RESUME SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.docx

“SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN” Tugas Resume Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

DI SUSUN LE! " RIA RI#K$ % &'( () (*)

+AKULTAS EKNMI UNI,ERSITAS TADULAK -'(. SI+AT SI+AT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan melaku melakukan kan proses proses perenc perencanaa anaan. n. Perenca Perencanaan naan dilakuk dilakukan an melalui melalui aktivi aktivitas tas yang meliba melibatka tkan n indivi individudu-ind indivi ividu. du. Akti Aktivit vitas as inidiv inidividu idu ini diarah diarahkan kan untuk untuk mencapa mencapaii tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi sese seseor oran ang g bisa bisa sela selara rass deng dengan an tuju tujuan an orga organi nisa sasi si,, bisa bisa juga juga tida tidak k sela selara ras. s. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak  tercapai. ntuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik. /atasan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian Pengendalian manajemen merupakan beberapa beberapa bentuk kegiatan perencanaan perencanaan dan  pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen merupakan merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya. !ua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen puncak dan  pengendalian tugas yang dilakukan manajemen paling ba"ah. #eberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah $ •

Perumusan strategik merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik tetapi  pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

•

Peru Perumu musa san n

stra strate tegi gi

di%o di%oku kusk skan an

untu untuk k

jang jangka ka

panj panjan ang, g,

seda sedang ngka kan n

 pengendalian tugas di%okuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.

2

•

Peru Perumu musa san n stra strate tegi gi lebi lebih h di%o di%okus kuskan kan pada pada pros proses es perenc perencan anaan aan seda sedang ng  pengendalian tugas lebih di%okuskan pada proses pengendalian. #aik itu  proses

perencanaan

maupun

pengendalian

sama

pentingnya

dengan

 pengendalian manajemen. Pengendalian Manajemen

Pengendalian Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer manajer mempengaruhi mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi. !ari hal ini dapat diambil beberapa hal  berikut" •

Si0at 1e2utusan . Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka

kerja sesuai dengan strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit menjalankan pengendalian manajemen yang benar. &anajer dalam hal ini mempuny mempunyai ai pertim pertimban bangan gan yang yang bisa bisa saja saja lain lain dari dari yang yang telah telah diteta ditetapkan pkan asalkan baik untuk peningkatan prestasi unit bisnisnya. •

Sistematis dan 3itmis . !alam proses pengendalian manajemen, keputusan

yang dibuat berdasarkan prosedur dan jad"al yang dilakukan berulang-ulang tahun demi tahun. •

Proses es penge pengend ndal alia ian n manaj manajem emen en meli melibat batkan kan Pe3tim4 Pe3tim4ang angan an Pe3ila1u Pe3ila1u. Pros intera interaksi ksi antara antara indivi individu du dan intera interaksi ksi terseb tersebut ut tidak tidak sistem sistemati atis. s. Seorang Seorang manajer mempunyai tujuannya sendiri-sendiri. Yang harus dilakukan adalah menyelaraskan tujuan tersebut sesuai tujuan perusahaan secara keseluruhan. 'al 'al ini ini dise disebu butt kesel keselar aras asan an tuju tujuan an yang yang bera berart rtii tuju tujuan an prib pribad adii angg anggot otaa organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi.

•

Alat Alat

untu un tu1 1

meng mengim im2l 2lem emen enta tasi si1a 1an n

st3a st3ate tegi gi .

Sist Sistem em

peng pengen enda dali lian an

manajem manajemen en adalah adalah alat alat untuk untuk mencapa mencapaii tujuan tujuan perusa perusahaa haan n sesuai sesuai dengan dengan

3

strategi yang telah ditetapkan. (adi pengendalian manajemen mem%okuskan  pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen hanya salah satu cara  bagi manajer untuk menerapkan strategi yang diinginkan. Strategi yang dapat diterapkan selain pengendalian manajemen adalah melalui pendekatan struktur organisasi, manajemen sumber daya dan budaya. •

P35ses 2engendalian manajemen . Pengendalian manajemen melibatkan

hubungan antara atasan-ba"ahan. Pengendalian dilakukan melalui tingkat atas hingga ke ba"ah. Proses ini meliputi aktivitas komunikasi, motivasi dan evaluasi. •

Met5d5ligi 2engendalian manajemen . Penerapan proses pengendalian

manajemen yang telah diuraikan diatas memerlukan tiga bentuk aktivitas yaitu menentukan tujuan, pengukuran prestasi dan evaluasi prestasi. &enurut !avid )utley proses pengendalian manajemen dirancang untuk menjamin  bah"a tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara  bersama-sama membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. •

Pe3umusan st3ategi. Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas

tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi yang diambil oleh perusahaan tidak tertutup kemungkinan untuk diuji kembali atau dilakukan perubahan dimana perlu. Kebutuhan untuk  mengubah strategi biasanya disebabkan oleh ancaman atau untuk memperoleh keuntungan yang lebih baik. &arciarello * Kirby mende%inisikan Sistem Pengendalian &anajemen sebagai  perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan  pemrosesan in%ormasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan  bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian dari pengetahuan 4

 perilaku terapan +applied behavioral science. Pada dasarnya, sistem ini berisi tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan  organisasi yang dianggap baik/ berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. &asing-masing  perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin  besar skala perusahaan akan semakin kompleks. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolekti%  dalam organisasi. ntuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. !ua unsur penting dalam sistem  pengendalian manajemen adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian. /alan6ed S653e6a3d

Konsep #alanced Scorecard selanjutnya akan disingkat #S0. #S0 adalah pendekatan terhadap trategi manajemen yang dikembangkan oleh !rs.1obert Kaplan +'arvard #usiness School and !avid 2orton pada a"al tahun 3445. #S0 berasal dari dua kata yaitu balanced +berimbang dan scorecard +kartu skor. #alanced +berimbang berarti adanya keseimbangan antara per%ormance keuangan dan non-keuangan, per%ormance  jangka pendek dan per%ormance jangka panjang, antara per%ormance yang bersi%at internal dan per%ormance yang bersi%at eksternal. Sedangkan scorecard +kartu skor yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor per%ormance seseorang. Kartu skor   juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak di"ujudkan oleh seseorang di masa depan. &ula-mula #S0 digunakan untuk memperbaiki sistem  pengukuran kinerja eksekuti%. A"al penggunaannya kinerja eksekuti% diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspekti%, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. 6mpat  perspekti% tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta  pembelajaran dan pertumbuhan.

5

#S0 adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. #S0 adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan /alan6ed S653e6a3d

!alam perkembangannya #S0 telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. #S0 memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur  kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersi%at tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk  mengubah pandangan bah"a hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. #S0 menja"ab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspekti% yaitu$ keuangan, pelanggan, proses  bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan #S0 dalam sistem perencanaan strategis +&ulyadi, 7553,  p.38 adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik  sebagai berikut +3 komprehensi%, +7 koheren, +9 seimbang dan +: terukur  Pe3s2e1ti0 dalam /alan6ed S653e6a3d (7 Pe3s2e1ti0 Keuangan

#S0 memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan 1);, karena tolak  ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan

6

 perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi +&ulyadi dan (ohny Setya"an, 7555. -7 Pe3s2e1ti0 Pelanggan

!alam perspekti% pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen  pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Ada 7 kelompok pengukuran dalam perspekti% pelanggan, yaitu$ Kel5m251 2engu1u3an inti 8653e measu3ement g35u29

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. !alam kelompok   pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu$ pangsa pasar, akuisisi  pelanggan +perolehan pelanggan, retensi pelanggan +pelanggan yang dipertahankan, kepuasan pelanggan, dan pro%itabilitas pelanggan. Kel5m251 2engu1u3an nilai 2elanggan 86ust5me3 :alue 23525siti5n9

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin  bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. &7 Pe3s2e1ti0 P35ses /isnis Inte3nal

Perspekti% proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit  bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan  pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para

7

 pemegang saham melalui %lnancial retums +Simon, 3444. Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan 2orton +344< membaginya dalam 9 prinsip dasar, yaitu$ 3. Proses inovasi. 7. Proses operasi. 9. Pelayanan purnajual. )7 Pe3s2e1ti0 Pem4elaja3an dan Pe3tum4uhan

Perspekti% ini menyediakan in%rastruktur bagi tercapainya ketiga perspekti%  sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produkjasa, tetapi juga melakukan investasi pada in%rastruktur, yaitu$ sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan,  pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar  antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. ntuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk  reskilling karya"an, yaitu$ meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi in%ormasi, serta menata ulang prosedur yang ada. )leh$ 'arry Andrian Simbolon, S6., &.Ak., =;A., Ak., 0A https$akuntansiterapan.com753>597>sistem-pengendalian-manajemen

8

-7( K5nse2 ; K5nse2 Pengendalian

Pengendalian secara umum dapat diartikan sebagai upaya yang dilakukan manajemen agar pelaksanaan tidak menyimpang dari rencana yang telah ditetapkan. Sukarno +34<>$35: mengatakan bah"a pengendalian adalah tugas untuk mencocokkan sampai dimana program atau rencana yang telah digariskan itu

dilaksanakan. ?ebih

lanjut

Subardi

+344@$758

mengatakan

bah"a

 pengendalian adalah salah satu %ungsi manajemen yang merupakan pengukuran dan koreksi semua kegiatan dalam rangka memastikan bah"a tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi dapat terlaksana dengan baik. &ulyadi +348:$358 mengemukakan bah"a pengendalian adalah suatu sistem atau proses dimana pelaksanaan pengendalian dan tindakan dibandingkan dan hasilnya ber%ungsi sebagai dasar untuk menetapkan reaksi yang memadai terhadap

hasil-hasil

pelaksanaan

tersebut.

!e%inisi-de%inisi

termasuk 

9

mengandung makna bah"a pengendalian merupakan salah satu %ungsi manajemen yaitu mengusahakan agar segala sesuatu pekerjaan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. &enurut ;bnu Samsi +344:$3:8 pengendalian merupakan salah satu %ungsi manajemen yang dibutuhkan untuk menjamin agar semua keputusan, rencana dan pelaksanaan kegiatan mencapai tujuan dengan hasil yang baik dan e%isien. Senada dengan pengertian tersebut, ;ndriyo +3445$>: menjelaskan  bah"a ada tiga tahap dalam proses pengendalian$ 3. Proses penentuan standar  7. Proses evaluasi dan penilaian 9. Proses perbaikan #erdasarkan de%inisi yang telah dikemukakan para ahli, maka dapat disimpulkan bah"a pengendalian adalah suatu proses atau sistem yang bertujuan untuk mengetahui kondisi dari kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan apakah  pekerjaan tersebut dilakukan sesuai dengan rencana atau tidak, dan jika tidak  harus segera dilakukan perbaikan. Konsep dasar dalam sistem pengendalian manajemen yaitu membuat sebuah organisasi untuk mencapai sasaran yang diinginkan dalam hal ini tujuan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Seperti yang telah disinggung dalam  pembahasan diatas bah"a dalam menjalankan dan melaksanakan pengendalian, maka dibutuhkan sebuah strategi yang baik. Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersi%at repetiti% untuk  melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. 6dy Sukarno +7555$7 menyatakan bah"a sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan sehagai  pengetahuan teoritis-praktis dan dapat pula dikategorikan sebagai bagian dari  pengetahuan perilaku terapan. !ikatakan pengetahuan teoritis-praktis, karena akan

lebih

mudah

mencerna

kalau

dalam

mempelajarinya

senantiasa

membayangkan dan mengaitkannya dengan perilaku manusia dalam kehidupan organisasiperusahaan. !ikatagorikan sebagai bagian dari pengetahuan perilaku

10

terapan, karena pada dasarnya sistem ini berisi tuntunan mengenai cara mengendalikan perusahaan dengan baik berdasarkan asumsi-asumsi tertentu. &enurut &ulyadi +7553$8 Struktur adalah prasarana yang digunakan untuk melaksanakan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen merupakan "adah yang digunakan untuk menampung kegiatan  perencanaan, pengimplementasian rencana dan pemantauan pelaksanaan rencana kegialan. Slruktur pengendalian manajemen juga merupakan komponen yang saling berkaitan satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan untuk  me"judkan tujuan sistem. Supriyono +3447$7: rnenjelaskan bahvva salah salu unsur sistem  pengendalian manajemen adalah struktur yang menggolongkan suatu organisasi kedalam pusat-pusat pertanggungja"aban. Struktur pengendalian manajemen dipusatkan

pada

berbagai

macam

pusat

tanggung

ja"ab.

Pusat

 pertanggungja"aban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung ja"ab yang mempunyai masukan dan keluaran yang dapat diukur dengan satuan uanga ataupun yang lainnya. nsur-unsur sistem  pengendalian manajemen meliputi perencanaan strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi dan penghargaan atas kinerja, alokasi  pusat tanggung ja"ab dan penetapan harga trans%er. -7- 3ganisasi dan stu1tu3 3ganisasi -7-7( 3ganisasi

)rganisasi

adalah

hasil-hasil

proses

pengorganisasian

dan

 pengelompokan secara terstukutur manusia yang bekerja sama untuk  mencapai tujuan-tujuan tertentu. !alam penyusunan organisasi yang digunakan sebagai dasar untuk mendesain dan mengembangkan SP& perlu mempertimbangkan$ 3. Teori organisasi, adalah deskripsi mengenai perilaku organisasi. Teori organisasi

membahas

pandangan-pandangan

yang

mungkin

11

mempengaruhi pola atau keadaan organisasi. Pandangan-pandangan tersebut merupakan

variable penting

yang harus

dipahami dan

dipertimbangkan oleh pendesain SP& agar SP& dapat digunakan sebagai alat yang baik bagi manajemen. 7. 6lemen-elemen organisasi, adalah semua dimensi yang mempengaruhi e%ektivitas organisasi. )rganisasi merupakan alat bagi manajemen untuk  mencapai tujuan organisasi. Sebagai suatu alat, organisasi beserta elemenelemennya mungkin perlu dilakukan perubahan-perubahan sesuai dengan  pengaruh lingkungan agar organisasi ber%ungsi dengan baik. 2amun,  perubahan organisasi hendaknya tidak dilakukan terlalu sering atau terlalu tajam karena dapat menimbulkan %rustrasi. Para manajer dan karya"an memerlukan "aktu agar dapat beradaptasi dengan organisasi yang baru. 6lemen-elemen organisasi mempengaruhi cara-cara ber%ungsinya SP&.

-7-7-

Si0at 3ganisasi

)rganisasi dapat dide%inisikan sebagai suatu system interaksi kegiatan antara dua individu atau lebih yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuantujuan tertentu. )rganisasi dalam suatu perusahaan umumnya mempunyai  jangka hidup yang relative lama, bersi%at permanen, dan rumit. Suatu organisasi memiliki tiga komponen pokok organisasi sebagai berikut$ 3. Sistem ;nteraksi )rganisasi adalah suatu system interaksi yaitu eksistensi dua atau lebih orang-orang yang mempunyai hubungan ketergantungan di dalam mencapai tujuan sehingga perlu adanya pembagian tugas, kekuasaan, dan tanggung ja"ab antaranggota atau bagian organisasi dan pengarahan untuk mencapai tujuan. 7. 'idup Terus

12

System interaksi kegiatan di dalam suatu organisasi adalah hidup terus dalam arti bah"a interaksi antara individu atau bagian organisasi tersebut  berjalan terus dan relative stabil. 9. 6ksklusi%  Suatu organisasi adalah suatu kesatuan usaha yang eksklusi% yang  berbeda dengan suatu kelompok tertentu atau suatu masyarakat. Perbedaan tersebut terletak pada ukuran stuktur yang kompleks. Kompleksitas stuktur tersebut menjelaskan adanya integrasi vertical dan horiBontal. !alam hubungannya dengan komponen-komponen suatu organisasi tersebut di atas, terdapat tiga masalah organisasi yang berhubungan dengan SP&, yaitu $ a. Keanggotaan )rganisasi !alam suatu system, keanggotaan organisasi diasosiasikan dengan %rekuensi dan isi interaksi antaranggota atau bagian organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tertentu.

 b. #atas-batas )rganisasi Penentuan batas-batas antarbagian dalam suatu organisasi tergantung analis organisasi dalam menentukan batas %ormal suatu organisasi. Penentuan batas-batas ini dipengaruhi oleh $ +3 jenis perusahaan, +7 luasnya kegiatan perusahaan, +9 daerah operasi, +: dan %actor-%aktor  lainnya. c. ?ingkungan )rganisasi ?ingkungan organisasi adalah pola semua kondisi-kondisi atau %actor-%aktor eksternal yang mempengaruhi atau menuntun organisasi kearah kesempatan-kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan dan pengembangannya. (adi, lingkungan

organisasi menimbulkan

13

kendala-kendala yang bias berbentuk kesempatan atau ancaman, atau kesempatan dan ancaman. -7-7&

St3u1tu3 3ganisasi

Struktur organisasi adalah susunan system hubungan antarposisi-posisi kepimimpinan yang ada dalam suatu organisasi. Struktur tersebut adalah hasil dari pertimbangan dan kesadaran tentang pentingnya perencanaan atas  penentuan kekuasaan, tanggung ja"ab, dan spesialisasi setiap anggota organisasi. Atas dasar penentuan tersebut maka penentuan struktur organisasi harus meliputi pula penentuan hierarki dalam organisasi, yaitu $ a. 'ierarki Certikal &enunjukkan di%erensiasi kekuasaan dan tanggung ja"ab. )leh karena itu, setiap peringkat vertical dalam suatu struktur organisasi menunjukkan perbedaan peringkat kekuasaan dan tanggung ja"ab.  b. 'ierarki 'oriBontal &enunjukkan di%erensiasi spesialisasi antarunit-unit yang ada dalam struktur organisasi yang bersangkutan. Proses penentuan hierarki horiBontal ini dinamakan departementalisasi. !epartementalisasi adalah  pengelompokan para karya"an ke dalam unit-unit organisasi yang didasarkan pada keahlian dan spesialisasi mereka, karya"an dengan keahlian dan spesialisasi serupa dikelompokkan pada unit yang sama. ntuk tujuan pengendalian manajemen, penyesuaian departemendepartemen dalam suatu stuktur organisasi dapat digolongkan ke dalam tiga cara utama, yaitu $ 3. Stuktur )rganisasi Dungsional adalah stuktur organisasi yang disusun  berdasar %ungsi-%ungsi pokok organisasi dalam rangka mencapai tujuannya. !alam organisasi %ungsional, setiap manajer bertanggung  ja"ab terhadap salah satu dari berbagai %ungsi yang ada dalam organisasi.

14

Semua %ungsi dalam organisasi tersebut secara kolekti% dilibatkan dalam  pencapaian tujuan organisasi. 7. Struktur )rganisasi !ivisional adalah struktur organisasi yang disusun  berdasar divisi-divisi +unitbisnis-unitbisnis yang dibentuk dalam rangka mencapai tujuan organisasi 9. Stuktur )rganisasi &atrik adalah struktur organisasi yang disusun  berdasar dua tanggung ja"ab penting untuk mencapai tujuan organisasi yaitu $ +3 unit-unit %ungsional yang bertanggung ja"ab terhadap kegiatan %ungsi, +7 unit-unit proyek yang bertanggung ja"ab terhadap aktivitas  proyek-proyek. !alam struktur organisasi matrik terdapat dua dimensi yaitu $ E !emensi transaksi, adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer  unit-unit proyek yang bertanggung ja"ab atas transaksi-transaksi dengan para pelanggan. E !emensi sumber, adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer  unit-unit %ungsional yang bertanggung ja"ab atas penyediaan sumbersumber yang diperlukan.

-7& +ungsi<0ungsi Manajemen

Penting untuk diingat, bah"a manajemen adalah suatu bentuk kerja. &anajer dalam melakukan pekerjaannya, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu, yang dinamakan Dungsi-%ungsi &anajemen, yang terdiri dari$ 3. Planning +Perencanaan. &enentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama satu masa yang akan dating dan apa yang harus diperbuat agar dapat mencapai tujuan-tujuan itu. 7. )rganiBing +Pengorganisasian. &engelompokkan dan menentukan berbagai kegiatan penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatankegiatan itu.

15

9. Sta%%ing +Tenaga Kerja. &enentukan keperluan-keperluan sumber daya manusia, pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja. :. &otivating +!orongan. &engarahkan  menyalurkan prilaku manusia kearah tujuan-tujuan. >. 0ontrolling +Penga"asan. &engukur pelaksanaan dengan tujuan-tujuan, menentukan sebab-sebab penyimpangan dan mengambil tindakan-tindakan korekti% bilama diperlukan. &enurut 1obert Tanembaum, mengemukakan bah"a pembagian %ungsi%ungsi manajemen oleh para ahli tidak sama, oleh karena $ E Kompleksnya perusahaan karena jumlahnya sangat besar, maupun karena  perkembangan lapangan usaha dan organisasi yang berbeda-beda. E Tidak adanya persamaan terminology di antara ratusan pengarang menyangkut konsep yang sama. E Pemakaian kata-kata tanpa memperhatikan dengan serius arti dan nilainya. E )leh masing-masing pengarang kurang diuraikan %ungsi-%ungsi manajemen lainnya. E Kadang-kadang diselipkan soal teknik, kemahiran di antara %ungsi-%ungsi manajer. E &encampur adukkan %ungsi dan proses.

-7) Ke3ang1a K5nse2tual Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. !alam konteks SP&, menurut Suadi +344> maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjangsaling berhubungan maupun yang tidak, yang keseluruhannya merupakan sebuah kesatuan. Pengendalian adalah proses mengarahkan sekumpulan variabel untuk  mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. &enurut

16

'ansen dan &o"en +344> pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signi%ikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. &anajemen adalah seni mencapai tujuan melalui tangan orang lain. Pengertian manajemen yang lain adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,

dan

pengendalian

pekerjaan

anggota

organisasi,

serta

 pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan bekerja bersama. Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses dan struktur yang tertata secara sistematik yang digunakan manajemen dalam pengendalian manajemen &enurut &arciariello dan Kirby +344: SP& sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan in%ormasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus. Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer  mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi $ a.  b. c. d. e. %.

&erencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi. &engkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi. &engkomunikasikan in%ormasi. &engevaluasi in%ormasi. &emutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada. Keselarasan tujuan organisasi

Dungsi pengendalian manajemen $ a. &encegah terjadinya penyimpangan, kelalaian dan kelemahan sehingga tidak  terjadi kerugian yang diinginkan.  b. &emperbaiki kesalahan dan penyele"engan agar pelaksanaan pekerjaan tidak  mengalami hambatan dan peborosan-pemborosan. c. &empertebal rasa tanggung ja"ab terhadap pega"ai yang diserahi tugas dan "e"enang dalam pelaksanaan pekerjaan.

17

d. &endidik para pega"ai untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan  prosedur yang telah ditetapkan.

Sistem pengendalian manajemen mempunyai beberapa ciri penting, yaitu $ a. Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk mengendaliakan seluruh organisasi, termasuk pengendalian terhadap seluruh sumber daya +resources yang digunakan, baik manusia, alat-alat dan teknologi, maupun hasil yang diperoleh organisasi, sehingga proses pencapaian tujuan organisasi dapat  berjalan lancar.  b. Pengendalian manajemen bertolak dari strategi dan teknik evaluasi yang  berintegrasi dan menyeluruh, serta kurang bersi%at perhitungan yang pasti dalam mengevaluasi sesuatu. c. Pengendalian manajemen lebih

beriorientasi

pada

manusia,

karena

 pengendalian manajemen lebih ditujukan untuk membantu manager mencapai strategi organisasi dan bukan untuk memperbaiki detail catatan.

18

A7

Penge3tian=Te53i E:5lusi Manajemen St3ategi

Sebelum melangkah lebih jauh tentang seberapa jauh peran manajemen stratejik  dalam pengembangan organisasi, kita akan menyimak dulu pengertian dari manajemen stratejik itu sendiri, berikut beberapa ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen stratejik itu sendiri. #arney, 755@$7@ &anajemen strategis +strategic management dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah  pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya. Frant, 7558$35 Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai  penggunaan

sumber

menguntungkan.

daya-sumber

!engan

kata

daya

lain,

untuk

manajamen

menciptakan strategis

suatu

terlibat

posisi dengan

 pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing. &ichael A. 'itt * 1. !uane ;reland * 1obert 6. 'oslisson +755<,GC &anajemen

strategis

adalah

proses

untuk

membantu

organisasi

dalam

mengidenti%ikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. #esarnya peranan manajemen strategis semakin banyak  diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.!alam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara  berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetiti%. #anyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini

19

mena"arkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata !avid 755>$> Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas %ungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyekti%nya. 'unger dan Hheelen 755<$: Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. !engan demikian dari de%inisi di atas dapat diketahui %okus manajemen strategis terletak

dalam

memadukan

manajemen,

pemasaran,

keuanganakunting,

 produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta system in%ormasi komputer  untuk mencapai keberhasilan organisasi.&anajemen strategis di katakan e%ekti%  apabila memberi tahu seluruh karya"an mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk  kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis. !ari de%inisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu$ 3. &anajemen Strategik terdiri atas tiga proses$ 7. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka  panjang, mengidenti%iksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternati%-alternati% strategi dan  penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. 9. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumbersumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan. :. 6valuasiKontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja

20

individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. >. &anajemen Strategik mem%okuskan pada penyatuan penggabungan aspekaspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan akuntansi, operasional  produksi dari sebuah organisasi. Strategik selalu memberikan sebuah keuntungan/, sehingga apabila proses manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan manajemen strategik. Tujuan Sebuah Perusahaan &enerapkan Sistem &anajemen Strategijuga sebagai  berikut $&emberikan Arah Pencapaian Tujuan )rganisasi  Perusahaan !alam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi  perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk   pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan. &embantu &emikirkan Kepentingan #erbagai Pihak )rganisasi perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karya"an, pemegang saham,  pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan atau disebut dengan istilah Stakeholder #ene%its, memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan. !apat &engantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara &erata &anajemen strategi memungkinkan eksekuti% puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan  pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka "aktu berpikir  mereka secara prespekti% dan memahami konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.

21

#erhubungan dengan 6%isiensi dan 6%ekti%itas Tanggung ja"ab seorang manajer   bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan e%isiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan e%ekti%. /7 Pe3an Manajemen St3ategi

ntuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau  perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau  bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung  ja"abnya sebaik mungkin.Apalagi melihat perkembangan Baman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan see%ekti% dan see%isen mungkin. Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar +standar dan benchmarking, kecepatan dan ketepatan penyampaian  produk +barang dan jasa yang mampu menciptakan nilai tambah.)leh karena itu,  peningkatan daya saing organisasi bersi%at unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.'al tersebut di"ujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan yang baik. 6sensi &anajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik   bersi%at nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut $ 3. Pertumbuhan dan Keberlanjutan

22

'al ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya  berdampak pada peningkatan kesejahteraan S!&. Pencapaian kondisi tersebut didapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu me"ujudkan sinergi  perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi +pengenalan, pertumbuhan, kede"a-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali ditinjau dari %aktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan perubahan, baik %undamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak pastian dan penuh risiko. 7. #erpikir Strategik  'al ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya %aktor "aktu +lalu, kini dan esok, proses kontinu

+siklus dan

iterati% +sekuens pembelajaran

dalam

mengidenti%ikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan +superior-tas yang dimiliki +sumber daya seperti S!A, S!& dan S!# dengan secara komprehensi% memperhati-kan %aktor-%aktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. 1ealisasi berpikir strategik  dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola  perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan %ase-%ase  berikut $ pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. 'al tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang klasik +siklus hidup produk dan SH)T, modern +#0FShell, A.!. ?ittle, &cKinsey, P;&S, S1; dan Porter dan alternati% +P160)& yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya +7-> atau tema tertentunya.

23

9. &anajemen Strategik  &anajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identi%ikasi lingkungan +internal dan eksternal, perumusan strategi, implementasi strategi,  pemantauan dan evaluasi strategi. 'al tersebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal +kekuatan dan kelemahan $ sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti dan eksternal +peluang dan ancaman yang dikenal sebagai SH)T ataupun pendekatan peran +policy, strategik dan %ungsi untuk  mengetahui %aktor-%aktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesi%ik, seperti$ 3. &asuknya pendatang baru +skala ekonomi, di%erensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan  pemerintah dan lainnya 7. Ancaman produk peng-ganti +biayaharga 9. Kekuatan ta"ar mena"ar pembeli +kuantitas, mutu dan ketersediaan :. kekuatan ta"ar mena"ar pemasok +dominasi, integrasi dan keunikan. !alam proses manajemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan

penetapan

visi

+jati

diri,

misi

+justi%ikasipembeda

dan

tujuan

+targetstandar sebagai ja"aban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya +korporat, bisnis dan %ungsional yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. !alam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya +sederhana, %ungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat. %7 Man0aat Manajemen St3ategi

24

!engan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja +%rame "ork untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama  berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreati%  atau berpikir secara strategik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan &empertimbangkan lebih banyak  alternati% yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.. Ada bebarapa man%aat yang diperoleh organisasi  jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu$ 3. &emberikan arah jangka panjang yang akan dituju. 7. &embantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi. 9. &embuat suatu organisasi menjadi lebih e%ekti%  :. &engidenti%ikasikan keunggulan komparati% suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko. >. Akti%itas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang. <. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya. @. Akti%itas yang tumpang tindih akan dikurang D7 Lang1ah Dalam Pengem4angan 3ganisasi

?angkah Pertama manajemen perlu secara detail mengindenti%ikasi akti%itas yang  perlu dikerjakan baik langsung maupun tidak langsung sejak disusunnya proposal

25

kegiatan +T)1, pengujian dan penilaian, proses perencana-an program dan kegiatan, implementasi, pengendalian dan pe-nga"asan. ?angkah Kedua yang perlu dilakukan untuk menganalisis pro%ilpostur organisasi adalah mencari keterkaitan +lingkage dari berbagai akti%itas rantai kegiatan tersebut,  baik antar akti%itas pokok +%ungsi utama dan akti%itas penunjang +%ungsi pelayanan ?angkah Ketiga yaitu mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan diantara output yang dihasilkan oleh setiap akti%itas yang dimiliki oleh organisasi. E7 Taha2
&anajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali  peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyekti% jangka panjang, menghasilkan strategi alternati% dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan ;su perumusan strategi termasuk  memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan,  bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer

atau

membentuk

usaha

patungan,

dan

bagaimana

menghindari

 pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesi%ik selama periode "aktu tertentu. Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai %ungsi utama dan pengaruh  jangka panjang pada suatu organisasi. ;mplementasi strategi menuntut perusahaan

26

untuk menetapkan obyekti% tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karya"an dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dilaksanakan.;mpl .;mplementa ementasi si strategi strategi termasuk termasuk mengembangkan mengembangkan budaya mendukung mendukung stra strate tegi gi,, menci mencipt ptak akan an stru strukt ktur ur orag oragni nisa sasi si yang yang e%ek e%ekti ti%, %, meng menguba ubah h arah arah usah usahaa  pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan meman%aatkan sistem in%or n%orm masi asi

dan dan

mengh enghub ubun ungk gkan an

orga organi nisa sasi si.; .;mp mple leme menta ntasi si

stra strate tegi gi

kom kompens pensas asii seri sering ng

dise disebut but

kary karya" a"an an taha tahap p

deng dengan an

tind tindaka akan n

pres presttasi asi

mana manajem jemen en

strategis strategis.Strat .Strategi egi implementas implementasii berarti berarti memobilisa memobilisasi si karya"an karya"an dan manajer manajer untuk  mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.6valuasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tert tertent entu u tidak tidak ber%u ber%ung ngsi si denga dengan n baik baik,, evalu evaluas asii stra strate tegi gi berar berarti ti usah usahaa untuk  untuk  memperoleh memperoleh in%ormasi in%ormasi ini. Semua strategi strategi dapat dimodi%ika dimodi%ikasi si di masa depan karena %aktor-%aktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar  untuk mengevaluasi strategi adalah$ 3. &eninjau &eninjau %actor-% %actor-%aktor aktor ekster eksternal nal dan internal internal yang yang menjadi dasar dasar strategi strategi yang yang sekarang, 7. &eng &enguk ukur ur pres presta tasi si,, 9. mengambil mengambil tindakan tindakan korekti%. korekti%. Aktivi Aktivitas tas perumusan perumusan startegi, startegi, implemen implementasi tasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan %ungsional. +7 Pentingn>a manajemen st3ategi 4agi 2e3usahaan

#ebe #ebera rapa pa alas alasan an utam utamaa tent tentan ang g pent pentin ingny gnyaa peran peranan an stra strate tegi gi manaj manajem emen en bagi bagi  perusahaan atau organisasi, yaitu$ 3. &ember &emberii arah arah jangka jangka panjan panjang g yang akan akan dituj dituju. u.

27

7. &embantu &embantu perusahaan perusahaan atau atau organisas organisasii beradaptasi beradaptasi pada perubahanperubahan-peruba perubahan han yang terjadi. 9. &embuat &embuat suatu suatu perusahaan perusahaan atau organisasi organisasi menjadi menjadi lebih lebih akti%. akti%. :. &engid &engident enti%i i%ikas kasii keunggul keunggulan an kom kompar parati ati%% suatu suatu perusa perusahaan haan atau atau organ organisa isasi si dalam lingkungan yang semakin beresiko. >. Aktivi Aktivitas tas yang yang tumpan tumpang g tindih tindih akan dikur dikurangi angi.. <. Keengganan Keengganan untuk untuk berubah berubah dari karya"an karya"an lama lama dapat dapat dikurangi dikurangi.. @. Kete Keterl rliba ibata tan n kary karya"a a"an n dalam dalam peru peruba bahan han stra strate tegi gi akan akan lebi lebih h memo memoti tivas vasii mereka pada tahap pelaksanaannya. 8. Kegiatan Kegiatan pembuatan pembuatan strategi strategi akan memperti mempertinggi nggi kemampuan kemampuan perusahaa perusahaan n atau organisasi tersebut untuk mencegah munculnya masalah di masa mendatang. !engan manajemen strategi diharapkan strategi benar-benar dapat dikelola sehingga strate strategi gi dapat dapat diimpl diimpleme ementa ntasik sikan an untuk untuk me"arn me"arnai ai dan mengin menginteg tegras rasika ikan n semua semua keput keputus usan an dan tind tindak akan an dala dalam m orga organi nisa sasi si rinci rincian an.. Tahapan hapan kegia kegiata tan n untu untuk  k  menjalankan strategi adalah sebagai berikut$ 3. Peru Perumu musa san n stra strate tegi gi Peru Perumu musa san n stra strate tegi gi adal adalah ah pros proses es memi memili lih h tinda tindaka kan n utam utamaa +str +strat ateg egi i untuk  untuk  me"ujudkan misi organisasi. Proses mengambil keputusan untuk menetapkan strategi seol seolah ah-o -ola lah h meru merupa paka kan n kons konseku ekuen ensi si mu mula laii dari dari pene peneta tapan pan visi visi-m -mis isi, i, sampa sampaii terealisasinya program. 7. Pere Perenc ncana anaan an tinda tindakan kan..

28

?angkah pertama untuk mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan adalah  pembuat perencanaan strategi. ;nti dari apa yang ingin dilakukan pada tahapan ini adalah adalah bagaima bagaimana na membuat membuat rencana rencana pencapa pencapaian ian +sasa +sasaran ran dan rencana rencana kegiata kegiatan n +program dan anggaran yang benar-benar sesuai dengan arahan +visi, misi, gool dan strategi yang telah ditetapkan organisasi. 9. ;m ;mpl plem emen enta tassi. ntu ntuk k menj menjam amin in kebe keberh rhas asil ilan an stra strate tegi gi yang yang tela telah h berh berhas asil il diru dirumu musk skan an haru haruss di"ujudkan di"ujudkan dalam tindakan tindakan implementa implementasi si yang cermat. cermat. Strategi Strategi dan unsur-uns unsur-unsur  ur  organisasi yang lain harus sesuai, strategi harus tercermati pada rancangan struktur   budaya organisasi, kepemimpinan dan sistem pengelolaan sumber daya manusia. Karena strategi diimplementasikan dalam suatu lingkungan yang terus berubah, maka implementasi yang sukses menuntut pengendalian dan evaluasi pelaksanaan.Sehingga  jika diperlukan dapat dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat. G. Man0aat dan Resi15 Manajemen St3ategi a7 Man0aat

!engan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja + frame  frame work  untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama

 berkaitan dengan de ngan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreati%  atau berpikir secara strategik. Pemecahan Pemecahan masalah dengan menghasilkan menghasilkan dan &empertimba &empertimbangkan ngkan lebih banyak  alternati% yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.Ada bebarapa man%aat yang diperoleh organisasi  jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu$ 3. &ember &emberika ikan n arah jangk jangkaa panjang panjang yang yang akan dituj dituju. u.

29

7. &embantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi 9. &embuat suatu organisasi menjadi lebih e%ekti%  :. &engidenti%ikasikan

keunggulan

komparati%

suatu

organisasi

dalam

lingkungan yang semakin beresiko. >. Akti%itas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang. <. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya. @. Akti%itas yang tumpang tindih akan dikurangi 8. Keengganan untuk berubah dari karya"an lama dapat dikurangi. 47 Resi15

Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaan strategik akan menimbulkan  beberapa resiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu$ 3. Haktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen strategik  mungkin mempunyai pengaruh negati% pada tanggung ja"ab operasional. 7. Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam  penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung ja"ab pribadi untuk  keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan. 9. Akan timbul kekece"an dari para ba"ahan yang berpartisipasi dalam  penerapan strategi karena tidak tercapIainya tujuan dan harapan mereka.

30

ntuk mengatasi resiko-resiko tersebut para manajer perlu dilatih mengamankan atau memperkecil timbulnya resiko dengan cara$ 3. &elakukan penjad"alan ke"ajiban-ke"ajiban para manajer agar mereka dapat mengalokasikan "aktu yang lebih e%isien. 7. &embatasi para manajer pada proses perencanaan untuk membuat janji-janji mereka terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksananakan oleh mereka dan ba"ahannya. 9. &engatisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan ba"ahan, misalnya usulan atau peningkatan dalam ganjaran. Sebagai

suatu

kesatuan

dalam

sebuah

organisasi perlu

menerapkan

dan

mengembangkan kemapuan manajemen internalnya guna mencapai tujuan yang diinginkan dengan mengarahkan segenap potensi dan strategi serta taktik yang tepat untuk diaplikasikan. Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyekti%, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini  berusaha untuk mengorganisasikan in%ormasi kualitati% dan kuantitati% dengan cara yang memungkinkan keputusan e%ekti% diambil dalam kondisi yang tidak menentu. #erdasarkan pada pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penting untuk  membuat keputusan strategis yang baik.;ntuisi terutama bermam%aat untuk membuat keputusan dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bah"a organisasi seharusnya terusmenerus memonitor peristi"a dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melaukan perubahan tepat "aktu. Teknologi in%ormasi dan globalisasi adalah  perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masyarakat de"asa ini. Arus in%ormasi yang cepat menghilangkan batas negara sehingga orang dari seluruh dunia

31

dapat melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain. !unia menjadi tanpa  perbatasan dengan "arga 2egara global, pesaing global, pelanggan global, pemasok  global, dan distributor global.

KESELARASAN TUJUAN

Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan +sejauh mungkin tingkat keselaran tujuan +goal congruence/ yang tinggi. !alam proses yang sejajar dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. &anajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak  selalu konsisten dengan tujuan organisasi. !engan demikian, tujuan utama dari sistem  pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk   bertindak mela"an kepentingan organisasi. &isalnya, bila sistem menekankan pada

32

 pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru. !alam memgevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan$ 3. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiriJ 7. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebutJ

+AKTR<+AKTR

IN+RMAL

$ANG

MEMPENGARU!I

KESELARASAN

TUJUAN

#aik sistem %ormal maupun proses in%ormal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. 2amun hal yang juga untuk diperhatikan oleh  para perancang sistem pengendalian %ormal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses in%ormal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara e%ekti% mekanisme %ormal harus berjalan seiring dengan mekanisme in%ormal. )leh karena itu, sebelum sistem %ormal didiskusikan, akan diuraikan %aktor-%aktor in%ormal, baik yang bersi%at internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan. +a1t53<0a1t53 E1ste3nal

33

Daktor-%ak Daktor-%aktor tor eksternal eksternal adalah norma-norma norma-norma mengenai mengenai perilaku perilaku yang diharapkan diharapkan dala dalam m masy masyar arak akat at,, di mana mana orga organi nisa sasi si menj menjadi adi bagi bagian anny nya. a. 2orm 2ormaa-no norm rmaa ini ini mencakup sikap, yang secara kolekti% sering juga disebut etos kerja, yang di"ujudkan melalui loyalitas pega"ai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pega"ai dalam menjalankan tugas secara tepat "aktu. #eberapa sikap di atas bersi%at lokal-yaitu spesi%ik untuk kota atau "ilayah di mana organisasi  beroperasi. +a1t53<0a1t53 Inte3nal 1.

Budaya

Daktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimani%estasikan di seluru seluruh h jajara jajaran n organ organisa isasi. si. 2orma2orma-norm normaa budaya budaya sangat sangatlah lah pentin penting g karena karena hal terseb tersebut ut bisa bisa menjel menjelask askan an mengap mengapaa dua perusa perusahaa haan n dengan dengan sistem sistem pengenda pengendalia lian n manajemen %ormal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian peng endalian actual. 2.

Gaya Manajemen

Dakt Daktor or inte intern rnal al yang yang baran barangka gkali li memi memili liki ki damp dampak ak yang yang pali paling ng kuat kuat terh terhad adap ap  pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. #iasanya, sikap-sikap ba"ahan mencerminkan aoa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap 06). Para manajer  memiliki kualitas dan gaya yang beragam. #eberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang  banyak mele"atkan "aktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak ban yak orang manajemen dengan cara berkeliling +management by "alking around sementara ada  juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.

34

3.

Organisasi Informal 

Faris-gari Faris-gariss dalam bagan organisas organisasii menggambarkan menggambarkan hubungan-hubun hubungan-hubungan gan %ormal %ormal yait yaitu, u, pemega pemegang ng otor otorit itas as resm resmii dan dan bert bertan angg ggung ung ja"a ja"ab b dari dari seti setiap ap mana manajer jer.. Kenyataan-ke Kenyataan-kenyataan nyataan yang ditemui ditemui selama selama berlangsungny berlangsungnyaa proses proses pengendalian pengendalian manaj manajem emen en tida tidak k bisa bisa dipa dipaham hamii tanpa tanpa menge mengena nali li arti arti pent pentin ing g dari dari hubu hubunga ngannhubungan yang menyusun men yusun di organisasi yang bersi%at in%ormal. 4.

Persepsi dan Komunikasi 

!alam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan tujuan dan tindak tindakanan-tin tindaka dakan n yang yang harus harus diambi diambill untuk untuk mencapa mencapainy inya. a. &ereka &ereka menyerap in%ormasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur %ormal +seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya ataupun jalur in%ormal +seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi. Pesan-pesan Pesan-pesan yang diserap dari berbagai berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. &aka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi. SISTEM PENGENDALIAN +RMAL

Pengar Pengaruh uh besar besar lainny lainnyaa adalah adalah sistem sistem yang yang bersi% bersi%at at %ormal %ormal.. Sistem Sistem ini bisa bisa kita kita klasi%ikasikan ke dalam dua jenis$ +3 sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan +7 aturan-aturan. Atu3an
Kita menggunakan istilah $aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua semua jenis jenis instuk instuksi si dan pengend pengendali alian, an, termas termasuk uk di dalamny dalamnyaa adalah adalah instr instruks uksii-

35

instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. #eberapa jenis aturan bisa dilihat di ba"ah ini $ 1.

Pengendalian Fisik 

Penj Penjag agaa keama keamanan nan,, gud gudan angg-gu gudan dang g yang yang terk terkun unci ci,, ruan ruanga gan n besi, besi, pass pass"o "ord rdss komputer, televise penga"as, dan pengendalian %isik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian. 2.

Manual 

Ada banyak banyak pertim pertimbang bangan an untuk untuk memutus memutuskan kan aturan aturan-at -atura uran n mana mana yang yang harus harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasi%ikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. &anual dalam organisas organisasii birokratis birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dibandingkan dengan aturan organisasi lain. )rganisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak  dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. )rganisasi yang tersen tersentr trali alisas sasii memili memiliki ki banyak banyak aturan aturan dibandi dibandingka ngkan n dengan dengan organi organisas sasii yang yang terdesentr terdesentralisa alisasi. si. !an yang terakhir, terakhir, organisasi organisasi memiliki memiliki unit-unit unit-unit yang tersebar  tersebar  secara geogra%is +seperti jaringan restoran cepat saji mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geogra%is. 3.

Pengamanan is!em

#erbagai pengamanan sistem di rancang ke k e dalam sistem pemrosesan in%ormasi untuk  menjamin agar in%ormasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersi%at akurat dan untuk mencegah kecurangan. 'al ini meliputi$ pemeriksaan silang secara terinci  pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bah"a sebuah transaksi telah dijalankan melakukan pemilihan menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang

36

mudah di ba"a sesering mungkin serta sejumlah prosedur lain. 'al tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal. 4.

is!em Pnegendalian "ugas

Pengendalian tugas dide%inisikan sebagai proses untuk menjamin bah"a tugas-tugas tertentu dijalankan secara e%ekti% dan e%isisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. (ika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian. P35ses Kendali Se6a3a +53mal

Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh in%ormasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang %okus pada  pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung  ja"ab. Pusat tanggung ja"ab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan in%ornasi %ormal lain. Pusat tanggung ja"ab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. 'asil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. JENIS
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. &eskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori u mum $ 3. Stuktur %ungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung ja"ab atas %ungi%ungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

37

7. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung ja"ab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis ber%ungsi sebagai  bagian independen dari perusahaan. 9. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit %ungsional memiliki tanggung ja"ab ganda. 3ganisasi<53ganisasi 0ungsi5nal

Alasan dibalik bentuk organisasi %ungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang memba"a pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang  berkaitan dengan %ungsi spesi%ik, yang berla"anan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung  ja"ab atas kedua bidang itu sekaligus. ?ebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam  bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. )leh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur %ungsional adalah e%isiensi. Ada sejumlah kelemahan pada struktur %ungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi %ungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan e%ektivitas manajer %ungsional secara terpisah +seperti manajer produksi dan manajer pemasaran karena tiap %ungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. )leh karena itu, tidak  ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing %ungsi. Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu %ungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari %ungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari %ungsi-%ungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.

38

Ketiga, struktur %ungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Unit
#entuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalahmasalah yang terdapat pada struktur %ungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung ja"ab atas seluruh %ungsi yang ada dalam produksi dan  pemasaran sebuah produk. nit bisnis tersebut bertanggung ja"ab untuk melakukan  perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai %ungsi yang terpisah. Im2li1asi te3hada2 Ran6angan Sistem

(ika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua  perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. 'al ini disebabkan karena dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung ja"ab untuk  meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu. +UNGSI KNTRLER 

)rang yang bertanggung ja"ab dalam merancang dan mengoperasikan sistem  pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak  organisasi, jabatan orang ini adalah chie% %inancial o%%icer +0D). Kontroler biasanya menjalankan %ungsi-%ungsi sebagai berikut$ 3. &erancang dan mengoperasikan in%ormasi serta sistem pengendalian.

39

7. &enyiapkan

pernyataan

keuangan

dan

laporan

keuangan

+termasuk 

 pengembalian pajak kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya. 9. &enyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporanlaporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan. :. &elakukan supervisi audit internal dan

mencatat prosedur-prosedur 

 pengendalian untuk menjamin validitas in%ormasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional. >. &engembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan %ungsi  pengendali. Relasi 1e Jaja3an 3ganisasi

Dungsi pengendalian adalah %ungsi sta%. &eskipun seorang kontroler biasanya  bertanggung ja"ab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan in%ormasi, peman%aatan in%ormasi ini adalah tanggung ja"ab jajaran manajemen. Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung ja"ab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari 06) lalu turun ke ba"ah melalui jalur organisasi. K5nt35le3 Unit /isnis

Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang tanggung  ja"ab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. !isisi lain, mereka juga

40

 berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.

Pusat Pe3tanggungja?a4an

Pusat pertanggungja"aban merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungja"ab atas akivitas-aktivitas yang terjadi pada unit organisasi tersebut.

Si0at Pusat Pe3tanggungja?a4an

Pusat pertanggungja"aban berguna untuk me"ujudkan satu atau lebih tujuan, baik   jangka pendek +objective maupun jangka panjang +goal. &anajer senior memiliki sejumlah

strategi

untuk

mencapai

tujuan,

sedangkan

%ungsi

pusat

 pertanggungja"aban adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

41

0ara kerja pusat pertanggungja"aban, yaitu dengan mengubah input menjadi output. ;nput$ Sumber daya yang digunakan, diukur sebesar cost Pekerjaan +"ork$ &odal yang digunakan )utput$ #arang atau jasa Pusat pertanggungja"aban menerima input berupa bahan baku, tenaga kerja dan jasa. !engan menggunakan modal kerja berupa modal seperti persediaan, piutang,  peralatan, dan aktiva lainnya yang kemudian menghasilkan output berupa barang atau  jasa. Kemudian output tersebut akan ditrans%er pada pusat pertanggungja"aban lain yang berguna sebagai input atau akan dipasarkan sebagai output organisasi secara keseluruhan.

!u4ungan anta3a In2ut dan ut2ut

'ubungan input dan output bisa berbentuk sebab akibat dan langsung, misal departemen produksi. #isa juga tidak secara langsung, misal biaya iklan. #ahkan untuk biaya riset bersi%at ambiguous.

Mengu1u3 In2ut dan ut2ut

;nput diukur sebesar cost, yaitu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungja"aban. &engukur output lebih sulit dibanding mengukur intput. kuran umum output adalah sebesar penjualan, tetapi akan sulit mengukur untuk biaya riset dan biaya iklan.

E0isiensi dan E0e1ti:itas

Konsep input, output dan cost dapat digunakan untuk menjelaskan e%isiensi dan e%ektivitas. 6%isiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit dari input. Suatu pusat pertanggungja"aban disebut e%isien, jika menggunakan input lebih sedikit tetapi menghasilkan output sama, atau jika menggunakan input sama tetapi menghasilkan output lebih banyak.

42

6%isiensi biasanya diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar. 2amun metode ini mempunyai 7 kelemahan, yaitu$ 3. #iaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya yang sebenarnya digunakan. 7. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada. #erbeda dengan e%isiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dengan output.

6%ektivitas

ditentukan

antara

output

yang

dihasilkan

oleh

pusat

 pertanggungja"aban dengan tujuannya. Semakin besar output yang dihasilkan untuk  tujuan perusahaan, makin e%ekti% unit organisasi tersebut. Kinerja pada masing-masing pusat pertanggungja"aban dinilai berdasarkan kriteria e%isiensi dan e%ektivitas. Sebuah pusat pertanggungja"aban akan bersi%at e%isien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersi%at e%ekti% jika melakukan hal-hal yang tepat.

Pe3anan La4a

#agi perusahaan yang berorientasi laba yang memuaskan, maka laba merupakan tolok ukur e%ektivitas. &engingat laba adalah selisih antara pendapatan +ukuran output dan biaya +ukuran input, maka laba juga dapat digunakan sebagai tolok ukur  e%isiensi.

Jenis
Pusat pertanggungja"aban mempunyai empat jenis, yaitu pusat pendapatan, pusat  biaya, pusat laba dan pusat investasi.

Pusat Penda2atan

43

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungja"aban yang outputnya diukur  dalam bentuk uang. Pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaranpenjualan yang tidak memiliki "e"enang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungja"ab atas harga pokok barang-barang yang dipasarkan.

Pusat /ia>a

Pusat biaya adalah pusat pertanggungja"aban yang seluruh inputnya diukur dalam  bentuk jumlah uang. 2amun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada 7  jenis pusat biaya, yaitu$ a. Pusat /ia>a Te1nis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan yang langsung dengan output yang dihasilkan. 0ontoh$  bagian produksi. Karakteristiknya$ o

;nputnya dapat diukur dalam bentuk jumlah uang

o

)utputnya dapat diukur dalam bentuk %isik 

o

(umlah optimum dari input yang ingin diproduksi untuk satu ouput dapat diukur 

Pusat /ia>a Ke4ija1an adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya

yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. 0ontoh$ bagian pemasaran, akuntansi dan riset. Ka3a1te3isti1 Pengendalian Umum

 Penyusunan Anggaran.

Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar  kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat  biaya kebijakan terbagi dalam dua kategori, yaitu$ berkesinambungan +dari tahun ke tahun /continuing work  dan bersi%at khusus + special work .

44

Teknik yang sering digunakan dalam penyusunan anggaran pusat biaya kebijakan adalah management 4> 54je6ti:es , yaitu proses %ormal tentang usulan anggaran untuk mengerjakan tugas tertentu, dan pengukuran yang digunakan dalam evaluasi kinerja pusat biaya kebijakan. Perencanaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan biasanya dengan 7 cara sebagai berikut$ 3.  Anggaran Inkremental (incremental budgeting).  &enurut model ini, anggaran  pusat biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang berlangsung dipakai sebagai titik tolaknya. (umlah anggaran tersebut akan disesuaikan dengan tingkat in%lasi,  perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya berbagai  pekerjaan dalam unit yang sama. &odel ini memiliki dua kekurangan, yaitu$ tingkat pengeluran dari pusat biaya kebijakan tidak diuji ulang dan manajer ingin meningkatkan pelayanan yang akan menuntut penambahan sumber daya. 7. Telaah Berbasis ol (!ero"base #e$iew). Pendekatan ini dengan membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya selama lima tahun yang lalu, kemudian

dibuat

dasar

baru

sebagai

anggaran.

Kelemahannya

adalah

menghabiskan "aktu. 9. %ariasi Biaya Pusat biaya teknik sangat dipengaruhi oleh %luktuasi jangka pendek, berbeda dengan  pusat biaya kebijakan. :.  &enis Pengendalian 'euangan Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya standar kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. 'al ini berbeda dengan  pusat biaya kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer  saat berpartisipasi menyusun perencanaan. >.  Pengukuran 'inera Pengukuran kinerja pusat biaya teknik didasarkan pada kinerja keuangan, yaitu e%isiensi tidaknya biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standar yang telah

45

ditetapkan. 'al ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengukuran kinerja didasarkan pada kinerja nonkeuangan, misal kualitas jasa yang dihasilkan.

Pusat Administ3ati0 dan Pendu1ung

Pusat biaya administrati% termasuk diantaranya manajemen kantor pusat, manajemen unit bisnis, dan manajer yang bertanggungja"ab terhadap unit sta%.

Pe3masalahan Pengendalian

 'esulitan dalam engukur *utput. Kebanyakan output berupa saran dan jasa.

&engingat output tidak dapat diukur, tidak mungkin dipakai standar biaya untuk   pengukuran kinerja keuangan, sehingga tidak dapat digunakan untuk mengukur  e%isien tidaknya kinerja. Tidak Adanya 'eselarasan Tuuan. #iasanya manajer administrasi berusaha untuk 

 ber%ungsi dengan baik, kelihatannya selaras dengan tujuan perusahaan. Pada kenyataannya belum tentu selaras, misal mereka ingin sistem atau program ideal tetapi terlalu mahal dan tidak menambah laba atau nilai bagi perusahaan.

Pen>usunan Angga3an

Anggaran yang diajukan ke pusat administrasi dan pendukung biasanya terdiri dari sejumlah pengeluaran, setelah anggaran yang diajukan dibandingkan dengan seluruh  pengeluaran pada tahun bersangkutan.

Pusat Penelitian dan Pengem4angan Pe3masalahan Pengendalian

 'esulitan enghubungkan +asil ,engan Inputnya. 'asil dari aktivitas penelitian dan

 pengembangan +hak paten, produk baru atau proses baru sangat sulit diukur  kuantitasnya. Karena hasil litbang bentuknya setengah nyata.

46

Tidak Adanya 'eselarasan Tuuan. )rang-orang yang bekerja di dalam penelitian

sering tidak memiliki pengetahuan mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimum.

Rang1aian Kesatuan Penelitian dan Pengem4angan

Aktivitas-aktivitas litbang merupakan satu rangkaian. Penelitian dasar merupakan  pangkal sedangkan pengujian produk merupakan ujungnya. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu$ 3. Tidak terencana. 7. Ada jarak yang lama antara penelitian dan pengenalan produk dengan  berhasil.

P35g3am Lit4ang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah pekerjaan yang tidak  direncanakan. Penilaian sering dilakukan oleh komite peneliti yang terdiri dari 06), direktur penelitian,manajer produksi, dan pemasaran.

Angga3an Tahunan

Penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya yang dikeluarkan tidak melebihi  jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan manajemen. Perubahan-perubahan yang penting dalam penganggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum disahkan.

Pengu1u3an Kine3ja

#iasanya terdapat dua macam laporan. Yang pertama, laporan yang membandingkan  perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek 

47

yang sedang berjalan. Yang kedua laporan, laporan yang membandingkan  pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya pada masingmasing pusat pertanggungja"aban.

Pusat Pemasa3an

!ikelompokkan atas dasar dua akivitas, yaitu$ a7 A1ti:itas L5gisti1 adalah kegiatan memindahkan barang dari

 perusahaan ke pelanggannya dan pada saat menagihnya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening, dan penagihan. 47 A1ti:itas Pemasa3an adalah kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam usahanya memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi pengujian  pemasaran pembentukan, pelatihan dan penga"asan terhadap tugas  penjualan iklan dan promosi penjualan.

P6262TA2 'A1FA T1A2SD61 +T1A2SD61 P1;0;2F 3. 7. 9. :.

Pengertian dan tujuan harga trans%er  &etode 'arga Trans%er  Penetapan harga service dari kantor pusat Administrasi harga trans%er 

48

!e%inisi 'arga Trans%er $ 3. Arti Sempit$ adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua  pusat laba atau lebih. 7. Arti ?uas$ adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnja"aban dalam suatu organisasi. Tujuan 'arga Trans%er $ Penetuan harga trans%er antar pusat laba sangat penting jika $ 3. Transaksi trans%er barang atau jasa antar pusat laba cukup signi%ikan, 7. #iaya barang atau jasa yang ditrans%er merupakan komponen penting produk  akhir, 9. Pro%itabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi. Sistem 'arga Trans%er bertujuan $ 3. ntuk memberikan in%ormasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga trans%er. 7. ntuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat. 9. ntuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur   prestasi divisi.

Sasaran Penentuan 'arga Trans%er 'arga trans%er merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan  jika dua pusat laba atau lebih bertanggungja"ab bersama atas pengembangan,  pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi  pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. 'arga trans%er harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut $

49

•

&emberikan in%ormasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk  menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan

•

 perusahaan. &enghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan

• •

meningkatkan laba perusahaan. &embantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

&etode Penentuan 'arga Trans%er ;stilah harga trans%er/ yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu trans%er barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya.'arga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentrans%er barang dan  jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.

Prinsip !asar Prinsip dasarnya adalah bah"a harga trans%er harus sama dengan harga yang dipatok  seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok  luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk  setiap produk adalah $

50

3. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar J 'al ini memrupakan sourcing decision. 7. (ika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditrans%er diantara pusat-pusat laba J 'al ini merupakan trans%er price decision.;dealnya, harga trans%er harus mengestimasikan harga normal pasar  di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam  perusahaan. #ahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga  pasar merupakan harga trans%er yang paling baik. Situasi ;deal 'arga trans%er yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi diba"ah ini terpenuhi$ •

)rang-orang kompeten. ;dealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja  jangka panjang dari pusat-pusat tanggung ja"ab mereka, sama seperti dalam  jangka pendeknya. Sta% yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu

•

harga trans%er juga harus kompeten. Atmos%er yang baik. Para manajer harus menjadikan pro%itabilitas  yang diukur dari laporan laba rugi  sebagai tujuan yang penting dan suatu  pertimbangan yang signi%ikan dalam penilaian kinerja mereka. &ereka juga

•

harus dapat menerima bah"a harga trans%er tersebut akurat. Suatu harga pasar. 'arga trans%er yang ideal harus berdasarkan harga pasar  normal dan "ajar dari produk identik yang ditrans%er  maksudnya, harga  pasar yang mencerminkan kondisi yang sama +kuantitas, "aktu pengiriman, dan kualitas dengan produk yang diberi harga trans%er. 'arga trans%er  tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.

51

•

Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternati% dalam memperoleh sumber  daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi "e"enang untuk memilih

•

mana yang paling baik untuk mereka. ;n%ormasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternati% yang ada,

•

 biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternati% tersebut.  2egosiasi. 'arus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas kontrak/ diantara unit-unit usaha.

'ambatan-hambatan !alam Perolehan Sumber !aya ;dealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. !emikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar  yang paling menguntungkan. Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing $ •

Pasar yang terbatas. !alam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini $ Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terde%erensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati  biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi. #agaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetiti% jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas J ;nilah beberapa caranya $ 3 (ika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk  menentukan harga trans%er. &eskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas,

52

dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan. 7 'arga pasar mungkin ditentukan berdasarkan pena"aran +bid. 'al ini  biasanya dilakukan hanya jika pena"ar terendah masih memiliki  peluang untuk terjun ke pasar. 9 (ika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetiti% berdasarkan harga luar. : (ika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar   bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetiti% untuk produk  ekslusi%nya. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas ;ndustri. Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas   dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak  akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari  pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. !alam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak  dapat optimal. 'arga Trans%er #erdasarkan #iaya (ika harga kompetiti% tidak tersedia, maka suatu harga trans%er dapat ditentukan  berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga trans%er semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis  pasar +marked-based price. !ua keputusan yang harus dibuat dalam system harga trans%er berdasarkan biaya $

53

3 bagaimana menentukan besarnya biaya, dan 7 bagaimana menghitung markup laba. !asar biaya. #asis yang umum adalah biaya standar. #iaya actual tidak boleh digunakan karena %actor ine%isiensi produksi akan terle"atkan bagi pusat laba pembelian. (ika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insenti% untuk menetapkan standar  yang ketat dan meningkatkan standar tersebut. &arkup laba. !alam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan $ 3 Apa basis markup laba tersebut, #asis yang paling mudah

digunakan

adalah

persentase

biaya.

#asis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis. 7 Tingkat laba yang diperbolehkan. Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan  penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian +rate o%  return yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan  perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar. Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. 2ilai investasi tersebut dihitung pada level standar/, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian +replacement cost. #iaya Tetap dan laba 'ulu

54

Penetapan harga trans%er dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual  produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal. &etode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang digambarkan di ba"ah ini $ 3. Persetujuan diantara unit-unit usaha. #eberapa perusahaan membuat mekanisme %ormal dimana "akil-"akil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk  memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signi%ikan. 7. !ua langkah penentuan harga 0ara lain adalah dengan membuat suatu harga trans%er yang meliputi dua jenis biaya $ 3. untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari produksi. 7. Pembebanan biaya yang berkala +biasanya setiap bulan dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan %asilitas yang disediakan untuk unit pembeli. #eberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan o laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit o

o

 pembeli. Pertanyaan

mungkin

akan

timbul

mengenai

keakuratan alokasi investasi dan biaya. !engan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. 'al ini memecahkan

55

masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba o

dari unit produksi murni. &ungkin terdapat kon%lik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan. +Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bah"a unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam

o

menggunakan kapasitas yang terbatas &etode ini mirip dengan penentuan harga take or   pay/ yang sering digunakan oleh perusahaan perusahaan

sarana

umum,

saluran

pipa,

dan

 batubara, dan dalam kontrak jangka panjang. 9. Pembagian laba (ika system penentuan harga dua langkah tidak  %easible, sistem pembagian laba +pro%ir sharing dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut 3. Produk tersebut ditrans%er ke unit pemasaran pada  biaya variable standar. 7. Setelah produk tersebut membagi

kontribusi

terjual,

yang

unit-unit

dihasilkan,

usaha dimana

 perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable

produksi

system

pembagian

dan

pemasaran.

laba

&elaksanakan

semacam

ini

akan

menimbulkan beberapa masalah teknis $ a. mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara  pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.'al ini membuang biaya, "aktu dan bekerja secara berla"anan dengan

56

alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer  unit usaha.  b. &embagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan in%ormasi yang tepat mengenai pro%itabilitas masing-masing  pusat laba. c. Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai  penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. nit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini. !ua bentuk harga !alam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar

dan

unit pembelian

dibebankan

biaya

sebesar

total

biaya

standar.

#eberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah $ 3. jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan. 7. Sistem ini menciptakan suatu ilusi bah"a unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat. 9. Sistem ini dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada trans%er  internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya  penjualan ke luar. :. Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor   pusat setiap kali ada trans%er dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi. >. Dakta bah"a ada kon%lik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah. !engan metode dua bentuk harga, kon%lik-kon%lik ini dapat

57

dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini. Penetapan harga service dari kantor pusat #eberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa jasa yang diberikan oleh unit sta% perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini. Pengendalian atas (umlah (asa &anajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan sta% perusahaan yang tidak dapat dikendalikan e%isiensi kinerjanya + teknologi in%ormasi dan riset *  pengembangan tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini $ Teori pertama menyatakan bah"a sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. 0ontoh $ selama bertahun-tahun,para manajer dari corporate data prosesing service atau +0!PS di boise cascade corporation tidak  mengalokasikan

biaya

pendukung

personal

computer+pc

seperti

 pembelian,pemasangan,dan bantuan aplikasi para pengguna pc karena mereka ingin medorong penggunaan Pc. #iaya tersebut dibebanka keseluruh pengguna lain pada 0!PS.terutama konsumen dari sumber daya main %rame computer. Para manajer  0!PS tetap tidak membebankannya dengan tingkat biaya penuh.mereka menetapkan  beban biaya L355 per bulan per pc, dan bukan sebesar L373 per bulan seperti yang diiestimasikannya untuk tahun ini. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah  porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar  yaitu biaya penuh +%ull cost. Teori ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya  penuh standar +standard %ull cost ditambah dengan margin labanya.

58

Pilihan Penggunaan (asa !alam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bah"a unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. nitunit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. 0ontoh $ 0ommondore business machines memberikan salah satu kegiatan jasa sentral layanan konsumen ke %ederal eMpress. (ames reeder, "akil presiden commondore bidang kepuasan konsumen mengatakan, pada saat itu kami tidak  memiliki reputasi yang baik dalam hal pelayanan dan kepuasan pelanggan. tetapi inilah keahlian yang dimiliki Ded6M, yang menangani lebih dari 955.555 panggilan setiap harinya. 0ommondore mengadakan perjanjian dengan Ded6M untuk menangani seluruh operasi layanan telepon konsumen dari markas Ded6M di &mphis. Setelah mengalami kerugian online sebesar L74 juta tahun lalu, #order group beralih ke saingannya, AmaBon.com untuk mengelola penjualanya secara online. #order  dapat mempertahankan saluran penjualan internet serta meraih e%ektivitas operasi yang diberikan oleh amaBon.com, dan pada "aktu yang sama juga dapat memperlihatkan pertumbuhan bisnis tokonya. !alam situasi seperti ini, para manajer  unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun e%isiensi dari jasa pusat. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. 'arga trans%ernya harus  berdasarkan

pada

pertimbangan

yang

sama

dengan

pertimbangan

yang

mengendalikan harga trans%er yang lain. Kesederhanan dari &ekanisme 'arga 'arga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha. Administrasi 'arga Trans%er 

59

•

 2egosiasi Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga trans%er satu sama lain maksudnya, harga trans%er yang tidak ditentukan oleh kelompok sta% sentral.

Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah

kepercayaan bah"a dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga  pembelian yang paling cocok merupakan salah satu %ungsi utama dari manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bah"a mereka biasanya memiliki in%ormasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan  pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas. 0ontoh $ nit usaha A memiliki peluang untuk memasok.produk tertentu dalam jumlah  besar ke perusahaan luar dengan harga L355 per unit. #ahan baku untuk   produk ini di pasok oleh unit usaha #. harga trans%er normal dari unit # untuk   bahan baku tersebut adalah L9> per unit dimana L35 nya merupakan biaya variabel. #iaya pemrosesan +tidak termasuk bahan baku ditambah laba normalnya adalah L8> dimana L>5 nya merupakan biaya variabel. !engan demikian biaya total ditambah laba normal adalah L375 sehingga pada jumlah ini, harga jual sebesar L355 tidaklah tepat. &enolak kontrak merupakan kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan karena kedua unit tersebut harus menegosiasikan harga yang lebih rendah untuk bahan baku sehingga keduanya menghasilkan laba. (ika suatau perusahaan +di luar masalah dua unit usaha dalam satu perusahaan tunggal mengajukan pena"aran untuk menjual  bahan baku ke perusahaan lain yang memiliki prospek yang sama untuk  kepentingan bersama. Daktanya adalah 3 harga trans%er yang terlibat pada •

contoh pertama tidak mempengaruhi ke"ajaran perilaku para manajer. Arbitrase dan Penyelesaian Kon%lik  #agaimanapun rincinya peraturan penentuan harga +pricing rule, mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. ntuk  alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga

60

trans%er. Terdapat tingkat %ormalitas yang luas dalam arbitrase harga trans%er. Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungja"ab, yaitu $ 3. menyelesaikan pertikaian harga trans%er, 7. meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan 9. mengubah peraturan harga trans%er bila perlu. Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. !engan sistem yang %ormal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak   penengah  pendamai +arbitrator. Selain tingkat %ormalitas arbitrase, jenis  proses penyelesaian kon%lik yang digunakan juga mempengaruhi kee%ekti%an suatu system harga trans%er.Terdapat empat cara untuk  menyelesaikan kon%lik $ memaksa o membujuk o mena"arkan o  pemecahan masalah Klasi%ikasi Produk  ?uas dan %ormalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga trans%er  o

•

tergantung

pada banyaknya

jumlah

trans%er dalam

perusahaan dan

ketersediaan pasar dan harga pasar. &akin besar jumlah trans%er dan ketersediaan harga pasar, makin %ormal dan spesi%ik peratutran yang ada. #eberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas $ o Kelas ; meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin mengendalikan

perolehan

sumber daya.

Produk

ini

biasanya

merupakan produk-produk yang bervolume besar produk-produk  yang tidak memiliki sumber dari luar dan produk-produk yang  produksinya tetap ingin dikendalikan oleh pihak manajemen demi o

alasan kualitas atau alas an tertentu. Kelas ;; meliputi seluruh produk lainya. Secara umum, ini merupakan  produk-produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya

61

gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, produk-produk yang volumenya relative kecil, diproduksi dengan peralatan umum +general purpose eNuipment. Produk- produk kelas ;; ditran%er pada harga  pasar. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas ; dapat diubah hanya dengan iBin dari manajemen pusat. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas ;; ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. nit-unit pembelian dan penjualan dapat dengan bebas bertransaksi dengan pihak dalam maupun luar perusahaan. !engan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada  perolehan sumber daya dan penetapan harga atas sejumlah kecil produk-produk   bervolume besar. Peraturan untuk harga trans%er +trans%er pricing akan dibuat dengan menggunakan berbagai metode yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya.

62

-7(

St3u1tu3 Analisis

!alam analisis mengenai perlakuan alternati% atas aktiva dan perbandingan 1); dengan 6CA  dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan  yang  paling menarik adalah seberapa baiknya alternati%-alternati% tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan in%ormasi guna pengambilan keputusan yang baik  dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha.

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu$ 3. ntuk memberikan in%ormasi yang berguan dalam membuat keputusan yang  bagus mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer. 7. ntuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

&em%okuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak  signi%ikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengambalian +returnyang memuaskan atas modal yang digunakan. Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di  perusahaan lain kecuali jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan. &embandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha yang menggunkan sumber daya yang berbeda dengan kata lain, semakin banyak  sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar laba yang di peroleh.

63

Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya. mumnya, para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu$ 3. &ereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. 7. &ereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna tersebut menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.

Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi  para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.Tingkat  pengembalian atas investasi +1); adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya +numerator adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya +denominatoradalah aset yang digunakan.  2ilai tambahan ekonomi +6CA adalah jumlah uang, bukan rasio. 6CA dapat diperoleh dengan mengurangkan beban moral +capital charge dari laba operasi bersih +net operating pro%it. #eban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan suatu tingkat tari% +rate. ntuk alasan-alasan yang akan dijelaskan nanti, 6CA lebih unggul dibandingkan dengan 1); dari sisi konsep, dan oleh karenaitu, 6CA akan digunakan dalam contoh-contoh yang ada. Tetapi, sangat jelas dari survei-survei yang ada bah"a 1); lebih luas digunakan dalam bisnis dibandingkan dengan 6CA.

-7- Pengu1u3an Asset

64

!alam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk  mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan dua hal$ Pertama, praktik praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva mereka dengan e%isien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baruJ &ungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan,  para manajer unit usaha akan mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini.

a# Kas

'ampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena  pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada  jika

setiap

unit

usaha

memegang

saldo

kas

yang

dibutuhkannya

untuk 

menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. Satu alasan utnuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bah"a jumlah yang lebih  besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar. #eberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar investasi. Alasannya adalah bah"a karena jumlah kas tersebut mendekati ke"ajiban lancar. (ika demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja.

$# Piu!ang 

&anajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak  langsung, melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui "e"enang mereka dalam menagih kredit yang telah  jatuh tempo. nsur piutang sering dimasukan pada saldo aktual akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik  atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

65

&emasukan unsur piutang pada harg ajual atau harga pokok penjualan merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bah"a investasi riil dari suatu unit dalam piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bah"a tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. !ilain pihak, unit usaha dapat menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari  piutang, sehingga piutangharus dimasukkan pada harga jualnya. Alternati% yang lebih sederhana yaitu, memasukan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih. (ika unit usaha tersebut tidak  mengendalikan

kredit

maupun

penagihannya,

maka

piutang

dapat

dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal.

%# Persediaan

Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat pada  jumlah akhir meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep. (ika  perusahaan menggunakan untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan ?;D) cenderung sangat rendahh pada periode terjadinya in%lasi. (ika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran di muka atau pembayaran cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan "aktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan kotor atau dilaporkan sebagai ke"ajiban. #eberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bah"a utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. &odal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.

d# Modal Kerja e%ara &mum

66

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi ke"ajiban lancar. Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau ke"ajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai unit usaha, karena k"ajiban lancar merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya  bungan sama dengan nol. !ilain pihak, seluruh ke"ajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar. &etode ini menyediakan ukuran yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan agar unit usaha memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bah"a para manajer  unit usaha bertanggung ja"ab atas beberapa ke"ajiban lancar dimana para manajer  tersebut tidak memiliki kendali. e# Proper!i' Pa$rik' dan Perala!an

!alam akuntansi keuangan, aset tetap a"alnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui penyusutan. 'ampir  semua perusahaan menggunakan metode yang sama dalam mengukur pro%itabilitas atas dasar aset dari unit usaha. 'al ini menyebabkan permasalahan serius dalam  penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan.

-.

Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut$ Akuisisi Peralatan Baru !engan perhitungan 6CA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan

sebelum pajak, tetapi kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal +capital charge. Perhitungan 6CA menandakan bah"a pro%itabilitas telah menurun "alaupun %akta ekonomi menunjukan bah"a laba mengalami kenaikan. (umlah 6CA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan  penurunan nilai buku dari mesin tersebut. Kenaikan 6CA setiap tahunnya tidak  mencerminkan perubahan ekonomi yang sebenarnya. &eskipun tampaknya terjadi kenaikan pro%itabilitas secara konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan

67

 pro%itabilitas pada tahun setelah mesin tersebut dibeli. nit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya disusutkan, akan cenderung melaporkan 6CA yang lebih besar daripada unit usaha yang memiliki aset yang lebih baru. (ika pro%itabilitas diukur dengan 1);, maka akan terjadi ketidak konsistenan yang sama. Terbukti bah"a jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar  investasi pada nilai buku bersih, maka pro%itabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah +misstated pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat. .

ilai Buku 'otor  Dluktuasi dalam 6CA dan 1); dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan

memasukan unsur aset yang dapat disusutkan +depreciable asset dalam dasar  investasi pada nilai buku kotornya +gross book value, dan bukan nilai buku  bersih +net book value. 1); yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya. .

,isposisi Akti$a ( Aset ) (ika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan

yang masih memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bah"a nilai buku tersebut tidak relevan dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian +kecuali bah"a secara tidak langsung hal tersebut mempengaruhi pajak penghasilan. Tetapi, menghilangkan nilai buku daria aset lama dapat emmpengaruhi perhitungan  pro%itabilitas unit usaha secra subtansial. 2ilai buku kotor akan meningkat hanya sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari mesin yang lama. Secara total, jika aset dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya a"alnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aset tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu kegunaan-karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aset tersebut. 0

Penyusutan Anuitas

68

(ika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka perhitungan pro%itabilitas unit usaha akan menunjukan 6CA dan 1); yang

tepat,

karena

metode

penyusutan

anuitas

sesungguhnya

mengaitkan

 pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, di mana jumlah  penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai investasi tetapi pengembalian hasil tetap konstan. 1.

etode Penilaian yang 2ain #eberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas

 ba"ah, biasanya >5 persen, sebagai biaya a"al yang dapat dihapus. 'al ini mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah bah"a suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih diatas >5 persen nilai buku kotornya dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-aset yang masih bagus. Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan akuntansi dan menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset. Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah  bah"a nilai tersebut cenderung subjekti%, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang tampak lebih objekti% dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura realitas bagi manajemen o perasi. &asalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam sistem internal adalah bah"a pro%tabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan  pro%itabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis.  f# (se!)ase! *ang +ise,agunausa-akan

69

#anyak perjanjian se"a guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu  perjanjian tersebut memberikan cara alternati% untuk menggunakan aset ynag seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Se"a guna usaha %inansial +yaitu, se"a guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarangdari arus beban se"a adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan se"a guna usaha atas aset.  g# (k!ia *ang Menganggur 

(ika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari ijin ini adalah untuk mendorong  para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. -# (k!ia "idak Ber,ujud 

#eberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan +1*! yang intensi% +misalnya, mengembangkan

dana yang besar untuk 

mengembangkan produk baru sedang yang lainnya cenderung %okus pada  pemasaran +misalnya, perusahaan menghabiskan banyak dana untuk iklannya. !engan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh man%aat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut. i# Ke,aji$an "idak /an%ar 

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. #agi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut

70

adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. &eskipun demikian, dalam situasi yang tidak laBim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri.  j# Be$an Modal 

Kantor pusat korporat menentukan tari% yang digunakan untuk menghitung  beban modal. Tari% tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tari% korporat untuk   pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berrbiaya lebih tinggi. #eberapa perusahaan menggunakan tari% yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk aktiva tetap. 'al ini dapat mencerminkan penilaian bah"a modal kerja lebih kecil risikonya daripada aset tetap, karena dananya disalurkan untuk   periode yang lebih pendek. k# urei)surei Prak!ik 

Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi  pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumla mondal yang digunakan dalam divisi tersebut. -7&

E,A :s RI@ dan RA 'ampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi

unit-unit usahanya berdasarkan 1);, dibandingkan yang menggunakan 6CA. Ada tiga keuntungan 1);. Pertama, 1); merupakan pengukuran yang komprehensi%  dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, 1); mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, 1); merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung ja"ab terhadap pro%itabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan

71

 jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling dibandingkan. Selain itu, data 1); pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar perbandingan. Pendekatan 6CA memiliki empat keunggulan diabanding 1);. Pertama, dengan 6CA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. !i lain pihak, pendekatan 1); memberiakn insenti% yang berbeda untuk  investasi diantara unit-unit usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan 1); suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku  bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, 6CA berla"anan dengan 1);, memiliki korelasi positi% yang lebih kuat terhadap  perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan. Ada tiga keuntungan dari 1);$ a 1); merupakan pengukuran yang kompherensi% dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini.  b 1); mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam  pengertian absolute. c 1); merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung ja"ab terhadap pro%itabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis usahanya. 6CA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan 6CA juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari 1);$ 3. !engan 6CA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. 7. Keputusan-keputusan yang meningkatkan 1); suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. 9. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula. :. 6CA berla"anan dengan 1);, memiliki korelasi positi% yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

72

Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan$ a &engurangi risiko pengambilalihan +takeover  b &enciptakan nilai tukar unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan c &engurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan. (adi, mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu  perusahaan. &andat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan 6CA. 6CA diukur dengan cara sebagai berikut$ 3.

6CA O ?aba bersih  #eban modal

dengan #eban &odal O #iaya modal M modal yang digunakan + 3  0ara lain untuk menyatakan persamaan + 3  adalah $ 7.

6CA O &odal yang digunakan + 1);  #iaya modal + 7  Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan 6CA sebagaimana ditunjukkan

oleh

persamaan

+7$

+i

peningkatan

1);

melalui

business process

reengineering dan productivity gains , tanpa menaikkan dasar investasi +ii divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang 1);-nya kurang dari biaya modal +iii investasi agresi% yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang 1);-nya melebihi biaya modal dan +iv peningkatan penjualan,margin laba,atau e%isiensi modal +rasio  penjualan terhadap modal yang digunakan, atau penurunan persentase biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan +7. Tindakan-tindakan tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan. 6CA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. &etode tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem

73

 pengukuran$ Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan 6CA-nya.

-7)

Menge:aluasiKine3jaE15n5mi

?aporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang "aktu yang tidak tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa tahun. ?aporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik.?aporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk  unit usaha yang bersangkutan. Analisis ekonomi atas suatu unit usaha dapat memperlihatkan bah"a rencana yang sekarang atas produk-produk, pabrik dan  peralatan baru, atau strategi baru yang lain, bila dapat dilihat secara keseluruhan, tidak akan menghasilkan laba yang memuaskan di masa depan, meskipun laba tersebut kelihatannya dapat dihasilkan bila masing-masing keputusan dilakukan secara terpisah. ?aporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai  perusahaan secara keseluruhan.2ilai semacam ini disebut breakup $alue   yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. #reakup value berguna bagi organisasi luar yang sedang akan membuat pena"aran pengambil alihan perusahaan dan bagi pihak manajemen dalam menilai suatu ta"aran. ?aporan tersebut menunjukkan unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bah"a manajemen senior salah mengalokasikan "aktu mereka yang terbatas  yaitu, menghabiskan "aktu yang terlalu banyak untuk unit usaha yang cenderung tidak banyak memberikan kontribusi kepada pro%itabilitas total  perusahaan. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebu tadalah bah"a laporan ekonomi lebih ter%okus pada pro%itabilitas di masa depan dari pada  pro%itabilitas yang sekarang atau yang lalu.

74

Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. 'al ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskusikan setiap arus kas tersebut pada tari% laba yang telah ditentukan.Analisis tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang. &eskipun estimasi-estimasi tersebut pada umumnya berupa estimasi yang kasar, namun tetap memberikan cara yang berbeda dalam melihat unit usaha, dibandingkan dengan apa yang ada pada laporan-laporan kinerja.

Perencanaan

merupakan

salah

satu

dari

empat

fungsi

manajemen yang penting dan saling terkait satu sama lain !er"icara

tentang

perencanaan#

kita

dihadapkan

pada

pertanyaan apakah suatu rencana "erjalan dengan "aik atau tidak Pertanyaan mendasar ini kiranya aktual diajukan manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan "anyaknya kegagalan aki"at perencanaan yang salah dan tidak tepat $esalahan perencanaan dapat "erada pada a%al perencanaan itu

sendiri

ataupun

pada

saat

pr&ses

perencanaan

itu

"erlangsung 'anajer yang paling k&mpeten mengha"iskan %aktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan (asilnya mungkin "erupa pemahaman inf&rmal mengenai arah masa 75

depan yang akan diam"il &leh entitas terse"ut# atau mungkin  juga "erupa pernyataan f&rmal yang "erisi rencana spesi)k mengenai "agaimana untuk sampai ke arah sana !alam suatu organisasi di perjalanan keorganisasiannya agar berjalan dengan lancar maka dibutuhkan suatu proses-proses untuk memutuskan program yang telah dibuat dan akan dilaksanakan oleh sejumlah sumber daya. &aka dari itu perlu dibuat perencanaan-perencanaan agar semua keputusan yang telah dibuat berjalan dengan lancar. )rganisasi yang cukup besar biasanya terdiri dari satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi. !alam organisasi semacam itu, perencanaan-perencanaan terjadi di kantor pusat maupun di unit bisnis. #erbeda dengan organisasi yang kecil, terutama dia yang tidak  memiliki unit bisnis. &aka proses tersebut hanya melibatkan eksekuti% senior dan sta% perencanaan. !alam organisasi yang sangat kecil sekali proses tersebut mungkin hanya melibatkan kepala eksekuti%.

-7( Pe3en6anaan st3ategis -7(7( Pe3en6anaan &enurut F.1 Terry, Perencanaan adalah memilih dan menghubungkan %akta

dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa datang dengan jalan menggambarkan dan

merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan

untuk 

mencapai hasil yang diinginkan. 'enry Dayol +7535, Perencanaan ialah sebuah pemilihan ataupun penetapan dari tujuan-tujuan organisasi dan juga menentukan strategi kebijaksanaan proyek,  program, metode, sistem anggaran dan juga standar yang dibutuhkan agar dapat mencapai tujuan. Abdulrachman +34@9 Perencanaan ialah pemikiran rasional yang berdasarkan dari %akta-%akta ataupun perkiraan yang mendekat +estimate sebagai mana persiapan untuk dapat melaksanakan tindakan-tindakan di kemudian harinya.

76

Sondang P. Siagian +344:$358 Perencanaan bisa diartikan sebagai keseluruhan dari proses pemikiran dan juga penentuan secara matang dari hal-hal yang nantinya akan dikerjakan di masa yang akan datang di dalam rangka pencapaian tujuan yang sudah di tentukan &elv &elvil ille le #ran #rance ce 3485, 3485, Peren Perencan canaa aan n meru merupa paka kan n sebu sebuah ah pros proses es akti aktivi vita tass  berkelanjutan dan juga memutuskan apa yang bisa dilakukan dan juga diinginkan untuk bisa mencapai masa depan serta bagaimana agar dapat mencapainya #erdasarkan #erdasarkan beberapa pendapat pendapat diatas, diatas, dapat disimpulkan disimpulkan bah"a Perencanaan Perencanaan adalah suatu proses menentukan apa yang ingin dicapai di masa yang akan datang serta menetapkan tahapan-tahapan yang dibutuhkan untuk mencapainya.

-7(7- St3ategi Pea36e dan R54ins5n 8-''*9 , mende%inisikan Strategi merupakan rencana

mainQ mainQ suatu suatu perusa perusahaa haan. n. Strate Strategi gi sendir sendirii mencer mencermin minkan kan kesadar kesadaran an perusa perusahaan haan mengenai bagaimana, kapan * di mana ia harus bersaing menghadapi la"an serta dengan maksud dan tujuan untuk apa. ,menurutny utnyaa strat strategi egi itu itu merupak merupakan an suatu suatu cara cara dimana dimana sebuah sebuah A7!alim ,menur lembaga atau organisasi akan mencapai suatu tujuannya sesuai peluang * ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta kemampuan internal dan sumber daya. ,mereka mende%i mende%inis nisika ikan n bah"a bah"a Strate Strategi gi merupa merupakan kan Ka2l Ka2lan an dan dan N53t N53t5n 5n ,mereka sepera seperangka ngkatt hipote hipotesis sis dalam dalam suatu suatu mod model el hubunga hubungan n cause cause * e%%ect e%%ect yaitu yaitu suatu suatu hubungan yang bisa diekspresikan dengan hubungan antara i% * then. mende%inisikan kan Strategi Strategi merupakan merupakan serangkaian serangkaian keputusan keputusan serta Siagaan @mende%inisi tindakan yang mendasar dan dibuat oleh menejemen puncak * diterapkan seluruh  jajaran dalam suatu organisasi demi pencapaian tujuan organisasi tersebut. !apat disimpulkan bah"a strategi merupakan Faris arah atau cara untuk   bertindak, Yang dibuat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan memperhitungkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

77

-7(7 -7(7& &

Pe3e Pe3en6 n6an anaa aan n St3a St3ate tegi giss

&enurut KerBner Perencanaan Strategis +3trategic Planning      adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan  proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk  yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju > sampai 35 tahun ke depan. &enurut 1obert 2. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan  program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan. !apat disimpulkan bah"a rencana strategis adalah rencana spesi%ik mengenai  bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan. 'asil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang  berisi in%ormasi tentang program-program beberapa tahuun yang akan datang. -7(7) -7(7)

!u4u !u 4unga ngan n Denga Dengan n +53mul +53mulas asii St3at St3ategi egi

!itarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu %ormulasi strategi dan  perencanaan strategis. Karena strategi/ atau strategis/ digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bah"a %ormulasi %ormulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara sementara  perencanaan

strategis

merupakan

proses

untuk

memutuskan

bagaimana

mengimplementasikan strategi tersebut. !alam proses %ormulasi strategi, manejemen menent menentukan ukan cita-c cita-cita ita organ organisa isasi si dan mencip menciptak takan an strate strategigi-str strate ategi gi utama utama untuk  untuk  mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil citacita cita dan strate strategi gi yang telah telah ditent ditentuka ukan n terseb tersebut ut dan mengemb mengembangk angkan an progra programm-

78

 program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara e%isien dan e%ekti%. Perencanaan Perencanaan strategis strategis adalah sistemati sistematis s ada proses perencanaan perencanaan strategis strategis tahunan, dengan prosedur dan jad"al yang sudah ditentukan. Sedangkan %ormulasi strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesemp kesempata atan n atau atau ancaman ancaman yang yang dirasa dirasakan. kan. !engan !engan demiki demikian, an, idealny idealnya, a, inisia inisiati%  ti%  strategis yang mungkin dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam organisasi. (ika dinilai patut dikejar, maka inisiati% tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jad"al yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul secara sistematis.

-7(7 -7(7

E:5lu E:5lusi si Da3i Da3i Pe3 Pe3en en6a 6ana naan an St3a St3ateg tegis is

!i akhir tahun 34>5-an beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strate strategis gis %ormal %ormal,, yang yang sebelum sebelumnya nya hampir hampir semua semua organi organisas sasii proses proses perenca perencanaan naan strategisnya tidak sistematis. Tetapi pada a"al tahun tersebut masih belum menemui kesuksesan dalam perencanaan strategis, karena data yang diperlukan jauh lebih terperinci terperinci dari yang seharusnya. seharusnya. Yang Yang seharusnya seharusnya memikirkan memikirkan secara secara mendalam mendalam mengenai alternati%-alternati% dan memilih yang terbaik diantaranya malah untuk  mengektrapolasi angka-angka sirinci anggaran, "aktu dan usaha. Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk untuk tiga tiga atau atau lima lima tahun tahun kedepan kedepan.. Pratik Pratik menyatak menyatakan an rencan rencanaa terseb tersebut ut dalam dalam dokum dokumen en atau atau mo model del %orm %ormal al adal adalah ah luas luas,, teta tetapi pi buka bukan n berar berarti ti dite diteri rima ma secar secaraa universal. (umlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 34>5-an.

-7(7B

Man0aat Man0aat dan dan Kete3 Kete34ata 4atasan san da3i da3i Pe3e Pe3en6a n6anaan naan St3ategi St3ategiss 79

Proses perencanaan strategis %ormal dapat memberikan man%aat kepada organisasi antara lain $ 3. Kerangka kerja untuk pembangunan anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. &aka dari itu penting bah"a manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. !engan demikian, man%aat penting dari pembuatan suatau rencana strategis adalah bah"a rencana tersebut mem%asilitasi %ormulasi dari anggaran operasi yang e%ekti%. 7. Alat pengembangan manajemen Perencanaan strategi %ormal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu  pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. 9. &ekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang. &anajer cenderung kha"atir mengenai masalah-masalah taktis dan  pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai  penciptaan masa depan. Proses perencaan strategis %ormal memaksa manajer  untuk menyediakan "aktu guna memikirkan masalah-masalah jangka  panjang yang penting. :. Alat untuk menjajarkan manajer dengan startegi korporat !ebat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklari%ikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer  dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. &an%aat lain dari perencanaan strategis adalah $ a. &enentukan batasan usahabisnis.

Dokus

terhadap

semua lapisan

manajemen.  b. &emberikan arah perusahaan dalam menentukan kebijakan perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan.

80

c. Pembentukan budaya perusahaan le"at proses interaksi, ta"ar mena"ar, atau komunikasi timbal balik. d. &enjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai. e. &enjaga %leksibilitas dan stabilitas operasi. %. &emudahkan dalam menyusun rencana kegiatan dan anggaran tahunan.  2amun ada beberapa kekurangan dari perencanaan strategis %ormal, yaitu$ 3. Selalu ada bahaya bah"a perencanaan berakhir menjadi pengisian %ormulir,/ latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Funa meminimalkan resiko

dan

birokrasi

ini,

organisasi

secara

periodik

sebaiknya

mempertanyakan, Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategisJ/ 7. )rganisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang  besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para sta%  dari departemen tersebut. !engan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun man%aat pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah %ungsi manajemen lini. Para sta% di departemen perencanaan strategis sebaiknya dijaga seminimum mungkin untuk peranannya sebaiknya sebagai katalis, pendidik, dan %asilitator dari proses perencanaan. -7(7.

Ka3a1te3isti1<1a3a1te3isti1 2e3en6anaan st3ategis +53mal 1encana strategis %ormal yang diinginkan dalam organisasi memiliki

karakteristik-karaktenistik berikut ini $ 3. &anajemen puncak yakin bah"a perencanaan strategis itu penting. (ika tidak perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para sta% yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual. 7. )rganisasi tersebut relati% besar dan rumit. !alam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman in%ormal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber  daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.

81

9. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki %leksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang  berubah. !alam organisasi yang relati% stabil, rencana strategis tidaklah  perlu masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi +(ika organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya  bahan baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisikondisi baru ini. -7- St3u1tu3 dan Isi 235g3am dalam Pe3en6anaan St3ategis 'ampir di semua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga

 produk, ditambah riset dan pengembangan. !an dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. 1encana strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. ?ima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. (angka "aktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. #anyak  organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup periode diatas lima tahun. !alam beberapa organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga tahun kedepan. -7-7( Met5de dan 2ende1atan >ang diguna1an dalam 2en>usunan 3en6ana st3ategis7 (7 Pendekatan Klasik  &enganalisis lingkungan usaha, baik langsung maupun tidak langsung,

sehingga bersi%at global. Pendekatan ini relative mudah karena in%ormasi yang disyaratkan bersi%at global dan teknik yang digunakan sederhana. -7 Pendekatan 2on-Klasik 

82

&enitikberatkan pada analisis posisi persaingan, jadi hanyalah lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan ini mensyaratkan in%ormasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan tersebut. &7 Pendekatan Administrati%  Pendekatan terhadap dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat yang berisi arah dan strategi perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini kurang memperhatikan %aktor komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen. )7 Pendekatan Keperilakuan Penekanan pendekatan ini adalah man%aat utama dari suatu rencana strategis  bukan pada hasil berupa dokumen resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari dokumen -7-7-

!u4ungan 3ganisasi5nal Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer 

dari unit bisnis atau pusat tanggung ja"ab utama lainnya, dibantu oleh sta%  mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekuti% korporat dengan eksekuti% unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian akti%itas terjad"al, agar dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

-7& Menganalisis P35g3amang diusul1an . &enganalisis ;de-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun

dalam organisasi$ dan 06), dari sta% perencanaan kantor pusat, atau dari  berbagai bagian organisasi yang beroperasi. sulan  usulan untuk program pada intinya bersi%at reakti% atau proakti%. yaitu mucul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, sperti kabar   burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing,atau berbagai inisiati%  untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.

83

Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak  sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan,dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relati% kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut. -7&7( Analisis In:estasi M5dal 'ampir semua usulan memerlukan modal baru yang signi%ikan. Teknik  

teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan a).nilai sekarang besih dari proyek tersebut,yaitu,kelebihan nilai sekarang dari

estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan atau b). Tingkat pengembalian internal yang implist dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. ;ntinya adalah bah"a teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana,secara konseptual,teknik-teknik ini dapat diterapkan. Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan. 3. sulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. &esin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan  pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya. 7. 6stimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat  perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya sangat  bergantung pada estimasi volume penjualan dan produk baru untuk mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. !alam situasi ini, kriteria periode pengembalian/ sering digunakan. 9. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam pro%itabilitas Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bah"a %ungsi tujuan/ adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh

84

 persetujuan berdasarkan alasan bah"a usulan tersebut meningkatkan semangat karya"an, citra perusahaan atau keselamatan kerja :. Tidak ada alternati% yang layak untuk diadopsi. 'ukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya. sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur  dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik  kuantitati%.  

Aturan"aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. sulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, tergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke 06) dan dalam kasus usulan yang sangat penting ke de"an direksi. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan &isalnya, usulan penghematan biaya yang kecil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian selama dRa +kadang kala tiga tahun. ntuk usulan yang lebih besar, biasanya ada tingkat  pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian internal. Tingkat  pengembalian yang diharuskan mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik risiko yang berbeda. Selain itu, usulan untuk tambahan modal keija mungkin menggunakan tingkat  pengembalian yang lebih rendah.dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.  enghindari anipulasi

85

Para pengusul yang mengetahui bah"a proyek mereka dengan nilai sekarang  bersih yang negati% kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja nekat/  bah"a proyek tersebut harus diambil. !alam beberapa kasus, mereka. mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi a"al, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerikmungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. 1eputasi dan pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman analis dapat lebih mengandalkan angka dan pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. !alam kondisi apa pun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi criteria %ormal untuk  alasan ini tidak semuanya benar-benar menarik.  odel 

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik  spesialisasi, seperti analisis risiko,analisis sensitivitas simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. #eberapa di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis. Sta%   perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data yang diperlu.kan tersedia. -7&7- Pengatu3an Untu1 Analisis Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan

 proses tersebut mungkin memerlukan "aktu satu tahun atau lebih. #ahkan untuk  usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan sta% kantor pusat. Selusin eksekuti% %ungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke 06). 06) mungkin

86

mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek  tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan

serangkaian pengembangan dan pengujian halangan untuk 

dilakukan sebelum implementasi penuh. Tidak ada jad"al yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera setelah orang orang tersedia mereka dapat memulai analisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan dalam anggaran modal. (ika suatu usulan tidak memenuhi batas "aktu tersebut, maka persetujuan %ormalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali  jika ada situasi yang tidak biasanya.

-7) Menganalisis P35g3amang sedang 4e3jalan7 Selain mengembangkan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang

sistematis untuk meganalisis program-program yang sedang berjalan. #eberapa teknik analitis membantu dalam proses ini, yakni analisis rantai nilai, dan  perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. -7)7( Analisis Rantai Nilai 1antai nilai untuk perusahaan manapun adalah sekelompok aktivitas yang

menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat  produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dan aktivitas yang menciptakan nilai.

87

!ari perspekti% perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna$ (7 'ubungan dengan pemasok. 'ubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga  baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh man%aat. &engambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya. -7 'ubungan dengan pelanggan. 'ubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan  pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya. &7 'ubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan. Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui %akta bah"a aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling  bergantung.

-7)7- Pe3hitungan /ia>a /e3dasa31an A1ti:itas &eningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah

 pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan in%ormasi biaya. #iaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu,  biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini  juga membebankan biaya 1*!, biaya umum dan administrati%, serta biaya  pemasaran ke produk. !alam sistem yang lebih baru, kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan ak%ivitas +activity-based costA#0 &enurut 4illiam '. 5arter dan ilton 6. 7sry  +755:$:4< Activity-#ased 0osting adalah$ Suatu sistem perhitungan biaya di mana tempat penampungan

88

 biaya overhead yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar  yang memasukkan satu atau lebih %aktor yang tidak berkaitan dengan volume +non-volume-related %aktor/ !asar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biayayaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. &isalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan untuk desain produk, jumlah dan komponen-komponen yang berbeda dalam  produk tersebut dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan +setup. 0atat bah"a penyebab/ di sini mengacu pada %aktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.

-7)7&

Kegunaan In053masi A/% A#0, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan

strategis, dapat memberikan "a"asan yang berarti. A#0 dapat menunjukkan  bah"a produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bah"a produk dengan volume rendah memiliki biaya per  unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi,  bah"a produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan  produk-produk lain, dan bah"a produk dengan siklus hidup yang pendek  memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk produk lain. 'ansen dan &o"en +755@ mengemukakan tentang keunggulan A#0 adalah sebagai berikut$ 3. Suatu pengkajian A#0 dapat meyakinkan manajemen bah"a mereka harus mengambil sejumlah langkah untuk menjadi lebih kompetiti%.

89

Sebagai hasilnya mereka dapat berusaha untuk meningkatkan mutu sambil secara simultan %okus pada mengurangi biaya. Analisis biaya dapat

menyoroti

bagaimana

benar-benar

mahalnya

proses

manu%akturing, yang pada akhirnya dapat memicu aktivitas untuk  mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya. 7. A#0 dapat membantu dalam pengambilan keputusan yang lebih akurat. 9. &anajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan  pena"aran kompetiti% yang lebih "ajar. :. !engan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat mengenai volume, yang dilakukan untuk  mencari break even atas produk yang bervolume rendah. >. &elalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen dapat mulai merekayasa kembali proses manu%akturing untuk mencapai  pola keluaran mutu yang lebih e%isien dan lebih tinggi -7 P35ses Pe3en6anaan St3ategis7 !alam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender. Proses Perencanaan Strategis melibatkan langkah  langkah berikut ini $ -77( Meninjau dan Mem2e34a3ui Ren6ana St3ategis Proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan

memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dan tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun tersebut secara keseluruhan. (ika program komputer cukup %leksibel, maka hal tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap tahun-tahun ke depan/ yaitu, tahun-tahun setelah tahun sekarang jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manua l. ;mplikasi keputusan program baru terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan kas dimasukkan. Sta% perencanaan umumnya yang melakukan pembaruan tersebut. &anajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam keputusan program yang harus diselesaikan.

90

-77- Memutus1an Asumsi dan Ped5man Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan

kasar sudah mencukupi-sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior  mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai  pedoman kunci yang akan diobservasi dalam merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umumnya dinyatakan secara terpisah untuk setiap lini produk dan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai persentase laba, atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang digunakan. Pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji +termasuk program imbalan baru yang mungkin memengaruhi biaya gaji, lini  produk baru atau yang dihentikan, dan harga jual. ntuk unit over-head, batas maksimum karya"annya dapat ditentukan. Pada tahap ini, tujuan tersebut me"akili pandangan tentati% dan manajemen senior. Pada tahap berikutnya, manajer unit bisnis memiliki kesempatan untuk menyajikan pandangannya. -77&

Ite3asi Pe3tama dan Ren6ana St3ategis &enggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit

operasi lainnya membuat rancangan pertama/ dan rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana opersi yang berbeda dan yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung alasan. Sta% unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. #ergantung pada hubungan  pribadi, karya"an unit bisnis dapat mencari saran dan sta% kantor pusat dalam  pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dan sta% kantor pusat sering kah mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklari%ikasi  pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam  proses perencanaan. 1encana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi persediaan,  piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya jumlah karya"an in%ormasi kuantitati% mengenai penjualan dan produksi pengeluaran untuk pabrik dan

91

akuisisi modal lainnya arus kas yang tidak biasa lainnya dan penjelasan serta  justi%ikasi narati%. Angka-angka cukup terinci +meskipun jauh kurang terinci dibandingkan dengan anggaran tahunan untuk tahun depan dan tahun  berikutnya, dengan in%ormasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya. -77)

Ite3asi Pe3tama dan Ren6ana St3ategis 1encana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaanyaitu,

 jumlah dan rencana-rencana individual mencapai tujuan korporat. 'anya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan$ +3 temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis +7 melakukan akuisisi, atau +9 meninjau ulang tujuan korporat. &anajemen senior biasanya %okus pada yang  pertama.

-77

Ite3asi Kedua da3i Ren6ana Sta3tegis Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dan

 beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalarn asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. &isalnya, agregasi dan semua rencana mungkin mengindikasikan bah"a penurunan kas akibat  peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar dari pada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dan rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan a"al, karena hanya memerlukan  perubahan di beberapa angka saja tetapi secara organisasional, ini merupakan  bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit. -77B

Tinjauan dan Pe3setujuan A1hi3 Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya

mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. 1encana tersebut  juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan de"an direksi.

92

06) memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum a"al dan proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.

Seiring berjalannya "aktu, perubahan dan perkembangan Baman dari masa ke masa mengalami kemajuan yang cukup pesat . Tidak dipungkiri jika berbagai  perubahan besar sering terjadi. Perubahan tersebut disebabkan oleh beberapa %aktor, baik %aktor positi% yang mendukung organisasi tersebut menjadi maju ataupun %aktor negati% yang membuat organisasi tersebut mundur. !engan adanya  perubahan tersebut,maka organisasi dan manusia akan menghadapi perubahan yang tidak dapat dihindarkan dalam melakukan kegiatan di dunia usaha. Kemampuan organisasi untuk berkembang ditentukan oleh kemampuan organisasi dalam menciptakan perubahan yang di"ujudkan melalui kemampuan organisasi dalam mengimplemntasikan strategi-strategi yang tepat. Kemampuan organisasi untuk berubah ditentukan oleh seberapa orang-orang dalam organisasi tersebut dalam melakukan sebuah perubahan.

&aka jika sebuah organisasi

93

memiliki orang-orang yang berkemauan keras dan semangat yang tinggi serta sumber daya manusia yang memadai maka organisasi tersebut akan bisa melakukan sebuah perubahan ke arah yang positi%, sekaligus untuk menghadapi arus perubahan Baman yang begitu kuat. !i dalam melakukan perubahan tersebut, maka tantangan organisasi adalah resistensi dan strategy implementasi perubahan menjadi suatu permasalahan yang utama, terutama untuk peningkatan kinerja dan daya saing agar organisasi dapat memenangkan persaingan di dalam era globalisasi !engan demikian sangatlah jelas bah"a di Baman modern ini, organisasi harus dapat melakukan perubahan agar dapat bertahan ditengah kompetisi yang ketat serta untuk menghentar organisasi tersebut mencapai e%ektivitas dengan melibatkan individu-individu dalam organsisai untuk merumuskan strategi yang akan diimplementasikan dalam rangka mencapai perubahan organisasi kearah yang positi%.

-7( Penge3tian dan Tujuan 2e3u4ahan 3ganisasi &enurut Kurt ?e"in, perubahan organisasi merupakan suatu yang sistematis

yakni perubahan dari suatu topik yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekuti% perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. Sondang P. Siagian, Perubahan organisasi, sebagai teori manajemen, berarti serangkaian konsep, alat dan teknik untuk melakukan perencanaan jangka panjang dengan sorotan pada hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan dengan perubahan-perubahan yang bersi%at struktural. &enurut !esplaces +755> perubahan yang terjadi dalam organisasi seringkali memba"a dampak ikutan yang selalu tidak menguntungkan. #ahkan menurut Abrahamson +7555, perubahan itu akan menimbulkan kejadian yang

94

dramatis/ yang harus dihadapi oleh semua "arga organisasi.&eskipun perubahan organisasi tidak langsung memberikan man%aat yang besar bagi kemajuan organisasi, namun beberapa praktisi tetap meyakini tentang pentingnya suatu organisasi untuk melakukan perubahan. #erdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bah"a Perubahan )rganisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk  meningkatkan e%ekti%itas organisasinya. Tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan Sumberdaya dan Kapabilitas dengan maksud untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan . Tujuan lain dari perubahan organisasi ini adalah untuk $ 3. ntuk mempererat organisasi satu dengan organisasi yang lainnya. 7. ntuk meningkatkan mutu dari organisasi tersebut. 9. ntuk meningkatkan peranan organisasi di masyarakat luas. :. ntuk memberikan dampak positi% kepada masyarakat. >. ntuk melakukan penyesuaian terhadap perubahan organisasi yang telah !ibuat. -7- +a1t53<+a1t53 Pe3u4ahan dalam 3ganisasi Alvin ?. #ertrand berpendapat bah"a a"al dari perubahan itu adalah komunikasi, yaitu proses penyampaian in%ormasi dari satu pihak ke pihak yang lain sehingga dicapai pemahaman bersama, hal ini disebabkan karena adanya  pengkomunikasian gagasan-gagasan, ide-ide, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan maupun hasil-hasil kebudayaan %isik. Sebuah perubahan dan pengembangan dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak terkecuali dengan organisasi. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun  perubahan tidak dapat dihindari namun harus di hadapi. Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau li%e cycle. Secara garis ada dua %aktor   penyebab terjadinya perubahan dalam organisasi yaitu$ -7-7( +a1t53 E1te3nal Daktor 6kstern adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau

sering disebut lingkungan. )rganisasi bersi%at responsive terhadap perubahan

95

yang terjadi di lingkungannya. )leh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang

kuat dari

lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. #eberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk  %aktor ekstern adalah perkembangan teknologi, %aktor ekonomi dan peraturan  pemerintah. Perkembangan dan kemajuan teknologi juga merupakan penyebab  penting dilakukannya perubahan. Penggantian perlengkapan lama dengan  perlengkapan baru yang lebih modern menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya$ prosedur kerja, kualitas dan kuantitas tenaga kerja, jenis bahan  baku, jenis output yang dihasilkan, system penggajian yang diberlakukan yang memungkinkan jumlah bagian-bagian yang ada dikurangi atau hubungan pola kerja diubah karena adanya perlengkapan baru dan berbagai macam perubahan lainnya. Perkembangan ;PT6K terus berlanjut sehingga setiap saat ditemukan  berbagai produk teknologi baru yang secara langsung atau tidak memaksa organisasi untuk melakukan perubahan. )rganisasi yang tidak tanggap dan  bersedia menyerap berbagai temuan teknologi tersebut akan tertinggal dan pada gilirannya tidak akan sanggup bertahan. -7-7- +a1t53 Inte3nal Adapun beberapa %aktor perubahan organisasi internal antar lain yaitu $ a. Perubahan kebijakan pimpinan  b. Perubahan tujuan c. Perluasan "ilayah operasi tujuan

d. Problem hubungan antar anggota dan kerjasama e. Problem keuangan. Daktor internal ini merupakan hasil dari %aktor-%aktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajer dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku  para karya"an. Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dari pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka

96

 pendek akan mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin memerlukan reorganisasi. Selain itu hubungan antar anggota yang kurang harmonis juga merupakan salah satu problem yang laBim terjadi. !ibedakan menjadi dua, yaitu$ problem yang menyangkut hubungan atasan ba"ahan +hubungan vertikal, dan problem yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat +hubungan horiBontal. Problem atasan ba"ahan yang sering timbul adalah  problem yang menyangkut pengambilan keputusan dan komunikasi. Keputusan  pimpinan yang berkenaan dengan system pengupahan, misalnya dianggap tidak  adil atau tidak "ajar oleh ba"ahan, atau putusan tentang pemberlakuan jam kerja yang dianggap terlalu lama, dsb. 'al ini akan menimbulkan tingkah laku anggota yang kurang menguntungkan organisasi, misalnya anggota sering terlambat. Komunikasi atasan ba"ahan juga sering menimbulkan problem. Keputusannya sendiri mungkin baik tetapi karena terjadi salah in%ormasi,  ba"ahan menolak keputusan pimpinan. !alam hal seperti ini perubahan yang dilakukan akan menyangkut system saluran komunikasi yang digunakan. -7& Sasa3an dan M5del Pe3u4ahan 3ganisasi -7&7( Sasa3an Pe3u4ahan 3ganisasi #erikut beberapa yang menjadi sasaran perubahan dalam organisasi $ a7 Sum4e3 da>a manusia Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu organisasi. Pada

akhirnya, suatu organisasi mengkhususkan kompetensi berdasarkan pada keahlian dan kemampuan dari pega"ainya. Karena keahlian dan kemampuan ini memberikan organisasi keuntungan dalam berkompetisi, organisasi harus terus menerus menga"asi strukturnya untuk mencari cara yang paling e%ekti%  dalam

memotivasi dan

mengorganisir

sumber daya manusia

untuk 

memperoleh dan menggunakan keahlian mereka. 47 Sum4e3 Da>a +ungsi5nal Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah struktur, budaya dan teknologi. Perubahan dari %ungsional ke sebuah produk sebagai contoh,

97

mempercepat proses pengembangan produk baru. Perubahan di dalam struktur  %ungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan dimana orangorang termotivasi untuk melaksanakannya. 67 Kemam2uan Te1n5l5gi Kemampuan teknologi memberi sebuah organisasi suatu kapasitas yang besar  untuk merubah dengan sendirinya dengan tujuan meman%aatkan peluang  pasar. Pada tingkat organisasi, sebuah organisasi harus menyediakan konteks yang memungkinkan untuk menerjemahkan kompetensi teknologinya menjadi nilai bagi para stakeholder. d7 Kemam2uan 3ganisasi &elalui struktur organisasi

dan

budaya,

sebuah

organisasi

dapat

meman%aatkan sumebr daya manusia dan %ungsional untuk meman%aatkan  peluang teknologi. Perubahan organisasi sering kali melibatkan hubungan antara manusia dan %ungsi-%ungsi untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam menciptakan nilai.

-7&7- M5del Pe3u4ahan 53ganisasi Menu3ut 2a3a Ahli (7 M5del Pe3u4ahan Le?in Kurt ?e"in mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut

sebagai pencairan +un%reeBe, perubahan +change dan pembekuan kembali +%reeBe or re%reeBe. Tahap 3$ Pencairan +un%reeBing 7nfree8ing  merupakan proses a"al dari tahap perubahan. Pada tahap ini terjadi pencarian perilaku dan sistem lama + status 9uo). Pertentangan antara %aktor yang mendorong perubahan dan yang menentang akan terjadi pada tahap ini. Tahap pencarian berjalan lancar jika kekuatan pendorong mendominasi. Kekuatan pendorong perubahan selanjutnya menggerakkan pada perilaku dan sistem yang diinginkan.

98

Tahap 7$ Perubahan +change  atau %ase transisi merupakan tahap pembelajaraan. Pada tahap ini, pekerja diberi in%ormasi  baru, model dan sistem kerja yang diharapkan diterapkan nantinya, atau sebuah cara pandang baru untuk level pengambil kebijakan. Tahap 9$ Pembekuan + %reeBing or re%reeBing Sebagaimana tersirat dalam pengertian %reeBing atau re%reeBing maka tahap ini adalah tentang membangun stabilitas kembali setelah perubahan dibuat. #efree8ing  merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sistem serta cara pandang yang diharapkan. Pada tahap ini diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti penting perubahan yang sedang dijalankan. Funa mendukung perubahan jangka panjang diperlukan sebuah sitem yang menga"al dn menjamin pelaksanaan perubahan yang sedang dijalankan.  -7 M5del Pe3u4ahan K3eitne3 dan Kini61i &odel perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah

model perubahan dengan pendekatan sistem. !alam model perubahan ini dita"arkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki meliputi komponen yang terdiri atas input, unsur-unsur yang hendak dirubah +target element of change) dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan antara satu dengan yang lain. ;nput merupakan %aktor yang mendorong terjadinya proses perubahan. Semua perubahan yang bersi%at organisasional harus konsisten dengan visi, misi dan tujuan organisasi. !isamping itu juga melihat kemampuan dan potensi yang dimiliki. !an juga meninjau ancaman dari dalam dan dari luar. nsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organiasasi, %akor sosial, metode, desain kerja dan teknologi dan asek manusia. Adapun yang menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah  perubahan di semua level organisasi, perubahan di semua level kelompok atau departemen, dan perubahan individual.

99

&7 M5del Pe3u4ahan T>agi &odel perubahan Tyagi merupakan model perubahan sistem yang lebih

menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis

yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan. Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi$ adanya kekuatan penuh, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses  penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah menilai, menga"asi dan mengevaluasi hasil perubahan

-7&7& M5del Pe3u4ahan 3ganisasi

Perubahan pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu $ 3. Perubahan adapti% (adapti$e change) . merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adapti% menyangkut pelaksanaan perubahan yang si%atnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan  perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. !isini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. )rang cenderung tidak  merasakan kekha"atiran terhadap perubahan yang bersi%at adapti%. 7.

Perubahan inovati% (inno$ati$e change) .

100

diperkenalkan praktek baru pada organisasi. Perubahan inovati% berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan %leMible "orknschedule atau jad"al kerja yang %leksibel oleh suatu organisasi dikuali%ikasikan sebagai perubahan inovati%   jika melakukan modi%ikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovati%. 9.

Perubahan inovati% secara radikal (radically inno$ati$e change) merupakan jenis  perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karya"an. Perubahan inovati% secara radikal merupakan perubahan yang bersi%at mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.

-7) Lang1ah=Taha2an dalam 2e3u4ahan 53ganisasi -7)7(

Lang1ah Pe3u4ahan K5tte3

Perubahan tidak selalu dinilai menjadi sesuatu yang positi% bagi sebagian  besar karya"an. 2amun, ketika membicarakan suatu implementasi perubahan, hal tersebut menjadi sesuatu yang penting. Tujuan utama dari metode  perubahan Kotter ini adalah untuk membantu organisasi mencapai kesuksesan dalam mengimplementasikan adanya suatu perubahan. !elapan langkah tersebut adalah sebagai berikut$

101

3. 0ipatakan Kebutuhan &endesak  Atau ciptakanlah kesan terhadap sesuatu yang mendesak. #agi Kotter, langkah  pertama ini merupakan suatu penentu, karena tahap ini adalah bagian dimana  para karya"an harus sadar akan kebutuhan dan pentingnya suatu perubahan. !ibutuhkan dialog terbuka, jujur, dan meyakinkan kepada karya"an pada langkah a"al, untuk meyakinkan karya"an tentang pentingnya pengambilan tindakan. Pembicaraan dapat dimulai dengan membahas potensi suatu ancaman atau mendiskusikan solusi yang mungkin ditempuh. 7. #entuk Kelompok Pemandu 0iptakan sebuah koalisi pemandu. Pentingnya menyusun kelompok dengan kekuatan dan energy untuk memimpin dan mendukung upaya perubahan kolaborati%. ?angkah ini menjadi saat yang tepat untuk membentuk suatu tim kerja yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang diinginkan. Sebaiknya, koalisi ini terdiri dari karya"an dari berbagai divisi dan posisi sehingga dapat saling mengandalkan antara satu dengan yang lainnya. 9. #entuk Cisi dan ;nisiasi Strategis #entuk suatu visi yang bersi%at strategis dan inisiati%. 'al ini bertujuan untuk  membantu mengarahkan upaya perubahan dan mengembangkan inisiati% yang  bersi%at strategis untuk mencapai visi tersebut. Adanya visi yang jelas akan membantu setiap orang memahami dengan baik apa yang ingin dicapai oleh organisasi berdasarkan jangka "aktu yang telah disepakati. ;de-ide hasil  pemikiran para karya"an dapat turut diikutsertakan dalam visi tersebut, sehingga para karya"an akan mampu menerima visi dengan cepat. :. #entuk Tim Sukarela"an &engkomunikasikan visi tersebut dengan meminta beberapa sukarela"an, untuk meningkatkan kekuatan bagi mereka yang siap untuk membuat suatu  perubahan besar. ?angkah ini memiliki tujuan penting, yaitu membentuk suatu dukungan dan penerimaan antar karya"an. Pembicaraan kepada setiap karya"an mengenai visi baru dan meminta pendapat mereka mengenai  perubahan tersebut, karena perubahan visi baru harus dimmplementasikan di seluruh bagian organisasi.

102

>. #uat Tindakan 2yata &unculkan tindakan nyata dengan menghilangkan semua hamabatan untuk  mengubah sistem maupun struktur yang hanya akan menimbulkan ancaman terhadap upaya pencapaian visi. Pembicaraan dengan semua karya"an akan menjadikan satu kejelasan terhadap pihak-pihak yang menolak adanya  perubahan tersebut, dan hal itu merupakan suatu hambatan yang harus dihilangkan. Agar visi dapat diterima dengan baik oleh karya"an, sebaiknya ide-ide

kreati%

yang

mereka

utarakan

dapat

digabungkan

dan

diimplementasikan dalam proses. <. 0iptakan Kemenangan (angka Pendek  'asilkan kemenangan jangka pendek. Secara konsisten terus menciptakan, dan mengevaluasi juga merayakan keberhasilan kecil maupun besar untuk  dikorelasikan dengan hasil akhirnya. Tujuan jangka pendek perlu diciptakan untuk membuat karya"an memiliki opini yang jelas tentang perubahan yang sedang terjadi. Karya"an akan semakin termotivasi untuk memperluas target  perubahan tersebut jika mereka telah berhasil mencapai tujuan jangka pendek  yang telah dibuat. &engakui dan memberikan penghargaan pada karya"an yang telah berpengaruh dalam proses perubahan tersebut menunjukkan bah"a organisasi telah mengalami perubahan. @. Fabungkan Perbaikan Pertahankan akselerasi dan menggabungkan semua perbaikan yang terjadi. Penggunaan peningkatan kredibilitas untuk mengubah sistem, struktur dan kebijakan yang tidak sejalan dengan visi yang ditetapkan. &enurut Kotter,  banyak perubahan yang gagal dikarenakan kemenangan yang dinyatakan terlalu a"al. Pada hakikatnya, perubahan adalah suatu proses yang terjadi secara  perlahan dan harus didorong ke dalam budaya perusahaan secara keseluruhan. !engan demikian, organisasi sangat perlu untuk terus mencari perbaikan. 8. 6valuasi Perubahan ?angkah terakhir dari metode perubahan Kotter. Kotter menyatakan bah"a  perubahan tidak datang dengan sendirinya dan hanya akan menjadi bagian dari  budaya perusahaan apabila telah menjadi bagian dari inti organisasi. nilai-nilai

103

dan standar yang ditetapkan harus sesuai dengan visi baru dan harus ada dukungan dari perilaku karya"an. )rganisasi perlu melakukan evaluasi secara  berkala dan diskusi tentang progress tersebut. Setelah mengikuti kedelapan langkah perubahan tersebut, sebaiknya organisasi perlu mengambil visi baru sebagai langkah a"al implementasi  perubahan ketika merekrut karya"an baru, juga dalam perubahan terhadap karya"an lama yang masih akti% dalam organisasi. Cisi baru ini harus bersi%at solid dalam organisasi, sehingga implementasi yang dilakukan juga akan  bersi%at menyeluruh. -7)7- Lang1ah Pe3u4ahan Pasm53e Proses perubahan )rganisasi menurut pasmore +344: dalam Hursanto, 7559$ 3:7 berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap perubahan 1.

organisasi tersebut meliputi$ Tahap Persiapan Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang  perlunya organisasi bersangkutan untuk segera melakukan perubahan. !alam tahap juga mempersiapkan dan menyakinkan para stakeholders agar mau dan

2.

mendukung perubahan. Tahap Analisis kekuatan dan Kelemahan Setelah dilakukan persiapan matang, aktivitas selanjutnya adalah melakukan anlisis kondisi internal dan eksternal terkait kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi.

!alam tahap ini juga penting untuk menganalisis

lingkungan khusus dan umum yang dapat mempengaruhi performance 3.

organisasi di masa mendatang. Tahap &endesain Sub nit )rganisasi #aru Perubahan secara umum bertujuan agar organisasi semakin adapti% terhadap  perubahan. Funa mendukung tujuan tersebut dilakukan sub unit organisasi

4.

yang memiliki %leksibilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan. Tahap &endesain Proyek  Proyek dalam hal ini adalah perubahan yang menyeluruh dan integrati%. Agar   perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan

104

agar dapat memahami dan memilki rasa memiliki perubahan yang sedang 5.

terjadi. Tahap &endesain Sistem Kerja Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk mem%ormalisasikan pekerjaan terutama yang bersi%at rutin. Sistem kerja yang didesain akan memudahkan

6.

evaluasi dan standarisasi pekerjaan. Tahap &endesain Sistem Pendukung Agar proses perubahan dapat terintegrasi dan terjadi proses pembelajaran yang  berjangka panjang, maka perlu didesain sistem yang mendukung tujuan tersebut. Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang

7.

sedang dan akan dilakukan. Tahap &endesain &ekanisme ;ntegrati%  &endesain mekanisme integrati% merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan. Funa mencapai keinginan tersebut harus didukung adanya usaha untuk mengumpulkan dan menyebarkan in%ormasi. !engan adanya pengumpulan in%ormasi, maka sebuah  permasalahan tidak diselesaikan secara parsial. Selanjutnya mekanisme tersebut

8.

dikontrol legitimasi kekuasaan agar mekanisme tersebut dapat berjalan. Tahap ;mplementasi dan Perubahan Tahap terakhir dari model perubahan dari Pasmore adalah tahap implementasi  perubahan dengan didukung semua pihak dan dipimpin oleh decision maker  organisasi. #erdasarkan beberapa tahapan atau langkah yang dikemukakan diatas  berkaitan dengan perubahan dalam organisasi, kesemuanya itu mempunyai tujuan yang sama terhadap organisasi dimasa yang akan datang, yaitu untuk  memberikan perubahan yang positi% demi meningkatkan mutu organisasi serta kee%ekti%annya dalam berbagai aspek dan aktivitasnya.

-7

St3ategi

>ang

dila1u1an

untu1

2e3u4ahan

dan

2engem4angan

53ganisasi7 -77(

St3ategi untu1 Pela1sanaan Pe3u4ahan

105

;mplementasi bagian yang terpenting dari proses perubahan, dan juga merupakan hal yang sulit untuk dilakukan. Perubahan seringkali dirasakan menggangu dan tidak nyaman untuk para manajer begitu juga dengan para karya"an. Perubahan merupakan hal yang kompleks dan implementasinya dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dan gigih. (7 Ke2emim2inan untu1 Pe3u4ahan

Kebutuhan akan perubahan dalam organisasi dan perlunya pemimpin yang dapat berhasil mengelola perubahan terus tumbuh. Salah satu gaya kepemimpinan, disebut trans%ormational leadership, khususnya sangat sesuai untuk

memba"a

perubahan.

Pemimpin

yang

menggunakan

gaya

kepemimpinan trans%ormational meningkatkan inovasi organisasi secara langsung, dengan menciptakan visi, dan secara tidak langsung, menciptakan lingkungan yang mendukung eksplorasi, eksperimen, berani mengambil resiko, dan berbagi ide.

-7 Kesia2an untu1 Pe3u4ahan

Kesiapan merupakan salah satu %aktor terpenting dengan melibatkan karya"an untuk mendukung inisiati% perubahan. !imaksud dengan siap untuk   berubah adalah ketika orang-orang dan struktur organisasi sudah dipersiapkan dan mampu untuk berubah. Kesiapan organisasi untuk berubah menurut ?ehman +755> antara lain dapat dideteksi dari beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan sikap positi%  yang dikembangkan para karya"an, serta iklim organisasi yang mendukung  perubahan. !alam konteks organisasional, kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi setelah perubahan berlangsung dalam organisasi tersebut +'uy, 3444.

106

&enurut !esplaces +755>, kesiapan individu untuk menghadapi  perubahan akan menjadi daya pendorong yang membuat perubahan itu akan memberikan hasil yang positi%. Setiap perubahan akan dihadapkan dengan kemungkinan adanya  perbedaan dan kon%lik antara pimpinan dan anggota organisasi. ntuk  terjadinya perubahan yang terarah seperti yang diinginkan, maka kon%lik  harus diselesaikan seperti kepercayaan anggota organisasi dan pengetahuan mengenai perubahan. Pada dasarnya, keadaan untuk kesiapan harus harus dibuat. Sebuah organisasi siap untuk berubah apabila ketiga kondisi ini ada$ 3. &empunyai pemimpin yang e%ekti% dan dihormati. Seperti kita ketahui dalam manajemen menunjukkan bah"a pemimpin yang kurang baik  tidak  dihormati maupun tidak e%ekti% akan menghalangi kinerja organisasi. &ereka tidak dapat mempertahankan karya"an yang baik dan memotivasi mereka yang berada di perusahaan. )leh karena itu perusahaan harus mengganti mereka dengan individu-individu yang e%ekti% dan dihormati oleh orang-orang disekitarnya, hal tersebut akan medekatkan bah"a organisasi telah siap untuk   berubah. 7. )rang-orang dalam organisasi mempunyai motivasi untuk berubah. &ereka merasa kurang puas dengan keadaan sekarang sehingga mereka bersedia untuk ikut berpartisipasi dan menerima resiko dengan adanya perubahan. 9. )rganisasi mempunyai struktur non-hirarki. 'irarki dapat menjadi  perintang bagi proses perubahan, oleh karena itu manajer harus bisa mengurangi pekerjaan yang berdasarkan hirarki dengan memberikan  pekerjaan yang bersi%at kolaborati% +kerja sama. Penilaian kesiapan sebelum terjadinya perubahan telah memberikan dorongan yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan untuk  memenuhi tujuan tersebut. ;nstrumen yang sudah ada ini muncul untuk 

107

mengukur kesiapan dari beberapa perspekti%, yaitu, proses perubahan +change  process, isi perubahan +change content, konteks perubahan +change conteMt, dan individu atribut +'olt, Armenakis, 'arris, * Dield, 3449.

-77-

P35ses Pengem4angan 3ganisasi7 Pengembangan organisasi dalam ilmu managemen lebih dikenal dengan

organiBation development +)!. Pengertian pokok )! adalah perubahan yang terencana +planned change. Perubahan , dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini. )rganisasi beserta "arganya, yang membentuk masyakat modern , mau tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi,  perkembangan

produk,

ledakan

ilmu

pengetahuan

dan

jasa

yang

mengakibatkan makin singkatnya daur hidup produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nilai-nilai dan harapan tiap orang. ntuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan "arganya agar dapat beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu meman%aatkan dampak positi% dari berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi. Proses mengarahkan "arga organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai  proses organi8ation de$elopment  +)!. Teori dan praktik )! didasarkan pada  beberapa asumsi penting yakni $ a. &anusia sebagai individu, !ua asumsi penting yang mendasari )! adalah bah"a manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. )! bertujuan untuk menghilangkan %aktor %aktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan

108

menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.  b. &anusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. )rganisasi yang menerapkan )! harus berasumsi bah"a setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. !alam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. !alam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian per%ormansi kelompok akan lebih e%ekti%. c. &anusia sebagai "adah organisasi. 'ubungan antar kelompok   kelompok dalam organisasi menentukan e%ektivitas masing masing kelompok tersebut. &isalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan kerjasama akan kurang e%ekti% daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi. Tahap tahap Penerapan )! ;. Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. !alam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang  berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan  bahkan situasi keuangannya. !ata utama yang diperlukan adalah $ a. Dungsi utama tiap unit organisasi  b. Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi c. Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit d. Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar   kelompok dan antar individu dalam organisasi ;;.

Tahap diagnosis dan umpan balik. !alam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada

109

 beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, diantaranya $ 3. Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi 7. Tanggung ja"ab $ kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi 9. ;dentitas $ kejelasan misi dan peran masing masing unit :. Komunikasi  kelancaran arus data dan in%ormasi antar-unit dalam organisasi >. ;ntegrasi  hubungan baik dan e%ekti% antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi kon%lik dan krisis. <. Pertumbuhan iklim yang sehat dan positi%, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan , serta yang selalu

menganggap

 pengembangan sebagai sasaran utama. ;;;.

Tahap pembaruan dalam organisasi. !alam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini  bertujuan meningkatkan e%ektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. &engingat bah"a setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi "e"enang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan

;C.

mendapat dukungan penuh pimpinan puncak. Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan )! adalah pelaksanaan rencana  pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. !alam tahap ini konsultan bekerja secaa penuh dengan sta% manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan meliputi $ 3. perubahan struktur  7. perubahan proses dan prosedur  9. penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi

110

:. penjelasan tentang peranan dan misi masin- masing unit dan anggota dalam organisasi. -7B

%a3a untu1 mengatasi 2en5la1an te3hada2 adan>a 2e3u4ahan7 Sebuah manajemen perubahan yang e%ekti% harus mampu memahami

 penolakan yang sering kali mengikuti perubahan. Ada beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya penolakan terhadap perubahan organisasi, yaitu$ 3.

Ketidakpastian

7.

Kepentingan pribadi yang terancam

9.

Perbedaan persepsi

:.

1asa kehilangan Adapun cara-cara untuk mengatasi penolakan terhadap penolakan tersebut adalah $ a Edu1asi@ K5muni1asi dan S5sialisasi ;n%ormasi mengenai proses perubahan yang terjadi, dalam praktiknya akan selalu mendapatkan bumbu-bumbu tambahan yang terkadang bisa menyesatkan dan berdampak negati%. ;n%ormasi yang beredar menjadi simpang siur. ntuk itu mengkomunikasikan alasan yang logis mengenai diperlukannya perubahan dapat mengurangi penolakan atau resistensi dari karya"an. Pertama, adanya komunikasi yang jelas dapat mengurangi dampak  dari in%ormasi yang kurang tepat dan komunikasi yang buruk. (ika karya"an menerima in%ormasi yang menyeluruh dan tepat, resistensi dari karya"an diharapkan akan menurun. Kedua, komunikasi yang baik dapat menjual/ alasan untuk perubahan dengan mengemas/ komunikasi tersebut dengan  baik.  b Pa3tisi2asi !engan

memberikan

kesempatan

kepada

karya"an

untuk

turut

 berpartisipasi dalam proses perubahan tersebut dapat mengurangi tingkat

111

resistensi atau penolakan dari karya"an. Karena tidak mungkin kita menolak  keputusan perubahan yang dimana kita ikut serta dalam proses pengambilan keputusannya. paya partisipasi ini seperti pedang bermata dua. !isatu sisi,  jika karya"an yang dilibatkan dalam proses partisipasi ini memiliki kompetensi, maka akan menghasilkan keputusan yang bermakna, mengurangi tingkat resistensi, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan untuk sebuah perubahan. 2amun pada sisi lain, proses partisipasi ini dapat membuat keputusan yang buruk dan memakan "aktu yang lama. c Mem4e3i1an Du1ungan dan K5mitmen !ukungan dan komitmen perusahaan kepada karya"an sangatlah penting dalam proses perubahan untuk dapat meminimalisir rasa takut dan kecemasan dari karya"an. &emberikan konsultasi dan terapi, memberikan pelatihan keahlian-keahlian yang baru, adalah beberapa langkah yang menunjukkan dukungan dan komitmen perusahaan untuk mendampingi karya"an dalam  proses perubahan ini. Kepada karya"an-karya"an yang menolak perubahan ini dapat dilakukan dengan memberikan pensiun dini ataupun memberikan golden shake hand. d Mem4angun !u4ungan $ang P5siti0  Karya"an akan lebih bersedia untuk menerima perubahan apabila karya"an memiliki kepercayaan terhadap manajemen yang menerapkan  proses perubahan. (ika manajemen mampu mem%asilitasi terciptanya hubungan yang positi%, karya"an dapat lebih menerima proses perubahan,  bahkan oleh para karya"an yang tidak setuju akan adanya perubahan. e Mene3a21an Pe3u4ahan Se6a3a Adil Yang juga menjadi penting untuk mengurangi atau mengatasi adanya  penolakan dari karya"an adalah dengan menerapkan perubahan itu secara adil kepada seluruh karya"an bahkan termasuk kepada jajaran Top &anagement. ;ni menjadi penting karena ekspektasi karya"an terhadap perlakuan yang adil adalah sangat penting. % Mani2ulasi dan K552tasi

112

Halaupun manipulasi memiliki konotasi makna yang negati%, manipulasi yang dimaksud disini adalah menyamarkan upaya untuk mempengaruhi  proses perubahan untuk mengurangi resistensi karya"an. &anipulasi dapat dilakukan dengan cara memelintir/ pesan untuk mendapatkan kerjasama dari karya"an.

Sementara

kooptasi

adalah

metode

buying

o%%/

yang

mengkombinasikan manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dapat dilakukan dengan misalnya memberikan jabatan kepada pemimpin/ dari karya"an yang menolak perubahan. 'al ini dilakukan bukan dengan tujuan untuk  mendapatkan solusi atau saran, tetapi lebih kepada untuk mendapatkan dukungan. g Me3e13ut 3ang $ang Mene3ima Pe3u4ahan #eberapa orang memiliki sikap yang positi% dalam menghadapi perubahan. )rang yang memiliki konsep diri yang positi% dan toleransi risiko yang lebih  besar lebih dapat menerima perubahan. Selain merekrut orang yang terbuka kepada perubahan, menjadi penting untuk memilih tim yang dapat  beradaptasi, dengan tidak hanya mempertimbangkan motivasi indidual karya"an, tetapi juga motivasi kelompok. h K5e3si 0ara terakhir untuk mengurangi tingkat resistensi dari karya"an adalah dengan mengaplikasikan koersi atau mengaplikasikan ancaman secara langsung kepada para karya"an yang menolak adanya perubahan. 2amun cara ini juga dapat semakin meningkatkan pertentangan serta dapat meningkatkan turn over ratio.

113

Adanya era globalisasi dan arus modernisasi teknologi, tidak ada sekat yang membatasi seluruh 2egara yang ada di dunia. 'al ini memba"a dampak   bagi kehidupan masyarakat, termasuk dalam aspek bisnis. Pengaruh globalisasi dan modernisasi ini menyebabkan perusahaan-perusahaan dari berbagai belahan dunia dan bidang yang bervariasi bermunculan. ;mbasnya, adanya persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan yang ada dalam mempertahankan  pangsa pasarnya. Situasi lingkungan persaingan yang penuh dinamika ini, manajemen dituntut untuk menciptakan perusahaan yang mampu memberikan pelayanan yang memuaskan kepada seluruh pemegang kepentingan baik kepada  pelanggan, karya"an, penanam modal, pemasok, penyalur maupun pesaing. Pada saat yang bersamaan perusahaan harus dapat bersaing secara e%ekti% baik  dalam tingkat lokal, regional bahkan dalam konteks global. Perkembangan dalam konteks persaingan dunia usaha, manajemen suatu  perusahaan dituntut untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dapat mengantisipasi terhadap kecenderungan-kecenderungan baru untuk  mencapai

dan

mempertahankan

posisi

bersaing

maupun

keunggulan

kompetiti%nya. Perumusan strategi tersebut merupakan keputusan yang menyelaraskan antara kondisi lingkungan eksternal yang terjadi di sekitar   perusahaan, dengan sumber daya, dan kapabilitas yang dimiliki yang menjadi kopetensi inti, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang akan datang.

-7( Pe3saingan

114

Persaingan merupakan suatu bentuk usaha yang dilaksanakan supaya mendapatkan kemenangan atau posisi yang lebih baik tanpa harus terjadi  benturan %isik atau kon%lik. Persaingan +kompetisi dalam suatu komunitas dapat dikelompokkan berdasarkan asalnya, yaitu persaingan yang berasal dalam  populasi itu sendiri +intraspesi%ik dan persaingan yang berasal dari luar   populasi tersebut +ekstraspesi%ik. Perusahaan berinteraksi dengan pesaing mereka sebagai bagian dari konteks yang lebih luas yang mana antar perusahaan beroperasi sambil mencoba untuk mendapat penghasilan di atas rata-rata. Sebenarnya persaingan akan membangun sebuah perusahaan untuk lebih meningkatkan kualitasnya dalam mengarungi kancah persaingan. (ika tidak ada pesaing yang berarti, yang terjadi adalah seperti pasar monopoli sehingga kualitas dari jasa dan produk  akan ditentukan oleh satu pihak yaitu pihak produsen. !engan lahirnya  persaingan yang sehat +Kartel$ persaingan yang tidak sehat maka perusahaan akan lebih memperhatikan kualitas produknya. (ika suatu perusahaan tidak  memperhatikan kualitas produknya, maka mudah saja bagi pelanggan untuk   berpaling ke lain hati kepada produk pesaingnya. #eberapa ahli terkemuka mengemukakan pendapat mereka mengenai  persaingan. &enurut Porter +344<, persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pula terjadi pada produk atau jasa subtitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir. Sedangkan menurut Kotler +7557, persaingan dalam konteks pemasaran adalah keadaan di mana perusahaan pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing dengan atau tanpa terikat  peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya. a. Keunggulan Kompetiti%  Pada dasarnya, setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri mempunyai keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan  pesaingnya.

Perusahaan

perlu

memiliki

keunggulan

kompetiti%,

yaitu

115

 perusahaan harus memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaingnya. ntuk  itu, perusahaan harus memiliki strategi bersaing untuk diterapkan. Strategi  bersaing menurut Kotler +7553 adalah strategi yang secara kuat menempatkan  perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan  bersaing yang sekuat mungkin. &ichael Porter memiliki sebuah teori yang dikenal dengan Porter:s 6i$e  6orces odel yang merupakan kerangka untuk analisis industri dan

 pengembangan strategi bisnis. Porter menyatakan bah"a kelima kekuatan  bersaing

tersebut

dapat

mengembangkan

strategi

persaingan

dengan

mempengaruhi atau nengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. 1uang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut, antara lain$ 3 Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan masuk ke dalam industri, antara lain hambatan harga, respon incumbent , biaya yang tinggi, pengalaman incumbent dalam industri,

keunggulan biaya, di%erensiasi produk, akses distribusi, kebijakan  pemerintah, dan  switching cost . 'al yang paling buruk adalah hambatan masuk tersebut rendah dan hambatan untuk keluar atau  biaya tetap tinggi. 7 Kekuatan ta"ar-mena"ar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa %aktor, antara lain tingkat konsentrasi pasar, diversi%ikasi,  switching  cost , organisasi pemasok, dan pemerintah. Pemasok cenderung

semakin kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisir, sehingga  perusahaan perlu membangun mitra dengan pemasok. 9 Kekuatan ta"ar-mena"ar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai %aktor, seperti di%erensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat  pendapatan, pilihan kualitas produk, akses in%ormasi, dan  switching  cost. Ketika pembelian semakin besar, semakin banyak pula pilihan

116

yang tersedia bagi pembeli. 'al tersebut memungkinkan posisi  pembeli semakin kuat untuk beralih. : Ancaman produk pengganti atau subtitusi. Pembeli biasanya mengganti produk karena mereka menilai bah"a produk pengganti lebih baik daripada produk sebelumnya, baik dari segi harga, kemudahan mendapatkan produk, maupun kualitas produk. > Persaingan di dalam industri, dipengaruhi oleh %aktor, seperti  pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri,  pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. ntuk mengatas persaingan dalam industri, perusahaan harus meningkatkan kualitas produk, harga

yang lebih terjangkau,

melakukan inovasi-inovasi baru agar pembeli tidak mengalami kejenuhan terhadap produk tersebut.  b. &engidenti%ikasi Pesaing Tampaknya tugas yang sederhana bagi perusahaan untuk mengidenti%ikasi  pesaingnya. &eskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial  perusahaan bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. !an perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini. Perusahaan perlu membuat peta persaingan yang lengkap untuk  mengetahui jumlah dan jenis pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan agar analisis pesaing tepat sasaran. ?angkah pertama yang perlu dilakukan adalah mengidenti%ikasi seluruh pesaing yang ada. ?angkah ini diperlukan agar perusahaan dapat mengetahui secara utuh mengenai kondisi pesaing yang ada. ;denti%ikasi pesaing meliput hal-hal  berikut$ 3 (enis produk yang dita"arkan. #iasanya, ada beberapa perusahaan yang

memiliki

produk

beragam.

Tugas

perusahaan

adalah

mengidenti%ikasi secara lengkap dan benar mengenai produk apa saja yang dimiliki pesaing. ;denti%ikasikan siapa pesaing yang paling

117

utama dan pesaing yang berpotensi mengancam perusahaan baik  sekarang maupun masa mendatang. 7 Pangsa pasar +market share yang dikuasai oleh pesaing. ntuk  melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing, dapat dilakukan melalui segmen pasar yang akan dimasuki perusahaan. !alam hal ini,  perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing pesaing. 9 ;denti%ikasi peluang +opportunity dan ancaman +threat  . (ika  perusahaan telah mengestimasi besar market share  pesaing, maka  perusahaan dapat dengan mudah melihat peluang dan ancaman yang ada, baik saat ini maupun masa depan. Setiap peluang yang ada harus dimasuki dan diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang sebesar-besarnya. #egitupula dengan ancaman yang mungkin terjadi harus

diantisipasi

sehingga

tidak

menjadi

penghambat

bagi

kelangsungan bisnis perusahaan. : ;denti%ikasi kekuatan dan kelemahan. ;denti%ikasi kekuatan dan kelemahan berarti memetakan atau mencari tahu apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pesaing. identi%ikasikan kekuatan dan kelemahan pesaing dalam berbagai bidang, seperti kelengkapan atau %itur produk, mutu produk, kemasan, harga, distribusi, lokasi, serta  promosi. Selain empat hal diatas, perusahaan juga perlu mengidenti%ikasi reaksi  pesaing jika ada perusahaan baru yang hendak memasuki pasar. 1eaksi pesaing merupakan

pola

dan

strategi

yang

dilakukan

oleh

pesaing

dalam

mempertahankan dan merebut segmen pasar yang ada serta bagaimana  perusahaan mampu melakukan terobosan-terobosan baru untuk mengungguli  pesaing yang ada. Strategi dalam menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara melemahkan

dan

menghancurkan

pesaing

dengan

memasang

strategi 118

kompetiti%, di mana strategi tersebut dilakukan dengan melihat posisi keberadaan perusahaan sebelum melakukan penyerangan. Penyerangan yang dimaksud bukan penyerangan yang bermuatan kekerasan, melainkan ditujukan  pada hal-hal yang spesi%ik, seperti menurunkan harga produk, memberikan diskon, serta mengadakan kuis undian. c. &enganalisis Pesaing Setelah perusahaan mengetahui dan mengidenti%ikasi para pesaing utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti karakteristik pesaing tersebut, khususnya strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi mereka. Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasar  sasaran tertentu dinamakan kelompok strategis. Tujuan Salah satu asumsi a"al yang berguna adalah bah"a para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. 2amun, akan berbeda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang.Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan perlu mengumpulkan in%ormasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. &enurut perusahaan Konsultan Arthur !. ?ittle,  perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi persaingan di pasar sasaran, yaitu$ a !ominan  b Kuat c nggul d !apat dipertahankan e ?emah % Tidak dapat dipertahankan  +on$iable

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika menganalisis para pesaingnya$ - Pangsa Pasar + share of market  $ Pangsa pesaing atas pasar sasaran.

119

-

Pangsa ;ngatan + share of mind  $ Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, sebutkanlah perusahaan

 pertama di industri ini yang ada dalam pikiran anda/. - Pangsa 'ati + share of heart  $ Persentase pelanggan yang menyebut nama  pesaing dalam menanggapi pertanyaan sebutkanlah perusahaan yang  produknya lebih anda sukai untuk dibeli/. d. &emilih Pesaing Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari  pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat mem%okuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut$ 3. Kuat &ela"an ?emah Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin  pangsa pasar yang diperoleh. 2amun, dalam menyerang para pesaing yang lemah, perusahaan mengkin sedikit saja meningkat kemampuannya. Perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk  mendapatkan yang terbaik. #ahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa 7.

kelemahan. !ekat &ela"an (auh Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka. 0hevrolet bersaing dengan Dord, bukan dengan (aguar. 2amun perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. 0oca  0ola menetapkan bah"a pesaing nomor satunya adalah air kran,  bukan Pepsi. .S. Steel lebih merisaukan plastik dan alumunium daripada #ethlehem Steel dan museum sekarang risau merisaukan taman bertema dan &all. Pada saat yang sama, perusahaan harus menghindar dari usaha

9.

membinasakan pesaing yang paling dekat. #aik &ela"an #uruk  Setiap industri terdiri dari pesaing yang baik dan buruk. Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para  pesaing yang buruk. Pesaing  pesaing yang baik bermain sesuai dengan

120

aturan industri mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai  potensi pertumbuhan industri mereka menetapkan harga yang masuk akal  jika dikaitkan dengan biaya mereka lebih menyukai industri yang sehat mereka membatasi diri mereka pada suatu bagian atau segmen industri mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan di%erensiasi serta mereka menerima level umum pangsa pasar dan laba mereka. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya

mereka mengambil

reisiko

yang besar mereka

menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih dan secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri.

e. &emilih Pelanggan Pelanggan adalah setiap orang, unit atau pihak dengan siapa kita  bertransaksi, baik langsung maupun tidak langsung dalam penyediaan produk. Sebagai bagian dari analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis  pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis  pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya. &acammacam model persaingan yang ada di dalam &anajemen Strategik yaitu $ •

5ompetiti$e #i$alry +Persaingan kompetiti% adalah sekumpulan tindakan dan

respon kompetiti% yang terjadi diantara perusahaan sebagai manuver untuk  mendapat posisi pasar yang menguntungkan. Persaingan kompetiti%  mempengaruhi kemampuan individual perusahaan untuk memperoleh keuntungan kompetiti% yang berkelanjutan. •

5ompetiti$e Beha$ior   +Perilaku kompetiti% sekumpulan tindakan dan respon

kompetiti% yang dilakukan perusahaan untuk membangun atau melilndungi keuntungan kompetiti%nya dan untuk meningkatkan posisi pasarnya.

121

•

 ultimarket competition terjadi ketika perusahaan bersaing mela"an

 perusahaan lain pada beberapa produk atau pasar geogra%is. •

5ompetiti$e dynamics merujuk pada semua perilaku kompetiti%, yaitu

keseluruhan tindakan dan respon yang diambil oleh semua perusahaan yang  bersaing di dalam pasar. •

Kesuksesan strategi ditentukan tidak hanya oleh aksi kompetiti% a"al  perusahaan tetapi juga seberapa baik perusahaan mengantisipasi respon dari  pesaing kepada strategi perusahaan dan seberapa baik perusahaan mengantisipasi dan merespon tindakan a"al pesaing +juga disebut serangan.

%. !inamika Persaingan !inamika persaingan tidak bisa dipungkiri bakal terjadi karena dalam melakukan usaha tidak selamanya suatu perusahaan menjadi pemimpin pasar  yang selalu ada di atas. #isa saja pemimpin pasar tersebut berada di atas selama kurun "aktu yang lama misalnya 95 tahun namun tiba-tiba jatuh karena tidak  memperhatikan perubahan atau serangan yang dilakukan oleh pesaing atau  bahkan dari ceruk +niche) pasar. ;ni akan menjadi sangat berbahaya bagi kelangsungan perusahaan karena mereka akan mengalami kehilangan konsumen atau pelanggan maka hal ini berarti bah"a pemasar akan mengalami kerugian atas kehilangan konsumen tersebut. Persaingan yang lebih kompleks terjadi saat ini karena menurunnya  perhatian pada pelaku industri tehadap pasar tunggal dan naiknya perhatian mereka terhadap pasar pasar global. Perubahan tingkat kompleksitas ini disebabkan oleh beberapa hal seperti$

122

3. Adanya evolusi menuju pasar global. 6volusi yang terjadi pada  perusahaan membuat organisasiperusahaan ingin terus meningkatkan  persaingannya di pasar. 7. Skala 6konomis atau #elajar. Perusahaan berusaha untuk melakukan  pembelajaran

untuk

meningkatkan

kemampuannya

dan

skala

ekonomis yang lebih baik juga mendorong perusahaan untuk  menembus pasar global. 9. Kemajuan teknologi in%ormasi membuat koordinasi antar pasar  menjadi lebih mudah. Kini perusahaan-perusahaan yang ada telah menggunakan sarana internet dan teknologi nirkabel lainnya untuk  kepentingan bisnisnya. 'al ini membuat koordinasi dari masingmasing organisasi atau perusahaan menjadi semakin lebih kuat. Kemajuan teknologi inovasi di sisi lain juga meningkatkan daya saing  perusahaan berukuran kecil dan menengah. !engan munculnya %aktor-%aktor di atas, maka tidak mengherankan  bah"a bakal terjadinya perputaran roda persaingan atau dinamika persaingan dalam pasar dimana semua posisi akan mengalami perubahan pelaku pasar. 6ntah itu dari ceruk menjadi pengikut dan yang berakhir di pemimpin pasar  karena melakukan perla"anan dengan meman%aatkan pasarnya yang tidak  diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Seperti yang diungkapkan juga, bila  pemimpin pasar tidak memperhatikan gerakan yang dilakukan oleh para pesaing maka tidak mengherankan jika posisi mereka sebagai pemimpin pasar akan  jatuh dan mengalami kehilangan konsumen. g. Posisi dalam Persaingan

Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar 

123

 bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar + 2eader arket  dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk +barang atau pun jasa. Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi : +empat yaitu$ 3  Pemimpin Pasar (2eader arket). Pemimpin pasar + 2eader   arket) adalah pemasar yang paling banyak memiliki

konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran. 7  Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (5ompetitors arket). Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi la"an utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. 9  Pengikut Pasar (6ollowers arket). Tidak selamanya yang ingin

menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama.

Pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara  pemimpin +leader) dengan pesaing +competittors)  pasar.  2amun, hal yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti  perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan. 0) #elung Pasar atau 5eruk Pasar (iche arket). Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau  jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki  pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. &ereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen.

124

-7- St3ategi untu1 Mening1at1an P5sisi Pasa3 8St3ategi 0ensi09 Perusahaan perlu meningkatkan posisinya dalam persaingan pasar,

Strategi ini umumnya bertujuan untuk mencari pelanggan baru dan memperluas  pangsa pasar. !alam meningkatkan posisi pasar terdapat pilihan strategis yang dapat dilakukan antara lain dengan menggunakan serangan strategi prinsip. !alam melaksanakan serangan strategi prinsip ada beberapa hal yang menjadi  poin utama, diantaranya $ 3. Serangan strategi prinsip tanpa henti membangun keunggulan kompetiti% dan kemudian mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan. 7. Serangan strategi prinsip membuat dan menggunakan sumber daya dengan cara-cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk bertahan dan membela diri. 9. &empekerjakan unsur kejutan sebagai la"an melakukan apa yang saingan harapkan dan siapkan. :. &enampilkan bias kuat untuk tindakan cepat, tegas, dan luar biasa untuk  mengalahkan saingan. ntuk itu, setiap perusahaan harus menetapkan posisi dan memilih  pesaing untuk dila"an. !alam memilih pesaing ini perusahaan telah menganalisis dengan analisis SH)T apa kekurangan dan kelebihan perusahaan. Perusahaan kemudian akan %okus untuk melakukan serangan terhadap pasar. Ada beberapa tipe sasaran terbaik yang dapat diserang oleh perusahaan $ 3. Pimpinan pasar yang mudah diserang. 7. Perusahaan kedua dengan kelemahan dalam area penantang yang kuat. 9. Perusahaan lokal dan regional dengan kemampuan yang terbatas. -7& Melindungi P5sisi Pasa3 dan Keunggulan K5m2etiti0 8St3ategi De0ensi09 Pada prinsipnya, strategi de%ensi% ditujukan untuk mempertahankan

eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit +terkadang tidak mungkin dikontrol dan diprediksi. Strategi de%ensi% seringpula dikenal sebagai  sur$i$al strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Tujuan dari strategi de%ensi%  antara lain $

125

&engurangi resiko perusahaan dari penyerangan &elemahkan dampak penyerangan yang terjadi Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka pada saingan lainnya

Strategi de%ensi% meliputi usaha mengurangi kemungkinan customer e;it dan beralihnya pelanggan ke pemasar lain atau pesaing. Strategi de%ensi% ini  bertujuan meminimalkan customer turno$er dan memaksimalkan customer retention dengan melindungi produk dan pasarnya dari serangan para pesaing.

Strategi de%ensi% terdiri atas dua bentuk, yaitu$ 3 Strategi Pembentukan 1intangan Pengalihan Strategi ini dilakukan dengan upaya membentuk suatu rintangan  pengalihan, sehingga pelanggan atau customer mereka enggan, rugi, atau mahal untuk berganti pemasok. 1intangan pengalihan ini dapat  berupa biaya pencarian, biaya transaksi, biaya pemahaman, potongan harga khusus bagi pelanggan yang loyal, kebiasaan pelanggan, biaya emosional, dan usaha-usaha kogniti%, serta risiko %inansial, sosial, dan  psikologi. 7 Strategi Kepuasan Pelanggan Strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus  berusaha keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut  pelanggan suatu perusahaan. -7) Ca1tu Penentuan St3ategi 0ensi0 dan De0ensi0  !alam strategi o%ensi% maupun de%ensi% "aktu menjadi titik utama dalam

kesuksesan perusahaan. 'al ini dikarenakan perusahaan harus mengetahui kapan membuat langkah strategis, yang sama pentingnya dengan mengetahui apa yang seharusnya dilakukan. Selain itu, dalam pergerakan pertama, siapapun tidak dapat menjamin kesuksesan atau keunggulan kompetiti%. Yang harus di"aspadai adalah resiko pergerakan pertama untuk mengintai posisi monopoli harus menjadi perhatian utama dan memegang prinsip kehati-hatian.

126

Potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakan-tindakan yang diambil, yakni$ a. Potensi keuntungan sebagai perintispelopor   b. Potensi risiko sebagai perintis atau potensi keuntungan sebagai perusahaan yang mengambil tindakan belakangan. c. Pilihan menjadi perintis atau tidak.

-7 Mem2e31uat P5sisi Pasa3 melalui Ling1u2 2e3asi ?epas dari pertimbangan-pertimbangan tindakan

kompetiti%

serta

 pengaturan "aktunya, ada lagi sebuah pertimbangan yang berkaitan dengan keputusan-keputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi  pasar perusahaan. Keputusan-keputusan yang berkaitan dengan scope operasi ber%okus pada aktivitas mana saja yang akan dilakukan oleh perusahaan secara internal, dan mana yang tidak. Scope operasi ini ada 7 macam, yakni$ a. Scope horiBontal. Scope 'orisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk  dan jasa yang dita"arkan oleh perusahaan di pasar. 0ontoh$ merger dan akuisisi  b. Scope vertical. Scope Certikal ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan terlibat dalam aktivitas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan dalam industri.

127

-7B St3ategi Me3ge3 dan A1uisisi !53i5ntal Akuisisi dan merger merupakan dua cara yang secara umum digunakan

untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan  besar membeli suatu perusahaan yang +biasanya lebih kecil. Suatu merger  adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relati% berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merger yang tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan +takeo$er  atau pengambilalihan paksa +hostile takeo$er . #erbagai tindakan merger, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. ?angkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi,  pertahanan, kesehatan, %armasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. #eberapa alasan tentang  perlunya merger adalah$ untuk memperbaiki kapasitas utilisasi untuk  memaksimalkan peman%aatan kekuatan penjualan mengurangi sta% manajerial memperoleh skala ekonomi +economies of scale untuk memperkecil  pengaruh trend musiman dalam penjualan untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor untuk  memperoleh teknologi baru dan untuk strategi pembayaran pajak. Ada beberapa alasan kuat yang dapat digunakan sebagai pertimbangan menggunakan strategi merger dan akuisisi $ 3. )psi strategi yang banyak digunakan. 7. Sangat cocok dimana aliansi tidak menyediakan perusahaandengan kemampuan yang diperlukan atau biaya yang mengurangi peluang. 9. Kepemilikan memungkinkan untuk operasi terintegrasi, menciptakan lebih  banyak kontrol dan otonomi dari aliansi. Tujuan dari dilakukannya merger dan akuisisi diantaranya $ 3. &embuat biaya operasi lebih e%isien. Penghematan biaya dalam kegiatan administrasi dan kegiatan distribusi dari dua +atau lebih perusahaan dengan

128

adanya penggabungan dan perampingan. #iaya rantai pasokan juga  berkurang karena membeli dalam jumlah yang lebih besar. 7. ntuk memperluas cakupan geogra%is suatu perusahaan, merger dan akuisisi merupakan jalan tercepat dan terbaik untuk overlap geogra%is terutama dengan %asilitas duplikasi.

-7. St3ategi Integ3asi ,e3ti1al Strategi integrasi vertikal +$ertical integration strategies merupakan

strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan$ 3. !apat menciptakan Ubarrier to entryU bagi pendatang baru 7. &emberikan %asilitas investasi 9. &enjaga kualitas produk  :. &emperbaiki penjadualan.  2amun, strategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, yaitu$ 3. kelemahan dalam hal biaya 7. teknologi 9. adanya permintaan yang ber%luktuasi.

-7* St3ategi K5m2etiti0 Lain

&enurut teori manajemen strategi, strategi jenis perusahaan antara lain dapat diklasi%ikasi berdasarkan jenis perusahaan. Strategi  strategi yang dimaksud adalah strategi generic +Feneric Strategy, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama +grand strategies. !alam analisanya tentang strategi  bersaing +competitive strategy atau disebut juga PorterQs Dive Dorces suatu  perusahaan, &ichael A. Porter mende%inisikan 9 jenis strategi generik, yaitu$  biaya rendah +cost leadership, pembedaan produk +differentiation, dan %okus. 3 Strategi #iaya 1endah +5ost 2eadership 129

Strategi #iaya 1endah menekankan pada upaya memproduksi produk  standar +sama dalam segala aspek dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada konsumen yang relati% mudah terpengaruh oleh pergeseran harga + price sensiti$e atau menggunakan harga sebagai %aktor penentu keputusan. !ari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low"in$ol$ement , ketika konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merek, tidak  membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan ta"ar-mena"ar yang signi%ikan. Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar +market leader  dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi +di atas rata-rata dan stabil melalui cara-cara yang agresi% dalam e%isiensi dan ke%ekti%an biaya. ntuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu$ sumber daya +resources dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu$ kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses + process engineering , penga"asan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari  bidang organisasi, perusahaan harus memiliki$ kemampuan mengendalikan  biaya dengan ketat, in%ormasi pengendalian yang baik, insenti% berdasarkan target +alokasi insenti% berbasis hasil. 7 Strategi Pembedaan Produk + ,ifferentiation Strategi pembedaan produk +differentiation mendorong perusahaan untuk  sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang menjadi sasarannya. Keunikan produk +barang atau jasa yang dikedepankan ini memungkinkan 130

suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen  potensialnya. #erbagai kemudahan pemeliharaan, %itur tambahan, %leksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru la"an merupakan contoh dari di%erensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen  potensial yang relati% tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya + price insensiti$e. 0ontoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersi%at tahan lama +durable dan sulit ditiru oleh pesaing. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan  perusahaan dalam

rangka

mencapai

keunggulan

bersaing +competiti$e

ad$antage terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Secara umum, terdapat

dua bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan meman%aatkan strategi ini, yaitu bidang sumber daya +resources dan bidang organisasi. !ari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal$ pemasaran produk, kreativitas dan  bakat, perekayasaan produk + product engineering  , riset pasar, reputasi  perusahaan, distribusi, dan keterampilan kerja. Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan$ koordinasi antar %ungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insenti% yang subyekti% di samping yang obyekti%. 9 Strategi Dokus + 6ocus Strategi %okus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk  melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relati% kecil dan dalam  pengambilan keputusannya untuk membeli relati% tidak dipengaruhi oleh harga. !alam pelaksanaannya, terutama pada perusahaan skala menengah dan besar,

131

strategi %okus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya yaitu strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market / +segmen khususkhas dalam suatu pasar tertentu disebut pula sebagai ceruk pasar untuk  memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat bagi  penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup +market si8e, terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh  pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya +pesaing tidak tertarik untuk   bergerak pada ceruk tersebut. Strategi ini akan menjadi lebih e%ekti% jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh  perusahaan pesaing. #iasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu +niche market , "ilayah geogra%is tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. -7 Aliansi St3ategi dan Kemit3aan

132

Aliansi adalah bentuk organisasi yang lebih %leksibel dan memungkinkan respon yang lebih adapti% terhadap perubahan kondisi. #iaya investasi dan risiko lebih rendah untuk masing-masing aliansi dengan mem%asilitasi  penyatuan sumber daya dan risk sharing. Aliansi juga lebih cepat dikerahkan ketika terjadi %aktor kritis. !isisi lain, aliansi juga memiliki kelemahan dari segi strategis dan kemitraan yaitu$ 3. #udaya bentrokan dan masalah integrasi karena gaya manajemen yang  berbeda dan praktek bisnis. 7. Keuntungan yang diantisipasi tidak ter"ujud karena adanya pandangan yang terlalu optimis sinergi atau %it miskin sumber daya mitra Vdan kemampuan. 9. 1isiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk keahlian penting dan kemampuan. :. Perlindungan teknologi proprietary, basis pengetahuan, atau rahasia dagang dari mitra yang saingan

Sum4e3
Pada dasar nya suatu industri menjadi industri tingkat dunia karena ada man%aat ekonomis atau man%aat lainya bagi perusahaan yang bersaing secara terkoordinasi dibanyak pasar nasional. Terdapat banyak sumber yang menonjol dari man%aat strategis dunia seperti, selain juga rintangan untuk mencapainya. Tugas para analis adalah memperhatikan hal-hal tersebut bagi industri tertentu yang sedang di teliti memahami mengapa suatu industri tidak termasuk dalam tingkat dunia atau sebaliknya, sumber man%aat dunia yang mana yang melebihi rintangannya.

133

Sum4e3
3.

Keunggulan komparati%  #ila suatu negara mempunyai suatu keunggulan yang berarti dalam  biaya %aktor atau mutu %aktor yang digunakan untuk menghasilkan sebuah produk, negara ini akan menjadi tempat produksi dan ekspor 

7.

akan mengalir kebagian dunia yang lain. Skala ekonomis produksi Kadang-kadang keunggulan integrasi vertikal merupakan kunci mencapai ekonomi produksi tingkat dunia, karena skala e%isien dari sistem yang terintegrasi secara verikal lebih besar dari pada ukuran

9.

 pasar nasional. Pengalaman tingkat dunia Colume komulati% permodel akan lebih besar jika model tersebut di  jual di banyak pasar tingkat dunia dimana toyota menguasai posisi  pemimpin.

:.

Persaingan

tingkat

dunia

dapat

memungkinkan

 perolehan pengalaman yang lebih cepat. Skala ekonomis logistik  (ika suatu sistem logistik internasional secara alamiah melibatkan  biaya-biaya tetap yang dapat disebarkan dengan memasok banyak   pasar nasional, perusahaan tingkat dunia mempunyai keunggulan

>.

 biaya potensial. Skala ekonomis pemasaran Halaupun banyak aspek dari %ungsi pemasaran secara alamiah harus di lakukan di masing-masing pasar nasional, terdapat kemungkinan untuk mencapai skala ekonomis dalam pemasaran yang melebihi

<.

ukuran pasar nasional di industri-industri tertentu. Skala ekonomis dalam pembelian #ila mana terdapat peluang untuk mencapai skala ekonomis dalam  pembelian sebagai hasil dari kekuatan ta"ar mena"ar atau biaya  pemasok yang lebih rendah dalam produksi untuk jangka panjang yang melebihi apa yang di perlukan untuk bersaing di pasar  nasional tertentu. 134

@.

!i%%erensial produk  Pada beberapa bisnis, terutama yang progresi% secara teknologi,  persaingan tingkat dunia dapat memberikan kepada perusahaan

8.

 jalan masuk kereputasi dan kredibilitas. Teknologi produk milik sendiri Skala ekonomis global dapat di peroleh dari kemampuan

4.

menerapkan teknologi milik sendiri diberbagai pasar nasional. &obilitas produksi Kasus khusus yang penting dari adanya penghematan karena skala dan pembagian teknologi kepemilikan muncul bilamana produksi suatu produk atau jasa bersi%at mobil. Sebagai contoh, pada industri konstruksi berat perusahaan memindahkan para karya"an nya dari suatu negara ke negara lain untuk membangun proyek$ kapal tangker minyak dapat mengangkut minyak ke segala tempat di muka bumi.

Rintangan te3hada2 2e3saingan ting1at dunia Rintangan e15n5mis

3. #iaya pengangkutan dan penyimpanan 7. Perbedaan kebutuhan produk  9. Saluran distribusi yang telah mapan

Rintangan manage3ial

3. Tugas pemasaran yang berlainan 7. Pelayanan lokal yang intensi%  9. Teknologi yang berubah dengan cepat Rintangan institusi5nal

3. 1intangan pemerintah 7. 1intangan perseptual atau sumberdaya

135

Se4e3a2a 4ai1 st3ategi 2e3usahaan saat ini 4e1e3jaF

!alam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini bekerja, cara terbaik untuk memulainya dengan memandang jelas apa yang diperlukan oleh strategi. !ua indikator terbaikuntuk melihat Seberapa baikstrategi perusahaan saat ini  bekerja

adalah+3

apakah

tercapai

tujuankeuangandan

strategisyang

ditetapkandan+7 apakah perusahaan berada diatas rata-rata kinerja industial. Pencapaian

jangka

pendek-

ungkap

dalam

meeting

perusahaan

target

kinerjadankelemahan dibandingkan dengan pesainghal ini merupakan tandatandaperingatanbah"aperusahaan memilikistrategy yang lemahatau akibat dari  buruknya

eksekusistrategi

atau

keduanya.

;ndikatorlain

dariseberapa

 baikstrategiperusahaanbekerja meliputi$ 3.

Apakah penjualan perusahaan tumbuh lebih cepat, lebih lambat, atau sama kecepatannya dengan pasar secara keseluruhan , sehingga mengakibatkan meningkat, mengurangi , atau stabilnya pangsa pasar .

7.

Apakah perusahaan memperoleh pelanggan baru pada atrakti% rate serta mempertahankan konsumen yang dimiliki.

9.

Apakah margin keuntungan perusahaan meningkat atau menurun dan seberapa baik  margin tersebut dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

:.

Tren di perusahaan, laba bersih dan 1); dan bagaimana mereka membandingkan dengan trend yang sama dengan perusahaan lain dalam industri.

>. Apakah keuangan perusahaan secara keseluruhan kuat dan peringkat kredit membaik  atau menurun. <.

#agaimana pemegang saham melihat perusahaan atas dasar trend harga saham  perusahaan dan nilai pemegang saham +relati% terhadap trend harga saham pada  perusahaan lain dalam industri.

@.

Apakah citra perusahaan dan reputasi dengan pelanggan tumbuh lebih kuat ataulebih lemah.

136

8.

#agaimana perusahaan mela"an saingan pada teknologi, inovasi produk , layanan  pelanggan , kualitas produk , "aktu pengiriman , harga, mengembangkan produk   baru ke pasar dengan cepat , dan %aktor lain yang relevan yang didasarkan pada  pilihan konsumen

4.

Apakah ukuran kunci permormance operasi +seperti persediaan per hari ,  produktivitas karya"an , biaya unit , tingkat kecacatan, akurrasi pengisian memo, "aktu pengiriman , dan biaya garansi yang membaik, tetap stabil, atau memburuk. APASUM/ER DA$ASAINGPENTING PERUSA!AAN DAN KEMAMPUANN$A F

Seberapa baikstrategibekerja tergantungseberapa besar memahami hubungan kekuatandan kelemahan perusahaan dan juga sumber dayadan kemampuannya. Sumber dayandan kemampuanperusahaan merupakan asetkompetiti% danmenentukan apakahdaya

saingnyadi

Perusahaandengan

pasar

akan

sangat

asetkompetiti%minimal

kuat

ataunormal

ataulemahmengece"akan. hampirselaludijatuhkan

keposisitertinggal dalamindustri. Analisis sumber daya dan kemampuan memberikan alat yang sangat kuat bagi manajer-manajer untuk menilai asset kompetiti% perusahaan dan menentukan apa yang menjadi kebutuhan dasar perusahaan agar sukses di pasar. Ada dua langkah untuk melakukan analisis ini +3 identi%ikasi sumber daya dan kemampuan  perusahaan dengan demikian para manajer memiliki ide yang lebih baik dalam membuat strategi kompetiti% perusahaan. +7 ?angkah selanjutnya memeriksasumber  dayaperusahaandan kemampuanlebih lanjut untuk memastikanmanadari semua itu yang palingbernilai kompetiti%danmenentukan apakahyang terbaik yang dapat membantuperusahaanmencapaikeunggulan kompetiti%berkelanjutan dari perusahaan  pesaing. Identi0ia1si Sum4e Da>a dan Kema2uan

Pengertian dasar dari sumber daya dan kempampuan $

137

•

Sumber daya merupakaninputprodukti% atauasetkompetiti%yang dimiliki ataudikuasai oleh perusahaan. Perusahaan memiliki banyak tipe sumber daya yang berbeda-beda,  perbedaannya tidak hanya pada jenis saja dan juga kualitasnya. #eberapa dari sumber  daya itu memilki kulaitas lebih tinggi dari yang lainnya, dan juga ada beberapa yang lebih berniali kompetiti% yang akan memberiakan potensi besar keuntungan kompetiti% dari pesaing.

•

Kemampuan adalahkapasitasperusahaanuntuk melakukanbeberapa aktivitassecara mahir. Kemampuan juga bervariasi dalam bentuk, kualitas, kompetiti%, yang sebagianya akan bernilai lebih dari yang lainya.

+misalnya, keterampilan

ungguldalam pemasaran. Analsisi Sum4e3 Da>a dan Kemam2uan (7 &engidenti%ikasisumber dayadan kemampuan perusahaan. -7 jidaya saingsumber daya perusahaandan kemampuan$ • • • •

Apakahsumber daya+atau kemampuan kompetiti%bernilaiJ Apakahsumber dayalangka + sesuatu hal yang kurang pada pesaing J Apakahsumber dayasusah untukditiruJ !apatkahsumber dayadiatasi denganberbagai jenissumber daya dan kemampuan yang ada- apakah ada penggantiyang baik yang tersediaJ Ka2a4ilitas 3ganisasi

Kapabilitas organisasi + organiBation 0apability  yaitu organisasi dalam mempertahankan dan meman%aatkan sumber daya untuk memenuhi keinginan yang hilang dan dikehendaki oleh perusahaan. Terminology kapabilitas + capability dan Kopetensi ini seringkali dingunakan saling menggantikan kapabilitas memiliki makna yang penting sebagai basis keunggulan kompetiti%, karena suatu perusahaan akan memiliki keunggulan dibandingkan dengan kompetitornya bila perusahaan tersebut memiliki distincti$e capability +kapabilitas yang berbeda dan lebih baik. ntuk  halyang sama Prahalad dan 'amel menggunakan terminologi core competences

138

+kompetensiinti sebagai sesuatu yang %undamental bagi strategi dan kinerja  perusahaan. Kompetensi intiini sangat penting dalam konteks memberikan nilai yang terbaik kepada customer maupunsebagai basis untuk memasuki pasar baru. Mengel5la Sum4e3 Da>a dan Kemam2uan Dinamis

* Ancaman terhadap Sumber !aya dan Kemampuan$ •

1ivals menyediakan pengganti yang lebih baik dari "aktu ke "aktu

•

Kemampuan menghilangkan kelalaian

•

&empengaruhi perubahan lingkungan yang kompetiti% 

* &engelola Kemampuan !inamis •

&erupakan proses menciptakan baru atau memperbarui sumber daya yang ada W kemampuan untuk mendapatkan nilai tahan lama dari kedua jenis sumber daya mengsinkronisasi dukungan mereka sebagai strategi kompetiti% berbasis sumber daya. ADALA! PERUSA!AAN MAMPU MEMPER/ESAR PELUANG PASAR  DAN MEN!ILANGKAN AN%AMAN EKSTERNAL F

Analisis SH)T adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk  mengevaluasi

kekuatan

+3trengths,

kelemahan

+4eaknesses,

peluang

+*pportunities, dan ancaman +Threats dalam suatu  proyek atau suatu spekulasi  bisnis. Analisis SH)T memandu untuk mengidenti%ikasi positi% dan negati% di dalam organisasi atau perusahaan +SH dan di luar itu dalam lingkungan eksternal +)T.

Mengidenti0i1asi Ke1uatan Sum4e3 Da>a dan Dasa3 K5m2entensi Pe3usahaan

Kekuatan sumber daya sebuah perusahaan merupakan aset yang kompetiti% dan menentukan apakah daya saingnya di pasar akan kuat atau lemah mengece"akan. Sebuah perusahaan yang baik dengan kekuatan sumber daya yang kuat dan

139

kompetensi inti biasanya memiliki cukup kekuasaan kompetiti% -terutama ketika tim manajemen terampil meman%aatkan sumber daya perusahaan dengan membangun keunggulan kompetiti% yang berkelanjutan. Perusahaan dengan aset kompetiti%  sederhana atau lemah hampir selalu diturunkan ke posisi tertinggal dalam industry. #erikut adalah beberpa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah pengidenti%ikasian kekuatan sumber daya dan dasar kompentensi perusahaan$

* Kompetensi, &erupakan kegiatan perusahaan yang telah perlajari dan di terapkan secara mahir +Kapabilitas

* Kompetensi ;nti, adalah Kecakapan kinerja internal yang merupakan pusat strategi  perusahaan dan daya saing.

* Kompetensi !istinctive, adalah aktivitas kompetiti% yang bernillai artinya bah"a  perusahaan bias melakukan lebih baik dari para pesaingnya. Mengidenti0i1asi Kelemahan dan 1etida1e0isienan K5m2etiti0 Pe3usahaanF

Kelemahan sumber daya atau kompetiti% liablility merupakan suatu kekurangan atau kondisi dimana ketidakberuntungan perusahaan di dalam pasar. Sebagai aturan, strategi yang menempatkan tuntutan berat pada daerah di mana perusahaan yang  paling lemah. Kelemahan sumber daya sebuah perusahaan dapat berhubungan dengan$ •

• •

keterampilan in%erior, keahlian, atau modal intelektual di daerah kompetiti% penting dari bisnis. Kekurangan dalam, aset %isik kompetiti% atau tidak ber"ujud organisasi 'ilang atau rendahnya kemampuan kompetiti% pada area kunci Mengidenti0i1asi Peluang Pasa3 Pe3usahaan

Peluang pasar merupakan %actor penting dalam menyusun strategi perusahaan oleh karena itu harus diidenti%ikasi secara cermat terkait didalamnya potensi  pertumbuhan dan potensi pro%it. Peluang pasar sangat relevan dengan pertumbuhan  pro%itabilitas perusahaan karena dalam peluang itu perusahaan mempuyai potensi

140

untuk membuktikan kyangeunggulan daya saingnya, antara lain melalui kesesuaiian yang tepat antara keuangan perusahaan da kapabilitas sumber daya perusahaan. Sering kali %actor %aktors terntentu pada lingkugan eksternal perusahaan merupakan ancaman terhadap pro%itabilitas mamupun kemampuan bersaing perusahaan. Acaman itu dapat berupa  teknologi yang lebih baik dan lebih murah, produk baru dari  pesaing yang atrakti% dan regulasi baru dari pemeintah.

#erikut merupakan Karakteristik Peluang Pasar$ •

&utlak Uharus mengejarU pasar   banyak potensi tetapi tersembunyi dalam Ukabut masa depan.U

•

Pasar marginal &enghadirkan berisiko tinggi dan potensi keuntungan dipertanyakan.

•

nsuitabe &arket Kekuatan perusahaan tidak cocok dengan %aktor-pasar -sebaiknya dihindari.

Mengidenti0i1asi An6aman Pe3usahaanF P350ita4ilitas Masa De2an

Acanaman eksternal dapat menimbulkan tidak lebih dari tingkat moderat kesulitan atau mereka mungkin begitu memaksakan membuat situasi perusahaan dan  prospek cukup renggang. Pada kesempatan langka, guncangan pasar bisa melempar  sebuah perusahaan menjadi krisis seketika dan bertarung untukbertahan hidup. #anyak maskapai penerbangan utama di dunia telah jatuh ke dalam krisis keuangan yang belum pernah terjadi sebelumnya karena kombinasi %aktor$ kenaikan harga untuk bahan bakar jet, pelambatan ekonomi global yang telah mempengaruhi  perjalanan bisnis dan liburan. 'al ini adalah tugas manajemen untuk meng identi%ikasi ancaman terhadap prospek masa depan perusahaan dan untuk mengevaluasi apa langkah strategis yang dapat diambil untuk menetralisir atau mengurangi dampaknya.

141

A2a >ang diung1a2 dalam list analisi SCT F

&enarik kesimpulan dari da%tar SH)T •

#erisi tentang situasi keseluruhan perusahaan.

•

&enerjemahkan kesimpulan ini menjadi langkah strategis oleh perusahaan yang$

* &enyesuaikan strategi untuk kekuatan internal dan peluang pasar. * &engkoreksi kelemahan penting, dan mempertahankannya terhadap ancaman eksternal.

APAKA! !ARGA DAN /IA$A KMPETITI+ DENGAN PESAING KUN%I PERUSA!AAN

DAN

APAKA!

!AL

ITU

MENAM/A!KAN

NILAI

KNSUMEN F

Tanda-tanda Kekuatan Kompetiti% Perusahaan $ •

harga biaya setara dengan saingan.

•

Penilainaan Pelanggan sangat kompetiti% dan biaya yang e%ekti%.

•

&engabungkan

Kababilitas

yang

menghasilkan

keunggulan

kompetiti% 

 berkelanjutan.

K5nse2 ,alue %hain

Semua dari berbagai kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal untuk membentuk rantai nilai, hal itu dikarenakn niat yang mendasari kegiatan  perusahaan adalah melakukan hal-hal yang pada akhirnya menciptakan nilai bagi  pembeli. Sebuah rantai nilai perusahaan jugatermasuk penyisihan keuntungan karena termasuk bagian dari harga+atau total biaya ditanggung oleh pembeli. 1antai nilai  perusahaanmenidenti%ikasi kegiatan utama yang menciptakan nilai pelanggan dan kegiatan dukungan terkait.

142

/en6hma31ing and a1ti:itas
#enchmarking adalah alat yang ampuh untuk memperlajari perusahaan-perusahaan yang mana terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan teknik +atau Upraktik terbaikU untuk meningkatkan biaya dan e%ektivitas kegiatan internal perusahaan itu sendiri. Sumber- sumber ;n%ormasi #enchmarking $ •

?aporan, aliansi perdagangan, analisis dan pelanggan

•

Kunjungan ke perusahaan + benchmark

•

!ata dari perusahaan konsultan

Pilihan Untu1 Mening1at1an E0isiensi Dan E0e1ti:itas Rantai Nilai Kegiatan< Kegiatan Inte3nal •

&enerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk aktivitas  biaya tinggi

•

!esain ulang produk untuk menghilangkan biaya tinggi komponen atau mem%asilitasi perakitan cepat dan lebih ekonomis atau manu%aktur.

•

1elokasi aktivitas biaya tinggi untuk daerah di mana mereka dapat dibuat lebih murah.

•

)utsoucing akitivitas-aktivitas

yang dapat dilakukan oleh kontraktor dan lebih

murah dari pada dibuat sendiri •

Fanti dengan teknologi rendah-biaya dan  atau berinvestasi dalam meningkatkan  produktivitas, perbaikan teknologi hemat biaya.

•

'entikan aktivitas yangkurang menambah atau tidak ada nilai pelanggan.

%a3a

untu1

Mening1at1an

E0e1ti:itas

P35253si

Nilai

Pelangga

dan

Mening1at1an Di0e3ensiasi

143

•

&enerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk kegiatankegiatan biaya tinggi.

•

&engadopsi praktik terbaik dan teknologi yang memacu inovasi, meningkatkan desain, dan meningkatkan kreativitas.

•

&enerapkan praktek-praktek terbaik dalam memberikan layanan pelanggan.

•

&engalokasikan sumber daya untuk mencurahkan lebih banyak untuk kegiatan yang akan memiliki dampak terbesar pada nilai pelanggan dan dengan tujuan kosumen kriteria pembeli paling pentingQ.

•

ntuk pembeli kalangan menengah, memperoleh pemahaman tentang bagaimana kegiatan perusahaan dilakukan dan berdampak pada rantai nilai pembeli.

•

&engadopsi praktik terbaik untuk menandakan nilai produk dan untuk meningkatkan  persepsi pelanggan.

%a3a untu1 Mening1at1an E0isiensi dan E0e1ti:itas Pemas51
Tekan pemasok untuk harga yang lebih rendah.

•

#eralih ke harga lebih rendah +input pengganti .

•

#ekerja samadengan para pemasok untuk mengidenti%ikasi peluang penghematan  biaya bersama.

•

#ekerja dengan pemasok untuk meningkatkan di%erensiasi perusahaan.

•

&emilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi standar berkualitas tinggi.

•

#erkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan desain atau %itur lain yang diinginkan oleh pelanggan.

•

&emberikan insenti% kepada pemasok untuk memenuhi standar berkualitas tinggi, dan membantu pemasok dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik.

144

%a3a untu1 Mening1at1an E0isiensi dan E0e1ti:itas

Dist3i4usi
A1tii:itas Rantai Nilai

#iaya Pencapian- #erbasis Kompetiti% $ •

Tekan distributor untuk mengurangi biaya mereka dan markup sehingga membuat harga akhir kepada pembeli lebih kompetiti%.

•

#erkolaborasi dengan distributor untuk mengidenti%ikasi "in "in sulotion untuk  mengurangi biaya.

•

bah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke saluran distribusi yang lebih murah.

ADALA! PERUSA!AAN /ERDA$A SAING KUAT ATAU LE/I! LEMA! DARI PESAING KUN%I F

Penilaian

yang

komprehensi% dari

kekuatan

kompetiti%

perusahaan

secara

keseluruhan. ntuk membuat penentuan ini diperlukan ja"aban dua pertanyaan$ 3.

#agaimana peringkat perusahaan dibandigkan dengan pesaing pada masing-masing %aktor penting yang menentukan keberhasilan pasarJ

7.

Semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetiti%   bersih atau kerugian terhadap pesaing utamaJ

#erikut merupakan 9 langkah Proses Penilaian kekuatan Kompetiti% $ 3.

#uatlah da%tar %aktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau kelemahan kompetiti% +< sampai 35 langkah biasanya cukup.

7.

&enetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetiti% ukuran berdasarkan kepentingan yang dirasakan.

9.

1ating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetiti% dan kalikan dengan setiap ukuran yang sesuai.

145

Skor kekuatan kompetiti% Sebuah perusahaan menentukan kekuatan dan kelemahan mela"an rival dan arahkan ke strategi o%ensi% dan de%ensi% yang dapat menghasilkan hasil tate pertama ;mplikasi Penilaian Strategi Kekuatan Kompetiti%J •

Semakin tinggi keseluruhanrating tertimbang kekuatan suatu perusahaan, semakin kuat daya saing secara keseluruhan dibandingkan pesaing.

•

1ating skor

menunjukkan total keunggulan kompetiti% bersih untuk sebuah

 perusahaan dibanding perusahaan lain. •

•

Perusahaan dengan nilai daya saing yang tinggi adalah target untuk benchmarking. 1ating menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan dibandingkan dengan rival, %aktor per %aktor +kapabilitaskapabilitas

•

Skor Kekuatan dapat berguna dalam menentukan apa langkah-langkah maju strategi yang di buat.

APA STRATEGIS DAN ISU MASALA! $ANG PERLU DIPER!ATIKAN LE! MANAJERIALF

?angkah analisis terakhir dan paling penting adalah untuk membidik pada apa isu-isu strategis yang perlu diperhatikan oleh manajer. ?angkah ini melibatkan gambaran pada hasil kedua industri dan analisis kompetiti% dan evaluasi situasi internal perusahaan. Tugas di sini adalah untuk mendapatkan sinyal yang jelas tentang apa tantangan industri dan kompetiti% yang akan dihadapi

perusahaan,

kelemahan internal perusahaan perlu diperbaiki, dan masalah-masalah tertentu yang mendapat perhatian oleh manajer perusahaan.Penentuan hal-hal yang tepat bah"a manajemen perlu memperhatikan tentang menetapkan agenda untuk memutuskan tindakan apa yang harus diambil selanjutnya untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan prospek bisnis.

146