ Sadržaj: Rad direktora škole, menadžment tima MATERIJAL ZA RAD SA GRUPAMA: STUDIJE PRIMJERA ZA PROUČAVANJE IZ PRAKSE (CD-ROM UZ PRIRUČNIK CES-A) Sumirani rezultati grupa: 1. Primjer inkluzije ''Učenici sa posebnim potrebama'' Glavni problemi u primjeru su: • Nespremnost roditelja i nastavnika da pravilno protumače opisnu ocjenu • Kako formulisati opisnu ocjenu bez negacije «ne» • Pravljenje posebnih programa (individualizacija) • Učenici trpe • Nedostatak asistenta • Veliki broj učenika u odjeljenju • Način vrednovanja • Škola nije projektovana za rad sa takvim učenicima Prijedlozi za rješenje problema: • Edukacija nastavnika i roditelja • Pojačati saradnju nastavnika i roditelja učenika i na osnovu toga napraviti individualne programe uz pomoć stručnih timova • Obezbjediti asistenta • Smanjiti broj učenika u odjeljenju • Vrednovati učenika prema sposobnostima, mogućnostima • Uskladiti i provesti zakonske akte Upute za šta uraditi: • Utvrditi predznanje djece • Napraviti individualizirane programe rada • Pratiti napredovanje učenika • Informisati roditelje o napredovanju učenika • Pomoć stručnih lica za inkluziju • Obavijestiti mpk, nv, šo, ov, savjet roditelja i savjet učenika • Edukacija učenika u odjeljenskoj zajednici (i različiti možemo biti slični) • Obezbijediti propagandni materijal (svi možemo biti isti, duga sličnosti, isto nas sunce grije) 2. Primjer: ''Žalba učenika na izrečenu disciplinsku mjeru'' Glavni problemi u primjeru su: • Niko ne uvažava stav i mišljenje drugih nego se drže svog stava (nedostatak tolerancije i jasne komunikacije) Prijedlog za rješenje problema: • Ponovo razmotriti problem i razmatrati uloženu žalbu Upute za šta uraditi: • Direktor traži od navedenih aktera da se ponovo razmotri situacija dajući svima mogućnost da kažu svoje mišljenje • Tražiti od aktera da uvažavaju argumente svih učesnika bez subjektivnosti • Pedagog se mora uključiti u problem 144

CES • • • •


Razrednik se ne smije solidarisati, mora biti objektivan Odjeljenska zaj. Mora imati svoj stav i kazati ga jasno i zauzimati se za njega Roditelj mora biti objektivan po pitanju djeteta Direktor škole traži od nastavničkog vijeća da donese konačnu odluku

3. Primjer 4: ''Ocjenjivanje kadra'' Glavni problemi u primjeru su: • Nestručno lice • Neadekvatan vaspitni rad • Zahtjev za smjenom prof. • Dvoličnost nadzornika • Nezavidan (sendvič) položaj direktora Prijedlozi za rješenje problema: • Razgovor direktora sa svim akterima konflikta • Anketiranje aktera • Neposredan uvid direktora i stručnih saradnika u rad predavača • Ponovna supervizija – ped. zav. Upute za šta uraditi: • Češći uvid u rad nastavnika posebno nestručno zastupljene nastave • Stav nastavničkog vijeća • Stručnost kadra • Stalno stručno usavršavanje • Probni rad 5. Primjer: ''Razvoj zaposlenih'' Glavni problemi u primjeru su: • Nedovoljna sredstva za stručno usavršavanje Prijedlozi za rješenje problema: • Od raspoloživih sredstava kupiti neophodnu stručnu literaturu, prema planu stručnog usavršavanja donesenog u školi od strane nastavničkog vijeća Upute za šta uraditi: • Timski ili pojedinačno odabrati teme, te dogovorno odrediti nosioce aktivnosti oko realizacije tema za profesionalni razvoj 6. Primjer: ''Dozvola za gradnju'' Glavni problemi u primjeru su:

• Birokratski aparat nesposoban da riješi ovu situaciju Prijedlozi za rješenje problema: • Aktivirati savjet roditelja, školski odbor, skupštinu općine • Ponuditi alternativna rješenja kao što su: nova lokacija ili nadogradnja na postojeći objekat Upute za šta uraditi: • Sazvati sastanak roditelja i inicirati problem • Tražiti da šo uputi zahtjev skupštini općine za hitno rješavanje problema • Kao i ponuditi alternativna rješenja

145

CES


PRIMJER: DOBOJ; dr. DUŠAN ILIĆ Sadržaj: Kvalitet škole – mjere za poboljšanje kvaliteta postignuća Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a Sumirani rezultati grupa: Postignuća učenika • Stimulacija 2x • Interakcija 2x • Uvođenje inovacija u nastavi 2x • Razni oblici nastave • Klima u razredu • Empatičan stav nastavnika prema učenicima • Veća motivacija učenika 2x • Ishodi znanja – praćenje, analiza, ocjenjivanje i samoocjenjivanje, publikovanje 2x • Izgradnja sistema vrijednosti • Kontinuirano praćenje napredovanja i savladavanje nast. Sadržaja, praćenje razvoja sposobnosti i uključivanje u vannast. Aktivnosti kako bi sagledali njihove eventualne razvojne kapacitete i mogućnosti 2x • Više različitih oblika i metoda rada • Stavljanje učenika u proces samoučenja • Nagrade- uz uvažavanje emocionalne kompetencije i psihološkog razvoja Postignuća nastavnika • Stimulacija 2x • Interakcija • Stalna edukacija nastavnika 2x • Opservacija od stručne službe škole i organa mpk • Samoevaluacija 2x • Eksterno ocjenjivanje 2x • Publikovanje na aktivima, odj. Vijeću, nast. Vijeću, šo, lokalnoj zajednici, sredstvima informisanja • Pohvale, nagrade i kazne 2x • Nagrade za uspješne • Stepen poštovanja zakonskih propisa • Redovno praćenje rada • Sistem vrijednosti • Pripreme za nastavu • Uspjeh učenika • Uvažavanje stavova i mišljenja učenika • Dobra klima i komunikacija • Samoobrazovanje Postignuća radne grupe • Razmjena iskustava • Timski rad 2x • Praćenje, kvalitet saradnje, stepen učešća u timskom radu • Publikovanje na svim nivoima 146


CES • • • •

Podsticanje na rad Tačne smjernice i programi Analize ishoda Podnošenje izvještaja o aktivnosti i načinu praćenja realizacije određenih programa za koje je pojedina grupa zadužena • Razvijati individualni i timski rad • Saradnja unutar grupe • Nagrade Postignuća škole • Kontinuirano praćenje rada nastavnika i učenika • Kontinuirano praćenje rada škole i medijska publikacija • Imati cilj i izraditi program • Veća saradnja sa roditeljima • Mišljenje savjeta roditelja i učenika i lokalne zajednice 2x • Zadovoljan učenik, zadovoljan nastavnik i roditelj = kvalitetna škola 2x • Mišljenje učenika i nastavnika • Znati svoje rezultate 2x • Imati vizije • Predvidjeti stimulisanje radnika i učenika • Biti kritičan • Učešće na takmičenjima • Stručna zastupljenost • Saradnja sa zajednicom • Dobra saradnja i komunikacija na relaciji nastavnik-nastavnik, nastavnik-učenik, • Priprema učenika za život u 21. Vijeku PRIMJER: DOBOJ; TRENERSKI TIM Sadržaj: Plan razvoja škole - šest koraka Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a Sumirani rezultati grupa: GRUPA 1.

OŠ ĐURA JAKŠIĆ I OŠ NIKOLA TESLA

1. SNAGE: Kadrovski kapaciteti, saradnja sa lokalnom zajednicom, zainteresovanost roditelja za promjene − SLABOSTI: Prostor i opremljenost

2. RESURSI ŠKOLE: nastavni kadar i menadžment − RESURSI SREDINE: privredne organizacije, kulturne i sportske institucije, općina

3. MISIJA: Podsticanje ličnog razvoja učenika; stručno usavršavanje nastavnika, osavremenjivanje nastavnih sredstava 4. VIZIJA: da postanemo savremena škola koja će svakom učeniku omogućiti da se razvija u skladu sa svojim mogućnostima koristeći savremenu tehnologiju i interaktivne metode rada 5. UTVRĐIVANJE POTREBA: − nastava i učenje: interaktivni proces učenja, diferencirana nastava, individualizirana nastava, samostalnost nastavnika u izboru sadržaja, standardizovani testovi

147


CES

− klima: demokratizacija odnosa učenik-nastavnik, poštovanja prava i potreba djeteta − infrastruktura: funkcionalni školski prostor i adekvatna opremljenost kabineta

6. RAZVOJNI CILJEVI: − zadaci: opremanje kabineta savremenim nastavnim sredstvima, obezbjeđivanje uslova da ta sredstva budu uvijek i svima dostupna u školi, stručno usavršavanje kadra, izgradnja fiskulturne sale − aktivnosti: formiranje timova za realizaciju zadataka

GRUPA 2.

OŠ SUTJESKA-MODRIČA, OŠ EDHEM MULABDIĆ-GRADAČAC

ANALIZA STANJA – SNAGE: nastavni kadar, novi prostor − SLABOSTI: nedostatak nas. sredstava za savremene metode rada, edukacija nastavnog kadra

2. RESURSI ŠKOLE: − − − − − −

objekat sala kotlovnica nastavni kadar stručna služba sekcije, klubovi, organizacije

• RESURSI SREDINE: − − − −

sportski klubovi bioskop omladinske organizacije gradska dvorana

3. MISIJA: Škola koja na osnovu postojećih resursa razvija školu okrenutu budućnosti gdje je učenik u centru pažnje 4.VIZIJA: Savremena škola koja savremenim oblicima i metodama rada podstiče i razvija kod učenika kreativnost i uključenost u nastavni proces 5. UTVRĐIVANJE POTREBA • • • •

materijalna sredstva za opremanje kabineta edukacija nastavnog kadra dobri međuljudski odnosi dobra klima u razredu

6. RAZVOJNI CILJ • unapređivanje uslova života i rada učenika i nastavnika • opremanje prostora škole sa potrebnom opremom 2 KONTAKT PERIOD: ŠKOLSKA TIJELA U MENADŽMENTU PRIMJER: DOBOJ; ĐULAGA HADŽIĆ I NADA RADOVANOVIĆ Sadržaj: Školska tijela u menadžmentu Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a

148

CES


Sumirani rezultati grupa: Vidovi uključivanja roditelja koji su nedovoljno korišteni:

Na koji način bi se bolje koristili navedeni vidovi uključivanja roditelja?

- Volonterski rad roditelja u školi - Materijalna podrška - Pomoć roditelja u inkluzivnoj nastavi - Opremanje škole - Osavremenjivanje v-o procesa - Učešće roditelja u izradi gprš - Realizacija predavanja - Prezentovanje rada Koje koristi od toga ima škola?

-

-

Bolji rezultati Rasterećenje Kvalitet Materijalno stanje

Koje koristi od toga ima roditelj? -

Savjet roditelja Delegiranjem Informisanjem Edukacija roditelja Korelacija rada odjeljenske zajednice i savjeta roditelja - Publikacija u medijima Koje koristi od toga ima učenik? - Kvalitetnije obrazovanje - Različito pružanje informacija - Emocionalna podrška - Bolji uslovi za školovanje - Kvalitetan odnos učenik –roditelj-škola - Zadovoljan učenik Koje koristi od toga ima učenik?

Bolja obučenost Komunikacija i informisanost Bolje razumijevanje reforme Naučeno, zaštićeno i osposobljeno dijete

Vidovi uključivanja učenika koji su nedovoljno korišteni: - uključivanje većeg broja učenika u formiranje i sprovođenje kodeksa ponašanja - uključivanje talentovanih učenika kao pomoćnika nastavnicima u radu - ukljućivanje većeg broja učenika u slobodne aktivnosti - učešće u disciplinskim procedurama - kodeks ponašanja - učešće u izradi gprš (neki elementi) Koje koristi od toga ima škola? - poboljšanje ishoda učenja - zaštita školske imovine - bolji rezultati škole - efikasnost u provođenju odluka - efikasnija realizacija nastavnog procesa

Na koji način bi se bolje koristili navedeni vidovi uključivanja učenika? - pohvale i nagrade (knjige, diplome, izleti, ljetovanja) - efikasniji rad odjeljenske zajednice i savjeta učenika

Koje koristi od toga ima učenik? - poboljšanje uslova i rada za učenje - usvajanje većeg nivoa znanja - razvijanje različitih kreativnosti učenika - izgradnja sistema lične i kolektivne odgovornosti i vraćanje sistema vrijednosti koji u društvu slabi

Vidovi uključivanja zajednice koji su nedovoljno korišteni:

Na koji način bi se bolje koristili navedeni vidovi uključivanja zajednice?

- saradnja sa općinskim strukturama i mjesnom zajednicom - saradnja sa privatnim sektorom Koje koristi od toga ima škola?

- pružanje pravovremenih informacija (upis učenika) - aktivno učešće u životu i radu škole Koje koristi od toga ima učenik?

- organizacione - materijalne (finansijske)

- poboljšanje uslova za rad - povoljan ambijent

Prednosti uticaja učenika na donošenje odluka u Mogući nedostaci uključivanja učenika u školi donošenje odluka u školi - veća motivisanost učenika u realizaciji donesenih

- nezainteresovanost učenika

149

CES


odluka - otkrivanje aktuelnih problema za rješavanje - realizacija svojih kreativnih ideja Prednosti uticaja roditelja na donošenje odluka u školi - informisanost o svim aktivnostima u školi - pomoć u realizaciji projekata - bolja veza sa lokalnom zajednicom Prednosti uticaja zajednice na donošenje odluka u školi -

materijalna podrška uticaj na bolje uslove rada pomoć u realizaciji projekata animiranje donatora

- nedovoljna informisanost o radu škole - slaba komunikacija Mogući nedostaci uključivanja roditelja u donošenje odluka u školi - nezainteresovanost roditelja - negativan stav prema školi Mogući nedostaci uključivanja zajednice u donošenje odluka u školi - pasivan odnos prema školi - razni vidovi uslovljavanja

PRIMJER: DOBOJ; mr. ŽELJKO POTKONJAK Sadržaj: Projektno planiranje Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a Sumirani rezultati grupa: Početna faza u izradi projekta GRUPA 1. OŠ ĐULIĆI, VITKOVCI 1. NAZIV: Plan razvoja kadra (informatička oprema i obuka) 2. POLAZNE OSNOVE: evidentan nedostatak, menadžment tim i nastavnici, nabavka računarske opreme i obuka, minimalna iskustva 3. DOBROBIT KOJU DONOSI PROJEKAT: • • • •

poboljšanje kvaliteta nastave obučenost nastavnika za informatičku pismenost efikasnost nastave i olakšanje rada nabavka opreme i obuka

4. PRETPOSTAVKE I RIZICI • ako se ne ostvari potrebno je snaći se u postojećim uslovima GRUPA 2. OŠ BROD 1. NAZIV: Opremanje kabineta matematike 2. POLAZNE OSNOVE: trenutno stanje u datoj oblasti – nezadovoljavajuće; zainteresovane strane: učenici, zaposleni, roditelji; ciljna grupa: aktiv nastavnika matematike, učenici; problemi kojima se projekt bavi: oprema kabineta nastavnim sredstvima; relevantni projekti: individualizacija u inkluziji i rad sa darovitim učenicima 3. DOBROBIT KOJI DONOSI PROJEKAT • opći ciljevi: kvalitet nastave matematike • direktni ciljevi: veća srednja ocjena uspjeha iz matematike • rezultati sa indikatorima uspjeha: učešće na takmičenjima i rezultati, rezultati sa testiranja 150

CES


• planirane aktivnosti: izrada plana, izrada projektne dokumentacije, apliciranje, pribavljanje i odabir ponuda, nabavka i stavljanje opreme u funkciju, obuka nastavnika, klub mladih matematičara 4. PRETPOSTAVKE I RIZICI • plan za prevazilaženje

Rizici: - nastavnik bez motivacije, nedostatak materijalnih sredstava, neprihvatanje inovacija Prevazilaženje: - materijalna podrška, timski rad i dodatan obuka

GRUPA 3 ........ 1. NAZIV: Poboljšanje kvaliteta nastave informatike 2. POLAZNE OSNOVE: trenutno stanje u datoj oblasti- neopremljenost kabineta; zainteresovane strane – učenici, škola, roditelji, lokalna zajednica Ciljna grupa: - učenici, nastavnici, roditelji, lokalna zajednica Problem kojim se projekat bavi: - nabavka sredstava i obuka nastavnika

3. DOBROBIT KOJU DONOSI PROJEKAT • opći cilj: kvalitetna nastava informatike • direktni cilj: opremanje kabineta • rezultati sa indikatorima uspjeha: kvalitet nastave, opismenjavanje učenika i roditelja, formiranje sekcija informatike, pristup internetu • planirane aktivnosti: obezbijediti adekvatan prostor, zaštitu prostora, oprema, nabavka stolova, računara, uključivanje na internet, obuka nastavnika 4. PRETPOSTAVKE I RIZICI • Plan za prevazilaženje: edukacija i stručno usavršavanje nastavnika GRUPA 4 ...... 1. NAZIV: Renoviranje i proširivanje školskog prostora 2. ANALIZA STANJA: • nedovoljan prostor u školi prema trenutnom broju učenika i odjeljenja • zainteresovane strane: škola, općina, mjesna zajednica, roditelji • ciljna grupa: učenici, nastavnici, roditelji 3. PROBLEM KOJIM SE PROJEKAT BAVI • renoviranje i proširivanje školskog objekta 4. OPĆI CILJEVI • stvaranje boljih uslova za kvalitetniju nastavu 5. DIREKTNI CILJEVI • obezbjeđivanje dovoljnog i adekvatnog prostora 6. REZULTATI sa indikatorima uspjeha • animiranje donatora 7. PLANIRANE AKTIVNOSTI • izrada projekta, pronalazak sredstava i izvođača radova Rizici: nedostatak sredstava 151

CES


Plan za prevazilaženje: materijalna podrška roditelja, lokalne zajednice GRUPA 5. OŠ DONJI ŽABAR, OBUDOVAC, MEĐEĐA 1. NAZIV: Komunikacija- Profesionalna orijentacija 2. ANALIZA STANJA: trenutno stanje – optimalno; zainteresovane strane: škola, roditelji, učenici; ciljna grupa: učenici i roditelji; 3. PROBLEMI KOJIMA SE BAVI PROJEKT • profesionalna orijentacija učenika • relevantni projekti u ovoj oblasti: info vodič za srednje škole 4. DOBROBIT KOJU DONOSI PROJEKAT • opći ciljevi: pravilno usmjeravanje za mogući izbor zanimanja • direktni ciljevi: pravilan izbor zanimanja • rezultati: anketa, brošure, medijska prezentacija 5. PLANIRANJE AKTIVNOSTI: medijska prezentacija, izrada brošura 6. PRETPOSTAVKE I RIZICI: plan za prevzilaženje je dobra informisanost; roditeljski sastanci, mediji, brošura PRIMJER: SARAJEVO ISTOČNO; mr. EDIN HADŽIKADUNIĆ Sadržaj: Upotreba ICT tehnologije – Power Point Materijal za rad sa grupama: pripremio mr. Edin Hadžikadunić, trener CES-a Prezentacija je kolekcija projekcija oblikovanih za predstavljanje ideja, dokazivanje stavova ili uvjeravanja slušalaca na pokretanje akcija. Za prezentacije se koriste razni korisnički softveri (programi) bilo besplatni ili licencirani, kao što je Microsoft PowerPoint, koji je sastavni dio MS Office-a. Kreirane projekcije u elektronskoj formi osiguravaju naknadno preuređenje prezentacija, kao i prikaz u bilo kojem redoslijedu.

CES

Finnish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 - 2006 Ministry of Foreign Affairs of Bosnia and Herzegovina - Ministry for Foreign Affairs of Finland

CES SEMINAR Istočno Sarajevo 24.-25. 03. 2006. Mr. Hadžikadunić Edin

Power Point

PowerPoint je grafički program za prezentacije koji omogućava umetanje teksta, slika, grafikona i animacija u slajdove. Slajdovi se mogu prikazati na ekranu, isprintati ili prebaciti u 35 mm dijapozitive. On ima više generacija (verzija), koji je sastavni dio aplikacijskih sredstava opće namjene, kao što su starijih Office-a (paketi) do najnovijih XP ili Office 2003 paketa. Da bi uspješno prenijeli poruke, čime bi obezbijedili efikasnu komunikaciju "govornika" i slušalaca potrebno se pridržavati nekih principa koji ujedno važe u odgojno-obrazovnom sistemu, a koji krase savjesnog i kvalitetnog nastavnika: 152

CES


• Treba ovladati PowerPointom kao nastavnim sredstvom; • Pripremiti materijal za prezentaciju u cilju sažetog izlaganja; • Uneseni tekst ne smije biti preobiman i sitan, nego treba biti koncipiran u vidu bilježaka. Bilješke predstavljaju teze na koje se slušatelji mogu ponovo vraćati i analizirati ih; • Korištena podloga ne smije da zasjeni prezentaciju; • Slike ne smiju biti predominantne i predetaljne; • Efekti moraju biti solidno korišteni; • Prezentacija ne bi smjela premašiti trajanje jednog nastavnog sata; • Vizuelno oblikovanje prezentacije ne mora biti takvo da i slušaoci iz zadnjih redova mogu bez većeg napora pratiti. Osnovni pojmovi • Presentation software – program koji omogućava kreiranje elektronske prezantacije (Power Point, Corel Presentations, StarImpress,...) • Slide – osnovni gradivni blok prezentacije • Title slide – naslovni slajd • Placeholder – Okvir unutar slajda za smještanje teksta i grafike • Slide Layout – definisani izgled (struktura slajda) Pokretanje Power Pointa • • • •

Kliknuti na dugme Start. Pomaknuti pokazivač miša na Programs. Pojavljuje se izbornik programa. Pomaknuti pokazivač miša na Microsoft Office. Pomaknuti pokazivač miša na Pover Point i kliknuti..

Pojavljuje se zaslon Power Pointa.

153


CES Izlazak iz Power Pointa

• Kliknuti na dugme Close (x) na prozoru Power Pointa. • Dva puta kliknute na Control-menu sličicu u lijevom uglu trake s naslovom ili kliknite jednom da biste otvorili izbornik Control i zatim odaberite Close. • Otvorite izbornik File a zatim izaberite Exit. • Pritisnite Alt+F4.

Dva puta kliknuti na Control menu sličicu Kliknuti na dugme Close

ili Alt + F4

/

Slide Layout • • • • •

Pripremljene strukture slajda. Sadrže prostor za tekst, grafiku i druge objekte (slike, grafikoni i dr.). Određenu strukturu slajda odabrat ćemo tako da: Izaberemo Format, Slide Layout Izaberemo jednu od ponuđenih struktura (Apply to Selected Slides).

Ponuđene strukture slajda

154


CES

Prikazi stranica prezentacije Izbornik View • Normal - već postavljeni prikaz sa tri okvira View • Slide Sorter – prikazuje skice svih stranica kako biste ih lakše mogli razmjestiti • Notes Page – pruža vam veliki okvir za pisanje bilježaka za vaš govor • Slide Show – specijalni prikaz koji vam omogućava da pregledate svoju prezentaciju na zaslonu

Normal

Notes Page

Slide Sorter

Slide Show CES

Finnish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 - 2006 Ministry of Foreign Affairs of Bosnia and Herzegovina - Ministry for Foreign Affairs of Finland

CES SEMINAR Istočno Sarajevo 24.-25. 03. 2006. Mr. Hadžikadunić Edin

Power Point Primjena različitih predložaka dizajna • Odaberite Format, Slide Design, sa desne strane pojavit će se okvira za dijalog za promjenu predložaka dizajna • Ako želite da određeni predložak postavite samo na selektovani slajd kliknut ćete na trokutić koji se nalazi na desnoj strani svakok predloška a zatim ćete izabrati opciju Apply to Selekted Slide, a ako želite da određeni predložak postavite na sve slajdove izabrat ćete opciju Apply to All Slides.

155


CES

Crtanje linija i likova • Traka sa alatima Drawing sadrži alate za crtanje linija i osnovnih likova • Postupaka za crtanje nekog objekta isti je bez obzira na vrstu objekta koji crtate − Na traci sa alatima Drawing kliknite na dugme linije ili lika koji želite nacrtati. Npr. da biste nacrtali elipsu kliknite na dugme Oval (Elipsa). − Postavite pokazivač miša na mjesto na koje želite postaviti jedan kraj linije ili objekta − Držite pritisnutu tipku miša i povucite do mjesta na koje želite postaviti suprotan kraj linije ili objekta − Otpustite tipku miša pojavit će se gotova linija ili lik

Okvir pokazuje gdje će se pojaviti objekat

Traka s alatima Drawing

Rad sa AutoShapes objektima • Kliknite na dugme AutoShapes na traci s alatima Drawing. Pojavit će se lista sa vrstom objekata 156


CES

• Odaberite vrstu objekta koju želite (npr. strelice-Block Arrows) • Odaberite objekat (tj. vrstu strelice-Up Arrow) • Postupak crtanja isti kao u prethodnom slučaju

Auto Shapes izbornik

Ubacivanje slika u prezentaciju • Da biste sliku s diska postavili na stranicu: − − − −

Odaberite stranicu na koju želite postaviti sliku Odaberite Insert, Picture, From File, pojavit će se okvir za dijalog Insert Picture Odaberite sliku koju želite upotrijebiti Kliknite Insert da biste postavili sliku na stranicu prezentacije

Dugme za pregled slika

Umetanje dijagrama u prezentaciju Da bismo umetnuli dijagram u prezentaciju • Kliknite na dugme Insert Chart na traci s alatima Standard ili odaberite Insert, Chart. Pojavit će se prozor Microsoft Grapha i prozor Datasheet (obrazac) • Vrijednosti u obrascu promjenite u svoje vlastite. Kliknite unutar ćelije koja sadrži ime ili vrijednost koju želite promjeniti i upišite šta želite. 157

CES


• Kliknite na dijagram. Dijagram prikazuje vaše podatke iz obrasca • Kliknite bilo gdje izvan dijagrama da biste se vratili vašoj stranici u Power Point

Da biste promjenili vrstu dijagrama • Odaberite Chart, Chart Type. Pojavit će se okvir za dijalog Chart Type • U prozoru Chart type kliknite na željenu vrstu dijagrama • U prozoru Chart sub-type kliknite na podvrstu

Vrsta dijagrama

Podvrsta dijagrama

Ubacivanje zvuka u prezentaciju • Ubacivanje zvuka kao ikone. Zvuk će se čuti kada kliknete na tu ikonu. • Pridruživanje zvuka nekom objektu na stranici, tako da se on čuje kada kliknete na taj objekat. 158

CES


• Pridruživanje zvuka nekom animiranom objektu na stranici, tako da se on čuje kada se taj objekat pojavi. • Pridruživanje zvuka prostoru između stranica, tako da se on čuje prilikom prelaska na novu stranicu. • Zvuk možete ubacivati iz Clip galerije ili iz datoteke.

Ubacivanje zvuka iz Clip galerije i datoteke Da biste ubacili zvuk iz Clip galerije slijedite korake: • Odaberite Insert, Movies and Sounds, Sound from Clip Organizer. Na desnoj strani vašeg prozora će se pojaviti lista raspoloživih zvukova. • Kliknuti na trokutić kako biste otvorili izbornik . • Izabrati Insert, Nakon čega će se pojaviti dijaloški okvir kao na slici. • Ako želite da se zvuk javlja automatski pri prikazu slajda izaberite opciju Automatically, a ako želite da se javlja kada kliknete mišom na ikonu izaberite When Cicked. • Da biste ubacili zvuk iz datoteke: • Odaberite Insert, Movies and Sounds, Soun from File • U okviru za dijalog Insert Sound odaberite mapuna u kojoj se nalazi zvučni zapis koji želite upotrijebiti. • Odaberite zvučni zapis i kliknite OK.

159


CES

U bacivanje zvuka iz datoteke

Rad sa Slide Masterom • Kontrlira izgled svake stranice • Definira na svim slajdovima sve atribute koji se pojavljuju (format i pozicija teksta, pozadina, standardna grafika, i dr.) • Sve što se umetne u Slide Master automatski se pojavljuje na svim slajdovima • Da biste promjenili Slide Master u prezentaciji − View, Master, Slide Master − Načinite promjene koje želite na Slide Masteru − Kliknite dugme Close da biste se vratili na prikaz od kojeg ste počeli

Prostor za naslov

Kliknite ovdje da biste zatvorili Slide Master

Prostor za smještanje objekata

Snimanje prezentacije • Odaberite File, Save ili Ctrl+S ili kliknite na dugme Save na traci s alatima Standard. Pojavljuje se okvir za dijalog Save As 160

CES


• U okviru za tekst File name upišite ime koje želite dodijeliti prezentaciji • Okvir Save In pokazuje u kojoj će mapi datoteka biti snimljena • Kliknite Save

PRIMJER: SARAJEVO ISTOČNO; VUKOLA SEKULOVIĆ Sadržaj: Projektno planiranje Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a Prvo pitanje koje nas interesuje kod monitoringa je: • Da li se krećemo prema planiranim ciljevima? Koraci u dizajniranju sistema monitoringa Korak 1. • Pojašnjenje plana projekta. • Baza za dizajn sistema monitoringa je plan projekta. Plan projekta je rezultat procesa formulacije samog projekta i trebao bi biti odobren od strane finansijera projekta. Korak 2. • Definisanje prioriteta u monitoringu. • Ukoliko je inicijalni sistem monitoringa minimalan sistem, tada će prioriteti u monitoringu biti jasno utvrđeni od samog početka. Moguća područja monitoringa PODRUČJA MONITORINGA Monitoring generalnog cilja

OSNOVA ZA MONITORING Indikatori iz plana projekta

Monitoring svrhe projekta

Indikatori iz plana projekta

Monitoring očekivanih rezultata

Indikatori iz plana projekta

Monitoring aktivnosti

Plan aktivnosti iz plana projekta

161


CES

Monitoring ljudskih resursa (organigram)

Organigram iz plana projekta

Finansijski monitoring (budžet)

Budžet iz plana projekta

Monitoring neplaniranih djelovanja

Pretpostavke i rizici

Radi se na bazi: • kvantitativnih podataka (indikatori) • kvalitativnih podataka Rezultira u da/ne: • • • •

podešavanju nivoa plana projekta implementacije projekta nadgledanja samog projekta

Korak 3. • Elaboracija formata za prikupljanje podataka − Formati monitoringa mogu biti veoma korisni kao alat za sistematsko prikupljanje podataka.

Osnovna struktura formata monitoringa ORIGINALNI PLAN Generalni cilj Svrha projekta Očekivani rezultati Planirane aktivnosti Planirana implementaciona struktura Planirani budžet Mogući rizici i pretpostavke

REALIZOVANO

ZAPAŽANJA

VREDNOVANJE/EVALUACIJA PROJEKTA • • • • •

refleksija na projekt radi se poslije ili u toku implementacije projekta odvija se u skladu sa unaprijed utvrđenim kriterijima rezultira zaključcima i preporukama Dobivene informacije u procesu evaluacije su fiksne i daju se u obliku evaluativnog izvještaja.

Evaluacija treba dati jasne ocjene na bazi slijedećih odrednica: • U kojoj mjeri je projekt bio relevantan kako za organizaciju, tako i za korisnike, klijente projekta? • Koliko je i do kog nivoa organizacija pokazala svoju efikasnost u realizaciji plana u odnosu na vremenski okvir i očekivane projektne rezultate? • Kakve efekte je projekt imao, kako za organizaciju, tako i za klijente. • Da li je projekt doprinio dugoročnoj održivosti organizacije u smislu osnaženih ljudskih resursa i materijalnih potencijala na osnovu kojih će ista moći aplicirati i buduće slične projekte? • Kakav uticaj, direktan ili indirektan, projekt ima na zajednicu u kojoj je implementiran?

162


CES

Mnoge organizacije pogrešno vjeruju kako projekt završava kada završi posljednja rasporedom predviđena aktivnost, ali projekt je ustvari gotov tek nakon provođenja cjelovitog vrednovanja/evaluacije, nakon odobrenja donatora i zaključivanja izvještaja i dosjea. Članovi projektnog tima često žele što prije zaključiti projekt, kada moraju prikupljati i obrađivati narativne i financijske izvještaje. To nije ni kreativan niti aktivan stadij, već dosadno razdoblje, ali trebala bi mu se pridavati jednaka važnost. Trebali bismo na njega gledati kao na ključni prvi korak u smjeru novog projekta. Vrednovanja se međutim ne provode samo po završetku projekta Dobro je provesti: • vrednovanje 'u sredini' ili vrednovanje pojedinog stadija nakon svakog značajnog stadija projekta, što pomaže pri ispravljanju i prilagođavanju projekta; • konačno vrednovanje na kraju projekta; • naknadna vrednovanja, čak i nekoliko mjeseci ili godinu dana po završetku projekta. Naknadne aktivnosti Izvještavanje • Rezultati vrednovanja mogu se uključiti u konačni izvještaj koji voditelj projekta podnosi svima koji su sudjelovali u ostvarivanju projekta. Izvještaj se sastoji od dva dijela: narativnog i finansijskog. Dijelovi narativnog izvještaja • • • • • • •

Uvod Ciljevi i planirane aktivnosti Rezultati, postignuti ili ispunjeni ciljevi, uspjesi Zastoji, problemi, promjene (Zašto su bile potrebne? Šta smo iz toga naučili?) Povratna informacija o projektu od ciljne skupine Naknadni planovi Dodaci: fotokopije ili uzorci svih materijala izrađenih i proizvedenih tokom trajanja projekta (plakati, letci, izvještaji na temu, novine, publikacije, itd.)

Finansijski izvještaj … Treba jasno i precizno dokumentovati korištenje svih finansijskih sredstava. Moraju se predočiti svi troškovi vezani uz projekt. Najlakši je način jednostavno uporediti predviđeni budžet sa stvarnim troškovima. Ukoliko postoje odstupanja veća od 10%, potrebno je neko obrazloženje. Bitno je da je finansijski izvještaj proizlazi iz narativnih izvještaja i da je povezan s njima. Pri planiranju novog projekta moramo se vratiti na početak … • Politika • Program • Projekat

℡ €

163

CES


PRIMJER: DOBOJ; dr. DUŠAN ILIĆ i mr. ŽELJKO POTKONJAK Sadržaj: Projektno planiranje Materijal za rad sa grupama: Članak za učesnike napisali dr. Dušan Ilić i mr. Željko POtkonjak ПРОЈЕКТИМА ДО СРЕДСТАВА3 1. Увод Специјалистички семинари за менаџмент у образовању углавном почивају на сљедећој структури актуелних тема (проблематике) важних за унапређење рада и квалитета образовања у свим нашим школама, као основним тако и посебно средњим школама. Погледаћемо у низу истих мјесто и улогу ове важне теме без обзира на њен редослијед у цјелокупном процесу и развоју менаџмента образовања. 1. Специфичности менаџмента у образовању 2. Држава и образовни систем 3. Управљање процесом образовања 4. Маркетинг у образовању 5. Управљање ресурсима у образовању 6. Руковођење и мотивација у образовним установама (институцијама) 7. Финансијски аспекти образовања 8. Информационо комуникационе технологије у образовању и заштита података 9. Искуства развијених земаља 10. Пројектима до средстава 11. Вештина изградње тимова за управљање и вођење образовних процеса 12. Вјештина презентације 2. Пројектима до средстава Пројект менаџмент је инструмент, алат за развој и унапређење организације школе. Под овим појмом, за нашу праксу све чешће употребљаван термин, подразумијева се напоран рад (индивидуални и рад тимова) људи који имају различите личне потенцијале, искуства и склоности. • индивидуално - мање солуција, могућности и мање шанси за већи успјех • тимски - бројније солуције, могућности за рјешење проблема и веће шансе за успјех Потребно је је поновити и нагласити питања за идентификацију елемената пројекта. Одговори могу дати преглед пројекта и везе међу дијеловима (фазама) ''КО?, ЗА КОГА? и С КИМ?''; ''ШТА?''; ''ЗАШТО?'' ; ''ГДЈЕ?'' ; ''КАДА?'' ; ''КАКО?''

3

Аутори су пошли од првобитно формулисане теме: Пројект план, Менаџмент план и установили да га треба преформулисати у духу језика и јасности онима којима је упућен и који су свесрдно заинтересовани за побољшање управљања и организације квалитетног образовања у школи.

164

CES


Прво и кључно шта нам се поставља пред оваквим изазовом као раднику школе, наставнику, а поготово директору су: КАКО ОСМИСЛИТИ ПРОЈЕКАТ И НАЋИ ФИНАНСИЈЕ - Добробит коју пројекат може донијети вашој институцији али и донатоору. - Значај пројекта за успоставу дугорочне сарадње - Пројекат укључује дијелове заједнице који не би имали приступ реформи на други начин ИЗВОРИ ФИНАНСИРАЊА - Контактирајте и укључите се у дискусије - Тражите да вас ставе на маилинг листу - Водите евиденцију да бисте могли да идентификујете подобност финансијера за поједине пројекте - Идентификујте подобне сараднике и будите у току са њиховим развојем

ИЗВОРИ ФИНАНСИРАЊА - Интернационални савјети и агенције за развој - Европске организације - Владине организације - Невладине организације (НГО) - Добротворна друштва у земљи и иностранству

ПРОНАЋИ ПРАВОГ ДОНАТОРА - Успјех није гарантован! - Не користите исти приједлог више пута - Будите селективни- немојте трошити вријеме узалуд - Рад на приједлогу пројекта УВИЈЕК искористите у смислу искуства, сарадње итд.

ДЕФИНИСАЊЕ ПРОЈЕКТА - Прикупите релевантне информације (резултати претходних пројеката, документација, писма, e-mail) - Напишите кратак опис пројекта (ко треба да одобри пројекат прије донатора, треба ли подршка заинтересованих страна - Контактирајте са главним заинтересованим странама

ШТА ТРЕБА ЗНАТИ? - Које су намјере и сврха финансирања пројеката организација од којих ћете тражити финансирање - Идентификујте њихове приоритете - Који су датуми за подношење пријава - Структура пријаве за финансирање пројекта - Буџет - Како максимизирати добробит од пројекта - Критеријуми оцјењивања приједлога пројекта - Како поднијети пријаву ПРОНАЋИ ПРАВОГ ДОНАТОРА МОТИВАЦИЈА - Разни донатори су добри за различите врсте - Укључите своје окружење пројеката - Објавите своје могућности и оно што се ваћ - Шта желите да урадите? ради у вашој организацији: - потенцијалним донаторима - Како ћете то урадити? - широј јавности - организација извршења посла - другим организацијама - сарадња са другим институцијама или самостално - свима који имају контакт са вашом институцијом

СТАНДАРДНИ ЕЛЕМЕНТИ ПРИЈЕДЛОГА ПРОЈЕКТА САДРЖАЈ 1. ПОЛАЗНЕ ОСНОВЕ

Коментари и подкоментари

- Тренутно стање у датој области - Заинтересоване стране - Циљна група - Проблеми којима се пројект бави - Релевантни пројекти у датој области 2. ДОБРОБИТ КОЈУ ДОНОСИ ПРОЈЕКАТ - Општи циљеви - Директни циљеви - Резултати- са индикаторима успјеха

165

CES


- Планиране активности 3. ПРЕТПОСТАВКЕ И РИЗИЦИ - План за превазилажење 4. РЕАЛИЗАЦИЈА ПРОЈЕКТА - План активности - Финансијски план - План ширења информација о пројекту - Приједлог начина праћења и евалуације пројекта од стране донатора 5. ОДРЖИВОСТ (РЕЗУЛТАТА) ПРОЈЕКТА КОНТАКТ: CES – ПРОЈЕКАТ, e- mail, www.ces.edu.ba, (РПЗ Бања Лука, ПЗ Тузла, Сарајево, Мостар, Републички завод за информатику и Интернет, Факултети: ФОН Универзитета у Београду и др.) ШТА ТРЕБА ДЕФИНИСАТИ? - НАМЈЕРЕ (Зашто пројекат?) - ОБИМ (Фокус је на исходима) - УЧЕШЋЕ сарадника (Активности, радни сати) - ТРАЈАЊЕ пројекта - БУЏЕТ (Хонорари, материјални и остали трошкови) - КЉУЧНЕ ПРЕТПОСТАВКЕ (Спољашни фактори) - ГЛАВНИ РИЗИЦИ ШТА ТРЕБА УРАДИТИ ? - Почните припрему приједлога на вријеме - Комуницирајте са свима који вам могу помоћи - Знајте да донатори имају интелигентне савјетнике - Укључите све партнере у процес - Будите спремни да чекате на одговор

БУЏЕТ Фазе пројекта

Задаци М+Ж

Одговорности М+Ж

Идентификација Планирање Имплементација Мониторинг пројекта Евалуација пројекта Мониторинг буџета: (дијелови програма, финансијски извори, трошкови, примједбе и захтијеване акције

ШТА НЕ ТРЕБА УРАДИТИ ? - Немојте крити ствари... објасните у свом приједлогу могуће ризике, слабости, опасности - Немојте одступати од основне идеје и намјере - Немојте покушавати да све проблеме ријешите једним пројектом - Немојте бити превише опширни

ЛИТЕРАТУРА 1. Кујачић, М.: Пројектима до средстава, Специјалистички семинар, МЕНАЏМЕНТ У ОБРАЗОВАЊУ, Факултет органиѕационих наука, Београд 2004. 1. Хаџиселимовић, Е.: Упутство за управљање пројектним циклусом, CES-пројекат, Сарајево, 2006.

166

CES


PRIMJER: BIJELJINA/ LOPARE; ELMIR MUJKANOVIĆ Sadržaj: Mreže škola Bijeljina/Lopare, Tuzlanaski kanton, Posavski kanton Primjer mreža škola Lopare OŠ Banovići OŠ Stupari OŠ Duboki Potok Grivice JU OŠ Mejdan JU OŠ Turija JU OŠ II Živinice OŠ Sjenjak OŠ Tolisa OŠ Bok OŠ D. Mahala OŠ Vidovice OŠ Vražići OŠ S.Sava Lop. OŠ V. Pelagić

OŠ Sapna OŠ Raina OŠ Teočak OŠ P.K.Kozluk OŠ Trnova OŠ Osmaci

OŠ Tušanj OŠ Lukavac Grad OŠ Lukavac

- ŠKOLE II CIKLUSA

OŠ Dvorovi OŠ I.K.S. Bijeljina OŠ Dragaljevavac

- ŠKOLE I CIKLUSA - DOMAĆIN

167

CES


PRIMJER: SARAJEVO ISTOČNO RANKA MANDIĆ Sadržaj: Studijska posjeta Osnovnoj školi ‘Suljo Čilić’ Jablanica Materijal za rad sa grupama: Priručnik CES-a

Studijska posjeta Osnovnoj školi ''Suljo Čilić'' Jablanica, 20.04.2006. Grupa 10 - Istočno Sarajevo Treneri: Ranka Mandić, Sabaheta Kučanin, Edin Hadžikadunić, Vukola Sekulović Spisak članova školskih menadžment timova koji idu u studijsku posjetu 1. OŠ ‘Sveti Sava’, Istočno N. Sarajevo • Milovan Bogdanović, direktor • Mirjana Knežević, pedagog • Ranka Mirković, sekretar 2. OŠ ‘Behaudin Selmanović’ Sarajevo • Safet Velić, direktor • Bećir Hasanović, pomoćnik direktora • Zijah Ramović, v.d. direktora 3. OŠ ‘Mirsad Prjavorac’ Vogošća • • • •

Hasnija Alikadić, pomoćnik direktora Smiljana Frank Dimitrijević, pedagog Arijana Kamarić, bibliotekar Jasmina Šećerović, nastavnik

4. OŠ ‘Prva osnovna’ Konjic • Halid Mustafić, direktor • Emina Jusufbegović, pedagog • Mirnesa Novalić, sekretar 5. OŠ ‘Džemaludin Čaušević’ Sarajevo • Haša Albinović, direktor 6. OŠ ‘Meša Selimović’ Sarajevo 168

CES


• Milena Lučić, pedagog • Mediha Musić, nastavnik PITANJA ZA STUDIJSKU POSJETU Safet Velić, OŠ ‘Behaudin Selmanović', Sarajevo 1. 2. 3. 4.

OŠ "Suljo Čilić" je uspješna škola. U čemu se ogleda njena uspješnost? Po čemu je OŠ "Suljo Čilić" prepoznatljiva - po čemu se razlikuje od drugih škola? Da li česti prekidi nastave zbog učestalih štrajkova zaposlenih remete obrazovni proces ? Na koji način imati zadovoljnog i motivisanog zaposlenika , s obzirom na njihov težak materijalni status? 5. Kako se odražava paralelizam u školama HNK-a na rad škola u okruženju-nastavni planovi po bosanskom i hrvatskom nastavnom planu i programu, dvije škole pod jednim krovom...? 6. Kako je opremljena škola i koje savremene metode u radu koriste zaposlenici škole? 7. Koliko učenika i zaposlenika ima škola i na koji način je organizovana nastava? 8. Da li u sastavu škole egzistiraju i područne škole? 9. Koliko su prisutni i koliko se primjenjuju pedagoški standardi u školi? 10. Kakva je saradnja škole sa resornim ministarstvom, lokalnom zajednicom i roditeljima? 11. Koji su najznačajniji ostvareni rezultati škole? 12. Koji su najčešći problemi sa kojima se susreću zaposlenici škole u svom radu? Ljubo Radović, OŠ "Mokro", Pale 1. 2. 3. 4.

Kako je OS u Jablanici regulisala prevoz učenika, putnika vozara? Kada je nastava nestručno zastupljena kako je verifikuju? Kako nagrađuju nastavnike koji postižu visoke rezultate na takmičenjima ? Kako obezbjeđuju škole?

Sadik Kabul, OŠ "Mirsad Prnjavorac", Vogošća Milovan Bogdanović, OŠ "Sveti Sava", Istočno Novo Sarajevo 1. 2. 3. 4. 5.

Postoji li plan razvoja škole? Šta je prioritet u razvoju? Saradnja sa lokalnom zajednicom? Inkluzija u obrazovanju? Učešće roditelja, nastavnika i učenika u radu škole (komunikacija na svim nivoima)

Haša Albinović, OŠ "Džemaludin Čaušević", Sarajevo 1. Kako riešavate problem inkluzije? Sabaheta Kučanin, OŠ "Meša Selimović", Sarajevo 1. Problem škole je što jedan procenat nastavnika ne prihvata novine i promjene, kako taj problem riješavate u vašoj školi? Halid Mustafić, OŠ ‘Prva osnovna’ Konjic Stručno usavršavanje nastavnika 1. Koje sve metode stručnog usavršavanja nastavnika primjenjujete? 2. Kako organizujete stručno usavršavanje? 169


CES

3. Koliko veliku ulogu u tome ima postojeći Trening centar u sklopu škole I da li u tome segmentu ostvaren vidan napredak od otvaranja istog? 4. Kako obezbjeđujete finansijska sredstva za upućivanje na seminare? 5. U kojoj mjeri imate podršku i ostvarujete saradnju u tom pogledu sa nadležnim institucijama? 6. Koliko je prisutna primjena novih metoda i znanja sa seminara? Motiviranost i saradnja nastavnog osoblja 1. 2. 3. 4. 5.

Kakvi su odnosi nastavnog osoblja i uopće klima u školi u tom segmentu? Koliko je prisutna saradnja i timski rad nastavnog osoblja? Koliko su stariji i iskusniji nastavnici spremni pomoći mlađim kolegama? Koliko su nastavnici zainteresovani za rad, napredak škole i izgradnju njenog imidža? Koliko su zainteresovani za svoje stručno usavršavanje i primjenu novih nastavnih metoda koje pred njih stavlja reforma obrazovanja? 6. Kakve korake poduzimate na podsticanju motivacije, timskog rada i saradnje nastavnog osoblja?

Slobodno vrijeme učenika 1. 2. 3. 4.

Koliko škola posvećuje pažnje učeniku van redovne nastave? Koliko škola ima uvida u slobodno vrijeme učenika van škole? Da li u tom pogledu postoje konkretne aktivnosti u okviru škole? kakve korake škola poduzima u cilju suzbijanja negativnog uticaja ‘ulice’ kao konkurenta u odgoju djece? 5. Da li u tome pogledu postoji saradnja sa kulturno-umjetničkim, sportskim i drugim udruženjima, odnosno lokalnom zajednicom? 6. Da li su roditelji i u kojoj mjeri uključeni u to? PRIMJER: SARAJEVO ISTOČNO; RANKA MANDIĆ Sadržaj: Evaluacija, Sarajevo Istočno, mart - maj 2006. EVALUACIJA: PRIMJER ISTOČNO SARAJEVO, mart - maj 2006. Povratna informacija učesnika Gdje sam bio, šta sam radio i šta sam dobio? Dobili ste poziv za učešće na treningu iz demokratskog škol-skog menadzmenta.Pročitali ste tekst. Šta ste pomislili? Bilo mi je drago. Baš fino, konačno nešto novo i aktuelno - sam naziv obuke je privlačio./ Na osnovu pročitanog materijala, pomislio sam ‘Evo prilike da naučim nešto iz školskog menadžmenta!’/ Imao sam određenu rezervu u uspjeh ovog treninga./ Vrlo izazovno i zahtjevno./ Nažalost, nisam bila na prvom dijelu seminara./ Nisam imala predstavu o tome kako će biti organizovan seminar. Zar do 17 sati?!/ Prilika da naučim nešto novo, a korisno. Pošto sam direktor tek godinu dana, pomislio sam da će mi ovaj seminar puno pomoći u mom radu. Teme su bile interesantne i uglavnom se odnose na demokratski menadžment. Pozvao sam ostale (pedagoga i sekretara) i predložio im da idemo na seminar, jer će nama, kao već formiranom timu, pomoći u radu./ Otkud naša škola na tom seminaru? Nakon pročitanog teksta, upoznavanja sa radom na seminaru, teme i radioničkog rada, bilo mi je drago što je naša škola uzela učešće na seminaru, jer se radi o interesantnim temama koje mogu pomoći za uspješniji rad u školi./ Direktor škole me je obavijestio o seminaru. Drago mi je bilo, jer, kao sekretar škole, nisam baš imala puno tih seminara./Bio sam prilično skeptičan. Radilo se o materiji koja nije iz domena moje struke (računovođa sam)./ Konačno da i ja dođem na red da pohađam ovakav seminar./Napokon edukacija o rukovođenju školom./ Napokon edukacija o menadžmentu./ Na početku sam pomislio: opet neki seminari. Toga mi je preko glave./ Kakav li je to seminar? Dobro organiziran, stručan i koristan ili seminar gubljenja vremena i para?/ Šta ću ja tamo?/ Odlično, još jedna prilika za učenje i dobro druženje./ Šta li me čeka?/ Mogućnost i prilika da naučim nešto novo./

170

CES


Došli ste na Kulu 24.3.2006, prvi dan rada je počeo....Kakvo je bilo vase mišljenje na kraju prvog dana? Odlično../ Veoma fino, fina atmosfera, razmjena informacija, opušteno i prijatno./Već nakon prvog dana, promijenio sam mišljenje o treningu, svakako u pozitivnom smislu./ Iako je dugo trajao, seminar nije bio dosadan, bilo je zanimljivo./ Zanimljivo, vrijeme brzo prošlo, dosta komunikacije i rada./ Uglavnom pozitivno mišljenje o radu, jer smo bili aktivni učesnici, a ne pasivni posmatrači, što mi se jako svidjelo./ Početak rada, otvorene su mnoge teme, neke manje-više poznate./ Organizacija je dobra, metod rada izvanredan!/ Iskreno bilo je naporno./ Obiman materijal, dosta rada. Atmosfera je bila sve opuštenija. Trema koja je bila na početku polako nestaje./ Nakon putovanja, naporan dan./Dobra organizacija, pozitivna atmosfera, dinamičan i aktivan rad u grupama, kvalitetan materijal za rad, treneri pristupačni i spremni pomoći svojim znanjem./ Shvatili smo da se ozbiljno pristupilo obradi određenih tema od strane organizatora i trenera i bili smo zadovoljni kompletnom organizacijom rada./ Samim početkom seminara uočio sam da je dobro isplaniran, pripremljen i organizovan../Osjećaj zadovoljstva: proširila sam znanje i upoznala nove ljude, razmijenila iskustva. Vaš utisak po završetku drugog dana? Sve se odvijalo prema očekivanom./ Bilo mi je jasno da ovaj seminar neće biti kao drugi. Atmosfera je bila izvrsna. Predavanja i radionice vrlo dobro osmišljene./ Drugi radni dan je bio opušteniji, za razliku od prvog dana./ Optimizam u uspjeh treninga se povećavao./ Bilo je naporno, ali veoma korisno i poučno./Zanimljivo, dosta se naučilo, ali treba još susreta, vremena i praktičnog rada./ Imalo se šta čuti i naučiti od trenera, rad u grupama i atmosfera opuštenija./ Bilo je interesantno, teme zanimljive i drugi dan, uglavnom primjenjive u mojoj školi../ Radilo se praktično i bilo je vrlo korisno./ Treneri bliski, komunikativni, uticali su dosta na opuštenost svih nas./ Čeka nas veliki posao u narednom periodu, optimistična razmišljanja, nove ideje, mogućnost primjene prezentiranog./ Očekuje nas obiman posao u izradi individualnog rada./ Drago nam je što smo upoznali kolege iz drugih škola, razmijenili mišljenja sa njima. Prijatno smo iznenađeni predusretljivošću svih trenera./ Zaključio sam da je seminar uspješan zato što sve učesnike stalno motiviše na aktivnost i što nije samo predavanje - nego rad svih učesnika na svim ili sličnim problemima./ Sve je prošlo u prijateljskom okruženju, radu i razmjeni iskustava./ Nešto slično kao i prvog dana, s tim što su za znanja sa nivoa prepoznavanja već poprimila nivo usvajanja./ Pitanje? Kako ispuniti obavezu, preuzeti odgovornost?/ Saznanja su proširena, menadžment tim dobro funkcionisao i stvorene sve pretpostavke za nastavak rada./ Kako biste opisali period izrade individualnog rada? Dopada mi se i kreativan je./ U početku je bilo dosta nejasnoća, dilema, pitanja, koja su u mnogome razjašnjena prilikom posjete trenera školi. Mi smo ozbiljno pristupili izradi individualnog rada, međutim, imajući u vidu mnoštvo obaveza koje smo imali u tom periodu, izostala je konkretnost u radu, ali je ona prisutna u našim glavama, pa namjeravamo korigovati naš Plan razvoja kadra, kako bi on bio precizniji, konkretniji i primjenjiviji u praksi../Izrada individualnog rada na početku nije bila laka, zato što je bilo određenih nejasnoća. Međutim, kasnije, neke dileme su razjašnjene tako da smo shvatili suštinu onoga što se od nas tražilo da uradimo na temu Plana razvoja kadra./ Bilo je veoma teško uskladiti rad na individualnoj temi sa ostalim obavezama na poslu (opterećenost pri kraju godine)./ Pomalo nejasno, ali uz konsultacije sa trenerima sve je bilo O. K./ Prvo meni, a i ostalim saradnicima, nije bilo jasno šta treba uraditi. Skupili smo se i podijelili zadatke. Svi smo napravili orijentacioni plan šta treba uraditi. Uključili smo i ostale nastavnike u rad. Prihvatili su svi i na sjednici NV razgovarali smo o tome./ To je bilo malo teže. Prvo tema nam nije bila baš jasna. Iščitavanje literature pomoglo mi je da napravim neke smjernice. Dalje, problem je bio izrada same prezentacije, jer program u kojem se trebalo raditi nije mi bio baš poznat../ Uz obaveze koje sam imao kao direktor, rad na izradi individualnog rada je bio veoma težak. Mislio sam da treba manje raditi na ovom projektu, ali mislim da smo ga solidno uradili./ Kratak vremenski period, a mnogo posla za uraditi. Veliki angažman i ozbiljan pristup zadatku./ Izradi individualnog rada sam prišao krajnje ozbiljno, jer je taj rad prezentacija moje škole./ Izrada individualnog rada je period traganja za informacijama, period komunikacije sa drugim učesnicima CES projekta i usavršavanje znanja iz informatike./Bilo je teško, ali je prezentacija uspjela, pa su se teškoće zaboravile./ Kombinacija stečenog višegodišnjeg radnog iskustva i onoga što je naučeno na Kuli, omogućilo je relativno laganu izradu individualnog rada./ Mukotrpan i zahtjevan rad, ali, na kraju zadovoljstvo jer smo definisali prisutnu problematiku i ‘našli’ put ka rješenju te problematike./ Podsticaj za dalji rad i smjernice za izradu individualnih radova../ Imajući u vidu menadžment tim koji je sastavljen od predstavnika iz 4 različite škole, veoma uspješno smo odradili posao, a naš individualni rad se izdvajao od svih ostalih. Šta je za vas značila posjeta trenera? Sticanje novih znanja i uputstava./ Posjeta trenera nam je razbistrila neke nejasnoće u izradi individualnog

171

CES


rada, dali su nam smjernice i upute, a lično mi je bilo zadovoljstvo razgovarati u cilju razmjene iskustava, vizije novog vremena./ Podrška i uputstvo koje smo dobili, bili su veoma korisni za dalji rad na našoj temi. Mnoge stvari su nam postale jasnije../ Bilo nam je drago zbog posjete trenera koji su veoma prijatni ljudi i spremni pomoći u radu dobrim savjetima./ Odlična ideja, mislim da je puno pomoglo u izradi individualnog rada./ Posjeta trenera bila je korisna, jer je gospođa Ranka Mandić pregledala naš rad, dala dalje upute, ističući posebno pozitivne, dobre strane./ Korisna razmjena iskustava. Dojam da je Projekat shvaćen vrlo ozbiljno!/Posjeta trenera, za mene je značila mnogo. Prvo, uvidio sam da rad koji radimo, a i seminar, nije samo puka formalnost, odnosno, nije cilj da se samo prođe kroz predavanja./ Mogućnost konsultovanja oko izrade rada, procjena urađenog i dalje upute./ Posjeta trenera je potvrda krajnje ozbiljnosti, korektnosti i odgovornosti./ Podsticaj za dalji rad i smjernice za rješavanje individualnih radova./ Čast, posebno poslije konstatacije da se u školi osjeća prava školska atmosfera./ Mogućnost razmjenjivanja mišljenja i iskustava, dodatnih uputa i motivacija za dalji rad./ Šta mislite o studijskoj posjeti? Sve najbolje./ Studijska posjeta je bila od velike koristi. Imali smo priliku vidjeti kako funkcioniše jedan škola u kojoj se uveliko koriste metode naučene na raznim vrstama seminara./ Ovakvu studijsku posjetu uspješnim školama treba često činiti. I u malim sredinama se radi vrlo kvalitetno. Mogli smo uočiti kako dobro funkcioniše iskustvo (direktor) i mladost (pedagog)./ Studijska posjeta je bila od koristi. Osim jednog finog i prijatnog druženja imali smo priliku da vidimo kako se može primijeniti u praksi ono što se nauči na raznim seminarima./ Studijska posjeta je bila dobro organizovana i bila je veoma uspješna./ Dobro organizovana, ali mislila sam da ću više saznati o konkretnim metodama rada, zbog kojih je ta škola poznata./ Nisam bio, ali znam da je bila vrlo korisna./ Iskustva drugih, iako se ne mogu u potpunosti prenijeti, su veoma dobra. U razgovoru sa direktorom škole koju smo posjetili dosta toga mi je bilo poznato, jer smo komšije, ali neke pojedinosti nisam znao. Razmjena iskustava je uvijek dobro došla, jer se ima šta naučiti i od slabijih, a kamoli od uspješnijih./ Korisno iskustvo, nove ideje/Odlična, pun pogodak!/ Posjeta je bila veoma uspješna, sa novim praktičnim saznanjima korisnim za sve učesnike studijske posjete. Dobili ste poziv za drugi ciklus treninga. Vaša razmišljanja? Bio sam obradovan./Očekivala sam nastavak finog druženja i razmjenu korisnih informacija./ Ovaj put je izostalo iščekivanje šta će biti; s nestrpljenjem smo čekali ponovni dolazak, prije svega da nastavimo sa započetim aktivnostima, a i da vidimo nove prijatelje i kolege./ Nismo došli da se takmičimo, ali nismo željeli ni da se obrukamo. Željeli smo pokazati ono što smo uradili. Radovali smo se susretu sa kolegama./ Nije bilo više nikakve neizvjesnosti, jedino što me je interesovalo bilo je šta ćemo raditi u nastavku treninga./ Ponovni susret, odnosno, susret sa članovima druge škole me je radovao./ Nastavak saradnje i učenja./ Pripreme za prezentaciju su teško, zbog toga što nemamo pristup internetu...slanje materijala je bilo otežano./ Strah od prezentacije jer je prvi dan bila predviđena naša prezentacija. Nisam imala predstave o tome./ Sada vrlo rado idem na obuku! Biće korisna i zanimljiva./ Drugi ciklus sam očekivao sa nestrpljenjem. Prvo, srešću prijatelje koje sam stekao, drugo, kako će proći prezentacija individualnog rada, a treće šta ću novo naučiti?/ Da li smo dobro uradili rad i da li ćemo ispuniti očekivanja?/ Imali smo malo treme, jer nismo znali šta su i u kakvom obliku su drugi pripremili izlaganje svojih tema, ali smo vjerovali u valjanost našeg rada./ Razmišljao sam o našem individualnom radu i o njegovom poređenju sa radovima drugih ekipa./ Jedva sam čekao taj datum. Htio sam da vidim šta je koja od ekipa uradila i da utvrdim gdje smo mi tu sa našim radom./ Bilo mi je drago, jer sam znala da ću razmijeniti iskustva sa drugima i da ću, možda, nešto naučiti./ Prijatno iznenađena, jer sam u prvom ciklusu bila gost. Oduševljena uključenjem u trening./ Razmišljanja su bila usmjerena na individaulni rad i pitanje kako iz 4 škole naći zajedničku, ali i aktuelnu problematiku. Došli ste na Kulu 12.5.2006...... Prvi dan protiče.... Veoma uspješno. ./ Bio sam vrlo zadovoljan individualnim radovima kolega iz drugih škola. Moglo se dosta naučiti./ U neizvjesnosti, kako prezentovati ono što smo uradili, s obzirom da je vrijeme kratko, a ima puno toga da se kaže./ Sluša se, razmišlja, formiraju se odredjena mišljenja o prezentacijama.../ Interesantno, upoznala sam nove kolege, čula trenere, aktivno učestvovala./ Brzo, komunikativno, saradnja se proširila.../ Razmjena iskustava o individualnom radu i toku prezentacije. Pripreme za prezentaciju, dogovori sa trenerima o izlaganju./ Naporan dan, prezentacije izvrsne, pun pogodak!/ U radnoj i dobroj atmosferi. Prezentacije trenera, a i menadžment timova veoma interesantne./ Zanimljivo...poneko od učesnika je malo preopširan. Mislim da je naše izlaganje bilo odlično./ Prvi dan drugog ciklusa počeo je, na naše zadovoljstvo, kao i prvi ciklus, uspješno. Zbog dolaska bilo je malo naporno. Naša prezentacija je bila krajem prvog dana, pa smo je sa nestrpljenjem iščekivali. Poslije prezentacije sam se osjećao ugodno, jer sam vidio da nismo uzaludno protraćili vrijeme na radu./ Velika želja svih učesnika da što bolje prezentuju svoje radove, radna atmosfera, međusobna procjena i upoređivanje radova./ U razmijeni individualnih

172

CES


iskustava na izradi individualnih planova rada i u prijateljskim razgovorima sa pojedinim kolegama./ Naizmjeničnim izlaganjem trenera i prezentacija individualnih radova. Svaki trenutak pauze se koristi za drugarske i prijateljske razgovore i razmjenu iskustava, tako da je skoro protekao bez pauza./ U aktivnom učešću u treningu...oduševljena sam radionicama i učesnicima treninga. Vaši utisci po završetku drugog dana? Seminar u potpunosti uspio i izvanredno organizovan./ Pomalo razočarana....kratko vrijeme.../ Potpuno zadovoljan se vraćam kući. Mislim da smo (svi) uradili dobar posao. Iskustvo sa seminara je zaista veliko./ Veoma dobre prezentacije, nova poznanstva, odlični treneri../ Sa sobom smo ponijeli nova iskustva za bolji i uspješniji rad./ Malo samokritčno, mislim da nisam zadovoljila svoja, a bojim se ni očekivanja drugih u izlaganju. Dakle, malo nezadovoljstvo./ Skoro mi je žao što se seminar završava./ Malo sam umoran. Utisci su odlični. seminar uspješan u potpunosti. Treneri super, naročito gospođa Ranka./ Kraj drugog dana sam dočekao sa nestpljenjem. Dobiti Certifikat na takvom seminaru za mene je bila veoma bitna stvar, pogotovu kada se zna da je tome prethodilo dosta truda i rada./ Nastavljene prezentacije drugih i naše škole prošle su u najboljem redu. Još jedno bogato iskustvo u životu, nova znanja iz oblasti školskog menadžmenta, uspješan završetak rada, dirljiv rastanak./ Seminar je zaista ispunio moja očekivanja i organiziran je bez greške i primjedbe./ Utisci su fantastični, ugodna atmosfera, dobra organizacija, razmjena iskustava.../ Bilo je divno, šteta što nema više..../ Olakšanje, jer je prezentacija urađena, a i u isto vrijeme i osjećaj praznine zbog završetka korisnog i lijepog druženja./ Zadovoljstvo ostvarenim/ Zadovoljstvo onim što su drugi prezentovali, ali i svojim radom i procjenom šta se može korisno upotrijebiti u našoj školi. Pitam se šta ću prvo uraditi u svojoj školi? Obavijestiti NV i stečena znanja sprovoditi u praksi./ Izvršiti jednu opću analizu svega onoga što je novo, a što se može primijeniti, trenutno, kod nas u školi. Formirati timove nastavnika, prezentirati naš Plan razvoja kadra i početi sa konkretnim aktivnostima./ Pokušati provesti ono što smo zacrtali u individualnom radu. Detaljno upoznati nastavnike sa seminarom, ciljem, svrhom, te prenijeti stečeno znanje./ Upoznati kolektiv sa planovima i realizacijom našeg rada vezano za menadžment strukturu u školi. Oformiti tim u školi. Podijeliti predviđene zadatke svakom pojedincu i vršiti monitoring zajedno sa ostalim učesnicima tima./Uključiti roditelje u rad škole, lokalnu zajednicu, medije za upoznavanje sa potrebama škole za bolji rad./ Poboljšati uslove rada, nastojati podići kvalitet škole. naučeno prenijeti i na ostale radnike./ Pokušati primijeniti u praksi sve ono što sam čuo i vidio na seminaru./ Veći dio posla po ovom programu obavljaće moje kolege, ali ću i ja dati svoj doprinos, naročito u realizaciji nekih projekata./ Prezentacija našeg boravka na seminaru slijedi, zatim, formirati prošireni menadžment tim. Na osnovu uradjene SWOT analize napraviti plan djelovanja i pokušati primijeniti naučeno./ Upoznati osoblje škole sa CES projektom, njegovom ulogom i značajem, podijeliti iskustvo i utiske sa prvog susreta, utvrditi trenutno stanje u školi i razmotriti mogućnosti poboljšanja rada škole./ Podijeliti utiske i iskustvo sa kolegama, predložiti nove ideje, nastale poslije seminara../ Nastojaću unaprijediti rad škole, po principima CES-a./ Analizirati kako kao škola funkcionišemo, šta nam učenici zamjeraju i šta im je dobro u školi:/ Toliko toga, ali prvo napraviti listu prioriteta./ Stečena znanja podijeliti sa menadžment timom svoje škole (samo sam ja uključena u trening), i napraviti analizu o svemu tome. Kako vidite nastavak saradnje sa kolegama iz drugih škola? Kroz razmjenu iskustava i druženje./ Kontaktiranje e-mail-om i razmjena ideja./ Planirana je posjeta školama, druženje, razmjena iskustava i materijala. Planiramo sa grupom učenika (horska, folklorna i druge sekcije) posjetiti Seonicu i prirediti kulturno-umjetnički program./ Uzajamne posjete jednih drugima i razmjenu iskustava, kao i raznih materijala./ Posjete, saradnja elektronski.../ Kroz ovaj projekat ./ U svakom slučaju trudićemo se da povremenim kontaktom razmijenimo mišljenje i sugestije./ Web stranice i mailovi su najbolji način saradnje, ali možda i posjete školama./ Bićemo u stalnom kontaktu./ Konsultovaćemo se i potražiti savjete od kolega za neka pitanja koja sam ne mogu riješiti./ Posjete, zajednički projekti, izleti./ Saradnja je i do sada postojala sa školama iz RS, ali nije sa školama iz FBiH, a sada ćemo je uspostaviti i razmjenjivati međusobno stečena iskustva./ Razmjena iskustava i nastavak saradnje na izradi zajedničkih projekata u cilju unapređenja rada škole./ Kroz aktive, telefonske razgovore, privatno druženje./ Sa drugim školama imamo zajednički dogovor gdje ćemo vršiti evaluaciju analiza koje smo uradili u našim školama. Koje novine ćete unijeti u život vaše škole? Unapredjenje rada stručnih aktiva i obrade tema koje mogu praktično da pomognu u nastavi./ Pokušaću oragnizovati rad stručnih aktiva prema uradjenom projektu./ Definitivno, dijete-učenik će biti u prvom planu, a nastavnik će se cijeniti na osnovu ostvarenih rezultata u radu sa učenicima, a ne samo na osnovu realizacije nastavnog plana i programa. Svi nastavnici će proći kroz odredjene vrste seminara i naučeno

173

CES


primjenjivati u praksi./ Tradicionalnoj nastavi je kraj. Cijeli nastavni plan i program mora se prilagoditi djetetu. Uprostiti i pojednostaviti poučavanje. Djeca treba da dolaze u školu sa radošću, a ne da bježe od nje./ Učenik na prvom mjestu., a potom nastavnik, i to na osnovu ostvarenih rezultata u nastavi i vannastavnim aktivnostima. Angažovati sve nastavnike da prodju odredjene seminare i stečeno znanje primjenjuju u praksi./ Rad na uredjenju školskog dvorišta./ Trudićemo se da više razvijemo timski rad i uvažavanje./ Formirati timove nastavnika, aktivniji angažman roditelja kroz Vijeće roditelja, uključivanje učenika u planiranje rada Vijeća učenika, uključivanje lokalnih medija, lokalne zajednice, edukacija nastavnika unutar škole, radionice za učenike, roditelje i nastavnike od strane eminentnih stručnjaka./ Formiranje timova nastavnika, aktivniji angažman roditelja kroz vijeće roditelja, uključivanje učenika u planiranje rada Vijeća učenika./ Nabaviti opremu za prezentaciju. Praviti projekte i kvalitetniju školu./ Podjela poslova i odgovornosti./ Redovna evaluacija, aktiviranje radne grupe za kvalitet škole/ Veću korelacija rada između svih subjekata u školi, primjenu novih saznanja i iskustava drugih kolega, unijeti neke novine u rad ŠO, NV i Savjeta roditelja./Uvođenje novih oblika i metoda rada./ Više razumijevanja, dijaloga, saradnje i kreacije./ Potpuno poštivanje demokratskih principa, veće insistiranje na informatičkim znanjima, timski i samo timski rad./ Poboljšati saradnju među nastavnicima i između nastavnog i nenastavnog osoblja./ Bolja organizacija mog posla sekretara./ Drugačiji odnos sa radnim kolegama./ Timski rad je budućnost i neminovnost uspjeha./ Posvetiti više pažnje planiranju i praćenju realizacije planiranih aktivnosti./ Imate li želju kontaktirati sa ostalim školama iz CES- projekta? Da./ Naravno, taj kontakt već postoji i nećemo ga prekidati./ Svakako, i to ću uraditi što je prije moguće../ Svakako, posebno sa školama iz naše grupe./ To sam već rekao u nastavku saradnje, ali prijateljstva trebaju da se održe poslije završetka CES-projekta./ Naravno, želja postoji./ Da, sa svim školama./ Imam, zašto da ne? Iskustvo je najbolja škola./ Sa svim učesnicima ovog seminara i svim ostalim, prethodnim i budućim CES-ovim menadžmentima./ Da, i mislim da ćemo tu saradnju nastaviti./ Imam, jer smo bili i ostali otvorena škola. Treba li vam pomoć u ICT infrastrukturi? Da./ Ova pomoć je neophodna, s obzirom na viziju i planove koje imamo./

/ To je nešto što je neophodno da bi se ostvarila naša vizija i naši planovi./ Pomoć je uvijek dobro došla./ Potreban nam je računar sa boljim performansama, video kamera, digitalni aparat./ Da, potrebna nam je./ Ne treba./ Treba li vam pomoć u izradi WEB stranice škole? Da./ Imamo kvalitetnu web stranicu škole, ali ona uvijek može biti bolja i svaka vrsta pomoći je dobro došla./ Pošto mi (‘OŠ Dobroševići’) još uvijek nemamo web stranicu, svaka pomoć bi nam dobro došla./ Treba i mnogo bi nam pomoglo u promovisanju škole./ Sada ne znam./ Nastavnik koji izvodi nastavu informatike trebao bi da to uradi, ali, mislim, da je još nesposoban../ Pomoć nam je potrebna iz više razloga, komunikacija..../ Ovdje nam je stvarno potrebna pomoć WEB dizajnera, kako bi što prije imali svoj školski WEB./ Ne./ Da./ Djelimično, dorada./ Koja vrsta podrške vam je najznačajnija u nastavku projekta uopšte, a koja od trenera? Finansijska, a od trenera konsultacije u toku rada./ S obzirom na veliko iskustvo i znanje trenera, njihova pomoć nam je neophodna radi usmjeravanja ka određenim aktivnostima./ Treninzi iz svakodnevne aktivnosti rada škole, organizacije poslova, informatičkog obrazovanja./ Podrška kolektiva, a trenera pomalo./ Podrška od CES-a kroz preporuku i podršku nekim drugih organizacijama za dobijanje materijalnih sredstava za realizaciju našeg projekta./ Stručna, savjet od svih učesnika projekta./ Od trenra na koji način početi sa realizacijom rada, projekti vezani za unapređenje rada Vijeća roditelja i Vijeća učenika, gdje će biti uključeni oni sami ./ Od trenera podrška i lobiranje. Potrebna nam je materijalna i stručna pomoć./ Potrebna nam je materijalna potpora nekim našim projektima, ali, takođe i stručna i savjetodavna pomoć naših trenera./ ---/ Razmjena iskustva sa ostalim učesnicima, stručna pomoć trenera./ Potrebno mi je vrijeme i materijalna podrška, a pomoć trenera će, vjerovatno, zatrebati u toku rada./ Podrška u edukaciji ostalih timova (tim aktiva), a od trenera savjet, pomoć ili podršku u realizaciji gore navedenog./ Treba li edukacija školskih tijela ?

174

CES


Ne - već su uključeni i obučavaju se./ Mislim da edukacije nikad nije dosta./ Naravno./ Treba, ako je moguće, i za rad na računaru./ Da, sve koji su vezani za školu potrebno je educirati sa ovakvim i sličnim temama./ Da, od nastavnika do ostalih tijela (Školski odbor, Vijeće roditelja, Vijeće učenika./ Da, edukacija je jedini način da pojedina školska tijela shvate svoju ulogu i reformi obrazovanja, ali i odgovornost prema društvu i prema školi./ Da, poželjna je../ Edukacija je uvijek potrebna, jer ‘Učitelj je učitelj samo dok uči’, a ‘Škola je škola samo dok se u njoj svi školuju i doškolovavaju’./ To bi bilo neophodno, neka vrsta stručne i materijalne podrške. Ponešto o trenerima? Treneri odlični, samo ovako nastaviti./ Osim visokih stručnih i organizacijskih kvaliteta, pokazali su i onu drugu, ljudsku stranu. Iako je sam program bio vrlo zahtjevan i trebalo ga je realizovati, ni u jednom momentu nije izostala podrška, uvažavanje, savjet, šala. Sve škole su imale isti tretman i svi su bili podjednako uvažavani./ Treneri su dobro odabrani, a njihovo iskustvo i znanje nam je bilo od velike koristi. Posebno želim da istaknem gospođu Ranku Mandić, koja ima velike organizacione sposobnosti./ Stručni, organizovani, smireni, sa puno razumijevanja podjednako prema svim učesnicima seminara./Veoma su komunikativni i korektni./ Dobri./ Veoma dobri./ Ob/ Zanimljiva izlaganja, profesionalni, srdačni./ Sposobni za planirane aktivnosti, prijatni, odmjereni i tačni./ Treneri su dobro pripremljeni, radionice su interesantne. Pohvale za rad./ Neki fini ljudi!/Odlični. Teme dobro spremljene. Organizacija seminara odlična. kao što sam već rekao, posebno priznanje lideru, gospođi Ranki Mandić./ O trenerima mogu samo reći riječi pohvale. Mnogo su se trudili, a mislim da su i uspjeli. Svaki od njih ima razlike u metodama, što u cjelini čini jedno bogatstvo./ Srdačni, ljubazni, spremni da ohrabre, kooperativni./ Djelovali su kao dobro uigran tim i veoma skladna cjelina./ Kad bih bio u poziciji da organizujem seminar i biram trenere - ponovo bih izabrao njih četvoro jer su dobro uvježban tim./ Profesionalni, stručni, fleksibilni i visok nivo tolerancije./ Profesionalni, stručni, elokventni i dobri animatori. Ponešto o organizaciji treninga? Organizacija izvanredna./ Na sve ste mislili, organizacija je bila odlična./ Primjerna./Dobra./ Više praktičnih vježbi./ Dobra./ Odlična, bogata sadržajima, podsticajna i radna./ Organizacija je bila veoma dobra, mada mi se nije svidjelo što nismo svi skupa ostali na noćenju, da se malo bolje upoznamo i družimo, kako bismo se bolje poštivali./ Odlična organizacija, ozbiljan i zahtjevan rad./ Vrlo dobra organizacija, dinamičan rad./ Što se tiče organizacije, nisu izmakle ni sitnice, o svemu se vodilo računa./ Borite se da iznađete mogućnost da svi školski menadžmenti prođu trening./ Sve dovedeno do perfekcije./ Izuzetno profesionalna organizacija, znak stručnosti i nesebičnosti. Materijal za trening? Odličan./ Sve informacije na jednom mjestu, super./ Materijali za trening su bili dosta kvalitetni i adekvatno su pratili sadržaje treninga./Detaljan i poučan./ Jasan./ Koristan./ Dobar, mnogo pomogao za individualni rad i poslužiće u školskoj praksi./ Materijal je primjeren, razumljiv za sve./ Možda preobimni./ Sve potrebno je obuhvaćeno./ Zahvalnost Ranki Mandić i saradnicima, materijal je pravi vodič i usmjerivač - fantastično je urađen./ Materijali su, zaista, stručni i tehnički vješto pripremljeni da nemaju baš niti jednu zamjerku./ Dobar i u praksi primjenjiv./ Izvanredan, prilagođen sadržajima, uz mogućnost praktične primjene. Ponešto o uslovima rada? Uslovi rada su bili odlični. Uslovi za rad su bili dobri; omogućili ste sve uslove za prijatan rad....jedino, radna subota je bila malo opterećenje./ Uslovi rada su bili O.K. Možda u nekim budućim aktivnostima treba izbjegavati ambijent restorana (ovaj je bio reprezentativan, ali izostao je ambijent trening centra sa svim neophodnim sadržajima, kako to zaslužuje ovakav projekat)./ Imali smo mir i dobru radnu atmosferu./ Odlični: uredno, čisto, dobra usluga, lijepa bašta za pauze./ Uslovi rada su bili izuzetno dobri, tako da nikome ništa nije nedostajalo./ Motivirajući. O CES projektu uopće? Dopada mi se./ Odličan./ Projekat koji će u mnogo čemu pomoći u korištenju savremenijeg pristupa nastavi i prelasku sa zastarjelog načina podučavanja djece. Ali bez primjene novih znanja, tehnologija, bez adekvatnih struktura, neće imati očekivani uspjeh./ Ovaj projekat je dobar. Međutim, ako nema podršku ministarstva obrazovanja i PPZ-a onda će veoma teško biti implementiran. Vjerujem da ćemo mi (učesnici seminara) biti pioniri u zaista pravoj reformi obrazovanja./ Ovaj projekat će mi pomoći u korištenju savremenijeg pristupa nastavi, uz primjenu novih tehnologija./ Primjeren slušaocima./ Veoma realan, poučan i ostvarljiv uz pomoć šire zajednice./ Lijepo zamišljen, ali treba da se provede u praksi./ Odličan, trebao bi da obuhvati sve škole./ CES projekat je dobro osmišljen i mislim da će dati dobre rezultate na

175

CES


polju demokratije svakog menadžment tima na nivou BiH. Sa dobrim trenerima se može dobiti veoma solidan rezultat. Obuhvatanje škola iz oba entiteta ruši sve barijere. MI i ONI - izmjena iskustava, druženje i kasniji kontakti su potvrda da smo svi na istom (dobrom) putu unapređenja obrazovanja i boljeg upravljanja u obrazovanju/Kvalitetan projekat, veoma koristan za poboljšanje rada u školama, obuhvata veliki broj škola u BiH i omogućava njihovo uvezivanje./ Projekat je dobro osmišljen, pravilno koncipiran i nadamo se da će zaživjeti u mnogim školama. Zahvaljujemo se finskoj vladi na pomoći i gospođi Tuiji./ CES projekat je fantastičan primjer organizacije i menadžmenta u školama./ CES projekat je vrlo koristan. Dajem mu podršku u svakom pogledu. Neka zaživi u što više škola u BiH, bez demokratskog školskog menadžmenta nema demokratske škole - nema demokratije. Projekat je odlično osmišljen./ Ovako nešto je bilo potrebno školama na ovim prostorima./ Vrlo koristan./ Sve pohvale. Šteta što ih nema više./ Veoma detaljan i zahtjevan, ali daje mogućnost novih saznanja i praktične obuke. Moja očekivanja su bila.....a sada? Očekivao sam manje, a iskreno dobili smo znatno više znanja, a i naučili o cjelokupnoj organizaciji seminara./ Nisam očekivala da će se obradjivati teme koje su zaista problem u našim školama. Drago mi je da smo se dotakli nekih gorućih problema i da će ih vremenom biti sve manje./ Ovaj projekat mi je probudio želju za promjenama. Nadam se da će u budućnosti moja vizija imati zaista smisla./ Skeptična, a zatim, uspješna. /Ne očekujem čarobni štapić./ Zapravo, nisam ni znala šta me tačno očekuje, jer sam se uključila poslije, ali onda sam bila oduševljena./ Da naučim nešto što je primjenjivo, što nije samo teorija, i mislim da je to izvodivo. nismo očekivale puno od seminara, efekat je skroz suprotan, na naše opće zadovoljstvo. Hvala za jedno novo iskustvo./ Naša očekivanja su bila jedinstvena: ‘Stvaranje pozitivne školske klime za sve u školi i otvorenost škole za sve.’/ Puno manja od onoga što sam dobio...Čestitam!/ Moja očekivanja su iznevjerena - bio sam sumnjičav...ali na kraju....valja reći...bilo je mnogo dobro./ Prilično rezervisana./ Moja očekivanja su se ispunila, a sada treba ono naučeno sprovesti u djelo, teoriju pokušati sprovesti u praksu./ Očekivali smo da će se rad odvijati u frontalnom i verbalnom prenošenju činjenica od strane trenera bez većeg angažovanja učesnika, ali nije bilo tako. Poslije završetka svih prezentacija, vidimo da smo naučili mnogo i proširili svoja znanja./ ‘Od ironične sumnje do nepobitnih uvjerenja.’/Bilo je nevjerice, a zadovoljan sam što je sve završilo drugačije./ Na početku su moja očekivanja bila sumnjičava - odmah po uključivanju, a sada u potpunosti podržavam projekat CES-a u oblasti obrazovanja./ Očekivanja su nadmašena./ Očekivala sam mnogo, a dobila mnogo više. Dakle, moja očekivanja su ispunjena./ Očekivanja su ispunjena u potpunosti..

Upitnik pripremila i obradila informacije: Ranka Mandić, TL Istočno Sarajevo, 17.6.2006.

176


CES

PRIMJER: VIŠEGRAD; SLAVČO SANDEV Sadržaj: Završni izvještaj 1. Kontakt perioda trenerske grupe Višegrad Završni izvještaj (formular) Odgovorni treneri: SLAVČO SANDEV (Trainer leader); LALOVIĆ RADE; ALIJA LAPO i IZETA NUHANOVIĆ 1. Lokacija i mjesta održavanja obuke: VIŠEGRAD- Osnovna škola "VUK KARADŽIĆ" 2. Vrijeme: Četvrtak, 11.05.2006 i petak 12.05.2006 3. Broj osnovnih škola učesnica (Lista imena u prilogu) 4. Broj učesnika, gostiju i predstavnika medija Spisak učesnika u prilogu. Ukupno 36.; Gost: Načelnik opštine Višegrad 5. Prisutnost učesnika: 100 % 6. Realizacija planiranog programa: Kao što je i planirano 7. Evaluacija i zaključci obuke i njeni glavni rezultati U prilogu za pojedinačne prezentacije 8. Evaluacija učinka radne grupe a) od učesnika i b) od trenera? U prilogu 9. Kratki sažetak upitnika sa povratnim informacijama učesnika U prilogu 10. Problemi sa kojima se suočilo prije ili za vrijeme obuke; Prijedlozi za poboljšanje . Veliki broj škola učesnica (12) Geografska udaljenost i ranije preuzete obaveze trenera 11. Generalna ocjena i preporuke za svaku školu i za školske menadžment timove U prilogu kao ocjena učesnika 12. Medijska pokrivenost: Lokalni mediji – Radio Višegrad

Prilozi uz Završni izvještaj: 1. Program obuke kako je implementiran 2. Lista škola učesnica, učesnici, gosti i mediji 3. Lista glavnih proizvoda svake škole učesnice

Uz Završni izvještaj, trener će predati sljedeću dokumentaciju CES-u Fascikl sa upitnicima sa povratnim informacijama učesnika

• Uporedbu budžeta, kako je planiran i kako je implementiran (Ako je došlo do značajnih promjena u poređenju sa usvojenim budžetom, molimo vas da te promjene objasnite.) PRILOZI: 1. Program obuke iz demokratskog školskog menadžmenta Vrijeme: 11.05 i 12.05.2006. godine Mjesto: Osnovna škola "Vuk Karađžić" Višegrad Facilitator:

Pedagoški Zavod Tuzla 177


CES

Treneri: Izeta Nuhanović, Rade Lalović, Slavčo Sandev i Alija Lapo Ciljevi obuke su sljedeći: razvoj kompetencija direktora škola i zajedničko razumijevanje u jačanju razvoja efektivnog i učinkovitog školskog menadžmenta. PRVI DAN VRIJEME 9.30– 10,00

11.05.2006. godine – ČETVRTAK SADRŽAJ

PREDAVAČ

- Dolazak i registracija učesnika

10,00-10,15

- Otvaranje seminara - Upoznavanje sa sadržajem trećeg modula - Program rada

TRENERSKI TIM

10,15-11,0

- Projektno planiranje- prezentacija

Rade Lalović

11,00-12.00

- Projektno planiranje- RADIONICA

Rade Lalović i Slavčo Sandev

12,00- 12,20

- Pauza za kafu

12,20-13,00

- Prezentacija radova nastalih radom u radionici i diskusija

13,00-14,00

- Ručak

14,00-16,00

- Uloga školskih tijela u menadžmentu - (prezentacija Alija Lapo i Izeta Nuhanović i radionica)

16,00- 16,30

- Pauza za kafu

16,30-18,00

- Prezentacija radova nastalih radom u radionici i diskusija - Završetak prvog radnog dana i dogovor za naredni dan

Predstavnici grupa

Predstavnici grupa

DRUGI DAN 12.05.2006. godine PETAK VRIJEME 9,00-11,00

SADRŽAJ - Prezentacija individualnih radova

11,00- 11,15

- Pauza za kafu

11,15-13,00

- Prezentacija individualnih radova

13,00-14,00

- Ručak

14,00-16,00

- Prezentacija individualnih radova

16,00-16,15

- Pauza za kafu

16,15-17,00

- Evaluacija(povratna informacija učesnika i zaključci)

2. Lista škola učesnica, učesnici, gosti i mediji Višegrad, 11. i 12. .5. 2006

178

REALIZACIJA ŠKOLSKI MENADŽMENT TIMOVI ŠKOLSKI MENADŽMENT TIMOVI ŠKOLSKI MENADŽMENT TIMOVI TRENERSKI TIM

CES


SPISAK Učesnika na CES-ovoj obuci osnovnih škola iz demokratskog menadžmenta RB

Škola Oš "Vuk Karadžić" Bratunac

1

Ime i prezime Momčilo Perić Sreta Zekić Željka Dakić

Oš "Vuk Karađžić" Vlasenica 2

Nenad Mitrović Milana Mitrović Spomenka Savinović

Oš»Braća Jakšić» Milići 3

Ratko Matić Dragan Papić Slavica Popić

Oš»Jovan Dučić» Šekovići 4

Diko Stjepanović Dragana Čokorilo Janja Menjić

Oš»Petar P.Njegoš» Srebrenica 5

Marinko Backović Slađana Vajkanović Miroslava Jovanović

Oš «Milan Ilić» Han Pijesak 6

Dubočanin Milanko Jelena Kapović Nada Sokanović

Oš»Veselin Masleša» Foča 7

Žarko Vuković Slađana Vilotić Gordana Smrekić

Oš "Boško Buha" Štrpci 8

Jelisavka Radić Jovanka Marjanović Biljana Stanjić

Oš «Sveti Sava» Rogatica 9

Slobodan Krsmanović Jela Perendija Snježana Pavlović

Oš «Sokolac» Sokolac 10

Marko Jovanović Momirka Borovčanin Slobodanka Topalović

Oš "Jovan Dučić" Čajniče 11

Vojo papić Spomenka Roljić Mladen Maksimović

Oš "Vuk Karadžić" Višegrad 12

Budimir Zečević Mira Stojanović Miodrag Dikić

179

CES


Ukupno: 36 učesnika iz 12 škola. 3. Povratne informacije učesnika- Višegrad, 11.05 i 12.05.2006 godine ŠTA JE BILO OD KORISTI: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Sve Mogući raznovrsni pristupi istom problemu. Brzo upoznavanje sa ključnim problemima u svakoj školi. Razmjena saznanja – za rješenja nekih problema Stečena znanja koristiti u radu sa nastavnicima zavisno od potreba. Ponuđena raznovrsna rješenja . Dostavljen učesnicima potreban i koristan materijal. Značaj «nametanja "problema u pozitivnom smislu "razmisli i pokušaj naći rješenje" Razmjena iskustava iz različitih škola. Razrada i primjena jedne teme na drugi način. Stečena znanja ugraditi u praktičan rad. Novi metod u radu u svojoj školi (primijeniti). Uloga menadžment tima u školi. Izrada projekata. SVOT analiza.

ŠTA NIJE BILO OD KORISTI: 1. 2. 3.

Tempo rada naporan. Veliki broj škola učesnica (12) Malo vremena.

180

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini DIO - ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI

ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI

181

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 3. ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI

3. ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI PODKOMPONENTA 1.3b CES program je realizirao 16 školskih razvojnih projekata. Svrha projekata je podrška promoviranju participativnih procedura, demokratskog školskog menadžmenta i saradnje škola – zajednica u odabranim školama. Realizirani su projekti koji se tiču razvoja kadra, poboljšanja komunikacije, podrške učenju, samoevaluacije rada škole, planiranja razvoja škole, unapređivanju integrisanosti škole u lokalnoj zajednici, korištenja modernih ICT i dr. Procedura i kriteriji za odabir školskih projekata Radna grupa za obrazovnu administraciju i planiranje je definisala proceduru i kriterije za selekciju školskih projekata. Definisane su tri grupe kriterija: 1. Osnovni kriteriji − Prijedlog projekta odnosi se na ciljeve razvojnog plana škole (ukoliko ga škola ima ), analizi potreba školskog razvoja, odražava stvarnu situaciju u školi, prikazuje šta se treba postići za razvoj škole 2. Specifični kriteriji − Prijedlog projekta se odnosi na unapređivanje participativnih procesa u školi, poboljšanje komunikacije, promociju samoevaluacije rada škole, korištenje modernih ICT. 3. Budžet i finansijska koherentnost prijedloga projekta. Zatim je raspisan konkurs u tri dnevne novine (Nezavisne novine, Banja Luka; Dnevni avaz , Sarajevo; Dnevni list, Mostar i pozvane škole širom Bosne i Hercegovine da prijave prijedloge svojih razvojnih projekata. Komisija za tehničku evaluaciju (sastavljena od predstavnika pedagoških zavoda u Tuzli, Banjoj Luci i Zavoda za školstvo u Mostaru) provela je predselekciju i odabrala 25 škola kandidata da nakon odgovarajuće obuke finaliziraju svoje projekte. Obuka je provedena iz područja upravljanja projektnim ciklusom. Tokom izrade projekta škole su mogle koristiti pomoć tutora – CES-ovog trenera. Napravljen je opis poslova i zadataka tutora da bi razvoj školskih projekata bio što efektniji i efikasniji. Na kraju obuke Komisija za tehničku evaluaciju odabrala je 16 razvojnih projekata škola širom Bosne i Hercegovine kojim je dodijeljen CES-ov grant u iznosu od 3500 KM (10 projekata koji se odnose na promociju demokratskog školskog menadžmenta i 6 projekata koji se bave ICT, za poboljšanje komunikacije). Implementacija školskih razvojnih projekata trajala je od marta do konca juna 2006. Škole su bile u obavezi da najdalje do septembra 2006. podnesu konačne izvještaje. PLAN I PROGRAM OBUKE "UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM" Mostar, 6. - 7. februar 2006. Učesnici treninga su po 2 predstavnika osnovnih škola za 25 pred-izabranih prijedloga projekata iz promocije demokratskog školskog menadžmenta. Opći cilj treninga Povećati efikasnost i efektivnost u obrazovnoj administraciji i školskom menadžmentu kroz sticanje znanja i vještina iz područja primjene upravljanja projektnim ciklusom i na taj potpomažući izgradnju kapaciteta u školskom menadžmentu. 182


CES Svrha treninga

Predstavnici 25 osnovnih škola iz različitih regija države treba da razumiju upravljanje projektnim ciklusom i usvoje nova znanja i tehnike potrebne za samostalno pripremanje prijedloga, implementaciju i evaluaciju razvojnih projekata u osnovnim školama. Na taj način će biti stvorena osnova za efikasno i efektivno stalno poboljšanje osnovnih procesa u odgojno-obrazovnom radu osnovnih škola. Rezultati treninga Glavni rezultat treninga su bili nacrti Prijedloga projekta, izrađeni prema obrascu za prijedlog projekta. Materijali za obuku Za potrebe obuke pripremljen je paket materijala čiji je najvažniji dio CES UPUTSTVO ZA UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM, koje je pripremio Ejub Hadžiselimović. Ovo Uputstvo je štampano kao posebna publikacija CES programa i zajedno sa odgovarajućim CD-om distribuirano korisnicima programa. U dijelu I dat je opći prikaz projektnog pristupa kao mehanizma isporuke pomoći Evropske komisije i pregled upravljanja projektnim ciklusom sa detaljnim opisom svake faze ciklusa. Naglašena je važnost efektivnog timskog rada i komunikacije. U dijelu II opisane su ključne tehnike, te logički pristup i određeni broj komplementarnih alata. LISTA 16 ŠKOLSKIH PROJEKATA KOJI PROMOVIRAJU DEMOKRATSKI ŠKOLSKI MENADŽMENT Period implementacije: Mart – Juni 2006. RB Osnovna škola 1. MOŠ A. Smajlović 2. Cirilo i Metodije 1. Osman Nuri Hadžić 1. Vuk Karadžić 2. 3.

4.

8 9

Safvet-beg Bašagić Druga osnovna škola Dositej Obradović Grahovo

Kozarska djeca 10 Stanko Rakita

Naziv projekta

Mjesto

Formiranje školske nototeke

Goražde

Aktivnost obuke u školi za uposlene, roditelje i zajednicu Pedagogija mira i nenasilja - Učenička medijacija u rješavanju konflikata Biblioteka - podrška učenju čitanja

Glavičiće Sarajevo

Entitet Projekt menadžer FBiH Belkisa Vehabović RS Dragan Radić FBiH Mrđa Smilja

Jezero

RS

Samoevaluacija rada škole

Sarajevo

FBiH

Demokratizacija vaspitno–obrazovnog procesa kroz Brčko aktivno učestvojanje menadžment tima u svjetlu reformskih procesa Razvijanje partnerskih odnosa između naše škole Blatnica (RS) i O.Š. «Kulin ban» (FBiH) u cilju pružanja podrške djeci povratnicima Kvalitetnom komunikacijom do otvorene škole Bos. Grahovo Planiranje razvoja škole Gradiška Unapređivanje integrisanosti škole u lokalnoj zajednici interaktivnim obučavanjem za demokratizaciju međuljudskih odnosa

183

Banja Luka

Dragica Jović Nihada Čolić

Brčko

Jasna Jovičić

RS

Mangala Petković

FBiH

Siniša Bilbija

RS

Suzana Ćelić

RS

Dragica Ožegović


CES ICT-projekti 11 Grivice 12 Memići 13 Jovan Cvijić 14 Sanski Most 15 Georgios Papandreu 16 Nova Bila

Web-site JUOŠ GRIVICE Informaciona tehnologija-evropski standardi znanja Unapređenje komunikacije u školi

Grivice Kalesija

Informatička pismenost kao temelj, modernog obrazovanja i komunikacije Primjenom multimedijalne komunikacijske tehnologije do kvalitetnije saradnje škole i zajednice Informacije - znanje

Sanski Most

Banja Luka

FBiH Eniz Gabeljić FBiH Muhamed Omerović RS Dragana Raković FBiH Sabiha Babović

Aleksandrovac RS

Nova Bila

Slobodanka Teofilović

FBiH Snježana Petraš

U ovoj knjizi u cjelosti su prikazana tri najbolje ocijenjena projektna plana: 1. Osnovna muzička škola “Avdo Smajlović”, Goražde: Formiranje školske nototeke 2. Osnovna škola “ Ćirilo i Metodije”, Glavičice: Aktivnost obuke u školi za uposlene, roditelje i zajednicu 3. Osnovna škola Grivice: Web site JUOŠ Grivice Slijede prikazi školskih razvojnih projekata u cjelini: PRIMJER 1. JU OMŠ ''AVDO SMAILOVIĆ'', GORAŽDE NAZIV PROJEKTA: FORMIRANJE ŠKOLSKE NOTOTEKE Prijedlog projekta pripremila: Belkisa Vehabović, direktor škole Datum: 13.02.2006.g. SADRŽAJ: OSNOVNI PODACI PROJEKTA SAŽETAK PODLOGE I ANALIZA SITUACIJE Opis situacije koja je bila prije starta projekta Veze sa strategijom finansijera i lokalnim reformskim procesima i razvojnom politikom INTERESNE GRUPE Krajnji korisnici projekta Direktni korisnici Druge interesne grupe i njihove uloge CILJEVI I NJIHOVA VERIFIKACIJA Sveukupni (opći) cilj i način nadzora Svrha projekta i način nadzora Rezultati (proizvodi) koje projekt treba da isporuči, razbijeni po komponentama projekta PLAN IMPLEMENTACIJE Opis implementacije Pristup i metode implementacije Glavne aktivnosti i preliminarni termin plan (vremenski raspored) LJUDSKI RESURSI I OPREMA BUDŽET PROCJENA RIZIKA I GLAVNE PRETPOSTAVKE PROJEKTNA ORGANIZACIJA NADZOR, IZVJEŠTAVANJE I OCJENE PRILOZI:

184

CES


OSNOVNI PODACI PROJEKTA Naziv projekta: Formiranje školske nototeke Ukupno Grant za projekt (KM): 3.485,00 PODACI O ŠKOLI NOSIOCU PROJEKTA

Naziv škole: JU Osnovna muzička škola ,,Avdo Smailović,, Goražde Broj učenika: 152

Broj uposlenih: 10

Registracioni broj: UF: II – 118/98

E-mail: [email protected]

Telefon: 038/ 22 24 22

Fax: 038/ 22 24 22

Adresa (uključujući grad): Seada Sofovića Sofe bb, Goražde 73000 Entitet, Kanton: Federacija Bosne i Hercegovine , Bosansko-podrinjski kanton Goražde Direktor škole: Belkisa Vehabović PODACI O PROJEKTU

Projekt menadžer/voditelj projekta: Belkisa Vehabović, direktor škole Datum početka: 01.03.2006.

Datum završetka: 01.06.2006.

Kratak opis projekta: Formiranje nototeke i edukacija nastavnog osoblja Rezultati projekta: Unapređenje škole i ukupnog kvaliteta učeničkog znanja PODACI O BANCI

Naziv banke: PBS filijala Goražde Adresa: Kulina bana 11, Goražde 73000 Nosilac računa: Vijeće roditelji-škola OMŠ ,,Avdo Smailović,, Broj računa: 101-140-00000016-17

Telefon: 038/ 22 06 20

Broj štednog računa 10-1901-000309-2 01 POPUNJAVA CES

Datum prijema projekta:

Datum odobrenja projekta: Odgovorna osoba:

Odluka: Oznaka projekta:

185

CES


SAŽETAK Realizacijom ovog projekta, poboljšat će se kvalitet nastave uopće, a sve zahvaljujući nabavci adekvatnih nastavnih udžbenika za instrumente koji se izučavaju u našoj školi. Nedostatak kvalitetne notne literature je najevidentniji problem sa kojim se suočavaju nastavnici u našoj školi, a samim tim i učenici i njihovi roditelji.

PODLOGE I ANALIZA SITUACIJE Opis situacije koja je bila prije starta projekta Škola je učesnik svih javnih i kulturnih dešavanja u BPK Goražde, kao i svih dosadašnjih Federalnih takmičenja. Na ovim takmičenjima smo u Neumu 2001.g. osvojili prvo mjesto u kategoriji mješovitih orkestara, više puta smo bili drugi i treći u raznim kategorijama. Rezultati bi sasvim sigurno bili daleko bolji, da se naši učenici za sva ova takmičenja ne pripremaju uglavnom na posuđenoj notnoj literaturi. Cilj nam je da imamo vlastitu nototeku, koja bi podrazumijevala stručne i moderne udžbenike za nastavu, dostupne i učenicima i nastavnicima škole, a i široj lokalnoj zajednici ukoliko bude potrebno. Ovo se posebno odnosi na nastavnike muzičke kulture u osnovnim i srednjim školama u kantonu.

Veze sa strategijom finansijera i lokalnim reformskim procesima i razvojnom politikom Shodno reformi obrazovanja, škola ima zadatak i obavezu da iznalazi više načina finansiranja svog rada, što upravo i ima namjeru aplikacijom na ovaj grant. Posebno treba napomenuti da će realizacijom ovog projekta cjelokupan rad škole biti unaprijeđen, što će poboljšati kvalitet javnih nastupa, čime će cjelokupna lokalna zajednica biti u dobitku.

INTERESNE GRUPE Krajnji korisnici projekta Krajnji korisnici projekta su sama škola, a uz nju i cjelokupna društvena sredina, što podrazumijeva sve nivoe općinske i kantonalne vlasti, Centar za kulturu, Udruženja "Fortuna", "Yildiz" i td.

Direktni korisnici Direktni korisnici projekta su prvenstveno učenici i nastavnici, a uz njih i njihovi roditelji i svi oni pojedinci i ustanove koje budu koristile školsku nototeku.

Druge interesne grupe i njihove uloge Grupe koje su na svoj način doprinijele izradi projekta su članovi Školskog odbora, Vijeća roditeljiškola i Vijeća učenika. Nacionalna struktura je zastupljenost sva tri konstitutivna naroda BiH, a starosna struktura je od 10 do 55 godina. Podjednako su zastupljene osobe i muškog i ženskog spola, a socijalna struktura članova ovih grupa je raznolika, i kreće se od osoba dobrog socijalnog stanja do nezaposlenih osoba i djece bez jednog ili oba roditelja.

186

CES


CILJEVI I NJIHOVA VERIFIKACIJA Sveukupni (opći) cilj i način nadzora Opći cilj projekta je poboljšan nivo cjelokupnog kvaliteta rada unutar škole kroz formiranje školske nototeke. Nastavnici upotrebljavaju savremenu notnu literaturu, a rukovodstvo škole pruža nastavnicima punu podršku u kvalitetnijem izvođenju nastave. Pruža se puna podrška razvoju učenika prema njegovim potrebama i interesima. Javni nastupi učenika dobijaju bogatiji asortiman.

Svrha projekta i način nadzora Svrha projekta je formiranje savremene školske nototeke, na osnovu koje će se povećati nivo znanja kod učenika, a samim tim i uspjeha škole na takmičenjima i raznim kulturnim i drugim javnim manifestacijama. Nototeka će egzistirati i nakon realizovanog projekta. Nadzor će vršiti menadžer projekta.

Rezultati (proizvodi) koje projekt treba da isporuči, razbijeni po komponentama projekta Formiranjem nototeke, povećan je kvalitet nastave. Održavanjem seminara, nastavnici su obučeni za upotrebu savremene notne literature. Obukom nastavnika, učenici upotrebljavaju savremenu notnu literaturu i poboljšavaju kvalitet svog znanja. Javne manifestacije dobijaju kvalitetnije sadržaje i bogatiji asortiman. Roditelji učenika su zadovoljni i spremniji za saradnju i pomoć školi i školskim organima. Organi vlasti i druge institucije u većoj mjeri angažuju učenike i nastavnike škole, što ima veliki značaj za status škole u BPK Goražde.

PLAN IMPLEMENTACIJE Opis implementacije Učenici i nastavnici škole su direktni učesnici svih manifestacija i kulturnih dešavanja u BPK Goražde. Realizacijom projekta poboljšat će se kvalitet obrazovanja i kvalitet manifestacija na kojima škola uzima učešće. Prva faza implementacije projekta je nabavka stručne literature i edukacija nastavnog osoblja. Druga faza implementacije projekta je informisanje roditelja i lokalne zajednice. Treća faza implementacije projekta je kvalitetnije izvođenje nastave i pripreme za javne nastupe i Federalno takmičenje. Škola će angažovati stručnjake iz domena muzičke umjetnosti kao predavače, a pored njih i volontere iz reda nastavnika i roditelja. Budžet projekta će se realizovati kroz nabavku potrebnih udžbenika, edukaciju nastavnika djelimično sredstvima škole, a većim djelom sredstvima iz donacije.

Pristup i metode implementacije Prvenstveno izvršiti nabavku potrebnih udžbenika. Organizovati seminar za nastavnike. Informisati roditelje i lokalnu zajednicu. Primijeniti udžbenike u nastavi i obogatiti nastavnu novim sadržajima. Poboljšati cjelokupan uspjeh škole i obogatiti asortiman javnih nastupa.

187

CES


Glavne aktivnosti i preliminarni termin plan (vremenski raspored) Rezultat Nabavljena notna literature za školsku nototeku

Odgovornost

1

O PM

S

M1

Organizovati prevoz i preuzimanje udžbenika

PM

VRŠ

Izraditi brošuru

ST

SŠ NV VRŠ NV VRŠ

Aktivnosti Kontaktirati muzičke naklade u regionu

Smjestiti notne udžbenike u PM prostorije određene za nototeku

Organizovan seminar za nastavnike

Pripremiti note za seminar

NV

Angažovati stručno lice za održavanje seminara

PM

ST

Pripremiti prostoriju u školi

PM

SŠ

Informisati roditelje i lokalnu zajednicu

PM

NV SŠ ST SŠ VRŠ

Pripremiti potrebne instrumente NV

Kvalitetnija nastava, bogatiji asortiman javnih nastupa

Skraćenice:

Pripremiti primjenu notnog materijala kroz sjednice nastavničkog vijeća

PM

SŠ

Primijeniti savremeni notni materijal u nastavi

NV

VU

Učestvovati u organizacijama manifestacija u gradu

PM

Analizirati uspjeh na kraju realizacije projekta

ŠO

PM – projekt menadžer ŠO – školski odbor ST – stručni tim NV – nastavničko vijeće VRŠ – vijeće rod. – škola VU – vijeće učenika SŠ – sekretar škole

2 – glavni period implementacije M2 M3 M4

M5

M6

PM NV VRŠ

Početak projekta: 01.03.2006. Završetak projekta: 01.06.2006. Trajanje projekta: 3 mjeseca

188

3

1 – početni period od 01.03. – 15.03. 3 – završna faza od 15.05. – 01.06.


CES

LJUDSKI RESURSI I OPREMA Planirano je angažovanje 3 stručne osobe za predavanje na seminaru na različitim instrumentima. Uporedo, angažovat će se volonterski svi uposleni nastavnici, članovi Vijeća roditelji-škola i Vijeća učenika. Da bi efikasno ostvarili plan projekta, škola će obezbijediti adekvatne instrumente za seminar. Potrebno je također obezbijediti sredstva za organizaciju nabavke i preuzimanja, te prevoza notne literature i udžbenika za školsku nototeku.

BUDŽET RB

Vrsta troška

1. 1.1

Operativni troškovi Naknade predavačima (honorar, prevoz i smještaj ) 1.2 Putni troškovi nabavke notne literature(transport, smještaj) 1.3 Prostorija za održavanje seminara 1.4 Instrumenti potrebni za rad 1.5 Informisanje lokalne zajednice putem medija Ukupno: Rezultat Aktivnosti 1. Nabavka udžbenika za nototeku 1.1 Troškovi telefonskog računa 1.2 2.

2.1

JM

Jed. Ukupno cijena

Kol.

Vlastito učešće

Donator. sredstva

osobe

3

300

900

450

450

osobe

2

250

500

…

500

1

100

100

100

----

3 5

100 20

300 100

300 100

-------

1.900

950

950 2.000 …..

kom

kom

Izrada kataloga sa spiskom udžbenika za nototeku Održavanje seminara(troškovi osobe zajedničkog ručka I osvježenja za učesnike) Rezevacija restoranske sale Aktivnosti ukupno: Ukupno: Bankarska provizija 10% TOTAL (zaokruženje):

189

100 10

20 5

2.000 50

----50

5

50

250

250

40

15

600

100

500

1

100

100 3.000 4.900 49,00

100 500 1.450 14,50

--2.500 3.450 34,50

4.950,00

1465,00

3485,00


CES

PROCJENA RIZIKA I GLAVNE PRETPOSTAVKE LM1 Rizici ref.

Potencijalni neželjeni uticaj

Nivo rizika Strategija upravljanja (V/S/N) rizikom

Odgovornost

1.

Neprihvatanje edukacije od strane nastavnika

Starosna dob nastavnika

N

Pružanje većeg broja informacija o važnosti projekta

Direktor škole

2.

Slaba komunikacija sa direktorima muzičkih naklada

Nemogućnost nabavke stručne literature

N

Uzajamni kontakti i dodatno angažovanje od strane odgovorne osobe

Menadžer projekta

3.

Uticaj treme kod učenika

Slabi javni nastupi

S

Kvalitetnije psihičke pripreme učenika

Nastavnici škole

4.

Nezainteresovanost roditelja

Izostajanje planirane pomoći od strane roditelja

S

Informisanje roditelja o svim dešavanjima vezanim za projekat

Menadžer projekta, VRŠ

5.

Nije izvodljiva izrada Nepotpunost kataloga sa spiskom dokumentacije udžbenika nototeke

N

Angažovanje stručnog kadra i nabavka potrebnog materijala

Direktor škole, sekretar

PROJEKTNA ORGANIZACIJA Menadžer projekta u izradi se rukovodio uputstvima pristiglim od strane CES- ureda i njegovih službenika. Projektom je planirano slijedeće: - uzajamna saradnja sa Muzičkim nakladama u zemljama regiona radi nabavke potrebne stručne literature i saradnje u budućem radu, - saradnja sa profesorima koji će održati jednodnevni seminar i u budućem radu nastaviti saradnju sa nastavnicima i rukovodstvom škole, - formiranje savremene nototeke koja će koristiti kako nastavnicima škole, tako i zainteresovanim ustanovama i pojedincima u lokalnoj zajednici, - poboljšanje cjelokupnog rada škole i veća motivacija za rad kako učenicima tako i njihovim nastavnicima, - veća zainteresovanost roditelja za rad i uspjeh svoje djece, Glavna odgovornost na realizaciji projekta je na menadžeru projekta.

NADZOR, IZVJEŠTAVANJE I OCJENE Glavnu kontrolu implementacije projekta će vršiti menadžer projekta, koji će jednom mjesečno o istom pismeno izvještavati Školski odbor, Nastavničko vijeće i Vijeće roditelji-škola, a završni izvještaj uz svu potrebnu dokumentaciju na kraju realizacije projekta dostavit će CES uredu Sarajevo. Ocjenu realizovanog projekta će dati Nastavničko vijeće uvidom u kvalitativni pomak učeničkog znanja kroz uspjeh škole na kraju II. polugodišta školske 2005/2006 g.

1

LM – Logička matrica

190

CES


PRILOZI: • • • • • •

Stablo problema Stablo ciljeva Izbor strategije Termin plan aktivnosti Troškovi projekta Logička matrica

191

CES


STABLO PROBLEMA

PRESTANAK UČEŠĆA ŠKOLE NA FEDERALNIM TAKMIČENJIMA

NEANGAŽOVANJE UČENIKA ŠKOLE OD STRANE AKTUELNE VLASTI I DRUGIH USTANOVA

POGORŠANJE USPJEHA ŠKOLE U CJELOKUPNOM RADU

SLABIJI KVALITET NASTAVE I SLABI REZULTATI NA TAKMIČENJIMA

NASTAVNICI NISU MOTIVISANI ZA RAD ZBOG NEDOSTATKA ADEKVATNIH UDŽBENIKA

U BiH NE POSTOJI NITI JEDNA MUZIČKA NAKLADA KOJA SE BAVI IZDAVANJEM UDŽBENIKA ZA OMŠ

UČENICI NISU MOTIVISANI ZA RAD ZBOG NEDOSTATKA RAZNOVRSNOG SADRŽAJA TOKOM NASTAVE

RODITELJI SU NEZADOVOLJNI NAPRETKOM SVOJE DJECE

192

ŠKOLA NEMA BROŠURU SA SPISKOM POTREBNIH UDŽBENIKA

NE POSTOJI ŠKOLSKA NOTOTEKA


CES

STABLO CILJEVA

PROMOCIJA RADA ŠKOLE U LOKALNOJ ZAJEDNICI NA VIŠEM NIVOU

USPJEŠNIJI JAVNI NASTUPI UČENIKA I BOLJI REZULTATI NA TAKMIČENJIMA

POBOLJŠAN NIVO CJELOKUPNOG KVALITETA RADA UNUTAR ŠKOLE

BOGATIJI ASORTIMAN ZA JAVNE NASTUPE

PRUŽENA PODRŠKA NASTAVNICIMA U KVALITETNIJEM IZVOĐENJU NASTAVE

SARADNJA SA MUZIČKIM NAKLADAMA U ZEMLJAMA REGIONA

PRUŽENA PODRŠKA RAZVOJU UČENIKA PREMA NJEGOVIM POTREBAMA I INTERESIMA

PRAVOVREMENO INFORMISANI RODITELJI UČENIKA I LOKALNA ZAJEDNICA

193

IZRAĐENA BROŠURA SA SPISKOM UDŽBENIKA ŠKOLSKE NOTOTEKE

FORMIRANA ŠKOLSKA NOTOTEKE


CES

IZBOR STRATEGIJE

USPOSTAVITI SARADNJU SA LOKALNIM MEDIJIMA

USPOSTAVITI BOLJU SARADNJU SA ORGANIMA VLASTI

POVEĆATI BROJ JAVNIH NASTUPA UČENIKA

UNAPRIJEDITI KVALITET NASTAVE I CJELOKUPNOG RADA SVIH SEGMENATA ŠKOLE UPOTREBOM SAVREMENE NOTNE LITERATURE UZAJAMNE USLUGE ŠKOLE I MUZIČKIH NAKLADA ANGAŽOVANJE UČENIKA ZA JAVNE NASTUPE

IZRADA I PREZENTACIJA BROŠURE ZA NOTOTEKU

SVAKODNEVNA EDUKACIJA UČENIKA

INFORMISANJE RODITELJA I LOKALNE ZAJEDNICE

FORMIRANJE TIMOVA ZA ODABIR UDŽBENIKA ZA ŠKOLSKU NOTOTEKU

194

EDUKACIJA NASTAVNIKA

školska nototeka

za nastavnike 2. Formirana

Pripremiti prostoriju za seminar

1.1.

195

Reperi:

30,03

15

P

M1

P - planirano O - ostvareno

O

P

2.4. Prevoz i smještaj udžbenika

15.03.

30

O

2.4. Prevoz i smještaj udžbenika

30.03.

60

O

01.03.

30.05.

2.3. Nabavka udžbenika

2.3. Nabavka udžbenika

01.04.

P

2.2. Izrada brošure


P

90 O

01.06.

P

O

P

2.1. Telefonski račun

01.03.

2

1

2.1. Telefonski račun

12.04.

12.04.

O

O

10.04.

12.04.

2

1.6. Rezervacija restorana

1.6. Rezervacija restorana

1.5. Zajednički ručak za prisutne na seminaru

1.5. Zajednički ručak za prisutne na seminaru

12.04.

P

O

P

O

P

1.4. Pripremiti instrumente

10.04.

1

90

4

1.4. Pripremiti instrumente

12.04.

01.06.

07.04.

P/O P

O

12.04.

01.03.

03.04.

Datum Trajanje Početak Završetak (dan)

TERMIN PLAN AKTIVNOSTI

1.3. Angažovati predavače

1.3. Angažovati predavače

1.2. Informisati lokalnu zajednicu putem medija

1.2. Informisati lokalnu zajednicu putem medija

Pripremiti prostoriju za seminar

Naziv aktivnosti

1. održan seminar 1.1.

Rezultat

JU OMŠ "Avdo Smailović" Goražde "Formiranje školske nototeke" Mjeseci M2 M3 M4

S

O

S

S

S

S

S

S

S

SŠ

N =Nastavnici

SŠ=Sekretar škole

ST=Stručni tim

S=Suodgovoran

O=Odgovoran

R =Roditelji

S

Skraćenice

ST

PM=Projekt menadžer

O

O

O

O

O

O

O

O

PM

O

S

N

S

S

S

S

S

R

13.02.2006.g. str. 1 STRUČNJACI

CES Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 3. ŠKOLSKI RAZVOJNI PROJEKTI

Termin plan aktivnosti

2. Školska nototeka

1.1. Pripremiti prostoriju za seminar 1.2. Informisati lokalnu

1. Seminar za nastavn.

1

P

O

P

O

Jed. cijena

provizija 10%:

960

250 5

2

109

ukupno : 17

5 50 20

3

2

100

1 2

15

1

4

100

3

100

4

300

3

20

O

4M

2

2

P

3M

100

O

2M

Količina po planskim periodima

1

P

1M

TROŠKOVI PROJEKTA

2.3. Nabavka udžbenika 2.4. Prevoz i smještaj udžbenika


za učesnike seminara 1.6. Rezervacija restorana 2.1. Telefonski račun

zajednicu putem medija 1.3. Angažovati predavače 1.4. Pripremiti instrumente 1.5. Zajednički ručak

AKTIVNOSTI/ULAZI JM

Rezultat

JU OMŠ "Avdo Smailović" Goražde "Formiranje školske nototeke"

1450

250

50

100

100

300

450

3485 1465

3450

500

2000

500

450

100

100

Škola

Sredstva CES

2660

500

2000

20

40

100

P

1M O

3 360

150

20

100

6 00

3 00

9 00

40

P

2M O

130

100

10

20

P

3M O

Troškovi po planskim periodima

P

4M O

4950

4900

500

2000

250

50

100

600

300

900

100

100

P

O

Projekt ukupno

God. rekur. trošk.

13.02.2006. g. str. 2


Troškovi projekta

196

CES


Logička matrica Opis projekta (Logika intervencije) POBOLJŠANJE NIVOA CJELOKUPNOG KVALITETA RADA ŠKOLE

Objektivno Izvor verifikacije provjerljivi indikatori Aktivniji rad učenika i - Tabelarni pregled nastavnika i bolji uspjeha učenika u rezultati na kraju II učenju i vladanjupolugodišta za 20 % u nastavničko vijeće odnosu na prošlu - Godišnji izvještaj o radu školsku godinu škole u školskoj 2005/2006 g.-direktor škole

FORMIRANJE ŠKOLSKE NOTOTEKE

- Brošura sa - redovni izvještaji evidencijom sekretara škole o udžbenika korištenju udžbenika, na kraju svakog mjeseca - evidencija o članovima i korisnicima nototeke

BOGATIJI ASORTIMAN - bogatije muzičke ZA JAVNE NASTUPE teme za izvedbu UČENIKA I NASTAVNIKA - - programi koncerata ŠKOLE

Analiza uspjeha učenika i učeničkih nastupa na kraju II polugodišta školske 2005/2006 g. – nastavničko vijeće i Školski odbor

- FORMIRANJE TIMOVA - EDUKACIJA NASTAVNIKA - INFORMISANJE RODITELJA I LOKALNE ZAJEDNICE - IZRADA BROŠURE - SVAKODNEVNA EDUKACIJA UČENIKA - UZAJAMNE USLUGE ŠKOLE SA MUZIČKIM NAKLADAMA U REGIONU

Pretpostavke

Upotrebom savremene notne literature, škola ima bolje rezultate i veći angažman od strane lokalnih vlasti i ostalih ustanova u gradu.

Postižu se bolji rezultati na Federalnom takmičenju. Motivacija i nastavnika i učenika je veća upotrebom nove notne literature i učešćem na još većem broju manifestacija. Provođenjem određenih aktivnosti, educiraju se nastavnici i učenici kako bi javni nastupi učenika dobili na kvalitetu i još većem značaju u lokalnoj zajednici.

Realizacijom projekta, škola će sprovesti određene aktivnosti na podizanju cjelokupnog obrazovanja i muzičkog odgoja učenika na veći nivo.

197

CES


PRIMJER 2. OŠ ''ĆIRILO I METODIJE'', GLAVIČICE NAZIV PROJEKTA: AKTIVNOSTI OBUKE U ŠKOLI ZA UPOSLENE/RODITELJE/ZAJEDNICU Prijedlog projekta pripremio: Dragan Radić Datum: 14.2.2006. SADRŽAJ: OSNOVNI PODACI PROJEKTA SAŽETAK PODLOGE I ANALIZA SITUACIJE Opis situacije koja je bila prije starta projekta Veze sa strategijom finansijera i lokalnim reformskim procesima i razvojnom politikom INTERESNE GRUPE Krajnji korisnici projekta Direktni korisnici Druge interesne grupe i njihove uloge CILJEVI I NJIHOVA VERIFIKACIJA Sveukupni (opći) cilj i način nadzora Svrha projekta i način nadzora Rezultati (proizvodi) koje projekt treba da isporuči, razbijeni po komponentama projekta PLAN IMPLEMENTACIJE Opis implementacije Pristup i metode implementacije Glavne aktivnosti i preliminarni termin plan (vremenski raspored) LJUDSKI RESURSI I OPREMA BUDŽET PROCJENA RIZIKA I GLAVNE PRETPOSTAVKE PROJEKTNA ORGANIZACIJA NADZOR, IZVJEŠTAVANJE I OCJENE PRILOZI:

198

CES


OSNOVNI PODACI PROJEKTA Naziv projekta: Aktivnost obuke u školi za uposlene/roditelje/zajednicu Ukupno Grant za projekt (KM): 3 500 PODACI O ŠKOLI NOSIOCU PROJEKTA

Naziv škole: OŠ "Ćirilo i Metodije" Glavičice Broj učenika: 369

Broj uposlenih: 34

Registracioni broj: 1002341 matični broj


Telefon: 055/551-102

Fax: 055/551-277

Adresa (uključujući grad): 76 318 Glavičice, Bijeljina Entitet, Kanton: RS, Direktor škole: Nada Mitrović PODACI O PROJEKTU

Projekt menadžer/voditelj projekta: Dragan Radić Datum početka: 1.3.2006.

Datum završetka: 30.6.2006.

Kratak opis projekta: Edukacija nastavnika, roditelja Rezultati projekta: Edukovani i certifikovani nastavnici, roditelji, poboljšana nastava PODACI O BANCI

Naziv banke: Nova banjalučka banka AD Adresa: Banjaluka Nosilac računa: OŠ "Ćirilo i Metodije" Glavičice Broj računa: 5510010001603924

Telefon: 051/212-140

JIB 4400396780006 Budžetska organizacija: 0814135 POPUNJAVA CES




199

CES


SAŽETAK Osnovna škola (u daljem tekstu OŠ) “Ćirilo i Metodije” Glavičice do sada nije učestvovala u ovakvom ili sličnom projektu. Glavni problem je nedovoljna informatička opismenjenost nastavnika i građana. Cilj je da se uz pomoć granta određeni broj osoba upozna sa IT i komunikacijama (mreže sa drugim školama, opštinom, Ministarstvom prosvjete i dr. organizacijama). Implementator projekta je OŠ “Ćirilo i Metodije” Glavičice. Glavni partner u izvođenju projekta je agencija ELITE ART (lokalni partner). Obuka će trajati do 4 mjeseca (100 školskih časova ), a neophodno je investirati najmanje 3 500 KM. Škola posjeduje računare, ima pristup internetu što je neophodno za obuku.

PODLOGE I ANALIZA SITUACIJE Opis situacije koja je bila prije starta projekta OŠ “Ćirilo i Metodije” Glavičice pohađa 369 učenika. Ima 34 uposlena radnika, a samo jedan sa certifikatom. Cilj je u prvoj fazi edukovati 5 kandidata sa tendencijom polaganja certifikata European Computer Driving Licence (ECDL) koji je priznat kao oficijelni evropski standard u zemljama evropske unije i drugim evropskim državama. Kasnije bi obučeni i certifikovani nastavnici vršili edukaciju ostalih dok svi uposleni ne ovladaju informatičkom tehnologijom i komunikacijama. Za sada samo jedan uposleni ima završena IV modula.

Veze sa strategijom finansijera i lokalnim reformskim procesima i razvojnom politikom Informatika , kao predmet, zastupljena je u nastavi. Ukoliko Projekat bude prihvaćen lokalna zajednica i škola bi finansirala određeni broj kandidata do dobijanja certifikata.

INTERESNE GRUPE Krajnji korisnici projekta Korist od projekta će imati uposleni u OŠ „ Ćirilo i Metodije” Glavičice jer će se obukom i certifikacijom 5 nastavnika steći uslovi da se u dogledno vrijeme obrazuju svi u kolektivu. Obratila bi se pozornost na edukovanje roditelja kao i drugih zainteresovanih građana. Najveću korist će imati učenici jer će se nastavnici moći lakše i kvalitetnije se pripremati za nastavu, što bi je učinilo zanimljivijom i interesantnijom. Učenici bi postali aktivniji sudionici nastavnog procesa. Došlo bi do poboljšanja komunikacije na svim nivoima i znanja iz informacionih tehnologija i komunikacija bi se lančano širila.

Direktni korisnici Direktnu korist imaće nastavnici i učenici, a samim tim i društvena zajednica, jer će se steći uslovi da se kompjuteri intenzivnije koriste u nastavi. Došlo bi do poboljšanja komunikacije, a samim tim do većih mogućnosti.

Druge interesne grupe i njihove uloge Aktivno učešće u realizaciji Projekta imaće Savjet roditelja škole, kao i Opštinska uprava Bijeljina. Za početak edukovali bismo 5 osoba koje bi kasnije vršili edukaciju onih koji neće biti obuhvaćeni u ovoj fazi. Struktura kandidata je mješovita.

200

CES


CILJEVI I NJIHOVA VERIFIKACIJA Sveukupni (opći) cilj i način nadzora Očekuje se poboljšanje komunikacije na svim nivoima, a to treba da rezultira pokretanjem drugih akcija, koje će dovesti do poboljšanja opštih uslova života i tolerancije. Rezultati projekta biće verifikovani od strane agencije ELITE ART Bijeljina (ovlaštenog test lidera), koja je organizator obuke, a krajnji cilj je testiranje (polaganje) za ECDL kartu u “Dataföreniningeg i Sverige”.

Svrha projekta i način nadzora Krajnja svrha je edukacija iz oblasti informacionih tehnologija, operativnih sistema i ofisovog aplikativnog softvera. Korist je edukacija po programu ECDL, interaktivno polaganje (preko interneta) za certifikat ECDL. Aktivno učešće u realizaciji projekta imaće direktorica škole Nada Mitrović, pedagog Jadranko Dragić, menadžer projekta Dragan Radić i učesnik obuke Milić Kostić, predsjednik Savjeta roditelja i član Školskog odbora Drago Sekanić. Svi koji će se obučavati biće upoznati sa projektom i moći će da učestvuju u planiranju dinamike i sadržaja prilikom realizacije. Nadzor će vršiti CES.

Rezultati (proizvodi) koje projekt treba da isporuči, razbijeni po komponentama projekta Edukacijom nastavnika i roditelja doći će do opšteg poboljšanja u informatičkom smislu. Nastavnici će dobiti znanje i certifikate. To će primjenjivati u nastavi gdje će učenici biti u najvećem dobitku.

PLAN IMPLEMENTACIJE Opis implementacije Pristup i metode implementacije I

Rezultati projekta bi bili edukacija nastavnika, roditelja i drugih iz zajednice u svrhu poboljšanja nastave II Upoznavanje sa operativnim sistemom, office, internetom, formiranje e-mail adresa … III Finansijska sredstva od Projekta u iznosu od 3 500 KM, učešće Opštinske uprave i druge donacije. Obuku će vršiti agenija ELITE ART koja je za to ovlaštena. IV Troškovi su planirani I biće realizovani po predviđenoj dinamici. V Implementator projekta je OŠ “Ćirilo I Metodije” Glavičice, Savjet roditelja škole, Opštinska uprava Bijeljina, nosilac aktivnosti je agencija ELITE ART vlasništvo Joce Tešića. VI U školi će se vršiti obuka

201


CES

Glavne aktivnosti i preliminarni termin plan (vremenski raspored) Rezultat

Odgovornost 1

2 – glavni period implementacije

O

S

M1

M2

Izbor kandidata za obuku i agencije koja će je vršiti

DŠ

SR

1.3. do 10.3.

Staviti u funkciju postojeće računare - umrežavanje

PM

DŠ

1.3. do 13.3.

Obuka na računarima

PM

DŠ

14.3. 1.4. do do 31.3. 30.4.

Polaganje (dobijanje certifikata)

PM

DŠ SR

Aktivnosti

Skraćenice: PM – projekt menadžer DŠ – direktor škole SR – Savjet roditelja

3

M3

M4

M5

1.5. do 31.5.

1.6. do 14.6.

M6

15.6. do 30.6.

Početak projekta: 01.03.2006. 1 – početni period Završetak projekta: 30.06.2006. 3 – Završna faza Trajanje projekta: 4 mjeseca

LJUDSKI RESURSI I OPREMA Za ostvarivanje planiranih aktivnosti biće angažovana jedna osoba iz agencije, a volontersku podršku i koordinaciju daće menadžer projekta Dragan Radić, direktorica Nada Mitrović, pedagog Jadranko Dragić, učesnik obuke Milić Kostić, predsjednik Savjeta roditelja Drago Sekanić.

BUDŽET RB

Vrsta troška

1. 1.1. 1.2.

Operativni troškovi Računari Stvoriti uslove za obuku umrežavanje Literatura El. Energija, posluženje i dr. Aktivnosti Edukacija Testiranje (certifikacija) Putni troškovi agencije Upotreba interneta, telefona Ukupno: Bankarska provizija 1% TOTAL:

1.3. 1.4. Rezultat 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

JM

Jed. cijena

Kol.

Vlastito učešće

Ukupno

Donator. sredstva

broj broj

6 6

45

270

270

-

kom

5

33

165 250

250

165 -

čm čm Broj KM

5 5 25 1

300 385 15,20 182

1500 1925 378 182

300 385 1205

%

1

35

35 1205

202

1200 1540 378 182 3465 35 3500

CES


PROCJENA RIZIKA I GLAVNE PRETPOSTAVKE LM2 Rizici ref. 1. Ne postoje

Potencijalni neželjeni uticaj Ne postoji

Nivo rizika Strategija upravljanja (V/S/N) rizikom Nizak Opreznost, istrajnost

Odgovornost DŠ, PM, SR

PROJEKTNA ORGANIZACIJA Partneri u projektu su Opštinska uprava Bijeljina, Mjesne zajednice, Savjet roditelja OŠ “ Ćirilo i Metodije Glavičice. Opštinska uprava će pomoći finansijski realizaciju projekta, a može edukovati svog radnika koji je zaposlen na ovom području. Mjesne zajednice koje gravitiraju školi i savjet roditelja predložiće kandidate koji će biti edukovani i vršiće nadzor nad realizacijom. Menadžer projekta je Dragan Radić, koordinatori direktorica Nada Mitrović i predsjednik savjeta roditelja Drago Sekanić, članovi tima: pedagog Jadranko Dragić, profesor razredne nastave Milić Kostić, nastavnik informatike Dragoljub Mitrović, predsjednik MZ Johovac Boban Tanasić.

NADZOR, IZVJEŠTAVANJE I OCJENE Nadzor će vršiti CES. Nakon svake faze svi učesnici će izvršiti analizu ostvarivanja plana i predložiti mjere za poboljšanja ukoliko bude potrebe. Za 100 časova obuke kandidati će biti osposobljeni da pristupe interaktivnom polaganju za dobijanje evropskog računarskog certifikata (ECDL) koji je priznat kao standard kojim se dokazuju znanje i vještina u radu s personalnim računarima.

PRILOZI: • • • • • •

2


LM – Logička matrica

203


CES

STABLO PROBLEMA

Pasivnost učenika

Nepripremljenost za srednju školu

Neefikasna nastav

Zastarjele metode

Nepripremljenost škola

Nemogućnost iznalaženja pomoći u okruženju

Loša komunikacija

NEDOVOLJNA EDUKOVANOST NASTAVNIKA, RODITELJ A IZ OBLASTI IT i K

Loša komunikacija (područna i druge škole, uža i šira zajednica, Ministarstvo prosvjete)

Nepostoji proces planiranja usavršavanja nastavnika

Nedostatak sredstava

Novac

204

Nedostatak PC

Nedovoljan broj zaposlenih

Nedostatak stručnih ljudi za edukaciju


CES

STABLO CILJEVA

Saradnja sa drugim školama i organizacijama

Motivisani učenici

Svi u školi koriste IT i K

Zanimljivija nastava

Lakši dolazak do informacija

Jednostavnija priprema nastavnika

Škola je opremljena

Kvalitet nastave

Bolja komunikacija

Nastavnici su obučeni

Umreženi računari u svim skolskim prostorijama

Nove metode i sredstva

EDUKOVANI NASTAVNICI, POVEĆAN NIVO ZNANJA I VJEŠTINA NASTAVNIKA U KORIŠTENJU IT I K

Uspostaviti tijesnu saradnju sa zajednicom

Poboljšati komunikaciju

Polaganje i certifikacija nastavnika

Realizacija

Razviti informatičku kulturu

Obuka

Plan

Povećati broj zainteresovanih

Program obuke

Obezbijediti sredstva

Obučiti 4-5 nastavnika koji će edukovati druge

205


CES

STRATEGIJA Postoji stalna komunikacija sa drugim školama i zajednicom

Informatička i komunikaciona edukacija su u stalnom usponu

Učenici su edukvatno pripremljeni za srednju školu

Škola je opremljena najsavremenijim sredstvima

NASTAVNICI SU INFORMATIČKI EDUKOVANI I CERTIFIKOVANI

Komunikacija je poboljšana

Napravljen je plan usavršavanja nastavnika

Postoji kontinuitet informatičke edukacije

Zajednica ulaže značajna sredstva u školu

Termin plan aktivnosti Rezultat

Datum

Naziv aktivnosti Izbor kandidata za obuku i agencije Staviti u funkciju računare umrežavanje Obuka na računarima Polaganje certificiranje

STRUČNJACI

Mjeseci Trajanje (dan) P/O M1

Početak

Završetak

1.3.2006.

10.3.2006. 10

P

x

1.3.2006.

13.3.2006. 13

O

x

M2

M3

M4

PM DŠ SR

DŠ PM AG 14.3.2006. 14.6.2006. 92

P

15.6.2006. 30.6.2006. 15

O

206

x

x

x

x x

AG PM AG PM

Rezultat O

207

Total:

Ukupno: Bankarska p.

Internet, telefon

%

1

8

6

6

5

35

182

15

385

300

33

45

3500

35

3465

182

378

1540

1200

165

280

1215

1215

385

br

5

P

čm

O

Putni troškovi agencije

5

P

Testiranje,sertifikacija

5

O

300

5

P

4M

čm

O

3M

Edukacija

5

6

P

2M

Sredstva Jed. cijena CES Škola

250

kom

br

1M

Količina po planskim periodima

El.en. i dr. troškovi

Literatura

Uslovi za obuku

AKTIVNOSTI/ULAZI JM P

30

121,6

375

280

1M O

40

91

375

P

2M O

50

91,2

375

P

3M O

Troškovi po planskim periodima

62

76

1925

375

P

4M O

4715

35

182

378

1925

1500

250

165

280

P

O

Projekt ukupno

God. rekur. trošk.


Troškovi projekta

CES


Logička matrica Opis projekta (Logika intervencije)

Objektivno provjerljivi indikatori

Poboljšanje kvaliteta nastavnog procesa.

Većina nema osnovna znanja iz oblasti IT i K, što se u narednom periodu mora smanjiti na što manji procenat.

Izvor verifikacije

Pretpostavke

Škola je napravila analizu Da se ostvari projekt i, da po kojoj oko 80% postane održiv i da se nastavnika nikako ili edukacija vrši konstantno nedovoljno koristi računare i internet u nastavnom procesu.

Povećati nivo znanja kod Broj certifikovanih nastavnika i učenika i nastavnika veća upotreba računara i interneta.

Izvještaj agencije ELITE ART

Edukovani nastavnici, poboljšani rezultati u nastavi, bolja komunikacija.

Četiri obučene osobe

Dobijanje ECDL Održan broj sati, podrška certifikata koji je priznat škole kao oficijelni standard kojim se dokazuju znanje i vještina u korištenju PC u Evropi.

Umrežavanje računara, organizovanje kursa iz informatike od 4 mjeseca, polaganje završnog ispita za dobijanje ECDL certifikata.

100 % umreženi računari

Umreženi računari, fotografije, video-zapisi

Svi učesnici su učestvovali u obuci

Uspostavljena infrastruktura, interes škole, interes nastavnika

Svi učesnici će pohađati obuku iz IT i K, uspješno je završiti i dobiti certifikate. U nastavi će se koristiti nove metode rada, nastava će biti zanimljivija, postizaće se bolji rezultati.

208

CES


PRIMJER 3. JAVNA USTANOVA OSNOVNA ŠKOLA GRIVICE NAZIV PROJEKTA: WEB-SITE JUOŠ GRIVICE Prijedlog projekta Pripremio: Eniz Gabeljić Datum: 13. 02. 2006. SADRŽAJ: OSNOVNI PODACI PROJEKTA SAŽETAK PODLOGE I ANALIZA SITUACIJE Opis situacije koja je bila prije starta projekta Veze sa strategijom finansijera i lokalnim reformskim procesima i razvojnom politikom INTERESNE GRUPE Krajnji korisnici projekta Direktni korisnici Druge interesne grupe i njihove uloge CILJEVI I NJIHOVA VERIFIKACIJA Sveukupni (opći) cilj i način nadzora Svrha projekta i način nadzora Rezultati (proizvodi) koje projekt treba da isporuči, razbijeni po komponentama projekta PLAN IMPLEMENTACIJE Opis implementacije Pristup i metode implementacije Glavne aktivnosti i preliminarni termin plan (vremenski raspored) LJUDSKI RESURSI I OPREMA BUDŽET PROCJENA RIZIKA I GLAVNE PRETPOSTAVKE PROJEKTNA ORGANIZACIJA NADZOR, IZVJEŠTAVANJE I OCJENE PRILOZI:

209

CES


OSNOVNI PODACI PROJEKTA Naziv projekta: Web-portal JUOŠ GRIVICE Banovići Ukupno Grant za projekt (KM): 3 464.15 KM PODACI O ŠKOLI NOSIOCU PROJEKTA

Naziv škole: Javna ustanova Osnovna škola Grivice Banovići Broj učenika: 815

Broj uposlenih: 61

Registracioni broj: 4209345650009


Telefon: 035871150

Fax: 035871151

Adresa (uključujući grad): Ul. Božićka Banovića 4, 75290 Banovići Entitet, Kanton: Federacija BiH, Tuzlanski kanton Direktor škole: Nermina Nazibegović PODACI O PROJEKTU

Projekt menadžer/voditelj projekta: Eniz Gabeljić Datum početka: 01. III 2006.

Datum završetka: 01.VII 2006.

Kratak opis projekta: Web site JUOŠ Grivice Rezultati projekta: Unapređenje komunikacije između škole i društvene zajednice korištenjem informatičkih i komunikacijskih tehnologija. Stvaranje informatičkog servisa za učenike, nastavnike i roditelje. PODACI O BANCI

Naziv banke: TUZLANSKA BANKA Adresa: TUZLA Nosilac računa: DEPOZITNI RAČUN TK Broj računa: 1321000256000080 BUDŽETSKA ORG. 24020003

Telefon: 035 875 951, 035 876 253

POPUNJAVA CES




210

CES


SAŽETAK Projekat obuhvata različite interesne grupe i korisnike: učenike, nastavnike i roditelje. Web-site “grivice.com” zamišljen je kao virtuelni centar komunikacije u trouglu učenici-nastavnici-roditelji, koji bi istovremeno omogućio veću dostupnost nastavnih sadržaja i materijala, razmjenu informacija između roditelja i škole, informativne, edukacijske i zabavne sadržaje za učenike, diskusioni forum, kontakt formulare i korisne linkove. Istovremeno bi se informatička pismenost učenika i njihovih roditelja podigla na veći nivo. Promocija web site-a na potaknula bi i ostale škole na slične akcije unapređenja obrazovanja korištenjem savremenih informatičkih i komunikacijskih tehnologija.

PODLOGE I ANALIZA SITUACIJE Opis situacije koja je bila prije starta projekta Osnovnu školu “Grivice” iz Banovića pohađa 815 učenika. Školu čine matična zgrada u gradu i tri područne škole u obližnjim naseljima. Nastavni proces se uglavnom odvija uz upotrebu klasičnih i dotrajalih nastavnih pomagala, najčešće table i krede. Iako grad Banoviće ne možemo svrstati u red urbanijih naselja, može se reći da ekspanzija IT tehnologije nije zaobišla ni ove prostore pa se tako broj učenika koji posjeduju kompjutere i priključak internetu iz dana u dan uvećava; taj progres je prisutan i kod nastavnika. Prirodnoj zainteresovanosti učenika za upoznavanjem savremenih tehnologija i IT trendova nemoguće je udovoljiti jer kabinet Informatike posjeduje samo dva računara (uz još par dotrajalih i u hardverskom smislu već davno prevaziđenih i zastarjelih konfiguracija). Dodajmo i to da program nastave Informatike uglavnom ne prati tehnička dostignuća koja su za djecu modernog svijeta realnost i svakodnevica. Kako se broj djece koja posjeduju računare svake godine povećava skoro geometrijskom progresijom, ideja ovog projekta je da se ta činjenica iskoristi na najbolji mogući način tako što će se učenicima ponuditi mnoštvo zabavnih i edukativnih sadržaja putem školskog web sitea, koji bi istovremeno postao centrom za pružanje informacija roditeljima o svim pitanjima bitnim za rad škole.

Veze sa strategijom finansijera i lokalnim reformskim procesima i razvojnom politikom JUOŠ Grivice je na trezorskom poslovanju budžeta Tuzlanskog kantona. Drugih lokalnih finansijera nemamo. Finansijska sredstva koja su planirana budžetom jedva da su dostatna za redovno održavanje higijene školskog prostora i osnovne potrebe škole a kamoli za nadogradnju nastavnoobrazovnog procesa korištenjem modernih informatičkih i komunikacijskih tehnologija i sl. Misija školskog web site-a bi bila, da između ostalog, skrene pažnju lokalne i šire javnosti na probleme sa kojima se obrazovanje najčešće susreće. Uzimajući u obzir širinu i sveprisutnost weba i našu želju i entuzijazam da se promovišemo, vjerujemo da „grivice.com“ neće proći nezapaženo i da će i ostale škole potaknuti na slične akcije, što će (sa aspekta elektronske komunikacije u digitalnoj eri koja neminovno dolazi) biti sveukupni doprinos podizanju obrazovanja na jedan veći nivo. Projekat će se, naravno, pozitivno odraziti i na sveukupni imidž škole, kako interno (izgradnja korporativnih vrijednosti i slike koju će zaposlenici imati o ustanovi o kojoj rade), tako i eksterno (slike koju će javnost imati o ustanovi i zaposlenicima).

INTERESNE GRUPE Krajnji korisnici projekta Interesne grupe:

1) Učenici – Dobiće mogućnost predstavljanja svojih radova (likovnih, literarnih, sportskih i drugih uspjeha) javnosti, što će biti dodatna motivacija za učenje. Imaće neposredan uvid u raspored časova i razna školska obavještenja. Dobiće mogućnost sklapanja poznanstava i prijateljstava sa drugim učenicima naše zemlje i šire. Biće im omogućem 211

CES


pristup elektronskoj formi školskog magazina „Vrtuljak”. Dobiće mnoštvo korisnih, zabavnih zabavnih i edukativnih sadržaja. Korespodencija sa prijateljima iz engleske prijateljske škole „Quarrendon” koja se u dosadašnjem periodu odvijala poštom, biće pojednostavljena i zanimljivija. Informatička pismenost učenika podići će se na mnogo veći nivo. 2) Roditelji – Dobiće izravnu mogućnost komunikacije sa menadžmentom škole putem email kontakt formi koje će biti sastavni dio web site-a. Imaće priliku da javno iznesu svoja mišljenje, kritike, pohvala, sugestije, prijedloge itd, putem diskusionog foruma. Imaće uvid u rezultate koje je škola ostvarila na bodovnoj rang listi pedagoškog zavoda. Dobiće priliku da se osposobe za pristup web site-u i svim njegovim dijelovima i da ovladaju osnovama korištenja interenta (kako na obuci koja je ovim projektom predviđena tako i podjelama brošura na roditeljskim sastancima, čime će se djelimično informatički opismeniti oni kojima je to potrebno. Kao korisnici web-site-a dobiće na uvid raznu dokumentaciju kao što je Nastavni plan i program, Pravilnik o ocjenjivanju i sl, te druge korisne materijale, kao neposredan uvid u raspored nastavnih sati, uspjeh na kraju polugodišta i kraju školske godine. 3) Nastavnici - Mogućnost downloada i razmjene nastavnih sadržaja i materijala za pripremanje i izvođenje nastave kako između nastavnika naše škole, tako i sa nastavnicima drugih kantona/entiteta/zemalja regije.. Pristup dijelu foruma predviđenom za nastavnike na kojem će moći da sudjeluju u kreiranju prijedloga za poboljšanje odgojno-obrazovnog procesa u školi. Objavljivanje edukativnih sadržaja prenesenih iz stručnih publikacija. Obuka za korištenje računara za pristup internetu za nastavnike (koja je projektom predviđena) značajno bi poboljšala informatičku pismenost nastavnika, koja je, uz mali broj izuzetaka, u školi na vrlo niskom nivou. Diskusioni forum kao dio web site-a omogućio bi da i nastavnici javno iskažu svoje mišljenje o određenim pitanjima birtnim za rad škole. Direktni korisnici 1) Tim nastavnika zadužen za planiranje i usvajanje prijedloga forme web site-a, odabir i prikupljanje sadržaja i njihovo objavljivanje na web-u. Nastavnici koji će ovladati radom na računaru (Windows XP i internet kurs su predviđeni projektom). 2) Grupa učenika (pod rukovodstvom nastavnika) koja će ovladati osnovama web-dizajna kako bi bila u mogućnosti da redovno ažurira i up-date-uje web site, obavlja administrativne poslove na forumu i podforumima, što će rezultirati samoodrživošću projekta. 3) Grupa roditelja koja putem roditeljskog vijeća će uzeti učešća u predlaganju konačne forme web site-a a potom kao korisnici aktivno učestvovati u njegovoj nadogradnji i samoodrživosti. Veličina korisničke grupe će se stalno uvećavati zbog sve većeg broja roditelja koji djeci nabavljaju računare i koji su svjesni digitalne neminovnosti koju bliska budućnost donosi. Doprinos tome će biti i kontinuirana promocija školskog web-web site-a (na oglasnoj ploči škole, odjeljenskim sastancima, roditeljskim sastancima, učeničkim publikacijama /Male novine, Mirko, Vesela sveska, Palčić, 5+, itd/, lokalnoj radio-stanici, internetu...). Situacija će se poboljšati tako što će sve tri interesne grupe dobiti mogućnost da djeluju sa jednog mjesta i (inter)aktivno dati doprinos poboljšanju obrazovnog procesa u školi i istovremeno održati korak sa standardima u korištenju IT tehnologija u obrazovnim sistemima modernog svijeta. Projektom su obuhvaćene sve starosne, polne i nacionalne grupe korisnika (učenici, 212


CES

roditelji i nastavnici). Druge interesne grupe i njihove uloge Nastavnici, učenici i roditelji drugih škola naše države i regije će (uzevši u obzir bezgraničnost i prisutnost interneta kao medija) postati korisnici web site-a i njegovih sadržaja. Veličina ove korisničke grupe može se samo pretpostaviti a direktno će zavisiti od promocije web site-a na internetu. Druga interesna grupa je lokalna i šira zajednica koja će na ovaj način moći da se upozna sa problemima i poteškoćama u obrazovanju i pomogne pri nekim akcijama bitnim za školu. CILJEVI I NJIHOVA VERIFIKACIJA Sveukupni (opći) cilj i način nadzora: Unaprjeđenje kvaliteta odgojno-obrazovnog procesa stvaranjem informatičkog servisa i poboljšanje komunikacije između škole i društvene zajednice korištenjem informatičkih i komunikacijskih tehnologija. Nadzor se vrši prema objektivno provjerljivim indikatorima (Logička matrica u prilogu) Svrha projekta i način nadzora Svrha projekta je veća interaktivnost u komunikaciji učenik-nastavnik-roditelj i tendencija ka zajedničkom djelovanju čiji je cilj postizanje većeg kvaliteta obrazovanja u našoj školi. Tendencija uklanjanju komunikacijskih barijera u ovom trouglu. Promocija odgojnoobrazovnog procesa u školi na zabavan način. Motivacija učenika za učenjem, roditelja za uzimanjem učešća u radu i djelovanju škole, nastavnika za korištenjem savremenih tehnologija u pripremanju za nastavu i njenom izvođenju. Nadzor se vrši prema objektivno provjerljivim indikatorima (Logička matrica u prilogu) Rezultati (proizvodi) koje projekt treba da isporuči, razbijeni po komponentama projekta 1. Kreiranje školskog web-sitea sa slijedećim dijelovima: • Osnovne informacije o školi (položaj, adresa, historijat, prostorije...) • Kontakt (e-mail adrese školskog menadžmenta, stručnih aktiva, roditeljskogvijeća, vijeća učenika...) • Diskusioni forum sa podforumima za učenike, nastavnike, roditelje • Link za download nastavnih sadržaja po predmetima (geografske karte, kvizovi, vježbanke, zabavni zadaci, enigmatika, multimedijalni edukativni materijali /Flash, audio, video, Power point prezentacije/, lektira u elektronskom obliku, upute, savjeti i sl. • Link za objavljivanje i download dokumenata kao što su Nastavni plan i program, Pravilnik o ocjenjivanju, teme za stručno usavršavanje nastavnika i sl • Link za objavljivanje učeničkih radova i predstavljanje uspješnih učenika • Foto galerija 213


CES • • • • •

Raspored časova Knjiga gostiju / knjiga utisaka Link na engleskom jeziku Forma novosti koja će se redovno ažurirati u skladu sa aktuelnostima u školi. Link za oglašavanje / obavještavanje (virtuelna školska oglasna ploča)

2. Internet kurs za nastavnike 3. Internet kurs za roditelje 4. Obuka nastavnika informatike i grupe učenika za ažuriranje i održavanje web site-a. 5. Štampanje brošure sa uputstvima za pristup sadržajima i korištenje web site-a (konekcija na internet, osnove rada u browserima, registrovanje i pristup forumu itd...) PLAN IMPLEMENTACIJE Pristup i metode implementacije 1. Planiranje i narudžba i izrada web-web site-a 2. Zakup domene i web prostora na internetu 3. Izvođenje obuke za grupu učenika koja će održavati i ažurirati web site. 4. Animiranje učenika škole koji imaju pristup internetu za korištenje web site-a 5. Internet kurs za nastavnike 6. Internet kurs za roditelje 7. Promocija web-web site-a putem interneta i medija 8. Štampanje i distribucija brošure sa uputama za korištenje web site-a i njegovih dijelova

214


CES

Glavne aktivnosti i preliminarni termin plan (vremenski raspored) Odgovornost

1

2 – glavni period 3 implementacije

O

S

Mart

April

Maj

Juni

Formiranje radne grupe/tima za izradu prijedloga/skice

PM

TIM

-

-

-

Konsultacija PM sa radnom grupom

PM

TIM

-

-

-

Prikupljanje i odabir sadržaja i materijala

PM

TIM

-

-

-

Aktivnosti

Promocija

Obuka korisnika

Planiranje i narudžba web sitea

Rezultat

Skraćenice:

Izbor konačnog dizajna, narudžba i izrada PM web site-a Izvođenje obuke za grupu učenika koja će PM održavati i ažurirati web site

TIM

-

TIM

-

Izvođenje obuke za nastavnike

Direktor PM

-

-

-

Izvođenje obuke za roditelje

Direktor PM

-

-

-

Štampanje i distribucija brošure/skripte Predstavljanje i promocija na lokalnoj radio stanici Promocija putem učeničkih publikacija Prezentacija putem web-a

PM

TIM

-

-

Direktor TIM

-

-

-

PM PM

-

-

-

PM – projekt menadžer

TIM TIM

Početak projekta: 01. III 2006. Završetak projekta: 01. VII 2006. Trajanje projekta: 4 mjeseca

1 – početni period 3 – Završna faza

LJUDSKI RESURSI I OPREMA Potrebno je angažovati/obezbijediti: • Web dizajnera/programera (vizualni i funkcionalni dizajn, izrada i postavljenje web sitea) • Predavači za izvođenje internet kursa za nastavnike i roditelje • Firmu/štampariju/organizaciju za štampanje brošure • Prostor sa tehničkom pretpostavkom za izvođenje kurseva za (dovoljan broj računara sa pristupom internetu) Volonteri: • Tim nastavnika zadužen za planiranje, prikupljanje, odabir i pripremu sadržaja i praćenje implemantacije projekta. • Grupa učenika naprednijeg IT znanja.

215

CES


BUDŽET RB

Vrsta troška

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Operativni troškovi Telefoniranje (BH Telecom mobile ultra) Papir Toner za kopir aparat Tinta za in-jekt štampač (black)

1.5.

2. 2.1. 2.2.

2.3.

2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 3.

JM

kom kom pak. kom kom Midi Usluge web hostinga internet providera web paket Ukupno: Aktivnosti Angažovanje profesionalnog web mjesec dizajnera/programera za izradu site-a Iznajmljivanje prostora sa instaliranom rapoloživom opremom za izvođenje 1 sat kursa/obuke nastavnika Iznajmljivanje prostora sa instaliranom rapoloživom opremom za izvođenje 1 sat kursa/obuke roditelja Angažovanje stručnjaka za obuku jednog nastavnika i grupe učenika za 1 sat ažuriranje i administraciju web-site-a Angazovanje trenera za izvođenje 1 sat kursa/obuke za nastavnike Angazovanje trenera za izvođenje 1 sat kursa/obuke za roditelje Izrada i štampanje brošure kom Ukupno: Bankarska provizija 1% TOTAL:

Kol.

Jed. cijena (KM)

Ukupno (KM)

Vlastito učešće (KM)

Donator. sredstva (KM)

1 1 1 1

50.00 12.00 80.00 15.00

50.00 12.00 80.00 15.00

50.00 12.00 80.00 -

15.00

1

100.00

100.00

-

100.00

257.00

142.00

115.00

2

800.00

1600.00

-

1600.00

15

15.00

225.00

-

225.00

15

15.00

225.00

-

225.00

10

20.00

200.00

-

200.00

15

20.00

300.00

-

300.00

15

20.00

300.00

-

300.00

300

1.50

450.00 3557.00

0.00

450.00 3415.00 34.15 3464.15

142.00

PROCJENA RIZIKA I GLAVNE PRETPOSTAVKE LM ref.

Rizici

Potencijalni neželjeni uticaj

Nivo Strategija upravljanja rizika rizikom (V/S/N)

1

Neki učenici ne posjeduju računar

Nemogućnost uključivanja u projekat

S

2

Otpor i konzervativni stav nekih (starijih) nastavnika prema uvođenju inovacija u obrazovni proces na koji su godinama navikli

Izolacija takvih N nastavnika od prednosti i koristi koje projekat donosi sa sobom

216

Uključivanje u proces praćenja aktuelnosti na web site-u putem vanškolskih aktivnosti.

Odgovornost Nastavnik informatike, predavač IT sekcije

Kontinuirano animiranje PM, putem razgovora i isticanje projektni tim prednosti koje informatičke i komunikacijske tehnologije donose u budućnosti

CES


PROJEKTNA ORGANIZACIJA

217

CES


NADZOR, IZVJEŠTAVANJE I OCJENE Poslije implementacije svake od faza projekta, projekt menadžer izvještava direktora koji neposredno po uvidu u urađeno odobrava prelazak na slijedeću fazu ili zahtijeva korigovanje u tekućoj. Po isteku predviđenog projektnog roka projekt menadžer direktoru škole dostavlja izvještaj u pismenoj formi koji direktor odobrava i izvještava donatora. PRILOZI: • • • • • •


218

CES


Stablo problema

219

CES


Stablo ciljeva

220

CES


Strategija

221

CES


Logička matrica Objektivno provjerljivi indikatori Sveukupni cilj će se Sveukupni cilj Stvaranje informacionog sistema zasnovanog na mjeriti redovnim izvještavanjima u internetu koji će biti kako jedinstveni usmenoj formi, po informativni, inovativni, edukacijski, zabavni i uslužni servis za nastavnike, fazama projekta i pisanoj formi nakon učenike i njihove roditelje, tako i finaliziranja informativni servis za društvenu zajednicu sa svim informacijama bitnim za rad JUOŠ Grivice. Unaprjeđenje komunikacije između škole i društvene zajednice korištenjem informatičkih i komunikacijskih tehnologija. Opis projekta (Logika intervencije)

Svrha Unaprjeđenje komunikacije Svrha će se mjeriti između škole i društvene zajednice putem web-ankete korištenjem informatičkih i komunikacijskih tehnologija. Stvaranje virtuelnog centra komunikacije između učenika, nastavnike i roditelja. Stvaranje centra nastavnih sadržaja i materijala u elektronskom obliku. Ponuda zabavnih i edukacijskih sadržaja za učenike.

Rezultati – Učenici će dobiti mogućnost predstavljanja svojih radova i uspjeha javnosti. Imat će neposredan uvid u raspored časova i razna školska obavještenja. Dobit će mnoštvo korisnih, zabavnih zabavnih i edukativnih sadržaja. Roditelji – Dobit će izravnu mogućnost komunikacije sa menadžmentom škole kao i priliku da nauče osnove korištenja računara i osposobe se za pristup web site-u i svim njegovim dijelovima. Nastavnici - Mogućnost za pripremanje i izvođenje nastave. Objavljivanje edukativnih sadržaja Obuka za korištenje računara za pristup internetu. Aktivnosti Planiranje i narudžba i izrada web-web site-a Zakup domene i web prostora na internetu Izvođenje obuke jednog nastavnika i grupe učenika za ažuriranje i održavanje web site-a Internet kurs za nastavnike Internet kurs za roditelje Promocija web-web site-a na internetu

Izvor verifikacije Informacije će prikupiti projektni tim neposredno nakon što projekat bude podržan.

Informacije će prikuplja projektni tim uz koordinaciju projekt menadžera

Rezultati se trebaju mjeriti prema uvidu u urađeno i izvještajima implementatora / projekt menadžera / direktora

Informacije prikuplja direktor neposrednim uvidom u implementaciju i izvještaje projekt menadžera i implementatora

Pisani dokumenti: - Zapisnici zaključenih ugovora sa implementatorima - Zaključeni ugovor sa Internet providerom - Primjerak brošure i potvrda o štampanom tiražu. Ostali indikatori:

Sve izvore verifikacije prikuolja direktor i kao prilog konačnom, generalnom izvještaju dostavlja donatoru projekta

222

Pretpostavke

Poboljšanje komunikacije između škole i društvene zajednice implicirat će pokretanje zajedničkih akcija i inicijativa koje će pomoći da se škola prati savremene svjetske obrazovne standarde. Informiranost lokalnih i kantonalnih vlasti po pitanju obrazovanja podići ce se na viši nivo. Funkcionalan i samoodrživ web site Javne ustanove OŠ Grivice.

Kod korisnika (nastavnici, učenici i roditelji) razviti svijest i pojačati interes za potrebama inovacija u svjetlu IT komunikacijskih tehnologija.

CES


Opis projekta (Logika intervencije) i medijima Štampanje i distribucija brošure sa uputama za korištenje web site-a i njegovih dijelova

Objektivno provjerljivi indikatori - Neposredan uvid pristupom web lokaciji – web strancama site-a

223

Izvor verifikacije

Pretpostavke

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini KVALITET U ŠKOLI

KVALITET U ŠKOLI

225

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 4. KVALITET U ŠKOLI

4. KVALITET U ŠKOLI Obrazovanje u BiH ima dugu tradiciju. U vremenima od osmanske imperije, preko autrougarske monarhije, do bivše zajedničke države, obrazovanje je doživjelo nekoliko reformi, koje su imale za cilj: promijeniti postojeće stanje u kvalitativnom smislu. Te promjene su, uglavnom, implementirane od Pedagoških zavoda (PZ), institucija sa dugogodišnjom tradicijom, koji su imali zadatak, između ostalog, da prate dostizanje tadašnjih važećih standarda. To ukazuje da je priča o kvalitetu u obrazovanju prisutna na ovim prostorima već duži niz godina, jer je rad škola i kvalitet uzajamno povezan, kao “šipka i bubanj”. U sadašnjem BH kontekstu, zbog nepovezanosti obrazovnih sistema, nepostojanja ministarstva obrazovanja na nivou države BiH, priča o kvalitetu rada škola, kao osnovnih jedinica sistema, ima zamršeniju radnju i neizvjestan kraj. Postoje resursi koncentrisani u obrazovnim radnicima u školama, Univerzitetima, Pedagoškim zavodima, Ministarstvima, ali oni su osuđeni da rade “ostrvskim režimom rada”, bez harmonizacije i organizovane saradnje sa svim učesnicima po vertikali, ali i horizontali na nivou BiH. Veoma su značajni impulsi i poticaji iz raznih projekata koji dolaze iz inostranstva. Zahvaljujući njima, na prostoru BiH, je evidentan napredak u svim oblastima obrazovanja, pa i segmentu praćenja i razvoja kvaliteta. Jedan od značajnijih poticaja za razvoj kvaliteta u obrazovanju BiH je podaren putem realizacije CES projekta, koji je nastao kao plod BiH – Finske saradnje u oblasti obrazovanja. O njemu je više rečeno na početku ove knjige. Sa aspekta kvaliteta, ovaj projekat je omogućio velikom broju sudionika, od ministara obrazovanja, administracije u obrazovnim institucijama do članova školskih menadžment – timova, da stvore sebi jasniju sliku o cjelovitom pristupu kvalitetu, o pojedinačnim ulogama u izradi standarda, dostizanja, ali i stalnog poboljšanja kvaliteta rada škola. Ukratko, projekat se može prikazati kao na slici 1. A N A L I Z A P O T R E B A

Obuka ministara i administracije

Obuka školskih menadžment-timova

Procesi:

Rezultati:

-

- Obučeni akteri u obrazovanju - Individualni radovi - Realizovani projekti - Saradnja na nivou države - Spremnost na uvođenje promjena, - Materijalni resursi: priručnici, uputstva, knjige, brošure...

Kontakt periodi ICT platforma Individualni rad Studijske posjete - Školski projekti - Mreže škola

Obuka ternera

Slika 4.1 Shematski prikaz komponente 1. CES projekta Ovo poglavlje, posvećeno kvalitetu rada škola, sadržavat će dovoljan broj teoretskih radova iz oblasti kvaliteta u obrazovanju, individualnih radova trenera, menadžment timova, kao i primjere reliziranih projekata koji su jedan od plodova ovog projekta. Mora se naznačiti da je, zbog ograničenog prostora, u poglavlju sadržan samo dio, kako teoretskih, tako i praktičnih radova. No, čitaocima će biti na raspolaganju CD sa prilozima i materijalima koji mogu biti od koristi u budućem radu svim učesnicima u obrazovanju BiH.

226

CES


4.1. TEORIJSKE OSNOVE 4.1.1. KVALITET U OBRAZOVANJU sci. Hariz Agić Kvalitet u obrazovanju je relativno mlad pojam za prostore Bosne i Hercegovine, ali je njegova suština prisutna u dugogodišnjoj tradiciji našeg obrazovnog sistema. Tako se npr. umjesto pojma kvalitetna škola, baratalo sa pojmom dobra škola. U vremenu globalizacije i približavanja evropskim integracijama nameće se usklađivanje standarda evropskim standardima, čime pitanje kvaliteta, htjeli ili ne, postaje jako aktuelno i u BH kontekstu. Priča o kvalitetu može biti dramatična ako se ne uvažava kontekst u užem ili širem smislu (Wittiy, Power i Halpin u: Trnavčevič, 2002), što ne zanči da se ne treba upuštati u borbu za poboljšanje kvaliteta. Naprotiv, treba se, uvažavajući specifičnosti i pozitivna iskustva iz dugogodišnje tradicije i prakse BH obrazovanja, upustiti u usklađivanje teorije i prakse u dostizanju i poboljšanju kvalitete u obrazovanju. Naročito je bitno ustoličenje filozofije permanentnog rada na priči o kvalitetu, imajući u vidu sve poglede na kvalitet od: • Kvaliteta kao kontrole kvaliteta; • Kvaliteta kao procesu dostizanju kvaliteta, do • Kvaliteta kao procesa poboljšanja kvaliteta. O kvalitetu u obrazovanju Priča o kvalitetu nema “ni glavu ni rep”. Trnavčevičeva (2002) kaže da je definicija kvaliteta vezana za onoga ko ga definiše. S tim se slažem, naročito kada je u pitanje obrazovanje sa širokim spektrom zainteresiranih učesnika, koji imaju svako za sebe pojam kvaliteta škola. Svi se, manje više, u obrazovanje općenito, razumiju kao u fudbal, međutim, malo je onih koji su spremni ući u stručnu raspravu koja bi imala za cilj poboljšanje kvaliteta. Mnogi su spremni kritizirati i prebacivati odgovornost na druge, pri tome izražavajući nespremnost da kritički sagledaju stanje i ukažu i na svoje propuste. Teško je uskladiti ta različita razmišljanja i iz njih izvući pravce za dalji rad, jer pogled na kvalitet, kod obrazovnih vlasti je jedan, roditelja na rad škole drugi, učenika, kako redovnih tako svršenih i vanrednih treći, skupštinskih vijećnika na svim nivoima četvrti i td.. Ovi zadnji, uglavnom, obrazovni sistem označavaju kao mjesto gdje se najviše troši budžetskog novca po sistemu “vreća bez dna”, ne upuštajući se, uopće, dublje u problematiku funkcionisanja obrazovnog sistema. Ono što provijava kroz sva razmatranja o pojmu kvaliteta je: (1) zadovoljenje potreba korisnika, njihovo zadovoljstvo i (2) mjerenje kvaliteta po nekim unaprijed zadanim specifikacijama. Uvažavajući ova razmatranja, Winch (1996) je naveo da pojam kvaliteta pokriva slijedeća 4 elementa: • • • •

Prestiž, odnosno pozicijsku prednost na tržištu, Prilagođenost standardima, Zadovoljstvu korisnika i Veća moć korisnika usluga (u: Trnavčevič, 2002).

Trnavčevičeva (2002) dodaje još jedan elemenat: dostizanje ciljeva za prihvatljivu cijenu, što je opravdano zbog ogromnog odliva sredstava poreskih obveznika na obrazovanje. U osnovi ovih elemenata kvaliteta leže određeni procesi kao što su: kontrola, obezbjeđenje i poboljšanje kvaliteta. Nepopularno bi bilo favorizirati bilo koji od ovih procesa, jer su međusobno jako povezani po sistemu “spojenih posuda”. 227

CES


Kontrola kvaliteta Ovdje je bitno naglasiti prirodu proizvoda u obrazovanju, što u startu, predstavlja otvoreno pitanje. Da li je to znanje učenika ili specifični programi koje škola dodatno nudi ili nešto treće? Relativno je lako izvršiti kontrolu proizvoda u industriji. No, u obrazovanju je situacija bitno drugačija. Ovdje se radi o uslužnoj djelatnosti, gdje je proizvod, po mišljenju autora Dibba, Simkina, Pridea i Ferrella (1995:722) između ostalog, nije moguće opipati niti uskladištiti. Evidentno je da je kvalitet proizvoda iz obrazovanja vidljiv puno kasnije, poslije završetka škole. Davanje obrazovnih usluga je često nedostupno mjerenju, naročito kada se radi o zadovoljstvu korisnika uslugama. „Teško je doći na uslužno mjesto, pažljivo pregledati uslugu, kupiti je i ponijeti sa sobom kući“ kaže Previšić (Previšić i Ozretić-Došen, 1999: 698). S tim u vezi je opravdano akcentiranje marketaša na kvalitetu davanja usluga i zadovoljstvu korisnika istim (Kotler, 1991). To podržava i Sallis (1996) koji „fokusiranje na potrebe kupca, što je u suštini kvalitet, [označava] kao jedno od najefektivnijih sredstava suočavanja sa konkurencijom i preživljavanjem“ (Sallis, 1996:5). Problem je, tim prije, veći kada se zna da je obrazovanje društveni proces u koji su istovremeno uključeni mnogi učesnici. U BH kontekstu, kontrola kvaliteta u obrazovanju je u nadležnosti pedagoških zavoda, kao stručnih službi ministarstava obrazovanja. U mnogim zemljama je upitna njihova uloga u toj oblasti. Međutim, kako kaže narod: «bolje vrabac u ruci, nego golub na grani», dobro je kada postoje takve službe, koje kroz svoj razvoj i restruktuiranje, mogu dati svoj konkretan doprinos u poboljšanju kvaliteta, dok se na nivou države ne uspostave krovne institucije za obuhvatniji pristup kontroli, dostizanju, ali i poboljšanju kvalitete u obrazovanju. Total Quality Management (Cjelovito ovladavanje kvalitetom) Pristup kvalitetu, kao stalnom procesu poboljšanja i provjeravanju tih poboljšanja i efekata kod krajnjih korisnika - u razredu, zahtijeva stalne promjene i nadogradnje. To podrazumijeva stalno poboljšavanje kvaliteta koje se temelji na kulturi o shvatanju kvaliteta, kao vlastitog, ali i kao interesa organizacije. Jedan od pristupa koji to afirmiše je model TQM (Total Quality Management – Cjelovito ovladavanje kvalitetom), koji je usmjeren u korisnike i njegove potrebe. Sallis (1996) smatra da je «TQM filozofija kontinuiranog poboljšanja koju može dati svaka obrazovna institucija sa praktičnim mehanizmima za ispunjenje i proširenje sadašnjih i budućih potreba, želja i očekivanja korisnika obrazovanja» (Sallis, 1996:27). Na promjene u okolini treba uticati ili se njima prilagođavati. Naravno, pod okolinom se ne podrazumijeva samo fizička okolina, nego uticaji svih učesnika, koji su na bilo koji način, uključeni u odgojno-obrazovni proces. Za stalno poboljšanje svojih usluga, zasnovanih na željama i potrebama učesnika, škola mora dobro poznavati svoje korisnike, stalno provjeravati njihovo zadovoljstvo sa postojećim uslugama, kako bi na vrijeme mogla reagovati na eventualno promijenjeno zadovoljstvo korisnika, intervenišući u svom programu rada. Bitno je naglasiti da TQM model tretira zadovoljenje potreba korisnika, za razliku od tradicionalnog pristupa, što je prikazano na slici 1.

V A Ž N O S T

korisnici

menadžeri

nastavnici

nastavnici

menadžeri korisnici

tradicionalni menadžment

V A Ž N O S T

TQM

Slika 4.1.1.1 Obrnuta piramida Total Quality Management (Izvor: Murgatroyd i Morgan, 1993:55)

228

CES


Menadžment koncept obrnute piramide, stavlja vođe i vođene radnike najbliže do kupca (slika 1, desno). U kontekstu škole, to znači da se nastavnici gledaju kao jedini koji mogu uticati na poboljšanje kvaliteta. Posao je menadžmenta da «linijske» radnike podržavaju u razvijanju odnosa: škola – učenik, da im pomognu u rješavanju nastalih problema, da permanentno analiziraju prepreke koje ugrožavaju te odnose, pažljivo slušajući i uvažavajući ideje nastavnika koje idu ka poboljšanju kvaliteta, koji će zadovoljiti njihove učenike. Sa aspekta osiguravanja kvaliteta, po Munro-Faure (u: Erčulj i Trunk Širca, 2000:52), to znači da organizacija uspostavlja djelotvoran menadžerski sistem u kome svi uposlenici imaju određene uloge i odgovornosti: od analize stanja zahtjeva korisnika, kreiranju politike na području kvaliteta, do izrade jasnih radnih uputstava i kontroli nad izvođenjem, te evidentiranja da li su (već) dostignuti temeljni ciljevi, u odnosu na (možda) primijenjene zahtjeve u okruženju ili sa prve linije u kontaktima sa korisnicima usluga (učenici i roditelji). Pitanje je da li je škola sposobna da odgovori pozitivno na sva očekivanja i potrebe tih korisnika. S tim u vezi se škola i njena djelatnost razlikuje od industrijskih usluga gdje je mogućnost tog prilagođavanja kupcu veća. „Frizer se lakše prilagodi mušteriji“ kaže Trnavčevičeva (Trnavčevič, 2000). No, to ne smije biti razlog da se odbacuje ideja o značaju korisnika usluga, njegovom mišljenju o usluzi, školi, nastavi, organizaciji rada, očekivanjima i potrebama. Stoga je potrebno da se o kvalitetu vodi kontinuirana rasprava na nastavničkim vijećima, stručnim aktivima, da svi zaposleni izraze svoje mišljenje o uvođenju sistema kvaliteta, kao sopstvene filozofije. Uvođenje kvaliteta, za većinu zaposlenika, znači strah od nepoznatog, nepovjerenje u sebe ili druge. S tim se slaže i Sallis (1996) koji naglašava da je za uvođenje kvaliteta podjednako važno „istjerati strah“ od promjena, što se postiže aktivnom komunikacijom na svim relacijama. Za mjerenje kvaliteta je potrebno uvođenje adekvatnih i mjerljivih pokazatelja. Pokazatelji mjerenja kvaliteta u školi Mnogi autori, kao npr. Robins (1994), proučavajući indikatore kvaliteta u obrazovanju, smatraju da je dizajniranje i kreiranje indikatora kvaliteta, koji doprinose razvoju obrazovnog sistema, jedan od najzahtjevnijih poslova (Robins&Burridge, 1994).

229

CES


PODRUČJA KVALITETA

Postizanje ciljeva Vođenje i Kurikuluma upravljanje

Škola i partneri

Nastavnici

Učesnici

Obrazovni proces

a. Status, b. Stručni razvoj, c. Vođenje, d. Organizacijska kultura, e. Upravljanje izvorima a. Stalno obrazovanje, b. Razvojno-savjetodavni rad, c. Zadovoljstvo nastavnika a. Informiranje, b. Mogućnost uticaja i saradnja partnera a. Učesnici u obrazovnom procesu, b. Uslovi za obrazovanje a. Planiranje i izvođenje obrazovanja, b. Uloga i saradnja učesnika u obrazovanju, c. Okruženje za nastavu a. Dostignuća u znanju, b. Razvoj vrijednosti, c. Opšti uspjeh

Slika 4.1.1.2 Područja kvaliteta u Modelu za prosuđivanje i razvijanje kvaliteta (Izvor:Klemenčič i dr., 2003) Evo jednog okvirnog modela za mjerenje i razvijanje kvaliteta, podijeljenog na šest područja, koji obuhvataju različite ulazne, procesne, izlazne i kontekstualne faktore, na koje moramo biti obazrivi pri prosuđivanju i razvijanju kvaliteta rada škole (slika 4.1.1.2). Odmah je bitno naglasiti da su područja kvaliteta, kao i indikatori u obrazovanju, skloni stalnim promjenama i nadogradnjama, jer to „nije utvrđeni proces mehaničkog povećavanja inputa i porasta produktivnosti“ (Lawton, 1999). Važno je da se ta nadogradnja zasniva na razvoju pređašnjeg sistema. Područja i indikatore treba prilagoditi svim učesnicima u obrazovanju, njihovim posebnostima i zahtjevima. Ne može se uspostaviti matematička zavisnost između npr. broja izostanaka učenika sa dostignutim kvalitetom u školi. Za neke nastavnike je disciplina učenika na času nepodnošljiva, za neke je to dobra interakcija u radu sa učenicima, za neke roditelje je to nedopustivo, a za druge prijatna i opuštena atmosfera za rad. Mjerenje kvaliteta uveliko zavisi od pokazatelja kvaliteta, koji nas usmjeravaju na najvažnije faktore kvaliteta na određenom području, odnosno potpodručju. Svako od njih je podijeljeno na više pokazatelja sa kojima u upotrebi, moramo biti pažljivi s obzirom na povezanost među različitim područjima i potpodručjima. Zato su i pokazatelji među sobom povezani isto tako kao što su povezane i isprepletane aktivnosti u školi. U svakom području kvaliteta (slika 2.) je moguće uvidjeti način prosuđivanja kvaliteta.

230

CES


POKAZATELJ KVALITETA

Način prosuđivanja kvaliteta Dokumentacija iz koje uzimamo potrebne podatke Instrumenti za skupljanje informacija Načini razvijanja kvaliteta

Slika 4.1.1.3 Prikaz načina rada s pojedinim pokazateljima kvaliteta (Izvor: Klemenčič i dr., 2003:26) Dakle, svako potpodručje se pomoću slike 4.1.1.2. može razraditi. Na primjer, ako uzmemo potpodručje „Opći uspjeh“ u okviru područja „Postizanje ciljeva kurikuluma“, onda nas tu može zanimati: • • • •

kakav je kvalitet znanja koji učenici dobijaju; kako napreduju u odnosu na svoje vršnjake iz drugih škola; da li se i koliko zapošljavaju poslije završetka (srednje stručne) škole; za kakav se opći uspjeh škole zauzimaju.

U okviru općeg uspjeha možemo posmatrati: • • • •

Kvalitet znanja, Prohodnost u viši stepen obrazovanja, Napredovanje u programu, Zaposlenje i napredovanje.

Pa ako iz toga uzmemo npr. samo segment „prohodnost u viši stepen obrazovanja“, onda nas tu može zanimati: • udio učenika koji se odlučuju za viši stepen obrazovanja; • uspjeh pri nastavku školovanja; • da li je škola dala povoljne uslove učenicima za nastavak školovanja. Ako se pri toj analizi utvrdi da učenici koji nastavljaju školovanje nisu ili su manje uspješni od učenika iz drugih škola, otkrivamo uzroke i poduzimamo odgovarajuće mjere. Ovom prilikom se može koristiti dokumentacija: • podaci o upisu u viši stepen obrazovanja; • podaci o uspjehu u nastavku školovanja, a istovremeno se mogu koristiti instrumenti: intervjui sa učesnicima koji nastavljaju školovanje. Nivo kvaliteta podižemo tako što: • temeljito izvršimo analizu standarda pri provjeravanju znanja, naročito iz temeljnih predmeta za nastavak školovanja; • upotrebljavamo savremene nastavne metode; • nudimo dodatne neobavezne programe; • upućujemo učenike na samostalan rad i na traženje različitih izvora znanja, te • poboljšamo informiranje i savjetovanje učenika u vezi sa nastavkom školovanja. 231

CES


EFQM (European Foundation for Quality Management) U nastojanjima za djelotvorniji pristup ka obvladavanju kvalitetom može pomoći model evropskog standarda kvaliteta u oblasti obrazovanja, koji se primjenjuje u zemljama Evropske Unije. Ovom prilikom smatram da je prikladno upoznati se sa ovim standardom kako bi, uz navedene postavke o područjima i indikatorima kvaliteta, bio dobra osnova za razmišljanje o cjelovitom pristupu kvalitetu. Navest ću osnovnu strukturu modela odličnosti (slika 4.1.1.4.), koji je veoma popularan u Republici Sloveniji, koji je nastao od evropskog modela EFQM (European Foundation for Quality Management), a koji ima za cilj „učiniti prvi korak naprijed u filozofiji osiguranja kvaliteta“ (PRSPO, 2004). Može se ne primijetiti da struktura tog modela sadrži dosta elemanata koji su sadržani u modelu mjerenja kvaliteta rada škola, kao što se to radi u školama Tuzlanskog kantona, gdje se svake godine vrši vrednovanje rada škola na osnovu Instrumentarija za vrednovanje rada škola, kako osnovnih tako i srednjih. Naravno, ne može se govoriti o sličnosti u namjenama ovih modela, ali za trenutnu obrazovnu praksu je veoma važno da učesnici u obrazovanju poprime filozofiju stalnog praćenja i mjerenja kvaliteta kroz zadana područja. Na takav način će biti lakše preći na usvajanje kvaliteta po evropskim standardima (EFQM), koji će vrlo brzo doći na naše područje, ako mislimo biti aktivni sudionici u ulasku u euroatlantske integracije. Ono na čemu odgovorni za kvalitet obrazovanja trebaju voditi računa je kako standardizirati obrazovne procese i kako ih dostizati, provjeravati i poboljšavati, jer kako smo rekli na početku, zadovoljstvo klijenata je na prvom mjestu, te se, shodno tome, mora posvetiti potrebna pažnja mjerenju zadovoljstva svih učesnika u obrazovnom procesu. Faktori 500

Rezultati 500

Zaposleni 90

Vodstvo 100

Rezultati - zaposleni 90

Politika i strategija 80

Rezultati - korisnici 200

Procesi 140

Ključni rezultati djelovanja 150

I n o v a t i v n o s t i u č e nj e Partnerstva i resursi 90

Rezultati - društvo 60

Slika 4.1.1.4 Model odličnosti EFQM (Izvor: PRSPO, 2004) Modelom EFQM je unaprijed predviđeno maksimalnih 1000 bodova, od kojih je polovina usmjerena ka korisnicima, njihovom zadovoljstvu i resursima, a polovica rezultatima korisnika obrazovanja. Procjenjivanje kvaliteta je veoma važna aktivnost, jer kako kaže Harlen (1973)

232

CES


„ako podučavaš vještine koje ne mogu biti procijenjene, u nezgodnoj si poziciji što nisi u mogućnosti da pokažeš da uopće nešto podučavaš“ (u: Beare i dr., 1989:201). Zato, bar formalno, nema protivnika mjerenju kvaliteta, pa čak i nastavnici „pri zdravoj pameti, ne bi rekli da procjena njihovog rada nije potrebna“ (Beare i dr., 1989:216). Izvještaji o mjerenju kvaliteta rada škola se željno očekuju, kako bi se vidjelo gdje smo ove godine u rangu istih škola. Kako stojimo na rang listi škola u bližem i daljem okruženju? To za obrazovne vlasti predstavlja odlične impulse za djelovanje u kreiranju reformi i promjena. Niti lokalna zajednica nije gluha na rezultate u vrednovanju rada škola u svome okruženju. Ukratko, svima je stalo da se izmjere, kako bi vidjeli gdje su griješili i kako bi popravili i poboljšali svoj rad, čime se uvode promjene, bez kojih je obrazovni proces nezamisliv. Literatura: 1. Birzea, C. (2001). Obrazovne politike zemalja u tranziciji. Council of Europe, Publishing i Pedagoški zavod. Bihać, Bosna i Hercegovina. 2. Beare, H., Caldwell, B.J. and Millikan, R.H. 1989. Creating an Exellent Schoo, Some New Management techniquesl. London: Routledge 3. Dibb, S., Simkin, L., Pride, W.M. i Ferrell, O.C. (1995). Marketing. Mate. Zagreb. 4. Erčulj, J. I Trunk Širca, N. 2000. S sodelovanjem do kakovosti Mreže učečih se šol, Ljubljana: Šola za ravnatelje 5. Klemenčič, S., Možina, T. i Vilič Klenovšek, T. 2003. Kazalniki kakovosti Ponudimo odraslimi kakovostno izobraževanje, Ljubljana: Andragoški centar Slovenije 6. Koren, A. (1999). Ravnatelj med osamo in sodelovanjem. Šola za ravnatelje. Ljbljana. 7. Kotler, P. (1991). Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation, and Control. 7th ed.. Prentice Hall. New Jersey. 8. Lawton, D. 1999. Defininig Quality, Improving Education, gen.ed. David Hopkins and David Reynolds, School Development Series 9. Materijali MMU. 2004. Koper: Fakulteta za management v izobraževanju 10.Murgatroyd, S. & Morgan, C. 1993. Total quality management and the school. Buckingham: Open Univertsity Praess 11.MacBeath, J. And Mortimore, P. Improving school effectiveness. Buckingham: Open University Press. 12.Previšić, J. I Ozretić-Došen, Đ. (1999). Međunarodni marketing. Masmedia. Zagreb 13.Priznanje RS za poslovno odličnost. 2004. http://www.mirs.si/PRSPO/prspo_merila 14.Robins, P. and Burridge, E. 1994. Improving Education Promoting quality in cshools. London: British Library Cataloguing in Publication Data 15. Trnavčevič, A. 2000. O kakovosti še malo drugače. Raznolikost kakovosti (9-25). Ljubljana: Šola za ravnatelje 16.Sallis, E. 1996. 2th ed. Total Quality Management in Education. London: Kogan Page Limited

4.1.2. OSIGURANJE KVALITETA U OBRAZOVANJU Dr. Hasnija Muratović Šta je to kvalitet? Odgovor nije jednoznačan jer pojam kvaliteta ima različito značenje za razne ljude, institucije, narode, civilizacije. Koji je pak zajednički imenitelj svih tih različitih poimanja kvaliteta? Susrećemo se sa različitim terminima i složenicama: upravljanje kvaliteta, potpuno upravljanje kvaliteta, ispitivanje kvaliteta, kontrola kvaliteta, osiguranje kvaliteta i dr. ISO 9000 nudi definiciju: Kvalitet je stepen do kojeg skup postojećih svojstava ispunjava zahtjeve. 233

CES


Šta je to kvalitet u obrazovanju? Na to pitanje je još teže odgovoriti. Obrazovanje je veoma suptilna djelatnost, a svako dijete jedinstveno i neponovljivo. Kvalitet obrazovanja, u najširem smislu, predstavlja ukupne rezultate procesa obrazovanja. Osnovu za ocjenu kvaliteta obrazovnog procesa čine obrazovni ishodi koji obuhvataju znanje, sposobnosti, vještine i stavove učenika koji se stiču kroz formalno obrazovanje. Uspješnost obrazovanja ogleda se i u procentu učenika koji završavaju pojedine nivoe obrazovnog sistema. Rezultati obrazovnog sistema ostvaruju se putem kvalitetnog obrazovnog ulaza, obrazovnog procesa i obrazovnog izlaza. ULAZ

NASTAVA I UČENJE

IZLAZ

Struka i nauka

Država

Ciljevi obrazovanja

Ishodi učenja Standardi

Uticaj na kvalitet obrazovnog procesa je ograničen ali se zato ulaz i izlaz obrazovnog sistema mogu odrediti do izvjesnog stepena, i to putem ciljeva obrazovanja i očekivanih rezultata učenja. To upravo čini država/društvo. Ona stoji na ulazu i izlazu obrazovnog sistema a obrazovnim procesom treba da se bave struka i nauka. Danas je u svijetu obrazovanja centralni zadatak : • osiguranje kvaliteta školskog obrazovanja • uporedivost završenih školovanja • transparentnost obrazovnog sistema. Pri tome su obrazovni standardi od posebnog značaja. Oni su sastavni dijelovi jednog sveobuhvatnog sistema osiguranja kvaliteta koji obuhvata i razvoj škole, kao i internu i eksternu evaluaciju. Obrazovni standardi su najuže povezani sa općim ciljevima obrazovanja. Obrazovni standardi opisuju očekivane rezultate učenja. Obrazovni standardi služe za postizanje ciljeva obrazovanja, a nastavni plan i program opisuje put za ostvarenje tih standarda. Potreba redefiniranja kvaliteta Današnje vrijeme - novo okruženje za učenika Kako da se nose sa nepredvidivošću, da budu fleksibilni i da razviju sposobnost rješavanja problema? Bivši centralizirani obrazovni model nije se puno bavio pedagoškom vrijednošću nastavnog procesa. Za uspjeh u podučavanju smatrao se određeni nivo do kojeg su učenici bili sposobni da usvoje ponuđeno znanje i da ga reprodukuju. U planiranoj ekonomiji svijest o činjeničnim informacijama bila je važnija od njihove primjene.

234

CES


Obim znanja se brzo, veoma brzo povećava. Nije bitna količina informacija nego dubina znanja, vezana za procese saznanja, za razvoj sposobnosti. Učenici postižu visok rezultat ako se traži visok učinak od škole. Za kvalitet u obrazovanju potrebna je kvalitetna škola. Sve veća profesionalna autonomija postepeno transformiše škole u male pedagoške radionice koje odlikuju ideje i kreativnost.

Glavne teme politike kvaliteta obrazovanja1: • opći ciljevi obrazovanja u okruženju koje se brzo mijenja (usklađivanje obrazovnih ciljeva s potrebama privrede i demokratizacijom društva) • usklađivanje obrazovnih ciljeva s očekivanjima roditelja i djece • objektivno, pouzdano i validno ocjenjivanje uspjeha djece • usklađivanje pedagoških metodologija s mogućnostima, načinima učenja i posebnim obrazovnim potrebama djece • promijenjena uloga nastavnika, i u vezi s tim, reforma inicijalne obuke nastavnika i njihovo stalno stručno usavršavanje. Tri pristupa politike osiguranja kvaliteta: • da ispunjava standarde kvaliteta koje su razradili eksperti (npr. nastavni planovi i programi, ispiti i dr.) • da ispunjava zahtjeve koji se postavljaju u školi (npr. specijalni programi koje škola nudi) • da zadovoljava zahtjeve svakog pojedinog korisnika (specifične obrazovne potrebe svakog djeteta). Mada politika osiguranja kvaliteta u obrazovanju najčešće kombinuje ova tri pristupa, strategije za ostvarenje toga u centraliziranom i decentraliziranom obrazovanju obično se razlikuju. Centralizirani sistemi više teže ka upotrebi eksternog vrednovanja a decentralizirani se oslanjaju na lokalnu inovaciju u razradi nastavnog plana i programa i metodologiji poučavanja, što škole približava korisniku. U tom smislu su i potrebe restrukturiranja postojećih institucija, ukidanje nekih i stvaranje novih institucija za podršku razvoju škola. Naravno, debata o sadržaju obrazovanja ne može se samo ograničiti na pedagogiju i obrazovnu politiku. Tu su i pitanja: • • • • • •

kulturnog naslijeđa i identiteta multikulturalnosti potrebe globalizacije znanja društvene korisnosti znanja koje se uči u školama opći ciljevi obrazovanja u društvu koje se brzo mijenja razvoj kompetencija za život i rad itd.

Ocjenjivanje je isto tako važno i efikasno sredstvo za regulisanje sadržaja kao što su nastavni plan i program i obrazovni standardi. Ispitivanje i praćenje učeničkih rezultata određuju ciljeve i sadržaj odgojno-obrazovnog procesa. Tu je i uloga udžbenika i problem liberalizacije tržišta udžbenika i osiguranje priručnika za nastavnike i drugih obrazovnih materijala.

1

Rado, P. (2000.), Tranzicija u obrazovanju, PZ, Bihać Detaljnije ćemo govoriti samo o osiguranju kvaliteta s aspekta okruženja i podrške i vrednovanja.

235

CES


Glavni faktori osiguranja kvaliteta: • Kvalitetna škola, školski menadžment • Kvalitetno obrazovanje i profesionalni razvoj nastavnika • Kvalitetan nastavni plan i program (drugačiji i novi pristupi programiranju odgojno-obrazovnog rada) • Kvalitetno okruženje i podrška (dokumenti, programi/projekti) • Vrednovanje MEĐUNARODNI DOKUMENTI Slijedi opis nekoliko najvažnijih dokumenata: 1. Dakarski okvir rada (2000.) je ponovna afirmacija vizije postavljene u Svjetskoj deklaraciji obrazovanja za sve (EFA) u Jomtienu 1990. godine. Ključne tačke i principi iskazani u tom dokumentu, odnose se na univerzalni pristup učenju: jednakopravnost i pravičnost u obrazovanju, naglasak na rezultatima učenja, širenje obaveznog obrazovanja, poboljšanje okoline za učenje i jačanje partnerstva. Svaki partner (država) treba da ima svoj EFA plan. Koordinator EFA partnera je UNESCO. 2. Kopenhagenska deklaracija (2002.) odnosi se na srednje stručno obrazovanje i obuku. Ona promoviše evropsku dimenziju obrazovanja i obuke u cilju veće uključenosti, kohezije, mobilnosti, mogućnosti zapošljavanja i konkurentnosti na evropskom tržištu rada, kroz poboljšanje kvaliteta stručnog obrazovanja. U okviru toga je i pitanje priznavanja sposobnosti i kvalifikacija, uključujući sistem transfera kredita za stručno obrazovanje i obuku. Praćenje ove deklaracije je neophodno za uključivanje zemlje u evropske integracione tokove. 3. Lisabonska konvencija (1997.) odnosi se na priznavanje kvalifikacija, bilo za pristup visokoškolskom obrazovanju, za određeno vrijeme studiranja ili za diplomu/stepen visokoškolskog obrazovanja - slične odgovarajućim kvalifikacijama u vlastitom sistemu, osim ako neka zemlja može dokazati da postoje bitne razlike između njenih vlastitih kvalifikacija i kvalifikacija za koje se traži priznavanje. 4. Bolonjska deklaracija (1999.), dio procesa koji je započet potpisivanjem Magne Charte (1988.), Lisabonske deklaracije (1997.) i Sorbonske deklaracije (1998.). Proces promjena i usklađivanja visokog obrazovanja u zemljama potpisnicama Deklaracije treba biti završen do 2010. godine. Bosna i Hercegovina je pristupila Bolonjskom procesu u septembru 2003. godine. Bitne odrednice Bolonjske deklaracije su: • Prihvatanje zajedničkog evropskog sistema dodiplomskog i poslijediplomskog studija. Stepen postignut nakon dodiplomskog studija smatra se potrebnim za kvalifikaciju na evropskom tržištu rada. Nakon toga slijedi drugi ciklus koji čine poslijediplomski studij i doktorat. Formula 3 + 2 + 3 znači tri godine dodiplomskog, dvije godine poslijediplomskog studija i tri godine doktorata. • Uvesti bodovni (kreditni) sistem. Tu se, ustvari, radi o Evropskom sistemu prijenosa bodova ECT (European Credit Transfer System). Svaki predmet nosi određen broj bodova, uzimajući u obzir ukupan broj radnih sati provedenih u nastavi: predavanja, sati učenja, polaganje ispita i dr. Bodovni sistem podstiče raznovrsnost i fleksibilnost studiranja. Na kraju studija student dobiva tačno određeni broj bodova sa kojim može nastaviti dalje školovanje. • Uvesti sistem jednostavnog prepoznavanja, upoređivanja i priznavanja akademskih stepena, titula i zvanja (npr. suplementa diplomi) radi olakšanog zapošljavanja i podizanja konkurentnosti evropskog znanja na svjetskom tržištu rada • Olakšati mobilnost studenata i profesora. To znači da studenti imaju mogućnost da jednu godinu studija završe na jednom univerzitetu i bez prepreka nastave studij na drugom 236

CES


univerzitetu (bez polaganja ispita razlike i dr.) Isto tako, nastavnici imaju mogućnost studijskih putovanja, istraživanja i to vrijeme mogu valorizirati u svojoj instituciji. • Jedan od ciljeva ove deklaracije jeste i jačanje evropske saradnje u osiguranju kvaliteta nastave što se posebno odnosi na uporedivost kvaliteta nastavnih programa, obuke i istraživanja, te postizanje jedinstva obrazovanja i istraživanja. 5. Pekinška deklaracija (1995.) koja promovira jednakost prava i urođenog ljudskog dostojanstva žena i muškaraca, kao i druge ciljeve i principe date u Povelji Ujedinjenih nacija, Općoj deklaraciji o ljudskim pravima i drugim međunarodnim instrumentima u vezi s ljudskim pravima, posebno Konvenciji o eliminaciji svih oblika diskriminacije žena i Konvenciji o pravima djeteta, kao i Deklaraciji o eliminaciji nasilja nad ženama. 6. Evropski izvještaj o kvalitetu školskog obrazovanja (2000.) nastao je kao doprinos Evropske komisije međusobnoj saradnji evropskih zemalja u pogledu poboljšanja kvaliteta školskog obrazovanja. Izvještaj se zasniva na šesnaest pokazatelja koji obuhvataju četiri oblasti. Izvještaj je pripremio Radni odbor za pokazatelje kvaliteta u čijem su radu učestvovali predstavnici velikog broja evropskih zemalja. OBLAST

POKAZATELJ

Postignuće

-

Uspjeh i tranzicija

- Ponavljanje - Završavanje višeg srednjeg obrazovanja - Učestvovanje u tercijarnom obrazovanju

Praćenje školskog obrazovanja

- Procjena i upravljanje školskim obrazovanjem - Učestvovanje roditelja

Resursi i strukture

-

Matematika Čitanje Prirodne nauke Informatičke i komunikacijske tehnologije (ICT) Strani jezici Učenje kako učiti Građansko obrazovanje

Obrazovanje i obuka nastavnika Učestvovanje u predškolskom obrazovanju Broj studenata po kompjuteru Troškovi za obrazovanje po učeniku

Izvještaj se temelji na pet izazova za kvalitet obrazovanja u Evropi: • • • • •

izazov znanja izazov decentralizacije izazov vezan za resurse izazov socijalne inkluzije izazov vezan za podatke i uporedivost

MEĐUNARODNI PROGRAMI/PROJEKTI Programi Evropske unije • SOCRATES za opće obrazovanje • LEONARDO, YOUTH FOR EUROPE za stručno obrazovanje • TEMPUS za visoko obrazovanje Zajednički evropski obrazovni informacijski sistem, EURYDICE osnovan je 1980. godine. 237

CES


Ovi programi dostupni su i zemljama Srednje i Istočne Evrope. Programi Savjeta Evrope • • • • • •

Obrazovanje za građansku demokratiju Živi jezici Učenje i nastava historije Obrazovanje Roma Nasilje u školama Obuka obrazovnog osoblja

Ovi programi se dijelom ostvaruju kroz Pakt stabilnosti - Prošireni Grac proces. Programi međunarodnih organizacija (UNESCO, UNICEF i dr.) - Međunarodni programi/projekti u oblasti ocjenjivanja Projekti PISA i TIMSS namijenjeni su za uvođenje novih načina uvida u postignuća učenika. Istovremeno oni osiguravaju saradnju za monitoring rezultata obrazovanja unutar zajedničkog okvira rada među državama širom svijeta. 1. PISA (Programme for International Student Assesment) je program za međunarodnu evaluaciju znanja i vještina učenika u dobi od 15 godina. Nosilac projekta je OECD (Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj). Program se realizira od 2000. godine, svake treće godine. U projekt je uključen velik broj zemalja širom svijeta. Svrha programa je mjerenje stepena do kojeg su mladi ljudi, koji se nalaze pri kraju obaveznog obrazovanja, pripremljeni za izazove koje pred njih postavlja današnje društvo znanja. U PISA programu evaluira se čitanje sa razumijevanjem, matematika i prirodne nauke. Program omogućava uvid u postignuće obrazovnog sistema zemalja učesnica i njihovu usklađenost i uporedivost s evropskim i međunarodnim standardima. Sistem evaluacije znanja i vještina razradila je grupa međunarodnih stručnjaka vodeći računa da rezultati budu lako uporedivi u različitim kulturnim i društvenim okruženjima. U procesu evaluacije težište je na procjenjivanju sposobnosti učenika. Provjerava se kako učenici razumiju glavne koncepte, kako vladaju određenim procesima i primjenjuju stečena znanja i vještine u različitim situacijama. Prikupljaju se i podaci o gledištima učenika i pristupima učenju, te utvrđuju faktori koji utiču na razvoj tih osobina u školskoj i porodičnoj sredini. Da bi se dobio uvid u znanje i vještine čitanja s razumijevanjem, učenici rješavaju niz zadataka na različitim tipovima tekstova. Koriste se prozni tekstovi i različiti tipovi dokumenata. Sadržaj zadataka je također različit, od pronalaženja određene informacije u tekstu do razumijevanja i interpretacije teksta. Za provjeru matematičkih kompetencija učenici rješavaju zadatke, različite po težini i složenosti – od primjene standardnih matematičkih operacija do rješavanja problema i korištenja sposobnosti matematičkog rezonovanja. Zastupljeni su sadržaji klasičnog programa matematike i sadržaji modernih matematičkih disciplina. U zadacima iz područja prirodnih nauka dominira provjera naučnih koncepata, kako bi se razumjeli problemi i pomoglo kod odlučivanja u svijetu prirode i korištenju znanja prirodnih nauka za poboljšanje kvaliteta čovjekovog života. To uključuje sposobnosti prepoznavanja i identifikacije bitnih sadržaja, postupaka i metoda prirodnih nauka. Centralno mjesto imaju koncepti koji se odnose na nauku o životu i zdravlju, Zemlju i okolinu, fizičke i hemijske procese i tehnologiju. U prvom ciklusu ispitivanja, provedenim u 2000. godini, u fokusu pažnje bila je provjera kulture čitanja. U drugom ciklusu koje je proveden 2003. godine, centralno mjesto imala je matematika a u narednom ciklusu, koji treba da se održi 2006. godine, dominirat će pitanja iz prirodnih nauka. 238


CES

2. TIMSS (Third International Mathematics and Science Study) je međunarodna procjena u području matematike i prirodnih nauka koju provodi Međunarodna asocijacija za ocjenjivanje (IEA), u ciklusima od po četiri godine. Glavni cilj ove procjene je promocija i poboljšanje kvaliteta obrazovanja iz matematike i prirodnih nauka. Vrednovanje Vrednovanje (evaluacija) je širi pojam i označava uspostavljanje odnosa između postavljenog cilja i zadataka odgoja i obrazovanja i njihovog ostvarivanja. Temelji se na savremenim zahtjevima da se dobro upozna svaki učenik: njegove sposobnosti, interesi, socijalni status i dr. Vrednovanje može biti vanjsko (eksterno) i unutrašnje (interno) Vanjsko vrednovanje

Unutrašnje vrednovanje

- državni testovi

- praćenje i vođenje

- državna matura

- provjeravanje

- međunarodno ispitivanje znanja

- ocjenjivanje

Vanjsko testiranje mora biti povezano/ugledati se na međunarodna ispitivanja znanja. U većini zemalja vanjsko testiranje je višeslojno. Provodi se na državnom, regionalnom i lokalnom nivou i kritički transferiše međunarodno date zadatke. Zato rezultati ovih testova djeluju kao impulsi za poboljšanje kvaliteta škola i pokazuju koje sadržaje nastavnik treba da proširi/produbi. Unutrašnje vrednovanje provode nastavnici: • praćenje i vođenje: nastavnik prati razvoj učenikovih sposobnost i aktivnosti, te na temelju toga odgovarajućim nastavnim postupcima vodi (usmjerava) učenikov razvoj • provjeravanje je sistemsko prikupljanje podataka o tome koliko se učenik približio ciljevima, ono mora biti potpuno, redovno i sveobuhvatno, a primjenjuju se različite tehnike provjeravanja • ocjenjivanje kao postupak kojim se na ugovoreni način izražava učenikov uspjeh. ŠTA SE NA OSIGURANJU KVALITETA ČINI U BOSNI I HERCEGOVINI Postojeće stanje Sadašnji obrazovni sistem u Bosni i Hercegovini nije u cjelini orijentisan ka ishodima obrazovanja. Napravljeni su tek prvi koraci te orijentacije u Nastavnom planu i programu osnovne škole koji se primjenjuje u Republici Srpskoj i okvirnim nastavnim planovima i programima za prvi razred devetogodišnjeg obaveznog odgoja i obrazovanja koji se primjenjuju u Federaciji Bosne i Hercegovine. Također, reforma srednjeg stručnog obrazovanja nudi rješenja koja su uporediva sa kvalitetom stručnog obrazovanja u zemljama Evropske unije. Okvirnim zakonom o osnovnom i srednjem obrazovanju u Bosni i Hercegovini (2003.) propisani su Standardi u obrazovanju kojim se osigurava kvalitet obrazovanja. U okviru toga definisano je zajedničko jezgro nastavnih planova i programa koje osigurava podučavanje zajedničkih elemenata, ali i specifičnosti kantona/regija i škola. Do sada su određeni samo zajednički sadržaji u osnovnoj školi i gimnaziji. Predstoji rad na utvrđivanju standarda i normativa u obrazovanju u pogledu obrazovnog procesa, obrazovnih i profesionalnih kompetencija nastavnika, prostora, opreme i nastavnih sredstava i dr. Zakonom su predviđena i tijela za uspostavu standarda u obrazovanju: • Agencija za standarde i ocjenjivanje • Agencija za nastavne planove i programe i dr. 239

CES


Agencija za standarde i ocjenjivanje Agencija za standarde i ocjenjivanje (ASO) osnovana je 2000. godine zajedničkom odlukom vlada Federacije Bosne i Hercegovine i Republike Srpske, kao jedna od komponenti Razvojnog projekta obrazovanja u Bosni i Hercegovini, finansiranog iz sredstava kredita Svjetske banke. Prioritetni zadatak Agencije je eksterno ocjenjivanje učenika i definisanje standarda obrazovnih postignuća za određene predmete na različitim nivoima obrazovanja. Ostali zadaci Agencije su: • Prikupljanje, obrada i objavljivanje podataka o kvalitetu i kvantitetu obrazovanja u osnovnim i srednjim školama. Ovi podaci koriste se za proces odlučivanja a dobivaju se putem testiranja učenika • Pružanje pomoći obrazovnim akterima u projektima koji se bave istraživanjem i razvojem ocjenjivanja u obrazovanju, kao i pružanje usluga obuke • Usklađivanje prakse ocjenjivanja. Do sada je izveden projekt Eksternog ocjenjivanja postignuća učenika IV i VIII razreda osnovne škole u predmetima maternji jezik i matematika i definisani standardi za te predmete. Standardi su dobiveni kombinacijom ekspertskih (apriornih) mišljenja o potrebnom i poželjnom nivou učeničkih postignuća i empirijskih (statističkih) pokazatelja o realnom stanju naše nastavne prakse (podaci dobiveni testiranjem) Standardi učeničkih postignuća klasifikovani su u tri nivoa: • Minimalan standardi (ovaj nivo treba da ostvari najmanje 90% učenika) • Dovoljan standard (ovaj standard treba da ostvari najmanje 75% učenika) • Visoki standard (ovaj standard treba da ostvari oko 10% učenika). Prioritetni poslovi u oblasti osiguranja kvaliteta U skladu sa Okvirnim zakonom o osnovnom i srednjem obrazovanju u Bosni i Hercegovini predstoji: • Redefinisanje statusa i mandata Agencije za standarde i ocjenjivanje (zagovara se uvođenje državne mature i uključivanje Bosne i Hercegovine u TIMSS projekt) • Ustanovljavanje Agencije za nastavne planove i programe (napravljena je Studija izvodljivosti). Tome treba dodati i potrebe: • Restrukturiranja postojeće pedagoške službe/zavoda • Šire uključivanje naše zemlje u međunarodne programe/projekte. Izvori informacija • Bosna i Hercegovina- integracija u Evropsko područje visokog obrazovanja (2003./2004.), SUS BiH, SRCe • European report on Quality of School Education, Sixteen Quality Indicators (2000.), European Commission • Izvještaj o eksternoj evaluaciji postignuća učenika (2003.), ASSO • Rado, P. (2000.), Tranzicija u obrazovanju, PZ, Bihać • Bodin A. (2004.),The issue of Standards in Mathematics and Science Education, IREM, France • www.oecd.org 240

CES


• www.ofsted.gov.uk • http://pisa.oecd • http://timss.bc.ed

4.1.3. RAZMIŠLJANJA O KVALITETU ORAZOVANJA U ZEMLJAMA EVROPSKE UNIJE Model kvaliteta EU Menadžment kvaliteta Heikki K. Lyytinen UVOD Prioriteti u razvoju kvaliteta Kvalitet obrazovanja kao predmet razvoja i evaluacije Razvijanje i evaluiranje kvaliteta obrazovanja privlači sve više pažnje, ne samo u zemljama Evropske unije već širom svijeta. U Evropi su aktivna eksperimentisanja i razvijanja strategija kvaliteta i različitih tehnika kontrole kvaliteta. Na primjer, Evropska unija i OECD su ojačali ovaj trend svojim vlastitim pozivom na nove strukture i nove pristupe osiguravanju kvaliteta. Kvalitet obrazovanja se može definirati različitim pristupima koji su sasvim usko povezani sa trendovima u istraživanjima pedagogije i obrazovanja tokom proteklih desetljeća. David Garvin je definirao slijedećih pet pristupa za razumijevanje sadržaja koje nosi termin kvalitet. • Kvalitet kao prirodno savršenstvo, jednostavno kao najbolje. Ovo implicira da se može shvatiti jedino upoređivanjem sa predmetima koji daju na vidjelo svoje karakteristike. Ovo je transcendentalni ili filozofski pristup. • Kvalitet zasnovan na mjerljivim atributima. Ovo implicira na to da se kvalitet može mjeriti i mogao bi se definirati kao produkt zasnovan na pristupu. • Pristup baziran na manufakturi koji znači da se kvalitet razumijeva kao potvrđivanje zahtjeva. • Odnos učinak/cijena. Ovo se mnogo koristi u industriji i biznisu a može se, isto tako, nazvati pristupom na bazi vrijednosti. • Pristup na bazi korisnik – klijent (mušterija). Ove definicije su sa pristupom kvalitetu sa različitih stanovišta, međutim nisu kontradiktorne. U devedesetim godinama, na primjer, bili su centralni pristupi zasnovani na bazi klijenta, tržišta (a customer-based, marked based approach) pri čemu prva od ovih definicija predstavlja tradicionalnu viziju obrazovanja. Karakteristika za ove trendove je činjenica da oni također otkrivaju jasno različite trendove u kulturama menadžmenta koji su jedan za drugim jako naslonjeni na politiku obrazovanja koja se odvija unutar administracije. Bez obzira na stanovište, pažnja se može fokusirati na različite dijelove obrazovanja kao što su učenje, izvođenje nastave, efikasnost u promoviranju kohezije ili sprječavanju isključenja, ekonomska efikasnost u obrazovanju, ili menadžment. Bitno za koncept kvaliteta je iznalaženje atributa koji pomažu da se razjasni prikladnost i kompatibilnost ciljeva obrazovne aktivnosti i poduzetih mjera, te korespondentnost zadatih ciljeva i učinka koji je postignut. Naprijed navedeni pristupi su generirali različite metode za definiranje i evaluaciju kvaliteta, koji su već korišteni i koriste se u definiranju kvaliteta obrazovanja. Najpoznatiji instrumenti za definiranje kvaliteta su tehnike zasnovane na različitim preporukama, rangiranjima ili standardima, naprimjer, standardi ISO 9000. Postoji nekoliko verzija tehnika zasnovanih na pristupu po osnovu klijenta (the customer-based approach), naprimjer, menadžment totalnog kvaliteta (Total Quality Management). Nekoliko zemalja je sa promjenljivim uspjehom razvilo različite aplikacije zasnivajući ih na ovim tehnikama. Kriteriji za dodjeljivanje evropskog kvaliteta su javno obznanjeni tek nedavno i koriste se za evaluaciju aktivnosti organizacija na način koji je čak primjenljiv i na pružanje javnih usluga. 241


CES

Poboljšani sistem kvaliteta obrazovanja Sistem se sastoji od: 1. Poboljšanih koncepata „kvaliteta obrazovanja“ ("education quality") i „sistema kvaliteta obrazovanja“ („education quality system“), te boljih umijeća/vještina personala (skills) u razvoju kvaliteta (Spoznaje kvaliteta/Quality consciousness). 2. Poboljšanog upravljanja kvalitetom obrazovanja i vođenja implementacije sistema kvaliteta obrazovanja (Upravljanja kvalitetom/Quality management). 3. Poboljšanog monitoringa kvaliteta obrazovnog procesa i učinaka/ishoda (Monitoringa kvaliteta/Quality monitoring). 4. Poboljšanih profesionalnih kompetencija i kapaciteta u obuci/treningu za razvoj kvaliteta obrazovanja (Kapaciteta obuke/treninga za kvalitet/Quality training capacity). 5. Poboljšanog korištenja informacija, uključujući dokumentaciju i iskustva razglašavanja (Upravljanja informacijama/Information management). 6. Poboljšanja procedura finansiranja obrazovanja koje promovira kvalitet putem preporuka izdatih od strane Ekonomske savjetodavne grupe/the Economic Advisory Group – (Upravljanja kvalitetom finansija/Financial quality managemen) Pricipi savremenih sistema EU za upravljanje kvalitetom Principi savremenih sistema Evropske unije (EU) za upravljanje kvalitetom stavljaju naglasak na: • • • • • • • •

Orijentaciju klijent/tržište Odgovornosti uprave na osiguranju kvaliteta Involviranost personala Predstavljanje pristupa procesu Sistematičan pristup u upravljanju Donošenje odluka zasnovano na činjenicama Realacije zasnovane na međusobnim dobicima Stalna/kontinuirana poboljšanja Odgovornosti uprave

Upravljanje resursima Vođenje procesa Zahtjev klijenta

Unos

Proces

Evaluacija, analiza, poboljšanje

Slika 4.1.3.1 Opći model procesa upravljanja kvalitetom 242

Zadovoljstvo klijenta Proces

CES


Set standarda EU za upravljanje kvalitetom (menadžment kvaliteta) obuhvata grupu normi kojim se definiraju zahtjevi sistema za upravljanje kvalitetom, koji je orijentiran prema klijentu. Odgovaranje ovim normama dokazuje sposobnosti da se razvije i ponudi proizvod/usluga, pri čemu se preliminarno uzima u obzir izbjegavanje greški i obezbjeđivanje toka stalnih poboljšanja. Kriteriji kvaliteta vezani za odgovornost uprave Politika osiguranja kvaliteta i aktivnosti planiranja kvaliteta u institucijama za obuku/izučavanje određenih zanimanja se orijentiše prema: • • • • • • •

Jasnom konceptu po odgovornosti. Jasnom i jednostavnom analizom procesa i tekućih grešaka. Interrelacijama u organizaciji procesa. Efektivnom sistemu dobijanja povratnih informacija i brzih mehanizama za implementaciju. Upravljanju kvalitetom u pogledu budućnosti. Politici kvaliteta koja je razumljiva za sveukupni personal institucija i efikasno je primjenljiva. Odgovarajućim kvalifikacijama personala u skladu sa zahtjevima

Osiguranje kvaliteta U većini zemalja Evropske unije obrazovne institucije su stekle više autonomije te su nadležne, odnosno odgovorne za kvalitet obrazovanja koje obezbjeđuju. Osim toga, organi vlasti, koji predstavljaju opće interese građana, često poduzimaju akcije da bi se stimuliralo osiguranje kvaliteta u obrazovnim institucijama, promovirajući procedure i pokušavajući da kreiraju uslove za produktivan rad. Centralno pitanje politike kvaliteta je da se razvija sistem osiguranja kvaliteta i sistem poboljšanja kvaliteta zasnovan na njima. Termin osiguranje kvaliteta (Quality assurance) može se ovdje upotrebljavati u vezi sa svim politikama, procesima i akcijama javnih vlasti preko kojih, na državnom nivou, se kvalitet obrazovanja održava i razvija. Glavni cilj sistema osiguranja državnog/nacionalnog kvaliteta je da pribavi informacije i shvatanje o tome kako funkcionira obrazovanje, kakvi su rezultati i kako se može poboljšati, te preuzeti odgovornost za kreiranje povoljnih uslova po pitanju kvaliteta. Drugi, jednako važan cilj je da se pruži prilika obrazovnim institucijama da obračunaju svojim zajednicama rad koji su obavili i korištenje javnih resursa koji su obezbijeđeni. Osiguranje kvaliteta u istinskom kvalitetnom radu se fokusira na suštinski proces aktivnosti. S ciljem da se producira stvarna korist za razvoj obrazovne oblasti, bitno je da je razvoj kvaliteta usmjeren na stvari koje su relevantne za obrazovanje, to jeste, na podržavanje suštine procesa. Srž politike kvaliteta obrazovanja treba biti očuvanje uslova za učenje. Krucijalne stvari za kvalitet obrazovanja su: 1. Ciljevi obrazovanja, nivo kompetencija i kurikularni NPP. 2. Ambijent za učenje, kompetencije nastavnog osoblja i efikasne radne prakse u okvirima zajednice. 3. Neovisna evaluacija efikasnosti obrazovanja i rezultata učenja. 4. Funkcionalni upravljački sistem obrazovanja i dovoljno finansijskih resursa. 5. Finansijski resursi su bitni za osiguranje uslova za učenje. Osiguranje kvaliteta je pod rastućim uticajem činjenice da kvalitet obrazovnih institucija ne može biti definiran sa jednim prostim sistemom; postoje mnogobrojne institucije sa različitim ciljevima, metodama i praksama, i sa promjenljivim mogućnostima aktivnosti.

243

CES


Definiciju krajnjeg cilja kvaliteta obrazovanja mogu odrediti korisnici obrazovnih usluga, opunomoćene strane, podrživači i finansijeri. Javne vlasti, davaoci obrazovanja, organizacije tržišta rada, ljudi iz poslovnog života, kulturne ili vjerske asocijacije i istraživači mogu na taj način djelovati kao davaoci definicije kvaliteta i predstavnika davaoca te aktivnosti ili opunomoćenih strana. Obično učenici/studenti ili njihovi roditelji i predstavnici iz sfera rada predstavljaju korisnike obrazovnih usluga. Idealni ishod u kreiranju politike kvaliteta može se postići provođenjem rasprava u jednakom partnerstvu između strana kojih treba biti što je moguće više. Djelujući tako, lakše je obavezati se na razvoj kvaliteta obrazovanja. (vidi primjer Greene 1999.) Široko rasprostranjena društvena rasprava o ciljevima i potrebama za razvojem kvaliteta obrazovanja kreira uslove za osiguranje finansijskih resursa obrazovanja. Osiguranje kvaliteta ambijenta za učenje Dobro funkcionalan ambijent za učenje može se posmatrati sa nivoa obrazovnog sistema i obrazovne institucije. Na državnom/nacionalnom nivou financijska i nacionalna funkcionalnost sistema zahtijeva konstantni monitoring kako bi sistem odgovarao zahtjevima klijenata. Na nivou obrazovne institucije, dio na strani ljudskih aktera je krucijalan. Savremeni proces izvođenja nastave, kojim se dobro upravlja i koji sadrži svijest o potrebama, fazi i resursima učenika/studenata, je vitalna podrška razvoju intelektualnih vještina učenika/studenata. Ovo zahtijeva da nastavnik ide u korak s vremenom u kom živi i da je aktivan sudionik u društvu, i da on/ona koristi u radu i obrazovanju nove raspoložive instrumente za pribavljanje informacija, informacionih tehnologija i drugih formi elektronske komunikacije. U evaluacijama rezultata učenja u općim/gimnazijskim školama je primijećeno, i u evaluiranju matematike sa prirodnim naukama i u učenju sticanja vještina, da radna kultura škole ima svoj uticaj na rezultate učenika. Slična je opservacija također urađena za vrijeme evaluacije stručnog obrazovanja i obuke u oblasti mašina, tehnologije metala i elektrotehnike u Finskoj. Ova je evaluacija pokazala da su nastavnici imali pozitivniji imidž radnog ambijenta nego učenici. Ista je evaluacija također evidentirala da nisu dovoljne važne veze između nastavnika i radnog vijeka, bar kad se radi o obrazovanju u oblasti mašina, tehnologije metala i elektrotehnike. Ovi rezultati ojačavaju onaj dio ideje da je bazično i kontinuirano obrazovanje nastavnika značajno u pogledu razvoja i evaluacije kvaliteta obrazovanja. Potreba za integriranjem obrazovanja nastavnika u kvalitet obrazovanja je evidentna u raspravi posljednjih godina. U izvještaju „Kretanje ka društvu koje uči“/„Moving Towards a Learning Society“ pisci su istakli jedno veoma dobro pitanje: Kako se može neko nadati da ima visok kvalitet osnovnog/bazičnog obrazovanja ukoliko kvalitet nije primarni cilj obuke nastavnika. Niemi u raspravi iznosi da ako je obuka nastavnika efikasna, trebala bi imati efekte na nastavnicima tako da nastavnici ponovo imaju uticaj na život škole, što znači kulture škole i učenje studenata/učenika i isto tako na druge forme društva kao što su demokratija, pravda i ljudska prava. Opširan izvještaj o potrebama nastavnika za kontinuiranim obrazovanjem je prikazao da nastavnici drže korak s vremenom u kom žive i trebaju kontinuirano obrazovanje ne samo zbog promjena koje proizlaze iz administrativnih reformi već također i zbog usavršavanja svog znanja iz domena vlastitog predmeta. Ovo se tiče nastavnog osoblja i u općem obrazovanju i u stručnom obrazovanju i obuci. Po mišljenju nastavnika, kontinuirano obrazovanje je naročito značajno kad se zasniva i na teoretskom znanju i znanju iz prakse. Uloga direktora škole u kreiranju radne kulture i atmosfere u školi je centralna. U razvijanju kvaliteta obrazovanja, upravljačka kompetencija direktora škole naročito je ta koja se razlikuje; stoga, posebnu pažnju treba pokloniti obrazovanju školskih direktora. U kvalifikacijama nastavnika u višim obrazovnim institucijama naglašene su i naučne kompetencije i vještine izvođenja nastave. Povećanje transparentnosti i veze sa radnim vijekom u institucijama višeg obrazovanja ističu važnost vještina izvođenja nastave. S druge strane, masifikacija 244

CES


(massification) univerziteta znači istovremeno i održavanje naučnih standarda, tako da bi institucije mogle nastaviti svoj osnovni zadatak, kreiranje i diseminaciju, odnosno širenje novog znanja. Visoki standard za opremu u ambijentu učenja je bitan za predstavljanje moderne informacione tehnologije i drugih instrumenata neophodnih za studente. Obrazovne institucije bi trebalo biti estetski privlačne i prijatne zbog činjenice da studenti u njima provode zajedno znatan dio svog vremena. Nivo na kom se nalazi oprema i na univerzitetima i u institucijama stručnog obrazovanja ima glavni uticaj na to kako obrazovanje opslužuje svijet rada i biznisa. U izgradnji školskih objekata u budućnosti treba više pažnje obratiti na rastući obim saradnje između obrazovnih institucija i drugih strana. Radne metode stavljene u funkciju aktiviranja studenata zahtijevaju nova arhitektonska rješenja. Prikladnost materijala za izvođenje nastave i društvena i naučna relevantnost su od centralnog značaja za uspjeh obrazovanja. Kvalitet materijala treba uzeti u ozbiljno razmatranje, pošto se ne očekuje samo printani materijal već se također dobija preko različitih elektronskih izvora. Nastavni materijal ima centralno mjesto kad djeca i mladi ljudi formiraju svoje vizije o svijetu. Razvijanje ambijenta za učenje, da bi se zadovoljile potrebe današnjice, nameće da se pažnja poklanja školovanju nastavnika i kontinuiranoj edukaciji direktora škola na različitim sektorima i nivoima obrazovanja. Zahtjevi za modernim medijima i različitim metodama izvođenja nastave bi trebalo da se uzmu u obzir u izgradnji i renoviranju obrazovnih institucija. Raznolikost i savremenost nastavnih materijala bitni su za razvojni kvalitet. Odgovornost je na Resornom ministarstvu da obezbijedi povoljne uslove i finansijske resurse za osiguranje kvaliteta obrazovanja. Upravljanje resursima, kvalitetom personala Putem saradnje sa organizacijama klijenata i drugih institucija radni ambijent bi trebalo garantirati da: • Kurikularni NPP budu uvijek ažurirani, što znači blizu praksi i davanju odgovora na zahtjeve ekonomije/privrede. • Uzimaju se u obzir specijalni zahtjevi i potrebe klijenata. • Privremeni rezultati i informacije stižu do klijenata tačno na vrijeme. Bliski radni odnosi sa organizacijama klijenata moraju biti uspostavljeni. Pretpostavljaju se permanentne lične diskusije sa učesnicima i predstavnicima klijenata. Kvalitet sistema upravljanja u obrazovanju i konkurencija osoblja Funkcioniranje upravljačkog sistema obrazovanja bitno je za vođenje politike kvaliteta. Administracija bi trebala biti moderna i imati dobar kvalitet usluga. Ovo povlači za sobom to da se aktivnost vlasti bazira na implementaciji političkih ciljeva na takav način da je sistem upravljanja, sa nivoa države do mjera koje se tiču građanina pojedinca, predvidiv i koherentan. Također, koherencija je neophodna u pogledu mjera koje se poduzimaju na različitim nivoima administracije. Upravljanje finansijskim resursima bi trebalo biti bazirano na ciljevima koji su postavljeni obrazovanju, a monitoring korištenja resursa bit će javan. Osiguranje kvaliteta cijele oblasti obrazovanja nameće fokusiranje na zahtjeve u pogledu kompetencija osoblja. Politika kvaliteta bi trebalo specificirati osnovne kvalifikacije za personal u važnom pripremnom radu da bi se osigurao kredibilitet personala u oblasti obrazovanja među klijentelom, tj. nastavnim osobljem, studentima/učenicima, roditeljima i po pitanjima radnog vijeka. U evaluiranju radnog procesa u oblasti obrazovanja, odlika koja postaje naglašena je sposobnost personala da stupi u dijalog sa političkim donosiocima odluka i različitim akterima, naročito u vezi definiranja ciljeva obrazovanja i korištenja informacija o evaluaciji u pripremanju političkih odluka. 245

CES


Kompetencija nastavnika, direktora škola i personala u administraciji je centralni faktor kvaliteta u sistemu obrazovanja. Statuti bi trebali podržati implementaciju principa jednakosti obrazovanja. Efikasnost i koherencija sistema upravljanja mora biti pod aktivnim monitoringom. Finansijski resursi za obrazovanje trebaju biti raspoređerni na takav način da podržavaju realizaciju ciljeva obrazovanja na najbolji mogući način. Slijedi opis oblasti u kojima je naročito potrebna evropska saradnja na razvijanju metoda (pr)ocjenjivanja. Vještine učenja-kako-učiti/Learning-to-learn skills Evaluacija vještine učenja-kako-učiti fokusira pažnju posebno na bitnu vještinu koja se ne može producirati na studijama nekog odvojenog predmeta ili studijskog kursa: sposobnost da se stekne, stavi u proces i usvoji/asimilira novi dio znanja. Ovaj predmet je zanemarivan i u evaluaciji i u istraživanjima ali je neosporno važan. Studentovo samopouzdanje i pozitivna slika o samom sebi, kao osobi koja uči, bitne su osnove za evaluaciju. Evaluacija vještina učenja -da se- uči je usmjerena prema svim nivoima obrazovanja, počevši od učenika na nižem nivou opće/gimnazijske škole. Evaluacija se mora fokusirati na to koja je vrsta slike o samom sebi koju studenti imaju kao osobe koje uče, koju vrstu motivacije oni imaju, koju vrstu vještina imaju za rješavanje problema i obradu informacija, i koja je vrsta inicijative koju imaju kao osobe koje uče. Evropska saradnja u ovoj oblasti je već započeta putem inicijative projekta Sokrates 3.1, koordinirana od strane Finske, pri čemu je finski set testova primijenjen također i u drugim zemljama Evropske unije. Komunikacione vještine Komunikacione vještine su veoma važan dio savremenog obrazovanja na svim nivoima. U pogledu vještina koje se ostvaruju, predmeti evaluacije uključuju vještine u vizuelnoj, oralnoj i pisanoj komunikaciji, kao i vještine interakcije i pregovaranja, kooperativne vještine i sposobnost da se koristi nova informaciona i komunikaciona tehnologija. U općim/gimnazijskim školama posebna se pažnja mora pokloniti društvenim/socijalnim vještinama. U stručnom obrazovanju omladine i odraslih, pored naprijed spomenutog, evaluacija se također mora fokusirati na vještine interakcije i pregovaranja prema sposobnosti da se koriste mediji i tehnologija. Motivacija za doživotno učenje Motivacija za doživotno učenje je jedna od najbitnijih stvari kad se vrši evaluacija efikasnosti obrazovanja. Posredstvom obrazovanja pojedincu se mora dati pozitivan stav prema značaju obrazovanja u mijenjanju svijeta. Pozitivan stav prema učenju trebao bi biti, za vrijeme obrazovanja, usvojen toliko dobro da, bez obzira na starosnu dob i nivo na kom se startuje, studenti budu zainteresirani da uče nove stvari i stiču sami vještine koje podržavaju njihovo vlastito napredovanje. Cilj je da tokom svog obrazovanja studenti steknu, osim sposobnosti da se sami prilagode promjenama, također i želju da kontinuirano napreduju na svom životnom putu, kako na poslovnom planu, tako i u ličnom životu. Više o kvalitetu prof. H. K. Lyytinena možete naći u priručnika CES-a 4.1.4. KAKO RAZVITI PROGRAM MONITORINGA? Heikki K.Lyytinen ŠTA ZNAČI KONCEPT „MONITORINGA“? Krajem 18. – početkom 19. vijeka koncept “monitora” (od latinskog monitor što bukvalno znači podsjećanje, nadgledanje) je korišten isključivo u pedagogiji. U velikoj Britaniji, SAD-u, Francuskoj, Belgiji i Rusiji, apsolventi i asistenti nastavnicima u školama za obostrano učenje su se nazivali monitorima (sistem Bell – Lancaster). Sa razvojem tehnike, “monitor” je primjenjivan za 246

CES


“instrumente za kontrolu određenih parametara koji bi se trebali držati unutar određenih granica, te za instrument za kontrolu kvaliteta televizijske slike (od latinskog monitor sada je već imao značenje cautionary upozoravajući) (7). U modernoj fazi razvoja našeg društva došlo je do širokog rasprostranjivanja koncepta “monitoringa” u svim sferama, zajedno sa riječju “monitor”. Kao što pretpostavljamo, riječ “monitoring” je derivativ riječi “monitor”. U Psihološko-pedagoškom rječniku, koncept monitoringa se tumači na sljedeči način:

“Monitoring je posebna vrsta kontrole sa periodičnim praćenjem stanja predmeta monitoringa, koristeći se modernim tehničkim sredstvima i obaveznim povratnim informacijama“ (5). Međutim, to nije jedina (3-6) i nije konačna verzija definicija koncepta “monitoringa” u pedagogiji. Na dijagramu 1 precizno je definirano kako svaka defincija odražava samo jednu stranu mnogodimenzionalnog i integriranog fenomena “monitoringa”. U cjelosti, to je kompleksan sistem (dijagram 4.1.4.1) namijenjen za praćenje dinamke kvaliteta obrazovnih usluga i stanja pedagoškog sistema. Proces stalnog naučno dokazanog dijagnostičkoprognozirajućeg praćenja stanja i razvoja pedagoških procesa, sa namjerom da se izvrši optimalan izbor obrazovnih ciljeva, zadataka i načina njihovog riješavanja. Posebno organizirano sistematsko posmatranje stanja predmeta, događaja, procesa sa namjerom da se ocijene, kontroliraju, obrade i koriste za predviđanja.

Naučno dokazani sistem periodičkog prikupljanja, generalizacije i analize informacija, te također sistem prezentiranja dobijenih rezultata za odlučivanje.

Nezavisna funkcija menadžmenta koja omogućava otkrivanje i ocjenjivanje implementiranih pedagoških poteza.

Monitoring je…

Nezavisna funkcija menadžmenta koja pruža povratne informacije i koja inoformira o korespondenciji stvarnih rezultata aktivnosti pedagoškog sistema sa njegovim kranjim ciljevima. Pedagoški monitoring podrazumijeva dugoročno i sistematičko naučno dokazano praćenje rezultata istraživanja i njihovo poređenje sa podešenim standardom.

Dijagram 4.1.4.1 Verzije određivanja koncepta “monitoringa” u pedagogiji. Monitoring izvršava sljedeće funkcije: • Informacione - redovno dijagnostičko-prognozirajuće praćenje stanja predmeta monitoringa (u skladu sa programom i dijagramom monitoringa) sa kontrolnim tačkama i konačnim rezultatima; • Organizacijska aktivnost - Organizational-activity –Ciljano periodičko prikupljanje, generalizacija, sistematizacija i analiza informacija za donošenje odluke o optimalnom izboru 247


CES

obrazovnih ciljeva i sredstava za odlučivanje o i/ili korigiranje implementiranih zadataka, i/ili predviđanje daljeg razvoja pedagoških sistema; • Provizorno-prognostičke - Odgovarajuće otkrivanje promjena koje se dešavaju u pedagoškim sistemima i procesima, kratkoročno prognoziranje njihovog daljeg razvoja; • Kontrolirajuće- procijenjivačke - Operativna kontrola i procjena efikasnosti izvršenih pedagoških aktivnosti i kompletnost realizacije konačnih ciljeva pedagoških sistema. Glavni cilj: praćenje dinamike kvalitete obrazovnih usluga i stanja pedagoških sistema Strukturalne Komponente Metode prikupljanja i obrade podataka

Sadržaj

Operativna kontrola za kvalitet obrazovnih usluga Stalno posmatranje stanja pedagoških sistema

Lista observacija Observacija/posmatranje Kontrolni, razgovor, upitnik

Proces testiranja

Pravovremeno otkrivanje promjena do kojih dolazi u pedagoškim sistemima

Načini prikupljanja i obrade podataka

D I j A G N O Z A

Analiza, generalizacija

Ocjena efikasnosti i kompletnosti implementacije od strane pedagoških sistema

Lista ocjena

Lično ispitivanje: lista intervjua, upitnik

Tabele rezultata kontrole

T E H N O L O G I J E

Testovi

Sistematizacija

Dijagnostičke mape

Matematska obrada Pružanje informacijske osnove menadžmenta

Prikupljanje podataka

Operativna obrada

Generalizacija i sistematizacija

Stvaranje baze podataka

Analiza Ocjena

I N F O R M A C I O N E

Otkrivanje dinamike i tendencija

Predstavljanje dobijenih informacija (podataka) korisniku Odlučivanje korisnika:

Ispravka izvršenih zadataka, primijenjenih metoda i sredstava

Predviđanje razvoja pedagoških sistema

Dijagram 4.1.4.2 Modeli monitoringa

248

Optimalan izbor obrazovnih ciljeva i sredstava za njihovu realizaciju


CES

Šta je monitoring Način razmatranja monitoringa kao tehnologije leži u njegovom dizajnu kao tehnološkom procesu koji garantira njegovo postizanje cilja praćenja (cilj nadgledanja, kontrole, studiranja, istraživanja, procjene). Tehnologija: 3. Skup znanja o načinima i sredstvima za realizaciju procesa; 4. Skup načina i sredstava koji garantuju postizanje datog cilja; 5. Proces u kojem dolazi do kvalitativne promjene predmeta. Kao tehnološki proces, monitoring se sastoji od nekoliko faza. Pripremna faza U početnoj fazi monitoringa neophodno je prvo: 1) Definisati predmet monitoringa; define its object; 2) Precizno formulisati ciljeve i pretpostavljene konačne rezultate praćenja (kontrola, studiranje, istraživanje) predmeta monitoringa zbog toga što će sadržaj sljedećih djelovanja zavisiti od toga; 3) Definisati parametre, prikazivanja i kriterije predmeta monitoringa; 4) Izabrati sredstva: metode i načine prikupljanja i obrade podataka. Značajno je da monitoring nije važan sam po sebi – on omogućava odlučivanje o određenom pedagoškom rezultatu za koji se odabiru posebna sredstva. Zatim je neophodno definisati: 5) Kronološke okvire mjerenja – uslove i učestalost mjerenja; 6) Izvršioce, to jest one koji će vršiti prikupljanje informacija. Također se, koliko je to moguće, razvija kompjuterski program za dokazivanje monitoringa. Široko korištenje informacijskih tehnologija će omogućiti da se osigura: − Praktično stalni ili bar redovni nadzor nad predmetom monitoringa; − Ekonomija vremena – resurs koji je najviše deficitaran; − Akumulacija, operativna obrada i analiza velikog obima informacija. Zatim je neophodno otpočeti razvoj kompleksnog programa monitoringa. Izvršna faza To je stvarni proces monitoringa koji obuhvata sljedeće konsekutivne radnje: • Registriranje činjenica; • Prikupljanje podataka koristeći se odabranim metodama i sredstvima; • Operativno kvantitativno i kvalitativno obrađivanje dobijenih podataka. Faza generaliziranja To je konačna faza monitoringa. Redoslijed implementacije njenih operacija je sljedeći: 1) Generalizacija i sistematizacija informacija; 2) Stvaranje baze podataka u skladu sa rezultatima svih mjerenja; 249

CES


3) Otkrivanje dinamike i tendencija što se tiče stanja predmeta monitoringa; 4) Uspostavljanje analize uzročno-posljedičnih zavisnosti, koje su definisale stanje sistema (proces); 5) Procjena pedagoških sistema kao cjeline, a naročito implementiranih radnji (uključujući pedagoške); 6) Specifikacija stvarnih postignuća. Dobiveni podaci će vam omogućiti da donesete optimalnu stratešku ili taktičku odluku. Ova odluka može biti povezana sa sljedećim: • Sa specifikacijom i, ukoliko je to potrebno, sa izmjenom izvršenih zadataka, sa korekcijom pedagoških sistema u cjelini, a naročito pedagoških radnji; • Sa predviđanjem daljeg razvoja pedagoških sistema; • Sa optimalnim izborom obrazovnih ciljeva i načina njihove realizacije. KAKO SPROVESTI MONITORING PRAĆENJE? Metode prikupljanja i obrade podataka Posmatranje /Observacija Srž posmatranja leži u fiksaciji demonstracija predmeta monitoringa. Glavna prednost ovog metoda je taj da se posmatranje vrši istovremeno sa razvojem ispitivanih pojava i procesa. Direktno se otvara prilika za posmatranje ponašanja ljudi, pojava i procesa u konkretnim uslovima i u stvarno vrijeme. Pažljivo pripremljena procedura posmatranja omogućava fiksiranje svih značajnih elemenata situacije. Slabosti posmatranja su sljedeće: poteškoća sa upoređivanjem primljenih rezultata dobivenih od različitih istraživača, ključna zavisnost metoda o predmetu posmatranja; suštinski individualan karakter svake situacije koja se posmatra; kompleksnost i često nemogućnost ponovnog posmatranja. Metode ispita Ispit se zasniva na izjavama određenih osoba i sprovodi se sa ciljem otkrivanja najdelikatnijih tonova mišljenja osobe koja odgovara, kao važnog izvora informacija o stvarnim i postojećim činjenicama stvarnosti. Prevladavanje metode ispitivanja se objašnjava njenom originalnom univerzalnosti. Ako se za vrijeme posmatranja fiksiraju samo činjenice stvarnog ponašanja predmeta monitoringa (naprimjer, učenika), onda, koristeći se ispitom, moguće je dobiti informacije o njegovim/njenim motivima, namjerama, planovima za budućnost. Specifičnost metoda ispitivanja je ta da poruke osoba koje odgovaraju djeluju kao izvor informacija, iako to ne garantuje potpunu pouzdanost informacija. Prema tome, kao prvo, vrlo je važno biti uvjeren da je osobe koja odgovara raspoložena da iskreno odgovara na pitanja, te da li tada može odgovoriti na njih. Tehnika vršenja ispitivanja je samo da se osigura pouzdanost informacija. Prilikom sprovođenja ispita, neophodno je pridržavati se sljedećih pravila: • Početi dijalog sa temama koje odgovaraju osobi koja odgovara, što će omogućiti uspostavljanje kontakta. • Teško je očekivati iskrenost odgovora ukoliko se ispitivanje vrši u prisutnosti neke druge osobe, ako se osoba koja odgovara stalno prekida, ako se konverzacija odvija “u prolazu”, slučajno. Prema tome, vrijeme i mjesto za sprovođenje ispitivanja su važni momenti. • Ispit ne bi trebao biti slučajan, već isplaniran. 250


CES

• Ne preporučuje se postavljanje pitanja biografske prirode (naročito na početku). • Vaš rječnik, način na koji postavljate pitanja trebao bi biti pristupačan i jasan osobi koja odgovara. Neophodno je sprovesti ispitivanje uzimajući u obzir dobne karakteristike, interese, potrebe i naklonjenosti osobe koja odgovara. • Bolje je neutralno formulisati pitanja. Naprimjer: “Kako bi se to trebalo razumjeti?”, “U kom smislu?”, “Molim vas da pojasnite svoju ideju”. • Za vrijeme ispitivanje neophodno je biti pažljiv i fleksibilan, preferirati indirektna, umjesto direktna pitanja, koja ponekad osobu koja odgovara stavljaju u nelagodnu situaciju. • Što se tiče same produktivnosti ispitivanja, bolje je postavljati nekoliko manjih pitanja nego jedno veliko. Pitanja bi trebala prouzrokovati dalje razmišljanje i izražavanje mišljenja, a ne šture odgovore “Da” i “Ne”. • Osoba koja odgovara ne bi smjela vidjeti upitnik, niti čitati pitanja koja slijede. • Za bolju pouzdanost dobijenih rezultata, važna pitanja bi se trebala ponoviti u različitim oblicima. Tako će se prethodni odgovori otvoriti, specificirati i proširiti. • Test ne bi trebao trajati više od 20 minuta • Postoje dvije osnovne vrste testa, zavisno od prirode interakcije: intervju i upitnik, svaki od njih u numerisanoj verziji. Intervju Intervju se sprovodi u obliku usmenog testa ili konverzacije. Pitanje se razmotre unaprijed i formulišu na odgovarajući način, u najprikladnijem obliku. Prednost intervjua je ta da se može sprovoditi u neformalnoj situaciji. Prema tome, osoba koja odgovara, a koja odbija ispuniti upitnik, može verbalno govoriti o sebi. Intervju omogućava posmatranje reakcija osoba koje odgovaraju, što ponekad pruža više informacija nego sam odgovor. Slabost ovog metoda leži u nemogućnosti da se fiksiraju i kvantitativno obrade njegovi rezultati, pošto se ne preporučuje zapisivati u prisutnosti osobe koja odgovara. Grupa od 3 osobe

A

B

Osoba koja vrši intervju

Osoba koja odgovara

C Osoba koja zapisuje Uloge se mijenjaju nakon svakog intervjua

251

CES


Grupa od 4 osobe Prva faza:

A

B

C

D


Osoba koja odgovara

Druga faza:

A

B

C

D

Osoba koja odgovara


Treća faza - Svi međusobno razmjenjuju odgovore:

A B

C D

Dijagram 4.1.4.3. Intervju u tri faze Upitnik Prilikom koncipiranja pitanja za upitnik, neophodno je precizno zamisliti šta želite na kraju saznati. Dobro formulisan cilj pomoći će da se izbjegne postavljanje pitanja koja nisu neophodna, te davanje lažne značajnosti upitniku. Upitnik je na neki način scenarij konverzacije sa osobom koja odgovara. Nakon početka takve konverzacije, slijedi kratak uvod (molba upućena osobi koja odgovara) gdje se navode tema, svrha i zadaci ispitivanja i imenuje organizacija koja vrši ispitivanje: objašnjava se tehnika popunjavanja upitnika. Zatim se postavljaju najjednostavnija i najneutralnija pitanja. Pored njihovog kognitivnog zadatka, ona pružaju “početnu tačku” konverzacije i formiraju psihološki cilj za saradnju. Njihov zadatak je zainteresovati sagovornika i navesti ga na probleme o kojim se diskutuje. \\ Kompleksnija i teža pitanja, koja zahtijevaju analizu, razmišljanje i aktiviranje memorije, postavljaju se sredinom upitnika. Što se više ide ka kraju rada sa upitnikom, težina pitanja trebala bi biti 252

CES


umanjena i ovdje se uglavnom pravi rezime putem kojeg se dobijaju lični podaci osobe koja odgovara. Kvalitet i “efikasnost” zasebnih pitanja, ili upitnika kao cjeline, su definisani stepenom poštivanja dva osnovna uslova. Kao prvo, formulacija pitanja trebala bi odgovarati zadatku istraživanja, to jest trebala bi obezbijediti primanje informacija jedino o karakteristici koja se ispituje i ni o jednoj drugoj. Kao drugo, formulacija pitanja trebala bi odgovarati prilikama osobe koja odgovara kao izvoru informacija. Nakon popunjavanja formulara, ovaj bi se trebao logički prekontrolisati i odobriti. Zavisno od karaktera mogućih odgovora, pitanja mogu biti otvorena ili zatvorena. Odgovor na neiskazano pitanje: “Zbog čega vas odabrana struka privlači?” se daje u slobodnom obliku, koji omogućava da se otkrije neočekivano, nepredvidivo razmišljanje. Međutim, bolje je koristiti zatvorena pitanja sa spremnim odgovorima, između kojih osoba mora birati. Odgovori koji se odabiru su standardizirani i obrađeni. Nedostatak odabranog odgovora je ograničenje izbora, moguće neslaganje vjerovatnih odgovora sa ličnom pozicijom osobe koja odgovara. Kako bi se izuzela ova slabost, može se obezbijediti prazna linija, kako bi se dodala mogućnost alternativnih odgovora osobe koja odgovara. Sadržaj upitnika se može baviti činjenicama (“Vaše zanimacije u slobodno vrijeme”), karakteristikama, događajima, mišljenjima (“Ša je, po vašem mišljenju, razlog zbog kojeg su vam ponekad obrazovne studije dosadne i neinteresantne?), namjerama (“Da li ćete raditi u vašoj odabranoj struci?”). Broj pitanja je ograničen: rad na odgovorima ne bi trebao trajati više od 15 do 20 minuta. Važno je obratiti pažnju na sljedeće: korisno je uključiti osobe koje odgovaraju (nastavnike i učenike) u analizu dobivenih informacija. Za vrijeme zajedničke diskusije (naravno uzimajući u obzir specifične karakteristike osoba koje odgovaraju), svi učesnici primaju nove informacije, stiču nova znanja. Štaviše, formira se određeni stav prema otkrivenim problemima i pojavljuje se želja da se ovi problemi riješe. Dijagnostika Dijagnostika je teorija i praksa utvrđivanja dijagnoze. Postoje bar dva značenja. Kao prvo, dijagnoza je određivanje srži i razloga za neku nevolju sa njenom daljom eliminacijom. U ovom slučaju, dijagnoza zahtjeva određene odluke u smislu likvidacije. Na primjer, ako su razlozi za loš napredak učenika u određenom predmetu uspostavljeni, mjere za eliminaciju ovih razloga su planirane, to jest, takva dijagnoza pretpostavlja djelimično istraživanje predmeta, koji služi za dalja korektivna djelovanja. Kao drugo, dijagnoza se može shvatiti kao sveobuhvatno i kompletno istraživanje predmeta sa ciljem procjene njegovog općeg stanja. Takva procjena se može zahtijevati za različite svrhe, naprimjer za prevenciju. Uglavnom, takva dijagnostika otkriva ove ili druge slabe tače, koje bi se trebale korigovati. Za vrijeme izricanja dijagnoze ne nastojimo uspostaviti i objasniti opće redovitosti. Naš zadatak je da pružimo konkretnu pomoć u eliminaciji postojeće nevolje.

253

CES


4.1.5. INDIVIDUALNI RAD CES TRENERA Раде Р. Лаловић МЕНАЏМЕНТ У КУРИКУЛУМУ Циљ овог рада је да се укратко објасни разлика између наставног плана, наставног програма и курикулума, као и да се укаже на основне процесе којим је неопходно ваљано управљати у току развоја наставних планова и програма. Кључне ријечи: Наставни план, наставни програм, курикулум, процеси развоја НПП-а. I У савременој терминологији која прати нашу наставну праксу поред појмова наставни план, наставни програм све чешће се сусреће и појам курикулум. Већина корисника ових термина обично изједначава појмове, наставни план, наставни програм са појмом курикулум, а да није ни свјесна да се ти појмови међусобно знатно разликују. У нашој дидактичкој теорији јасно је дефинисано шта се подразумијева под појмом наставни план, а шта под појмом наставни програм. Вилотијевић у великој тротомној дидактици каже „ програм, наставни – прописани документ (подзаконски акт) којим су прописани наставни циљеви и задаци по предметима и разредима за једну врсту школе.“ Под наставним планом се подразумијева основни подзаконски документ који садржи попис наставних предмета у одређеној врсти школе за сваки разред посебно, као и годишњи и седмични фонд часова по предметима и разредима. Наставним планом су предмети разврстани на основне (обавезне), изборне и факултативне. Појам курикулум се у широј употреби у Европи јавља крајем шеснаестог и почетком седамнаестог вијека у значењу редосљед образовања. Побједом реформских погледа које су промовисали Ратке и Коменски у европској терминологији је појам курикулум замијењен појмом дидактика. Али, појам курикулум, који је потиснут из европске науке пренесен је и развијен у Америци, да би се након другог свјетског рата под утицајем америчких научника поново вратио у Европу. Под појмом курикулум различити амерички и европски теоретичари су често подразумијевали не само наставни план и наставни програм, него и дидактику, методику, школску педагогију па и социологију. Имајући у виду научне ставове европског курикуралног покрета у двадесетом вијеку може се поуздано тврдити да је курикулум много шири појам од појмова наставни план и наставни програм, али недовољно широк да би објединио остале педагошке дисциплине , а дидактику поготово. Дакле, под курикулумом, у савременом смислу, се подразумијева и наставни план, и наставни програм, и посебно циљеви и исходи учења и поучавања, и садржаји поучавања и учења, и поступци поучавања, и стандарди знања, и наставни стил. II Пратећи историјски развој образовања лако се прати и развој наставних програма и курикулума у цјелини. Види се да је наставни програм код нас и курикулум у западним земљама био изложен различитим промјенама. Да би те промјене биле сврсисходне и ефикасне морало се водити рачуна о даваоцима образовних услуга и корисницима тих услуга. Наравно, главне правце развоја програма диктирали су корисници услуга, а то нису само ученици и њихови родитељи, него и друштвена заједница, разне привредне компаније и државна идеологија и политика. Дакле, управљање промјенама у реформским процесима у области наставних програма се с правом данас означава као посебна активност под именом менаџмент у курикулуму. 254

CES


Стручњаци који се баве развојем наставних програма и пројектовањем промјена у истим морају да воде рачуна о теорији и пракси које дјелују синхронизовано. Теорија без праксе је неупотребљива, а пракса без теорије је немоћна. Поред јасно дефинисаних теоријских циљева менаџери програма морају да знају и интересе људи и група од утицаја, јер они постављају и економске, и идеолошке, и политичке оквире у којима започињу и завршавају све расправе о наставним програмима или о курикулуму у цјелини. Сагледавајући идеолошки контекст и циљеве различитих интересних група западни теоретичари Даињин и Макверсон су 1992. године систематизовали различите приступе дефинисању оквира у којима се рјешавају расправе о наставним програмима. То су: неокласични или хуманистички приступ, либерални-мериократски приступ, либералнопрогресивни приступ, друштвено-критички приступ, религиозни приступ и прагматички приступ. Имајући у виду све различитости наведених приступа, па и сасвим супротне интересе утицајних људи и група као потенцијалних корисника образовних услуга менаџери наставних програма морају да располажу широким знањем и мудрошћу предлажући посебне моделе наставних програма који се обично означавају као интегративни. Да би се избјегле непотребне расправе у многим државама се дефинишу национални наставни програми иза којих стоји државна политика. Али, пошто и национални програми имају значајних недостатака који углавном произилазе из крутих процедура које онемогућавају неопходне и благовремене интервенције на побољшању програма и његовом осавремењавању чини се да је за менаџере наставних програма, а и за најдиректније кориснике образовних услуга најприхватљивији облик програмирања наставне праксе широко постављен курикулум са јасним исходима учења и стандардима, односно нивоима знања. III Да би се успјешно управљало процесом доношења и развоја наставног програма мора се поћи од чињенице да се у савременом свијету сусрећемо са два модела развоја наставних програма, а то су модел „циљева“ (накнадни, рационални или модел понашања) и „динамички“ модел. Модел циљева се састоји од више фаза (навођење циљева, одабир активностти учења, организација активности учења и процјена). Динамички модел поставља наставни програм као мање утврђен процес који не мора почети са тачно одређеном фазом. Приликом реформе било ког образовног система, а самим тим и прије, и у току процеса развоја наставних програма води се рачуна о потребама ученика, о потребама економије и привреде за стручним и ефикасним кадром, о социјалној стабилности, о културниј традицији и о међународној прихватљивости новог модела. Анализом свих ових сегмената менаџери наставних програма долазе до ваљаних одговора на питања: колико је њихов концепт изводив, да ли то што желимо можемо себи обезбиједити и да ли је то што желимо одбрањиво. У већини савремених европских образовних система, па и у наставним програмима и процесима њиховог развоја посебно се води рачуна о тежњама које мање или више утичу на коначни дизајн наставних програма. у наредној табели су представљене неке од тих тежњи. ОД: Подучавања

ДО: Учења

Преношења чињеница

Изграђивања знања ученика

Меморисања информација

Анализе, синтезе, процјене, примјене информација

Концентрисања на знање Учења напамет

Развијања знања, способности, вриједности и ставова примијењеног знања/ учења у контексту

255


CES

Категоријалног знања (традиционални предмети)

Интегрисаног знања (шира подручја учења)

Школовања Фокуса на информацију

Цјеложивотног учења Фокуса на исход

Дидактичког подучавања

Наставних стратегија укључујући методологију „интеракције“

Претпоставке да постоји „један стил учења“ Препознавања да постоје различити стилови учења НПП-а као производа

НПП-а као процеса и као производа

Очигледно је да савремени стручњаци за развој наставних програма посебну пажњу посвећују процесима и процедурама кроз које је неопходно проћи да би се добио квалитетан наставни програм. Ти процесеи и процедуре су у различитим земљама различити, али се такав један идеалан процес може представити на сљедећи начин. ДИЈАГРАМ ИДЕАЛНОГ ПРОЦЕСА РАЗВОЈА НПП-А Сваки квалитетно сачињен НПП ( без обзира да ли он био структурисан по моделу „циљева“ или по „динамичком“ моделу) мора да има сљедеће дијелове: увод, постојећи контекст, изражавање образовне политике, изражавање ширих резултата учења; структуру образовног система (4+4, 1+4+4, 3+3+3,....); предмети или подручја учења (основни предмети, изборни предмети, факултативни предмети); стандарди ресурса потребних за имплементацију оквира НПП-а; одговарајућа наставна методологија и правила и начин оцјењивања постигнућа ученика. IV Осим процеса доношења и развијања наставних програма важан је и процес његове реализације кроз који оцјењујемо његову успјешност, његове предности и недостатке и утврђивање индикатора који нам указују на потребу даљег његовог моделовања. Да би установили да ли је, или није наставни програм остварио и да ли остварује своје циљеве морамо имати поуздане инструменте. Развијањем процеса мјерења квалитета образовних услуга примјењују се стандарди квалитета ( ISO, TQM, EFQM) који дају поуздане резултате и о квалитету процеса учења и о квалитету садржаја учења. Анализе квалитета се раде прикупљањем података (инспекције, анкете, фокус групе, интерно и екстерно мјерење ученичких постигнућа) и процјењивањем. Зависно од резултата добијених праћењем квалитета утврђују се неопходне накнадне активности као што је ревизија оквира НПП-а, ревизија силабуса, обезбјеђење додатних ресурса (додатне обуке наставника, приручници, дидактички материјал,...). V Имајући на уму све изложене ставове и мишљења могу се извести сљедећи закључци: 1. Наставни планови и програми су неопходни. Да би се осигурао квалитетан живот у свијету брзих промјена и технолошког напретка неопходно је квалитетно планирати образовање нових кадрова, а то је могуће једино ако имамо квалитетне и модерне школске програме. Квалитетни наставни програми су плод озбиљног рада и јано дефинисну визију и мисију школе. 2. Наставни планови и програми морају да буду једноставни и корисни Модеран наставни план и програм ни у једном свом сегменту не смије бити нејасан, мора иматијасне и стратешке, и оперативне циљеве чијом реализацијом су задовољни корисници услуга. 256

CES


3. Планове и програме треба развијати заједно са корисницима услуга Процес ваљаног развоја НПП-а треба заједнички водити са корисницима услуга што олакшава дефинисање стратешких циљева и повећава одговорност. 4. Наставни планови и програми требају бити реални Реалност наставних планова и програма је врло важна, јер у супротном корисници услуга брзо губе повјерее. Да би НПП био реалан важно је правилно процијенити економски, политички и општедруштвени контекст у коме се НПП реализује. 5. Наставни планови и програми треба да буду у писаној форми и свима доступни Сваки НПП мора бити у писаној форми као јавни документ који је свима доступан. Његова јасност и логичност обезбјеђује с једне стране подршку и помоћ у његовој реализацији, а с друге стране обезбјеђује довољну отвореност за нове идеје и квалитетна побољшљња. ИЗВОРИ 1. Marsh J. C. 1994. Kurikulum, Educa, Zagreb 2. UNESCO, 2003. Program obuke stručnjaka za razvoj NPP: osnovno i opšte srednje obrazovanje u BiH, Ženeva 3. Часопис ДИРЕКТОР ШКОЛЕ за 2003. г. Београд 4. Материјали за обуку квалификованих тренера из области Демократски школски менаџмент, CES /Finnish Co/operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina Ministry of foreign Affairs of Bosnia and Herzegovina, Ministry of for Affairs of Finland/, 2005.g.

GRUPA: BIHAĆ; TRENERI: NEĐARA RAIĆ i JASMINKA BUJANOVIĆ Sadržaj: Kvalitet škole Korišten materijal za prezentaciju: Priručnik CES-a Definicija kvaliteta Kvalitet je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili očekivane zahtjeve. lat. gualitas – kakvoća, svojstvo, osobina, vrlina, vrijednost, dobra osobina Neka važna pitanja na koja treba tražiti odgovore: • • • • • • • •

daje li ono što smo radili do sada rezultate? u kakvim odnosima nastojimo djelovati na nekoga? da li je uopće moguće i na koji način djelovati na nekoga, "oblikovati'' nekoga? što možemo učiniti da budemo efikasniji? što učiniti da imamo zdraviju i sretniju generaciju iza sebe? što učiniti da mi budemo sretniji, zadovoljniji i ponosni na našu djecu, učenike ili studente? što i kako svakodnevno djelovati na nekoga u kvalitetnom okruženju bez prisile? vjerujemo li da možemo odgojiti generaciju koja æe iza nas živjeti u odnosima bez prisile i znati stvarati takve odnose, kvalitetnije nego što su ovi danas koje svi proživljavamo?

Stanjem u našim školama i kvalitetom obrazovanja nisu zadovoljni ni učenici, ni roditelji, ni nastavnici. Najveći broj učenika osnovnih i srednjih škola ne učestvuje aktivno u obrazovnom procesu, niti postiže rezultate primjerene nivou svojih sposobnosti. 257

CES


Pogreška nagrade i kazne, odnosno vanjske motivacije, jedna je od najozbiljnijih kočnica kvalitetu, jer u takvom sistemu vrijednosti ono što je istinski bitno prestaje biti važno... Škola koja ne ispunjava osnovne potrebe učenika i nastavnika je NEDJELOTVORNA ŠKOLA Kako se prepoznaje nedjelotvorna škola? • • • • • • •

''učmala škola'‘ nastavnicima je stalo do malo čega ili malo koga ''rutina'' ''direktor poput krtice'' ''zatupljujuća istovrsnost’’ odnosi među nastavnicima ’’bezvoljni'' i ''svaki za sebe''.

Nedjelotvorna škola ne osposobljava djecu za život, jer ni sama nije prilagođena životu. Tradicionalno postavljena škola, s krutim obrascima upravljanja i centraliziranim sistemom kontrole, jednostavno ne može ostvariti vlastitu transformaciju. Ona je u konfliktu sa stvarnošću i kao takva može se javljati kao kočničar općeg društvenog razvoja. Obrazovanje prošle generacije nije obrazovanje koje danas može poslužiti našoj djeci. Zahtjevi za promjenama u obrazovanom sistemu postali su toliko glasni da se odgovorni za stanje u školstvu nalaze pod velikim pritiskom. Ovi su zahtjevi normalna posljedica životne stvarnosti promjena u svijetu, burnih društvenih procesa, naglog tehnološkog razvoja. Niko od nas ne želi nedjelotvornu i nekvalitetnu školu. Svi se slažemo oko toga da naša djeca zaslužuju obrazovanje koje će im osigurati da ostvare svoje pune potencijale i postanu dobri i kompetentni građani. Škola treba živjeti i razvijati se u skladu sa potrebama učenika, što više brisati granicu između učenja u školi u učenja u životu. Brzo ćemo se složiti oko toga da naše škole treba mijenjati, ali to pred nas postavlja brojna pitanja: 1. kako započeti ? − Kakvu školu želimo i kakvi mi želimo biti? − Po čemu se kvalitetna škola razlikuje od naše? − Kakva je dinamika procesa promjene? − Koliko će nam vremena trebati da postanemo kvalitetna škola? 2. Nema ’’gotovih’’ odgovora na ova pitanja. 3. Ne postoji ’’model’’ koji možemo jednostavno prenijeti u svoju školu. 4. Ne postoji samo jedan ''pravi'' način stvaranja kvalitetne škole – stvaranje kvalitetne škole je dugotrajan proces, ali … …potrebna je promjena smjera • • • • • • •

od ''zadovoljavajućeg'' prema kvalitetu, od ispraznog prema kvalitetnom radu, od vanjske motivacije prema unutrašnjoj, od kontrole izvana prema kontroli iznutra, od šefovskog upravljanja prema vođenju, od individualnog rada i takmičenja prema timskom radu i suradnji, 258

CES


• od prisile prema dogovoru … Kvalitetna škola je organizacija u kojoj: • nema prisile • učitelji, učenici i roditelji surađuju na postizanju obrazovnih i odgojnih ciljeva Evaluacija • Evaluacija se obavlja da bi se provjerio napredak implementacije planiranog • Provodi se na početku, na kraju i u bilo kojoj fazi procesa (redovno i dosljedno, sistematično) Samoevaluacija škola Samoevaluacija škola ima isključivo razvojnu funkciju. Ona je provjereno dobar instrument za jačanje škola, za poticanje unapređivanja kvaliteta 'iznutra' i 'odozdo', za bolje planiranje i unapređivanje rada na nivou razreda, škole i lokalne zajednice. Škole same prate svoj napredak i o tome izvještavaju roditelje i javnost. Samoevaluacija potiče demokratsku raspravu o značenju kvaliteta za pojedinu školu ili zajednicu u kojoj škola djeluje. Dvije su primarne funkcije samoevaluacije: 1. Poticanje dijaloga o ciljevima, prioritetima i kriterijima kvalitete na razini razreda i škole, 2. Ostvarivanje ciljeva pomoću korištenja odgovarajućih i lako primjenjivih instrumenata.

Rasprava o kvalitetu je stalna razmjena komentara, razmatranja mogućnosti, analiziranja planova, praćenja aktivnosti, vrednovanja. Rasprava o kvalitetu postaje neodvojiv dio školske kulture. Zasniva se na indikatorima kvaliteta, bavi se traganjem za načinima kako ostvariti najviši nivo ostvarivanja kriterija kvaliteta. Sistem indikatora kvaliteta odgoja i obrazovanja, kao i kriteriji kvaliteta vezani uz indikatore, pomažu školama u uočavanju važnih područja vlastitog djelovanja - vlastitih prednosti, nedostataka i razvojnih mogućnosti. Ovaj jedinstveni sustav indikatora kvalitete služi školama za samoanalizu i samoevaluaciju, a ujedno se koristi za vanjsku evaluaciju. Bit politike kvaliteta obrazovanja treba biti očuvanje i poboljšavanje uvjeta za učenje. TQM (Upravljanje kvalitetom) Upravljanje kvalitetom (TQM) je sistem upravljanja koji je integralni dio strategije organizacije, te je usmjeren na kontinuirano unapređenje proizvoda i usluga kako bi se izgradio visok nivo zadovoljstva korisnika. Škola kojom se upravlja na takav naèin postaje organizacija koja je posveæena dostizanju vlastitih ciljeva i koja uvažava svoja vlastita pravila. Ciljevi i pravila moraju biti u skladu sa sistemom kojem škola pripada.

259

CES


GRUPA: BANJA LUKA; TRENER: BORIS ČEKRLIJA Sadržaj: Indikatori kvalitetne škole Korišten materijal za prezentaciju: Priručnik CES-a ИНДИКАТОРИ КВАЛИТЕТНЕ ШКОЛЕ Када говоримо о квалитетној школи онда у првом реди морамо одредити дефиницију квалитетне школе, одредити критерије односно постулатe квалитетне школе. На тај начин долазимо до индикатора квалитетне школе, односно до евалуације тих индикатора. Сваки од ових појмова представља кључне ријечи које дају јаснију слику квалитетне школе. Јасним дефинисањем и одређивањем наведених појмова у стању смо да говоримо о примјерима добре праксе квалитетне школе. Јасно је послије овог уводног дијела да дефинисање појма квалитетна школа, јасно одређивање индикатора квалитетне школе, односно утврђивања критерија за њену евалуацију није једнозначно. Напротив, оно је комплексно и зависи од многих (вањских и унутрашњих) фактора који са историјског, социолошког, националног, културног, политичког и технолошког аспекта детерминишу образовање у ширем смислу, а самим тим и квалитетну школу као његов дио. Појам квалитетна школа можемо посматрати у ширем и ужем смислу, тј. као дио неког образовног система, односно као школску организацију са конкретним ученицима, наставницима, а која је истовремено дио одређеног образовног система. Квалитетна школа у ширем смислу се потврђује кроз доминацију примјера добре праксе конкретног образовног система. Када говоримо о квалитетној школи у ширем смислу, онда смо фокусирани на конкретан образовни систем. Индикатори квалитетне школе се одређују на основу створене визије образовања, анализе постојећег стања и властитих ресурса. Све је то, наравно, засновано на новим истраживањима и сазнањима на пољу природних и друштвених наука. Према томе, квалитетна школа није једна константа него је условљена и детерминисана многим промјенљивим величинама. Неке од њих се могу подвести под сљедећим појмовима: • • • • • •

Наставници, Наставни програми, Уџбеници, Начин финансирања, Управљање школом, Начин осигурања квалитете и евалуације.

260

CES


Индикатори квалитетне школе могу се у ширем смислу идентификовати као индикатори који се односе на: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Курикулум, Очекиване исходе и ученичка постигнућа, Учење и подучавање, Климу у школи, Ресурсе школе, Школски менаџмент.

Савремени приступ изградње образовног система заснива се на стремљењима да се послије завршеног првог циклуса образовања (основношколског) створи компетентна, одговорна и самостална дјеца. Инсистира се на појму дијете, а не ученик. На тај начин се жели у појам ученичка постигнућа укорпорирати и један не тако незначајан сегмент ваншколских сазнања која су дјеца стекла. При томе се уважавају најновија сазнања да постоје велике индивидуалне разлике у способностима и особинама личности међу дјецом истог узраста. То је довело до схватања структуре курикулума. Курикулум Досадашњи наставни планови и програми били су униформни, прописани из одређеног центра; њихова реализација се надзирала без могућности одступања од унапријед за све истог прописаног начина оставрења. Као посљедица униформисаних планова и програма егзистирали су униформисани уџбеници. Дакле, тежиште је било на контроли улаза без настојања да се допринесе квалитету стеченог знања. Сматрало се да ће се до квалитета доћи првенствено ако се обезбиједи квалитета улаза усвојеног наставног плана и програма. У другом плану је била подршка наставницима, односно школама. Циљеви досадашњих наставних програма су били углавном фокусирани на стицање знања. Таквом школом и њеном квалитетом нису били задовољни ни ученици ни родитељи, као и сви они други који су своју дјелатност заснивали на претпоставци да ће ученици у каснијем животу и раду то знање моћи и примјењивати. Очито, сви су они имали друге показатеље, односно индикаторе квалитетне школе.

261

CES


Једна од одлика квалитетне школе је стварање централног оквира наставног плана и програма. У централном оквиру наставног плана и програма доминирају области и предмети који се изучавају кроз цијело образовање, односно обавезни и изборни предмети.

Око 10% је посебан дио школског програма који доноси школа уважавајући специфичне склоности ученика и особености локалне заједнице. Програми ницу централно утврђени него се одликују флексибилношћу. Тежиште је на вредновању исхода учења, али при томе се даје већи значај подршци наставницима и школи. Уводе се образовни стандарди, мијења начин оцјењивања и евалуација ученика. Уводе се иновације у настави уз уважавање развоја информатичке и друге наставне технологије; поклања се пажња коришћењу разних извора информација. Доминантан циљ овако конципиране је подстицање развоја и богаћења искуства. Очекивани исходи и ученичка постигнућа Овако конципирана настава има за циљ подстицање развоја и богаћења искуства, односно развој личности и индивидуалности сваког дјетета, а не само усвајање неког школског програма, које ће се верификовати количином репродукованих садржаја. Напушта се начин класичног школског оцјењивања. Коначна тенденција је одсуство оцјењивања него индивидуално праћење развоја ученика. Као допринос таквом приступу утвђивања ученичких постигнућа афирмише се екстерно оцјењивање ученика. Учење и подучавање Улога наставника се мијења. Он није више предавач и оцјењивач, него првенствено организатор наставног процеса, мотиватор, партнер у комуникацији са дјецом, који их уважава као личности и на тај начин га они и њега самога прихватају као личност. Наставник све више напушта предавање (вербално преношење знања) као основну методу наставе; доминантне су методе активне наставе/учења – практичне, радне, мануелне активности, експресивне активности (на примјер, цртање, литерарни радови), лабораторијске вјежбе, социјалне активности, теренски рад, посматрање природних појава и сл. Афирмише се настава, односно учење које се може подвести под смислено, практично у виду спољашњих практичних активности, учење путем открића, конвергенто (логичко) уз ослањање на различита (наставна) помагала. Све ово од нужно за собом повлачи и мијењање улоге наставника, поставља другу врсту захтјева пред њих. Као организатор и мотиватор наставник треба овладати поступцима активирања, односно мотивисања ученика у настави. Све је то у домену његовог уже стручног усавршавања.. 262

CES


Истовремено промјене у друштву се дешавају веома брзо и генеришу нове потребе и захтјеве. Наставници се морају томе прилагодити. Ако, на примјер, око 50% стручног знања које посједују инжењери застари за пет година, онда је неминовно да се те промјене одразе и на образовање, односно на стручно усавршавање наставника. Иако се промјене у образовању дешавају много спорије него у друштву неминовно је пратити значај нових технологија, нарочито информационе да би се могле користити у подучавању. У процесу учења улога ученика није више да слуша, да покуша да разумије и запамти програмом одређено градиво. Сада се полази од интересовања дјеце и свако учење се надовезује на та интересовања, свако ново учење се повезује са претходним знањем и лични животним искуством дјетета. Ако наставник, као организатор, партнер и мотиватор, помоћу добро одабраних активности створи услове, ученик ће бити мисаоно (интелектуално, на унутрашњем плану) максимално активиран: постављаће питања (за себе или у разреду), тражиће информације и објашњења, вршиће повезивање новог са већ постојећим знањем (школским и ваншколским), водиће биљешке које представљају избор битних информација, изводиће закључке, паралеле са претходно ученим, биће у стању да направи план, преглед градива које је обраођвано, итд. У том случају мотивација за учење неће више бити спољна (оцјене, похвале, награде – казне) него лична (унутрашња). Лична мотивација ће свакако бити појачана ако се оцјењује задовољство дјетета предузетим активностима, напредак дјетета у поређењу са његовим почетним стањем, мотивисаност и заинтересованост за рад и активности, развој личности. Таквим начином рада и оцјењивања дијете је свјесно да се уважавају његова ваншколска знања и искуства, његова приватност, индивидуалност и слобода изражавања, да је у процесу учења равноправан партнер као социјална и емоционална личност.

(Модификација Постера 2: Основна школска формула/према идеји И. Ивића; ликовно рјешење Д. Б. Живковић/из књиге: Ивић, И; Пешикан, А; Антић, С. (2001): Активно учење 2, Београд, Институт за психологију.) Клима у школи Један од индикатора квалитетне школе је клима у школи. Она је свеукупност односа чији су партнери ученици, наставници, менаџмент школе, остали запослени у школи, родитељи, локална заједница и друге образовне институције које се релевантне за дјелатност конкретне школе. Мора постојати стимулативно окружење за цјелокупну активност школе, а нарочито за учење. Позитивна клима у школи се лако препознаје. 263


CES

Примјере добре праксе који илуструју стимулативнo окружење за учење: • • • • • • • • •

школски амбијент је уредан и сврсисходан; поштивање заједнички донијетих правила понашања; егзистенција рада без пријетњи кажњавања; угодан и забаван рад без присиле и елемената деструкције; уважавање свих облика способности ученика; подстицање разних стилова учења; наставници вјерују у своје ученике; подстичу се све активности ученика; присуство партнерске комуникације са циљем повећања квалитета рада.

Ресурси школе То су сви они потенцијали које посједује једна школа и који су значајни за њен развој. Неки ресурси као што је, на примјер, материјални положај, односно опремљеност школе су фактори на које углавном не можемо у великој мјери утјецати. Финансијски ресурси за образовање требају бити распоређерни на такав начин да подржавају реализацију циљева образовања на најбољи могући начин. Ипак, постоје други ресурси, који имају велики потенцијал и који се могу и даље развијати са циљем подизања квалитета васпитно-образовног рада. То су, на примјер, наставници. Квалитетна школа је у великој мјери рефлексија професионалног развоја наставника. Њихов професионални развој може учинити много тога да ученици буду активни у настави, и то првенствено мисаоно активни. Како ће у ком пољу изгледати активност наставника зависи од његовог избора активности, његове вјештине, способности, жеље и мотивације да побољша наставу, а превасходно од његове одлуке хоће ли уопште улагати труд, напор и креативност у раду коју су одредили постулати савремене квалитетне школе. То поред самих наставника зависи и од менаџмента школе, климе у школи, односа родитеља и локалне заједнице према њима, односно школи. Школа која успјешно искористи овај ресурс је у великој мјери остварила циљеве квалитетне школе. Фокусирање на наставницима као изузетно значајном ресурсу школе не треба да створи погрешан утисан да су амбијент за учење као и инсистирање на постизању високих стандарда опремања школе неважни. Школски менаџмент Компетенција наставника, директора школа и персонала у администрацији је централни фактор квалитета у систему образовања. Критерији квалитете који се односе на менаџмент школе: • Да ли менаџмента школе подржава образовни процес у школи? • Да ли је атмосфера на радном мјесту охрабрујућа, отворена и мотивирајућа? • Како је организирана сарадња између наставника и њиховог директора у процесу планирања и евалуације? • Како функционише систем вођења и планирања рада школе? • Како успјешно води финансијско-материјалне послове? • Каква је сарадња школе са другим школам у општини и регији? • Како функциониш комуникација менаџмента школа са наставницима и другим особљем у школи? 264

CES


Улога директора школе у креирању радне културе и атмосфере у школи је централна. У развијању квалитета образовања, управљачка компетенција директора школе нарочито је та која се разликује; стога, посебну пажњу треба поклонити образовању школских директора. Директор школе дјелује као инструктивни вођа у школи. Ово се постиже путем ефикасне комуникације школске мисије, те примјењивања карактеристика ефикасне школе у управљању школским програмима. Директор школе, као орган руковођења школом, треба бити: • вођа образовног процеса и процеса административно-финансијског управљања школом, • добро образован наставник и још бољи менаџер, • организатор тимског рада у школи, • вођа који потиче сурадњу, креативност, квалитетан рад и самоевалуацију. Евалуација његовог рада који се подучавање и извођења наставе се заснива на питањима • У којој мјери директор креира дискусију о развоју подучавања и образовања? • Како директор школе прати подучавање/извођење наставе и образовни рад? • Дали има изграђен модел праћења рада? Школски одбор, као орган управљања школом, треба бити у функцији остваривања партнерства школе и локалне заједнице у заједничкој одговорности за: • • • • • •

добру стратегију школе, праћење рада школе, процјењивање квалитета образовања, напредовање школе, планско и рационално трошење средстава, у погледу састава да артикулира интересе различитих група и осигура њихово активно учешће у доношењу одлука од значаја за рад школе.

Савјет родитеља, као представник одговоран заступник интереса родитеља и ученика: • • • • • • • •

прати догађања и промјене у образовном систему и укључен је у њихово креирање, упућен у своја права и обавезе, одлучује о питањима од значаја за школу, прати рад наставника и директора школе и сурађује с њима, организира и дјелује у различитим асоцијацијама родитеља, организира сурадњу школе и локалне заједнице, различита тијела, омогућавамо родитељима да дају своје мишљење о различитим значајним питањима везаним за рад школе, • укључујемо родитеље у расправе везане за курикулум на различитим нивоима, • редовно информирамо све родитеље о одлукама донесеним на састанцима којима нису присуствовали.

Локална заједница треба имати шира овлашћења у праћењу школе и помоћи јој у: • • • •

структурној организацији и квалитетуруковођења и управљања, праћењу и постизању квалитета образовања, стварању увјета за осигурање неопходног наставног кадра, осигурање дијела финансијских средстава, 265

CES


• осигурање услова за алтернативне изворе финансирања. • подстицању и јачању веза школе са другим школама.. На основу наведених овлашћења, одговорности, функција, улога и овлашћења које има школски менаџмент у ужем смислу, односно партиципативни школски менаџмент школе лако се може доћи до индикатора квелитетне школе који се односе на њезин менаџмент. Ипак, веома је значајна улога је директора школе као непосредног одговорног за цјелокупну активност школе. Који допринос развоју школе ће дати менаџмент у првом реду зависи од тога у којој мјери и на који начин је директор успио да на основу визије квалитетне школе анимира и координира рад свих ангажованих на реализацији годишњег програма рада школе.

ЛИТЕРАТУРА 1. Fisher, R. (2004): Teaching Thinking, London – New York, Continum. 2. Ивић, И; Пешикан, А; Антић, С. (2001): Активно учење 2, Београд, Институт за психологију. 3. Чекрлија, Б. (1996): Један приступ стручном усавршавању наставника математике, Бања Лука, Наша школа, Бр. 2, стр. 420-428.

GRUPA: MOSTAR; TRENER: MIRJANA NIKOLIĆ Sadržaj: Kvalitet u školi Korišten materijal za prezentaciju: Priručnik CES-a Različiti pristupi definiranju kvaliteta David Garvin definira pet pristupa: • • • • •

Kvalitet kao prirodno savršenstvo- jednostavno najbolje. Kvalitet zasnovan na mjerljivim atributima Kvalitet kao potvrđivanje zahtjeva Kvalitet na bazi vrijednosti: odnos učinak – cijena Pristup na bazi korisnik - klijent

KVALITETNA ŠKOLA? • Najbitniji uslov za kvalitet u bilo kojoj organizaciji je zadovoljstvo kupca/ korisnika. 266


CES

• Kvalitet mora biti vođen tržištem. • Krajnji korisnik je učenik- bitne su njegove potrebe i očekivanja.

Definiranje kvaliteta je subjektivno, ovisno ko definira: Učenici, nastavnici, roditelji. Novi zahtjevi pred školama : • Učenici žele biti slušani i igrati aktivnu ulogu. • Također, socijalni rad je više uključen nego ikad. Zahtjev za školu budućnosti : obezbijediti da svi mogu učiti pod pravednim i istim uslovima. Magična formula ne postoji. Treba stvoriti vlastiti model koji moramo stalno posmatrati i preuređivati. • Na ulazu i izlazu obrazovnog sistema stoji država, a obrazovnim procesom treba da se bavi struka i nauka • Rezultati obrazovnog sistema ostvaruju se putem kvalitetnog obrazovnog ulaza, procesa i izlaza • Međunarodni standardi koji poboljšavaju kvalitet usluga, poslovanja i vođenja organizacije: • ISO (International Standardization Organization) • Totalno upravljanje kvalitetom – TQM (Total Quality Managment) • "TQM je jedan način vođenja organizacije sa namjerom učestvovanja svih saradnika/ca i saradnje među svim grupama, u poboljšanju kvaliteta, koje postiže organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva korisnika/ca, dugoročne rentabilnosti, prednosti za saradnike/ce i usaglašenosti sa zahtjevima društva"(Prijedlog definicije Totalnog upravljanja kvalitetom, izrađen od strane ISO). • organizacijskoj kulturi • Korisniku/ci, on/ona je središte svega • tehnikama, oruđima i vještinama za prepoznavanje i rješavanje problema s područja kvaliteta TQM i potreba za stalnim poboljšanjem Istraživanja su dovela do napuštanja pojedinih faktora efikasnosti. Mnogo je bitnija klima ili kultura škole kao cjeline Uslovi efikasne školske kulture: • • • • • • • • •

Jasni i zajednički identificirani ciljevi Sudjelujuće planiranje i odlučivanje Stabilnost osoblja Kontinuiran razvoj osoblja Kurikulum koji daje mjesta svakom učeniku Uključenost roditelja Maksimalno korištenje vremena za učenje Podrška obrazovnih vlasti U školama je TQM viđen kao filozofija kontinuiranog poboljšanja - To je proces izgradnje zajedničke kulture, stalnog poboljšanja, inicirane i vođene unutar i izvan škole • TQM nije inspekcija i nametanje niti može biti urađeno vama i za vas - “Totalno” diktira da je sve i svako u školi uključen u poboljšanje 1. Procjena postojećeg stanja 2. Planiranje 3. Implementacija 267


CES 4. Evaluacija SWOT Jake strane (Strenghts)

• U čemu ste dobri? • Kako ste konkurentni? • Šta su vaša preimućstva u pogledu ljudskih resursa, sistema, produkta, finansija, znanja, reputacije...? Slabe strane (Weaknesses) • Šta radite loše? • Koje su vaše loše strane u pogledu ljudskih resursa, sistema, produkta, finansija, znaja, reputacije...? • Šta vašim korisnicima najviše smeta? Mogućnosti (Opportunities) • Gdje želite stići? • Kakve promjene želite da vidite za pet godina? • Kakve su mogućnosti tamo? Opasnosti (Threats) • Šta drugi imaju, a vi ne? • Koje promjene koje dolaze mogu ugroziti vas posao? U početku može biti teško naći prave elemente. • “što bi ovdje mogli biti važni faktori koji utječu na nas?”Ljudi nisu naviknuti govoriti o PREDNOSTIMA • to je kao da se “praviš važan”. – Mnogo ljudi mrzi govoriti – ili čak razmišljati – o NEDOSTACIMA Gdje želimo da budemo u budućnosti? • Odrediti prioritete plana za poboljšanje rada škole • Definirati metode i postupke za ostvarivanje ciljeva • Pažljivo procijeniti financijske, organizacijske i ljudske resurse, realističnu vremensku projekciju i imena odgovornih osoba Koji je najbolje način da krenemo u tom smjeru? Kako ocjenjujemo promjene koje provodimo? "Evaluacija je investiranje u ljude i napredak“ (Guba i Lincoln) Evaluacija je, na sistematičan i objektivan način, vrednovanje, ocjenjivanje i procjenjivanje određene aktivnosti, projekta ili organizacije. Cilj evaluacije je proizvesti informacije koje su: • pouzdane, uporedive i ekonomične, • prikupljene profesionalno i sistematično, • prikupljene korištenjem dobro utemeljenih 268

CES


• isprobanih metoda. 1. VANJSKA EVALUACIJA (eksterno vrednovanje) 2. SAMOEVALUACIJA (interno vrednovanje) 1. Odlučiti koja pitanja treba evaluirati 2. Sakupljanje informacija 3. Razvrstavanje, analiza i interpretacija prikupljenih informacija 4. Prezentirati nađeno stanje 5. Osvrti na izvještaj 6. Osigurati cjelovito praćenje Oblast: postignuće 1. Matematika 2. Čitanje 3. Prirodne nauke 4. Informatičke i komunikacijske tehnologije (ICT) 5. Strani jezici 6. Učenje kako učiti 7. Građansko obrazovanje Oblast: Uspjeh i tranzicija 8. Ponavljanje 9. Završavanje višeg srednjeg obrazovanja 10. Učestvovanje u tercijarnom obrazovanju Oblast: praćenje školskog obrazovanja 11. Procjena i upravljanje školskim obrazovanjem 12. Učestvovanje roditelja Oblast: Resursi i strukture 13. Obrazovanje i obuka nastavnika/ca 14. Učestvovanje u predškolškom obrazovanju 15. Broj učenika/ca po kompjuteru 16. Troškovi za obrazovanje po učeniku/ci Pet izazova kvalitetu obrazovanja 16 pokazatelja prezentiranih u izvještaju vode ka identifikovanju pet ključnih izazova za budućnost: • • • • •

Izazov znanja Izazov decentralizacije Izazov vezan za resurse Izazov inkluzije Izazov vezan za podatke i uporedivost 269

CES


4.2. PRIMJERI DOBRE PRAKSE Slijede prikazi individualnih radova kvaliteta u školi u cjelini: PRIMJER 1: OSNOVNA ŠKOLA ’’DR. IVAN MERZ’’, DRVAR KVALITET ŠKOLE Uradio menadžment tim: 1. Marko Pezer, ravnatelj 2. Marija Pejčinović, pedagoginja 3. Dragan Materić, nastavnik ISTRAŽIVANJE KVALITETA 1. NASTAVNI PLAN I PROGRAM Procjena stanja: • • • • • • •

ne prati dovoljno promjene, ima dosta suvišnih sadržaja, ne vodi računa o specifičnostima škole i sredine, ne uzima u obzir interese i potrebe učenika, napisan je za nekog prosječnog učenika, zanemarena je odgojna uloga škole, daje se veća važnost pojedinim predmetima a neki se zapostavljaju što neke učenike dovodi u nepovoljan položaj, • nije zadovoljavajuća ni korelacija s drugim predmetima kao i sa istim predmetom u prethodnom i sljedećem razredu. Vizija NPP: • fleksibilan • suvremen • prilagođen potrebama, interesima i sposobnostima učenika kao i promjenama u društvu Misija: • • • •

pri izradi NPP uključiti nastavnike praktičare, dio NPP posvetiti specifičnostima određene sredine, odrediti razine usvojenosti sadržaja, imati više okvirnih NPP kako bi učenici mogli odabrati sadržaje i predmete koji će zadovoljavati njihove potrebe.

2. POSTIGNUĆA Procjena stanja: • Učenici sudjeluju na županijskim natjecanjima i postižu dobre rezultate.

270

CES


• Zbog iseljavanja učenici su odlazili u druge škole i postižu dobre rezultate i uspješno se uklapaju u novu sredinu. • Uspješno se upisuju u srednje škole. Vizija postignuća: • učenik koji postiže dobre rezultate i uspješno se prilagođava svim promjenama. Misija: • Povećanje postignuća zavisi od ostalih indikatora kvalitete. • Poboljšanje ostalih indikatora utjecat će i na povećanje postignuća. 3. UČENJE I POUČAVANJE 3.1. Nastavničko planiranje rada Procjena stanja: • • • •

na stručnim aktivima izvrši se godišnje i mjesečno planiranje, dnevno planiranje radi svaki nastavnik za sebe, u planiranju preovladavaju stereotipi, u planiranju ne učestvuju učenici.

Vizija nastavničkog planiranja rada: • kvalitetno isplaniran rad koji je pretpostavka kvalitetne nastave. Misija: • edukacija nastavnika, • pomoć pri planiranju stručnih osoba, • uključivanje učenika u planiranju. 3.2. Proces poučavanja Procjena stanja: • • • • • • • • • •

način poučavanja je zastario, dominira frontalni oblik rada, učenik nije aktivan suradnik u nastavi u učionici dominira nastavnik, poučavanje ne zadovoljava potrebe učenika, nije prilagođeno individualnim sposobnostima učenika, akcenat je na memoriranju sadržaja i gotovih zaključaka a ne na razvoju vještina, na učenje se gleda kao na rezultat a ne kao na proces, strogo je odvojeno učenje u nastavi i van nje, praćenje i procjenjivanje nije kontinuirano, ocjena je jedina motivacija za učenje, zanemareni odgojni zadaci.

Vizija procesa poučavanja: • djelotvorna nastava koja će pripremiti učenika za život, • nastava koja će uvažavati interese i potrebe učenika ali i zahtjeve društva, 271

CES


• da učenje ne bude prisila i kazna. Misija: • • • • • •

fleksibilniji NPP, veća autonomija škole, edukacija nastavnika za drugačiji način poučavanja, bolja stimulacija nastavnika, redovitije praćenje nastave od strane savjetnika, pojačanje stručne službe u školi.

4. PODRŠKA UČENICIMA Procjena stanja: • • • •

na satu odjeljenske zajednice ne radi se dovoljno na podršci učenika, zbog nepotpune stručne službe (defektologa, psihologa), učenici dobivaju podršku kroz razne oblike rada izvannastavnih aktivnosti, kroz prilagođavanje NPP daje se podrška učenicima sa posebnim potrebama.

Vizija podrške učenicima: • da svaki učenik može očekivati pomoć i podršku bilo da se radi o problemima vezanim za učenje i poučavanje ili o problemima vezanim za obitelj, emocionalnim, zdravstvenim, socijalnim… Misija: • • • • • • • • • •

seminari i radionice za nastavnike, upošljavanje stručnih suradnika, bolja suradnja sa stručnim službama izvan škole, uključivanje roditelja u rad škole, kvalitetniji rad Vijeća učenika, kontinuirano praćenje i procjenjivanje učenika, rehabilitacijski postupci za učenike kojima je to potrebito, prepoznavanje i osmišljavanje oblika rada za talentiranu djecu, prilagođavanje škole i učionica radu sa djecom s posebnim potrebama, razvijanje motivirajući a ukidanje razarajućih navika.

5. ŠKOLSKI ETOS Procjena stanja: • učenici se uglavnom osjećaju sigurno u školi, • odnosi između nastavnika i učenika su dobri što se tiče nastave ali nastavnici nisu spremni razgovarati sa učenicima o temama koje nisu vezani za nastavu, • nastavnici često nemaju isti odnos prema svim učenicima, • nastavnici su zadovoljni odnosima sa učenicima kolegama i ravnateljem ali ne i statusom koji škola ima u gradu, • roditelji ne surađuju u dovoljnoj mjeri sa školom. 272

CES


Vizija školskog etosa: • pozitivna klima u školi, • partnerski odnosi između nastavnika učenika i roditelja, • dobar ugled u lokalnoj zajednici. Misija: • • • •

kvalitetniji rad Vijeća roditelja, Vijeća učenika, Školskog odbora, uključivanje lokalne zajednice, rad na toleranciji i na međusobnom uvažavanju, razvijati novi način komuniciranja.

6. RESURSI 6.1. Smještaj i opremljenost Trenutno stanje: • Škola je u dosta dobrom stanju, ali je loše opremljena prije svega mislim na kabinete (kemije, fizike, biologije, knjižnica, kuhinja…) Vizija: • Škola prilagođena potrebama svih učenika i nastavnika Misija: • Stalno traženje više sredstava za školstvo, • Traženje donatora za opremanje kabineta Vizija, • Škola prilagođena potrebama svih učenika i nastavnika. 6.2. Prikupljanje sredstava Trenutno stanje: • • • •

Nedostatak novčanih sredstava, Škola može vrlo malo utjecati na prikupljanje novčanih sredstava, Škola prikuplja novac izdavanjem školske dvorane, Izrada projekata koje financiraju različite organizacije.

Vizija: • Imati dovoljno sredstava. Misija: • Zvoniti na sva zvona kako bismo pridobili vlasti da više izdvoje novca za školstvo; • Animirati vijeće roditelja, lokalnu zajednicu da na izborima daju glas onim ljudima koji se bore za školstvo; • Sudjelovanje u natječajima koji pružaju materijalnu pomoć i podršku školi.

273

CES


7. ORGANIZACIJA I UPOTREBA RESURSA I PROSTORA Trenutno stanje • Dosta se dobro koriste resursi s kojim škola raspolaže, ali bi moglo još više. Vizija: • Maksimalno korištenje resursa i prostora. Misija: • Edukacija uposlenika o upotrebi resursa. • Povećanje resursa. 8. ZAPOSLENICI Trenutno stanje: • Stručnost uposlenih je zadovoljavajuća izuzev engleskog i njemačkog jezika, svi su predmeti stručno zastupljeni, veliki broj učitelja ima dosta radnog iskustva ali se javljaju i stereotipi u nastavi Vizija: • Stručni i educirani učitelji za suvremeno obrazovanje Misija: • Upošljavanje mlađih stručnih kadrova i edukacija postojećih, • Popunjavanje stručne službe u školi. 9. DJELOTVORNOST I UPOSLENOST DJELATNIKA Trenutno stanje: • • • •

Dobra je djelotvornost i uposlenost; Učitelji rade timski kroz stručne aktive; Suradnja se ostvaruje kroz rad Razrednih i Učiteljskog vijeća; Podrška učenicima se ostvaruje kroz dopunsku nastavu i kroz rad u izvannastavnim aktivnostima.

Vizija: • Dobar odnos između svih uposlenih; • Veća efikasnost i bolji rezultati. Misija: • • • • •

Raditi na tome da djelotvornost bude još bolja među svim uposlenicima; Poticati timski rad; Održavati izvannastavne aktivnosti; Održavati seminare itd.; Redovitije praćenje i procjenjivanje rada nastavnika kao i samovrednovanje nastavnika. 274

CES


10. VREDNOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIKA Trenutno stanje: • Dosta je slabo vrednovanje učitelja a iz toga proističe i slab profesionalni razvoj učitelja. Vizija: • Kvalitetan uposlenik. Misija: • Tražiti od nadležnih institucija da više prate i vrednuju učitelje, a time će se postići i njihov razvoj. 11. UPRAVLJANJE NOVČANIM SREDSTVIMA Trenutno stanje: • - Škola nema novčanih sredstava sa kojima bi mogla sama upravljati. • - Budžetom u školi upravljaju drugi i daju novac na kapaljku. Vizija: • Veća autonomija škole, • Pravilno raspoređena novčana sredstva. Misija: • Izvršiti izmjenu zakona; • Treba se izboriti za dio novca koji bi pripadao školi i sa istim bi raspolagala škola i koristila za unapređenje nastavnog procesa. 12. MENADŽMENT, RUKOVOĐENJE I OSIGURANJE KVALITETE 12.1. Ciljevi i politika škole Trenutno stanje: • Škola ima jasne ciljeve (osiguranje uvjeta za kvalitetnu školu) Vizija: • • • •

odgojen i obrazovan učenik, kvalitetan učitelj, zadovoljan roditelj, zadovoljna lokalna zajednica.

Misija: • osigurati materijalne uvjete za rad škole, • uključiti roditelje i lokalnu zajednicu u rad škole.

275

CES


12.2. Samoevaluacija Trenutno stanje: • Učitelji nedovoljno vrše samoevaluaciju, a i kontrola i praćenje mentora i vanjskih suradnika je nedovoljna. Vizija: • Odgovoran i samosvjestan djelatnik. Misija: • Vršiti veću kontrolu djelatnika i vršiti vrednovanje istih, te prenositi iskustva na mlađe djelatnike. 12.3. Planiranje i unapređenje kvalitete Trenutno stanje: • Nastavni plan i program ne pruža u potpunosti kvalitetnu nastavu; • Nepotpuna stručnost učitelja; • Način poučavanja je zastario. Vizija: • Kvalitetna škola. Visija • • • •

upošljavanje stručnih djelatnika, edukacija djelatnika, više izborne nastave, raditi na poboljšanju procesa poučavanja.

12.4. Rukovođenje Trenutno stanje: • ravnatelj ima jasnu viziju razvoja škole te osobni kredibilitet • održava dobre odnose s učenicima i uposlenicima Vizija • veće ovlasti i veću odgovornost Misija • Kroz pravna akta bolje odrediti zadaće i prava rukovoditelja.

276

CES


PRIMJER 2: OSNOVNA ŠKOLA ''USTIKOLINA'', USTIKOLINA KVALITET ŠKOLE UVOD Predstavljanje škole Prvu školu u Ustikolini izgradila je Austro-Ugarska 1908. godine u vremenu kada je vladala Bosnom i Hercegovinom. Od 1959. godine škola prerasta u osmogodišnju i u svom postojanju je dva puta dograđivana zbog porasta broja učenika i to 1946. i 1969. god. Do 1992. godine ova škola je imala 6 četverorazrednih škola u mjestima: Borovnići, Previla, Gavrić, Cvilin, Sorlaci i Škobalji, a vremenom joj je pripojena i osmogodišnja škola u Jabuci sa područnim školama. U tom periodu Škola je brojala oko 900 učenika, sa kojima je radilo oko 35 nastavnika predmetne i razredne nastave. Menadžment su činili direktor, sekretar i pedagog. Danas ova škola u svom sastavu ima samo jednu područnu školu u Jabuci, a ukupan broj učenika je 197 raspoređenih u 11 odjeljenja. U matičnoj školi učenici su raspoređeni u 10 odjeljenja sa ukupno 185 učenika. Područna škola Jabuka ima 12 učenika i nastava se odvija u jednom kombinovanom odjeljenju od I-IV razreda. Ukupan broj uposlenih tenutno u školi je 25 (Direktor, Pedagog, Sekretar, 7 nastavnika razredne nastave, 9 nastavnika predmetne nastave, a ostatak čini pomoćno osoblje). U školi djeluje 15 sekcija i to: horska, dramska, literarno-recitatorska, novinarska, sekcija za borbu protiv bolesti ovisnosti, biološka, ekološka, matematička, informatička, likovna, prva pomoć, mladi tehničari, ritmička, folklorna, saobraćajna. Vijeće roditelja, Vijeće učenika i Školski odbor su aktivno uključeni u rad škole. Vijeće roditelja je sa svojim radom počelo 2002. godine i u svom sastavu broji 13 članova, od tog broja, 10 članova su roditelji, 2 člana iz reda nastavnika, 1 član je iz lokalne zajednice. Od svog osnivanja do danas, Vijeće roditelja, je učestvovalo u nizu aktivnosti i realizaciji projekata koji su od bitnog značaja za školu. Neki od realizovanih projekata su: obnova školske kuhinje, biblioteke, školskog dvorišta i sl. Vijeće učenika sa svojim radom je počelo 2003. god i sačinjava ga 8 učenika odnosno po 2 učenika od V-VIII razreda. Učenici naše škole sve svoje probleme rješavaju preko svojih predstavnika u Vijeću učenika. Školski odbor je aktivno počeo djelovati 1997. god. Danas, Školski odbor broji 5 članova i to 1 član ispred osnivača, 1 član ispred lokalne zajednice, 2 člana ispred reda nastavnika i 1 član ispred reda roditelja. Svaki dan se ulažu napori za ostvarivanje ciljeva koji su predviđeni Godišnjim planom i programom, a imaju krajnju svrhu unapređivanje djelotvornosti škole. Također nastojimo da pratimo reformske tokove i doprinesemo još većem kvalitetu naše škole. Menadžment tim naše škole sačinjavaju: • Direktor - Murto Horo • Pedagog – Evlijana Hotović • Sekretar – Muamera Ahmetspahić Direktor naše škole imenovan je 2004. godine i ovo je njegov prvi mandat. Pedagog škole u našoj ustanovi radi od 2002. godine. U periodu od 1996.-2002. god. škola nije imala pedagoga. Sekretar škole je na ovoj poziciji od 1996. godine. Menadžment tim se sastaje tri puta sedmično, na svojim sastancima pravi planove za dalji rad i analizira ono što je do tada urađeno. 277

CES


Zašto "Kvalitetna škola"? Razlog zbog čega smo se odlučili za ovu temu da obrađujemo je taj što smo htjeli utvrditi koliko svojim radom ostvarujemo kvalitet, te koliko se na tom polju približavamo evropskim standardima. Kako smo radili Prilikom istraživanja ovog problema nismo imali većih poteškoća. Jedina poteškoća sa kojom smo se susreli je bila kako pronaći vremena, pored redovnih poslova, za istraživanje ovog problema jer je posao bio veoma kompleksan. Trebalo je podijeliti upitnike, koji su bili veoma opširni i sadržajni, učenicima, nastavnicima, roditeljima, a onda vršiti njihovu evaluaciju. Olakšica u cjelokupnom radu je bio timski rad kao i nesebična podrška trenera CES-a. TEORIJA KVALITETA U samom početku prvo smo pošli od proučavanja teorije kvaliteta u literaturi. Riječ kvalitet potiče od latinske riječi qualitas – koje je kakvoće, kakve je prirode. Šta je bit nečega? Kvalitet u obrazovanju podrazumijeva škole u kojima nema prisile, u kojima učitelji i učenici, kao i roditelji sarađuju na postizanju obrazovnih odgojnih ciljeva. Odnosi u školama koje obezbjeđuju kvalitet temelje se na međusobnom povjerenju i uvažavanju. Takve škole su dinamične, inovativne ustanove, kojem imaju razvojni plan koji je proistekao iz vlastitih potreba. Takve škole imaju za cilj osposobljavanje za permanentno obrazovanje. Prema Muratović (2005/06:.41) politika koja osigurava kvalitet, treba da: • ispunjava standarde kvaliteta koje su razradili eksperti (npr. Nastavni plan i program) • ispunjava zahtjeve, koji se postavljaju u školi (npr. Specijalni programi koje škola nudi) • zadovoljava zahtjeve svakog pojedinog korisnika (npr. Specifične obrazovne potrebe svakog djeteta) Kada smo radili istraživanje, možete vidjeti u prilogu, nastavnici su se izjasnili da je jedan od bitnih prepreka kvaliteta ta što nemamo uticaj na izradu Nastavnog plana i programa. Jednostavno ga dobivamo kao gotov proizvod, a niko bitnije ne pita direktne aktere u nastavi šta misle o tim planovima. Još jedna od prepreka koja većini škola (na našem Kantonu) kao i nama stoji na putu je kako prilagoditi program djeci, s obzirom da se sve više govori o inkluziji i da se djeca sa posebnim potrebama integriraju u redovnu nastavu. Dešava nam se da imamo djecu sa posebnim potrebama u razredima, a nemamo stručni tim koji bi radio na izradi programa za njih. Za Lyytinena (2005/06: 36) politika koja osigurava kvalitet, podrazumijeva: • Ciljeve obrazovanja, nivoe kompetencija, kurikularni Nastavni plan i program. • Ambijent za učenje, kompetencije nastavnog osoblja i efikasne radne prakse u okvirima zajednice. • Neovisna evaluacija efikasnosti obrazovanja i rezultata učenja. • Funkcionalni upravljački sistem obrazovanja i dovoljno finansijskih resursa. Faktori koji obezbjeđuju kvalitet su slijedeći: ''... • • • • •

Školski menadžment Profesionalni razvoj nastavnika Kvalitet Nastavnog plana i programa Kvalitet okruženja i podrška koju imate (dokumenti, programi i sl.) Evaluacija ... '' (Muratović, 2005-2006:42) 278

CES


Prema – Bujanović, Jelušić, Raić, Živkoković (2005-2006: 24) karakteristike kvalitetene škole su: • • • • • • • •

Stimulativno okruženje za učenje Jasna misija škole Instruktivno rukovodstvo Visoka očekivanja Naglasak na osnovnim vještinama Težište nastavnog procesa na poučavanju i učenju Stalno praćenje i napredovanje učenika Partnerstvo škole, porodice i lokalne zajednice

Dok su osobine nedjelotvorne škole, prema – Bujanović, Jelušić, Raić, Živkoković (2005-2006: 4) • • • • • •

Učmale škole Nastavnicima je stalo “do malo čega” i “malo koga” Rutina Direktori poput krtice “Zatupljujuća istovrsnost” “Odnosi među nastavnicima bezvoljni” i “svaki za sebe”.

ISTRAŽIVANJA Prilikom istraživanja koristili smo «Primjere instrumenata za mjerenje kvaliteta u Sloveniji (Modro oko). Razlog zašto smo se opredijelili za ovaj upitnik je taj što je on bio najpristupačniji i najbolje je odgovarao našim uslovima (vidi literatura). Anketirali smo sve učenike od IV-VIII razreda (61 učenik od 197 učenika), učenike do trećeg razreda nismo anketirali zato što smo smatrali da su mali i da neće dobro razumjeti pitanja; 10 roditelja (sve članove Vijeća roditelja), 10 nastavnika (od ukupno 16). Razlog zašto smo uzeli samo 10 nastavnika je taj što su oni stalno uposleni i smatrali smo da nam oni mogu dati najvjerodostojnije podatke jer poznaju cjelokupnu situaciju u školi. Anketni upitnik za menadžment tim nismo namjerno koristili, da se ne bi desilo da previše subjektivno ocijenimo rad škole i menadžment tima. REZULTATI ISTRAŽIVANJA Čitaocima skrećemo pažnju da su markirani (jačom crnom bojom) oni odgovori koji potvrđuju da naša škola nudi kvalitet prema onim zahtjevima koje smo ranije naveli. Dobijeni rezultati Upitnika za nastavnike su slijedeći: I Nastavni plan i program 1. Nastavnici imaju mogućnost utjecaja na kreiranje Nastavnog plana i programa? • Odgovor: uglavnom NE 70%, uglavnom DA 30% 2.Nastavni sadržaji primjereni su dobi, individualnim potrebama učenika: • Odgovor: 70% uglavnom NE 30% uglavnom DA 3. Nastavnim planom i programom jasno se definiraju ciljevi učenja • Odgovor: 100% uglavnom Da

279

CES


II Razvoj životnih vještina 1. U ovoj školi učenici uče kvalitetno i kulturno komunicirati s drugim ljudima • Odgovor: uglavnom Da – 100%. III Učenje i poučavanje 1. Pristupi poučavanja primjereni su potrebama, interesima, dobi učenika • Odgovor: uglavnom DA – 100% 2. Nastavnikovo izlaganje i upute za rad jasno su primjerene svim učenicima • Odgovor: uglavnom DA – 70%, u potpunosti DA – 30% 3. U nastavi se koristi širok raspon različitih oblika rada • Odgovor: uglavnom NE-10%, uglavnom DA – 50%, u potpunosti Da 40% IV Zadovoljavanje individualnih potreba učenika 1. Nastava je individualizirana, zadaci i aktivnosti primjereni potrebama svakog učenika • Odgovor: uglavnom NE – 60%, uglavnom Da – 40% V Ocjenjivanje kao dio podučavanja 1. Pri ocjenjivanju se vodi računa o individualnom napredovanju učenika • Odgovor: uglavnom DA – 70%, u potpunosti DA – 30% 2.Nastavnici koriste ocjenjivanje za procjenu efikasnosti učenja i vlastitog poučavanja, te postavljanje budućih smjernica • Odgovor: uglavnom DA -100% VII Zaštita dječijih prava 1. Škola djeluje u skladu sa zakonskim odredbama i usvojenim načelima štiteći učenike od nasilja, zlostavljanja • Odgovor: uglavnom DA – 100% X Praćenje napredovanja i postignuća 1.Mišljenje učenika o vlastitom postignuću se uvažava pri ocjenjivanju • Odgovor: uglavnom NE – 70%, uglavnom DA- 30% XI Podrška pri učenju 1.Podrška u učenju se pruža različitim oblicima rada: individualizirana nastava, saradničko učenje i sl. • Odgovor: uglavnom NE – 10%, uglavnom DA – 50%, u potpunosti DA –40 XIV Školsko ozračje 1.Učenici sudjeluju u donošenju odluka o životu i radu škole • Odgovor: uglavnom NE – 80%, uglavnom DA-10%, u potpunosti DA – 10% 2.Uprava škole utječe na stvaranje dobrog ozračja u školi • Odgovor: uglavnom DA – 80%, uglavnom NE -10% 280

CES


3.Između zaposlenika i učenika vladaju dobri odnosi • Odgovor: uglavnom DA – 90%, u potpunosti DA – 10% XVI Smještaj i opremljenost škole 1.Školski prostor je siguran, ugodan i poticajan • Odgovor: uglavnom DA - 80%, u potpunosti DA – 20% 2.Količina i savremenost nastavnih pomagala omogućuje kvalitetno odvijanje nastave • Odgovor: uglavnom NE 80%, uglavnom DA -10%, u potpunosti DA – 10% XVII Škola i roditelji 1.Roditelji su uključeni u različite aktivnosti škole • Odgovor: u potpunosti DA – 60%, uglavnom DA – 40% XIX Osiguranje resursa 1.Škola raspolaže s dovoljno finansijskih sredstava za kvalitetan rad • Odgovor: u potpunosti NE – 70%, uglavnom NE – 30% XXI Profesionalni razvoj zaposlenika 1.Nastavnicima je omogućeno stalno stručno usavršavanje • Odgovor: uglavnom NE -70%, uglavnom DA- 20%, u potpunosti DA – 10% XXIII Ciljevi i razvojna politika 1.Ciljevi škole su usmjereni ka unapređenju kvaliteta učenja i ka boljim postignućima učenika. • Odgovor: uglavnom DA – 80%, u potpunosti DA – 20% 2.Osoblje škole aktivno sudjeluje u razvoju i preispitivanju politike škole i njezinih smjernica • Odgovor: uglavnom DA – 60%, uglavnom NE – 40% XXIV Samoevaluacija 1.U školi se sistematski provodi samoevaluacija rada • Odgovor: uglavnom NE – 50%, uglavnom DA – 40%, u potpunosti DA-10% 2.Samoevaluacija se vrši u odnosu na postavljene indikatore kvalitete • Odgovor: uglavnom DA – 60%, uglavnom NE – 20%, uopće NE – 20% XXV Planiranje poboljšanja 1.Kriteriji uspješnosti škole su specifični, mjerljivi, ostvarivi • Odgovor: uglavnom DA -100% 2.Zaposlenici su uključeni u proces planiranja razvoja škole • Odgovor: uglavnom NE – 60%, uglavnom DA – 40% 3.Pri kreiranju razvojnog plana škole konsultiraju se roditelji i učenici • Odgovor: uglavnom NE – 60%, uglavnom DA – 40% 281

CES


XXVI Rukovođenje 1.Direktor posjeduje niz važnih osobina i interpersonalnih vještina, uključujući pravednost, sposobnost stvaranja povjerenja, motiviranja • Odgovor: uglavnom DA – 70%, u potpunosti DA – 20%, uglavnom NE – 10% 2.Direktor ima osobni kredibilitet i visoku razinu profesionalne kompetencije i predanosti radu • Odgovor: uglavnom DA – 80% i u potpunosti DA – 20% Dobijeni rezultati Upitnika za roditelje su slijedeći: 1. Šta Vam se posebno dopalo u školi tokom ove i prethodne školske godine?

Uvođenje demokratije u škole 10%

Poboljšavanje uslova za učenike 10%

Zadovoljan sam radom škole 20%

2. Šta je Vama i Vašem djetetu predstavljalo problem u toku protekle godine?

Veća uključenost roditelja 40%

Odgovoran rad nastavnog osoblja 20%

Ništa nije bilo problem 50%

Nedostatak učila 40%

Nedovoljno poštovanje od strane uposlenih 10%

4. U kojim aktivnostima za roditelje ste posebno uživali (ili smatrate značajnim): koliko su uspješne i korisne za Vas i Vaše dijete bile slijedeće aktivnosti. • Odgovor: Roditeljski sastanci – ocjena 5 (100% ispitanika). Individualni razgovori – ocjena 5 (100% ispitanika). 6. Koliko ste upoznati sa radom škole

Dovoljno 80%

Nedovoljno 10%

282

Odlično 10%

CES


7. Aktivnosti i veza sa školom: 7.3. Osjećam da u školi cijene i prihvataju moje ideje. • Odgovor: DA – 80%, Donekle – 20% 7.10. Ravnopravno sam učestvovao u donošenju odluka koje se tiču škole i mog djeteta. • Odgovor: DA – 70%, Donekle – 20%, NE – 10% 8. Kakva je Vaša procjena razvoja djeteta u protekloj godini? 8.4. Moje dijete je napredovalo i steklo nova znanja. • Odgovor: DA – 70%, Donekle – 30% Dobijeni rezultati Upitnika za učenike su slijedeći: Odnos prema školi 1. Osjećam se sigurno u školi. • Odgovor: uglavnom DA 44%, u potpunosti DA 66% 2.Zadovoljan sam svojom školom. • Odgovor: uglavnom DA 34%, u potpunosti DA 58%, uglavnom NE 8% 3.Škola me potiče na razmišljanje i stvaranje novih ideja. • Odgovor: u potpunosti DA 70%, uglavnom DA 18%, uglavnom NE 12% Nastavni plan i program 1.Na početku šk. godine nastavnici nam objasne šta ćemo učiti i kako učiti. • Odgovor: u potpunosti DA 66%, uglavnom DA 18%, uglavnom NE 16% 2.Predavanja nastavnika i upute za rad su jasne. • Odgovor: uglavnom DA 46%, u potpunosti DA 40%, uglavnom NE 14% 3.U školi učimo stvari koje nam nikada neće trebati. • Odgovor: uopće NE 60%, uglavnom NE 32%, uglavnom DA 8% 4.Dosadan mi je način na koji većina nastavnika predaje. • Odgovor: uopće NE 36%,uglavnom DA 30%,uglavnom NE 28%,u potpunosti DA 6% 5.Na nastavi radimo timski i u grupama. • Odgovor: uglavnom DA 50%, u potpunosti DA 30%, uopće NE 16%,uglavnom NE 4% Ocjenjivanje 1.Ocjenjivanje je pravedno i dobro je razrađeno. • Odgovor: uglavnom DA 48%,u potpunosti DA 30%,uglavnom NE 16%,uopće NE 6% 2.Pri ocjenjivanju nastavnici uvažavaju moje mišljenje. • Odgovor: u potpunosti DA 44%,uglavnom NE 26%,uglavnom DA 24%,uopće NE 6%

283

CES


Nastavnici 1.Nastavnici svojim ponašanjem pružaju loš primjer učenicima. • Odgovor: uopće NE 52%, uglavnom NE 28%,uglavnom DA 14%,u potpunosti DA 6% 2.Nastavnici me prihvataju i potiču. • Odgovor: uglavnom DA 56%,u potpunosti DA 22%,uglavnom NE 20% uopće NE 2% 3.Zadovoljan sam svojim nastavnicima. • Odgovor: uglavnom DA 56%, u potpunosti DA 42%, uglavnom NE 2% Odnosi s nastavnicima 1.Između nastavnika i učenika vladaju dobri odnosi. • Odgovor: uglavnom DA 56%, u potpunosti DA 38%, uopće NE 6% 2.Neki me nastavnici vrijeđaju. • Odgovor: uglavnom NE 38%,uopće NE 38%,uglavnom DA 14%,u potpunosti DA 10% 3.Nastavnici me poštuju. • Odgovor: uglavnom DA 58%, u potpunosti DA 34%, uglavnom NE 10% 4.Nastavnici uvažavaju mišljenje i ideje učenika. • Odgovor: uglavnom DA 54%, u potpunosti DA 32%, uglavnom NE 14% Strah od škole 1.Neki nastavnici u meni izazivaju strah. • Odgovor: uglavnom NE 42%, uglavnom DA 24%, uopće NE 20%,u potpunosti DA 14% 2.Školski program mi je pretežak. • Odgovor: uglavnom NE 36%,uopće NE 24%,uglavnom DA 28%,u potpunosti DA 12% Upravljanje i organizacija škole 1.U mojoj školi i učenici sudjeluju u donošenju odluka važnih za školu

uglavnom DA 30% uopće NE 6%

u potpunosti DA 30%

uglavnom NE 34%

2.Direktor održava dobre odnose sa učenicima. • Odgovor: u potpunosti DA 50%, uglavnom DA 28%, uglavnom NE 22%

284

CES


3.Biblioteka ima sve knjige koje nam trebaju i koje nas zanimaju uglavnom DA 20% uglavnom NE 18%

u potpunosti DA 26% uopće NE 36%

4.Škola ima dovoljno računara koje učenici mogu koristiti. • Odgovor: uglavnom DA 48%, u potpunosti DA 16%,uglavnom NE 20%,uopće NE 16% Negativne karakteristike škole proistekle iz rezultata Odgovori nastavnika: Nastavni plan i program 1.Nastavnici imaju mogućnost utjecaja na kreiranje Nastavnog plana i programa? • Odgovor: uglavnom NE 70%, uglavnom DA 30% 2.Nastavni sadržaji primjereni su dobi, individualnim potrebama učenika: • Odgovor: 70% uglavanom NE 30% uglavnom DA Zadovoljavanje individualnih potreba učenika 1.Nastava je individualizirana, zadaci i aktivnosti primjereni potrebama svakog učenika. • Odgovor: uglavnom NE – 60%, uglavnom Da – 40% Praćenje napredovanja i postignuća 1.Mišljenje učenika o vlastitom postignuću se uvažava pri ocjenjivanju. • Odgovor: uglavnom NE – 70%, uglavnom DA- 30% Školsko ozračje 1.Učenici sudjeluju u donošenju odluka o životu i radu škole. • Odgovor: uglavnom NE – 80%, uglavnom DA-10%, u potpunosti DA – 10% Smještaj i opremljenost škole 1.Količina i savremenost nastavnih pomagala omogućuje kvalitetno odvijanje nastave. • Odgovor: u glvanom NE 80%, uglavnom DA -10%, u potpunosti DA – 10% Osiguranje resursa 1.Škola raspolaže s dovoljno finansijskih sredstava za kvalitetan rad. • Odgovor: u potpunosti NE – 70%, uglavnom NE – 30%

285

CES


Profesionalni razvoj zaposlenika 1.Nastavnicima je omogućeno stalno stručno usavršavanje. • Odgovor: uglavnom NE -70%, uglavnom DA- 20%, u potpunosti DA – 10% Samoevaluacija 1.U školi se sistematski provodi samoevaluacija rada. • Odgovor: uglavnom NE – 50%, uglavnom DA – 40%, u potpunosti DA-10% Planiranje poboljšanja 1.Zaposlenici su uključeni u proces planiranja razvoja škole. • Odgovor: uglavnom NE – 60%, uglavnom DA – 40% 2.Pri kreiranju razvojnog plana škole konsultiraju se roditelji i učenici. • Odgovor: uglavnom NE – 60%, uglavnom DA – 40% Rukovođenje 1.Direktor posjeduje niz važnih osobina i interpersonalnih vještina, uključujući pravednost, sposobnost stvaranja povjerenja, motiviranja. • Odgovor: uglavnom DA – 70%, u potpunosti DA – 20%, uglavnom NE – 10% 2.Direktor ima osobni kredibilitet i visoku razinu profesionalne kompetencije i predanosti radu. • Odgovor: uglavnom DA – 80% i u potpunosti DA – 20% Odgovor učenika: Biblioteka ima sve knjige koje nam trebaju i koje nas zanimaju

uglavnom DA 20% uglavnom NE 18%

u potpunosti DA 26% uopće NE 36%

SWOT ANALIZA Menadžment tim je kreirao tabelarne prikaze u kojima se od ispitanika (nastavnika) tražilo da navedu koje su to poteškoće, nedostaci, mogućnosti i prijetnje koje stoje pred našom školom. Nakon što smo dobili popunjene tabele pristupili smo detaljnoj analizi i izradi finalne liste prednosti, mana, mogućnosti i prijetnje koje stoje pred školom.

286

CES


SWOT ANALIZA - Kvalitet škole PREDNOSTI

NEDOSTACI

- Kvalitetan kadar sa jakom unutrašnjom motivacijom - Stalno praćenje, napredovanje učenika - Partnerstvo škole, porodice i lokalne zajednice - Dobra prohodnost informacija između škole i Ministarstva za obrazovanje - Mogućnost inkluzivnog obrazovanja - Postojanje plana i programa stručnog usavršavanja - Razvijen timski rad

- Nedostatak finansijskih sredstava - U kreiranju zakonskih akata (Pedagoški standardi) škola nema mogućnost uticaja - Nemogućnost uticaja na kreiranje Nastavnog plana i programa - Eksterna evaluacija nastavnog kadra - Nedovoljno kompetencija menadžera - Samoevaluacija nastavnika

MOGUĆNOSTI

PRIJETNJE

- Postati jedna od kvalitetnijih škola - Jezgro profesionalaca, a ne kritička masa - Usporedivost sa drugim školama uz pomoć benchmarking-a - Izrada kvalitetne web stranice - Odgovorno i suradničko upravljanje - Izrada kvalitetnog sistema informisanja

- Uz nedovoljno finansijskih sredstava upitan kvalitet - Ne uključivanje u kreiranje Nastavnog plana i programa i Pedagoških standarda – prepreka kvalitetu

Prihvaćenost rezultata Rezultati swot analize su dobro prihvaćeni od strane uposlenih, jer su oni svojim odgovorima pružili mogućnost da dobijemo jasnu sliku pozicije naše škole u kojoj se trenutno nalazimo u pogledu kvalitetne škole. ODREĐIVANJE PRIORITETA Glavne odlike kvaliteta, prema Hasniji Muratović, su: • • • • •

Školski menadžment tim Profesionalni razvoj nastavnika Drugačiji i novi pristup programiranju odgojno-obrazovnog rada Okruženje i podrška Vrednovanje (interno i eksterno)

Iz iskustva koje smo stekli radeći na istraživanju ovog problema ustanovili smo da su ovo zaista najvažniji faktori od kojih zavisi koliko ćete uspjeti pružiti kvalitet u vašoj školi. Preporuke učesnicima treninga • Uvijek imajte na umu da je učenik krajnji korisnik obrazovne usluge i da većinu stvari morate podrediti njemu • Pri kreiranju obrazovne politike potrebno je voditi računa o njegovim potrebama, zahtjevima, očekivanjima, jer je zadovoljstvo korisnika jedan od uslova za kvalitet Detaljnom analizom upitnika, izradom swot analize ustanovili smo da naša škola u dobroj mjeri pruža kvalitet ali da postoje i određene stvari na kojima treba raditi dalje kako bismo postigli još bolje rezultate. Na taj način izradili smo listu ’prioriteta’ na koje ćemo se fokusirati u narednom periodu: 1. Individualizacija nastave 2. Uvažavanje mišljenja učenika prilikom davanja ocjena 287

CES


3. Samoevaluacija nastavnika Menadžment tim je napravio plan za poboljšanje nekih od ovih prioriteta. Aktivnost Odgovorna osoba Vremenski rok Dokaz INDIVIDUALIZACIJA 1 Održati radionicu za Pedagog : Avgust,2006. Portfolij nastavnika: Nastavnici nastavnike na Evlijana Hotović primjenjuju individualizirani oblik temu:»Individualizacija i rada u nastavi. diferencirano Portfolij učenika: podučavanje» Učenici pokazuju bolje rezultate. UVAŽAVANJE MIŠLJENJA UČENIKA PRILIKOM DAVANJA OCJENA 1 Na sjednici Nastavničkog Direktor : maj, 2006. god. Anketni upitnici za učenike i vijeća, nastavnike Murto Horo roditelje. Rezultati pokazuju da upoznati sa važnostima Pedagog: januar i august, nastavnici ozbiljnije pristupaju ovom uvažavanja mišljenja Evlijana Hotović 2007. problemu i počinju uvažavati učenika prilikom davanja mišljenja učenika pri ocjenjivanju. ocjena Veći procenat prolaznosti: veća motivacija kod učenika. 2 U saradnji sa Vijećem Pedagog: septembar, Intervju: Dobivamo informaciju koji učenika pratiti da li su Evlijana Hotović oktobar,2006. nastavnici ne uvažavaju mišljenje nastavnici promijenili učenika prilikom ocjenjivanja i način ocjenjivanja i počeli dodatno radimo sa njima uvažavati mišljenje učenika SAMOEVALUACIJA NASTAVNIKA 1 Na sjednici Nastavničkog Sekretar: avgust, 2006. Printani primjer samoevaluacije u vijeća upoznati nastavnike Muamera Finskoj imaju svi nastavnici. sa finskim primjerom Ahmetspahić Nastavnici poznaju finski primjer samoevaluacije škole samoevaluacije škole 2 Kreirati upitnik za Pedagog: septembar, Upitnik: Nastavnici samostalno samoevluaciju nastavnika Evlijana Hotović 2006. procjenjuju svoj rad i menadžment tima 3 U skladu sa rezultatima Menadžment tim u oktobar, Određeni prioriteti za poboljšanje istraživanja poduzeti saradnji sa timom novembar,2006 rada. Na osnovu dobivenih rezultata mjere unapređenja nastavnika za koncentrišu se na slabe strane i samoevaluaciju pokušavaju to unaprijediti. Ukoliko su vanjski faktori uticali na lošu ocjenu svog rada mogu tražiti pomoć od direktora (obezbjeđivanje uslova i sl.)

Iz iskustva koje smo stekli tokom istraživanja ovog problema savjetujemo svim kolegama koji čitaju ovaj rad da bez obzira koji problem žele istraživati uvijek u prvom redu pristupe izradi SWOT analize. Na taj način jasno će dobiti sliku potreba i problema na koje trebaju da se fokusiraju. Također napominjemo da je jako bitan timski rad jer na taj način štedite vrijeme, postižete veći kvalitet i sl. LITERATURA: 1. Priručnik za obuku školskih menadžment timova u «Demokratskom školskom menadžmentu», (20052006.god.) Drugi dio: KVALITET, CES- program, Pedagoški zavod Tuzla 2. Materijali sa seminara iz Obrazovnog menadžmenta i administracije u organizaciji CES-programa

288

CES


UPITNICI Upitnik za nastavnike : Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Sarajevo, 2006, str. 342 Upitnik za roditelje : Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Sarajevo, 2006, str. 348 Upitnik za učenike : Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Sarajevo, 2006, str. 356 Primjer 3: ОСНОВНА ШКОЛА ''ВАСО ПЕЛАГИЋ'', П Е Л А Г И Ћ Е В О САМОЕВАЛУАЦИЈА: НАСТАВНИ ПРОЦЕС, КЛИМА У ШКОЛИ, КОМУНИКАЦИЈА, РАД ДИРЕКТОРА Увод Школа у Горњем Жабару (садашње Пелагићево) једна је од најстаријих школа у Босни и Херцеговини (прва школа почела са радом око 1840. године). У протеклих 165 година било је више школских зграда, које су биле грађене на различитим локацијама. Стара школска зграда (данас се користи у друге сврхе) саграђена је 1911. године. Настава у новој школској згради изводи се од 1970. године. Назив школе је Основна школа ''Васо Пелагић'' Пелагићево. Васо Пелагић (1838 – 1899) рођен је у Горњем Жабару (данашње Пелагићево). Био је велики просветитељ, народни учитељ и борац за људска права. Његово име школа носи од 1969. године. Школу чине централна школа у Пелагићеву и четири подручна одјељења: Ћендићи, Поребрице, Блажевац и Трамошница. Наставу похађају 443 ученика распоређена у 20 одјељења. У школи раде 43 радника, од чега је 27 наставника.

У свом досадашњем раду школски колектив сe трудио да побољша квалитет рада школе и у том смислу су предузети кораци ка унапређењу: • ученици и наставници уређују школски лист ''Ријеч Пелагићева'', • подстиче се развој индивидуалних способности ученика кроз ваннаставне активности – секције, • ученици учествују на школским, општинским, регионалним и републичким такмичењима знања и способности, • деветогодишње образовање ученика у нашој школи је у примјени већ три године, • врши се додатно едуковање наставника. 289

CES


Програм обуке из демократског школског менаџмента, који је организован у Лопарама, у марту 2006. године, пратио је менаџмент тим наше школе у саставу: • Милан Несторовић – директор школе, • Олга Лазић – предсједник Школског одбора и • Пајо Бркић – педагог школе. Циљ програма обуке из демократског школског менаџмента је допринијети процесу реформе у Босни и Херцеговини кроз упознавање менаџмент тимова са школом као ефикасном и ефективном организацијом; радом директора школе – менаџмент тима; планирањем развоја школе и Квалитетом школе. ТЕОРИЈСКЕ ОСНОВЕ Да бисмо боље разумјели шта је квалитетна школа и које су њене карактеристике консултовали смо Основе демократског школског менаџмента; Друго издање; CES-a (2006: 234 – 363). Препоручујемо и Вама да то исто учините. Шта је квалитетна школа? Квалитетну школу дефинишемо као организацију у којој нема присиле, у којој ученици, родитељи и наставници сарађују на постизању васпитно – образовних циљева. Односи у квалитетној школи заснивају се на повјерењу и уважавању. Квалитетна школа је динамична и иновативна установа, која има развојни план проистекао из властитих потреба, са обогаћеним васпитним садржајима, интензивним дијалогом са родитељима, проширеном основном функцијом, уз реализацију идеје сталног образовања. Ако желимо да наша школа постане квалитетна, неопходне су промјене. (Бујановић, Ј. и остали, CES, 2006: 239.). Карактеристике квалитетне школе: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Стимулативно окружење за учење Јасна мисија школе Инструктивно руководство школе Висока очекивања Нагласак на основним вјештинама Тежиште наставног процеса на поучавању и учењу Стално праћење напредовања ученика

Партнерство школе, породице и локалне заједнице. (Бујановић, Ј. и остали, CES, 2006: 257.). ПЛАН РАЗВОЈА ШКОЛЕ Након упознавања теоријских основа кренули смо у процјену властитих потреба и за то смо сачинили план развоја школе. План развоја школе се састоји из четири фазе: 1. Гдје смо сада? (процјена почетног стања) 2. Гдје бисмо жељели бити у будућности? (планирање) 3. Који је најбољи начин да кренемо у том смјеру? (имплементација) 4. Како оцјењујемо промјене које проводимо? (евалуација). (Бујановић, Ј. и остали, CES, 2006: 240). Да бисмо утврдили гдје смо сада потребно је било извршити процјену тренутног стања квалитета школе. Ми смо се одлучили за израду Упитника за наставнике, ученике и родитеље, у којима смо истраживали стање главних фактора осигурања квалитета школе. 290

CES


Главни фактори осигурања квалитета школе: • • • • •

добар школски менаџмент, квалитетно образовање и професионални развој наставника, квалитетан наставни план и програм, квалитетно окружење и подршка, вредновање.. (Муратовић, CES, 2006: 275.).

Наш упитник за наставнике (прилог број 1) истраживао је четири подручја: наставни процес; климу у школи; комуникацију и рад директора школе. Упитник за ученике (прилог број 2) обухватио је наставни процес; климу у школи и комуникацију. Питања у Упитнику за родитеље (прилог број 3) углавном су се односила на наставни процес и сарадњу родитеља са наставницима. У упитницима за наставнике, ученике и родитеље истакнути су индикатори, тј. показатељи одређеног стања у изабраним подручјима, те је наглашено за кога је тај упитник, ко га испуњава. Процјењивач има прилику да своје мишљење, о написаној констатацији, изрази кроз понуђене нивое – уопште НЕ, углавном НЕ, углавном ДА и у потпуности ДА. Наравно да бира само један ниво за једну тврдњу. Приликом израде упитника формулисали смо питања која су нам користила за наше истраживање. И Ви можете користити та или нека друга питања како би утврдили тренутно стање квалитета у Вашој школи. Након анализе свих мишљења, извели смо закључке, тј. тренутно стање, затим нашу визију и мисију за свако подручје посебно. АНАЛИЗА СТАЊА КВАЛИТЕТА ШКОЛЕ Тренутно стање у школи – наставни процес На почетку школске године наставници објасне шта ће се и како учити. У настави се користе различити облици рада, уз коришћење тимског рада. Поједини дијелови наставног градива, које ученици нису успјешно савладали, поново се обрађују. Похвали се даје велико значење у мотивисању ученика, а напредовање ученика се перманентно и објективно вреднује. Школа подстиче укључивање ученика у различите ваннаставне активности и помаже у развоју индивидуалних способности ученика. Већина ученика сматра да је настава добра. Наставници нису у довољној мјери укључени у креирање наставног плана и програма. Рад у инклузивној настави је недовољно познат нашим наставницима и не осјећају се оспособљеним за рад са ученицима с посебним потребама. Родитељи би требали бити више укључени у различите активности школе. Опремљеност школе наставним средствима и помагалима је осредња.

291


CES

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ НАСТАВНИЦИ О НАСТАВНОМ ПРОЦЕСУ 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Уопште НЕ Углавном НЕ

Углавном У ДА потпуности ДА

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ УЧЕНИЦИ О НАСТАВНОМ ПРОЦЕСУ 25 20 15 10 5 0

Уопште НЕ Углавном НЕ


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ РОДИТЕЉИ 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Уопште НЕ Углавном НЕ


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 0

Тренутно стање у школи – клима Међу радницима школе владају добри односи, као и између радника и ученика, што доноси задовољство за све. Наставници су углавном задовољни условима рада и сматрају да се добро обављен посао цијени. Већина ученика и наставника радо учествује у организацији школских свечаности, као и у уређењу школе. Већина ученика воли ићи у школу и активно учествује у раду на часу. Школа подстиче ученике на размишљање и стварање нових идеја. Наставници уважавају мишљење и идеје ученика.

292


CES

Један дио ученика своје обавезе не извршава на вријеме, па се јављају проблеми приликом усвајања нових знања. Већина родитеља разговара са дјецом о збивањима у школи и редовно се информишу код наставника о напредовању дјетета.

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ НАСТАВНИЦИ О КЛИМИ 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ УЧЕНИЦИ О КЛИМИ 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Уопште НЕ Углавном НЕ


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Тренутно стање у школи – комуникација У нашој школи, комуникација је добра у свим правцима (ученик – ученик, наставник – наставник, ученик – наставник), што истичу и ученици и наставници. Неки ученици нису навикли да своје проблеме повјеравају наставницима, али има и оних који у наставнику траже савјетодавца и пријатеља, који ће му пружити руку помоћи у невољи.

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ НАСТАВНИЦИ О КОМУНИКАЦИЈИ 14 12 10

1. 2. 3. 4. 5.

8 6 4 2 0 Уопште НЕ Углавном НЕ


293


CES

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ УЧЕНИЦИ О КОМУНИКАЦИЈИ 30 25

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

20 15 10 5 0



Тренутно стање у школи – рад директора Директор посједује низ важних особина и интерперсоналних вјештина, укључујући праведност, способност стварања повјерења, мотивације и подстицања. Ставља учење и постигнућа ученика у средиште активности школе и даје предност тимском раду. Посједује лични кредибилитет и висок ниво професионалне компетенције и преданости раду. Могао би бити отворенији за промјене на свим пољима.

РЕЗУЛТАТИ АНКЕТЕ НАСТАВНИЦИ О РАДУ ДИРЕКТОРА 14 12 10

1. 2. 3. 4. 5.

8 6 4 2 0



ВИЗИЈА Сваки човјек има неки циљ коме стреми. Тако и школски менаџмент тим има визију организације школе. Наше визије су овакве: Визија – наставни процес Сви наставници су оспособљени за коришћење информатичке технологије у настави, уз употребу савремених метода и облика рада; учешће наставника у креирању наставног плана и програма је знатно израженије; родитељи су укључени у различите активности школе, а опремљеност школе савременим наставним средствима и помагалима је значајна. Визија – клима Клима у нашој школи подигнута је на још већи ниво, а то је остварено кроз тјешњу сарадњу наставника и ученике на свим пољима. Школски разглас је учинио да се ученици угодно осјећају у школи и радо се у њој задржавају.

294

CES


Визија – комуникација Комуникацијски односи у нашој школи пуни су повјерења, сарадње и сусретљивости. Комуникација у свим правцима тече двосмерном интеракцијом, која је отворена, јасна и слободна. Визија – рад директора Директор је менаџер школе, који спретно планира, организује, води и контролише. Уважава мишљења других, али је спреман и да укаже на пропусте у раду. МИСИЈА Да би што прије остварили своје циљеве, тј. визију, неопходно је било предузети одређене кораке на том путу, односно дефинисати мисију. Наше мисије смо замислили овако: Мисија – наставни процес • Организовати обуку за рад на рачунарима за сво наставно особље. • Наставници учествују у расправи о квалитету наставног плана и програма и директно утичу на његов коначан изглед. • Укључити родитеље у наставу, као волонтере. • Опремити школу савременим наставним средствима, реализацијом пројекта. Мисија – клима • • • •

Набавити школски разглас. Укључити ученике у организовање школских емисија. Појачати дежурство ученика и наставника. Уважавати и прихватати ученичке идеје и приједлоге, који су од користи за цијелу школу. • Обезбиједити једну просторију у школи која ће бити мјесто забаве за ученике. Мисија – комуникација • Радити на јачању повјерење између ученика и наставника, кроз рјешавање личних и општих проблема путем радионица. • Похваљивање и подстицање ученика у раду, од стране наставника, постаје свакодневна пракса. • Формирати секцију у школи с циљем развијања реторичких и комуникацијских способности код ученика. • Формирати тим за примједбе и жалбе, од ученика и наставника. Мисија – рад директора Учешће директора на семинарима о реформи школе и промјенама које треба унијети у школу, како би била што квалитетнија. РЕЗИМЕ Из ове презентације се може закључити да је веома битан инструмент провјере квалитета рада школе самоевалуација, која има искључиво развојну функцију. Анализом упитника, које су попуњавали наставници, ученици и родитељи, дошли смо до закључка, да у нашој школи влада позитивна клима, која представља мотивацију за учење, рад и добре међуљудске 295

CES


односе. Посебно смо одушевљени изјавама ученика, који су нам дали до знања да им школа не представља мјесто гдје су изложени стресним ситуацијама, него мјесто гдје се добро осјећају, што је битан индикатор квалитета школе. Ми ћемо и даље радити на самоевалуацији рада, јер квалитетан рад даје квалитетну школу. Након проведене обуке и примјене стечених знања у нашој школи у потпуности се слажемо са мислима – стиховима Петра Петровића – Његоша:

''Ко и мало на врх брда стоји, Више види, но онај под брдом''. НАПОМЕНА: Свака школа има своје специфичности, па тако и Ваша. Наш рад Вам може послужити као један од начина процјене властитог рада. На основу утврђеног стања о организацији Ваше школе и Визије, лако ћете утврдити шта требате урадити на унапређењу рада, тј. дефинисати Мисију за Вашу школу. Желимо Вам да организација Ваше школе што прије постане иста као ваша Визија. ЛИТЕРАТУРА 1. (2006) Основе демократског школског менаџмента, CES, Сарајево

ПРИЛОГ УПИТНИЦИ: Упитник за наставнике: Основе демократског школског менаџмента, Друго издање, CES Сарајево, 2006: 342. Упитник за ученике: Основе демократског школског менаџмента, Друго издање, CES Сарајево, 2006: 356 Упитник за родитеље: Основе демократског школског менаџмента, Друго издање, CES Сарајево, 2006: 348 PRIMJER 4: CENTAR “VLADIMIR NAZOR“, SARAJEVO SAMOEVALUACIJA O KVALITETU RADA CENTRA

Sažetak Danas u vrijeme velikih promjena „kvalitet“ zauzima veoma značajno mjesto u svim područjima rada kako u obrazovanju tako i u ostalim segmentima društvenog i ekonomskog razvoja. Činjenica je da bismo postigli kvalitet i kvalitetno radili potrebno nam je kvalitetno obrazovanje i kvalitetne škole, a ukoliko želimo izvršiti procjenu kvaliteta rada škole neophodno je izvršiti samoevaluaciju postojećeg stanja. U ovom istraživanju smo upravo krenuli sa ciljem da odgovorimo na pitanja u vezi sa kvalitetom rada obrazovne ustanove u kojoj radimo, odnosno Centra „Vladimir Nazor“, izvršimo samoevaluaciju, odnosno da se osvrnemo na naš dosadašnji rad, zadržimo ono što je dobro i na osnovu toga promijenimo i popravimo ono čime nismo zadovoljni. Istraživanje je obavljeno u školskoj 2005/2006 godini. Istraživanjem su bili obuhvaćeni svi nastavnici i roditelji djece sa posebnim potrebama. Na početku rada naša očekivanja nisu bila u velikoj mjeri optimistična, ali dobijeni rezultati su nam pokazali sasvim suprotno, a samim tim nam omogućili sagledavanje postojećeg stanja i bili osnova za planiranje postupaka za dalji razvoj ove ustanove u smislu unapređenja kvalitete rada. Ključne riječi: kvalitet, škola, samoevaluacija 296

CES


UVOD O Centru „Vladimir Nazor“ Centar „Vladimir Nazor“ je ustanova za vaspitanje, obrazovanje, radno osposobljavanje i zapošljavanje mentalno retardirane djece, djece oboljele od autizma i cerebralne paralize. Razvoj Centra se odvijao u fazama, a započet je davne 1968. godine kao Specijalna škola „ Vladimir Nazor“ do 1974. godine, kada je izrađen Elaborat o transformaciji Specijalne škole u Centar „ Vladimir Nazor“, i kao takav postoji i danas. Tokom razvoja ustanove razvijali su se i pojedini odjeli rada prema potrebama djece koja pohađaju ovaj Centar. Tako danas imamo : • • • • • • • •

Centar za opservaciju i dijagnostiku Dnevni Centar Odjeljenja - laka mentalna retardacija Odjeljenja - dječija cerebralna paraliza Grupa - umjerena mentalna retardacija Centar “Christine Witcutt” Radionice (tkačka, keramička, drvarska, svjećarska) Resursni Centar

Nastavni proces u ovoj ustanovi se odvija kroz redovnu nastavu, dopunsku nastavu, društvenu i kulturnu djelatnost, slobodne aktivnosti i kreativne radionice, a prema pojedinim odjelima izvodi je odgovarajući stručni kadar koji čine defektolozi, nastavnici likovnog i radno-tehničkog odgoja, zatim profesori muzičkog i tjelesno-zdravstvenog odgoja. Pored nastavnog osoblja egzistira i stručni tim koji čine: • • • • • • •

pedagog psiholog socijalni radnik logoped ljekar fizijatar stomatolog fizioterapeuti.

Također u ovoj ustanovi kroz radionice i odgovorne grupe realizuje se i rad sa roditeljima kao partnerima u svrhu adekvatnijeg i sveobuhvatnijeg rada sa djecom u školi i kod kuće. Poseban značaj pridaje se odgovornim grupama koje su se pokazale kao veoma efikasan način saradnje sa roditeljima. Odgovorne grupe, uz prisustvo svih članova stručnog tima, pružaju mogućnost kompletnijeg sagledavanja situacije i davanja preporuka roditeljima kao saradnicima u daljem radu sa djetetom, gdje se rad temelji na preostalim sposobnostima, uočavanju pozitivnih pomaka i daljoj nadogradnji. Menadžment tim škole: 1. Direktor Centra, mr.sci. Majudin Džudža 2. Selma Dželilović, dipl.def.oligofrenolog 3. Admira Varešević, dipl. def.oligofrenolog

297

CES


TEORIJSKO RAZMATRANJE I APLIKATIVNO ISTRAŽIVANJE Pojam i značaj samoevaluacije Potreba ljudi da se osvrnu na ono što su uradili, zadrže i ponove ono što je bilo dobro, na osnovu toga promjene i poprave ono čime nisu zadovoljni predstavlja proces samoevaluacije. Tako razmišljajući kako unaprijediti svoj rad koristeći raspoloživa znanja i intuiciju, procjenjujući određenu aktivnost i postignute rezultate mi, u stvari, već vršimo samoevaluaciju, s ciljem poboljšanja kvalitete vlastitog rada. Također u svrhu poboljšanja kvalitete rada škole neophodno je uvođenje školske samoevaluacije kao kontinuiranog i sistematičnog procesa, a dobijeni podaci bi svim akterima u obrazovnom sistemu pružali informacije o efikasnosti obrazovanja. Školska samoevaluacija polazi od snimanja postojećeg stanja, i na osnovu dobijenih rezultata osmišljavaju se odgovarajuće akcije koje bi poboljšale postojeću praksu. Osnovni cilj evaluacije nije kontrola, već sagledavanje kvaliteta postojećeg stanja, uočavanje eventualnih problema i razvijanje strategija za njihovo prevazilaženje (grupa autora; 2005, www.reformaobrazovanja.org). Samoevaluacija je put za postizanje kvalitetnog obrazovanja za sve, koje je neophodno, i za koje je 1990. godine „ Svjetska organizacija o obrazovanju za sve“ (EFA Education For All), donesena u Jomtien-u, ukazala na potrebu podizanja na viši nivo u svrhu postizanja fundamentalnog cilja ravnopravnosti i pravednosti. To je podrazumjevalo potrebu osiguranja kognitivnog razvoja svakog djeteta podizanjem kvalitete obrazovanja (UNESCO; 1990). Međutim tek 2000. godine u Dakaru donesen je „Okvirni plan za akciju“ kojim je potvrđeno pravo svakog djeteta na kvalitetno obrazovanje, i ustanovljene osnove karakteristike za uspješno postizanje kvaliteta, a to su : učenik (njegovo zdravlje i motiviranost), proces koji se odvija uz kompetentnog nastavnika koji koristi aktivne metode poučavanja, sadržaj odnosno odgovarajući kurikulum i sistem koji podrazumijeva dobro upravljanje i podjelu resursa (UNESCO ; 2000). Vođeni ovim činjenicama i Glasserovom teorijom izbora koja kaže „da ćemo puno raditi za one do kojih nam je stalo (pripadanje), za one koje poštujemo i koji poštuju nas (moć), za one s kojima se smijemo (zabava), za one koji nam dopuštaju misliti i djelovati za sebe (sloboda) i za one koji nam pomažu održati se na životu (preživljavanje)"(Glasser; 1999: 44), uvidjeli smo mogući način postizanja kvalitete obrazovanja i u našoj školi. Postavili smo sebi pitanja : • • • •

Kakva smo mi škola? Kakav je naš nastavni proces? Kako to znamo? Šta možemo učiniti da budemo još bolji?

Jedini način da dobijemo odgovor na postavljena pitanja jeste upravo ova vrsta istraživanja koju smo odlučili prvi put, na ovaj način, sprovesti u našoj ustanovi. Samoevaluacija rada Centra „Vladimir Nazor“ Samoevaluacija rada Centra „Vladimir Nazor“ zahtijevala je uključivanje svih nastavnika i svih roditelja djece sa posebnim potrebama. Da bi odgovorili na već postavljena pitanja bilo je potrebno izvršiti samoevaluaciju na osnovu informacija dobijenih od strane roditelja i nastavnika putem upitnika (CES, 2005-2006: 108). Upitnik za nastavnike primijenjen je na Nastavničkom vijeću, u ovom slučaju bez prisustva Kritičnog prijatelja škole, ali uz zagarantovanu anonimnost.

298

CES


Upitnici za roditelje ispunjeni su na roditeljskim sastancima koji su organizovani upravo u ove svrhe, na kojima je, također, anonimnost odgovaranja zagarantovana. Nakon prikupljenih informacija izvršili smo samovrednovanje i SWOT analizu, gdje smo na osnovu velikog broja pozitivnih odgovora od strane nastavnika i od strane roditelja ustanovili naše prednosti, odnosno jake strane, nedostatke, mogućnosti i opasnosti, na osnovu kojih smo u daljem radu mogli odrediti razvojne prioritete i ciljeve. SWOT ANALIZA JAKE STRANE:

SLABE STRANE:

- odjeli za rad za sve uzraste i vrste teškoća, i opremljenost škole; - kompletan stručni kadar za rad sa djecom i njihov prof. razvoj; - organizacija rada; - poznavanje rada škole od strane roditelja; - zaštita dječijih prava; - sprovođenje svih vrsta aktivnosti i isticanje individualnih sposobnosti djeteta; - upoznavanje društva sa problematikom ove populacije putem različitih društvenih aktivnosti.

- NPP; - praćenje napredovanja i postignuća (portfolio djeteta); - samoevaluacija rada škole - rad sa roditeljima (različita struktura, socijalni i ekonomski status roditelja); - prevelika očekivanja od strane roditelja.

MOGUĆNOSTI:

OPASNOSTI:

- učestvovati u izradi NPP; - omogućiti edukaciju roditelja od strane stručnjaka različitih profila; - pomoći roditeljima u savladavanju problema i prihvatanje poteškoće djeteta; - vršiti samoevaluaciju rada škole.

- loši uticaji okoline; - sažaljevanje djece; - nedovoljno razumijevanje problematike ove populacije od strane društva.

Na osnovu rezultata SWOT analize koji su u mnogo čemu pozitivni i iznenađujući za sve aktere u realizaciji ovog procesa odredili smo prioritete plana za poboljšanje rada škole i na područjima gdje smo uvidjeli našu slabiju stranu. Prema tome prioriteti su : • edukacija i rad sa roditeljima • uključivanje djece sa posebnim potrebama u sve tokove društvenog života Međutim, da bismo bili sigurni da radimo pravu stvar, nakon izvršene SWOT analize i određenih prioriteta plana za poboljšanje kvalitete rada škole odlučili smo napraviti studijsku posjetu i primijeniti benchmarking metodu upoređivanja, učenja od drugih i preispitivanje sopstvenih aktivnosti, te korištenja novih informacija za poboljšanje prakse. Studijsku posjetu i benchmarking izvršili smo u O.Š.”Meša Selimović”, prema dogovoru i odobrenju uprave partnerske organizacije, vođeni ciljem da identificiramo jake strane i pozitivna iskustva O.Š. “Meša Selimović” u radu sa roditeljima kao partnerima i djecom sa posebnim potrebama, što nam je i prioritet plana za poboljšanje i postizanje kvalitete rada naše škole.

299

CES


Benchmarking Pitanja za benchmarking Kakva je saradnja sa roditeljima kao partnerima, aktivna ili pasivna?

O.Š.“Meša Selimović“ Centar“Vladimir Nazor“

Prioriteti za dalji rad Centra”Vladimir Nazor”

- roditelji aktivno - roditelji djelimično sudjeluju u svim aktivno sudjeluju u školskim aktivnostima; aktivnostima škole;

- organizovati predavanja i radionice za roditelje, prema određenoj vrsti problematike;

Kroz koje aktivnosti se realizuje saradnja sa roditeljima?

- roditeljski sastanci, pri - roditelji prisustvuju - uključiti roditelje u organizovanju roditeljskim uređivanje škole i školskog kulturnih manifestacija sastancima i kulturnim dvorišta i u organizaciju škole, u uređenju manifestacijama škole vannastavnih aktivnosti; prostora škole, (npr. priredbe povodom Dana - organizaciji Centra, povodom vannastavnih određenih praznika i aktivnosti, izleti, dr.); ekskurzije....

Kako se realizuje rad sa djecom sa posebnim potrebama?

- rad sa djecom sa posebnim potrebama je individualiziran;

- rad sa djecom sa - organizovati različite vrste posebnim potrebama manifestacija, učestvovanja je individualiziran i djece sa i bez posebnih prilagođen potreba sposobnostima i - u aktivnostima šire mogućnostima svakog društvene zajednice. pojedinog djeteta;

Kako su prihvaćena djeca sa posebnim potrebama od strane okoline?

- djeca sa posebnim potrebama su prihvaćena od strane okoline i zajedno sa vršnjacima učestvuju u svim kulturnim manifestacijama škole.

- djeca sa posebnim potrebama učestvuju u kulturnim manifestacijama i prodajnim izložbama svojih radova.

Upoređujući sopstveni proces rada sa roditeljima i djecom sa posebnim potrebama naspram procesa ogledne organizacije, i analizirajući iskustva posjete i jake strane proizašle su ideje za razvoj, odnosno postupci za ostvarivanje ciljeva u svrhu postizanja višeg nivoa kvalitete rada sa roditeljima, i podržana mogućnost i potreba uključivanja djece sa posebnim potrebama u sve tokove društvenog života. Plan aktivnosti Aktivnost

Odgovorna osoba

Vremenski rok

Cilj 1.: Edukacija i rad sa roditeljima Predavanje i Svi nastavnici i radionice za roditelje stručni saradnici škole

Dan otvorenih vrata (uređenje prostora škole, učionica i izrada panoa)

Dokaz

od 15.02.2006. Na kraju školske godine, na sjednici do Nastavničkog vijeća, prezentirat će se 30.05.2006.g statistički podaci prisutnosti i zainteresovanosti roditelja za predavanja i radionice i na osnovu toga uvidjeti značaj planiranja predavanja i radionica i u narednoj školskoj godini Roditelji, djeca sa 24.05.2006.g Putem ankete ispitat će se zadovoljstvo i posebnim potrebama spremnost roditelja za organizaciju i i voditelji odjeljenja prisustvovanje aktivnostima ove vrste.

300

CES


Cilj 2.: Uključivanje djece sa posebnim potrebama u društvene tokove Manifestacija „Hajde budi mi drug“ (manifestacija za djecu sa i bez posebnih potreba)

Svi članovi nevladine 24.06.2006.g organizacije „Svjetlo“, modne agencije „Nova mas“ i Centra „Vladimir Nazor“

Slike djece sa i bez posebnih potreba sa manifestacije „Hajde budi mi drug“

ZAKLJUČAK Iz navedenih rezultata, izvršene samoevaluacije, primijenjenih metoda i studijske posjete proizlazi i značaj ovoga rada koji pruža kompletnu sliku postojećeg stanja, na osnovu koje smo mogli planirati postupke za ostvarivanje naših ciljeva koji se odnose uglavnom na unapređenje kvalitete rada ove ustanove. Prema naprijed navedenim rezultatima i analizama odredili smo sljedeće aktivnosti za ostvarivanje ciljeva: • • • •

u svrhu unapređenja rada sa roditeljima potrebno je organizovati radionice za roditelje uključiti roditelje u uređivanje škole i školskog dvorišta uključiti roditelje u organizaciju vannastavnih aktivnosti organizacija različitih manifestacija, učestvovanja djece sa posebnim potrebama u aktivnostima šire društvene zajednice.

Spoznaje dobivene ovim istraživanjem ukazuju na potrebu organizovanja redovne sistematične i kontinuirane samoevaluacije kako u Centru „Vladimir Nazor“ tako i u svim obrazovnim ustanovama koje teže ka postizanju kvalitete i pružanju kvalitetnog obrazovanja. Prema tome, naša poruka drugim školama je: ako želite da i vaša škola postane kvalitetna počnite sa samoevaluacijom rada, učite iz iskustva drugih i time skratite put do željenog cilja zvanog „kvalitet“. Literatura 1. CES (2005-2006). Instrumenti za mjerenje kvaliteta. Priručnik za obuku školskih menadžment timova u „demokratskom školskom menadžmentu“ – drugi dio: kvalitet. Pedagoški zavod Tuzla. 2. Glasser W. (1999). Nastavnik u kvalitetnoj školi. Educa, Zagreb. 3. Glasser W. (1994). Kvalitetna škola. Educa, Zagreb. 4. Mrše S., Božović S., Panić N., Jerotijević M., Nikolić G., Panić Z. (2005). Vodič za unapređenje rada nastavnika i škola, (www.reformaobrazovanja.org/). 5. UNESCO (1990). World Declaration on Education for All and Framework for Action to Meet Basic Learning Needs, Jomtien. Paris: UNESCO. 6. UNESCO (2000). World Education Forum – The Dakar Framework for Action. Paris: UNESCO. Upitnik za nastavnike preuzet iz priručnika za obuku školskih menadžment timova-drugi dio : kvalitet; str. 108-113. Upitnik za roditelje preuzet iz priručnika za obuku školskih menadžment timova-drugi dio : kvalitet; str. 114118.

301

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini KOMUNIKACIJA

KOMUNIKACIJA

303

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 5. KOMUNIKACIJA

CES

5. KOMUNIKACIJA 5.1. TEORIJSKI DIO 5.1.1. UVODNI DIO

"Važan cilj menadžmenta u organizaciji orijentisanoj ka inovaciji jeste da stvara inovativnu, pozitivnu atmosferu i nudi mogućnost za razvoj. Aktiviranje potencijala, inspiracija zajedničke vizije, podrška različitim aktivnostima, modeliranju i obraćanje unutarnjim osjećajima su primjer nove prakse menadžmenta. Umjesto izdavanja naređenja, odlučivanja i kontrolisanja, vođa bi mogao naučiti da bude trener, pedagog, aktivator ili facilitator. Zadatak menadžmenta jeste da omogući radnu zajednicu u kojoj svako ima priliku da dostigne svoje granice. Kontinuirana inovacija je omogućena kroz intenzivnu komunikaciju. Što je intenzivnija komunikacija, sve je otvorenije moguće obrađivati ideje i odnosne aspekte. Mehanizmi za širenje ideja i pružanje brzih povratnih informacija su ključni za intenzivnu komunikaciju. U žestokoj konkurenciji, ove organizacije imaju više uspjeha tamo gdje zaposleni rade u stabilnoj i povjerljivoj atmosferi". (Heikki K.Lyytinen, 2005) R. Sharma (2005) kaže da je komunikacija dvosmjerni tok informacija u kojem primalac razumije poruku na isti način kako je pošiljalac namjeravao. Zašto su važne komunikacijske vještine? Važnost se ogleda u tome što: • • • • •

Otvorena komunikacija je dimenzija br. 1 za uspjeh u organizaciji. Obuhvaća 75% svakog radnog dana. To je prilika da se poveća ili smanji samopoštovanje. Pažljivo slušanje je ključ efektivnog menadžmenta. Pozitivan utjecaj na performanse zaposlenih kroz podučavanje.

Ciljevi komunikacije su: • da utiče, • da informiše, • da izrazi osjećaje. Proces komunikacije Poruka Pošiljaoc

Kodiranje

Dekodiranje

Mediji

Povratna informacija

Odgovor

(Izvor: R. Sharma, 2005)

304

Primalac

CES


Svako ko želi da komunicira sa drugima mora pažljivo razmislit o sadržaju poruke i isto tako o načinu na koji će poruka biti strukturirana i prezentirana. 5.1.2. INDIVIDUALNI RAD CES TRENERA TRENERI: AMILA ŽDRALOVIĆ, AMNA HALJETA, MIRJANA NIKOLIĆ, SAUDIN BEGANOVIĆ, SEDIKA CERIĆ, MELIKA BRODOVIĆ SADRŽAJ: MODERNO KOMUNICIRANJE - KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE Korišten materijal: Priručnik CES-a Moderno komuniciranje pretpostavlja dvosmjernu interakciju, a ne "jednosmjerno saobraćanje" . U modernom komuniciranju osoba koja prezentira poruku mora biti pripremljena da uključi slušaoca u svoju poruku. Ustvari, u značajnom obimu govornik će dozvoliti slušaocu da odredi sadržaj poruke. Moderne komunikacijske teorije su označene njihovim prepoznavanjem aktivne uloge slušaoca. Slušaoci biraju boje, interpretiraju, odbijaju ili prihvaćaju dijelove poruke. Ukratko, postali su autonomni. Ako govornik želi da poruka bude prihvaćena od slušalaca, ne samo forma nego i sadržaj mora biti prilagođen tako da ugodi slušaocima. U modernom komuniciranju je zbog toga važno da identificiramo ciljanu grupu ili formuliramo poruku u jeziku koja je odgovarajuća za tu grupu. Interesi i mišljenje primalaca poruke su centralni, a ne interesi i pogledi osobe koja prezentira. Možemo dati nekoliko općih smjernica s obzirom na formuliranje poruke prema modernoj teoriji komunikacije. Poruka "KISS" Poruka se mora odnositi na svoju ciljanu grupu. Koji su aspekti na koje moramo računati? Kao prvo, mora se uzeti u obzir koncentracija slušalaca. U našem vremenu velika količina informacija i mogućnost da se preskače s izvora na izvor može da utiče na brzo opadanje koncentracije, zato treba da budemo kratki i jasni. Ovaj pristup je sadržan u «kiss» metodi. Kiss znači keep it short and simple. Trebali biste znati ono što hoćete da kažete i onda to reći na što kraći mogući način. Ovo je veoma važno i može se činiti da je to prirodno očigledno. Ipak, postoji mnogo ljudi koji počnu govoriti, a da nisu prethodno pravilno formulisali poruku koju žele dati. Tako rizikuju da se utope u nebitnim i sporednim stvarima, što je u suprotnosti sa kiss metodom. Srž vaše poruke će se sastojati od jedne do dvije rečenice koje formiraju temu poruke u cjelini. To je kiss metoda. Centralna poruka je kratka, iako treba da ste sposobni da satima proširujete ukoliko je potrebno. Dobra centralna poruka će biti: • pozitivna tj. prije za nešto nego protiv nečega, • prije usmjerena na pronalaženje konkretnog rješenja, nego na sam problem kao takav, • posmatra unaprijed tj, prije da se odnosi na budućnost, nego da se utapa u retorici prošlosti i dogme. • Usmjerena je ka afirmativnim aktivnostima Kiss je sam po sebi primjer veoma kratke i koncizne centralne poruke koja je podsjetnik i za govornika i za slušaoca. Treba da se ponavlja više puta, možda na početku, sredini i kraju govora. Ovo će dati slušaocima uporište - nešto za što se mogu uhvatiti dok pokušavaju pratiti vašu argumentacijsku liniju. Za govornika centralna poruka predstavlja također «sigurno utočište» . Ako se pokaže kao nemoguće, sumiranje poruke u par rečenica bilo bi mudro da se napravi par koraka nazad i ponovo razmotri strategija. Provjerite svoju definiciju ciljeva i ciljanih grupa. Vjerovatno je da ciljevi ne pogađaju ciljane grupe, ili da pokušavate da dotaknete previše različitih grupa u isto vrijeme.

305

CES


"AIDA" Druga korisna skraćenica za formulisanje centralne poruke je "AIDA". AIDA znači ATTENTION (pažnja), INTEREST (interes), DESIRE (želja) and ACTION (aktivnosti). To su različiti stadiji prije nego što pojedinac donese odluku ili aktivnost. Zato vaša prezentacija treba da se izgradi postepeno počevši s onim što zaokuplja pažnju slušalaca tumačenjem onoga što će biti. Ovdje je cilj da se poveća voljnost slušalaca, ili čak njihova želja da se poduzmu aktivnosti. Proces koji morate proći počinje sa znanjem, a onda se prelazi na formiranje mišljenja i zatim na angažman. Vaša poruka mora da računa na različite stadije u procesu prijema kod slušaoca, dokle su došli u njenom prijemu. Morate im se pridružiti u tom stadiju s ciljem da ih lagano povedete u slijedeći stadij. Završna napomena za slanje poruka glasi: poruka u koju ne vjeruje sam govornik ili koja sadrži očite neistine, prije ili kasnije, biva odbijena od publike kojoj je namijenjena. Vrlo je rijetko da ljudi vjeruju u tvrdnju u koju i sama osoba koja to tvrdi ne vjeruje. Neka osnovna pravila za uspjeh: • • • • •

"KISS" "AIDA" Okrenite se stvarnim potrebama i interesima vaše ciljane grupe, a ne svojim vlastitim. Tražite samo male korake za naprijed. Imajte na umu da će vaša poruka biti uvjerljivija ako jee prezentira neko s kim se grupa može identificirati i ako je sama poruka prezentirana prikladnim izrazima. • Recite istinu i stvari u koje i sami vjerujete. Kako biti komunikativan? Nekoliko je načina za unapređenje osobne komunikacije u različitim uvjetima: • Imati jasno i precizno definirane ciljeve koje se želi postići osobnom komunikacijom - važno je biti motiviran za uspješnu komunikaciju, jer motivirane osobe mnogo bolje aktiviraju svoje komunikacijske sposobnosti i druge potencijale; • potrebno je održavati odgovarajuću razinu motivacije za duže vrijeme i imati stalno u vidu postavljene komunikacijske ciljeve; • samo uz odgovarajuće znanje, vještine i motivaciju bit će moguće uspješno voditi komunikaciju s drugima. KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE Obraćanje pažnje za druge je vještina pokazivanja interesa i razumijevanja poruke sagovornika, te reagovanje na način koji otkriva razumijevanje i pridavanje važnosti njihovoj poruci, npr. parafraziranjem, postavljanjem pitanja i komentiranjem u vezi poruke te nadopunjavanjem misli i poticanjem diskusije o temi koju je sugovornik istakao. Samootkrivanje je vještina odavanja privatnih i donekle povjerljivih podataka o sebi, svojim iskustvima, doživljajima, promišljanjima, stavovima, vrijednostima i procjenama okoline. Ono je važno, jer potiče sugovornike na međusobno upoznavanje i zbližavanja, a treba biti usklađeno sa socijalnim normama, razinom međusobnih odnosa, očekivanjima sugovornika i situacijom u kojoj se sugovornici nalaze. Uvjeravanje je sposobnost utjecaja na druge osobe u komunikaciji, pri čemu su načini utjecaja vezani uz stjecanje osobnog kredibiliteta, razvijanje dobrih odnosa sa sugovornicima, pripremanje prikladnih argumenata, korištenje odgovarajućih taktika kod uvjeravanja (npr. apeliranje na

306

CES


emocije, interes i/ili logiku) i vođenje računa o potrebama osoba koje se uvjerava (poštovanje, participacija u odlučivanju itd.) Upravljanje interakcijom je vještina manipulacije doživljajima, mišljenjem i ponašanjem drugih osoba na način koji nije suprotan socijalnim i etičkim normama Sabranost je sposobnost biranja i izvođenja prikladnog komunikacijskog ponašanja u situacijama koje su nove, iznenadne, nepredviđene, s nepoznatim sugovornicima, kao i u slučajevima kad je moguća pojava strepnje od komunikacije i trema (npr. pred brojnim auditorijem ili u slučaju neugodnih doživljaja sa sugovornicima). Postavljanje pitanja je način poticanja sugovornika na iznošenje mišljenja, ocjena i prijedloga, kao i način provjere njihove aktivnosti i stečenog znanja. Pitanja trebaju biti jasna, jednoznačna i razumljiva. Sadržaj pitanja koja provjeravaju znanje treba da se odnosi na ono što polaznici nastave (učesnici u komunikaciji) vjerojatno znaju odranije ili na ono što su trebali usvojiti tijekom obrazovnog procesa. Pitanja koja su preteška za većinu polaznika u pravilu su nefunkcionalna, osim ukoliko se njima ne želi upozoriti na potrebna znanja polaznika. Pitanja su dobar način za upravljanje dijalogom ili grupnom diskusijom, kao i za privlačenje pažnje. Vođenje dijaloga je posebno važno. Dijalog može imati društvenu, dokazivačku i instrumentalnu funkciju. Društvena funkcija dijaloga očituje se kod korištenja neke tehnike za "probijanje leda", prilikom razmjene osobnih i privatnih podataka između sugovornika, razgovora o različitim temama … Dokazivačka ili argumentativna funkcija dijaloga očituje se kroz zastupanje ili priklanjanje određenom mišljenju, potkrepljivanje neke teze činjenicama ili dokazima, logičko argumentiranje i objašnjavanje ispravnosti određenog stava ili ocjene, kao i izlaganje dokaza i argumenata zašto stav ili mišljenje neke druge strane nije u redu. Instrumentalna funkcija dijaloga očituje se u njegovoj usmjerenosti određenom cilju ili zadatku kojeg pojedinac ili skupina treba obaviti u predviđenom roku, a obično je sadržajno povezan s načinima izvršenja preuzete obveze i međusobnom koordinacijom izvršitelja u tom procesu. Upravljanje projektima i vodstvo u skupini povezano je s procesima dogovaranja ciljeva i načina njihovog izvršenja, podjelom zadataka i međusobnom koordinacijom, povratnim informacijama o napredovanju u obavljanju preuzetih obveza, eventualnim korektivnim akcijama, reguliranjem uloga i međusobnih odnosa članova skupine… Tokom navedenih aktivnosti potrebno je preuzeti ulogu vođe, razvijati osjećaj pripadnosti skupini i zajedništva, osigurati priznavanje i poštovanje različitosti individualnih osobina i interesa svih, poticati aktivnost i pozitivno reagiranje članova skupine, rješavati međusobne nesuglasice i nerazumijevanja, upravljati objavljivanjem novosti i razvojem dijaloga među sudionicima diskusija… Verbalna komunikacija je proces prenošenja značenja riječima bilo u usmenom ili pismenom obliku. Osobine verbalne komunikacije: • Riječi su simbolički izraz misli. • Značenja riječi su saglasna - smisao. • Komunikacija se izvodi iz verbalnog konteksta u kojem se upotrebljavaju riječ- konstrukcija rečenice. • Verbalna komunikacija je velikim dijelom pod svjesnom kontrolom. Dobre vještine pisane komunikacije Ovdje ćemo se samo ukratko osvrnuti na nekoliko najčešćih izvora pogrešaka: • Nedovoljno poznavanje pravopisa i gramatike jezika na kojem se oblikuju pisane poruke ili nedovoljna pozornost posvećena pravilnom jezičnom izražavanju.

307

CES


• Slučajne i nenamjerne pogreške u pisanju ("tipfeleri") koje su rezultat nedovoljne vještine u korištenju tipkovnice i nedostatne provjere napisanog teksta prije slanja primateljima. • Brzina, nemar, nezainteresiranost i impulzivnost prilikom pisanja, što se očituje u nepromišljenom i nepreciznom izražavanju, nevođenju računa o situaciji u kojoj se komunikacija odvija, te o drugim osobama koje su uključene u interakciju. • Slabo definirani ciljevi prije oblikovanja poruke što rezultira nejasnim ili nefunkcionalnim porukama, pogrešnim ili nedovoljno planiranim uputama/zadacima, nekontroliranim efektima komunkacije i lošim dojmovima o organiziranosti i kompetenciji predavača/instruktora. Neverbalna komunikacija je prenošenje značenja u direktnom kontaktu svim sredstvima koja nisu verbalna. Izraz lica, pokreti tijela i ton glasa, sve su to sredstva komunikacije čija značenja su zasnovana na određenoj kulturi. Najvažnije sredstvo komunikacije je jezik, koji se može ostvariti različitim sredstvima - govorom, ali i pismom. Suvremeno društvo sve brže otkriva nova sredstva komuniciranja (tisak, telegraf, telefon, film, radio, televizija i dr.). Međutim, ni drugi, primitivniji znakovi (zvukovi, radnje, geste, simbolički predmeti ili slike) ne gube svoj smisao u komunikaciji. Verbalnim načinom uglavnom prenosimo informacije, a neverbalnim stavove i emocionalni odnos prema informacijama koje primamo ili odnos prema osobi s kojom komuniciramo. Neverbalna komunikacija je razmjena informacija i značenja kroz mimiku lica, gestove i pokrete tijela. Neverbalna ponašanja služe nam za donošenje zaključaka o dvjema glavnim vrstama odnosa među ljudima: sklonosti (ili sviđanju) i moći (statusu ili dominaciji u društvenom životu). Lice gestovi i držanje tijela se koriste da dopune naše iskaze, ali i kao način da se nešto kaže. Mogu se koristiti za šalu, izražavanje ironije ili sumnjičavosti. Utisci koje neverbalno i često nemarno koristimo prenosimo, pokazuju da ono što kažemo nije uvijek i ono što mislimo. Naprimjer, znojenje, vrpoljenje ili brzo skretanje pogleda mogu da je osoba neiskrena. Stoga, koristimo izraze lica i pokrete tijela drugih ljudi da bismo dopunili značenje njihovih verbalnih izraza, ali i obratimo pažnju na sopstvenu neverbalnu komunikaciju kako drugima ne bismo slali pogrešne poruke. Ljudi će vas opažati kao osobu u odbrambenom položaju ako:

Ljudi će vas opažati kao prijateljsku osobu spremnu na saradnju ako:

- Lice i glava Ne gledate u drugu osobu Izbjegavate kontakt očima ili odmah skrenete pogled

- Lice i glava Smiješite se Klimate glavom dok druga osoba govori

- Ruke Stiskate pesnice Prekrižite ruke Konstantno trljate oko, nos, uho

- Ruke Pokazujete otvorene dlanove Povremeno dotičete lice Prestanite držati prekrižene ruke

- Tijelo Odmičete se od druge osobe Prekrižite noge Okrenite stopala prema vratima

- Tijelo Prestanite držati prekrižene noge Povremeno dotičete lice Prestanete držati prekrižene ruke

Ljudi će vas opažati kao zabrinutu i nervoznu osobu ako:

Ljudi će vas opažati kao osobu sigurnu u sebe ako:

- Glava i lice Često trepćete Oblizujete usne Stalno kašljanjem pročišćavate grlo

- Glava i lice Gledate osobu u oči Ne trepćete Isturite bradu

- Ruke Stalno otvarate i zatvarate šake

- Ruke Držite ruke što dalje od lica

308

CES


Stavljate ruku na usta dok govorite - Tijelo Vrpoljite se u stolici Tapkate nogama

Napravite „zvonik" prstima Stojite, a držite ruke iza leđa na opušten način - Tijelo Sjedite naslonjeni ispruženih nogu Uspravno stojite Ne činite nagle pokrete i ne savijate se

Ljudi će vas opažati kao agresivnu i drsku osobu Ljudi će vas opažati kao pažljivog slušaoca ako: ako: - Glava i lice Buljite u drugu osobu Smijesite se u stilu „sve sam to već čuo" Gledate preko ruba naočala

- Glava i lice Dok slušate gledate drugu osobu oko ¾ vremena Lagano nakrivite glavu na jednu stranu

- Ruke Prstom pokazujete na drugu osobu Lupate šakom od stol Trljate stražnji dio vrata

- Ruke Držite ruku na obrazu Lagano lupkate po bradi Skinete naočale i stavite kraj u usta

- Tijelo - Tijelo Stojite dok druga osoba sjedi Nagnete se naprijed kad govorite Hodate velikim koracima Naslonite se kad slušate Stojite naslonjenih ruku iza glave i ispruženih nogu Ne lupkate nogama prekriženih u člancima

Teškoće u komunikaciji – šum Komunikacijski šum je grupa ometajućih faktora koji utiču na komunikaciju. Uzrokovana je izborom neodgovarajućeg "kanala", slanjem nejasne poruke ili ne uzimajući u obzir potrebe i očekivanja primaoca. Sljedeći elementi učestvuju u komunikacijskom šumu: • fizički šum — zvukovi iz pozadine koji ometaju komunikaciju; • pogrešna shvatanja koja proizlaze iz izbora riječi koje se koriste (tehnički ili strani izrazi, žargon); • nedostatak koncentracije; • predrasude, stereotipi i negativni stavovi (prema porijeklima, rasama, religijama, itd.); • neprimjerena očekivanja; • emocionalni pritisci; • socijalna anksioznost (sugovornici su introvertni, nesigurni, niskog samopoštovnja, itd.); • kršenje nekih pravila komunikacije (npr. kod predstavljanja, zahvaljivanja, prekidanja, itd.); • manipulacija/igre (pokazujemo zainteresovanost, ali želimo izazvati sukob; pozivamo na saradnju, ali želimo dominirati i odlučivati). Komunikacija koja uključuje - poricanje pokazanih osjećanja, vrijeđanje, osuđivanje, okrivljavanje, zadirkivanje, netaktičnost, prijetnje, izazivanje, ismijavanje, ironiju i oponašanje – čini prepreke u fluentnoj komunikaciji. Izluđujuća komunikacija uključuje negiranje pokazanih osjećanja, negiranje izraženih želja, negiranje dogovorenog, odbijanje podjele odgovornosti, buđenje — pa razbijanje nade, cjepidlačenje, podmetanje drugom svojih misli, optuživanje nekog drugog za zle namjere, neobaziranje na želje nekog drugog, stalno ponavljanje istoga, traženje skrivenog značenja u svemu. Nepoštena komunikacija uključuje karikiranje, "stavljanje riječi u tuđa usta", stalno mijenjanje teme, optuživanje, zloupotreba statistike, prekidanje, zastrašivanje, ponižavanje, izazivanje osjećaja krivnje, izrugivanje, ismijavanje i ignorisanje. 309

CES


POVRATNA INFORMACIJA Davanje ili primanje povratne informacije je verbalani ili neverbalni proces u kojem drugima dajemo do znanja kakva je naše opažanje/doživljaj njihovih osjećanja ili ponašanja. Kada neko želi povratne informacije, ta osoba traži percepciju i osjećanja drugoga o svom ponašanju. To je proces kružne komunikacije između onoga koji daje i onoga koji prima povratne informacije. Povratna informacija je analiza radnji ili ponašanja koju posmatrač pruža da bi nekome pomogao da se poboljša. Efikasnost povratne informacije zavisi od toga kako je formulisana i od odnosa između aktera i kritičara i njihovih očekivanja. Proces izmjene informacija Praksa davanja i primanja povratne informacije pomaže ljudima da otkriju da li se ili pak ne, njihovo ponašanje podudara sa njihovim namjerama, jer se proces fokusira/usmjerava na ponašanje (naravno da jedino oni znaju svoje namjere). Nadalje, proces osvjetljava činjenicu da ljudi vrlo često upadaju u zamku davanja povratne informacije na namjere drugih ljudi, prije nago na njihovo ponašanje. Vježbajući u praksi i usavršavajući vještinu davanja i primanja povratne informacije, ljudi se mogu naučiti da ostaju u domenu situacije (ponašanja) koji se može nazvati ovdje i sada, i da nauče da ne upravljaju svoju pažnju na stvari koje je teško pratiti poput špekulacija/nagađanja oko nečijih namjera, razloga i tome slično). Davanje i primanje povratne informacije Povratna informacija je sredstvo razmjene ličnih utisaka i reakcija rijetko upotrebljavamo u svakodnevnoj društvenoj interakciji, a onda kad se upotrebi, rijetko je efektivno za primaoca u smislu iskustvenog učenja. Korisno je upotrijebiti u učešćem procesu (nastava, sastanci ...) Iskustvo je pokazalo da procjena povratne informacije često izaziva ozlojeđenost i defanzivnost. Opis povratne informacije pomaže primaocima da shvate svoje mjesto u određenoj sredini i da promijene svoje ponašanje prema odnosima koje žele da razviju sa drugim ljudima. Tako možemo razlikovati: • Potvrđivanje povratne informacije — slušalac potvrđuje da je pošiljalac na pravom putu, da napreduje u smjeru svojih ili njenih ciljeva; i • Korektivna povratna informacija — slušalac obezbjeđuje odgovor na ono šta se pošiljalac "pita" u realizaciji određenog cilja ili u obavljanju određene aktivnosti. Korektivna povratna informacija bi trebala biti pažljivo formulisana. Važno je imati na umu da cilj povratne informacije jeste da se promijeni druga osoba ali da se da svoj utisak. Smjernice za davanje povratne informacije • • • • • •

Budite objektivni u opisivanju nečijeg ponašanja, ne procjenjivački niti osuđujući Navedite specifične detalje, ne uopćena zapažanja Neka komentari budu usmjereni na oblike ponašanje koji se mogu promijeniti ili čak usavršiti Ako je moguće da to bude ravnoteža pozitivnih i negativnih komentara Opišite učinak/djelovanje toga ponašanja na vas Povratna informacija bi trebala biti data u kratkom vremenskom periodu.

Smjernice za primanje povratne informacije • Pokušajte razumjeti što vam se reklo • Izbjegavajte odbrambene reakcije ili pravdanje 310

CES


• Imajte na umu da je povratna informacija zapažanje vašeg ponašanja/ izvedbe posla od strane jedne osobe, a ne univerzalna istina (jedinstveno mišljenje grupe) • Budite aktivni u traženju povratnih informacija i od drugih članova grupe • Pokušajte da razdvojite ono što se zove vaša ličnost i njene vrijednosti od onoga što je ponašanje/ izvedba posla koje je predmet feedbacka • Parafrazirajte povratne informacije tako da osoba koja ga je dala može odrediti da li ste razumjeli namjeru poruke. • Ako ne razumijete, pitajte za primjer ili dalje pojašnjenje. Određivanje jakih strana u komunikaciji i područja za dalji razvoj • Tokom primanja povratne informacije od neke osobe/ drugog učesnika / nadređenog/saradnika/podređenog bitno je obratiti pažnju na nekoliko elemenata koji će pomoći i osobi koja daje povratnu informaciju da prepozna područja koja mogu biti predmet daljeg usavršavanja i razvoja. • Da li je osoba koristila jasan jezik? • Da li je govorila tonom (visinom tona) koji vam je omogućavao da je lako pratite i razmišljate o onom što vam se govorilo? • Da li je upotrebljavala specifične ili uopćene izraze? • Da li koristila ili izbjegavala žargon? • Da li je periodično provjeravala da li je razumijete? • Da li je uspostavila dobar kontakt očima sa vama? Nakon odgovora na ova pitanja, lako je pronaći jake strane u komunikaciji kao i prostor za unapređenje. Vrste povratne informacije • • • • • • • • • • • •

Direktno/ indirektno izražavanje osjećanja Opis/Interpretacija ponašanja Procjenjivačke povratne informacije /kojim ne procjenjuje Specifične/ Uopćene povratne informacije Sloboda izbora/ Pritisak da se desi promjena Povratna informacija kao izraz razočarenja Povratna informacija na uporna ponašanja Povratna informacija na promjenu ponašanja Trenutna povratna informacija/ Odložena povratna informacija Planirana povratna informacija Povratna informacija unutar grupe/ Povratna informacija na događaje ondje i tamo Tražena povratna informacija

Odgovornost za povratnu informaciju • Povratna informacija ne smije biti motivisana ljutnjom, jer je tada nekorisna; čak i ako je informacija koju sadrži od pomoći, primalac je može odbaciti da bi zaštitio svoj vlastiti imidž. • Kada je povratna informacija data u ljutnji može se odraziti u vrijeđanju ljudi na koje se odnosi ljutnja. To su dalje konflikti tipa win-lose (jedan dobiva - drugi gubi), koji imaju za cilj degradiranje druge osobe.

311

CES


• Nekoliko je načina da se ljutnja i konflikt razriješe na konstruktivan način; jedan od najdjelotvornijih je metod priznanja i razgovora o ličnim osjećanjima bez pripisivanja odgovornosti za njih drugim ljudima. • Kroz iznošenje na površinu onoga što je razlog za ljutnju, obje strane stiču sposobnost i samo-povjerenje da se mogu nositi sa rješavanjem problema. Proces davanja i primanja feedbacka obje strane/učesnike čini odgovornima za vlastito ponašanje i ponašanje drugih, kao i za uspostavljanje veze između onoga što smo primijetili i onoga što opisujemo. TRENERI: AVDO HASANSPAHIĆ, FAHIRA KALAJDŽISALIHOVIĆ, SABAHETA KUČANIN, Dr. ZIJADA RAHIMIĆ, AIDA OMERSOFTIĆ, ARIJANA ŠTUKAN OSMANOVIĆ SADRŽAJ: KOMUNIKACIJA U ODGOJNO OBRAZOVNIM USTANOVAMA Korišten materijal: Priručnik CES-a Sistem komunikacije – protok informacija • • • •

Komunikacija u paru Lanac komunikacija Slučaj "TABORA" (dvije grupe) Slučaj "KLIKE" (više manjih grupa) • Model "TAČKE" (Komuniciranje se odvija preko središnje ličnosti – direktora – AUTOKRATSKO RUKOVOĐENJE)

• Direktor komunicira direktno sa svim članovima kolektiva • Direktor komunicira prvo sa svojim timom a preko njih sa ostalim u kolektivu • MREŽA SLOBODNOG TIPA – Karakteristična za demokratski tip rukovodioca (direktor prima i emitira informacije od svih članova kolektiva) • Pismeno komuniciranje – ovo komuniciranje ima oblik službenog spisa1 Sistemi komunikacije • Unutrašnji sistem komuniciranja • Vanjski sistem komuniciranja Unutrašnji sistem komunikacije • • • • •

Komunikacija sa stručnim timovima (svakodnevna) Komunikacija sa stručnim aktivima nastavnika Komunikacija sa Školskim odborom Komunikacija sa Vijećem roditelja Komunikacija sa Vijećem učenika

Razgovori kao komunikacija • Različiti oblici razgovora (ispravljajući razgovori) • Struktuirani razgovor (jedanput godišnje sa sagovornikom)

1

prema: Bajrić, M.; Stevanović M.:Direktor, pomoćnik i pedagog u školi, R/S, Tuzla, 1999.

312

CES


Elementi gradnje razgovora sa saradnicima Ugovoriti konsekvence iz razgovora sa saradnicima:

Otvorena pitanja:

Procjena toka razgovora:

- Mjere podržavanja - Zaključci za perspektivu daljnjeg razvoja

-

-

Lični elementi poticanja Odnos sa školom Lično gledište Šta se dosad dobro odvija Koje su prepreke

U kojoj je mjeri razgovor bio otvoren? Kakva je bila atmosfera razgovora? Šta je taj razgovor donio dobro? Šta nedostaje? Šta je zaključak?

Struktuirani razgovori 1. Elementi potrebni za izvođenje struktuiranih razgovora: • Odrediti vrijeme razgovora (najmanje sedam dana unaprijed) • Pripremiti atmosferu (raspored sjedenja i druge uslove koji omogućuju opušten razgovor) 2. Osvrt na uspjeh • Dosadašnji radni uspjeh • Mišljenje šta treba poboljšati 3. Ciljevi za budućnost • Zajedno utvrditi kako je moguće postizanje zadatog cilja 4. Savjetovanje u cilju daljnjeg obrazovanja i usavršavanja 5. Kolegijalni doprinos kulturi škole • • • • • •

Školske biblioteke Kulturne baštine naroda Zdravo življenje Kulturni turizam Šta je tvoj doprinos za školsku kulturu? Kako tvoja komunikacija djeluje na javnost?2

6. Evaluacija • Kriterij uspjeha • Konkretni rezultati Šta otežava komunikaciju • • • •

Pasivno slušanje Nekontrolisani dijalog Neodgovarajuće tehnike komunikacije Kulturalne razlike i poteškoće u poznavanju stranih jezika

Konflikti Za ispravan postupak direktora u konfliktnim situacijama, ali i za pravilno rukovođenje situacijom, potrebno je polaziti od toga da je neophodno postići pravilnost u rješavanju konflikata a ne sama odluka.

2

Više u: Kvalitet u školama – Skup metoda, 2000. godine

313

CES


Neophodno je imati na umu dva elementa: • svijest o situaciji u kojoj se konflikt dešava • svijest o vlastitom položaju Ono čemu se teži je ravnoteža, ali ono što se najčešće osjeća je «sendvič pozicija». Zbog mnoštva očekivanja koja se postavljaju pred direktora on osjeća unutrašnji konflikt. Zbog svih tih zahtjeva važno je: • iznutra prihvatiti svoju ulogu • uspostaviti vlastite granice Granice je potrebno uspostaviti kroz odgovore na sljedeća pitanja: • šta je moja zadaća • gdje izlazim u susret drugima • šta očekujem od drugih povlačim

- šta nije moja zadaća - gdje je granica koju povlačim - šta ne mogu očekivati od drugih

U trenucima konflikta u direktoru se javlja mnoštvo unutrašnjih glasova. To je «unutrašnji tim» koji djeluje na nesvjesnoj razini i koji čovjek uništava snagom antagonističkih poruka. Analiza unutrašnjeg tima omogućava svakom čovjeku da sagleda sebe u jednom konfliktu. Taj tim će mu pomoći da aktivno sluša, govori ja-porukama, bude jasan u izboru a ne kritikuje i pokazuje nadmoć. Bitan elemenat rješavanja nastale konfliktne situacije je i način komuniciranja. Komunikacija je namjerno ili nenamjerno, svjesno ili nesvjesno, planirano ili neplanirano slanje, primanje i djelovanje poruka unutar neposrednih, licem u lice odnosa među ljudima. /Brajša,1994./ Uspješnost komunikacije je najvažniji aspekt komunikacije, jer je suština ljudske komunikacije ostvarivanje međuljudskih odnosa. Da bi se ostvario komunikacijski proces ljudi moraju biti otvoreni za komunikaciju. «Uspješnost rješavanja konfliktne situacije omogućava članovima jednog kolektiva da se osjećaju bliskije i slobodnije. Dozvoliti sebi male slabosti znači priznati svoju čovječnost i podići zavjesu koja pokriva naše unutrašnje glasove koji nas tako često stavljaju u različite procjepe, kad su odnosi sa drugim ljudima u pitanju. Dobar direktor neće izbjegavati sukobe i neće ih sam rješavati. Vrijeme koje posveti pažljivoj analizi i struktuiranju problema višestruko će se vratiti, u pozitivnom smislu, donoseći zadovoljstvo i njemu i onima sa kojima radi. Promjene kao uzrok konflikta Promjene u svijetu su stalno prisutne, mnoge od njih stvaraju probleme, a problemi traže rješavanje. Problemi se ne mogu zauvijek riješiti. Kada se riješi jedan niz problema, nužno se pojavljuje nova grupa problema. Svrha menadžmenta se sastoji u rješavanju aktuelnih problema i spremnosti da se suočava sa problemima sutrašnjice. Po teoriji dr. Adižesa, upravljanje promjenama je funkcionalan, složeni proces koji u sebi uključuje dva osnovna procesa: odlučivanje i sprovođenje odluka. Odlučivanje i sprovođenje odluka nisu kompatibilni procesi, odnosno različit je način na koji se ova dva procesa odvijaju. Kvalitet menadžmenta je funkcija kvaliteta odluke i efikasnosti sprovođenja te odluke. Da bi odluka bila zaista kvalitetna mora biti donijeta nakon obimnih konsultacija, argumenata za i protiv, uz legitimno i kolegijalno neslaganje i otvoren razgovor. Sprovođenje demokratski donijete odluke zahtijeva diktat i obavezu svih koji su učestvovali u donošenju odluke da je odlučno i brzo sprovedu. 314

CES


Demokratičnost u odlučivanju i diktaturu u sprovođenju odluka prof. Adižes naziva- "demokratura". Metodologija funkcionalnog menadžmenta podrazumijeva dobro upravljanje procesima i usredsređenost na sredstva postizanja ciljeva, a ne samo na ciljeve i postizanje rezultata koji su u stvari samo proizvod dobrog vođenja. Mala greška u usmjeravanju procesa može da oslabi željene rezultate. Dobro donijete odluke, čine organizaciju efektivnom i efikasnom u kratkoročnom i dugoročnom periodu. One organizaciju čine funkcionalnom, sistematizovanom i proaktivnom. Ove osobine organizacije, u suštini, predstavljaju osnovne uloge odlučivanja, neophodne "vitamine" za postizanje kvalitetnih odluka. Omogućiti da do promjene dođe i da ona dovede do pozitivnih rezultata, podrazumijeva postojanje konflikta. Konflikt je neizbježan i neophodan u upravljanju promjenama. Pravi zadatak menadžmenta i rukovođenja je upravo znalačko upravljanje konfliktom. Proaktivan pristup promjenama podrazumijeva kanalisanje konfliktnih situacija ka konstruktivnom rešenju. Sinergistički konflikt, kod koga je cjelina razvijena kroz neslaganja, uvijek je bolji od akumuliranih razlika. Vještina ili sposobnost ostvarivanja sinergije ogleda se u poštovanju iznesenih razlika u mišljenjima drugih ljudi, i sposobnosti ličnosti da uče iz različitih mišljenja kada dolaze do novih saznanja zasnovanih na međusobnom poštovanju i uvažavanju drugih. Uobičajena greška koja se čini pri pokušaju da se promijeni organizaciona kultura je to što se ne poznaje ni proces ni struktura pa se usredsređuje samo na ljude. Ako ne postoji timski rad, ljudi se zamjenjuju drugima za koje se smatra da imaju poštovanje i povjerenje, ali to ne uspijeva. Sa pogrešnom strukturom i procesom, čak i dobronamjerni ljudi mijenjaju svoj stav i ponašanje. Oni počinju da se ponašaju na drzak i destruktivan način. Okolina utiče na ljude da promijene svoje ponašanje, bez obzira koliko su dobronamjerni. "Savršenstvo menadžmenta se može postići u organizaciji kolega koji dobro komuniciraju, a uz to su i prijatelji, pa tako i sarađuju. Oni se uzajamno poštuju i imaju povjerenja jedan u drugog, tako da su njihove veze i sinergetične i simbiotične". Kada je odluka donijeta u atmosferi uzajamnog poštovanja, ljudi se okreću jedan prema drugom. Ako imaju i povjerenja jedan u drugog mogu sebi dopustiti da okrenu leđa jedan drugom kada su se složili o odluci i izvrše dio zadatka za koji su odgovorni. Ako takva atmosfera ne postoji, ljudi obično okreću leđa jedan drugom za vrijeme donošenja odluka. Kada sprovode odluku okreću se licem jedan prema drugom, motreći budno jedni na druge zato što među njima nema povjerenja. U organizacijama koje se rukovode uzajamnim poštovanjem i povjerenjem potrebno je duže vrijeme da se donese odluka jer ih ljudi donose zajedno, ali je izvršenje brzo. Svojstva dobrih menadžera mogu se nabrojati u okviru 8 tačaka: • • • • • • • •

3

Poznaju sami sebe Svjesni su svog uticaja na druge ljude Imaju uravnotežen pogled na samog sebe Svjesni su sopstvenih slabosti Znaju da prepoznaju vrline kod drugih Prihvataju druge koji se od njih razlikuju U stanju su da se suoče sa konfliktom i iskoriste ga Stvaraju sredinu u kojoj se uči.3

Prof. Dr. Vuksan Bulat: «Teorija organizacije i menadžment», Industrijski menadžment, Kruševac, 1995. god.

315

CES


Menadžeri i rukovodioci timova naročito treba da znaju kakvi da budu ako žele da zasluže i šire oko sebe poštovanje i povjerenje. Trening poštovanja zasniva se na toleranciji a tolerancija se zasniva na strpljenju. Dok ljudi čekaju svoj red postaju postepeno strpljivi, dok postaju strpljivi razvijaju i toleranciju. U Adižesovoj metodologiji ljudi postaju bolji menadžeri, između ostalog, i treningom da tolerišu mučninu slušanja ljudi sa kojima se ne slažu. Iskustva su pokazala da je bolje prekinuti raspravu i odložiti je za neki drugi dan nego je nastaviti u netolerantnom tonu. Vrijeme koje učesnici tako dobiju za razmišljanje može učiniti neke stavove prihvatljivijim a neke nesporazume manje ličnim i beznačajnim. Postoji još čitav niz pravila i programa treninga o redoslijedu kojim treba diskutovati, zatim o temama i o tome kako da se organizuju timovi i rješavaju problemi. Naučite se suočavati sa problemima Ljudi visokog samopoštovanja lakše se suočavaju s problemima i stresovima svakodnevnog života. Ljudi niskog samopoštovanja nemaju povjerenja u sebe, boje se da problem neće biti u stanju riješiti i stoga ga najčešće izbjegavaju. (Prilog br. 5) Strategije suočavanja mogu se podijeliti u dvije kategorije: aktivne strategije i strategije izbjegavanja problema. Koje vrste ponašanja sadrže pojedine kategorije možete vidjeti u tablici: Aktivne strategije 1. Logička analiza

Razmišljanje o problemu da bismo ga bolje razumjeli i pripremili se. 2. Gledanje na problem s pozitivne strane. Traženje pozitivnih strana problema ne zanemarujući realnost. 3. Traženje informacije ili podrške Traženje dodatnih informacija ili podrške od drugih ljudi. 4. Rješavanje problema Poduzimanje izravne akcije za rješavanje problema.

Strategije izbjegavanja 5. Izbjegavanje razmišljanja 6. Rezignirano prihvaćanje 7. Traženje zadovoljstva na drugoj strani. 8. Emocionalne reakcije

Pokušaj da izbjegnemo realno razmišljanje o problemu. Prihvaćanje problema i činjenice da se ništa ne može učiniti. Bavljenje drugim aktivnostima koje nam pružaju zadovoljstvo i vesele nas. Smanjivanje napetosti izražavanjem osjećaja – vikanje, plakanje i sl.

SASTANAK sci. Jasminka Kurević Između zaposlenih u obrazovanju se odvijaju formalne i neformalne komunikacije. Formalne komunikacije su značajne za dostizanje ciljeva obrazovne ustanove, odnosno obrazovanja. S obzirom na sadržaj formalnih komunikacija razlikujemo: • informacije koje se odnose na obrazovno-odgojni proces i • informacije koje se odnose na administrativno tehničke poslove. U vezi sa organizacijskim komunikacijama, način komuniciranja je zavisan od stila vođenja i od organizacijske kulture u ustanovi. Najpogodniji oblik organizacijske komunikacije su sastanci. 316

CES


Među zadatke menadžmenta u obrazovanju, pogotovo u vezi sa provođenjem funkcije organizovanja, ubrajamo i sposobnost učinkovitog organizovanja i vođenja sastanaka. Sastanak je sudjelovanje više ljudi pri razmjeni ideja, informacija i pri donošenju odluka. Sastanci mogu biti namijenjeni informiranju ili odlučivanju. S obzirom na sadržaj sastanka, u obrazovno-odgojnoj djelatnosti dijelimo ih na: • • • •

pedagoške sastanke; organizacijske sastanke; sastanke na kojima se razmatraju materijalni i finasijski uslovi za obrazovno-odgojni proces; drugi sastanci.

Sastanak može biti veoma efikasno sredstvo za komuniciranje između više ljudi koji u neposrednom kontaktu primaju informacije i dogovaraju se, što je efikasnije od pojedinačnog komuniciranja. Između učesnika može dolaziti do značajnijih efekata složenog djelovanja (sinergije), rađaju se nove zamisli, nove mogućnosti i pristupi. Sastanak treba da postigne cilj koji je postavio vođa ili osoba koja je sastanak sazvala, potroši što je moguće manje sredstava, a naročito vremena učesnika. Oni trebaju da ga napuštaju zadovoljni, ubijeđeni i voljni da obave što je dogovoreno. Sastanci su značajni sastavni dio poslovodne aktivnosti i traže planiranje, organiziranje, usmjeravanje i nadgledanje. Sastanci u organizaciji su različiti - od kolegija do nadzornih, kao i poslovnih odbora, do različitih radnih sastanaka i savjetovanja. Na njima sarađuju saradnici organizacije, ali i spoljni učesnici. Sastanci su zahtjevniji od razgovora između dva ili tri saradnika. Loše pripremljeni sastanci nisu uspješni, učesnici su nezadovoljni, vođa sastanaka stekne neprijatnu slavu koja se rado proširi i van granica organizacije. U obrazovnoj djelatnosti se najčešće organizuju pedagoški sastanci. Na njih, s obzirom na razmatranu tematiku, mogu biti pozvani učenici, roditelji i predstavnici okoline. Na pedagoškim sastancima se razmatraju različite tematike. Odnose se na: • planiranje ciljeva odgojno-obrazovnog procesa; • proces planiranja, pri kojem je potrebno učešće učitelja; • motiviranje učitelja i učenika za sudjelovanje; • upoznavanje sa rezultatima menadžerske kontrole; • analizu rezultata kontrole/praćenja pedagoškog procesa; • donošenje odluka u vezi sa raznim promjenama; • aktuelne procese i stanja koji su u neposrednoj vezi sa tokom pedagoškog procesa. Organizacijski sastanci u obrazovnim ustanovama su namijenjeni oblikovanju organizacijske strukture. Značajno je da menadžment te sastanke vodi demokratično. Samo tako mogu zainteresovani (učitelji i učenici) sudjelovati pri donošenju odluka. Sastanci su ili informativni sastanci, namijenjeni posredovanju informacija učesnicima ili sastanci za sređivanje predmeta i za planiranje novih zamisli. Težište informativnih sastanaka nalazi se u izlaganju sadržaja. INFORMATIVNI SASTANAK Cilj sastanka - Upoznavanje sa novim usmjerenjima, postupcima, metodama, uređenjem organizacije; - Upoznavanje sa napredovanjem planova, podvizima, projektima; - Upoznavanje sa izvještajima o djelovanju jedinica, radnih grupa itd.; - Usklađivanje zadataka radnih grupa, jedinica

SASTANCI ZBOG SREĐIVANJA PREDMETA - Opredjeljivanje (određivanje) predmeta-prilika (izazova) teškoća (problema); - Planiranje mogućih rješenja za sređivanje predmeta, podjela rada; - Usklađivanje stanovišta, usklađivanje suprotnosti, pregovaranja; - Planiranje zajedničkih usmjerenja koncepata,

317

CES


preduzeća i slično; - Upoznavanje sa novim posebnim znanjima i vještinama - seminari, savjetovanja; - Prezentiranje proizvoda, zamisli, prijedloga. Zadaci vođe sastanka - Obezbjeđivanje gradiva, prostora, odvijanje sastanka; - Vodi pripreme, oblikuje radni dnevni red sastanka; - Usmjerava odvijanje, brine za usmjeravanje i za vremensko odvijanje sastanka; - Obezbjeđuje zapisivanje značajnih konstatacija, upoznaje učesnike sa konstatacijama.

pravila djelovanja; - Usvajanje zajedničkih odluka; - Stvaralačko planiranje novih mogućnosti, usmjerenja, pristupa. - Vodi sadržajne i organizacione pripreme za sastanak; - Brižljivo bira učesnike koji će stvaralački i zanosno sarađivati na sastanku; - Podstiče saradnju, raspravljanje, brine za crvenu nit sastanka, obezbjeđuje prikladno odvijanje sastanka za postizanje ciljeva; - Objedinjava stanovišta, zamisli, pomaže kod oblikovanja saglasnih zaključaka sastanka.

Pripremanje i sprovođenje sastanka iziskuje napor, vrijeme i novac. Zbog toga je potrebno pripremiti takav sastanak koji će u dovoljno velikoj mjeri postići ciljeve i zadovoljiti interese priređivača i učesnika. Nepotreban je sastanak koji će samo zamagliti odgovornost za odlučivanje, koji bi trebao pokazati da se nešto događa (premda se ne događa ništa), koji služi vođi kao dobra pozornica za iskazivanje samog sebe - kao ni sastanak koji se odvija u rijetkim razmacima, koji predstavlja, bez obzira na potrebe (sadržaj, premda nepotrebni, uvijek se može naći), koji predstavlja neprijatnosti svim učesnicima, traje bez konca i kraja, na kome se ništa ne dogovore i koji ima za jedini rezultat dogovor o sazivanju novog sastanka (Parkinson u Tavčar, 2002). Sastanak je ciljna aktivnost; obično ima samo jedan cilj (osnovni, najbolji trajni i važni cilj), kome su podređeni drugi ciljevi. Svrha sastanka je, po pravilu, rezultanta interesa svih onih koji mogu bitno da utiču na sastanak, to su prije svega oni koji su ga sazvali (priređivači) i učesnici sastanka, a mogu biti i drugi. Ciljevi sastanka su podređeni svrsi, treba da su usklađeni i treba da doprinose svrsi. Svaki sastanak ima uvod, jezgro i zaključak. Središnju temu opredjeljuje ono o čemu će se voditi rasprava, o čemu će se govoriti. Treba da usredsredi sastanak i postavi granice za raspravljanje na njemu; ako te granice nema razvodni se na sve strane. Usmjerenja sastanka proizlaze iz interesa učesnika, zbog toga sastanci mogu biti više ili manje zaoštreni ili manje usmjereni prema brzom postizanju ciljeva, više ili manje pregovarački ili sarađivački. Sastanak su učesnici. Najprikladniji broj je obično između 3 i 7, najviše 11 ili 13, rijetko više. Što ih više ima toliko je manje prilike za razmjenu mišljenja, pitanja i objašnjenja. Učesnici treba da su dovoljno izjednačeni po interesima, znanjima i po položajima. Mjesto sastanka treba da je jednako dostupno za sve važne učesnike. Ako je sastanak u organizaciji, onda je za saradnike dostupniji, na raspolaganju je postojeća infrastruktura, ali onda učesnicima uvijek smetaju hitni predmeti, zbog toga je izvođenje u organizaciji prikladno za kraće, operativne sastanke. Sastanak van organizacije donosi veće troškove, učesnici obično izgube više vremena, uobičajena infrastruktura nije na raspolaganju, ali učesnicima niko ne smeta. Duži, više produbljeni sastanci treba da se, po mogućnosti, održavaju van organizacije. Prostorija i oprema • Prostorija treba da je mirna, odgovarajuće osvijetljena i zagrijavana ili hlađena, bez propuha, dovoljno akustična; • Prikladna sjedišta za učesnike treba da su, prije svega, pravilna, ne raskošna; • Obično postoje stolovi za učesnike, isto i za vođu; katedre za govornike se više ne koriste pošto razdvajaju vođu od učesnika,

318

CES


• Obično postoji grafoskop sa platnom, a sve češće, također, i video projektor; često postoji tabla i stalak sa listovima za pisanje, • Za velike prostorije je nužno ozvučenje; • Za sastanke koji se odvijaju na više jezika potrebno je simultano prevođenje • Drugi detalji su važniji nego što izgleda. Blizu prostorije za sastanak treba da se nalaze sanitarije, a učesnici treba da saznaju gdje se one nalaze; treba da predvidimo i prostoriju za pušače. Treba da su na raspolaganju osvježavajuća pića - sokovi, mineralna voda, kafa, čaj; najbolje je samoposluživanje u prostoriji u kojoj se odvija sastanak; posluga samo smeta. Ako se sastanak održava van organizacije i traje duže vremena (dan ili više) obezbijedimo telekomunikaciju (telefon, elektronska pošta, telefaks), a možda i administrativnu podršku. Važno je obezbijediti parkiranje za učesnike i unaprijed ih obavijestiti gdje se parkiralište nalazi. Raspored učesnika je važniji nego što se čini na prvi pogled. Za stolom se najlakše sporazumiju učesnici koji sjede rame uz rame ili nasuprot; učesnici koji će manje komunicirati (ili koje želimo odvojeno) sjede daleko jedan od drugog na istoj strani ili dijagonalno; položaj vođe uz dužu stranicu pravougaonog stola je često karakterističan za participativno vođenje, a uz kraću stranicu za direktno vođenje sastanka. Na sastancima sa saradnjom ili na problemskim sastancima učesnici sjede oko okruglog stola ili oko pravougaonog stola; na pregovaračkim problemskim sastancima sjede učesnici obje strane uz suprotne strane stola. Na većim sastancima (10 do 30 osoba) učesnici sjede duž spoljnih strana stolova u obliku potkove ili za stolovima koji su raspoređeni koso, kao riblje kosti. Na veoma velikim sastancima preostaje samo raspored, kao u učionici; amfiteatar zbližava učesnike i vođu; najmanje ugodan je "pozorišni" raspored sa redovima sjedišta bez stola ili sa improviziranim stolićima na naslonima sjedišta. Vrijeme sastanka treba da je takvo da će gubitak za organizaciju biti što je moguće manji i da vrijeme neće biti suviše neugodno za učesnike. Nema neprikladnih termina: dobre sastanke je moguće imati ujutro i noću, uz ručak ili doručak, radnim danima i u nedjelju. Svakako treba termin uskladiti sa značajnim učesnicima dovoljno rano – pa čak i više sedmica unaprijed – i bezuslovno ga se pridržavati. Učesnici moraju saznati unaprijed tačno vrijeme kad će sastanak početi i krajnje vrijeme kad će se završiti. Sastanak koji nije moguće završiti u predviđeno vrijeme treba prekinuti i nastaviti u narednom mogućem terminu (takvi sastanci se završavaju blagovremeno). Dnevni red treba da obuhvati teme, odnosno korake u odvijanju sastanka kao i vremensko odvijanje (vremenski tok) sastanka. Vođa ga unaprijed uskladi sa uticajnim učesnicima. Pozvanim učesnicima daje dovoljan uvid u razmatrani sadržaj da mogu da se opredijele i pripreme. Sastavni dijelovi dobrog dnevnog reda su jasni opisi tema, jasno označen kraj, dan i sat učesnika unaprijed, i za efikasni rad na sastanku, vremenskog okvira pojedinačnih tema i čitavog sastanka i nosioca tema. Dnevni red i gradiva trebaju učesnici primiti odjednom; samo tako će se odgovarajuće pripremiti i imat će na sastanku sve što im treba. Dostava treba biti dovoljno, ali ne previše rana; uobičajeni rokovi su 3 do 5 dana prije sastanka; suviše kasna dostava ograničava pripreme dok prerana dostava padne u zaborav. Dan ili dva poslije otpremanja gradiva i poziva treba provjeriti da li su ih učesnici lično primili. Efikasni sastanak pripremaju svi koji sarađuju, bez iznimke: vođa sastanka, poslovni sekretar ili sekretarica sastanka i učesnici sastanka. Sekretarske poslove – organiziranje sastanka, praćenje, zapisivanje dogovora, sve češće obavlja jedan od učesnika. Sastanak je namijenjen komuniciranju, a ne konkretnom poslu koji učesnici po pravilu obave efikasnije već ranije ili poslije njega – svaki za sebe u svom okruženju. Dobar sastanak je komuniciranje učesnika na osnovu ranijeg rada, zbog toga je normalno da učesnici potroše na pripreme 2 do 3 puta toliko vremena koliko bi trajao sastanak, a vođa i sekretar/sekretarica 3do 5 puta (Tavčar, 2002). Prvi korak u unapređenju sastanaka je početi sa osnovama, što znači trenirati svakoga u organizaciji za učinkovitije sastanke. Intel Corporation iz SAD je primjer organizacije koja uzima

319

CES


sastanke vrlo ozbiljno. Šetajući se po prostorijama za sastanke vidjet ćete poster sa nizom jednostavnih pitanja o sastancima: • "Znate li svrhu ovog sastanka?" • "Imate li dnevni red?" • "Znate li vašu ulogu na sastanku?" Kao i u drugim područjima biznisa, tehnologija čini sastanke lakšim i učinkovitijim. Danas se u mnogim organizacija e-mail upotrebljava kao brza i jednostavna metoda za internu razmjenu informacija bez potrebe za sastanke. Potreba za unaprjeđenje sastanaka je očita. Sada je izazov u informiranju, učenju i prihvaćanju vještina i tehnologija koje će unaprijediti naše sastanke. Izvadak iz knjige George David Kieffer-a "Strategija sastanaka" sumira uticaj koji sastanci imaju na današnje organizacije i kako ozbiljno sastanci trebaju biti razmatrani sada i u budućnosti: "Odlučio sam razgovarati s nekoliko najuspješnijih i najcjenjenijih američkih lidera u poduzetništvu, industriji, obrazovanju i vlasti (od kojih se mnogi smatraju kao znalci u vještini vođenja sastanaka) i dobiti njihov uvid u problematiku sastanaka. Govoreći s preko pedeset lidera, izašle su na vidjelo dvije glavne tačke: Vještina upravljanja sastancima (razvijanje ideje, motiviranje ljudi i pokretanje ljudi i ideja u pozitivnu aktivnost) je možda najveća vrijednost u bilo čijoj karijeri; Većina profesionalaca nije imala nikakvo stvarno obrazovanje u zasnivanju i upravljanju učinkovitim sastankom; u stvari, većina profesionalaca ne prepoznaje ogroman uticaj koji njihovi sastanci imaju na njihove organizacije i njihove karijere. (Izvor: "Effective meetings" SAD) Sastanak je radna grupa Svaki sastanak je privremena, ciljno usmjerena grupa pojedinaca koju objedinjava neki od interesa, dok se u drugim interesima razlikuju. Među učesnicima sastanaka su početnici i iskusni stručnjaci, učesnici su energični, uzbudljivi, nervozni, neodlučni, bojažljivi, hrabri i još puno toga. Vođa treba da ih posmatra i pokušava ih razumjeti. Treba im pomagati da se međusobno uklope i djeluju stvaralački. Prilikom pripremanja i sprovođenja sastanaka potrebno je uzimati u obzir posebne (specifične) karakteristike grupa. Sastanci su, doduše, formalna grupa, ali se u njima prepliću interesi unutrašnjih (internih) i vanjskih učesnika. Na redovnim sastancima se ponovo sastaju isti ljudi (u Poslovnom odboru, Nadzornom savjetu i slično); tako nastaje prilično trajna grupa koja prolazi kroz uobičajene razvojne stepene (faze) – period prije nastanka grupe, planiranje -oblikovanje grupe, snažno puhanje (bura)nastajanje grupe, sređivanje - standardizacija grupe, djelovanje grupe i na kraju opuštanje grupe. Grupe su obično toliko efikasnije koliko se više "drže skupa", što su više kohezivne. Grupa po pravilu traži skladno, konformno (prilagodljivo) ponašanje članova; ako se ne pokore, vrši se pritisak na njih, koji može da se povećava. Grupe se također rado zatvaraju prema vani, naročito pod uticajem kojeg članovi shvataju kao "zajedničkog neprijatelja". Odlučivanje u grupi donosi prednosti i nedostatke: • Prednosti: više informacija i više znanja, raznovrsnih pogleda i veći legitimitet odluka; • Nedostaci: odlučivanje sa zakašnjenjem, grupa traži prilagodljivost i vrši pritisak na članove, moguća je dominacija pojedinca ili uže grupe nad drugima, odgovornost prilikom odlučivanja je zamagljena. Odlučivanje u grupi se rado izopači u kolektivni mentalitet (engl. Groupthink). Jači članovi naturaju svoje vlastite hipoteze i pretpostavke, članovi grupe osjećaju pritisak na konformnost (prilagodljivost), oni članovi koji se protive zbog toga se povuku i šute, postiže se samo prividna saglasnost, važi ono da se slaže onaj koji ćuti. Protivsredstva su, prije svega, povećanje

320

CES


kohezivnosti grupe, nepristrasno postupanje vođe grupe, uzdržanost vođe prilikom izražavanja vlastitog mišljenja, a naročito, što je moguće veća otvorenost grupe prema napolju. Redoslijed koraka sastanka je slijedeći: • Otvaranje: to je odlučujući, početni dio, u kojem vođa odredi sadržaj i način rada na sastanku, • Podsticanje rasprave: sastanak bez komuniciranja u više smjerova je mrtav, nije potreban, pošto na njemu nema saradnje, • Usmjeravanje rasprave: sastanak se ne odvija sam po sebi u pravom smjeru, vođa ga mora usmjeravati, voditi, • Savlađivanje teškoća: ni jedan dobar sastanak se ne odvija glatko, pošto se na njemu ukrštaju interesi; • Zaključak sastanka: dogovori, zaključci i planovi su rezultati sastanka; bez njih ne može biti uspješan. Ovi koraci imaju različite udjele: na informativnim sastancima je težište na planiranju sastanka i usmjeravanju sastanka, na problemskim sastancima je težište na raspravi i savlađivanju. Sastanak su ljudi – vođa i učesnici; u svakoj fazi sastanka vođa ima svoju ulogu a učesnici svoju. Naročito efikasni su sastanci na kojim vođa ima aktivnog pomoćnika, saradnika među učesnicima (Haynes u Tavčar, 2000). Osnovni sastojci u odvijanju sastanka 1. OBLIKOVANJE SASTANKA Pripremanje – Otvaranje 2. RASPRAVA Podsticanje – Usmjeravanje 3. SAVLAĐIVANJE SASTANKA Pričalice – Ubice – Diktatori 4. ZAVRŠETAK SASTANKA Zatvaranje rasprave - Planiranje zaključaka - prosuđivanje, praćenje

Zapisi sa sastanaka: samo na kratkim, rutinskim sastancima, na kojima se raspravlja o jednostavnim predmetima, vođa može sebi priuštiti da se uzda u memoriju učesnika, ali za sebe ipak zapiše što je bilo dogovoreno; na bar malo zahtjevnijim sastancima treba da je zapisivanje sažetka, ili samo zaključaka, pravilo. Zapis sa sastanka treba da je jezgrovit, pregledan i konkretan: Obično su dvije ili tri kucane strane dovoljno. Zapis treba raščlaniti na isti način na koji je bio raščlanjen raspored sastanka, treba da sadrži dan i sat, kao i dužinu trajanja sastanka, spisak učesnika i onih koji su bili opravdano odsutni, kratki raspored i navode konstatacija, preporuka, zaključaka i zadataka. Sprovođenje zaključaka: čak ni najbolji sastanak ne vrijedi ništa ako učesnici dogovore ne sprovedu u život, a to se najčešće dogodi zbog toga pošto namjerno ili nenamjerno zaborave na dogovore i sadržaj zaključaka sastanka. Svaki sastanak bi trebalo imati nosioca koji se brine za sprovođenje i obavještava o njemu, i ima nadređenje na eventualnom ponovnom sastanku. Ocjenjivanje sastanka je preduslov za poboljšanje. Ocjenjivanje može izvršiti, bilo sam vođa, bilo neki neutralni posmatrač ili učesnik sastanka. Vođa i učesnici uče iz svojih uspjeha i grešaka na svakom sastanku; onda iskustva upotrebljavaju na narednim sastancima. To je naročito korisno u grupama koje se redovno sastaju – nadzorni savjeti, upravni odbori i slično. Korisno je naročito planiranje pravila za sastanke i poboljšanje doticanja povratnih informacija.

321

CES


LITERATURA: 1. Brajša, P.: Pedagoška komunikologija, Školske novine, Zagreb 1994. godina 2. Miljkovic,D., Riavec, M.: Razgovori sa zrcalom,, IEP, Zagreb 2001.godina 3. Plut,D., Markovic, Lj.: Konflikti i šta sa njima, Kreativni centar, Beograd 1994. 4. Ajdukovic, M.: Nenasilno rješavanje sukoba, Nina Pečnik, Alinea Zagreb,2002. 5. Tonc, A.: Vještine prezentacije i komunikacije, Regionalni centar za okoliš za centralnu i istočnu Evropu,2002. 6. Gordon, T.: Kako biti uspješan nastavnik, Kreativni centar, Beograd 2001. 7. Neill, S.: Neverbalna komunikacija, Zagreb, 1994.godina 8. Beganović, S.: Umijeće komuniciranja, Didaktički putokazi-Časopis za nastavnu teoriju i praksu, br.34, Zenica, 2005.godina, str.103 9. Miller, B.: Kako ostvariti uspješan kontakt sa učenicima-priručnik za nastavnike, ABC-fabulas, Sarajevo 2001.godina 10. Kellie Fowler&James Mamktelow, Improve Your Communication Skills, www.mindtools.com/page8.html 11. Ema Ničea Gruber, Neverbalna komunikacija, www.mkoravek.net/kla/48-005.html 12. Priručnik br.4: Trenerski pristup i metodologija treninga u okviru trećeg sektora, ur. Dušan Ondrušek, 2003., www.rc- majdanpek.org/stranice/programi/ info.dok/biblioteka/biblioteka.html 13. Priručnika za nastavnike: Pomoć u obučavanju, Phare Bridgring program za stručno obrazovanje i obuku u BiH, 2000. 14. Enthony Gidens, Sociologija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004. 15. Leslie, Rae: Tehniqes of training 16. Gordon, T.: Leader effectives training 17. Nušić,B.: Retorika 18. Grupa autora" Most": Vodić kroz sukobe do sporazuma" 19. Adult Learning Theory and Model, www.arl.org/training/ilcso/adultlearning.html 20. Tom W. Goad, Delivering Effective Training, www.2.hu.edu/nur///conf/conf1996/agoad.html 21. Developing fascilitation skils, A Handbuuk for Group Fascilitators,1995. Combat poverty Agency Dublin 22. Ready made Activities for presentation Skils,1994. Pitman, London 23. Tavčar, M. (2002), Strateški managemet, Visoka šola za management v Kopru www.portalalfa.com/time/clanci.htm 24. .Materijali Šole za ravnatelje 2002

322

CES


5.2. PRIMJERI DOBRE PRAKSE Za prva tri primjera uzeli smo određene dijelove, a cjelokupan rad možete naći na CD. PRIMJER 1: JU X. OSNOVNA ŠKOLA BIJELA, BRČKO DISTRIKT KOMUNIKACIJA U ŠKOLI UVOD Naš menadžment tim Menadžment Tim JU X. osnovne škole Bijela radio je u proširenom sastavu:

• • • • • • •

ravnatelj: Marijan Marjančević pedagoginja: Jadranka Đurić nastavnik/ predsjednik školskog odbora: Dragan Divković nastavnik koordinator Učeničkog vijeća: Mato Dogančić nastavnica razredne nastave: Marina Džinić nastavnica predmetne nastave: Nevenka Antunović defektolog: Biljana Biletić

Komunikacija u odgojno obrazovnim ustanovama omogućava pokretanje pojedinca na aktivnost, te određuje aktivnost u skladu s mogućnosti izvršenja određenih zadataka. Razvijati komunikativne sposobnosti, između ostalog znači razvijati i sposobnosti komuniciranja osjećaja verbalno i neverbalno. Uvjeti za komunikaciju: • tehničko organizacioni − Autokratsko rukovođenje: - Direktor komunicira direktno sa svim članovima škole. - Direktor komunicira prvo sa svojim timom, a preko njih sa ostalim u kolektivu. − Demokratsko rukovođenje: - Karakteristično za rukovodioca koji prima i emitira informacije od svih članova kolektiva • psihološki − Sto otežava komunikaciju: - Pasivno slušanje - Nekontrolirani dijalog - Neodgovarajuće tehnike komunikacije

323


CES

Poteškoće i olakšanja u radu Na samom početku poteškoću nam je predstavljalo moderno komuniciranje (upotreba kompjutera u nastavi, internet kao oblik komuniciranja između učenika i nastavnika), otvorena komunikacija i interakcija i nedovoljno poznavanje komunikacijskih vještina. Dok nam je olakšanje predstavljao dio nastavnika i menadžment tima koji su sve to podržavali i insistirali na tome. Tipovi i vrste komunikacije Tipovi komunikacije (Željko Burcar @zg.Tel.Hr, menadžer ustanova:"Osnovne postavke planiranje i programiranje"): • Komunikacija odozgo prema dolje − Institucionalni putevi informacija 'odozdo gore' su: Roditelji – učitelj razrednik – pedagog – ravnatelj – Odjel za obrazovanje.

• Komunikacija odozdo prema gore. − Komunikacija odozgo dolje – do razine roditelja Vrste komunikacije Željko Burcar @zg.Tel.Hr, menadžer ustanova:"Osnovne postavke planiranje i programiranje"): • Eksterna komunikacija − Eksternu komunikaciju čini suradnja škole sa lokalnom zajednicom, Domom zdravlja, sportskim klubovima, KUD-om, privatnim sektorom, nevladinim organizacijama, Udrugom roditelja ... • Interna komunikacija, Internu komunikaciju čine: − Komunikacija sa stručnim timovima (svakodnevna) − Komunikacija sa stručnim aktivima nastavnika − Komunikacija sa Školskim odborom − Komunikacija sa Vijećem učenika − Razgovori kao komunikacija Odgoj kao interakcijski – komunikacijski odnos u interpersonalnom odnosu. Za uspješnost u komunikaciji neophodno je poznavati tipove i vrste komunikacije. SWOT analiza Jake strane moje škole /prednosti

Slabe strane moje škole/nedostaci

- Stručno osoblje: u školi radi 7 djelatnika sa VSS. - Jedan dio osoblja je educiran za rad u multimedijalnim učionicama. - Škola posjeduje 4 multimedijalne učionice, plus kabinet informatike i fizike. - Svi nastavnici razredne nastave educirani za rad po metodologiji usmjerenoj na dijete. - Inkluzija je integrirala u redovnu nastavu djecu sa LMR i UMR što ne postoji ni u jednoj školi BiH. - Materijalna opremljenost škole: specijalizovane učionice i kabineti. - Športska dvorana potpuno opremljena.

- Nepotpuna opremljenost nekih kabineta (KABINET ZA MATERNJI JEZIK, BIOLOGIJU I KEMIJU, OTVARANJE ODJELA GLAZBENE ŠKOLE)

- Nepotpun stručni tim za inkluziju. - Nestručnost jednog dijela nastavnika (30 %, dok 50 % ne koristi računar u nastavi) za nove obrazovne tehnologije. - Nepotpuna suradnja sa roditeljima (neposredna komunikacija sa roditeljima, koja je posljedica socijalno ekonomske deprivacije roditelja). - Skoro 60% učenika su putnici.

324

CES


Prilike za prevazilaženje slabosti/ mogućnosti

Prijetnje/prepreke

- Otvorena komunikacija 75% svakog radnog dana. - Pravilno i odmjereno komuniciranje i poznavanje komunikacijskih vještina. - Aktivni modeli za osposobljavanje roditelja i nastavnika za uspješnu odgojnu komunikaciju.

- Narušavanje komunikacije u kolektivu. - Nepoznavanje vještina komunikacije. - Nedostatak otvorene komunikacije i pravilnog i odmjerenog komuniciranja. - Nespremnost roditelja za neposrednu komunikaciju.

Slabih i jakih strana naše škole bili smo svjesni i prije pisanja ovog rada. Pokušavali smo rješavati probleme interpersonalnih odnosa u školi vršnjačkog nasilja putem anketa i radionica i savjetodavnim radom sa nastavnicima i učenicima. Upućivali smo na timski rad i otvorenu komunikaciju među nastavnicima i tako rješavali konfliktne situacije. Radionicama pedagoga i razrednih starješina, anketama u odjeljenskim zajednicama i savjetodavnim radom smo rješavali vršnjačko nasilje. Rezultati ankete „Opća atmosfera u radnoj organizaciji" Crtež je nastao u odjeljenskoj zajednici VI b razreda sa razrednikom Josipom Dogančićem, na kome učenici govore o uvjetima uspješne i otvorene komunikacije.

Pitanje broj 1. Moja škola ima dobro osjećanje nas .

T.sl/sl % Neutralni % T/nesl/nesl % 19 51,35 9 24,32 8 21,62

2. Moj nadređeni cijeni moj rad .

27 72,97

6 16,22

3

3. Sveukupna atmosfera u mojoj školi je podnošljiva za moj vlastiti posao .

27 72,97

4 10,81

6 16,22

31 83,78

2

5,41

4 10,81

10 27,03

10 27,03

4. Sa svojim kolegama imam dobru vezu . 5. Neki od osoblja u mojoj školi smatraju sami sebe ovlaštenim za svaku akciju. 6. Na vrijeme primam sve informacije koje trebam za svoj posao . 7. Uspjeh u poslu se cijeni u mojoj školi .

17 45,95

8,11

29 78,38

2

5,41

6 16,22

30 81,08

3

8,11

4 10,81

Kako bi analizirali klimu u našem kolektivu uradili smo anketu „ Opća atmosfera u radnoj organizaciji" (Upitnik za opću atmosferu: Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Sarajevo, 2006, str. 98-99). Anketa je imala 36 pitanja. Svi djelatnici kolektiva radili su anketu (na CD su obrađeni podaci anketnog upitnika). Put ka promjenama Put ka promjenama morali smo sami izabrati na osnovu SWOT analize. To je put ka modernoj komunikaciji i uspješniji odgoj u školi sa svojim internim i externim snagama. 325

CES


Ciljevi: - moderno komuniciranje - interakcija - otvorena komunikacija - komunikacija bez konflikta

ŠTO?

KAKO?

Uvjeti: - obezbijediti interakciju u školi - pažljivo slušanje - otvorena komunikacija 75% svakog dana - pravilno i odmjereno komuniciranje i poznavanje komunikacijskih vještina Kadrovi: Učenici, nastavnici, ravnatelj, suradnici KO?

Rezultati: - poznavati komunikacijske vještine sa:

- centralnom točkom poruke - ciljana grupa - efekt

GDJE? KADA?

- odnosnoj i sadržajnoj komunikaciji - verbalnoj i neverbalnoj komunikaciji - povratnoj informaciji

- aktivni modeli za osposobljavanje roditelja i nastavnika za uspješnu odgojnu komunikaciju - razrađene preporuke za unapređenje pedagoške prakse - izrada priručnika za roditelje i nastavnike

Iz prethodne slike su jasni ciljevi našeg školskog menadžmenta kao i svih ostalih kadrova naše škole. U centru kruga,odnosno svih zbivanja su učenici,nastavnici ravnatelj, suradnici. Znači, promjene očekujemo,planiramo i sprovodimo iznutra iz škole sa svojim ljudskim resursima. Prioritetni ciljevi Naši ciljevi su: Cilj 1.: moderno komuniciranje što podrazumijeva nastavu podržanu kompjuterima sa brzim povratnim informacijama, upotrebu Interneta u nastavi, u komunikaciji učenik nastavnik. Učenik bi mogao e- mailom zatražiti pomoć nastavnika i dobiti povratnu informaciju. Uz pomoć bežičnog pristupa internetu ostvarit ćemo komunikaciju sa područnim školama što bi omogućilo brzi prijenos informacija i praćenje oglednih sati iz centralne škole ili iz bilo koje područne škole. Cilj 2.: Obezbijediti interakciju novim oblicima nastave i otvorenu komunikaciju koja treba da svaki radni dan bude u 75% slučajeva. Pravilno i odmjereno komuniciranje i poznavanje komunikacijskih vještina bio bi prioritetni zadatak i to u odnosnoj i sadržajnoj komunikaciji, verbalnoj i neverbalnoj komunikaciji i povratnoj informaciji Očekivani rezultati: Rezultat 1.: Efikasnija komunikacija putem ICT unutar škole i među područnim školama. Zadovoljan učenik i nastavnik. Rezultat 2.: Poznavanje i korištenje komunikacijskih vještina sa centralnom točkom poruke, ciljanom grupom i odgovarajućim efektom. Rezultat 3.: Priručnik za roditelje i nastavnike koji ima razrađene aktivne modele za osposobljavanje roditelja i nastavnika za uspješnu odgojnu komunikaciju, razrađene preporuke za unapređenje pedagoške prakse. Rezultat 4.: Učenička ostvarenja su u većem procentu kod: znanja, vještina i stavova. Rezultat 5.: Koristi su: svi sudjeluju, svi preuzimaju odgovornost, svi imaju zajednički cilj

326

CES


Pretpostavke izvršenja: • • • • • •

komunikacija razvijena, otvorena konstruktivna širenje informacija brzo i efikasno provest brainwriting i brainstorming - dobiti ideje za usmjeravanje rukovođenje i upravljanje/ zavisno od situacije/ vođeno demokratski, lassezfeer menadžer je odgovoran za podršku u fazama procesa, a ne za krajnji cilj svakoga segmenta menadžer je odgovoran za sveukupnu uspješnost.

Predlažemo: Zajedničke aktivnosti učenika i nastavnika: humanitarne akcije, pomoć drugu, rad u sekcijama, ekološke aktivnosti produženi boravak u školi za učenike putnike. Koristi od svega toga su svi sudjeluju, svi preuzimaju odgovornost svi imaju zajednički cilj. ПРИМЈЕР 2: ОСНОВНА ШКОЛА "ПЕТАР ПЕТРОВИЋ ЊЕГОШ", СРЕБРЕНИЦА КОМУНИКАЦИЈА УВОД Менаџмент тим: • Директор,Маринко Бацковић,наставник биологије и хемије; • Секретар, Мирослава Јовановић, правник; • Педагог, Слађана Вајкановић, проф. педагогије, Потешкоће и олакшања у раду на истраживању У почетку је било тешко одабрати адекватна питања у упитнику, која би давала праву слику социо-психолошке атмосфере као индикатора комуникације међу запосленима. Одлучили смо се за упитник из књиге «Основе демократског школског менаџмента"стр.332.У презентацији је обрађено 15. по нама најинтересантнији питања. Требали смо и «придобити» запослене на искреност и отвореност у одговорима,што је била одређена потешкоћа. Кад је образложен циљ истрживања и анонимност анкете више није било потешкоћа. Ток рада Провели смо анкету, обрадили је и графички представили. SWOT- анализа нам је помогла да увидимо своје СНАГЕ, али и НЕДОСТАТКЕ, да видимо гдје су нам МОГУЋНОСТИ,а одакле нам долазе ОПАСНОСТИ. Запослени су се углавном сложили

са SWOT-анализом о процјени социо-психолошке атмосфере у колективу. Предмет истраживања: социо-психолошка атмосфера,као индикатор комуникације међу запосленима и запослених и менаџмент тима. Узорак: 31 радник. Метода истраживања: упитник; скала судова Хипотеза: комуникација међу наставницима и наставницима и менаџмент тимом је генерално добра Овај упитник има за циљ да открије социо-психолошку атмосферу у нашој организацији. 327

CES


Стандардна Средња вриједност (M) девијација (δ) 3,87 0,87 3,94 0,88

РБ Питање 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Моја радна заједница има позитивну атмосферу. Сугестије од стране чланова моје радне зај. се реализују на конструктиван начин. Неки чланови особља се свађају једни с другима сво вријеме. Тон расправе у мојој радној зај. није резервисан. Људи су на лошем гласу у радној заједници. У мојој рад. зај. не вјерује се у искреност особља. Проток информација није отворен. Конструктивна је ком. између група запослених. У мојој рад. зај. односи међу особљем су добри. Све комуникације у рад. зај служе за опште добро. На вријеме примам све информације које требам за свој посао. Отворен разговор је метод који се користи у мојој рад. зај. за рјешавање неслагања. Човјек може лако изнијети своја властита гледишта без негативни консеквенци. У мојој рад. зај. се ствари држе у тајности. Генерално говорећи, волим свој садашњи посао.

Слиједи графучки приказ, остале можете видјети на CD. од 1- тотално неслагaњe кa 5 тотално слагање 24.Проток информација није отворен

8 7 6 5 4 3 2 1 0 1

32.Отворен разговор је метод који се користи у мојој рад. зај. за рјешавање неслагања

2

3

4

5

10 8 6 4 2 0 1

2

328

3

4

5

2,09

1,37

3,38 2,38 2,77 2,87 2,71 3,93 4 4,45

1,04 1,34 1,26 1,23 1,51 0,91 0,91 0,71

3,06

1.07

3,19

1,12

3,13 4,77

0,97 0,48

CES


SWOT анализа СНАГА

НЕДОСТАЦИ

- позитивна атмосфера; - приједлози и сугестије се конструктивно реализују; - хомоген колектив; - висока толеранција; - повјерење, искреност и отвореност међу групама и особљем; - проток и отвореност информација;

- дјелимична ограниченост протока информација; - појаве недостатка конструктив. комуникације међу групама; - неспремност на отворен разговор неких колега; - појединачне негативне консеквенце на изнијете ставове; - селекција информ.за ужи круг;

МОГУЋНОСТИ

ОПАСНОСТИ

- утицање на људе без става и интересовања; - мноштво нових идеја и сугестија од стране запослених; - унапређење сарадничких односа /тимски рад/; - спремност на све врсте дијалога - међусобно уважавање; - подстицање отворености и искрености; - подизање компетенција; - различити видови инф. И неселективност информација; - отворено изношење ставова

- људи са негативним ставом о свему у колективу; - резервисаност и затвореност према колегама; - дезинформације; - групашење; - страх и брига за радно мјесто; - пласирање селективних информација;

Закључак Резултати истраживања су презентовани на НВ. Менаџмент тиму су ови подаци индикатори, да и поред генерално добро оцијењене комуникације и атмосфере, треба отклонити: страх и бригу за радно мјесто, реваншизам, затвореност и резервисаност. Мислимо да је добро да сваки менаџмент тим испита своју позицију у колективу,и то питајући запослене, без санкција и посљедица. Јер здрава и добра социо-психолошка атмосфера има за посљедицу добре резултате рада и задовољне раднике. PRIMJER 3: OSNOVNA ŠKOLA ''ABDULVEHAB ILHAMIJA'', ŽELJEZNO POLJE, ŽEPČE Menadžment tim škole: • Asim Sinanović, direktor • Šeho Derviš, nastavnik • Šeho Dženan, sekretar Od komunikacije u školi, odnosno međusobne razmjene informacija na svim relacijama unutar i izvan same škole, najviše zavisi uspješnost odgojno-obrazovnog procesa u jednoj odgojnoobrazovnoj instituciji. Od odnosa škole i porodice, odnosno nastavnika i roditelja zavise djetetovo osjećanje kao i djelovanje u školi. Dakle dijete može biti razapeto s jedne strane porodice u kojoj živi i s druge strane škole. Zato je potrebno u ovaj segment uspješnost, kvalitet, razmjena informacija i saradnju porodice i škole uložiti najviše truda i posvetiti dužnu pažnju. Dakle niti valja da škola (nastavnici, učitelji) budu dominantni pa da svojim obavezama i zahtjevima preplavi (uguše) učenika i porodicu, niti 329

CES


da porodica ne sarađuje sa školom zbog konflikata djeteta, straha roditelja ili zanemarivanja djeteta. Najbolja je međusobna saradnja i razumijevanje kao i izgrađivanje partnerskih odnosa na relaciji roditelji - nastavnici. SWOT analiza SNAGA Kada je u pitanju snaga, kvalitet i prednosti koje imamo, a odnose se na nastavnike (odgajatelje) te ukupni ambijent u školi, možemo iznijeti sljedeće činjenice koje čine našu snagu: - Stručnost nastavnog kadra - Preko 50% kadra, te cjelokupni menadžment škole je domaći kome je stalo do uspjeha - Izuzetno dobri međuljudski odnosi - Relativno mlad kolektiv (prosj. 9g.) - Postoji volja za promjenama, dokazivanjem i reformskim kursom obrazovanja - Škola uživa ugled i povjerenje sredine u kojoj egzistira

SLABOSTI Slabosti koje posjedujemo kao škola i koje mogu negativno uticati su sljedeće: - Formalistički, površan i neujednačen pristup nastavnika u rješavanju postavljenih ciljeva - Nedovoljan interes za potpunije sagledavanje uzroka nastajanja problema i njihova prevencija - Vrlo slaba frekvencija individualnih i kolektivnih posjeta roditelja - Nerealna procjena učeničkih znanja, emocija i stvarnih mogućnosti od strane roditelja ili nastavnika što dovodi do napetosti u odnosimaispašta dijete - Nepostojanje jedinstvene metodologije, pismenog evidentiranja i vođenja dokumentacije o saradnji - Nedovoljna komunikacija putem telefona - Nepostojanje tačno utvrđenih termina za komunikaciju sa roditelj.za sve nastavnike (učitelje) - Pretjerana žurba u komunikaciji i potcjenjivanje problema

PRILIKE U realizaciji zacrtanih ciljeva nužan je jedinstven i ujednačen pristup svih uposlenika kao i svakodnevni nadzor i vođenje od strane tima i menadžmenta škole: - Uključivanje svih nastavnika i ujednačen pristup u realizaciji ciljeva - Usmjeravanje, praćenje i uključivanje menadžmenta gdje se ukaže potreba - Uspostava kartoteke o realizaciji komunikacije sa roditeljima za svakog nastavnika - Neposredno uključivanje roditelja u realizaciju i praćenje odgojno-obrazovnog procesa posebno u RN - Uvođenje kućnih posjeta u neophodnim slučajevima - Masovniju upotrebu telefona kao novog vida komunikacije

PRIJETNJE U realizaciji svakog projekta mogu se javiti i javljaju se određene prijetnje koje realizaciju zacrtanog mogu usporiti ili potpuno onemogućiti tako da je potrebno sve ovakve prijetnje u hodu rješavati i pravovremenim izmjenama voditi i usmjeravati - Neadekvatan tretman, te loš društveni i materijalni položaj prosvjetnih radnika - Neujednačen pristup nastavnika u rješavanju problema - Nezainteresovanost roditelja zbog zauzetosti i obezbjeđenja sredstava za egzistenciju i preživljavanje - Dosta nepovoljna kvalifikaciona struktura roditelja, posebno majki - Besperspektivnost daljeg školovanja i zapošljavanja - Potcjenjivanje ciljeva projekta

PLAN AKTIVNOSTI Da bi sačinili što bolji plan aktivnosti i smjernice daljeg djelovanja potrebno je predočiti: a) Sliku početnog stanja b) Mjere i aktivnosti koje ćemo preduzeti c) Monitoring i evaluacija

330


CES

a) Slika početnog stanaja Da bi dobili što tačniju sliku i početno stanje dosadašnje komunikacije i saradnje škole i porodice, potrebno je snimiti sve relevantne činjenice, stanja i aktivnosti koje su se odvijale prije urađene „SWOT „ analize. Za dobijanje početnog stanja nužne su aktivnosti koje će provesti: • Nastavnici • Menadžment (tim) Aktivnosti nastavnika: • Popuniti anketne listiće za nastavnike • Uraditi tabelarni prikaz frekvencije individualne i kolektivne posjete roditelja za prvo polugodište • Anketirati roditelje o uspješnosti dosadašnje komunikacije • U pismenoj formi dostaviti kratku analizu dosadašnjeg rada sa roditeljima, teškoće kao i prijedloge za poboljšanje • Sve ove aktivnosti uraditi u prvoj sedmici zimskog raspusta i dostaviti timu Aktivnosti tima: • • • • •

Izraditi anketne listiće za nastavnike i roditelje Sumirati sve izvještaje i sačiniti jedinstven izvještaj za cijelu školu te tabelarni prikaz Prezentirati dobijene rezultate na sjednici NV i RV Predočiti plan mjera i aktivnosti za provođenje Ove aktivnosti obaviti u drugoj sedmici zimskog raspusta

b) Mjere i aktivnosti koje ćemo poduzeti Obaveze nastavnika: • Održati roditeljske sastanke u trećoj sedmici januara i prezentirati: a) Sliku dosadašnjeg oblika saradnje nastavnika i roditelja b) Održati temu za roditelje „Uloga i značaj komunikacije porodice i škole u reformisanoj školi c)Predočiti plan mjera za poboljša nje komunikacije na relaciji škola (nastavnici) -porodica

• Masovnije koristiti komunikaciju putem telefona • Omogućiti najmanje dva termina za komunikaciju sa roditeljima • Izgrađivati partnerske odnose sa roditeljima bez pretenzije, nametanja i kritikovanja za dobrobit djeteta • Voditi pismene zabilješke o realizovanim posjetama, telefonskim pozivima kao i mjerama za rješavanje problema • U iznimnim slučajevima obavljati kućnu posjetu • Sve eventualne probleme i sugestije dostavljati timu i rješavati u hodu Aktivnosti tima: • • • •

Izraditi letak sa pozitivnim i negativnim porukama za roditelje i distribuirati putem učenika Pratiti, usmjeravati i u hodu vršiti eventualne izmjene plana Sve relevantne podatke(situacije) prikupljati radi izrade završne analize Održati opći roditeljski sastanak u aprilu te upoznati roditelje sa tokom realizacije projekta 331

CES


• Sve predviđene aktivnosti realizirati do kraja mjeseca maja c) Monitoring i evaluacija Da bi ocijenili uspješnost provedenih mjera i aktivnosti nužno je obaviti uspješan monitoring i evaluaciju na osnovu vrlo jasnih i mjerljivih činjenica i pokazatelja. U tom cilju uraditi sljedeće: Nastavnici: • • • •

Popuniti završni anketni listić o uspješnosti provedenih aktivnosti Izvršiti anketiranje roditelja o napretku(ocjena poboljšanja) u komunikaciji Sačiniti tabelarni pregled frekvencije predviđenih oblika komunikacije Dostaviti pismeni izvještaj timu sa predloženom ocjenom o uspješnosti svoje saradnje od 1-5

Obaveze tima: • Obraditi anketne listiće nastavnika i roditelja i izvršiti komparaciju sa početnim stanjem • Sačiniti zbirni tabelarni pregled frekvencije oblika komunikacije za cijelu školu i izvršiti komparaciju sa početnim stanjem • Uporediti tabelarne izvještaje o uspjehu učenika na kraju I i II polugodišta • Na osnovu gore pomenutih instrumenata izreći ocjenu o uspješnosti provedenih mjera i aktivnosti poboljšanja komunikacije • Sve pozitivne promjene koje su dovele do poboljšanja komunikacije koristiti u daljem radu sa roditeljima • Izraditi završni izvještaj i prezentirati rezultate na sjednicama NV i RV te roditeljskim sastancima Slijede prikazi individualnih radova o komunikaciji u cjelini: PRIMJER 4: OSNOVNA ŠKOLA "GRAHOVO", BOSANSKO GRAHOVO KOMUNIKACIJA U ŠKOLI UVOD Naša škola Škola je osnovana 15.05.1996.godine odlukom Povjerenstva općine Bosansko Grahovo pod imenom «Don Jure Gospodnetić» i registrirana kod Višeg suda u Mostaru 31.01.1997.godine. Razvrstana je kao poslovni subjekt kod Republičkog zavoda za statistiku HR-HB u Mostaru 17.02.1997.godine s matičnim brojem 11129315, i upisana u Registar osnovnih škola HB županije 28.05.1998. godine. U službenu statistiku HB županije je upisana 13.10.2000.godine s novom matičnim brojem 20116641. Do 01.09.2002.godine Škola radi kao četverogodišnja osnovna škola. Učenici viših razreda pohađali su nastavu u OŠ »Dr Ivan Mertz» u Drvaru. Tog dana je usmenim dogovorom predstavnika općinske i županijske vlasti riješeno da se osnuje osmogodišnja osnovna škola. Tako je u Bosanskom Grahovu 2002/03 radila osmogodišnja škola bez ikakve pisane odluke. Ta školska godina je i bila godina s najviše problema u dosadašnjem radu škole. 2003. godine dolazi do novog dogovora na relaciji općinske-županijske vlasti. Novim dogovorom riješeno je da se promjeni osnivač i da se Škola preregistrira. Od 02.09.2003.godine preregistrirana je kod Županijskog suda Livno i mijenja ime u OŠ "Grahovo" koje i danas nosi. 332

CES


U uredu za statistiku HB županije je razvrstana kao pravni subjekt prema djelatnosti 04.09.2003. godine s identifikacijskim brojem 4281101380002. Do konca 2003/04 školske godine nastava se izvodila po Hrvatskom nastavnom planu i programu. U 2004/05 šk. god. Odlukom Ministarstva znanosti, prosvjete, kulture i športa HB – Županije, OŠ « Grahovo « se odobrava uvođenje nastave iz nacionalne skupine predmeta za djecu srpske nacionalnosti .Za učenike I – IV razreda odobrava se izvođenje nastave za predmet « Srpski jezik «, a za učenike viših razreda i za ostale predmete iz nacionalne skupine . Navedena odluka je još uvijek na snazi . U školi je mala brojnost učenika . Ove školske godine ovu školu je pohađalo 66 učenika raspoređenih u 6 odjela . Učenici I i IV razreda su činili jedan odjel, učenici II i III razreda drugi odjel, dok su učenici od V do VIII bili zasebni odjeli . U školi je ukupno zaposleno 10 djelatnika. Od toga, nastavu izvodi 7 učitelja, dva razredne i pet predmetne nastave, tri radnika su pomoćno osoblje. Jedan od učitelja razredne nastave je ujedno i ravnatelj škole. Uz to obnaša i sve poslove računovođe, kao i sve važnije poslove tajnika i pedagoga škole . Nastavu zajedno pohađaju djeca hrvatske i srpske nacionalnosti . Uči ih isti učitelj koji istovremeno izvodi nastavu iz srpskog i hrvatskog jezika. Za nastavu iz nacionalne skupine predmeta koriste se udžbenici koje je odobrilo Ministarstvo prosvjete Republike Srpske i koji su prošli reviziju uklanjanja neprihvatljivih i uvrjedljivih sadržaja .Za ostale predmete koriste se udžbenici koje je odobrilo Ministarstvo znanosti, prosvjete, kulture i športa HB- županije . U školi se pored redovite nastave izvode i dopunska i dodatna nastava, katolički vjeronauk i pravoslavna vjeronauka kao i izvannastavne aktivnosti. Svaki učenik je uključen u najmanje u jednu od sekcija. Djeca se razdvajaju samo na satu vjeronauka. Učiteljski kadar je dvonacionalnog sastava. Svatko govori jezikom kojim hoće i piše pismom kojim hoće, a nitko nikome ne smeta. To pravilo važi i za učenike. Nisu ugrožena ničija ni nacionalna, ni vjerska, ni građanska prava . Pri izvođenju nastave učitelji svakodnevno objašnjavaju dvojezično značenje nekih riječi a kada postoji potreba i trojezično. Ministarstvo znanosti, prosvjete, kulture i športa HB- županije je 16.05.2006. god. donijelo Odluku kojom se u 2006/07 šk. god. u svim školama HB – županije uvodi devetogodišnje osnovno obrazovanje . Tako je za 2006/07 šk. god. u prvi razred osmogodišnje osnovne škole upisano 13 učenika, a u prvi razred devetogodišnje osnovne škole upisana su 4 učenika . Treba napomenuti i to da je do 1995.godine u prostorijama današnje škole djelovala osmogodišnja OŠ «Gavrilo Princip «, koja je zbog svega što se dogodilo prestala da postoji, s kojom OŠ"Grahovo « nema kontinuitet u radu . Osim školske zgrade nama nikakvih drugih tragova postojanja te škole . Zbog navedenog nismo u mogućnosti udovoljiti mnogobrojnim zahtjevima bivših djelatnika i učenika te škole, jer kako izdati potvrdu, uvjerenje, svjedodžbu ili bilo kakav drugi dokument ako nemaš pisanog traga o tome . Tako ljudi ostaju uskraćeni u ostvarivanju svojih prava. Škola je opterećena raznim problemima od političkih do materijalnih . Bili smo uporni i složni, pa sve izdržali i opstali .

333

CES


Menadžment tim Menadžment tim škole je specifičan samim nepostojanjem svih službi, a za implementaciju ovoga projekta i za buduće potrebe škole formiran je u slijedećem sastavu: • Ivica Lozančić, ravnatelj škole • Siniša Bilbija, nastavnik engleskog jezika i projekt menadžer • Slobodan Primorac, nastavnik hrvatskog i srpskog jezika, vođa radne grupe Ovako formiran menadžment tim je imao za zadatak da sve aktivnosti predviđene projektom realizira, uz redovito izvođenje nastave i ostalih obveza, što i nije bilo lako, ali je uz pomoć ostalih uposlenih u školi i angažiranih na projektu uspješno obavio. Komunikacija – Zašto i kako kao tema? Od osnivanja 1996. godine škola je konstantno i kontinuirano suočava sa problemom i uspostavom komunikacije na 'svim razinama'. U stvari najveći problem u radu i djelovanju škole je komunikacijski zbog veličine općine, nerazvijenih tehničko – prometnih komunikacija, te nepostojanje svih potrebnih institucija u Općini. Općina kao osnivač, roditelji, učenici, uposleni i zainteresirani građani i udruženja nisu dovoljno razmjenjivali informacije i surađivali, česte komunikacije uopće nije bilo, pa su o radu škole i uposlenih često bile plasirane razne dezinformacije, što je dovodilo do nepoželjnih situacija koje su ometale rad škole i sam proces izvođenja nastave. U ovakvim uvjetima napredak i razvoj i modernizacija škole bila je nemoguća. Pokretanje projekta i njegova primjena, na rad škole dali su odgovarajuće rezultate, te je škola učinila znatan napredak na svim nivoima . Poteškoće i olakšanja na početku realizacije projekta Na samom početku implementacije najveća poteškoća je bila animirati i ubijediti u neophodnost realizacije jednog ovakvog projekta sve zainteresovane skupine. Menadžment tim je formirao radnu grupu u koju je uključio po jednu osobu iz Školskog odbora, Vijeća roditelja, Općine kao osnivača, uposlenih i NVO. Ovakav odabir uz potpunu partnersku suradnju sa menadžment timom omogućio je pokretanje projekta na svim razinama, te njegovu prezentaciju i prisustvo kod svih skupina zainteresiranih za rad i djelovanje škole. U prvim kontaktima i radovima dolazilo je do čestih nesporazuma zbog nepoznavanja prava i zakonskih odredbi pojedinih školskih tijela i službi. Angažiranjem općinskog pravnog savjetnika, te suradnjom sa menadžmentom O.Š. «Dr. Ivan Mertz» iz Drvara i menadžmenta drugih škola iz F BiH, došlo je do poboljšanja komunikacije unutar same radne grupe, a školski menadžment tim je dobio odgovarajućeg suradnika u implementiranju projekta. Olakšanje radu u početku je bila potpuna suradnja uposlenih i učenika škole, te zaineresiranost pojedinih roditelja i građana za početak našeg rada. Sve poteškoće i olakšanja koja su se javila u početku realizacije projekta bile su nešto neophodno da bi svi uključeni shvatili veličinu i odgovornost ovakvog načina rada i pravljenja modernog pristupa komunikaciji i razvoju škole i školskog menadžmenta. TEORIJA KOMUNIKACIJE Odabir teme je tražio i izučavanje teorije komunikacije i njenu primjenu u procesu implementiranja projekta . Analizom i odabirom iz ponuđene literature obratili smo pozornost na slijedeće dijelove komunikacijske teorije, shvativši bitnost stručnog pristupa rješavanju ovog pitanja i njegovog daljeg razvoja u radu i djelovanju škole.

334

CES


ŠTO JE UOPĆE KOMUNIKACIJA? Komunikacija: lat. communicare – učiniti općim–priopćenje, saopćenje, izlaganje, predavanje. Razlikujemo: prometnu komunikaciju: prometnica, prometno sredstvo-veza/ put, cesta, željeznica ... i, masovnu komunikaciju: zajednički naziv za štampu, radio, TV i film. U komunikaciji sa drugim ljudima koristimo komunikacione vještine. Komunikacijske vještine su važne zato što: '' ... • • • • •

Je otvorena komunikacija dimenzija broj 1 za uspjeh u organizaciji Obuhvata 75 % svakog radnog dana To je prigoda za povećanje ili smanjenje samopoštovanja Pažljivo slušanje je ključ efektivnog menadžmenta Pozitivan utjecaj na performanse uposlenih kroz podučavanja ... '' .

Pozornost na komunikacijskim vještinama i njihova primjena u svakodnevnom radu Škole je nešto što treba da izgradi neometanu razmjenu i protok informacija na svim razinama i uz aktivno učešće svakog zainteresiranog pojedinca, skupine i institucije. Ciljevi komunikacije su da utječu, informiraju, i izraze osjećaje. Centralna poruka u komunikaciji treba da bude: pozitivna; više usmjerena na pronalaženje konkretnog rješenja - nego na sam problem kao takav; promatra unaprijed i usmjerena ka afirmativnim aktivnostima. Međutim postavlja se pitanje: Kako biti komunikativan ? Biti komunikativan znači: '' ... • imati jasno i precizno definirane ciljeve koji se žele postići osobnom komunikacijom • potrebno je držati odgovarajuću razinu – motivaciju za duže vrijeme i imati stalno u vidu postavljene komunikacijske ciljeve • samo uz odgovarajuće znanje, vještine i motivaciju bit će moguće uspješno voditi komunikaciju s drugima ... '' . Iz navedenog vidi se koliko je bitno razviti pojedinačnu komunikacijsku vještinu, pravilno je koristiti u cilju općeg interesa. Komunikacijske vještine su: '' ... • • • • • •

obraćanje pozornosti za druge samootkrivanje uvjeravanje upravljanje interakcijom sabranost vođenja dijaloga upravljanje projektima ... '' .

Nakon uspješnog ovladavanja komunikacijskim vještinama potrebno i njihovo ispravno korištenje u cilju točnog prenošenja željene poruke. Mediji za prenošenje poruka mogu biti (autor, godina: broj strane): 1. Oralni: • licem u lice • telefon • sastanci 2. Pisani (Memorandumi / Pisma / Izvještaji / Napomene / e- mail / fax) 3. Neverbalni 335

CES • • • •


izrazi lica glasovni kvaliteti gestovi položaj tijela

Kada planiramo poruke postavljamo pitanja: Šta? Ko? Kako? Kada? Gdje? Kod procesa slanja poruke treba voditi računa o: '' ... • • • • •

Razvoju izvještaja Da li ste naveli cilj komunikacije Da li ste prenijeli poruku Provjeri razumijevanje tvoje prenesene poruke Primi isporuku i prati u stopu ... '' .

Poruka mora biti napisana i predočena na način koji je prihvatljiv svim interesnim skupinama, sa jasno definiranim ciljem i načinom realizacije. U komunikaciji postoji više razina slušanja. Kao: projektivni; evaluacijski i marginalni. Projektivno aktivno slušanje: Postoje razlike između slušanja i aktivnog slušanja. Pod 'slušanjem' podrazumijevamo: • • • • • • • •

Obrati pažnju Izbjegavaj distrakcije Slušajte zajedno Ne pretpostavljajte i ne prekidajte Gledajte neverbalne oznake Postavljajte pitanja Zapisujte bilješke Prenosite značenja

Slušanje je bitna kategorija u komuniciranju, a pogotovo u sredinama kao što je naša, gdje nisu postojala izgrađena niti osnovna pravila u razmjeni informacija: česti prekidi i upadice u diskusije drugih, netolerantnost i neuvažavanje drugačijih stavova. Na ovaj dio komunikacijske teorije obratili smo posebnu pažnju i postavili je kao jedan od najvažnijih ciljeva u implementaciji i primjeni projektnih zadataka. Dok pod 'aktivnim slušanjem' podrazumijevamo: • • • • • •

Slušanje sa svrhom Podstaknimo daljnji razgovor Budi dirljiv Opravdajmo osjećanja Budimo radoznali Prepričati činjenice i osjećanja

Uspješna komunikacija traži 'analiziranje': misli; evaluaciju nakon slušanja; evaluaciju iznesenih činjenica. A, kod 'pričanja' potrebno je: prvo parafrazirati; promatrati neverbalne tragove koji vode. Tek pravilnim i aktivnim slušanjem možemo da potaknemo pravilnu komunikaciju povratnim informacijama. Oblici povratnih informacija su: pitanjima; parafraziranjem; komentarima i sugestijama. Primanje povratnih informacija je veoma važno. Zašto ljudi ne postavljaju pitanja ? Vjerojatno zato što:

336

CES


• Osjećaju se ignoriranim • Ignoranti su • Protivljenje radi isticanja pošiljaočeve ignoriranosti (autor, godina: broj strane) Način povratnog komuniciranja mora biti primjeren datom momentu, jasno definiran i usmjeren ka zadanom cilju razmjene informacija. Kako dobiti povratnu informaciju na porukama ? • • • •

Budite otvoreni u davanju povratnih informacija Budite svjesni neverbalne komunikacije Postavljajte pitanja Parafrazirajte

Za pravilan odnos i poštivanje osnovnih komunikacijskih vještina potrebno je i sačiniti organizacijski sustav zbog bržeg i točnijeg protoka informacija. Organizaciona komunikacija može biti: '' ... • Vertikalna komunikacija − Prema dole − Prema gore • Horizontalna komunikacija • Komunikacija putem glasila • Komunikacijske mreže ... '' . Prepreke u komunikaciji mogu biti društvene konvencije; jezik, pravila pristojnosti i uljudnosti i neverbalna komunikacija . S ovakvim preprekama moramo se suočiti, pravilno ih analizirati i pokušati ih ili odstraniti ili umanjiti njihov utjecaj. Posebne napomene u organizacionoj komunikaciji: • Emotivno postupati sa uposlenicima − Razumijevanje osjećaja − Emotivno smirivanje uposlenika − Empatija u slušanju • Efektivni kriticizam: − Dajte više pohvala nego kritika. − Odmah kritizirajte. − Kritika bi trebala da bude upućena ka radu. − Dajte određene i precizne kritike. − Počnite sa pozitivnim zapažanjima i završite kroz ponavljanje potrebne aktivnosti. Posebno je bitno razviti komunikacijske odnose prema svakom uposlenom poštujući i pravila službe i različitost radnog zadatka koji obnaša, te uklopiti svakog pojedinca da svoj maksimalni učinak u suradnji, a u interesu Škole. Stilovi situacijske komunikacije mogu biti: autokratski; konsultativni; participativni, laissez fair U komunikaciji je važan i način na koji uspostavljamo odnose. Po našem zaključku najprimjereniji odnos u komuniciranju je konsultativni uz opće uvažavanje zakonskih pravila i normi. Uspostavljanjem i razvojem komunikacijske vještine dolazimo do načina kako i na koji način prezentirati rezultate našeg rada u javnosti. Definirali smo slijedeće korake.

337

CES


5 koraka procesa u odnosu sa javnostima: 1. Identifikacija institucijske relevantne javnosti. 2. Mjerenje oblika i stavova relevantnih javnosti. 3. Utvrđivanje ciljeva, oblika i stavova za ključne javnosti. 4. Razvijanje strategija efektivnog troška za odnose sa javnostima. 5. Implementacija akcija i evaluacija rezultata. Radovi i saopćenja za javnost mogu se objavljivati na više načina, a mi smo prepoznali nekoliko osnovnih. Mediji i alati odnosa sa javnostima: • • • • • • • •

Pisani materijal Audio – vizuelni materijal Mediji institucionalnog identiteta Vijesti Događaji Govori Telefonski informacioni servisi Osobni kontakti

Ovakvo javno oglašavanje potražuje i razvoj posebne komunikacijske vještine, na što Školski menadžment posebno treba da obrati pažnju. Treba educirati i stručno obučiti odabrane uposlenike, da bi oni mogli da budu nosioci budućeg suvremenog komunikacijskog sustava Škole i školskog okruženja. Ovako organiziranim sistemom komunikacije i njegovom primjenom u praksi Škola bi se uključila u suvremene reformske procese i postala bi aktivan sudionik u razvoju i unapređenju nastavnoodgojnog procesa u BiH, a Menadžment škole bi osuvremenio i unaprijedio rad i djelovanje Škole i školskih institucija kroz partnersku suradnju na svim razinama. ISTRAŽIVANJA Tok i metode rada Definiranjem strategije realizacije projekta, došlo se do zaključka da je potrebno izvršiti аnketiranje i SWOT analizu na slijedećim razinama: • Anketiranje učenika i roditelja • SWOT analiza uposlenih i Školskog odbora. Anketiranje učenika i roditelja su vršili razredne starješine u suradnji sa menadžment timom škole, a SWOT analizu radna grupa. Anketna pitanja i način vrednovanja odgovora napravljena su prema uputama iz priručnika za obuku školskih menadžment timova, drugi dio: kvalitet, u izdanju pedagoškog instituta – Tuzla, a SWOT analiza prema uputama iz « Osnove upravljanja projektnim ciklusom », izdanje pedagoški zavod – Mostar. Analiziranje ankete i SWOT analize obavili su radna grupa i menadžment škole. Anketa učenika škole (obuhvaćeno je ukupno 42 učenika od četvrtog do osmog razreda) ukazala je da učenici škole nisu zadovoljni sudjelovanjem u radu škole (vidi prilog). Da postoji problem u komunikaciji učenik – učitelj, te da se konflikti na relaciji učenik – učenik i učenik – učitelj ne rješavaju na način prihvatljiv učenicima. 338

CES


Iz ovakvih rezultata ankete radna grupe i školski menadžment došli su do zaključka da škola mora poduzeti sve mjere u što hitnijem osnivanju Vijeća učenika, definiranju prava i obveza učenika i njihovom aktivnom uključivanju u rad i djelovanje u školi i izvan nje, te u uspostavi partnerskog odnosa na relaciji učitelj-učenik. Anketa je pokazala da su učenici škole zadovoljni kvalitetom izvođenja nastave, disciplinom unutar škole i ispunjenjem obveza učitelja i škole prema njima, uz naglašeno nezadovoljstvo neodgovarajućom opremom školskog prostora. Anketa provedena sa roditeljima učenika u koju su zbog malog broja bili uključeni svi (ukupno 66), pokazala je slijedeće slabosti u radu i komunikaciji (vidi prilog): roditelji ne sudjeluju aktivno u radu škole, škola često ne uvažava prijedloge i mišljenja roditelja o pitanjima bitnim za rad škole, roditelji ne dobivaju na pravi način povratne informacije iz škole, te da roditeljski sastanci nisu dobro organizirani. Uz ovakve konstatacije došlo je do prijedloga da Vijeće roditelja mora da aktivnije učestvuje u radu u radu škole, održavanjem sastanaka najmanje jedanput mjesečno, uz redovito dostavljanje izvještaja, zaključaka i prijedloga Menadžmentu škole i Školskom odboru. Škola mora da preuzme obvezu izvještavanja o svim aktivnostima Vijeća roditelja koje dalje treba da informira svakog roditelja o radu i planovima škole. Školski menadžment treba da dostavi Vijeću roditelja jasno definirana prava obveze da ne bi dolazilo do nesporazuma i nesuglasica uslijed nepoznavanja zakonskih odredbi i normi. Školski menadžment i Radna grupa su predložili, a Učiteljsko vijeće je usvojilo da nastavnici i učitelji naprave plan i način održavanja roditeljskih sastanaka u suradnji sa Vijećem roditelja. U anketi je izražena podrška učiteljima u načinu i kvaliteti izvođenja nastave, odnosom učitelja prema učenicima, kao i pojedinačnim odnosom učitelja prema roditeljima. SWOT analiza je obuhvatila sve uposlene i sve članove Školskog odbora. Pregledom rezultata koji su izvršili radna grupa i menadžment škole je ukazano na slijedeće snage unutar škole: nastavni kadar, odgovornost uposlenih i učenika prema školi i školskim obvezama, pozitivna atmosfera i međunacionalni odnosi u školi i unutar zajednice. Kao osnovne slabosti navedene su nedovoljna opremljenost škole, nedostatak stručnog usavršavanja uposlenih, slaba komunikacija na gotovo svim razinama, nepostojanje pojedinih školskih službi, te nedostatak sindikalne organizacije. Kao povoljne prilike u radu škole anketirani su spoznali: maksimalno korištenje školskih kapaciteta u kulturnom i sportskom životu zajednice, usavršavanje nastavnog osoblja i uvođenje suvremenih metoda u nastavni proces, veća suradnja i sa NVO sektorom, udrugama i omladinskim klubom. Najveće prijetnje u daljem radu škole bi trebalo da predstavljaju smanjenje broja učenika uslijed odlaska stanovništva, politički utjecaj na rad škole i školskih organa, te neispunjavanje osnovnih obveza od strane nadležnih institucija. Ovakvi rezultati analize upozorili su školski menadžment na neophodnost osnivanja školske sindikalne organizacije, na insistiranju i pronalaženju načina, a u suradnji sa nadležnim institucijama na stručnom usavršavanju i napredovanju uposlenih, da menadžment škole aktivno radi na opremanju škole i poboljšanju školske izvannastavne ponude, kao i na očuvanju i podizanju visokog nivoa komunikacije i odnosa unutar škole. Na kraju je zaključeno da Školski odbor i menadžment škole moraju da se javno oglašavaju o svom radu, tj. da zapisnici, odluke i obavještenja budu dostupni svim uposlenim i Vijeću roditelja. U školi je ovakav način procijene trenutnog stanja prihvaćen veoma dobro, uz potpunu podršku svih sudionika. Menadžment škole je ovim projektom pokrenuo i djelomično realizirao najvažnija pitanja, te ukazao na put kako škola treba da se aktivno uključi u suvremene reformske i menadžerske tokove. Menadžment škole je spoznao sve nedostatke u rukovođenju i odnosima unutar škole i oko nje, kao i da izvrši promjene i osuvremeni rukovođenje školom.

339

CES


ZAKLJUČAK Prioriteti razvoja škole: • • • • • • • • •

Izrada plana razvoja škole Osnivanje Vijeća Učenika Redovito izvještavanje Vijeća roditelja o aktivnostima za Školski odbor Efikasniji roditeljski sastanci Redovito izvještavanje Školskog odbora i menadžmenta o aktivnostima za djelatnike i Vijeće roditelja Da učenik postiže dobre rezultate Stručno usavršavanje i edukacija djelatnika Škola prilagođena svim učenicima,djelatnicima i lokalnoj zajednici Korišćenje resursa i prostora (maximalno)

Prijedlog plana komunikacijskih odnosa je kroz: • • • • • •

Školski odbor Vijeće roditelja Vijeće učenika Vijeće učitelja Putem projekata Putem aktivnosti institucija i pojedinaca

Aktivnosti: • • • • • • • • • • • •

Izrada plana rada Anketiranje i procjena stanja Organiziranje promotivno – informativna radionica Organiziranje okruglih stolova i treninga Evaluacija rada, evaluacijski upitnik Izrada elaborata Usvojiti Etički kodeks Kvalitetna komunikacija na svim razinama Otvorena škola čiji se rad zasniva na partnerskim odnosima Uključivanje lokalne zajednice, institucija i NVO-a Unapređenje rada menadžmenta škole Dobar ugled škole u lokalnoj zajednici i šire

Očekivani rezultati implementacije projekta • • • • • • •

Participativni procesi Razvoj komunikacija i odnosa u školi i izvan nje Otvoren pristup problemu i načinu rada uz uključivanje svih zainteresiranih Modernizacija rada i djelovanja škole Izrada prijedloga plana razvoja škole Samoevaluacija rada škole Izvještaji, zapisnici, spiskovi 340

CES


• Foto – zapisi • Evaluacijski upitnici • Oglasne table Ocjena dostignuća ciljeva i rezultata: • Numerički • Putem skale • Otvorenim i zatvorenim tipom pitanja NAŠA ISKUSTVA I SAVJETI Analizom stanja, uspostavom neophodnih službi, uključivanjem u reformske tokove, stekli su se dodatni uvjeti za izradu dugoročnog plana razvoja škole. Formirano je vijeće učenika, Sindikalna organizacija, redovito se održavaju sjednice Školskog odbora, Vijeća roditelja i Vijeća učenika. Izvještavanje sa ovih sastanaka je redovito i javno. Suradnja sa drugim školama je podignuta na višu razinu . Zadatak Školskog menadžmenta u narednom periodu će bit pokretanje rada tajništva, računovodstva i povećanje broja uposlenih, što će buduće izrađeni plan razvoja i sadržavati. Analizirajući sve učinjeno kroz ovaj projekt dolazimo do zaključka da se stvari koje smo naučili i spoznali mogu primijeniti i u drugim školskim sredinama. Najvažnija stvar je animirati sve interesne grupe da što aktivnije sudjeluju u radu škole, da se izvrši realna i pravilna procjena stanja, da se ne robuje prethodno uspostavljenim odnosima, nego da se jasno definiraju odnosi i obveze svih interesnih grupa, a u skladu sa zakonskim odredbama i obvezama. Menadžment škole mora aktivno da radi na poboljšanju i modernizaciji rada škole, da potječe otvorenu komunikaciju i partnerske odnose na svim razinama. Samo ovakvim pristupom i stalnim promjenama i prilagođavanjima društvenim tokovima možemo osigurati da škola bude uzor i nositelj društvenog života zajednice. Krajnji cilj svih ovih radnji treba da bude učenik kome će škola omogućiti suvremeno obrazovanje u sretnom i sigurnom okruženju. LITERATURA 1. Priručnik za obuku školskih menadžment timova u "Demokratskom školskom menadžmentu", (2005-2006.god.), Drugi dio: KVALITET, CES- program, Pedagoški zavod Tuzla 2. Hadžiselimović E., "Uputstvo za upravljanje projektnim ciklusom", CES-program, 2006.

UPITNICI U PRILOGU Za učenike: Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Sarajevo, 2006, str. 110, 122 . Za roditelje: Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Sarajevo, 2006, str. 111 . Za djelatnike: Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje, CES Pedagoški zavod Tuzla, 2006, str. 98, 99 .

PRILOG 1. – REZULTATI ANKETE UČENIKA MOGUĆI ODGOVORI 1. Totalno neslaganje 2. Neslaganje 3. Nemam mišljenje 4. Slaganje 5. Totalno slaganje

341

CES


ZBROJ ODGOVORA U PROCENTIMA 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Škola ima pozitivno ozračje (atmosferu) 1 2,50 3 7,50 10 25,00 16 40,00 10 25,00 Odnosi među osobljem su dobri - 5 12,50 1 2,50 9 22,50 25 62,50 Komunikacija u školi je dobra - - 8 20 8 20 24 60 Nastavnici se međusobno poštuju - - 3 7,5 10 25 27 67,5 Dostupne su im sve informacije o svim aktivnostima škole - - 5 12,5 14 35 21 52,5 Kao učenik uključen sam u različite aktivnosti škole 5 12,50 11 27,50 4 10,00 5 12,50 15 37,50 Nastavnici svojim ponašanjem pružaju dobar primjer 1 2,50 7 17,50 3 7,50 8 20,00 21 52,50 učenicima Škola uvažava moje mišljenje o pitanjima bitnim za školu 4 10,00 4 10,00 6 15,00 16 40,00 10 25,00 Osjećam da mogu slobodno iznijeti pitanja i stavove bez - - 2 5,00 10 25,00 28 70,00 posljedica U školi se cijeni uspjeh u radu - - - 1 2,50 39 97,50 Konflikti sa nastavnicima i osobljem su česti 8 20,00 8 20,00 4 10,00 9 22,50 11 27,50 Kada se pojave konflikti se otvoreno rješavaju 3 7,50 4 10,00 3 7,50 6 15,00 24 60,00 U razgovoru sa nastavnicima iznosim ono što mislim 1 2,50 2 5,00 2 5,00 5 12,50 30 75,00 U razredu otvoreno raspravljamo o svim pitanjima - 1 2,50 1 2,50 9 22,50 29 72,50 Komunikacija između učenika i nastavnika je na 4 10,00 8 20,00 2 5,00 6 15,00 20 50,00 kvalitetnom nivou Komunikacija između roditelja i nastavnika je na - 3 7,50 8 20,00 6 15,00 23 57,50 kvalitetnom nivou Nastavnici znaju riješiti probleme discipline u razredu 1 2,50 5 12,50 6 15,00 8 20,00 20 50,00 Zadovoljan sam svojim nastavnicima 2 5,00 8 20,00 2 5,00 6 15,00 22 55,00 Odnosi među učenicima su dobri 2 5,00 6 15,00 4 10,00 8 20,00 20 50,00 Učenici se često međusobno vrijeđaju i ponižavaju 3 7,50 7 17,50 5 12,50 10 25,00 15 37,50 Mi učenici dobro sarađujemo i pomažemo jedni druge 2 5,00 6 15,00 4 10,00 10 25,00 18 45,00 O svojim problemima pričamo sa nastavnicima 4 10,00 6 15,00 2 5,00 8 20,00 20 50,00 Drugi učenici cijene moj rad i uspjeh 1 2,50 2 5,00 3 7,50 12 30,00 22 55,00 Znam kome se mogu obratiti u školi kada imam neki - - 2 5,00 3 7,50 35 87,50 problem U školi imamo mjesto gdje možemo saznati informacije 1 2,50 1 2,50 - 12 30,00 26 65,00 UKUPNO 43 4,30 97 9,70 90 9,00 215 21,50 555 55,50

RB PITANJA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Posebno zabrinjavajući odgovori su na 6., 11., 15., 18., 20. i 22. pitanje. Zabrinjavaju i odgovori na pitanja 1., 2., 7., 8., 12., 19. i 1. Uglavnom zadovoljavajući odgovori su na 13., 16., 23. i 25. pitanje. Zadovoljni možemo biti odgovorima na 3., 4., 5., 9., 10., 14. i 24. pitanje . Navedeni rezultati nas upozoravaju da škola hitno mora poduzeti korake u poboljšanju kvalitete komunikacije UČENIK – NASTAVNIK i UČENIK – UČENIK . ZADAĆE 1. Pravično i pravovremeno suzbijati sve negativnosti koje narušavaju pozitivno ozračje (atmosferu). 2. Odnose među osobljem dovesti na najvišu razinu . 3. Komunikaciju u školi još više unaprijediti . 4. Međusobno poštivanje nastavnika dovesti na još viši nivo . 5. Učiniti sve da učenici na vrijeme budu upoznati o svim aktivnostima škole . 6. Uključiti što je moguće više učenika u različite aktivnosti škole, jer zbog specifičnosti uvjeta pod kojima škola radi, nije u mogućnosti da zadovolji potrebe i želje svih učenika . 7. Učiniti sve da nastavnikovo ponašanje bude pozitivan primjer učeniku . 342

CES


8. Nastaviti sa uvažavanjem učeničkih mišljenja o pitanjima bitnim za školu . 9. Nastaviti sa praksom da učenici slobodno iznose pitanja i stavove bez posljedica . 10. Nastaviti cijeniti i pohvaljivati uspjeh u radu . 11. Iskorijeniti konflikte nastavnika i učenika . 12. Ako do konflikta dođe riješiti ga pravično i otvoreno . 13. Upućivati ih na to, da u razgovoru sa nastavnicima budu iskreni, da iznose što misle 14. U razredu i dalje otvoreno raspravljati o svim pitanjima . 15. Posebnu pozornost (pažnju) posvetiti poboljšanju komunikacije nastavnik – učenik . 16. Još više unaprijediti komunikaciju nastavnik – roditelj . 17. Nastavnici moraju poboljšati svoje umijeće u rješavanju mogućih problema discipline u razredu . 18. Ispunjavanjem prethodnih zadaća povećat će se zadovoljstvo učenika svojim nastavnicima. 19. Unaprijediti međusobne odnose učenika . 20. Razviti kod učenika svijest o štetnosti međusobnog vrijeđanja i ponižavanja . 21. Učiti ih tome da je suradnja i međusobno pomaganje uvjet uspjeha i sreće . 22. Potjecati učenike da otvoreno i slobodno pričaju sa nastavnicima, posebno razrednicima, o svojim problemima . 23. Razviti svijest o cijenjenju uspjeha drugih, pa će tako biti cijenjen i njegov uspjeh. 24. Uvjeriti ih u to da se slobodno mogu obratiti u školi za pomoć kada imaju neki problem. 25. Osigurati im određeno mjesto gdje mogu saznati sve informacije . Osposobljavati ih i za samokritiku i da kritiku prihvataju kao pomoć, a ne kaznom . PRILOG 2. - REZULTATI ANKETE RODITELJA MOGUĆI ODGOVORI 1. Uopće Ne 2. Uglavnom Ne 3. Uglavnom Da 4. U potpunosti Da RB

PITANJA

1 2 3

Škola je u stalnom kontaktu sa mnom kao roditeljem Roditeljski sastanci su redoviti i dobro organizirani Dobro sam informiran o ponašanju i napredovanju svog djeteta 4 Roditelji se potiču na saradnju sa školom 5 Osjećam da mogu slobodno postavljati pitanja i iznositi probleme osoblju škole 6 Dostupne su mi sve informacije o svim aktivnostima škole 7 Između roditelja i nastavnika vladaju dobri odnosi 8 Nastavnici dobro poznaju svoje učenike 9 Na probleme učenika reagira se pravovremeno i na odgovarajući način 10 Nastavnici uvažavaju mišljenja roditelja o pitanjima važnim za školu 11 Nastavnici i razrednici imaju planirano vrijeme za komunikaciju sa roditeljima 12 Menadžment škole ohrabruje diskusije i stavove roditelja

343

ZBROJ ODGOVORA U PROCENTIMA 1 % 2 % 3 % 4 % 1 2,27 5 11,36 22 50,00 16 36,37 4 9,09 9 20,45 22 50,00 9 20,46 1 2,27 1 2,27 21 47,73 21 47,73 2 1

4,55 2,27

9 20,46 5 11,36

23 52,27 21 47,73

10 22,72 17 38,64

8 18,18

7 15,91

22 50,00

7 15,91

2

4,55

2 4,55 3 6,82 7 15,91

24 54,55 23 52,27 27 61,36

18 40,90 18 40,91 8 18,18

2

4,55

9 20,45

24 54,55

9 20,45

2

4,55

6 13,64

26 59,09

10 22,72

-

-

3

25 56,82

16 36,36

6,82

CES


13 Redovno dobijamo povratne informacije iz škole 14 Pored roditeljskih sastanaka u školi postoje i drugi načini komunikacije sa roditeljima 15 Kada imam problem znam kome se mogu obratiti u školi 16 Nastavnici i učenici imaju dobre odnose 17 Pored nastavnika poznajem i drugo osoblje škole 18 Zadovoljan sam svojim odnosom sa školom UKUPNO

2 1

4,55 2,27

8 18,18 2 4,55

24 54,55 27 61,36

1 2,27 1 2,27 25 5 11,36 8 18,18 22 2 4,54 3 6,82 25 1 2,27 7 15,91 27 35 4,42 95 12,00 430

10 22,72 14 31,82

56,82 17 50,00 9 56,82 14 61,36 9 54,29 232

38,64 20,46 31,82 20,46 29,29

Posebno zabrinjavajući odgovori su na 2., 4., 6., 10., 13. i 16. pitanje. Zabrinjavaju i odgovori na pitanja 9., 11. i 18. Uglavnom zadovoljavajući odgovori su na 1., 5. i 17. pitanje. Zadovoljni možemo biti odgovorima na 3., 7., 8., 12., 14. i 15. pitanje . Iz navedenog proističe da škola mora poduzeti sve što će dovesti do poboljšanja trenutačnog stanja u odnosima roditelj – nastavnik . ZADAĆE 1. 2. 3. 4. 5.

Poboljšati kontakte roditelja sa školom . Unaprijediti organiziranost roditeljskih sastanaka . Redovito informirati roditelje o ponašanju i napredovanju djece . Poticati roditelje na veću i iskreniju suradnju sa školom. Kod roditelja razvijati osjećaj slobode pri postavljanju pitanja i iznošenja problema osoblju škole . 6. Poboljšati informiranost roditelja o svim aktivnostima škole . 7. Unaprijediti odnose između nastavnika i roditelja . 8. Nastojati što bolje upoznati djecu i njihove probleme . 9. Na probleme učenika reagirati pravovremeno i na pravi način . 10. Uvažavati realna mišljenja roditelja o pitanjima važnim za školu . 11. Planirati određeno vrijeme za komuniciranje razrednika i nastavnika sa roditeljima . 12. Menadžment škole treba više da ohrabruje diskusije i stavove roditelja . 13. Redovito davati povratne informacije roditeljima . 14. Pored roditeljskih sastanaka i informacija iznaći i druge načine komunikacije s roditeljima . 15. Graditi povjerenje roditelja prema nastavnicima i menadžmentu . 16. Poboljšati odnose nastavnika i učenika, čime će biti poboljšani odnosi nastavnika i roditelja. 17. Upoznati roditelje sa cjelokupnim osobljem škole i njihovim zadaćama . 18. Povećati zadovoljstvo roditelja njihovim odnosom sa školom . PRILOG 3. - REZULTATI ANKETE DJELATNIKA MOGUĆI ODGOVORI 1. Totalno neslaganje 2. Neslaganje 3. Nemam mišljenje 4. Slaganje 5. Totalno slaganje

344

CES


RB PITANJA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Moja škola ima pozitivno ozračje (atmosferu) Odnosi među osobljem su dobri Komunikacija u mojoj školi je otvorena Između osoblja vlada osjećaj povjerenja i iskrenosti Opći tijek - tok sjednice - sastanka je dobar Kolege i suradnici se međusobno poštuju Dostupne su im informacije o svim aktivnostima škole Kao uposlenik uključen sam u različite aktivnosti škole Protok informacija je otvoren i transparentan Na vrijeme primam sve informacije vezane za posao Škola uvažava moje mišljenje o temama bitnim za posao Osjećam da mogu slobodno iznijeti pitanja i stavove bez posljedica U mojoj školi se cijeni uspjeh na poslu i radu U mojoj školi tenzije i konflikti su česti Kada se pojave, konflikti se otvoreno rješavaju Komunikacija sa menadžmentom i upravom je otvorena U razgovoru sa saradnicima i kolegama govorim šta mislim U kolektivu se otvoreno vodi rasprava o svim pitanjima Menadžment ohrabruje diskusije i pregovore Redovito se dobijaju povratne informacije Komunikacija između učenika i nastavnika je na kvalitetnom nivou Komunikacija između roditelja i nastavnika je na kvalitetnom nivou U mojoj školi se vjeruje u iskrenost osoblja Kolege se potiču na saradnju i povjerenje Problemi se istinski nastoje riješiti UKUPNO

ZBROJ ODGOVORA U PROCENTIMA 1 % 2 % 3 % 4 % 5 - - - - 10 100,00 - - - - 10 100,00 - - - - 7 70,00

% 3

30,00

-

- 1 - - -

10,00 - - -

-

9 4 9

90,00 40,00 90,00

6 1

60,00 10,00

-

- -

- -

-

-

-

10

100,00

-

- - -

- - -

-

4 3

40,00 30,00

6 7

60,00 70,00

-

- -

- -

-

-

-

10

100,00

-

- -

- -

-

3

30,00

7

70,00

-

-

-

-

4 8 6 6

40,00 80,00 60,00 60,00

6 2 1 3

60,00 20,00 10,00 30,00

-

- -

- -

-

3

30,00

7

70,00

-

- -

- -

-

4

40,00

6

60,00

-

- - - -

- - - -

-

3 3 3

30,00 30,00 30,00

7 7 7

70,00 70,00 70,00

-

- -

- -

-

9

90,00

1

10,00

-

-

-

8 10 9 7 142

80,00 100,00 90,00 70,00 56,80

2 2 101

20,00 20,00 40,40

3 1

1 1 7

30,00 10,00

10,00 10,00 2,80

-

Pozitivno mišljenje od 97.20 % stvara sliku o totalnom slaganju . Ta slika je prividna jer: Zadovoljni možemo biti odgovorima na 5., 7., 8., 9., 10., 11., 12., 16., 17., 18., 19. i 20. pitanje. Uglavnom zadovoljni možemo biti odgovorima na 1., 2., 3., 6. 13., 21., 22. i 23. pitanje . Donekle zadovoljni možemo biti odgovorima na 4., 15., 24. i 25. pitanje. Nezadovoljni i zabrinuti moramo biti zbog odgovora na 14. pitanje . ZADAĆE 1. Uporabiti sva raspoloživa, dozvoljena sredstva, da se stvori pozitivno ozračje (atmosfera) u školi 2. Učiniti sve da se odnosi među osobljem dovedu na najvišu razinu . 3. Komunikaciju u školi učiniti još otvorenijom . 4. Stvoriti osječaj povjerenja i iskrenosti . 345

CES


5. Poboljšati opći tok – tijek sjednica . 6. Kolege i suradnici se ne moraju voljeti, ali se moraju poštovati . 7. Informiranost osoblja zadržati na sadašnjem nivou. 8. Nastojati da svaki od uposlenika bude uključen u neke od aktivnosti škole . 9. Protok informacija je otvoren i transparentan, te ga treba zadržati na sadašnjem nivou. 10. I dalje nastaviti sa pravovremenim davanjem informacija vezanih za posao . 11. Posebno raditi na smanjenju tenzija i sprječavanju konflikta . 12. Nastaviti sa uvažavanjem mišljenja svih uposlenika o temama bitnim za posao . 13. Više cijeniti uspjeh na poslu i radu. 14. Njegovati osjećaj slobode iznošenja pitanja i stavova bez posljedica. 15. Eventualne konflikte otvoreno rješavati. 16. Zadržati otvorenost komunikacije sa menadžmentom i upravom . 17. Potencirati iskrenost u razgovorima. 18. Rasprave o svim pitanjima voditi otvoreno. 19. Da menadžment ohrabruje diskusije i rasprave. 20. Redovito davati povratne informacije. 21. Poboljšati komunikaciju nastavnika i učenika. 22. Poboljšati komunikaciju nastavnika i roditelja. 23. Stvoriti vjeru u iskrenost osoblja. 24. Da se kolege potiču na suradnju i povjerenje. 25. Sve probleme istinski nastojati riješiti. PRIMJER 5: OSNOVNA ŠKOLA "SEONICA", SEONICA – KONJIC KOMUNIKACIJA UVOD Predstavljanje škole Javna ustanova Osnovna škola «Seonica» je smještena u naselju Seonica – u Dolini Neretvice ili Klisa u općini Konjic i 25 km je udaljena od općinskog centra grada Konjica. Osnovnu školu «Seonica» kao Javnu ustanovu čine: osmogodišnja škola (centralna škola) u Seonici i četiri područne četverorazredne škole u Nevizdracima, Višnjevicama, Raotićima i Kostajnici. Samo naselje Seonica smješteno je u dolini rijeke Seončice pritoke Neretvice po kojoj se čitav ovaj kraj naziva Dolina Neretvice. Rijeka Seončica, kao i Neretvica ulijevaju se u Jablaničko jezero u naselju Buturović Polje, te je škola Seonica smještena nadomak Jablaničkog jezera. Škola je locirana na prostoru Mjesne zajednice «Neretvica», a njeno školsko područje čine 25 naseljenih mjesta. Kako je došlo do otvaranja škole u Seonici ? Na inicijativu građana, a posebnim zalaganjem Ragiba Alikadića koji je sagradio zgradu sa jednom učionicom, stanom za učitelja i pomoćnim prostorijama, dao vrt za školu, a nadležne vlasti 1907.godine poslale su prvog učitelja u ovaj kraj. Tako je 1907.godine u Seonici počela raditi prva osnovna škola u Dolini Neretvice, čiji je školsko područje obuhvatalo veoma širok pojas i veliki broj naseljenih mjesta. Te prve školske godine u školu je upisano samo 70 učenika, i to nije odgovaralo stvarnom broju djece, jer tada škola nije bila obavezna. Zabilježeno je da je u tadašnjem prvom razredu bilo učenika sedmogodišnjaka i petnestogodišnjaka i nije bilo ženske djece. Prvi učitelj bio je Stefanec Ante, rodom iz Osijeka. Ubrzo je rastao broj učenika, a školska zgrada je postojala sve tješnja i ako se radilo i u tri smjene postizani su zapaženi rezultati. Do školske 1957/58. škola je već imala 250 učenika i nastava se osim u pomenutoj školskoj zgradi izvodila i u zadružnom domu, a već naredne školske 1958/59.godine škola prerasta u punu osmogodišnju škole.

346

CES


Ovakvo stanje u obrazovanju primoralo je društvenu zajednicu da iznalazi rješenje, pa se počelo razmišljati o izgradnji školske zgrade, odnosno nadogradnji sprata na postojeći zadružni dom, što je i urađeno do školske 1972/73.godine. Uz veliku svečanost Nijaz Alikadić (mještanin i autor prvog bukvara) predao je objekat na upotrebu učenicima. Zabilježeno je da je to bila velika svečanost, slavlje za učenike i lokalnu zajednicu. Tako je školske 1974/75.godine nastavu u ovoj školi pohađalo 1028 učenika, a od 03.03.1975.godine SO Konjic donosi odluku da se škola zove O.Š.»Refik Šećibović», kako se i zvala sve do 1993.godine kada se školi odlukom Osnivača vraća njeno staro ime O.Š. «Seonica». Došao je period obnove i sanacije školske zgrade. U prvoj školskoj 1993/94.godini škola je pored dominicilnih školskih obaveznika primila blizu 200 učenika iz porodica koje su imale status raseljenih osoba i to čak iz petnaest općina. Iz prethodnih navoda se vidi da je osnovana davne 1907.godine i jedna je od starijih škola na ovim prostorima, iz čega je vidljivo da je uskoro očekuje veliki jubilej - stogodišnjica postojanja. Danas škola ima 224 učenika raspoređenih u 13 odjeljenja i ima 26 zaposlenih radnika. Nastava je organizovana kao kabinetska sa znatno opremljenim kabinetima, posjeduje školsku biblioteku sa oko 6000 knjiga, filskuturnu salu i školsko igralište. Osim toga prva je na općini Konjic i među prvima u Kantonu počela izdavati svoj školski list «Novi izdanak» i što je bitno sačuvala njegov kontinuitet u izlaženju tako da je u decembru prošle godine izišao 12.broj, a vrše se obilne pripreme za 13.broj koji će svjetlo dana ugledati sa završetkom nastave u ovoj školskoj godini. Kao Dan škole obilježava se 21.mart – Datum nastanka proljeća /proljetna ravnodnevnica/. Važno je istaknuti da je škola uvijek bila kao jedina javna ustanova u lokalnoj sredini centar svih kulturnih i javnih dešavanja. Škola i pored znatnih problema postiže zapažene rezultate, kako u nastavi tako i u vannastavnim aktivnostima, i na takmičenjima na nivou Općine, pedagoškog zavoda ili HNK-a postiže natprosječne rezultate. Menadžment tim škole: Sofić Mustafa– direktor škole

Rođen je 11.03.1945.godine u Sarajevu. Osnovnu školu i Gimnaziju završio u Kaknju. Prvi stepen Prirodno-matematičkog fakulteta završio u Sarajevu, te stekao stručno zvanje nastavnik fizike i matematike. Zaposlen je u OŠ «Seonica». Trenutno obnaša funkciju direktora škole. Hakalović Sejad – sekretar škole

Rođen je 13.09.1963.godine u Donjim Višnjevicama, općina Konjic, a stalno nastanjen u Seonici, općina Konjic. Poslije završene osnovne škole u Seonici i Gimnazije u Konjicu završio je Pedagošku akademiju u Mostaru, Odsjek historija i geografija. Dana 18.08.1986.godine je zasnovao sam radni odnos u OŠ "Refik Šećibović" u Seonici, danas OŠ "Seonica" gdje radi i danas. U navedenoj školi, osim nastave historije i geografije, zbog smanjenja pedagoške norme, a zbog manjka nastavnika, predavao je skoro sve predmete osnovne škole, te radio u razrednoj nastavi (kombinacijama sa tri i četiri razreda). Pored redovnih poslova u navedenoj školi, predavao je učenicima srednjih škola (Srednje Mješovite škole iz Konjica u P.O. "Buturović Polje") nastavne predmete Historija, Opća i ekonomska geografija, u svojstvu spoljnog saradnika U posljednje vrijeme je mnogo aktivan u menadžmentu škole, I ne samo u radu stručnih i upravnih organa, nego u izradi i realizaciji projekata za unapređenje odgojno-obrazovnog rada od kojih je važno istaći: • "Biblioteka kao mjesto kulturne i javne djelatnosti škole", • "Informatičarskim znanjem do školskog lista" Valja istaći i njegov rad, kao i želju za stalnom stručnom usavršavanjem, te saradnju sa stručnim i pedagoškim časopisima. Zbog nedostatka pedagoške norme trenutno je raspoređen na poslovima i radnim zadacima Sekretara škole. 347

CES


Ima 20 godina radnog staža stečenog, skoro u potpunosti, na poslovima i radnim zadacima u obrazovanju. Zatega Fadil – pedagog škole

Zatega Fadil je rođen 18.11.1967. godine u Raotićima, općina Konjic. Osnovnu školu je završio u Seonici 1982.godine. Poslije je upisao Gazi Husrev-begovu medresu u Sarajevu, I završio je 1986.godine Nakon odsluženja vojnog roka zaposlio se u Islamsku zajednici, gdje je radio do 31.08.2004. godine. Uvođenjem predmeta Vjeronauka u obrazovni proces, uporedo od 1993/94. do 2003/04. školske godine radio je i kao nastavnik u OŠ"Parsovići» kod Konjica. Akademske 1998/99. šk. godine upisao se na Univerzitet «Džemal Bijedić» u Mostaru, Pedagoške akademija, studijska grupa Islamska vjeronauka i završio je 26.06.2000.godine. Septembra iste godine upisao je na istom Univerzitetu Nastavnički fakultet, odsjek Pedagogija i diplomirao 23.04.2005.god. na temu"Didaktičke specifičnosti izvođenja nastave u kombinovanom odjeljenju». Zaposlen je u OŠ «Seonica» od 01.09.2004. godine na poslovima nastavnika Islamske vjeronauke gdje se i danas nalazi. Oženjen je i otac je dvoje djece. Osnovna škola Seonica

Zašto smo odabrali ovu temu? Možda je teško spomenuti bilo koju drugu riječ koja će pokrenuti toliku bujicu riječi, fraza, pitanja i odgovora kao komunikacija. To nije samo riječ ili pojam, to je jednostavno rečeno čitava enciklopedija, rječnik, čitav svijet u cjelini. Temelji ljudske historije su zasnovani na komunikaciji koju možemo definisati stotinama značenja i definicija, pozitivnih i negativnih, dobrih ili loših, dobronamjernih, ravnodušnih, itd. Mislimo da se nikakve spoznaje, rezultati, uspjesi, pa ni ona druga strana ne mogu ni zamisliti bez komunikacije, uspješne ili bezuspješne, ovakve ili onakve. Ona je uvijek bila i ostala predmet istraživanja svih generacija i uzrasta prošlih i sadašnjih, unatoč svemu i do dan danas i najvjerovatnije stoljećima unaprijed ostati pokrivena velom tajni, dokučivih i nedokučivih, bez obzira na ljudska htijenja, želje i namjere. Samim tim je ostala predmet interesovanja u svim segmentima djelatnosti, a posebno u obrazovanju. Naš menadžment tim je upravo iz takvih i brojnih drugih razloga pristupio ozbiljnom razumijevanju komunikacije, pokušavajući otkriti i najsitnije atome njene tajnosti. Razloga za približavanja što uspješnijoj komunikaciji i njenom približavanju svima koji je smatraju osnovnim sredstvom za postizanje uspjeha. Sve ovdje napisano u dobroj mjeri je visilo u mašti do prvog seminara iz školskog menadžmenta na Kuli (Istočno Sarajevo) marta 2006.godine, a doživjelo vrhunac uspjeha tokom drugog ciklusa, također, održanog na istim prostorima u maju 2006.godine. Na jednoj od sjednica Nastavničkog vijeća naš menadžment tim je, poučen iskustvom sa Martovskog seminara (2006) godine u Istočnom Sarajevu, iznio prijedlog nastavnicima, a poslije 348

CES


toga Školskom odboru, Vijeću roditelja te Vijeću učenika, u vezi sa komunikacijom u našoj školi, govoreći o njenim mogućnostima, slabostima, potencijalima ili pak poteškoćama od unutrašnjih do vanjskih faktora. Imali smo određenu dozu bojazni i nevjerice da naši prijedlozi neće biti općeprihvaćeni. Međutim, većina nastavnika, roditelja i učenika je ozbiljno prihvatila naš zahtjev tako da smo umjesto eventualnih poteškoća naišli na razumijevanje sa njihovom punom podrškom što nam je predstavljalo određeno olakšanje da ustrajemo u svojim poduhvatima. Seminar je teorijom i praksom, organizacijom i svim drugim faktorima koji su doprinijeli njegovom uspjehu oslikao pravo lice komunikacije, njenog uspjeha i danas-sutra njegove primjene u našim školama pa i široj zajednici. Upitnicima za učenike, roditelje i nastavnike koji su provedeni ovih dana u našoj školi nije ništa drugo nego jasan pokazatelj šta znači dobra komunikacija, šta se dešava ukoliko dođe do nesuglasica, a sasvim sigurno i do postizanja dobrih rezultata, te planiranja onog što tek poslije slijedi. Ovo iskustvo pomoći će nam da valjano proslavimo stogodišnjicu postojanja i rada naše škole, obilježimo je dostojanstveno i iskoristimo priliku da njenim učenicima današnjim i nekadašnjim, radnom osoblju i svima koji su kroz nju prošli odamo veliki doprinos za razvoj i unapređenje dobre komunikacije u školi, a i nastavnog procesa u cjelini. Teorija o komunikaciji u školi Za komunikaciju možemo reći da je dvosmjerni tok informacija, razumijevanje poruka, održavanje veza ili dijaloga između dvije ili više osoba. Nastala je od riječi COMMUNICARE - što znači učiniti općim tj. saopćenje, izlaganje, razgovor, promet, protok informacija itd. (Klaić, B.; 1968.: 679). Škola je mjesto gdje je komunikacija zastupljena na najvišem nivou, te sa najviše načina bez obzira da li ona bila verbalna, neverbalna, komunikacija gestikulacijom itd. Zbog same organizacije škole komunikacija u školi nije jednostavna, jednostrana i jednosmjerna, već je naprotiv sadržajna, složena i može se dijeliti ili razdvajati..... Najvažniji vid komunikacije u samoj školi jeste na relaciji: • Učenik - nastavnik • Nastavnik - roditelj • Roditelj - učenik Odnos između roditelja i djeteta je iskustvo koje najviše nagrađuje i donosi najviše zadovoljstva. U isto vrijeme ono je jedno od najtežih i najsloženijih iskustava. Ovaj odnos često je opterećen frustracijama ili nerazumijevanjem zbog loše komunikacije. (Miller, B.; 2000: 17). Isto tako kao što su složene komunikacije na relaciji dijete – roditelj, ista ili slična loženost je i u odnosu nastavnik – učenik, nastavnik – roditelj kako je i prikazano na pomenutom trokutu komunikacija. Za njeno uspješno funkcionisanje komunikacija je neophodna i sa sljedećim subjektima: • • • • • •

Uprava škole – nastavnik Uprava škole - roditelj Škola - osnivač (Općina-Kanton) Škola - stručni organ(Pedagoški zavod, Zavod za školstvo) Škola - nadležno ministarstvo (Kantonalno, Federalno, Ministarstvo Republike Srpske) Škola - lokalna zajednica (Mjesna zajednica, Općina, Dio grada)

ISTRAŽIVANJA Razmatranje određenih komponenti komunikacije pokušat ćemo prezentirati SWOT analizom . Faktore komunikacije kroz SWOT analizu možemo podijeliti na unutrašnje i vanjske. 349


CES

U unutrašnje faktore komunikacije svakako spadaju njena snaga i njena slabost, a u vanjske mogućnosti ili prilike koje pruža komunikacija i s druge strane opasnosti, prepreke ili zamke koje su neminovne ukoliko se komunikacija ne postavi na pravo mjesto i u pravo vrijeme. Rezultati SWOT analize u našoj školi S - snaga

Snaga komunikacije u našoj školi se ogleda u stručnom nastavnom kadru.Od 22 nastavnika, 17 ima VŠS, 3 SSS, 2 VSS. Uprava naše škole zajedno sa stručnim saradnicima ulaže velike napore u cilju stručnog usavršavanja nastavnog kadra s ciljem osavremenjavanja nastavnog procesa u cjelini kao npr.: -

svi nastavnici su završili kurs informatike, mnogi su završili kurs engleskog jezika, znatan dio nastavnika vrši svoje doškolovavanje do zvanja profesora, znatan dio nastavnika razredne i predmetne nastave je završio odgovarajuće seminare novim nastavnim metodologijama (kurs demokratije i civilnog društva, hiperaktivnost kod djece, čitanjem i pisanjem do kritičkog mišljenja, step by step, itd). - ulaganje stalnih napora u jačanju komunikacija između nastavnika, učenika i uprave škole, gdje menadžment tim igra vrlo važnu i bitnu ulogu.

W - slabosti

Komunikacija može imati i svoje slabosti izazvane negativnim unutrašnjim faktorima nekada možda i sa nesagledivim posljedicama kao npr: - traženje od organa uprave ono što im se ne može udovoljiti - dio nastavnika vrlo brzo zaboravlja sve što mu se učinilo i pružilo - neki od nastavnika potenciraju lične interese, gdje u određenim slučajevima dolazi do nerazumijevanja, - neki od nastavnika ne prihvataju nove nastavne metode, smatrajući ih neproduktivnim, a forsiraju svoje načine izvođenja nastave koje su učili 60-tih godina prošlog stoljeća, - mnogi misle da su enciklopedisti (sve znaju) - u nekim slučajevima dolazi do određene neusklađenosti između prava i obaveza, gdje neki traže sve, a daju znatno manje, - nedovoljan angažman nekih u odnosu na druge zaposlenike, - neki od starijih nastavnika u određenim slučajevima ne uvažavaju mišljenja mlađih, misleći da više niko poslije njih ne može ništa više naučiti, a kada je u pitanju neka obaveza sav bi teret prebacili na mlađe.

350


CES Omogućnosti

Ukoliko dolazi do ovakvih poremećaja u komunikaciji gdje su temelji tolerancije manje ili više poljuljani pomoć je potrebno tražiti kroz određene mogućnosti ili prilika za uspostavljanje komunikacije. Kod nas je saradnja sa vanjskim faktorima na zavidnom nivou a posebno: - dobra saradnja sa lokalnom zajednicom putem rada u organima upravljanja škole saradnja sa Pedagoškim Zavodom na stručnom usavršavanju nastavnog osoblja, organizovanjem seminara, edukacija i osposobljavanje novim nastavnim metodama - saradnja sa humanitarnim organizacijama: CRS, IRC, ARC, MERCI CORPS, TWRA, SFOR (opremanje škole, školski list itd. ) - saradnja sa nevladinim organizacijama (seminari iz demokratije i dječijih prava) - saradnja sa medijima (Radio Konjic) - Saradnja sa trening centrima do pozitivnih znanja itd.

T - prepreke, opasnosti

Sanacija školskih zgrada i opremanje škole školskim namještajem, nastavnim učilima i pomagalima: - sanacija centralne i područnih škola, - sanacija fiskulturne sale, - opremanje škole školskim namještajem, - uvođenje kabinetske nastave i opremanje kabineta nastavnim učilima, - opremanje i akcentiranje na opremanje kabineta informatike, - opremanje i oživljavanje rada školske biblioteke i čitaonice, - obezbjeđenje tehničkih i stručnih uslova za izlazak školskog lista, - otvaranje prostora za plodotvorniju komunikaciju između učenika, nastavnika, uprave škole, roditelja učenika, te vladinih i nevladinih organizacija radi što uspješnijeg nastavnog procesa i rada škole u cjelini. Opasnosti, prepreke ili zamke za permanentnu komunikaciju možemo potražiti i u negativnim vanjskim faktorima npr: -

nedovoljna briga od strane osnivača prepuštenost samima sebe preklapanje nadležnosti između osnivača i ministarstva(prevoz đaka, mat. troškovi) zapostavljenost terenskih škola u odnosu na gradsku sredinu(ukidanje dodatka na selo) Neadekvatni pedagoški standardi u odnosu na seoske škole(broj učenika u odjeljenju, broj odjeljenja...) Brojni zahtjevi koje smo uputili nadležnim institucijama ostali su bez rezumjevanja i rješenja, zahtjevi za rješavanje problema centralnog grijanja, sanacija područne škole koja je na klizištu, zahtjevi za izmjenu ili dopunu pedagoških standarda sa ciljem stimulacije radnika koji rade u terenskim školama, potreba za zakonskim regulisanjem tehnološkog viška koji se pojavljuje zbog naglog smanjivanja broja učenika, traženje nečega za što nisu stvoreni uslovi npr. Ministarstvo traži podatke o učenicima i zaposlenima putem EMIS programa, a nikada se nije upitalo da li škola posjeduje opremu koja je spremna pripremiti takve podatke, odnosno nisu školama dostavile niti jedan računar.

Proces korištenja SWOT analize, a iz razloga da ona bude što validnija počeli smo već spomenutim upitnicima za učenike, roditelje i nastavnike. Da bi menadžment škole imao potvrdu navoda koje je iskazao kroz prethodni rad i SWOT analizu odlučeno je da se provede upitnik među učenicima, njihovim roditeljima i radnicima škole kako bi pokušali doći do određenih rezultata i vidjelo kako doživljavamo odvijanje odgojno-obrazovnog rada u našoj školi i funkcionisanje komunikacija, šta se konkretno predlaže za unapređenje u svrhu postizanja boljih rezultata u radu (vidi prilog).

351

CES


Ishod analize upitnika: 70,60 % učenika, 76,16 % roditelja te 71,03 % nastavnika smatra da pozitivna klima u razredu, kroz saradnju sa drugim osobljem škole dovodi do pravog uspjeha i zavidnih rezultata. 7,50 % učenika, 5,66 % roditelja, te 13,29 % nastavnika smatra da komunikacija nije toliko važna i značajna za njenu uspješnu implementaciju u školi. Neki od učenika najvjerovatnije o upitniku nisu adekvatno razmišljali, a mali broj roditelja smatra ga nevažnim, dok pojedini nastavnici smatraju da je dosta inovacija i osvježenja u školi nego ostaje ustrajna pri svojim prethodnim metodama što se može vidjeti kroz njihove konkretne prijedloge tj. šta bi oni kazali, predložili, izmijenili itd. Jedan dio je ostao ako, tako možemo kazati, suzdržan tj. 21, 90 % učenika, 18,18 % roditelja i 15, 68 % nastavnika, a podrobnijom analizom upitnika ostali su po strani tj. bez jasne definicije i opredjeljenja. ZAKLJUČAK Na sjednicama Nastavničkog i Odjeljenskih vijeća, Aktiva razredne nastave, te Aktiva društvenih i prirodnih nauka, pored Izvještaja o redovnim aktivnostima vrlo važno mjesto je komunikacija. Sa sloganom: « Kvalitetom do kvalitetne škole» pristupilo se ozbiljnom radu da ukoliko dođe do neželjenih konflikata svi zajedno budemo spremni za njihovo adekvatno rješavanje. Sve one koji mogu dovesti do takve situacije trebamo pripremati zajedničkim dijalozima te tolerancijom i razumijevanjem da svoja razmišljanja usmjere u pozitivnom pravcu. Zbog zatečenosti situacije u kojoj se nalazimo, a iz razloga da je za svaki poduhvat potrebno obezbijediti i određena materijalna sredstva neophodna za uspješan rad. Loptica se prebacuje na sve faktore koji mogu pomoći što uspješnijoj realizaciji započetih projekata. Razmatrajući rezultate provedbe upitnika koje smo dobili, menadžment tim je pristupio razgovoru sa Školskim odborom, Vijeća roditelja, Vijeća učenika, aktivima razredne i predmetne nastave, osmišljavajući i kreirajući nove aktivnosti koje će vremenom donjeti bolje i efikasnije rezultate. Sa zadovoljstvom možemo kazati da su rezultati SWOT analize više nego dobro prihvaćeni, tako da apsolutna većina zaposlenih smatra gotovo identične uzroke-negativne i pozitivne, vanjske i unutrašnje za kočenje odnosno implementaciju kako u školi tako i u lokalnoj zajednici, odnosno svima koji kreiraju zdravu školsku klimu i nastavni proces u cjelini. Prioriteti škole Na temelju stečenih znanja i iskustava sa prethodnih seminara i individualnog rada «Komunikacija u školi» menadžment tim škole uz podršku i pomoć ostalih nastavnika i svih zaposlenih je odredio prioritete škole za naredni period i to: a) Obogaćivanje i osavremenjavanje rada školske biblioteke, b) Obezbjeđenje i sačuvanje kontinuiteta u izlasku školskog lista «Novi izdanak», c) Obilježavanje i proslavljanje stogodišnjice postojanja i rada škole.

352


CES

STRUKTURA ŠKOLE Cilj 1: Obogaćivanje i osavremenjavanje rada školske biblioteke Šta se šalje?

Menadžment tim Bibliotekar škole Nastavničko vijeće

Kome se šalje? Zahtjev za izradu Bibliotekaru programa rada škole Zahtjev za podršku Nastavničk programu rada om vijeću Zahtjev za Školskom odobrenje programa odboru

Školski odbor

Zahtjev

Ministarstvo obrazovanja HNK-a

Odgovor

Ko je odgovorna Mjesto za oglašavanje osoba? Sabina Turak Oglasna tabla radnika Mustafa Sofić Zatega Fadil

Ministarstvu Nadležno obr.HNK Ministarstvo Školi Mustafa Sofić Sejad Hakalović Fadil Zatega

Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika sa sjednice Oglasna tabla radnika – kopija zahtjeva Oglasna tabla radnika – odgovor, Raspored rada biblioteke.

Cilj 2: Obezbjeđenje i sačuvanje kontinuiteta u izlasku školskog lista «Novi izdanak»

Redakcijski odbor Redakcijski odbor Redakcijski odbor

Šta se šalje?

Kome se šalje?

Zahtjev za izmjenu pojedinih članova Zahtjev za podršku Zahtjev za pomoć u štampanju lista

Nastavničkom vijeću

Školskom odboru Hum. organizacijama, nevladinim org., preduzećima,...

Ko je odgovorna osoba? Mustafa Sofić Senida Macanović Fadil Zatega Senida Macanović

Mjesto za oglašavanje

Oglasna tabla radnika

Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika sa sjednice

Cilj 3: Obilježavanje i proslavljanje stogodišnjice postojanja i rada škole

Menadžment tim

Odbor za proslavu stogodišnjice rada škole Odbor za proslavu stogodišnjice rada škole

Odbor za proslavu stogodišnjice rada škole Odbor za proslavu

Šta se šalje?

Kome se šalje?

Ko je odgovorna Mjesto za oglašavanje osoba?

Zahtjev za formiranje odbora za proslavu Zahtjev za podršku programu Zahtjev za pomoć


Mustafa Sofić

Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika sa sjednice NV


Mustafa Sofić

Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika

Općini Konjic,HNK-u, organizacijama i preduzećima

Oglasna tabla radnika

Zahtjev za pomoć

MZ Neretvica

Mustafa Sofić Sejad Hakalović Fadil Zatega Senida Macanović Sabina Turak Ahmed Miljević

Zahtjev za

Nastavničkom

Mustafa Sofić

353

Oglasna tabla radnika – kopija zahtjeva Oglasna tabla radnika –

CES stogodišnjice rada škole


raspored aktivnosti i podjelu odgovornosti

vijeću i Školskom odboru

Sejad Hakalović Fadil Zatega

program obilježavanja stogodišnjice škole.

Cilj 4: Rad školskog odbora Šta se šalje? Školski odbor

Pozivi za sjednice

Školski odbor

Zahtjeve za mišljenje o određenim odlukama Izvode iz zapisnika

Školski odbor

Kome se šalje? Ko je odgovorna osoba? Članovima Sejad Hakalović odbora i Oglasna tabla škole Nastavničkom Mustafa Sofić vijeću Zaposlenima u školi

Zatega Fadil

Školski odbor

Odgovore na Podnosiocima upute ili zahtjeve zahtjeva

Fadil Zatega Mustafa Sofić

Školski odbor

Izvještaj o radu

Mustafa Sofić Sejad Hakalović Fadil Zatega

Osnivaču i Nadležnom Ministarstvu

Mjesto za oglašavanje Sveska Zapisnika Oglasna tabla radnika Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika Oglasna tabla radnika – izvod iz zapisnika sa sjednice Oglasna tabla radnika, Zapisnici školskog odbora i izvodi iz zapisnika Oglasna tabla radnika.

REZIME Analizom cjelokupnih aktivnosti uz potvrdu rezultata upitnika za učenike, roditelje i nastavnike pristupili smo provođenju istih počevši iz zbornice među zaposlenim u školi posebno apelujući na sve one koji svojim doprinosom mogu pridonijeti njenoj što uspješnijoj implementaciji. Sjednice nastavničkih i odjeljenskih vijeća su bolje i konstruktivnije, a iskustva se prenose, ne samo na časove odjeljenske zajednice, nego i svih predmeta. Iskustvo sa CES seminara je preneseno na Vijeće roditelja i škole, zatim na Školski odbor, a uslijedile su i neke aktivnosti sa roditeljima učenika. Na našu sreću, veliki broj nastavnika završili su seminare o demokratiji i ljudskim pravima, te ovladavanje novim nastavnim metodama, što im daje dodatni impuls za uspješnu realizaciju započetih projekata. Pristupili smo edukaciji roditelja, oni su to svesrdno prihvatili, prenoseći stečeno znanje praćeno iskustvom na lokalno stanovništvo. Sa dobrim planom određenih aktivnosti za naredni period, iskreno se nadamo da će sljedeća školska godina, a mislim i one koje poslije slijede, biti prava renesansa i preporod, odnosno oživljavanje nekada davno potisnutog, oplemenjeno novim znanjima, iskustvom i aktivnostima. Izreka "Dobro se daleko čuje" će pronaći pogodno tlo na širim prostorima što je i preporuka drugim školama, organizacijama i zajednici u cjelini: nema dobrih rezultata bez dobro uvezane komunikacije, utemeljene na toleranciji i razumijevanju i poštovanju svakog čovjeka i njegovih vrijednosti. LITERATURA 1. Hadžiselimović, E. (2006) Uputstvo za upravljanje projektnim ciklusom, Sarajevo 2. Klaić, B.(1968) Veliki riječnik stranih riječi, Zora. Zagreb 3. Mandić, R. (2006) Obuka školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta, I kontakt, Istočno Sarajevo 4. Miller, B. (2000) Komunikacija sa djecom, Univerzitet u Sarajevu, Sarajevo 5. Ohvo, P. i Pozderović, E. (2006) Osnove demokratskog školskog menađmenta II izdanje, Sarajevo

354


CES

6. Okvirni kurikulum za školske menadžment timove u "Demokratskom školskom menadžmentu", (2006), Pedagoški zavod Tuzla

REZULTATI UPITNIKA - UČENICI, RODITELJI I RADNICI ŠKOLE Upitnik za učenike 01. Kakva je komunikacija na relaciji učenik – nastavnik? a) veoma dobra b) dobra c) loša

61 učenik ili 27,23%

148 učenika ili 66,07% 12 učenika ili 5,35%

d) nema komunikacije

3 učenika ili 1,34% .

02. Da li razredne starješine dovoljno razgovaraju o vašim problemima? a) dovoljno razgovaraju 145 učenika ili 64,73% b) razgovaraju po potrebi 61 učenik ili 27,23% c) ne razgovaraju nikako 18 učenika ili 8,03%. 03. Da li ste zainteresovani za dijalog? a) da b) ponekad c) nikako

198 učenika ili 88,39% 21 učenik ili 9,37% 5 učenika ili 2,23%.

04. Da li se veća pažnja posvećuje boljim učenicima? a) uvijek 23 učenika ili 10,26% b) s vremena na vrijeme 39 učenika ili17,41% c) nikako 162 učenika ili 72,32%. 05. Da li ste za otvoreniju komunikaciju? a) da 201 učenik ili 89,73% b) samo ako mi je nešto potrebno 18 učenika ili 8,03% c) nisam 5 učenika ili 2,23%. 06. Šta bi ste predložili za bolji vid komunikacija? a) više razgovora 45 učenika ili 20,08% b) otvoreniju saradnju 172 učenika ili 76,78% c) ništa posebno 7 učenika ili3,13%. 07. Da li su komunikacije uspješnije nego prethodnih godina? a) b) c) d) e)

nisam razmišljao-la 3 učenika ili 1,34% ne primjećujem 11 učenika ili 4,91% nemam pojma 2 učenika ili 0,89% znatno su bolje 160 učenika ili 71,42% bolje su 48 učenika ili21,42%.

08. Ako je komunikacija loša koga smatrate dežurnim krivcem? a) b) c) d)

nastavnike 12 učenika ili 5,00% roditelje 7 učenika ili 3,13% učenike 8učenika ili 3,57% nismo razmišljali 197 učenika ili 87,94%.

09. Šta utiče na pozitivnu klimu u razredu? a) b) c) d)

nastavnici i uprava škole 18 učenika ili 8,03% vijeće roditelja i nastavnika 8 učenika ili 3,57% učenici 25 učenika ili 11,16% svi zajedno 173 učenika ili 77,23%.

355


CES

10. Šta konkretno predlažete za uspješnu komunikaciju? a) više pojedinačnih razgovora na času odjeljenske zajednice/ predlaže 73 učenika ili 32,59% b) bolje razumijevanje potreba i želja učenika od strane nastavnika i uprave škole/predlaže 86 učenika ili 38,39% c) da su svi učenici isti za sve nastavnike bez postojanja ljubimaca ili miljenika /predlaže 32 učenika ili 14,28% d) učenici su dali nejasne odgovore ili nisu odgovorili na pitanja 33 učenika ili 14,73%.

Upitnik za roditelje 01. Da li ste zadovoljni komunikacijom između nastavnog osoblja i učenika u vašoj školi? a) jesam

208 roditelja ili 92,85%

b) nemam informaciju c) to me ne zanima d) nisam

5 roditelja ili 2,23% 2 roditelja ili 0,89%

9 roditelja ili 4,02% .

02. U slučaju da dođe do loše komunikacije koga bi ste smatrali krivim? a) b) c) d)

nastavnike 31 roditelj ili 13,83% organe uprave 12 roditelja ili 5,35% učenike 18 roditelja ili 8,03% sve zajedno 163 roditelja ili 72,76%.

03. Da li na svojoj djeci primjećujete posljedice loše komunikacije u školi? a) primjećujem 4 roditelja ili 1,78% b) ne primjećujem 209 roditelja ili 93,30% c) to me toliko ne zanima 11 roditelja ili 4,91%. 04. Da li se dovoljno angažujete za uspješno rješenje? a) ponekad 13 roditelja ili 5,80% b) samo ako je u pitanju moje dijete 30 roditelja ili 13,39% c) angažovao bih se po ukazanoj potrebi 181 roditelj ili 80,80%. 05. Da li komunikacija može biti jedan od uzroka slabih rezultata? a) može 199 roditelja ili 88,83% b) ne može 3 roditelja ili 1,33% c) ne znam 22 roditelja ili 9,82%. 06. Šta mislite da li loša komunikacija kod učenika izaziva negativno ponašanje? a) jeste 190 roditelja ili 84,82% b) nije 7 roditelja ili 3,12% c) ne znam 27 roditelja ili12,05%. 07. Može li uspješna komunikacija dovesti do pozitivnih pomaka i smanjenja negativnog ponašanja ? a) može 176 roditelja ili 78,57% b) može djelomično 39 roditelja ili 17,41% c) može ali vrlo malo 9 roditelja ili 4,01%. 08. Ukoliko dođe do poremećaja u komunikacijama koga bi uključili u rješavanje problema? a) b) c) d) e)

lokalnu zajednicu 15 roditelja ili 6,69% ministarstvo 4 roditelja ili 1,78% nastavnike i roditelje 33 roditelja ili 14,73% sve zajedno 169 roditelja ili 75,44% zdravstvene ustanove 3 roditelja ili 1,33%

356


CES

09. Da li sa takvim postupcima očekujete bolje rezultate? a) očekujem 201 roditelj ili 89,73% b) možda bi bilo manjih pomaka 14 roditelja ili 6,25% c) vrlo malo 9 roditelja ili 4,01%. 10. Može te li ponuditi neke konkretne prijedloge za poboljšanje komunikacija? a) b) c) d)

više otvorenih razgovora učenik-nastavnik-roditelj / predlaže 112 roditelja ili 50,00% znatno više koristiti pohvale i odgojno-disciplinske mjere učenicima 47 roditelja ili 20,98% za pomoć u radu škole znatno više uključiti roditelje učenika /predlaže 13 roditelja ili 5,80% roditelji su dali nejasne odgovore ili nisu odgovorili na pitanja 52 roditelja ili 23,21%.

Upitnik za radnike 01. Da li je komunikacija za vas osnovno sredstvo za uspješno funkcionisanje rada škole? a) jeste 21 radnika ili 72,41% b) nije 1 radnika ili 3,44% c) djelomično

2 radnika ili 6,88%

d) jeste najvažnije, ali nije jedino 5 radnika ili 17,24% . 02. Da li na osnovu vašeg iskustva smatrate da je komunikacija kroz vaš rad bitno uticala na poboljšanje nastavnog rada i vannastavnih aktivnosti? a) bitno je uticala 20 radnik ili 68,96% b) djelomično je uticalo 7 radnika ili 24,13% c) nije toliko bitno uticalo 2 radnika ili 6,88% 03. Koliko vam menadžment škole pomaže u uspostavljanju uspješne komunikacije? a) pomaže 20 radnika ili 68,96% b) ne baš toliko 6 radnika ili 20,68% c) to me toliko i ne interesuje 3 radnika ili 10,34%. 04. Koliko se u komunikaciji snalazite primjenom novih nastavnih metoda? a) veoma uspješno 19 radnika ili 65,52% b) djelomično 6 radnika ili 20,68% c) nikako 4 radnik ili 13,79%. 05. U koliko ste odjeljenski starješina čime najviše rješavate nastale probleme u razredu? a) b) c) d)

komunikacijom 14 radnika ili 48,27% kažnjavanjem i prijetnjom 1 radnik ili 3,44% nekim drugim metodama 1 radnik ili 3,44%, nisam odjeljenski starješina 13 radnika ili 44,82%.

06. Ukoliko dođe do prekida komunikacija sa nastavnicima i upravom škole koji su razlozi? a) b) c) d)

mislim da sam oštećen 6 radnika ili 20,68% mislim da je moj stav ispravniji 15 radnika ili 51,72% smatram da mladi nezrelo razmišljaju 4 radnika ili13,79% smatram da su postupci starijih kolega zastarjeli i prevaziđeni

07. Ako dođe do neuspjeha prema kome ga ispoljavate ? a) b) c) d) e)

prema učenicima 9 radnika ili 31,03% prema nastavnicima 5 radnika ili 17,24% prema kome smijem 2 radnika ili 6,88%, suzdržim se 1 radnik ili 3,44% prema svima pomalo 12 radnika ili 41,39%.

357

4 radnika ili 13,79%.

CES


08. Kojim načinima ponovo uspostavljate kontakte? a) komunikacijom 12 radnika ili 41,39% b) priznanjem greške, te ponovo komunikacijom c) povlačim se u sebe i tražim pogodan trenutak

4 radnika ili 13,79% 13 radnika ili 44,82%.

09. Da li kroz komunikaciju pretendujete samo na vlastitom mišljenju? a) b) c) d)

da 15 radnik ili 51,72% u više slučajeva 10 radnika ili 34,48% ponekad 3 radnika ili 10,34% nikako 1 radnika ili 3,44%.

10. Šta konkretno predlažete? a) komunikacija unutar škole stalno obogaćivati / predlaže 6 radnika ili 20, 69% b) komunikacije ne svoditi samo na rad u stručnim i upravnim organima škole 3 radnika ili 10,34% c) školu potpuno otvoriti prema lokalnoj zajednici /predlaže 2 radnika ili 6,90% d) pokušati obogatiti komunikaciju na relaciji škola-osnivač /predlaže 12 radnika ili 41,38% e) razvijati bolju komunikaciju sa Zavodom i Ministarstvom obrazovanja / predlažu 2 radnika ili 6,90% f) neka svako radi svoj posao, komunikacija ne treba / predlaže 1 radnik ili 3,45% g) nije dat odgovor 3 radnika ili 10,34%.

PRIMJER 6: OSNOVNA ŠKOLA ''ANTUNA GUSTAVA MATOŠA'' VIDOVICE KOMUNIKACIJA U ŠKOLI Menadžment tim: • Mato Župarić – ravnatelj škole • Zorica Raguž-Osmanagić – nastavnik razredne nastave • Janja Župarić – nastavnik matematike i fizike Kratak osvrt na djelovanje i funkcioniranje OŠ "A. G. MATOŠA" – Vidovice OŠ "A.G. Matoša" Vidovice osnovano je 1853. godine. Nije prekidala rad ni u Prvom niti u Drugom svjetskom ratu, ali je prekinula rad u periodu od 1992. do 1994. godine, a 1994. godine dalje nastavlja sa radom. Škola ima osam odjela i jedan predškolski odjel, u školi u nastavi radi 14 nastavnika i pet djelatnika u ostalim strukturama (ravnatelj, tajnik, domar i spremačice). Prije dvije godine u razrednoj nastavi počeli smo primjenjivati metodologiju usmjerenu na dijete – Step By Step. Pored redovitog nastavnog procesa u školi aktivno i uspješno djeluju brojne sekcije: Civitas, šah, ekološka sekcija, košarka odbojka, stolni tenis... Više puta smo bili županijski prvaci na natjecanjima u šahu, Civitasu i stolnom tenisu, a također smo na federalnim i državnim natjecanjima postizali zapažene rezultate. U prošloj školskoj godini formirali smo Vijeće roditelja i Vijeće učenika. Iako nije prošla niti godina dana od osnutka vijeća roditelja, već su izvedene tri akcije, a sve u korist naših učenika. KOMUNIKACIJA U ŠKOLI Komunikacija u školi je važan segment pedagoškog menadžmenta za postizanje kvalitetne škole. Objašnjava se kao dvosmjerni tijek informacija u kojem primatelj razumije poruku na isti način kako je pošiljatelj namjeravao. Cilj komunikacije je: • Utjecati • Informirati • Izraziti osjećaje

358

CES


Komunikacije mogu biti: • Komunikacije na relaciji nastavnici-učenici • Komunikacije između djelatnika u školi • Komunikacija na relaciji škola-roditelj • Komunikacija na relaciji škola-lokalna zajednica KOMUNIKACIJA NASTAVNICI ↔ UČENICI 22.11.2005. godine nastavnici koji su uključeni u nastavni proces sastali su se i napravili kraću analizu svoga komuniciranja s učenicima u nastavi (koristili priručnik)Bonnie Miller: Kako ostvariti uspješan kontakt s učenicima). Zaključili smo da se koristimo u nekim situacijama: LOŠIM KOMUNICIRANJEM: • • • • • • •

Komandiranjem "prijetnjama" Moraliziranjem Okrivljavanjem Dijagnosticiranjem Poređenjima Omalovažavanjem

PRIMJERI LOŠE KOMUNIKACIJE • • • • • • •

Komandiranje - "Ti moraš uraditi zadaću!" Prijetnje - "Ako tri puta ne uradiš zadaću, dobit ćeš jedinicu!" Moraliziranje – "Trebaju svi biti malo strpljiviji, pa bi zadaća bila urednija i točnija!" Okrivljavanje – "Tvoje djetinjasto ponašanje dovelo je do nereda u odjelu!" Dijagnosticiranje – "Svojim glasnim smijehom samo nastojiš privući pozornost!" Poređenje – "Zašto se ne ponašaš lijepo kao tvoja starija sestra?" Omalovažavanje – "Zar ništa ne možeš uraditi kako treba?"

Pored navedenih lošijih primjera treba spomenuti i primjere pozitivnog komuniciranja s učenicima u našoj školi: • • • • •

Pozitivne instrukcije Jasnost u iskazivanju onoga što hoćemo Konstruktivna kritika Ohrabrivanje Pohvale

PRIMJERI POZITIVNE KOMUNIKACIJE • Pozitivne instrukcije - "Molim vas, idite tiho kroz hodnik, još je nastava u učionicama" • Jasnost u iskazivanju onoga što hoćemo - "Potrebno je da sklonite udžbenike iz matematike, jer je sad sat hrvatskog jezika" KOMUNIKACIJA IZMEĐU DJELATNIKA U ŠKOLI KOMUNICIRANJE: RAVNATELJ ↔ DJELATNICI • putem Učiteljskog vijeća • kraći sastanci u zbornici

359

CES


• putem dežurnih nastavnika • individualnim kontaktima KOMUNICIRANJE: DJELATNICI ↔ DJELATNICI • putem Razrednih vijeća i Učiteljskog vijeća • na sjednicama sindikata • svakodnevnim kontaktima na odmorima KOMUNICIRANJE: ŠKOLA ↔ RODITELJI Ovaj vid komunikacije odvija se kroz: • individualne razgovore razrednika s roditeljima • razgovor nastavnika s roditeljima • putem zajedničkih roditeljskih sastanaka • volontiranjem roditelja u nastavi • radom roditelja u Vijeću roditelja PRIMJER NEGATIVNE KOMUNIKACIJE: RODITELJI ↔ ŠKOLA Isfrustrirani roditelj ne obraća se za informaciju ili objašnjenje razredniku ili predmetnom nastavniku, već samo na osnovu informacije koju je dobio od svog djeteta, revoltiran i ljut odlazi ravnatelju! PRIMJERI POZITIVNE KOMUNIKACIJE: RODITELJI ↔ ŠKOLA • • • •

roditelji rado volontiraju u nastavi usmjerenoj na dijete vrlo dobar odziv roditelja roditeljskim sastancima roditelji aktivno sudjeluju u planiranju učeničkih ekskurzija zajedno s nastavnicima organiziraju izložbe i sudjeluju u aktivnostima za obilježavanje manifestacija (Dani kruha, Božićne i Novogodišnje svečanosti, pokladne svečanosti, Dan škole) • traženje donatora i materijalno novčanim prilozima potpomažu rad sekcija i obilježavanje navedenih manifestacija KOMUNIKACIJA: ŠKOLA ↔ LOKALNA ZAJEDNICA Ovaj vid komunikacije se odvija kroz komuniciranje s tri Mjesna odbora: Vidovice, Kopanice i Jenjić, koji čine upisno područje naše škole. Sve tri mjesne zajednice su dale svoje predstavnike u • Školski odbor • Vijeće roditelja Možemo reći da predstavnici lokalne zajednice: • aktivno sudjeluju u radu našeg Školskog odbora • osluškuj potrebe naše škole • materijalno i lobiranjem pomažu pri rješavanju nekog problema (npr. odvoz smeća, osiguranje učenika,...) Naravno i škola daje svoj doprinos lokalnoj zajednici: • izvođenjem raznih ekoloških sekcija

360

CES


Po potrebi ravnatelj izravno komunicira s predstavnicima Mjesnih odbora i obrnuto, npr. Postavljanje visoke mreže i reflektora na malonogometnom igralištu s ciljem poboljšanja sigurnosti učenika i nesmetanom odvijanju sportskih aktivnosti. SWOT ANALIZA Jake strane: • vrlo dobra komunikacija između djelatnika 1 2 3 4 • redovito održavanje roditeljskih sastanaka

5

1 2 3 4 5 • roditelji slabijih učenika se redovito pozivaju ali i odazivaju na informativne razgovore 1 2 3 4 • nastavnici su strpljivi u suradnji s roditeljima

5

1 2 3 4 5 • članovi Vijeća roditelja rado se uključuju u sve aktivnosti koje sprovodi škola (ekskurzije, izleti, priredbe) 1 2 3 4 5 • vrlo dobrom komunikacijom s lokalnom zajednicom se povećava ugled škole i nastavnika 1 2 3 Slabe strane • nedovoljna educiranost nastavnika

4

5

1 2 3 4 5 • roditelji se okrivljuju od strane nastavnika za loše vladanje učenika 1 2 3 4 5 • slaba informiranost nastavnika o socijalnim i ekonomskim prilikama u obitelji učenika 1 2 3 4 5 • nedovoljna posjeta drugih nastavnika roditeljskim sastancima koje drži razrednik 1 2 3 4 • nizak nivo informiranosti u ruralnoj sredini

5

1 2 3 4 5 Prilike i mogućnosti • educirati nastavnike o ispravnim putovima komunikacije s učenicima i roditeljima • educirati roditelje kako pravilno odgajati djecu 361

CES


• ostvariti veću suradnju razrednika s predmetnim nastavnicima i upoznati ih sa socijalnoekonomskim prilikama u obitelji učenika • upoznati sve predmetne nastavnike o vremenu održavanja roditeljskih sastanaka i pozivati ih • radioničkim radom otkloniti nelagodan osjećaj roditelja slabijih učenika na roditeljskim sastancima • poštivati suradnju i ulogu roditelja • nikada ne okrivljivati samo roditelje za problematično ponašanje djece • omogućiti roditeljima da daju svoje mišljenje i sugestije i uvažavati ih kada nisu u potpunosti u pravu Opasnosti/prijetnje/zamke • nastavkom loše komunikacije dolazi do otpora učenika prema školi • nastavkom lošeg poznavanja socijalno-ekonomskih prilika učenika nastavlja se i loša komunikacija • slaba educiranost roditelja o pravilnom odgoju djece stvara mišljenje kod roditelja da je škola isključivo odgovorna za odgoj njihove djece • ne uključivanjem roditelja u razne aktivnosti škole dolazi do stagnacije interesiranja roditelja za bolji rad škole- javlja se otpor prema školi • ne poboljšavanjem suradnje škola-roditelj slabi uspjeh učenika u učenju i vladanju STRATEGIJA • • • •

iskrena i jasna komunikacija s učenicima i roditeljima uzajamno poštivanje, zajedničko planiranje i odlučivanje otvorena i dvosmjerna razmjena informacija omogućavanje roditeljima da iznesu svoje mišljenje o različitim pitanjima vezanim za rad škole • izbaciti okrivljavanje i etiketiranje • ponuditi roditeljima različite aktivnosti u kojima se potiču na suradnju • zajednička evaluacija napretka AKCIONI PLAN • Na slijedećoj sjednici Učiteljskog vijeća podnijeti izvješće o našem radu na seminaru "Demokratski školski menadžment" i predložiti osobe za zvanični MENADŽMENT TIM NAŠE ŠKOLE

•

•

•

•

Ravnatelj škole- prosinac 2005.godine Na sjednici učiteljskog vijeća upoznati sve članove Učiteljskog vijeća s našim individualnim radom "KOMUNIKACIJA U ŠKOLI", istaknuti koje su to loše strane komunikacije i dati prijedloge što moramo poduzeti da se takvi loši odnosi poprave. Menadžment tim škole- siječanj 2005. godine Iznalaziti putove educiranja nastavnika za bolju komunikaciju s učenicima i roditeljima (seminari, literatura) Menadžment tim škole-siječanj- travanj 2006. godine Održati radionice za edukaciju roditelja o boljem odgoju djece i poboljšanju komunikacije s učenicima i školi. Educirani nastavnici- lipanj 2006. godine Evaluacija urađenog po pitanju poboljšanja KOMUNIKACIJE U ŠKOLI i educiranosti roditelja o odgoju i komuniciranju, kao i prijedlozi za dalji rad Menadžment tim škole-kolovoz- 2006. godine 362

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT

ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT

363

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 6. ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT

6. ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT 6.1. TEORIJSKE OSNOVE 6.1.1. ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT Boris Čekrlija, Predrag Damjanović UVOD Školski participativni menadžment je proces učešća svih zaposlenih u procesu rada i odlučivanja obrazovne organizacije. Participativni menadžment u obrazovanju moguće je sprovoditi ako se primijeni i sprovede opšti menadžmet u obrazovanja što obuhvata sljedeće segmente: • Škola kao organizacija koja uči • Obrazovanje sa aspekta marketinga i menadžmenta • Specifičnosti menadžmenta u obrazovanju • Odnos društvene zajednice prema obrazovanju Učenje o menadžmentu nastalo je iz potrebe privrednih i društvenih organizacija za adekvatnim sistemom upravljanja. Razvoj toga sistema došao je do izražaja u periodu intenzivne industrijalizacije, a dobija sve veći značaj sa sprovođenjem informatizacije ukupnog društvenog života. Osnovna karakteristika menadžmenta sastoji se u njegovoj primjerenosti kriterijumima poslovanja preduzeća i drugih organizacionih struktura uključujući i obrazovanje koje u svim segmentima ima oslonac u razvoju privrede. U procesu tranzicije privrede sa dogovorne ekonomije ka tržišnim uslovima, neophodno je afirmisati i razvijati teoriju i vještinu menadžmenta kao sistema upravljanja, zasnovanog na principima efikasnosti korišćenja raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa i efaktivnosti zadovoljenja korisnika usluga obrazovanja a pogotovo što su materijalni i ljudski resursi ograničani, a potrebe ljudi sve obimnije i suptilnije. Zašto je učenje o menadžmentu važno za obrazovanje? Odgovor na ovo pitanje proističe iz činjenice sa su prosvjetni radnici i menadžeri u obrazovanju po svojoj stručnosti i ulozi i obrazovanju mladih ljudi koji se po završetku školovanja moraju uhvatiti u koštac sa tržišnom privredom koja iziskuje stručnjake koji će znati racionalno koristiti ponuđene resurse koji su sve manji, a od kojih se očekuje da zadovolje potrebe ljudi koje su sve veće. Učenje o menadžmentu u obrazovanju i strateško planiranje mora biti kompatibilno sa strateškom planovima tržišne privrede. Obrazovanje kao djelatnost od opšteg društvenog značaja ima vrlo značajnu funkciju u svakom društvu koje ima za cilj da doživi prosperitet i napredak Da bi obrazovanje koje spada u neprofitne organizacije dostiglo nivo koji će dati najveći doprinos razvoju društva pored mnoštva segmenta koje mora ispuniti (obrazovni, vaspitni, proizvodnja kadrova .....) neophodno je da društvena zajednica utvrdi ili ovlasti stručnjake koji će osmisliti način finansiranja obrazovanja koji će obrazovanju omogućiti nesmetan rad kako bi se ono stavilo u funkciju razvoja cjelokupnog društva. Obrazovanje je do sada prošlo kroz niz reformi ali su se sve one odnosile na nastavni proces i njegovo inoviranje. Sve te reforme su u manjoj ili većoj mjeri ostale mrtvo slovo na papiru i nisu dale željene ili očekivane rezultate. Jedan od razloga zašto su te reforme dale zanemarljivo male 364

CES


rezultate je i taj što su se one odvijale na vrlo malom prostoru bez ozbiljnije saradnje sa sprovođenjem reformi u razvijenim zamljama. Svjedoci smo nove reforme obrazovanja koja je mnogo više vezana za sisteme obrazovanja u razvijenim zemljama, ali se u najvećem dijelu opet reformiše segmenet obrazovanja koji je usko vezan za nastavu i nastavne metode. Nova reforma obrazovanja ima mnogo više šansi da uspije ukoliko se reformiše ili izgradi menadžment u obrazovanju koji će moći stručno i kompetentno da odgovori novim izazovima u obrazovanju. Kada se govori o menadžmentu u obrazovanju uz njega se odmah veže i pojam marketing. Svako pominjanje marketinga većina ljudi pomisli na reklamu odnosno ekonomsku propagandu. U marketingu su ključne dvije riječi a to su: potreba i tržište. Kod obrazovanja postoji potreba za njime, za zadovoljenje potrebe neophodna je usluga. Mjesto i način na koji se može pribaviti ta usluga je tržište. Veza između potrebe i tržišta je marketing, a koji je uslov za dobar menadžment. Savremeni menadžment podrazumijeva učešće svih zainteresovanih u kreiranju i vođenju sistema obrazovanja, taj dio menadžmenta se naziva participativni menadžment. Participativni menedžment svoje uporište ima sljedećim oblastima menadžmenta: • Upravljanje procesom obrazovanja • Upravljanje resursima u obrazovanju • Rukovođenje i motivacija u obrazovnim institucijama • Finansijski aspekti obrazovanja • Iskustva razvijenih zemalja • Vještina izgradnje timova za upravljanje i vođenje obrazovnih procesa Da bi obrazovanje odgovorilo vremenu koje dolazi i ostvarilo svoju ulogu u društvu koje se prilagođava savremenim i demokratskim društvima posebna pažnja se mora obratiti na planiranje u obrazovanju koje će biti sveobuhvatno i dugoročno tj. strateško planiranje. Strateško planiranje u obrazovanju daje mogućnosti da se postignu zacrtani ciljevi koji proizlaze iz vizije obrazovanja i proklamovane misije koja će pomoći da se ostvarujući ciljeve ostvari vizija obrazovanja. Osnovni cilj strateškog planiranja je izgradnja obrazovanja koje će biti na usluzi korisnicima tih usluga i zajednice u kojoj egzistiraju korisnici usluga. Iz osnovnog cilja proizlaze operativni ciljevi a to su: Oraganizacija obrazovanja u skladu sa savremenim normama, planiranje u obrazovnim institucijama koja proizlaze iz strateškog plana, partnerski odnosi između obrazovanja i korisnika usluga obrazovanja, organizacija profesija, struka i zanimanja sa potrebama privrede. I MENADŽMENT U OBRAZOVANJU Segmeti obrazovnog menadžmenta su: • Škola kao organizacija koja uči • Obrazovanje sa aspekta marketinga i menadžmenta • Specifičnosti menadžmenta u obrazovanju • Odnos društvene zajednice prema obrazovanju

365

CES


1. ŠKOLA-ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje uče. (Tom Peter) Gdje rastu ljudi, rastu profiti. (Dr Allex Kramer) Pojam i definisanje koncepta "organizacije koja uči"1 U uslovima kada su stalne samo promjene i kada je jedina moguća stabilnost, stabilnost u kretanju, eminentni Peter Drucker, s pravom ističe da znanje danas postaje jedini značajan resurs. Tradicionalni «faktori proizvodnje» - zemlja (prirodni resursi), radna snaga i kapital- nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primjeni da bi se dobili rezultati – jeste, u suštini, ono što se podrazumijeva pod menadžmentom. Organizacije svoju konkurentnu prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini. Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, sposobnost menadžmenta, marka, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, povjerenje.... Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promjena, sve više postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentnosti i na taj način uspijevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom se uočava da u savremenoj svjetskoj privredi, nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurentskih preduzeća. Polovinom XX vijeka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podređenih. Menadžer je bio «bos», «gazda», «šef», a menadžment je značio nivo, moć i vlast. Menadžeri su bili odgovorni za izvođačko praktično djelovanje ljudi. Menadžer je danas onaj ko «odgovara za primjenu i praktičnu izvođačku stranu znanja» Suština kompetentnosti preduzeća čine vještine, tehnologije, učenje i njihova sinergija. Kompetencija može biti centralna i periferna. Periferna kompetencija je mlada pozicija, koja se postepeno razvija u «jezgro» komptencije. Organizacija predstavlja portofolio kompetencija jezgra i periferije zajedno Periferna kompetencija je mlada pozicija, koja se postepeno razvija u «jezgro» komptencije. Radikalne promjene zahtijevaju generativno učenje, što znači i napuštanje starih i uvođenje novih kompetencija. Iako je kompetencija – suština i kvalitet, koja treba da postoji na svim nivoima organizacije, najčešće se ističe kritična uloga top menadžmenta u stvaranju kompetencije.

1

Mašić, B.i Lončarević, R: MENADŽMENT, Banja Luka (2004:12)

366

CES


Postoje brojni parametri koji utiču na kompetencije, a koji su vezani za funkcije top menadžmenta. Oni uključuju: a) Lične osobine: • Solidno prethodno poznavanje funkcija • Kontinuirana edukacija, permanentno školovanje • Živjeti imidžom heroja • Dobar izgled, lična privlačnost • Preventivan "burn-out" menadžment b) Strategijsko ponašanje: • Osmišljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije • Dinamička percepcija «jezgra» kompetencija • Izgradnja kompetencije ljudskih resursa • Evaulitivno i transakciono liderstvo • Kontuinirana spremnost za restrukturisanje c) Preduzetnički stav: • Sagledavanje stvari iz različitih uglova • Živjeti statusom heroja • Inkoporiranje inovacija u svakodnevnom menadžmentu • Preduzetnički duh "Organizacija koja uči" je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vrši transfer znanja i modifikuje svoje ponašanje na način koji reflektuje nova znanja. Učenje u organizaciji odvija se u tri etape: • Kongitivna- zaposleni se izlažu novim saznanjima i potrebi da misle različito. • Ponašanje - zaposleni prihvataju nova saznanja i mjenjaju ponašanje • Pozitivne promjene u performansama Discipline učenja2 Peter Senge (1990) ja sastavio pet «disciplina učenja» koje bi svaka organizacija morala da razvija, ukoliko želi da postane i ima obilježja «organizacije koja uči». Radi se o doživotnom programu učenja i prakse u suštini koncepta «organizacija koja uči» • Lično usavršavanje, svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći proširuju lične sposobnosti za kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efikasnu akciju. • Tamo gdje se usavršavaju i razvijaju ljudi po pravilu razvijaju se i organizacije Mentalni modeli, su lične paradigme i slika kako svijet funkcioniše, uključujući eksplicitna i implicitna razumijevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi mijenjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu.

2

Mašić, B.i Lončarević, R: MENADŽMENT, Banja Luka (2004:125)

367


CES

• Zajednička vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i usmjeravanje organizacije. Vizija kao putokaz usmjerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. • Timsko učenje, postoji kada dvije ili više individua zajedno uče i istog iskustva ili aktivnosti. Učenje u timu poboljšava se konverzija i vještina razmišljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i svestranije razvijati. • Sistemsko razmišljanje, sistemski proces istraživanja, korištenja i komuniciranja, ono nam pomaže da vidimo kako izmijeniti organizaciju efektivnije i efikasnije u skladu sa menadžment izazovima. Evolucija "Organizacije koja uči" Odvija se u tri faze: FAZA 1. Preživljavanje. Preduzeća koja razvijaju bazične navike i procese i suočavanju se sa problemima kako oni nailaze na osnovi «vatrogasaca». FAZA 2.

Adaptiranje. Preduzeća koja konstantno prilagođavaju svoje navike u skladu sa predviđanjem promjena.

FAZA 3.

Održavanje. Preduzeća se razvijaju tako da su kreirani za dostizanje održive pozicije u povezanosti sa okruženjem.

Kroz sve pomenute faze «Organizacije koja uči» kao i svako preduzeće mora da prođe i obrazovanje koje mora da postane u pravom smislu te riječi za sve one koje su na bilo koji način uključeni u obrazovanje. 2. OBRAZOVANJE SA ASPEKTA MARKETINGA I MENADŽMENTA Obrazovanje postaje najsigurniji put do dobrog zaposlenja i ostvarivanja ličnih ciljeva ljudi koji žele da se obrazuju. Intenzitet razmjene znanja na tržištu znanja je značajno povećan u odnosu na raniji period, pa je to tržište jedno od najdinamičnijih savremenih tržišta. Mogućnost za kontunuirano učenje i usavršavanje je značajno povećana upotrebom interneta i drugih informatičkih tehnologija. Znanje se može nazvati i oblikovanom informacijom, a prema mnogim mišljenjima informacija je izvor moći. Zato je tražnja za obrazovanjem izuzetno izražena kao i to da je proces obrazovanja u razvijenim zemljama najprofitabilnija djelatnost. Poznato je da su školarine u razvijenim zemljama izuzetno visoke, ali je upotrebljivost i aktuelnost znanja značajna. Na našim prostorima postoje problemi vezani za odnos tržišta obrazovanja i tržišta rada. Prije svega to je sa jedne strane postojanje viška radnika, a s druge strane nedostatak sposobnih i obrazovanih kadrova koji mogu preduzeti važne uloge u preduzećima. Tržište obrazovanja obuhvata sve obrazovne ustanove jedne zemlje, stanovništvo koje ima odgovarajuću dob ili potrebu za obrazovanjem i državni sistem koji reguliše tržište obrazovanja. Obrazovne ustanove imaju specifičnu ulogu jer imaju dva tržišta sa kojima trebaju uskladiti vlastitu ponudu obrazovnih usluga a to su: • Tržište potencijalnih korisnika kao što su đaci, studenti, polaznici škola, ljudi koji žele prekvalifikaciju i dr. Svakako da je potrebno ponudu uskladiti sa potrebama i željama ovih ciljnih grupa kako bi se privukao veliki broj polaznika i osiguralo tržišno učešće. • Na drugoj strani imamo tržište rada koje ima vlastitu dinamiku i potrebe koje se često mijenjaju.

368


CES

Društveno ekonomske promjene dovode do promjene potrebe preduzeća za određenim zanimanjima što zahtijeva kratko vrijeme prilagođavanja ponude postojećoj tražnji za kadrovima. Taj nesklad koji se javlja na tržištu prostor je djelovanja i aktivnosti obrazovnih ustanova. Do sada je bila prisutna rigidnost obrazovnog sistema, a time i obrazovnih ustanova iz razloga što je država kreirala obrazovne programe i centralno usmjeravala obim i kvalitet kadrova koji su se školovali. Prelaskom na tržišni sistem obrazovanja, značaj implementacije marketing koncepta i kreiranje marketing sitema je sve veći. To nam pokazuju istraživanja koja su sprovedena na cijeloj teritoriji BiH u pet privrednih segmenata: poljoprivredi, industriji, saobraćaju i komunikacijama, uslugama i građevinarstvu. Istraživanje je imalo za cilj da, pored kvantitativnih podataka, kroz kontakte sa oko 800 poslodavaca iz navedenih sektora utvrdi njihove potrebe za odgovarajućim profilom kadrova. Većina anketiranih se požalila da im je najteže da nađu saradnike koji su kreativni i samostalni u obavljanju posla, imaju inicijativu, ali i osjećaj za timski rad i sposobni su da rješavaju konkretne probleme u poslovanju i međuljudskim odnosima. Poslodavci su imali i primjedbu na kvalitet stručnih diploma, predočavajući da sami moraju da osposobljavaju novoprimljene radnike za poslovnu praksu. I pored zamjerki i teškoća na koje nailaze veoma mali broj kompanija pokazuje interesovanje da se uključi u proces reformi stručnog obrazovanja. Jasno je da je pred obrazovnim ustanovama veliki zadatak i da u njegovoj realizaciji mogu da se ostvare važni poslovni ciljevi koji bi doveli do uravnoteženja tržišta obrazovanja sa tržištem rada kao i stvaranja imidža pojedinih škola, reputacije učenika, prodaje informacija, formiranja baze podataka o najtalentovanijim i najsposobnijim učenicima, uspostavljanju kontakata sa privrednim subjektima, mogućnostima da se učenicima omogući učenje i praksa u odgovarajućim preduzećima i brojni drugi koji bi promijenili sadašnju sliku o našim školama.

Potencijalno tržište

Tražnja za obrazovanjem

Potencijalni korisnici

Potrebe, želje i očekivanja

Tržište obrazovanja

Tražnja za kadrovima Tržište rada

Informacije o ponudi obrazovnih usluga

Obrazovna ustanova

Znanje i mogućnosti zapošljavanja

Imidž škole i kvalitet znanja Osposobljeni kadrovi

Preduzeća

Slika 6.1.1.1 Odnos relevantnih tržišta3 Da bi se to i realizovalo polazna pretpostavka je da obrazovne ustanove razviju marketing informacioni sistem koji bi prikupljao informacije sa oba tržišta i obradom definisao i predviđao

3

Macura, P.; Seminar za direktore škola RS, Jahorina (2004:5)

369


CES

kretanje tražnje za kadrovima. Shodno tome škole bi generisale obrazovne programe. Istovremeno je potrebno animirati potencijalne polaznike škola da upišu i krenu na odgovarajuće smjerove ili specijalizacije u skladu sa budućim kretanjem tržišta rada. Bitan segment na tržištu je obrazovanje odraslih osoba koje žele validne i kvalitetne kvalifikacije. Trenutno društveno ekonomsko stanje se razlikuje od onog od prije rata kada je dominirala industrija pa se najveći broj polaznika upisivao u tehničke škole. U sadašnjoj strukturi dominiraju uslužne djelatnosti a svi radnici koji su radili prije rata sada nemaju odgovarajuću kvalifikaciju da bi mogli efikasno i uspješno raditi u uslužnom sektoru. Nakon što bi se stvorila informaciona baza za donošenje odluka, moglo bi se pristupiti stvaranju konkretnih marketing programa i planova kako privući potencijalne korisnike (učenike) i uspostaviti veze sa tržištem rada (preduzeće). Pored pomenutog koncepta potreba, želja, problema i perferencija koje predstavlja ishodište marketinga, koncept koji su objektivno najčešće koristi je koncept marketing miksa koji ima operativni karakter i sadrži četiri osnovna instrumenta: • Proizvod – --------------------------------Znanje kao proizvod • Cijenu

---------------------------------- Cijena znanja

• Distribuciju –-------------------------- Distribucija znanja • Promociju ------------------------------- Promocija znanja Svaki od instrumenata predstavlja posebno područje u koje je moguće osmisliti marketing aktivnosti kako bi se taj instrument poboljšao i što više uskladio sa zahtjevima tržišta. Pored toga vrši se sinhronizacija sva četiri elementa kako bi se stvorila sinergija konačnog efekta marketing aktivnosti. Upravo zbog kombinovanja instrumenata marketinga koncept se naziva miks. U konfiguraciji pojedinih instrumeneta marketing miksa treba uvažavati bitne elemente: Znanje kao proizvod Stečeno znanje, vještine, praksa i iskustvo su elementi jednog obrazovnog procesa. Finalni proizvod sistema obrazovanja je osposobljen kadar koji posjeduje pomenute elemente sa određenim kvalitetom i upotrebljivošću. Isto tako može se reći da znanje predstavlja sredstvo kako postići određeni cilj. Zbog toga se u osnovi potrebe za obrazovanjem nalazi lični motivi potencijalnih korisnika da ostvare neki cilj. Razlozi zašto ljudi žele da se školuju nalaze se u potrebi za samopotvrđivanjem, želja za uspjehom, ugledom, ostvarenjem lične ambicije, karijarom, poštovanjem društva, materijalnom sigurnošću i brojnim drugim. U strukturi ličnosti korisnika nalazi se odgovor kako treba upravljati obrazovnim ustanovama, kakav obrazovni program ponuditi, koje usluge, pogodnosti, mogućnosti za zapošljavanje itd. Na osnovu toga korisnici vrednuju i procjenjuju kvalitet škole i ono što im se nudi, a to predstavlja presudan faktor da se odluče koju školu žele nda upišu i da se afirmišu ambiciozni i talentovani pojedinci. Jedan dio obrazovnog sistema (osnovna škola) ima obezbijeđene polaznike s obzirom na starosnu dob i demografsku strukturu stanovništva. To znači da se korisnici ne odlučuju sami o školi koju će upisati već za njih najčešće odlučuju roditelji ali to ne znači da tu nema mjesta za marketing i animiranje roditelja da upisuju svoju djecu u određenu školu. Najsnažniji argument je da činjenica da je osnovna škola početak obrazovnog procesa i da se iz osnovnog znanja gradi cjelovit sistem školovanja. U tom kontekstu marketing otvara nove mogućnosti za diferenciranje kvalitetom procesa učenja i nastupom prema roditeljima. 370

CES


U kreiranju ponude usmjerene prema tržištu rada suština potreba nalazi se u ličnim stavovima i potrebama poslodavca. Nije dovoljno imati dobru reputaciju i imidž obrazovne ustanove da bi poslodavci sve kadrove te škole prihvatili kao kompetentne za rad. Svaki učenik ili student je ličnost sa specifičnim interesovanjima i afinitetima i da shodno tome učenici koji su prošli isti obrazovni proces mogu da imaju različit stepen znanja i sposobnosti. Domaći poslodavci nisu pretjerano zainteresovani i uključeni u proces obrazovanja, a njihov interes je prevashodno usmjeren na vrijednosti pojedinca. Suštinu njihove potrebe čini interes da angažuju sposobnost, vještinu, umijeće da se riješi problem, komunikativnost, kreativnost, sposobnost oblikovanja ideje, istraživanje itd. Oni žele da objedine što više osobina u jednoj osobi jer na taj način plaćaju jednog čovjeka umjesto plaćanja timova ljudi koji bi trebali da rade isti posao. Logika poslodavca figurira u odnosima ulaganja i koristi. Zadatak obrazovanja je da u svakom pojedincu integriše što više pozitivnih osobina vezanih za znanje i sposobnosti. Cijena obrazovanja U marketing logici uspjeh se ostvaruje uglavnom komparativno kvalitetnijom ponudom u odnosu na konkurenciju, a cijena je prateći instrument koji se prilagođava mogućnostima tražnje i stanju na tržištu. To ne znači da se zanemaruje cjenovni aspekt već da se on određuje posljednji nakon što se definiše proizvod ili usluga, način distribucije ili isporuke i način promocije. Posmatranje cijene neminovno se povezuje sa izvorima prihoda i načinom finansiranja proizvodnih ustanova. Prednost u tom smislu predstavlja interakcija sa dva tržišta, tržištem potencijalnih korisnika i tržištem rada. Primarno tržište je ono koje se može smatrati nešto važnijim jeste tržište korisnika pa je i prihodovna snaga tako dimenzionirana. Prilikom utvrđivanja cijene moraju se uvažiti faktori koji utiču na njenu visinu. Izuzetno visoke školarine mogu da destimulišu nove polaznike, a suviše niske dovode do potcjenjivanja reputacije škole. Važan faktor u odlučivanju o cijeni je vremensko trajanje procesa obrazovanja jer jednom upisan učenik postaje korisnik za duži vremenski period i način plaćanja sa trajanjem školovanja. Na tržištu rada na strani traženja nalaze se pravna lica koja takođe predstavljaju potencijalne klijente. Prije svega oni su zainteresovani za informacije o raspoloživim kadrovima, načinu stupanja u kontakt sa njima, njihovim generalijama i mogućnošću angažovanja. Sve te informacije koncentrisane su u školama koje raspolažu sa njima i prikupljaju ih duže vrijeme. Uz adekvatno pravno regulisanje tržišta informacija one se mogu oblikovati i prodavati na tržištu i na osnovu toga ostvariti prihod. Formiranje cijena zavisi od kretanja tražnje i ponude za informacijama. Pored prodaje informacije postoje i druge mogućnosti za uspostavljanje razmjene sa preduzećima i institucijama što zahtijeva dublju analizu specifičnih potreba klijenata (pripadnost privrednoj grani, sektoru, provođenje institucionalnih istraživanja, itd.). Distribucija znanja Distribucija proizvoda kao što je znanje razlikuje se od klasičnog načina distribucije koji je prisutan kod materijalnog proizvoda. Češće se govori o načinu isporuke uslužnog proizvoda koji se uglavnom svodi na tokove informacija i aktivnosti koje prate te tokove. Bitno je naglasiti da se prilikom odlučivanja o isporuci usluge treba voditi računa o tipu kanala (lični, institucionalni, itd.), kvalitetu kanala, pokrivenosti tržišta, sposobnosti da prodre do svakog korisnika i načina funkcionisanja konkurencije. Kada se definišu uslužni proizvodi i njihove varijacije tada se prema potrebi definiše jedan ili više načina isporuke i vrši razrada logistike koja treba da obavi isporuku.

371

CES


Promocija znanja Promotivne aktivnosti su veoma značajne i povezane sa svim instrumentima marketing miksa. Promocija unapređuje funkcionisanje i odvijanje procesa koji su vezani za distribuciju i kreiranje uslužnog proizvoda. Sa aspekta analize promocije bitni su: • Analiza stepena informisanosti korisnika sa obrazovnom ustanovom i njezinom ponudom. • Rangiranje i osmišljavanje oblika promocije: lična prodaja, propaganda, unapređenje prodaje, publicitet, odnosi sa javnošću, sponzorstvo, direktni marketing. • Analiza primjene oblika promocije Naglasak promotivnih aktivnosti treba usmjeriti na stvaranje imidža obrazovne ustanove kroz promovisanje imena, istorijata, kvaliteta predavačkih kadrova, uspjeha učenika u karijeri i sl. Na taj način postiže se pozitivno pozicioniranje određene škole u svijesti korisnika što ima implikacije na dugogodišnji status škole. To su svakako odnosi sa okruženjem kako lokalnim tako i međunarodnim prema kojem se usmjeravaju promotivni napori kako bi se postigla što veća validnost diploma, privlačenje inostranih i domaćih predavača, povezivanje sa poznatim obrazovnim sistemima. U prenošenju poruka ciljnim tržištima koriste se tzv. promotivni apeli koji mogu biti racionalni i emocionalni. Racionalni su usmjereni na izazivanje reakcije korisnika na objektivne vrijednosti koje mu se nude dok su emoconalni usmjereni na izazivanje subjektivnih (emocionalnih) reakcija. 3. SPECIFIČNOSTI MENADŽMENTA U OBRAZOVANJU Određenje savremenog menadžmenta Menadžment predstavlja proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole finansijskih, fizičkih, ljudskih i informacionih resursa organizacije da bi se realizovali njeni ciljevi na efikasan i efektivan način. Glavne karakteristike menadžmenta su: • To je proces ili niz kontinuiranih i povezanih aktivnosti • On je orijentisan na realizovanje ciljeva organizacije • Ovo se ostvaruje kroz rad sa ljudima i pomoću resursa organizacije Pod pojmom menadžmenta se podrazumijeva i naučna oblast, a ponekad i skup kadrova koji obavljaju aktivnosti upravljanja organizacijom. Planiranje

Organizovanje

Efektivni menadžment Kontrola

Vođenje

Slika 6.1.1.2 Proces menadžmenta u obrazovnim organizacijama4

4

Prof.dr Milićević, V.; Specijalistička obuka menadžmenta u obrazovanju; Beograd

372

CES


Planska funkcija predstavlja polaznu aktivnost menadžmenta. Planiranjem se određuju ciljevi obrazovne organizacije i načini njihovog ostvarivanja. Odnosno utvrđuju strategije za sticanje osnovnih ciljeva. Organizovanje, vođenje i kontrola proizlazi iz planiranja. Organizovanje se odnosi na izbor prave organizacione strukture i na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa neophodnih da bi se postigli planom određeni ciljevi. To znači da se organizovanjem vrši koordinacija aktivnosti i resursa. Vođenje predstavlja niz aktivnosti vezanih za međusobni odnos menadžera i zaposlenih radi postizanja ciljeva obrazovne organizacije. Menadžeri daju zadatke i zahtijevaju rezultate ali vođenje podrazumijeva i više od toga – usmjeravanje i motivisanje nastavnog kadra i ostalih zaposlenih da rade u najboljem interesu sa stanovišta učinka, poboljšanja obrazovnog procesa i razvoja konkretne obrazovne organizacije. Kontrola je proces koji osigurava da se akcije sprovedu u skladu sa planom. Donošenje odluka je značajan dio procesa menadžmenta. Ono uključuje izbor najboljeg toka akcije za određenu situaciju, odnosno izbor između alternativnih tokova akcije da bi se dostigao željeni cilj. Identifikovanje potrebe i definisanje problema/ prikupljanje informacija i razvoj alternativa

Procena alternativa/izbor najbolje alternative

Realizovanje izabrane alternative/ procesa sprovođenja alternative

Slika 6.1.1.3 Proces donošenja menadžerskih odluka • Određivanje prioriteta u odlučivanju • Relevantnost menadžmenta u obrazovnoj organizaciji za ostvarivanje dinamičke efikasnosti i efektivnosti • Značaj direktora škole kao vrhovnog menadžera • Efektivnost menadžera se procjenjuje preko uspješnosti obrazovne organizacije kojom oni upravljaju • Sposobnost menadžera da rješava probleme • Proaktivno djelovanje menadžera • Tržišni kriterijumi • Konkurentske prednosti obrazovne organizacije • Implikacije decentralizacije • Razlika prihoda i troškova

373

CES


II. PARTICIPATIVNI MENEDŽMENT U OBRAZOVANJU Uključivanje zainteresovanih u proces rada i odlučivanja Uključivanje zainteresovanih u proces rada je proces koji se koristi kako bi korisnici svojim učešćem u procesu rada i odlučivanja doprinijeli uspješnom funkcionisanju organizacije. Kod uključivanja zainteresovanih u proces rada i odlučivanja u obrazovnim ustanovama postavlja se pitanje: Da li je uključivanje jednako učešće. Učešće je mnogo uži pojam i podskup skupa uključivanja. Učešće kao pojam može se izjednačiti sa participacijom i ono je jedan dio uključivanja zaposlenih u procesu rada i odlučivanja. Participativni menadžment je proces učešća svih zainteresovanih u procesu rada i odlučivanja obrazovne organizacije. Program uključivanja zaposlenih Proces participacije koji koristi sve zaposlene sa svrhom poticanja veće posvećenosti uspjehu organizacije. Uključivanje zaposlenika (eng.: employee involment, op.prev.) je postalo zgodan pojam-svaštara koji pokriva raznolike tehnike. Na primjer, obuhvaća omiljene ideje kao što su participacija zaposlenika ili participativni menadžment, demokratija radnog mjesta, davanje moći zaposlenima i vlasništvo zaposlenih. Iako svaka od ovih ideja ima neke jedinstvene karakteristike, sve one dijele zajedničku jezgru – onu o uključivanju zaposlenih. Što tačno misli pod uključivanjem zaposlenih? Definišemo ga kao proces sudjelovanja koji koristi sav kapacitet zaposlenih i oblikovan je tako da podstiče povećanu predanost uspjehu organizacije. Logika koja leži ispod toga je da uključivanjem radnika u odluke koje utječu na njih i povećavanjem njihove slobode i kontrole nad njihovim radnim životima, oni postaju motivisaniji, više posvećeni organizaciji, produktivniji i zadovoljniji svojim poslovima. Primjeri programa uključivanja zaposlenih U menadžmentu postoje četiri oblika uključivanja zaposlenih: participativni menadžment, učešće putem predstavnika, krugovi kvalitete i program dionica u vlasništvu zaposlenih. Participativni menadžment Izdvojiva karakteristika zajednička svim programima participativnog menadžmenta je korištenje udruženog donošenja odluka. To jest, podređeni sa svojim neposrednim nadređenima doista dijele značajan dio moći donošenja odluka. Participativni menadžment je nekad je bio promovisan kao panaceja za loš moral i nisku produktivnost. Neki autori su čak predložili da participativni menadžment bude etički imperativ. Ali participativni menadžment nije prikladan za svaku organizaciju ili svaku radnu jedinicu. Da bi on bio uspješan, pitanja u koja se zaposleni uključuju ih se moraju ticati kako bi bili motivisani. Zaposleni moraju imati kompetenciju i znanje kako bi korisno doprinosili te mora postojati povjerenje i pouzdanje među svim uključenim stranama. Zašto bi menadžment htio dijeliti svoju moć donošenja odluka sa svojim podređenima? Postoji više dobrih razloga. Kako su poslovi postali složeniji, menadžeri često ne znaju sve što čine njihovi zaposleni. Stoga, učešće omogućuje da oni koji znaju najviše mogu i doprinositi. Rezultat mogu biti bolje odluke. Međuzavisnosti zadataka koje zaposlenici često danas rade također zahtijevaju savjetovanje s ljudima iz drugih odjela i radnih jedinica. Ovo povećava potrebu za timovima, odborima i grupnim sastancima kako bi se razriješila pitanja koja na njih zajednički utječu. Učešće dodatno povećava predanost odlukama. Ljudi su manje skloni potkopati odluku u vrijeme njenog uvođenja ako su tu odluku dijelili. Na kraju, učešće zaposlenima pruža intrinzične nagrade. Može učiniti njihove poslove zanimljivijim i smislenijim. 374

CES


Učešće putem predstavnika Radnici učestvuju u donošenju odluka organizacije kroz malu grupu predstavnika zaposlenih. Gotovo svaka zemlja u Zapadnoj Evropi ima neki oblik pravne regulative koja zahtijeva da kompanije prakticiraju učešće putem predstavnika. To jest, radije nego da neposredno učestvuju u odlukama, radnike zastupa mala grupa zaposlenih koja zaista učestvuje. Učešće putem predstavnika je zvano "najčešće zakonski utvrđivan oblik uključivanja zaposlenih na svijetu." Cilj učešća zaposlenih je preraspodijeliti moć unutar organizacije, postavljajući radnike na ravnopravniji odnos s interesima menadžmenta i vlasnika. Dva najuobičajenija oblika koje poprima učešće putem predstavnika su radnička vijeća i predstavnici u odborima. • Radnička vijeća povezuju zaposlene s menadžmentom. To su grupe nominiranih ili izabranih zaposlenih koje se mora konsultovati kad menadžment donosi odluke koje utiču na osoblje. • Predstavnici u odborima su zaposleni koji sjede u odboru direktora kompanije i predstavljaju interese zaposlenih firme. U nekim zemljama se može pravnom regulativom zahtijevati da se osigura da predstavnici zaposlenih imaju jednak broj mjesta u odboru koliko i predstavnici vlasnika. Izgleda da je sveukupni uticaj učešća predstavnika na zaposlene radnike minimalan. Na primjer, dokazi govore da menadžment dominira radničkim savjetima i da oni imaju mali utjecaj na zaposlene ili organizaciju. Tako, dok ovaj oblik uključivanja zaposlenih može povećati motivaciju i zadovoljstvo pojedinaca koji su predstavnici, malo je dokaza da se ovo proteže dolje do operativnih zaposlenih koje oni predstavljaju. Radnička vijeća Grupe postavljenih ili izabranih zaposlenih koji moraju dati svoje mišljenje kad menadžment donosi odluke koje utiču na osoblje. Predstavnik u odboru Oblik reprezentativnog učešće; zaposleni sjede u Odboru direktora kompanije i zastupaju interese zaposlenih kompanije. Krug kvaliteta Radna grupa zaposlenih koji se sastaju redovno kako bi raspravili svoje probleme kvaliteta, istražili uzroke, preporučili rješenja i poduzeli akcije za ispravljanje. Krugovi kvaliteta Koncept krugova kvalitete se često spominjao kao jedna od tehnika koju koriste japanske firme. On im je omogućio izradu visokokvalitetnih proizvoda po niskim cijenama. Originalno uveden u Sjedinjenim Državama i izvezen u Japan u 1950-tima, krug kvalitete postao je prilično omiljen u Sjevernoj Americi i Europi tokom 1980-tih. Šta je krug kvaliteta? To je radna grupa od 8 do 10 zaposlenih i rukovodilaca koji imaju podijeljeno područje odgovornosti. Redovno se sastaju – obično jednom sedmično tokom radnog vremena i u prostorijama kompanije – kako bi raspravili svoje probleme kvaliteta, ispitali uzroke tih problema, preporučili rješenja i preduzeli akcije za ispravljanje. Preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kvaliteta i generišu i ocjenjuju svoje vlastite povratne informacije. Međutim, menadžment obično zadržava kontrolu nad krajnjom odlukom u vezi uvođenja predloženih rješenja. Naravno, ne pretpostavlja se da zaposlenici inherentno imaju ovu sposobnost analiziranja i rješavanja problema kvalitete. Stoga, dio koncepta kruga kvaliteta uključuje podučavanje učešćem zaposlenih grupnim komunikacijskim vještinama, raznim strategijama kvaliteta i tehnikama mjerenja i analize problema. 375

CES


Pregled dokaza upućuje da je puno vjerojatnije da će pozitivno utjecati na produktivnost. Imaju sklonost malog ili nikakvog uticaja na zadovoljstvo zaposlenih; i iako mnoga istraživanja prijavljuju pozitivne rezultate uticanja kruga kvalitete na produktivnost, ovi rezultati ni pod kojim uslovom nisu sigurni. Neuspjeh mnogih programa krugova kvaliteta da proizvedu mjerljive prednosti je takođe doveo do velikog broja njihovih ukidanja Vještina izgradnje timova U timu se radi zbog: sinegretskog efekta, moždane oluje, kreativnog pristupa rješavanju problema. Timski rad obezbjeđuje: konstantno poboljšanje kvaliteta rada, veću produktivnost, manje gubitaka u radu, manje odsustvovanja sa posla, zadovoljstvo radom, bolju komunikaciju, zapošljavanje novih ljudi, samopouzdanje zaposlenih, razvijanje takmičarskog duha. Timski rad je ključ modernog menadžmenta. Svi reformski potezi moraju polaziti od osnovnih ciljeva obrazovanja a to su: • Dostupnost obrazovanju • Kvalitetno obrazovanje • Demokratizacija procesa obrazovanja • Decentralizacija sistema obrazovanja Dostupnost obrazovanja podrazumijeva stvaranje sistemskih i drugih uslova koje će omogućiti implementaciju strategije obrazovanja za sve. Ovo se naročito odnosi na osnovno obrazovanje. Dakle, riječ je o uključivanju u proces obrazovanja svih kategorije djece i građana koji žive u jednoj zajednici, nezavisno od socijalnog i ekonomskog položaja njihove porodice, nacionalne, geografske, regionalne, etničke i vjerske pripadnosti, i socijalnih potreba za organizovanje posebnih programa obrazovanja. Kvalitetno obrazovanje označava odgovarajući stepen znanja učenika na svim nivoima obrazovanja. Iskustvo pokazuje da postoji relativno visok stepen međuzavisnosti u postignućima učenika između pojedinih nivoa obrazovanja, s obzirom na dostignut kvalitet u nižem nivou. Iz ovoga slijedi da je postizanje viška kvaliteta u osnovnom obrazovanju bitna komponenta podizanja kvaliteta na višim nivoima znanja. Kvalitet obrazovanja treba da bude jedan od osnovnih ciljeva ukupne strategije razvoja i strategije razvoja obrazovanja u narednom dugoročnom periodu. Demokratizacija procesa obrazovanja obezbjeđuje aktivno učešće svih relevantnih i zainteresovanih subjekata u procesu obrazovanja: roditelja, nastavnika, učenika i predstavnika vlasti u različitim nivoima – u zavisnosti od njene organizacije i utvrđenih upravljačkih funkcija. Demokratizacija treba da omogući ostvarivanje nekoliko važnih principa u domenu obrazovanja: • Realizaciju cilja jednake dostupnosti obrazovanju • Unapređenje sistema upravljanja i rukovođenja procesom obrazovanja • Podizanje ekonomske efikasnosti korišćenja svih resursa u sistemu obrazovanja • Stimulisanje nastavnika i učenika u podizanju kvaliteta nastave, učenja i sticanja znanja Decentralizacija obrazovanja otvara niz strateških pitanja a najvažniji su: • Upravljanje razvojem obrazovanja • Finansiranje obrazovanja • Nadležnost utvrđivanja i procedura donošenja nastavnog plana i programa • Nadležnost i procedura osnivanja škola 376

CES


• Stručno usavršavanje nastavnika • Kontrola upravljanja, finansiranja i realizacije nastavnog plana i programa • Evaluacija (interna i eksterna) Participativni menadžment podrazumijeva: Ulogu lokane zajednice u obrazovanju i njeno učešće u obrazovnoj politici Upravljanje procesom obrazovanja i učešće zaposlenih Upravljanje resursima u obrazovanju Rukovođenje i motivacija u obrazovnim institucijama 5. Učešće u finansiranju obrazovanja i finansiranje po učeniku

1. 2. 3. 4.

1. ULOGA LOKALNE ZAJEDNICE U OBRAZOVANJU Nivo društvene zajednice • Donošenje strategije razvoja • Donošenje zakona i podzakonskih regulativa • Donošenje okvirnih nastavnih planova i programa • Donošenje godišnjeg plana finansiranja obrazovanja • Donošenje odluka i sprovođenje eksterne evaluacije • Vršenje pedagoškog nadzora • Ostvarivanje globalne međunarodne saradnje • Definisanje kriterijuma za mrežu škola i institucija obrazovanja • Definisanje profesionalnih standarda i vrste zanimanja • Izdavanje licenci za rad škola i obrazovnih institucija • Davanje akreditacije za stručno usavršavanje nastavnika • Izdavanje licenci za rad nastavnika i stručnih saradnika • Uspostavljanje nacionalnog informacionog sistema obrazovanja Regionalni nivo • Donošenje podzakonskih akata u vezi obrazovanja odraslih • Pokretanje inicijative i uz saglasnost ministarstva osnivanje srednjih škola • Upravljanje mrežom srednjih škola i obrazovnim institucijama • Sprovođenje stručnog usavršavanja nastavnika Opštinski nivo • Pokretanje inicijative i uz saglasnost ministarstva osnivanje osnovnih škola • Osnivanje predškolskih ustanova • Upravljanje mrežom osnovnih škola i vrtića • Nadzor (finansije, radni odnosi, prostor, sanitetski i zdravstveni uslovi, bezbijednost učenika) Nivo škola Organi upravljanja na nivou škole su: • Školski odbor • Direktor • Savjet roditelja

377

CES


Upravljačke funkcije na nivou škole su: • Donošenje statuta ustanove i drugih akata • Rukovođenje i upravljanje radom škole • Usvajanje finansijskog plana, godišnjeg izvještaja o poslovanju i drugih izvještaja u vezi sa izvođenjem obrazovnog procesa • Konkretizovanje nastavnih programa • Utvrđivanje dodatnih nastavnih sadržaja • Interna evaluacija • Utvrđivanje nastavnih planova i programa za obrazovanje odraslih • Utvrđivanje plana razvoja škole • Stručno usavršavanje nastavnika 2. UPRAVLJANJE PROCESOM OBRAZOVANJA Koncepcija obrazovanja – obrazovna strategija – sistem obrazovanja Obrazovna koncepcija, obrazovna strategija i sistem obrazovanja mogu biti aspekti ili dimenzije čije definisanje čini osnovne odrednice povezanosti razvoja sa znanjem i obrazovanjem. Razmatranje odnosa unutar trijade predstavlja ilustraciju puta koji vodi od teorije ka praksi, a može se proučavati unutar jedne konkretne zajednice, lokalne, regionalne ili nacionalne ali i nadnacionalne a u ravni globalnog. Uslov za razmatranje navedenog odnosa je pojmovno određenje svakog od elemenata u njemu, čime će pomenuta trijada postati jedna organizacija u osnovi koje stoji podjela radnih zadataka. Koncepcija u najširem smislu znači poimanje, shvatanje, zamisao. Koncepcija obrazovanja predstavlja jedno viđenje procesa obrazovanja i njegovih rezultata. Ovo poimanje se može operacionalizati putem isticanja cilja obrazovanja, obrazovnih područja i trajanja samog obrazovanja. Opšti cilj obrazovanja je podsticanje i doprinos razvoju a samim tim i upravljanje kvalitetom življenja kako posredno tako i neposredno čime se ostvaruju vanjski (društveni) i unutrašnji (lični) ciljevi obrazovanja. Koncepcija obrazovanja obuhvata osnovne(opšte) i specifične (posebne) osposobljenosti. Osnovna osposobljenost podrazumijeva "pismenost XXI vijeka".Opšti ciljevi obrazovanja ostvaruju se tokom cijelog života a neophodno je da čovjek tokom života teži ostvariti četiri cilja: • Učiti znati (sticati radne vještine) obuhvata učenje i sticanje znanja neophodnih za razumijevanje okoline, kritično suđenje, te osposobljavanje za samostalno učenje (učenje učenja). • Učiti raditi (sticati radne vještine) odnosi se na osposobljavanje za praktičnu primjenu naučenog u promjenljivim radnim i životnim uslovima a to znači primijeniti stečeno znanje u praksi. • Učiti živjeti zajedno podrazumijeva usvajanje vrijednosti multikulturalizma. Tolerancije različitosti, sticanje vještine zajedničkog djelovanja u ostvarivanju zajedničkih ciljeva. • Učiti biti (učenjem opstajati) podrazumijeva razvoj i ostvarivanje cjelokupne ličnosti a to je potvrda stava o doživotnom učenju. Strategija u najširem smislu riječi se odnosi na vođenje – sprovođenje, na umijeće sprovođenja. Strategiju obrazovanja mogli bi smo označiti kao planiranje realizacije koncepcije. Obrazovna strategija bazirana na konceptu doživotnog učenja objedinjuje sve obrazovne puteve: • Formalno školsko obrazovanje se sprovodi u školi a otvoren je za sve uzraste. 378

CES


• Neformalno vanškolsko obrazovanje je obrazovanje fleksibilnije organizacije koje se može realizovati u okviru različiti nenastavnih oblika a namijenjeno je odraslim i djeci. • Samoobrazovanje je vid obrazovanja koje samostalno organizuje osoba koja uči sa i bez instrukcija a javlja se u funkciji dopune školskog učenja ali i izvan toga te ga preduzimaju i mladi ali i odrasli. • Informalno obrazovanje je spontano i neplanirano učenje kroz različite životne situacije. Sistem obrazovanja je društveni sistem pod kojim se podrazumijeva skup dijelova čiji su pojedinačno djelovanje i međusobni odnosi regulisani i uređeni društvenim zakonima i principima s ciljem ostvarivanja obrazovne koncepcije, odnosno strategije obrazovanja. Sistem obrazovanja ima svoju formu i suštinu. Po formi on je organizacija a po suštini je proces koji se manifestuje u prilagođavanju sadržinskih, organizacijskih, metodičkih, tehničko-tehnoloških elemenata, društveno – ekonomskom i naučno – kulturnom razvoju. Izraz tih prilagođavanja su reforme obrazovnog procesa čiji je cilj da poremećene odnose uskladi. U raspravi o prethodna tri pojma potrebno je uvesti još jedan a to je ekonomska politika. 3. UPRAVLJANJE RESURSIMA U OBRAZOVANJU Metodologija i tehnika odlučivanja o raspodjeli resursa • Definisanje osnovnih kriterijuma raspodjele i njihova težina Ova aktivnost obuhvata dekompoziciju predmeta odlučivanja na podsisteme i njihove komponente, te dodjelu težinskih koeficijenata dekomponovanim elementima zavisno od njihovog značaja za sistem u cjelini. • Identifikacija alternativa i ocjenjivanje Nezavisno od toga da li se vrednuje više ponuđenih alternativa i bira najbolja, ili se vrednuje ponuđeno rješenje, ocjenjuje se u kojoj mjeri pojedina alternativa zadovoljava prethodno definisane ciljeve i kriterijume. U prvom slučaju primjenjuje se neka od standardnih metoda višekriterijumskog odlučivanja. U drugom slučaju, vrednuje se koliko rješenje koje se ocjenjuje zadovoljava ciljeve ili načelne zahtjeve ocjenjivanog programa. Tenderi – metodologija izbora najboljeg ponuđača Po donošenju odluke o raspisivanju tendera potrebno je izvršiti: • Definisanje kriterija koje treba zadovoljiti idealna ponuda: tehničke karakteristike, cijenu koju možemo platiti, rok isporuke ili završetka radova, servisi i održavanje, garantni rok, valjanost ponuđača. • Dodjela težinskih faktora svakom kriterijumu od 1 do 5. • Raspisivanje tendera • Ocjena ponude po svakom pojedinačnom kriterijumu • Donošenje odluke o izboru i pravljenje rang liste Koncept ekspertskog ocjenjivanja Domen ekspertskog ocjenjivanja u školi može biti: • Utvrđivanje i rangiranje ciljeva škole ili ciljeva nekih njenih organizacionih cjelina • Procjena uslova realizacije nastavnih i drugih programa i projekata s obzirom na raspoložive mogućnosti svih uticajnih resursa • Utvrđivanje nivoa neizvjesnosti i rizika realizacije konkretnih programa

379


CES Organizacija ekspertize

Menadžment donosi odluku o sprovođenju ekspertize i imenovanju moderatora – pojedinca ili tima čiji je zadatak sprovođenje ekspertize. Nakon toga slijedi izbor eksperata. Paralelno sa izborom eksperata moderator: • Vrši dekompoziciju sistema predmeta ocjenjivanja na podsisteme, saglasno potrebama ocjenjivanja • Definiše metode i tehnike koje će se primjenjivati tokom ekspertskog ocjenjivanja • Izrađuje termin i plan • Formira specifikaciju projekcije troškova ekspertiza ОRGANIZACIJA EKSPERTIZE

• Izbor ekspertskog tima • Izbor tehnike • Izrada planova rada i troškova

• Proučavanje dokumentacije • Definisanje strategije • Definisanje alternative

METODOLOŠKA PROPREMA

• Оcjena težine kriterijuma • Оcjena alternative

ОCJENJIVANJE •

Proračun disperzja

Formiranje dokummentacije ekspertskog tima

ЕKSPERTSKA OCJENA

Slika 6.1.1.4 Struktura procesa ekspertskog ocjenjivanja Metodološka priprema U ovoj fazi, eksperti se detaljno upoznaju sa predmetom ocjenjivanja. Za te potrebe njima moderator obezbjeđuje: • Proučavanje dokumentacije o predmetu ocjenjivanja 380

CES


• Kontakte sa stručnjacima čije je angažovanje od interesa za realizaciju ekspertize • Uvid u rješenje srodnih ekspertiza i njihovo proučavanje U saradnji sa menadžmentom eksperti rade na: • Preciznom formulisanju ciljeva koje predmet ocjenjivanja treba da zadovolji • Na formiranju modela željenog programa Koordinaciju ekspertize vrši moderator. Ocjenjivanje U ovoj fazi se formiraju individualne i grupne ocjene (eksperti), i sintetska ocjena predmeta ocjenjivanja (moderator) u cilju usaglašavanja eksperata i objektivizacije njihove ocjene. Paralelno sa radom eksperata moderator kontroliše pouzdanost njihovih ocjena. Obradu ekspertskih ocjena vrši moderator standardnim statističkim metodama. Na taj način od utvrđuje tekuću ocjenu predmeta ocjenjivanja i standardnu devijaciju individualnih ocjena eksperata i odlučuje da li će tu ocjenu smatrati konačnom ili će ponoviti ocjenjivanje. Izrada dokumenata U ovoj fazi ekspertskog ocjenjivanja ne uključuje rad čitavog ekspertskog tima. Zadaci moderatora: • Vrši finalnu obrada svih rezultata ocjenjivanja • Formira dokumentaciju o ekspertizi • Tehnički oblikuje i prezentira materijal o njenim rezultatima 4. RUKOVOĐENJE I MOTIVACIJA U OBRAZOVNIM INSTITUCIJAMA Redoslijed važnosti i uticaja različitih motivacijskih podsticaja Uticaj motivacionog podsticaja (Hrnjica i Bojanović): • Kvalitet odluka rukovodećih organa, ispravna radna politika i stručni i ljudski kvaliteti rukovodioca • Emocionalna vezanost, međuljudski odnosi i priznanje rezultata rada • Dohodak i srodni faktori Rang lista motivacionih podsticaja radnika:veća zarada, pravedna raspodjela, dobar odnos rukovodioca, dobri drugovi na poslu, dobra organizacija rada, dobri uslovi rada, mogućnost napredovanja, učešće u odlučivanju, ugled posla, informisanost Hijerarhija radnih vrijednosti (ciljeva): razvoj ličnosti, ekonomska obezbjeđenost, korišćenje sposobnosti, postignuće, međuljudski odnosi, radni uslovi, učešće u odlučivanju, eksteticizam, stvaralaštvo, životni stil, napredovanje Strukturu radnih vrijednosti čini pet faktora: razvojna orijentacija, socijalna orijentacija, orijentacija na karijeru, individualistička orijentacija, utilitaristička orijentacija Razlozi zadovoljstva – nezadovoljstva poslom Razlozi zadovoljstva: Mogućnost istraživanja i razvijanja sopstvenih sposobnosti, izazovnost posla, uspjeh u poslu, napredovanje na osnovu stručnosti, odgovoran posao, dobri uslovi rada, 381

CES


priznanje rukovodioca za postignute rezultate, adekvatna zarada, adekvatna stručnost rukovodioca, dobar odnos rukovodioca. Razlozi nezadovoljstva: niska zarada, angažovanje i razvoj sposobnosti, neizazovan posao, izostanak rezultata i neuspjeh, stagnacija, nesigurnost posla, posao koji nije odgovoran, nepravedna raspodjela, neadekvatna stručnost rukovodioca, loši uslovi rada. 5. FINANSIJSKI ASPEKTI OBRAZOVANJA Izvori finansiranja su: budžet, donacije, sopstveni prihodi Faktori konkurentnosti: nova znanja, tehnologije, organizaciona rješenja, menadžment tehnike, marketing Obrazovne institucije djeluju u internom i eksternom okruženju, koje sa svojim faktorima utiče na njeno poslovanje. Uticaj tih faktora potrebno je predvidjeti u biznis planu, pri čemu se definišu svi faktori, pozitivni i negativni i načini na koje se obrazovna institucija brani od negativnih faktora, odnosno koristi prednosti pozitivnih faktora. Biznis plan treba sastavljati u sljedećim situacijama: • Kada se traže finansije za određene projekte • Kada se žele privući novi partneri • Kada se želi pružiti nova usluga, ili poboljšati postojeća Biznis plan predstavlja osnovu uspješne obrazovne institucije koja namjerava da svoje poslovanje zasniva dugoročno i koja namjerava da svoje bogatstvo stalno uvećava. Finansijska formula za finansiranje škola po učeniku Osnovni indikator ------------------------------- broj učenika Dopunski indikatori za: male škole, seoske škole, višenacionalne sredine, tip škole – usmjerenje – opšte, tehničko, stanje školskog prostora, sportskih objekata, geografski uslovi – tip ogreva koji se koristi itd., mogućnost organizovanja prevoza učenika i nastavnika КМ

Y=mx+c

Granica za male škole Broj učenika

Ukupan iznos sredstava koji bi se dodjeljivao svim školama, na grafikonu predstavlja površinu ispod krive koja je određena analitičkum izrazom finansijske formule. Relacija Y = mx + c predstavlja gornju granicu novčanih sredstava za školu sa standardnim brojem učenika. Primjena ove formule kod tzv. malih škola povećava trošak po učeniku za svakog dodatnog učenika iznad minimalnog broja. Zato je m promjenljivo jer uzima različite vrijednosti u zavisnosti od tipa škole. 382

CES


Funkcije biznis plana Da bi biznis plan bio od koristi on mora da bude urađen na maksimalno profesionalan način. On mora da: • Prikaže dokaz o značaju projekta • Ukazuje na dokaze o tome da su korisnici prihvatili konkretan program • Što preciznije ukaže na finansijske performanse projekta • Bazira sve projekte na realnim pretpostavkama Struktura biznis plana5 Biznis plan se može prikazati na sljedeći način: • Uvod • Opis posla • Uopšteni prikaz proizvoda ili usluga • Djelatnosti u kojoj se posluje • Istorija preduzeća • Ciljevi i mogućnosti preokreta u poslovanju • Jedinstvenost proizvoda ili usluga • Segment marketinga • Istraživanje i analiza • Ciljna tržišta • Veličina tržišta i trendova • Konkurencija • Procjena tržišnog udjela • Marketing plan • Marketing strategija • Cijena • Oglašavanje i promocija • Istraživanje, dizajn i razvoj • Razvoj planova • Istraživanje tehničkih rezultata • Istraživanje dodatne pomoći • Strukture troškova • Segment proizvodnje • Analiza lokacije • Potreba proizvodnje: oprema i sredstva • Dobavljači i transporti • Radna snaga • Troškovi proizvodnje • Segment menadžmenta • Menadžment tim

5

Prof.dr Jovanović-Božinov, M.; Prof.dr Živković, M.; Dr Longović, A. docent, Dr Veljković, D. docent: PREDUZETNIŠTVO; Beograd (2004:109)

383


CES

• Formalna struktura • Bord direktora, profesionalnih savjetnika, konsultanata • Šanse i prijetnje • Potencijalni problemi • Prepreke i rizici • Alternativne smjernice akcija • Finansijski segment • Finansijska predviđanja • Profit i gubitak • Tok gotovine • Break – even analiza • Izvori korišćenja fondova • Budžeti • Finansijska konstrukcija Imajući u vidu da je biznis plan sačinjava kao vodič u realizaciji ciljeva on je okrenut: • Obrazovnoj instituciji, u smislu da svi zaposleni sagledaju vizije i strategije rada. • Spoljnim akterima, kao što su: ministarstva, kreditori, potencijalni sponzori. • Roditeljima • Menadžerskom timu za kontrolu realizacije projekta LITERATURA 1. Branković Drago i dr., 2004, Seminar "Upravljanje i rukovođenje školom" Jahorina; Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske 2. Branković Drago i dr., 2005, Seminar "Efektivna i efikasna škola" Jahorina; Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske 3. CES-Program, 2003-2006, Priručnik, Demokratski školski menadžment , Tuzla, Pedagoški zavod 4. Filipović Vinka. Milićević Vesna, Žarkić-Joksimović Nevenka, 2003, Specijalistički seminar menadžment u obrazovanju, Beograd, FON 5. Filipović V., i Kostić M., 2005. Marketing i menadžment, FON- Menadžment, Beograd 6. Hentig von Harmut. Humana škola. Zagreb: Eduka 7. Imširović Imšir, 2004, Žena u biznisu i menadžmentu, Tuzla, Ekonomski institut 8. Jovanović-Božinov Mića, Langović Ana, Veljković Dobrinka, Živković Momčilo 2004, Preduzetništvo, Beograd, Megatrand univerzitet primjenjenih nauka 9. Kotler Filip, 1999, Kako kreirati, ovladati i dominirati tržištem, Novi Sad, Adizes 10. Kotler Filip, 2003. Marketing od A do Z, Novi Sad, Adizes 11. Levačić Rosalind, 2003. Finansiranje škola da bi se postigla efikasnost i pravednost, Sarajevo-Banja Luka, Ministarstvo obrazovanja i nauke FBH i Ministarstvo prosvjete i kulture RS 12. Lončarević Ranko, Mašić Branislav 2004, Menadžment, Banja Luka, Ekonomski fakultet 13. Merkač, Skok, M. 2003. Zagotovljanje in razvoj kadrov v organizaciji. Koper: Fakulteta za management. 14. Mrđanović, M, i Milonja, D. 1964. Planiranje rada u školi i formiranje ukupnog prihoda škole na osnovu plana rada. Zagreb: Školska knjiga 15. Milisavljević Momčilo, 2003. Marketing, Beograd, Savremena administracija 16. Potkonjak, N. i Šimleša, P. 1989. Pedagoška enciklopedija. Zagreb: IRO Školska knjiga 17. Stavrić B, 2005. Menadžment, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment, Banja Luka 18. Šunje Aziz , 2003. Top-menadžer, Sarajevo, Tirada

384

CES


6.1.2. PARTICIPATIVNO VOĐENJE: ODLUČIVANJE I DELEGIRANJE spc. Hariz Agić UVOD Participativni model vođenja određuje pravila koja omogućavaju zaposlenim da sudjeluju u procesu odlučivanja u različitim situacijama. Ovaj model spada u novije modele. On podvlači da je učinkovitost odlučivanja zavisna od kakvoće odluke i primjenjivosti odluke kod članova tima“ (Možina, 2002). Donošenje odluka je jedna od najvažnijih funkcija koju vođe obavljaju. Neki autori kažu da je lakše donijeti odluku, nego je izmijeniti što govori o tome da proces donošenja odluka, ni u kom slučaju, nije statičan proces, nego veoma dinamičan. Zato je Yukl (1998) odlučivanje stavlja na vrh aktivnosti menadžera/vođe. On u donošenje i implementiranje odluka ubraja aktivnosti kao što su: • planiranje posla, • rješavanje problema, • biranje saradnika, • određivanje povećanja plata, • davanje zaduženja itd (Yukl, 1998:1). Reklo bi se da je vođenje nezamislivo bez odluka, zato ćemo joj u ovom članku posvetiti dovoljno pažnje. Zato je u literaturi uveden Participativni model vođenja, koje omogućava zaposlenim da sudjeluju u procesu odlučivanja u različitim situacijama. Ovaj model spada u novije modele. On podvlači da je učinkovitost odlučivanja zavisna od kakvoće odluke i primjenjivosti odluke kod članova tima. Načini odlučivanja su: • autokratski, • konsultativni i • timski “ (Možina, 2002). Možina (2002) vidi prednost participacije u tome što vođe upotrebljavaju participaciju svojih saradnika, članova tima u donošenju kvalitetnih odluka, osim ako članovi tima nemaju dovoljno informacija i ako nisu zainteresirani za odlučivanje, jer njihovi ciljevi nisu isti ciljevima njihovog vođe. Participativno vođenje uključuje napore direktora da ohrabri i usmjeri učešće drugih u donošenju odluka, koje bi, inače, on sam drugačije donosio. Uključivanjem svih u donošenje odluka, povećava se vjerovatnoća prihvatanja odluka u njenoj implementaciji. Dakle, participativno vođenje je usmjereno na uključivanje saradnika u proces odlučivanja, te jačanje sposobnosti organizacije da se spremnije uhvate u koštac sa izazovima koji su karakteristični, naročito, za period uvođenja promjena.

385

CES


Priroda participativnog vođenje Participativno vođenje koristi različite procedure odlučivanja koje dopuštaju drugim ljudima malo uticaja nad odlukom vođe. Drugi termini koji se često koriste, a odnose se na participativno vođstvo su: • konsultacije, • zajedničko donošenje odluka, • dijeljenje moći (delegiranje), • decentralizacija i • demokratski menadžment. ODLUČIVANJE Osnovna uloga menadžera je odlučivanje. Jedan od modela odlučivanja je normativno racionalistički model (Tavčar, 2002:6-15). Pretpostavka za primjenu ovog modela je potpuna informisanost vođe i podređenih i predvidljivost. Faze ovog načina odlučivanja su: 1. prepoznavanje problema 2. sakupljanje informacija 3. razlučiti važno od nevažnog, te hitnost • nevažne, a hitne odluke - treba povjeriti nekom drugom • važne, a nisu hitne - ostaviti za kasnije • nevažne, a nisu hitne – ne rješavati • važne, a hitne – rješavati odmah 4. odrediti ciljeve rješavanja problema 5. izbor zadovoljavajuće mogućnosti – uvijek postoji više mogućnosti za rješavanje nekog problema i treba izabrati onu koja zadovoljava 6. testiranje izabrane mogućnosti 7. izrada plana ostvarivanja te mogućnosti 8. ocjenjivanje rezultata (Tavčar, 2002:14). Po Tavčaru (2002) postoje slijedeći koncepti odlučivanja:

Nivo menadžmenta

1. RUTINSKO ODLUČIVANJE 2. ANALITIČKO ODLUČIVANJE 3. INTUITIVNO ODLUČIVANJE ... (Tavčar, 2002:9).

Intuitivna

Analitička

Rutinska Količina odluka

Slika 6.1.2.1: Vrste odluka po nivoima menadžmenta (Tavčar, 2002:9) 386

CES


Pored iskustva, za intuitivne odluke bitno je i znanje (obrazovanje, stručnost), kao i sistem vrijednosti. Vlada jedno mišljenje da:

„analitičari razmisle prije nego što preduzmu – ako uopšte šta preduzmu, a za intuitivce da preduzmu prije nego što razmisle – ako uopšte šta razmisle“ (Tavčar, 2002). Odnos između količine navedenih koncepata u praksi, zavisno od nivoa menadžmenta je prikazan na slici 6.1.2.1. Sa slike se vidi da prevladavaju rutinske odluke u osnovnoj ravni menadžmenta i da se ona smanjuje sa povećanjem nivoa menadžmenta. Slično je i sa analitičkim odlukama, dok je sa intuitivnim odlukama stvar obrnuta. Sa povećanjem nivoa menadžmenta, povećava se broj intuitivnih odluka, što je vezano za znanje i stečeno iskustvo menadžera. Postupci u donošenju odluka Participativno vođenje može imati mnogo oblika. Različite vrste procedura se mogu koristiti da bi se drugi ljudi uključili u donošenje odluka. Veliki broj teoretičara koji se bave teorijom vođenja su predlagali različite klasifikacije procedura odlučivanja, ali ni do dan danas nisu se usaglasili oko optimalnog broja procedura niti o najboljem načinu da se one definišu. Mnogi teoretičari bi slijedeće procedure priznali kao različite i značajne u određivanju vrsta participacija: Autokratska odluka Direktora, kao vođa ili menadžer donosi odluku sam, ne pitajući druge ljude za mišljenje ili sugestije i ti ljudi nemaju direktan uticaj na donošenje odluka. Ovdje nema participacije (učešća) Konsultacije Direktor pita druge ljude za njihovo mišljenje i ideje i tek onda sam donosi odluku poslije ozbiljnog razmatranja njihovih prijedloga i briga. Zajednička odluka Direktor se sastane sa drugima da porazgovara o problemu i zajedno donose odluku. Menadžer nema veći uticaj na odluku od bilo kojeg drugog učesnika. Delegiranje Direktor daje jednoj osobi ili grupi autoritet i odgovornost da donese(u) odluku. On obično odredi granice unutar kojih se odluka mora donijeti, a sam može zahtijevati, ali i ne mora, da odobri odluku prije nego što se ona krene u implementaciju. Yukl (1998) je naveo istraživanja nekih autora kojim se razlikuju i neke podgrupe ove četiri osnovne procedure. Na primjer, Tannenbaum i Schmidt (1958) razlikuju dvije varijante autokratske odluke: • prva je kad vođa samo kaže svoju odluku, a •

druga je kad vođa koristi uticajne taktike kao što je „racionalno ubjeđivanje“.

Oni također razlikuju i tri varijante konsultacija: • vođa predstavi odluku koju je donio bez prethodnih konsultacija, ali je voljan da je modifikuje zbog prigovora ili neslaganja svojih sljedbenika, • vođa predstavi pažljivo prijedlog odluke i ohrabruje druge da predlože način da se ona poboljša i, 387

CES


• vođa predstavi problem i zamoli druge da učestvuju u utvrđivanju razloga problema i da daju moguća rješenja, a onda odluku donese sam. Vroom i Yetton prave razliku između konsultacija sa pojedincem i konsultacija sa grupom. Strauss nas podsjeća da nekad ono što se čini kao participacija drugih u procesu odlučivanja, biva samo pretvaranje. Na primjer, direktor može izvući ideje i prijedloge od drugih, ali ih ne uzeti u obzir pri donošenju odluke. Recimo, direktor može pitati podređene pri donošenju odluke, ali to može uraditi na takav način da podređeni budu „uplašeni“ da pokažu inicijativu ili iskažu mišljenje koje je suprotno od direktorovog. Iz ovoga je moguće definisati prednosti konsultacija: • omogućava direktoru da od podređenih prikupi ideje i prijedloge, • doprinosi smanjenju stresnog karaktera radnih odnosa u organizaciji, • omogućava direktoru da prati raspoloženje koje vlada u grupi (Bitel, 1997). Isti autor iznosi i neke slabosti konsultativnog pristupa: • može se desiti da ovim pristupom ne budu zadovoljni oni podređeni koji vole da im se kaže šta treba da rade, a također ni oni koji imaju veće apetite, • ovaj pristup može biti efikasan u velikom broju situacija, ali nikad zaista potpuno efikasan ni u jednoj od njih, • Podređeni su u konsultacijama dijelom društveno ravnopravni, a dijelom administrativno podređeni, čime su odnosi između podređenih i nadređenih nedovoljno određeni. Kakve su moguće koristi od participativnog vođenja? Participativno vođenje pruža niz potencijalnih koristi. Veoma je moguće da će povećati kvalitet odluke onda kada učesnici imaju informacije i znanje koje vođa nema i spremni su da saradjuju u pronalaženju dobrog rješenja. Štaviše, prilika da utiču na odluku obično poveća njihovu posvećenost toj odluci i, što više uticaja imaju u donošenju odluke, to je veća njihova posvećenost. U tom slučaju oni stoje iza odluke i direktoru je lakše baratati sa takvom odlukom, naročito u njenoj implementaciji, kada se ne zna kakve će ona proizvesti posljedice za svakog pojedinca. Direktor tada može komotno reći: „Tražili ste – gledajte, moramo sada kusati čorbu koju smo svi skupa pripremali“. Korist od, na ovakav način, donesene odluke zavisi i od toga sa koje su strane ostvareni dominantniji uticaji u procesu donošenju odluka. Da li su to: kolege, podređeni, nadređeni ili ljudi iz okruženja. Korist od participacije je vidljiva iz istraživanja koje su proveli Bragg i Anderews (1973) (u: Yukl, 1998:2) u vidu eksperimentalne studije u vešeraju bolnice. Poslovođa vešeraja je donosio autokratske odluke. Istraživači su ga nagovorili da pokuša sa ovim participativnim pristupom. Radnicima je rečeno da je cilj grupnih sastanaka da se njihov posao učini zanimljivijim, a ne da se poveća produktivnost koja je već bila visoka. Radnicima i sindikatu je rečeno da će se program prekinuti ako oni ne budu zadovoljni. Slijedećih 18 mjeseci sastanci su se održavali kad god bi radnici željeli da diskutuju o specifičnim prijedlozima kao što su: vrijeme rada, radne procedure, uslovi rada, bezbijednost,… Pored ovih grupnih sastanaka, poslovođa se redovno sastajao i sa pojedincima i manjim grupama radnika da bi porazgovarao o problemima i novim idejama. Stav radnika prema programu se mjerio svakih 2 mjeseca tokom 14 mjeseci i to sa upitnicima. Podaci su pokazali neke početne sumnje u vezi programa poslije čega je njihov stav bio mnogo pozitivniji. Produktivnost tokom prvih 18 mjeseci programa je porasla za 43 posto u poređenju sa prethodnom godinom, dok je u drugim odjelima bolnice produktivnost opala.

388

CES


Poslije tri godine koliko je trajao program nijedan od radnika niti poslovođa nije imao želju da se vrati na prethodno autokratsko odlučivanje. Međutim, pokušaj da se isti program sprovede među medicinskim osobljem je propao zbog nedovoljne podrške glavnih sestara i administrativnog osoblja. Sve u svemu, različiti oblici participacije su efektni u nekim situacijama, ali u nekim drugim nisu. (Vroom i Jago, 1988, u: Yukl, 1998) Donošenje odluka Pridržavanje procedura donošenja odluke koja odgovara datoj situaciji i većini saradnika ili onih kojih se odluka tiče nije nepoznato. Naprotiv, te procedure se već dugo koriste. Izbor procedure donošenja odluke zavisi od snage samog vođe, njegovih podređenih i situacija i ambijenta u kojoj se donosi odluka. U složenijim situacijama, vođe su odluku posmatrali sa aspekta kvalitativne potrebe njenog donošenja, te o mogućnostima da podređeni prihvate odluku i to prije donošenja same odluke. Vroom i Yetton (1973) (u Yukl, 1998) su otišli dalje i odredili koje bi procedure bile najefektivnije u svakoj od nekoliko specifičnih situacija. Opća efektivnost odluke zavisi od dvije ispreplitane promjenjive i to: • kvaliteta odluke i • prihvatanje odluke od strane ljudi koji treba da implementiraju tu odluke. Na ove promjenjive utiče način odlučivanja koji je vođa izabrao. Prihvatanje odluke je stepen posvećenosti podređenih da efikasno implementiraju odluku. U nekim slučajevima podređeni su veoma motivisani da sprovedu odluku koju je donio vođa zato što je korisna za njih ili zato što vođa koristi uticajne taktike da bi zadobio njihovu posvećenost odluci. Međutim, postoje druge odluke koje podređeni neće prihvatiti ako je odluka autokratska. Na primjer, podređeni mogu ne prihvatiti činjenicu da nisu konsultovani, ili ne mogu shvatiti razloge za takvu odluku ili je mogu smatrati suprotnom njihovim interesima. Osnovna pretpostavka je da participacija povećava prihvatanje odluke, ako prihvatanje odluka već nije na visokom nivou, i što veći uticaj podređeni imaju u odlučivanju više će biti motivisani da sprovedu tu odluku uspješno. Dakle,

„prihvatanje odluke je lakše ako je to zajednička odluka koja je proizašla iz konsultacija, a ne autokratska odluka. Prihvatanje odluke je jako važno ako podređeni moraju sprovesti tu odluku“. (Yukl, 1998:4) Postoji nekoliko objašnjenja za uticaj participacija na prihvatanje odluke. Ljudi koji imaju veliki uticaj na donošenje odluke se poistovjećuju sa odlukom i smatraju je kao svoju što povećava njihovu motivaciju da sprovedu odluku uspješno. Participacija omogućava ljudima priliku da zaštite svoje interese. Ponekad i sama prilika da se iskažu strahovi o mogućim posljedicama predložene promjene, je dovoljna da se smanji otpor prema promjeni. Na kraju, što je najvažnije, kada se odluka donese participativnim procesom, grupa će najvjerovatnije izvršiti pritisak na one neodlučne članove da bi i oni uzeli aktivno učešće u implementiranju odluke iako su se na početku bili skeptici ili, u najmanju ruku, bili kolebljivi. Kvalitet odluke se odnosi na ciljne aspekte odluke koji će uticati na ponašanje grupe, bez obzira na efekte prihvatanja odluke. Kvalitet odluke je visok kad je izabrana najbolja alternativa. Kvalitet odluke je važan kada postoji mnogo različitih alternativa, a odluka ima velike posljedice za grupu. 389

CES


Ako alternative imaju približno jednake posljedice ili ako odluka nema važnih posljedica za grupu onda kvalitet odluke nije bitan. Kada podređeni imaju suprotne ciljeve, konsultacije obično rezultiraju većim kvalitetom odluke nego zajedničko odlučivanje, jer vođa zadržava kontrolu nad krajnjom odlukom. Kako participativno voditi? Participativno vođenje izgleda na prvi pogled kao veoma razuman pristup u upravljanju ljudima i njihovom potencijalima. Po meni, ovaj model vođenja je obezbijedio tijesnu vezu između važnosti ispunjenja zadataka i usmjerenja na ljude i njihove potrebe. Da bi takvo vođenje bilo efikasno i djelotvorno u prvi plan se stavlja ljudski faktor, u odnosu na stvari i materijalna dobra. U tom smislu, Bitel (1997) kaže:

„Da bi posao bio obavljen, morate sa ljudima postupati i motivisati ih uzimajući ih onakvim kakvi oni jesu, a ne kakvima vi mislite da bi trebali da budu“ (Bitel,1997:102) Navest ćemo slijedeći niz preporuka koja mogu odrediti veću učinkovitost participativnog vođenja: Kako utvrditi situaciju odlučivanja? • Ocijenite koliko je odluka važna • Prepoznajte ljude sa relevantnim znanjem i stručnošću • Ocijenite moguću saradnju među učesnicima • Ocijenite prihvatanje odluke bez učešća • Ocijenite da li je moguće držati sastanak. Kako podstaći na učešće? • Podstaknite ljude da izraze svoju zabrinutost • Objasnite prijedlog onima koji se ne mogu odlučiti • Zapišite ideje i prijedloge • Tražite način da poboljšate ideje i prijedloge • Budite taktični u iskazivanju zabrinutosti kod nekog prijedloga • Slušajte suprotne poglede bez ljutnje • Pokušajte iskoristiti prijedloge i riješite brige saradnika • Pokažite zahvalnost za date prijedloge. DELEGIRANJE Kao što je na početku ovog teksta rečeno, delegiranje uključuje dodjelu novih odgovornosti podređenima i davanje dodatnog autoriteta da bi te odgovornosti izvršili. Koren (1999:94) navodi neke definicije delegiranja:

„Delegiranje možemo opisati kao prenos tačno određenih zadataka sa više na nižu ravan“ (Hungemann, 1992) 390

CES


„Delegiranje znači, da je vođa nekoga ovlastio kao odgovornog za preuzimanje određenih zadataka i za sarađivanje u određenim djelatnostima“ (Hughes, Ginnett in Murphy, 1993) Direktor može konsultovati podređene, kolege ili nadređene, ali u većini slučajeva delegiranje je karakteristično samo za podređene. Delegiranje ima nešto različite situacijske determinante od konsultacija, jer na primjer, direktor/menadžer koji ima previše posla će vjerovatno koristiti delegiranje. Varijante delegiranja Termin delegiranja se često koristi da objasni veliki broj različitih formi i stepena moći koji se dijeli se podređenim pojedincima. Glavni aspekti delegiranja uključuju: • raznolikost i mnoštvo odgovornosti, • niz mogućnosti koje su dozvoljene u odlučivanju, • načini izvršenja odgovornosti, • autoritet da se preuzmu određene akcije i implementiranje odluka bez prethodnog odobrenja, • frekventnost i priroda izvještaja i tok informacija. (Sherman 1996,Webber 1981 u: Yukl, 1998) 1. U svom najčešćem obliku, delegiranje uključuje dodjelu novih i različitih zadataka ili odgovornosti podređenima. Na primjer, nastavniku se daje odgovornost da izmijeni sedmični ili mjesečni plan i program, ili npr. šefu Aktiva stručne nastave se daje odgovornost da pronađe partnera u okruženju, da vodi programe i potpisuje ugovore vezane za implementaciju tih programa. 2. Ponekad delegiranje uključuje samo specifikaciju dodatnog autoriteta i sloboda za iste zadatke i zaduženja koja podređeni već izvršava. Na primjer, predsjedniku školske zadruge se dozvoljava da ugovara prodaju unutar određenih cijena i količina od strane Školskog odbora, ali ne može preći limite bez prethodnog odobrenja Direktora škole/Školskog odbora. Delegiranje raste davanjem slobode predstavniku Zadruge da određuju cijene i količine proizvoda. 3. Mjera do koje se podređeni moraju konsultovati sa šefom prije nego što stupe u akciju je drugi aspekt delegiranja. • Postoji malo ili nimalo delegiranja za nekoga ko mora pitati šefa šta da radi kadgod postoji problem ili se nešto neuobičajeno dogodi. • Postoji skromno delegiranje kada je podređenima dozvoljeno da utvrde šta da rade, ali moraju dobiti odobrenje prije nego što izvrše odluku. • Postoji ogromna sloboda u delegiranju kada je podređenima dozvoljeno da donose važne odluke i implementiraju ih bez prethodnog odobrenja.

391

CES


4. Izvještaji su drugi aspekt delegiranja za koji postoji niz varijacija. • Količina autonomije podređenih je veća kada se izvještaji traže rijetko (ne često). Na primjer, domar u školi mora podnijeti izvještaj o radu direktoru sedmično, a ne dnevno. • Autonomija je također veća ako izvještaji radije opisuju samo rezultate nego i rezultate i procedure koje su korištene da bi se došlo do rezultata. Naprimjer, direktor škole, prilikom usavršavanja nastavnika mora izvijestiti Školski odbor i nadležno ministarstvo o broju nastavnika koji su se usavršili u određenoj oblasti i o ukupnim troškovima usavršavanja, ali ne i o metodama koje su korištene, broju trenera ili troškovima treninga u različitim tematskim cjelinama. 5. Tok informacija o radu uključuje nadgledanje aktivnosti podređenog i također ima niz varijacija. • Autonomija podređenog je veća ako detaljne informacije o njegovom radu idu direktno njemu i njemu je tada dozvoljeno da popravi greške. • Podređeni vjerovatno ima manje autonomije kada detaljne informacije o njegovom radu idu prvo njegovom šefu, pa onda njemu samom, a • osrednju autonomiju ima podređeni kada informacije idu u isto vrijeme i njemu i njegovom šefu. Prednosti i rizici delegiranja Delegiranje nudi veliki broj prednosti ako se sprovede na odgovarajući način. 1. Jedna potencijalna prednost delegiranja, kao i drugih oblika participativnog vođenja, je poboljšanje kvaliteta odluke. • Delegiranje će vjerovatno poboljšati kvalitet odluke ako podređeni imaju više stručnosti u obavljanju zadatka od direktora.

„Radnici najbolje obavljaju svoj posao ako dobro koriste sopstvene stručne sposobnosti, a ne ako na loš način koriste sposobnosti svog šefa“ (Bitel, 1997:102) • Kvalitet odluke će se vjerovatno poboljšati ako posao podređenog zahtjeva bržu reakciju na promjenu situacije, a direktor nije u mogućnosti da nadgleda situaciju. • Pošto je podređeni bliži problemu i ima relevantne informacije, podređeni može donijeti brže i bolje, rekao bih, životnije, odluke. S druge strane, kvalitet odluke se neće poboljšati ako: • • •

podređeni nema sposobnost da donese dobru odluku, ne razumije šta se od njega očekuje ili ako ima ciljeve suprotne direktorovim.

2. Druga potencijalna prednost delegiranja je veća posvećenost podređenog implementiranju odluke. Osoba koja donosi odluku će tražiti način da izbjegne neuspješnu odluku. 3. Delegiranje je jedna od glavnih metoda direktora koji su pretrpani poslom i zadacima. Davanjem manje važnih zadataka i funkcija podređenima, direktor ima dodatno vrijeme za važnije stvari, jer bez delegiranja on neće imati dovoljno slobodnog vremena da se posveti važnijim zadacima. Na to Bitel (1997:103) gleda ovako: „Sa ljudima se često brže dolazi do rezultata, ako se mnogo ne žurite“ 392

CES


4. Davanjem dodatnih odgovornosti i autoriteta će posao podređenih učiniti interesantnijim, zahtjevnijim i bogatijim. 5. Davanje više odgovornosti i autoriteta mlađim stručnim saradnicima će smanjiti vjerovatnoću da će oni otići u druge organizacije da bi se dokazali. Međutim, delegiranje će samo povećati zadovoljstvo podređenog: • koji želi više odgovornosti, • ima neophodne vještine da se uhvati u koštac sa odgovornošću i • sposoban je osjetiti uspjeh u rješavanju zahtjevnog posla. Delegiranje će smanjiti zadovoljstvo podređenog koji je konstantno frustriran zbog manjka autoriteta i vještina da izvrši dati zadatak, ili nije sposoban da uradi posao, zato mu je neophodno davati nove rukovodne odgovornosti koje su potrebne na višim pozicijama davati podređenima da razviju vještine potrebne da se izvrše ti zadaci. Rizici i razlozi protiv delegiranja Sa svim ovim potencijalnim prednostima delegiranja, čini se da bi se delegiranje trebalo pojaviti kad god je to potrebno. Međutim, postoji niz razloga zašto neki dirtektori/menadžeri ne delegiraju onoliko koliko bi mogli (Yukl, 1998) 1. Jedan od razloga što direktor ne delegira bi mogla biti njegova želja za moći ponekad kombinovana sa osjećajem nesigurnosti. Neki menadžeri žele da zadrže apsolutnu kontrolu nad svim aspektima, uključujući i odluke o radnim zadacima, procedurama, rasporedima, ciljevima zadataka, standardima i odlukama vezanim za osoblje. Ovi menadžeri uživaju da pokazuju moć nad podređenima i svoj osjećaj kontrole. Delegiranje bi zahtijevalo dijeljenje moći sa podređenima i smanjilo bi njihovu zavisnost. 2. Dozvoliti podređenom da demonstrira svoje kvalitete u rukovodnim odgovornostima moglo bi stvoriti takmičara za posao direktora/menadžera. “Ako želite to uraditi kako valja, uradite to sami” je stara izreka koja je veoma popularna. 3. Menadžer koji sumnja da njegovi podređeni imaju potrebnu stručnost da donesu važne odluke vrlo vjerovatno ih neće delegirati (Yukl, 1998) 4. Jedan od razloga za nedovoljno delegiranje je strah da će ga okriviti za bilokakvu grešku podređenog, jer, na kraju je jedino direktor odgovoran za konsekvence koje slijede iz odluke. 5. Manjak delegiranja je posebno problem kod direktora koji su nesigurni ili kod onih koji su perfekcionisti. 6. Autoritet odlučivanja neće biti dat ako direktor smatra da podređeni imaju različite vrijednosti i ciljeve. Bez obzira koliko sposobnosti oni imaju, neće im se dati autoritet ako su lijeni ili im nije stalo do cilja (Mc Gregor,1960, u: Yukl, 1998). 7. Broj situacijskih ograničenja takođe limitira slobodu delegiranja. • Potreba da se zaštiti tajna informacija je jedna od ograničenja. • Drugo ograničenje je kad podređeni imaju veoma neovisne poslove i teško je koordinirati njihov posao. Ovakve situacije će najvjerovatnije uključiti konsultacije. Kao i o participaciji i procesu donošenja odluka, i ovdje postoji, istina, mnogo manje empirijskih istraživanja o delegiranju nego o konsultacijama sa pojedincima ili grupom. Leana (1986) je zaključila da je delegiranje menadžera u jednom osiguravajućem preduzeću uticalo na bolji rad podređenih koji su imali veće kompetentnosti i na gori rad podređenih koji su bili manje kompetentni. Miller i Toulouse (1986) su zaključili da je broj delegiranja u 97 malih preduzeća uticao na njihovu profitabilnost i porast prodaje (u: Yukl, 1998).

393

CES


Šta i kako delegirati? Ovaj dio rada daje upute za efektivno korištenje delegiranja. Iako je istraživanje o delegiranju veoma limitirano, postoji veliko slaganje u praktičnoj literaturi o tome kad i kako efikasno koristiti delegiranje. Sam proces delegiranja, odnosno prenos izvođenja zadataka na saradnike mora biti dobro pripremljeno (Koren, 1999). Šta delegirati? • Zadatke koje podređeni mogu bolje obaviti. • Zadatke koji su hitni, ali nisu od velikog prioriteta. • Zadatke relevantne za karijeru podređenog. • Zadatke određene težine. • I prijatne i neprijatne zadatke. • Ne zadatke koji su centralni za direktorsku ulogu. Kako delegirati? • Jasno odredite odgovornosti. • Dajte određeni autoritet i odredite ograničenja . • Odredite učestalost izvještaja. • Obezbijedite da podređeni prihvate odgovornost. • Informišite one koji treba da znaju. • Nadgledajte napredak na odgovarajući način. • Obezbijedite da podređeni dobiju neophodne informacije. • Dajte podršku i pomoć, ali izbjegavajte zamjenu. • Praviti greške je proces učenja. ZAKLJUČAK Participativno vođenje uključuje napore direktora/menadžera da ohrabri i olakša učešće drugih u procesu odlučivanja. Participacija može imati više oblika, i može ići od revizije odluke poslije prigovora do traženja prijedloga prije nego što se donese odluka…

„Uključivanje drugih u proces donošenja odluka je često neophodno da bi se odluka prihvatila i implementirala u organizaciji. Međutim, čak i kad nije neophodno konsultovati druge prije donošenja odluke, menadžer može željeti to da uradi da bi iskoristio potencijalne koristi participacije: bolji kvalitet odluka, a veći broj ljudi koji trebaju implementirati odluku i prihvatiti je“. (Yukl, 1998:12) Participativno vođenje se po Bitelu (1997) istinski oslanja na apsolutno nesputano korištenje znanja , stručnosti i energije kojima raspolažu podređeni. Po istom autoru, ovakvo vođenje dovodi do produktivnih, dugoročnih odnosa između nadređenih i podređenih , koji se zasnivaju na prihvatanju uzajamnih odgovornosti i diobe vlasti. Ovakvim vođenjem se mogu „podnijeti povremeni neuspjesi i značajne razlike u mišljenjima, a da organizacija ne pretrpi nepopravljivu štetu“ (Bitel, 1997:104). Mnoge studije su rađene na rezultatima korišćenja participacije, ali dokazi istraživanja nisu dovoljno jaki da bi se izvukli čvrsti zaključci. Nedostatak rezultata o efektivnosti participativnog rukovođenja vjerovatno znači da su različiti oblici participacije efektni u nekim situacijama, a u drugim nisu. 394

CES


O delegiranju, Yukl (1998:9) kaže:

„Delegiranje se može posmatrati kao procedura odlučivanja koja se kvalitativno razlikuje od drugih oblika participacije (konsultacija i zajedničkog donošenja odluke). Delegiranje je dodjela novih zadataka pojedincima (podređenim) i davanje dodatnog autoriteta da bi ih mogli sprovesti“. Manjak vjere u podređene i želja da se zadrži moć, sprečavaju neke manadžere da delegiraju onoliko koliko bi trebali. Istraživanja na posljedicama delegiranja su veoma oskudana, ali neka zapažanja potvrđuju da delegiranje može biti efektivno, ako se koristi odgovarajući tip delegiranih zadataka i odgovarajući tip procesa koji se koristi u delegiranju. Literatura: 1. 2. 3. 4.

Bitel, L.R., 1997. Liderstvo. Stilovi i tehnike upravljanja. Clio: Biblioteka Marketing Koren, A. 1999. Ravnatelj med osamo i n sodelovanjem. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Možina, S. ... [et al.]. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta Tavčar, I. M.2002. Starteški management. Učbenik za podiplomski študij.Visoka šola za management v Kopru: Univerza v Mariboru-Ekonomska-poslovna fakulteta. Inštitut za razvoj managementa, 2002 5. Yukl, G. A. 1998. Leadership in organizations (4th Edition), Prentice Hall International, London,

6.2. INDIVIDUALNI RAD TRENERA CES-a

GRUPA: BANJA LUKA; TRENERI: мр Петар Ђаковић, Борис Чекрлија SADRŽAJ: УЛОГА ШКОЛСКИХ ТИЈЕЛА У МЕНАЏМЕНТУ ШКОЛЕ Један од основних задатака школског партиципативног менаџмента је да кроз своје ангажовање да допринос повећању квалитете васпитно-образовног рада, афирмисању школе, њеном јачање кроз развој властитих ресурса, повећању компетенција наставника, школских менаџмент тимова и ученика. Од интензитета и квалитете њиховог ангажовања зависи процес децентрализације школе, односно њена препознатљивост као респективног партнера у развоју локалне заједнице и друштва у ширем смислу.

395


CES

Ако школски партиципативни менаџмент схватимо као свеукупност заинтересованих за постизање што већег квалитета школе, онда су по својим задацима, улози и настојањима њен саставни, односно релевантни дио школска тијела: 1. 2. 3. 4. 5.

Школски одбор; Наставничко вијеће; Стручни активи; Савјет ученика; Савјет родитеља;

Школска тијела представљају окосницу партиципативрности са локалном заједницом. Oвим радом треба да укажемо на њихов значај и улогу у менаџменту школе. 1.

ШКОЛСКИ ОДБОР

Школски одбор је у заједничкој одговорности са локалном заједницом за: • • • • • • 2.

добру стратегију школе, праћење рада школе, процјењивање квалитета школе, напредовање у развоју школе, планско и рационално трошење средстава, артикулисање интереса различитих група и осигурање њиховог активног учешћа у доношењу одлука од значаја за рад школе. НАСТАВНИЧКО ВИЈЕЋЕ

Улога Наставничког вијећа као стручног органа школе је у артикулисању и реализацији циљева савремене школе. При томе наилази на многе препреке, односно изазове који се испољавају кроз централизован рад школе, проблеме развоја кадра у датим материјално техничким условима, још увијек централиоване наставне планове и програме. Наставничко вијеће, односно њени чланови, значајан су фактор у развоју демократије у школи, односно стварању позитивне климе у школи и разреду. 3.

СТРУЧНИ АКТИВИ

Улога стручних актива огледа се у операционализацији циљева квалитетне школе. Подручје њихових дјеловања је веома велико (друштвено-хуманитарне науке, природне науке; вјештине и сл.). Изазови стручних актива су постојећи наставни планови и програми који се односе на поједина подручја, стручни развој кадрова, међупредметна корелација, проблеми учења и подучавања и сл.). 4.

САВЈЕТ УЧЕНИКА

Савјет ученика је удружење ученика на нивоу школе. Његови циљеви су: • Заштита права и промовисање интереса ученика; • Промовисање активности ученика; • Побољшање комуникације са управом и особљем школе, те са институцијама и организацијама са сличним или истим цијлевима; • Стварање добре атмосфере у школи. Активности Савјета ученика се одвија кроз - Састанке са наставницима на којима заступају мишљења ученика, - Дискусије – округле столове, - Радне групе, секције, 396

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 6. ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT - Манифестације, - Такмичења, - Екскурзије, излете,...

Све те активности имају циљ: - Промовисати и заштитит права, обавезе, потребе и интересе ученика, - Промовисати актинвости ученика едуактивног, превентивног, волонтерског, хуманитарног, забавног и културно-умјетничког карактера, - Изграђивти партнерске односе, - Реализовати своје креативне идеје, - Постати активан члан у процесима доношења одлука, - Актвно утицати на своју будућност и будућност зајендице и друштва, - Развијати своје капацитете кроз сарадњу са институцијама и организацијама које се баве младим. Кораци ка оснивању Савјета ученика: 1. Информисање и упознавање ученика и наставника са идејом Савјета ученика - пронаћи, изабрати сараднике, - оформити тим од 5 до 10 ученика, - направити план акције,... 2. Избор представника разреда за Савјет ученика. - сазивање представника свих разреда школе као и свих заинтересованих наставника, - договор око избора представника тазреда, - утврђивање рокова,... 3. Конституисање скупштине Савјета ученика - сазивање састанка представника свих разреда, - позивање наставника, педагогам директора,... - избор представника скупштине Савјета ученика/изабрати два представника по разреду (избор обавити демократски – да ли предложени желе, како виде себе у тој улози, шта могу урадити као представници Савјета ученика,...) - чланство, структура, избори, мандат 4. Рад Савјета ученика - Правилник о раду Савјета ученика - избор представника (2) Савјета ученика који ће представљати Савјет ученика на састанцима - обавјештавање и укључивање у рад управе школе и наставника

397

CES


Менаџмент школе је заинтересован за квалитетан рад Савјета ученика. Зато је неопходно задужити једног или више наставника који ће координирати са Савјетом ученика, давати им одређене сугестије и нарочито едуковати их за што квалитетнији рад. Потребно је ученике упутити на основна правила приликом • комуникација (говор, разговор, договор, ...), • одржавања састанака (шта, ко, како, када, гдје, потребна средства, контрола и оцјена урађеног,...) • вожења документације и њеног архивирања, • изградње компетенција • познавања и поштивања хијерархије (подјела дужности, значај демокртаског одлучивања, компромис, консензус,...) • рјешавања конфликата Савјет ученика веома често желећи да оставри неке своје циљева не успијева да координира свој рад. Као посљедица непознавања начина рјешавања конфликата, односно сукоба. У том сегменту је значајна помоћ и улога наставника. Они требају да упознају ученике са начином рјешавања конфликата односно тимског рада: • узроци сукоба као разлике у схватању проблема, циљева и интереса, несигурност, ривалство, отпор према промјенама, нејасне улоге, недовољна комуникација,...) • видљиви/очигледни ставови (емоције, его, неразумијевање, бијес, пријетња, мржња, насиље,... • скривени ставови (нису видљиви на први поглед – карактер, предрасуде, страх, немоћ, несигурност, љубомора, претходно неискуство,...) • заузимање кооперативног става • поштивање себе и других, • препознавање властитих потреба, а да се при томе не угрожавају други, • спремност на слушање и исказивање разумијевања за друге, • рјешавање конфликата у најподесније вријеме, • отворено и китичко познавање ствари, 398


CES

• показивање спремности на преиспитивање сопственог понашања и сопствених ставова, • прихватање конфликата као саставног и нормалног дијела живота. Финансирање Савјета ученика • Донације • Добровољни прилози, • Други извори у складу са законом. Правила побезбјеђивања средстава: 1. Знати коме с еобратитит 2. Упознајте свог потенцијалног донатора 3. Дефинишите свој захтјев 4. Укажите и на друге изворе финансирања 5. У комуникацији будите позитивни 6. Учинити свој приједлог/захтјев што јаснијим 7. истакните износ водећи рачуна да буџет мора бити реалан 8. Будите специфични и усмјерени на рад – будите једноставни 9. НЕ схватајте као изазов 10. Изразите захвалност у свим фазама активности. Управљање новцем • Значај тражења и управљања новцем • Одговорност донаторима и осталим учесницима • Улога благајника, повјереника, наставника у управљању новцем Израда пројекта • Установити циљ пројекта • Избор основне стратегије за постизање циља • Подјела пројекта у ставке • Садржај сваке ставке • Вријеме потребно за сваку ставку • Трошкови (по ставкама - укупни) • Особље ангажовано у изради и реализацији пројекта и њихова позиција и одговорност • Праћење реализације пројекта; евиденција задуђења и обавеза по моделу: Шта

Како

До када

Одговорна особа/тим

Потребна финансијска средства

Примјери добре праксе Савјета ученика Пројект: Развој Савјета ученика у 65 школа Републике Српске Фазе пројекта: 1. израда Водича за развој Савјета ученика, 2. истраживање потреба младих, 3. тренинг/едукација са изабраним ученицима и представницима Савјета ученика, 4. вршњачка едукација, 5. развој Савјета ученика, 399

CES


6. пројект подржан малим грантовима. одржавање конгреса Савјета ученика средњик школа у Бањој Луци у сарадњи са Омладинским комуникативним центром; акција Економске школе Бања Лука “ Једно дијете - један слаткиш"; повезивање са Савјетима ученика из република бивше Југославије; акција “Дан средњошколаца у борби против наркоманије". Рад Савјета ученика треба да је транспарентан, да су информације доступне у првом реду свим ученицима школе. За то се може користити огласна плоча,разглас, брошуре, новине, WЕБ страница и сл. САВЈЕТ РОДИТЕЉА Ангажовање родитеља у школама: • Појединачни нивои • Родитељи помажу у разреду • Ниво заједнице Савјет родитеља је модел организовања и дјеловања родитеља ученика, који помаже успостављању успјешне и садржајне сарадње родитеља и школе и изграђивања њиховог међусобног уважавања и повјерења. Добра сарадња Савјета родитеља, школе и наставника помаже младима као и наставницима и родитељима у њиховом настојањима да подржавају развој младих. Утицај савјета родитеља • на нивоу школе • на нивоу локалне заједнице Садржај активности савјета родитеља • садржај рада зависи од постојећих потреба и карактеристика школе • промовише интересе школе у заједници • питања успјеха и владања, однос ученика према обавезама, трошење средстава стечених ученичким радом, школски календар, екскурзије ученика, услови рада школе,... • представљање ставова родитеља ученика Школском одбору • подстиче ангажовање родитеља у раду школе • информише Школски одбор о својим ставовима • учествује у изради и реализацији одговарајућих пројеката којима се подстиче и унапређује квалитет в/о рада • помаже стварању квалитетних услова за рад • отклања и ублажава узроке који ометају развој ученика • брине о здрављу ученика (настава у природи, љетовања, зимовања, рекреација ученика,...) • заштита и уређење школске средине • ангажује стручњаке у складу са задацима школе • координира са локалном заједницом 400

CES


• организује у волонтерским и хуманитарним акцијама • сарадња са локалном заједницом • разматра извјештаје о раду школе и даје одговарајуће сугестије • бира представнике у Школском одбору • даје мишљење и приједлоге приликом израде и усвајања ГПРШ • разматра приговоре родитеља Шта савјет родитеља обезбјеђује ученицима? • подстиче оснивање различитих секција и ваннаставних садржаја, те иницирањем различитих активности омогућава се изражавање и развој креативности, хуманости социјалних вјештина, лидерских способности, вјештина комуникације и других вјештина и способности ученика • квалитетније коришћење слободног времена • побољшава се комуникација на релацији • школа-родитељи-ученици • стиче се реалнија слика о животу и школовању дјеце што за посљедицу има помоћ ученицима Критеријуми за избор представника за савјет родитеља • Жеља за ангажовањем • Комуникативност • Спосбност рада у тиму • Организацијске способности • Спремност да своје слободно вријеме користи за рад у Савјету родитеља Које су предности родитеља чланова савјета родитеља • проширивање круга познаника • размјена искустава са другим родитељима • боља информисаност о школовању и квалитету проведеног времена свога дјетета • могућност реализације својих способности и стицање/развијања нових • кроз разне активности побољшава се квалитет школовања дјетата а тиме се постиже већи осјећај задовољства родитеља Примјер ефикасног начина формирања и дјеловања савјета родитеља • Одржавање општих родитељских састанака на почетку ш.г. и на тим састанцима бирају се чланови • Прва конститутивна сједница – сазива је директор; касније руководи и сазива је предсједник • Редовни састанци једном мјесечно • Мандат изабраних родитеља траје колико и школовање његовог дјетета • Састанцима присуствују и представници Наставничког вијећа • Доноси план рада са свим потребним елементима 401


CES

• Формира радне групе за припрему и израду одређених материјала • Са одлукама и закључцима упознаје НВ и све родитеље РАДИОНИЦА - ЗАДАТАК Артикулишите један или два пројекта као помоћ школском менаџмент тиму с циљем развоја ваше школе.

Ви сте у улози: • представника Наставничког вијећа • представника стручног актива • представника Школског одбора • представника Савјета/Вијећа родитеља ГРУПА: ИСТОЧНО САРАЈЕВО ТРЕНЕР: РАНКА МАНДИЋ УЛОГА ШКОЛСКИХ ТИЈЕЛА У МЕНАЏМЕНТУ Органи управљања - Директор - Школски одбор

Стручни органи - Наставничко вијеће - Одјељенска вијећа - Стручни активи

Избор чланова ШО • Састав ШО • Структура ШО (национална, социјална, професионална) • Избор предсједника и замјеника предсједника ШО Обавезе ШО • доноси ГПРШ-е и усваја извјештај о његовом извршењу; • одлучује о пословању школе и усваја годишњи обрачун за инвестиције и инестиционо одржавање; • одлучује о кориштењу средстава школе у складу са законом; • расписује конкурс за избор директора и врши његовоименовање; • разматра успјех ученика и подузима мјере за побољшање услова рада школе и остваривање образовно-васпитног рада; • доноси статут и друге опште акте школе; • одлучује у другом степену о приговорима наставника, стручних сарадника, васпитача и других радника школе против рјешења директора школе кима је одлучивано о њиховим правима, обавезама и одговорности;

402

CES


Поступак и начин одлучивања Школског одбора утврђује се Пословником Школског одбора. • Јавне набавке и услуге • Закон о јавним набавкама: • Представнички дом - 23.09.2004. Дом народа - 27.09.2004. • Агенција за јавне набавке • Грађевински радови • до 3 000 КМ - директна понуда • од 3 000 КМ до 30 000 КМ - понуда по позиву • преко 30 000 КМ - јавни тендер • Процедура провођења набавки или услуга - позив 1. Директор упознаје Школски одбор са обимом послова и предрачуном радова или услуга 2. Доношење одлуке о слању позива за јавну набавку 3. Формирање Комисије за јавне набавке 4. Обавјештавање Агенције за јавне набавке 5. Слање позива за достављање понуда – рок 15 дана 6. Састанак Комисије и избор најповољнијег понуђача 7. Вођење записника 8. Обавијест о избору најповољније понуде – у року 3 дана 9. Обавијештавање Агенције за јавне набавке о избору понуђача 10.Потписивање уговора са најповољнијим понуђачен - 15 дана 11. Испорука робе или услуга и контрола на лицу мјеста и прављење записника 12. Обавјештавање финансијера о проведеној процедури, плаћање робе или услуга путем трезора 13. Финални Извјештај о провођењу процедуре

• Процедура провођења јавних набавки - јавни тендер 1. Директор упознаје Школски одбор са потребом провођења тендера, као и текстом за објаву. 2. Доношење Одлуке о објави. 3. Обавјештавање Агенције за јавне набавке.

• Преостала процедура је иста као и код тражења понуда позивом. Стручни органи: Наставничко вијеће; Одјељенска вијећа; Стручни активи Обављају сљедеће послове: 1. организују рад и прате остваривање циљева, задатака и садржаја образовања и васпитања; 2. утврђују резултате рада наставника и стручнихсарадника; 3. уртврђује резултате рада ученика и предузимају мјере за јединствен и усклађен рад свих ученика у процесу образовања и васпитања; 4. рјешавају друга питања ради унапређивања васпитно-образовног рада.

Овлашћења и начин рада стручних органа утврђује директор школе у складу са законом. Рад стручних органа утврђује се посебним правилником који доноси министар. Савјетодавни органи: Савјет родитеља; Савјет ученика; Вијеће школе, родитеља и ученика Савјет родитеља • разматра питања успјеха ученика, рада ученичке задруге, школског календара, • екскурзија ученика, услова рада школе; • информише Школски одбор о питањима која се односе на рад и управљање школом; 403

CES


• учествује у изради и реализацији одговарајућих пројеката којима се подстиче и унапређује образовни рад у школи и друга питања утврђена одлуком школе. Број чланова и процедура оснивања и рада савјета родитеља утврђује се општим актом школе. Родитељи у БиХ доприносе увелико промјенама. Бројни су примјери родитеља који оставрују своја права и извршавају своје дужности. Тиме они помажу побољшању услова рада школе и њихове заједнице. Примјери волонтерског рада родитеља су: • побољшање школских услова (обнова учионица и других школских простора, набавка намјештаја, разних помагала); • проналажењу донација за школу; • уређење школе и школског дворишта; • побољшање безбједности у околини школе (постављање саобраћајних знакова и ограда, бојење пјешачких прелаза, организовање предавања о безбједности у саобраћају); • предавања о штетном утицају дрога, алкохола и пушења; • организација ваннаставних активности за дјецу (забава, спортских такмичења, такмичења у знању); • предававања за ученике о различитим занимањима, као прилог процесу професионалне оријентације. Савјет ученика Извјесно је да се дјеца не могу више игнорисати. То је одавно постало јасно, а поготово од тренутка када је у новембру 1989. године, Генерална скупштина УН усвојила Конвенцију о правима дјетета (ратификовале су је скоро све земље свијета, осим САД и Сомалије). Процес дијалога и размјене мишљења се треба подстицати и у томе дјеца требају преузимати све већу одговорност и постати активни, толерантни и демократски оријентисани. У таквом процесу ми, одрасли, дјеци треба да пружамо правац и смјернице на начин који је конзистентан са старосном доби и зрелошћу дјетета. Кроз овакав процес дијете ће стећи разумијевање зашто се одређена мишљења поштују, или зашто се доносе одлуке које се, евентуално, разликују од његових. Закон о основној школи налаже школама да пруже помоћ у оснивању Савјета ученика. Број чланова и процедура оснивања и рада Савјета ученика утврђује се општим актом школе. Ученици у оквиру својих одјељења бирају представнике за Савјет ученика. Критерији које треба имати у виду приликом предлагања и избора чланова савјета су сљедећи: 1. висока мотивација; 2. марљивост и креативност; 3. организационе и управљачке способности; 4. комуникативност; 5. способност за тимски рад; 6. популарност код осталих ученика;

Функција Савјета ученика је да: 1. промовише инртересе школе; 404

CES


2. представља ставове ученика ШО; 3. подстиче ангажовање ученика у раду школе; 4. информише ШО о својим ставовима кад оцјени да је то потребно, или по захтјеву ШО о сваком питању које се односи на рад и управљање школом. Вијеће родитеља и школе У школи може дјеловати заједнички савјет, односно Вијеће родитеља и школе, у који могу бити уључени родитељи, наставници, ученици, запослени у школској администра-цији и заинтересовани представници локалне заједнице. Ево шта су рекли неки родитељи укључени у рад школе коју похађа њихово дијете: • родитељ из Бања Луке “Захваљујући активностима у које сам био укључен као родитељ у Вијећу родитеља и школе, схватио сам с каквим се проблемима школе суочавају , а којих ја нисам био свјестан. Научио сам да школа и родитељи требају бити партнери и сарадници, а не супротстављене стране”. • родитељ из Коњица “Родитељи требају иницирати, креирати и активирати процесе унутар школе чим доведу дијете у школу.” • родитељ из Бугојна “Најважније је да сам се изградила као родитељ, а изградила сам и један партнерски, пријатељски однос са кћерком....Мислим да се пуно тога промијенило у Бугојну и да је Вијеће школе, родитеља и ученика једна водећа снага у локалној заједници”.

6.3. PRIMJERI DOBRE PRAKSE Prvi primjer dajemo samo djelimično u odnosu na izvorni materijal.

PRIMJER 1. JU OSNOVNA ŠKOLA ‘’HARMANI II’’, BIHAĆ PARTICIPATIVNA MENADŽMENT STRUKTURA U ŠKOLI Menadžment tim škole: • Ravnatelj škole: Vinko Šantić • Pedagog škole: Karabegović Senka • Nastavnik: Hadžić Refika

Što je to menadžment? •

Menadžment je nova znanstvena disciplina. Ne postoji univerzalna definicija menadžmenta. "MANADŽMENT" (engl. manage) prevodi se kao: odlučivati; organizovati; planirati; rukovoditi; sprovoditi.

• Menadžment je usmjeren na definiranje vizije i strategije razvoja organizacije i njene poslovne efikasnosti – profitabilnosti. Rukovođenje ima zadatak da zaposlenima objašnjava ciljeve razvoja organizacije i da u međusobnoj komuniciji i koordinaciji osigurati njihovo efikasno usmjerenje i radno angažiranje 405

CES


Uključivanje zaposlenika u proces rada Uključivanje zaposlenika u proces rada (eng.: employee involment, op.prev.) je proces koji koristi kapacitet zaposlenika i oblikovan je da potiče povećanu predanost uspjehu organizacije. sudjelovanje = uključivanje? NE Sudjelovanje ili participacija je uži pojam i podskup u većem obimu uključivanja zaposlenika. Proces participacije je program uključivanja zaposlenika koji koristi sve zaposlenike sa svrhom poticanja veće posvećenosti uspjehu organizacije. Četiri oblika uključivanja zaposlenika: • Participativni menadžment; • Sudjelovanje putem predstavnika; • Krugovi kvalitete; • Program dionica u vlasništvu zaposlenika. Participativni menadžment Izdvojiva karakteristika zajednička svim programima participativnog menadžmenta je korištenje udruženog donošenja odluka gdje podređeni sa svojim neposrednim nadređenima doista dijele značajan dio moći donošenja odluka. Uspješnost participativnog menadžmenta Pitanja u koja se zaposlenici uključuju moraju ih se ticati kako bi bili motivirani. Zaposlenici moraju imati kompetenciju i znanje kako bi korisno doprinosili. Mora postojati povjerenje i pouzdanje među svim uključenim stranama. Sudjelovanje dodatno povećava predanost odlukama. Ljudi su manje skloni potkopati odluku u vrijeme njenog uvođenja ako su učestvovali u donošenju odluke. Participativni menadžment – proces u kojem podređeni dijele značajan dio moći odlučivanja sa svojim neposrednim nadređenima. Umjesto zaključka • menadžment obrazovnih ustanova – između: nastavni kadar ili profesionalni menadžeri? • mogućnost razvoja obrazovnih ustanova - menadžment kao ključni faktor promjena • redefiniranje statusa obrazovnih ustanova u zajednici - da li obrazovne ustanove mogu upravljati svojom “sudbinom”? • cilj Æ održivi razvoj Obrazovanje za menadžment neprofitnih organizacija • Uočili smo kako je takva potreba velika u Bosni i Hercegovini. • Je li ova potreba za sustavnijim obrazovanjem ovog oblika menadžmenta zapostavljena? 406


CES

Struktura, pravila i odgovornost: • Jasna organizacija • Svi vidovi nastave • Vannastavne aktivnosti • Vijeće učenika • Vijeće roditelja • Suradnja sa lokalnom zajednicom, udruženjima i međunarodnim faktorima PARTICIPATIVNA STRUKTURA

PREDSTAVNIK VLASTI

LOKALNA ZAJEDNICA

ADMINISTRACIJA

SRTUČNI SURADNICI

VIJEĆE RODITELJA

KONFERENCIJA MENADŽMENTA ŠKOLE

VIJEĆE UČENIKA

UPRAVLJAČKA STRUKTURA

NASTAVNO OSOBLJE

DIREKTOR ŠKOLE

HIGIJENSKA SLUŽBA

Donošenje odluka i komunikacija • Sastanci osoblja • Timski duh • Izgradnja ambijenta • Profesionalno napredovanje • Ohrabrivanja osoblja Profesionalne relacije obavljanja posla • Stalno raditi na timskom duhu, pružati osjećaj dobrodošlice, ohrabrivati osoblje, pomagati osoblje kada dođe u krizu • Voditi brigu o izgradnji ambijenta za učenje učenika i nastavnika • Raditi na mogućnostima profesionalnog napredovanja (mentor, savjetnik itd.) • Ohrabrivati osoblje da se šire uključuju u probleme škole Proaktivni menadžment je onaj koji: • Postavlja učenika u centru pažnje • Nema hijerarhije u organizaciji • Daje podršku individualnoj inicijativi • Pruža preuzimanje odgovornosti • Njeguje fleksibilnost • Njeguje povjerenje u vlastite mogućnosti 407

CES


• Pruža zadovoljstvo na radu-motivacija Produktivnost školskog menadžmenta mjeri se kroz: • Postavljene ciljeve na nivou škole • Učinak radne grupe • Individualni učinak osoblja • Razvoj osoblja (ljudskih resursa) • Kliničku superviziju • Razvoj radne grupe • Kontrolu kvaliteta instrukcionog programa • Razvoj resursa (drugih) • Ocjenjivanje postignuća Državni organi i financiranje Nadležnosti rukovođenja i financiranja • Lokalna zajednica – Općina • Kanton • Entitet • Država U Bihaću nadležnost nad Javnim ustanovama ima isključivo Kanton. Namjena sredstava • Bruto plaće zaposlenih • Naknada zaposlenih • Materijalni troškovi škole • Opremanje i investiciono održavanje • Stručno usavršavanje i unapređenje odgojno-obrazovnog rada • Rješavanje tehnoloških viškova i slobodna radna mjesta • Upravljanje nekretninama ANALIZA DOSADAŠNJIH ISKUSTAVA • sigurnost stjecanja sredstava i autonomiju pri njihovom globalnom trošenju • ovaj princip prati raspodjelu tih sredstava na korisnike i moguća je kvalitetna komparacija u cilju unapređenja rješenja Korekcije pravila • da sredstva koja škola uštede po bilo kojem osnovu ostanu na raspolaganju školi i da ih sama raspoređuje (opremanje škole, investiciono održavanje, modernizacija nastave i sl.) • sredstva koja škola stekne dopunskom djelatnošću budu djelomično uključena u budžet (20%), naknada radnicima (40%) i unapređenje odgojno obrazovnog rada (40%) • sredstva stjecana iznajmljivanje prostora ili opreme bude raspoređena tako da budžetu ide 50%, a 50% ide za održavanje školski nekretnina 408

CES


• da se novčane donacije i prihodi vlastiti proizvoda, nakon registracije u potpunosti vrate školi. Produktivnost školskog menadžmenta • Postavljanje ciljeva • Učinak radne grupe • Osobni učinak • Razvoj osoblja radne grupe • Klinička supervizija • Razvoj kontrola kvalitete • Instrukcijski program • Razvoj resursa • Ocjenjivanje postignuća Slijede prikazi individualnih radova škola o participativnom menadžmentu u cjelini:

PRIMJER 2. ОСНОВНА ШКОЛА ''ПЕТАР КОЧИЋ'', КОЗЛУК ПАРТИЦИПАТИВНА СТРУКТУРА ШКОЛЕ УВОД Лична карта школе Ова школа је основана 1886. године. Поред централне школе у Козлуку, постоје још и три подручне петоразредне школе, и то у: Тршићу, Скочићу, и Малешићу. Школско подручје обухвата насељена мјеста: Тршић, Табанце, Козлук, Малешић, Јусиће, Скочић, Трновицу и дио Јесенице. Временом ова школа је бројала и преко 1500 ученика, да би данас у њој похађало око 650 ученика. У овој школи наставу похађају и дјеца повратника бошњачке националности која укључена у редован наставни процес са осталим ученицима. За ову популацију организована је у оквиру школе и настава из предмета исламске вјеронауке. У школи је тренутно запослено 63 радника, од тога 49 наставника предметне и разредне наставе. У овој школској години наставу у школи похађа 31 одјељења, од тога у предметној настави 13, а у разредној 18. Настава у П.О. Малешић се изводи у комбинацији, и то 1., 2. и 3, и 4. и 5. разред. Од ове школске године, настава за прве разреде се изводи у посебним и специјализованим учионицама. Настава у централној школи, Скочићу и Малешићу се изводи у двије смјене, а у П.О. Тршић у једној. У протеклом периоду ученици ове школе су постизали запажене резултате на такмичењима из наставних предмета и ваннаставних активности. Поред учешћа на општинском такмичењу ученици наше школе су учествовали и постизали завидне резултате и на регионалном, републичком, и на савезном такмичењу. У овој школској години ученица наше школе је освојила прво мјесто на републичком такмичењу. За постигнуте резултате на такмичењима 409

CES


заслужни су сви радници школе, а посебно наставници задужени за конкретне активности и радне задатке. Када је ријеч о опремању школа са циљем побољшања услова рада у протеклом периоду урађено је доста, али још увијек недовољно. Тренутно се ради на реновирању и адаптацији свих школских објеката изузев подручне школе у Малешићу. Менаџмент тим Основне школе ''Петар Кочић'' у Козлуку чине: • Никола Ристановић, директор школе • Ковиљка Перућица, педагог школе • Жељко Милићевић, наставник математике и физике и предсједник Школског одбора Изабрали смо ову тему за рад јер је интересантна, дошло је до побољшања нивоа комуникације међу људима који су радили на овом раду. Приликом рада потешкоћу је представљала техничка израда рада, јер сви чланови тима нису довољно едуковани за рад на рачунару. Друге људе смо укључили на изради рада тако што су одржавани радни састанци са: • предсједником Савјета родитеља • руководиоцима стручних актива • са наставником који је координатор Савјета ученика • члан менаџмент тима је уједно и предсједник Школског одбора. Партиципативна менаџмент структура школе Школски одбор Избор чланова школског одбора: Бирају се по чл. 124 Закона о основној школи (Службени Гласник РС, 38/04) и Правилника избору и раду Школског одбора (Службени Гласник РС, 52/06).

Школски одбор има 7 чланова (оснивач, радници школе, родитељи дају по два члана а локална заједница једног). Начин бирања: • Тајно гласање • Конкурси • Локална заједница Састав школског одбора • национална и полна структура ученика, родитеља, школског особља и локалне заједнице Структура школског одбора • 8% ученика Бошњака • локална заједница – Бошњак просвјетни радник • колектив – два наставника (мушкарац и жена) • Савјет родитеља – висока и средња стручна спрема • оснивач – Министарство просвјете и културе (два члана, средња стручна спрема) 410

CES


Избор предсједника и замјеника школског одбора • Бира се тајним гласањем – два кандидата. Школски одбор обавља сљедеће послове: 1. Усваја Годишњи програм рада и извјештаје о његовој примјени; 2. Прати и усмјерава цјелокупни рад школе; 3. Одлучује о коришћењу средстава школе у складу са законом; 4. Објављује конкурс за избор наставника и стручних сарадника и доноси критеријуме за њихов избор; 5. Покреће иницијативу и расписује конкурс за избор директора школе; 6. Именује директора; 7. Врши именовање вршиоца дужности директора у складу са законом; 8. Прати општи успјех ученика и предузима мјере за побољшање радних услова у школи и настави; 9. Доноси опште прописе за школу; 10. Прописује у актима школе поступак за жалбе радника и ученика; 11. Прати и контролише све активности предвиђене законом и документима који су везани за оснивање школе; 12. Утврђује поступак по којем ученици и радници могу остварити комуникацију и обављати све друге функције које су функције школе према закону; 13. Покреће поступак за комисијску оцјену радне и здравствене способности радника; 14. Обавља друге послове у складу са законом. Пословник о организацији и раду школског одбора Свака школа има свој Пословник о раду Школског одбора. Одговорности чланова Школског одбора регулисана су чл. 14 Правилника о избору и раду Школског одбора (Службени Гласник РС, 52/06) • оснивач школе, радници школе, Савјет родитеља и локална заједница могу опозвати своје представнике у Школском одбору, ако не извршавају своје обавезе; • иницијативу за разрјешење Школског одбора могу поднијети и други органи школе, просвјетни инспектори и школски надзорници, ако се утврди да не испуњавају своје обавезе; • у случају да Школски одбор не поступа у складу са законом, а нарочито ако Школски одбор не изврши именовање директора у складу са законом, оснивач ће покренути поступак за разрјешење. Савјет родитеља Законом о основној школи, члан 126., Службени гласник Републике Српске, број 38/04, регулисана су права и обавезе родитеља у школи: • Делегирање: свако одјељење даје једног родитеља у Савјет родитеља школе • Дужности Савјета родитеља: • Промовише интересе школе у заједници на чијем подручју се школа налази; • Разматра питања успјеха ученика, трошење средстава стечених ученичким радом, школског календара, екскурзија ученика, услова рада школе и друга питања утврђена одлуком школе; • Представља ставове родитеља ученика Школском одбору школе; • Подстиче ангажовање родитеља у раду школе;

411


CES

• Информише Школски одбор о својим ставовима, када оцјени да је то потребно или по захтјеву Школског одбора, о сваком питању које се односи на рад и управљање школом; • Учествује у изради и реализацији одговарајућих пројеката којима се подстиче и унапређује образовни рад у школи. Савјет ученика 1. Законска регулатива Законом о основној школи у члану 127. обавеза школе је да оснује Савјет ученика. Обавеза школе да пружи помоћ у основању Савјета ученика. 2. Делегирање Чланове Савјета ученика бирају ученици у оквиру своје одјељенске заједнице. У школској 2005/2006 Савјет ученика О.Ш. ''Петар Кочић'' из Козлука сачињавају 31 делегат. Савјет ученика сачињава по један представник одјељења. Ученици од предложена два делегата тајним гласањем бирају предсједника и замјеника. Критеријуми за избор представника у СУ: • марљивост и креативност, • комуникативност, • ауторитет код ученика и наставника, • способност рада у тиму. 3. ПЛАНИРАЊЕ И ПРОГРАМИРАЊЕ РАДА ШТА? Програмски садржаји Конституисање Савјета ученика Упознавање ученика са законским правима и обавезама везаним за рад Савјета ученика Конвенција о правима дјетета - Учешће ученика у планирању и организовању КЈДШ-е - екскурзија – приједлози и избор мјеста - дан дјечје радости - Мајска смотра ученичког стваралаштва Организовање и учешће у хуманитарним акцијама Анализа односа на релацији наставник-ученик Еколошке активности Превенција болести-зависности

IX

Н, П

IX

Н, П

X

Н, ТСУ

IX, IV XII IV, V

Н, ТСУ Н, ПСУ Н, ТСУ

X - VI

Н, ТСУ и ПСУ Школа Намјенска П, ТСУ учионица Н, ТСУ Школа Намјенска П, ПСУ учионица Намјенска П, Н, ТСУ учионица Д, П, Н, ПСУ Школа

V

XII, IV XII, III, IV

Сарадња са локалном заједницом Д-директор; П-педагог; Н-наставник-контакт;

КО? Носиоци активности

X-VI

Пројекат ''Ја, грађанин''-учимо се демократији

Значење скраћеница:

КАДА? Мјесец

X-VI

ПСУ-предсједник Савјета ученика; ТСУ-тим Савјета ученика

412

ГДЈЕ? Локација Намјенска учионица Намјенска учионица Кабинети ОЗ Намјенска учионица Хол школе и кабинети

CES


ДОПРИНОС КВАЛИТЕТУ РАДА ШКОЛЕ - СТРУЧНИ ОРГАНИ • НАСТАВНИЧКО ВИЈЕЋЕ САСТАВ: сачињавају сви наставници школе, директор и педагог школе. • САЗИВАЊЕ И ВОЂЕЊЕ СЈЕДНИЦА: Директор школе сазива и води сједнице НВ. ПРОГРАМ РАДА НАСТАВНИЧКОГ ВИЈЕЋА ШТА?

КАДА?

КО?

ГДЈЕ?

ПРОГРАМСКИ САДРЖАЈИ

ДИНАМИКА РЕАЛИЗАЦИЈЕ

НОСИЛАЦ

НАМЈЕНСКА УЧИОНИЦА ЗА ОДРЖАВАЊЕ САСТАНАКА

‫װ‬

ОРГАНИЗАЦИОНИ ПОСЛОВИ 1.Анализа организационо-техничких припрема за почетак рада у школској 2005/06. VIII Припремљеност објеката и учионица за рад

ДИРЕКТОР

2.Постављање организације васпитно-образовног рада:

‫װ‬

‫װ‬

- број и структура одјељења по кључним варијаблама; (успјех, број ученика, социјални статус)

VIII

ПЕДАГОГ

- подјела предмета по наставницима

VIII

ДИРЕКТОР, ‫װ‬ ПОМОЋНИК.

‫װ‬

ПРОГРАМИРАЊЕ РАДА 1.Разматрање приједлога Г.П.Р.Ш. - Праћење и вредновање остварених резултата - Анализа остварених rезултата у протеклој школској години Годишњи извјештај о раду школе за школску 2005/06 2.Извјештај о успјеху на крају 1. и 2. полугодишта 3.Извјештај о реализацији фонда сати према Н.М.П. и Г.П.Р.Ш. 4.Извјештај о реализацији појединих сегмената Г.П.Р: Стручно усавршавање Програм В.Р.О.З. Успјех ученика на такмичењима Извјештај о верификацији нестручно заступљене наставе Извјештај о упису дјеце у 1. разред УНАПРЕЂЕЊЕ ВАСПИТНО ОБРАЗОВНОГ РАДА 1.Комуникација између ученика и наставника,радионица

‫װ‬

IX

ПЕДАГОГ, ДИРЕКТОР

‫װ‬

IX

ПЕДАГОГ

‫װ‬

XII, VI

ПЕДАГОГ, ДИРЕКТОР

‫װ‬

XII, VI

ПОМОЋНИК

‫װ‬ ‫װ‬

V

ПЕДАГОГ

‫װ‬

VI

ДИРЕКТОР

‫װ‬

VI

ПЕДАГОГ

‫װ‬

XI

ЗОРА Р. НАДА Ц.

‫װ‬

413

CES


2.Клима разумевања у школи; радионица

XII

СВЕТЛАНА П., ПЕДАГ.

‫װ‬

3.Извјештај о реализацији фонда сати према Н.М.П.

VI

ПЕДАГОГ

‫װ‬ ‫װ‬

Реализација ЕМИС програма

ОДЈЕЉЕНСКО ВИЈЕЋЕ Састав Одјељенско вијеће чине наставници који изводе наставу у одјељењу и стручни сарадници чији је рад непосредно везан за рад одјељења. Сједницу Одјељенског вијећа заказује старјешина одјељења. • Одјељенско вијеће одлуке доноси већином гласова укупног броја чланова. • О раду Одјељенског вијећа води се записник у, за то, прописаној рубрици у дневнику. Послови одјељенског вијећа Одјељенско вијеће: • непосредно организује васпитно-образовни рад у одјељењу • разматра и верификује успјех у учењу и владању ученика • непосредно учествује у професионалној оријентацији ученика • предлаже облике наставе који ће се примјењивати у одјељењу у цјелини или за поједине групе ученика или ученика појединачно • усклађује рад наставника у образовно-васпитном раду • верификује предложене закључне оцјене ученика као и њихов општи успјех • анализира рад наставника и предлаже мјере за унапређење васпитно-образовног рада у одјељењу • изриче васпитно-дисциплинске мјере ученицима • похваљује и награђује ученике • учествује у раду родитељских састанака • предлаже увођење и организацију допунске наставе у одјељењу • предлаже мјере за побољшање услова живота и рада ученика • иницира пружање помоћи материјално угроженим ученицима • врши избор на приједлог предметног наставника ученика ради упућивања на такмичење • врши избор на приједлог предметног наставника ученика за које треба организовати допунску или додатну наставу • обавља и друге послове у складу са законом иовим Статутом. СТРУЧНИ АКТИВИ • предлаже увођење и организацију допунске наставе у одјељењу Састав: Стручни активи образују наставници истог наставног предмета, односно два или више сродних предмета. У нашој школи у школској 2005/2006. години има 13 стручних актива. 414

CES


Број и назив стручних актива НАЗИВ АКТИВА Актив наставника I разреда Актив наставника II разреда Актив наставника III разреда Актив наставника IV разреда Актив наставника V разреда Актив наставника српског језика Актив наставника историје и географије Актив наставника ТО и ОИ Актив наставника МК и ЛК Актив наставника страних језика Актив наставника математике Актив наставника физике, биологије и хемије Актив наставника физичког васпитања

ИМЕ И ПРЕЗИМЕ РУКОВОДИОЦА Рада Перић Олгица Мићић Зага Видаковић Зорка Вуковић Ранка Панић Борка Ћулибрк Нада Штица Драгослава Милошевић Љиљана Милићевић Славица Јањанин Жељко Милићевић Којо Ивановић Невенка Петрић

Програм рада стручних актива Стручни актив српског језика ШТА? ОПИС ПОСЛОВА I ПЛАНИРАЊЕ И ПРОГРАМИРАЊЕ РАДА АКТИВА

КАДА? ДИНАМИКА

IX 1.Израда годишњег плана и програма актива 2.Израда мјесечних планова и програма наставног рада IX-VI 3.Непосредно планирање, програмирање за реализацију појединих часова-тема (скица часа, елаборати наставних јединица) IX-VI II ОРГАНИЗАЦИОНО-ТЕХНИЧКА ПИТАЊА 1.Договор о времену одржавања састанака, реализација X, II, IV писмених радова, рада секција, организовање такмичења, изложби. X 2.Сагледавање потребе за наставним средствима и израда приједлога приоритетних набавки. 3.Договор о начину примјене и одржавање наставних XI средстава и опреме. III РЕАЛИЗАЦИЈА ВАСПИТНО- ОБРАЗОВНОГ РАДА 1.Реадовна настава Анализа образовних циљева очекиваних исхода и садржаја НПП 2.Израда образовних стандарда за поједине категорије ученика (минимални образовни стандарди, просјечни). 3.Додатна настава Утврђивање критеријума за Идентификовање обдарених ученика. 4.Дидактичко-методичко осмишљавање рада са обдареним ученицима 5.Допунска настава 1.Утврђивање индикатора за откривање неуспјеха код појединих наставних предмета. 2.Дидактичко-методичко осмишљавање допунске наставе.

415

II, V

КО? НОСИЛАЦ

Педагог, чланови актива


ГДЈЕ? ЛОКАЦИЈА Намјенска учионица за одржавање актива

Намјенска учионица за одржавање актива


X X XI-V X, XI X-V

Наставници који изводе додатну наставу Наставници који изводе допунску наставу


CES


ШТА? ОПИС ПОСЛОВА IV САРАДЊА СА ДРУГИМ АКТИВИМА И СТРУЧНИМ САРАДНИЦИМА 1.Утврђивање корелације међу сродним садржајима програма 2.Усклађивање распореда одржавања писмених задатака, ваннаставне активности... V СТРУЧНО УСАВРШАВАЊЕ

КАДА? ДИНАМИКА

КО? НОСИЛАЦ

ГДЈЕ? ЛОКАЦИЈА

X-V

Чланови актива


X-V Чланови актива XII

1.Породична солидарност, подршка породице 2.Иновативни час, обрада пјесме ''Свети Сава'' 3.''Диоба Јакшића'', народна епска пјесма VIII разред

XII XI

Марија Матић Радинка Ранкић Борка Ћулибрк


VI АНАЛИТИЧКО- ИСТРАЖИВАЧКИ РАД V

1.Анализа остварених резултата на екстерном и интерном тестирању 2.Истраживање о узорку неуспјеха у савлађивању одређених садржаја програма 3.Израда извјештаја о оствареним резултатима у појединим облицима васпитно-образовног рада.

Чланови актива Чланови актива

I, VI

Чланови актива


SWOT- АНАЛИЗА W-слабости 1.Слаба сарадња РПЗ Бања Лука и ПЈ Бијељина 2.Некомпетентност учесника у Школском одбору и Савјету родитеља школе 3.90% наставника путника (општине Зворник, Бијељина и Лозница) 4.Недовољна опремљеност већине кабинета у школи

S-снага 1.Јавност школе и њено отварање ка заједници 2.Тијесна сарадња са МЗ Козлук 3.Побољшање квалитета рада школе реализацијом нових пројеката и бољом едукацијом наставног особља 4.Стварање темеља да на промјене које налаже реформа школа одговара спремно и правовремено О-могућности 1.Давање личног доприноса за успјех школе 2.Побољшање личног статуса наставника (финансије) и повећање личног рејтинга

Т-опасности 1.Пребрзо увођење реформи (превођење разреда) 2.Неразумјевање менаџмента школе у смислу провођења реформи 3.Губљење радних мјеста због смањења ученика

Резултати SWOT анализе су добро прихваћени у школи. ЗAKЉУЧAK Наша школа наставља свој развој будућности: • на јавности школе и њеном отварању ка заједници • на побољшању квалитета рада школе • реализацијом нових пројеката и бољом едукацијом наставног особља • на преношењу одговорности овлашћења са Школског одбора и Наставничког вијећа на Савјет родитеља, стручне активе и Савјет ученика. На тај начин ћемо омогућити напредовање сваког члана нашег колектива. 416

CES


Другим школама предлажемо да укључе што већи број сарадника у израду рада и да се уважава мишљење свих учесника. Да се ураде програми праћења реализације стручних органа, савјетодавних органа и органа управљања (са инструментима за вредновање). Сједницама Школског одбора присуствују представници Савјета ученика и Савјета родитеља, те путем извода из Записника о раду Школског одбора. ЛИТЕРАТУРА 1. Основе демократског школског менџмента, друго издање, CES, Сарајево 2006. 2. Закон о основној школи, Службени гласник Републике Српске, бр. 38/04 од 2004. године. 3. Годишњи програм рада Основне школе ''Петар Кочић'' Козлук за школску 2005/2006. годину 4. Наставни план и програм за Основну школу, И.Сарајево 2004.

PRIMJER 3. JU PRVA OSNOVNA ŠKOLA BRČKO DISTRIKTA BIH ŠKOLSKI PARTICIPATIVNI MENADŽMENT UVODNE NAPOMENE Sam pojam menadžment u školi znači način na koji je organizovano rukovodstvo škole. Cilj reforme obrazovanja, je između ostalog, moderan i demokratski menadžment, koji podrazumijeva delegiranje odgovornosti za donošenje odluka i rješavanje problema od strane upravnih i rukovodećih organa škole nastavnicima, roditeljima, učenicima i lokalnoj zajednici, tj. svim zainteresovanim stranama. Lična karta škole Prva osnovna škola je locirana u najužem urbanom području grada a sa radom počela je školske 1954/55. godine. Prva osnovna škola sastoji se od matične škole i dvije područne škole. U matičnoj školi nastavu pohađaju učenici u dvije smjene sa međusmjenom i to: prvu smjenu učenici od VI-VIII razreda a drugu učenici od I-V razreda. Prva trijada je raspoređena kroz sve tri smjene po specijalizovanim učionicama. Školsku 2005/06. godinu nastavu pohađa 1100 učenika razvrstanih u 48 odjeljenja. Pored učioničkog prostora , škola ima i sportsku dvoranu, biblioteku i posebno uređene učionice za izvođene nastave po metodologiji usmjerenoj na dijete za prvu trijadu, sportske terene i prostrano dvorište. U školi se nastava izvodi kabinetski iz većine nastavnih predmeta (fizika, hemija, biologija, informatika, engleski jezik) , što poboljšava kvalitet rada i očuvanje prostorija i opreme. U tom pravcu želimo još više napredovati, da što bolje i savremenije opremimo kabinete, kako u centralnoj tako i u područnim školama i time još više poboljšamo kvalitet izvođenja nastave. Škola ima 84 zaposlena radnika, od kojih je preko 64 nastavnog osoblja. U školi nastavnici primjenjuju savremene metode i oblike rada (interaktivna nastava, radionice, grupni oblik rada, rad u parovima) uz upotrebu moderne nastavne tehnologije (multimedijalni projektor , metodologija usmjerena na dijete,…) Život škole ima svoju uzlaznu putanju kada je riječ o rezultatima u radu sa učenicima, uspjeha učenika u učenju i na takmičenjima, kvalitet vaspitno-obrazovnog procesa, ostvarivanje ukupnih zadataka škole.

417

CES


Mjereno uspjehom učenika rezultati su izuzetni: školsku godinu sa uspjehom završi 99 % učenika, odličan i vrlodobar uspjeh ima u prosjeku 80 % učenika, a srednja ocjena je konstantno vrlo dobra. Menadžment tim škole Menadžement škole ustanovljen je Pravilnikom o osposobljavanju menadžmenta škole a čine ga: Školski odbor, direktor, pedagog i sekretar. Međutim, zahtjevi modernog društva, interesi korisnika vaspitno- obrazovnih usluga škole u mnogome mijenjaju i način rukovođenja i upravljanja školom, tako da roditelji i učenici imaju značajnu ulogu u davanju svojih prijedloga, sugesetija, ideja o raznim problemima i na taj način posredno utiču na donošenje odluka koje se tiču rada škole. Ove smjernice pomažu menadžment timu da planira, servisira i evaluira rad škole. U izradi individualnog rada učestvovali su: Mladen Mićić-direktor škole, Snežana Mitrović – pedagog škole, Nada Radovanović –predsjednik Školskog odbora, Slađana Đukić – član Školskog odbora iz reda roditelja. Tim za obradu instrumenta i SWOT –analize i prezentaciju rezultata činili su nastavnici: Spomenka Jakšić, Janja Jovanović, Sanela Bešić, Lidija Radisavljević, Orjana Milošević. TEORIJA O PARTICIPATIVNOM MENADŽMENTU Tema koju je obradio naš menadžment tim je Participativni menadžment. Šta je participativni menadžment? Literatura kaže da je to: • Proces koji uključuje ljude na koje odluke imaju uticaja u donošenju odluka • Proces gdje se svako mora pobrinuti da su svačije potrebe zadovoljene (www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf) Šta nije participativni menadžment? • On nije vid liberalizma i tolerancije. U participativnom menadžmentu ljudi imaju odgovornost. • On nije slabost. U participativnom menadžmentu dolazi do izražaja karakter ljudi. • On nije uključenost u trivijalne stvari. Samo značajne odluke idu kroz proces participativnog menadžmenta. • On ne znači odricanje od ovlaštenja. Mi se ne odričemo ovlaštenja nego delegiramo ovlaštenja uz odgovarajuće mjere odgovornosti za sprovođenje i uspjeh zadatka. • On ne znači odricanje od donošenja svih odluka. Delegiramo onoliku količinu donošenja odluka za koju smatramo da je odgovarajuća u određenim okolnostima. • On ne znači odlaganje aktivnosti. Participativni menadžment treba da se odradi brzo i da se pri tome izbjegavaju stalne korekcije u djelovanju (www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf) Menadžment škole, kao i bilo koje druge organizacije, ima mogućnost izbora stila ponašanja (instruktivnog, demokratskog, autoktratskog, stila socijalne podrške,...) čime direktno utiče na razvoj organizacione klime i organizacione kulture, što su značajni segmenti organizacione efikasnosti (Dunđerović,2005:12) Zahtjevi posla u savremenim organizacijama smanjuju dosadašnje distance između zaposlenih i rukovodilaca, usmjeravajući ih na zajedničko zadovoljenje i ličnih potreba i ciljeva organizacije. Razumijevanje značaja kolektivne snage u menadžmentu je to što nas je na neki način približilo tome da obradimo ovu temu. Na podjelu ovlaštenja putem delegiranja, često izjava menadžera odaje njegov stil ponašanja, kao:

418

CES


'' Ne bih bio/bila Ja kada bih dozvolio/la da moji ljudi donose odluke kada sam Ja taj/ta koji/koja je odgovoran za operativna pitanja. Ukoliko je to loša odluka, moja glava leti, a ne njihova'' ... (www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf) Proces dijeljenja/delegiranja Odgovornost + ovlaštenja + preuzimanje odgovornosti Pregovara se o slijedećim koracima: 1. Ciljevi: Počinjemo sa ciljem na umu. 2. Smjernice: Pregovaramo o mjerilima, pozadini, ograničenjima itd. 3. Sredstva: Pregovaramo o novcu, opremi, materijalima, ljudskim resursima, vremenu i kolika su nam ovlaštenja. 4. Preuzimanje odgovornosti: Pregovaramo o informacijama koje ćemo prikupljati, kako, kada i kome ćemo podnijeti izvještaj. 5. Nagrada: Ako nema posebnih podsticaja u nagrade obično spada dobro mišljenje tokom ocjenjivanja rada, veća šansa za napredovanje, veća ovlaštenja i sl. Ukoliko menadžer pretenduje da uspješno podstiče motivaciju saradnika od njega se očekuje da i sam ima poželjne stavove, sposobnosti i interesovanja. Vještine koje su potrebne za participativni menadžment: • Zaintereovanost i posvećenost

• Pregovaranje

• Prepoznati i podsticati talente drugih

• Kompromis

• Prepoznati i raditi na slabostima drugih

• Sinergija

• Komunikacija – posebno slušanje

• Učenje

• Rješavanje sukoba

• Fleksibilnost

• Samokontrola

• Korekcije

Simptomi šoka pri participativnom menadžmentu su: '' ... • Ljudi ga ne razumiju. '' Ovaj participativni menadžment nema smisla''. • Ljutnja. Mogu reći: ''Ne volim kad me ljudi ispituju – posebno oni koji meni podnose raport'' ili ''Zar mislite da ja nisam sposoban/ sposobna?''. • Sukob. Neki ljudi vide svoje pravo da daju prijedloge kao priliku da se svađaju, kritikuju i osuđuju, da pokažu da su pametniji od drugih, da lobiraju za svoje interese i sl. • Ovlaštenja. ''Dajte mi ovlaštenja kako bih mogao da radim svoj posao. Bavite se mikro – menadžmentom ... '' (www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf)

Demokratski menadžment u školi zasniva se na saradnji, konsultacijama, prijedlozima pojedinih timova ili članova organizacije. Menadžer daje globalne prijedloge i inicijative ostavljajući mogućnost ostalim članovima tima da se maksimalno uključe. Riječ 'Ja' se u većini slučajeva zamjenjuje riječju 'Mi'.

419


CES

Koristi od participativnog menadžmenta: '' ... 1. Povećana uspješnost i efikasnost.

6. Brže prilagođavanje promjeni.

2. Bolje odluke.

7. Veće povjerenje.

3. Moral zaposlenih.

8. Bolja komunikacija.

4. Povećano zadovoljstvo poslom.

9. Bolji timski rad ... ''

5. Veća posvećenost. (www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf)

Karakteristike tradicionalnog i modernog menadžmenta, kako kažu Mičić i saradnici (2005:99), su: Tradicionalni menadžment se bavi:

Moderni menadžment se bavi:

1. Organizovanjem

1. Upravljanjem

2. Strukturom

2. Informiranjem

3. Procedurama

3. Delegiranjem

''Juče sam bio pametan i želio mijenjati svijet''

''Danas sam mudar i zato mijenjam sebe!'

Riječnik participativnog menadžmenta – možemo i grafički pokazati na slijedeći način:

Kontrola

Samokontrola i preuzimanje odgovornosti

Upravljati

Voditi, ohrabrivati, uvjeriti, pomoć i razumijevanje, inspirisanje

Naredbe, informisati, reči, dodijeliti, direktiva, zahtjevi

Pregovarati, uzvršiti reviziju, diskutovati, odlučiti

(Izvor: www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf) Kod prilaza problemima škole kao organizacije značajno mjesto zauzima sistematično upoznavanje sa postojećom situacijom, zasnovano na naučnim metodološkim principima. Identifikovanje problema i izvora problema čini preduslov za njihovo uspješno prevazilaženje i rješavanje. U tom smislu, važnu novinu predstavlja i primjena instrumenata za dijagnostikovanje postojećeg stanja. Ono što nam je u izvjesnom smislu predstavljalo teškoću jeste činjenica da smo imali malo vremena za sprovođenje aktivnosti. 420

CES


Prvi korak u našem empirijskom dijelu rada bio je primjena instrumenta za mjerenje opšte atmosfere u našoj školi (prilog br.1), jer smo smatrali da bismo na taj način najpogodnije mogli dobiti brojne podatke o odnosima među ljudima, motivisanosti ljudi za promjene, zadovoljstvu, potrebi ljudi da se više uključe u procese donošenja odluka, kako bismo na taj način identifikovali koje su to promjene koje zaposleni žele. Anketiran je 41 radnik, kako nastavno tako i nenastavno osoblje. Ispitivanje je izvršeno na Nastavničkom vijeću. Tom prilikom objašnjena je svrha instrumenta kao i potreba da se s vremena na vrijeme radi evaluacija pojedinih segmenata rada škole. S obzirom da je naš cilj stvaranje organizacije za kontinuirani lični razvoj svakog pojedinca, menadžment tim je svakako pokrenuo stvaranje interesnih grupa, odnosno timova za učenje. Na dobrovoljnoj osnovu prijavio se tim nastavnika za obradu i analizu instrumenta i SWOT analize. Takođe smo imali i cilj da izvršimo ne samo internu procjenu (unutar škole) nego i spoljnu procjenu, kako bismo realističnije izvršili procjenu pozicije škole, koja za rezultat ima identifikaciju naših jakih i slabih strana, prepreka i prilika za prevazilaženje slabosti. SWOT analiza se uklopila sa instrumentom, s obzirom da su članovi kolektiva kao slabu stranu identifikovali komunikaciju među zaposlenim i saradnju porodice i škole. Tim nastavnika koji je vršio obradu instrumenta i SWOT analize prezentovao je dobijene rezultate Nastavničkom vijeću. ISTRAŽIVANJE Rezultati SWOT analize Jake strane naše škole -

Tradicija Uspjesi Stručni kadar Iskustvo Inovacije Ozbiljnost u radu Saradnja u nastavnom i vannastavnom procesu Kvalitet i rezultati rada Radna disciplina Izvršavanje radnih obaveza Obaviještenost, pozitivna atmosfera Opremljenost

Slabe strane naše škole • Loši međuljudski odnosi – povremeno narušena komunikacija - Uticaj politike - Prostor - Sredina - Nedostatak stručne literature, nastavnih sredstava • Slaba saradnja roditelja i škole - Nemogućnost odlučivanja i donošenja odluka - Nejedinstvo u kolektivu, zavist - Nedovoljno uvažavanje i međusobno nepoštovanje - Neodgovornost pojedinaca u radu - Neprilagođeno ponašanje učenika - Odjeljenja sa većim brojem učenika

Prilike koje nam se ukazuju

Prijetnje ili opasnosti

-

-

Edukacije Timski rad Radionice Lična nadgradnja Stručno usavršavanje Nove škole, novi prostor Razmjena iskustava Takmičenja Kvalitet nastave Rad

Uticaj politike Predrasude Opterećenost vanškolskim obavezama Članovi zakona Smanjenje ličnog dohotka Stresovi Nametanja rješenja sa strane Naredbe i pritisci sa strane Nepotrebna administracija Vanredni poslovi (tabele, ankete, upitnici...) Neprilagođeno ponašanje učenika Smanjenje radnog elana

421


CES

Iz SWOT analize određeni su prioriteti za naredni period, iskazani kroz dva cilja, i to: Cilj 1. Poboljšati komunikaciju - razvijanje pozitivne klime u školi, i Cilj 2. Poboljšati saradnju porodice i škole. Nakon određivanja ciljeva koji vode školu ka poboljšanju, odredili smo za iste plan aktivnosti za naredni period. Plan aktivnosti Šta?

Ko?

Kada?

Dokaz

- Neformalna druženja: Organizovanje - drugarskih večeri, druženja

- Sindikat- predsjednik Sindikata škole - Nastavničko vijeće, direktor škole

- decembar, - Izvještaj predsjednika sindikata na NV 2006. (video-preznetacija, grafikon posjećenosti nast. osoblja drugarskim - juni 2007 večerima),

- Neformalna druženja: - Izleti i ekskurzije za nastavnike

- Kolektiv škole (predsjednik Sindikata, direktor, nastavnik TO)

- juni, avgust - Izvještaj predsjednika sindikata2006. dokumentacija i video-zapisi sa izleta i ekskurzija.

- Radionice za nastavnike

- Tim nastavnikapedagog: - Predsjednici Odjeljenskih vijeća i pedagog škole

- U 2. - Izvještaj pedagoga-sa kompletnim polugodištu povratnim informacijama o održanim : i avgust radionicama. 2007. - Portfolij nastavnika. - Intervju učenika.

Cilj 2. Poboljšati saradnju porodice i škole Plan aktivnosti Šta?

Ko?

Kada?

Dokaz

- Edukacija roditelja, - Škola-pedagog- Tim radionice nastavnika (odjeljenske starješine i pedagog škole, predsjednik Vijeća roditelja)

- Roditeljski sastanci: april, juni, septembar 2006., februar 2007.

- Rezultati istraživanja o održanim radionicama- evaluacioni listići. - Ciljane grupe istraživanja: roditelji i učenici

- Dolazak roditelja časovima OZ

- Tim roditeljaodjeljenski starješina -učenici

- U planu OZ – - Izvještaj: Kvantitativni i kvalitativni septembar 2006. podaci o posjećenosti roditeljskim i analiza u - sastancima januaru, aprilu, junu 2007.

- Posjeta porodicama

- Odjeljenske starješine, пedagog, - direktor

- 1-2 puta godišnje - Izvještaj-Ček lista pitanja za intervju u kontinuitetu o obavljenoj posjeti

- Organizovanje zajedničkih akcija - (izleti, ekskurzije, školska priredba, posjete, izložbe, predavanja)

- Učenici-roditeljinastavnici - Predsjednik Vijeća roditelja, Predsjednik Vijeća učenika, Predsjednici Odjeljenskih Vijeća

- Oktobar 2006., mart, maj 2007.

422

- Kvartalni izvještaji o provedenim zajedničkim akcijama na NV od strane Vijeća učenika, Vijeća roditelja i Odjeljenskih Vijeća

CES


Grafički prikaz plana. VREMENSKI PLAN OSTVARENJA CILJEVA 1. I 2. - Za školsku 2006/07 RB Aktivnosti cilj 1.

VIII IX X

1.

Neformalna druženja: drugarske večeri, druženja

2.

Neformalna druženja: izleti, ekskurzije nastavnici

3.

Radionice za nastavnike Aktivnost cilj 2. Edukacija roditelja, radionice Dolazak roditelja časovima OZ

4. 5. 6. 7.

XI XII I

II

III

IV V

VI VII VIII

Posjeta porodicama Zajedničkih akcija(izleti, ekskurzije, šk. priredba, posjete, izložbe, predavanja)

Na demokratski i transparentan način data je prilika članovima kolektiva da sa svojim prijedlozima učestvuju u odlučivanju o razvojnim pravcima škole. Nastavnici su podijeljeni u grupe, tako da su svi imali priliku da iznesu konkretne prijedloge kako da iskoristimo jake strane i prilike koje nam se pružaju kako bi radili na ostvarivanju postavljenih ciljeva. Predložen je i tim ljudi koji se smatra kompetentnim za sprovođenje predloženih aktivnosti. Nastavnici su između ostalog predložili više saradnje i međusobnih kontakata, edukacija (vidi tabela ciljeva 1. i 2.). Svaki predloženi cilj potrebno je redovno pratiti i procjenjivati napredak u odnosu na polazno stanje-evaluacija se provodi na početku, na kraju i u bilo kojoj fazi procesa. Kao indikatore praćenja ostvarenosti ciljeva planiramo primjenu odgovarajućeg instrumenatarija za samoanalizu u samoevaluaciju - instrumenti za mjerenje zainteresovanosti, motivisanosti, interakcije među članovima kolektiva, samoprocjena načina komuniciranja, kad je u pitanju razvijanje pozitivne klime, kvalitativna i kvantitativna procjena uključenosti roditelja u proces učenja svoje djece i u život škole, upitnik za roditelje, kada je u pitanju poboljšanje saradnje porodice i škole. S obzirom da imamo kratak period za realizaciju predviđenih aktivnosti formiranje razvojnih timova, koji bi radili na realizaciji predloženih aktivnosti, planirano je za narednu školsku godinu. Razvojni timovi bi takođe osmislili program rada i indikatore ostvarenosti postavljenih ciljeva. Naše je mišljenje da se u kratkom vremenu dosta postiglo, jer smo dobili niz korisnih inicijativa i prijedloga kako bismo imali jasnu ideju koje su promjene koje treba uvesti, zbog čega i na koji način. Ovo iskustvo će nam pomoći da unaprijedimo pojedine segmente rada škole, kako bi boravak i rad u školi bio ljepši i bolji. Želimo još napomenuti, šta bi u pripremi jednog ovakvog načina rada trebalo uraditi kako bi postigli još veću efikasnost i efektivnost: • Planirati više vremena za istraživanje. • Pripremiti i motivisati kolektiv. • Formirati više manjih timova za evaluativne i istraživačke funkcije. ZAKLJUČAK Demokratska škola jeste škola u kojoj se sve odluke i svi konflikti rješavaju kroz učešće i saradnju svih zainteresovanih strana (učenici, roditelji, nastavnici, direktor, Školski odbor). U tako organizovanoj školi nastavnici su zadovoljni, a učenici aktivnije učestvuju u svom školovanju.

423

CES


Ovakav model demokratske škole suprostavljen je hijerarhijskom, centralizovanom vođenju škole u kojoj direktor i nekolicina saradnika odlučuje, upravlja i rješava probleme. Da bi rad škole bio efikasniji neophodno je u svakoj školi obezbijediti: • Da sve zainteresovane strane imaju zajedničku viziju škole. • Razumijevanje obrazovnih vlasti za nove načine rukovođenja i upravljanja školom, zajedničko stvaranje strategije razvoja škole. • Kvalitetnu komunikaciju. • Uspješno upravljanje konfliktima i donošenje odluka. • Timski rad. • Stalno praćenje i evaluaciju rezultata rada. LITERAURA: 1.Ratko Dunđerović, Osnovi psihologije menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad,2005. 2. Nacrt smjernica za razvoj škole, IBF, 2005. 3.Participativni menadžment, Spendlove Research Foundation, www.spendloveresearch.org/files/participativem.pdf 4. Priručnik za obuku školskih menadžment timova u «Demokratskom školskom menadžmentu»,drugi dio: Kvalitet, CES-program, Pedagoški zavod Tuzla, 2005./2006.

Prilog br.1 INSTRUMENT: Skala procjene -Opšta atmosfera u radnoj organizaciji, Heikki K. Lyytinen i Pentti Nikkanen -koja je prilagođena potrebama našeg istraživanja (Priručnik za obuku školskih menadžment timova, CES, 2005:331) Instrument za mjerenje opšte atmosfere u školi Rangiranja koja treba koristiti su od 1 do 5. 1- totalno neslaganje 2- neslaganje 3- nemam mišljenje 4- slaganje 5- totalno slaganje 1. Moja škola ima pozitivnu atmosferu...................................................................................... 1 2 3 4 5 2. Imamo dobar duh zajednice u mojoj školi, « mi jedna duša » .............................................. 1 2 3 4 5 3. U mojoj školi vjerujemo da svako čini sve što može kako bi uradio svoje dobivene zadatke......................................................................................................... 1 2 3 4 5 4. U mojoj školi čovjek može naći konkurenciju koja slabi otvorenost...................................... 1 2 3 4 5 5. U mojoj školi neslaganje se obično pokrivaju, radije nego da se o njima raspravlja ..................................................................................................................... 1 2 3 4 5 6. U mojoj školi ljudi se često izražavaju pohvalno pred nekim, ali, iza leđa potpuno suprotno. ......................................................................................................... 1 2 3 4 5 7. Sugestije članova kolektiva realizuju se na konstruktivan način........................................... 1 2 3 4 5 8. Neki pokušavaju izvući korist na račun drugih. ..................................................................... 1 2 3 4 5 9. Moj direktor cijeni moj rad ..................................................................................................... 1 2 3 4 5 10. U mojoj školi smatra se da je dobar onaj nadređeni koji vodi računa o potrebama i vrijednostima drugih. ........................................................................................ 1 2 3 4 5 11. Problemi se istinski usmjeravaju zajedno ............................................................................. 1 2 3 4 5 12. U mojoj školi više se pažnje poklanja traženju krivca, nego poboljšanju stvari. ................... 1 2 3 4 5

424

CES


13. Neki članovi kolektiva se svađaju jedni s drugima svo vrijeme. ............................................1 2 3 4 5 14. Osoblje u mojoj školi radi zajedno u timu jer je to propisano organizacionom strukturom i sistemom rada.........................................................................1 2 3 4 5 15. Ljudi su klasifikovani u mojoj školi. ........................................................................................1 2 3 4 5 16. U mojoj školi se smatra da je dobar podređeni onaj koji je zainteresovan za razvoj sopstvenih sposobnosti i za učenje novih stvari, poštuje i potrebe drugih........................................................................................................................1 2 3 4 5 17. Ton rasprave u mojoj školi nije rezervisan. ...........................................................................1 2 3 4 5 18. Sveukupna atmosfera u mojoj školi je podnošljiva za moj vlastiti posao. .............................1 2 3 4 5 19. Postoji takva zavist među osobljem u mojoj školi da ometa rad. ..........................................1 2 3 4 5 20. Ljudi su na lošem glasu u školi. .............................................................................................1 2 3 4 5 21. Postoji vrijeme namijenjeno za rješavanje neslaganja u mojoj školi. ....................................1 2 3 4 5 22. Moja škola je očigledno u stanju uzbune...............................................................................1 2 3 4 5 23. Stvari su namjerno iskrivljene u mojoj školi. ..........................................................................1 2 3 4 5 24. U mojoj školi osoblje se oslanja jedno na drugo....................................................................1 2 3 4 5 25. U mojoj školi ne vjeruje se u iskrenost osoblja. .....................................................................1 2 3 4 5 26. Protok informacija nije otvoren. .............................................................................................1 2 3 4 5 27. Komunikacija je konstruktvina između grupa uposlenika. .....................................................1 2 3 4 5 28. U mojoj školi odnosi među osobljem su dobri. ......................................................................1 2 3 4 5 29. Sve komunikacije u mojoj školi služe za opšte dobro............................................................1 2 3 4 5 30. Sa svojim kolegama imam dobru vezu..................................................................................1 2 3 4 5 31. Neki od osoblja u mojoj školi smatraju sami sebe ovlaštenim za svaku akciju. ....................1 2 3 4 5 32. Odluke u mojoj školi donosi osoba koja je najviše zainteresovana i na koju će donijeta odluka imati najveći uticaj............................................................................1 2 3 4 5 33. Na vrijeme primam sve informacije koje trebam za svoj posao. ...........................................1 2 3 4 5 34. Otvoren razgovor je metod koji se koristi u mojoj školi za rješavanje neslaganja.................1 2 3 4 5 35. Uspjeh na poslu se cijeni u mojoj školi. .................................................................................1 2 3 4 5 36. U mojoj školi običaj je kriviti druge.........................................................................................1 2 3 4 5 37. Čovjek može lako iznijeti svoja vlastita gledišta bez negativnih konsekvenci.......................1 2 3 4 5 38. U mojoj školi se stvari drže u tajnosti.....................................................................................1 2 3 4 5 39. Generalno govoreći, volim svoj sadašnji posao. ...................................................................1 2 3 4 5

Hvala na saradnji !

425

CES


PRIMJER 4. ОСНОВНА ШКОЛА "СТАНКО РАКИТА", ВРБАЊА- БАЊА ЛУКА ПАРТИЦИПАТИВНА МЕНАЏМЕНТ СТРУКТУРА У ШКОЛИ УВОД Основна школа "Станко Ракита" основана је 1919.године као четверогодишња школа. Као пуна осмогодишња школа ради од 1963.године. Од школске 2003/2004. године ради као деветогодишња школа (узраст од 6- 15 година). У саставу централне школе дјелује и подручна школа у Дебељацима са пет одјељења разредне наставе. Школа се налази у насељу Врбања, надомак Бања Луке, удаљена 6 км од центра града. Састав становништва је различит како по социјалној тако и по религијској структури. Миграције становништва су честе, а тренутно је у току повратак домицилног становништва. Школа броји 524 ученика, разврстаних у 23 одјељења разредне и предметне наставе. Када се говори о основним карактеристикама школе, најчешће се наводи традиционални фестивал "Дјеца пјевају хитове", као и "Дан ученичке самоуправе" (ученици преузимају улоге наставника и тај дан реализују наставне часове). Чланови нашег менаџмент тима су: • мр Драгица Ожеговић- директор • Наташа Савичић- педагог • Миленко Дујаковић- секретар Партиципативна менаџмент структура у школи је област која је нова и недовољно сагледавана у наставној пракси основне школе и као таква је била посебан изазаов за наш тим. Проучавањем ове теме жељели смо да проширимо своје спознаје и унаприједимо властиту праксу и тиме подигнемо ефикасност васпитно- образовног дјеловања у нашој школи. Свеукупан рад и резултате рада школе у значајној, ако не и одлучујућој мјери детерминише њена менаџмент структура. Општи и основни задатак менаџмент структуре школе је да имајући у виду стварне потребе школе (ученика, родитеља, наставника, локалне заједнице, законске регулативе и сл.) на што рационалнији и ефикаснији начин ангажује све људске и техничке потенцијале школе. Менаџмент је широк појам који обухвата спектар различитих активности као што су: циљеви школе, планирање, управљање, одлучивање, спровођење одлука, руковођење, маркетинг, организовање, контролисњае и верификовање. Ипак, у теорији и пракси најчешће је ''менаџмент одређен као процес који се састоји у вршењу следећих међусобно повезаних и условљених функција: планирање, организовање, вођење и контролисање'' (Лончаревић, 2005: 27). Кључне ријечи: менаџмент, партиципативна менаџмент структура, Савјет ученика, Савјет родитеља, Школски одбор

426

CES


Појмовно одређење Ријеч (појам) менаџмент (изворно management) потиче од талијанске ријечи manege (iare), а изведена је од латинске ријечи manus (рука). Међутим, менаџмент се сматра искључиво америчким појмом, јер је продукт америчке теорије и праксе организације и управљања (Лончаревић, 2005. стр.20). Појам менаџер није прецизно одређен, преводи се на различите начине (организација, управљање, руковођење) због тога и код нас доминира коришћење изворног терминаменаџмент. Менаџери су особе које: • посједују менаџерска знања, способности и вјештине, • задужени су за обављање менаџерских послова, • одговорне су за рад и резултате рада организације у цјелини или неког њеног дијела. Функције (подручје дјеловања) менаџмента су: 1. Планирање; 2. Организовање; 3. Вођење; 4. Контролисање ... (Лончаревић, 2005. стр.27). Планирање је основа сваке дјелатности, а подразумијева доношење одлука којим се школа усмјерава ка будућности. Организовање подразумијева креирање организационих претпоставки за ефикасно функционисање школе. Вођење је активност мобилисања односно "стављања особља у покрет" ка остварењу циља, а претпоставља комуницирање, мотивисање и управљање. Контролисање подразумијева активност којом се школа односно дјеловање кадра у школи "задржава на правом путу". Контролисање подразумијева утврђивање норми (стандарда), мјерење резултата, поређење резултата са стандардима и предузимање корективних мјера. У пракси менаџера је најчешћа накнадна контрола урађеног, иако су се знатно ефикасније показале превентивна и текућа контрола . Oд менаџера се траже само три ствари: • прво- успјех • друго- успјех • треће- успјех Модеран, успјешан менаџмент има обавезу да води школу смјером трајне трансформације и отвара просторе креативности (тимско дјеловање, узајамно поштовање, демократско одлучивање). Ово је свакако супротно укоријењеном мишљењу да је успјешан директор који "ствари чврсто држи у рукама и има увид у стање", јер «само помоћу слободе може се припремати за слободу, само помоћу сарадње може се припремати за социјалну хармонију и сарадњу, само помоћу демократије може се припремати за демократију». (Френе, C. према Амонашвили, 1999: 24). 427

CES


Успјешно дјеловање школског менаџмента детерминишу: • знања и способности • мотивација и оданост послу • објективне околности (затечено материјално, кадровско и технолошко стање у школи, законска регулатива, комуникација са вишим инстанцама, традиционално схватање у руковођењу, могућности за стручно усавршавање уз рад, социо- културна обиљежја локалне и шире заједнице). (Хавелка, 1997:8) "Знања и способности" су основна претпоставка успјешности сваке дјелатности, па тако и менаџерске. Успјешан менаџер треба да буде стално спреман да стиче нове спознаје и развија способности. Да би знања и способности дошли до пуног изражаја морају бити у чврстој спони са мотивацијом и оданошћу послу . Ефикасан школски менаџмент карактеришу следећи индикатори: • Јединствени заједнички циљеви (визија, знамо куда идемо) • Преузимање одговорности за успјех • Колегијалност (тимски рад) • Усмјереност ка континуираном унапређењу (увијек може боље) • Перманентно учење • Спремност на ризик (покушавамо нешто боље) • Међусобно уважавање • Подстицање и подршка • Транспарентност • Мотивација (похвале) . Наставници, ученици, родитељи и чланови локалне заједнице су укључени у активности везане за планирање, доношење одлука и њихове реализације, школа је у партнерству са организацијама из локалне заједнице, менаџмент школе подржава неформалне лидере у школи, сваки појединац у одређеним активностима или дијелу неке активности има могућност одлучивања и управљања . Оно што менаџмент школе никад не треба да ради је: • покушавати све урадити сами, • изоловати промјену на групу од неколико људи, • трошити енергију на оно што не можете контролисати, • очекивати да сви раде исте ствари, на исти начин и у исто вријеме, • игнорисати отпоре и особе које пружају отпор, • изгубити фокус на учење и ученике, • изгубити наду . Партиципативну менаџмент структуру школе најчешће чине: директор школе, педагог, секретар, шеф рачуноводства, Школски одбор, Савјет ученика, Савјет родитеља. Савјет ученика подразумијева удружење ученика на нивоу једне школе и чини саставни дио партиципативне менаџмент структуре.

428


CES

Закон (члан121.Закона о основној школи) је дефинисао следеће функције Савјета ученика: • промовисање интереса школе у заједници на чијој се локацији школа налази, • представљање ставова ученика Школском одбору, • подстицање ангажмана ученика у раду школе, • информисање Школског одбора о својим ставовима кад оцијени да је то потребно. Да би Савјет ученика ефикасније функционисао, наводимо примјер практичног дјеловања Савјета ученика на нивоу једне школе; Примјер практичног дјеловања савјета ученика

ТИМ ЗА САРАДЊУ УЧЕНИКНАСТАВНИКРОДИТЕЉ

ТИМ ЗА ИНФОРМИСАЊЕ

ЕКО ТИМ

ТИМ ЗА САРАДЊУ СА ДРУГИМ ШКОЛАМА

ТИМ МЛАДИХ ВОЛОНТЕРА

ТИМ ЗА БОРБУ ПРОТИВ БОЛЕСТИ ОВИСНОСТИ

САВЈЕТ УЧЕНИКА Активностi Савјета ученика могу бити: • састанак са наставницима; • дискусије и округли столови; • секције- радне групе; пројектне групe • манифестације; • информисање ученика о њиховим правима и дужностима; • такмичења; • излети, екскурзије и сл. Савјет родитеља је модел организовања и дјеловања родитеља ученика, који помаже успостављању ефикасне сарадње родитеља и школе и изграђивања њиховог међусобног уважавања и повјерења. Савјет родитеља као савјетодавно тијело школе (члан 120 Закона о основној школи) разматра слиjедећа питања: • успјех ученика, • школски календар, • екскурзије ученика, • услове рада школе, 429

CES


• подстиче ангажовање родитеља у раду школе, • информише Школски одбор о својим ставовима по потреби или по захтјеву, • учествује у изради и реализацији одговарајућих пројеката којима се подстиче и унапређује образовни рад у школи. ПРИМЈЕР ЕФИКАСНОГ НАЧИНА ФОРМИРАЊА И ДЈЕЛОВАЊА САВЈЕТА РОДИТЕЉА • општи родитељски састанци на почетку школске године на којима се бирају чланови, • конститутивна сједница (сазива је директор, а касније предсједник савјета), • састанци једном мјесечно, • састанци на којима присуствују представници Наставничког вијећа, • састанци на којима се доноси план рада, • састанци на којима се упознају са одлукама Наставничко вијеће и сви родитељи. Чланови Школског одбора као дио партиципативне менаџмент структуре школе треба да: • стварно управљају школом, • буду независни од утицаја личних и других интереса, • обезбиједе боље и квалитетније услове рада, • посједују способност објективног просуђивања, • имају адекватно образовање. ЗАКЉУЧАК Савремена, ефикасна и дјечијим потребама прилагођена основна школа подразумијева прије свега модеран и ефикасан школски менаџмент који мотивише и креира услове за тимски рад, креативност, међусобно уважавање и помагање. Овим се ствара могућност да се максимално искористе кадровски, просторни, материјални, финансијски, информациони и средински потенцијали. Све ово подразумијева равноправну партиципацију свих заинтересованих субјеката (наставници, ученици, родитељи, министарства, локалне заједнице, педагошког завода. Литература: 1. Амонашвили Ш.А.(1999) Школа живота, Заједница учитељских факултета, Београд 2. Лончаревић, Р (2005) Мемаџмент у акцији, Економски факултет, Б. Лука 3. Јовановић, П (1996) Менаџмент, Факултет организационих наука, Београд 4. Петровић, М (1994) Менаџмент, савремени принципи и функције, Центар за кадровски менаџмент, Београд 5. Хавелка, Н (1997) Директор бр.1, Београд 6. Документ: Закон о основној школи, Службени гласник Реп. Српске, 2004.год.

430

CES


PRIMJER 5. OSNOVNA ŠKOLA «LUKAVAC GRAD», LUKAVAC ULOGA I UČEŠĆE ŠKOLSKIH TIJELA U MENADŽMENTU ISTRAŽIVANJE Uvod U okviru Strategije Bosne i Hercegovine (2004.-2007.godine) jedan od prioriteta u sektoru obrazovanja je i unapređivanje sistema upravljanja u obrazovnim institucijama. Analizirajući smjernice u obrazovnim sistemima Evrope, a na osnovu «Izvještaja Radnog odbora za pokazatelje kvaliteta», (u kojem su nabrojani šesnaest indikatora kvaliteta školskog obrazovanja) mogu se identificirati pet ključnih izazova za budućnost: • izazov znanja; • izazov decentralizacije; • izazov vezan za resurse; • izazov socijalne inkluzije; • izazov vezan za podatke i uporedivost. Davanje veće ovlasti zainteresovanim stranama na nižim nivoima znači činiti ih odgovornim za određivanje šta to oni podrazumijevaju pod kvalitetom u obrazovanju i dati im «vlasništvo» nad njihovim dijelom u obrazovnom sistemu. Također podrazumijeva i stvaranje ozračja u kojem će uposlenici u obrazovanju uspjeti pronaći najdjelotvorniji modus planiranja, donošenja i realizacije odluka. Prepoznavši da je u oblasti menadžmenta direktorima neophodna obuka i pomoć, CES-Finnish Co-operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina i Pedagoški zavod Tuzla, pokrenuli su proces obuke u oblasti demokratskog menadžmenta, direktora, odnosno školskih menadžment timova iz osnovnih škola sa područja cijele Bosne i Hercegovine. U okviru tema predviđenih za prezentovanje i obradu u obuci školskih menadžment timova, izdvaja se tema: «Uloga školskih tijela u menadžmentu». Imajući u vidu trenutnu organizacionu šemu školskih tijela, neophodno je bilo uraditi istraživanje koje će ukazati na trenutno stanje, prepoznati snage, slabosti, mogućnosti, pa i prijetnje. Istraživanje je urađeno u Osnovnoj školi «Lukavac Grad», koja zauzima prvo mjesto u vrednovanju osnovnih škola Tuzlanskog kantona. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA Predmet istraživanja Predmet našeg istraživanja je ispitivanje uloge i učešća školskih tijela u menadžmentu. Interesuje nas koliko su školska tijela upoznata sa svojom ulogom u organizaciji škole, kakva je njihova međusobna komunikacija, koliko i na koji način su spremni da pomažu menadžment timu u organizaciji škole. Cilj istraživanja Cilj našeg istraživanja je utvrditi, istražiti, analizirati i interpretirati kakva je uloga i trenutno stanje učešća školskih tijela u menadžmentu.

431

CES


Zadaci istraživanja Iz navedenog cilja proističu i zadaci istraživanja: • ispitati koliko su školska tijela upoznata sa svojom ulogom u organizaciji škole, • ispitati da li su zadovoljni međusobnom komunikacijom u menadžmentu, • ispitati da li su zadovoljni procedurom izbora članova u svom tijelu, • ispitati koliko su spremni da pomažu menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi, • ispitati Nastavničko vijeće koliko je doprinijelo u pripremanju i donošenju Godišnjeg plana rada škole, • ispitati na koji način školska tijela pomažu menadžeru škole u planiranju, organizovanju resursa, vođenju, kontroli i samoevaluaciji. Hipoteza U našem istraživanju pošli smo od pretpostavke da je uloga školskih tijela u menadžmentu veoma značajna za efikasno funkcionisanje kvalitetne škole. Metode, tehnike i instrumenti istraživanja U ovom istraživanju koristili smo metodu teorijske analize i empirijsko-neeksperimentalni metod ili Survey metod. Od instrumenata korišten je anketni upitnik. Uzorak istraživanja Uzorak istraživanja sačinjavali su: Vijeće roditelja, Vijeće učenika, Nastavničko vijeće, Školski odbor, Sindikat i Menadžment tim u Osnovnoj školi «Lukavac Grad» Lukavac. Podaci o strukturi uzorka dati su u tabeli broj 1. ŠKOLSKA TIJELA VIJEĆE RODITELJA VIJEĆE UČENIKA NASTAVNIČKO VIJEĆE ŠKOLSKI ODBOR SINDIKAT MENADŽMENT TIM UKUPNO ISPITANIKA:

SPOL M

Ž

UKUPNO

5 5 8 2 1 2 23

6 10 40 3 3 1 63

11 15 48 5 4 3 86

ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA I NJIHOVA INTERPRETACIJA Vijeće roditelja Našim ispitivanjem obuhvatili smo 11 ispitanika, odnosno članova Vijeća roditelja i to 8 roditelja iz centralne škole i 3 roditelja iz područnih škola. 5 roditelja ili 45,45% je muškog spola, a 6 roditelja ili 54,55% je ženskog spola. - Na pitanje: « Koliko smatrate da ste upoznati sa Vijećem roditelja u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

NEDOVOLJNO M Ž 0% 0%

432

DOVOLJNO M Ž 18,18% 0%

ODLIČNO M Ž 0% 81,82%

CES


0%

18,18% 0%

DOVOLJNO M ODLIČNO M

ODLIČNO Ž 81,82%

DOBRA

- Na pitanje: « Kakva je komunikacija između Školskog odbora i Vijeća roditelja škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

M 45,45%

LOŠA

Ž 54,55%

M 0%

NEMAM MIŠLJENJE Ž 0%

M

Ž 0%

0%

0% 45,45% 54,55% DOBRA M DOBRA Ž

DA

- Na pitanje: « Da li ste zadovoljni procedurom izbora predstavnika roditelja u Vijeću roditelja škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

M 45,45%

NE Ž 54,55%

M 0%

Ž 0%

0% 45,45%

DA M DA Ž

54,55%

- Na pitanje: « Da li i Vi učestvujete u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli sljedeće:

• da kroz Vijeće roditelja daju podršku predloženim projektima, • putem organizovanog prikupljanja sredstava od učenika; • lobiranjem na lokalnom nivou nadležnih kantonalnih institucija i uglednih ličnosti; • u okviru rada i aplikacija u nevladinim organizacijama i uključivanjem učenika u realizaciji pomenutih projekata. - Na pitanje: « Koliko ste spremni da pomažete menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DOVOLJNO M Ž 45,45% 54,55%


0% 45,45%

DOVOLJNO M

DOVOLJNO Ž

54,55%

- Na pitanje: « Da li ste upoznati ko donosi i uređuje propis o formiranju, sastavu i načinu rada Vijeća roditelja škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

433

DA M Ž 45,45% 54,55%

NE M

Ž 0%

0%


CES

0% 45,45%

DA M

DA Ž

54,55%

- Na pitanje: « Kome koristi uključivanje roditelja u svojstvu partnerstva u školi », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

• djeci; • nastavnicima; • porodicama; • cjelokupnoj zajednici. - Na pitanje: « Da li smo nešto propustili pitati, a što je važno za rad škole », niko od ispitanika se nije izjasnio za ponuđeno pitanje.

Vijeće učenika Našim ispitivanjem obuhvatili smo 15 ispitanika, odnosno članova Vijeća učenika i to 5 učenika ili 33,33% muškog spola, i 10 učenika ili 66,67% ženskog spola. - Na pitanje: « Koliko smatrate da ste upoznati sa ulogom Vijeća učenika u organizaciji škole», ispitanici su dali sljedeće odgovore:

0%

NEDOVOLJNO DOVOLJNO ODLIČNO M Ž M Ž M Ž 0% 0% 20% 20% 13,33% 46,67%

20%

46,67%

DOVOLJNO M DOVOLJNO Ž

20%

ODLIČNO M

13,33%

ODLIČNO Ž

-Na pitanje: « Kakva je komunikacija između Školskog odbora i Vijeća učenika škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DOBRA LOŠA NEMAM MIŠLJENJE M Ž M Ž M Ž 33,33% 66,67% 0% 0% 0% 0%

0% 33,33%

DOBRA M DOBRA Ž

66,67%

- Na pitanje: « Koliko ste spremni da pomažete menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

434

DOVOLJNO NEDOVOLJNO M Ž M Ž 33,33% 66,67% 0% 0%

CES


0% 33,33%

DOVOLJNO M

DOVOLJNO Ž

66,67%

- Na pitanje: « Da li je komunikacija između školskih tijela u menadžmentu dobra », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli kao primjer:

• timski rad sa Vijećem roditelja; • timski rad sa Menadžment timom; • redovno učešće sjednicama Nastavničkog vijeća škole. - Na pitanje: « Da li ste zadovoljni u planiranju, donošenju odluka, realizaciji odluka i evaluaciji vašeg rada u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DA NE M Ž M Ž 33,33% 66,67% 0% 0%

0% 33,33% DA M DA Ž

66,67%

- Na pitanje: «U kojim aktivnostima Vijeće učenika može biti partner u radu škole», ispitanici su naveli sljedeće:

• u aktivnostima edukativnog, • preventivnog, • volonterskog, • humanitarnog, • zabavnog, • kulturno - umjetničkog karaktera. - Na pitanje: « Kako možete izgrađivati, realizovati i promovisati svoje ideje koje podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », ispitanici su naveli sljedeće:

• angažovanjem učenika pojedinačno, u odjeljenju i na nivou zajednice; • izraditi partnerski odnos sa nastavnim i rukovodećim kadrom da realizuju svoje ideje;

kreativne

• aktivno učestvovati u donošenju odluka u školi i društvu; • da se podstiče volonterizam u školi. Nastavničko vijeće Našim ispitivanjem obuhvatili smo 48 ispitanika, odnosno članova Nastavničkog vijeća i to 8 ispitanika ili 16,67% muškog spola, i 40 ispitanika ili 83,33% ženskog spola. - Na pitanje: « Koliko smatrate da ste upoznati sa ulogom Nastavničkog vijeća u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

435

NEDOVOLJNO DOVOLJNO ODLIČNO M Ž M Ž M Ž 6,25% 6,25% 2,08% 45,83% 8,33% 31,25%


CES

6,25%

6,25% 2,08%

31,25%

NEDOVOLJNO M

NEDOVOLJNO Ž

DOVOLJNO M DOVOLJNO Ž

ODLIČNO M

8,33%

45,83%

- Na pitanje: « Kakva je komunikacija između Vijeća učenika i Nastavničkog vijeća », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

ODLIČNO Ž

DOBRA LOŠA NEMAM MIŠLJENJE M Ž M Ž M Ž 4,16% 68,75% 0% 0% 12,50% 14,58%

4,16%

14,58%

DOBRA M

12,50%

DOBRA Ž LOŠA M

0%

NEMAM MIŠLJENJE M 68,75%

- Na pitanje: « Kakva je komunikacija između Vijeća roditelja i Školskog odbora », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

NEMAM MIŠLJENJE Ž

DOBRA M Ž 0% 58,33%

LOŠA M Ž 0% 2,08%

NEMAM MIŠLJENJE M Ž 16,66% 22,92%

DOBRA Ž LOŠA M

0%

22,92%

LOŠA Ž NEMAM MIŠLJENJE M NEMAM MIŠLJENJE Ž 58,33%

16,66%

2,08%

0%

- Na pitanje: « Koliko ste Vi doprinijeli u pripremanju i donošenju Godišnjeg plana rada škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

22,92%

DOVOLJNO NEDOVOLJNO M Ž M Ž 8,33% 56,25% 8,33% 22,92%

8,33%

DOVOLJNO M

DOVOLJNO Ž NEDOVOLJNO M NEDOVOLJNO Ž

8,33% 56,25%

NAPOMENA: 2 ispitanika se nisu izjasnila na ovo pitanje - Na pitanje: « Koji su po Vama najznačajniji faktori koji doprinose kvalitetnoj nastavi u kvalitetnoj školi », ispitanici su naveli sljedeće:

• stručna edukacija nastavnika; • kontinuirano i adekvatno pripremanje nastavnika; • adekvatan rad stručnih tijela škole;

436


CES

• korištenje savremenih obrazovnih tehnologija; • optimalan broj učenika u odjeljenju; • motivacija nastavnika. - Na pitanje: « Koliko ste spremni da pomažete menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

2,08% 4,16%

DOVOLJNO NEDOVOLJNO NEMAM MIŠLJENJE M Ž M Ž M Ž 14,58% 68,75% 0% 4,16% 2,08% 10,42%

DOVOLJNO M

10,42%

14,58%

DOVOLJNO Ž

NEDOVOLJNO M

0%

NEDOVOLJNO Ž NEMAM MIŠLJENJE M NEMAM MIŠLJENJE Ž 68,75%

- Na pitanje: « Da li predsjednik Vijeća učenika prisustvuje sjednicama Nastavničkog vijeća i na koji način promoviše interese svoga tijela », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli sljedeće:

• učestvuje u izradi GPR; • daje prijedloge u rješavanju određenih pitanja; • prate rad škole; • predlaže inicijative NV; • iznosi zaključke realizovanih projekata Vijeća učenika. - Na pitanje: « Na koji način Vi pomažete direktoru škole, kao top menadžeru, u planiranju, organizovanju resursa, vođenju, kontroli i samoevaluaciji », ispitanici su naveli sljedeće:

• aktivnim djelovanjem preko stručnih organa škole; • neposrednom saradnjom, sugestijom i realizacijom postavljenih prijedloga, ciljeva; Školski odbor Našim ispitivanjem obuhvatili smo 5 ispitanika, odnosno članova Školskog odbora i to 2 ispitanika ili 40% muškog spola, i 3 ispitanika ili 60% ženskog spola. - Na pitanje: «Koliko smatrate da ste upoznati sa ulogom Školskog NEDOVOLJNO DOVOLJNO ODLIČNO odbora u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore: M Ž M Ž M Ž 0%

0%

0%

60%

40% 0%

0% 40%

DOVOLJNO Ž ODLIČNO M 60%

- Na pitanje: « Da li ste zadovoljni u komunikaciji sa drugim tijelima škole i na koji način to ostvarujete », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli sljedeće:

• konkretizacijom precizno utvrđenih zadataka, šta, ko i kada treba da radi; • koje ciljeve i zadatke treba ostvariti.

437


CES

- Na pitanje: « Da li ste zadovoljni procedurom izbora predstavnika u Školski odbor », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DA NE M Ž M Ž 40% 40% 0% 20%

20% 0%

40%

DA M DA Ž NE M NE Ž

40%

- Na pitanje: « Sa kojom se problematikom u školi najčešće suočava Školski odbor », većina ispitanika je navela sljedeće:

• nedostatak materijalnih sredstava za realizaciju planiranih aktivnosti škole Godišnjim programom rada; • problematika je raznovrsna. - Na pitanje: « Šta Vas motiviše da radite u Školskom odboru imajući na umu da nemate nikakvu naknadu za rad u Školskom odboru », većina ispitanika je navela sljedeće:

• u ovu školu idu i moja djeca pa mi je školska problematika interesantna i bitna; • neko i to mora; • mogućnost poboljšanja uslova rada za zaposlenike i učenike škole. - Na pitanje: « Koliko ste spremni da pomažete menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DOVOLJNO M Ž 40% 60%


0% 40%

DOVOLJNO M DOVOLJNO Ž 60%

- Na pitanje: « Da li ste upoznati ko donosi bliži propis o sadržaju i načinu rada školskog odbora ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DA M Ž 40% 40%

NE M 0%

Ž 20%

20% 0%

40%

DA M DA Ž NE M NE Ž

40%

- Na pitanje: «Na koji način Vi pomažete direktoru škole, kao top menadžeru, u planiranju, organizovanju resursa, vođenju, kontroli i samoevaluaciji », ispitanici su naveli sljedeće:

• pružanjem pune podrške u njegovom radu; • predlaganjem nekih novih rješenja; dograđivanje postojećih; • učešćem u donošenju odluka koje predlaže Školski odbor; • sugestijama o važnim pitanjima koja se tiču funkcionisanja obrazovnog rada škole.

438


CES Sindikat

Našim ispitivanjem obuhvatili smo 4 ispitanika, odnosno članove Sindikata i to 1 ispitanik ili 25% muškog spola, i 3 ispitanika ili 75% ženskog spola. - Na pitanje: « Koliko smatrate da ste upoznati sa ulogom Sindikata u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

0%


DOVOLJNO M Ž 0% 0%

ODLIČNO M Ž 25% 75%

25%

ODLIČNO M

ODLIČNO Ž 75%

- Na pitanje: « Kakva je komunikacija između Sindikata i menadžmenta škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DOBRA M Ž 25% 75%

0%

LOŠA M Ž 0% 0%

NEMAM MIŠLJENJE M Ž 0% 0%

25%

DOBRA M DOBRA Ž

75%

- Na pitanje: « Kakva je komunikacija između Sindikata i Školskog odbora », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DOBRA M Ž 25% 75%

0%

LOŠA M Ž 0% 0%


25%

DOBRA M DOBRA Ž

75%

- Na pitanje: « Koliko ste Vi doprinijeli u pripremanju i donošenju finansijskog plana rada škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:



0% 25%

DOVOLJNO M

DOVOLJNO Ž

75%

- Na pitanje: « Koji su po Vama zajednički interesi koji doprinose poboljšanju nastave u kvalitetnoj školi », ispitanici su naveli sljedeće:

• adekvatan status zaposlenika;

439

CES


• razvijanje dobrih međuljudskih odnosa. - Na pitanje: « Koliko ste spremni da pomažete menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi », ispitanici su dali sljedeće odgovore:


0%



25%

DOVOLJNO M DOVOLJNO Ž 75%

- Na pitanje: « Da li predstavnik sindikata prisustvuje sjednicama Školskog odbora i na koji način promoviše interese svoga tijela », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli sljedeće:

• objektivno participira u radu Školskog odbora; • djeluje u skladu sa svojim ovlaštenjima. - Na pitanje: «Na koji način Vi pomažete direktoru škole, kao top menadžeru, u planiranju, organizovanju resursa, vođenju, kontroli i samoevaluaciji », ispitanici su naveli sljedeće:

• konstruktivnim prijedlozima; • obilježavanjem značajnih datuma. Menadžment tim Našim ispitivanjem obuhvatili smo 3 ispitanika, odnosno članove Menadžment tima i to 2 ispitanika ili 66,67% muškog spola, i 1 ispitanik ili 33,33% ženskog spola. - Na pitanje: « Koliko smatrate da ste upoznati sa svim funkcijama ovih tijela u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

NEDOVOLJN0 M Ž 0% 0%

DOVOLJNO M Ž 0% 0%

ODLIČNO M Ž 66,67% 33,33%

ODLIČNO M ODLIČNO Ž

0% 33,33%

66,67%

- Na pitanje: « Da li Vam dovoljno pomažu u strukturnoj organizaciji i kvaliteti rukovođenja i upravljanja školom », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli sljedeće:

• sistematičnošću i profesionalizmom u radu. - Na pitanje: « Da li njihovu ulogu treba ojačati ili oslabiti i na koji način », ispitanici su odgovorili sa NE i obrazložili da timski rad doprinosi i rezultira kvalitetnim akcijama, inicijativama, prijedlozima. DA NE - Na pitanje: « Da li smatrate da su ovim tijelima data adekvatna M Ž M Ž ovlaštenja da mogu kvalitetno učestvovati u organizaciji rada škole », 66,67% 33,33% 0% 0% ispitanici su dali sljedeće odgovore:

440


CES

0% 33,33%

DA M DA Ž

66,67%

- Na pitanje: « Da li je komunikacija između školskih tijela u menadžmentu dobra », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli:

• kontinuirano kraćim sastancima; • dinamičkim programom rada; - Na pitanje: « Da li smatrate da neko od ovih tijela, npr. Vijeće roditelja nekada pređe svoja ovlaštenja pa se bavi i drugim poslovima u organizaciji rada škole », svi ispitanici su dali pozitivan odgovor i naveli:

• nedovoljno su upućeni o raspoloživim resursima; • nerealni su u svojim inicijativama. - Na pitanje: « Da li ste zadovoljni radom ovih tijela u organizaciji škole », ispitanici su dali sljedeće odgovore:

DA M Ž 66,67% 33,33%

NE M Ž 0% 0%

0% 33,33%

DA M

DA Ž

66,67%

- Na pitanje: « Kome koristi uključivanje roditelja u svojstvu partnerstva u školi », ispitanici su naveli:

• koristi za podizanje nivoa opremljenosti škole; • praćenja rada škole; • zainteresovanost za sve aktivnosti koje se tiču uslova i života škole. - Na pitanje: « Od čega zavisi uspješnost jedne škole », ispitanici su naveli:

• od kvaliteta komunikacije uspostavljene na nivou učenika, nastavnika i roditelja; • obavljanju poslova uz racionalnu upotrebu resursa; • od saradnje sa lokalnom zajednicom, nadležnim institucijama; • od podrške u radu i programima neophodnih za učinkovit nastavni proces. ZAKLJUČCI Na osnovu analize možemo zaključiti: 1. Oko tri četvrtine anketiranih ispitanika je ženskog spola. 2. Većina ispitanika je odlično upoznata sa svojim funkcijama u organizaciji škole. 3. Najveći broj ispitanika je mišljenja da je komunikacija između školskih tijela dobra. 4. Većina ispitanika je mišljenja da su uloga i učešće školskih tijela u menadžmentu veoma bitni u organizaciji kvalitetne škole. 5. Najveći broj ispitanika je zadovoljan procedurom izbora predstavnika u školskim tijelima.

441

CES


6. Ispitanici su se izjasnili da su dovoljno spremni da pomažu menadžment timu u pripremi i realizaciji odgovarajućih projekata koji podržavaju i promovišu obrazovni rad u školi. 7. Većina ispitanika, članova Nastavničkog vijeća, su se izjasnili da su dovoljno doprinijeli u pripremanju i donošenju Godišnjeg plana rada škole.

442

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

443

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 7. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

7. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA 7.1. TEORIJSKE OSNOVE 7.1.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA spc. Ediba Pozderović

Sažetak Human resource menagament (HRM) ili menadžment ljudskih resursa, promatra ljude cjelovito kao osobe, sa svim njihovim mogućnostima i onim što se iz njih modeliranjem može najbolje tokom rada izvući kroz procese vođenja. U ovom članku dati su modeli vođenja koji vode organizaciju i pojedinca u organizaciji ka uspješnosti. Uspješan model vođenja ljudi je samo onda ako organizacija pravovremeno predviđa buduće potrebe za odgovarajućim ljudima i, njihov lični i kolektivni razvoj. Važan dio ovog modela je razvoj strategije vođenja zajedničke vizije i izvora koje posjeduju sami ljudi unutar organizacije. Pri tome treba voditi računa o dinamičkoj povezanosti sadržaja, načina raspodjele i vremenske usklađenosti kadra unutar organizacije Ključne riječi: uticaj, znanje o menadžmentu ljudskih resursa, vođenje, razvoj na nivou organizacije, vizija, ciljevi, lični razvoj pojedinca. UVOD Rukovođenje ljudi sve više postaje 'tržišni zadatak'. U tržištu nije prvo pitanje šta hoćemo mi, već šta hoće druga strana, kakve su njene vrijednosti, kakvi su njeni ciljevi, koje rezultate očekuje ta druga strana. Ljude treba voditi. Cilj je ostvariti što veću produktivnost iz specifičnih prednosti i znanja svakog pojedinca (Drucker, 2001: 31). Danas se mogu identifikovati tri opsežna pritiska globalizacije: • poticaj škole da se povezuje sa vanjskim svijetom kako bi pripremila mlade ljude za globalnu ekonomiju i tehnologiju, • za međunarodnu konkurentnost, obrazovni sistem treba da podigne kvalitet i kvantitet 'krajnjih ishoda' obrazovanja, kroz ekonomičnost, učinkovitost /efikasnosnost i uspješnost/ efektivnost (poznato kao '3E') • jače povezivanje škole sa njenim okruženjem promoviše pravo pojedinca u društvu na slobodu gledišta (Foskett u Bush i Bell, 2002:241) Nas prije svega zanima, kako ljudi rade u organizaciji i kako vođenje utiče na uspješnost organizacije. Pitanja: 'Kako dobiti najbolje suradnike?' 'Koliko i kakve su mogućnosti ljudi?' 'Kakva znananja, vještine i sposobnosti treba moderni menadžer?'. Znanja, sposobnosti i motivacija, glavne su mobilizacijske sile čovjeka, koje mu omogućavaju da dostigne uspjeh (Lipičnik, 1998: 26).

444

CES


Razvoj organizacije Imamo više sinonima za efektivnu organizaciju. Neki kažu djelotvorna škola, drugi organizacija koja uči, reinžinjering organizacija ili "inovativna organizacija". Ova organizacija svakih šest do dvanaest mjeseci analizira stanje i planski traži promjene koje vode poboljšanju, preobražavajući tako svoje slabosti lako u svoje mogućnosti (Drucker, 2001: 86). Promišljeno i brižno raspoređivanje ljudskih izvora je uz promišljeno i brižno raspoređivanje budžeta sastavni dio ostvarivanja bogatstva (dobra). Rezultati tih raspoređivanja moraju se jednako brižno zapisati i analizirati (Drucker, 2001: 120). Malo ljudi radi neovisno jedno od drugih i, dostižu rezultate neovisno od drugih. Većina rada s drugim ljudima je učinkovitija kroz sudjelovanje s dugima. Vođenje traži prije svega odgovornost za odnose s drugima. Ta odgovornost sastoji se u tome da ljudi s kojima radim su pojedinci koji imaju lične vrijednosti. Ako hoćemo da budemo učinkoviti pri upravljanju svog rada, moramo poznavati prednosti, način rada i vrijednosti ljudi, s kojima radimo. Uspješno vođenje podrazumijeva i, našu odgovornost u obavještavanju, onog od koga sam ovisan? ko ovisi od mene? i s tim u vezi moram imati informacije i, istima, slati povratne informacije (Drucker, 2001: 175). U ovakvim organizacijama postavljaju se slijedeći zahtjevi: • usmjerenost ka promjenama, a ovo zahtijeva i, • primjeren kadar za izvođenje promjena - sposobne ljude – zaposleni se posmatraju kao partneri. A, stalne promjene i okolina u organizaciji su dva različita pola koja se ne isključuju već dopunjavaju, • globalno tržište i globalna usmjerenost • nova definicija dugoročne uspješnosti odnosi se na informacije o vanjskoj okolini, koje vođe treba za svoj rad. Svakako vođe treba da nauči kako organizirati informacije (Drucker, 2001: 129). Kada govorimo o razvoju organizacije u organizaciju koja uči (efektivnu organizaciju) treba imati na umu prednosti koje ona ima u slijedećih pet područja: • sistematično rješavanje problema, • preispitivanje novih pristupa, • učenje na podlozi prethodnih iskustava, • učenje iz primjera drugih, • brzo i učinkovito prenošenje znanja u sve dijelove organizacije (Možina, 2000: 22) Organizaciju koju uči karakteriše integriran i fleksibilan sistem. Što znači, organizacija ima autonomiju u radu ali joj je istovremeno povjerena i veća odgovornost svakog pojedinog člana organizacije. Ona razvija jake organizacione vrijednosti i način rada kojeg svi prihvataju. Usmjerenost ka promjeni ''kvaliteta zasniva se na sedam principa '7 I': inventivnost, interpretacija, imaginacija, inspiracija i intuicija, instant – trenutno/odmah provođenje, implementacija i intencija'' (Lyytinen, 2005). Takva organizacija odgaja otvoren pristup vanjskoj okolini, i tržištu, rad s ljudima zasniva se na povjerenju, odgovornosti i inicijativi. Prvi korak je priprema radne okoline u kojoj će svi rado učiti. Za takvu okolinu, direktor treba zaposlenima, da 'odvoji vrijeme' za refleksiju (mišljenje o radu) i analizu. Drugi korak je da, 'odstrani smetnje i da podršku' za živahnu razmjenu iskustava. Prije svega, potrebno je obezbijediti 'protok informacija'. Skrivanje informacija izolira pojedinca ili cijelu skupinu. Svi u organizaciji koja uči uče, od direktora do operativnog radnika (Možina, 2000: 24). Ovakve organizacije nemaju puno hijerarhijskih nivoa u strukturi, one su više plošne i razvijaju model surađivačke kulture.

445

CES


Posljedice slabe organizacione strukture su: • slaba motivacija, • kasne i neodgovarajuće odluke, • veliki konflikti, • neusklađenost, • konflikt uloga, • krutost u promjenama (gradivo MMU, 2000). Vođenje Razvoj tjera da dobro poznajete sadašnje stanje i, da ste spremni na promjene. Poznavati sebe i druge, znači poznavati, kako gledište društva, tako i gledište zaposlenog koji nam ili pomaže ili ometa u razvoju (Možina, 2000: 40). Svaka 'organizacija'- očekuje od svog menadžera da: 1. povezuje raspoložive resurse tako da uspješno dođu do cilja, 2. je glavni djelatnik uspješnih promjena, 3. udružuje i razvija raspoložive resurse (Everard i Morris, 1990: 23). Za vođenje, trebamo neke sposobnosti, kako bi znali uspostaviti odnosa među ljudima. Moramo razumjeti različite procese vođenja u radu i upotrijebiti svoje znanje, tako da lako utičemo na pojedinca ili grupe, odnosno da ih vodimo. Ključno pitanje se odnosi na etiku menadžera. Da li 'manipulira' ili 'pomaže' zaposlenima? Za menadžerski stil vođenja važno je: 1. dostizanje rezultata (ili usmjerenost ka zadacima) i, 2. međusobni odnosi ( ili usmjerenost ka ljudima) (Everard i Morris, 1990: 34). Menadžeri nisu samo usmjereni na rezultate ili samo ljude, već ih zanima oboje. Pridobijanje resursa u organizaciji i planiranje dostizanja cilja uz pomoć ljudi, više je dinamičan nego statičan proces. Uspješan menadžer je aktivan vođa, koji ostvaruje pozitivnu radnu okolinu, u kojoj zaposleni dobijaju prilike i podršku za visoko dostizanje sopstvenog razvoja. Takav menadžer: • mora da traži nove ideje, metode, proizvode, usluge; • mora da traži nova rješenja za stare probleme; • mora zaposlenima omogućiti, da daju doprinos prema svojim najboljim mogućnostima; • zaposlenima, organizaciji i sebi mora da omoguči razvoj. Vođa se mora udubiti u viđenja svojih suradnika. Svaki od naših suradnika radi na svoj način i nije nužno da rade na naš način (Možina, 2000: 29-31). U vođenju, uloga povratnih informacija je veoma značajna radi očekivanih i ostvarenih radnih rezultata. Pokazuju, šta radimo dobro, odnosno loše, i dobijamo pregled prepreka, koje nas sprečavaju, da iskažemo sve svoje prednosti (Možina, 2000: 32). Veoma je upotrebljiva metoda analize povratnih informacija za razumijevanje ljudi, naših prednosti i nedostataka ili, drugačije rečeno, koliko su primjereni radni rezultati sa očekivanjima. Pomaže pojedincu da poboljša svoje sposobnosti i pridobije nova znanja. Pomaže nam da nemamo stručnu zasljepljenost. Zaposleni se obvladavaju kao suradnici (partneri). Partneri su međusobno jednakovrijedni i zato im ne moramo ukazivati. Već ih treba ubijediti. Rad s ljudima postaje 'tržišni' zadatak. U trženju je važno šta hoće druga strana. Da bi mogli ljude osposobiti, važno je znati voditi samoga sebe. Mora se naučiti, kako ostati mlad i njegovati svoje misaone mogućnosti sa pedeset ili više godina radnog vijeka. Samo-vođenje je bitna sposobnost, da sami sebi određujemo rad, metode i način izvođenja i da o tome dobijamo podatke, koliko smo bili uspješni u izvođenju. Na osnovu toga poboljšavamo sebe i druge i planiramo svoj vlastiti razvoj.

446

CES


Za vođe budućnosti, suštinsko je 'meko' vođenje, vještina koja se temelji na savladavanju odnosa u radu sa ljudima. Treba biti radoznao, što je bitno za pridobijanje novih znanja i prilagođavanja okolini. Uopće trebali bi biti pozitivno usmjereni na radnu sredinu i životni krug oko sebe (Možina, 2000: 39). Izazov za vođe budućnosti je spoznati značajne potrebe i građenje okoline, koja će ljudima omogućiti da idu korak naprijed od usko opredijeljene vizije i poslanstva organizacije. Ovu povezanost je moguće dostići, samo ako su sistemi motivacijskih potreba zaposlenih usklađeni s organizacijskim vrijednostima, koje dopuštaju, da imaju subjektivna iskustva i da svom ličnom radu daju značaj

Zainteresirani zaposleni

Povratne informacije

Sudjelovanje u organizaciji VOĐSTVO KOJE UČI

Kultura, vrijednosti

Cilj, značenje

Vizija i razvoj

Slika 7.1.1.1 Vođstvo koje uči u promjenljivoj okolini Lyytinen (2005) smatra, da su izazovi javnog menadžmenta u četiri ključna cilja za poboljšanje planiranja resursa i raspodjele u javnim uslugama: • postavljanje ciljeva i dodjeljivanja za vladine aktivnosti • uspostavljanje vrsta vlasti za provođenje tih aktivnosti • određivanje vrste informacija potrebnih da se zna da li su aktivnosti izvedene kako treba • nagrađivanje i sankcije za učinjeno. Za autora je: • poželjno: iskusni menadžer je onaj koji može imati uticaj na korisničke grupe svih uzrasta, koji podiže moral osoblju, drži pod kontrolom budžetsku potrošnju, koji može da zaobiđe sindikalne ugovore, iznosi s argumentima, smanjuje i ukida nasilje, znalački postupa sa političarima, razumije novu legislativu i drugima je tumači, koji može biti diskretan i koji govori kada treba, u slobodnom vremenu može da šarmira zajednicu po donatorskim pitanjima za koje uopće nema novca u budžetu. Ali, isto tako daje: • upozorenje: radno vrijeme je dugo, slaba je sigurnost za posao i izloženi ste napadima reakcija javnosti na svaku promjenu koju uvodite u školski sistem. Transformaciono vođenje Posljedica birokratske hijerarhije je visoki-niski menadžment i kontrola, koji imaju jedan put u pogledu organizacije, dok transformaciono vođenje, uzima u obzir i druge puteve u pogledu školske organizacije koji uključuju, praksu, osnaživanje nastavnika, i odlučivanje, dok oblikuje 447

CES


'moralnu' zajednicu. Drugim riječima, vidi se kao sredstvo protiv birokracije, koja je, možda djelotvorna, ali koja depersonalizira značaj razvojnih procesa, etičke i moralne dimenzije života organizacije (Kruse i Louis u Leonadrd i Leonard, 2001: 386) Transformacioni vođa zajedno sa zaposlenima škole donosi zajedničke ciljeve za visok nivo poslovnosti. I vođa i zaposleni, žele doći do najboljeg. Žele da oblikuju školu sa novim pravcima (Sergiovanni u Bush, West-Burnham, 1994: 69). Saradnja je ključna za rekonceptuzalizaciju škole kao moralne zajednice. Rekonceptualizacija škole u smislu, demokratske, profesionalne, sarađivačke zajednice koje uče, značajno je i za vođu i za vođenje školske zajednice (Horn u Leonadrd i Leonard, 2001: 386). Saradnja ima specifične karakteristike: • sposobnost za interakciju, • obostrani cilj(evi), • podjela odgovornosti u učešću - uzima da nije neophodna 'primjereno' jednaka podijela rada, • jednako učešće u odlučivanju, • odabir resursa, • oblikovanje odgovornosti u dostizanju krajnjih ishoda, čiji rezultati su ili pozitivni ili negativni (Friend i Cook u Leonadrd i Leonard,2001: 387). 'Saradnički- dizajn' u aktualnim formalnim strukturama škole ima minimalne efekte za većinu nastavnika. Da bi kreirali saradničku školsku zajednicu treba se fokusiramo na: (1) razvoj naših znanja o saradnji, tj. šta je to i kako to izgleda, (2) usklađivanje našeg razumijevanja vještina saradnje, tj. koje su i kako da ih razvijamo, i (3) otkrivanje naših vrijednosti i uvjerenja o saradnji, tj. koje su i kako oni utiču na procese saradnje. Pedagoško vođenje Pored transformacionog vođenja za školu je važno i pedagoško vođenje, a ono podrazumijeva: • određivanje poslanstva škole • vođenje kurikuluma • praćenje nastave • praćenje napretka učenika • stvaranje odgovarajuće klime (gradivo ŠR, 2003) Strateške dimenzije razvoja školskog vođe Lyytinen (2005) navodi, tri dimenzije važne u razvoju školskog vođe: 1. Sadržaj. 2. Način raspodjele. 3. Vremensko usklađivanje - tajming/izvještavanje. Dimenzija sadržaja Postoji potreba da se ljudi koji su obučeni kao nastavnici pripremaju za preuzimanje raznih administrativnih obaveza, odnosno dužnosti. • Drugi pristup je da se školske vođe pripreme da postanu transformacioni menadžeri organizacija koje uče (Naprimjer, u Holandiji se naglašava uloga školskog menadžera kao strateškog vođe, menadžera ljudskih resursa, nekoga ko proizvodi kvalitet i reflektivni je praktičar). 448

CES


Dimenzija načina raspodjele • Koristi se za razvoj vođe – počevši od univerzitetskih nastavnih kurseva do vježbi u školskim timovima. • Drugi pristup je da li putem kurseva ili preko nekog drugog metoda kao što je izučavanje putem mentorstva školskog zanata. Dimenzija vremenskog usklađivanja - izvještavanje • Tipično za cilj ima učesnike koji se upravo spremaju da zauzmu pozicije u rukovodstvu. • Mogla bi biti velika vrijednost u širem izvještavanju, da se uključe ili oni koji su već na tim položajima ili ljudi koji igraju značajnu ulogu u procesu školskih promjena, pa čak i kad ne čine dio višeg menadžmentskog tima. • Tri modela razvoja se mogu identificirati iz (primjera mnogih) zemalja. • Trening/obuka koja daje kvalifikacije nastavnicima da preuzimaju rukovodne uloge, npr. u Ujedinjenom Kraljevstvu (U.K. = GB+NI) • Prilike za razvoj na poslu na licu mjesta / in-service za pružanje usluga školskim vođama, npr. u Holandiji. • Školski menadžment okrenut ka razvoju koji se više ne ograničava na menadžere ili one koji su blizu da budu imenovani na takve položaje, na primjer u Švedskoj. RUKOVODSTVO

Struktura POBOLJŠANJA U ŠKOLI

Zajednička svrha

Kontinuirano poboljšanje

Saradnja NASTAVNIK KAO OSOBA KOJA UČI

RAZVOJ U RAZREDU

Kolegijalnost

Refleksija u praksi

Tehnička umijeća

Nastavnik kao istraživač

Strategije izvođenja nastave

Sadržaj

Vještine izvođenja nastave

ORGANIZACIONI RAZVOJ

RAZVOJ OSOBLJA

RAZVOJ KURIKULARNOG NPP

Menadžment učionice ZNANJE UČENIKA

Slika 7.1.1.2. Pet razvoja školskog poboljšanja (Lyytinen, 2005) Školske vođe treba da razviju određene vještina neophodne za ulogu školskog vođe: • Upravljanje nastavnim osobljem i njihova obuka na poslu 449

CES


• Njegovanje dobrih veza sa zajednicama u okruženju • Definiranje osobitog duha škole • Promocija dobre nastave i vodeće obrazovne promjene • Niz administrativnih, finansijskih i disciplinarnih odgovornosti / zaduženja (Lyytinen, 2005). Direktori škola, za vođenje i upravljanje ljudi i resursa u okvirima škole, između ostalog, moraju biti u stanju da: • upravljaju stvarnom promjenom tamo gdje je to nužno • drže na okupu efikasan tim osoblja • upravljaju razvojem fizičkih resursa • vladaju znanjem i idejama • određuju prioritete svog vremena s ciljem da im se ne odvrati pažnja od bitnih zadataka (Lyytinen, 2005). Šta školama otežava učenje? Škole imaju poteškoću da uče kao kolektiv zbog slijedećih karakteristika: 1. Ne raspolažu razvijenom organizacionom sviješću. Ciljevi su nejasni i proturječni, što znači da se pojedinačno škola gotovo i ne poima kao organizacija. Organizacioni razvoj u ovoj oblasti mogao bi glasiti, da se prvo stvori organizaciona svijest u školama, i pri tome podržava školski razvoj pojedinačne škole, da bi uopće tek postala organizacija. 2. Škole imaju poteškoću da uče, na osnovu njihovog posebnog oblika, kao 'profesionalne birokratije' ili 'kolektivne organizacije' (Mintzberg, 1983) 'Profesionalne birokratije' su obilježene 'jačinom pojedinca' i 'slabošću kolektiva'. Struktura ovog oblika organizacije su oblikovane u stabilne sredine, radi perfekcioniranja postojećih programa, one nisu 'struktura rješavanja problema'. Veće inovacije u pravilu prekoraćuju postavljene specijalne predmete i zahtijevaju kolektivan postupak. Zato organizacije ove vrste nisu pripremljene, njihov potencijal promjene i tempa kao kolektiva je neznatan. 3. Nedostaje definicija profesionalnog rada nastavnika/ca koja prevazilazi nastavu, te je umjesto toga 'angažman' postao slika vodilja. Rad nastavnika/ca često se promatra kao 'djelimično profesionalan', nedostaje zajednički prihvaćena svijest i uslovi, u kojima nastavnik/ce rade, ne podržava se profesionalnost (nedostatna saradnja, malo mogućnosti za karijeru, odsutni standardi poziva, itd.). Za procese učenja u školama otvara se dilema, pošto školski razvoj može biti ostvaren samo sa nastavnicima/cama, koji su spremni da se angažuju izvan svojih stvarnih 'obaveza', sa druge strane pak nije dovoljan angažman, koji nije osiguran ni podržavajućim strukturama, niti jasnim razumijevanjem profesionalnosti, da bi se djelotvorno sprovele promjene. 4. Pojedinačna škola je karakterizirana nedostatkom elemenata koji grade strukturu. Analiza studija pokazuje, da nastavnički kolegiji sami pružaju otpor struktuiranju u grupe ili timove. Strah od razotkrivanja samog sebe i strahovanje, da će sopstvene ideje morati podešavati sa drugima u napornom procesu, vode ka tome, da nastavnici/ce često radije podučavaju sami iza zatvorenih vrata i ostaju vjerni principu 'uzajamnog ostavljanja na miru'. 5. 'Mit o jednakosti' otežava obrazovanje strukture u kolegiju i sputava učenje pojedinca i organizacije. Kultura obilježena mitom jednakosti, gdje su svi nastavnici isto tretirani, bez razlike u iskustvu, interesima, naklonostima i sposobnostima, ima otvorenu kritiku. Tabuizirano postupanje sa razlikama u školi prouzrokuje da razlike prije bivaju zamagljene ili uljepšane, nego iskorištene kao polazne tačke za raspravljanje- i time kao šanse za učenje. 450

CES


Nedostaju prilike, koje podržavaju razumijevanje i vrednovanje različitih pozicija i omogućavaju doživljavanje proturječja kao neophodnog, pozitivnog korektiva. 6. Komunikacije o relevantnim pitanjima se pretežno odvijaju u nezvaničnoj prostoriji. U školi ne postoji vrijeme ili prostorije, u kojima se može komunicirati o stvarima koje se tiču cjeline. Na ovaj način gotovo i ne mogu biti donesene obavezujuće odluke na širokoj osnovi. 7. Posredovanje grupnih interesa ne biva spoznato kao funkcija usmjeravanja, i jer je predmetno-funkcionalno pristupanje temi 'rukovodstva' otežano 'antihijerarhijskim afektom'. Kada se škole- vide kao nakupine pojedinaca i grupacija, koje su međusobno povezani komplikovanom mrežom odnosa interakcije, onda je zadatak rukovodstva da na ovom polju proturječja oblikuje odnose među ovim grupama. 'Usmjeravanje' i 'rukovodstvo' u ovom smislu riječi znači, da se posreduje između različitih grupnih interesa, kako ne bi bila moguća samo saradnja u smislu cjeline organizacije, nego i 'učenje'.Ovi zadaci trenutno nisu ni spoznati od strane rukovodstva škole. 8. Usavršavanje nastavnika/ca posmatra se samo kao individualni zadatak, i u školama ne postoji koncept razvoja osoblja. Razvoj osoblja kao aktivna politika usavršavanja školskog standarda u školama je rijedak izuzetak. Škole samo rijetko stvaraju sredinu, koja omogućava 'transfer znanja' među saradnicima, otvara mogućnost specijalizacije i omogućava pristup talentima. Sa resursom znanja u školama se često postupa nemarno, što otežava učenje organizacije. 9. U organizaciji škole nije predviđeno vrijeme da škole uče. Procesno učenje je obilježeno određenom 'sporošću' i potrebno mu je posebno vrijeme, koje se bez daljnjeg, ne može skratiti. Stoga u školskom području takvi oblici učenja brzo nailaze na organizacione granice, jer su sporost i zadržavanje u školi više negativno vrednovani. Školski rad je naslonjen na aktivnost, vrijeme u kojima se ne odvija neka vidljiva aktivnost posmatraju se kao 'prazan hod' ili 'gubljenje vremena'. Vrijeme za refleksiju u školama nije institucionalizirano, to znači da u školama ne postoji vrijeme za 'kolektivno učenje' ( Krainz – Dürr, 1998: 1-3) Timski rad Jedan od najučinkovitijih načina, kako poboljšati proizvodnost vašeg tima, je vođenje. Neki ljudi pretpostavljaju, da je vođenje jednako educiranju ili davanju uputa, ali svaki sportski trener bi vam rekao da je vođenje ljudi – tima, u biti, više od toga. Prave vođe bolje utiču u svom timu na druga mišljenja, znanja i spretnost (Smith, 2002: 63). Timovi su osnovni stubovi organizacije posmatrano dugoročno. Tim je skupina ljudi, koji lako uspješno rješava svaki zadatak, kojeg se lati. Značaj njegove 'uspješnosti', leži u tome, da se zadatak uradi najbolje u raspoloživom vremenu, koristeći pri tome u potpunosti ekonomično unutarnje i vanjske raspoložive resurse, koje ima na raspolaganju. Među članovima tima vlada dinamičan međusobni uticaj, tako da se svako prilagođava i dostiže optimalni kvalitet timskog rada. U svakoj organizaciji ključnu ulogu u izboru i povezivanju ljudi za uspješan tim ima vođa. Da bi skupina djelovala uspješno i povezivala jedne s drugima, među njima treba da vlada sinergija. Uloga vođe je primjerena ulozi dirigenta, koji iz skupine izvlači iz svakog pojedinog člana ono što je najbolje, što taj pojedinac zna (Everard i Morris, 1990: 193). Prema Belbinovim(1998: 77) istraživanjima, za uspješnost tima bitan je spoj različitih osobenosti članova tima. Uloga tima je da članovi kroz interakciju i lični razvoj, izvedu rezultate. Belbin je identifikovao devet tipova ljudi korisnih za timski rad: radnik/udarnik; usklađivač; izazivač; inovator; istraživač sredstava; ocjenjivač/monitor- evaluator; timski radnik; zaključivač zadatka. Svaki tip ima svoju ulogu, koja doprinosi uspješnosti tima. Timski rad je pitanje balansa. Šta je potrebno, šta nije 451

CES


dobro izbalansirano pojedinačno ili pojedinci koji su dobro izbalansirani sa drugima. Tako da, ljudska slabost može biti ovisna od snage drugog, a koja se koristi za cjelokupan napredak. Timove osposobljavamo tako, da ih podučavamo, kako da sistematično rade zadatak. Timovi (u školi) ponekad traže savjetnike izvan škole, da ih instruiraju i tako im povećaju njihovu učinkovitost. Njihova je glavna namjena da ih bolje uvedu u procese u kojima će se uhvatitit sa zadatkom, da pažljivo opažaju njihov rad i da ga poboljšavaju. Rad u timu se poboljšava jedino tako, da pojedinci sve vrijeme prilagođavaju svoja viđenja i time zadovoljavaju potrebe tima (Everard i Morris, 1990: 200-4). Timski rad je grupa ljudi koja radi zajedno na temelju: • • • • • •

oblikovanja percepcija, zajedničkog odlučivanja, procesnog usklađivanja, usvajanja obaveza, saradnje, otvoreno rješavanje problema kroz razmimoilaženja u diskusiji (Bell u Bush-u i WestBurnham, 1994: 267).

Efektivno građenje tima je kroz pružanje podrške i minimalni utrošak vremena u 'oblikovanju' i 'oluji' (vidi slika 7.1.1.3), a posvećivanje više pažnje za kreiranje stadija 'pristajanja' i 'izvođenja'. Tokom faze pristajanja, radna procedura zasniva se osjećaju identiteta sa timom. U gradnji vlada visok nivo povjerenja i očigledno da je tim došao u efektivni stadij u kome se rješavaju problemi i donose odluke. Timski vođa treba da poznaje 'psihološke procese' timskog rada i da prilagođava strategije pregovaranja, prema tome koje treba u datom trenutku za potencijalni problem (Bell u Bush-u i West-Burnham, 1994: 277). Bush i West-Burnham (1994), smatraju da timski vođa ima posebnu ulogu u monitoringu koji je u uskoj vezi sa planom razvoja, koji uključuje lični razvoj kroz potrebe rada u timu, i osigurava stalno izvještavanje tima o sopstvenoj evaluaciji rada. Slika 7.1.1.3. Faze sazrijevanja tima (Izvor: Tuckman u Bush-u i West-Burnham, 1994: 274) ZADATAK Pojašnjavanje završnih ishoda. Sumnjičava uloga. Vrednovanje i izvodljivost zadatih pitanja, principi i metode debatiranja. Planiranje početka, rad standardiziran kroz vođenje, uloge jasne.

Rješavanje hitnih problema, za manje vremena više autputa, kvalitet završnih ishoda poboljšani. Odluke su provedene u akciji.

STADIJ

OBLIKOVANJE

PROCES Nemir, kolebljivost. Dominacija, dvosmislenost.

OLUJA

Konflikt između grupa, otpor vođi, individualne inicijative, mišljenja polarizovana.

PRISTAJANJE

Radne procedure uspostavljene. Komunikacija o osjećanjima, obostrano pomaganje, osjećaju se identifikovani sa timom.

IZVOĐENJE

452

Visok nivo povjerenja i međuovisnosti, uloge su fleksibilne, individue I tim su opušteni I puni povjerenja

CES


Vođa tima treba da: • usmjerava tim, • pojašnjava lične očekivanja unutar tima, • efektivno koristi vještine i kvalitete pojedinaca u timu, • usmjerava kroz lično primjereno izvođenje, • razgovara o svim problemima kada se oni pojave, • redovno posmatra pojedinačno i grupno izvođenje i daje pravilne povratne informacije, • predstavlja i govori u ime tima. u školi i izvan škole, • osigurava zdrave odnose između tima i drugih timova unutar škole, • osigurava izvršenje zadatka (Trethowan u Bush-u i West-Burnham, 1994: 277). Ključna pitanja za sastavljača tima: • Šta član doprinosi timu? • Je li spreman sudjelovati? • Je li osposobljen za sudjelovanje? • Kako se ponašao u prijašnjim timovima? • Je li dovoljno fleksibilan? • Hoće li doprinositi uspjehu grupe u položaju međusobne zavisnosti? (gradivo ŠR, 2000). Prepreke za timski rad: • Nema saglasnosti o ciljevima. • Ne znamo potencijalne prepreke (vrijeme, informacije, resursi). • Ne znamo odlučivati. • Loša komunikacija ( gradivo ŠR, 2000). Leithwood (1995) opisuje strukture i procese koji utiču na organizacijsko učenje. Prve uključuju profesionalni razvoj na nivou škole, kako što su neformalni sastanci, mentorski programi, školska akreditacija i prilike za pohađanje radionica izvan škole. Dugi sadrži nivo ličnog razvoja kroz konsultacije s kolegama, lična razmišljanja, istraživanje i rad na stručnoj literaturi. Potrebno ugraditi u plan usavršavanja kako nastavno tako i nenastavno osoblje Razvoj osoblja Kontekst našeg svijeta se tako brzo mijenja da zahtijeva da se i same organizacije trajno unapređuju. Garratt (1987) smatra, da bi neka organizacija opstala i razvijala se, tada brzina učenja u organizaciji mora biti jednaka – ili veća – od brzine promjena u vanjskom okruženju. Stoga da bi bila učinkovita, škola mora postati organizacija za učenje (learning organization). U organizaciji koja uči potiče se: • odnose prema nastavnicima kao prema profesionalcima, • promovišu visokokvalitetnog usavršavanja zaposlenika -ako želimo promijeniti učenje učenika, organizacije koje uče moraju se pozabaviti učenjem nastavnika i ulagati u njega, • potiču predvodništvo i sudioništvo nastavnika, • promovišu saradnju za unapređenje kvaliteta, • razvijaju načine uvođenja, uključivanja i usavršavanja novih članova organizacije, 453

CES


• uspješno funkcioniraju u svom kontekstu, • nastoje promijeniti važne stvari, • 'mare za male stvari'. Efektno vođenje svakodnevnih aktivnosti podrazumijeva da ono što neki smatraju 'sitnicama' upravo je veoma važno za razvoj organizacije koja uči. Poboljšanje kvaliteta je promjena. Promjenu nastavnici doživljavaju lično i razvojno. I zaista, promjena ovisi o mišljenjima i postupcima nastavnika, što znači da je uloga usavršavanja nastavnika kao procesa u unapređenju kvaliteta škola od silne važnosti. Stoga je usavršavanje nastavnika ujedno i proces i željeni ishod poboljšanja škola. No gdje se usavršavanje nastavnika uklapa u proces unapređenja kvaliteta škola? (Stoll i Fink; 2000: 204). Kao pojedinci, nastavnici moraju preuzeti odgovornost za poboljšanje kvaliteta cijele škole ili se škola nikad neće poboljšati. Ako to ne učine, neće se poboljšati ni njihovi učenici, jer sile izvan nastave silno utječu na kvalitetu nastave, npr. pristup idejama i resursima, osjećaj svrhe i smjera (Fullan i Hargreaves, 1991: 11) Za razvoj nastavnika važno je (iako se tome često ne obraća nikakva pažnja) razmišljati o nastavniku kao o osobi. Kao što dva djeteta nisu ista, tako nisu ni dva nastavnika. Na odrasle utječe ono što im se, svakodnevno i tokom nekog dužeg razdoblja, događa u životu. U razmišljanjima o razvoju nastavnika nužno je obratiti pažnju o njihovom ličnom životu i ličnim prioritetima (Goodson, 1992). Nastavno umijeće Nastavno umijeće može se opisati kao smislena nastavnička aktivnosti koje potiče učenje. Razlikujemo tri važna elementa nastavnog umijeća: 1. Znanje – nastavnika o predmetu, učenicima, kurikulumu, nastavnim metodama, utjecaju drugih faktora na poučavanje i učenje te znanje o vlastitom nastavnom umijeću. 2. Odlučivanje – razmišljanje i odlučivanje prije, za vrijeme i poslije nastave o tome kako najlakše postići predviđene pedagoške rezultate. 3. Radnje – ponašanje nastavnika sa svrhom poticanja učenja učenika. (Kyriacou, 1997: 19) Najvažnije obilježje nastavnih umijeća je da su to sračunate i ciljane aktivnosti kojima je svrha uglavnom riješiti određeni problem. Temeljna nastavna umijeća koja doprinose uspješnosti nastave mogu se sažeti i opisati kroz: 1. Planiranje i pripremu: umijeća potrebna za odabir predviđenih pedagoških ciljeva i rezultata i načina kako ih najlakše postići. 2. Izvedbu nastavnog sata: umijeća potrebna za uspješno uključivanje učenika u učenje, osobito u odnosu na kakvoću pouke. 3. Vođenje i tok nastavnog sata: umijeća potrebna za organizaciju aktivnosti za vrijeme nastave kojima se održava učenička pažnja, zanimanje i sudjelovanje 4. Razredni ambijent: umijeća potrebna da bi se razvili i održali motivacija i pozitivni učenički odnos prema nastavi. 5. Disciplina: umijeća potrebna da se održi red te da se riješe problemi učeničkog neposluha. 6. Ocjenjivanje učeničkog napretka: umijeća potrebna da se ocijeni učenički napredak, a koja uključuju formativno (pomaže učenikovom razvitku) i sumativno (evidentira postignuća) ocjenjivanje. 454

CES


7. Osvrt i prosuđivanje vlastitog rada: umijeća potrebna da se prosuđuje o vlastitoj nastavi kako bi se poboljšala. (Kyriacou,C;1997: 23) Osvrt i prosuđivanje vlastitog rada, podrazumijeva: • nastavni sati se evaluiraju zbog budućeg planiranja i rada • nastavnik redovno razmišlja o svom radu kako bi uočio područja koja valja poboljšati • o svom sadašnjem radu nastavnici razmišljaju i prosuđuju na razne načine • nastavnik redovito kritički razmišlja o tome bi li se njegovo vrijeme i trud mogli bolje iskoristiti • nastavnik redovito kritički razmišlja o postupcima i tehnikama kojima se bori protiv stresa (Kyriacou, 1997: 27). Promjene na području profesionalnog razvoja Bolam (u Kyriacou, 1997: 18) definira stalni profesionalni razvoj kao 'trajni proces' koji se nadograđuje na početno školovanje i obrazovanje nastavnika, počinje s uvođenjem u poučavanje, uključuje stručno usavršavanje, stjecanje znanja o razvoju osoblja i upravljačkih umijeća, a završava s pripremom za umirovljenje. Za učenje i razvoj ljudi može se koristiti: • angažovanje ljudi na nove projekte, • praćenje iz sjene - davanje mogućnosti nastavniku da neko vrijeme surađuju s iskusnim radnikom i od njega uči, • lično vođenje, • uspostaviti u školi 'radionicu ideja', • iskusni radnik uči novog neposredno u radnom procesu, • prenošenjem nekih svojih zadataka na druge, • omogućiti dvjema osobama, da neko vrijeme mijenjaju svoje zadatke međusobno, • podržavati ljude, da surađuju s drugim odjeljenjima (aktivima, školama), • podržavati ljude, da biraju (npr. članke, priručnike, časopise ...), • zamjena radnika s drugim, ako je jedan bolestan, • ovlaštenjem pojedinaca da se mijenjaju pri vođenju sastanaka, • organiziranjem obilaska drugih odjeljenja škole (npr. razredna i predmetna nastava), uključujući korisnike i one koji pružaju usluge školama, • pomagati ljudima ili radnim grupama, da su aktivni i podupirati ih, • organizirati 'izviđačke grupe', koje imaju zadatak, da nabave što misle korisnici (Smith, 2002: 58) Neki oblici profesionalnog razvoja imaju različite varijacije i omogućavaju pojedincima i cijeloj školi izbor, kako bi se usmjerila ka unapređenju kvaliteta. Neki od oblika navedeni su u donjim podnaslovima. Refleksivno istraživanje Istraživanje u nastavi, sadržajne su aktivnosti u kojima se nastavnik uključuje u proces njihovog dotjerivanja, pomaže da postigne autonomiju u stručnim prosuđivanjima i poboljšavanju prakse (Stoll i Fink, 2000: 208). Dva su različita načina kroz koje nastavnici kroz refleksivno istraživanje razvijaju svoju praksu. Prema jednom, refleksija pokreće akciju: istraživanje nekog praktičnog 455

CES


problema vodi do novih spoznaja koje iziskuju promjenu nekog aspekta poučavanja. Prema drugom, akcija pokreće refleksiju: neki se aspekt poučavanja promjeni kao reakcija na neki praktični problem pa nastavnik lično prati efektivnost i promjene što vodi ka novim spoznajama. I, treći poticaj su reakcije nekih nastavnika na rezultate istraživanja (Elliott u Stoll i Fink, 2000) Istraživanja u razredu omogućavaju ne samo individualni razvoj nastavnika, nego i mogućnost razvoja saradničkog partnerstva. U školama i školskim okruzima mogle bi se uspostaviti istraživačke mreže u kojima bi nastavnici razmjenjivali ideje, formulirali strategije, davali povratne informacije, te planirali zajedničke istraživačke projekte o nastavi. Mogu se utemeljiti i studijske grupe u kojima bi se djelatnici redovno sastajali kako bi raspravljali o odabranim temama. Osim što bi bile forum za širenje stručnog znanja, studijske grupe mogu postati i mjesta za rješavanje profesionalnih problema, razmjene nastavnih ideja i tehnika te dobivanje podrške od kolega. Istraživački rad studijskih grupa mogao bi se proširiti i u instrukcijskim odnosima. Jaz između, teorije i prakse, s kojom se svakodnevno susreću nastavnici u zadnje vrijeme, osobito na evropskom prostoru, preusmjerili su pažnju s nivoa učiteljevog 'izvođenja', odnosno 'izvršavanja' raznih nastavnih aktivnosti, na nivo 'razmišljanja' (refleksije) i planiranja smjerova, dakle na kognitivni (spoznajni) nivo (Marentič-Požarnik, 1987: 69 ). Savremene promjene u obrazovanju sve više zahtijevaju 'istraživačkog' nastavnika i njegovo refleksivno opažanje kroz superviziju. Za istraživačkog nastavnika model učenja nalazimo u iskustvenom – situacionom učenju (vidi slika 7.1.1.4). Kolb određuje učenje kao proces, u kojem se znanje oblikuje kroz prenos iskustava. Iskustvo je sve što se utvrdi, kroz događaje, osjećanja, spoznaje; skup je utvrđenih spoznaja, značenje znanja i gledišta, dobijenih kroz rad. Iskustvena spoznaja utemeljena je na čulnom shvatanju i opažanju. To je iskustveno ili empirijsko shvatanje istinitosti (Tomić, 2002:125). KONKRETNO ISKUSTVO

ISKUSTVENI KONCEPT U NOVIM SITUACIJAMA

OPAŽANJE I REFLEKSIJA OBLIKOVANJE APSTRAKTNIH KONCEPTA I UOPŠTAVANJE

Slika 7.1.1.4. Model iskustvenog učenja (po Kolbu, 1984, preuzeto poC.Peklaj, 1992) Kolb kaže, da potpuno spoznavanje teče kružno povezujući četiri dijela: iskustvo, reflektivno opažanje, apstraktnu konceptualizaciju i aktivno eksperimentiranje. Za spoznajni ciklus nije toliko važno da li će uvijek početi u istoj fazi ili tački, jer među pojedincima postoje razlike u načinu spoznavanja, i u pogledu toga koja faza se uzima kao ishodište spoznavanja. Pri tom je važno, da se faze oblikuju tako, da potiču prelaz od jedne do druge faze. Zastoj ili pogrešan put nastane, ako jedan dio sasvim preovlada nad drugim ili spoznajni proces teče samostalno bez međusobne povezanosti. Zato nijedan način nije a priori bolji, ili više odgovarajući, valjaniji, ili 'naučniji' od drugih (Marentič-Požarnik, 2000). Po ovoj teoriji spoznajni proces počinje s iskustvima (Tancig, 1992). Nastavlja se sa reflektivnim opažanjem, a to je, da (tiho i glasno) razmišljamo o svom 456

CES


viđenju i doživljaju rada učenjem i, od toga prelazimo ka novoj teoriji ili uopćavanju. Novu apstraktnu konceptualizaciju aktivno preispitujemo u novim situacijama i tako dobijamo nova iskustva ili djelatnosti. Supervizija Superviziju ukratko određujemo kao svojevrsnu didaktičku, obrazovnu i potpornu metodu, koja omogućava integraciju profesionalnog znanja i spretnosti te lični razvoj stručnjaka u istim profesijama, kojima je rad s ljudima najznačajniji. Supervizor uči iz svojih iskustava. U supervizijskoj grupi (3-4 osobe) supervizor uopćava svoju praksu i o njoj priča (refleksija) grupi. Ispitivanje u tom procesu nije sasvim slučajno, nego sistematično. Supervizija se prije svega upotrebljava u hospitaciji (posjeta nastavi) i kod učitelja pripravnika. Cilj supervizije je bolje obvladavanje prakse, to znači, da se supervizija uvodi radi smetnji i problema, koji su vezani za profesionalno područje. Supervizija je danas kao metoda važna u menadžmentu, kako bi se svaki stručni radnik u svom radu što bolje cjelovito izrazio (Tomić, 2002:127) Mentorski i instrukcijski odnosi Na isteku prve godine rada, najvažnija potreba koju novi nastavnici spominju je lična podrška i hrabrenje iskusnih kolega. Mentorstvo pruža iskusnim nastavnicima priliku da preuzmu predvodničku ulogu dok pomažu uvođenje neiskusnog kolege u radni i društveni život škole. Ovo nije jednosmjerni proces: želja za tim odnosom mora poteći od oba nastavnika. Dok, instrukcijski odnosi, slijede nakon stručnog usavršavanja u školama, i nastavak su i, produžetak stručnog usavršavanja, kada nastavnici pokušavaju ovladati i primijeniti nova znanja, umijeća i strategije. U biti, za vrijeme stručnog usavršavanja, prikažu se nove ideje ili strategije, nakon čega sudionici uvježbavaju novo umijeće i dobivaju povratne informacije. Ugradnja novog umijeća u redovnom nastavnikovom izvođenju nastave, najvjerovatnije će doći, tada, kada nastavnici budu sudjelovali u instrukcijskim aktivnostima, koje uključuju hospitovanje i davanje povratnih informacija, koje su specifične i neevaluacijske. Instrukcijska metoda može da uključi zajedničko rješavanje problema, pisanje nastavnih priprema i analizu nastavnih materijala. Hospitacija (posjeta času) Erčulj (u Kramar, 1999:73) tvrdi, da razgovor nakon hospitacije, s vidika nastavnikovog daljeg razvoja, jedan je od ključnih zadataka direktora u cjelovitom procesu hospitacije pa i njegov središnji rad. Učenje iz iskustva drugih i od drugih uvjerava da se ide ka razvoju organizacija koje uče. Ljudi se uče iz pozitivnih i negativnih povratnih informacija, koje dobijaju o svom radu. Pozitivne nam govore, kako da se usmjeravamo ubuduće, negativne nam poručuju, šta se moramo odučiti, odnosno šta promijeniti. Pri tome ne možemo i ne smijemo zaboraviti organizacijsku kulturu. Organizacijska kultura i učenje, i, njihov središnji dio-povratna informacija prepliću se i moćno su suovisni jedni od drugih. Povratna informacija je informacija o tome, kako rukovodimo, ako želimo da potvrdimo ili razvijemo odgovarajuće gledište o radnom okruženju. Povratna informacija vezana je za učenje. Ako je konstruktivna (a takva uistinu mora biti svaka), naučimo se: novim znanjima, novim vještinama, stičemo odgovarajuća gledišta i bolje međusobne odnose. Povratna informacija je iznenađujuća za cijelu školu, ako su ciljevi određenog rada nejasni ili ako emisor i prijemnik drugačije vide isti rad. Razgovor o učenju i poučavanju su bitan sastavni dio djelovanja svake škole. Slabi odnosi između vođe i podređenih ovo onemogućuje, ograničava konstruktivnu povratnu informaciju. 457

CES


Ograničene povratne informacije stvaraju problem kredibilnosti. Prijemnik povratne informacije (u našem primjeru nastavnik) mora biti uvjeren, da je direktor vodeći stručnjak. Nastavnik mora znati, cilj hospitacije koja ne oduzima autonomiju nastavniku na području pojedinačnog predmeta. Mnogi nastavnici povezuju hospitaciju isključivo sa nadzorom, osobito ako je nenajavljena. Većina vođa se boji dati povratne informacije kako ne bi naštetili međusobnim odnosima (Erčulj, u Kramar, 1999: 74-8). S vidika poslovne komunikacije, dogovor o hospitaciji je poslovni razgovor s određenim posebnostima. Naime, ima dva centralna značenja, a to su: cilj i značaj struktuiranih pitanja i odgovora. Cilj je, posmatranje rada i poticanje stručnog razvoja. Bitna je razlika ta, da pri ocjenjivačkom razgovoru nadređeni (u našem primjeru direktor) utvrđuje prednosti i slabosti, otkriva probleme i zajedno sa suradnikom planira njegov razvoj. Pri dogovoru o hospitaciji ide se ka sudjelujućoj razmjeni iskustava, određivanju problema i zajedničkom traženju rješenja. Direktor se ne postavlja u ulogu savjetnika, već prije svega kritičnog kolegu. Poslovni razgovor ima svoje zakonitosti. Da li ih poznajemo pravilno, ako želimo ostvariti dobru klimu? Veoma je važno povjerenje u suradnji između direktora i nastavnika, koji, više puta, imaju različite predstave o tome, kako uskladiti lične razvojne potrebe s potrebama organizacije. Tok svakog razgovora dijelimo u tri faze: • uvod ili otvaranje • srednji, ili temeljni dio, • zaključak. Uvodni dio ili otvaranje je izuzetno osjetljiv dio svakog razgovora, pa tako u tom dijelu stvaramo dobro ozračje. Ako je svrha razgovora o hospitaciji približno jasna oboma, nije suvišno, ako jedanput preletimo (sve) ciljeve i postavimo pravila igre: o čemu ćemo razgovarati. Ambijent je važan u kojem se vodi razgovor. Bitne su dvije komunikacijske vještine, i to, postavljanje pitanja i slušanja. Negativna povratna informacija zahtjeva veliki emotivni napor i na kraju puno vremena. Mnogi izjednačavaju pozitivnu povratnu informaciju s konstruktivnim razgovorom, a negativnu s nekonstruktivnim razgovorom. Konstruktivna povratna informacija mora biti uravnotežena (vidi sliku 7.1.1.5). Mora biti: • specifična, • primjerena, • uporediva • usmjerena akciji • ima princip hijerarhičnosti.

458


CES

Opis sadašnjeg stanja

Izbor rješenja

Opis posljedica sadašnjeg stanja

i načina praćenja

Određivanje mogućih rješenja

Slika 7.1.1.5. Proces posredovanja konstruktivne povratne informacije (Izvor: Erčulj, u Kramar, 1999: 79-87) Lični razvoj Ako direktor želi da nastavnici uče onda i sam mora učiti. U školi dodatno lično obrazovanje može se planirati: • sa kraćim periodičnim sastancima u školi, koji su sastavljeni sadržajno po tematskom ciklusu, • duže stručne konferencije (1-3 dana), cjelovit nastavnički zbor pod vođstvom vanjskih stručnjaka, • vikend seminari, • posjete eksperta u školi, npr. jedanput mjesečno tokom 1-2 godine, • razmjena posjeta u hospitaciji s drugim školama, • dublje razvijanje gradiva za poučavanje pojedinih predmeta (studijska posjeta manjih grupa učitelja u trajanju od 2-5 sedmica), • studijska posjeta pojedinim učiteljima za semestar, dva određena rada odnosno studijska zadatka, • dugoročno akciono istraživanje u jednoj ili više škola (2-3 godine), • duža serija susreta na istu temu, • metoda projekata. (Howey u Marentič-Požarnik, 1987:120-121). Prikupljanje podataka o vašem sadašnjem stanju Prikupljanje podatak najviše pomaže kad ispitujete svoj rad onda dok još nema većih problema. Metode prikupljanja podataka mogu biti: Vođenje dnevnika . To se može učiniti nakon svakog sata s jednim ili više razreda ili na završetku svakog radnog dana. Osobito je korisno jer vam pomaže da bolje shvatite prirodu vaših problema i da uočite događaje koji ilustriraju taj problem. Snimajte vašu nastavu. Kroz snimke, možete uočiti područja vašeg poučavanja koja, dok radite, ne smatrate dovoljno važnim da biste im obratili pozornost ili ih poboljšali. Prikupljanje povratnih informacija od kolega koji su prisutni na vašim satovima. Ovo je važno ne samo kod formalnih obrazaca već i kod neformalnih suradničkih aktivnosti među nastavnicima koji proučavaju vlastiti rad. Posmatračeve povratne informacije su najkorisnije kad razgovarate s posmatračem o onom dijelu vašeg rada koji vas zanima i kad su te informacije deskriptivne, a ne 459


CES

prosuđivačke ili da vrednuju. I prosuđivačke informacije su korisne, ali se mora paziti da prosuđivanje vrši posmatrač u kojeg se ima povjerenja, u poticajnom i neprijetećem kontekstu i da je pravedno. Zanimljivo je da promatrači tvrde da oni nauče jednako, ako ne i više, o svojoj nastavi dok posmatraju kolege, nego dok posmatraju sebe. Prikupljanje povratnih informacija od učenika. Upitnici, razgovor sa učenicima… Motivacija Motivacija je spremnost, da uložimo napore u dostizanju cilja organizacije, svakako pod uslovom, da pri tome zadovoljavamo svoje individualne potrebe. Na motivaciju utiču: • individualne razlike: potrebe i stavovi; • sam rad: autonomija, povratne informacije, priroda rada; • organizacija: sistem nagrađivanja, pravila, kultura (gradivo ŠR, 2000). Obzirom da živimo u turbulentnom vremenu s puno promjena mi nikada nećemo biti mirni. Ono što je bilo prije tri godine aktuelno danas više nije. Ako posmatramo Maslovljevu hijerarhiju potreba nastalu prije 100 godina (slika 7.1.1.6): • Potreba za samoaktualizacijom: istina, pravda, smisao, razboritost. • Potreba za poštovanjem: samopoštovanje, uspjeh, pažnja, prepoznavanje, reputacija. • Društvene potrebe: prijateljstvo, pripadnost grupi, davanje i uzimanje ljubavi. • Potrebe za sigurnošću: življenje u zdravom okruženju, zdravstvena sigurnost, sigurnost posla, finansijska rezerva. • Fiziološke potrebe: vazduh, voda, hrana, spavanje. Potreba za samoaktuelizacijom Potreba za poštovanjem Društvene potrebe Potrebe za sigurnošću Fiziološke potrebe

Slika 7.1.1.6. Hijerarhija potreba Maslovljeva (internet) Vidimo da prve dvije potrebe na dnu ljestvice više su životinjske a manje ljudske. Zadovoljavanjem tih potreba čovjek postepeno prenosi težište na one sofisticiranije koje se nalaze na samom vrhu ljestvice, kao duboko ljudska odlika, a to je potreba za samoaktuelizacijom, odnosno samopotvrđivanjem. Čovjek jednostavno želi jasnije da vidi. Danas ova hijerarhija potreba više nije primjerena. Za rukovođenje ljudi, više odgovara ako okrenemo piramidu hijerarhije potreba tako da je vrh dole. Ovom vremenu više odgovara Glaserova teorija kontrole izbora, i njenih pet područja koji svakodnevno treba da budu u balansu: 1. preživljavanje 2. pripadnost – ljubav 460

CES


3. moć 4. sloboda 5. zabava (Zadev, gradivo ŠR, 2000) Zanemarivanje jedne od ovih potreba, dovodi do debalansa i gubljenja kontrole sistema. Stalne promjene izazivaju nesigurnost kod čovjeka. Da bi se osjećali sigurno ljudi moraju da imaju 'predvidljivo' područje. Za veliku većinu ljudi nešto 'novo' je 'rizik', grozota, strah, i tako ostaju u uslovima koji nisu adekvatni i koji su slabog kvaliteta u zadovoljavaju ovih pet potreba. Stres Stres nastaje onda, kada, ne zadovoljimo ''potrebe'' ili je ugroženo zadovoljenje tih potreba. Evolucijski, prva opasnost za život čovjeka nastala je kada je pao s drveta. Nastali su fiziološki procesi u stresu: snažnije strujanje krvi - povećana pažnja - adrenalin se više luči. Upravo ovi fiziološki procesi nastali stresom, pomogli su čovjeku da preživi . Evoluirao je i mozak. Za razliku od čovjeka, kod životinja mozak ne reaguje stresno u opasnostima, kod njih prestalo je lučenje adrenalina. Dok, kod čovjeka adrenalin se i dalje luči, jer mozak maštom razvija 'izmišljenu stvarnost'. Mozak ne može da utiče na iracionalna razmišljanja, a u međuvremenu adrenalin se svo vrijeme luči i razara čovjeka iznutra. Kako stres dolazi zbog ugroženosti potreba, postavlja se pitanje: 'Ako se sekiram da li je veća vjerovatnoća da će se stres smanjiti?' Odgovor na ovo pitanje naći ćete u: • pojačanim aktivnostima organizma (kao trčanje...) koje omogućava čišćenje organizma znojenjem, pojačanim radom bubrega i čišćenjem krvi, a time i čišćenje od hormona adrenalina; • primjenom statičnih vježbi: za opuštanje mišića; • primjenom tehnika opuštanja mislima Preventiva za 'stres' je da se pitamo: 'Imamo li mi uticaj?' Kada dovedemo u svjesnost-racionalno razmišljanje, a ne iracionalna nesvjesna razmišljanja, tada dobivamo drugačije informacije, i drugačije interpretacije. Ovo omogućava, da sa obje noge, čvrsto stojimo na zemlji, i ne okrivljujemo se za ono na što ne možemo uticati. Konflikti su dio svakodnevnog života, i treba ih spuštati dole ka problemu, a ne osobi, tako je manja mogućnost za stresove. Dakle, sve zavisi od onog što ja radim, a ne od onog što drugi rade. Razvoj nastavnika ovisi od njegove/njene lične motivacije. Nastavnici se razlikuju po tome koliko su spremni uložiti vremena, energije i truda da razmisle, ocijene i poboljšaju svoja profesionalna znanja, sposobnosti i vještine. Knab (u Marentič-Požarnik, 1987: 116) navodi slijedeće motive učitelja za dodatno obrazovanje: • učiteljima pomaže za svakodnevno odlučivanje o poučavanju i izvan toga, • ispravljaju manjkavosti u znanju, • dobijaju potvrdu za svoja nastojanja, • bolje razumiju svakodnevnu praksu odnosno događanja, • dobijaju potrebnu distancu od svakodnevnih problema, • savlađuju profesionalnu izoliranost, dolaze u doticaj s ljudima, koji imaju slične probleme, s njima razmjenjuju iskustva.

461

CES


LITERATURA Belbin, R.M. 1981 Management Teams, Butterworth-Heinemann LtdLinacre House, Jordan Hill, Oxford Bush, T. and West-Burnham, J. 1994 The principles of educational management, Financial Times, Pitman Publishing Drucker, F. P. 2001 Managerski izzivi v 21. stoletju, Založba,Ljubljana školstvo, Ljubljana Hargreaves, D. & Hopkins, D. 2001. Šola zmore več- Managament in praksa razvojnoga načrtovanja, Zavod Republike Slovenije za šolstvo, Ljubljana Krainz-Dürr, M. 1998 PI-News, Pedagoški Institut, Beč Kramar, M. 999. Didaktična analiza izobraževalno- vzgojnega procesa, Šola za ravnatelje, Ljubljana Kyriacou, Ch. 1997. Temeljna nastavna umijeća, Educa, Zagreb Leonard, E.P. and Leonard, J.L 2001 The collaborative prescription: remedy or reverie? Leadership in Education, 4 (4): 383-309 Lipičnik, B. 1998 Ravnanje z ljudmi pri delu (HRM, Gospodarski vestnik, Ljubljana Marentič-Požarnik,B. 1987. Nova pota izobraževanju, Državna Založba Slovenija, Ljubljana Marentič-Požarnik,B. 2003. Psihologija učenja in pouk, Državna Založba Slovenija, Ljubljana Marsh, C.J. 1994. Kurikulum, Educa, Zagreb Možina, S. 2000 Menadžment, Didakta, Ljubljana Smith, J. 2002 Kako povečati produktivnost delovnega tima, Netguide, Ljubljana Stoll,L. i Fink, D. 2000. Mijenjajmo naše škole, Educa, Zagreb Tomić, A. 2002. Spremljanje pouka, Zavod Republike Slovenije za šolstvo, Ljubljana

7.1.2. PLANOVI ZA LIČNI RAZVOJ (PDP) I DISKUSIJE/RAZGOVORI O RAZVOJU Objašnjenje Planova za lični razvoj i diskusija/razgovora o razvoju Heikki K. Lyytinen Planovi za lični razvoj (PDPi) i redovne diskusije o razvoju između direktora (ili šefa jedinice) i pojedinačnih nastavnika imaju mnoge prednosti za rad u školama. Za direktore, ove metode pružaju informacije i znanje o: • Kadru – njegovom znanju, vještinama i aspiracijama • Problemima sa kojim se kadar suočava (npr. oprema i prostor, materijal, suradnja) • Potrebama za obukom na radnom mjestu i internom usavršavanju kadra. To daje priliku učiteljima da vode neometanu diskusiju sa osobom koja ga/je podržava u njegovom/njenom radu. Diskusija o razvoju se odnosi na organiziranu diskusiju između direktora (ili šefa jedinice) I nastavnika. To je važan dio interne evaluacije škole. U nekim knjigama se koriste termini “dijalog direktora i učitelja” ili “procjena učitelja”. Kada kažemo da je diskusija/razgovor o razvoju organizirana diskusija mi naglašavamo razliku od onih povremenih trenutaka kada direktor ili učitelj razgovaraju. Svrha koju oba partnera trebaju podijeliti je unaprjeđenje škole i viši kvalitet obrazovanja. U većim školama direktor možda neće imati dovoljno vremena da razgovara sa svim učiteljima već samo sa zamjenicima ili možda višim kadrom. Mi savjetujemo da direktor također razgovara sa nekoliko nasumice odabranih učitelja pošto mu ovo pomaže da dobije osjećaj svakodnevnog života škole i tako održi i unaprijedi svoje obrazovno vodstvo. Stalno prisutna opasnost da se postane loš administrator se može izbjeći. 462

CES


U velikim školama bi se odgovornost za sprovođenje diskusija/razgovora o razvoju sa ostatkom kadra trebala delegirati zamjenicima u skladu sa odlukom direktora. Općenito govoreći, izvodivo je da jedna osoba organizira godišnje diskusije/razgovore sa oko 10 do 15 osoba. Ukoliko je to moguće, diskusije/razgovori bi trebale biti sinkronizirane sa procedurama za godišnji plan. Postoji razlog za naglašavanje obuke ovih direktora i zamjenika koji će voditi diskusije/razgovore. Oni moraju biti svjesni toga da je njihova uloga izuzetno važna ukoliko se nadamo da će diskusije biti otvorene tačke za unaprjeđivanje. Čini se da određene karakteristike direktora i njegovih zamjenika olakšavaju stručno usavršavanje učitelja: • Kredibilitet kao izvor povratnih informacija je od pomoći za učitelja • Povjerenje • Neprijeteći međusobni odnos • Strpljenje • Fleksibilnost • Dobro poznavanje tehničkih aspekata podučavanja • Kapacitet za modeliranje sugestija • Poznavanje učiteljevog razreda/učenika • Iskustvo u podučavanju • Korisne sugestije. Pripremanje diskusije Osnovna ideja je ta da se prije diskusije direktor također koncentrira na odraz učinka nastavnika za vrijeme proteklih 12 mjeseci i učestvuje u identifikaciji odgovarajućih razvojnih aktivnosti (bilo da su to obuke nastavnika na radnom mjestu ili interne aktivnosti profesionalnog unaprjeđenja osoblja). Nastavnici se mogu osjećati neugodno pri suočavanju sa diskusijama o razvoju. Prema tome, trebalo bi ih uvjeriti da cilj nije rangirati ih, niti ih kazniti zbog slabosti, već unaprijediti kvalitet podučavanja u čitavoj školi. Naročito kada kultura evaluacije još nije ukorijenjena, ovo se ne može dovoljno naglasiti. Direktor mora unaprijed informirati učitelja o kojim će se temama razgovarati I on/ona mora dobiti mogućnost da doda bilo koju temu od važnosti za nju/njega. Važno je da se formular za diskusiju/razgovor o razvoju da nastavniku nekoliko dana prije održavanja diskusije/razgovora. Od jednake važnosti je da se koristi isti formular za diskusiju/razgovor o razvoju sa svim kadrom. Ovo ne znači da bi se formular za diskusiju/razgovor o razvoju trebao strogo slijediti pošto se situacija treba učiniti što je moguće prirodnijom. Trebalo bi se ostaviti dovoljno vremena za diskusiju o razgovoru (oko 1 sat). Diskusija/razgovor bi se trebala održavati u prostoriji gdje učesnike neće ometati kolege ili posjetitelji. Povjerljivost mora uvijek biti osigurana. Sadržaj diskusije bi se mogao koncentrisati, naprimjer, na profesionalno znanje nastavnika: • Profesionalni razvoj i mogućnosti. • Tehnike podučavanja. • Upravljanje učenicima i razredom. • Motivacija učenika. 463

CES


• Saradnja sa kolegama i okruženjem. • Saradnja sa roditeljima i društvom. Vođenje diskusije/razgovora o razvoju Direktor mora otpočeti diskusiju/razgovor sa prijateljskim stavom. Važno je imati na umu da bi učitelj trebao imati glavnu ulogu u diskusiji/razgovoru o razvoju. On/ona trebali bi biti u mogućnosti da koriste bar 65% vremena za diskusiju/razgovor. Nije neuobičajeno da se učitelji ne usuđuju izraziti direktoru svoje potrebe i razmišljanja. Prilikom zaključivanja diskusije/razgovora o razvoju, direktor bi trebao tražiti od učitelja da razmisli I verbalno izrazi koje se oblasti u kojima bi on/ona mogao/mogla da bude bolji/bolja. Ne bi se trebale izabrati više od jedne do tri stavke. Prije zaključivanja diskusije/razgovora, direktor i nastavnik bi se trebali dogovoriti oko godišnjeg plana za stručno usavršavanje za nastavnika I odrediti nekoliko lakih pokazatelja za praćenje razvoja. Nakon diskusije/razgovora ili direktor ili učitelj će napisati kratke bilješke o dikusiji/razgovoru i oba partnera će ih potpisati. Na osnovu ovih bilješki, napravit će se koncizan siže o općim saznanjima. Slučaj Format (template) za Diskusije/razgovore o razvoju sa učiteljima (direktor će ovo dati učitelju prije diskusije/razgovora). Jedna od komponenti za unaprjeđenje kvaliteta naše škole i učenja naših učenika je interna evaluacija. Sada bih sa vama želio govoriti o vašem doprinosu našoj školi. Nadam se da ste pročitali ova pitanja prije diskusije/razgovora. Možete dodati jednu ili više tema za koje smatrate da mogu biti važne. Diskusija/razgovor će trajati približno jedan sat i bit će povjerljiva. Na kraju diskusije/razgovora zajedno ćemo dogovoriti koji će biti vaši razvojni koraci u toku sljedeće godine. Oboje ćemo potpisati zapisnik diskusije. Primjeri stavki o kojima bi se trebalo razgovarati za vrijeme diskusije sa direktorom • Kao što ste možda već svjesni, kurikulum je važan dokument za usmjeravanje našeg rada. • Da li možete dati praktičan primjer načina na koji kurikulum upravlja vašim radom? • Kakav je odnos naših strategija zasnovanih na školi i vašeg praktičnog rada? • Da li su sadašnje strategije relevantne za razvijanje naše škole prema našoj viziji? • Koja je uloga naših strategija u svakodnevnom radu u našoj školi? • Koja su vaša mišljenja o materijalima koje koristite pri vašem podučavanju? Ako niste sretni sa njima, koje vrste promjena bi voljeli napraviti? • Koliko ste upoznati sa praksama ocjenjivanja zasnovanih na školi? • Opišite vaše prakse ocjenjivanja i kako vaša iskustva sa procjenama upravljaju vaša podučavanja? • U koje ste vannastavne aktivnosti uključeni? Ako niste, zašto? • Da li ste učestvovali u obuci na radnom mjestu u prethodnoj godini? Koje su vaše potrebe za profesionalnim unaprjeđenjem? 464


CES

• Da li ste zadovoljni sa obukom na radnom mjestu u našoj školi? • Da li ste u mogućnosti koristiti različite metode podučavanja u vašim razredima? Sa kojim ste metodama najviše upoznati? • Naši učenici imaju različite sposobnosti učenja. Kako obezbijediti prilike za učenje koje odgovaraju svim učenicima? • Da li smatrate da ste u mogućnosti koristiti vrijeme lekcije za instruiranje na efikasan način? Ako ne, na koji način bi voljeli unaprijediti situaciju? • Kako bi unaprijedili učeničke prilike za učenje u našoj školi? • Svaka škola ima disciplinske probleme. Ako ste ih iskusili, kako ste ih riješili? • Koje vrste tekućih informacija uključujete u vaš plan predavanja? • Kako ohrabrujete učenike da pomažu jedni drugima? • Kako priznajete postignuća učenika u njihovom učenju? • Često govorimo o timskom duhu i naglašavamo značaj saradnje u školi. • Kako ste bili u mogućnosti da unaprijedite kolegijalnu saradnju sa vašim kolegama? • Mi smo zabrinuti zbog izostanaka učenika. Neki od nastavnika imaju isti problem. Šta predlažete da bi se trebalo uraditi kako bi se smanjila stopa izostanka učenika. • Koju vrstu kontakata imate sa roditeljima? • U kojim oblastima je vodstvo/menadžment ove škole bilo uspješno? • Koji su vaši prijedlozi da se škola zajedničkim naporima učini čak boljom?

7.1.3. PLAN RAZVOJA ZNANJA I ISKUSTVA (KNOW-HOW) Heikki K. Lyytinen Mentalni kapital Mentalni kapital – je odlučujući faktor u organizaciji, i množi se sa tri faktora: • Fizička i mentalna dobrobit • Znanje i iskustvo/know-how (intelektualni kapital) • znanje, vještine i volja (iskustvo, obrazovanje, kompetencija) • Društveni kapital • društvene veze, mreže, povjerenje ”Kako da upravljam znanjem i iskustvom (know-how)?” - pita direktor. Odgovor: Na isti način kao i sa svim drugim: • Definirati ključno znanje i iskustvo (know-how) • Odabrati i odlučiti koja vrsta znanja i iskustva je neophodna za pružanje dobrih usluga • Procijeniti/ocijeniti sadašnji nivo znanja i iskustva (know-how) • Planirati i promovirati razvoj znanja i iskustva (know-how) – i na nivou radne zajednice i na nivou pojedinca • Dalje raditi, učiti iz grešaka i ponovno usmjeravati djelovanje 465

CES


• Izgraditi radno okruženje koje promovira razvoj znanja i iskustva (know-how) Ovo uradite zajedno sa svojim uposlenicima! Postoje četiri nivoa znanja i iskustva (know-how): • Mreža znanja i iskustva (know-how) • Znanje i iskustvo (know-how) organizacije (strukture, procesi, operativni modeli, sistemi i kultura) • Znanje i iskustvo (know-how) radne zajednice i grupa • Znanje i iskustvo (know-how) pojedinačnih uposlenika Razvijanje znanja i iskustva (know-how) zahtjeva da se koncentrirate na ovaj element. Znanje i iskustvo (know-how) bi trebalo biti cilj iste vrste planiranja, kontrole i evaluacije kao i svaki drugi resurs u organizaciji – prema tome, zahtijeva upornost menadžmenta. Uz podršku sistematskih pristupa: • Definirati znanja i iskustva (know-how) u procesima vizije-strategije • Anketetirati/istraživati znanja i iskustva (know-how) i drugi oblici evaluacije • Procedure evaluacije • Redovne diskusije o razvoju sa uposlenicima • Planovi za razvoj • Modeli za uvođenje u posao i upute za rad • Politika razvoja ljudskih resursa • Prakse koje podržavaju učenje • Upute i pravila koja podržavaju učenje • Program stimulacija koji motivira razvoj znanja i iskustva (know-how) Planovi za razvoj znanja i iskustva (know-how) • Dio su normalnog godišnjeg planiranja • Prave se na nivoima organizacije, jedinice i pojedinca • Razvoj se najbolje podržava kada se uzmu u obzir lične potrebe i situacije • Znanje i iskustvo (know-how) na nivou jedinice svi ocjenjuju/evaluiraju zajedno • Lični planovi razvoja prave se i ocjenjuju/evaluiraju u diskusijama o razvoju. Načini da se razvije znanje i iskustvo (know-how) uposlenika. Na osnovu neformalnih situacija i formalnih standardiziranih situacija. Pojedinac-zajednica- vidovi razvoja znanja i iskustva (know-how): • Samoobrazovanje • Učenje iz primjera • Specifični zadaci • Mentorstvo 466

CES


• Privremena radna mjesta • Rješavanje problema • Sastanci • Rotacija poslova • Tutorstvo • Instruiranje • Programi orijentacije i uvođenja (novih radnika) • Obuka i programi razvoja • Periodi obuke • Eksperimentiranje • Razvojni projekti • Učenje na osnovu mreže Sadržaj personalnog profesionalnog razvoja (PPR) U PPR-u koji mi predlažemo da koristite, razmatra se nekoliko pitanja. Ova uključuju sljedeće: • Profil vaših kompetencija: • Vaše obrazovanje (i formalno i druge obuke, hobiji). • Vaše radno iskustvo . • Vaša druga važna životna iskustva . • Vaši ciljevi • Ključni ciljevi u vašoj radnoj karijeri i životu općenito (te kako ih postići, - uključujući važne događaje, prekretnice • Ciljevi ličnog razvoja (te kako ih postići, uključujući važne događaje, prekretnice) • Vaš rad • Prednosti i slabosti vašeg stila i navike rada (te kako podržati prednosti a poboljšati slabosti) • Prednosti i slabosti vašeg učenja (te kako podržati prednosti a poboljšati slabosti) • Vaš lični plan razvoja • Dugoročni ciljevi (njihov učinak i dokazi nove dostignute kompetencije) • Kratkoročni ciljevi (njihov učinak i dokazi nove dostignute kompetencije) • Dostignuta kompetencija

467

CES


7.1.4. INDIVIDUALNI RAD CES TRENERA GRUPA: BRČKO; TRENER: ĐULAGA HADŽIĆ Sadržaj: Rad direktora škole i menadžment timova Korišten materijal za prezentaciju: Priručnik CES-a Dobar direktor škole: • aktivno oblikuje kulturu i školski duh • ima visoka očekivanja • ohrabruje • spreman je na konsultacije • iznalazi i određuje vrijeme za rasprave • ima sposobnost slušanja • uočljiv je (ali ne stoji iznad kolega) • motivira • preuzima odgovornost • ima sposobnost organiziranja • ima stvarni kontakt sa školom i istinski je ekspert • ne odobrava "sve vrste izvođenja nastave" (svi nastavnici moraju biti odani vrijednostima i ciljevima koji su zajednički prihvaćeni) • naglašava profesionalni razvoj osoblja • mora biti vješt evaluator i poznavati standarde kvaliteta • mora biti isto tako dobar u finansijskom menadžmentu • mora takođe biti dobar u marketingu • mora biti dobar u kreiranju mreža (saradnja sa društvenim partnerima) SMJERNICE ZA AKTIVNOSTI DIREKTORA • Definirati ciljeve i adekvatan praktičan način za rad • Brinuti o osnovnim rezultatima: kurikuluma, nastavnog procesa, evaluacije i profesionalne kulture • Početi od manjih rezultata i s vremenom planirati veće rezultate • Ne reći: Sa mnom je sve uredu, ali kada ... • Pojačati obaviještenost - informisanost • Brzo se susresti sa razlikama i otporima • Odlučiti šta nećete raditi • Uspostaviti kooperativne mreže • Dijeliti odgovornosti • Ne traži krajnju istinu Stilovi menadžmenta prema današnjem obrazovnom miljeu: • Instruktivni vođa: služi kao model koji ima ulogu koordinacije obrazovnih programa, ohrabrivanja profesionalnog razvoja, monitoringa učenika, te stvara akademski učinak i održavanje urednog, mirnog ambijenta za učenje. 468

CES


• Transformacioni vođa: promovira poboljšanja u školi i obnovu kroz profesionalnu saradnju, profesionalni razvoj i efikasno rješavanje problema. • Integracioni vođa: kombinira viziju menadžmenta o personalu, obrazovanju i finansijama, koja obuhvata školsku misiju kontinuiranog poboljšanja. • Kooperativno rukovodstvo: rukovodstvo se gleda kao dijeljena odgovornost cijele škole i preuzima je profesionalno osoblje koje je kvalificirano da preuzme menadžerske odgovornosti kao što su instrukcije, saradnja nastavnika, razvoj vizije, upravljanje pratećim objektima i opremom, profesionalni razvoj, ohrabrivanje i priznanje, standardizacija procedura i monitoring promjene. Višestruke uloge vođe (rukovođenja) : • Vizionarska: • Razrađuje scenario i vizije budućnosti • Organizacioni arhitekta: • Vodi organizacione “teške zadatke”, ili sisteme, zaduženja/odgovornosti, metode rada, pravila igre, itd. • Organizator: • Važna i nužna uloga. • Neposredno reagiranje na različite poticaje, koji zahtijevaju akciju, energiju i jaku volju. • Trener : • Motivira i podržava timove kako bi dobio željene rezultate. • Mobilizira, stimulira i podržava razvojne aktivnosti. • Usmjerava interakciju. • Graditelj zajednice: • Vodi “mekšu stranu/soft side» u organizaciji • Usmjerava primjenom kulture operacija i ličnim primjerom • Odgovoran za vrijednosti i norme. • Zadaci interesne grupe : • Nadgleda razvoj odnosa sa klijentima kao prioritet • Nadgleda stvaranje dodane vrijednosti u mreži interesne grupe kako bi uporedio troškove • Zadaci samorukovođenja: • Sposobnost da se nosi sa različitim ulogama u različitim situacijama • Sposobnost da rukovodi korištenjem vremena, u uslovima i radnog vijeka i vremena za lične potrebe • Sposobnost da se nosi sa stresom i sprječava nasrtaje uništavanja • Sposobnost držanja pod kontrolom svog vlastitog života. KULTURA ORGANIZACIJE • Kultura organizacije odnosi se na jedinstvenu konfiguraciju normi, vjerovanja vrijednosti i načina ponašanja koji karakterišu način na koji pojedinci i grupe obavljaju svoje aktivnosti. (Eldridge, Crombie, 1974) • Kultura organizacije predstavljaju pravila ponašanja, uvjerenja i vrijednosti koje vrijede u nekoj organizaciji. (Petz, Šulak, 1981) • Organizaciona kultura je niz vrijednosti, normi i uvjerenja. (Handy, 1986) 469

CES


ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE • Značajan faktor u donošenju strateških odluka. • Čini značajnu determinantu u izboru adekvatne organizacione strukture. • Predstavlja mehanizam koordinacije. • Efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih. • Značajno smanjuje konflikte u organizaciji. • Motivator zaposlenih. ORGANIZACIONA KULTURA U ŠKOLAMA • Postojana pojava • Osjećaj pripadnosti grupi koja ima svoja pravila ponašanja i preovladajuća mišljenja • Izražena slojevitost društvenih odnosa • Školska tradicija • Dinamičnost • Proturječnost • Relativna tromost na promjene programskih sadržaja, metoda i oblika u nastavi Elementi autonomije škole se odnose na: • Znanje: odlučivanje vezano za ishodišne ciljeve kurikuluma • Tehnologiju: odlučivanje vezano za podučavanje i učenje • Moć: nivoi autoriteta u odlučivanju • Materijalno: odlučivanje vezano za podršku u korištenju i pribavljanju opreme • Ljude: odlučivanje vezano za određivanje ljudi za podučavanje i nastavu i podršku u podučavanju i učenju • Vrijeme: odlučivanje vezano za određivanje vremena • Finansije: odlučivanje vezano za određivanje novca U ovisnosti od uslova sistema u kojem škola djeluje određuje se i stil menadžmeta u školi: • u uslovima centralizacije i monopola: kroz administrativni menadžment usmjeren je ka normama • u uslovima centralizacije i slobode tržišta: kroz tradicionalni menadžment usmjeren je ka proizvodima • u uslovima decentralizacije i monopola: kroz pedagoški menadžment usmjereno je ka ciljevima • u uslovima decentralizacije i slobode tržišta: kroz menadžment promjena usmjeren je ka klijentu. PROMJENE: Sindrom kuhane žabe

470

CES


Organizaciona kultura nastaje kroz dugotrajni proces učenja zaposlenih kojem oni rješavaju probleme as kojima se svakodnevno suočavaju. Uspješno primijenjena rješenja problema se ponavljaju i tako postaju pravila ponašanja u svim sličnim situacijama. Kroz neko vrijeme ta pravila se potiskuju u podsvijest i pretvaraju u norme i vrijednosti primjenljive u svim situacijama. Tako se postepeno formira kultura jedne organizacije. Organizaciona kultura sadrži kognitivnu i simboličku komponentu. Kognitivna komponenta sadrži elemente: pretpostavke, vjerovanja i vrijednosti (norme ponašanja) – sve ono što je u glavama ljudi. Članovi jedne kulture pridaju ista značenja spoljnim stimulansama i razumiju svijet oko sebe na isti način zato što dijele zajedničke elemente. Simboli su manifestacije kognitivnog sadržaja kulture i obuhvataju sve proizvode ponašanja prouzrokovanog pretpostavkama, vjerovanjima i vrijednostima. Iako su simboli lako vidljivi i prepoznatljivi, potpuno poznavanje organizacione kulture je nemoguće bez kognitivnog sadržaja. Kognitivne kategorije (pretpostavke, vjerovanja i norme ponašanja) su u psihi ljudi organizirane u kognitivnim strukturama, koje se nazivaju interpretativne sheme. Ove sheme uopšte, kao i ostale koje čine organizacionu kulturu, determiniraju mišljenje i ponašanje zaposlenih. One omogućavaju zaposlenima da brzo i jednostavno razumiju standardne situacije, ljude ili pojave kroz njihovu simplifikaciju, tipiziranje, ali i kroz dodavanje detalja koji nedostaju. Interpretativne sheme, odnosno organizaciona kultura, stoga, ima snažan uticaj na sve odluke koje se odnose u organizaciji, ali i na ponašanje zaposlenih. Budući da postavljaju «kognitivni filter», kroz koji prolaze sve informacije iz organizacije i okruženja, ove sheme odlučujuće utiču na to kako će pojave ili situacije relevantne za organizaciju biti shvaćene i kako će u, krajnjoj liniji, članovi organizacije reagirati na njih. Pojava konkurencije na tržištu, npr., može ostati neprimjećena od strane rukovodstva preduzeća prosto zato što ono u svojoj inrtepretativnoj shemi vidi svoje preduzeće kao monoplistu (što je nekad zaista i bilo, ali više nije). Stabilnost i otpor prema promjenama interpretativne sheme je osnovni razlog pojave sindroma «kuhane žabe». Interpretativna shema pruža snažan otpor promjenama, jer ona svoju funkciju može da obavlja samo ako sama nije predmet čestih promjena. Sindrom kuhane žabe Moguće je izvesti sljedeći eksperiment: žaba se stavi u lonac hladne vode koja se zatim lagano podgrijava. Tokom zagrijavanja žaba je uvijek slobodna da iskoči iz lonca. Ukoliko je zagrijavanje dovoljno sporo žaba će na kraju biti skuhana, a da čak i ne pokuša da iskoči iz lonca. Objašnjenje je jednostavno: žaba se tokom zagrijavanja prilagođava sve više temperaturi vode. Sporost zagrijavanja omogućuje žabi da bez problema prati promjene temperature u svojoj sredini. Međutim, kada temperatura vode dođe do nivoa opasnog po žabu, ona će već biti omamljena i neće biti sposobna da iskoči iz lonca. Ljudi se često ponašaju na sličan način: akomodiraju se na postupne promjene u svome okruženju sve dotle dok ukupna količina promjena ne bude tolika da zahtijeva radikalan «skok iz lonca.» do tada im se, međutim, najčešće desi da su, kao i žaba, već omamljeni i nesposobni za spasonosni skok.

471

CES


7.2. PRIMJERI DOBRE PRAKSE Radi poređenja u tabeli je dat prikaz rezultata uspješnih zemalja i BiH .... Bosna i Hercegovina PISA rezultati za 2005 Sistemi podrške i stručno unaprjeđivanje nastavnika U zemljama sa najboljim učinkom. - Nemamo uspostavljen sistem za

podršku razvoja škola u obuci bilo za nastavnike ili za menadžment

- Efektivni sistemi podrške su locirani na nivou pojedinaćne škole ili u specijaliziranim institucijama za podršku - Šeme za obuku nastavnika su selektivne - Obuka kadra za predškolsko obrazovanje je usko povezana sa stručnim unaprijeđivanjem nastavnika - Kontinuirano stručno unaprijeđivanje je sastavni dio sistema - Posebna pažnja se daje stručnom usavršavanju kadra školskog menadžmenta

Fokus politike i prakse

- Više je zasnovano na kontroli resursa nego na upravljanju rezultata

Mnoge od zemalja sa visokim učinkom su pomjerile fokus politike i prakse ...…sa kontrole nad resursima na upravljanje rezultatima :

- Očekivanja za visok učinak - Dobra atmosfera za učenje i odnose između nastavnika i učenika - Škole sa većom slobodom odlučivanja o onome što nudi nastavni plan i program, uspostavljanja svoje atmosfere za učenje, upravljanja svojim resursima - …sa institucija na učenje i učenika - Podrška za individualne nastavnike i otvorene puteve - tek se osnivaju postdiplomski studiji za nastavnike - imamo više nastavnika sa višom spremom, tek se doškolovavaju za visoku spremu (u predškolskim ustanovama i osnovnim školama)

- Svi finski nastavnici imaju završen magistarski studij ili iz obrazovanja ili iz jednog ili dva predmeta koja se podučavaju

- nastavnici u BiH nemaju prevo na ovakvo odlučivanje

Finski nastavnici imaju pravo odlučivanja u određivanju sadržaja predmeta, uspostavljanju politika za ocjenjivanje učenika, odlučivanju o tome koji bi se predmeti trebali podučavati u školi, te alociranju budžeta unutar škole

- BiH nije uključena u mjerenja OECD-a tako da pitanje naših rezultata je nepoznato jer nije upoređeno sa rezultatima drugih zemalja

Faktori koji su uzrokovali visoke rezultate mladih Finaca u PISA-i Finska ima jedinstven školski sistem:

- osnovna škola je namjenjena za čitavu dobnu grupu - učenicima sa poteškoćama u učenju se poklanja posebna pažnja - visok kvalitet obrazovanja nastavnika - državni nastavni plan i program naglašava strateške vještine ocjenjivanja čitanja i pisanja učenika 472

CES


- učitelji imaju veliki izbor resursa za učenje na raspolaganju - učitelji daju doprinos koncipiranju školskog nastavnog plana i programa i evaluaciji njegove implementacije Ocjena nije uzeta proizvoljno već na osnovu istraživanja, a donji primjeri škola upravo ukazuju na manjkavosti obrazovnog sistema i njegove potrebe za većom efikasnošću. Slijede prikazi plana razvoja kadra (ljudskih resursa) u cjelini: Primjeri škola imaju različite fokuse što je razumljivo jer je svaka škola jedinstvena za sebe. Škola u Višegradu i Mokrom daje plan aktivnosti promjena koje uključuj sve zaposlene u školi. U Kupresu prema nivoima odlučivanja u školi, su analizirali potrebe za obuku - od Školskog odbora, menadžment tima i nastavnika. Škola iz Sarajeva nudi plan u tri faze posebno naglašavajući potrebu za obukom u engleskom i informatici i to cjelokupnog kadra. Škole u Đuliću i Vitkovcima, kao male seoske škole, vide šansu za svoje škole kroz informatičku obuku kompletnog nastavnog i menadžment kadra, kao mogućnost da škole budu otvorenije kroz kontakte i razmjenu informacija sa drugima putem interneta, i savremeniji pristup u nastavi.

PRIMJER 1.: OSNOVNA ŠKOLA „VUK KARADŽIĆ“, V I Š E G R A D RAZVOJ KADRA UVOD Osnovna škola „Vuk Karadžić“ Višegrad je škola sa stogodišnjom tradicijom. Prva osnovna škola u Višegradu osnovna je daleke 1881. godine. Osnovala je tadašnja Austro-Ugarska administracija. Bila je to četvororazredna škola. Prvi učitelji bili su podoficiri Austro-Ugarske vojske, a tek kasnije su počeli raditi stručno osposobljeni učitelji. U početku se zvala Narodna osnovna škola, a od 1956. godine nosi naziv Osnovna škola „Vuk Karadžić“ Višegrad. Zgrada u kojoj je počelo izvođenje nastave nalazi se na desnoj obali rijeke Rzava, pored Doma kulture. U njoj je izvođena nastava sve do 1972. godine kada je napravljen objekat u kome se izvodi nastava i sada. Ovo je škola u kojoj pohađaju nastavu učenici iz dvije opštine: Višegrad i Novo Goražde. Mi smo jedna od prvih škola u kojoj je dosledno sproveden Privremeni sporazum o zadovoljavanju posebnih potreba i prava djece povratnika. Osim matične škole u Višegradu u svom sastavu ima: područnu školu u Kopačima – Novo Goražde, te područna odjeljenja: Donja Lijeska, Sase, Prelovo, Dobrun, Donje Vardište, Međeđa i Potkozara. U ovoj školskoj godini nastavu pohađa 1185 učenika raspoređenih u 63 odjeljenja. Struktura odjeljenja Čista odjeljenja Čista odjeljenja Ukupno: Kombinovana odjeljenja

I-V razred VI-IX razred kombinacija od 2 razreda kombinacija od 3 razreda kombinacija od 4 razreda

Ukupno: Odjeljenja sa posebnim potrebama SVEGA:

473

25 27 52 3 4 2 9 2 63

CES


Menadžment tim Ovaj rad je uradio menadžment tim u sastavu: • Zečević Budimir, pomoćnik direktora • Stojanović Mira, pedagog škole • Dikić Miodrag, nastavnik razredne nastave Zašto ova tema? Tema nas je zainteresovala jer smo sigurni da će nam pomoći u još uspješnijem ostvarivanju osnovnih ciljeva i zadataka u vaspitanju i obrazovanju budućih mladih generacija učenika, predviđenih važećim zakonskim aktima i nastavnim planom i programom. Da bi učenicima pružili kvalitetno obrazovanje zasnovano na inoviranim nastavnim metodama i oblicima rada, savremenim nastavnim sredstvima i pomagalima, da bi dobili dobrog vaspitanog i obrazovanog učenika neophodan je dobar i kvalitetan stručni kadar. Naša škola već odavno vodi računa o stručno zastupljenoj nastavi i bavi se analizom o potrebi kadra za budućnost, pa nam je to bila jedna olakšavajuća okolnost, što smo kroz ovaj rad detaljnije obradili, proširili i publikovali stručnim organima škole, Školskom odboru i Savjetu roditelja. Prvo što smo uradili je snimanje postojećeg stanja kadra. To smo uradili u saradnji sa administrativno-pravnom službom škole. Trenutno stanje kadra Pod kadrom podrazumijevamo sve zaposlene u školi, jer svi na svoj način doprinose ostvarivanju glavne djelatnosti škole, a to je vaspitanje i obrazovanje učenika. U školi je trenutno zaposleno 120 radnika, od toga 85 u neposredno-vaspitno obrazovnom procesu – izvođenje nastave.

Razredna nastava Razredna nastava Razredna nastava Ukupno: Predmetna nastava

Predmetna nastava Predmetna nastava Ukupno: Menadžment škole Menadžment škole SVEGA: Administrativno-finansijsko osoblje Administrativno-finansijsko osoblje Ukupno:

Struktura zaposlenih Nastavno osoblje IV stepen 21 (učitelji sa srednjom učiteljskom školom) VI stepen 11 VII stepen 4 36 IV stepen 13 (3 nastavnika muzičke kulture, 1 nastavnik likovne kulture, 2 apsolventa engleskog jezika, 1 geografija i 6 vjeroučitelja) VI stepen 22 VII stepen 14 49 VI stepen 1 VII stepen 3 4 Drugi kadar VII stepen 1 (računovođa) IV stepen

2 (administrativni i obračunski radnik) 3

474


CES Biblioteka Pomoćno-tehničko osoblje

VI stepen V stepen IV stepen I stepen

Ukupno: SVEGA:

2 (bibliotekar i knjižničar) 1 (ložač) 4 (2 majstora, domar, ložač) 21 (radnici na održavanju čistoće) 26 120

Nestručno zastupljenu nastavu izvode 5 nastavnika (2 engleski jezik, 1 biologija, 1 geografija i 1 fizika-TO ). Pripravnik – 1 nastavnik (srpski jezik). Kao studenti apsolventi rade 3 zaposlena (2 engleski jezik i 1 geografija). Ukupna struktura postojećeg kadra VII stepen 22 radnika VI stepen 36 radnika V stepen 1 radnik IV stepen 40 radnika I stepen 21 radnik 120 radnika Ukupno:

Prema Bolonjskoj deklaraciji uslove za rad u vaspitno-obrazovnom procesu momentalno bi ispunjavala 22 zaposlena. Prema tome, naš tim mora tražiti načine za obezbjeđenje kadra. Kako? Vidjećemo u narednim poglavljima. ISTRAŽIVANJE Da bi uradili ovaj projekat polazna osnova nam je bila SWOT analiza kao alat strateškog planiranja na osnovu koje smo identifikovali ključne faktore koji imaju uticaj na planiranje razvoja kadra, a to su: SWOT ANALIZA – Razvoj kadra SNAGA - pozitivni unutrašnji faktor

SLABOSTI - negativni unutrašnji faktor

- Slaba opremljenost nastavnim - Dovoljan učionički i ostali poslovan prostor; - Već odavno jasna vizija naših ciljeva, a to je vaspitanje sredstvima, učilima i didaktičkim materijalom, jer se još uvijek najviše i obrazovanje učenika po savremenim nastavnim radi sa kredom i tablom; standardima, metodama i oblicima rada; - Nedovoljno motivisan nastavni kadar - Stručno obrazovani nastavni kadar koji još uvijek u zbog neadekvatnog nagrađivanja za ovakvim okolnostima radi sa velikim entuzijazmom; svoj rad i uopšte svojim statusom u - Zadovoljni roditelji, učenici i društveno-politička društvu. zajednica. MOGUĆNOSTI - pozitivni vanjski faktori

- To su eksterni vanjski faktori koji bi mogli i trebali učestvovati u realizaciji naše vizije kompletno savremenog organizovanja vaspitno-obrazovnog procesa: - Resorno ministarstvo – adekvatnim finansiranjem, RPZ – adekvatnom i dvosmjernom saradnjom, lokalna i šira društveno-politička zajednica, - većim razumijevanjem i interesovanjem za našom vizijom razvoja. 475

OPASNOSTI - (prepreke, zamke) negativni vanjski faktori

- Sadašnji socijalno-politički, ekonomski i pravni sistem koji ni izbliza ne može da udovolji našoj viziji savremenog obrazovanja učenika; - Demografski faktori koji nam otežavaju našu dalju viziju razvoja kadra.


CES

Nama kao DAVAOCIMA USLUGA glavni ciljevi definisani su Zakonom o osnovnoj školi, a oni su između ostalog: sticanje opšteg obrazovanja i vaspitanja, skladan razvoj učenika, osposobljavanje za život, rad i dalje obrazovanje, te sticanje samopouzdanja. Osposobljavanje učenika za sticanje stručnih znanja, razvijanje intelektualnih, emocionalnih i fizičkih sposobnosti, kritičkog mišljenja, samostalnosti i interesa za nova znanja... Vizija: Naša škola i dalje će biti prepoznatljiva u širem okruženju po kvalitetu usluga i svojoj otvorenosti za modernizaciju učenja i nastave, kao i stalnoj brizi o kadru koji će to uspješno realizovati. Misija naše škole je: Opravdati očekivanja KORISNICI USLUGA:: • Kvalitetno obrazovanje zasnovano na inoviranim nastavnim metodama i oblicima rada, sa savremenim nastavnim sredstvima i pomagalima; • Dobro vaspitanog i obrazovanog učenika spremnog da se uključi u dalji proces sticanja znanja, obrazovanja i vaspitanja, te u dalje demokratske i mirovne procese, • Nove podsticaje cjelokupnog razvoja djeteta sa uvažavanjem individualnosti i određene sklonosti u svakom aspektu razvoja (intelektualnom, socio-emocionalnom i fizičkom). Za realizaciju ove naše vizije, koja je usmjerena korisnicima, pored niza drugih faktora potreban je dobro obrazovan kadar. Da bi došli do određenih saznanja šta je potrebno za dalji uspješan stručni razvoj kadra uradili smo tri interne analize kojima smo identifikovali naše snage i slabosti na bazi trenutne situacije. I - Kao škola koja vodi računa o stručno zastupljenoj nastavi i potrebnim kadrom za budućnost analizom koju je uradio ovaj tim konstatovali smo: • Broj učenika se svake godine smanjuje tako da je za posljednjih 8 godina opao sa 1617 na 1185. Razlika 432 učenika. Jedna mala škola. Zar ne? (podatke obradila pedagoška služba škole). • Tačne podatke o broju rođene djece koja trebaju da pohađaju školu u narednom četverogodišnjem periodu ne možemo dobiti od nadležne opštinske službe zbog toga što se djeca rađaju u drugim opštinama. Primjera radi za ovu školsku godinu dobili smo podatak da je za upis u prvi razred doraslo 45 učenika, a mi smo upisali 108. (Podatke prikupili članovi novinarske sekcije škole). II – U naredne četiri godine penzionisat će se: • • • • •

za 1 godinu - 3 radnika za 2 godine - 8 radnika za 3 godine - 2 radnika za 4 godine - 3 radnika Ukupno: 16 radnika

Podatke prikupila administrativno-pravna služba škole. I pored evidentnog smanjenja broja učenika ipak će biti potreban novi kadar u školi, što se prvenstveno odnosi na engleski jezik, biologiju i fiziku. III – Treća analiza je urađena na temu „Razvoj kadra“ šta zaposleni smatraju da je potrebno uraditi u narednom periodu i kako. U anketi je učestvovalo 69 nastavnika (28 iz razredne i 41 iz predmetne nastave). 476

CES


Na bazi izvršenih svih analiza i prikupljenih podataka urađen je strateški plan razvoja kadra za naredni period kako dalje slijedi:

STRATEGIJE USPJEHA I STRATEGIJA RAZVOJA KADRA ŠKOLE A) NASTAVNO OSOBLJE Ciljevi: • maksimalno obrazovan, stručno osposobljen, materijalno situiran i motivisan nastavnik. Institucije za obrazovne usluge: • Razvoj savremenih sredstava i opreme, • Objavljivanje novih stručnih priručnika, • Izrada dugoročne strategije razvoja obrazovanja, • Izrada novih programa za obuku nastavnika. AKCIJE: • Obezbjeđenje novog nastavnog kadra, Unutrašnja edukacija: • individualno stručno usavršavanje, • stručno usavršavanje pripremljenim tematskim predavanjima na sjednicama Nastavničkog vijeća, odjeljenskih vijeća i stručnih aktiva, • prisustvo oglednim časovima na nivou stručnih aktiva, • organizovanje interne obuke rukovanja računarima i savremenim nastavnim sredstvima kojima raspolaže škola, • stvaranje mogućnosti zainteresovanih za samoobuku, • pretplata na stručne časopise i literaturu, i • nabavka opreme i savremenih nastavnih sredstava za kabinetsko izvođenje nastave. Spoljnja edukacija: • preporučiti resornom ministarstvu i RPZ organizovanje obuke u korištenju savremenih obrazovnih nastavnih tehnologija za nastavnike, • obavezati i omogućiti prisustvo nastavnog kadra ovim seminarima, • dokvalifikacija postojećeg nastavnog kadra, • komunikacija sa Ministarstvom i pedagoškim zavodima mora biti dvosmjerna i kontinuirana, • tražiti od RPZ i Ministarstva jasne planove stručnog usavršavanja i obuke nastavnika u dužem vremenskom periodu, • dugoročni plan nabavke nastavnih sredstava u cilju stvaranja optimalnih uslova za rad, • intezivirati saradnju sa Društvima nastavnika i • stalno i uporno tražiti od Ministarstva neophodnu materijalnu podršku za poboljšanje materijalnog položaja prosvjetnog radnika, ali i za opremljenost škole nastavnim sredstvima, tehnologijom i stručnom literaturom. B) MENADŽMENT ŠKOLE Ciljevi: • Stručan, kvalitetan, fleksibilan, prepoznatljiv i moderno organizovan menadžment tim škole koji zadovoljava svojim statusom na poslu i u društvu. Imati uvijek jasnu viziju potrebe za 477

CES


kadrovima i planiranu realizaciju, vodeći računa o što većem angažovanju mladih i stručnoobrazovnih ljudi. Institucije za obrazovne usluge: • Stvaranje povoljnog ambijenta i modernih programa za stalnu stručnu obuku, samoobuku, dokvalifikaciju i prekvalifikaciju kadra i za maksimalnu funkcionalizaciju njegove organizacione strukture u skladu sa potrebama škole i društva u cjelini. AKCIJE: • Redovno usavršavanje kroz prisustvo svim obukama koje su zasnovane na savremenim evropskim standardima, • Nabavka stručne literature za edukaciju svih kadrova u školi, što podrazumijeva i samostalnu stručno usavršavanje pojedinaca u timu, • Redovno praćenje potreba za kadrovima za svaku školsku godinu i iznalaženje rješenja za stručnim obezbjeđenjem istih, • Obezbjeđenje finansijskih sredstava za realizaciju cjelokupnog vaspitno-obrazovnog procesa što podrazumijeva i stalno stručno usavršavanje i razvoj kadrova u školi, te sredstava za dalje tehničko opremanje svih stručnih službi, kabineta i učionica. C) ADMINISTATITNO-FINANSIJSKO OSOBLJE Ciljevi: • Sa što manjim brojem stručnih ljudi organizovati ekonomski opravdanu i ekspeditivnu administrativno-finansijsku službu. AKCIJA: • Usavršavanje rada na računaru zavisno od korištenje potrebe programa vezanih za radna mjesta, • Učešće na stručnim seminarima, • Omogućiti za administrativnog radnika obuku EMIS programa, • Računovođu i obračunskog radnika osposobiti za bolje korišćenje Excel programa, • Stručno osposobljavanje pomenutog kadra za kvalitetnijom i efikasnijom Internet komunikacijom, • Pravniku omogućiti prisustvo stručnim seminarima, a računovođi stručnim seminarima i sastancima u organizaciji asocijacije Saveza računovođa i revizora RS radi dobijanja i obnavljanja certifikata za rad, i • Pretplata na stručne časopise i stručnu literaturu. D) POMOĆNO-TEHNIČKO OSOBLJE Ciljevi: • Pomoćno-tehničkom osoblju, kao jednom od faktora za organizovanje nesmetanog vaspitnoobrazovnog procesa stvoriti optimalne uslove rada i obučiti ih osnovnim stvarima zaštite na radu. AKCIJE: • Nabavka zaštitne opreme i sredstava za rad i • Obuka iz programa zaštite na radu. ORGANIZACIONI I PROFESIONALNI PRIORITETI U svakom slučaju će prioritet za obuku imati kadrovi na kojima leži glavni teret reforme i rada u školama, a to je nastavno osoblje. 478

CES


U cilju podizanja boljeg kvaliteta nastave u narednoj školskoj godini prioriteti su: • obezbjeđenje novog nastavnog kadra, • individualno i kolektivno stručno usavršavanje, • pretplata na stručne časopise i literaturu i • nabavka opreme i savremenih nastavnih sredstava. Menadžment škole: • Redovno usavršavanje uz prisustvo obukama organizovanih od nadležnih institucija, • Samostalno stručno usavršavanje i • obezbjeđenje finansijskih sredstava za realizaciju kompletnog vaspitno-obrazovnog procesa. UMJESTO ZAKLJUČKA Za uspješno ostvarivanje povjerenih nam zadataka vaspitanja i obrazovanja, ovih malih, još neiskvarenih duša, pored niza drugih faktora vrlo je bitan stručno obrazovan kadar. Zbog toga smatramo da bi svaka prosvjetno-pedagoška ustanova koja se bavi ovim poslom morala uvijek imati jasnu viziju i plan razvoja kadra bar za naredne četiri godine. LITERATURA: 1. 2.

CES (2005.) Osnove demokratskog školskog menadžmenta. Finish Cooperation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003-2006, Pedagoški zavod Tuzla (2003-2006) Časopis za organizovanje i vođenje škole "Direktor škole“, Direktor škole Beograd.

PRIMJER 2.: OŠ ’'MOKRO'’, MOKRO ISTOČNO SARAJEVO Menadžment tim škole: • Lubomir Radović, direktor • Milijana Rašević, pedagog • Mirjana Radović, bibliotekar Kontakt: • tel: 057 233 661 • faks: 057 233 661 • E - mail: [email protected] RAZVOJ KADRA Razvoj školstva u Mokrom Prvi pionirski pokušaj na širenju prosvjete i opismenjavanju stanovništva u Mokrom datiraju od 1895. godine. Oni se vezuju za ime jedne aktivne i ambiciozne‚ žene - Jokice Novaković, koja je bila kći mokranskog sveštenika Koste Novakovića. Prosvetiteljski rad Jokice Novaković, mada vrijedan pažnje, nije bio sistematskog ni organizovanog karaktera i namijenjen je isključivo opismenjavanju odraslih. Čitava ova akcija nosila je izrazito crkveno obilježje. Prva osnovna škola u Mokrom otvorena je 1907. godine u mjestu Pustopolje, a zvala se Srpska narodna osnovna škola. Škola je bila smještena u jednoj maloj dosta primitivnoj zgradi, a nastava se izvodila prema određenim školskim propisima i sa organizacionim ustrojstvom koje je važilo za sve srpsko-pravoslavne škole. 479

CES


Poslije Prvog svjetskog rata 1919. godini. škola je smještena u parohijski dom koji je raspolagao većim i udobnijim prostorijama. Godine 1928. počela sa radom škola na Brezovicama, a u 1936. godini otvorena je škola u Kadinom Selu u mjestu zvanom Triješanj. Tokom 1936. sazidan je Sokolski dom gdje se škola i preselila i ostala da radi sve do 1944. .godine Na području Mokrog u tom periodu otvoreno je još nekoliko škola. U 1937.godini otvorena je škola na Ravnoj Romaniji. U periodu od 1945-1947. godine, BiH školstvo je učinilo veliki napredak. Tako je 1961.godine. Škola u Mokrom prerasla je u osmogodišnju školu. U periodu od 1955-1963. godine izvršno-politički organi opštine Pale preduzimaju veoma intenzivne i ozbiljne mjere za ostvarenje plana razvoja osnovnog školstva. Ubrzo je sagrađene nova školske zgrade u Kadinom Selu, a 1957.godine škola na Brezovicama. Gradnja postojećeg objekta škole Mokro trajala je od 1964-1969. godine . Dakle, 1969. godine. su se stekli uslovi da se može preći sa radom u novu školsku zgradu koja je bila savremeno opremljena sa centralnim grijanjem, radionicom TO i osam učionica. Opšti podaci o školi Osnovna škola „Mokro“ nalazi se u prigradskom naselju udaljenom 13 km od Pala. To je centralna devetogodišnja škola koja ima svoja 4 područna petorazredna odjeljenja: na Hreši, Brezovicama, Kadinom Selu i Vučijoj Luci. Odjeljenja: • Škola ima 23 odjeljenja ili 27 razreda • 14 odjeljenja nižih i 9 odjeljenja viših razreda • U nižim razredima imamo 6 kombinovanih i 8 čistih odjeljenja. Učenici: • Školu pohađa 456 učenika • 241 dječaka i • 215 djevojčica Kabineti/učionice Škola nema kabinetsku nastavu. Raspolaže sa 9 učionica klasičnog tipa u centralnoj školi i 5 učionica u područnim školama. Zaposleni: • U školi je zaposleno 46 radnika. • Od tog broja u administraciji rade 3 radnika, računajući i direktora. • Od stručnih saradnika u školi su zaposleni pedagog i bibliotekar. • Od ove godine u školi je angažovan i defektolog, koji dva puta sedmično dolazi i radi sa učenicima sa posebnim potrebama. • U procesu nastave zaposlen je 31 radnik.

480

CES


SWOT ANALIZA POZITIVNI UNUTRAŠNJI FAKTORI KOJI UTIČU NA RAZVOJ ŠKOLE: Osnovna škola „Mokro“ je centralna škola koja ima svoja 4 područna odjeljenja: na Hreši, Brezovicama, Kadinom selu i Vučijoj Luci. Svoju snagu i svoj razvojni kapacitet vidi u sljedećim vrijednostima: • KVALITETAN KADAR: Škola raspolaže sa kvalitetnim stručnim kadrom. Nastavni kadar je verifikovan, za posao koji obavlja, i stručan, u svom polju djelovanja. Takođe, jedna od prednosti je i ta što je kadar zadnjih godina znatno podmlađen. Dovoljno je naglasiti da 40%, od ukupne populacije zaposlenih u nastavnom procesu, čine ljudi u dobi izmedju 28-e i 30-te godine života. Računamo da će taj trend će rasti iz godine u godinu. • PROSTORNE MOGUĆNOSTI: Škola raspolaže sa lijepim i kvalitetnim učioničkim prostorom. Prošle školske godine renovirana je centralna, a prethodnih godina i ostale područne škole. Centralna škola raspolaže sa 9 učionica, klasičnog tipa. Područna škola na Hreši i Brezovicama ima 2 učionice, a ostale škole po jednu. Sve učionice su renovirane i prilagođene kvalitetnom izvođenju nastave. • ZDRAVA POPULACIJA: Mokro je relativno malo mjesto, smješteno u srcu prirode. U poslijeratnom periodu broj stanovnika se znatno povećao. Danas, u ovom prigradskom naselju, živi oko 6.000 stanovnika. Priroda, dovoljna udaljenost od Pala, kao najbližeg urbanog mjesta, je dovoljna da stanovništvo Mokrog živi zdravo i bez zagađenja. • OTVORENOST ŠKOLE PREMA PROMJENAMA: Rukovodstvo škole kao i svi zaposleni su jedinstveni u prihvatanju i zahtjevu promjene. Poznato im je da bez promjene nema ni razvoja, odnosno napretka škole. Pošto je naš cilj razvoj škole i to razvoj SAVREMENE, buduće škole, svjesni smo da je jedini put ka tome široka otvorenost i spremnost za promjene, kao i razni vidovi saradnje. • STVORENI USLOVI ZA UKLJUČIVANJE DJECE SA POSEBNIM POTREBAMA U REDOVNU NASTAVU: U školi postoji manji broj djece sa posebnim potrebama. Od ukupno 458 učenika, njih 10 su učenici sa posebnim potrebama. Ti učenici su uključeni u redovna odjeljenja, gdje zajedno sa drugim učenicima prate nastavu. Sa njima individualno radi školski defektolog, koji radi dva puta sedmično. U planu škole je da angažuje i druge stručnjake (logopeda, socijalnog radnika). • DOBRO RIJEŠEN PREVOZ UČENIKA I NASTAVNIKA: Mokro je dosta razruđeno geografsko područje u čiji sastav ulaze mnogobrojna okolna sela. Zbog toga, veliki broj djece putuje i preko deset kilometara na relaciji kuća-škola. Škola je to pitanje riješila angažovanjem privatnih kombi-prevoznika, koji na vrijeme dovoze i odvoze učenike. Troškove učeničkog prevoza snose roditelji. • Od ukupno 35 zaposlenih u procesu nastave, uključujući i administrativno osoblje, njih 23-je su vozari iz Pala, Sarajeva ili Podgraba. Troškove prevoza zaposlenih snosi resorno ministarstvo. NEGATIVNI UNUTRAŠNJI FAKTORI KOJI UTIČU NA RAZVOJ ŠKOLE: • NEDOSTATAK KABINETA: Prvi preduslov za savremenu nastavu je postojanje kabineta za svaki predmet ili grupu predmeta. Kabinetska nastava omogućava kvalitetniji i lakši rad nastavnika, ali i učenika. Poznato je da koncentracija učenika, a samim tim i nastavnika, veća ukoliko uče i predaju na istom mjestu. • NEDOSTATAK NASTAVNIH SREDSTAVA: Jedna od najvećih slabosti škole je nedostatak savremenih učila i nastavnih sredstava. Većina nastavnih sredstava sa kojima škola raspolaže su iz 70-tih godina. Nepotrebno je govoriti o tome kolika je njihova svrha i zastupljenost u današnjoj, savremenoj nastavi. 481

CES


• NEDOSTATAK FISKULTURNE SALE: Veliki problem u nastavi fizičkog vaspitanja predstavlja nedostatak fiskulturne sale. Nastava fizičkog vaspitanja zavisi od vremenskih prilika. Kada je lijepo vrijeme časovi se održavaju na otvorenim školskim terenima, a kada su padavine u učionici. Ovaj problem je na putu da se riješi, jer su prvi radovi na izgradnji sale započeli. • NEKORIŠTENJE STEČENIH ZNANJA: Svi nastavnici su obučeni i certifikovani za rad na kompjuteru. Međutim, jedan broj nastavnika ne koristi stečeno znanje i ne primjenjuje ga u radu. POZITIVNI VANJSKI FAKTORI KOJI UTIČU NA RAZVOJ ŠKOLE: Pošto je škola otvorena prema promjenama, ona pronalazi mnogobrojne mogućnosti za ublažavanje ili rješavanje nastalih problema. Neke od naših mogućnosti su: • LOBIRANJE LOKALNIH VLASTI ZA SREDSTVA: Poznato je da naše škole dobijaju jako mala i ograničena sredstva za podmirivanje svojih svakodnevnih troškova. Zbog toga je škola primorana da se snalazi na razne načine. Jedan od njih je pomoć lokalnih vlasti i građana. Tako su i započeli prvi radovi na izgradnji fiskulturne sale. Opština Pale je izdvojila značajna sredstva za njenu izgradnju. • ANIMACIJA RODITELJA: Škola nastoji da uključi roditelje u sve aktivnosti koje preduzima. Tako je bilo i kada smo počeli graditi fiskulturnu salu. Roditelji i ljudi dobre volje volonterski su odradili sve zemljane radove. U budućnosti planiramo uspostaviti još bolji i plodniji odnos sa roditeljima. • PODIZANJE MOTIVACIJE NASTAVNIKA ZA KORIŠTENJE KOMPJUTERA U RADU: Obzirom da su nastavnici ključan faktor u formiranju mlade ličnosti, velika pažnja treba da se posveti razvijanju njihove motivacije za rad na računarima. Posebno ako su obučeni i certifikovani za taj rad kao što je kod nas slučaj. Da bi se to uradilo potrebno je imati: • kvalitetne uslove za rad (kompjuter u zbornici), • informisanost i visoku svijest nastavnika (saznanje da će lakše pripremati nastavu) • nagradu za trud i uloženo vrijeme. • POKRETANJE INICIJATIVE ZA KOMJUTERKO OPISMENJAVANJE ČLANOVA LOKALNE ZAJEDNICI: Ovo je širi interes škole. Njeno djelovanje uključuje i rad sa odraslim ljudima. Zbog teškog materijalnog stanja, škola pronalazi mogućnosti dodatnog finansiranja. Npr: Angažman nastavnika informatike u radu sa odraslima s ciljem da polaznici savladaju osnove rada na računaru. NEGATIVNI VANJSKI FAKTORI KOJI UTIČU NA RAZVOJ ŠKOLE: Škola je sistem na koji, osim pozitivnih, djeluju i mnogi negativni vanjski uticaji. Ovdje ćemo izdvojiti najbitniji: • LOŠA FINANSIJSKA PODRŠKA VLASTI: Najveći problem naše prosvjete leži u ovom. Nastavnici, jednostavno rečeno, nisu ni plaćeni, a time ni stimulisani da rade svoj posao. Ostaju samo entuzijasti, ljudi koje nije pregazio pesimizam, mahom mlađi, koji misle da će se stanje promijeniti. • VELIKA NEZAPOSLENOST RODITELJA: U Mokrom veliki broj roditelja je nezaposlen. U radnom odnosu su većinom očevi, a majke vode domaćinstvo. Kvalitet življenja se smanjuje, a svi ti porodični uticaji direktno se osjete na učeniku, a time i na školu u cjelini. • STRAH OD DEMOGRAFSKIH PROMJENA: U periodu od 1992-1996. godine priliv stanovništva na prostore Mokrog i okoline, bio je veoma veliki. Broj stanovnika je naglo porastao. Međutim, zadnjih godina, osjeća se lagano osipanje učenika. To se posebno posebno osjeti u područnim odjeljenjima. Situacija nije baš alarmantna, ali postoji bojazan da će u budućnosti ovaj problem eskalirati, prvenstveno zbog nezaposlenosti roditelja. 482


CES PLAN RAZVOJA KADRA

UVOD (Procjena postojećeg stanja) U školi je zaposleno 46 radnika. Od toga administrativne poslove obavljaju 3 radnika (sekretar, računovođa) i direktor. Kao stručni saradnici u školi rade pedagog i bibliotekar. U nastavnom procesu radi 31 nastavnik 1. U predmetnoj nastavi radi 17, a u razrednoj 14 nastavnika. Stepen stručne spreme zaposlenih prikazan je u slijedećoj tabeli: RB Radno mjesto 1. Administrativni radnici 2. Stručni saradnici 3. Nastavnici 4. Učitelji 5. Tehničko osoblje UKUPNO:

NK KV SSS VŠS VSS ∑ 1 1 1 3 1 1 2 7 10 17 8 5 1 14 4 4 2 - 10 4 4 11 14 13 46

Obzirom na aktuelnu reformu školstva koja je uvedena u naše škole i prema Bolonjskoj deklaraciji, uslove za rad u školi bi imali samo visoko obrazovani kadar. To znači da svi zaposleni u nastavi treba da imaju VSS. Međutim, naša škola kao i mnoge druge (gotovo sve), još uvijek je tradicionalno usmjerena. Današnje škole proizvod su starog sistema poučavanja i teško im se uklopiti u novi sistem i metode aktivnog učenja i osposobljavanja zaposlenih za kompetencije koje su neophodne za rad u XXI vijeku. „Bolonja“ jeste uvedena i na korak je od primjene u školi, ali treba naglasiti da naš Zakon još uvijek nije riješio pitanje šta uraditi sa kadrom koji ima VŠS i SSS. Konkretno u našoj školi uslove Bolonjske deklaracije bi ispunjavalo svega 13, koji imaju VSS. Ostali kadar, njih 12 sa višom stručnom spremom, a 8 sa SSS. Zbog nedostatka kadra u školi su zaposlena 2 apsolventa i 3 nekvalifikovana radnika. Pošto naš Zakon još uvijek odobrava zaposlenost ovog kadra, a pravilnicima nisu utvrđeni oblici stručnog usavršavanja (kao npr.: dokvalifikacija kadra) ne možemo govoriti o sprovođenju ovog segmenta aktuelne reforme. Tehničko osoblje, njih 10, je zaduženo za održavanje zgrada i čistoće. Modernizacijom škole i ovaj kadar treba edukovati, jer je u školi svaki radnik kadar, pa i onaj koji radi na održavanju objekata. Tehničko osoblje je jedna od karika u obrazovnom lancu, te se i kod njih treba utemeljiti pravilan odnos prema radu. U svemu dosada rečenom, škola i njeno rukovodstvo malo šta može uraditi. Ova promjena mora doći sa više instance (Ministarstva i EU). U ovom radu akcenat ćemo staviti na određene segmente razvoja kadra, gdje smo u poziciji da napravimo promjenu i aktivno djelujemo.

1

Podrazumijeva sve predavače u školi (učitelje i nastavnike)

483

CES


RAZRADA PLANA DJELOVANJA • Čekajući na utvrđivanje i sprovođenje zakonskog okvira reforme, ono što trenutno možemo započeti i sprovesti u narednih 5 godina je: Vizija škole: • Visoka profesionalnost svih kadrova u struci. Misija i vrijednosti škole: • Stručan kadar u školi sa visokim nivoom lične angažovanosti i samosvjesnosti. • VREMENSKI PERIOD: 5 godina. • UČESNICI: Menadžment tim škole, nastavno i tehničko osoblje. Svrha: • Svi zaposlenih u školi, posmatrano kroz tri strukture. I Za menadžment škole: Šta treba menadžment škole promijeniti u svom djelovanju i organizaciji? • Direktor, • Pedagog, • Sekretar, • Bibliotekar i • Računovođa Promjena se namjerava kroz: 1. Jasnu podjelu zaduženja i obaveza unutar članova tima, 2. Osnivanje timova zaposlenih koji će realizovati određene zadatke, 3. Stalno ulaganje članova tima u svoj lični razvoj. II Za nastavno osoblje: Šta treba nastavnici da promjene u svom djelovanju? • Učitelji i • Nastavnici Promjena se namjerava kroz: 1. Otvoreno prihvatanje promjena u sistemu obrazovanja, 2. Razvijaju u sebi interes i želju za stalnim napredovanjem u struci, 3. Timski rad sa članovima kolektiva 4. Rad na promjeni postojećeg stila rada: • Uvođenje savremenih oblika rada, • Uvođenje savremenih metoda rada, • Uvođenje savremenih nastavnih sredstava. III Za tehničko osoblje: Šta treba promijeniti tehničko osoblje? Promjena se namjerava kroz: 1. Ima jasna i precizna zaduženja i obaveze, 2. Jačanje odgovornosti i svjesnosti o tome da su i oni kao kadar u stalnom ontaktu sa učenicima i da trebaju biti odgovorni. 484

CES


Kako postići sve to? I Navedene zadatke škola će realizovati kroz određenu promjenu u organizaciji menadžmenta škole. Planom razvoja kadra, očekuje se promjena u školskoj 2006/2007 godini, kada trebaju biti precizno utvrđeni i podijeljeni poslovi unutar članova menadžment tima. Kompletan sistem razvoja kadra prolazi kroz određene vidove edukacije, i to: Direktor škole: treba da učestvuje u organizaciji nove kadrovske šeme, da prati i usmjerava realizaciju aktivnosti, da demokratski rukovodi, da poznaje zaposlene (njihove sposobnosti, mogućnosti i ambicije), da bude dobar u pronalaženju mogućnosti dodatnog finansiranja, da u dogovoru sa direktorima drugih škola, na Aktivima direktora, izvrše uticaj na rukovodeće organe (Ministarstvo i lokalne fakultete) da se približi teorija i praksa. (Ispitivanjem potreba nastavnici su izjavili da teme na seminarima rijetko kada odgovaraju problemima iz prakse). Pedagog: • utvrđivanje kriterijuma za donošenje programa rada nastavničkih timova (stručnih aktiva), • aktivna saradnja sa članovima timova, • priprema sjednica stručnih aktiva, • motivacija nastavnika na promjene u radu, • izbor pedagoško-psiholoških tema za usavršavanje nastavnika, • priprema edukativnih radionica za usavršavanje kadrova, • edukacija nastavnika za korištenje Emis-programa Bibliotekar: • Na početku godine pravi spisak obavezne, stručne literature (nove), • Da brzo pronalazi tražene informacije, • Da uredno ažurira literaturu, • Da poznaje sadržaje stručne literature, • Da brzo i efikasno pronalazi informacije, upotrebi ih u datom trenutku i ponovo vrati na mjesto, • Da primjeni stečena znanja iz oblasti savremenog bibliotekarstva (kompjutersko ažuriranje relevantne literature) Administrativno osoblje: Sekretar, računovođa • Zbog potreba napretka tehnologije obrazovanja, transparentnosti škole, razvoja ljudskih resursa, odnosa sa javnošću, planiranja ekonomičnosti neophodno je edukovati i ovaj kadar. • Vođenje Emis-programa • evidencija zaposlenih • obračun plata • vođenje finansija škole...

485


CES

Nova organizacija menadžment kadra predstavljena je sljedećom šemom:

SEKRETAR

ADMINISTRACIJA

RAČUNOVOĐA

MENADŽMENT

PEDAGOG

STR. SARADNICI

BIBLIOTEKAR

Poslije precizne podjele poslova članovi menadžment tima treba da formiraju nastavničke timove koji će djelovati i usavršavati se kroz srodne grupe predmeta. To se najjednostavnije može, realizovati kroz rad stručnih aktiva. Nastavni timovi djelovali bi kroz sljedeće stručne aktive: • Aktiv razredne nastave, • Aktiv srpskog, engleskog i ruskog jezika, • Aktiv matematike, fizike, tehničkog i informatike, • Aktiv istorije i geografije, • Aktiv biologije i hemije, • Aktiv fizičkog, muzičkog i likovnog vaspitanja i • Aktiv vjeronauke. Treći zadatak menadžment tima bio bi da stalno rade na svom ličnom razvoju, da sebi postavljaju visoke ciljeve i zahtjeve i da isto traže od svojih zaposlenih. 1. Otvorenost nastavnika za promjene podrazumijeva saznanje da njihovo školsko obrazovanje nije završeno sticanjem diplome već permanentnim, doživotnim usavršavanjem u struci, 2. Svaki nastavnik treba biti entuzijasta i da ga u radu vodi želja da uvijek postiže više, 3. Neophodna je dobra komunikacija svih članova tima, 4. Iako su osposobljeni za poučavanje, nastavnici treba da nauče učiti i dalje, u struci. Ovaj stav dokazuje urađena anketa među nastavnicima gdje su utvrđene potrebe nastavnika vezane za profesionalno usavršavanje kroz rad stručnih aktiva (Prilog 1). Uvidom u rezultate ankete došli smo do saznanja da nastavnici većinom (62,34%) nisu zadovoljni radom stručnih aktiva. Njihove sugestije svode se na: • Ne postojanje kriterijuma na osnovu kojih se donosi program stručnih aktiva (Prvenstveno očekujemo od RPZ da utvrdi ove standarde, mada i škola može utvrditi pravila). • Da se na seminarima djelimično obrađuju teme koje bi nastavnici mogli primijeniti u radu, • Neosposobljenost za korištenje modernih informaciono-komunikacijskih tehnologija.

486


CES

Zato treba napraviti model rada2 stručnih aktiva i godišnja zaduženja nastavnika. To bi izgledalo ovako: • Svakog mjeseca održavati redovne sastanke stručnih aktiva, • Osposobljavati nastavnike kroz edukativne radionice i ogledne časove za primjenu savremenih oblika, metoda i sredstava rada. Aktivi IX 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

X *

XI + *

* + * * *

ZADUŽENJA PO MJESECIMA I II III IV + * + * * + * + * + * +

XII *

V

VI *

+

VIII +

LEGENDA: Brojevi od 1-7 su stručni aktivi (naprijed navedeni), * Ogledni čas (radionica ili čas sa primjenom nekog savremenog oblika rada), + Pedagoško-psihološko predavanje U toku dvije školske godine, ovaj plan rada stručnih aktiva bio bi u potpunosti realizovan. U tom vremenskom periodu svaki nastavnik bi imao po jedan ogledni čas ili po jedno pedagoškopsihološko predavanje. To se poklapa sa pravilnikom o stručnom usavršavanju i napredovanju nastavnika, po kome se svake godine ocjenjuje rad nastavnika. Što se tiče tehničkog osoblja njihova zaduženja, takođe trebaju biti jasno podijeljena. Akcenat treba staviti na higijenu i urednost prostorija. I ovaj kadar kao i svaki drugi, treba služiti za primjer učenicima škole. IMPLEMENTACIJA Na početku školske godine, na sjednici Nastavničkog vijeća, direktor škole treba detaljno upoznati nastavnike i ostale zaposlene sa planom razvoja kadra u narednom periodu. Pri tome treba saslušati i razmotriti eventualne sugestije i naknadno ih obuhvatiti u planu razvoja. Takođe, treba razmotriti vremenski okvir (da li 5 godina), podijeliti zaduženja po polugodištima i upoznati zaposlene sa instrumentima kojima će se mjeriti postignuti učinak. EVALUACIJA Evaluacija obuhvata 3 faze: 1. na početku izrade plana razvoja kadra, 2. na kraju 1. polugodišta šk.2006/2007i 3. na kraju 2. polugodišta šk. 2006/2007 Vrednovanje će se raditi na 2 načina. Eksterno (vanjsko) vrednovanje biće od strane menadžmenta škole, a interno (unutrašnje) od strane članova svakog nastavničkog tima.

2

U ovaj plan uključeni su samo učitelji iz Centralne škole. Zbog obimnosti poslova I specifičnosti rada PO plan razvoja ovog kadra će biti razrađen nekom drugom prilikom

487

CES


PRIMJER 3.: OŠ ''FRA MIROSLAVA DŽAJE'', KUPRES PLAN RAZVOJA KADRA UVOD Podaci o Školi Naša škola zove se Osnovna škola fra Miroslava Džaje Kupres. Osnovana je 1995. godine. Zgrada škole koja je postojala prije rata bila je potpuno devastirana. Obnovljena je 1995.-1997. godine donacijama više humanitarnih organizacija . Obnova nije bila temeljita tako da nam je stalna briga i prioritet kako zgradu dovesti u jedno zadovoljavajuće stanje. Škola u svom sastavu ima dvije područne škole u selu Zlosela udaljenom 4 km i selu Ravno udaljenom 25 km. Centralna škola u Kupresu ima 353 učenika u 16 odjela, PŠ Zlosela ima 14 učenika u jednom kombiniranom i jednom čistom odjelu, a PŠ Ravno ima 4 učenika u jednom kombiniranom odjelu. Pri centralnoj školi ima i odjel učenika s teškoćama u razvoju koji broji 5 učenika. Po broju učenika spadamo u male škole, a tomu je uzrok rat i ratom izazvane migracije stanovništva jer je prije rata broj učenika na općini bio oko 1.500. U Školi je zaposlen 31 djelatnik, od kojih na izvođenju razredne nastave radi 13 na izvođenju predmetne nastave radi 11, a u menadžmentu rade 3 djelatnika. Tehničko osoblje broji 5 članova. Broj kadra obuhvaćenog našim projektom je 26 (23 učitelja, ravnatelj, tajnik, računovođa). Menadžment tim • Marko Tovilo, ravnatelj škole • Marija Mioč, tajnik škole Priprema za izradu tematskog rada Razlog što smo odabrali ovu temu je taj što škola nema razvojni plan. Da bi pristupili izradi našeg programa, trebalo je sagledati trenutnu situacija našega kadra. To smo uradili na sljedeći način: • analizirali zakonske i podzakonske regulative bitne za naš program, • koristili personalne dosjee djelatnika na koje se naš rad odnosi • pojedinačno razgovarali sa djelatnicima • anketirali • analizirali dobivene podatke • koristili materijal i instrukcije trenera CES-a. ISTRAŽIVANJA Navedenim ispitivanjima došli smo do, za našu temu, relevantnih podataka: Zakonsko okružje je povoljno jer je Zakonom o osnovnom školstvu («Narodne novine HBŽ», br. 12/04), utvrđeno pravo i dužnost stručnog i pedagoškog usavršavanja. Program i organizaciju obveznih oblika usavršavanja donosi Ministarstvo na prijedlog Zavoda za školstvo. Krajem prošlog mjeseca Ministarstvo je donijelo Pravilnik o ocjenjivanju i stručnom usavršavanju nastavnika, profesora i stručnih suradnika u osnovnim i srednjim školama. Tim su Pravilnikom predviđeni obvezni, izborni i slobodni programi za obuku. Škola osigurava nesmetano pohađanje 488


CES

obuke te stimulira profesionalno usavršavanje svojih zaposlenika. Organizira sustav praćenja rada nastavnika, vrši procjenu potreba i izrađuje plan stručnog usavršavanja. U pripremi smo se služili i personalnim dosjeima zaposlenika iz kojih smo dobili podatke o stupnju stručnosti, starosnoj dobi, radnom iskustvu i dosadašnjem stručnom usavršavanju.

IME I PREZIME Pavko Čičak Mara Šimić Ljerka Jurić Josip Lovrić Ivanka Karlić Radovan Lugonja Kristina Čičsk Kristina Š. Čičak Violeta Matković Mihaela Amihaljević Ana Mihaljević Ana Gašpar Boško Grgić Ivica Čolić Anđelka Dumančić Borislav Zrno Zdenko Jurič Ružica Živković Josipa Čolić Dubravka Turalija Stanislav Arsenijević Ankica Vrljić Zora Čolić Marko Toviljo Marija Mioč Sanja Kuštro

godine starosne 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50

VŠS SSS SSS SSS SSS SSS VSS VSS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS VŠS SSS VŠS VŠS VŠS SSS

ZVANJE učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave učitelj razredne nastave nast. matematike i fizike nast. povijesti i zemljopisa. nast. povijesti i zemljopisa. nasta. tjelesne kulture nast. matematike nast. hrvatskog jezika nast. hrvatskog jezika vjeroučitelj nast. engleskog jezika nast. glazbene kulture nast. kemije nast. kemije pravnik(tajnik) gimnazija (računovođa)

ukupno 1 4 1 3 7

489

STAROSNA DOB

RB 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

STRUĆNA SPREMA

ANALIZA STRUČNOSTI, RADNOG ISKUSTVA I STAROSNE DOBI KADRA(izvor: personalni dosjei zaposlenika)

60 57 57 62 58 62 31 31 28 33 46 45 64 49 41 54 45 57 40 37 31 44 48 48 52 41 47

RADNI STAŽ U PROSVJETI 37 34 36 33 35 39 4 8 8 8 21 11 10 23 12 29 9 31 9 5 4 21 22 24 20 15 19,5


CES 50-55 55-60 60-65

2 4 4

Obavili smo više razgovora kako bi što bolje sagledali interesne sfere zaposlenika vezane za stručno usavršavanje. Koristeći ankete (izrađene od našeg trenera) dobili smo podatke bitne za stručno usavršavanje nastavnog, menadžment osoblja i Školskog odbora. Nakon, na spomenute načine dobivenih podataka, izradili smo analizu upitnika i SWOT analizu ukupnog stanja za osoblje obuhvaćeno našim istraživačkim radom. Na temelju tih analiza prepoznati su prioriteti, problemi, uzroci i posljedice, ali i moguća rješenja problema. Plan razvoja kadra prikazan je kroz tabelu u kojoj su sadržani osnovni elementi područje, problem, aktivnosti za rješavanje problema, nositelji aktivnosti i trošak za ostvarivanje aktivnosti po pojedinim oblastima. S obzirom na strukturu Plana, nastojat ćemo ga realizirati u periodu od 1-2 godine, a neke od stavki, vrlo brzo. Već smo uveli Internet u ured tajništva, u toku su pregovori kojima bi riješili prijem pedagoga (na pola radnog vremena), osigurali dolazak defektologa iz Livna dva puta tjedno itd. Rezultati analize upitnika za članove Školskog odbora Od proslijeđenih 9 upitnika koliko broji naš Školski odbor, vraćeno je 5 upitnika, a rezultati su sljedeći: 1. 2.

Pitanje uglavnom da Članovi ŠO treba da učestvuju na seminarima i da se stručno usavršavaju 4 Kao član ŠO kad ste zadnji put nazočili seminaru

u potpunosti

nikako

1 5

3. Tko treba organizirati seminare za ŠO?:

a) ministarstva b) škola

4 odgovora 1 odgovor

c) pedagoški zavod

1 odgovor

d) međunarodne organizacije 1 odgovor 4. Koje su vještine potrebne za vaš rad? a) komunikacijske vještine

3 odgovora

b) vještine rada s ljudima

3 odgovora

c) vještine poboljšanja kvalitete 3 odgovora d) organizacijske vještine e) personalne

2 odgovora

1 odgovora

5. Teme ili tematske oblasti koje predlažete za stručno usavršavanje: a) za njih osobno: • kako upravljati s malo novca • kako osigurati praktično provođenje donesenih odluka(odlučivanje i financijsko poslovanje) • Zakonska regulativa u oblasti školstva 490


CES

• stručno usavršavanje iz oblasti obrazovnog menadžmenta b) za školu: • stručno kolektivno usavršavanje, organiziranje seminara i drugih načina usavršavanja U prostor za dodatno mišljenje izneseno je: • zašto se svi upravni odbori plaćaju a ŠO ne? • neadekvatni uvjeti u kojima radi škola-kao prijetnja planu razvoja kadra 6. Prijedlozi i sugestije koje su dali: • omogućavanje stipendiranja kadra • stručno usavršavanje nastavnog kadra, stručnih suradnika i menadžment kadra, doškolovavanje nastavnog kadra Rezultati analize upitnika za nastavno i menadžment osoblje Od 26 anketiranih vraćeno je 17 upitnika, a rezultati su sljedeći: • stručan kadar 92 % VŠS • veliko radno iskustvo kadra (prosjek 19,5 god) • visoka prosječna starosna dob kadra (47 god) 1. Kad ste zadnji put bili na seminaru: a) prije 1 mjesec 2 odgovora b) prije 3 mjeseca 5 odgovora c) prije 6 mjeseci 1 odgovor d) 1 godinu i više 9 odgovora 2. Koje tematske oblasti predlažete za stručno usavršavanje • timski rad (proces donošenja odluke, planiranje) • tematske oblasti po predmetima • rad s nadarenom i talentiranom djecom • integracija i inkluzija djece s teškoćama u razvoju ( 2 odgovora) • individualni i prilagođeni programi (2 odgovora) • uvođenje školske medijateke • stručno usavršavanje i korištenje informatike u nastavi • kvalitetno obrazovanje, kvalitetan nastavni plan i program, kvalitetan ambijent (4 odgovora) • kreativna nastava • uvođenje aktivnih i interaktivnih metoda rada • uređenje i i realizacija sata odjelske zajednice • vrednovanje i ocjenjivanje učenika • suradnja roditelj-učitelj • sistem vrednovanja i nagrađivanja nastavnog kadra 491


CES

• primjena pedagoških postupaka u razvoju, odgoju i obrazovanju mladih 3. Iz pobrojanih tema izdvojite dvije koje su po vašem mišljenju prioritet: • informatičko obrazovanje • inkluzija i integracija djece s teškoćama u razvoju u redovitu nastavu • individualni i prilagođeni programi • kvalitetan nastavni plan i program • kreativna nastava • suradnja roditelj - učitelj 4. Po vlastitoj procjeni koje su to teme ili tematske oblasti koje su potrebne Vašoj školi i uposlenima radi njihovog budućeg razvoja? • oblast informatike-računalna tehnologija i rad na računalu (4 odgovora) • demokracija i ljudska prava (1 odgovor) • djeca s teškoćama u razvoju (4 odgovora) • odgoj i komunikacija (2 odgovora) • suradnja roditelj učitelj (3 odgovora) • kvaliteta u školi (kvalitetno obrazovanje, rad učitelja, NPP) (7 odgovora) • vrednovanje i nagrađivanje prosvjetnog kadra (2 odgovora) • neuspjeh u nastavi-uzroci, posljedice i način otklanjanja (1 odgovor) • rad s djecom s poteškoćama u učenju i ponašanju (2 odgovora) • stručne teme po predmetima 5. Da li po Vašem saznanju unutar škole postoje ljudski kapaciteti koji mogu pružati usluge stručnog usavršavanja? a) da

6 odgovora

b) ne

1 odgovor

c) ne znam 11 odgovora 6. Ako DA iz kojih oblasti mogu pružiti usluge? a) informatike

2 odgovora

b) iz svih predmeta koji su stručno zastupljeni c) iz svih oblasti

2 odgovora

1 odgovor

7. Da li škola odnosno menadžment škole ima neku vrstu evidencije o individualnom stručnom usavršavanju? a) da

16 odgovora

b) ne

- odgovor

c) ne znam

2 odgovora

8. Da li škola ima Plan stručnog usavršavanja ? a) da

4 odgovora 492


CES b) ne

10 odgovor

c) ne znam

4 odgovora

9. Ako DA da li je on sadržan u GPP? a) da

4 odgovora

b) ne

9 odgovor

c) ne znam 2 odgovora 10. Na koji način u školi ostvarujete svoje stručno usavršavanje? • na stručnim aktivima

1 odgovor

• na sjednici nastavničkog vijeća • odlaskom na seminare • oglednih sati • nikako

1 odgovor

13 odgovora 1 odgovor

2 odgovora

• ništa od navedenog

2 odgovora

11. Da li postoje personalni dosjei u školi? a) da

18 odgovora

b) ne

- odgovor

c) ne znam 1 odgovora 12. Ako DA tko ih vodi? • direktor • pedagog • tajnik

18 odgovora

• netko drugi 13. Dodatna mišljenja: odnose se na tehničku neopremljenost škole, lošu ekonomsku situaciju prosvjetnog kadra. 14. Vaši prijedlozi i sugestije po pitanju razvoja kadra su: • više seminara, okruglih stolova, radionica i drugih modela obuke za sve • informatičko obrazovanje kadra, pristup stručnoj literaturi i Internetu, • zapošljavanje pedagoga i defektologa, • poboljšanje materijalnog položaja prosvjetnih djelatnika, • suvremene metode rada u školi

493

CES


SWOT ANALIZA ŠKOLSKOG ODBORA S-prednosti

W-slabosti

- zastupljenost svih predstavnika u Školskom odboru (učitelji, roditelji, osnivač) - stručan tim (prosjek VŠS) - svi članovi Školskog odbora imaju djecu u školi

- besplatan rad Školskog odbora zbog čega nema dovoljne motivacije za rad u Školskom odboru - nedovoljno razvijene poslovne vještine - interes za stručno usavršavanje - neadekvatni uvjeti rada škole i neopremljenost škole

O-mogućnosti

T-prijetnje

- simbolično nagrađivanje za rad u Školskom odboru - Planiranje sredstava za stručno usavršavanje u Proračunu općine - Podrška međunarodnih organizacija - podrška od strane resornog ministarstva - po pitanju stručnog usavršavanja i obuke Školskog odbora (u suradnji sa općinom)

- uvođenje povjerenstva (umjesto Školskog odbora) od strane Ministarstva - opstrukcija odlučivanja u Školi - slaba podrška od strane lokalne zajednice (općine) i Ministarstva

SWOT ANALIZA- NASTAVNO OSOBLJE I MENADŽMENT TIM S-prednosti

W-slabosti

- Postojanje zakonskih temelja za stručno usavršavanje - Kvalificiran kadar (92% VŠS) - Entuzijazam kadra i ljubav prema poslu - Zainteresiranost nastavnog kadra za stručno usavršavanje - Zainteresiranost kadra za uključivanje u reformu osnovnog obrazovanja - Zainteresiranost kadra za nove metode rada - Radno iskustvo (prosjek 19,5 god)

- Loša ekonomska situacija zbog nerazvijene privrede i nezaposlenosti te posljedica rata - niske plaće o ostala novčana primanja - nedovoljan broj svih modela stručnog usavršavanja - loše dosadašnje iskustvo o seminarima (nisu bili dobro pripremljeni) - neopremljenost Škole nastavnim sredstvima - nedovoljna opremljenost Škole informatičkom opremom - neopremljenost zbornica računalima - nema pristupa Internetu - dio nastave nije stručno pokriven - nema pedagoga - nema defektologa - visok procent starosne dobi kadra (47 god)

O-mogućnosti

T-prijetnje

- nedovoljna podrška od strane osnivača, - korištenje svih metoda utjecaja da resorno Ministarstva i Zavoda za školstvo Ministarstvo planira povećana proračunska sredstva za povećanje plaća i ostalih novčanih primanja - adekvatno vrednovanje i nagrađivanje stručnog usavršavanja - lobiranje za otvaranje radnog mjesta pedagoga i defektologa - iznalaženje drugih načina za ostvarivanje 494


CES

-

-

stručne pomoći pedagoga i defektologa različiti oblici stručnog usavršavanja nastavnog kadra i menadžmenta Škole koristiti sve mogućnosti za nabavku računala i druge opreme (kontaktirati humanitarne, međunarodne i druge organizacije) poticati timski rad menadžmenta ostvariti bolju komunikaciju na svim nivoima, javnost rada i kvalitetan protok informacija organizirati informatičko obrazovanje kadra planirati potrebe kadra i izraditi prijedlog općini za stipendiranje deficitarnog kadra

ANALIZA PROBLEMA Problem Područje informatičkog obrazovanja 1.Nedovoljan broj računala i druge informatičke opreme za korištenje u nastavi i pripremi nastave

Uzrok

Posljedica

1.Škola nema vlastitih sredstava za dobru opremljenost, a humanitarne i druge organizacije često su darovale rabljena računala koja su ubrzo postala otpad

1. 70% informatički učenici, učitelji i needuciranog roditelji a šire kadra i društvena zajednica

1.Koristiti sve mogućnosti za ostvarivanje informatičke opremljenosti

2. neiskorištenost prednosti koje u pripremi i izvođenju nastave pruža računalo i korištenje Interneta

2.organizirati obuku kadra za rad na računalu i korištenje Interneta

2.U školi nije bilo 2.needuciran nastavni kadar za rad dovoljno računala ni stručnjaka za obuku. na računalu 3.visok postotak prosječne starosne dobi kadra

Tko je pogođen

3.Stariji kadar ima manji interes za obuku Područje inkluzije 1.Škola nema defektologa za pomoć u radu s učenicima koji su uključeni u redovite odjele i učenicima u posebnom odjelu učenika s teškoćama u razvoju 2.Nastavno osoblje nema dovoljno znanja o provođenju inkluzije i integracije

Moguća rješenja

3.Organizirati potrebnu svakodnevnu /volontersku/ pomoć starijem kadru od strane mlađeg kadra

1.Visoki kriteriji i standardi Ministarstva za radno mjesto defektologa i nedostatak drugih mogućnosti stručne pomoći defektologa.

1.teškoće u radu s učenici, roditelji, tom populacijom učitelji učenika

1. Utjecati na Ministarstvo da usvoji povoljnije pedagoške standarde za radno mjesto defektologa ili da organizira posjete defektologa iz susjednih općina Županije

2.Nedostatak dodatne edukacije osoblja koje radi s ovom populacijom djece

2.Nedostatak individualiziranih nastavnih planova i programa

2. Uz podršku Zavoda za školstvo i Ministarstva, nastavnom kadru omogućiti seminare i

495


CES Problem

Područje primjene suvremenih metoda podučavanja Nedostatak suvremenih metoda rada Područje suradnje obitelji i škole Nedovoljna suradnja obitelji i Škole

Uzrok

Nedovoljna stručna osposobljenost nastavnog kadra za primjenu suvremenih metoda rada u odnosu na postavljeni cilj kvalitetne nastave Zakonska regulativa o postojanju vijeća roditelja uvedena tek 2004. godine

Područje obrazovnog Needuciran Školski menadžmenta odbor, nastavno osoblje i menadžment Neefektivnost i tim,

neefikasnost

Posljedica

Tko je pogođen

Klasično izvođenje Postizanje nastave teorijskih znanja, a nedostatak praktične primjene znanja Manje učešće Roditelji, roditelja u životu učitelji, škole, učenici nezadovoljstvo roditelja

- Individualno funkcioniranje- -ne donošenje odluka konsenzusom, - -nejednako raspoređivanje rada, nedostatak timskog rada

496

Učenici, učitelji, društvena zajednica, školski menadžment

Moguća rješenja druge modele obuke za rad s učenicima koji imaju teškoće u razvoju 1. Organizirati seminar iz oblasti primjene suvremenih metoda u nastavi(step by step, kreativna i interaktivna nastava Povezivanje s Udruženjem za suradnju roditelja i škola u BiH, seminari za Vijeće roditelja, okrugli stolovi, javne tribine, učešće u radio emisijama Organiziranje seminara i drugih vidova obuke za ŠO, učitelje i menadžment tim


CES

PLAN RAZVOJA KADRA Područje

U čemu je problem Razlog problema

Aktivnosti

Informatičko obrazovanje

Nedovoljna informatička opremljenost i needuciran kadar

1.nabavka dva računala i 1.OSC ili neka druga printera za zbornice međunarodna organizacija 2.priključenje na Internet 2. općina 3.tečaj informatike za 3.profesor informatike nastavno osoblje 1. U suradnji s ministrom 1. Ministarstvo pokušati iznaći način da se defektolog zaposli u Školi 2. Osigurati posjete 2. Ministarstvo defektologa najmanje 2 puta tjedno 3. seminar za nastavno 3. dipl.defektolog osoblje na teme integracije i inkluzije djece s teškoćama u razvoju 4.okrugli stol učitelji, 4.Ministarstvo dipl. roditelji naših učenika s defektolog teškoćama u razvoju, defektolog i gosti iz udruge roditelja djece s teškoćama u razvoju («Koraci», Krijesnica») 1.U suradnji s 1.Zavod za školstvo, Ministarstvom, Zavodom pedagog za školstvo i pedagogom organizirati seminare step by step aktivno i interaktivno učenje 2.organizirati video menadžment tim prezentacije u zbornici na teme novih metoda rada 3. zaposliti pedagoga na ministarstvo pola radnog vremena Udruženje roditelja za 1.U suradnji s Udruženjem za suradnju suradnju roditelja i škola u BiH roditelja i škola u BiH, organizirati seminar za Vijeće roditelja na temu uloga roditelja u životu i radu škole 2.Sudjelovanje roditelja u radio emisijama na aktualne teme Organizirati seminar za menadžment tim Školski odbor na temu

Inkluzija u obrazovanju

Nove metode podučavanja

Škola nema defektologa niti je pomoć osigurana na drugi način Nastavno osoblje nije educirano za rad s djecom koja imaju teškoće u razvoju

U Školi se primjenjuju samo klasične metode rada

Suradnja obitelji i Nedovoljna uključenost roditelja u škole život i rad Škole

Obrazovni menadžment

Nedovoljno efikasna i efektivna Škola

497

Nositelji aktivnosti

Trošak izražen u KM 3.500,00

100,00 300,00 15.000,00

1.000,00.

100,00

150,00

200,00

-

7.500,00 100,00

-


CES Područje

U čemu je problem Razlog problema

Aktivnosti

Škola kao efektivna i efikasna organizacija učenja Educirati nastavno osoblje kroz stručne aktive i sjednice učiteljskog vijeća Seminar za menadžment tim Na teme: -projektno planiranje -Programiranje i planiranje rada škole -timski rad i izgradnja tima za menadžment Ukupno

Nositelji aktivnosti

Trošak izražen u KM

Menadžment tim

-

CES ili neka druga međunarodna organizacija

150,00

28.100,00

ZAKLJUČAK Zakon o osnovnom školstvu, donijet je na temelju Okvirnog zakona o osnovnom školstvu 2004. godine. Zakonom je propisano pravo i dužnost stručnog usavršavanja učitelja i stručnih suradnika. Ministarstvo znanosti, prosvjete kulture i športa donijelo je, u listopadu ove godine, Pravilnik o ocjenjivanju, napredovanju i stručnom usavršavanju nastavnika, profesora i stručnih suradnika u osnovnom i srednjem školstvu. («NN HBŽ», br. 9/05) Na temelju spomenutog Pravilnika propisani su obvezni, izborni i slobodni programi stručnog usavršavanja. Ministarstvo će svake proračunske godine usvajati plan potrebnih sredstava za stručno usavršavanje i napredovanje obrazovnog kadra. Postoje zdravi zakonski temelji za realizaciju plana projekta.

PRIMJER 4.: OŠ “BEHAUDIN SELMANOVIĆ”, SARAJEVO PLAN RAZVOJA ŠKOLE UVOD Osnovni podaci o školi: OŠ „Behaudin Selmanović“ je škola sa svijetlom tradicijom, škola koja postoji 61 godinu. Osnovana je 17.06.1945. godine. Od osnivanja do danas pet puta je mijenjala ime. Od 02.03.1994. godine nosi ime Behaudina Selmanovića, našeg poznatog slikara. Škola ima 1213 učenika i 77 zaposlenika. Do 01.09.2006. godine i osamostaljenja JU OŠ „Dobroševići“ imala je 1701 učenika i 108 zaposlenika i po tome je bila jedna od najbrojnijih škola u Bosni i Hercegovini.

498

CES


Veliki problem predstavlja nedostatak učioničkog prostora zbog čega smo primorani da radimo u šestodnevnoj radnoj sedmici, sa početkom nastave u 7 30 i završetkom u 20 35 sati. U završnoj fazi je gradnja nove školske zgrade na lokalitetu Sokolja, te će taj problem biti uskoro riješen. Iako je jedna od najstarijih škola u Kantonu Sarajevo, ne posjeduje školsku dvoranu. Učenici i zaposlenici škole postižu značajne rezultate kako iz znanja, tako i iz vannastavnih aktivnosti. Od 57 nastavnika, njih 28 trenutno studira-dodatno se usavršava, tako da će u narednom periodu preko 90% nastavnika imati visoku stručnu spremu. Menadžment tim čine: • Safet Velić, direktor škole, rođen 12.11.1961. godine, po zanimanju diplomirani mašinski inžinjer i nastavnik matematike i informatike. Ima 21 godinu radnog staža. Iza njega je niz projekata i seminara kao što su „Građenje mostova“, „Djeca sa posebnim potrebama“ u organizaciji EDUC AID-a, „Poslovno komuniciranje direktora škole u ulozi top-menadžera, „Uloga direktora u rješavanju konfliktnih situacija u školi“, „Menadžment u obrazovanju“, „Škola-faktor rizika i prevencija drušveno neprihvatljivog ponašanja mladih“, program „Step by step“, VI stepena engleskog jezika, organizator je i učesnik internih projekata u školi kao što su „Moja škola“, „Moja ulica“, „Prozor u svijet“... • Bećir Hasanović, rođen 13.05.1961. godine, pomoćnik direktora škole, po zanimanju profesor historije. Ima 22 godine radnog staža. Kao profesor historije i pomoćnik direktora ostvario je značajne rezultate u radu. Aktivno je sudjelovao u radu aktiva profesora historije, a uključen je u izradu internih školskih projekata kao što su „Prozor u svijet“, Moja škola, Moja ulica“. • Zijah Ramović, rođen 14.08.1958. godine, nastavnik matematike i fizike, vršilac dužnosti direktora škole u novoosnovanoj OŠ „Dobroševići“ ( prijašnja područna škola OŠ „Behaudin Selmanović“).Ima 23 godine radnog staža. U sklopu projekta Vorld vision radio je sa romskom djecom i djecom izbjeglih i raseljenih lica u kampovima u Brezi i Mostaru. Učestvovao je u projektu „Forum Barcelona 2004“ u organizaciji Save the children. Zašto je tema interesantna za našu školu? S obzirom na viziju škole i nastojanja da to bude moderna i kvalitetna institucija prepoznatljiva po svojim postignućima i rezultatima svojih učenika i nastavnika, obuka školskih menadžment timova iz demokratskog menadžmenta, a pogotovo tema koju smo obrađivali „Plan razvoja kadra“ je bila posebno interesantna za našu školu. Da bismo ostvarili planirano, osnovni preduslov je da imamo kvalitetan i stručno osposobljen kadar koji će podići kvalitet obrazovanja na veći nivo i dijete staviti u prvi plan. Dakle, naš Plan razvoja kadra želimo pretočiti u praksu i kroz niz konkretnih aktivnosti koje preduzimamo i koje ćemo preduzeti, želimo i konkretne rezultate. Sigurni smo da će tako i biti, s obzirom na stručan i mlad kolektiv koji je željan dokazivanja i znanja. Poteškoće i olakšanja na početku izrade teme Imajući u vidu da u praksi, općenito, još uvijek ima dosta pristalica starog tradicionalnog načina podučavanja, protivnika novog, te da nastavni planovi i programi imaju niz nepotrebnih sadržaja, odnosno na neophodnost uvođenja novih metodologija i drugačijeg pristupa učeniku, u početku je postojala bojazan kako pomiriti te dvije krajnosti. Međutim, imajući u vidu sastav kolektiva koji je spreman otvoriti vrata novom, nadolazećem vremenu i niz novina koji se već koriste u praksi, prestala je bojazan da će se ova tema i realizovati. Dakle, nije bilo nekih većih poteškoća, osim što je skoro nemoguće tačno planirati sve aktivnosti koje namjeravamo uraditi, imajući u vidu da se neke od njih same nameću u hodu. 499

CES


Tok izrade teme Proces korištenja SWOT metode Kada je u pitanju proces korištenja SWOT metode, istini za volju, prvi put smo se sreli sa tim terminom, mada smo u svojoj praksi često koristili slične analize. Na seminaru koji smo pohađali treneri su nam prilično jasno dočarali sliku šta to treba da radimo. Da bismo uradili adekvatne upitnike uključili smo učenike iz Vijeća učenika, roditelje iz Vijeća roditelja i nastavnike, obavili razgovore. Nakon dobijenih prijedloga, menadžment tim je načinio konačnu verziju upitnika i proslijedio ih roditeljima, učenicima i nastavnicima. Dobivene upitnike smo detaljno obradili i izvršili njihovu temeljitu analizu. Kako su rezultati SWOT analize prihvaćeni u školi Rezultati koji su dobiveni obradom upitnika, uglavnom su pokazali ono stanje i sliku kako smo i imali o školi. Bilo je tu dosta konkretnih prijedloga, sugestija, mišljenja. Jedna od tačaka dnevnog reda sjednice Nastavničkog vijeća je bila i osvrt na urađenu SWOT anlizu koja je već postala sastavni dio svake naše ozbiljnije analize. Konkretno, i samo ocjenjivanje nastavnika se posmatra kroz SWOT analizu. PROCJENA POSTOJEĆEG STANJA - SWOT ANALIZA JAKE STRANE ŠKOLE ( STRENGTHS)

SLABE STRANE ( WEAKNESSES)

- Dobra organizacija škole - Menadžment škole utiče na stvaranje dobrog okruženja u školi - Menadžment škole ima jasnu viziju razvoja škole - Menadžment škole održava dobre odnose sa učenicima, roditeljima i lokalnom zajednicom - Menadžment zauzima čvrstu liniju po pitanju discipline učenika, uključujući davanje podrške članovima osoblja po pitanju nediscipline - Roditeljima su la(h)ko dostupne informacije o svim aktivnostima škole - Nacionalna, etička, vjerska i kulturna različitost se prihvaćaju, uvažavaju i njeguju - Svi razrednici i nastavnici imaju propisano vrijeme za primanje roditelja - U školi se primjenjuju jasna pravila ponašanja - Sve dužnosti i obaveze u školi su jasno definisane za svakog pojedinca - Veliki broj sekcija i vannastavnih aktivnosti - Relativno mlad i ambiciozan kadar - Kadar škole posjeduje niz osobina kao što su: - Stručna osposobljenost - Upornost - Svestranost - Strpljivost - Komunikativnost - Otvorenost - Ljubav prema poslu i djeci, koji su preduslovi za kvalitetno obavljanje poziva - Demokratičnost

- Nedostatak učioničkog prostora za normalno odvijanje nastavnog procesa - Nedostatak sportske sale za tjelesni i zdravstveni odgoj - Veliki broj učenika u odjeljenjima - Jedan dio nastavnika isključivo koristi tradicionalni način podučavanja - Jedan dio nastavnika novostečena znanja na seminarima nedovoljno i neadekvatno prenose na učenike - Nedovoljna primjena indivudualnog načina rada sa učenicima zbog velikog broja učenika u odjeljenjima ( zadaci i aktivnosti nisu primjereni potrebama svakoh pojedinog učenika) - Nedovoljna osposobljenost nastavnika za rad sa djecom sa posebnim potrebama - Neujednačenost kriterija ocjenjivanja - Postojanje osobina kod nekih nastavnika kao što su: - Stvaranje kulta ličnosti - inpulsivnost - Razdražljivost- perfekcionizam - Neprihvatanje ili samo verbalno prihvatanje novina koje dodtno otežavaju trad sa učenicima - Veličina prostora i razrednih odjeljenja ne odgovara potrebnim standardima - Nastavnici nemaju odgovarajući radni prostor ( kabinete) - Učenici nemaju odgovarajući prostor za rad sekcija

500

CES


- Postojeći namještaj i oprema u potpunosti ne udovoljavaju odgojno-obrazovnim potrebama - Nedovoljna opremljenost škole sa nastavnim sredstvima i učilima - Lokacija škole i neriješen prelazak učenika preko magistralnog puta

- Kreativnost • fleksibilnost • odgovornost • tolerantnost • istrajnost • sistematičnost • samokritičnost • disciplinovanost -

-

• dosljednost Međusobno uvažavanje i poštivanje i dobri međuljudski odnosi Postoji opuštena ali namjenska radna atmosvera i smisao za zajedništvo, u kome se osoblje poštuje i vjeruju jedni drugima Nenastavno osoblje kvalitetno izvršava sve svoje obaveze Uvažavanje i poštivanje na relaciji učenik, nastavnik-roditelj Želja za učenjem i usavršavanjem Solidno opremljena školska biblioteka Zaposlenici imaju izražen osjećaj pripadnost školi i sredini -etos Dobar timski rad Zavidna informatička pismenost većine nastavnog kadra Škola ima dobro razvijene odnose sa drugim školama i odgojno-obrazovnim i drugim ustanovama

MOGUĆNOSTI ( OPPORTUNTIES)

OPASNOSTI ( THREATS)

- Stvoriti normalne uslove za rad sa učenicima ( izgradnja nove školske zgrade i sportske sale) - Obezbijediti dodatnu edukaciju za sve nastavnike i zapososlenike škole - U svom radu više koristiti nove tehnologije i nastavne metode rada i na adekvatniji način primjenjivati edukacijom stečena znanja - Kroz razne vrste edukacije i radom sa posebnim stručnjacima dodatno se osposobiti za rad sa djecom sa posebnim potrebama - Pojačati rad sa nadarenim učenicima - Doda tno opremiti učionice i kabinete sa odgovarajućom opremom i poticati korištenje iste - Pojačati saradnju sa prosvjetno-pedagoškim zavodom u smislu pružanja veće stručne pomoći nastavnicima - Obezbijediti adekvatne uslove za rad za i i ii razred devetogodišnje škole, kao i za sve

- Neusklađenost nastavnih planova i programa sa potrebama svih učenika - Nedovoljna podrška i briga o obrazovanju od strane nadležnih institucija - Opće stanje u društvu - Neizvjesnost materijalnog položaja i statusa zaposlenika - Ne postojanje programa zbrinjavanja tehnološkog viška zbog reforme obrazovanja - Nedovoljno uključivanje nastavnika u kreiranje nastavnih programa - Opterećenost učenika i nastavnika ( veliki broj predmeta) - Zastarjeli nastavni planovi i programi - Nedovoljna saradnja sa stručnim savjetnicima - Veliko „šarenilo“ u kreiranju i izdavanju

501

CES

-

-

-

-

-


učenike i zaposlenike škole Povećati uključenost porodice, lokalne zajednice, socijalnih i drugih partnera u rad škole Razvijati i poticati navike cjeloživotnog učenja Maksimalno primjenjivati informatičkokomunikacijske tehnologije Animirati rad u kretaivnim radionicama iz različitih nastavnih predmeta Školu kao ustanovu još više staviti u funkciju javne, kulturne ustanove, otvorene za sve aktivnosti, kako učenika, roditelja, tako i lokalne zajednice Dodatno se angažovati u stvaranju klubovaudruženja kao što su „ klub prijatelja škole“ itd. Dodatno poticati raznovrsne pomoći u učenju, vannastavne aktivnosti i stvarati okruženje koje školu čini zajednicom u kojoj se uči i u kojoj se grade dobri međuljudski odnosi Još više poboljšati upravljanje i rukovođenje školom, kao i uvesti efikasniji sistem praćenja i vanjskog vrednovanja Izvođenju nastave i učenju dati visok prioritet kako bi se obezbijedilo kvalitetnije obrazovanje Pojačati rad aktiva i multidisciplinaran pristup nastavi Formirati trenirg centar i opremiti ga sa adekvatnom literaturom, video-snimcima, nastavnim sredstvima i pomagalima, računarima ... Još više jačati svjesnost o pripadnosti školi

-

-

-

-

-

udžbenika Nedovoljno kvalitetni i prilagođeni udžbenici Nepostojanje zavoda za izdavanje udžbenika Previše eksperimentisanja Stalne izmjene odgovarajućih zakonskih propisa Stalne izmjene u nastavnim planovima i programima Neprimjerenost nastavnih sadržaja individualnim potrebama učenika Sadašnji obrazovni sistem ne daje mogućnost snalaženja učenika u različitim životnim situacijama Umiješanost politike u škole i politička (ne)podobnost direktora škola Nepostojanje sistema vrijednosti uopće Nepostojanje prioriteta u rješavanju problema i još uvijek rad po sistemu uravnilovke-istog tretmana za sve Neadekvatan način finansiranja škola i nepridržavnje pedagoških standarda ( ne postojanje sredstava za nabavku opreme) Neadekvatna opremljenost škola u skladu sa potrebama Teško materijalno stanje učenika i roditelja na školskom području i šire Nedovoljna podrška školama koje uglavnom „same“ nose teret reformi obrazovanja Nepostojanje odgovarajućih javnih i kulturnih ustanova u bližem okruženju škole

PLAN RAZVOJA KADRA Vođeni mnogim projektima, u organizaciji stranih i domaćih organizacija, kao i internim projektima, uvijek smo težili pronalaženju novih načina učenja kojim bi osvježili i olakšali provođenje nastavnog procesa. Prilikom uvođenja novina nailazili smo na teškoće, zbog neadekvatno opremljenog prostora, nedovoljne edukacije nastavnika i nepotpune podrške roditelja i lokalne zajednice, a nerijetko i od samih nastavnika. Imperativ je vremena da škola postane zanimljiva, privlačna i podstičuća za učenika, inspirativna za nastavnika. Potreba je da se škola, a kroz nju i nastavnik mijenja! Promjenama se mora upravljati. Najprije se moraju vršiti promjene u planiranju, prepoznavanju mogćnosti i postavljanju pravih ciljeva. Također je važno povezivanje, najprije nas samih u školi, a onda sa partnerima van škole. Da bi se učenici obrazovali za cjeloživotno učenje, potrebno je, prije svega, pozabaviti se učenjem nastavnika, pa je i moto ovog našeg Plana –Po nastavniku se učenik poznaje, a naziv Plana – Nastavnik koji uči. 502

CES


Naš Plan razvoja kadra podrazumijeva, prije svega razvoj i poboljšanje ukupne školske sredine, da postane podsticajnija djeci za učenje i nastavnicima za rad. Drugi cilj koji podrazumijeva realizaciju prvog je osposobljavanje školskog kadra za preuzimanje aktivnije uloge u planiranju i ostvarivanju razvoja. Dakle, podizanje kvaliteta obrazovanja i poboljšanje uslova za izvođenje nastave ( što je na pomolu), uključivanje većeg broja nastavnika, učenika i roditelja u savremene tokove nastave, osposobljavanje nastavnika za timski rad, razvijanje vještina uspješne komunikacije, razvijanje osjećaja pripadnosti djece i samog nastavnika školi, a škole zajednici, razvijanje lične odgovornosti, interesovanje za pojedinačno učešće u kreiranju cjelokupnog imidža škole, popravljanje pedagoške efikasnosti škole i promjene položaja djeteta u školi, dodatno obučavanje nastavnika i stručnih saradnika u primjeni savremenih tehnoloških sredstava su samo neki od budućih zadataka koje treba pretočiti u praksu. Da bi realizovali viziju razvoja kadra neophodno je napraviti plan razvoja kadra za narednih 5 godina. Posebna prioritetna područja Plana razvoja kadra uključuju: ’’ ... • MISIJU ( Gdje smo sada i šta radimo sada?) • VIZIJU ( Gdje želimo da stignemo?) • ANALIZU STANJA ( Snage i slabosti škole i kadra – SWOT) • PLANIRANJE ( Gdje bi smo željeli biti u budućnosti) • IMPLEMENTACIJU ( Koji je najbolji način da krenemo u tom smjeru?) • EVALUACIJU ( Kako ocjenjujemo promjene koje provodimo) …’’ (autor: godina: broj strane) Misija naše škole je : • podizanje kvaliteta i efikasnosti nastave • maksimalno i stalno inoviranje nastavnih sadržaja • primjena savremenih metoda i tehnika podučavanja • podsticanje ličnog razvoja učenika i nastavnika • razvijanje svijesti o pravima i odgovornostima i učenika i nastavnika • njegovanje međusobnog razumijevanja i uvažavanja Vizija: Želimo stvoriti školu u kojoj su znatiželja, zabava i radost stanje duha, a jedini ciljevi za svakoga, dobra međuljudska povezanost i obrazovni uspjeh uz sigurno okruženje. Vizija škole je da se razvije u modernu i kvalitetnu instituciju prepoznatljivu po svojim dostignućima i rezultatima svojih učenika i nastavnika, školu savremnenih odgojno-obrazovnih strategija, kreativnih i inventivnih nastavnika, te sretnih i zadovoljnih učenika i roditelja. Želimo školu sa dobrim kurikulumom, sa kvalitetnim stručnim kadrom koji se stalno usavršava i predstavlja uzor, sa dobrim uslovima za rad, sa “normalnim” brojem učenika u odjeljenjima, školu u kojoj se radi u dvije smjene, koja ima sportsku dvoranu i koja je opremljena savremenim nastavnim sredstvima, efikasnu, otvorenu školu Naš plan razvoja kadra Vođeni idejama cijelog kolektiva da nam škola bude uspješna, nastava kvalitetna, a svi njeni akteri zadovoljni, napravili smo Školski razvojni plan kadra .

503

CES


Školski razvojni plan kadra, "Po nastavniku se đak poznaje” odnosi se na vremenski period od pet godine – školske 2006/07, 2007/08, 2008/09, 2009/10, 2010/11. Polazi od misije naše škole da podižemo kvalitet i efikasnost nastave, podstičemo lični razvoj učenika i nastavnika, razvijamo svijest o pravima i odgovornostima, njegujemo međusobno razumijevanje i uvažavanje. Naš Plan razvoja kadra podrazumijeva, prije svega, osavremenjavanje odgojno-obrazovnog procesa kroz poboljšanje kvaliteta nastave i učenja i da sve nastavne metode budu usmjerene na učenika, a sve to kroz dodatno obrazovanje nastavnika koji će podučavati učenike na način koji će biti zasnovan na aktivnim metodama, tačnije metodama aktivne nastave, koju već povremeno primjenjujemo. Cilj nam je da imamo nastavnike koji će osposobljavati učenike da znaju misliti, da su spremni na saradnju, nastavnike koji će transformisati školu u školu u kojoj se stiče znanje, a ne podučava. Želimo školu u kojoj se pita i analizira, misli i stvara, gdje se razvijaju individualne i kolektivne sposobnosti, gdje je nastava put i način istraživanja. Imamo u vidu mnogobrojne uspjehe naših učenika i nastavnika, visok ugled škole u sredini u kojoj djeluje i šire, saradnju sa brojnim organizacijama, aktivnost mnogih sekcija. Kolektiv škole se dobro poznaje po prihvatanju novena ( CES, EDUC-AID, Mostovi gradnje, ogledni časovi, radionice, projekti).Škola ima kontinuiranu saradnju lokalnom sredinom i svim drugim organizacijama. Naša škola je intelektualno i kulturno jezgro naselja, centar značajnih zbivanja. To je otvorena škola Ono što je najveće bogatstvo OŠ “Behaudin Selmanović”, što joj donosi ugled, jeste marljiv i uporan rad učenika i nastavnika, mnogo vrijednih rezultata. Zato smo posebno ponosni i na stručnost nastavničkog kadra, ali i svjesni činjenice da je to sada nedovoljno, te da im predstoji dodatna edukacija da bi se uhvatili u koštac sa novim izazovima. Plan razvoja kadra sastoji se iz četiri faze: PRVA FAZA U prvoj fazi plana prikupili smo sve relevantne podatke vezane za rad škole, na osnovu iskrenih i objektivnih odgovora roditelja učenika iz Vijeća roditelja, učenika iz Vijeća učenika, kao i samih nastavnika koji su dali svoje mišljenje i odgovore na pitanja iz dva urađena upitnika. Izvršili smo detaljnu i objektivnu analizu upitnika, identifikovali slabosti i jače strane škole kao institucije, odnosno nastavnog kadra, kao glavnog aktera u stvaranju novog vremena i načina u podučavanju učenika. Dakle, utvrdili smo početno stanje od kojeg ćemo krenuti u promjene ( SWOT analiza) DRUGA FAZA Nakon procjene početnog stanja odredili smo prioritete, i to: • edukacija nastavnika u primjeni metodologije usmjerene na potrebe učenika • edukacija menadžmenta u efikasnom, efektivnom i ekonomičnom menadžmentu • informatička pismenost • učenje stranog jezika • sigurno okruženje (pod ovim mislim na demokratičnost – klima u školi, način donošenja odluka, zdravlje psihičko i fizičko, ..) 504

CES


• uslovi rada (mislim na nabavke određene) • partnerstvo sa roditeljima i lokalnom zajednicom Za ove prioritete izradili smo plan za unaprjeđenje rada škole, odnosno nastavnog kadra. Ovaj razvojni plan kadra poslužit će nam kao vodič za ostvarivanje željenih ciljeva i vizije škole i nastavnog kadra. Ova faza je u uskoj vezi sa trećom fazom implementacije TREĆA FAZA Obuhvata implementaciju i evaluaciju razvojnog plana prema jasno utvrđenim ciljevima i krajnjim ishodima koji se postižu kroz naše aktivosti. Plan daje odgovore na pitanja: • Šta planiramo uraditi, odnosno koje aktivnosti treba preduzeti, • Kako realizovati planiranu aktivnost • Ko treba realizovati planirano, i • Kada i gdje se to treba realizovati • Vidljivi dokaz ostvarenja aktivnost RAZVOJNI PRAVCI I CILJEVI Šta planiramo uraditi Aktivnosti

Kako realizovati aktivnosti Ko će realizovati aktivnost

Kada će Vidljivi realizovati dokaz aktivnost Ostvarenja aktivnosti CILJ 1: EDUKACIJA NASTAVNIKA I MENADŽMENTA (pod ciljeve stavljajte prioritete) Osavremeniti odgojno-obrazovni Individualnim pristupom Nastavnici i proces organizacijom nastave gdje nastavi, radom u malim menadžment su nastavne metode usmjerene na grupama, parovima, škole, dijete kombinovanjem različitih postupno u metoda (istraživanje, narednom eksperiment, debata...) periodu Unaprijediti profesionalizam Kroz razvijanje lične Menadžment nastavnika odgovornosti škole i nastavnici škole Imati bezbolan prelaz sa Dobrom pripremom projekta i tradicionalnog na učenje pomoću postepenim uvođenjen novih informacijskih tehnologija i novina novih načina učenja i sticanja znanja - Edukacijom nastavnika Odgovarajuća - Definisati težište škole na stručna lica iz jer uspjeh u primjeni podučavanju nastavnika, a ne ppz-a, treneri svake novine biće veći na učenju učenika. Raditi na i mentori u ako se osigura formiranju nastavnika koji će: školama i edukacija za njegovu - Učenika učiti najvažnijim druga stručna primjenu činjenicama, a podučavanje lica

skratiti kako bi učenici na - Izradom brošura sa oglednih časova, nastavnom satu imali vremena objavljivanjem svojih samostalno učiti ili istraživati u 505

CES


Šta planiramo uraditi Aktivnosti

parovima ili grupama - Učiti djecu kako se uči - Preferirati i davati naglasak timskom radu - Biti stvaralačka ličnost koja je otvorena za nova iskustva i nuditi originalne ideje i aktivno se uključiti u stvaralački proces - Pripadati školi sa razvijenim etos-om - Svoje lične interese podrediti interesima kolektiva i djece - Znati da animira roditelje - Koji sarađuje i razmjenjuje iskustva sa drugim nastavnicima iz aktiva i iz drugih škola - Biti otvoren i svoje znanje nuditi drugima Poboljšati uslove rada u školi

Raditi na većoj primjeni Informatičko-komunikacijskih tehnologija

Koristiti nove metode podučavanja usmjerene na dijete


radova u stručnim i drugim časopisima, na web site škole

Opremiti školu savremenim nastavnim sredstvima i stvoriti preduslove za kabinetsku nastavu Organizovati različite vidove stručnog osposobljavanja i usavršavanja u cilju primjene novih metoda usmjerenih na dijete Uz pomoć stručnih saradnika, mentora, trenera, organizovaćemo različite vidove srtučnog osposobljavanja i usavršavanja

Menadžment škole – u toku projekta Nastavnici i menadžment Zajedno

Nastavnici

Više pažnje posvetiti radu sa djecom sa posebnim potrebama

Nastavnici i menadžment

Više pažnje posvetiti nadarenim učenicima Poboljati poučavanja i učenja u školi Kroz razvijanje znanja i umjeća nastavnog osoblja Isticati važnost i ulogu timskog, Osposobljavanjem stvaralačkog i istraživačkog i nastavnika za timski rad kooperativnog rada Formirati timove nastavnika koji će sistematski razvijati i širiti ideje Omogućiti nastavnicima više slobode u kreiranju, planiranju i sprovođenju nastavnog procesa

Nastavnici i menadžment

506

Menadžment i nastavnici Menadžment i nastavnici Menadžment

Kada će Vidljivi realizovati dokaz aktivnost Ostvarenja aktivnosti

CES


Šta planiramo uraditi Aktivnosti


Više uvažavati dječije individualne sposobnosti, interese i mogućnosti Dati mogućnost učenicima da samostalno i aktivno rade, analiziraju svoje vlastito učenje, uče jedni od drugih, osjećaju se prihvaćenijim i zadovoljnijim, te školu doživljavaju prijateljski Više uključiti roditelje kao partnere i Ostvarenom intenzivnom saradnike u postizanju konačnog saradnjom sa roditeljima cilja učenika i otpočinjanjem procesa mijenjanja Shvatanja i odnosa roditelja prema školi Raditi na dobroj komunikaciji Kroz razne vrste seminara između nastavnika, učenika i (interne, u organizaciji ppz-a roditelja i svih koji se staraju o školi i ministarstva Razvijati navike cjeloživotnog učenja Raditi na jačanju preventivne uloge škole naspram društveno neprihvatljivih ponašanja Poticati raznovrsne pomoći u učenju, vannastavnih aktivnosti i stvaranje okruženja koje školu čini zajednicom u kojoj se uči i u kojoj se grade bliski međuljudski odnosi Dati veće mjesto školi kao središtu Kroz formiranje raznih svih kulturnih i javnih dešavanja u klubova, udruženja, foruma okruženju roditelja Aktivno se uključiti u predlaganje U saradnji sa ministarstvom primjerenijih nastavnih planova i obrazovanja i nauke i programa, te sugerisati prosvjetno-pedagoškim organizovanje više edukacije koja zavodom će olakšati primjenu novih metoda

Kada će Vidljivi realizovati dokaz aktivnost Ostvarenja aktivnosti

Nastavnici Nastavnici

Menadžment, nastavnici i roditelji

Ljudi od akcije, entuzijasti

Nabrojane i ostale aktivnosti trebale bi poboljšati kvalitet obrazovanja, te obezbijediti dodatnu edukaciju nastavnika u sklopu trajnoga usavršavanja . Ovo usavršavanje treba da bude: • permanentno • utemeljeno na jasnim vrijednosnim polazištima • prema budućnosti orijentisano • orijentisano na promjene • usmjereno na nove uloge nastavnika-refleksivnog praktičara i akcijskog istraživača • utemeljeno na obrazovnim potrebama • saradničko, savremeno, obogaćujuće i zanimljivo • u skladu sa promjenljivim potrebama profesije 507

CES


Pred nama su novi izazovi i jedino zajedničkim djelovanjem više relevantnih subjekata možemo do konačnog cilja, a taj cilj je poboljšanje kvaliteta nastave i učenja kroz dobro obučenog i kvalitetnog nastavnika. Cilj nam je i da imamo bezbolan prijelaz sa tradicionalnog na učenje pomoću novih informacija Školski razvojni plan usmjerava razvoj škole, razvoj kadra, objedinjuje ideje svih, mobiliše sve učesnike, obavezuje...... Evaluacijom želimo osigurati kvalitet i djelovati na vrijeme ukoliko određene aktivnosti krenu pogrešnim tokom.

ZAKLJUČAK Prethodno smo rekli da su rezultati SWOT metode dobro proučeni i analizirani. Na osnovu njih odredili smo prioritete, a to je prije svega dodatna edukacija nastavnog kadra sa kojom smo već počeli. Već su u toku engleskog jezika, početni i drugi stepen. Osim kurseva engleskog jezika koji vode nastavnici škole, nastavnici informatike uporedo vode i kuseve informatike ( MS Word, MS Excel, MS Power Point i MS Equation 3.0). Cilj nam je da svaki nastavnik može uspostaviti komunikaciju na stranom jeziku i imati solidno informatičko znanje ( Prije 5 godina jedan broj nastavnika, a i ostalih zaposlenika, su već prošli kroz slične kurseve). Do 30.juna, osim ovih kurseva kroz koje će proći svi nastavnici škole, planirana je i prezentacija urađenih projekata „Moja škola“, „Moja ulica“, „Djeca sa posebnim potrebama“, a biće prezentiran i „Plan razvoja kadra“, kao i nekoliko prezentacija koje su nastavnici radili u sklopu oglednih časova. Urađen je i projekat opremanja učionice za učenike prvog i drugog razreda devetogodišnje škole, zašto su i obezbijeđena sredstva, a uporedo smo nabavili dodatnu opremu za budući trening centar u kome će se raditi i prezentovati budući projekti . Prijedlog drugim školama Imajući u vidu da smo mi već uveliko zakoračili u nove procese i metode podučavanja djece, uočljiv je veliki jaz između onih koji to uveliko rade i onih koji nisu ni počeli sa tim aktivnostima. Da se to ne bi desilo drugim školama, sam prces uvođenja novina treba ići postepeno. Treba imati strpljenja, mudrosti i znanja i biti istrajan u uvođenju novih metodologija rada. Ne treba se odricati nekih dobrih stvari koje u sebi sadrži stari tradicionalni način podučavanja učenika. Škole prije svega moraju imati sopstvene planove razvoja prilagođene konkretnim uslovima i situacijama u školama. LITERATURA 1. Hadžiselimović, E (2006): Uputstvo za upravljanje projektni ciklusom. Sarajevo 2. Mandić, R. (2006): Obuka školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta - I kontakt period. Sarajevo 3. Miller, B. (2000): Kako ostvariti uspješan kontakt sa učenicima? Priručnik za nastavnike. Sarajevo, 4. Ohvo, P. i Pozderović, E. (2006): Osnove demokratskog školskog menadžmenta, II izdanje. Sarajevo

508

CES


5. OŠ 'Behaudin Selmanović' (2006): Interne školske ankete i upitnici. Sarajevo 6. Vilotijević, M. (1996): Praćenje, merenje i vrednovanje rada škole. Beograd. 7. Vilotijević, M. (1996): Rukovodeća funkcija direktora škole. Beograd. 8. Vilotijević, M. (1996): Organizatorska funkcija direktora škole. Beograd 9. Vilotijević, M. (1996): Škola u promenama. Beograd .

PRIMJER 5.: OSNOVNA ŠKOLA "IVO ANDRIĆ" ĐULIĆI, opština Teslić i OSNOVNA ŠKOLA "VUK KARADŽIĆ" VITKOVCI, opština Teslić PLAN RAZVOJA KADRA - Obuka nastavnika za korišćenje računara i savremene računarske opreme i primjena stečenih znanja u praksi UVOD Osnovni podaci o našim školama Osnovna škola "IVO ANDRIĆ", naselje Đulići, osnovana je 1954.godine. Devetorazredna škola u čijem sastavu pored centralne škole sa 20 odjeljenja, rade i četiri područne škole sa pet redovnih i šest kombinovanih odjeljenja. Po broju učenika (672) smo škola srednje veličine, što je optimalno za rad i saradnju. U školi je ukupno 50 radnika, od čega je pored direktora i pedagoga još 35 nastavnika. Sa visokom stručnom spremom je 6 nastavnika, sa višom 22 i sa srednjom stručnom spremom 9 nastavnika (uglavnom učitelji). Godine staža nastavnika su od početnika (1) pa do maksimalnih 40.Nastava je uglavnom stručno zastupljena, osim u predmetima likovna kultura te engleski i njemački jezik. Veliku poteškoću u radu predstavlja nedostatak školskog prostora u centralnoj školi, gdje se dio nastave odvija u neuslovnim tavanskim prostorijama (osnovi informatike, likovna i muzička kultura), pošto sva odjeljenja nemaju ni svoju učionicu. Radi se u klasičnim učionicama, bez opreme, izuzev prostorije za informatiku sa 10 računara. Takođe nema sale za fizičko vaspitanje pa se časovi realizuju na vanjskim sportskim terenima za rukomet i košarku. Posebno su teški uslovi za rad u 2 učionice koje su izdvojene u maloj dvorišnoj zgradi bez osnovnog higijenskog minimuma. Pojedina odjeljenja su opterećena i većim brojem učenika ( osmi razred, po 34 učenika) što je posljedica pomenutog nedostatka učionica. Područje centralne škole se intenzivno naseljava, a tu su smještena i 4 velika izbjeglička naselja, bez potrebne infrastukture. Uslovi života su teški: nezaposlenost roditelja, brojnost članova porodice, besparica, nizak obrazovni nivo... sve to odaje nizak socijalni status. Škola, svijetla i topla oaza, u otežanim okolnostima življenja, učenicima pruža znanje i vaspitanje, a zahvaljujući trudu učenika i nastavnika ostvaruje zapažene rezultate u gotovo svim nastavnim i vannastavnim oblastima, od opštinskog do republičkog nivoa. Zalaganje i trud nastavnika i učenika nagrađeni su brojnim diplomama. Osnovna škola "VUK KARADŽIĆ", Vitkovci je devetorazredna škola koja osim centralne škole u svom sastavu ima i jednu područnu školu u Gornjim Vitkovcima . Samostalna je od 1976. godine kada je pripadala opštini Tešanj, a sada pripada opštini Teslić. Škola se nalazi na području koje je dosta nerazvijeno i neperspektivno za život zbog čega se veliki broj roditelja i učenika raselio. Školu pohađa oko 200 učenika raspoređenih u 10 odjeljenja od čega su 4 kombinovana u nižim razredima.

509

CES


Zaposleno je 22 radnika od čega je 15 nastavnika uglavnom sa višom stručnom spremom. Nemamo zaposlenog pedagoga škole što otežava rad na pedagoško psihološkom planu. Školskog prostora ima dovoljno za rad u jednoj smjeni, ali zbog nedostatka kadra u razrednoj nastavi radimo u dvije smjene. Osim kabineta istorije i geografije, informatike i igraonice koji su opremljeni svi ostali kabineti su neopremljeni. U zimskom periodu radimo u dosta teškim uslovima zbog neadekvatnog zagrijavanja školskog prostora jer škola nema centralno grijanje i nedostatka filskulturne sale. Pored navedenih teških uslova za rad učenici su uključeni u sve oblike vaspitno-obrazovnog rada i postižu dosta dobre rezultate. Menadžment timovi OŠ "IVO ANDRIĆ", Đulići, u sastavu tima se nalaze: 1. Bogoljub Sekulić, direktor škole, po struci nastavnik istorije i geografije, sa 35 godina radnog iskustva. Svoju funkciju uspješno obavlja sarađujući sa nastavnicima i podstičući ih na rad. 2. Danka Trifunović, pedagog škole, po zvanju profesor pedagogije i psihologije, sa 22 godine rada u ovoj školi. Saradnik i organizator u većini školskih aktivnosti. 3.Brane Peulić, nastavnik istorije i geografije, sa 9 godina rada u struci, od čega je već 6 godina u ovoj školi. OŠ "VUK KARADŽIĆ", Vitkovci, u sastavu tima su: 1. Veselin Lipić, direktor škole, po struci profesor proizvodno tehničkog obrazovanja, sa 20 godina radnog staža. 2. Stojanka Jorgić, sekretar škole, sa 10 godina radnog staža. 3. Mladenka Pejić, nastavnik hemije – domaćinstva, sa 15 godina radnog staža. Prema potrebi u rad tima su bili uključeni predstavnici učenika, roditelja i ostali nastavnici. Zašto smo odabrali ovu temu? Na realizaciji teme obadvije škole su radile kao jedan tim što je rezultiralo zajedničkom aktivnošću usmjerenom na usavršavanje nastavnika za informatičku pismenost i nabavku dijela računarske opreme, te njenu primjenu u nastavnom procesu. Odlučili smo se za ovu temu zato što u obrazovanju BiH vlada informatička nepismenost i što se računari jako malo koriste u nastavi što na samim časovima, što za pripremanje nastavnika . Za nastavnike je nepoznanica kolike su prednosti i olakšanja u radu koja omogućava računar i računarska oprema te odatle proizlazi i odbojnost i nezainteresovanost za samostalno usavršavanje. Kada to saznaju i kada praktično krenu sa radom teško će od toga odustati. Naročito je to bitno kada se zna da će stečena znanja pored nastave «morati» primjenjivati u svakodnevnom životu. Takođe je pogubna činjenica da skoro niko ne koristi internet kao izvor informacija i znanja što se u savremenom svijetu ne može zamisliti. Ova tema je za naše škole interesantna, jer smo kroz anketni upitnik dobili gore navedene podatke o slaboj informatičkoj obučenosti nastavnika i nepoznavanju mogućnosti i prednosti korištenja računara u nastavi. Ono što smo znali na osnovu procjene, potvrđeno je i kroz anketu.. Stoga smo se odlučili da osmislimo projekat koji će doprinijeti unapređenju rada u školi, tj. njegovom osavremenjavanju, a prilagođavajući se slabim materijalnim mogućnostima škola (nedostatak novca). Prije osmišljavanja projekta razgovarali smo sa predstvnicima učenika i 510

CES


roditelja u Savjetu učenika i Savjetu roditelja te raspravljali sa članovima Školskog odbora o tim pitanjima. Nakon toga proveli smo anketu među nastavnicima obiju škola i na osnovu dobijenih odgovora odabrali projekat koji je nužno provesti. S obzirom da ne iziskuje velika sredstva a njegovim provođenjem, malim koracima, krećemo u svijet učinit ćemo sve da ga provedemo. Ishod ovog projekta je predvidljiv i ostvarljiv, tako da je olakšavajuća okolnost u svemu to što treba da 'svi individualno napredujemo, da bi imali kolektivan uspjeh'. To je napredak svih: učenika, nastavnika... pa do pomaka u porodičnom okruženju jer je svaki naš učenik dio jedne porodice. Poteškoće i olakšanja u našem radu Na samom početku poteškoća koja je lebdjela iznad nas je kako ćemo mi napraviti projekat kad se kao tim nismo susretali sa takvim radom. Pojedinačno svakodnevno planiramo i realizujemo razne poslove, ali procedura projektnog rada i naziv menadžment tim su nas podstakli na traganje i vjerovali smo u sebe da ćemo to savladati. Poteškoća, a ujedno i izazov, bila je i činjenica da članovi timova nisu dovoljno obučeni da bi uopšte realizovali individualni rad za prezentaciju, no uhvatili smo se u koštac sa tim i uspjeli. Nedostatak sredstava i nemogućnost nabavke opreme je jedna od najvećih poteškoća jer je to u nadležnosti Ministarstva prosvjete i kulture. Realizaciju izrade projekta donekle nam je ometalo i samo kalendarsko vrijeme, pošto se bliži kraj školske godine, kada smo mi zatrpani mnogobrojnim školskim poslovima. Pored navedenih poteškoća odlučili smo se za navedeni projekat jer smo kao olakšanje imali podršku učenika, roditelja i članova Školskog odbora, a vjerujemo i u pomoć donatora. Olakšanje za nas predstavlja i činjenica da dobro poznajemo svoje kolektive, uspješno sarađujemo sa nastavnicima i stalno se dogovaramo oko svih važnih aktivnosti u školi (nastavni plan i program, časovi,sekcije, ocjenjivanje, administracija...). S pravom smo očekivali saradnju sa kolegama, jer nam je to svakodnevno prisutno u redovnom poslu. To se pokazalo i tokom realizacije naše teme (Planiranje razvoja kadra) za koju smo trebali osmisliti projekat, moguć i ostvariv, razumljiv za sve. Postavili smo prioritete u edukaciji nastavnog osoblja na osnovu rezultata ankete, među nastavnicima naših škola, i opredijelili se za informatičko obrazovanje kao osnovni cilj (rukovanje opremom, upoznavanje obrazovnog softvera i primjena naučenog u praksi). TOK NAŠEG RADA NA ODABRANOJ TEMI Proces izrade Da bi se uspjelo u bilo kojem poslu važno je znati odakle da se počne. Upravo tu mogućnost pruža SWOT analiza a mi smo se sada prvi put u cjelosti susreli sa njom. Kroz neformalne razgovore saznali smo od drugih ljudi u školi šta oni smatraju za jake i slabe strane, odnosno prilike i prijetnje u našim školama, kako bismo znali na šta se možemo osloniti u bilo kom od naših poslova pa i u izradi projekta za unapređenje razvoja nastavnog kadra. Nakon tih razgovora uočili smo probleme i o tome raspravljali na sastancima Savjeta učenika i roditelja, stručnih aktiva, Nastavničkog vijeća i Školskog odbora. U otvorenim i iskrenim razgovorima došli smo do saznanja o našim jakim i slabim stranama . Takođe smo uočili prilike i prijetnje koje bi mogle uticati na provođenje projekata. Sve te podatke koje smo dobili na navedenim sastancima menadžment tim je iskoristio za izradu SWOT analize za individualni rad.

511

CES


SWOT ANALIZA Jake strane/ prednosti

Slabe strane/ nedostaci

- Mala škola i optimalan broj učenika u odjeljenjima; u školi. - Dovoljan školski prostor- Vitkovci. - Dovoljno računara u kabinetu informatike. - Stručan nastavnik informatike. - Mali broj radnika; povoljna klima u školi. - Podmlađen u stručan nastavni kadar. - Odsustvo poroka u školi.

- Neopremljenost ostalih kabineta računarima i ostalom opremom. - Nemogućnost korišćenja interneta u kabinetima. - Nedostatak vlastitih sredstava. - Slab interes nekih nastavnika. - Nedostatak pedagoga škole – Vitkovci - Nedostatak prostora – Đulići. - Neobrazovanost i slaba socijalna struktura roditelja.

Prilike/ mogućnosti

Prijetnje

- Lakši i efikasniji rad nastavnika u pripremi i realizaciji časa. - Veći interes učenika. - Želja da se moderniji rad dokaže. - Interes nastavnika za učenje i olakšanje rada. - Opremanje kabineta modernijom opremom. - Biti informatički obučen barem kao učenici. - Spremnost pedagoga da sarađuje I pomogne.

-

Nemotivisanost za promjene. Nedovoljno vrednovanje postignuća. Nemogućnost nabavke savremene opreme. Preskupe internet usluge za selo. Spore reakcije nadležnih za navedeno. Bolja obučenost učenika od nastavnika. Protivljenje nekih promjenama.

Za dobijanje jasnije slike o određenim prioritetima proveli smo među nastavnicima anketu (vidi prilog) čija obrada je ponudila jasne odgovore na izbor projekta koji treba pod hitno provesti . Rezultati ankete su slijedeći: • Većina je za promjene praćene finansijama i ne plaše se promjena. • Većina nije informatički obučena. • Većina ne koristi računar za posao. • Niko ne koristi računar na času. • Ne znaju i ne koriste internet usluge. • Ne vjeruju u finansijsku podršku. • Većina je za stalno napredovanje i usavršavanje u okviru razvoja kadra. Identifikovanje problema • Dokazivanje prednosti – objašnjenja. • Obuka za rad na računaru. • Upoznavanje potrebnih programa. • Mogućnost interneta – korišćenje. • Nabavka računarske opreme. • Obuka za rad sa računarskom opremom. • Uključivanje većine nastavnika u razne vidove stručnog usavršavanja. Reakcije • Reakcije su podijeljene od vjerovanja i želje da se reforma nastavlja i koriste nastavna sredstva i oprema do nevjerice u sve to i ignorisanje. 512

CES


• Neujednačena podrška nadležnih za škole na Republičkom nivou i ne ciljano stručno usavršavanje koje je do sada organizovano. Postavljeni prioritet: • Nastaviti reformu obrazovanja. • Obučiti nastavnike za korišćenje računara i savremene računarske opreme i stečeno znanje primijeniti u praksi. • Pokazati da se ovim načinom rad nastavnika u cjelini olakšava za 50%, a nastava čini interesantnijom i efikasnijom. • Opremiti kabinete računarskom opremom. Plan aktivnosti Aktivnost Odgovorna osoba Vremenski rok CILJ 1:Nabavka multimedijalnog projektora i druge opreme 1 Obezbjeđenje sredstva i Bogoljub Sekulić, septembar, nabavka opreme Veselin Lipić oktobar, 2006.

Dokaz donacija i nabavljen multimedijalni projektor, laptop, digitalni aparat

CILJ 2:Obuka 2 Predavanje: Prednosti rada računarom i opremom u nastavi 3 Upoznavanje sa potrebnim korisničkim programima i literaturom.

Veselin Lipić, Ranko avgust, 2006. Letić

4 Obuka za korišćenje interneta

Veselin Lipić,Ranko Letić, Mirjana Kuzmanović

CILJ 3:Praksa 5 Formiranje grupa za praktičnu obuku 6 Obuka za rad računarom i računarskom opremom

Veselin Lipić i eventualno spoljni saradnik

evidencija o realizaciji predavanja, sa materijalom (tema) Programi i spisak literature

septembardecembar 2006 septembardecembar 2006.

Materijali printani sa interneta učesnika obuke.

Danka Trifunović, decembar 2006. Brane Peulić, Mladenka Pejić Veselin Lipić,Mirjana januar-april Kuzmanović, Ranko 2007. Letić

Spisak učesnika po grupama.

1. Printani različiti dokumenti koji dokazuju korištenje različite računarske opreme. 2. Evidencija prisutnosti

Očekivani rezultati • Opremljeni kabineti. • Uvedene savremene metode rada. • Pojednostavljena priprema i planiranje nastavnika i druge dokumentacije. • Nastava interesantnija. • Časovi efikasniji i očigledniji. • Pratimo savremen tokove • Smanjeno korišćenje krede i drugog materijala i jednostavnija kontrola rada. Očekivani troškovi • Nabavka računara 1. 000,00 KM • Nabavaka multimedijalnog projektora i digitalnog fotoaparata 1. 000,00 KM • Troškovi obuke nastavnika 500,00 KM

513

CES


Prihvaćenost rezultata SWOT analize Poznavanje tj. identifikovanje slabih strana i prijetnji pomoći će nam, ne da ih izbjegnemo, nego da ih pokušavamo prevazići, olakšati ili ublažiti. Oslanjajući se na sve to, nema razloga da SWOT analiza, koju je sačinio menadžment tim, bude loše prihvaćena. Niti smo dodali, niti uljepšali, nego smo se oslanjali na vidljive činjenice i podatke. Posebno nas je opteretila činjenica da su sada učenici bolje obučeni od nastavnika u korišćenju računara, i to nam je bila ideja vodilja. Ukoliko se ova obuka u školama što prije ne provede nastavnici će se suočiti sa problemom opstanka na svom poslu . Tempo će diktirati učenici i postojeće strah kod nastavnika da se suoče sa neminovnim pred učenicima. Takođe u samoj organizaciji i pripremanju nastavnog posla Ministarstvo prosvjete i kulture i Republički pedagoški zavod diktiraju određeni tempo i ko se na vrijeme ne uključi imat će velike probleme. S druge strane ko to bude pratio i ko se na vrijeme uključi imat će 50% olakšan rad. Stoga, u školi, rezultati SWOT analize nailaze na odobravanje, a poneka stavka i na komentare kako smo se svega toga sjetili. Nastavnici, odnosno svi mi u školi smo opterećeni slabim platama, nemogućnošću nagrađivanja, odnosno pravednog vrednovanja postignuća, pa kroz to i sve slabijim ugledom tako važne profesije, u novije vrijeme. ZAKLJUČAK Na osnovu rezultata SWOT analize i anketiranja nastavnika nije bilo teško osmisliti projekat razvoja nastavnog kadra, po koracima koje smo mi naveli: predavanje na temu «Prednosti računara i računarske opreme u nastavi» koje će pripremiti nastavnik informatike, rad grupa za praktičnu obuku je moguće ostvariti sa postojećim znanjem pojedinaca i angažovanjem spoljnjeg saradnika, koristeći računare za nastavu informatike. Vidljivo je da smo ispoštovali princip postupnosti, a stalno imajući u vidu mogućnosti koje imamo. Za naš projekat je neophodan i novac, ali to podrazumijeva i nabavku nastavnih sredstava za direktan rad u nastavi, za sve nastavnike, tako da c i lj opravdava s r e d s t v a. Uz to, pored materijalnih troškova predviđen je aktivan rad svih nastavnika na vlastitom samoizgrađivanju, koje je obostrano korisno: lično, ali i za sve učenike, jer ćemo i kod njih razvijati potrebu za ovakvim načinom napredovanja. Otvorićemo sebi i drugima prozor u svijet, pa zar to nije dovoljno! Naši prioriteti su (iskazani u cilju): - teoretsko predavanje, -nabavka multimedijalnog projektora, -praktična obuka u rukovanju računarom i drugom računarskom opremom, upoznavanje korisničkih programa i mogućnosti interneta, a smatramo ih ostvarivim. Prijedlozi drugim školama Kroz naš rad smo osjetili zadovoljstvo, jer se nazire višestruka korist od aktivnosti koje smo predvidjeli. Takođe nam je drago što smo iskoristili ovu priliku da na vrijeme pokrenemo aktivnosti koji će neminovno uslijediti. Realne su i jasne jer počivaju na dobrom poznavanju kolektiva, dobrim odnosima i saradnji među kolegama i nema mnogo teoretisanja, nepoznatih pojmova, niti nejasnih koraka koji vode ka realizaciji projekta, a što je za naše prilike najbitnije ne treba puno novca za realizaciju projekta. Iz našeg iskustva mogu se poručiti sljedeće smjernice, za druge škole: • budite realni u sagledavanju stanja (SWOT analiza) • sve pozitivno iskoristite do maksimuma • oslanjajte se na realnost i praksu • saslušajte da biste bili saslušani i prihvaćeni • tražite sebi saradnike među onima koji to žele i mogu, oni će povući i ostale 514

CES


• kritiku započnite pohvalom, tako ćete izgrađivati samopouzdanje sebi i drugima. • započnite i Vi sa ovim projektom jer je ovo neminovnost u školi i svakodnevica u životu. • uključite se u svijet modernih tehnologija • sustignimo pa i prestignimo učenike da bi očuvali profesiju Dokaz da nismo pogriješili je i podrška drugih timova tokom seminara koji su se zainteresovali za realizaciju našeg projekta u svojim školama. Bili smo realni u sagledavanju stanja i priznali sebi šta nam nedostaje. Na isti način bismo realizovali razvoj kadra u drugim oblastima, koje su nastavnici naveli u anketi : uže stručno usavršavanje ( odjeljenjska zajednica, kombinovana odjeljenja), pedagoško-psihološka tematika (dječija i razvojna psihologija, dječija psihopatologija). SAŽETAK Temu iz oblasti Planiranja nastavnog kadra je radio šestočlani tim iz dvije osnovne škole u opštini Teslić: OŠ "Ivo Andrić", Đulići i OŠ "Vuk Karadžić", Vitkovci. Opredijelili smo se za obuku nastavnika za korišćenje računara i računarske opreme te primjenu stečenih znanja u praksi. Poteškoću nam predstavlja nedostatak novca i trezorsko poslovanje. Olakšanje, za nas, predstavlja postojanje saradnje u kolektivu i želja da se usavršavamo u ovoj oblasti, jer su nas prevazišli naši sadašnji učenici. Za realizaciju navedenog potrebno je nabaviti računar (laptop), multimedijalni projektor, digitalnu kameru i aparat. Uloženo će se višestruko isplatiti. Iz našeg iskustva poruka za druge je budite realni, koristite vlastite potencijale, razvijajte saradnju u kolektivu, a onda će doći i rezultati. Literatura: 1. CES (2006) Osnovi demokratskog školskog menadžmenta, CES, Sarajevo 2. CES (2005-2006) Okvirni kurikulum za školske menadžment timove u demokratskom školskom menadžmentu, CES, Doboj 3. Vilotijević, M. i Popadić, R. (2004) Rukovodna funkcija direktora škole, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Istočno Sarajevo 4. Suzić, N (2004) Poslovna pedagoška komunikacija direktora škole, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Istočno Sarajevo

PRILOG: ANETNI UPITNIK 1. Šta misliš o reformi obrazovanja? 2. Da li se provodi dovoljno i kontinuirano? 3. Da li si za 'novu' ili 'staru' školu? 4. Da li si informatički obučen? 5. Imaš li računar i koristiš li internet? 6. Može li ti računar olakšati rad u nastavi? 7. Koje korisničke programe poznaješ? 8. Sa kojom računarskom opremom znaš raditi? 9. Daj svoj prijedlog za razvoj kadra? 10. Šta podrazumijevaš pod razvojem kadra? 11. Da li si zainteresovan za napredovanje u struci? 12. U kojem području bi se željeli usavršavati? 13. Koji vid stručnog usavršavanja smatrate najuspješnijim? 14. Ko bi trebao biti nosioc stručnog usavršavanja? 15. Da li ste bili na seminarima radionicama? 515

CES


7.3. RECIPROČNO UČENJE ŠKOLA I TRENERA Oblici razvoja ljudskih resursa mogu biti raznovrsni. Mi smo praktikovali recipročno situaciono učenje, u datim primjerima kroz: • kontakt period • individualni rad • projektni plan • mreže škola koristeći ICT platformu A, sada želimo prezentovati iskustva trenera i školskih menadžment timova za oblike: • studijske posjete • rad u timu ISKUSTVA ŠKOLA I TRENERA GRUPA: BANJA LUKA 2; TRENER: MELIKA BRODOVIĆ Sadržaj: Organizacija studijske posjete školi u Sarajevu Svrha studijske posjete Studijska posjeta je veoma važan segment seminara školskog demokratskog menadžmenta iz više razloga. Kao prvo i najvažnije, učesnici seminara razmjenjuju iskustva o problemima sa kojima se susreću svakodnevno, a koje moraju rješavati sa svojim menadžment timom. Kroz studijsku posjetu učesnici šire svoje vidike uočavajući sličnosti, ali i različitosti u pristupu problemu u školi. Dakle u mogućnosti su da problem sagledaju iz drugog ugla i pronađu drugačije rješenje problema. Razmjenjujući iskustva i znanja sa menadžment timovima drugih, udaljenijih škola, škola iz drugog entiteta ili kantona, mogu steći bolju i cjelovitiju sliku o bilo kojem problemu sa kojim se susreću u radu, kao i o načinu njegovog rješavanja. Studijskom posjetom dakle, možemo poboljšati kvalitet našeg rada, a samim tim i kavalitet škole i naših učenika koji su osnovni subjekti obrazovnog sistema. Metode rada Ukoliko vi kao direktor ili vaš školski menadžment tim želite organizirati studijsku posjetu u nekoj drugoj školi, potrebno je kao prvo da utvrdite koji su to ciljevi koje želite postići sa studijskom posjetom. Pri određivanju bi ste trebali konsultovati svoje nastavnike, učitelje i druge uposlenike u duhu demokratije i uvažavanja drugačijeg mišljenja i stava. Ova raznolikost mišljenja je bitna i iz razloga što se na taj način mogu odrediti za sve, a time i za školu, najvažniji i najprioritetniji ciljevi razvoja škole. Ciljevi studijske posjete mogu npr. biti: razmjena iskustava o finansijskim problemima sa kojima se škole susreću, unapređenje saradnje Vijeća učenika ili Vijeća roditelja, poboljšanje saradnje sa lokalnom zajednicom, inkluzivna nastava, ekološka zaštita, Učenička zadruga ili bilo koji drugi segment života i rada škole, a koji vi želite unaprijediti u svojoj školi. Pošto ste utvrdili koji su to ciljevi studijske posjete, tj. koja je svrha studijske posjete potrebno je da odredite sa kojom školom bi ste željeli kontaktirati i sarađivati. Podatke o školama koje već imaju rezultate u oblasti koja vas interesuje možete dobiti u saradnji sa Ministarstvom obrazovanja i nauke, Prosvjetno- pedagoškim zavodima, u razgovoru sa kolegama ili putem interneta. Kada sam organizirala studijsku posjetu grupe Banja Luka 2 osnovni ciljevi koje su učesnici seminara odredili bili unapređenje rješavanja problema finansiranja, nagrađivanja nastavnika i inkluzivna nastava. Zbog svega ovoga složili smo se da studijsku posjetu organizujemo u jednoj od 516

CES


osnovnih škola u Sarajevu, jer Sarajevo ima najveći broj škola u gradu (u BiH) koje zbog blizine mogu lakše da sarađuju i razmjenjuju iskustva. Nakon toga se učesnicima studijske posjete podijele obrasci (vidi tabelu 1.u prilogu) u koju oni upišu pitanja koja žele postaviti menadžment timu škole koju će posjetiti. U tabelu upišu svoje odgovore na pitanja koja žele postaviti, odnosno objasne na koji način oni rješavaju taj problem. Sa tako pripremljenim odgovorima kreću u studijsku posjetu, kroz razgovor razmjenjuju i upoređuju sopstvene odgovore i odgovore svojih sagovornika. Pronalazeći i upoređujući razlike u rješavanju istih problema uočavaju svoje greške i propuste, ali i učeći na iskustvima drugih unapređuju svoja znanja i kvalitet svoga rada. Po povratku sa studijske posjete, analiziraju odgovore i uočavaju i osmišljavaju mjere i aktivnosti koje bi trebali preduzeti kako bi riješili neki problem. Pri tome možete u potpunosti „preuzeti“ ideje drugog menadžment tima ili ih modificirati i prilagoditi sopstvenim mogućnostima i uvjetima. Pismo za dogovor o studijskoj posjeti Veoma je važno na koji način i kako ćete se obratiti direktoru škole koju želite posjetiti. U pismu koje ćete mu uputiti trebate obrazložiti ciljeve vaše studijske posjete, ali i koristi koje će imati obje škole. U pismu bi ste trebali dati neke vremenske okvire, odnosno približne termine realiziranja studijske posjete toj školi kako bi se utvrdio termin koji će odgovarati i jednoj i drugoj školi. Proces planiranja aktivnosti Plan realizacije studijske posjete u prvom redu mora biti realan i u skladu sa ciljevima posjete i finansijskim mogućnostima. Vi kao direktor škole morate tačno i precizno odrediti koje su to osobe koje će ići u studijsku posjetu, koja su njihova zaduženja, kada i kako ćete realizirati studijsku posjetu (KO, ŠTA, KADA, KAKO I GDJE). Npr. ja sam u planiranju studijske posjete grupe Banja Luka 2 od 27.03.2006. do 14. 04.2006. kontaktirala telefonom sve učesnike, kontaktirala i utvrdila ponude troškova transporta sa agencijom, u dogovoru sa učesnicima studijske posjete i direktoricom osnovne škole „Savfet-beg Bašagić“ Sarajevo utvrdila sam tačan dan i vrijeme održavanja studijske posjete i plan budžeta. Plan budžeta za studijsku posjetu treba da sadrži: • Troškove prevoza učesnika • Dnevnice za učesnike ili troškove ručka za učesnike studijske posjete • Troškove telefoniranja, kopiranja i sl. Pri planiranju budžeta morate voditi računa da vaš plan bude realan i izvodljiv. Šta smo naučili Smatramo da je ovakav način učenja kroz razgovor i diskusiju veoma koristan za sve članove menadžment timova škola, jer se na licu mjesta raspravlja i diskutije o stvarnim problemima sa kojim se oni susreću svakodnevno u svom radu, odnosno u upravljanju školom. Svi učesnici bili su zadovoljni jer su u međusobnom razgovoru spoznali da se neki problemi u školi mogu riješiti bez obzira na nedostatak finansijskih sredstava sa kojima se susreću sve škole u oba entiteta Bosne i Hercegovine. Smatramo da bi se ovakav vid tj. način učenja kroz razmjenu mišljenja i iskustava trebao primjenjivati u svim školama i što je moguće više, jer se u studijskoj posjeti raspravlja o svim životnim i svakodnevnim problemima jedne škole, a različitosti njihovih rješenja daju svakoj školi mogućnost da ponuđeno rješenje u potpunosti ili djelomično prilagode i primijene u svojoj školi.

517


CES

PRIMJER ŠKOLA: POSJETA OSNOVNIH ŠKOLA IZ GRUPE TRAVNIK ŠKOLI "GORNJI RAINCI" U BRČKO DISTRIKTU Grupa škola Travnik: • OŠ ''Voljevac'', Gornji Vakuf • OŠ ''Han Bila'', Travnik • OŠ ''Stojkovići'', Novi Travnik • OŠ ''Berta Kučera'', Jajce • OŠ ''Muhsin Rizvić'', Fojnica • OŠ ''Donji Vajuf'', Donji Vakuf • OŠ ''Fra Miroslava Džaje'', Kupres • OŠ ''Fra Lovro Karula'', Livno • OŠ ''Grahovo'', Bosansko Grahovo Prijem škola pored škole domaćina «Gornji Rainci» podržalo je i Ministarstvo obrazovanja Brčko Distrikta kroz organizaciju plaćanjem ručka za goste, printanje materijala i učestvujući aktivno davanjem svih odgovara gostima, a pitanja su iz oblasti Ministarstva obrazovanja, Odjel za osnovnu školu. Posebnu zaslugu imao je gdin Niko Novaković i Vukašin Panić. Grupu je vodio trener CES-a Avdo Hasanspahić. PRIMJER 1: OSNOVNA ŠKOLA ''BERTA KUČERA'', JAJCE (MENADŽMENT TIM: NAIMA ZUZIĆ, RIFAT MEŠINOVIĆ, RIFETA HODŽIĆ) Pitanja za istraživanja 1. Kako rade u Brčko Distriktu Organizacija školstva u BD

2. Iskustva u devetogodišnjem obrazovanju

OŠ '' Berta Kučera'', Jajce U našem kantonu sve odluke vezane za obrazovanje donosi Ministarstvo obrazovanja, nauke, kulture i sporta. NPP se donosi na nivou Federacije, kojeg izdaje Federalno ministarstvo obrazovanja, nauke, kulture i sporta. I danas se radi po NPP od 1999 godine. Nemamo PZ te se stručna saradnja odvija sa PZ u Zenici.

7OŠ, Gornji Rainci, BD Distrikt Brčko ima specifično društveno uređenje, koje je dosta napredno u odnosu na ostatak BiH. NPP su donijeli i uredili nastavnici iz svojih područja u multietničkom sastavu koji je pokazao dobre rezultate primjenom u nastavi. I bez PZ obrazovni sistem jako dobro funkcioniše. Iako je zakonski usvojeno Škola koja uspješno devetogodišnje provodi reforme obrazovanje u obrazovanja. Ove Srednjobosanskom školske godine izvodi kantonu nije zaživjelo. učenike trećeg razreda devetogodišnje osnovne škole. Imaju izrađen plan za prvu trijadu, a spremaju plan i za drugu trijadu. Radi se po

518

Zaključak Bez zakonskih okvira i alata nismo u situaciji da nešto promijenimo.

Program devetogodišnjeg obrazovanja je izvodiv po SbS metodologiji koja se pokazala najuspješnijom.

Područje razvoja Izrada NPP: NPPP može napisati onaj ko radi sa djecom a ne onaj ko nije nikad ušao u učionicu.

Sva iskustva vezana za devetogodišnje obrazovanje koja su nam prenijeli naši domaćini: izrada NPP, upis djece u prisustvu kompletnog stručnog tima, međusobna

CES


3. Iskustva u inkluzivnom obrazovanju

Djeca sa posebnim potrebama pohađaju redovnu nastavu sa posebnim zadacima (bez izrađenog plana i bez posjete defektologa). Nastavnici izvode nastavu u saradnji sa pedagogom, bez konsultacija sa drugim stručnim saradnicima.

4. Primjena programa nacionalne grupe predmeta

Srednjobosanski kanton je poznat po organizaciji nastave u tzv. Dvije škole pod jednim krovom ili škole u kojima je prisutna segregacija. Nastava se izvodi po federalnom planu (bošnjačka strana) i hrvatskom planu ( hrvatska strana). Malobrojne su manjine za koje bi se organizovala nastava na maternjem jeziku. I naša škola spada u dvije škole pod jednim krovom. Od 2004/2005 u školi aktivno djeluju Vijeće roditelja i Savjet učenika. Vijeće roditelja čine predstavnici razreda iz pet osmogodišnjih područnih škola, a u svakoj područnoj školi sastaje se Vijeće na tom nivou. Na isti način je organizovan Savjet učenika. Roditelji su aktivno učestvovali u jednoj humanitarnoj akciji zajedno sa učenicima. Savjet učenika nema posebno organizovane timove.

5. Participativni menadžment

Step By Step metodologiji, koja se pokazala uspješnom. Zadovoljni su nastavnici, roditelji i stručni saradnici. Dovoljno je reći ''slike djece sa posebnim potrebama obišle su svijet''. Učenici imaju poseban plan i dodatno upisane predmete u đačkoj knjižici. Stručni tim radi aktivno u punom sastavu. Imaju jako dobru saradnju sa djecom i roditeljima. Medijski pokrivan taj dio obrazovanja. Kroz nacionalnu grupu predmeta izdvojeni su : maternji jezik, istorija i muzička kultura. U slučaju obrade istih nastavnih jedinica učenici se ne odvajaju. Program nacionalne grupe predmeta izradili su predmetni nastavnici ''zajedno''.

Vijeće roditelja i Vijeće učenika djeluju znatno ranije. Učestvovali su u mnogim aktivnostima. Izgradnju Godišnjeg plana rada roditelji i učenici su učestvovali. Redovno se sastaju. Učenici djeluju u okviru različitih timova.

519

saradnja nastavnika i škola.

Zaposliti barem jednog defektologa i psihologa na našem školskom području.

Posebno izrađen plan i predmeti za ovu djecu, posjete defektologa

Organizacija nastave na ovakav način zadovoljilo je nacionalnu opredijeljenost svih učenika.

Program može biti primjenljiv samo uz saradnju i saglasnost roditelja.

Roditelj kao aktivan član društva danas je neophodan u cjelokupnom nastavnom procesu.

Česti sastanci Vijeća roditelja. Organizacija učenika u timove.


CES

PRIMJER 2: OSNOVNA ŠKOLA ''FRA MIROSLAVA DŽAJE'', KUPRES (MENADŽMENT TIM: MARKO TOVILO, MARIJA MIOĆ) –ODREĐENI DIJELOVI Pitanja za istraživanja 1. Kako rade u Brčko Distriktu Organizacija školstava

OŠ''Fra Miroslaa Džaje'', Kupres

- Utemeljitelj osnovne škole - Općinsko vijeće - Poslodavac Županija U razgovoru s općinom i ministarstvom nastava s devetogodišnjim školovanjem starta na jesen.

2. Iskustva u devetogodišnjem obrazovanju

- Mali broj učenika 4. Primjena drugih nacionalnosti. programa nacionalne grupe Primjenjuju se zajednička jezgra po predmeta predmetima.

7OŠ, «Gornji Rainci», BD Školski odbori drugačije formirani. Imaju nastavni centri. Slična situacija kao i kod nas.

Dosta dobro urađeno.

Zaključak Više mogućnosti za edukaciju.

Područje razvoja Više posjeta drugim školama.

Kvalitetna priprema za devetogodišnje školovanje.

Učiti od drugih koji su sa iskustvom.

Koristiti iskustvo već isprobanog i uspješnog modela.

Edukacija nastavnika u svezi grupe nacionalnih predmeta.

PRIMJER 3: OSNOVNA ŠKOLA ''FRA LOVRO KARAULA'', LIVNO (MENADŽMENT TIM: MIROSLAV PERKOVIĆ, MARINA PERVAN, GORAN ČEKO) –ODREĐENI DIJELOVI Pitanja za istraživanja 3. Iskustva u inkluzivnom obrazovanju

5. Participativni menadžment

OŠ''Fra Miroslaa Džaje'', Kupres Provodi se od I-IV razreda, problem viši razredi. Imamo defektologa i logopeda. Polako ga uvodimo u škole.

7OŠ, «Gornji Rainci», BD Inkluzija provedena na svim poljima i u potpunosti. Rade potpuni stručni timovi. Škola uključena u edukaciju menadžment timova i uspješno ih provodi.

Zaključak

Područje razvoja

Neophodno imati potpun stručni tim i više edukacije za nastavnike.

Formirati stručni tim i organizovati edukaciju nastavnika.

Organizovati i sudjelovati na više edukacijskih seminara ovog tipa.

Koristiti se iskustvom drugih.

ISKUSTVA TRENERA Veoma je važno definirati jasno uloge i zadatke u timskom radu. U timu trenera CES-a, definirane su slijedeće uloge: • Vođa tima • Prijatelj kritičar • Rotacijske uloge • Organizator studijske posjete • Umrežavanje škola Organizaciju studijske posjete već smo opisali na prethodnim stranicama, a za umrežavanje možete vidjeti na strani 129 objašnjenje za umrežavanje škola. Jedan član tima trenera brinuo se o dobrom funkcioniranju mreže škola.

520

CES


PRIMJERI ZA ULOGE 1: VOĐA/ VODITELJ TIMA (DIO IZVJEŠTAJA TRENERA) Др Душан Сп. Илић; Бања Лука, 14. јун 2006. године Када је у питању учешће у раду ШМТ-а треба рећи да је то био својеврсни изазов како за учеснике тако и саме тренере. Сви који су ушли у овај пројекат били су с(а)вјесни и одговорни да прихвате овај код нас још непознат изазов што и јесте вриједност и порука, искуство свих учесника у овим активностима. Наравно, да је то п(р)обудило интересовање и шире јавности преко наших медијских кућа које су о томе извјештавале. Важна порука која се односи на ШМТ је стварање избора свим оним са којима и за кога раде. Не каже се узалуд ''Моћ избора користите мудро''. Моја порука ШМТ је ''Захтијевајте и стварајте избор'' тако ћемо бити више цијењени и вриједнији у унапрјеђењу квалитета образовања у школи. Избор смјера у склопу којег преузимамо иницијативу може обухватати и одређене SWOTанализе у тренуцима када излазимо из оквира уобичајених активности. Како бисмо уопште могли знати ако не покушамо? Од свих моћи којима као људско биће располажемо, највећа је ''моћ бирања''. То што смо у овом тренутку ЗБИР је свих одлука које смо током живота донијели. Моћ бирања такођер је и МОЋ или способност СТВАРАЊА ТОГА ШТО ЈЕСТЕ! Сваки наш избор нова је коцкица од које се изграђује наш живот, наша школа, наше генерациј(а)е. Свако дјело, свака ријеч, свака одлука (свако добро које смо стекли) постаје дијелом нас(вас). Оно није ''ДОБРО ПО СЕБИ'', оно је ''ДОБРО ЗА СЕБЕ,СВЕ НАС''. Ево неких вриједности које су стечене у веома кратком периоду наше обуке тренера и учесника, чланова ШМТ-а у овом врло корисном CES-програму: • стицање минимума рачунарске писмености код свих, • комуницирати (значи постојати) ако хоћеш да сазнаш, питати, препоручити, не чекати задњи моменат, • увођење нових чланова колектива у ШМТ и конкретне акције, јер је њих увијек мало у школи која је усидрена или плута за разлику од оне која плови или једри, • ажурност у промјенама, адресама електронске поште, бр. телефона и сл., • подјела идеја са другима, укључење на on-line везе са коментарима и подкоментарима, подјела задужења али и трагање за истим, предлагања како да се ријеши настали проблем у школи, • ширење студија примјера (њихово класификовање) који су најчешћи у школи (прозвати школе и цитирати их), навести проблеме који су ријешени неријешени или полуријешени, • рјешавање актуелних проблема школе у којој су предмет рада ученици, сарадња са њима, дограђивање постојећих проблема, ширење проблема и рад на њима са задуженим радним групама, • радити на обогаћењу живота школе у ваннаставним и ваншколским активностима, • трагати за осмишљеним садржајима за повезивање школе са широм локалном заједницом (уступање и коришћење али и култивисање школског простора) поготову гдје је она једина на том подручју, • улога наставника(разредника) у комуникацији у одјељењу, 521

CES


• познавање рада директора и ШМТ (њихове одговорности, планови и програми са извјештаjима и евиденцијама) за активности и рад у школи. PRIMJERI ZA ULOGE 2: ULOGA PRIJATELJA KRITIČARA (DIO IZVJEŠTAJA TRENERA) Neđara Raič; Bihać, 19.06.2006. Svrha Svrha ‘’prijatelja kritičara’’/’’prijateljice kritičarke’’ je da kroz evaluaciju i kritiku treninga, poboljša efikasnost, efektivnost i ekonomičnost istog. ‘’Prijatelj kritičar’’/’’prijateljica kritičarka’’ je onaj/ona koji/koja evaluira i kritizira put efikasnog učenja i primjenu metoda transfera znanja, motivaciju, komunikaciju i pedagoške ishode. Uloga je‘’prijatelja kritičara’’/’’prijateljice kritičarke’’ veoma složena. On/ona prati proces treninga od ideje do realizacije. To uključuje razgovor sa trenerima/trenericama (prije početka treninga, u toku, i, poslije završenih treninga), razgovor sa sudioncima, procjene evaluacija učesnika, poticanje na samoevaluaciju (sugestijama, primjerima i sl.). Metode rada 1. Pismeno praćenje. 2. Razgovor (individualno, grupno). 3. Savjetovanje. ‘’Prijatelj kritičar’’/’’prijateljica kritičarka’’ prati i zapisuje sve o pripremu treninga, opisuje karakteristike treninga, pristup trenera/trenerica treningu, korištenje sredstava za trening, realizaciju individualnog rada i studijske posjete. On/ona prati članove tima dok istražuju, daju zadatke, upućuju, motiviraju sudionike treninga, stvaraju radnu atmosferu . Stalno prati ‘’nastavni proces’’ i bilježi načine rada tima, prilagođavanja programa stanju u trenutnim grupama, komunikaciji sa grupom . Praktično je imati gotov obrazac i u njega unositi standarde koji će na kraju pomoći u identifikaciji dobrih i slabih strana trenera/trenerica i treninga ( u prilogu).U obrascu su navedeni standardi i mogu se mijenjati po potrebi . ‘’prijatelja kritičara’’/’’prijateljice kritičarke’’ . Mogu se na njemu pisati pismene zabilješke ili samo određena oznaka u koloni sa opisnim ocjenama. Obrazac treba dati na uvid trenerima i o njemu diskutirati. Na kraju bi treneri trebali sami izreći kritiku o svom radu, sami sebe ocijeniti. Dobro je ne biti ‘’kritičar’’, koji daje upute u toku pocesa, jer to izaziva negativne reakcije .Ne treba kritizirati osobu, već se usmjeriti na problem. Proces planiranja aktivnosti • prije početka treninga kontaktirati lider trenera-vođu/voditelja i ostale trenere iz grupe (internetom) o načinu planiranja treninga • održati dva sastanka i pismeno pratiti način i metode planiranja treninga • sakupiti informacije o literaturi koja se koristi za realizaciju treninga • sakupiti informaciju o sredstvima za obuku • prije početka treninga imati osnove informacije o učesnicima( osnovni podaci o školama, broj učesnika i sl.) 522

CES


• razgovarati sa lider trenerom o dizajniranju programa • pregledati prostor u kojem će se održati trening Primjer: U procesu pripreme treninga (teme se već znaju) ‘’prijatelj kritičar’’/’’prijateljica kritičarka’’ je obavila razgovor sa direktorima škola. Cilj razgovora je bio da se prikupe informacije o školi, njenim potrebama. Jednu školu je inetresiralo kako i na koji način mjeriti kvalitet škole u sadašnjim uvjetima (nepostojanje zakonske regulative, nezainteresiranost nastavnika i rukovodstva škole, nezainteresiranost šire zajednice i dr.). To je trenerima poslužilo da u temu ‘’Kvalitet škole’’ uvrste sve mogućnosti koje stoje na raspolaganju menadžmentu škole: uvođenje testiranja na nivou škole, anketiranje učenika, nastavnika, roditelja i drugih zainteresiranih za obrazovanje, povezivanje škola i razmjena iskustava, nabavka minimuma stručne literature, uključivanje stručnjaka. Ovi prijedlozi su razvili široku diskusiju među učesnicima i stvorili klimu koja vodi učenju. Prijedlozi su bili različiti: • škola bi mogla prve godine uvesti testiranje samo za jedan ili dva predmeta, zbog toga što je to obiman posao, a nismo baš sigurni da ga znamo dobro raditi; potreban nam je pomoć stručnjaka: za kreiranje realizacije nastavnih planova i programa, izradu testova, praćenje i ocjenjivanje znanja učenika. Stručnjaci mogu biti nastavnici koji se već prošli određene edukacije ili oni koje škola ili ministarstva mogu platiti (profesori sa fakulteta, nezavisni stručnjaci domaći i strani) • testiranje ne bi imalo za cilj utvrditi znanje ili neznanje učenika i nastavnika, već utvrditi što smo to postigli, odnosno što nismo postigli i na osnovu toga bi mogli predložiti mjere. Mjere predlažu učenici, nastavnici i roditelji, a one se verificiraju na stručnim tijelima škole. • iz ovog prvog testiranja bi vidjeli dobre i loše strane i to uzeli u obzir za organiziranje drugog testiranja u kojem bi povećali broj predmeta • nekoliko škola je imalo učenike čiji su roditelji stručnjaci za pojedine oblasti u obrazovanju i treba ih uključiti • za uključivanje djece sa posebnim potrebama u školama nema dovoljno stručnjaka, pa bi škole koje imaju takve stručnjake mogle pomoći školama koje ih nemaju (izrada posebnih nastavnih planova i programa, edukacija nastavnika, a sve bi se to moglo obaviti putem intereneta). Ovo se može realizirati kroz mreže partnerskih škola. Sadašnji prioriteti Sve što je je do sada urađeno je odličan poticaj za sve učesnike, a preko njih i za škole. Dobro je da su svi prepoznali da ove obuke imaju usmjerenje na korisnika kao partnera. Vidljiva je podrška učesnika u vlastitoj promjeni. Prioriteti za budući rad bi bili: • uključivanje svih škola na području BiH u program obuke • podrška stvaranju mreže škola • na kantonalnim nivoima stvoriti stalni trenerski tim za edukacije • stalno i kontinuirano nabavljanje i praćenje literature (treneri/trenerice i menadžment timovi) • osigurati finansijska sredstva svim školama za edukaciju rada na računaru i korištenje interneta • edukacija menadžmenta za identifikacija potreba koje upućuju na dizajniranje obrazovnog procesa • trenerima/trenericama omogućiti studijske posjete drugim obrazovnim sistemima

523

CES


Naučila sam: • povezati iskustvo sa učenjem • raditi u timu • biti dobar menadžer treninga Prijedlozi školama: • izbjeći subjektivnost u pristupu temi Menadžment timovi često ne mogu napraviti otklon od ‘’uhodanog’’načina upravljanja školom direktor odlučuje o svemu - i zato su im pristupi problemima često subjektivni- uglavnom se školama dobro upravlja, nastavnici odlično rade, a problemi su uglavnom izvana: loše finasiranje, nepoštivanje pedagoških standarda. Rijetko koji menadžment misli da bi sam trebao poduzete neke mjere, čekaju da im te mjere poduzme ili ministarstvo ili pedagoški zavod. • povećati broj edukacija za nastavnike i menadžment škole Menadžment škola nije zadovoljan sa brojem edukacija od strane ministarstva i pedagoškog zavoda. Rijetke su škole koje su imale edukaciju koju su same oranizirale-rijetko nastavnici koji je prošli neku obuku budu edukatori u svojim školama. Menadžment škole bi ih trebao poticati u takvom radu, voditi evidenciju o takvim nastavnicima, planirati takve obuke godišnjim programom rada, ali uglavnom se to ne događa. Svi direktori koji su prošli sadašnju edukaciju CES-a bi trebali pripremiti bar jednu edukaciju u svojoj školi-odabrati temu na osnovu potreba. Treba u škole uvesti anketiranje kao metod utvrđivanja stanja i potreba.Ovo bi trebalo biti sastavni dio godišnji program rada škole. • stalno pratiti literaturu Vidljivo je zadovoljstvo učesnika obuke CES-a literaturom koja je ponuđena. Očito je da škole nemaju priliku nabavljati i stalno pratiti stručnu literaturu. Zato bi trebalo na nivou države ustanoviti stručnu komisiju koja bi dvaput godišnje izdala bilten (to bi se moglo objaviti i u novinama) sa naslovima stručne literature, mjestu nabavke i cijeni. To bi olakšalo školama praćenje i nabavku stručne literature. • uvesti u škole godišnje testiranje Ovi bi bio početak mjerenja kvaliteta škola do uvođenja drugih načina. Ovaj korak zahtijeva od menadžmenta škola stalno i kontinuirano praćenje rezultata u školi i poboljšanje kvalitete obrazovanja, stvaranje timova, povoljne klime za demokratizaciju odnosa što je u sadašnjem trenutku u našim školama veliki korak. Instrument korišten za rad prijatelja kritičara: INDIKATORI KVALITETA Pripreme za trening

vrlo uspješno uspješno dobro

LIDER TRENER: TRENER:

- dizajniranje programa(opći cilj, moduli, smjernice za individualni rad) - dizajniranje razvoja trening obukom(kontakt periodi, pripreme za razvoj resursa, kreiranje klime, evaluacija) - dizajniranje materijala za obuku 524

zadovoljava

ne zadovoljava

CES


- rad u grupi na realizaciji pripreme - podjela odgovornosti sa drugima - održavanje kontakta sa drugim članovima putem interneta, sastanaka - učestvuje i izradi programa obuke i izrade jasnih podjela dužnosti, zadataka i odgovornosti - izražava lojalnost kolegama trenerima, dajući dobar primjer stvaranja klime sigurnosti u toku pripreme treninga i realizaciji treninga - dozvoljava kolegama trenerima da daju svoju opservaciju Karakteristike treninga LIDER TRENER: TRENER

stalno

- potiče učešće i odgovornost u donošenju odluka - članovi grupe razvijaju sopstvene sklonosti i vještine - postoji interakcija među pojedincima - pojedinci se uče kroz praksu - atmosfera je otvorena za konstantno učenje i napredovanje - pomaže ljudima da odlučuju - trener je neutralan, postavljajući pitanja potiče članove grupe da diskutiraju, odgovaraju i odlučuju) Pristup trenera treningu TRENER:

- upućujući(daje informacije kako da se nešto uradi) - istraživački(postavlja pitanja koja motiviraju da iskažu svoja iskustva i ideje) - delegirajući(daje zadatke, uloge, funkcije) - pristup u funkciji učešća pojedinaca(uzima učešće u diskusiji, dijeli sa drugim lična iskustva i potiče ostale da učine isto) 525

često

ponekad nije vidljivo

nikad

CES


- interpretatorska (pomaže nekome da nađe riječi kako bi se izrazio ) - oslobađajuća (motivira i oblikuje izražavanje osjećanja vezanih za aktivnosti) - procjenjivačka (ocjenjuje šta neko kaže, daje ocjene o vrijednostima vezane za aktivnosti) - usmjerivačka (prati članove dok istražuju i izražavaju se o svojim aktivnostima i osjećajima) Sredstva za trening obuku LIDER TRENER: TRENER:

Odlična

- nastavna pomagala (audio olejer, slajd projektor, kombinirano audio i slajd projektor, ICT, informativna oprema, softwar, interaktivni video, grafoskop, video plejer, video projektor) - obrazovni materijali(knjige i brošure, blokovi, umnoženi tekstualni materijal, table, listovi, isprintane prezentacije, pomoćni materijali i dr.) - grafički prikazi Individualni rad LIDER TRENER: TRENER MENTOR:

- komunikacija sa školama-inicijativa mentora - komunikacija sa školama-inicijativa škola - materijal za prezentaciju - korištenje literature (nabrojati) - Poteškoće u izradi zadatka: Studijska posjeta TRENER ZADUŽEN ZA STUDIJSKU POSJETU:

- uspostavljanje kontakta sa školama - slanje upitnika (napisati pitanja) - povratna informacija (napisati odgovore) - organizacija posjete (prijevoz, prezentacija i dr.) - Zaključci:

526

Vrlo dobra

Dobra

Zadovoljava

Ne zadovoljava

CES


PRIMJERI ZA ULOGE 3: ULOGA PRIJATELJA KRITIČARA (DIO IZVJEŠTAJA TRENERA) Saudin Beganović, Travnik

PRIPREMANJE

EVALUACIJA

PLANIRANJE PRIJATELJ KRITIČAR

MONITORING

IMPLEMENTACIJA

Kritičar –onaj koji ocjenjuje, prosuđuje, analizira (Rječnik stranih riječi, V. Anić, I.Goldstein, Novi liber, Zagreb 2000.) Mislim da je „prijatelj kritičar“ imao: posmatračku, prijateljsku, analitičku i savjetodavnu ulogu. Ova uloga je imala svoju svrhu tokom cijelog procesa realizacije obuke škola iz "Demokratskog školskog menadžmenta“. Prijatelj kritičar je osoba koja ima svoju aktivnu ulogu tokom svih 5 faza kroz koje prolazi obuka ili trening (pripremanje, planiranje, implementacija, monitoring, evaluacija). Kada govorimo o fazi pripremanja moramo naglasiti njegovu značajnu ulogu analitičara. Analiza se odnosi na obuke koje su se već realizirale. Pod ulogom "analitičara“ u fazi planiranja se podrazumjeva da zajedno sa timom trenera vrši detaljnu analizu predhodnih treniga i prepoznaje sva pozitivna iskustva koje treba ugraditi tokom ovih 5 faza razvoja obuke/treninga, a sva negativa iskustva i određene poteškoće koje su do tada prepoznate, eliminisati. Posebno naglašavam važnost da je osoba "prijatelj kritičar“ prošla gotovo sve uloge u trenerskom timu, kako one kao timskog vođe,osobe koja je zadužena za studijsku posjetu-benchmarking tako i umrežavnje. Iskustva iz ovih pobrojanih uloga, u svakom slučaju doprinose kvalitetu sagledavanja cjelokupne situacije kao i na većoj kompetativnosti osobe u ulozi "prijatelja kritičara“. U fazi planiranja „ prijetelj kritičar „ treba posebno voditi računa kada trenerska grupa planira budžet za obuku. U ovoj fazi je jako bitno da prijatelj kritičar prati,analizira i zajedno daje prijedloge za budžet i sve ono što je neophodno tokom ove faze obuke/treninga. Ukoliko isti naprave neke propuste, posebno kada je riječ o treneru lideru, prijatelj kritičar bi trebao tu da bude kako neki "korektor“ koji bi mogao da usmjeri proces u pravom smijeru.

527

CES


U fazi implementacije“prijatelj kritičar“ učestvuje kroz podršku ostalim trenerima u timu kada je riječ o svim procesima koji se u istoj dešavaju. Rad „prijatelja kritičara“ se ogleda kroz proces monitoringa i analize svih aktivnosti cjelokupne trenerske grupe. Proces monitoringa bi se trebao ogledati kroz slijedeće elemente: • Monitoring aktivnosti trenera putem online platforme (broj javljanja, davanje jasnih uputa,savjeta i sugestija posebno tokom individualnog rada ) • Monitoring trenera koji je zadužen za „mrežu škola“ (koliko je koristio internet, online platformu, koliko je uspostvio kontakta i koliko je uspio da poveže škola iz I ciklusa sa drugim, koliko se puta javio na on-line platformu i slično. ) • Monitoring trener lidera –obavještavanje i informiraje ostalih trenera oko aktivnosti vezanih za organizaciju treninga, pripremljenosti i kvaliteti uvjeta za realizaciju obuke /treninga,pravovremenog proslijeđivanja informacija (npr, na vrijeme proslijeđen dnevni red i plan aktivnosti i sl.) • Monitoring medijske popraćenosti obuke • Monitoring realizacije tematskih oblasti i radionica tokom obuke, i monitoring cjelokupne prezentacije i samog sadržaja prezentacije svakog trenera . Međutim, da bi mogao zadovoljiti kriterije nekih od ovih uloga, odabrani trener bi trebao imati razvijene slijedeće vještine: a) b) c) d)

planiranja, analiziranja, komuniciranja, koordiniranja i timskog rada

Komuniciranja

Posjedovanjem ovih vještina dolazimo do kvaliteta u produktima/hendoutima koje pruža „ prijatelj kritičar“ tokom svog rada.

Planiranja

To podrazumjeva da osobe ili organizacje koje određuju podijelu Timskog i koordiniranog uloga u trenerskom timu moraju imati Analiziranja rada jasne kriterije pri odabiru trenera za ovu u ali i svaku drugu ulogu. Važan elemenat upješnosti obavljanja poslova kroz ove uloge jesu jasno definisani opisi poslova i zadataka. Mislim da uloga „prijatelja kritičara“ nije bila jasno izdefinisana, pa se proces obaveza, opisa poslova i zadataka stihijski prepustio trenerima da oni sami osmišljavaju načine i module šta bi mogli da rade i kako to da rade. Međutim, smatram da nije loše da i sami treneri doprinesu osmišljavanju opisa poslova i zadataka „ prijatelja kritičara“, ako već isti nisu unaprijed zadati a sve s ciljm poboljšanja kvaliteta rada trenara u ovoj ulozi. Smatram da bez bilo kakvih početnih jasnih smjernica za rad u ovoj ulozi može indirektno povlačiti određena lutanja i neko lično viđenje svakog trenera vezano za opis poslova i zadataka uloge „prijatelja kritičara „. Ovakav pristup povlači određene poteškoće kod procjene kvaliteta rada trenera koji su imali ovu ulogu i neko generaliziranje što mislim da nije dobro.

528

CES


Usaglasite radne ciljeve sa pojedincima i timovima i objasnite im sistem nagrađivanja

Analiza rezultata rada i postupak ocjenjivanja

Razmotrite buduće rezultate rada i napredovanja u službi/programu

Planirajte i odaberite odgovarajuće mjere za radni učinak

Ako je potrebno, izmjenite ciljeve odnosno mjere Pratite rezultate rada u odnosu na mjere Dajte povratne informacije o rezultatima rada

Slika 7.3.1. Ciklus upravljanja rezultatima rada Da ne bi došlo do lutanja oko opisa poslova i zadataka koje treba da obavlja “prijatelj kritičar „ ili za neku drugu ulogu u ovom programu, neophodno je u narednom periodu odrediti jasno područja djelovanja i rada tokom obuke. Posebno je važno da se donese generalno usvojen instrumentarij za praćenje i procjenu cjelokupnog procesa rada u trenerskoj grupi tokom obuke menadžment timaova iz „ demokratskog školskog menadžmenta“. Motivirajući faktor koji je jako bitan za kvalitet proizvedenih hendouta od strane trenera po ulogama bi trebao biti prepoznat kao dodatna subvencija po kvaliteti a ne po kvantiteti. Ovo su neki od razloga zbog čega je neophodan proces evaluacije radnog učinka trenera. Ono o čemu moramo voditi računa jeste da damo jasno do znanja kako će biti nagrađivan prosječan i natprosječan radni učinak trenera. Zato upravljanje rezultatima rada trenera sadrži jedan broj povezanih aktivnosti od kojih su najznačajnije prikazane na slici 1. (Rouzmeri,T. 2000.) Da bismo uspjeli da opravdamo ulogu prijatelja kritičara bilo je neophodno uraditi instrumentarij praćenja i procjene rada trenera u timu po zadatim ulogama. Primjer za praćenje aktivnosti trenera putem on-line platforme: Ček lista praćenje mentorskih aktivnosti trenera za vrijeme individualnog rada na on-line platformi • Trener/mentor:_____________________ • Trenerska grupa:_____________________ • Oblast/Aktivnost:_____________________ • Vrijeme: od_________ do________

529

CES


Pojašnjenje: promatrač bilježi znakom (X) prisustvo promatrane pojave (elementa promatranja). Za svakog trenera /mentora bez obzira na njegovu ulogu u trenerskom timu se popunjava prvi dio (do 12 tvrdnje ili promatrane pojave) a za ostale se popunjava po zadatim ulogama. Trener mentor-individualni rad 1. Trener/mentor koristio online platformu 1-2 puta 2. Trener/mentor koristio online platformu 3-5 puta 3. Trener/mentor koristio online platformu više puta 4. Tener/mentor pozvao škole da komuniciraju putem Interneta 5. Trener/mentor uspostavio kontakt sa identificiranim školama za individualni rad 6. Trener/mentor dao jasne smjernice i upute za individualni rad 7. Trener/mentor dogovorio termine oko posjete školama tokom individualnog rada i postavio iste na platformu (transparentnost) 8. Trener/mentor proslijedio informacije o realiziranoj posjeti školama 9. Trener/mentor uspostavio kontakt sa drugim školama koje nisu pod njegovim mentorstvom 10. Trener/mentor uspostavio saradnju sa drugim trenerima iz drugih trenerskih grupa 11. Trener/mentor razmjenjivao informacije i konsultovao se sa drugim trenerima 12. Trener/mentor komunicirao putem online platforme sa CES uredom i PZT Trener lider 13. Trener lider blagovremeno obavještava škole i šalje pored pismenog poziva i poziv putem online platforme o terminu održavanja treninga 14. Trener lider blagovremeno šalje dnevni red obuke ostalim trenerima putem e-maila i informaciju postavlja na online platformu. 15. Trener lider blagovremeno traži od ostalih trenera individualne izještaje o realiziranoj temi i radionicama Trener lider blagovremeno obaviještava ostale trenere u grupi o terminima za individualne sastanke putem online platforme 16. Trener lider transparentno putem sredstava javnog informisanja obaviještava građane o aktivnostima obuke školskih menadžment timova Mreža škola 17. Trener/mentor zadužen za „mrežu škola“ postavljao a) veoma često informacije i pozivao škole na komunikaciju putem online b) često platforme c) rijetko d) nikako 18. Trener/mentor zadužen za „ mrežu škola“ povezao škole iz prvog ciklusa obuke sa školama iz drugog ciklusa (za vrijeme individualnog rada)

d)povezao više škola c)povezao 3-5 škola b)povezao 1-2 škole a)nije povezao ni jednu

19. Trener/mentor zadužen za mrežu škola upoznao ostale trenere u grupi o broju uspostavljenih kontakata međju školama I i II ciklusa obuke

( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) )

( ( ( ( (

) ) ) ) )

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ( ( (

) ) ) )

( ( ( (

) ) ) )

( )

Protokl promatranja Instrument postupka (metode promatranja) najčešće se naziva protokol.Ovaj instrument sadrži slijedeće bitne podatke: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

predmet promatranja cilj subjekat promatranja vrijeme promatranja mjesto promatranja rezultati promatranja (činjenično stanje) prijedlog mjera 530

CES


Primjer protokola promatranja Ime i prezime Mjesto Datum Promatrač-i Cilj promatranja

Predmet/subjekat promatranja Vrijeme promatranja Mjesto promatranja Rezultat promatranja

Prijedlog mjera

M.N. Zenica, Hotel "Internacional" April 2006.godina Trenerska grupa Procijeniti stil podučavanja predavača/trenera, strukturu i sadržaj prezentacije na zadatu temu, ostvarenu komunikaciju i interakciju sa učesnicima tokom procesa podučavanja i stečena nova znanja i iskustva iz ove tematske oblasti. Trener –prezentator teme „ Participativna menadžment struktura „ Prezentacija i rad po grupama (45 min prezentacije i 45 min rada po grupama) ukupno 90 minuta. Konferencijska sala/sala za prezentacije Promatranjem trenera kroz 90 minuta njegove prezentacije i rada po grupma možemo istači nekoliko bitnih i važnih stvari kada je u pitanju stil podučavanja,struktura i sadržaj prezentacije, ostvarena interakcija sa učesnicima. Poznato nam je da dobar stil podučavanja trenera najviše zavisi od individualnih kvaliteta trenera i njegovog prethodnog iskustva u ovoj oblasti. Trener/ica je tokom usmene prezentacije postavljala pitanja učesnicima,stvarala je interakciju između učesnika i sebe. Povezivala je sadržaje teme sa primjerima iz stvarnog života i na ovaj način stvorila jedan sinergijski odnos tokom pezentacije što je bilo za svaku pohvalu. Međutim, moglo se primjetiti da sadržaji koji su dati u prezentaciji, uglavnom su se odnosili na samo jedan segmet participativnog učešća (kroz Vijeće roditelja i Vijeće učenika). Prezentacija trenera/predavača se ne može reći da je dobro struktuirana jer ne prati sve segmente paricipativog mendžment učešća. Ovdje se misli na sadržaje koje je trener ispustio iz vida a čine particapativno učešće. To je saradnja škole sa drugim institucijama: CSR, zdravstvenim institucijama, kulturnim ustanovama, sportskim klubovima, saradnja sa medijima, sa NVO sektorom. Takođr, moramo naglasiti da sadržaj koji je prezentiran (Vijeće učenika i Vijeće roditelja) je u većini poznat jer je obrađivao tematiku strukture opisa poslava i zadataka istih, njegovo pozicioniranje u zakonu i sl.) . Poznat sadržaj često stvara nedovoljnu zainteresiranost učesnika tokom treninga. Odnosno,nemeće se pitanje kakva su pružena nova znanja učesnicima u odnosu na njihova prethodna iskustva iz ove oblasti. Rad u grupama je bio dinamičan i aktivan tako da su učesnici stavljeni u poziciju da uče kroz rad i to u kooperaciji, što povlači korištenje metodologije učenja zasnovane na zajedničkoj saradnji učesnika. Što se tiče stila podučavanja možemo konstatovati da trener/ica ima izuzetne retoričke sposobnosti, i sposobnosti da poveže praktična iskustva sa sadržajem teme. Međutim, trener u buduće mora jasnije i kvalitetnije struktuirati sadržeje ove tematske oblasti koji se odnose na sve segmente participativnog učešća (saradnja sa CSR, zdravstvenim institucijama, općinom, kulturnim ustanovama, sportskim klubovima, sa medijima, sa NVO sektorom i sl.). Preispitati predznaja učesnika o ovoj temi kako bi se mogla struktuirati prezentacija sa određenom sadržajnom i edukativnom težinom. Poželjno bi bilo da trener konsultuje trenere u grupi ili neke druge trenere u drugim trenerskim grupama po pitanju ove tematske oblasti, jer na taj način bi mogao doći do više informacija o sadržajima za ovu temu a i kvalitet pruženih informacija sa njegove strane bi bio tim veći. U svakom slučaju možemo konstatovati da je trener dobro uradio posao, i da će u svom budućem izlaganju na ovu tematsku oblast uzeti u obzir ove prijedloge i sugestije upućene od starne tima.

531

CES


Opisna skala-stepeni posjedovanja određene osobine opisuju se sa više riječi. Postupak se sastoji u tome što procjenjivač zaokružuje ili upisuje broj one formulacije koja najviše izražava njegov sud. Uz ovo, procjenjivač ima mogućnost da i šire obrazlaže razloge označenog stepena procjenjivane osobine. Procjenjivači će brojkom obilježiti onaj stepen osobine za koje smatraju da najviše odgovara datoj osobini procjenjivanog trenera. Skala procjene rada trenera kroz tri aspekta: nastavni proces, moderaciju i evaluaciju (numerička skala ) Ime i prezime: _____________________

1. ne zadovoljava,nikako

Trenerska grupa: ________________________

2. slab, rijetko

Procjenjivač: ___________________________

3. prosječan, povremeno

Datum: ________________________

4. bolji od prosjeka,često

5. visoko iznad prosjeka, vrlo često Elementi procjene Nastavni proces 1. rad u trenerskom timu 2. priprema treninga 3. teorijska osnova predmeta učenja (sadržaji) 4. dizajn prezentacije 5. prilagođavanje programa stanju procesa rada 6. prilagođenost sadržja prezentacije učesnicima obuke 7. poticanje interesa kod učesnika seminara 8. poticanje procesa mišljenja kod učesnika seminara 9. individualni razgovori sa učesnicima seminara prema potrebama 10. praćenja toka napredovanja procesa Moderacija 11. davanje uputa za vježbu 12. podrška u učenju grupa i individua 13. facilitacija (omogućavanje, olakšavanje, podržavanje procesa rada u grupi ) 14. komunikacija i diskusija sa učesnicima seminara 15. motivacija (lična, tima i učesnika) 16. vođenje zabiljški i važnih pitanja Evaluacija 17. praćenje tematskog razvoja treninga 18. praćenje stanja energije i interesa u grupi 19. praćenje nivoa uključenosti pojedinih članova 20. posmatranje načina komunikacije u grupi 21. evaluacija i povratna informacija (feedback) 22. izrada dokumentacije (izvještaji, hendouti)

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Stupnjevi 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

Kada govorimo o atmosferi rada tokom procesa obuke moramo istaći jedan pozitivan feedback od strane učesnika. To se posebno može vidjeti kroz segment evaluacije treninga i trenera od strane učesnika. Činjenica da kroz evaluacijske listiće niko od učesnika nije rekao da proces obuke „nije koristan „, govori u prilog kvaliteti kompletnog programa „ Obuke iz demokratskog školskog menadžmenta“. Također, moglo se primjetiti od strane učesnika tokom samog procesa obuke i tokom individualnog rada u školama, jedna velika motiviranost za učešće u ovom programu. 532


CES

Primjer određenog broja škola koje nisu ušle u izbor za obuku a saznale su za ovaj program putem interneta ili od kolega koji su uključeni. Te škole su bile veoma zainteresirane i čak su radile proces lobiranja prema ministatstvima kako bi iste ušle u naredni ciklus obuke. Ova činjenica govori u prilog kvaliteti programa i kvaliteti obrazovnih sadržaja koji su pruženi menadžment timovima u školma. Posebno su učesnici bili zainteresirani drugačijim, tj. modernijim pristupom u organizaciji i izvođenju procesa obuke. Međutim, moramo naglasiti postojanje određenih poteškoća na terenu u samim školma u menadžment timovima. Još uvijek preovladava strah od novog -inovacija. Jako malo se percipiraju mlađi kadrovi koji bi mogli iznijeti proces reforme obrazovanja na ovom polju. Kroz individualne rad se moglo primjetiti da pojedini menađment timovi iz škola nisu bili timovi. Jako se malo radi na metodologiji kooperativnog učenja i razvoju vještina timskog rukovođenja školom. Resorna ministarstva obrazovnja bi morala imati više sluha za ovo područje rada. Morali bi više raditi na procesu razvoja i obuke menađerskih kadrova koji vode škole ili koji bi mogli da vode ovakve institucije nekad u budućnosti. U budućim aktivnostima koje budemo obavljali kao treneri ili trenerska grupa morali bi više razmišljati o procesu samoevaluacije. Da bismo mogli kvalitetnije procijeniti kompletan proces rada trenera ali i trenerske grupe moramo se navikavati na proces evaluacije i samoevaluacije. Postavlja se pitanje čemu procjenja/ocjena? Naravno mi bi trebali stalno razmišljati koje su od slijedećih navedenih funkcija zastupljene u našoj procjeni/ocjeni drugih i sebe. S V R H A P R O C J E N E/ O C J E N E

Ustanoviti i razmotriti tekući nivo radnog učinka trenera ili učesnika obuke Ustanoviti i razmotriti potrebe za dodatnom obukom trenera Da bi se razjasnili i dogovorili prioriteti i ciljevi Da bi se omogućilo trenerima/učesnicima obuke da razmotre načine poboljšanja radnog učinka Da bi se provjerila i efikasnost trenerske grupe/ menadžment timova Za poboljšanje motiviranosti trenera/menagment timova Stvaranje mogućnosti davanja i primanja povratnih informacija tokom cijelog procesa obuke i poslije obuke (stanje na terenu u školama)

Možda, u ovom segmentu kao „prijatelj kritičar“ nisam u potpunosti zadovoljio očekivanja koje sam imao, ali moram naglasiti da ni ovo naše društvo u kojem živimo nije naviklo na proces 533

CES


samoevaluacije i davanje „pozitivne kritike“. Pa stoga smatram da je i ovo proces učenja kako da razvijemo vještine i sposobnosti evaluacije i samoevaluacije u bilo kojem radu . Ipak, moram istaći da je trenerska grupa SBK-ZE-DO iz ugla „ prijatelja kritičara“ pokazala jedan profesionalan pristup kompletnom procesu implementacije ovog programa (segment obuke i individualnog rada na terenu sa školama.) Treneri su bili odgovorni i spremni na saradnju i kompromis što je bilo veoma važno za naše kvalitetno funkcionisanje. Mislim da su zadovoljeni osnovni kriteriji za kvalitetan rad trenerske grupe koje je postavio CES ured. Kroz rad u timu razvijali smo vještine: komunikacije, aktivnog slušanje, izgradnje tima i trimskog rada, kako razviti motivaciju unutar tima, među učesnicima i sl., na koje načine najefektnije uraditi transfer znanja na učesnike, koju metodologiju koristiti u radu u odnosu na grupu, njihova predznanja, brojno stanje, regiju iz koje dolazi i sl. Da bismo ostvarili ovakve rezultate morali smo zadovoljiti osnovne faktore od kojih zavisi zadovoljstvo/nezadovoljstvo trenera na poslu ali i učesnika procesom obuke. Ti faktori su slijedeći: “Postignuće, priznanje, odgovornost, napredovanje, nadzor i podrška, priroda odnosa i radni uslovi“. (Herzberg, F.1996.) Radni uslovi Odgovornost Priroda odnosa

ZADOVOLJSTVO/ NEZADOVOLJSTVO TRENARA/UČESNIKA OBUKE

Priznanje

Nadzor i podrška Postignuće

Napredovanje

Slika 7.3.2. Faktori od kojih zavisi zadovoljstvo/nezadovoljstvo na poslu 1. Postignuće (ogleda se kroz ostvarivanje zacrtanih ciljeva koje su postavili treneri i trenerska grupa. Ukoliko su ti ciljevi ostvareni zadovoljen je faktor postignuća a time je povećan i stepen motiviranosti.) 2. Priznanje (ogleda se kroz kvalitet rada u timu, kvaliteti prezentiranih sadržaja i pružene podrške kroz individualni rad) 3. Odgovornost (za sve segmente opisa poslova i zadataka za koje je zadužen jedan trener) 4. Napredovanje (kroz proces sticanja znaja i vještina u tenerskim poslovima, kroz proširivanje znanja iz oblasti obrazovnog menadžmenta, znanja i vještina iz komunikacije, timskog rada, kako motivirati učesnike, kako izvršiti kvalitetan transfer znanja i sl.) 5. Nadzor i podrška (ogledala se kroz rad u radionicama ili po grupama, individualni rad škola, rad na on-line platformi ) 534

CES


6. Priroda odnosa (podrazumjeva međuljuske odnose u trenerskom timu,r adu sa učesnicimamenadžment timovima, CES-ured – trener-trenerska grupa ) 7. Radni uslovi (prostorije u kojima se izvodila obuka,r ad na terenu i sl.) Ova trenerska grupa je, kroz pripremne sastanke ali i poslije svake tematske obuke, razgovarala o ovim faktorima od koji zavisi zadovoljstvo/nezadovoljstvo trenera. Također, trenerska grupa je razmišljala kako da zadovolji sve ove faktore kada su učesnici obuke u pitanju. Preispitivalo se koji od ovih faktora nije bio zadovoljen i koliko je on imao uticaja po kvalitet procesa obuke i rada uopće, šta uraditi da bi se isti zadovoljio i sl. Nadam se da će se ova saradnja i dalje nastaviti obogaćena novim sadržajima iz "Demokratskog školskog menadžmenta".

PRIMJERI ZA ULOGE 4: ULOGA PRIJATELJA KRITIČARA (DIO IZVJEŠTAJA TRENERA) Alija Lapo, Goražde, 19.06.2006 Na početku želim istaći da smatram pozitivnim i dobrim što je definisana ova uloga. Svi članovi tima su na pravi način shvatili ovu ideju i provođenje ove ideje u praksi pokazalo se pozitivnim. Želeći podići kvalitet obuke na veći nivo i otkloniti uočene slabosti sa prethodne obuke na prvom sastanku koji se odnosio na pripremu nove obuke u Višegradu zajednički smo dogovorili da sve prezentacije, radionice, upitnike, i dr. materijal koji namjeravamo koristiti na treningu prije treninga zajedno prođemo i detaljno pregledamo odnosno razradimo trening do najmanjeg detalja. Korekcije obuke u prvom i trećem kontakt periodu koje su održane u Višegradu pripremljene su u najvećoj mjeri na osnovu izvještaja monitora i evaluatora iz 1. ciklusa trening obuke. Atmosfera Atmosfera na treninzima zaista je prijateljska i siguran sam da će trening pored onoga što su učesnici ponijeli kao nova znanja i vještine svima ostati u dragom sjećanju kao ugodno druženje prijatelja koji rade koristan posao. Rad tima trenera poslije svakog kontakta je bolji, sinhronizovaniji i kvalitetniji. Utvrdili smo da često nije potrebna formalna komunikacija već da se tačno zna šta ko radi, šta ko misli i sl. uglavnom dovoljan je pogled. Veoma je važno napomenuti da se ’niko ne ljuti’ pogotovu ako je riječ o sugestiji koja nam se baš i ne dopada. Ipak se ta sugestija doživljava kao prijateljski čin u cilju postizanja dobrog rezultata. Atmosfera u radu grupe koju čine školski menadžment timovi također je prijateljska i ugodna a tome ide u prilog i činjenica sa se članovi grupe znaju od ranije i da sve tište isti ili slični problemi. Ipak zajednička konstatacija je da su svi željni znanja i ovakvih treninga. Prioriteti za budući rad O tome koliko je ovo dobar i uspješan program suvišno je govoriti, a najbolji dokaz je evaluacija učesnika treninga. Ipak želim kazati nešto lično u prilog ovom programu: • Ovo je obuka koja je bila već odavna potrebna školskim timovima • Ova obuka nije teoretisanje već je nešto što je aktuelno i životno, nešto što je primjenjivo istog trenutka kada se ljudi vrate u škole

535

CES


• Ovo je prilika da ljudi sagledaju kako je u drugim sredinama i gdje su oni u ukupnom okruženju • Ovo je prilika da članovi jednog školskog tima otkriju potencijale kojim raspolažu (imali smo priliku čuti direktora škole da kaže sekretaru... ''pa zar ti ovo znaš?'' … Smatram da je ovo kapitalan program i da su njegove koristi naprosto nemjerljive i da nam mjerenje rezultata i ne mora biti prioritet već da nam je prioritet obuhvat što većeg broja članova školskih menadžment timova treningom. Bilo bi uputno uključiti sve timove: vrtića, osnovnih i srednjih škola, kao i muzičkih i sličnih škola. Naprosto uključiti menadžment timove svih odgojno obrazovnih ustanova u zemlji od vrtića do srednje škole. Jasno je da ovako veliki projekat ne može snositi i voditi sam CES pa sam stava da bi postepeno uključivanje obrazovnih vlasti bio način partnerstva na ovom zadatku. Tu prije svega mislim na finansiranje. CES u BIH dalje vidim kao budući institut za certifikaciju. Naravno to nije tako brzo već je to neki dugoročniji cilj. Ovo hoće reći da moramo naći partnere a mogući partner ne samo u deklarativnom smislu trebaju biti i obrazovne vlasti. Mogući prioriteti bili bi: • obuka svih menadžment timova u zemlji, • kreiranje okruženja za otvaranje instituta za obrazovni menadžment, • sticanje certifikata za menadžment - otvaranje mogućnosti da lica koja žele ovaj certifikat sami finansiraju svoju obuku. Ovdje mislim na lica koja sada nisu članovi menadžment tima škole. Svjesni smo da lica koja sada prođu obuku neće vječno biti na tim pozicijama i da treba neko da ih zamijeni. Znači da stvorimo mogućnost da neko ko želi biti direktor škole može proći obuku i steći certifikat koji će mu donijeti određene koristi na konkursu a stečena znanja i vještine koristit će mu u budućem radu. • kvalitativna analiza obuke – rad trenera. Što se tiče nas trenera mišljenja sam da se treba uraditi i kvalitativna analiza. Nije sveto slovo da ako sam ‘Ja’ prošao obuku moram biti i trener. • kvalitativna analiza obuke u školama. Ipak moja želja je da sintagma ''Učenje do kraja života'' ne bude sintagma već da to bude način života. Znači da nam predstoje zadaci na promjeni naše svijesti. Moramo naučiti ljude da po završenoj obuci počnu sami istraživati, učiti, djelovati. Uglavnom treba stvoriti preduslove za kontinuirano stručno usavršavanje menadžment timova. Tokom treninga naučio sam, kroz praćenje rada da: • Školski timovi ne znaju ko čini menadžment tim škole. • Ne znaju razliku između tima i grupe. • Direktori škola su individualci koji nisu spremni da podijele ovlaštenja i odgovornosti na članove tima. • Nedovoljno se koriste pogodnosti participativnog menadžmenta. • Članovi tima strogo se drže svoga referata ne želeći preuzeti dio odgovornosti i ovlaštenja. • Ipak svi imaju želju da uče i da se mijenjaju.

536

CES


PRIMJERI ZA ULOGE 5: ROTACIJSKE ULOGE (DIO IZVJEŠTAJA TRENERA) Nada Radovanović, Brčko - Vođa trenerskog tima, 1.ciklus, Brčko distrikt, oktobar-novembar 2005 Svrha vođe trenerskog tima jeste omogućavanje jednostavne komunikacije između CES-a i trenerskog tima, kao i facilitatora, tj. Pedagoškog zavoda i trenerskog tima. Prema programu, vođa tima ima ulogu da se pobrine za logističke aranžmane za svaki od kontakt perioda, planira program obuke u saradnji sa drugim trenerima, pripremi materijale za obuku, planira budžet, vodi kontakt period kao facilitator, prikuplja glavne rezultate rada tokom obuke i izvještava o izvršenoj obuci. Naučeno – Pored učenja kroz organizaciju treninga i pripremu prezentacija na dodijeljene mi teme, učenja u radu sa timovima škola, mnogo sam naučila i o sebi i o svim detaljima vezanim za pripremu jednog ovakvog programa. Naučila sam da ne vrijedi očajavati kada se nađeš u situaciji kada si prepušten sam sebi i svojim odlukama. Važno je računati stalno na nepredviđene situacije i rješavati ih u hodu, na najbolji mogući način. Naučila sam da su okolnosti bile drugačije da bi mi kolege treneri pomogli u svemu onom kroz što sam prošla, jer se pokazalo da smo stekli izuzetne odnose pune razumijevanja kada smo se sa istim zadatkom suočili u Doboju 2006 u 2. ciklusu treninga, gdje smo poučeni iskustvom iz 1. ciklusa imali sasvim jasno određene uloge unutar tima trenera. Kako bi se izbjegao preveliki stres i opterećenje pojedinaca, dobro je nastaviti sa podjelom uloga u okviru tima. Uloga «prijatelja kritičara», 2. ciklus, Doboj, mart-maj 2006. Svrha. Moja uloga prijatelja kritičara u drugom ciklusu je bila važna zbog iskustva u 1. ciklusu treninga i mogla sam sa manje opterećenja da pružim maksimalnu podršku kolegi, vođi tima u drugom ciklusu. Svrha «prijatelja kritičara» je da se pobrine za kvalitet organizacije obuke, materijala i prezentacija za obuku, kao i za rezultate obuke. Svrha ove uloge je i evaluacija i timskog rada i pojedinačnog učinka u obuci, kao i ostvarenja ciljeva obuke. Proces planiranja. Odmah sam uspostavila elektronsku komunikaciju sa vođom trenera i napravila mu check listu, tj. listu zadataka oko pripreme treninga. Sve formulare koji su mi bili na raspolaganju smo razmijenili. Poslužilo nam je i pismo poziva učesnicima iz škola, kao i način organizacije lokacije i osvježenja koje sam ja primijenila u 1. ciklusu. Bili smo u stalnom kontaktu i sa druga dva trenera oko promjena u našim prezentacijama. Program za kontakt period je napravljen na osnovu prvog, a radionice smo poučeni iskustvom sa prvog ciklusa prilagodili novim učesnicima. Održali smo i pripremni sastanak na kojem smo dogovorili posljednje detalje oko obuke. Atmosfera. Od 13 pozvanih škola učešće je potvrdilo 12 i u Doboju smo spremni dočekali 36 učesnika. Uvidjeli su ozbiljnost programa i značaj za njihov budući rad. Naravno, i ova grupa učesnika je pomalo strepila kako će pored svih obaveza uspjeti kvalitetno uraditi svoj individualni rad, ali smo mi insistirali na tome da budu u kontaktu sa nama i da se osvrnu na CES-ov priručnik i uspjeh neće izostati. Iako smo imali sve e-mail adrese škola, učesnica obuke, takva komunikacija se pokazala kao vrlo teška i rizična. Ja sam bila glavna 'kontakt osoba za informisanje' oko dodijeljenih tema i bila mi je potrebna pomoć vođe tima kako bismo uspjeli da održimo kontakt sa učesnicima i nadgledamo kako napreduju sa svojim radovima. 537

CES


Prioriteti. I tokom ovog ciklusa je samo potvrđeno da je potrebno imati na umu važnost geografske blizine barem dva trenera mjestu obuke, a pogotovo tokom izrade individualnih radova. Školama bi se možda trebalo dati u zadatak da se svake sedmice jave po jednom treneru kako bi on pratio njihovo napredovanje u izradi rada, jer je loša komunikacija najveći izvor frustracija. Ono što me ispunjava kao osobu koja je imala ulogu u ovom projektu jeste da su polaznici obuke u Brčkom naučili da često koriste riječi menadžment tim u svom radu i planiranju, da delegiraju i da traže saradnike. U to sam se uvjerila slušajući primjere aktivnosti u školama u Brčkom. Radovi iz Doboja su pokazali kako su i učesnici ocijenili u evaluacionom listiću da je moguće uspostaviti saradnju i između dva i više menadžment timova škola i razmijeniti iskustva ili zajedničkim snagama pristupiti istom problemu. Ono što je potrebno jeste dalji podsticaj školskih timova da rade na identifikaciji problema i njihovom rješavanju, malim evolucijskim koracima, a ne revolucijskim. Svakodnevne obaveze im ne dozvoljavaju da se u potpunosti pridržavaju procesa samoevaluacije i planiranja. Za dovoljno vremena kako bi škole nakon naučenog mogle da sprovedu promjene potrebno je puno podrške i razumijevanja lokalnih obrazovnih vlasti. Ova obuka je pokazala da u našim školama postoje veliki potencijali, ali stvaranje kvaliteta je proces koji je samo iniciran obukom školskih menadžment timova iz «Demokratskog školskog menadžmenta». Kako bi se nastavio ovaj proces potrebno je podsjetiti administraciju na obuku koju su prošli tokom ovog projekta, uključiti ih u zajedničke obuke sa menadžment timovima škola, ali ovoga puta na izradi konkretnih strateških planova vezanih za razvoj škola, njihovih segmenata rada, a posebno na planiranju razvoja kadra. Da bismo postigli značajno uključivanje ostalog osoblja u aktivnosti menadžment tima potrebno je pružiti im adekvatne informacije o njihovoj ulozi i značaju njihove uloge u postizanju boljeg kvaliteta škole.

PRIMJERI ZA ULOGE 6: ROTACIJSKE ULOGE (DIO IZVJEŠTAJA TRENERA) Sedika Cerić, Sarajevo, Vođa trenerskog tima, 1.ciklus, Sarajevo 1, novembar-decembar 2005. Ono što je krasilo naš trenerski tim jeste upravo timski rad, a da je tako dobili smo potvrdu od polaznika seminara koji su na pitanje :»Šta ste naučili i vašu procjenu cijelog treninga?» dobili smo odgovore, između ostalih : • "Kako djelovati kao tim, kako napraviti plan, odrediti cilj i pratiti realizaciju, i još puno toga!" • "Kako planirati razvoj škole, pripremati projekte, kako raditi u timu i u grupi" Značaj timskog rada je bitan segment svakog oblika zajedničkog rada, a da se timski može raditi i usaglašavati pokazao je naš tim. Mi smo se prvi put srele na seminaru koji je bio u organizaciji CES-a i, kada smo određene kao jedan tim, nije bilo nikakvih problema da se dogovaramo, da sve nejasnoće i sve nesuglasice prevaziđemo na najbolji mogući način i odgovorno stanemo pred naše polaznike seminara. Na njih smo prenijeli taj pozitivni duh i svi zajedno smo uradili jako kvalitetan seminar i kvalitetne individualne radove. Kao potvrda toga su radovi koji se nalaze u ovoj knjizi i svi ostali koji se nisu mogli naći zbog prostora, a ne kvalitete rada. Zahvaljujući timskom radu nije bilo problema u komunikaciji na relaciji : • trener-trener; • trener-učesnik na seminaru i • između samih učesnika seminara. 538

CES


Komunikaciji, kao jednom bitnom segmentu rada kvalitetne škole i kvalitetnog menadžmenta škole dali smo dosta prostora u svom radu. Dobro je shvaćena i prihvaćena od strane učesnika seminara što je posebno došlo do izražaja u toku studijske posjete. Tu su istaknuti problemi u školama gdje je prisutan problem zdrave ili bar normalne komunikacije između pojedinih radnika i radnika i na relaciji nastavnik učenik i nastavnik menadžment škole. Iskrsli su zajednički problemi za čije rješavanje i prevazilaženje su doneseni i zajednički zaključci. Studijska posjeta je organizovana u Sarajevu u O.Š. "Meša Selimović" 15.03.2006. g. Posjeta je prošla veoma uspješno. Učesnici su pripremili pet pitanja i istovremeno pet odgovora, tako da je posjeta bila dosta aktivna i produktivna. Kao veoma bitan segment seminara demokratskog školskog menadžmenta, istaknuta je i provedena studijska posjeta. Kao što se vidi iz napisanog teksta, učesnici seminara su razmijenili iskustva o problemima sa kojima se susreću svakodnevno, a koje moraju rješavati sa svojim radnim kolegama i menadžment timom, kao i razmijenili dosadašnja iskustva međusobne saradnje menadžmenata škola radi lakšeg rješavanja problema koji su, uglavnom isti ili slični, u svim školama.. Kroz studijsku posjetu učesnici šire svoje vidike uočavajući sličnosti, ali i različitosti u pristupu problemu u školi. Dakle u mogućnosti su da problem sagledaju iz drugog ugla i pronađu drugačije rješenje problema. Studijskom posjetom dakle, možemo poboljšati kvalitet našeg rada, a samim tim i kvalitet Na kraju studijske posjete i druženja učesnici su još jednom istakli značaj ovog projekta i dali još jednom pozitivnu ocjenu o svim aktivnostima koje smo sa njima imali. Istakli su i pomake u svom radu i organizaciji menadžment timova u školama. Posebno su zadovoljni što su imali priliku da se sastanu i zajedno, po prvi put, razgovaraju, kako kažu, otvoreno jedni sa drugim i zajednički rade na otklanjanju barijera između škola. Kompletan seminar se odvijao uz primjenu savremene tehnologije što je «natjeralo» neke od polaznika da se po prvi put, ali veoma uspješno, u svojim izlaganjima služe svim sredstvima savremenog komuniciranja i prezentacije. Uloga "prijatelja kritičara", 2. ciklus, Banja Luka, mart-april 2006. U drugom ciklusu smo krenuli sa nešto drugačijom organizacijom i podjelom posla u samom timu. To je rezultat iskustva koje smo stekli u prvom krugu. Timovi su, pored trenera lidera imali i uloge prijatelja kritičara, trenera za organizaciju studijske posjete, umrežavanja škola I, ravnomjerno smo rasporedili škole na sve trenere u izradi individualnih radova, te tako se još bolje i efikasnije, potvrdio timski rad. U drugom krugu, kao prijatelj kritičar, imala sam zadatak da, zahvaljujući iskustvu trenera lidera iz prvog kruga, pratim pripremu seminara i uskladim želje i mogućnosti, kako trenera tako i polaznika seminara. Nova organizacija i podjela posla između svih članova tima pokazala se vrlo uspješnom. Na to smo ukazivali i u toku seminara našim polaznicima, tj. da, ukoliko podijele ravnomjerno teret posla u školi da će i uspješniji biti i kao menadžment timovi i kao pojedinci u odgovornosti i realizaciji svoga posla. Istovremeno, timski rad je segment koji se cijelo vrijeme provlačio kroz naš rad i sigurno primijećen i istaknut od strane svih, daleko bolje prihvaćen i afirmisan u daljem radu menadžmenta škola. Nije bilo lako biti u poziciji «prijatelja kritičara» jer je trebalo odgovoriti individualnim zahtjevima, uskladiti želje i mogućnosti i sve uklopiti u funkciju kvaliteta rada. No, kvalitet tima trenera i zainteresovanost polaznika su olakšali posao i doveli do krajnjeg ishoda, a to je još jedan uspješan i kvalitetan rad koji je proizveo izuzetno kvalitetne individualne radove menadžment timova škola iz grupe Banja Luka 2. 539

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini RAZVOJNI PLAN ŠKOLE

RAZVOJNI PLAN ŠKOLE

541

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 8. RAZVOJNI PLAN ŠKOLE

8. RAZVOJNI PLAN ŠKOLE Jasno definirana obrazovna politika i strategija čine strateški nivo obrazovnog menadžmenta. U toku je proces reforme obrazovanja u Bosni i Hercegovini. Doneseno je više dokumenata strateškog razvoja obrazovanja na nivou države, entiteta i ponekog kantona, ali nedostaje volje, odlučnosti i profesionalizma da se oni konkretiziraju i u cjelosti implementiraju. Promjenama u obrazovanju želimo bolje uslove učenja, bolje učenje, novi kvalitet znanja. U fokusu pažnje je učenik i učenje. A škole u Bosni i Hercegovini nisu uopće uključene u proces strateškog planiranja. Iskustva mnogih zemalja, a pogotovo onih sa visoko kvalitetnim obrazovanjem, govore da promjene u obrazovanju mogu uspjeti samo ako su kreirane kao spoj podrške obrazovnih aktera svih nivoa i uključenosti i kreativnosti onih koji su u neposrednoj odgojno-obrazovnoj stvarnosti, a to su nastavnici i direktori škola. Obrazovna politika i strategija razvoja škole čine strateški nivo planiranja škole. Svaka škola bi trebala da ima svoj razvojni plan, unutar plana strateškog razvoja obrazovnog sistema čiji je ona integralni dio. Razvojni planom škola utire put ka postizanju dugoročnih ciljeva škole i obrazovanja uopće. Razvojni planovi škola su spona između strategije razvoja obrazovanja „ odozdo „ i strategije razvoja obrazovanja „ odozgo“. Refleksije škole, nastavnika, učenika i roditelja najbolji su putokaz šta, kako i zašto treba mijenjati u obrazovanju. Naš cilj je: • STRATEŠKO PLANIRANJE ZASNOVANO NA ŠKOLI • RAZVOJNI PLANOVI ŠKOLA • GODIŠNJI PLAN RADA ŠKOLE Šta imamo: • GODIŠNJI PROGRAM RADA ŠKOLE Postojeći godišnji programi rada škola u Bosni i Hercegovini su uglavnom stereotipi preuzeti iz bivšeg centraliziranog obrazovanja koje nije predviđalo programsku različitost škola, veću prilagođenost zahtjevima učenika i roditelja, bilo kakvu finansijsku samostalnost, konkurentski položaj škola i njen uticaj na promjene u obrazovanju.

542

CES


8.1. TEORIJSKE OSNOVE Heikki K. Lyytinen, Finska

8.1.1. PROVOĐENJE STRATEŠKOG RAZMIŠLJANJA U PRAKSI Planirajući za budućnost škole, prva stvar koja se treba uraditi jeste da se izabere razuman vremenski period za planove. Strateško planiranje teče od budućnosti do današnjeg dana. Kao drugo, ispituje se operativna sredina organizacije, kao i promjene i opažanja i predvidljivi trendovi u njoj. Vi morate identificirati vanjske faktore koji su relevantni za vaše operacije i koji su uglavnom nezavisni od vaših izbora. Oni se mogu dalje podijeliti na stalne karakteristike za koje se procjenjuje da će ostati konstantne za vremenski period u kojem se ispituju (npr. broj kuća koji se gradi u određenoj oblasti), konstantne promjene (razvoj tehnologije). I stvarne faktore promjene koji se mogu očitovati u različitim oblicima i opsezima. Kreativno planiranje dugoročnog puta škole pretpostavlja ažurirano situaciono znanje o školi u odnosu na njenu operativnu sredinu. Nadalje, neophodno je znanje orijentirano ka cilju o razvojnom putu škole i vještačko znanje o tome kako dostići određeni nivo. Situaciono znanje se uglavnom analizira u opisu operativne sredine. Znanje orijentirano ka cilju može se izraziti kao vizija, poslovna ideja i strateški ciljevi. Tako se vještačko znanje organizira kako se pripremaju strategije i kako se analiziraju prednosti i slabosti škole. Strategija je proces koji koristi ove oblasti znanja, kako bi se napravili budući izbori. Budućnost se oblikuje putem današnjih strategija koje postaju inovativni izbori za buduće usmjerenje. Kada ljudi razmišljaju i rade zajedno u procesu planiranja, strateško planiranje može • Učiniti da se svi obavežu na zajednički pravac, • Pomoći pri razvijanju operativnih procesa: procesi će težiti ka stvaranju vizije za budućnost i realnih, mjerljivih strateških ciljeva u saradnji, • Voditi ka timskom radu, • Promovirati predanost (“ako nešto isplaniramo, to ćemo i uraditi”) • promovirati efikasnost, ako je strateško planiranje vezano za upravljanje resursima Vizija Vizija je mentalno putovanje u željenu budućnost. To je izjava organizacije ili pojedinca. Vizija je mentalna slika krajnjeg rezultata za određeni vremenski raspon i ima važan uticaj na strateški proces. Vizija je, također, pokretačka snaga iza strateškog razvoja, ona stvara tenziju koja motivira operacije između sadašnjeg stanja i buduće vizije. Bez ove tenzije, organizacija nema razloga da postoji ili djeluje. Što je jasnija vizija za budućnost, tim više utiče na naše misli i operacije. Upravljanje vizionarskim operacijama zahtjeva svijest o ciljevima od strane odgovorne strane. Stvaranje vizije uključuje mogućnost predviđanja budućih promjena, potreba i trendova. To je u osnovi povezano sa definicijom zajedničkih vrijednosti. Ovdje slijedi primjer vizije škole: “Škola je vodeća u razvijanju znanja iz stručnog obrazovanja i promoviranju blagostanja u toj oblasti. Škola ima jak uticaj na razvoj svoje oblasti djelovanja i daje podršku društvu i njegovim pojedincima u razvijanju ljudskog blagostanja i informacijske tehnologije od kojih društvo ima koristi.”

543

CES


U stvaranju vizije nije važno samo predvidjeti budućnost, već imati aktivan uticaj na nju. Ukoliko je ovo slučaj, mi stičemo iskustva iz samousmjerenja učenja kojem organizacija za učenje teži. Naprimjer, općina može usmjeriti i prokrčiti put za viziju grana kulture i obrazovanja za budućnost. Vizija omogućava zajedničko gledište za željenu budućnost. Na neki način može se smatrati ciljem ili svrhom koja prevazilazi sve ostalo. Vrijednosti Vrijednosti su koncepcije pojedinaca i organizacija o sretnoj stvarnosti. One obuhvataju želju za dobrim životom, dobrim operacijama i dobrom organizacijom. Vrijednosti postaju norme i zbog toga su norme hijerarhijski povezane sa vrijednostima. Norme izražavaju koncepcije načina na koji se postižu ciljevi povezani sa vrijednostima. Vrijednosti pojedinca uvijek podcrtavaju vrijednosti organizacije. Vrijednosti su svijest pojedinaca i u praksi one izražavaju sebe kao norme. Kako bi vrijednosti bile u mogućnosti usmjeravati operacije organizacije, o njima se mora razgovarati i moraju biti dokumentovane. Kršenje normi uglavnom rezultira jakim i ogorčenim reakcijama. Pošto je ovo slučaj, norme i običaji bi trebali biti u otvorenom zajedničkom vlasništvu zajednice u odnosu na kvalitet operacije i profitabilnosti u organizaciji. Drugim riječima, stvar koja se najviše vrednuje mora biti javno poznata. Na taj način možemo osigurati da operacije djeluju u skladu sa uspostavljenim vrijednostima. Vrijednosti škole bi, naprimjer, mogle biti fokusiranje na studente, poštivanje pojedinaca i zajednica, te uzgajanje održivog razvoja. Poslovna ideja (Izjava o misiji/misija) Poslovna ideja opisuje najdublji zadatak škole: način na koji škola želi da sarađuje sa ljudima i društvom. Poslovna ideja bi trebala govoriti korisnicima šta organizacija nudi i prenositi osnovne vrijednosti i etičko gledište organizacije. Poslovna ideja koordinira i usmjerava svakodnevne operacije organizacije. Poslovna ideja izražava svrhu organizacije i promjene kojima organizacija želi doprinijeti. Ona predočava ciljeve operacija organizacije i njen uticaj na korisnike ili interesne grupe. Poslovna ideja se može sastojati iz dva dijela: inputa i ishoda. Input nam govori šta organizacija čini i koji ishod želi postići: “Naša škola obrazuje stručnjake koji su predani društvenoj i etičkoj odgovornosti (ishodu) organizirajući obrazovanje koje unaprijed razmišlja o budućnosti i učestvujući u saradnji u radnom životu i inovativnim razvojnim projektima (input).” Formulisanje poslovne ideje je važan proces, pošto poslovna ideja usmjerava strateško planiranje i kriterij je za sav praktičan rad u organizaciji. Kako bi evaluirali operativni proces, možemo postaviti sljedeća pitanja: “Da li će poslovna ideja uspjeti u svom strateškom planiranju, određivanju ciljeva i svakodnevnom radu?” “Da li je to u skladu sa našom poslovnom idejom?” Strategije Strategija koja je povezana sa željenom budućnosti ili vizija su opis izbora koje bi organizacija trebala donijeti kako bi ostala na putu koji vodi ka viziji. Na ovaj način, vizija postaje dinamična, situaciona i promjenjiva. Vizija mora biti preispitana u određenom svjetlu u bilo kojem momentu: postoje nove mogućnosti koje se konstantno otvaraju i neke od njih se moraju izostaviti.

544

CES


Strategija podrazumijeva sistematičan, izvršiv, kreativan i stvaran zajednički rad usmjeren na ciljeve, koji nastoji garantovati budući uspjeh organizacije. Strategija je usmjerena na izračunati uspjeh za određenu stvar. Uspjeh se može evaluirati na temelju sadašnjih ciljeva i kriterija. “Stručnjaci iz različitih oblasti poslovnog života, kao i iz različitih socijalnih organizacija, se regrutuju u školu" “Mogućnost da nastavnici učestvuju u projektima istraživanja zasnovanim na informacionim tehnologijama su u porastu.” “Uticaj škole na njen okoliš se povećava stalnom saradnjom među kompanijama.” Uspjeh je važan bez obzira na to kako se mjeri ili evaluira. Prema Karlöfu, strategija podrazumijeva buduće odluke koje danas donosimo, to jest dugoročne operativne planove koje imamo. Prema Mintzbergu, strateško razmišljanje podrazumijeva raznovrsno zamišljanje, gdje bi se trebali sagledati različiti smjerovi, sa različitih stanovišta. Najvažnija stvar je gledati u budućnost. To je najdalji cilj koji se može postići slijedeći različite puteve. Strateški ciljevi Strateški ciljevi se mogu predočiti tako da u određenom trenutku možemo lako ustanoviti uspjeh ciljeva. Strateški cilj opisuje rezultate kojima se stremi, kako bi se zadovoljile potrebe korisnika, ili interesnih grupa. Željena promjena se često manifestuje kao kvantitativna. “Škola je uspješna u obezbjeđivanju pozicije u poslovnom životu za 80% diplomiranih učenika šest mjeseci nakon što završe školu.” Određivanje strateških ciljeva prema prioritetu može biti potrebno ukoliko se resursi organizacije (ključno znanje i sposobnosti, kao i drugi mentalni, materijalni i finansijski resursi) ne mogu koristiti za intenzivno promovisanje svih ciljeva u isto vrijeme. Ovi prioriteti kasnije mogu usmjeravati alokaciju grantova. Mjerenjem i analiziranjem rezultata možemo definisati uspjeh u postizanju strateškog cilja. Ciljevi imaju postojeće kriterije, koji pomažu pri definisanju uspjeha, ili vrijednosti postizanja cilja u odnosu na idealnu situaciju. “Škola je uspješna u obezbjeđivanju pozicije u poslovnom životu za 80%…” Postavljaju se slijedeći zahtjevi za strateške ciljeve: Impresivnost Ciljevi sa različitih nivoa su vanjska poruka iz škole: oni opisuju postignuto, rezultate, ili uticaje operacija škole korisnicima i saradnicima. Iz ciljeva se mogu odrediti planovi škole. Uspjeh se lako može predvidjeti iz dobro formulisanih ciljeva. Jasnoća Ciljevi su jasno izraženi tako da čak i oni koji nisu upoznati sa operacijama škole mogu, čitajući o ciljevima, bar do određene mjere razumjeti šta organizacija želi postići.

545

CES


Prikladnost Ciljevi bi trebali biti odgovarajući i opisivati ambicije škole. Poslovna ideja definira svrhu škole u onim operativnim oblastima koje su ključne i relevantne za ljude van škole; učenike, njihove roditelje i druge saradnike i korisnike. Mjerljivost Dostizanje strateškog cilja mora biti nešto što se može izmjeriti ili evaluirati, kako bi se moglo jasno odrediti da li je organizacija postigla svoje ciljeve ili ne. Određivanje vremena za ciljeve bi trebalo biti unaprijed definisano. Dostižnost Uglavnom kada škola uspostavi sopstvene strateške ciljeve, ona ih ne čini nerealnim. Drugim riječima, ciljevi su dostižni. Škola ne samo da poznaje svoje osnovno znanje, već i mnoga druga pitanja, kao što su finansijski resursi, osnovne vanjske prilike i opremljenost. Osim toga, obrazovne političke defincije politike koju slijedi općina ili drugi organizatori obrazovanja su poznate školi. Izazovi Realni ciljevi su dostižni, ali u isto vrijeme oni moraju biti dovoljan izazov. Svi žele postići nešto bolje. S druge strane, uspostavljanje i postizanje cilja osigurava da vas poslije niko ne može kritizirati, ili kriviti da nešto niste učinili. Etika evaluacije mora biti promovirana od početka, to jest prilikom uspostavljanja ciljeva. Ciljevi bi trebali zajedno pokrivati sve najvažnije strategije. Prema tome, ništa van ovih ciljeva se ne namjerava uraditi u školi. Svaki član organizacije bi trebao biti u mogućnosti da pokaže na neki cilj i kaže: “Koristit ću moje vrijeme kako bi postigao ovaj cilj.” Poslovna ideja ima sličnu karakteristiku: svi bi trebali biti u mogućnosti da vide svrhu svog rada u odnosu na poslovnu ideju organizacije. Postizanje ciljeva unapređuje izvršenje poslovne ideje i dostizanje konačnog cilja. Dobro strateško razmišljanje, sa dobro eksternaliziranim ciljevima stvara osnovu za uspješnu evaluaciju. Bez ciljeva, evaluacija nije moguća. Implementacija strateškog planiranja je usmjerena na određenu promjenu, a njen uspjeh omogućava da stalni razvoj slijedi viziju.

8.1.2. OSNOVE STRATEŠKOG PLANA RAZVOJA ŠKOLE Osnovni problemi koji se javljaju prilikom strateškog planiranja razvoja škole su: • jaz između organizacionog i pojedinačnog razvoja • jaz između sistema učenja i sistema rada; i • jaz između onoga što se uči i onoga što se primjenjuje. Dobro koncipiran sistem učenja integriše : • učenje sa tokom tekućih radnih aktivnosti; • individualne ciljeve učenja sa ciljevima odjela i organizacijskih vrijednosti; • podršku menadžmenta sa razvojem podređenih; • plodove učenja sa inicijativama za unapređenje učinka; • postignuća učenja sa prilikama za razvoj karijere Principi učenja zasnivaju se na sljedećem: • novo učenje oblikuje na prethodnom znanju učenika 546


CES

• dosta učenja odvija kroz društvenu interakciju • učenje usko povezuje sa određenim situacijama • u uspješno učenje uključuje korištenje brojnih strategija. Dijagram 8.1.2.1: Umetnuti nivoi učinkovitosti UMETAK KAO RITUAL ZA ZNANJE ZA RAD

ZA KORIŠTENJE

Glavni fokus Naglasak na učestvujući protok ….. Korištenjem budžeta Naglasak na podizanju svijesti Znati o... Naglasak na razvoju vještina Znati kako...

Aktivnosti - Sve ide! - Prezentacija teorije i opisa - Demonstracija - Praksa - povratne informacije

Naglasak na planiranje djelovanja i prijenos - Planiranje učenja u jedinstveno društveno okruženje. - treniranje Planiranje kako….. - povratne informacije

OSNOVE STRATEGIJE Strategija je povezana sa promjenjivim okruženjem (kontekstom) organizacije. A, pruža ciljeve i glavne smjernice za aktivnosti. Postavljate ključna pitanja koje se odnose na: postavljanje prioriteta, pravljenje izbora između svih dostupnih opcija i odgovaranje sa “ne” na mnogo razumnih i dobrih opcija. Svi u organizaciji bi trebali biti svjesni izbora koji su napravljeni kako bi se isti sproveli na ispravan način. (Kemensky 2000. Strategic management) Pod analizom operativnog okruženja podrazumijeva se analiza i redovno prognoziranje internih i eksternih faktora koji utiču na operacije organizatora obrazovanja i promjene kroz koje takve operacije prolaze. Između ostalog, analiza podrazumijeva kritično ispitivanje tekućih i budućih potreba, očekivanja i vrijednosti korisnika i ključnih interesnih grupa. Na osnovu ove analize se prognozira budućnost, a ciljevi, svrha i pozicija stručnog obrazovanja na tržištu obrazovanja se podešavaju. Pod sistematskom analizom se dalje podrazumijeva da organizator obuke evaluira sopstvene strategije i slabosti u odgovaranju na izazove funkcionalnog okruženja. Analiza okruženja podrazumijeva: • Interno okruženje i elementi kojim se može upravljati: sopstveni resursi, jake strane i slabosti • Neposredno vanjsko okruženje i elementi na koje utiče (regija/općina): prilike i prijetnje • Sekundarno vanjsko okruženje (globalno-Evropa-država); prijetnje, ograničenja i prilike

547


CES

Slika 8.1.2.1 : Promjene u okruženju i viziji

Društvena politika

Struktura stanovništva

Tehnologija

Korisnici usluga Uposlenici

Vizija i strategija Zakonodavstvo

Zaposlenje Internacionalizacija

Finansijska tržišta

Za analizu operativnog okruženja odgovorite na slijedeća pitanja: • Koje su centralne promjene u društvenim operacijama i koje su njihove implikacije na operacije škole? • Koje su centralne promjene u radnom životu i njihove implikacije na kurikulum? • Koje uobičajene društvene promjene regulišu operacije škole? • Koje zajedničke promjene u specijalnim karakteristikama operativnog okruženja utiču na operacije škole? • Koje koncepcije prevladavajućeg svjetskog gledišta imaju uticaj na školske operacije? • Koja vjerovanja i koncepcije, ili moguće nove istraživačke informacije u veze sa Razvojem škole imaju uticaj na operacije škole? • Koje promjene iz obrazovne administracije imaju uticaj na školske operacije i kako? • Koje definicije politika uspostavljenih od srane obrazovne politike imaju značajan • Uticaj na školske operacije i kako? • Koje finansijske promjene imaju uticaj na školske operacije, i kako? • Kako novi trend umrežavanja utiče na školske operacije?

548

CES


SKICIRANJE STRATEŠKIH MOGUĆNOSTI VLASTITE AKTIVNOSTI ZAMJERKE SADAŠNJOJ SITUACIJI

MOGUĆNOSTI/PRILIKE ŽELJE 1. .....

.....

PRETNJE/PROBLEMI ..... .....

2. .....

..... OSNOVNE SNAGE ŠKOLE/JAKE STRANE/ PREDNOSTI

STRATEGIJE ZA USPJEH STRATEGIJE ZA ZAMJENU ....

.....

.....

....

.....

..... OSNOVNE SLABOSTI ŠKOLE/ NEDOSTACI .....

RAZVOJNE STRATEGIJE STRATEGIJE ZA IZBJEGAVANJE/ .... UKLANJANJE .....

....

.....

.....

Ključni koncepti u strateškom menadžmentu Vrijednosti su principi koji vode organizaciju. Oni su jaki, održivi i ne zavise od vremena i mjesta. Imidž je slika organizacije, uključujući interne i eksterne slike organizacije. Misija opisuje osnovnu svrhu za koju je organizacija napravljena/kojoj služi. Strategija je svjestan izbor ključnih ciljeva organizacije unutar konteksta promjenjivog svijeta = način na koji kontrolišemo okruženje. Lanac posljedica opisuje odnose između uzroka i posljedica, koje čine inputi, aktivnosti, outputi, neposredni rezultati i dugotrajni uticaji. Lanac pomaže pri razumijevanju na koje elemente organizacija može uticati. Vizija je slika budućnosti organizacije koju ona dugoročno želi obistiniti.

549


CES

Slika 8.1.2.2: Strategije razvoja Resursi i strateška kompetencija

Kultura i očekivanja zainteresiranih strana Okruženje

Prepoznavanje strateških opcija

Planiranje i raspodjela resursa

1. Strateška analiza

2. Strateški izbor

3. Provedba strategije Organizacija struktura i planiranje

Procjena opcija

Odabir strategije

Upravljanje strateškom promjenom

Logika za definiranje mišljenja Deborah Fournier (1995) navodi da je potrebno: 1.Odabrati kriterije za mjerenje uspjeha aktivnosti i radnog učinka 2.Definisati nivo zadovoljavajućeg radnog učinka 3. Prikupiti podatke i uporediti ih sa nivoom zadovoljavajućeg radnog učinka (standarda). 4.Izvesti zaključke i definisati opcije. Efikasnost

Kvalitet službe za potrebe korisnika i saradnja sa zainteresiranim stranama

Kvalitet procesa

Stručno usvršavanje uposlenika/ kapacitet za učenje

550

Vizija i strategija


CES

Slika 8.1.2.3: Od strategije do rezultata Misija Zašto postojimo? Centralne vrijednosti U šta vjerujemo? Vizija Šta želimo biti? Strategija Koji je naš plan igre? Npr. Uravnotežen rezultat Kako preobraziti strategiju u praksu? Strateške inicijative Šta moramo učiniti? Lični ciljevi Šta bi ja trebao uraditi?

Strateški rezultati

Građani koji imaju povjerenje

Sadržaj učenici

Djelotvorni procesi

Motivirani poslodavci

VIZIJA Mentalna slika mogućeg i željenog budućeg stanja organizacije. Nejasno kao san ili precizno kao cilj ili izjava o misiji. Pogled na realnu, vjerodostojnu, atraktivnu budućnost organizacije. Stanje koje je na neki način bolje nego ono koje sada postoji. Kako želimo izgledati nakon 5 do 10 godina? (Gdje želimo biti?) Vizija je uglavnom izazovna, ali je realna. Vizija može obuhvatiti perspektive: • Učenika/studenata, roditelja (djelotvornost) • Uposlenika (organizacijsko učenje i kompetencije, učinak zaposlenih) • Procesa i struktura (efikasnosti) • Resursa i ekonomije . 551


CES STRATEGIJE

• Šta radimo kako bi dostigli našu viziju • Koja je naša strategija - Kako to radimo? • Nastavni plan i program (kurikulum) je najvažniji strateški dokument ELEMENTI DOBRE STRATEGIJE • Vrijednosti

- govore o kulturi organizacije

• Misija

- šta je svrha našeg rada, šta želimo promovirati

• Vizija

- kakvi želimo biti u budućnosti

• Strategije

- šta trebamo uraditi kako bi dostigli našu viziju

• Ciljevi

- šta su prvi ciljevi

• Kriteriji za uspjeh rezultati)

- koje su stvari u kojima trebaju uspjeti (koji su naši ključni

• Djelovanje, inicijative

- detaljan plan djelovanja

• Mjerenje mjerimo

- kako znamo da smo zadovoljili naše mete (ciljeve), kako to

• Nagrađivanje

- da li je to potrebno

Slika 8.1.2.4: Elementi za cjelovit kvalitetan menadžment (TQM ) VIZIJA

FILOZOFIJA

STRATEGIJA

VJEŠTINE

VJEŠTINE

VIZIJA

FILOZOFIJA

VIZIJA

STRATEGIJA

FILOZOFIJA

VIZIJA

STRATEGIJA

NAGRADE

ORGANIZACIJA

RESURSI

NAGRADE

ORGANIZACIJA

Lažni početci, nedostatak jasnog smjera

RESURSI

NAGRADE

ORGANIZACIJA

Anksioznost, nesvjesnost, nesigurnost

VJEŠTINE

VJEŠTINE

Nedostatak sljedbenika, nedostatak pristaša, nedostatak obavezanosti

RESURSI

NAGRADE

FILOZOFIJA

VIZIJA

STRATEGIJA

RESURSI

FILOZOFIJA

VIZIJA

STRATEGIJA

VJEŠTINE

RESURSI

NAGRADE

FILOZOFIJA

VIZIJA

STRATEGIJA

VJEŠTINE

RESURSI

NAGRADE

552

ORGANIZACIJA

ORGANIZACIJA

Frustracija, pasivnost

Gorčina, otuđivanje Nedostatak koordinacije, haos, laissez- faire (liberalizam)

ORGANIZACIJA

Uspjeh ! TQM


CES

Slika 8.1.2.5: Strateški ciklus planiranja CILJEVI I VRIJEDNOSTI MISIJE

VANJSKA PROCJENA POTREBA I TRENDOVA

Start STRATEŠKI CIKLUS PLANIRANJA

STRATEŠKI CILJEVI

PLANIRATIPLANIRANJE

STRATEŠKI PRIORITETI PERFOMANCE FEED-FORWARD

ISHOD (RADNI UČINAK)

STRATEGIJE

Slika 8.1.2.6: Taktički ciklus planiranja INTERNA PROCJENA POTREBA

STRATEGIJE

UPOREDITE BUDŽETSKE SA STRATEŠKIM PRIORITETIMA

TAKTIČKI CIKLUS PLANIRANJA TAKTIČKI CILJEVI

CILJEVI I VRIJEDNOSTI MISIJE

OPERATIVNI BUDŽET

POTREBE ZA RESURSIMA

TAKTIČKI PRIORITETI

553

CES


8.1.3. STRATEŠKO PLANIRANJE Uvod Pregled modela strateškog planiranja Planirati - Planiranje (Nauči više!) • Misija, ciljevi i vrijednosti • Izjava o misiji • Ciljevi • Vrijednosti • Procjena vanjskih potreba • Strateški ciljevi • Mjere ishoda • Strateški prioriteti • Strategije • Performance Feed Forward Koristi strateškog planiranja Strateško planiranje javnog sektora nasuprot strateškom planiranju privatnog sektora • Mjerenje radnog učinka • Sporazum o ciljevima i stremljenjima • Da li smo već spremni za strateško planiranje? Strateško planiranje je kontinuiran i sistematičan proces u kojem ljudi odlučuju o željenim budućim ishodima, kako postići ishode i kako se mjeri i ocjenjuje/evaluira uspjeh. Svaki model strateškog planiranja trebao bi sadržavati najmanje šest osnovnih elemenata: misiju, procjenu potreba, strateške ciljeve, mjere ishoda, strategije i performance feed-forward radnog učinka. Naš model dodaje još dva elementa – planirati planiranje i strateške prioritete i proširuje komponente u elementu izjave o misiji. OD PLANA DO PLANA (PLAN-TO-PLAN ) Planiranje planiranja je prvi korak u procesu strateškog planiranja. Projektni plan je taj koji opisuje kako će organizacija koncipirati svoj strateški plan. Planiranje planiranja ima šest glavnih funkcija: 1. Naglasiti obavezanost najvišeg rukovodstva/menadžmenta prema strateškom planiranju kao načinu da se unaprijedi radni učinak, eliminira dupliranje usluga i koordiniraju programi i aktivnosti. Učinkoviti procesi strateškog planiranja uključuju i inpute od vrha prema dole i od dna prema vrhu; prema tome, obavezanost najvišeg rukovodstva/menadžmenta prema procesu je ključna za uspjeh. 2. Uspostaviti horizont za planiranje. Strateški planovi se pripremaju za najmanje pet narednih godina. 554

CES


3. Opisati glavne korake, ili zadatke, u procesu strateškog planiranja . 4. Navesti ljude koji će biti uključeni u svaki korak procesa, pazeći da se uključe sve prave osobe. 5. Uspostaviti slijed i vremenski raspored događaja u procesu strateškog planiranja, ilustrirajući ljudima kako mogu koristiti ovaj proces da utiču na strateške odluke. 6. Identificirati prepreke za proces strateškog planiranja i navesti načine na koji se te prepreke mogu prevazići. MISIJA, CILJEVI I VRIJEDNOSTI Element misije, ciljeva i vrijednosti sadrži najširi opis vizije koju organizacija ima za svoju budućnost. Ovaj element se bavi svim filozofskim aspektima menadžmenta/rukovodstva agencije. “Sveobuhvatna izjava o misiji pokriva glavne funkcije i operacije organizacije...” Izjava o misiji opisuje svrhe organizacije ili promjene u svijetu na koje organizacija namjerava uticati. Izjava o misiji se fokusira prema vani/eksterno; ona pokazuje konačne ishode ili uticaje aktivnosti organizacije u smislu uticaja aktivnosti na klijentelu ili mušterije. Ciljevi opisuju generalne rezultate, ili ishode, koje organizacija namjerava postići. “Specifičnije nego što se to radi u izjavi o misiji, ciljevi se, također, fokusiraju eksterno, prikazujući uticaj organizacije na njene mušterije. Organizacije možda nikad neće postići mnoge od svojih ciljeva, ali su ciljevi ipak korisni pošto ukazuju na smjer u kojem organizacija namjerava napredovati. Na primjer, cilj može biti “Da se eleminišu nesreće.” Iako organizacija možda neće postići ovaj cilj za vrijeme planiranog horizonta, ovaj cilj svima govori da se namjerava kretati u smjeru prema smanjenju – i konačnoj eliminaciji- nesreća. Ciljevi su često mjerljivi, ali se uglavnom ne mjere. Na primjer, cilj može biti “Povećati broj ljudi koji se liječe od ovisnosti o drogama.” Ovaj cilj je mjerljiv (broj ljudi koji se liječi), ali se ne mjeri pošto ne određuje stvaran ciljani broj ljudi koji se trebaju liječiti. Vrijednosti opisuju druge stvari koje su važne organizaciji, uz njena vanjska dostignuća. Na primjer, organizacija može odlučiti da je raznolikost radne snage važna vrijednost koju ona želi izraziti. Ova organizacija može odlučiti da napiše izjavu o vrijednosti koja stavlja naglasak na raznolikost pri donošenju odluka o osoblju (zapošljavanje, unapređenja, zadaci, itd.) istovremeno se krećući prema postizanju svojih ciljeva. Neke organizacije smatraju da su neke druge filozofske komponente korisne u njihovim strateškim planovima. Ove druge komponente mogu obuhvatati izjavu o misiji koja opisuje budućnost koju menadžment/rukovodstvo zamišlja, izjavu o filozofiji koja opisuje glavnu filozofiju kojom se organizacija vodi, ili izjavu o preuzetim obavezama menadžmenta/rukovodstva koja opisuje obećanja koja menadžment može dati svojim mušterijama, uposlenicima, ili drugim zainteresiranim stranama. PROCJENA VANJSKIH POTREBA Vanjska procjena potreba je procjena ključnih vanjskih sila koje utiču na uspjeh organizacije u postizanju svoje misije i ciljeva. Ove vanjske sile mogu predstavljati priliku ili prijetnju organizaciji, kao što su promjene ekonomskih uslova, u stanovništvu, okolišu, ili statusu. Neki planeri nazivaju ovaj element “skeniranje/pregled okoliša”. Jedan od načina da se započne eksterna procjena 555

CES


potreba jeste: kao prvo, navedete mušterije organizacije; kao drugo, identificirajte preokupacije mušterija; treće, analizirajte trendove koji utiču na preokupacije mušterija. Neki planeri, također, vrše internu procjenu potreba, analizirajući jake i slabe strane organizacije. Drugi odlažu internu procjenu potreba dok ne dođu do taktičnih ili operativnih nivoa planiranja, gdje su interne brige relevantnije. STRATEŠKI CILJEVI Strateški ciljevi su pisane izjave koje opisuju željeni ishod. Strateški ciljevi jasno opisuju mjerljive ciljeva koji su postignuti. Menadžeri/rukovodioci moraju napisati svoje ciljeve na papir. U mnogo slučajeva, “jasno pisanje uzrokuje jasno razmišljanje”. Samo prolaženjem kroz disciplinu pisanja strateških ciljeva menadžeri mogu biti sigurni da znaju šta su tačno njihovi strateški ciljevi. Strateški ciljevi imaju šest primarnih karakteristika : 1. Kao i izjave o misiji i ciljevima, strateški ciljevi se fokusiraju prema vani/eksterno; oni opisuju rezultate ili ishode, ili efekte aktivnosti organizacije na njene mušterije. Ova karakteristika – vanjski fokus – je ključna tačka koja razlikuje strateško stajalište od taktičnog ili operativnog gledišta. 2. Strateški ciljevi su mjerljivi, jasno opisujući minimalni prihvatljiv nivo radnog učinka. 3. Dobri strateški ciljevi se mogu postići; oni će predstavljati izazov za organizaciju da dostigne nove visine, ali neće pripremiti organizaciju za neuspjeh. 4. Dobro napisani strateški ciljevi su jasni: čak i ljudi koji nisu upoznati sa organizacije moći će razumjeti željene efekte aktivnosti, samo putem čitanja njenih strateških ciljeva.. 5. Set strateških ciljeva je sveobuhvatan, opisujući željene ishode svake funkcije koju organizacija vrši. 6. Strateški ciljevi, također, doprinose napredovanju organizacije u smjeru koji je definiran izjavama o misiji, cilju i vrijednosti. MJERE ISHODA Mjera ishoda je mjerilo i standard koji se koristi za mjerenje uspjeha u postizanju strateškog cilja. Ona mjeri koliko je uspješna neka organizacija. Mjera ishoda je sredstvo ili pokazatelj za procjenu stvarnog uticaja aktivnosti organizacije. Mjera ishoda je jedna vrsta mjere krajnjeg učinka. Svaki strateški cilj ima mjeru ishoda koja ga prati, a mjera ishoda je izražena u smislu identičnom strateškom cilju kojeg mjeri. Na primjer, ako je strateški cilj organizacije “Umanjiti broj nesreća za 15 procenata od nivoa na kojim su se nalazile 1993. godine”, onda bi mjera ishoda bila. “Procentualno umanjenje broja nesreća sa nivoa iz 1993. godine.” Mjera ishoda opisuje precizno mjerenje kojim će se dobiti kvantitativan (ili kvalitativan) pokazatelj koji je usporediv sa ciljem za radni učinak u strateškom cilju. Upoređujući broj koji se dobija objektivnom mjerom sa ciljem za radni učinak u strateškom cilju, rukovodstvo/menadžment može jasno izjaviti da li je organizacija postigla svoje strateške ciljeve.

556

CES


STRATEŠKI PRIORITETI Strateški prioriteti rangiraju svaki strateški cilj u smislu relativne važnosti za organizaciju. Uspostavljanje strateških prioriteta je odluka rukovodstva/menadžmenta. Često, grupa rukovodioca/menadžera, koja djeluje kao odbor ili izvršna komisija za rukovođenje, učestvuje u procesu rangiranja. Rangiranje strateških ciljeva kao dio ciklusa strateškog planiranja je vrijedno zbog toga što će prioriteti usmjeravati kasnije odluke o budžetu. STRATEGIJE Možda strateški planeri ne koriste i ne definiraju ni jednu riječ na toliko različitih načina koliko to rade sa izrazom”strategije”. Ovdje, strategija je pristup, ili metodologija provedbe, koja će dovesti do postizanja strateškog cilja. To je opis kako se postižu ciljevi i stremljenja, uključujući opis operativnih procesa, vještina i tehnologije, te ljudskog kapitala, informacija i drugih resursa koji su neophodni za zadovoljavanje ovih ciljeva i stremljenja. Većina ljudi bi mogla smisliti nekoliko alternativnih načina da postigne gotovo svaki strateški cilj. Na primjer, ako je strateški cilj, “Umanjiti broj nesreća za 15 procenata od nivoa na kojem su se nalazile 1999. godine”, onda bi različiti pristupi za postizanje ovog cilja mogli obuhvatati: podizanje regulatornih standarda za izdavanje dozvola, proširenje obuke i edukacije ili povećanje davanja kazni. U koraku strategije, planeri identificiraju sve alternativne pristupe, ocjenjuju ih u smislu njihove procijenjene profitabilnosti pri postizanju strateškog cilja, te odabiru niz strategija koje će na najbolji način postići nivo radnog učinka koji je naveden u strateškom cilju. Identificiranje i ocjenjivanje alternativnih strategija će uspostaviti osnovu za ciklus taktičkog planiranja koji slijedi, gdje organizacija opisuje kako nastoji postići strateške ciljeve. Taktički planovi su takozvani “planovi radnog učinka.” Oni zahtijevaju da organizacije povežu svoje strateške i izvedbene planove uključujući ih u svoj strateški plan.

8.1.4. PLAN DJELOVANJA Kakav je naš plan djelovanja: • Šta? • Kako? • Ko? • Kada? • Resursi? • Evaluacija/ocjena (ko, kada, kako, mjerenje)? Mjerenje: • Kako znamo da smo dostigli cilj? • Kako to mjerimo? • Ili je to tako teško izmjeriti da to ne radimo? • Šta je sa izbalansiranim bodovanjem (BSC)?

557

CES


Kvalitetni kriteriji kao sredstvo za samoocjenu: • Škola je organizacija i model nagrade za kvalitet je jedan dobar način da se evaluira ukupni sistem. • Koristi se širom svijeta. Zašto koristiti kriterije nagrade za kvalitet ? Kriteriji obezbjeđuju vrijedan okvir • Može vam pomoći da ocijenite i izmjerite učinak po širokom opsegu ključnih pokazatelja učinka: učenik/zainteresirana strana, koncept i pružanje obrazovanja, nastavnici, operativci, finansijski resursi i resursi u smislu osoblja Kriteriji se izgrađuju na temelju ključnih vrijednosti i koncepata vitalnih za vašu organizaciju: • Vizionarsko vodstvo; obrazovanje usmjereno na učenje; organizaciono i lično učenje; vrijednovanje nastavnika, osoblja i partnera; sposobnost; fokus na budućnost; upravljanje za inovaciju, menadžment činjenicama; javna odgovornost i građanstvo; fokus na rezultate i stvaranje vrijednosti; te sistemska perspektiva; Da li nam odgovaraju? • Neki ljudi kažu da Kriteriji za kvalitet odgovaraju samo za biznis, ali šta vi mislite. Da li su ove stvari važne u školi? • Vodstvo • Strateško planiranje (mi mislimo o budućnosti) • Procesi (procedure, dokumentacija) • Učenici/studenti i potrebe njihovih roditelja, te očekivanja društva • Nastavnici i drugi uposlenici (učenje, obuka, zadovoljstvo) • Rezultati PERFORMANCE FEED FORWARD Performance feed forward je sistematska procedura za upoređivanje stvarnog radnog učinka sa planiranim radnim učinkom, te za korištenje te informacije u narednim ciklusima planiranja. Drugi termini koji se često koriste kako bi opisali istu stvar su: ocjena/evaluacija programa, ocjena/evaluacija rukovodstva/menadžmenta i revizija menadžmenta/rukovodstva. Strateški planovi sadrže opis ocjena/evaluacija programa koje se koriste za uspostavljanje ili revidiranje općih ciljeva i stremljenja, sa rasporedom za buduće ocjene/evaluacije programa. Svrha ovog elementa je da pohrani (feed) informacije o radnom učinku programa prema naprijed (forward) kako bi se preciznije procijenile potrebe i poboljšali ishodi u budućnosti. Ovaj korak će pružiti informacije o tome koje su se strategije pokazale učinkovitim, a koje strategije nisu funkcionisale. Ako rukovodioci promijene svoj pristup prema postizanju strateških ciljeva na osnovu ovih informacija, radni učinak programa će biti unaprijeđen. U ovom koraku, rukovodioci ocjenjuju/evaluiraju napredak koristeći mjere radnog učinka i strateške ciljeve. Oni upoređuju stvarni ishod, opisan mjerom radnog učinka, sa željenim ishodom, koji opisuje strateški cilj. Razlika, nazvana efekat, je pozitivna ako stvarni radni učinak premašuje željeni radni učinak, ili negativna, ako stvarni radni učinak ne zadovoljava željeni radni učinak. 558


CES

8.1.5. STRATEGIJA KAO PROCES Dijagram 8.1.5.1: prikazuje strategiju upravljanja/menadžmenta kvalitetom kao procesom (TQM strategija)

Analiza sredine djelovanja, jakih i slabih strana, prijetnji i mogućnosti

Planiranje i uspostavljanje ciljeva, vrijednosti, vizije o misiji, strategija, politike kvaliteta

Pretvaranje ciljeva u praktično djelovanje

Ocjena/ evaluacija kvaliteta

Planovi djelovanja

Kontinuirani razvoj koji se zasniva na rezultatima

STRATEŠKO PLANIRANJE ZASNOVANO NA ŠKOLI Razvojni zadaci za strateško planiranje i evaluaciju škole Uz pomoć ovog seta zadataka možete oblikovati strateški plan za vašu školu, otpočinjući sa vizijom i vrijednostima i nastavljajući dalje korak po korak. Vizija Vizija je izazovna i realna želja za budućnost. Nove ideje potrebne za regeneraciju se odražavaju u viziji, kao i u vrijednostima iza operacija škole. 1. Koja je vizija škole? Vrijednosti Vrijednosti se smatraju važnim i mi im težimo. Vrijednosti se mogu smatrati opisom ovih principa i filozofija ili normi koje škola želi promovirati dok slijedi put koji vodi prethodno određen cilj. 2. Koje su vrijednosti škole? Poslovna ideja / misija Poslovna ideja iskazuje i opisuje značenje postojanja. Poslovna ideja je opis svrhe škole (=ishod) i ovih operacija (=input) sa kojom ona izvršava svoju svrhu.

559

CES


3. Opišite poslovnu ideju škole u skladu sa gore navedenom definicijom Svrha Svrha opisuje zajedničke rezultate i ishode koje se nadamo da ćemo postići i uključuje izraz namjeravane promjene. Drugim riječima, cilj nam govori šta je željeno stanje ili vizija koju se nadamo da ćemo postići. 4. Koja su tri najvažnija cilja škole? • Analiza sadašnjeg stanja škole koristeći SWOT analizu. • Prilike i prijetnje • Prilike i prijetnje su faktori koji doprinose uspjehu ili neuspjehu. Ovo su vanjski faktori koji su van dosega sopstvenog uticaja škole. 5. Koje su najjasnije prijetnje ili faktori van dosega vašeg uticaja i koje će vjerovatno naškoditi vašim operacijama? 6. Koje su najjasnije/najbolje prilike van škole? • Prednosti i slabosti • Prednosti i slabosti imaju uticaj na uspjeh ili neuspjeh izvršenja poslovne ideje škole. Nadalje, one imaju uticaj na postizanje ciljeva i zadovoljavanje vizije. Prednosti i slabosti su faktori unutar škole i škola može imati uticaja na njih. 7. Koje su slabosti škole ili faktori koji su unutar njenog dosega i koji će vjerovatno imati negativni uticaj na operacije? 8. Koje su najjasnije prednosti škole? U čemu ste dobri uzevši u obzir osnovni zadatak škole? • Strategija • Strategija je pristup, pomagalo ili operativni model koji vodi ka dostizanju prethodno utvrđenih ciljeva. Strategija je opis načina na koji se ciljevi, stremljenja ili vizije mogu dostići. Strategija se koristi za vođenje škole. Strategija uspješnosti se oblikuje kombiniranjem prednosti škole sa prilikama okruženja. 9. Koje su centralne strategije uspjeha škole? a) Naziv strategije i kratak opis b) Naziv strategije i kratak opis c) Naziv strategije i kratak opis Strategija razvoja se stvara na proporciji sopstvenih slabosti sa prilikama okruženja. Razvojna strategija se može stvoriti pitajući: “Koje promjene zahtijeva korištenje prilika?” 10. Koje su centralne razvojne strategije škole? a) Naziv strategije i kratak opis b) Naziv strategije i kratak opis 560

CES


c) Naziv strategije i kratak opis 11. Specificirajte namjene svake gore navedene strategije i napravite kratak operativni plan za izvršavanje svake strategije (Definiranje veze između svrhe i ciljeva). a) Svrha (individualizirana koliko je to moguće kako bi slijedila kriterije: jasna, dgovarajuća, itd.) b) Operativni plan, činioci (odgovorne strane, resursi, raspored, itd.) Strateški prioriteti Davanje prioriteta strateškim ciljevima škole; opisivanje šta je više ili manje važno kako bi se stvorila osnova za operativno planiranje i distribuciju resursa. 12. Koje su tri najvažnije strategije u vašoj školi? Strateška svrha Strateška svrha opisuje one rezultate koje nastojimo postići izvršavanjem strategija. Namjenjena promjena strateške svrhe se izražava kao kvantitativna informacija. 13. Koje su strateške svrhe tri gore-navedene strategije? Kriterij Kriterij je neki unaprijed utvrđen kvalitet ili količina u skladu s kojim možemo izvući špekulativne zaključke o uspjehu i u skladu s kojom se meti evaluacije može dati određena vrijednost ili indeksni broj koji opisuje tu vrijednost. 14. Koji su kriteriji za ciljeve tri gore navedene strategije? Sredstvo za evaluaciju, pokazatelj Sredstvo za evaluaciju ili pokazatelj evaluacije proizvodi informacije o vrsti ili mjeri rezultata. Uspoređivanjem kvaliteta ili količine sredstva za evaluaciju (ili pokazatelja) sa prethodno utvrđenim ciljem (ili kriterijem) možemo pokazati da li je cilj postignut ili ne, kao i mjera do koje je postignut. 15. Napraviti plan kako dobiti informacije neophodne u prethodnom zadatku na vjerodostojan i pouzdan način.

8.1.6. STRATEŠKO PLANIRANJE I EVALUACIJA ŠKOLE IMPLEMENTACIJA STRATEŠKOG PLANIRANJA I STRATEGIJA 1. Opišite vrstu budućih vizija koja je napravljena u općini i njenim školama? 2. Opišite kako je općina (organizator obrazovanja) zajedno sa školom formirala buduće vizije o tome što želite biti ili koje ambicije imate. 3. Do koje mjere su buduće vizije zajedničke?

561

CES


4. Do koje mjere smije upoznati sa sadašnjim stanjem obrazovanja koje organiziraju obrazovni organizatori i škola? Opišite šta je poznato? 5. Koje vrste strategija su stvorene u saradnji sa školama kako bi se postigli ciljevi? 6. Da li postoji zajedničko razumijevanje između različitih strana u vezi sa ovim strategijama? 7. Da li postoji dogovor oko budućeg smjera? 8. Da li postoji dogovor oko rasporeda? 9. Kako se osigurava da škola razvije vrstu znanja i iskustva (know-how) koje je neophodno kako bi se postigli ciljevi za budućnost? 10. Kako su gledišta učenika i drugih grupa korisnika uzeti u obzir? 11. Kako prikupljamo informacije kako bi odgovorili na pitanje “Da li radimo ispravnu stvar i da li se krećemo u pravom smjeru?” 12. Kako prikupljamo informacije da bi odgovorili na pitanje “Da li smo postigli prethodno utvrđene ciljeve?” 13. Koje su najveće prepreke za konkretne operacije koje trenutno blokiraju implementaciju ovih strategija? 14. Opišite zajedničko gledište na razvoj općine (škola, neposrednog okruženja, poslovnog života, kulturnog života, itd.). Gdje je to bilo dokumentovano? 15. Da li postoje funkcionalne razvojne mreže u selima, u općini ili u regiji? Koje su to vrste mreža? Koja je uloga škole u njima? 16. Kako se distribuiraju i šire nove ideje, najbolje politike (npr. između škola ili između škola i drugih saradničkih partnera, itd.)? Koje su uloge različitih škola u ovome? 17. Kako biste opisali sisteme koji prenose informacije od jedne škole do druge? Kako informacije putuju iz škola do oblasti u okruženju, i obrnuto? 18. Kako biste opisali stalne razvojne operacije sela, općine ili ostatka oblasti? Kako se to organizira? 19. Kako se evaluira implementacija strategije? EVALUIRANJE POSLOVNE IDEJE ŠKOLE Odgovorite na sljedeća pitanja u vezi sa poslovnom idejom škole: Da

Ne

1. Da li je poslovna ideja eksplicitna i da li je svi razumiju? 2. Da li je dovoljno kratka da je svi mogu zapamtiti? 3. Da li navodi osnovne korisnike škole? 4. Da li navodi kako se stvaraju preduslovi za zadovoljavanje potreba korisnika? 5. Da li izražava kako škola nastoji izvršiti svoj zadatak? 6. Da li izražava znanje i iskustvo (know-How) karakteristično za školu? 7. Da li odražava ciljeve koji se mogu dostići? 8. Da li je formulisan tako da može funkcionisati kao izvor pozitivne energije, obavezivanja motivacije? 9. Da li dozvoljava fleksibilne operacije a da ne bude previše beskompromisan prema usmjeravanju operacija? 10. Da li podržava operacije i odlučivanje škole? 11. Da li odražava vrijednosti, vjerovanja, filozofiju i kulturu škole? 12. Da li je usmjerena na jedan zajednički cilj? 562

CES


EVALUACIJA/OCJENA USPJEHA VAŠE ORGANIZACIJE I POTREBE ZA RAZVOJEM U OBLIKOVANJU BUDUĆIH STRATEGIJA Primjer Mogućnost

Jaka strana

Prijetnja

Očekivanja za internacionalizaciju Sve manja ulaganja i zaposlenja u škole i zasebne fondove za istu poslovnom životu u regiji koje treba obezbijediti ministarstvo Strategija uspjeha: Strategija za povlačenje:

Nekoliko nastavnika u školi imaju iskustvo iz međunarodnih odnosa

Dodavanje međunarodnih elemenata svakom rasporedu učenja

Stvaranje i izvršavanje ličnih i inovativnih međunarodnih planova učenja

Oblast za unapređenje

Strategija razvoja:

Strategija povlačenja:

Neki nastavnici imaju slabo ili nikakvo znanje engleskog jezika

Otpočinjanje interne jezičke obuke Otpočinjanje konverzijskog obrazovanja i daljih programa obuke za nastavnike koji su fokusirani na nove poslovne i proizvođačke industrije

Formiranje strategija za vašu organizaciju (pazite da prvo izaberete stanovište)

Jaka strana (Ono u čemu je vaša organizacija uspješna) Oblast za unapređenje (aspekt koji je potrebno unaprijediti)

Mogućnost (praktična mogućnost van organizacije) Strategija uspjeha: “Šta možemo postići iskorištavanjem ove prilike? ““ Strategija razvoja: “Šta bi trebali unaprijediti kako bi mogli iskoristiti ovu priliku?”

Prijetnja (prijetnja van organizacije) Rezervna strategija: “Šta trebamo uraditi kako bi spriječili da ovi negativni faktori utiču na nas?” Strategija za povlačenje: “Šta trebamo uraditi kako bi preživjeli ovu prijetnju?”

1. Da li su prezentirane strategije realne uzimajući u obzir lične resurse, znanja i iskustva (knowhow), finansije, raspored i uticaje? 2. Da li strategije u pitanju proizvode viškove/dodate vrijednosti namijenjene za razvoj profesionalnog/stručnog obrazovanja/obuke? 3. Da li postoji jasna potreba/potražnja za strategijama u pitanju? Kako motivirate potrebu/potražnju? 4. Da li je podjela između strategija uspjeha i strategija razvoja motivirana i jasna? 5. Da li plan strategije izražava prizemljeno strateško razmišljanje načinom na koji obrazovni sistem može pokazati da je sposoban da uspije u promjenjivom operativnom okruženju? 6. Koliko dobro strategije unaprjeđuju kontakte između obrazovanja i radnog života? 7. Na temelju čega se plan strategije može smatrati kredibilnom – ili nekredibilnom? 563

CES


8.1.7. INDIVIDUALNI RAD CES TRENERA GRUPA: SARAJEVO, TRENER: SABAHETA KUČANIN Sadržaj: Plan razvoja škole Korišten materijal za prezentaciju: Priručnik CES-a Škola kao sistem mora planiranjem svoj raznoliki rad učiniti što svrsishodnijim uređenijim kako bi što potpunije i intenzivnije realizovala postavljeni cilj. Škola ima kao i svaki drugi organizovani sistem: • “ulaz” (učenici koji upisuju školu) • “izlaz” (učenici koji završavaju školu) • “transformatore” (programski sadržaj, nastavnici, sredstva) • Internu i eksternu spregu Nedostatak bilo kojeg od ovih elemenata dovodi do umanjenja odgojno obrazovnih postignuća koje škola ostvaruje. Planiranje je i način odlučivanja, šta, kako i kada treba obaviti određene zadatke. Tako se utvrđuju aktivnosti koje moraju biti realizovane i ko treba te aktivnosti izvršiti. Planiranjem se osigurava organizovanost u izvođenju određenih akcija i njihove kontrole. Planovi moraju biti fleksibilni, gdje je dozvoljena sloboda samoincijativnog djelovanja. OSNOVA ZA MODELIRANJE ORGANIZACIJE RADA (SIKOP ) Sistem – sa brojnim instrumentima i elementima materijalnih sredstava funkcionira u okruženju razvijenih informacionih sistema, sistema komunikacija, tržišta u internim i eksternim procesima i aktivnostima. Informacija – Znanje, dodavanje znanja, povećavanje i produbljivanje intelekta. Komunikacija – razmjena informacija (različita komunikaciona sredstva i u više pravaca) Odlučivanje - Razumno oblikovanje i izbor individualnih i grupnih odluka strateškog operativnog nivoa. Planiranje – daje odgovore na pitanja što, kada, kako, gdje i zašto? - koordinacija u radu i kontrola postignutih ciljeva. Plan razvoja škole ima 4 faze: • Procjena postojećeg stanja (gdje smo sada) • Planiranje • Implementacija • Evaluacija 564

CES


PROCJENA POSTOJEĆEG STANJA SWOT analiza 1.Jake strane organizacije (STRENGTHS) a) u čemu ste dobri b) kako ste konkurentni u pogledu resursa, kadrova, itd.) 2. Slabe strane (WEAKNESSES) a) šta radite loše b) loše strane u pogledu resursa, kadrova, itd. 3. Mogućnosti (OPPORTUNITIES) a) Gdje želite biti b) Kakve promjene želite vidjeti za 5 godina 4. Opasnosti (THREATS ) a) šta drugi imaju a vi ne b) Koje promjene koje dolaze mogu ugroziti vaš posao. PLANIRANJE • Prioriteti • Definisanje metoda za ostvarenje ciljeva • Procjena finansijskih i ljudskih resursa • Vrijeme i imena odgovornih osoba IMPLEMENTACIJA Naći najbolji način da se krene u tom smjeru EVALUACIJA • Ocjenjivanje i procjenjivanje promjena koje provodimo • Vanjska evaluacija • Samo evaluacija VIZIJA • Mentalna slika mogućeg i željenog budućeg stanja organizacije • Nejasno kao san ili precizno kao cilj ili izjava o misiji. Pogled na realnu, vjerodostojnu, atraktivnu budućnost organizacije • Stanje koje na neki način bolje nego ono koje sada postoji. • Kako želimo izgledati nakon 5 do 10 godina? • Gdje želimo biti? Vizija je uglavnom izazovna, ali je realna 565


CES

• Vizija može obuhvatiti perspektive: • Učenika/studenata, roditelja (djelotvornost) • Uposlenika (organizacijsko učenje i kompetencije, učinak zaposlenih) • Procesa i struktura (efikasnosti) • Resursa i ekonomije STRATEGIJE • Šta radimo kako bi dostigli našu viziju • Koja je naša strategija • Kako to radimo? • Nastavni plan i program (kurikulum) je najvažniji strateški dokument Osnove strategije • Strategija je povezana sa promjenjivim okruženjem (kontekstom) organizacije • Strategija pruža ciljeve i glavne smjernice za aktivnosti • Svi u organizaciji bi trebali biti svjesni izbora koji su napravljeni kako bi se isti sproveli na ispravan način. Analiza okruženja • Interno okruženje i elementi kojim se može upravljati: sopstveni resursi, jake strane i slabosti • Neposredno vanjsko okruženje i elementi na koje se utiče (regija/opština): prilike i prijetnje • Sekundarno vanjsko okruženje (globalno-Evropa-država): prijetnje, ograničenja i prilike Elementi dobre strategije Vrijednosti

govore o kulturi organizacije

Misija

šta je svrha našeg rada, šta želimo promovirati

Vizija

kakvi želimo biti u budućnosti

Strategije

šta trebamo uraditi kako bi dostigli našu viziju

Ciljevi

šta su prvi ciljevi

Kriteriji za uspjeh koje su stvari u kojima trebaju uspjeti (koji su naši ključni rezultati Djelovanje, inicijativa detaljan plan djelovanja Mjerenje

kako znamo da smo zadovoljili naše mete (ciljeve), kako to mjerimo

Nagrađivanje

da li je to potrebno

Ključni koncepti u strateškom menadžmentu: Vrijednosti su principi koji vode organizaciju. Oni su jaki, održivi i ne zavise od vremena i mjesta. Imidž je slika organizacije, uključujući interne i eksterne slike organizacije. Misija opisuje osnovnu svrhu za koju je organizacija napravljena/kojoj služi. Strategija je svjestan izbor ključnih ciljeva organizacije unutar konteksta promjenjivog svijeta = način na koji kontrolišemo okruženje. 566


CES

Lanac posljedica opisuje odnose između uzroka i posljedica, koje čine inputi, aktivnosti, autputi, neposredni rezultati i dugotrajni uticaji. Lanac pomaže pri razumijevanju na koje elemente organizacija može uticati. Vizija je slika budućnosti organizacije koju ona dugoročno želi obistiniti. Elemenati strateškog menadžmenta • Nedostatak sljedbenika, • Nedostatak pristaša, • Nedostatak obavezanosti • Zbunjenost, gubitak vjere u budućnost • Lažni počeci, nedostatak jasnog smjera • Anksioznost, nesvjesnost, • Nesigurnost • Frustracija • Pasivnost • Gorčina, otuđivanje • Nedostatak koordinacije, haos., laissez – faire (liberalizam) • Uspjeh ! TQM STRATEŠKO PLANIRANJE • Uvod • Pregled modela strateškog planiranja • Planirati – Planiranje (Nauči više!) • Misija, ciljevi i vrijednosti o

Izjava o misiji

o

Ciljevi

o

Vrijednosti

• Procjena vanjskih potreba • Strateški ciljevi • Mjere ishoda • Strateški prioriteti • Strategije • Perfomance Feed Forward • Koristi strateškog planiranja • Strateško planiranje javnog sektora nasuprot strateškom planiranju privatnog sektora • Mjerenje radnog učinka • Sporazum o ciljevima i stremljenjima • Da li smo već spremni za strateško planiranje. Planiranje planiranja je prvi korak u procesu strateškog planiranja. Ima šest funkcija: • Menadžment / rukovodstvo ima obavezu da unaprijedi radni učinak i aktivnost 567

CES


• Strateški planovi se pripremaju za najmanje 5 godina • Opisati zadatke u procesu strateškog planiranja • Navesti ljude koji će biti uključeni u svaki korak procesa • Vremenski raspored i slijed radnji • Prepoznati prepreke i navesti načine kako se mogu prevazići. Misija – poslovna ideja – svrha organizacije Ciljevi Ciljevi opisuju generalne rezultate koje organizacija namjerava postići. Organizacija možda nikad neće postići mnoge od svojih ciljeva, ali on ukazuje smjer u kome organizacija namjerava napredovati. Vrijednosti Opisuju druge stvari koje su važne organizaciji, npr. – raznolikosti radne snage Procjena vanjskih potreba je procjena ključnih vanjskih sila koje utiču na uspjeh organizacije u postizanju svoje misije i ciljeva • promjene ekonomskih uslova • stanovništva • okoliša • statusa STRATEŠKI CILJEVI Strateški ciljevi su pisane izjave koje opisuju željeni ishod. Strateški ciljevi jasno opisuju mjerljive ciljeva koji su postignuti. MJERE ISHODA Mjere ishoda je mjerilo ili standard koji se koristi za mjerenje uspjeha u postizanju strateškog cilja. Ona mjeri koliko je uspješna neka organizacija. Mjera ishoda je sredstvo ili pokazatelj za procjenu stvarnog uticaja aktivnosti organizacije. Mjera ishoda je jedna vrsta mjere krajnjeg učinka. STRATEŠKI PRIORITETI Strateški prioriteti rangiraju svaki strateški cilj u smislu relativne važnosti za organizaciju. Uspostavljanje strateških prioriteta je odluka rukovodstva / menadžmenta. Često, grupa rukovodioca/menadžera, koja djeluje kao odbor ili izvršna komisija za rukovođenje, učestvuje u procesu rangiranja. Rangiranje strateških ciljeva kao dio ciklusa strateškog planiranja je vrijedno zbog toga što će prioriteti usmjeravati kasnije odluke o budžetu. PLAN DJELOVANJA • Kakav je naš plan djelovanja • Šta 568

CES


• Kako • Ko • Kada • Resursi • Evaluacija/ocjena (ko, kada, kako, mjerenje) MJERENJE • Kako znamo da smo dostigli cilj • Kako to mjerimo • Ili je to tako teško izmjeriti da to ne radimo Kvalitetni kriteriji kao sredstvo za samoocjenu • Škola je organizacija a model nagrade za kvalitet je jedan dobar način da se evaluira ukupni sistem. • Koristi se širom svijeta. Zašto koristiti kriterije nagrade za kvalitet Kriteriji se izgrađuju na temelju Ključnih vrijednosti i koncepata vitalnih za vašu organizaciju: Vizionarsko vodstvo; obrazovanje usmjereno na učenje; organizaciono i lično učenje; vrjednovanje nastavnika, osoblja i partnera; sposobnost; fokus na budućnost; upravljanje za inovaciju, menadžment činjenicama; javna odgovornost i građanstvo; fokus na rezultate i stvaranje vrijednosti; te sistemska perspektiva;

569

CES


8.2. PRIMJERI DOBRE PRAKSE 8.2.1. IZRADA ŠKOLSKIH RAZVOJNIH PLANOVA / GODIŠNJIH PLANOVA ŠKOLA Jedan od ciljeva CES-ove obuke školskih menadžment timova iz demokratskog školskog menadžmenta bilo je njihovo osposobljavanje za izradu školskih razvojnih planova odnosno godišnjeg plana škole. U okviru obuke proveden je proces pripreme plana za razvoj škole. Obuka je rezultirala izradom više prijedloga godišnjih planova, zasnovanih na strateškom planiranju na nivou škole. Razmatrano je : 1. Zašto je potreban plan za razvoj škole? Svrha 2. Šta je razvojni plan škole? Struktura, sadržaj 3. Kako pripremiti plan za razvoj škole? Metodološki pristup (korak po korak ), instrumenti i praktične smjernice za provođenje procesa participativnog planiranja. Kao polazište poslužila je komparacija postojećih situacija u Bosni i Hercegovini i Finskoj. Slučaj Bosne i Hercegovine GODIŠNJI PROGRAM RADA ŠKOLE Loše strane - ustaljena i unificirana shema

Slučaj Finske STRATEŠKO PLANIRANJE ZASNOVANO NA ŠKOLI :

- malo prostora za sopstvenu inicijativu škole

RAZVOJNI PLAN ŠKOLE

- dominira program rada pedagoške službe u školi GODIŠNJI PLAN ŠKOLE Dobre strane - program stručnog usavršavanja nastavnika

Primjer : Struktura Godišnjeg plana škole u Kaunianenu

- praćenje i vrednovanje učenika i nastavnika - tabelarni prikazi relevantnih podataka

Uobičajena struktura dokumenta: 1.

1. VIZIJA I MISIJA ŠKOLE 1.1 Vrijednosti škole 1.2 Vizija i strategije razvoja škole 1.2.1. Vizija škole 1.2.2. Strategije 1.3. Okruženje / kontekst škole 1.3.1. Škola kao dio općinskog sistem i zajednice 1.3.2. Međunarodni aspect u radu škole 1.3.3. Kompetencije zaposlenih 1.3.4.Vođenje učenika (podrška učenju) 1.3.5. Usluge podrške za učenike

Opći podaci o školi

2.

Program rada

3.

Uslovi rada

2. GODIŠNJI PRIORITETI ŠKOLE 2.1. Prioriteti u radu škole - Implementacija novog kurikuluma - Podrška učenju - Predmetne oblasti

4. Obim i sadržaj neposrednog odgojnoobrazovnog rada

- Komunikacije i vještine vezane za medije - Kulturni identitet, učenje o kulturama

5. Ostali vidovi odgojno-obrazovnog rada

2.2 Prioritetne teme i razvojni projekti škole

570

CES


6. 7.

Stručni organi škole Kulturna i javna djelatnost škole

8.

Program vrednovanja rada škole

3. GODIŠNJI OPERATIVNI CILJEVI 3.1 Ciljevi za profesionalni razvoj osoblja 3.2. Ciljevi za stvaranje timova (npr. za samoprocjenu, planiranje obuke i dr. ) 3.3 Ciljevi za svaku predmetno područje (uključujući obrazovne pristupe i metode rada, praktične mjere i dr. 4. OKVIRNI KURIKULUM (predmeti, raspored sati i dr.)

SLUČAJ 1. : ŠKOLA U KAUNIANENU, FINSKA Vizija i strategija škole “Aktivan profesionalac” je moto za viziju škole. Razvoj učenika je cilj škole i vizija oslikava želju škole da bude aktivan profesionalac kao organizacija. Uloga aktivnog profesionalca se provodi na tri sektora: znanju, vještini i emociji. Škola proizvodi znanje koje zavisi od realnog svjetskog gledišta i koje je neophodno za članove finskog društva. Osim toga, škola pruža učenicima mogućnost da prave sopstvene izbore i produbljavaju znanje iz predmeta koje sami izaberu. AKTIVAN PROFESIONALAC

ZNANJE

Znanje - funkcionalno vodstvo za učenike - moderne metode učenja - dobri uslovi za učenje - dobra oprema za učenje - dobri i motivisani nastavnici - raznovrsan izbor kurseva - realan pogled na svijet

VJEŠTINE

Vještine - vještine učenja - cjeloživotno učenje - spremnost na promjenu - ovladavanje informacijskim tehnologijama - istraživačko učenje - vještine za rad u grupi - vještine za evaluaciju/ocjenu - vještine samoizražavanja - međunarodne veze - lijepi maniri/ponašanje

EMOCIJE

Emocije - otvorena atmosfera - društveno ponašanje - sposobnost za saradnju - motivacija za učenje - podržavanje vannastavnih aktivnosti - usluge za dobrobit učenika - samopouzdanje - multikulturalnost - održivi razvoj - zdrav život - realan imidž o sebi

Strategije Škola nastoji izgraditi okruženje za učenje koje bi bilo dobro za učenje, fizički i mentalno. Prostorije i oprema za učenje se dobro održavaju. Odabir predmeta je sačinjen tako da nudi raznovrsne mogućnosti za pojedinačnu orijentaciju. Rad nastavnika podržava pozitivna politika osoblja i ažurirane obuke. U podučavanju se koriste raznovrsne metode podučavanja i učenja, te najvažniji trendovi razvoja, na primjer istraživačko učenje i elektronsko učenje.

571


CES

Škola nastoji stvoriti otvorenu atmosferu i velika se pažnja posvećuje dobrobiti učenika. Podržavaju se vannastavne aktivnosti učenika. Prakse usluga za dobrobit učenika i savjetovanja za učenike dizajniraju se tako da odgovaraju potrebama učenika.

SLUČAJ 2. : ŠKOLA U KAUNINENU, FINSKA ŠKOLSKA VIZIJA I BIZNIS IDEJA Osnovne školske vrijednosti Cilj ljudskog porasta je dobar život.

Vrijednosti ljudi Obrazovanje i razumijevanje

Zdravo samopoštovanja

Sposobnost saradnje

Individualnost

Doživotno učenje

Realistički pogled na svijet Vrijednosti prirode i kulture

Vizija i strategija djelovanja škole Vizija Školujući se učenik će izrasti u aktivnog profesionalca. Škola kao organizacija je također aktivni profesionalac koja podržava učenje i osigurava razvoj kroz stalne promjene. Elementi vizije podržavaju razvoj učenika i učenja, kao i razvoj škole kao organizacije koja uči. Zadatak Škola će dati propisano bazično obrazovanje u 7-9 razredima i certifikat onim koji završe obavezno obrazovanje. Strateški ciljevi • korištenje različitih i specifično-predmetnih metoda rada u nastavi, uzimajući u obzir uzrast učenika i stil učenja • intenzivirati školski obrazovni know- how dovoljnim osavremenjivanjem obuke • biti siguran da u školi ima dovoljno modernih učila i opreme i da su oni u dobrom stanju 572

CES


• zadržati umjereno brojne grupe • povećati mogućnosti da učenici učestvuju i životu škole i ohrabriti ih da čine zajedničke napore za školsko zajedničko dobro • podržati učenike u dostizanju sopstvenog uvažavanja zdravlja putem školskog obrazovnog djelovanja • biti siguran da će se, uz pomoć sistema i profesionalizma zdravstvenih usluga, učenik razvijati bezbjedno kao individua • biti u stalnom kontaktu sa roditeljima učenika • raditi zajedno na stvaranju fizičke, mentalne i socijalno bezbjedne školske sredine • ocjenjivati rad škole interno i eksterno i koristiti rezultate za njen razvoj. Škola kao operativna sredina Škola je dio općinskog operativnog sistema i dio zajednice Najuža saradnja ostvaruje se sa porodicama učenika. Intenzivna saradnja sa starateljima je bitna za školski obrazovni rad. Najčešće korištene forme saradnje su roditeljski sastanci, tripartivne sjednice, kontaktiranje sa starateljima putem e-maila ili telefona i slanje pisanih obavijesti. Dodatno, intenzivna saradnja se tokom godine provodi sa općinskom obrazovnom vlašću, socijalnim i zdravstvenim službama i administracijom za rad sa mladim i za prikupljanje podataka. Također, saradnja sa vjerskim ustanovama je različita. Ostali partneri : • Bazični obrazovni kurikulum je formulisan i uveden u saradnju sa drugim školom • Saradnja, također na administrativnom nivou, ostvaruje se na dnevnoj osnovi sa nižom srednjom školom. Know- how rada zajednice Organizacioni život škole može biti opisan kao brzo pokretne i uzbuđujuće promjene. Može se reći da je škola morala promijeniti ulogu od distribucije znanja ka distribuciji know-how. Ta promjena zahtijeva da škola kao organizacija bude sposobna da cijelo vrijeme uči nove stvari. Ovaj tip metode donosi nove zahtjeve školi. Zadatak je direktora da drži školsko djelovanje fokusirano na osnovnom zadatku definiranom u školskoj viziji, vrijednostima i strategiji. Direktor mora da rukovodi ljudima umjesto poslovima. Razvijanje organizacije koja uči je na mnogo načina povezano sa postojećim radom zajednice i menadžment ima ključnu ulogu u tome.. Radeći u školi nekoliko godina nastavnici se organizuje kao tim. Odjeljenski nastavnici svakog razreda konstituišu tim za taj razredni nivo. Tokom vremena timovi se sve više osamostaljuju i samoorganiziraju. Najbolji rezultat postižu timovi koji su povezani sa socijalnim službama. To može biti viđeno kao pravi fokus na nivou djelovanja razrednih timova. Budućnost- proces se provodi sa razvojem bazičnog obrazovanja u školi. Radne grupe će proizvesti buduću viziju finskog bazičnog obrazovanja kroz svoj rad i ekspertska predavanja i to će biti završeno do kraja 2006. Dio ekspertskih prezentacija su obuke za rad zajednice. Smjernice za učenike Sistem savjetovanja Smjernice za savjetovanje podržavaju i pomažu učenike da što je moguće bolje uče. One također daju neophodne informacije i korisne vještine za društvo, radni život i poslijediplomske studije. 573

CES


Savjetovanje promoviše realizaciju opcija i adaptilnost izbora škole. Koristeći savjetovanje, učenici se mogu se koncentrisati i učiniti najbolji mogući izbor za njih. Profesionalci iz različitih polja ekspertize, psihološko savjetovanje u vezi sa karijerom i također stručni savjetnici i direktori iz različitih škola mogu dati doprinos razvoju sistema savjetovanja. Cjelokupnim radom zajednica se brine o savjetovanju, ali je ipak glavna odgovornost na poučavanju savjetnika. Savjetovanje bi trebalo biti kontinuirano tokom bazičnog obrazovanja. Realizacija savjetovanja garantovali su timovi nastavnika i njenim provođenjem od početnog perioda i preko različitih tranzicionih faza učenja. Dužnost je svakog nastavnika da usmjeri učenika u svemu što se tiče njegovog predmeta. Također, savjetovanje bi trebalo biti različito i posebno podržavajuće za učenike sa poteškoćama u razvoju, kao i onih koji se nađu u opasnosti da ostanu izvan radnih preokupacija nakon okončanja bazičnog obrazovanja. Ciljevi i sredstva djelovanja U svakom razredu naš je cilj da poboljšamo učenikove tehnike učenja, radne metode i iskustvo za rad kod kuće. Dodatno, učenici uče kako konstruisati lični program: plan za učenje i ekstrakurikularne aktivnosti proporcionalno radu i njegovom slobodnom vremenu. Cilj je također razviti sposobnost učenika da donosi odluke i vještine da procjenjuje i izvršava njegove sopstvene buduće planove. Učenik je podržan i usmjeren u profesionalnoj orijentaciji i također u izboru predmeta, obrazovanja i profesije. Razredne i individualne instrukcije, instrukcije za male grupe zasnovane su na socijalnoj interakciji i uvođenju u život rada. PRIJEDLOZI ŠKOLSKIH RAZVOJNIH PLANOVA/GODIŠNJIH PLANOVA ŠKOLA Kombinujući dobre strane tradicionalnog pristupa programiranju i planiranju rada škola u Bosni i Hercegovini i primjere dobre prakse u Finskoj, razvijen je generalni obrazac/shema plana za razvoj škole koji u kontekstu strateškog razvoja sadrži sljedeće elemente: • Vizija • Vrijednosti • Poslovne ideje/misija • Cilj • Analiza sadašnjeg stanja • Strategije • Strateške prioritete

PRIMJER 1.: OSNOVNA ŠKOLA "VLADIMIR NAZOR", ODŽAK Kao dobar primjer spoja tradicionalnih vrijednosti i novog pristupa razvoju godišnjeg plana škola ističemo primjer: Osnovna škola "Vladimir Nazor", Odžak

574

CES


GODIŠNJI PLAN I PROGRAM RADA ŠKOLE Menadžment tim: • Petar Barišić, ravnatelj • Marica Jelušić, pedagoginja • Izet Šaćirović, učitelj razredne nastave Kako se do sada radilo?! • Po ustaljenoj shemi • Uglavnom prepisivanje postojećih dosadašnjih planova i programa • Malo prostora za osobnu inicijativu • Program je radio pedagog Temeljna vizija suvremenog planiranja i programiranja • ŠTO? – ciljevi koji se moraju postići • KADA? – vremenski okviri realizacije programskih sadržaja • TKO? – nositelji programskih sadržaja • KAKO? – rezultati i kako najuspješnije realizirati iste Faze izrade godišnjeg plana i programa • Izbor stručnog tima • Imenovanje radnih skupina • Podjela zaduženja • Proučavanje, analiziranje, ispitivanje stavova i mišljenja • Obrada-izrada prve verzije prema idejnoj skici • Priprema teksta nacrta • Razmatranje • Usvajanje Stručni tim za izradu sačinjavaju: • Ravnatelj • Pedagog/psiholog • Voditelji stručnih aktiva • Predstavnici roditelja • Predstavnici učenika • Predstavnici lokalne zajednice • Tajnik škole PLANIRANJE I PROGRAMIRANJE PROLAZI KROZ 3 FAZE: PRIPREMNA FAZA –PROJEKTIRANJE- kompleksna djelatnost koja omogućuje sagledavanje općih zadataka škole na razini šire društvene zajednice OPERATIVNA FAZA –PLANIRANJE- njime se više približavamo konkretnosti općih zadataka bez analitičke razrade konkretnih zadataka

575

CES


VERIFIKACIJSKA FAZA – PROGRAMIRANJE – konkretizacija pojedinačnih i projektiranih okvira rada, operacionalizacija razvojnih ciljeva, definiranje načina realizacije programskih sadržaja, sredstava i tehnologije ostvarivanja ciljeva

SASTAVNICE GODIŠNJEG PLANA I PROGRAMA NAŠE ŠKOLE • OSNOVNE INFORMACIJE O ŠKOLI –NAJKRAĆA “OSOBNA ISKAZNICA ŠKOLE” • CILJ GODIŠNJEG PLANA I PROGRAMA • Vizija i • Misija škole • INSTITUCIJE ZA OBRAZOVNE USLUGE • Suglasnost ministarstva prosvjete, znanosti, kulture i športa županije posavske • Obrazovne usluge podaci o školskom upisnom području • PROSTORNI UVJETI • Unutarnji uvjeti rada – stanje školskih zgrada • Plan obnove, adaptacije i dogradnje • Školski okoliš • PLAN ESTETSKOG UREĐENJA ŠKOLE • Unutarnji prostor • Vanjski prostor • PRIKAZ UPOSLENIH DJELATNIKA • ORGANIZACIJA RADA • organizacija rada u smjenama • podaci o učenicima i razrednim odjelima • GODIŠNJI KALENDAR RADA • GODIŠNJI NASTAVNI PLAN I PROGRAM • redovita nastava • izborna nastava • dopunska nastava • dodatna nastava • izvanučionična nastava • izvannastavne aktivnosti • rad po prilagođenom programu • PLAN POBOLJŠANJA ODGOJNO-OBRAZOVNOG PROCESA • PLAN BRIGE ŠKOLE ZA ZDRAVSTVENO-SOCIJALNU I EKOLOŠKU ZAŠTITU UČENIKA • PLAN ORGANIZIRANJA KULTURNIH DJELATNOSTI ŠKOLE • PLAN EKSKURZIJA I IZLETA • PLAN STALNOG STRUČNOG USAVRŠAVANJA • na sjednicama Učiteljskog vijeća • na sjednicama stručnih aktiva razredne nastave • na sjednicama stručnih aktiva predmetne nastave 576

CES


• različiti oblici edukacija na razini škole, Županije... • PROFESIONALNA ORIJENTACIJA • profesionalno informiranje i usmjeravanje učenika • profesionalno informiranje roditelja • SURADNJA S RODITELJIMA • opći roditeljski sastanak • roditeljski sastanci • svakodnevne informacije • Vijeće roditelja • VIJEĆE UČENIKA 2.1. VIZIJA ŠKOLE Škola će na ostvarenju reformskih zadaća nastojati izgraditi partnerski odnos s roditeljima i lokalnom zajednicom, a najveće napore uložit će u edukaciju učitelja za primjenu nove nastavne metodologije. 2.2. MISIJA ŠKOLE _____________________ je ustanova koja obrazuje učenike uzrasta 6-15 godina. U našoj se školi već provodi Projekt «Škole prijatelji djece» koji potiče kreativnost i kritičko mišljenje svakog djeteta. Ove školske godine stvaramo preduvjete za nastavak primjene metodologije rada koja razvija kritičko mišljenje kod učenika 5-8 razreda. Stvaramo uvjete da se učenici dobro osjećaju. Svakom učeniku nastojimo pružiti šansu za uspjeh omogućujući mu da maksimalno razvije svoje potencijale. Učenike s poteškoćama u učenju uključujemo u redovite razredne odjelu uz pojačan dopunski rad s tim učenicima. Učenicima nudimo i širok izbor izvannastavnih aktivnosti, dodatnu i dopunsku nastavu.

Primjer 2. OSNOVNA ŠKOLA "NIKOLA TESLA" U PRNJAVORU I OSNOVNA ŠKOLA "PETAR KOČIĆ" U ŠIBOVSKOJ SVOJU ŠANSU ZAJEDNO VIDE U PROJEKTU: UČENIČKA ZADRUGA • Učenička zadruga je specifična, samostalna, dobrovoljna organizacija • Počiva na pedagoškim i ekonomskim načelima • Osnivač je škola • Zakon o osnovnoj školi daje mogućnost osnivanja zadruge • Uvažavajući inicijativu učenika potvrđenu projektom “Ja građanin” • Procedura osnivanja učeničke zadruge Ciljevi • Sticanje znanja, vještina, radnih navika i kulture rada • Primjena stečenih znanja u praktičnom radu • Mogućnost učenja uviđanjem, otkrivanjem, istraživanjem i rješavanjem problemskih situacija • Razvoj intelektualnih i fizičkih sposobnosti • Nesmetan rad đačke kuhinje 577


CES • Zaštita životne sredine

• Jačanje učeničkog standarda • Afirmacija i otvaranje škole prema lokalnoj zajednici... Aktivnosti planirane za sledeću školsku godinu • Osnivanje Inicijativnog odbora • Osnivačka skupština • Osnovni organi učeničke zadruge • Imenovanje pedagoškog rukovodioca Struktura zadruge prema područijima rada “U jednoj školi jedna učenička zadruga” ŠKOLA UČENIČKA ZADRUGA RADNE GRUPE ILI SEKCIJE

U okviru učeničke zadruge formirati radne grupe ili sekcije u zavisnosti od prepoznatih aktivnosti Aktivnosti zadrugara • Održavanje travnjaka i cvijeća u školi i Mjesnoj zajednici • Učestvovanje u branju plodova • Sakupljanje sekundarnih sirovina • Raznošenje dnevnih listova • Pomaganja starim i iznemoglim licima • Usluge fotokopiranja • Nabavka i prodaja udžbenika i školskog pribora • Izrada suvenira, školskog lista i fotografija • Vlastita proizvodnja PRIRODNE PREDISPOZICIJE- “OTVORENA ŠANSA” Pošto naša škola raspolaže sa 1.5ha obradivog zemljišta, a područje u kome funkcioniše škola ima dobre prirodne predispozicije da organizuje i ostvaruje poljoprivrednu proizvodnju u sljedećim oblastima: • Povrtlarstvo • Voćarstvo • Vinogradarstvo 578

CES


• Cvjećarstvo i • Ljekovito bilje Implementacija Vremenski period implementacije ovog projekta preklapa jednogodišnji razvojni plan škole sa mogućnošću dogradnje i u periodu koji slijedi. Evaluacija Pošto je predstavljeni projekat u fazi pripreme samoevaluaciju ćemo izvesti diferencirano u tačno određenim vremenskim periodima razvoja projekta sa odgovarajućim instrumentima i analitičkim podacima. Slijede prikazi godišnjih planova škola u cjelini:

PRIMJER 3.: JU III, IV I XIV OSNOVNE ŠKOLE BRČKO DISTRIKTA GODIŠNJI PROGRAM RADA ŠKOLE Ovaj godišnji plan škole urađen je poštujući tri nivoa (državni, lokalni, školski) koji međusobno utiču na razvoj škole. Radi se otvorenom, fleksibilnom i po strukturi i sadržaju dobro koncipiranom dokumentu koji može poslužiti kao uzor razvoja godišnjeg plana škole u kontekstu njenog dugoročnijeg razvoja. 1. UVOD Predstavljanje škola JU Treća osnovna škola Brčko Distrikt BIH JU III osnovna škola je jedna od 15 osnovnih škola na području Brčko Distrikta BiH, a osnovana je 1961 godine. Škola ima 763 učenika. Ukupno je zaposleno 54 radnika od toga su 42 nastavnika. Učenici su raspoređeni u 15 odjeljenja razredne nastave i 17 odjeljenja predmetne nastave, kao i dva odjeljenja učenika sa posebnim potrebama. Svoja znanja i umijeća svakodnevno kroz rad na učenike prenosi multietnički nastavni kadar. U ovoj školi smješten je i Nastavni centar čija blizina daje mogućnost nastavnicima upotrebe stručne literature, nastavnih sredstava, rada na računaru kao i upotrebe interneta. Menadžment tim škole čine: direktor, pedagog, predsjednik Školskog odbora, nastavnik i sekretar. • Direktor: Cvjetko Simikić, • Pedagog: Milosava Andrijašević • Nastavnik bosanskog jezika: Amra Ikanović JU Četvrta osnovna škola Brčko Distrikt BIH JU IV osnovna škola smještena je u zgradi koja je izgrađena daleke 1890. godine. Škola je oduvijek po svom sastavu bila multietnička. U gotovo pedeset godina postojanja škola je imala vrlo zapažene rezultate. Nastavu trenutno pohađa 470 učenika svrstanih u 21 odjeljenje. Ukupno je

579

CES


zaposleno 38 radnika od toga je 31 nastavnik. Naša težnja je da pratimo sve promjene u obrazovnom procesu i njegujemo timski rad. Nastavnici ne bi odgovorili današnjim zahtjevima u školstvu, a da nisu prošli veliki broj seminara, pedagoških radionica i predavanja. Menadžment tim škole čine: direktor, pedagog, predsjednik Školskog odbora, nastavnik i sekretar. • Direktor: Đorđe Birman, • Pedagog: Olivera Đuranović • Sekretar: Slavica Petrović JU Četrnaesta osnovna škola Brčko Distrikt BIH JU XIV osnovna škola datira od pedesetih godina i to kao centralna škola sa 4 područna odjeljenja. JU XIV osnovna škola je četvororazredna škola koja broji 34 učenika. Rad sa učenicima odvija se u dvije kombinacije i to I i III i II i IV razred. U školi radi ukupno 6 uposlenika, od toga 4 nastavnika koji su ujedno i članovi menadžment tima škole. • Direktor: Rajko Marković • Učitelj: Đorđo Krajišnik • Učitelj: Elizabeta Ristić SAŽETAK: U dosadašnjoj izradi GPR škole obično je učestvovao mali broj uposlenika /najčešće direktor, pedagog i sekretar/ dok sada to više nije praksa. Uključeni su svi nastavnici/ radom stručnih aktiva/, predstavnici Vijeća roditelja, Vijeća učenika i po potrebi predstavnici lokalne zajednice. Menadžment tim svake škole čine direktor, sekretar, pedagog, predsjednik Školskog odbora. Ovo je novina na našim prostorima, ustvari, od ove školske godine menadžment tim počinje sa ovakvim radom i ostvaruje svoju ulogu. Edukacija CES-a je bila potrebna i koristeći stečena znanja u izradi GPR škole pristupilo se na ovakav način. Izbjegli smo ustaljene matrice koje nisu bile u funkciji efikasnosti škole. Težište je stavljeno na one dijelove GP škole gdje je timski rad bio neophodan. U izradi GPR škole sagledani su svi aspekti dobrih i loših strana koje škola ima, dok u dosadašnjoj praksi tako nije rađeno, te su u tom svjetlu planirane određene akcije i dobijeni dobri rezultati. Međutim bilo je i određenih prepreka sa kojima se škola susretala, a na koje nije mogla da utiče, veće je bila potrebna saradnja i pomoć drugih institucija. SEGMENTI GODIŠNJEG PROGRAMA RADA GPR smo podijelili na nekoliko segmenata koje smo detaljno obradili za našu školu. Svaki segment polazio je od prethodno urađene SWOT analize, poštujući tri nivoa koja međusobno utiču na razvoj škole: • nivo državni - opšti • nivo lokalni – odjeljenje Brčko Distrikta, ili za druge to su opštine • nivo škole - pojedine Segmente GPR škole čine: • Strateški ciljevi • Razvoj • Funkcionalne i saradničke mreže • Ambijent sigurnog i funkcionalnog učenja 580

CES


• Poboljšanje inkluzije • Proces reformi Kurikuluma /NPP • Dovoljan i kvalifikovan personal • Podloge vrijednosti • Sudioničko vođenje i razvoj saradničkog društva • Uspješno učenje • Kvalitetne obrazovne usluge SWOT analiza Treće osnovne škole U našoj školi prethodno smo anketirali članove stručnih aktiva i Vijeća učenika. Ukupno je ispitano za SWOT analizu 35 nastavnik, 75 učenika. Dobili smo slijedeće rezultate: Jake strane /prednosti

Slabe strane/nedostaci

1.Materijalno tehnički uslovi 2.Edukovan i iskusan nastavni kadar 3.Angažovanost učenika na raznim projektima 4.Dobra saradnja sa lokalnom zajednicom 5.Saradnja sa Odjelom za obrazovanje 6.Lokacija Nastavnog centra (u prostorijama naše škole) 7.Adekvatan broj učenika u odjeljenjima; 8.Mnogobrojni organizovani seminari u školi; 9.Materijalni stimulans zaposlenih radnika škole. 10.Dobri međuljudski odnosi

1.Inertnost prema promjenama kod manjeg broja nastavnika 2.Nepovoljna lokacija školskog objekta (pored glavnog puta) 3.Visok procenat učenika putnika (73 %) 4.Nepovoljan socijalni status učenika 5.Nepovoljna kvalifikaciona struktura roditelja i nezaposlenost roditelja 6.Veliki broj raseljenih lica

Prilike koje nam se ukazuju/ mogućnosti

Prijetnje ili opasnosti/prepreke

1.Povoljna lokacija Centra za mentalno zdravlje – posebno za djecu sa posebnim potrebama i za sve učenike) 2.Fiskulturna sala i sportski tereni u školskom dvorištu 3.Samoinicijativno uključivanje učenika u sportske i nevladine organizacije 4.Učešće u kandidovanju raznih projekata 5.Međudržavna – prekogranična saradnja sa drugim školama 6.Dobra saradnja sa roditeljima ; 7.Uključenost učenika u sekcije; 8.Potrebe i želja za obrazovanjem djece; 9.Kreativnost nastavnika i profesionalni odnos prema radu.

1.Neprihvatljiva ponašanja (droga, alkohol) 2.Nasilje među učenicima 3.Blizina srednje škole (ometanje od strane učenika sa nedoličnim ponašanjem) 4.Neadekvatna saobraćajna signalizacija u blizini škole 5.Uticaj politike, posredstvom medija, na svijest učenika, roditelja i nastavnika

Naši resursi: • Povoljni materijalno tehnički uslovi • Edukovan i materijalno stimulisan kadar • Dobra saradnja sa Odjeljenjem za obrazovanje i Nastavnim centrom • Saradnja sa nevladinim organizacijama • Opremljenost škole savremenim nastavnim sredstvima • Spremnost roditelja na saradnju • Spremnost većeg broja nastavnika za reformu obrazovanja i podrška menadžmentu škole 581

CES


SWOT analiza Četvrte osnovne škole U našoj školi prethodno smo anketirali članove stručnih aktiva i Vijeća učenika (timove Vijeća). Ukupno je ispitano za SWOT analizu 31 nastavnik i 56 učenika. Dobili smo slijedeće rezultate: Jake strane /prednosti


- Opremljenost škole nastavnim sredstvima i učilima; - Osposobljen i iskusan nastavni i ostali kadar u školi; - Adekvatan broj učenika u odjeljenjima; - Partnerstvo porodice kao i lokalne zajednice i škole (dobra saradnja); - Povoljna kvalifikaciona struktura roditelja (visok procenat obrazovanih) roditelja- velika pomoć školi u smislu raznih edukacija; - Mnogobrojni organizovani seminari u školi; - Materijalni stimulans zaposlenih radnika škole

- Nepovoljna lokacija školske zgrade; - Skučen školski prostor (male učionice, uski hodnici, nedostatak kabineta za svaki predmet); - Neadekvatno riješen sanitarni čvor; - Udaljenost i nedostatak fiskulturne sale; - Nedostatak školske kuhinje.



-

- Blizina glavne saobraćajnice (prelaz učenika zbog odlaska u fiskulturnu salu, i kupovine užine); - Nasilje među učenicima; - Izazovi sredstava zavisnosti (droga, cigarete i alkohol); - Prepuštenost učenika ulici; - Učenici se često pozivaju na svoja prava ali ne i na obaveze “Učenik je skoro uvijek u pravu”.

Dobra saradnja sa roditeljima ; Obrazovanost roditelja; Uključenost učenika u sekcije; Potrebe i želja za obrazovanjem djece; Kreativnost nastavnika i profesionalni odnos prema radu

-

Naši resursi: • Osposobljen i edukovan nastavni kadar; • Povoljni materijalno-tehnički uslovi; • Dobra obrazovanost roditelja – spremnost na obostranu saradnju; • Motivisanost učenika za rad u sekcijama; • Spremnost nastavnika za prihvatanje novih izazova u obrazovanju; SWOT analiza Četrnaeste osnovne škole U našoj školi prethodno smo anketirali članove stručnih aktiva. Ukupno je ispitano za SWOT analizu 4 nastavnika. Dobili smo slijedeće rezultate: Jake strane /prednosti


1. Opremljenost škole savremenim učilima i omagalima i dr. 2. Stručno osposobljen nastavni kadar sa salnom tendencijom edukacija, 3. Međusobno uvažavanje i tolerancija na svim nivoima u školi, 4.Saradnja sa Odjeljenjem za obrazovanje, 5.Saradnja sa drugim faktorima koji su direktno ili indirektno uključeni u obrazovni proces.

1. Škola se nalazi uz glavnu saobraćajnicu koja nema postavljenu odgovarajuću signalizaciju, 2. Nedovoljna opremljenost školskih objekata i dvorišta (pijaća voda, ograda i sl.), 3. Škola nema pedagoga niti drugih stručnih saradnika, 4. Mali broj učenika, 5. Rad u kombinovanim odjeljenjima, 6. Socijalne prilike uopšte.

582

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini RAZVOJNI PLAN ŠKOLE



1. Mogućnost kvalitetnih edukacija (menadžment tima, nastavnog osoblja, roditelja i drugih iz lokalne zajednice) s ciljem staranja pretpostavki za dobar i kvalitetan rad, 2. Saradnja sa drugim institucijama, 3. Mogućnost uključivanja učenika u aktivnosti koje organizuje lokalna zajednica, 4. Spremnost na promjene (nastavno osoblje, učenici, roditelji i lokalna zajednica), 5. Veća autonomija škole.

1. Dovođenje u pitanje održivosti škole smanjenjem broja učenika koju istu pohađaju - zbog nepoštovanja upisnih područja, nedovoljne angažovanosti oko poboljšanja uslova i rada u školi (nedostatak fiskulturne dvorane i drugih pratećih objekata) 2. Pogoršanje i onako loših socijalnih prilika

Naši resursi: Vlada Brčko distrikta tj. Njena odjeljenja koja direktno ili indirektno učestvuju u realizaciji vaspitno obrazovnog procesa. Kao rezultat ove saradnje je: • Opremljenost škola učilima i pomagalima, • Edukovan nastavni kadar, • Spremnost roditelja, učenika i lokalne zajednice na saradnji u bilo kom smislu. 2. STRATEŠKI CILJEVI Opšti ciljevi obrazovnih usluga Okvirni zakon o osnovnom i srednjem obrazovanju u BiH: • Omogućavanje pristupa znanju kao osnovi za razumijevanje sebe, drugoga i svijeta u kojem se živi; • Osiguranje optimalnog razvoja za svaku osobu, uključujući i one s posebnim potrebama, a u skladu s njihovim uzrastom, mogućnostima i mentalnim fizičkim sposobnostima; • Promocija poštovanje ljudskih prava i osnovnih sloboda i priprema svake osobe za život u društvu koje poštuje principe demokratije i vladavine zakona; • Razvijanje svijesti o pripadnosti državi BiH, vlastitom kulturnom identitetu, jeziku i tradiciji, na način primjeren civilizacijskim tekovinama, upoznajući i uvažavajući druge i drugačije, poštujući različitosti i njegujući međusobno razumijevanje, toleranciju i solidarnost među svim ljudima, narodima i zajednicama u BiH i svijetu; • Osiguranje jednakih mogućnosti za obrazovanje i mogućnost izbora na svim nivoima obrazovanja, bez obzira na pol, rasu, nacionalnu pripadnost, socijalno i kulturno porijeklo i status, porodični status, vjeroispovijest, psihofizičke i druge lične osobine; • Postizanje kvalitetnog obrazovanja za građane; • Postizanje standarda znanja koji se mogu komparirati na međunarodnom, idnosno evropskom nivou, koji osiguravaju uključivanje i nastavak školovanja u evropskom obrazovnom sistemu, • Podsticanje cjeloživotnog učenja; • Promocija ekonomskog razvoja; • Uključivanje u proces ekonomskih integracija. Odjeljenje za obrazovne usluge • Osnovno obrazovanje će kao djelatnost od posebnog društvenog interesa za distrikt biti jedinstveno a ustanove osnovane od strane distrikta koje obezbjeđuju takvo obrazovanje, odražavaće multietnički sastav distrikta, njegovati multietničnost u programu i sadržaju svog rada. 583

CES


• Osnovni cilj osnovnog obrazovanja je sticanje opšteg znanja i sposobnosti i dalje školovanje ili rad, zasnovanog na dostignućima nauke, tehnologije i kulture i umjetnosti, sticanje vaspitanja, njegovanje moralnih i estetskih vrijednosti, razvijanje fizičke i duhovne sposobnosti učenika, svijesti i humanističkim vrijednostima, ličnoj i društvenoj odgovornosti i njegovanje zaštite zdravlja i okoline. Ciljevi škole • Stvaranje ugodnog i sigurnog ambijenta za učenike i nastavnike • Zadovoljenje vaspitno-obrazovnih potreba bez razlike na psihofizičke sposobnosti učenika. Razvijanje psihofizičkih sposobnosti kod djece sa posebnim potrebama • Stvaranje uslova za što bezbolniji prelazak iz I u II trijadu • Edukacija menadžment timova Aktivnosti • Poštovanje kodeksa ponašanja i pravila o kućnom redu škole od strane učenika i nastavnika u cilju stvaranja radne i pozitivne atmosfere u školi • Upisati svu djecu u školu, prema kalendarskoj dobi, bez razlike na njihove psihofizičke sposobnosti • Edukovati jedan broj nastavnik iz predmetne(nastavnici matematike i maternjeg jezika) i razredne nastave za rad u II trijadi( 5 nastavnika ) • Posjećivanje seminara iz oblasti menadžmenta, studijske posjete, usvajanje novih znanja i edukativno djelovanje na kolektiv / CES-a / 3. RAZVOJ Opšti obrazovni ciljevi • Razvijanje intelektualnih, emocionalnih i fizičkih sposobnosti, kritičkog mišljenja, samostalnosti i interesa za nova znanja; • Definisanje profesionalnih nadležnosti i menadžera u obrazovanju • Poboljšanje nastavne prakse i uvođenje inovacija u nastavni proces • Razvoj individualnih stvaralačkih sposobnosti učenika putem školskih biblioteka • Modelovanje efikasne organizacije rada – menadžment škole; • Nadgradnja sopstvenih ljudskih resursa; • Dopuna i osavremenjivanje školske biblioteke; • Inovativni pristup u izvođenja nastave; • Kvalitetno i moderno obrazovanje; • Stvoriti uslove za rad u trijadama. Odjeljenje za obrazovne usluge • Opremanje škola u skladu sa pedagoškim standardima • Organizacija edukacije menadžmenta škole • Izrada plana obuke nastavnika i stručnih saradnika Ciljevi škole • Izrada vizije rada škole /edukacija nastavnika, opremanje škole/ • Poboljšanje rada Vijeća roditelja • Rad na poboljšanju inkluzije • Pokušaj realizovanja produženog boravka učenika 584

CES


Aktivnosti • Poboljšanje učenja i kolektivna inspiracija za rad • Obezbjeđivanje potrebnog ambijenta za učenje i odmor učenicima u produženom boravku • Osavremenjivanje bibliotekarskog prostora i povećanje knjižnog fonda /Akcija Vijeća učenika/ • Formiranje prostora namijenjenog za čitaonice, radionice • Organizovati predavanja i seminare za roditelje u saradnji sa Nevladinim organizacijama • Razmjena iskustava sa drugim školama u zemlji i inostranstvu / bratska škola - Osnovna škola «Branko Radičević» Odžaci SCG/ 4. FUNKCIONALNE I SARADNIČKE MREŽE Opšti obrazovni ciljevi • Pružanje adekvatnog obrazovanja i vaspitanja za sve učenike • Uključivanje svih kompetentnih subjekata u vaspitno-obrazovni proces • Obezbjeđivanje kvalitetnog protoka informacija među institucijama i akterima vaspitnoobrazovnog procesa Odjeljenje za obrazovne usluge • Razvoj i osavremenjivanje komunikacije između osnovnih škola, srednjih škola i vrtića • Razmjena informacija i saradnja između škola Brčko distrikta i institucija zdravstvene i socijalne zaštite • Saradnja sa nevladinim organizacijama koje se bave vaspitanjem i obrazovanjem • Kvalitetan i transparentan protok informacija između škola i njihovog osnivača Cilj škole • Održati i dalje razvijati saradnju sa institucijama koje se bave vaspitno-obrazovnim procesom i partnerima koji doprinose njegovoj kvaliteti. Afirmacija pozitivnih iskustava i otklanjanje uočenih manjkavosti. Aktivnosti • Sa srednjim školama razviti saradnju u okviru programa Profesionalne orijentacije • Dalji razvoj partnerskih odnosa škole i porodice • Stvaranje uslova za što bezbolniji prelazak iz trijada u skladu sa kvalitetnim iskustvima pedagoške prakse u Evropi. 5. AMBIJENT SIGURNOG I FUNKCIONALNOG UČENJA Opšti obrazovni ciljevi Osiguravanje materijalnih, funkcionalnih i personalnih pretpostavki za kvalitetan vaspitno obrazovni proces Odjeljenje za obrazovne usluge • Poštovanje pedagoških standarda i normi koje osiguravaju kvalitetno vaspitanje i obrazovanje • Permanentno osavremenjivanje i modernizacija svih faktora koji obezbjeđuju funkcionalno učenje i obrazovanje • Stalna evaluacija kvaliteta vaspitno obrazovnog procesa Ciljevi škole • Donošenje i poštovanje kućnog reda škole i poštovanje kodeksa ponašanja učenika i nastavnika • Ponašanje u skladu sa Pravilnikom o disciplinskoj i materijalnoj odgovornosti učenika 585

CES


• Rad u radionicama u cilju stvaranja pozitivne klime u odjeljenju • Mjerenje kvaliteta rada nastavnika Aktivnosti • Broj učenika u odjeljenju uskladiti sa pedagoškim standardima • Izrada razrednih pravila u svakom odjeljenju • Putem Vijeća učenika uključiti učenike u izradu pravila škole • Putem radionica i dijaloga rješavati sve nesuglasice i probleme koji se mogu pojaviti • Upoznavanje roditelja sa uslovima kvalitetnog i funkcionalnog učenja kako bi se neki od njih ostvarili i za vrijeme rada kod kuće 6. POBOLJŠANJE INKLUZIJE Obuhvata rad stručnog tima u školi: defektolog, pedagog, odjeljenske starješine i predmetni nastavnici. Opšti obrazovni ciljevi • Potreba potpune i bezuslovne integracije djece sa posebnim potrebama u sistem redovnog školovanja • Osobe s teškoćama u razvoju imaju pravo na individualizovane pristupe, prilagođene ili posebne programe poučavanja Odjeljenje za obrazovne usluge • Ostvarivanje inkluzije u svim školama BD • Rad u skladu sa Pravilnikom o vaspitanju i obrazovanju djece sa posebnim potrebama • Formiranje školskih stručnih timova koji prate provođenje inkluzije • Edukacija nastavnika za rad u inkluziji Ciljevi škole • Obrnuta integracija • Izrada dosjea učenika sa posebnim potrebama • Ostvarivanje saradnje sa centrima medicinske i socijalne zaštite Aktivnosti • Opserviranje djece i utvrđivanje stanja na početku školske godine • Izrada programa rada stručnog tima • Ostvarivanje saradnje sa Centrom za mentalno zdravlje i Centrom za socijalni rad • Uključivanje djece iz redovnih odjeljenja u odjeljenja sa posebnim potrebama (socijalizacija, asistencija, zajednička igra i sl.) 7. PROCES REFORMI KURIKULUMA/ NPP Opšti obrazovni ciljevi usluga • Omogućiti razvoj svih aspekata ličnosti učenika u skladu sa njegovim -razvojem, mogućnostima i zanimanjima; • Omogućiti učenicima upoznavanje sebe, odgovorno donošenje odluka za njihov budući razvoj; • Osposobiti učenike za cjeloživotno obrazovanje; • Upoznavanje i razumijevanje prirodnog i društvenog okruženja; 586

CES


• Osposobljavanje za određene profesije; • Omogućiti im da postanu korisne i samostalne osobe kod kuće i u društvu; • Pružiti im uslove za ovladavanje maternjeg i stranih jezika, matematike, prirodnih i društvenih nauka, medijskim i ekološkim obrazovanjem; • Omogućiti djeci da nauče kako učiti, pamtiti pohranjivati, pretraživati koristiti pohranjeno znanje. Odjeljenje za obrazovne usluge • Uspostavljanjem Brčko distrikta djelatnost obrazovanja odvija se prema usklađenom NPP i u skladu sa autonomnom legislativom; • Primjenjuju se novi stilovi učenja; • Realnije se sagledavaju uzroci i posljedice prethodnog NPP; • Formira se novi pristup u izradi kurikuluma usmjeren na ishode učenja i potrebe učenika; • Uvedene su nove metodologije usmjerene na dijete; • Sadržaj i plan NPP nešto je preuređen uvođenjem novih predmeta: Informatike, stranih jezika u III i VI razredu i vjeronauke; • Interdisciplinarni program građanskog obrazovanja od I do VII razreda i u VIII razredu kao predmet; Ciljevi škole • Primjena izmijenjenog NPP (CURICULUMA) i program vaspitno-obrazovnog rada u osnovnoj školi; • Sistem praćenja i vrednovanja vaspitno-obrazovnog rada; • Primjena savremenije tehnologije rada; • Zaštita i unapređivanje životne sredine; • Osavremenjivanje rada učenika; • Organizacija dopunske i dodatne nastave; • Razvijanje kulturnih i drugih potreba; • Stimulisanje učenika; • Organizacija života i rada u školi; • Stručno usavršavanje; • Položaj učenika u vaspitno-obrazovnom procesu; • Istraživački rad; • Pedagoška dokumentacija; • Uređenje škole; • Kvalitetan i efikasan raspored časova Aktivnosti • Organizovati stručnu obuku nastavnika u cilju povećanja nivoa kopetentnosti; • Propisati koje standarde i sposobnosti treba da imaju nastavnici i normativno uspostaviti proceduru za napredovanje u struci; • Obezbijediti kontinuiranu obuku menadžment škole prema standardima i modulima koji su se počeli primjenjivati u obrazovnom sistemu; • Razviti novu strategiju ocjenjivanja učenika koja će biti dovoljno funkcionalna;

587

CES


• Aktivno učestvovanje u odabiru školskih udžbenika, didaktičkog materijala, obezbjeđenje savremenih nastavnih sredstava i učila; • Formiranje posebnih resursnih timova koji će voditi računa o kvalitetu, relevantnosti i ekonomičnosti (kurikuluma); • Intenzivno uključivanje škole u sve tokove i život društvene zajednice kao osnovna karika u razvoju društva, koja će svojim pravilnim odnosom doprinositi stalnom materijalnom jačanju i afirmaciji svoje uloge; • Organizacija i planiranje dopunske nastave na osnovu sagledanih potreba; • Pomoć nadarenim učenicima primjenjujući aktivnije organizacione forme; • Razvijanje raznovrsnih kulturno-zabavnih i sportskih rekreativnih aktivnosti u slobodnom vremenu učenika; • Organizacija života i rada u školi na elastičnijem, tolerantnijem i neposrednijem saradničkom odnosu. 8. DOVOLJAN I KVALIFIKOVAN PERSONAL Opšti ciljevi obrazovnih usluga • Stvaranje povoljnog ambijenta za primjenu modernih programa za stalnu stručnu obuku nastavnika; • Samoobuka, dokvalifikacija i prekvalifikacija nastavnog osoblja koji će biti u stanju da iznesu reforme u obrazovanju. Odjeljenje za obrazovne usluge • Vođenje obrazovne politike – planiranje kadrova u skladu sa potrebama škole i društva u cjelini; • Otvorenost i podrška reformi obrazovanja prema evropskim standardima; • Finansijska podrška; • Programi obuke nastavnika; • Podrška studijskim ekskurzijama – posjetama. Ciljevi škole • Da ima stručan i edukovan kadar; • Da ima moderan i demokratski školski menadžment; • Da izgradi visoku profesionalnu etiku; • Profesionalizam i kolegijalnost kod zaposlenih. Aktivnosti • Analiza potreba nastavnika i menadžmenta i u skladu s tim organizacija obuke nastavnika koristeći unutrašnje resurse škole (obučeni treneri: CIVITAS, “Škola prijatelj djece” RWCT); • Afirmacija kodeksa ponašanja u skladu sa profesionalnom etikom kao i afirmacija radne i školske kulture; • Upotreba ljudskih resursa, stvaranje resurs centra (literatura, videosnimci, kompjuterska baza podataka, prostor za održavanje radionica –razmjena mišljenja iskustava); • Svakodnevno korištenje obrazovnih usluga (obuka za rad na računarima, učenje stranih jezika, učenje o očuvanju životne sredine); • Nabavka stručne literature i savremenih tehničkih sredstava; • Afirmacija sopstvenog rada- stručni prilozi, ogledni časovi; 588

CES


• Studijske posjete- saradnja sa drugim školama i šire; 9. PODLOGE VRIJEDNOSTI Opšti ciljevi obrazovnih usluga: • Značaj školske kulture u obrazovanju i kroz demokratiju; • Izrađivanje demokratskih procesa, dobre komunikacije i tolerancije; • Obrazovni sistem koncipiran da osposobi djecu da koriste znanja i vještine u svakodnevnom životu u svakodnevnom životu. Odjeljenje za obrazovne usluge: • Materijalna podrška; • Kontinuirana edukacija nastavnog osoblja; • Saradnja sa pedagoškim ustanovama na nivou BiH; • Efikasan protok informacija; • Kodeks ponašanja nastavnika i učenika; • Kreator promjena u obrazovanju i otvorenost prema promjenama. Ciljevi škole • Škola prati vrijednosti obrazovnih usluga; • Organizacija uslova za uspješno i efikasno učenje; • Stvaranje pozitivne klime i odnosa prema radu u cilju uspješne komunikacije i postizanja što boljih rezultata; • Afirmisanje pozitivnih vrijednosti, kreativnosti, kritičkog mišljenja, tolerancije, stilova ponašanja, odgovornosti, odlučivanja, otvorenosti u komunikaciji; Aktivnosti • Naučiti učenike da uče; • Uključiti učenike u izradi projekata, da učestvuju na konkursima i drugim takmičenjima; • Učešće u sekcijama u kojima učenici mogu ispoljiti svoju kreativnost; • Druženje učenika na ekskurzijama, škole u prirodi u ljetnim kampovima – socijalne vrijednosti; • Uključiti roditelje u život i rad škole-stvaranje partnerskih odnosa; • Uključiti učenike u obrazovanje za demokratiju (rješavanje problema, timski rad, uvažavanje različitosti, demokratsko donošenje odluka); • Unaprijediti rad Školskog odbora, Vijeća učenika, Vijeća roditelja u smislu donošenja kvalitetnih odluka iz oblasti školskog života; 10. SUDIONIČKO VOĐENJE I RAZVOJ SARADNIČKOG DRUŠTVA Opšti ciljevi obrazovnih usluga 1. Sudioničko/ učesničko vođenje (participatorno vođenje). Doprinosi porastu školske efektivnosti, prosuđivanju na demokratskim principima te je ovaj način vođenja koristan za bilo kojeg korisnika usluga škole; 2. Vođenje se zasniva na razvijanju povjerenja među davaocima i korisnicima usluga istrajavanja na demokratskim principima odgovornosti, prilagođavanje promjenama i stremljenjima ka zajedničkom cilju; 3. Organizacija učenja – u novim izmijenjenim uslovima teži ka postizanju obrazovnih ciljeva na efikasniji način; 589

CES


4. Učešće u radu Vijeća učenika - “Živjeti u demokratiji” – osposobljavanje za život i rad na demokratskim principima u odlučivanju u komunikaciji u inovativnosti, kreativnosti); - rad u Vijeću roditelja – njegovanju partnerskih odnosa; 5. Rasprave o razvoju školskog menadžmenta – kvalitetnija i efikasnija škola, škola otvorena za nove ideje. Odjeljenje za obrazovne usluge • Izrada programa za edukaciju korisnika i davalaca obrazovnih usluga o efikasnosti vođenja i rukovođenja školom; • Razvoj sistema vrednovanja i samovrednovanja; • Ostali vidovi praćenja organizacije rada škole. Ciljevi škole • Pored opštih ciljeva škola će istrajavati na afirmaciji svih pozitivnih promjena; • Razvijati osjećaj za participatorno vođenje; • Dati nastavnicima više slobode i odgovornosti pri izvršavanju svojih obaveza; • Atmosfera u školi treba da odražava zadovoljstvo svih učesnika u obrazovanju; • Učvršćivanje povjerenja u menadžment škole; • Predanost nastavnika svom pozivu. Aktivnosti • Formiranje stručnih timova za evaluaciju organizacionih i razvojnih planova škole; • Osnažiti školski tim za brigu o učenicima sa teškoćama u učenju; • Davati podršku školskom menadžmentu u različitim aktivnostima; • Organizovati pedagoške sastanke sa nastavnicima za rasprave iz područja o aktuelnim pitanjima i temama; • Unaprijediti saradnju Vijeća roditelja i škole. Dodatak za ovu školu (prema njenim specifičnostima) u segmentu 2 za 'Razvoj': Opšti ciljevi obrazovnih usluga 1. Modelovanje efikasne organizacije rada – menadžment škole; 2. Nadgradnja sopstvenih ljudskih resursa; 3. Dopuna i osavremenjivanje školske biblioteke; 4. Inovativni pristup u izvođenja nastave; 5. Kvalitetno i moderno obrazovanje; 6. Stvoriti uslove za rad u trijadama. Odjeljenje za obrazovne usluge • Izrada dugoročne strategija razvoja obrazovanja; • Programi obuke nastavnika u skladu sa reformom obrazovanja; • Izdavanje publikacija koje prate promjene i rad u obrazovanju; • Finansijska podrška. Ciljevi škole • Primjena savremenih metodologija u radu; • Neophodnost uvođenja inovacija i njihova promjene u obrazovanju; • Stvaranje povoljnog ambijenta; 590

CES


• Dalja obuka nastavnika –dogradnja. • Uključivanje roditelja i lokalne zajednice u funkcionisanju škole; • Omogućiti razvoj i učenje učenika prema njihovim individualnim sposobnostima; • Njegovanje modela inkluzivne nastave. Aktivnosti • Prikupljanje iskustava i informacija u vezi sa nastavkom rada u II trijadi; • Uspostaviti saradnju sa srednjim školama (profesionalna orijentacija, izrada testova) • Stvoriti povoljan ambijent koristeći vlastite resurse; 11. USPJEŠNO UČENJE Opšti obrazovni cilj: • Stvoriti pretpostavke za uspješno učenje modernim i funcionalnim pristupom učenju tj. usvajanju znanja, navika i umijeća koristeći savremene tehnike učenja, • Stavaranje povoljnog ambijenta u školi. Odjeljenje za obrazovne usluge: • Moderno opremiti školu, • Nabaviti didaktički materijal, • Edukovati nastavni kadar, • Proširiti saradnju sa drugim obrazovnim ustanovama Cilj škole: • Kvalitet usluga u školi i znanja učenika podići na viši nivo tj, postizanje što boljih krajnjih ishoda učenja. • Postići veći interes roditelja pri upisu djece ”upravo u ovu školu”. Aktivnosti • Permanentno stručno usavršavanje nastavnog osoblja, • Stvaranje povoljnog ambijenta za učenje (redovno opremanje škole modernim učilima i pomagalima i njihovo stalno korištenje), • Ponašanje učenika i nastavnika u skladu sa kodeksima ponašanja, • Ovladavanje tehnikama učenja, • Izbor metoda i oblika rada koji odgovaraju individualnim mogućnostima učenika, • Primjena savremenih instrumenata za praćenje, ocjenjivanje i vrednovanje postignuća učenika, • Stvaranje uslova za što lakši prelaz iz trijade u trijadu. 12. KVALITETNE OBRAZOVNE USLUGE Opšti obrazovni cilj: • Moderan pristup učenju i usvajanju znanja iz različitih oblasti te njihova funkcionalna primjena. Odjeljenje za obrazovne usluge: • Dati podršku i saglasnost za organizovanje aktivnosti proizašlih iz opšteg obrazovnog cilja, • Saradnja sa različitim organizacijama i udruženjima na nivou Brčko distrikta i BiH s ciljem pružanja uzajamne pomoći i usluga pri realizaciji pomenutog opšteg obrazovnog cilja, 591


CES

• Organizovanje različitih kurseva i seminara (iz oblasti ’kvaliteta’), Cilj škole: • Pružanje pomoći mladima-učenicima pri usvajanju znanja iz različitih oblasti s ciljem izgrađivanja zdrave i svestrane ličnosti te pravilnog odrastanja ličnosti, Aktivnosti 1. Pored redovnog nastavnog procesa, a u smislu pružanja što kvalitetnijih obrazovnih usluga, radićemo sljedeće: a) Uključivati učenike u različite vannastavne aktivnosti kako u školi tako i u lokalnoj zajednici, b) Organizovati i provoditi razne kurseve, kursne cjeline i okrugle stolove u saradnji sa lokalnom zajednicom (rad na računaru, saobraćajna kultura, misli mine, zdravstvena zaštita i dr.) c) Sarađivati sa roditeljima i stručnim saradnicima (rad sa djecom sa posebnim potrebama, roditelji volonteri i dr). 2. Mjerenje kvaliteta škole određenim instrumentima, njihova analiza, donošenje prioriteta i plan aktivnosti poboljšanja kvaliteta škole. REZIME Ovakvim pristupom u izradi GPR škole uticali smo na kolektivnu inspiraciju za rad, kao i poboljšanje u učenju učenika jer su nastavnici primjenjivali savremene metode i oblike rada koji su odgovarali individualnim mogućnostima. Menadžment tim je radio na jačanju i podsticanju školskog tima za brigu o učenicima koji imaju teškoće u učenju. Prilikom izrade GPR škole nastavnicima je data veća sloboda u donošenju mjera, ali i veća odgovornost pri izvršavanju obaveza. Na osnovu iskustva u izradi i realizaciji GPR škole, praksa je pokazala da se na ovaj način postižu, relativno, najbolji rezultati. Svi učesnici nastavnog procesa (nastavnici, učenici, roditelji i stručni organi škole) su dali svoj puni doprinos u planiranju i realizaciji aktivnosti. Naša preporuka drugim školama da se u izradu GPR škole uključe svi činioci vaspitno-obrazovnog procesa i rezultati neće izostati. LITERATURA 1. Priručnik (2005) Usavršavanjem nastavnika do aktivnog učenja učenika, Pedagoški zavod Banja Luka 2. Priručnik (2005) Priručnik za obuku školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu I dio,Pedagoški zavod Tuzla, Sarajevo 3 Priručnik (2005) Priručnik za obuku školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu II dio, Pedagoški zavod Tuzla, Sarajevo 4. Priručnik (2005) Priručnik za obuku školskih menadžment timova u demokratskom školskom menadžmentu III dio, Pedagoški zavod Tuzla, Sarajevo

592


CES

Primjer 4. ŠKOLA "IVAN GORAN KOVAČIĆ" – LIVNO GODIŠNJI PLAN RADA Pripremili: • Jakov šeremet • Finka ćenan • Duško kovač O.Š. "IVAN GORAN KOVAČIĆ" u Livnu pohađa 1505 učenika. U školi je uposleno 118 djelatnika. Škola je počela sa radom 4. rujna 1963. godine, dakle prije 43 godine sa svojih 1200 učenika i 42 učitelja-nastavnika. Iz godine u godinu broj učenika se povećavao, a radni prostor je bio sve tješnji. Tako da je 1974. godine sagrađena nova zgrada. Povezivanjem školstva 1.5.1984. godine Matičnoj školi "Ivan Goran Kovačić" su pripojene područne osmogodišnje škole: Područno odjeljenje Zabrišće, Područno odjeljenje Orguz i Područno odjeljenje Lištani sa svojim isturenim četverorazrednim odjeljenjima. OSOBNA KARTA ŠKOLE

LIVNO OSNOVNA ŠKOLA "Ivan Goran Kovačić"

4281069040008 (matični broj škole) Župana Želimira broj 25 (adresa)

Jakov Šeremet, ravnatelj 04.rujan 1963. (početak rada škole)

034/202-115 [email protected] 80.102 (šifra djelatnosti)

593

CES


METODE SWOT ANALIZA PREDNOSTI (STHRENGTS)

SLABOST (Weaknesses)

-

-

dobro isplaniran rad stručan kada dobri međuljudski odnosi koordiniran rad timski rad

loše isplaniran rad nepoznati sadržaji loši međuljudski odnosi individualni rad

MOGUĆNOSTI (OPPORTUNITIES)

OPASNOSTI (THREATS)

-

- pasivan odnos spram postavljenih zadataka - površan odnos prema ciljevima i zadacima - nemaran pristup

racionalno korištenje resursa međusobna suradnja kolega realna vizija postavljanje ostvarivih zadataka škola- zajednica- unutar škole

VEZA STAROG I NOVOG GPRŠ 1. Uspjeh starog GPRŠ - uspjeh učenika - približavanje škole djetetu - realizacija fonda sati i programskog sadržaja

2. Šta zadržati iz starog GPRŠ - praćenje i vrednovanje učenika i nastavnika - takmičenje učenika - program stručnog usavršavanja nastavnika - poboljšanje inkluzije

3. Šta unijeti novo u GPRŠ - aktivna suradnja sa roditeljima (vijeće roditelja) - Vijeće učenika - nastavnici učesnici u izradi GPRŠ - uporaba suvremenih pomagala

STRATEŠKI CILJEVI Ciljevi osnovnog odgoja i obrazovanja : • omogućavanje pristupu znanja kao temelja za razumijevanje sebe, drugih i svijeta u kojem živimo. • osiguranje optimalnog razvitka za svaku osobu, uključujući i one sa posebnim potrebama, sukladno njihovom uzrastu, mogućnostima i duševnim, tjelesnim sposobnostima. • promidžba poštivanje ljudskih prava i temeljnih sloboda, priprava svake osobe za život u društvu koje poštuje načelo demokracije i vladavine zakona

594


CES

• razvijanje svijesti o pripadnosti državi BiH, vlastitoj kulturnoj samosvijest, jeziku i nasljeđu, na način sukladno civilizacijskim tekovinama, upoznavajući i uvažavajući druge i drugačije, poštivajući različitosti i njegujući međusobno razumijevanje trpeljivost i solidarnost među svim ljudima narodima i zajednicama • osiguranje jednakih mogućnosti za obrazovanje i mogućnosti izbora na svim razinama obrazovanja, bez obzira na spol, rasu, nacionalnu pripadnost socijalno i kulturno podrijetlo i status, obiteljski status, vjeroispovijest društveno tjelesne i druge vlastite osobine. • postizanje kvalitetnog obrazovanja za građane. • postizanje standarda znanja koja se mogu komparirati na međusobnoj, odnosno europskoj razini, a koji osiguravaju uključivanje i nastavak školovanja u europskom obrazovnom sustavu • promidžba ekonomskog razvitka • poticanje cjelovitog učenja • uključivanje u procese europskih integracija Ovi nastavni ciljevi će se realizirati i ostvariti kroz nastavni plan i program, odnosno GPRŠ VIZIJA

KVALITETAN, PRIMJENJIV, OSTVARIV I PRIMJEREN GPRŠ ZA 2006/07. GOD.

MISIJA

ŠTA Uloga nastavnika u izradi gprš Učesće vjeća roditelja i vijeća učenika u izradi GPRŠ Suradnja sa lokalnom zajednicom

AKCIJA

KAKO

KADA

- Formiranje menadžment tima (podjela zadataka) - Primjena ideja i sugestija - Zajedničko planiranje vanijih događaja - Učešće na sastancima i aktivnostima važnim za ukupan nastavni proces(javni nastupi, zajedničke akcije na infrastrukturi skole) - Predvidjeti aktivnosti unaprijed – osigurati suradnju i podršku lokalne zajednice - Suradnja sa ro. Zdravstvenim institucijama, socijalnim organizacijama…(npr. Pošumlavanje, zdravstveni pregled djece, ekologija)

Inkluzija

Utvrđivanje posebnih potreba preko komisija koje organizira ministarstvo - stvaranje programa prilagođenih potrebama učenika - stručno pripremanje nastavnika za provođenje programa

Reforma obrazovnog sustava

- škola prati reformu obrazovanja - usklađuje svoje akte i programe

Povoljni uvjeti za rad

- Stručni kadar (raspisati javni natječaj do popune) - higijensko tehničko pripremanje objekata - edukacija nastavnog osoblja

595

2 0 0 6/ 0 7 2 0 0 6/ 0 7


CES ŠTA Praćenje i vrednovanje učenika i nastavnika

KAKO

KADA

- praćene realizacije svih vidova nastavnikovih aktivnosti - testovi postignuća po predmetima

Natjecanje učenika

-

razredno natjecanje školsko općinsko županijsko

Stručno usavršavanje

-

ogledni satovi po aktivima praćenje programa nastavnika pripravnika seminari pretplata na stručnu literaturu

Suradnja sa roditeljima

-

opći roditeljski sastanci (ravnatelj) roditeljski sastanci po odjeljenskim zajednicama individualni sastanci partnersko djelovanje u rješavanju problema zajedničko uređenje i korištenje objekata škole

Suradnja sa roditeljima

- suradnja sa Vijećem roditelja - dobrovoljno uključivanje roditelja i lokalne zajednice u razne školske planove (rasvjeta školskog dvorišta, izgradnja sportskih terena, sanacija objekata) - roditelji kao vanjski suradnici (sekcije, sportska društva, predavanja) - edukacija roditelja iz oblasti: ekologije, medicine, prevencije ovisnosti - uloga Vijeća roditelja u dopunama i izmjenama GPRŠ

Financiranje

-

samofinanciranje donacije krediti vrijednosni papiri proračun

2 0 0 6/ 0 7

2 0 0 6/ 0 7

Prilikom izrade GPRŠ mora biti poznat financijski plan. Korisnik financijskog plana je dužan redovito izvještavati financijera o tijeku realizacije. • teškoće u realizaciji i eventualne promjene ZAKLJUČAK Osnovna škola. postaje sve više dinamična, složen i razgranat sustav odgoja i obrazovanja. U značajno proširenoj i obogaćenoj pedagoškoj strukturi nalaze se pored nastave, područja i sadržaji odgojnog djelovanja koji opredjeljuju njenu aktivnost u procesu zadovoljavanja i razvijanja osnovnih uvjeta i potreba mladih osoba. Složen sustav različitih područja rada škole, zahtjeva da se prošireni poslovi i zadaci precizno i realno odmjere, elementi raščlane i strukturiraju po aktivnostima, što je pored materijalnih i kadrovskih mogućnosti škole osnovni preduvjet za realizaciju brojni zadataka kojih je škola dužna realizirati. Prema tome GPRŠ treba da obuhvati svu aktivnost škole izraženu kroz jasno definirane zadatke, sadržaje, organizaciju rada, a također da utvrdi rokove – nosioce u odgojno obrazovnom procesu.

596

CES


ПРИМЈЕР 5.: ОСНОВНА ШКОЛА "СВЕТИ САВА" БОСАНСКИ БРОД ПЛАН РАЗВОЈА ШКОЛЕ УВОД Основна школа „Свети Сава“ у свом саставу има седам подручних школа и покрива подручје цијеле општине Босански Брод. Школа има 60 одјељења, 1371 ученика, 93 запослена радника од којих су 63 наставници. Најстарија школа је ПШ „Мирослав Радовановић“ у Лијешћу и датира од 1870. године. Највећа школа по површини је ПШ „Бошко Буха“ у Босанском Броду са 4800 m2. Историјат школе уништен је ратним дејствима на овом подручју. Припрема и обнова нове школе почиње у октобру 1992. године, а 18.01.1993. школа почиње школску 1992/93.годину по скраћеном програму. У међувремену, у исти школски објекат долазе ученици Основне школе «Шипово» са својим наставницима, гдје се под истим кровом настава одвија у три смјене за обје школе. Из тог времена датирају сусрети ове двије школе и два колектива који постају традиција. Стечена пријатељства у најтежим тренуцима продубљују се и преносе на нове генерације. 1995. године почиње се са реконструкцијама девастираних школских објеката. Највећи број реконструкција урадила је Норвешка влада. Број ученика расте што изискује отварање нових подручних школа. У тешким тренуцима рада школе појављује се позив пријатеља из Грчке да прихвате дио ученика и наставника и да их за тренутак удаље од стварности. Велики број ученика и наставника у више наврата боравио је у Грчкој, која је за вријеме ратних дејстава на различите начине помагала становништву Босанског Брода. Захваљујући добрим односима са Грцима, који су се одржали и у послијератном периоду, обављене су и двије фазе братимљења са ОШ „Ајасос“ из Ајасоса. Школа има кабинете за реализацију наставе, као и обучен и подмлађен кадар. Прихваћена је Реформа образовања са новим облицима и методама рада. Школа сваке године учествује у пројекту за играонички програм који се реализује у нашој школи у специјализованим учионицама. У школи ради мноштво секција слободних активности и ученичких организација чији је рад евидентан, а резултати изузетно добри. Захваљујући њиховом раду наша школа главни је носилац културних и јавних догађаја у нашем граду. На таласима Радио Брода школа има своје информативне емисије и емисије ученичког стваралаштва. Школски часопис „Сунце“ је најбоља слика наше школе као и билтени информатичких секција, који су једни од ријетких писаних медија у нашем граду. Рад школе прате и медији са регије. Школске холове красе ученички ликовни, новинарски и литерарни радови. Наши ученици постижу врло запажене резултате у знању и спорту. То презентују похвале, дипломе, медаље како појединцима тако и школи. Сваке године учествујемо у пројекту „Ја, грађанин“ а наша екипа 8. разреда отишла је на државну смотру у Сарајево са темом „Насиље међу младима“. Сарадања са локалном заједницом, али и владиним и невладиним организацијама је изузетно добра. У школи дјелује Савјет родитеља и Савјет ученика и даје велики допринос и помоћ цјелокупном раду школе. Менаџмент тим Менаџмент тим наше школе који је радио на изради теме „План развоја школе“ радио је у сљедећем саставу: • Зора Глувак – наставник математике и физике, учитељ и директор школе већ 8 година. Читав радни вијек провела у школи. Највећа љубав дјеца и рад са њима. Они су њена вјечна инспирација и снага за даљи рад. 597

CES


• Богдана Добрњац – педагог школе са три године радног искуства. Воли свој посао и рад са дјецом. Уноси новине у рад школе, у складу са Реформом и на тај начин подигао квалитет наставе на већи ниво. Ради са наставницима приправницима као и са Савјетом ученика. • Зденка Радовановић – секретар школе. Сваком послу приступа одговорно и професионално. Има изузетно коректан однос према странкама. Кроз свој посао савладава информатичку писменост, као и новине у административно-правним пословима.

Зашто планирати? Добијена тема „План развоја школе“ било је нешто ново, нешто с чим се нисмо често сусретали у досадашњем раду. Ипак био је то изазов, али и напоран и огроман посао за цијели тим. Проучавајући добијену тему за рад увидјели смо њену неопходност за рад сваке школе, јер нуди нове правце и путеве у раду школе, наше жеље и намјере каква би наша школа требала да буде у будућности. Захваљујући „Плану развоја школе“ анализирали смо постојеће стање у школи, открили предности и недостатке и изнашли могуће начине за отклањање истих. Израда „Плана развоја школе“ допринијела је развоју тимског рада. Ангажовањем чланова колектива, Школског одбора, Савјета родитеља, Савјета ученика и локалне заједнице омогућили смо активну партиципацију свих наведених, мотивисали их на даљи ангажман и укључивање у све области школског рада. Овакав начин рада повезује школу са владиним и невладиним организацијама. Искориштава се потенцијал људи који имају знање и искуство, семинарске обуке, осјећај за тимски рад, а све стечено изван школе. Препознавање и укључивање у тимски рад људи који хоће и који школу у будућности виде као свој лични развој и напредак. Дефинише јасне циљеве, даје мисију и визију школе какву желимо и видимо у будућности. Наш пут до стратешког плана Планирање је новина као и непознавање таквог начина рада. За менаџмент тим школе то је био и страх од нечег непознатог. То је и тимски рад са сличним тимом из нама недовољно познате школе. Реализација саме теме са собом је донијела и обим радног материјала, а кратко вријеме за реализацију с обзиром на обавезе на крају сваке школске године. Новина за тим је била и електронска презентација теме, као и отежана комуникација са другим дијелом тима с обзиром на удаљеност школа, као и материјалне могућности школа. У нашој школи никакав проблем није било формирање тима јер смо тимски радили на изради и апликацији разних пројеката ка Министарству просвјете и културе или невладиним организацијама. У тим смо укључили разне профиле наставног особља са и без 598

CES


искуства, све чланове Школског одбора, дио чланова Савјета родитеља, чланове Савјета ученика, као и представнике локалне заједнице са којима контактирамо и који познају и прате рад наше школе. На почетку рада утврдили смо јасан циљ. Сви учесници кроз SWOT анализу показали су мноштво идеја. У раду, испољило се задовољство и креативност свих чланова тима, као и међусобно уважавање. Дошли смо до спознаје да тимски рад даје много већу ширину у реализацији идеја при изради Плана развоја школе. Овакав начин рада утицао је и на квалитет међуљудских односа у колективу. Упознали смо нове тимове из тринаест основних школа и размијенили искуства везана за ову активност, али и за друге сегменте рада школе. Сваки члан тима појединачно је урадио примјер обрасца SWOT анализе. Сам, менаџмент тим школе урадио је заједнички примјер SWOT анализе. Након тога извршено је препознавање и допуна тима са члановима колектива, члановима Школског одбора, Савјета родитеља, Савјета ученика и представника локалне заједнице. Именоване смо упознали са циљем обуке менаџмент тима школе, организатором и институцијом која подржава обуку тима. Представили смо и задату тему, значај исте за будући развој школе, као и значај њиховог укључивања и помоћи у изради Плана развоја школе, а упоредо и развијање осјећаја да су и они ти који креирају будућност школе, њену визију и мисију. У тимском раду повећала се и одговорност за укупан рад школе, као и испољавање тежње да се он унаприједи. Посебно задовољство било је радити у тиму са родитељима и ученицима гдје су се међусобно уважавале идеје, али испољавала и равноправност и максимална толерантност. Уважавано је и мишљење представника владиних и невладиних организација, као и њихово искуство стечено изван школе. Локална заједница дала је свој допринос, али и спознала проблематику која прати рад школе, али и оне предности и снаге које школа посједује, као и њену визију и мисију у будућности. Сваки члан проширеног тима имао је прилику да из свог угла погледа и прокоментарише SWOT анализу Плана развоја школе, као и да добије појашњења од менаџмент тима школе. SWOT анализа обухватила је мишљења око четрдесет чланова из реда запослених, родитеља, ученика, чланова Школског одбора, предсатвника локалне заједнице, као и владиних и невладиних организација. Прикупљени подаци из њихових попуњених образаца дали су конкретне податке са којима су сви учесници проширеног тима били упознати, а исти су нашли мјесто у Плану развоја школе. Битно је истаћи да се већина мишљења проширеног тима и учесника SWOT анализе подударало са мишљењима и ставовима менаџмент тима школе. Тимски рад и реализација овог пројекта одјекнуо је код великог дијела колектива као нешто позитивно, битно, потребно, нужно у будућем раду … Осјетили смо да у проширеном тимском раду у сљедећем пројекту можемо рачунати на још већи број чланова из реда колектива, родитеља, ученика, представника локалне заједнице и других институција. ИСТРАЖИВАЊА Визија наше школе • Задовољан ученик у квалитетној школи. Мисија Основна школа „Свети Сава“ Брод је васпитно образовна установа са дјелокругом рада на подручју цијеле општине Брод. Наша школа оспособљава ученика за живот и рад, даље образовање, развијање интелектуалних, емоционалних и физичких способности, самосталности, духовности, хуманости, другарства, толеранције, поштовање људских права и културe дијалога. 599

CES


Школа је мјесто гдје се ученик свестрано образује и васпитава са осјећајем припадности заједници SWOT АНАЛИЗА ПРЕДНОСТИ

СЛАБОСТИ

-

Cтручан кадар, млади Tимски рад Oдговарајући објекат Прихватање пројеката Учешће у пројектима Искуство запослених Добри односи са локалном заједницом Pад Савјета родитеља и подршка школи Pад Савјета ученика Oрганизација рада Учешће родитеља у опремању школе Подршка родитеља ученичком стваралаштву Cарадња школе са образовним, културним и спортским институцијама - Pазвијен партнерски однос са невладиним организацијама

- Величина школе (број објеката, број ученика, одјељења, запослених) - Опремљеност школе и кабинета - Недостатак спортских дворана - Недостаци направљени приликом реконструкције објеката - Старосна структура дијела запослених - Неспремност дијела колектива за тимски рад - Недостатак материјалне мотивације запослених

МОГУЋНОСТИ

ПРИЈЕТЊЕ

- Подјела школе на двије деветоразредне школе са подручним школама - Обезбјеђење новог кадра за разредну наставу и растерећење постојећег са отварањем Учитељског факултета у Дервенти - Обезбјеђење боље опремљености школе дјеловањем преко Савјета родитеља - Кроз Савјет ученика – бољи успјех, пролазност, прихватање школе као мјеста гдје ће ученик проводити и своје слободно вријеме - Борба на нивоу локалне заједнице за већу материјалну подршку и праћење рада школе - Већа афирмисаност рада школе и резултата на свим нивоима - Укључивање већег броја ученика у школске пројекте

-

-

Нерад привреде Социјална карта ученика и родитеља Смањење броја ученика Тенденције политичких органа и организација да некомпетентно и неадекватно доносе закључке и одлуке о раду школе Конкуренција код постојања двије школе на територији општине Образовна структура родитеља и окружења Дио кадра који теже прихвата новине у свим областима Преоптерећеност дијела кадра са двије наставне норме или увећаним бројем часова

-

СТРАТЕШКИ ЦИЉЕВИ Уређење услова рада школе • Изградња објекта Подручне школе „Збориште“ у Зборишту • Опремање кабинета математике • Уређење школског дворишта ОЧЕКИВАНИ РЕЗУЛТАТИ • Изграђена зграда и опремљене учионице намјештајем и училима, уређени спортски терени и двориште ПШ “Збориште“ у Зборишту. 600

CES


• Опремљен кабинет математике потребном опремом: рачунаром, графоскопом, геометријским прибором, моделима геометријских тијела, стручном литературом. • Уређено школско двориште: урађен план акције, набављено и засађено дрвеће, жбуње, трава и цвијеће, постављене клупе и канте за смеће. ПЛАН АКЦИЈЕ АКТИВНОСТ

ОДГОВОРАН ЗА ИМПЛЕМЕНТАЦИЈУ Циљ 1: Изградња школе у Зборишту Службени допис Директор школе - Зора Глувак, Министарству пом.директора - Раско Броћило, просвјете и начелник одјељења за привреду и културе друштвене дјелатности -Тома Седло, начелник општине - Вид Ивановић

ВРИЈЕМЕ РЕАЛИЗАЦИЈЕ

ДОКАЗ

Мај 2006.- јун 2006.

Добијање сагласности за изградњу од стране МПиК Обезбјеђење средстава

Директор школе: Зора Глувак

Јун 2006-јул 2006

Допис МПиК достављен од Школе, Одјељења за привреду и друштвене дјелатности и начелника општине. Допис МПиК

Директор - Зора Глувак, предсједник Школског одбора - Јово Димић, Начелник општине- Вид Ивановић, делегат у Скупштини РС - Лазо Марић Пројект биро - Casa инжињеринг

Јун 2006Одлука МПиК – септембар 2006. инвестиционе службе.

Обезбјеђење пројектне документације Обезбјеђење урбанистичке сагласности

Септембар 2006. Пројектна документација

Директор - Зора Глувак, Одјељење за Септембар 2006. Урбанистичка урбанизам,просторно уређење и сагласност за објекат екологију - Илије Лазић. ПШ „Збориште“ у Зборишту. Обезбјеђење Директор - Зора Глувак,Одјељење за Септембар 2006. Докуменат: грађевинске урбанизам,просторно уређење и Грађевинска дозвола дозволе екологију - Илија Лазић за изградњу објекта ПШ „Збориште“ у Зборишту. Расписивање Секретар уз ангажовање правника Септембар 2006. Тендерска тендера Зденка Радовановић, Новак документација, Боројевић, шеф рачуноводства Гордана Пиваш Формирање Директор Зора Глувак,Школски одбор Септембар 2006. Одлука Школскг комисије за одабир - Јово Димић, Дражена Стојковић, одбора о формирању извођача Даница Пиваш, Горан Топић, Марко Комисије и члановима Лазић, Слободанка Бардак, Бошко исте. Вуковић. Одабир извођача Комисија за одабир извођача Септембар 2006. Записник Комисије са радова Дражена Стојковић, члан Школског одабраним извођачем одбора, Милан Макић радова. инг.архитектуре и Боро Милошевић инг.архитектуре Изградња објекта Надзорни орган- Тодор ИвићОктобар 2006. до Одлука о именовању дипл.ел.инжињер, Бранко јул 2007. Надзорног одбора, Вишекруна- дипл.инг.грађевинарства, записници о надзору. Душанка Макић-

601

CES


АКТИВНОСТ

ОДГОВОРАН ЗА ИМПЛЕМЕНТАЦИЈУ дипл.инг.архитектуре. Добијање Комисија за техничку исправност употребне дозволе објекта- Новица Лукић- дипл.инг. архитектуре, Гајић Урош- дипл. инг. грађевинарства, Милорад Субићдипл.инг.машинства, Миленко Ждрња – дипл.инг.електро-технике. Опремање објекта Стручна служба школе- Зора Глувак, намјештајем и Раско Броћило, Богдана Добрњац, училима предсједници стручних актива- Анђа Бошњак, Душан Ћурко Уређење Служба за одржавање објекатаспортских терена Бранко Пејчић, Раде Чолак, актив наставника физичког васпитања- Брано Јеремић, Иван Димитров, Ђурађ Кузман и представници мјесне заједнице – Перица Бардак, Предраг Маринковић, Предраг Петрушић. Уређење школског Еко секција, актив биологије- Мара дворишта Нинић, Мандица Танасић, Жарко Вукман и актив разредне наставе Анђа Бошњак, Душан Ћурко, помоћно особље – Драгиња Маринковић, Бранко Пејчић, Раде Чолак. Циљ 2: Опремање кабинета математике Израда плана Актив наставника математике: Зора опремања Глувак, Вања Грабовац, Радојка кабинета Будимир, Весна Патковић, Драго математике Латиновић, Раско Броћило. Одабир учионице Стручна служба школе- Зора Глувак, Раско Броћило, Богдана Добрњац и актив наставника математике: Зора Глувак, Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило. Израда пројекта и Стручни актив наставника аплицирање математике: Зора Глувак, Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило., стручна, административна и финансијска служба школе – Богдана Добрњац, Зденка Радовановић, Гордана Пиваш. Прибављање Шеф рачуноводства – Гордана понуда Пиваш Одабир понуда Комисија Школског одбора- Бошко Вуковић, Вања Грабовац, Драго Латиновић. Набавка опреме Директор- Зора Глувак, шеф рачуноводства – Горадана Пиваш. Опремање Стручна служба школе- Богдана

602

ВРИЈЕМЕ РЕАЛИЗАЦИЈЕ

ДОКАЗ

Август 2007.

Употребна дозволадокументација

Јул и август 2007.

Фото документација опремљене учионице

Август 2007.

План активности, фото документација

Август 2007.

План акције, Фото документација Распоред рада на уређењу и одржавању.

Мај 2006.

Урађен план опреме кабинета математике – у архиви.

Јун 2006.

Фото документација

Јун 2006.

Пројектна документација, Писма понуда.

Јун 2006.

Прибављене понуде.

Јун 2006.

Записник комисије са извјештајем о одабраној понуди. Наруџбеница, отпремница, фактура. Фото документација

Јул 2006 Август 2006.

CES


АКТИВНОСТ

ОДГОВОРАН ЗА ВРИЈЕМЕ ИМПЛЕМЕНТАЦИЈУ РЕАЛИЗАЦИЈЕ учионице Добрњац, актив наставника математике Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило. Обука наставника Стручна служба школе на челу са Август 2006. математике за педагогом- Добрњац Богдана и кориштење опреме предсједник стручног актива математике- Вања Грабовац.

Одржавање огледних часова

Наставници математике - Зора Глувак, Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило.

Формирање Клуба“Млади математичари“

Актив наставника математике: Зора Глувак, Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило. уз консултације са надзорником за математику- Момир Васић. Циљ 3: Уређење школског дворишта Израда плана рада Директор- Зора Глувак, актив биологије- Жарко Вукман, Станојка Самарџић, Мара Нинић, Мандица Танасић. Консултације са Инжињер хортикултуре- Зечевић инжињером за Миленко, Актив биологије- Жарко хортикултуру Вукман, Станојка Самарџић, Мара Нинић, Мандица Танасић., еко секција – Мандица Танасић, Жарко Вукман Посјета расаднику Наставници биологије- Жарко и одабир цвијећа, Вукман, Станојка Самарџић, Мара украсног жбуња... Нинић, Мандица Танасић., шеф рачуноводства- Гордана Пиваш. Засађивање Еко секција – Мандица Танасић, цвијећа, украсног Жарко Вукман, наставници – Нинић жбуња... Мара, Станојка Самарџић, помоћни радници- Бранко Пејчић, Раде Чолак. Набавка клупа и Шеф рачуноводства – Гордана постављање Пиваш, кућни мајстори – Раде Стринић, Мика Чолак, Јесенко Пјановић. Набавка канти за Шеф рачуноводства- Гордана смеће и Пиваш, кућни мајстори- Раде постављање Стринић, Мика Чолак, Јесенко .

603

ДОКАЗ опремљених учионица.

План обуке, распоред обуке и уговор о повременим пословима са наставником који врши обуку, сертификати о завршеној обуци. Септембар 2006. Писмене припреме за до јун 2009. огледне часове и разредне књиге са потписима чланова актива математике. Септембар 2007. План и програм Клуба Октобар 2007. „Млади математичари“, евиденција и рспоред рада, као и евиденција о постигнућима.

Фебруар 2007.

Документација, План уређења школског дворишта.

Фебруар 2007.

Записник, забиљешке и свјети.

Март-април 2007.

Наруџбеница, отпремница и фактура.

Април-мај 2007. Април-мај 2008. Април-мај 2009.

Фото документација.

Мај-јуни 2007.


Мај-јуни 2007.



CES ПЛАН ЕВАЛУАЦИЈЕ

Изградња Подручне школе „Збориште“ у Зборишту Критеријуми успјеха

Инструменти мјерења

Вријеме евалуације

Носиоци активности

Обезбјеђена је пројектна документација

пројекат

Септембар 2006.

Пројект биро Casa инжињеринг

Обезбјеђена је урбанистичка сагласност и грађевинска дозвола

- грађевинска дозвола - рјешење о урбанистичкој сагласности


Одјељење за урбанизам, просторно уређење и екологији Илија Лазић

Обезбјеђена су средства за изградњу школе

уговор о донацији


Директор – Зора Глувак, предсједник Школског одбора – Јово Димић, начелник општине- Вид Ивановић, делегат у Скупштини РС – Лазо Марић.

Расписан је тендер и изабран извођач радова

- тендер Септембар 2006. - извјештај комисије за одабир извођача

Секретар уз ангажовање правника Зденка Радовановић, Новак Боројевић, шеф рачуноводства – Гордана Пиваш.

Изграђена ПШ “Збориште“ у Зборишту


Јул 2007.

Надзорни орган -- Тодор Ивићдипл.ел.инжињер, Бранко Вишекрунадипл.инг.грађевинарства, Душанка Макић- дипл.инг.архитектуре.

Обезбјеђена употребна дозвола

Рјешење о техничкој исправности објекта

Август 2007.

Комисија за техничку исправност објекта - Новица Лукић- дипл.инг. архитектуре, Гајић Урош- дипл. инг. грађевинарства, Милорад Субић- дипл.инг.машинства, Миленко Ждрња – дипл.инг.електротехнике

Школа је опремљена намјештајем, наставним средствима и помагалима


Август 2007.

Стручна служба школе- Зора Глувак, Раско Броћило, Богдана Добрњац, предсједници стручних актива- Анђа Бошњак, Душан Ћурко.

Уређени су спортски терени

-фото Август 2007. документација,анк ета,медији,спортки и културно умјетнички програм

Служба за одржавање објеката – Раде Чолак,Бранко Пејчић, актив наставника физичког васпитањаБрано Јеремић, Иван Димитров, Ђурађ Кузман, и представници мјесне заједнице – Перица Бардак, Предраг Маринковић, Предраг Петрушић.

Уређено школско двориште


Еко секција – Мандица Танасић, Жарко Вукман, актив биологије- Жарко Вукман, Станојка Самарџић, Мара Нинић, Мандица Танасић., актив разредне наставе – Анђа Бошњак, Душан Ћурко, помоћно особље – Драгиња Маринковић, Раде Чолак, Бранко Пејчић.

Август 2007.

604


CES

Опремање кабинета математике Критеријуми успјеха

Инструменти мјерења

Вријеме евалуације Август 2006.

Опремљен кабинет са Фото документација наставним средствима

Обучен актив наставника математике за кориштење средствима

- списак обучених наставника - интервјуи, анкета са обученим наставницима

Август 2006.

25% повећан успјех из математике захваљујући примјени нових наставних метода Одржани огледни часови

Статистичка анализа успјеха на крају првог полугодишта и на крају школске године -тестирање

Јун 2009.

Носиоци активности Стручна служба школеЗора Глувак, Раско Броћило, Добрњац Богдана, актив наставника математике - Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило. Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило. Стручна служба школе на челу са педагогом – Добрњац Богдана и предсједник стручног актива математике – Вања Грабовац. Помоћник директора – Раско Броћило

- списак наставника који су Јун 2009. учествовали - фото документација - евалуација огледног часа

Основан клуб „Младих - списак чланова секције математичара“ - фото документација - анкета или интервјуи са младим математичарима

Октобар 2007.

Наставници математике Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило. Актив наставника математике -Вања Грабовац, Радојка Будимир, Весна Патковић, Драго Латиновић, Раско Броћило.

Уређење школског дворишта Критеријуми успјеха Израђен план рада

Инструменти мјерења План рада

Вријеме евалуације Фебруар 2007.

Засађено Фото документација жбуње, цвијеће, трава...

Мај 2007. Мај 2008. Мај 2009.

Постављене клупе Постављене канте за смеће


Јун 2007.


Јун 2007.

605

Носиоци активности Директор- Зора Глувак, актив биологије- Жарко Вукман, Станојка Самарџић, Мара Нинић, Мандица Танасић. Еко секција – Мандица Танасић, Жарко Вукман,помоћни радници – Раде Стринић, Мика Чолак, Јесенко Пјановић. Кућни мајстори – Раде Стринић, Мика Чолак, Јесенко Пјановић. Кућни мајстори – Раде Стринић, Мика Чолак, Јесенко Пјановић.

CES


ЗАКЉУЧАК Поручујемо другима На основу анализе у “Плану развоја школе” постављени су стратешки циљеви у трогодишњем периоду: 1. Изградња објекта Подручне школе “Збориште” у Зборишту 2. Опремање кабинета математике 3. Уређење школског дворишта Код првог приоритета руководили смо се тренутном ситуацијом јер се настава изводи у контејнеру који је неуслован, просторно недовољан и постављен као прелазно рјешење од стране СФОРА и локалне заједнице. Изградњом новог школског објекта, поред правог амбијента за реализацију наставног процеса добили би и гаранцију и повратак дијела становништва у Мјесну заједницу Збориште. Настава се не би изводила у четворној комбинацији, у најмању руку добили би два одјељења са двојном комбинацијом, а у кратком року и чиста одјељења. У таквим одјељењима реализација Наставног плана и програма била би на вишем и квалитетнијем нивоу, а квалитет и квантитет ученичких знања био би раван знањима у градској школи. Укључивање тих ученика у шести разред било би безболније. Изградња школског објекта утицала би и на заустављање већ започете миграције повратничке популације становништва. Једном ријечју ученици, родитељи и наставно особље били би у равноправном положају са другом дјецом наше школе, општине, републике... Опремањем кабинета математике настава би била на вишем нивоу. Постојећа учила, а и новонабављена омогућила би поред редовне наставе реализацију и додатних облика наставе (додатна настава, изборна настава, Млади математичари...) Ученици би своје слободно вријеме проводили и радили у том простору. Талентовани ученици, којих у школи има доста, имали би сталан приступ рачунарима и интернету. Ученици би постизали веће резултате у настави, узели учешће на разним нивоима такмичења и заузимали високорангирана мјеста. Лакше би прихватили прелазак основна- средња школа. када све ово помињемо не смијемо заборавити да је математика предмет присутан, битан, изузетно значајан на свим нивоима образовања. Кроз наставу математике и додатне облике рада у опремљеном кабинету ученици би на вишем нивоу развијали логичко мишљење и закључивање. Стечена знања из математике лакше би и квалитетније примјењивали у пракси, а у рјешавању математичких и животних задатака и проблема користили би олакшице. Код уређења школског дворишта уважили би чињенице и вријеме кад се цијели свијет бори за уређење, заштиту и очување животне средине. Све то указује да је наш приоритет у стратешком развоју школе јако битан. Уређено школско двориште треба бити огледало једне васпитно образовне организације, узор и водиља младим генерацијама и свима који навраћају у школу да тако изгледа њихово двориште, наш град, република, држава... свијет. Уређено школско двориште даје осјећај уређености рада једне установе. Доприноси реализацији наставе биологије, плана рада еко секције и еко друштва. Кроз уређење, очување и одржавање школског дворишта може се квалитетно реализовати и План рада одјељенске заједнице од првог до деветог разреда. Играонички програм за предшколце који нису прошли вртићки програм реализује се на дијелу дворишта. Уређено и естетски уочљиво школско двориште развија код ученика и запослених осјећај за одржавање, обнављање, чување, као и уређење дворишта код осталих подручних школа.

606

CES


Осталим школама поручујемо да је тимски рад неопходан и нужан у развоју школе. Код чланова развија интеракцију. План развоја школе као тема може да послужи другима као узор у изради сличног. CES пројекат и овакав начин рада треба бити мјесто за већи број школа, осталих установа, а тимски рад, облик рада у различитим областима живота и рада. Тимски рад треба бити транспарентан. SWOT анализу треба користити у свим сегментима рада школе за испитивање и анализу, као и рјешавање и унапређење стања и облика рада. Оваквим начином рада могу се сагледати слабости и изнаћи начини за њихово превазилажење. План развоја школе даје јасан пут развоја школе будућности. Кроз овакав начин рада научили смо дати приоритет остварљивим циљевима. Морамо истаћи да смо осјетили задовољство радећи са ТИМОМ који је реализовао CES обуку. Неопходно је и неизоставно исказати захвалност и задовољство финској влади која организује и подржава овакве пројекте. РЕЗИМЕ • План развоја школе је неопходан и значајан докуменат који даје јасан, дефинисан правац њеног развоја и постојања. • Менаџменту школе олакшава вођење и управљање рада школом • Законски циљеви васпитно-образовног процеса у школи су лакше оствариви. • Израдом Плана развоја школе кључни учесници (тим, наставници, ученици, родитељи....) стичу осјећај да су битни фактори квалитета и квантитета васпитнообразовног процеса у школи уопште. • Остваривањем стратешких циљева из Плана развоја школе стиче се мотивација за даљи развој школе. ЛИТЕРАТУРА 1. Пери, В. (2001): Стратешко планирање, International Rescue Committee Bosnia and Herzegovina, Сарајево 2. Публикација (2006): Основе демократског школског менаџмента, Finnish Co/operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003-2006, Сарајево 3. Публикација(2006): Упутство за управљање пројектним циклусом, Finnish Co/operation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003-2006, Сарајево

607

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME

THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME

609

CES

Razvoj školskog menadžmenta u Bosni i Hercegovini 9. THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME

9. THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME Dr. Hasnija Muratović, Chair of the editorial board

THE DEVELOPMENT OF SCHOOL MANAGEMENT IN BOSNIA AND HERZEGOVINA AND THE CES – PROGRAMME Introduction Education in Bosnia and Herzegovina is in the process of change. With the consensus of all education authorities in Bosnia and Herzegovina, the goals of the education reform have been stated in a number of documents. The key document is the «Education Reform – a Message to the Citizens of Bosnia and Herzegovina» (2002). It defines the goals of the education reform in the form of five pledges and activities that need to be implemented by the year 2010. One of the pledges refers to the modernization and the strengthening of capacities in education management. On the basis of that document numerous documents that deal more concretely with the education reform have been developed: PRSP – Midterm Development Strategy of Bosnia and Herzegovina (2004 – 2007), the Strategy for the Integration of Bosnia and Herzegovina into the European Union (2006), etc. The international community supports the conducting of the process of education reform through various projects, but up to the present day there have been few projects focusing on the development of school management. One of the most significant contributions in that domain is the Program of Finnish Cooperation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina (CES), in the time period from the year 2003 to the year 2006. The main goals of the CES-programme is the achievement of necessary coherency between the development of education policy, legislation, and administration for the consistent implementation of the education reform in Bosnia and Herzegovina and its involvement into European integration processes. The Program consists of two sub-components: • Education policy and administration • Inclusive education. The component Education policy and administration focuses on the development of capacities for conducting changes in the school management, particularly on the level of the school, by promoting democratic school management 1.

1

School management – the harmonizing of human and financial potentials in the area of education in order to achieve the education sector goals, from the level of the state to the level of the education institution. Its greatest challenge is the management of knowledge and ideas of human potential in education. Democratic school management is based on cooperation, consultations, the proposals of organization members or certain teams, active participation in decision-making and its implementation and evaluation, professionalism, mutual respect, and partner relations within the school and between the school and its surroundings.

610

CES


The main activity of the CES-programme in the area of education policy and administration had been a systematic in-service training for the school management in view of providing support to the education reform. The training had been conducted on two levels: • The development of capacities on cantonal and entity level • And, furthermore, the development of capacities on the level of the school, including the design of school development projects. CES-programme promoted and supported an approach that reflects the needs and expectations of the school, the school directors, teachers, students, and their parents in the context of reform goals, thus giving a very significant contribution to the process of education reform “from the bottom up” in Bosnia and Herzegovina. In that regard it is to be expected that the results of the CES-programme will be the source of information for the designing of strategic development of education on all levels and a link to the project «Institutional and Capacity Building in the Education System of Bosnia and Herzegovina» on the existing levels of management of the education system, including the development structures on the level of Bosnia and Herzegovina, which has been presented to the public by the European Union in July 2006.

The Reform of Education and Schools Te purpose of education reform is the modernization of all levels of the education system, their mutual harmonization, and the harmonization with internationally recognized standards and needs of the labor market. The modernization of the curriculum, the assessment and certification of students and teachers, with the adequate equipping of the school, particularly in view of implementation and use of modern ICT, are in the focus of attention. The improvement of the quality of management practice had also been planned in order to ensure the management, steering, and organizing of the school in a modern, democratic, and inclusive fashion. Within the framework of that, the development of a suitable and modern model of education management and management structures, as well as the development and implementation of the training system for school faculty and members of the school board, has been planned. Due to the circumstances, the process of education reform in Bosnia and Herzegovina as a whole is conducted too slowly. There are numerous reasons for that, of which the main ones are as follows: • asymmetrical nature of management in education (in the Federation of BiH education is decentralized, while in Republika Srpska it is centralized). • the absence of a consistent education policy and accountability • in the former centralized system, education has been treated as expenditure, so there had been no need for planning. That kind of an approach to education has been sustained to the present day, although the environment has changed significantly. • lack of financial resources • resistance to changes. In Bosnia and Herzegovina there are 599 primary schools that are attended by 386 230 students. There are 23 219 teachers employed in schools, while the number of non-teaching staff amounts to 1271. In accordance with the pledges from the basic reform document, education reform has entered the primary school. Obligatory education has been expended from eight to nine years, the curricula have been partially modernized in terms of the selection of content and teaching methodology, inclusion is being introduced into education, and a portion of the teachers has undergone training for the implementation of new curricula. However, there has been no systematic approach to that, adequate infrastructure and necessary logistics have not been provided, the education administration has a hard time keeping up with the 611

CES


reform steps, so the achieving of reform changes has mainly become the responsibility of school directors and teachers. Certainly, in this regard we should also mention the students and their parents. As far as the development of management in education is concerned, in Bosnia and Herzegovina, the legal solutions and practice are mostly inherited from the pre-war period of the centralized education system, or are restricted by the lack of consensus in the development of education policy on the state level, as well as adequate legal regulations and structures that would support the development of education and the accession of our country into EU. This has also effected the management on the level of the school. Certain cantons, or areas are attempting to develop school management in various ways: through constant work groups, along with the school director – school management teams, through close cooperation and contacts between the pedagogic institutes and schools, or through various forms of training within the framework of constant professional development of teachers and other school faculty. The lack of expertise for the implementation of the training, fragmentation in terms of approach, and the lack of financial resources are the main reasons for the very modest results and progress of schools in that regard. Therefore, the management and steering on the level of the education system are almost unaffected by the reform process. For the most part, this also relates to the school management – steering and the management of the education processes, that is, leadership from the aspect of the school director. Compared to the teachers, the school directors in Bosnia and Herzegovina are less involved in the process of professional development. The main reason for that is that these are mostly personalities with an adequate political background and, most frequently, with a limited mandate on the position of a director. The planning and programming of work on the school level is conducted mostly according to the methodology that originates from the former centralized education system. The schools do not have their development plans. Under such circumstances, the CES-programme has accepted a very delicate task of contributing to the culture of the school through the development of democratic school management and the development and sharing of experiences of good practice keeping in mind that quality management on the level of the school is the main support for the development of education and the convergence to internationally recognized education standards.

The development of School Management and the CES-programme CES-programme assists the development of school management in primary schools in Bosnia and Herzegovina taking into account their existing values, positive experiences from Finland and other countries. The starting point is that the school management no longer involves the mere question of running the school, but, at the same time, the issue of the improvement of the quality of the school and its humanization. That is why the points of reference for a quality school are in focus, with the promotion of: • Productive individuals in the school and the development of school management teams, • Students and their needs as an important subject of the school management • School director as the key person of school management, the development of his or her competences • The role of the parents and their wider involvement in the work and life of the school • The cooperation of the school with the local community • The mutual cooperation of the school and education professionals, their networking for the purpose of exchanging experiences and learning from one another. Seeing that democratic school management is dominantly a process, in accordance with that the training has been conducted into two stages:

612

CES


1. The training for the development of capacities in democratic school management 2. The training of school management teams in democratic school management. School development projects, which promote democratic school management, have been created within the framework of the training and school development planning has been introduced. School development planning has been introduced opposite to the existing approach to planning and programming of the schoolwork, that is, the mean of development and content selection of the annual school program. In many countries, it is conducted so that the students would get the best possible opportunities for learning in school and so that the school community would have a vision of what it wishes to achieve for all students. The purpose of planning is to promote a collaborative approach as a mean of identification of student’s needs and adequate responses to it, to build the schools’ capacity to implement development planning as a mean of improving own quality and the quality of the education system that they are an integral part of. That process encourages the school directors, teachers to work as a team. It also encourages the steering/school board, parents, and students to make joint contributions to the success of the school. All schools must prepare and implement a document of the school development plan with which the strategic view of the school is determined, the statement on the school policy and its development planning. Each year the school reviews some aspects of the curriculum and its organization in order to see which plan and policies can respond to the students’ needs. . If the school cannot immediately respond to all needs, it is necessary to determine priorities. Where this is necessary, new goals are set and the path of their achievement is agreed. The plan for the change and improvement of school quality is followed and assessed. The passing of the school development plan is the responsibility of the management/school board, and the director is responsible for its implementation. Within the framework of CES training, the schools, that is, school management teams, have, through the development of a number of school development plans, offered a format of its structure, as well as profiled that document as a basic one for the development of the school and as a starting point for new approaches to the entire development of education. Seeing that this is a very demanding task, more time and expertise is necessary. That is where the need for the started business to continue up to the determining of the model of school development plan, acceptable in the education area of Bosnia and Herzegovina, originates. Seeing that the development of schools as professional units for learning is necessary for the improvement of the system of education, the plans for institutional development, employees in school, and individual development plans are needed. In decentralized education, management should be conducted in accordance to the goals and achievements. In such a surrounding, the school directors play a key role in motivating and leading such changes. The non-existence of institutional education for school directors, as well as an inadequate degree of authority that relates to the management and steering of the school, points to the need for the development and passing of programs for the training of school directors and members of school management teams, as well as other interested teachers, as potential candidates to become a part of that structure. The programs and education materials developed within the framework of CES training in democratic school management can serve that very usefully.

613

CES-PROGRAM: Purpose, goals, achievements The Programme for Finnish Cooperation in the Education Sector of Bosnia and Herzegovina 2003 - 2006 (CES) is conducted during the years 2003 - 2006. The purpose of the programme is to provide support to the education reform in Bosnia and Herzegovina through capacity building in: • • • •

Education policy Education administration School management Inclusive education

The goals of the programme are: • Coherent processes of education policy in Bosnia and Herzegovina • Coordinated education management in Bosnia and Herzegovina • The improvement of professionalism in the education sector from the aspect of school management and inclusion in education • Efficient and effective education administration • Education reform in Bosnia and Herzegovina is conducted in accordance with the education standards in countries of the EU. The Programme had been implemented in two components: Component 1.

Education policy, administration, and planning

Component 2.

Inclusive education.

Main activities and results: Component 1. 1) Three seminars on the development of education policy for the ministers of education of Bosnia and Herzegovina, their deputies, and advisors; 2)

Programme of in-service training on education administration and planning for 44 professionals from the ministries of education and pedagogic institutes across Bosnia and Herzegovina;

3)

Capacity building in democratic school management that involves (a) the training of 47 trainers and (b) the training of school directors/school management teams in 241 primary schools, for 723 participants;

4)

School development projects that promote democratic school management. A CES grant of 3500 KM allocated for a total of 16 school projects.

Component 2. 1) Post-graduate studies in individualization and inclusion in education at the universities in Banja Luka and Mostar, for a total of 40 students 2) School development projects that promote inclusiveness in regular classes in primary schools. A CES grant of 3500 KM allocated for a total of 14 school projects. All the ministries of education and pedagogic institutes, universities in Banja Luka, Mostar, Sarajevo, and Tuzla, and school management teams from primary schools across Bosnia and Herzegovina have been involved in CES activities. That way, participation and mutual connection 614

CES

RAZVOJ ŠKOLSKOG MENADŽMENTA U BOSNI I HERCEGOVINI CES-PROGRAM: Purpose, goals, achievements

of the education actors responsible for the development and passing of education policy and its implementation have been accomplished. This is the basic precondition for the successful implementation of the education reform. Collaborative work methods have been used, as well as situation analyses, the combining of theory and practice, the use of private information, networking and the interaction of the school and community through projects, as well as the networking and interaction of the schools and universities. The Finnish experience in the development of quality education has been widely used in the project. With the help of local experts, the CES-programme developed a web page that served as a platform for mentorship and the exchange of experiences among the project participants and beyond. It should be particularly underlined that the CES-programme, through the Sub-component 1.3, promoted and supported the approach that reflects the needs and expectations of schools, school directors, teachers, students, and their parents, thus giving a very significant contribution to the education reform “from the bottom up” in Bosnia and Herzegovina. With the training of trainers, and then with the training of school management teams, a critical mass of professionally developed school directors and teachers oriented towards reform has been developed. The Finnish Government finances the CES-programme, and it is conducted by the Consortium of University in Jyväskylä, University in Joensuu, and the University in Oslo. It makes the second stage of Finnish support to the education sector of Bosnia and Herzegovina. The first stage of the cooperation programme (TEPD – Teacher education and professional development) was conducted during the years 2000 - 2003, and it was oriented towards the strengthening of capacities in inclusive education.

615

"Okupiti se znaži početak Biti zajedno znači napredak Raditi zajedno znači uspjeh" Henry Ford

RAZVOJ SKOLSKOG MENADZMENTA

Recommend Documents