Responsabilidades Del Gerente de Sistemas

Responsabilidades Responsabilidades del Gerente de Sistemas •Entender el negocio y particularmente los mercados en los cuales la compañía comercializa sus productos y/o servicios. •Establecer credibilidad credibilidad en el área de Sistemas y por lo tanto incrementar la confianza de la Dirección Dirección Ejecutiva en las ideas presentadas por esta gerencia. •Incrementar la madurez tecnológica de la compañía, facilitando a todos los empleados aplicar la tecnología en su s u trabajo. Crear una visión de futuro y venderla, estableciendo estableciendo un objetivo en el uso de la tecnología por parte de la organización y convenciendo a otros a que se unan a esta visión. •Implementar •Implementar una arquitectura de los sistemas de información que soporte la visión de futuro de la compañía. •Desarrollar y nutrir la relación con la Dirección Ejecutiva de la compañía, los ejecutivos de línea, proveedores, socios estratégicos y clientes internos y externos.

Criterios para evaluar la gestión de Sistemas: •Efectividad •Eficiencia •Confidencialidad •Integridad •Disponibilidad •Cumplimiento •Confiabilidad

Recursos involucrados: •Gente •Aplicaciones •Tecnología •Instalaciones •Datos

Procesos de la Gestión de Sistemas Planeación y Organización Monitoreo Adquisiciones e Implementaciones Servicios y Soporte

Planeación y Organización •Definir el plan estratégico de Sistemas. •Definir la arquitectura de la información. •Determinar la dirección tecnológica. •Definir la organización de Sistemas y sus relaciones. •Manejar las inversiones en T. I. •Comunicar a la Dirección rumbo y objetivos. •Manejar los Recursos Humanos de T. I. •Asegurar el cumplimiento de requerimientos externos. •Manejar los riesgos. •Administrar Proyectos. •Administrar la Calidad.

Adquisiciones e Implementaciones •Identificar oportunidades de automatización de procesos. •Identificar oportunidades de explotación de la información. •Adquirir, desarrollar y mantener aplicaciones de software. •Adquirir y mantener la infraestructura tecnológica. •Desarrollar y mantener la documentación. •Instalar sistemas y herramientas. •Manejar cambios.

Servicios y Soporte

•Definir y administrar Niveles de Servicio. •Administrar servicios de terceros. •Manejar capacidad y rendimiento de los Sistemas. •Asegurar la continuidad de los Servicios. •Garantizar la seguridad de la Información. •Identificar y alocar costos. •Educar y entrenar a los usuarios. •Asistir y aconsejar a los clientes internos. •Administrar las configuraciones. •Manejar problemas e incidentes. •Administrar los datos. •Administrar las instalaciones. •Manejar la Operación.

Monitoreo •Monitorear procesos •Valuar la eficiencia de los controles internos. •Obtener reaseguramiento de la calidad independiente.

Proceso de diagnóstico •El estado actual de la organización: Dónde está la organización hoy. •El estado actual de la industria (el mejor en su clase): Comparación. •El estado actual de los estándares internacionales: Comparación. •La estrategia para la mejora: Dónde quiere estar la organización.

Modelo de madurez de procesos: 0. No existente. Completa carencia de cualquier proceso reconocible. La organización incluso no ha reconocido que tiene un problema. 1.Inicial. Hay evidencia de que la organización ha reconocido que el problema existe y necesita ser tratado. No hay sin embargo procesos estandardizados sino que por el contrario hay acercamientos ad hoc que tienden a ser aplicados por individuos o en casos aislados. 2.Repetible. Los procesos se han desarrollado a la etapa donde procedimientos similares son seguidos por diversa gente que emprende la misma tarea. No hay entrenamiento formal o comunicación de procedimientos estándares y la responsabilidad se deja al individuo. Hay un alto grado de confianza en el conocimiento de individuos y por lo tanto los errores son probables. 3.Definido. Los procedimientos se han estandardizado, se han documentado y se han comunicado con entrenamiento. Sin embargo se deja al individuo solo para seguir estos procesos, y es poco probable que las desviaciones sean detectadas. Los procedimientos no son sofisticados sino que son la formalización de prácticas existentes. 4.Gerenciado. Es posible medir y supervisar conformidad con procedimientos, y tomar  acción donde los procesos parecen no trabajar con eficacia. Los procesos están bajo mejora continua y proporcionan buena práctica. Automatización y herramientas son utilizadas en una manera limitada o fragmentada. 5.Optimizado. Los procesos se han refinado al nivel de las mejores prácticas, basados en los resultados de la mejora continua y de modelos de madurez con otras organizaciones. IT se utiliza en una manera integrada para automatizar el flujo de trabajo, proporcionando herramientas para mejorar la calidad y la eficacia, haciendo que la compañía se adapte rápidamente.

Indicadores de la gestión de Sistemas:

Factores Críticos de Éxito (CSF): definen los temas y acciones más importantes para que la gerencia alcance control sobre los procesos. Deben ser pautas de implementación orientadas al management e identifican las cosas más importantes para hacer: estratégicas, técnicas, organizacionales y de procedimiento. Indicadores Clave de Objetivos (KGI): definen las métricas que dicen a la gerencia (después del hecho) si los procesos han alcanzado los requisitos del negocio, expresados generalmente en términos de criterios de información: •La disponibilidad de información requerida para apoyar al negocio. •Ausencia de riesgos de integridad y confidencialidad. •Eficiencia de procesos y operaciones. •Confirmación de la confiabilidad, eficacia y conformidad. Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): definen métricas para determinar  qué tan bien se está realizando los proceso de IT para alcanzar las metas. Son indicadores de si una meta será probablemente alcanzada o no; y son buenos indicadores de capacidades, prácticas y habilidades.