Administración de Operaciones Referencia : Autor: Roger G. Schroeder
Capítulo I: Función de Operaciones La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía, por lo cual tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura. A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En la manufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficiente y eficaz. En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, se amplió a administración administr ación de operaciones, para incluir también a la industria de servicios. Se considera que solo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre entradas y salidas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza.
Definición de la Administración de operaciones: “El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y s us intereses dentro de la organización y con el ambiente externo”.
Tres aspectos a tener en cuenta de esta definición: 1.
Decisiones . La toma de decisiones como un elemento importante en la administración de
operaciones. Aquí surgen cuatro responsabilidades en la toma de decisiones de la administración de operaciones, la cuales son: proceso, calidad, capacidad e inventario. 2. Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización. Le corresponden el suministro y la producción de productos y servicios para el negocio. 3. Sistema. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces.
Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones como gerentes del proceso de conversión dentro de la empresa.
Decisiones en operaciones: un marco conceptual La función operación tiene bajo su responsabilidad cuatro áreas principales de decisión:
Proceso. Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral.
Calidad. La calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes.
Capacidad . Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones.
Inventario. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto y cuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía.
Toma Interfuncional de Decisiones: La función de operaciones constituye un elemento crítico en todo negocio. Es una de las tres funciones fundamentales junto con el área de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los sistemas de información y a la contabilidad. Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de la decisión, sino de la integración de las decisiones con otras funciones.
Las operaciones como Sistema: Se ha definido a las operaciones como un sistema de transformación que convierte entradas (inputs) en salidas (outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan energía, materiales, mano de obra, capital e información. La tecnología de proceso para convertir entradas en salidas. Consiste en los métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios. Todos los sistemas interactúan con sus ambientes internos y externos. La naturaleza de la interacción interna se da a partir de la toma interfuncional de decisiones, mientras la interacción
con el ambiente externo se da a través del medio económico, físico, social y político de las operaciones. Estas operaciones están rodeadas por su ambiente y constantemente interactúan con él. La perspectiva de sistema ayuda a entender por qué las operaciones no se pueden aislar de los cambios en el ambiente sino adaptarse a ellos.
Temas contemporáneos de operaciones: Servicios y manufactura: Servicios tales como la banca, los seguros, la consultoría, las telecomunicaciones y la trasportación resultan críticos para apoyar a la manufactura y, de la misma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas las demás industrias de servicios.
Operaciones dirigidas al cliente: Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Es muy importante tener en claro que no es necesario sacrificar a la eficiencia en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. En vez de eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reducción de desperdicios y en el mejoramiento de la eficiencia de todos los procesos.
Reducción de Tiempos (operaciones esbeltas): La función de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. Muchas operaciones también están reduciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productos nuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal.
Integración entre operaciones a otras funciones: Se sigue administrando a algunas organizaciones como si se tratara de departamentos independientes con poca integración entre ellos. Las mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de equipos interfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de los empleados y otros métodos de integración entre las funciones. La integración es sumamente importante para que todos jalen en la misma dirección. La mayor parte de los problemas de instrumentación de nuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de cooperación e integración en la organización.
Preocupaciones ambientales: Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que se dedican a operaciones. Operaciones han avanzado mucho en reducir la contaminación en el ambiente, pero todavía tienen mucho por hacer. Las empresas más progresistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un proceso mejor que contiene menos, también se podrá reducir el costo del producto a través de menos material de desecho.
Administración de la cadena de suministro: La administración de la cadena de suministro se puede mejorar a través de operaciones eficientes que aceleren el flujo de materiales a lo largo de la cadena. También se ha facilitado con un procesamiento rápido y preciso de la información entre clientes y consumidores que puede llevarse a cabo hoy en día vía internet y otras formas de transferencia electrónica de datos.
Globalización de las operaciones: Es necesario formular las estrategias de operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. La tecnología puede transferirse con gran rapidez a través de las fronteras nacionales.
Capítulo II: Estrategias de Operaciones Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y añadir una ventaja competitiva a la compañía. Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se dé una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda la compañía. La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera: “La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa”.
Modelo para la estrategia de operaciones: La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debería orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misión, capacidad distintiva, objetivos y políticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio. Estrategia operativa y de negocio
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Estrategias corporativas y de negocios: La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca, mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y diseña la manera en que competirá un negocio en lo particular. Treacy y Wieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente, liderazgo del producto y excelencia operativa.
Misión de operaciones: Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. La misión operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios.
Competencia distintiva: Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con comercialización, finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial, para una estrategia exitosa de negocios.
Objetivos de operaciones: Los cuatro comunes de operaciones: son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos o medibles. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo.
Políticas de operaciones: Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e inventario). La elección de políticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización y así, sucesivamente.
Énfasis en los objetivos de operaciones: Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a través de la función de operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir a través de la calidad. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente. Se puede suponer que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. En realidad, éste no resulta incompatible con el objetivo de calidad. Quizás la mejor manera de lograr un costo menor es centrándose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseño del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el retrabajo, el desperdicio, la inspección y otros pasos que no añaden valor.
Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad, aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre sí. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante la reducción del tiempo de preparación de las máquinas, el aceleramiento de los procesos, el suavizamiento de los flujos, la simplificación de las operaciones complejas, y el rediseño del producto o del servicio para una producción rápida. Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Al reducir el tiempo, ésta mejorará en forma automática. La función de operaciones se hará más flexible en función de los requerimientos de los clientes. Por otro lado, es posible atacar a la flexibilidad directamente si se añade capacidad, si se compra equipo más flexible, o si se rediseña el producto para tener mayor variedad. Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que los mismos se encuentran interrelacionados entre sí, por lo que si se resalta el mejoramiento de la calidad, también se obtiene una reducción en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.
Operaciones dirigidas: Si se comienza con la estrategia particular (innovación o bajo costo), debe obtenerse una operación dirigida, con un conjunto coordinado de políticas, como resultado. La proliferación de productos en los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economías de escala, se sirve a distintas misiones dentro de la misma operación. La solución es disponer cada producto como una planta dentro de una planta, lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque podrá satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias.
