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Cómo redefinir su negocio en momentos de incertidumbre Rita Gunther McGrath
Ian C. MacMillan
Presra asciada e la Clubia Busiess Schl.
Titular de la cátedra Dhirubhai Abai de Ivació e Iiciativa Epresarial y directr del Sl C. Sider Etrepreeurial Research Ceter de la Whart Schl de la Uiversity Pesylvaia.
Las recesiones son un buen momento para abandonar negocios y prácticas que son débiles y están sometidos a una gran presión; además, el volátil entorno exige que los directivos dejen atrás los antiguos enfoques.
L
os deprimentes titulares que llenan la prensa especializada son tan sólo la última maniestación de una tendencia que llevaba tiempo gestándose: la intrusión de los amosos “vientos de destrucción creativa” de Schumpeter sobre lo que una vez ueron negocios relativamente estables e incluso maduros. Por desgracia, los líderes de muchas de las organizaciones maduras de hoy día no tienen la actitud o las prácticas adecuadas para ayudar a sus organizaciones a sobrevivir. Crecieron con prácticas de gestión apropiadas para una época dierente –con mayores barreras para entrar, mayores costes de transacción, menos competidores competentes, mercados en expansión y cada vez más prósperos y mucha menos inormación–. Sin embargo, los entornos a los que se enrentan ahora son menos previsibles, más complicados y más volátiles (véase el cuadro 2). El resultado es que muchas de las áreas centrales de negocio de muchas empresas –relacionadas con lo que pueden ser productos y servicios antiguos, aburridos, convencionales y maduros, y que todo el mundo da por sentados– se están volviendo también más inciertas. A medida que aumenta la incertidumbre, las empresas
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descubren que tienen que enrentarse a lo que llamamos una elevada ratio de “incertidumbre-conocimiento”. Esto es un problema porque la toma de decisiones basada en antiguos supuestos lleva por lo general a resultados desaortunados. Cuadro 1
La pregunta clave ¿Qué curre cuad las epresas ya puede depeder de su área cetral de eci? Conclusiones
• Per e archa la reiveció requiere evaluacies siceras de las perspectivas y bjetivs del área cetral de eci para rietar a la raizació hacia u utur atractiv. • La ecía de vetajas teprales diere e ra edida de la ecía de ls ecis estádares, ssteibles y a lar plaz. • Ua cartera de prtuidades puede ayudar a estiar ls rads de icertidubre.
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Cuadro 2
Acerca de la investigación Hes estad estudiad situacies de elevada icertidubre, c las que se puede ectrar e el prces de ivació, durate ás de cuareta y cic añs. Ua aterir ivestiació que realizas iplicaba estudis de cap litudiales y/ aálisis y asciacies de csultría c epresas c DuPt, Citibak, nkia, IBm y Swiss Reisurace. Para este artícul, itetas cpreder si ls étds que era adecuads para la ivació tabié pdría aplicarse a ecis ás cveciales que atravesaba dicultades c csecuecia del auet de la icertidubre. Pr csiuiete, exaias ls rets que ls ercads cada vez ás diáics platea a las áreas cetrales de eci de las epresas. Hallas claras dierecias etre las epresas que había sid capaces de aditir que su eci pricipal estaba cabiad y tar edidas eectivas y aquéllas que l hicier. Pr edi de la bservació, la realizació de etrevistas y la ivestiació de archiv, vis que las técicas para actuar e situacies c ua elevada rati supsició-cciiet s relevates si el ret es per e archa u uev eci revar u atiu. ns ustaría expresar uestr aradeciiet a mike mcCallister, csejer delead de Huaa, que s prpus el ret de descubrir qué edidas se debe adptar cuad el área cetral de eci preseta, de hech, ua csiderable catidad de icertidubre.
Los seres humanos tienden a adoptar la inormación que reuerza sus creencias preexistentes, al tiempo que cuestionan o rechazan la que pone en tela de juicio tales creencias. Además, muchas herramientas de gestión establecidas, como el valor actual neto, se basan en un undamento de certidumbre asumida –que es realista prever los posibles ujos de caja uturos y descontarlos
Los seres humanos tienden a adoptar la inormación que reuerza sus creencias preexistentes, al tiempo que cuestionan o rechazan la que pone en tela de juicio tales creencias 14
de los actuales–. En los entornos de negocio volátiles, este tipo de pensamiento ya no es práctico. La buena noticia es que se pueden adaptar otros enoques más adecuados de las prácticas que utilizan las empresas de éxito y en rápido crecimiento, los emprendedores y los grupos de desarrollo de nuevos negocios corporativos que siempre han tenido que desenvolverse en entornos imprevisibles, sorprendentes y con escasos recursos. En un mundo imprevisible, intentar tener razón puede llevar por mal camino a los directivos. Por consiguiente, proponemos un enoque “orientado al descubrimiento” que hace hincapié en buscar las respuestas adecuadas y en reducir la ratio suposiciónconocimiento. En este artículo analizaremos cómo abordar el reto de lograr que el área central de negocio siga siendo relevante centrándose en tres prácticas: iniciar el proceso de renovación, evaluar las opciones de cambio utilizando los modelos fnancieros y planifcar la cartera de crecimiento uturo.
Práctica 1: iniciar el proceso de renovación Una de las mayores ironías del éxito a largo plazo en los negocios es que el buen rendimiento tiende a reducir el deseo de invertir en nuevas oportunidades y nuevos negocios precisamente en el momento en el que una empresa puede permitírselo sin difcultades. Especialmente cuando una empresa es uerte y genera benefcios, es demasiado ácil pasar por alto las débiles señales de descenso del rendimiento; cuando la empresa se da cuenta de que necesita invertir, los recursos suelen ser por lo general escasos. No obstante, el momento de invertir en una actividad central revitalizada es antes de verse obligado a ello. Denir un futuro atractivo
La razón por la que los directivos suelen negar el estado de su área central de negocio es que nadie cuenta con un incentivo para verlo con cierta perspectiva y preguntar “¿Y si nuestro supuesto básico de que la empresa es uerte es incorrecto?”. Abordar el síndrome de la negación empieza por ormular de manera realista cuál cree que puede ser la situación de la empresa dentro de, digamos, tres años. Hemos tomado prestada esta idea de los emprendedores de éxito. Ellos no preguntan “¿Es grande el mercado?”. En cambio, lo que invariablemente quieren saber es “¿Es el mercado sufcientemente grande para mis aspiraciones?”. En otras palabras, debe tener una idea de los resultados concretos que cons-
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tituirán el éxito antes de empezar a evaluar si es probable que su actividad central le ayude a lograrlo. DuPont nos orece un ejemplo muy útil. Durante décadas, esta diversifcada empresa química había logrado un crecimiento de los benefcios constante y fable con relativamente pocas sorpresas. Sin embargo, sus sustanciosos benefcios encubrían un patrón mucho más siniestro. En 1999, el consejero delegado, Charles Holliday, y su equipo se dieron cuenta de que, a pesar de que la empresa había estado logrando importantes incrementos de productividad (mediante la implementación de prácticas de calidad como Six Sigma, por ejemplo), los incrementos en los ingresos no seguían el mismo ritmo. De hecho, durante toda la década de los noventa, el crecimiento de los ingresos de DuPont alcanzó una media de tan sólo el 0,6%. Sin el crecimiento en los mercados genéricos y altamente competitivos, la sostenibilidad a largo plazo de la empresa estaba en tela de juicio. Desde la perspectiva de la dirección, el área central de negocio no era capaz de materializar las ambiciones de crecimiento de la empresa. Dándose cuenta de esto, los directivos de DuPont fjaron un objetivo de crecimiento de los ingresos de al menos el 6% anual; se encargó a las partes técnicas de la organización generar el 33% de las ventas a partir de productos que tenían menos de cinco años. Determinar qué programas y proyectos tienen más probabilidades de hacerle lograr sus objetivos
Una vez que la alta dirección reconoce que el área central de negocio tiene problemas, el siguiente reto es determinar qué proyectos, iniciativas y otras actividades pueden impulsar las ambiciones de crecimiento de la empresa. Esto suele llevar a decisiones de invertir menos en optimizar el área central de negocio y más en segmentos nuevos y de rápido crecimiento. Cuanto más específca pueda ser una empresa con respecto a qué tipos de iniciativas respaldarán su estrategia utura, mayor será el impulso que podrá generar. En DuPont abordaron este reto creando cinco “plataormas de crecimiento”, cada una de ellas encargada de lograr objetivos específcos de crecimiento. Respaldando el esuerzo organizacional se hallaba un intenso programa de transormación conocido como Knowledge Intensive University. La idea era que DuPont se alejara de los negocios basados en productos genéricos y se centrara en nuevos negocios en expansión y basados principalmente en el conocimiento. A medida que esta iniciativa se ponía en marcha, DuPont separó su todavía rentable negocio textil y entró en negocios más inciertos y con mejores perspectivas de crecimiento, como los materia-
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les bióticos y los diodos orgánicos emisores de luz. La empresa también puso en marcha una importante expansión en los mercados emergentes, en los que, según la consejera delegada, Ellen Kullman, disruta ahora de una tasa de crecimiento compuesto del 16%. Documentar y poner a prueba sus supuestos básicos
A medida que el entorno cambia y la estabilidad de las áreas centrales de negocio de las empresas se vuelve más incierta, los directivos deben estar dispuestos a
Una vez que la alta dirección reconoce que el área central de negocio tiene problemas, el siguiente reto es determinar qué proyectos, iniciativas y otras actividades pueden impulsar las ambiciones de crecimiento de la empresa adoptar una cierta perspectiva y realizar una reevaluación. Podría ser que todo aquello que creían “saber” sobre sus negocios son de hecho supuestos que pueden o no corresponderse con la realidad. En Avon, por ejemplo, la consejera delegada, Andrea Jung, ha tenido que reinventar su negocio principal no una, sino dos veces. Jung ue contratada en el año 2000 para reestructurar la obsoleta empresa de venta de productos de belleza y cuidado personal puerta a puerta. Sus primeros años estuvieron llenos de grandes éxitos, ya que logró expandir la empresa a escala internacional, amplió la línea de productos e invirtió en otras innovaciones para impulsar un crecimiento anual superior al 10%. Sin embargo, los reveses en los mercados internacionales también ralentizaron radicalmente el crecimiento en 2005, hasta el punto de que Jung decidió que tenía que revisar sus supuestos básicos sobre el negocio. En sus propias palabras, “tuve que despedirme a mí misma el viernes y volver a contratarme el lunes”. Un supuesto era que los gustos locales exigían decisiones locales. En un esuerzo por reducir costes, Jung centralizó actividades como márketing y producción y eliminó siete niveles de gestión. Wall Street celebró estos movimientos, sugiriendo que la empresa estaba “de nuevo en la dirección correcta”.
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Crear estructuras integradoras
La mayoría de las organizaciones complejas están diseñadas para proteger y mantener el statu quo. En consecuencia, las iniciativas serias para renovar el área central de negocio casi siempre requieren cambios en la organización. En DuPont, el movimiento hacia nuevos negocios en crecimiento estuvo motivado por una reorganización de los negocios tradicionales en nuevas plataormas de crecimiento que sustituyeron a las antiguas unidades centradas en los productos. Igualmente, los líderes de IBM descubrieron que las unidades de negocio consolidadas eran perjudiciales para los esuerzos de crear negocios en crecimiento. En respuesta, la empresa lanzó lo que acabó conociéndose como el programa de “organización de negocios emergentes”, en el cual los nuevos negocios son retirados de las operaciones consolidadas y tienen sus propios objetivos, en línea directa con la cúpula directiva. Históricamente, Nokia ha incubado nuevos negocios en unidades independientes a las que se asigna la tarea del crecimiento. El objetivo es eliminar el poder de los detractores y de la resistencia.
Práctica 2: evaluar las opciones de cambio utilizando los modelos nancieros Una vez determinado el modo de lograr que la organización supere la dependencia del área central de negocio, los directivos deben elaborar un modelo fnanciero que muestre lo que la nueva estrategia puede orecer. La idea es darse cuenta de que, en entornos dinámicos, muchas estrategias son también dinámicas y no durarán eternamente. Es importante integrar esta perspectiva en las previsiones fnancieras. Tradicionalmente se ha enseñado a los directivos a pensar en la estrategia en términos de crear ventajas
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competitivas “sostenibles”. Sin embargo, en el entorno actual, esta perspectiva se halla en grave peligro. Y, cuando muchas ventajas son sólo temporales, la orma en la que debería invertir los recursos, el marco temporal en el que calcula recuperar la inversión e incluso las expectativas que quiere establecer con los accionistas y los empleados deberían, todos ellos, ser también exibles. Asignar supuestos nancieros a cada fase de la vida útil de su negocio
Además de las previsiones fnancieras, hay cuatro puntos de inexión asociados con el tiempo en cualquier nueva iniciativa que tendrán importantes repercusiones en la rentabilidad (véase el cuadro 3). En primer lugar, hay que calcular cuánto tiempo será necesario para lanzar una determinada iniciativa. Los lanzamientos lentos son costosos porque se destinan recursos a ellos y se retrasa el período en el que la empresa podría empezar a obtener benefcios. Una vez que la iniciativa se ha puesto en marcha, el siguiente problema es el tiempo necesario de preparación para lograr escala comercial. Cuadro 3
Crear un modelo de ventaja competitiva ocasional Cread u del de cuatr ases de la vida útil del eci, ls directivs puede prever la “la” de vetaja cpetitiva de u prduct servici y deteriar cuát tiep puede esperar disrutar de ejres árees que las raizacies de la cpetecia. Cada vetaja tiee ua etapa de lazaiet, ua de preparació, ua de expltació si tiee suerte y ua de ievitable ersió. Ls lazaiets lets y ls lars períds de preparació s cars, ya que iplica cpreter recurss ates de aterializar ls iress ls beecis. Expltació Preparació Ersió
Ventaja
Lazaiet Tiempo
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De nuevo, cuanto mayor sea éste, mayor será el tiempo que la empresa tardará en generar benefcios (o mayor será el número de oportunidades de benefcios que habrá dejado pasar). En tercer lugar, hay que pensar cuánto tiempo se espera poder disrutar de una ventaja antes de que la competencia reaccione y el mercado cambie. Muchas personas dan por sentado que un negocio que ha sido lanzado con éxito seguirá teniendo éxito siempre. Por último, hay que calcular la inversión total que se espera realizar. Además, por cada iniciativa habrá que fjar una tasa de descuento; cuanto más arriesgada sea la iniciativa, mayor será la tasa de descuento (lo que signifca que la oportunidad debe ser proporcionalmente importante). Utilizamos una técnica basada en la lógica del valor actual neto (VAN). Esta técnica analiza el valor de los ujos de caja que una inversión o un proyecto añade a la empresa, pero ha sido específcamente adaptada para situaciones dinámicas y con una elevada incertidumbre; crear un modelo del “patrón de la ventaja ocasional” proporciona un buen cálculo del rendimiento fnanciero de las nuevas iniciativas que la empresa está intentando impulsar. Proporciona una buena idea general de los ujos de ingresos y gastos a lo largo de la vida útil de un proyecto sin entrar en todos los detalles que implicaría un análisis VAN más completo. Debido a que los cálculos son deliberadamente sencillos, nos reerimos a este análisis como una versión “básica” de un análisis VAN. Comparar alternativas opuestas y acelerar las decisiones
El análisis VAN básico puede orecer a los directivos una idea de si el conjunto de iniciativas que tienen previsto emprender como parte de la práctica 1 puede impulsar los resultados fnancieros que necesita la empresa. Permite a los directivos evaluar las variables de la actividad central y las posibilidades de nuevas iniciativas, así como examinar la erosión del impacto o la canibalización que puedan causar sobre el área central de negocio. Por ejemplo, el gigante del software SAP está en la actualidad luchando con los retos a los que tendrá que enrentarse su área central de negocio con el modelo de “software como servicio” (SaaS). El tradicional modelo de negocio de SAP implicaba recibir una cuantiosa cuota por licencia inicial del software y, a continuación, una cuota anual del 17% ó 18% de la cuota original en concepto de actualizaciones y mantenimiento. En cambio, SaaS no tiene ninguna cuota inicial; los clientes pagan una cantidad mensual por cada usuario del sistema. A pesar de que en ambos casos los costes en los que se in-
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curre son iniciales, los ingresos de SaaS requieren más tiempo para acumularse y el período de recuperación de la inversión es mucho más largo. Aunque SAP anunció su entrada en estas soluciones a bombo y platillo en 2007 (calculando que generaría unos ingresos de 1.000 millones de dólares en 2010), desde entonces ha dado marcha atrás a sus ambiciones en medio de los rumores de que había subestimado espectacularmente los costes operativos totales de gestionar el negocio de SaaS, así como la amenaza que el modelo podría suponer para su altamente rentable área central de negocio. Un aspecto interesante de sopesar las ventajas de una estrategia rente a otra es que pone de relieve el impacto que tienen los retrasos en cualquier punto del proceso sobre el valor total del proyecto. Recientemente hemos observado un sorprendente ejemplo de esto en la creación del modelo de lanzamiento de un nuevo producto propuesto para PPG Industries, abricante de pinturas y revestimientos industriales. La empresa estaba preparando el lanzamiento de un nuevo producto, a pesar de que los altos directivos no estaban totalmente convencidos de que tuviera sentido. Calculamos que un retraso de seis meses haría descender el VAN del proyecto más de dos millones de dólares (asumiendo que los demás parámetros permanecieran iguales). Con esta inormación, el equipo del proyecto se dirigió de nuevo a la alta dirección con una renovada sensación de urgencia y se decidió acelerar el lanzamiento.
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Práctica 3: planicar la cartera de crecimiento futuro Si el papel del área central de negocio en el contexto del conjunto global de actividades está cambiando, puede tener proundas implicaciones en el modo en el que los directivos asignan recursos en dierentes grados de incertidumbre. A medida que la estrategia cambia, el cambio se deberá reejar en los proyectos que realiza la empresa y en las cosas que deja de hacer. Por desgracia, muchas empresas son increíblemente ineectivas a la
hora de alinear sus estrategias con las actividades en las que de hecho están invirtiendo. Una herramienta muy útil para ayudar a las empresas a visualizar lo que realmente están haciendo es algo que denominamos “cartera de oportunidades”, que implica evaluar toda la gama de proyectos tanto rente a la incertidumbre del mercado como rente a la incertidumbre de las capacidades (véase el cuadro 4). Los esuerzos de Verizon por reconstruirse totalmente a sí misma ilustran el tipo de flosoía de cartera que un análisis de este tipo puede provocar. En los años
Cuadro 4
Planicar una cartera de oportunidades Para cstruir ua cartera de prtuidades, tiee que plaicar las iiciativas ás iprtates de su raizació teied e cueta ds tips de icertidubre. E el eje hriztal se halla la icertidubre c respect a ls ercads (rups de iterés iters y exters de ls prducts de su epresa). E el eje vertical se halla la icertidubre c respect a las capacidades (pr l eeral, icertidubres técicas de ejecució). Ls pryects e áreas c es icertidubre tiee rads ás bajs de icertidubre (y, pr tat, ratis eres de supsició-cciiet); ls pryects e áreas ás iciertas tiee ayres rads de icertidubre (y ratis ás altas de supsició-cciiet). Dierecias etre ls pryects diseñads para ejrar el área cetral de eci (y, pr csiuiete, destiads a ipulsar ls ecis actuales) de las uevas plataras, que pdría represetar ls ecis del añaa, y l que deias “pcies de utur” (iversies realizadas hy e pryects icierts que puede teer éxit). Al iual que las pcies acieras, las pcies de utur le tra el derech, per la bliació, de realizar iversies adiciales e el utur. Gráco 1
Gráco 2
Alta
Alta
Incertidumbre técnica y de ejecución
Incertidumbre técnica y de ejecución
Baja
Baja Baja
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Las carteras de prtuidades tedrá u aspect dierete depedied de la cpsició de ls pryects de la raizació (véase ls rács 1 y 2). Cuad la cartera se iclia hacia el área cetral de eci (rác 1), la ayría de ls pryects se lcalizará e la parte de baja icertidubre del rác. El taañ de cada burbuja represeta el VAn estiad de esa iiciativa hy día. Si viéras u rác c éste, s precuparía el hech de que la epresa está realizad iversies sucietes e prtuidades uturas. Ahra aalices u rác ás rietad hacia el utur (rác 2), e el que el área cetral de eci es de prt uch ás icierta de l que era. n sól es ás pequeña (represetada pr la ra burbuja de la derecha), si que adeás se ha desplazad a ua parte del rác e la que hay ucha ás icertidubre, l que siica que la certidubre de lrar ess resultads es prbableete uch er. E este put, puede que el equip directiv tea que reasiar ls recurss, dicad la cbiació de pryects y alejádls de ecis cuya icertidubre aueta disiuye hacia ecis c ejres perspectivas.
Incertidumbre organizacional y de mercado
Alta
Baja
Incertidumbre organizacional y de mercado
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ochenta, habría sido diícil pensar en un negocio más estable a largo plazo que operar “servicios tradicionales de teleonía” en áreas geográfcamente protegidas con una competencia mínima. Las llamadas Baby Bells que surgieron tras la escisión del antiguo monopolio de AT&T se consideraban paraísos seguros, por no decir aburridos. Sin embargo, a fnales de los años noventa, había indicios de que se avecinaban problemas. El número de líneas de acceso que operaban las Baby Bells empezó a reducirse a medida que los estadounidenses empezaban a benefciarse de las alternativas inalámbricas y la banda ancha empezaba a convertirse en una práctica realidad para muchos hogares. En 2002, el número de líneas de acceso había caído un 2,7%. En 2004, las Baby Bells empezaron a orecer, no sin cierta reticencia, servicios de voz sobre IP para competir con un gran número de nuevas empresas de bajo coste. Ivan Seidenberg, consejero delegado de Verizon, decidió poner en marcha una agresiva estrategia de abandonar sus áreas de negocio tradicionales y de lento cre-
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cimiento, como las líneas terrestres, y entrar en otras más competitivas y arriesgadas, pero con un crecimiento más rápido, entre las que se hallan los servicios inalámbricos y de datos. En 2001, esperaba unos ingresos
La mayoría de las organizaciones complejas están diseñadas para proteger y mantener el statu quo anuales superiores a los 100.000 millones de dólares, el 35% de los cuales procedería de servicios móviles y el 20% de datos. También preveía que los ingresos de los servicios de voz tradicionales representarían tan sólo en torno al 35% del total de la cartera de operaciones,
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retrocediendo desde el 60%. Desde entonces, Verizon ha suprimido unidades de lento crecimiento (incluso las que contaban con ujos de caja sólidos), como las de guías de teléonos, y en su lugar –y utilizando el eectivo que estos negocios han generado– ha realizado grandes inversiones en nuevas áreas, como la tecnolo-
Uno de los retos más duros que conlleva abandonar el área central de negocio y recolocar la empresa en áreas de crecimiento es convencer a la comunidad inversora gía de fbra óptica (que comercializa como FIOS) con el fn de competir con las empresas de cable en su oerta de servicios de televisión e Internet. Seidenberg ha decidido hacer lo que muchas empresas no han hecho: realizar uertes inversiones en el uturo de la empresa mientras el área central de negocio aún generaba un ujo de caja positivo. Uno de los retos más duros que conlleva abandonar el área central de negocio y recolocar la empresa en áreas de crecimiento es convencer a la comunidad inversora de que es lo que hay que hacer. Las acciones de Verizon ueron “maltratadas” durante años mientras invertía dinero en los productos de banda ancha. Sin embargo, a partir de 2007, empezaron a aparecer artículos con títulos como “La arriesgada apuesta de Verizon” y, a principios de 2009, un artículo en Barron’s sobre Verizon empezaba así: “E ets que s e abslut rales, erece la pea ivertir e ua epresa que rece resultads ables y si cabis, se cetra e las psibilidades de creciiet y atiee la presa de resultads su-
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perires a la edia del ercad. Veriz Cuicatis, el iate de las telecuicacies c sede e nueva Yrk, reúe tdas estas cdicies”.
La confrmación debe haber sido muy gratifcante para Verizon, teniendo en cuenta el escepticismo con el que ueron recibidos los audaces movimientos de la empresa para alejarse de su antigua área central de negocio. Después de toda recesión, el mundo que surge es dierente al anterior. Creemos que un enoque orientado al descubrimiento puede ayudar a los directivos a redirigir sus empresas y empezar a confgurar el mundo que surgirá cuando acabe la crisis actual. Éste es el momento para abandonar negocios, iniciativas, personas y otros recursos que son débiles o están sometidos a una gran presión y que es probable que disminuyan en términos de eectividad utura. Es el momento de redefnir el área central de negocio, retirando recursos de las antiguas áreas centrales de negocio y asignándolos a nuevas oportunidades de crecimiento.
«Có redeir su eci e ets de icertidubre». © massachusetts Istitute Techly. Este artícul ha sid publicad aterirete e MIT Sloan Management Review c el títul “Hw t Rethik Yur Busiess Duri Ucertaity”. Reerecia .o 3463.
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