La elaboración de perfiles psicográficos que en la actualidad pasa por segmentación del mercado es principalmente una desviación poco práctica de su objetivo original y verdadero: descubrir a aquellos aquellos clientes cuyo comportamiento comportamiento es posible posible modificar o cuyas necesidades necesidades no se están satisfaciendo.
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distintos patrones de compra que presentan pueden ser igual de variados. Esta verdad tan sencilla es bien conocida por los responsables de los estudios de mercado, desarrollo de producto, determinación de precios, ventas y estrategia. Sin embargo, no han obtenido mucha ayuda de una técnica venerable (la segmentación del mercado), la cual, si se aplica de forma adecuada, puede guiar a las empresas a la hora de personalizar sus productos y servicios según las preferencias de aquellos grupos que tienen mayores probabilidades de adquirirlos. Sin embargo, la segmentación del mercado ha ido limitando su enfoque hasta centrarse exclusivamente en las necesidades de la publicidad, a la cual sirve básica-
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mente por la vía de poblar los anuncios con personajes con los cuales los espectadores pueden identificarse, el equivalente en márketing de un departamento de casting. Ésta no es precisamente la situación que anticipamos hace cuarenta años, cuando uno de nosotros introdujo en estas páginas el concepto de la segmentación no demográfica como correctivo de la limitada fiabilidad de los métodos puramente demográficos para agrupar a los consumidores. En 1964, en “New Criteria for Market Segmentation”, Daniel Yankelovich realizaba las siguientes afirmaciones: • Los rasgos demográficos tradicionales, como la edad, el sexo, el nivel de educación y los ingresos, ya no dicen lo suficiente como para servir de base para la estrategia de márketing. • Rasgos no demográficos, como los valores, los gustos y las preferencias, tienen mayores probabilidades de influir en las compras de los consumidores que los rasgos demográficos. • Una estrategia de márketing acertada depende de identificar segmentos que sean potencialmente receptivos a una determinada marca o categoría de producto. La idea era extender el uso de la segmentación de forma que pudiera ser útil no sólo para la publicidad, sino también para la innovación de los productos, la determinación
mas y aspiraciones de las personas, pero es muy limitada a la hora de predecir si algunas de esas personas comprarán una determinada categoría de productos. Por consiguiente, resulta que es muy deficiente a la hora de ofrecer a las personas que deben tomar las decisiones corporativas alguna idea sobre cómo pueden conservar los clientes que ya tienen o lograr clientes nuevos. Sin embargo, el fracaso de la psicografía y la decepción que ha producido en sus usuarios no deberían sembrar dudas sobre la validez de una cuidadosa segmentación global. De hecho, los profesionales del márketing continúan confiando en ella y los directivos de primer nivel exigen cada vez más segmentaciones que la totalidad de la empresa pueda poner en práctica. Debido a la validez subyacente de esta técnica y a la continua necesidad de los directivos de lo que ésta puede hacer, hay buenas razones para pensar que es posible detener la desviación de la segmentación de su objetivo y potencia originales. Las buenas segmentaciones identifican aquellos grupos a los que merece la pena dirigirse: los marginados, los insatisfechos y aquéllos con mayor probabilidad de comprar el producto por primera vez, por ejemplo. Son dinámicas, es decir, reconocen que la persona que compra un producto por primera vez puede acabar convirtiéndose en marginado o insatisfecho si su si-
Incluso la más memorable campaña de publicidad, si está basada en una segmentación obtenida de forma rudimentaria, no logrará realizar importantes contribuciones para ESTIMULAR LAS VENTAS o aumentar la cuota de mercado de precios, la elección de los canales de distribución y decisiones de ese tipo. No obstante, las segmentaciones actuales hacen muy poco de esto, a pesar de que los mercados y los medios de comunicación están, en todo caso, incluso más fragmentados en la actualidad de lo que lo estaban en 1964 y los consumidores son todavía más diferentes y están acostumbrados a seguir sus propios gustos e impulsos. La segmentación puede hacer mucho más que servir como fuente de los tipos humanos, para referirse a los cuales se utilizan individualmente apodos muy pintorescos, que se conocen en conjunto por el término de psicografía. La psicografía puede captar algunas realidades con respecto a los verdaderos estilos de vida, actitudes, imagen de sí misDaniel Yankelovich es presidente de Viewpoint Learning, una em-
presa que fomenta la solución de los problemas a través del diálogo, y de DYG, una empresa de estudios de mercado que lleva a cabo el seguimiento de las tendencias sociales. David Meer es socio en la oficina de Nueva York de Marakon Associates, una consultora internacional sobre estrategia. 70
tuación cambia. Y sugieren a las empresas qué productos deberían colocar ante los consumidores más susceptibles. En este artículo describiremos los elementos de una estrategia de segmentación inteligente. Explicaremos de qué forma las segmentaciones destinadas a fortalecer la identidad de marca y establecer una conexión emocional con los consumidores difieren de aquéllas que pueden indicar a una empresa en qué mercados debería entrar y qué artículos debería producir. Asimismo, presentaremos una herramienta a la que hemos denominado “espectro de gravedad de la decisión”, que se centra en la forma de comportamiento del consumidor que debería ser de mayor interés para los profesionales del márketing: la relación de los consumidores con un producto o categoría de producto, no con sus trabajos, sus amigos, su familia o su comunidad, todos los cuales pertenecen al terreno de la psicografía.
La desviación hacia la nebulosidad Los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial se caracterizaron por una serie de extraordinarias innovaciones HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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Diferentes segmentaciones para diferentes propósitos Las segmentaciones psicográficas se pueden utilizar para crear publicidad que influirá en la forma en la que los consumidores piensan efusivamente sobre una marca determinada. Sin embargo, no son tan adecuadas para otros propósitos. Usted precisará un tipo diferente de segmentación no demográfica para investigar, por ejemplo, qué tipos de productos debe fabricar. A continuación establecemos las diferentes características de estos dos tipos de ejercicios de segmentación.
Segmentaciones para desarrollar publicidad
Segmentaciones para desarrollar nuevos productos
Poblaciones estudiadas
Usuarios del producto o servicio a los que se dirigirá la publicidad.
Usuarios de productos o servicios relacionados que ya satisfacen necesidades similares; socios tales como distribuidores y minoristas.
Fuentes de datos utilizadas
Estudios de actitud.
Datos sobre la compra y uso de los consumidores, complementados por estudios; análisis de las preferencias económicas y de los canales de distribución de los consumidores.
Herramientas analíticas utilizadas
Análisis estadístico de los resultados del estudio.
Análisis de los clientes (tanto sobre el terreno como en el laboratorio) que siguen siendo fieles y de aquéllos que se cambian a las ofertas de la competencia.
Resultados
Segmentos que difieren en sus respuestas ante un mensaje determinado.
Segmentos que difieren en poder adquisitivo, objetivos, aspiraciones y comportamiento.
en los productos de consumo: radios de transistores, pañales desechables, recambios para maquinillas de afeitar o refrescos sin azúcar de sabor agradable, entre otros. Para productos tan innovadores y ampliamente deseados, la publicidad no tuvo que hacer mucho más que simplemente anunciar su existencia y describir sus deslumbrantes características. No obstante, a principios de los años sesenta, los consumidores eran cada vez menos previsibles en sus hábitos de compra: muchas personas sin demasiados estudios se habían hecho ricas; otras con gustos sofisticados se habían vuelto sensibles al precio. Como consecuencia de ello, los gustos y los patrones de compra dejaron de estar claramente alineados con la edad y los ingresos, y las segmentaciones puramente demográficas perdieron su habilidad para guiar las decisiones de las empresas. Con el paso del tiempo, siguió siendo habitual la introducción de nuevos productos, pero éstos se limitaban básicamente a mejorar los ya existentes, los cuales habían sido originalmente la respuesta a necesidades reales de los consumidores, pero ahora simplemente iban dirigidos a satisfacer preferencias de escasa relevancia. Con mejoras cada vez más triviales que se pudieran destacar y escasas maneras de distinguir el producto de un cliente del de la competencia, la publicidad se volvió cada vez más aburrida y fue perdiendo poco a poco su interés. La atención de los deMAYO 2006
partamentos creativos pasó gradualmente del producto al consumidor: si, en los años setenta, los productos se habían vuelto menos diferenciados, daba la impresión de que las diferencias entre las personas no hacían sino aumentar como nunca antes se había visto hasta alcanzar una variedad sin precedentes. Las empresas se dieron cuenta de que una forma de convencer a determinados grupos de consumidores de que un producto era perfecto para ellos era mostrar en el mensaje publicitario personas a las que se parecieran o desearan parecerse. Otra forma, que era una consecuencia de la orientación hacia los consumidores de la anterior, era enfatizar los beneficios emocionales que ofrecían los productos, en lugar de los funcionales (orgullo de poseerlo, mayor estatus social, sex appeal, etc.). Es muy probable que los preparados para pasteles a los que se tenían que añadir huevos frescos, por ejemplo, no tuvieran mejor sabor que las anteriores versiones que contenían huevo en polvo; sin embargo, se vendieron bien debido a que ese paso adicional permitía a la persona que los preparaba tener la sensación de que estaba desempeñando un papel tradicional de ama de casa. A diferencia de los productos innovadores –como un efectivo champú anti-caspa que se vendía sin receta–, que se dirigían a intensas necesidades no satisfechas, los productos habituales de tercera generación tenían que encon71
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trar clientes que ya estuvieran interesados en ellos y que fueran especialmente susceptibles a su atractivo. Debido a que la atracción se basaba en elementos como el estatus social, resultaba lógico crear segmentos que reflejaran los estilos de vida y las características personales de los consumidores a los que iban dirigidos. A medida que aumentaba la velocidad y la habilidad de los competidores para copiar o rediseñar los productos, la dimensión funcional de las ofertas existentes fue perdiendo su atractivo. Irónicamente, es posible que, a mediados de los años setenta, la creencia en el poder de la imaginería para estimular las ventas de aburridos artículos comenzara a reducir la presión sobre los desarrolladores de producto para idear productos y servicios que ofrecieran una tecnología realmente innovadora y un diseño original, agravando de este modo el problema. Dos desarrollos simultáneos contribuyeron a dar a este nuevo énfasis en la opinión que el consumidor tiene de sí mismo, en sus emociones y en su personalidad una magnitud adicional de rigurosidad. Los sociólogos comenzaron a aplicar sus métodos de análisis a los problemas empresariales, y los directivos de las empresas, confundidos por la fragmentación de la masa popular y la velocidad a la que cambiaban los gustos, recibieron con los brazos abiertos sus ideas. Utilizando indicadores de actitud similares a los que
mentación de mayor aceptación. Como era de esperar, fue adoptada por las agencias y los departamentos de publicidad, los cuales agradecieron poder contar con una técnica con garantía científica cuya especialidad era inventar personajes, algo que ellos mismos llevaban haciendo desde hacía tiempo. Habría que añadir que la psicografía demostró ser efectiva en lo que respecta al fortalecimiento y posicionamiento de la marca. La campaña Pepsi Generation de hace unas décadas, por ejemplo, logró reunir una gran variedad de consumidores en un grupo que se identificaba con la cultura juvenil que estaba surgiendo en aquel momento. No obstante, a pesar de que las campañas basadas en la psicografía son buenas a la hora de conmover emocionalmente a los espectadores, las características y las actitudes que ese tipo de anuncios invocan no son sencillamente los impulsores de la actividad comercial. Éstos tienden a ser elementos tales como el historial de compra, la fidelidad al producto y cierta tendencia a pagar precios superiores, los cuales están influidos por las actitudes y valores que llevan a los consumidores a considerar determinados productos de forma diferente. Es más, las segmentaciones psicográficas no han contribuido demasiado a explicar a las empresas que las encargan en qué mercados deberían entrar o qué tipo de productos deberían ofrecer, cómo se deberían
No cabe duda de que la CAMPAÑA DE PUBLICIDAD DE MILLER LITE, en la que aparecían supermodelos luchando en el barro, causó un gran impacto en el segmento masculino más joven al que iba dirigida, pero las ventas no aumentaron se utilizaban en los tests de personalidad, los psicólogos clasificaron los segmentos de márketing basándose en la visión del mundo que compartían sus miembros. En esos primeros segmentos abundaban los orientados por sus propias experiencias, los tradicionalistas, los hedonistas, etc. En 1978, Arnold Mitchell y sus colegas del Stanford Research Institute lanzaron el programa VALS (Values and Li festyles), un servicio de estudio comercial, que fue rápidamente adoptado por numerosas agencias de publicidad y empresas de productos de consumo. El programa VALS se basaba principalmente en marcos desarrollados por David Riesman, sociólogo de Harvard y coautor de The Lonely Crowd, y Abraham Maslow, psicólogo de Brandeis, quienes postulaban la hoy bien conocida jerarquía de las necesidades. El sistema VALS clasificaba a los individuos según nueve tipos psicológicos permanentes. Esta teoría sostenía que el comportamiento de un consumidor individual se podía explicar de acuerdo con su correspondencia con uno de esos arquetipos. El sistema VALS u otros modelos similares pronto convirtieron la psicografía en el modo de seg72
introducir los productos en el mercado y cuál debería ser su precio. A pesar de su decepcionante rendimiento, la segmentación del mercado se sigue utilizando de forma generalizada. En 2004, por ejemplo, cuando Marakon Associates y la Economist Intelligence Unit entrevistaron a 200 altos directivos de grandes empresas, el 59% de ellos declaró que había realizado un importante ejercicio de segmentación durante los dos años anteriores. Sin embargo, las evidencias indican que no es una herramienta muy efectiva: sólo el 14% de los directivos afirmó haber obtenido un valor real de este ejercicio. ¿Qué ocurre cuando una empresa intenta aplicar una segmentación apropiada para realizar campañas de publicidad al desarrollo de productos o a las decisiones sobre determinación de precios? Analicemos la experiencia de una empresa a la que llamaremos HomeAirCo, un importante fabricante e instalador de sistemas de calefacción y refrigeración para el hogar. El director general de márketing, después de llevar menos de un año en ese puesto, encarHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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gó a una respetada empresa de estudios de mercado especializada en análisis estadísticos que llevara a cabo un costoso estudio de segmentación en colaboración con la agencia de publicidad de HomeAirCo. La agencia pudo crear una campaña de publicidad en la que aparecían personajes basados en cinco tipologías que reflejaban con gran exactitud los intereses y hábitos de visualización de los miembros de cada uno de los segmentos. Uno, por ejemplo, mostraba a un hombre tradicionalista intentando reparar su propio sistema de calefacción y haciendo una chapuza mientras su esposa le daba la lata para que llamara a HomeAirCo; otro mostraba a una mujer haciendo yoga en un marco idílico, ya que tenía un sistema de HomeAirCo. Sin embargo, todos los segmentos tenían el mismo número de clientes de HomeAirCo, lo que dejaba a la empresa sumida en una total ignorancia con respecto a qué grupos era más probable que estuvieran dispuestos a adquirir una versión mejorada de sus sistemas de control de la temperatura. Entre los numerosos errores de la segmentación se encontraba el hecho de no haber identificado a los compradores de viviendas más antiguas en barrios prósperos, los cuales, según indicaba la experiencia anecdótica de la propia empresa, serían seguramente los compradores más probables de ese tipo de sistemas. Lo cierto es que incluso la más memorable campaña de publicidad, si está basada en una segmentación obtenida de forma rudimentaria, no logrará realizar importantes contribuciones para estimular las ventas o aumentar la cuota de mercado. No cabe duda de que la reciente campaña Cat fight para Miller Lite, por ejemplo, en la que aparecían supermodelos luchando en el barro, causó un gran impacto en el segmento masculino más joven al que iba dirigida, pero las ventas de esa marca de cerveza no aumentaron. Da la casualidad de que existe un segmento de bebedores de cerveza light que no dudarían en pasarse a Miller Lite si sus miembros supieran tan sólo que tiene menos carbohidratos que Bud Light. ¿Cómo lo podemos saber? Una campaña de Miller que les informara de ello sí lograría aumentar las ventas.
Volver atrás Si las segmentaciones valiosas dependen de encontrar patrones en el comportamiento de compra actual de sus clientes, entonces es necesario recopilar los datos relevantes para construir una segmentación adecuada. Dependiendo de la pregunta que su ejercicio pretenda responder en última MAYO 2006
instancia, usted querrá información sobre, digamos, qué beneficios y características son importantes para sus clientes. O qué clientes están dispuestos a pagar precios más altos o exigen precios más bajos. O qué ventajas y desventajas relativas identifican los clientes en sus productos actuales. También precisará información sobre las tendencias sociales, económicas y tecnológicas emergentes que podrían modificar los patrones de compra y uso. Muchas empresas recopilan este tipo de información de forma periódica. Si la suya no lo hace, puede utilizar un estudio cualitativo para explorar los motivos y las necesidades subyacentes que impulsan las compras actuales y utilizar el estudio cuantitativo para comprender las fortalezas y las vulnerabilidades competitivas. Puede volver a examinar los datos sobre las ventas que ya posee con el fin de descubrir los patrones ocultos en el comportamiento de los clientes. Y puede contratar los servicios de un tercero para realizar el seguimiento de las tendencias. Equipado con estos datos, usted puede entonces crear segmentos que son tanto reveladores como aplicables. Estos segmentos: • reflejarán la estrategia de la empresa; • indicarán dónde se pueden encontrar las fuentes de ingresos o beneficios; 73
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• identificarán los valores, actitudes y opiniones de los consumidores en la medida en que se relacionan específicamente con el producto o servicio ofertado; • se centrarán en el comportamiento real de los clientes; • tendrán sentido para los altos directivos; • se adaptarán o anticiparán a los cambios en los mercados o en el comportamiento de los consumidores. Analicemos cada aspecto por separado. ¿Qué pretendemos conseguir? Cuando las empresas cambian a los directores de márketing, este cambio va acompañado habitualmente de una nueva segmentación. El nuevo director general de márketing utiliza por lo general un ejercicio de segmentación como un modo para dejar su sello en la empresa. Por desgracia, pocos directivos de márketing han reflexionado con respecto a si las decisiones estratégicas de su empresa se beneficiarían de la orientación de una determinada segmentación. Para una empresa de intermediación bursátil tradicional, por ejemplo, el principal reto estratégico podría ser reducir el número de clientes que se pasan a los agentes bursátiles que cobran comisiones bajas; para una empresa de productos para el cuidado personal, podría ser extender una marca de jabón a los desodorantes; y, para una cadena de restaurantes de comida rápida, podría ser si debería idear alternativas para ofrecer menús más saludables. Las segmentaciones diseñadas para arrojar luz sobre estas cuestiones no intentarán explorar las personalidades de los clientes; intentarán identificar grupos de clientes potencialmente interesados o susceptibles que sean lo suficientemente numerosos y lucrativos como para justificar esta actividad. Movimientos estratégicos posteriores exigirán, por supuesto, segmentaciones nuevas y diferentes. ¿Qué clientes impulsan los beneficios? Si quiere ser válida, una segmentación debe identificar grupos que son importantes para el rendimiento económico de una empresa. Para empezar, las empresas pueden clasificar a sus propios clientes según la rentabilidad de forma que puedan concentrar la adecuada cantidad de atención en ellos. No obstante, si quiere aumentar sus ingresos, una empresa debería saber qué es lo que hace que sus mejores clientes sean tan rentables y a continuación buscar nuevos clientes que compartieran al menos un par de esas características. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la fabricación de artículos de viaje cuyas maletas de mano, blandas pero resistentes, obtienen los márgenes más elevados podría observar que la mayoría de las personas que compran estas maletas son pasajeros de vuelos internacionales. Por tanto, podría dirigirse a otros viajeros internacionales como clientes potenciales. Para comprender lo importante que es esta cuestión, analicemos la experiencia de un banco líder en su sector con un gran número de negocios de gestión. Al banco comenzaba a preocuparle el hecho de que sus operaciones globales estaban mostrando unos bajos índices de crecimiento y un estancamiento de la cuota de mercado. Su segmentación 74
actual clasificaba a los clientes según la categoría del empleado que los atendía –director de relaciones con los clientes, director de sucursal o personal con menos experiencia de la sucursal–, el cual dependía principalmente de los activos e ingresos de los clientes: el director de relaciones con los clientes tenía los clientes más rentables y así sucesivamente. Sin embargo, el banco no sabía prácticamente nada sobre lo que diferenciaba a un cliente del director de relaciones de otro. El banco decidió ir más allá de lo que sabía con respecto a su base de clientes actual y contrató un estudio de mercado sobre el valor de los clientes potenciales de alto poder adquisitivo a lo largo de toda su vida útil. El estudio fue de tres tipos: • Demográfico (edad, ocupación, activos, etc.). • Conductual (qué servicios utilizaban ya los clientes, con cuántas instituciones hacían negocios, cuántas transacciones realizaban en un mes, etc.). • De actitud (complejidad financiera, tiempo empleado en las inversiones, tolerancia al riesgo, etc.). La segmentación resultante difería en gran medida de su predecesora. Cada uno de los componentes de los tres extensos indicadores de rentabilidad contribuyó a mejorar la comprensión del valor financiero de la lealtad del cliente. Por ejemplo, los nuevos segmentos identificados, como “familias jóvenes”, revelaron grandes variaciones en la rentabilidad incluso en el actual segmento de alta rentabilidad. Equipado con esta información, el banco mostró una mayor predisposición a embarcarse en la costosa tarea de personalizar los productos para los clientes potenciales, ya que tenía una mayor confianza en que el esfuerzo acabaría mereciendo la pena en términos económicos. Descubrió que había tres segmentos (independientes, familias establecidas y planificadores de la jubilación) que no aportaban prácticamente ningún beneficio, a pesar de que constituían la mitad de la base de clientes. Sin embargo, muchos de los individuos que pertenecían a esos segmentos habían sido asignados a los directores de relaciones. El banco actuó rápidamente para reducir el coste de atender a esas personas reasignándolas al personal más joven de las sucursales, a los centros de atención telefónica o a Internet. ¿Qué actitudes son importantes para la decisión de compra? A pesar de que la segmentación de los clientes según
rasgos de personalidad inalterables pocas veces da fruto, hay lugar para examinar los estilos de vida, actitudes, imagen de sí mismas y aspiraciones de las personas. Estos aspectos se deben explorar, tal como hizo el banco, en un contexto que esté directamente relacionado con el producto o servicio que se pretende estudiar. A diferencia de los segmentos puramente psicográficos, se debe esperar que estas características cambien junto con los valores y el entorno de los clientes. ¿Qué están haciendo de hecho mis clientes? Aunque las actitudes, valores y preferencias manifiestas más relevanHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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tes pueden aportar color y perspectiva a una segmentación, carecen del poder predictivo del comportamiento de compra real, como frecuencia de uso, cambio de marca y elección del formato minorista o del canal de distribución. Si usted quiere saber cómo respondería un consumidor a los productos o características que aún no se han introducido, puede obtener lo más parecido al comportamiento real creando simulaciones de laboratorio a las cuales se pueden aplicar técnicas de análisis especiales. Una de ellas, denominada “análisis conjunto”, implica ofrecer a los consumidores combinaciones de características. Acto seguido, se pregunta a los consumidores hasta qué punto estarían dispuestos a adquirir el producto en cuestión si se le añadieran o eliminaran determinados atributos o si se modificara el precio. A continuación presentamos un ejemplo de cómo funciona: un fabricante de comida para animales de compañía ofreció a los consumidores la oportunidad de diseñar el que sería su envase ideal para la comida de su animal doméstico. Los consumidores que participaron en la prueba tenían en las pantallas de sus ordenadores un envase genérico al cual podían añadir las características que consi-
queños que contienen combinaciones improbables de rasgos. Los expertos en estas técnicas se sienten por lo general tentados a hacer alarde de su virtuosidad técnica en lugar de definir segmentos que sean lógicos de forma intuitiva para los altos directivos. Si los segmentos no encajan con la extensa experiencia de los directivos y éstos no pueden comprender cómo se ha llegado a ellos, es poco probable que el estudio que entreguen estos expertos sea aceptado y aplicado. Una compañía de servicios financieros aprendió esto a base de cometer errores. La empresa, que desarrolla productos de inversión que los asesores de inversión venden a terceros, quería un papel de mayor importancia para sí misma en la gestión de activos, un servicio por lo general limitado a los inversores con mayor poder adquisitivo. Por consiguiente, creó una oferta integral de servicios diseñada para adaptarse a los pequeños inversores. El desafío al que se enfrentaba la empresa era averiguar qué tipo de asesores recomendarían con mayor probabilidad ese servicio a esta nueva categoría de clientes. Lamentablemente, las clasificaciones existentes de los asesores (agentes bursátiles/intermediarios nacionales, agentes bursátiles/interme-
Si las segmentaciones valiosas dependen de encontrar patrones en el COMPORTAMIENTO DE COMPRA actual de sus clientes, entonces es necesario recopilar los datos relevantes para construir una segmentación adecuada deraban importantes, como una abertura que se podía volver a cerrar y un asa en el paquete de 12 kilos. A continuación se les preguntaba cuánto más estarían dispuestos a pagar por productos que tuvieran diferentes combinaciones de tales características. Después se procedió a segmentar a los consumidores según su grado de sensibilidad al precio y su deseo de comodidad. A partir de esta base, la empresa pudo rediseñar sus envases añadiendo características que lograrían conservar a los clientes actuales y atraerían a otros nuevos. También pudo prescindir de características cuyo coste habría exigido cobrar un precio total demasiado elevado. ¿Tendrá sentido esta segmentación para la cúpula directiva? Los profesionales del márketing moderno consi-
deran que su campo se orienta hacia el exterior, es decir, se centra en escuchar y en comunicarse con los consumidores y los mercados. De hecho, el márketing podría perjudicarse a sí mismo si no lograra hacerse comprender por parte de su público interno: la cúpula directiva. A medida que el márketing se ha vuelto más científico y especializado, sus profesionales han recurrido en cada vez mayor medida a innovadoras técnicas estadísticas con el fin de diseccionar los segmentos en fragmentos cada vez más peMAYO 2006
diarios regionales, directores de banco e independientes) revelaban diferencias en los patrones de recomendación demasiado insignificantes como para que resultaran de valor. Por consiguiente, la empresa decidió segmentar a sus asesores de inversión de un modo más significativo: de acuerdo con el tipo de recomendaciones que realizaban a sus clientes. En primer lugar, la empresa adoptó un enfoque que era estadísticamente convincente, pero muy complejo. Desarrolló perfiles de los inversores típicos basados en la edad, los activos, la tolerancia al riesgo, etc. Posteriormente, a través de una encuesta, pidió a los asesores que eligieran una combinación de inversiones adecuada para cada perfil de cliente. El análisis estadístico extrajo el estilo de inversión subyacente de cada asesor y a continuación procedió a agrupar a aquéllos con patrones similares. Algunos asesores, por ejemplo, pocas veces recomendaban valores que cotizaban individualmente en bolsa, mientras que, para otros, la cartera de sus clientes se basaba principalmente en esos valores. Aunque la segmentación era matemáticamente válida, la cúpula directiva no confió en estos hallazgos. En primer lugar, la segmentación se basaba en gran medida en si los asesores percibían honorarios o comisiones, una distinción 75
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¿Qué está en juego? Saber en qué medida un producto o servicio es importante para sus clientes le ayudará a decidir cuáles de sus expectativas revelarán con mayor probabilidad su predisposición a adquirir su producto. Si sus productos son puramente funcionales, posiblemente querrá investigar factores tan habituales como la sensibilidad al precio y la fidelidad a la marca de los compradores potenciales. No obstante, si estos compradores tienen que hacer frente a decisiones que pueden cambiarles la vida, en tal caso será necesario que averigüe cuáles son los valores en los que creen firmemente.
Decisiones más superficiales
Aspectos que la empresa quiere abordar
Preocupaciones de los consumidores
Qué debería intentar averiguar la segmentación
• Si debería realizar pequeñas mejoras a los productos actuales.
• En qué medida son relevantes y creíbles las afirmaciones sobre los nuevos productos.
• Comportamiento de compra y de uso.
• Cómo debería seleccionar los objetivos de una campaña de publicidad.
Decisiones situadas en la mitad del espectro
• Si deberían cambiar a otro producto.
• Grado de fidelidad a la marca.
• Cómo debería posicionar la marca.
• Si deberían ir a un hospital para consultar una alteración de la salud.
• Si los consumidores objeto de estudio pertenecen al tipo de “hágalo usted mismo” o “hágalo por mí”.
• A qué segmentos debería dirigirse. • Si debería modificar el producto totalmente.
• Si se debería modificar el modelo de negocio en respuesta a las poderosas fuerzas sociales que cambian el modo en el que las personas viven sus vidas.
• Si deberían cambiar de marca de coche. • Si deberían sustituir el sistema de software de la empresa.
• Elegir un determinado tratamiento médico. • Decidir dónde van a vivir.
que el análisis estadístico determinó que era importante. No obstante, dado que el nuevo producto cobraría comisiones, los segmentos basados en comisiones eran prácticamente irrelevantes. Por tanto, los altos directivos no comprendieron por qué se había realizado una segmentación en este sentido. Posiblemente habrían aceptado el estudio si hubieran podido entender cómo se había llegado a tales conclusiones. Sin embargo, el hecho de que el estudio se basara en gran medida en esotéricos procedimientos estadísticos eliminó esa posibilidad. Al menos, a los directivos responsables de poner en práctica los hallazgos del estudio les preocupaba el hecho de no disponer de respuestas que pudieran ofrecer a la cúpula directiva en caso de que fracasara la segmentación. El equipo interno de márketing científico y la empresa consultora que le asesoraba decidió volver a realizar la segmentación utilizando criterios sencillos, no estadísticos. En 76
• Predisposición a pagar una pequeña prima por una mayor calidad.
• Si debería modificar los precios.
• Si debería desarrollar un producto totalmente nuevo.
Decisiones más profundas
• Cómo pueden evaluar un producto determinado.
• Necesidades de los consumidores (mejor servicio, comodidad, funcionalidad, etc.). • Su estatus social, imagen de sí mismos y estilo de vida.
• Los principales valores y creencias relacionados con la decisión de compra.
primer lugar, se agrupó a los asesores basándose en el patrimonio neto medio de sus clientes. A continuación se les agrupó de acuerdo con el criterio de si las inversiones de sus clientes eran gestionadas de forma activa. El resultado fueron cuatro segmentos evaluados de acuerdo con dos dimensiones. Las enumeramos a continuación según la clasificación interna, en orden descendente, de patrimonio del cliente y actividad de la cartera. • Inversores activos (clientes de alto poder adquisitivo, con fuerte dependencia de inversiones gestionadas de forma activa tales como acciones y bonos). • Asesores de clase alta (clientes de alto poder adquisitivo, con escasa dependencia de inversiones gestionadas de forma activa). • Asesores del público general (clientes de bajo poder adquisitivo, con fuerte dependencia de inversiones gestionadas de forma activa). HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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• Orientados al producto (clientes de bajo poder adquisitivo, con escasa dependencia de inversiones gestionadas de forma activa). Resultó que los asesores de clase alta eran los que con mayor probabilidad estaban dispuestos a considerar el nuevo producto de gestión de activos. Los asesores del público general también mostraron cierto potencial. Los segmentos anterior y posterior a estos dos no tenían prácticamente ningún potencial. En entrevistas posteriores, los inversores activos confesaron que veían el hecho de que la empresa desarrollara este nuevo producto como un competidor que estaba ofreciendo un servicio que era alarmantemente similar al suyo. El segmento orientado al producto expresó la objeción contraria: sus clientes no estaban interesados en que alguien gestionara de forma activa sus activos. Sin embargo, el nuevo producto podría complementar el servicio que los dos grupos intermedios proporcionaban sin que supusiera una amenaza para ellos. En otras palabras, los asesores más pasivos de clientes con un alto poder adquisitivo y los asesores más activos de clientes con un bajo poder adquisitivo eran los dos grupos a los que merecía la pena dirigirse, una conclusión que la cúpula directiva comprendió y aceptó sin ninguna duda. ¿Puede nuestra segmentación registrar el cambio? Demasiados defensores de las segmentaciones las consideran iniciativas aisladas y atrevidas con el fin de proporcionar un retrato exhaustivo de los clientes que puede influir en todas las posteriores decisiones de márketing. En nuestra opinión, las segmentaciones deberían formar parte de una búsqueda continua de respuestas a importantes preguntas empresariales a medida que van surgiendo. Por consiguiente, las segmentaciones efectivas son dinámicas, en dos sentidos. En primer lugar, se concentran en las necesidades, las actitudes y el comportamiento de los consumidores, que pueden cambiar rápidamente, en lugar de hacerlo en los rasgos de la personalidad, que por lo general permanecen inalterables a lo largo de toda la vida de una persona. En segundo lugar, son redefinidas por condiciones del mercado tales como la fluctuación de la economía, los nichos de consumidores emergentes y las nuevas tecnologías, que en la actualidad evolucionan con mayor rapidez que nunca. En resumen, las segmentaciones efectivas se centran sólo en uno o dos aspectos y es necesario reformularlas tan pronto como éstos pierden su relevancia. En los albores de la World Wide Web, por ejemplo, un criterio de segmentación habitual era el grado de experiencia on-line de una persona. Los usuarios pioneros se sentían cómodos explorando la Red por sí mismos; los novatos, o recién llegados, buscaban elevados grados de apoyo. A medida que los recién llegados fueron disminuyendo, el interés se volvió hacia un grupo emergente de usuarios, los transaccionistas, para los cuales la preocupación con respecto a compartir información personal, incluyendo el número de la tarjeta de crédito, no suponía un obstáculo para realizar transacciones comerciales a través MAYO 2006
de Internet. En la actualidad, cuando son pocas las personas a las que les preocupan estas cosas, muchas de las segmentaciones de hoy día tienden a orientarse en torno a servicios y funciones basados esencialmente en la Red tales como juegos, dispositivos de control paterno e intercambio de archivos, cada uno de los cuales conlleva un conjunto de intereses e inquietudes cuantificables de forma independiente.
El espectro de la gravedad de la decisión El error más habitual en el que caen los profesionales del márketing es aplicar las segmentaciones diseñadas con el fin de arrojar luz sobre un determinado tipo de problema para algún otro objetivo para el que no habían sido diseñadas. Sin embargo, ¿qué tipos de segmentaciones son las más adecuadas para los distintos objetivos? Nuestra sugerencia a los profesionales del márketing es que comiencen por evaluar las expectativas de los consumidores con respecto a un tipo determinado de transacciones. Éstas se pueden ubicar en nuestro espectro de gravedad de la decisión, el cual le indicará hasta qué punto necesita indagar en las motivaciones, inquietudes e, incluso, la psique de los consumidores. Algunas de las decisiones que toman las personas, como probar una nueva marca de papel higiénico o solicitar una tarjeta de crédito, carecen relativamente de consecuencias. Si el producto no es satisfactorio, en el peor de los casos tan sólo se habrá incurrido en una pequeña cantidad de dinero malgastado y algunas molestias. Sin embargo, decisiones tales como comprar una vivienda o elegir un tratamiento para el cáncer tienen una importancia trascendental dado su potencial de beneficio o perjuicio y los gastos asociados a ellos. En el extremo superficial del espectro, los consumidores buscan productos y servicios que en su opinión les permitirán ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero. Por tanto, las segmentaciones para productos como los artículos de tocador y los aperitivos intentan medir aspectos tales como la sensibilidad al precio, los hábitos y la impulsividad del consumidor objetivo. Las segmentaciones para compras más caras, como vehículos y aparatos eléctricos, en el punto medio del espectro, evalúan hasta qué punto preocupan a los consumidores la calidad, el diseño, la complejidad y el estatus social que un producto puede conferir. En el extremo más profundo, la inversión emocional por parte de los consumidores es mayor y sus valores centrales ejercen una gran influencia. Esos valores están muchas veces en conflicto con los valores del mercado, por lo que es necesario que las segmentaciones saquen a la luz tales tensiones. El cuidado de la salud es el típico problema de elevada gravedad. El recuadro “¿Qué está en juego?” describe las diferencias en las decisiones empresariales, las decisiones de los consumidores y los enfoques de la segmentación que 77
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surgen a medida que aumenta la gravedad de la decisión de compra de un consumidor. A continuación se muestran tres ejemplos que representan tres puntos a lo largo del espectro. Por supuesto, existen muchos matices entre ellos. El extremo superficial. Un fabricante de productos para el afeitado masculino se enfrentaba a un dilema: cómo podía estimular un rápido crecimiento cuando la empresa ya dominaba la subcategoría más rentable, los sistemas de afeitado (una maquinilla con mango y hojas de repuesto). Temiendo que canibalizaría las ventas de sus propios sistemas de afeitado, la empresa eludió las maquinillas desechables, un área en la que era obvio que iba a entrar. Sin embargo, presionada por los altos directivos, la unidad de negocio de las maquinillas y hojas de afeitar encargó una nueva segmentación con el fin de averiguar si existía realmente alguna base para tales temores. Las maquinillas de afeitar son artículos baratos. Aunque a los hombres también les gusta tener un aspecto limpio y aseado, a la mayoría de ellos no les preocupa demasiado qué tecnología o marca van a elegir, ya que todas producen más o menos el mismo resultado. La principal inquietud
la existencia de un modesto grado de inversión emocional en el producto por parte de los hombres jóvenes que tenían novia o querían encontrar pareja. Para ellos, el tacto de su piel era casi tan importante como su aspecto. Por consiguiente, estaban dispuestos a pagar más por esa sensación de suavidad. Equipada con esta información, la empresa lanzó una maquinilla desechable con un margen muy elevado, la cual logró captar una cuota de mercado sólida y sostenida sin perjudicar a las restantes marcas de la empresa. En el medio. En 1997, Toyota introdujo un extravagante vehículo híbrido, eléctrico y de combustión interna, que tuvo gran éxito en su mercado nacional. Sin embargo, los norteamericanos no se fiaban de la nueva tecnología. Buscaban una mayor potencia y una aceleración más rápida en el umbral de precio del Prius. Además, a finales de los años noventa, a la mayoría de los conductores estadounidenses no le preocupaba el consumo de carburante, algo que para algunos de ellos podía ser un problema económico, pero no medioambiental. Debido a que incluso los coches relativamente baratos representan un cuantioso gasto para la mayoría de los ho-
LAS SEGMENTACIONES EFECTIVAS se centran sólo en uno o dos aspectos y es necesario reformularlas tan pronto como éstos pierden su relevancia de los hombres ha sido tradicionalmente la comodidad y el apurado del afeitado, la facilidad de uso de la cuchilla (algo que por lo general determina el que una persona prefiera un sistema o una maquinilla desechable) y el precio. En consecuencia, para determinar si un nuevo producto canibalizaría los ya existentes, una primera segmentación recurrió a un exhaustivo registro de las compras de los hogares con el fin de situar a los clientes en una de las siguientes tres clasificaciones: aquéllos que compran exclusivamente sistemas, aquéllos que compran exclusivamente maquinillas desechables y aquéllos que cambiaban de uno a otro. Para sorpresa de los directivos, el segmento que cambiaba era muy pequeño, lo que indicaba que la empresa podía introducir una maquinilla desechable más cara sin restar negocio a sus sistemas. La siguiente cuestión era si suficientes usuarios de maquinillas desechables, a los que se supone que buscan un método de afeitado barato, comprarían un aparato de mayor calidad, pero más caro. Una segunda segmentación intentó, por tanto, evaluar la sensibilidad al precio con el fin de revelar la tendencia de los clientes a un precio superior. Tal como se sospechaba, a muchos hombres no les interesaba una maquinilla desechable de mejor calidad que fuera más cara. No obstante, el estudio sí puso de manifiesto 78
gares y los vehículos que conducen las personas ejercen una fuerte influencia en la imagen que tenemos y en la que tienen los demás de nosotros, un estudio de las emociones y valores de los consumidores estaba justificado. En consecuencia, cuando Toyota hizo precisamente eso, el fabricante de automóviles descubrió que aproximadamente al 10% de los compradores de coches no sólo le gustaba el diseño del vehículo y aceptaba su rendimiento, sino que también le agradaba el hecho de que fuera menos perjudicial para el medio ambiente que otros coches. A pesar de que un Prius podía ser una compra arriesgada, en determinadas comunidades podía ser incluso una compra admirada debido a los valores que representaba. Si se lograba llegar al pequeño grupo de compradores potenciales de una forma eficiente en lugar de hacerlo a través de una costosa campaña de publicidad, Toyota podría ganar dinero con el coche. Al final, se contactó con los mejores clientes potenciales a través de Internet y el Prius logró fácilmente cumplir los objetivos de ventas y de beneficios de su primer año. El extremo profundo. Las comunidades de cuidados continuos para personas mayores (CCRC) son zonas residenciales para jubilados sanos y de alto poder adquisitivo. Este tipo de comunidades incluye por lo general viviendas uniHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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familiares, dúplex o apartamentos. Patrocinadas tanto por instituciones con ánimo de lucro como sin él, como Hyatt, el número de este tipo de comunidades se ha multiplicado por cinco en los últimos 15 años. Las CCRC son caras. Las personas de la tercera edad pagan una considerable cuota de entrada, desde 125.000 hasta más de 400.000 dólares (dependiendo del tamaño y la ubicación geográfica de la vivienda que elijan) normalmente tras haber vendido el hogar familiar. Aun así, los residentes no son los propietarios de sus unidades y, por tanto, no incrementan su patrimonio. Un componente destacado de la cuota es una póliza de seguros que cubre el coste de los cuidados asistidos y de los cuidados de enfermería especializados en el caso de que la salud del residente empeore. Los residentes también pagan una cuota mensual que cubre las comidas, el mantenimiento y otros servicios. A pesar de que una típica comunidad de cuidados intensivos para personas de la tercera edad devuelve el 90% de la cuota inicial cuando un residente se traslada o fallece, el individuo o el estado acusa un significativo sacrifico económico, teniendo en cuenta la tasa de revalorización del mercado inmobiliario actual. ¿Cómo se explica, entonces, la demanda de CCRC? La respuesta la proporcionó una segmentación orientada hacia los cambiantes valores familiares. Los comentarios de los residentes de las CCRC y de los expertos del sector publicados indican que el segmento de personas de la tercera edad a las que les atrae esta opción busca evitar la dependencia de la familia y de los amigos de toda la vida, quienes en décadas anteriores habrían cuidado de ellos. Dos valores clave caracterizan este segmento: • El deseo de autonomía, con el fin de evitar convertirse en una carga para sus seres queridos. • La predisposición a adoptar la vida en un entorno casi institucional entre extraños, en lugar de la seguridad y el calor de tener a la familia y a los amigos cerca. Resulta obvio que esta segmentación opera al nivel más profundo del marco de la gravedad de decisión. Indica al sector especializado en la tercera edad que añadir los cuidados para el Alzheimer al paquete ofertado lograría atraer a un gran número de ancianos a los que les preocupa convertirse en una carga y que la proximidad a una universidad incrementaría el sentimiento de comunidad valorado en las CCRC. ••• Las iniciativas de segmentación han sido por lo general decepcionantes para las empresas que las han lanzado. Sus fracasos han adoptado principalmente tres formas. La primera es un interés excesivo en las identidades de los consumidores, lo cual ha desviado la atención de los profesionales de márketing de las características del producto que son realmente importantes para los clientes actuales y potenciales de determinadas marcas y categorías. La segunda es un escaso énfasis en el comportamiento real de los consumidores, el cual revela indudablemente sus actitudes MAYO 2006
y es de gran ayuda a la hora de predecir los resultados empresariales. Y la tercera es la excesiva concentración en los detalles técnicos a la hora de idear las segmentaciones, lo cual acaba distanciando a los profesionales de márketing de los responsables de tomar las decisiones y de cuyo apoyo dependen sus iniciativas. Creemos que las organizaciones que sean capaces de superar estos tres puntos débiles podrán responder con mayor rapidez y efectividad a las rápidamente cambiantes condiciones del mercado, desarrollar perspectivas sobre dónde y cómo deben competir y obtener el máximo beneficio de los escasos recursos de márketing. La segmentación no demográfica se inició hace más de cuarenta años como un modo de centrarse en las diferencias entre los clientes que son más importantes en términos estratégicos. Dado que durante más de la mitad de este tiempo no lo ha logrado, esperamos que el redescubrimiento que aquí proponemos permita recuperar el tiempo perdido y, en los próximos cuarenta años, cumplir por lo menos el objetivo original de la segmentación. «Redescubriendo la segmentación del mercado». © 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business O Review con el título “Rediscovering Market Segmentation”. Referencia n. 2690.
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